Guia Usuario Compensacion Salarial

Compensación
salarial
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Fecha de actualización: Junio de 2015
Contenido
ACERCA DE ESTA GUÍA

Convenciones tipográficas .....................................................................................................................1
Documentación de apoyo .......................................................................................................................2
Nota informativa .....................................................................................................................................3
INTRODUCCIÓN AL MÓDULO COMPENSACIÓN SALARIAL
Ciclo de vida de Compensación salarial .................................................................................................5
Compensación salarial gestionada con PeopleNet ................................................................................7
Interacción con otros módulos ................................................................................................................8
CAPÍTULO 1: ESTRUCTURAS SALARIALES

Introducción ..........................................................................................................................................13
Grupos de puestos de compensación ..................................................................................................15
Definición de un grupo de puestos de compensación..................................................................... 16
Estructuras salariales de grados ..........................................................................................................17
Principales características............................................................................................................... 17
Definición de una estructura salarial de grados .............................................................................. 18
Asignación de puestos a los grados de una estructura.............................................................. 21
Informes de estructuras salariales de grados ................................................................................. 22
Estructura salarial de grados...................................................................................................... 22
Gráfico de estructura salarial de grados .................................................................................... 23
Puestos administrados por grado............................................................................................... 24
Estructuras salariales de banda ancha ................................................................................................26
Principales características............................................................................................................... 26
Definición de una estructura salarial de banda ancha .................................................................... 27
Asignación de puestos a las zonas de una estructura ............................................................... 30
Informes de estructuras salariales de banda ancha........................................................................ 31
Estructura salarial de banda ancha............................................................................................ 31
Gráfico de la estructura salarial de banda ancha....................................................................... 32
Puestos administrados por banda o zona .................................................................................. 33
Asignación de las estructuras salariales ..............................................................................................34
CAPÍTULO 2: PLANES DE COMPENSACIÓN Y AUMENTOS SALARIALES

Introducción ..........................................................................................................................................39
Gestión de presupuestos .....................................................................................................................40
Nivelación salarial por puestos de trabajo....................................................................................... 41
Equidad interna según estructuras salariales ................................................................................. 44
I
Competitividad externa.................................................................................................................... 48
Asignación masiva de presupuestos............................................................................................... 52
Matriz compa-ratio........................................................................................................................... 58
Indicaciones para aumentos salariales ................................................................................................61
Definición de indicaciones para aumentos por presupuesto........................................................... 62
Definición de indicaciones para el aumento por méritos................................................................. 62
Definición de indicaciones para el aumento por compa-ratio.......................................................... 63
Planes de compensación .....................................................................................................................65
Definición de un plan de compensación base................................................................................. 65
Definición de un plan de compensación variable ............................................................................ 66
Modificación de los detalles de un plan de compensación ........................................................ 67
Asignación de los planes de compensación ................................................................................... 67
Consulta de los detalles de un plan de compensación ................................................................... 68
Revisión y aprobación de planes de compensación ....................................................................... 69
Informe de revisiones salariales................................................................................................. 71
Informe de control de revisiones salariales ................................................................................ 72
CAPÍTULO 3: VALORACIÓN DE MERCADO

Introducción ..........................................................................................................................................79
Introducción de datos del informe de mercado ....................................................................................80
Proceso manual de introducción de datos ...................................................................................... 80
Información de referencia de estudios de mercado ................................................................... 80
Introducción manual de datos del estudio.................................................................................. 83
Proceso automático de introducción de datos ................................................................................ 86
El informe detallado......................................................................................................................... 88
Análisis del valor de mercado ...............................................................................................................89
Conceptos principales ..................................................................................................................... 89
Escenarios y grupos................................................................................................................... 89
Calidad de ajuste del puesto ...................................................................................................... 89
Valoración................................................................................................................................... 90
Realización del análisis de valores de mercado ............................................................................. 90
Seleccione un escenario ............................................................................................................ 92
Seleccione un grupo .................................................................................................................. 92
Seleccione un puesto interno ..................................................................................................... 92
Seleccione los puestos de referencia......................................................................................... 93
Revisión de los valores de mercado .......................................................................................... 93
Resultados del análisis............................................................................................................... 93
Valor final de mercado del puesto ........................................................................................................94
GLOSARIO
Glosario ................................................................................................................................................97
Contenido II
ÍNDICE ....................................................................................................................................................103
III
Contenido IV
Acerca de
esta guía
En esta guía encontrará toda la información relativa a la funcionalidad del módulo

Compensación salarial.
Todas las guías de usuario siguen la misma estructura en cuanto a partes y secciones. Así, cada
guía se compone de las siguientes partes: Acerca de esta guía, Introducción al módulo, tantos
capítulos como sean pertinentes en cada módulo, un glosario de terminología relacionado con
cada módulo y un índice analítico.
El objetivo que se pretende alcanzar con esta guía de usuario consiste en describir los
conceptos, procesos y funcionalidad del módulo Compensación salarial. También se detalla la
manera en la que se definen los procesos, de forma que el usuario no encuentre dificultades a la
hora de realizar una operación concreta.
Convenciones tipográficas
En esta parte se muestran las convenciones tipográficas utilizadas en esta guía de usuario, así
como la forma en la que un usuario puede utilizar la ayuda en línea.
Para facilitar la comprensión del texto, en la redacción de esta guía se han utilizado los
siguientes iconos y estilos tipográficos teniendo en cuenta los criterios que se muestran a
continuación.
Texto Descripción
Negrita Elementos de la interfaz: nombres de pantallas, formularios,

ventanas, pestañas, listas, botones, menús, opciones de menús
y nombres de módulos.
MAYÚSCULAS Elementos de la interfaz reconocible por su código identificativo.
1
Texto Descripción
Cursiva Términos no aceptados en el idioma en que está redactada la

guía: "applet".
Título de un manual al que se hace referencia dentro del texto.
Título de un capítulo, que pertenezca a un manual, al que se
hace referencia dentro de un texto. Título de un apartado, que
pertenezca a un capítulo.
Valores dentro de un campo o celda.
Término específico al que se hace referencia por primera vez en
el texto. Las siguientes veces que se cite dicho término irá en
letra redonda.
"Comillas" Reproducción de citas textuales en estilo directo.
 Icono utilizado para señalar que una palabra se incluye en el

glosario. Este símbolo se utilizará la primera vez que aparece la
palabra en el texto.
Los iconos utilizados en la guía de usuario son los que se muestran a continuación.
Icono Descripción
Advertir de las consecuencias, peligros o señalar una información

a tener en cuenta
Dar ideas, sugerir otros métodos de actuación
Añadir información a tener en cuenta, notas o comentarios

adicionales.
Ejemplos aclaratorios de lo que explica el texto al que acompaña
Documentación de apoyo
Debido a las interrelaciones del módulo con el resto de la aplicación puede necesitar consultar
también el siguiente material de apoyo:
 Guía de Usuario de Organización.
 Guía de Usuario de Conocimientos+.
 Guía de Usuario de Evaluación del personal.
2
 Si a lo largo de la sesión de trabajo con Meta4 PeopleNet tiene dudas concretas, que no
quedan suficientemente resueltas con estas guías de usuario, puede consultar la Ayuda en
línea.
La Ayuda en línea ofrece una descripción detallada de todos los componentes de la
aplicación, y al mismo tiempo guía paso a paso en la ejecución de las tareas.
Hay dos maneras de obtener acceso a la Ayuda en línea desde su PC:
 Desde los filtro y listas, haciendo clic en el botón Ayuda
 Desde las presentaciones de Meta4 PeopleNet, pulsando F1 o seleccionando en la barra
de menús Ayuda | Contenido e índice
Nota informativa
El contenido de esta guía puede no corresponderse con las opciones funcionales que tiene
disponible según la licencia de producto adquirida.
Por defecto, el contenido de esta guía de usuario es mucho más extenso con respecto al
número de opciones de menú que pueda tener disponibles en su aplicación.
Acerca de esta guía 3

4
Introducción al módulo
Compensación salarial
Esta guía de usuario contiene información detallada sobre el uso del módulo Compensación
salarial de PeopleNet.
Con ella se pretende ofrecer una visión detallada de los procesos funcionales que se gestionan
en el módulo, así como la forma de ejecutar cada uno de ellos.
La guía está estructurada para facilitar la compresión global de todos los procesos; al mismo
tiempo, sirve de manual de referencia para resolver dudas concretas sobre determinados temas.
1. Ciclo de vida de Compensación salarial
Una empresa basa su política de gestión salarial en el uso de estructuras salariales que reflejan
la filosofía y las necesidades retributivas de su organización. Las estructuras salariales de
grados tradicionales ofrecen una visión estructurada de la progresión salarial. Las estructuras
salariales de banda ancha son menos restrictivas y suelen preferirlas las empresas cuya
política favorece la flexibilidad a la hora de conceder aumentos salariales.
Para implementar con eficacia las políticas salariales de la empresa, es importante conocer el
precio externo de mercado del trabajo que se realiza en la empresa. Con ese fin, los
profesionales de recursos humanos analizan los datos salariales de los estudios de mercado
para determinar las retribuciones adecuadas para puestos específicos. Los resultados de los
análisis se pueden utilizar para identificar el valor exacto del salario que mejor encaja con las
necesidades de la empresa con el fin de retener a los empleados cualificados, siempre dentro
de los límites presupuestarios existentes.
Las revisiones salariales periódicas se realizan aplicando directamente el plan de compensación
del empleado y las indicaciones para el aumento salarial que tiene asociadas. Después de que
el equipo de recursos humanos haya aprobado los aumentos recomendados, los resultados se
actualizan directamente en el cálculo de nómina correspondiente, si su organización utiliza el
motor de cálculo de nómina de PeopleNet para gestionar los datos salariales de los empleados,
en caso contrario, tras la aprobación de los aumentos, se actualiza automáticamente el Historial
5
salarial del empleado.
Estos elementos componen el ciclo de vida de la gestión salarial de los empleados. El
componente final, que aparece en varias etapas del ciclo, es el proceso de análisis de los datos.
La generación de informes para consultar los datos es de gran ayuda en el proceso de toma de
decisiones, tanto si se trata de estructuras salariales, informes de mercado o planes de
compensación e indicaciones para los aumentos salariales.
Figura 1. Ciclo de vida de Compensación salarial
Informes sobre
salarios del
mercado
Análisis del Salarios

mercado puestos
internos
Valor final de
mercado del
puesto
Revisión y
Estructuras Planes de Indicaciones aprobación de Evaluación
salariales compensación para aumentos del
planes de
desempeño
compensación
Grupos de Grupos de Datos de

Países
puestos elegibilidad presupuesto
Historal
Nómina
salarial
6
2. Compensación salarial gestionada con PeopleNet
La gestión de la Compensación salarial en la aplicación se engloba dentro del módulo de

Compensación total, como uno de los elementos que forma parte de una política retributiva
que tiene como finalidad compensar a un individuo concreto por su aportación a la consecución
de los resultados de una organización. PeopleNet le permite, mediante el módulo de
Compensación total, plantear alternativas a sistemas de retribución clásicos, con el objeto de
individualizar y flexibilizar el sistema retributivo, siendo la gestión de la compensación salarial,
una de estas alternativas entre otras, como por ejemplo, un sistema flexible y gradual de
incrementos del salario fijo, beneficios a la carta, planes retributivos personalizados de tal forma
que sea el empleado, dentro de los límites establecidos, el que decida el peso de las
retribuciones fijas, variables y en especie, etcétera.
Meta4 le presenta la aplicación, PeopleNet, capaz de gestionar de manera rápida, eficaz y fácil
todo el ciclo de Compensación salarial de la organización, basándose principalmente en las
partes que muestra el siguiente gráfico:
Figura 2. Flujo de los procesos de Compensación salarial
Planes de compensación e
Estructuras salariales Análisis de mercado
Indicaciones para aumentos
- Indicaciones para aumentos

- Estructuras de grados
- Planes base y variable
- Estructuras de banda
- Definición de la población - Datos de mercado
ancha
(asignación a empleados, - Comparación con
- Definición de la población
unidades organizativas o puestos internos
(asignación a grupos de
grupos de puestos) - Determinación del valor
puestos o países)
- Asignación a empleados salarial final del puesto
- Asignación de puestos
- Revisiones salariales
internos a grados o zonas
Informes relativos al análisis de los datos
Cada una de las partes del gráfico se corresponde con un capítulo de la guía. Cada capítulo
contiene información sobre las tareas, conceptos y procesos implicados en él. Se indica también
la manera de realizar los procesos y tareas utilizando la aplicación PeopleNet de forma rápida y
eficaz.
En el primer capítulo, Estructuras salariales, se describen los dos tipos de estructuras salariales
que se pueden definir en PeopleNet: estructuras salariales de grados y de banda ancha. Se
indica cómo definir y mantener las estructuras salariales, así como la generación de informes
que le permitan revisar los datos de las estructuras salariales. También se describen los grupos
de puestos para la compensación, así como los pasos para definirlos.
En el segundo capítulo, Planes de compensación y aumentos salariales, se definen las
indicaciones para realizar aumentos salariales que puede asociar a los planes de compensación
Introducción al módulo Compensación salarial 7

base y variable de la empresa (teniendo en cuenta las diferencias en función de que en su
organización se utilice el motor de nómina de PeopleNet o el Historial salarial, para gestionar los
datos salariales de los empleados), y cómo definir, revisar, aprobar o rechazar planes de
compensación base y variable.
En el tercer capítulo, Evaluación de los valores de mercado, se detalla el proceso para introducir
datos de estudios de mercado en el sistema, ejecutar el análisis que calcula los datos del
informe con un puesto interno y determinar un valor salarial definitivo para el puesto interno.
3. Interacción con otros módulos
El módulo Compensación salarial se relaciona activamente con otros módulos de la aplicación;

de este modo, se produce la gestión integral de todos los datos que PeopleNet gestiona. La
interacción entre el módulo Compensación salarial y los datos de otros módulos de la
aplicación se muestra en el siguiente gráfico:
Figura 3. Interacción de Compensación salarial con otros módulos de la aplicación
G es tió n d e p e rso n a l C o m p e n s a c ió n
s alarial
 D atos d el
em p lead o
 D atos salariales  E m plead os asig n ado s a
d el em p lead o estru ctu ras y p lan es
(m an ten im iento  A ctu alización del
d el h isto rial histo rial salarial al
salarial) ap rob ar p lan es d e
co m pen sació n (sin
m o to r d e n ó m in a
O rg a n iza c ió n P eo p leN et)
 D atos d el pu esto  G ru p o s o rg an izativo s

 P aíses asig nad o s a estru cturas
 U n idad es o rg . o p lan es
E v a lu a c ió n d e l  R esu ltado s usad o s en

p e rso n a l la revisión salarial con
las in d icacio n es p ara
lo s au m en to s po r
 R esu ltad os d e la
m érito s o po r co m p a-
evalu ació n
ratio
 E lem en to d e n ó m in a N ó m in a
N ó m in a asociad o al p lan d e
com p ensación
 E l elem en to pu ed e
 E lem en to de  N u evo valo r p ara
actu alizarse co n la
n óm in a afectad o el elem en to d e
revisió n salarial (co n
p or el p lan de n ó m in a
m o to r d e n ó m in a
com p en sació n
P eo p leN et)
El módulo Gestión de personal ofrece datos sobre los empleados que puede asignar
directamente a los planes de compensación. Durante el proceso de revisión salarial, también
pueden necesitarse datos de los empleados para recuperar los resultados de evaluaciones de
desempeño utilizados para calcular aumentos por méritos o de compa-ratio. Además, cuando se
8
aprueba la revisión salarial de un empleado desde el módulo de Compensación salarial, los
datos salariales del empleado recogidos en el Historial salarial se actualizan, siempre y cuando
su organización no utilice el motor de nómina de PeopleNet como herramienta de cálculo y pago
de las retribuciones de sus empleados.
El módulo Organización ofrece elementos de la estructura organizativa que se pueden asociar
tanto con estructuras salariales como con planes de compensación. Incluyen países, unidades
organizativas y puestos. Además, los grupos de puestos de compensación que cree con el
módulo Compensación salarial estarán compuestos por los puestos que seleccione de los
definidos para la organización. Para analizar los datos del mercado, debe seleccionar el puesto
interno específico para el que va a determinar un valor salarial definitivo.
El módulo Evaluación del personal ofrece los resultados de las evaluaciones necesarios durante
el proceso de revisión salarial cuando se utilizan indicaciones para aumentos por méritos o de
compa-ratio.
Al definir un plan de compensación, debe asociarlo al concepto de nómina que contiene el valor
base o variable que se puede actualizar tras la revisión salarial. Si la revisión salarial es
satisfactoria, el nuevo valor del concepto de nómina se actualiza directamente en el módulo
Nómina, siempre y cuando su organización utilice el motor de nómina de PeopleNet para
gestionar los datos salariales de los empleados.
9
10
Introducción al módulo Compensación salarial 11
12
Estructuras
salariales
1.1. Introducción
El módulo Compensación salarial de PeopleNet admite dos tipos de estructuras salariales:

estructuras salariales de grados y de banda ancha, donde cada banda admite a su vez
diferentes zonas. La elección del tipo de estructura que utiliza una empresa depende en gran
medida de sus políticas salariales y sus objetivos de compensación. Por ejemplo, si para una
misma banda existen varios rangos, se debe crear una estructura salarial de banda ancha que
incluya las zonas necesarias, o, si la política salarial de una organización maneja un gran
número de grados, se recomienda, de cara a facilitar la gestión, crear una estructura salarial de
banda ancha.
El grupo de empleados que cubre una estructura está determinado por los grupos de puestos de
compensación y los países a los que está asociada esa estructura.
Figura 1. Las estructuras salariales se asignan a países y grupos de puestos de compensación.
P a ís e s
E s tr u c tu r a s s a la r ia le s
G ru p o s d e
p u e s to s d e
c o m p e n s a c ió n
En este capítulo se describen los grupos de puestos de compensación, las estructuras

salariales de grados y las estructuras salariales de banda ancha. Además, se explica con gran
13
detalle los pasos que hay que seguir para realizar las tareas relacionadas con la definición y el
mantenimiento de estos elementos. Finalmente, de cara a los procesos de revisión salarial, se
explica el proceso automático de prioridades que resuelve la aplicación para conocer la
estructura salarial genérica a la que pertenece cada empleado y, dentro de esta, el grado o
banda que le corresponde.
14
1.2. Grupos de puestos de compensación
Los rangos salariales que hay dentro de las estructuras (grados o bandas) están diseñados para
satisfacer a los empleados que tienen necesidades y limitaciones especificas relacionadas con
la compensación. Puede definir varias estructuras con el fin de cubrir distintos tipos de
empleados (por ejemplo, ejecutivos, directivos, trabajadores por hora, etcétera), para lo que
tendrá que definir grupos de puestos de compensación, o subgrupos de los mismos.
Cuando planifique los grupos de puestos, tenga en cuenta que también se utilizan para definir a
los empleados a los que cubren los planes de compensación base y variable. Si desea más
información, consulte el segundo capítulo, Planes de compensación y aumentos salariales.
Todos los empleados deben estar cubiertos por una sola estructura salarial. Por lo tanto, cada
puesto de la organización debe pertenecer a un único grupo de puestos de compensación. Los
grupos de puestos se pueden asignar a más de una estructura salarial. No obstante, para evitar
que un empleado pueda estar en dos estructuras al mismo tiempo, las estructuras deben
asignarse a países distintos.
En este apartado se describe cómo definir un grupo de puestos de compensación y cómo
seleccionar puestos de los grupos para asociarlos a grados o zonas de una estructura salarial.
Antes de introducir una estructura salarial en el sistema, debe definirla completamente. Por este motivo, deberá
definir antes los grupos de puestos de compensación, para que cuando defina las estructuras, pueda asignar
inmediatamente los grupos de puestos.
Estructuras salariales 15
1.2.1. Definición de un grupo de puestos de compensación
Este proceso consiste en identificar el nuevo grupo de puestos y después asignar los puestos al
grupo, uno a uno. Para ello, seleccione la siguiente ruta y siga estos pasos:
Ruta de acceso
Gestión de recursos humanos | Compensación total | Compensación salarial | Tablas de referencia

| Grupos de puestos de compensación
1. Introduzca el código identificativo y el nombre del nuevo grupo de puestos de compensación.

