CAPITOLUL 1

ROLUL MANAGERULUI ÎN ECONOMIA DE PIAŢĂ

I. Munca managerială şi comportamentul organizaţional

anagerul se foloseşte de pârghii economice, preţ, salarii, credite,
M dobândă şi utilizează acumulările succesive, de secole, ale ştiinţei
asupra naturii umane. Sentimentul de proprietate face parte din natura umană şi este
foarte greu de anihilat. El determină foarte multe legături de interes, stări, atitudini,
un comportament special între oameni sau între om şi rezultatele muncii sale. Astfel,
producătorul este interesat să-şi maximizeze profitul, iar expresia comportamentului
său este oferta.
Tot ca urmare a sentimentului de proprietate, consumatorul tinde să-şi
maximizeze satisfacţia pe care i-o oferă produsele consumate. Acest lucru se
realizează dacă raportul satisfacţie (utilitate)/preţ este cât mai mare, cu alte cuvinte
dacă satisfacţia pe care i-o produce un bun sau serviciu este mare, iar preţul este cât
mai mic.
Dacă ne îndreptăm atenţia asupra producătorului, sesizăm factorii care
influenţează oferta:
1. preţul resurselor;
2. numărul producătorilor;
3. tehnologia de care se folosesc producătorii, care determină
nivelul productivităţii muncii şi al costului de producţie;
4. aşteptarea, speranţa că vor interveni modificări în preţul
resurselor sau în preţul produselor;
5. schimbări în preţul produselor interdependente.

Aceşti factori acţionează restrictiv asupra producătorului, însă el nu trebuie să

facă faţă numai unor factori economici, ci şi unora de natură socială:
1. natura şi preţul forţei de muncă;
2. sistemul legislativ, financiar-bancar;
3. cultura societăţii;
4. alte condiţii economico-sociale.
Proprietatea personală reprezintă suportul pe care se sprijină economia de
piaţă şi, în acelaşi timp, scopul acesteia.
Principiile economiei de piaţă sunt concretizate în drepturile membrilor unei
societăţi de:
1. a avea proprietate;
2. a avea libertatea de a alege;
3. a avea libertatea de a obţine profit;
4. a avea libertatea de a concura pentru a obţine
un profit cât mai mare;
5. a avea dreptul de a investi.
 În concluzie, economia de piaţă este un sistem caracterizat prin următoarele
elemente:
1. întreprinzător, agent economic, firmă;
2. consumator.

Economia de piaţă se bucură de suveranitatea consumatorului şi funcţionează

după anumite reguli impuse de piaţă (înţeleasă ca fiind locul de întâlnire a
producătorilor cu consumatorii şi locul unde se stabilesc mărimea preţului şi a
salariilor, în funcţie de raportul cerere-ofertă).
Rolul managementului în economia de piaţă este acela de a cunoaşte
acţiunea tuturor factorilor restrictivi ai mediului, care acţionează asupra producţiei
şi folosirea acestora în scopul sporirii eficienţei economice a întreprinderii.
Peter Drucker1 aprecia că, în economia modernă, contribuţia
managementului la creşterea eficienţei economice se realizează prin schimbarea
raportului între transformarea intensivă a materiilor prime, energiei şi munca
intelectuală, în favoarea intensificării muncii intelectuale; deci nu numai prin
mijloace economice ci şi sociale, pentru că managementul acţionează în cadrul unui
grup social.
Eugeniu Speranţia 2 defineşte grupul social ca fiind sinergia conştientă a unor
comportamente pluripersonale, sub acţiunea unui total organic de valori circulante.
Natura acestor valori circulante (idei, ţeluri, scopuri), cât şi faptul că grupurile pot
cunoaşte diferite stadii de organizare (organon = armonie, gr.) ne permit să denumim
locul de muncă al managerului organizaţie, iar obiectul muncii sale, comportament
organizaţional.
Educaţia managerială de astăzi a scos în evidenţă ceea ce trebuie înţeles prin
munca managerială. Conţinutul activităţilor de finanţe-contabilitate, marketing,
calcul, includ sarcinile de muncă ale managerului, cuprinzând preocupările de a
dezvolta noi programe de marketing, de a perfecţiona sistemul informaţional, de a
alcătui programe de revizii contabile.
În cadrul muncii manageriale, atenţia este acordată talentelor, rolurilor şi
comportamentelor necesare pentru performanţa managerială. Câteva dintre aceste
aptitudini sunt:
1. comunicarea cu colegii, subordonaţii, şefii;
2. culegerea, transmiterea şi comunicarea informaţiilor;
3. organizarea întâlnirilor de lucru;
4. alocarea resurselor;
5. modul de operare în situaţiile conflictuale.

Această accepţiune a procesului managerial este privită drept comportament

organizaţional. În felul acesta este extinsă educaţia managerială de la domeniul
economic la cel sociologic şi psihologic, de la studiul comportamentului individual
în muncă, dar şi a colectivelor şi a integrării acestora în grupurile organizatorice.

1 Drucker, Peter - Managing for results, Harper & Row Publishers, New York, 1980;
2
Speranţia, Eugeniu - Introducere în Sociologie, Bucureşti, 1938.

2
 Domeniul comportamentului organizaţional a devenit din ce în ce mai mult o
componentă importantă în cadrul muncii manageriale, pe măsură ce perspectiva
managementului a extins raza de acţiune a naturii acestei munci.
În acest context, există două niveluri de înţelegere a managementului:
1. înţelegerea cognitivă a comportamentului managerial,
corespunzător în diferite situaţii;
2. capacitatea de a întreprinde, de a transpune în fapt aceste acţiuni.

Una dintre cele mai complicate probleme ale muncii manageriale o constituie
etica organizaţiei.
Motivaţia, încrederea în sistemul de relaţii, aspectele psihologice ale
contractului de muncă, influenţarea şi convingerea, stabilirea ţelurilor şi modificarea
comportamentelor, toate au un puternic conţinut etic.
Aplicarea conceptelor comportamentului organizaţional în practici precum:
managementul prin obiective, analiza performanţelor, sistemele de recompensare şi
control, aspecte ale proiectării organizaţiei sau leadership, sunt influenţate de etică.
Cele mai frecvente surse de îngrijorare ale managerului provin din cadrul
managementului resurselor umane:
1. evaluarea performanţelor având ca rezultat: angajarea, concedierea,
promovarea, pensionarea;
2. politicile de personal;
3. relaţiile interpersonale;
4. dilemele etice în afaceri – parte intrinsecă şi nu distinctă de practicile
manageriale, de rutină.

Ideea eticii în afaceri se concentrează pe evaluarea sistematică, orientată spre

valoare a managementului, evaluarea semnificaţiilor morale ale acţiunilor
organizaţiei, sau personale şi impactul acestora asupra societăţii.
Se pare că există o teorie etică pentru a justifica virtual orice formă de
comportament. De la etica tehnologică, care examinează consecinţele unui act, atât
din perspectivă individuală cât şi publică, la etica deontologică, care priveşte latura
comportamentală ce se conformează anumitor principii universal acceptate.
Iată cinci puncte de sprijin ale unui comportament, bazat pe o "filosofie
practică", ce susţin acţiunile managerului:
1. este drept, cinstit ? – teoria deontologică a justiţiei;
2. este corect ? – teoria deontologică a drepturilor morale;
3. cine este dezavantajat ? – teoria utilitariană, cu semnificaţia: cât
mai bine pentru cât mai mulţi;
4. ce sfat aţi da copilului dumneavoastră ? – teoria deontologică a
reversibilităţii;
5. v-aţi supăra dacă detalii ale deciziei dumneavoastră ar ajunge pe
prima pagină a ziarului local ? – principiul universal al
transparenţei.

Ele nu sunt concepute pentru a sugera că un eclectism naiv al diferitelor teorii

etice vor produce decizii "bune", ci mai degrabă pentru a sublinia un proces al

3
gândirii etice, care poate fi aplicat în luarea deciziilor, pentru că o linie foarte subţire
se află între conceptele motivare - manipulare, participare - decepţie, stabilirea
ţelurilor - coerciţie şi alte faţete ale comportamentului organizaţional.

II. Natura organizaţiilor

ele mai multe definiţii ale teoriei organizării accentuează o relaţie
C sistemică între părţile componente, fiecare realizând o anumită funcţie a
întregului, dar utilizând termenul atât pentru a descrie metoda de organizare, cât şi
entitatea organizaţiei.
Natura diferă în funcţie de motivul existenţei (de exemplu, fiinţa umană
poate fi privită ca organizaţie biologică cu componente chimice, fiziologice,
psihologice, în timp ce familia ca unitate, poate fi considerată o organizaţie ce are
raţiuni biologice de a exista).
Grupurile sociale sunt înţelese ca organizaţii ce au raţiuni sociale de
existenţă. Alte organizaţii apar din raţiuni economice sau industriale, ca economia de
scară şi utilizarea completă a resurselor disponibile.
Apariţia comportamentului organizaţional ca disciplină distinctă rezultă din
recunoaşterea că fiecare disciplină separată oferă doar explicaţii parţiale, astfel încât
este necesară îmbunătăţirea înţelegerii integrale. Iniţial, atenţia sociologilor s-a
îndreptat asupra proprietăţilor structurale ale organizaţiilor, pentru a identifica
principiile generale ale proiectării organizaţiilor, pentru a ajuta managerul să-şi
realizeze obiectivele.
Astfel, tehnicile managementului s-au dezvoltat în direcţia luării efective a
deciziilor şi utilizării optime a resurselor, dezvoltare ce a fost stimulată de progresul
comportamentului organizaţional.

III. Incursiune etimologică

lexandru Graur 3 explică modalităţile prin care acest termen a pătruns în
A limba română. Cuvântul management provine din limba latină, unde
"manus" însemna mână şi se folosea şi cu sensul de manevrare. De aici, cuvântul a
derivat în italiană – "mannegio" (prelucrarea cu mâna), de unde s-a format în limba
franceză "manége", cu sensul de a stăpâni, a ţine în mâini. Acest termen se folosea la
început pentru a denumi locul unde sunt dresaţi caii. Tot din limba franceză cuvântul
a fost preluat de către englezi sub forma "manage" şi cu sensul de a ţine în mâini, a
stăpâni, cunoscând apoi derivaţiile: manager – conducător şi management – a
conduce.
Cu acest înţeles, termenul a fost folosit pentru prima dată în sport, apoi în
ştiinţa militară, cu o nouă semnificaţie – de a pregăti unităţile militare spre a obţine
victoria în bătălii; apoi în politică – în ideea pregătirii partidelor pentru campaniile
electorale şi, în cele din urmă în ziaristică.

3 Graur, Alexandru - Argumente pro şi contra adoptării termenului management în limba română,
Revista Forum, nr. 2, 1971.

4
 În secolul al XVIII-lea, conceptul se impune în domeniul administraţiei
publice. Atunci, acest termen însemna capacitatea de organizare raţională şi de
coordonare competentă a activităţii grupurilor umane, orientate spre atingerea unui
scop şi, în acelaşi timp, necesitatea de a testa însuşirile şi aptitudinile fiecăruia şi de
a-l aşeza la locul potrivit.4

IV. Conceptul de management. Definiţie

atorită complexităţii semantice a termenului de management (artă,
D ştiinţă, stare de spirit ce vizează progresul), au apărut numeroase şi
variate definiţii ale acestui concept.
În concordanţă cu spiritul practic american, prin management se înţelege o
stare de spirit, un mod de a privi şi aborda problema, o modalitate completă de a
dirija, într-o viziune dinamică, spre eficienţa maximă.
În concepţia americană, managementul înglobează funcţia de conducere a
tuturor cadrelor din întreprindere, de la director până la şef de echipă.
E. Petersen şi E. Plowman5 au arătat că, din punct de vedere social,
managementul este o tehnică sau o metodă ce s-a dezvoltat datorită tendinţei proprii
omului de a crea grupe.
În acest sens, managementul poate fi definit ca totalitatea metodelor cu
ajutorul cărora se determină, se clarifică şi se realizează scopul şi sarcinile unui
anumit colectiv.
Spre deosebire de aceştia, Peter Drucker6 consideră că, despre management
se poate vorbi doar în întreprinderile producătoare de mărfuri sau prestatoare de
servicii, arătând că managementul nu poate fi transferat şi aplicat în alte domenii.
William Newman7 defineşte managementul ca fiind o importantă tehnică
socială de direcţionare, conducere şi control a eforturilor unui grup social, în vederea
realizării unui obiectiv comun. Newman consideră că un bun manager este acela care
face ca grupul să-şi atingă scopurile sale, în condiţiile unui minim de cheltuieli,
resurse şi eforturi.
Alfred Mackensie8 înţelege managementul ca fiind procesul în care se
operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri, oameni – realizând obiectivul
prin alţii.
Potrivit lui Jean Gerbier9managementul este definit ca fiind organizare, arta
de a conduce, de a administra.
În concepţia lui Jean Tezenas10, managementul este arta de a conduce, de a
administra, este o funcţie de conducere cu următoarea accepţiune: ştiinţa şi arta de a

4Petrescu,
Ion - Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991, pag. 40 ÷ 50;
5
Petersen, E., Plowman, E. - Business Organization and Management, Illinois, 1958, pag. 33;
6 Drucker, Peter - La Pratique de la direction des entreprises, Les Edition d'Organisation, Paris,

1957, pag. 8;
7 Newman, William - Administrative action, Prentice Hall, Englewood Hills, New York, 1964, pag.1;
8 Mackensie, Alfred - Harvard Business Revue, nov. - dec. 1969;
9 Gerbier, Jean - Organisation - Gestion, Dunod, Paris, 1965, pag. 9;
10Tezenas, Jean - Dictionnaire de l'organisation et de la gestion, Les Editions d'Organisations, Paris,

1968, pag. 115.

5
folosi mijloacele materiale şi de a conduce oamenii, care cooperează pentru a atinge
un obiectiv comun.
O definiţie mai largă o dau Johansen şi Robertson11: managementul este arta
sau ştiinţa de a direcţiona, dirija, administra munca altora, pentru a atinge obiectivele
stabilite, procesul de luare a deciziilor şi de conducere (leadership).
Un punct de vedere interesant este cel al lui David Hemphil12, care consideră
managementul ca un compus al elementelor: putere, autoritate, influenţă.
Considerând autoritatea ca putere acceptată, influenţa ca putere reală în funcţiune,
managementul apare ca un factor de putere.
A. Marteau13 enumera fundamentele teoretice ale managementului:
1. a obţine rezultate prin alţii;
2. a fi orientat spre mediul înconjurător;
3. a lua decizii;
4. a acorda încredere salariatului în procesul muncii, prin
încredinţarea de responsabilitate, recunoaşterea dreptului de a
greşi;
5. a descentraliza sistemul organizatoric şi a judeca salariaţii după
rezultatele obţinute;
6. a asigura mobilitatea organizaţiei.

O definiţie mai clară şi mai completă o dă Mihail Dumitrescu14:

managementul reprezintă ştiinţa prin care se asigură conducerea tuturor proceselor
şi unităţilor economice şi din celelalte sectoare de activitate, în toate funcţiunile
acestora având în prim plan omul, participarea motivată a acestuia şi care
presupun rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de
conducere, de luare a deciziilor, de control, cu concretizarea acţiunilor în creşterea
eficienţei economice.

11Johansen
şi Robertson - Management Glossary, Longmass Green et Co. Ltd., 1968, pag. 80;
12Hemphil,
David - What is Leadership, in "The Canadian Administrator", Vol. VIII, nr. 2, nov.
1968;
13Marteau,
A. - Les structures de l'entreprise, în "Direction et gestion des entreprises", nr. 5, 1970,
pag. 15 ÷ 28;
14
Dumitrescu, Mihail - Să adoptăm termenul de management?, în „Viaţa Economică”, nr. 48, 1970.

6
CAPITOLUL 2

RETROSPECTIVA ISTORICĂ A MANAGEMENTULUI

I. Managementul sistematic
ncercările de a studia managementul ca un domeniu distinct au fost limitate
Î în secolul trecut. Deşi discuţiile despre management au apărut în prima
jumătate a secolului al XIX-lea, studiul sistematizat al organizaţiei şi managementul
acesteia nu au apărut decât după revoluţia industrială, care s-a răspândit în Europa şi
Statele Unite ale Americii.
Dezvoltarea gândirii şi practicii manageriale moderne trebuie analizate
examinând evoluţia societăţii, pe măsura trecerii de la o structură agrariană, printr-
una industrială, către una postindustrială.
Raţiunea ce ne conduce în această retrospectivă istorică provine din
sociologia cunoaşterii. Conform acesteia, diversele teorii ştiinţifice sunt produse
sociale influenţate de largi forţe economice şi social-culturale.
Deşi problemele de administraţie prezentau interes în Grecia şi Egiptul antic,
morala societăţii era înclinată împotriva conceptului de conducere a organizaţiilor.
În aceste societăţi, clasa conducătoare privea munca şi comerţul, în special, ca fiind
sub demnitatea sa, ceva ce trebuia realizat de către sclavi sau de cetăţenii mai puţin
respectabili.
Astfel, două teme dominante caracterizează această societate:
1. indivizii aveau o vedere îngustă asupra rolului pe care managementul l-
ar putea juca în organizaţie, datorită naturii statice a societăţii;
2. culturile dominante nu au privit favorabil activitatea de realizare a
profitului.

Era totuşi vremea în care Socrate disputa universalitatea principiilor de

administrare a organizaţiilor, iar Platon descria specializarea în muncă.
Din punct de vedere economic însă, societatea antică se caracteriza printr-un
nivel scăzut al producţiei şi al schimbului, stagnare economică şi demografică.
Între secolele XII ÷ XV, populaţia oraşelor reprezenta 10% din populaţia
totală, iar media de viaţă era de 30 de ani.
Munca managerului începe să câştige oarecare importanţă în perioada
întunecatului ev mediu, datorită faptului că pe litoralul mediteranean se dezvoltă
posibilitatea comerţului pe mare şi pe Oceanul Atlantic.
În zorii Renaşterii, nevoile comercianţilor italieni ai anilor 1400, determină
punerea bazelor comerţului mondial şi a acumulărilor primitive de capital.
Un prim pas în contabilitate este făcut de Luca Paciolo, în 1494, în "Summa
di Arithmetica, Geometria, Proportioni et Proportionalita", în care acesta tratează
problema jurnalelor de evidenţă contabilă a tranzacţiilor şi a evidenţei în partidă
dublă.

7
 De altfel şi Benedetto Contrugli scrie în 1468 "Della mercatura et del
mercante perfetto", cuprinzând esenţa contabilităţii în partidă dublă şi a noţiuni
despre comerţ.
În perioada Renaşterii se dezvoltă producţia de mărfuri, se intensifică
circulaţia monetară, se adânceşte diviziunea muncii, se formează pieţele interne, se
intensifică schimburile comerciale între ţări.
Expansiunea comerţului, stimulat de marile descoperiri geografice, va duce la
formarea pieţei mondiale. Aceste ample dezvoltări au determinat necesitatea trecerii
de la mica producţie meşteşugărească la marea producţie industrială. Adâncirea
diviziunii muncii este încununată de crearea şi dezvoltarea manufacturii (secolele
XVI ÷ XVIII).
La începutul secolului al XVIII-lea (1733), este inventată suveica zburătoare,
care, aplicată războaielor de ţesut din Anglia, măreşte productivitatea muncii în
ţesătorii de două ori.
În 1785 este inventat războiul de ţesut mecanic, care măreşte productivitatea
muncii de peste 40 de ori.
Toate ramurile industriale vor folosi cu succes invenţia secolului: maşina cu
aburi. Perfecţionând diferitele tipuri inventate anterior, în 1769, James Watt a făcut
primul pas spre dezvoltarea şi crearea unor noi ramuri industriale: metalurgia,
industria constructoare de maşini.
Revoluţia industrială cuprinde Franţa, Germania (1781), S.U.A. (după 1856)
şi marchează transformări radicale în metodele de producţie şi organizare economică
şi socială în comportamentul organizaţional determinat de maşinism.
Spiritualitatea societăţii "maşiniste" este încununată de oameni de spirit ca
Saint-Simon, Alfred Fouillé, Auguste Comte, Herbert Spencer, Georg Hegel, însă,
cel care a teoretizat pentru prima oară diviziunea muncii, încă din faza
manufacturieră, a fost Adam Smith 15.
Organizaţiile acestei perioade nu au aplicat managementul, deşi sensul
termenului în acea vreme era capacitatea de organizare raţională şi de coordonare a
grupurilor sociale orientate spre atingerea unui anumit scop.
Care este explicaţia fenomenului de ignorare a managementului în
economiile anterioare anului 1900? Răspunsul îl aflăm studiind implicaţiile pe care
le-a avut asupra economiei britanice pierderea, la sfârşitul secolului XIX şi începutul
secolului XX, a locului de primă putere colonială a lumii. Principalii factori de
muncă – forţa de muncă şi resursele – ca şi pieţele de desfacere, îşi aveau până acum
originea în colonii, iar Marea Britanie avea posibilitatea atât să-şi procure forţa de
muncă şi mijloacele de producţie ieftine, cât şi să-şi utilizeze coloniile drept pieţe de
desfacere.
Pierderea hegemoniei coloniale pune economiştii englezi în faţa găsirii
soluţiilor optime de combinare a factorilor de producţie, în condiţiile în care preţul
resurselor creşte şi devine din ce în ce mai greu să-şi găsească pieţe de desfacere.
Această preocupare se manifestă însă şi în S.U.A., în cadrul mişcării pentru
conducere ştiinţifică, mişcare ce urmărea maximizarea rezultatelor activităţii

15
Smith, Adam - An Inquiry into the Nature and Cause of the Wealth of Nations, 1776.

8
individuale şi colective cu eforturi minime, prin evitarea muncii ineficiente a
oamenilor implicaţi nemijlocit în producţie.
Către sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului al XX-lea, mediul
social, economic şi tehnologic începea să asigure condiţiile necesare pentru un
studiu sistematic al managementului. Revoluţia industrială, iniţiată de invenţiile şi
îmbunătăţirile tehnologice din secolul al XIX-lea, a condus la schimbări nu numai în
ceea ce priveşte rolul muncii, dar şi în natura societăţii. Din punct de vedere
conceptual industrializarea apare în două stadii de bază: (1) dezvoltarea
infrastructurii industriale şi (2) crearea sectorului de bunuri de consum.
În mod esenţial, o infrastructură industrială constă din:
1. Sisteme naţionale de transport (la început canale de navigaţie şi căi
ferate);
2. Surse de energie relativ ieftină (cărbune şi petrol);
3. Inovaţii tehnologice (cum ar fi maşina de egrenat bumbac şi motorul cu
aburi);
4. Sisteme de comunicaţii moderne (telegraful);
5. Reţele de instituţii financiare (bănci, burse, monedă naţională);
6. Pregătirea forţei de muncă (prin învăţământ şi instruire tehnică).

Această infrastructură asigură bazele pentru dezvoltarea sectorului de bunuri

capitale şi este formată din maşinile şi întreprinderile care permit producţia de masă,
de bunuri şi servicii.
Procesul industrializării a schimbat natura muncii, de la activităţile agricole şi
manufacturiere la forme mai complexe de manufactură şi activităţi cu ajutorul
maşinilor unelte. De asemenea, acest proces a condus la urbanizarea societăţii, pe
măsură ce procesul industrial a contribuit la transferarea forţei de muncă din mediul
rural în cel urban. Datorită faptului că uzinele şi fabricile au fost construite în
anumite zone, centralizate (accesibile pe căile de transport), oamenii au început să
migreze de la sate spre "noile" locuri de muncă. Imigranţii au creat enclave urbane
în zone situate în apropierea fabricilor. În consecinţă, firmele care au evoluat mai
târziu din această tranziţie şi-au concentrat eforturile, pentru a studia în mod serios
aceste noi forme de organizare şi managementul acestora.
Şcoala clasică de management şi teoria organizării, apărute în această
perioadă, au fost astfel influenţate de mult mai ample forţe sociale, economice şi
tehnologice, care au precipitat tranziţia de la societatea de tip agrar către cea
industrială. Setul dominant de supoziţii asupra naturii umane caracterizează
subiecţii ca fiind raţionali, economi, care acţionează pentru a-şi satisface în mod
maxim propriul interes. Corespunzător, accentul practicii manageriale apărute se
punea pe modul în care aceste noi forme de organizare industrială ar putea fi
structurate, cum ar putea fi delegată şi coordonată munca şi cum ar putea fi motivaţi
oamenii din interiorul acestor structuri organizatorice.

II. Abordarea managementului firmei

ncă de la începutul deceniului al II-lea al secolului nostru, profesori şi
Îspecialişti din domenii diferite şi-au propus, în urma unor cercetări

9
interdisciplinare, prezentarea şi sistematizarea numeroaselor puncte de vedere asupra
teoriei fundamentale a managementului.
Se apreciază că există 4 abordări de bază ale managementului:
1. abordarea scolastică (a şcolilor), priveşte managementul din patru
perspective distincte:
• ştiinţifică;
• administrativă;
• relaţiile şi comportamentul uman;
• cantitativă.
2. abordarea procesuală, care presupune înţelegerea managementului
ca o mulţime de funcţiuni ce activează şi se intercondiţionează
reciproc;
3. abordarea sistemică – conform acestei abordări organizaţia este un
întreg alcătuit din părţi aflate în inter-relaţie;
4. abordarea de contingenţă – evidenţiază oportunităţile organizaţiei,
respectiv adaptarea diferitelor tehnici de management, în funcţie de
situaţie. Potrivit abordării de contingenţă nu există o singură cale de
acţiune considerată a fi cea mai bună, pentru că cea mai eficientă
tehnică de rezolvare a unei situaţii nu este aceeaşi în altă situaţie.

