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Alfredo Aguilar, 2015-2016, 2015-12-01

FN-470
Rev. 1/04

Finanzas operativas (I). Un modelo de análisis

Introducción
El objetivo del curso de Finanzas Operativas es doble:
− Ofrecer un modelo sencillo de análisis financiero. Esta es la tarea de esta nota técnica.
− Introducirle en la financiación que requieren las operaciones actuales de una empresa, es
decir, el contenido específico de las finanzas operativas. Esto se abordará en la siguiente
nota técnica, FN-471, «Finanzas Operativas (II). Diagnóstico y previsiones».

Por análisis financiero, en un sentido amplio, entendemos el análisis de los estados financieros de
una empresa, básicamente la cuenta de resultados y el balance. En un sentido más concreto,
utilizamos la palabra «financiación» para referirnos al balance de una empresa, o a cómo ésta
invierte y se financia. En esta nota técnica abordaremos tanto el análisis de la cuenta de resultados
como el del balance, pero pondremos mucho más el acento sobre el análisis del balance. De hecho,
éste es uno de los objetivos principales de esta nota: mostrar que el balance existe y es importante,
aun cuando la mayoría de la gente sólo se preocupe de la cuenta de resultados.

En la segunda nota, FN-471, completaremos nuestro modelo de análisis financiero con una
explicación sobre la financiación que requieren las operaciones habituales y cómo realizar
previsiones en materia de estados financieros.

Ahora ya podemos empezar con nuestra explicación de este modelo sencillo –pero efectivo– de
análisis financiero. Para ilustrar la explicación, utilizaremos el ejemplo de una empresa ficticia:
e-computerl@nd. Esta es una nueva empresa que vende ordenadores a través de Internet. Está
experimentando un rápido crecimiento gracias a una generosa política de crédito –ofrece a sus
clientes plazos de pago de entre 60 y 180 días–, la calidad de sus productos y la entrega rápida
de los mismos. Su sitio web es sencillo, completo y rápido. Los estados financieros de la
empresa se muestran a continuación1:

1 Junto a los estados financieros hemos incluido –en cursiva– una serie de ratios y otras informaciones que se analizarán en esta nota técnica,
aunque las empresas no suelen suministrarlos.

Nota técnica preparada por el Profesor Eduardo Martínez Abascal. Julio de 2000. Revisada en enero de 2004.

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Última edición: 19/2/10

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FN-470 Finanzas operativas (I). Un modelo de análisis

Estados financieros de e-computerl@nd

Cuenta de resultados 2000 2001 2002 2000 2001 2002

Ventas 10.000 20.000 30.000 100% 100% 100%
Coste de mercancías vendidas (CMV) 8.000 16.200 24.600 80% 81% 82%
Margen bruto 2.000 3.800 5.400 20% 19% 18%
Gastos de ventas 1.000 2.000 3.000 10% 10% 10%
Gastos generales 100 300 400 1% 2% 1%
Beneficio antes de impuestos 900 1.500 2.000 9% 7% 7%
Impuestos 270 450 600 3% 2% 2%
Beneficio neto 630 1.050 1.400 6,3% 5,2% 4,7%

Ratios de rentabilidad
Crecimiento de ventas 150% 100% 50%
Margen bruto 20% 19% 18%
Rentabilidad sobre ventas (ROS) 6,3% 5,2% 4,7%
Rentabilidad sobre recursos propios (ROE) 17% 22% 23%
Rentabilidad sobre activos (ROA) 8% 10% 10%
Creación de valor
Rentabilidad sobre ventas (ROS) 6,3% 5,2% 4,7%
Ventas/Activos 1,3 2,0 2,1
Activos/Recursos propios 2,1 2,2 2,3

Balance general 2000 2001 2002 COAF

Caja 286 50 50 –236
Clientes o cuentas a cobrar 1.667 3.333 6.667 5.000
Existencias 667 1.350 1.367 700
Activo circulante 2.620 4.733 8.083
Inmovilizado, neto 5.000 5.500 6.000 1.000
Total activos 7.620 10.233 14.083 6.464

