g,lr+llJ ,Jlrll Èll*lll ô-,rlig -.Ë.

- JJ"ib ûl+j 1r.5

I pol'Jls i;lt a:iVl ÊJI'll 4$ W
ÊJb

Mlrfr.
4-âL3,1ll'
W

ô;ojt r;),tr7 ôJÿtJl ll.ts!

-1 - talaa 5tr*,7
ii+.*iJl Csbs ôJt+Jl fsJJb 4.rLr:-ôY fsfrjt +§
j*.,t4 aSHl a;*^Jl a"JtJ \aS"
--É!i+Jl - ail+jl asÇ

i#.iJl ÊJlt:ârrj,Jl
a"_Ji.dl crfrtl ô1ls! :t#dl
 4#r.ill irL. bi+Jt L;gçt A+JJ(++ll

cr4ldl é-+lb ,Jlrll Ëldll üUJ

2019 J+aI+*,, 08 :,r! iôl+ll li-l+ll ârrl+
J#dll esb-, L;l+ill È'ltlb aall,,a:âYl pJrJ 4S
4il§ll s4ltll cld+Âll
2019 la e ç 157 :fi

O*ldl r ,l+Jl eW+l

q.asr g,f:.l-r

''Ë.'-r^ll J#Jll cyb: +ut+Jl ,a;rL".tôYt r"tll lJlsl .r"tll uJ+.ll 3t"r+Y tS
:qll$l {-l.-.rç,f rltll â.c,JÈLll AiÀbJl ê ,2019 i,L-JÊ' 21 g,Jtr
"-lo "ôà

u lriitl !étr L.rsr .

,lli-,U qq, f I
;;::;,

glll ;l;;.O ,Jê'êjr Ji-rtr IiliSll *p o!Ét-. I ,*aU. iU-i {ÈJl ,îùlr+ .r
dL^ell eh! + LJ"üJI A++Ài:ll

l$
 .-r^jJl ?)t ? ô13r5.tJt .à"^Ja:rll à31.üJl
.,/lig * ;Sst btt,

éÿ V:
'oâ
:rÇ.1 91:! -È-t- Llt ,k tAt;ç1rb;:Jl a.iEll ,r\r{ Â-z\.Ll ,-rs_,ll
6s FJr
d" J! ér+- ))4-1 ,f \V e;tf e-.- ,1tèils ^tu!ç 4rhJ,l '.t-a .-s l:l o À

.ufià)pÈ r^al*,:W r+."b3 4."..€i" ar!.rt-rJJl

",(l él @j
j*- _J' .JKiÎ ,;.J;ii ;**J, Jtc -: _,.--;-*t -JrjJ' -o_p ,: zs-A, .jÀ r-jJ, --rrÀr _u.+
Fî d: L*; J») b:"+ Jl c.^*, c--- ca*,$r ,Î ylr é-c*a .-* ),* Jt*"!t "* ç ,s ;Î
t*l\ uÿJ i]"ll 3. -n,l- J<j" Lü-Jl Âju-JlJ .;1" -!(& Ëü:Jl ,..1jI é,à\ tU)! ,--e:r-Jl t*:"

^.r.: é_,4r -r;ult ,-.9 ;,e!r trÀ frÿIt ô:ÇJt ;, Ll e!,Jt, .,."Jt 1-rÀ ô:Ç3 3ri:Jr ,*"rlt, .s^.bir
..1!r*+l _._,# -j [^t" jr* -)]- j»UÀl

!L+ +tJall z$\, colÿÉr ,cS ; -l-r-^lJ a-â-êAl i:"!t ;-ilr ,[^:-c\rt -n z.ç.u.L\\ oi,o -r--'L.
.j,-,;1 -,ali-l+l J, -"Ç11 éF é b;f ,:*t GJI r-rtJl .4 lt _t*; i +iJ ,1,-i-)'1J âjtà>U

}J jÇr r ,6Î ,tb!:r-.rJl r,-'lo,lr-lr

-c;fü:rr .jl:e j ;rlLll Çr. rjj-" ,q& üV! C?\ll r+l l-r .lÉ ;i ,uL ,rr-\'l j.
cG3

Gt V.r o§ çt- ."+-i ÿÎ & ,tr c,ü;ÿ11 3*+ ...--i l^{ ,W.o^o; ÇCr -,LlrJ\ LJb,
ür,tl; dJ, l- _Jt c,tlL-Jl .g."rJ
rJ^jll ?yr? ô19,r5.tJt .. E+rEiJl A.à&Jl dt{t" ,2 g,l-t, àe]'+hâ

l^;Àt g: ç o-zoLt

I
{rY .j,"\§ p;É
il rÈ\"ÿ yS' o;,
III i*jr!
Wr.rJ.r
IV Jt(ilr a;B
0l ..rJ*t Cp
""JrJt
02 #
03 iblÀJt apt^ :lgïl .,nt,tJl

OB i**hJt â3Ëdl qpt :gu,lt .»,tlt

23 iJi,:lt asË rp :èJuJt .ru,tJt

31 dürJl -rJrU aSlt 65,ilr9 c,,ÇXr :gÿr

",.,1,rJt
40 qrti*Jl jÉCt ._iii st+lLr. :r*.t}t .,*t.rJt

4B .,r*r.Jt qt* ô1lr! :u-rrtJt ,nr"tJt

55 .ïdà:Jt El-,,e g.5tc :t-,tJl ,*,Jt

59 ,o,i;Jt arÇ :g"tdt .ru.^Jt

62 JkiJl ô)l*ô jtfl :g.ull ,"r1.tJl

68 _fw $J :r-tJt dl1Jt
dtÀJt Jl+rJt

BO Jk$Jl $ü vJt i 4ÊtJ ;etÀlt :yb srrÉt .,r,t,rjt

98 ôr!it1 ÿ.t. Jÿ; Cf qitÀJl .,,-àCl dJrdJ À,,r,hj;{tÂ. :r.:^-c guJt .ru,tJl
l1l Â,ê\,
112
Ci$r Ljlê

II
 ‫مطبوعة دروس يف مقياس الثقافة التنظيمية‪..............................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان اجلدول‬ ‫رقم اجلدول‬

‫‪10‬‬ ‫مكوانت الثقافة التنظيمية‬ ‫اجلدول رقم (‪)10‬‬
‫‪16‬‬ ‫مصادر احلصول على الثقافة التنظيمية‬ ‫اجلدول رقم (‪)02‬‬
‫‪20‬‬ ‫مقارنة بني الثقافة القوية والثقافة الضعيفة‬ ‫اجلدول رقم (‪)03‬‬
‫‪90‬‬ ‫مقارنة بني القائد التحويلي والقائد التقليدي‬ ‫جلدول رقم (‪)04‬‬
‫‪91‬‬ ‫أهم اإلرشادات والنصائح للقادة التحويليني‬ ‫اجلدول رقم (‪)05‬‬

‫‪III‬‬
‫مطبوعة دروس يف مقياس الثقافة التنظيمية‪..............................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪11‬‬ ‫مكوانت الثقافة التنظيمية‬ ‫الشكل رقم (‪)01‬‬

‫‪15‬‬ ‫مستوايت الثقافة التنظيمية‬ ‫الشكل رقم (‪)02‬‬
‫‪22‬‬ ‫وظائف الثقافة التنظيمية‬ ‫الشكل رقم (‪)03‬‬
‫‪25‬‬ ‫التغيري وثقافة املنظمة‬ ‫الشكل رقم (‪)04‬‬
‫‪43‬‬ ‫التطبيع اإلجتماعي كأحد العوامل املسامهة يف تكوين ثقافة املنظمة‬ ‫الشكل رقم (‪)05‬‬
‫‪44‬‬ ‫مراحل عملية التطبيع اإلجتماعي ونتائجها‬ ‫الشكل رقم (‪)06‬‬
‫‪45‬‬ ‫مراحل عملية التطبيع االجتماعي يف املنظمة‬ ‫الشكل رقم (‪)07‬‬
‫‪55‬‬ ‫مراحل عملية التغيري يف منوذج "‪"Kurt Lewin‬‬ ‫الشكل رقم (‪)08‬‬
‫‪57‬‬ ‫مراحل عملية التغيري يف منوذج "‪"Lawrence and Lorsch‬‬ ‫الشكل رقم (‪)09‬‬
‫‪57‬‬ ‫مراحل عملية التغيري يف منوذج "‪"Ivancevich‬‬ ‫الشكل رقم (‪)10‬‬
‫‪61‬‬ ‫منحىن التعلم التنظيمي‬ ‫الشكل رقم (‪)11‬‬
‫‪62‬‬ ‫التحوالت يف بيئة عامل األعمال وأتثريها على عنصر القيادة‬ ‫الشكل رقم (‪)12‬‬
‫‪95‬‬ ‫دور ومهام القائد التحويلي‬ ‫الشكل رقم (‪)13‬‬

‫‪IV‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫إن التطلع إىل التغيريات اليت تشهدها بيئة األعمال ضرورة حتمية لبقاء املنظمات واستمرارها‪ ،‬ورغم صعوبة تغيريها‬
‫فإن عملية التغيري الثقايف هي عملية متهيدية ألي تغيري تنظيمي‪ ،‬فاملنظمات اليت تسعى إىل البقاء جيب أن تعرتف‬
‫حبقيقة مهمة تشري إىل أن بقاء املنظمة على نفس القيم واملعتقدات الثقافية هي عملية غري سليمة‪ ،‬ألن كل بيئة حتتاج‬
‫إىل ثقافة تنظيمية مالئمة وألن الثقافة التنظيمية هي مبثابة قوة حمركة للسلوك الفردي واجلماعي داخل املنظمة‪ ،‬فكلما‬
‫كانت مالئمة مع تطلعات واسرتاتيجية املنظمة كلما حفزت ممارسات وسلوكيات العاملني مبا خيدم حتقيق أهداف‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫ويعد تغيري الثقافة التنظيمية هدف صعب جدا حتقيقه‪ ،‬ليس فقط ألن الثقافة غري مدركة بشكل علين لكن ألهنا‬
‫متثل جمموعة املعتقدات والقيم والتصورات املشرتكة يف املنظمة اليت من الصعب تعديلها‪ ،‬ابإلضافة إىل ذلك الوعي غري‬
‫الكايف أبمهية التغيري الثقايف يف جناح عمليات واجراءات التغيري داخل املنظمة‪ ،‬فالعديد من اجلهود الرامية لتحسني أداء‬
‫املنظمات تفشل ألن مثل هذه املنظمات حتافظ على نفس الثقافة التنظيمية السائدة فيها‪.‬‬
‫فحقيقة الثقافة احلالية اليت تتبناها املنظمة قد تكون يف أغلب األحيان العامل األساسي يف فشلها يف بيئة‬
‫التنافسية الشديدة‪ ،‬والقيم واالفرتاضات اليت تكون مالئمة للبناء التشغيلي واالسرتاتيجي للمنظمة حاليا قد تكون‬
‫عامل حمدد ومقيد لعمل املنظمة مستقبال ألن بيئة العمل حتيطها دوامة التغيري الديناميكي‪ ،‬وهذا يسوقنا للحديث عن‬
‫املفاهيم اآلتية وفقا لعناوين الدروس اليت سوف نتناوهلا من خالل هذه املطبوعة‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الدرس االول‪ :‬ماهية الثقافة‬

‫إن الثقافة هي ذلك الكائن املعقَّد العجيب الذي ال نراه ولكنه يغمران كل الوقت بل يسري فينا مسرى احلياة‬
‫ِّ‬
‫وحيدد طبيعتنا بعد أن كانت جمرد قابلية‪ ،‬إن الفرد ال يذكر كيف تعلَّم لغة أهله وقومه فهو حني يكرب جيد نفسه يتكلم‬
‫هبذه اللغة أو تلك ومثل ذلك يقال عن كل العناصر الثقافية اليت َّ‬
‫شكلته فيها يعتقد وهبا يفكر وهبا حيب ويكره وهبا‬
‫يوايل ويعادي‪.‬‬
‫وتتحكم بعقله ِّ‬
‫وتوجه وجدانه‪ ،‬فهو نتاجها واكتسب منها طبيعته‬ ‫َّ‬ ‫إن الثقافة اليت ختلَّق هبا وعيه هي اليت تصوغه‬
‫الثانية إنه متطبِّع بثقافة أهله وقومه وهو ال َّ‬
‫يتذكر كيف صاغته فجعلته منتميا إليها وذائبا فيها‪.‬‬
‫‪ .1‬تعريف الثقافة‬
‫‪ ‬الثقافة لغة‪ :‬إن كلمة "ثقافة" هى اسم مشتق من الفعل "ثقف"‪ ،‬و"ثقف" كما هو معروف أى صقل وأحد‪،‬‬
‫وعادة ما أتتى صفة لعملية صقل السيف الذى يصنع البداية على شكل شرحية حديدية خام ال متلك مقومات‬
‫القتل أوحىت اإلصابة والنفاذ‪ ،‬وال بد من تثقيفها أى صقلها وجعلها حادة وقاطعة‪.1‬‬
‫‪ ‬الثقافة اصطالحا‪ :‬كثرت تعريفات الثقافة وتعددت بتعدد من عرفها وم هذه التعريفات‪:‬‬
‫عرفها روسر فقال »الثقافة هي أسلوب حياة تتبعه اجلماعة أو القبيلة تتضمن جمموعة املعتقدات»‪.‬‬
‫فتعرف الثقافة أبهنا‪« :‬ذلك الكل املرَّكب الذي يشمل العادات اليت يكتبسها اإلنسان كعضو يف‬
‫أما روث بندكت ِّ‬
‫جمتمع»‪.‬‬
‫أما بوقاردس ِّ‬
‫فيعرفها بقوله‪ «:‬الثقافة هي اجملموع الكلي ألساليب الفعل والتفكري جلماعة اجتماعية وهي متثل‬
‫جمموع التقاليد واملعتقدات واإلجراءات املتوارثة»‪.‬‬
‫ويُ َع ِّرفها هري سكوفيتس بقوله‪« :‬الثقافة هي طريقة حياة الناسفي جمتمع َّ‬
‫معّي»‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫علي عبد الواحد عبد احلميد‪ ،‬الثقافة "املفهوم‪-‬اخلصائص‪-‬العالقات" ‪ ،‬ورقة حبثية مقدمة‪ ،‬لقسم املناهج وطرق التدريس‪ ،‬معهد الدراسات الرتبوية‪،‬‬
‫جامعة القاهرة‪ .1121/1122 ،‬ص‪.10 :‬‬

‫‪3‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫شكل عام رِ‬

‫يعّب عن البنية االجتماعية والنظام السياسي واألشكال االقتصادية‬ ‫أما فايرابنك فيُ َع ِّرف الثقافة أبهنا‪ٌ « :‬‬
‫وبنية القيم»‪.‬‬
‫ويقول كروبري يف تعريفها‪« :‬الثقافة هي جمموع ما أنتجه البشر يف اجتماعهم »‪.‬‬
‫أما ميد فتقول‪« :‬إن الثقافة تعين ذلك الكل املرَّكب من السلوك املتوارث»‪.‬‬
‫ويعرفها الدكتور علي مدكور بقوله « الثقافة هي األسلوب الكلي حلياة اجلماعة الذي يتسق مع تصورها العام‬
‫لإللوهية والكون واإلنسان واحلياة»‪.‬‬
‫إن تعريف الدكتور مدكور هو التعريف اجلامع لكل ما سبقه من تعريفات خاصة وأنه جيمع جوانب الثقافة الثالث‬
‫الفكري والسلوكي واملادي‪.‬‬
‫‪ 1.2‬جوانب الثقافة‪:‬‬
‫‪ ‬اجلانب املعياري‪ :‬وهو مبثابة جزع املخ ألي ثقافة ويتمثل يف تصور اجملتمع العام لإللوهية والكون واإلنسان‬
‫واحلياة‪ ،‬هذا اجلانب هو الذي مييز جمتمع عن آخر ومييل هذا اجلانب دائما اىل الثبات‬
‫‪ ‬اجلانب السلوكي‪ :‬وهو اجلانب التطبيقي للجانب املعياري ويظهر يف سلوكيات اجملتمع ومييل هذا اجلانب اىل‬
‫التغري ابستمرار ويتوقف مدى متاسك أي جمتمع على التغريات اليت حتدث يف هذا اجلاب قراب أو بعدا عن اجلانب‬
‫املعياري‬
‫‪ ‬اجلانب احلضاري‪ :‬وهذا اجلانب ميثل الثمار احلضارية للثقافة يظهر عند اتساق كل من اجلانب املعياري واجلانب‬
‫السلوكي للثقافة فيتخرج لنا مثار هذا التناسق الفكرية والروحية والعلمية والفنية و‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪ 1.2‬خصائص الثقافة‪:‬‬
‫للثقافة عدة خصائص أمهها ما يلي‪:1‬‬
‫‪ ‬إنسانية‪ :‬الثقافة هي افكار خيرتعها العقل البشري وينفذها االنسان أبعضائه وبغريها من االدوات واآلالت اليت‬
‫يصنع‪ ،‬وال خالف على ان العقل هو قدرة خاصة ابإلنسان وحده وليس هناك حيوان غري االنسان يصنع‬
‫االدوات واآلالت واملساكن واالاثث واملدن واملصانع وما اىل ذلك‪.‬‬

‫‪ 1‬علي عبد الواحد عبد احلميد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.10 :‬‬

‫‪4‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫‪ ‬مكتسبة‪ :‬يكتسب االنسان الثقافة من جمتمعه منذ مولده عن طريق اخلربة الشخصية ومبا ان كل جمتمع انساين‬
‫يتميز بثقافة معينة حمددة بزمان ومكان معينني‪ ,‬فان االنسان يكتسب ثقافة اجملتمع الذي يعيش فيه منذ الصغر‪.‬‬

‫‪ ‬نسبية‪ :‬فالعادات والسلوك اليت تعترب خطاءة يف ثقافة ما‪ ،‬قد تكون مقبولة كليا أو رمبا ممتدحة وحمببة يف ثقافة‬
‫أُخرى‪ ،‬وهبذا ميكن رؤية إميان اهلندوس بعدم أكل حلوم البقر وضمان معاملة خاصة لألبقار‪ ،‬ميكن رؤيتها على‬
‫أهنا وظيفية ومنطقية‪ ،‬هذا ليس فقط يف إطار التقاليد الدينية لألبقار املقدسة‪ ،‬ولكن أيضا يف سياق الفائدة‬
‫املرجوة من البقرة كحيوان جر وكمصدر للروث من أجل التسميد والوقود‪ ،‬غالبية علماء اإلنسان يقرون كذلك أبن‬
‫الثقافات البشرية تتضمن يف بعض األحيان عادات وقيم مضادة للرفاهية اإلنسانية‪.‬‬
‫‪ ‬أفكار وأعمال‪ :‬جيب مالحظة ان كل عمل انساين ال ميكن ان يتم ما مل تسبقه فكرة وارادة التنفيذ وهكذا ال‬
‫خترج العناصر املادية للثقافة عن كوهنا افكارا جمسدة يف أعمال‪.‬‬
‫‪ ‬نسيج متداخل‪ :‬ال تتكون الثقافة من جمموعة من االعمال واالفكار املنعزلة عن بعضها وامنا تتكون من كل‬
‫متداخل العناصر والقطاعات واليستطيع اصحاب الثقافة الكشف عن ذلك التداخل والتساند بني اجزاء الثقافة‪.‬‬
‫‪ ‬متنوعة املضمون‪ :‬ختتلف الثقافات يف مضموهنا بدرجة كبرية يف بعض االحيان‪ ,‬وقد يصل هذا االختالف اىل‬
‫درجة التناقض حبيث جند ان النظم اليت يتبعها جمتمع ما ويعتقد اهنا الفضيلة بعينها قد تعترب جرمية يف جمتمع آخر‬
‫يعاقب عليها القانون‪ .‬والتنوع الثقايف ال يعين التنافر بني اجملتمعات بل هو تنوع مثمر يكمل بعضه بعضا‪.‬‬
‫‪ 1.2‬من هو املثقف؟‬
‫ليس ا ملثقف كما يظن البعض هو من يلم من كل فن بطرف أو يعرف شيء عن كل شيء إمنا املثقف احلقيقي‬
‫هو من يدرك بوضوح رؤية جمتمعه لأللوهية واإلنسان والكون واحلياة ويؤمن هبا ويدافع عنها بوعى وعلى ذلك‬
‫فالشخص الذي ليس له رؤية ال يعد مثقفا حىت لو كان عاملا يف جمال من اجملاالت أو فن من الفنون واملثقفون هم قوة‬
‫اجملتمع وليسوا طبقة فهم القوة املوزعة بني كل الطبقات وهم الطليعة الفاعلة املتفاعلة والفضاء األوسع لعناصر النظام‬
‫السياسي ومكوانت اجملتمع‪.‬‬
‫‪ 1.2‬اللغة والثقافة‪:‬‬

‫‪5‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫يف ينبغي أن نعلم أنه ليس هناك ما هو أهم من اللغة يف تطوير الثقافة اإلنسانية وهى ثقافة أصبحت ابلغة‬
‫التعقيد يف الزمن احلاضر‪ ،‬هبذه اللغة متكن بين البشر من استخدام الرموز وتطوير خللق معان للحياة‪ ،‬وذلك يعين‪ ،‬أن‬
‫أصحاب اللغة متكنوا من نقل املعاين عرب األصوات و ترتيبات األصوات إىل كلمات ومجل‪.1‬‬
‫يكتسب األطفال ثقافة جمتمعهم اكتسااب رئيسيا عن طريق اللغة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن اللغة والثقافة ليستا ذات‬
‫عالقة برتكيب اجلينات أو اجلنس البشري ‪ ،‬فمثال لو ترىب طفل عريب يف عائلة من أمريكا الشمالية الوالايت املتحدة أو‬
‫كندا فهو سوف يكتسب ويتعلم و يتكلم منط اللغة اإلجنليزية ألمريكا الشمالية أو كندا حبسب احلالة ‪ ،‬وسوف‬
‫يتصرف اجتماعيا وثقافيا مثلما يتصرف طفل مشال أمريكي أو كندي حبسب احلالة أيضا‪ .‬هذا األمر يؤدي بنا إىل‬
‫القول أبنه ميكن ألي شخص من أي جنس بشري أو نوع بيولوجي ‪ ،‬أن يتعلم لغة ما إذا ما عاش يف كنفها‪ ،‬وبواسطة‬
‫هذه اللغة ميكن أ ْن حيقق الثقافة اإلنسانية لتلك اللغة وأهلها‪.‬‬
‫‪ 1.2‬الثقافة واحلضارة‪:‬‬
‫ختتلف الثقافة عن احلضارة؛ فلكل جمتمع ‪ -‬بسيطه ومعقده ‪ -‬ثقافة معينة هي كل نتاج الفكر اجملتمعي‪،‬‬
‫ونتاج هذا الفكر ومشتقاته‪ .‬فاحلضارة هي النواحي العملية واملادية لثقافة األقوام املتحضرة‪ ،‬الذين عاشوا ومارسوا‬
‫أساليب احلضر‪.‬‬
‫ومما يوضح الفرق أيضا متيز الثقافة أبهنا تراكمية ومكتسبة وتنتقل من جيل إىل جيل؛ أما احلضارة فهي‪ ،‬وإن‬
‫كانت من أوجه الثقافة‪ ،‬إال أهنا مميزة بوصفها نتاجا مستقال‪ ،‬أي من نوع خاص قد خيتص به جمتمع معني يف فرتة‬
‫اترخيية‪ ،‬دون أن تنتشر منه إىل جمتمع آخر‪ .‬ويضاف إىل هذا أن هناك تعاقبا بني الثقافة واحلضارة‪ ،‬وأن املصطلحني‬
‫يعربان عن مرحلتني متعاقبتني يف كل دورة جمتمعية؛ ألن التاريخ اإلنساين يسري يف دورات ثقافية وحضارية مقفلة‪ ،‬كل‬
‫منها مستقلة عن األخرى‪ ،‬وكل دورة من هذه الدورات تبدأ ابلثقافة‪ ،‬اليت هي ضرورة لبناء أي مجاعة ولبناء تنظيمها‬
‫الفكري‪ ،‬واالجتماعي‪.‬‬
‫الثقافة ختتلف عن احلضارة اليت هلا معىن أضيق من الثقافة‪ ،‬فاحلضارة تقتصر على تلك الشعوب ذات‬
‫املستوى الرفيع من التطور الثقايف‪ ،‬والشعوب اليت وصلت إىل درجة عالية من التقدم (املتمدنة)‪ ،‬ترى يف احلضارة كافة‬
‫العناصر املادية وغري املادية‪ ،‬اليت ابتكرها اإلنسان‪ ،‬أما الثقافة فتوجد يف كل الشعوب‪ ،‬بسيطها ومعقدها؛ فالشعوب‬

‫نبيل علي‪ ،‬الثقافة العربية وعصر المعلومات –عالم المعرفة‪ -‬العدد ‪ ،562‬ص‪.52 :‬‬
‫‪1‬‬

‫‪6‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫البدائية هلا ثقافة والشعوب املتقدمة هلا ثقافة‪ .‬وأن االختالف بني املفهومني ليس يف النوع؛ ولكن يف الدرجة من حيث‬
‫مستوى التقدم‪.‬‬
‫فإن الثقافة تشمل مجيع جوانب احلياة املعنوية واملادية‪ ،‬وتوجد يف كل اجملتمعات‪ ،‬البسيطة واملعقدة‪ ،‬أو‬
‫املتقدمة واملتخلفة‪ ،‬على حد سواء‪.‬‬
‫أما احلضارة‪ ،‬فتشمل كل املنجزات املادية والعملية فقط‪ ،‬اليت أنتجتها اجملتمعات أثناء التفاعل بني اإلنسان والبيئة‬
‫الطبيعية‪.‬‬
‫‪ 1.2‬الثقافة واجملتمع‪:‬‬
‫تتحكم به وتُن ِّمط تفكريه ِّ‬
‫وحتدد‬ ‫املكوانت الثقافية اليت َّ‬
‫ال يستطيع أي جمتمع أن يتقدم ويزدهر حىت يعرف ِّ‬
‫َ‬
‫اهتماماته ِّ‬
‫وتوجه نشاطه‪ .‬إن الثقافة هي أسلوب أو طريقة احلياة اليت يعيشها أي جمتمع مبا تعنيه من تقاليد وعادات‬
‫وأعراف واتريخ وعقائد وقيم واهتمامات واجتاهات عقلية وعاطفية وتعاطف أو تنافر ومواقف من املاضي واحلاضر‬
‫ورؤى للمستقبل‪ ،‬إهنا طريقة تفكري وأمناط سلوك ونُظُم ومؤسسات اجتماعية وسياسية وما يعيشه اجملتمع من انفتاح أو‬
‫انغالق‪ ،‬فالثقافة هبذا احملتوى العلمي هي يف الغالب ال أتيت قصدا من األفراد وإمنا يكتسبها الناس امتصاصا من البيئة‬
‫يتشربون ثقافة أهلهم‬
‫قصدهم يكون حمدَّدا ابلربجمة من األهل واجملتمع‪ ،‬فهم َّ‬
‫منذ والدهتم‪ ،‬وإذا اكتسبوها ابلقصد فإن ْ‬
‫يتشربون اللغة األم وحيكمون على كل شيء وفق املعايري السائدة اليت امتصوها امتصاصا تلقائيا‪،‬‬
‫وجمتمعهم مثلما َّ‬
‫وامتزجت بعقوهلم ووجداهنم‪ ،...‬فهي حتركهم مبخزون الالشعور ولكنهم يتومهون أهنم يفعلون ذلك مبحض اختيارهم‬
‫وفيض إرادهتم وجيهلون أن مصدر هذه الثقة هو الربجمة الراسخة فيظلون مأخوذين مبا تربجموا عليه وال خيطر على ابهلم‬
‫أن يراتبوا فيه أو يراجعوه‪ ،‬ومن هنا متايزت أوضاع اجملتمعات إن تنوع الثقافات هو الذي ِّ‬
‫حيدد تنوع املستوايت‬
‫احلضارية للمجتمعات وهو السبب يف هذا التفاوت الشاسع يف درجات التخلف أو التقدم‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الدرس الثاني‪ :‬ماهية الثقافة التنظيمية‬

‫إن ما مييز منظمة عن أخرى هو ثقافتها مبا تتضمنه من قيم ومعتقدات وتقاليد ومعايري واجتاهات تؤثر يف سلوك‬
‫أعضائها‪ ،‬واليت هلا دور يف حتديد القرارات واإلسرتاتيجيات واملمارسات يف توضيح رسالة ورؤية املنظمة‪.‬‬
‫‪ .1‬مفهوم ومكونات الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫ختتلف الثقافة التنظيمية يف جمملها من منظمة إىل أخرى ومن قطاع إىل آخر‪ ،‬وينضوي حتت مفهومها العديد من‬
‫املكوانت اليت هلا أتثري صريح على سلوك األفراد العاملني داخل املنظمة‪ ،‬وابلتايل ينعكس على أساليب عمل املنظمة‬
‫يف حتقيقها لرؤاها وأهدافها‪.‬‬
‫أوال‪ -‬مفهوم الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫يذكر هوفستد وآخرون (‪ )Hofstede et al‬أن ثقافة املنظمة كبناء مفاهيمي (‪ )construct‬قد دخلت اجملال‬
‫األكادميي من خالل مقالة بيتجرو (‪ )Pettigrew‬اليت كانت بعنوان ‪(On Studying Organizational‬‬
‫)‪ Cultures‬واليت صدرت بدورية)‪ ، (Administrative Science Quarterly, 1979‬أما يف جمال أدبيات‬
‫اإلدارة فقد أستخدم املفهوم من قبل بليك وموتن (‪ )Blake and Mouton, 1964‬وقد قصد به املناخ‪ ،‬أما‬
‫مفهوم (‪ )Corporate Culture‬فقد أستخدم من قبل سلفرزيج وألّي ‪(Silverzweig and Allen,‬‬

‫)‪ 1976‬يف مقالة هلما‪.1‬‬

‫ولقد أستعمل مصطلح ثقافة املنظمة ألول مرة من طرف الصحافة املتخصصة يف سنة ‪ ،0891‬وكان ذلك من‬
‫طرف اجمللة االقتصادية األمريكية (‪ ،)Business Week‬كما أدرجت جملة (‪ )Fortune‬ركنا خاصا ودائما حتت‬
‫عنوان "‪ "Corporate Culture‬إىل أن جاء الباحثان ديل وكندي (‪ )yaendelednallaeD‬سنة‬
‫‪ 1982‬بكتاب حتت عنوان "‪ "Corporate Culture‬واضعني بذلك اللبنة األوىل هلذا املفهوم‪.2‬‬
‫لقد تعددت تعاريف مفهوم الثقافة التنظيمية وذلك الختالف طبيعة ميدان دراسة علماء السلوكيات وعلماء نظرية‬
‫التنظيم‪ ،‬فلقد عرفها شرمرهورن (‪ )nreaceacehcl‬أبهنا "نظام من القيم واملعتقدات املشرتكة اليت تنمو ضمن‬

‫‪1‬‬
‫‪Hofstede, G., Neuijen, B. Ohayy, D. & Sanders, G., Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and‬‬
‫‪Quantitative Study Across Twenty Cases, Administrative Science Quarterly, Vol: 35, No: 02, PP: 286-316 ,1990,‬‬
‫‪P: 301.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Thevenet, M., La Culture D’entreprise, Puf, Paris, 2003, P: 132.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫املنظمة الواحدة وتوجه سلوك أعضائها"‪ ،‬وتعترب الثقافة هنا نظام ينمو عن طريق تناقله عرب العاملني وهنا تظهر خاصية‬
‫اإلكتساب‪.1‬‬
‫كما تعرف الثقافة التنظيمية أبهنا "جمموعة األيديولوجيات والفلسفات والقيم واملعتقدات واإلفرتاضات واإلجتاهات‬
‫املشرتكة وأمناط التوقعات اليت متيز األفراد يف تنظيم ما"‪.2‬‬
‫وتعرف الثقافة التنظيمية أبهنا "نظام من املعاين اليت يشرتك هبا األعضاء واليت متيز املنظمة عن ابقي املنظمات األخرى"‪.3‬‬
‫ويعرفها هوفستد (‪ )Hofstede‬أبهنا " الربجمة الذهنية اجلماعية اليت متيز مجاعة معينة من األفراد عن بقية‬
‫اجملموعات األخرى"‪.4‬‬
‫يتبني من هذه التعاريف أن الثقافة التنظيمية تعمل على متييز املنظمة عن غريها وذلك حبصيلة مشرتكة من القيم‬
‫واملعاين واالجتاهات اليت يتمتع هبا أعضاء املنظمة‪.‬‬
‫وتعرف الثقافة التنظيمية أبهنا " جمموعة من القيم واملعتقدات اليت تشكل كيفية تفكري أعضاء املنظمة وإدراكاهتم مبا‬
‫يؤثر على أسلوب مالحظاهتم وتفسريهم لألشياء داخل املنظمة وخارجها‪ ،‬مما ينعكس على ممارسات اإلدارة وأسلوهبا‬
‫يف حتقيق أهداف املنظمة وإسرتاتيجياهتا"‪ ،5‬ويعرفها شنايدر (‪ )Schneider‬سنة ‪ 0881‬أبهنا "جمموعة املعاين‬
‫املشرتكة أو الفهم املشرتك ملشاكل‪ ،‬وأهداف‪ ،‬وممارسات اجملموعة أو املنظمة"‪.6‬‬
‫ويعرف كل من ديل وكندي (‪ )Deal and Kennedy‬ثقافة املنظمة أبهنا "االلتحام والتماسك بني القيم‪،‬‬
‫واألساطري‪ ،‬واألبطال‪ ،‬واإلشارات اليت يتفق عليها األفراد الذين يعملون ابملنظمة بدرجة كبرية" وأهنا "طريقة عمل األشياء‬
‫املتعلقة ابملنظمة"‪.7‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Schermerhorn, J., Op Cit, P: 47.‬‬
‫‪2‬‬
‫مجال الدين دمحم املرسي‪ ،‬إدارة الثقافة التنظيمية والتغيري‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،1110 ،‬ص‪.21 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Robbins, S, Organizational Behavior, Tenth Edition, Pearson Education, 2003, P:525.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Hofstede, G., Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Sage Publication,‬‬
‫‪London, 1980, P: 25.‬‬
‫مصطفى حممود أبو بكر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.010 :‬‬
‫‪5‬‬

‫‪6‬‬
‫& ‪Saxena, S. Shah, H., Effect of Organizational Culture on Creating Learned Helplessness Attributions in R‬‬
‫‪D Professionals: A Canonical Correlation Analysis, Vikalpa: the journal for Decision-makers‬‬
‫‪Vol: 33, No: 2, PP: 25-45. 2008, P: 30.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪Deal, T., Kennedy, A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison Wesley‬‬
‫‪Publication.1982. P: 4.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫كما عرفها إلفسون (‪ )Elvesson‬أبهنا "القواعد املشرتكة اليت حتكم املظاهر العاطفية واملعرفية ألعضاء املنظمة واملعاين‬
‫اليت متثلها وتعرب عنها"‪ ،‬يتبني من خالل هذه التعاريف أن الثقافة هي طريقة تفكري وعمل خاصة يشرتك فيها أفراد املنظمة‪.1‬‬
‫وعرف ويلن وهنجر (‪ )Wheelen and Hunger‬الثقافة التنظيمية أبهنا "عبارة عن جمموعة اإلعتقادات‬
‫والتوقعات والقيم اليت يشرتك هبا أعضاء التنظيم الواحد واليت تنتقل من جيل آلخر"‪ ،2‬وعرف أيضا هارفاي وبراون‬
‫(‪ )Harvey and Brown‬الثقافة التنظيمية على أهنا "نظام من القيم واملعتقدات املشرتكة اليت تتفاعل مع كل من‬
‫العاملني‪ ،‬وهيكل املنظمة واألنظمة هبدف إنتاج معايري سلوكية خاصة بكيفية إجناز األعمال يف املنظمة"‪.3‬‬
‫ويعرف أوشي (‪ )Ouchi‬ثقافة املنظمة أبهنا "جمموعة من الرموز‪ ،‬واملراسيم‪ ،‬واألساطري اليت تنتقل من خالهلا القيم‬
‫واملعتقدات التنظيمية إىل العاملني يف املنظمة"‪.4‬‬
‫تشرتك هذه التعريفات يف أن الثقافة التنظيمية هي نظام يتكون من القيم واملعتقدات اليت يشرتك فيها مجيع أفراد املنظمة‪.‬‬
‫أما التعريف الذي قدمه شاين (‪ )Schein‬فيعد أكثر مشوال حيث َعرف الثقافة التنظيمية أبهنا "أمناط من‬
‫اإل فرتاضات األساسية مبتدعة أو مكتشفة أو مطورة من قبل مجاعة معينة أثناء تعلمها كيف تواكب مشكالهتا يف‬
‫التكيف اخلارجي والتكامل الداخلي واليت ثبتت صالحيتها لكي تعترب قيمة وجيب تعليمها لألعضاء اجلدد ابعتبارها‬
‫طرق صحيحة لإلدراك والتفكري واإلحساس فيما يتعلق بتلك املشكالت"‪.5‬‬
‫بعد عرض هذا العدد من التعاريف نستقرء أنه مهما تنوعت تعريفات الثقافة التنظيمية إال أنه يوجد قاسم مشرتك‬
‫بينها وهو منظومة القيم اليت يعتنقها العاملون وهي عبارة عن اإلتفاقات واإلجتاهات اليت تؤثر على سلوكياهتم وحتكم‬
‫وتوجه طرق تعاملهم وتفاعلهم وممارساهتم داخل املنظمة مما يؤدي إىل خلق منهج مستقل‪ ،‬وأسلوب عمل منفرد‪،‬‬
‫يهدف يف النهاية إىل متيُز املنظمة عن غريها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Elveson, M. Understandings Organizational Culture, Sage Publications, 2002, P: 03.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Wheelen , T. Hunger, D., Strategic Management Business Policy, 7th Edition, Prentice-Hall International, U.S.A,‬‬
‫‪2000, P: 89.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Harvey, D., Brown, D., An Experiential Approach To Organization Development, Sixth Edition, Prentice-hall,‬‬
‫‪2001, P: 69.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Ouchi, W., Theory Z: How American Business Can Meet The Japanese Challenge, Addison-Westly‬‬
‫‪Publishing Company, 1981, P: 35.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Schein, E., Organizational Culture and Leadership, 3rd edition, Jossey- Bass, 2004, P: 17.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫اثنيا‪ :‬مكوانت الثقافة التنظيمية‬

‫من املعلوم أنه ال توجد منظمة كبرية أو صغرية ختلو من ثقافة تنظيمية معينة‪ ،‬إال أن املنظمات بشكل عام ال تعمل‬
‫على إجياد ثقافتها بوعي وإدراك وختطيط مسبق دائما‪ ،‬وإمنا تتكون الثقافة التنظيمية هلذه املنظمات بناءا على طبيعة‬
‫عملها وإجراءاهتا الداخلية وسياسات اإلدارات العليا فيها‪ ،‬وتتحول هذه السياسات واإلجراءات مع الوقت إىل جمموعة‬
‫من املمارسات واخلربات للعاملني‪ ،‬واليت تُ ِّ‬
‫كون وبشكل مباشر ثقافة املنظمة‪.‬‬
‫وتقع مسؤولية وضع وتطوير الثقافة التنظيمية على اإلدارة العليا‪ ،‬وعليها أن تساهم بشكل واضح بوضع وحتديد‬
‫وتشكيل الثقافة التنظيمية اخلاصة ابملنظمة وجمموعة القيم اجلوهرية والسلوكيات والتصرفات اليت تتوافق وغاايت املنظمة‬
‫العليا واملصاحل املشرتكة للمالكني واإلدارة واألفراد العاملني واجملتمع الذي تتواجد فيه املنظمة‪.‬‬
‫ويعكس الشكل التايل املضامني األساسية ملكوانت ثقافة املنظمة‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)10‬مكوانت الثقافة التنظيمية‬
‫املتغريات اإلدارية‪:‬‬
‫*الفلسفة‪.‬‬ ‫تغذية راجعة‬
‫*القيم‪.‬‬
‫*املمارسات‪.‬‬
‫*التصورات‪.‬‬
‫متغريات مشرتكة‪:‬‬
‫(مصطلحات)‬
‫(رموز)‬ ‫ثقافة املنظمة‬
‫(شعارات)‬
‫(مشاعر)‬

‫املتغريات التنظيمية‪:‬‬
‫*السياسات‪.‬‬
‫*اهليكل‪.‬‬
‫*النظم‪.‬‬
‫تغذية راجعة‬
‫*التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪Source: Harvey, D. & Brown, D., An Experiential Approach To Organization Development, Sixth‬‬
‫‪d‬‬ ‫‪Edition, Prentice-hall 2001, P: 70.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫من خالل الشكل رقم (‪ )10‬يتضح أن الثقافة التنظيمية مشتقة من املتغريات اإلدارية اليت تتمثل يف القيم‬
‫والتصورات واليت تنعكس على شكل ممارسات‪ ،‬ابإلضافة إىل املتغريات التنظيمية كالسياسات والنظم‪ ،‬واهليكل‪،‬‬
‫والتكنولوجيا املستحدثة اليت جتتمع كلها وتشكل مصطلحات‪ ،‬ورموز‪ ،‬وشعارات‪ ،‬ومشاعر يشرتك فيها أعضاء املنظمة‬
‫الواحدة‪.‬‬
‫ولقد حدد املدهون واجلزراوي مكوانت الثقافة التنظيمية يف أربعة عناصر وهي كما يلي‪:1‬‬
‫‪ -2‬القيم التنظيمية‪ :‬عبارة عن اتفاقات مشرتكة بني أعضاء التنظيم اإلجتماعي الواحد‪ ،‬حول ما هو مرغوب أو غري‬
‫مرغوب فيه‪ ،‬أو ما هو جيد أو غري جيد‪ ،‬مهم أو غري مهم‪...‬اخل‪ ،‬أما القيم التنظيمية فهي القيم اليت تعكس أو متثل‬
‫القيم يف مكان أو بيئة العمل‪ ،‬حبيث تعمل هذه القيم على توجيه سلوك العاملني ضمن الظروف التنظيمية املختلفة‪،‬‬
‫ومن هذه القيم املساواة بني العاملني‪ ،‬واإلهتمام إبدارة الوقت‪ ،‬واإلهتمام ابإلنتاج واإلنتاجية‪ ،‬وعدم قبول الرشوة‪،‬‬
‫واحرتام العمالء‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪ -1‬املعتقدات التنظيمية‪ :‬هي عبارة عن أفكار مشرتكة حول طبيعة العمل‪ ،‬واحلياة االجتماعية يف بيئة العمل‪ ،‬وكيفية‬
‫إجناز العمل واملهام التنظيمية‪ ،‬ومن هذه املعتقدات أمهية املشاركة يف عملية صنع القرارات‪ ،‬حبيث تؤدي إىل قرارات‬
‫أفضل واملسامهة يف العمل اجلماعي وأثر ذلك يف حتقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -1‬األعراف التنظيمية‪ :‬وهي عبارة عن معايري يلتزم هبا العاملون يف التنظيم على اعتبار أهنا معايري مفيدة للتنظيم‬
‫وبيئة العمل‪ ،‬ومن هذه األعراف إلتزام التنظيم بعدم تعيني أخوين إثنني يف نفس التنظيم‪ ،‬ويفرتض أن تكون األعراف‬
‫غري مكتوبة وواجبة اإلتباع‪.‬‬
‫‪ -1‬التوقعات التنظيمية‪ :‬تتمثل التوقعات التنظيمية ابلتعاقد السيكولوجي غري املكتوب‪ ،‬وهو عبارة عن جمموعة من‬
‫التوقعات اليت حيددها أو يتوقعها الفرد أو املنظمة كل منهما من اآلخر مثل توقعات الرؤساء من املرؤوسني‪ ،‬واملرؤوسني‬
‫من الرؤساء‪ ،‬والزمالء اآلخرين واملتمثلة ابإل حرتام والتقدير املتبادل‪ ،‬وتوفري بيئة تنظيمية ومناخ تنظيمي يساعد ويدعم‬
‫احتياجات املوظف النفسية واإلقتصادية‪.‬‬
‫ويرى دوالفايل (‪ )Delavallée‬أن ثقافة املنظمة تتكون من عدة مكوانت أو عناصر فرعية تتفاعل مع بعضها‬
‫البعض يف تشكيلها وهي تشمل كنظام مركب العناصر الثالثة التالية‪:1‬‬

‫موسى توفيق املدهون‪ ،‬إبراهيم دمحم علي واجلزراوي‪ ،‬حتليل السلوك التنظيمي سيكولوجيا وإداراي للعاملّي واجلمهور‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬املركز العريب للخدمات الطالبية‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪1‬‬

‫األردن‪ ،2991 ،‬ص ص‪.012-199:‬‬

‫‪12‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫‪ -2‬اجلانب املعنوي‪ :‬وهو النسق املتكامل من القيم واألخالق واملعتقدات واألفكار‪.‬‬

‫‪ -1‬اجلانب السلوكي‪ :‬ويتمثل يف عادات وتقاليد أفراد املنظمة‪ ،‬واآلداب‪ ،‬والفنون‪ ،‬واملمارسات العملية املختلفة‪.‬‬
‫‪ -1‬اجلانب املادي‪ :‬كل ما ينتجه أعضاء املنظمة من أشياء ملموسة كاملباين‪ ،‬واألدوات‪ ،‬واملعدات‪ ،‬واألطعمة‬
‫وما إىل ذلك‪.‬‬
‫أما شاين (‪ )Schien‬فقد حدد ثالث مكوانت للثقافة التنظيمية وهي‪:2‬‬
‫‪ -0‬املكتسبات (النِّتَاج اإلصطناعي)‪ :‬تعد املكتسبات أكثر مستوايت الثقافة وضوحا ومرئية يف املنظمة والبيئة‬
‫اإلجتماعية‪ ،‬وتتمثل يف اإلبتكارات‪ ،‬ولغة الكتابة املستخدمة يف املنظمة‪ ،‬وسلوك األعضاء‪.‬‬
‫‪ -2‬القيم‪ :‬وتشري إىل أن املتعلم يعكس قيم الفرد واجلماعة العاملة يف املنظمة‪ ،‬وأن هذه القيم هي املوجه األساسي‬
‫لسلوك األفراد اليومية يف أتدية املهام وحل املشاكل‪.‬‬
‫‪-3‬اإلفرتاضات‪ :‬هي النظرايت اليت تستخدمها املنظمة‪ ،‬واليت توجه سلوك األعضاء حول طريقة النظر‪ ،‬والتفكري‪،‬‬
‫واإلدراك لألشياء احمليطة‪.‬‬
‫أما أوت (‪ )Ott‬فقد قدم منوذجا ملكوانت (عناصر) الثقافة التنظيمية يتمثل فيما يلي‪:3‬‬
‫‪ -0‬اللغة املستخدمة يف املنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬األبطال‪.‬‬
‫‪ -3‬املكتسبات‪.‬‬
‫‪ -4‬أمناط السلوك‪.‬‬
‫‪ -5‬املعتقدات والقيم‪.‬‬
‫‪ -6‬اإلفرتاضات‪.‬‬
‫‪ -7‬الثقافة الفرعية واملناخ التنظيمي‪.‬‬
‫أما مورغان (‪ )Morgan‬فقد حدد سنة ‪ 0896‬عناصر الثقافة التنظيمية يف العناصر التالية‪:4‬‬
‫‪ -0‬القيم املشرتكة‪.‬‬
‫‪-2‬السلوك املشرتك‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Delavallée, E., La Culture D’entreprise: Pour Manager Autrement, Edition D’organisation, Paris, 2002, P: 78.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Schein, E., Organizational Culture and leadership, Op.Cit, P:18.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Ott, S., The Organizational Culture Perspective, Brooks/Cole Publishin Company, Pacific Grove, California,‬‬
‫‪1989, P: 130.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Botticelli, M., Assessing The Impact of Culture Change Initiatives on Organizational Effectiveness and‬‬
‫‪Employee Job Satisfaction, PHD Thesis, Unpublished Dissertation, Cappela University, USA, 2000, P:68.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫‪ -3‬املعاين املشرتكة‪.‬‬
‫‪ -4‬االجتاه املشرتك‪.‬‬
‫واجلدول رقم (‪ )10‬يلخص إب ختصار املكوانت الثقافية التنظيمية ألهم الدراسات اليت تناولت حتديد وشرح هذه‬
‫املكوانت‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)10‬مكوانت الثقافة التنظيمية‬
‫مكوانت الثقافة التنظيمية‬ ‫الباحث‬ ‫الرقم‬
‫‪ ‬املكتسبات‪.‬‬
‫‪ ‬القيم‪.‬‬
‫)‪(Schien, 1985‬‬ ‫شاين‬ ‫‪2‬‬
‫‪ ‬اإلفرتاضات‪.‬‬
‫القيم املشرتكة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫السلوك املشرتك‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪1‬‬
‫املعاين املشرتكة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫)‪(Morgan, 1986‬‬ ‫مورغان‬
‫االجتاه املشرتك‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اللغة املستخدمة يف املنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األبطال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪1‬‬
‫املكتسبات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أمناط السلوك‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫)‪(Ott, 1989‬‬ ‫أوت‬
‫املعتقدات والقيم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلفرتاضات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الثقافة الفرعية واملناخ التنظيمي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القيم التنطيمية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫املعتقدات التنظيمية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪0‬‬
‫األعراف التنظيمية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫واجلزراوي (‪)0885‬‬ ‫املدهون‬
‫التوقعات التنظيمية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬اجلانب املعنوي (القيم)‪.‬‬
‫‪ ‬اجلانب السلوكي (املمارسات)‪.‬‬
‫)‪(Delavallée, 2002‬‬ ‫دوالفايل‬ ‫‪1‬‬
‫‪ ‬اجلانب املادي (املباين‪ ،‬املعدات)‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة بناء على الدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫ويظهر من اجلدول رقم (‪ )10‬إشرتاك الباحثني يف إيراد مفهوم القيم واليت متثل احملور الرئيسي يف أي ثقافة تنظيمية‪،‬‬
‫وأهنا جوهر فلسفة أي منظمة تسعى إىل حتقيق أهدافها بفاعلية وكفاءة‪ ،‬واليت تعكس ممارسات العاملني واجتاهاهتم‬
‫العامة حنو املنظمة‪ ،‬كما حتدد اخلطوط العريضة ألنشطتهم اليومية‪ ،‬والشكل التايل يوضح ذلك‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)10‬مستوايت الثقافة التنظيمية‬

