FACULTAD DE CIENCIAS

ESPECIALIDAD: XXXXXXXX

Gestión institucional:

Enfoques de la organización educativa

Por: xxxxxxxxx xxxx xxxxxxx

945 437 283

La Cantuta – Chosica

2022
Dedicatoria:

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Agradecimiento:

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 RESUMEN

La presente monografía hace un balance de los diferentes tratamientos y enfoques que se

han desarrollado alrededor de la gestión escolar en los últimos años. El interés reside en

identificar las distintas vertientes de análisis acerca de la nueva gestión pública aplicada a la

educación como parte de los procesos de reforma educativa implementados recientemente en

algunos países de América Latina. Sobre esa base, la idea de reorganizar a las escuelas se inserta

dentro de un contexto de cambio que promueve la descentralización junto con mecanismos más

flexibles para el funcionamiento de lo educativo. La presencia de estos principios ha dado lugar a

resultados diversos y contrastantes que dan cuenta de realidades escolares heterogéneas, aun

cuando las políticas públicas pretendan uniformarlas a partir de determinadas prescripciones

normativas. Esta circunstancia hace que la gestión escolar sea todavía un tema inacabado y

necesario de ahondar afín de enriquecer su estudio correspondiente.

iii
ÍNDICE DE CONTENIDO

RESUMEN..........................................................................................................................iii

ÍNDICE DE CONTENIDO.................................................................................................iv

INTRODUCCIÓN................................................................................................................1

1. GESTIÓN EDUCATIVA Y GESTIÓN ESCOLAR....................................................2

1.1. Definición de Gestión............................................................................................2

1.2. Gestión Educativa..................................................................................................3

1.3. Gestión Escolar......................................................................................................3

1.4. Gestión Institucional..............................................................................................4

2. MODELOS ORGANIZATIVOS DE GESTIÓN..........................................................5

2.1. Fundamentos teóricos de la Gestión Educativa.....................................................5

2.1.1 Modelos de Gestión.............................................................................................5

........................................................................................................................................10

APUNTE FINAL...............................................................................................................12

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................................................................14

iv
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................................15

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 INTRODUCCIÓN

Para abordar el complejo tema de la gestión institucional se sugiere un recorrido por

distintos conceptos que suelen obstaculizar la comprensión de uno de los actos fundamentales de

la educación.

Desde la perspectiva propuesta, es preciso distinguir la gestión educativa de la gestión

escolar para ubicar, a través de una breve caracterización, los modelos de planificación escolar

vigentes en el Perú en las últimas décadas.

En este marco se hará posible analizar el lugar que tiene la planificación en las

perspectivas actuales de gestión escolar para, finalmente, hacer referencia a una de las

herramientas clave de la gestión de instituciones educativas: el Proyecto Pedagógico

Institucional

1
 1. GESTIÓN EDUCATIVA Y GESTIÓN ESCOLAR

1.1. Definición de Gestión

El concepto de gestión, tal como se lo utiliza actualmente, proviene del mundo de la

empresa y atañe a la gerencia. La gestión se define como la ejecución y el monitoreo de los

mecanismos, las acciones y las medidas necesarios para la consecución de los objetivos de la

institución. La gestión, por consiguiente, implica un fuerte compromiso de sus actores con la

institución y también con los valores y principios de eficacia y eficiencia de las acciones

ejecutadas. Desde este marco conceptual se entiende que la conducción de toda institución

supone aplicar técnicas de gestión para el desarrollo de sus acciones y el alcance de sus

objetivos.

Cuando se aborda el tema de la gestión relacionado con la educación, resulta necesario

establecer distinciones conceptuales entre la gestión educativa y la gestión escolar. Mientras la

primera se relaciona con las decisiones de política educativa en la escala más amplia del sistema

de gobierno y la administración de la educación, la segunda se vincula con las acciones que

emprende el equipo de dirección de un establecimiento educativo en particular. Tanto los

procesos de gestión educativa como los de gestión escolar son secuencias de acciones

deliberadamente elegidas y planificadas en función de determinados objetivos que posibiliten la

tarea de conducción.

