8 No son empleados, son personas CGasaaa habil, el empleador no gubernamental mas grande del mundo, la compaiiia suiza Adecco, ubica a 700 000 de sus empleados como “temporales” en negocios del mundo entero (tal vez hasta 250 000 en los Estados Unidos). Adecco es el gigante de esta industria, pero sélo tiene una pequetia participaci6n en ese mercado totalmente fraccionado. En sélo los Estados Unidos hay unas 7 000 firmas que suministran empleados temporales. Entre to- das ubican a unos 2,5 millones de trabajadores cada dia, y en el mundo entero la cifra es por lo menos de 8 millones, sino 10 millones. ¥ 70% de los empleados temporales tra- bajan tiempo completo, * Hace 50 aiios,-cuando empezé, la industria de em- pleos temporales suministraba oficinistas de bajo nivel para Menar las vacantes de tenedores de libros, recepcionistas, operadoras de teléfono 0 mecanégrafas que pudicran ausen-fio! OPORTUNIDADES COMERCIALES tarse por enfermedad 0 por vacaciones. Hoy suministra empleados para todos los oficios, hasta de director ejecuti- vo. Hay una firma, por ejemplo, que provee gerentes de manufactura para que se encarguen de una nueva planta, desde su iniciacién en la mesa de dibujo hasta que entre en plena producci6n. Otra suministra profesionales de la salud altamente calificados, como enfermeras y anestesidlogos. Gvarda relacién con esto, aun cuando es distinto, el hecho de que el negocio de servicios de més répido creci- miento en los Estados Unidos durante la década de 1990 fue el de organizaciones de empleos profesionales (OEP). Hoy hay no menos de 1 800, con su propia asociacién gre- mial (le National Organization of Professional Employer Organizations) y su propia publicacién mensual (The PeoEmp Journal}. sas firmas manejan a los empleados y las rela- ciones laborales de sus clientes. Casi desconocidas hace apenas 10 afios, ya para 2000 se habfan convertido en las coempleadoras de 2,5 a 3 millones de trabajadores, tanto obreros como oficinistas. Las OEP, lo mismo que las agencias de empleos, han ampliado grandemente su campo de accién en los tiltimos afios. Las primeras, a fines de la década de 1980, ofrecian a los clientes Hevarles los libros, especialmente la némina, pero ahora sc cncargan de todo lo que concierne a manejo de empleos y relaciones con empleados: llevar registros y cumplir con las disposiciones legales; contratacién, coloca- cién, promocién, despidos y cesantias; planes de jubilacién y pago de pensiones. Originalmente se limitaban a servir a firmas pequefias; pero Exult (de Irvine, California) proba- blemente la més conocida, se disefié desde el principio en 1997 como coempleadora de las empresas més grandes del pais. Entre sus clientes se cuentan BP Amoco (en todo el Jen wield i NO SON EMPLEADOS, SON PERSONAS une mundo), Unisys y Tenneco Automotive. Sus acciones ya se negocian entre el piblico y en NASDAQ. En un trimestre (el segundo de 2001) sus ingresos pasaron de 43,5 millo- nes de délares a 64,3 millones de d6lares. Otra OEP, desti- nada originalmente a manejar némina para compaiifas pequefias de menos de 20 empleados, se va a encargar de manejar los 120 000 empleados de uno de los estados mas grandes de los Estados Unidos. ¥ otras firmas grandes es- tn entrando en escena, v, gr, Accentuate (la antigua Andersen Consulting). aero quién ¢s el jefe de esos empleados contratados por fuera? Sila OEP toma las decisiones de contratar, des- pedir, ubicar y promover, gcémo puede funcionar un eje- cutivo? Le hice esta pregunta a un alto ejecutivo de BP “Amoco, cuyo personal (incluso cientificos de alta posicién) Jo maneja actualmente Exult, y me contesté: “Exult sabe que tiene que satisfacernos a mis colegas y a mf para con- servar su contrato. Pero Exult es la que toma la decisién de despedir 0 trasladar a una