Universidad de La Serena

Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería de minas

Marco estratégico para Compañía Minera Diorita

Integrantes: Brayan Astudillo (2503)

Rodrigo Leyton (2503)
Thiaren López (2503)
Julio Rojas (2503)
Xian Kong (2503)
Académico: Oscar Contreras
Asignatura: Gestión Minera
Fecha: 04/10/2022
Antecedentes generales del caso en estudio
Como antecedentes del caso que se está evaluando se tiene la siguiente tabla:

Compañía Minera Diorita

Ubicación 82 kms al N de la ciudad principal de la región

Yacimiento 2 rajos

Minerales de interés Cobre, oro y plata

económico

Método de explotación Open Pit

Distancia entre rajos 2.2 kilómetros

Producción ● Cobre: 1.6%

● Oro: 0.8 gr/ton
● Plata 11 gr/ton

Producción por día 7500 toneladas de mineral

Sector Mediana minería según clasificación de SONAMI

Sistemas de turnos 2 turnos de 12 horas

Jornada laboral 7x7

Campamento A 10 kms del área de explotación

Flota 7 camiones de 60 ton

1 cargador frontal CAT 992D

Planta A 3 kilómetros del área mina

Concentración 32% de Cu
30 grs/ton de Oro
55 grs/ton de Plata, con razón de concentración 11 a 1

Perforación 2 perforadoras

Combustible Se recibe en área mina por un contrato a consignación con una

empresa distribuidora de combustible.

Otros Los servicios de hotelería y alimentación, son otorgados por el

personal de la empresa.

Transporte de concentrado Se realiza al puerto, para embarque al oriente, en donde se

encuentran los clientes, con camiones propios (9 años de
antigüedad).

Tabla 1: Características de la empresa minera. Fuente: Elaboración propia.

Supuestos
Dada la información limitada del caso en estudio, como grupo de trabajo hemos llegado al
consenso de realizar una serie de supuestos con la finalidad de detallar más el caso en
cuestión y así lograr un análisis más profundo y con mejores soluciones. (Ver tabla n°2)

Supuesto Descripción

1 Servicios auxiliares Agua y drenaje: Se cuenta con un sistema con alto estándar de
calidad y seguridad, además no se presentan falencias.

Electricidad: La empresa cuenta con una subestación eléctrica que

abastece a ambos rajos.
Las instalaciones son seguras y además se supervisa que se
cumpla con el Reglamento de Seguridad Minera.

2 Monitoreo Constantemente se monitorea la estabilidad de los bancos,

geomecánico además, estos se encuentran en buenas condiciones.

3 Seguridad Se dispone de señaléticas e iluminación cuando sea necesario,

constantemente se monitorea que todo sea realizado con la máxima
seguridad posible.

4 Capacidad planta Se fija un aumento en un 30% de la capacidad de la planta

5 Barrio cívico Se dispone de un barrio cívico en los alrededores del rajo, a una
distancia segura.

6 Otras instalaciones Se dispone de baños y comedores de acuerdo a la cantidad de

personal presente.

7 Botaderos Se dispone de botaderos

8 Vida útil de equipos Se tiene como antecedentes que el resultado de un análisis de la

vida útil restante de los equipos de transporte es de 5 años.

9 Fase 1 Tendencia a una disminución de las reservas mineralógicas.

Tabla n°2: Supuestos establecidos. Fuente: Elaboración propia.

Misión

Ser una compañía minera centrada en el cobre y sus subproductos, de mediana

escala y alta complejidad técnico-adaptativa con la finalidad de ser un aporte en el
desarrollo de la región.

Visión

Queremos ser la operación minera open pit más responsable, segura y competitiva
de la región, con los mejores estándares de operación y gestión de la industria
minera. Generar una mística de equipo donde sus integrantes se sientan orgullosos
de pertenecer a él y busquen siempre la excelencia en su actuar, satisfaciendo las
expectativas de nuestros clientes y mejorando continuamente nuestra propuesta de
valor para el dueño.

Valores

Nuestros valores se aprecian en la Figura n°1, pero del mismo modo y de forma
detallada se expondrán a continuación.