Proveedores o cuentas a pagar 720 1.407 2.051 1.332

Impuestos 270 450 600 330
Crédito 0 1.196 3.352 3.352
Pasivo circulante 990 3.053 6.003
Préstamo a largo 3.000 2.500 2.000 –1.000
Capital o Recursos propios 3.000 3.630 4.680 1.680
Beneficio del año 630 1.050 1.400 770
Total capital y pasivo 7.620 10.233 14.083

Apalancamiento 1,1 1,2 1,3

Ratios operativos
Cuentas a cobrar, en días 60 60 80
Existencias, en días 30 30 20
Cuentas a pagar, en días 30 30 30
Posición financiera
NOF 1.630 2.876 5.432
FM 1.630 1.680 2.080
Crédito necesario 0 1.196 3.352
Pro memoria. Compras 8.637 16.883 24.617
Coste de la deuda 10%

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

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Finanzas operativas (I). Un modelo de análisis FN-470

Análisis del negocio a vista de pájaro

Antes de meterse con los números, la primera tarea es intentar entender un poco el negocio.
Sólo si entendemos el negocio seremos capaces de analizar los estados financieros que,
después de todo, serán un reflejo de las políticas y el comportamiento de la empresa2 . A
continuación figuran las preguntas típicas que un analista formularía a la dirección de la
empresa:

− Ventas y clientes

• ¿Qué vende la empresa? Cuánto vende o qué tamaño tiene la empresa.

• Las ventas, ¿son estacionales o uniformes durante todo el año? ¿Cíclicas o estables
en tiempos de crisis?

• ¿A quién vende? Clientes: ¿muchos o pocos? ¿Pequeños o grandes?

− Operaciones y producción. ¿Producción estacional o uniforme durante todo el año?

¿Producción bajo pedido o en serie? ¿Proceso de producción largo o corto?

− Dirección. ¿Quién es el responsable? ¿Tiene experiencia? ¿Es fiable como persona y

como directivo?

− Estrategia. Ventajas competitivas de la empresa o puntos cruciales de su estrategia.

En el caso de e-computerl@nd, disponemos de la siguiente información:

E-computer vende ordenadores a través de Internet a individuos y pequeñas empresas, la mayoría en el área
metropolitana de Buenos Aires, pero también en el mercado Mercosur (Argentina, Uruguay, Paraguay, Brasil y
Chile). El año pasado, las ventas fueron de unos 30 millones de pesos, equivalente a 30 millones de euros (30
euros, unidades expresadas en millones de euros).

La compañía subcontrata la fabricación de ordenadores a contratistas asiáticos, que montan las diferentes partes del
ordenador personal según las especificaciones de e-computer. La gama de productos es pequeña, pero de alta calidad.
La empresa se esfuerza en vender productos dotados con los mejores componentes. El sitio web es sencillo, muy
informativo y rápido, y requiere mucha inversión.

El equipo de dirección está compuesto por los tres fundadores de la compañía –dos ingenieros informáticos y una
graduada con un Master en administración de empresas, Carmen Acosta, que ejerce de directora general. Pusieron en
marcha la compañía en 1998, aprovechando el «boom» del e-business.

Hasta la fecha, e-computer ha experimentado un crecimiento considerable, gracias a los siguientes aspectos clave
de su estrategia: calidad del producto a un precio muy bajo; entrega fiable y rápida; muy buenas condiciones de
pago ofrecidas a los clientes, y calidad de su sitio web.

Armados con esta información, ya podemos abordar el análisis de los estados financieros. Empecemos por la
cuenta de resultados.

2 Un análisis de los estados financieros de una empresa sin conocer el negocio sería puramente teórico y ciego, y probablemente sacaríamos
conclusiones equivocadas. Solo un analista experimentado podría adivinar de qué negocio se trata y cómo funciona, simplemente examinando los
estados financieros de una empresa, pero para ello se requiere mucha experiencia.