persona. Esto lo hace slo por- que yo se lo he sugerido 0 después de cuidadosa consulta conmigo; pero yo sé igualmente que Exult tiene tres obli- ‘gaciones: conmigo, con la compafifa y con el empleado. Si no satisface al empleado, éste se marcha. En uno o dos ‘casos yo he cedido cuando Exult arguyé que tesladar a un empleado a quien yo queria retener era lo mejor para el empleado mismo, ya la larga probablemente también para la compaiifa’. Tanto la industria de los temporales como la de las OEP estén creciéndo répidamente. Adecco crece 15% al afio; la industria en su conjunto, més atin: 30% al afio; en tras palabras, se duplica cada dos afios y medio y espera dar empleo a 10 millones de norteamericanos para el afio 2005.‘OPORTUNIDADES COMERCIAI Es evidente que en relaciones con el personal y en manejo de empleados esté ocurriendo algo que no cuadra con lo que todavia se lee en los libros de administracién ni con lo que ensefiamos en nuestras escuelas de negocios. ¥ ciertamente no se ajusta tampoco con Ja manera como de- bian funcionar, segtin se disefiaron, la mayorfa de los de- partamentos de recursos humanos en negocios, gobiernos y entidades sin animo de lucro. Asfixiados en el papeleo La explicacién més comin que se da de la populari- dad de los empleados temporales es que dan a'los emplea- dores mayor flexibilidad. Pero son demasiados los emplea- dos temporales que trabajan para una misma empresa largo tiempo, a veces afio tras afio, para que ésa sea la tinica explicacion, Ciertamente no explica la aparicién de las OEP, Una raz6n mas plausible es que las organizaciones de am- bos tipos hacen que personas que trabajan para ellas no sean legalmente “empleados”. Lo que impulsa el continuo aumento de los temporales y de las OEP es la creciente carga de reglas y reglamentos que deben cumplir las em- presas que dan empleo. El costo de esas reglas y reglamentos amenaza estran- gular los negocios pequefios. Segtin la Administracién de la Pequefia Empresa’, entidad del gobierno de los Estados Unidos, para las compafifas que emplean menos de 500 trabajadores ese costo fue 5 000 délares al afio por trabaja- dor en 1995 (Jiltimo aiio del cual se dispone de datos),lo cual equivale a un recargo del 25% sobre el costo de sala- ¥ Adminisiation of Small Business (ASB) NO SON EMPLEADOS, SON PERSONAS 113) rios, cuidado de la salud, seguro y pensi6n, que en 1995 suma- ron unos 22 500 délares por empleado para un pequefio nego- ‘Go promedio. De entonces para acé, se calcula que €l costo del papeleo relacionado con el empleo ha subido un 10%. -_. Muchos de estos costos se pueden evitar valiéndose de trabajadores temporales en lugar de empleados. Por eso es que tantas compafiias estén contratando con agencias de empleos temporales que les suministren trabajadores, aun cuando el costo por hora de un empleado temporal sca a menudo mucho més alto que el de salario y presta- ciones de un empleado convencional. Otra manera de re- ducir los costos burocréticos es contratar por fuera las rela~ ciones con empleados: en otros términos, dejar que los. especialistas se encarguen del papeleo. Reuniendo varios negocios pequefios para manejar por lo menos 500 em- pleados como una sola fuerza laboral (y es0 es lo que hace, desde luego, una OEP) se reduce ese costo en un 40%, de acuerdo con las cifras de la ASB. Pero no son tinicamente las empresas pequefias las que pueden reducir notablemente sus costos laborales con- tratando por fuera el manejo de las relaciones con emplea- dos. En 1997, McKinsey & Co. hizo un estudio en el cual Megé a la conclusién de que una firma global de las 500 de Ia lista de Fortune —o sea en realidad una compafifa muy grande — también puede reducir sus costos laborales entre 25 y 33% si deja.el manejo de sus relaciones laborales a