LA REVOLUCION DEL

MARKETING

La táctica dicta la estrategia

Al Ries
Chairman, Trout & Ries Inc.

Jack Trout
President, Trout & Ries Inc.
Dedicado a los millares de personas vinculadas a los negocios, que no
leyeron POSICIONAMIENTO.

Y a los millares que no leyeron LA GUERRA DE LA MERCADOTECNIA.

 CONTENIDO
Contenido .............................................................................................................................................. 1
Indice............................................................................................................................................. 2
Los autores ............................................................................................................................................ 3
Introducción .......................................................................................................................................... 4
El tercer libro..................................................................................................................................... 4
Estrategia y tácticas ........................................................................................................................... 4
CAPITULO 1. Las tácticas imponen las estrategias ............................................................................. 5
El desafío a lo evidente ..................................................................................................................... 5
Los pecados del pensamiento de arriba hacia abajo.......................................................................... 5
Invertir el proceso.............................................................................................................................. 6
¿Qué es una táctica? .......................................................................................................................... 6
¿Qué es una estrategia? ..................................................................................................................... 7
Táctica versus Estrategia................................................................................................................... 8
Una sola estrategia y una variedad de tácticas .................................................................................. 8
Las batallas se ganan con tácticas ..................................................................................................... 9
La búsqueda de tácticas que encajan en la estrategia........................................................................ 9
Un énfasis en el cambio .................................................................................................................... 9
El propósito de la estrategia .............................................................................................................. 9
Arriba hacia abajo versus abajo hacia arriba................................................................................... 10
CAPITULO 2. Dirigirse al frente de batalla ....................................................................................... 11
¿Un vicepresidente a cargo del frente de batalla? ........................................................................... 11
De abajo hacia arriba al estilo japonés ............................................................................................ 11
Información, no confirmación......................................................................................................... 12
Observe sin juzgar........................................................................................................................... 12
¿Dónde está el frente de batalla?..................................................................................................... 13
Las primeras impresiones cuentan .................................................................................................. 13
¿Qué está buscando? ....................................................................................................................... 13
Las bombas del marketing explotan muy silenciosamente. ............................................................ 14
Los presidentes tienden a perder contacto....................................................................................... 14
“El diablo está escondido en los detalles”....................................................................................... 15
Las empresas pequeñas tienen una ventaja ..................................................................................... 16
Los problemas de los directores ejecutivos..................................................................................... 16
Los problemas del mensajero ejecutivo en jefe .............................................................................. 17
Los problemas en los mandos medios............................................................................................. 17
Los problemas del emprendedor ..................................................................................................... 18
El camino fácil no existe ................................................................................................................. 18
CAPITULO 3. Monitoreo de las tendencias ....................................................................................... 20
Un día en la vida.............................................................................................................................. 20
Entusiasmo versus realidad ............................................................................................................. 20
La oficina del futuro........................................................................................................................ 21
No se puede predecir el futuro ........................................................................................................ 22
El error fatal .................................................................................................................................... 22
El caso de la bebida Slice................................................................................................................ 22
No se puede predecir al enemigo .................................................................................................... 23
Usted puede crear el futuro ............................................................................................................. 23
Las tendencias versus las novedades............................................................................................... 23
Todos dejaron de fumar................................................................................................................... 24
Las tendencias involucran un cambio lento .................................................................................... 24
Un creciente nivel de expectativas .................................................................................................. 25
1
 El papel que juega la investigación ................................................................................................. 25
El papel que juega lo opuesto.......................................................................................................... 26
El papel que juega la realidad ......................................................................................................... 26
CAPITULO 4. Concentre su enfoque ................................................................................................. 28
Lo opuesto al instinto humano ........................................................................................................ 28
Helado derretido.............................................................................................................................. 28
Salirse de la vía. .............................................................................................................................. 29
Concentrarse es ilógico ................................................................................................................... 29
Comprender los diferentes aspectos que están en juego ................................................................. 30
La percepción es la realidad. ........................................................................................................... 30
Manejo de las percepciones............................................................................................................. 31
Lograr algo a cambio de nada ......................................................................................................... 31
Continua la extensión de líneas....................................................................................................... 32
Tratar de convertirse en un generalista ........................................................................................... 32
Extensión de línea y competencia ................................................................................................... 33
La vulnerabilidad del generalista .................................................................................................... 33
La paradoja de la extensión de línea ............................................................................................... 33
Alargar los cigarrillos...................................................................................................................... 34
Lo opuesto a la extensión de línea .................................................................................................. 34
El poder de un enfoque concentrado ............................................................................................... 34
El enfoque en los refrescos de cola ................................................................................................. 35
El enfoque en la automatización de la oficina................................................................................. 35
Los tropiezos de MCI...................................................................................................................... 35
No ha sido un buen año para Goodyear .......................................................................................... 36
¿Será Du Pont la próxima?.............................................................................................................. 36
El enfoque en los almacenes minoristas.......................................................................................... 36
El divorcio al estilo Dart y Kraft ..................................................................................................... 37
“Me tomaré una Miller” .................................................................................................................. 37
CAPITULO 5. Cómo encontrar la táctica adecuada ........................................................................... 38
Su táctica no debe estar orientada hacia la empresa........................................................................ 38
Su táctica no debe estar orientada hacia el consumidor .................................................................. 38
El flanqueo como caso especial ...................................................................................................... 38
Su táctica debe estar orientada hacia la competencia...................................................................... 39
Evite la táctica del “sabor del mes”................................................................................................. 39
Cuando usted es su propio competidor ........................................................................................... 40
Lo sencillo es mejor que lo complejo.............................................................................................. 40
Diferente, pero no necesariamente mejor........................................................................................ 41
Un concepto es mejor que un producto........................................................................................... 42
Un concepto para el papel ............................................................................................................... 43
No se puede tener miel sin atraer a las moscas ............................................................................... 43
El perfume más costoso del mundo................................................................................................. 44
CAPITULO 6. Cómo hallar una táctica para combatir el abuso de las drogas................................... 45
Usted está a cargo............................................................................................................................ 45
Monitoreo de las tendencias............................................................................................................ 45
Decir que “es malo para la salud”, no funciona .............................................................................. 45
“De moda” versus “fuera de moda” ................................................................................................ 46
La idea táctica.................................................................................................................................. 46
Convierta la táctica en una estrategia.............................................................................................. 46
CAPITULO 7. Cómo construir su estrategia ...................................................................................... 47
Una coherente dirección de marketing............................................................................................ 48
El poder de un movimiento único ................................................................................................... 48
El secreto del éxito en marketing no consiste en esforzarse más.................................................... 48

2
 La conducción en General Motors .................................................................................................. 49
El problema real en Coca-Cola ....................................................................................................... 50
Cambie la empresa, no el mercado.................................................................................................. 50
CAPITULO 8. Creación de una estrategia para Avon ........................................................................ 52
Cuando las cosas se ponen difíciles ................................................................................................ 52
La llamada de Avon ........................................................................................................................ 52
Enfrentar los problemas en casa...................................................................................................... 53
¿Qué es Avon? ................................................................................................................................ 53
Un vistazo a la competencia............................................................................................................ 53
El representante de belleza personal de Avon................................................................................. 54
Los computadores de belleza de Avon............................................................................................ 54
CAPITULO 9. Realizar los cambios................................................................................................... 55
Tratar de cambiar el mercado.......................................................................................................... 55
Cambiar el nombre .......................................................................................................................... 56
Los nombres pierden sentido........................................................................................................... 56
Cambio del producto o servicio ...................................................................................................... 57
Cambios en el precio ........................................................................................................................... 57
Cambiar la mente ............................................................................................................................ 58
CAPITULO 10. Cambiar el campo de batalla .................................................................................... 59
Pegarle a un caballo muerto ............................................................................................................ 59
Cambiar la audiencia....................................................................................................................... 60
El objetivo no es el Mercado........................................................................................................... 61
Cambiar el producto ........................................................................................................................ 62
Cambiar el enfoque ......................................................................................................................... 63
Cambiar la distribución ................................................................................................................... 64
CAPITULO 11. Cambiar el campo de batalla en la GM .................................................................... 65
Introducción del Seville .................................................................................................................. 65
Introducción del Cimarrón .............................................................................................................. 65
Introducción del Allanté.................................................................................................................. 65
Introducción de la realidad .............................................................................................................. 65
Reintroducción del LaSalle ............................................................................................................. 66
CAPITULO 12. Evaluación de su estrategia ...................................................................................... 67
Evaluación de su publicidad............................................................................................................ 67
Observar al cliente en perspectiva................................................................................................... 68
Escoger la táctica interesante .......................................................................................................... 68
Observar la fuerza de ventas ........................................................................................................... 70
Investigación de la prensa ............................................................................................................... 70
Investigación de la competencia ..................................................................................................... 70
Investigación de la línea de productos ............................................................................................ 71
CAPITULO 13. Cómo vender su estrategia........................................................................................ 73
El principiante y el veterano............................................................................................................ 73
Hágalo sencillo................................................................................................................................ 73
No presente alternativas .................................................................................................................. 74
Cuando la agenda personal se pone en el camino ........................................................................... 74
El sistema de los campeones ........................................................................................................... 75
Cuando el organigrama se pone en el camino................................................................................. 75
Cuando la alta gerencia se pone en el camino................................................................................. 76
El nombre es la estrategia................................................................................................................ 76
El marketing global ataca................................................................................................................ 77
CAPITULO 14. Obtención de los recursos......................................................................................... 78
Divide y perderás ............................................................................................................................ 78
1. El problema de la compañía pequeña sin recursos.................................................................. 79

3
 2. El problema de la empresa grande con recursos. .................................................................... 79
El papel de la alta gerencia.............................................................................................................. 80
CAPITULO 15. Pedir ayuda externa .................................................................................................. 81
Selección de la táctica ..................................................................................................................... 81
Ver lo que es obvio.......................................................................................................................... 81
El consultor externo de siempre: la agencia de publicidad ............................................................. 82
Cuando las agencias pierden su objetividad.................................................................................... 82
Cuando los países pierden su objetividad ....................................................................................... 83
CAPITULO 16. Cómo lanzar su programa......................................................................................... 85
El enfoque militar............................................................................................................................ 85
El enfoque comercial....................................................................................................................... 85
La compañía dirigida estratégicamente........................................................................................... 86
La compañía dirigida tácticamente ................................................................................................. 86
El enfoque del “gran impacto” ........................................................................................................ 87
El enfoque de “expansión local” ..................................................................................................... 87
Da resultado ser agresivo ................................................................................................................ 88
CAPITULO 17. Cómo mantener las cosas en orden .......................................................................... 89
Dirigir desde el frente de batalla ..................................................................................................... 89
Reforzar el éxito .............................................................................................................................. 89
Mantenerse centralizado.................................................................................................................. 90
Mantener concentrado el enfoque ................................................................................................... 91
Consolidación de las operaciones ................................................................................................... 91
Cuidarse de los heridos ................................................................................................................... 92
CAPITULO 18. Medición de los resultados ....................................................................................... 93
CAPITULO 19. Haga el máximo esfuerzo ......................................................................................... 94
Busque la participación, no las ganancias ....................................................................................... 94
Salirse de la manada........................................................................................................................ 94
CAPITULO 20. Disminuir las pérdidas .............................................................................................. 96
El elemento suerte ........................................................................................................................... 96
La retirada elegante ......................................................................................................................... 96
CAPITULO 21. Jugar bien el juego.................................................................................................... 98
Ponga su mente en el lodo............................................................................................................... 98
Gates, Monaghan y Smith ............................................................................................................... 99
¿Qué pasa con usted? ...................................................................................................................... 99

4
 Contenido
Introducción.
Este es el tercer libro de Ries y Trout. Su primer libro, Posicionamiento: la batalla por su mente, es un libro
sobre tácticas publicitarias. El segundo La guerra de la mercadotecnia, es un libro acerca de las estrategias
del marketing. El tercer libro integra los dos conceptos. Pero no en la forma que usted esperarla.
Capítulo 1. Las tácticas imponen las estrategias
El marketing tradicional está orientado de arriba hacia abajo. Primero se decide lo que se quiere hacer (la
estrategia), y luego se averigua cómo hacerlo (las tácticas). El marketing debe funcionar exactamente en
sentido contrario. Encuentre la táctica que funcione y luego conviértala en una estrategia.
Capitulo 2. Dirigirse al frente de batalla
Para encontrar una táctica que funcione, primero se tiene que alejar de su torre de marfil y dirigirse al frente
de batalla donde se está peleando la guerra del marketing. ¿Dónde está el frente de batalla? En las mentes
de sus clientes actuales y clientes en perspectiva.
Capítulo 3. Monitoreo de las tendencias
Para asegurarse de que su táctica está a tono con el futuro, debe conocer las tendencias que se están
presentando en su categoría. Precaución: las tendencias cambian muy lentamente. Sólo la novedad se
mueve rápidamente.
Capítulo 4. Concentre su enfoque
El método clave para desarrollar una táctica eficaz es la concentración del enfoque. Sólo una idea
concentrada tiene la posibilidad de entrar en la mente. Este principio es ignorado por casi todos las
estrategias de arriba hacia abajo, quienes constantemente buscan maneras de distribuir sus fuerzas.
Capítulo 5. Cómo encontrar la táctica adecuada
Una táctica es “un ángulo mental competitivo”. La mejor táctica a utilizar es aquella que ataca el punto débil
de su competencia en la mente del cliente en perspectiva.
Capítulo 6. Cómo hallar una táctica para combatir el abuso de las drogas
Uno de los problemas más grandes que enfrentan los Estados Unidos es el problema de las drogas ilegales.
En este capítulo se sugiere una táctica para reducir la demanda.
Capítulo 7. Cómo construir su estrategia
Una estrategia es “una dirección coherente de marketing”. La estrategia es el dispositivo que transporta la
táctica hacia la mente. Para construir una estrategia exitosa se debe encontrar una forma de dirigir todos los
recursos de la organización hacia la explotación de esa táctica.
Capítulo 8. Creación de una estrategia para Avon
Digamos que usted es el gerente de marketing de Avon. El Capítulo 8 presenta el proceso para encontrar
una táctica y convertirla en una estrategia eficaz para su empresa.
Capítulo 9. Realizar los cambios
No se puede cambiar la mente del cliente en perspectiva. Debe hacer funcionar su estrategia cambiando el
producto, el servicio o la organización. Si usted tiene limitaciones, tendrá dificultades.
Capítulo 10. Cambiar el campo de batalla
Cuando esté perdiendo la batalla, desplace el campo de batalla. Existen cuatro tipos de desplazamiento del
campo de batalla: desplazar la audiencia, desplazar el producto, desplazar el enfoque y desplazar la
distribución.
Capítulo 11. Cambiar el campo de batalla en la GM
Digamos que usted es Roger Smith en General Motors. ¿Cómo desplaza el campo de batalla para repeler a
los invasores europeos del extremo alto del mercado?
Capítulo 12. Evaluación de su estrategia
Cómo evaluar previamente la estrategia con los clientes en perspectiva, la fuerza de ventas, la prensa.
Capítulo 13. Cómo vender su estrategia

1
Cómo vender su estrategia en la alta gerencia en caso de que usted no sea un alto gerente.
Capítulo 14. Obtención de los recursos
Cómo obtener los recursos necesarios (es decir, dinero) para financiar su estrategia de marketing.
Capítulo 15. Pedir ayuda externa
¿Cuándo debe llamar a alguien de afuera para que le ayude a desarrollar un programa eficaz de marketing?
¿Debe esta persona trabajar con la táctica, o con la estrategia?
Capítulo 16. Cómo lanzar su programa
Hay dos maneras de lanzar un programa de marketing: el del “gran impacto” y el sistema lento. ¿Quién debe
utilizar cada tipo de lanzamiento?
Capítulo 17. Cómo mantener las cosas en orden
A medida que pasa el tiempo, usted enfrentará una presión mayor para cambiar su estrategia. El Capítulo 17
está enfocado hacia cómo resistir esta presión.
Capítulo 18. Medición de los resultados
Usted encontrará que generalmente los programas exitosos comienzan a funcionar desde el día No. 1. Los
programas que no tienen éxito, generalmente no lo tienen desde el comienzo.
Capítulo 19. Haga el máximo esfuerzo
La esencia de ganar una victoria en marketing consiste en llevarla al máximo. Si usted quiere ser un
verdadero ganador debe comprometerse totalmente. Lo demás es para los perdedores.
Capítulo 20. Disminuir las pérdidas
Nadie puede predecir el futuro. Si su programa no funciona, encuentre otra táctica y conviértala en una
estrategia. No refuerce el fracaso.
Capítulo 21. Jugar bien el juego
La esencia del marketing de abajo hacia arriba consiste en poner su mente en el lodo. Si usted tiene lo que
se necesita, será el próximo Gates (Microsoft), Monaghan (Domino’s Pizza), o Smith (Federal Express). Claro
está, debe también tener suerte.
Indice

2
 Los autores
Con sus dos libros anteriores, Posicionamiento y La guerra de la mercadotecnia, y ahora con esta nueva
publicación los autores Al Ríes y Jack Trout han logrado un liderazgo como pensadores futuristas en el
mundo del marketing y de la publicidad.
Sus revolucionarias ideas en estos campos han tomado forma durante la última década, debido
principalmente a una rigurosa agenda de actividades como conferencistas, escritores y consultores. Ambos
dirigen una empresa de marketing en Nueva York (Trout & Ríes Inc.), la cual ha desarrollado tácticas y
estrategias de marketing para muchas de las mayores empresas de los Estados Unidos.

3
 Introducción
Nuestros primeros dos libros son “textos” sobre los principios de la comunicación y del marketing.
El primer libro, Posicionamiento: la batalla por su mente era un texto sobre comunicaciones. Según la teoría
del posicionamiento, la mente humana contiene espacios o posiciones que una empresa trata de llenar. Esto
es fácil de lograr si la posición está vacía, pero es difícil si ya pertenece a alguien de la competencia. En este
último caso, la empresa debe “reposicionar su competencia” si quiere llegar a lamente.
Nuestro segundo libro, La guerra de la mercadotecnia es un texto sobre marketing. El nuevo punto de vista
que se estaba imponiendo en el campo del marketing era la creencia de que éste no es un proceso de una
sola línea de servicio al cliente.
La verdadera naturaleza del marketing actual consiste en ser más listo que la competencia, flanqueada y
derrotarla. En resumen, el marketing es una guerra en donde el enemigo es la competencia y el territorio a
conquistar es el cliente.
Como ocurre también en la verdadera guerra, no existe una única manera de pelear una guerra de
marketing. Más bien, existen cuatro: defensiva, ofensiva, de flanqueo y la guerra de guerrillas. Saber qué tipo
de contienda pelear, es la primera y más importante decisión que usted puede tomar.

El tercer libro
A diferencia de los dos primeros, éste no es un libro de texto. Es un libro de autoayuda, diseñado para la
persona de negocios que quiere llegar a la cima.
En este ambiente competitivo, según una encuesta reciente, la mayoría de los gerentes ejecutivos llegan a la
cabeza de la corporación mediante las ventas y el marketing más que por cualquier otra función.
Vivimos en una “época de competencia”. En cualquier categoría, el actual campo de los negocios se ha
convertido cada vez más en un campo de batalla.
Este cambio de ambiente ha hecho que el enfoque “de arriba hacia abajo” del marketing sea ya obsoleto.
¿Para qué sirven los planes estratégicos a largo plazo cuando no puede usted predecir los movimientos
futuros que hará la competencia?
¿Cómo puede usted reaccionar ante la competencia si sus recursos están siendo utilizados en un plan a
largo plazo?

Estrategia y tácticas
Este nuevo libro no ignora los principios del posicionamiento ni los principios de la guerra del marketing, al
contrario integra los dos conceptos; pero no lo hace de la forma que usted podría esperar. Las
comunicaciones, como se describió en el libro de Posicionamiento, son las tácticas de un negocio. Estas
incluyen la publicidad, la propaganda, las ventas personales, etc., de una empresa.
El marketing, como se describe en el libro La guerra de la mercadotecnia, es la estrategia de un negocio.
Generalmente la estrategia de una empresa se encuentra escrita en un documento que es el resultado final
de un proceso de planeación estratégica.
Hoy en día se efectúan muchos procedimientos de planeación estratégica. La gerencia se ha enamorado de
este concepto. Ninguna compañía que se encuentre en la lista de Fortune 500 y que se respete, podría vivir
sin un vicepresidente de planeación estratégica a largo plazo.
Nosotros no estamos de acuerdo con la planeación estratégica a largo plazo, con los enunciados de
misiones, metas, planes empresariales y presupuestos anuales.
Creemos que la mayoría de los gerentes de hoy no comprenden la relación crítica entre la estrategia y las
tácticas. Por esto continúan encantados por el proceso de planeación estratégica.
La teoría tradicional dice que la gerencia ejecutiva debe primero fijar la estrategia de una campaña de
marketing. Luego, la estrategia debe ser entregada a los gerentes intermedios quienes seleccionan las
tácticas a utilizar para adelantar la estrategia.
No estamos de acuerdo con esto. Nuestro concepto es exactamente opuesto.

4
 CAPITULO 1. Las tácticas imponen las estrategias
Después de haber trabajado durante varios años en las estrategias para algunas de las compañías más
grandes de los Estados Unidos, hemos llegado a una conclusión revolucionaria: la estrategia se debe
desarrollar de abajo hacia arriba, no de arriba hacia abajo. En otras palabras, la estrategia se debe
desarrollar partiendo de un conocimiento profundo y del compromiso con las tácticas reales del negocio en
sí.
Las tácticas deben imponer las estrategias. Es decir, la táctica de las comunicaciones debe imponer la
estrategia del marketing.
La mayoría de las personas relacionadas con el marketing creen lo contrario. La sabiduría aceptada dice que
primero se debe fijar la gran estrategia de la organización, seguida por las tácticas.

El desafío a lo evidente
Una de las líneas más productivas en el desarrollo de la ciencia, la medicina y los negocios, ha sido
estimulada por el desafío a las verdades evidentes. Reimann derribó el quinto postulado de Euclides, el cual
enuncia que a través de un punto dado no hay más que una línea paralela a una línea dada, y sólo una. Los
físicos continúan explorando las múltiples consecuencias de la geometría de Reimann.
Por cada verdad evidente parece haber una oportunidad de progreso, ya sea en las ciencias o en los
negocios. “La estrategia impone las tácticas” es un axioma de negocios que puede estar tan profundamente
arraigado en su mente, que no podrá ver lo que está ahí. “No estoy seguro acerca de quién descubrió
América” dijo un niño de primer grado, “pero sé que no fue un indígena”.
¿Qué tan profundamente arraigada está la noción de que la estrategia tiene precedencia sobre las tácticas?
En primer lugar, nadie dice nunca “tácticas y estrategia Siempre se dice lo contrario. Además, lo inverso es
muy lógico. Primero se decide lo que se quiere hacer (la estrategia) y luego se decide cómo hacerlo (las
tácticas).
Séneca decía: “Nuestros planes fracasan porque no tienen ninguna dirección. Cuando un hombre no sabe a
qué puerto quiere llegar, ningún viento es el adecuado”.
¿Quién puede debatir esto?
Nosotros podemos. Cristóbal Colón quería encontrar un camino más corto para llegar a la India (la
estrategia) navegando hacia el Oeste en vez de hacerlo hacia el Este (las tácticas); Colón murió pensando
que el viaje había sido un fracaso porque nunca encontró el continente de la India, que estaba buscando.
Si Colón hubiese permitido que la táctica se impusiera sobre la estrategia, se habría dado cuenta de que
había descubierto América, una hazaña mucho más significativa que hallar un camino más corto para llegar a
la India.
Colón era un marinero, un muy buen marinero. Debió haber escogido la táctica de navegar hacia el Oeste
precisamente porque todos los demás estaban navegando hacia el Este. (En marketing, este enfoque lo
llamaríamos un movimiento de flanqueo).
Colón sería el primero en hallar cualquier cosa que se pudiera encontrar navegando hacia el Oeste.

Los pecados del pensamiento de arriba hacia abajo

Los gerentes están obsesionados con “lo que ellos quieren hacer”. ¿No son los planes a largo plazo un
compendio meticuloso de dónde quieren los gerentes que su empresa esté en cinco años o en diez años?
Cuando se hace énfasis en la estrategia, o cuando se quiere estar presente en los años futuros, se comete
uno de los dos pecados cardinales de los negocios: (1) el rehusarse a aceptar el fracaso y (2) la renuencia a
explotar el éxito. Ambos pecados son el resultado del pensamiento de arriba hacia abajo.
Colón se rehusó a aceptar el hecho de que no había encontrado un camino hacia la India, y no explotó el
magnífico descubrimiento que había realizado.
Las empresas que fijan la estrategia inicialmente, por lo general se rehúsan a aceptar el fracaso porque
creen que todo lo que se necesita para convertir un proyecto en un triunfo es un ligero ajuste en las tácticas.
En los años 50, la empresa General Electric (GE) tomó la decisión estratégica de entrar en el negocio de los
computadores de unidades centrales. Después de un esfuerzo de 14 años y pérdidas por valor de $400

5
millones de dólares, decidió finalmente tirar la toalla. Esos ligeros ajustes en las tácticas resultaron ser una
pérdida significativa de recursos.
Suponga que la empresa hubiese volteado el proceso al revés. En lugar de dirigirse hacia el Este con IBM,
Univac, Burroughs, NCR, RCA, Control Data, Honeywell, y los demás jugadores de unidades centrales,
suponga que hubiese decidido viajar hacia el Oeste por sí sola.
GE tenía dos posibilidades. Como máximo, habría podido introducir al mercado el supercomputador. Como
mínimo, podría haber introducido un computador personal.
Pero en ese momento no existía un marketing para los supercomputadores ni para los computadores
personales. Por esa razón, cualquiera de las dos tácticas habría permitido que GE estuviese primero en la
mente para un nuevo tipo de computador.
Otra cosa es que cualquiera de estas acciones fuera rentable. Eso habría dependido de lo que el futuro
tuviera guardado. (Y sucedió que ambas direcciones se volvieron enormemente rentables para dos
compañías: la empresa Cray en el extremo superior y la empresa Apple en el extremo inferior).
No existía ninguna garantía de que Colón encontrara algo al final de su viaje. Pero si alguien iba a encontrar
algo, tenía que ser Colón porque era el primero en hacerlo.
El mismo principio se aplica al marketing. La única táctica segura a utilizar, es encontrar una forma de ser el
primero en entrar en lamente. Puesto que usted es el primero, no existe un mercado para su producto o
servicio; se debe construir un mercado usted mismo.
Negarse a aceptar el fracaso es algo que frecuentemente se combina con la renuencia a explotar el éxito. El
único progreso que GE logró en el negocio de las unidades centrales de computación, fue establecer el
concepto del “tiempo compartido”. Esta hazaña la logró siendo el primero en introducir la idea.
Este éxito debió animar a la empresa a colocar todos sus recursos de informática en la línea de tiempo
compartido. Pero este concepto no encajaba dentro de la estrategia de GE de convertirse en otra IBM
mediante el marketing de una línea completa de computadores. En consecuencia, se perdió la oportunidad.
En los negocios se tiende a ver lo que se espera ver. Es por esto que el pensamiento de arriba hacia abajo
es tan peligroso. Se tiende a pasar por encima de aquellos factores que no están relacionados con el éxito de
la estrategia.

Invertir el proceso
Se puede hacer descubrimientos importantes al invertir el proceso.
Los investigadores de la compañía Vicks inventaron un nuevo remedio líquido para el resfriado, que aclaraba
la garganta y los ojos llorosos pero desafortunadamente también producía sueño. Esto era un problema para
quien lo tomara, si quisiera ir al trabajo o manejar un automóvil.
En lugar de desechar la investigación, a alguien en Vicks se le ocurrió una brillante idea. Si el producto
produce sueño, posicionémoslo como un remedio nocturno para el resfriado. En otras palabras, “el primer
remedio nocturno para el resfriado” es una táctica publicitaria que funcionará porque está basada en el
principio comprobado de ser el primero.
Y así sucedió. NyQuil se convirtió en el producto nuevo más exitoso en la historia de Vicks; NyQuil es
actualmente el remedio número 1 para resfriados.
La táctica (el primer remedio nocturno para el resfriado) impone la estrategia (introducir un nuevo remedio
para el resfriado, llamado NyQuil).

¿Qué es una táctica?

Una táctica es una idea. Cuando se busca una táctica, se está buscando una idea.
Pero la noción de una idea no es muy clara. ¿Qué clase de idea? ¿Dónde se encuentra alguna? Estas son
las preguntas iniciales que se deben responder.
Para ayudar a responder estas preguntas, le proponemos utilizar la siguiente definición específica: una
táctica es un ángulo mental competitivo.
La táctica debe tener un ángulo competitivo para tener posibilidades de éxito. Esto no significa
necesariamente un mejor producto o servicio; en cambio, debe haber un elemento de diferenciación. Puede
ser más pequeño, más grande, más liviano, más pesado, más barato, más costoso. Puede ser un sistema de
distribución diferente.
6
Además, la táctica debe ser competitiva en la arena del marketing total, no simplemente competitiva en
relación con uno o más productos o servicios.
Por ejemplo, la decisión que a finales de los años 50 tomó la Volkswagen de introducir “el primer” automóvil
pequeño fue una táctica competitiva excelente. En esa época General Motors estaba fabricando automóviles
grandes, que parecían barcos de patrullaje. El Escarabajo se convirtió en un suceso abrumador.
Ciertamente, el Escarabajo de la VW no fue el primer automóvil pequeño en el mercado. Pero sí fue el primer
automóvil en ocupar la posición de “pequeño” en la mente. Su tamaño se convirtió en una virtud, mientras
que los demás se excusaban por su pequeño tamaño hablando de su “espaciosidad”.
Los anuncios publicitarios de Volkswagen decían: “piense en lo pequeño”.
Un ejemplo de una táctica equivocada fue la idea, por parte de Seagram en los años 60, de introducir un
nuevo whisky de Bourbon comparándolo con los gustos por el Jim Beam y el Old Grand-Dad. El whisky de
Bourbon de cualquier marca no ha llegado a ninguna parte porque no tiene un ángulo competitivo.
En segundo lugar, la táctica debe tener un ángulo mental competitivo. En otras palabras, la batalla tiene lugar
en la mente del posible cliente.
Se puede ignorar la competencia que no existe en la mente. Cuando Tom Monaghan lanzó la empresa
Domino’s, existían muchas pizzerías con servicio a domicilio. Pero nadie poseía en la mente la posición de
servicio a domicilio.
Por otro lado, existen competidores que disfrutan de percepciones fuertes en la mente sin que éstas tengan-
que ver con la realidad. En la selección de una táctica se debe tener en cuenta la percepción mental, no la
realidad.
El ángulo mental competitivo es el punto en la mente que permite que su programa de marketing funcione en
forma eficaz. Este es el punto que se debe apalancar para lograr resultados.
Pero una táctica no es suficiente. Para completar el proceso, se necesita convertir el proceso en una
estrategia. (Si la táctica es un clavo, la estrategia es un martillo). Usted necesita ambos para establecer una
posición en la mente.

¿Qué es una estrategia?

Una estrategia no es una meta. Como la vida misma, la estrategia debe estar enfocada en el viaje, no en la
meta. Los pensadores de arriba hacia abajo, están orientados hacia las metas Primero determinan lo que
quieren lograr y luego tratan de encontrar las maneras y los medios de lograr estas metas.
Pero la mayoría de las metas simplemente no son obtenibles. El fijarse metas tiende a ser un buen ejercicio
de frustración. El marketing, como la política, es el arte de lo posible.
Cuando Roger Smith asumió la dirección de General Motors en 1981, predijo que eventualmente ésta sería
la dueña del 70% del mercado doméstico tradicional de automóviles de las “Tres grandes”, superando el 66%
que poseía en 1980.
Como preparación para afrontar esta inmensa responsabilidad, GM inició un programa de modernización de
$50 mil millones de dólares.
En la actualidad, la participación de General Motors en el mercado doméstico de las “Tres grandes” es del
58% y continúa disminuyendo. Las operaciones de automóviles de la GM en Norteamérica están en rojo en
varios cientos de millones de dólares. Su meta simplemente no era alcanzable porque no estaba basada en
una táctica lógica.
En nuestra definición, la estrategia no es una meta. Es una dirección coherente del marketing.
Una estrategia es coherente en el sentido de que está enfocada hacia la táctica que se ha seleccionado. La
Volkswagen obtuvo un inmenso éxito táctico con el automóvil pequeño, pero fracasó al elevar esta idea a una
estrategia coherente. Se olvidó de lo “pequeño” y en cambio eligió introducir en el mercado de los Estados
Unidos una familia de autos Volkswagen grandes, rápidos y costosos. Pero otros fabricantes de automóviles
ya se habían apropiado de estas tácticas. Estas abrieron el camino a los japoneses para que se adueñaran
de la idea del automóvil pequeño.
En segundo lugar, una estrategia abarca actividades coherentes del marketing. El producto, el precio, la
distribución, la publicidad, todas las actividades que constituyen la mezcla del marketing, deben estar
enfocadas en forma coherente hacia la táctica.
(Piense que la táctica es una determinada longitud de onda de luz y que la estrategia es un rayo láser en

7
armonía con esa longitud de onda. Se requiere de ambos para penetrar la mente del futuro cliente).
Finalmente, la estrategia es una dirección coherente del marketing. Una vez establecida la estrategia, no se
debe cambiar de dirección.
El propósito de la estrategia es movilizar sus recursos para apropiarse de la táctica. Al comprometer todos
sus recursos en una dirección estratégica, se maximiza la explotación de la táctica sin la limitación que
implica la existencia de una meta.
En el marketing, como en la guerra, la estrategia más segura es la explotación rápida de la táctica. El resto le
queda a los perdedores. Los ganadores mantienen siempre la presión.

Táctica versus Estrategia

Una táctica es una sola idea o ángulo. La estrategia tiene muchos elementos, y todos ellos están enfocados
hacia la táctica.
Una táctica es un ángulo único o diferente. Una estrategia puede perfectamente ser mundana.
Una táctica es independiente del tiempo y es relativamente constante. Una estrategia se extiende durante un
período de tiempo. Una rebaja es una táctica utilizada en un momento u otro por la mayoría de los
vendedores en los Estados Unidos. Un almacén que tiene una rebaja cada día es una tienda de descuentos,
lo cual es una estrategia.
Algunos vendedores han convertido su táctica en una estrategia poderosa. “Syms” es un exitoso almacén de
descuentos de ropa, en 10 de los estados al Este y Oeste de los Estados Unidos. Los comerciales de
televisión dicen: “En ‘Syms’ usted nunca escuchará la palabra rebaja. Un cliente educado es nuestro mejor
cliente”.
Una táctica es una ventaja competitiva. Una estrategia se diseña para mantener esa ventaja competitiva.
Una táctica es externa al producto, servicio o compañía. Puede que ni siquiera sea un producto que fabrica la
compañía. Una estrategia es interna. (Con frecuencia las estrategias requieren de una gran cantidad de
reorganización interna).
Una táctica está orientada hacia las comunicaciones. Una estrategia está orientada hacia un producto, un
servicio, una empresa.
El principio del marketing de abajo hacia arriba es sencillo; se trabaja de lo específico hacia lo general, del
corto plazo hacia el largo plazo.
Observe también la singular implicación del marketing de abajo hacia arriba. Encuentre una táctica que
funcione y luego conviértala en una estrategia. Encuentre una táctica, no dos ni tres ni cuatro.

Una sola estrategia y una variedad de tácticas

La mayoría de los gerentes piensan en términos de la estrategia y las tácticas. Es decir, buscan una
estrategia que se pueda expresar en términos de múltiples tácticas diferentes. El énfasis del marketing
tradicional está en la expansión lateral hacia diferentes mercados utilizando una multitud de tácticas.
La estrategia empresarial se vuelve entonces más y más general para abarcar la profusión de tácticas.
Cuando John M. Stafford se convirtió en director de Pillsbury, su primer gran logro, según Tite Wall Street
Journal, fue establecer un comité para escribir una larga explicación de “La misión y los valores” de la
compañía. Probablemente, creía en el enfoque gerencial al estilo Moisés; primero hay que ir a la montaña a
obtener las tablas, luego se baja de la montaña para poner a funcionar los Diez Mandamientos.
Este enfoque no le sirvió a Stafford. Aparentemente, los gerentes de Burger King y de otras cadenas de
restaurantes de Pillsbury no podían ejecutar en forma eficaz la misión de la compañía.
Especialmente ese mandamiento que decía: “Harás un margen de ganancia satisfactorio”. En consecuencia,
Stafford fue despedido por romper uno de sus propios mandamientos.
A casi todos los generales, ya sean militares o del marketing, no les gusta concentrarse en las tácticas; éstas
le quitan toda la diversión al proceso.
A la mayoría de los generales les gusta generalizar. Trabajar según el enunciado de “la misión y los valores”
es algo que va mucho más de acuerdo con los privilegios de los altos mandos que con comer una
hamburguesa gigante en el Burger King. Cuando se llega a ser sumo sacerdote de los negocios, se siente el
impulso irresistible de pontificar.

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Cuando se llega a la cima, se quiere estar “libre”. Ubre de ese sinnúmero de detalles tácticos del negocio.
Libre para participar en el lado divertido del marketing, el desarrollo de la gran estrategia.

Las batallas se ganan con tácticas

En definitiva, las batallas del marketing se ganan o se pierden a nivel táctico, no a nivel estratégico.
La guerra del Vietnam se perdió en Vietnam, no en Washington, D.C. En una guerra de marketing se debe
comenzar con la noción de que las tácticas determinarán el éxito o la derrota.
Una táctica puede ser una ventaja relativamente pequeña. La táctica explotada por Tom Monaghan en
Domino’s fue la acción de concentrarse únicamente en el servicio de pizza a domicilio. Por sí sola, no es una
idea enormemente estimulante; pero era única y diferente puesto que ninguna otra cadena lo estaba
haciendo.
Nótese que la táctica de Domino’s era una sola, no una colección de tácticas. La idea se basaba únicamente
en el servicio a domicilio; no se basaba en el servicio a domicilio más el consumo fuera del restaurante más
el comer dentro del restaurante, más hamburguesas, más perros calientes, más todo lo demás.
Lo que convirtió a Domino’s en una empresa tan sólida fueron las implicaciones estratégicas de la táctica del
servicio a domicilio. Al conformar una cadena a nivel nacional (en los Estados Unidos) de unidades de
servicio a domicilio, Domino’s pudo apropiarse del concepto de “entrega de pizza a domicilio en 30 minutos,
garantizado».

La búsqueda de tácticas que encajan en la estrategia.

Los pensadores tradicionales de arriba hacia abajo creen a veces que están trabajando de abajo hacia
arriba, cuando esto no es verdad. Tardarán horas seleccionando las tácticas posibles.
Sin embargo, lo que en realidad están haciendo es buscar las tácticas que encajen con su estrategia
predeterminada. La reacción de Pizza Hut pudo haber sido: “Una cadena de servicio a domicilio no encaja en
nuestra estrategia; nosotros estamos en el negocio de los restaurantes”.
Resultado: Monaghan hizo una fortuna y Pizza Hut perdió una oportunidad.
La falla en el pensamiento, es clara. Los gerentes buscarán las tácticas en la arena del marketing. Puesto
que ya han decidido lo que quieren hacer, buscan la manera de llevarlo a cabo. Parece lógico, ¿no es así?

Un énfasis en el cambio
El énfasis en el marketing de abajo hacia arriba está en el cambio dentro de la organización. Cualquier
estrategia se convertiría en un conjunto de palabras sin significado, si no existe ningún cambio en el producto
o servicio, en el precio o en la distribución.
El énfasis del marketing tradicional de arriba hacia abajo está en el medio ambiente. El pensador tradicional
dice:
“Para poder lograr nuestra meta de un aumento en un 10% en la participación de mercado, debemos
aumentar la preferencia de marca hacia nuestro producto”.
En otras palabras, usted no cambia; usted trata de cambiar el mercado. Este es el extremo del pensamiento
de arriba hacia abajo. Según el mariscal de campo Erwin Rommel, “El mejor de los planes estratégicos es
inútil si no se puede ejecutar tácticamente”’ Desafortunadamente, Rommel trabajaba para uno de los más
notables pensadores de arriba hacia abajo que haya tenido la historia.
Los comentarios de este tipo le costaron su vida a Rommel. El marketing es una ocupación menos peligrosa
que la militar; estar en desacuerdo con la estrategia corporativa, únicamente le costará su empleo.

El propósito de la estrategia
Uno de los más inútiles ejercicios del marketing consiste en sentarse en una mesa de conferencias a evaluar
estrategias.
No existen buenas estrategias. Existen estrategias que funcionan tácticamente y existen estrategias que no
funcionan tácticamente. Si esto es verdad, entonces ¿qué propósito tiene una estrategia?
El propósito de la estrategia es evitar que la competencia afecte en forma adversa sus tácticas.

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Una unidad de servicio a domicilio de Domino’s pudo haber sido fácilmente neutralizada por el líder de
marketing, Pizza Hut. Con la estrategia de expandirse como una cadena de unidades de servicio a domicilio
a nivel nacional en Estados Unidos, Domino’s le sacó en forma una poderosa tajada a la competencia. La
táctica es el ángulo que produce los resultados. La estrategia es la organización de la compañía para
producir la máxima presión táctica.
En la Batalla de Francia, la táctica alemana era explotar la “grieta” entre las fuerzas expedicionarias inglesas
en el norte y los ejércitos franceses en el sur. La estrategia era comprometer la mayor parte de las divisiones
blindadas a un ataque a través de las arenas.
La táctica impone la estrategia; luego la estrategia lleva a cabo la táctica. Decir que una es más importante
que la otra, significa no entender la esencia del proceso de abajo hacia arriba. Es precisamente la relación
entre las dos lo que se convierte en el aspecto crucial del éxito en marketing.
¿Qué es más importante en el diseño de aeronaves, el motor o las alas? Ninguno de los dos. Es la relación
que existe entre ambos lo que determina si el avión diseñado por usted puede elevarse de la pista.
La táctica es la idea que afecta directamente su negocio. La estrategia le da alas a la táctica para que pueda
hacer que su negocio se eleve.

Arriba hacia abajo versus abajo hacia arriba

Los gerentes cuya planeación es de sentido arriba hacia abajo, tratan de hacer que las cosas sucedan. Los
gerentes cuya planeación es de sentido abajo hacia arriba, están tratando de que las cosas exploten.
Los gerentes de arriba hacia abajo persiguen los mercados existentes. Los gerentes de abajo hacia arriba
buscan las nuevas oportunidades.
Los gerentes de arriba hacia abajo están orientados internamente. Los gerentes de abajo hacia arriba están
orientados externamente. Los gerentes de arriba hacia abajo creen en el éxito a largo plazo y en las pérdidas
a corto plazo. Los gerentes de abajo hacia arriba creen en el éxito a corto plazo y en el éxito a largo plazo.