1. El respeto a la vida y dignidad de las personas es un valor central. Nada

justifica que asumamos riesgos no controlados que atenten contra nuestra
salud o seguridad.
2. Responsabilidad social y ambiental: Velar por los intereses sociales y
ambientales, de esta forma protege a sus empleadores, clientes y
medioambiente.
3. Calidad: Entregar a cada uno de sus clientes productos realizados con altos
estándares de calidad, cumpliendo con todas las exigencias de seguridad y
ambiental.
4. Integridad laboral: Realizar un trabajo consecuente, responsable, honesto, de
esta forma busca la competitividad en sus trabajadores para entregar
productos de calidad, además de fomentar el trabajo en equipo, la
participación responsable y el aporte que proviene de la diversidad de
experiencias y de las organizaciones de trabajadores.
5. Superación: somos resilientes y trabajamos para el mejoramiento continuo

Figura n°1: Valores de la empresa Minera Diorita. Fuente: Elaboración propia.

Filosofía

Priorizar la salud y la seguridad, ser responsables con el medioambiente y generar

aporte y desarrollo a nuestras comunidades. Cumplir nuestra palabra y ser
transparentes.
Cinco Fuerzas de Porter

Michael Porter construyó un modelo de cinco fuerzas para analizar un sector de la

industria y la posición de una compañía dentro de ella. Las cinco fuerzas de Porter,
se enfocan en el estudio de proveedores, compradores, competidores actuales,
sustitutos y nuevos participantes en la industria, con el fin de identificar su relación
con la compañía y eventualmente maximizar los recursos de esta para superar a la
competencia. Por ende, su identificación y análisis es la base para cualquier
estrategia genérica que se quiera llevar a cabo (Koontz & Weihrich, 2011).

Primera fuerza: Poder de negociación de los clientes

Generalmente en cualquier tipo de industria los clientes amenazan a las empresas

forzándolas a bajar los precios, pidiendo un mayor nivel de calidad y mejores
condiciones o servicios, de aquí nace el poder de negociación.
La importancia de este poder de negociación depende principalmente de dos
condiciones:

❖ Los productos comprados por el cliente representan una parte importante de

su propio costo, lo que conducirá a negociar duramente
❖ El cliente dispone de información completa sobre la demanda, los precios
reales de mercado y también sobre los costos del proveedor

Segunda fuerza: Amenaza de nuevos productos sustitutos

En general, la industria es bastante conservadora y no existe una clara propensión a

sustituir productos o servicios tradicionales, sin embargo, la incorporación de nuevas
tecnologías permiten una diferenciación en el mercado, un ejemplo claro es generar
ahorros considerables de costos dada las tecnología presentes, lo que puede llegar
a generar una oportunidad de entrada y reconocimiento en la industria.
La Comisión Chilena del Cobre (Cochilco, 2021), la entidad señaló que no ve, al
menos al corto plazo, un producto que pueda quitarle demasiado terreno al cobre,
no significa que no existan potenciales amenazas, por otra parte, uno de los
candidatos a sustituir es el grafeno, pero Óscar Landerretche, economista y ex
presidente de la Corporación Nacional del Cobre de Chile (Codelco), señaló a
EmolTV, que "el grafeno es muy efectivo como sustituto, ahora", pero recalcó que
aún es costoso de producir.

Tercera fuerza: Poder de negociación de los Proveedores

El poder que poseen los proveedores sobre los clientes está dado por las
posibilidades de aumentar el valor de sus productos y consigo el precio de los
mismos, reducir la calidad, una de las capacidades de los proveedores que cautivan
a los clientes es el hecho de que si no obtienen su producto no podran procesarlo y
cumplir con la producción de su misma empresa, brindando un alto poder de
negociación a los proveedores.

Las condiciones que aseguran el alto poder de los proveedores está dado por:

❖ El producto es el principal material de trabajo del cliente

❖ El proveedor ha creado valor agregado a sus productos, lo que lo posiciona
con una mejor reputación y reconocimiento en el mercado, aumentando la
demanda por el producto que suministran.
❖ El proveedor actualmente no enfrenta una amenaza de producto sustituto
❖ Dado que actualmente no hay productos sustitutos altamente calificados con
las mismas propiedades del cobre genera un derecho de preferencia de
venta.
❖ El aumento del precio del cobre, conlleva a un déficit en mano de obra
cualificada, equipos y maquinarias, haciendo que el proveedor tenga que
invertir en estos parámetros lo que repercute directamente en el precio de su
producto en el mercado.
❖ Ante una baja en el precio del cobre los proveedores buscan limitarse a
producir más de lo previsto, lo que deja en el mercado menos producto que
los clientes necesitan de igual manera.