IESE Business School-Universidad de Navarra 3

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FN-470 Finanzas operativas (I). Un modelo de análisis

Análisis de la cuenta de resultados. Rentabilidad

Para evitar hacerse un lío con tantos números, recomiendo seguir los siguientes pasos,
sencillos pero reveladores:

− Examinar el crecimiento de ventas. Unas ventas crecientes significarán probablemente

unas necesidades financieras crecientes (crédito creciente). El crecimiento también
puede ser un indicador del potencial del negocio.

− Identificar los grandes números o apartados principales de la cuenta de resultados.

Estos serán los elementos relevantes a la hora de diagnosticar la situación de la
compañía y preparar un plan de acción. Si la cuenta de resultados está muy detallada,
con un gran número de apartados, podría ser aconsejable agrupar los apartados de
naturaleza similar. Como recomendación general, cuanto menos apartados haya en la
cuenta de resultados, más fácil será analizarla.

− Ratios de rentabilidad. Utilizaremos tres ratios principales:

• Ratio de margen bruto = Margen bruto/Ventas
• Rentabilidad sobre ventas (ROS)3 = Beneficio neto/Ventas
• Rentabilidad sobre recursos propios (ROE) = Beneficio neto/Recursos propios

¿Qué ratio de margen bruto es razonable? ¿Qué ROS es razonable? No hay una
respuesta clara. Depende del sector y de la empresa. Por ejemplo, las empresas
comerciales suelen tener un ROS pequeño y ventas grandes, mientras que los servicios
públicos (agua, luz, etc.) tienen un ROS proporcionalmente mayor. Para sacar
conclusiones de estos ratios tenemos que:
• Compararlos con los ratios del sector o de los competidores principales.
• Ver cómo han evolucionado estos ratios en los últimos años.

− Debemos finalizar nuestro análisis con una respuesta a la pregunta ¿es la empresa
rentable? Para responderla, examina el ROE, o la rentabilidad obtenida por los
inversores (accionistas), y compáralos con el ROE obtenido por otras empresas.
También podemos comparar el ROE con la rentabilidad libre de riesgo o con la
rentabilidad obtenida por quienes prestaron dinero a la empresa. Como invertir en
la empresa es más arriesgado que prestarle dinero, debemos esperar una mayor
rentabilidad para los inversores. Esta rentabilidad extra se denomina prima de riesgo.
Así pues, fíjate en la prima de riesgo para ver si vale la pena invertir en la empresa.

− Finalmente, en algunos casos tal vez sea necesario calcular los apartados de la cuenta
de resultados como porcentaje de ventas y examinar la evolución de cada apartado
para ver si ha habido un deterioro o mejora en cualquiera de ellos. También puede ser
aconsejable llevar a cabo un análisis de sensibilidad para ver cómo variaría el
beneficio neto cambiando algunos de los apartados. Esto nos dará una idea –a veces
vaga– del riesgo operativo de la compañía, es decir, la variabilidad del beneficio neto
debida a la variabilidad de ventas o costes. Por ejemplo, un servicio público (una
compañía de electricidad) normalmente tendrá unos ingresos y costes muy fijos, así

3 ROS, return on sales. ROE, return on equity.

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Finanzas operativas (I). Un modelo de análisis FN-470

que su beneficio neto será también bastante estable, mientras que un fabricante de
automóviles puede tener unas ventas e ingresos más volátiles.
Examinemos ahora los resultados de nuestro análisis de e-computer. En primer lugar, vemos que la compañía ha
crecido muy rápidamente, con una media de crecimiento anual del 100% en los últimos tres años, aunque
desacelerándose. No es sorprendente en una empresa nueva.

Examinando la cuenta de resultados en porcentaje, vemos que el principal apartado es el coste de mercancías
vendidas (CMV), representando alrededor del 80% de las ventas e incrementándose. Los gastos de ventas y los
gastos generales están controlados (idéntico porcentaje sobre ventas) y no son muy significativos.