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 1.2. Gestión Educativa

La gestión educativa involucra las acciones y decisiones provenientes de las autoridades

políticas y administrativas que influyen en el desarrollo de las instituciones educativas de una

sociedad en particular. El ámbito de operación de dichas decisiones puede ser el conjunto del

sistema educativo de un municipio, un partido o un departamento, una provincia, un estado o una

nación. Generalmente, las medidas incluidas en la gestión educativa se articulan con otras

políticas públicas implementadas por el gobierno o autoridad política, como parte de un proyecto

político mayor.

1.3. Gestión Escolar

Las medidas relativas a la gestión escolar corresponden al ámbito institucional e

involucran objetivos y acciones o directivas consecuentes con dichos objetivos, que apuntan a

lograr una influencia directa sobre una institución particular de cualquier tipo. Se trata, en suma,

de un nivel de gestión que abarca la institución escolar singular y su comunidad educativa de

referencia.

Toda medida de gestión supone un componente político, en la medida en que tiende a la

concreción de una intencionalidad. Cuando el ámbito de aplicación es la institución escolar, el

interés de la acción es obtener determinados resultados pedagógicos a través de lo que suele

entenderse por actividad educativa escolar, llevada a cabo por cada comunidad educativa

particular. Por este motivo -tal como señala Inés Aguerrondo - todos los miembros de la

3
institución escolar implementan diariamente decisiones de política educativa cuando organizan

equipos de trabajo en el aula y en la institución, cuando toman medidas administrativas y de

gestión del establecimiento, cuando definen los mecanismos de inscripción de los estudiantes, las

modalidades de evaluación de sus aprendizajes, etc.

1.4. Gestión Institucional

La gestión institucional, en particular, implica impulsar la conducción de la institución

escolar hacia determinadas metas a partir de una planificación educativa, para lo que resultan

necesarios saberes, habilidades y experiencias respecto del medio sobre el que se pretende

operar, así como sobre las prácticas y mecanismos utilizados por las personas implicadas en las

tareas educativas. En este punto, en estrecha relación con la actividad de conducción, el concepto

de planificación cobra importancia debido a que permite el desarrollo de las acciones de

conducción-administración y gestión, ya sean educativas o escolares.

En la gestión escolar, la planificación hace posible la dirección de todo el proceso

institucional, y resulta muy necesaria cuando se intenta producir cambios en el quehacer

cotidiano.

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 2. MODELOS ORGANIZATIVOS DE GESTIÓN

2.1. Fundamentos teóricos de la Gestión Educativa

2.1.1 Modelos de Gestión

Como bien se ha mencionado, los fundamentos de gestión han sido formalizados en

diversos modelos, en los que se definen criterios conceptuales propios, así como técnicas e

instrumentos que han guiado el cambio institucional.

Dicho lo anterior, se procede a la descripción de los modelos concebidos por J. Casassus

(1999), quien define siete modelos básicos de gestión, conocidos como: el normativo, el

prospectivo, el estratégico, el estratégico situacional, el de calidad total, el de reingeniería y el

comunicacional (Casassus, 2005, p. 102).Siete modelos de gestión educativa.

Es válido aclarar que, desde la propia opinión del autor, los modelos mencionados en su

orden de aparición no invalidan al anterior, por el contrario, si bien en el surgimiento de

cada uno de ellos se presenta un aporte teórico, también aparecen limitaciones que son

manejadas y perfeccionadas en el siguiente modelo, generándose así una acumulación

teórica e instrumental (Casassus, 2005, p. 102).