‫‪ ‬القصص واحلكاايت‪:‬‬
‫حكاايت حول مواقف وأحداث تعطي‬
‫القيم اجلوهرية‪.‬‬

‫‪ ‬الطقوس والشعائر‪:‬‬ ‫الثقافة اجلوهرية‪:‬‬ ‫‪ ‬األبطال‪:‬‬

‫اإلحتفال ابألبطال واإلجنازات املتميزة‬ ‫قيم جوهرية ومعتقدات حول‬ ‫األفراد القدامى واحلاليني الذين‬
‫حبيث تستعرض القيم اجلوهرية‪.‬‬ ‫الطريقة الصحيحة للسلوك‪.‬‬ ‫أثروا القيم‪.‬‬

‫‪ ‬الرموز‪:‬‬
‫اللغة الرمزية األخرى اليت تعطي القيم‬
‫اجلوهرية‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬نعمة عباس اخلفاجي‪ ،‬طاهر حمسن والغاليب‪ ،‬قراءات يف الفكر اإلداري املعاصر‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ 2119‬ص‪.344 :‬‬
‫يتبني من الشكل السابق أن كل من القصص واحلكاايت‪ ،‬واألبطال واملؤسسني‪ ،‬والرموز‪ ،‬والطقوس والشعائر تعمل‬
‫على تعزيز القيم ونشرها‪ ،‬وهذه األخرية تعترب جوهر الثقافة التنظيمية واليت تُرتجم إىل ممارسات يتبناها الفرد العامل‪.‬‬
‫وتنتشر الثقافة التنظيمية بني العاملني من خالل وسائل وقنوات متعددة واليت حتدد نوعية قيم واجتاهات العاملني‬
‫املرغوبة وأمناط سلوكهم املفضلة وهي ملخصة يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫‪15‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫اجلدول رقم (‪ :)10‬مصادر احلصول على الثقافة التنظيمية‬

‫الوصف العام‬ ‫املصدر‬
‫‪ ‬هي مناسبات خاصة حيتفل فيها أعضاء التنظيم ابألساطري والبطوالت‬ ‫اإلحتفاليات‬
‫والشخصيات الرمزية ملؤسستهم‪.‬‬ ‫)‪(Ceremonies‬‬
‫الطقوس‪ /‬الشعائر‬
‫‪ ‬هي أنشطة احتفالية تستهدف توصيل أفكار معينة أو إجناز أغراض حمددة‪.‬‬
‫)‪( Rites‬‬

‫‪ ‬هي أنشطة ذات صبغة متكررة واليت تعكس وتعزز القيم الرئيسية يف التنظيم‬ ‫التقاليد‬
‫وجماالت الرتكيز فيما يتعلق ابألهداف‪ ،‬واألمهية النسبية للمراكز أو األفراد‪.‬‬ ‫)‪( Rituals‬‬

‫‪ ‬عرض للوقائع أو األحداث التارخيية يف حياة املؤسسة واليت تنقل وتدعم القيم‬ ‫القصص‪ /‬احلكاايت‬
‫والعادات واألعراف الثقافية‪.‬‬ ‫)‪(Stories‬‬
‫‪ ‬هي قصص من وحي اخليال واليت تساعد يف شرح وتفسري األنشطة أو‬ ‫األساطري‬
‫األحداث أو املواقف اليت تتسم ابلغموض يف غياب مثل هذا التفسري‪.‬‬ ‫)‪(myths‬‬
‫‪ ‬الشخصيات املميزة اليت تركت بصمات واضحة يف حياة املؤسسة وجنحت يف‬ ‫األبطال‬
‫غرس بعض القيم واألعراف اليت سامهت يف تطورها وشهرهتا‪.‬‬ ‫)‪(Heroes‬‬
‫‪ ‬هي أشياء أو تصرفات أو أحداث واليت متتلك معىن خاص ومتكن أعضاء‬ ‫الرموز‬
‫التنظيم من تبادل األفكار املعقدة والرسائل العاطفية‪.‬‬ ‫)‪(Symbols‬‬
‫اللغة‬
‫‪ ‬هي جمموعة من الرموز الكالمية اليت تعكس الثقافة اخلاصة ابملنظمة‪.‬‬
‫)‪(Language‬‬
‫املصدر‪:‬املرسي‪ ،‬مجال الدين دمحم‪ .‬إدارة الثقافة التنظيمية والتغيري‪.‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2116 .‬ص‪.25 :‬‬
‫لقد تنوعت املفاهيم واملصطلحات حول مكوانت الثقافة التنظيمية فهناك من يطلق عليها مستوايت‪ ،‬أو مصادر‪،‬‬
‫أو عناصر إال أهنا تصب يف معىن واحد وتشرتك أغلبها يف نفس العناصر املكونة للثقافة التنظيمية‪ .‬واليت تنشأ يف‬
‫األساس من مصادر ثالثة هي‪:1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Schein, E., Organizational Culture and Leadership, Op.Cit, P:19.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫‪ -2‬معتقدات مؤسس املنظمة وقيمه وافرتاضاته‪.‬‬

‫‪ -1‬اخلربات اليت يكتسبها أعضاء اجملموعة أثناء مراحل تطور املنظمة‪.‬‬
‫‪ -1‬املعتقدات والقيم واإلفرتاضات اجلديدة اليت أييت هبا األعضاء والقادة اجلدد‪.‬‬
‫إنه على الرغم من أن كال من هذه اآلليات تؤدي دورا حامسا‪ ،‬إال أن أتثري املؤسسني يعد أكثر األمور أمهية‬
‫للبداايت الثقافية‪ ،‬فاملؤسسون ال يرجع إليهم اختيار املهمة األساسية والسياق البيئي الذي سيعمل فيه أعضاء اجملموعة‬
‫اجلدد فحسب‪ ،‬بل يرجع إليهم أيضا اختيار أعضاء اجملموعة والتحيز لإلستجاابت األوىل اليت تصدر عن اجملموعة‬
‫وهي تبذل جهدها لتحقيق النجاح والتكامل يف بيئتها‪.‬‬
‫إن عملية تكوين الثقافة يف كل من هذه احلاالت هي يف املقام األول عملية تكوين جمموعة صغرية‪ ،‬وابلنسبة‬
‫للمنظمة النمطية فإن هذه العملية تشتمل عادة على بعض من مناذج اخلطوات التالية‪:1‬‬
‫‪ .1‬فرد أو أكثر من (املؤسسني) لديه فكرة ما حول مشروع ما جديد‪.‬‬
‫‪ .1‬يستقدم املؤسس شخصا أو أكثر ويكون منهم جمموعة أساسية تتقاسم مع املؤسس األهداف والرؤية املشرتكة‪،‬‬
‫ويقصد بذلك أن ُجي ِّم عوا على جودة الفكرة وفعاليتها وأبهنا جديرة أبن خياطروا ألجلها وجديرة ابستثمار الوقت واملال‬
‫واجلهد فيها‪.‬‬
‫املؤسسة يف العمل بشكل منسق لبناء منظمة عن طريق دعم رؤوس األموال واحلصول على الرتاخيص‬
‫‪ .1‬تبدأ اجملموعة َ‬
‫وضمان وحتديد موقع العمل‪ ،‬وما إىل ذلك من أمور‪.‬‬
‫يُستقدم آخرون للمنظمة وعندها تبدأ مرحلة بناء اتريخ مشرتك‪ ،‬فإذا بقت اجملموعة مستقرة إىل حد ما وبدا هلا‬
‫خربات معرفية مشرتكة هلا أمهيتها‪ ،‬فإهنا سوف تطور تدرجييا افرتاضات حول نفسها وبيئتها وكيفية القيام أبمور من‬
‫شأهنا أن تضمن هلا البقاء والنمو‪.‬‬
‫ويكون للمؤسسني عادة أتثري كبري يف كيفية حتديد اجملموعة ملشاكل التكامل الداخلي والتأقلم اخلارجي وحلها من‬
‫البداية‪ ،‬وألهنم هم أصحاب الفكرة األساسية‪ ،‬فسيكون لديهم الفكر الشخصي الذي يستند إىل اترخيهم وشخصيتهم‬
‫الثقافية حول كيفية حتقيق هذه الفكرة‪ ،‬فاملؤسسون ال يتمتعون مبستوى عال من الثقة ابلذات واإلصرار فحسب‪ ،‬بل‬
‫لديهم افرتاضات قوية حول طبيعة العامل وحول الدور الذي تلعبه املنظمات يف ذلك العامل‪ ،‬وحول جوهر الطبيعة‬
‫‪1‬‬
‫‪Schein, E., The Role of The Founder in Creating Organizational Culture, Family Business Review, Vol:08, No:03, PP:221-‬‬
‫‪238, 1995, P:227.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫البشرية والعالقات‪ ،‬وكيفية التوصل إىل احلقيقة‪ ،‬وطريقة إدارة الوقت والفضاء ولذا فسيشعرون ابرتياح مطلق من فرض‬
‫آرائهم على شركائهم وموظفيهم يف فرتة تطور مؤسستهم الفتية‪ ،‬وسوف يتمسكون هبم إىل أن حيني الوقت الذي تصبح‬
‫فيه غري قابلة للتطبيق أو إىل أن ختفق اجملموعة وتتفكك‪.1‬‬

‫‪ .2‬خصائص الثقافة التنظيمية‬

‫على الرغم من تعدد وتنوع تفسري دالالت الثقافة عند الكتاب والباحثني فإن هناك نقاط اتفاق بينهم حنو خصائص‬
‫مميزة هلا‪ .‬فمن وجهة نظر حرمي إن أهم خصائص ثقافة املنظمة اليت يتفق عليها كثري من الباحثني هي كالتايل‪:2‬‬
‫‪ ‬اإللتزام ابلسلوك املنتظم‪ :‬فحينما يتفاعل أفراد املنظمة مع بعضهم البعض‪ ،‬يستخدمون لغة ومصطلحات‬
‫وعبارات وطقوسا مشرتكة ذات صلة ابإلحرتام والتصرف‪.‬‬
‫‪ ‬املعايري‪ :‬توجد معايري سلوكية‪ ،‬مبا فيها توجيهات حول مقدار العمل الواجب اجنازه‪" ،‬ال تعمل كثريا جدا أو‬
‫قليال جدا"‪.‬‬
‫‪ ‬القيم املتحكمة‪ :‬وهنالك قيم أساسية تتبناها املنظمة وتتوقع من كل فرد أن يلتزم هبا مثل‪ :‬جودة عالية‪،‬‬
‫ونسبة متدنية من الغياب‪ ،‬وكفاءة عالية‪.‬‬
‫‪ ‬الفلسفة‪ :‬وهنالك سياسات توضح معتقدات املنظمة حول كيفية معاملة العاملني أو العمالء‪.‬‬
‫‪ ‬القواعد‪ :‬وهنالك تعليمات صارمة تتعلق بكيفية تعايش الفرد مع املنظمة‪ ،‬وعلى املوظفني اجلدد أن يتعلموا‬
‫تلك القواعد لكي يُقبلوا كأعضاء كاملني يف املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬املناخ التنظيمي‪ :‬وهو شعور أو إحساس عام يساعد على تكوينه التخطيط والرتتيب املكاين لألفراد واألجهزة‬
‫األخرى وغريها‪ ،‬وطرق تفاعل األفراد‪ ،‬والطرق اليت يتعامل هبا األفراد مع العمالء‪...‬اخل‪ ،‬وهذه اخلصائص‬
‫جمتمعة تعكس ثقافة املنظمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Donaldson, G., Lorsch, J. W., Decision Making at The Top, The Academy Of Management Review, Vol: 10,‬‬
‫‪No:04, 1985, PP:879-881.‬‬
‫حسني حرمي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬سلوك األفراد يف املنظمات‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ 1997،‬ص‪.448 :‬‬
‫‪2‬‬

‫‪18‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫ويرى أوت (‪ )Ott‬أن الثقافة التنظيمية تتفق مع الثقافة اإلجتماعية‪ ،‬إال أن هلا بعض السمات اليت متيزها إبعتبارها‬
‫ثقافة فرعية للمنظمات اإلدارية تشكل مدارك العاملني واملديرين‪ ،‬وتزودهم ابلطاقة الفاعلة‪ ،‬وحتدد أمناط سلوكهم‪،‬‬
‫وتنفرد الثقافة التنظيمية ابخلصائص التالية‪:1‬‬

‫‪ ‬أهنا توجد يف املنظمات اإلدارية بشكل مياثل الثقافة اإلجتماعية‪.‬‬

‫‪ ‬أهنا تتمثل يف القيم‪ ،‬واملعتقدات واإلدراكات‪ ،‬واملعايري السلوكية‪ ،‬وإبداعات األفراد‪ ،‬وأمناط السلوك املختلفة‪.‬‬

‫‪ ‬أهنا الطاقة اليت تدفع أفراد املنظمة إىل العمل واإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ ‬أهنا اهلدف املوجه واملؤثر يف فعالية املنظمة‪.‬‬

‫‪ .3‬أهمية الثقافة التنظيمية‬

‫يسود اإل عتقاد بني املفكرين والباحثني يف جمال التنظيم واإلدارة أبن ثقافة املنظمة هلا أتثري كبري على فاعلية املنظمة‬
‫ومستوى أدائها‪ ،‬إذ يشري أحد الكتاب إىل أن الثقافة القوية ميكن أن تكون مصدر للميزة التنافسية‪ ،2‬كما أن الدراسة‬
‫اليت أجراها بيرتز ووترمان (‪d)cadeledWeeaceeleaea‬يف كتاهبما "‪ "In Search of Excellence‬على‬
‫أكثر من (‪ )40‬شركة أمريكية متميزة األداء بينت أن هنالك عالقة إجيابية بني الثقافة القوية وفاعلية املنظمة‪.3‬‬
‫ولقد عرف واالس (‪ )Wallase‬الثقافة القوية أبهنا " املدى الذي توجه فيه الثقافة السائدة السلوك ومدى قوة‬
‫هذا السلوك ألعضاء املنظمة"‪ ،4‬واجلدول التايل يوضح اإلختالف بني الثقافة القوية والثقافة الضعيفة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ott, S. Op.Cit, P: 035.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Narayanan, V., Nath, R., Organization Theory, Irwin, Homewood, USA, 1993, P:190.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons From America’s Best-Run Companies, Harper and‬‬
‫‪Row Publishers, New York, USA, 1982, P: 88.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Shiva, M., Roy, S., A Conceptual Model of Transformational Leadership, Organizational Culture and‬‬
‫‪Organizational Effectiveness For NGOs In The Indian Context, The Icfaian Journal of Management Research,‬‬
‫‪Vol: 7, No: 4, PP: 63-73, 2008, P: 67.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫اجلدول رقم (‪ :)03‬مقارنة بّي الثقافة القوية والثقافة الضعيفة‬

‫الثقافة الضعيفة‬ ‫الثقافة القوية‬

‫‪ ‬القيم حمصورة أو حمددة يف اإلدارة العليا‪.‬‬ ‫‪ ‬القيم تتخلل كامل املنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬تبعث عناصر الثقافة رسائل متناقضة‪.‬‬
‫‪ ‬فئة متوسطة من العاملني هلم معرفة قليلة حول التاريخ‬
‫أو األبطال‪.‬‬
‫‪ ‬العاملون يفهمون الثقافة اجلزئية أكثر من الثقافة‬
‫التنظيمية الكلية‪.‬‬
‫‪ ‬ارتباط ضعيف بني عناصر ثقافية واعتقادات‬
‫وافرتاضات العاملني‪.‬‬
‫‪ ‬الثقافة حديثة (جديدة) وليست مؤسسة بطريقة‬
‫جيدة‪.‬‬
‫‪ ‬تبعث عناصر الثقافة رساالت متماسكة (اثبتة)‪.‬‬
‫‪ ‬أغلب العاملني ميكن أن حيكوا قصص عن التاريخ‬
‫واألبطال‪.‬‬
‫‪ ‬هوية وفهم قوي للثقافة من خالل كل العاملني‪.‬‬
‫‪ ‬ارتباط العناصر الثقافية ابعتقادات وافرتاضات‬
‫العاملني‪.‬‬
‫‪ ‬الثقافة هلا تغلغل اترخيي موجود عرب مدة زمنية طويلة‪.‬‬

‫‪Source: Driskill, G., Brenton, A., Organizational Culture in Action: A Cultural Analysis‬‬
‫‪Workbook, Published By Sage, 2005, P: 41.‬‬

‫ومن خالل اجلدول رقم (‪ )3‬يتبني أن هناك ثقافة تنظيمية قوية وثقافة تنظيمية ضعيفة‪ ،‬أما القوية فتتوفر عندما‬
‫يكون هنالك إمجاع على قيم مشرتكة بني أعضاء املنظمة‪ ،‬ولكن عندما تفتقد املنظمة إىل قيم مشرتكة وتكون القيم‬
‫املوجودة ضعيفة وهشة وال يشرتك اجلميع يف أي مبادئ أو تقاليد فعندها تكون ثقافة املنظمة ضعيفة‪.‬‬

‫كما أن الثقافة القوية هلا أتثري كبري على سلوك العاملني‪ ،‬كما متتاز ابلقيم الرئيسية املنتشرة واملكثفة يف املنظمة‪،‬‬
‫حيث أن معظم األعضاء يتقبلوهنا ويرتبطون هبا بشكل كبري‪ ،‬كما أهنا تربهن على إتفاق كبري بني األعضاء على ما‬

‫‪20‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫تقوم عليه املنظمة مثل‪ :‬اإلمجاع على هدف تعزيز التماسك‪ ،‬والوالء‪ ،‬واإلنتماء التنظيمي‪ ،‬وهذا يؤدي إىل التخفيض‬
‫من ميل العمال إىل ترك املنظمة‪.1‬‬

‫كما وتعمل الثقافة على جعل سلوك األفراد ضمن شروطها وخصائصها‪ ،‬وإن أي إخالل أبحد بنود الثقافة أو‬
‫العمل بعكسه سيواجه ابلرفض‪ ،‬وبناءا على ذلك فإن للثقافة دورا كبريا يف مقاومة من يهدف إىل تغيري أوضاع األفراد‬
‫يف املنظمات من وضع إىل آخر‪ ،‬وتعمل على توسيع أفق ومدارك األفراد العاملني حول األحداث اليت حتدث يف احمليط‬
‫الذي يعملون به‪ ،‬أي أن ثقافة املنظمة تشكل إطارا مرجعيا يقوم األفراد من خالله بتفسري األحداث واألنشطة‪،‬‬
‫وتساعد يف التنبؤ بسلوك األفراد واجلماعات‪ ،‬فمن املعروف أن الفرد عندما يواجه موقف معني أو مشكلة معينة فإنه‬
‫يتصرف وفقا لثقافته‪ ،‬أي أنه بدون معرفة الثقافة اليت ينتمي إليها الفرد يصعب التنبؤ بسلوكه‪.2‬‬
‫ومن جهة أخرى يشري الكاتبان كريتنر وكينيكي (‪ )ncaKelacdelednKlKrrK‬إىل أن ثقافة املنظمة تشمل أربع‬
‫وظائف هي‪:3‬‬
‫‪ ‬منح األفراد العاملّي هوية تنظيمية‪ :‬إن مشاركة العاملني نفس القيم واملعايري واملدركات متنحهم الشعور أبهنم ٍ‬
‫يد‬
‫واحدة‪ ،‬مما يساعد على تطوير اإلحساس ابلعمل واهلدف املشرتك‪.‬‬
‫‪ ‬تسهل اإللتزام اجلماعي‪ :‬إن الشعور ابهلدف املشرتك يشجع اإللتزام القوي من جانب من يتقبل هذه الثقافة‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز استقرار النظام اإلجتماعي‪ :‬فالثقافة تشجع على التعاون والتنسيق الدائم بني أعضاء املنظمة وذلك من‬
‫خالل تشجيع الشعور ابهلوية املشرتكة واإللتزام‪.‬‬
‫‪ ‬تشكيل السلوك‪ :‬من خالل مساعدة األفراد على فهم ما يدور حوهلم‪.‬‬
‫والشكل التايل رقم (‪ )3‬يوضح وظائف الثقافة التنظيمية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Robbins, S., Essentials of Organizational Behavior, 12th Edition, Prentice-Hall Publication, USA,1992, P: 56.‬‬
‫‪2‬‬
‫رفعت عبد احلليم الفاعوري‪ ،‬إدارة اإلبداع التنظيمي‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2005 ،‬ص‪.155 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Kreitner, R., Kinicki, A., Organizational Behavior, Sixth Edition, Mc Graw-hill: Irwin Publishing, 2004, P: 86.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الشكل رقم (‪ :)3‬وظائف الثقافة التنظيمية‬

‫هوية تنظيمية‬

‫تشكيل السلوك‬ ‫ثقافة املنظمة‬ ‫اإللتزام اجلماعي‬

‫استقرار النظام‬
‫اإلجتماعي‬

‫‪Source: Kreitner, R., Kinicki, A., Organizational Behavior, Sixth Edition, Mc Graw-hill: Irwin‬‬
‫‪Publishing, 2004, P: 85.‬‬
‫وملا للثقافة التنظيمية من أمهية كبرية وأثر على كافة أنشطة املنظمة‪ ،‬يرى أوت (‪ )tee‬أن الثقافة التنظيمية هي‬
‫املنظمة يف حد ذاهتا وليست جزءا منها‪ ،1‬أما هوفستد (‪ )Hofstede‬فريى أن الثقافة التنظيمية حتدد هوية‬
‫جمموعة األفراد مثلما حتدد الشخصية هوية الفرد‪.2‬‬
‫وميكن القول أن الثقافة التنظيمية هي اإلطار الذي يساهم يف بناء وتطور املنظمة وارتقائها ومواكبة التغيريات‬
‫والتطورات‪ ،‬وإذا ما كانت هذه الثقافة ضعيفة فإهنا تسبب يف تراجع وتدهور املنظمة‪ ،‬إذا فالثقافة التنظيمية هي‬
‫القاعدة القوية والثابتة اليت تقف عليها املنظمات ملواجهة التغيريات املتسارعة يف األسواق احمللية والعاملية يف ظل انفتاح‬
‫األسواق والتطور التكنولوجي واتفاقيات التجارة العاملية وقيام التكتالت اإلقتصادية والتجمعات اإلقليمية واندماج‬
‫املنظمات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ott, S. Op.Cit, P: 62.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Hofstede, G., Culture's Consequences: International Differences In Work-Related Values, Op.Cit, P: 25.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الدرس الثالث‪ :‬تغيير ثقافة المنظمة‬

‫إن املنظمة عند قيامها بعملية التغيري البد أن أتخذ بعني اإلعتبار تغيري ثقافتها وفق املتطلبات املرغوبة للمنظمة‪،‬‬
‫ونظرا هلذه العالقة بني التغيري والثقافة واليت فسرها أغلب الباحثني من خالل التغيري الثقايف (‪)Cultural Change‬‬
‫الذي ميكن إجراءه من أجل جناح عملية التغيري أو من خالل تطوير الثقافة التنظيمية مبا يتالءم وعمليات التغيري‪.‬‬
‫‪ .1‬العالقة بين التغيير وثقافة المنظمة‬
‫أصبحت جل دراسات التغيري التنظيمي يف اآلونة األخرية ترتبط بشكل مباشر ابلثقافة التنظيمية السائدة يف هذه‬
‫املنظمة‪ ،‬وابلتايل أصبح من غري املمكن أن يتجاهل التغيري التنظيمي موضوع الثقافة التنظيمية لدورها البالغ داخل‬
‫املنظمة‪ ،‬حيث تعمل على إجياد نوع من التكامل والتناسق بني أفراد املنظمة وهو ما مييزها عن غريها من املنظمات‬
‫ويوجهها للتأقلم مع حميطها اخلارجي‪.‬‬
‫كما ميكن أن تكون هذه الثقافة التنظيمية كع امل مساعد لعملية التغيري أو كمعوق له‪ ،‬وقد وجد أنه ال ميكن‬
‫إحداث تغيري تنظيمي فعال دون وجود عالقة متداخلة مع الثقافة التنظيمية أو دون إحداث تغيري كبري وعميق األثر يف‬
‫الثقافة التنظيمية على املستوى الكلي للمنظمة‪ ،‬وهبذا جند أن الثقافة التنظيمية تتأثر وتُ َو َجه ابلسياسات واإلجراءات‬
‫واملهارات والقدرات‪ ،‬وتكتسب القوة من خالهلا ومن خالل تقوية أداء األفراد ألعماهلم‪.1‬‬
‫لقد أضحى مفهوم ثقافة التغيري من املفاهيم املستحدثة واملهمة يف حياة اإلنسان املعاصر‪ ،‬ونتيجة حلداثة هذا‬
‫املفهوم‪ ،‬فقد حدث بعض اخللط واللبس يف استخدامه ويف عالقته مبفهوم التغيري الثقايف‪ ،‬لذلك ينبغي أن نالحظ أن‬
‫هناك فرقا جوهراي بني املفهومني‪ ،‬فمفهوم " ثقافة التغيري" يعين أن للثقافة دور هام يف تغيري الواقع إىل األفضل‪ ،‬بينما‬
‫مفهوم " تغيري الثقافة " يعين التخلي عن مقومات الثقافة احلالية وحماولة اكتساب مقومات ثقافة أخرى كسبيل للتغيري‬
‫والتطوير‪.2‬‬
‫كما يوجد خلط بني التغيري اإلجتماعي والتغيري الثقايف‪ ،‬وال متيز بعض النظرايت بني املفهومني‪ ،‬ورمبا يرجع ذلك‬
‫إىل اإل رتباط بني مفهومي الثقافة واجملتمع بوصفهما من املفاهيم األساسية يف الدراسات اإلجتماعية‪ ،‬وعلى الرغم من‬

‫‪1‬زين الدين بروش‪ ،‬حلسن هدار‪ ،‬دور الثقافة التنظيمية يف إدارة التغيري يف املؤسسة االقتصادية اجلزائرية‪ ،‬دراسة ميدانية ابملؤسسة الوطنية ألجهزة القياس واملراقبة‬
‫‪ ENAMC‬ابلعلمة‪ ،‬أحباث اقتصادية وإدارية‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬العدد األول‪ ،1112 ،‬ص‪.01 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Tibs, Hardin., Changing Cultural Values and The transition to Sustainability, Journal Of Futures Studies,‬‬
‫‪Vol:15 No:03, PP:13-32, 2011, P : 20.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫ذلك ال يوجد فرق بينهما إذ يشري التغيري اإلجتماعي إىل التحول يف أشكال التفاعل اإلجتماعي واإلتصاالت‬
‫الشخصية يف حني أن التغي ري الثقايف يشري إىل التغيري يف أنساق وأفكار متنوعة من املعتقدات والقيم واملعايري‪ ،‬وهذا‬
‫يعين أن التغيري الثقايف يضم التغيري اإلجتماعي ضمن املفهوم العام هلذه الدالالت اإلجتماعية والفكرية‪ ،‬وكذلك حيدث‬
‫التغيري اإلجتماعي يف التنظيم اإلجتماعي أي يف بناء اجملتمع ووظائفه وهنا يصري التغيري اإلجتماعي جزءا من التغيري‬
‫الثقايف الذي يشمل مجيع املتغريات اليت حتدث يف أي فرع من الثقافة كالفن والعلم والتكنولوجيا‪ ،‬وابلتايل يكون التغيري‬
‫اإلجتماعي من نتائج التغيري الثقايف‪.1‬‬
‫أاثر دراكر (‪ )yckrrac‬تساؤل يكشف عن مدى توفر استعداد املنظمات لقبول التغيري ابلقيم اجلوهرية لثقافة‬
‫املنظمة‪ ،‬مركزا على اجلهود اإلدارية لتغيري السلوكيات واإلجراءات غري الفعالة لتكون ذات معىن وقيمة أكثر من حماولة‬
‫القيام بتغيري ثقافة املنظمة‪ .‬أما بصدد العالقات بني التغيري وثقافة املنظمة‪ ،‬تربز عدد من النظرايت املختلفة يعود سببها‬
‫تنوع عناصر ثقافة املنظمة املؤثرة واملتأثرة ابلتغيري التنظيمي وهو ما وصفه الكاتبان سنيور وفليمينغ ( & ‪Senior‬‬
‫‪ )Fleming‬يف الشكل رقم (‪.2 )4‬‬

‫‪ 1‬يوسف عناد زامل‪ ،‬سوسيولوجيا التغيري‪ :‬قراءة مفاهيمية يف ماهية التغري واجتاهاته الفكرية‪ ،‬جامعة واسط‪ ،‬متاح على موقع ‪ ،http://www.ABBYY.com‬ص‪.10:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Drucker, P. E., Don’t Change Corporate Culture-Use it, Wall Street journal, 0991, P: 14.‬‬

‫‪24‬‬
‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الشكل رقم (‪ :)4‬التغيري وثقافة املنظمة‬

‫االجتاهات حنو النقد‬

‫اإلجتاهات لتقاسم املعلومات‬

‫درجة تفتح اإلدارة على‬
‫األفكار اجلديدة خاصة‬
‫من األدىن‬
‫طاقة املنظمة للتغيري‬

‫اإلجتاهات حنو جتربة العمليات‬

‫اإلجتاهات حنو الصراع‬
‫واملنتجات‬

‫درجة اإلدارة إلعطاء استقاللية‬ ‫انقلة اإلدارة ملناقشة أمور‬

‫لألفراد ودعم تصرفاهتم‬ ‫حساسة ابلفتح‬

‫درجة تسهيالت هيكل املنظمة‬

‫للتغيري‬

‫املصدر‪ :‬نعمه عباس اخلفاجي‪ ،‬ثقافة املنظمة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص‪.118 :‬‬

‫‪25‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫يظهر الشكل رقم (‪ )4‬أن هناك تنوعا يف عناصر الثقافة اليت تؤثر وتتأثر ابلتغيري التنظيمي فهناك إجتاهات تدعم‬
‫تقاسم وتشارك املعلومات بني التابعني‪ ،‬وهناك اجتاهات نقد وصراع تتمثل يف املقاومة واملعارضة ابإلضافة إىل دور‬
‫اإلدارة العليا يف توسيع ساحة حرية واستقاللية األفراد ودعمهم وتشجيعهم كما أن هيكل املنظمة يعد عنصرا مهما يف‬
‫تسهيل عملية التغيري‪.‬‬
‫‪ .2‬العوامل األساسية والتأثيرات الرئيسية في تغيير ثقافة المنظمة‬
‫حدد الكاتبان براون وهاريف (‪ )nchrld &d yecraD‬العوامل األساسية املسامهة يف تغيري الثقافة على النحو‬
‫األيت‪:1‬‬
‫‪ ‬فهم الثقافة القدمية‪ :‬حيث ال يستطيع املديرون تغيري مسار وحدة حىت يعرفوا وضعها احلايل‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع التغيري عند العاملني‪ :‬تعزيز األفراد لتغيري ثقافة قدمية وتطوير أفكار جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬إتباع الوحدات اخلارجية‪ :‬تشخيص وحدات اإلتصال اخلارجية يف املنظمة واستخدامها كنموذج للتغيري‪.‬‬
‫‪ ‬ال تفرض التغيري الثقايف‪ :‬دع العاملني يتمكنون من اإلرتباط بنتائج هم ميتلكوهنا كمداخل للتغيري وحتسني ثقافة‬
‫يندجمون معها‪.‬‬
‫‪ ‬قُد مع تصور‪ :‬يزود التصور مببادئ ترشد التغيري واليت ينبغي أن ُجي َّهز العاملني هبا‪.‬‬
‫‪ ‬مقياس التغيري أيخذ وقت كبري‪ :‬أيخذ التغيري من (‪ 3‬إىل‪ )5‬سنوات ألمهيته‪ ،‬إذ تتخذ املنظمة تغيريا ثقافيا واسعا‬
‫وشامال ومؤثرا‪.‬‬
‫‪ ‬العيش مع ثقافة جديدة‪ :‬قيم اإلدارة العليا‪ ،‬وسلوكياهتا‪ ،‬وأفعاهلا (تصرفاهتا) ترتجم بصوت مسموع بدال من‬
‫كلمات‪.‬‬
‫أما التأثريات الرئيسية على أصول ثقافة املنظمة فقد حددت ابآليت‪:2‬‬
‫‪ ‬املعتقدات والقيم ملكتشفي املنظمة وروادها واليت تؤثر بقوة على خلق ثقافة املنظمة‪ ،‬فخالل توليهم أمور املنظمة‬
‫تصبح قيمهم ومعتقداهتم تعزز أبحكام سياسات املنظمة‪ ،‬وبراجمها والتصاريح غري الرمسية اليت يهيئها أعضاء‬
‫املنظمة ابستمرار‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Brown, D. R., Harvey, D., An Experimental Approach to Organizational Development, 7th edition, New Jersey:‬‬
‫‪Pearson Prentice Hall, 2006, P: 46.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Vecchio, R. P., Organizational Behavior: Core Concepts, 6th edition. Thomson/ south western, 2006, P: 337.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫‪ ‬األعراف اإلجتماعية من املوطن األصلي للمنظمة أو البلد املضيف ميكن أن تلعب دورا يف حتديد ثقافة املنظمة‬
‫إذ تؤثر ثقافة اجملتمع احمليط على ثقافة املنظمة اليت تتكون فيه‪.‬‬
‫‪ ‬مشكالت التكيف اخلارجي والبقاء اليت تظهر كتحدايت أمام املنظمة وأعضاءها تلزم خلق ثقافة املنظمة (اليت‬
‫تعين األعراف)‪ ،‬فمثال تطوير اإلسرتاتيجيات واألهداف واختيار طرق إجنازها تتطلب خلق أعراف‪.‬‬
‫‪ ‬مشكالت التكامل الداخلي واليت ميكن أن تقود لتشكيل ثقافة املنظمة‪ ،‬فمثال وضع قواعد العالقات‬
‫اإل جتماعية وتوزيع املنزلة وأتسيس معيار عضوية املنظمة واجلماعة يتطلب تطوير أعراف قبول جمموعة‬
‫معتقدات‪.‬‬
‫فالثقافة ميكن تغيريها بصورة أفضل بواسطة حتويل ما يقيسه املديرون‪ ،‬وتغيري طريقة التعامل مع األزمة‪ ،‬واستخدام‬
‫أدوار منوذجية خمتلفة الستقطاب أعضاء جدد وحتويل توجه املنظمة وتطبيق عملية التطبيع اإلجتماعي‪ ،‬وأتسيس معيار‬
‫لتخصيص املكافتت والرتقية والتوظيف والفصل من العمل‪.‬‬
‫‪ .3‬خطوات تغيير ثقافة المنظمة‬
‫يعد تغيري الثقافة التنظيمية هدف صعب جدا حتقيقه‪ ،‬ليس فقط ألن الثقافة عري مدركة بشكل واسع لكن ألهنا‬
‫جمموعة من التفسريات املشرتكة والقيم واألمناط الشائعة داخل املنظمة اليت من الصعب تعديلها‪ ،‬وعلى أي حال عندما‬
‫جتد املنظمة أبن تغيري الثقافة هو هدف مرغوب ومطلوب لتحقيق أهدافها بعيدة األمد فإن أعضاء املنظمة ميكن أن‬
‫يعملوا على جمموعة من اخلطوات اليت سوف تضع عملية تغيري الثقافة موضع التنفيذ‪ ،‬وخمرجات هذه اخلطوات هي‬
‫عملية لتحريك ثقافة املنظمة من املوقف احلايل إىل احلالة املستقبلية املفضلة‪ ،‬وهذه اخلطوات تبدأ يف تغيري العمليات‬
‫الفردية والتنظيمية واحملاداثت واللغة والرموز والقيم‪ ،‬واليت ال تضمن أي واحدة منها على انفراد إمكانية حدوث التغيري‬
‫للثقافة لكن يف جمموعها ختلق أثر كبري إجتاه تغيري الثقافة األساسية يف املنظمة‪.‬‬

‫ويقدم كامريون (‪d)Cameron‬سبع خطوات مهمة اجتاه عملية تغيري الثقافة التنظيمية وهي كالتايل‪:1‬‬
‫أوال‪ -‬توضيح املعىن‪:‬‬
‫إن اخلطوة األوىل يف عملية تغيري الثقافة التنظيمية تتمثل بتحديد ماذا يعين وماذا ال يعين لعملية تغيري ثقافة املنظمة‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Cameron, K., A Process for changing Organizational Culture, Chapter Published in Thomas G, Cummings‬‬
‫‪(ED), Handbook of Organizational Development, Thousand Oaks, CA: Sage publishing, 2004, PP: 429- 445.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫فالتحرك اجتاه نوع حمدد من الثقافة ال يعين أبن الثقافات األخرى جيب أن ترتك أو أن هتمل‪ ،‬بل تعين أن تركيزات‬
‫خاصة جيب أن توضع على عوامل حمددة إذا كان تغيري الثقافة اجته ليكون انجحا‪ ،‬فاألسئلة اليت تعنون عند حتديد‬
‫ماذا يعين تغيري الثقافة وماذا ال يعين تتضمن‪ :‬ماهي املزااي اليت جيب الرتكيز عليها إذا اجتهت الثقافة حنو النقطة‬
‫املفضلة؟ وماهي اخل صائص اليت جيب أن تكون مهيمنة يف الثقافة اجلديدة؟ وماهي املزااي اليت جيب أن ختفض أو ترتك‬
‫عند التحرك بعيدا عن نقطة (ثقافة) حمددة؟ وماهي اخلصائص اليت سوف يتم اإلحتفاظ هبا؟ وماهي النقاط املهمة اليت‬
‫جيب الرتكيز عليها يف الثقافة احلالية حىت لو مت التحرك اجتاه ثقافة أخرى؟‪.‬‬
‫اثنيا‪ -‬حتديد القصص‪:‬‬
‫إن اخلطوة الثانية يف عملية تغيري الثقافة تتمثل بتعريف واحدة أو اثنان من احلوادث اإلجيابية أو األحداث اليت تطور‬
‫القيم األساسية واليت سوف متيز الثقافة املستقبلية للمنظمة‪ ،‬ألن الثقافة التنظيمية تصل بشكل أفضل من خالل‬
‫القصص‪ ،‬وذلك يكون من خالل عرض احلوادث احلقيقية واألحداث أو القصص اليت تساعد األفراد العاملني ابلشعور‬
‫إبحساس واقعي اجتاه القيم الثقافية اليت سوف تسود يف املنظمة مستقبال‪ ،‬كما أهنا تساعد يف بلورة املشاعر اإلجيابية‬
‫يف مثل هكذا ثقافة جديدة وكيف سيكون تصرفهم وسلوكهم يف ضوء هذا التغيري‪ ،‬وعليه فإن القيم الرئيسية‬
‫والتوجهات سيتم توصيلها بشكل واضح من خالل القصص دون أي وسيلة أخرى‪ ،‬وال تساعد هذه القصص فقط يف‬
‫عملية توضيح التغيري الثقايف احملتمل ولكن أيضا سيكون األفراد قليلي القلق اجتاه التحرك حنو ثقافة غري معروفة هلم‬
‫مستقبال عندما حيملوا معهم أفكار من الثقافة املاضية‪.‬‬

‫اثلثا‪ -‬حتديد املبادرات اإلسرتاتيجية‪:‬‬

‫تتضمن املبادرات اإلسرتاتيجية النشاطات اليت سوف يبدأ العمل هبا واليت سوف يتم إيقافها أو حتسينها‪ ،‬فهي‬
‫تتمثل يف األفعال املصممة إلجراء التغيريات الرئيسية اليت سوف حتقق التغيري الثقايف‪ ،‬ومعظم املنظمات تواجه صعوابت‬
‫ابلغة يف عملية إيقاف بعض النشاطات قياسا بعملية البدء بنشاطات جديدة‪ ،‬ابإلضافة إىل حتديد ماهي تغيريات‬
‫ختصيص املوارد لعمل هذا النشاط؟ وماهي املوارد اجلديدة اليت سوف تكون مطلوبة؟ وماهي العمليات واألنظمة اليت‬
‫حيتاج تصميمها أو إعادة تصميمها لتدعم مبادرات التغيري؟ وأبي طرق ميكن رفع وتعزيز املقدرات اجلوهرية للمنظمة‬
‫واليت تساهم ابلنتيجة يف خلق ميزة تنافسية مستدامة؟‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫رابعا‪ -‬التعريف ابملنافع الصغرية‪:‬‬

‫إن القاعدة اليت ختص املكاسب الصغرية تتمثل إبجياد بعض األشياء اليت ميكن تغيريها بسهولة والعمل على تغيريها‬
‫واإلعالن عن تغيريها داخل املنظمة‪ ،‬ومن مث جند أن األشياء األخرى اليت تكون أيضا سهلة يف التغيري ونعمل على‬
‫تغيريها ومن مث نشرها واإلعالن عنها وهكذا‪ ،‬إذ ختلق النجاحات الصغرية قوة دافعة يف اإلجتاه املرغوب ومتنع مقاومة‬
‫التغيري ألن اندرا ما يعمل الناس على مقاومة التغيريات الصغرية واإلضافية‪ ،‬فعندما يرى األفراد أبن بعض األشياء‬
‫تغريت حىت وإن كانت ضيقة يف نطاقها فإن إحساس من التقدم واإلجناز خيلق لديهم ويساعد ذلك اإلحساس على‬
‫بناء دعم للتغيريات األساس ية األكثر واألكرب‪ ،‬لكن جيب األخذ بعني االعتبار أبن أخطاء كبرية سوف حتدث إذا‬
‫ظلت املنظمة معتمدة على إسرتاتيجية املكاسب الصغرية ألن عملية التغيري حتتاج هذه اإلسرتاتيجية كخطوة ممهدة‬
‫ودافعة ليس أكثر‪.‬‬
‫خامسا‪ -‬املقاييس واملعامل احلرفية‪:‬‬
‫تعد عملية حتديد املؤشرات الرئيسية للنجاح وما جيب قياسه وكيف يتم قياسه جزء مهم وحرج يف عملية التغيري‪،‬‬
‫وتعترب نقطة الضعف املهمة يف معظم عمليات التغيري ‪-‬خصوصا عندما يكون هدف التغيري ذو طبيعة إنسانية غري‬
‫شكلي وغري ملموس مثل الثقافة التنظيمية‪ -‬هو إمهال املقاييس املادية امللموسة املتعلقة يف حتديد حالة التقدم واالجناز‬
‫اليت حصلت يف عملية تغيري الثقافة التنظيمية‪ ،‬فالتغيري يتطلب التعرف على مؤشرات النجاح يف تغيري الثقافة وكذلك‬
‫التعرف على مؤشرات التقدم خالل كل فرتة زمنية‪ ،‬إذ حيتاج نظام مجع البياانت أن يكون مصمم كإطار زمين لتقييم‬
‫النتائج‪ ،‬فالذي ميكن قياسه حيصل على اإلهتمام‪ ،‬إذ أن املبادرات والنتائج الرئيسية جيب أن يكون هلا عمليات قياس‬
‫مرتبطة معها‪.‬‬
‫سادسا‪ -‬اإلتصال والرموز‪:‬‬
‫ابلتأكيد أن مقاومة التغيري الثقايف سوف حتدث داخل املنظمة‪ ،‬فطريقة حياة األفراد األساسية سوف يتم حتديدها‬
‫وتغيريها وكذلك طبيعة العمل والعيش املألوفة واملعتادة سوف تُعدل‪ ،‬وألن تغيري الثقافة التنظيمية سوف يشمل جوانب‬
‫أساسية يف عمل املنظمة فمن املؤكد أن تتولد مقاومة كبرية اجتاه عملية التغيري هذه‪ ،‬لذلك فإن إيصال عملية التغيري‬
‫الثقايف متثل أداة حرجة ومهمة يف مساعدة آلية منع مقاومة التغيري وكذلك توليد اإللتزام اجتاهه‪ ،‬فعملية توضيح أسباب‬
‫التغيري الثقايف هي قضية مهمة جدا ومفيدة إذ تعد خطوة فاعلة يف توليد اإللتزام واملواقف اإلجيابية اجتاه عملية تغيري‬

‫‪29‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الثقافة داخل املنظمة‪.‬‬

‫سابعا‪ -‬تطوير القيادة‪:‬‬
‫تتطلب كل التغيريات التنظيمية قيادة وأبطال ومالكون‪ ،‬فالتغيري الثقايف ال حيدث بشكل عشوائي أو بشكل غري‬
‫مقصود يف املنظمات‪ ،‬فإنه يتطلب قادة يتوجهون بضمري وبثبات اجتاه عملية التغيري‪ ،‬فهناك نقطتان جوهريتان جيب أن‬
‫تتخذ‪ ،‬األوىل‪ :‬أبن كل جانب من عملية التغيري الثقايف‪-‬على سبيل املثال كل مبادر اسرتاتيجية أو كل عملية اتصال‬
‫وإخل‪ -‬حتتاج قائد بطل أو شخص ما يقبل متلكه لتنفيذ التغيري الناجح‪ ،‬اثنيا‪ :‬ليس فقط جيب أن يكون القادة احلاليون‬
‫أبطال يف عملية التغيري الثقايف ولكن أيضا جمموعة من القادة جيب أن يتم إعدادهم للمستقبل لقيادة املنظمة عندما يوضع‬
‫التغيري الثقايف موضع التنفيذ‪ ،‬فال قدرات القيادية اجلديدة اليت سوف تتطلب يف املستقبل يف الثقافة املفضلة واملرغوبة جيب‬
‫أن حتدد وهذا حيتاج إىل اإلفصاح عن اإلختالف بني متطلبات القيادة احلالية والقيادة املستقبلية‪ ،‬لذلك فإن نشاطات‬
‫التدريب واخلربات املطورة وفرص التدريب جيب أن حتدد لتطوير القدرات القيادية املطلوبة وجيب أن ترتاصف عمليات‬
‫اإلختيار مع نقاط القوة املطلوبة يف الثقافة املستقبلية‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الدرس الرابع‪ :‬اآلليات والقوى المحركة للتغيير الثقافي‬

‫تعتمد الطريقة اليت ميكن للثقافة أن تتغري وفقا هلا واليت تغريت هبا ابلفعل على املرحلة اليت جتد فيها املنظمة نفسها‪،‬‬
‫فإنه خالل املراحل املختلفة لنمو منظمة ما تتبدى فرص خمتلفة للتغيري الثقايف‪ ،‬وذلك للدور احملدد الذي تؤديه الثقافة‬
‫يف كل مرحلة من مراحل التطور‪.‬‬
‫‪ .1‬التأسيس والنمو المبكر‬
‫يف املرحلة األوىل ‪ -‬مرحلة التأسيس والنمو املبكر ملنظمة جديدة‪ ،1-‬أييت التوجه الرئيسي للثقافة من املؤسسني‬
‫وافرتاضاهتم‪ ،‬ولذا فإن النموذج الثقايف الذي غدا متأصال يف حال جناح املنظمة يف حتقيق مهامها األساسية واحلفاظ‬
‫على بقائها ميكن اعتباره اخلاصية ذات الطابع املميز للمنظمة والركيزة اليت تتحدد هبا هوية العضو والغراء اإلجتماعي‬
‫السيكولوجي الذي يبقي على متاسك املنظمة‪ ،‬ويصب الرتكيز يف هذه املرحلة املبكرة على متييز املنظمة عن البيئة وعن‬
‫غريها من املنظمات األخرى مبجرد أن متيط املنظمة اللثام عن ثقافتها وتعمل على تكاملها قدر استطاعتها وترسيخها‬
‫يف أذهان القادمني اجلدد وختتارهم هبدف حتقيق التوافق األويل‪ ،‬وتنحاز اإلمكاانت املميزة للمنظمات حديثة السن يف‬
‫العادة إىل أعمال تعكس اإلحنياز املهين للمؤسس‪.‬‬
‫إن أبعاد التغيري يف هذه املرحلة هي أبعاد واضحة‪ ،‬ومن احملتمل التمسك ابلثقافة الناشئة يف منظمات حديثة انجحة‬
‫يف حتقيق النمو ويرجع ذلك إىل‪:‬‬
‫‪ ‬أن املؤسسني األساسيني هلذه الثقافة ال يزالون موجودين‪.‬‬
‫‪ ‬أن الثقافة تساعد املنظمة على حتديد ماهيتها وشق طريقها يف بيئة قد تكون عدائية‪.‬‬
‫‪ ‬أن العديد من عناصر الثقافة مت تعلمها للتصدي حلالة القلق اليت تنتاب املنظمة أثناء كفاحها يف سبيل بناء‬
‫نفسها واحلفاظ على كياهنا‪.‬‬
‫املتعمدة للثقافة املطروحة من داخل املنظمة أومن خارجها سوف يتم جتاهلها متاما أو‬
‫لذا فإن اقرتاحات التغيري َّ‬
‫مقاومتها بشدة‪ ،‬وعلى العكس فسوف حياول األعضاء الدائمون أو التحالفات احلفاظ على الثقافة القائمة ودعمها‪،‬‬
‫والقوة الوحيدة اليت قد تدفع إىل التحرك يف مثل هذا املوقف هي أزمة البقاء اخلارجي واليت تتبلور يف اخنفاض شديد يف‬