III. Şcolile de management

n literatura română, cel mai frecvent este întâlnită clasificarea în trei
Îprincipale şcoli, şi anume:
şcoala clasică sau a universaliştilor, bazată pe experienţa practică a
•
unor conducători sau consilieri de întreprinderi;
• şcoala relaţiilor umane sau a relaţioniştilor, bazată pe cercetările
unor psihosociologi;
• şcoala sistemelor sociale sau a sistemiştilor, ai cărei reprezentanţi au
sintetizat primele două şcoli din perspectivă sistemică, cibernetică.
Alături de aceasta stau clasificările făcute de profesorii Alexandru Puiu,
Corneliu Russu şi Constantin Pintilie.

Alexandru Puiu 16 identifică şase şcoli manageriale:

• şcoala empirică,
• şcoala psihologică,
• şcoala sistemelor sociale,
• şcoala teoriei deciziei,
• şcoala sistemelor de comunicare
• şcoala matematică.

Alexandru - Conducerea şi tehnica comerţului exterior, Editura Didactică şi Pedagogică,

16Puiu,

Bucureşti, 1976, pag. 14 ÷ 16.

10
 Constantin Pintilie 17, în 1973, identifică trei şcoli de management:
• şcoala clasică,
• şcoala sociologică,
• şcoala sistemică.

Vom dezvolta în continuare evoluţia managementului ca ştiinţă, urmărind

clasificarea şcolilor şi mişcărilor, clasificare proprie lui Corneliu Russu 18:
• şcoala clasică,
• şcoala relaţiilor umane,
• mişcarea cantitativă,
• şcoala sistemelor sociale,
• şcoala empirică (neoclasică),
• mişcarea sistemică.

PRINCIPIILE DE BAZĂ ALE ŞCOLII CLASICE

1. Principiul ierarhiei: organizaţia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care
pornesc din vârful structurii spre baza acesteia şi de-a lungul cărora se exercită
autoritatea deţinută de nivelul superior şi delegată spre nivelurile inferioare.
2. Unitatea de comandă: orice lucrător nu primeşte dispoziţii decât de la un
singur şef ierarhic.
3. Specializarea organizaţională: fiecare lucrător trebuie să îndeplinească doar
anumite sarcini, care sunt uşor însuşite, ceea ce conduce la creşterea
productivităţii muncii.
4. Evantaiul subordonaţilor. Un şef poate conduce, în mod corespunzător,
numai un anumit număr de subordonaţi, ceea ce indică limitele puterii sale
ierarhice şi importanţa delegării.
5. Corespondenţa autoritate-responsabilitate: autoritatea delegată unui şef
trebuie echilibrată cu responsabilitatea acestuia.
6. Principiul excepţiei: delegarea trebuie practicată la maximum în ceea ce
priveşte sarcinile de rutină care pot fi îndeplinite de subordonaţi, în timp ce
sarcinile de excepţie, care nu sunt conforme cu obiectivele prestabilite, trebuie
realizate de către superiori.
1. Şcoala clasică cuprinde ansamblul curentelor de organizare care s-au dezvoltat
pe baza operelor lui F. Taylor19 şi H. Fayol20. În rândurile acestei şcoli se
numără şi Max Weber, L. Gulick, O. Sheldon, L. Urwick, M. Parker Follet.
Aportul acestei şcoli a constat în formularea unor principii în ceea ce priveşte
structura organizaţiei şi mecanismul ei de funcţionare.
2. Şcoala relaţiilor umane a apărut ca o reacţie la abordarea mecanicistă proprie
şcolii clasice şi a reunit un ansamblu de personalităţi: E. Mayo21,

17Pintilie,
Constantin - Conducerea unităţilor industriale, Curs, Partea I-a, A.S.E., Bucureşti, 1973,
pag. 32 ÷ 52;
18Russu, Corneliu - Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993;
19Taylor, F. - La Direction Scientifique des Entreprises, Dunod, Paris, 1957, pag. 67;
20Fayol, Henri - Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1966, pag. 10;
21
Mayo, E. - The Human Problem of an Industrial Civilization, New York, 1949, pag. 116.

11
 F. Roethlisberger, E. Dale, R. Likert, H. Leavitt, C. Argyris, A. Zalesnik,
D. McGregor 22, G. Friedman, J. Lobstein. Apreciind corespunzător importanţa
structurii organizatorice şi a relaţiilor existente, aceştia şi-au concentrat
cercetările asupra factorului uman din organizaţie şi asupra motivaţiilor,
comportamentului şi a modului de integrare în colectiv a acestuia.
CARACTERISTICILE PRINCIPALE ALE
ŞCOLII RELAŢIILOR UMANE
1. Focalizarea atenţiei nu asupra persoanelor ci asupra grupurilor;
2. Integrarea persoanelor se bazează pe încrederea acordată acestora;
3. Deciziile sunt considerate descentralizate;
4. Eficacitatea individuală depinde de simţul responsabilităţii şi mai puţin de
controlul la care este supus lucrătorul;
5. Coordonatorii grupurilor sunt consideraţi, în primul rând, centre de
comunicaţii intra- şi intergrupuri şi numai în al doilea rând, ca reprezentanţi ai
autorităţii;
Principalele critici aduse acestei şcoli au fost:
a) ineficacitatea operaţională a concepţiilor şi tezelor avansate;
b) concentrarea exclusivă asupra aspectului uman al întreprinderii;
c) supraevaluarea rolului climatului organizaţional ca element motivaţional.
3. Mişcarea cantitativă s-a afirmat la sfârşitul celui de-al război mondial şi i-a avut
ca exponenţi pe C. W. Churchman, R. Raiffa, S. Beer, J. Lesourne, care au
însumat contribuţiile realizate în diferite discipline ce folosesc aparatul
matematic pentru rezolvarea problemelor cantitative: cercetarea operaţională,
teoria deciziei, cibernetica, econometria, economia întreprinderii, teoria
statistică. Aceştia au abordat iniţial probleme din domeniul militar şi logistic,
ulterior preocupările lor concentrându-se în direcţia pregătirii ştiinţifice a
deciziilor manageriale.
PRINCIPALELE CONTRIBUŢII ALE MIŞCĂRII CANTITATIVE
1. Introducerea metodelor şi tehnicilor cantitative în conducerea activităţilor
formalizabile ale întreprinderii;
2. Folosirea unor concepte şi instrumente precise;
3. Asigurarea pregătirii variantelor decizionale;
4. Folosirea echipelor interdisciplinare.
Criticile aduse mişcării cantitative au fost:
a) Reducţionismul cantitativ al metodelor şi tehnicilor propuse;
b) Simplificarea realităţii, încadrarea ei într-un număr limitat de tipare de
rezolvare;
c) Limitarea demersului numai la pregătirea deciziilor, metodele şi tehnicile
specifice neoferind criterii pentru alegerea unei anumite alternative dintre

22McGregor,Douglas - The Human Side of Enterprise, McGraw Hill Book Company Inc., New
York, 1960, pag. 132.

12
 variantele propuse şi elemente pentru precizarea responsabilităţilor şi
riscurilor pe care acestea le presupun.
4. Şcoala sistemelor sociale a avut la bază principiile analizei funcţional -
structuraliste, dezvoltată de T. Parsons şi R. Menton, precum şi cele ale teoriei
gestaltiste (dezvoltată de W. Kohler, M. Wertheimer şi K. Lewin 23) impunându-
se prin lucrările lui C. I. Barnard, H. Simon, R. Cyert, J. March,
M. Haire, J. Aansoff, P. Selznick, A. Etzioni. Aceştia tratează organizaţia ca un
ansamblu dinamic al unor părţi interdependente, a căror integrare este
condiţionată de factori psihologici şi decizionali, ce determină armonizarea
activităţilor şi orientarea acestora spre realizarea anumitor obiective.
PRINCIPALELE TEZE
ALE ŞCOLII SISTEMELOR SOCIALE
1. Sistemul dinamic al organizaţiei sociale este format din subsisteme, gradul de
integrare a acestora condiţionând realizarea obiectivelor organizaţiei;
2. În integrarea subsistemelor rolul esenţial îl au comunicaţiile;
3. În funcţionarea organizaţiei procesele de luare a deciziei prezintă o importanţă
deosebită;
4. Tratarea originală a bazelor instituţionale ale autorităţii, în sensul că
autoritatea nu se exercită de sus în jos, întrucât un şef poate accepta ideile
subordonaţilor săi;
5. Recompensa materială are rol stimulator până la un anumit nivel, după care
intervin alţi factori motivatori.
Criticile aduse şcolii sistemelor sociale vizau:
a) Înscrierea neclară în domeniul ştiinţei conducerii sau al tehnologiei
aplicate a unora din teze;
b) Ignorarea unor elemente importante ale conducerii (baza tehnico-
materială, procedurile de lucru, căile de aplicare a deciziilor);
c) Exacerbarea poziţiei şi rolului în cadrul organizaţiei;
d) Ignorarea, în tratarea comunicării, a aportului semanticii.
5. Şcoala empirică (neoclasică) s-a dezvoltat la mijlocul deceniului al şaptelea, pe
coordonatele definite de şcoala clasică şi îi are ca principali reprezentanţi pe A.
Sloan Jr., R. Cordiner, E. Dale, A. Chandler, P. Drucker, O. Gelinier.
PRINCIPALELE TEZE ALE ŞCOLII EMPIRICE
1. Definirea profitului ca măsura cea mai relevantă a capacităţii întreprinderii de
a se adapta, menţine şi dezvolta;
2. Conturarea metodei conducerii prin obiective;
3. Eficacitatea activităţilor organizaţiei este direct proporţională cu gradul de
descentralizare a responsabilităţilor şi cu existenţa unui sistem de control şi
autocontrol riguros;
4. Organizaţia este performantă în măsura în care cadrele sunt motivate
corespunzător şi există un climat de competitivitate.

23
Lewin, Kurt - Psychologie dynamique, Paris, 1959.

13
 Criticile aduse acestei şcoli vizează:
a) Imposibilitatea aplicării conceptelor şi instrumentelor la marile
întreprinderi avansate;
b) Supraevaluarea interesului prezentat de experienţele unor întreprinderi
reprezentative;
c) Maximizarea profitului tensionează climatul organizaţional;
d) Riscul pe care îl reprezintă folosirea exagerată a studiilor de caz în
programele de formare şi perfecţionare a cadrelor de conducere.
6. Mişcarea sistemică cunoaşte o spectaculoasă afirmare la mijlocul deceniului al
şaptelea prin lucrările lui R. Johnson, F. Kast, J. Rosenzweig, S. Beer,
J. Forrester24, S. Optner, J. Meleze, A. I. Kuhtenko, F. G. Afanasiev,
I. V. Blauberg, V. N. Sadovski, E. G. Iudin şi alţii.
PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE MIŞCĂRII SISTEMICE
1. Realizează sinteza concepţiilor şcolilor şi mişcărilor care au precedat-o, de la care
preia o serie de elemente:
• de la mişcarea cantitativă, rigurozitatea limbajului matematic şi perspectivele
utilizării informaticii;
• de la şcoala sistemelor sociale, esenţa procesului decizional şi fundamentele
pregătirii deciziilor;
• de la şcoala empirică, abordarea întreprinderii în ansamblu, ideea efectelor directe şi
implicit ale acţiunilor desfăşurate într-un subsistem asupra celorlalte subsisteme
componente ale întreprinderii;
2. Încearcă cu succes interferarea cu alte ştiinţe sau discipline: macroeconomia,
economia întreprinderii, cercetarea operaţională, informatica, propunând o
abordare multidisciplinară, mai realistă, mai eficace;
3. Abordează întreprinderea ca un ansamblu unitar atât pe planul configuraţiei sale
structurale cât mai ales al mecanismului complex al funcţionării sale;
4. Foloseşte limbajele matematic, cibernetic şi informatic ca forme concise şi
comode de exprimare cuantificată a elementelor din cadrul sistemului
întreprindere, ca instrumente de lucru;
5. Introduce concepte noi corespunzătoare trăsăturilor definitorii ale organizaţiilor
moderne – dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea, autoreglarea etc. – concepte
pe care le operaţionalizează în modele complexe pragmatice, de tipul celor de
dinamică industrială;
6. Propune o metodologie specifică de abordare sistemică, inductiv-deductivă, în
sensul că, pornind de la obiectivele întreprinderii ca sistem, determină cerinţele
acestuia faţă de diferitele sale componente, pe care apoi le integrează în structura
ansamblului.
Dintre clasificările cele mai cunoscute în literatura americană, le vom
prezenta pe cele aparţinând lui Philip W. Shay25, B. Hodge, H. J. Johnson,
H. Koontz şi C. O'Donnell.

J. - Principiile Sistemelor, Editura Tehnică, Bucureşti,1979;

24Forrester,
25Shay,Philip, W. - Ştiinţa conducerii. Istoric şi dezvoltare actuală, în „Conducerea activităţii
economice”, H. B. Maynard, Editura Tehnică, Bucureşti, 1971, pag. 47 ÷ 63.

14
 În capitolul "Căutarea unei teorii fundamentale a managementului" din
lucrarea citată, Philip W. Shay împarte şcolile de management în şapte grupe:
1. şcoala procesului de management;
2. şcoala empirică;
3. şcoala comportamentului uman;
4. şcoala sistemului social;
5. şcoala teoriei deciziilor;
6. şcoala matematică;
7. şcoala dinamicilor.

După opinia lui B. Hodge şi H. J. Johnson26, după şcoala clasică şi neoclasică

urmează, la începutul deceniului al VI-lea, şcoala organizării moderne.
H. Koontz şi C. O'Donnell 27identifică cinci şcoli de management:
1. şcoala procesului managementului;
2. şcoala empirică;
3. şcoala comportamentului uman;
4. şcoala teoriei deciziei;
5. şcoala matematică.

Reprezentanţii fiecărei şcoli, la timpul respectiv, au crezut că au găsit cheia

atingerii obiectivului organizaţiei într-o modalitate optimă. Studiile ulterioare au
arătat că aceste descoperiri sunt numai parţial adevărate, dar fiecare dintre aceste
şcoli a adus contribuţii trainice în dezvoltarea managementului.
Ca urmare a diversităţii clasificărilor, se mai foloseşte în literatura de
specialitate o grupare a şcolilor şi mişcărilor în funcţie de perspectiva sub care era
abordat managementul. Astfel, de la o perspectivă structuralistă s-a trecut la una
umanistă, iar apoi, după anii '60 şcolile de management le-au integrat pe primele
două, abordând problemele manageriale din perspectivă integrativă.
Sub perspectivă structuralistă s-au dezvoltat următoarele teorii:
• managementul ştiinţific;
• managementul clasic;
• teoria birocraţiei;
• teoria deciziei.

Şcolile ce şi-au concentrat atenţia asupra omului şi relaţiilor umane au fost:

• şcoala relaţiilor umane;
• şcoala dinamicii de grup;
• teoria leadership.

26Johnson,
H., J. - Management and Organizational Behavior, New York, John Willey Sons Inc.,
1970;
27
Koontz, H., O'Donnell, C. - Management, McGraw Hill Book Company, 1968.

15
 Începând cu anii '60 şi până în zilele noastre, managementul a cunoscut
abordări integrative, în cadrul următoarelor şcoli:
• şcoala sociotehnică;
• teoria sistemelor;
• teoria rolurilor manageriale;
• teoria de contingenţă.

Şcolile de management şi perioada în care s-au dezvoltat

Şcoala Perioada Perspectiva Descriere

Teoria A dezvoltat diviziunea muncii şi
organizatorică înainte de Structurală importanţa forţei mecanice a maşinii în
până în sec. XX 1900 creşterea productivităţii muncii.
A descris managementul ca ştiinţa ce
Managementul al doilea studiază sarcinile specifice ale
ştiinţific deceniu al Structurală angajaţilor. A încurajat selecţia
secolului ştiinţifică, pregătirea profesională a
XX angajaţilor şi a stabilit relaţiile dintre
angajaţi şi conducere.
A conturat atributele managerului:
Managementul al doilea planificarea, organizarea, comanda,
clasic deceniu al Structurală coordonarea, controlul.
secolului S-au stabilit principiile: specializarea
XX în muncă, unitatea de comandă,
organizarea scalară.
A atras atenţia asupra importanţei
atitudinii şi sentimentelor
Relaţiile umane anii 1920 Umană muncitorilor, asupra relaţiilor
informale şi asupra modalităţilor de
influenţare a performanţei.
A încurajat participarea individuală la
Teoria dinamicii anii 1940 Umană luarea deciziilor, a urmărit impactul
grupurilor activităţii grupului de muncă asupra
performanţei.
A susţinut organizarea conform
Teoria birocraţiei anii 1940 Structurală principiilor: ordine, sistem,
raţionalitate, uniformitate; susţine un
comportament egal al managerului faţă
de toţi angajaţii.
A arătat importanţa existenţei în cadrul
Teoria leadership anii 1950 Umană grupului a unui leader informal şi a
unuia formal, întruchipat de una şi
aceeaşi persoană; a diferenţiat teoriile
X şi Y ale managementului.
A demonstrat prezenţa satisfacţiei
Teoria deciziei anii 1960 Structurală individuale în procesul de luare a
deciziilor.

16
 A susţinut înţelegerea procesului
Şcoala socio- anii 1960 Integrativă muncii ca fiind un complex tehnologic
tehnică şi de grupuri de muncă în acelaşi timp.
A înţeles organizaţia ca un sistem
Şcoala sistemică anii 1970 Integrativă deschis, cu intrări, transformări, ieşiri
şi feedback; sistemul tinde în mod
continuu spre realizarea echilibrului.
A conturat 10 roluri prezente în munca
Teoria rolurile anii 1970 Integrativă managerială şi trei principale mijloace
managemen-tului de realizare: contacte interpersonale,
susţinerea procesului informaţional şi
luarea deciziilor.
A susţinut importanţa compatibilităţii
dintre procesul organizatoric şi
Teoria de anii 1980 Integrativă caracteristicile factorilor de mediu,
contingenţă considerând necesară adaptarea
structurii organizatorice la
caracteristicile situaţiei.

A) PERSPECTIVA STRUCTURALISTĂ
1. Managementul ştiinţific

Ş coala Managementului Ştiinţific s-a preocupat de măsurarea şi structura

muncii. Fondată de Frederick Winslow Taylor (1856 ÷ 1915), expert în
producţie şi consultant industrial, scopul acesteia a fost de a crea modalităţile cele
mai eficiente de îndeplinire a sarcinilor de muncă. Taylor a lucrat împreună cu
Henry L. Gantt, Harrington Emerson şi soţii Frank şi Lillian Gilbreth,
concentrându-şi atenţia asupra eficienţei şi sistematizării în management. Taylor era
convins că metodele ştiinţifice care susţin abordarea unei structuri logice în analiza
problemelor pot fi aplicate cu succes în procesul managerial, pentru creşterea
eficienţei. Una din principalele metode consta în: definirea problemei, culegerea
datelor, analiza datelor, dezvoltarea alternativelor şi selectarea alternativei optime.
Pentru stabilirea normelor de muncă de exemplu, managerul trebuie să studieze cu
rigurozitate toate faţetele unei operaţii pentru găsirea consumului optim de timp.

PRINCIPIILE FILOSOFIEI TAYLORISTE

1. Aplicarea metodelor ştiinţifice în practica managerială pentru a găsi cea mai
potrivită cale spre performanţă în muncă;
2. Folosirea metodelor ştiinţifice pentru selecţia celor mai buni muncitori ce vor
îndeplini cel mai bine sarcinile date;
3. Supravegherea şi perfecţionarea profesională a angajaţilor;
4. Încurajarea relaţiilor amicale dintre conducere şi angajaţi;
5. Managerul trebuie să fie mai bine pregătit decât angajaţii, trebuie să cunoască
sarcinile fiecărui post de lucru sau funcţii.

17
 Atâta vreme cât oamenii au fost priviţi ca raţionali, fiinţe economice care
sunt extensii ale maşinilor cu care lucrează, raţionamentul a fost că aceştia ar trebui
să acţioneze conform propriilor interese (şi în consecinţă ale organizaţiei), dacă
înţeleg "corect" procedurile de lucru şi sunt plătiţi corespunzător pentru realizarea
lor întocmai.
Managementul ştiinţific conţine patru teze:
1. Elaborarea celei mai bune căi de îndeplinire a fiecărei sarcini în
parte;
2. Selecţionarea pentru fiecare loc de muncă a celui mai bun individ;
3. Asigurarea că munca este îndeplinită în forma prescrisă, prin
instruire şi prin creşterea salariilor celor care-şi duc la bun sfârşit
sarcinile;
4. Împărţirea eforturilor, astfel încât activităţi ca planificarea,
organizarea şi controlul să fie prime responsabilităţi ale managerilor
şi nu ale muncitorilor.
Deşi Taylor simţea cu tărie că managerul şi nu lucrătorii ar trebui să aleagă
metodele de îndeplinire a sarcinilor de muncă, dimensiunile de bază ale
managementului ştiinţific, discutate mai sus, au fost calificate ca un principiu de
excepţie. Odată ce standardele şi procedurile de rutină ale muncii au fost definite (cu
ajutorul metodelor ştiinţifice şi măsurătorilor precise), managementul ar trebui să-şi
concentreze atenţia numai asupra situaţiilor în care standardele sau procedurile nu se
află în limitele acelor norme.
Cea mai mare parte a activităţii lui Taylor a fost orientată spre introducerea
metodelor ştiinţifice manageriale în eficientizarea producţiei. Un caz devenit clasic
este cel al experimentului de la Bethlehem Steel Company. Studiind un grup de 75
de muncitori ce transportau lingouri de fier din depozit la mijlocul de transport,
Taylor a determinat o medie de 12,5 tone/om/zi. Când recomandările sale au fost
implementate, media zilnică pe muncitor a crescut la 48 tone, cu o sporire a
salariului de la 1,15 dolari la 1,85 dolari pe zi. Austeritatea lui Taylor devenise
proverbială, iar planificarea riguroasă a timpului îl preocupa şi în viaţa personală. Se
spune că atunci când, doborât de o pneumonie, a murit, a fost găsit cu cronometrul
în mână.
F. W. Taylor şi-a formulat teoria sa în lucrările: "Conducerea fabricii"
(1903), "Principiile conducerii ştiinţifice" (1911), "Conducerea atelierelor" (1913)
şi altele.
Henry L. Gantt (1861 ÷ 1919) a completat şi continuat căile folosite de
Taylor de sporire a productivităţii muncii prin raţionalizare şi organizare ştiinţifică.
Factorul suplimentar găsit de Gantt pentru creşterea eficienţei priveşte modul de
îmbinare în timp şi spaţiu a operaţiilor, ca părţi componente ale unui proces de
producţie unitar. Printr-o bună coordonare a acestora, prin folosirea îmbinării
paralele şi paralel succesive, cu ajutorul unui grafic ce astăzi îi poartă numele, se
pot determina stagnările în producţie. Graficul Gantt a fost dezvoltat în cadrul
metodei P.E.R.T. care, împreună cu variantele sale, constituie o continuare a
cercetărilor începute de Henry Gantt.
Frank şi Lillian Gilbreth, datorită pregătirii lor, (Lillian – psiholog şi Frank –
inginer constructor) au efectuat cercetări care au deschis noi căi de sporire a

18
productivităţii muncii, prin studiul mişcărilor şi elaborarea unor sisteme de
normative pe mişcări, fiind preocupaţi mai ales de studiul stării de oboseală şi a
condiţiilor de muncă. În vederea executării cât mai eficiente a operaţiilor, ei au
stabilit elementele componente ale acestora (faze, mişcări, mânuiri), le-au
cronometrat şi au întocmit normative de timp pe mişcări, precum şi condiţiile
necesare folosirii eficiente a acestora, organizarea raţională a locului de muncă etc.,
făcând primii paşi în Ergonomie.
Frank Gilbreth (1868 ÷ 1924) prezintă în 1922, la Conferinţa Internaţională
de Psihotehnică Aplicată la Orientarea Profesională (Milano), lucrarea "Ştiinţa
conducerii şi cea mai bună modalitate de a efectua un lucru" (publicată în 1923), în
care expune principiile filosofiei sale manageriale.
Frank Gilbreth a mai scris: "Concret System", (1908); "Field System",
(1908); "Bricklaying System", (1909); "Motion Study", (1911); "Primer of Scientific
Management Means to America's Industrial Position", (în colaborare cu soţia sa,
1915); "Fatigue Study", (1916); "Applied Motion Study", (1917).
După moartea lui Frank, în 1924, Lillian Gilbreth şi-a continuat singură
cercetările, ca profesoară la Purdue University. La Congresul de la Sao Paolo (1954)
li s-a atribuit a opta medalie de aur a C.I.O.S. Până la moartea sa, în 1972, Lillian a
fost considerată Prima Doamnă a Managementului.
FRANK GILBRETH
PRINCIPIILE FILOSOFIEI SALE MANAGERIALE
1. Evoluţia pasivă nu este o soluţie pentru a aştepta eficienţă;
2. La baza deciziei destinată să se obţină eficienţă trebuie aşezate măsuri reale;
3. Cercetarea trebuie să fie completă;
4. Ştiinţa managementului răspunde la următoarele întrebări:"cine?", "cum ?", "pentru ce?”
5. Normele de bine şi rău sunt fondate pe morală şi nu pe ştiinţă;
6. Numai ştiinţa este cea care determină unităţile de eficienţă;
7. Totul trebuie să fie normat, iar normele trebuie să fie notate în anchete;
8. Faptele trebuie să fie înfăţişate aşa cum apar ele în anchete şi în informaţiile culese;
9. Pentru a obţine cele mai bune rezultate, activitatea trebuie normată în întregime;
10. În laboratoarele de studiul mişcărilor trebuie să se efectueze cercetări atât asupra
utilajelor cât şi asupra tuturor lucrătorilor;
11. Metodele actuale trebuie să fie vizualizate şi comparate cu metodele previzibile;
12. Cercetarea indicaţiilor asupra tendinţelor probabile a evenimentelor;
13. Necesitatea de a fi mereu pregătit pentru a face faţă la orice situaţie critică;
14. Previziunea dezvoltării probabile;
15. Reprezentarea vizuală a problemei;
16. Cooperarea stimulează progresul;
17. Direcţiunea trebuie să coopereze cu factorii exteriori pentru a-şi amplifica eficienţa;
18. Eficienţa nu se rezumă în mod simplu la producerea de articole;
19. Măsuri precise pentru descoperirea celei mai bune metode în activitatea directorilor
şi în lucrările de birou;
20. Studiul mişcărilor, studiul oboselii, studiul timpilor şi a capacităţii sunt
indispensabile pentru a determina cea mai bună metodă de efectuare a unui lucru;
21. Ştiinţa în management este o forţă unificatoare, căci este aplicată în toate domeniile
întreprinderii.