Cuarta fuerza: Amenaza de entrada de nuevos competidores

En cuanto a las barreras de entrada, en el rubro minero son altas, independiente del
ciclo del cobre. Las seis barreras de entrada, creadas por Michael Porter, se pueden
usar para crear a la empresa una ventaja competitiva, las siguientes son
importantes de destacar en la empresa Diorita:

➔ Economías de escala: Existen claras economías de escalas que dificultan las

posibilidades de entrada a nuevos actores.

➔ Diferenciación del producto: La industria se define, por lo general, como

conservadora por lo que convencer a la industria en el uso de nuevos
productos puede ser dificultoso dado las características y beneficiosas que
tiene el cobre.

➔ Inversiones de capital: Ingresar a la industria minera puede significar grandes

inversiones de capital. La masividad que caracteriza a la industria, muchas
veces obliga a los proveedores a cubrir altas demandas en muy poco tiempo,
lo que ocasiona un problema de logística en las empresas que se están
iniciando.
Quinta fuerza: Rivalidad entre competidores

En general, y debido a la concentración de los competidores, la rivalidad del sector

es alta, sin embargo, al igual que el poder de negociación de los proveedores, este
punto está influenciado por el comportamiento del precio del cobre, que en épocas
de alza hace que la rivalidad disminuya y en periodos bajos la rivalidad aumenta
considerablemente.

Una síntesis de las 5 fuerzas de Porter analizadas se presenta a continuación en la

Figura n°2.

Figura n°2: Análisis de las 5 Fuerzas de Porter.

Fuente: Elaboración propia.

FODA
El análisis FODA es la comparación de las Fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Thompson y Strickland (1998) establecen que el
análisis FODA estima el efecto que una estrategia tiene para lograr un equilibrio o
ajuste entre la capacidad interna de la organización y su situación externa, esto es,
las oportunidades y amenazas.
En la tabla n°3 se encuentra detalladamente el FODA correspondiente a CMD.
 F1: Buena concentración de CU
con valores agregados.
F2: Buenas leyes de los
minerales presentes.
F3: Presencia de tres minerales
de interés económico.
F4: Buena relación con la
empresa de combustible.
F5: Hotelería y alimentación, son
otorgados por el personal de la
empresa.
Oportunidades Estrategia (FO)
O1: Separación de los O1F1F2F3: Procesamiento
minerales presentes. diferenciado de los materiales
presentados en el concentrado
O2: Generar alianzas de con la finalidad de obtener mayor
servicios extras de la beneficio económico.
empresa distribuidora de
combustible. O2F4: Negociar y establecer
acuerdos para obtener una mayor
O3: Generación de empleos gama de productos y servicios,
para las comunidades buscando la posibilidad de
cercanas. obtención de ellos a un menor
coste o con valor agregado.
O4: Rediseñar la flota
presente. O3F5: Establecer que un 70% del
personal de servicio de hotelería
O5: Compra de nuevos y alimentación sea de
equipos de perforación. comunidades aledañas.
Amenazas Estrategia (FA)
A1: Empresas competidoras A1F1F2F3: Alcanzar la
que cuenten con productos certificación en las normas ISO
de alto estándar de calidad. 9.001 (control de calidad )y en la
14.001(medio ambiente).
A2: Fluctuación de la
inversión minera. A2F1F2F3: Establecer un
acuerdo entre inversionistas en
A3: Variabilidad del precio del aumentar la inversión dado el
Cobre dada la situación caso de presencia de altas leyes
económica mundial. de minerales.
D1: Mal diseño de la flota de
carguío y transporte.
D2: Distancia del campamento
muy cercana de los rajos.
D3: Antigüedad de los equipos de
traslado de concentrado al
puerto.
D4: Unico diámetro de
perforación para mineral y esteril.
Estrategia (DO)
O4D1: Revisar, analizar y re
diseñar una flota de equipos de
acuerdo a la cantidad de material
que se necesita trasladar
diariamente.
O3D2: Reubicación del
campamento en alguna
comunidad aledaña, generando
desarrollo y creación de empleos.
O4D3: Evaluar la instalación y
confección de un mineroducto,
con la finalidad de resguardar la
seguridad en todo momento.
O5D4: Adquirir perforadoras que
tengan la capacidad de perforar a
diferentes diámetros, además de
tomar en cuenta la versatilidad de
la sarta de perforación.
Estrategia (DA)
A2D3: Hacer un análisis de la
vida útil de los equipos.
A2D1: Determinación de la
cantidad de equipos necesarios
para el mineral a trasladar,
considerando un match
cargador-camión justificado.
A3D4: Evaluar la variabilidad del
diámetro de perforación para
A4: Incertidumbre del A3F3: Procesar en menor aumentar la producción.
escenario político. cantidad el mineral ya que se
cuenta con dos subproductos que
me permiten estar en el rango
económicamente aceptable.