A continuación se mencionan las características más significativas de cada modelo:

1. Modelo Normativo.- En los años cincuenta hasta inicios de los setenta, se iniciaron los

planes nacionales de desarrollo educativo, impulsados por la Organización para la Cooperación y

Desarrollo Económicos (OCDE), la Comisión Económica para América Latina y el Caribe

(CEPAL), y en especial, el Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social

5
(ILPES), cuya planificación en el campo educativo estuvo enfocada principalmente al

crecimiento cuantitativo del sistema, para lo que otorgaron recursos en función de expandir la

oferta educativa (Casassus, 2005, p. 103).

En este sentido, el modelo maneja una visión lineal del futuro como único y cierto, donde

las técnicas fueron diseñadas en función de la planificación a partir de proyecciones; sin

embargo, a fines de los años 60´ se pudo constatar que el futuro real no coincidía con el futuro

previsto, por lo que en este punto se desestiman las técnicas de previsión clásicas basadas en la

visión normativa. (Londoño , 2013)

Para inicios de los años 70´, el futuro en la planificación no se explica necesariamente

sólo por el pasado, sino a través de la construcción de escenarios, pudiendo ser estos de carácter

múltiple, y por ende incierto. En este sentido, la necesidad de reducir la incertidumbre inclina

hacia la flexibilización del futuro en la planificación.

Entre las técnicas e instrumentos que involucra este modelo se tienen: matrices de

relaciones e impacto entre variables, método Delfi, el ábaco de Reiner y otros (Casassus,

2005, p. 104).

En este período, se intentaron reformas profundas y masivas que, notablemente,

representaban futuros alternativos, que apoyados en el instrumental de los ejercicios de la

programación lineal trataron de captar distintos escenarios del futuro proyectando trayectorias,

actores y estrategias alternativas.

3. Modelo estratégico:

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 Este modelo tiene su origen a principios de los 80´, el cual se basa en concebir un

escenario o futuro deseado, cuyo modelo de gestión establezca normas indispensables para

alcanzar el objetivo planteado y que posibiliten relacionar la organización con el entorno.

Al respecto, la gestión estratégica consiste en la capacidad de articular los recursos que

posee una organización (Ansoff, 1965), es decir, una forma de hacer visible una organización a

través de una identidad institucional (análisis FODA).

Tal visión favoreció que las organizaciones adquirieran presencia y permanencia en un

contexto cambiante (Casassus, 2005, p. 105).

4. Modelo estratégico situacional:

Dada la crisis de los ochenta, la situación social era inestable, ante tal incertidumbre,

aparecen nuevos conceptos como el de la gobernabilidad y la factibilidad de realizar los planes

diseñados.

En este sentido, la planificación estratégica incluye la dimensión situacional, en la que se

reconoce tanto el antagonismo de los intereses de los actores en la sociedad, como temas

relacionados con la viabilidad política, técnica, económica, organizativa e institucional,

mediante lo cual la gestión se presenta como un proceso de resolución de nudos críticos

de problemas (Casassus, 2005, pp. 105-106).

La visión situacional involucra tanto a un autor como a las acciones que este realiza o

puede realizar, esto hace que en una realidad se planteen muchas viabilidades.

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 Atendiendo a ello se produce la fragmentación del proceso de planificación y gestión en

acciones que ocurren en diversos lugares del sistema, la cual se orienta a redefinir la

unidad de gestión educativa de una forma descentralizada (Casassus, 2005, p. 106).

5. Modelo de calidad total:

El enfoque de calidad total está asociado a la planificación estratégica, cuyas figuras

precursoras fueron E. Deming y J. Juran, quienes a mediados de los ochenta introducen la

calidad en el sistema educativo en Estados Unidos, y luego, en los 90´, aparece en América

Latina (Casassus, 2000). Los principios del pensamiento acerca de la calidad se refieren a la

planificación, el control y la mejora continua (Juran, 1988).

Sus componentes centrales son: la identificación de los usuarios y de sus necesidades, el

diseño de normas y estándares de calidad, el diseño de procesos que conduzcan hacia la

calidad, la mejora continua de las distintas partes del proceso y la reducción de los

márgenes de error que encarecen los procesos (Casassus, 2005, p. 107).

