PROJETS TOURISTIQUES ET DE LOISIRS

Les processus de montage en co-production

public/privé

Salon des Maires/ANMSCCT- 23 novembre 2005

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POURQUOI ?
1) Prestations publiques et privées sont indissociables

Î L’exigence de la qualité d’expérience globale proposée au

consommateur s’accroît dans un contexte d’hyperchoix stimulé par
les nouvelles accessibilités offertes (pas de cloisonnement ou de
rupture dans la chaîne de production des services et dans la
création de valeur pour le touriste)

Î Ceci se traduit notamment par une exigence encore plus forte des
opérateurs concernant:
- la qualité des espaces publics et des infrastructures de loisir
- la maîtrise de l’urbanisation, la préservation du patrimoine naturel
et bâti ainsi que la gestion de la ressource en eau
- l’efficacité de la stratégie de développement (accueil/promotion)

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2) L’investissement touristique est largement financé en partenariat
public/privé

Î Sur le total de l’investissement touristique annuel: 8,5 milliards d’€

• 50% sont portés par les entreprises privées

•10 à 15% par les acteurs publics, sans prise en compte des
investissements indirects dans l’aménagement et les transports

• 35 à 40% sont liés aux investissements des particuliers

Cf le modèle de développement des résidences de tourisme qui sont

passées en 25 ans de 40 000 à 420 000 lits (1200 résidences)

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Î Le modèle économique de l’industrie touristique stimule les
partenariats public/privé en matière d’investissement:
- intensité capitalistique du portage des actifs immobiliers,
- marges faibles liées à la saisonnalité et à la forte sensibilité aux
aléas de toute nature,
- garanties faibles données à l’investisseur renforçant l’importance de
l’exploitant
- importance accordée par les acteurs publics aux effets levier

Î La SEM représente un mode de gestion significatif:

300 SEM exploitent des services touristiques, de loisir, culturels
ou sportifs, 10 000 salariés , CA> à 1 milliard d’euros.

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 3) Un contexte juridique en évolution :
Î Les marchés publics
OBJET PROCEDURE NEGOCIATION
Prestation de service simple Appel d’offre au-dessus NON
d’un seuil

Prestation de service complexe (dont la collectivité

n’est pas en mesure de définir l’ensemble des Dialogue compétitif * Deux phases :
caractéristiques au lancement de l’évaluation)

Gérance : gestion et développement d’un 1. Définition des

équipement public, sans risque pour l’exploitant Dialogue compétitif * besoins.
privé
Régie intéressée : pas de rémunération substantielle 2. Jugement des
sur les résultats d’exploitation. Dialogue compétitif * offres
L’exploitant engage les dépenses et encaisse les
recettes pour le compte de la collectivité
* Le recours au dialogue compétitif n’est admis que lorsque la collectivité n’est pas en mesure
de définir les moyens techniques pouvant répondre à ses besoins ou lorsqu’elle n’est pas
en mesure d’établir le montage juridique ou financier d’un projet.

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Î Les délégations de service public (ne portent que sur des
services publics)

OBJET PROCEDURE NEGOCIATION

Régie intéressée : idem marchés LOI SAPIN OUI
publics

Affermage : la collectivité met à

disposition un ouvrage moyennant LOI SAPIN OUI
redevance et confie l’exploitation
aux risques et périls du fermier
Concession : la collectivité confie le
réalisation d’un ouvrage, son LOI SAPIN OUI
financement et son exploitation aux
risques et périls du concessionnaire

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Î Les baux (ne portent généralement pas sur des services
publics)
OBJET PROCEDURE NEGOCIATION

Location d’un bien appartenant Bail commercial OUI (transparence et

au domaine privé d’une publicité)
collectivité.

Location d’un bien appartenant Bail emphythéotique OUI (transparence et

au domaine public d’une administratif publicité)
collectivité, sans spécification
détaillée de l’activité à y réaliser*.
Location d’un bien appartenant BEA et convention OUI (transparence et
au domaine public d’une non détachable publicité)
collectivité, avec spécification
détaillée de l’activité à y réaliser.
* Si cette activité constitue un service public, la convention non détachable doit
être traitée comme une délégation de service public.

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Î Les partenariats public-privé (ne portent que sur le volet
immobilier des services publics)

OBJET PROCEDURE NEGOCIATION

Conception, réalisation, Deux phases : Dialogue compétitif:

financement et exploitation
immobilière d’un ouvrage sous -étude d’évaluation Deux phases :
réserve d’en prouver le besoin
urgent et/ou la complexité -dialogue compétitif -définition de besoins
particulière de réalisation. -jugement des offres
Le partenaire privé est rémunéré
par un loyer que lui verse la
collectivité.
Celle-ci gère le service public
correspondant, en régie ou via une
DSP

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Î Les fondations

OBJET PROCEDURE COMMENTAIRES

Création de fondations ( seuil Loi du 1er août Possibilité de mettre

miminal rabaissé à 150 Keuros), 2003 sur la création en place des
permettant à des entreprises de de fondations fondations associant
s’engager dans des projets d’entreprises et le partenaires publics et
d’intérêt général. mécénat privés
Mise en place d’un programme EX: Fondation pour
d’activité pluriannuel et d’une 10 ans sur la
réduction d’impôts « mécénat » à domaine de Chantilly
hauteur de 60% du montant alloué associant l’Agha
à la fondation Khan, l’Etat et les
Champs principaux: collectivités
l’environnement et la culture territoriales