La compañía disfruta de un buen margen bruto de 20-18%. ¡Buenas noticias! Normalmente los problemas
empiezan cuando el margen bruto es pequeño. No es éste el caso, aunque está decreciendo. Debemos preguntar a
la dirección cuál es la razón de este hecho: ¿Compras más caras? ¿Precios más bajos debido a una competencia
más intensa? La rentabilidad sobre ventas es aceptable, 5,4% de media, pero decreciendo debido al descenso del
margen bruto. El ROE es muy bueno y está aumentando.

Análisis del balance

− Primero identificamos los grandes números del balance. Estos «números gordos» nos
indicarán las principales inversiones y fuentes de fondos de la empresa. Si ésta tiene
problemas financieros, probablemente estarán en estos «números gordos».

− Alarmas. Normalmente, un descenso de la caja en los últimos años –o meses–, o un

incremento de proveedores, son una señal de dificultades financieras. Puede haber
excepciones a esta regla –¡no hay reglas fijas en el análisis financiero!–, pero suele
merecer la pena empezar el análisis echando un vistazo a estas dos partidas. Pero,
cuidado: ¡se trata de síntomas, no de causas de los problemas financieros de la empresa!

− Calculamos el ratio de apalancamiento = recursos de terceros/recursos propios. Este

ratio nos da una primera indicación de la salud financiera de la empresa.
Teóricamente, más recursos propios (apalancamiento pequeño) significa una situación
financiera más segura. Pero, insisto, no hay reglas fijas. El ratio de apalancamiento
nos dice cuánto dinero han invertido los propietarios en la empresa y cuánto han
invertido otros participantes. Recuerda que son muchos los participantes (proveedores,
bancos, etc.) que contribuyen a la financiación de la empresa, no sólo los accionistas4.

− Cuadro de origen y aplicación de fondos (COAF). Esta es probablemente la herramienta

más útil para comprender la evolución financiera de una empresa. El COAF lo
obtenemos por diferencia entre el balance de este ejercicio y el del ejercicio anterior.
Si la empresa tiene problemas financieros, compararemos el balance más reciente con
el último en el que la empresa estaba en una buena posición financiera.

Cualquier incremento de los activos representa una utilización de fondos y puede indicar por
qué la empresa necesita más dinero. Además, el uso de fondos nos da una idea de la
estrategia de la empresa o en dónde está invirtiendo su dinero. A la inversa, un descenso de

4 Hay muchos otros ratios que expresan la misma idea del ratio de pasivo/capital propio. Entre ellos: ratio de solvencia (capital propio/pasivo);
ratio de deuda (pasivo/total activos); cobertura de activos fijos (deuda a largo plazo + capital propio/inmovilizado neto). ¿Cuáles debemos utilizar?
Aquel con el que nos sintamos más cómodos, o el que entendemos mejor. Pero todos ellos dan la misma información.

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FN-470 Finanzas operativas (I). Un modelo de análisis

los activos representa una fuente u origen de fondos, o fondos disponibles para otros usos
(otras inversiones, liquidación de deudas, dividendos, etc.).

Un incremento del pasivo o de los recursos propios significa una entrada o fuente de fondos
e indica de dónde obtiene la empresa su dinero. A la inversa, un descenso del pasivo significa
que se aplican o usan los fondos (por ejemplo, un descenso de la deuda es un uso de fondos
porque pagamos la deuda).

El COAF identificará las partidas del balance que están consumiendo fondos. Estas partidas
pudieran ser la causa de problemas financieros, así que centraremos nuestra investigación en
ellas. Pero esto no es suficiente; debemos conocer la causa. Por ejemplo, supongamos que
identificamos:
− Un gran incremento de las cuentas a cobrar. Pero, ¿este incremento se debe a que
cobramos peor?, es decir, ¿hay que responsabilizar al departamento de cobro de
nuestros problemas financieros?
− Un gran incremento del inventario. Pero, ¿este incremento se debe a un empeoramiento
de la política de compras?, es decir, ¿tenemos demasiadas existencias? ¿Hay que
responsabilizar al director de compras de nuestros problemas financieros?
− Un gran incremento de las cuentas a pagar. ¿Se debe a que nos aprovechamos de
nuestros proveedores demorando los pagos?