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 CAPITULO 2. Dirigirse al frente de batalla
“¿Habrían nacido estos libros”, se preguntaba Ian Fleming, “si yo no hubiera vivido en el espléndido vacío de
unas vacaciones en Jamaica? Lo dudo”, dijo el autor de las novelas de James Bond.
Si el cálido clima jamaicano inspiró a Fleming, fue el oleaje frío de Santa Cruz lo que inspiró a Jack O’Neill,
un dedicado practicante de tabla hawaiana que se aburrió de estar congelado todo el tiempo e inventó el
primer traje acuático en la industria. Hoy en día, O’Neill Inc. es una empresa de trajes acuáticos con capital
de varios millones de dólares.
Dirigirse al frente de batalla, encontrar un ángulo mental competitivo y luego regresar al cuartel general y
hacer los cambios necesarios para explotar ese ángulo, es la esencia del marketing de abajo hacia arriba.
Es más fácil decirlo que hacerlo.

¿Un vicepresidente a cargo del frente de batalla?

Si la táctica debe imponer la estrategia, entonces el paso crucial en todo el proceso del marketing es
“dirigirse hacia el frente de batalla”. Desafortunadamente, la mayoría de las compañías no tienen un
vicepresidente a cargo de esta función.
Esto quiere decir, querido lector, que usted tiene una oportunidad. Inmediatamente, usted tiene una gloriosa
oportunidad de desarrollar una estrategia de marketing brillante para su empresa (o para usted mismo)
puesto que el campo está abierto.
No confunda la misión de dirigirse al frente de batalla con “enviar a alguien al frente de batalla. En la mayoría
de las empresas se hacen muchos encargos; existen los encargos personales, por ejemplo la solicitud de los
informes por parte de la fuerza de ventas. También existen los encargos impersonales, por ejemplo el de
comisionar un estudio de investigación de marketing.
No hay nada errado en cuanto a la investigación de marketing mientras usted recuerde que el marketing es
un juego del futuro. La mayor parte de una investigación de marketing es un informe sobre el pasado.
La investigación le dice lo que los clientes en perspectiva ya han realizado, no necesariamente lo que van a
hacer. (Ellos no saben lo que van a hacer, entonces no los confunda preguntándoles). No es errado enviar a
alguien al frente de batalla, tampoco. Pero no hay nada mejor que obtener la información directamente.
Demasiados gerentes piensan que pueden dirigir una operación de marketing desde una oficina. “Un
escritorio”, escribió el novelista John LeCarre, “es un lugar peligroso para ver el mundo desde allí”.

De abajo hacia arriba al estilo japonés

El marketing de abajo hacia arriba no es lo mismo que el sistema de crear un consenso desde abajo hasta la
cima de la organización. Eso es cargar la responsabilidad del éxito de la empresa sobre la espalda del
individuo que tenga el menor cargo dentro del ejército corporativo.
Según Jiro Tokuyama, el decano retirado de la universidad Nomura School of Advanced Management, “en el
pasado no necesitábamos comandantes fuertes”. En la era de alto crecimiento, las empresas japonesas
prosperaron haciendo los mismos tipos de productos que su competencia, simplemente haciéndolos mejores
y más baratos.
O, como dice el señor Tokuyama, “toda la trinchera se movía por sí sola”. Hoy en día, todas las industrias
están encontrando que el viejo estilo de gerencia japonesa (con pasos incrementales, creación de un
consenso y toma de decisiones de abajo hacia arriba) no mueve la “trinchera corporativa lo suficientemente
rápido o en nuevas direcciones”.
El marketing de abajo hacia arriba al estilo japonés, depende más de quién hace el marketing que de lo que
se está haciendo. A veces se tiene suerte. A veces el nuevo empleado sale adelante. A veces el empleado
de un nivel inferior tiene la idea brillante que convierte a la empresa en un gran ganador.
Pero el tiempo está en contra del proceso. En el sistema japonés, el concepto tiene que abrirse camino hacia
la cima de la organización. En cada peldaño se debe lograr un consenso. Las condiciones no favorecen la
idea brillante.
Las mejores acciones en marketing, muy pocas veces parecen anticipadamente como grandes logros. Muy
probablemente, las mejores acciones en marketing ya han sido consideradas y descartadas por la
competencia.

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El marketing es un juego muy particular. Algunas de las mejores ideas se encontrarán en el montón
descartado.
Cualquier concepto que obtuviera una aprobación unánime con su propia empresa, ya ha sido utilizado por
alguien más. Esta es una de las razones por las cuales el sistema japonés produce conformidad en los
productos y en las personas.
¿Qué diferencia hay entre una videograbadora Hitachi, JVC, Panasonic y Toshiba?
No hay mucha. Todas son beneficiarias (o víctimas) del estilo japonés de marketing de abajo hacia arriba por
consenso. Todas las diferencias se han subsanado en el movimiento del concepto desde el fondo hasta la
cima de la organización.

Abajo hacia arriba, punto de vista de los autores 1

En nuestro sistema de abajo hacia arriba, el marketing no es una cuestión de “quién”, es una cuestión de
“qué”. La primera cosa que se debe decidir es “que táctica utilizar. Es decir, se debe seleccionar una táctica
que proporcione un ángulo mental competitivo. Luego se debe decidir cómo convertir la táctica en una
dirección coherente de marketing.
Unicamente después de llevar a cabo estos pasos se puede determinar “quién” debe ejecutar la estrategia.
La mayoría de las empresas tienen invertidas sus prioridades. Están organizadas alrededor de individuos con
títulos que implican lo que ellos deben estar haciendo.
Los gerentes de ventas dirigen las ventas, los gerentes de marketing dirigen el marketing, los gerentes de
publicidad dirigen la publicidad.
“¿Quién le hace qué a quién?”, es algo muy claro en la mayoría de las organizaciones. Lo que hace falta es
un sentido de lo que se necesita hacer y de un sistema para realizar las cosas en el orden natural o lógico.
Este libro no está escrito para gerentes de marketing, quienes generalmente no tienen la autoridad para
llevar a cabo nuestras recomendaciones. Tampoco está escrito para gerentes ejecutivos, quienes pueden
tener la autoridad pero en muchos casos no tienen la habilidad de percibir las cosas como son.
Este libro está escrito para quien quiere practicar los principios del marketing de abajo hacia arriba sin las
restricciones impuestas por un organigrama.
Si usted no está en la cima de la organización, probablemente utilizará una gran cantidad de energía para
que sus superiores ingieran los frutos de su esfuerzo. Tómese ese tiempo, pues es una parte esencial del
proceso.

Información, no confirmación
Antes de dirigirse al frente de batalla, debe preguntarse lo siguiente: ¿estoy buscando información o
confirmación?
Demasiados individuos en el campo del marketing nunca se dirigen al frente de batalla. Ellos siguen el
sistema, buscando los hechos que confirmen su opinión, formada previamente, acerca de lo que se debe
hacer.
Hasta cierto punto, todos somos víctimas de nuestra retórica. Predicamos la filosofía de que los gerentes
deben tener capacidad de decisión; entonces, tomamos decisiones aun antes de tener la suficiente
información para hacerlo.
Cuando usted se dirija al frente de batalla; deje su capacidad de decisión en la oficina. Traiga únicamente
una visión aguda para la observación y una mente abierta. La visión aguda es opcional; la mente abierta no
lo es.
En lo que necesita ser decisivo es en lo relacionado con dirigirse al frente de batalla en primer lugar. Muchos
gerentes evitan “ver por sí mismos” puesto que tienen cosas más importantes por hacer.
Nada es más importante que visitar el lugar de la acción. Si usted lo pospone hasta que tenga tiempo,
encontrará que es demasiado tarde. Ya ha tomado una decisión con base en la información de segunda
mano que le llegó. Se encontrará que se dirige al frente de batalla en busca de confirmación y no de
información. En tales circunstancias, no vale la pena ir.

Observe sin juzgar

Sus problemas apenas comienzan cuando esté en el frente de batalla.
12
La observación no es un proceso sencillo. La mente humana tiende a juzgar rápidamente. La mayor parte del
tiempo, el ingenio rápido es una ventaja. Pero no cuando usted se dirige al frente de batalla.
Debe permitirse ver las cosas sin tratar de juzgarlas instantáneamente. Respete los hechos, aunque puedan
parecer contrarios a sus expectativas.
Una manera de vencer la tendencia mental de ver las cosas con su propia imagen, es escribir los hechos en
un papel Lea sus notas posteriormente. Una idea que su mente pudo haber rechazado como irrelevante,
puede convertirse de repente la idea más relevante del mundo.

¿Dónde está el frente de batalla?

El frente de batalla de una guerra de marketing no está donde usted esperaría encontrarlo.
No es el supermercado, la droguería ni la oficina del cliente. El frente de batalla es la mente del cliente en
perspectiva.
Dirigirse al frente de batalla significa que debe ponerse usted en la situación de explorar lo que sus clientes y
los clientes en perspectiva pueden estar pensando. (Para convertirse en un buen pescador, se debe pensar
como un pez).
En la película Big, Tom Hanks tiene el cuerpo de un hombre pero la mente de un niño de 13 años.
Naturalmente, el gerente ejecutivo de una empresa de juguetes convierte instantáneamente a Tom en
vicepresidente.
El frente de batalla puede ser su propio hogar, cuando usted ve a su esposo o esposa en el proceso de
decidir qué marca compra o no compra.
Pregunte por qué. Pregunte por qué él o ella deciden comprar una marca específica de crema dental o de
champú. No limite sus preguntas únicamente a su propia categoría de productos. Una buena persona en
asuntos de marketing es aquella que tiene percepción de una variedad de batallas de marketing, no
simplemente de su propia batalla.
Si usted no explora una variedad de batallas de marketing, tiende a tener la idea de que todo el mundo gasta
su tiempo evaluando las marcas en su categoría de producto.

Las primeras impresiones cuentan

No sospeche de sus primeras impresiones. Los clientes en perspectiva actúan con base en sus primeras
impresiones.
No luche contra la idea de parecer tonto. En cierta forma, las preguntas que parecen más sencillas pueden
convertirse en las más profundas.
El peor de todos los errores es el llevar demasiado equipaje al frente de batalla. Cuando usted está cargado
con los asuntos de su propio producto o servicio o empresa, no puede de ninguna manera colocarse en la
posición del futuro cliente.
Idealmente, uno quiere ir al frente de batalla sin conocer casi nada acerca del producto; pero de esa manera
usted no puede evaluar la situación en forma objetiva.
Esto es difícil de hacer. El énfasis en el sistema corporativo no está puesto sobre las visitas al frente de
batalla; está sobre la “información” que se lleva a cabo antes de tiempo. La tarea del informador es
convencerlo a usted de que él o ella ya conoce todo lo que se puede saber acerca de la situación.
Usted, el informado, debe actuar con cierta reserva hasta cuando pueda ver por sí mismo.

¿Qué está buscando?

Usted está buscando un ángulo. Un hecho, una idea, un concepto, una opinión de parte del futuro cliente,
que está en conflicto con las posiciones que mantienen sus competidores.
Tomemos el ejemplo de los detergentes. ¿Qué sugiere la propaganda de detergentes acerca de lo que están
buscando los clientes? Limpieza.
Esta es la razón por la cual ‘Tide” vuelve la ropa “blanca”. El detergente “Cheer” deja la ropa “más blanca que
blanca” y “Bold” llega a decir “radiante”.
¿Ha visto usted alguna vez a una persona sacar la ropa de la secadora? Si usted lee estas propagandas,
13
pensará que se coloca gafas para que el resplandor no dañe sus ojos.
La mayoría de la gente casi nunca mira la ropa. Pero casi siempre la huele para ver si huele “a limpio”.
Esta observación llevó a la empresa Unilever a introducir el producto “Suri”, un detergente cuya única
característica especial era que contenía dos veces el perfume que los productos de la competencia.
Resultado: “Suri” entró y se tomó el 12% del mercado de detergentes de los Estados Unidos, avaluado en
$3.5 mil millones de dólares.
Ha observado usted alguna vez a un peatón comprar una taza de café para llevarla en un tren o en un bus?
Primero abre un hueco en la tapa de tal forma que el café no se riegue durante el viaje.
Alguien en la división de “Handi-Kup” de la empresa Dixie Producta hizo esta observación. “Handi-Kup”
introdujo una tapa plástica con un hueco en el centro.
Algunos ángulos son difíciles de ver porque los clientes los expresan en forma negativa. La empresa Adolph
Coors” inventó la cerveza ligera (aun hoy en día hay menos calorías en la cerveza Coors corriente que en la
cerveza ligera Michelob Ligth). Sin embargo, Coors ignoró su propia invención hasta que Miller introdujo la
cerveza ligera “Lite”.
Era difícil ignorarlo. Antes de que Lite viera la luz del día, cualquier “barman” le habría dicho cómo sus
clientes ordenaban una cerveza Coors: “Dame un ‘Kool-Aid’ de Colorado”.
Coors pudo apropiarse de la categoría ligera con un programa publicitario extenso. No lo hizo.
Miller sí lo hizo. Por lo tanto, hoy en día “Miller Lite” vende mucho más que Coors y Coors Lite combinadas.
La mayoría de los ángulos son difíciles de distinguir porque casi nunca anuncian llegar a ser grandes triunfos.
(Si los anunciaran, otros ya los estarían utilizando).

Las bombas del marketing explotan muy silenciosamente.

“Las grandes ideas”, decía Albert Camus, “llegan al mundo como amables palomas. Quizás, entonces, si
prestamos mucha atención, escucharemos entre la conmoción de imperios y naciones, un débil aleteo, el
suave movimiento de la vida y de la esperanza”.
Cuando usted vio la primera botella de cerveza Lite, ¿acaso usted dijo, “esta marca se va a convertir,
después de Budweiser, en la cerveza de mayor venta en los Estados Unidos?”
O ¿tal vez usted dijo, “esta es otra cerveza Gablinger?”
Cuando usted vio el primer almacén de Toys “H” Us ¿llegó a pensar, “este va a ser un negocio de tres mil
millones de dólares que vende el 25% de todos los juguetes en los Estados Unidos?” O pensó, “¿Por qué la
letra “R” está al revés?”
¿Compró usted una franquicia de McDonald’s en 1955? Le hubiera costado únicamente $950 dólares.
¿O esperó usted a ser atendido mientras se preguntaba cómo pueden ganar dinero vendiendo
hamburguesas a 15 centavos de dólar?”
¿Compró usted acciones de Xerox en 1958? ¿Acciones de sopas enlatadas Andy Warhol en 1968? ¿Un
BMW en 1973? ¿Un condominio en Manhattan en 1979?
¿Compró usted un yen japonés en 1987? ¿En 1986? ¿En cualquiera de los años anteriores? ¿Guardó usted
sus tarjetas de baseball? ¿Sus historietas de Superman?
Las oportunidades son difíciles de distinguir porque no parecen oportunidades. Parecen ángulos. Una
cerveza mas ligera, un automóvil más costoso, una hamburguesa más barata, un almacén que sólo vende
juguetes.
Usted debe tomar ese ángulo o táctica y convertirlo en una estrategia antes de que pueda liberar su potencia.

Los presidentes tienden a perder contacto

Cuanto más grande sea la compañía, mayor es la probabilidad de que su presidente no haya tenido contacto
con el frente de batalla. Este puede ser el más importante factor limitante del crecimiento de una empresa.
Todos los demás factores favorecen el tamaño. El marketing es tina guerra y el primer principio de la
contienda es el principio de la fuerza. Cuanto mayor sea el ejército, la compañía más grande tiene la ventaja.
Pero el hecho de que la empresa sea más grande no hace perder parte de la ventaja sino que se puede

14
mantener concentrada en la batalla de marketing que ocurre en la mente del cliente.
El duelo armado que ocurrió en General Motors entre Roger Smith y Ross Perot ilustran este punto. Cuando
Ross Perot estaba en la junta directiva de GM, pasó sus fines de semana comprando automóviles y criticaba
a Roger Smith por no hacer lo mismo.
Decía Perot: “Tenemos que atacar con bombas nucleares el sistema GM”. Proponía colocar bombas
atómicas en los estacionamientos con calefacción, las limusinas con chofer y en los comedores para
ejecutivos.
¿Limusinas con chofer para una empresa que está tratando de vender automóviles? La desconexión de los
ejecutivos con el mercado es uno de los problemas más grandes que enfrentan los grandes negocios.
Si usted es un director ejecutivo muy ocupado, ¿cómo obtiene la información objetiva sobre lo que realmente
está sucediendo? ¿Cómo evita la inclinación por parte de los gerentes intermedios de decirle lo que usted
quiere oír?
¿Cómo hace para conocer las malas noticias junto con las buenas?
Una posibilidad es “salir disfrazado” sin ser anunciado. Esto sería especialmente útil a nivel de distribuidor o
de almacén. En muchos aspectos, esto es análogo con el rey que se disfraza como un plebeyo y se mezcla
con sus súbditos. ¿Para qué? Para obtener opiniones directas y honestas acerca de lo que está sucediendo.
Como los reyes, los directores ejecutivos muy pocas veces reciben opiniones honestas de sus ministros. Hay
demasiadas intrigas en la corte.
La fuerza de ventas, si usted tiene una, es un elemento crítico en la ecuación. El truco es cómo hacer que
ellos le proporcionen una evaluación buena y honesta de la competencia. Lo mejor que usted puede hacer es
elogiar la información honesta. Una vez que se sepa que el director ejecutivo premia la honestidad y la
realidad, mucha información valiosa vendrá en camino.
Otro aspecto del problema es la destinación de su tiempo. Con mucha frecuencia usted está absorbido en
muchas actividades que lo mantienen lejos del frente de batalla. Demasiadas juntas, demasiados comités,
demasiadas cenas en honor de alguien. Según una encuesta, el director ejecutivo gasta en promedio el 30%
de su tiempo en “actividades externas”. Gasta 17 horas a la semana en reuniones y 6 horas por semana
preparándose para reuniones.
Puesto que el alto ejecutivo típico trabaja 61 horas por semana, le quedan únicamente 17 horas a la semana
para lo demás, incluyendo la labor de dirigir la operación e ir al frente de batalla.
No nos sorprende entonces por qué los directores ejecutivos delegan la función del marketing. Ese es el
error.
El marketing es demasiado importante, para ponerlo en manos de un subalterno. Si se debe delegar, usted
debería delegar la presidencia de la próxima campaña para recaudar fondos. (Como quizá lo ha observado,
el vicepresidente de los Estados Unidos es quien asiste a los funerales estatales, no el presidente).
La siguiente actividad que se debe reducir son las reuniones. En lugar de hablar varias veces sobre el mismo
tema, salga y véalo usted mismo. Como le dijo el secretario general Gorbachov al presidente Reagan cuando
éste viajó por primera vez a la Unión Soviética, “es mejor ver una vez que escuchar cien veces”.

“El diablo está escondido en los detalles”

¿Cómo debe operar un director ejecutivo? Andrews Grove, de Intel, dio la mejor respuesta: “En los mandos
altos y medios existe una tendencia a ser demasiado generalistas y superficiales. Hay una frase que dice, ‘el
diablo está escondido en los detalles’; se pueden formular estrategias globales brillantes con una
probabilidad cero de ser ejecutadas. Sólo a través de la familiarización con los detalles —la capacidad de los
individuos ejecutantes, el mercado, el momento— surge una buena estrategia”.
Grove resume su enfoque en una frase: “Me gusta basarme en los detalles para generalizar”. Amén. Esta es
la esencia del presente libro.
Como quizá lo haya observado, Intel ha estado subiendo velozmente, mientras que General Motors ha
estado declinando rápidamente.
El diablo está escondido en los detalles. Allí también es donde usted encontrará la táctica que se convertirá
en una estrategia brillante.
Fue en un hotel al lado del camino, cerca de Washington, donde a Kemmons Wilson se le ocurrió el concepto
de los hoteles Holiday Inri. El hotel no sólo cobraba $6 dólares por Wilson y su esposa, sino también $2

15
dólares por cada uno de sus 5 hijos. “Esto es un atraco en plena vía”, pensó él. Wilson regresó a Memphis
con la determinación de construir un hotel para la familia donde los niños no pagaran. Al año siguiente abrió
el primer Holiday Inn.
Usted no tiene que viajar para encontrar un ángulo. Jim Dyer inventó el muy exitoso organizador de bolsillo,
basado en su propia forma de organizar sus notas.
Richard James dejó caer accidentalmente un resorte sobre el piso y éste “caminó”. 43 años después, el
“Slinky” continúa siendo un juguete favorito de niños y adultos.
Mary Phelps Jacobs tenía sólo 19 años cuando le pidió a su mucama que le hiciera una prenda interior con
dos pañuelos de encaje y una cinta rosada. Ella denominó a su invención brassiere, lo patentó y
posteriormente vendió su patente por $15000 dólares a la empresa Warners Brothers Corset Company.

Las empresas pequeñas tienen una ventaja

Sophia Collier tenía 21 años cuando lanzó la bebida natural Solio Natural Soda, en 1977. Hoy su empresa
está cerca de los $100 millones de dólares en ventas.
Ella, una vegetariana que alguna vez vivió en una reservación de los indios Hopi, obviamente obtuvo el
concepto de Solio a partir de su propio estilo de vida. Inicialmente, los distribuidores a los que ella recurría no
creían que existiera un mercado. “La soda natural”, decían ellos, “¿no es una contradicción de términos?”
Y en verdad lo es. Pero ese es el ángulo mental competitivo que Sophia Collier y su socia, Connie Best,
explotaron en forma brillante.
Reese Jones estaba operando un grupo de usuarios de Macintosh desde su propia casa, cuando el grupo le
solicitó compartir una impresora localizada en otra sección de la casa. En lugar de tener que gastar dinero
comprando cables, Jones utilizó el circuito interno en las líneas del teléfono, inventando un conector en el
proceso.
Hoy en día su empresa (Farallon) vende más de un millón de dólares en conectores PhoneNet al mes.
Las empresas pequeñas están mentalmente más cerca del frente de batalla que las empresas grandes. Esta
podría ser una de las razones por las cuales están creciendo rápidamente.
Una medida clave del crecimiento es el desempleo. En los últimos seis años, el desempleo ha aumentado el
9% en las empresas con 1000 empleados o más. Durante el mismo período, el desempleo ha disminuido en
un 17% en las empresas con menos de 100 empleados.
Las empresas grandes tienen problemas tratando de llegar al frente de batalla. El ataque de la brigada ligera
fue ordenado por un oficial que no estaba mirando el territorio.
T.K. Quinn, exdirector general de General Electric Credit, comentó alguna vez que “ni uno solo de los nuevos
electrodomésticos ha sido jamás creado por ninguna de las grandes empresas, ni la primera lavadora,
hornillo eléctrico, secadora, plancha o máquina de planchar, lámpara eléctrica, refrigerador, radio, tostadora,
ventilador, bolsa de agua caliente, afeitadora, cortadora de pasto, congelador, aire acondicionado,
aspiradora, lavaplatos, ni panillas para asar.
No fue la empresa Xerox la que inventó la xerografía. Fue el señor Chester Carlson. No fue IBM quien
construyó el primer computador. Fueron John Mauchly y J. Presper Eckert.

Los problemas de los directores ejecutivos

Si usted es un director ejecutivo, tiene una gran ventaja en el desarrollo de una estrategia: puede aprobar el
programa y echarlo a andar.
Desafortunadamente, el director ejecutivo es frecuentemente la persona que está en menor contacto con el
mercado. (No se llega a ser director ejecutivo satisfaciendo al cliente. Se llega a ser director ejecutivo
satisfaciendo al director ejecutivo anterior, quien generalmente está más fuera de contacto que usted).
Uno de los problemas es el número de mandos intermedios existentes entre la cima y el fondo. Cuantas más
capas intermedias haya, más aislado se estará del mercado. Los individuos extraordinarios que están en la
cima de muchas montañas corporativas, se divorcian cada día más de las crudas realidades que están
ocurriendo al pie de la montaña.
Las capas que constituyen los mandos medios tienden a filtrar las malas noticias y dejar pasar únicamente
las buenas. Generalmente, el director ejecutivo es el último en saber cuando las cosas se están poniendo
difíciles.
16
La reducción del número de capas es una manera de que el director ejecutivo esté sicológicamente más
cerca del frente de batalla. Un estudio de 60 compañías mostró que las que estaban en la cima tenían menos
de cuatro capas gerenciales; las que no iban muy bien tenían cerca de ocho.
Independientemente del número de capas en la organización, es la propia organización quien dificulta la
tarea del director ejecutivo de dirigirse al frente de batalla.
Los individuos en niveles inferiores convierten la mayoría de las visitas al campo de batalla en “grandiosos
tours ceremoniales”. Todo se limpia para que quede reluciente y se organiza cuidadosamente para que se
vea bien. Se le anima para que considere su visita como un viaje de aumento de la moral, no como una
aventura en busca de información. “Irradia un poco de luz sobre las trincheras”, dice el guía turístico.
También hay que tener en cuenta al cortejo corporativo. Algunos directores ejecutivos creen que no pueden
viajar sin un chofer, un guardaespaldas, un maletero, un asistente, una secretaria, un escritor de discursos,
un colaborador adicional, un chet un peluquero, etc. A una idea le cuesta muchísimo pasar a través de esta
falange protectora.
Algunos directores ejecutivos hacen un esfuerzo especial para llegar al meollo del asunto. “Cuando
comenzamos en el área de la biotecnología”, comentaba Richard J. Mañoney, de Monsanto, “me encontré
aprobando proyectos que no entendía; entonces tomé una serie de cursos, fui al laboratorio, me puse una
bata blanca e hice las pruebas yo mismo”.
El politólogo Richard E. Neustadt, de la Universidad de Harvard, mencionaba que el ejecutivo exitoso debe
buscar información continuamente, de la misma forma en que lo hace el líder político.
Neustadt escribió que “no es la información de tipo general lo que le ayuda a un presidente a ver los riesgos
personales. Son las fracciones del detalle tangible que al unirlas en su mente, iluminan la parte oculta de las
situaciones que está enfrentando. Para ayudarse en esta tarea debe buscar tan ampliamente como pueda
cada fragmento de hechos, opiniones, chismes, además de sus propios intereses y relaciones como
presidente”.

Los problemas del mensajero ejecutivo en jefe

Al pie de la montaña corporativa se encuentra el mensajero ejecutivo en jefe.
Si se es el más nuevo, el más joven y el menos experimentado miembro del equipo, se tiene una enorme
ventaja. Este individuo está en el frente de batalla, y con frecuencia está saturado con los detalles que los
directores ejecutivos harían cualquier cosa por conocer.
¡Que oportunidad!
Sin embargo, muchos jóvenes desperdician la oportunidad mirando hacia adentro en cambio de hacerlo
hacia afuera. Enfocan su atención sobre lo que está sucediendo dentro de la empresa, en vez de hacerlo
sobre lo que está sucediendo afuera con los clientes actuales y con los clientes en perspectiva. Ellos les
dicen a sus jefes lo que estos quieren escuchar, en vez de aquello que deberían saber.
Hay cierta lógica en todo esto. No se obtiene una promoción diciéndole a su jefe que está equivocado. Se
obtiene una promoción alabando los aspectos positivos de su superior. (“Este muchacho es inteligente.
Piensa exactamente como yo”).
Sí usted, querido lector, se encuentra en su primer empleo, debe aprender a decir las cosas como son. Nos
atrevemos a agregar que no sólo debe expresar sus opiniones sino informar sobre la realidad de las batallas
que se están librando en el mercado. Cuando se aprende a ser un observador detallista de la guerra táctica,
se puede desarrollar las habilidades de marketing que lo llevarán más tarde a la brillantez estratégica.
Demasiados principiantes quieren comenzar en la cima. Por esto, muchos individuos con posgrado en
Administración de empresas recién egresados terminan trabajando en firmas asesoras.
Sin embargo, las empresas están comenzando a darse cuenta. “Cuando conozco a un joven asesor sin
ninguna experiencia de campo”, dice Frank Perdue, “realmente no lo puedo creer. La gente necesita
comprender que no lo saben todo respecto a casi todo y que no es un pecado comenzar abajo y trabajar
hacia arriba”.
Como dijo Harry Truman alguna vez: “Las únicas cosas que vale la pena aprender son aquellas que se
aprenden después de saberlo todo”.

Los problemas en los mandos medios

En la mayoría de las empresas, la acción se encuentra en los mandos medios. La gerencia ejecutiva fija la
17
estrategia pero son los gerentes intermedios quienes deben traducir las estrategias de su compañía en
tácticas.
Los individuos en los mandos medios, con frecuencia no están en contacto con el mercado. No hay tiempo
para ir al campo de batalla. Hay demasiadas reuniones por atender, demasiados documentos de planeación
por escribir, demasiada información para enviar. (Si las familias funcionaran de la misma forma como
funcionan los negocios, los hijos nunca recibirían su asignación hasta cuando llenaran su cuenta de gastos
de la semana anterior).
El proceso de planeación en la mayoría de las empresas contribuye al aislamiento de los gerentes
intermedios. Muchos gerentes no tienen el tiempo de visitar el frente de batalla. Están demasiado ocupados
escribiendo el documento de planeación basado supuestamente en sus viajes a los campos de batalla.
Cuando se tropiezan con la realidad, generalmente por accidente, a veces se horrorizan de saber que sus
planes se basan en mitos, en lugar de hechos.
Tomemos por ejemplo la prosperidad en las empresas de servicios financieros. Todo el mundo está
vendiendo, promocionando y mercadeando servicios financieros.
Los agentes de bolsa ya no se dedican a vender acciones. Venden servicios financieros: anualidades, fondos
mutuos de inversión, títulos municipales.
Las compañías de seguros no solo le venden el seguro de vida y de propiedad. Para citar un anuncio
publicitario, ellos venden “servicios financieros diversificados” incluyendo financiación de vivienda, programas
de jubilación, fondos mutuos de inversión, programas para el mantenimiento de la salud y otros.
Los bancos comerciales quieren convertirse en su socio financiero de por vida, con tarjetas de crédito,
seguro, y cualquier cosa que se le ocurra. (Abra una cuenta en el Citibank o el Chase y su caja de correos
estará llena todos los días. Encontrará ofertas de servicios financieros que usted ni siquiera sabía que
existían).
Vaya al frente de batalla de la guerra de los servicios financieros y escuche a los clientes y a los clientes en
perspectiva. ¿Escuchó alguna vez a un cliente decir la expresión “servicios financieros”? Como cuando se
dice, “Mi amor, vamos a la caja de ahorros a sacar servicios financieros”.
Los clientes no generalizan, ellos especifican. Los clientes hablan en términos de hipotecas, acciones,
seguro para automóvil, préstamos para vivienda.
Aun así, las compañías que tratan de venderles a estos clientes están haciendo exactamente lo opuesto. Se
promocionan como proveedores de una amplia gama de servicios financieros. En una analogía de tipo
militar, esto se conoce como el “ataque en un amplio frente de batalla”. Y casi nunca funciona.

Los problemas del emprendedor

Resumiéndolos en una palabra, dinero. En los demás aspectos, los pocos emprendedores tienen una gran
ventaja sobre los millones de gerentes de empresas.
Los emprendedores están en el frente de batalla. Sus ideas y conceptos tienden a surgir de sus propias
experiencias personales. Ellos tienen el poder de tomar decisiones puesto que no tienen que buscar la
aprobación de otros; como resultado, una gran mayoría de los éxitos significativos en el campo del marketing
han nacido en el bando de los emprendedores.
Sin embargo, el dinero es una barrera muy grande para el éxito. Lo que frena a muchos emprendedores no
es la falta de ideas sino la falta de capital para arriesgar. En muchos campos, hoy en día, el precio de
admisión comienza en un millón de dólares y sigue de ahí en adelante.
La empresa Federal Express absorbió más de $80 millones de dólares antes de que comenzara a obtener
ganancias. Fred Smith agregó varios de sus millones como combustible para los motores.

El camino fácil no existe

Ya sea usted un emprendedor independiente o un gerente de una empresa, ya sea que trabaje para una
empresa grande o pequeña, si está en la cima o en el fondo de la organización o en algún punto intermedio,
no dispone de una forma fácil de hacer marketing de abajo hacia arriba.
Sin embargo, existe una enorme oportunidad si usted esta dispuesto a enfrentar la lucha. Muy pocos lo están
haciendo.
Casi todos los gerentes están allá arriba mirando hacia abajo, armados con sus enunciados de la misión de
18
la empresa y sus planes a 5 años.
Ellos se convierten en blancos fáciles de los que piensan de abajo hacia arriba.

19
 CAPITULO 3. Monitoreo de las tendencias
Cómo han cambiado las cosas en 30 años.
Uno de los mitos más persistentes en el campo del marketing s la noción del cambio. ¿Cómo han cambiado
las cosas en las últimas 3 décadas?
Veamos estos dramáticos cambios desde el punto de vista de uno cualquiera de los autores.

Un día en la vida
Esta mañana la alarma del reloj sonó y me levanté, me bañé, me afeité, me vestí, desayuné y manejé mi
automóvil hasta la estación de trenes.
Hace 30 años hice exactamente lo mismo.
Si miramos más cuidadosamente, quizá veamos las dramáticas diferencias ¿Quizá fue el jabón con el que
me bañé? No, utilicé Ivory las dos veces. Pero, sí hubo un gran cambio en el champú. Antes utilizaba Prell;
ahora utilizo algo llamado champú Style. (Sin embargo, mi hija utiliza Prell).
Pasemos de la ducha al lavamanos. ¡Que gran diferencia! Mi Atra tiene dos hojas en lugar de una de la
Gillette que antes usaba. Un desodorante es ahora un antitranspirante. Mi crema dental es Crest en vez de
Colgate. (A comienzos de los años 60 el sello de aprobación por parte de la Asociación Dental Americana me
hizo cambiar).
Sin embargo, cuando me visto realmente comienzo a notar las diferencias dramáticas. Por alguna razón, ya
no uso camiseta. (Tal vez sea una tendencia a la simplicidad).
Mis zapatos no tienen cordones, mis pantalones no tienen ningún doblez y no utilizo un pisacorbata. Para
equilibrar o compensar la tendencia a la simplicidad, coloco un pañuelo en mi bolsillo y un pasador en el
cuello de mi camisa. Mi reloj funciona con una batería, no es el automático que funcionaba por el movimiento
de mi brazo. Mi cartera va en mi chaqueta, ya no en el bolsillo del pantalón.
Esta mañana desayuné jugo de naranja y cereal, igual que lo hice hace 30 años. También tomé café, pero
sin crema, sin azúcar y sin cafeína.
Antes viajaba a la estación de trenes con un motor de combustión interna. Hoy en día, mi automóvil tiene 8
cilindros en lugar de 6 y utiliza gasolina sin plomo.
En la oficina sigo teniendo reuniones como lo hacía en el pasado, escribo cartas igual que lo hacía antes.
Tengo una secretaria que escribe las cartas en una máquina que todavía parece una máquina de escribir,
aunque en realidad es un computador.
Sin embargo, mi teléfono es bastante diferente. Antes era negro, ahora es blanco.
Después del trabajo llego a mi hogar y hago lo que hice hace 30 años: veo televisión y pienso acerca de
cuánto ha cambiado mi vida.
Si yo tuviera que decir cuáles son los dos cambios dramáticos más importantes en mis 30 años de vida,
estos serían las dos hojas en mi afeitadora y la gasolina sin plomo en mi automóvil.
Casi no resisto esperar los increíbles cambios que van a suceder en las décadas por venir. ¿Tres hojillas en
mi afeitadora? ¿Alcohol en cambio de gasolina en el tanque?

Entusiasmo versus realidad

Si usted lee el periódico o una revista, recibe una idea totalmente diferente de la realidad. Todos los días se
están sucediendo cambios que son increíbles y monumentales.
“Se acabaron los años 80. La codicia ya no está de moda”, dice la carátula de una reciente revista
Newsweek.
¿La codicia está fuera de moda? ¿Tan fácilmente? Es mejor que lo crea, pues Newsweek lo dijo así: “Las
décadas no están en función del tiempo calendario. Son tendencias, valores y asociaciones, unidos en la
memoria nacional. Estas comienzan y terminan en la mitad de la noche cuando todo el mundo está mirando
para el otro lado”.
Charles Lazarus, quien ganó $60 millones de dólares como director ejecutivo de la empresa Toys “51” Us en
1987, ¿tomó acaso un empleo en los Cuerpos de Paz en Suramérica en 1988? Lo dudamos.

20
“Hola, hermano, que la paz sea contigo”. ¿Es esta la manera como ahora se saludan en Wall Street?
¿Realmente cambió algo en los Estados Unidos como la revista Newsweek dijo que había sucedido?
Cuando se comienza a revisar las tendencias, no olvide que la mayoría de ellas están fabricadas para vender
periódicos y revistas, no para ayudarle a mercadear sus productos.
Sin embargo, la gente relacionada con el marketing tiende a creer en la excitación y no en la realidad. “La
ecuación de marketing del consumidor continúa su cambio en forma profunda e irreversible”, comenta un
gurú de la gerencia. “Por este motivo, se necesita un cambio en la actitud: se debe pasar de dirigir negocios
a dirigir el cambio”.
¿Dónde están todos esos cambios? ¿Qué sucedió con aquella revolución sin papel, sin dinero, sin cheques?
¿Qué sucedió con “la tercera ola”, “las megatendencias”, “la segunda revolución industrial”, “la sociedad
orientada hacia la información” donde todo el mundo trabajaría en casa frente a una terminal de un
computador y un teléfono con pantalla?
Y entre otras cosas, ¿qué sucedió acerca del teléfono con pantalla?
¿Ya compró usted su helicóptero?
¿Dónde está ese maravilloso aparato que iba a reemplazar su automóvil y a volver obsoleta la autopista?
¿Ha estado usted recibiendo su periódico eléctrico todos los días a través de su televisor, como se lo
prometieron hace dos décadas? La realidad casi nunca parece alcanzar al entusiasmo. El futuro siempre
parece estar a la vuelta de la esquina.
Pero, ¿qué sucede cuando uno se sienta a escribir un plan de marketing?
La primera idea que se nos ocurre tiende a ser: “Todo está cambiando rápidamente en nuestra industria”.
Todo está cambiando constantemente, como cambian las olas en el mar.
Pero estos son cambios a corto plazo que bloquean la habilidad de ver las tendencias a largo plazo.
Si se está en el negocio de los alimentos, por ejemplo, todo el entusiasmo está dirigido hacia el pollo y el
pescado. “La carne ya no es negocio. Todo el mundo está comiendo pollo y pescado”.
En realidad, el consumo de carne per cápita excede el del pescado y el del pollo combinados.
Pero usted puede pensar que el consumo de carne está declinando.
En realidad, el consumo de carne per cápita ha aumentado en cada uno de los últimos tres años. Sin
embargo, eso es sólo una ola en el mar del cambio. Lo que pueda suceder en el futuro es otra cosa.

La oficina del futuro

En los últimos años no ha habido otro mito que haya recibido tanto entusiasmo. Sin embargo, la oficina de
hoy se parece más a la oficina del pasado que a la “oficina del futuro”.
Esta mañana seguramente usted tomó una taza de café, leyó su correo, dictó algunas cartas, hizo algunas
llamadas telefónicas y sacó algunos papeles de su archivo. Su contraparte en la corporación América
probablemente hizo la misma cosa... hace 50 años.
¿Qué sucedió con la oficina del futuro?
Es irónico que el cambio más dramático en las operaciones de oficina hoy en día, no tiene que ver con la
electrónica. Es la llegada del Federal Express, el caballo de correos del siglo XX.
¿Qué sucedió con el sistema de automatización de oficinas con base en los computadores?
Con muchas otras ideas exageradas, la “oficina del futuro” continúa perdida en algún punto del futuro y
nunca parece acercarse a la realidad.
Los mitos tienden a autoalimentarse. Por esto, dirigirse al frente de batalla no significa leer sus periódicos ni
la publicación de negocios que usted tenga como favoritos.
Una vez que se escribe acerca de una idea como la oficina del futuro, ésta continúa recibiendo publicidad. La
excitación crea más excitación.
¿Qué cree usted que los editores y los reporteros leen? Es correcto, leen lo que escribieron otros editores y
otros reporteros. Eso es mucho más fácil que generar material original.

21
 No se puede predecir el futuro
Si esto es así, no haga planes basándose en él.
Tan pronto como el informe de Megatendencias llegó a las librerías prediciendo el surgimiento de los estados
de clima cálido en los Estados Unidos, ocurrió justamente lo contrario. El noroeste comenzó a salir adelante,
por encima de la tendencia, por encima de las predicciones de los “expertos”.
La publicación del 26 de octubre de 1987 de la revista Fortune llegó a los puestos de revistas el 12 de
octubre y en la portada mostraba una fotografía de Alan Greenspan, el economista número uno de los
Estados Unidos y presidente de la Reserva Federal.
La cubierta de la revista se titulaba “Por qué Greenspan es testarudo”.
Una semana más tarde, el promedio industrial de la Dow-Jones cayó 508 puntos, perdiendo el 22.6% de su
valor.
Greenspan falló con respecto al Lunes Negro por una milla.
Hacia 1917, el Departamento del Interior predijo que a los Estados Unidos le quedaban reservas de petróleo
únicamente para 27 años más. 51 años después, en 1975, la predicción fue de 12 años. ¿Se acabó el
petróleo norteamericano en 1987?
Uno de los problemas es que las tendencias a corto plazo se corrigen por sí solas, de la misma forma como
lo hace el mercado de valores. Un aumento en el consumo de la carne produce un aumento en sus precios,
lo cual produce una disminución en el consumo de la carne.
De la misma manera, la demanda por tiempo para anuncios publicitarios en las cadenas de televisión ha
disminuido. No se necesitarían demasiadas reducciones de los precios en las cadenas de televisión, para
inflar nuevamente la demanda.

