• Por parte de los usuarios: inseguridad, multitud de llamadas telefónicas para consultar el es-

tado de su solicitud, fraudes en el pago de preinscripciones, equivocación en el proceso, etc.

• Por parte de los técnicos y administrativos: estrés, pérdida de tiempo tanto en la búsqueda
de documentos como en la elaboración de listados e informes, fallos, etc.

El objetivo estaba claro: mecanizar todo ese proceso con la finalidad de que el usuario ob-
tuviera un mejor servicio y los técnicos disfrutaran de mayor calidad en su trabajo.

PROCESO DE CREACIÓN

2004: Se empieza a hablar de la creación de una aplicación.

2006: Se empieza a trabajar en dicha aplicación, utilizando portales de la UCA que usaban la misma
herramienta de creación (ZOPE, PLONE)

2009: Tras un largo proceso de trabajo y entendimiento entre técnicos administrativos de Extensión
Universitaria y técnicos informáticos de la UCA, CELAMA comienza a funcionar.

2010: La herramienta es transferida a la Universidad de Huelva con nuevos desarrollos y mejoras.

¿DE QUE ESTÁ HECHO CELAMA?

CELAMA está basado en las siguientes aplicaciones de software libre:

ZOPE, que es un servidor de aplicaciones web escrito en el lenguaje de programación Python.

Puede ser manejado casi totalmente usando una interfaz de usuario basada en páginas web.

PLONE que es un sistema de gestión de contenidos o CMS por sus siglas en inglés (Content Ma-
nagement System), basado en Zope y programado en Python.

En un desarrollo basado en código abierto. Un sistema de publicación de documentos y una herra-

mienta de trabajo en grupo para colaborar entre entidades distantes.

Este gestor permite trabajar en lenguaje de programación HTML y PHYTON.

CELAMA EN POSITIVO

Hace más rápida la consulta de validaciones. Pasando del clásico listado impreso a la consulta en
pantalla desde cualquier lugar. Asimismo se valida con un solo clic de ratón.

Muestra estadísticas a tiempo real de una convocatoria o actividad. Lo cual permite un gran ahorro
de tiempo en la elaboración de informes y al usuario le permite acelerar o dilatar su inscripción.

Mejora la comunicación entre usuario y técnico. Haciendo que el usuario reciba automáticamente
notificaciones vía mail y/ o sms, informándole de todo lo necesario durante todo el proceso de su

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 solicitud. En una actividad normal recibe al menos 4 correos electrónicos confirmándole los pasos
y un sms.

Facilita la búsqueda de datos. Desarrollando listados de todo tipo. (Listados de matriculados,

de control de asistencia, de aprobados, actas para profesores, etiquetas para envíos postales,
etc).

Elabora Certificados Y Diplomas. De forma automática respondiendo a los datos introducidos.

Automatiza el proceso de encuesta de satisfacción. De un entorno de encuestas en papel con pos-

terior gasto de horas en tabulaciones hemos pasado a una encuesta automática vía web que ge-
nera el informe de resultados con todos los indicadores de la misma

Permite presentar propuestas para actividades de una forma sencilla y rápida. Estas propuestas
pueden ser tanto externas o públicas, como internas.

Mejora la presencia en auditorías. Ofreciendo una información controlada y organizada.

Reduce tareas administrativas. Haciendo que el personal técnico mejore su actividad laboral. La he-
rramienta incluso envía alertas de aviso a los administradores recordando puntos importantes del
proceso.

Permite cambios manuales. Ya que siempre existen las erratas o cambios de última hora.

La herramienta es totalmente personalizable. Según el uso, la información u oferta de actividades

que cada universidad quiera darle.

¿QUÉ HA HECHO CELAMA HASTA AHORA EN SU PRIMER AÑO?

Un año con CELAMA en la Universidad de Cádiz: 9 convocatorias / 154 actividades / 3970 ins-
cripciones matriculadas / 3089 certificados de asistencia / 2174 diplomas / 19000 mensajes a
usuarios

¿QUÉ HARÁ CELAMA EN MUY POCAS SEMANAS?

Pago electrónico de inscripciones. Realizar el pago de los cursos vía telepago del Banco de San-
tander.

Gestión de becas. Añadir la posibilidad de que un alumno pueda solicitar la beca para una determi-
nada actividad vía web, incluyendo la posibilidad de adjuntar algún tipo de documentación.

Gestión de entradas. Gestionar el acceso físico a determinadas actividades.

