从战略重构到能力重塑，

金控公司开启新旅程
前言：金控牌照或将落地，
市场期待行业标杆
在当前防范与化解重大风险的形势下，金融强监管态势延续，作为
具有重要地位和重要影响的金融控股公司和大型金融机构，愈发需
要在这一重要转型时期响应国家号召承担历史使命。2020 年 9 月，
人民银行颁布《金融控股公司监督管理暂行办法》（以下简称《金
控办法》）并明确金控持牌监管后，中信集团、光大集团和北京金
控等三家机构于 2021 年已陆续向央行提交金控设立申请并获得受理，
其他产业央企、地方性和民营金融集团也在积极筹备和申请过程中 ，
市场对于央行首批金控牌照的落地均保持密切关注和观望， 静待监
管认可的管理标杆。

从监管意图来看，央行延续强监管的趋势，旨在补全现有跨金融业
态的监管空缺，防范跨业态风险传染。从狭义理解，其监管的对象
是获批持牌的金控公司；从更广义理解，金控监管的原则和标准，
也同样适用于控制至少两个金融业态的各类集团型公司，包括银行
集团和保险集团。

当前，这些准金控公司和金融集团普遍存在如下问题和痛点：战略
定位和路径如何适应新形势；对下属机构的管控模式和手段如何设
计；风险管理的短板能力如何弥补；以及如何利用数字化手段来重
塑能力体系。

普华永道认为，建立健全符合央行要求的金控公司治理及管理体系，
是意欲持牌的金控公司进行申牌的必要条件，也是广义“金控公
司”在未来合规发展的一块重要基石。在过去几年里，普华永道有
幸为多家金控公司和金融集团提供各类咨询服务，包括首批已经获
申牌受理的金控公司、正在积极推进牌照申请的央企系资本公司或
产业金控、省市级地方金控平台、成熟或新设的保险控股集团、以
及关注并表管理与加强金融资本出资人履职的银行集团等。

基于普华永道的丰富案例经验和市场观察，金控公司和金融集团作
为一类覆盖多种业态的特殊金融机构，需要先清晰界定金控集团战
略目标和定位，然后从战略出发逐步重塑金控的治理管理体系、引
入各类管理手段和管理工具，关注金控并表风险管理，并通过数字
化规划对管理体系和措施加速落地，过程中应关注以下重点话题。
目录
1. 重新审视战略定位，充分规划模式路径 2

2. 兼顾治理穿透原则，理顺管控授权体系 6

3. 共性管控个性放权，建立两级全风管理 10

4. 重塑核心竞争能力，数字化助推赋能协同 16

5. 结语 22

2
 1. 重新审视战略定位，
充分规划模式路径

在当前经济环境下，是否申请金控牌照，以及为申请 普华永道认为，金控牌照申请本身是公司重大的战略
投入的资源与带来的价值，是金控公司股东及各利益 决策，需要纳入公司整体战略考虑的范畴。公司除了
方的关注重点。对于符合条件的金控平台，可以申请 做好相应的利弊分析，还需要从战略定位、经营模式
牌照为契机，重新审视其战略定位，并充分论证和规 以及核心能力等维度进行充分规划，乃至包括重大的
划未来发展路径，与股东、国资监管机构、政府、人 转型举措。
民银行以及其他利益相关方进行深入沟通，充分考虑
各方关切和诉求，争取足够的支持，同时为其后发挥
持牌优势做大做强，应对当前经济环境下的挑战做好
准备。对于短期不计划启动申牌工作的金融集团，亦
要密切跟进监管趋势，并及早做出调整和适应。

图一：普华永道金控集团战略与能力支撑体系框架

金控集团战略和能力支撑体系

1 2 3

战略层 战略规划 治理与管控 创新与协同

产业板块 金融板块

4 5 6 7 8
客户与合规与组织与资本与绩效与
渠道风险管理人才财务管理薪酬
能力支撑体系
9
数字化
10
信息科技
11
运营支持

从战略重构到能力重塑，金控公司开启新旅程| 3
1.1. 明确战略定位

金控公司的战略规划，首先要明确的是定位和使命。
清晰的定位既要考虑各利益相关方的预期与需求，也
要基于自身平衡金控的发展路径和阶段性目标。根据
普华永道的观察与分析，金控公司按照央企产业金控、
地方金控和民营金控等分类，其自身定位和管理基础
呈现不同特点。如下是不同类别金控的典型定位。