‫إدجار شاين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.199-191 :‬‬

‫‪1‬‬

‫‪31‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫معدل النمو أو خسارة يف املبيعات أو يف األرابح أو يف إخفاق منتوج رئيسي أو غري ذلك من األحداث اليت ال ميكن‬
‫غض الطرف عنها‪ ،‬فإذ ا وقعت مثل هذه األزمات فإن املؤسس رمبا أصبح غري جدير ابلثقة ورمبا ظهر أحد كبار‬
‫املديرين اجلدد يف الصورة‪ ،‬وإذا بقيت املنظمة ِّ‬
‫املؤسسة على حاهلا بدون تغيري فإن الثقافة ستظل على حاهلا كذلك‪.‬‬
‫وميكن حصر آليات تغيري ثقافة املنظمة فيما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ -‬التغيري الرتاكمي عّب التطور العام واحملدد‪:‬‬
‫إن مل تكن املنظمة واقعة حتت ضغوط خارجية كبرية‪ ،‬وإذا تواجد املؤسس أو األسرة املؤسسة مع املنظمة لفرتة‬
‫طويلة فإن الثقافة تتطور مبعدل منخفض وذلك عن طريق اإلستمرار يف استيعاب الطرق األفضل للنجاح على مر‬
‫السنني‪ ،‬ويشمل مثل هذا التطور على عمليتني أساسيتني ومها‪ :‬التطور العام والتطور احملدد‪.‬‬
‫‪ ‬التطور العام‪ :‬يشتمل التطور العام على مستوايت أعلى من التمايز والتكامل والرتكيبات اإلبداعية يف شكل أمناط‬
‫جديدة ذات مستوى ٍ‬
‫عال‪ ،‬والشيء الواضح يف هذا النموذج التطوري هو اإلفرتاض الذي يقضي أبن األنظمة‬
‫اإلجتماعية هلا ديناميكية تطورية‪ ،‬وكما أن اجملموعات متر مبراحل منطقية فإن املنظمات متر مبراحل منطقية كذلك‬
‫خاصة فيما يتعلق بتغيري وضع ملكيتهم من امللكية اخلاصة إىل امللكية العامة‪ ،‬وعلى أية حال فإن األزمة إذا متخضت‬
‫عن قيادة جديدة فاإلجتاه اجلديد الذي ستسري فيه الثقافة هو اجتاه ال ميكن التنبؤ به على اإلطالق‪.‬‬
‫إن عناصر الثقافة اليت تكون مبثابة أداة دفاع هي عناصر ميكن اإلبقاء عليها وتعزيزها مبرور السنني‪ ،‬غري أنه ميكن‬
‫تنقيحها وتنميتها لتكون بناء أكثر تكامال وتعقيدا‪ ،‬وقد ميكن اإلبقاء على اإلفرتاضات األساسية ولكن النمط الذي‬
‫تظهر عليه قد يتغري مما خيلق أمناطا سلوكية جديدة ترجع يف هناية املطاف إىل اإلفرتاضات األساسية‪.‬‬
‫‪ ‬التطور احملدد‪ :‬ينطوي التطور احملدد على تكيف أجزاء معينة من املنظمة مع بيئاهتا اخلاصة وكذا أتثري التنوع الثقايف‬
‫الالحق على الثقافة األساسية‪ ،‬هذه هي اآللية اليت جتعل املنظمات العاملة يف صناعات متعددة تطور ثقافات صناعية‬
‫خمتلفة كما تدفع اجملموعات الفرعية إىل تطوير ثقافات فرعية خمتلفة أيضا‪ ،‬كما أن اجملموعات الفرعية ختتلف وكما أن‬
‫الثقافات الفرعية تتطور فإن الفرصة سوف تلوح ملزيد من التغيري الثقايف اهلائل يف وقت الحق‪ ،‬ولكنه لن يكون مقبوال‬
‫وجود تلك اإلختالفات يف هذه املرحلة املبكرة وسوف تُبذل اجلهود لتقليصها‪.‬‬
‫اثنيا‪ -‬التطور املوجه ذاتياً عّب رؤية انفذة‪:‬‬
‫عندما ينظر املرء إىل ثقافة ما على أهنا جزئيا آلية دفاع مكتسبة هتدف إىل جتنب الوقوع يف براثن الشك والقلق‪،‬‬

‫‪32‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫فإن ذلك يتطلب أن يكون املرء قادرا على مساعدة املنظمة يف تقييم جوانب القوة والضعف يف ثقافتها ويساعدها‬
‫على تعديل اإلفرتاضات الثقافية إذا أصبح ذلك ضروراي لتضمن املنظمة بقاءها وفاعلية دورها‪ ،‬وميكن ألعضاء املنظمة‬
‫التوصل إىل رؤية مجاعية إذا ما قاموا بشكل مجاعي إبختيار ثقافتهم وإعادة حتديد بعض العناصر املعرفية‪ ،‬وتشتمل‬
‫عملية إعادة الصياغة هذه إما على تغيري يف بعض األولوايت داخل اجملموعة األساسية املكونة لالفرتاضات أو على‬
‫التخلي عن أحد اإلفرتاضات اليت تقف حجر عثرة أمام تلك العملية وذلك جيعلها اتبعة إىل إفرتاض من املرتبة العليا‪.‬‬
‫إنه ال ينبغي التخلي متاما عن وسائل الدفاع‪ ،‬إذ يكفي يف بعض األحيان معرفة كيفية عملها حىت ميكن تقييم‬
‫خمرجاهتا على أرض الواقع‪ ،‬فإذا وجد املرء أن هذه الوسائل عالية التكلفة فإن إبمكانه أن يستعيض عن ذلك بسلوك‬
‫آخر‪.‬‬
‫اثلثا‪ -‬التطور املدار من خالل التهجّي‪:‬‬
‫تعمل اآلليتان السابقتان على حفظ الثقافة وتعزيزها أينما وجدت‪ ،‬غري أن التغيريات اليت تطرأ على بيئة العمل‬
‫غالبا ما تتسبب يف خلق حالة من انعدام التوازن الذي يتسبب بدوره يف مزيد من التغيريات التحويلية وهي التغيريات‬
‫اليت تربز حتديها لبعض اإلفرتاضات األساسية للنموذج الثقايف نفسه‪ ،‬إن إحدى آليات التغيري التدرجيي والرتاكمي‬
‫يكمن يف ترقية األعضاء من داخل املنظمة الذين تتأقلم افرتاضاهتم الشخصية مع احلقائق اخلارجية املستحدثة‪ ،‬وكوهنم‬
‫أعضاء من داخل املنظمة فهم يتلقون املزيد من جوهر الثقافة ابلقبول كما أهنم يتمتعون ابملصداقية‪ ،‬ولكنه وبسبب‬
‫شخصيتهم وخربهتم احلياتية أو الثقافة الفرعية اليت تطورت وظيفتهم يف ظلها‪ ،‬فإهنم يتمسكون ابفرتاضات ختتلف‬
‫بدرجات متفاوتة عن النموذج األصلي للمنظمة ومن مث فهم ميضون ابملنظمة تدرجييا حنو طرق جديدة للتفكري وأداء‬
‫العمل‪ ،‬وعندما يتوىل مثل أولئك املديرين مناصب مهمة فإن املشاعر اليت يعرب عنها اآلخرون تنتقل إليهم‪.‬‬
‫وحىت تنجح هذه اآللية فإنه يتعني أن يضع بعض كبار قادة املؤسسة أيديهم على إخفاقاهتا‪ ،‬وهو األمر الذي‬
‫ينطوي على ضرورة خروجهم بدرجة ما على نطاق ثقافتهم وذلك حىت يتسىن هلم فهم ثقافتهم اخلاصة وتقييم أنشطتها‬
‫وذلك من خالل توجيه تساؤالت ألعضاء جملس اإلدارة واملستشارين أو من خالل الربامج التعليمية اليت يلتقون خالهلا‬
‫بغريهم من القادة‪ ،‬ومن مث فإذا أدرك القادة مدى احلاجة للتغيري فبإستطاعتهم الشروع يف ذلك ابختيار "األعضاء‬
‫عتربون رمزا لالفرتاضات‬
‫اهلجينة" وتعيينهم يف الوظائف الرئيسية أي أولئك األعضاء الذين حيتفظون بثقافتهم القدمية ويُ َ‬
‫اجلديدة اليت يرغبون يف تعزيزها‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫‪ .2‬مرحلة منتصف العمر‬

‫تنطوي عملية التعاقب من املؤسسني واألسر املالكة إىل مرحلة منتصف العمر حتت إدارة املديرين العامني يف الغالب‬
‫على العديد من املراحل والعمليات الثانوية‪ ،‬إذ هناك العديد من الطرق اليت تنتقل هبا املنظمات فعليا من كوهنا‬
‫منظمات ختضع لسيطرة املؤسس أو األسرة املالكة إىل ذلك النوع من املنظمات اليت تُدار من قبل املديرين العامني من‬
‫اجليل األول والثاين والثالث واليت ال يستطيع املرء التعرف إال على عدد قليل من العمليات واألحداث النموذجية فيها‪.‬‬
‫أول هذه العمليات وأكثرها خطورة يف الغالب هي إ نتقال اإلدارة من املؤسس إىل كبري املديرين التنفيذيني من اجليل‬
‫الثاين‪ ،‬وحىت لو كان ذلك الشخص هو أحد أبناء املؤسس أو إحدى بناته أو أحد أعضاء األسر األخرى املوثوق هبم‬
‫فإنه أمر طبيعي أن جيد املؤسسون وأصحاب املشاريع صعوبة يف التخلي عما أسسوه‪ ،‬وخالل مرحلة اإلنتقال هذه‬
‫تصبح الصراعات حول ما يروق للموظفني من عناصر الثقافة وما ال يروق هلم بديال عما حيبونه أو يبغضونه يف‬
‫املؤسس حيث تكون معظم جوانب الثقافة انعكاسا لشخصية املؤسس على األرجح‪ ،‬ويكمن اخلطر يف تلك احلالة يف‬
‫أن املشاعر اليت تتكون حيال املؤسس يتم إسقاطها على الثقافة‪ ،‬كما أن الكثري من عناصر الثقافة ختضع للتحدي يف‬
‫خضم اجلهود املبذولة الستبدال املؤسس‪ ،‬إذ لو أدرك أعضاء املنظمة أن الثقافة هي عبارة عن جمموعة من احللول‬
‫املكتسبة اليت كانت حمصلتها النجاح والراحة وحتقيق اهلوية فإهنم قد حياولون تغيري تلك األشياء اليت يعتدون هبا‬
‫وحيتاجون إليها‪.1‬‬
‫إن معرفة ماهية الثقافة التنظيمية ودورها ابلنسبة للمنظمة دون النظر إىل كيفية نشأهتا هو غالبا ما يغيب عن‬
‫األذهان يف هاته املرحلة‪ ،‬ومن مث جيب ختصيص عمليات التعاقب لتعزيز تلك اجلوانب من الثقافة اليت تؤكد اهلوية‬
‫والكفاءة الواضحة واحلماية من الوقوع يف براثن القلق‪ ،‬مثل هذه العملية رمبا أمكن إدارهتا من داخل املنظمة فحسب‪،‬‬
‫ألن العضو اخلارجي لن يتسىن له الوقوف على مستوى ذكاء القضااي الثقافية واالرتباط الوجداين بني املؤسسني‬
‫واملوظفني‪.‬‬
‫عندما تصطدم اإلدارة العليا أو املؤسس مبعيار خليفة املدير فإن بعض القضااي الثقافية تظهر على السطح‪ ،‬وقد‬
‫أصبح اآلن واضحا أن الكثري من جوانب الثقافة قد أصبح خاصية من خواص املنظمة وملكية مستحقة هلا على الرغم‬
‫من أهنا رمبا نشأت يف البداية على أهنا ملكية خاصة ابملؤسس‪ ،‬فإذا ظل املؤسس أو األسرة املؤسسة متحكمني يف‬

‫‪1‬‬
‫‪Schein Edgar., Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs, Addison, Wesley, 1978,P:24.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫املنظمة فإننا قد ال نتوقع سوى القليل من التغيري الثقايف واملزيد من اجلهد املبذول إليضاح ودمج الثقافة واإلبقاء عليها‪،‬‬
‫وذلك مرجعه يف املقام األول إىل أن تلك الثقافة تتطابق مع ثقافة املؤسس‪.‬‬
‫إن نظام تعاقب اإلدارة بشكل رمسي يتيح عندما يتخلى املؤسس أو األسرة املؤسسة عن السيطرة بصورة هنائية‬
‫الفرصة لتغيري اجتاه التطور الثقايف إذا كان من سيخلف املدير من ذلك النمط الذي حتتاجه املنظمة للحفاظ على‬
‫بقائها والذي حيظى بقبول األعضاء ألهنم ينظرون له على أنه واحد منهم ولذا فهو أيضا األمني على تلك األجزاء‬
‫القيَمة من الثقافة القدمية‪.1‬‬
‫عد عنصر الثقافة أساسيا ابلنسبة ملرحلة النمو فإن أكثر عناصر الثقافة أمهية يف مرحلة منتصف العمر قد‬‫وبينما يُ ُّ‬
‫أصبحت ضارية جبذورها يف هيكل املنظمة ويف أهم مراحلها‪ ،‬ومن مث فإن الوعي ابلثقافة واحملاوالت املدروسة لبناء‬
‫الثقافة أو دجمها أو احلفاظ عليها قد أصبحت أقل أمهية‪ ،‬وال ثقافة اليت اكتسبتها املنظمة يف سنواهتا األوىل قد أصبحت‬
‫اآلن أمورا مسلما هبا‪ ،‬إذ أن العناصر الوحيدة اليت من املرجح اإلحساس هبا هي املعتقدات والقيم املعتنقة املسيطرة‬
‫وشعارات املنظمة واملواثيق املكتوبة وغريها من التصرحيات العلنية عن الشكل الذي تعتزم املنظمة أن تكون عليه‬
‫واملطالبة بتأييد فلسفتها وأيديولوجيتها‪.‬‬
‫أمر أكثر صعوبة يف ظل هذه املرحلة‪ ،‬وذلك ألهنا ضاربة جبذورها‬
‫إن فك رموز الثقافة ودفع املوظفني لإلحساس هبا ٌ‬
‫يف الروتني اليومي للمنظمة‪ ،‬كما أن دفع املوظفني لإلحساس ابلثقافة رمبا حيقق عكس املرجو منه إال إذا كانت هناك‬
‫أزمة أو مشكلة ما يتحتم إجياد حل هلا‪ ،‬كما يرى املديرين النقاش الثقايف على أنه ممل ويف غري حمله‪ ،‬ومن الناحية‬
‫األخرى جند أن التوسعات اجلغرافية واندماج املنظمات وإدخال تكنولوجيا حديثة يتطلب تقييما شخصيا دقيقا هبدف‬
‫حتديد ما إذا كانت عناصر الثقافة احلديثة املزمع توحيدها أو إدماجها متجانسة أم غري متجانسة‪.‬‬
‫إن العوامل اليت تدفع املنظمة إلصدار برامج تغيري يف هذه املرحلة إما أن تكون من داخل املنظمة أو من خارجها‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ -‬أن املنظمة أو أجزاء منها رمبا تواجه صعوابت إقتصادية أو رمبا أخفقت بطريقة ما يف حتقيق أهدافها‬
‫الرئيسية ألن بيئة العمل قد جرى عليها تغيري ملحوظ‪.‬‬
‫‪ -‬أن املنظمة رمبا تزرع صراعات داخلية ختريبية بني الثقافات الفرعية‪.‬‬

‫إدجار شاين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.111 :‬‬

‫‪1‬‬

‫‪35‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫وميكن الوقوف على عدد من آليات التغيري اليت قد حتدث بشكل عفوي أو اليت ميكن للقادة التحكم فيها والسيطرة‬
‫عليها بصورة منظمه‪:1‬‬
‫أوال‪ -‬التغيري الثقايف من خالل الرتقي النظامي من ثقافات فرعية خمتارة‪:‬‬
‫تكمن قوة منظمات منتصف العمر يف تنوع ثقافاهتا الفرعية‪ ،‬وسواء استشعر ذلك القادة أم ال فإهنم يطورون‬
‫منظمات منتصف العمر هذه ثقافيا من خالل تقييم نقاط القوة والضعف يف ثقافات فرعية أخرى ومن مث اإلحنياز‬
‫لثقافة شاملة من تلك الثقافات الفرعية وذلك بنقل بعض األفراد على حنو منظم من تلك الثقافات الفرعية إىل‬
‫مناصب قوة داخل تلك الثقافة الشاملة‪.‬‬
‫ويف حني ميثل تعدد الثقافات الفرعية خطرا على املنظمات احلديثة فإن هذا التعدد يُعد ميزة يف منظمات منتصف‬
‫العمر‪ ،‬ولكن العيب الوحيد لآللية اليت يتم هبا هذا التغي ري هو البطء الشديد فإذا ما ازداد إيقاع التغيري الثقايف سرعة‬
‫فإنه سيكون من الواجب إطالق مشاريع التغيري املخطط واملنظم‪.‬‬
‫اثنيا‪ -‬التغيري الثقايف عّب اإلغراء التكنولوجي‪:‬‬
‫إحدى السبل األقل وضوحا واليت يغري خالهلا قادة منظمات منتصف العمر من اإلفرتاضات الثقافية لديهم هي‬
‫تلك التأثريات الذكية واملتنامية وغري املقصودة أحياان للتكنولوجيا احلديثة اليت يتعمدون إدخاهلا إىل منظماهتم‪ ،‬وعلى‬
‫الطرف اآلخر جند اإلغراء التكنولوجي يتضمن اجلهود املدروسة واملدبرة إلدخال تكنولوجيا معينة هبدف إغراء أعضاء‬
‫املنظمة على انتهاج سلوك جديد يتطلب منهم يف املقابل إعادة النظر يف افرتاضاهتم احلالية ورمبا تبين قيما واعتقادات‬
‫وإفرتاضات جديدة‪.‬‬
‫لقد استخدمت العديد من املنظمات التدخالت التعليمية هبدف إدخال تكنولوجيا إجتماعية جديدة لتصبح جزءا‬
‫من برانمج تطوير املنظمة خلدمة هدفها املعلن وهو خلق مفاهيم ولغة مشرتكة يف ذلك املوقف الذي يلحظون فيه عجز‬
‫اإلفرتاضات املشرتكة‪ ،‬كما أن اإلفرتاض احملدد هلذه اإلسرتاتيجية هو ذلك اإلفرتاض الذي يقضي أبن اللغة واملفاهيم‬
‫اجلديدة املشرتكة واملستخدمة يف بيئة ثقافية ما‪ ،‬سوف يدفع أعضاء املنظمة تدرجييا إلعتماد إطار مرجعي مشرتك‬

‫‪1‬‬
‫ادجار شاين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.111-112:‬‬

‫‪36‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫يؤدي يف هناية املطاف إىل بناء إفرتاضات مشرتكة‪ ،‬وكلما زادت املنظمة من خرباهتا وتغلبت على أزماهتا ظهرت‬
‫اإلفرتاضات املشرتكة على السطح تدرجييا‪.‬‬
‫اثلثا‪ -‬التغيري الثقايف بضخ أعضاء من خارج املنظمة‪:‬‬
‫تتغري اإل فرتاضات املشرتكة بتغري بنية اجملموعات أو التحالفات السائدة يف منظمة ما وهذا ما وصفه كالينر‬
‫(‪ )nnaKlac‬يف حبثه أبنه "اجملموعة ذات األمهية احلقيقية"‪ ،‬وحتدث أقوى مناذج آلية التغيري هذه عندما يستقدم جملس‬
‫اإلدارة مديرا تنفيذاي جديدا‪ ،‬أو عندما يتوىل أمور املنظمة مدير تنفيذي جديد على إثر شرائها أو اندماج املنظمة أو‬
‫شراء أصوهلا‪ ،‬ومن مث يستقدم املدير التنفيذي اجلديد بعض املوظفني السابقني لديه ليحلوا حمل موظفي املنظمة الذين‬
‫يُعتقد أهنم ميثلون النموذج القدمي العاجز متاما عن القيام مبهامه‪ ،‬ويف واقع األمر يدمر هؤالء املديرون اجملموعة أو الثقافة‬
‫الفرعية للتدرج الوظيفي اليت كانت الباعث احلقيقي للثقافة الشاملة‪ ،‬إضافة إىل أهنم يشرعون يف تشكيل ثقافة جديدة‪،‬‬
‫فإذا كانت هناك ثقافات فرعية وظيفية أو جغرافية أو خاصة أبقسام املنظمة فإنه يتعني أن حيل القادة اجلدد حمل قادة‬
‫تلك الوحدات أيضا‪.1‬‬
‫ولقد قام داير (‪ )Dyer‬بدراسة آلية التغيري هذه يف العديد من املنظمات وتوصل إىل أهنا تتبع أساليب معينة‬
‫وتتمثل يف‪:2‬‬
‫‪‬تثري املنظمة اإلحساس ابألزمة لتدين مستوى األداء أو لبعض إخفاقاهتا السوقية ومن مث تنتهي إىل أهنا حباجة لقيادة جديدة ‪.‬‬
‫‪ ‬ضعف يف "احلفاظ على النموذج" مبا يفيد إخفاق يف اإلجراءات‪ ،‬واملعتقدات‪ ،‬والرموز اليت تدعم الثقافة القدمية‪.‬‬
‫‪ ‬استقدام قائد جديد إبفرتاضات جديدة من خارج املنظمة للتعامل مع هذه األزمة‪.‬‬
‫‪‬إحداث الصراع بني مناصري اإلفرتاضات القدمية والقيادة اجلديدة‪.‬‬
‫ترتسخ اإلفرتاضات اجلديدة‬ ‫‪‬إذا ما ُحلت األزمة ُ‬
‫وخول القائد اجلديد الثقة فإنه يكون الرابح يف تلك الصراعات ومن مث َّ‬
‫وتعززها جمموعة جديدة من األنشطة اخلاصة ابحلفاظ على النموذج‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Kleiner, A., Who Really Matters: The Core Group Theory Of Power, Privilege, And Success, 1 st edition,‬‬
‫‪Currency, Publisher, New York, 2003, P: 128‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Dyer, W., Cultural Change in Family Firms: anticipating and managing business and family transitions,‬‬
‫‪Jossev-bass, San Francisco, California, 1986, P: 76.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫ومن احلتمي أن يتسبب ضخ أعضاء من خارج املنظمة إليها يف دخول العديد من اإلفرتاضات الثقافية يف صراع‬
‫بعضها مع بعض مسببة حالة من عدم اإلرتياح والقلق‪ ،‬ولذا يتعني على القادة الذين يستخدمون إسرتاتيجية التغيري‬
‫تلك معرفة كيفية إدارة مستوايت القلق والصراع الذي أاثروه بقصد أو بدون قصد‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬تغيري الثقافة من خالل نشر الشائعات واخلرافات ‪:‬‬
‫عندما تبلغ منظمة ما مرحلة النضج فإهنا تضع أيديولوجية وجمموعة من اخلرافات حول طريقة تشغيلها وهو ما أطلق‬
‫عليه أرجريز وشون (‪ )rehlScdDcKadeledn‬ابلنظرايت املعتن َقة‪ ،1‬وتستمر املنظمة يف الوقت نفسه يف العمل من‬
‫خالل إ فرتاضات ضمنية مشرتكة حققت النجاح يف احلياة العملية‪ ،‬وهي ما أمساه أرجريز و شون (‪ScdDcKadeled‬‬
‫‪ )nrehl‬ابلنظرايت املستخدمة وهي اليت تعطي صورة دقيقة ملا يدور داخل املنظمة فعليا‪ ،2‬وليس من املستبعد أن‬
‫تتناقض اإلفرتاضات املعتن َقة وقيم املنظمة املعلنة بدرجات متفاوتة مع االفرتاضات الفعلية اليت حتكم سري النشاط‬
‫اليومي‪.‬‬
‫‪ .3‬مرحلة نضج المنظمة‬
‫خيلق النجاح املستمر إ فرتاضات مشرتكة يتمسك هبا األعضاء بقوة ومن مث تنشأ ثقافة قوية‪ ،‬فإذا ظلت البيئة‬
‫الداخلية واخلارجية مستقرة فذلك يعترب ميزة‪ ،‬ولكن إذا طرأ تغيري على البيئة فإن بعضا من تلك اإلفرتاضات املشرتكة‬
‫قد تصبح إلتزاما خاصا ملا هلا من قوة‪ ،‬ويكون الوصول هلذه املرحلة أحياان عندما مل يعد للمنظمة ما ميكنها من حتقيق‬
‫النمو ألهنا أغرقت أسواقها مبنتجاهتا أو أن منتجاهتا ابتت غري مرغوب فيها‪ ،‬فاملسألة ليست ابلضرورة مرتبطة بعمر‬
‫املنظمة أو حجمها أو عدد األجيال املتعاقبة على إدارهتا‪ ،‬بل تعكس التفاعل بني خمرجات املنظمة وبني الفرص‬
‫والقيود البيئية‪.‬‬
‫إن عمر املنظمة أمر ليس له أمهية إال إذا طرأ تغيري ثقايف عليها‪ ،‬فإذا كان ملنظمة ما اتريخ طويل مع النجاح القائم‬
‫على إ فرتاضات حمددة حول نفسها وحول بيئتها‪ ،‬فإنه من غري احملتمل أن يكون لديها الرغبة يف التحدي أو إعادة‬
‫فحص تلك اإلفرتاضات‪ ،‬ومن احملتمل أن يرغب أعضاء املنظمة يف التمسك هبا ألهنا ترمز إىل املاضي ومتثل مصدر‬
‫فخرهم واعتزازهم أبنفسهم‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Argyris, Chris. Schon, Donald., Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness, Jossey-Bass, San‬‬
‫‪Francisco, California, 1974, P:85.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Argyris, Chris., Schon, Donald., Organizational Learning: A Theory Of Action Perspective, Addison-Wesley,‬‬
‫‪1978, P:123.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫أوال‪ -‬التغيري الثقايف من خالل تغيري األوضاع‪:‬‬

‫يتطلب تغيري األوضاع يف العادة إ شرتاك مجيع أعضاء املنظمة حىت يتضح للجميع عناصر اخللل الوظيفي للثقافة‬
‫القدمية‪ ،‬ومن مث تكون عملية تطوير إفرتاضات جديدة هي عملية إعادة تعريف إدراكي يتحقق من خالل التعليم‬
‫والتدريب وكذلك من خالل تغيري بنية املنظمة وعملياهتا إذا لزم األمر‪ ،‬واإلهتمام املستمر بتعليم الطرق اجلديدة‪،‬‬
‫وابتكار شعارات وقصص وأساطري وطقوس جديدة‪ ،‬وقد يكون ذلك عرب إجبار املوظفني على تبين سلوكيات جديدة‬
‫على األقل‪.1‬‬
‫إن غرس افرتاضات جديدة يف منظمه اتمة النمو يعد أمرا أكثر صعوبة من غرسها يف منظمة انشئة ال تزال يف‬
‫مرحلة النمو‪ ،‬ألن هذه العملية تتطلب إعادة النظر يف كل هياكل املنظمة والعمليات اليت تدور فيها ورمبا تطلب األمر‬
‫إعادة هيكلتها‪.‬‬
‫اثنيا‪ -‬التغيري الثقايف من خالل اإلندماج واإلستحواذ‪:‬‬
‫عندما متتلك إحدى املنظمات منظمة أخرى أو عندما تندمج املنظمتان فإن ذلك ينتج عنه صدام ثقايف حتمي ألنه‬
‫من غري احملتمل أن يكون للمنظمتني نفس الثقافة‪ ،‬ومن مث يتمثل الدور القيادي يف التوصل إىل أفضل وسيلة إلدارة‬
‫هذا الصدام‪ ،‬وقد تُرتك الثقافتان لتتقاراب بطريقتهما اخلاصة والسيناريو احملتمل لذلك هو أن إحدى الثقافتني سوف‬
‫هتيمن على األخرى ومن مث فهي إما أن ُحتول أعضاء الثقافة األخرى إليها أو أن تعزهلم تدرجييا‪.‬‬
‫أما البديل الثالث فهو املزج بني الثقافتني عن طريق إختيار عناصر من كلتا الثقافتني ليُعمل هبا يف املنظمة اجلديدة‬
‫وذلك إما ابلسماح لعمليات معرفية جديدة أو عن طريق اإلختيار املتعمد لعناصر من كل ثقافة وإدخاهلا يف ٍ‬
‫كل من‬
‫العمليات التنظيمية الكربى‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Pava, Calion., Managing New Office Technology: An Organizational Strategy, Free Press, New York, 1984,‬‬
‫‪P:67.‬‬
‫إدجار شاين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.120 :‬‬
‫‪2‬‬

‫‪39‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الدرس الخامس‪ :‬متطلبات تحقيق التغيير الثقافي‬

‫إن الفهم اجليد لثقافة املنظمة يساعد يف تغيريها إىل ثقافة اجيابية تُقابل ابلدعم والتأييد وحتقق مستوايت أداء عالية‬
‫لدورها يف تعزيز القيم واملعتقدات‪ ،‬وفيما يلي يتم شرح أهم متطلبات حتقيقها‪.‬‬
‫‪ .1‬إستراتيجيات التغيير الثقافي‬
‫افرتض إيغان (‪ )Egan‬يف حديثه عن تطوير الثقافة من خالل تراكمها (مزاوجة اجلديد مع القدمي) وتدقيق‬
‫السيناريو الثقايف داخل املنظمة واستجابة حملددات الثقافة ومنها حمددات احمليط والبيئة الثقافية‪ ،‬عدد من‬
‫اإلسرتاتيجيات للتعامل مع التغيري الثقايف تتمثل فيما يلي‪:1‬‬
‫أوال‪ -‬إسرتاتيجيات أساسها الواقع الفعلي لألعمال‪:‬‬
‫‪ ‬استخدام إسرتاتيجية األعمال كنقطة بدء‪ ،‬فالتغيري إبسرتاتيجية األعمال ميكن أن يزود الرافعة الضرورية لتغيري‬
‫الثقافة‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام املداخل املعاصرة‪ ،‬تتصل املداخل احلديثة يف السنوات احلالية إبدارة اجلود الشاملة وإعادة هندسة‬
‫عمليات األعمال وهو أمر حيفز على إحداث تغيري مبستوى الثقافة ونوعها‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام إعادة التنظيم كأساس‪ ،‬تزود إعادة اهليكلة وإعادة التنظيم العمل بفرص تغيري الثقافة‪.‬‬
‫‪ ‬حتويل نظم املوارد البشرية يف مستوايت املنظمة (التدوير)‪ ،‬وجود جماالت واضحة يف فئات تتضمن استخدام‬
‫التدريب والرتقية لتعزيز الرسالة وحتريك األفراد العاملني داخل وظائف أخرى كجزء من عملية تغيري ثقافة املنظمة‪.‬‬
‫اثنيا‪ -‬إسرتاتيجيات الربط ابلتغيري‪:‬‬
‫‪ ‬مداخل النشاط‪ :‬النشاط املباشر يف جماالت غري مناسبة متصلة مع الثقافة ميكن أن ينتج تغيريات يف الثقافة تكون‬
‫متسلسلة بنتائجها‪ ،‬مثال الرتكيز على إدخال خط إنتاج (‪ )Lean Production‬داخل املصنع قد أيخذ بعض‬
‫الوقت لكن عملياته تساعد على إنتاج منتجات متنوعة‪ ،‬فعندئذ يكون األمر ممكنا للتغيري متضمنا الثقافة‪.‬‬
‫‪ ‬مداخل األزمة‪ :‬متثل األزمات املالية ومواقف أزمة أخرى فرصا لتغيري الثقافة‪ ،‬فخالل فرتة األزمة تبدي األطراف‬
‫قبوال ومرونة خبالف املواقف املوجودة‪ ،‬وهو ما يعطي احتمالية أكرب لتبين سلوكيات خمتلفة وإرادة هتتم ابلتغيري‬
‫لتجاوز األزمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Egan, Gerard., Cultivate Your Culture, Management today, London, 1994, PP: 38-43‬‬

‫‪40‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫اثلثا‪ -‬إسرتاتيجيات التوجه حنو الثقافة اجلديدة‪:‬‬

‫‪ ‬من خالل اإللتفاف على املواقف تظهر إمكانية تكرار إزاحة عناصر الثقافة القدمية (األفراد وابلقوة يرفضون أو‬
‫حيولون)‪ ،‬وميكن أن تستخدم لبدأ عملية التغيري‪.‬‬
‫‪ ‬برانمج احلملة املركزة‪ ،‬ببساطة إغراق املنظمة بدورات تدريبية مكثفة عديدة ومتنوعة وبرامج أخرى لرتويج قيم‬
‫جديدة ميكن أن تكون ذات فاعلية (حىت وإن كانت مكلفة) داخل املنظمة بواسطة إغراق ما هو قدمي‪.‬‬
‫‪ ‬الرمزية‪ :‬إستخدام الرموز إلبالغ رسائل قوية بصدد إزالة القدمي ونشوء اجلديد يعمل هذا على املساعدة يف تغيري‬
‫الثقافة‪.‬‬
‫‪ ‬التنافر الثقايف (‪ :)Cultural Dissonance‬النقطة الثابتة هي أن الثقافة املهيمنة ال ختدم األعمال اليت تصبح‬
‫مزعجة لألفراد العاملني مما يضطرهم للتغيري من أجل إيقاف اإلزعاج الثابت فقط‪.‬‬
‫‪ ‬الكتلة احلرجة (‪ :)Critical Mass‬بسبب توسع األمور احلرجة تقود اإلدارة محلة للثقافة اجلديدة والعمل على‬
‫تشجيع األفراد للعمل مع اآلخرين يف املنظمة والذين حيتاجون إىل اإلقتناع والتأكد‪.‬‬
‫‪ ‬النهج اإلمرباطوري (‪ :)Imperial Approach‬تبين القيادة موقف واإلعالن ببساطة عن ما سيكون‬
‫إلحداث التغيري يف الثقافة‪ ،‬إذ يكون ممكنا جعل اآلخرين ينتظرون ببساطة للتوجه اإلجيايب‪.‬‬
‫وضمن إطار احملافظة على ثقافة املنظمة أورد هلريقل وآخرون (‪d )Hellriegel et al‬ستة أساليب تصلح أن‬
‫تستخدم لتغيري الثقافة‪ ،‬فالثقافة قد تتغري عن طريق اآليت‪:1‬‬
‫‪ ‬تغيري ما حيفز ويثري انتباه وإهتمام املديرين والفرق‪.‬‬
‫‪ ‬تغيري أسلوب التعامل مع األزمات‪.‬‬
‫‪ ‬تغيري معيار إستقطاب األعضاء اجلدد‪.‬‬
‫‪ ‬تغيري معيار الرتقية داخل املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تغيري معيار ختصيص املكافتت‪.‬‬
‫‪ ‬تغيري شعارات املنظمة وطقوسها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Hellriegel, D, Slocum, J. W & Woodman, R. W., Organizational Behavior, 9th edition, south-western college‬‬
‫‪publishing, USA, 2001, P: 98.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫‪ .2‬التطبيع كمدخل للتغيير الثقافي‬

‫إن إقرار اسرتاتيجيات وأساليب التطبيع االجتماعي وطبيعة املراحل اليت ختضع إليها املنظمة تكون من القرارات‬
‫احلرجة واألساسية اليت تؤثر على انسجامها وتوازهنا وعالقاهتا الداخلية واخلارجية‪ ،‬وابلتايل على قدرهتا على التكيف مع‬
‫بيئتها اخلارجية وخاصة البيئة الثقافية‪-‬اإلجتماعية‪ ،‬وتكامل عملياهتا ووحداهتا ومهامها الداخلية‪.‬‬
‫أوال‪ -‬مفهوم التطبيع اإلجتماعي‪:‬‬
‫نظر جونز (‪ )Jones‬للتطبيع اإلجتماعي أبنه عملية يتعلم األعضاء من خالهلا القيم واألعراف املعربة عن ثقافة‬
‫املنظمة‪ ،1‬وعرب عنها روبنس وجودج (‪ )Robbins & Judge‬بعملية التكيف‪ ،‬وأن دورها يتجلى يف إحداث‬
‫تقارب ما بني معتقدات وقيم وأعراف العاملني اجلدد وما متتلكه املنظمة حبيث يتمكنوا من التكيف مع املهام واألدوار‬
‫املناطة هبم ويتكيفوا مع ثقافة املنظمة‪ ،2‬وتسعى املنظمة هنا إىل مشاركتهم يف برامج تدريب تزودهم ابملعارف والقدرات‬
‫واملهارات للتعامل مع املناخ الثقايف للمنظمة والعمل يف إطاره‪.‬‬
‫وركز هيكزنسكي وبوكاانن (‪d )Huczynski & Buchanan‬على التطبيع اإلجتماعي التنظيمي كعملية‬
‫يكتسب األفراد من خالهلا منط السلوك والقيم‪ ،‬واإلجتاهات والدوافع املؤثرة يف مدى تطابقهم وتوافقهم مع أولئك‬
‫العاملني الذين يبدون رغبة وقدرة يف العمل ابملنظمة‪ ،‬فهم حيتاجون لفرتة تعلم العمليات احلاصلة قبل حتقيق الربط‬
‫وطلب العمل فيها‪ ،‬وهناك عملية تعلم خالل مدة استقطاهبم ملعرفة ما تتوقع منهم املنظمة أداؤه وااللتزام به‪.3‬‬
‫وذكر جونز (‪d)shlaa‬الدور الذي يؤديه التطبيع اإلجتماعي يف املنظمة ابستخدام برامج وحمافظ التعليم والتدريب‬
‫للعاملني اجلدد لغرض تزويدهم مبعارف عن قيم املنظمة وأعرافها احلاكمة واملوجهة لسلوكهم تكون مناسبة مع ثقافة‬
‫املنظمة وتؤهلهم ألداء أدوارهم ومهامهم الوظيفية بفاعلية وجناح‪ ،‬وهكذا فاآلراء تتجه حنو جعل التكوين الثقايف لألفراد‬
‫اجلدد منسجمة ومتوافقة مع التكوين الثقايف للمنظمة‪.4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jones, G. R., Organizational Theory, Design, & Change,5th edition, New Jersey: Prentice Hall, 2007, P:182.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Robbins, S. P., Judge, T. A., Organizational Behavior. 12th edition, New Jersey: Prentice Hall, 2007, P:247.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Huczynski, A., Buchanan, D., Organizational Behaviour. 6th edition, Financial Times, Prentice Hall, 2007, P:142.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Jones, Gareth.R., Op.Cit, P: 183.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫اثنيا‪ -‬طبيعة عملية التطبيع اإلجتماعي يف املنظمة‪:‬‬

‫يشكل التطبيع اإلجتماعي أحد العوامل املؤثرة يف تكوين ثقافة املنظمة‪ ،‬فهو عامال حمددا ملستوى النضج والوعي‬
‫الثقايف الذي يستمد روافده من القيم‪ ،‬والطقوس والشعائر‪ ،‬والقصص واللغة املهيمنة على فلسفة البناء الثقايف‬
‫للمنظمة‪ ،‬وجيسد الشكل التايل جوهر هذه الفكرة املعلنة عن قوة ثقافة املنظمة‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)5‬التطبيع اإلجتماعي كأحد العوامل املسامهة يف تكوين ثقافة املنظمة‬

‫قيم‬ ‫الطقوس‬
‫املؤسسني‬ ‫والشعائر‬

‫ثقافة املنظمة‬

‫التطبيع‬ ‫القصص‬
‫اإلجتماعي‬ ‫واللغة‬

‫‪Source: Jones, Gareth, R., Organizational Theory, Design, and Change, 5th edition, New Jersey:‬‬
‫‪Prentice-Hall, 2007, P: 185.‬‬

‫يوضح الشكل رقم (‪ )5‬العناصر املكونة للثقافة التنظيمية من قيم املؤسسني‪ ،‬القصص واللغة‪ ،‬الطقوس والشعائر لألفراد‬
‫العاملني‪ ،‬أما ابلنسبة لألفراد اجلدد فتتشكل ثقافتهم وتندمج مع ثقافة املنظمة من خالل عملية التطبيع اإلجتماعي‪.‬‬
‫اثلثا‪ -‬مراحل عملية التطبيع اإلجتماعي ‪:‬‬
‫إن العاملني اجلدد ليسوا على دراية بقيم واعتقادات املنظمة‪ ،‬وهنالك إمكانية أن يقوم هؤالء بتجاوز وخرق القيم‬
‫والتقاليد السائدة‪ ،‬لذا ينبغي على املنظمة مساعدة هؤالء العاملني على التكيف مع ثقافتها وذلك بعملية التطبع‬
‫(التأقلم) اإلجتماعي‪ ،‬وهذا ما يكشفه لنا الشكل رقم (‪.)6‬‬

‫‪43‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الشكل رقم(‪ :)6‬مراحل عملية التطبيع اإلجتماعي ونتائجها‬

‫النتائج‬

‫مراحل التطبيع اإلجتماعي‬

‫اإلنتاجية‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬

‫مرحلة التكييف‬ ‫مرحلة املواجهة‬ ‫مرحلة التعلم‬

‫يبدي العاملون اجلدد‬ ‫حي دث ال تعلم قب ل‬
‫اإللتزام‬ ‫يب دي الع املون تغ ريات‬
‫يف املنظمة أكثر واقعية‬ ‫ارتب اط الع املني‬
‫وقدرة على التكيف م ع‬
‫العم ل الوظيفي‪،‬ومجاع ة‬ ‫وتوافق مع ما يتوقع من‬ ‫اجلدد ابملنظمة‪.‬‬
‫العمل واملنظمة‪.‬‬ ‫التحوالت بسلوكهم‪.‬‬

‫معدل الدوران‬

‫‪Source: Jones, Gareth, R., Organizational Theory, Design, and Change, 5 th edition, New Jersey,‬‬
‫‪Prentice-Hall, 2007, P: 183.‬‬

‫يبني الشكل السابق أن ترسيخ الثقافة التنظيمية يتم عن طريق عملية التطبع اإلجتماعي لألفراد اجلدد‪ ،‬ومتر هذه‬
‫العملية بعدة مراحل هي‪:‬‬

‫* املرحلة األوىل‪ :‬هي فرتة التعلم اليت حتدث قبل إ لتحاق املوظف اجلديد إىل املنظمة والذي أييت حممال بقيمه‬
‫واجتاهاته وتوقعاته الشخصية‪.‬‬
‫* املرحلة الثانية‪ :‬هي املرحلة اليت يتعرض فيها الفرد حلقيقة القيم السائدة يف املنظمة ويقارن بني توقعاته حول‬
‫الوظيفة‪ ،‬والزمالء‪ ،‬والرؤساء‪ ،‬وبني ما حيدث فعليا يف احلياة العملية‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫* املرحلة الثالثة‪ :‬وهي املرحلة اليت يعمل فيها الفرد على تكييف قيمه مع القيم واألعراف السائدة يف املنظمة أو‬
‫جمموعة العمل اليت ينتمي إليها‪.‬‬
‫ونالحظ من الشكل أعاله أن التوافق الناجح له أتثري إجيايب على إنتاجية األفراد اجلدد واإللتزام ابلعمل كما يقلل من‬
‫إحتمالية ترك املنظمة‪.‬‬
‫وميز ابسكال (‪ )Pascal‬بني سبعة مراحل أساسية تشكل عناصر مكونة لعملية التطبيع اإلجتماعي يف املنظمة‪،‬‬
‫وهو ما أورده هيكزنسكي وبوكاانن (‪ )Huczynski & Buchanan‬ضمن إطار مناقشة حاالت اإلندماج‬
‫والتكيف اإلجتماعي‪ ،‬ويظهر الشكل رقم (‪ )7‬تلك املراحل اليت ميكن توضيحها فيما أييت‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)7‬مراحل عملية التطبيع االجتماعي يف املنظمة‬

‫العناي ة واالهتم ام ابختي ار مس توى‬

‫الداخلني اجلدد من املرشحني‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫متطابق مع‬ ‫إقناع واستمالة اخلربات‬ ‫‪1‬‬
‫إدخاله يف عملية‬
‫‪7‬‬
‫مناذج الدور‬ ‫‪2‬‬

‫‪2‬‬
‫وترويج االنفتاح حنو‬ ‫التدريب اليت تقود إىل‬
‫‪1‬‬

‫قبول اجلدد ألعراف‬ ‫إتقان جوهر النظام‪.‬‬

‫املنظمة وقيمها‪.‬‬
‫إعادة التعزيز‬ ‫‪6‬‬
‫‪7‬‬

‫‪2‬‬

‫‪2‬‬

‫‪4‬‬
‫التعريف ابملكافتت ونظم‬
‫‪1‬‬

‫‪5‬‬

‫‪7‬‬

‫‪2‬‬

‫‪5‬‬
‫الرقابة بكل دقة وعناية لتعزيز‬
‫‪2‬‬

‫اإللتزام ابلقيم اليت ميكن بلوغ‬

‫‪7‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬

‫السلوك الذي يعترب نقطة‬

‫‪2‬‬

‫حاالت من الوفاق مع ما يقدمه‬

‫‪1‬‬

‫االرتكاز للمكانة السوقية‪.‬‬

‫الفرد من جهود وتضحيات‪.‬‬

‫‪Source: Huczynski, A., Buchanan, D., Organizational Behaviour. 6th edition, Financial Times‬‬
‫‪Prentice Hall, 2007, P:143.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫يوضح الشكل رقم (‪ )7‬مراحل عملية التطبيع اإلجتماعي واليت تبدأ ابختيار بعناية املرشحني اجلدد الذين يبدون‬
‫قبول حنو أعراف وقيم املنظمة‪ ،‬واليت تطورها املنظمة بتكثيف عملية التدريب‪ ،‬وتعريف نظم املكافتت والرقابة وذلك‬
‫من أجل تعزيز سلوكيات األفراد اجلدد لإللتزام بقيم املنظمة‪ ،‬وابلتايل تطابقهم مع األدوار اليت حتتاجها املنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬مؤشرات قياس نجاح التغيير الثقافي‬
‫يقاس جناح التغيري الثقايف مبدى مسامهة اسرتاتيجيات التغيري وأساليبه‪ ،‬وطرقه وآلياته يف إجراء التحول النوعي‬
‫والكمي املتوازن ابلتوقيت املطلوب واجلودة املستهدفة والتميز املنشود تكيفا‪ ،‬وتكامال‪ ،‬ومرونة وتنوعا يف إطار نسيج‬
‫ثقايف مرتاص وحيوي متجدد‪ ،‬فالنجاح ال يعين ابلضرورة أنه مرتبط ابإلحالل الكلي للثقافة اجلديدة‪ ،‬وال يعين كذلك‬
‫التمسك ابلثقافة القدمية واحلالية حىت وإن أحرزت هلا تفوقا ورايدية يف عملياهتا وقطاعها‪ ،‬وتعتقد اخلفاجي أن النجاح‬
‫املتزرة ما بني أجيال الثقافة‪ ،‬وجتنب حالة التقوقع واجلمود‪،‬‬
‫هو دالة التوازن ما بني حالة التنوع الثقايف وحتقيق التتلف و َ‬
‫وجتنب حاالت اإل نفتاح الثقايف بال حدود‪ ،‬حبيث تصبح املنظمة مستوردة للثقافة أكثر منها مبتكرة‪ ،‬مما يفقدها هويتها‬
‫وخصوصية بنائها الثقايف‪ ،1‬وهكذا فإن لنجاح التغيري الثقايف حمدداته ومتطلباته ميكن بياهنا أدانه‪.‬‬
‫أوال‪ -‬حمددات جناح التغيري الثقايف‪ :‬إقرتح بروكس وابيت (‪d)Brooks & Bate‬احملددات اآلتية املطلوب‬
‫مراعاهتا لضمان النجاح وهي‪:2‬‬
‫‪ ‬الوعي ابلثقافة احلالية واملرغوبة مستقبال للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة القبول السياسي للقوة والصراع املتوقع بتشكيالته املختلفة حنو مصاحل متنوعة والذي يطلق اإلشارة للتغيري‪.‬‬
‫اثنيا‪ -‬متطلبات جناح التغيري الثقايف‪ :‬أورد هلرجيل وآخرون (‪ )Hellriegel et al‬حزمة من متطلبات النجاح‬
‫وتتمثل هذه املتطلبات فيما يلي‪:3‬‬
‫‪ ‬فهم الثقافة القدمية أوال بسبب أنه ال ميكن تطوير الثقافة اجلديدة ما مل يفهم املديرون والعاملون من أين ينطلقون‪.‬‬
‫‪ ‬هيئة الدعم للعاملني والفرق اليت متتلك أفكار عن الثقافة األفضل مع توفر اإلرادة للعمل على تطبيق هذه األفكار‪.‬‬
‫‪ ‬إجياد ثقافات فرعية تكون أكثر فاعلية يف املنظمة واستخدامها كأمثلة يستطيع العاملون تعلمها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نعمه عباس اخلفاجي‪ ،‬ثقافة املنظمة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص‪.211 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Brooks, I., Bate, P., The problems of Effecting Change Within the British civil Service: A Cultural Perspective, Journal of‬‬
‫‪Management, Vol: 5, No: 3, PP: 177-190, 1994, P:182.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Hellriegel, D., Slocum, J. W & Woodman, R. W., Op.Cit P:67.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫‪ ‬ال يفضل استخدام اهلجوم الثقايف إمنا التفكري يف إجياد طرق ملساعدة العاملني والفرق للقيام بوظائفهم بفاعلية أعلى‪.‬‬
‫‪ ‬التعامل مع تصور الثقافة اجلديدة كمبدأ يقود للتغيري‪ ،‬وليس كمعجزة للعاملني‪.‬‬
‫‪ ‬اإلعرتاف أبن التغيري الواسع يف ثقافة املنظمة أيخذ ( من ‪ 5‬إىل ‪ )10‬سنوات‪.‬‬
‫‪ ‬التعايش مع الثقافة اجلديدة بسلوكيات ولغة واضحة بدال من الكلمات والرموز الغامضة‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الدرس السادس‪ :‬إدارة عملية التغيير‬