cargo de una firma externa. Ese estudio, segtin parece, le- v6 el afio siguiente a la fundacin de Exult. La tendencia'es mundial. Aun cuando las leyes labo- rales y los reglamentos varian muchisimo de un paisa otro, os costos que les imponen a los negocios son altos en to- das partes. El mercado més grande de Adecco, por ejem-114 OPOR-UNIDADES COMRCIALES plo, es Francia (el segundo, los Estados Unidos); y en el Japén, Adecco crece a razén de 40% al afio, Exult abrié en Escocia un gran centro de manejo de empleados en 2000 y también tiene oficinas en Londres y en Ginebra. ‘Aun més onerosos que los costos son el tiempo y la atencién que los reglamentos exigen a le administraci6n, En Jos 20 afios que van de 1980 a 2000, el miimero de leyes y reglas relativas a politicas y précticas de empleo en los Esta- dos Unidos aumenté en un 60%, de 38 a 60. Todas exigen informes y todas amenazan con multas y otras sanciones por incumplimiento, asf éste no sea intencional. La ASB in- forma que el propietario de un negocio pequefio 0 aun de ‘tamaiio mediano dedica hasta la cuarta parte de su tiempo a papeleo relativo al empleo. Ademés, estos negoctos viven bajo la amenaza constante y cada dfa mayor de demandas judiciales relacionadas con el empleo. Entre 1991 y 2000 el mimero de reclamaciones por acoso sexual elevadas ante la ‘Comision de Igualdad de Oportunidad en el Empleo aumenté a més del doble, de 6 883 casos a 15 889. ¥ por cada caso evado a juicio hubo hasta 10 0 mas que se arreglaron extrajudicialmente, con el gasto consiguiente de horas de investigacién y audiencias en cada caso, ademas de fuertes honorarios de abogados. Con raz6n quienes dan empleo en su inmensa mayo- fa se quejan de que no les queda tiempo para atender la distribucién del producto y su servicio, los clientes y los mereados, ni la calidad; es decir, no tienen tempo para trabajar en tos resultados. Trabajan, en cambio, en los pro- blemas, 0 sea en los reglamentos sobre los empleados. Ya no cantan la vieja consigna de “Nuestro mayor activo es la gente”. Ahora dicen: “Nuestro mayor pasivo es la gente”. Lo que explica el auge de las compafifas de empleados Sc ed NO SON EMPLEADOS, SON PERSONAS 1s temporales Jo mismo que el surgimiento de las OEP es que permiten a los administradores concentrarse en el negocio. Este argumento, dicho sea de paso, puedé explicar también el éxito de las maquiladoras, plantas manufactu- reras establecidas en México cerca de la frontera con los Estados Unidos (y ahora también en el interior de Méxtco) donde se ensamblan partes hechas en Jos Estados Unidos, en el Lejano Oriente 'o en México y desde donde se envian los productos terminados al mercado estadounidense. Yo diria que evitar el oneroso papeleo es un incentive més fuerte para las compatifas fabricantes que las economias, a menudo dudosas, en mano de obra. La firma mexicana que es jefe de la maquiladora actiia como “coempleadora” y atiende al cumplimiento de la reglamentacién, que es tan complicada en México como en los Estados Unidos, dejan- do asf en libertad a la propietaria estadounidense o japone- sa de la planta para concentrarse en el negocio. No hay ninguna raz6n para suponer que la carga de Jas reglas y reglamentos se vaya a aliviar en ninguno de los paises desarrollados. Antes bien, por més que se necesite un proyecto de ley de derechos del empleado en los Esta- dos Unidos, sin duda se va a crear otro estrato de depen- dencias gubernamentales con las cuales tendré que enten- derse el empleador: otra serie de informes y més papeleo; otro alud de quejas, disputas y demandas judiciales. La organizacion fraccionada ‘Ademés del deseo de evitar los costos e inconventen- tes de los reglamentos, hay otra raz6n valida que explica el auge de las empresas de empleos temporales y la aparicién