Para responder a estas preguntas, tenemos que calcular los llamados ratios operativos, que se
explican en la siguiente sección. Pero antes veamos los resultados del análisis del balance en
el caso de e-computerl@nd.
Los grandes números. Vemos que las principales inversiones de la compañía en el año 2002 son en clientes e
inmovilizado. Las principales fuentes de financiación son capital propio, crédito, préstamo y cuentas a pagar.

Alarma. La caja ha disminuido en los dos últimos años a 50 euros. También, lo que es más significativo, las
cuentas a pagar han aumentado mucho, al igual que el crédito. Tendremos que investigar por qué, y ésta es
precisamente la tarea del analista. El apalancamiento se ha incrementado ligeramente de 1 a 1,3. No es causa de
alarma.

Calculemos el COAF de e-computerl@nd entre los años 2000-2002. Sólo examinamos los cambios principales –los
«números gordos»– ya que serán las causas de los problemas financieros de la compañía, de tener alguno. La
compañía casi ha doblado sus activos, debido a un enorme incremento de clientes (5.000) y un incremento más
moderado del inmovilizado (1.000). Tendremos que investigar por qué la compañía ha incrementado sus cuentas a
cobrar a un ritmo tan espectacular. El otro uso de fondos ha sido un descenso del préstamo (1.000). Las
principales fuentes de financiación han sido crédito bancario (3.352), capital propio (1.680 + 770) –probablemente
debido a beneficios retenidos, aunque también podría ser capital nuevo procedente de los accionistas– y
proveedores (1.332).

Sacamos la conclusión de que la compañía puede tener problemas financieros (necesidad creciente de crédito) y
puede que hayamos averiguado la razón: un incremento de las cuentas a cobrar. Intentaremos averiguar quién es
el responsable de ese incremento.

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Finanzas operativas (I). Un modelo de análisis FN-470

Ratios operativos
Clientes en días o días de cobro
Significado

Este ratio nos da el número de días que la compañía tarda, como media, en cobrar de sus
clientes. Si cobro, en promedio a 30 días, todo lo que he vendido en los últimos 30 días no
lo he cobrado. Este ratio calcula cuantos días he tardado en vender la cifra que tengo en
clientes.

Cálculo

− Durante el año 2002 vendimos 30.000 euros, con unas ventas diarias de 30.000
euros/360 días, o 83,3 euros al día.

− Por tanto, los 6.667 euros que tenemos en cuentas a cobrar se han vendido en los
últimos 80 días (6.667 euros/83,3 euros).

− Otra explicación: las ventas de 30.000 euros se han hecho en 360 días, así que
los 6.667 euros que tenemos en cuentas a cobrar se habrán vendido durante «x» días
=> 6.667 euros/30.000 euros x 360 días = 80 días.

Fórmula: Días de cobro = Clientes/Venta diaria

= Clientes x 360/Ventas

Interpretación

Utilizamos el ratio de días de cobro para intentar averiguar quién es el responsable del
incremento de la cantidad de euros invertidos en clientes. Si hay un incremento de los días
de cobro, puede deberse a que el departamento de cobro no está haciendo su trabajo
correctamente. Pero no nos precipitemos en cortar cabezas. También puede deberse a que la
solvencia de los clientes se ha deteriorado, o a que la situación económica ha empeorado y
todo el mundo demora sus pagos. Obviamente, las empresas intentan que su período de cobro
sea muy corto, ya que esto significa una inversión pequeña en clientes. Pero, muy a menudo,
la política comercial de la compañía, las prácticas del sector o la calidad de los clientes
requieren un largo período de cobro, y la dirección debe ser consciente de que esto significa
grandes inversiones en cuentas a cobrar.