19
 Harrington Emerson (1853 ÷ 1931) a scris, în 1912, lucrarea "Cele
douăsprezece principii ale eficienţei" în care, spre deosebire de Taylor şi Gilbreth
priveşte organizarea muncii din perspectiva organizării organismului uman.

PRINCIPIILE EFICIENŢEI ENUNŢATE DE

HARRINGTON EMERSON
1. prezenţa unui scop clar, a unui ideal bine definit;
2. bun simţ în organizare;
3. consultaţii competente;
4. disciplină;
5. atitudine justă faţă de personal;
6. verificarea rapidă şi sistematică a rezultatelor;
7. succesiunea lucrărilor;
8. existenţa unor norme şi a unor modele;
9. condiţii de muncă corespunzătoare;
10. metode de muncă elaborate;
11. instructaj precis al muncitorilor;
12. sistem de stimulare.

2. Managementul clasic

el mai cunoscut teoretician al acestei şcoli este Henri Fayol

C (1841 ÷ 1925), industriaş francez, care a identificat cinci funcţii de bază
ale managementului: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
Pe baza acestor funcţii, Fayol a arătat cum ar trebui să fie realizat managementul, în
paisprezece principii manageriale.
Contribuţia sa majoră în literatură este lucrarea ''Administration industrielle
et générale", apărută în 1916.
De-a lungul timpului, adepţii acestei şcoli s-au concentrat asupra a cinci
faţete ale organizaţiei, care sunt dezvoltate din cele paisprezece principii ale lui
Fayol:
1. Structura sau proiectul formal al unei organizaţii, reprezentată
printr-o schemă de organizare;
2. Diviziunea muncii, care împarte munca în componente ce pot fi
realizate de indivizi sau grupuri de indivizi;
3. Coordonarea diferitelor segmente ale organizaţiei, pentru a se
atinge obiectivele stabilite;
4. Relaţiile scalare, ce descriu un lanţ ierarhic de comandă şi
asigurare a coordonării; relaţiile laterale de-a lungul acestui lanţ, cu
componente (elemente) de niveluri similare ar trebui permise numai
atunci când acest lucru este permis de către supraveghetorii
respectivi;
5. Principiul funcţional care se referă la diferenţierea muncii în
concordanţă cu diversele sectoare funcţionale ale organizaţiei, cum
ar fi producţia, marketing-ul, serviciul financiar etc.

20
 Alături de acestea s-au formulat şi alte principii:
1. mecanicist: eficacitatea se poate măsura prin productivitate;
2. raţionalist: oamenii se comportă, în general, într-un mod raţional;
3. al supravegherii îndeaproape: în cadrul organizaţiei oamenii
trebuie supravegheaţi continuu şi detaliat;
4. al definirii riguroase a sarcinilor: fiecărui salariat trebuie să i se
prescrie precis sarcinile pe care le are de executat;
5. materialist: comportamentul şi motivaţiile fiecărui salariat
corespund cerinţelor organizaţiei în măsura în care aceasta îi
asigură salarizarea corespunzătoare şi securitatea locului de muncă;
6. al autarhiei: organizaţia este un sistem închis, deplin analizabil;
7. al oficializării: în structură contează numai legăturile oficiale sau
formale;
8. al obiectivizării: activităţile unei întreprinderi trebuie definite în
mod obiectiv, impersonal;
9. economic: sistemul adecvat de retribuire motivează pe deplin
lucrătorii;
10. al centralizării: delegarea trebuie să se înscrie în proporţii raţionale;
11. al universalităţii: experienţa permite definirea unor principii
universale de conducere.
PRINCIPIILE MANAGERIALE
ALE LUI HENRI FAYOL
1. Diviziunea muncii. Acest principiu se referă la specializarea sarcinilor şi
controlul numărului de obiecte pentru care fiecare muncitor sau manager
trebuie să îmbunătăţească randamentul şi eficienţa;
2. Autoritatea şi responsabilitatea. Prin această teză se conferă persoanei cu
autoritate dreptul de a da ordine şi puterea de a obţine ascultare.
Responsabilitatea izvorăşte direct din autoritate;
3. Organizarea de tip scalar a autorităţii;
4. Unitatea de direcţie – pentru un grup de activităţi ce au acelaşi obiectiv este
necesar un singur conducător şi un singur plan de acţiune;
5. Subordonarea intereselor individuale celor generale;
6. Remunerarea. Acest principiu arată că plata ar trebui să fie corectă şi să
satisfacă atât lucrătorul, cât şi patronul. Nimeni nu ar trebui să fie sub sau
supra-remunerat;
7. Centralizarea – gradul de consolidare a funcţiilor manageriale;
8. Unitatea de comandă. Acest principiu statuează faptul că nimeni nu trebuie să
aibă mai mult decât un şef, ca în porunca biblică: "nici un om să nu aibă doi
stăpâni";
9. Ordinea;
10. Echitatea – egalitate în comportamentul faţă de subordonaţi;
11. Stabilitatea personalului;
12. Iniţiativa;
13. Esprit de Corps. Această teză propune ca morala şi sentimentele bune despre
organizaţie să fie accentuate printr-o comunicare efectivă, de la om la om şi
prin coeziunea echipei.
14. Disciplina.
21
 Una din orientările majore în cadrul Şcolii Clasice este Teoria
Administrativă, sau Principiile Universale ale Şcolii de Management, de unde şi
denumirea de universalişti. Pe baza raţionamentului deductiv, acest grup a examinat
anumite forme de organizare, cum ar fi biserica şi armata şi au ajuns la concluzia
toate organizaţiile au în comun trei dimensiuni de bază ale structurii organizatorice
şi caracteristicilor managementului.
În concluzie, multe dintre cunoştinţele actuale, interesante, despre structura
organizaţiilor, provin de la Şcoala Teoriei Administrative. Preocupările acestei şcoli
au fost în direcţia structurii formale a organizaţiilor şi asupra managementului de
vârf şi mediu. Orientarea a fost una autoritariană, una dintre cele mai bune
modalităţi de abordare a tuturor problemelor organizaţionale şi manageriale.
Angajaţii erau în general priviţi ca extensii ale structurii şi maşinilor organizaţiei.
În literatura de specialitate, aşa cum am arătat anterior, curentele şi mişcările
în management desfăşurate în primele decenii ale secolului nostru au fost grupate în
diferite moduri. Astfel, adesea, Taylor şi Fayol, alături de colaboratorii lor şi de cei
ce le-au împărtăşit ideile, din Europa sau din Statele Unite, sunt obiectul studiului în
cadrul Şcolii Managementului Clasic. Iată de exemplu, Corneliu Russu enumeră
alături de Taylor şi Fayol pe M. Weber, L. Gulick, O. Sheldon, L. Urwick, M. Parker
Follet.
L. Gulick şi L. Urwick, profesori la Columbia University Institute of Public
Administration, publică, în 1937, "Lucrări despre Ştiinţa Administraţiei" (Papers on
the Science of Administration). În literatura americană îl vom găsi menţionat alături
de aceştia şi pe Chester I. Barnard, care, fiind ani de zile preşedinte la New Jersey
Bell Telephone, considera că cea mai importantă funcţie a managerului este să
promoveze efortul cooperativ în scopul îndeplinirii scopului propus. El publică în
1938,"Funcţiunile Executivului" (The Functions of the Executive, Cambridge:
Harvard University Press) şi "Organizare şi Management. Selecţie de lucrări"
(Organization and Management. Select Papers, Harvard University Press, 1956),
lucrări în care susţine concepţia că managementul este un sistem cooperativ cât şi
aşa numita teorie a "schimbului de satisfacţii". Aceste concepţii fac posibilă
încadrarea lui Chester Barnard în cadrul Şcolii Managementul Clasic, dar şi potrivit
altor autori, în cadrul Şcolii Relaţiilor Umane, cât şi alături de Herbert Simon în
calitate de "coautor" al Teoriei Deciziei.

3. Teoria birocraţiei

n alt curent în management se dezvoltă în deceniul al IV-lea, ca urmare

U a elaborării, de către Max Weber (1865 ÷ 1920) a teoriei birocraţiei.
Latura cea mai însemnată a operei acestui mare sociolog german a fost cea
referitoare la fundamentele economicului. După ce literatura marxistă îl înfăţişează
în aspectele sale de cauză determinantă şi exclusivă, cercetările lui Max Weber
urmăresc mai ales condiţiile şi factorii care determină prefacerile şi formele
economicului. Dintre acestea, el consideră că cel mai important rol revine vieţii
religioase. Religia poate imprima anumite direcţii vieţii sociale datorită deţinerii
unor "reţete" raţionale de stăpânire a naturii şi a unor formule de conducere a vieţii

22
sociale. Din acestea decurg anumite modalităţi structurale ale societăţii, ca de pildă:
apariţia de straturi sociale şi constituirea "hiero-craţiei".
În lucrarea "Teoria Organizaţiei Sociale şi Economice" el descrie prototipul
organizaţiei birocratice, bazată pe: ordine, sistem, raţionalitate, uniformitate,
consistenţă şi centralizare. Deşi astăzi dăm alte sensuri termenului de birocraţie,
Weber imagina structurile birocratice ca un sistem managerial ce oferă angajaţilor un
tratament echitabil datorită regulilor stricte şi relaţiilor impersonale. Rolul
managerilor era să completeze o serie de documente în scopul coordonării, singura
relaţie manager - angajat realizându-se prin intermediul acestora.

4. Teoria deciziei

n 1950 Herbert Simon şi James March, în lucrările "Administrative

Î Behavior" (Comportament Administrativ, 1957) şi "Organizaţii"
(J. G. March and H. A. Simon, Organizations, New York: John Wiley & Sons, 1958)
arată importanţa reţelei decizionale în înţelegerea procesului managerial. Plecând de
la premisa că raţiunea oricărei fiinţe umane este limitată, Herbert Simon construieşte
un model birocratic de organizaţie (pentru care primeşte premiul Nobel pentru
economie), bazat pe o reţea decizională prin care sugerează decidentului un set de
alternative din maximum opţiuni posibile, uşurându-i efortul de a alege, în funcţie de
regulile specifice şi de experienţă.
Herbert Simon dezvoltă teoria schimbului de satisfacţii a lui Chester
Barnard, teoria deciziei fiind numită şi teoria " Simon - Barnard".

B) PERSPECTIVA RELAŢIONISTĂ
1. Şcoala relaţiilor umane

ncă din 1924, Western Electric Company iniţiază împreună cu Academia

Î Americană de Ştiinţe un studiu la uzina sa din Hawthorne, privind relaţia
directă iluminat - productivitatea muncii. Concluziile aşteptate erau că, un iluminat
potrivit, intens, conduce la creşterea productivităţii muncii iar folosirea unui
iluminat slab atrage scăderea productivităţii. Dar, ceea ce a uimit a fost că din
momentul începerii cercetărilor asupra mai multor grupe de muncă, productivitatea
muncii a crescut, chiar când lucrau în obscuritate. Cercetătorii nu au putut explica
acest comportament iar experimentul a luat denumirea de "Efectul Hawthorne".
George Elton Mayo (1880 ÷1949) şi colaboratorii săi Fritz Roethlisberger,
William Dickson şi alţii, de la Universitatea din New York au plecat de la ideea că
altceva decât un factor fizic al mediului a fost cauza acestei creşteri a productivităţii
muncii, din momentul începerii cercetării. Observând angajaţii, E. Mayo a ajuns la
concluzia că, prin participarea la experiment muncitorii au simţit că sunt persoane
importante, că se ocupă cineva de ei, ceea ce le-a influenţat într-un mod pozitiv
moralul.
Bazându-se pe rezultatul acestor cercetări, Western Electric Company a
instituit un program de întâlniri periodice, în care angajaţii erau chestionaţi asupra

23
sentimentelor faţă de muncă, ceea ce a avut drept consecinţă creşterea productivităţii
muncii.
Seria acestor experienţe a demonstrat că există tendinţa, în rândul
muncitorilor, de a dezvolta în cadrul organizaţiilor, grupuri informale în şi între
care se dezvoltă relaţii informale care restricţionează nivelul productivităţii muncii.
De exemplu, "spărgătorii de normă" sunt ostracizaţi de colectiv.
Mayo a subliniat importanţa studierii fenomenelor psihosociale şi recomanda
în "Probleme umane şi civilizaţie industrială" (1933) şi în "Problemele sociale într-
o civilizaţie industrială" (1947) să dovedească înţelegere nu numai pentru rezolvarea
problemelor tehnice, dar şi pentru problemele de natură umană.

2. Teoria dinamicii grupurilor

Înmijloacele
1940, S.U.A. se confruntau cu o acută criză de resurse, iar unul din
de depăşire pus în practică a fost raţionalizarea. În scopul
raţionalizării resurselor de origine animală, oamenii de ştiinţă au propus schimbarea
obiceiurilor alimentare bazate pe consumul preponderent de carne. Kurt Lewin,
sociolog şi psiholog la Universitatea din Yowa a studiat problema schimbării
obiceiurilor alimentare, în sensul renunţării la consumul de carne. El a iniţiat, în
acest sens, conferinţe – în timpul cărora auditoriul era convins de avantajele
alimentaţiei raţionale – şi în acelaşi timp distribuia scrisori, prospecte. Primii şi cel
mai repede convinşi au fost cei cu care s-a discutat în cadrul conferinţelor şi care
avuseseră posibilitatea să poarte apoi discuţii în cadrul grupului.
Concluzia a fost că atunci când oamenii au posibilitatea să dezbată o
problemă în grup, pot să o înţeleagă mai bine decât individual. Lewin s-a folosit în
susţinerea teoriei dinamicii de grup de noţiunea de "câmp psihologic". Conţinutul
principal al acestei noţiuni şi al teoriei câmpului constă în aceea că ea reprezintă "o
metodă de analiză a relaţiilor cauzale şi o metodă de construcţie a conceptelor
ştiinţifice". Câmpul psihologic este înţeles de Lewin drept totalitatea faptelor care
există la un moment dat, pentru individul sau grupul care face obiectul analizei. În
acest context comportamentul este conceput într-o manieră dinamistă, respectiv ca o
modificare de câmp psihologic într-o unitate de timp dată.
Adepţii acestei teorii (Lester Coch şi John R. P. French) au dezvoltat-o şi
adaptat-o proceselor industriale, experimentând la fabrica de confecţii Harwood din
Marion, Virginia. Ei au organizat dezbateri cu angajaţii, dându-le ocazia să discute
despre problemele muncii lor şi să înţeleagă metodele manageriale aplicate.

3. Teoria leadership

A nii '50 au marcat începutul cercetărilor în domeniul relaţiilor de

conducere, când teoreticieni ca R. F. Bales şi Douglas McGregor au
examinat rolul managerilor şi leaderilor în cadrul organizaţiilor. Ei au identificat un
leader numit, cu rolul de a conduce grupul spre realizarea obiectivelor stabilite şi de
a ordona sarcinile membrilor, dar şi un leader social, care menţine unitatea grupului
şi-l ajută să se dezvolte. Astfel, ei au recomandat să se încerce ca leader-ul numit să

24
fie în acelaşi timp şi leader social, pentru ca cele două calităţi să fie întruchipate de
către una şi aceeaşi persoană.

Douglas McGregor pleacă de la premisa justă că luarea unei decizii

presupune o anumită atitudine faţă de natura umană. El identifică două mari tipuri de
comportament managerial, în funcţie de aderarea managerilor la una din cele două
teorii: teoria X şi teoria Y.

Teoria X. Conform adepţilor acestei teorii, oamenii au o repulsie firească faţă

de muncă şi o evită ori de câte ori este posibil; majoritatea oamenilor trebuie
constrânşi, controlaţi şi chiar ameninţaţi cu pedepse, pentru a-i determina să depună
efortul necesar pentru realizarea obiectivelor organizaţiei; cei mai mulţi preferă să
fie constrânşi, evitând responsabilitatea, sunt puţin ambiţioşi.

Teoria Y. Conform premiselor acestei teorii, desfăşurarea efortului fizic şi

intelectual este tot atât de naturală ca distracţia sau odihna; controlul exterior sau
ameninţarea cu pedeapsa nu trebuie considerate ca fiind singurele mijloace ce pot
orienta eforturile spre realizarea obiectivelor, ataşamentul faţă de obiective,
angajarea în realizarea acestor obiective se găseşte în strânsă dependenţă cu
recompensele asociate; omul se obişnuieşte nu numai să accepte dar şi să îşi asume
responsabilităţi; capacitatea de a manifesta un grad înalt de creativitate, de
imaginaţie în rezolvarea problemelor pe care le ridică organizaţia, nu este ceva
întâmplător, ci este foarte răspândită între oameni şi, în condiţiile vieţii industriale
moderne, posibilităţile intelectuale ale omului mediu, sunt utilizate parţial.

Teoria X pune accent pe tactica controlului, pe procedurile şi metodele care

dau posibilitatea să atribuie oamenilor ceea ce trebuie ei să facă, să determine dacă
aceştia îşi îndeplinesc sarcinile şi să se utilizeze cointeresarea şi pedepsele. Întrucât
la bază se află presupunerea că oamenii trebuie să fie siliţi să facă ce este necesar
pentru succesul întreprinderii, atenţia în mod natural este îndreptată asupra
metodelor manageriale şi de control.
Elaborarea teoriei Y a avut un rol important în practica managerială pentru că
venea chiar într-o perioadă de accentuare a revendicărilor sindicale. Teoria Y are ca
urmare faptul că o atenţie sporită se acordă naturii relaţiilor reciproce, creării
mediului care să contribuie la apariţia ataşamentului faţă de scopurile organizaţiei şi
care oferă posibilitatea unei manifestări maxime a iniţiativei, a inventivităţii şi
autonomiei în realizarea acestora.
Douglas McGregor arată că, în conformitate cu teoria Y, oamenii îşi satisfac
în cadrul organizaţiilor, necesităţile lor materiale. Deci, cointeresarea materială nu
poate servi ca stimulent care să determine şi să-l îndemne pe om să muncească mai
eficient. „Săturându-şi stomacul, omul începe să viseze la satisfacerea unor
necesităţi de un nivel mai înalt. El tinde să-şi exprime mai clar personalitatea şi să-şi
satisfacă Eul său, ceea ce este mai greu de realizat decât satisfacerea stomacului.” 28

28McGregor, D. M. - The Human Side of Enterprise, McGraw Hill Book Company, Inc. New York,
1960, pag. 132.

25
 Rezultă deci că principiul organizaţional central derivat din teoria X este al
exercitării direcţiei şi controlului prin autoritate, în timp ce principiul derivat din
teoria Y este al integrării. Pe această cale se creează condiţii datorită cărora angajaţii
să-şi poată realiza propriile lor interese mai bine prin ataşamentul, decât prin
ostilitatea sau indiferenţa faţă de companie.
În contrast cu şcolile structuraliste, şcoala relaţiilor umane, şcoala dinamicii
grupurilor şi leadership îşi focalizează atenţia asupra oamenilor care alcătuiesc
grupul, felul în care aceştia privesc munca şi rezultatele sale, atitudinea faţă de
muncă.
Profundele transformări tehnologice generate în anii '60, ca urmare a
revoluţiei electronicii, au determinat mutaţii profunde (în special apariţia sectorului
terţiar) care au marcat caracterul postindustrial al societăţii. Individul, element
component al societăţii postindustriale, este caracterizat de şcolile de perspectivă
umană prin următoarele dimensiuni comportamentale:
• nevoile umane variază conform cu stadiul de evoluţie al individului
şi cu situaţia sa socială;
• obiectivul sau venitul pot varia în importanţă şi pot satisface nevoi
diferite;
• oamenii sunt capabili să înveţe să atingă noi idealuri în cadrul
organizaţiei;
• acelaşi individ poate să prezinte nevoi diferite, în organizaţii
diferite;
• angajaţii pot deveni implicaţi productiv în organizaţie pe baza unor
foarte variate motive;
• membrii organizaţiei să fie angrenaţi în diferite feluri de strategii
manageriale, în funcţie de propriile lor motive, capacităţi şi de
natura sarcinii.

Cunoscând componenta umană şi elementele structurale ale organizaţiei erau

create condiţiile pentru a înţelege organizaţiile şi managementul lor în perspectivă
integrativă.

C) PERSPECTIVA INTEGRATIVĂ
1. Şcoala socio-tehnică

Perspectiva integrativă este cea sub care îşi orientează cercetarea

economiştii englezi: Trist29, Rice H.30, Bamforth şi Emery. Trist,
Bamforth şi colaboratorii lor de la Tavistock Institute au descris impactul
schimbărilor tehnologice asupra muncitorilor dintr-o mină de cărbune din Anglia. Ei
au ajuns la concluzia că sistemul tehnic (maşini, utilaje, echipamente, precum şi
metode de producţie şi de organizare a muncii) are puternice influenţe asupra celui
social ce constă în atitudini personale şi comportament de grup. În consecinţă,

29Trist
E., Bamforth, K. - Some Social and Psychological Consequences of the Long Wall Method of
Coal Getting, Human Relations no. 4, 1951, pag. 3 ÷ 38;
30
Rice, H. - The Enterprise and its Environment, London: Tavistock, 1963.

26
pentru ca randamentul funcţionării ansamblului să fie cât mai ridicat trebuie ca cele
două sisteme să fie armonizate, la nevoie schimbările necesare armonizării urmând
să fie operate în sistemul tehnic pentru a-l face cât mai potrivit celui social. Datorită
particularităţilor procesului de producţie, minerii lucrau în grupuri mici, în spaţiu
închis, organizându-şi singuri munca. După introducerea unor utilaje noi, moderne,
în loc să crească productivitatea muncii, aşa cum se aştepta, aceasta scade şi se
accentuează absenteismul. Oamenii refuză spaţializarea locului de muncă, deşi
aceasta ducea la creşterea productivităţii muncii, preferând să-şi organizeze singuri
munca, executând mai multe tipuri activităţi în timpul unui schimb.
Trist şi Bamforth au abordat principiul integrativ, arătând importanţa
înţelegerii grupurilor de muncă ca fiind în acelaşi timp şi grupuri sociale, reflectarea
relaţiilor umane şi tehnologice reprezentând structura organizaţiei specifică
procesului tehnologic. În concluzie, întreprinderea trebuie privită şi analizată din
punct de vedere socio-tehnic, aceste două aspecte acţionând simultan.

2. Şcoala sistemelor

O altă modalitate integrativă de a studia organizaţia şi managementul

acesteia a avut la bază Teoria Generală a Sistemelor a lui Ludwing von
Bertalanffy, al cărei obiect îl constituie cercetarea fenomenelor şi proceselor privite
ca ansambluri de elemente aflate în strânsă intercondiţionare.
Concepţia sistemică oferă bazele unei abordări integratoare a proceselor şi
fenomenelor cercetate, tratând întregul ca o entitate unitară şi nu ca o simplă
alăturare a elementelor componente.
Elementele definitorii ale noţiunii de sistem sunt:
• obiectivele – raţiunea de a fi a sistemului, suportul său motivator;
• elementele – entităţi materiale sau abstracte al căror ansamblu
formează componenta constructivă;
• relaţiile – raporturile dintre elemente, totalitatea lor formând
componenta funcţională, dinamica sistemului;
• starea – ansamblu de variabile ale elementelor şi relaţiilor ce exprimă
în ce măsură sistemul este capabil să atingă un anumit nivel de
performanţă.