A3F4: Generar una alianza de

abastecimiento para los diversos
periodos presentes (alta o baja
demanda)
Tabla n°3: Matriz FODA. Fuente: Elaboración propia.

Del mismo modo, se tiene un resumen de las fortalezas, debilidades, oportunidades

y amenazas, lo cual se aprecia en la figura n°3.

Figura n°3: Resumen de la matriz FODA. Fuente: Elaboración propia.

Cadena de valor
La cadena de valor es utilizada por las empresas como una herramienta de análisis
internos, a través de esta misma se puede descubrir cuánto valor aporta cada uno
de los trabajos y actividades en una empresa al producto final, en nuestro caso, el
concentrado de cobre con subproductos.
La cadena de valor que tiene la CMD se presenta a continuación en la figura n°4.
 Figura n°4: Cadena de valor de la empresa CMD. Fuente:Elaboración propia.

Propuesta de valor
La empresa DIORITA ha evidenciado que su ventaja estratégica yace de las leyes y
calidad del concentrado que puede generar hacia sus clientes, lo que la convierte en
una estrategia de diferenciación. Por lo tanto, la propuesta de valor se basa en
ofrecer un producto que tenga un valor agregado para el cliente, y que el producto
se diferencie de la competencia. Principalmente el valor agregado de DIORITA es el
servicio post venta, ya que constantemente se fortalece el equipo de venta, además
se dispone de un control de seguimiento del concentrado hasta que llegue al cliente
y por último, la calidad de este, destacando un mínimo e inclusive nula presencia de
impurezas.

Organigrama
Un organigrama aporta información relevante acerca del funcionamiento de la
empresa, por lo que podemos coordinar actividades, estrategias y proyectos que se
quieran poner en marcha.
El organigrama correspondiente que dispone la CMD modificado se presenta en la
figura n°5.
Cabe destacar que se incorporó gerencia de sustentabilidad, gerencia planta,
gerencia comercial, gerencia geología y se sustituye la gerencia persona por la
gerencia de recursos humanos y se añadió el departamento de personas, cada
gerencia dispone de sus respectivos departamentos en donde se realizaron
modificaciones y cambios estructurales.
 Figura n°5: Organigrama de CMD. Fuente: Elaboración de propia.

Análisis y propuesta de estrategias

El organigrama se modificó agregando más gerencias y departamentos con la

finalidad de que las tareas se distribuyeran de mejor manera, lo que se traduce en
una mejora administrativa.

Del mismo modo, en la sección FODA, se encuentran las diversas propuestas

estratégicas que se desean implementar.

