& CRISIS
La receta de Nestlé
No es café… sólo
Nestlé acaba de entrar en una nueva etapa con el nombramiento como
consejero delegado de Peter Brabeck-Letmathe. El relevo generacional al frente
del líder mundial del sector alimentario es seguro que traerá nuevos aires. Pero
hay algunas constantes que, sin duda, seguirán marcando su pulso vital: son los
ingredientes que componen la receta del éxito de sus 130 años de historia.
a localidad suiza de Vevey es
L conocida por dos cosas: ser la
cuna del genial Charlot y la
sede de Nestlé. El gigante ali-
mentario, líder mundial del sector, ha
saltado desde Vevey a todo el planeta
gracias a un continuo ejercicio de con-
jugar su estrategia global con las pecu-
liaridades de los mercados locales.
La adaptación a los distintos palada-
res, con fórmulas acordes con la ali-
mentación de la zona, y la compra de
empresas locales de toda la vida han
sido una sabia combinación que le ha
permitido colarse en todas las mesas
del mundo y alcanzar unas ventas
anuales de 6,23 billones de pesetas.
Agobiado por su c a f é d e p e n d e n c i a ,
Nestlé ha apostado fuerte por nuevas
áreas de negocio. Tan fuerte que, hoy
por hoy, es ya líder mundial del sector
de aguas minerales (con una cuota del
25%) y ocupa el segundo puesto en el
para ser líder mundial
sector de helados y de comida para
animales, detrás de los grupos Unile-
ver y Mars, respectivamente.
Su afán de llegar a todas partes le ha
colocado en una posición privilegiada
para sacar el máximo partido al creci-
miento económico de los países emer-
gentes, que el año pasado le aportaron
ya el 28% de su facturación total.
Esta cadena de aciertos es fruto de
Ganar por el estómago
Nestlé consiguió el año pasado ventas y beneficios récord gracias a una cierta reactivación del
consumo. Europa aportó el año pasado el 45,7% de las ventas y América, el 34,9%. La factura-
ción en el primer semestre de 1997 creció el 17,5%, hasta 33.500 millones de francos suizos.
BENEFICIO NETO (En millones de francos suizos)
3.401
3.250
2.918
2.887
2.698
92 93 94 95 96
1 franco suizo = 103 pesetas
unas recetas de gestión caseras y con
130 años de tradición:
El mundo es patria. La vocación
internacional de Nestlé se remonta a
1872, tan sólo cinco años después de
su nacimiento, cuando una de las
sociedades que entonces formaban el
grupo, Anglo-Swiss Condensed Milk
Company, estableció en Chippenham
(Reino Unido) su primera planta fuera
VENTAS (En millones de francos suizos)
60.490
57.486
56.894
56.484
54.500
92 93 94 95
Fuente: Nestlé
Buenos ingredientes
de Suiza. Sería pura anécdota si no
fuera porque en 1900 abría la primera
in situ que ha ido ligada a las adquisi-
ciones y a la penetración de sus pro-
1 INTERNACIONALIZACIóN: ser fábrica en Estados Unidos (en Fulton); ductos en los mercados locales. No en
pionero en llegar a los nuevos mercados. en 1908, se establecía en Australia; y en vano, el mercado suizo supone sólo el
2 DIVERSIFICACIóN: una gama de 1921, iniciaba la producción de leche 2% de su volumen de negocio.
condensada en territorio brasileño. Su vocación por la expansión exte-
productos amplísima para amortiguar los
riesgos coyunturales en cada segmento. Al cierre de 1996, Nestlé contaba con rior tiene continuidad en la historia
3 ADQUISICIONES: compras selec-
un total de 489 plantas repartidas en 77 reciente y en sus proyectos de futuro.
países. Una implanta- Asia y Latinoamérica, donde
tivas de compañías para ganar cuota en
los distintos mercados locales y sectores. ción industrial otras muchas multi- ➤
4 I+D: innovar en nuevos productos
y presentaciones y mejorar la calidad.
5 ADAPTACIóN: integrarse en
cada país y adecuar su gestión a la cultura,
los gustos y la economía.
6 DESCENTRALIZACIóN: amplia
autonomía de las más de 200 sociedades
operativas del grupo.
7MARKETING: especialización por
marcas y productos y adaptación cultural.