Conceptele fundamentale ale teoriei sistemelor sunt: informaţie, entropie,

finalitate, centralizare, interacţiune, izomorfism, integralitate.
Sistemele cibernetice sunt considerate ca sisteme de comandă, iar procesele
de comandă ca procese de prelucrare a informaţiei, în timp ce mijloacele care le
asigură sunt considerate drept comunicaţii. De aceea, în diferite domenii de aplicare
a ciberneticii se folosesc pe scară mare teoria informaţiei şi teoria comenzii
automate. Metodele şi ideile ciberneticii au găsit o largă aplicare în cercetarea
proceselor economice la nivel micro şi macro, direcţie de cercetare ce s-a constituit
într-o disciplină ştiinţifică distinctă, numită cibernetică economică.
Fiind o ştiinţă a integralităţii, teoria sistemelor se dezvoltă ca o ştiinţă a
întregii organizaţii, ca o disciplină logico-matematică, formală, dar aplicabilă în
primul rând totalităţii ştiinţelor.

27
 Conform acestei teorii, întreprinderea este o organizaţie de tip sistem deschis,
cu intrări, transformări, ieşiri şi reglare prin feedback.

3. Rolurile managerului

n anii '70, Henri Mintzberg 31, studiind sarcinile pe care trebuie să le

Î îndeplinească un manager, a identificat câteva roluri majore:
 rol interpersonal (să creeze contacte personale);
 rol informaţional (să elaboreze un sistem informaţional);
 rol decizional (să ia decizii).

Aceste roluri nu pot fi îndeplinite cu succes decât având la îndemână câteva

mijloace: motivaţia, comunicarea şi decizia.
Henri Mintzberg clasifică modul, devenit clasic, de definire a funcţiilor
manageriale drept folclor şi îl respinge hotărât, deşi rolurile definite de el se
încadrează foarte bine într-una sau alta din aceste funcţii. În plus, gama rolurilor
propuse este departe de a fi completă, numeroase acţiuni majore pe care le
întreprinde orice manager neputând fi cuprinse în nici unele din rolurile propuse.

4. Teoria de contingenţă

ceastă teorie a fost elaborată în anii '80 pentru a stimula managerul să-şi
A adapteze abilitatea de a conduce un proces aflat sub acţiunea unor
factori diferiţi de la o situaţie la alta.
Teoria se bazează pe ideea că actul conducerii se desfăşoară într-un ansamblu
de circumstanţe de care actul respectiv este dependent şi presupune ca în fiecare
demers managerial să se ţină seama de circumstanţe iar cursul de acţiune adoptat să
fie potrivit acestora.
De asemenea presupune luarea în considerare nu numai a comportamentului
organizaţiei dar şi reacţiile acesteia la mediul în care îşi desfăşoară activitatea.
Conform acestei teorii sistemul poate fi:
• mecanicist sau organic;
• fix sau flexibil.

Adepţii ei recomandă o organizaţie flexibilă care să dea posibilitatea

adaptării rapide la alte condiţii de mediu.

***

În ciuda faptului că reprezentanţii şcolii clasice au ignorat resursele umane,

tezele formulate de ei îşi menţin aplicabilitatea chiar şi în condiţiile acestui "boom"
managerial, tezele clasicilor constituind de fapt temelia acestei ştiinţe.
Funcţiile manageriale dezvoltate de Fayol pot foarte bine să stea şi astăzi la
baza conducerii unei firme. Planificarea nu reprezintă un summum de condiţii

31
Mintzberg, Henri - Nature of Managerial Work, Harper & Row Publishers, Inc., New York, 1973.

28
impuse, ci un element important, foarte util în definirea şi expunerea de perspective
pe termen relativ scurt sau mediu, pentru că activitatea unei firme trebuie să se
desfăşoare pe coordonate bine stabilite şi nu aleator sau empiric, cu intermitenţe şi
disfuncţionalităţi.
Organizarea şi comanda implică la rândul lor o stare de fapt, un mod de a
gândi compartimentele firmei, un stil de lucru, de la autoritar la flexibil, democrat,
pentru a putea îndeplini obiectivele firmei. Fără funcţia de control nu se poate
concepe bunul mers al firmei, fiind necesară evaluarea şi verificarea modului în care
s-au dus la îndeplinire deciziile manageriale. Fayol a dezvoltat, plecând de la aceste
funcţii o seamă de principii a căror respectare este nu numai actuală dar şi necesară
chiar în situaţia ţării noastre în această perioadă. Trebuie conferită persoanei
autoritatea necesară, care să-i permită îndeplinirea responsabilităţilor cu care a fost
investit. Subordonarea interesului individual celui general, al firmei, sistem just de
recompensare, “esprit de corps” sunt în strânsă legătură cu funcţia de dirijare, cu
capacitatea managerului de a-i motiva pe angajaţi. Acesta este doar un singur
argument al viabilităţii clasicilor în contemporaneitate.

29
CAPITOLUL 3

PROCESUL MANAGERIAL
I. Procesul managerial. Concept. Caracteristici
pre deosebire de procesul de execuţie, în procesul managerial o parte din
S forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi majoritare, în scopul de a
o atrage în mod organizat la realizarea obiectivelor întreprinderii.
Procesul managerial este dat de totalitatea fazelor şi a proceselor de muncă
prin care se stabilesc obiectivele unităţii şi a subsistemelor sale organizaţionale,
procesele de muncă necesare şi preconizate pentru atingerea lor precum şi cei stabiliţi
a executa măsurile pentru îndeplinirea lor. Sfera de cuprindere şi intensitatea
procesului managerial se află într-un raport de dependenţă cu eşalonul managerial, în
sensul că, cu cât acesta se realizează pe o treaptă din ierarhia superioară a sistemului
managerial, cu atât este mai cuprinzător, mai intens şi mai bogat în rezultate.
Conţinutul procesului managerial depinde de sarcinile principale ale
întreprinderii şi poate fi metodologic, funcţional, economic, organizaţional, social şi
informaţional.
Conţinutul metodologic al procesului managerial, ţinând seama de trăsăturile
generale ale activităţii umane şi de trăsăturile specifice ale activităţii manageriale,
presupune desfăşurarea a patru etape: definirea scopului, analiza situaţiei,
determinarea problemei şi adoptarea deciziei.
Conţinutul economic al procesului managerial este determinat de faptul că în
acest proces îşi găseşte expresia folosirea resurselor producţiei, de la analiza
existenţei lor până la transformarea în produs sau serviciu. Din acest punct de
vedere, conţinutul economic al procesului managerial poate fi exprimat în patru
etape şi anume: determinarea necesităţilor economice, analiza existenţei resurselor,
repartizarea şi folosirea acestora.
Apare evident rolul factorului uman în procesul managerial, conţinutul social
fiind redat de participarea omului în etapele de stabilire a scopului, de analiză a
situaţiei, de depistare a problemei şi de elaborare a variantelor deciziei.
Conţinutul organizaţional apare în cursul utilizării pârghiilor organizaţionale
de influenţare (normarea, instruirea, stabilirea limitelor răspunderii), dar şi în modul
în care se cooperează între diferitele elemente şi niveluri ale sistemului managerial.
Conţinutul funcţional îşi face prezenţa în cursul realizării principalelor funcţii
ale managementului şi se conturează în patru etape: planificarea, organizarea,
controlul şi influenţarea.
Conţinutul informaţional, cu etapele: colectarea informaţiei, prelucrarea
informaţiei, transmiterea informaţiei, exercită o influenţă semnificativă în arhitectura
procesului managerial.
Procesul managerial are următoarele caracteristici:
• dinamismul;
• stabilitatea
• continuitatea;
• consecvenţa;
• ciclicitatea.

30
 Propunem următoarea definiţie: procesul managerial reprezintă ansamblul
de intervenţii prin care managerul prevede, organizează, coordonează şi
controlează activitatea salariaţilor, în scopul realizării obiectivelor, în condiţii de
profitabilitate ridicată, cu utilizarea unor principii şi metode specifice manageriale.

II. Funcţiile manageriale

rimul care a delimitat funcţiile manageriale a fost Henry Fayol, în
P
lucrarea "Administration industrielle et générale" şi anume: previziunea,
organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
În general, în literatura de specialitate din ţara noastră se consideră că
procesul managerial este împărţit în următoarele funcţii:
• previziunea;
• organizarea;
• coordonarea;
• antrenarea;
• controlul;
• evaluarea.

Conform lui Corneliu Russu 32, acţiunile întreprinse de subiectul conducerii

potrivit conţinutului stadiilor ciclului de conducere, reprezintă funcţiile acestuia, iar
totalitatea funcţiilor formează conţinutul procesului managerial.
Acţiunile ce dau conţinutul funcţiilor manageriale sunt specifice, în
ansamblul lor, numai cadrelor de conducere, acesta fiind elementul esenţial care le
diferenţiază de cele de execuţie. În această delimitare, trebuie avute în vedere două
aspecte:
• orice conducător este în acelaşi timp şi executant;
• în activitatea oricărui executant se găsesc elemente care se înscriu în
sfera de cuprindere a funcţiilor conducerii, dar aceste elemente
privesc numai propria activitate de execuţie şi nu şi pe a altora, ca în
cazul activităţii de conducere.

A) Funcţia de previziune

P reviziunea este acea funcţie managerială prin exercitarea căreia se

anticipează evoluţia condiţiilor în care se va afla sistemul condus,
precum şi starea, comportamentul şi funcţionarea acestuia. Exercitarea funcţiei
de previziune trebuie să asigure identificarea tendinţelor existente, prefigurarea
proceselor şi fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat în
viitor şi resursele necesare.
Funcţia de previziune se concretizează în prognoze, planuri şi programe.

1. Prognoza reprezintă evaluarea efectuată pe bază ştiinţifică a evoluţiei

viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate,
pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales. Ea este rezultatul unor

32Russu,
Corneliu - Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993, pag. 59.
31
cercetări ce estimează stările probabile ale unui domeniu, corespunzător ipotezelor
luate în considerare şi restricţiilor care afectează aceste stări.
Un aspect deosebit de important este fiabilitatea prognozei. Aceasta este
influenţată de caracterul probabilistic al prognozei, şi de faptul că este elaborată în
variante. Validitatea prognozei se verifică prin măsura în care se transformă în
prevederi de plan şi se confirmă pe măsura realizării planului.
2. Planificarea reprezintă stabilirea şi fundamentarea, pe baza studiilor
special întocmite şi a analizelor efectuate, a obiectivelor şi sarcinilor de realizare a
acestora, precum şi a resurselor necesare pe o perioadă determinată,
corespunzătoare caracterului planului stabilit în vederea asigurării premiselor
indispensabile atingerii obiectivelor fixate.
Etapele principale ale planificării sunt:
• conştientizarea oportunităţilor în ceea ce priveşte: piaţa,
competiţia, dorinţele clienţilor, punctelor forte şi slăbiciunilor
proprii;
• stabilirea obiectivelor;
• evaluarea premiselor: determinarea mediului intern şi extern în
cadrul căruia se vor aplica planurile;
• compararea alternativelor pentru atingerea scopurilor;
• alegerea unei variante;
• formularea planurilor de sprijin;
• stabilirea bugetelor.

Perioada de planificare variază în funcţie de mai mulţi factori:

• dimensiunea organizaţiei;
• domeniul de referinţă;
• scopurile urmărite.

Determinarea celei mai indicate perioade de planificare se face în funcţie de

principiul angajării: planificarea logică acoperă o perioadă în viitor necesară pentru
a prevedea, cât mai bine posibil, îndeplinirea angajamentelor implicate de deciziile
luate astăzi.
În acelaşi timp, pentru planurile pe termene lungi trebuie asigurată
flexibilitatea acestora, potrivit principiului flexibilităţii: cu cât un plan este mai
flexibil, cu atât este mai redusă probabilitatea pierderilor determinate de evenimente
neaşteptate; costul flexibilităţii trebuie însă apreciat în raport cu riscurile pe care le
presupun angajamentele făcute în viitor.
Pentru înlăturarea deficienţelor ce pot apărea este necesară crearea unui
sistem de planificare efectivă, ce trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:
• planificarea trebuie să pornească de la vârf;
• planificarea trebuie organizată;
• demersul de planificare trebuie clar definit şi riguros respectat;
• obiectivele, premisele strategiile şi politicile trebuie comunicate clar,
fără ambiguităţi;
• managerii trebuie să participe la acţiunile de planificare;
• planificarea presupune conştientizarea şi acceptarea schimbărilor.

32
 3. Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale
organizaţiei în timp (luni, decade, săptămâni) şi spaţiu (secţii, ateliere, echipe de
lucru), precum şi coordonarea activităţilor ce concură la executarea programelor
stabilite.
Programarea producţiei se realizează în trei etape:
a) elaborarea planului operativ al unităţii, prin care se desfăşoară
în timp obiectivele unităţii economice, defalcându-se pe luni
sarcinile trimestriale actualizate şi stabilindu-se succesiunea de
lansare în fabricaţie a comenzilor;
b) desfăşurarea planului operativ pe subunităţi de producţie, sub
forma unor programe operative de producţie, prin care se
precizează sarcinile fiecărei subunităţi;
c) programarea detaliată în cadrul subunităţilor de producţie pe
grupe de maşini şi locuri de muncă, în funcţie de modul de
organizare a procesului de producţie, a lucrărilor şi sarcinilor
pe perioade scurte: decade, săptămâni, zile.

Particularităţile programării rezultă deci din natura şi complexitatea

produselor fabricate, tipul de organizare a producţiei şi modul de organizare a
acesteia.

B) Funcţia de organizare

O rganizarea, ca funcţie managerială, reprezintă ansamblul acţiunilor

întreprinse în vederea utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor
materiale, umane şi financiare pe care le are la dispoziţie întreprinderea.
Folosirea eficientă a acestor resurse necesită armonizarea lor, în care scop
managerul este chemat să asigure raporturi şi proporţii juste între toate categoriile de
resurse, să utilizeze structuri judicioase de organizare şi un sistem informaţional
raţional.
Structurile organizatorice trebuie să fie elastice, să corespundă cât mai fidel
nevoilor procesului de producţie, să fie suple, permiţând adaptarea rapidă şi fără
dificultăţi la schimbările complexe generate de revoluţia tehnico-ştiinţifică.
D. McGregor, C. Barnard, H. A. Simon, R. Likert şi alţi teoreticieni ai
organizării întreprinderilor acordă o atenţie deosebită problemelor structurii
organizatorice. Ei susţin că, pentru a fi eficientă, organizarea trebuie să se bazeze pe
structuri dinamice, adaptate continuu la obiectivele întreprinderii şi la oamenii care
le realizează. Atingerea acestei cerinţe necesită din partea managerilor un efort
continuu, bazat pe folosirea unor metode şi tehnici de organizare moderne.
În definirea organizării ca funcţie managerială există puncte de vedere
diferite, uneori contradictorii. H. Fayol33 defineşte organizarea în felul următor:
"a organiza întreprinderea înseamnă a o aproviziona cu tot ce-i necesar pentru
funcţionarea ei: materii prime, utilaje, bani, personal". De aici rezultă că Fayol
tratează organizarea în sensul practic al cuvântului.

33
Fayol, H. - Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1966, pag. 61.

33
 Reprezentanţii ciberneticii abordează organizarea ca o activitate ce se
desfăşoară în afara procesului de conducere. Conducerea, scrie Trapeznikov,
reprezintă "influenţarea de corecţie asupra obiectului, legat de modificarea
proceselor materiale şi energetice ale acestuia"34. După cum rezultă din citatul de
mai sus, în concepţia lui Trapeznikov, atât sistemul condus cât şi cel conducător se
presupun ca finite, date, cu o structură relativ stabilă, mai mult sau mai puţin rigidă,
pe scurt, aduse în starea de ordonare corespunzătoare programului (în cazul liniilor
automate rigide).
Considerăm însă că organizarea, ca funcţie managerială, trebuie tratată ca
formă specifică a practicii umane. Ea nu constituie un scop în sine, ci are
întotdeauna un obiect, în funcţie de care capătă un anumit conţinut. Concretizând la
nivelul societăţii comerciale, organizarea poate fi privită ca determinare, enumerare
şi grupare a activităţilor necesare, ce se regăsesc însumate într-un complex de
măsuri, care vizează realizarea obiectivului stabilit, printr-o utilizare cât mai
raţională şi mai eficientă a resurselor materiale, financiare şi umane ale societăţii
comerciale35. Rezultă deci că, prin organizare se urmăreşte crearea relaţiilor
organizatorice capabile să asigure integritatea sistemului condus. Aceste relaţii
trebuie să fie şi eficace. Dar nu numai atât. Prin organizare, managerul conturează
structura producţiei, abordează înzestrarea tehnică şi procesele tehnologice,
selecţionează personalul şi organizează munca acestuia. Tot prin organizare se
urmăreşte formarea sistemului conducător, capabil să influenţeze în mod
corespunzător sistemul condus, în vederea îndeplinirii obiectivelor şi sarcinilor
stabilite, cu ajutorul unor metode şi mijloace eficace.

1. Organizarea procesuală

n funcţie de conţinut, organizarea întreprinderii se divide în două forme

Î principale: organizarea procesuală şi organizarea structurală.
Organizarea reprezintă stabilirea unui sistem de activităţi diferite şi
coordonate, cu implicarea elementelor umane dar şi etice, a resurselor materiale
şi financiare, în vederea soluţionării unei probleme. Este necesar să adăugăm că
acest sistem trebuie să fie ataşat factorilor umani esenţiali, cu accent pe satisfacerea
nevoilor şi dezvoltarea omului şi să ţină seama de inter-relaţii cu alte sisteme în
cadrul unui sistem mai cuprinzător şi al mediului.
Organizarea se clădeşte în funcţie de trei criterii:
a) divizarea lucrului general în vederea atingerii unui obiectiv,
dintr-o serie de activităţi şi de operaţii;
b) evitarea reverificării sarcinilor;
c) orientarea tuturor eforturilor către un obiectiv unic şi o
funcţionare satisfăcătoare.

34Trapeznikov,
A., V. - Kibernetika i avtomaticeskoe upravlenie. Vozmojnoe inevozmojnoe v
kibernetike, Moskva, 1963, pag. 28;
35Vagu, P. - Conducerea, organizarea şi planificarea unităţilor economice, partea I, Bucureşti, 1972,

pag. 135.

34
 Aceste obiective pot fi definite ca modalităţi de caracterizare cantitativă şi
calitativă a scopurilor urmărite de societatea comercială. În funcţie de sfera de
cuprindere şi de importanţă, obiectivele se divid în:
a) obiective fundamentale (generale), cu ajutorul cărora societatea
comercială îşi conturează principalele sale scopuri;
b) obiectivele derivate principale – se caracterizează prin faptul că se
deduc din obiectivele fundamentale şi că la transpunerea lor în fapt
sunt chemaţi să participe un număr mare de salariaţi, care deservesc
procese importante de muncă;
c) obiective derivate secundare, care se deduc din obiectivele derivate
principale, sunt conturate mult mai concret, iar la realizarea lor sunt
atrase procese de muncă restrânse;
d) obiective specifice, cu ajutorul cărora se determină lucrările şi
acţiunile ce pot fi utilizate pentru realizarea obiectivelor derivate;
e) obiective individuale, prin intermediul cărora obiectivele specifice
sunt concretizate pe salariaţi.

Pentru transpunerea în fapt a acestor obiective ale întreprinderii se concepe

un ansamblu de procese şi acţiuni, în care scop intervine organizarea de ansamblu, în
cadrul căreia un loc semnificativ revine organizării procesuale.
Tratată ca obiect managerial, organizarea procesuală constă în
descompunerea proceselor de muncă atât fizică, cât şi intelectuală, în elementele
componente, adică în faze, operaţii, mişcări, însoţită de analiza acestora, în scopul
regrupării lor în funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă. În
procesul de regrupare se mai ţine seama şi de omogenitatea şi sensul favorabil sau
defavorabil al complementarităţii lor, la care se mai ataşează influenţele generate de
nivelul de pregătire a salariaţilor, precum şi specificul metodelor, tehnicilor şi
instrumentelor în domeniul profitului şi al satisfacerii nevoilor salariaţilor 36.
Semnificaţia organizării procesuale constă în faptul că se conturează,
ordonează şi se antrenează, cu ajutorul ei, ansamblul de procese de muncă fizică şi
intelectuală ce se desfăşoară în cadrul societăţii comerciale. În ceea ce priveşte
rezultatele organizării procesuale, acestea se concretizează în delimitarea şi definirea
funcţiunilor întreprinderii, precum şi a componentelor acestora, respectiv
activităţile, atribuţiile şi sarcinile.

2. Organizarea structurală

pre deosebire de organizarea procesuală, prin care se înţelege stabilirea

S principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării
obiectivelor fundamentale ale societăţii comerciale, organizarea structurală
constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor, în funcţie
de anumite criterii şi repartizarea acestora în scopul realizării lor, pe grupuri de
lucru şi salariaţi, în vederea concretizării condiţiilor care să asigure posibilităţi
pentru realizarea obiectivelor. Tot pe planul comparaţiei între cele două forme

36
Nicolescu, Ovidiu, (coordonator) - Management industrial, Bucureşti, 1990.

35
principale de organizare a întreprinderii vom reţine că, în timp ce rezultatul
organizării procesuale îl reprezintă funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile,
rezultatul organizării structurale îl constituie serviciile, secţiile, birourile şi altele, pe
scurt, structura organizatorică.

a) Structura organizatorică şi organizarea formală

xistenţa şi activitatea oricărei întreprinderi se bazează pe organizarea sa

Eformală. Cu ajutorul acesteia managerul orientează, modelează,
antrenează şi dirijează resursele umane spre realizarea obiectivelor întreprinderii.
Potenţialul de acţiune al acesteia este dat de organizarea sa formală, reprezentată în
principal prin structura organizatorică.
Structura organizatorică a fost abordată în numeroase lucrări. G. J. Terry,
E. Dale şi Chr. Gasser 37 dau o imagine mai completă şi mai precisă asupra acestui
mecanism atât de complex. În această viziune, structura organizatorică poate fi
definită ca un mecanism format din subdiviziunile organizatorice ale întreprinderii,
cărora le-au fost precizate competenţele şi responsabilităţile, între care s-au stabilit
raporturile cerute de funcţionarea eficientă. Cu alte cuvinte, structura organizatorică
a unei întreprinderi reprezintă rezultatul organizării ei, respectiv modul în care au
fost constituite şi grupate diversele funcţii şi organisme, relaţiile care s-au stabilit
între acestea în vederea îndeplinirii în condiţii optime a obiectivelor propuse.
Aşadar, structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor şi al
subdiviziunilor organizatorice, astfel constituite încât să creeze condiţii
organizatorice capabile să ducă la îndeplinirea obiectivelor societăţii comerciale.
Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt:
a) postul;
b) funcţia;
c) compartimentul;
d) nivelul ierarhic;
e) relaţiile organizatorice.

Postul este elementul primar al structurii organizatorice, cea mai simplă

subdiviziune organizatorică. Postul poate fi definit prin ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui salariat în mod organizat
şi permanent la un anumit loc de muncă. Fiecărui post îi sunt caracteristice
următoarele elemente:
a) obiectivele postului;
b) competenţa organizaţională sau autoritatea formală;
c) competenţa sau autoritatea profesională;
d) responsabilitatea.

Obiectivele postului sunt denumite ca obiective individuale şi se regăsesc în

sistemul piramidal al obiectivelor societăţii comerciale la nivelul de bază. Cu

G., J. - Principles of management, Homeword. Richard Inc., 1964; Dale , E. – Organization,

37Terry,

New York, American Management Association, 1967 şi Gasser, Chr., Ulrich, H., Bernard, A. -
Guide de l'organisation, Berna, 1966.

36
ajutorul lor se realizează scopul final al societăţii comerciale. Obiectivele postului
apar drept caracterizări sintetice care pun în evidenţă utilitatea postului. În acelaşi
timp, obiectivele postului constituie criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi
este atribuit postul respectiv.
Realizarea obiectivelor postului se obţine prin intermediul sarcinilor, prin
care se înţelege un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces
de muncă complex, care prezintă autonomie operaţională, fiind efectuat, de regulă,
de o singură persoană. De reţinut că sarcinile sunt componentele cele mai dinamice
ale postului şi, ca atare, schimbările calitative ce se manifestă în cadrul lor atrag
după sine modificări în structura organizatorică.
O altă componentă a postului este competenţa organizaţională sau autoritatea
formală. Aceasta precizează limitele în cadrul cărora titularul de post are
posibilitatea să acţioneze în vederea realizării obiectivului individual. Cu ajutorul
competenţei formale se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularul postului,
în vederea îndeplinirii sarcinilor ce îi revin. Competenţa organizaţională care se
acordă titularului de post este oficializată prin regulamentul de organizare şi
funcţionare sau prin norme, reglementări, acte interne ale societăţii comerciale, sau
decizii manageriale.
Competenţa organizaţională poate fi:
a) ierarhică – acţionează în domeniul operaţional şi indică persoanelor
ce şi când urmează să se realizeze;
b) funcţională – se exercită asupra unor activităţi, manifestându-se în
proceduri sau îndrumări metodologice şi indicând cum trebuie să se
execute anumite activităţi ale societăţii comerciale.

