Dificultades del sector y propuesta de soluciones

1. La distribución supone entre el 50% y el 65% de los costes. Por lo tanto nosotros hacemos
distribución a través de Internet.

2. El público objetivo está disperso, lo que supone grandes campañas de comunicación muy
generalizadas y de alto coste: nosotros localizamos al público objetivo en las comunidades
on-line en Internet, por lo que no solo es fácilmente localizable, sino que solemos atender
a sus demandas. Esto nos está permitiendo hacer preventas, o lo que es lo mismo, vender
dos meses antes de que el producto esté en la calle, por lo que cuando imprimimos (si es
el caso) ya hemos cubierto los gastos de imprenta.

3. Necesidades de almacén, con el doble problema de espacio y capital inmovilizado: imprimi-

mos siempre bajo demanda, por lo que no tenemos almacén, y además hemos desarrollado
un acuerdo con la imprenta de manera que le cedemos los contenidos de forma que cuando
el público nos compra, la orden se duplica en nuestro servidor y en el de la imprenta. Ellos im-
primen (1 a 1, o lo que es lo mismo, es una imprenta que puede imprimir desde un único ejem-
plar hasta miles), se llevan el 70% y nosotros el 30%. Esto supone que si el margen de bene-
ficio editorial es del 10%, con este sistema lo elevamos al 30% sin riesgos ni gastos que
influyan en la liquidez. De la misma forma, cuando el cliente es una librería, hemos cerrado
un acuerdo con la imprenta de plazo de entrega máximo 5 días, por lo que la orden de impre-
sión pasa de la librería a nuestro sistema y a la imprenta, y ellos mismos hacen la entrega.

4. Poco tiempo de vida de los libros en los puntos de venta: es uno de los grandes problemas del
sector editorial hoy en día, pues un libro no está más de dos semanas en una mesa de nove-
dades, eso cuando llega a estar. Nosotros, al crear productos en torno al libro (rutas, viajes, ta-
lleres y objetos, o eventos, como las Jornadas sobre Novela Romántica, que va por la 3.ª edi-
ción), así como al vender principalmente a través de Internet alargamos el ciclo de vida del
producto, de manera que tenemos libros editados en 2004 que aún se venden con regularidad.

5. Las devoluciones de las librerías están en torno al 25%: eso significa que se devuelve el
25% de lo comprado. Nosotros, al centrar nuestra fuerza de venta en internet, no tenemos
devoluciones. Cuando vendemos a librerías lo hacemos bajo la premisa de no aceptar de-
voluciones. Lucha por el posicionamiento en el punto de venta: las pequeñas editoriales tie-
nen enormes dificultades para posicionarse en los puntos de venta. Como nosotros vende-
mos a las comunidades a las que hemos detectado necesidades, el posicionamiento de
todas nuestras colecciones es excelente. En el caso de venta a librerías, al ser ellos los de-
mandantes de productos y no admitir nosotros devoluciones, el posicionamiento suele ser
muy bueno ya que al no poder devolver deben vender todo lo comprado.

6. El beneficio editorial está en torno al 10%: sin embargo, hemos conseguido, con la unión
de todas estas medidas, llegar a un beneficio del 35%.

7. Las devoluciones obligan a una edición en aumento progresivo que a la mayoría de editoriales
termina asfixiando: este es quizá el mayor peligro al que se enfrenta hoy en día una pequeña
editorial, ya que las devoluciones significan liquidaciones negativas que solo se puede sopor-
tar sacando novedades, lo que impone un ritmo de edición que no está alineado con el merca-

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 do, sino con la contabilidad de la empresa. Nosotros, al no tener devoluciones, podemos dedi-
car nuestros esfuerzos al mercado, a saber qué necesita, a buscarlo con tiempo, y a ofrecerlo.