Por otra parte, analizando la situación de puesta en marcha de la Fase 2 se tienen

dos propuestas:
1. Es un hecho que las leyes presentes en el proyecto minero Diorita son altas,
lo que permite tener un gran margen de rentabilidad. En el escenario actual
nos encontramos con un precio del cobre de aproximadamente en 3.34
US$/Lb, el cual se posiciona como uno de los mejores en los últimos 10 años.
La fase 1 que es la que se encuentra en explotación procura maximizar la
producción con el objetivo de obtener mayores beneficios económicos,
debido a que la fase 2 se encuentra en plenos estudios de estimación de
recursos mineralógicos, no puede ser dejada de lado por obtener mayor
producción de cobre de la fase 1. Una de las estrategias para solventar los
dos rajos con equipos y personal, es que se deba hacer un análisis de los
equipos y maquinaria con la finalidad de estimar la vida útil que les queda
aproximadamente, queda plasmado que la empresa debe reinvertir en
nuevos equipos debido a la antigüedad de los mismos, es por ello, que la
estrategia consiste en adquirir nuevos equipos para la finalización de la fase
1, y distribuir los equipos antiguos en la fase dos para realizar trabajos de
preparación de bancos, desmontes, nivelaciones de terreno, instalaciones
necesarias, etc. Se trabajará bajo el supuesto que a los equipos antiguos les
 queda una vida útil de aproximadamente 5 años, lo que es más que suficiente
para cubrir el horizonte de la vida útil de la fase 2.
Esto trae consigo grandes beneficios como por ejemplo, al aumentar la flota
se podrá aumentar la producción y consigo que la planta pueda aumentar un
30 % el concentrado que produce, haciendo que sea más rentable, y la
devolución de la inversión en nuevos equipos sea en un corto periodo de
tiempo.
Como la gerencia de finanzas ha solicitado el apoyo para sentar las bases de
la revisión de la estructura organizacional, nosotros jugaremos un rol
fundamental, ya que podremos plasmar nuestras necesidades con la misma
gerencia, trabajando en conjunto desarrollando cotizaciones, alianzas
estratégicas con empresas contratistas, buscando el desarrollo de la misma
empresa.

Si bien esta estrategia de trabajar con los equipos antiguos en la fase dos
una vez adquirido los nuevos se ve muy beneficiosa, también hay que tener
en cuenta que los equipos a medida que son llevados a sus límites presentan
fallas mecánicas lo que aumenta los tiempos en mantencion, y su
rendimiento es variable y va a la baja. Por lo anterior, es que se debe trabajar
en el diseño de un plan que contemple todas las adversidades que puedan
presentar los mismos. Cabe destacar que hemos trabajado bajo el supuesto
de que la fase 1 se encuentra en una disminución de sus reservas por lo que
la distribución de los equipos de carguío y transporte será variable en el
tiempo y en el desarrollo de ambos rajos.

2. Para la fase 2, se tiene como estrategia realizar una campaña de exploración

y darle más prioridad a la fase 1, es decir, trabajar bajo el supuesto de que
solo nos centraremos en la fase 1 para así aprovechar al máximo las altas
leyes de minerales, de tal forma que, con el beneficio que entregue en el flujo
caja se pueda usar una parte como capitales para realizar un estudio de
factibilidad y una campaña de exploración en la fase 2 y contar con más
información geológica del depósito, trabajando bajo el supuesto de que se
encuentren varios depósitos de alta ley contribuye a que la baja del 10% de
ley estipulada por geología, no sea un factor relevante, pero a pesar de ello,
se pretende realizar un modelamiento del cuerpo geológico y planes
estratégicos mineros simulados.

Por otra parte, se pretender dar inicio a la Fase 2 con la infraestructura y

equipos que dispone la empresa, además se trabaja bajo el supuesto de que
se va a contar con capital de inversión porque se tiene un aumento en el
horizonte de la vida útil del proyecto, además de buenas leyes presente, lo
que genera que sea más atractivo y beneficioso para los inversionistas.
 Por último, como la Gerencia de finanzas ha solicitado ayuda para sentar las
bases económicas que garanticen la rentabilidad del proyecto, la estrategia
consiste en realizar actividades como mesas de trabajo y reuniones, para
analizar que la inversión en exploración sea viable y rentable, generando
grandes beneficios que capten nuevos inversionistas, de igual forma, realizar
un análisis profundo al estudio de factibilidad que se pretende realizar, para
buscar mejoras.

Bibliografía

INFORME DE GESTIÓN 2008 Y DESAFÍOS 2009. (2019). COCHILCO.

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Koontz, H. & Weihrich, H. (2011). “Elementos de administración: un enfoque internacional y

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