Jadi analisis kekuatan pendorong bukanlah sesuatu yang bisa dianggap enteng; ia memiliki nilai

praktis dan merupakan dasar untuk tugas berpikir secara strategis tentang ke mana arah industri
dan bagaimana mempersiapkan perubahan ke depan.

Menggunakan Peta Grup Strategis Untuk Menilai Posisi Pasar dari Pesaing Utama
Grup strategis terdiri dari anggota industri dengan pendekatan dan posisi kompetitif serupa di
pasar. Perusahaan dalam kelompok strategis yang sama dapat menyerupai satu sama lain dalam
berbagai cara. Mereka mungkin memiliki keluasan lini produk yang sebanding, menjual dalam
kisaran harga/kualitas yang sama, menggunakan saluran distribusi yang sama, bergantung pada
pendekatan teknologi yang identik, bersaing di banyak wilayah geografis yang sama, atau
menawarkan kepada pembeli atribut produk atau layanan serupa yang pada dasarnya sama.
Prosedur untuk membuat peta grup strategis sangatlah mudah:
∙ Identifikasi karakteristik kompetitif yang menggambarkan pendekatan strategis yang
digunakan dalam industri. Variabel khas yang digunakan dalam membuat peta kelompok
strategis adalah kisaran harga/kualitas (tinggi, menengah, rendah), cakupan geografis (lokal,
regional, nasional, global), luasnya lini produk (lebar, sempit), tingkat layanan yang
ditawarkan (tanpa embel-embel, terbatas, penuh), penggunaan saluran distribusi (eceran,
grosir, Internet, multipel), tingkat integrasi vertikal (tidak ada, sebagian, penuh), dan tingkat
diversifikasi ke industri lain (tidak ada, sebagian, cukup besar).
∙ Plot perusahaan pada peta dua variabel menggunakan pasangan variabel ini.
∙ Tetapkan perusahaan yang menempati lokasi peta yang sama ke grup strategis yang sama.
∙ Gambarlah lingkaran di sekitar setiap grup strategis, buat lingkaran proporsional dengan
ukuran bagian grup dari total pendapatan penjualan industri.

Posisi Pasar Komparatif dari Perusahaan Terpilih Dalam Industri Santapan Kasual:
Contoh Peta Grup Strategis
Kapsul Ilustrasi 3.1
T-nya menghasilkan diagram dua dimensi seperti yang ada untuk industri makan santai AS di
Illustration Capsule 3.1.

Beberapa pedoman perlu diperhatikan dalam membuat peta kelompok strategis. Pertama, dua
variabel yang dipilih sebagai sumbu untuk peta tidak boleh sangat berkorelasi; jika ya, lingkaran
pada peta akan jatuh di sepanjang diagonal dan tidak mengungkapkan apa pun lebih tentang posisi
relatif pesaing daripada yang akan diungkapkan dengan membandingkan saingan hanya pada
salah satu variabel. Misalnya, jika perusahaan dengan lini produk yang luas menggunakan
beberapa saluran distribusi sementara perusahaan dengan garis sempit menggunakan satu saluran
dis- tribution, maka melihat perbedaan dalam pendekatan saluran distribusi, dds tidak ada
informasi baru tentang penentuan posisi. Kedua, variabel yang dipilih sebagai sumbu untuk peta
harus mencerminkan perbedaan penting di antara pendekatan saingan — ketika saingan berbeda
pada kedua variabel, lokasi saingan akan tersebar, sehingga menunjukkan bagaimana they
diposisikan secara berbeda. Ketiga, variabel yang digunakan sebagai sumbu tidak harus
kuantitatif atau lanjutan; melainkan, mereka dapat menjadi variabel diskrit, didefinisikan dalam
hal kelas dan kombinasi yang berbeda. Keempat, menggambar ukuran lingkarans pada peta
sebanding dengan penjualan gabungan perusahaan di setiap kelompok strategis memungkinkan
peta untuk mencerminkan ukuran relatif dari setiap kelompok strategis. Kelima, jika lebih dari
dua variabel yang baik dapat digunakan sebagai sumbu untuk peta, maka adalah bijaksana untuk
menggambar beberapa peta untuk memberikan eksposur yang berbeda terhadap hubungan
pemosisian kompetitif yang ada dalam struktur industri — belum tentu ada satu peta terbaik untuk
menggambarkan bagaimana perusahaan yang bersaingdiposisikan area.