‫لقد برز يف اآلونة األخرية مفهوم إدارة التغيري كعامل أساسي يف إحداث أي تطور على أي مستوى‪ ،‬كلي أو جزئي‬
‫أو حىت دويل‪ ،‬وذلك لضرورة اإلستجابة السريعة لتغيريات البيئة الداخلية واخلارجية اليت جعلت من التغيري التنظيمي‬
‫طريقا للحياة‪ ،1‬وعلى املنظمات اليوم أن تدير أعماهلا بشكل أسرع لكي تستطيع أن تواكب هذه التغيريات اليت حتدث‬
‫من حوهلا‪ ،‬وهلذا ينبغي على املنظمات الكبرية أن جتد طرق متكنها من العمل كمنظمات صغرية ومرنة‪ ،2‬ابعتبار أن‬
‫املنظمات متثل أنظمة مفتوحة‪ ،‬تنمو وتتطور وتتفاعل مع فرص وحتدايت بيئتها اليت تنشط هبا‪.‬‬
‫‪ .1‬مفهوم عملية التغيير وخصائصه‬
‫يعد مصطلح التغيري من بني أكثر الكلمات اليت يتم استخدامها يف أغلب اجملاالت اليت تتحدث عن األعمال يف‬
‫العامل‪ ،3‬فالتغيري عملية الزمة وضرورية وهو الطريق الصحيح لضمان بقاء املنظمات ومتيزها يف حميط أهم مساته التعقد‬
‫واإلضطراب‪.‬‬
‫أوال‪ -‬مفهوم عملية التغيري‪:‬‬
‫تعترب إشكالية التداخل بني املصطلحات أو املفاهيم من أبرز اإلشكاليات اليت يواجهها الباحث املعاصر‪ ،‬إذ أن‬
‫التداخل اللغوي بني بعض املصطلحات ومشتقاهتا قد خيلق انطباعا أوليا أبهنا مفاهيم مرتادفة وميكن استخدام أي منها‬
‫كبديل لآلخر‪ ،‬وذلك يف الوقت الذي تعترب فيه ذات دالالت خمتلفة من الناحية املوضوعية‪ ،‬وأنه ال جيوز للباحث أو‬
‫الدارس أن يتجاوز هذه الدالالت‪ ،‬والبد له من التعامل معها وحتديد الفواصل بينها وتقدمي فهم واضح حوهلا وذلك‬
‫حىت ميكن متابعته موضوعيا وفهم ما يراد قوله والوصول إليه‪.4‬‬
‫وميكن معرفة مثل هذا التداخل فيما يتعلق مبوضوع هذا البحث "التغيري"‪ ،‬إذ أن هناك تداخال كبريا يف إستعمال‬
‫املصطلحات واملفاهيم املتعلقة هبذا املوضوع‪ ،‬حيث نشري إىل أن هناك فروقا مهمة بني املصطلحات واملفاهيم التالية‪:‬‬
‫التغري والتغيري‪ ،‬والتغيري والتطوير‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Matheny, J., Organizational Therapy Relating a Psychotherapeutic Model of Planned Personal Change To‬‬
‫‪Planned Organizational Change, Journal of Managerial Psychology, Vol: 13, No: 5/6, PP: 394-405. 1998. P: 398.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Daft,R., Organization Theory and Design, Seventh Edition, South-Western College Publishing, USA, 2001,‬‬
‫‪P:201.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Ivancevich, J., Gibson, J and Donnelly, J ., Organizational Behavior., Seventh Edition, John Wiley & Sons‬‬
‫‪Publishing, USA,2000, P: 137.‬‬
‫عبد املعطي دمحم عساف‪ ،‬السلوك اإلداري التنظيمي يف املنظمات املعاصرة‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2999 ،‬ص‪.119 :‬‬
‫‪4‬‬

‫‪48‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫‪‬الفرق بّي التغري والتغيري‪:‬‬

‫غري " إال أن هناك فرقا كبريا‬
‫رغم التداخل الواضح بني مصطلحي "التغري والتغيري" ألن كالمها مشتق من الفعل " َ‬
‫حتول أو حتويل يف الظاهرة أو املوضوع الذي يكون حمور احلديث‪،‬‬
‫بينهما‪ ،‬حيث يشري كل منهما إىل حدوث عملية ُ‬
‫ويتعلق هذا التباين ابملصدر الذي ُحي ِّدث عملية التحول املعنية‪ ،‬وهل هي عملية تلقائية أم إرادية‪ ،‬فإذا كان حدوث‬
‫تغري"‪ ،‬أما إذا حدثت بصورة إرادية مقصودة أو موجهة كانت عملية "تغيري"‪.‬‬
‫العملية يتم بصورة تلقائية كانت عملية " ُ‬
‫التغري" هو حتول يف الظاهرة يؤدي إىل اختالل يف التوازن بني العناصر املشكلة هلا‪ ،‬أي‬
‫ويرى الطجم والسواط أن " ُ‬
‫يؤدي إىل حالة الالتوازن ‪d،In-equilibrium‬بينما "التغيري" هو عملية حتويل تتطلب إحداث تعديالت الستعادة‬
‫التوازن ‪ equilibrium‬يف تلك الظاهرة‪.1‬‬
‫ويفرق مالك بن نيب بني التغيري اإلجتماعي والتغري اإلجتماعي‪" ،‬فالتغيري اإلجتماعي ظاهرة تقدم أو منو حيقق بناء‬
‫احلضارة وفق قانوهنا‪ ،‬يتجلى من خالل تدخل اإلنسان ابلتخطيط‪ ،‬أما التغري اإلجتماعي فهو ظاهرة تلقائية تسري‬
‫حبسب القانون وتشمل التغري حنو األسوأ أو األفضل"‪.2‬‬
‫‪‬الفرق بّي التغيري والتطوير‪:‬‬
‫رغم أن الكثري من الباحثني والكتَاب ينظرون إىل التغيري والتطوير بنفس املعىن إال أن هناك فرقا شاسعا بني‬
‫مصطلحي التغيري التنظيمي والتطوير التنظيمي‪ ،‬وأبرز ما نذكره يف جمال التفرقة بينهما أن التغيري هو عملية حتويل أو‬
‫تبديل كلي أو شامل يستهدف املنظمة بكاملها (‪ ،)rKea-hcdelKaeeKhl‬أما التطوير فهو عملية حتويل أو تبديل‬
‫جزئي‪ ،‬فالتطوير حيمل من التغيري نسبة معينة ختتلف ابختالف عدة معطيات‪ ،‬لكن التغيري يشمل كل جوانب املنظمة‬
‫كما أنه يعترب استجابة خمططة أو غري خمططة للظروف البيئية الداخلية واخلارجية من أجل مواكبتها أو التأثري فيها‪،‬‬
‫ويعترب التطوير التنظيمي أحد أشكال وأمناط التغيري املخطط‪ ،‬فالتطوير التنظيمي هو نشاط أو جهد طويل املدى‬
‫إلدخال التغيري بطريقة خمططة‪.3‬‬

‫‪ 1‬عبد هللا الطجم‪ ،‬طلق السواط‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬املفاهيم‪ ،‬النظرايت‪ ،‬التطبيقات‪ .‬الطبعة الثانية‪.‬دار النوابغ للنشر والتوزيع‪ .‬الرايض‪.‬السعودية‪ ،2990 ،‬ص‪.1:‬‬
‫نورة خالد السعد‪ ،‬التغبري االجتماعي يف فكر مالك بن نيب‪ :‬دراسة يف بناء النظرية االجتماعية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬الدار السعودية للنشروالتوزيع‪ ،‬جدة‪ ،‬السعودية‪ ،1997،‬ص‪17:‬‬
‫‪2‬‬

‫مصطفى حممود ابوبكر‪ ،‬التنظيم اإلداري يف املنظمات املعاصرة‪ :‬مدخل تطبيقي إلعداد وتطوير التنظيم اإلداري للمنشآت املتخصصة‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪3‬‬

‫مصر‪ 2002 ،‬ص‪.01 :‬‬

‫‪49‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫ويعرف بينس (‪ )Kanall‬سنة ‪ 0865‬التطوير التنظيمي على أنه" إسرتاتيجية متطورة للتعليم تستهدف تغيري‬
‫العقائد واإلجتاهات والقيم وكذلك اهلياكل التنظيمية‪ ،‬لتتناسب مع اإلحتياجات اجلديدة وتستطيع التعايش مع‬
‫التحدايت اليت تفرضها التغيريات اهلائلة يف البيئة اإلجتماعية والثقافية واإلقتصادية"‪.1‬‬
‫إن التغيري يف املنظور اللغوي "مشتق من الفعل َغيَ َر‪ ،‬و َغيَ َرهُ‪َ :‬ح َولَهُ وبَ َدلَهُ‪َ ،‬كأَنَهُ َج َعلَهُ َغيَ َر َما َكا َن‪ ،‬ويف التنزيل العزيز‪:‬‬
‫ريا نر ْع َمةً أَنْ َع َم َها َعلَى قَ ْوٍم َح ََت يُغَرريُوا َما رِبَنْ ُف رس ره ْم) ‪ ‬سورة األنفال‪ ،‬اآلية ‪ ،53‬ومعىن يغريوا‬ ‫(ذَلر َ‬
‫ك رِبَ َن هللا َملْ يَ ُ ر‬
‫ك ُمغَ ً‬
‫ما أبنفسهم‪ ،‬يعين حىت يُبَ ِّدلُوا ما أمرهم هللا‪ ،‬و َغ َري ََعليه األمر‪َ :‬ح َولَهُ ويقال تغايرت األشياء يعين‪ :‬اختلفت"‪.2‬‬
‫أما يف املنظور اإلداري فهناك عدد من التعاريف اليت تزخر هبا األدبيات عن التغيري‪ ،‬وهذا إن دل على شيء فإمنا‬
‫يدل على أمهية التغيري يف احلقل اإلداري وصعوبة إجياد تعريف جامع مانع له‪ ،‬إذ شكل التغيري مادة دمسة للكثري من‬
‫الباحثني والكتاب الذين تعرضوا حملاولة تعريفه‪.‬‬
‫فالتغيري ابملعىن العام هو "التحول من نقطة التوازن احلالية إىل نقطة التوازن املستهدفة‪ ،‬ويعين ذلك اإلنتقال من حالة‬
‫إىل أخرى يف املكان والزمان"‪.3‬‬
‫ويعرف التغيري "أبنه عملية إدخال حتسني أو تطوير على املنظمة حبيث تكون خمتلفة عن وضعها احلايل وحبيث‬
‫تتمكن من حتقيق أهدافها بشكل أفضل"‪.4‬‬
‫لقد تعددت وتنوعت مفاهيم التغيري التنظيمي‪ ،‬فقد عرفه جونس (‪ )shlaa‬أبنه "عملية بواسطتها تنتقل املنظمات‬
‫من موضعها احلايل إىل موضع ترغب فيه مستقبال لزايدة فعاليتها"‪.5‬‬
‫كما يعرف فورد وفورد‪ )dhcedeleddhce(d‬التغيري على أنه تغيري موجه ومقصود وهادف وواع يسعى لتحقيق‬
‫التكيف البيئي الداخلي واخلارجي‪ ،‬مبا يضمن االنتقال إىل حالة تنظيمية أكثر قدرة على حل املشكالت‪.6‬يف حني‬

‫دمحم قاسم القريويت‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬دراسة السلوك اإلنساين الفردي واجلماعي يف املنظمات اإلدارية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،0883 ،‬ص‪.229 :‬‬
‫‪1‬‬

‫أبو الفضل مجال ابن منظور‪ .،‬لسان العرب‪ .‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الكتب العلمية‪ ،‬بريوت‪ ،‬لبنان‪ ،2113 ،‬ص‪.47 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫فاروق السيد عثمان‪ ،‬قوى إدارة التغيري يف القرن احلادي والعشرين‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الوفاء للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬املنصورة‪ ،‬مصر‪ ،2111 ،‬ص‪.9 :‬‬
‫‪3‬‬

‫عبد الباري درة‪ ،‬التغيري يف املنظمات‪ ،‬جملة البحوث االقتصادية واإلدارية‪ ،0890 ،‬ص ص‪ ،067-055 :‬ص‪.057 :‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪5‬‬
‫‪Jones, G. Organizational Theory, Design, and Change. Fourth Edition, Pearson Education Intrenational. 2004. P:10.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Ford, J. & Ford, L., The Role of Conversation in Producing Intentional Change in Organizations, Academy of‬‬
‫‪Management Review, Vol:20, No: 3, PP: 541-570.1995. P: 550.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫رأى شالك وزمالؤه (‪ )nreenkd aeden‬أن التغيري التنظيمي عبارة عن إدخال مدرسو ألساليب جديدة يف التفكري‬
‫والسلوك وممارسة األعمال‪.1‬‬
‫ويرى كارانل ‪ )Carnall(d‬أن مفهوم التغيري التنظيمي يقع ضمن برامج هتدف إىل تغيري‪ ،‬وحتسني‪ ،‬وجتديد يف‬
‫هيكل املنظمة أو أهدافها أو ثقافتها ومناخها التنظيمي أو التكنولوجيا املستخدمة فيها أو سلوك العاملني فيها‬
‫وقدراهتم أو مجيع هذه اجلوانب جمتمعة‪.2‬‬
‫ويرى لوين (‪ )narKl‬سنة ‪ 0850‬أن "التغيري عبارة عن عملية توازن ديناميكي بني جمموعتني من القوى تعمالن‬
‫يف اجتاهني متعاكسني يف اجملال املادي واإلجتماعي والنفسي للعمل‪ ،‬وتتضمن إحدى هذه اجملموعات قوى دافعة يف‬
‫حني تتضمن اجملموعة املعاكسة قوى مقيدة أو معيقة ونتيجة لتفاعل هاتني القوتني مع بعضها تصل املنظمة إىل حالة‬
‫من التوازن يطلق عليها اسم احلالة الراهنة"‪.3‬‬
‫أما الماش (‪ )neeecae‬يرى إدارة التغيري أهنا منهجية منظمة وطريقة تفكري تعزز من كفاءة املنظمة من خالل‬
‫توفري برامج تدريب وقنوات إتصال‪ ،‬ابإلضافة إىل تصميم عمليات تالئم األوضاع اجلديدة‪.4‬‬
‫ولقد صنف أحد العلماء املتخصصني يف جمال العلوم اإلجتماعية واإلدارية يدعى ليفيت هارولد ( ‪Leavitt‬‬
‫‪ )Harold‬سنة ‪ 1964‬املداخل املستخدمة يف إدارة التغيري إىل ثالثة مداخل وهي‪ :‬اهليكل‪ ،‬والتكنولوجيا‪ ،‬واألفراد‪،‬‬
‫فاجلانب اهليكلي يتغري من خالل التعليمات الرمسية اجلديدة واإلجراءات مثل‪ :‬خريطة املنظمة‪ ،‬طرق امليزانية‪ ،‬القوانني‬
‫والقواعد‪ ،‬أما اجلانب التكنولوجي يركز على إعادة الرتتيبات يف تدفق العمل‪ ،‬وتصميم املهام‪ ،‬ومعايري العمل‪ ،‬وجانب‬
‫األفراد يركز على التحول يف اإلجتاهات‪ ،‬والتحفيز‪ ،‬واملهارات السلوكية‪ ،‬واليت تتحقق عن طريق تقنيات مثل‪ :‬برامج تدريب‬
‫جديدة‪ ،‬وإجراءات اإلختيار‪ ،‬وخطط تقييم األداء‪.5‬‬
‫وعليه ترى الباحثة م ن خالل اآلراء السابقة أن التغيري التنظيمي عملية مستمرة ونشاط حتمي يقوم على استجابة‬
‫خمططة أو غري خمططة للتغيريات الداخلية واخلارجية وذلك إبحداث تعديالت يف عناصر اهليكل التنظيمي‪ ،‬أو يف‬

‫‪1‬‬
‫‪Schalk, K., Campbell, J & Freese, C., Change and Employee Behavior, Leadership & Organization Development‬‬
‫‪Journal, Vol: 19, No: 3, PP: 157-163, 1998, P:158.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Carnall, C., Managing Change In Organizations, Third Edition, Prentice Hall Europe,1999, P:235.‬‬
‫‪3‬‬
‫كامل دمحم املغريب‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬مفاهيم وأسس سلوك الفرد واجلماعة يف التنظيم‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار الفكر للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2991 ،‬ص ص‪.121-122 :‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Lamarsh, J., Changing The Way We Change: Gaining Control of Major Operational Change, Addison-Wesly‬‬
‫‪Publishing, 1995, P:87.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Dalton, G., Lawrence, P, Organizational Change and Development, Irwin and The Dorsey Press Publication,‬‬
‫‪1970, P:27.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫سلوكيات األفراد وثقافتهم‪ ،‬أو التكنولوجيا املستخدمة يف حماولة إلجياد أوضاع تنظيمية أفضل حتقق املواءمة والتكيف مع‬
‫املتغريات احلاصلة وحتقق أهداف املنظمة على املدى الطويل‪.‬‬
‫اثنيا‪ -‬خصائص عملية التغيري‪:‬‬
‫من خالل التعاريف السابقة ميكن استخالص السمات واخلصائص املميزة للتغيري التنظيمي واليت تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬التغيري أمر حتمي‪ :‬يعترب "التغيري عملية حتمية إذا رغبت أي منظمة يف البقاء"‪ ،1‬فالتغيري حركة دائبة ومستمرة‬
‫واملنظمة ال متلك السيطرة الكاملة على البيئة سواء داخلية أو خارجية وخاصة يف القرن الواحد والعشرون الذي‬
‫يتميز ابإلضطراب والتغيريات العاصفة‪ ،‬ولكي تتفاعل مع هذه التغيريات واملتطلبات والضرورات والفرص يف البيئة‬
‫اليت تعمل هبا جيب عليها أن تواكب وتتكيف وتتوازن معها يف سبيل حتقيق األهداف اليت تصبو إليها‪.‬‬
‫‪ ‬التغيري عملية شاملة‪ :‬يعترب التغيري عملية شاملة حيث إذا تغريت بعض جوانب النظام ينتج عنه أن اجلوانب‬
‫األخرى ستتغري‪ ،‬وهذا يدعى ابلنظرة الكلية والشاملة للنظام لذا يتعامل التغيري مع املنظمة بكليتها ابعتبارها نظاما‬
‫كامال‪.2‬‬
‫‪ ‬التغيري حركة تفاؤلية‪ :‬إن حركة التغيري هي حركة ارتقائية ابلضرورة‪ ،‬وأن املنظمات أثناء قيامها بعملية التغيري تنتقل‬
‫عرب سلسلة من املراحل تنتقل هبا من الوضع احلايل أو الراهن الذي تكون عليه يف فرتة زمنية معينة حنو الوضع‬
‫املستهدف أو املنشود الذي أتمل يف الوصول إليه مستقبال‪.3‬‬
‫‪ ‬التغيري عملية مستمرة‪ :‬يرى كاللدة أن التغيري أحد الظواهر اليت تتصف ابلدميومة واإلستمرار دون أن تتوقف‬
‫عند حد معني‪ ،‬ذلك أن املنظمات تعمل ضمن بيئة داخلية وخارجية تتصف ابحلركية وعدم الثبات مما ختلق حالة‬
‫عدم توازن البد من تعديلها وتكييفها وذلك إبدارة التغيري‪.4‬‬
‫‪ .2‬أهداف عملية التغيير وأنواعه‬
‫أوال‪ -‬أهداف عملية التغيري‪:‬‬
‫إن منظمات األعمال ختطط وتدرس التغيري من أجل جمموعة من األهداف تسعى إىل حتقيقها‪ ،‬واليت تتمحور حول‬

‫‪1‬‬
‫‪Bartlett, A., Kayser, T,. Changing Organizational Behavior, Prentice-Hall, USA,1973, P: 18.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Burke, W., Organization Change: Theory and Practice, Second Edition, Sage Publication, USA, 2008, P: 57.‬‬
‫‪ 3‬عبد املعطي دمحم عساف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.11 :‬‬
‫‪ 4‬ظاهر حممود كاللدة‪ ،‬االجتاهات احلديثة يف القيادة اإلدارية‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،1997 ،‬ص‪.283 :‬‬

‫‪52‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫االرتقاء مبستوى األداء التنظيمي لتعظيم الكفاءة والفعالية وابتكار أوضاع تنظيمية حالية أكثر تكيفا لضمان البقاء‬
‫والنمو‪ ،‬وفيما يلي بعض أهداف عملية التغيري التنظيمي‪:1‬‬
‫‪ ‬زايدة قدرة املنظمة على التعامل والتكيف مع البيئة احمليطة هبا‪ ،‬وذلك من خالل املواءمة بني أوضاعها التنظيمية‬
‫الداخلية والقوى اخلارجية املؤثرة‪.‬‬
‫‪ ‬زايدة قدرة املنظمة على التعاون بني خمتلف اجملموعات املتخصصة لتحقيق األهداف العامة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬حتفيز أعضاء املنظمة لتحقيق أهدافها بشكل يتم فيه حتقيق نوع من التكامل بني أغراض املنظمة وحاجات أعضائها‪.‬‬
‫‪ ‬الكشف عن عوامل الصراع هبدف إدارته وتوجيهه بشكل خيدم املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد على تعزيز نظم احلوافز واملكافأة مما خيلق جو من الثقة واإلنفتاح بني األفراد العاملني واجملموعات يف املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدة املنظمة على حل مشكالهتا من خالل تزويدها ابملعلومات عن عمليات املنظمة ونتائجها والوسائل اليت ميكن‬
‫تغيريها هبا‪.‬‬
‫‪ ‬االرتقاء مبستوى جودة اخلدمة ورضا املواطنني واجملتمع‪.2‬‬
‫احملسن وإدخال برامج‬
‫‪ ‬حتسني إدارة املشروع ومراقبته والتحكم فيه من خالل حتديد وتوضيح املسؤوليات‪ ،‬وتطوير الروتني َ‬
‫أتمني اجلودة‪.3‬‬
‫‪ ‬تطوير وتكييف املعتقدات والقيم وأمناط السلوك الفردية‪ ،‬ألن املنظمة ال تقدر على تغيري إسرتاتيجيتها لتتكيف مع‬
‫بيئتها ما مل يغري أعضاؤها طرق تعاملهم مع بعضهم البعض ومع وظائفهم‪.4‬‬
‫وترى الباحثة أن التغيري التنظيمي ال يتوقف عند هذه األهداف وإمنا حيتوي على جمموعة من األهداف األخرى مثل‬
‫زايدة حتفيز العاملني‪ ،‬ورفع اإلنتاجية‪ ،‬وحتقيق االكتفاء للمستهلك‪ ،‬وبناء حصة سوقية‪ ،‬وزايدة درجة نضوج املنظمة‪،‬‬
‫واليت تصب كلها يف تكييف املنظمة مع البيئة اخلارجية‪.‬‬
‫اثنيا‪ -‬أنواع عملية التغيري‪:‬‬
‫هنالك عدة أنواع للتغيري ختتلف وفقا للمعيار املستخدم يف التصنيف‪.‬‬

‫‪ 1‬أميمه الدهان‪ ،‬نظرايت منظمات األعمال‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬مطبعة الصفدي‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،2991 ،‬ص‪.263:‬‬
‫‪2‬بلكبري بومدين‪ ،‬إدارة التغيري كمتطلب لنجاح مشروع أتهيل املؤسسات يف اجلزائر‪ ،‬امللتقى الدويل حول إدارة التغيري وجمتمع املعرفة‪،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.1111‬ص‪.11 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Carnall, C., The Evaluation of Organizational Change, Gower Publishing Company, England,1982, P : 265.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Jain, J., Singh, P, Modern Organization Development and Change: Principles and Practices, Regal‬‬
‫‪Publications, New Delhi, 2007, P : 77.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫* فإذا مت اعتماد التخطيط معيارا ميكن التمييز بني التغيري املخطط والتغيري غري املخطط‪:‬‬
‫‪ -0‬التغيري املخطط‪ :‬إن التغيري املخطط حيدث بصورة متعمدة ومقصودة وجهود واعية وهو ليس فقط رد فعل واستجابة‬
‫ملعاجلة مشكلة معينة‪ ،‬وإمنا ميكن أن يتضمن التغيري توقع ورصد أي تغيريات بيئية متوقعة وحمتملة احلدوث‪ ،‬ومن انحية‬
‫أخرى ليس التغيري املخطط مقصورا على السعي حملاولة حل مشكلة معينة فقط‪ ،‬وإمنا ميتد ليشمل أي حماولة الستغالل‬
‫فرص وإمكانيات معينة واالستفادة منها يف حتقيق مزيد من النجاح والنمو والتوسع للمنظمة‪.1‬‬
‫‪ -0‬التغيري غري املخطط‪ :‬ال يتبع خطة‪ ،‬وال تبذل فيه حماولة لتوقع نتائجه أو معرفة آاثره‪ ،‬فهو تغيري حيدث بصورة‬
‫طبيعية دومنا اهتمام من جهة معينة‪.2‬‬
‫* وهناك من يعتمد درجة عمق التغيري كأساس للتصنيف فنجد التغيري التدرجيي واملرحلي والتغيري اجلذري‪:3‬‬
‫‪ -0‬التغيري التدرجيي‪ :‬وهو الذي يبدأ ابلتغيريات البسيطة ويطرح إلتزامات يسهل قبوهلا‪ ،‬مث يتدرج إىل فرض‬
‫إلتزامات أكثر تعقيدا أو أكثر صعوبة يف القبول‪.‬‬
‫‪ -0‬التغيري املرحلي‪ :‬ويتم فيه تقسيم اهلدف النهائي للتغيري إىل أهداف فرعية جزئية يتم حتقيق كل منها يف مرحلة‬
‫معينة ابلتابع‪ ،‬حبيث يتحقق اهلدف النهائي يف هناية الفرتة املخططة لربانمج التغيري‪.‬‬
‫‪ -3‬التغيري اجلذري‪ :‬ويهدف إىل حتقيق النتائج املرغوبة ابلتعامل مع مجيع العناصر أو النظم املطلوب تغيريها دفعة‬
‫واحدة‪.‬‬
‫* أما من انحية ردود أفعال املديرين جتاه التغيري خصوصا الذي يقع يف البيئة اخلارجية والداخلية ملنظماهتم فهناك‬
‫نوعان‪:4‬‬
‫‪ -0‬التغيري املتوقع‪ :‬هو الذي سبق للمنظمة التنبؤية واستعدت له‪.‬‬
‫‪ -0‬التغيري غري املتوقع‪ :‬هو الذي حيدث دون أن تتنبأ به املنظمة أو دون استعداد كاف له‪.‬‬

‫قيس املؤمن‪ ،‬حسني حرمي‪ ،‬وليد كريشان‪ ،‬حمفوظ جودة‪ ،‬التنمية اإلدارية‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2992 ،‬ص‪.11 :‬‬
‫‪1‬‬

‫عبد الباري درة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.211 :‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫‪Stoddard, D., Jarvenpaa, S., Business Process Redesign: Tactics for Managing Radical Change, Journal of Management‬‬
‫‪Information systems, Vol: 12, No:01,1995, PP: 81-107, P: 86.‬‬
‫الزهرة جعالب‪ ،‬أثر الثقافة التنظيمية على إدارة التغيري‪ :‬حالة شركة كهرابء إربد يف األردن‪ ،‬رسالة ماجستري يف إدارة األعمال غري منشورة‪ ،‬جامعة الريموك‪ ،‬األردن‪،‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪ ،2118‬ص‪.44:‬‬

‫‪54‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الدرس السابع‪ :‬نماذج عملية التغيير‬

‫إن منظمات األعمال كنظم مفتوحة تعيش التغيري‪ ،‬فهي تنمو وتتطور وتتفاعل مع فرص وحتدايت بيئتها اليت تنشط‬
‫هبا‪ ،‬فالتغيري ظاهرة طبيعية تقتضي حتول هذه املنظمات من وضع حايل إىل وضع آخر مستهدف وفق منوذج يعرب عن‬
‫مراحل عملية التغيري‪ ،‬والذي يضمن هلا البقاء واالستمرارية يف بيئة مضطربة ومعقدة‪.‬‬

‫‪ .2‬نموذج كيرت لوين )‪:(Kurt Lewin‬‬

‫تعرض العديد من الباحثني واملتخصصني إىل عرض املراحل اليت مير عربها التغيري التنظيمي كلٌّ حسب فلسفته‪،‬‬
‫وذلك بعد احملاولة األوىل والرائدة ل (‪ ، ) Kurt Lewin‬حيث بني أن أي تغيري مير بثالث مراحل‪ ،‬فيبدأ إبذابة اجلليد‬
‫للنظام القائم )احلايل( وذلك قبل املرور إىل مرحلة التغيري‪ ،‬مث إىل مرحلة التجميد ‪d‬للنظام اجلديد‪ ،‬وهذه املراحل يبينها‬
‫الشكل التايل‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)8‬مراحل عملية التغيري يف منوذج "‪" Kurt Lewin‬‬

‫املرحلة الثالثة‬ ‫املرحلة الثانية‬ ‫املرحلة األوىل‬

‫إعادة التجميد‬ ‫التغيري‬ ‫إذابة اجلليد‬

‫‪-‬تغيري األفراد‪.‬‬ ‫‪-‬إجياد الشعور ابحلاجة إىل‬
‫‪-‬تعزيز النتائج‪.‬‬
‫‪ -‬تغيري املهمات‪.‬‬ ‫التغيري‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم النتائج‪.‬‬
‫‪ -‬تغيري اهليكل التنظيمي‪.‬‬ ‫‪ -‬تقليص حماولة التغيري‪.‬‬
‫‪-‬إجراء تعديالت بناءة‪.‬‬
‫‪-‬تغيري التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪Source : Schermerhorn, J., Hunt, J & Osborn, R., Organizational Behavior, Eighth Edition,‬‬
‫‪John Wiley and Sons Publication, USA,2003, P: 402.‬‬

‫‪d‬أ‪ -‬إذابة اجلليد (‪ :)Unfreezing‬وتتضمن هده املرحلة إذابة القيم القدمية والعادات واملعتقدات واهليكلة اليت تقوم‬
‫عليها املنظمة‪ ،‬مما تسمح إبلغاء السلوكيات احلالية للفرد وتؤدي إىل الشعور ابحلاجة للتغيري‪ ،‬وذلك بسبب‬
‫الضغوط البيئية املشجعة على التغيري‪ ،‬وتراجع األداء‪ ،‬وإدراك املشاكل واستغالل الفرص‪ ،‬ومن خالل اكتشاف‬

‫‪55‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الطرق البديلة للنماذج السلوكية‪.‬‬

‫ب‪ -‬التغيري (‪ :)Change‬يف هذه املرحلة يتم تغيري وتعديل فعلي يف السلوكيات أو التقنيات أو اهلياكل لتنظيمية‬
‫وهذا يستلزم تعلم الفرد مهارات وأساليب ومعارف جديدة حىت يسلك سلوكا جديدا أو يؤدي عمله بطريقة‬
‫جديدة‪ ،‬ويف هذه املرحلة حيذر لوين (‪ )lnarK‬من "عدم اإلقدام بشكل متسرع على تنفيذ هذه املرحلة‬
‫وإحداث التغيري‪ ،‬ألن ذلك سوف يرتتب عليه ظهور مقاومة شديدة ضد التغيري‪ ،‬األمر الذي يؤدي إىل اإلرابك‬
‫والتشويش وعدم الوضوح ومن مث عدم حتقيق ما هو مطلوب"‪.‬‬
‫ت‪ -‬إعادة التجميد (‪ :)Refreezing‬ويف هذه املرحلة يتم حتقيق اإلستقرار النسيب للتغيري يف املنظمة‪ ،‬فهي حماولة‬
‫التثبيت واحلفاظ على املكاسب واملزااي اليت مت حتقيقها من التغيري التنظيمي وذلك بتقدمي املكافتت والدعم والدفع‬
‫اإلجيايب‪.‬‬
‫من جهة أخرى قدم شاين (‪ )Shein‬نظرة معاصرة لنموذج التغيري التنظيمي سنة ‪ 1987‬مطورة على أساس عملية‬
‫لوين (‪ )Lewin,1951‬حيث اعترب مرحلة إذابة اجلليد‪ :‬هي عملية إختفاء املمارسات واالجتاهات احلالية وإجياد‬
‫الدافعية واإل ستعداد لتعلم أشياء جديدة من خالل التأكيد على عدم جدوى ومالءمة األساليب والطرق واملمارسات‬
‫احلالية إلجناز العمل‪ ،‬وإجياد شعور لدى العاملني بعدم الرضى عن املمارسات واألساليب احلالية إلجناز العمل‪ ،‬أما‬
‫مرحلة التغيري فيشري شاين (‪d)Shein‬إىل أن هذه املرحلة تتضمن ارتباط العاملني ابجلهات املبادرة للتغيري وتقمص دور‬
‫وسيط التغيري وأن يدجموا يف ذاهتم منافع التغيري‪ ،‬أما مرحلة إعادة التجميد تتضمن إتباع الطريق املتغري اجلديد‪ ،‬وإعادة‬
‫جتميد العالقات اليت تتضمن دمج ومكاملة السلوك اجلديد بنجاح يف التفاعالت مع اآلخرين‪.1‬‬
‫‪ .2‬نموذج لورنس ولورش )‪:(Lawrence and Lorch‬‬
‫أما لورنس ولورش (‪ )Lawrence and Lorsch‬فقد قدما منوذجا سنة ‪ 0864‬يقوم على أربع مراحل‬
‫أساسية للتغيري وهي‪:2‬‬
‫أ‪ -‬مرحلة التشخيص‪ :‬وتتناول دراسة ومعرفة اإلختالفات بني النتائج احلالية أو املتحققة والنتائج املطلوب حتقيقها‪.‬‬

‫إدجار شاين‪ ،‬الثقافة التنظيمية والقيادة‪ ،‬ترمجة‪:‬دمحم منري األصبحي‪ ،‬دمحم شحاتة وهيب‪ ،‬مكتبة امللك فهد الوطنية‪ ،‬الرايض‪ ،‬السعودية‪ 2011 ،‬ص‪.532:‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ 2‬الشماع‪ ،‬خليل دمحم‪ ،‬ومحود‪ ،‬خضري كاظم‪ .‬نظرية املنظمة‪ .‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ 2000 .‬ص‪.129 :‬‬

‫‪56‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫ب‪ -‬مرحلة التخطيط‪ :‬ويتم يف ضوئها وضع وحتديد االسرتاتيجيات املناسبة للتغيري‪.‬‬
‫ج‪ -‬مرحلة التنفيذ‪ :‬وتشمل القيام برتمجة تلك االسرتاتيجيات إىل سلوك فعلي خالل مدة حمددة‪.‬‬
‫د‪ -‬مرحلة التقييم‪ :‬حيث يتم مقارنة النتائج املتحققة مع األهداف املوضوعة لغرض تشخيص اإلحنرافات احلاصلة‬
‫وأسباهبا‪ ،‬والشكل التايل (‪ )8‬يوضح ذلك‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)9‬مراحل عملية التغيري يف منوذج "‪"Lawrence and Lorschd‬‬
‫املرحلة الرابعة‬ ‫املرحلة الثالثة‬ ‫املرحلة الثانية‬ ‫املرحلة األوىل‬

‫التقييم‬ ‫التنفيذ الفعلي‬ ‫مرحلة التخطيط‬ ‫التشخيص‬

‫‪ -‬اإلحنرافات‬ ‫‪ -‬اإللتزام‪.‬‬ ‫‪ -‬خطط التغيري‪.‬‬ ‫‪ -‬الفعلي‪.‬‬

‫وأسباهبا‪.‬‬ ‫‪ -‬املتابعة‪.‬‬ ‫‪ -‬املرغوب‪.‬‬

‫‪ -‬تعاقب التغيري‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬خليل دمحم الشماع‪ ،‬خضري كاظم محود‪ ،‬نظرية املنظمة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2000 ،‬ص‪.378 :‬‬

‫‪ .3‬نموذج إيفانسفيش (‪:)Ivancevicg‬‬

‫أما منوذج ايفانسفيش وزمالؤه (‪ ) Ivancevich et ald‬فيعتربون إدارة التغيري عملية منظمة تتكون من عدد من‬
‫اخلطوات املرتابطة بتسلسل منطقي‪ ،‬ويبني الشكل رقم (‪ )6-1‬أبرز مراحل عملية التغيري حسب هذا النموذج‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)01‬مراحل عملية التغيري يف منوذج "‪"Ivancevichd‬‬
‫تطوير اسرتاتيجيات‬ ‫تشخيص املشكلة‬ ‫إدراك احلاجة إىل‬ ‫قوة التغيري‬
‫وبدائل التغيري‬ ‫التغيري‬

‫(‪)4‬‬ ‫(‪)3‬‬ ‫(‪)0‬‬ ‫(‪)0‬‬

‫التعريف ابلظروف‬ ‫اختيار اإلسرتاتيجية أو‬ ‫التغلب على‬ ‫تنفيذ ومراقبة‬

‫املقيدة ‪ /‬احملددة‬ ‫األسلوب‬ ‫مقاومة التغيري‬ ‫التغيري ومتابعته‬

‫(‪)5‬‬ ‫(‪d)6‬‬ ‫(‪)7‬‬ ‫(‪)8‬‬

‫‪Source: Ivancevich, J., Donnelly, J., & Gibson, J., Managing For Performance: An‬‬
‫‪Introduction To The Process of Managing, Business Publication, USA, 1983,P: 512.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫من خالل الشكل يتضح أن أول خطوة حنو البدء يف التغيري هي معرفة أسبابه وحتديد مصادره هل هي خارجية أم‬
‫داخلية‪ ،‬من مث تقوم املنظمة بتقدير احلاجة إىل التغيري حبساب تكلفة عدم التغيري ومقارنتها مع الوضع احلايل‪ ،‬بعدها‬
‫يتم اإلنتقال إىل تشخيص املشاكل اليت تعاين منها املنظمة وحماولة معاجلتها‪.‬‬
‫وميكن للمنظمة أن تستعني بوسيط أو مستشار التغيري (‪d)reeldadedale‬وهو عبارة عن فرد أو مجاعة يتحمل‬
‫مسؤولية تغيري السلوك احلايل إىل سلوك جديد وميكن أن يكون املدير وسيط تغيري‪ ،1‬فوسيط التغيري يعترب عنصر حمفز‬
‫يدفع عجلة التغيري‪ ،‬فهو يشخص املشاكل وحياول صياغة اسرتاتيجيات تالئم سياق التغيري‪ ،‬إال أن هناك منظمات‬
‫كثرية ختشى من الوسطاء اخلارجيني الذين ال يتفهمون عمل املنظمة وثقافتها وقيمها فيعرقلون عملها‪ ،‬وتتلوها مرحلة‬
‫تطوير اسرتاتيجيات التغيري األكثر احتماال لتحقيق النتائج املرجوة‪ ،‬مع األخذ بعني االعتبار املتغريات والظروف‬
‫السائدة م ثل التنظيم الرمسي‪ ،‬وثقافة املنظمة‪ ،‬وسياسات وفلسفة اإلدارة العليا وعلى أساس هذا يتوقف اختيار‬
‫اإلسرتاتيجية املناسبة اليت هبا حتاول إدراك املقاومة‪ ،‬ويف األخري تتم عملية تنفيذ التغيري مع مراعاة الوقت املناسب‬
‫والنطاق الذي تتم فيه عملية التغيري ومتابعته لتوفري معلومات ميكن االستفادة منها يف التغذية الراجعة‪ ،‬حيث يشري‬
‫الشكل إىل أن املعلومات تغذي إىل مرحلة قوى التعيري ألن التغيري نفسه ينشئ حالة جديدة ميكن أن تسبب بعض‬
‫املشكالت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Schermerhon. J., Management, 7th Edition, Jhon Wiley and sons Publiation, New York, USA, 2002, P: 205.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الدرس الثامن‪ :‬قيادة التغيير‬

‫تعترب القيادة التحويلية أكثر من غريها تعامال مع أحداث التغيري والتحويل يف أداء املنظمات‪ ،‬وذلك إبهلام وتشجيع‬
‫العاملني وتقدمي الدعم والتحفيز أثناء عملية التغيري‪ ،‬وتطوير آليات التواصل لتوضيح رؤي وأهداف التغيري‪.‬‬
‫‪ .1‬خطوات تبني التغيير‬
‫حىت حتافظ املنظمة على بقائها وجناحها يف بيئة التغيري‪ ،‬فإنه البد هلا من تبين اجتاهات وممارسات إجيابية جتاه قبول‬
‫وإدخال التغيريات املناسبة لضمان بقائها التنافسي ومواجهة التحدايت املستمرة بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫أوال‪ -‬مراحل عملية التغيري‪:‬‬
‫التعامل مع التغيري بصورة كلية عملية صعبة ومعقدة وخترج عن قدرات القائد‪ ،‬وهذا ال يعين أال يكون لديه نظرة‬
‫شاملة عن التغيري‪ ،‬ولكنه جيب عليه أن يتناوله يف مراحل متتالية ومتناسقة‪:1‬‬
‫‪ ‬املرحلة األوىل‪ :‬تعليم اآلخرين ‪sceKldteeaca‬‬
‫ويف هذه املرحلة يقوم القائد إبعالم اآلخرين‪ ،‬وبصفة خاصة املتأثرين ابلتغيري واملطالبني ابملشاركة فيه أبن التغيري يف‬
‫الطريق إليهم حىت تتكون لديهم الثقة يف أنفسهم حيث يقومون ابالستعداد عن طريق مجع البياانت وإاثرة التساؤالت‬
‫وإدارة املناقشات‪ ،‬وطرح التوقعات واملخاوف اليت تكون فرصة ذهبية للقائد‪ ،‬كي يزيل من نفوسهم املخاوف ويفسر‬
‫املعوقات‪.‬‬
‫‪ ‬املرحلة الثانية‪ :‬املشاركة ‪eeceKrKceeKhl‬‬
‫وفيها يقوم القائد بتشجيع جمهودات اآلخرين للتخطيط والتنفيذ‪ ،‬ويف هذه املرحلة يتولد احلماس جتاه املنظمة ونتائج‬
‫التغيري املتوقعة‪.‬‬
‫املرحلة الثالثة‪ :‬التوجيه ‪Directing‬‬
‫ويقوم القائد إبرشاد وتوجيه اآلخرين عند البدء يف تنفيذ إجراءات التغيري وتطبيق الطرق الفنية‪ ،‬وذلك حىت ال تسبب‬
‫أخطاؤهم إحباطات تعوق تدفق محاسهم وتقلل من ثقتهم يف أنفسهم‪ ،‬وكذلك حىت يَضمن جودة األداء والنتائج‪.‬‬
‫‪ ‬املرحلة الرابعة‪ :‬تذليل الصعاب‬
‫وهذه املرحلة أتيت يف قلب عملية التنفيذ وبدء احلصول على النتائج األولية‪ ،‬وفيها يستطيع القائد أن حيقق أفضل أنواع‬
‫اإلتصال مع اآلخرين‪ ،‬وعليه أن يكون يف قلب العمل معهم حىت يدرك اآلخرون اهتمامهم وسعيهم املشرتك حنو حتقيق‬
‫األهداف ومواجهة العقبات بعزم وإصرار لبلوغ األهداف‪.‬‬

‫‪ 1‬دمحم عبد الغني حسن هالل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.117 :‬‬

‫‪59‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫املرحلة اخلامسة‪ :‬املعلومات ‪nlihceeeKhl‬‬

‫ويف هذه املرحلة يعمل القائد على اكتشاف اجلوانب املفيدة وغري املفيدة أو عدمية اجلدوى‪ .‬واملقابالت واحلوار مع‬
‫الذين يعملون معه يعطيه مزيدا من املعلومات القيمة‪.‬‬
‫املرحلة‪d‬السادسة‪ :‬تكريس اجلهود‪d gnaceKldadeffortsd‬‬
‫وهي مرحلة يف غاية األمهية‪ ،‬حيث يتم فيها تقييم تقدم األعمال والنتائج األولية وما تقدمه من مؤشرات لتوقع النتائج‬
‫النهائية وذلك استعدادا لعمل التعديالت الالزمة‪.‬‬
‫اثنيا‪ -‬إعداد اإلدارة اإلنتقالية (املؤقتة)‪:‬‬
‫يف حالة التغيريات اإلسرتاتيجية الكبرية كاإلندماج أو شراء املنظمات حتدث فرتة انتقالية يتم فيها التحول من‬
‫النظام القدمي إىل النظام اجلديد‪ ،‬ويف خالل هذه الفرتة تتوىل إدارة املنظمة إدارة مؤقتة تسمى ابإلدارة االنتقالية تنتهي‬
‫مهمتها بعد إدخال التغيري‪ ،‬ويتطلب هذا أن يتم التنسيق بني هذه اإلدارة ووكالء التغيري حىت يتم االنتقال للوضع‬
‫اجلديد‪ ،‬وفيما يلي توضيح ملراحل التغيري‪.1‬‬
‫‪ ‬مرحلة احلركة (إدخال التغيري)‪:‬‬
‫يتم يف هذه املرحلة تنفيذ خطة التغيري كحدوث اإلندماج أو إدخال جانب تكنولوجي جديد أو إعادة‬
‫التنظيم‪..‬اخل وحتدد هذه املرحلة مدى فعالية املرحلة السابقة يف إزالة معوقات التغيري‪ ،‬وتتطلب هذه املرحلة ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬التدرج يف تنفيذ خطة التغيري إىل أجزاء ومراحل‪.‬‬
‫‪ -‬الرتكيز على إدخال التغيري على اجلوانب األساسية يف اخلطة واليت ميكن التحكم يف ظروفها ويعترب جناحها أمرا‬
‫ممكنا‪ ،‬واستبعاد اجلوانب غري اهلامة أو غري الضرورية يف بدء التطبيق‪.‬‬
‫‪ -‬جتنب تطبيق صور خمتلفة من جمهودات التغيري دفعة واحدة‪.‬‬
‫‪ -‬البدء يف تطبيق التغيري يف املواقع أو األقسام األكثر تقبال للتغيريات اجلديدة‪.‬‬
‫‪ -‬إعطاء إهتمام كبري للحاجات اإلنسانية وملشاعر األفراد عند إدخال التغيري‪.‬‬
‫‪ -‬خلق مناخ من الثقة والتشجيع والتدعيم‪.‬‬
‫‪ -‬مشاركة األفراد يف مزااي التغيري‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة تثبيت التغيري‪:‬‬
‫هتدف هذه املرحلة إىل جعل التغيريات اجلديدة جزءا من ثقافة املنظمة وعادات التنظيم‪ ،‬وتساعد نظم الرقابة وتقييم‬

‫‪1‬عايدة سيد خطاب‪ ،‬اندية أبو فخرة مكاوى‪ ،‬القيادة اإلدارية الفعالة‪ ،‬دار النشر جامعة عني الشمس‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ، 2000،‬ص‪.111 :‬‬

‫‪60‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫األداء وأنظمة احلوافز اجلديدة على تدعيم السلوكيات اليت حتملها خطة التغيري‪ ،‬وعادة ما متر فرتة ما بني إدخال‬
‫التغيريات والتعود عليها وينعكس هذا على األداء كما يبني لنا منحىن التعلم التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬منحىن التعلم التنظيمي‪:‬‬
‫أيخذ التعلم والتعود على ممارسة النظم أو الطرق أو األساليب اجلديدة أو التعامل مع صور التقنية احلديثة واليت‬
‫حيملها التغيري وقتا خيتلف حسب استعداد الفرد‪ ،‬وعنصر الوقت‪ ،‬وتكاليف التعلم‪...‬اخل‪ ،‬وعادة ما تكون هناك فرتة‬
‫تسمى فرتة اإل نتقال وهي الفرتة اليت حيدث فيها التكيف الذي يتبع التغيري إىل أن يتم الوصول إىل مرحلة توازن‬
‫جديدة‪ ،‬وحيدث يف خالل هذه الفرتة التعلم والتكيف للتغيريات اجلديدة‪ ،‬وتطبيق الطرق احلديثة‪ ،‬وترك األساليب‬
‫والنظم القدمية‪ ،‬وعادة ما تظهر كثري من املشكالت كظهور نوع من الصراعات داخل املنظمة‪ ،‬أو اخنفاض درجة‬
‫التعاون‪ ،‬مما ينعكس على األداء ابإلخنفاض ويصبح هناك حاجة إىل وقت ملعاجلة هذه املشكالت إىل أن يتم الوصول‬
‫إىل مرحلة توازن جديدة يبدأ بعدها النمو يف األداء كما يبينه الشكل التايل‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)00‬منحىن التعلم التنظيمي‬

‫األداء‬
‫المستوى الجديد‬

‫المستوى القديم‬

‫مرحلة إدخال التغيير‬ ‫المرحلة االنتقالية‬ ‫مرحلة التثبيت‬

‫الزمن‬

‫املصدر‪:‬عايدة‪ ،‬سيد خطاب اندية‪ ،‬أبو فخرة مكاوي‪ ،‬القيادة اإلدارية الفعالة‪ ،‬دار النشر جامعة عني مشس‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2111 ،‬ص‪.002:‬‬
‫يعكس الشكل رقم (‪ )01‬منحىن التعلم التنظيمي والذي تعتربه املنظمة حلقة أساسية متر هبا أثناء إدخال التغيري من‬
‫أجل التكيف وجتنب املقاومة حىت تنتقل إىل مرحلة التوازن بعد مرورها مبرحلة انتقالية ختلق مناخا للتغيريات اجلديدة‬
‫وهتيئ املنظمة ملرحلة جديدة تدعى مرحلة التثبيت‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الدرس التاسع‪ :‬دوافع قيادة التغيير‬

‫لقد بني كل من نويل تيشي وديفيد أولريش (‪d )Noel Tichy & David Ulrich‬يف دراستهما "التحدي‬
‫القيادي‪ ،‬دعوة إلعداد قيادات مغرية"‪ :‬أن نوعا جديدا من القيادة هو السبيل إلنعاش وإعادة إحياء منظمات الوالايت‬
‫املتحدة األمريكية الكبرية‪.1‬‬

‫‪ .1‬مقومات قيادة التغيير‬

‫ويرى اجلابري نقال عن جون كوتر يف مقال له بعنوان "التحوالت يف بيئة األعمال"‪ ،‬أن هناك جمموعة من الدوافع‬
‫الرئيسية أدت إىل التغيري وحاجة املنظمات لقيادة فعالة تُ َؤَمن جناح هذه العملية واملمثلة يف الشكل التايل رقم (‪.)00‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)00‬التحوالت يف بيئة عامل األعمال وأتثريها على عنصر القيادة‬
‫التحوالت التنظيمية‬ ‫التحوالت البيئية‬