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QUEL CONSTAT ?
Pérennité du projet et environnement:

1/ La non maîtrise du volet foncier et urbanistique des opérations

2/ Des erreurs de communication
3/ Un manque de management du champ relationnel des intérêts
locaux

Pérennité marketing et liée à l’expérience vécue :

4/ Des objectifs de dimensionnement surévalués: fréquentation,
dépense par visiteur, taux de retour des visiteurs, période d’ouverture,
rapport qualité/prix
5/ Des faiblesses de conception: concept trop vague ou trop rigide,
pas de phasage, pas de légitimité par rapport à la destination, peu de
« valeur d’expérience » vécue , pas de renouvellement d’attractivité

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Pérennité opérationnelle :
6/ Des processus de mise en point peu structurés donnant
insuffisamment la priorité à l’exploitation et sans revalidation
régulière des paramètres fondamentaux du projet:
Au final: Pbs pour la gestion des flux, la billetterie, le contrôle
qualité, la signalétique…
7/ Pas de « champion » et de chef de projet dédié

Pérennité économique:
8/ Des montages juridique et financier déconnectés du portage des
risques et des financements
9/ Un rapport investissement/chiffre d’affaires/visiteur incohérent
10/ Quid du RBE pour l’exploitant? quid de la rentabilité pour
l’investisseur? quid des retombées pour le territoire d’accueil du
projet ?

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QUELLES CONDITIONS DE REUSSITE ?

1/ Associer le plus en amont possible le futur exploitant, quelle

que soit la nature de celui-ci (public ou privé)

2/ Définir les enjeux et les objectifs du porteur du projet:

- Activités ou pas de service public, type de contraintes (durée
d’ouverture, politique tarifaire, niveau de dimensionnement), volonté
de maîtrise du contenu, retombées escomptées
- Portage ou pas du risque d’exploitation, niveau de rentabilité et
niveau de liquidité des investissements
- Co-investissement initial ou pas dans les « murs », pilotage et
prise en charge des réinvestissements, nature de la propriété,
stabilité des droits proposés à l’opérateur privé

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3/ Ancrer le projet dans son territoire, quelle que soit la force
marketing et commerciale du concept proposé

4/ Définir la grille des risques (opérationnel, juridique,

financier, relationnel…), leur coût, qui les porte, et quelle est la
qualité des garanties négociées ?

5/ Déterminer le périmètre du projet:

- Continuité/discontinuité foncière
- Homogénéité /hétérogénéité des activités
- Unicité/multiplicité des contrats

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6/ Evaluer le niveau et la justification des aides économiques:
- Nature de l’avantage
- Sélectivité de l’aide
- Investissements éligibles ( type, durée, « valeur de l’entreprise »)
et niveau de l’aide d’état
- Affectation des échanges entre états membres

ATTENTION: logique de filière économique plutôt que logique territoriale

7/ Tenir compte du rapport au temps et des calendriers

spécifiques des différents acteurs de l’investissement

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8/ Eviter les projets « cathédrales » trop rigides et sans aucune
marge de manœuvre technique ou financière, en privilégiant les
investissements progressifs à croissance maîtrisée et durable

9/ Manager la transversalité
- logique verticale opérateur/logique horizontale acteur public
- Champs technique/juridique/marketing/financier/relationnel

10/ Investir dans la fonction chef de projet à double « culture »

économique et publique, développer la logique du contrat avec
les opérateurs privés

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QUEL PHASAGE ?
Principes:
- Accepter le « GO/NO GO » à chaque phase
- Valider à chaque phase 4 volets principaux: marketing,
opérationnel, financier et juridique

1/ Le cadrage:
Intention/ foncier/ moyens du porteur public/ mode de gestion envisagé

2/ L’évaluation par le secteur privé:

Force et pertinence de l’intention, volonté potentielle de l’exploitant
de s’impliquer, mode de gestion et variables d’ajustement,
capacité éventuelle à financer tout ou partie du projet

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3/ La définition de la stratégie juridique et la constitution de
l’équipe projet:

Montage juridique au regard du choix d’exploitation et des

contraintes , statut et compétences du chef de projet, stratégie de
management des compétences, calendrier, règles de
fonctionnement de l’équipe projet

4/ La préfiguration:

Marketing: validation de l’attractivité commerciale et marketing du

concept, premières ébauches de plan-masse

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5/ L’avant-projet :

Financier:production du business plan et de l’APS, attention

particulière à la problématique des aides publiques

6/ La finalisation du projet:

Opérationnel: APD préparation des contrats, lancement de la

communication institutionnelle,

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 Conclusions

• Une EXIGENCE QUI S’IMPOSE par la nature même de l’économie

touristique.

• PLUS QU’UNE COHABITATION, UNE COPRODUCTION

public/privé tant pour la création d’une offre nouvelle que pour le
renouvellement de l’offre existante

• UNE LEGITIME OPTIMISATION des moyens publics et privés

dans un contexte de concurrence internationale et de logique
d’évaluation.

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