8. La remuneración de los autores está controlada: ya que un editor nunca sabe cuántos libros
ha vendido y dónde, por lo que no se puede permitir el lujo de abonar derechos de libros
que quizá sean devueltos. Con nuestro sistema estamos liquidando trimestralmente a los
autores, ya que todo lo vendemos en firme. Vamos al objetivo de liquidación mensual, pero
para eso necesitamos sistemas de control más eficaces.

9. Trabajar en función de la competencia a causa del hábito de la contraprogramación: nues-

tro sistema de trabajo consiste en localizar a la competencia y ofrecernos a colaborar. De
esta forma tenemos vínculos con empresas que hacen lo mismo que nosotros y hemos
creado REI, Red de Editoriales Independientes, una asociación de editoriales que compar-
timos el mismo mercado y trabajamos juntas para ganar en competitividad.

Desde este innovador enfoque, La Máquina China no ha dejado de cultivar éxitos hasta la actua-
lidad. Su último dato, ante una coyuntura económica desfavorable, resulta altamente revelador: en
2009 la rentabilidad ha sido del 34%.

http://www.lamaquinachina.com/

Después de leer el capítulo, con los conocimientos adquiridos conseguirá desarrollar las habilidades necesa-
rias para conocer el papel que desempeña la gestión de marketing en las organizaciones culturales. Concre-
tamente

Identificación de habilidades que se han de desarrollar

Con los conocimientos adquiridos en el presente capítulo se conseguirá conocer el papel que desempeña la
gestión de marketing en las organizaciones culturales. Concretamente:

1. Capacidad para aplicar la filosofía de marketing a cualquier organización que desempeñe su activi-
dad en el sector cultural.

2. Habilidad para diseñar la misión de la organización desde una perspectiva estratégica.

3. Saber establecer adecuadamente los objetivos de marketing en cualquier organización cultural.

4. Aprender a realizar una adecuada planificación estratégica de marketing.

5. Ser capaz de identificar los agentes de interés involucrados en la gestión de la organización.

6. Saber identificar las distintas tipologías de productos culturales y los aspectos más destacados de su
gestión de marketing.

7. Saber diseñar un modelo de gestión de marketing cultural para cualquier producto existente en el
mercado.

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 1.1. Introducción

El mundo de la gestión en el ámbito de la cultura supone enfrentarse a continuos retos. No importa si nos
movemos en el ámbito público o privado, resulta imprescindible planificar cuál es nuestra posición en el mer-
cado y a qué lugar queremos llegar. No importa si los beneficios se plantean en términos sociales o en tér-
minos de rentabilidad económica o ambos simultáneamente; en el actual mercado del ocio tenemos que
saber cuál es nuestro posicionamiento, cuáles son nuestros objetivos y cómo vamos a conseguirlos con los
recursos y las limitaciones de las que partimos.

En los últimos años estamos atendiendo a un contexto interesante en la gestión del marketing y de la cultu-
ra: nos encontramos ante un proceso de flexibilización de conceptos que ha permitido el nacimiento del mar-
keting cultural con un significado propio, que va mucho más allá de la aplicación de las teorías tradicionales
de marketing a los productos culturales para desarrollar instrumentos y estrategias propias, adaptados a las
necesidades del entorno cultural.

Para empezar, entendemos que el marketing cultural es el proceso que se desarrolla en las organizaciones
culturales y en la sociedad para facilitar el intercambio a través de relaciones colaborativas que crean un valor
recíproco mediante el uso de recursos complementarios. Este concepto responde a la nueva teoría de la Ló-
gica Dominante del Servicio (Vargo y Lush, 2006; Gummesson, Lush y Vargo, 2010), en la que las nuevas
fórmulas de relación y comunicación dotan de un nuevo sentido a la filosofía de marketing, incorporando los
conceptos de colaboración y valor recíproco en el intercambio y alterando por completo la manera en enten-
der e implementar el enfoque de marketing en las organizaciones.

Desde esta perspectiva, el gestor cultural, en el desempeño de su actividad, mantiene relaciones con múlti-
ples grupos de interés (el público, agentes públicos, privados, competencia, etc.). Cada uno de estos grupos
participan en el proceso de creación de valor, y por lo tanto han de ser incorporados a la planificación.