‫‪ -‬منو الشركات‪.‬‬ ‫‪ -‬املنافسة أصبحت عاملية‪.‬‬

‫‪ -‬تنوع األصناف‪.‬‬ ‫‪ -‬الرتاجع عن نظم السوق املعتمدة‪.‬‬
‫‪ -‬التوسع العاملي‪.‬‬ ‫‪ -‬نضج األسواق‪.‬‬
‫‪ -‬زايدة رأس مال التقنيات املتقدمة‪.‬‬ ‫‪ -‬سرعة التطوير التقين‪.‬‬ ‫‪d‬‬

‫ازدايد تعقيد عمل أكثر الشركات‬ ‫ازدايد حدة املنافسة يف أكثر الصناعات‬

‫ازدايد صعوبة عمل أي تغيريات‬ ‫ازدايد احلاجة إىل التغيري للوصول إىل كفاءة أعلى‬
‫وبكفاءة‪.‬أكثر الصناعات‬ ‫ازدايد حدةبفعالية‬
‫املنافسة يف‬ ‫(إنتاجية أفضل‪ ،‬إبداع متزايد‪ ،‬سبل جديدة يف‬
‫التسويق والتوزيع)‪.‬‬

‫أصبح أتمني قيادة فعالة من األمور اليت تزداد صعوبة‪.‬‬ ‫احلاجة إىل القيادة تزداد يف عدد أكرب من الوظائف‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬بشري شكيب اجلابري‪ ،‬القيادة والتغيري وحبوث قيادية أخرى‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار حافظ للنشر والتوزيع‪ ،‬جدة‪ ،‬السعودية‪،‬‬
‫‪ ،2990‬ص‪.18 :‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Noel, M. Tichy., Davil, O. Ulrich, The Leadership Challenge. A Call For The Transformational, Sloan‬‬
‫‪Management Review Fall 1984.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫يشري الشكل رقم (‪ )02‬إىل التحوالت يف بيئة عامل األعمال واليت تنقسم إىل حتوالت بيئية وأخرى تنظيمية‪،‬‬
‫فالتحوالت البيئية تتضمن شدة املنافسة ونضج األسواق اليت أدت إىل الرتاجع عن نظم السوق املعتمدة والرتكيز أكثر‬
‫على التطوير التقين وذلك ابإلعرتاف ابحلاجة إىل التغيري للوصول إىل كفاءة أعلى من اإلنتاجية‪ ،‬وسبل جديدة‬
‫للتسويق والتوزيع‪ ،‬أما التحوالت التنظيمية فهي متس املنظمة على مستوى منو وتوسع وظائفها وزايدة رأس املال‬
‫والتقنيات املتقدمة‪ ،‬وهذا ما يزيد من صعوبة إجراء أي تغيريات تؤدي إىل فعالية وكفاءة أعلى‪ ،‬األمر الذي يستلزم‬
‫خلق قيادة فعالة تعمل على جماهبة هذه التحوالت سواءا البيئية أو التنظيمية وحتويلها لصاحل املنظمة لتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫للوصول إىل تبين مفهوم القيادة التحويلية يف منظمات األعمال يف ظل التغيريات الراهنة‪ ،‬البد من توفر العناصر التالية‪:‬‬
‫أوال‪ -‬صياغة الرؤية‪:‬‬
‫تتطلب القيادة رؤية متثل القوى اليت توفر معىن وغاية للعمل الذي تقوم به املنظمة‪ ،‬وقادة التغيري قادة هلم رؤية‪،‬‬
‫والرؤية أساس لعملهم‪ ،‬وتشكل صياغة وإيصال رؤية واضحة عن الوضع املستقبلي املرغوب فيه خطوة جوهرية إلجناز‬
‫التغيري‪ ،‬وتعترب صياغة وإيصال الرؤية من قبل القادة أحد العناصر األساسية إلدارة التغيري الناجح حيث حيتاج األفراد‬
‫ملعرفة كيفية تبين التغيري وآاثره احملتملة‪ ،‬فنقطة البداية لعملية التغيري الناجح تتحدد يف إجياد حاجة ملحة لتبين التغيري‬
‫وإبراز أمهيته‪ ،‬وعليه فإنه من الضروري إجياد حالة من عدم الرضا عن الوضع احلايل لتفهم احلاجة للتغيري‪ ،‬ويف سبيل‬
‫إجياد احلاجة للتغيري فإن على القائد أن يقرتح بعدم مالءمة الوضع احلايل ملواجهة التحدايت القادمة‪ ،‬حيث يقوم‬
‫القائد بطرح أفكار ومناذج تساعد على حل املشكالت اليت تواجه املنظمة‪ ،‬وعند طرح القائد للرؤية البد أن يضع يف‬
‫اإلعتبار أن تكون ذات مغزى وأخالقية وذات طابع إهلامي‪ ،‬والرؤية الفعالة ميكن ختيلها‪ ،‬يرغب يف حتقيقها‪ ،‬ميكن‬
‫رؤيتها‪ ،‬ومرنة‪ ،‬وميكن إيصاهلا‪ ،‬وتعترب الرؤية املشرتكة أساس للتغيري الفعال‪.1‬‬
‫اثنيا‪ -‬اإلسرتاتيجية‪:‬‬
‫أوضحت أدبيات التغيري أمهية إضفاء الطابع االسرتاتيجي عند تنفيذ التغيري‪ ،‬فإدارة التغيري جيب أن ترتبط ابلرؤية‬
‫واألهداف اإلسرتاتيجية للمنظمة‪ ،‬فعملية التغيري يف ظل غياب اإلسرتاتيجية تشبه احللم الذي يستحيل حتقيقه‪،‬‬
‫فاإلسرتاتيجية عبارة عن أداة لتحقيق الرؤية والرسالة‪ ،‬واخلطط اإلسرتاتيجية عبارة عن خطط الطريق اليت حتتاجها‬

‫سيد اهلواري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.91 :‬‬

‫‪1‬‬

‫‪63‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الرؤية‪.1‬‬
‫وعليه لكي يكون التغيري انجحا‪ ،‬جيب أن يتم ربطه بشكل واضح ابملواضيع اإلسرتاتيجية للمنظمة وجيب أن‬
‫تالمس الرؤية بعض النقاط األساسية‪:2‬‬
‫‪ -‬العقالنية‪ ،‬لوصف ملاذا حنتاج للرؤية‪ ،‬أو ملاذا حنتاج للتغيري‪.‬‬
‫‪ -‬أصحاب املصاحل‪ ،‬مناقشة أصحاب املصاحل يف املنظمة‪ ،‬وماذا سيقدم هلم التغيري‪.‬‬
‫‪ -‬أهداف األداء‪ ،‬حتديد القيم واملعتقدات األساسية اليت تدفع املنظمة للتغيري‪.‬‬
‫‪ -‬العمليات والبناء التنظيمي‪ ،‬كيف سيكون البناء التنظيمي للمنظمة‪ ،‬أو كيفية العمل لتحقيق الرؤية‪.‬‬
‫وتستلزم اإلسرتاتيجية الفعالة للتغيري إجياد حتالف مع جمموعة من األفراد وإعطائهم سلطة لقيادة التغيري والعمل‬
‫بصورة مجاعية كفريق عمل‪.‬‬
‫اثلثا‪ -‬اإلتصال‪:‬‬
‫يعترب اإلتصال أحد العاصر الرئيسية لنجاح تنفيذ التغيري‪ ،‬حيث حتتاج املنظمة اليت متر بعملية حتول لعملية اإلتصال‬
‫إليضاح الوضع املستقبلي فيما يتعلق بكل ما هو وثيق الصلة ابحتياجات ومتطلبات العاملني يف خمتلف املستوايت‬
‫اإلدارية‪ .‬إن أهم املهام األساسية للقيادة صياغة رؤية جديدة لقيادة املنظمة للمستقبل املأمول‪ ،‬وهناك حاجة للتأكد‬
‫أبنه مت االتصال أبسلوب فعال إليصال الرؤية لكي يتم حتويلها لتصرفات من قبل مجيع األفراد يف املنظمة‪ ،‬حيث البد‬
‫للقائد أن يهيئ نفسه حبيث يقرن أقواله أبفعاله‪ ،‬وأن يتصرف أبسلوب يتطابق مع الرسالة اليت حتتويها الرؤية‪.‬‬
‫وال ميكن جتاهل أمهية دور القيادات يف اإلتصال خالل تنفيذ املراحل املختلفة للتغيري ملختلف املستوايت اإلدارية‪،‬‬
‫حيث تشكل قناعة املوظفني خالل املراحل األولية للتغيري أساس لتقبلهم للتغيريات الالحقة‪ ،‬ويعتمد ذلك بصورة‬
‫جوهرية على قدرة القيادات على تبين إسرتاتيجية اإلتصال الفعال واملستمر مع أصحاب املصاحل داخل املنظمة‬
‫وخارجها‪.‬‬
‫إن الفشل يف تبين إسرتاتيجية لإلتصال يقلل الفرصة يف تسهيل تفسري األفراد للتغيري ومن مث يضعف الفرصة لتقبل‬

‫‪1‬سهيلة عباس‪ ،‬القيادة االبتكارية واألداء املتميز‪ :‬حقيبة تدريبية لتنمية اإلبداع اإلداري‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وانل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2114 ،‬ص‪.66 :‬‬
‫والتجارب احلديثة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2113 ،‬ص‪.39:‬‬ ‫‪ 2‬جنم عبود جنم‪ ،‬إدارة االبتكار‪ :‬املفاهيم واخلصائص‬

‫‪64‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫التغيري ولكي يكون اإلتصال فعاال البد من توافر عناصر أساسية مت حتديدها فيما يلي‪:1‬‬
‫‪ -‬البساطة و البعد عن املصطلحات الفنية املعقدة‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام البالغة واملثال‪.‬‬
‫‪ -‬الرتكيز على استخدام الصور اللفظية يف عملية اإلتصال‪.‬‬
‫‪ -‬تنوع الطرح والنقاش‪.‬‬
‫‪ -‬التكرار‪.‬‬
‫‪ -‬القدوة احلسنة وإظهار املصداقية‪.‬‬
‫‪ -‬التغذية العكسية‪.‬‬

‫رابعا‪ -‬إلتزام وقناعة القيادة‪:‬‬

‫يتوقف جناح التغيري على مدى التزام وقناعة القيادة اإلدارية يف املنظمة بضرورة احلاجة لتبين برانمج للتغيري‪ ،‬من أجل‬
‫حتسني الوضع التنافسي للمنظمة‪ ،‬وهذه القناعة جيب أن تُ َرتجم يف شكل دعم ومؤازرة فعالة من خالل توضيح الرؤية‬
‫وإيصاهلا جلميع العاملني يف املنظمة‪ ،‬واحلصول على والء والتزام املديرين يف املستوايت الوسطى لتنفيذ التغيري‪ ،‬وعليه‬
‫فإن التغيري الفعال يتطلب االستثمار يف املوارد فيما يتعلق ابلوقت واجلهد واملال‪ ،‬حيث أن حتقيق التغيري بشكل فعال‬
‫يتطلب اإلعداد وبذل اإلمكانيات املادية والبشرية لدعم التغيري‪.2‬‬
‫ولعل أحد أهم األدوار للقيادات خالل عملية التغيري تتمثل يف مساعدة املتأثرين ابلتغيري للتكيف مع بيئة وظروف‬
‫عدم التأكد اليت خيلقها التغيري‪ ،‬ويتحتم على القيادات يف نفس الوقت العمل على التأكد أن التغيري يسري حسب‬
‫اخلطة‪ ،‬فقد أكدت الدراسات أن أسباب فشل العديد من مبادرات التغيري يرجع ملقاومة التغيري‪ .‬لذا يربز دور القيادات‬
‫يف ختفيف حدة مقاومة التغيري‪.3‬‬
‫خامسا‪ -‬التحفيز واإلهلام‪:‬‬
‫يعمل القائد الفعال على حتفيز وإهلام التابعني إلجناز العمل‪ ،‬ويف أي عملية تغيري جيب أن يكون قائد التغيري ذو‬

‫‪ ،2110‬ص‪.74 :‬‬ ‫‪ 1‬كمال دواين‪ ،‬أخالقيات القيادة يف املنظمات وأثرها على التابعّي‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬اإلدارة الرتبوية يف البلدان العربية‪ ،‬بريوت‪ ،‬لبنان‪،‬‬
‫‪ ،1112‬ص‪.210 :‬‬ ‫‪ 2‬أمحد الصيداوي‪ ،‬القيادة الرتبوية التحويلية‪ ،‬اإلدارةا لرتبوية يف البلدان العربية‪ ،‬اهليئة اللبنانية للعلوم الرتبوية‪ ،‬بريوت‪،‬‬
‫‪ 3‬سيد اهلواري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.91 :‬‬

‫‪65‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫مصداقية‪ ،‬ويقول كوز وبوسنر‪ )Kouzer and Posner(d‬أن املصداقية أتيت من الشعور أبمانة وكفاءة القائد ومن‬
‫قدرته على اإلهلام‪ ،‬وينشأ التحفيز واإلهلام من خالل ربط أهداف املنظمة إبحتياجات األفراد وقيمهم واهتماماهتم‬
‫واإل حتكام للغة إقناع إجيابية‪ ،‬وينشأ التحفيز كذلك من خالل حتقيق انتصارات على املدى القصري ويستلزم حتقيق‬
‫اإلنتصارات اإلعرتاف بشكل واضح ومكافتت األفراد الذين جعلوا حتقيق اإلنتصارات ممكنا‪ ،‬وأحد مظاهر القيادة‬
‫التحويلية تتمثل يف القدرة على حتفيز وإهلام التابعني‪.1‬‬
‫سادسا‪ -‬متكّي العاملّي‪:‬‬
‫يعد التمكني أحد السمات اجلوهرية للقيادة التحويلية‪ ،‬واالفرتاض الرئيسي يف فكرة التمكني أن سلطة اختاذ القرار‬
‫جيب أن يتم تفويضها للعاملني يف الصفوف األمامية لكي يتم متكينهم لالستجابة بصورة مباشرة لطلبات العمالء‬
‫ومشاكلهم واحتياجاهتم‪ ،‬ويتضح أن فكرة التمكني تتطلب التخلي عن النموذج التقليدي للقيادة الذي يركز على‬
‫التوجيه لقيادة تؤم ن ابملشاركة والتشاور‪ ،‬وهذا بدوره يتطلب تغيري جذري يف أدوار العمل ومن مث العالقة بني القائد‬
‫واملرؤوسني‪ ،‬ابلنسبة لدور القائد يتطلب التحول من التحكم والتوجيه إىل الثقة والتفويض‪ ،‬أما ابلنسبة لدور املرؤوسني‬
‫فيتطلب التحول من أتباع التعليمات والقواعد إىل املشاركة يف إختاذ القرارات‪ ،‬وميثل متكني العاملني أحد اخلصائص اليت‬
‫متيز القيادة التحويلية عن القيادة التبادلية‪ ،‬حيث تتميز القيادة التحويلية إبتباع أساليب وسلوكيات تشجع على متكني‬
‫العاملني كتفويض املسؤوليات‪ ،‬وتعزيز قدرات املرؤوسني على التفكري مبفردهم‪ ،‬وتشجيعهم لطرح أفكار جديدة‬
‫وإبداعية‪.2‬‬
‫إن التغيري عملية الزمة وضرورية يف إحداث أي تطور على أي مستوى يف املنظمة‪ ،‬وهو الطريق الصحيح لضمان‬
‫بقاء املنظمة ومتيزها‪ ،‬وذلك ابختيار النمط األجنع الذي تتوقف عليه صمود املنظمة يف مواجهة التغيريات‪ ،‬وقدرته على‬
‫فهم وحتليل العناصر املؤثرة واحملددة هلذه التغيريات وهذا يتوافق مع ما حتمله مفاهيم ومهام منط القيادة التحويلية‪.‬‬

‫فالقائد التحويلي يعترب منوذجا حيتذى به من طرف العاملني المتالكه مهارات التأثري املثايل والدافعية اإلهلامية‬
‫والتحفيز الفكري واإلهتمام الفردي‪ ،‬وتعمل هذه السلوكيات على تنمية وتدريب األفراد العاملني ملواكبة التغيريات‬

‫‪1‬‬
‫‪Kouzer, J.M., Posner, B,Z,. the leadership challenge, 4th edition, San Francisco: Jossey-Bass, 2008, P:141.‬‬
‫أمحد بن سامل العامري‪ ،‬القيادة التحويلية يف املؤسسات العامة‪ :‬دراسة استطالعية آلراء املوظفّي‪ ،‬رسالة دكتوراه الفلسفة يف اإلدارة العامة‪ ،‬غري منشورة‪ ،‬عمادة البحث‬
‫‪2‬‬

‫العلمي‪ ،‬جامعة امللك سعود‪ ،‬الرايض‪ ،‬السعودية‪ ،1111 ،‬ص‪..02:‬‬

‫‪66‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫احمليطة وتوظيفها خلدمة أهداف ورسالة املنظمة‪ ،‬ويتضح من ذلك أن القيادة التحويلية تسعى إىل التغيري والتطوير‬
‫والقائد التحويلي ال يرضى مبا هو قائم ويسعى دائما إىل تغيري الوضع الراهن مبا يتناسب مع رؤيته وتصوراته للمنظمة‪.‬‬

‫وعلى هذا فإن قيادة التغيري تعد يف غاية األمهية‪ ،‬وتعد من أكثر احللول مالءمة للتحدايت اليت تواجه معظم املنظمات‬
‫فمهما كانت طبيعة عملها وحجمها ودورها ومنط اإلدارة املستخدمة فيها‪ ،‬البد عليها أن تعمل على حتقيق أشكال‬
‫اإلصالح والتطوير والتغيري اليت تراها ضرورية هب دف ضمان بقائها بل وجناحها واستمرارها‪ ،‬وأن تضع قيادة التغيري يف‬
‫مقدمة أولوايهتا ‪.‬‬

‫وخنلص إىل أن القيادة التحويلية متثل قيادة إجيابية حتفيزية فهي تلك اليت تستطيع أن تدفع التابعني إىل منطقة‬
‫يستطيعون السري فيها مبفردهم حبيث يصبح التعلق ابألفكار وليس ابألشخاص‪ ،‬واليت تسعى إىل حتقيق أهداف مشرتكة‬
‫للجميع وإىل تطوير رؤى القائد والتابعني معا‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الدرس العاشر‪ :‬تحليل عناصر التغيير الثقافي‬

‫إن إرتباط مفهوم الثقافة بعملية التغيري إرتباط قوي يظهر جليا عند قيام املنظمات بتغيري رؤاها وأهدافها توافقا مع‬
‫التغيريات البيئية الطارئة‪ ،‬ولذلك البد من القيام بعملية حتليل دقيق لعناصر التغيري الثقايف‪.‬‬
‫‪ .1‬مراحل التغيير الثقافي‬
‫إن التغيري جيب أال يكون عشوائيا غري خمطط له أو من أجل التغيري نفسه‪ ،‬لذا مت بناء منهجية عملية لتغيري ثقافة‬
‫املنظمة مكونة من أربعة مراحل هي كالتايل‪:‬‬
‫أوال‪ -‬مرحلة تشخيص الثقافة احلالية‪:‬‬
‫تعترب هذه املرحلة من أهم مراحل تغيري ثقافة املنظمة وبدوهنا يصبح التغيري ال معىن له وغري مبين على أسس‬
‫صحيحة‪ ،‬وتتكون هذه املرحلة من ثالث خطوات وهي‪:1‬‬
‫‪ ‬قراءة الثقافة احلالية للمنظمة وفهمهما فهما جيدا من حيث اترخيها وقيمها ومعتقدات أفرادها واستخدام األدوات‬
‫املناسبة يف ذلك‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم الثقافة احلالية عن طريق حتليل البياانت اليت مت مجعها عن ثقافة املؤسسة وحتديد الفجوة بني الثقافة املوجودة‬
‫والثقافة اليت حياول القائد غرسها‪ ،‬أي درجة اإلختالف واإلرتباط بني الثقافة احلالية وما جيب أن تكون عليه بعد‬
‫أن حيدد مع العاملني الثقافة املرغوب فيها‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد نوعية التغيري حبيث يقرر القائد إما التغيري الكلي للثقافة املوجودة أو تغيري عناصر منها أو احملافظة عليها‬
‫ودعمها‪.‬‬
‫اثنيا‪ -‬مرحلة التخطيط لغرس الثقافة اجلديدة‪:‬‬
‫يف هذه املرحلة يقوم القائد بوضع خطة إجرائية لتغيري الثقافة املوجودة أو بعض عناصرها وغرس الثقافة اجلديدة‪،‬‬
‫بعد أن يتم حتديد رؤية ورسالة املنظمة اليت تعكس عملية التغيري وتدعمها‪ ،‬وتتكون هذه املرحلة من خطوتني‪:2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Johnson, W. Snyder, K., Anderson, R. & Johnson, A., Assessing Shool Culture: An Analysis and Strategy., Paper Presented‬‬
‫‪at the Annual Meating of the American Educational Research Association, New Orleans, LA.PP 2-33. April 4-8, 1994, P:11.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Leithwood, K. Jantzi, D. Transformational leadership: How Principals Can Help Reform School Cultures, School‬‬
‫‪Effectiveness and School Improvement, Vol: 01, No: 04, PP. 244-280, 1990, P: 256.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫‪ ‬بناء رؤية ورسالة املنظمة اليت تعكس الثقافة اجل ديدة اليت يود القائد واألفراد العاملون غرسها‪ ،‬فنقطة البداية ألي‬
‫تغيري هي إجياد رؤية ورسالة واضحة يتم التغيري يف ضوئها‪.‬‬
‫‪ ‬وضع خطة مشرتكة لغرس الثقافة اجلديدة (أو دعم الثقافة احلالية أو تغيري عناصر منها) حيث يقوم القائد بوضع‬
‫خطة عملية إجرائية حمددة لغرس الثقافة املنشودة‪.‬‬
‫اثلثا‪ -‬مرحلة تنفيذ اخلطة وحتقيق عناصر الثقافة اجلديدة‪:‬‬
‫تركز هذه املرحلة على عملية تنفيذ خطة تغيري الثقافة والتأكد من حتقيق مجيع عناصر الثقافة أثناء تنفيذ اخلطة مع‬
‫مراعاة بعض األمور عند القيام ابلتغيري‪ ،‬وتتكون هذه املرحلة من خطوتني مها‪:1‬‬
‫‪ ‬تنفيذ خطة التغيري حيث يقوم القائد بتنفيذ خطة تغيري الثقافة بعد إزالة مجيع املعوقات وتوفري إمكانيات التنفيذ‬
‫لغرس الثقافة اجلديدة‪.‬‬

‫‪ ‬التأكد من حتقيق مجيع عناصر الثقافة اليت حياول القائد غرسها‪ ،‬ومنها القيم والعادات والتقاليد‪ ،‬وأسلوب اإلدارة‪،‬‬
‫وطقوس العمل‪ ،‬والقصص‪ ،‬والرموز والشعارات‪ ،‬وشبكة اإلتصاالت‪ ،‬واإلحتفاالت‪ ،‬ومكافأة العاملني‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬مرحلة نشر الثقافة اجلديدة وتقوميها‪:‬‬
‫بعد أن يقوم القائد بتغيري ثقافة املنظمة يقوم بنشر الثقافة اجلديدة لألعضاء الداخليني واخلارجني وأتكيدها يف‬
‫مناسبات املنظمة‪ ،‬كما يقوم ابس تمرار بتقومي عملية تغيري الثقافة للحصول على تغذية راجعة عن عملية التغيري ومدى‬
‫تقبل األفراد للثقافة اجلديدة‪ ،‬وتشمل هذه املرحلة خطوتني مها‪:2‬‬
‫‪ ‬العمل على نشر وأتكيد الثقافة اجلديدة عن طريق إستخدام الرموز‪ ،‬وإستغالل إحتفاالت وإجتماعات املنظمة‪،‬‬
‫واإلستفادة من األزمات احلرجة اليت قد متر هبا املنظمة‪ ،‬واحلرص على نوع اللغة املستخدمة مع األفراد العاملني‪.‬‬
‫‪ ‬تقومي عملية التغيري للحصول على التغذية الراجعة‪ ،‬حيث يقيم القائد ما حيدث يف املؤسسة وابستمرار ملعرفة شعور‬
‫األفراد جتاه الثقافة اجلديدة والدرجة اليت يتم فيها أتكيد وغرس الثقافة ومدى توجه األفراد حنو تعزيز الثقافة اجلديدة‪،‬‬
‫وحجم دور القائد يف عملية التغيري وإجراء التعديالت املناسبة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Deal, T. Peterson. K., The Principal’s Role in Shaping School Culture. Washington, DC Department Of‬‬
‫‪Education, Office Of Educational Research and Improvement, PP. 20-32, 1990, P :23.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Langston, R. McClain,G, Stewart, B, and Walseth. J. An Exploration of Strategies Which Elementary‬‬
‫‪Principals New to their Schools use to Learn about Their School Culture, University of Northern Colorado,U.S‬‬
‫‪Department of Education, PP.1-22, 1998, P:16.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫‪ .2‬آليات التعميق األساسية‬

‫على القائد أن يقوم ابخلطوات التالية لتطبيق منهجية عملية التغيري الثقايف كما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ -‬قراءة الثقافة احلالية للمنظمة‪:‬‬
‫على القائد اجلديد أن يقرأ ثقافة املنظمة بشكل مباشر أو غري مباشر قبل البدء بتغيريها حىت وإن كان لدى هذا‬
‫القائد رؤية واضحة أو خطة إسرتاتيجية ملا ينبغي عمله أو كان لديه إدراك للمشكالت املوجودة مبنظمته‪ ،‬وذلك حىت‬
‫ال يقابل ابلرفض واحملاربة والفشل ومن مث ابإلحباط‪ ،‬ويقصد بقراءة ثقافة املنظمة "فهمها"‪ ،‬أي فهم طبيعة املنظمة‬
‫واستيعاب اخلصائص اليت تنفرد هبا عن غريها واليت حتدد هويتها ملعرفة مدى توافقها مع تطلعات القائد وما يريد‬
‫حتقيقه‪ ،‬وذلك عن طريق معرفة عدة أمور عنها مثل اترخيها‪ ،‬وقيمها ومعتقداهتا‪ ،‬وشبكة اإلتصاالت املوجودة هبا‪،‬‬
‫والعالقات اليت حتكم أفرادها وكل ما يتعلق ابملنظمة والعاملني هبا‪.1‬‬
‫فعلى القائد اجلديد قضاء وقت كاف يف مجع املعلومات وعدم اإلنغماس يف األعمال اإلدارية الروتينية يف هذه‬
‫الفرتة‪ ،‬ألن هذا يسبب العزلة اإلجتماعية واملعرفية للقائد عن األفراد العاملني‪ ،‬فعلى القائد مجع املعلومات املختلفة‬
‫للتعرف على التايل‪ :‬اتريخ املنظمة وطريقة أتسيسها‪ ،‬والغرض من أتسيسها وأهدافها وتوجهاهتا‪ ،‬وثقافة اجملتمع احمللي‬
‫الذي ختدمه‪ ،‬واألفراد العاملني هبا حاليا وسابقا وخصائصهم ومدى إسهاماهتم يف تشكيل الثقافة احلالية‪ ،‬ومصاحل‬
‫القائمني على أتسيسها‪ ،‬واملبىن وإمكاانته وكيفية إستغالل املساحات الفارغة‪ ،‬وخطط التطوير املاضية ملعرفة أولوايت‬
‫املنظمة‪ ،‬واألشخاص الذين هلم أتثري كبري على توجهاهتا‪ ،‬واألحداث اليت حدثت يف املاضي وكان هلا أتثري كبري على‬
‫املنظمة والطريقة اليت مت التعامل معها‪ ،‬وخصائص القائد السابق واألفراد العاملني‪ ،‬والثقافات الفرعية غري الظاهرة للعيان‬
‫واليت توجد داخل وخارج املنظمة‪ ،‬ومن هم األشخاص املنجزون ومن هم األشخاص املتقاعسون‪ ،‬وما املناسبات اليت‬
‫تعترب على درجة عالية من األمهية للجميع‪ ،‬وكيف يعرف الصراع يف هذه املنظمات وكيف يتم التعامل معه‪ ،‬وما هي‬
‫إحتفاالهتا وقصصها وحكاايهتا اليت يعرفها اجلميع وتتكرر وتتداول بني أعضائها‪ ،‬وما العالقات اليت تربطهم‬
‫والتفاعالت الشخصية بينهم من حيث املشاركة والتعاون‪ ،‬وكيف يقضي العاملون أوقاهتم‪ ،‬وطبيعة األنشطة اليت هتتم هبا‬

‫‪1‬‬
‫‪Deal,T., Peterson, K., The Principal's Role In Change: Technical and Symbolic Aspects of School‬‬
‫‪Improvement, In A Handbook For Student Performance Assessment in An Era Of Restructuring, Virginia, 1996,‬‬
‫‪P:10.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫املنظمة‪ ،‬والتكنولوجيا املستخدمة‪ ،‬والتنظيم اإلداري للمنظمة والذي يوضح تدرج السلطة وخطوط اإلتصال ومواقع‬
‫اختاذ القرار وحنو ذلك من املعلومات‪.1‬‬
‫وال يقتصر مجع املعلومات عن املاضي واحلاضر بل عن املستقبل أيضا حبيث يستمع القائد اجلديد لألفراد العاملني‬
‫ليعرف ما هي أحالمهم وأمانيهم ملستقبل هذه املنظمة ومشكالهتم وحاجاهتم وتوقعاهتم عما ميكن أن ينجزه القائد‬
‫اجلديد إلنشاء ثقافة مشرتكة مقبولة لدى األغلبية‪ ،‬كما جيب أن يكون لدى القائد وعي كامل مبدى إرتباط القيم اليت‬
‫يؤمن هبا عن العمل الناجح بتوقعات وقيم األفراد‪ ،‬فجميع هذه املعلومات توفر أرضا خصبة للقائد ملا جيب أن تكون‬
‫عليه املنظمة يف املستقبل وتبني له تطلعات األفراد للمستقبل ونوع الثقافة اليت يرغبون يف غرسها‪ ،‬كما تساعد يف حتديد‬
‫األداء الضعيف وتطبيق احملاسبة‪.2‬‬
‫وهناك عدد من األدوات ميكن استخدامها يف قراءة ثقافة املنظمة مثل‪ :‬املالحظة‪ ،‬والشعور‪ ،‬واإلستماع‪ ،‬والتفسري‪،‬‬
‫واملقابالت الشخصية‪ ،‬واإلستباانت‪ ،‬وفحص السجالت وواثئق املنظمة ومجيع منتجاهتا‪ ،‬وحضور لقاءات وإجتماعات‬
‫املوظفني‪ ،‬ومعرفة التكنولوجيا املستخدمة‪ ،‬وفحص األوراق املكتوبة‪ ،‬وإستخدام احلدس إذا دعت الضرورة وشبكة‬
‫اإلتصاالت وغريها‪.3‬‬
‫اثنيا‪ -‬تقييم الثقافة احلالية‪:‬‬
‫بعد أن جيمع القائد املعلومات الكافية عن ثقافة املنظمة اليت يعمل هبا يبدأ بتحليلها وتفسريها مبشاركة العاملني فيها‬
‫وحتديد الفجوة بني الثقافة اإلجيابية اليت حياول غرسها وبني الثقافة احلالية‪ ،4‬ومبعىن آخر يقارن القائد بني الواقع الفعلي‬
‫للثقافة السائدة بعد مجع املعلومات عنها وبني الثقافة املأمول غرسها وحتديد الفروق الرئيسية‪ ،‬حىت يستطيع أن يقرر‬
‫هل هذه الثقافة حباجة إىل تغيري ابلكامل أو تغيري أجزاء منها أو دعهما وأتكيدها‪.‬‬
‫والبد من حتقق بعض الشروط يف الثقافة اجلديدة أو املعدلة اليت حياول القائد ابملشاركة مع األعضاء غرسها‪:5‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Deal, T. Peterson. K., The Principal’s Role in Shaping School Culture, Op.Cit, P:27.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Firestone, W. Accountability Nudges Districts into Change in Culture, PHI Delta Cappanno,Vol:90, No:09. PP.‬‬
‫‪670-676, 2009, P :674.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Reeves, D., Leading To Change How Do you Change School Culture?, Educational Leadership, Vol: 64, No:04,‬‬
‫‪2006, PP. 92-94.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Peterson, K., Deal, T., How Leaders Influence The Culture of Schools, Educational Leadership, Vol: 56, No: 01‬‬
‫‪1998, PP. 28-30.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Deal, t., Peterson, K., The Principal's Role In Change: Technical and Symbolic aspects of School‬‬
‫‪Improvement, Op.Cit, P:11.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫‪ ‬أن يكون هلذه الثقافة جمموعة من القيم والعادات واملعتقدات واألعراف املفهومة للجميع‪ ،‬إذ توضح ما ينبغي أن‬
‫يفعل األفراد جتاه التنظيم املؤسسي‪.‬‬
‫‪ ‬أن يرتبط مفهوم الثقافة ابلنجاح وزايدة اإلنتاجية فال بد من وجود معلومات منظمة وواضحة وكافية عن كيف‬
‫وحتت أي ظروف سوف تؤثر الثقافة اجلديدة على رفع إنتاجية املنظمة‪ ،‬فثقافة املنظمة اإلجيابية تعترب أحد معايري‬
‫املنظمة الفعالة‪ ،‬ألهنا تساعد على تكوين اجتاهات إجيابية حنو العمل‪ ،‬والثقافة اإلجيابية هي اليت هتتم ابجلودة ويرتبط‬
‫أفرادها بعالقة قوية وتنشأ بينهم الثقة والتعاون واإللتزام حنو جودة العمل‪.‬‬
‫‪ ‬أن يكون هناك اتفاق اتم ومشرتك مع أعضاء املنظمة على حتديد الغرض أو اهلدف الرئيسي من الثقافة اجلديدة اليت‬
‫حياول املدير غرسها‪.‬‬
‫ويف هذه املرحلة يقوم القائد بتحديد عناصر الثقافة اليت توجد يف املنظمة واليت تؤثر على سلوك األفراد العاملني مثل‬
‫القيم واملعتقدات واملعايري وطقوس العمل‪ ،‬وقنوات اإلتصال واليت يعتقد أبهنا تعوق حتقيق األنشطة احليوية يف املنظمة‬
‫واليت حتتاج إىل تغيري أو تعديل‪ ،‬ويف املقابل حيدد القيم واملعايري واملعتقدات واألعراف القيمة اليت توجد يف املنظمة واليت‬
‫تنسجم مع تطلعات القائد واألفراد العاملني حنو حتقيق دعائم النجاح وهذه حتتاج إىل الدعم والتأييد‪.1‬‬
‫اثلثا‪ -‬حتديد نوعية التغيري‪:‬‬
‫بعد أن يصل القائد إىل مرحلة من الفهم العميق للثقافة احلالية للمنظمة ويقوم بتقييمها‪ ،‬هنا يتكون للقائد اجلديد‬
‫تصورا واضحا ملا يريد حتقيقه‪ ،‬وابلتايل يستطيع أن يقرر مع أعضاء املنظمة هل هذه الثقافة حباجة إىل تغيريها أو بتغيري‬
‫جزء منها‪ ،‬حيث يضع قائمة ابلتغيريات الثقافية الالزمة مرتبة حسب أولويتها يف تشكيل الثقافة اجلديدة‪ ،‬مثل التغيري‬
‫يف هيكل السلطة واألنظمة‪ ،‬ويف نظام املكافتت والعقوابت مث يقوم بتحديد متطلبات ذلك التغيري من املوارد املادية‬
‫واملالية والبشرية‪ ،‬وكذلك حتديد العناصر الثقافية غري املوجودة واليت تدعم توجهات القائد حنو حتقيق النجاح واليت‬
‫حتتاج إىل بناء‪ ،‬أما يف حالة أن يكون القرار دعم الثقافة احلالية فإن القائد يضع قائمة ابلعناصر الثقافية اليت حتتاج إىل‬
‫دعم وأتكيد أكثر من غريها ويعمل على نشرها وأتكيدها‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Reavis, C., Vinson, D, & Fox, R., Importing a Culture of Success Via a strong Principal, A Journal Of‬‬
‫‪Educational Strategies , Vol:72, No:4, 1999, PP.199-202.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Stolp, S., Smith, S., Transforming School Culture: Stories, Symbols, Values & The Leader’s Role, Was‬‬
‫‪Hington DC: U.S Department Of Education, Office Of Educational Research And Improvement, 1995, P:55.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫ويف هذه املرحلة على القائد اجلديد تقييم املخاطر الثقافية اليت ميكن أن تنتج عن عملية التغيري واإلستعداد هلا‪ ،‬أي‬
‫أن يدرك اإلحتماالت املتوقعة ملخرجات الثقافة اليت اختارها مع أعضاء املنظمة قبل أن حياول غرسها ملعرفة أتثريها‬
‫على ما حياول تطويره‪ ،‬ولكن هذا ال يعين عدم ظهور مشكالت نتيجة للتغيري‪ ،‬فظهور املشكالت نتيجة طبيعية للتغيري‬
‫ولكن سيكون لذلك مردود إجيايب على املنظمة‪.‬‬
‫وجيب أن يدرك القائد احتمال وجود ثقافات فرعية على مستوى الوحدات إال أن الثقافة الرئيسية للمنظمة‪ ،‬واليت‬
‫حتمل القيم األساسية اليت يتفق عليها اجلميع‪ ،‬هي اليت تشكل هوية واضحة للكل‪ ،‬وكلما تعددت الثقافات الفرعية‬
‫واختلفت عن الثقافة الرئيسية أثر ذلك سلبا على فعالية املنظمة وضاعت اهلوية الرئيسية ونتج عن ذلك صراع تنظيمي‪،‬‬
‫مما يتطلب بذل جهد أكرب للتقريب والتوفيق بني هذه الثقافات والثقافة الرئيسية والقيم املتعارضة‪.1‬‬
‫رابعا‪ -‬بناء رؤية ورسالة املؤسسة اليت تعكس التغيري‪:‬‬
‫لوضع خطة لغرس الثقافة اجلديدة البد أوال أن يضع القائد اجلديد رؤية ورسالة تساعده على تركيز وتوجيه أعمال‬
‫املنظمة حنو اجتاه معني حبيث تُظهر هذه الرؤية والرسالة معتقدات وقيم وممارسات املنظمة‪ ،‬إن تغيري ثقافة املنظمة لن‬
‫ينجح إال عندما يكون هناك رسالة ورؤية واضحة يتم التغيري يف ضوئها وتدعم التغيري وتركز عليه‪ ،‬فالرؤية هي اخلارطة‬
‫املوجهة إلحداث التغيري الناجح وهي أداة قوية جتمع العاملني حول هدف مشرتك‪.2‬‬
‫خامسا‪ -‬وضع خطة مشرتكة لغرس الثقافة اجلديدة‪:‬‬
‫يقوم القائد ابلتعاون مع أعضاء املنظمة ممن لديهم قيم مشرتكة بوضع خطة عملية إجرائية حمددة لغرس الثقافة‬
‫املنشودة واليت يسعى هلا األعضاء وحتقق رؤيتها مما يسهل حدوث التغيري‪ ،‬ويف هذه املرحلة وبعد أن ميتد ترتيب القيم‬
‫اجلدية اليت حياول القائد غرسها حسب أمهيتها وأولويتها ابلنسبة لرؤية املنظمة‪ ،‬مثل املشاركة واإللتزام والتعاون واملرونة‪،‬‬
‫يضع القائد ابلتعاون مع األعضاء املعايري والسياسات التنفيذية لالجتاهات والقيم والسلوك واملعتقدات اليت مت حتديد‬
‫أدوار األفراد ومهامهم والتأكد من فهمهم ألدوارهم وكيف ميارسوهنا والتخطيط لتزويدهم بكل ما حيتاجون إليه من‬

‫‪1‬‬
‫‪Thaver, B., Transforming The Culture of Higher Education in South Africa, academe, Vol: 95, No:03, 2009,‬‬
‫‪PP.28-30.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪McGrath, D., Tobia, S., Organizational Culture As A Hidden Resource New Directions For Community‬‬
‫‪Colleges, Willey Interscience Publeishing, PP.41-53, 2008, P:44.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫موارد‪ ،‬وجيب أن تركز اخلطة على معاجلة القضااي الرئيسية واملشكالت اليت تعانيها املنظمة أوال إلزالة أي معوقات قد‬
‫تعوق تنفيذ اخلطة‪ ،‬ومن مث يقوم القائد مبناقشة خطة التغيري وأمهيتها مع أعضاء املنظمة وتعديل ما يلزم‪.1‬‬
‫سادسا‪ -‬تنفيذ خطة التغيري‪:‬‬
‫يف هذه املرحلة يبدأ القائد ابلتعاون مع األفراد العاملني بتنفيذ اخلطة مستخدما مجيع اإلمكانيات املتاحة ومراعيا‬
‫عدة أمور وهي‪:2‬‬
‫‪ ‬أن خيتار القائد التوقيت املناسب لتنفيذ التغيري بناء على دراسة واعية لكل املتغريات احمليطة ابلعاملني حيث توجد‬
‫أوقات مناسبة للتغيري عن غريها‪.‬‬
‫‪ ‬هتيئة األفراد للتغيري ومنحهم فرتة إنتقال بني تغيري القيم واملعتقدات والطقوس غري الفعالة اليت كانوا ميارسوهنا لسنوات‬
‫وال ختدم التوجه اجلديد والقيم واملعتقدات اجلديدة‪.‬‬
‫‪ ‬أن يشرك األفراد يف عملية التغيري ويكون دور القائد مسهال لعملية التغيري يف السلوك احلايل لألفراد بدال من‬
‫إجبارهم على انتهاج سلوك معني‪.‬‬
‫‪ ‬أن تشتمل عملية التغيري على مناذج لإلاثبة والعقاب حبيث يتعلم العاملون إجناز العمل يف ظل وجود نوع من‬
‫التهديد والتحفيز‪.‬‬
‫‪ ‬أن يُ َك ِّو َن القائد يف هذه املرحلة شبكة من العالقات مع املؤيدين له من العاملني ليس فقط لتسهيل عملية اإلتصال‬
‫ونشر الثقافة اجلديدة بل أيضا ألهنم يشكلون مصدر قوة ودعم للقائد اجلديد‪.‬‬
‫‪ ‬أن يدرك القائد أن عملية فهم وتغيري الثقافة حتتاج إىل وقت كاف‪.‬‬
‫‪ ‬أن يقوم القائد إبدارة وتسهيل مراحل التغيري املخططة وإزاحة العوائق أمام عملية التغيري واحتواء الصراعات‬
‫والتنظيمات غري الرمسية داخل املؤسسة دون الوقوع حتت أتثريها‪.‬‬
‫‪ ‬أن يدرك القائد أن األفراد الذين حيملون ثقافة خمتلفة عن تلك اليت حياول القائد غرسها سيسعون إىل منافسة تلك‬
‫ا لثقافة‪ ،‬وسيحاولون جاهدين أن تنعكس ثقافتهم على سياسات وممارسات املنظمة مما سيؤثر على الثقافة اجلديدة ما‬
‫مل يتم إقناعهم بقصور الثقافة احلالية وعدم قدرهتا على تطوير املنظمة‪ ،‬فيجب مواجهة املعارضني للثقافة اجلديدة وعدم‬
‫التهرب منهم‪ ،‬بل جيب استغالل هذه الصراعات يف شرح رسالة املنظمة اجلديدة واإلشارة إىل القيم اليت سيتم غرسها‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Peterson, K., Deal, T., How Leaders Influence The Culture of Schools, Op.Cit, PP:28-30.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Reavis, C., Vinson, D & Fox, R., Op.Cit. PP:199-202.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫‪ ‬عالج مقاومة التغيري وذلك من خالل بناء الثقة مع العاملني ومناقشة النتائج احملتملة للتغيريات املستهدفة وخاصة‬
‫مع الذين سوف يتأثرون هبا وتوضيح نوعية التغيريات وكيفية حدوثها وأسباهبا‪.‬‬
‫‪ .3‬آليات الصياغة والتعزيز الثانوية‬
‫تشمل آليات الصياغة والتعزيز الثانوية على جمموعة من اخلطوات تتمثل يف مايلي‪:‬‬
‫أوال‪ -‬التأكد من حتقيق مجيع عناصر الثقافة اليت حياول القائد غرسها‪:‬‬
‫تتكون الثقافة وتتشكل من خالل تفاعل عدد من العناصر‪ ،‬وهو ما يسمى ابلشبكة الثقافية "‪Cultural‬‬
‫‪ "Network‬وتعرف أبهنا " تداخل وتشابك مجيع العناصر الثقافية يف املنظمة مبا تتضمنه من قيم ومعايري ورموز‬
‫وطقوس واسرتاتيجيات ومسلمات تؤثر مجيعها على األفراد العاملني وعلى طريقة تفكريهم"‪ ،1‬فيجب على القائد‬
‫حتقيق وتنفيذ مجيع هذه العناصر‪ ،‬وقد مساها البعض أدوات تشكيل الثقافة "‪d"Culture-Shaping Tools‬‬
‫وهي كالتايل‪:2‬‬

‫‪ ‬أتكيد أن القيم واألعراف واملعتقدات اجلديدة اليت حياول القائد غرسها مفهومة للجميع‪ ،‬فهي اليت حتدد السلوك‬
‫املرغوب فيه والسلوك املرغوب عنه‪.‬‬
‫‪ ‬تغيري األسلوب الذي تدار به املنظمة إىل األسلوب القيادي القائم على الدميوقراطية ألن مدى قوة وضعف ثقافة‬
‫املنظمة يتوقف على أسلوب إدارهتا‪ ،‬فأسلوب القيادة الذي ينتهجه القائد له أتثري كبري على الثقافة حيث حيدد منط‬
‫القيم‪ ،‬فيجب أن يكون اهليكل التنظيمي مران للعمل بفاعلية ويتيح الفرصة لتكوين عالقات متبادلة ومرضية لآلخرين‪،‬‬
‫ويدعم القيم اجلديدة‪ ،‬فهيكل السلطة يرتبط ابألسس الثقافية السائدة داخل التنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬تغيري طقوس العمل‪ ،‬أي تغيري النظام الروتيين الذي تنجز به األعمال لدعم الثقافة اجلديدة ألنه يؤثر على األنشطة‬
‫الداعمة للثقافة‪.‬‬
‫‪ ‬مكافأة املنجزين واملبدعني الذين كان هلم أتثري على املنظمة واإلشادة مبنجزاهتم‪ ،‬ملا يف ذلك من أثر يف توضيح كيفية‬
‫إجناز العمل بطريقة صحيحة‪ ،‬وهؤالء هم املثل األعلى للعاملني وميثلون قيم املنظمة‪ ،‬حيث ينظر إليهم األفراد على أهنم‬