Nilai Peta Kelompok Strategis

Hal kedua yang dapat diperoleh dari pemetaan kelompok strategis adalah bahwa tidak semua
posi- tions pada peta sama-sama menarik. Dua alasan menjelaskan mengapa beberapa posisi bisa
lebih menarik daripada yang lain:

1. Tekanan kompetitif yang berlaku dari lima kekuatan industri dapat menyebabkan kelompok
strategis yang berbeda dapat bervariasi dari baik ke miskin karena tingkat persaingan
kompetitif yang berbeda dalam kelompok strategis, tekanan yang berbeda dari calon
pendatang ke setiap kelompok, tingkat paparan yang berbeda terhadap persaingan dari produk
pengganti di luar industri, dan tingkat yang berbeda dari pemasok atau perundingan pelanggan
kekuasaan dari kelompok ke kelompok. Untuk instance, dalam industri sereal siap saji, ada
hambatan masuk yang jauh lebih tinggi (persyaratan modal, loyalitas merek, dll.) untuk
kelompok strategis yang terdiri dari pembuat sereal bermerek besar daripada untuk kelompok
pembuat sereal generik atau kelompok produsen sereal alami kecil. Perbedaan di antara
saingan bermerek versus pembuat sereal generik membuat persaingan lebih kuat dalam
kelompok strategis generik . Dalam industri rantai ritel, pertempuran kompetitif antara
Walmart dan Target lebih intens (dengan margin keuntungan yang akibatnya lebih kecil)
daripada persaingan antara Prada, Versace, Gucci, Armani, dan pengecer mode kelas atas
lainnya.

2. Kekuatan pendorong industri mungkin berpihak pada beberapa kelompok strategis dan
 merugikan yang lain kelompok tegic dan berdampak buruk pada prospek bisnis orang lain.
Dalam industri berita, misalnya, layanan berita Internet dan jaringan berita kabel
mendapatkan tertentu diketahui mencoba mengubah posisi kompetitif mereka di peta, maka
memasang panah ke lingkaran yang menunjukkan arah yang ditargetkan membantu
memperjelas gambaran kompetitif bermanuver di antara saingan.

Kerangka Kerja Untuk Analisis Pesaing

Tujuan Penilaian terhadap tujuan saingan harus mencakup tidak hanya tujuan kinerja finan-
cialnya tetapi juga tujuan strategis sebagai well (seperti yang menyangkut mar- ket share). Yang
lebih penting adalah mempertimbangkan sejauh mana saingan memenuhi tujuan ini dan apakah
itu di bawah tekanan untuk meningkatkan. Saingan dengan kinerja keuangan yang baik
kemungkinan akan melanjutkan strategi mereka saat ini dengan hanya penyesuaian kecil. Rival
yang berkinerja buruk hampir pasti akan membuat langkah strategis baru.

Sumber Daya dan Kemampuan Gerakan strategis dan gerakan balasan saingan diaktifkan dan
dibatasi oleh serangkaian sumber daya dan kemampuan yang dimiliki saingan. Dengan demikian
sumber daya dan kemampuan saingan (dan upaya untuk memperoleh sumber daya dan
kemampuan baru) berfungsi sebagai sinyal kuat dari tindakan strategis di masa depan (dan reaksi
terhadap langkah perusahaan Anda). Menilai sumber daya dan kemampuan saingan melibatkan
ukuran tidak hanya kekuatannya dalam hal ini tetapi juga kelemahannya.