El error fatal
El error fatal en muchos planes de marketing es la estrategia basada en la “predicción del futuro”.
Muy pocas veces las predicciones son obvias. Generalmente, éstas están tan inmersas en las suposiciones,
que se requiere una especialización en retórica para descubrirlas.
El error más común es extrapolar una tendencia. Si se creyera en lo que dijeron los pronosticadores hace 5
años, todo el mundo estaría hoy comiendo pescado frito o pollo asado.
El punto clave es que los hábitos básicos cambian muy lentamente. y que los medios de comunicación
magnifican con frecuencia los cambios pequeños. El resultado es que las empresas interpretan
equivocadamente la situación. Esta es la razón por la cual McDonald’s y Burger King terminaron por
interesarse en la carne de pollo. También explica por qué Avon se está alejando de su concepto de “compre
en casa.
La práctica común de suponer que el futuro será una misma versión del pasado es tan equivocada como la
extrapolación de una tendencia. Cuando se supone que nada cambiará, se está haciendo una predicción del
futuro tan correcta como cuando se supone que algo cambiará.
Recuerde la ley de Peter: “Lo inesperado siempre ocurre

El caso de la bebida Slice

El refresco Slice es una bebida carbonatada que Pepsi-Cola introdujo al mercado como un producto con
azúcar y también dietético.
Nosotros habríamos recomendado que Slice fuese sólo un producto dietético. (Debido a sus edulcorantes
provenientes de jugos de frutas, Diet-Slice, la bebida dietética, tiene únicamente 28 calorías).
La razón para esta recomendación es el mejor posicionamiento de Slice como un producto para la salud y
para mantenerse en forma. En otras palabras, la bebida dietética habría concentrado el “enfoque” del
producto, lo cual es siempre una buena estrategia en la guerra del marketing.
La estrategia del producto dietético también habría ignorado el elemento azúcar, que representa el 80% del
mercado. De todas maneras, Slice se introdujo como un doble producto. Le ha ido bien, pero en nuestra
opinión, no tan bien como le habría ido si hubiera sido un producto netamente dietético.
Tal como evolucionaron las cosas, el segmento dietético del mercado de bebidas no alcohólicas está

22
creciendo a expensas de las versiones de estos productos que contienen azúcar. Actualmente el 27% de
todas las gaseosas de cola que se venden, por ejemplo, son dietéticas.
Como es de esperarse, la versión dietética de Slice se vende mucho más que la versión azucarada. Al
concentrarse en la versión dietética únicamente, creemos que el producto tendría una participación en el
mercado mucho más alta. La publicidad pudo haber sido enfocada mejor hacia la salud y el buen estado
físico; por ejemplo, “Slice le da los jugos de frutas y le quita las calorías”.
Los productos específicos no siempre “siguen al mercado”.
A pesar de que los productos azucarados representan el 73% del mercado de los refrescos de cola, la
versión dietética libre de cafeína vende 4 veces más que la versión azucarada.

No se puede predecir al enemigo

Los generales que hacen sus planes militares basándose en el “conocimiento” que tienen de lo que va a ser
el enemigo, están prediciendo al enemigo, lo cual es otra forma de predecir el futuro. Estos generales casi
siempre terminan siendo generales derrotados.
Los generales ganadores, en cambio, tienden a hacer planes militares que funcionen independientemente de
lo que haga el enemigo. Esta es la esencia de la buena estrategia.
Cuando se predice lo que el enemigo va a hacer, se está comprando un boleto de lotería en el que se esta
jugando el futuro de la empresa.
No hay ningún problema con apostar en Las Vegas, Atlantic City o en Wall Street. Pero no es tan bueno
hacerlo en marketing.

Usted puede crear el futuro

También existe una diferencia entre “predecir” el futuro y “crear” el futuro.
Cuando se predice el futuro se cuenta con un cambio en el comportamiento del consumidor, que ocurrirá en
el futuro cercano. Y uno se sienta a esperar.
Cuando se crea el futuro, se introduce un producto o servicio, cuyo éxito “crea” una tendencia.
Esencialmente, se está abriendo un interés latente en una nueva categoría de producto. En la analogía con
la situación militar, esto lo conocemos como un movimiento de flanqueo.
Lo que realmente hacen los movimientos de flanqueo es crear su propio futuro. Estos no dependen de los
eventos que ocurran fuera de su área inmediata.
La empresa de palomitas de maíz Orville Redenbacher’s Gourmet Popping Corn se atrevió a creer que la
gente pagaría el doble por un producto de superior calidad. No es un mal riesgo en la opulenta sociedad
actual. Stouffer, una empresa de alimentos, corrió el riesgo de que la gente pagara 3 dólares por la comida
preparada, congelada y lista para servir. Le dio al producto un concepto de $3 dólares (comida gourmet con
bajas calorías) y un nombre de $3 dólares (Lean Cuisine).
Stouffer creó la categoría de las entradas congeladas al estilo gourmet. Actualmente vende más de $300
millones de dólares de Lean Cuisine cada año.

Las tendencias versus las novedades

Existen ciertas tendencias a largo plazo, que son muy diferentes de los cambios a corto plazo que ocurren
constantemente.
El consumo de cigarrillos disminuyó de 37% entre la población adulta en 1970 a un 33% en 1980. (Esa
disminución de un 4% produjo choques eléctricos en la industria del tabaco).
Las tendencias a largo plazo ocurren muy lentamente. La gente no se levanta en mitad de la noche y deja de
fumar.
En 25 años el consumo de café en la población adulta ha disminuido de 3.1 pocillos por día, a 1.7.

¿Continuará disminuyendo? Se puede estar razonablemente seguro de que así sucederá. Un 69% de los
adultos que tienen 60 años o más, consume café. Entre los adultos de 20 a 29 años, sólo el 41% consume
café. El consumo de café continuará disminuyendo.
23
¿Cómo se puede notar la diferencia entre una novedad y una tendencia? ¿Entre un teléfono con pantalla y
una videograbadora? ¿Entre una ola y una marea?
No es fácil. En primer lugar, la tendencia tiene que ser observada durante una década o más. Aun entonces,
no se podrá estar completamente seguro.
Por ejemplo, el consumo de carne disminuyó de 88 libras per cápita en 1975 a 77 libras en 1980. Desde
entonces el consumo de carne comenzó a aumentar.
Justamente cuando todos pensaron que el ejercicio de trotar iba a remplazar el béisbol nocturno como el
deporte favorito de los norteamericanos, el trote experimentó una disminución considerable. ¿Qué se puede
predecir acerca de la actual moda Nautilus?
Es difícil saberlo.

Todos dejaron de fumar

Otra manera de notar la diferencia entre una tendencia y una novedad consiste en buscar una causa y un
efecto. La disminución en el consumo de cigarrillos no es simplemente una disminución; también es el efecto
del informe médico de Surgeon General publicado en 1964 sobre el cigarrillo, y la publicidad en su contra
generada por el informe.
Más de la mitad de los hombres adultos fumaban en 1964. Hoy en día lo hacen menos del 40%. (En el caso
de las mujeres, el porcentaje de fumadoras disminuyó de 33 a 29%).
Un hecho aun más significativo es que las dos terceras partes de los médicos que fumaban en 1964 han
dejado el cigarrillo. Debido a su influencia sobre el resto de la población, estos médicos no fumadores harán
que la tendencia a no fumar continúe.
Aun las tendencias más fuertes tienden a exagerar. (Mientras dos mujeres cenan en un restaurante, una le
dice a la otra, “ya nadie fuma”).
Ella tiene la razón, parcialmente. En 25 años, la disminución neta en el porcentaje de mujeres adultas
fumadoras fue de 4%.
En términos de emociones fuertes, el hecho de ver a las mujeres dejar de fumar es tan divertido como ver
crecer el pasto.
“Ya nadie fuma” es una expresión de la misma categoría de “ya nadie come pan tajado blanco”. (El 77% del
pan que se consume actualmente en Norteamérica continúa siendo blanco).
Sin embargo, el consumo de cigarrillos y de pan blanco está disminuyendo sensiblemente. Es una tendencia
fuerte. Nos recuerda otra diferencia entre una novedad y una tendencia.

Las tendencias involucran un cambio lento

“Todo el mundo trabaja” es otra de esas tendencias que se exageran. Hoy en día, sólo trabaja el 55% de las
mujeres que tienen hijos menores de 6 años.
Pero hace 8 años, aproximadamente el 45% de las mujeres en esa misma categoría también trabajaba. Por
lo tanto, esa tendencia impresionante (y es verdaderamente una tendencia) representa aproximadamente un
aumento del 1% de mujeres trabajadoras cada año.
“La gente se está envejeciendo”. Sí, las personas están viviendo más tiempo y por lo tanto la edad promedio
de la población es mayor. Antes de revisar su plan de marketing, sería bueno que le echara un vistazo a la
realidad.
En 1950, la edad promedio era de 30 años. Hoy en día es alrededor de 32. Se han necesitado casi 40 años
para que el promedio de edad aumente en 2 años.
Además, estos números también esconden una de las ondas periódicas que ocurren en la estadística. De
1950 a 1970, la edad promedio disminuyó de 30 a 28 años.
Entonces tuvimos 2 décadas de conmoción donde “la gente era más joven” y 2 décadas de conmoción donde
“la gente era más vieja”.
Ha habido mucho más cambios en la conmoción que en la población.
Una tendencia generalmente involucra un cambio lento. Una novedad es como la moda. Siempre comienza
muy rápidamente y termina abruptamente.

24
El derrumbe del mercado de valores en 1987 ilustra la diferencia.
Si usted hubiese comprado acciones en el último día de transacciones en 1986 y las hubiese vendido el
último día de 1987, ¿qué tan mal le habría ido? En otras palabras, ¡¿qué tan malo fue el año de 1987? En
realidad, el promedio industrial de Dow-Sones en 1986 era de 1896 y un año más tarde cerró en 1939. Sus
acciones en promedio habrían aumentado un 2.3% durante ese año.
El derrumbe del mercado de valores fue una novedad en medio de una tendencia a largo plazo de un
aumento en los precios de las acciones.
Se sabía que el reloj digital iba a ser una novedad cuando las ventas aumentaron de un día para otro. Se
sabía también que los “wine coolers” iban a enfriarse después de que las ventas explotaran durante dos años
seguidos.
Por otro lado, las ventas de hornos de microondas comenzaron a aumentar muy lentamente. Hoy en día,
más de la mitad de los hogares norteamericanos tienen hornos de microondas, un porcentaje mayor que los
que tienen lavaplatos.
En el medio ambiente de la oficina, un producto comparable es el facsímil. Como el horno de microondas, el
facsímil comenzó muy lentamente. Hoy en día el fax está adquiriendo tanta fuerza, que a largo plazo será
difícil que los correos y los otros competidores naturales del facsímil puedan frenar.
Otra diferencia entre una novedad y una tendencia, es el hecho de que la novedad recibe todo el cubrimiento
periodístico. La novedad es noticia porque representa algo que ocurre rápidamente. Las tendencias no
reciben tanto cubrimiento porque ocurren muy lentamente.
Puede costarle también muy caro el hecho de entrar en una tendencia demasiado rápidamente. En los
Estados Unidos los viajes aéreos aumentaron gracias a la disminución de regulaciones. Entonces, el director
ejecutivo de Braniff, Harding Lawrence, compró 40 nuevos aviones y abrió 16 rutas diferentes en un solo día.
Esta decisión convirtió el ingreso neto de $45 millones de dólares en 1978, en una pérdida de $44 millones
de dólares en 1979 debido a la recesión económica y a que los costos de combustible se duplicaron.

Un creciente nivel de expectativas

Sin embargo, existe una tendencia que explica gran parte del éxito de los productos muy costosos como los
relojes Rolex y los automóviles Jaguar.
Esta tendencia se puede denominar como un creciente nivel de expectativas.
Compare los 25 años entre 1960 y 1985, por ejemplo. El ingreso familiar promedio en 1960 era de $5620
dólares. 25 años después, era de $27 735 dólares, casi 5 veces mas.
Quizá los 27000 dólares no alcancen para comprar cinco veces más artículos y servicios, pero la mayoría de
la gente se sentía mejor porque tenía más dinero en el bolsillo. (En realidad, las personas sí están mejor; el
índice de precios del consumidor en 1985 era únicamente 3.6 veces el promedio de 1960Y
Los consumidores no solo tienen más dólares en su bolsillo, sino que tienen más títulos en sus paredes. En
1960, menos del 8% de los adultos tenían un grado universitario. Para 1985, casi el 20% eran universitarios.
¿Se subiría un egresado de Harvard en un auto Chevrolet? ¿O los alumnos de Princeton manejarían un
Plymouth? Ellos escogerían el Volvo o el BMW, aunque no lo puedan comprar.

El papel que juega la investigación

Usted podría pensar que en una discusión sobre el “monitoreo de las tendencias” nosotros haríamos un gran
énfasis sobre la investigación. No es así.
La mayoría de los datos que se necesitan para desarrollar un plan de marketing eficaz se pueden obtener
consultando en una biblioteca, al gobierno de los Estados Unidos o alguna de su interés. Esta investigación
lo ilustrará sobre lo que en realidad ha hecho la gente.
Cuando se utiliza la investigación para tratar de averiguar lo que hará la gente, se puede encontrar
problemas.
Frecuentemente la gente responde a las preguntas en una forma que creen es la más aceptable socialmente.
Esto es especialmente cierto en los grupos especializados donde hay otras personas “mirando a través de
los espejos de una vía.
El truco está en encontrar una forma de obtener las respuestas que la gente mantiene guardadas. ¿Quién
quiere admitir que se alimenta de comidas rápidas en lugar de comidas nutritivas? ¿Cuántos ejecutivos
25
admitirán que odian escribir cartas o que se sienten intimidados al frente de un computador personal?
¿Quién admitiría que utiliza el teléfono demasiado tiempo?

El papel que juega lo opuesto

Siempre existe un mercado para el punto de vista opuesto.
En los últimos 100 años, la elección más inclinada hacia un candidato en la historia de los Estados Unidos
ocurrió en 1920. En esa elección, el republicano Warren G. Harding obtuvó 61.6% de los votos, enfrentado
con el demócrata James M. Cox, quien obtuvo el 34.8%. (El socialista Eugen V. Debs obtuvo el 3.5%
restante).
En la más grande derrota presidencial del siglo XX en los Estados Unidos, el perdedor logró obtener más de
la tercera parte de los votos. En muchas categorías de productos hoy en día, la marca líder no tiene una
parte significativa del mercado. ¿Qué es lo que hace a un demócrata? Muchos de ellos han sido formados
por republicanos. Cuando los líderes sindicalistas analizan cuál partido obtiene el mayor apoyo por parte de
los líderes empresariales, ya sabemos por cuál partido votarán los sindicatos.
¿Qué hace a un republicano? El mismo principio se puede aplicar nuevamente.
Puesto que la mayoría de las empresas tienden a seguir una novedad rápidamente, usted puede convertirse
en un gran héroe haciendo exactamente lo opuesto.
Suponga que se le ha asignado la tarea de crear nuevos productos.
Cuando se observa a los ganadores y a los perdedores en las guerras de marketing, se puede observar que
un gran número de productos exitosos son aquellos que fueron en contra del mercado.
En otras palabras, si todo el mundo está haciendo una cosa, trate de hacer exactamente lo opuesto.
Lean Cuisine fue un éxito gigantesco, y la empresa All American Gourmet Company invirtió el concepto. Su
línea de alimentos de tipo gourmet a bajo costo tiene actualmente el 15% del mercado de alimentos de
comidas congeladas.
Una de las razones por las cuales las cervezas importadas tuvieron éxito en los Estados Unidos, fue el hecho
de que éstas poseían un verdadero sabor a cerveza en contraste con las cervezas norteamericanas un poco
más ligeras. En este momento aparece la cerveza ligera Amstel Ligth para invertir esa posición.
Como sucedió con los alimentos de tipo gourmet a bajo precio, esta cerveza se está convirtiendo en un éxito.
La historia está llena de negocios que se basaron en el sistema de ir contra la corriente. Cuando todo el
mundo estaba siguiendo los pasos de la IBM en las unidades centrales, DEC decidió irse por el otro lado, el
camino del microcomputador. En ese proceso, Digital Equipment Corporative se convirtió en la segunda
empresa de computadores más grande del mundo.
Cuando la General Motors pensaba en autos grandes, la Volkswagen pensaba en pequeños. Cuando la
industria automotriz descartó los convertibles, Lee Iaccoca los revivió nuevamente.
Así sucede en la época de los tamaños gigantes; la nueva categoría de alimentos parece ser la de una sola
porción. A medida que las cadenas de hamburguesas tienden a tener más área de restaurante, mayor
cantidad de sus clientes parecen preferir el servicio al automóvil.
La moraleja es obvia. Sólo encuentre una forma de hacer lo opuesto a lo que todos los demás están
haciendo, y quizá se encuentre con un producto nuevo de mucho éxito.

El papel que juega la realidad

Todos los planes de marketing necesitan desesperadamente una buena dosis de realidad. Sin embargo, la
tentación de perderse por el camino es a veces irresistible.
Los comentarios en la mesa de conferencias parecen estar a veces más en las nubes que en la tierra. “Todo
el mundo está tomando agua Perrier”. “Ya nadie fuma”. “Ya nadie compra automóviles norteramericanos”.
Usted entiende lo que queremos decir.
No se dedique a pensar en la mesa de conferencias. Es demasiado fácil dejarse llevar por la novedad de la
semana.
La cadena de restaurantes Steak & Ale, propiedad de Pillsbury, creía que ya nadie más comía carne asada.
Recuerde todos aquellos artículos de los periódicos acerca del daño del alto nivel de colesterol. Entonces,
Steak & Ale agregaron camarones, pescado y pollo al menú. Las ventas se cayeron.
26
Rápidamente Steak & Ale volvió a su concepto original, aunque el desvío hacia la categoría de las comidas
saludables le frenó el impulso, tras lo cual es difícil recuperarlo.
La realidad no es un concepto emocionante, y ésta es una de las razones por las cuales las universidades no
enseñan la realidad. Lo que enseñan es “Cómo moverse con el mercado”. Nueve de cada diez veces, el
mercado simplemente está siguiendo la novedad más reciente. La próxima semana cambiará nuevamente.
No se puede dirigir el barco corporativo tratando de trepar cada ola del lite Walt Street Journall o The New
York Times. Se dirige el barco tratando de seguir las mareas a largo plazo.
La prensa generalmente no ve el valor noticioso en la tendencia a largo plazo, lo cual es desafortunado para
su proceso de planeación, puesto que ya entonces lo habrá dejado el tren.

27
 CAPITULO 4. Concentre su enfoque
Usted se ha dirigido al frente de batalla al sumergirse en los detalles. Ha monitoreado las tendencias para
cualquier cambio a largo plazo que pudiera influenciar sus mercados. ¿Qué hacer ahora?
Concentre su enfoque.
A través de la historia, las batallas se ganaron porque los generales pudieron concentrar sus fuerzas en el
punto decisivo. En otras palabras, fueron capaces de enfocar sus recursos en un solo sector del frente de
batalla.
“Mantenga las fuerzas concentradas en una masa superpoderosa” dice Clausewitz. “Es la idea fundamental;
lo que siempre se debe tener como objetivo antes de cualquier cosa y durante el tiempo que sea posible”.
La batalla de Waterloo se ganó porque Wellington pudo reunir sus aliados prusianos en un momento crítico.
La batalla de Waterloo se perdió porque Napoleón fue incapaz de concentrarse en un solo enemigo a la vez.

Lo opuesto al instinto humano

El enfoque concentrado es un concepto poderoso para ponerse en práctica porque es exactamente opuesto
a los instintos humanos y al comportamiento. Un comandante de campo está bajo la presión de tener que
acabar con una serie de pequeños incendios. Decide enviar un escuadrón aquí y una compañía allá. Cuando
llega el momento de la verdad, él ya no tiene la fuerza necesaria para la victoria.
Lo mismo sucede en marketing. Cada una de las empresas importantes que hemos analizado no está
peleando una guerra. Esta combatiendo cientos de pequeños incendios y en consecuencia está diluyendo su
fortaleza y asegurando el fracaso cuando se presente la gran oportunidad.
En este sentido, el hombre por su naturaleza sigue su instinto. La entropía es lo que se utiliza en las ciencias
naturales para medir el grado de desorden. en un sistema. La entropía siempre aumenta y la energía
disponible continúa disminuyendo en un sistema cerrado, como el universo.
Se puede observar que las tendencias humanas naturales en una empresa hoy en día son las de esparcir las
fuerzas.
Esto se hace con el fin de encontrar nuevos mercados, nuevos productos, nuevas aplicaciones para los
productos existentes. Extender una línea de productos, aprovecharse de la reputación de los nombres de las
marcas y de las empresas. La difusión está a la orden del día. (El equilibrio de marcas es la expresión más
reciente del concepto de difusión).
La entropía, libre de actuar bajo sus propias fuerzas, siempre aumenta en un sistema cerrado como el de una
empresa. La energía disponible disminuye y la empresa se vuelve vulnerable al ataque de la competencia...
tanto en Wall Street como en Main Street.

Helado derretido
Tomemos como ejemplo las heladerías llaagen-Dazs. Según el periódico The Wall Street, es posible que
pronto pasen a la historia.
La empresa Pillsbury, dueña de las 325 heladerías Háagen-Dazs, preocupada porque las ventas siguen
derritiéndose, parece estar considerando la posibilidad de cerrarlas.
¿Cuál es el problema? Los supermercados también venden el mismo helado Háagen-Dazs, a un precio
inferior. ¿Cómo sucedió esto? Extensión de línea, claro está.
El problema es que la extensión de línea suena como algo lógico. “Podemos aprovechar nuestra excelente
reputación vendiendo el mismo helado en dos sitios distintos. El supermercado creará una amplia conciencia
del producto y se podrá hacer muestreos. El supermercado generará volumen”.
El sinergismo ataca de nuevo. ¿Cuándo aprenderán las compañías que el camino hacia el éxito es
precisamente eso? Es un solo camino, no dos o tres, o seis docenas o más. En una sola palabra,
concentración.
En la Segunda Guerra Mundial, los ataques exitosos se hicieron sobre una sola ruta, no sobre un amplio
frente de batalla.

28
 Salirse de la vía.
Quizás el mejor ejemplo del principio de que dos caminos no son mejores que uno, es la empresa American
Motors.
¿Alguien realmente cree que American Motors no habría estado mucho mejor durante la pasada década si
se hubiese concentrado en su línea de Jeeps que le producía ganancias y hubiese eliminado la línea de
automóviles para pasajeros que le estaba dando pérdidas?
Sí, Joseph E. Cappy lo cree. “Para tener éxito en el negocio de los automóviles”, comenta el presidente de
American Motors, “se necesitan dos soportes. Uno de ellos es el jeep y el otro es el automóvil de pasajeros”.
(En el mundo del marketing, lo opuesto es lo correcto. La regla es que haya un solo soporte).
Las palabras están escritas en español pero el acento es francés. El típico pensamiento de arriba hacia
abajo. Uno se pregunta si Renault quería que American Motors hiciera dinero o que impulsara los
automóviles Renault.
Hoy en día, ya no existe la American Motor; ¿qué piensa hacer su nuevo dueño, Chrysler?
Eliminar la línea de automóviles de pasajeros y denominar a la producción “Jeeps”. Este es un buen primer
paso hacia la concentración de la empresa.
El segundo paso que tomó Chrysler debilitó paulatinamente al primero. La empresa introdujo una nueva línea
de automóviles de pasajeros llamada “Eagle” para ser vendida por los distribuidores de “Jeep/Eagle”.
Se regresó a los errores del pasado.
Si usted va al frente de batalla, el distribuidor mismo puede ver el daño que se hace con un doble enfoque. Al
tener una sola línea de Jeeps para vender, la fuerza de ventas se puede reclutar entre los “creyentes” de los
autos de cuatro cambios que sean funcionales y que no sean extravagantes. La fuerza de servicio también
puede convertirse en experta del concepto.
Al tener que vender Jeeps y también Eagles, se separan las fuerzas de servicio y de ventas. Cuando aparece
el cliente en perspectiva, el vendedor no dice “bienvenido a la tierra del automóvil de cuatro cambios, práctico
y funcional”; el vendedor dice “¿qué es lo que usted desea comprar?”
“Vendemos de todo”. Es tan buena estrategia como la iglesia que trata de atraer a todo el mundo prestando
servicios a protestantes y a católicos por separado. (“Préndanle una veladora a la Virgen María”, dice el
gerente. “Es hora de la misa de las cinco de la tarde”).

Concentrarse es ilógico
Si los beneficios son tan claros, ¿por qué no hay más empresas que practiquen el enfoque de marketing
concentrado? Una de las razones es que los beneficios no son concretos. En la superficie, un enfoque más
concentrado parece que reduce el negocio.
Analicemos una tienda de zapatos donde el 80% de su volumen está en zapatos para mujer y el resto son
zapatos para hombre.
Si se especializara en zapatos para mujer únicamente, parecería lógico que las ventas disminuyeran el 20
por ciento.
Y probablemente ocurra... si todo lo que la tienda hace es eliminar los zapatos para hombre.
Esta es la razón por la cual no se puede evaluar la efectividad de una técnica por sí misma. Se debe
convertir en una estrategia y luego preguntar, “si utilizamos la estrategia de convertir este negocio en una
tienda de zapatos para mujer, ¿será mi tienda más competitiva?” Esta tampoco es la primera pregunta para
hacer. Para convertir una táctica en una estrategia y luego preguntar, “si utilizamos la estrategia dentro de los
procesos de marketing”.
Por ejemplo, no es bueno que el nombre de un almacén de zapatos para la familia sea el mismo del de un
almacén de zapatos para mujer. Cambie el nombre.
El mismo razonamiento debe entonces aplicarse a las demás áreas del almacén, incluyendo el inventario de
modelos, los despliegues en las vitrinas, el precio y, claro está, la publicidad.
La táctica es el punto de ataque y la estrategia es el proceso de organizar la operación y dar el máximo
empuje a la táctica seleccionada.
Cuando hablamos de una táctica, obviamente nos referimos a una táctica que sea de naturaleza competitiva.
En el ejemplo de la tienda de zapatos, suponemos que la competencia consiste en almacenes de zapatos
29
para la familia que venden zapatos para hombre y para mujer. Concentrar el enfoque significa tratar de llegar
a un mercado más pequeño, lo cual no está haciendo la competencia.
Si la competencia ya tiene un enfoque concentrado con almacenes de zapatos separados para mujer y para
hombre, entonces debe buscar otra táctica.
¿Por qué un enfoque concentrado es superior a un enfoque más amplio?
En cualquier caso, un generalista puede ser superior a un especialista, pero la mente humana piensa de otra
forma. Se piensa que el especialista es superior al generalista.
¿Le gustaría que una cirugía del corazón que a usted le hicieran fuera realizada por un médico general, o por
un cirujano cardiólogo? ¿Le gustaría a usted que revisaran su Cadillac en la estación de gasolina de la
esquina, o donde el distribuidor autorizado que le vendió su automóvil?
¿Compra usted sus zapatos en un almacén de miscelánea, o en un almacén de zapatos? La mayoría de la
gente los compra en un almacén de zapatos.
Como se puede apreciar fácilmente el especialista tiene prioridad en la mente de las personas.

Comprender los diferentes aspectos que están en juego

No se puede comenzar a concentrar el enfoque hasta cuando se entiendan los diferentes aspectos
involucrados. ¿Cuál es el problema? ¿Qué es lo que no permite que su negocio despegue en el mercado?
El proceso requiere de objetividad y de honestidad intelectual. La clave es comprender y enfrentar los
problemas como son. Demasiadas personas quieren olvidar los puntos importantes para proteger las
decisiones y los egos corporativos.
Con mucha frecuencia, las personas involucradas en marketing fracasan al tratar de aislar y obtener un
acuerdo básico acerca de cuál es el problema No. 1. Tienden a quedarse en problemas vagos y
equivocadamente definidos, por ejemplo: “¿Cómo podemos seguir creciendo un 15% anualmente?” o
“¿Cómo mejoramos nuestro retorno sobre la inversión?”.
Estos no son problemas. Estas son metas u objetivos expresados en términos de un problema. Es lo mismo
que si usted se preguntara “?,Cómo voy a ser director ejecutivo?”
No encontrará su problema dentro de la empresa. Ni siquiera encontrará su problema en el mercado.
Invariablemente, el problema estará en la mente del cliente o del cliente en perspectiva. El marketing actual
es una batalla de ideas, no de productos o servicios.
Es cierto que necesitará pensar acerca de los cambios físicos en el producto o servicio. O quizá necesite
cambiar el nombre de la empresa. Pero todos estos cambios vienen posteriormente, después de haber
analizado las percepciones que existen en la mente.
Si se es empleado de la Volkswagen, se tiene que enfrentar el hecho de que en los Estados Unidos todavía
se cree que el Volkswagen es un automóvil pequeño, barato y confiable y que esta percepción no se puede
cambiar.
Si se trabaja para Coca-Cola, se tiene que enfrentar el hecho de que la nueva Coca-Cola es un fracaso y se
debe eliminar para que la marca más importante de Cola-Cola pueda tener toda la concentración del
programa publicitario. Esto es verdad a pesar del hecho de que las pruebas de sabor concluyen que la nueva
Coca-Cola sabe mejor que la Coca-Cola clásica.

La percepción es la realidad.
Si se trabaja para la cervecería Anheuser-Busch, se tiene que enfrentar el hecho de que la cerveza Michelob
está decayendo desde cuando se abandonó la estrategia en la que “Michelob es primera clase”.
Si se trabaja para General Motors, se tiene que enfrentar el hecho de que un Cadillac no puede competir con
un Mercedes-Benz aunque el Cadillac tenga un precio de $56 000 dólares.
Si se trabaja para Western Union, se debe enfrentar el hecho de que no se puede manejar un negocio del
siglo XX con un nQmbre del siglo XIX.
En general, ¿las personas que trabajan para Volkswagen, Coca-Cola, Anheuser-Busch, General Motors o
Western Union, creen en lo que acabamos de decir? Probablemente no es así. Existe cierta falta de lógica en
la noción del enfoque.

30
Adicionalmente, ellos conocen la realidad. Conocen los resultados de las comparaciones de productos,
pruebas de sabor, pruebas de manejo. Ellos saben que tienen buenos productos que merecen una mayor
participación en el mercado. Todo lo que tienen que hacer es cambiar ciertas percepciones.

Manejo de las percepciones

Aquí se encuentra una de las diferencias más importantes entre el pensamiento de arriba hacia abajo y el
pensamiento de abajo hacia arriba. El cambio de percepciones es el modus operandi del marketing
tradicional de arriba hacia abajo.
El manejo de las percepciones es el sello de distinción de quien trabaja en el marketing de abajo hacia arriba.
Las percepciones se manejan haciendo cambios en la empresa o en sus productos, y no tratando de hacer
cambios en el medio ambiente. Cuando le está entrando agua a un bote, no se trata de sacar el agua del
lago. Se trata de arreglar el bote.
Los empresarios tratan a veces de invertir sus prioridades. Ellos creen que deben enamorarse de sus
productos o servicios o de sus nombres antes de que puedan salir y mercadearlos. “Si sé, con certeza, que
tenemos un producto superior, entonces estoy seguro de que encontraré, las palabras y las estrategias
correctas para comunicar esa certeza a los demás”.
Enamorarse de uno mismo es una ilusión peligrosa. Enturbia la mente y nubla el pensamiento.
Lo que tratamos de hacer en el marketing de abajo hacia arriba no es cambiar las mentes, es aprovechar las
percepciones que ya existen allí.
Para encontrar un espacio, primero se debe capturar lo específico y luego generalizarlo. De hecho, hay que
sobregeneralizarlo.
- El marketing es un juego en el que la idea simple derrota a la compleja, donde una sola idea le gana a los
múltiples esfuerzos.
Para entender por qué sucede esto, volvamos a la mente del cliente en perspectiva. ¿Cómo vamos a entrar
en su mente? ¿Tomando un mensaje y repitiéndoselo indefinidamente y en formas diferentes, o preparando
muchos mensajes diferentes? Cuando un mensaje está en conflicto con otro, usted compite consigo mismo.
Se confunde al cliente en perspectiva. ¿Quién es usted y qué representa? Los clientes en perspectiva,
verdaderamente rehúsan darle a un producto o a una compañía dos posiciones diferentes.
Si se tiene a cargo una marca, se debe tener el coraje de decir “no” a la proposición de que se puede ganar
más dinero “extendiendo la línea, usando su ya bien conocido nombre de marca.

Lograr algo a cambio de nada

La extensión de línea ofrece un argumento financiero muy llamativo a medida que las visiones de nuevos
negocios bailan en la cabeza de la gerencia. Esta considera que está logrando algo a cambio de nada y
“aprovechándose” de un nombre bien establecido.
Desafortunadamente, no existe nada gratis y con el tiempo alguien tiene que “pagar el pato”. Ejemplos
conocidos:
1. La empresa Scott Paper colocó el nombre “Scott” a tantos productos (pañuelos desechables Scott,
servilletas Scotkings, Pañales Scotties, toallas sanitarias Scott) que la palabra “Scott” comenzaba a formar
una buena parte de la lista de compras. Entonces aparecieron Mr. Whipple y el papel higiénico Charmin, que
les quitaron el liderazgo en este mercado.
2. La empresa Sara Lee perdió 5 millones de dólares tratando de convertirse en una comida congelada y a la
vez en un postre congelado.
3. La empresa Xerox perdió varios millones de dólares tratando de vender máquinas Xerox que no servían
para sacar fotocopias (eran computadores).
4. La empresa de dulces Life Savers trató sin ningún éxito de ser un dulce y un chicle a la vez. Entonces
decidió lanzar un chicle sin el nombre Life Savers; ese producto, Bubble Yum, es un éxito enorme y se vende
mucho más que los famosos Life Savers.
5. Procter & Gamble, que se había resistido a la extensión 1 de líneas, finalmente sucumbió al canto de la
sirena y trató de vender el champú Ivory y el acondicionador Ivory: dos productos que no tienen ningún futuro
en este momento.

31
 Continua la extensión de líneas
Podríamos continuar con ejemplos, pero a lo largo de los años no podríamos hacer nada contra este molino
de viento denominado extensión de línea. Con una categoría tras otra, todo el mundo ha hecho lo mismo.
Todas las cervezas importantes han lanzando una cerveza ligera a expensas de un resultado negativo
cuando se mide el resultado total, incluyendo el impacto sobre la marca principal.
Las cinco marcas de cigarrillos más importantes que conocimos en nuestra juventud, hoy en día se han
expandido a 269 marcas. La mayoría de ellas son extensiones de línea. Tanto las categorías de cervezas
como de cigarrillos, se mantienen constantes o están disminuyendo. El resultado: más gastos y menos dinero
para cada jugador.
Cuando un producto trata de llamar la atención de todo el mundo, termina siendo ignorado por todos. La
extensión de línea, en todas sus variedades, es un proceso autodestructivo. A largo plazo, la extensión de
línea tiende a destruir el soporte hacia el producto fundamental, el beneficio fundamental y el concepto
fundamental.
En los productos empacados, ciertas condiciones producen la extensión de línea. Estas extensiones de línea
producen entonces consecuencias a largo plazo que debilitan las marcas y las categorías.
A largo plazo, cualquier categoría que tiene demasiadas extensiones de línea es también una categoría débil.
Existen dos condiciones que hacen que las empresas efectúen extensión de líneas de sus marcas:
1. Mercados constantes o en declive. Ejemplos: cerveza, cigarrillos, café, cereales para el desayuno.
2. Preocupación del consumidor acerca de los ingredientes.
Ejemplos: cafeína, nicotina, sodio, azúcar, calorías.
Para echarle aún más leña al fuego, la proliferación de productos ocasionada por la extensión de línea
originó que los almacenes demandaran un “dinero adicional” por el espacio en los estantes, como sucede
con la propiedad de bienes raíces en el Japón, puesto que el espacio disminuye cada vez mas.
Adicionalmente, la extensión de línea también conduce a disminuir la demanda del consumidor en cuanto a
todas las categorías del producto.
Cuando usted ve en el estante la mayonesa dietética Hellmann’s Light, ¿qué piensa? La mayonesa debe
tener demasiadas calorías. ¿Es ese el mensaje que Hellmann’s quiere comunicar?

Tratar de convertirse en un generalista

La mayoría de las empresas tratan de convertirse en generalistas. Si no fuera tan trágico para los accionistas
y los empleados, la tendencia a convertirse en todas las cosas para toda la gente sería risible.
Usted está en lo cierto. La sabiduría convencional dice que la marca generalista es superior a la marca
especialista. Es por esto que la técnica de extensión de línea se escoge en el mundo del marketing actual.
No estamos hablando de operaciones familiares. Estamos hablando de empresas grandes con
departamentos de marketing muy sofisticados. Empresas como Colgate-Palmolive, por ejemplo; Colgate ha
logrado destruir el significado de muchas de sus marcas.
Pregunta: ¿Qué es Colgate? ¿Es una crema dental, un cepillo dental, un polvo para los dientes, una barra de
jabón, una crema de afeitar, o un detergente lavaplatos?
Respuesta: Todas las anteriores.
La “extensión de marcas” se ha vuelto muy popular desde cuando algunas empresas como Coca-Cola
hablan de conceptos como el de “megamarcas”.
En nombre de la eficiencia de los costos y de la aceptación comercial, las empresas están deseosas de
convertir una marca “especialista” que representa un cierto tipo de producto o idea, en una marca
“generalista” que representa dos, tres o más tipos de productos.
Por ejemplo, Chevrolet mercadeó 51 modelos de automóviles con 12 nombres distintos, que van desde
“Chevettes” de $5 000 dólares hasta “Corvettes” de $30 000. Adicionalmente, Chevrolet mercadeó una línea
de camiones.
¿Qué es un Chevrolet? Chevrolet es un auto o camión pequeño, grande, barato costoso. Chevrolet es lo
último en marcas generalizadas. Chevrolet tiene lo que usted quiera.
Tal vez ésta sea una de las razones por las cuales Chevrolet perdió hace poco su liderazgo en ventas frente
32
a la Ford. (La verdad es que Ford no está mucho mejor que Chevrolet; Ford disminuyó ligeramente su
extensión de línea).
La extensión de línea, lo que hace realmente es erosionar la identidad o posición básica de una marca en la
mente del consumidor y del cliente en perspectiva.

Extensión de línea y competencia

Mientras que el efecto de la política de extensión de línea a largo plazo es la erosión de la identidad de una
marca, el daño real lo produce la competencia.
En efecto, la extensión de línea o la extensión de una marca tiene mucho sentido y debe llevarse a cabo,
pero se debe tener en cuenta un pequeño detalle: no debe haber una fuerte competencia detrás de un
negocio.
La confusión no es el enemigo: la competencia sí lo es.
La triste leyenda de la General Electric en el negocio de los electrodomésticos demuestra este punto. El
nombre “General Electric” es fabuloso. Entonces, era fácil entender por qué General Electric utilizaba su
nombre en una variedad de productos como refrigeradores, lavadoras, lavaplatos, batidoras, planchas y
procesadores de alimentos, entre otros.
La extensión de línea no fue el problema. El problema fue darle a la competencia la oportunidad de entrar
con sus marcas especializadas, las cuales arrebataron el liderazgo a General Electric en cada una de las
categorías.
El líder en procesadores de alimentos es Cuisinart. No es GE.
El líder en refrigeradores es Frigidaire. No es GE.
El líder en lavadoras es Maytag. No es GE.
El líder en planchas es Sunbeam. No es GE.
El líder en batidoras es Waring. No es GE.
El único producto de cocina en el que General Electric todavía es líder son las cocinas eléctricas, como era
de esperarse.

La vulnerabilidad del generalista

Usted puede entender que el generalista siempre es vulnerable. El nombre “Del Monte” es un excelente
nombre generalista para frutas o vegetales enlatados. Pero un nombre especialista como Dole es el líder en
piñas enlatadas.
Tomemos el caso de la empresa de alimentos Kraft. Mucha gente piensa que el amplio uso del nombre
“Kraft” es un ejemplo del éxito abrumador de la extensión de línea.
Pudo haberlo sido en ausencia de la competencia. Cuando el generalista Kraft se enfrenta en la guerra de las
mermeladas con el especialista Smuckers, el nombre cómico gana la batalla por la participación en el
mercado con un 37% comparado con un 9% de Kraft.
En la guerra de las mayonesas, la historia es muy semejante a la del generalista. La mayonesa Kraft Real
Mayonnaise tiene un 18% de participación, comparado con el 42% de Hellmann’s.
Por suerte, Kraft tiene algunas marcas especialistas propias. De hecho, su marca mas exitosa en términos de
participación en el mercado es el queso crema “Philadelphia”, un nombre especialista como no hay otro. A lo
largo de los años, “Philadelphia” ha tenido aproximadamente el 70% del mercado del queso crema.

La paradoja de la extensión de línea

Todo el mundo sabe de una extensión de línea exitosa. Sin embargo la pregunta no es si la extensión de
línea tiene éxito, sino “¿qué hizo la competencia? Esto nos lleva a los dos principios de extensión de línea:
1. La extensión de línea es una buena estrategia, si la competencia especialista nunca se desarrolla.
2. La extensión de línea es una mala estrategia, si la competencia reacciona fuertemente.
Hasta ahora la historia parece demostrar estos dos puntos. Durante años, la marca Crisco de Procter and
Gamble era líder en el mercado de manteca. Entonces, el mundo decidió comenzar a utilizar aceite vegetal.
33
Obviamente, Procter and Gamble lanzó el aceite Crisco.
Adivine quién es el ganador en la guerra del aceite vegetal. Es Wesson, claro está.
Pasa el tiempo y aparece en el escenario el aceite de maíz. Ciertamente, Wesson está al día en tecnología e
introduce el aceite de maíz Wesson.
Adivine quién es el ganador en la pelea del aceite de maíz. Es Mazola.
El éxito de un aceite sin colesterol sugiere una margarina de aceite de maíz sin colesterol. Entonces Mazola
introduce en el mercado la margarina de aceite de maíz “Mazola”.
Adivine quién es el ganador en la categoría de margarina de aceite de maíz. Está usted en lo correcto, es
Fleischmann’s.
En cada uno de estos casos, el ganador especialista se convirtió en un generalista que perdió con un
especialista.

Alargar los cigarrillos

La misma historia ocurrió hace años con los cigarrillos. En 1937, la Pall Mall introdujo un cigarrillo de 85 mm,
esto es, 15 mm más largo que las marcas normales con Lucky Strike y Camel.
Pall Mall se convirtió en el especialista de los cigarrillos “King-size” o “tamaño gigante”. Le fue muy bien. En
1960, Pall Mall despojó a Camel y se convirtió en el primer cigarrillo en ventas.
Entonces, alguien en Pall Mall dijo: “¿Por qué parar aquí? Continuemos con el cigarrillo de 100 mm de
longitud”. Una idea brillante.
Pero en lugar de introducir una nueva marca, Pall Mali convirtió su nombre de especialista “King-size” en un
nombre generalista. En 1965 introdujo los “Pall Mall Golds”, los primeros cigarrillos de 100 mm.
Poco tiempo después un especialista denominado Ben-son and Hedges apareció con un cigarrillo de 100 mm
y se llevó el mercado. Hoy en día, los cigarrillos de Pall Mall de 85 mm y de 100 mm conjuntamente tienen
sólo el 3.1% de participación en el mercado, mientras el especialista en los de 100 mm, Benson & Hedges
tiene un 4.2% de la participación del mercado.
Nuevamente el especialista le gana al generalista.

Lo opuesto a la extensión de línea

El enfoque es lo opuesto a la extensión de línea.
El mensaje de marketing es como la hojilla de un cuchillo. Se debe afilar el cuchillo para llevar el mensaje a
la mente. La hojilla pierde filo cuando se amplían las estrategias de ventas.
La aritmética del marketing es diferente a la aritmética tradicional. En marketing, se aumentan las ventas res-
tando, no sumando. Para poder lanzar un fuerte ataque en marketing, se debe estar preparado para hacer
sacrificios.
La línea completa, por ejemplo, es un lujo que sólo se puede dar el líder. Si se quiere competir con el líder,
se debe reducir su línea de productos en lugar de expandida.