‫‪ 1‬الغريب شبل‪ ،‬حسني سالمة‪ ،‬املليجي رضا‪ ،‬الثقافة املدرسية‪ ،‬دار الفكر للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،1111 ،‬ص‪.01:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Reeves, D., Op.Cit, PP:92-94.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫مناذج حيتذى هبا‪ ،‬كما جيب أن تكون سياسة التقدم والرتقية يف املؤسسة معتمدة على مدى اإلجناز الذي حيققه الفرد‪،‬‬
‫فنظام املكافأة والعقاب يكسب الفرد بعض القيم عند مكافأته على السلوك اإلجيايب واألداء املتميز وكذلك يف حال‬
‫معاقبته على األداء والسلوك السيء‪.‬‬
‫‪ ‬سرد القصص عن إجنازات املنظمة املاضية وإجنازات املنظمات األخرى وقصص عن التعاون بني األفراد وحنوها‪ ،‬أي‬
‫القصص اليت تدعم ثقافة املنظمة وتبني اترخيها والغرض منها مع الرتكيز على العرب اليت فيها‪ ،‬ألن املعلومات اليت يتم‬
‫استنباطها من هذه القصص تساعد يف تعديل سلوك األفراد‪ ،‬وتوضيح القيم‪ ،‬وتفسري كثري من األمور اليت حتدث يوميا‪،‬‬
‫وحتفز األفراد على الدخول والتفاعل مع جمتمع املنظمة إلكتساب القيم اجلديدة‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام الرموز والشعارات اليت تعكس الثقافة اجلديدة بقيمها املختلفة وتؤكد هدف املنظمة‪ ،‬فالرموز عبارة عن‬
‫رسائل غري منطوقة حتمل معىن لآلخرين وترتبط بثقافة املنظمة وهتدف إىل توصيل القيم واملعايري املرغوب فيها‪ .‬أما‬
‫الشعارات فهي عبارات ومجل حتمل قيما أساسية عن املنظمة تستخدم جلذب العديد من األفراد إلكتساب القيم اليت‬
‫حتملها فهااتن الوسيلتان تساعدان يف غرس الثقافة اجلديدة بقيمها املختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬أن يكون القائد كاألب الروحي يف غرس الثقافة اجلديدة‪ ،‬حبيث يكون منوذجا يقتدى به يف املواقف اإلدارية اليت‬
‫يتعرض هلا‪ ،‬فالعاملون يتعرفون على قيم املنظمة من خالل أفعال القادة وليس عن طريق قائمة من القيم توزع على‬
‫العاملني‪ ،‬فقيم القائد ومواقفه وممارساته تؤثر يف سلوك األفراد وتصرفاهتم حيث تالحظ وتفسر على أهنا سلوكيات‬
‫مهمة ويعملون على تبنيها‪ ،‬لذلك على القائد أن حيرص على إظهار ثقافة املنظمة اجلديدة من خالل املمارسات‬
‫اإلدارية اليت يقوم هبا فهي اليت توضح أنواع السلوكيات اليت يتم مكافأهتا والسلوكيات اليت يتم استنكارها ومعاقبتها‪.‬‬
‫‪ ‬أن يكون هناك شبكة من قنوات اإلتصاالت الرمسية وغري الرمسية تستطيع استقبال املعلومات والقيم اليت حيملها‬
‫األفراد وإرسال املعاين اليت تتضمنها الثقافة‪ ،‬فال بد من اإلهتمام ابلتواصل بني األفراد وتدعيم قنوات اإلتصال لتوصيل‬
‫القيم الثقافية واملعتقدات واألعراف بشكل مباشر‪ ،‬فاحملادثة واإلقناع عنصران مهمان لنشر الثقافة‪.‬‬
‫‪ ‬أن يتم أتكيد قيم الثقافة اجلديدة يف إحتفاالت املنظمة الروتينية واإلحتفاالت املخطط هلا واليت هتدف جلذب‬
‫العديد من األفراد لتوضيح القيم التنظيمية واليت مت االتفاق عليها بني األفراد وتوصيلها إىل األعضاء اجلدد‪ ،‬وكذلك‬
‫اإلحتفال إبجنازات املنظمة وإجنازات أفرادها ما أمكن سواء كانت إجنازات ضخمة أو بسيطة‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫‪ ‬اإلهتمام ابلبيئة الفيزايئية للمنظمة ويقصد هبا اجلو العام للمنظمة وطريقة تنظيمها وتفاعل أفرادها مع بعضهم ومع‬
‫العمالء ومدى اهتمام اإلدارة هبم وسعيها إلشباع حاجاهتم ودوافعهم وأن تكون روحهم املعنوية مرتفعة مما ينعكس‬
‫على أدائهم‪.‬‬
‫‪ ‬أتكيد حتقيق األعمال املطلوبة من العاملني واليت تنادي هبا الثقافة اجلديدة وعدم التنازل عن ذلك حىت وإن أدى‬
‫ذلك إىل اإلستغناء عن بعض العاملني الذين ال يؤدون ما يتوقع منهم ابلرغم مما يبذل منهم‪ ،‬ومن بينهما اإللتزام‬
‫أبهداف املنظمة ورؤيتها وقيمها وقوانني وقواعد العمل فيها‪.‬‬
‫‪ ‬توظيف األفراد الذين هلم رؤية مشرتكة مع رؤية املنظمة ورسالتها اجلديدة والذين هلم قيم ومعتقدات متوافقة مع تلك‬
‫اليت حياول القائد اجلديد غرسها حىت يساندوا ويدعموا الرؤية اجلديدة‪ ،‬وهنا جيب أن يتأكد القائد من مدى مالءمتهم‬
‫وتوافق صفاهتم الشخصية وأمناطهم السلوكية وخلفياهتم الثقافية مع إهتمامات وقيم ودوافع املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير األعضاء احلاليني إما بطريقة مباشرة مثل التدريب وورش العمل‪ ،‬أو بطرق غري مباشرة مثل التعلم من الزمالء‬
‫ومن القصص والنماذج‪ ،‬كما جيب توفري املوارد الالزمة وتشمل األموال واألفراد واملعدات‪.‬‬
‫‪ ‬وقد أوضح ألكاير (‪ )Alkire‬أن أكثر العناصر إسهاما يف تشكيل ثقافة املنظمات هي‪ :‬القيم واملعتقدات املشرتكة‬
‫يليها شبكة اإلتصاالت مث اإلحتفاالت الروتينية اليت يتم فيها أتكيد الثقافة‪.1‬‬
‫اثنيا‪ -‬العمل على نشر وأتكيد الثقافة اجلديدة‪:‬‬
‫ما إن يغرس القائد الثقافة اليت يرغب األفراد العاملون يف اعتناقها فإنه يسعى إىل نشرها وتعزيزها من خالل التايل‪:‬‬
‫‪ ‬إستخدام الرموز‪:‬‬
‫جيب على القائد استخدام الرموز يف نشر الثقافة كلما سنحت له الفرصة يف ذلك خاصة الرموز اليت تتعلق ابلقائد‪،‬‬
‫فالقائد اجلديد دائما ما يكون حمط أنظار اآلخرين‪ ،‬لذلك عليه أن يستغل ذلك يف نشر الثقافة اجلديدة وأتكيدها عن‬
‫طريق مظهره وملبسه وسلوكه وتصرفاته‪ .‬فموقع مكتب القائد وطريقة ترتيبه‪ ،‬ومدى سهولة الدخول عليه‪ ،‬ومدى‬
‫جديته أثناء احلديث وابتسامته‪ ،‬وطريقة قضاء وقته‪ ،‬وطريقة كتابة خطاابته وتعاليمه مجيعها ترسل إشارات قوية عن قيم‬
‫هذا القائد وتعطي انطباعا حقيقيا عنه أبلغ وأسرع وأصدق مما حياول القائد نفسه غرسه من قيم‪ ،‬أيضا األعمال‬

‫‪1‬‬
‫‪Alkire, G., Shaping your School’s Culture: Trust for Educational Leadership, Vol: 24, No:07, 1995, PP.22-25.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الروتينية اليت يقوم هبا القائد مثل اإلشراف والتنظيم والتخطيط جيب أن يكون هلا عالقة وثيقة بثقافة املنظمة وتدعم‬
‫قيمها وأهدافها‪.1‬‬
‫‪‬إستخدام اللغة املباشرة‪:‬‬
‫لأللفاظ املستخدمة أتثري مباشر على نشر ثقافة املؤسسة خاصة األلفاظ املباشرة اليت يستخدمها القائد لإلتصال‬
‫ابآلخرين ابتداء من اخلطاابت والتعاليم اليت يرسلها املدير إىل األحاديث اجلانبية غري الرمسية مع اآلخرين‪ ،‬فالكلمات‬
‫اليت يستخدمها القائد عند احلديث عن املنظمة أو عن األفراد العاملني تعطي مدلوال للثقافة املوجودة فيها‪،‬‬
‫فالتشبيهات واالستعارات والتعابري والقصص اليت يستخدمها هلا أتثريا واضحا على ماهية ثقافة املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬إستغالل إحتفاالت املنظمة‪:‬‬
‫جيب أن يستغل القائد مناسبات املنظمة بطريقة مباشرة أو غري مباشرة لتوضيح ونشر الثقافة اجلديدة ونشر رسالة‬
‫ورؤية املنظمة واليت تعكس ثقافتها‪ ،‬مثال ذلك وضع الشعارات املختصرة اليت تعكس قيمها يف تلك املناسبات‪ ،‬ألن‬
‫هذا يسهل فهمها وتذكرها‪ ،‬أو ذكر قصص عن املبدعني‪ ،‬ألهنا تعمل بوصفها حاجزا لآلخرين وتوضح ما تقدره تلك‬
‫الثقافة من قيم تنظيمية لألفراد العاملني‪ ،‬ومن املناسبات اليت جيب أن يستغلها القائد يف نشر الثقافة‪ :‬اإلحتفال‬
‫ابملوظفني اجلدد وتوديع املتقاعدين‪ ،‬وعند الرتحيب والتوديع أي أول السنة وآخرها‪ ،‬إضافة إىل االحتفال بكل ما ميثل‬
‫ثقافة املنظمة ويعترب حداث مهما يف تشكيلها حىت وإن كان حداث بسيطا ولكن قد يكون له أتثري كبري على أتكيد قيم‬
‫معينة‪.2‬‬
‫‪‬إستغالل األزمات احلرجة‪:‬‬
‫تعترب األحداث احلرجة أو األزمات اليت متر هبا املنظمات مثل وفاة أحد أعضائها أو إغالقها أو ضمها إىل أخرى أو‬
‫نشوء صراعات بني األفراد العاملني فرصة مهمة للقائد للمشاركة يف احلالة اليت متر هبا املنظمة عن طريق أتكيد قيم‬
‫معينة أو إعادة توجيهها‪ ،‬إذ ترتفع درجة املشاعر يف األزمات ويزداد الرتكيز على تعلم القيم‪ ،‬فطريقة القائد يف التعامل‬
‫مع األزمات تؤدي إىل توصيل رسالة قوية عن الثقافة‪ ،‬كما جيب على القائد تقريب وربط أعضاء حنو ثقافتها يف هذه‬

‫‪1‬‬
‫‪Deal, T., Peterson, K., The Principal’s Role in Shaaping Shool Culture, Op.Cit P :23.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Stolp. S., Smith, S., Op.Cit P: 58.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫األزمات‪ ،‬ومجع األفراد وختفيف أي ضغوط قد تسببها األزمة‪ ،‬وجتديد أمنياهتم وأحالمهم‪ ،‬وجعل هذه األحداث خربة‬
‫يستفاد منها بدال من الكبح أو األزمة أو جتاهلها‪.1‬‬
‫اثلثا‪ -‬التغذية الراجعة لعملية التغيري‪:‬‬
‫بعد غرس ثقافة املنظمة اجلديدة البد أن يكون هناك نظام فعال للتغذية الراجعة إلدخال أي تعديالت على الثقافة‬
‫اجلديدة وطريقة غرسها حيث يقوم القائد مبا يلي‪:2‬‬
‫‪ ‬تقييم ما حيدث يف املنظمة وإبستمرار ملعرفة ما حتقق من رؤية ورسالة املنظمة وإىل أي مدى يشرتك األفراد العاملون‬
‫يف حتقيق هذه الرسالة ويف التمسك ابلقيم والسلوكيات اليت تدعمها‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم شعور األفراد العاملني جتاه الثقافة اجلديدة وأنشطة العمل وعناصر احلياة التنظيمية اليت يدعموهنا عن طريق‬
‫إجياد نظام مفتوح للمعلومات ولإلتصاالت يسمح ابلتغذية العكسية وحيفز األفراد العاملني يف كل املستوايت بتقدمي ما‬
‫لديهم من أفكار ومقرتحات وحتفظات‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد الدرجة اليت يتم فيها أتكيد وغرس الثقافة ومدى احلاجة إىل زايدهتا أو تقليصها‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم أداء األفراد العاملني لتحديد مدى توجههم حنو تعزيز الثقافة اجلديدة‪.‬‬
‫‪ ‬أن يُقيم القائد وابستمرار دورة يف تشكيل ثقافة املنظمة وأتثري ذلك على األفراد العاملني فيها‪.‬‬
‫‪ ‬أن حيقق القائد عملية اإلندماج والتكيف مع الثقافة اجلديدة والسعي إلدارهتا حبيث حتقق أهدافها‪ ،‬ألن عدم الرتابط‬
‫والتكيف يؤدي إىل مغادرة األفراد العاملني للمنظمة مما يؤثر سلبا عليها‪.‬‬
‫‪ ‬قد تتطلب الثقافة اجلديدة مهارات جديدة ال ميلكها األفراد العاملني وحتتاج إىل التدريب والتنمية املهنية مما يؤدي‬
‫إىل قلقهم وجيعلهم يُ ِّ‬
‫ظهرون نوعا من املقاومة‪ ،‬لذلك على القائد اإلهتمام إبعدادهم وتزويدهم بكل ما حيتاجون إليه‬
‫لتلبية متطلبات الثقافة اجلديدة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Deal, t., Peterson, K., The Principal's Role In Change: Technical and Symbolic aspects of School‬‬
‫‪Improvement, Op.Cit, P:26.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Stolp, S., Leadership for School Culture, Emergency Librarian, Vol: 23, No:03, 1996, PP: 30-34.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الدرس الحادي عشر‪ :‬الثقافة وتنمية أساليب قائد التغيير‬

‫إن القادة يف حاجة مستمرة لتطوير وتنمية مهاراهتم وسلوكياهتم وفق اإلفرتاضات الثقافية السائدة‪ ،‬وذلك لتحديد‬
‫رؤى املنظمة بشكل واضح ودقيق حىت ال تتعارض مع رؤى املرؤوسني وابلتايل فشل إحتوائهم وإستيعاهبم‪.‬‬

‫‪ .1‬القيادة ومرحلة تكوين الثقافة‬

‫متر منظمات األعمال مبراحل منو تشكل خالهلا الثقافة اخلاصة هبا‪ ،‬وذلك بناء على افرتاضات القادة املؤسسني هلا‬
‫مما يطور عالقة القائد بتكوين الثقافة التنظيمية وإستيعاهبا والقدرة على جتاوز حتدايت التغيري‪.‬‬
‫أوال‪ -‬القيادة والثقافة يف املنظمات‪:‬‬
‫يعمل القادة داخل أي من املنظمات النامية على تربير إفرتاضاهتم اخلاصة وغرسها تدرجييا بشكل متصل يف مهام‬
‫اجملموعة وأهدافها وهيكلها وإجراءات العمل اخلاصة هبا‪ ،‬وسواء شكلت هذه اإلفرتاضات املعتقدات اإلرشادية أو‬
‫النظرايت املستخدمة أو النماذج العقلية أو املبادئ األساسية أو الرؤى التوجيهية اليت يعمل املؤسسون وفقا هلا‪ ،‬فإن‬
‫هناك إحتماال أبن تصبح هذه اإلفرتاضات عناصر أساسية للثقافة الناشئة للمنظمة‪.‬‬
‫وال يتعني على القائد أو املؤسس يف إطار هذا العامل املتغري ابطراد أن تكون لديه رؤية فحسب‪ ،‬بل يتعني عليه أيضا‬
‫أن يكون ق ادرا على فرض هذه الثقافة وتطويرها حسب تغري الظروف اخلارجية‪ ،‬ونظرا ألن األعضاء اجلدد يف منظمة‬
‫ما أيتون إليها وهم حيملون يف جعبتهم جتارب ثقافية وتنظيمية مسبقة‪ ،‬فإنه ال ميكن صياغة جمموعة من اإلفرتاضات إال‬
‫يف صورة رسائل صرحية ومتسقة تظهر عندما تواجه اجملموعة معضالهتا اخلاصة وتتعامل معها‪ ،‬ولذا فإن القائد الذي‬
‫يشكل الثقافة حباجة إىل أن يتسم ابملثابرة والصرب‪ ،‬وجيب عليه كذلك بصفته متعلما أن يكون مران ومستعدا للتغيري‪.‬‬
‫وبتطوير اجملموعات واملنظمات تظهر قضااي وجدانية رئيسية معينة تتعلق ابإلعتماد على القائد والعالقات بني‬
‫األقران وكذا كيفية العمل بشكل فعال‪ ،‬وجند يف كل مرحلة من مراحل تطور اجملموعة هذه أن القائد حباجة ألن يساعد‬
‫اجملموعة يف حتديد القضااي والتعامل معها‪ ،‬ومن مث جيب عليه خالل هذه املراحل استيعاب واحتواء حالة القلق اليت‬
‫تعرتي الزمالء عندما ال تسري األمور على ما يرام‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Hirsch horn, L., The Workplace Within: Psychodynamics of Organizational Life, Cambridge, MIT Press,1988,‬‬
‫‪P :237.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫وقد ال يكون لدى القائد إجابة إال أنه جيب عليه أثناء حماوالته للتوصل إىل إجابة أن يرسي حالة من االستقرار‬
‫والطمأنينة بشكل مؤقت‪ ،‬فمهمة احتواء حالة القلق هذه هي مسألة مهمة وخاصة خالل فرتات التعلم عندما يتعني‬
‫اإلقالع عن العادات والوسائل التعليمية القدمية قبل تعلم العادات اجلديدة‪ ،‬وإذا أصبح العامل أكثر تغريا فقد تظل حالة‬
‫القلق تلك حالة دائمة مما يتطلب استمرار القائد يف القيام بدور مساند‪.‬‬
‫إن إحتواء حالة القلق هذه تعد مسألة مهمة‪ ،‬فالصدمات اليت حيدثها النمو تبدو متسقة وشديدة القوة لدرجة أن‬
‫اجملموعة لن تقوى على اجتياز مراحل النمو األوىل بل ستخفق فيها ما مل يكن هناك قائد قوي يؤدي دورا ماصا‬
‫لصدمات القلق واملخاطر‪ ،‬ويساعد ذلك الوضع يف أن يتملك القائد زمام األمور حيث يدرك اجلميع أن املؤسس‬
‫يعرض نفسه يف حقيقة األمر إىل خماطرة مالية شخصية كبرية‪ ،‬غري أن التملك ال خيلق القدرة على امتصاص القلق‬
‫بصوره تلقائية‪ .‬وكما أوضح فروست (‪ )Frost‬بشكل مقنع فإن كل املنظمات تصنع بعض املشاكل لتصبح جزءا من‬
‫وظيفتها الطبيعية‪ ،‬ومن مث جيب على القادة توفري أو إجياد وظيفة ماصة للمشاكل وإزالتها حىت تتمكن منظماهتم من‬
‫التعلم‪.1‬‬
‫وتتمثل األجندة املعقد ة للتعلم يف نظر القادة املؤسسني يف كيفية اإلعراب عن رؤاهم بوضوح وقوة يف آن واحد وعن‬
‫كيفية اإلستعداد للتغيري ألن هذه الرؤية ال تتالءم مع بيئة مضطربة‪.‬‬
‫اثنيا‪ -‬القيادة والثقافة يف منظمات منتصف العمر‪:‬‬
‫إنه مىت تتمكن املنظمة من تكوين اتريخ ضخم لنشاطها فإن ثقافتها تعد سببا أكثر يف كوهنا علة‪ ،‬فالثقافة اآلن‬
‫تؤثر يف اإلسرتاتيجية واهليكل واإلجراءات والطرق اليت يتصل هبا أفراد اجملموعة بعضهم البعض‪ ،‬ومن مث تصبح الثقافة‬
‫عامال مؤثرا على قدرة األعضاء على الفهم والتفكري ابإلضافة إىل أن العوامل املوقفية سيكون هلا أتثري يف سلوك‬
‫األعضاء‪ ،‬وألن الثقافة تؤدي دورا كبريا يف تقليل حالة القلق فإن التشبث هبا سيظل قائما حىت ولو أصبحت تعاين‬
‫خلال وظيفيا فيما يتعلق ابلفرص والقيود البيئية‪.2‬‬
‫وعلى أي حال‪ ،‬فإن منظمات منتصف العمر تعكس منوذجني خمتلفني يف األساس حيث يطور بعضهما‪ ،‬فالذي‬
‫خيض ع جليل أو أكثر من القادة‪ ،‬تكون الثقافة شديدة الرتابط على الرغم من أهنا قد أصبحت منظمات كبرية أو‬

‫‪1‬‬
‫‪Frost, P.J., Toxic Emotions at Work, Cambridge: Harvard Business School Press,2003, P :56.‬‬
‫‪2‬‬
‫إدجار شاين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.010:‬‬

‫‪81‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫متعددة الفروع‪ ،‬يف حني يسمح البعض اآلخر بنمو اإلفرتاضات وتنوعها ولذا ميكن وصفها أبهنا منظمات متنوعة‬
‫ثقافيا من انحية جمال عملها ووحداهتا املهنية واجلغرافية وحىت التسلسل الوظيفي داخلها‪ ،‬وتعتمد كيفية إدارة القادة‬
‫للثقافة يف هذه املرحلة من التطور الوظيفي على معرفة أي النماذج يستوعبوهنا وأيها األفضل مستقبال من وجهة‬
‫نظرهم‪.‬‬
‫وحيتاج القادة إضافة إىل ذلك‪ ،‬أن تكون لديهم الرؤية واملهارة الالزمة ملساعدة املنظمة على التطور إىل الشكل الذي‬
‫جيعلها أكثر فعالية يف املستقبل‪ ،‬وقد يعين ذلك زايدة التنوع الثقايف يف بعض احلاالت‪ ،‬مما ينذر ابلقضاء على بعض‬
‫أشكال اإلتساق اليت رمبا تكونت خالل مرحلة النمو‪ ،‬ورمبا كان املقصود بذلك يف بعض احلاالت األخرى دفع‬
‫جمموعة متنوعة من الوحدات التنظيمية على التعاون فيما بينها وإمالء افرتاضات مشرتكة جديدة عليهم‪ ،‬ويف أي من‬
‫احلالتني فإن القائد البد أن يتوافر فيه التايل‪:‬‬
‫‪ ‬أن يكون قادرا على حتليل الثقافة حتليال مفصال حىت يعرف أي اإلفرتاضات الثقافية تساعد على الوفاء مبهمة‬
‫املنظمة وأيها يعيق الوفاء هبا‪.‬‬
‫‪ ‬أن يتمتع مبهارات التدخل للقيام ابلتغيريات املنشودة‪.‬‬
‫إن معظم التحليالت النظرية لكيفية مساعدة املنظمة على اجتياز هذه املرحلة تؤكد أن القائد البد أن يكون لديه‬
‫تبصر خاص ابألمور ورؤى واضحة ومهارة يف اإلعراب عنها والتواصل مع اآلخرين وتنفيذ رؤاه‪.‬‬
‫اثلثا‪ -‬القيادة والثقافة يف منظمات انضجة ومتدهورة‪:‬‬
‫إذا كانت املنظمات الناضجة قد طورت ثقافة موحدة وقوية فإن تلك الثقافة حتدد مجيع األمور حىت منوذج القيادة‬
‫الذي جيب التفكري فيه وكيفية حتديد السلطة والقوة وإدارهتما‪.‬‬
‫وهكذا فإن ما أحدثته القيادة من وضع مفاهيم جديدة واليت قد ال تتضمن افرتاضات املنظمة للمشاريع اليت‬
‫وضعت األساس يف بداية األمر‪ ،‬ومن مث تتمثل أوىل املشاكل اليت تواجه املنظمة الناضجة ورمبا املتدهورة كذلك يف‬
‫إجياد طريقة لتمكني املنظمة من التغلب على بعض االفرتاضات الثقافية املعوقة‪.‬‬
‫إنه من املمكن أن أييت القادة القادرون على التعامل مع مثل هذا التغيري الثقايف من داخل املنظمة إذا نظروا إىل‬
‫عناصر الثقافة مبوضوعية وتبصر‪ ،‬وعلى أي حال فإن اإلدارة العليا املختارة رمسيا ملنظمة ما قد ال يكون لديها الرغبة أو‬
‫القدرة على تزويد املنظمة مبثل هذا النوع من قيادة التغيري الثقايف‪ ،‬أما إذا كان القائد مفروضا على املنظمة من خارجها‬

‫‪82‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫فإنه يتعني يف هذه احلالة أن يكون لديه مهارة التشخيص الدقيق للثقافة اليت حتكم املنظمة وحتديد أي العناصر تتأقلم‬
‫معها وأيها ميثل معضلة أمام التأقلم املستقبلي وكيفية القيام ابلتغيريات الالزمة‪.‬‬
‫ومن هذا املنظور فإن القيادة هي يف املقام األول القدرة على سيطرة املرء على ثقافته التنظيمية اخلاصة والقدرة على‬
‫استيعاهبا والتفكري يف طرق القيام أبشياء ختتلف عما تقتضيه اإلفرتاضات احلالية‪ ،‬وللقيام بذلك الدور كما ينبغي فإنه‬
‫يتعني على القادة ا لذين لديهم ميول للتعلم أن يكونوا اثنويني بعض الشيء وأيضا متعمقني بعض الشيء يف البيئة‬
‫اخلارجية للمنظمة‪ ،‬كما جيب يف الوقت نفسه أن يكون قادة التعلم على اتصال اتم أبجزاء املنظمة اليت تتصل بدورها‬
‫ابلبيئة اليت تضم املبيعات واملشرتايت والتسويق والعالقات العامة وإدارة الشؤون القانونية واملالية وإدارة البحث والتطوير‪،‬‬
‫وينبغي على القادة الذين لديهم ميول للتعلم أن تكون لديهم القدرة على االستماع ملا أييت من هذه املصادر من‬
‫معلومات مزعجة وتقييم آاثرها على مستقبل املنظمة‪.1‬‬
‫وعلى املستوى اإلسرتاتيجي فقد أصبحت القدرة على رؤية التعقيد املطلق للمشاكل واإلعرتاف هبا مسألة حامسة‬
‫على وجه اخلصوص‪ ،‬فالقدرة على اإلقرار بوجود هذا التعقيد قد تنطوي هي األخرى على الرغبة واإلستعداد الوجداين‬
‫لإلعرتاف بوجود حالة من الشكك ومن مث اعتماد منهج التجريب وارتكاب األخطاء احملتملة سبيال وحيدا للتعلم‪ ،‬ويف‬
‫إطار استحواذ الرؤية القيادية فإنه يكون على القائد الذي لديه ميول للتعلم مهمة اإلقرار أبنه ليس لديه رؤية واضحة‬
‫وأبن املنظمة ككل سوف تكون مطالبة ابلتعلم‪ ،‬وأنه ال يرجى من الرؤية إال يف حالة عدم ثقة املنظمة يف وضعها‬
‫وشعور األعضاء ابلقلق وابحلاجة إىل إجيا د حل هلذا املوقف‪ ،‬ومن مث فإن الكثري مما جيب على القائد الذي لديه ميول‬
‫للتعلم للقيام به حىت قبل أن تصبح الرؤية ذات صلة ابملوضوع‪.2‬‬

‫رابعا‪ -‬القيادة والثقافة يف عمليات اإلندماج واإلستحواذ‪:‬‬

‫عندما تقرر إدارة منظمة ما اإلندماج مع منظمة أخرى أو حيازهتا فإهنا تتأكد يف العادة من وضعها املايل وموقفها‬
‫السوقي وقوة إدارهتا وغريها من النواحي امللموسة اليت تتعلق بوضع املنظمة األخرى‪ ،‬فإن هناك جوانب قلما يتم التأكد‬
‫منها وهي فلسفة املنظمة أو أسلوهبا وأصلها التقين وهيكلها وطرق تشغيلها واليت رمبا قدمت الدليل على افرتاضاهتا‬
‫األساسية إزاء مهمتها ومستقبلها‪ ،‬هذا ابإلضافة إىل أن الثقافة اليت حددت اإلسرتاتيجية فإن عدم التوافق الثقايف يف‬

‫إدجار شاين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.012:‬‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Michael, D.N., On Learning To Plan And Planning To Learn, California, San Francisco: Jossey-Bass. 1973,‬‬
‫‪P:243‬‬

‫‪83‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫السعي وراء عملية متلك أو اندماج يعد خماطرة كبرية ال تقل عن املخاطرات املالية أو خماطر املنتوج أو عدم املالءمة‬
‫للسوق‪.1‬‬
‫وبعد دخول عمليات اإلندماج أو التملك أو التنويع يف مشاكل يتأكد القادة أبن عدم التوافق الثقايف هو أساس‬
‫هذه املشاكل‪ ،‬إال أن هذه العوامل كانت قلما تؤخذ يف احلسبان خالل عملية اختاذ القرار األويل‪ ،‬وميكن حتديد أربع‬
‫مهام حامسة يف هذا الصدد‪:2‬‬
‫‪ ‬جيب على القادة فهم ثقافتهم فهما اتما كي يكونوا قادرين على تقصي نقاط عدم التوافق احملتملة مع ثقافة‬
‫املنظمة األخرى‪.‬‬
‫‪ ‬جيب أن يكون القادة قادرين على فك رموز الثقافة األخرى‪ ،‬واالخنراط يف األشكال املختلفة ألنشطتها اليت‬
‫من شأهنا أن تكشف هلم وللمنظمة األخرى عن ماهية بعض إفرتاضاهتا‪.‬‬
‫‪ ‬جيب أن ميتلك القادة القدرة على اإلعراب عن حاالت التوافق أو عدم التوافق على النحو الذي جيعل‬
‫اآلخرين الذين ينخرطون يف عملية اختاذ القرار قادرين على فهم احلقائق الثقافية أو التعامل معها‪.‬‬
‫‪ ‬إن مل يكن القائد هو املدير التنفيذي فإنه جيب أن يكون قادرا على إقناع املدير التنفيذي أو الفريق التنفيذي‬
‫على التعامل مع القضااي الثقافية جبدية‪.‬‬

‫يقوم أعضاء جمموعات التخطيط أو التملك يف الغالب بتطوير رؤى عرب الثقافات تكون ضرورية الختاذ قرارات‬
‫صائبة إزاء عمليات اإل ندماج والتملك إال أنه تعوزهم املهارة الالزمة إلقناع كبار مديريهم ابلتعامل مع قضااي الثقافة‬
‫جبدية‪ ،‬أو أهنم بدال من ذلك ينهمكون يف عمليات سياسية حتول دون الوصول إىل احلقائق الثقافية حىت بعد اختاذ‬
‫القرارات الرئيسية‪ ،‬وتربز عمليات التشخيص الثقايف اليت تعتمد النمط اهلامشي وقدرة املرء على التخلي عن ثقافته‬
‫الشخصية مرة اثنية لتصبح مسة أساسية للقائد الذي لديه ميول للتعلم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Pikala, D,A., Mergers and Acquisitions: Organizational and Cultural and HR Issues, Industrial Relations‬‬
‫‪Centre, Canada,1999, P :08.‬‬
‫إدجار شاين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.410:‬‬
‫‪2‬‬

‫‪84‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫‪ .2‬مضامين إختيار القادة وتطويرهم‬

‫إن حتليل الثقافة التنظيمية يوضح أن هناك تشابكا بني القيادة وتكوين الثقافة ونشأهتا وحتوهلا وفنائها‪ ،‬حيث كانت‬
‫سل وكيات القادة أداة تشكيل الثقافة يف ابدئ األمر‪ ،‬كما أن القادة هم الذين يعمقون هذه الثقافة ويعززون وجودها‪،‬‬
‫وعندما تصبح الثقافة خمتلة وظيفيا تربز احلاجة للقيادة كي تساعد اجملموعة على التخلي عن بعض إفرتاضاهتا الثقافية‬
‫وتتعلم إفرتاضات جديدة‪ ،‬مثل هذه التحوالت تتطلب يف بعض األحيان عندما يكون تدمريا متعمدا للعناصر الثقافية‬
‫واليت تتطلب بدورها أن يكون لدى املرء القدرة على التغلب على افرتاضاته املسلم هبا حىت يقف على مستلزمات‬
‫ضمان بقاء اجملموعة وسالمتها‪ ،‬وأيضا لتفعيل األمور اليت متكن اجملموعة من صياغة افرتاضات ثقافية جديدة‪ ،‬ومن‬
‫هذا املنطلق فإن اجملموعة لن تكون قادرة على التكيف مع الظروف البيئية املتغرية بدون قيادة‪ ،‬لذا البد من توفر‬
‫متطلبات يف القائد وهي‪:1‬‬
‫أوال‪ -‬اإلدراك والتبصر‪:‬‬
‫جيب أن يكون القائد قادرا على استيعاب املشكلة وأن يكون متبصرا ابلثقافة وبعناصر اخللل الوظيفي لديها‪ ،‬مثل‬
‫هذا اإلدراك ذو احلدود املتسعة قد يكون صعبا‪ ،‬ألنه يتطلب من املرء أن يرى نقاط ضعفه وأن يدرك أن دفاعاته ال‬
‫تعجز عن مساعدته على السيطرة على حالة القلق اليت قد تعرتيه فحسب بل رمبا أعاقت جهوده حنو الفعالية القيادية‪،‬‬
‫ولذا يتعني على خمططي التغيري الناجحني أن يكونوا على درجة كبرية من املوضوعية يف نظرهتم ألنفسهم وملنظماهتم‪ ،‬إذ‬
‫تتولد هذه الدرجة من املوضوعية من قضاء فرتات من حياهتم الوظيفية يف مواقف خمتلفة متكنهم من مقارنة ثقافات‬
‫خمتلفة واملفاضلة بينها‪.‬‬
‫وكثريا ما متتد يد املساعدة لألفراد حىت يصريوا موضوعيني يف نظرهتم إىل أنفسهم وذلك من خالل توجيههم وتوفري‬
‫العالج النفسي هلم‪ ،‬وقد يظن املرء أن القادة إبمكاهنم اإلستفادة من عمليات مماثلة كربامج التدريب والتطوير اليت تؤكد‬
‫التعلم االختباري وتقييم الذات‪ ،‬ومن هذا املنظور يتعني على املرء أيضا أن يالحظ أن أحد أهم وظائف اإلستشاريني‬
‫اخلارجيني أو أعضاء جملس اإلدارة تتمثل يف تقدمي ذلك النوع من التوجيه الذي يؤدي إىل تكوين رؤية ثقافية لدى‬
‫املرء‪ ،‬ومن مث فإن مساعدة اإلستشاري للقائد على معرفة نفسه أهم بكثري من تقدمي النصح ملا يتعني على املنظمة‬

‫‪1‬‬
‫‪Salk, J., Partners and other Strangers, International Studies of Management and Organization, Vol:26, No: 4,‬‬
‫‪PP .48-72, 1997, PP:51-56.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫القيام به‪ ،‬كما أن اإلستشاري إبمكانه أيضا أن يقوم بدور "املعاجل الثقايف" الذي يساعد القائد على معرفة ماهية‬
‫الثقافة وأي أجزائها لديه القابلية للتأقلم معها‪.‬‬
‫ولكي يصبح القادة موجهني ابلتعلم‪ ،‬حيتاجون إىل اإلعرتاف جبوانب القصور فيهم‪ ،‬إذ كلما أصبح العامل أكثر‬
‫اضطرااب أصبح من الصعب تطوير رؤى واضحة وعوضا عن ذلك فسيكون لزاما على القادة اإلعرتاف بعجزهم عن‬
‫التوصل إىل إجاابت عن مشاكلهم‪ ،‬والسيطرة على منظماهتم‪ ،‬واعتناق مبدأ التعلم من خالل احملاولة واخلطأ‪ ،‬ودعم‬
‫جهود اآلخرين حنو التعلم‪.‬‬
‫اثنيا‪ -‬الدافعية‪:‬‬
‫ال تتطلب القيادة نفاذ بصرية إزاء ديناميكيات الثقافة فحسب‪ ،‬ولكنها تتطلب أيضا وجود الدافعية واملهارة ليكون‬
‫للمرء دور يف عملية الثقافة لديه‪ ،‬ولكي يتسىن للقادة تغيري أي عنصر من عناصر الثقافة فإنه ينبغي أن تكون لديهم‬
‫الرغبة يف إذابة جليد منظمتهم‪ ،‬وعملية إذابة اجلليد هذه تتطلب من القادة اإلقرار هبا‪ ،‬وهي حتما عملية مؤملة للعديد‪،‬‬
‫ولذا جيب على القائد إجياد طريقة يبلغ هبا منظمته أبن األمور ال تسري على ما يرام ومن مث جيب عند الضرورة احلصول‬
‫على مساعدة أعضاء من خارج املنظم ة لتوصيل هذه الرسالة إىل املنظمة‪ ،‬مثل هذه الرغبة تتطلب قدرة فائقة على‬
‫اإلهتمام ابملنظمة بدرجة أكرب من إهتمامه بنفسه وتتطلب كذلك قدرة على حتفيز اجملموعة على التفاين أو اإللتزام‬
‫بصورة أكرب من السعي وراء املصلحة الشخصية‪.‬‬
‫اثلثا‪ -‬القوة الوجدانية‪:‬‬
‫تتطلب إذابة اجلليد يف املنظمات إجياد حالة من األمان النفسي‪ ،‬مما يعين أن القائد جيب أن يكون يف حالة من‬
‫األمان النفسي متكنه من استيعاب ما وسعه من حاالت القلق اليت تنتج عن التغيري ابإلضافة إىل القدرة على أن يظل‬
‫مساندا للمنظمة خالل مرحلة التحول حىت ولو أصبح أعضاء اجملموعة غاضبني ومثلوا عائقا أمام التغيري‪ ،‬فالقائد‬
‫عرضة ألن يستهدفه الغضب والنقد ألنه ينبغي عليه أن يظهر حتداي لبعض مسلمات اجملموعة‪ ،‬وهذا األمر رمبا يشتمل‬
‫بعض السلوكيات السلطوية الرمزية مثل إغالق أحد أقسام املنظمة اليت كانت املصدر األساسي لنموها ومصدر الفخر‬
‫واإلع تزاز للعديد من موظفيها‪ ،‬ورمبا يشتمل أيضا تسريح أو إحالة بعض املوظفني واألصدقاء القدامى األوفياء‬
‫واملخلصني للتقاعد‪ ،‬وأسوأ من ذلك كله أهنا قد تشمل الرسالة اليت تفيد أبن أكثر اإلفرتاضات اليت يقدسها بعض‬
‫املؤسسني هي إفرتاضات خاطئة يف السياق املعاصر للمنظمة‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫إن الوالء واإللتزام هنا هلما أمهية خاصة حىت يثبت القائد حرصه الصادق على رخاء املنظمة ككل حىت مع تعرض‬
‫أجزاء منها للتحدي‪ ،‬وينبغي على القائد الذي لديه ميول للتعلم أن يتذكر أن التخلي على عناصر ثقافية يتطلب من‬
‫املرء القيام بقدر من املخاطرة‪ ،‬وهي املخاطرة أبن يك ون املرء شديد القلق ويكون يف النهاية يف وضع أسوأ ومع ذلك‬
‫ينبغي أن تكون لديه القوة للتوغل يف ذلك املعرتك اجملهول‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬القدرة على تغيري اإلفرتاضات‪:‬‬
‫إذا تعني التخلي عن إفرتاض ما فإنه جيب استبداله أو إعادة صياغته يف شكل آخر وهذه املسؤولية تقع على عاتق‬
‫القيادة اليت لديها ميول للتعلم‪ ،‬ومبعىن آخر فإن القادة جيب أن تكون لديهم القدرة على احلث على القيام "إبعادة‬
‫صياغة معرفية" من خالل اإلعراب عن رؤى ومفاهيم جديدة وتسويقها أو توفري الظروف املناسبة لآلخرين للتوصل إىل‬
‫هذه املفاهيم اجلديدة‪ ،‬ابإلضافة إىل ذلك فإنه يتعني أن يكون لدى القادة القدرة على إظهار ومراجعة وتغيري بعض‬
‫من اإلفرتاضات األساسية للمجموعة‪.‬‬
‫خامسا‪ -‬القدرة على املشاركة واملسامهة‪:‬‬
‫تكمن املفارقة يف القيادة اليت لديها رغبة يف التعلم يف أن القائد البد أن يكون قادرا فحسب على قيادة اآلخرين‪،‬‬
‫بل البد أن يكون لديه القابلية لالستماع وإشراك اجملموعة يف تفعيل وإجناز رؤاها يف املتزق الثقافية اليت تواجهها‪ ،‬وأن‬
‫يكون داعما صادقا يف منهجه حنو التعلم والتغيري‪ .‬إن القائد جيب عليه أن يعمل مع اجملموعة املتواجدة يف ذلك الوقت‬
‫ألن طبيعة عمله تعتمد على وجود موظفني يؤدون مهام املنظمة‪ ،‬وجيب أن يدرك القائد أن إعادة التجديد املعريف جيب‬
‫إجراؤه على عقول العديد من األعضاء يف هناية األمر‪ ،‬وأن ذلك لن حيدث إال بعد اشرتاكهم الفعال يف العملية‪،‬‬
‫وجيب على املنظمة أبسرها الوصول إىل درجة ما من الرؤية الثاقبة وأن تقدم الباعث على التغيري قبل أن تقوم أبي تغيري‬
‫حقيقي‪ ،‬وهذه املشاركة جيب أن حيددها القائد بنفسه‪.‬‬
‫إن القدرة على إشراك اآلخرين واالستماع إليهم حتمي بدورها القادة من حماولة تغيري ما ال ينبغي تغيريه‪ ،‬فعندما‬
‫يعني القادة من خارج املنظمة تصبح املسألة شائكة ألن بعض االفرتاضات القائمة يف املنظمة قد ال تالئم إفرتاضات‬
‫القائد الشخصية يف حني أهنا رمبا كان هلا دور حاسم يف جناح املنظمة‪.‬‬
‫كما قدم كل من كوزس وبوسنر )‪ (Kouzes & Posner‬مخس مسات رئيسية للقائد التحويلي وهذه السمات‬
‫ليست حكرا على أفراد معينني ولكنها متاحة لكل شخص‪ ،‬ويف أي منظمة أو موقع يقبل فيه حتدي القيادة والتغيري‪d.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫وقد قدما هذه السمات اخلمس الرئيسية لتكون مبثابة دليل عملي واسرتشادي للقادة لكي يتبعوه يف حماولة لقيادة‬
‫وتوجيه اآلخرين وحتويل املنظمات لألفضل وحتقيق اجناز استثنائي‪ ،‬وتشمل هذه السمات على مايلي‪:1‬‬
‫أ‪ .‬رسم مناذج عملية واقعية‪:‬‬
‫يعد القادة التحويليون واضحني فيما يتعلق بقيم ومعتقدات العمل كما أن معايريهم مفهومة للجميع وسلوكهم‬
‫يتناغم مع قيمهم‪ ،‬وجيعلون مرؤوسيهم يؤمنون بتحقيق املستحيل وخيططون وخيلقون الفرص لتحقيق النجاح‪ ،‬والقادة‬
‫التحويليون ال يعتمدون على جمرد األحاديث البليغة والعبارات الراننة‪ ،‬بل تكون أفعاهلم‪ ،‬واجنازاهتم مثاال حيتذى به‪،‬‬
‫وتكون سلوكياهتم مطابقة وحمققة ألقواهلم‪ ،‬فهم منوذج لغريهم من خالل تصرفاهتم اليومية اليت تثبت ملرؤوسيهم مدى‬
‫إلزامهم ملا يؤمنون به ويقولونه‪.‬‬
‫ب‪ .‬اإلهلام والرؤية املشرتكة‪:‬‬
‫يتطلع القادة التحويليون إىل ما وراء األفق كما أهنم يتطلعون للمستقبل ويتخيلون الفرص اجلذابة اليت تنتظرهم‬
‫ويتصورون ما سيكون عليه هذا املستقبل ويؤمنون أبن عمل األفراد معا ميكنهم من حتقيق املستحيل‪.‬‬
‫إن رؤيتهم الواضحة الشفافة للمستقبل تدفعهم لألمام‪ ،‬ومع ذلك فإن الرؤية وحدها ليست كافية ابلنسبة للقادة‬
‫التحويليني‪ ،‬لذلك فإهنم ميلكون القدرة على إهلام أفكارهم لآلخرين من املرؤوسني لكي حيصلوا على إلتزامهم‪ ،‬فالقادة‬
‫التحويليني لديهم معرفة أبحالم وآمال وتطلعات ورؤى وقيم املرؤوسني‪.‬‬
‫ج‪ .‬حتدي العملية‪:‬‬
‫إن القادة التحويليني مييلون بطبعهم إىل املغامرة احملسوبة‪ ،‬والتحدي الذي يدفعهم دوما إىل اإلبداع والتجديد‪ ،‬فهم‬
‫رواد للتغيري ومييلون إىل اخلروج عن نطاق املألوف إىل استكشاف الغامض‪ ،‬وهم يبحثون عن فرص لإلبداع والنمو‬
‫والتط ور‪ ،‬وهم يدركون جيدا أن كل األفكار اجليدة ال أتيت ابلضرورة منهم‪ ،‬لذلك فإهنم يعرفون جيدا أن األشخاص‬
‫اآلخرين القريبني من املشاكل رمبا يكونون أكثر قدرة على التوصل إىل حلول هلا معىن‪ ،‬وعادة ما تكون مسامهة القادة‬
‫التحويليني األساسية هي إدراك األفكار اجليدة مساندة تلك األفكار واالستعداد لتحدي النظام للحصول على‬
‫نتاجات جديدة‪ ،‬وعمليات وخدمات ونظم جديدة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Kouzes, J.M., Posner, B,Z,. Op.Cit, PP: 49-282.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫ويعرف القادة التحويليون جيدا أن اإلبداع والتغيري يشتمالن على التجربة واملخاطرة والفشل ومع ذلك فهم‬
‫يواصلون العمل والتحدي ويتعلمون من أخطائهم كما يتعلمون من جناحات وانتصارات صغرية يف البداية‪ ،‬وعندما‬
‫تتكرر هذه االنتصارات الصغرية فإهنا تبين الثقة اليت متكنهم من مواجهة أكرب التحدايت‪.‬‬
‫د‪ .‬متكّي اآلخرين من التصرف‪:‬‬
‫ال تتحقق األحالم العظيمة وال تتحول إىل واقع ملموس من خالل أعمال فرد واحد‪ ،‬إن القيادة التحويلية تعتمد‬
‫بشكل أساس ي على العمل اجلماعي‪ ،‬من هذا املنطلق فإن القادة التحويليني ميكنون اآلخرين من التصرف واختاذ‬
‫القرار‪ ،‬ولذلك مينحوهنم الصالحيات اليت متكنهم من اإلبداع يف عملهم‪ ،‬والقادة التحويليني يشركون مجيع من يعملون‬
‫يف املشروع أو من هتمهم النتائج ألهنم يدركون أنه يف منظمات اليوم ال توجد حدود وال ميكن أن يقتصر التعاون على‬
‫جمموعة صغرية من املخلصني‪ ،‬بل جيب أن يشتمل على مجيع زمالء العمل واملدراء والعمالء والزابئن واملوردين‬
‫واملوظفني‪ ،‬ومجيع من له رؤية يف العمل‪.‬‬
‫إن القادة التحويليني يتيحون العرض لآلخرين ألداء عمل جيد‪ ،‬فهم يعرفون جيدا أن أولئك الذين يتوقع منهم تقدمي‬
‫أفضل النتائج جيب أن يشعروا بشعور القوة والصالحية الشخصية وامللكية‪ ،‬ويدرك القادة التحويليون أن أسلوب التحكم‬
‫والسيطرة الذي انتهجته الثورة الصناعية مل يعد مطبقا‪ ،‬لذلك فهم يعملون ليجعلوا األفراد يشعرون ابلقوة واملقدرة واإللتزام‬
‫ولذلك فإن القادة التحويليني يقوون مقدرة كل فرد على الوفاء ابلوعود اليت قطعها على نفسه‪.‬‬
‫ه‪ .‬التشجيع‪:‬‬
‫إن الوصول إىل القمة شاق وطويل ويشعر األفراد ابلتعب وامللل وعدم القدرة على آمال الطريق‪ ،‬وأحياان يرتاجعون‬
‫وحيبطون‪ ،‬وهنا يربز دور القائد التحويلي يف استثارة مرؤوسيه وتشجيعهم ودفعهم ملواصلة حتقيق النجاح‪ ،‬وال يدخر‬
‫القائد التحويلي جهدا يف تشجيع مرؤوسيه وإظهار التقدير جملهوداهتم ومسامهاهتم كما يشجع اإلحتفال ابإلجنازات‬
‫حىت ولو كانت بسيطة ويرسل رسائل شكر وتقدير ملن يستحقون‪ ،‬وهذه اإلحتفاالت ليست جمرد متعة وتسلية ولكنها‬
‫تشجيع إلجنازات األفراد وغرس اإلطمئنان يف نفوسهم‪ ،‬وليس هذا فحسب بل يكون التشجيع ابملكافتت اليت ترتبط‬
‫ابألداء‪ ،‬فعندما جيتهد العامل لرفع اجلودة أو تقدمي خدمة جديدة أو عمل أي تغيري مؤثر من أي نوع ال ينسى القائد‬
‫التحويلي أن حيتفل هبذه املناسبة‪ ،‬ويكافئ العامل ألن هذا اإلحتفال وتلك املكافأة تنمي روح اجلماعة واالنتماء‬
‫والتالحم يف األوقات العصيبة للمنظمة‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫حينما نتحدث عن منوذج القائد التحويلي مقارنة بغري التحويلي جند أن القائد التحويلي هو القائد امللهم الذي‬
‫يستخدم إبداعاته وإهلامه يف التأثري يف اتبعيه‪ ،‬فهو يتحدث للتابعني حول كيفية األداء ويثق هبم ويستخدم الكثري من‬
‫الوسائل غري االعتبارية لتجاوز الواقع الذي يزخر ابألخطاء حماوال تغيريه من خالل التابعني واجلدول التايل يوضح‬
‫خصائص القائد التحويلي مقارنة بغري التحويلي‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ )4‬مقارنة بّي القائد التحويلي والقائد التقليدي‬
‫القائد التحويلي‬ ‫(القائد غري التحويلي (التقليدي)‬ ‫األبعاد السلوكية‬ ‫الرقم‬
‫عالقته وتفاعله مع‬
‫يكافح لتغيري الوضع الراهن‪.‬‬ ‫يرغب إببقاء الوضع كما هو دون تغيري‪.‬‬ ‫‪0‬‬
‫الوضع الراهن‪.‬‬
‫رؤية اثقبة متطلعة إىل التغيري اجلوهري للوضع‬ ‫تنبثق من الوضع القائم دون إحداث تغيريات‬
‫األهداف املستقبلية‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫الراهن‪.‬‬ ‫جوهرية‪.‬‬
‫توجه مشرتك مع من هم يف أفضل وضعية ورؤية‬ ‫التوجه ابجتاه اآلخرين وحماولة تقليدهم‬ ‫القابلية على احملاكاة‬
‫‪3‬‬
‫مثالية لتحقيق التمييز على األفضل‪.‬‬ ‫دون تفكري‪.‬‬ ‫واملماثلة لآلخرين‪.‬‬
‫تكريس اجلهود وإاثرة احلماس ورغبة يف حتمل‬
‫عدم رغبة يف اإلندماج مع اآلخرين واإلقتناع هبم‪.‬‬ ‫الثقة ابآلخرين‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫املخاطر‪.‬‬
‫خربة يف إستخدام غري اإلعتيادي وجتاوز‬ ‫خربة يف استخدام املتوفر له من وسائل وما هو‬
‫اخلربة‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫املألوف والتقليدي يف أساليب العمل‪.‬‬ ‫حمدد من أطر وأساليب عمل ليحقق األهداف‪.‬‬
‫معايري سلوكية غري تقليدية‪.‬‬ ‫معايري سلوكية تقليدية‪.‬‬ ‫السلوك‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫ال يرتكن إىل التحليل البيئي للحفاظ‬
‫حاجة قوية للتحليل البيئي لتغيري الوضع الراهن‪.‬‬ ‫التحليل البيئي‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫على الوضع الراهن‪.‬‬
‫وضوح عايل للمستقبل وحتديد دقيق للوسائل‬ ‫ضعف يف وضوح األهداف وعدم وضوح يف‬
‫وضوح األلفاظ‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫القيادية التأثريية‪.‬‬ ‫استخدام الوسائل القيادية‪.‬‬
‫قوة شخصية معتمدة على اخلربة وإعجاب التابعني‬ ‫قوة املوقع والقوة الشخصية املعتمدة على‬ ‫أساس القوة‬
‫‪8‬‬
‫ابلسمات امللهمة والبطولية‪.‬‬ ‫اخلربة واملركز اإلجتماعي‪.‬‬ ‫ومصدرها‪.‬‬
‫حتويل اجتاهات التابعني إىل دعم وتنفيذ‬ ‫البحث عن اإلمجاع يف اآلراء واالعتماد على‬ ‫العالقة بني القائد‬
‫‪01‬‬
‫التغيريات اجلذرية‪.‬‬ ‫األوامر والتوجهات املباشرة‪.‬‬ ‫والتابعني‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬سهيلة عباس‪ ،‬القيادة اإلبتكارية واألداء املتميز‪ :‬حقيبة تدريبية لتنمية اإلبداع اإلداري‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،1110‬ص ص‪.12-11 :‬‬