Competenţa sau autoritatea profesională este o altă caracteristică a

postului, care exprimă nivelul de pregătire şi experienţa pe care o are titularul
postului. Cu ajutorul autorităţii profesionale, titularul postului pune în evidenţă
meritele şi contribuţia sa personală la realizarea obiectivelor fundamentale şi
derivate ale societăţii comerciale.
În sfârşit, responsabilitatea este ultima componentă organizatorică a postului.
Prin responsabilitate se înţelege obligaţia ce revine titularului postului pe linia
îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor ce decurg din acestea.
Funcţia – totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale
asemănătoare, generalizează posturi similare ca arie de cuprindere a autorităţii şi
responsabilităţii.
După natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor, funcţiile se
clasifică în două tipuri principale:
a) de conducere;
b) de execuţie.

Funcţia de conducere se caracterizează prin stabilirea de competenţe,

autoritate şi responsabilităţi în domenii mai largi de activitate, implicând atribuţii de
conducere a activităţii anumitor executanţi. Acestei funcţii îi sunt specifice
atribuţiile de: prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control,
precum şi de adoptarea de decizii privitoare la munca altor salariaţi.

37
 Funcţia de execuţie este caracterizată prin prezenţa obiectivelor individuale
limitate, însoţite de competenţe şi responsabilităţi mai reduse. Prin activitatea lor,
salariaţii care deţin funcţii de execuţie transpun în viaţă decizii emise de către cei ce
deţin funcţii de conducere.

Compartimentul reprezintă totalitatea persoanelor care efectuează munci

omogene sau complementare, de obicei pe acelaşi amplasament, care contribuie la
realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonaţi aceluiaşi conducător.
În societăţile comerciale, compartimentul ia forma unor ateliere, laboratoare,
secţii, birouri, servicii etc.
Compartimentul se caracterizează prin următoarele trăsături:

a) este rezultatul agregării unor posturi şi funcţii cu conţinut similar sau

complementar;
b) activităţile care se desfăşoară în cadrul compartimentului sunt relativ
omogene;
c) presupune cunoştinţe de specialitate de un anumit tip şi anume:
juridice, tehnice, economice, social-umane ş.a.;
d) personalul implicat apelează la metode şi tehnici adecvate.

În funcţie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competenţele şi

responsabilităţile atribuite şi de modul exercitării lor, compartimentale se divid în:

a) compartimente operaţionale;
b) compartimente funcţionale.

Compartimentele operaţionale fabrică produse sau părţi din produse (secţiile

de producţie), sau furnizează unele servicii sau produse (serviciile şi birourile de
aprovizionare, desfacere, transport şi altele). Pentru realizarea acestor sarcini, a căror
responsabilitate o poartă, conducătorii lor au dreptul şi obligaţia de a lua decizii şi de
primi informaţii de la toţi componenţii, precum şi de a apela pentru asistenţă de
specialitate la serviciile şi birourile de specialitate.

Compartimentele funcţionale (plan-dezvoltare, organizare, salarizare, tehnic

şi altele) pregătesc decizii pentru manageri, consiliul de administraţie sau comitetul
director şi acordă asistenţă de specialitate – tehnică, economică, organizatorică,
social-umană etc. – atât compartimentelor operaţionale, cât şi celor funcţionale.
Activitatea lor se regăseşte în studii, variante decizionale, situaţii, recomandări,
îndrumări etc.

Nivelul ierarhic – componentă principală a structurii organizatorice – este

format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă
ierarhică de consiliul de administraţie al societăţii comerciale. Astfel, directorul
economic este situat pe al patrulea nivel ierarhic, precedentele niveluri ierarhice

38
fiind: consiliul de administraţie, comitetul director, directorul general. Pe acelaşi
nivel ierarhic este situat directorul tehnic-producţie şi directorul comercial.
Numărul nivelurilor ierarhice are o importanţă deosebită pentru buna
desfăşurare a conducerii societăţii comerciale, întrucât reducerea lor înseamnă
scurtarea circuitelor informaţionale, diminuarea posibilităţilor de deformare a
informaţiilor, creşterea operativităţii decizionale şi operaţionale.
Pentru că urmăresc realizarea aceloraşi obiective fundamentale (generale),
consiliul de administraţie, comitetul director şi directorul general, pot fi consideraţi
ca ocupând acelaşi nivel ierarhic. În plus, după cum menţionează profesorul Ioan
Mihuţ, consiliul de administraţie şi comitetul director conduc, prin şedinţe ordinare
şi extraordinare, deci intermitent, managerul desfăşurând o activitate continuă, spre
deosebire de celelalte organisme de conducere. Astfel, directorul economic,
directorul tehnic-producţie, directorul comercial, vor ocupa nivelul al doilea în
piramida managerială.

Relaţiile organizatorice. Ultima componentă a structurii o constituie relaţiile

organizatorice. Prin intermediul lor pot fi identificate legăturile dintre componentele
structurii. Ele sunt instituite prin reglementări oficiale.
Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile dintre diviziunile
organizatorice, respectiv posturi, compartimente etc.
În funcţie de caracteristicile lor şi, îndeosebi, de natura şi modul de
manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile organizatorice sunt:

a) relaţii de autoritate;
b) relaţii de cooperare;
c) relaţii de control.

Relaţiile de autoritate se caracterizează prin faptul că exercitarea lor este

obligatorie, se instituie ca rezultat al diferitelor acte şi norme elaborate de
conducerea societăţii comerciale şi condiţionează în mod decisiv şi categoric buna
desfăşurare a activităţilor. Relaţiile de autoritate pot fi de trei tipuri:

a) relaţii ierarhice;
b) relaţii funcţionale;
c) relaţii de stat major.

În primul rând, relaţiile ierarhice, prin care se asigură unitatea de decizie şi

acţiune a societăţii comerciale şi se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii
posturilor de conducere situaţi pe diferite niveluri ierarhice şi dintre aceştia şi cei ai
posturilor de execuţie. În virtutea relaţiilor ierarhice, societatea comercială poate fi
reprezentată sub forma unei piramide, în vârful căreia se află consiliul de
administraţie, iar la bază posturile de execuţie.
În al doilea rând, relaţiile funcţionale se stabilesc între două compartimente
de muncă, dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcţională, concretizată
prin transmiterea de indicaţii, proceduri, prescripţii din domeniul său de specialitate.

39
Relaţiile funcţionale reprezintă modalitatea prin intermediul căreia serviciile şi
birourile funcţionale influenţează activitatea altor compartimente.
În al treilea rând, relaţiile de stat major se stabilesc prin delegarea de către
manager a realizării de sarcini unor persoane sau colective în vederea soluţionării
unor probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente.
A doua categorie de relaţii organizatorice sunt relaţiile de cooperare.
Relaţiile de acest tip se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, care
aparţin însă unor compartimente diferite. Ele uşurează rezolvarea unor probleme
care apar cu o anumită periodicitate, prin evitarea folosirii liniei ierarhice şi cu
consecinţe pe planul creşterii operativităţii. De regulă, aceste relaţii se nasc spontan,
pe baza relaţiilor personale dintre titularii de posturi sau din nevoia elaborării în
comun de lucrări şi care ulterior sunt confirmate formal, prin documente
organizatorice.
Cea de a treia categorie de relaţii organizatorice o reprezintă relaţiile de
control. Ele apar şi acţionează între organele specializate de control şi celelalte
subdiviziuni organizatorice. Ca particularitate a acestui tip de relaţii reţinem faptul
că autoritatea de a controla nu presupune şi competenţa de a conduce, ştiut fiind că
deciziile impuse de rezultatele controlului sunt adoptate de şefii ierarhici ai celor ce
au efectuat controlul.

b) Tipuri de structuri organizatorice

xaminarea elementelor de bază ale structurii organizatorice, a modului de

E îmbinare a acestora, a corespondenţei dintre funcţii şi compartimente, a
naturii acestora, a modului de repartizare a responsabilităţilor, de stabilire a
legăturilor dintre elementele funcţionale şi operaţionale evidenţiază trei tipuri de
structuri organizatorice:

a) structura ierarhică;
b) structura funcţională;
c) structura ierarhic funcţională.

Primul tip, structura organizatorică ierarhică sau liniară, are ca principală

caracteristică faptul că fiecare salariat este subordonat unui singur conducător, care
deţine în exclusivitate dreptul de a da decizii şi de a controla, asigurându-se astfel
operaţionalizarea principiului unităţii de decizie şi acţiune.
Acest tip de structură se foloseşte în societăţi comerciale mici, caracterizate
printr-un grad redus de dotare tehnică şi un nivel scăzut de complexitate al
activităţii. Comunicarea se face în principal prin contacte directe şi prin informări
orale. Şeful fiecărui compartiment exercită toate atribuţiile şi funcţiile, realizându-se
o veritabilă conducere unică. Ne aflăm în faţa unui tip de structură organizatorică
necostisitoare şi simplă, dar care cere conducătorului să posede cunoştinţe
numeroase şi variate, precum şi o bogată experienţă, care să-i permită să cuprindă
toate laturile activităţii unităţii.

40
 Cel de-al doilea tip de structură organizatorică, structura funcţională
prezintă următoarele trăsături caracteristice:
• titularii posturilor de execuţie primesc dispoziţii atât din partea
conducătorilor ierarhici direcţi, cât şi din partea compartimentelor
funcţionale, situaţie ce poate genera ambiguităţi sau dereglări în
cazul în care nu se realizează o cooperare perfectă la nivelul
factorilor de decizie şi dispoziţie;
• fiecare compartiment este specializat într-un anumit domeniu şi
răspunde de realizarea activităţii respective;
• conducătorii beneficiază de asistenţa compartimentelor funcţionale
şi, ca urmare, nu mai e nevoie să aibă o pregătire vastă şi o
experienţă bogată.

Structura ierarhic funcţională, cel de-al treilea tip de structură

organizatorică, reuneşte avantajele precedentelor două tipuri de structuri, prin
îmbinarea dezvoltării şi utilizării calificărilor specializate, cu menţinerea autorităţii
şi responsabilităţii conducătorilor liniari asupra activităţii şi rezultatelor
compartimentelor subordonate. Rezultă deci, că structura organizatorică de acest tip
este alcătuită din compartimente operaţionale şi funcţionale, că titularii posturilor de
execuţie primesc dispoziţii şi răspund numai faţă de conducătorul ierarhic
nemijlocit. În acelaşi timp, prin crearea compartimentelor funcţionale se asigură
posibilitatea folosirii cunoştinţelor de specialitate. De reţinut însă că, de data aceasta,
compartimentele funcţionale nu mai au competenţă ierarhică, nemijlocită, asupra
salariaţilor din compartimentele operaţionale. Deci, se asigură astfel nu numai
utilizarea cunoştinţelor şi aptitudinilor de specialitate, ci şi unitatea de decizie,
dispoziţie şi acţiune, necesare pentru desfăşurarea unei activităţi economice
eficiente.
c) Analiza şi proiectarea structurii organizatorice
lement organizaţional fundamental, structura organizatorică defineşte
E cadrul acţional şi conturează factorii generatori de eficienţă, precizează
cadrul profesional şi stabileşte locul şi rolul fiecărui compartiment, conturează
atribuţiile, sarcinile şi responsabilităţile, influenţează procesul informaţional-
decizional şi eficienţa activităţilor.
Procesul de analiză, proiectare, evaluare şi restructurare a unei structuri
organizatorice trebuie să îndeplinească câteva condiţii, dintre care amintim:
• să corespundă scopului şi obiectivelor generale ale societăţii
comerciale;
• să fie suplu şi să cuprindă un număr cât mai redus de niveluri de
conducere;
• să definească cu claritate şi precizie funcţiile şi legăturile dintre
funcţii, precizând atribuţiile, sarcinile, responsabilităţile salariaţilor;
• să poată fi adaptat cu uşurinţă la noile obiective ale societăţii
comerciale;
• să fie economic, în sensul de a reclama cheltuieli reduse legate de
personal şi de gestiune.

41
 Elaborarea unor structuri organizatorice raţionale este condiţionată de
următoarele principii:

• principiul conducerii participative, implicat în precizarea obiectivelor

fundamentale ale societăţii comerciale şi a principalelor căi de realizare
a lor, în organizarea procesului managerial, în cuprinderea şi
soluţionarea numeroaselor probleme cu care se confruntă unitatea;
• principiul divizării activităţii societăţii comerciale în compartimente,
ţinând seama de natura şi importanţa funcţiunilor societăţii comerciale, a
volumului de muncă pe care îl implică realizarea lor, precum şi a
salariaţilor de care dispune societatea;
• principiul armonizării obiectivelor subdiviziunilor organizatorice ale
societăţii comerciale;
• principiul interdependenţei minime, potrivit căruia definirea
competenţelor, autorităţii şi responsabilităţii compartimentelor să fie
astfel concepută încât să reducă la minim dependenţa dintre ele;
• principiul unităţii de dispoziţie, răspundere şi acţiune;
• principiul apropierii conducerii de producţie, prin construirea structurii
organizatorice dintr-un număr cât mai redus de trepte ierarhice;
• principiul delegării de autoritate;
• principiul economiei de comunicaţii;
• principiul determinării variantei optime;
• principiul flexibilităţii;
• principiul eficienţei structurilor 38.

Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice a societăţii

comerciale presupune parcurgerea următoarelor etape:

• definirea activităţilor necesare şi stabilirea conţinutului lor;

• crearea compartimentelor;
• analiza obiectivelor societăţii comerciale;
• stabilirea propriu-zisă a structurii;
• evaluarea structurii 39.

1. În cursul primei etape, analiza obiectivelor societăţii comerciale se axează

atât pe obiectivele fundamentale cât şi pe cele derivate. Se urmăreşte ca, prin
analiză, să se contureze conţinutul şi importanţa fiecărei funcţiuni a societăţii
comerciale, precum şi conţinutul funcţiilor manageriale. Tot în această etapă, alături
de analiza obiectivelor societăţii comerciale şi în strânsă corelaţie cu aceasta, se
poate face şi o investigaţie referitoare la produsele, lucrările sau serviciile ce
urmează a fi fabricate sau prestate. Ca metode de analiză şi investigare se utilizează,

38Olteanu,
Ioniţă, (coordonator) - Conducerea ştiinţifică a întreprinderii, Editura Politică, Bucureşti,
1970, pag. 72 ÷ 75;
39Dumitrescu, Mihai, (coordonator) - Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura ştiinţifică şi

enciclopedică, Bucureşti, 1981, pag. 178 ÷ 184.

42
de obicei, graficul răspunderii liniare, registrul serviciilor, diagrama atribuţiilor, fişa
de analiză, tabelul de descriere şi altele.

2. În etapa a doua are loc definirea activităţilor necesare şi stabilirea

conţinutului acestora. Se urmăreşte să se stabilească activităţile ce urmează a se
desfăşura în cadrul societăţii comerciale, pentru realizarea obiectivelor deja
conturate. Pentru aceasta, se determină pentru fiecare activitate principalele atribuţii
şi sarcini, precum şi sistemul informaţional corespunzător.
Crearea compartimentelor se înscrie în cea de a treia etapă. Se realizează în
această etapă nu numai o grupare a compartimentelor, ci se reglementează şi
raporturile dintre ele.
În acest proces trebuie avute în vedere câteva criterii specifice etapei
respective:

• compartimentele cele mai importante vor fi subordonate managerului-

director general;
• prevenirea apariţiei discrepanţelor între ponderile ierarhice, prin
asigurarea repartiţiei corecte a competenţelor, autorităţii şi
responsabilităţii între conducătorii societăţii comerciale;
• scurtarea comunicărilor, introducerea formelor de comunicare orală.

3. În cadrul acestei etape se precizează principalii factori de influenţă pentru

fiecare activitate şi se determină volumul de muncă necesar. Pe această bază se
stabileşte personalul necesar şi structura acestuia pe fiecare activitate. La
constituirea propriu-zisă a compartimentelor trebuie avute în vedere următoarele:

a) personalul necesar realizării fiecărei activităţi;

b) necesităţile şi posibilităţile de grupare a activităţilor.

4. În cea de a patra etapă se procedează la stabilirea propriu-zisă a structurii.

În acest scop se au în vedere principiile de concepere şi detaliere a structurii
organizatorice a societăţii comerciale, cerinţele de raţionalitate şi de economicitate.
Se începe cu plasarea compartimentelor în cadrul structurii, după cum sunt
determinate legăturile dintre ele. Urmează conturarea fluxurilor informaţionale şi
precizarea competenţelor decizionale. Toate acestea se pun de acord cu structura
organizatorică concepută. Momentul următor constă în alegerea tipului de structură
organizatorică ce va fi adoptat. Tot în această etapă se definitivează regulamentul de
organizare şi funcţionare şi se detaliază fişele posturilor care îl însoţesc.
5. Cea de a cincea şi ultima etapă constă în evaluarea structurii. Se evaluează
atât funcţionalitatea structurii organizatorice a societăţii comerciale, cât şi latura
constructivă a configuraţiei structurale. Concepută şi realizată ca o analiză calitativă,
evaluarea funcţionalităţii structurii organizatorice îşi fixează următoarele obiective:

• determinarea gradului de organizare a societăţii comerciale;

• evidenţierea capacităţii structurii de a acoperi necesităţile de funcţionare
ale societăţii comerciale în concordanţă cu cerinţele preconizate;

43
 • constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la
modificările intervenite în cadrul societăţii comerciale sau create din
exteriorul ei.
Cea de a doua componentă a evaluării structurii are în vedere latura
constructivă a configuraţiei structurale, respectiv numărul de compartimente şi de
niveluri ierarhice prevăzute în structură, ponderea ierarhică eşalonată pe unitate,
funcţiuni, activităţi şi compartimente şi alţi parametri. Acest tip de evaluare se
raportează la particularităţile societăţii comerciale respective, precum şi la alte
societăţi comerciale identice ca profil.
Element dinamic deosebit de complex, structura organizatorică a societăţii
comerciale necesită perfecţionări continue pe baza unor studii realiste şi temeinic
ancorate în conceptele ştiinţei manageriale.
d) Documente de exprimare a structurii organizatorice

D ocumentele utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a

societăţii comerciale sunt următoarele:
a) organigrama;
b) regulamentul de organizare şi funcţionare;
c) fişa postului.
Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice a
societăţii comerciale, sau a unor compartimente ale acesteia. De obicei,
organigramele sunt formate din căsuţe dreptunghiulare, ce reprezintă posturi de
producţie sau compartimente şi din linii, de diferite forme, care definesc relaţiile
organizaţionale, stabilite între părţile componente ale structurii organizatorice.
Organigrama poate fi:
• generală sau de ansamblu, când redă structura organizatorică a întregii
societăţi comerciale;
• parţială, utilizată pentru studierea organizării secţiilor şi serviciilor, dar
şi pentru prezentarea unei direcţii pe o funcţiune, sau a unui
compartiment.
Organigramele, atât parţiale, cât şi cele generale se pot construi în mai multe
feluri. Forma cea mai frecvent întâlnită este organigrama piramidală, ordonată de sus
în jos. În partea superioară a acesteia sunt trecute funcţiile de conducere de nivel
superior. Dimensiunile autorităţii şi responsabilităţii funcţiilor de conducere se
diminuează pe măsura apropierii pe baza piramidei.
Se bucură de o largă răspândire şi organigramele ordonate de la stânga la
dreapta.
Printre avantaje reţinem:
• respectarea sensului normal de citire de la stânga la dreapta;
• construcţia compactă şi simplă;
• ilustrarea clară a diferitelor niveluri de organizare;
• evidenţierea zonelor în care subdiviziunile organizatorice scapă
controlului ierarhic;
• indicarea mărimii relative a zonelor de influenţă a competenţelor de tip
ierarhic.

44
 Alături de cele două feluri de organigrame expuse anterior se mai folosesc şi
organigramele circulare. Organigrama de acest tip se elaborează pe baza ordonării
circulare a elementelor structurii organizatorice. În acest cadru, funcţia directorului
societăţii comerciale se găseşte în centrul organigramei, celelalte funcţii fiind
grupate în jurul ei pe cercuri concentrice, potrivit nivelului ierarhic pe care sunt
situate. Funcţiile şi subdiviziunile organizatorice ale întreprinderii sunt unite între
ele prin linii reprezentând relaţiile ierarhice, funcţionale ale structurii organizatorice.
Regulamentul de organizare şi funcţionare realizează o reprezentare mai
detaliată a structurii organizatorice a societăţii comerciale. Cu ajutorul lui se
precizează atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile principalelor componente
ale societăţii comerciale. Regulamentul de organizare este structurat pe două părţi.
În prima sunt cuprinse: baza legală a constituirii şi funcţionării societăţii comerciale;
prezentarea obiectului de activitate; organigrama generală şi organigramele parţiale
ale principalelor componente; prezentări detaliate ale principalelor caracteristici
organizaţionale – obiective specifice sau individuale, sarcini, competenţe şi
responsabilităţi ale consiliului de administraţie, comitetului de direcţie şi
individuale, respectiv ale directorului, directorilor adjuncţi, inginerului şef şi
contabilului şef.
În partea a doua a regulamentului de organizare şi funcţionare se procedează,
mai întâi, la o descriere de detaliu a compartimentelor societăţii comerciale şi a
funcţiilor încorporate în fiecare dintre acestea. Descrierile organizatorice ale
compartimentelor se fac potrivit succesiunilor din organigramă. Astfel,
compartimentele se grupează pe module, potrivit subordonării lor faţă de membrii
comitetului de direcţie.
Fişa postului este un document operaţional important, care prezintă în
detaliu toate elementele necesare unui salariat pentru a putea exercita în condiţiuni
normale postul atribuit. De regulă, fişa postului cuprinde: denumirea postului,
obiectivele individuale, sarcinile, autoritatea, responsabilităţile, relaţiile cu alte
posturi, cerinţele specifice privitoare la calităţile, cunoştinţele, aptitudinile,
deprinderile necesare realizării obiectivelor individuale prevăzute pentru postul
respectiv.
La elaborarea fişei postului se vor avea în vedere următoarele reguli de bază:
• punerea de acord a obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor
postului, cu calităţile psiho-socio-umane ale titularului postului;
• stabilirea de obiective şi sarcini care să stimuleze pe titularul postului să-şi
perfecţioneze pregătirea şi, pe această cale, să-şi sporească aportul la realizarea
obiectivelor societăţii comerciale;
• utilizarea unui limbaj clar la redactarea fişei postului, pe care să-l poată înţelege
titularul;
• redactarea fişei postului se va face de către şeful compartimentului implicat, pe
baza principalelor elemente cuprinse în regulamentul de organizare şi
funcţionare pentru respectiva subdiviziune organizatorică şi cu consultarea
salariatului-titular al postului;
• pe parcurs, în raport cu dinamismul obiectivelor şi atribuţiilor
compartimentului, precum şi în funcţie de alte schimbări ce vor interveni, se
vor aduce modificări prompte în fişa postului.

45
 Rezultă că fişa postului oglindeşte situaţia la zi a elementelor de detaliu ale
structurilor organizatorice.
Toate acestea pun în evidenţă cele două roluri majore ale fişei postului şi
anume:
• document organizatoric indispensabil fiecărui salariat, căruia îi
furnizează informaţiile necesare desfăşurării unei munci eficiente;
• suport pentru evaluarea muncii şi a comportamentului salariatului.

e) Structura organizatorică şi organizarea informală

rganigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare şi fişa postului, la

O care ne-am referit anterior, nu pot furniza decât un tablou aproximativ al
organizării societăţii comerciale, deoarece, paralel cu organizarea formală, în orice
unitate există şi organizare informală. De regulă, aceasta însoţeşte organizarea
formală. Pot fi şi situaţii când organizarea informală să acţioneze independent,
aspecte puse în evidenţă de către investigaţiile psihosociologice. Potrivit acestor
cercetări, organizarea informală a societăţii comerciale este alcătuită din: grupurile
informale, legăturile informale dintre salariaţi, autoritatea informală, atitudinile şi
sistemele de valori. Apariţia şi funcţionarea organizării informale este generată de o
serie de factori ca: interesele şi preocupările comune, comunitatea profesiunii,
nemulţumirea resimţită în comun faţă de superiori, aspiraţii şi preocupări comune
ş.a.
Componenta fundamentală a organizării informale o reprezintă grupul
informal. Acesta poate fi definit ca un ansamblu de salariaţi aflat în relaţii
interpersonale bazate pe similitudine, raporturi dominant afective şi nevoi
comune. La nivelul său, relaţia de grup păstrează caracteristicile planului
psihosocial elementar, de ordin interpersonal, respectiv direcţionare, coerenţă,
servire a unor interese particulare. În acelaşi timp, poate adăuga şi structuri
relaţionale şi scopuri care vizează interesele întregului grup.
Grupul informal nu este static. El funcţionează, se axează pe realizarea
scopurilor, desfăşoară numeroase activităţi. Toate acestea aduc modificări nu numai
în viaţa grupului respectiv, ci şi în cadrul structurii organizatorice în contextul căreia
acţionează. Aceste modificări pot fi lente sau bruşte, generate de încredere sau
suspiciune, calme sau tensionate, ceea ce poate atrage după sine constanţă sau
frământări. Rezultă deci că grupul informal, cu întreaga sa procesualitate este supus
unei dinamici pe care managerul, conducătorul, şeful formaţiei trebuie să o cunoască
şi să o influenţeze în sensul pozitiv al desfăşurării. Pentru aceasta este necesar ca
acesta să stăpânească tehnici şi procedee de intervenţie şi, în situaţii mai dificile, să
apeleze la serviciile specialistului.
În viaţa firmei, grupurile informale se pot găsi în numeroase situaţii cu efecte
structurale diferite:
• grupurile informale se dezvoltă şi funcţionează paralel şi deci indiferent
faţă de cele formale;
• se desfăşoară în armonie unele cu altele;
• se desfăşoară în contradictoriu, în conflict deschis sau camuflat.