Asumsi Bagaimana manajer puncak rival berpikir tentang situasi strategis mereka dapat
berdampak besar pada bagaimana rival berperilaku. Bank yang percaya bahwa mereka "terlalu
besar untuk gagal," misalnya, dapat mengambil lebih banyak risiko daripada yang bijaksana secara
finansial. Menilai asumsi rival memerlukan mempertimbangkan asumsinya tentang dirinya
sendiri serta tentang industri yang diikutinya.
Faktor Kunci Keberhasilan
Sebuah industri faktor kunci keberhasilan (KSF) adalah faktor-faktor kompetitif yang
paling mempengaruhi kemampuan anggota industri untuk bertahan dan makmur di pasar: par
elemen strategi ticular, atribut produk, pendekatan operasional, sumber daya, dan kemampuan
kompetitif thpada mengeja perbedaan antara menjadi pesaing lemah — dan antara keuntungan
dan kehilangan.

Faktor kunci keberhasilan bervariasi dari industri ke industri, dan bahkan dari waktu ke waktu
dalam industri yang sama, karena pendorong perubahan dan kondisi kompetitif berubah. Tetapi
terlepas dari keadaannya, faktor kunci keberhasilan industri selalu dapat disimpulkan oleh tiga
pertanyaan yang sama:

1. Atas dasar apa pembeli produk industri memilih antara merek penjual yang bersaing? Artinya,
atribut produk dan karakteristik layanan apa yang sangat penting?
2. Mengingat sifat persaingan kompetitif yang berlaku di pasar, sumber daya dan kemampuan
kompetitif apa yang harus dimiliki perusahaan untuk sukses secara kompetitif?
3. Kekurangan apa yang hampir pasti menempatkan perusahaan pada kerugian kompetitif yang
signifikan ?
Hanya jarang ada lebih dari lima kunci factors untuk kesuksesan kompetitif. Dan bahkan di
antara ini, dua atau tiga biasanya mengungguli yang lain dalam arti penting. Oleh karena itu,
manajer harus mengingat tujuan mengidentifikasi faktor-faktor kunci keberhasilan—untuk
menentukan faktor mana yang paling penting bagisccess kompetitif—dan menahan godaan untuk
melabeli faktor yang hanya memiliki kepentingan kecil sebagai KSF. Dengan demikian KSF
mencakup jaringan distributor grosir yang kuat (untuk mendapatkan stocked merek perusahaan
dan ditampilkan dengan baik di gerai ritel, bar, restoran, dan stadion, tempat bir dijual) dan iklan
cerdas- ing (untuk mendorong bir peminum untuk membeli merek perusahaan dan dengan
demikian menarik penjualan bir melalui channe ls grosir dan eceran yang sudah mapan ). Karena
ada potensi kekuatan pembeli yang kuat di pihak distributor besar dan rantai ritel, keberhasilan
kompetitif tergantung pada beberapa mekanisme untuk mengimbangi kekuatan itu, di mana iklan
(untuk menciptakan tarikan permintaan) adalah salah satunya. Dengan demikian KSF juga
mencakup dif- ferentiation produk unggulan (seperti pada microbrews) atau ukuran perusahaan
yang unggul dan kemampuan branding (seperti pada merek nasional). KSF juga mencakup
pemanfaatan penuh kapasitas pembuatan bir (untuk menjaga biaya manufaktur manusia tetap
rendah dan mengimbangi tingginya biaya iklan, branding, dan diferensiasi produk).

Faktor-faktor penting yang menjadi dasar kesimpulan meliputi:

1. Bagaimana perusahaan dipengaruhi oleh keadaan lingkungan makro.

2. Apakah kekuatan kompetitif yang kuat menekan profitabilitas industri ke tingkat di bawah
standar.
3. Apakah kehadiran komplementator dan kemungkinan tindakan kooperatif meningkatkan
prospek perusahaan.
4. Apakah profitabilitas industri akan dipengaruhi secara menguntungkan atau tidak
menguntungkan oleh kekuatan pendorong yang berlaku.
 5. Whether perusahaan menempati posisi pasar yang lebih kuat daripada saingan.
6. Apakah ini kemungkinan akan berubah dalam perjalanan interaksi kompetitif.
7. Seberapa baik strategi perusahaan memberikan faktor-faktor kunci keberhasilan industri.