• 央企产业金控：该类金控脱胎于央企产业集团，体
现为产融或资本平台公司。该类金控往往定位为产
融服务的提供者，发挥产业链的客户和数据优势，
作为提供集团产业链客户综合金融服务方，协调产
业和金融间的协作共进。

• 地方金控：该类金控整合了省市区域辖内的金融牌
照资源，隶属于财政部门或地方国企。该类金控通
常会定位于区域金融资源的整合者，通过整合地方
金融资源，提升区域金融竞争力，推动地方产业升
级转型，支持地方经济建设发展。

• 民营金控：该类金控往往成立和发展历史不长，伴
随着民企的发展扩张形成。因民企自身的融资渠道
限制，该类金控初期更多是为了解决民企的融资，
逐步发展到为集团贡献利润。民营金控一般具有很
强的创新意识和灵活的机制。

4
1.2. 找准经营模式

金控公司由于股东构成、自身能力和子公司的资源禀赋情况的不同，通常会形成四类经营模式 — 精品型、产业服
务型、综合金融服务型和全能型。

图二：金控公司差异化的经营模式

强
产业服务金控 全能型金控

子公司运营能力较弱的金控较难独立发展， 需要依靠股东优势，借助服务集团的产业公司及其上下游实现
股东资源丰富且子公司实力较强的金控，对内可灵活运用产
此类金控的重点是从服务集团产业出发，确定子公司在产业链各环节的功能定位及产品需求，打造围绕产
此类金控在追求跻身行业头部同时，应该重点关注子公司

股
东
资
源
精品型金控 综合金融服务型金控

股东资源较少的金控较难依靠产业力量发展金融业务。同时，由于子公司经营能力较弱，难以通过自身的
子公司经营能力较强，但股东资源少的金控可以通过自身
此类金控的重点是精细化管理，帮助子公司确定各自发展方向、发展目标及发展路径，在细分市场中做优做精
此类金控需要重点推动子公司不断丰富产品体系及服务类

弱 强
子公司强弱

选择适合的业务模式或业务模式组合，对未来发展中发挥自身优势、降低成本提高效率、形成协同机制、实现战略
突破有极大意义。

从战略重构到能力重塑，金控公司开启新旅程| 5
1.3. 加强核心能力建设

在能力驱动发展的时代，金控公司的战略需要一系列的核心能力支持。基于普华永道的能力模型，我们建议可以结
合金控公司的战略定位和经营模式选择，从客户与渠道、合规与风险管理、组织与人才、资本与财务管理、绩效与 薪
酬、数字化、信息科技以及运营支持八个方面重点推进能力建设。

案例分析一：某省级地方金控申牌
作为金融牌照齐全的省级地方金控集团，其母公
筹备、战略规划及能力体系建设规
司
亦是世界 500 强的地方国企。为了筹建金控公司，
该地方 政府牵头 进行 了资 产重 组以整合辖内 金
融资源。普华永道协助该集团厘清金控公司的定
位及产业集团“产融投”的协同发展战略，面向
未来的金控公司申牌目标，进行分析论证并建议
筹建与申牌方案，针对旗下的逾十种金融业态，
规划各业态战略定位、发展方向、协同模式、资
本运作目标与路径等。基于战略方案和发展路径，
规划能力体系， 并重点梳理相匹配的管控、运营

6
 2. 兼顾治理穿透原则，
理顺管控授权体系

2.1. 治理管控：并表监管原则，遵循法人治理，实现穿透管控

根据普华永道的分析，《金控办法》在公司治理、风险管理、资本管理与关联交易等方面，基本沿袭了当前持牌金
融集团监管和并表监管原则。下图分析了目前已有的集团监管/并表监管规则所包含的核心内容。

表一：不同监管体系下的集团并表监管要求对比

监管对象 金融资产管理及 证券公司及

金融控股公司 银行集团 保险集团
重点内容 其附属法人机构 其子公司
设立条件 √ √

经营范围 √ √

公司治理 √ √ √ √

内部协同 √ √ √ √

并表管理 √ √ √ √

资本管理 √ √ √ √ √

风险管理 √ √ √ √ √

关联交易 √ √ √ √

信息披露 √ √ √ √ √

在如上监管思路指导下，金控公司必须以法人治理为基础，通过公司治理的原则和措施实现穿透管理。在实务中，
如何把握法人治理边界来履行穿透管理职责，是一项有挑战的工作。对于央企国企而言，还需要将党建和干部任免
考核等因素考虑进来。如果子公司是公众公司甚至海外上市公司，还需要考虑上市公司、交易所乃至海外资本市场
法律法规的要求。