‫‪90‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫ويالحظ من اجلدول السابق أبن القائد التحويلي يغري يف املنظمة من خالل اقتناص الفرصة املتاحة واغتنامها وتطوير‬
‫الرؤية مع أعضاء اجلماعة مع بناء ثقة يف هذه الرؤية‪ ،‬وهذا يتم عن طريق حتفيز اجلماعة فالقائد التحويلي يساعد اجلماعة‬
‫يف حتديد حاجاهتم وحاجات املنظمة ا خلاصة إبجراء التغيري املناسب‪ ،‬وتشجيع اجلماعة على بناء شبكة إتصاالت خارج‬
‫املنظمة لغرض الكشف عن خطط وتوجهات املنافسني من جهة‪ ،‬وللتعلم من خربهتم من جهة أخرى‪ ،‬فلهذا فإن القائد‬
‫التحويلي خيلق رؤية جديدة مشرتكة بينه وبني أعضاء اجلماعة‪ ،‬وذلك لزايدة مستوايت الوالء للمهمة اليت يؤديها أعضاء‬
‫اجلماعة واملنظمة اليت ينتمون إليها‪ ،‬ويالحظ أيضا أن القائد التحويلي ميكنه تغيري تشكيلة الفريق وهيكلته ويساعد يف‬
‫إعادة هيكلة طريقة التفكري‪ ،‬ويفوض الصالحيات املناسبة للمساعدة يف اجناز األهداف‪ ،‬كما أن القائد التحويلي حيقق‬
‫التغيري اجلذري من خالل الربط بني املهمات الفنية والسياسية والثقافية وتكاملها‪.‬‬
‫ولكي يقوم القائد بكل تلك املهام ال بد أن تتوفر فيه جمموعة من اخلصائص والصفات‪ ،‬فالقيادة التحويلية تواجه‬
‫حتدايت إدارية مستمرة حتاول ابستمرار أن تطور جوانب الشخصية للتعامل مع هذه التحدايت‪ ،‬فامتالك السمات القيادية‬
‫واملعرفة ابلسلوكيات القيادية ال تكفي وحدها لنجاح املهمات فيجب أن يكون القائد مهيأ للقيام بدور إجيايب روحي بدون‬
‫أي تقصري جتاه املرؤوسني‪ ،‬واجلدول التايل خيتصر اإلرشادات والنصائح للقادة التحويليني‪.‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)5‬أهم اإلرشادات والنصائح للقادة التحويليّي‬

‫التفاصيل‬ ‫اإلرشادات‬
‫تقود الرؤية الواضحة للعاملني إىل حتقيق أهداف املنظمة وجتعلهم يشعرون ابلسعادة عند‬
‫تنمية رؤية واضحة وجذابة للعاملني‪.‬‬
‫بلوغها‪.‬‬

‫وضع إسرتاتيجية لتحويل الرؤية إىل واقع‪ .‬ال تضع خطة تفصيلية للتنفيذ بل ضع أفضل الطرق لنقل الرؤية إىل واقع‪.‬‬

‫ال يكفي أن تكون الرؤية واضحة بل البد أن تكون جذابة ابستخدام البالغة وأساليب‬
‫ضع رؤيتك بوضوح لتقنع اآلخرين هبا‪.‬‬
‫التوضيح‪.‬‬
‫ال يكون لدى القائد شك يف النجاح حول بذل املرؤوسني اجلهد املطلوب‪.‬‬ ‫أظهر التفاؤل والثقة برؤيتك‪.‬‬
‫أظهر الثقة يف قدرة العاملني على تنفيذ البد أن يكون لدى العاملني اعتقاد جازم يف قدرهتم على تنفيذ رؤية القادة‪ ،‬وعلى القادة‬
‫أن يبنوا لدى العاملني الثقة يف أنفسهم‪.‬‬ ‫اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫اإلحتفاالت الرمسية وغري الرمسية مفيدة وهبا يتم بناء التفاؤل واإلحرتام‪.‬‬ ‫إحتفل ابلنجاح وحتقيق األهداف‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫كن قدوة حسنة فاألفعال أقوى أتثري من ُحيرتم القادة كنماذج حيتذى هبا فإن كانوا يرغبون يف احلصول على تضحية املرؤوسني‬
‫فالبد أن يبدوا هلم ذلك‪.‬‬ ‫األقوال‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬فضيلة سلمان داود‪ ،‬النجاح اإل سرتاتيجي للمنظمات على وفق أبعاد القيادة التحويلية‪ ،‬دراسة استطالعية لعينة من أفراد اهليئة العامة‬
‫للضرائب‪ ،‬جملة دراسات حماسبية ومالية‪ ،‬جامعة بغداد‪ ،‬اجمللد ‪ ،12‬العدد ‪ ،1121 ،11‬ص ص‪ ،101-112 .‬ص‪.111 :‬‬

‫‪ .2‬مهام قائد التغيير الثقافي‬

‫كغريه من جماالت التغيري األخرى حيدث التغيري الثقايف داخل املنظمات استجابة لتلك الضغوط اخلارجية للمنظمة‪،‬‬
‫وهبذا فالتغيري الثقايف هو تلك العملية الداخلية اليت هتدف من خالهلا املنظمات للتكيف مع عمليات التغيري اخلارجي‪،‬‬
‫وذلك بنقل الثقافة التنظيمية من التحيز لرأي املديرين والتصفيق لقراراهتم إىل مشاركة العاملني يف صنع القرارات‪ ،‬ومن‬
‫إصدار األوامر إىل أسلوب اإلعتماد على التغذية العكسية وهذا من أجل حتقيق أهداف املنظمة دون إحداث تعارض‬
‫مع أهداف األفراد الشخصية‪ ،‬ويتم ذلك من خالل إتباع أسلوب طرح األسئلة وإجياد استفسارات هلا‪ ،‬ومشاركة مجيع‬
‫املستوايت اإلدارية يف اختاذ القرارات وحتويل األخطاء إىل فرص للتعلم‪ ،‬ابإلضافة إىل تركيز اجلهود حنو حتقيق األهداف‬
‫العامة دون هدر اجلهود يف حماولة حتقيق أهداف متضاربة والسري يف اجتاهات متعددة وغري متناسقة‪ ،‬ولكن الشيء‬
‫الذي جتدر اإلشارة إليه عند احلديث عن التغيري الثقايف داخل املنظمة هو أن عملية تغيري الثقافة التنظيمية يعترب من‬
‫أصعب أنواع التغيري‪ ،‬ألن التعامل يكون مع قيم وسلوكيات األفراد‪ ،‬لذا جند أن تغيري الثقافة التنظيمية اليت تكونت يف‬
‫املنظمة عرب العديد من السنوات يستغرق وقتا أطول خاصة إذا كانت هذه الثقافة تتميز بنوع من القوة واجلمود‪،‬‬
‫وابلتايل وإلحداث تغيري فعال يف الثقافة التنظيمية جيب أن يكون هناك إسرتاتيجية مقنعة وقوية تتضمن رسالة ورؤية‬
‫حمورية واضحة‪ ،‬وحتديد املوارد الالزمة إلحداث هذا النوع من التغيري‪ ،‬كما يظهر أيضا دور القادة يف املنظمة على‬
‫خمتلف املستوايت‪ ،‬وذلك بتكوين ذلك االستعداد لعكس التغيري الثقايف على واقع سلوكهم وأفعاهلم مؤكدين بذلك‬
‫جديتهم يف إحداث هذا التغيري الثقايف‪.1‬‬
‫وهناك العديد من اآلليات اليت تعتمدها القيادة اليوم للتغيري الثقايف واليت نلخص معظمها فيما يلي‪:2‬‬

‫‪ 1‬زين الدين بروش‪ ،‬حلسن هدار‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.02 :‬‬
‫نفس املرجع ‪ ،‬ص‪.33 :‬‬
‫‪2‬‬

‫‪92‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫أ‪ .‬الرؤية والتوقع املعياري‪:‬‬

‫إن املنظمات اليت يكتب هلا النجاح يف التأقلم مع حميطها اخلارجي هي تلك املنظمات اليت يتميز مدراؤها وقادهتا‬
‫ببعد نظر قيادهتم‪ ،‬وابلتايل فهم يستطيعون أن يتوقعوا تلك التهديدات اليت ستواجه املؤسسة ويسعون إىل نقل ذلك إىل‬
‫كافة العاملني وذلك هبدف مواجهة هذه التهد يدات وتفادي اخلسائر احملتملة اليت قد تؤدي إىل زوال املنظمة‪ ،‬ومثال‬
‫على ذلك أتكيد القائد للعاملني على أن املنظمة ستشهد منافسة حادة يف األسعار ولذلك جيب عليها ختفيض‬
‫التكاليف‪ ،‬لذا يتضح لنا أمهية هذه التوقعات والرؤى اليت يتصف هبا القادة خاصة يف توجيه سلوكيات األفراد وقيمهم‬
‫مبا حيقق الغاية من هذه الرؤية وابلتايل فهي تعترب من بني أهم اآلليات اليت يستعملها املدراء والقادة للتغيري الثقايف‬
‫داخل املنظمة‪.‬‬
‫ب‪ .‬اللغة واإلتصال‪:‬‬
‫يتضح أيضا لنا أمهية اإلتصال كأحد اآلليات الفعالة إلحداث وتطبيق برامج التغيري من خالل هتيئة املناخ واجلو‬
‫العام داخل املنظمة لتقبل هذا التغيري‪ ،‬وتسهيل تنقل املعلومات وسرعة اكتشاف املشاكل والعوائق اليت تعرتضه‪ ،‬حيث‬
‫جند أن اإلتصال اجليد والقوي داخل املنظمة يساهم بشكل كبري يف جناح عملية التغيري‪ ،‬أما ضعفه فسيؤدي حتما إىل‬
‫فشل أي عملية من هذا النوع‪ ،‬فعندما تصل مبادرات التغيري إىل األفراد عن طريق عملية اإلتصال تتكون لدى هؤالء‬
‫األفراد العديد من التساؤالت حول هذا التغيري‪ ،‬حيث يتساءل الفرد عن ما هي أسباب التغيري؟ وماذا يعين التغيري‬
‫ابلنسبة له؟ وإذا كان املطلوب منه العمل بشكل خمتلف فهل سيتمكن من ذلك؟ وغريها من التساؤالت األخرى اليت‬
‫كموجه ومغري‬
‫يسعى أفراد املنظمة إلجياد إجاابت عليها حىت يقتنعوا أبمهية التغيري‪ ،‬من هنا تربز أمهية اإلتصال ُ‬
‫لسلوكيات وقيم األفراد من رسائل مكتوبة أو احلديث املباشر أو الرسوم والصور أو االحتفاالت وغريها من الوسائل‬
‫األخرى‪ ،‬أما فيما خيص اللغة فهي تعترب وسيلة اإلتصال يف املنظمة‪ ،‬حيث عند حتديد رسالة ما يف جمال معني يف‬
‫املنظمة سيتم حتديد املصطلحات والكلمات الدالة واليت يستعملها مجيع األفراد الذين يعملون يف هذا اجملال‪ ،‬كما أنه‬
‫إلحداث أي تغيري يف املنظمة سيصحبه ابلضرورة إدخال مفردات ومصطلحات جديدة حتمل قيما جديدة‪ ،‬ومنه فإن‬
‫إدخال هذه املصطلحات اجلديدة يف لغة املظمة يعين تغيري الثقافة التنظيمية هلذه املنظمة‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫ج‪ .‬التعليم والتكوين‪:‬‬

‫تسعى جل املنظمات اليوم إىل الرفع من فعاليتها وذلك من خالل زايدة كفاءة ومهارة أفرادها وجعلهم يقومون‬
‫بتأدية واجباهتم على أحس ن ما يرام وإجناز مهامهم ومتطلبات عملهم بنجاح‪ ،‬وال يكون ذلك إال من خالل تلك‬
‫الربامج التدريبية اليت تعد من أهم املستلزمات لتقليص الفجوة بني قابلية األفراد للعمل ومتطلبات العمل‪ ،‬ويظهر دور‬
‫التكوين كتلية للتغيري الثقايف من خالل تطبيق بعض األساليب اإلدارية احلديثة مثل اإلدارة ابجلودة الشاملة اليت تعتمد‬
‫دائما على تكوين األفراد شأهنا شأن أنظمة اإلدارة احلديثة وهو ما يقتضيه تطبيق واستعمال األدوات األساسية للجودة‬
‫خاصة القيم اليت حتمل هذا النوع اجلديد من اإلدارة كالرقابة الذاتية وإحرتام أفكار الغري ‪ ..‬اخل‪.‬‬

‫د‪ .‬املوضة والنماذج‪:‬‬

‫ميكن استخدام هذه الظاهرة أو استغالهلا هبدف تكوين وخلق رغبة أو دافعية لدى األفراد لتطبيق بعض التعديالت‬
‫والتغيريات بداخل املنظمة ومن مث جعل األفراد يقومون هبذه التعديالت انطالقا من تقليد املوضة اجلديدة اليت ظهرت يف‬
‫املنظمات الرائدة واملبدعة إذ جند يف هذا اجملال أن هناك العديد املوضات املطورة واملخرتعة من طرف بعض الشركات‬
‫العاملية الرائدة‪ ،‬مثل شركة تويوات )‪ (Toyota‬اليت اخرتعت أسلوب اإلنتاج يف الوقت احملدد "‪"Just a Temps‬‬
‫وشركة إكسريوكس )‪ (Xerox‬اليت ابتكرت أسلوب املقارنة املرجعية "‪ ،"Benchamrking‬وغريها من املوضات‬
‫كما ميكن للموضة أن تنشر من طرف أساتذة ومستشارين وكمثال على كذلك هامر وشاميب ‪(Michael‬‬
‫)‪d Hammer & J. Champy‬الذين كاان وراء فكرة إعادة اهلندسة "‪d "Reegineering‬عام ‪ 0883‬حيث‬
‫تعترب موضة تسعى املنظمات اليوم لتطبيقها‪ ،‬أما النماذج فهي آلية أخرى للتغيري الثقايف داخل املنظمة‪ ،‬ألن النموذج‬
‫يستهوي األفراد مما جيعلهم يسعون إىل تقليد هذا النموذج‪ ،‬إذ جند مثال أن أصحاب املناصب العليا يف السلم اهلرمي داخل‬
‫املنظمة يؤخذون كنماذج لذا يعترب اإلقتداء هنا جد مهم‪ ،‬وابلتايل فعلى هؤالء ذوي املناصب العليا أن يكونوا هم أول من‬
‫يتصرف هبذه القيم اليت يريدون نشرها أو ترسيخها داخل املنظمة ألن األفراد لن يقتنعوا ويقبلوا هذه القيم ما مل يالحظوا أن‬
‫رؤسائهم أول من يتصرف هبا‪.‬‬
‫وقد خلص متكالف وألبان (‪d)Metcalfe  Alban‬أهم خصائص وأدوار القادة التحويليني مبخطط توضيحي‬
‫موضح أدانه‪:‬‬

‫‪94‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الشكل رقم (‪ :)03‬دور ومهام القائد التحويلي‬

‫حتفيز األفراد املرؤوسني وإاثرة دوافعهم‬
‫ومحاسهم للعمل‪.‬‬

‫امليزات الشخصية‬
‫والقيم اجلوهرية للقائد‬
‫إهلام األفراد املرؤوسني للرتكيز على‬ ‫التحرك سوية مع اآلخرين‪ ،‬تكوين‬
‫التحويلي‬
‫جهود الفريق ودعم الثقافة وتطويرها‪.‬‬ ‫الشبكات وبناء رؤية مشرتكة حلل القضااي‬
‫املعقدة‪ ،‬وتسهيل عملية التغيري‪.‬‬

‫‪Source : Metcalfe, Beverly. a lino., Alban, Metcalfe., Engaging Leadership Creating Organization‬‬
‫‪That Maxims The Potential of their people, 2008, P: 12, Http:// www.realworld,groupe.com.‬‬

‫إن القادة التحويليني هلم القدرة على التعامل مع الضغوطات واالضطراابت اليت حتدثها التغيريات وهم أبطال‬
‫منظمات يرتمجون روح التجديد إىل منتجات وخدمات انفعة‪ ،‬وخيلقون أساسيات التغيري يف معتقدات األفراد املرؤوسني‬
‫واجتاهاهتم حول املنظمة من خالل استثارهتم فكراي إلستخدام قدراهتم وقابليتهم وتشجيعهم على إدارة التغيري‪.‬‬
‫وتشمل مهام قائد التغيري الثقايف ألعضاء املنظمة الذين خيوضون غمار التعلم التحويل على مثاين نقاط جيب االلتزام‬
‫هبا على الفور‪ ،‬هذه النقاط مت ترتيبها برتتيب اترخيي إال أنه يتعني أن يكون القائد مستعدا لتنفيذها مجيعا‪ ،‬وهي‬
‫كاآليت‪:1‬‬
‫أوال‪ -‬رؤية إجيابية حتمية‪:‬‬
‫جيب أن يكون املستهدفون ابلتغيري على قناعة أبن املنظمة ستكون يف وضع أفضل إذا تعلموا األسلوب اجلديد‬
‫للتفكري والعمل‪ ،‬فمثل هذه الرؤية جيب اإلعالن عنها والتمسك هبا من قبل اإلدارة العليا‪.‬‬

‫إدجار شاين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.330-329:‬‬

‫‪1‬‬

‫‪95‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫اثنيا‪ -‬التدريب الرمسي‪:‬‬

‫إذا كان األسلوب اجلديد للعمل يتطلب معرفة ومهارة جديدة فإنه جيب تزويد األعضاء ابلتدريب الرمسي وغري‬
‫الرمسي الالزم لذلك‪ ،‬فإذا تطلب األسلوب اجلديد على سبيل املثال فريقا "مجاعيا" عندئذ يتعني تدريب األعضاء على‬
‫كيفية بناء الفرق واحلفاظ عليها‪.‬‬
‫اثلثا‪ -‬إشرتاك املتعلم‪:‬‬
‫إذا تعني التدريب بشكل رمسي فإن املتعلم جيب أن يشعر أبن مبقدوره إدارة عملية التدريب غري الرمسي واملمارسة‬
‫وكذا إدارة طريقة التعلم بنفسه‪ ،‬وسيتعلم كل من أولئك املتعلمني طريقة خمتلفة إىل حد ما عن نظريه ولذا فإنه من‬
‫الضروري اشراك املتعلمني يف تصميم أفضل ما لديهم من عمليات التعلم‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬التدريب غري الرمسي للمجموعات والفرق ذات الصلة‪:‬‬
‫ألن اإلفرتاضات الثقافية متعمقة يف اجملموعات فإنه جيب توفري الربامج التدريبية واملمارسة غري الرمسية للمجموعات‬
‫ككل حىت ميكن تكوين معايري وافرتاضات جديدة ابلتعاون مع أعضاء اجملموعة‪ ،‬فاملتعلمون جيب أال ينتاهبم إحساس‬
‫أبهنم منحرفني عن خط اجملموعة إذا قرروا اإلشرتاك يف عملية تعلم جديدة‪.‬‬
‫خامسا‪ -‬ميادين املمارسة والتدريب واملعلومات املرتدة‪:‬‬
‫ال يتسىن للمتعلمني تعلم شيء جديد متاما إذا مل يكن لديهم الوقت واملصادر والتدريب واملعلومات املرتدة السليمة‬
‫عن أدائهم‪ ،‬وتتمتع ميادين املمارسة أبن هلا أمهية خاصة ومن مث فإن املتعلمني قد يرتكبون أخطاء دون أن يكون هلا‬
‫أتثري على املنظمة‪.‬‬
‫سادسا‪ -‬النموذج املثايل اإلجيايب‪:‬‬
‫قد خيتلف األسلوب اجلديد للتفكري والسلوك كثريا عما اعتاد املتعلمون عليه لدرجة أهنم رمبا افتقروا لرؤية ما كان‬
‫عليه احلال قبل أن ينخرطوا يف القيام بذلك أبنفسهم‪ ،‬ولذا فإنه يتعني أن تكون لديهم القدرة على رؤية سلوك اآلخرين‬
‫ومواقفهم اجلديدة‪.‬‬
‫سابعا‪ -‬جمموعات الدعم اليت ميكن من خالهلا عرض مشاكل التعلم ومناقشتها‪:‬‬
‫يفتقر املتعلمون إىل القدرة على التحدث عن اإلخفاقات والصعوابت اليت تواجههم مع غريهم ممن يواجهون‬
‫صعوابت مشاهبة حىت يدعم بعضهم بعضا ويتعلموا معا طرقا جديدة يف التعامل مع الصعوابت‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫اثمنا‪ -‬نظام مكافآت وانضباط وهياكل تنظيمية تتوافق مع األسلوب اجلديد يف التفكري والعمل‪:‬‬
‫إذا كان هدف برانمج التغيري على سبيل املثال‪ ،‬هو تعلم الكيفية اليت يكون هبا املرء عضوا يف فريق عمل فإن نظام‬
‫املكافتت جيب أن يكون مبنيا على فلسفة اجملموعة‪ ،‬وجيب أن يكون نظام اإلنضباط هو أداة العقاب ملن يظهر سلوكا‬
‫عدوانيا أاننيا‪ ،‬كما جيب أن يوفر اهليكل التنظيمي املناخ للعمل يف صورة فريق‪.‬‬
‫هذا ويكون مصري معظم برامج التغيري الثقايف اإلخفاق ألهنا ال تضع الشروط الثمانية اليت سبق إيضاحها‪ ،‬فاملرء‬
‫حينما يفكر يف صعوبة الوفاء هبذه الشروط الثمانية ويف الطاقة واملوارد اليت يتعني بذهلا حىت تتحقق تلك الشروط جيد‬
‫أن التغيريات تكون يف الغالب قصرية األجل أو ال تنجح على اإلطالق‪ ،‬ومن الناحية األخرى فإن املنظمة عندما تشرع‬
‫يف حتويل نفسها فعليا عندها ميكن حتقيق تغيريات ثقافية فعلية ومهمة‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الدرس الثاني عشر‪ :‬مقاربة نظرية لتحقيق التغيير الثقافي من خالل مدخل القيادة‬

‫تعترب القيادة التحويلية النمط األجنع يف تبين عملية التغيري الثقايف وذلك إلمتالكها املهارات والقدرات الالزمة لتقدمي‬
‫التحفيز والتشجيع حنو التوجه للثقافة اجلديدة‪ ،‬وابلتايل اعتناق قيم ومعتقدات خمتلفة يشرتك فيها مجيع املرؤوسني‪.‬‬
‫‪ .1‬أهمية التكامل بين القيادة وإدارة التغيير الثقافي‬
‫تتكون الثقافة التنظيمية من عناصر متعددة اثبتة نسبيا‪ ،‬لكنها تتطور مبرور السنوات وترسخ جذورها بسبب اإللتزام‬
‫برسالتها وفلسفتها وأسلوب إدراهتا ومعايري إختيار موظفيها وترقيتهم‪ ،‬حيث يكون لكل هذه العوامل دور كبري يف احملافظة‬
‫على مقومات الثقافة السائدة ودعمها على مر السنوات‪ ،‬لذا ال يكون من السهل تغيري ثقافة املنظمة بل هناك العديد من‬
‫الصعوابت اليت تواجه هذه العملية وتقلل من فعاليتها‪.‬‬
‫إن إجراء تغيريات تنظيمية يتطلب يف الوقت نفسه إحداث تغيريات يف القيم املشرتكة بني العاملني‪ ،‬فلكي ينجح التغيري‬
‫البد من تعديل قيم األفراد مبا يتفق والثقافة السائدة لذا تعترب عملية تغيري الثقافة التنظيمية عملية طويلة تستغرق سنوات‬
‫لكن يف الغالب ميكن يف النهاية تغيريها حيث يتطلب ذلك تفهم العوامل املوقفية املختلفة اليت تساعد على إحداث التغيري‬
‫وتقلل من صعوابته كحالة تعرض املنظمة ألزمات معينة أو عند تغيري القيادة أو لصغر حجم املنظمة أو حداثتها أو ضعف‬
‫ثقافتها احلالية أو قوهتا أو عند الرغبة يف التطوير‪ ،‬أما ابلنسبة ملا تتطلبه عملية التغيري فهي حتتاج إىل تذويب أو تفكيك‬
‫وحتليل عناصر الثقافة السائدة ملقارنتها مع الثقافة املطلوب إجيادها وحتديد حجم الفجوة املطلوب سدها‪ ،‬حيث تعترب‬
‫عملية التغيري ألقيمي أصعب من تغيري املوارد واهلياكل والتقنيات‪.1‬‬
‫مل يتضح سابقا أمهية إدارة التغيري الثقايف لدى القادة فقد كان الرتكيز على حتقيق األهداف من إلتزام املرؤوسني مبا هو‬
‫مطلوب منهم من مهام‪ ،‬وإستخدام أسلوب العقوابت واحلوافز واملكافتت حلث العاملني على إجناز األعمال‪ ،‬أما يف وقتنا‬
‫احلاضر فقد زاد اإلهتمام إبدارة التغيري كأحد املهارات األساسية لدى القادة‪ ،‬وقد أكد كثري من الباحثني على أن القائد‬
‫التحويلي البد أن يكون لديه إملام كامل إبدارة التغيري حىت يستطيع النجاح ومن هؤالء كوتر (‪2)Kotter‬و ابس‬
‫(‪ 3)Bass‬ذلك ألن جناح عملية إدارة التغيري يعتمد على القيادة واليت هلا دور رئيسي يف وصول املنظمة إىل أهدافها‪.‬‬

‫ابتسام حلواين‪ ،‬من أين يبدأ التغيري يف ثقافة املنظمة‪ ،‬املؤمتر الدويل للتنمية اإلدارية‪ ،‬حنو أداء متميز يف القطاع احلكومي‪،‬الرايض‪ ،‬السعودية‪ ،1119 ،‬ص ص‪.29-21 :‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Kotter, J.P., 21st Century Leadership. Exécutive Excellence, Vol:15, N:05,PP.5-6, 1998, P:05.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Bass, B.M., From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision,‬‬
‫‪Organizational Dynamics, Vol:18,N:03,PP.19-31, 1990, P:19.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫إن الرتابط ما بني القيادة والثقافة يف عملية التغيري كبري إال أن عددا حمدودا من الدراسات حاولت دراسة العالقة‬
‫بينهما وبيان أمهية التكامل ومن هذه الدراسات دراسة ( ‪Afsaneh,1993:297-307,Kotler, 1998:132,‬‬
‫‪d )Schein, 1992:45‬اليت أكدت على أمهية القيادة وإدارة التغيري‪ ،‬وركزت على أمهية التكامل ما بني القيادة‬
‫التحويلية وإدارة التغيري الثقايف ضمن سياق الثقافة‪.1‬‬
‫حيث أوضح كوتلر (‪ )Kotler‬أنه ميكن للشخص ومن خالل القيادة فقط وبصورة صادقة إجياد ورعاية بيئة‬
‫تتكيف مع التغيري‪ .2‬وانقش شاين (‪ )Shein‬وبشكل مطول الوسائل اليت ميكن من خالهلا القائد التأثري على الثقافة‪،‬‬
‫وتشمل هذه األساليب سلوك القيادة التحويلية مثل توجيه اإلهتمام لألحداث احلرجة‪ ،‬اإلستجابة لألزمات‪ ،‬دور املثال‬
‫الذي يقتدى به‪ ،‬رواية القصص واخلرافات واألساطري‪ ،‬معايري توزيع املكافتت واختيار وتسريح املوظفني‪ ،‬كما حدد شاين‬
‫(‪ )Shein‬كذلك الثقافة التحويلية مثل تصميم النظم واإلجراءات‪ ،‬البناء التنظيمي‪ ،‬واملرافق‪.3‬‬
‫ويعتقد كيلمان (‪ )Kilmann‬أن القيادة أساسية أثناء تطوير وتغيري الثقافة التنظيمية حيث حتتاج للمتابعة‪.4‬‬
‫ويرى ابس (‪ )Bass‬أن بقاء أي منظمة يعتمد توجيه الثقافة اليت أوجدهتا القيادة الفعالة‪ .‬وهذا األمر صحيح‬
‫خاصة عندما تواجه املنظمة مرحلة تغيري‪.5‬‬
‫ويرى كل من كوتلر وهسكت (‪ )Kotler & Heskett‬أن من أكثر األمور وضوحا يف التمييز بني التغيريات‬
‫الثقافية الناجحة وتلك الفاشلة هو القيادة يف املستوايت العليا‪ ،‬فالقيادات اليت تلهم التابعني وتساعد يف تكوين ثقافة‬
‫تتكيف مع املتغريات‪ ،‬متتلك صفات القيادة التحويلية‪ ،‬ووصفا القادة الناجحني أبولئك القادة الذين لديهم القدرة على‬
‫إيصال رؤيتهم حبيث تسمح لألفراد بتحدي رسالتهم وحتفز اإلدارة الوسطى بتويل زمام األمور القيادية‪.6‬‬
‫ويعد حتقيق التغيري مسة أساسية للقيادة التحويلية‪ ،‬ففي أدبيات القيادة احلالية‪ ،‬حتديد التغيري الذي جيلبه القائد‬
‫التحويلي يرتكز على أسلوبني من التغيريات‪ ،‬وقد ركز ابس (‪ )Bass‬وبشكل أساسي على التغيري الذي يتم إحداثه يف‬

‫‪1‬‬
‫‪Afsaneh, N., Integrating Leadership and Stratigic Management in Organizational Theory, Canadian Journal‬‬
‫‪of Administrative Sciences, Vol:10, No:04, 1993, PP: 297-307.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Kotler, J.P., Cultures and Coalitions, in Gibson, R, Rethinking The Future, Rethinking Business, Principles,‬‬
‫‪Competition, Control And Complexity, Leadership, Markets And The World, Nicholas Brealey, London, 1998,‬‬
‫‪P: 166.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Shein, E., Organizational Culture and Leadership, P:245.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Kilmann, R.H., Five Steps For Closing Culture-Gaps, in Kilmann, R.H., Saxton, M., Serpa, R., Gaining Control‬‬
‫‪of The Corporate Culture, Josses-Bass, San Francisco, PP.351-369,1985, P: 353.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Bass, B.M., Transformational Leadership : Industry, Military, and Educational Impact, Op.Cit, P: 86.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Kotter, J.P., Heskett, J.L., Corporate Culture and Performance, The free press, New York, 1992, P: 146.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫سلوكيات وإجتاهات التابعني‪ ،‬ابإلضافة إىل أن ابس (‪ )Bass‬أوجز يف دور القائد التحويلي يف تغيري الثقافة التنظيمية‪،‬‬
‫إال أن الرتكيز األساسي كان يف تفصيل دور القائد التحويلي يف حتفيز التابعني‪.1‬‬
‫أما تيشي وديفاان (‪ )Tichy & Devanna‬فقد ركزا بشكل أساسي على التغيريات التنظيمية واعترب أن التغيري‬
‫يف سلوكيات التابعني أحد املتطلبات اجلوهرية املرتبطة بعملية التغيري التنظيمي‪.2‬‬
‫أما برينس (‪ )Burns‬فقد اختذ موقفا متوازان يف نظريته للقيادة التحويلية واليت ربطها بتغيريات يف اجلوانب التنظيمية‬
‫ابإلضافة للتغيريات يف فكر وحتفيز التابعني‪.3‬‬
‫يعمل القائد التحويلي على إحداث التغيري‪ ،‬حيث يتمتع ابلعديد من السمات واخلصائص وذلك من خالل‬
‫منوذج التغيري الذي يتب ناه يف حتويل األحالم إىل نتائج‪ ،‬وهذا النموذج البد أن يكون قادرا ومالئما على إصالح‬
‫املمارسات السابقة واليت أحدثت الفشل يف عمل املنظمة وقد يتطلب األمر من القائد التحويلي إحداث الكثري من‬
‫التعديالت واليت قد تتضمن تغيريات يف اهليكل التنظيمي‪ ،‬أو تفويض الصالحيات‪ ،‬أو تطوير نظم العمل لتكون‬
‫مالئمة وأكثر دقة وسرعة‪ ،‬أو إعادة هندسة العمليات‪ ،‬أو إستخدام اجلودة أو غريها‪.‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬منوذج جون كوتر لقيادة التغيري الثقايف‬
‫يرى كوتر ‪ )Kotter(d‬أن جناح عملية إدارة التغيري يعتمد على القيادة واليت هلا دور رئيسي يف وصول املنظمة إىل‬
‫أهدافها‪ ،‬وأن التغيري الذي يكون يف جانب من اجلوانب مثل إعادة اهليكلة أو اإلندماج ال حيقق إال جناحات حمدودة‬
‫للمنظمة‪ ،‬وتبقى القيادة هي العنصر احلاسم وهي املؤثر دائما وراء النجاحات الكبرية‪ ،‬حيث قدم منوذج يف التغيري وهو‬
‫عبارة عن مثان خطوات أساسية لتنفيذ التغيري هي‪:4‬‬
‫أوال‪ -‬إجياد شعور ِبن التغيري ضرورة ملحة‪:‬‬
‫تعترب عملية إجياد وعي ابلتغيري واإلقتناع بضرورته هي أول خطوة يف هذا اجملال‪ ،‬فقبل كل شيء ينبغي جتنب‬
‫املفاجتت والقرارات الفوقية أو اإلرجتالية عن طريق إحاطة العاملني علما مسبقا مبا يراد عمله وأهدافه ودواعيه‪،‬‬
‫واألفضل من ذلك أن جيعل اجلميع يشعرون بضرورة التغيري واملسامهة يف اختاذ قراره حىت يستعدوا للنقلة وتقبل اجلديد‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Bass, B.M., Leadership and Performance Beyond Expectations, Op.Cit P: 55.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Tichy, N.M., Devanna, M.A., Op.Cit, P: 76‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Burns, J.M., Op.Cit P: 66.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Kotter, J.P., Leading Change, Harvard. Business School Press, 1996, PP:35-157.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫بل والدفاع عنه مع احلفاظ على مستوى كبري من الثقة وحسن الظن ابإلدارة‪ ،‬وميكن إتباع أسلوب اإلجتماعات‬
‫واللقاءات والسماح لألفراد إببداء الرأي ومناقشتهم يف جماالت وطرق التغيري‪.‬‬
‫وحيث إنه يف أي منظمة من املنظمات توجد درجة من الرضا الذايت لدى العاملني واليت ميكن أن نعرفها أبهنا ضغط‬
‫شديد للتشبث بوضع العمل احلايل واإلبقاء عليه‪ ،‬فإن أي حماولة ملهامجة اإلبقاء على الوضع احلايل قد تثري القلق‬
‫واإلضطراب عند البعض ممن يرفضون التغيري ولعل من أهم األسباب اليت تؤدي إىل الرضا ابلوضع احلايل‪:‬‬
‫‪ ‬عدم وجود هتديد واضح وصريح للعمل على وضعه احلايل‪.‬‬
‫‪ ‬إخنفاض وعشوائية املعايري واملقاييس اليت يقيم هبا املديرون أداء العمل‪.‬‬
‫‪ ‬إفتقاد وغياب روح الشعور ابملسؤولية‪.‬‬
‫‪ ‬غياب عملية التغذية الراجعة‪.‬‬
‫‪ ‬وجود عدد من املديرين ممن ال يهتمون ابملستقبل والذين يعطون اآلخرين إحساسا كاذاب ابلطمأنينة‪.‬‬
‫وللتغلب على هذه السلبيات ميكن إتباع مايلي‪:‬‬
‫‪ o‬العمل على خلق أزمة واضحة متام الوضوح تبني خطورة االستمرار على الوضع احلايل‪.‬‬
‫‪ o‬تطبيق سياسة تقشف للعمل على إزالة الشعور بنجاح املنظمة‪.‬‬
‫‪ o‬وضع أهداف عالية جدا يصعب حتقيقها يف الوضع املعتاد (أهداف ثورية)‪.‬‬
‫‪ o‬إجياد مواقف يتعامل فيها العاملون مع العمالء يبدون فيها العمالء استياؤهم وعدم الرضا عن املستوى احلايل‪.‬‬
‫‪ o‬تعليم األفراد وتوعيتهم ابلفرص اليت تلوح مستقبال وكيف أن املنظمة بوضعها احلايل ال ميكنها إستغالل هذه‬
‫الفرص يف ظل حتدايت السوق ومتطلباته‪.‬‬
‫اثنيا‪ -‬إقامة حتالف لقيادة التغيري‪:‬‬
‫عندما يرتبط األمر ابلتغيري املؤسسي فإن القائد لن يستطيع القيام بذلك مبفرده‪ ،‬فمن غري املمكن أن يقوم شخص‬
‫بكل ماهو مطلوب ولذا فإنه يلزم إقامة حتالف قوة بينه وبني األفراد الذين يتولون قيادة التغيري وإرشاده يف مراحله‬
‫املختلفة وجيب أن يتميز هذا التحالف مبجموعة من السمات هي‪:‬‬
‫‪ ‬إشراك األفراد املناسبني مثل املديرين الذين لديهم خربات يف هذا امليدان وكذلك األفراد املؤيدين هلذا اإلجتاه‬
‫ومقتنعني به‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫‪ ‬وجود قدر كاف من الثقة املتبادلة بني أفراد احللف حبيث يشعر اجلميع أهنم ينشدون نفس الوجهة‪.‬‬
‫‪ ‬وضع هدف مشرتك وذلك ألن إجراء تغيري ضخم يصعب حتقيقه بدون وجود قوة هائلة ذات رؤية مشرتكة واضحة‪.‬‬
‫اثلثا‪ -‬وضع رؤية وإسرتاتيجية التغيري‪:‬‬
‫إن جوهر أي رؤية عمل هو تقدمي صورة مغرية ومرغوبة يف املستقبل‪ ،‬مصحوبة بكل ما يدعمها من عوامل توضح‬
‫أهنا رؤية جيدة‪ ،‬وتؤدي الرؤى العظيمة إىل ثالثة مكاسب يف العمل وهي‪:‬‬
‫‪ ‬تبسيط األمور عن طريق توضيح التوجه العام للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬دفع األفراد للتحرك والتصرف يف اإلجتاه الصحيح‪.‬‬
‫‪ ‬حشد وتوجيه طاقات وأنشطة عدد كبري من األفراد املختلفني‪.‬‬
‫وهناك جمموعة من السمات واخلصائص املميزة للرؤية الواضحة‪:‬‬
‫‪ o‬أن تكون واقعية وممكنة التحقيق‪.‬‬
‫‪ o‬أن تكون مرنة حبيث تستوعب التغيريات اليت تطرأ‪.‬‬
‫‪ o‬أن تكون سلسة يسهل توصيلها للغري‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬توصيل هذه الرؤية لكافة أفراد املنظمة‪:‬‬
‫إن الرؤية العظيمة غالبا ما تؤدي إىل حتقيق أهداف عظيمة وتعترب القوة احلقيقية ألي رؤية تبلغ ذروهتا عندما يصل‬
‫املشاركون يف العمل أو النشاط إىل فهم مشرتك ألهداف املنظمة‪ ،‬حيث يساعد هذا الشعور يف دفع وتنسيق العمل‬
‫الذي حيقق التحول املنشود ومن هنا أتيت أمهية نشر وتداول الرؤية يف كافة أرجاء املنظمة‪.‬‬
‫خامسا‪ -‬متكّي األفراد صالحيات للتحرك والعمل‪:‬‬
‫إن التغيريات الكبرية ال تتم إال إذا شارك فيها العديد من األفراد بفاعلية‪ ،‬كما جيب األخذ يف اإلعتبار ضرورة إزالة‬
‫املعوقات والقيود اليت تعرقل تطبيق الرؤية من خالل تفويض األفراد ابلعمل بطرق تتوافق مع الرؤية‪ ،‬ومتكني كافة أفراد‬
‫املنظمة من املشاركة الفعالة يف عملية التغيري والذي يساعد على خلق اإلبتكار واإلبداع‪.‬‬
‫سادسا‪ -‬حتقيق بعض املكاسب على املدى القصري‪:‬‬
‫من املسلم به أن املكاسب قريبة املدى ال أتيت نتيجة نوابت حظ مواتية‪ ،‬وإمنا نتيجة ختطيط ملكاسب قريبة األجل‬
‫وتنظيم وتنفيذ وتقومي ما يتم تنفيذه‪ ،‬وحىت يستطيع القائد اإلبقاء على محاس العاملني وشغفهم ابلرؤية اجلديدة فالبد‬

‫‪102‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫من إجياد دليل على أن اإلسرتاتيجية اجلديدة ستكون جمدية وتستحق املتابعة ليثبت هلم أن األمور تسري يف جمراها‬
‫الصحيح‪ ،‬وتتسم مكاسب املدى القريب أبهنا‪:‬‬
‫‪ ‬مرئية بشكل واضح جدا وال لبس فيها وال غموض‪.‬‬
‫‪ ‬ترتبط ارتباطا مباشرا ابجلهد املبذول يف إحداث التغيري‪.‬‬
‫‪ ‬تقدم دليل على صحة الرؤية اجلديدة‪.‬‬
‫‪ ‬تبطل مزاعم املناهضني واملقاومني لعملية التغيري‪.‬‬
‫سابعا‪ -‬تعزيز املكاسب لبناء قوة دافعة للمضي قدما‪:‬‬
‫يشكل فقدان الدافع خطرا على مسرية عملية التغيري حيث إن مجيع األعمال الكبرية هي جمموعة من العمليات‬
‫الصغرية اليت أتيت يف تتابع مرحلي‪ ،‬ويعترب أي تغيري يف عملية من العمليات مؤثر مباشر على ابقي أجزاء العملية‬
‫الكربى‪ ،‬ولذا فإنه جيب مراعاة أن تكون هناك جمموعة من اإلجراءات اليت تساعد على التحفيز ورفع الروح املعنوية‬
‫عند األفراد‪ ،‬وذلك من خالل إنضمام أفراد جدد للمشروع وكذلك إنضمام املزيد من مديري املشاريع وكذلك إضافة‬
‫املزيد من املوارد ملشروع التغيري لتوفري مزيد من الطاقة الدافعة والقدرة‪ ،‬وميكن أن يتضح ذلك من خالل مشاركة‬
‫اإلدارات العليا عن قرب بل وإنضمامها وتبنيها ملشروع التغيري‪.‬‬
‫اثمنا‪ -‬ترسيخ وتثبيت التغيري يف ثقافة املنظمة‪:‬‬
‫وميثل ذلك الطريقة الوحيدة لإلبقاء على املكاسب احملققة من برانمج التغيري‪ ،‬وللمحافظة عليه على املدى البعيد‬
‫فالبد أن تصبح ثقافة التغيري جزء من ثقا فة املنظمة ألن عدم القدرة على تغيري ثقافة املنظمة يعين إرتداد املنظمة على‬
‫املدى البعيد إىل ما كانت عليه‪ ،‬ولكي يتم تثبيت وترسيخ التغيري يف اللبنات األساسية للمنظمة فإنه البد من مراعاة ما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ ‬أن يتوقع القائد إحداث التغيريات الثقافية يتم يف النهاية وليس يف البداية‪.‬‬
‫‪ ‬أن تكون النتائج ملموسة ليسهل القضاء على الثقافة القدمية‪.‬‬
‫‪ ‬توقع عدم تغيري بعض األفراد على اإلطالق‪.‬‬
‫‪ ‬ربط عمليات الرتقية ابلثقافة اجلديدة‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫فالثقافة تتغري فقط بعدما تنجح القيادة يف تغيري أفعال وسلوكيات األفراد‪ ،‬وبعد أن يقدم السلوك اجلديد بعض‬
‫الفوا ئد جملموعات العمل واملستفيدين لفرتة من الوقت‪ ،‬وبعد أن يرى األفراد العالقة اليت تربط بني اإلجراءات اجلديدة‬
‫وبني حتسن مستوى األداء‪ ،‬وهبذا فإن اجلانب األعظم من التغيري الثقايف حيدث يف املرحلة الثامنة ال يف املرحلة األوىل‪.‬‬
‫إن أي عملية من عمليات إعادة هيكلة البناء التنظيمي‪ ،‬أو إعادة هندسة العمليات أو تغيري اإلجتاه اإلسرتاتيجي‬
‫تشكل فيه "تغيري الثقافة" اخلطوة األوىل‪ ،‬البد أن العملية أتخذ وتسلك املسار اخلطأ‪ ،‬ويعد سبب الصعوبة الشديدة‬
‫يف حتقيق التغيري الثقايف يف أن عملية التحول أتخذ مثاين مراحل ال مرحلتني أو ثالث لدرجة أهنا تستغرق الكثري من‬
‫الوقت‪ ،‬وذلك هو السبب كذلك يف احتياجها إىل مشاركة الكثري من األفراد يف قيادة التغيري‪.‬‬
‫‪ .2‬تحليل طبيعة العالقة بين القيادة التحويلية وإدارة التغيير الثقافي‬
‫تعترب القيادة العنصر املوجه للسلوك اإلنساين واجلهد البشري يف مجيع املنظمات‪ ،‬وميكننا القول أن املنظمات اليت‬
‫تشكو من أمراض إدارية أو تنظيمية تؤثر على نشاطاهتا ومنوها تلجأ إىل تغيري قياداهتا ليصح القول أن الرجل املناسب‬
‫يف املكان املناسب‪ ،‬ولعلنا ذكران كلمة مرض إداري ألن القصور يف األداء يف العمل أو السلوك التنظيمي يعترب مرض‬
‫وميكن عالج ذلك عن طريق إتالف أوجه القصور سواء يف السلوك أو األداء‪.1‬‬
‫ويعد السبب الرئيسي يف فشل العديد من حماوالت التغيري داخل املنظمات هو اإلفراط يف ممارسة الدور اإلداري‬
‫وغياب الدور القيادي‪ ،‬كما أن حماوالت التغيري ختتلف يف درجة تنفيذها وإمكانية حتقيقها‪ ،‬فالتغيري املخطط له عندما‬
‫حيدث فإن حدوثه يكون بطيئا ويستنفذ من مشاركة األشخاص الذين يتأثرون ابلتغيري وقتا وجهدا‪ ،‬كما أن وضع‬
‫أسس عمل سليمة إلحداث اإلنتقال الالزم وإرشاد أولئك الذين سينفذون التغيري يتطلب من القائد أن يعي أن‬
‫التغيريات املهمة ال تتم إال من خالل عمل اجلماعة وجيب على القائد أن ميتلك نظريته يف التغيري اليت يهتدي هبا يف‬
‫ختطيط عمله وتنفيذه بطريقة منتظمة‪ ،‬فبدون هذه املفاهيم تصبح عملية التغيري طائشة وال ميكن التنبؤ هبا‪.2‬‬
‫وعلى هذا فإن قيادة التغيري تعد يف غاية األمهية‪ ،‬ففي غياب القيادة الرشيدة قد خترج عملية حتويل وتغيري العمل عن‬
‫السيطرة‪ ،‬ومع ذلك فإن قيادة التغيري تعد من أكثر احللول مالءمة للتحدايت اليت تواجه معظم املنظمات فالقيادة‬
‫اجليدة هي اليت تستطيع من خالل معطياهتا أن تعصف بكل أركان القصور يف املنظمات‪ ،‬حيث إن القادة فقط هم‬

‫‪ 1‬قاسم دمحم صاحل ضرار‪ ،‬تنمية املهارات اإلدارية والقيادية وأثرها يف تفعيل القطاع اخلاص‪ ،‬مطابع مسحة‪ ،‬الرايض‪ ،‬السعودية‪ ،2113 ،‬ص‪.370 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Kotter, J.P, Leading Change, Op.Cit, P: 08.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الذين يستطيعوا دفع األفراد للقيام بكل ما يلزم من أعمال‪ ،‬وكذلك إجراء التغيريات املطلوبة يف السلوك‪ ،‬ولعل ذلك‬
‫يوضح ما مييز قائد التغيري وهو أنه يعمل على تثبيت ثقافة التغيري بغرسها وترسيخها لدى األفراد وجعلها الثقافة‬
‫األساسية للمنظمة‪ ،‬وذلك ابالمتثال ملا يلي‪:1‬‬
‫‪ -2‬تطوير رؤية مشرتكة‪ ،‬وتتضمن السلوكيات القيادية اهلادفة إىل البحث عن رؤية وآفاق مستقبلية للمنظمة‪،‬‬
‫وتتضمن عمل القائد على بث هذه الرؤية ونشرها بني العاملني‪.‬‬
‫‪ -1‬بناء اتفاق مجاعي خبصوص أهداف املنظمة وأولوايهتا‪ ،‬ويتضمن ذلك السلوكيات واملمارسات القيادية اهلادفة‬
‫إىل تشجيع التعاون بني العاملني يف املنظمة‪ ،‬وجعلهم يعملون معا لصياغة أهداف مشرتكة تتصف بكوهنا واضحة‬
‫وقابلة للتحقيق وتشكل حتداي حقيقيا هلم لكي يسعوا إلجنازها‪ ،‬واحلرص على الوصول إىل اتفاق مجاعي خبصوص‬
‫أولوية حتقيق تلك األهداف‪ ،‬وتطوير وسائل وآليات مناسبة لتحديد مهام العاملني يف املنظمة وواجباهتم وما‬
‫يساعدهم على حتديد أهدافهم‪.‬‬
‫‪ -1‬بناء ثقافة مشرتكة داخل املنظمة‪ ،‬تتضمن جمموعة من القواعد السلوكية والقيم واملعتقدات واملسلمات اليت‬
‫يشرتك فيها أعضاء املنظمة كافة‪ ،‬وتشمل السلوكيات واملمارسات القيادية اهلادفة إىل تشجيع حل املشكالت‬
‫ومواجهة الصراع أب سلوب تشاركي وتعاوين كلما كان ذلك ممكنا‪ ،‬واحلد من املعوقات وإزالة احلواجز بني الفئات‬
‫املختلفة العاملة يف املنظمة وحتفيزها على التغيري والتطوير‪ ،‬وبناء عالقات متينة وتعاونية فيما بينها لتحقيق املنفعة‬
‫املتبادلة والفائدة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -1‬منذجة السلوك‪ ،‬أو تقدمي منوذج سلوكي حيتذى به‪ ،‬ويشمل ذلك سلوك القائد الذي يتمثل يف كونه يضرب مثاال‬
‫حيا للعاملني معه كي حيذوا حذوه ويتبعوه‪ ،‬حبيث يعكس ذلك القيم اليت يتبناها القائد ويناصرها‪ ،‬ويعزز هذا‬
‫السلوك إميان العاملني بطاقاهتم وإحساسهم بقدرهتم على إحداث التأثري والتغيري‪.‬‬
‫ه‪ .‬مراعاة حاجات وفروق العاملّي الفردية‪ ،‬ويتضمن ذلك درجة إهتمام قائد التغيري ابحلاجات الفردية للعاملني يف‬
‫املنظمة واإلستجابة للفروق الفردية فيما بينهم‪ ،‬وخباصة فيما يتعلق ابحلاجة للنمو وللتطوير املهين‪ ،‬والسعي لإلرتقاء‬
‫مبستوى قدراهتم‪ ،‬وجتديد كفايتهم املهنية من خالل توفري الربامج والفرص التأهيلية والتدريبية هلم‪ ،‬وتفويضهم‬