46
 Într-o subunitate organizatorică, alături de grupul formal, pot să apară mai
multe grupuri informale. Fiecare dintre acestea poate să adopte atitudini diferite faţă
de grupul formal. De asemenea, grupurile informale pot desfăşura atitudini diferite
între ele: se pot ivi situaţii conflictuale, în sensul că cei din grup se susţin între ei
împotriva celor din alte grupuri; pot fi cazuri când un grup se spionează cu altul; pot
să apară şi fenomene de boicotare reciprocă. Fenomenele acestea care apar pe linii
orizontale, influenţează în diferite moduri şi liniile verticale, încât urmările sunt
dintre cele mai variate, iar atunci când sunt negative pot să conducă la situaţii destul
de grave.
De regulă, grupurile informale apar, funcţionează şi se desfăşoară pe terenul
celor formale, cu scopul de a compensa unele dintre lipsurile lor, sau pentru a le
completa, ori pentru a combate rigiditatea sau formalismul lor. Pot apare şi situaţii
când unele grupuri informale să se formalizeze pe parcurs, ceea ce poate contribui la
sporirea eficienţei acţionale a grupului formal. Şi, în sfârşit, putem întâlni cazuri
când grupurile informale să fie funcţional predominante. În asemenea situaţii apar şi
leaderii informali care, datorită capacităţii de soluţionare a problemelor dificile, a
competenţei profesionale, a prestigiului şi popularităţii de care dispun, să câştige
autoritatea informală. Aceasta apare ca o anumită putere de influenţă pe care o
exercită leader-ul informal asupra grupului său, precum şi a altor salariaţi sau
grupuri din cadrul societăţii comerciale.
Leader-ul poate fi definit ca o persoană care ocupă poziţie şi rol de
conducere în cadrul grupului. Contribuţia sa trebuie văzută şi apreciată ca atare de
membrii grupului. El trebuie să fie perceput ca sursă demnă de încredere, stimă,
consideraţie. În acelaşi timp, leader-ul are datoria de a coordona activitatea
membrilor grupului către scopurile comune, de a stimula pe ceilalţi în direcţia
valorificării resurselor de care dispun, multiplicând efectele contribuţiilor lor
individuale. Spre deosebire de leader-ul formal, la care autoritatea şi puterea derivă
în principal din valoarea socială a funcţiei, la leader-ul informal puterea de influenţă
este câştigată în cadrul raporturilor interacţionale dintre membrii grupului informal.
În legătură cu faptul că în orice societate comercială există, alături de
organizarea formală şi o organizare informală, managerul are datoria să găsească
mijloacele cele mai potrivite de a integra orientarea şi obiectivele organizării
informale în obiectivele organizării formale. Aceasta presupune ca managerul să
posede nu numai temeinice cunoştinţe manageriale, dar şi o bogată cultură în
domeniul psihologiei şi sociologiei.
Bazat pe o asemenea pregătire şi preocupat în a asigura eficienţă sporită
unităţii pe care o conduce, managerul trebuie să stabilească un echilibru just între
promovarea organizării formale şi a celei neformale. Aceasta, cu atât mai mult cu
cât insistarea în mod deosebit pe organizarea formală poate duce la situaţia de a
impune societăţii comerciale o condiţie statică într-o lume dominată de influenţe
deosebit de dinamice, specifice etapei de tranziţie la economia de piaţă.
În asigurarea unui echilibru raţional şi eficient între organizarea formală şi
cea informală managerul are datoria să ţină seama de asemănările şi deosebirile
dintre ele. Avem în vedere ca asemănări: apar şi se manifestă în cadrul aceleiaşi
firme; vizează şi servesc realizării unor obiective care, de multe ori pot fi chiar
similare; se caracterizează prin generalitate şi dinamism. Între organizarea formală şi

47
organizarea informală există însă şi deosebiri, de care managerul trebuie să ţină
seama. Astfel, în timp ce structura formală reprezintă organizarea ierarhică şi
funcţională a societăţii comerciale, cu caracterul său oficial şi obligatoriu, structura
informală reprezintă organizarea ierarhică şi funcţională, cu caracterul său neoficial
şi obligatoriu. O altă deosebire constă în marea mobilitate a structurii informale
raportată la cea formală, caracteristică generată de faptul că structura informală este
absolvită de acte normative, de tipare metodologice, de reglementări oficiale şi alte
îngrădiri de acest gen. Tot pe planul deosebirilor, în cadrul structurii formale,
esenţiale sunt relaţiile sociale, oficiale, în timp ce în cadrul celei informale esenţiale
sunt relaţiile subiective, psihologice dintre membrii grupului. Pe planul intereselor,
deosebirile la care ne referim apar prezente în sensul că formarea, desfăşurarea şi
funcţionarea organizării informale este subordonată realizării unor aspiraţii
personale, spre deosebire de organizarea formală care reprezintă un mijloc de
realizare a unor obiective ce armonizează interesele sociale cu cele de grup şi cu cele
individuale.
Fenomenele analizate până acum duc la o anumită evoluţie a societăţii
comerciale, la o anumită dinamică a sa. Stăpânirea acestei dinamici este utilă
managerului în dirijarea societăţii comerciale spre atingerea obiectivelor stabilite.

C) Funcţia de coordonare
uncţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin
F care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului întreprinderii şi
al subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite
anterior.
Cu alte cuvinte, coordonarea este o organizare în dinamică, a cărei necesitate
rezultă, în principal, din:
• dinamismul agentului economic şi al mediului, imposibil de reflectat în
totalitate în planuri şi în sistemul organizatoric;
• complexitatea, diversitatea şi parţial, ineditul reacţiilor personale şi
subsistemelor firmei, ce reclamă un feedback operativ, permanent, de
natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor şi a acţiunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonări eficiente, la toate nivelurile, este esenţială
existenţa unei comunicări adecvate. Asigurarea unei comunicări eficiente depinde de
un complex de factori ce reflectă atât calitatea managementului (realismul
obiectivelor, nivelul de pregătire al cadrelor de conducere, stilul managerial), cât şi a
executanţilor (nivelul lor de pregătire generală şi de specialitate, interesul faţă de
soluţionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou).
Coordonarea îmbracă două forme:
• bilaterală – se derulează între un şef şi un subordonat, ce asigură
preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a feedback-ului;
• multilaterală – implică un proces de comunicare permanentă între un şef şi mai
mulţi subordonaţi.
Ponderea coordonării multilaterale creşte ca urmare a proliferării sistemelor
de management participativ.

48
 D) Funcţia de antrenare

ntrenarea este funcţia strâns legată de relaţiile interpersonale ale

A conducătorului şi constă în influenţarea membrilor organizaţiei, astfel
încât aceştia să participe eficient la realizarea obiectivelor ei.
Îndeplinirea acestei funcţii presupune înţelegerea de către conducător a
rolului şi particularităţilor factorului uman în cadrul organizaţiei, a motivaţiilor
oamenilor, practicarea unui stil corespunzător de conducere şi stabilirea unor
comunicaţii intense şi eficiente40.
Sarcina esenţială a conducerii în îndeplinirea funcţiei sale de antrenare este
de a-i face pe membrii organizaţiei să înţeleagă că, utilizându-şi cât mai bine
propriul potenţial, pot să-şi realizeze obiectivele personale şi să contribuie la
realizarea obiectivelor organizaţiei. Scopul antrenării, care are un pronunţat caracter
operaţional, este implicarea cât mai profundă şi eficientă a personalului de execuţie
şi conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele
întreprinderii.
Fundamentul antrenării îl constituie motivarea, care rezidă în corelarea
satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi
sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi, în funcţie de modul de condiţionare a
satisfacţiilor personalului, de rezultatele obţinute, pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personale
rezultate din participarea la procesului muncii, ca urmare a realizării sarcinilor
atribuite, în condiţiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil
majorităţii angajaţilor.
Motivarea negativă are la bază ameninţarea personalului cu reducerea
satisfacţiilor, dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror
nivel este foarte ridicat, inaccesibil în condiţiile date unei părţi apreciabile a
angajaţilor 41.
Pentru a realiza o motivare eficientă este necesar ca procesul motivării
personalului să întrunească, simultan, următoarele caracteristici:
• să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor
materiale, cât şi morale, pe baza luării în considerare a principalilor
factori implicaţi, endogeni şi exogeni ai mediului;
• să fie diferenţiat, adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să
ţină seama de caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de
muncă, astfel încât să se obţină maximum de participare la stabilirea şi
realizarea obiectivelor firmei;
• să fie gradual – să satisfacă succesiv nevoile personalului şi în strânsă
corelaţie cu aportul său, ţinând seama de interdependenţele între
diferitele categorii de nevoi.

40Russu, Corneliu - op. cit., pag. 149;

41
Nicolescu, Ovidiu - Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992, pag. 17.

49
 E). Funcţia de control şi evaluare

uncţia de evaluare şi control poate fi definită ca ansamblul proceselor

F prin care performanţele firmei, subsistemelor şi componentelor
acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial,
în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Funcţia managerială de control constă în măsurarea şi corectarea
performanţelor înregistrate în activitatea subordonaţilor, în scopul asigurării
îndeplinirii corespunzătoare a tuturor obiectivelor stabilite.
Funcţia de control îşi relevă două laturi principale: una pasivă de înregistrare
şi evaluare a performanţelor, şi una activă, de corectare a acestora. Pentru a fi
îndeplinită, această funcţie impune două cerinţe esenţiale:
1. controlul reprezintă reversul planificării, în consecinţă trebuie să se bazeze pe
planuri stabilite anterior, iar cu cât aceste planuri sunt mai clare, detaliate şi
integrate la nivelul organizaţiei, cu atât controlul va fi mai eficient.
2. controlul reclamă existenţa unei structuri organizatorice clare, cu precizarea
responsabilităţilor fiecărui salariat, atât în ceea ce priveşte activitatea pe care
trebuie să o desfăşoare, cât şi abaterile care pot apărea în această activitate de la
planurile şi programele stabilite, precum şi măsurile corective ce trebuie luate.

Sistemele şi tehnicile de control sunt aceleaşi la scara întregii organizaţii,

indiferent de obiectul controlului: producţie, calitatea produselor etc.
Procesul de control cuprinde trei faze de bază:
• stabilirea standardelor, adică a criteriilor de performanţă, prin prisma
cărora se apreciază îndeplinirea sarcinilor şi a programelor;
• măsurarea performanţelor conform standardelor;
• corectarea devierilor.

Pentru devierile negative se poate acţiona pe următoarele căi:

• refacerea planurilor şi modificarea obiectivelor;
• reorganizări, reîncadrări şi clarificarea responsabilităţilor;
• îmbunătăţirea activităţii de selecţie şi perfecţionare a angajaţilor.
Tehnicile de control folosite sunt: controlul bugetar tradiţional; controlul
nebugetar tradiţional; tehnologia îmbunătăţită de informare; planificarea şi controlul
procedurilor; analizele reţea tip-eveniment.


 

În cadrul întreprinderii, procesul de management variază pe mai multe

coordonate. Se constată o variaţie în amploare a procesului de management pe
verticală, amploarea procesului de conducere creşte pe măsura înaintării pe ierarhia
sistemului, concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de execuţie. Maximum
de extindere a procesului de management se înregistrează la nivelul conducerii
superioare: consiliul de administraţie, director, directori adjuncţi. În zona conducerii

50
de nivel mediu – şefi servicii, secţii şi ateliere – are loc relativa echilibrare a
sarcinilor de management cu cele de execuţie. În schimb, la nivelul conducerii
inferioare, alcătuită din şefii de birouri şi de echipă, sarcinile de execuţie devin
preponderente, procesele de management situându-se cantitativ pe planul secund.

MANAGEMENT

Management de nivel superior

Management de nivel mediu

Management de nivel inferior

EXECUŢIE
Figura 3.1. Variaţia în amploare a procesului managerial
În acelaşi timp se constată şi o variaţie a procesului de management în timp,
atât în ansamblul său, cât şi la nivelul funcţiilor componente.
Studierea procesului de management este de natură să sprijine înţelegerea
mecanismelor prin intermediul cărora se exercită relaţiile de management şi
modalităţile cele mai raţionale de acţiune, în vederea asigurării competitivităţii
firmelor, în condiţiile economiei de piaţă.

51
CAPITOLUL 4

PROCESUL DECIZIONAL
I. Decizia - definire, tipologie
ecizia este principalul produs şi act al conducerii. În procesul
D managerial, decizia ia naştere sub impactul cunoaşterii realităţii
concrete, fiind actul final al procesului de gândire a conducătorului şi având rolul
menţinerii sistemului economic într-un echilibru dinamic.
Decizia reprezintă un proces dinamic, raţional, de alegere a unei linii de
acţiune din două sau mai multe variante, considerată optimă pentru realizarea
scopului propus.
Ca produs finit al unui proces de gândire, decizia devine element esenţial al
procesului managerial, în această calitate reprezentând actul de trecere de la gândire
la acţiune.

1. În funcţie de cunoaşterea probabilităţii realizării rezultatelor, se deosebesc

următoarele trei tipuri de decizii:

• decizii în condiţii de certitudine;

• decizii în condiţii de risc ;
• decizii în condiţii de incertitudine.

a) Deciziile în condiţii de certitudine se caracterizează prin aceea că fiecare

acţiune conduce la un rezultat determinat. Aceste decizii au loc atunci când una din
fazele complexului de condiţii are probabilitatea de realizare egală cu 1. Starea de
condiţii cu probabilitatea cunoscută constituie singura variantă necontrolabilă,
asupra căreia se acţionează în vederea găsirii soluţiei optime. În procesul managerial
pentru soluţia căutată există o multitudine de variante, ceea ce determină ca şi pentru
situaţia de certitudine să se utilizeze modele matematice. Elementele implicate în
luarea acestor decizii sunt de tipul variabilelor controlabile, cu caracteristici şi
evoluţie cunoscute.
Aceste decizii sunt mai frecvente la nivelul conducerii medii şi al execuţiei,
când hotărârile se iau pe termen scurt.
b) Deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin existenţa mai multor
stări de condiţii obiective, cu probabilităţi diferite pg. Probabilitatea PNg a mai multor
stări de condiţii rezultă din relaţia:

PNg = p1 + p2 + ... + pg + ... + pn = 1

unde:
pg - probabilitatea incertitudinii stării de condiţii Ng ;

0  pg  1

52
 Riscul este dat de condiţiile care determină ca pentru un anumit rezultat şi o
anumită soluţie, să se producă o soluţie cu probabilitatea de realizare cuprinsă între 0
şi 1. Rezolvarea acestor decizii se face prin metode matematice, pe baza unor
evaluări medii, consecinţele calculându-se pentru fiecare din ecuaţiile parţiale.
Elementul esenţial în adoptarea deciziei în condiţii de risc îl constituie gradul de
precizie în aproximarea probabilităţii de apariţie a unui fenomen.
c) Deciziile în condiţii de incertitudine se caracterizează prin aceea că
probabilitatea rezultatelor aşteptate este necunoscută. Efectul deciziei depinde în
întregime de acţiunea unor factori ce nu pot fi estimaţi nici chiar cu un grad redus de
probabilitate. De pildă, lansarea pe piaţă a unui produs nou, ce nu a avut
corespondent în trecut şi pentru care este necesară estimarea nivelului cererii.
Fundamentarea deciziilor în condiţii de incertitudine se face prin intermediul unor
reguli specifice jocurilor strategice.

2. În funcţie de natura obiectivului urmărit şi de dimensionarea acestuia în

timp, deciziile se împart în două mari categorii:

• decizii programate (tactice);

• decizii neprogramate (strategice);
• decizii semiprogramate.

Atât deciziile tactice cât şi cele strategice se iau în condiţii de certitudine,

incertitudine şi risc. Dacă deciziile tactice se iau, de cele mai multe ori, în condiţii de
certitudine şi risc, deciziile strategice, prin natura lor, se iau mai mult în condiţii de
risc şi incertitudine, asupra acestui aspect influenţând hotărîtor factorul timp.
Deciziile tactice se referă la situaţii concrete şi fără un grad mărit de
complexitate. Acestea sunt specifice nivelurilor de execuţie, şi de obicei nu vizează
activitatea în ansamblu, problemele majore ale întreprinderii, fapt ce determină ca
ele să fie luate în condiţii de certitudine, să se fundamenteze pe probleme cunoscute,
culese în timpul desfăşurării proceselor productive. Acest tip de decizii se
caracterizează în principal prin următoarele caracteristici:

• alcătuiesc pe ansamblu, programe de lungă durată, ce vizează

utilizarea raţională a resurselor disponibile;
• sunt modalităţi de transformare a strategiilor în acţiuni
concrete;
• numărul lor creşte pe măsură ce se coboară pe scara ierarhică,
fiind maxim la baza piramidei;
• un ansamblu de decizii tactice pot fi consecinţa aceleiaşi
strategii.

Deciziile strategice se referă la probleme noi, de complexitate mărită, pentru

a căror rezolvare sunt necesare soluţii originale. Pentru fundamentarea ştiinţifică a
unor programe care sunt baza strategiei întreprinderii, este necesar un efort de

53
cercetare şi interpretare a informaţiilor interne şi externe, care conturează situaţiile
viitoare previzibile, conduita de acţiune a întreprinderii pe termen lung.42
Importanţa deciziilor creşte cu cât se urcă pe treptele ierarhice ale structurii
organizatorice, realizându-se totodată şi trecerea de la deciziile tactice la deciziile
strategice.

DECIZII STRATEGICE

DECIZII TACTICE

Figura 4.1. Locul şi distribuţia deciziilor în piramida decizională

3. După numărul persoanelor care participă la elaborarea deciziei se disting

decizia individuală sau unipersonală şi decizia colectivă sau de grup.
Decizia individuală se referă de obicei la problemele curente ale firmei,
numărul reducându-se în condiţiile creşterii complexităţii activităţii firmei.
Interesul pentru decizia colectivă este tot mai mare, din următoarele motive:
• grupul, prin componenţa sa eterogenă, este deţinător al unui
stoc de informaţii şi experienţă, mai mare decât în cazul unei
singure persoane;
• colectivul are o capacitate de creativitate mărită;
• se diminuează riscul erorilor.

4. În funcţie de periodicitatea elaborării, deciziile pot fi: unice şi repetitive.

Deciziile unice se elaborează o singură dată în cadrul firmei sau de un număr redus
de ori şi la intervale mari de timp. Deciziile repetitive pot fi, la rândul lor, periodice,
când se elaborează la intervale de timp determinate şi aleatorii, atunci când se repetă
în mod neregulat, necesitatea fundamentării lor fiind determinată de factori
necontrolabili.

5. Considerând numărul de criterii ce stau la baza fundamentării deciziilor,

acestea pot fi grupate în: decizii unicriteriale sau simple şi decizii multicriteriale.
O pondere însemnată în cadrul firmelor deţin deciziile multicriteriale, de
grup, în condiţii de risc şi aleatorii43.

II. Elementele şi etapele sistemului decizional

S istemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor

interdependente care determină elaborarea şi fundamentarea deciziilor.

42Mihuţ,
Ioan - Bazele conducerii întreprinderii, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1981, pag. 231;
43Nicolescu,Ovidiu şi colectivul - Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992,
pag. 112.

54
Orice sistem decizional are următoarele componente: decidentul, mulţimea
variantelor decizionale, mulţimea criteriilor decizionale, mediul ambiant,
mulţimea consecinţelor şi obiectivele decizionale.

1. Decidentul este reprezentat de individul sau grupul care urmează să aleagă

varianta cea mai avantajoasă dintre cele posibile. În procesul decizional,
decidentul este un factor subiectiv, aproape toate celelalte elemente componente
ale sistemului decizional putând fi influenţate de personalitatea decidentului.
Pentru a se lua decizii de calitate este necesar ca decidentul să îndeplinească
următoarele condiţii 44: să dispună de autoritatea necesară, să deţină competenţa
profesională impusă de situaţia şi domeniul dat, să fie receptiv la însuşirea şi
folosirea unor cunoştinţe, metode noi.
2. Mulţimea variantelor decizionale poate fi infinită sau finită, alegerea variantei
optime făcându-se folosind, după caz, o serie de metode corespunzătoare
proprietăţii modelului matematic caracteristic situaţiei decizionale. Notând cu V =
{v1, v2, ..., vn} mulţimea variantelor decizionale, problema fundamentării deciziei
constă în determinarea variantei optime (VoptV) ca element de preferinţă
maximă în mulţimea V, potrivit unei relaţii de ordine reprezentată de atitudinea
decidentului faţă de rezultatele potenţiale ce s-ar obţine.
3. Mulţimea criteriilor decizionale este reprezentată de punctele de vedere al
decidentului, cu ajutorul cărora se izolează aspecte ale realităţii economice în
cadrul procesului decizional. Pot fi utilizate criteriile: profitul, gradul de utilizare
a capacităţii de producţie, preţul, calitatea, termenul de recuperare a investiţiilor,
durata ciclului de producţie etc.
4. Stările naturii sau mediul ambiant însumează condiţiile interne şi externe firmei,
care sunt influenţate şi influenţează decizia. În mediul ambiant se pot manifesta,
pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări ale condiţiilor obiective.
Evoluţia mediului ambiant se poate manifesta diferit asupra procesului
decizional: creşterea complexităţii activităţii firmei influenţând nefavorabil
fundamentarea deciziilor, în timp ce ridicarea nivelului de pregătire de
specialitate are efecte favorabile asupra acestuia.
5. Mulţimea consecinţelor cuprinde ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine
potrivit fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin
aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecinţelor constituie o activitate
de previziune, care nu se poate realiza întotdeauna cu multă exactitate, întrucât nu
se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor.
6. Obiectivele deciziei reprezintă elementul final al oricărui proces decizional care,
în acelaşi timp, poate constitui atât cauza declanşării deciziei, cât şi efectul
aplicării ei. De obicei, într-o situaţie decizională concretă se urmăresc, simultan,
mai multe obiective, care se conturează în funcţie de mulţimea criteriilor de
apreciere a variantelor. O proprietate a obiectivelor deciziei formulate este că sunt
în dependenţă de factorul timp, necesitând o permanentă actualizare a lor, în
funcţie de complexitatea factorilor de mediu, în perpetuă schimbare. Când
fenomenul se exprimă pe baza unor criterii cantitative, printr-o relaţie matematică

44
Mihuţ, Ioan - op.cit., pag. 249.

55
 numită funcţie de eficienţă (funcţie obiectiv), obiectivul problemei decizionale
este extremul funcţiei (maxim, dacă criteriul este profitul şi minim, când criteriul
se referă la costuri).

Prin proces de elaborare a deciziei se înţelege complexul de activităţi şi

operaţii prin care: se culeg şi se prelucrează informaţiile necesare; se identifică
mulţimea variantelor posibile şi mulţimea criteriilor de apreciere; se estimează
valoarea consecinţelor; prin calcule de optimizare se alege varianta cea mai indicată,
ţinând seama de utilizarea alternativei, factorul timp şi riscuri; se transmite decizia şi
se urmăreşte modul ei de aplicare.
Există în literatura de specialitate, mai multe puncte de vedere în ceea ce
priveşte etapele procesului de elaborare a deciziei. Ioan Mihuţ 45 menţionează patru
etape principale:

1. sesizarea necesităţii deciziei;

2. pregătirea deciziei;
3. alegerea soluţiei optime şi deciderea;
4. aplicarea deciziei.

Ioan Petrescu 46 menţionează următoarele trei etape:

1. pregătirea deciziei;
2. determinarea soluţiei optime;
3. motivarea, transmiterea şi controlul deciziei.

Ovidiu Nicolescu 47 împarte procesul decizional în şase etape:

1. identificarea şi definirea problemei;
2. stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;
3. stabilirea variantelor decizionale posibile;
4. alegerea variantei optime;
5. aplicarea variantei optime;
6. evaluarea rezultatelor.
Vom dezvolta în continuare etapele identificate de către Ioan Mihuţ.

1. Sesizarea necesităţii deciziei este etapa exercitării cu precădere a

atributului de prevedere şi a celui de control. Decidentul identifică, în perioada de
urmărire a procesului de producţie, stările disfuncţionale din sistem, care impun
măsuri corective materializate prin decizii.
2. Pregătirea deciziei este etapa constituită dintr-un complex de operaţii
distincte:
• culegerea informaţiilor;
• prelucrarea informaţiilor;
• formularea problemei decizionale.

45Mihuţ,
Ioan - op. cit., pag. 255;
46Petrescu, Ion - Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991, pag. 186;
47
Nicolescu, Ovidiu şi colectivul - op.cit., pag. 113.

56
 Concomitent cu analiza faptelor se elaborează mulţimea variantelor de
soluţii, se identifică criteriile de apreciere şi consecinţele acestora în funcţie de
totalitatea alternativelor, făcându-se o evaluare a mulţimii variantelor şi
identificându-se modul în care obiectivele urmărite de decident vor fi realizate.