Sebagai proposisi umum, lingkungan industri yang diantisipasi pada dasarnya adalah
menarik jika itu menghadirkan perusahaan dengan peluang bagus untuk keuntungan di atas rata-
rata-kemampuan; prospek industri pada dasarnya tidak menarik jika keuntungan perusahaan
yang pro- pects tidak menarik.
Point Penting

Berpikir strategis tentang situasi eksternal perusahaan melibatkan penyelidikan untuk jawaban atas
pertanyaan-pertanyaan berikut:

apakah mereka berdampak pada industri dan anggotanya? Industri berbeda secara signifikan
sebagai 1. Apa faktor-faktor yang relevan secara strategis dalam lingkungan makro, dan
bagaimana mereka dipengaruhi oleh kondisi dan perkembangan di lingkungan makro yang
luas. Menggunakan analisis PESTEL untuk mengidentifikasi faktor-faktor mana yang relevan
secara strate- secara gically adalah langkah pertama untuk memahami bagaimana perusahaan
berada di lingkungan eksternalnya.
Kekuatan persaingan adalah gabungan dari lima kekuatan: (1) persaingan 2. Kekuatan kompetitif
seperti apa yang dihadapi anggota industri, dan seberapa kuat dalam industri, (2) ancaman
masuknya baru ke pasar, (3) terobosan yang dilakukan oleh penjual pengganti, (4) daya tawar
pemasok, dan (5) daya tawar pembeli. Kelimanya harus diperiksa secara paksa , dan kekuatan
kolektif mereka dievaluasi. Satu kekuatan yang kuat, bagaimanapun, dapat cukup untuk
menjaga profitabilitas industri rata-rata tetap rendah. Bekerja melalui model lima kekuatan
membantu pembuat strategi dalam menilai bagaimana mengisolasi perusahaan dari kekuatan
terkuat, iden- tify arena yang menarik untuk ekspansi, atau mengubah kondisi kompetitif
sehingga mereka menawarkan prospek yang lebih menguntungkan untuk profitabilitas.

ness mereka untuk keuntungannya? Interaksi antar pelaku industri tidak hanya 3. Apa kekuatan
cooperative hadir dalam industri ini, dan bagaimana sebuah perusahaan dapat kompetitif di
alam tetapi kooperatif juga. Ini terutama terjadi ketika pelengkap produk atau layanan industri
penting. Kerangka kerja bersih nilai membantu managers dalam mengukur dampak kooperatif
serta interaksi kompetitif pada perusahaan mereka .

pada intensitas kompetitif dan profitabilitas industri? Industri dan kompetitif con- 4. Faktor-
faktor apa yang mendorong perubahan dalam industri, dan apa dampaknya akan berubah
karena kekuatan tertentu bertindak untuk menciptakan insentif atau tekanan untuk perubahan.
Langkah pertama adalah mengidentifikasi tiga atau empat pendorong perubahan terpenting
yang mempengaruhikemoceng yang sedang dianalisis (dari daftar driver poten- tial yang jauh
lebih panjang ). Setelah pendorong perubahan industri telah diidentifikasi, tugas analitik
menjadi salah satu untuk menentukan apakah mereka bertindak, secara individu dan kol-
lektif, untuk membuat environment industri lebih atau kurang menarik.

siapa yang tidak? Pemetaan kelompok strategis adalah alat yang berharga untuk memahami simi-
5. Posisi pasar apa yang ditempati saingan industri— siapa yang memiliki posisi kuat dan
tidak mampu, perbedaan, kekuatan, dan kelemahan yang melekat pada posisi pasar
perusahaan saingan. Saingan dalam kelompok strategis yang sama atau terdekat adalah ko-
petitor dekat, sedangkan perusahaan dalam kelompok strategis yang jauh biasanya
menimbulkan sedikit atau tidak ada treat langsung. Pelajaran dari pemetaan kelompok
strategis adalah bahwa beberapa posisi di peta lebih menguntungkan daripada yang lain.
Potensi keuntungan dari kelompok strate- gic yang berbeda mungkin tidak sama karena
kekuatan pendorong industri dan kekuatan kompetitif kemungkinan memiliki efek varying
pada kelompok strategis industri yang berbeda.