de las OEP: la naturaleza del trabajo del conocimiento y116 OPORTUNIDADES COMERCIALES més especificamente la especializaci6n extraordinaria de los trabajadores. Las grandes organizaciones basadas en el conocimiento tienen much{simos tipos de especialistas; manejarlos a todos con eficiencia es un gran reto. Las agen- cias de empleados temporales y las OEP las ayudan a resol- ver este problema. No hace mucho tiempo (siendo aun la década de 1950), hasta un 90% de la poblacién trabajadora se com- ponfa de los lamados “no exentos”, subalternos que hacen lo que se les manda. La mayorfa de los no exentos son trabajadores manuales que tienen pocas destrezas y poca educacién. Los “exentos" son los supervisores, quienes man- dan. Quienes trabajan con el conocimiento (dos quintas partes de la poblaci6n activa) pueden tener un supervisor pero no son subalternos; son “asociados”, Dentro de su ¢s- pecialidad ellos mismos son quienes mandan. Pero ante todo, los trabajadores del conocimiento no son un grupo homo- géneo. El conocimiento sélo es eficiente cuando es especia- lizado. Esto es especialmente cierto con respecto al grupo que est4 aumentando més répidamente entre ellos — y en general entre toda la poblaci6n activa —, el de los tecndlo- {gos especializados, como los que reparan computadores, los asistentes juridicos, los programadores y muchos otros. Y como el trabajo del conocimiento es especializado, esté altamente fraccionado, aun en las grandes organizaciones. Un empleado exento ocupa una poseign eee hal de confanzay cumple con todas los prveba elaonadas con lor debers, ‘esponsbilidede sli estpoladss en el mismo acto as psiiones exen {asin eatin sjetes a pago de horas exes, Un empleado no exento 0 com= De contr estandare de excep contersplads en el acto legislativo. Estos Tincamente desempenan deberes de oficina trabajo de mantenimiento¥ ope- ‘ion de maguinaria Tenen derecho al pago de horas extras. (Not edo) NO SON EMPLEADOS, SON PERSONAS 17 El mejor ejemplo es el hospital, la organizaci6n hu- mana mds compleja que se haya ideado jamés, y también a de mas répido crecimiento en los tiltimos 30 0 40 afios en todos los paises desarrollados. En un hospital comuni- tario de buen tamajio, de 275 0 300 camas, trabajan unas 3.000 personas. Cerca de la mitad de ellas son trabajadores del conocimiento de uno u otro tipo. Dos de estos grupos, el de enfermeras y el de oficinistas en los departamentos de administracién, son bastante numerosos, con varios cen- tenares de individuos cada uno. Pero hay unas treinta “es- pecialidades paramédicas": los fisioterapeutas y los de los laboratorios clinicos; los asistentes sociales en psiquiatria; los técnicos de oncologi las dos docenas de personas que preparan a los pacientes para cirugfa; los que trabajan en la clinica de suefio; los técnicos de ultrasonido; los especialis- tas en clinica cardiaca, y muchos, muchos més. Cada una de estas especialidades tiene sus propias re- glas y reglamentos, su propia educacién, requisitos y certi- ficacién; sin embargo, en un hospital cualquiera s6lo cons- ta de un pufiado de personas; puede que no haya més de siete u ocho especialistas en dietética, por ejemplo, en un hospital de 275 camas. Pero cada grupo espera y necesita tratamiento especial por parte de alguien que entienda lo que esté haciendo, qué equipo necesita, qué relacién de- ben tener con los médicos, las enfermeras y el personal administrativo. ¥ ese alguien es un contratista. Las trans- fusiones de sangre, por ejemplo, las maneja una firma es- pecializada en esa materia, que esta encargada de los de- Partamentos de transfusién de sangre de un nuimero bastante grande de hospitales independientes. A la mane- ra de una OEP, es la coempleadora de los especialistas del ramo. Dentro de la cadena, los