从战略重构到能力重塑，金控公司开启新旅程| 7
2.2. 授权机制：梳理管控清单，厘清管理界面

金控集团对子公司通常有三种基本管控模式：财务管控型、战略管控型和运营管控型，不同模式具有不同特点，适
用于不同类型金控。

图三：金控管控模式选择及其考虑因素

财务管控型 战略管控型 运营管控型

覆盖行业板块特点 业务板块关联性差 围绕某几个核心业务板块 从事单一业务板块或者紧密

联系的业务板块
组织特征 侧重于分权 比较平衡 侧重于集权

管控力度 较弱 中 较强

对子公司控股比例 不同业务板块的风险水平
子公司在集团公司中的战略定位 集团公司对不同业务板块的管理能力
考虑因素
…… ……

股权结构 业务状况

集团公司对子公司的管控深度不尽相同
金控公司对于子公司采取不同的管控模式，应当厘清 • 点面结合：通过统一的风险战略、风险偏好、集中
界限，把握尺度，兼顾管控共性和包容个性的同时， 度管控，授信协同等从“面”上进行管控；通过具
践行统筹管理职能， 并保持一定弹性和进行动态调整。 体风险事项的审批，落实到“点”的控制。
• 放管自如：在需要体现强管控意志或风险较高的领
域，考虑权限集中在集团层面；在需要强化发展和
效益的领域，考虑适当下放权限。

8
 案例分析二：某央企上市产融金
控

某产业央企旗下的上市金控平台持有信托、
证
券、保险、融资租赁、期货、资管、产业基金
等牌照， 该金控公司意欲打造有产融特色的金
控模式。普华永道通过一系列的项目，协助该
金控比照申牌金控的要求，从产业集团及金控
公司整体战略出发，逐步构建有效的管控到协
同，再转向赋能的能力体系。在普华永道与之
合作的系列项目二期，我们有针对地搭建组织
管控与全面风控体系，构建与战略阶段及能力
从战略重构到能力重塑，金控公司开启新旅程| 9
相匹配的管控模式与授权体系，通过九大路径
进行差异化的自上而下管控传导，进行制度和
流程梳理以实现管控的落地，并为后续的数字
化落地提供需求基础。并重点建立关键风险指
标、集中度风险管理、风险隔离机制、统一授
案例分析三：某大型能源国企集团
旗下准金控公司分级授权

某大型能源国企集团旗下的准金控包括财务公司 、
银行、证券、融资租赁和科技业态，并作为独立
的事业部进行管理与运作。普华永道协助该准金
控实施了多项管控类咨询项目，基于整体管控清
单和管控界面的设计方案，并在统一信评工具基
础之上，进一步探索四类不同业务的分级授权模
式，包括分级授权组织架构、业务分级授权落地
模式和业务分级授权实施方案。

10
11
 3. 共性管控个性放权，
建立两级全风管理

3.1. 风险治理：分级治理、放管自如、点面结合

考虑金控公司差异化的管控要求，金控公司应求同存异，建立具有共性的风险管理架构和标准，配套专业化风险管
理团队，以公司治理为原则，以资本为纽带，实现对子公司的风险管控全面而不盲目，统一标准的同时兼顾差异化
手段。

图四：集团两级风险治理架构示意

金控公司
统筹协同赋能指导监督监测提示
金控公司风险管理委员会

金控公司风险管理部

CRO
联席会议
持牌子公司

子公司风险管理委员会

子公司风险管理部

风险治理架构以董监高任命、风险管理专业委员会审议 • 金控公司风险管理委员会对子公司风险管理进行关
决策、专业条线垂直管理以及联席会议协调沟通等作为重 键性审议和评估，为董事会决策提供支持。
要抓手，明确金控公司统筹、协同、监督等角色定位，及
时对子公司的关键事项执行授权管理和窗口指导。 • 某些金控公司和子公司组成首席风险官联席会议机
制，用于风险管理事项的协调和沟通，以非常设机
• 金控公司风险管理部门统筹建设集团风险管理体 构的形式向金控公司决策层提供支持。
系，统一风险语言，规范管理政策制度，制定风险
计量标准和工具等；子公司风险管理部在该体系
下，统筹管理所在公司的相关工作。根据业务与风
险特性以及组织分工情况，清晰划分单一风险的归
口管理职责，实现垂直条线的风险管控。