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Bajo la etiqueta de Nescafé se
comercializan 150 fórmulas distintas
de productos en todo el mundo
➤ nacionales aún están haciendo sus
primeros pinitos, es ya terreno a medio
conquistar por Nestlé. Sus ojos están
puestos ahora en Europa del Este y
Oriente Medio.
Un menú variado. A partir de los
productos lácteos y el chocolate, los
dos pilares de sus inicios, Nestlé ha
ampliado su abanico en el sector ali-
mentario hasta acumular una cesta de
20.000 productos, que van desde los
cubitos de caldo hasta la fabada.
En este proceso, un hito marca un
antes y un después: la invención en
1938 del café soluble Nescafé, que se
ha convertido en su indiscutible estan-
darte en todo el mundo.
La diversificación de la firma ha teni-
do en el mandato de Helmut Maucher,
a partir de 1981, su mejor y más siste-
mático exponente. En un contexto de
beneficios a la baja en los que Nescafé
representaba en torno a la mitad, el
consejero delegado de Nestlé asumió
Principales marcas del grupo Nestlé
El grupo Nestlé vende ● LA LECHERA
LECHE IDEAL
en España una amplia gama ● ●
productos alimentarios. ● SVELTESSE
Los que comercializa directa- ● EL CASTILLO
SLENDER
mente bajo su nombre son ● ●
● EKO
fácilmente identificables.
Pero hay otras muchas y ● BONKA
conocidas marcas que escon- ● LA ESTRELLA
den detrás al gigante suizo: ● AFTER EIGHT
● BACI
KIT KAT
● ●
Emprendedores
que sus sectore s tradicionales no
daban más de sí y apostó por nuevos
segmentos: agua mineral, helados y
comida para animales.
De lo bueno, lo mejor. Una polí-
tica de adquisiciones agresiva y, sobre
todo, selecta ha sido una herramienta
clave tanto pa ra la diversificación
como para la internacionalización.
La filosofía que hay detrás de las
operaciones es que no se compran
empresas, sino cuotas de mercado.
Puestos a desembarcar en un segmen-
to alimentario o en un país, hay que
apuntar a la cabeza: sólo las principa-
les compañías están en el punto de
mira de la multinacional suiza.
La aplicación de este principio da
lugar a adquisiciones espectaculares a
precios astronómicos: los chocolates
Rowntree en 1988 por 600.000 millones
de pesetas; las pastas Buitoni, en ese
mismo año, por 185.000 millones de
pesetas; o el agua mineral Perrier,
● SMARTIES
MAGGI
● FINDUS
AVIDESA
● c on un presupuesto anual de 769
● SOLIS ● CASTILLO
● LITORAL DE MARCILLA
LA TILA ● CASAGEL
● BUITONI ● F LOR
● HERTA DE ESGUEVA
● FRISKIES ● PERRIER
● CAMY
● MG
MIKO
Beneficio de explotación
mundial por productos
Fuente: Nestlé
adquirida en 1992 por unos 200.000
millones de pesetas.
El año pasado, Nestlé destinó un
total de 1.194 millones de francos sui-
zos (cerca de 123.000 millones de pese-
tas) a adquisiciones.
A la cata y captura. Otro elemento
decisivo para la diversificación, éste de
carácter interno, es la política de inves-
tigación y desarrollo (I+D). Cuando
Maucher tomó las riendas de Nestlé,
los gastos generales representaban el
doble del presupuesto de I+D. Invertir
esos términos conllevó, por un lado,
un programa de recorte de gastos y,
por otro, triplicar las inversiones desti-
nadas a I+D en diez años.
Los 20 centros de I+D que Nestlé
tiene repartidos por el mundo cuentan
millones de francos suizos (80.000
millones de pesetas) para dedicarse a
la cata y captura de fórmulas y recetas
susceptibles de ser explotadas.
Con sabor local. La combinación
entre lo global y lo local es clave a la
hora implantarse en países con gustos,
culturas y economías muy diferentes.
La adaptación a los distintos merca-
dos tiene dos ejes de acción. Por un
lado, aprovechar las materias primas
disponibles en cada zona para susti- ➤
 & CRISIS
➤ tuir a otras más caras de producir e
importar. Por otro, introducir los
toques de la alimentación cotidiana
del país. Ambos se c onjugan para
garantizar el éxito de cada aterrizaje.