Existencias en días o días de stock

Significado

Este ratio nos dice el número de días de ventas que la compañía mantiene, como media, en el
almacén. O, dicho con otras palabras, si tenemos p. ej. 30 días de stock, todo lo que vamos a
vender en los próximos 30 días ya está en el almacén. Puedo calcular cuantos días tardarán
en desaparecer las existencias. El ratio inverso se llama «rotación». Por ejemplo, si mantengo

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FN-470 Finanzas operativas (I). Un modelo de análisis

30 días de ventas en el almacén, mi rotación es de 360/30 días = 12 veces; es decir, cambio

mi inventario 12 veces al año.

Cálculo

− Ventas diarias en los próximos días = Ventas/360 días = 30.000 euros/360 días, o 83,3
euros al día. Véase una observación importante en la nota a pie de página5.

− El CMV diario en los próximos días = ventas diarias x (1 - margen) => 83,3 euros x
(1 - 0,18) = 68,3 euros al día. Así pues, esperamos vender 83,3 euros al día, y el CMV
de esta venta diaria es de 68,3 euros.

− Si tenemos existencias por valor de 1.367 euros, tenemos artículos para «x» días de ventas
=> Días de existencias = existencias/CMV diario => 1.367 euros/ 68,3 euros = 20 días.

− Otra explicación: con un CMV de 24.600 euros cubrimos un año de ventas; por tanto,
con 1.367 euros cubriremos las ventas de 20 días.

Fórmula: Días de existencias = Existencias/CMV diario

= Existencias x 360 días/CMV
= Existencias x 360 días/Ventas x (1 - margen)

Interpretación

Utilizamos el ratio de días de inventario para intentar averiguar quién es el responsable de

que haya crecido la partida de stocks. Si las existencias aumentan, puede ser debido a un
incremento de los días de stock como consecuencia de la mala gestión del departamento de
compras. Pero, cuidado, pueden haber otras razones; por ejemplo, si esperamos vender más,
tendremos más existencias, aunque nuestros días de stock permanezcan constantes. Como en
el caso de las cuentas a cobrar, menos días de existencias significan menos inversión
en existencias y, por tanto, menos necesidades financieras. Esta es una de las razones por las
que las empresas han adoptado la gestión de existencias «just in time».

Cuentas a pagar en días o período de pago o días de proveedores

Significado

Este ratio nos da el número de días que la compañía tarda, como media, en pagar a sus
proveedores. O, dicho con otras palabras, si los días de proveedores son 60 todo lo que hemos
comprado durante los últimos 60 días aún no ha sido pagado. A partir de la cifra de compras
y de proveedores puedo calcular cuanto tardo en pagar.

5 En este ejemplo, suponemos que las ventas al comienzo del próximo ejercicio (2003) serán las mismas que las del cierre del último ejercicio (2002).
Esta es una hipótesis sensata. Pero en los casos de empresas con un crecimiento alto, tal vez fuera más preciso hacer una previsión de las ventas para el
ejercicio próximo de la siguiente manera: Ventas próximo ejercicio = ventas último ejercicio x (1 + c), siendo «c» el índice de crecimiento de ventas.
Ejemplo: si esperamos un crecimiento de ventas del 33% en 2003, las ventas futuras serán: 30.000 euros x (1 + 0,33) = 40.000 euros.

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Finanzas operativas (I). Un modelo de análisis FN-470

Cálculo

− Durante el año 2002 compramos 24.617 euros, con una compra diaria de 24.617
euros/360 días, ó 68,4 euros al día.

− Por tanto, los 2.051 euros que tenemos en proveedores se habrán comprado durante
los últimos 30 días (2.051 euros/68,4 euros).

− Otra explicación: las compras de 24.617 euros se efectuaron durante 360 días, así que
los 2.051 euros que tenemos en cuentas a pagar habrán sido comprados durante «x»
días => 2.051 euros x 360 días/24.617 euros = 30 días.