especialistas en transfusio-118, OPORTUNIDADES COMERCIALES: nes también tienen oportunidades de avanzar en su carre- ra. Si se desempefian bien, pueden aspirar a ser gerentes del departamento de transfusiones de un hospital més gran- de que pague mejor o supervisores de varias unidades de transfusién en la cadena Tanto la gran compaiifa de trabajadores temporales como la OEP hacen para muchos lo que el hospital hace para cada uno. Sus clientes, aun los més grandes, carecen de la masa critica necesaria para manejar eficazmente, ubi- car y satisfacer al individuo con una alta especializacién del conocimiento; y esto ¢s lo que pueden proveer la OEP y la agencia de empleados temporales. Se ve, pues; que tanto dicha agencia como la OEP es- t4n desempefiando una funci6n vital tanto para el emplea- do como para el empleader. Esto explica por qué las OEP pueden sostener, y por lo visto documentar, que las perso- nas para quienes acttian como coempleadoras declaran mayor satisfaccién, en contradiccién con cuanto pudo ha- ber previsto la teorfa de relaciones humanas. El metalurgista en una firma qu{mica de tamafio mediano puede que esté bien pagado y tenga un oficio interesante, pero la empresa s6lo necesita y emplea muy pocos metalurgistas. En la alta gerencia nadie entiende lo que él esté haciendo, ni lo que debfa hacer o podria hacer. No hay oportunidad, ni remo- ta, de legar a una posici6n de ejecutivo, y aun eso signi cara abandonar una disciplina que al metalurgista le ha costado afios aprender y que él ama. Una empresa bien administrada de empleados temporales coloca al metalur- gista en donde pueda hacer un aporte maximo. Ya quien sobresale lo puede ubicar y lo ubica en puestos sucesiva- mente mejores y mejor pagados. En los contratos de servi- cio total con una OEP (y muchas no aceptan otra cosa) se NO SON EMPLEADOS, SON PERSONAS se estipula explicitamente que ésta tiene el deber y el dere- cho de ubicar a Jas personas en los empleos y compaiifas ~ donde mejor encajen y se acomoden. Cémo balancear es- tas responsabilidades — para con el cliente empleador y Las compajiias no lo entienden Las polfticas de relaciones hurmanas siguen dando por sabldo que todos los que trabajan para la compafiia, o la mayor parte, son sus empleados. Pero como lo hemos vis- to, ¢so no ¢s verdad, Algunos son temporales y otros son empleados de un contratista de fuera que maneja, diga- mos, el sistema de computadores o los centros de llamadas de la compafifa, Otros, en fin, son viejos trabajadores de medio tiempo que optaron por una jubilacién temprana pero todavia trabajan en tareas especiales. Con tantos distingos ya no queda nadie que vea la organizacién como un todo. Las organizaciones de relaciones humanas y las OEP se interesan inicamente en quienes son sus emplea- dos legales. Las agencias de empleos temporales afirman que ellas venden productividad — en otras palabras, que le hacen a la compaiifa el trabajo de supervision — pero es dificil ver cémo pueden cumplir. La productividad de las personas que le suministran al cliente depende de ubicar- las, manejarlas y motivarlas. La agencia de empleos tem- porales no tiene el control de ninguna de estas éreas, como tampoco lo tiene la OEP. Esta falta de supervisién es un verdadero problema. Toda organizaci6n necesita un manejo de empleados que considere como deber suyo supervisar a todas las personas120 oPORTUN DES COMERCIALES de cuyo rendimiento y productividad depende la empresa, ya sean trabajadores de medio tiempo 0 empleados de la compaiifa o de sus proveedores, contratistas y distribuido- res. Hay sefiales de que vamos en esa direccién. Una mul- tinacional europea productora de bienes de consumo se propone desvincular su importante y bien reputada fun- cin de manejo de personal para formar con