3. Alegerea soluţiei optime şi deciderea este etapa esenţială a procesului

decizional. Decidentul este constrâns de următoarele restricţii:

• riscul pe care îl implică variantele de decizie, în funcţie de

avantajele pe care le aşteaptă;
• economia de eforturi, fiind considerată optimă acea variantă
decizională care asigură obţinerea celor mai bune rezultate, cu
eforturi cât mai mici;
• factorul timp, în măsura în care ceilalţi factori au
fundamentarea necesară, poate determina creşterea eficienţei
deciziei prin reducerea ciclului: informaţie-decizie-acţiune.

4. Aplicarea deciziei. În vederea declanşării acţiunilor ce le implică orice

decizie managerială este necesară angajarea individuală a membrilor unui colectiv
de muncă, pe baza motivaţiei, la realizarea obiectivelor stabilite. Acest proces de
integrare vizează latura psihologică a decidentului şi a executantului deciziei, care
presupune din partea managerului mult tact, pricepere şi abilitate în utilizarea
potenţialului uman de care dispune întreprinderea la un anumit moment dat.

III. Optimizarea deciziilor

entru luarea deciziei este necesară rezolvarea unei probleme de referinţă.
P Problema constituie începutul procesului de interogare privitor la
modalităţile de rezolvare a acesteia, iar luarea deciziei reprezintă finalul procesului.
În concluzie, problema reprezintă nevoia percepută de a diminua sau anula
abaterea situaţiei existente de la cea dorită sau abaterea volumului real de
cunoştinţe cu privire la o anumită situaţie de la volumul dorit 48.
Cu toate că rezolvarea problemelor prin elaborarea ştiinţifică a deciziei a fost
considerată multă vreme ca fiind o artă, în a doua jumătate a secolului trecut s-au
manifestat unele preocupări privind studierea ştiinţifică a comportamentului
inteligent în luarea deciziei.
Psihologia cuprinde numeroase lucrări în care sunt explorate aspectele
fundamentale ale naturii inteligenţei umane în legătură cu rezolvarea problemelor.
Procesul general de rezolvare a problemelor constă în încercarea unui mare număr
de posibilităţi, alegerea celor mai bune şi combinarea succeselor din diferite domenii
de investigaţie.
Asamblarea optimă a componentelor sistemului, prin care poate fi realizată o
funcţie dorită, impune examinarea unui număr foarte mare de posibilităţi privind
etapele rezolvării problemei respective pentru care a fost creat sistemul în cauză.

48
Russu, Corneliu - Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993, pag. 77.

57
Aceasta înseamnă, în condiţiile resurselor limitate, alocarea unui timp de proiectare,
care creşte exponenţial cu complexitatea. În mod alternativ, resursele pot fi folosite
în faze, pentru proiectarea de subsisteme, care sunt apoi combinate în unităţi mai
mari şi aşa mai departe, până când rezultatul dorit este obţinut. Această alternativă
poate fi realizată mult mai repede, deoarece, în general, efortul creşte numai liniar
odată cu numărul fazelor, în timp ce acelaşi efort creşte exponenţial cu mărimea,
respectiv cu complexitatea adiţională a fiecărui component. Alternativa folosirii
secvenţiale a resurselor pentru proiectarea subsistemelor nu va reprezenta un
optimum, dar va fi mult mai expeditiv de realizat. Pe o asemenea cale se merge în
prezent pentru elaborarea inteligenţei artificiale, adică pentru construirea unor
entităţi funcţional echivalente cu fiinţele omeneşti.
Înţelegerea şi explicarea procesului decizional individual de rezolvare a
problemelor complexe, cum sunt cele implicate în procesul decizional managerial,
nu pot fi realizate printr-un program sau prin mecanisme de prelucrare a
informaţiilor, de către calculatoare.
Calculatorului nu i se poate transfera experienţa şi cunoaşterea umană, de
tipul cunoscut sub numele de know-how, privind ansamblul de situaţii şi potenţialul
acestora. Acest know-how tipic uman are drept caracteristică de bază imposibilitatea
descompunerii lui exhaustive sub formă de instrucţiuni specifice sau de enunţuri
factuale. Această formă a cunoaşterii este generată de înţelegerea în sensul general a
unei situaţii şi nu de fapte separate stocate în mintea omului.
Lumea vieţii omului este astfel prestructurată sub forma scopurilor şi
preocupărilor umane şi anume într-o atare formă, încât calculatorul nu poate face
faţă acestor complexităţi. Încercând să simuleze procesele umane de gândire,
programatorul poate numai să atribuie faptelor, care au fost în prealabil determinate,
alte fapte determinate ulterior, numite valori, ceea ce însă nu face decât să complice
problema regăsirii informaţiei de către calculator.
Analogia dintre calculator şi om nu constituie până în prezent un ajutor
substanţial pentru explicarea modului în care se iau deciziile.
Totuşi, în legătură cu calculatoarele, literatura consacrată tehnicilor de
rezolvare a problemelor este foarte extinsă şi foarte variată. Studii privind rezolvarea
problemelor au fost publicate în numeroase domenii, din care menţionăm ilustrativ:
diferite programări cu ajutorul calculatoarelor, descrierea unor procese logice
individuale şi regăsirea informaţiei, jocurile de şah, elaborarea anumitor decizii de
conducere, reprezentarea unei probleme cu ajutorul grafurilor, predarea diagnozei
medicale la studenţi, metode de rezolvare a problemelor în psihiatrie etc. Studierea
capacităţii umane de rezolvare a problemelor se reflectă în lucrări publicate privind
raţionamentele silogismelor, anagramelor, analogiilor, efectele mărimii problemei
asupra reprezentării soluţionării ei deductive, precum şi nenumărate tipuri de
soluţionare a problemelor matematice, geometrice, analiza funcţiilor etc. Marea
varietate a literaturii complică foarte mult realizarea unei clasificări. Mai recent se
constată în mai multe lucrări privind rezolvarea problemelor, o tendinţă de a împărţi
categoriile de soluţionări în două grupe: cele în care decidentul face raţionamente pe
o bază intuitivă sau perceptuală şi cele care sunt întemeiate pe o gândire sistematică,
folosind o serie de procedee tipice de rezolvare.

58
 Este evident că există mai multe posibilităţi de abordare a modalităţilor de
rezolvare a problemelor.
Situaţiile existente sunt foarte complexe şi ele pot determina omul să
utilizeze strategii intuitive în locul celor ale gândirii sistemice, pentru că pe baza
informaţiilor de care se dispune, nu se poate face faţă altfel complexităţii
decizionale. Pentru a analiza gradul de structurare şi organizare decizională vom
considera întreprinderea ca fiind o organizaţie, un sistem organizat de tip cibernetic.
În acest context, rolul managerilor executivi nu este limitat la luarea
deciziilor pentru soluţionarea problemelor care revin managerilor de vârf, ci se
extinde la dirijarea în aşa fel a tuturor sferelor de competenţă din compartimentele
sau subsistemele organizaţiei, încât aceştia să poată elabora corect decizia,
exercitând totodată controlul privind eficienţa realizării acestor decizii.
Pentru rezolvarea problemelor de orice natură, Herbert Simon 49, propune un
program general de rezolvare a problemelor (G.P.S. - General Problem Solver), care
cuprinde următoarele secvenţe:
• stabilirea scopurilor;
• identificarea diferenţelor existente între situaţia existentă şi
scopurilor fixate;
• stabilirea metodelor, tehnicilor şi procedeelor ce pot fi utilizate
pentru reducerea diferenţelor constatate;
• aplicarea acestor instrumente.

Prin acest program, fiecare problemă poate fi dezagregată în probleme

simple, a căror rezolvare succesivă conduce la atingerea scopurilor generale. În
această tratare, rezolvarea problemelor poate fi văzută ca un mod de luare a
deciziilor neprogramate, respectiv a celor complexe şi nestructurate, prin reducerea
acestora la o serie de decizii programate, deci simple şi structurate. Programul
propus operaţionalizează viziunea lui Herbert Simon, potrivit căreia rezolvarea
problemelor şi luarea deciziilor se identifică, problemelor simple corespunzându-le
decizii programate, de rutină, adevăratele decizii de conducere fiind luate pentru
rezolvarea problemelor complexe.

În scopul rezolvării problemelor şi luării deciziilor, decidentul se găseşte sub

influenţa unor factori ce pot fi grupaţi astfel:
1. factori raţionali, ce constau în elementele cuantificabile, folosite pentru
stabilirea alternativelor posibile, evaluarea acestora şi desemnarea celui
mai bun curs de acţiune;
2. factori cognitivi, ce privesc nivelul de cunoştinţe profesionale ale
decidentului, gradul de stăpânire de către acesta a metodelor, tehnicilor
şi procedurilor manageriale şi îndeosebi, a celor decizionale;
3. factori psihologici, care privesc caracteristicile psihologice, individuale
ale decidentului, personalitatea, experienţa, profilul atitudinal şi
comportamental, percepţiile, aspiraţiile sale;

49Herbert,
Simon - The New Science of Management Decision, Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs,
New Jersey, 1977.

59
 4. factori sociali, care îşi manifestă influenţa prin faptul că soluţia găsită
pentru o problemă şi decizia respectivă, decidentul urmând să ţină seama
nu numai de propriile obiective şi aspiraţii cât şi de cele ale
subordonaţilor săi;
5. factori juridici, ce includ ansamblul reglementărilor cu caracter
legislativ-normativ.

Acţiunea conjugată a acestor factori face ca, în majoritatea cazurilor,

decidentul să ia decizii fără să cunoască toate alternativele pentru rezolvarea
problemelor şi a consecinţelor posibile, cu alte cuvinte să acţioneze în cadrul a ceea
ce Herbert Simon a numit "raţionalitate limitată": într-o situaţie dată nu va fi luată o
decizie optimă, ci decidentul se va mulţumi cu soluţii satisfăcătoare, îngrădit fiind de
informaţiile parţiale de care dispune şi de abilitate imperfectă a folosirii lor.
Teoria clasică a deciziilor se bazează pe trei grupe de presupuneri: privind
informaţiile, privind ordinea de preferinţă şi privind regula de decizie stabilită pentru
alegerea alternativei optime. Astfel:
1. Nu se poate realiza o cunoaştere exhaustivă a informaţiilor ce acţionează asupra
procesului decizional, aceasta nu este integral deterministă, distingându-se trei
tipuri de decizii: în condiţii de certitudine, în condiţii de risc şi în condiţii de
incertitudine.
2. Decidentul poate coordona în funcţie de preferinţa sa consecinţele alternativelor
stabilite, potrivit unei funcţii de valoare de tipul V(c1) ≥ V(c2) în care consecinţa
c1 a alternativei a1 este preferată consecinţei c2 a alternativei a2 sau opţiunea este
indiferentă. Stabilirea ordinii de preferinţă sau a funcţiei de valoare în cazul
deciziilor de risc şi a celor în condiţii de incertitudine generează cerinţe
suplimentare, încercarea de satisfacere a acestora făcând necesară apelarea la
funcţia de utilitate, definită axiomatic de J. Neumann şi O. Morgenstern.
3. În ceea ce priveşte regula de decizie stabilită pentru alegerea alternativei optime
de către decident, în cazul deciziilor luate în condiţii de certitudine, se alege
varianta care prezintă utilitatea maximă; în cazul deciziilor luate în condiţii de
risc, se alege varianta care maximizează utilitatea aşteptată; iar în cazul luării
deciziilor în condiţii de incertitudine există 4 reguli:
a) regula regretului (regula pesimistă a lui Savage, sau mini-max) în
care decidentul alege varianta care asigură cea mai înaltă utilitate în
situaţia cea mai rea posibilă;
b) regula optimistă (regula lui Hurwicz, sau maxi-max), în care
decidentul alege varianta care asigură cea mai înaltă utilitate în
situaţia cea mai bună posibilă;
c) regula raţionalităţii insuficiente (regula lui Bayes-Laplace, sau
maxi-min), atunci când decidentul alege varianta căreia îi
corespunde cea mai mare speranţă matematică;
d) regula pesimistă (regula lui Wald, sau maxi-min), atunci când
decidentul alege, dintre utilităţile minime, varianta care prezintă
utilitate maximă, în sensul că urmăreşte ca obiectivele să-i fie
satisfăcute chiar în condiţiile cele mai nefavorabile.

60
 IV. Dimensionarea optimă a grupurilor decizionale
uperioritatea creativităţii de grup este unanim recunoscută şi pentru
S simplul motiv că grupul include potenţialul de creaţie al tuturor
membrilor, pe care îl valorifică, activează şi amplifică. Pentru a extinde cât mai mult
posibil aşa-numitul "spaţiul de căutare a noului 50", soluţia organizatorică a fost
extinderea specializării pe domenii şi căutarea consensului specialiştilor implicaţi în
proces, soluţie necesară atât în activităţile de cercetare şi proiectare, cât şi în cele ale
producţiei materiale (de realizarea a noului), pentru a învinge greutăţile determinate
de complexitatea mereu crescândă a sarcinilor şi interdependenţa tot mai accentuată
a fenomenelor.
Având în vedere regulile şi avantajele creativităţii participative, cât şi rolul
factorului uman, atât în ipostaza de conducător, cât şi în cea de executant, utilizarea
grupurilor în adoptarea unor decizii, mai ales în crearea noului şi afirmarea sa pe
toate planurile, este tot mai necesară. Experienţa reuniunilor de stimulare a
creativităţii de grup prin intermediul unor metode consacrate (Brainstorming,
Sinectica etc.) a condus la concluzia că, oricât de complicată ar părea la început o
problemă după exprimarea ei în aproximativ 80 ÷ 100 variante (faze, idei), între
acestea se va găsi neapărat şi varianta căutată (optimă). Această posibilitate devine
evidentă, deoarece specialistul integrat în grupul creativ, prin posibilitatea certă de
materializare a tuturor legăturilor informaţionale, se supune implicit schimbului
nelimitat de informaţii şi idei.
Pentru a demonstra matematic posibilităţile superioare ale grupului faţă de
cele individuale în căutarea soluţiei optime, se va lua în considerare atât durata
producţiei de idei (Tn) în grupuri de mărime "n", cât şi probabilitatea obţinerii ei (pn)
în funcţie de complexitatea problemei (k); mărimea k o asimilăm ca o expresie a
creşterii sau a descreşterii "spaţiului de căutare" a noului.
Dacă se adoptă N – numărul maxim al posibilităţilor sau variantelor de
rezolvare a unei probleme şi n – numărul participanţilor la căutarea soluţiei
economice şi dacă la cele două variabile asociem o a treia – resursa timp, prin
simpla raportare a primelor două, se poate reduce sau prelungi durata căutării
soluţiei în cazul menţionat, căutarea şi elaborarea individuală a 80 ÷ 100 de idei
necesită tot atâta timpi unitari pentru fiecare idee (soluţie). Dacă intervine grupul de
"n" specialişti, ecuaţia relativă de faze, respectiv de timp devine 1/n, întrucât
raportând timpul Tn = N/n (necesar pentru cei n specialişti angajaţi în producţia de
idei N), la T1 = N/1 (acelaşi timp pentru un specialist), rezultatul se confirmă, în
condiţiile în care toţi participanţii "n" dispun de capacitatea ca în fiecare rundă să
contribuie cu o idee (soluţie), în faza de început numărul ideilor emise va fi "n-1"
(ideea care se scade este a acelui participant care declanşează continuarea producţiei
de idei); prin stimularea reciprocă se poate epuiza o primă rundă (T1) obţinându-se
n(n-1) idei (vezi numărul de conexiuni posibile între elementele unui sistem - în
cazul nostru sistemul fiind grupul decizional); cum numărul rundelor (fazelor) poate
fi Tn, numărul total de idei poate ajunge la Tnn(n-1) sau N(n-1) procese de informare
(întrucât N = Tnn). Dar, cum N este numărul maxim de idei, acesta poate fi împărţit

50
Mihuţ, Ioan - Autoconducere şi creativitate, Editura Dacia, Cluj Napoca, 1989.

61
în n+1 subdomenii, din care al (n+1)-lea este cel care rămâne neacoperit şi de fiecare
dată (după fiecare rundă) determină continuarea producţiei de idei. Astfel vom
obţine N1 = N/n +1 şi pentru că ideile de rang 1 (N1) pot influenţa faza următoare, se
poate scrie N2 = N1/n +1 etc.
Rezultă următoarele relaţii: N = N1(n+1); N1 = N2(n+1), sau generalizat Ntn-1
= Ntn(n+1) în final: N = NTn(n+1)Tn; dar cum Ntn este producţia de idei în ultima
rundă, aceasta poate fi egală cu 1, întrucât este ultima idee care încheie procesul, aşa
încât relaţia producţiei maxime de idei devine N = (n+1)Tn, de aici rezultând
exprimarea logaritmică a duratei unei producţii de idei în grupul cu n persoane,
conform relaţiei (1):
log N
Tn = (1)
log( n + 1)

în concluzie, durata Tn nu este o raportare simplă (Tn = N/n – cum s-a apreciat la
începutul demersului matematic), ci una logaritmică. Aceasta însemnând că nu este
raţional a organiza grupuri de decizie prea mari, întrucât este o anumită limită (4  6
persoane) durata căutării şi obţinerii soluţiei nu mai este sensibil influenţată de
numărul membrilor. Tendinţa semnalată iese în evidenţă mai ales prin exprimarea
probabilităţii (pn) ca grupul să găsească soluţia căutată.
Dacă o problemă este abordabilă în k variante (V1, V2, ..., Vj ... Kk; K fiind
asimilat ca mărimea "spectrului de căutare"), atunci probabilitatea (pi) ca specialistul
Pi să rezolve succesiv toate variantele Vk se poate scrie:
k
p i = p i1  p i 2 ...p ij...p ik =  p ij ;
j=1

În acelaşi mod, pentru ca grupul (Pn persoane) să rezolve împreună problema

cu probabilitatea (pn), aceasta va fi:
k n
p n = 1 −  (1 − p ij ) (2)
j=1 i=1

Pentru simplificarea relaţiei (2), să presupunem că fiecare membru al echipei

are calităţi identice (cum de altfel, este de dorit atunci când se constituie o echipă de
creativitate) şi fiecare fază a producţiei de idei este la fel de complexă (dificilă) caz
în care şi probabilităţile pik vor fi identice. În asemenea condiţii se pot adopta: pi = p,
pij = constant = pik, pentru orice soluţie "j", rezultând că p = (pik)k sau pik = p1/ k.
Dacă, în relaţia (2) se fac înlocuirile, aceasta devine:
pn = [1 - (1- p1/ k)n]k (3)
Din relaţia (3) se deduce că probabilitatea (pn) a găsirii de către grup a
soluţiei căutate creşte odată cu numărul participanţilor la dezbaterea problemei şi cu
numărul "k" al fazelor (variantelor). Dacă "spaţiul de căutare" se reduce la o fază (k
= 1), relaţia (3) se simplifică şi mai mult:

pn = 1 - (1 - p)n (4)

62
 Se deprinde următoarea concluzie: probabilitatea ca grupul să rezolve o
problemă este întotdeauna mai mare decât în cazul abordării individuale (n = 1),
tendinţa accentuându-se cu cât creşte complexitatea problemei (k >1).
Se deduce de asemenea că asupra rezolvării problemelor complexe are
influenţă nu numai mărimea grupului (n), ci şi leader-ul acestuia (competenţa sa),
valoarea "k" reprezentând numărul diviziunilor, fazelor în care se împarte o sarcină
(problemă). Cu cât leader-ul cunoaşte mai bine problema, o poate aborda (în
prezenţa grupului) din mai multe de vedere, stimulând membrii grupului la o
"producţie" mărită şi diversificată de idei. În acest context, putem considera k drept
"spaţiu de căutare a soluţiei optime". Dacă leader-ul are capacitatea de a lărgi acest
"spaţiu de căutare", probabilitatea de a rezolva problema creşte, iar de la un anumit
număr de specialişti (în cazul de faţă 4 şi 6) esenţială devine valoarea lor
profesională (competenţa). Rezultatele confirmă practica reuniunilor de creativitate
consacrate şi utilizate pe plan mondial. De pildă, reuniunea "Sinectică" solicită între
4 ÷ 6 specialişti cu acelaşi nivel de pregătire profesională (competenţă ridicată a
grupului); reuniunea Brainstorming: 6 ÷ 12 persoane; Philips 66: 24 ÷ 30. La
ultimele două nu este nevoie neapărat de specialişti şi nici de condiţii de echivalenţă
în pregătire.
Dacă nu se respectă condiţia valorică (specialişti cu calităţi identice), care a
fost determinantă în obţinerea formulei probabilităţii pn (relaţia 3), nu se mai
respectă nici legea de evoluţie, fiind necesară mărirea numărului membrilor
grupurilor de creativitate. Desigur că, la mărimea grupului contribuie – după cum
am relevat anterior – complexitatea problemei, precum şi numeroşi alţi factori.
Pentru stabilirea mărimii optime (nop) a grupurilor decizionale (creativitate)
în funcţie de complexitatea problemei, recurgem la exprimarea funcţională (5):

F(VN) = Vnpn - C(1 - pn) = (V - C)pn - C(1 - pn) (5)

în care: V – valoarea antecalculată a soluţiei, C – cheltuielile cu finalizare, VN –

valoarea netă, care este: VN = V - C, pn – probabilitatea de realizare (succesul
grupului sau echipei); 1 - pn – probabilitatea de nerealizare (insuccesul echipei de
specialişti).
Dacă în relaţia (5) se recurge la următoarele asimilări: C = cn, unde: "c"
reprezintă cheltuielile pentru un specialist (ele depinzând de nivelul său de
competenţă, pentru specialistul cu capacitate de creativitate mărită cheltuielile vor fi
mai mici şi invers), pn = 1 - (1 - p)n (cazul celei mai simple probleme nedivizate
când k = 1), funcţia (5) devine:

F(VN) = V - cn - V(1 - p)n (6)

Maximizând funcţia (6) prin n şi p obţinem:

dF( VN )
= −c − V  (1 − p) ln(1 − p) = 0
n
dn

(1 − p) n = V lnc
( )1
1− p
( )
 n ln(1 − p) = ln c − ln ln 1−1 p − ln V

63
aşadar, din ultima expresie rezultă relaţia (7)

n op =
( )
ln c − ln ln 1−1p − ln V
(7)
ln(1− p )

În relaţia (7) "p" este probabilitatea de realizare a soluţiei, "V" reprezentând

valoarea antecalculată a soluţiei iar "c" – cheltuielile cu un specialist (c = C/n; C –
cheltuielile totale cu finalizarea).
De pildă, în condiţiile în care cheltuielile cu un specialist le considerăm egale
cu 1 (c = 1), valoarea soluţiei mai mare de 50 de ori decât costul adoptat (V = 50c) şi
probabilitatea de succes 50% (p = 0,5) numărul optim al specialiştilor necesari a fi
incluşi în grupul creativ este n  6 , ceea ce corespunde cu maximumul necesar
funcţionării unui serviciu de tip sintetic. La un raport constant între cheltuieli şi
valoarea soluţiei, dacă p < 0,5  nop < 6, respectiv p > 0,5  nop > 6. Se desprinde
concluzia potrivit căreia, dacă nu există proporţionalitate între maximele din relaţia
(7), tendinţele fiind supuse influenţei şi altor factori, nu este raţional să se mărească
grupurile peste anumite limite ( n   612 , persoane). În aceste limite grupurile
pot fi constituite ca echipe funcţionale, dar dincolo de ele (n > 12) sunt raţionale
grupurile complexe, formate din mai multe echipe funcţionale.
Ideea dimensionării optime a grupurilor creative ne sugerează optimizarea
numărului de participanţi la şedinţe (adunări) din perspectiva creativităţii acestora,
convocarea lor urmând să fie făcută cu scopul declarat de a căuta soluţii originale la
probleme complicate, nerezolvabile în alt mod. Desigur, reuşita în funcţionare a
oricăror reuniuni umane (grup creativ interdisciplinar, şedinţe de analiză şi decizie
etc.) depinde incontestabil şi va fi condiţionată de structura calitativă şi de nivelul de
competenţă a participanţilor. Pentru asemenea scopuri (ştiinţifico-creative) trebuie
desemnaţi întotdeauna cei mai buni specialişti şi care să provină din domeniile
reprezentative.
Pentru această desemnare este necesar ca persoana aleasă să deţină calităţi
proprii omului cu spirit creativ:
• tendinţa de a folosi, în rezolvarea problemelor complicate, imaginaţia şi
fantezia – ca furnizoare nesecate de idei;
• receptivitatea la nou şi cunoaşterea a ceea ce se întâmplă în mediul
înconjurător (întreprindere, societate etc.) şi în foarte multe domenii care
au conexiuni strânse (directe) cu munca sa;
• reacţia sa naturală să nu fie aceea de a se opune schimbării, ci de a
acţiona întotdeauna în favoarea ei;
• să fie preocupat pentru aprofundarea problemei date spre rezolvare – pe
baza studierii acesteia în detaliu;
• să fie adeptul formulării mai multor variante, corelate cu realitatea etc.

De asemenea, pentru reuşita funcţionării grupurilor creative este necesar să

fie cunoscute şi respectate regulile clasice (consacrate) ale gândirii participativ-
creatoare, propuse încă din anii '30 de americanul Alexander Osborn, iniţiatorul
primei metode de creativitate participativă "Brainstorming".