从战略重构到能力重塑，金控公司开启新旅程| 11
3.2. 建立“金控公司+子公司”两级全面风险管理体系

金控公司具有“业务种类多，业态差异大、风险复 金控公司应从顶层治理架构和风险偏好开始，自上而
杂”的特点，各子公司的业务模式、风险轮廓、风险 下的建立与自身组织架构、业务规模、复杂程度和声
与资本计量标准等也有所差异，其发展阶段和监管规 誉影响相适应的全面风险管理体系。同时，也要督促
则也不尽相同。因此，金控公司需要求同存异，建立 子公司在金控公司全面风险管理体系下，根据自身特
统一而又包容的风险管理体系，梳理清晰的分级管控 性和监管标准识别、评估、监测、应对与控制、报告
界面，在风险管理的标准化和个性化中寻找平衡。 其所承担的各类风险。

12
图五：“金控公司+控股/参股金融机构"两级全面风险管理框架

全面风险管理体系

金控公司 子公司层

风险管理
1 金控公司定位 子公司定位
功能定位

2
风险管理 构筑三道防线 明确管控关系
治理架构

搭建整体风 3
险偏好体系 风险偏好陈述 风险容忍度 风险限

风险分类和 4
持有风险要素 风险分类:
特有风险要素:
流动性风险、市场风险、信用风险、操作风险、声誉风险、战略风险、…
关联交易风险、集中与大额风险暴露、风险传染与系统性风险、
控 风险管理 统一风险 统一授信 数据共享和个人隐私保护、……
风险隔离 关联交易 资产负债与 流动性支持
公 5
金 机制 敞口 协调 机制 机制 资本管理机制 机制
司
层
风险识别 风险评估与监 风险应对与控 风险报告 风险管理工
• 合规/风险评 测 制 • 对内/对外报告 具
风险管理 审 • 关键风险指标 • 缺陷及问题整 • 定期/临时报告 • 全面预算
方法和工具 6
与检 • 风险仪表盘 改 • 突发与重大 • 资产负债管理
视 • 压力测试 • 举一反三 风险报告 • 资本规划与配
• 业务风险调研 • 风险预警 • 问责及处罚 置
• 风险清单 • 集中度管理 • 应急机制 • 风险并表管理
统筹全面风
险数据能力 7
风险数据平台与风险管理系统
体系
子
公 具体风险
司 管理流程 8 风险识别 评估与监测 风险应对与控制 报告与应急处置
层

金控公司的风险管理功能定位通常包括管控、协同和 升赋能的价值。金控公司应逐步加大对子公司经营状
赋能。考虑到金控公司整体的发展阶段，普华永道建 况信息的获取和分析，通过人、财、物等手段把住管
议，短期内，金控公司的风险管理功能可定位聚焦于 控重点，同时通过集团整体资源和能力共享进行部分
管控，部分涉及协同；长期来看，金控公司可逐渐提 协同。

从战略重构到能力重塑，金控公司开启新旅程| 13
图六：金控公司的风险管理功能定位

通过实现金控公司层面对子公司经营状
管控 况的获取、分析并及时做出整体利益最大化
的决策， 实现人、财、物的有效管控

通过生态圈、产业链的协同，集团资源 把技术能力和业务的需求有机融合在一起，
和能力的共享，对外塑造金控的整体形 数字创新，敏捷和产品经理制，打造创新
象，对内形成“携手共进”的多赢机制 平台，设计创新机制，实现数字
战略
化时代的价值创造
解读

协同 赋能

案例分析四：某综合金融集团
“251 全面风险管理体系”建设

该综合金融集团旗下牌照齐全，在集团风险管控和智
能风控平台等领域堪称行业标杆。该集团建立了
“251 全面风险管理体系”，其中“2”是指集团与子
公司两级风险管控；“5”是指覆盖资产质量风险、流
动性风险、合规操作风险、品牌声誉风险和信息安全
风险等五大风险条线的专项分工和垂直管理，通过五
大条线实现自上至下的端对端风险联控；“1”是指统
一的风险监控及管理平台，实现智慧风控和管理赋能。
在该风险管理平台建设过程中，普华永道通过历时 6
年的近 20 个子项目，协助该金融集团进行体系搭建
数据集市建设、系统平台设计和模型工具开发， 并
持续协助优化相应的功能与应用。