‫‪ 1‬تركي بن كدمييس العتييب‪ ،‬قيادة التغيري يف اجلامعات السعودية‪ :‬منوذج مقرتح لدور رئيس القسم األكادميي كقائد للتغيري‪ ،‬ندوة القيادة ومسؤولية اخلدمة‬
‫‪ -‬إمارة املنطقة الشرقية ‪ ،-‬جامعة الطائف‪ ،‬السعودية‪0431 ،‬هـ‪ ،‬ص ص‪.21-22 :‬‬

‫‪105‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الصالحيات املناسبة لتحمل مسؤولية تنفيذ برامج ومشاريع ومهمات إدارية جديدة‪ ،‬وتشجيعهم لتجريب أساليب‬
‫وممارسات حديثة تتفق واهتماماهتم وميوهلم ورغباهتم اخلاصة‪ ،‬وحتفيزهم لإلستفادة من اخلربات اإلدارية اليت مروا‬
‫هبا‪ ،‬واإلستجابة بصورة بناءة ملبادراهتم التطويرية والتجديدية‪.‬‬
‫و‪ .‬التحفيز الذهين أو اإلستثارة الفكرية‪ ،‬ويتضمن ذلك السلوك القيادي الذي حيتذى به العاملني يف املنظمة إلعادة‬
‫عملهم ومراجعته وتقوميه‪ ،‬ويتضمن التفكري العملي اجلاد يف كيفية أدائه بشكل أفضل وتنمية روح التنافس‬
‫اإلجيايب‪ ،‬واإلختالف البناء فيما بينهم‪ ،‬وتزويد العاملني ابلتغذية الراجعة حول أدائهم إلقناعهم مبراجعة ممارساهتم‪،‬‬
‫وإاثرة اهتمامهم للمقارنة بني أدائهم احلايل واملمارسات املنشودة املرتبطة بطبيعة التحدي الذي تتضمنه برامج‬
‫التطوير واإلصالح اإلداري واألدوار الصغرية واملتجددة للعاملني يف امليدان اإلداري يف عصر ثورة املعلومات والعوملة‬
‫وعاملية املعرفة‪.‬‬
‫ز‪ .‬توقع مستوايت أداء أعلى من العاملّي يف املنظمة‪ ،‬وتتضمن تلك التوقعات عناصر التحفيز والتحدي للعاملني‬
‫إلجناز األهداف املتفق عليها‪ ،‬كما توضح هذه التوقعات الفرق بني ما تصبو املنظمة إىل حتقيقه وبني ما أجنز‬
‫فعال‪.‬‬
‫ح‪ .‬هيكلة التغيري ‪ ،‬ويتضمن ذلك السلوكيات واملمارسات القيادية اهلادفة إىل هتيئة البنية التحتية املناسبة لدعم‬
‫املبادرات التجديدية والتطويرية‪ ،‬وحتسني بيئة العمل وظروفه مبا يتيح فرصا حقيقية ألعضاء املنظمة للمسامهة يف‬
‫التخطيط ‪ ،‬ووضع القرارات املتعلقة بقضااي هتمهم وتؤثر عليهم‪ ،‬وحل املشكالت بصورة مجاعية‪ ،‬وتوفري فرص‬
‫مناسبة لتحقيق النمو املهين للعاملني يف املنظمة‪ ،‬ووضع برامج تنفيذية‪ ،‬وتطوير آليات مقرتحة لتفعيل التعاون‬
‫والشراكة احلقيقية بني العاملني يف املنظمة ويف جمموعة املنظمات اجملاورة‪ ،‬ويف خمتلف منظمات اجملتمع احمللي‬
‫لغاايت إحداث التطوير اإلداري واجملتمعي املنشود‪.‬‬
‫إن إدارة التغيري الثقايف تتطلب قيادة حتويلية غري تقليدية جتمع ما بني التأثري املثايل‪ ،‬والدافعية اإلهلامية‪ ،‬والتحفيز‬
‫الفكري‪ ،‬واإلهتمام الفردي لتحقيق األهداف‪ ،‬وميكن توضيح العالقة بينهما كما يلي‪:1‬‬
‫أوال‪ -‬عالقة التأثري املثايل إبدارة التغيري الثقايف‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Bass, B. M., Ethics, Character and Authentic Transformational Leadership Behavior, Leadership Quarterly,‬‬
‫‪Vol: 10, No: 02, Pp.181-217, 1999, PP: 187-190.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫تظهر العالقة بني عنصر التأثري املثايل كعنصر من عناصر القيادة التحويلية وإدارة التغيري الثقايف من خالل القادة‬
‫عندما يظهرون التأثري املثايل فيكونون بذلك قدوة حسنة للمرؤوسني‪ ،‬إذ هم على درجة كبرية من األخالق وااللتزام‬
‫ابملبادئ كالتسامح‪ ،‬والعدل‪ ،‬واملساواة‪ ،‬واملثابرة‪ ،‬وكل ذلك يكسبهم إحرتام املرؤوسني وإعجاهبم هبم‪ ،‬وهذا التأثري يسهم‬
‫إسهاما كبريا يف إدارة التغيري الثقايف واليت حتتاج للتأثري املثايل يف كسب والء العاملني وختفيف مقاومتهم وحل املشاكل‬
‫اليت تعرتضهم‪ ،‬كما تلعب دورا مهما يف تغيري القيم والقناعات لدى املرؤوسني‪ ،‬وهي أيضا متنح الثقة للمرؤوسني مما‬
‫يساهم إىل حد كبري يف رفع معنوايت املرؤوسني‪.‬‬
‫اثنيا‪ -‬عالقة الدافعية اإلهلامية إبدارة التغيري الثقايف‪:‬‬
‫تظهر العالقة ما بني عنصر الدافعية اإلهلامية كعنصر من عناصر القيادة التحويلية وإدارة التغيري الثقايف من خالل‬
‫وجود رؤية لدى القائد حتدد اجتاهه يف املستقبل‪ ،‬ويشرك املرؤوسني يف وضعها‪ ،‬ويتم فيها تلبية احتياجات املرؤوسني‬
‫من خالل ربط أهدافهم الشخصية أبهداف املنظمة‪ ،‬وفتح كافة قنوات اإلتصال مع العاملني خاصة اإلستماع‬
‫واإلصغاء‪ ،‬على أن اإلصغاء من أهم املهارات اليت حيتاجها القائد وجند أن كل أنواع التغيري سواء التكنولوجي أو‬
‫اهلياكل واإلسرتاتيجيات أو التغيري الثقايف تنطل ق من رؤية القائد‪ ،‬حيث يقوم بتغيري السياسات واهلياكل و إحداث‬
‫اإلدارات وتبين اإلسرتاتيجيات‪.‬‬
‫اثلثا‪ -‬عالقة التحفيز الفكري إبدارة التغيري الثقايف‪:‬‬
‫تظهر العالقة ما بني عنصر التحفيز الفكري كعنصر من عناصر القيادة التحويلية وإدارة التغيري الثقايف من خالل‬
‫قيام ال قادة التحويليني بتقدمي األفكار اجلديدة‪ ،‬ووضع حلول للمشاكل بطرق إبداعية‪ ،‬واخلروج عن املألوف وحماولة‬
‫التجريب‪ ،‬والعمل على الوصول إىل القرارات اجلماعية‪ ،‬وإطالق املبادرات اخلالقة‪ ،‬وهذا ما يسهم إسهاما كبريا يف إدارة‬
‫التغيري الثقايف خاصة يف تقدمي اخلدمات للمستفيدين سواء داخل املنظمة أو خارجها ابجلودة والكفاءة العالية‪ ،‬واليت‬
‫تسهم يف كسب والء املستفيدين واإلحتفاظ هبم‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬عالقة اإلهتمام الفردي إبدارة التغيري الثقايف‪:‬‬
‫تظهر العالقة ما بني عنصر اإلهتمام الفردي كعنصر من عناصر القيادة التحويلية وإدارة التغيري الثقايف من خالل‬
‫معرفة القادة التحويليني حلاجات العاملني وتطلعاهتم واهتماماهتم‪ ،‬ومن خالل العمل اجلماعي‪ ،‬وكذلك يف تقدير‬
‫استحقاقات املرؤوسني لإلجناز والتطوير الشخصي ومنحهم الثقة‪ ،‬وينعكس اإلهتمام الفردي على إدارة التغيري الثقايف‬

‫‪107‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫يف كافة عناصرها‪ ،‬حيث يساهم إىل حد كبري يف رفع معنوايت املرؤوسني وكسب رضاهم‪ ،‬وحتقيق أماهلم وتطلعاهتم‬
‫وإلتزامهم يف عملية التغيري الثقايف‪.‬‬
‫كما ميكن ملس دور القيادة التحويلية يف إدارة التغيري الثقايف يف املنهج النبوي وذلك من خالل استعراض خصائص‬
‫الرسول عليه الصالة والسالم كقائد حتويلي فيما يلي‪:1‬‬
‫‪ -2‬الرسول عليه الصالة والسالم قائد تغيري متميز‪:‬‬
‫أي اجناز أعظم مما حققه ملسو هيلع هللا ىلص من تغيريه للمجتمع املكي مث املدين من جمتمع عبادة األصنام والقتل والتناحر إىل‬
‫جمتمع يوحد هللا‪ ،‬وتقوم العالقات فيه على التعاون والرمحة والتسامح‪ ،‬لقد اتبع رسول هللا ملسو هيلع هللا ىلص سياسة النفس الطويل يف‬
‫سنَ رة‬ ‫ر ر‬ ‫يل ربر َ ر ر ر‬
‫ك اب ْحل ْك َمة َوال َْم ْوعظَة ا ْحلَ َ‬‫ع إر َىل َسبر ر َِ‬
‫حتقيق أهداف التغيري مسرتشدا ابلتوجيهات الرابنية مثل قوله تعاىل‪( :‬ا ْد ُ‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫َح َس ُن) ‪‬سورة النحل‪ ،‬اآلية‪ ،025 :‬وقيادة التغيري تتطلب الصرب واألانة مث سلوك احلكمة‬ ‫َو َجاد ْهلُ ْم رابلَّريت ه َي أ ْ‬
‫واجملادلة ابليت هي أحسن ملواجهة أعداء التغيري‪.‬‬
‫‪ -1‬الشجاعة‪:‬‬
‫لقد ضرب الرسول القائد دمحم ملسو هيلع هللا ىلص املثل األعلى يف الشجاعة واإلقدام‪ ،‬حيث وأورد اخلضري (‪0400‬هـ) بعضا من‬
‫مظاهر شجاعته ملسو هيلع هللا ىلص من ذلك قول ابن عمر‪ :‬ما رأيت أشجع وال أجند وال أجود وأرضى من رسول هللا صلى هللا‬
‫عليه وسلم‪ ،‬ويقول علي كرم هللا وجهه كنا إذا اشتد البأس وامحرت احلدق اتقينا برسول هللا ملسو هيلع هللا ىلص فما يكون أحد‬
‫أقرب إىل العدو منه‪ ،‬ومن الدالئل على شجاعة النيب عليه الصالة والسالم إصراره على املضي يف دعوته عندما قال‬
‫عليه الصالة والسالم لعمه أيب طالب قولته املشهورة‪" :‬وهللا لو وضعوا الشمس يف مييين والقمر يف يساري على أن‬
‫أترك هذا األمر حَت يظهره هللا أو أهلك دونه ما تركته"‪.‬‬
‫‪ -1‬ثقته ملسو هيلع هللا ىلص يف أصحابه‪:‬‬
‫قامت قيادة الرسول ملسو هيلع هللا ىلص على إشراك الصحابة يف املهام املختلفة وكان عليه السالم خيتار لكل مهمة الشخص‬
‫املناسب الذي يرى له بعد هللا النجاح يف مهمته وما هذا إال لثقته ويقينه يف قدرات أصحابه فمثال اختذ حذيفة بن‬
‫اليمان أمينا للسر لثقته به وعلو منزلته‪ ،‬وأقر لبين شيبة بسدانة البيت احلرام‪ ،‬واختار عثمان بن عفان وعلي بن أيب‬

‫سعيد بن دمحم بن صاحل الغامدي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.91-12 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪108‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫طالب لكتابة الوحي وإذا غااب انب عنهما أيب بن كعب وزيد بن اثبت‪ ،‬واختذ زيد بن اثبت مرتمجا حيث كان جييد‬
‫الفارسية والرومية والقبطية واحلبشية‪.‬‬
‫‪ -1‬كان الرسول ملسو هيلع هللا ىلص موجه للقيم‪:‬‬
‫ك لَ َعلَى ُخلُ ٍق َع رظ ٍيم) ‪‬سورة القلم‪ ،‬اآلية‪ 14:‬ووصفته عائشة‬
‫فقد أثىن عليه السالم سبحانه وتعاىل بقوله‪َ ( :‬وإرنَّ َ‬
‫اهنع هللا يضر بقوهلا "كان خلقه القرآن" وكان يدعوا أصحابه للتحلي ابألخالق الفاضلة يقول عليه الصالة والسالم " أكمل‬
‫املؤمنّي إمياان أحسنهم خلقا" ويقول ملسو هيلع هللا ىلص " إمنا بعثت ألمتم مكارم األخالق" وقد اصطبغ سلوك دمحم ملسو هيلع هللا ىلص القيادي‬
‫بتلك األخالق الكاملة واملثل السامية‪.‬‬
‫‪ -1‬التعلم املستمر‪:‬‬
‫دمحم ملسو هيلع هللا ىلص هو القائد واملعلم واملريب ألصحابه ومن مقومات املعلم واملريب الناجح أن يكون ملما ومتمكنا يف األمور‬
‫واملعارف اليت يقدمها للمتعلمني‪ ،‬وقد توفرت تلك املقومات يف النيب املريب والقائد املعلم فقد كانت حياته ملسو هيلع هللا ىلص رحلة‬
‫ر‬ ‫وال رم ْن هم ي ْت لُو َعلَي رهم رر ر‬ ‫ر‬ ‫للمعرفة يتعلم ويعلم بقول هللا تعاىل‪ُ ( :‬ه َو الَّ رذي بَ َع َ‬
‫آايته َويُ َزِكي ره ْم َويُ َعل ُ‬
‫ِم ُه ُم‬ ‫ْ ْ َ‬ ‫ّي َر ُس ً ُ ْ َ‬‫ث ريف ْاأل ُِميرِ َ‬
‫ّي) ‪‬سورة اجلمعة‪ ،‬اآلية‪.12 :‬‬ ‫اب َوا ْحلر ْك َم َة َوإر ْن َكانُوا رم ْن قَ ْب ُل لَرفي َ‬
‫ض َال ٍل ُمبر ٍ‬ ‫ر‬
‫الْكتَ َ‬
‫ولقد ضرب عليه السالم مثال رائعا ألصحابه يف عدم مواصلة اخلطة إذا اكتشف أن حتقيق اهلدف يف غاية‬
‫الصعوبة‪ ،‬ومن ذلك عدوله عن العمرة وعقد صلح بينه وبني املشركني هو صلح احلديبية وقوله ملسو هيلع هللا ىلص‪" :‬لو استقبلت من‬
‫أمري ما استدبرت ملا سقت اهلدي‪ ،‬وجلعلتها عمرة"‪ ،‬ويف حثه ملسو هيلع هللا ىلص على التعلم من التجربة وعدم تكرار اخلطأ يروي‬
‫أبو هريرة رضي هللا عنه قوله ملسو هيلع هللا ىلص‪" :‬ال يلدغ املؤمن من اجلحر مرتّي"‪.‬‬
‫‪ -1‬قدرته ملسو هيلع هللا ىلص على التعامل مع املواقف الصعبة والظروف احلالكة‪:‬‬
‫صبَ َر أُولُو ال َْع ْزرم رم َن‬
‫اصر ّْب َك َما َ‬
‫كان يواجه عليه الصالة والسالم الشدائد ابلصرب والثبات امتثاال لقوله تعاىل‪( :‬فَ ْ‬
‫الر ُس رل) ‪‬سورة لقمان‪ ،‬اآلية‪ ،07:‬وقد ضرب عليه الصالة والسالم مثال رائعا للتعامل مع األزمة وغموض املوقف‬ ‫ُّ‬
‫وذلك بثباته وإصراره يف غزوة أحد حينما خالف الرماة تعليماته وتركوا مواقعهم جراي وراء الغنائم‪ ،‬مما مكن خالد بن‬
‫الوليد ‪-‬قائد جيش الكفار آنذاك‪ -‬من اإللتفاف على املسلمني وإحلاق األذى هبم‪ ،‬إال أنه ملسو هيلع هللا ىلص ثبت يف املعركة والتف‬
‫املسلمون حوله بعد أن كانوا قد الذوا ابلفرار‪ ،‬ومن ذلك أيضا موقفه وثباته يف غزوة حنني عندما اغرت املسلمون‬

‫‪109‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫بكثرهتم فإن هزموا إال أن عليه السالم ثبت وبرز مفندا إشاعة قتله‪ ،‬واندى أهل الشجرة‪ ،‬وأعيدت الكرة فتحولت‬
‫اهلزمية إىل نصر مؤزر بفضل هللا مث بفضل حنكة دمحم ملسو هيلع هللا ىلص القيادية وثباته‪.‬‬
‫‪ -1‬رؤية الرسول ملسو هيلع هللا ىلص املستقبلية‪:‬‬
‫متيز ملسو هيلع هللا ىلص ببعد النظر ومبا يطلق عليه يف اإلدارة املعاصرة (ابلتفكري اإلسرتاتيجي) املبين على استشراف املستقبل وأورد‬
‫اجلابري (‪0404‬هـ) ما ذكره خمدي املنجرة أبن الرسول عليه السالم كان عظيم اإلهتمام ابملستقبل حيث كان قبل‬
‫أن يبدأ عمل كل يوم يتصور األشياء وخيطط ويستبصر‪ ،‬وبعد هذا اإلستبصار يتوكل على هللا وميده هللا بعونه وتوفيقه‪.‬‬
‫إن الرسول عليه السالم نيب ملهم (ال ينطق عن اهلوى‪ ،‬إن هو إال وحي يوحى) وهذه من أبرز خصائصه ملسو هيلع هللا ىلص‬
‫فرؤيته إذا مبنية على أساس متني تصدق وال ختيب بقدرة هللا‪.‬‬
‫إن عملية حتليل عناصر الثقافة التنظيمية تبني أن هناك عالقة تشابك بني وظيفة القيادة وتكوين الثقافة ونشأهتا‬
‫وحتوهلا وفنائها‪ ،‬فالقيادة هي األساس لتشكيل الثقافة وأداة لرتسيخها وتعزيزها‪.‬‬
‫وعند تعرض املنظمات ألزمات وتغيريات بيئية داخلية وخارجية ال بد عليها أن تتخلى عن بعض القيم واإلفرتاضات‬
‫الثقافية أو جمملها وتتعلم قيم وافرتاضات جديدة للتكيف مع الظروف البيئية املتغرية‪ ،‬ومن هذا املنطلق يظهر دور وأمهية‬
‫القيادة التحويلية كنمط قادر على تبين هذه العملية لتبصره ومتكنه من عناصر ثقافة املنظمة‪ ،‬وذلك من خالل إعادة‬
‫صياغة معرفية الفرتاضات ثقافة املنظمة اجلديدة‪ ،‬وهبذا ميكن حتقيق تغيريات ثقافية فعلية ومهمة يف ظل ممارسة القادة‬
‫لسلوكيات القيادة التحويلية‪.‬‬
‫وخنلص إىل أن دور القيادة التحويلية يف عملية إدارة التغيري الثقايف يتمثل يف صياغة الرؤية واليت تعترب أحد العناصر‬
‫األساسية إلدارة التغيري الناجح‪ ،‬حيث حيتاج األفراد ملعرفة أسباب تبين التغيري وآاثره احملتملة كما جيب أن ترتبط إدارة‬
‫التغيري ابلرؤية واألهداف االسرتاتيجية للمنظمة ابإلضافة لعنصر اإلتصال إليضاح الوضع املستقبلي فيما يتعلق بكل‬
‫ما له صلة ابحتياجات ومتطلبات العاملني يف خمتلف املستوايت اإلدارية‪ ،‬كما يعمل القائد التحويلي على حتفيز وإهلام‬
‫التابعني خللق الرغبة والدافعية لدى األفراد العاملني ليقوموا ببعض التعديالت والتغيريات واكتساب قيم وتصورات‬
‫وسلوكيات داخل املنظمة تسمح هلم بتغيري الثقافة احلالية السائدة ابملنظمة بثقافة جديدة متكنهم من جماهبة التغيريات‬
‫والتميز يف بيئة األعمال‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫خالصة‬

‫ال ختلو أي منظمة ابختالف حجمها أو طبيعة عملها أو سياستها من ثقافة تنظيمية معينة‪ ،‬فثقافة املنظمة‬
‫تتكون بناء على طبيعة عملها وإجراءاهتا الداخلية وسياسات اإلدارة العليا فيها‪ ،‬واليت تعمل جمتمعة على ترسيخها‬
‫لتظهر فيما بعد على شكل جمموعة من املمارسات والسلوكيات والقيم اليت تتوافق ورسالة وأهداف املنظمة‪ ،‬وعليه فإن‬
‫الثقافة التنظيمية تُعد من احملددات الرئيسية لنجاح املنظمات أو فشلها‪ ،‬كما أن القيم واملعتقدات اليت تتبناها‬
‫املنظمات من خالل العاملني فيها هي اليت حتكم األداء وترسم الطريق حنو حتقيق األهداف‪.‬‬
‫حيث ال ميكن إحداث تغيري تنظيمي فعال دون إحداث تغيري عميق وذو أثر كبري يف الثقافة التنظيمية على‬
‫املستوى الكلي للمنظمة‪ ،‬وتتمثل دوافع تغيري ثقافة املنظمة بصفة عامة يف العوملة اإلقتصادية وما ينتج عنها من تسارع‬
‫ملحوظ يف التطور التكنولوجي‪ ،‬ابإلضافة إىل ثورة املعلومات وظهور اإلقتصادايت القائمة على املعارف والكفاءات‪،‬‬
‫ويف خضام التغيريات اليت تشهدها املنظمات أتخذ بعني اإلعتبار تغيري ثقافتها عند قيامها بعملية التغيري وفق طرق‬
‫وأساليب وآليات إلجناح عملية التغيري الثقايف‪.‬‬
‫وخنلص إىل أن أمهية التغيري الثقايف تظهر يف كونه األساس الذي يستند إليه التغيري التنظيمي‪ ،‬إذ قد يفشل التغيري‬
‫التنظيمي إذا مل يكن متفقا مع الثقافة السائدة يف املنظمة أو متجاهال هلا‪ ،‬وينبع هذا التجاهل من اعتقادات خاطئة‬
‫كعدم إعطاء الثقافة التنظيمية قيمتها أو اإلعتقاد أبن ابإلمكان تغيري الثقافة يف أي وقت‪ ،‬أو أن التدريب يساوي‬
‫التغيري الثقايف‪ ،‬أو أن الثقافة ال حتتاج إىل ختطيط ألهنا واضحة بطبيعتها وهذا ما يقلل من أمهية الثقافة ويؤدي يف هناية‬
‫املطاف إىل فشل عملية التغيري التنظيمي‪.‬‬
‫أمتىن أن قدمت لطلبتنا األ عزاء كل ماخيص الثقافة التنظيمية وكل ماله عالقة مبوضوع املقياس الثقافة التنظيمية‪ ،‬ويف‬
‫األخري حظ موفق لطلبتنا االعزاء‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫قائمة المراجع‬

‫أوال‪ -‬باللغة العربية‪:‬‬

‫‪ -2‬الكتب‪:‬‬
‫‪ .0‬القران الكرمي‪.‬‬
‫‪ .0‬إبن منظور أبو الفضل مجال‪ ،‬لسان العرب‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الكتب العلمية‪ ،‬بريوت‪ ،‬لبنان‪.2111 ،‬‬
‫‪ .3‬أبوبكر مصطفى حممود‪ ،‬التنظيم اإلداري يف املنظمات املعاصرة‪ :‬مدخل تطبيقي إلعداد وتطوير التنظيم‬
‫اإلداري للمنشآت املتخصصة‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2002 ،‬‬
‫‪ .4‬اجلابري بشري شكيب‪ ،‬القيادة والتغيري وحبوث قيادية أخرى‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار حافظ للنشر والتوزيع‪ ،‬جدة‪،‬‬
‫السعودية‪.2991 ،‬‬
‫‪ .5‬حرمي حسني‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬سلوك األفراد يف املنظمات‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.1997،‬‬
‫‪ .6‬اخلفاجي نعمه عباس‪ ،‬ثقافة املنظمة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ .7‬اخلفاجي نعمة عباس‪ ،‬الغاليب طاهر حمسن‪ ،‬قراءات يف الفكر اإلداري املعاصر‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2119 ،‬‬
‫‪ .8‬خليل الشماع دمحم‪ ،‬كاظم محود خضري‪ ،‬نظرية املنظمة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2000 .‬‬
‫‪ .9‬الدهان أميمه‪ ،‬نظرايت منظمات األعمال‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬مطبعة الصفدي‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2991 ،‬‬

‫‪ .01‬السعد نورة خالد‪ ،‬التغيري االجتماعي يف فكر مالك بن نيب‪ :‬دراسة يف بناء النظرية اإلجتماعية‪ ،‬الطبعة‬
‫األوىل‪ ،‬الدار السعودية للنشروالتوزيع‪ ،‬جدة‪ ،‬السعودية‪.1997،‬‬
‫‪ .00‬شبل الغريب‪ ،‬سالمة حسني ورضا املليجي‪ ،‬الثقافة املدرسية‪ ،‬دار الفكر للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.1111‬‬
‫‪ .00‬شاين إدجار‪ ،‬الثقافة التنظيمية والقيادة‪ ،‬ترمجة‪ :‬دمحم منري األصبحي‪ ،‬دمحم شحاتة وهيب‪ ،‬مكتبة امللك فهد الوطنية‪،‬‬

‫‪112‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫الرايض‪ ،‬السعودية‪.2011 ،‬‬

‫‪ .03‬الطجم عبد هللا‪ ،‬السواط طلق‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬املفاهيم‪ ،‬النظرايت‪ ،‬التطبيقات‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار‬
‫النوابغ للنشر والتوزيع‪ ،‬الرايض‪ ،‬السعودية‪.2990 ،‬‬
‫‪ .04‬عثمان فاروق السيد‪ ،‬قوى إدارة التغيري يف القرن احلادي والعشرين‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الوفاء للطباعة‬
‫والنشر والتوزيع‪ ،‬املنصورة‪ ،‬مصر‪.2111 ،‬‬
‫‪ .05‬عساف عبد املعطي دمحم‪ ،‬السلوك اإلداري التنظيمي يف املنظمات املعاصرة‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.0888 ،‬‬
‫‪ .06‬الفاعوري رفعت عبد احلليم‪ ،‬إدارة اإلبداع التنظيمي‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2005 ،‬‬
‫‪ .07‬القريويت دمحم قاسم‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬املطابع العسكرية‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.0883 ،‬‬
‫‪ .08‬القريويت دمحم قاسم‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ :‬النظرايت والعمليات والوظائف‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل للطباعة والنشر‬
‫التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2110 ،‬‬
‫‪ .09‬القريويت دمحم قاسم‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬دراسة السلوك اإلنساين الفردي واجلماعي يف املنظمات اإلدارية‪،‬‬
‫الطبعة الثانية‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.0883 ،‬‬
‫‪ .01‬املرسي مجال الدين دمحم‪ ،‬إدارة الثقافة التنظيمية والتغيري‪.‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2116 ،‬‬
‫‪ .00‬املغريب كامل دمحم‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬مفاهيم وأسس سلوك الفرد واجلماعة يف التنظيم‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار‬
‫الفكر للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.0885 ،‬‬
‫‪ .00‬املدهون موسى توفيق‪ ،‬اجلزراوي إبراهيم دمحم علي‪ ،‬حتليل السلوك التنظيمي سيكولوجيا وإداراي للعاملّي‬
‫واجلمهور‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬املركز العريب للخدمات الطالبية‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2991 ،‬‬
‫‪ .03‬اهلواري سيد‪ ،‬القائد التحويلي‪ :‬للعبور ابملنظمات إىل القرن ‪ ،00‬مكتبة عني مشس‪ ،‬مصر‪.0888 ،‬‬
‫‪ -1‬الرسائل واألطروحات العلمية‪:‬‬
‫‪ .04‬جعالب الزهرة‪ ،‬أثر الثقافة التنظيمية على إدارة التغيري‪ :‬حالة شركة كهرابء إربد يف األردن‪ ،‬رسالة ماجستري‬
‫يف إدارة األعمال غري منشورة‪ ،‬جامعة الريموك‪ ،‬األردن‪.2118 ،‬‬

‫‪113‬‬
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‪.........................‬الدكتورة جعالب الزهرة‬

‫‪ .05‬جغلويل يوسف‪ ،‬القيادة اإلدارية الوسطى تطوير الثقافة التنظيمية ابملنظمة اإلدارية‪ :‬دراسة ميدانية‬
‫ابملديرية التنفيذية لوالية املسيلة‪ ،‬رسالة دكتوراه علوم يف علم اإلجتماع غري منشورة‪ ،‬جامعة اجلزائر ‪،2‬‬
‫اجلزائر‪.2100 ،‬‬
‫‪ -3‬المجالت والمقال المنشور‪:‬‬

‫‪ .06‬بروش زين الدين‪ ،‬هدار حلسن‪ ،‬دور الثقافة التنظيمية يف إدارة التغيري يف املؤسسة االقتصادية اجلزائرية‪،‬‬
‫دراسة ميدانية ابملؤسسة الوطنية ألجهزة القياس واملراقبة ‪ ENAMC‬ابلعلمة‪ ،‬أحباث اقتصادية وإدارية‪،‬‬
‫جامعة بسكرة‪ ،‬العدد األول‪.2117 ،‬‬
‫‪ .07‬بوعالق نوال‪ ،‬سعيدي حيي‪ ،‬دمج ثقافة التغيري يف عملية تطوير القيادة اإلدارية‪ ،‬جملة العلوم اإلقتصادية‬
‫والتسيري والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة املسيلة‪ ،‬العدد (‪.2104 ،)0‬‬
‫‪ .08‬درة عبد الباري‪ ،‬التغيري يف املنظمات‪ ،‬جملة البحوث االقتصادية واإلدارية‪ ،0890 ،‬ص ص‪.067-055 :‬‬
‫التغري واجتاهاته الفكرية)‪d ،‬جملة كلية‬
‫التغري‪ :‬قراءة مفاهيمية (يف ماهية ِ‬
‫‪ .09‬زامل يوسف عناد‪ ،‬سوسيولوجيا ِ‬
‫الرتبية‪ ،‬جامعة واسط‪ ،‬العدد الثامن‪ ،‬بغداد‪.2101 ،‬‬
‫‪ .31‬الكرداوي مصطفى دمحم‪ ،‬التمكّي النفسي للعاملّي بوصفه متغرياً وسيطاً يف العالقة بّي القيادة التحويلية‬
‫واالحنرافات السلوكية داخل بيئة العمل احلكومي يف مصر‪ ،‬اجمللة العربية للعلوم اإلدارية‪ ،‬اجمللد (‪ ،)09‬العدد‬
‫(‪ ،)2‬جامعة الكويت‪.2100 ،‬‬
‫‪ .30‬كرمي رمضان سعد‪ ،‬الطبويل دمحم عبد احلميد‪ ،‬السلوك القيادي التحويلي لدى رؤساء األقسام‪ ،‬ومديري‬
‫اإلدارات بشركة اخلليج العريب للنفط يف ضوء بعض املتغريات‪ ،‬جملة الباحث‪ ،‬جامعة قار يونس‪ ،‬ليبيا‪،‬‬
‫العدد (‪.2101 ،)9‬‬
‫‪ -4‬املؤمترات وامللتقيات‪:‬‬
‫‪ .30‬بلكبري بومدين‪ ،‬إدارة التغيري كمتطلب لنجاح مشروع أتهيل املؤسسات يف اجلزائر‪ ،‬امللتقى الدويل حول‬
‫إدارة التغيري وجمتمع املعرفة‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.0118 ،‬‬
‫‪ .33‬حلواين ابتسام‪ ،‬من أين يبدأ التغيري يف ثقافة املنظمة‪ ،‬املؤمتر الدويل للتنمية اإلدارية‪ ،‬حنو أداء متميز يف‬
‫القطاع احلكومي‪،‬الرايض‪ ،‬السعودية‪.2118 ،‬‬

‫‪114‬‬
 ‫الدكتورة جعالب الزهرة‬.........................‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‬

‫ منوذج مقرتح لدور رئيس القسم األكادميي‬:‫ قيادة التغيري يف اجلامعات السعودية‬،‫ العتييب تركي بن كدمييس‬.34
،‫ السعودية‬،‫ جامعة الطائف‬،-‫إمارة املنطقة الشرقية‬- ‫ ندوة القيادة ومسؤولية اخلدمة‬،‫كقائد للتغيري‬
.‫هـ‬0431
:‫ باللغة االنجليزية‬-‫ثانيا‬
:‫ الكتب‬-1
35. Argyris, Chris, Schon, Donald., Theory in Practice: Increasing
Professional Effectiveness, Jossey-Bass, San Francisco, California, 1974.
36. Argyris, Chris., Schon, Donald., Organizational Learning: A Theory Of
Action Perspective, Addison-Wesley, 1978.
37. Bartlett, A., Kayser, T., Changing Organizational Behavior, Prentice-Hall,
USA,1973.
38. Bass, B. M., Improving Organization Effectiveness Through
Transformational Leadership, Sage Publications, London, 1994.
39. Bass, B. M., Leadership and Performance Beyond Expectations, Free
Press, New York, 1985.
40. Bratton, J., Grint, K & Nelson, D. L., Organizational Leadership, Library of
Congress Publishing, United States, 2005.
41. Brown, D. R., Harvey, D., An Experimental Approach to Organizational
Development, 7th edition, New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2006.
42. Buchanan, D., Huczynski, A., Organizational Behavior An Introductory
Text, England: Prentice Hall, 2004.
43. Burke, W., Organization Change: Theory and Practice, Second Edition,
Sage Publication, USA, 2008.
44. Burns, J. M., Leadership, Harper, New York, 1978.
45. Cameron, K., A Process for Changing Organizational Culture, Chapter
Published in Thomas G, Cummings (ED), Handbook of Organizational
Development, Thousand Oaks, CA: Sage publishing, 2004.
46. Carnall, C., Managing Change In Organizations, Third Edition, Prentice
Hall Europe,1999.
47. Carnall, C., The Evaluation of Organizational Change, Gower Publishing
Company, England,1982.

115
‫الدكتورة جعالب الزهرة‬.........................‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‬

48. Daft, R., Organization Theory and Design, Seventh Edition, South-Western
College Publishing, USA, 2001.
49. Dalton, G., Lawrence, P, Organizational Change and Development, Irwin
and The Dorsey Press Publication, 1970.
50. Deal, T., Kennedy, A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of
Corporate Life, Addison Wesley Publication,1982.
51. Deal,T., Peterson, K., The Principal's Role In Change: Technical and
Symbolic Aspects of School Improvement, In A Handbook For Student
Performance Assessment in An Era Of Restructuring, Virginia, 1996.
52. Donnelley, James. H., Gibson, James. L & Ivanceroich, John. M.,
Fundamentals of management, 10th edition, Mc Graw-Hill Professional
Publishing, 1997.
53. Driskill, G., Brenton, A., Organizational Culture in Action: A Cultural
Analysis Workbook, Published By Sage, 2005.
54. Dyer, W., Cultural Change in Family Firms: anticipating and managing
business and family transitions, Jossev-bass, San Francisco, California, 1986.
55. Egan, Gerard., Cultivate Your Culture, Management today, London, 1994.

56. Elveson, M., Understandings Organizational Culture, Sage Publications,

2002.
57. Hellriegel, D., Slocum, J. W & Woodman, R. W., Organizational Behavior,
9th edition, south-western college publishing, USA, 2001.
58. Huczynski, A., Buchanan, D., Organizational Behaviour. 6th edition,
Financial Times, Prentice Hall, 2007.
59. Hunt, J., Osborn, R & Schermerhorn ,J., Basic Organizational Behavior,
New York: Johm Wiley & Sons inc,1998.
60. Ivancevich, J., Gibson, J and Donnelly, J ., Organizational Behavior,
Seventh Edition, John Wiley & Sons Publishing, USA,2000.
61. Jain, J., Singh, P, Modern Organization Development and Change:
Principles and Practices, Regal Publications, New Delhi, 2007.
62.Jones, G. Organizational Theory, Design, and Change, Fourth Edition,
Pearson Education International, 2004.

116
‫الدكتورة جعالب الزهرة‬.........................‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‬

63. Jones, G. R., Organizational Theory, Design, & Change, 5th Edition, New
Jersey: Prentice Hall, 2007.
64. Jones, R., George, M & Hill, C., Contemporary Management, USA:
McGraw-Hill Companies, 2000.
65. Kilmann, R.H., Five Steps For Closing Culture-Gaps, in Kilmann, R.H.,
Saxton, M., Serpa, R., Gaining Control of The Corporate Culture, Josse Bass,
San Francisco, 1985.
66. Kleiner, A., Who Really Matters: The Core Group Theory Of Power,
Privilege, And Success, 1st edition, Currency, Publisher, New York, 2003.
67. Kotler, J.P., Cultures and Coalitions, in Gibson, R, Rethinking The Future,
Rethinking Business, Principles, Competition, Control And Complexity,
Leadership, Markets And The World, Nicholas Brealey, London, 1998.
68. Kotter, J.P., Heskett, J.L., Corporate Culture and Performance, The free
press, New York, 1992.
69. Kotter, J.P., Leading Change, Harvard. Business School Press, 1996.
70. Kreitner, R., Kinicki, A., Organizational Behavior, Sixth Edition, Mc Graw-
hill: Irwin Publishing, 2004.
71. Lamarsh, J., Changing The Way We Change: Gaining Control of Major
Operational Change, Addison-Wesly Publishing, 1995.
72. Levy, P., Industrial Organizational Psychology: Understanding The
Workplace, Houghton Mifflin, New York, 2003.
73. Likert, R., New Patterns of Management, Mc Graw Hill Book, New
York,1961.
74. Michael, D.N., On Learning To Plan And Planning To Learn, California,
San Francisco: Jossey-Bass. 1973.
75. Narayanan, V., Nath, R., Organization Theory, Irwin, Homewood, USA,
1993.
76. Ott, S., The Organizational Culture Perspective, Brooks/Cole Publishin
Company, Pacific Grove, California, 1989.
77. Ouchi, W., Theory Z: How American Business Can Meet The Japanese
Challenge, Addison-Westly Publishing Company, 1981.
78. Pava, Calion., Managing New Office Technology: An Organizational
Strategy, Free Press, New York, 1984.
117
‫الدكتورة جعالب الزهرة‬.........................‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‬

79. Robbins, S., Organizational Behavior, Tenth Edition, Pearson Education,

2003.
80. Robbins, S. P., Judge, T. A., Organizational Behavior. 12th edition, New
Jersey: Prentice Hall, 2007.
81. Schein, E., Organizational Culture and Leadership, 3rd edition, Jossey-
Bass, 2004.
82. Schermerhorn, J., Hunt, J & Osborn, R., Organizational Behavior, Eighth
Edition, John Wiley and Sons Publication, USA,2003.
83. Stolp, S., Smith, S., Transforming School Culture: Stories, Symbols,
Values & The Leader’s Role, Was Hington DC: U.S Department Of
Education, Office Of Educational Research And Improvement, 1995.
84. Thevenet, M., La Culture D’entreprise, Puf, Paris, 2003.
85. Wheelen , T., Hunger, D., Strategic Management Business Policy, 7th
Edition, Prentice-Hall International, U.S.A, 2000.
86. Yukl, G., Leadership In Organizations, 6 th edition, New Jersey Pearson
Prentice Hall, 2006.
:‫ اجملالت واملقال املنشور‬-0
87. Afsaneh, N., Integrating Leadership and Stratigic Management in
Organizational Theory, Canadian Journal of Administrative Sciences,
Vol:10, No:04, PP. 297-307,1993.
88. Alkire, G., Shaping your School’s Culture: Trust for Educational
Leadership, Vol: 24, No:07, PP. 22-25, 1995.
89. Avolio, B. W., Yammarino, F., The Fourls of Transformational
Leadership, Journal of European Industial Training, Vol: 15, No: 04, PP. 9-
16, 1991.
90. Azman Ismaila, Hasan Al-Banna Mohamedb , Ahmad zaidi Sulaimanc, Mohd
Hamran Mohamadd & Munirah Hanim Yusufe., An Empirical Study of the
Relationship between Transformational Leadership, Empowerment and
Organizational Commitment, Business and Economics Research Journal
,Vol: 02, No: 01, PP. 89-107, 2011.
91. Barling, J., Loughlim, C & Kelloway, E., Development And Test, A Model
Linking Safety Specific Transformational Leadership and Occupational
Safety, Journal of Applied Osychology, Vol: 87, No: 03, PP. 488-496, 2002.
118
‫الدكتورة جعالب الزهرة‬.........................‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‬

92. Bass, B.M., From Transactional to Transformational Leadership:

Learning to Share the Vision, Organizational Dynamics, Vol: 18, N: 03,
PP.19-31, 1990.
93. Boehnk, k., bonitos, N., Disteffano, J & Disteffano, A., Transformational
Leadership, An Examination of Cross, National Differences and
Similarities, Leadership & Organization development journal, Vol: 24. No:1,
PP. 05-15, 2003.
94. Brooks, I., Bate, P., The problems of Effecting Change Within the British
civil Service: A Cultural Perspective, Journal of Management, Vol: 05,
No:03, PP. 177-190, 1994.
95. Costello, A. B., Osborne, J. W., Best Practices in Exploratory Factor
Analysis: Four Recommendations For Getting the Most From Your
Analysis, Practical Assessment, Research and Evaluation, New York, Vol:
10, No: 07, PP. 1-9, 2005.
96. Dahl, R., The Concept of Power, Behavioral Science, Vol: 02, No: 03, PP.
115-137, 1957.
97. David Effelsberg, Marc Solga & Jochen Gurt., Transformational
Leadership and Follower's Unethical Behavior for the Benefit of the
Company: A Two-Study Investigation, Journal of Business Ethics, Issue:
120, PP.81-93,2014.
98. Deal, T. Peterson. K., The Principal’s Role in Shaping School Culture,
Washington, DC Department Of Education, Office Of Educational Research
and Improvement, PP. 20-32, 1990.
99. Donaldson, G., Lorsch, J. W., Decision Making at The Top, The Academy
Of Management Review, Vol: 10, No:04, PP. 879-881, 1985.
100. Drucker, P. E., Don’t Change Corporate Culture-Use it, Wall Street
journal, 1991.
101. Eliane Bacha, Sandra Walker., The Relationship Between Transformational
Leadership and Follower's Perceptions of Fairness ,Journal of Business
Ethics, Issue: 116, PP. 667-680, 2013.
102. Fiedler, F., Contingercy Theory of Leadership, Management
Development Journal, 1979.

119
‫الدكتورة جعالب الزهرة‬.........................‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‬

103. Firestone, W., Accountability Nudges Districts into Change in Culture,

PHI Delta Cappanno,Vol:90, No:09, PP. 670-676, 2009.
104. Ford, J., Ford, L., The Role of Conversation in Producing Intentional
Change in Organizations, Academy of Management Review, Vol:20, No:
03, PP. 541-570, 1995.
105. Goran, Gundersen., Bjorn, Tore Hellesoy & Sabine, Raeder., Leading
International Project Teams: The Effectiveness of Transformational
Leadership in Dynamic Work Environments, Journal of Leadership &
Organizational Studies ,Vol:19, No: 01, PP. 46-57, 2012.
106. Grimes, A. J., Authority, Power, Influence and Social Control: A
Theoretical Synthesis, Academy of Management Review, Vol: 03, PP. 724-
735, 1978.
107. Hofstede, G., Neuijen, B, Ohayy, D, & Sanders, G., Measuring
Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study Across
Twenty Cases, Administrative Science Quarterly, Vol: 35, No: 02, PP. 286-
316 ,1990.
108. Kotter, J.P., 21st Century Leadership, Exécutive Excellence, Vol:15, N:05,
PP.5-6, 1998.
109. Langston, R. McClain,G, Stewart, B, and Walseth. J. An Exploration of
Strategies Which Elementary Principals New to their Schools use to
Learn about Their School Culture, University of Northern Colorado, U.S
Department of Education, PP. 1-22, 1998.
110. Matheny, J., Organizational Therapy Relating a Psychotherapeutic
Model of Planned Personal Change To Planned Organizational Change,
Journal of Managerial Psychology, Vol: 13, No: 5/6, PP. 394-405,1998.
111. McGrath, D., Tobia, S., Organizational Culture As A Hidden Resource
New Directions For Community Colleges, Willey Interscience Publishing,
PP .41-53, 2008.
112. Peterson, K., Deal, T., How Leaders Influence The Culture of Schools,
Educational Leadership, Vol: 56, No: 01, PP. 28-30,1998.
113. Reavis, C., Vinson, D, & Fox, R., Importing a Culture of Success Via a
strong Principal, A Journal Of Educational Strategies , Vol:72, No:4,
PP.199-202, 1999.

120
‫الدكتورة جعالب الزهرة‬.........................‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‬

114. Reeves, D., Leading To Change How Do you Change School Culture?,
Educational Leadership, Vol: 64, No:04, PP. 92-94, 2006.
115. Salk, J., Partners and other Strangers, International Studies of
Management and Organization, Vol:26, No: 4, PP .48-72, 1997.
116. Saxena, S., Shah, H., Effect of Organizational Culture on Creating
Learned Helplessness Attributions in R & D Professionals: A Canonical
Correlation Analysis, Vikalpa: the journal for Decision-makers, Vol: 33,
No: 2, PP. 25-45, 2008.
117. Schalk, K., Campbell, J & Freese, C., Change and Employee Behavior,
Leadership & Organization Development Journal, Vol: 19, No: 3, PP. 157-
163, 1998.
118. Schein, E., The Role of The Founder in Creating Organizational
Culture, Family Business Review, Vol:08, No:03, PP. 221-238, 1995.
119. Shiva, M., Roy, S., A Conceptual Model of Transformational
Leadership, Organizational Culture and Organizational Effectiveness
For NGOs In The Indian Context, The Icfaian Journal of Management
Research, Vol: 7, No: 4, PP. 63-73, 2008.
120. Stoddard, D., Jarvenpaa, S., Business Process Redesign: Tactics for
Managing Radical Change, Journal of Management Information systems,
Vol: 12, No:01, PP: 81-107, 1995.
121. Stolp, S., Leadership for School Culture, Emergency Librarian, Vol: 23,
No:03, 1996.
122. Thaver, B., Transforming The Culture of Higher Education in South
Africa, academe journal, Vol: 95, No:03, 2009.
123. Tibs, Hardin., Changing Cultural Values and The transition to
Sustainability, Journal of Futures Studies, Vol:15, No:03, PP.13-32, 2011.
124. Johnson, W., Snyder, K., Anderson, R & Johnson, A., Assessing Shool
Culture: An Analysis and Strategy, Paper Presented at the Annual Meating
of the American Educational Research Association, New Orleans, LA, PP. 2-
33, April 4-8, 1994.
:‫ باللغة الفرنسية‬-‫ثالثا‬
:‫ الكتب‬-1

121
‫الدكتورة جعالب الزهرة‬.........................‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‬

125. Delavallée, E., La Culture D’entreprise: Pour Manager Autrement, Edition

D’organisation, Paris, 2002.
126. John Kotter, Qu'est ce que le leadership?, 6éme Edition, Harvard Business
Review: In Leadership, Editions d'organization: Paris, 1999.
:‫ المراجع االلكترونية‬-‫رابعا‬
127. Metcalfe, Beverly. a lino., Alban, Metcalfe., Engaging Leadership
Creating Organization That Maxims The Potential of their people, 2008.
On line: Http:// www.realworld,groupe.com. On: 15/03/2014.

122
 ‫مطبوعة دروس في مقياس الثقافة التنظيمية‬
‫موجهة لجميع طلبة علوم التسيير تخصص إدارة الموارد البشرية‬