2. Guarde el registro. El nuevo grupo de puestos aparecerá en la lista de la parte inferior.
3. Seleccione el grupo de puestos correspondiente de la lista.
4. Cuando aparezcan los datos en los campos de la parte superior, haga clic en Puestos del
grupo. Se abre una nueva página en la que puede asignar puestos específicos al grupo de
puestos.
5. Seleccione el puesto.
6. Introduzca una fecha de inicio y una fecha de fin opcional para definir el periodo de validez
de la asignación del puesto al grupo de puestos.
7. Guarde el registro. El código identificativo del puesto seleccionado aparecerá en la lista.
8. Repita los pasos 5) a 7) para todos los demás puestos que quiera incluir en el nuevo grupo
de puestos.
16
1.3. Estructuras salariales de grados
Esta opción describe las características y permite definir las estructuras salariales de grados.
Además, incluye otras tres que permiten:
 Asociar grupos de puestos de compensación, países o una combinación de ambos a la
estructura que está creando.
 Ajustar la generación de los rangos salariales de cada grado.
 Generar informes estándar que para ver y analizar la definición de una estructura de grados.
1.3.1. Principales características
Las estructuras de grados representan el modelo tradicional de gestión de la compensación en

una organización. Las estructuras de grados típicas muestran las siguientes características:
 Número ilimitado de grados
La estructura puede componerse de un sólo grado, pero se recomiendan un máximo de 16 grados en la

estructura.
 Grados definidos por salarios mínimos, medios y máximos
 Los grados suelen ser de entre el 20% y el 40% de amplitud
 Se asignan a grupos de puestos de compensación y países según las necesidades
Como en cualquier estructura, una parte muy importante de la definición de la estructura es la
selección de una moneda de pago, así como la base de remuneraciones utilizada para los
empleados de la estructura.
La siguiente ilustración refleja la relación entre una estructura salarial de grados y sus elementos
complementarios, tal y como se define en PeopleNet:
.
Figura 2. La estructura se asocia a grupos de puestos de compensación y cada grado estará asociado a puestos
específicos que forman parte de los grupos de puestos
Estructura de grados A Grupos de puestos de

compensación
Grado ...
Grado A4 Puesto Xx, Puesto Yy, etc.
Países Grado A3 Puesto X, Puesto Y, etc.
Grado A2 Puesto Aa, Puesto Bb, etc.
Grado A1 Puesto A, Puesto B, etc.
1.3.2. Definición de una estructura salarial de grados
El proceso de definición de la estructura de grados en PeopleNet es muy sencillo gracias a que

la estructura se autogenera basándose en datos clave, como son los puntos medios de partida
del grado mínimo y del grado máximo, la amplitud de los rangos y el número de grados.
El primer aspecto importante a tener en cuenta es si todos los grados que van a formar parte de
la estructura van a ser iguales, es decir, van a tener la misma amplitud o porcentaje de
desplazamiento hacia la derecha y hacia la izquierda del punto medio, de cara a calcular el
salario mínimo y el salario máximo de cada grado, o si va a aplicar distintas amplitudes a grados
específicos creando grupos de grados e incluso va a modificar los puntos medios de partida.
Cuando complete la estructura, asóciela a grupos de puestos de compensación y/o países. Las
estructuras se definen teniendo en cuenta su potencial aplicación a los empleados de un país y/
o a un grupo de puestos específico. Utilice esta página para identificar qué países, grupos de
puestos y combinaciones de ambos se puede asignar a la estructura salarial actual.
Una vez creada, puede modificar la estructura cambiando valores de rangos y porcentajes de
amplitud.
Para modificar una estructura de grados existente, seleccione Gestión de recursos humanos | Compensación
total | Compensación salarial | Estructuras salariales | Estructuras salariales de grados | Mantenimiento
de la estructura. Seleccione la estructura que desee y modifique sus características en unas páginas
prácticamente idénticas a las que se utilizan en los siguientes procesos de definición.
Ruta de acceso
Gestión de recursos humanos | Compensación total | Compensación salarial l Estructuras salariales

| Estructuras salariales de grados | Alta de la estructura
18
1. Rellene los datos de la estructura salarial, datos salariales y datos de grados. Puede crear
una estructura salarial de grados de dos modos
– Decidiendo que todos los grados de la estructura tienen la misma amplitud hacia la
derecha (rango salarial máximo del grado) y hacia la izquierda (rango salarial mínimo del
grado) del punto medio. Para ello introduzca los datos correspondientes en los campos
del formulario Alta de la estructura (grados):
– Punto medio más bajo de partida
– Punto medio más alto de partida
– Núm de grados
– Rango salarial
La estructura salarial incluye cinco grados siendo el punto medio del grado mínimo de 25000 euros y el punto medio
del grado máximo de 125000 euros, con una amplitud hacia la derecha (rango salarial máximo del grado) y hacia la
izquierda (rango salarial mínimo del grado) del 12% común a todos los grados De acuerdo a este ejemplo los datos
clave a introducir en Alta de la estructura (grados) son los siguientes:
– Punto medio más bajo de partida: 25.000
– Punto medio más alto de partida: 125.000
– Núm de grados: 5
– Rango salarial:12%
– Decidiendo que el porcentaje de amplitud hacia la derecha y hacia la izquierda del punto
medio, de alguno de los grados (o de todos si así lo desea) se va a definir de manera
específica, existiendo por tanto diferentes porcentajes para los grados. Para ello,
introduzca en el formulario Alta de la estructura (grados) los datos necesarios (entre
ellos el punto medio de partida del grado más bajo, el punto medio de partida del grado
más alto, el número de grados y el porcentaje de amplitud que será aplicado por defecto
a los grados para los que no se indique un porcentaje específico) e indique los
porcentajes específicos. Para ello dispone de dos opciones:
– Haga clic en el enlace Editar grupos de grados, si desea crear agrupaciones de
grados para, de manera rápida y sencilla, asociar a varios grados, que conformarán
un grupo, los mismos porcentajes de amplitud. Obtiene acceso así al formulario
Editar grupos de grados para definir específicamente los porcentajes de las
distintas agrupaciones. Introduzca el número de los grados primero y último del grupo
y las amplitudes de los mismos.
La estructura salarial incluye cinco grados, siendo el punto medio del grado mínimo de 25000 euros y el punto medio
del grado máximo de 125000 euros, con una amplitud hacia la derecha y hacia la izquierda del 12% (a aplicar a
aquellos grados que no tienen un porcentaje de amplitud específico).
El primer grado tendrá un porcentaje máximo de amplitud hacia la derecha del 5% y mínimo hacia la izquierda del
3%; del segundo al tercer grado un porcentaje máximo de desplazamiento hacia la derecha del 7% y un porcentaje
mínimo de desplazamiento del 5%; los grados cuatro y cinco no tiene porcentajes de amplitud específicos. De
acuerdo a este ejemplo los datos clave que ha de introducir en Alta de la estructura (grados) son los mismos
indicados en el ejemplo anterior. Los datos que ha de introducir en Editar grupos de grados son los siguientes:
– Primer grado del grupo: 1
– Último grado del grupo: 1
– Porcentaje mínimo del grupo: 3%
– Porcentaje máximo del grupo: 5%
Haga clic en Aplicar después de definir cada grupo para guardar éste y poder definir el
siguiente:
– Primer grado del grupo: 2
– Último grado del grupo: 3
Dado que para los grados cuatro y cinco no se ha definido un porcentaje específico, se
aplica por defecto el porcentaje de amplitud del rango salarial indicado en el formulario
Alta de la estructura (grados).
– Haga clic en el botón Siguiente para obtener acceso a la página Ajustes de grados
desde la que puede, para cada grado, indicar las distintas amplitudes de los mismos,
tal como se explica detalladamente más adelante.
Vuelva a la página Alta de la estructura de grados.
2. Seleccione Editar países o grupos de puestos de la estructura salarial.
3. Utilice los botones de remonte para seleccionar el grupo de puestos o el país.
4. Asigne la fecha de Inicio en la que entrará en vigor la asignación del país o del grupo de
puestos.
5. Haga clic en Aplicar para finalizar la asignación. El grupo de puestos seleccionado
aparecerá en la lista de elementos asignados actualmente.
La aplicación indicará que se ha producido un error si intenta asignar una combinación de un grupo de puestos y
un país que ya se ha asignado a otra estructura durante el mismo periodo de tiempo.
6. Repita los pasos necesarios para realizar otras asignaciones, si así lo desea.
7. Haga clic en Siguiente para generar los grados de la estructura salarial.
20
Tenga en cuenta que la definición de la estructura salarial no puede provocar huecos entre los grados sin salario.
En este caso, la aplicación le avisa de esta circunstancia y le informa que ha cambiado automáticamente la
definición de la estructura salarial para evitar estos huecos. Le sugiere revisar los rangos de los grados salariales
y efectuar los cambios oportunos. Del mismo modo, tampoco es posible que un rango salarial contenga por
completo al anterior, si bien sí pueden existir solapamientos.
8. Se abre la página Ajustes de grados. Esta página muestra los datos de una nueva
estructura salarial de grados para que pueda ajustar las amplitudes de los grados y modificar
sus nombres o cambiar los salarios del punto medio calculado por la aplicación. Por defecto,
la aplicación calcula los puntos medios de la estructura salarial utilizando una metodología
basada en un cálculo lineal, si bien, puede cambiar los puntos medios sugeridos por el
producto. Al modificar el punto medio, los porcentajes fijados se mantienen y se recalculan
los importes de los salarios máximos y mínimos. Si necesita cambiar de manera masiva
todos los puntos medios tenga en cuenta que, dado que la validación se realiza por cada
grado, hasta que no finalice y grabe no dispondrá de los cálculos correctos, puesto que es
en el momento de la grabación cuando se recalculan los importes de los salarios máximos y
mínimos que corresponden a los nuevos puntos medios fijados.
Revise las cifras calculadas y modifíquelas cuando sea necesario. Si cambia un porcentaje, automáticamente se
actualiza la cantidad correspondiente. Del mismo modo, cuando se cambia un importe, el porcentaje refleja
automáticamente el cambio.
9. Guarde la estructura. El proceso automáticamente calcula el rango salarial de cada grado y

los puntos medios de cada grado de la estructura.
1.3.2.1. Asignación de puestos a los grados de una estructura
Utilice esta opción para asignar distintos puestos al grado de una estructura. El proceso consiste
en seleccionar la estructura, el grado de la estructura y los puestos que quiere asignar al grado.
Este proceso también es válido para traspasar un puesto de un grado a otro. Cuando se asigna
un puesto a un nuevo grado, su asignación al grado anterior se cierra automáticamente con una
fecha de fin, lo que impide que se asigne a dos grados al mismo tiempo.
Asegúrese de que los puestos asignados a la estructura salarial pertenecen al grupo de puestos de
compensación de esa estructura salarial.
Ruta de acceso
Gestión de recursos humanos | Compensación total | Compensación salarial | Estructuras salariales

| Estructuras salariales de grados | Puestos administrados por grado
1. Seleccione la estructura correspondiente de la lista de la parte inferior de la página y
seleccione el enlace Grados de la estructura.
Se abre la página Grados de la estructura.
También puede ir directamente a la página de asignación de puestos haciendo clic en el enlace Puestos
administrados por grado de esta página. En ese caso, utilizará los botones de navegación Grados de la
estructura para seleccionar el grado al que quiere asignar puestos.
2. Seleccione el grado correspondiente de la lista y haga clic en Puestos administrados por

grado.
Se abre la página Puestos administrados por grado, en la que aparece el grado
seleccionado.
3. Rellene los campos obligatorios y opcionales en función de la información que quiere definir.
4. Guarde el registro.
5. Repita los pasos 1) a 3) para cada puesto que quiera asignar al grado seleccionado.
6. Para asignar puestos a otro grado de la misma estructura, utilice los botones de navegación
Grados de la estructura .
1.3.3. Informes de estructuras salariales de grados
Hay tres informes estándar que puede generar para ver información sobre una estructura de
grados y usarla en la planificación y el análisis. Son:
 Estructura salarial de grados
 Gráfico de estructura salarial de grados
 Puestos administrados por grado
1.3.3.1. Estructura salarial de grados
Este informe ofrece una visión global de las principales características de una estructura de
grados. Utilice este informe para:
 Realizar revisiones periódicas de la estructura salarial y de todos los valores salariales que
se citan en la estructura.
 Determinar dónde encaja mejor un nuevo puesto en el esquema de compensación.
22
Ruta de acceso
Gestión de recursos humanos | Compensación total | Compensación salarial | Informes y gráficos |

Gestión de la estructura salarial | Estructura salarial de grados
La información se muestra distribuida de la siguiente forma:

 En la cabecera del informe:
– el código identificativo y el nombre de la estructura de grados
– la moneda base
– la base de remuneraciones
– los puntos medios más bajo y más alto.
 En el cuerpo del informe:
– los grados de la estructura, con los salarios mínimo, máximo y de punto medio
– el porcentaje que hay entre cada punto medio y el valor mínimo y máximo
Figura 3. Ejemplo del Informe Estructura salarial de grados
1.3.3.2. Gráfico de estructura salarial de grados
Esta opción ofrece una representación gráfica de la progresión de los grados en una estructura
salarial. Puede ser útil, por ejemplo, cuando se prepara una presentación sobre el esquema de
gestión de la compensación.
Figura 4. Ejemplo del gráfico Estructura salarial de grados
Ruta de acceso

Gestión de la estructura salarial | Gráfico de estructura salarial de grados
Por defecto, el gráfico indica:

 En el eje de abscisas (x), los grados salariales
 En el eje de ordenadas (y), los rangos salariales
1.3.3.3. Puestos administrados por grado
Este informe ofrece una visión global de los grados de una estructura salarial y los puestos
asociados a cada uno. Este informe se puede realizar para una estructura salarial específica o
para todas las estructuras del sistema.
Utilice este informe, por ejemplo, cuando:
 La reestructuración de la empresa hace necesario cambiar los puestos asignados a las
estructuras salariales.
24
 Tenga que determinar dónde encaja mejor un nuevo puesto en el esquema de
compensación.
Ruta de acceso

Gestión de la estructura salarial | Puestos administrados por grados

 En la cabecera:
– el código identificativo y el nombre de la estructura
– la moneda
– la descripción de la estructura
– los grados de la estructura
– los códigos identificativos y los nombres de los puestos
:
Figura 5. Ejemplo del Informe Puestos administrados por grado
1.4. Estructuras salariales de banda ancha
Esta opción describe las características y permite definir estructuras salariales de banda ancha.
Además, se describen los informes que le permiten analizar una estructura de banda ancha.
1.4.1. Principales características
La estructura de banda ancha es un modelo más reciente para gestionar la compensación en

una organización. Aunque son similares a las estructuras de grados, las de banda ancha
ofrecen menos rangos salariales, pero más anchas, llamados bandas, que aportan mayor
flexibilidad a los rangos y los aumentos salariales. Las estructuras de banda ancha muestran las
siguientes características:
 Menos bandas salariales que en las estructuras de grados
 Bandas definidas por salarios mínimos, medios y máximos
 Bandas que pueden dividirse en zonas de pago
 Amplitud de banda de entre el 80% y el 120%
La siguiente ilustración refleja la relación entre una estructura salarial de banda ancha y sus
elementos complementarios, tal y como se define en PeopleNet:
.
Figura 6. Relación de los elementos de una estructura salarial de banda ancha.
Estructura de banda ancha A
Banda ...
Países Banda B2
Banda B1
Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4
Puesto Xx, Puesto Yy, etc.
Puesto X, Puesto Y, etc.
Puesto Aa, Puesto Bb, etc.
Puesto A, Puesto B, etc.
Grupos de puestos de compensación
26
1.4.2. Definición de una estructura salarial de banda ancha
El proceso de definición de la estructura de bandas en PeopleNet es muy sencillo gracias a que

la estructura se autogenera basándose en datos clave, como son los puntos medios de partida
de la banda mínima y de la banda máxima, la amplitud de las bandas y el número de bandas.
El primer aspecto importante a tener en cuenta es si todas las bandas que van a formar parte de
la estructura van a ser iguales, es decir, van a tener la misma amplitud o porcentaje de
desplazamiento hacia la derecha y hacia la izquierda del punto medio, de cara a calcular el
salario mínimo y el salario máximo de cada banda, o si va a aplicar distintas amplitudes a
bandas específicas creando grupos de bandas.
Cuando haya finalizado la estructura, asóciela a grupos de puestos de compensación y/o
países. Las estructuras se definen teniendo en cuenta su potencial aplicación a los empleados
de un país y/o a un grupo de puestos específico. Utilice esta página para identificar qué países,
grupos de puestos y combinaciones de ambos se puede asignar a la estructura salarial actual.
Una vez creada, puede modificar la estructura cambiando valores de rangos y amplitudes de
porcentaje. Esta opción le permite asignar puestos a las distintas bandas.
Para modificar una estructura de banda ancha existente, seleccione Estructuras salariales de banda ancha |
Mantenimiento de la estructura del menú de Compensación salarial. Seleccione la estructura que desee y
modifique sus características.
Ruta de acceso

| Estructuras salariales de banda ancha | Alta de la estructura
1. Rellene los datos de la estructura salarial, datos salariales y datos de la banda.
Automáticamente se generan tres zonas para cada banda. Puede modificarlas posteriormente o añadir o quitar
las zonas que necesite.
Puede crear una estructura salarial de banda ancha de dos modos