14
 案例分析五：某银行集团直属机构
风险管控与监测预警平台建设

某领先股份制银行集团下属机构包括信托、
理
财、公募基金、金融租赁和金融科技等业态。
普华永道协助该银行集团满足国资委对出资人
的履职及金融监管的并表管理要求，实现对下
属非银行机构高质量发展与稳健经营的管控，
通过引入针对不同金融业态的经营、财务、风
险、绩效、并表等贯穿多个管理维度的指标体
系及经营分析工具，以预警监测为管理抓手，
建立数据与系统平台，达到对直属机构资本、
收益与风险的综合管理目的，并为集团未来对

从战略重构到能力重塑，金控公司开启新旅程| 15
案例分析六：某产业央企上市资本
公司风险偏好体系

某产业央企旗下上市资本公司控制多家金融持牌
子公司，包括信托、保险、期货、保理、产业基
金及海外投资等多种业态，它们分别在不同的监
管体系之下且发展阶段和风险特征各不相同。普
华永道协助其从金控集团层面建立与业务战略相
匹配、自上而下可传导可执行的风险偏好体系，
设定核心的风险容忍度和限额指标，对子公司的
风险管理提出要求，并嵌入和补充到子公司已有
的风险偏好体系中。在与子公司的对接和传导中，
我们还推动子公司改善战略与风险管理的匹配性，
并嵌入到公司下一年预算编制工作。

16
 4. 重塑核心竞争能力，
数字化助推赋能协同
金控集团在发挥多牌照优势的过程中，普遍没有达到
“1+1>2”的协同效果，传统的烟囱式管理模型和各自
为政的文化，愈发需要进行变革。而结合行业在数字
化转型方面的工作，金控集团可以加速重塑核心竞争
能力，进而在实现管控的基础上，进一步推进赋能和
协同。在实施策略上，很多金控也将数字化转型和能
力体系打造的工作同步推进，并在不同阶段设定数字
化的重点主题，分阶段实现管控、赋能和协同。
基于普华永道的经验，金控集团基于数字化趋势的核
心能力打造方面，面临以下典型挑战：
一是子公司间客户和商机数据未打通，缺乏客户信息
管理平台，无法实现对客户的全视角认知；
二是多元化业务协同性较弱，产品和客户无法有效匹
配， 各子公司和业务线单点突破为主， 无法形成合
力；
三是金控层面协同机制不顺畅，缺乏协同创新机制，
交叉销售和数据共享的动力不足。
从战略重构到能力重塑，金控公司开启新旅程| 17
结合普华永道对于金控公司及数字化转型的理解，可
以将金控数字化转型重新定义为三大特征：新管控、
新赋能、新协同。
新管控：数字化成为管控体系落地的有效支
撑手段，可以实现风险穿透监测，满足集团
层面的集中度和大额风险暴露的管理，提升
决策的时效性和准确性。
新赋能：数字化助力金控从传统的管控职
能，向赋能子公司的功能转变。赋能领域涵
盖业务拓展、客户画像、生态链接、人才共
享、技术平台、创新机制等。信息科技由支
持传统系统建设，到通过共享、孵化、投资
等形态，实现创新引领。
新协同：数字化可作为客户与业务协同的有
力抓手，提供相应的协同平台和机制，让客
户经营由单点突破，转变为基于规则和平台
的协同作战。
普华永道金控数字化转型解决方案，旨在打造金控的数
字化核心能力，协助金控公司实现体验极致化、业务线
上化、决策智能化、合作生态化、协同数字化等数字化
战略愿景。
图七：普华永道金控数字化战略转型方案框架