El poder de un enfoque concentrado

Primero, el especialista se puede concentrar en un producto, un beneficio, un mensaje. Este enfoque permite
que la persona dedicada al marketing coloque un mensaje concreto que rápidamente llegue a la mente.
A continuación daremos algunos ejemplos: La pizza de Domino’s se puede concentrar en su servicio a
domicilio en 30 minutos. Pizza Hut tiene que hablar sobre ambos: el servicio a domicilio y el servicio de
restaurante.
Duracell puede concentrarse en las baterías alcalinas de larga duración. Eveready habla sobre baterías para
linterna, para trabajo pesado, recargables y alcalinas. (Recientemente, la batería alkalina Eveready Energizer
se ha convertido en Energizer únicamente, lo cual es una buena jugada por parte de Eveready).
Castrol puede concentrarse en su aceite para motores pequeños de alto desempeño. Perinzoil y Quaker
State son mercadeados para todo tipo de motor. En segundo lugar, el especialista tiene la habilidad de ser
percibido como un experto o como el mejor. Cray es lo mejor en supercomputadores. Philadelphia es el

34
mejor queso crema; es el original, para decirlo de otra manera.
Finalmente, el especialista se puede convertir en “genérico” de una categoría. Xerox se convirtió en la
palabra genérica de fotocopias: “por favor, sácale una xerox a esta hoja”.
Federal Express se convirtió en una expresión genérica para el correo de entrega inmediata en
Norteamérica.
La cinta Scotch 3M se convirtió en una expresión genérica para la cinta pegante de celofán.
Aunque los abogados lo odien, el procedimiento de convertir un nombre de marca genérico es la mejor arma
en las guerras de marketing. Pero eso sólo lo puede hacer un especialista. El generalista no se puede
convertir en genérico.
Nunca se dice, “alcánzame una cerveza de la GE”.

El enfoque en los refrescos de cola

La estrategia de dos marcas por parte de Coca-Cola fue perfecta para su archi-rival Pepsi-cola.
En ningún otro punto fue más vulnerable la estrategia de dos marcas de Coca-cola que en el mercado de las
fuentes de soda. (Un supermercado tiene suficiente espacio para dos coca-colas: un expendio de comidas
rápidas no lo tiene).
“¿Por qué tener que escoger entre dos”, decía el comercial de Pepsi, cuando se puede ir con el gran
ganador?”.
Qué oportunidad tan buena. Pepsi ya había ganado la batalla por los supermercados. Pero Coca-cola estaba
ganando la guerra de las fuentes de soda con un 60% del mercado comparado con el 26% que poseía Pepsi.
En ese momento Pepsi cometió un error. Compró la cadena de pollo frito Kentucky Fried Chicken (para
acompañar las cadenas de comida mexicana, de “Taco Bell” y “Pizza Hut”).
“¿Por qué subsidiar a la competencia?” decía malignamente la empresa Coca-cola, que rápidamente
persuadió a la cadena de hamburguesas Wendy’s de no vender “la decisión de la nueva generación”.
Pepsi-cola tiene problemas con la industria de comidas rápidas. Se van a necesitar muchas palabras y
dólares para mantener a Pepsi en el juego de las fuentes de soda.

El enfoque en la automatización de la oficina

Xerox puede copiar cualquier cosa. Tal vez lo creyó así y trató de copiar a IBM produciendo una línea
completa de equipo de automatización para oficinas. Usted notará que el equipo Xerox no ha ganado
muchos juegos recientemente.
Vender un sistema en lugar de un producto, es la forma científica de dispersar sus fuerzas y debe ser
tentador para muchas compañías. Antes de utilizar este enfoque, usted debe ir al frente de batalla y
asegurarse de que el cliente en perspectiva quiere comprar un sistema tanto como usted se lo quiere vender.
La mayoría de los clientes no lo necesitan. Es por esto que Wang y Harris y otros proveedores de sistemas
están teniendo tantos problemas.
El enfoque es el ingrediente secreto en casi todos los programas de marketing exitosos. Hasta la poderosa
IBM no puede atacar en todos los frentes al mismo tiempo. El año en que esta gran empresa introdujo el
computador personal, gastó el 73% de su presupuesto publicitario en su nuevo bebé.

Los tropiezos de MCI

MCI, la empresa de teléfonos para llamadas de larga distancia, recientemente anunció una pérdida en los
últimos meses entre $500 millones y $700 millones de dólares. Además la compañía anunció que despedirla
a 2300 de sus 16000 empleados.
Esa es una gran pérdida en dólares y en recursos humanos.
El problema en MCI ha sido de enfoque, comenzando con el lanzamiento concebido en forma equivocada,
del correo MCI.
MCI es una empresa grande con ganancias cercanas a 4 mii millones de dólares al año. Pero el tamaño es
algo relativo.

35
MCI compite con AT&T, una empresa mucho más grande que ella.
MCI tiene únicamente una pequeña participación (5%) del mercado de larga distancia.
Si estuviese compitiendo con un gigante del tamaño de AT&T, ¿lanzaría usted un producto que trata de
competir con un monstruo como el servicio postal de los Estados Unidos?
Si hay alguna empresa que pueda entrar en el negocio del correo electrónico debería ser AT&T y no MCI.

No ha sido un buen año para Goodyear

Realmente no lo ha sido para el rey del camino, la empresa Goodyear Tire and Rubber Company.
Pero la causa del problema no fue las llantas ni fue el caucho. Fue el petróleo. Específicamente, la compra
que en 1983 Goodyear hizo de la Corporación Celeron, una empresa de exploración de petróleo y gas, por
$820 millones de dólares en acciones.
La gerencia de la Goodyear no sólo se distrajo con el negocio del petróleo, sino que también descuidó su
negocio aeroespacial y de motores.
El desastre llegó a la Goodyear en la persona de Sir James Goldsmith, el inversionista británico-francés que
apareció con el 11.5% de la empresa y ofreció comprar el resto.
Para tratar de sacar a Sir James, la gerencia de la Goodyear le compró sus acciones y 40 millones de
acciones de otros accionistas. Esto casi duplicó la deuda de Goodyear a $5.3 mil millones de dólares,
forzándola a vender Celeron y otras dos subsidiarias.
La fuerza de trabajo en Goodyear se redujo al 5%, el presupuesto de investigación y desarrollo se eliminó en
un 10% y el presupuesto publicitario se eliminó totalmente. Los gastos de capital se disminuyeron
sustancialmente.
¿Qué plan tan terrible tenía Goldsmith para Goodyear? “Es un negocio bueno, sólido y con una tecnología
excelente”, comenta Sir James, “pero sus diversificaciones la han sacado de foco».
Nuevamente aparece el foco, vale decir, la palabra “en-foque”. El valor que el accionista le da a la Goodyear
estaría mejor servido eliminando sus operaciones diferentes del negocio de las llantas y concentrándose en
su negocio fundamental.
A nosotros nos parece muy buena idea. No sabemos por qué a Goodyear no le pareció así.

¿Será Du Pont la próxima?

Los síntomas son los mismos: una empresa que ha perdido su enfoque fundamental.
Como en Goodyear, el problema de Du Pont es el petróleo. Específicamente la compra (en 1981) de Conoco
por $ 7.8 mil millones de dólares, una empresa que ahora parece valer únicamente 5 mii millones de dólares.
Lo que está salvando a la gerencia de Du Pont es la cantidad de dinero que se requeriría para comprar la
empresa. Con un valor en el mercado de casi 21 mil millones de dólares, Du Pont sería un poco costosa
hasta para Donald Trump.
La empresa Wilmington no ha aprendido a concentrarse. La empresa Du Pont compró recientemente un
número de compañías de medicinas, entre ellas American Critical Care Unit, de Baxter Travenol, en un
esfuerzo por reducir su dependencia con respecto a los productos químicos.
¿Sucederá a las medicinas lo mismo que al petróleo? Esa no es la pregunta que hay que hacer.
Si usted cree saber hacia dónde se dirigirá un producto como las medicinas, debe comprar acciones en una
empresa de medicinas y no la empresa misma.
Olvídese del sinergismo, pues es un mito.

El enfoque en los almacenes minoristas

Una de las industrias que ilustran la enorme ventaja del enfoque en un frente estrecho es la industria de
almacenes minoristas.
Los grandes almacenes por departamentos están perdiendo terreno frente a los almacenes pequeños
especializados. En el área de Manhattan solamente, tres de los grandes almacenes (Gimbels, Ohrbach’s y
Alexander’s) han anunciado planes de cerrar.
36
Sin embargo, las pequeñas cadenas especializadas continúan creciendo. Dos de estos ejemplos son The
Gap y Benetton.
La batalla entre el gran almacén por departamentos y el almacén especializado es uno de los ejemplos más
claros del poder de un enfoque concentrado. Pero note que las ventas en los almacenes por departamentos
no declinaron sino hasta después de que los almacenes especializados entraron en el mercado.
El momento de atacar al competidor que se ha sobreextendido es antes de que llegue el declive y no
después. Si se espera a que la tendencia se haga evidente, entonces probablemente será demasiado
tarde. Otros ya han entrado a establecer sus posiciones.

El divorcio al estilo Dart y Kraft

Probablemente usted leyó acerca del divorcio entre Dart y Kraft después de 6 años de matrimonio
corporativo. Pensamos que este es uno de los muchos divorcios que ocurrirán en la comunidad del
marketing.
La nueva empresa Kraft Inc., se dedicará en todas las operaciones relacionadas con alimentos de Dárt y
Kraft más Duracell.
(Aunque las baterías y los comestibles no están muy relacionados, quienes se quedaban con Kraft no
querían entregar la empresa Duracell, la cual produce muchísimo dinero).
Las unidades restantes (Tupperware, electrodomésticos West Bend, equipo de comida Hobart, etc.), se
entregarán a los accionistas bajo el nombre de Premark International.
A pesar de los problemas con el nombre “Kraft”, pensamos que a ambas partes les irá bien. (Dos empresas
con un enfoque determinado son más fuertes que una sin ningún enfoque).
Algunos analistas de Wall Street están de acuerdo. Kurt Wulff, de Donaldson, Lufkin y Jenrette, argumenta
que las empresas más pequeñas se concentran en un negocio, les irá mejor que a las compañías
“sobrecapitalizadas y diversificadas”.
“Los inversionistas”, comenta Mr. Wulff, “deben diversificar por medio de sus portafolios, y no de la gerencia”.

“Me tomaré una Miller”

No hay un mejor ejemplo que ilustre el peligro de perder el enfoque que la saga de la cerveza Miller.
La lógica probablemente era la siguiente: tenemos una marca líder de cerveza común (Miller High Life),
entonces, ¿por qué no expandimos nuestra participación del mercado utilizando nuestra marca tan bien
conocida en una cerveza más ligera (Miller Lite)?
Y funcionó. Miller Lite actualmente es la segunda cerveza que más se vende en los Estados Unidos. Pero,
¿qué sucedió con Miller HIgli Lite, que anteriormente estaba en segundo lugar?
La marca se está hundiendo. En 6 años, Miller High Life cayó de 23.5 millones de barriles al año a solamente
9.4 millones. Esta disminución ocurrió a pesar de los 310 millones de dólares que la empresa Miller Brewing
gastó en este período en publicidad para la marca.
Vayamos al frente de batalla y veamos por qué. El mejor lugar para comenzar es el bar de su vecindario.
Pídale al barman que le dé una Miller y verá lo que le trae. Posiblemente usted recibirá una Miller Lite.
En otras palabras, la Miller ha hecho que la palabra “Miller” signifique la cerveza ligera Lite. En consecuencia,
ya no puede significar “High Life” como antes.
En la sala de la junta directiva, “Miller”, puede significar cualquier cosa que el presidente quiera que
signifique. En el frente de batalla, en la mente del cliente en perspectiva, ocurre otra cosa. En una sociedad
sobre comunicada, llena de diferentes marcas, con demasiadas cervezas, es una suerte dos o tres cosas, si
su marca significa una cosa. Casi nunca puede significar
La empresa Heinz era antes la número uno en curtidos. Entonces, decidió aprovechar el valor del nombre de
la marca e introdujo la salsa de tomate Heinz. Muy exitosa también.
Por el camino, claro está, Heinz perdió su liderazgo en el área de encurtidos ante la empresa Vlasic.
Era de esperarse. Vlasic significa encurtidos. Heinz significa salsa de tomate.

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 CAPITULO 5. Cómo encontrar la táctica adecuada
Se puede concentrar el enfoque y monitorear las tendencias únicamente durante un tiempo determinado.
Tarde o temprano se tendrá que seleccionar un ángulo mental competitivo para convertirlo en una estrategia.
En realidad, se debe pensar en el proceso varias veces: escoger una táctica y llevarla hasta una conclusión
lógica, luego descartarla y probar otra.
Existen algunos principios que se deben tener en mente.

Su táctica no debe estar orientada hacia la empresa

Esto es marketing de arriba hacia abajo en su peor extremo, seleccionar la táctica a utilizar, porque reúne las
necesidades estratégicas de la empresa.
Xerox compró una empresa de computadores (Scientific Data Systems) porque encajaba dentro de sus
planes estratégicos de ofrecer a sus clientes una oficina automatizada. Fue un error que le costó mil millones
de dólares. Los clientes ya tenían demasiadas empresas de computación para escoger: IBM, Digital
Equipement, Wang, entre otras.
Nueve de cada diez nuevos productos se introducen para llenar un vacío en la línea de la empresa, no para
llenar un vacío en el mercado. Quizá sea esta la razón por la que nueve de cada diez nuevos,productos
también son un fracaso.
Un enfoque hacia la compañía es equivocado. Puede que le dé a usted puntos dentro de la organización,
pero puede producir resultados desastrosos en el exterior.

Su táctica no debe estar orientada hacia el consumidor

El gran mito en marketing es que “servir al cliente”, es lo fundamental.
Muchas personas en el marketing viven en un mundo irreal. Creen en la fantasía del mercado virgen. Esta es
la creencia de que el marketing es un juego con dos únicos jugadores: la empresa y el cliente.
En esta fantasía, una empresa desarrolla un producto o servicio diseñado para llenar las necesidades y
deseos del consumidor, y luego utiliza el marketing para cosechar el cultivo.
No existen los mercados vírgenes. La realidad del marketing es que un mercado consta de consumidores
débil o fuertemente atados a toda una gama de productos competidores.
Por tanto, una campaña de marketing consiste en retener sus clientes mientras que al tiempo trata de quitarle
los clientes a la competencia.
¿Qué sucede con un producto nuevo? Ciertamente existe mucho territorio virgen cuando se introduce un pro-
ducto nuevo.
No es verdad. ¿Cuál era el mercado de las videograbadoras antes de que Sony introdujera Betamax?
Ninguno. Claro está que Sony definió su mercado potencial como los dueños de televisores pero no había
ninguna garantía de que alguno de ellos comprara una videograbadora.
A pesar de todo lo que se pueda hablar acerca de la importancia de llegar a las necesidades y deseos del
mercado virgen, la mayoría de las empresas preferiría lanzar productos dirigidos a mercados existentes y
contra competidores atrincherados.

El flanqueo como caso especial

Definimos el flanqueo como la introducción de un nuevo producto con una diferencia significativa. Un típico
movimiento de flanqueo ocurre en el extremo alto o bajo, desde el punto de vista del precio.
El Mercedes-Benz, por ejemplo, flanqueó al Cadillac en el extremo alto. El Volkswagen flanqueó al Chevrolet
en el extremo inferior.
También la empresa de palomitas de maíz Orville Redenbacher Gourmet Popcorn flanqueó a Jolly Time en el
extremo superior. Los movimientos de flanqueo pueden ser muy efectivos pero los empresarios rehúsan
utilizarlos.
¿Cuál es el mercado de las palomitas de maíz con un precio alto? Ninguno, claro está, antes de que

38
apareciera Orville Redenbacher.
No se puede tener todo a la vez. No se puede disfrutar de la ventaja de operar contra un territorio virgen y
mantener el beneficio de un mercado definido.

Su táctica debe estar orientada hacia la competencia

No hace mucho tiempo, la aerolínea Delta decidió ofrecer un bono especial a sus miembros (y nuevos
miembros) de su club de pasajeros habituales.
Parecía una buena idea e iba a traer muchos clientes a la empresa. Y así fue, pero el nuevo programa
también atrajo a las aerolíneas American, United, Pan Am, TWA y a Eastern. De hecho, todos los
competidores de Delta entraron a ofrecer el mismo bono. Nadie se beneflció, excepto el pasajero habitual.
Cuando Burger King lanzó su campaña de “hamburguesas asadas, no fritas”, McDonald’s no dejó de freír sus
hamburguesas para comenzar a utilizar asadores. Habría sido demasiado costoso hacerlo.
La táctica de los bonos no está orientada contra los competidores porque ellos la pueden copiar fácilmente.
La velocidad es una consideración importante. Si un competidor no puede copiar su táctica rápidamente,
entonces usted tiene el tiempo de posicionar la idea en la mente.
La mayoría de los pasajeros de las aerolíneas no saben que la Delta fue pionera en la idea del bono
especial. Delta no tuvo el suficiente tiempo para establecer el concepto antes de que llegara la competencia.
La táctica de “Asamos las hamburguesas, no las freíos está orientada hacia la competencia y no se puede
copiar rápidamente. Tampoco se puede copiar económicamente.
Cuando la empresa Michelin atacó el mercado de los Estados Unidos con las llantas radiales, colocó a
Goodyear y a Firestone a la defensiva durante muchos años. Aunque las empresas grandes en la industria
de llantas de los Estados Unidos quisieran invertir dinero en fabricar llantas radiales, les tomaría años poner
en marcha sus líneas de producción.
La única táctica que vale la pena considerar, es la táctica que aguijonea a la competencia. Las tácticas que
simplemente ofrecen al cliente algún incentivo de compra, también le ofrecen a la competencia un incentivo
de copia.
Aun así, la mayoría de los programas de marketing involucran cupones, rebajas, promociones dentro del
almacén y una variedad de descuentos. Los programas que no funcionan le cuestan a usted dinero. Los que
sí funcionan le brindan la forma más sincera de adulación; su competencia lo copia a usted.
No se puede ganar complaciendo al consumidor; olvídese de los descuentos. Lo que más le agradaría al
consumidor sería que usted le regalara el producto.
Por otro lado, una táctica que le desagrade a uno o más sus competidores, va a ser buena para su negocio.

Evite la táctica del “sabor del mes”

Una táctica que debe tratar de evitar es “dar más para escoger”.
Algunas empresas han basado sus programas de marketing en una filosofía del “sabor del mes”.
¿Quién preferirá comprar ese nuevo sabor o extensión de línea? Sus clientes actuales, claro está; no los
clientes de la competencia. Aunque el nuevo sabor tuviera algún impacto orientado hacia la competencia,
adivine quien lo copiará rápidamente. La competencia.
¿Quién inventó el helado de fresa? Un nuevo sabor no está en la misma categoría que la xerografía o la
cámara Polaroid.
Adicionalmente, cuanta mayor elección puedan hacer los clientes, también se tendrán más problemas
adicionales. Uno de ellos será la confusión. ¿Cuál sabor compro? El segundo es la disponibilidad. Cuantos
más sabores tenga el producto, es más probable que el sabor que le gusta al cliente no esté disponible en el
momento en que lo quiere.
Cuando la Coca-Cola era simplemente Coca-Cola, no se podía creer que un supermercado no tuviera Coca-
Cola.
Ahora, cuando la Coca-Cola puede ser nueva, clásica, dietética, con sabor a cereza, sin cafeína, y otras
combinaciones, hay mayor probabilidad de que en el supermercado no haya la Coca-Cola que usted quiere
comprar.

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Cuanto más haya para escoger, más se dificultará la decisión de compra de muchos productos. El hecho de
que Chevrolet ofrezca 10 modelos diferentes (en una gran vade-dad de estilos y motores), ¿hace más fácil
comprar un Chevrolet?
General Motors se jactaba de que cuando se combinaran todas las opciones de cualquier forma posible, el
cliente podría ordenar un millón de autos Chevrolet diferentes.
Más de la mitad de los que se compraron en el punto de venta de los distribuidores, tenían para el comprador
una selección limitada a dos cosas: la impermeabilización y el pulimento. (Sí o no).

Cuando usted es su propio competidor

Cuando se denomina una categoría de productos, a veces usted es su propia competencia. En ese caso,
debe lanzar productos que ataquen su propia empresa. De lograrlo en forma habilidosa, puede obtener
muchos beneficios.
El mejor ejemplo es Gillete. Esta empresa poseía el mercado de las afeitadoras de una cuchilla con la hoja
azul.
Entonces Gillete se autoatacó con la Irak II. “Dos hojas afeitan mejor que una”, decía la propaganda de la
Trak II.
La hoja sencilla con la que comparaban las dos hojas que afeitaban mejor, era la cuchilla azul de Gillete.
Entonces Gillete introdujo Atra, la primera afeitadora con dos hojas ajustables. “2. Se está afeitando usted
con una afeitadora de dos hojas fijas?”, decía la propaganda de Atra haciendo referencia a su propio
producto, Trak II.
La participación de más de un 50% en el mercado dependen usualmente de una variación de la estrategia de
Gillete sobre marcas múltiples.
El día en que la Gillete introdujo la afeitadora Irak II, la empresa tenía el 55% del mercado de afeitadoras
manuales. Hoy día tiene casi las dos terceras partes del mercado, un logro considerable al frente de una
competencia tan feroz como las empresas Shick, Bic, Willdnson y otras.
No confunda las tácticas de Gillete con la extensión de línea de Coca-Cola. Los siete sabores de Coca-Cola
están todos mercadeados bajo el nombre de Coca-Cola, produciendo confusión en la mente del cliente en
perspectiva.
Cada producto Gillete, especialmente los productos claves Irak II y Atra, tienen sus propios nombres de
marca, evitando la confusión.
Es cierto, claro está, que Trak II y Atra llevan la palabra “Gillete” en el empaque en una letra pequeña. (El
nombre “Gillete” tiene una función en el proceso de distribución. En €primera instancia, les dice a los
comercios dónde hacer las nuevas órdenes).
En este aspecto, es como el nombre GM en un auto Chevrolet. El nombre de marca principal sigue siendo
Chevrolet.

Lo sencillo es mejor que lo complejo

Aunque la especie humana admira la complejidad, los clientes en perspectiva muy pocas veces se toman el
tiempo para tratar de averiguarlo todo.
Las ideas sencillas son más fáciles de implementar y por supuesto los clientes en perspectiva la entienden
más fácilmente.
Con mucha frecuencia las empresas tratan de impresionar a los clientes en perspectiva con muchísima
complejidad en lugar de venderles las ideas simples que ellos quieren comprar.
Hace muchos años, en un esfuerzo por restablecer una reputación que estaba hundiéndose en el mercado
de sistemas para oficina, Xerox introdujo un conjunto de nuevos productos que fueron muy publicitados. La
empresa arrendó el teatro Vivian Beaumont en el Centro Lincon de Nueva York y llenó el escenario con un
complejo conjunto de sistemas para oficina. Se estaba tratando de deslumbrar con tecnología.
El resultado fue una presentación que sobrecogió la mente, pero fracasó en deslumbrar a la prensa y al
cliente en perspectiva. Era demasiado compleja para entenderla.
¿Por qué una empresa como Xerox hizo algo así? El típico pensamiento de arriba hacia abajo. Querían
impresionar al mercado con el concepto de que Xerox iba a hacer un jugador muy importante en el negocio
40
de la información de oficinas.
Enterrada en este conjunto de productos, estaba una nueva impresora Laser que también hacía fotocopias.
(La CP Laser).
Esta simple táctica, una impresora que también saca fotocopias, habría funcionando muchísimo mejor ella
sola que el complejo conjunto de productos que iban desde impresoras hasta computadores, y que Xerox
introdujo en esa ocasión.
Un buen ejemplo del valor de la simplicidad es el de la estación de radio que estaba buscando diferenciarse
de su competencia. Averiguó que a la gente le gustaba saber el estado del tiempo taxi rápidamente como
fuera posible; entonces escogió la táctica de aumentar el número de informes meteorológicos durante cada
hora.
Posteriormente, esta estación de radio entró en la televisión y promovió la idea de pasar informes más
frecuentes y actualizados.
Funcionó. Pasó por encima de la competencia con una táctica que no podía ser más sencilla.
¿Por qué la competencia no copió la táctica? Pudieron haberlo hecho, claro está, pero quien lo hace primero
tiene siempre la ventaja si se mueve lo suficientemente rápido para posicionar la idea en la mente.

Diferente, pero no necesariamente mejor

Cuando se está contra un producto definitivamente superior, el marketing no va a lograr nada.
Por ejemplo, la fotocopiadora 914 para papel corriente era superior a las máquinas de termografía de 3M y
Kodak. Como era de esperarse, Thermofax y Verifax fueron aplastados. (Lo mismo ocurrió en el mercado de
las aerolíneas, los Jets acabaron con los aviones con motor de pistón). Era como una pelea de Mike Tyson.
Se llevaba a cabo en un ring, pero estaba lejos de ser boxeo.
Aprender los principios del marketing es inútil si se tiene que competir con la xerografía mientras su producto
se basa en la termografía.
Aprender los principios de la guerra no ayudan mucho si usted está peleando con un enemigo que tiene
bombas nucleares.., y usted no las tiene.
Afortunadamente, un producto que sea netamente superior se presenta muy pocas veces. ¿Es un BMW
realmente mejor que un Volvo? ¿Quién lo puede asegurar? Sin embargo, son diferentes.
La empresa Volvo ha desarrollado sus estrategia en términos de su “durabilidad”, utilizando la táctica de
colocar seis carros uno sobre el otro.
BMW ha basado su estrategia en “la máxima máquina para conducir”.
El competidor al que BMW atacó fue Mercedes-Benz. Ambos eran autos alemanes costosos, pero Mercedes
había llegado primera y había adquirido la posición de “ingeniería”.
¿Debió BMW atacar a sus gigantescos rivales con un mejor enfoque de ingeniería? ¿Podría haber derrotado
a Mercedes-Benz con una campaña basada en sus cámaras de combustión aplicadas en esféricas triples de
acción turbulenta?
“Ser mejor” es un concepto subjetivo. Por esto, siempre es mejor evitar el atacar al competidor en sus puntos
fuertes.
¿Qué diferencia hay entre un BMW y un Mercedes? La diferencia no está en el automóvil; está en el
conductor. El conductor de mayor edad prefiere el Mercedes, que es mas costoso y mejor establecido. El
conductor más joven prefiere el BMW, menos costoso y más nuevo.
Una de las razones por las cuales los conductores más jóvenes prefieren el BMW es precisamente porque
los conductores de mayor edad prefieren el Mercedes. (Esta también es la razón por la cual la estrategia de
la nueva generación de Pepsi es tan eficaz).
¿Cuál es la característica esencial de los conductores más jóvenes? Ellos manejan a mayor velocidad. (Vaya
al frente de batalla, al Grand Prix del semáforo más cercano y verifíquelo usted mismo).
Deje que Mercedes-Benz tenga la ingeniería. BMW tuvo un gran éxito porque explotó la posición de la
velocidad.
Recientemente, BMW se movió dentro del territorio de Mercedes-Benz introduciendo sus modelos de la serie
7. BMW comienza a perder su enfoque concentrado, un juego que podría debilitar paulatinamente toda su
línea de productos.
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 Un concepto es mejor que un producto
El marketing actual es una batalla de conceptos, no de productos. La verdadera medida de una táctica es
saber si se tiene un concepto o una idea para sacar adelante el negocio. En palabras de Walter Wriston, “las
ideas son la nueva moneda en las empresas de los Estados Unidos”.
La industria de los computadores es un buen ejemplo del poder de un concepto. Por primera vez en su vida,
IBM tiene competidores que le están dando problemas en el mercado de oficinas. La empresa DEC
especialmente, le ha ocasionado dolores de cabeza con su enfoque de ventas de computadores con “un
sistema operativo único”.
En el otro extremo de la escala, la empresa Apple ha comenzado a hacer progresos con el concepto llamado
“editores de escritorio”. Esta idea ha capturado la imaginación de muchos usuarios y está ayudando a vender
muchos computadores Macintosh.
Si usted fuera un gerente de marketing en la IBM, ¿qué haría acerca de esta nueva competencia?
Hasta ahora ha seguido el enfoque publicitario del mejor producto, mejor esfuerzo de ventas, mejor
publicidad, para volver a ganar el control de un mercado que siempre ha dominado.
Nadie ha utilizado el enfoque de que más equivale a más, como lo hace IBM. (Es útil tener los recursos de
IBM).
La empresa introdujo, no uno, ni dos, sino toda una nueva generación de computadores personales, el
Sistema personal /2. También comenzó publicidad, no para uno, ni dos, sino para cinco diferentes sistemas
de computación de mediana capacidad.
Su fuerza de ventas creció vertiginosamente, enviando miles de vendedores más al campo. Hasta el director
ejecutivo John Akers, se lanzó al medo puesto que él mismo se reunió con grupos de clientes,
prometiéndoles que IBM escuchará mejor sus sugerencias y sus quejas.
Para que nadie lograra ganarles, las personas encargadas la publicidad en IBM empezaron a utilizar una
publicidad realmente avanzada. Por la puerta salió Charlie Chaplin y entraron, no uno, ni dos, sino todo el
equipo de la serie de TV “M.A.S.H.”, incluyendo a Alan Alda (de quien se dice que recibió un contrato de diez
millones de dólares).
Hasta ahora este inmenso esfuerzo no ha afectado a DEC ni a APPLE de ninguna manera, y estos continúan
ganando terreno importante en el mercado de oficinas.
La introducción por parte de IBM del “editor personal” no parece haber sido notada, puesto que las
compañías continúan comprando el “editor de escritorio” de Apple en grandes volúmenes.
A pesar de todo el poder y la fuerza de IBM, sólo le queda una movida por hacer: la jugada obvia.
Pero primero deben reconocer la naturaleza de la batalla. Desde el comienzo, las guerras del computador
han sido batalladas de ideas y conceptos.
IBM introdujo primero el concepto de “procesamiento de datos” con unidades centrales o “mainframe”. La
empresa DEC contraatacó la idea del gran computador con el concepto de “miniconlputador”, que le permitía
a cualquiera “hacer procesamiento de oficina.
Apple llevó entonces el concepto del “computador personal” para el hogar y el sitio de estudio. IBM entró con
el concepto del computador personal “de oficina”.
Otros jugadores construyen los negocios basándose en los conceptos. A la empresa Wang le fue muy bien
con el “procesador de palabras”. Cray prosperó con los “supercomputadores”. La empresa Tandem salió
adelante con sus sistemas de “procesamiento dual”. Compag obtuvo un buen negocio con los “computadores
portátiles” pequeños.
Cada uno de los grandes ganadores tenía algo en común: todos se basaban en una idea o en concepto.
IBM fracasó en el intento de comprender la historia de los computadores. En años recientes se ha alejado del
enfoque basado en un único concepto. IBM ha estado utilizando la estrategia de un producto en el mercado a
medida que introducía más y más cajas de éste.
Al analizar la publicidad de IBM se puede entender su estrategia; ésta muestra un conjunto de productos y la
oferta según la cual “nosotros tenemos lo que usted quiere”. El tema básico con el que se dirige IBM al
cliente es el que dice: “nosotros elaboraremos lo que sea mejor para usted”.
La debilidad de este enfoque consiste en que los clientes frecuentemente no saben lo que quieren,
especialmente, en la categoría de la alta tecnología. Los clientes compran lo que creen que deben tener. Si
creen que deben tener conceptos como “un solo sistema operativo” o “un editor de escritorio”, los que ganan
42
con el negocio son las empresas DEC y Apple.
La única jugada que le queda a IBM es luchar contra estos conceptos con un concepto propio.

Un concepto para el papel

Un concepto como el “editor de escritorio” a veces crea en el mercado una oportunidad para otros productos
y servicios.
Los materiales que anteriormente se imprimían fuera de la empresa, ahora se pueden producir directamente
en el escritorio. Informes y documentos que anteriormente tomaban varios días, ahora se pueden producir en
cuestión de horas.
Digamos que usted es una persona brillante encargada del marketing de una empresa grande productora de
papel y que ha dado cuenta de esta tendencia. Las órdenes que recibe de arriba le exigen lanzar una nueva
marca de papel fino.
Desafortunadamente hay algunas dificultades para seguir estas órdenes ya que una gran parte de la
competencia ya está en el mercado con diferentes marcas. Por ejemplo, las empresas Hammermill,
Nekoosa, Boise Cascade, Champion y Mead.
Los comerciantes de papel venden la mayor parte de este producto. Entonces el punto de partida en la
búsqueda de una táctica debe ser encontrar qué están vendiendo estos comerciantes. Lo que usted
descubre es que el papel comercial se vende mejor que el papel fino.
Pero no todas las noticias son malas. Usted descubre que algunos usuarios importantes que están en el área
de los editores electrónicos están ordenando un mejor grado de papel de impresión offset para sus
máquinas.
¡Eureka! Ese si es una ángulo mental competitivo interesante. Lance una marca de flanqueo que vaya al
extremo alto. (El papel Orville Redenbacher Gourmet para la impresora láser).
Este tipo de papel será más brillante y opaco y estará destinado a su utilización en documentos importantes.
Básicamente usted debe animar al usuario a considerar la compra de dos tipos de papel para las máquinas.
Uno para el trabajo diario interno y el otro para el trabajo externo.
Usted tiene un negocio concreto, pero también tiene un concepto para explotar que lo llevará mucho más allá
de sólo vender papel jugando con el precio y el servicio a domicilio.

No se puede tener miel sin atraer a las moscas

Fue uno de los personajes en la obra de Maquiavelo La Mandrágora, quien dijo: “No se puede tener miel sin
atraer a las moscas”. Con cada ángulo mental competitivo positivo, viene uno negativo.
Es tan importante promover el lado negativo como el lado positivo. El aspecto negativo es el que le da
credibilidad a la táctica.
Los almacenes de departamentos han encontrado que las rebajas son más efectivas cuando los artículos se
promueven como “de segunda” o “irregulares”. Estas palabras le dan al cliente en perspectiva la explicación
del precio más bajo. (Se sabe que algunos almacenes incluso mezclan material “de primera” para que los
materiales de segunda duren mas tiempo).
Un almacén de descuentos, con frecuencia se autodenominará “punto de fábrica” exactamente por la misma
razón. También puede crear deliberadamente una bodega llena de mesas baratas y de diferentes accesorios.
Cuando Charles Schwab lanzó su empresa de descuento de corredores de seguros, subrayó el hecho de
que su empresa no tenía representantes de ventas o ejecutivos de cuentas para dar asesoría. Nadie de la
empresa de Charles Schwab le llamaría para tratar de venderle nada. (Si se premiara el lado negativo de
esta forma habilidosa, con frecuencia puede parecer como algo positivo).
Como dicen los anuncios publicitarios de Charles Schwab: “¿Dónde está la trampa? ¿Qué estamos
sacrificando para obtener esos grandes descuentos de comisiones?”
“Bueno, sólo hay una trampa y es la siguiente: no le damos asesoría en sus inversiones”.
Sería muy llamativo decir, “tenemos todo lo que tienen nuestros competidores... a un precio más bajo”.
¿Pero, dónde está la trampa?
Eso es exactamente lo que sus clientes en perspectiva van a decir. Es por esto que, por razones de

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credibilidad, se debe promocionar la trampa junto con la promesa.
¿Qué dice un precio bajo acerca de un producto? Exactamente. (Trate de vender un Rolex de oro en las
calles de Nueva York, por $50 dólares y verá lo que significa el precio El reloj es falso, o es robado, o ambas
cosas.
‘El escarabajo Volkswagen de 1970 continuará siendo feo durante un tiempo mayor”. Este era un enunciado
poderoso porque era sicológicamente llamativo. Como se admite lo negativo, el cliente en perspectiva está
inclinado a buscar lo positivo.
Lo que los compradores de la Volkswagen sacrificaban, era el estilo. Lo que estaban obteniendo a cambio
era la confiabilidad.
“Hecho en Corea” es el aspecto negativo que le da validez al bajo precio del automóvil Hyundai Excel.
Responde a la pregunta, “¿Cómo puede ser bueno el Excel si su precio es tan bajo?”

El perfume más costoso del mundo

El perfume “Joy” utiliza este slogan. De hecho, el alto precio es la trampa que le da credibilidad a una táctica
de calidad.
¿Qué dice el alto precio acerca del producto? Es correcto. ‘El producto vale muchísimo’. Esencialmente, el
precio alto se convierte en un beneficio inherente al producto mismo. (Este es uno de los poderosos factores
motivantes en el éxito de muchas de las jugadas de flanqueo en el extremo superior. Los automóviles
Mercedes-Benz, el Vodka Absolut, la mostaza Grey Poupon, entre otros).
Un caso concreto es el Vodka Absolut. Con un precio 50% más alto que el Smirnoff, el Absolut ha estado
creciendo en éxito a una velocidad apabullante. En cuatro años las ventas se han cuadruplicado. Absolut es
actualmente el cuarto vodka que más se vende en los Estados Unidos, con más de un millón de cajas al
año. (Absolut no es una novedad, pues las ventas totales de vodka han estado incrementándose en forma
moderada).
Si el precio alto es un beneficio para cualquier producto que no sea de consumo, ¿entonces por qué no darle
un precio tan alto como sea posible a todos los productos? Hay gente que tiene más dólares que sentido
común.
La razón es la relación inversa que existe entre el precio y la demanda. A mayor precio, menor demanda.
Los automóviles Rolls Royce “valen más” porque tienen un precio alto. Sin embargo, se venden pocos
porque la mayoría de la gente no los puede comprar.
Se debe balancear el precio con la demanda. Se puede hacer mucho más dinero vendiendo un millón de
autos Ford a bajo precio, que mil Rolls Royce a un precio alto.
El precio es sólo uno de los elementos tácticos a tener en cuenta. Existen muchos otros. Se puede encontrar
un ángulo mental competitivo con base en un tamaño grande en una categoría llena de productos
pequeños.
Podría ser un producto masculino en una categoría dominada por marcas femeninas.
También podría encontrar una táctica en las cosas pequeñas, como hizo Sony. O en marcas femeninas,
como hizo “Virginia Slims”.
Sin embargo, no encontrará una idea competitiva dentro de su organización. Tiene que ir a buscarla al frente
de batalla.

44
 CAPITULO 6. Cómo hallar una táctica para combatir el
abuso de las drogas
Es muy difícil llevar a cabo un programa de comunicaciones que trate de frenar el flujo de la cocaína, la
marihuana y otras drogas ilegales en los Estados Unidos.
Millones de norteamericanos quieren consumir drogas.
Repetidas veces hemos subrayado la dificultad de tratar de cambiar la mente de los individuos.
¿Cómo se “reduce la demanda” de drogas”? El truco es encontrar una forma de aprovechar las percepciones
que actualmente se ocultan en la mente de los usuarios de drogas.

Usted está a cargo

Colóquese su título de mercadotecnista. Acaba usted de recibir la llamada del nuevo presidente. Usted va a
dirigir un nuevo programa de comunicaciones patrocinado por el gobierno para remplazar a Nancy Reagan en
la campaña de “decirle no a las drogas”, un programa que parece ha tenido poco impacto en la reducción de la
demanda.
Obviamente, se requieren algunos cambios si se quiere lograr algún progreso.
En forma desesperada, se necesita progresar. Después de varios años de esfuerzo y de miles de millones de
dólares gastados en el plan de aplicación de la ley, parecería que sólo hay una forma de disminuir el uso y la
venta de drogas en los Estados Unidos a largo plazo: se debe
encontrar una forma de disminuir la demanda.
La disminución de la oferta sólo aumenta el precio y el potencial de ganancia para los proveedores dispuestos
a tomar los riesgos. Puesto que el costo del producto es tan bajo y la ganancia es tan alta, la experiencia
muestra que no existe una forma eficaz, diferente de la legalización de las drogas, que pueda obligar a los
proveedores ilegales de drogas a salirse del negocio. Por cada vendedor de drogas que se liquide, aparecerán
dos más.
Entonces, la pregunta es: “¿Cuál es la mejor táctica a utilizar para disminuir la demanda?”

Monitoreo de las tendencias

Comencemos con un monitoreo rápido de las tendencias en el abuso de esas sustancias. Como en cualquier
problema, no siempre nos concentramos en el producto en sí. Tratamos de tener una idea completa acerca de
la categoría del problema.
En este caso, el hábito de fumar cigarrillo presenta similitudes importantes en la búsqueda de respuestas al
problema del consumo de drogas.
Como las drogas, los cigarrillos son una sustancia extraña que se introduce en el organismo. Pueden producir
adicción, y todos están de acuerdo en que son malos para la salud en efecto, se ha reportado que matan a 50
veces más norteamericanos que las drogas. Las diferencias principales entre los cigarrillos y las drogas están
en que los cigarrillos son legales y son también una fuente importante de ingresos para el gobierno. En
consecuencia, casi todo el mundo sabe que los cigarrillos son malos para la salud, y sin embargo las ventas de
cigarrillos no han mostrado una disminución considerable.
(Para ser honestos, la demanda ha disminuido. Hoy en día los cigarrillos matan norteamericanos 48 veces más
que las drogas).
Parecería que el enfoque educacional que presenta los riesgos de salud para contrarrestar el hábito del
cigarrillo ha fracasado, si se considera el aumento de imagen que las empresas de cigarrillos han prometido en
su publicidad. Eliminar los anuncios de cigarrillos en la publicidad de radio y televisión, no ha permitido que la
industria lance nuevas marcas al mercado, pero aun así su mensaje llega a través de una gran cantidad de
medios de comunicación que se mantienen abiertos a la publicidad de los cigarrillos.

Decir que “es malo para la salud”, no funciona

Basados en la lección aprendida de los cigarrillos, probablemente podemos suponer que el enfoque educativo
de que “es malo para la salud”, no es una buena táctica para reducir en forma significativa la demanda, si se

45
sigue percibiendo que el uso de las drogas está “de moda”. Esto probablemente explica por qué el programa
“Diga no” no ha tenido el efecto deseado. Lo mismo se puede decir del esfuerzo de $500 millones de dólares
en publicidad por parte de la industria, que en su mayoría también dice en formas diferentes que la droga “es
mala para la salud”.
Lo que muestra el monitoreo de la experiencia del cigarrillo es que el enfoque tradicional “de arriba hacia abajo”
consistente en decirle a la gente lo que es malo, funciona muy poco. En otras palabras, es hora de cambiar el
campo de batalla.

“De moda” versus “fuera de moda”

Lo que parece tener más influencia sobre el consumo de un producto es su mensaje social. (Antes de la
Segunda Guerra Mundial, en una película de Hollywood todas las estrellas del cine fumaban. Hoy en día sólo lo
hacen unos pocos).
Esta idea ofrece una oportunidad. A diferencia de los fabricantes de cigarrillos, los productores y vendedores
de drogas no pueden utilizar la publicidad para promover una
imagen aceptable de sus drogas. Por otra parte, el gobierno si puede utilizar la publicidad para desacreditar el
uso de las drogas. Si los Estados Unidos actúan según su idiosincracia, esto reducirá la demanda en forma
significativa. Cuando el producto ya no esté de moda en los Estados Unidos, dejará de venderse. Entonces la
decisión importante es: ¿Qué concepto puede utilizarse para comenzar a convertir las drogas en algo fuera de
moda?