– Decidiendo que todas las bandas de la estructura tienen la misma amplitud hacia la
derecha (rango salarial máximo del grado) y hacia la izquierda (rango salarial mínimo del
grado) del punto medio. Para ello introduzca los datos correspondientes en los campos
del formulario Alta de la estructura (banda ancha):
– Punto medio más bajo de partida
– Punto medio más alto de partida
– Núm de bandas
– Rango salarial
La estructura salarial incluye cinco bandas siendo el punto medio del grado mínimo de 25000 euros y el punto medio
del grado máximo de 125000 euros, con una amplitud hacia la derecha (rango salarial máximo de la banda) y hacia
la izquierda (rango salarial mínimo de la banda) del 12% común a todas las bandas. De acuerdo a este ejemplo los
datos clave a introducir en Alta de la estructura (banda ancha) son los siguientes:
– Punto medio más bajo de partida: 25.000
– Punto medio más alto de partida: 125.000
– Núm de bandas: 5
– Rango salarial:12%
– Decidiendo que el porcentaje de amplitud hacia la derecha y hacia la izquierda del punto
medio, de alguna de los bandas (o de todas si así lo desea) se va a definir de manera
específica, existiendo por tanto diferentes porcentajes para las bandas. Para ello,
introduzca en el formulario Alta de la estructura (banda ancha) los datos necesarios
(entre ellos el punto medio de partida de la banda más baja, el punto medio de partida de
la banda más alta, el número de bandas y el porcentaje de amplitud que será aplicado
por defecto a las bandas para las que no se indique un porcentaje específico) e indique
los porcentajes específicos. Para ello dispone de dos opciones:
– Haga clic en el enlace Editar grupos de bandas, si desea crear agrupaciones de
bandas para, de manera rápida y sencilla, asociar a varias bandas, que conformarán
un grupo, los mismos porcentajes de amplitud. Obtiene acceso así al formulario
Editar grupos de bandas para definir específicamente los porcentajes de las
distintas agrupaciones. Introduzca el número de las bandas primera y última del
grupo y las amplitudes de las mismas.
La estructura salarial incluye cinco bandas, siendo el punto medio de la banda mínima de 25000 euros y el punto
medio de la banda máxima de 125000 euros, con una amplitud hacia la derecha y hacia la izquierda del 12% (a
aplicar a aquellas bandas que no tienen un porcentaje de amplitud específico).
La primera banda tendrá un porcentaje máximo de amplitud hacia la derecha del 5% y mínimo hacia la izquierda del
3%; de la segunda a la tercera banda un porcentaje máximo de desplazamiento hacia la derecha del 7% y un
porcentaje mínimo de desplazamiento del 5%; las bandas cuatro y cinco no tiene porcentajes de amplitud
específicos. De acuerdo a este ejemplo los datos clave que ha de introducir en Alta de la estructura (banda ancha)
son los mismos indicados en el ejemplo anterior. Los datos que ha de introducir en Editar grupos de grados son los
siguientes:
– Primera banda del grupo: 1
– Última banda del grupo: 1
28
Haga clic en Aplicar después de definir cada grupo para guardar éste y poder definir el
siguiente:
– Primera banda del grupo: 2
– Última banda del grupo: 3
Dado que para las bandas cuatro y cinco no se ha definido un porcentaje específico, se
aplica por defecto el porcentaje de amplitud del rango salarial indicado en el formulario
Alta de la estructura (banda Ancha).
– Haga clic en el botón Siguiente para obtener acceso a la continuación de la página

Alta de la estructura (banda ancha) desde la que puede, para cada banda, indicar
las distintas amplitudes de las mismas, tal como se explica detalladamente más
adelante.
Vuelva a la página inicial Alta de la estructura (banda ancha).
2. Seleccione Editar países o grupos de puestos de la estructura salarial.
3. Utilice los botones de remonte para seleccionar el grupo de puestos o el país.
4. Rellene los campos obligatorios y opcionales en función de la información que quiera definir.
5. Haga clic en Aplicar para finalizar la asignación. El grupo de puestos seleccionado
aparecerá en la lista de elementos asignados actualmente.
La aplicación indicará que se ha producido un error si intenta asignar una combinación de grupo de puestos y
país que ya se ha asignado a otra estructura durante el mismo periodo de tiempo.
6. Repita los pasos necesarios para realizar nuevas asignaciones, si así lo desea.
7. Haga clic en Siguiente para generar la estructura salarial. Se abre la continuación de la
página Alta de la estructura (banda ancha). En esta página aparecen datos la nueva
estructura salarial para que pueda ajustar las amplitudes, modificar los nombres de las
bandas e indicar cuántas zonas necesita en cada banda.
La aplicación crea, automáticamente, zonas del mismo tamaño sin espacios ni coincidencias entre ellas.
Revise las cifras calculadas y modifíquelas cuando sea necesario. Si cambia un porcentaje, automáticamente se
actualiza la cantidad correspondiente. Del mismo modo, cuando se cambia un importe, el porcentaje refleja
automáticamente el cambio.
8. Haga clic en Volver para volver a la página Alta de la estructura (banda ancha), en la que
puede modificar los valores introducidos y volver a generar la estructura.
9. Haga clic en Siguiente para obtener acceso a la página Modificaciones de la banda o
zona.
10.Desde esta página puede modificar los nombres de bandas y zonas y modificar sus rangos.
11.Guarde el registro cuando los valores de las bandas y zonas sean correctos. El proceso
automáticamente calcula el rango salarial de cada banda y los puntos medios de cada banda
de la estructura
1.4.2.1. Asignación de puestos a las zonas de una estructura
Utiliza esta opción para seleccionar una estructura salarial de banda ancha y asignar puestos
específicos a una banda o zona de una estructura. El proceso consiste en seleccionar la
estructura, la banda de la estructura, la zona y los puestos que quiere asignar a la zona.
Asegúrese que las zonas a las que va a asignar los puestos pertenecen a la estructural salarial.
Ruta de acceso

| Estructuras salariales de banda ancha | Puestos administrados por banda o zona
1. Seleccione la estructura correspondiente de la lista de la parte inferior y haga clic en Bandas

de la estructura.
2. Seleccione la banda correspondiente de la lista de la parte inferior.
3. Haga clic en Zonas de la banda.
4. Seleccione la zona a la que desea asignar puestos.
5. Haga clic en Puestos administrados por banda o zona para abrir la página desde la que
puede asignar un puesto a la zona seleccionada.
6. Rellene los campos obligatorios y opcionales en función de la información que quiera
registrar.
8. Repita los pasos 1) a 7) para cada nuevo puesto que quiera asignar a la misma zona.
9. Para asignar puestos a otra banda o zona de la misma estructura, utilice los botones de
navegación Bandas de la estructura y Zonas de la banda .
30
Cuando se haya familiarizado con el uso de los botones de navegación mencionados en el último paso del
proceso, puede saltarse las páginas intermedias e ir directamente a la página Puestos administrados por banda o
zona. Una vez ahí, utilice los botones de navegación para seleccionar la estructura, la banda y la zona que
necesite.
1.4.3. Informes de estructuras salariales de banda ancha
Hay tres informes estándar que puede generar para ver información sobre una estructura de
banda ancha y usarla en la planificación y el análisis. Son:
 Estructura salarial de banda ancha
 Gráfico de la estructura salarial de banda ancha
 Puestos administrados por banda o zona
1.4.3.1. Estructura salarial de banda ancha
Este informe ofrece una visión global de las principales características de una estructura de
banda ancha en un punto específico de tiempo. Utilice este informe para:
 Realizar una revisión periódica de la estructura salarial y de todos los valores salariales que
se citan en la estructura.
 Determinar dónde encaja mejor un nuevo puesto en el esquema de compensación.
 Revisar el historial de cambios de una estructura salarial.
Ruta de acceso

Gestión de la estructura salarial | Estructura salarial de banda ancha

 En la cabecera:
– la moneda
– los puntos medios más bajo y más alto
– las bandas y zonas de la estructura, con los salarios mínimo, máximo y de punto medio
– el porcentaje que hay entre cada punto medio y el valor mínimo y máximo
Figura 7. Ejemplo del Informe Estructura salarial de banda ancha
1.4.3.2. Gráfico de la estructura salarial de banda ancha
Esta opción ofrece una representación gráfica de la progresión de bandas en una estructura
salarial. Puede ser útil, por ejemplo, cuando se prepara una presentación sobre el programa de
gestión de la compensación.
Ruta de acceso

Gestión de la estructura salarial | Gráfico de estructura salarial de banda ancha
Por defecto, el gráfico indica:

 En el eje de abscisas (x), las bandas salariales
 En el eje de ordenadas (y), los rangos salariales
32
Figura 8. Ejemplo del Gráfico de estructura salarial de banda ancha
1.4.3.3. Puestos administrados por banda o zona
Este informe ofrece una visión global de todos los puestos asignados a cada banda o zona de la
estructura en la fecha de validez del informe. Utilice este informe cuando:
 La reestructuración de la empresa hace necesario cambiar los puestos asignados a las
estructuras salariales.
 Tenga que determinar dónde encaja mejor un nuevo puesto en el esquema de
compensación.
Ruta de acceso

Gestión de la estructura salarial | Puestos administrados por banda o zona

 En la cabecera:
– la moneda
– la descripción de la estructura
– las bandas y zonas de la estructura a la que se ha asignado el puesto
– los códigos identificativos y los nombres de los puestos
Figura 9. Ejemplo del informe Puestos administrados por banda o zona
1.5. Asignación de las estructuras salariales
En este apartado se explica el proceso automático de prioridades que resuelve la aplicación

para conocer la estructura salarial genérica a la que pertenece cada empleado y, dentro de esta,
el grado o banda que le corresponde. Esta información es necesaria para llevar a cabo los
procesos de revisión salarial.
Para localizar la estructura salarial a la que pertenece el empleado dos son los datos que se
tienen en cuenta:
 El país en el que trabaja. Para determinar el país se utiliza la dirección (tipo de dirección 03)
de la empresa.
 El puesto de trabajo que desempeña. A través del puesto de trabajo se determina el grupo
de puestos de compensación al que pertenece el puesto del empleado.
El grupo de empleados que cubre una estructura está determinada por los grupos de puestos de
compensación y los países a los que está asociada esa estructura. Todos los empleados deben
estar cubiertos por una única estructura, por lo tanto, cada puesto de trabajo de la organización
ha de pertenecer a un único grupo de puestos de compensación y, puesto que los grupos se
34
pueden asignar a más de una estructura, para evitar que un empleado pueda estar en dos al
mismo tiempo, las estructuras se deben asignar a países diferentes.
Una vez dispone de estos datos, la aplicación calcula automáticamente la estructura salarial a la
que pertenece el empleado, del siguiente modo:
1. Intenta localizar la estructura salarial que le corresponde a la pareja país-grupo de puestos
de compensación del empleado. Por ejemplo, ¿existe una estructura salarial para el grupo
de puestos Marketing en España?.
2. En caso de no ser localizada, busca la estructura salarial correspondiente utilizando como
criterio de búsqueda únicamente el grupo de puestos de compensación,
independientemente del país. Por ejemplo, ¿existe una estructura salarial para Marketing?.
3. En caso de no ser localizada, busca la estructura salarial correspondiente utilizando como
criterio de búsqueda únicamente el país, independientemente del grupo de puestos de
compensación. Por ejemplo, ¿existe una estructura salarial para España?
4. En caso de no ser localizada, la aplicación intenta localizar una estructura salarial por
defecto. Se entiende por estructura salarial por defecto aquella que no está asociada a
ninguna pareja país-grupo de puestos de compensación. Si existe una estructura que
cumpla estas condiciones, la aplicación asocia ésta a todos los empleados que no
pertenezcan a ninguna estructura de acuerdo a los criterios explicados anteriormente. Si
tampoco existiera una estructura para asignar por defecto al empleado, no será posible
llevar a cabo el proceso de revisión salarial. En estos casos, el sistema envía un mensaje de
correo electrónico al departamento de Recursos humanos de la organización avisándole de
la incidencia.
5. Una vez localizada la estructura salarial a la que pertenece el empleado, es necesario
conocer el grado o banda salarial dentro de la misma que le corresponde. Para ello, el
puesto individual del empleado (no el grupo de puestos de compensación) ha de estar
asignado a un grado o banda dentro de la estructura. Si no fuera así, no será posible
continuar adelante con el proceso de revisión salarial. En estos casos, el sistema envía un
mensaje de correo electrónico al departamento de Recursos humanos de la organización
avisándole de la incidencia.
36
38
Planes de
compensación y
aumentos
salariales
2.1. Introducción
En este capítulo, se describe la planificación, definición y gestión de los planes de

compensación necesarios según la naturaleza y las prácticas retributivas de la empresa. Estos
planes de compensación se utilizan como complemento para revisar, planificar y aprobar los
componentes retributivos de los empleados, como el salario base. Una vez aprobados los
incrementos para uno o más componentes retributivos distintos de una persona,
automáticamente se envía la información necesaria al sistema de nómina. Si su organización
utiliza el motor de nómina de PeopleNet para gestionar los datos salariales de sus empleados,
éste alimenta automáticamente los datos salariales del empleado en el Historial salarial. En
caso contrario, su organización no utiliza el motor de cálculo de PeopleNet para el cálculo y
pago de los salarios, cuando desde el módulo de Compensación salarial se aprueba una
revisión salarial, automáticamente se actualizan los datos del Historial salarial.
Los elementos que definen un plan de compensación responden a las siguientes preguntas
sobre las revisiones salariales:
 ¿A quién se le puede hacer una revisión salarial dentro de un plan?
A los grupos de elegibilidad (unidades organizativas, grupos de puestos de compensación,
empleados) asociados al plan.
 ¿Cómo se determina un aumento salarial?
Cada plan está asociado a unas indicaciones para aumentos que especifican cómo se
revisará el salario de un empleado.
 ¿A qué elemento de pago afectará la revisión?
Cualquier cambio salarial producido a causa de una revisión se refleja en el cálculo de la
nómina a través del concepto de nómina seleccionado, si su organización utiliza el motor de
nómina de PeopleNet para gestionar los datos salariales de los empleados. Si no utiliza
39
dicho motor, los cambios salariales se reflejarán en el Historial salarial automáticamente
tras aprobarse la revisión salarial desde el módulo de Compensación salarial, tal y como se
ha mencionado anteriormente.
 ¿Puede un plan de compensación variable depender de un plan de compensación base?
Algunos planes de compensación variables pueden depender de un plan de compensación
base. Si es así, el plan de compensación base debe ser revisado junto con el plan de
compensación variable.
Para definir un plan de compensación en PeopleNet, debe introducir la información que
responde a estas preguntas. El siguiente gráfico refleja la relación entre un plan y estos
importantes elementos.
Figura 1. Los planes de compensación tienen varias asociaciones importantes con otros elementos del sistema.
Indicaciones para
aumentos
Países
Elemento de
Plan de compensación nómina (con
motor nómina
base o variable PeopleNet)
Unidades org., Historial salarial
Grupos de (sin motor
puestos, nómina
Empleados PeopleNet)
En este capítulo se describen los pasos que hay que seguir para definir y gestionar estos
elementos.
Así mismo PeopleNet le ofrece la posibilidad de establecer una política retributiva previa a la
revisión salarial, a través de la herramienta Gestión de presupuestos. Esta herramienta hace
posible, a través de la utilización de distintos informes, la simulación de revisiones que pueden
facilitar en gran medida a la toma de decisiones por parte del responsable del proceso.
2.2. Gestión de presupuestos
Meta4 PeopleNet a través de la herramienta de Gestión de presupuestos, permite al

departamento de Recursos Humanos la posibilidad de establecer una política retributiva antes
de realizar las revisiones salariales. Para ello, una serie de análisis facilitan la toma de
decisiones, se simulan revisiones y una vez que se decida la mejor propuesta se actualiza la
aplicación con todos los datos relativos al presupuesto.
40
Figura 2. Funcionalidad asociada a Gestión de presupuestos
Análisis:
- Nivelación salarial por puesto Asignación m asiva de Actualización M atriz
- Equidad interna estruc. salariales presupuestos Com pa-Ratio
- Com petitividad externa
Establecim iento de política retributiva
Las opciones asociadas le permiten:

 Nivelación salarial por puesto de trabajo: analizar la relación entre salario de un
empleado y la importancia para la organización del puesto que ocupan.
 Equidad interna según estructura salarial: analizar su equidad interna y tomar decisiones
sobre los empleados que salarialmente están fuera de su grado o banda en la estructura
salarial.
 Competitividad externa: analizar el posicionamiento de la política retributiva de su
organización frente al mercado.
 Asignación masiva de presupuestos: analizar porcentajes de subidas salariales y
actualizar, en base a esto, los presupuestos de unidades organizativas, teniendo en cuenta
que el cálculo de la cuantía de la masa salarial varía en función de que su organización
utilice o no el motor de cálculo de PeopleNet como herramienta de cálculo y pago del salario
de los empleados.
 Matriz compa-ratio: actualizar la matriz de compensación para que los responsables
puedan realizar revisiones salariales.
2.2.1. Nivelación salarial por puestos de trabajo
La ejecución del informe Nivelación salarial por puestos de trabajo le permite analizar la
desviación salarial que existe entre empleados que ocupan un puesto con el mismo nivel. De tal
forma que simulando variaciones del salario actual podrá ir ajustando diferencias. El objetivo es
obtener la equidad interna a partir de la valoración de los puestos que ocupan los empleados. Se
trata de analizar la relación entre la importancia del puesto dentro de la organización y el salario
que percibe el empleado que ocupa dicho puesto.
La salida es a un fichero excel, con todas sus ventajas. Además de trabajar y modificar los datos que se
presentan como editables teniendo en cuenta las especificaciones, puede realizar las operaciones y cálculos que
necesite con los datos facilitados.
Planes de compensación y aumentos salariales 41

Para poder ejecutarlo debe tener la plantilla excel SalaryBalancingByJob. Las plantillas del producto estándar se
encuentran localizadas en base de datos. En todo caso, si las plantillas no se encuentran en base de datos, la
aplicación las buscará a en el directorio Templates de los m4SupFiles en el directorio templates localizado en la
ruta configurada para ese fin.
Para ello, seleccione la ruta siguiente y siga estos pasos:

Ruta de acceso
Gestión de recursos humanos | Compensación total | Compensación salarial | Planificación de la

compensación | Gestión de presupuestos | Nivelación salarial por puestos de trabajo
1. Indique de manera obligatoria una fecha que se utilizará para tratar los datos vigentes en esa
fecha.
2. Indique de manera opcional:
– El puesto, nivel de valoración del mismo y la unidad organizativa. Marque la casilla de
verificación Incluir hijos, para tratar los empleados de la unidad organizativa indicada y
los empleados de sus unidades dependientes. Estos datos le ayudarán a filtrar y tratar
los datos de forma más acotada.
– Utilice el Filtro dinámico, si los datos anteriores no le permiten obtener los datos
deseados para el análisis. Por ejemplo, puede utilizar este filtro para establecer
sentencias que afinen los resultados de la búsqueda, o incluso para filtrar los datos por
otros criterios diferentes al puesto, nivel o unidad organizativa.
3. Haga clic en Aceptar. La aplicación le muestra el informe en una hoja excel y le informa que
la exportación se ha realizado con éxito. Además en los Detalles de la Información de
depuración se le indica el número total de roles tratados. Por ejemplo: Se han encontrado
23 roles de empleado que cumplen con el criterio indicado.
Si el volumen de sus datos es elevado, la hoja de cálculo puede dilatarse en los cálculos y en la presentación de
los resultados.
La hoja tiene la siguiente estructura:

 En la parte superior se relacionan todos los empleados que cumplan los criterios del
filtro, ordenados descendentemente por el nivel del puesto que ocupan, y
ascendentemente por unidad organizativa y por puesto. Para cada uno de ellos se
muestra:
– La unidad organizativa
– El puesto
42
– Datos salariales del rol principal del empleado: salario fijo, salario variable y salario
total. Se trata de valores anuales y se extraen de Gestión de personal | Periodo del RH |
Historial salarial
– Nuevo salario: por defecto tiene el valor del salario total. Puede modificar este dato
para obtener la equidad que busca. También puede modificarlo a través del gráfico
Análisis retributivo.
– Datos de valoración:
– Nivel de valoración del puesto dentro de la organización. Se define y gestiona
desde Organización | Organización interna | Puestos | Mantenimiento del puesto |
Niveles del puesto.
– Puntos: se muestra el Valor calculado del puesto dentro de la organización. Se
extrae también de Organización | Organización interna | Puestos | Mantenimiento del
puesto
– Precio punto: es el resultado de dividir el salario total del empleado entre el
número de puntos.
– Precio punto por nivel: se trata de identificar cuál es el valor actual de un punto
para un nivel partiendo del salario de los empleados. Para ello, se suma el salario
total de todos los empleados, tratados en el excel, con el mismo puesto y nivel y
se divide entre la suma total de puntos de los empleados con el mismo puesto y
nivel.
– Regulación por nivel: es el salario que debería ganar un empleado respecto a la
media de su puesto y nivel. Se calcula de la siguiente forma:
Precio punto por nivel * Puntos
– % Desviación: porcentaje indicativo de lo que le falta o sobra al empleado para
llegar al punto medio salarial. Se calcula de la siguiente forma:
(Regularización por nivel - Nuevo Salario) / Nuevo Salario
Los porcentajes positivos indican que el empleado está por debajo del punto medio.
Los negativos que están por encima.
Para aproximar los salarios más bajos al punto medio, es decir al 0% de desviación,
puede incrementar el valor del salario en Nuevo salario o hacerlo a través de los
gráficos de la parte inferior del formulario. De esta forma, con el tiempo, conseguirá ir
reduciendo las desviaciones negativas.
Los datos salariales se muestran siempre en la moneda del plan, independientemente de la moneda en la que
haya informado la remuneración de los empleados.
 En la parte inferior se muestran dos gráficos que le permiten analizar los datos de la
parte superior:
– Análisis retributivos: sitúa a los empleados en el nivel y salario revisado, y se
muestra el salario que representa el punto medio (Regularización por nivel).
En un principio, si no ha revisado el salario, corresponde con la situación actual.