Fórmula: Días de pago = Cuentas a pagar/Compra diaria

= Cuentas a pagar x 360 días/Compras

Interpretación

Utilizamos el ratio de pago para ver si nos atenemos a nuestra política de pagos o
demoramos los pagos. Una prolongación del período de pago significa normalmente –pero no
siempre, recuerde: ¡no hay reglas fijas!– un deterioro de la situación financiera de la empresa.
Un período de pago más largo nunca es causa de problemas financieros, sino muy a menudo
una consecuencia y una señal de que los hay. Recuerde que los proveedores –cuentas a
pagar– son una fuente de financiación. Si la empresa tiene dificultades financieras, puede
estar tentada de aprovecharse de sus proveedores alargando el período de pago para obtener
una financiación extra. Esta estrategia puede funcionar en un número de casos muy limitado
–si la empresa es poderosa–, pero en la mayoría de ellos no suele hacerlo.
En el caso de e-computerl@nd, el período de cobro era de 60 días, pero aumentó a 80 días en el último ejercicio.
Esto, junto con el rápido crecimiento, ha provocado el gran incremento de 5.000 euros en cuentas a cobrar, lo que
ha traído consigo una enorme necesidad de crédito. La compañía ha intentado reducir sus necesidades financieras
acortando los días de stock de 30 a 20 días. De hecho, el incremento del inventario (700 euros) no ha sido tan
grande. E-computerl@nd ha mantenido el período de pago en 30 días, probablemente para asegurar unas buenas
relaciones con los proveedores. Así pues, el incremento de la cifra de proveedores no significa, en este caso, un
empeoramiento de los plazos de pago. Con esto, ya tenemos un diagnóstico de los problemas financieros de la
compañía: e-computerl@nd necesita cada vez más crédito debido al incremento de las ventas y al generoso
período de cobro. Por el análisis del negocio sabemos que el incremento del período de cobro es parte de la
estrategia de la compañía, pero tiene consecuencias financieras importantes.

Con estos tres ratios tenemos suficiente para identificar las causas de los problemas
financieros de la compañía. A veces también utilizamos el ratio de días de caja, aunque hoy
en día está perdiendo relevancia. Veamos cómo funciona, por si lo necesitáramos en el
futuro. Luego, en la siguiente nota técnica, FN-471, procederemos a explicar la financiación
de operaciones y las previsiones financieras.

Días de caja
En economías y mercados financieros desarrollados las empresas procuran tener mínima caja o caja cero, debido a
que la caja es un activo poco rentable. Esto hace que hoy en día el ratio de «días de caja» sea casi inservible. Sin
embargo algunas empresas pequeñas, o de economías emergentes sí necesitan mantener un saldo mínimo de caja
considerable, en cuyo caso el ratio «días de caja» sí puede ser útil. Lo incluimos aquí, por si acaso.

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FN-470 Finanzas operativas (I). Un modelo de análisis

Significado

Con la caja que tengo puedo cubrir los gastos de los próximos «x» días. Este ratio me da una idea del volumen de
caja comparada con los gastos diarios.

Cálculo

− Los gastos de los próximos días serán las ventas de los próximos días – beneficio neto. Por tanto...

− Gastos diarios = ventas diarias (1 – ROS) => 30.000 euros/360 x (1 – 0,047) = 79,4 euros. Véase la importante
observación en la nota a pie6.

− Si tenemos 50 euros en caja, tenemos caja para «x» días => caja/gastos diarios=> 50 euros/ 79,4 euros =
0,6 días.

− Otra explicación: Los gastos totales de 28.600 euros (30.000 euros – 1.400 euros) se incurrirán durante los
próximos 360 días, así que los 50 euros que tenemos en caja se gastarán durante los próximos «x» días
=> 50 euros x 360/28.600 euros = 0,6 días.

Fórmula: Días de caja = Caja x 360 días/Gastos

= Caja x 360 días/Ventas x (1- ROS)

Interpretación

Cuanto mayor es la caja, más sólida es la situación financiera de la compañía. Pero más caja significa más activos
que deben financiarse. Por eso hoy en día las empresas tratan de mantener sólo el mínimo de caja necesario para
las operaciones. En la actualidad, con los programas de gestión de tesorería, esta caja necesaria para las
operaciones es prácticamente cero y el ratio de días de caja es irrelevante.