Esta adaptación al medio es más
sofisticada de lo que pueda parecer: los
consumidores de Nescafé toman 150
fórmulas de café soluble bajo la misma
etiqueta. A veces, los productos locales
no lo son tanto: las pastas asiáticas de
Maggi han cautivado a los alemanes
amantes de la cocina exótica.
El modelo autonómico: La ges-
tión de más de 200 sociedades con una
plantilla superior a 220.000 empleados,
dispersos por todo el mundo, requiere
una organización muy bien articulada.
La estructura del grupo suizo se basa
en un modelo descentralizado que
concede gran capacidad de maniobra
y decisión a las distintas compañías
operativas en cada país.
La dimensión internacional viene
dada por tres sociedades con funcio-
nes claramente definidas:
–Nestlé S.A. es el holding que integra
las participaciones accionariales en las
diversas empresas y controla su renta-
bilidad. En esta sociedad matriz se
cuecen las estrategias globales del
grupo y sus marcas y se asignan los
recursos financieros.
–Nestec es la sociedad que integra
las actividades de I+D y canaliza la
asistencia técnica a las distintas filiales
(marketing, producción, organización,
gestión, formación, etc.).
Una golosa presencia en España
VENTAS
(En millones de pesetas)
Nestlé España cuenta con
19 centros industriales y ha
conseguido triplicar sus
exportaciones en cinco años.
Emprendedores
El señor Nestlé
Nestlé recibe su nombre y logotipo
de su fundador, Henri Nestlé. La
primera piedra de la compañía fue
un alimento para los niños que no
pudieran ser amamantados por sus
madres y desarrollado por él mismo:
la harina lacteada. El logotipo, pilar de
la imagen corporativa del grupo,
corresponde en alemán con la primera Helmut Maucher (dcha.) cedió las
parte de su apellido (nest que significa Letmathe el pasado mes de junio.
nido) y transmite valores familiares.
El grupo está formado por más de
200 sociedades con una plantilla algo
superior a los 220.000 empleados
–Nestlé World Trade Corporation
coordina las importaciones y exporta-
ciones de mercancías y materias pri-
mas del grupo.
Saber venderse. El marketing es
una piedra angular tanto para el lanza-
miento de nuevos productos como
para la consolidación y crecimiento de
su cuota de mercado.
El amplio abanico de productos y
marcas (unas 8.500 en todo el mundo)
que comercializa Nestlé requiere una
especialización del marketing que,
además, tiene que adaptarse a los valo-
res culturales y hábitos de consumo
vigentes en cada uno de los mercados.
Reforzar la imagen de una marca
supone, a veces, no ligar sus productos
directamente a Nestlé, según subraya
BENEFICIO
(En millones de pesetas)
El resultado de explotación registró
un alza del 10,6% en 1996 a pesar de
que las ventas se redujeron el 1,2%.
Fuente: Nestlé
riendas de Nestlé a Peter Brabeck-
Peter Brabeck-Letmathe. “No combi-
namos las marcas Nestlé y Buitoni por-
que la segunda quiere representar el
auténtico estilo de vida italiano. Lo
mismo sucede con Maggi, asociada a
la comida tradicional de cada país”.
Tras las recetas de gestión hay un
objetivo: “Queremos conseguir un
ritmo de crecimiento que nos permita
doblar la facturación cada diez años”,
señala el consejero delegado. Su listón
queda fijado en el año 2007.
Luisa Gómez
Nestlé España
compra al año...
● 308 millones de litros de leche
fresca, que suponen el 5,6% del total
entregado a las centrales lecheras
y la industria láctea.
● 52.300 toneladas de azúcar, el
5,5% de la producción nacional.
● 49.100 toneladas de café verde,
el 28,8% de las importaciones
españolas.
● 11.500 toneladas de cacao en
grano, el 23,9% de todas las
importaciones españolas.
● 127.300 toneladas de tomate fresco.
● 87.400 toneladas de verduras frescas
y 11.700 toneladas de verduras
congeladas.
● 10.200 toneladas de hojalata, el 2,7%
del consumo nacional, y 221 millones
de frascos de vidrio.