ella una com- pajifa aparte, que actuard como Ja OEP de la casa matriz en todo el mundo. Manejaré también las relaciones y la utili zacion de quienes trabajan para la multinacional y no son legalmente sus empleados. Més adelante esta OEP interna se ofreceré como coempleadora para los empleados de los proveedores y distribuidores de la multinacional y para sus 200 y tantas operaciones conjuntas y alianzas. Y Sony, la gigantesca compatifa japonesa de bienes electrénicos de consumo, esté experimentando con un plan segtin el cual quien solicite empleo permanente en cualquiera de sus plantas tendré que trabajar primero 10 meses como em- pleado temporal de Adecco. Durante este perfodo de prue- ba, sin embargo, Sony actuaré como gerente de personal para el candidato, aun cuando legalmente Adecco sea la empleadora. La clave de la ventaja competitiva Para una compajifa, hoy es més importante que hace 50 afios prestar cuidadosa atencién a la salud y de todos sus trabajadores. Un personal calificado es cualitativamente distinto de un personal menos calificado. Es cierto que quienes trabajan con el conocimiento consti- tuyen una minorfa de la poblacién que trabaja, pero rapi- jenestar NO SON EMPLEADOS, SON PERSONAS. 121 damente se estén convirtiendo en el grupo singular mas numeroso, y ya son los mayores creadores de riqueza. El éxito y, a decir verdad, la supervivencia misma de todo ne- gocio dependerén cada vez més de su personal del conoci- miento. Y como es imposible, segiin las leyes de la estadis- tica, que ninguna empresa, salvo las més pequefias, tenga “mejores personas”, la tinica manera de que sobresalga una compafifa en una economfa y una sociedad basadas en el conocimiento es obtener mis de la misma clase de perso- nas, es decir, manejar a sus trabajadores del conocimiento para obtener mayor productividad. Para repetir el viejo di- cho, es “hacer que gente ordinaria haga cosas extraordina- rias”. Lo que hizo productiva a la clase trabajadora tradicio- nal fue el sisterna — ya fuera “la tinica y mejor manera” de Frederick Winslow Taylor, la linea de montaje de Henry Ford o la gestin de calidad total de Edward Deming. En el sistema se incorpora el conocimiento. Bl sistema es pro- ductivo porque capacita a los trabajadores individuales para que rindan sin tener muchos conocimientos ni habilida- des. En efecto, en la linea de montaje (y también en la gestién de calidad total de Deming) una mayor destreza en un individuo es una amenaza para sus compafieros de tra- bajo y para todo el sistema. En una compaiifa basada en el conocimiento, en cambio, es la productividad del trabaja- dor individual lo que hace productivo el sistema. En el eq) po de trabajadores tradicional el individuo sirve al sistema; en un equipo de trabajadores del conocimiento el sistema tiene que servir al trabajador. Hay suficientes organizaciones basadas en el conoci- miento para demostrar lo que eso significa. Lo que hace grande una universidad es que atrae y sobre todo desarro-122 OPORTUNIDADES COMERCIALES lla sobresalientes profesores y eruditos y los capacita para impartir ensefianza notable e investigar. Lo mismo se pue-. de decir de un teatro de 6pera. La institucién basada en el conocimiento que més se parece a un negocio basado en el, conocimiento es una orquesta sinfénica, en la cual unos 30 instrumentos distintos tocan todos como equipo una misma partitura, Una gran orquesta no se compone de gran- des instrumentistas sino de mtisicos competentes que pro- ducen al maximo, Cuando se contrata un nuevo director para que revitalice una orquesta que ha sufrido afios de decadencia y descuido, por lo general no esté en libertad . para despedir sino a los miisicos definitivamente malos 0 demasiado viejos. Por lo comtin, tampoco puede contratar muchos miisicos