La idea táctica
Cuando se estadía una situación, una idea obvia sale a relucir como una táctica que debe ser empleada. Se ha
demostrado ampliamente que el uso de las drogas es una van en una sola dirección. Los usuarios pueden
perder sus empleos, sus amigos, su libertad y eventualmente hasta su vida.
Lo que esto origina es un simple juego de palabras que puede ser un arma de doble filo contra los traficantes
de drogas. O sea, se hace énfasis en lo relacionado con los efectos negativos de las drogas y a la vez se
presentan en el contexto de una imagen social. La idea es: las drogas son para los perdedores.
Si se puede establecer la percepción de que “las drogas son para los perdedores”, se dará un golpe mortal a la
demanda. Si en los Estados Unidos se desdeña a alguien, es al perdedor. Los débiles o víctimas son
aceptados, pero los ganadores son los individuos más admirados y a eso es lo que aspira todo el mundo.

Convierta la táctica en una estrategia

Ha llegado el momento de convertir la táctica en una estrategia a nivel nacional, diciendo quien debe transmitir
el mensaje.
La elección natural es hacer que los ex-usuarios de drogas o sus familiares cuenten sus historias. El medio
natural es la televisión, por su impacto personal y emocional.
Las celebridades y las estrellas del deporte a quienes se les haya conocido problemas de abuso de drogas,
podrían participar en este programa. Entre ellos, el comediante Richard Pryor podría hablar de cómo casi
arruinó su profesión, el gran ex-beisbolista Denny McLain podría hablar acerca de cómo terminó en la cárcel y
perdió su libertad; la esposa de John Belushi podría contar cómo su esposo perdió la vida.
Al final de cada anuncio, el individuo mirará a la cámara y dirá: “Las drogas son para los perdedores”. A medida
que más personas famosas y también personas corrientes transmitan el mensaje, los Estados Unidos
comenzarán a ver que las drogas hunden a la gente, no la levanta. Cuando suceda esto, la demanda de drogas
comenzará a disminuir y el negocio será mucho menos productivo. Esto hará que el crimen organizado tenga
que pensar dos veces acerca de la relación entre el riesgo y la ganancia en el negocio de la droga.

46
 CAPITULO 7. Cómo construir su estrategia
Es hora de convertir su táctica en una estrategia.
La cadena de pizzerías “Little Caesars” desarrolló un sistema de descuento de “lleve dos y pague una”. Esta
era la táctica —el ángulo mental competitivo— que escogió para atacar a Pizza Hut, Godfather’s y otras
cadenas.
Normalmente, los descuentos son limitados en el tiempo. Pueden durar un día, una semana, un mes. Se
utilizan para estimular la compra. Se le da al cliente en perspectiva un buen descuento para probar el producto
y tal vez, a largo plazo, algunos consumidores se convertirán en clientes con los precios normales.
Normalmente esta es la suerte que corren la mayoría de las tácticas. Vienen y van como las mareas.
Sin embargo, Little Caesars convirtió la táctica en una estrategia, teniendo una promoción continua de dos por
el precio de una.
El concepto clave en este caso es “la continuidad”. Para convertir la táctica en una estrategia, se debe agregar
el ingrediente tiempo. Se debe encontrar una forma de incorporar la táctica en el corazón de la organización y
convertirla en el concepto estratégico clave de la compañía, o su razón de ser.
El slogan de Hule Caesars, “dos por una” se convirtió en una coherente dirección de marketing. Hule Caesars
se convirtió en una de las más exitosas cadenas de pizzerías con su sencilla estrategia.
La mayoría de las demás cadenas de pizzerías han tenido que agregar esta promoción de “dos por uno” a su
menu. Esta respuesta competitiva, sin embargo, ha sido únicamente a nivel táctico. Por ejemplo, Pizza Hut no
puede costear una operación de “dos por uno”. No podría pagar sus excelentes ubicaciones, sus asientos
costosos, los salados de meseros y meseras, etc.
Claro está, Hule Caesars es una cadena donde únicamente se compra la pizza para llevar a casa. Para hacer
funcionar el concepto de “dos por una” durante un período de tiempo significativo, se tiene que mantener el
enfoque hacia ubicaciones de bajo costo y utilizar un servicio limitado.
La otra cadena que ha convertido exitosamente una táctica en una estrategia es Domino’s. La táctica que dirige
el negocio de Domino’s es el servicio de pizza a domicilio en 30 minutos o menos.
El proceso tradicional de arriba hacia abajo hace la pregunta en el orden “lógico”: (1) “<Qué artículos de comida
queremos vender?” (2)”¿cuánto tiempo se requeriría para entregarlos?”
El proceso de abajo hacia arriba es precisamente inverso. Al concentrarse en una táctica, ésta invierte el
proceso de planeación. “¿Qué artículos alimenticios podemos vender para entrar en el ciclo de entrega de
treinta minutos?”
Para poder cumplir la garantía, Domino’s redujo el número de los tamaños de pizza a dos y el número de
variedades a seis. Sólo vende una bebida, una de cola.
La esencia de convertir una táctica en una estrategia consiste en hacer cambios en la compañía o en el
producto, no en tratar de cambiar el medio ambiente.
La táctica es el ángulo competitivo. Sea “dos por una” o “entrega en 30 minutos”, o lo que sea. Cuando se
convierte la táctica en una estrategia, el reto es mantener la claridad del concepto en la mente durante un
período largo de tiempo. No es fácil. Hay presión en el sentido de modificar la estrategia para incorporar otros
productos o ideas. Eso debilita y diluye el poder de una coherente dirección de marketing.
La mayoría de las empresas comienzan con la estrategia. Ellas deciden lo que quieren hacer y luego tratan de
determinar las tácticas necesarias para lograr sus metas estratégicas.
Exxon quería vender sistemas de automatización de oficinas, pero los clientes en perspectiva no querían com-
prarle a Exxon sistemas de automatización de oficinas. Ellos lo querían comprar a IBM y a DEC.
No hay problema. Exxon es una rica empresa de petróleos, con ganancias superiores a las de IBM y DEC
juntas. Exxon haría una campaña publicitaria de millones de dólares y convencería al cliente en perspectiva
sobre la calidad de sus productos y la sinceridad en su propósito.
El equipo Exxon atacó. No se puede cambiar el mercado. Usted debe cambiarse a sí mismo para sincronizarse
con lo que el mercado quiere comprar y, aun mas importante, a quién le quiere comprar.
En otras palabras, primero se debe encontrar una táctica que funcione. Los programas publicitarios masivos no
son un sustituto para una táctica sencilla y eficaz.

47
 Una coherente dirección de marketing
Cuando se inicia utilizando una sola táctica y ésta se convierte en una estrategia, se está haciendo un solo
movimiento de marketing. El proceso se convierte en una coherente dirección de marketing.
El proceso de marketing de abajo hacia arriba elimina muchas de las estrategias populares. Las estrategias
que son demasiado generales demasiado diversas, demasiado difíciles de ejecutar, se excluyen
automáticamente cuando se piensa de abajo hacia arriba.
La mayoría de las estrategias corporativas no están basadas en la realidad. No son ejecutables en ningún
sentido real de la palabra.
“Queremos ser líderes en el mercado de autos lujosos” parece ser la estrategia de Cadillac. Este juicio
bondadoso ocupó el primer lugar en toda línea de vehículos de precios extremos, incluyendo el Cimarrón y el
Allanté; ambos fueron desastres estratégicos por no tener una táctica adecuada. Nuevamente una estrategia
demasiado amplia, demasiado optimista, demasiado general nos conduce hacia un nudo de errores tácticos.
Sin embargo, ¿quién paga el precio cuando la estrategia es equivocada?
Normalmente no es el general que ideó la estrategia. Son los comandantes de campo asignados para ejecutar
tácticamente la estrategia quienes generalmente reciben el castigo.
Ronald Reagan no fue juzgado por su estrategia Irán! / Contras.
Pero los hombres que ejecutaron las tácticas no tuvieron tan buena suerte. Fueron juzgados Oliver North, John
Poin dexter, Richard Secord y Albert Hakim.

El poder de un movimiento único

Cuando se trabaja de abajo hacia arriba, se está seguro de terminar con una táctica y una sola estrategia. En
otras palabras, se ha esforzado a concentrarse en un solo movimiento de marketing que sea poderoso.
Esta es la consecuencia más importante de un enfoque fi de abajo hacia arriba. Es la esencia del buen
pensamiento en marketing.
Cuando se trabaja de arriba hacia abajo, cuando se comienza con una estrategia y luego se desarrollan las
tácticas, invariablemente se terminará con muchas tácticas diferentes.
La mayoría de las tácticas, claro está, terminan siendo ineficaces. ¿Cómo podría ser de otra forma? Estas no
fueron seleccionadas porque funcionaran; fueron seleccionadas para “respaldar” la estrategia.
Aun más la existencia de muchas tácticas diferentes hace que un programa de marketing total sea incoherente
y por lo tanto ineficaz.
¿Por qué las personas involucradas en marketing piensan que dos movimientos son mejores que uno?
¿Pegaría el boxeador con sus dos manos a la vez?
¿Atacaría un general del ejército en todos los puntos del frente simultáneamente? Nunca.
¿Atacaría un general del marketing en todos los mercados con todos los productos a la vez? Sí, lo hacen todo
el tiempo, pero nunca es muy eficaz.
Las compañías que creen en el deber de pelear simultáneamente en todos los frentes de batalla, generalmente
también creen en los días de trabajo de doce o dieciséis horas.
Su religión les dice que el secreto del éxito consiste en trabajar más duramente. (En caso de que usted no lo
haya notado, la empresa Hertz continúa adelante de Avis por un margen muy grande).
Sin embargo, la esperanza nunca muere para muchos ejecutivos del marketing que trabajan doce horas al día.
Ellos se aferran a la creencia de que sus colaboradores son de alguna forma mejores y que con un poco más
de esfuerzo o con un poco más de mejoras en los productos o con una publicidad un poco mejor, la verdad
saldrá a la luz y el competidor será vencido.
Su estrategia consiste frecuentemente en tratar de hacer lo mismo que el líder de la categoría pero solamente
un poco mejor. Es como si el general dijera que todo lo que hay que hacer es luchar un poco más duro
cualquier punto que escojamos para pelear y todo funcionará.

El secreto del éxito en marketing no consiste en esforzarse más.

La historia nos dice precisamente lo opuesto. Los generales exitosos estudian la situación y buscan ese osado
golpe el menos esperado por el enemigo. Encontrarlo es difícil. Encontrar más de uno es generalmente

48
imposible.
Los estrategas militares y el autor B.H. Liddell Hah, denominan este osado golpe “la línea menos esperada”.
La invasión de los aliados se hizo en Normandía, cuando, los alemanes creían que aquellos no escogerían tal
lugar, pues allí las mareas y las playas rocosas hacían poco probable cualquier desembarco.
Lo mismo sucede en marketing. Frecuentemente existe j sólo un lugar donde el competidor es vulnerable. Ese
lugar debe ser el centro de toda la fuerza invasora. Esta es la táctica que se está buscando para convertirla en
una estrategia.
Cuando esta táctica se encuentra, se debe construir la estrategia de abajo hacia arriba. Luego se debe tomar la
táctica y comprometer los recursos de toda su empresa en la campaña que le permita los beneficios
esperados.

La conducción en General Motors

La industria de los automóviles es un caso interesante de analizar. Durante varios años, la mayor fortaleza del
líder estaba en la mitad de la línea.
Con marcas como Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac, General Motors podría contraatacar
fácilmente los asaltos frontales de Ford, Chrysler y American Motors. El desastre de Edsel es un ejemplo típico.
El dominio de la GM se volvió legendario.
Lo que funciona en marketing es lo mismo que funciona en el campo militar: la táctica inesperada.
Aníbal atravesó los Alpes, una ruta que parecía imposible de escalar. Hitler rodeó la Línea Maginot y envió sus
divisiones blindadas a través de las Ardenas, terreno que los generales franceses creyeron imposible de
atravesar con tanques de guerra. (De hecho, lo hizo dos veces. Una vez en la batalla de Francia y otra vez en
la batalla de Bulge).
Desde la Segunda Guerra Mundial se han hecho dos fuertes movimientos en contra de GM. Ambos fueron
rodeando la línea Maginot de General Motors.
Los japoneses vinieron por el extremo inferior con los automóviles pequeños como Toyota, Datsun y Honda.
Los alemanes vinieron por el extremo superior con automóviles de primerísima calidad como el Mercedes-Benz
y el BMW. La historia muestra que no existían otros movimientos para poder ganar una tan significativa
cantidad de terreno a General Motors.
Con el éxito de los ataques japoneses y alemanes, GM estaba bajo la presión de comprometer sus recursos en
tratar de mejorar los extremos inferior y superior de sus líneas de automóviles.
En un esfuerzo para ahorrar dinero y mantener sus ganancias, GM tomó la decisión fatídica de construir
muchos de sus automóviles utilizando el mismo estilo de presentación. Esta fue una típica decisión estratégica
de arriba hacia abajo. De repente, nadie podía distinguir un Chevrolet de un Pontiac o un Buick de un
Oldsmobile. Todos eran semejantes entre sí.
Esto debilitó severamente a GM en la mitad y permitió que Ford se moviera y saliera adelante con los autos al
estilo europeo, Taurus y Sable.
Cuando se analiza la situación de General Motors de abajo hacia arriba, la solución táctica del problema es
obvia. GM necesita un nombre diferente y una imagen distinta en cada categoría de precios.
Cuando se convierte esta táctica en una estrategia, se termina con el concepto original de Alfred P. Sloan
sobre General Motors. Lo que Sloan desarrolló, Smith no debió haberlo cambiado.
“Hacemos uso del sistema de General Motors”, estará usted pensando. “Tenemos un producto diferente para
cada categoría de precios. Simplemente no le damos un nombre diferente a nuestros productos. Utilizamos el
nombre de la empresa porque es más eficiente hacerlo así. ¿Cómo logramos la penetración de un GM en el
mercado?
No se logra. Porque la estrategia no está construida de abajo hacia arriba. No está basada en un ángulo mental
competitivo, en una táctica que funcione.
Parece algo tan sencillo: un nombre diferente para cada producto. Pero todas las tácticas son sencillas.
Si la estrategia es un martillo, la táctica es el clavo.
Nótese que es el clavo lo que logra la penetración, no el martillo,
Se puede tener el martillo más poderoso del mundo (es decir la estrategia) pero el programa de marketing no
49
va a funcionar si no está pegandole al clavo adecuado (es decir, la táctica).
Todo el poder estratégico de General Motors no va a causarle ningún daño a BMW con un producto llamado
Buíck Reatta. La táctica es equivocada.
“Pero si sólo es un nombre” puede usted estar pensando. “Es una cosa tan pequeña”.
Usted está en lo correcto en ambas apreciaciones. Las tácticas son cosas pequeñas que se convierten en
estrategias, y estas son cosas grandes. Es un proceso invertido muy fascinante que puede producir éxitos
fabulosos en marketing.
GM ya es historia. Eso es fácil de ver.

El problema real en Coca-Cola

Observemos la batalla que continúa entre la Coca-Cola y la Pepsi-Cola ¿Qué puede hacer Coca-Cola para
salirse de su costosa batalla de trincheras con la Pepsi?
Actualmente Coca-Cola está peleando una batalla de dos frentes con dos productos: “Classic” y “New Coke”.
Mientras que “Clasic” ha vuelto a obtener la mayoría de su fortaleza original, “New Coke” (el Edsel de Atlanta)
se está manteniendo apenas.
Para ilustrar qué tan “apenas”, estas dos marcas combinadas estaban en el otoño de 1988 a un punto por
debajo del valor de la Coca-Cola en 1983 cuando todo comenzó.
Desde entonces, la Coca-Cola ha pasado por un número interminable de ideas tácticas tratando de combatir la
táctica de Pepsi-Cola orientada hacia la juventud con su “generación de Pepsi “.
Cada año se ve un slogan diferente para Coca-Cola: “tenemos el sabor que usted quiere”; “la verdadera
elección”; “siga la ola”. “rojo, blanco y tú”; “no se puede luchar contra la sensación”. (En comparación, la
«generación de Pepsi” tiene veinticinco años).
Ninguna de las ideas tácticas de la Coca-Cola ha dado resultado. Puede estar seguro de que las ideas tácticas
continuarán. En cualquier momento los comandantes corporativos de la Coca-Cola se dirigirán a un salón de
conferencias en Atlanta y escribirán en la pared un nuevo conjunto de slogan. La gerencia ejecutiva de Coca-
Cola entonces se sentará y discutirá las nuevas jugadas creativas hasta que estén de acuerdo en su próximo
esfuerzo, el cual predecimos que correrá la misma suerte que las líneas inmortales “tenemos el sabor que a
usted le gusta”.
Coca-Cola no puede encontrar una respuesta a su problema en Atlanta. Ellos deben ir al frente de batalla.
Cuando se observa la mente del cliente en perspectiva, sólo hay un movimiento que debe tomar la empresa. El
movimiento tiene dos partes; una de ellas es dar un paso hacia atrás y la otra es dar un paso hacia adelante.
Primero, la compañía debe darse por vencida y eliminar su producto “New Coke”. No porque sea un perdedor o
una vergüenza, sino porque la existencia de este producto les impide utilizar efectivamente la ventaja táctica
que tienen en la mente del cliente en perspectiva.
Al guardar la “New Coke” en un lugar seguro en los archivos, la empresa podría traer nuevamente el concepto
de “el verdadero refresco de cola”. (Cuando usted piensa en la Coca-Cola, ¿no cree que es el verdadero
refresco de cola?)
Al traer nuevamente este concepto (por demanda popular), Coca-Cola está en posición de atacar a la
“generación Pepsi” y sacar la Pepsi-Cola del refrigerador.
Para apretar el gatillo todo lo que Coca-Cola tiene que hacer es ir a la televisión y decirle a la «generación de
Pepsi”: está bien, muchachos, no vamos a obligarlos, pero cuando estén dispuestos a probar la verdadera cola,
nosotros la tenemos”.
Este sería el comienzo del final de la “generación de Pepsi”. Como se lo puede decir a usted cualquier padre,
ningún niño más allá de los diez años quiere una imitación. Ellos quieren el original.., en bates de baseball,
muñecas, bluejeans, dulces y en refrescos de cola.

Cambie la empresa, no el mercado

La situación de Coca-Cola ilustra uno de los aspectos claves del marketing de abajo hacia arriba. Al convertir
una táctica en una estrategia, se debe estar preparado a hacer cambios en el producto y en la compañía. Usted
no puede forzar un cambio en el mercado.
Una táctica en marketing es un ángulo mental. Tiene que funcionar en la mente. La única idea indestructible
50
que se mantiene en la mente es que Coca-Cola es “la verdadera cola”. La Coca-Cola debe olvidarse de la
“New Coke” porque deteriora esa idea táctica poderosa.
Sin embargo, a veces el ego se pone en el camino. Eliminar la “New Coke” sería admitir a la comunidad de
negocios que Coca-Cola cometió un error. Los muchachos en Atlanta saben que su enemigo, Pepsi-Cola, será
uno de los primeros en sacar a relucir esto. Y no será a través de una carta o una llamada telefónica.
Seguramente será a través de anuncios de una página en todos los periódicos de los Estados Unidos.
Coca-Cola debe terminar sus temores. “Defender el. ayer”, dice Peter Drucker, “es mucho más arriesgado que
construir el mañana”.
A veces una estrategia excelente puede perderse al agret7 gar un elemento que logra socavar la potencia
táctica del concepto.
Por ejemplo, usted trabaja para la Corporación Holidayl y ha desarrollado la táctica y la estrategia para un
nuevo tipo de hotel que compita con Marriot y Hyatt. También se le ha ocurrido un nombre excelente para el
extremo superior Crowne Plaza. No está mal.
Pero de repente, el director ejecutivo o alguno de s secuaces en Holiday quiere colocar el nombre de la
empresa en el hotel y nombrarlo “Holiday Inn Crowne Plaza”.
¡Pum! Hasta aquí llega su idea de tipo extremo superior,
El nombre “Crowne Plaza” acaba de arrastrarme hasta el nivel del “Holiday Inn”.
La gerencia puede hasta estar de acuerdo con que este enfoque reduce el poder táctico de la campaña de
marketing dirigida al extremo superior. Primero la estrategia, luego las tácticas. Lo que usted debe hacer es
trabajar más duro.
Ellos justifican su decisión citando el documento de la estrategia empresarial, “equilibraremos nuestro poder
utilizando el nombre ‘Holiday hin’ en todas nuestras propiedades”.
Generalmente, no sirve de nada protestar sobre este tipo de decisiones. “Ese es un detalle táctico”, dice la
gerencia de Holiday. “Con un poco más de esfuerzo puedes tratar de solucionarlo”.
No es verdad. La táctica impone la estrategia. El lado táctico en la batalla de marketing consiste en los detalles.
Si el clavo no está derecho se pierde la batalla.
Cuando usted construye una estrategia, no debe dejar que las consideraciones empresariales alteren la táctica.
A veces un pequeño cambio es suficiente para hacer que el martillo no le pegue al clavo.

51
 CAPITULO 8. Creación de una estrategia para Avon
El deseo de diversificar es una fuerza fundamental de las empresas en los Estados Unidos. Para muchísimas
empresas, se convierte en la estrategia empresarial dominante Aun más, el deseo de diversificar existe en todo
tipo de situaciones.
Cuando las cosas van bien, una empresa quiere extenderse “para aprovechar la reputación de un nombre de
marca o del nombre de la empresa.
Cuando las cosa van mal, la empresa quiere diversificarse hacia otras llanuras donde el pasto sea más verde.
Ambas estrategias son movimientos típicos de arriba hacia abajo. Generalmente, ambas causan problemas.
La estrategia donde “todo va bien” lleva a una empresa hacia lo que denominamos la trampa de la extensión de
línea.
La estrategia de diversificación hacia nuevos campos cuando “las cosas van mal”, puede causar tantos
problemas como la extensión de línea.
La empresa Avon es un ejemplo de ésta última. Las cosas no iban bien en el negocio principal y entonces la
empresa decidió comprar dos compañías de perfumes.

Cuando las cosas se ponen difíciles

Desafortunadamente pocos altos ejecutivos consideran la máxima que dice: “cuando las cosas se ponen
difíciles, lo más difícil es salir adelante”. Ellos tienen su propia versión, y es la siguiente: “Cuando las cosas se
ponen difíciles, busque a alguien para que las haga”.
Después de que se han sacrificado algunas personas dentro de la organización para tratar de cambiar las
cosas, el siguiente grupo gerencial le dice a la junta directiva que el mercado está plano. No pueden esperar el
regreso a los días gloriosos de los años anteriores, porque el mercado ha cambiado. Se siembra entonces la
semilla del cambio corporativo hacia el otro lado de la cerca. Lo que sucede a continuación, es lo que se sabe
acerca de las nuevas adquisiciones. La gerencia se concentra en los mercados cercanos donde se percibe que
el pasto está mucho más verde.
Esto tiene un efecto muy negativo sobre el negocio principal puesto que otros gerentes, sintiendo la falta de
interés por parte de la alta gerencia, comienzan a revisar cuidadosamente sus planes particulares. No se
exhiben las jugadas lógicas a realizar y la empresa se dedica a “cosechar”, gastando mucho más de lo que
invierte.
A veces se tiene que enfrentar la realidad de un declive. Pero a no ser que su negocio esté basado en una
novedad, ningún negocio desaparece de un día para otro. Así, cuando se buscan nuevos mercados que otros
ya dominan, ocurre como al salirse de una situación difícil para entrar en una peor. Es mejor gastar ese dinero
en un serio mejoramiento del negocio principal que usted domina.
Cambiar el curso puede llevar a que no se perciban las oportunidades que están muy cerca de usted.

La llamada de Avon
La historia de Avon tiene algo de lo anterior. Durante mucho tiempo fue líder en la venta de cosméticos de
puerta en puerta; las cosas se pusieron difíciles cuando más y más de estos productos pasaron de los poco
accesibles almacenes por departamentos, a las accesibles cadenas de farmacias y detallistas.
Además de lo anterior, la dueña de casa no estaba durante el día para responder a la famosa llamada en la
puerta. (“Ding dong, Avon llama”).
Gradualmente, la venta directa en las calles de los Estados Unidos comenzó a perder parte de su glamour a
medida que la categoría se normalizó y se volvió “madura”.
Esta fue una de las razones por las cuales Avon comenzó a mirar al otro lado de la cerca, hacia la Quinta
Avenida y hacia lo que iba a ser un mercado minorista de dos billones de dólares, altamente rentable para las
fragancias costosas. No podían resistir lo que veían. Rápidamente idearon el lanzamiento, a nivel de
minoristas, de la fragancia “Catherine Deneuve” y la adquisición de “Giorgio mc”. Unos pocos meses ddspués,
la Avon adquirió Parfumes Stern, que mercadeaba las fragancias Perry Ellls para hombres y Oscar de la Renta,
Ruffles, y Valentin para damas. La lógica era perfecta. La decisión de la Avon de entrar en el negocio de las
fragancias con nombres famosos mercadeados a través de almacenes por departamentos, muy seguramente
no fue difícil de vender en el salón de reuniones ejecutivas. Ahora hay menos y menos mujeres en casa; están

52
trabajando. Las mujeres que trabajan tienen un ingreso disponible mucho mayor que antes.
Y el pasto es mucho más verde. Como comentó James Preston, director del grupo de belleza de Avon,
“¿Dónde más se puede encontrar márgenes antes de impuestos en el rango del 13 al 16% y un retomo sobre
capital de más del 20%? Digamos que usted acaba de ser nombrado nuevo gerente de marketing de Avon.
¿Qué haría usted al respecto? ¿Dónde aplicaría el énfasis?

Enfrentar los problemas en casa

Sus retos son formidables. Primero, la nueva competencia de Avon, Estée Lauder y Calvin Klein, tienen mucha
práctica en el negocio de utilización de la moda. En segundo lugar, las fragancias con nombres famosos han
tenido ventas estables durante los últimos años. En tercer lugar, el estilc de promoción y de publicidad para Las
marcas famosas costosas es muy diferente de los esfuerzos normales qu( utiliza la Avon. El misterio y la
fantasía son tan altos com los gastos.
Obviamente, este esfuerzo tan difícil tendrá que captura, una gran cantidad de su atención sí usted quiere tener
éxito.
¿Qué sucede con su negocio importante mientras todo esto está sucediendo? Esta es una pregunta muy
notable, puesto que el negocio de cosméticos de Avon es la porción más grande de su negocio. Avon ha
estado perdiendo terreno en los últimos años. Su participación en cosméticos ha disminuido en un 33%. (De
una participación del 12% a una participación del 8%, en promedio). Independientemente de la oportunidad que
presenta la nueva adquisición de perfumes, creemos que primero usted debe poner su atención en el negocio
principal, los productos de belleza
¿Por dónde comienza? ¿Dónde encuentra una táctica que haga surgir el negocio básico?

¿Qué es Avon?
Obviamente, se comienza en la mente del cliente en perspectiva. Y se comienza preguntando lo básico: ¿Qué
es Avon?”
O más precisamente, “¿Es Avon un producto, o un canal de distribución?” Avon es obviamente ambos, pero el
principio del enfoque concentrado comienza a tenerse en cuenta. “¿Está Avon identificado más como un
producto, o como un canal?”
Puede usted sospechar que las percepciones acerca de Avon siguen resumiéndose en la famosa expresión:
“Ding dong, Avon llama a la puerta”.
Porque Avon ha llegado a representar tantos productos decorativos y de belleza, usted puede llegar a pensar
que Avon se percibe más como un canal de ventas que como una empresa de manufacturas. Probablemente
usted está en lo correcto.
Avon representa la oportunidad de comprar productos de belleza en el hogar o en el trabajo.
Digamos que Avon es un canal de distribución. Afortunadamente, esto es lo que la hace única.
Usted puede comprar muchas marcas diferentes de champú, pero sólo puede ordenar una sola marca de
champú que sea llevada a su casa: Avon.
Si sus percepciones son correctas, su táctica se tiene que construir basándose en la publicidad del canal Avon,
y no en los productos Avon.
Su publicidad debe hacer ver el canal como lo más importante. Una vez en la puerta de la casa, los
representantes de Avon pueden vender un número de productos diferentes. Es de esperar que entre ellos
estén los productos que le van a dar las mayores ganancias.
Si Avon tiene una imagen o una percepción poco clara, es debido a los representantes de la empresa. Después
de todo, ellos son la empresa. Una pregunta clave es: ¿Cómo puede reposicionar a sus representantes?
¿Cómo aumentar lo que ellos representan, de tal forma que pueda ofrecer a los clientes en perspectiva una
razón para buscar el canal Avon?
Obviamente, cuanto más se haga esto, mayor será la probabilidad de aumentar el porcentaje de productos de
belleza que sus clientes comprarán a su representante de Avon.

Un vistazo a la competencia
Una táctica es un ángulo mental competitivo. Si Avon es un canal de distribución, ¿qué competencia tiene?

53
¿Qué otros canales compiten con Avon? Existen dos competidores principales:
1. El almacén de departamentos. Si el precio no es importante, cualquier mujer puede ir a un almacén de
departamentos, sentarse con un representante de la empresa y seleccionar con su ayuda sus cosméticos.
2. La farmacia. Si el precio es importante, cualquier mujer puede ir a un punto de distribución masiva y
escoger lo que quiere. No se ofrece ningún servicio.
El tercer canal es Avon. Lo que usted representa es conveniencia. Cualquier mujer puede llamar a un represen-
tante u observar un catálogo de Avon y escoger lo que quiere. Avon se lo llevará.
Según su participación en el mercado que va en disminución, parecería que los otros dos canales están
ganando la batalla.
Si Avon va a volver a ganar su participación, usted tendrá que encontrar una forma de dividir la diferencia entre
el almacén de departamentos y los comerciantes masivos. Su canal debe ofrecer parte de la consultoría de
belleza que tiene el almacén por departamentos, pero a precios considerablemente más cercanos a los que
ofrece una farmacia.
A continuación tiene dos sugerencias que en realidad son caras opuestas de la misma moneda táctica.

El representante de belleza personal de Avon

Este enfoque obliga a que el vendedor de Avon se convierta en un representante de belleza personal (RBP, en
forma abreviada) a diferencia de un distribuidor de catálogos y de alguien que toma las órdenes.
Obviamente, el entrenamiento es un factor muy importante como lo es la publicidad para poder concientizar
acerca de este papel. Esta parte es la estrategia que se basaría en la táctica del RBP).
Debido a la multitud de la oferta de productos y colores, usted puede suponer que los cosméticos producen una
gran confusión en la mente del consumidor. El concepto del RBP solucionaría este problema.

Los computadores de belleza de Avon

Relacionada con el MW está una nueva tecnología que podría convertir al vendedor de Avon en un verdadero
representante de belleza personal.
Usted podría considerar la posibilidad de equipar a sus representantes más productivos con computadores de
belleza (CB). Este pequeño computador estaría programado para cosas tan pequeñas como el tipo de piel y el
color del cabello y podría ayudar al RPB a seleccionar los productos para el cliente que le aseguren que “nunca
se vio mejor”.
En realidad, el CB podría ser una terminal de computador que estuviera conectada a las unidades centrales
(mainframes) o a minicomputadores regionales por medio de líneas telefónicas.
Además de ayudar a sus representantes, el computador de belleza Avon podría convenirse en una idea
publicitaria poderosa para ayudar a vender el canal de distribución. (La táctica publicitaria debe conducir a la
estrategia del negocio).
Esencialmente, el computador de belleza es lo que convierte al representante de Avon en un consultor de
belleza personal, no es un vendedor.
Usted puede comprobar que el computador de belleza ya ha funcionado en Avon. Esto no debe sorprenderlo,
puesto que es una idea obvia. Es más una cuestión de compromiso empresarial con el concepto.
En otras palabras, convertir la táctica en una estrategia requiere de cantidades muy grandes de tiempo y de
recursos financieros. Esta es el área donde el concepto puede encallar.
Con un pensamiento de abajo hacia arriba, usted acaba de poner un dilema en las manos de la alta gerencia
de Avon. Recién acaban de invertir en fragancias famosas, y usted les está solicitando que vayan nuevamente
a la caja de seguridad empresarial y saquen el dinero necesario para invertir en nueva tecnología y
entrenamiento.
Alguien en la junta directiva podría preguntar cómo la gerencia espera sufragar ambas actividades contando
con recursos limitados. Su nuevo esfuerzo a nivel detallista sería cuestionado seriamente y le podría causar un
poco de vergüenza.
Si esos miedos pasan por la mente del director general, usted puede perder su nuevo empleo como gerente de
marketing en Avon.

54
 CAPITULO 9. Realizar los cambios
Convertir una táctica en una estrategia significa invariablemente realizar cambios. Como en el ejemplo de
Avon, los cambios que se tienen que efectuar no son en el mercado. Lo que se debe cambiar es la compañía o
sus productos.
¿Qué es fijo y qué es variable? El mercado es fijo porque los esfuerzos de marketing no pueden lograr muchos
cambios en la estructura del mercado ni en sus patrones de compra. Tampoco se puede cambiar en forma
sustancial la mente del cliente en perspectiva.
Pero la esperanza no tiene límites en el horizonte del marketing, donde algunas personas creen que pueden
cambiar el comportamiento humano con las herramientas publicitarias. Eso es como tratar de cambiar el estado
del tiempo dejando las puertas abiertas.
La industria publicitaria gasta el equivalente a $500 millones de dólares anuales en tiempo y espacio
publicitario para contribuir a la guerra contra las drogas ilícitas.
La oposición, los distribuidores y minoristas no gastan nada, aunque sus recursos son enormes.
Frenar las drogas es un problema muy difícil. El concepto táctico que sugerimos en el Capítulo 6 no puede
esperar más que disminuir un poco la demanda. El músculo del marketing no es un sustituto para los deseos y
necesidades humanas.
El consumo de alcohol era tan ilegal en los Estados Unidos como el consumo de “crack” Entonces, ¿quién
ganó la batalla contra el alcohol? ¿El gobierno, o la gente? No se puede ir contra la corriente. No se puede
luchar contra el mercado. El objetivo de sus programas de marketing no debe consistir en cambiar las mentes.
El objetivo de sus programas de marketing debe ser tomar una ventaja, aprovecharse de las ideas y conceptos
que se encuentran escondidos en la mente de las personas.
“Injusta” es otra forma de definir el “margen” de contribución al programa por la estrategia de marketing. Es la
contribución que hace el entrenador al equipo de fútbol o de béisbol.
En marketing, con frecuencia, algunas personas resisten los cambios dictados por sucesos o condiciones
externas. Toman muy a pecho el consejo de Shakespeare, “por encima de todo, sea fiel consigo mismo”.
Olvidan que estas palabras las dijo Polonius y ya sabemos lo que le sucedió. (Hamlet lo apuñaló).

Tratar de cambiar el mercado

La planeación estratégica de arriba hacia abajo casi siempre introduce un elemento de cambio necesario en el
mercado.
El plan falla porque el cambio no es posible.
Mucho de esto ocurre en la guerra. La estrategia de Hitler hacia el sur sobre el frente ruso en 1942 pedía la
captura de Stalingrado para abrir el camino hacia los campos rusos de petróleo en el Cáucaso.
Pero Stalingrado no podía ser tomado por el Coronel General Friedrich Paulus.
Muchos de los planes de marketing de arriba hacia abajo sufren la misma suerte que el Sexto Regimiento de
Paulus en el Río Don. El plan es destrozado debido a su incapacidad de sobreponerse a un solo elemento en
la mente del cliente en perspectiva. La grandiosa estrategia de Xerox de convertirse en una fuerza fundamental
en los computadores, hizo un daño irreparable en la percepción, fuertemente arraigada de que Xerox significa
copiadoras, no computadores.
“Podemos cambiar esa percepción”, decían los poderosos en Xerox.
No, no se puede. Miles de millones de dólares más tarde, Xerox aún significa fotocopiadoras. (En el balance,
es bueno para Xerox que sea así).
La esencia del marketing de abajo hacia arriba es aceptar los puntos fijos que existen en la mente y hacer los
cambios necesarios dentro de la compañía.
No trate de forzar su entrada en la mente. Cambie su camino hacia la mente. En las palabras clásicas del
gerente de un almacén de artículos para hombres, “ponga las luces azules. El señor quiere un traje azul”.
No trate de convencerlo de que se vería mejor con un traje color marrón, aunque sea verdad.
En el proceso de abajo hacia arriba, las variables siempre están dentro de la compañía. Tampoco los cambios
necesarios son de importancia fundamental. Algunas veces es sólo una cuestión de poner las luces azules.

55
 Cambiar el nombre
A medida que cambian los tiempos, algunos nombres tienden a volverse anticuados.
Por ejemplo, tomemos a Western Union. Esta empresa fundada en 1951, fue la que introdujo el telegrama, lo
cual sacó del negocio al expreso a caballo una década más tarde. Esta también es la compañía que está a
punto de quebrar porque rehúsa hacer los cambios fundamentales necesarios.
Cien años después de fundarse Western Union, el telegrama era todavía la base fundamental de su negocio.
Pero los tiempos estaban cambiando y la compañía trataba de estar actualizada.
Western Union lanzó el primer satélite de comunicación doméstica. Fue pionero en el correo electrónico con
Mailgram y luego con Easy Link, un servicio de comunicación por computador.
Después de gastar varios millones de dólares en el lanzamiento de todos sus servicios electrónicos nuevos,
¿cuál era la percepción que el público tenía de Western Union? Correcto, un niño en una bicicleta llevando un
telegrama.
Tampoco el servicio de telegramas recibe por sí mismo una alta apreciación del público. “Sabíamos que era un
telegrama extraño”, decía un artículo en una revista semanal muy conocida, “porque llegaba a tiempo y no
había errores tipográficos”.
Encienda las luces azules. Western Union necesita un nombre nuevo.
En lugar de cambiar el nombre, Western Union prefirió luchar contra esa percepción. Gastaron varios millones
de dólares en publicidad empresarial, más los millones de dólares gastados en introducir los nuevos servicios.
En la primavera de 1984, el director de la empresa comentaba: “Nuestros nuevos servicios, Easy Link, correo
electrónico, télex a nivel mundial, Airfone y radio celular, colocan a Western Union al frente de nuestra
industria. Mientras continuamos manejando el negocio que heredamos del pasado, también continuaremos
promoviendo un conjunto de nuevos servicios”.
El conjunto de nuevos servicios no ha sido útil y Western Union continúa hundiéndose lentamente. Manténgase
al tanto en el Wall Street Journal para recibir más noticias sobre la leyenda de la compañía con un nombre del
Siglo XIX en el Siglo XX.

Los nombres pierden sentido

Los nombres tienen que estar de acuerdo con lo que está en la mente del cliente en perspectiva. Como ocurre
con el nombre de la Western Union, a veces se salen de tono.
Con la aparición del virus mortal AIDS (SIDA), laa ventas del dulce dietético AYDS declinaron en un 50%.
Solución: cambie el nombre.
La empresa Aerolíneas Allegheny no estaba saliendo adelante hasta que cambiaron su nombre a USAír. (No
era muy útil que los pasajeros denominaron a la empresa, “Aerolíneas Agonía”). Alfonso D’Abruzzo no podía
lograr un trabajo en la televisión hasta que cambió su nombre por el de Alan Alda.
Antes de que Haloid introdujera la fotocopiadora con papel común y corriente, le adicionaron la palabra Xerox a
su nombre. Ralph Lipshitz no podía vender absolutamente nada hasta que cambió su nombre por el de Ralph
Lauren.
Lo mismo sucedió con el actual nombre del atún, bautizado así por un emprendedor distribuidor de Boston.
Un investigador colocó una placa con el nombre Sanyo sobre un dispositivo electrónico RCA y solicitó a
novecientas personas compararlo con un dispositivo idéntico con el nombre RCA. El 76% dijo que el producto
Sanyo era mejor.
No luche contra la mente del cliente en perspectiva. En cambio haga ajustes a su nombre si es necesario.
La cadena de restaurantes “Sambo” trató de luchar por su nombre. En una época, “Sambo” era la cadena de
cafeterías más grande de los Estados Unidos, con más de mil unidades en operación, y terminó en bancarrota.
Un nombre racista o sexy no llegará a la mente hoy en día. Si usted tiene uno, cámbielo.
Si su nombre no ayuda a la táctica que usted está convirtiendo en una estrategia, cambie el nombre. Este es
uno de los elementos claves del lado estratégico del proceso de abajo hacia arriba.
Los cambios de nombre son más comunes de lo que usted piensa. En años recientes, un total de mil
setecientas cincuenta y tres empresas norteamericanas cambiaron sus nombres.

56
 Cambio del producto o servicio
Este es el cambio más común que se necesita hacer para sacar adelante la táctica a través de la estrategia.
Tomemos por ejemplo el banco que descubre una oportunidad táctica interesante en su negocio de préstamos
para automóviles. Mientras que sus competidores toman 48 horas para procesar el préstamo para un
automóvil, este banco lo hace en 24 horas.
Un préstamo para automóvil en la mitad de tiempo no es una mala táctica en el campo competitivo de los
bancos. Pero dada la naturaleza del negocio, no sería un servicio exclusivo durante mucho tiempo.
Esta es siempre la suerte de una táctica. Si no funciona, se pierde. Si funciona, otros la copian.
El banco convirtió su táctica de préstamos para automovil en 24 horas, en una estrategia. Cambió todos sus
procedimientos para acelerar el proceso de aprobación. Obligó a la toma de decisiones a nivel local. (Uno de
sus equipos de préstamos puede aprobar un préstamo comercial de $10 millones de dólares y este equipo se
reúne diariamente).
Una vez que se llevaron a cabo estos cambios, el banco lanzó un programa de marketing para posicionarse
como ‘el banco rápido”.
“El tiempo es oro”, decía uno de los anuncios. “La gente no debe esperar a los bancos, y los bancos no deben
hacer esperar a la gente”, decía otro anuncio.
Tomando ventaja del concepto de rapidez, el banco también bloqueó a los competidores la posibilidad de
copiar el concepto.
Los competidores no tienen ningún escrúpulo acerca de si copiar una táctica. La aerolínea American introdujo
un programa especial para el pasajero frecuente, llamado “Advantage”. Pero eso no frenó a casi todas las
demás aerolíneas en el intento de introducir sus propios planes especiales para los pasajeros frecuentes.
Las estrategias son diferentes. Una buena estrategia es difícil de copiar. ¿Dirían al mundo entero los
empleados de la empresa National Car Rental que nos esforzamos más”?
La falta de una disciplina de productos hace que muchas compañías pierdan una oportunidad de convertir el
éxito de “un producto táctico” en una estrategia empresarial a largo plazo.
Sony, por ejemplo, fue pionera en el concepto de la mmiaturización en el campo electrónico. Uno de sus
famosos anuncios publicitarios hablaba de la “televisión en miniatura”.
Sony tenía el potencial de dominar el concepto de “pequeño” en la electrónica. Sin embargo, Sony entró en el
área de los televisores grandes, incluyendo un equipo de proyección de 48 pulgadas. (Volkswagen también
cometió el mismo error).
La disciplina consiste en restringir la introducción de nuevos productos hacia un campo estratégico estrecho, es
difícil y no existe en la mayoría de los gerentes empresariales. Ellos lo quieren todo. “Poseemos las cosas
pequeñas, ahora salgamos y ganemos las cosas grandes también” es el escenario de una compañía que al
final termina ganando nada.