En este proceso de creación de valor es importante destacar el papel desempeñado por la comunicación:
elemento clave en la gestión de relaciones con el entorno, al que prestaremos una especial atención por con-
siderar que sobre ella recae la responsabilidad de hilar las relaciones entre los grupos de interés y abonar el
campo sobre el que desarrollar, posteriormente, estrategias de éxito.

En el presente capítulo vamos a realizar una primera aproximación al concepto de marketing cultural para,
en un segundo paso, abordar los productos culturales y las peculiaridades que estos presentan para la co-
mercialización en el mercado actual.

CAMEO / FILMIN

Desarrollando nuevos modelos de negocio en un mercado

en continuo cambio

ameo es una compañía de gestión de contenidos audiovisua-

C les. Su misión es liderar la comercialización y difusión de obras
cinematográficas independientes en DVD, Blu-ray y en las distintas
formas de difusión on-line. Fue fundada en 2003 por un destacado
profesional del sector junto a varias de las empresas más importan-

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tes del panorama audiovisual español: Alta Films, El Deseo, Golem, Wanda Visión y Tornasol Films.
Actualmente es la empresa de referencia en distribución «home video» del cine independiente y de
autor, español e internacional.

Pero hace un tiempo nos encontramos con el monstruo de la piratería acechando a la vuelta de la es-
quina. Con la proliferación de las ADSL en la mayoría de los hogares, llegó la desaceleración en las
ventas de DVD. Llegó el momento de más consumo cinematográfico de la historia, pero al mismo
tiempo, el de menor ingreso para las compañías del sector. Un montón de descargas ilegales en Es-
paña, hoy en día uno de los países donde más extendido está el problema de la piratería en el mundo.

Todavía estamos a la espera de una Ley que penalice debidamente el consumo ilegal de obras ci-
nematográficas, pero mientras llega, Cameo ha optado por hacer la «competencia legal» a los pi-
ratas: Filmin. (Filmin es una empresa participada por Cameo y por otras empresas de distribución
cinematográfica como Vértigo Films.)

En ese momento, con la amenaza de la piratería, con la amenaza de la reducción de espacio en

las estanterías de los comercios tradicionales, encontramos una oportunidad para la distribución en
Internet. Nos dimos cuenta de que cada día más y más gente optaba por Internet como fuente prin-
cipal de información; cada día eran más los que descubrían películas interesantes no por el
«boca/oreja» sino por el «post en foro» y muchos quienes utilizaban Internet para dar a conocer su
corto o su documental. Y sí, desgraciadamente, cada día también aumentaba el número de perso-
nas que utilizaba Internet para descargarse películas de forma ilegal.

Creímos que Filmin lograría encauzar todas estas actividades en un único portal dinámico, de in-
formación continua y participación libre, creado bajo un marco de legalidad que, además, desde un
precio asequible resultara atractivo especialmente para todos aquellos que empezaron a no ser ca-
paces de disociar los términos gratuito e Internet.

Filmin es hoy una realidad, y después de equivocarnos muchas veces, de caernos y levantarnos
de nuevo, tenemos una nueva forma de distribución cinematográfica. Es una apuesta en la que
creemos firmemente, es la nueva versión del tradicional videoclub.

Hoy en día puedes informarte de todo lo que ocurre en el mundo del cine independiente vía www.fil-
min.com, puedes alquilar películas on-line con una calidad infinitamente superior a la de las descar-
gas piratas, a un precio muy asequible (desde 1,95 € tienes un visionado durante 72 horas), pue-
des elegir también una tarifa plana (otro acierto en el marketing mix), puedes disfrutarlo en el
ordenador, en la tele y en dispositivos móviles (iPhone, iPod, iPad, Play Station 3), y puedes ser
parte de la comunidad, subiendo tu propio corto o aportando cualquier opinión que tengas. Filmin
está presente también en los Social Media, generando tráfico y moviendo al público.