nuevos. Tiene que hacer productivo lo que hered6, Quienes tienen éxito logran hacer esto traba- jando intimamente con cada uno de los miembros y con las diversas secciones, una por una. Sus “relaciones con los empleados" son indispensables y son casi inmodificables. Sus “relaciones con las personas” son el factor definitivo. Seria dificil exagerar la importancia de concentrase en Ja productividad de los trabajadores del conocimiento, pues la caracteristica tipica de un personal bien calificado es que no ¢s “trabajo” sino “capital”. ¥ lo que es decisivo en la rentabilidad del capital no es lo que cuesta, ni cudnto se esta invirtiendo, pues si asf fuera, la Uni6n Soviética -ha- bria sobresalido como la més importante economfa del mundo. Lo que es critico es la productividad del capital. Lo que produjo el colapso econémico de la Unién Soviética fue que la productividad del capital de sus inversiones era incretblemente baja, en muchos casos menor que una ter cera parte de la del capital invertido en una economfa de mercado, y a veces negativa (como en el caso de las ingen- NO SON EMPLEADOS, SON PERSONAS 123 tes inversiones en la agricultura durante los afios de Brezhnev). La raz6n era sencilla: nadie prestaba atencién a Ja productividad del capital, nadie tenia eso como su deber, a nadie se lo recompensaba por ello. La industria privada en’las economfas de mercado ensefia la misma lecci6n. En industrias nuevas se puede alcanzar y retener el liderazgo mediante innovacién. En. una industria establecida, en cambio, lo que diferencia a la compaiifa lider es casi siempre una notable productividad del capital. En la primera parte del siglo XX la General Electric competia mediante innovacién en tecnologia y pro- ductos con su rival de muchos afios, Westinghouse, 0 con las europeas como Siemens. Pero a comienzos de la década de 1920, cuando ya habia tocado a su fin Ia era de la répida innovacién tecnolégica en electromecénica, GE se concen- 116 en la productividad del capital, 1o que le dio un liderazgo decisivo, el cual ha mantenido de entonces acé Andlogamente, los dias de gloria de Sears Roebuck (de fi- nes de la década de 1920 hasta fines de la de 1960), no se basaron en mercancfas 0 precios. Sus rivales, como Montgomery Ward, lo hacfan igualmente bien en ambas Areas. El liderazgo de Sears se bas6 en obtener por cada délar el doble del trabajo que obtenfan otros minoristas norteamericanos. Los negocios basados en el conocimien- to tienen que concentrarse de la misma manera en la pro- ductividad de su capital, es decir, del conocimiento. Libertad para manejar a la gente Las agencias de empleos temporales, y sobre todo las OEP, dejan en libertad a los gerentes para que atiendan el negocio, en lugar de ocuparse con reglas, leyes y papeleo.124 ororTuM DES COMERCIALES Dedicar uno la cuarta parte de su tiempo a ese papeleo es sin duda un desperdicio de un recurso valioso, caro y esca- so, Es aburrido. Deshonra y corrompe, y lo tinico que pue- de ensefiar es mayor habilidad para engafiar. Las compafifas tienen, pues, buenas razones para que- rer acabar con las tareas de rutina de las relaciones con los ‘empleados, ya sea sistematizando internamente el manejo de éstos, 0 contratando temporales por fuera o con una OEP. Pero deben cuidar de no destruir al mismo tiempo las relaciones con la gente. En efecto, el principal beneficio de disminuir el papeleo puede ser ganar un poco de tiempo para ocuparse de tales relaciones. Los ejecutivos tendrén, que aprender lo que un eficiente director de un departa- mento universitario 0 de una orquesta sabe desde hace lar- go tiempo: que la clave de la grandeza esté en buscar el potencial de las personas y dedicar tiempo a desarrollarlo. Para crear un departamento universitario sobresaliente hay que dedicar