数字化战略愿景

体验极致化、业务线上化、决策智能化、合作生态化、协同数字化

数字化体验

A 销售人员 B 合作机构 C 客户 D 决策层 E 员工

用户

超级 APP 数字化展业平台 生态合作平台 协同工作平台

渠道

专业化经营

数字信托 数字资管 数字普惠 数字基金 ……

数据驱动客户洞察 线上线下全渠道协同 数字化运营 核心平台服务化

中台化赋能

客户中台 风控中台 全域数据中台

技术
数字技术平台 统一技术平台 集团云平台
中台

数字化支撑

管控模式 客户经营模式 风险管理 流程优化 IT 数字化能力中心 资源投入保障

治理 敏捷

数字化底座

混合云 金融团体云 私有云 …

18
 案例分析七：某央企上市产融金
控

某产业央企旗下的上市金控平台持有信托、证
券、保险、融资租赁、期货、资管、产业基金
等牌照。该企业将数字化列入战略高度，成立
数字化转型委员会推进转型规划和实施工作。
普华永道作为该客户的数字化转型服务的战略
合作伙伴，协助其通过赋能产融转型发展，提
升数字化建设能力， 实现“三新三化”（ 新
体验、新产融、新管控、中台化、敏捷化、智
能化）的业务及技术目标。
从战略重构到能力重塑，金控公司开启新旅程| 19

普华永道协助该客户制定了“四横六纵”数字
化蓝图。“四横”分别通过客户中台、风控中
台、投资中台、数据中台，“六纵”分别通过
经营分析系统、人力资源系统、财务管理系统
云上办公系统、数字化审计系统和法律合规系
统等实现管理赋能。

按照普华永道的设计，该金控数字化转型实施
路径共分三阶段，第一阶段目标为夯实基础和
数据贯通，第二阶段目标为管控赋能和全面建
设，第
案例分析八：某领先央企金控集团数
字化协同平台建设

该央企金控集团的产业 涵盖了银行、 证券、保

险、信托、资产管理、投资等金融全业态，同时
也覆盖了旅游、环境、药业、养老、医疗健康等
实业板块。集团制定协同整体战略，普华永道协
助客户在该战略框架下，多措并举从业务规划到
数字化建设， 实现融融 协同与产融协同的多点
开花。

机制上，普华永道协助集团建立战略客户经营的
协议长制度，每个战略客户配备一名协议长代表
集团牵头落实战略客户的合作事项，全面与战略
客户开展金融、环保、旅游、健康、科技等合
作，提供跨机构、跨市场、跨行业的全流程综合
服务。

系统方面， 普华永道设计对客户部署一站式
APP，客户可通过该 APP 享受集团内各金融和产
业企业提供的各品牌服务 。该 APP 已经成功上
线，集团内部也落地了协同核心系统，协同核心
系统定位于集团的信 息互通、交 易引 流和生态
孵化。

20
 案例分析九：某省级金控平台数字化
战略和实施路径规划

某省级金控平台旗下拥有信托、不良资产管理、
融资担保、产业基金、金融租赁、金融科技等业
态，以“科技驱动金融、科技重塑金融”为战略
驱动方向，推动公司从传统金融向科技驱动的金
融控股集团转型、从以机构业务为主向机构业务
与小微零售“双轮驱动”的综合金融服务集团转
型。

普华永道协助客户设计“1411”数字化战略工程，
以“体验最佳、服务最佳、效率最佳的智慧金
控”为 1 个数字化愿景、指出“运营市场化、业
务平台化、团队专业化、管理智能化”4 大发展方
向，并设计 11 个具体的数字化场景的建设举措。

按照普华永道的规划设计，该金控集团以三个阶
段分步布局数字化建设。第一阶段关注核心业务
系统的重建完善，消除数据孤岛，打造灵活扩展
的能力；第二阶段充分利用内外部数据，提升自
动化和智能化决策能力，并不断沉淀自身 IT 能力；
第三阶段构建产品开放输出能力，进行持续驱动
应用的全流程数字化升级。

从战略重构到能力重塑，金控公司开启新旅程| 21
结语

随着首批金控牌照落地的日期临近，央行将逐步加速
金控设立的接受和批准进程。同时，普华永道也预计，
央行在此前《金控办法》中对于资本管理、全面风险
管理、大额风险暴露管理等领域设定的原则性要求和
规范，也将在审慎研究和试行后进一步推出管理细则
并要求落实执行。

为了顺应未来监管趋势，在战略转型和市场竞争中占
得先机，普华永道建议，对于有意申请金控牌照的机
构与平台、多业态金融集团、需要开展并表管理的银
行及保险集团等机构来说，应尽早做好战略选择和发
展规划，理顺治理架构，围绕着“ 管控、协同和赋
能”的不同主题，利用数字化的思维和手段，逐步建
立完善管理机制和能力体系。

22
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