Módulo cliente. Facilitar a alumnos que se matricularon alguna vez realizar una nueva matrícula,
tener un histórico de los cursos que ha realizado un determinado alumno, etc.

http://www.uca.es/celama

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Después de leer el capítulo, con los conocimientos adquiridos conseguirá desarrollar las habilidades necesa-
rias para desarrollar un programa de captación y vinculación de audiencias. Concretamente:

1. Ser capaz de diseñar programas de desarrollo de públicos para organizaciones culturales.

2. Identificar las claves para la implementación de programas de control de las relaciones con los públicos.

3. Aprender a diseñar estrategias de captación y vinculación de públicos.

4. Ser capaces de diseñar estrategias dirigidas a asegurar la realización de consumos de repetición.

5. Comprender la importancia del precio como factor influyente en las relaciones con los públicos.

6. Ser capaz de confeccionar estrategias de precios adaptadas a las necesidades de los distintos tipos
de públicos.

7. Comprender la importancia de las relaciones de distribución desde la perspectiva de los públicos.

8. Desarrollar la habilidad para diseñar estrategias de distribución orientadas a la creación de valor.

4.1. La escalera de fidelidad del cliente cultural

Los públicos son el grupo de interés más importante de la organización cultural: es el punto de partida del di-
seño de objetivos y estrategias de marketing y, por lo tanto, gestionar estratégicamente las relaciones con
este grupo de interés nos va a asegurar, en gran medida, el éxito de nuestras acciones. Obviamente, una de
las claves del funcionamiento de las estrategias de clientes es conocerlos: qué características tienen y qué
esperan de nosotros. En la medida en que instauremos un sistema de conocimiento a su medida, seremos
capaces de diseñar estrategias con mayores probabilidades de éxito. Este va a ser el objetivo del presente
capítulo.

De la aplicación del enfoque de gestión de las relaciones al colectivo de clientes nace un concepto clave
para el diseño de estrategias: GRP (Gestión de relaciones con los públicos), que consiste en diseñar estra-
tegias adaptadas a los requerimientos de relación de los clientes con el fin de involucrarlos paulatinamente
en un proceso de vinculación con la organización cultural hasta alcanzar el nivel máximo de relación que ellos
deseen.

El punto de partida en el diseño de la estrategia de GRP es definir las categorías de clientes atendiendo a la
relación que mantienen con nuestra organización. Podemos identificar cinco tipos de público:

1. Público potencial: es aquel que, por sus características, podría ser consumidor de la organización cul-
tural. Responde al perfil de consumo, pero por circunstancias desconocidas, no ha dado el paso de
la potencia al acto; es decir, no ha consumido nunca ningún producto de los que oferta nuestra orga-
nización.

2. Público ocasional o esporádico: se caracteriza por haber mantenido con la organización alguna rela-
ción de consumo, pero no responde a ningún tipo de hábito de consumo, aunque sea esporádico.
Sus relaciones con la organización son meramente transaccionales: pagan por asistir a espectácu-

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 los. Lo más habitual es que consuman productos culturales de gran difusión mediática, atraídos por
la influencia de los medios o de otros instrumentos de comunicación.

3. Público activo: este colectivo mantiene una relación cercana y estable con la organización cultural,
se encuentra satisfecho con el servicio recibido, y además adopta un papel activo como divulgador,
desempeñando una importante labor de marketing: tanto es así que a esta figura se le denomina
«personal de marketing a tiempo parcial»1 por entender que realiza una labor de comunicación muy
importante para una organización que comercializa intangibles como la que nos ocupa (son prescrip-
tores). A este nivel las relaciones con la organización comienzan a desarrollar una dimensión emo-
cional, creando vínculos basados en la experiencia, la confianza y la identificación con los valores
que ésta presenta.

4. Público comprometido o socio: constituye el máximo nivel de relación con la entidad, la audiencia
desarrolla un tipo de vínculo emocional y un nivel de identificación tal que se siente comprometi-
do con ella: confía en las recomendaciones que hace su personal y le afecta lo que le pueda pasar
en el futuro (cualquier problema, daño de imagen, etc.). Por supuesto, el nivel de asistencia de
este perfil es muy elevado y difunde información positiva sobre la organización, a la que se sien-
te orgulloso de pertenecer, bien como cliente o con algún tipo de vínculo más formal (club, aso-
ciación, etc.).

Público socio o comprometido

Estrategias
de vinculación
Público activo

Público ocasional o esporádico

Estrategias
de atracción
Público potencial

Figura 1. Escalera de vinculaciónd del cliente cultural. Estrategias.