tiempo a los jévenes posgraduados y profeso- res asistentes que prometen, hasta que sobresalgan en su trabajo. Para crear una orquesta de primera es preciso en- sayar el mismo pasaje de una sinfonfa una y otra vez hasta que el primer clarinete lo toque tal como el director lo oye. ¥ esto es lo mismo que da el éxito al director de un labora- torio industrial. La tinica manera de alcanzar liderazgo en un negocio basado en el conocimiento es, igualmente;-de- dicar el tiempo necesario a los profesionales que prome- ten: llegar a conocerlos y hacerse conocer por ellos; retar- los y estimularlos. Es posible que esas personas ya no sean legalmente empleados de la organizacin, pero siempre serén su mejor recurso y capital y la clave de su rendt- miento. Las relaciones con los empleados se pueden y se deben sistematizar; y eso significa que pueden y tal vez NO SON EMPLEADOS, SON PERSONAS. 125 deben hacerse impersonales. Pero eso hace tanto més im- portantes las relaciones con las personas. Si el manejo de ‘empleados se contrata por fuera, los ejecutivos deben tra- bajar {ntimamente con sus homélogos en la compafifa con- tratista sobre el desarrollo profesional, la motivacién, la satisfacci6n y la productividad de los individuos calificados de cuyo rendimiento dependen los resultados y el rendi- miento de la compafifa misma, lo cual es quizé la principal ensefianza que se deriya de la historia de BP Amoco, rela- tada anteriormente. Hace 250 afios aparecieron en lo que hoy Hamamos la revoluci6n industrial las grandes organizaciones permanen- tes. La {abrica de tejidos de‘algodén y el ferrocarril fueron Jas primeras; péro, aun cuando no tenfan precedentes, to- davia dependian del trabajo manual, que era lo usual en- tonces. Ya fuera en agricultura, en manufactura, en el co- bro de cheques 0 en dar entrada en el libro mayor a las, indemnizaciones por seguros de vida, el trabajo manual fue la ocupacién de la mayorfa hasta hace 50 0 60 aiios, aun en las economias més desarrolladas. La aparicién del trabajo del conocimiento y del trabajador del conocimien- to (para no hablar del papel que desempefia como el “capi- tal” de una sociedad y una economia basada en el conoci- miento) €s, pues, un cambio tan radical como fue la revolucién industrial hace 250 afios, y quizé mayor. Va a Tequerir més que unos pocos programas nuevos y unas pocas practicas nuevas, por titiles que sean. Va a requerir nuevas medidas, nuevos valores, nuevas metas y nuevas politicas. Se puede predecir que se necesitarén varios afios para resolver todas estas cuestiones. Sin embargo, existen ya suficientes organizaciones présperas basadas en el co- nocimiento para indicarnos cuéll tiene que ser el supuesto126 OPORTUNIDADES COMERCIALES basico para manejar empleados en tales organizaciones: tie- ne que ser que, aun cuando los empleados sean nuestro mayor pasivo, la gente constituya nuestra mejor oportuni- dad. Servicios financieros: Innovar o morir Ay cated City de Londres en los tilti- mos 40 afios como un centro financiero mundial es una historia de éxito tan impresionante como la de Silicon Valley. Hoy la City no es tan importante ni tan poderosa como lo fue durante los cien afios que mediaron entre Waterloo y la Primera Guerra Mundial, pero, sin embargo, en virtud de su mercado interbancario, es el “banco cen- tral” del sistema bancario mundial. Es el mercado més gran- de de divisas internacionales del mundo. El dinero para financiaci6n a mediano plazo (¥. gr., “préstamos puente” 0 financiacién de fusiones y adquisiciones) puede que se con- siga en los Estados Unidos, pero con mucha frecuencia la estructura de estas complicadas operaciones se formula en Londres. S6lo en negocios de financiacién a largo plazo, * como la suscripcién de emisiones, Nueva York supera a Londres.