Y todos tenemos la firme creencia de que el futuro es Filmin. Además, el apoyo del Programa
Media de la Unión Europea, nos avala.

¿Quién es Filmin?

Filmin es un ambicioso portal creado en 2006 por un grupo de compañías que hemos hecho de la
innovación, el riesgo y la apuesta inquebrantable por la calidad nuestra razón de ser: Alta Films,

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 El Deseo, Golem, Tornasol, Vértigo Films, Wanda Visión y Cameo. A este grupo de empresas
cinematográficas se ha unido una compañía líder en el diseño on-line, Vostok. Asimismo, en
Filmin contamos con la colaboración de las compañías especializadas en transmisión de vídeo por
Internet, Ikuna (con sede en Madrid) y Ooyala (con sede en San Francisco).

1.2. Marketing cultural: cómo crear y comercializar un producto

en el sector creativo-cultural

Gestionar un producto cultural es un arte que requiere habilidades especiales para combinar la dimensión
creativa del producto cultural (en cualquiera de sus versiones, desde creador hasta comercializador) con las
habilidades de comunicación y conexión con el mercado, que demanda una alta dosis de creatividad para
gestionar productos, personas, recursos y relaciones con el entorno.

Como todo arte, el marketing cultural requiere de un conocimiento técnico de los instrumentos sobre los que
posteriormente cada gestor aportará su perspectiva propia. Pero antes de abordar un esquema sobre el
que trabajar, es conveniente aclarar algunas cuestiones:

• ¿Qué significa «tener éxito» en el mercado cultural? El significado de «éxito» lo define el gestor.
No hay criterios objetivos para definir este concepto: podría ser alcanzar un nivel de público determi-
nado, o un determinado nivel de impacto en medios de comunicación o un nivel de ingresos o de be-
neficios, etc. Eso sí, el primer paso en el diseño de un plan de marketing cultural es conocer nuestro
objetivo: incrementar la audiencia en un determinado tanto por ciento, fidelizar la audiencia, etc.

• ¿Qué beneficios buscamos? Estos no siempre han de plantearse en términos económicos. En el en-
torno no lucrativo, en el que con frecuencia operan las entidades culturales, es frecuente que se ge-
neren productos que, a priori, no cuentan con demanda. En estos casos, los objetivos se han de plan-
tear en términos sociales: atraer a un grupo social determinado, introducir una afición artística en
centros educativos, etc. Eso sí, siempre hay que tener presente que, incluso en el entrono sin ánimo
de lucro, las organizaciones no se pueden mantener si los gastos superan los ingresos, de manera
que un buen gestor siempre tendrá presente este límite en el diseño de sus estrategias.

• ¿Por qué hacerlo? Aquellos que se embarcan en el reto de ser emprendedor en el ámbito cultural
puede tener muchos motivos: buscar un ámbito que combina las aficiones con el trabajo, una vía para
obtener beneficios a la vez que se crea valor en el entorno, etc. Puede haber tantos motivos como ges-
tores, pero es importante saber qué queremos, ya que nos guiará a la hora de definir la visión futura
de nuestra organización.

• ¿Qué perspectiva tenemos de nuestra organización en el futuro? Este concepto define hacia dónde
vamos. La visión es el concepto que, en un futuro, pretendemos conseguir con nuestra organización. Este
concepto servirá para hacer entender a todos los integrantes de la organización el lugar hacia el que nos
dirigimos, qué posición pretendemos ocupar en nuestro mercado de destino. Por ejemplo: ¿Cómo quere-
mos que nos vean los clientes y no clientes de la ciudad en la que desarrollamos nuestra actividad?

• ¿En qué sector estamos? El mejor colectivo para responder esta pregunta son nuestros consumidores.
Es habitual cometer este tipo de errores de perspectiva: quizá tú creas que estás vendiendo una compa-

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