Puede arrastrar a los empleados hacia salarios superiores, para intentar reducir las
desviaciones negativas. El nuevo valor se refleja automáticamente en Nuevo salario
para el empleado y en Importe de la revisión, tendrá el coste total de todos los
incrementos.
Además, al arrastrar el salario, en el gráfico Nivelación salarial puede ver en qué
medida afecta a la desviación salarial. Se actualizan automáticamente los valores en
el gráfico permitiendo ver si ha corregido la desviación o no. Estos datos simulados
del gráfico puede compararlos con los valores actuales reflejados en la columna %
Desviación.
– Nivelación salarial por puestos: gráfico que muestra el porcentaje de desviación
salarial de los empleados respecto al punto medio.
4. Una vez que ha modificado salarios y ha visto el efecto de nivelación, tendrá el coste que
representa esta operación, y podrá asignar o revisar, si fuera necesario, el presupuesto de
cada unidad organizativa.
2.2.2. Equidad interna según estructuras salariales
La ejecución del informe Equidad interna según estructuras salariales le permite analizar la
desviación salarial que existe entre empleados que pertenecen a la misma estructura salarial.
De tal forma que simulando variaciones del salario actual podrá ir ajustando diferencias. Podrá
también identificar los salarios que están fuera de los grados o bandas, tanto por exceso como
por defecto y simular cuánto le cuesta presupuestariamente resolver esta situación. Le permite
también analizar el nivel de su equidad interna.
presentan como editables teniendo en cuenta las especificaciones, puede realizar las operaciones y cálculos que
necesite con los datos facilitados.
Para poder ejecutarlo debe tener la plantilla excel InternalEquityBySalaryStructure. Las plantillas del producto
estándar se encuentran localizadas en base de datos. En todo caso, si las plantillas no se encuentran en base de
datos, la aplicación las buscará a en el directorio Templates de los m4SupFile.

Ruta de acceso

compensación | Gestión de presupuestos | Equidad interna según estructuras salariales
1. Indique de manera obligatoria una fecha que se utilizará para tratar los datos vigentes en esa
fecha y la estructura salarial que va a analizar.
44
– El puesto y la unidad organizativa. Marque la casilla de verificación Incluir hijos, para
tratar los empleados de la unidad organizativa indicada y los empleados de sus unidades
dependientes. Estos datos le ayudarán a filtrar y tratar los datos de forma más acotada.
otros criterios diferentes al puesto o unidad organizativa.
3. Haga clic en Aceptar. En la aplicación, si existen datos para los criterios indicados, se
muestra el informe en una hoja excel y le informa de que la exportación se ha realizado con
éxito. Además en los Detalles de la Información de depuración se le indica el número total
de roles tratados. Por ejemplo: Se han encontrado 23 roles de empleado que cumplen con el
criterio indicado.
los resultados.
Si no existen datos también le advierte de la situación en un mensaje.

 En la parte superior se muestra un gráfico que le permite analizar los datos de la parte
inferior:
– Sitúa a los empleados en el grado o banda y salario actual. Podría analizar con estos
datos el abanico salarial en el que se mueven los empleados de su unidad, es decir,
la razón existente entre el salario mayor y el menor. Así podría conocer la amplitud de
sus bandas o grados.
– Para cada grado o banda muestra el salario máximo, el mínimo y el punto medio.
Con estos datos y los anteriores, identifica fácilmente los empleados dentro y fuera
del grado o banda de su estructura salarial.
– Para cada grado o banda muestra el punto medio incrementado y decrementado
aplicando el porcentaje indicado en Porcentaje asumible de equidad.
Estos valores le permiten determinar el nivel de su equidad interna existente en su
organización antes y después de modificar los salarios. El campo Porcentaje
asumible de equidad toma por defecto el valor 20%, que es el porcentaje que
manejan la mayor parte de las consultoras de recursos humanos para el análisis de
este índice.
Se trata de analizar el porcentaje de empleados que se encuentran fuera de los
límites de equidad. El punto medio de equidad es el 100%, y el rango asumible de
equidad es 80% - 120%, utilizando el porcentaje 20% dado por defecto.
También puede modificar el porcentaje asumible de equidad para manejar % más o
menos estrictos, y adaptarlo a su política salarial.

En su organización puede utilizar este indicador de la forma siguiente:
 Si el salario de los empleados < + 20% del punto medio existe una equidad interna aparente. En estos
casos el porcentaje de equidad es menor al 80% (100% es el punto medio).
 Si + 20% del punto medio < el salario de los empleados < + 30% del punto medio se encuentra en la
zona crítica para equidad interna. En estos casos el porcentaje de equidad es menor al 70% (100% es el punto
medio).
 Si el salario de los empleados > + 30% del punto medio existen problemas de equidad interna en la
organización. En estos casos el salario es mayor al 130% (100% es el punto medio).
Para mayor información vea la descripción de los campos Punto

Medio + % y Punto Medio - %.
– Consulte la leyenda para ver el significado de las diferentes líneas representadas:
media de los salarios máximos y mínimos de los grados o bandas, media de los
salarios de los empleados, etcétera.
En el gráfico, puede situarse en el punto que representa a cada empleado y arrastrarlo
hacia salarios próximos a los puntos medios de su grado o banda. El nuevo valor se
refleja automáticamente en Nuevo salario para el empleado y el coste total de todos los
incrementos, para todos los empleados, lo tendrá en Importe de la revisión.
Al modificar el salario, se actualiza automáticamente el campo Nueva equidad, y podrá
compararla con la equidad actual para comprobar si ha conseguido modificar los datos
según sus necesidades presupuestarias.
Además, al arrastrar el salario, en el gráfico se recalculan las medias representadas por
las líneas. Estos datos simulados del gráfico puede compararlos con los valores actuales
reflejados en la columna % Equidad.
 En la parte inferior se relacionan todos los empleados que cumplen los criterios del filtro,
ordenados por unidad organizativa, puesto y grados o bandas de la estructura. Para
cada uno de ellos se muestra:
– El puesto
– Datos salariales del rol principal del empleado: salario fijo, salario variable y salario
total. Se trata de valores anuales y se extraen de Gestión de personal | Periodo del RH |
Historial salarial.
para obtener la equidad que busca. También puede modificarlo a través del gráfico
Equidad interna.
– Datos estructura salarial:
46
– Código identificativo del grado o banda de la estructura salarial que está
analizando. Éstas se definen y gestionan desde Gestión de recursos humanos |
Compensación total | Compensación salarial | Estructuras salariales. Para más
información consulte el capítulo Estructuras salariales.
– Salario mínimo, salario medio y salario máximo que corresponde al grado o
banda.
– Equidad: porcentaje indicativo de la proximidad del salario del empleado al punto
medio del grado o banda que le corresponde. Se calcula de la siguiente forma:
(Salario total / Punto medio)*100
La correspondencia total sería el 100%. Porcentajes superiores indicarían los
salarios por encima del punto medio. Porcentajes inferiores indicarían salarios por
debajo del punto medio. Cuando el salario total supere el salario máximo definido
para el grado o estructura, el porcentaje de sobreadecuación aparece en rojo.
Para intentar reducir las distancias o incluir a todo el mundo en su grado o banda,
puede ir incrementando el valor del salario en Nuevo salario o hacerlo a través del
gráfico, tal y como se explica en este apartado.
– Simulación: estas columnas le permiten por un lado simular nuevos puntos medios
de grados o bandas para analizar el nivel de consecución de la equidad interna, y por
otro analizar nuevas equidades resultantes de variar el salario del empleado.
– Punto Medio + %: nuevo punto medio resultante de sumar al punto medio el
porcentaje indicado en Porcentaje asumible de equidad. Se calcula de la
siguiente forma:
Punto medio + (Punto medio * Porcentaje asumible de equidad)
– Punto Medio - %: nuevo punto medio resultante de restar al punto medio el
porcentaje indicado en Porcentaje asumible de equidad. Se calcula de la
siguiente forma:
Punto medio - (Punto medio * Porcentaje asumible de equidad)
La equidad interna total se correspondería con el 100% de coincidencia de los
salarios de los empleados al punto medio.
Si los salarios, tanto antes como después de la revisión, están dentro de los límites
marcados por el Punto medio + % y Punto medio - % puede considerar que su
equidad interna es aparentemente correcta. Si los salarios rozan esos límites
rebasándolos se considera que está en la zona crítica para la equidad interna. Y por
último si sus salarios están claramente alejados de esta zona, puede considerar que
tiene problemas de equidad interna en la organización.
En su organización, para el puesto Desarrollador senior tiene un punto medio salarial de 41.000 euros. Trabaja
además con un 20% asumible de equidad interna. Los límites serían:
32800 - 49200
En la unidad organizativa I+D, en el puesto Desarrollador senior tiene los siguientes empleados:
Antonio González: 32500 euros

Silvia Gutiérrez: 36000 euros
Carmen Sánchez: 43000 euros
Todos los salarios están dentro del rango asumible de equidad.
En la unidad organizativa Servicio al cliente, en el puesto Desarrollador senior tiene los siguientes empleados:
Emilio Rodriguez: 52000 euros
Maria Domenico: 56000 euros
Jimena Sánchez: 31000 euros
Todos sus empleados están fuera de los límites de equidad interna. Por lo tanto puede entender que en su
organización no existe equidad interna.
– Nueva Equidad: porcentaje simulado de la proximidad del salario del empleado al

punto medio del grado o banda que le corresponde. Se calcula de la siguiente
forma:
(Nuevo Salario revisado / Punto medio) * 100
La correspondencia total sería el 100%. Porcentajes superiores indicarían los
salarios por encima del punto medio. Porcentajes inferiores indicarían salarios por
debajo del punto medio. Cuando el salario total supere el salario máximo definido
para el grado o estructura, el porcentaje de sobreadecuación aparece en rojo.
4. Una vez que ha modificado salarios y ha comprobado su efecto en la equidad interna, tendrá
el coste que representa esta operación, y podrá asignar o revisar, si fuera necesario, el
presupuesto de cada unidad organizativa.
2.2.3. Competitividad externa
La ejecución del informe Competitividad externa le permite analizar si empleados con puestos
similares en el mercado reciben una retribución semejante. El objetivo final es conseguir una
práctica de pago eficiente para atraer, retener y motivar al personal necesario para conseguir los
objetivos estratégicos de la organización.
Una empresa tiene diferentes opciones para decidir en qué nivel estará su recta de
remuneraciones en relación a la competencia. Por ejemplo puede decidir:
 Ser el líder, pagando un alto nivel de remuneraciones, por ejemplo estar en el tope, o en el
percentil 90.
 Superar a parte de la competencia sin ser líderes, por ejemplo situarse en el percentil 75.
 Equiparar a la competencia, o intentar estar en el promedio del mercado, lo que significa
estar en el percentil 50.
48
 Pagar rentas bajas, lo mínimo necesario para atraer a los empleados que se requieren.
De tal forma que, simulando variaciones del salario actual podrá ir ajustándose al percentil del
mercado que considere oportuno. Podrá identificar los salarios que están por debajo o por
encima de mercado. E incluso podrá proponer modificar su política retributiva, cambiando, por
ejemplo, el valor de sus puestos respecto al mercado.
presentan como editables teniendo en cuenta las especificaciones de la ayuda, puede realizar las operaciones y
cálculos que necesite con los datos facilitados.
Para poder ejecutarlo debe tener la plantilla excel ExternalCompetitivness. Las plantillas del producto estándar se
aplicación las buscará a en el directorio Templates de los m4SupFiles.

Ruta de acceso

compensación | Gestión de presupuestos | Competitividad externa
1. Indique de manera obligatoria:

– Una fecha que se utiliza para tratar los datos vigentes en esa fecha.
– Si va a utilizar un estudio de mercado para realizar la comparación, marque la casilla de
verificación Incluir estudio, escenario y grupo e indique los datos de escenario y grupo
que contienen la comparación de los puestos internos de la organización con los puestos
en el mercado. Este proceso de comparación se define desde Gestión de recursos
humanos | Compensación total | Compensación salarial | Valoración del mercado | Análisis del
valor del mercado y finalmente la asignación del valor definitivo al puesto interno se realiza
desde Gestión de recursos humanos | Compensación total | Compensación salarial | Valoración
del mercado | Valor final de mercado del puesto. Para más información consulte el capítulo
Valoración de mercado.
Se genera este informe para estudios que tienen asociado un Tipo de paga igual a
Salario total.
– Lugar de trabajo y la unidad organizativa. Marque la casilla de verificación Incluir hijos,
para tratar los empleados de la unidad organizativa indicada y los empleados de sus
unidades dependientes. Estos datos le ayudarán a filtrar y tratar los datos de forma más
acotada.

– Puesto y nivel del puesto. Le permite obtener un informe de la competitividad externa
para un puesto o nivel determinado.
– Rango de puntos en puesto. Le permite obtener un informe para aquellos puestos de la
organización que tengan una puntuación determinada en su valoración. El rango de
puntos se compara con el valor introducido para cada puesto y nivel en el campo Valor
calculado en Organización | Organización interna | Puestos | Mantenimiento del puesto |
Niveles del puesto. Para obtener más información consulte la Guía de Usuario de
Organización.
otros criterios diferentes al puesto o unidad organizativa.
de roles tratados. Por ejemplo: Se han encontrado 25 roles de empleado que cumplen con el
criterio indicado y 1 roles de empleado cuyo puesto no tiene valores del mercado asociado.
los resultados.
Si no existen datos también le advierte de la situación en un mensaje.

 En la parte superior se muestra un gráfico que le permite analizar los datos de la parte
inferior:
– Sitúa a los empleados en el nivel del puesto que ocupan y salario actual.
– Para cada nivel de puesto muestra el salario del mercado en sus diferentes
definiciones, por ejemplo: percentil 90, media, percentil 75, etcétera.
– Consulte la leyenda para ver el significado de las diferentes líneas representadas, por
ejemplo: media de los salarios si pertenecieran al percentil 90, al 75, media de los
salarios de los empleados, etcétera.
En el gráfico, puede situarse en el punto que representa a cada empleado y arrastrarlo
hacia salarios próximos al mercado, que dependiendo de su política retributiva, será
hacia el medio, hacia el percentil 90, el percentil 75, etcétera. La decisión que se tomó en
su momento para valorar el puesto del empleado respecto al mercado, la puede
consultar en Valor de mercado calculado en la ruta Gestión de recursos humanos |
Compensación total | Compensación salarial | Valoración del mercado | Valor final de mercado del
puesto y optar por aproximar los resultados a esta opción.
El nuevo valor salarial se refleja automáticamente en Nuevo salario para el empleado y
el coste total de todos los incrementos para todos los empleados lo tendrá en Importe de
la revisión.
50
Puede considerar también modificar la política retributiva, modificar el valor del puesto
respecto al mercado, etcétera.
 En la parte inferior se relacionan todos los empleados que cumplan los criterios del filtro,
ordenados descendentemente por nivel del puesto que ocupan, y ascendentemente por
la unidad organizativa y el puesto. Para cada uno de ellos se muestra:
– El puesto del empleado, nivel de dicho puesto y el puesto de referencia en el
mercado con el que se compara. Esta relación entre el puesto de la organización y su
correspondiente en el mercado se determina a través del estudio, escenario y grupo
indicado en el filtro.
Es posible que en el estudio de mercado se compare un puesto interno con varios
externos. En este caso en el puesto de referencia en el mercado aparece el nivel y el
literal Varios.
– Datos salariales del rol principal del empleado: tipo de salario, salario fijo, salario
variable y salario total. Se trata de valores anuales y se extraen de Gestión de personal
| Periodo del RH | Historial salarial.
para obtener la competitividad que busca. También puede modificarlo a través del
gráfico.
– Salario total: el nombre de las columnas de esta sección puede variar en función de
las columnas de datos salariales definidas para el grupo del estudio de mercado
seleccionado en el filtro. Estas columnas se asocian a los grupos desde Gestión de
recursos humanos | Compensación total | Compensación salarial | Valoración del mercado |
Análisis del valor del mercado | Escenario | Grupos. Por ejemplo, podría tener estas
columnas:
– Percentil 90: salario tal que el 90% o más de los salarios son menores que él, y el
10% o más son mayores que él.
– Percentil 75: salario tal que el 75% o más de los salarios son menores que él, y el
25% o más son mayores que él.
– Media del mercado: salario medio del mercado para el puesto del empleado.
El salario que se muestra en estas columnas es el Valor de mercado calculado y
obtenido automáticamente por el sistema al aplicar sobre el salario los pesos y el
factor de ajuste de calidad desde la ruta Gestión de recursos humanos | Compensación
total | Compensación salarial | Valoración del mercado | Análisis del valor del mercado |
Escenario | Grupos | Puesto interno | Puestos del estudio | Valores del mercado | Resultados.
Cuando el puesto interno se compara con varios puestos en el mercado el valor
salarial de cada uno de los percentiles es el siguiente:
– Para cada puesto de mercado, sobre el valor salarial de cada percentil se aplica
el factor de calidad de ajuste de puestos. Para ello se multiplica el porcentaje del
factor sobre el valor de cada percentil

– Sobre este resultado se aplica el peso del puesto y se divide por la suma de todos
los pesos
– Se suman las cantidades resultantes de aplicar los pesos a los salarios.
Se compara el puesto Analista Senior con dos puestos en el mercado:

Analista con un peso de 70 y con un valor en el percentil 50 de 42000 euros. El porcentaje de calidad de ajuste de
los puestos comparados es de 0,95.
Consultor Senior con un peso de 30 y con un valor en el percentil 50 de 32000 euros. El porcentaje de calidad de
ajuste de los puestos comparados es de 0,95.
Primero se ajustan los puestos comparados:
Analista :42000 euros * 0,95= 39900
Consultor Senior: 32000 euros * 0,95= 30400
Segundo se aplican los pesos de cada puesto en el mercado:
Analista : 39900 euros * 0,7 = 27930
Consultor Senior: 30400 euros * 0,3= 9120
Tercero, se suman los valores obtenidos para obtener el valor del percentil 50: 27930 + 9120 = 31050
– Para el puesto del empleado se muestra el valor final definido como Valor de
mercado calculado desde Gestión de recursos humanos | Compensación total |
Compensación salarial | Valoración del mercado | Valor final del mercado del puesto. Es
decir, teniendo en cuenta el estudio de mercado, se puede decidir con qué valor
se queda de los hallados en dicho estudio o si desea informar uno diferente
manualmente. La idea es comparar el salario del empleado con este valor o
decidir si desea reorientar su política salarial hacia los valores del resto de
percentiles y posteriormente decidir si va a hacer una revisión. Para intentar
aproximar los salarios al mercado puede ir incrementando el valor del salario en
Nuevo salario o hacerlo a través del gráfico, tal y como se explica en este
apartado.
4. Una vez que ha modificado salarios para estar en línea con la competitividad externa, tendrá
el coste que representa esta operación, y podrá asignar o revisar, si fuera necesario, el
presupuesto de cada unidad organizativa.
2.2.4. Asignación masiva de presupuestos
PeopleNet le permite gestionar todo el proceso previo a la revisión salarial, asignando el

presupuesto a las unidades organizativas que se calcula aplicando un porcentaje de revisión
sobre la masa salarial. Sobre esta previsión y utilizando los análisis detallados anteriormente,
52
puede afinar los presupuestos.
Si tras el examen de los datos, su política retributiva supone revisar el presupuesto de las
unidades organizativas, puede realizar la actualización cómodamente.
El último paso del departamento de Recursos Humanos, antes de que el responsable pueda
ejecutar las revisiones salariales de sus empleados, es actualizar la matriz compa ratio con las
recomendaciones de revisión, el porcentaje máximo y mínimo, para cada rango y nivel en la
escala de desempeño. Todo ello con el objetivo de ajustar la matriz al presupuesto.
Ruta de acceso

compensación | Gestión de presupuestos | Asignación masiva de presupuestos
1. Seleccione el plan de compensación para el que va a realizar la revisión.