Al introducirse el tema de la calidad en la educación, surgen dos hechos de importancia:

de un lado, se reconoce la existencia de un «usuario», más allá de las necesidades del aparato del

Estado, y, de otro lado, se generaliza la preocupación por el resultado del proceso educativo.

En la práctica, la perspectiva de gestión de calidad total en los sistemas educativos se

orienta a mejorar los procesos mediante acciones tendientes, entre otras, a disminuir la

burocracia, reducir costos, ampliar la flexibilidad administrativa y operacional, el

aprendizaje continuo, aumentar la productividad, la creatividad en los procesos (Aguilera,

2004, p. 77).

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 Calidad total aparece entonces como la acción de revisión sistemática y continua de los

procesos de trabajo, para identificar y eliminar los desperdicios.

Esto requiere de la participación de los trabajadores para el mejoramiento continuo de sus

funciones como práctica laboral, optimizando la calidad de los procesos. (Gento, 2002, p.

15)

En los años 90´, el cambio hacia el reconocimiento de contextos cambiantes dentro de un

marco de competencia global da lugar a reingeniería, lo cual involucra dos pensamientos

fundamentales: mejorar en función de las necesidades cambiantes de los usuarios y mejorar en

base a un cambio cualitativo.

Asimismo, dicha tendencia reconoce que los usuarios tienen mayor poder y mayor

exigencia acerca del tipo y calidad de la educación que esperan, por tanto, se concibe la

necesidad de un reajuste social, en sus estructuras, cambio en los valores, en la manera de

ver el mundo (Casassus, 2005, p. 107).

La reingeniería se define como una reconceptualización fundacional y un rediseño radical

de procesos, si se quieren lograr mejoras dramáticas en cuanto a desempeño, cuyos principales

exponentes fueron Hammer y Champy (1993).

7. Modelo comunicacional:

Atendiendo a la lógica de los procesos anteriores, surge la preocupación por los procesos

implica entender cómo operan los elementos conducen a los compromisos de acción enunciados

en la perspectiva de la calidad total.

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 En este sentido se hace necesario comprender que la organización es una entidad, en la

cual existe en el lenguaje como redes comunicacionales (Flores, 1996) orientadas por el

manejo de los actos del habla (Searle, 1994) (Casassus, 2005, p. 108).

El rediseño organizacional supone el manejo de destrezas comunicacionales entendidas

como procesos de comunicación que facilitan o impiden que ocurran las acciones deseadas,

desde este punto de vista, el gestor es considerado como un coordinador de acciones que resultan

de las conversaciones para la acción, de ahí que los instrumentos de la gestión comunicacional

son el manejo de las destrezas comunicacionales definidas en los actos del habla; es decir, el

manejo de las afirmaciones, las declaraciones, las peticiones, las ofertas y las promesas.

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11
 APUNTE FINAL

Por lo anteriormente expuesto, consideramos que alrededor de la gestión en los centros de

enseñanza básica hay todavía mucho por discutir en razón de constituirse en una veta abierta

para proseguir en su reflexión, conceptualización y tratamiento empírico. A lo largo de estas tres

últimas décadas, los procesos de reforma educativa en Latinoamérica han buscado dar un

reordenamiento a diferentes componentes que configuran el entramado escolar. En este punto, la

gestión se ha convertido en un asunto de interés particular por cuanto, por una parte, concentra

los ideales de funcionamiento organizacional que deben seguir los centros educativos de cara a

las exigencias de una sociedad altamente cambiante y diversificada; y por otra, refleja en su

concreción efectiva la variedad de intereses, expectativas, motivaciones y posicionamientos que

los distintos agentes desarrollan en sus relaciones mutuas sobre la base de determinados

propósitos educativos. La relevancia de su estudio se acrecienta a medida que en la escuela se

depositan nuevas expectativas de formación acordes con las transformaciones que se están

produciendo globalmente, lo cual marca un escenario de constante redefinición de los fines

educativos con implicaciones directas en las formas de actuación en el interior de los centros de

enseñanza.