Esta clasificación de los públicos, basada en criterios de carácter relacional, nos permite distinguir dos gran-
des fases en el proceso de vinculación de los clientes escénicos: la fase de atracción y la fase de vincula-
ción. Las estrategias a seguir en cada una de las fases partirán de objetivos diferentes y se formularán de
forma distinta; eso sí, la dirección a seguir será siempre ascendente, de manera que, para los públicos po-
tencial y ocasional, se han de desarrollar estrategias de atracción, es decir, estrategias encaminadas a
crear el interés por el consumo de las actividades escénicas ofertadas. Con el resto de modalidades de pú-
blico, que en mayor o menor medida ya conocen y consumen actividades escénicas, se han de desarrollar
estrategias de vinculación, dirigidas a involucrar a los clientes en el sistema de la entidad, intensificando el
consumo a través de la potenciación del compromiso y la confianza en esta.

Es importante puntualizar que el objetivo no reside en conseguir el mismo tipo de relación para todos los
clientes, ni que todos los clientes lleguen, por tanto, a mantener la relación de asociado. Se trata de darle a
cada perfil de espectador el tipo de relación que desea, con el fin de que tanto la entidad como el público al-
cancen el máximo nivel de satisfacción.

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Son muchos los beneficios que puede encontrar una entidad de servicios culturales en el desarrollo de rela-
ciones fuertes y satisfactorias con los clientes:

• Mayor consumo: independientemente de que los fines de la entidad estén marcados por objetivos de
tipo económico o de impacto social, incrementar el número de asistentes constituye, en principio, un
objetivo prioritario en la gestión de una entidad escénica.

• Prolongación del periodo de vida del cliente.

• Reducción de la elasticidad del precio.

• Con la intensificación de las relaciones, el nivel de satisfacción se verá incrementado, generando otros
efectos indirectos importantes como las referencias positivas.

• Menor sensibilidad ante las actuaciones de la competencia (entendiendo como tal otras formas de ocio
alternativas, y no el consumo de actividades culturales, que son consideradas como complementa-
rias).

Aunque en términos generales, la estrategia relacional estará dirigida a transformar a los clientes desde la
posición de clientes proyecto hasta la de clientes activos o, en el mejor de los casos, hasta el nivel de clien-
te socio, no hay que olvidar que hay casos en los que no conviene desarrollar este tipo de actividades:

• Porque el cliente puede no desear este tipo de relación, y sería contraproducente involucrarlo en un
tipo de vínculo insuficientemente satisfactorio, provocando en último término la ruptura de la relación
y la difusión de referencias negativas sobre la entidad. Por ejemplo, conseguir que un adulto llegue a
ser abonado de un teatro local sin ser el perfil de aficionado que sabemos que va a disfrutar con todo
lo que ofertamos, solo puede derivar en hartazgo por parte del cliente, que en muchas ocasiones no
tendrá ganas de asistir a las sesiones y se verá forzado por haber desembolsado el dinero del abono,
difundiendo referencias negativas en su entorno. Por este motivo, es muy importante informar al clien-
te de lo que compre sin generar falsas expectativas. Sobre este aspecto profundizaremos en el capí-
tulo 8, dedicado a la gestión de productos culturales.

• Porque el cliente no sea lo suficientemente rentable para la organización cultural, en cuyo caso será
recomendable la implementación de estrategias para clientes no deseados. En este caso, la rentabili-
dad no tiene que ser exclusivamente económica, también hablamos de rentabilidad social: hay clien-
tes que requieren una inversión muy elevada para ser captados y no hay que olvidar que siempre es-
tamos tratando con un coste de oportunidad: cuando nos dirigimos a un colectivo que consume lo que
ofrecemos con una intensidad muy baja, estamos dejando fuera a otros. En este caso, la estrategia
más apropiada es reconducir al cliente hacia aquellas organizaciones que creemos que se ajustan
mejor a su perfil.

En lo que respecta al proceso de vinculación, las estrategias de retención han de estar basadas en el análi-
sis de la rentabilidad relativa de los diferentes segmentos y el marketing de masas ha de ser sustituido por
estrategias de marketing específicas para cada uno basadas en la realización de programas de retención así
como proposiciones de valor específicas para cada grupo. Las tablas 1 y 2 recogen la información que se ha
de recopilar para realizar los correspondientes análisis de retención y de rentabilidad. Esta información ha de
ser recopilada sistemáticamente, cada temporada, y compara la evolución con respecto a los datos de la tem-
porada anterior.

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