2. Indique las fechas de validez del presupuesto, normalmente suelen ser anuales. Por defecto,
se muestra como fecha de inicio el día de hoy y como fecha de fin un año más.
3. Seleccione el tipo de presupuesto que desea crear o actualizar. La unidad organizativa
puede tener asignados diferentes tipos de presupuestos: revisión salario base, revisión
bonus, revisión variable, etcétera. Normalmente cada año, una unidad organizativa, tendrá
sus presupuestos clasificados por su tipología.
4. Indique el porcentaje que aplicará sobre la masa salarial actual. A continuación en
Calculado se muestra:
– el incremento que se obtiene de aplicar el porcentaje sobre la masa salarial
– el resultante de sumar dicha subida con la masa salarial
5. En Desglose por Unidad organizativa, se muestra la relación de unidades organizativas
que tienen a algún empleado que tiene asociado el plan de compensación seleccionado.
El empleado puede tener asignado el plan de compensación a tres niveles, según el grupo
de elegibilidad definido en el plan:
– el rol
– grupo de puesto de compensación: es una agrupación de puestos que permite aplicar un
plan para los puestos definidos en dicha agrupación.
– unidad organizativa: bien la unidad organizativa del empleado o, en su defecto, la unidad
organizativa padre de la que tiene asociada el empleado. Y así de forma recursiva hasta
llegar a la base del árbol.
Independientemente de esta situación, la aplicación localiza a todos los empleados, que de
una forma u otra, tienen asignado el plan objeto de la revisión.
Para cada unidad se muestra:
 El número de empleados con el plan.

 La masa salarial. Dependiendo si utiliza la nómina de PeopleNet o no, dicha cuantía se
calcula de diferente forma:
– Si en su organización gestiona los datos salariales a través del motor de nómina es la
suma del valor que tiene cada empleado de la unidad organizativa en el elemento de
nómina asociado al plan de compensación base o variable, en el día de consulta; es
el elemento que se debe actualizar cuando se hayan aprobado definitivamente los
aumentos propuestos para la retribución de un empleado.
Cuando se revisan valores del elemento de nómina se trae el valor vigente en la
fecha de consulta.
Se tienen en cuenta los salarios tanto de roles principales como secundarios cuando
el elemento a revisar en el plan salarial es del rol; cuando el elemento de nómina es
del periodo se tiene en cuenta sólo el salario del rol principal. Para cada rol es
necesario que el elemento de nómina Base de remuneraciones
(SCO_COMP_BASIS) tenga asociado un valor. Este elemento le permite indicar si la
remuneración del empleado, fijada en el elemento de nómina asociado al plan, es
anual (valor 1) o mensual (valor 2).
– Si en su organización gestiona los datos salariales directamente a través del Historial
salarial, sin pasar por el motor de nómina:
– Para los planes de compensación base es la suma del valor que tiene cada
empleado de la unidad organizativa en el campo Salario bruto fijo en el registro
correspondiente al día de consulta; es el campo que se debe actualizar cuando
se hayan aprobado definitivamente los aumentos propuestos para la retribución
de un empleado.
– Para los planes de compensación variable es la suma del valor que tiene cada
empleado de la unidad organizativa en el campo Salario bruto variable en el
registro correspondiente al día de consulta; es el campo que se debe actualizar
cuando se hayan aprobado definitivamente los aumentos propuestos para la
retribución de un empleado.
Para estos casos la base de remuneración es anual.
En los cálculos de la masa salarial se tienen en cuenta los decimales, aunque en el resultado final no se mues-
tran. Las masas salariales se muestran redondeados.
 La revisión calculada: tras indicar un porcentaje de revisión, se muestra la cuantía de
revisión para la unidad organizativa
 La masa salarial calculada: la suma de la masa salarial actual más el importe de la
revisión.
54
 La revisión corregida. Por defecto es igual a la revisión calculada. Opcionalmente puede
modificar manualmente este valor, para incrementar o disminuir el importe de la revisión.
Para ello introduzca el nuevo valor en Revisión corregida. Automáticamente este valor
se suma a la Masa salarial actual para obtener el nuevo presupuesto en el campo Masa
salarial corregida.
 A su vez, los totales de todas las unidades organizativas, tanto de la revisión como de la
masa salarial corregida se calculan y actualizan automáticamente en el grupo de campos
Corregido en la parte superior.
 La masa salarial corregida. Por defecto es igual a la masa salarial calculada. Si se
corrige la revisión manualmente, introduciendo un valor en Revisión corregida, este
campo tomará el valor de la masa salarial actual más la nueva revisión.
 A través del botón puede acceder a un formulario de consulta que le aporta
información sobre los empleados perteneciente a la unidad organizativa. Además indica,
por cada empleado:
– Si trabaja a tiempo completo o a tiempo parcial.
– El salario teórico. Este valor se calcula sin tener en cuenta la reducción de jornada.
– El salario real, teniendo en cuenta la jornada real del empleado.
– El porcentaje de la jornada trabajado.
– El número de horas reales trabajadas.
En la parte inferior del formulario también aparecerá información sobre el salario teórico
del conjunto de empleados, el salario real, la diferencia entre ellos y el porcentaje de
diferencia que supone.
Para calcular el porcentaje de jornada de cada uno de los empleados, la aplicación utiliza
el cálculo del Equivalente de Jornada Completa (EJC). Para más información consulte la
página Cómo se calcula el EJC de cada rol de la Ayuda en línea.
Tenga en cuenta que los salarios de los responsables de tipo 01 - Gestión de personas y
proyectos, no serán incluidos en el presupuesto de la unidad organizativa a la que
pertenecen sino al presupuesto de su unidad organizativa padre.
6. Una vez que ha establecido las masas salariales, haga clic en Act. presupuesto por
Unidad org. para fijar el nuevo presupuesto para cada unidad organizativa.
Como consecuencia en Organización | Organización interna | Unidades organizativas |
Mantenimiento de las unidades organizativas | Presupuestos se producen diferentes situaciones:
– Para cada una de las unidades organizativas tratadas, se crea un nuevo registro cuyas
fechas de inicio y fin son las indicadas como fechas de validez del presupuesto y para el
tipo de presupuesto y plan de compensación indicados.
– Si para las fechas de validez del presupuesto y para el tipo especificado, ya existe un
registro, se actualiza el presupuesto con el nuevo valor, no se crea uno nuevo.
– Si existen registros para este tipo de presupuesto e íntegramente comprendidos en el
periodo de revisión, se borran automáticamente.
– Los registros que comiencen antes del periodo de revisión y finalicen dentro o después
del mismo se cierran con fecha de fin un día anterior al comienzo del nuevo presupuesto.

– Registros que comienza dentro del periodo de revisión y finalicen después tendrán una
nueva fecha de inicio, un día después de la fecha en la que concluye la revisión.
Si desea definir para una unidad organizativa diferentes presupuestos y para diferentes planes de compensación,
el tipo de presupuesto que indique en la cabecera tiene que ser diferente para cada plan. No puede tener para la
misma unidad organizativa y fechas, diferentes presupuestos del mismo tipo.
En su organización se han definido los siguientes tipos de presupuestos:

Revisión del Bruto
Revisión del Bonus del rol
Revisión del Bonus del periodo
Existen los siguientes planes definidos:
Revisión del bruto 2009
Revisión del Bonus del rol 2009
Revisión del Bonus del periodo 2009
Para revisar presupuestos a las unidades organizativas para cada año, debería indicar los siguientes valores en la
cabecera:
- AÑO 2009:
– Fechas de validez del presupuesto: 01/01/2009 - 31/12/2009

– Tipo de presupuesto: Revisión del bruto

– Tipo de presupuesto: Revisión del Bonus del rol

– Tipo de presupuesto: Revisión del Bonus del periodo
- AÑO 2010:

56


– Tipo de presupuesto: Revisión del Bonus del periodo
En definitiva, para diferentes planes y años, la tipología de presupuestos sería la misma. No es necesario definir un
tipo por plan.
En el año 2010 en la unidad organizativa Recursos Humanos tiene a todos sus empleados asociados al plan
Revisión del bruto 2010. Y sólo 15 empleados asociados al plan Revisión del Bonus del rol 2010. Para calcular su
presupuesto debería introducir los siguientes valores en la cabecera:


7. Para ajustar mejor los presupuestos asignados, puede ejecutar diferentes analíticas para
analizar sus datos y poder tomar decisiones referentes a política retributiva: si le interesa
conocer cuánto le cuesta resolver equidades negativas, nivelar los salarios dependiendo de
la importancia del puesto, posicionar salarialmente a los empleados dentro de su banda o
grado o si la tendencia es a una política que busque ser competitivo con el mercado,
etcétera. Haga clic en las opciones incluidas en Enlaces para analizar los datos económicos
implicados en las revisiones salariales y poder completar el proceso de revisión.
8. Tras el análisis puede decidir ajustar el presupuesto de las unidades organizativas, con lo
que volvería a empezar el ciclo.
9. Cuando ya tiene sus datos claros, actualice la matriz compa-ratio. Para obtener más
información sobre este proceso consulte el apartado Matriz compa-ratio.
10.Desde este momento, el responsable de cada unidad organizativa puede realizar sus
revisiones salariales desde el Manager Self Service (MSS). Allí dispone de una hoja excel
que le permite revisar el salario para todos sus empleados validando los incrementos con su
presupuesto. A continuación, se actualiza la aplicación para todos los empleados y el
proceso pasa de nuevo a RRHH para su aprobación.
11.Recursos Humanos revisa las propuestas y las aprueba o rechaza desde Gestión de recursos
humanos | Compensación total | Compensación salarial | Planificación de la compensación | Revisar y
aprobar planes de compensación. Para más información consulte el apartado Revisión y aprobación
de planes de compensaciónde este mismo capítulo.

12.El responsable de la revisión salarial de cada unidad organizativa puede ver la decisión de
Recursos Humanos desde el Manager Self Service (MSS) y seguir con el proceso habitual
de comunicación al empleado.
2.2.5. Matriz compa-ratio
La ejecución del informe Matriz compa-ratio permite al departamento de Recursos Humanos

fijar la matriz de contribución que sirva de guía a los responsables de las unidades organizativas
para aplicar revisiones salariales a sus empleados en función de su desempeño y del
presupuesto de su unidad.
Para poder ejecutar este informe es preciso que:
 El proceso de evaluación que tiene asociado al plan de compensación esté cerrado. Los
procesos de evaluación que se pueden asociar a un plan de compensación son aquellos que
pertenecen a un plan de evaluación que utiliza la escala GLOBAL_CC. Las escalas con sus
niveles y valores se definen desde Conocimientos+ | Tablas de referencia | Definir escalas y
niveles y se asocian a los planes en Evaluación del personal | Planes de evaluación.
Posteriormente para cada Plan de evaluación se abren nuevos procesos, se gestionan y
cierran desde Evaluación del personal | Procesos de evaluación.
Para más información consulte la Guía de Usuario de Conocimientos+ y la Guía de Usuario de Evaluación del
personal.
 El plan de compensación debe de tener asociado un ID Tipo metodología de aumento
igual a Metodología para aumentos de compa-ratio con una tabla de aumentos asociada a
este tipo.
presentan como editables teniendo en cuenta las especificaciones de la ayuda, puede realizar las operaciones y
cálculos que necesite con los datos facilitados.
Para poder ejecutarlo debe tener la plantilla excel MatrixCompaRatio. Las plantillas del producto estándar se
aplicación las buscará a en el directorio Templates de los m4SupFiles.

Ruta de acceso
58
compensación | Gestión de presupuestos | Matriz compa-ratio
1. Indique de manera obligatoria:

– Una fecha que se utiliza para tratar los datos vigentes en esa fecha y la estructura
salarial que va a analizar.
– El plan de compensación para el que desea analizar la matriz compa ratio. Sólo podrá
seleccionar planes que tienen asociado una metodología para aumentos de tipo compa
ratio.
de roles tratados. Por ejemplo: Se han exportado 15 de 22 roles de empleado. Si no existen
datos también le advierte de la situación en un mensaje.
los resultados.

 A través de distintos gráficos puede analizar los datos de la matriz:
– Ver cómo está distribuida su masa salarial teniendo en cuenta solamente los rangos
compa ratio.
– Ver cómo está distribuida su masa salarial teniendo en cuenta solamente los
resultados del desempeño de los empleados.
– Comparar la masa salarial actual, con la masa salarial si aplica los porcentajes
máximo de subida y con la masa salarial si aplica los porcentajes mínimos de subida.
Conforme varía los porcentajes de subida en la matriz para cada rango de compa ratio y
para el nivel de desempeño se actualizan los gráficos con los nuevos valores.
 Los datos que se muestran agrupados en tablas son los siguientes:
– Matriz de subidas: se muestra la matriz definida para el plan de compensación
seleccionado en el filtro. Para cada rango de aumento por compa ratio y para cada
uno de los niveles de desempeño de los empleados, se indican los porcentajes de
subida, el mínimo y el máximo, que pueden aplicar los responsables de las unidades
organizativas.
La matriz de aumentos por compa ratio se define desde Gestión de recursos humanos |
Compensación total | Compensación salarial | Planificación de la compensación |
Indicaciones para el aumento compa ratio y se asocian al plan en el momento de darlo
de alta.
Los niveles de desempeño son los niveles definidos para la escala GLOBAL_CC
desde Conocimientos+ | Tablas de referencia | Definir escalas y niveles. Para más
información consulte la Guía de Usuario de Conocimientos+.
– Masa salarial actual: importe de la masa salarial actual distribuida por rangos de
compa ratio y nivel de desempeño obtenido por los empleados.

El importe de cada casilla se obtiene de la suma del salario de todos empleados que
pertenecen al rango y que en el proceso de evaluación hayan obtenido el nivel de
desempeño indicado:
– Cuando gestiona dichos datos a través del motor de nómina, el importe salarial
se toma del elemento de nómina (ID Componente de dominio) asociado al plan
de compensación; es el elemento que se debe actualizar cuando se hayan
aprobado definitivamente los aumentos propuestos para la retribución de un
empleado. Para los planes de compensación variable, se toma de la tabla de
revisiones salariales que puede consultar en Gestión de recursos humanos |
Compensación total | Compensación salarial | Informes y gráficos | Planificación y
administración salarial | Informe de revisiones salariales.
– Cuando gestiona los datos salariales a través del Historial Salarial en lugar de
utilizar el motor de nómina, el importe salarial, para los planes de compensación
base, se toma del campo Salario bruto fijo, para los planes de compensación
variable, se toma del campo Salario bruto variable.
– Para identificar a un empleado dentro de un rango, se toma su salario y se halla
la desviación respecto al punto medio de su grado, banda o zona.
Imagine que tiene definidos los rangos de compa ratio: 80-90, 91-100, 101-135. El salario de un empleado coincide
con el punto medio del grado al que pertenece y por tanto su se situaría en el rango compa ratio 91-100 que incluye
el 100%. El salario de otro empleado está por encima del punto medio en un 110%, y por tanto se situaría en el
rango 101-135.
Si un empleado se encuentra por debajo del rango mínimo, se situará en este; en el ejemplo en el 80-90. De la
misma forma, si un empleado se encuentra por encima de los rangos definidos, se situará en el más alto, en este
caso en el 101-135.
– Para situar el salario de los empleados en el nivel de desempeño correcto, se

tiene en cuenta el resultado obtenido del proceso de evaluación para objetivos
cualitativos y si no existe se toma el valor obtenido para la evaluación de
conocimientos+.
Esta tabla le ayuda a identificar rápidamente dónde tiene distribuida su masa salarial.
– Mínimos: importe resultante de aplicar a la masa salarial actual el porcentaje mínimo
de subida para cada rango de compa ratio y nivel de desempeño obtenido por los
empleados.
– Máximos: importe resultante de aplicar a la masa salarial actual el porcentaje máximo
de subida para cada rango de compa ratio y nivel de desempeño obtenido por los
empleados.
– Totales:
– Masa salarial: importe total de todos los salarios de todos los empleados del plan
analizados en esta hoja.
– Mínimo: importe total que supone aplicar los porcentajes mínimos de subida.
60
– Máximo: importe total que supone aplicar los porcentajes máximos de subida.
– Presupuesto: importe asignado a las unidades organizativas del plan de
compensación y que tienen empleados evaluados para revisiones salariales. Se
suman todos los presupuestos de las unidades organizativas que tengan el plan
de compensación seleccionado y vigente en la fecha indicada en el filtro.
– Subida media: importe medio de incremento salarial. Se calcula:
(Importe Máximo - Importe Mínimo)/2
3. Modifique, en la matriz de subidas, los porcentajes mínimo y máximo de subida para

determinar si las subidas se adaptan al presupuesto de las unidades organizativas que
tienen asignado el plan. Haga pruebas hasta obtener la matriz definitiva. Tras estar seguro
actualice su matriz compa ratio con los nuevos porcentajes ajustados desde Gestión de
recursos humanos | Compensación total | Compensación salarial | Planificación de la compensación |
Indicaciones para el aumento compa ratio.
4. Una vez que ha modificado la matriz tendrá el coste que representa esta operación, y podrá
revisar de nuevo, si fuera necesario, el presupuesto de cada unidad organizativa.
2.3. Indicaciones para aumentos salariales
Las tres indicaciones para aumentos estándar que admite PeopleNet son aumento por
presupuesto, aumento por méritos y aumento por compa-ratio. Para cada tipo de
indicación de aumento puede definir varias tablas con recomendaciones específicas para los
aumentos salariales.
Se proponen tres metodologías para orientar y determinar el aumento salarial, a saber:
 metodología por presupuestos: no se basa en el rendimiento del individuo; se establece, con
independencia de la evaluación del empleado, acorde a la política salarial de la empresa.
 metodología por méritos: se basa en el rendimiento evaluado formalmente del empleado en
el trabajo. Cada nivel de la escala utilizado para evaluar el rendimiento se asocia con un
porcentaje de incremento salarial. Por lo tanto, la valoración del rendimiento del empleado
tiene un impacto directo en el importe del incremento que se le concede.
 metodología compa-ratio: se basa en dos factores, el nivel relativo del rendimiento de un
empleado y la relación entre el nivel actual del salario del empleado y el salario de referencia
de un empleado competente en ese puesto, normalmente el punto medio del grado salarial.