Cambios en el precio
Debimos haber dicho: “en primer lugar coloque el precio correcto”. Después de establecer el precio sicológico
de un producto, es difícil cambiarlo.
Cadillac no puede vender los “Allanté de $56 000 dólares, porque en la mente el Cadillac no es un producto
que valga $56 000 dólares.
La empresa Absolut vende vodka a 12 dólares en el quinto de galón, debido al alto precio, no a pesar de éste.
El alto precio es absolutamente necesario para posicionar un producto como un vodka superespecial.
Otro producto que recibió un precio correcto fueron los zapatos Bally; la fábrica vende muchos zapatos en el
extremo superior del mercado norteamericano. Si usted va a Suiza, la sede de la Bally, encontrará algunos
hechos interesantes. El Bally no es un zapato de alto precio; tampoco es un zapato de bajo precio.
Bally hace zapatos de todos los precios. Al seleccionar una táctica del extremo superior, fue capaz de
desarrollar una estrategia eficaz para el mercado norteamericano.
Una situación un poco más extraña corresponde a la ginebra Beefeater. En Inglaterra, su país de origen, es un
producto de bajo precio. En los Estados Unidos ya no había espacio en la mente del consumidor para otra
ginebra de bajo precio.
Entonces, en los Estados Unidos la Beefeater se convirtió en una ginebra de alto precio. Se ha convertido en
57
una muy exitosa ginebra de alto precio, con casi un millón de cajas vendidas al año.

Cambiar la mente
Lo más difícil de cambiar en el mundo, es la mente. Es algo que involucra tener que “olvidar” un conjunto de
percepciones y ‘‘recordar’’ otro.
¿Alguna vez trató usted de olvidar algo? ¿Cuál fue el momento más vergonzoso de su vida? ¿Alguna vez
alguien le dijo a usted algo que le dolió profundamente?
Ahora trate de olvidar ese momento. Usted no puede. Esa es la esencia del problema de cambiar la mente.
Aun más, el proceso de cambiar la mente tiene con frecuencia un efecto contrario. Tiende a reforzar una
opinión que existía previamente.
Cuando Richard Nixon decía “no presentaré mi renuncia”, el público pensaba lo contrario. (Alguien que dice
cuatro veces que no renunciará, como hizo Nixon, obviamente algún día renunciará).
Si alguien le dice a usted, “soy honesto”, usted piensa lo opuesto. (Seguramente esa persona cree que yo
pienso que él es deshonesto. De otro modo, ¿por qué diría eso?)
Nosotros denominamos este fenómeno “la implicación de lo opuesto”. Lo que se dice, implica lo opuesto a lo
que se dice.
Si usted regresa a casa de un viaje de negocios y le dice a su cónyuge que no se embriagó y que no estuvo
divirtiéndose, ¿qué cree que su esposo o esposa va a pensar?
¿Como trataron los empleados de Exxon de convencer a sus clientes en perspectiva de que no iban a olvidar-
se de su línea de sistemas de oficina? El programa publicitario declaró que ellos tenían un “compromiso” con el
mercado.
Los anuncios decían: “Recuerde, cuando usted compra el equipo Exxon, usted compra nuestro compromiso
con el futuro”.
Lo que el lector pensaba era, “ellos creen que yo pienso que van a salirse del negocio”. Lo cual en realidad, fue
lo que hicieron.
La IBM no hace avisos publicitarios anunciando su compromiso con la automatización de la oficina. Si lo
hiciera, los clientes comenzarían a preocuparse.
Usted debe colocar sus mensajes de marketing bajo el microscopio de la implicación. Invierta el mensaje y vea
si es realmente lo que usted quiere implicar.
Puesto que cada enunciado que hace usted implica lo opuesto, la estridencia trabaja muy poco. Es demasiado
fácil para el lector invertir el mensaje.
Cuando un distribuidor de automóviles grita, “estamos vendiendo carros como locos”, el cliente en perspectiva
se dice a sí mismo: ”’ellos creen que yo no pienso que están vendiendo muchos autos”.
Si la estridencia no funciona en la publicidad o en el marketing, ¿qué funciona?
Encuentre un ángulo mental competitivo que ya exista en la mente. (Puede ser uno negativo). Esa es su táctica
publicitaria que sí funcionará.
No trate de cambiar la mente de las personas.

58
 CAPITULO 10. Cambiar el campo de batalla
Si ve que no está ganando la batalla, cambie el campo de batalla. Esta máxima de la guerra funciona también
en marketing, tal como funciona en las batallas militares.
En la campaña del Pacifico, a comienzos de la Segunda Guerra Mundial, las cosas no marchaban bien para el
General Douglas MacArthur.
Ya había perdido Bataan, Corregidor y las Filipinas. Perdió también ocho barcos fundamentales en Pearl
Harbor. Las islas de Guam y Wake cayeron y casi perdió Midway. Se amenazaba con una invasión a Australia.
En lugar de combatir con los japoneses, MacArthur desxrió sus fuerzas hacia una campaña “de isla a isla” y
cambió la marea hacia la batalla en el Pacífico.
MacArthur hizo lo mismo en la guerra de Corea. En lugar de salirse de Pusan, lanzó un ataque de flanqueo y
acabó rápidamente con los norcoreanos, hasta cerca de la China. (Puede ser que él se haya excedido un
poco).
Aunque se utiliza con mucha frecuencia en el área mili-tar, cambiar el campo de batalla es la táctica que los
generales empresarios parecen no acoger fácilmente.
En los campos de batalla de los negocios, los cabecillas prefieren mantenerse en su cargo y tratar de salir
adelante. Ellos creen en la estrategia de que “todo lo que necesitamos es un mejor esfuerzo”.
Los mejores productos, la mejor publicidad, los mejores entrenamientos de ventas, los mejores precios, sólo
para nombrar algunos de los “mejores” asuntos más populares.
Se gastan cantidades interminables de tiempo empresarial en reuniones dirigidas a hacer las cosas mejor. Sin
embargo, la participación en el mercado parece no mejorar y las cosas no mejoran.
Enfrente la realidad. Muchas veces se debe reconocer el hecho de que la batalla no se puede ganar y las
posibilidades de victoria están comenzando a mejorar en favor del enemigo.
“Un ojo penetrante”, dice Clausewitz, “es una cualidad más necesaria y útil para un general, que su astucia”.
Aunque la batalla esté estancada, un general odia que lo encuentren en una trinchera costosa donde continúan
aumentando las bajas y las ganancias no se ven. Es por esto que los generales son casi siempre rápidos en
maniobrar para poder tener las cosas a su favor.

Pegarle a un caballo muerto

Lo que sucede en los negocios es casi lo contrario. La gerencia continúa enviando tropas hacia el mismo
punto. Ellos pueden quejarse de la falta de progreso, pero muy pocas veces quieren admitir la derrota.
Una actitud de “se puede hacer” gana mucho prestigio en la empresa mientras que los “derrotistas” se ven
como malos jugadores y reciben bajas calificaciones.
Uno de nosotros tuvo una experiencia personal que ilustra esta actitud. En esa época estaba involucrado en el
área de marketing para la empresa de llantas Uniroyal.
En una reunión gerencial muy importante se sugirió que la posibilidad de ganar la batalla contra Goodyear,
Firestone, Goodrich y Michelin era muy baja.
Puesto que la Uniroyal estaba perdiendo dinero en las llantas para transporte de pasajeros, quizá un cambio de
enfoque hacia las llantas para camiones sería mucho mejor puesto que era mucho más rentable. Esta
sugerencia fue recibida con miradas frías y con un reconocimiento mínimo. Nuevamente se estaba en la
batalla.
(La historia ha demostrado que un cambio hacia las llantas para camiones no habría sido una mala idea para
Uniroyal, porque continuaron las pérdidas en las llantas para el transporte de pasajeros y eventualmente eso
obligó a que la empresa dejara de existir).
Lo que hace que la gerencia sea tan renuente a cambiar el campo de batalla, es el hecho de que se necesita el
cambio. La gente no se siente bien con el cambio.
Esta renuencia está basada probablemente en la vieja máxima según el cual es mejor tener pájaro en mano
que cien volando. Desafortunadamente, quien lo dijo nunca tuvo que enfrentarse con el hecho de que hay
alguien que está sacando esos pájaros de sus manos. Entonces es mejor que usted vaya y encuentre esos
cien pájaros que están volando y que nadie quiere.
No todos los gerentes son renuentes al cambio. Existen por lo menos cuatro tipos de cambios tácticos.
59
 Cambiar la audiencia
Las marcas de cigarrillos eran antes “unisex”, dirigidas tanto a hombres como a mujeres. Entonces Phi]ip
Morris lanzó el Marlboro como una marca de cigarrillo para mujeres.
Como marca de cigarrillo para mujeres, el Marlboro no funcionó. Pero en vez de seguir perdiendo la batalla,
Phillp Monis trajo al vaquero y cambió el enfoque hacia los hombres. Hoy en día Marlboro es el cigarrillo
número uno en el mundo.
Años después, Philip Monis trató de entrar en el mercado de mujeres nuevamente. La marca se llamaba
“Virginia Sume”, y rápidamente se convirtió en un éxito. A veces es una cuestión de tiempo.
Lo que se aplica a los cigarrillos, también se aplica a los autos, alguna vez el Pontiac era un automóvil familiar,
conservador, para la gente mayor. Competía con otros automóviles conservadores como Desoto, Oldsmobile,
Buick y Mercury.
En los años sesenta la empresa Pontiac estaba dirigida por John DeLorean, quien tuvo la brillante idea de
desplazar el enfoque de la audiencia de la Pontiac, de la familia hacia la juventud. Nacieron el GTO y el
LeMans y la Pontiac comenzó a avanzar rápidamente.
Hoy en día, el Pontiac todavía crea “excitación” para el comprador de automóviles más joven.
A través de los años, el Pontiac ha sido la división más exitosa en la GM.
Pero no sólo los jóvenes compraban Pontiac. El cambio también ha atraído a los compradores mayores que
quieren pensar y actuar como jóvenes.
Lo que funciona con los automóviles también funciona con los refrescos de cola. Otro cambio exitoso hacia la
juventud fue la movilización de Pepsi-Cola hacia la generación Pepsi. Olvidándose de los viejos, Pepsi embrujó
a los jóvenes y a los niños con Michael Jackson, Don Johnson y Lionel Ritchie.
El programa de Pepsi-Cola estaba basado en la observación de que los jóvenes querían sus propias cosas.
Ellos no quieren lo de usted.
Si usted tiene un joven en casa, puede comprobarlo por sí mismo. La próxima vez que el muchacho traiga
algunos discos, escoja uno al azar y diga, “me encanta su música. Ese es mi grupo favorito”.
El muchacho nunca volverá a tocar ese disco otra vez.
Más niños, claro está, se convirtieron en bebedores de Pepsi. La generación Pepsi es una campaña dirigida a
los niños de todas las edades. Las personas que tienen 55 años y quieren pensar que tienen 48, toman Pepsi.
Fue el éxito de este cambio lo que virtualmente condujo a que Coca-Cola lanzara su producto “New Coke”, una
bebida más dulce que esperaban llegara a la generación Pepsi. (Todo lo que hizo, sin embargo, fue causar un
problema a la reputación de Coca- Cola). Este es un buen ejemplo de los beneficios secundarios de un cambio
táctico. Tanto en la guerra como en los negocios, cuando se ejecuta un cambio exitoso, la competencia se ve
forzada a reaccionar.
A veces la competencia reacciona mal y debilita lo que antes era una posición fuerte. Esto presenta nuevas
oportunidades a explotar.
Una de las maneras de encontrar una táctica es por medio de la analogía. Es decir, una táctica que funciona en
una situación, muy posiblemente funcionará en otra.
El patrón de Pepsi-Cola, por ejemplo se puede aplicar a Burger King.
Como Pepsi, Burger King es el número dos después de una institución. McDonald’s es una poderosa máquina
de marketing con una base emocional en su mercado. McDonald’s ha llegado a la categoría mental reservada
para las instituciones como la maternidad, el baseball nocturno y el pastel de manzana.
Anteriormente, Burger King imitaba a su competidor más importante. ¿Recuerda al Burger King mágico? La
mayoría de la gente ha olvidado la caída real de Ronald McDonald.
A comienzo de los años ochenta, Burger King desvió el campo de batalla. En lugar de tratar de ganarle a
McDonald’s, trató de desvirtuar a McDonald con un programa llamado “hamburguesas asadas, no fritas”.
Aunque “asadas y no fritas” es una táctica efectiva, no. es una gran estrategia. No ha sido llevada al nivel
emocional donde sólo se puede sostener la gran estrategia. Necesita martillarse.
De alguna manera, en algunos aspectos la idea de asar es como el reto de Pepsi. Ambos son puntos tácticos
de diferencia. En el caso de Pepsi, el sabor más dulce atrajo a los jóvenes, el mercado básico de las bebidas a
base de cola.

60
La generación Pepsi es la elevación estratégica y emoción de la táctica de “un producto más dulce”.
La misma idea, a la inversa, puede funcionar para Burg King. ¿Cuál es la analogía en hamburguesas, para el
¡di mayor que toma Coca-Cola?
Es el niño más joven quien está enamorado de McDonald. Vaya al frente de batalla y observe. Esos parques
Ronald McDonald tienen una atracción enorme para los niños más pequeños.
Esta observación crea una oportunidad para un cambio de audiencia de Burger King. Pero en cambio de utilizar
enfoque de Pepsi de atraer al niño más joven, la estrategia obvia de Burger King es atraer al más viejo.
“Crezca con Burger King” es un desarrollo estrategia de la táctica de asar a la llama.
Para convertir la táctica de asar a la llama en una estrategia para adultos, Burger King tendría que hacer
algunos cambios. Tendría que deshacerse de los parques para niños que algunas de sus unidades tienen.
También tendrían que deshacerse de las comidas para niños en su menú.
Otra forma poderosa de ejecutarla estrategia “para adultos” es el enfoque llamado “ceremonia de la pubertad”.
En el caso de Burger King, una ceremonia de la pubertad sería el momento cuando el niño deja de ser un niño.
Por ejemplo, en el primer día de clases en la secundan un principiante que se encuentra con un estudiante may
le ofrece comprarle una hamburguesa. “¿En McDonald’s? pregunta el niño”.
“Ya no estás en la primaria”, dice uno de los niños más adulto.
“Ese es el mundo de los niños”, grita otro niño, “ Te vamos a llevar a Burger King”.
¿Sacrificaría este enfoque concentrado una gran parte del negocio? Después de todo, un restaurante de
hamburguesas sirve a un amplio espectro de clientes.

El objetivo no es el Mercado.
Algunas de las victorias más dramáticas en marketing se 3r han ganado reconociendo un hecho muy sencillo:
el objetivo táctico de su programa de comunicaciones no tiene que ser el mismo que el mercado.
Un ejemplo obvio de este principio es la publicidad de los cigarrillos Marlboro. Si usted fuera un visitante
reciente que proviniera de Marte, pensaría que los Estados Unidos están poblados de vaqueros. O también que
los vaqueros fuman muchos cigarrillos.
A pesar de que los anuncios muestran únicamente vaqueros fumando esa marca, Marlboro se ha convertido en
la marca de cigarrillos número uno también entre las mujeres. El objetivo táctico no es el mercado estratégico.
Los clientes en perspectiva no toman su publicidad en forma personal. En cambio, extraen del mensaje las
ideas y los conceptos que pueden utilizar en sus propias vidas. Esas ideas pueden ir en conflicto directo con el
mensaje “obvio” del anuncio publicitario.
Fumar es una actividad masculina, ya sea en cuanto a las mujeres o a los hombres. La gente fuma cigarrillos
para aumentar su masculinidad.
¿Qué mejor símbolo de masculinidad que un vaquero? Es el sueño de un niño semana tras semana sin tener
que afeitarse ni bañase. (Sin tener en cuenta los puntos de vista de la mayoría, siempre hay un espacio para la
táctica opuesta. Presencie el éxito de Virginia Slims).
Los gerentes de marketing que aceptan el poder del simbolismo en el tabaco y el licor, con frecuencia lo recha-
zarán en sus propios productos, los cuales (según creen) son demasiado serios para un enfoque simbólico.
No es cierto. Muy pocos productos deben estar dirigidos a un mercado total. La mayoría de los programas se
beneficiarían de las oportunidades emocionales creadas por una concentración de la audiencia objetivo.
Nuevamente, es el poder del enfoque.
La táctica de Pepsi en la guerra de las colas ilustra la ventaja de concentrase en una fracción del mercado en
lugar de hacerlo en todo el mercado.
La fuerza que tiene Coca-Cola es una herencia. Unicamente siete personas en el mundo han conocido la
fórmula de la Coca-Cola, que permanece guardada en una caja fuerte de la Compañía de Seguros de Georgia.
La herencia de cien años de Coca-Cola también significa que cuanto más viejo se es, más posibilidad hay de
tomar Coca-Cola.
Cuanto mas joven se es, más posibilidad hay de tomar Pepsi-Cola.
Concentrar el objetivo hacia una porción del mercado, permite que Pepsi explote la rivalidad entre las

61
personas. Si la persona mayor toma Coca-Cola, el más joven querrá tomar algo diferente.
La generación Pepsi tiene también la ventaja de estar dirigida hacia el corazón del mercado. Los jóvenes
toman más bebidas no alcohólicas que cualquier otro grupo. En resumen, las colas son un producto de la
juventud.
Después de todo este esfuerzo, ¿quién toma Pepsi-Cola? Todo el mundo. Es decir, todos los grupos de
edades compran cantidades grandes de Pepsi.
Tal vez usted haya leído historias en el periódico acerca del “regreso hacia la Coca-Cola”. Sin embargo, los
números cuentan la verdadera historia. Actualmente Coca-Cola vende más que Pepsi-Cola en los Estados
Unidos en una relación de diez a nueve.
En teoría, el líder debería vender más que el número dos en una relación de dos a uno. Mantener la batalla tan
cercana es una inmensa victoria moral para Pepsi.
El mismo principio se aplica a Burger King. Tener como objetivo a los jóvenes no va a matar el mercado. Las
hamburguesas son un producto de los jóvenes.., para jóvenes de todas las edades. Burger King es un
restaurante que llama la atención de los jóvenes sofisticados... de cualquier edad.
Existen muchos otros productos donde el objetivo está destinado a ser considerablemente diferente del
mercado.
La revista Seventeen (Diecisiete) tiene un nombre y una posición editorial dirigidos específicamente a los
jóvenes de diecisiete años.
Pero, ¿quién lee Seventeen? La leen niñas de trece, catorce, quince y dieciséis años. Cuando una muchacha
llega a los diecisiete, generalmente ya no lee la revista Seventeen.
¿Cuál es el mercado para las tarjetas de identificación? Las personas de dieciocho, diecinueve y veinte años.
Cuando una persona llega a los veintiuno, ya no necesita una tarjeta de identificación.
Virginia Slims es un cigarrillo dirigido a la mujer “moderna” liberada y mundana. Cada anuncio publicitario
muestra una mujer de veinticinco años y tiene esas características. Pero el mercado es la mujer de edad que
aspira a tener ese estilo de vida. La fumadora común de Virginia Slims tiene alrededor de cuarenta y cinco
años.
Tanto Virginia Slims como Seventeen están dirigidos hacia la aspiración, no hacia la realidad.
El Corvette es un automóvil que tiene una posición muy fuerte entre los jóvenes y un mercado de personas
maduras. (Aunque un joven lo recibiera gratis, no podría pagar el seguro para conducirlo).
El champú Johnson’s para niños tiene una participación muy buena del mercado adulto. ¿Estaría mejor la com-
pañía si llamara a producto champú Johnson’s para todo el mundo”?
Claro que no. Los adultos utilizan Johnson’s porque es un champú para niños. Sin embargo, este mensaje se
pierde en muchas de las personas que en marketing tratan de llegar a todo el mundo.
¿Quién quiere comprar un producto que compran todos los demás?
Nadie.

Cambiar el producto
A veces hay que reconocer que se tiene el producto equivocado en una cierta categoría.
En las guerras de las estaciones emisoras de radio, por ejemplo, si usted es el tercero en el mercado con el
“rock suave”, usted se encuentra en las trincheras con algunas opciones. La mejor opción probablemente está
en buscar un nuevo formato con menos competencia. Pero tendría que encontrar un nombre diferente y
cambiar el campo de batalla con un nuevo producto.
Este fue exactamente el caso de las recientes guerras de la radio en Nueva York. La estación de radio de “rock
soft” de la cadena NBC, WYNY-FM, hizo su reputación al comienzo de los años ochenta con un formato
musical que captaba la población adulta. Su participación creció lo suficiente para colocase en el segundo lugar
en el mercado competitivo de Nueva York. Las ganancias eran de seis millones de dólares al año.
Pero entonces, el enemigo atacó. Una estación de radio entre las cuarenta más importantes, Z-100, tomó el
extremo más joven de la audiencia de WYNY. El extremo adulto se dirigió a WLTW-FM, una estación de
música “más suave”.
Desafortunadamente, WYNY peleó la batalla durante demasiado tiempo. Muy pronto ya estaba perdiendo $2.5
millones de dólares al año.
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Recientemente WYNY cambió su campo de batalla. Cambio del rock suave a la música “countiy” puesto que no
había ninguna estación con este tipo de música en Nueva York en ese momento. Rápidamente volvió a subir
más de un punto. Parece que va a salir adelante.
Otro exitoso “cambio de producto” ocurrió en la industria altamente competitiva de las películas.
Walt Disney es el rey de los competidores de las películas para una audiencia general. Desafortunadamente,
en un mundo amplio y sexualmente abierto, únicamente los muy pequeños quieren ver películas de audiencia
general. Las películas para mayores de doce años y para mayores de dieciocho años son las que dejan mucho
dinero.
Entonces, los estudios de la Disney entraron en el mundo de las películas para adultos con una empresa
llamada “Disney films” aunque ya llevaban demasiado tiempo permaneciendo en el molde de Mickey Mouse.
Fracasaron.
Lo que el estudio descubrió rápidamente era que el nombre “Disney” no atraía a los jóvenes y adultos que
estaban buscando algo más atrevido que lo que se sabía que Walt Disney producía.
Entonces Ronald L. Miller, el yerno de Walt Disney, ideó una estrategia de “cambio de producto”. Creó un
nombre diferente llamado Touchstone Pictures.
Gracias a películas como Abajo y afuera en Beverly Hilis Tres hombres y un bebé, y ¿ Quién detató a Roger
Rabbit?, Touchstone se ha convertido en un productor muy exitoso de películas.
Actualmente la compañía tiene dos entidades poderosas: el nombre “Disney”, para sus negocios dirigidos a la
familia, y el nombre “Touchstone” para el negocio relativo a los adultos.
Hasta ahora, todo el mundo está muy feliz.

Cambiar el enfoque
Muchas veces se debe exigir un poco para encontrar el éxito. En otras palabras, se deben concentrar los
esfuerzos sacrificando algunos de los negocios.
Cambiar el enfoque significa dejar de ser un generalista y convertirse en un especialista. Si las cosas
funcionan, se construye un negocio cada vez mayor. Cambiar el enfoque, es algo que también podría equivaler
al enfoque de marketing donde “menos es más”.
Hace mucho tiempo y en un lugar lejano, un vendedor de muebles tenía un problema. Su nombre era “Almacén
de los muebles del amor”. (No, no vendía camas de agua). Vendía una línea completa de muebles aprecios
intermedios, tales como sillas, sofás, mesas y demás.
Pero el mundo de los muebles estaba cambiando. Algunas empresas de descuento como Levitz, estaban
entrando en el mercado. La empresa de muebles del amor sabía que un competidor con una línea completa de
muebles que además entregaba inmediatamente, como era el caso de Levitz, era difícil de vencer.
Entonces, la empresa decidió reducir su enfoque. ¿Pero que podía sacrificar?
Decidió eliminar los guardarropas, vestidores, armarios y unidades empotradas en la pared. (Estos productos
tenían el problema de que se demoraban mucho tiempo en la entrega).
Se concentró en las sillas y en los productos de tapicería. Sin los artículos de guardarropas, la empresa podría
ofrecer tiempos de entrega mucho más cortos.
Pero un enfoque concentrado no funciona sin un nombre para ese enfoque concentrado. La respuesta obvia
para la pregunta acerca del nombre es: “Sillas y sofás”.
Efectivamente, la empresa cambió el nombre y obtuvo un éxito rotundo.
En una escala un poco más grande, este tipo de cambio de enfoque está ilustrado en la historia de los
almacenes por departamento Interstate. (Puede reconocerlos por su nuevo nombre, Toys Us).
Es correcto. Alguna vez en el pasado, este vendedor de inmenso éxito estaba luchando en las guerras de los
almacenes de descuento por departamentos. Interstate empezó a luchar con cadenas como la Topps y otras
que no estaban saliendo adelante.
Entonces compró la empresa Toys Us en un estado apenas embrionario, luego cayó en bancarrota y después
surgió como un almacén estrictamente para vender juguetes.
Lo demás es historia.
¿Qué tanta historia? Bueno, la Toys Us tiene actualmente 350 almacenes que controlan más del 20% del
63
mercado de juguetes, de $13 mil millones de dólares. En este caso menos equivale a mucho más.

Cambiar la distribución
Un cambio interesante en el campo de batalla se puede presentar cuando no se tiene suficiente espacio en su
canal de distribución tradicional. En otras palabras, se tratan de aumentar las ventas agregando un nuevo canal
de distribución.
Un ejemplo de mucho éxito, relativo a los cambios tácticos en la distribución, puede ser el de las pantimedias.
Durante muchos años la empresa Hanes era el jugador principal de pantimedias en el canal de almacenes por
departamentos. Pero a medida que creció la categoría, se encontró compitiendo con marcas de menor precio o
con la marca del mismo almacén.
¿Debía bajar el precio del producto y por lo tanto eliminar la percepción de alta calidad? ¿O debía introducir
una marca propia de bajo precio?
Quizá ninguna de las dos opciones. Al reconocer la dificultad de ganar la guerra de precios, Hanes desarrolló
un cambio en la distribución.
Abrió un segundo frente en el canal de las tiendas de comestibles, un lugar donde nunca antes se habían
vendido las pantimedias. Muy importante fue también el hecho de haberle dado al nuevo modelo de
pantimedias un nombre que sonaba como que pertenecía a un almacén de comestibles.
El nuevo producto se llamó L’ eggs. Hanes suministraba y almacenaba L’ eggs de la misma manera como se
suministran y almacenan los verdaderos huevos.
Este clásico cambio de distribución creó una marca muy exitosa de pantimedias.
Un éxito semejante en almacenes de comestibles ocurrió en las cajas de pago. No se puede pagar los
comestibles sin tener que observar el periódico Nalional Enquirer y sus numerosas extravagancias.
Este periódico, famoso por sus primeras páginas diseñadas para llamar la atención, cambió la distribución de
puestos de periódicos y se pasó al almacén de comestibles. Sus famosos títulos no serian tan visibles si
estuvieran rodeados de otros periódicos y revistas.
Los mismos cambios tácticos se ven en los materiales para oficina. Una gran cantidad de almacenes por
descuento, tales como Quill y Reliable están vendiendo también a los pequeños negocios y a los mercados de
oficinas en el hogar por medio de catálogos por correo en cambio de hacerlo a través de minoristas.
La participación en el mercado directo en la industria de implementos para oficina, es superior al 10% y
continúa aumentando. Hay muchas maneras de desplazar el campo de batalla. Las opciones sólo dependen de
su creatividad y de su deseo de buscarlas en el mercado en vez de hacerlo dentro de su empresa

64
 CAPITULO 11. Cambiar el campo de batalla en la GM
Para comprender mejor la metodología que sustenta la táctica de “cambiar el campo de batalla”,
puede ser interesante aplicar esos principios a una batalla que se está llevando a cabo.
En otras palabras, juguemos a que somos un general y estamos tratando de averiguar qué cambio
se debe considerar en una batalla que se está perdiendo. Tomemos los problemas de la General
Motors tratando de batallar con la BMW, la Mercedes Benz y otras marcas de automóviles
importados dirigidos al extremo alto.
Esta parte del mercado no le ha dado muchas victorias a General Motors. De hecho, ha sido un
poco vergonzoso. El ejemplo más reciente es el automóvil Allanté, denominado por la revista
Automotive New.s como “el fracaso del año.
El Allanté no era el primer movimiento que hacía GM contra el mercado en el extremo superior.

Introducción del Seville

El primer movimiento que hizo la GM fue enviar su división Cadillac a la batalla con los nuevos
ricos provenientes de Alemania. Obviamente, buena parte de esta actividad fue hecha a petición de
los distribuidores de Cadillac que estaban viendo cómo sus clientes a largo plazo preferían el
Mercedes.
Puesto que los vehículos alemanes de lujo son más pequeños que el “Cadillac”, GM atacó con un
modelo más pequeño, recientemente diseñado y llamado Seville. Al comienzo, el Seville no tomó
muchos prisioneros alemanes.
El problema era sencillo: ¿Quién escuchó alguna vez de un Cadillac pequeño? Solamente cuando
convirtieron el Seville en un automóvil tan grande como el Cadillac tuvieron éxito. Pero en lugar de
quitarle el negocio a BMW o a Mercedes, el Seville le quitó el negocio a los Fleetwoods y a los
Broughams.

Introducción del Cimarrón

Una vez que el Seville se convirtió en un automóvil grande, el siguiente movimiento por parte de
GM fue enviar a la batalla otro modelo de automóvil pequeño recientemente diseñado.
Se denominó el “Cadillac Cimarrón” y fue un gran fracaso. No le quitó el negocio a nadie.
Después de reunirse con veinte distribuidores de Cadillac, Ross Perot dijo, según la revista
Fortune, que “un Cadillac necesita verse diferente de un Chevrolet, de otro modo es muy difícil de
vender”. Nuevamente regresaron a los tableros de diseño.

Introducción del Allanté

Sin darse por vencida, GM decidió lanzar nuevamente otro Cadillac pequeño. Pero como los
Mercedes y los BMW grandes estaban dirigidos a precios de $50 mil dólares y más,
GM decidió irse con los autos “de primera”.
Todos tomaron un avión para Italia y allí nació el Cadillac Allanté. Este sería el truco perfecto. Era
pequeño y tenía un diseño europeo y valía $56 000 dólares. ¿Qué más podría querer un cliente en
perspectiva del Mercedes? Era el arma más poderosa en la guerra de los automóviles.
Hasta ahora el Allanté se ha convertido en otro fracaso como el Cimarrón. A no ser que las ventas
aumenten, saldrá del mercado sin hacerle ningún daño al Mercedes ni al BMW ni al Jaguar.

Introducción de la realidad
¿Qué se debe hacer? Bueno, primero GM debe reconocer que la división Cadillac no puede ganar
la batalla contra los automóviles importados costosos. (Nosotros llamamos a esto, enfrentar la
65
realidad).
La percepción de un Cadillac en la mente del comprador de automóviles es muy fuerte. Un Cadillac
es un automóvil grande moderadamente costoso, con poco prestigio en esta era de los BMW de
$70 000 dólares. Si yo gasto $56 000 dólares en un Allanté, no quiero que mi vecino crea que
tengo un automóvil de $25 000 dólares.
La división Cadillac debe ser enviada a luchar contra el Lincoln-Mercury. Esta división de Ford ha
crecido muchísimo a expensas del Cadillac. A medida que Cadillac hizo automóviles más
pequeños, menos distinguidos y más parecidos al Mercedes, los compradores de autos
comenzaron a comprar los automóviles grandes Lincon Town.

Reintroducción del LaSalle

Nosotros desarrollaríamos una “táctica de cambio de producto”. En otras palabras, lo que se
necesita es una nueva marca GM en el segmento superior del mercado. Por coincidencia, ellos ya
poseen el nombre perfecto.
Nosotros le diríamos a GM que volviera a vender su automóvil LaSalle. (Para nuestros lectores
más jóvenes, el LaSalle fue uno de los automóviles clásicos más grandes de los años veintes y
treintas. Aunque pertenecía a la familia del Cadillac, LaSalle se trataba generalmente como a una
marca separada).
La ironía de volver a traer a competir la marca LaSalle con los automóviles europeos, está en el
hecho de que originalmente se concibió como un automóvil con “un estilo europeo”. Se modeló con
base en el automóvil “Francés Hispano-Suiza”, al cual sólo los historiadores recuerdan.
La versión actual obviamente tendría que ser más pequeña y un poco más costosa, como los autos
sedán europeos. Y más importante, tendría que venderse por un nuevo grupo de distribuidores de
LaSalle. No por los vendedores de Cadillac. (Así como el Acura se vende por un distribuidor de esa
marca y no de los autos Honda).
Aunque este tipo de cambio en la táctica pudo haber funcionado mejor hace algunos años, sigue
siendo el único movimiento que GM puede hacer actualmente si quiere una mayor participación en
el segmento superior.
Con esos precios, ¿quién no quisiera una tajada mayor?

66
 CAPITULO 12. Evaluación de su estrategia
Para ganar una guerra de marketing, se debe ganar la batalla a nivel táctico. Se debe ganar la
batalla en la mente del cliente en perspectiva.
Si la mente es el campo de batalla, no debe ser sorpresa que la publicidad sea el arma táctica
clave en una guerra de marketing.
Como un cañón de artillería, un anuncio publicitario o un mensaje comercial tiene la habilidad de
producir un impacto sobre un amplio segmento del mercado. Con la publicidad se puede crear
literalmente clientes al por mayor, si está enfocada adecuadamente hacia su objetivo.
La mayoría de las empresas saben esto, lo cual explica el volumen de publicidad que ya está
llegando a proporciones astronómicas. A medida que aumenta el volumen, la eficiencia relativa
disminuye. Cuando el cliente está bombardeado mentalmente por todas partes, es cada vez más
difícil llegar al objetivo en una sociedad sobrecomunicada.

Evaluación de su publicidad
Si el volumen aumenta y la efectividad disminuye, la publicidad se convierte en un punto de
investigación intensiva. Las compañías quieren saber con anticipación si la publicidad que tienen
en mente, funcionará. Es por esto que la investigación publicitaria también está alcanzando propor-
ciones astronómicas.
Pero la investigación publicitaria tiene limitaciones severas. Cuando Doyle Dane Bernbach evaluó
los primeros conceptos publicitarios para “Avis es sólo el No. 2”, los resultados fueron deprimentes.
Los clientes que alquilaban automóviles odiaban los anuncios prototipo. Al cliente no le gustaban. A
Bill Bernbach tampoco.
Pero Robert Towsend, el nuevo director general de Avis, había prometido a su nueva agencia que
no cambiaría los anuncios sólo si Doyle Dane aceptaba encargarse de la publicidad.
Entonces los anuncios salieron y fueron un éxito instantáneo. Aun hoy en día la gente recuerda el
slogan, “Avis es sólo el número 2 en alquiler de automóviles. ¿Entonces por qué escogernos?
Nosotros nos esforzamos mas
La participación de Hertz del 56% en el mercado cayó rápidamente seis puntos, mientras la
participación de Avis aumentó en la misma cantidad. Ese es un cambio del 12% que ocurrió casi de
un día para otro. Aun más, Avis comenzó a ganar dinero por. primera vez después de trece años
de estar en rojo.
No se puede evaluar un anuncio específico o una táctica de marketing. Como el ejemplo de Avis, el
resultado de una prueba publicitaria no significa mucho ya que la evaluación es artificial.
La única prueba que reproduce la realidad, es una prueba que expone al cliente en perspectiva a la
estrategia completa.
En el caso de Avis, usted tendría que encontrar una forma de exponer al cliente en perspectiva a lo
que la prensa iba a decir acerca del anuncio publicitario, a lo que Hertz iba a decir (o no decir), y
especialmente a las caras sonrientes
y a los botones que lucía todo el personal de Avis que estaba detrás del mostrador y que decían:
“Nosotros nos esforzamos mas”.
Eso es imposible sin ejecutar el programa. Entonces, lo mejor que se puede hacer para evaluar su
estrategia es tratar de presentar a los clientes en perspectiva un cuadro total de lo que va a ocurrir.
No muestre a los clientes en perspectiva un anuncio donde les pide sus comentarios.
Instantáneamente ellos se convierten en expertos en publicidad.
Los clientes en perspectiva que se convierten en expertos en publicidad, rápidamente le darán sus
comentarios sobre la fotografía, la distribución, el tipo de letra y los títulos. A todo el mundo le gusta
jugar el papel del experto publicitario. No sólo eso, sino que el nivel de confianza del cliente en

67
perspectiva es supremamente alto. Están seguros de que saben lo que se les puede vender y lo
que no se les puede vender.
Considere los hechos. La mayoría de los programas publicitarios más importantes que se están
ejecutando, ya han sido evaluados con anterioridad. Estos programas no se llevan a cabo si las
pruebas no son excepcionalmente buenas.
Sin embargo, la mayor parte de la publicidad es ineficaz. Matemáticamente esto tiene que ser
cierto. En un mercado dado, cuatro o cinco marcas desarrollarán programas de marketing
diseñados a aumentar su participación en el mercado. Sin embargo, en promedio, nadie aumentará
su participación en el mercado, el cual en total sigue siendo un 100%. (En su forma más pura, el
marketing como la guerra, es un juego donde la suma es cero).
Para que una marca aumente su participación en el mercado, tienen que haber por lo menos un
perdedor. (El aumento de Avis ocurrió a expensas de Hertz).
Dados los obstáculos matemáticos y mentales hacia el éxito del marketing, usted debe ser
extremadamente desconfiado de todas las evaluaciones del consumidor.
La paradoja consiste en que cuanto más nuevo y único sea el programa, tendrá más posibilidad de
éxito y su evaluación será mejor. (Imagine una prueba de marketing de la primera pintura de
Jackson Pollock o del primer disco de Bruce Springsteen).

Observar al cliente en perspectiva

A pesar de nuestros consejos, antes de que usted gaste sus millones es importante observar al
cliente en perspectiva.
A continuación daremos algunas sugerencias de lo que debe buscar.
Olvídese de los números en el informe de investigación. Esos números representan respuestas
artificiales a preguntas artificiales hechas en una atmósfera artificial.
Pregunta ¿Gastaría usted $150 dólares por una onza de un perfume llamado “Obsesión”?
(Traducción: ¿Es usted estúpido?)
Respuesta: No. (Traducción: Yo no soy estúpido).
Obviamente, “Obsesión” es un gran ganador en la guerra de los perfumes.
También aquí hay una presión constante para la extensión de línea. Lo que mantiene viva la
extensión de línea en los corazones y en las mentes de las empresas norteamericanas es el hecho
de que resulta muy bien evaluada. Colóquese frente a un espejo de una sola vía y responda esta
pregunta: “¿Cuál de éstas dos marcas de palomitas de maíz compraría, las Pillsbury, o las Pop
Secret?”
Antes de que Pop Secret se introdujera en el mercado, no se conocía y entonces la respuesta
natural era Pillsbury.
Las palomitas de maíz Pillsbury murieron en el horno de microondas y Pop Secretes un éxito
rotundo de Orville.
Lo que acaba con la extensión de línea en el mercado es el factor de la confusión. (“Pillsbury”
significa pasta para hornear y no palomitas de maíz).
Lo que mantiene viva la extensión de línea en el grupo de observación es el perfeccionismo del
cliente en perspectiva. Nadie quiere admitir que confundiría las palomitas de maíz con la pasta
para hornear.

Escoger la táctica interesante

¿Cuál es el secreto para evaluar un grupo de observación o una investigación de clientes de
cualquier tipo?
Ante todo, se debe asegurar de que su concepto táctico es interesante”. Es mejor ser interesante y
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odiado que agradar pero ser aburrido.
“Pillsbury” es un nombre aburrido e inadecuado para las palomitas de maíz. “Pop Secret”, por lo
menos sugiere que tal vez haya un secreto de algún tipo en la fórmula o en el empaque. “Eso es
interesante”.
La definición de interesante es la misma que la definición de “noticia”. Para que un concepto sea
interesante, debe ser diferente”. Por ejemplo, “Hombre muerde a un perro
¿Qué sucede cuando la gente está expuesta a un concepto que es diferente? Lo encuentra
interesante, pero también lo rechaza. Es parte de la naturaleza humana estar fascinado con
cualquier cosa que sea diferente, y a la vez rechazarla. Puede ser que yo lea el periódico National
Enquirer, pero yo no quiero tener ocho pies de altura, pesar ochocientas libras ni tener cuarenta y
dos hijos, (sólo para resumir tres de las historias más recientes publicadas en ese periódico).
Las agencias publicitarias están muy conscientes de la necesidad de pasar a través de la confusión
de los medios siendo interesantes.
Desafortunadamente, con frecuencia solucionan el problema creativo colocando las diferencias en
los elementos irrelevantes en vez de hacerlo en el concepto táctico en sí.
Normalmente, no pueden cambiar la estrategia puesto que ya ha sido impuesta por el cliente en un
tipo de operación característica de arriba hacia abajo.
Es por esto que usted verá muchas cosas absurdas en la televisión. Un ejemplo es Joe Isuzu. El
campeón mundial de las mentiras, Joe, ha conducido su Isuzu hasta la cima del monte Everest.
¿Su secreto? Utilizó llantas para nieve.
¿Se relacionan los consumidores con ese tipo de cosas? Seguro, ellos recuerdan la falta de
sentido y olvidan el sentido.
Cuando alguien dice, “anoche vi ese excelente comercial en televisión”, ya usted sabe lo que
va a suceder. Las palabras que va a pronunciar inmediatamente, por lo general son:
“Olvidé el nombre del producto, pero déjame decirte que recuerdo el comercial”.
No es difícil ver entonces que la gente recuerda a Joe el mentiroso pero no recuerda por qué debe
comprar uno de sus automóviles. A pesar de gastar $30 millones de dólares al año en publicidad,
la empresa Isuzu sólo vende menos de cuarenta mil automóviles al año en el mercado de los
Estados Unidos.
Compare esa cantidad con las de Honda y Toyota que venden más de 600 000 automóviles al año
en el mercado de los Estados Unidos.
Hyundal vende más de 250 000 automóviles al año.
Hasta Audi y Yugo venden más que Joe Isuzu.
Entonces, ¿Cuál es la campaña publicitaria más admirada, más respetada y la que se ha llevado la
mayoría de los premios en los años recientes? La campaña de Joe Isuzu, y eso es totalmente
verídico.
¿Cómo se hace interesante la estrategia? Eso, claro está, es una forma de pensar de arriba hacia
abajo. Cuando se piensa de abajo hacia arriba, no se trata de hacer una estrategia interesante.
Se escoge una táctica interesante en primer lugar.
“Dos pizzas por el precio de una”. Eso es interesante.
“Cuando definitivamente, necesariamente, su envío tiene que llegar de un día para otro”. Eso es
interesante.
“Crece, niño, prueba la carne asada a la llama”. Eso es interesante.
El interés, claro está, tiene que estar relacionado con el producto o servicio. Puesto que la
publicidad es una herramienta táctica clave en la guerra del marketing, la idea tiene que ser una
idea publicitaria interesante.
Es por esto que la táctica publicitaria debe imponer la estrategia del negocio.
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 Observar la fuerza de ventas
Una buena idea debe ser fácil de vender a la fuerza de ventas ¿correcto?
Incorrecto. Una buena idea es muy difícil de vender a la fuerza de ventas. Ellos están demasiado
cerca de la situación. Saben demasiado. Son tan expertos como el cliente en perspectiva.
Una idea táctica lo suficientemente simple que fuera capaz de avanzar a través de la confusión y
lograr un impacto en el cliente en perspectiva, es demasiado simple para la fuerza de ventas.
¿Se debe uno olvidar de la fuerza de ventas y concentrarse en el cliente en perspectiva? Eso lo
puede hacer bajo su propio riesgo.
Si su fuerza de ventas no respalda con entusiasmo su programa, no va a funcionar,
independientemente de lo brillante que sea.
Entonces, la devaluación de su programa con la fuerza de ventas involucra vendérselo a ellos, y no
averiguar de sus opiniones. Si no se puede vender a la fuerza de ventas, usted está en problemas.
Ponga todo su esfuerzo en las ventas, incluyendo su propio entusiasmo. Las personas
relacionadas con las ventas adoran una buena presentación del producto.
Sí usted puede venderles la idea, a su vez ellos podrán vender al distribuidor o al consumidor final.
Pero eso es un verdadero reto.