6 El mismo razonamiento que en el caso de los días de existencias. En este ejemplo suponemos que las ventas y los gastos al comienzo del
siguiente ejercicio (2003) serán los mismos que las ventas al cierre del último ejercicio (2002). Pero podríamos calcular los días de caja basándonos
en unas ventas futuras más altas. Ejemplo: si esperamos un crecimiento de ventas del 33% en el año 2003, las ventas futuras serán: 30.000 euros x
(1 + 0,33) = 40.000 euros.

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Este documento es una de las 35 copias autorizadas para utilizar en el Maestría en Dirección de Marketing y Gestión Comercial, Fundamentos de Finanzas, Alfredo Aguilar, 2015-2016, 2015-12-01

Finanzas operativas (I). Un modelo de análisis FN-470

Anexo 1
Términos habituales español-inglés usados en los casos de finanzas operativas

Income Statement
Cuenta de Resultados Profit and Loss Statement (or P&L)
Ventas o Ingresos Net sales or Revenue
Coste mercancías vendidas Cost of goods sold
Existencias iniciales Beginning inventory
Compras Purchases
Existencias finales Ending inventory

Beneficio bruto o margen bruto Gross profit or Gross margin

Gastos de personal o salarios Personnel expenses or Labor or Wages
Gastos de ventas Selling expenses
Gastos generales Overhead
Amortización Depreciation

Gastos de explotación Operating expenses

Beneficio antes de intereses e impuestos Income before interest and taxes
Intereses Interest expense

Beneficio antes de impuestos Net income before taxes

Provisión impuestos Accrued taxes or income taxes

Beneficio neto Net income or Profit after taxes

Crecimiento ventas Growth of sales

Crecimiento esperado año 1991 Expected sales growth in 1991

Ratios de rentabilidad Profitability ratios or Ratios of return

Margen bruto/Ventas Margin/Sales or Gross margin
Beneficio neto/Ventas Net income/Sales or Return on Sales, ROS
ROA Rentabilidad sobre activos ROA, Return on assets
ROE Rentabilidad sobre recursos propios ROE, Return on equity

Creación de valor Value creation

Beneficio/Ventas o margen Net income/Sales or margin
Ventas/Activos o rotación Sales/Assets or turnover
Activos/Rec. Propios o apalancamiento Assets/Equity or leverage

IESE Business School-Universidad de Navarra 11

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FN-470 Finanzas operativas (I). Un modelo de análisis

Anexo 1 (continuación)

Balance Balance Sheet

Caja y bancos Cash
Inversiones financieras temporales Marketable securities
Cuentas a cobrar o Clientes Accounts receivable, net
Existencias Inventory, Stocks
Materia prima raw material
producto en curso work in progress
producto acabado finished goods

Activo circulante Current assets

Inmovilizado neto Fixed assets net, Property net

Total activo Total assets

Proveedores Accounts payable

Otros acreedores Accrued expenses
Impuestos a pagar Accrued taxes
Efectos a pagar- proveedores Notes payable, trade
Efectos a pagar - banco Notes payable, bank
Crédito o línea de crédito Line of credit or credit
Porción a corto de deuda a largo Long-term debt, current portion

Total exigible a corto Current liabilities

préstamo bancario bank loan
hipoteca mortgage
Deuda a largo plazo Long-term debt

Total exigible Total liabilities

Capital Common stock
Reservas Reserves
Beneficio del año Net income of the year

Fondos propios Equity or net worth

Total pasivo Total liabilities and equity

NOF Necesidades operativas de fondos WCR Working Capital Requirements

FM Fondo de maniobra WC Working Capital
Crédito Bancario Bank credit

Apalancamiento Leverage

Ratios operativos Operating Ratios

Plazo cobro Collection period
Plazo pago Payment period
Plazo de existencias Days of Inventory

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