2.3.1. Definición de indicaciones para aumentos por
presupuesto
Las indicaciones para aumentos por presupuesto definen un rango de porcentajes para los
aumentos salariales estándar. El desempeño individual no se tiene en cuenta cuando se usa
este tipo de indicación para el aumento. El tanto por cierto de incremento se fija con anterioridad
sin considerarse el desempeño individual.
Seleccione la siguiente ruta y siga estos pasos:
Ruta de acceso

compensación | Indicaciones para el aumento por presupuesto
1. Haga clic en el botón Nuevo. Se abre una página en la que puede introducir los datos de la
tabla de aumento por presupuesto.
3. Haga clic en Guardar e ir al siguiente. Se abre la página Indicaciones de aumentos.
4. Introduzca los porcentajes mínimo y máximo del aumento autorizados según estas
indicaciones.
Una vez definidas y guardadas, las indicaciones para el aumento por presupuesto se pueden
asociar a un plan de compensación que tenga el mismo periodo de validez.
2.3.2. Definición de indicaciones para el aumento por

méritos
Un aumento salarial por méritos se basa en el desempeño evaluado formalmente del empleado
en el trabajo. Para esta metodología, se crea una nueva escala para cada nivel utilizado para
evaluar el desempeño al que se asocia un porcentaje de aumento salarial. Por lo tanto, la
valoración del desempeño del empleado influye directamente en el importe del aumento que se
le concede.
Para ello seleccione la siguiente ruta y siga estos pasos:
Ruta de acceso

compensación | Indicaciones para el aumento por méritos
62
tabla de aumento por méritos.
3. Haga clic en Guardar e ir al siguiente. Se abre la página Indicaciones de aumento.
4. Introduzca los porcentajes mínimo y máximo del aumento para cada nivel de desempeño
especificado.
Una vez definidas y guardadas, las indicaciones para el aumento por méritos se pueden asociar
a un plan de compensación que tenga el mismo periodo de validez.
2.3.3. Definición de indicaciones para el aumento por

compa-ratio
La compa-ratio es un método para determinar los distintos incrementos salariales basado en los
siguientes factores:
 La relación entre el nivel salarial actual del empleado y el salario de referencia de un
empleado competente en ese puesto; normalmente el punto medio del grado salarial.
 El nivel relativo del desempeño de un empleado
El punto medio del grado, banda o zona salarial se corresponde con el salario del empleado y supone el 100% de
la compa-ratio. Este punto medio no tiene por que ser la media aritmética del rango.
El salario de un empleado es de 18.000 euros. Los valores de compa-ratio mínimo y máximo del rango son 10.000
euros y 30.000 euros, respectivamente. El salario del empleado, 18.000 euros, es el punto medio del grado salarial y
es el 100% de la compa-ratio.
Para definir indicaciones para el aumento por compa-ratio, debe definir primero los rangos de
compa-ratio que reflejen la relación del salario del empleado con un salario de referencia.
Después, para cada rango, especifique los posibles porcentajes de aumento basados en los
resultados de la evaluación de desempeño del empleado.

.
Figura 3. Para cada rango de compa-ratio se define un conjunto de porcentajes de aumento por cada nivel de la
escala de desempeño
Valores de compa-ratio
Nivel de desempeño 0 - 85 86 - 95 96 - 100 101 - 110 111 - 150
Insuficiente 0% 0% 0% 0% 0%
Necesita mejorar 4% 3 - 4% 3% 2 - 3% 2%
Satisfactorio 5% 4 - 5% 4% 3 - 4% 3%
Muy bien 6% 5 - 6% 5% 4 - 5% 4%
Excelente 7% 6 - 7% 6% 5 - 6% 5%

Ruta de acceso

compensación | Indicaciones para el aumento por compa-ratio
tabla de aumentos de compa-ratio.
3. Seleccione Rangos de compa-ratio. Se abre una página en la que puede introducir los
valores de compa-ratio para definir un rango.
4. Introduzca los valores de compa-ratio mínimo y máximo para definir un rango.
5. Guarde el registro. El rango aparece en una tabla debajo de los campos.
Repita los pasos 3) a 5) hasta definir todos los rangos necesarios.
Los rangos de compa-ratio que entran dentro de las mismas indicaciones deben ser continuos y sin intervalos.
Por ejemplo, 75 - 82, 83 - 90, 91 - 99, etcétera.
6. Haga clic en el botón Indicaciones para aumentos que hay junto al primer rango. Se
abre la página Indicaciones para aumentos, en la que puede introducir el porcentaje de
aumento de cada nivel de desempeño especificado.
7. Guarde el registro de las indicaciones para el aumento y vuelva a la página de rangos de
compa-ratio.
8. Repita los pasos 6) y 7) para cada rango de compa-ratio que cree.
Una vez definidas y guardadas, las indicaciones para el aumento por compa-ratio se pueden
64
asociar a un plan de compensación que tenga el mismo periodo de validez.
2.4. Planes de compensación
Esta opción permite definir planes de compensación base y variable. La remuneración de los
empleados está sujeta a revisiones periódicas que se establecen en cada plan de
compensación base. Estas revisiones afectan tanto al plan fijo como al plan variable.
Cada plan de compensación está definido y asociado para grupos elegibles, estos grupos
determinan exactamente cuáles son los empleados que participarán en cada plan.
Los elementos que definen un plan de compensación responden a las siguientes preguntas
sobre las revisiones salariales:
 ¿A quién se le puede hacer una revisión salarial dentro de un plan?
A los grupos de elegibilidad (unidades organizativas, grupos de puestos, empleados)
asociados al plan. Los planes de compensación variables le permiten también definir los
requisitos mínimos que se han de cumplir para poder hacer una revisión salarial variable.
 ¿Cómo se determina un aumento salarial?
Cada plan de compensación está asociado a unas indicaciones para aumentos que
especifican cómo se revisará el salario de un empleado para concederle posibles aumentos.
 ¿A qué elemento de pago afectará la revisión?
Cualquier cambio salarial producido a causa de una revisión se refleja en el cálculo de la
nómina a través del concepto de nómina seleccionado, si su organización utiliza el motor de
nómina de PeopleNet para gestionar los datos salariales de los empleados. Si no utiliza
dicho motor, los cambios salariales se reflejarán en el Historial salarial automáticamente
tras aprobarse la revisión salarial desde el módulo de Compensación salarial.
 ¿Puede un plan de compensación variable depender de un plan de compensación base?
Algunos planes de compensación variables pueden depender de un plan de compensación
base. Si es así, el plan de compensación base debe ser revisado junto con el plan de
compensación variable.
En los siguientes apartados se describen los pasos para definir planes de compensación que
indiquen cómo gestionar las revisiones salariales de cada empleado cubierto por el plan.
2.4.1. Definición de un plan de compensación base
Los planes de compensación base afectan al salario base del empleado. Ésta es la parte
estable del salario de un empleado, que no suele cambiar de una paga a otra, menos cuando se
conceden aumentos. Para definir un nuevo plan de compensación base, seleccione la siguiente
ruta y siga estos pasos:

Ruta de acceso

compensación | Alta del plan de compensación base
2. Haga clic en Asociar países si quiere asociar el plan a uno o más países. Puede no
asociarlo a ninguno. Esta asociación es meramente informativa ya que la asignación de un
plan a un empleado únicamente dependerá de qué criterios de elegibilidad, de los definidos
a continuación, cumpla. Para más información consulte el apartado Asignación de los planes
de compensación.
3. Seleccione los enlaces de Grupos de elegibilidad para señalar como aptos para este plan
de compensación determinados empleados, grupos de puestos de compensación o
unidades organizativas:
 Empleados
 Grupos de puestos de compensación
 Unidades organizativas
4. Guarde el nuevo plan.
2.4.2. Definición de un plan de compensación variable
Los planes de compensación variables afectan al salario variable del empleado, es decir, a la
parte que puede cambiar del salario de un empleado; por ejemplo, las bonificaciones periódicas.
Para definir un nuevo plan, seleccione la siguiente ruta y siga estos pasos:
Ruta de acceso

compensación | Alta del plan de compensación variable
2. Haga clic en Asociar países si quiere asociar el plan a uno o más países. Puede no
asociarlo a ninguno. Esta asociación es meramente informativa ya que la asignación de un
plan a un empleado únicamente dependerá de qué criterios de elegibilidad, de los definidos
a continuación, cumple. Para más información consulte el apartado Asignación de los planes
de compensación.
3. Seleccione los enlaces de Grupos de elegibilidad para señalar como aptos para este plan
de compensación determinados empleados, grupos de puestos de compensación o
unidades organizativas:
66
 Empleados
 Grupo de puestos de compensación
 Unidades organizativas
4. Guarde el nuevo plan.
2.4.2.1. Modificación de los detalles de un plan de compensación
Si necesita modificar la definición de un plan de compensación seleccione la siguiente ruta y

siga estos pasos:
Recuerde que no puede modificar un plan que se está usando en la actualidad para la revisión salarial de un
empleado.
Ruta de acceso

compensación | Mantenimiento del plan de compensación base
compensación | Mantenimiento del plan de compensación variable
1. Se abre la página Filtro de mantenimiento del plan de compensación para mostrar una
lista de los planes de compensación válidos que hay actualmente en el sistema.
2. Seleccione el que desea modificar. Se abre la página Mantenimiento del plan de
compensación.
3. Consulte el proceso de definición del plan de compensación como guía para hacer
modificaciones.
2.4.3. Asignación de los planes de compensación
Todos los empleados deben tener asignado un único plan de compensación base y pueden
tener asignado uno, varios o ningún plan de compensación variable. Los planes de
compensación variable pueden ser de distintos tipos pero, un empleado únicamente puede
tener asociado un plan de compensación variable del mismo tipo al mismo tiempo.
Un plan de compensación puede tener asignados un grupo de empleados, un grupo de puesto
de compensación, una unidad organizativa o varias de estas opciones.
De cara a conocer cuál es el plan de compensación al que está asignado un empleado, la

aplicación tiene en cuenta las siguientes prioridades en la jerarquía de asignación:
1. Inicialmente comprueba si existe un plan de compensación asignado al empleado
(identificador del empleado).
2. Si no existiera, comprueba si existe un plan de compensación asignado al grupo de puestos
de compensación al que pertenece el puesto de trabajo del empleado.
3. Si no existiera, comprueba si existe un plan de compensación asignado a la unidad
organizativa a la que pertenece el empleado (o a alguna de las unidades organizativas
jerárquicamente superiores).
Como puede observarse, de cara a la asignación, los empleados serán prioritarios sobre el
grupo de puestos de compensación y las unidades organizativas; un grupo de puestos de
compensación es prioritario sobre la unidad organizativa. Las unidades organizativas son el
eslabón más bajo de la jerarquía. Cuando se detecta un plan de compensación el proceso de
búsqueda finaliza. Si no existe plan de compensación asignado al empleado, se envía un
mensaje de correo al departamento de Recursos humanos avisando de la incidencia.
2.4.4. Consulta de los detalles de un plan de

compensación
Seleccione la siguiente ruta para ver el resumen de los detalles de un plan de compensación
base o variable.
Ruta de acceso

compensación | Datos del plan de compensación
Se abre la página Lista de planes de compensación para que pueda seleccionar el plan, base
o variable, que quiera consultar. Seleccione un plan para ver sus detalles, que incluye la
siguiente información:
 Tipo de plan de compensación
 Descripción del plan de compensación
 Tipo de aumento y tabla
 Descripción de la tabla de aumentos
68
Figura 4. Ejemplo del resumen de los datos del plan de compensación
2.4.5. Revisión y aprobación de planes de compensación
Los principales procesos que se llevan a cabo durante la revisión salarial de un empleado
dependen del plan de compensación al que pertenece. En la siguiente ilustración se refleja el
proceso y los aspectos del plan de compensación del que depende:
Figura 5. Las funciones de los grupos de elegibilidad de un plan, las indicaciones para aumentos y el concepto de
nómina del proceso de revisión.
P la n d e c o m p e n s a c ió n
R e v is ió n s a la ria l
E m p le a d o
e n S S E /S S M A u m e nto sa la ria l
basada en re co m e n d a d o p o r e l
p e n dien te d e M anager
re visió n sa la ria l In d ic a c io n e s p a ra
a u m e n to s
E m p le a d o e n e l A c tu a liza c ió n d e A p ro b a c ió n /
G ru p o d e n ó m in a a tra v é s Rechazo de RR H H
e le g ib ilid a d d e l e le m e n to d e
n ó m in a (c o n m o to r
d e n ó m in a
P e o p le N e t)
A c tu a liza c ió n A p ro b a ció n de
A u m e n to sa la ria l a u to m á tic a d e l RRHH
im p la n ta d o
H is to ria l s a la ria l
(s in m o to r n ó m in a
P e o p le N e t)

Las revisiones salariales de los empleados las realizan sus responsables desde las funciones
disponibles en ESS y MSS. Una vez completada la revisión, la recomendación final está
disponible para el departamento de recursos humanos a través del módulo Compensación
salarial de PeopleNet. Recursos Humanos debe revisar las recomendaciones para después
aprobarlas o rechazarlas. Si se aprueba, el concepto de nómina asociado al plan se actualiza y
el aumento del empleado se hace efectivo, siempre que su organización utilice el motor de
cálculo de nómina de PeopleNet para la gestión de los datos salariales de los empleados. Si su
organización no utiliza el motor de nómina para gestionar los datos salariales, al aprobarse la
revisión salarial, automáticamente se actualiza el registro correspondiente en el Historial
salarial y el aumento del empleado se hace efectivo.
Para realizar una revisión de los aumentos salariales recomendados, seleccione la siguiente
ruta y siga estos pasos:
Ruta de acceso

compensación | Revisar y aprobar planes de compensación
Cuando se abre la página, muestra la lista de los responsables que han revisado recientemente
el salario de sus empleados. Haga clic en ID Responsable de revisión para ver las revisiones
salariales realizadas para sus empleados.
En la página en la que se muestran los principales detalles de una revisión salarial, puede:
 Hacer clic en el nombre del empleado para revisar los detalles de su historial de revisión
salarial.
 Hacer clic en Ver comentarios de la revisión salarial / Nuevos comentarios para revisar
los comentarios del responsable sobre la revisión y agregar sus propios comentarios cuando
sea necesario.
 Hacer clic en plan de compensación para abrir la página Datos del plan de compensación
utilizado en la revisión.
 Aprobar el ajuste salarial propuesto haciendo clic en Aprobar.
 Rechazar las modificaciones salariales propuestas haciendo clic en Rechazar.
 Marcar la revisión como pendiente de consideración haciendo clic en Pendiente.
Haga clic en el botón Guardar para guardar las acciones realizadas. Al hacer ésto,
automáticamente se aplica el nuevo valor al concepto de nómina indicado en el plan de
compensación del empleado.
Cuando se aprueba o rechaza un plan, el responsable de revisión podrá acceder a esa información en MSS.
70
2.4.5.1. Informe de revisiones salariales
Para revisar un historial de aumentos salariales recomendados, puede usar el Informe de

revisiones salariales. Este informe se puede generar para ver datos actuales o históricos, según
el periodo de tiempo que establezca. Hay otros campos opcionales que aportan gran flexibilidad
para filtrar el contenido del informe y consultar sólo lo que realmente se necesita. Especificando
valores en uno o más de los siguientes campos puede filtrar el contenido del informe de acuerdo
con sus necesidades.
 ID Plan de compensación: complete este campo sólo para ver datos de todas las
revisiones salariales del plan designado. Puede ser útil si tiene que decidir si aprobar o
rechazar un aumento.
 ID Unidad org.: complete este campo sólo para ver las revisiones salariales de empleados
de la unidad organizativa especificada. También puede ser útil si tiene que decidir si aprobar
o rechazar un aumento.
 ID Manager: complete este campo sólo para ver los aumentos recomendados por el
manager especificado. Puede ser útil para ver cómo suelen conceder aumentos los distintos
managers.
Para generar este informe, seleccione la siguiente ruta:
Ruta de acceso

Informe de revisiones salariales
1. Aparece el filtro Criterios del informe

.
Figura 6. El filtro usado para generar el informe de revisiones salariales
2. Introduzca la fecha de inicio a partir de la cual quiere recopilar datos de las revisiones
salariales. En el informe se incluirán todas las revisiones salariales activas durante el periodo
definida por las fechas de inicio y fin.

4. Introduzca un ID Moneda. Esto es importante si el informe puede contener revisiones con
datos salariales en distintas monedas. Al seleccionar una moneda como uno de los criterios
del informe, garantizará que sólo se utilice una moneda en los totales del informe.
5. Seleccione PDF o HTML como formato del informe.
6. Haga clic en el botón Crear informe para generar el informe.
2.4.5.2. Informe de control de revisiones salariales
Este informe muestra, por Plan salarial y Unidad organizativa, la información relativa a la
revisión salarial del empleado y al presupuesto disponible.
Para generar este informe, seleccione la siguiente ruta:
Ruta de acceso

Informe de control de revisiones salariales
1. Aparece el filtro Criterios del informe

.
Figura 7. El filtro usado para generar el informe de revisiones salariales
1. Selecciona la fecha de validez para generar el informe. Puesto que los datos de revisiones
salariales se mantienen de forma histórica usando fechas de inicio y de fin, puedes solicitar
información válida para una fecha pasada, la fecha actual e incluso una fecha futura.
2. Selecciona el Plan de compensación y/o la Unidad Organizativa usando los botones de
remonte.
3. En función de la información que quieras visualizar marque una o varias de las siguientes
opciones:
72
 Excede presupuesto: muestra todas las unidades organizativas que exceden su
presupuesto para el plan dado incluyendo información acerca del presupuesto, exceso y
responsable de la unidad organizativa.
 Revisión pendiente: muestra todas las unidades organizativas que tienen empleados
con revisiones pendientes para el plan dado. Ofrece información acerca del presupuesto,
número de empleados, unidad organizativa pendientes de revisión y responsable de la
unidad organizativa.
 Aprobación pendiente: muestra todas las unidades organizativas que tienen
empleados con revisiones pendientes de validación para el plan dado. Aporta
información acerca del presupuesto, cantidad establecida en la revisión, unidad
organizativa pendiente y responsable de la unidad organizativa.
 Aprobado: muestra todas las unidades organizativas validadas para el plan dado
incluyendo presupuesto, cantidad establecida en la revisión aprobada y responsable de
la unidad organizativa.
4. Especifica el formato en el que quieres ver las fechas del informe.
5. Especifica HTML o Adobe PDF como formato de salida.
6. Haz clic en Crear informe para generar el informe.