Investigación de la prensa
Es difícil conseguir a Dan Rather por teléfono y preguntarle si le gusta la estrategia que apoya el
nuevo programa de marketing.
Eso lo debe hacer usted en forma indirecta. La pregunta clave es la que usted se debe hacer a sí
mismo: “tiene el concepto algún valor noticioso?”
Tal vez nunca llegue a ser mencionado en las noticias de la siete de la noche, o tal vez ni siquiera
en la página del periódico. No Importa, los conceptos que funcionan mejor “parecen” como si
fueran noticias.
Cuando Pepsi-Cola lanzó la bebida “Slice”, la primera bebida carbonatada con 10% de jugo de
frutas, la introducción de este producto fue noticia en todo el país.
Cuando IBM lanzó un programa publicitario que posicionaba a la empresa como la “imagen más
grande”, las publicaciones más importantes de los Estados Unidos lo ignoraron totalmente.
¿La imagen más grande? IBM es una compañía de 54 mil millones de dólares. Esta empresa ya es
más grande que todos sus competidores juntos. ¿Donde está el valor noticioso de ser la imagen
más grande?
Cuando Avis lanzó el concepto de que “Avis es el número 2”, generó una gran cantidad de
historias de interés humano en la prensa. Hasta el vicepresidente de los Estados Unidos, dijo
humorísticamente que tenía que esforzarse más porque “yo soy sólo el número 2”.

Investigación de la competencia
Probablemente sea más sencillo obtener una reacción de Dan Rather o de Tom Brokaw (Dos
conocidos comentaristas de la televisión en los Estados Unidos) que buscar a la competencia para
evaluar su programa con anticipación.
En el mejor de los mundos posibles, usted podría mostrarle el programa a cada uno de sus
competidores más importantes. Si cada uno de ellos dice, lo odio, usted sabe que tiene un ganador
potencial.
Eso es muy poco probable. Pero existe una manera de lograr casi lo mismo. Se denomina
verificación lógica.
Para verificar la lógica de su proposición, debe invertir el enunciado para ver si lo inverso es
70
adecuado para su competidor más importante.
“Avis es sólo el número 2 en renta de automóviles, por eso tenemos que esforzarnos mas”. ¿Cuál
sería el opuesto de este enunciado?
“Hertz es el número uno en alquiler de automóviles, entonces podemos dormir sobre nuestros
laureles. Nosotros no tenemos que esforzarnos mucho”. Eso es perfecto desde el punto de vista
de Avis. Eso hará que todos los clientes vayan a Avis. Si el cliente en perspectiva logra imaginar
que el representante de Hertz que está detrás del mostrador piensa de esa manera, él decidirá ir a
Avis.
Algo especial en el aire. Ese es el slogan de American Airlines, la aerolínea número 2.
Invirtémosla para el número 1.
Algo común y corriente en el aire. ¿La empresa United no es especial? United es la aerolínea que
anuncia ampliamente que vuela a Hawaii, uno de los lugares especiales a donde va.
“Algo especial en el aire” es una campaña que no le ha funcionado bien a American. ¿Sabía usted
siquiera que ese era el slogan de American Airlines? Probablemente no. No encaja dentro de la
situación competitiva de American.

Investigación de la línea de productos

Uno de los aspectos más peligrosos para quienes creen que “la estrategia va primero”, es la noción
de que una extensión de línea puede originar una vida propia.
Las organizaciones de arriba hacia abajo tomarán una marca con extensión de línea y crearán un
departamento de marketing por separado, una fuerza de ventas independientes, un presupuesto
publicitario adicional
La Coca-Cola dietética tiene todas estas cosas, incluyendo una agencia publicitaria diferente. Pero
quien bebe refrescos observa la Coca-Cola dietética y dice “ésta es la Coca-Cola común y
corriente sin las calorías”.
Todo lo que logra la separación es confundir a las personas acerca de la Coca-Cola y hacerlas
pensar que tienen dos marcas cuando en realidad tienen dos sabores.
Evalúe todo lo que tenga el mismo nombre, porque todo lo que tenga el mismo nombre en la mente
del cliente es perspectiva se ve como uno solo.
El éxito de la Coca-Cola dietética ha surgido a expensas de la Coca-Cola común y corriente. Eso
puede ser difícil de percibir porque hay una explosión en las ventas de las bebidas de cola
dietéticas en general. (Mientras que “NutraSweet” sea más barata que el jarabe de maíz con alto
contenido de fructosa, Coca-Cola no debería preocuparse del producto que toma el cliente).
Las cervezas Miller High Lite, Miller Lite y Miller Genuine Draft, son tres sabores de la misma
marca. Cuando una aumenta sus ventas, las otras dos disminuyen.
La cerveza Coors Light sigue el mismo patrón. Sus ventas aumentan a medida que las ventas de la
cerveza Coors y corriente disminuye, lo cual ilustra el concepto de conectividad. La bala de plata
que se utiliza en los comerciales de Coors Light ha encontrado su objetivo: la cerveza Coors y
corriente.
La última en saltar al mercado de las cervezas “suaves” fue Budweiser. Anheuser-Busch está en el
proceso de convertir a Bud Light en la cerveza número uno de los ejecutivos jóvenes. Su programa
publicitario está logrando hacer de Bud Light todo lo que Budweiser no es.
¿Cree la Anheuser-Busch que el individuo corriente no ve estos embustes? Ciertamente que sí.
Tarde o temprano, Budweiser va a terminar por el mismo camino que Miller y Coors.
Cuando dos marcas tienen el mismo nombre, se mantienen unidas en la mente. Se debe probar
ambas.
¿Qué efecto va a tener la publicidad de Bud Light sobre el nombre Budweiser en el futuro?

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Silos chicos que conducen autos BMW toman Bud Light, ¿continuarán tomando Budweiser los
tipos que conducen camión?

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 CAPITULO 13. Cómo vender su estrategia
Ahora es tiempo de reunir lo que ha aprendido cuando evaluó su estrategia, y de prepararse para
una venta interna.
Presumiblemente, tendrá que ir y hablar con el director general. Quizá reciba más atención a sus
ideas de lo que usted cree.
En este momento en que el mercado de acciones ha disminuido, la gerencia debe estar lista para
volver a los fundamentos.
Hasta el “lunes negro”, la mayoría de las compañías podían ganar más dinero comprando y
vendiendo acciones o comprando y vendiendo compañías que vendiendo productos. Ahora no es
así.
En lugar de promover las acciones de la compañía, la alta gerencia ejecutiva debe comenzar a
pensar acerca de la promoción de los productos de la compañía.
Quizá lo que es malo para el mercado sea bueno para el marketing. Quizá la gerencia tiene ahora
el tiempo para escuchar el gran concepto de marketing que acabará con la competencia.
Digamos que usted ha encontrado ese perfecto punto de ataque como la única táctica altamente
concentrada que usted ha convertido meticulosamente en una estrategia poderosa.
Ahora usted está en la sala de juntas haciendo la presentación a la alta gerencia. El problema más
grande que tiene es el de la complacencia. El problema más grande no es obtener un sí o un no. El
problema más grande es obtener un bostezo.

El principiante y el veterano
Un joven principiante en General Electric estaba tratando de vender un programa de marketing al
áspero veterano encargado de los motores eléctricos pequeños. El principiante habla expuesto sus
pensa.nuentos en un diagrama y los estaba explicando al veterano. Cuando la presentación ya iba
a terminar, el principiante notó que el gerente de marketing había perdido interés y estaba mirando
por la ventana. El joven se puso muy nervioso.
El veterano, notando el problema del principiante, se acercó a él y le dijo: “Coloca el diagrama boca
abajo, muchacho, y yo te enseñaré algunos de los detalles acerca de la vida en General Electric”.
“Veamos, estamos hablando acerca de los motores GE. El problema no está en el mercado. El
problema está aquí dentro. Muéstrame un cuadro que haga que todos los desgraciados en este
edificio se dirijan hacia la misma dirección, y no tendremos ningún problema”.
Eso no era exactamente una forma de pensar de abajo hacia arriba, pero el tipo estaba en lo cierto.
No es suficiente encontrar esa táctica brillante que usted ha convertido en una poderosa estrategia.
Usted también debe lograr el apoyo de toda la empresa sise quiere que el programa dé resultado.
Se debe obtener el entusiasmo y la emoción de todo el y mundo. Todas las personas en el edificio
tienen que estar dirigiéndose en la misma dirección.

Hágalo sencillo
No trate de vender su programa “con números”. Una de las peores cosas que les ha sucedido a las
personas involucradas en marketing, es la invención de la hoja electrónica. Lotus 1-2-3 ha
creado más presentaciones aburridas que cualquier otro desarrollo en los negocios, desde el
proyector.
Actúe como un vendedor de autos. No hable sobre todas las especificaciones y opciones.
Hágalo sencillo. Afortunadamente, si usted construye su programa de abajo hacia arriba, desde
una sola táctica hacia una gran estrategia, será sencillo. Lo que usted estará presentando es una
sola idea que no sólo será sería sino también efectiva.

73
 No presente alternativas
Una de las preguntas más persistentes que posiblemente obtendrá de su audiencia interna, tendrá
que ver con las alternativas.
“Ciertamente, hay varias estrategias que llegarán a los mismos objetivos. ¿Por qué no presenta
usted las alternativas para poder escoger una?”
Olvídese de eso. No existen alternativas a una estrategia poderosa desarrollada de abajo hacia
arriba. La gerencia que cree en esto, cree también en un mundo de sueños.
El desarrollo de alternativas es un residuo del pensamiento de arriba hacia abajo. Cuando usted
está sentado en la cima de la montaña, cualquier otra montaña se ve fácil de escalar.
Cuando se va al frente de batalla, cuando se está allá abajo en el valle de la realidad, usted se da
cuenta de que las opciones están limitadas severamente. Tendrá usted suerte si encuentra una
pequeña loma para escalar.
En una sociedad altamente competitiva, usted va a tener una fuerte presión en contra de lograr una
táctica que funcione. Valórela. No acepte ningún sustituto.
Aun así, las personas involucradas en marketing con frecuencia piensan lo contrario. Ellos ven el
éxito como la suma total de pequeños esfuerzos ejecutados hermosamente. Creen que pueden
escoger entre una buena cantidad de diferentes estrategias y continuar teniendo éxito, puesto que
lo importante es que se haga una ejecución excelente.
Nosotros creemos en el enfoque de un solo esfuerzo 2.. hacia el marketing. Para cualquier
situación dada, creemos que sólo hay un movimiento que funcionará. Su trabajo es encontrarlo y
venderlo.

Cuando la agenda personal se pone en el camino

Uno de los problemas más grandes para la venta de un programa a la empresa norteamericana es
el conflicto entre la agenda personal y la agenda del producto.
Algunos gerentes toman decisiones con base en, primero, el impacto que su decisión tendría en
su carrera profesional y segundo, el impacto que esa decisión cause en la competencia o en el
enemigo. El ataque del Mariscal de campo Bernard Montgomery a través de Holanda en la
Segunda Guerra Mundial, cuyo resultado fue desastroso, ha sido caracterizado por muchos como
una búsqueda de gloria personal a expensas de una buena táctica.
El General George S. Patton, por otro lado, con frecuencia ponía su carrera profesional en peligro
para poder explotar sus muy exitosas tácticas de ataque con tanques.
Muchos ejecutivos que llevan bastante tiempo en la empresa, permiten que sus agendas
personales no les den oportunidad para hacer los movimientos apropiados. ¿Para qué correr
riesgos cuando una persona ya tiene un salario alto y le falta un tiempo relativamente corto para
pensionarse?
Muchos ejecutivos jóvenes dejan que sus agendas personales dicten las decisiones “seguras” para
no ocasionarle ningún daño a su avance en el escalafón empresarial. Ellos recuerdan el viejo
adagio: “Una gran cantidad de los que están en la punta del camino de avanzada, se caen.
En algunas empresas norteamericanas no se hace nada, a menos que lo que se haga beneficie la
agenda personal de alguien en la alta gerencia. Las ideas se rechazan, no porque no tengan
sentido en su base fundamental, sino porque nadie en la gerencia se beneficiará personalmente de
ellas.
Uno de los beneficios del sistema de la “gerencia por consenso” de los japoneses, es que tiende a
bloquear el factor de la agenda personal. Una empresa japonesa se enfoca en el éxito de la
organización, no en el éxito del individuo.
Nadie está sugiriendo que debemos emular a los japoneses despersonalizando nuestras
compañías. ¿Cambiaríamos nosotros a Lee Iacocca por Shoichiro Irimajiri, Yukiyasu Toyo, o

74
Masahiko Zaitsu, las cabezas de las empresas Honda, Toyota y Nissan? Pero quizás haya un
punto intermedio.

El sistema de los campeones

Una manera de diluir un poco el factor de la agenda personal es hablarlo abiertamente. Las
empresas como 3M utilizan un sistema de “campeones” para identificar públicamente la persona
que se beneficiará del éxito de un nuevo producto o una nueva idea.
Dentro de la cultura de la empresa 3M está arraigada ala filosofía de que nada va a ser aprobado a
menos que exista un gerente que sea el “campeón” del proyecto.
La exitosa introducción de las notas autoadhesivas Post-it ilustran cómo funciona este concepto.
Art fly es el científico de 3M que fue el campeón del concepto y a quien le tomó casi doce años
ponerlo en el mercado.
Aunque el sistema de campeones funciona, no es necesariamente la mejor forma de hacerlo.
Teóricamente, el medio ambiente ideal permitiría que la gerencia juzgara un concepto por sus
propios méritos y no por la persona que recibirá el mérito.
Si una empresa va a operar en forma ideal, requerirá un trabajo en equipo, un espíritu de empresa
y un líder que se olvide de sí mismo.
Inmediatamente pensamos en Patton y en su Tercer Ejército cuando atravesó a Francia. Ningún
ejército en la historia conquistó tanto territorio ni tomó tantos prisioneros en tan corto tiempo.
¿Cuál fue la recompensa para Patton? Eisenhower lo despidió.

Cuando el organigrama se pone en el camino

Esto sucede frecuentemente en las compañías que tienen muchas divisiones. Usted debe esperar
que suceda cuando se está trabajando de abajo hacia arriba.
Con frecuencia el organigrama se pone en el camino del desarrollo de una táctica para convertirla
en una estrategia. Quizá la táctica involucra más de un producto o más de un mercado. Si la
corporación está dividida en secciones por productos o mercados, se tiene un verdadero problema.
Para poder lanzar el programa se debe pasar a través del organigrama. Vender un programa
internamente es como correr en una prueba de obstáculos. Las personas que tienen que aprobar el
programa y trabajar juntas para implantarlo, tienen cosas más importantes por hacer.
Fundamentalmente, los gerentes no quieren compartir nada, especialmente el crédito de un
programa exitoso. Ellos preferirían desarrollar sus propios proyectos aunque tengan un éxito
moderado, en lugar de formar parte de una tarea grande y excepcionalmente exitosa.
¿Qué se puede hacer para luchar contra el organigrama? Nosotros recomendamos la venta de
abajo hacia arriba. Usted debe guardarse su orgullo y trabajar hasta llegar a esa persona que
puede autorizar los programas y que puede saltarse el organigrama. (Quizás esa persona también
puede cambiar los nombres en el organigrama).
No trate de encontrar un camino más corto en el sistema comenzando en la parte superior. Cuando
esto se hace, se abre la puerta para una guerra de guerrillas interna. A medida que el programa
avanza hacia abajo en la organización, aparecerán cuchillos por todas partes. Usted puede estar
seguro de que los inquilinos de cada casilla en el organigrama encontrarán objeciones que nunca
se le ocurrieron a usted.
Al exponer y trabajar con estas objeciones en su camino de abajo hacia arriba, usted aumentará
mucho más su posibilidad de éxito después de obtener la aprobación de la alta gerencia.
La venta de abajo hacia arriba tiene sus problemas especiales, claro está. La “tendencia a un
trabajo remendado” es el más importante. (El camino al desastre está pavimentado con mejoras).
Cuando se está empujando el concepto hasta la cima de la montaña, la gente que usted
encontrará por el camino pensará que tiene que hacer alguna contribución. Si usted no es
75
cuidadoso, puede ser que no reconozca su propia idea cuando ésta llegue a la sala de juntas.

Cuando la alta gerencia se pone en el camino

Es posible que usted tenga una táctica excelente y una estrategia brillante y aun así perderlo todo
en la sala de juntas.
De todos los gerentes en una compañía, el director general y su equipo son los que generalmente
están más alejados del frente de batalla. Ellos son los que más difícilmente reconocerán el poder
de una táctica. “¿Quiere usted llamar ‘Acura’ al automóvil en cambio de ‘Honda’?”
Ellos no piensan en términos de tácticas. Ellos piensan en términos de estrategias. “¿Encaja esto
con nuestra estrategia corporativa, B.J.?”
Usted debe utilizar subterfugios. Uno de los mejores es vender el impacto de su estrategia en la
“reputación de la empresa”. Muy frecuentemente la “reputación” se ignora en marketing. Este es un
producto secundario del pensamiento continuo a corto plazo por parte de los gerentes intermedios
de la empresa con sus propias agendas personales.
Cuando se debilita la reputación de una empresa en el mercado, los resultados generalmente se
ven en la prensa. Observe los problemas en General Motors y en IBM. La mística se ha ido. Los
clientes están encontrando que es más fácil racionalizar la búsqueda de alternativas.
Por su propia naturaleza, el enfoque específico tiene el potencial de aumentar la reputación de su
empresa. Utiice este hecho para buscar apoyo a su programa por parte de la alta gerencia.
Después de todo, ningún gerente se puede rehusar a saludar a la bandera empresarial.

El nombre es la estrategia
Con mucha frecuencia, se puede vender la estrategia pero no se puede vender el nombre.
Los nombres están atados a los egos. Si su recomendación pide un cambio de nombre,
definitivamente esto tiene problemas.
Mantenga en mente un principio: el nombre es la estrategia. Usted no puede sacrificar el nombre y
tener a la vez una estrategia eficaz.
Con un nombre como “LaSalle”, el automóvil Allanté para el extremo superior habría sido un éxito.
Con el nombre “Cadillac” no había ninguna posibilidad.
Con el nombre “Pillsbury”, no había una forma eficaz para que esta empresa entrara en el negocio
de las palomitas de maíz para el horno de microondas.
Los nombres son importantes. La decisión de marketing más importantes que usted puede tomar,
es bautizar el producto. El nombre está en el corazón del proceso de abajo hacia arriba.
Cuando usted se compromete con un nombre, compromete el programa. Es mejor aceptar una
derrota interna sobre el tema del nombre, que aceptar un nombre inferior y perder todo en el
campo de batalla del marketing.
Quédese en su puesto. Defienda su nombre. No acepte sustitutos.
Cuando Nestlé introdujo un café instantáneo para competir con Maxim, la gerencia de esta
empresa en los Estados Unidos quería llamar al producto “Taster’s Choice”. En la casa matriz, los
suizos querían llamar a la marca “Nescafé Gold”.
La batalla del nombre se peleó en uno y otro lado del Atlántico durante casi dos años. Los
norteamericanos ganaron. Taster’s Choice es un gran éxito. Hoy en día vende diez veces más que
Maxim.
Los anuncios publicitarios de Taster’s Choice decían que “sabe y huele como el café recién
molido”. El nombre es el reflejo de una táctica poderosa para posicionar el producto contra el café
recién molido.
Quédese en su posición. Defienda su nombre. El nombre es la estrategia.
76
 El marketing global ataca
La razón por la cual los suizos querían el nombre “Nescafé Gold” era porque el producto podía
comercializarse en todo el mundo con un solo nombre.
Un nombre, una estrategia, un posicionamiento. Esa es la meta del marketing global, esa es la
última moda.
En la mayoría de los países del mundo, Nescafé es la marca líder en café. En algunos países,
Nescafé tiene en el mercado una participación superior al 75%. Es una marca poderosa a nivel
mundial. Pero ese no es el caso en los Estados Unidos.
Quienes piensan de arriba hacia abajo probablemente están de acuerdo con la gerencia suiza.
“Convirtamos a ‘Nescafé’ en una marca global más poderosa colocando el nombre ‘Nescafé Gold’
en este nuevo producto”.
Quienes piensan de abajo hacia arriba probablemente estarían de acuerdo... pero únicamente en
aquellos mercados donde Nescafé ya es la marca dominante. En los Estados Unidos, donde el
Nescafé no va a ninguna parte, quienes piensan de abajo hacia arriba demandarán un nuevo
nombre para luchar contra la fuerte competencia de Maxwell House/ Maxim.
El mismo principio se aplica a Datsun. ¿Era necesario cambiar el nombre para que Nissan tuviera
una estrategia mundial? Sí, si se piensa de arriba hacia abajo.
No, si se piensa de abajo hacia arriba.
Cuando todos los países del mundo sean similares entre sí, el marketing se convertirá en una tarea
a nivel mundial. Cuando los mercados sean similares, trabajar en el proceso de abajo hacia arriba
producirá un solo programa que se pueda utilizar en todas partes.
Hasta cuando llegue ese día, el programa de marketing más eficaz que se pueda desarrollar en un
país no necesariamente funcionará en otro.
Trabajar de abajo hacia arriba asegura programas óptimos en cada país.

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 CAPITULO 14. Obtención de los recursos
El director de las escuelas públicas de la ciudad de New York, el Dr. Richard R. Green, definió su
filosofía con las siguientes palabras” “Ninguna tarea se debe evadir simplemente porque sea
imposible”.
Ese tipo de pensamientos suenan como fabulosos en la sala de juntas, pero cuando se va al frente
de batalla se tiene que enfrentar la realidad. Puede ser difícil de aceptar, pero lo imposible es
imposible.
En el campo del marketing, nada es posible sino existen los recursos para lograr el programa. Y
recursos significa para nosotros, dinero.
Con dinero se puede comprar las herramientas que se necesiten, ya sea una fuerza de ventas, una
distribución, o la publicidad.
Sin los dólares suficientes para financiar estas operaciones, toda la planeación más habilidosa del
mundo no le comprará una onza de participación en el mercado.
Para hacer dinero se requiere dinero. En esta sociedad sobre comunicada, se necesita muchísimo
dinero para hacer dinero.
Mientras que con frecuencia la alta gerencia está tranquila con la aprobación de una planta de
varios millones de dólares, es mucho más difícil un programa de marketing que cueste millones de
dólares.
Cualquier idea nueva (y el marketing es básicamente una batalla de ideas) requiere una inversión
inicial. Sin embargo, muchas compañías preferirían basar sus presupuestos de marketing y
publicidad, en un porcentaje de las ventas. Esto significa que una nueva idea no recibe los fondos
necesarios para darle el impacto necesario y lograr atravesar la confusión de los medios de
comunicación.

Divide y perderás
Hace algunos años, la empresa Seven-Up desarrolló excelentes estrategias para competir con las
grandes empresas de bebidas de cola. Ambas estrategias explotaban el tema táctico de la
presencia de cafeína en la Coca-Cola y en la Pepsi.
Una estrategia fue la introducción de Like, la primera bebida de cola sin cafeína.
La otra estrategia consistió en posicionar a 7-Up como la bebida cola “sin cafeína”. Puesto que 7-
Up ya estaba establecida como la “bebida que no era una cola”, la alternativa de atacar a Coca-
Cola y a Pepsi por la cafeína prometía enormes beneficios.
¿Qué estrategia debió haber utilizado 7-Up? Cualquiera habría funcionado, pero
desafortunadamente 7-Up distribuyó sus recursos y trató de hacer ambas al mismo tiempo.
Cuando Coca-Cola y Pepsi-Cola respondieron con las bebidas de cola sin cafeína, la situación se
puso difícil para 7-Up.
Con el doble de los recursos, es posible que 7-Up hubiese convertido su cola sin cafeína en un
gran ganador. En cambio, Like luchó durante algunos años antes de que la tuvieran que liquidar.
(En un aspecto, la introducción de la Coca-Cola y la Pepsi-Cola sin cafeína le dio credibilidad a la
marca Like.)
Aun cuando la empresa 7-Up fue más exitosa con su programa “7-Up sin cafeína”, parece ser que
de haber tenido mayores recursos, habría pasado de tener un éxito moderado a ser un gran
ganador.
En todas partes se observan compañías que dividen sus recursos cuando deben concentrarlos. En
el mismo año en que General Motors decidió asociarse con Toyota, también anunció el proyecto
“Saturno”. Ambas operaciones darán productos semejantes.
Uno se pregunta qué tan bien estaría General Motors hoy si hubiese enfocado sus recursos en una

78
sola línea de ataque.
Peor que no darle recursos a una nueva idea, es darle recursos insuficientes. “Muchos suponen
que los esfuerzos medios pueden ser efectivos”, dice Clausewitz. “Un pequeño salto es más fácil
que un salto más grande, pero nadie que quiera cruzar una ancho río cruzaría la mitad primero”.
Digamos que usted ha solicitado un millón de dólares para lanzar un nuevo programa. La gerencia
responde: “¿Qué puede hacer usted con medio millón de dólares?”
Su respuesta debe ser, “podríamos alcanzar la mitad del río”. Es mejor no lanzar un programa, que
lanzarlo sin los recursos necesarios.
El problema de obtener recursos tiene generalmente dos aspectos:
1. El problema de la compañía pequeña sin recursos.
Los pequeños emprendedores generalmente tienen excelentes ideas, pero poco dinero para
convertirlas en realidad. Para salir adelante, una compañía pequeña debe resolver su problema de
recursos.
Si usted trabaja para una compañía pequeña, debe concentrar su enfoque geográfico y trabajar en
una región o tiene que salir y buscar ayuda.
El enfoque regional es probablemente el mejor paso inicial puesto que Je da una posibilidad de
refinar su programa. Tom Monagban comenzó su cadena de pizzas Domino’s con una sola
pizzería. Cuando ya tuvo un manejo táctico acerca de lo que funcionaba y de lo que no funcionaba,
buscó ayuda. En su caso, esto fue vender franquicias para su idea acudiendo a otras personas a lo
largo del país.
Otro enfoque del procedimiento de buscar ayuda podría ser el hecho de venderse a una empresa
grande con los recursos y la distribución necesarios para llevar su concepto a nivel nacional.
El peligro que enfrenta una empresa pequeña es el de ser eliminada por una organización grande
antes de que tenga la oportunidad de surgir en el mercado.
La venta no significa tener que venderse. En la mayoría de los casos, se puede mantener un poco
de control. Es mejor estar vivo con el 10% de algo, que estar muerto con el 100%.
2. El problema de la empresa grande con recursos.
Las empresas grandes como General Motors tienen pocas ideas pero tienen mucho dinero. El
problema es que el dinero tiende a dividirse en una gran cantidad de proyectos.
Entonces cuando se tiene una idea importante, es esencial que usted obtenga el dinero suficiente
antes de que se distribuya por otros lados.
Ese es el problema principal en las grandes empresas. Frecuentemente desperdician sus recursos
en muchos productos y actividades. Este es uno de los problemas de la descentralización.
En una típica empresa descentralizada, cada gerente de operación recibe un presupuesto para su
grupo. A la alta gerencia le gusta distribuir los recursos para mantener feliz a todo el mundo. Su
preocupación más importante es tener control sobre las cantidades totales.
En el juego del marketing de abajo hacia arriba, la alta gerencia debe maximizar las oportunidades
colocando la concentración de los recursos en una idea o situación importante. Puesto que esto
significa quitarle a uno para darle a otro, los directores generales tienen que estar preparados para
decir dónde va el dinero. También deben estar dispuestos a defender esas decisiones cuando
enfrenten a los gerentes a quienes les quitaron los recursos.
Para que esto suceda, obviamente la alta gerencia debe estar mucho más involucrada en los
detalles tácticos de la batalla en el mercado.
Algunas compañías ponen la mayoría de sus recursos en una idea nueva. Cuando IBM introdujo el
computador personal, le asignó el 75% de su presupuesto publicitario al nuevo producto.
Durante el primer año, el computador personal representó únicamente menos del 5% de los
ingresos de la compañía. Pero era más que dinero lo que estaba detrás de la decisión publicitaria
de IBM. El computador personal representaba el futuro.
79
 El papel de la alta gerencia
Aunque el marketing de abajo hacia arriba puede funcionar para cualquier persona a cualquier
nivel, funciona mejor si se entiende y se practica por parte de la persona más importante de la
empresa.
Cuando el director general inicia un programa de abajo hacia arriba, todo el proceso de subir el
programa por la escalera empresarial se hace innecesario. El tiempo de reacción de una empresa
se acelera mucho porque las personas en la cima están en la mejor posición para asignar los
recursos corporativos. Ellos están en la oficina siguiente a la del director financiero.
Cuando la alta gerencia aprende a jugar el papel de los líderes que sacan las cosas adelante, todo
el proceso de marketing será mucho más efectivo.
Esta es la esencia de la competencia con el Japón. Aunque los japoneses practican una variación
del marketing de abajo hacia arriba, lo hacen con personas a un nivel más bajo.
Lo que los Estados Unidos necesitan es una mayor cantidad de generales MacArthur al nivel
gerencial. Como la mayoría de los generales, Douglas MacArthur entendió la esencia del enfoque
de abajo hacia arriba para poder librar una guerra.
Eso también funciona en el marketing.

80
 CAPITULO 15. Pedir ayuda externa
En algún momento se necesitará una “prueba de objetividad”. Es difícil que alguien dentro de una
empresa tenga la clase de objetividad necesaria para resolver esos detalles finales que son
críticos. Las personas que están adentro, están demasiado involucradas. Saben demasiado.
Las personas del exterior tienen la ventaja de la ignorancia. No saber todos los detalles internos, es
algo que les permite estar en una mejor posición de ver las cosas de la manera como las vería el
cliente en perspectiva. Gracias a su objetividad, las personas externas pueden representar una
ayuda crítica, especialmente en la selección de la táctica a utilizar.

Selección de la táctica
Se puede ver por qué el pensamiento de arriba hacia abajo es tan destructivo para el proceso de
marketing, especialmente cuando las personas externas a la empresa están involucradas. Cuando
se hace primero la estrategia, también se está imponiendo a la persona del exterior las tácticas
que se van a utilizar.
Esto se debe a que las tácticas están relacionadas fundamentalmente con cosas externas. ¿Qué
está en la mente del cliente en perspectiva? ¿Qué tendencias están afectando el negocio? ¿Qué
posiciones están ocupadas por la competencia?
La persona externa es menos útil en el desarrollo de una estrategia, la cual es principalmente una
labor interna. ¿Cómo reorganizamos la compañía para aprovechar al máximo la oportunidad
táctica? ¿Cómo construimos, apoyamos y operamos el martillo estratégico que hundirá al clavo
táctico?
Lo que con frecuencia sucede en el modo de operación de arriba hacia abajo es que ninguna de
las opciones tácticas resulta particularmente eficaz. Y la persona externa, con renuencia llega a
esta conclusión.
¿Le dice esta persona al cliente que la estrategia está equivocada (posiblemente perdiendo el
negocio en ese proceso)?
¿O prefiere recomendarle la mejor de las opciones equivocadas? (Después de todo, lo de afuera
se pueden consolar con la noción de que “la estrategia viene primero”).
El marketing de abajo hacia arriba clarifica el papel que juega esta persona del exterior. Coloca el
proceso en un orden lógico. Libera a la persona externa de la exploración de un rango amplio de
opciones tácticas sin las restricciones artificiales impuestas por una estrategia.
Ambos lados se benefician.

Ver lo que es obvio

La persona externa puede ayudarle a ver “la idea táctica obvia”. A veces la idea más difícil de
vender es la obvia. Si una idea es obvia, todo el mundo dentro de la empresa supone que ya se ha
probado con anterioridad y que no funcionó.
Sin embargo, las mejores ideas son las ideas obvias. Son las mejores porque se pueden conectar
fácilmente con los clientes actuales y con los clientes en perspectiva. Las ideas obvias pueden
calar en la mente con una inversión mínima.
Las personas dentro de la empresa rechazan con frecuencia lo obvio por ser demasiado simple.
Puesto que es obvio para ellos, no debe ser “nuevo” en el mercado.
Esto no es verdad, generalmente. Los clientes en perspectiva muy pocas veces están mentalmente
ligados a una compañía y sus productos, de manera que en general no están conscientes de la
idea obvia.
Cuando la empresa Uniroyal introdujo el Nauga, la criatura mítica responsable de Naugahyde,
hubo un éxito instantáneo. Al público le llamó la atención este nuevo concepto publicitario único.

81
Sin embargo, el Nauga tiene una historia graciosa dentro de la empresa. Era una idea demasiado
obvia para que la viera alguien de adentro.
El papel de la persona externa es no dejar que la idea obviase descarte sin que se haya escuchado
completamente.
La persona del exterior trae con frecuencia un aire nuevo al salón de conferencias. Las personas
de adentro se pueden enamorar muy fácilmente de sus propios productos y servicios. Ellos
terminan atrapados en la filosofía corporativa. Verbalizan ideas erróneas tan frecuentemente, que
éstas se vuelven reales.
La persona externa puede eliminar los mitos corporativos y permitir que se discuta la realidad.

El consultor externo de siempre: la agencia de publicidad

Uno de los asesores externos que generalmente se encuentran en los pasillos de las empresas de
los Estados Unidos es el representante de una agencia publicitaria.
¿Quién es la persona que toma las decisiones en sus relaciones? ¿Lo hace usted o su agencia
publicitaria?
La agencia dice, “nosotros somos socios”.
“Lo somos”, dice la compañía, pero lo dice suavemente, quizá no lo alcanza a escuchar la agencia.
Los fabricantes de productos de alta tecnología como computadores y equipos industriales,
tienden a ser los que dominan en los aspectos publicitarios. Ellos sienten, y con buena razón, que
sus productos son demasiado técnicos para ser entregados a los reinos de sus agencias
publicitarias.
Los fabricantes de productos de baja tecnología como la cerveza y los refrescos tienden a dejar
que sus agencias tomen muchas decisiones. (Por el contrario, la empresa de productos de baja
tecnología Procter & Gamble tiene reputación de ejercer un control muy grande sobre todos los
aspectos de su publicidad).
Suponiendo que la agencia publicitaria juega el papel dominante, la relación es estable mientras
que las cosas vayan bien.
Cuando todo va mal, la relación generalmente termina, a veces repentinamente. (Las personas en
la agencia no saben lo que sucedió).
Sin embargo, con más y más frecuencia la compañía juega el papel dominante. Cuando las cosas
van bien, hay suficiente crédito para dárselo a todo el mundo. Cuando las cosas van bien, muchas
compañías hasta están deseosas de dejar que la agencia tome el control. (Algunos matrimonios
funcionan de la misma manera).
El marketing de abajo hacia arriba puede ayudar a solucionar este antiguo conflicto. Si la agencia
está enfocada en la táctica y el cliente está enfocado en la estrategia, cada lado tiene un área de
responsabilidad fundamental.
Todo lo que usted debe recordar es que la táctica impone la estrategia. Si usted sigue este orden,
la relación debe funcionar sin ningún problema.

Cuando las agencias pierden su objetividad

La mayoría de las compañías valoran a sus socios de la agencia publicitaria por su objetividad.
Algunas agencias publicitarias han estado en ese negocio durante tanto tiempo que se comportan
más como los que están dentro de la empresa que como asesor externo.
¿Qué sucede cuando su agencia pierde su objetividad? Puede ser muy difícil darse cuenta,
especialmente si usted tampoco puede ser objetivo.
Si observa cuidadosamente, hay algunas señales. Cuando se expresa una idea, ¿es su ejecutivo
de cuenta demasiado rápido para decir sí? ¿O dice no, demasiado rápido? (Nadie está un 100%

82
acertado ni un 100% equivocado).
¿Pertenece su agencia al Club de la idea del mes? ¿Se ven ellos felices de sacar a relucir una
segunda idea si la primera no es aceptada?
Si usted estuviera próximo a ser sometido a una cirugía del corazón, buscaría rápidamente una
segunda opinión. De hecho, su médico insistiría para que lo hiciera.
¿Cuál es el error de utilizar la misma filosofía cuando están en juego millones de dólares en
publicidad?
Pero tenga precaución. Antes de buscar una segunda opinión, prepárese para la recomendación
objetiva que podría recibir. Es muy probable que terminen por cortarle la cabeza a alguien. Nadie
puede entrar en una situación de marketing sin causar daño a algunos egos. La razón las
empresas son máquinas en perpetuo movimiento.
Nadie entrará en una empresa para traer esa segunda opinión y para escuchar, “nos agrada que
esté aquí; no hemos hecho nada durante este último año esperando que usted llegara”. Es obvio
que se han hecho cosas y se han tomado decisiones. Para eso se les está pagando.
Los problemas provendrán de aquellas personas que probablemente no están haciendo lo
correcto. Ellos verán el proceso como una amenaza y actuarán en respuesta a ella.
El más fuerte de los instintos humanos es la auto preservación, y por lo tanto la alta gerencia debe
estar en guardia para prevenir que los intereses de alguien prevalezcan sobre las buenas ideas.

Cuando los países pierden su objetividad

En ninguna otra parte la objetividad de la persona externa es más crítica que en el posicionamiento
de un país en las mentes de los turistas.
Las personas encargadas del turismo pertenecen generalmente al país que se está promoviendo.
A diferencia de los residentes de una empresa, probablemente han vivido en ese país la mayor
parte de su vida. Tienen viva memoria de cómo era el país antes de que los constructores de carre-
teras y de edificios cambiaran el paisaje de los campos.
Ellos conocen los detalles del mal tiempo, el tráfico y todas las demás limitaciones del país. Ellos
toman su país como lo que es. Después de todo, ¿cuántos norteamericanos viajan a Europa antes
de visitar los lugares turísticos más atractivos de su propio país? Muchos lo hacen.
¿Cuántos norteamericanos han visitado el “Gran Lugar” en Bruselas y no conocen el Gran Cañón
en Arizona?
La misma falta de objetividad también existe en otros países. Nueva Zelanda es un caso
interesante al respecto.
Como se ha comprobado, una gran cantidad de norteamericanos están comenzando a interesarse
en visitar Australia gracias a la película Cocodrilo Dundee.
Con tantos viajeros norteamericanos haciendo planes para visitar un lugar tan lejano, parece una
buena oportunidad para visitar Nueva Zelanda. Después de todo, está muy cerca de Australia y ya
que se está allá, vale la pena conocer ambos países.
(Para aquellos que no han tenido la oportunidad de ir, para llegar a Nueva Zelanda se vuela
primero a Hawaii, y luego se vuela durante nueve horas más. Australia está a cuatro horas más de
vuelo).
Entonces, ¿Cómo puede aprovechar Nueva Zelanda el interés que está suscitando Australia? Es
muy sencillo. Simplemente dándole al viajero una idea del país de tal forma que le pese mucho si
decide no visitarlo.
Ahora viene la parte que no es tan sencilla. ¿Cuál es el ángulo mental competitivo que restará
algunos días a los que el turista pasará en Australia?
Durante todos los años en que Nueva Zelanda se ha publicitado en los Estados Unidos, nunca ha
escogido una idea concreta o una “posición”. Continuaba cambiando su publicidad cada vez que
83
llegaba un nuevo director turístico.
Todo lo que quedaba en la mente de las personas era la percepción de que Nueva Zelanda es un
lugar hermoso en el Océano Pacífico Sur y que tiene muchas ovejas.
Para quienes nunca han ido a Nueva Zelanda, diremos que es visualmente un lugar espectacular.
Si Walt Disney alguna vez construye un país, probablemente éste terminará pareciéndose a Nueva
Zelanda.
El país está conformado básicamente por dos islas. La isla del Norte se parece mucho a la costa
de California, pero es más bella. Hay verdes montañas, gran cantidad de agua y millones de ovejas
que mantienen el territorio podado perfectamente. La isla del Sur se parece mucho a los Alpes.
Montañas grandes cubiertas de nieve, fiordos, lagos, autopistas estrechas. Además hay uno que
otro volcán y algunos pueblos pintorescos que se parecen mucho a los de Inglaterra. Realmente es
un lugar natural y espléndido.
Con un escenario tan espectacular, no fue difícil desarrollar una táctica para presentar el país de
Nueva Zelanda en los Estados Unidos.
El mensaje comercial de televisión hacía una pregunta y la complementaba con una muestra visual
que encajaba con las palabras.
¿Cuál es la isla más hermosa del mundo?”.
“El candidato del Sur tiene montañas majestuosas, fiordos emocionantes y un paisaje arrollador”.
“Pero usted no tiene que escoger entre estas dos islas. Puede visitar las dos en un solo viaje”.
“Sólo pídale a su agente de viajes que lo envíe a Nueva Zelanda, las dos islas más hermosas del
mundo”.
El ángulo mental competitivo de “las dos islas más hermosas del mundo” asombró a los
neozelandeses que vieron el mensaje comercial prototipo para televisión. Ellos no veían a su país
como un par de islas. Tampoco veían su belleza. Estaban demasiado cerca y eran demasiado
modestos.