1 Esto último no sugiere que dentro del ámbito de la educación se haya descubierto "de

repente" el término gestión, como si fuese un concepto de nuevo cuño, siendo que ha estado

presente desde hace mucho tiempo en la ciencia política y en las teorías de la organización,

particularmente. Su singular uso en esta esfera responde a una resignificación de las formas de

organización escolar en el marco de las reformas educativas implementadas desde la década de

los ochenta. Ello como parte de la necesidad de instaurar mecanismos de autogestión en línea

12
directa con la descentralización del servicio público, y que definiera el sentido de la reforma del

Estado en los países latinoamericanos en los primeros años del neoliberalismo.

2 El presente ejercicio no supone una revisión exhaustiva, amplia y definitiva sobre el

tema dentro del panorama latinoamericano; más bien persigue modestamente delinear algunos

puntos que definen, en lo general, las vertientes de análisis seguidas por distintos autores

preocupados por la gestión en la esfera educativa.

3 Frederick Taylor (1856-1915) inauguró una vertiente administrativa fundada en un

prototipo de racionalidad mecanicista como forma de garantizar la eficiencia productiva. Esto

supuso la incorporación de mecanismos organizacionales basados en la separación estricta entre

planeación y ejecución, la verticalidad de las decisiones así como la fragmentación y

estandarización de las tareas, entre otros rasgos definitorios de lo que él mismo denominó

"administración científica". Este modelo de racionalización, pensado originalmente para la

organización industrial y el cual tuvo un impacto importante en buena parte del siglo XX, se

trasladó a otras esferas, incluidas desde luego las escuelas, bajo la promesa de ser la única vía

por la cual se alcanzaría la modernización institucional de las sociedades capitalistas.

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 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

La organización escolar tiene como objeto propiciar la educación,

orientar el desarrollo del aprendizaje y mejorar en todos los ámbitos bien sea

educación, infraestructura, relaciones interpersonales y el entorno. La

evolución histórica de la Organización escolar y el conjunto de factores que la

han conformado han fomentado el establecimiento de diversas tendencias.

Su análisis se hace imprescindible para orientar con fundamento cualquier

programa de actuación y seleccionar los principios y normas que han de

facilitar la comprensión y actuación de las organizaciones escolares.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Cassasus, J. (2000). Problemas de la gestión educativa en América Latina (La tensión de los

paradigmas de Tipo A y el Tipo B). (Versión preliminar). Unesco, pp. 1-25.

 Cervantes Galván, E. (1998). Una cultura de calidad en la escuela, liderazgo para el cambio

educativo. México: Ediciones Castillo.

 Crozier, M. y Friedberg, E. (1990). El actor y el sistema: las restricciones de la acción

colectiva. México: FCE.

 Del Castillo, G. y Azuma, A. (2009). La reforma y las políticas educativas. Impacto en la

supervisión escolar. México: Flacso.

 Elizondo, A. (coord.) (2005). La nueva escuela. Dirección, liderazgo y gestión escolar (t. I).

México: Paidós.

 Fonseca, M. (2003). O projeto político-pedagógico e o plano de desenvolvimiento da escola:

duas concepções antagónicas de gestão escolar. Cad. Cedes Campinas, 23 (61), 302-318.

 González Salazar, L. E. (2001). Empoderar: nuevo concepto de liderazgo para el

administrador educativo. Revista Educación, 25 (2), 41-47.

 Graffe, G. J. (2002). Gestión educativa para la transformación de la escuela. Revista de

Pedagogía, 23 (68). Recuperado el 2 de abril de 2013 de:

http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext & pid=S0798-97922002000300007 &

lng=es & nrm=iso.

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