74
76
78
Valoración de
mercado
3.1. Introducción
El análisis de mercado es una herramienta esencial para garantizar que los empleados reciben
una compensación adecuada de acuerdo con la política de pago de la organización. En este
capítulo se describe la funcionalidad que permite usar datos de estudios de mercado para
analizar la relación de la remuneración de los puestos internos con la del mercado externo de
puestos de trabajo.
En el proceso de la valoración de mercado hay tres fases.
Figura 1. El proceso de valoración de mercado en PeopleNet
Analizar precio del puesto
Introducir datos Salario actual Ajustes de Comparar Determinar valor

del estudio de para puesto paridad del puesto estudio final del puesto
mercado interno puesto con puesto interno
interno
Para realizar el análisis, es necesario introducir antes los datos del nuevo estudio en el sistema.
Después se puede hacer el análisis y comparar un puesto de referencia con un puesto interno,
ajustando las diferencias de responsabilidad del puesto, la región, etcétera. Por último, se fija el
valor de mercado del puesto interno seleccionando entre los resultados del análisis o asignando
un valor manualmente.
79
3.2. Introducción de datos del informe de mercado
Para una mayor precisión, PeopleNet permite introducir los datos de dos maneras:
– De forma individual: los datos se definen y se mantienen manualmente en las tablas de
referencia de estudios de mercado tal y como se detalla en el apartado Proceso manual de
introducción de datos.
– De forma masiva: mediante el uso de un archivo excel proporcionado por PeopleNet que
permite introducir todos los datos necesario de manera automática. Para más información
consulte el apartado Proceso automático de introducción de datos.
3.2.1. Proceso manual de introducción de datos
Para introducir los datos del estudio de mercado de manera manual, debe asegurarse antes de
que existen los datos descriptivos necesarios, como el sector del estudio o la región. Estos datos
se definen y se mantienen en las tablas de referencia de estudios de mercado. Si los datos que
necesita todavía no existen, debe definirlos antes de empezar a introducir los datos del estudio
de mercado.
Una vez definidos en la tabla de referencia, los datos aparecerán en la página Criterios de
puestos del estudio del proceso Mantenimiento de datos de estudios de mercado.
3.2.1.1. Información de referencia de estudios de mercado
Las tablas de referencia que deberán recoger los datos necesarios para la gestión de
estructuras salariales y las características de asignación de valores de mercado son la que a
continuación se describen:
3.2.1.1.1. Regiones del estudio de mercado
En esta tabla de referencia puede administrar las regiones geográficas que se incluyen en los
estudios salariales de mercado de PeopleNet. Estas regiones no tienen por qué corresponder a
divisiones políticas establecidas, como países, condados o ciudades. Únicamente deben reflejar
un área para la que se hayan publicado resultados del estudio salarial.
Para acceder a esta tabla, seleccione la siguiente ruta y siga estos pasos:
Ruta de acceso

| Valoración de mercado | Regiones del estudio de mercado
80
1. Para cada región, cree un nuevo registro.
3.2.1.1.2. Sectores del estudio de mercado
En esta tabla de referencia puede administrar los sectores que se incluyen en los estudios
salariales de mercado de PeopleNet. Pueden corresponder a clasificaciones estándar, como los
códigos de clasificación industrial estándar (SIC), pero también puede crear los que necesite en
función de los datos de los estudios salariales.
Ruta de acceso

| Valoración de mercado | Sectores del estudio de mercado
1. Para cada sector, cree un nuevo registro.

3.2.1.1.3. Datos del ámbito del estudio de mercado
En esta tabla de referencia puede gestionar las características organizativas que se utilizan para
describir el ámbito de los resultados del estudio salarial de mercado.
En un nuevo estudio se describe el ámbito de los datos en relación con el número de empleados de la empresa. Al
revisar los datos del estudio, se da cuenta de que tiene que definir un nuevo ámbito llamado “Número de empleados”
y que el tamaño del ámbito del estudio debería ser Menos de 100, 101 - 1000, 1001 - 5000 y Más de 5000.
Ruta de acceso

| Valoración de mercado | Datos del ámbito del estudio de mercado
Valoración de mercado 81
1. Para definir un nuevo ámbito, cree un nuevo registro.
4. Seleccione Tamaños de ámbito del estudio para abrir la página en la que puede definir los
posibles valores del nuevo ámbito.
5. Para cada posible valor, introduzca un código identificativo y un nombre.
3.2.1.1.4. Columnas de datos del estudio de mercado
En esta tabla de referencia puede administrar los percentiles que describen los importes
calculados de los salarios de los estudios de mercado.
Ruta de acceso

| Valoración de mercado | Columnas de datos del estudio de mercado
1. Para cada columna de datos, cree un nuevo registro.

3.2.1.1.5. Tipos de paga del estudio de mercado
En esta tabla de referencia puede administrar los tipos de paga que describen los salarios de los
estudios salariales de mercado. Algunos ejemplos de tipos de paga son Salario base y Salario
total.
Ruta de acceso

| Valoración de mercado | Tipos de paga del estudio de mercado
1. Para cada nuevo tipo de paga, cree un nuevo registro.

82
3.2.1.1.6. Código de calidad de ajuste de puestos de estudio
En esta tabla de referencia puede administrar las calidades de ajuste que utilizará para
describir la coincidencia de un puesto del estudio con un puesto real de su empresa. Las
calidades definidas describen el puesto interno comparado con el puesto del estudio. Por cada
calidad descrita, puede definir los porcentajes recomendados para modificar el salario del
estudio y compensar las diferencias de responsabilidad o actividad entre los dos puestos.
Se considera que un puesto interno implica algo menos de responsabilidad que su correspondiente puesto de
referencia en un estudio. Asignando esta calidad de ajuste al puesto de referencia, su valor salarial se ajustará hasta
el 95% durante el análisis para compensar la diferencia de responsabilidad.
Ruta de acceso

| Valoración de mercado | Códigos de calidad de ajuste de puestos de estudio
1. Para definir una nueva calidad de ajuste del puesto, cree un registro nuevo.
4. Seleccione Historial de porcentajes de calidad de ajuste para definir el porcentaje de
modificación de la calidad de ajuste.
5. Para cada posible valor, rellene los campos obligatorios y opcionales en función de la
información que quiera definir.
3.2.1.2. Introducción manual de datos del estudio
Los datos del estudio de mercado se introducen usando cuatro páginas que agregan
información introducida en páginas anteriores. El proceso comienza con información general del
estudio y termina con la introducción de los valores de mercado de cada conjunto de puestos o
criterios del estudio.
Figura 2. Los nombres de las páginas de la izquierda corresponden a los pasos del proceso de introducción de
datos.
Mantenimiento de
datos de estudios Estudio de mercado
de mercado
Puestos en el
estudio de Puesto A Puesto B Puesto C
mercado
Región, Región, Región, Región, Región, Región,

Sector, Sector, Sector, Sector, Sector, Sector,
Criterios del Ámbito, Ámbito, Ámbito, Ámbito, Ámbito, Ámbito,
puesto de estudio etc. etc. etc. etc. etc. etc.
Valores de Valores Valores Valores Valores Valores Valores

mercado por de de de de de de
puesto estudio estudio estudio estudio estudio estudio
Antes de introducir los datos del estudio, debe asegurarse de que las tablas de referencia del
estudio de mercado contienen todos los valores que necesita para describir con precisión los
datos del estudio que va a introducir.
Una vez introducidos los datos del estudio, podrá realizar un análisis para comparar los valores
del mercado con los salarios de puestos similares en su organización.
3.2.1.2.1. Mantenimiento de datos de estudios de mercado
Para ello, seleccione la siguiente ruta y siga estos pasos:

Ruta de acceso
Gestión de recursos humanos | Compensación total | Compensación salarial | Valoración de

mercado | Mantenimiento de datos de estudios de mercado
El primer paso del proceso de introducción de datos del estudio consiste en definir el estudio con
su información más básica.
3. Una vez guardado, el estudio aparecerá en la lista que hay debajo del formulario. Para
seguir introduciendo datos de los puestos del estudio, haga clic en el botón Modificar y
seleccione Puestos del estudio de mercado.
84
3.2.1.2.2. Puestos del estudio de mercado
En este paso del proceso de introducción de datos del estudio de mercado, se definen los
puestos del estudio que quiere usar para analizar los valores de mercado.
6. Una vez guardado, el puesto del estudio aparecerá en la lista que hay debajo del formulario.
Para seguir introduciendo los criterios de los puestos del estudio, haga clic en el botón
Modificar y seleccione Criterios de puestos del estudio.
3.2.1.2.3. Criterios de puestos del estudio
En este paso del proceso de introducción de datos del estudio, se introducen los conjuntos de
criterios que describen los puestos del estudio. Un único puesto puede haberse estudiado en
varias regiones y varios sectores. En esta página se introducen y mantienen todos los conjuntos
de criterios válidos para el análisis que necesita.
Las características que especifique aquí se definen y mantienen en las tablas de referencia de estudios de
mercado. Antes de introducir los criterios de los puestos del estudio, revise las tablas de referencia para
asegurarse de que existen los valores que necesita. Consulte Información de referencia de estudios de mercado
en este mismo capítulo para obtener más información.
Recuerde que los titulares son los empleados individuales y los participantes son las empresas.
9. Una vez guardado, el conjunto de criterios aparecerá en la lista que hay debajo del
formulario. Para seguir introduciendo valores de mercado del estudio, haga clic en el botón
Modificar y seleccione Valores de mercado de puestos del estudio.
3.2.1.2.4. Valores de mercado de puestos del estudio
En este paso final del proceso de introducción de datos del estudio, se guardan los valores
salariales que se obtienen como resultado del estudio. De cada conjunto de criterios de cada
puesto se obtienen diferentes valores. Para introducir los valores de mercado:
10.Rellene los campos obligatorios y opcionales en función de la información que quiera definir.
11.Guarde el registro.
3.2.2. Proceso automático de introducción de datos
En este apartado se explica el procedimiento a seguir para importar automáticamente a

PeopleNet estudios de mercado externos, utilizando una plantilla Excel proporcionada por el
producto.
La mayor dificultad que se encuentra en este procedimiento, es la inexistencia de un formato
estandarizado de presentación de estudios de mercado ya que, cada proveedor tiene su propio
esquema para mostrar los resultados y además éste puede cambiar según las necesidades del
cliente.
Para evitar que el volcado de datos a PeopleNet se convierta en un procedimiento lento y
tedioso, la aplicación pone a su disposición una plantilla en formato excel que podrá alimentar:
– Manualmente: introduciendo uno por uno los datos del estudio en la plantilla de datos.
– Automáticamente: mediante la macro SurveyMacro, que de manera previa un usuario
avanzado deberá configurar, para que sea capaz de extraer los datos del estudio de
mercado y rellenar la plantilla de recogida de datos de PeopleNet.
A continuación se detalla el procedimiento a seguir para importar masivamente los datos de un
estudio de mercado a PeopleNet.
Ruta de acceso

mercado | Importación masiva de Estudios de mercado
1. Haga clic en Abrir plantilla para acceder al archivo MarketSurvey.xls que se utilizará para
realizar la importación.
Este archivo está compuesto por las siguientes hojas de cálculo:
 Las cuatro primeras son hojas de recogida de datos. Se corresponden con los distintos
formularios de la opción Importación masiva de estudios de mercado de PeopleNet.
– La hoja Datos del estudio de mercado corresponde al formulario Estudios de
mercado: Esta hoja deberá recoger los datos identificativos del estudio de mercado:
código y nombre del estudio, fechas de validez, moneda, descripción del estudio,
etcétera.
– Puestos del estudio de mercado al formulario del mismo nombre: Deberá
almacenar los datos relativos a los puestos que son objeto de estudio: identificación
de los puestos del estudio de mercado, fechas de validez, descripción, etcétera.
– Desglose datos del puesto al formulario Datos de los puestos del estudio de
mercado: Deberá recoger las características de cada puesto del estudio: región,
sector y ámbito del estudio, fechas de validez, titulares, participantes, etcétera.
86
– Valores de mercado de puestos al formulario Valores de los puestos del estudio
de mercado: Deberá almacenar los valores relativos a cada puesto del estudio:
percentiles de cada valor, tipo de valor, valoración económica del puesto, etcétera.
 La hoja de cálculo Puestos, será la encargada de recoger el listado de puestos definidos
en PeopleNet. Esta hoja se rellenará automáticamente al ejecutar la plantilla. De manera
posterior, desde la opción Compensación salarial | Valoración de mercado | Análisis
del valor de mercado, podrá relacionar cada puesto del estudio de mercado con cada
puesto definido en PeopleNet.
 En la hoja Datos externos podrá copiar los valores sin formatear del estudio de mercado
que le haya proporcionado el proveedor.
Las plantillas del producto estándar se encuentran localizadas en base de datos. En todo caso, si las plantillas no
se encuentran en base de datos, la aplicación las buscará en el directorio Templates de los m4SupFiles.
2. Compruebe que se han exportado a la hoja Puestos, todos los puestos de PeopleNet. El
objetivo es que esta información sirva como referencia a la persona que va a parametrizar la
macro de Excel.
3. Inserte en la hoja Datos externos, la hoja de cálculo que el proveedor le ha proporcionado
con todos los datos del estudio de mercado.
4. Rellene las hojas de recogida de datos, que anteriormente se han mencionado, de manera
manual o bien a través de la macro SurveyMacro que, previamente un usuario avanzado
habrá configurado. Si utiliza la macro, esta debe estar configurada de tal manera que sea
capaz de extraer los datos de la hoja Datos externos y rellenar cada una de las hojas de
recogida de datos con los valores que corresponda. Para más información contacte con su
departamento de informática.
Independientemente del método utilizado, recuerde que:
– Las columnas marcadas en negrita, corresponderán con campos obligatorios en
PeopleNet. Será obligatorio registrar un valor.
– Existen determinados campos, cuyo valor ha de estar dado de alta de manera previa
desde su tabla de referencia en PeopleNet. Concretamente estos campos son: Moneda,
Región del estudio, Sector del estudio, Ámbito del estudio, Tamaño del estudio, Columna
y Tipo de valores de mercado. Si el valor que intenta importar no está dado de alta en su
tabla correspondiente, dará error. Tenga en cuenta este echo a la hora de cumplimentar
las hojas de recogida de datos.
5. Una vez que las hojas de recogida de datos están cumplimentadas con los valores del
estudio, guarde el archivo Excel en el directorio que considere oportuno.
6. Para importar los datos del archivo Excel a PeopleNet, desde Importación masiva de
estudios de mercado haga clic en Carga de datos. Indique la ruta donde se encuentra el
archivo Excel que contiene los datos del estudio de mercado.
7. La aplicación le preguntará si desea guardar los datos del archivo Excel. Diga que sí para
que se graben los campos de control. Éstos campos se incluyen al inicio de cada una de las
hojas de recogida de datos y le permitirán reconocer fácilmente que registros se han
exportado correctamente a la aplicación y cuales no:
– Si el campo 0 Correcto/ -1 Incorrecto indica 0 significará que no ha habido problemas
de importación y que el registro ya está grabado en su formulario correspondiente de
Importación masiva de estudios de mercado.
– Si el campo 0 Correcto/ -1 Incorrecto indica -1, querrá decir que ha habido un error en
la importación y no se ha grabado en PeopleNet. En el campo Texto de error, se
indicará cual ha sido el problema. Si lo desea puede subsanar el error y proceder de
nuevo a la importación. Al ejecutar de nuevo este proceso, la aplicación únicamente
tratará aquellos registro que estén a -1 o a nulo. Es decir, aquellos que tras la primera
importación hayan resultado erróneos o hayan sido añadidos de manera posterior. Una
vez que el procedimiento ha sido satisfactorio el campo pasará a 0.
8. Realizados todos estos pasos, el estudio de mercado ya estará disponible en el formulario
Mantenimiento de datos de estudios de mercado de PeopleNet.
3.2.3. El informe detallado
El informe detallado le permite imprimir todo el contenido de un estudio salarial cuyos datos ha
almacenado con la opción Mantenimiento de datos de estudios de mercado. Para generar
este informe, seleccione la siguiente ruta:
Ruta de acceso

Estudios salariales de mercado | Informe detallado
En el filtro, introduzca:
 La fecha de validez del estudio cuyos datos quiere ver
 El estudio salarial de mercado (sólo puede seleccionar un estudio cuyos datos sean
válidos en la fecha que ha introducido)
 El formato de fechas del informe
 El tipo de archivo del informe
Haga clic en Crear informe .
88
3.3. Análisis del valor de mercado
En el análisis del valor de mercado se comparan los datos salariales de los puestos estudiados
con puestos internos similares. Mediante ello, la empresa puede comparar los salarios que está
pagando ahora la empresa con los salarios que se están pagando en el mercado externo por
trabajos similares. El análisis sólo puede realizarse después de introducir los datos necesarios
del estudio mediante la opción Mantenimiento de datos de estudios de mercado.
3.3.1. Conceptos principales
Es importante tener claros varios conceptos relacionados con el proceso de análisis de valores
de mercado de PeopleNet.
3.3.1.1. Escenarios y grupos
Los procesos de análisis se clasifican en:

 escenarios: los escenarios de asignación de valores de mercado se utilizan para agrupar
actividades similares del mercado. Por ejemplo, un escenario puede agrupar actividades de
mercado de un país en el que trabaja la empresa. Un escenario se define simplemente con
un código identificativo, un nombre, un periodo de validez y una moneda.
 grupos: los grupos de evaluación de valores de mercado clasifican con más detalle las
actividades de mercado dentro de un escenario, a menudo en categorías profesionales. Por
ejemplo, puede definir grupos para informática, administración y recursos humanos.
3.3.1.2. Calidad de ajuste del puesto
La calidad de ajuste del puesto la determina el profesional de RH en función de la relación del

puesto interno con el puesto de referencia de un estudio. Las calidades de ajuste se pueden
definir en un rango que vaya de “Bastante menos responsabilidad” a “Bastante más
responsabilidad”. Cada nivel de calidad definido se asocia a un factor que se usará para ajustar
el valor salarial de referencia y compensar la diferencia de responsabilidad de los puestos. Por
ejemplo, si se considera que un puesto interno tiene "Ligeramente menos responsabilidad" que
el puesto de referencia correspondiente, se le asociará un factor inferior a 1 (por ejemplo, 0,95)
para ajustar el salario de referencia. La calidad de ajuste es un factor clave para calcular el valor
de mercado ajustado.
3.3.1.3. Valoración
A menudo, un único puesto de referencia tiene varios conjuntos de criterios y por lo tanto varios
valores salariales. En ese caso, puede aplicar valoraciones a cada valor para reflejar la precisión
que se supone a cada valor con respecto a las características del puesto interno.
Un forma muy común de aplicar valoraciones a varios puestos de referencia similares es
distribuirlos en función del número de titulares cuyos datos se utilizaron para calcular el valor,
frente al número total de titulares. Este método se refleja en la figura 17.
Las valoraciones se expresan como porcentajes que, sumando todos los valores de un único
puesto de referencia, siempre deben ser igual a 100. Al definir el grupo en el que va a analizar
los valores del mercado, puede especificar el Método de evaluación, que determina cómo se
aplican las valoraciones. Puede aplicarlas manualmente o automáticamente según el número de
titulares cuyos salarios se utilizaron para alcanzar cada valor.
3.3.2. Realización del análisis de valores de mercado
El proceso de análisis en PeopleNet consta de varios pasos:

1. Seleccione o defina el escenario.
2. Seleccione o defina el grupo.
3. Identifique los puestos internos.
4. Seleccione los puestos de referencia del estudio.
5. Revise los valores internos y de mercado actuales.
6. Calcule los valores de mercado ajustados.
La relación entre los principales conceptos del proceso se refleja en la siguiente ilustración:
90
.
Figura 3. Cálculo del valor de mercado
E S C E N A R IO : O f ic in a M a d r id
G R U P O : C o n t a b ilid a d y F in a n z a s
A N Á L IS IS : C o n t a b le ( p u e s t o in t e r n o )
V a lo r e s d e l F a c to re s
V a lo r e s
p u e s to d e X a ju s t e d e X Pesos =
a ju s t a d o s
r e f e r e n c ia c a lid a d
3 2 .2 5 5 € X 1 .1 0 X 6 7 /1 6 2 = 1 4 .6 8 9 €
3 4 .9 5 0 € X 1 .0 5 X 5 3 /1 6 2 = 1 2 .0 0 0 €
3 1 .3 9 5 € X 1 .0 0 X 4 2 /1 6 2 = 8 .1 3 1 €
3 4 .8 2 0 €
Seleccione la siguiente ruta:

Ruta de acceso

mercado | Análisis del valor de mercado
Se abre la página siguiente:
Figure 4.
El cuadro de la izquierda contiene una guía con los pasos del proceso de análisis. Durante el
proceso, en la parte derecha de la página aparecerán los formularios en los que podrá introducir
o revisar datos.
El proceso es el siguiente:
3.3.2.1. Seleccione un escenario
1. En el primer paso debe seleccionar el escenario de análisis más acorde al análisis que
quiere hacer:
 Si el escenario ya existe, utilice el botón de remonte para seleccionarlo y haga clic en
Siguiente para ir al siguiente paso.
 Si necesita definir un escenario nuevo, haga clic en Nuevo y rellene los campos
obligatorios y opcionales en función de la información que quiera definir.
Haga clic en Guardar e ir al siguiente para ir al siguiente paso.
3.3.2.2. Seleccione un grupo
2. En el segundo paso, seleccione el grupo que mejor clasifique al puesto interno que va a
analizar:
 Si el grupo ya existe, utilice el botón de remonte para seleccionarlo y haga clic en
 Si necesita definir un grupo nuevo, haga clic en Nuevo. En la página que se abre,
introduzca:
– Un nombre para el Grupo
– Una Fecha de validez en la que el grupo entrará en validez
– Una Descripción del grupo
– El Método de valoración utilizado para determinar la valoración de cada puesto del
estudio. Seleccione Manual para introducir manualmente la Valoración de cada
puesto del estudio o seleccione Por titular para calcular automáticamente la
Valoración según el número de titulares.
– Las tres columnas de datos que querrá utilizar para analizar este grupo. Por ejemplo,
Punto medio del mercado, Media del mercado y Percentil 75.
Haga clic en Guardar e ir al siguiente para ir al siguiente paso.
3.3.2.3. Seleccione un puesto interno
3. En el tercer paso, seleccione el puesto interno que va a comparar con el puesto de

referencia del estudio. Utilice el botón de remonte para seleccionar el puesto y haga clic en
92
3.3.2.4. Seleccione los puestos de referencia.
4. En el cuarto paso, se seleccionan los puestos de referencia, con los conjuntos de criterios
deseados, que va a comparar con el puesto interno:
1. Haga clic en el botón Agregar. En la página que se abre, utilice los botones de remonte
para seleccionar el estudio y después el puesto del estudio.
2. Haga clic en el botón Ver para ver los detalles del estudio relacionados con el puesto
seleccionado. Si el puesto se ha registrado en el estudio con varios conjuntos de
criterios, aparecerán en la página como Grupo 1, Grupo 2, etcétera.
3. Seleccione el conjunto de criterios que más coincide con los criterios del puesto interno.
Se abre una página en la que se resumen los conjuntos de criterios que ha seleccionado.
4. Repita los pasos anteriores para cada conjunto de criterios que quiera incluir en el
análisis.
Cuando haga clic en el botón Agregar para añadir otro puesto de referencia, el sistema le avisará de que si
continúa perderá los cambios que haya realizado. Los únicos datos que pueden perderse son la calidad de ajuste
y la valoración. Podrá definir estos valores con mayor precisión si antes ha seleccionado todos los puestos de
referencia.
5. Cuando haya seleccionado todos los conjuntos de criterios de los puestos de referencia,
introduzca los valores de los campos Calidad de ajuste y Valoración de cada uno.
Coloque el puntero sobre el nombre de un puesto de referencia para ver los detalles de ese puesto, incluyendo el
número de titulares y participantes.
6. Haga clic en Siguiente para continuar con el siguiente paso.
3.3.2.5. Revisión de los valores de mercado
5. El quinto paso proporciona un resumen de los datos del salario base y el salario total del
puesto de referencia seleccionado. Haga clic en Siguiente para pasar al último paso, en el
que se calcula el valor de mercado ajustado.
3.3.2.6. Resultados del análisis
6. El sexto y último paso del proceso de análisis calcula un valor de mercado ajustado para el
puesto analizado, teniendo en cuenta el factor de calidad de ajuste y la valoración asignados
a cada conjunto de criterios del puesto de referencia.
Una vez calculados los valores, se podrán seleccionar durante el proceso de Determinación
del valor final de mercado del puesto.
3.4. Valor final de mercado del puesto
Basándose en los valores de mercado del análisis, utilice esta opción para asignar un valor
salarial a un puesto específico de la estructura salarial. Puede elegir entre los valores calculados
durante el análisis o introducir un valor manualmente.
Para asignar un valor salarial a un puesto, seleccione la siguiente ruta y siga estos pasos:
Ruta de acceso

mercado | Valor final de mercado del puesto
1. En la página que se abre, rellene los campos obligatorios que se muestran.

2. Haga clic en Siguiente para ver un resumen de los resultados de los análisis de valores de
mercado de la fecha introducida.
3. Los resultados se presentan en formato de tabla para cada escenario utilizado:
 Si quiere seleccionar un valor calculado para asignarlo como valor final del puesto
interno, haga clic en el salario que aparece en la tabla.
 Si prefiere asignar un valor salarial manualmente, haga clic en Siguiente.
4. En la página que se abre aparecen las características básicas del puesto interno, incluyendo
el Valor de mercado antiguo y el Valor de mercado nuevo. Modifique el Valor de
mercado nuevo si es necesario e introduzca cualquier comentario relacionado con la
selección del valor.
5. Guarde el registro del valor nuevo y haga clic en Anterior para volver a la página anterior,
donde puede seleccionar un valor calculado distinto en la tabla.
94
96
Glosario
Esta parte de la guía incluye un glosario relativo al módulo Compensación salarial. En él se

incluyen aquellos términos utilizados en la guía de usuario que presentan dificultad y cuya
compresión se considera relevante para entender el funcionamiento del módulo. De esta forma,
el usuario podrá acudir a este glosario para ver el significado de aquellos conceptos que le
planteen mayor dificultad de compresión.
Glosario
Calidad de ajuste del puesto
La calidad de ajuste del puesto permite comparar con mayor facilidad un puesto interno descrito
en una estructura salarial con uno similar de su organización. Por ejemplo, puede definir una
escala de calidades de ajuste de los puestos que vaya de “Bastante menos responsabilidad” a
“Bastante más responsabilidad”, con otros niveles más moderados entre medias.
Cada calidad de ajuste del puesto está asociada a una ratio que, cuando se aplica al valor de
mercado citado en el estudio, modifica el valor salarial de referencia para compensar las
diferencias de trabajo o responsabilidad.
Escenario
Los escenarios de asignación de valores de mercado se utilizan para agrupar actividades

similares de asignación de valores de mercado. Por ejemplo, un escenario puede agrupar
actividades de mercado de un país en el que trabaja la empresa. Un escenario se define
simplemente con un código identificativo, un nombre, un periodo de validez y una moneda.
97
El proceso de asignación de valores de mercado clasifica con más detalle las actividades de
asignación de valores de mercado en grupos dentro de un escenario, a menudo en categorías
profesionales. Por ejemplo, puede definir grupos para informática, administración y recursos
humanos. Además de hacer esta clasificación, los grupos también especifican el método que
hay que utilizar al aplicar ponderaciones a los puestos de referencia que se usan en los análisis
de valores de mercado.
Estructura salarial de banda ancha
La mejor forma de describir la estructura salarial de banda ancha es compararla con la

estructura salarial más común, la Estructura salarial de grados. En vez de incluir hasta 20 o más
rangos salariales, las estructuras de banda ancha se componen de menos rangos salariales,
pero más anchos, que se denominan bandas. Estas bandas pueden subdividirse en rangos más
pequeños llamados zonas, a las que se puede asignar puestos específicos.
La ventaja de usar estructuras de banda ancha en una organización es que ofrecen mayor
flexibilidad a la hora de conceder aumentos salariales y recompensas a los empleados por otros
factores distintos de la antigüedad.
Al haber menos bandas en una estructura salarial, la amplitud de banda suele ser del 75% al
125%. Estas bandas más anchas pueden ofrecer mayor flexibilidad para las modificaciones
salariales sin saltar bandas.
Las bandas anchas conservan muchas de las características y controles de las estructuras de
grados tradicionales, incluyendo la gestión del punto medio, las compa-ratios y las matrices
salariales.
Estructura salarial de grados
La estructura salarial de grados está diseñada para ofrecer un conjunto de niveles o grados
salariales lógicos y coherentes, aplicables a una organización determinada o a un grupo de
empleados dentro de una organización. Los rangos salariales superpuestos, denominados
grados, se disponen a lo largo de una graduación, de la más baja a la más alta. Cada grado
tiene un salario mínimo, un punto medio y un salario máximo. El tamaño del grado depende del
porcentaje de amplitud que especifique al crear o modificar la estructura. Una estructura salarial
de grados puede tener un número ilimitado de grados, aunque lo normal es que tenga entre 10 y
15.
Los puestos se pueden asociar directamente a los grados de la estructura que representan el
rango de salarios apropiados para quienes desempeñen esos puestos.
98
Para tener en cuenta las diferencias de salario que pueda haber de una región a otra, puede
definir estructuras similares y aplicarlas a los distintos países. Así, cuando cree una estructura
salarial, podrá identificar los países en los que es aplicable esa estructura.
Grupos de puestos de compensación
Los grupos de puestos de compensación son agrupaciones de puestos cuya finalidad específica
es asignar estructuras salariales y planes de compensación a los grupos de puestos adecuados.
Es decir, los grupos de puestos de compensación asignados a un plan de compensación o una
estructura salarial determinan quién pertenece al plan o la estructura.
Cuando se define o modifica una estructura salarial, ya sea de grados o de banda ancha, se
puede asociar a países, grupos de puestos de compensación, y combinaciones de ambos.
Cuando se trabaja con planes de compensación, ya sean base o variables, se puede asociar el
plan a uno o más grupos de puestos de compensación.
Indicaciones para el aumento por compa-ratio
La compa-ratio es un método para determinar los distintos aumentos salariales basándose en

los siguientes factores:
 El nivel relativo del desempeño de un empleado
 La relación entre el nivel salarial actual del empleado y el salario de referencia de un
empleado competente en ese puesto; normalmente el punto medio del grado salarial.
La compa-ratio se calcula dividiendo el salario actual entre el salario de referencia. Las ratios
inferiores a uno indican que se está pagando al empleado menos que el salario de referencia;
las superiores indican que se le está pagando más.
PeopleNet permite definir un conjunto distinto de aumentos posibles para los rangos de valores
de compa-ratio, en función de la valoración del desempeño. Así, dos empleados que estén
valorados como Satisfactorios pueden recibir distintos aumentos por tener diferentes valores de
compa-ratio. Del mismo modo, los empleados con valores de compa-ratio similares pueden
recibir aumentos distintos debido a diferencias en el desempeño de cada uno.
Indicaciones para el aumento por méritos
Un aumento salarial por méritos se basa en el desempeño evaluado formalmente del empleado
en el trabajo. Las indicaciones asocian cada nivel de la escala utilizada para evaluar el
desempeño a un porcentaje de aumento salarial. Por lo tanto, la valoración del desempeño del
empleado influye directamente en el importe del aumento que se le concede.
Indicaciones para el aumento por presupuesto
Un aumento salarial por presupuesto es un aumento que suele expresarse como un porcentaje
del salario base. En PeopleNet, las indicaciones para el aumento por presupuesto presentan
una serie de aumentos posibles para los empleados que forman parte del plan de compensación
asociado. Por ejemplo, entre el 2 y el 4%.
99
Participantes
Los participantes son las organizaciones que han tomado parte en un estudio salarial. Cuando
se fijan los criterios de un puesto incluido en un estudio salarial de mercado, se indica el número
de empresas que aportaron datos salariales de ese puesto.
Puesto de referencia
Dentro de la estructura salarial, se toma un puesto de referencia del mercado para los salarios
que puede aplicar una organización a puestos internos equivalentes o similares. Después de
comparar los atributos de los puestos, la organización determina si los puestos internos tienen
más o menos obligaciones que el puesto de referencia. La diferencia se define como la Calidad
de ajuste del puesto.
Salario base
El salario base es un salario específico aplicable a una persona o un puesto determinado, sin
tener en cuenta ningún otro componente fijo o variable. El salario base suele ser la retribución
directa que no varía de un periodo retributivo a otro.
En PeopleNet, el salario base de los empleados queda determinado por la estructura salarial a
la que está asociado su puesto. La estructura salarial recomienda un rango para el salario base
del empleado. Dentro de ese rango, se puede fijar el salario exacto en función de factores
personales del empleado. Para establecer el salario base de un puesto determinado, utilice la
opción Valor final de mercado del puesto.
Titulares
Los titulares son los trabajadores cuyos datos retributivos se han utilizado para calcular un valor
salarial en un estudio de mercado. En función del número de titulares, el valor salarial se puede
considerar más o menos fiable. Por ejemplo, un amplio número de titulares significa que se ha
utilizado un abanico más amplio de datos para determinar el salario de mercado del puesto.
100
Durante el proceso de Análisis del valor de mercado, se asignan valoraciones a los salarios de
cada puesto de referencia para determinar la importancia que tienen esos puestos para sus
necesidades. Puede aplicar estas valoraciones manual o automáticamente, en función del
número de titulares que se hayan tenido en cuenta para valorar cada salario de referencia. Esto
lo determina el Método de evaluación que se especifica en la definición del grupo de análisis.
101
102
Índice concepto 97
Estructura salarial de banda ancha 26
asociación de puestos a zonas 30
asociación de puestos y países 29
características 26
A concepto 98
Análisis del valor de mercado 89, 91 gráfico 32
calidad de ajuste del puesto 89 gráficos e informes 31
escenarios 92 informe 31
escenarios y grupos 89 modificación 27
grupos 92 proceso de definición 27
puestos de referencia 93 Estructura salarial de grados 17
puestos internos 92 asociación de puestos a grados 21
realización 90 asociación de puestos y países 18
resultados 93 características 17
valoración 90, 92 concepto 98
Asignación masiva de presupuestos gráfico 23
proceso de ejecución 52 gráficos e informes 22
Aumentos salariales 65 informe 22
modificación 18
indicaciones 61 proceso de definición 18, 27
por compa-ratio 63 Estudio de mercado
por méritos 62
por presupuesto 62 ámbito 81
columna de datos 82
criterios de puestos 85
funcionalidad 79
C informe 88
Calidad de ajuste de puestos 83, 93 introducción de datos 83
mantenimiento de datos 84
código 83 puestos 85
Calidad de ajuste del puestos 89 regiones 80
concepto 97 sectores 81
Ciclo de vida de la compensación salarial tipos de retribución 82
5 valores por puesto 85
Compensación salarial
interacción con Evaluación de personal
9
interacción con Gestión de personal 8 G
interacción con Nómina 9 Gestión de presupuestos 40
interacción con Organización 9 Gráficos e informes
Competitividad externa Estructura salarial de banda ancha 31,
informe 48 32
Control de revisiones salariales Estructura salarial de grados 22, 23
informe 72 Informe de estudio de mercado 88
Informe de revisiones salariales 71
Puestos administrados por banda o
zona 33
E Puestos administrados por grado 24
Equidad interna según estructuras salaria- Grupo de puestos de compensación 13,
les 15
informe 44 concepto 99
Escenarios 89, 92 definición 16
103
Grupos de evaluación 89, 92 Planes de compensación
base 65
funcionalidad 65
modificación 67
I revisión y aprobación 69
Indicaciones para el aumento por compa- variable 66
ratio visualización de datos 68
concepto 99 Puestos administrados por banda o zona
Indicaciones para el aumento por méritos 30
concepto 99 informe 33
Indicaciones para el aumento por presu- Puestos administrados por grados
puesto informe 24
concepto 99 Puestos de referencia 93
Información del plan de compensación 68 concepto 100
M R
Matriz compa-ratio Revisiones salariales 70
informe 58 histórico 71
Método de evaluación 90, 92 informe 71
N S
Nivelación salarial por puestos de trabajo Salario base
informe 41 concepto 100
P T
Participantes Titulares
concepto 100 concepto 100
104

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ACERCA DE ESTA GUÍA

CAPÍTULO 1: ESTRUCTURAS SALARIALES

CAPÍTULO 2: PLANES DE COMPENSACIÓN Y AUMENTOS SALARIALES

CAPÍTULO 3: VALORACIÓN DE MERCADO

En esta guía encontrará toda la información relativa a la funcionalidad del módulo

Negrita Elementos de la interfaz: nombres de pantallas, formularios,

MAYÚSCULAS Elementos de la interfaz reconocible por su código identificativo.

Cursiva Términos no aceptados en el idioma en que está redactada la

"Comillas" Reproducción de citas textuales en estilo directo.

 Icono utilizado para señalar que una palabra se incluye en el

Advertir de las consecuencias, peligros o señalar una información

Dar ideas, sugerir otros métodos de actuación

Añadir información a tener en cuenta, notas o comentarios

Ejemplos aclaratorios de lo que explica el texto al que acompaña

Acerca de esta guía 3

1. Ciclo de vida de Compensación salarial

Figura 1. Ciclo de vida de Compensación salarial

Análisis del Salarios

Grupos de Grupos de Datos de

La gestión de la Compensación salarial en la aplicación se engloba dentro del módulo de

Figura 2. Flujo de los procesos de Compensación salarial

- Indicaciones para aumentos

Informes relativos al análisis de los datos

Introducción al módulo Compensación salarial 7

3. Interacción con otros módulos

El módulo Compensación salarial se relaciona activamente con otros módulos de la aplicación;

Figura 3. Interacción de Compensación salarial con otros módulos de la aplicación

 D atos d el pu esto  G ru p o s o rg an izativo s

E v a lu a c ió n d e l  R esu ltado s usad o s en

El módulo Compensación salarial de PeopleNet admite dos tipos de estructuras salariales:

Figura 1. Las estructuras salariales se asignan a países y grupos de puestos de compensación.

En este capítulo se describen los grupos de puestos de compensación, las estructuras

Gestión de recursos humanos | Compensación total | Compensación salarial | Tablas de referencia

1. Introduzca el código identificativo y el nombre del nuevo grupo de puestos de compensación.

1.3.1. Principales características

Las estructuras de grados representan el modelo tradicional de gestión de la compensación en

La estructura puede componerse de un sólo grado, pero se recomiendan un máximo de 16 grados en la

Estructura de grados A Grupos de puestos de

Países Grado A3 Puesto X, Puesto Y, etc.

Grado A2 Puesto Aa, Puesto Bb, etc.

Grado A1 Puesto A, Puesto B, etc.

1.3.2. Definición de una estructura salarial de grados

El proceso de definición de la estructura de grados en PeopleNet es muy sencillo gracias a que

Gestión de recursos humanos | Compensación total | Compensación salarial l Estructuras salariales

9. Guarde la estructura. El proceso automáticamente calcula el rango salarial de cada grado y

1.3.2.1. Asignación de puestos a los grados de una estructura

Gestión de recursos humanos | Compensación total | Compensación salarial | Estructuras salariales

2. Seleccione el grado correspondiente de la lista y haga clic en Puestos administrados por

1.3.3. Informes de estructuras salariales de grados

1.3.3.1. Estructura salarial de grados

Gestión de recursos humanos | Compensación total | Compensación salarial | Informes y gráficos |

La información se muestra distribuida de la siguiente forma:

Figura 3. Ejemplo del Informe Estructura salarial de grados

1.3.3.2. Gráfico de estructura salarial de grados

Gestión de recursos humanos | Compensación total | Compensación salarial | Informes y gráficos |

Por defecto, el gráfico indica:

1.3.3.3. Puestos administrados por grado

Gestión de recursos humanos | Compensación total | Compensación salarial | Informes y gráficos |

La información se muestra distribuida de la siguiente forma:

Figura 5. Ejemplo del Informe Puestos administrados por grado

1.4.1. Principales características

La estructura de banda ancha es un modelo más reciente para gestionar la compensación en