10/19/2022

QUẢN TRỊ NĂNG LỰC

CHIẾN LƯỢC –
STRATEGIC CAPACITY
MANAGEMENT

Chapter Five
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2014 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

MỤC TIÊU
• LO5–1: Giải thích quản lý năng lực là gì và tại
sao nó lại quan trọng về mặt chiến lược.
• LO5–2: Ví dụ về cách lập kế hoạch năng lực.
• LO5–3: Đánh giá các phương án năng lực thay
thế sử dụng mô hình cây quyết định.
• LO5–4: So sánh việc lập kế hoạch năng lực
trong dịch vụ và trong sản xuất

5-2

1
 10/19/2022

Quản trị năng lực trong quản trị

vận hành và chuỗi cung ứng
• Năng lực / Dung lượng - khả năng chứa, nhận,
lưu trữ hoặc chứa (Capacity - the ability to
hold, receive, store, or accommodate )
• Trong kinh doanh, được xem như là số lượng
sản lượng mà hệ thống có thể đạt được trong
một khoảng thời gian cụ thể
• Quản lý năng lực cần xem xét cả đầu vào và đầu
ra

5-3

Thời gian lập kế hoạch năng lực

Dài hạn - Long range
• Dài hơn 1 năm
• Đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị giá trị lớn,...

Trung hạn - Intermediate range

• Tháng hay quý trong khoảng 6 – 18 tháng
• Nhân lực, trang thiết vị giá trị thấp, chọn nhà
thầu phụ,...

Ngắn hạn - Short range

• Dưới 1 tháng
• Quy trình công việc theo ngày và tuần, điều
chuyển nhân sự, phương án sx thay thế
5-4

2
 10/19/2022

Hoạch định Năng lực Chiến lược-

Strategic Capacity Planning
• Xác định mức độ tổng thể của các nguồn lực thâm dụng vốn
để hỗ trợ tốt nhất cho chiến lược dài hạn của công ty
- Cơ sở
- Thiết bị
- Quy mô lực lượng lao động

5-5

Các khái niệm về lập kế hoạch năng lực

Mức năng lực hiệu dụng - Capacity utilization rate:
thước đo mức độ hoạt động của công ty đến mức tốt
nhất có thể.
Mức năng lực hiệu dụng dùng để tính toán mức năng
lực hiện tại đã gần đạt đến mức vận hành tốt nhất như
thế nào (phần trăm)

Mức vận hành tốt nhất: mức năng lực khi chi phí
bình quân trên một đơn vị sản phẩm là thấp nhất
5-6

3
 10/19/2022

Các khái niệm về lập kế hoạch năng lực

Tính kinh tế theo quy mô - Economies of scale:

ý tưởng rằng khi nhà máy có quy mô lớn hơn và
sản lượng tăng lên, chi phí trung bình trên mỗi đơn
vị sản phẩm có xu hướng giảm
Tính không kinh tế theo quy mô -
Diseconomies of scale: sẽ xuất hiện tại một số
thời điểm khi quy mô nhà máy trở nên quá lớn và
chi phí trung bình trên mỗi đơn vị bắt đầu tăng

5-7

Các khái niệm về lập kế hoạch năng lực

• Tập trung năng lực (Capacity focus) - ý tưởng rằng một cơ
sở sản xuất hoạt động tốt nhất khi nó tập trung vào một số
mục tiêu sản xuất hạn chế.
- Nhà máy trong nhà máy (Plant Within Plant)
• Tính linh hoạt về năng lực (Capacity flexibility) - khả năng
tăng hoặc giảm nhanh chóng mức độ sản xuất hoặc khả
năng chuyển đổi nhanh chóng từ sản phẩm hoặc dịch vụ này
sang sản phẩm hoặc dịch vụ khác
Đến từ nhà máy, quy trình và công nhân hoặc từ các chiến
lược sử dụng năng lực của các tổ chức khác
5-8

4
 10/19/2022

Mở rộng năng lực thường xuyên và

không thường xuyên

5-9

Xác định yêu cầu năng lực

Sử dụng dự báo để
Tính toán các Dự trù lao
dự đoán doanh số
yêu cầu về lao động và thiết
bán hàng cho các
động và thiết bị bị trong thời
sản phẩm riêng lẻ
để đáp ứng các gian của kế
trong mỗi dòng
dự báo hoạch
sản phẩm

5-10

5
 10/19/2022

Ví dụ 5.1 — Xác định Yêu cầu Năng lực

• Công ty Stewart sản xuất hai loại nước sốt trộn salad:
Paul’s và Newman’s
• Mỗi loại có sẵn trong chai và túi dùng một lần.
• Yêu cầu xác định lượng thiết bị và lao động trong năm
năm tới.