84
 CAPITULO 16. Cómo lanzar su programa
Cuando esté listo a lanzar su programa, es el momento de cambiar el enfoque. En lugar de hacerlo
de abajo hacia arriba, debe lanzarlo “de arriba hacia abajo”.
En otras palabras, cuando esté listo para ejecutar el programa debe insistir en un lanzamiento de
arriba hacia abajo que sea preciso, cuidadoso y cronometrado.
“De abajo hacia arriba para la planeación, de arriba hacia abajo para la ejecución” es el patrón que
nosotros recomendamos. Sin embargo, es justo decir que la mayoría de las empresas hacen
exactamente lo contrario.
La alta gerencia planea la estrategia en una torre de marfil. Ellos dictan planes estratégicos que
especifican sus objetivos en términos generales. Se espera que los gerentes intermedios se
preocupen por los detalles tácticos.
Mientras tanto, los planes estratégicos llegan al frente de batalla en los catálogos de color oro y
plata que rápidamente se dejan guardados en algún sitio sin leerse. La Fuerza de ventas dice:
“sabemos lo que nuestros clientes necesitan y quieren. Toda esa información simplemente los
confundiría”.
En la agencia publicitaria, los promotores creativos leen algunos de los planes estratégicos
para ver si hay algo... cualquier cosa... que puedan utilizar en la publicidad.
Generalmente sí encuentran algo, pero en el momento en que se modifica, mejora y se vuelve a
acondicionar, nadie en la compañía lo reconoce ya. Eso no importa, mientras sea creativo.

El enfoque militar
La organización militar combina la planeación de abajo hacia arriba con la ejecución de arriba hacia
abajo.
Una vez que se desarrolla una estrategia de abajo hacia arriba, la organización militar insiste en la
ejecución de arriba hacia abajo, con muy poca posibilidad de decisiones individuales por parte de
los comandantes de niveles más bajos.
Como ocurre en un buen partido de fútbol, un buen ataque militar tiene una ejecución perfecta
donde cada unidad hace su tarea predeterminada en el tiempo y el lugar exactos.
Eso no funciona en los negocios, estará usted pensando. Pero sí funciona. Funciona todos los días
en lugares como Hertz, Avis y McDonald’s.
La esencia de una excelente organización de franquicia es escribir el libro y luego “hacer todo
como lo dice el libro”. Cuando se tiene una poderosa y coherente dirección de marketing (la
estrategia), no se deja que los jugadores individuales la cambien.

El enfoque comercial
Los negocios se beneficiarían de ejecuciones militares semejantes. Con demasiada frecuencia se
planean arriba las estrategias y luego se entregan a los individuos a niveles más bajos, a quienes
se les da una gran posibilidad de hacer cambios tácticos.
A veces esto funciona. Un plan estratégico defectuoso, a veces se puede salvar por medio de
cambios tácticos hechos por los individuos de niveles más bajos en el frente de batalla de las
ventas.
Pero esta no es una forma eficiente de planear y no es una forma eficiente de operar. Produce
grandes limitaciones en las órdenes de una organización de negocios.
Esto se ve frecuentemente en grandes compañías hoy en día. Los individuos de niveles más bajos,
los comandantes de campo de una organización comercial, rutinariamente operan violando
directamente las decisiones estratégicas dictadas por sus directivos en la casa matriz o “torre de
marfil”. Los comandantes de campo siguen en su empleo porque son tácticamente efectivos.
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Esto es un desperdicio. Una compañía podría ser mucho mas efectiva si sus líderes fueran al
campo de batalla en primer lugar para construir sus estrategias empresariales de abajo hacia
arriba.
Existe una ironía acerca de la planeación estratégica de arriba hacia abajo. Con todo lo que se
habla de metas, objetivos, planes y enunciados de misiones, la verdad es que la mayoría de las
compañías hoy en día no están dirigidas estratégicamente. Hablan de lo bien que se va a ejecutar
el juego, pero en la práctica ocurre lo contrario.
Todo el mundo está haciendo su propio juego sin seguir esa dirección de la que hemos estado
hablando. En estas compañías, la estrategia empresarial es como una obra de arte que se cuelga
en la pared de su casa. No está haciendo nada, nadie le presta ninguna atención, pero usted se
siente mejor sabiendo que esa obra de arte está allí. Las paredes vacías ponen nerviosa a la
gente, lo mismo que una compañía sin una estrategia empresarial de alguna forma parece incom-
pleta.
¿Habría realmente alguna diferencia si su compañía no tuviera una estrategia empresarial? Sea
honesto. Probablemente no.
Pregúntele a alguien en su organización cuáles son los planes estratégicos de su empresa. Si
usted recibe como respuesta un manual de cinco centímetros de ancho, usted sabe que su
compañía realmente no opera siguiendo este manual.

La compañía dirigida estratégicamente

La ironía del marketing de abajo hacia arriba es que la aplicación del concepto producirá una
empresa que está dirigida estratégicamente, al contrario de una compañía que solamente habla
sobre las estrategias.
Cuando una compañía basa su estrategia es una táctica que funcione, está dirigida
estratégicamente. Tiene un enfoque poderoso que se puede expresar en un solo concepto, con
palabras sencillas.
La estrategia de Domino’s consiste en dominar el negocio de las pizzas a domicilio con la táctica
de “servicio a domicilio en treinta minutos o menos, garantizado”. Eso es. No se necesita un
manual de cinco centímetros de espesor para explicar la estrategia. (Sin embargo, Domino’s utiliza
el manual de cinco centímetros para explicar en detalle a sus franquicias. Es una herramienta de
trabajo que se utiliza, y no es una expresión de la filosofía empresarial que se deje archivada en
algún sitio).

La compañía dirigida tácticamente

Una compañía que planea en la torre de marfil y luego formula sus planes estratégicos para las
tropas en la conocida forma poética de los ejecutivos corporativos, termina justamente en lo
contrario. Se convierte en una compañía dirigida por las tácticas sin una dirección de marketing
coherente. Se dirige hacia donde la marea y los vientos la lleven. Su futuro depende más del
estado del tiempo y de la suerte que de la planeación y la ejecución.
Las compañías pueden cambiar. Un gigante a la deriva se puede convertir en un ejército
empresarial con un fuerte sentido de dirección. Pero el cambio no puede suceder de un día al
siguiente.
El primer paso es encontrar una táctica que funcione y convertirla en una estrategia.
Inicialmente la estrategia no envolverá a todos los productos o divisiones de la empresa. No lo
puede hacer. Las compañías no se salen de control de un día al siguiente. Quedan a la deriva,
fuera de control, durante un cierto tiempo. No se puede transformar una masa amorfa de productos
y servicios en una poderosa máquina de marketing, de manera instantánea.
Tampoco se puede predecir el futuro. No se puede planear exactamente la manera como el
proceso de concentración se desarrollará a lo largo de los años. Tratar de hacer esto coloca al
proceso de planeación lejos de la realidad.
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La realidad es el mercado y la mente del cliente en perspectiva. Ese lugar donde debe comenzar el
proceso de concentración. Se debe comenzar con un solo programa basado en el ángulo mental
competitivo más fuerte que se pueda encontrar. Luego se verá cómo este programa afecta a otros
productos y servicios.
Se podría modificar la dirección en los años posteriores, así como una división armada cambia su
ruta debido a los obstáculos que encuentra en el camino. Pero esto no puede saberse con
anterioridad.
Entonces no se sienta usted frustrado si su primer programa no despega automáticamente.
Específicamente, ¿Cómo se debe lanzar el programa?

El enfoque del “gran impacto”

Nunca se tiene una segunda oportunidad de lograr una primera impresión. Las ideas importantes
deben parecer importantes. (Y si su idea no es importante, regrese al frente de batalla y encuentre
una que lo sea).
También hay que tener en cuenta que una idea nueva necesita desesperadamente visibilidad, lo
cual es difícil de lograr sin un compromiso muy importante con los medios de comunicación.
Usted siempre debe considerar el enfoque del “gran impacto”. Lance el programa con el peso y el
impacto de los medios de comunicación que usted pueda. Este enfoque puede ayudar a
sobreponer la especie de inercia que siempre existe.
La gente no está sentada esperando su nueva idea o producto. Usted necesita emoción en el
frente de batalla para obtener la atención del mercado antes de que les pueda vender cualquier
cosa.
Cuando Apple lanzó el computador Macintosh, puso un “devastador” anuncio publicitario de veinte
páginas en la prensa comercial.
Las compañías también han utilizado comerciales de televisión devastadores en el campeonato
Super Bowl de futbol para lanzar sus nuevos programas de marketing. Además de atacar
duramente, se quiere atacar rápidamente. Ninguna idea buena dura sola por mucho tiempo.
Anteriormente se tenía tiempo antes de que la competencia llegara a la escena. Ya no sucede así.
A veces lo copian a usted tan rápidamente como pueden volar a Taiwan y regresar. Por tanto, es
importante lanzar su programa lo más pronto posible. Aunque usted tenga que hacer algunos ajus-
tes en el camino.
No es necesario que el programa esté perfecto antes de lanzarlo. No hay nada malo con la idea de
la perfección, pero en la búsqueda de ésta se puede sacrificar un poco de ese gran salto que usted
piensa dar sobre la competencia.

El enfoque de “expansión local”

Existe otro enfoque además del “gran impacto”. Se denomina “de expansión local”. Este es el
enfoque de lanzamiento preferido por la empresa más pequeña cuando está enfrentada con una
competencia mucho más grande.
En lugar de lanzar el programa a nivel nacional con un “gran impacto”, se lanza en un solo lugar,
estado o región. Luego se distribuye el programa lentamente en otras áreas; presumiblemente en
algún momento se convierte en un programa a nivel nacional.
Si se trabaja para una compañía pequeña, hay dos razones para preferir el sistema lento (de
expansión local) al del “gran impacto”.
1. Las compañías pequeñas no tienen el dinero suficiente para pagar un “gran impacto”. No
solamente es costoso, sino que también desvía fondos de la construcción de la infraestructura que
se necesitan para dar soporte a un negocio creciente. Entonces es mejor distribuir las cosas
lentamente sobre una base geográfica.

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2. Las pequeñas compañías pueden no querer atraer demasiada atención de sus competidores
más grandes. Al dirigir las cosas lentamente, hay menos probabilidad de que su idea o producto
sea notado. Aunque lo sea, sus competidores más grandes no pensarán que sea ninguna
amenaza si se percibe como un programa a nivel regional en lugar de uno a nivel nacional.

Da resultado ser agresivo

Sin embargo, nunca sacrifique la efectividad disminuyendo la agresividad de su programa. Aunque
trabaje para una compañía pequeña, sea agresivo.
Muchas empresas dudan en lanzar programas de marketing agresivo porque no quieren ofender a
la competencia.
Parecen valorar la camaradería en la convención anual de la industria más que cualquier otra cosa,
incluyendo la efectividad de su programa de marketing.
Ese es un error. Oféndalos. Sus enemigos lo respetarán por hacer eso.
El respeto vende mucha mayor cantidad de mercancía que la amistad. En los Estados Unidos, los
norteamericanos compran cuarenta y dos veces más automóviles a sus antiguos enemigos, los
alemanes y los japoneses, que a sus recientes amigos, los ingleses y los franceses.
Si quiere que alguien lo quiera, sea bueno con la gente. Si usted quiere que alguien lo respete... y
le compre... dele un puñetazo en la nariz.

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 CAPITULO 17. Cómo mantener las cosas en orden
Después de un lanzamiento exitoso, el siguiente problema es mantener las cosas en orden. Esta
es la tarea más difícil.
La mayoría de los gerentes no entienden la naturaleza de la estrategia misma. Ellos piensan que la
estrategia es algo que ocurre durante un período de tiempo específico, por ejemplo la planeación
estratégica a largo plazo.
La estrategia se desarrolla en el tiempo pero en sí misma no tiene limitación de tiempo. La
estrategia es una coherente dirección de marketing.
Es por eso que un plan a cinco años mi tiene sentido. Si se posee el mejor automóvil y se ha
seleccionado el mejor camino estratégico para manejarlo, ¿tiene sentido tener metas al fmal del
año uno, del año dos, etc.?
¿Se disminuye la velocidad al final del año porque se ha excedido la meta? ¿Se aumenta la
velocidad si se perdió el objetivo? Si eso es así, es mejor conseguir otro chofer.
Para ganar en marketing, como en las carreras de automóviles, se tiene que estar al frente todo el
tiempo.
Aun más, la existencia de un plan a cinco años con aumentos en ventas anuales le resta énfasis a
la importancia de su competencia. No se puede predecir el futuro porque no se puede predecir lo
que la competencia podrá hacer.
Por ejemplo, durante la Segunda Guerra Mundial la operación de los aliados llamada “Market-
Garden” se encontró con una división blindada en R y R. (Para que la operación “Market-Garden”
surtiera efecto, las fuerzas del Mariscal Bernard Montgomery tuvieron que capturar y ocupar cinco
puentes uno tras otro. Capturar cuatro de los cinco no era suficiente; el plan fracasaría) ¿Cómo
podrían los planes de IBM a largo plazo con las unidades centrales prever el surgimiento del
minicomputador?
Por esto, la esencia de mantener las cosas en orden consiste en llevarlas a cabo mientras se está
alerta sobre los movimientos de la competencia.

Dirigir desde el frente de batalla

Para mantener la estrategia en camino, se debe tener líneas de comunicación con el frente de
batalla. La mayoría de los gerentes ejecutivos no reciben la correcta información de lo que está
sucediendo. La mejor manera de evitar esto es que usted esté en el frente de batalla.
Tomemos el ejemplo de la Batalla de Francia. ¿Dónde estaban los generales de las divisiones
blindadas alemanas durante los primeros días cruciales? Estaban en el frente de batalla dirigiendo
las tropas de avanzada.
Rommel, en particular, creía firmemente que se debe estar donde está ocurriendo la acción.
Cuando cruzaba el Río Meuse, la barrera militar más importante para la invasión de Francia,
Rommel estaba en el río, ayudando a sus tropas a cargar los tanques en las barcazas.
Los mejores líderes en una guerra de marketing son aquellos que dirigen desde el frente de batalla.
En las guerras de los automotores, por ejemplo, el estilo de Lee Iacocca es mucho mejor que el de
Roger Smith.

Reforzar el éxito
Refuerce el éxito. Abandone el fracaso. Esta antigua máxima militar es frecuentemente violada en
los negocios hoy en día.
La esencia del éxito militar es dar el combustible y los elementos necesarios a los comandantes de
tanques que estén haciendo el mayor progreso. Y retirar la ayuda a los comandantes de tanques
que no han llegado a ninguna parte.

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La mayoría de las empresas hacen exactamente lo contrario. Digamos que una compañía tiene
cinco líneas de productos. Tres son ganadoras, dos son perdedoras. Adivine dónde gasta la
gerencia la mayor parte de su tiempo y atención. Es correcto: con los perdedores.
Acabe con los perdedores. Déles los recursos a los ganadores. Esta es una estrategia militar muy
lógica y es también una estrategia lógica en marketing.
Una razón por la que los gerentes vacilan en eliminar los perdedores es porque creen que eso le
haría daño a su reputación. Entonces, continúan respaldándolos.
Adivine de dónde proviene el dinero para financiar a los perdedores. Es correcto: sale de los
ganadores.
Los gerentes justifican frecuentemente estas decisiones con predicciones de un futuro radiante...
siempre a cinco años después. Cuanto más grandes sean las pérdidas, más fabulosas se ponen
las predicciones.
Sin embargo, la historia del marketing muestra que lo que sucede es generalmente lo contrario.
Las primeras pérdidas generalmente son seguidas de pérdidas aun mayores a medida que el
perdedor trata de reforzar el fracaso. Por ejemplo, el ataque de RCA a la posición que IBM tiene en
el área de los computadores.
Por otra parte, el éxito temprano generalmente es seguido de ganancias aun mayores. La
fotocopiadora 914 fue un éxito de ventas instantáneo cuando Xerox la lanzó al mercado.
Las compañías que continúan poniendo recursos en causas perdidas, deben pagarle tributo a
Federal Express. No se puede vivir en el futuro.
Sólo se puede vivir en el presente. Federal Express eliminó a Zapmail porque ésta era un
perdedor. Otros tres años de pérdidas con Zapmail, y Federal Express habría estado también en
problemas.
Cuando se abandona el fracaso, se está en una posición financiera muchísimo mejor para reforzar
el éxito cuando éste llegue.

Mantenerse centralizado
Las compañías que experimentan un crecimiento rápido, generalmente están centralizadas.
Solamente después de un gran éxito deciden descentralizarse. “Somos demasiado grandes para
mantener el control de todas nuestras divisiones”.
En ese momento es cuando el crecimiento comienza a disminuir. Una empresa descentralizada
está mucho más cerca al frente de batalla, pero generalmente no tiene la capacidad de convertir
una táctica efectiva en una estrategia.
Las diferentes divisiones pueden saber lo que está sucediendo y tener un número de éxitos
tácticos, pero no están organizadas para jugar el juego del marketing de abajo hacia arriba. No
pueden convertir un éxito táctico en una única estrategia corporativa.
Tenemos el caso de ITT, que se ha convertido en un lío inmanejable. La mayoría de los negocios
que adquirió Harold Geneen ahora se están vendiendo, pero el problema real es el negocio
principal de IT’l’, las telecomunicaciones. A esta altura del juego, ITT debería estar en la misma liga
que IBM y ATyT. Este es otro caso de recursos desperdiciados en batallas menores en lugar de
concentrarlos en el hecho fundamental.
Para empeorar las cosas, ITT recientemente tiró la toalla en su negocio de telecomunicaciones, la
joya de la corona ITT. La empresa ITT Telecomunications es ahora propiedad de la Compagnie
General d’Electricité, un conglomerado francés de propiedad estatal.
No existe ninguna descentralización en la guerra. Un ejército nunca se dirige a la batalla con una
organización descentralizada. Ningún comandante permitiría que sus divisiones operaran
independientemente. Al contrario, el comandante mantiene cada unidad bajo un control muy
estricto. ¡Ay de aquel general de división que no comience un ataque a tiempo o fracase en parar
las tropas en la línea clave!
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Algunas empresas tradicionalmente descentralizadas están cambiando. En General Electric, por
ejemplo, Jack Welch está adquiriendo mucho mayor control sobre la corporación con resultados
significativos. Lo mismo está haciendo John Reed en Citibank.
En su gran mayoría, los ejemplos son excepciones. En esta época cuando los negocios necesitan
de grandes pensadores, la mayoría de las empresas se están moviendo en la dirección contraria.
Los jefes empresariales al utilizar la descentralización como una excusa para mantenerse fuera de
la batalla, están causando a sí mismos y a sus empresas un gran perjuicio.

Mantener concentrado el enfoque

La descentralización está echando a rodar por la escalera el proceso de planeación. Una de las
empresas pertenecientes a las Fortune 500 se jactaba de que la mitad de sus gerentes estaban
involucrados en la planeación estratégica. (El tercer ejército de Patton tenía 105 generales y sólo
un planeador estratega).
Cuantas más personas estén involucradas en el proceso de planeación, hay menor posibilidad de
que la compañía produzca una estrategia brillante. Las compañías necesitan dirigir el proceso de
planeación hacia la cima de la corporación y no hacia la parte inferior de ésta.
En este caso hay una paradoja interesante. Para hallar una táctica que funcione, se tiene que estar
más cerca al frente de batalla. Para convertir esa táctica en una estrategia, es conveniente estar
más cerca de la cima de la organización.
Como primera impresión, parecería que una compañía descentralizada está más cerca al frente de
batalla. Pero eso es una ilusión porque no hay manera de convertir una táctica que se pueda
encontrar en una coherente dirección de marketing.
Una empresa descentralizada es como un pulpo con mucha sensibilidad táctica en sus tentáculos y
sin cerebro para seleccionar un tentáculo y convertirlo en una estrategia. La carne quiere pero el
espíritu es débil.
Lo primero que se acaba en una empresa descentralizada es el espíritu de la toma de riesgos de la
alta gerencia. Los gerentes no son tontos. Ellos saben que si de alguna forma pueden alejarse de
su “línea de fuego”, pueden llegar a la cima de su empresa, donde los espera un paracaídas de oro
para amortiguar la caída en caso de una fusión de empresas.
Es fácil darse cuenta si se está por encima o por debajo de la línea de fuego. Se está por debajo
de la línea de fuego si uno puede ser despedido por no lograr los objetivos del mercado. Se está
por encima de la línea de batalla cuando no se puede ser despedido por no lograr los objetivos del
mercado.
Cuando se está por encima de la línea, esos objetivos ya no son personales. Naturalmente, se
reciben los créditos de los éxitos en su área y se puede dar el lujo de echar a otros la culpa de los
fracasos. Se ha logrado antigüedad en la corporación. Es una buena posición para estar, pero muy
alejada del negocio en sí. Usted se ha convertido en una figura dentro de la empresa.

Consolidación de las operaciones

A medida que la descentralización empuja cada vez más abajo la línea de fuego, las empresas han
terminado adquiriendo una colección de pequeños feudos que no son lo suficientemente poderosos
para lanzar programas grandes por su propia cuenta. Entonces el marketing en muchas compañías
hoy en día ha degenerado hacia una colección de operaciones de adquisición. Esto se podría
llamar la guerra de guerrillas en la trinchera del mundo de los negocios.
La mayor oportunidad en los negocios hoy día está en invertir el proceso de descentralización. Las
compañías deben comenzar a consolidar sus unidades de tal forma que sean lo suficientemente
grandes y poderosas para lanzar campañas de marketing eficaces.
Por ejemplo, la Hewlett-Packard tenía tres divisiones autónomas que hacían computadoras
diferentes (incompatibles), que iban todas al mismo mercado. Los clientes comenzaron a quejarse
de que la compañía no tenía una estrategia coherente.
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Entonces HP retiró la autonomía a sus divisiones colocándolas en un grupo bajo un solo gerente.
El primer cambio: los productos se hicieron tecnológicamente compatibles.
La descentralización no permite que los jefes corporativos estén al tanto del ruido y la confusión
que hay en el campo de batalla.
También tiende a destruir su “sentido de batalla”, una cualidad extraña que poseían líderes como
Alejandro Maguo y Napoleón y otros grandes jefes militares.
Los negocios hoy en día necesitan más mariscales de campo, hombres y mujeres deseosos de
aceptar la responsabilidad total de la planeación y dirección de una campaña de marketing.
Con demasiada frecuencia las empresas promueven sus mejores individuos en marketing hacia
posiciones directivas sin significado, alejándolos de la línea de batalla.
Uno piensa por ejemplo en el director ejecutivo de Burger King, J. Jeffrey Campbell, quien fue
promovido a director del grupo de restaurantes de Pillsbury justamente cuando Burger King lo
necesitaba más.

Cuidarse de los heridos

Cuando una nueva estrategia de marketing corrige o remplaza una vieja idea o enfoque, también
puede crear un “animal empresarial herido”. Tenga cuidado con esta fiera.
Aunque los creadores de una nueva idea no se den cuenta, sus esfuerzos pudieron haber
avergonzado a los defensores de la vieja idea o del statu quo. En vez de perder amablemente, la
persona que ha perdido el status empresarial se esconde tras las ramas y espera una oportunidad
para atacar y descarrilar la idea lista para despegar antes de que adquiera el suficiente impulso.
El luchador que se encuentra dentro de la corporación puede ser tan mortal para su nuevo
programa de marketing como la competencia.

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 CAPITULO 18. Medición de los resultados
Después de seleccionar una táctica que se sabe va a funcionar, se desarrolla la estrategia para
reforzar la táctica a largo plazo y se lanza el programa con un “gran impacto”. ¿Cómo se puede
medir el éxito?
Ante todo, se debe saber lo que se está buscando. No espere un éxito financiero instantáneo, pero
sí espere alguna indicación de que su mensaje de marketing está generando comentarios.
En otras palabras, la conciencia de algo es el primer paso en el ciclo de compra.
La empresa Federal Express no fue un éxito financiero instantáneo, pero sí generó una gran
cantidad de artículos favorables en la prensa.
A veces, hasta los comentarios negativos son una indicación de que su mensaje de marketing está
comenzando a penetrar en la mente del cliente en perspectiva. Cuando Honda lanzó el Acura, un
éxito enorme, los primeros informes por parte de la prensa eran pesimistas. “Honda experimenta
tropiezos en un esfuerzo por entrar en el mercado de los autos de lujo”, decía el titular en The Wall
Street Journal.
Como una tendencia, el éxito del marketing a largo plazo por lo general comienza lentamente.
Luego logra ganar impulso. Si sus ventas suben demasiado rápido, podría tener una “novedad” en
sus manos. Tenga cuidado, pues la caída puede ser severa. (Dos ejemplos son los juegos de video
y los aros del hula-hula hawaiano).
Los mercados se desarrollan en ondas. Primero están los que se adaptan rápidamente. Estos son
“los primeros en todo”, los charlatanes. Frecuentemente leen informes al consumidor y se sienten
como expertos. Qué tanto está usted llegando a estos individuos “influyentes”, es una medida im-
portante de su éxito inicial.
Otra medida, aunque es difícil de obtener, es la “preocupación de la competencia”. Si su
competencia lo está amenazando con demandas, entonces sabe que su estrategia ha tocado una
cuerda sensible a una respuesta. (La demanda de McDonald’s contra Burger King sobre el
concepto de “asada y no hita” es característica).
Las revistas especializadas pueden ser tan importantes como la prensa dirigida al consumidor. Si
su programa está siendo comentado por escrito, usted ha tocado una cuerda sensible de aquellos
cuya tarea es estar al día en la información de su industria.
Si están impresionados hay posibilidad de que también los clientes en perspectiva estén
impresionados. Al contrario, si a usted le parece que atraviesa un momento difícil generando
interés o agitación en la prensa, puede que tenga algún problema en sus manos. No tener noticias
es una mala noticia.
No es el tamaño del éxito lo que importa, es la dirección lo que vale. Mientras las cosas se estén
moviendo en la dirección adecuada, usted está generando un impulso que será difícil de frenar por
parte de la competencia.
Finalmente, no haga lo que hacen muchas empresas: divorciar la publicidad de las ventas. “Es muy
difícil basar el desempeño de un negocio directamente en la publicidad”, dice el vicepresidente
senior de marketing en R. J. Reynolds. “A una compañía o a una marca le podría ir mal, a pesar de
una buena publicidad”.
El marketing es una batalla que se fibra en las mentes de los clientes en perspectiva. La buena
publicidad tiene efectos en esas mentes.
Si la publicidad no produce ningún efecto, entonces no es buena independientemente de los
premios que haya ganado.
Lema en Madison Avenue: Es fácil ganar un premio si se está haciendo un anuncio publicitario
para un cliente que no tiene que vender nada.

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 CAPITULO 19. Haga el máximo esfuerzo
“Demasiada cantidad de una cosa buena”, decía el original norteamericano, Liberace, “es
sencillamente fabuloso”.
Cuando se tiene un verdadero ganador, se quiere llegar al máximo. Se quiere hacer el esfuerzo
máximo. La mejor protección contra los ataques inesperados de la competencia es una inversión
masiva en recursos. Si uno no se mueve lo suficientemente rápido, deja que los competidores
cosechen las recompensas que nuestro esfuerzo ha sembrado.
Uno de los problemas es el presupuesto anual. Aunque es una forma sencilla de saber dónde está
el dinero, crea un sistema que tiene poca flexibilidad para acomodarse al cambio.
¿Puede usted imaginar una guerra basada en un presupuesto anual? Sería algo como: “Lo
sentimos mucho, coronel, pero tendrá que esperar hasta enero por los refuerzos. En esa época
recibiremos nuestro nuevo presupuesto”. Aquí el problema es de oportunidad perdida.
El lanzamiento de su programa puede representar un gran error para su competidor más
importante. La posibilidad de explotar esta oportunidad podría significar un aumento
importante en dinero y esfuerzo. Puede ser demasiado tarde cuando llegue el presupuesto del
próximo año.

Busque la participación, no las ganancias

A medida que surge un mercado, su objetivo número uno debe ser establecer una participación
dominante en el mercado. Demasiadas empresas quieren tener ganancias antes de que puedan
consolidar su posición.
Lo que le da fortaleza a una empresa no es el producto o servicio. Es la posición que obtiene en la
mente.
La fortaleza de Hertz está en su posición de liderazgo, no en la calidad de su servicio de préstamo
de automóviles. Es más fácil permanecer en la cima, que llegar hasta ella.
¿Puede usted nombrar una empresa que haya derribado a un líder? Crest lo hizo con la crema
dental, gracias al sello de aprobación de la Asociación Dental Americana. Budweiser lo hizo en el
caso de la cerveza y Marlboro lo hizo con los cigarrillos. Pero eso sucede muy pocas veces.
Una investigación de las 25 marcas líderes en el año 1923 demuestra este punto. Hoy en día, 20
de esas marcas continúan en primer lugar. Cuatro están en un segundo lugar y una está en el
quinto lugar.
Hasta los cambios de rango no ocurren con mucha frecuencia. Si el marketing fuera una carrera de
caballos, sería algo muy aburrido. Cuarenta y tres años después de la Segunda Guerra Mundial,
solo ha habido un cambio en la posición de las tres empresas de autos más importantes de los
Estados Unidos.
En 1950 la empresa Ford Motor Company ganó el segundo lugar y desplazó a Chrysler
Corporation. Desde entonces el orden ha permanecido inalterado: General Motors, Ford, Chrysler.
¿No es verdad que es monótono?
La “inalterabilidad” de la carrera del marketing, la tendencia a que las empresas o marcas
permanezcan en la misma posición año tras año, también recalca la importancia de asegurar una
buena posición desde el primer momento.
Mejorar su posición puede ser difícil, pero si se logra es relativamente fácil mantener esa nueva
posición.

Salirse de la manada
Si el marketing fuera una carrera de caballos, sería fácil ver la importancia de salirse de la manada
rápidamente.

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Cuando la agencia reguladora de medicamentos y alimentos en los Estados Unidos (Food and
Drug Administration) permitió el marketing del producto Lbuprofen, la empresa American Home
Producta se movilizó rápidamente para ser la primera.
No sólo lanzó el producto Advil con un programa masivo de publicidad; también tomó el riesgo
fabricando el producto antes de que fuera aprobado por la FDA.
Si la FDA no hubiese aprobado el producto, se habrían perdido millones de dólares en Advil. Pero
el esfuerzo valió la pena. Hoy en día Advil es la marca líder en Ibuprofen.
Cuando llegue a la cima, asegúrese de que el mercado lo sepa. Muchas empresas aceptan el
liderazgo sin explotarlo. Eso, lo único que hace es dejar las puertas abiertas a la competencia. Si
usted tiene la oportunidad, ciérreles la puerta en la cara. Los norteamericanos adoran a los débiles
pero prefieren comprarles a los audaces.
Nunca financie a los perdedores de una empresa con los ingresos del ganador, truco conocido en
las empresas que tienen una variedad de productos. Esto disminuye su habilidad de darles todos
los recursos a sus ganadores.
La idea clara que usted está desarrollando, necesita del dinero para mantener su impulso.
Sentarse sobre el éxito rápido lo convertirá en un blanco fácil para la competencia.
Invierta el dinero en el hoy; el mañana ya estará asegurado.

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 CAPITULO 20. Disminuir las pérdidas
“En este mundo”, escribió Benjamín Franklin, “nada es seguro, excepto la muerte y los impuestos”.
En el mundo del marketing no existe el éxito seguro. Si fuese así, el juego no sería el reto que
representa.
Si su programa de marketing no hace mover la aguja, prepárese a disminuir las pérdidas. Luchar
hasta el último hombre y la última mujer no es muy inteligente.
Las corporaciones norteamericanas no piensan así. La aceptación del fracaso se percibe como
algo negativo. Esforzarse más es la medalla de honor. Y cuando las cosas se ponen
verdaderamente difíciles, autoeliminarse es la respuesta aceptable al nivel de una empresa.
Por cada Lee Iacocca que sale adelante contra todos los obstáculos, hay cien empresarios
anónimos que mueren tratando de hacerlo.
Las empresas norteamericanas estén entrenadas para atacar en lugar de replegarse. “Lo que hace
falta es un mejor esfuerzo de ventas” es el grito de batalla a las tropas en las trincheras. A escalar
la pendiente, y a aumentar las pérdidas.
La verdad es que las batallas de marketing casi nunca se pierden por falta de esfuerzo. Las
batallas se pierden por tres razones: (1) la estrategia era equivocada; se intentó algo que
sobrepasaba los recursos; (2) ocurrió algo verdaderamente inesperado.
Quizás ha cambiado la naturaleza de su mercado. Quizá su competidor ha ideado una estrategia
superior.

El elemento suerte
También está el elemento suerte. En la guerra, como en el marketing, la suerte juega un papel
esencial.
Donald Trump y John Connally salieron y compraron todo lo que tenían a la vista. Hoy en día uno
de ellos tiene billones de dólares y el otro está en bancarrota.
¿Qué diferencia hay entre un Gran Don y un Gran John? Aproximadamente 1600 millas y 3 mil
millones de dólares.
Trump tuvo la suficiente suerte para comprar Manhattan en el momento adecuado y a Connally le
faltó la suficiente suerte al comprar Texas en el momento equivocado.
Haber hecho un mayor esfuerzo no le hubiera ayudado a Connally. Las cosas están difíciles en
Texas. (En un solo año, más de 20 corporaciones de préstamos y ahorros perdieron más de $4 mil
millones de dólares. Si un banco no puede ganar dinero, ¿cómo lo puede hacer un ciudadano
corriente?

La retirada elegante
Esta debería ser una materia muy importante en la Escuela de Negocios de la Universidad de
Harvard.
Muchos ejecutivos enfocan el marketing como si la batalla que están librando en un momento
dado, fuera la única. El marketing es una serie de batallas. El truco es ganar más batallas que las
que gana la competencia. Desperdiciar recursos en una causa perdida sólo afectará sus
posibilidades de ganar la próxima batalla.
Si su táctica actual parece bloqueada, cuando más rápido frene la operación, más rápidamente
puede probar un nuevo enfoque. También, cuanto más rápido detenga un enfoque táctico que no
está funcionando, habrá más recursos disponibles cuando se pruebe nuevamente.
¿Desperdiciará una gloriosa oportunidad sacando la bandera blanca demasiado pronto? Siempre
hay una posibilidad. El marketing es un juego de azar.

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Sin embargo, la historia demuestra que las estrategias ganadoras muestran generalmente algunas
señales de éxito desde el comienzo. Si todas las primeras señales son negativas, sus posibilidades
son muy escasas.
El aspecto más peligroso de la “planeación estratégica a largo plazo” es la suposición de que un
proyecto a largo plazo verdaderamente significativo siempre dará pérdidas a corto plazo. Esa
suposición es la que hace que la gerencia siga invirtiendo dólares esperando que tendrá la bolsa
de oro en el futuro.
El periódico USA Toda y le ha costado a Gannett cerca de $470 millones de dólares durante los
primeros cuatro años. ¿Llegará la bolsa de oro mañana para USA Today? Ni lo piense.
La verdad es que los grandes éxitos a largo plazo generalmente muestran por lo menos algunas
señales de éxito desde el día número uno. Los grandes desastres financieros también son
desastres desde el comienzo.
Las guerras dan la misma lección. Los ataques exitosos lo son inmediatamente. Las divisiones
blindadas alemanas atravesaron las líneas francesas en Sedan desde el comienzo y nunca
pudieron ser detenidas.
En la primera Guerra Mundial, en Verdun, los primeros ataques alemanes fueron un fracaso.
Continuaron la ofensiva durante varios meses con resultados predecibles y enormes bajas.
Muchas empresas adoptan el mismo enfoque de “onda humana” al marketing. Gastan más en
personal de ventas, mas en publicidad, más en todo lo demás, en una situación en la que hay
pocas señales de éxito. Mantienen viva la situación cuando estarían mucho mejor si el programa
de marketing estuviera muerto.
Reagrupe. Encuentre una táctica diferente y cambie su estrategia. Muy posiblemente las razones
por las cuales el primer programa no funcionó le darán una idea de lo que necesita para convertir el
siguiente programa en un éxito.
Al perder se puede aprender más que al ganar. Alguien decía, “Preséntame a un millonario y yo te
mostraré una persona que ha estado en bancarrota por lo menos tres veces”.

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 CAPITULO 21. Jugar bien el juego
La mayoría de las personas involucradas en marketing tienen un sueño. Se ven a la cabeza de la
mesa de conferencias dando órdenes a un grupo de subalternos.
En el fondo hay una buena cantidad de terminales de computador, alimentando esas órdenes en
una red global de mensajes.
Cada día llega de visita un dignatario que hace una venia y entrega un mensaje: “Felicitaciones,
usted acaba de ganar otra victoria de marketing en Rumania”.
Cada semana un helicóptero lo lleva al aeropuerto local, donde lo espera el jet de la empresa para
llevarlo en su viaje de inspección de alfombra roja a algún lugar del mundo. Nada que sea
demasiado difícil, usted entiende. El propósito es mostrar la bandera de la empresa en lugares
como París y Viena.
¡Ah!, la recompensa de ser el mejor estratega del mundo en marketing. Claro que no es sólo el
dinero y la fama. Es la emoción de que todos estén después de usted.
También una parte del sueño es su pasado. Naturalmente usted se graduó en Yale y en la Escuela
de Negocios de la Universidad de Harvard, de tal manera que su forma de pensar no es
provinciana.
Si ese es el sueño de su vida, este libro le servirá muy poco.

Ponga su mente en el lodo

Lo que tiene para ofrecerle el Marketing de abajo hacia - arriba es precisamente lo contrario. Para
que usted pueda convertirse en un gran estratega, debe poner su mente en el lodo del mercado.
Tiene que encontrar la inspiración en el frente de batalla, en el flujo y reflujo de las batallas de
marketing que están ocurriendo en la mente del cliente en perspectiva.
No es ningún secreto que la mayoría de los grandes estrategas militares comenzaron desde abajo.
Y mantuvieron su ventaja porque no se alejaron jamás de las realidades de la guerra.
Carl von Clausewitz no fue estudiante en las mejores academias militares, tampoco estuvo dirigido
en el campo bajo las mejores mentes militares, no aprendió su profesión de superiores ni maestros.
Clausewitz aprendió su estrategia militar de la mejor manera, de la manera más difícil: prestando
su servicio en el frente de batalla, en algunas de las batallas más sangrientas y más famosas de la
historia militar.
Jena, Borodino, Berezina, Waterloo, Clausewitz estaba allí observando cuáles tácticas funcionaban
y cuáles no.
Cada uno de los grandes principios estratégicos concebidos en la mente de Clausewtiz evolucionó
desde el lodo del campo de batalla, de ver hombres viviendo y muñendo, de ver batallas ganadas y
perdidas.
Cameron Mackintosh, productor de Los gatos, Los miserables y El fantasma de la ópera, las
películas musicales más famosas de los tiempos modernos, comenzó su carrera a los 18 años
como un tramoyista. Posteriormente se convirtió en director de un espectáculo en gira. A los 23
años produjo su primera obra y fue una pérdida total para sus promotores.
Mackintosh persistió y produjo versiones de ¡Oklahoma! y My Fair Lady en sus giras por Inglaterra.
“Aprendí mucho acerca del arte del trabajo musical en estos clásicos”, decía. “Hoy en día soy un
productor que se involucra en todos los aspectos de una producción”.
Si usted quiere pensar grandes ideas estratégicas, no hay ningún sustituto para el hecho de
sumergirse personalmente en las tácticas, ya sea en batallas militares, musicales o de marketing.

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 Gates, Monaghan y Smith
La táctica impone la estrategia, en los negocios y en la guerra. Los más grandes éxitos
estratégicos de las últimas décadas fueron concebidos por individuos que estaban totalmente
empapados del mercado táctico que llegaron a dominar.
Por ejemplo, William H. Gates III, de Microsoft, la empresa de programación más grande del
mundo. Gates, un estudiante dimitente de la Universidad de Harvard, comenzó siendo el
programador de computadores más joven del mundo para convertirse en el presidente más joven
de una empresa que figura entre las mil de Fortune.
¿Sería difícil concluir que Bill Gates es un gran estratega corporativo porque conoce íntimamente
los problemas tácticos de campo? Es difícil encontrar alguna otra conclusión.
Por ejemplo, Thomas Monaghan, de Domino’s Pizza, la cadena más grande del mundo en su
género.
Monaghan apenas terminó la secundaria, cuando compró una pizzería en Ypsilanti con un
préstamo de $900 dólares. Hoy en día Domino’s tiene más de 4000 pizzerías que producen cerca
de $2 mil millones de dólares en ingresos.
Monaghan ha volteado más pizzas que casi ningún otro ser humano. Se podría decir que su
estrategia ciertamente evolucionó de la masa del mercado.
Por ejemplo, Frederik W. Smith, de Fedéral Express, la más grande empresa de transporte aéreo
del mundo.
Mientras que Monaghan estaba volteando pizzas, Smith estaba piloteando aviones en Vietnam,
pensando acerca de una idea sobre un nuevo servicio de transporte aéreo.
Hoy en día Federal Express es una empresa que vale mil millones de dólares y que domina el
negocio de correo de un día para el siguiente, con una participación en el mercado mayor del 50%.
Smith, Monaghan y Gates, estaban todos íntimamente relacionados con las tácticas y aun así sus
compañías desarrollaron estrategias brillantes que los llevaron a la cima. Las tácticas impusieron
sus estrategias.

¿Qué pasa con usted?

¿Cuáles son sus posibilidades de llegar a ser como Bill Gates, Tom Monaghan y Fred Smith?
Pocas. La suerte mira para ambos lados, para arriba y para abajo. Para ser como ellos usted
necesita una buena idea y también debe estar en el lugar correcto en el momento adecuado.
Pero el marketing no es sólo la emoción de la victoria o la agonía de la derrota. También es un
juego. Y jugar bien el juego puede ser su propia recompensa.
Para jugar bien el juego usted debe comenzar desde abajo. Quizá no debe estar físicamente abajo
como estuvo Tom Monaghan, pero ciertamente debe estar mentalmente abajo.
Debe poner su mente en las tácticas de la batalla que quiere ganar. Debe concentrarse en sus
competidores y en sus puntos débiles y fuertes. Debe buscar esa táctica clave que funcionará en el
campo de batalla mental.
Luego tiene que estar en disposición de concentrar todos sus esfuerzos con el fin de desarrollar
una estrategia coherente para explotar esa única táctica.
Debe estar dispuesto a hacer cambios dentro de la organización para poder explotar las
oportunidades que hay afuera. No puede cambiar el ambiente, entonces no lo intente. En lugar de
eso, cambie su organización.
Usted no puede ser todo para todo el mundo. Debe resistir la tentación de distribuir sus fuerzas
para luchar en docenas de pequeñas batallas que consumirán sus recursos y le sustraerán de la
capacidad de ganar la más importante.
Aun más, debe estar dispuesto a cambiar su estrategia si ésta no funciona. Nadie puede predecir
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el futuro. La vida es un juego de azar. El marketing es un juego de azar.
Pero si usted piensa correctamente, si va al frente de batalla y encuentra una táctica que funcione
y la convierte en una estrategia, sus posibilidades de éxito son muy buenas.
Aunque su victoria de marketing no estará consignada en los libros de historia, el éxito siempre es
algo que usted puede consignar en el banco.

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