Ejercicio: complete esta relación de malas prácticas con dos ejemplos de experiencias conocidas y

proponga las estrategias oportunas para dar solución a los problemas planteados.

Resumen del capítulo

Gestionar una organización cultural requiere planificar las relaciones con todos los agentes que colaboran en
el proceso de creación de valor que supone el funcionamiento de una organización. El Modelo de las Siete
Relaciones aplica al sector cultural esta perspectiva que ofrece el marketing moderno e identifica siete gru-
pos de interés (stakeholders): los públicos, la competencia, los proveedores, los centros educativos, organi-
zaciones públicas, organizaciones privadas y empleados.

Para cada uno de los colectivos, se han de planificar estrategias de beneficio mutuo (estrategias de ganador
– ganador) que permitan consolidar las relaciones a medio o largo plazo (dependiendo de los requerimientos
de los proyectos).

Las relaciones con la competencia han de orientarse hacia la colaboración con las organizaciones que ope-
ran en el mismo ámbito. El concepto Co-ompetencia se define como «el resultado de unir los conceptos de
competencia y cooperación, no solo para crear una nueva palabra, sino para crear una nueva forma de par-
tenariado». Entendemos como partenariado la colaboración entre agentes del mismo sector con el fin de des-
arrollar relaciones beneficiosas para todos.

En el colectivo de proveedores se integra cualquier persona u organización cuyos bienes o servicios han de
incorporarse en el proceso de producción y/o distribución de la actividad cultural y se pueden identificar dos
categorías: proveedores de productos o proveedores de competencias relacionadas con la gestión.

Las relaciones con centros educativos constituyen una estrategia para públicos actuales y futuros. La cola-
boración con otros agentes del sector hará más fácil y eficiente la implementación de esta estrategia.

Las organizaciones públicas desempeñan un papel importante en España y en la mayor parte de los países
desarrollados, aunque el nivel de dependencia es muy variable. Es importante identificar qué agentes inter-
vienen en nuestra actividad y qué tipo de relación ejercen sobre él.

La gestión de relaciones con el sector privado constituyen aún en España una alternativa poco utilizada en com-
paración con otros países. Cualquier organización privada capaz de aportar valor entrará en juego a este nivel.

Por último, los públicos internos de la organización han de contar con el nivel de conocimiento suficiente
como para involucrarse en la actividad de la entidad y en su orientación al público.

Caso práctico final: El Gran Liceo de Barcelona se alía con Vueling

L as alianzas en el ámbito cultural pueden realizarse en los ám-

bitos más diversos. La aerolínea y la Fundación Gran Teatre
del Liceu firmaron en 2005 un acuerdo de colaboración para la
temporada 2005/2006, mediante el cual Vueling financia los des-
plazamientos de la orquesta de la fundación, emitiendo billetes de
ida y vuelta tanto en vuelos nacionales como internacionales. A

76
 cambio, la Orquesta del Gran Teatre Liceu de Barcelona ameniza algunas rutas o tiempos de em-
barque para disfrute de los pasajeros. La cooperación se mantiene hasta la fecha, dado el éxito que,
para ambas partes, ha cosechado la experiencia.

http://www.liceubarcelona.cat/

Preguntas para debatir

1. Identifique los agentes de interés y el papel de cada uno de ellos en el desarrollo del proyecto Museu
Efemero desarrollado por la Fundación Pampero.

2. Identifique una entidad cultural y una actividad concreta que esté desarrollándose en este momento
en tu ciudad (una exhibición teatral o una exposición de un museo) e identifique posibles colabora-
dores en el ámbito de la competencia así como los niveles en los que se desarrolla la colaboración.

3. Diseñe una campaña con agentes situados en el ámbito de relaciones con organizaciones privadas
que crea que funcionaría para atraer a más consumidores a un espacio escénico concreto. Justifique
su respuesta.

4. Busque información sobre asociacionismo en el sector privado y público en el sector cultural y com-
pare las relaciones desarrolladas en uno y otro ámbito.

5. ¿Cómo cree que podría implantar en un museo una cultura de orientación al cliente por parte de los
públicos internos (los empleados)? Justifique su respuesta.

6. Realice una búsqueda de buenas prácticas en la gestión de relaciones con centros educativos en los
ámbitos nacional e internacional y comente aquellas que considere más eficientes, justificando los
motivos de su elección.

7. Analice la estrategia de gestión de las relaciones del Gran Teatre del Liceu. Diseñe el modelo de ges-
tión y realice alguna propuesta que, en su opinión, podría cosechar resultados positivos.

77
 CAPÍTULO 4

Captación y vinculación de públicos

Objetivos de aprendizaje

1. Comprender la evolución del comportamiento del cliente cultural en su relación

con la organización.

2. Conocer cómo se diseña un plan de desarrollo de la audiencia.

3. Aprender los elementos clave en la captación de clientes.

4. Comprender en profundidad las variables que determinan la vinculación de públicos.

5. Entender en profundidad las variables satisfacción, compromiso y confianza y

su papel como determinantes del comportamiento del consumidor.

6. Conocer cómo se diseñan las relaciones de precio y las alternativas estratégicas

de este factor.

7. Conocer las relaciones de distribución y cómo diseñar estrategias orientadas a

la creación de valor para el cliente.

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 Caso práctico inicial: «CELAMA: Innovación en la gestión de clientes.
Un programa para la gestión y vinculación de públicos en actividades
culturales de carácter formativo»

ELAMA, en homenaje al ya mítico te-

C rritorio literario creado por el maestro
Luis Mateo Díez, es una herramienta de
gestión integral de actividades culturales
de carácter formativo que permite planificar
el desarrollo de públicos a través de la aplicación de las nuevas tecnologías a la gestión de clien-
tes. El equipo del Servicio de Extensión Universitaria de la Universidad de Cádiz lo define como
sigue:

• Es la demostración de que los informáticos y los gestores culturales, a veces, hasta se en-
tienden.

• Es la evidencia de cómo poner al usuario/a en el centro de nuestras preocupaciones.

• Es el ejemplo de cómo los servicios culturales como los de la UCA, con imposibles posibili-
dades de crecimiento en recursos humanos, pueden hacer frente a una mayor oferta de ac-
tividades.

• Es la plasmación de que mejorar –por encima de los a veces discursos vacíos de los «gurús»
de la calidad– es posible: hacia fuera (hacia el usuario) y hacia dentro (los trabajadores de
la cultura).

• Es la muestra de que la tecnología y el conocimiento que se realiza desde una institución pú-
blica puede ser utilizado por otras instituciones públicas (la herramienta CELAMA ha sido
transferida a la Universidad de Huelva en el contexto del Proyecto Atalaya-Junta de Andalu-
cía y Universidades Andaluzas).

CELAMA es una aplicación web personali-

zada que permite realizar de manera on-
line la gestión de las actividades que ofre-
ce Nuestra Universidad. CELAMA es más
que una aplicación web, es el territorio de extensión. Un territorio donde se desarrolla el trabajo de
administración del Vicerrectorado de Extensión Universitaria de la UCA. Además, es un territorio
que está en constante cambio y progreso, a medida que las necesidades van surgiendo la herra-
mienta va creciendo, pensando en facilitar y ofrecer mayor cantidad de posibilidades tanto al usua-
rio como al trabajador técnico.

HISTORIA DE LA APLICACIÓN

Hace dos año el trabajo de Extensión Universitaria de la UCA estaba cargado de carpetas llenas de
un número infinito de solicitudes, impresos de diferentes colores cargados de anotaciones, etc. Esta
forma de trabajar generaba:

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