5-11

Ví dụ 5.1 — Xác định Yêu cầu Năng lực

Step 1: Use forecasting to predict Year
sales for individual products 1 2 3 4 5
Bottles (000s) 60 100 150 200 250
Paul’s
Plastic bags (000s) 100 200 300 400 500
Bottles (000s) 75 85 95 97 98
Newman’s
Plastic bags (000s) 200 400 600 650 680

Công ty có 3 máy đóng chai: 150.000/năm (mỗi

máy cần 2 người vận hành)
5 máy đóng gói: 250.000 túi nhựa/năm (mỗi máy
cần 3 người vận hành)
Câu hỏi: Công ty có đủ năng lực đáp ứng nhu cầu
đóng gói trong tương lai hay không? 5-12

6
 10/19/2022

Cây quyết định để phân tích năng lực -

Decision Trees for Capacity Analysis

• Cây quyết định là một mô hình giản đồ về trình tự

các bước trong một vấn đề - bao gồm các điều kiện
và hệ quả của mỗi bước.
• Cây quyết định giúp các nhà phân tích hiểu vấn đề
và hỗ trợ xác định giải pháp tốt nhất.
• Các thành phần của cây quyết định bao gồm:
- Các nút quyết định - được biểu diễn bằng hình vuông
- Các nút cơ hội - được biểu thị bằng các vòng tròn
- Đường dẫn - liên kết giữa các nút 5-13

Ví dụ 5.2: Cây quyết định

• Chủ sở hữu của Cửa hàng Máy tính Hackers đang
đánh giá ba lựa chọn - mở rộng cửa hàng hiện tại,
chuyển cửa hàng sang một địa điểm mới, không làm gì
cả.
• Quá trình quyết định bao gồm các giả định và điều
kiện sau đây:
- Doanh thu tăng trưởng mạnh có xác suất 55%
- Chi phí cửa hàng mới là $ 210,000
Doanh thu tăng trưởng mạnh = $ 195,000; tăng trưởng yếu = $ 115,000
- Chi phí mở rộng cửa hàng hiện tại là 87.000 đô la
Doanh thu: tăng trưởng mạnh = $ 190,000; tăng trưởng yếu = 100.000 đô la
- Không làm gì cả
Doanh thu: tăng trưởng mạnh = $ 170,000; tăng trưởng yếu = $ 105,000
- Chi phí vận hành cho tất cả các lựa chọn trên là như nhau 5-14

7
 10/19/2022

Ví dụ 5.2: Cây quyết định

• Calculate the value of each alternative

5-15

Ví dụ 5.2: Cây quyết định

• Diagram the problem chronologically
Events

Decision
Decision

5-16

8
 10/19/2022

Ví dụ 5.2: Cây quyết định

• Calculate value of each branch
$765,000

$365,000

$863,000

$413,000

$843,000

$850,000

$525,000

5-17

Lập kế hoạch Năng lực dịch vụ -

Planning Service Capacity
Năng lực sx -
Manufacturing Capacity
Goods can be stored for later
use.
Năng lực cung cấp dịch
vụ - Service Capacity
Capacity must be available
when service is needed –
Thời gian cannot be stored.

Goods can be shipped to Service must be available at

other locations. customer demand point.
Địa điểm

Volatility of demand is Much higher volatility is

relatively low. typical.
Sự thất thường
của nhu cầu

5-18

9
 10/19/2022

Sử dụng năng lực và chất lượng dịch vụ

Mối quan hệ giữa việc sử dụng năng lực dịch
vụ và chất lượng dịch vụ là rất quan trọng.
• Mức hiệu dụng tối ưu là tùy theo tình huống cụ
thể.
- Mức độ thấp phù hợp khi mức độ không chắc chắn và mức
độ rủi ro cao (ví dụ: phòng cấp cứu, sở cứu hỏa).
- Mức độ cao hơn có thể xảy ra đối với các dịch vụ có thể dự
đoán trước hoặc những dịch vụ không trực tiếp tiếp xúc với
khách hàng (ví dụ: tàu đi lại, phân loại bưu điện).

5-19

Chất lượng Dịch vụ

• Rate of service utilization and service quality are
directly linked. Service quality declines –
disruptions or high arrival
Arrivals exceed services – levels lead to long wait
many customers are never times
served

Sufficient capacity to
provide quality service

5-26

10