64
 Acestea sunt:
1. căutarea în voie a ideilor (condiţii de stimulare a imaginaţiei şi
fanteziei, toate ideile – chiar şi cele mai neobişnuite, chiar absurde –
aparent neaplicabile pot da naştere la sugestii şi soluţii practice);
2. amânarea judecăţii ideilor (critica ideilor trebuie lăsată în rezervă
pentru etapa finală de evaluare, în acest mod ne mai fiind inhibaţi
specialiştii mai timizi);
3. cantitatea mare de idei (cantitatea de idei este condiţia esenţială pentru
a obţine soluţii de calitate şi "marea idee" – soluţia căutată);
4. schimbul fertil de idei (ideile fiecărui membru al grupului sunt preluate
şi dezvoltate de toţi ceilalţi – creează spaţiul de căutare a soluţiei,
susţinându-se prevederile regulii nr. 3).

Dacă în conducerea ştiinţifică a întreprinderilor se va recurge, în perspectivă,

la metode de stimulare a creativităţii participative, factorii de decizie trebuie să
reţină ceea ce este universal valabil în stimularea gândirii creatoare (individuale sau
participative). Astfel apare posibilă, în cele din urmă, inovaţia sau invenţia,
încununate cu succes în practicarea gândirii participativ-creatoare. Prin intermediul
unor metode adecvate se regăsesc şi trebuie parcurse trei faze esenţiale:

1. faza logică (se distinge prin formulare şi delimitare a problemei, culegerea

informaţiilor şi căutarea unei căi de rezolvare – se recurge la creativitatea
individuală sau participativă);
2. faza intuitivă (în care se realizează detaşarea de problemă, se formulează
ipoteze, se face ierarhizarea şi clasificarea soluţiilor, se caută şi este găsită
"marea idee" – manifestare concretă a creativităţii propriu-zise);
3. faza critică (se realizează verificarea practică a rezultatului – acţiunile
factorilor de decizie în favoarea susţinerii şi aplicării ideii, soluţiei).

În concluzie, la toate nivelurile structurilor organizatorice este important

faptul că, prin structura grupului creativ, sunt organizate toate metodele de stimulare
a creativităţii participative consacrate pe plan internaţional, deosebirile fiind mai
mult sub raportul structurii calitative şi al nivelului de competenţă a participanţilor.

V. Metode şi tehnici de stimulare a creativităţii

reativitatea este o facultate superioară a omului, un proces psihic de
C identificare a posibilităţilor noi, de asigurare a unor elemente
disparate, mai mult sau mai puţin depărtate, constând în cunoştinţe acumulate
prin studii sau experienţă, combinarea realizată reprezentând o creaţie ştiinţifică,
tehnică sau artistică ce constituie un bun material sau spiritual, util societăţii.

O asemenea definiţie necesită unele completări:

• actul de creaţie este exclusiv individual şi constă într-o descoperire relevatoare,
făcută pe baza unui proces combinatoriu;

65
• posibilităţile de găsire a unor combinaţii noi, originale, între elementele cunoscute
disparate – potenţialul creativ al unei persoane – sunt determinate, în măsură
importantă, de volumul şi calitatea cunoştinţelor posedate;
• cu cât elementele ce se combină sunt mai distanţate, cu atât originalitatea
produsului creativ este mai accentuată, iar aceasta reprezintă un progres
semnificativ faţă de nivelul existent;
• utilitatea produsului creativ este limitată în timp, ca urmare a uzurii morale a
cunoştinţelor şi a bunurilor materiale în care se concretizează acesta.

Analiza modului de manifestare a creativităţii şi, pe această bază,

identificarea celor mai eficace căi pentru stimularea sa, presupune cunoaşterea
factorilor care influenţează creativitatea, a acţiunii lor şi a posibilităţilor de
intensificare a acesteia în sensul dorit. Gama largă a factorilor creativităţii poate fi
sistematizată în trei grupe:
• factori psihici, în rândul cărora se înscriu cei intelectuali
(aptitudinali şi de cognitivi) şi cei non-intelectuali ai personalităţii
(motivaţii, interese etc.);
• factori socio-culturali, educativi, determinaţi de mediul socio-
economic;
• factori biologici (vârstă, sex).
Metodele de stimulare a creativităţii pot fi împărţite în două grupe: raţionale
şi intuitive sau psihosociale.
A) Metode raţionale
ceste metode se bazează pe un demers logic şi sistematic şi urmăresc
A identificarea tuturor combinaţiilor posibile între diferitele elemente,
obiecte sau proprietăţi. Folosirea acestor metode comportă faza aplicării lor propriu-
zise, pentru obţinerea numărului maxim de combinaţii posibile şi faza evaluării şi
selectării acestor combinaţii.

1. Metoda inventarelor de atribute51 constă în alegerea unui atribut al unui

obiect şi aplicarea acestuia la alt obiect. Această metodă este aplicabilă la
ameliorarea produselor existente prin substituirea, combinarea, divizarea,
multiplicarea, relansarea unora dintre proprietăţile acestora.

2. Încrucişarea forţată52 constă în găsirea unor asocieri între elementele

depărtate, prin forţarea combinaţiilor dintre acestea. Metoda comportă următoarele
faze: listarea elementelor privind obiectul a cărui schimbare se urmăreşte; alegerea
altui obiect depărtat de primul şi listarea elementelor ce îl definesc; încrucişarea
elementelor privind cele două obiecte.

51Crawford, P., R. - Direct Creativity, Fraser Publishing Company, Vermont, 1964;

52
Parnes, J. - Creative Behavior Guidebook, Charles Scribner’s Sons, New York, 1967.

66
 3. Analiza morfologică53 se bazează pe principiul că soluţia optimă a unei
probleme se obţine prin determinarea tuturor elementelor cunoscute şi a relaţiilor
dintre acestea. Metoda constă în: listarea factorilor privind problema ce trebuie
rezolvată şi înscrierea lor pe fişe independente; împărţirea, la întâmplare, a fişelor în
grupe şi citirea lor de câteva ori, în scopul transferării ideilor în preconştient;
părăsirea timp de câteva minute a problemei prin efectuarea altor activităţi de
relaxare, pentru a permite efectuarea combinaţiilor noi în preconştient; listarea
combinaţiilor rezultate şi examinarea fiecăreia, în funcţie de anumite criterii
prestabilite. Metoda este foarte eficace şi se aplică la analiza produselor existente, în
scopul perfecţionării lor constructive şi funcţionale.

4. Matricea descoperirilor, variantă simplificată a analizei morfologice, se

aplică în cazul schimbării sau combinării funcţiilor unei game de produse şi
comportă: listarea produselor sau a funcţiilor acestora, a căror schimbare este dorită;
construirea unei matrice pătratice, în care se înscriu produsele sau funcţiile dorite;
evaluarea şi selecţionarea combinaţiilor posibile.

5. Metoda catalogului constă în consultarea listelor, prospectelor,

cataloagelor de produse, în vederea obţinerii unor idei care vor induce alte idei de
modificare sau de adaptare a produselor existente.

6. Metoda input-output constă în descompunerea unui sistem dinamic în trei

părţi – intrări, transformarea produsă, ieşiri – şi în modificarea uneia dintre părţi în
condiţiile păstrării constante a celor două şi luării în consideraţie a anumitor
restricţii.

7. Metoda edisoniană constă în efectuarea unui mare număr de încercări şi

experimentări potrivit regulii "încercare-eroare", prin analogie cu metodele de
cercetare ale lui Th. A. Edison.

8. Etiologia se bazează pe urmărirea cauzelor fenomenelor şi se aplică în

cercetarea originilor unei probleme complexe. De exemplu, imaginarea cauzelor
posibile ale unei pene în funcţionarea unui sistem tehnic şi reprezentarea grafică a
acestora într-un arbore de cauzalitate.

B) Metode intuitive sau psihosociale

ceste metode se bazează pe înlăturarea restricţiilor afective şi
A intelectuale care se exercită asupra individului sau grupului creativ.
1. Metoda Brainstorming, ("furtuna de idei"), elaborată de Alexander
Osborn în anul 1939, pentru stimularea în grup a gândirii creatoare a persoanelor, se
bazează pe emiterea liberă, pe cale asociativă, a cât mai multor idei, în mod spontan,
fără vreo reflecţie critică asupra lor, într-o fază ulterioară acestea fiind analizate şi
validate.

53
Zwicky, F. - Discovery, Research through Morphological Approach, Mc Millan, 1969.

67
 Este cea mai răspândită metodă de creativitate colectivă, simplă ca organizare
şi extrem de productivă.
Principiul de bază al metodei este producţia de idei (cantitatea naşte
calitatea), prin stimularea unui grup restrâns de persoane pentru a găsi repede idei
noi.
Activitatea de echipă prezintă următoarele avantaje:
• echipa este un rezervor de idei; în afara numărului – evident sporit – ideile unor
colegi pot genera celorlalţi alte idei similare sau diferite;
• complementaritatea (echipa se compune din indivizi de vârste, specialităţi şi
temperamente diferite) conferă colectivului o eficienţă deosebită în elaborarea
ideilor;
• echipa, prin "amplitudinea" ei psihică, superioară individului izolat, împiedică
blocajele şi dă încredere membrilor ei, prin climatul de entuziasm specific
colectivelor.
Metoda are două perspective asupra lucrului în echipă: una "deschisă" şi alta
"închisă".
Varianta "deschisă", concepută de iniţiatorul metodei, profesorul Alexander
Osborn de la Universitatea Buffalo: după ce participanţilor li se expune tema
consfătuirii, li se solicită părerea cu privire la rezolvările posibile.
Toate ideile (chiar cele mai "năstruşnice", mai curioase la prima vedere) sunt
binevenite şi înregistrate de leader, în ordinea apariţiei lor. Orice participant poate
face în timpul afectat orice remarcă, critica ideilor fiind cu desăvârşire interzisă.
Varianta "închisă" a fost adoptată mai recent: membrii grupului, fără să
comunice între ei, caută rezolvări personale pe care le înaintează în scris leader-ului,
iar leader-ul organizează informaţiile de antrenare.
Şedinţele "deschise" sunt de preferat dacă se lucrează cu persoane bine
familiarizate cu metoda. Dacă grupul are o alcătuire prea eterogenă, cu membri
neexperimentaţi, se foloseşte varianta "închisă".
În ambele variante, propunerile sunt triate de leader, sau de acesta în cadrul
unei mici comisii împuternicite cu selecţionarea soluţiilor, "ajustarea" lor, posibila
îmbinare a două sau mai multe idei şi – eventual – anularea şi refacerea consfătuirii
cu aceeaşi temă, dar cu alţi participanţi.
Aplicarea metodei presupune trei faze:
• pregătirea grupului de către un specialist privind cadrul de lucru;
• emiterea de idei (căutarea cât mai multor soluţii la problema ce trebuie
rezolvată);
• selectarea ideilor.
În faza a doua, cea mai importantă, se aplică următoarele reguli:
• exprimarea scurtă, liberă, a oricărei idei;
• încurajarea exprimării oricărei idei, chiar insolente;
• încurajarea exprimării cât mai multor idei;
• încurajarea "agăţatului" (hitching) de ideile emise.

"Brainstorming"-ul poate fi deci utilizat şi ca metodă auxiliară, servind

"materia primă" necesară altor specialişti, în cadrul altor metode.

68
 Pentru reuşita acestor reuniuni, se impune asigurarea următoarelor condiţii:
• numărul persoanelor participante să fie între 5 ÷ 12;
• grupul să fie eterogen, pentru a asigura o mai mare spontaneitate în
emiterea unor idei;
• alegerea unui conducător de grup, care să lanseze idei ce pot fi
valorificate continuu;
• alegerea unui moment de desfăşurare a şedinţei, în care grupul de
participanţi este deconectat, de preferinţă dimineaţa;
• organizarea discuţiilor într-un loc confortabil, în care fiecare este liber să
se aşeze unde vrea, iar în timpul discuţiei, la care participă activ, să
poată face ce vrea: să scrie, să citească etc.;
• stabilirea, în funcţie de problema de discutat, a timpului, care să nu
depăşească, în general, o oră.
În primele 20 de minute, fiecare participant emite o serie de idei, după care
urmează valorificarea lor. Indiferent de ideea emisă, nici un participant nu are voie
să o comenteze.

Ideile pot fi emise pe mai multe căi:

• calea progresiv-liniară, care reprezintă avansarea unei idei prin
completarea ei, până la găsirea ideii practice de soluţionare a problemei
puse în discuţie;
• calea catalitică, în care ideile se declanşează fie prin analogie, fie prin
apariţia unei idei noi, ori chiar opuse celei care a generat-o;
• calea mixtă, în care o idee poate da naştere unei idei de completare celei
iniţiale, care, la rândul ei, poate dezvălui idei fie de completare, fie idei
nelegate de ea sau chiar opuse.

Statisticile arată că, prin metoda brainstorming, se pot genera în acelaşi timp
de 1,7 ori mai multe idei decât individual, iar din opiniile emise, cca. 20% sunt
direct aplicabile, dintre care o cincime sunt de o reală valoare.

2. Confruntarea punctelor de vedere este aplicabilă la soluţionarea

problemelor complexe, a căror abordare trebuie făcută din toate unghiurile posibile.

3. Jocul rolurilor constă în interpretarea, de către mai multe persoane, a unor

roluri desemnate în prealabil şi în urmărirea acestora de către alte persoane, care
acţionează ca observatori şi care au sarcina de a stabili relaţiile dintre replicile
spontane ale actorilor şi datele problemei ce trebuie rezolvată.
4. Scenariul teratologic constă în deformarea unei probleme, prin
modificarea unora dintre datele ei şi transformarea acesteia, pentru alte condiţii de
mediu sau de timp, în scopul de a se percepe problema într-o viziune nouă, eliberată
de constrângeri asociate logic problemei respective.

5. Sinectica este o tehnică folosită pentru stimularea creativităţii de grup,

introdusă de W. I. Gordon în anul 1961, în care grupul cuprinde persoane cu

69
pregătire şi experienţă intelectuală diferite, în activitatea acestuia elementele
emoţionale şi cele raţionale fiind, deopotrivă, stimulate.
Sinectica este bazată pe asociaţii libere, în care se urmăreşte, pe de o parte
identificarea principiilor, a mecanismelor creativităţii individuale şi a grupurilor de
creativitate, iar pe de altă parte, folosirea acestor principii şi mecanisme în cadrul
unor tehnici asociate sinecticii, în special analogia, în vederea stimulării creativităţii
personalului orientat spre următoarele mecanisme operaţionale:
• transformarea neobişnuitului şi noului în elemente familiare, prin plasarea unor
probleme noi într-un cadru cunoscut;
• transformarea elementelor familiare în elemente neobişnuite, prin schimbare,
inversare, modificare.
Sinectica foloseşte analogia ca tehnică concretă de lucru, în vederea găsirii
unor idei de rezolvare a problemelor. Analogiile se folosesc atât pentru a construi
noi obiecte fizice, cât şi pentru a înţelege mai bine lumea materială şi socială. Se
folosesc trei feluri de analogii: analogia personală, analogia directă şi analogia
simbolică.
Analogia personală presupune ca fiecare membru al echipei de sinectică să
se identifice cu problema ce trebuie rezolvată.
Analogia directă se referă la compararea în paralel a două lucruri şi
înţelegerea mecanismului de funcţionare a lor.
Analogia simbolică constă în stabilirea unor asociaţii libere şi spontane cu
idei între problema care se doreşte a fi rezolvată şi un grup de cuvinte, mai mult sau
mai puţin legate de această problemă, dar care are un sens pentru aceasta.
Aplicarea acestei metode, pe care unii autori o numesc metoda listing-ului, a
scos în evidenţă două aspecte utile:
a) numărul de asociaţii de idei şi cuvinte care poate fi făcut în legătură cu o
anumită problema diferă mult de la un individ la altul;
b) pentru aceeaşi problemă unele cuvinte sunt deseori citate, în timp ce
altele se folosesc rar.
Ce-a de-a doua constatare este foarte importantă, deoarece căutarea unor
asociaţii neobişnuite poate conduce la descoperiri valoroase.
6. Retro-prospectiva, indicată pentru analiza previzională a factorilor
probabili de succes sau de eşec a unei decizii, constă în folosirea metodei
brainstorming sau a confruntării punctelor de vedere pentru rezolvarea problemei,
proiectată însă nu în viitor, ci în trecut. Metoda este justificată de faptul că viitorul
inhibă gândirea creativă, în timp ce trecutul nu prezintă restricţii.
7. Analiza semantică se bazează pe principiul că înţelegerea lumii reale se
face prin intermediul cuvintelor şi constă în asigurarea dimensiunii semantice şi
etimologice a cuvintelor, aşa cum acestea o au în realitate şi nu cum sunt redate prin
definiţia lor academică. De exemplu, respectând regulile metodei brainstorming se
pot lista toate elementele – obiecte, situaţii, procese – pe care le evocă un cuvânt.
8. Metoda visului provocat se bazează pe ideea că în stările onirice nu mai
operează modelele de gândire logică ale creierului, funcţionarea acestuia fiind
eliberată de restricţiile logicii conştiente.

70
 9. Notarea ideilor din timpul somnului (sleep-writing) se bazează pe aceeaşi
idee ca metoda precedentă şi constă în: însuşirea datelor de bază ale problemei
înainte de culcare; notarea spontană înainte de a adormi sau la trezire a oricărei
imagini apărute în minte; dezbaterea notărilor în echipă şi găsirea posibilităţilor de
utilizare a acestora la rezolvarea problemelor.
10. Asocierea liberă este foarte eficace în etapa iluminării din procesul
creativ şi constă în: definirea unui stimul; exprimarea spontană şi liberă a tot ceea ce
evocă stimulul, fără o selectare prealabilă, obţinerea unui lanţ de informaţii, imagini
sau simboluri asociate stimulului; alegerea din lanţ a elementelor ce permit
rezolvarea problemei.
11. Bionica se bazează pe raporturile care se pot imagina între obiecte sau
legile fizice şi chimice ale acestora şi organismele lumii vii. Metoda constă în
rezolvarea unor probleme tehnice, prin alegerea la întâmplare a unui organism viu
(plantă, animal) şi încercarea de a aplica modul de comportare sau de acţiune al
acestuia la problema ce trebuie rezolvată.
Îmbinarea principiilor şi regulilor operatorii ale metodelor brainstorming şi
sinectică a determinat apariţia unei noi orientări în tehnologia stimulării creaţiei –
inventice, propusă de A. Kaufmann, M. Fustier şi A. Drevet,54 care reprezintă o
metodologie unitară, de abordare multidisciplinară şi de sistematizare a metodelor de
stimulare a inventivităţii tehnice. Inventica include două categorii de metode:
• intuitive, între care se numără concasarea (descompunerea problemei de rezolvat
în elementele sale componente, pe baza unei grile de cercetare propusă de
Osborn în vederea găsirii posibilităţilor de utilizare nouă, de modificare,
substituire, rearanjare, inversare, combinare, amplificare, dimensionare);
• analiza semantică, asocierea liberă, analogia (utilizată pentru crearea de
obiective fizice, înţelegerea fenomenelor naturii şi a celor sociale).
În funcţie de tipul problemei ce trebuie rezolvată, utilizarea acestor metode se
poate face potrivit figurii următoare:

Analizarea unui produs existent

Analizarea unei funcţii simple
a unui produs
Elaborarea unui produs nou
Restructurarea fabricaţiei pentru CONCASAREA
un produs nou ANALIZA SEMANTICĂ
Căutarea unui produs pentru ASOCIEREA LIBERĂ
comercializare ANALOGIA
Introducerea unei noi forme
de servire a consumatorilor
Rezolvarea unei nevoi sociale
(sistematizarea urbană, circulaţia
urbană etc.
Figura 4.2. Utilizarea metodelor de stimulare a creativităţii

54
Kaufmann, A., Fustier, M., Drevet, Ar. - L’Inventique, Entreprise Modern d’Edition, Paris, 1970.

71
 12. Metoda "Philips - 66" poate fi considerată drept o variantă a
"Brainstorming"-ului, în care numărul participanţilor este fixat la 6, iar durata
discuţiilor este limitată la 6 minute. Această dublă restricţie reprezintă o clauză a
optimalităţii pentru că, dacă la discuţie ar lua parte 5 sau 7 persoane, iar durata
acestui brainstorming ar fi de cinci minute sau mai mult – până la zece minute – se
dovedeşte că rezultatele ar fi aproximativ aceleaşi.
Ţinând seama de faptul că mărimea grupei nu se îndepărtează de numărul
optim de participanţi recomandat pentru brainstorming şi că organizarea unei şedinţe
este aproape identică, metoda popularizată de J. Donald Philips, de la Universitatea
din Michigan, apare ca o variantă a metodei lui Osborn, o variantă mai intensivă, în
care "asaltul creierului" este accentuat datorită duratei extrem de scurte a discuţiilor
(mai puţin de un minut pentru fiecare membru al grupei, considerând în mod firesc
şi pauzele inevitabile dintre vorbitori).
De fapt, "discuţia 66", cum mai este denumită această metodă, a fost iniţiată
sub formă mai complexă – şi poate mai interesantă, dar mai greoaie din punct de
vedere organizatoric – a fragmentării unor colective ample în grupe de câte 6
persoane.
Fragmentarea în grupe restrânse permite activizarea participării unui număr
mare de specialişti, îmbunătăţirea intercomunicării şi o mai intimă identificare a
individului cu sarcinile colectivului.
Împărţirea în grupe de câte 6 persoane se poate face la întâmplare, structural
sau pe profiluri.
Bineînţeles, dacă numărul participanţilor nu este divizibil cu 6 se pot face
unele grupe alcătuite din cinci sau şapte persoane.
Concret aceasta reuniune se organizează astfel:
• participanţii sunt împărţiţi în grupe de câte şase, dintre care unul este ales ca
reprezentant al grupului. Grupurile se constituie pe principiul eterogenităţii;
• animatorul discuţiei generate prezintă problema ce trebuie rezolvată;
• fiecare grup abordează problema pusă în discuţie timp de şase minute, iar
reprezentantul grupului notează părerile exprimate în cadrul acesteia;
• opiniile fiecărui grup sunt prezentate în cadrul unei reuniuni generale de
reprezentantul respectiv, după care are loc dezbaterea asupra acestora;
• în final se trece la alegerea soluţiilor de rezolvare a problemei, care este însuşită
de toţi participanţii.

Acest tip de reuniune, datorită operativităţii ei, poate fi aplicată pentru

rezolvarea unor probleme din diferite domenii, de exemplu, în cazul adoptării unor
decizii privind asimilarea unui nou produs, se urmăreşte colectarea unor păreri cu
privire la pieţele de desfacere, sursele de aprovizionare, procesul tehnologic,
probleme de producţie etc. În vederea găsirii celor mai bune soluţii, la reuniuni vor
participa membrii din compartimente funcţionale ce au atribuţii în domeniile
abordate precum şi muncitorii, maiştrii şi tehnicienii în cadrul secţiilor de producţie.

13. Metoda Delphi a fost pusă la punct în 1964 ÷ 1965 de către O. Helmer şi
colaboratorii săi, în cadrul unui program de cercetare al marelui trust american Rand
Corporation din Santa Maria, statul California.

72
 Scopul metodei este de a obţine direcţionări, prognoze sau chiar soluţii în
probleme de mare anvergură şi deosebită dificultate, prin valorificarea competenţei
unui grup de experţi, combinând în mod fericit creativitatea individului cu cea de
echipă.
Caracteristica principală a tehnicii Delphi este utilizarea "feedback"-ului de
opinii, prin consultarea reciprocă, periodică, de mare efect stimulativ şi corectiv, fără
să se înlăture "culoarea" contribuţiei personale a participanţilor.
Procedeul de lucru constă din întocmirea unor teme sau chestionare care se
trimit unor specialişti neîntruniţi – spre deosebire de celelalte metode descrise
anterior – solicitaţi să răspundă într-un interval oarecare de timp, în funcţie de
dificultatea şi amploarea problemelor supuse spre rezolvare. De exemplu, Rand
Corporation a avut contracte cu firmele interesate pentru stabilirea celor mai
importante realizări ale automatizării în perioada ultimului sfert de veac al
mileniului 2 şi al termenelor la care urmau să se producă aceste realizări.
După primirea tuturor răspunsurilor, consultarea se repetă trimiţându-se de
data aceasta fiecărui participant răspunsurile – de preferinţă nenominalizate – ale
tuturor celorlalţi; după această a doua consultare, dacă este cazul, se organizează în
continuare altele, până când se obţine o "stabilizare" a rezultatelor, în sensul că
răspunsurile (în majoritate sau într-un anumit procent prestabilit de organizatori)
sunt identice cu cele din etapa precedentă.
"Itinerarul" setului de răspunsuri începe cu un traseu uneori foarte sinuos
("dispersie" mare a rezolvărilor propuse); traseul se direcţionează pe măsură ce
consultările se înmulţesc.

14. Metoda "Frisco", produsă de celebrul "team" de creativitate tehnico-

ştiinţifică "Four boys of Frisco" ("Cei patru băieţi din San Francisco") are ca scop
găsirea – în vederea soluţionării unor probleme foarte dificile – altor căi de rezolvare
decât cele obişnuite, pe cât posibil mai simple şi cel puţin la fel de eficiente. Echipa
celor "patru băieţi" (un arhitect, un inginer, un fizician şi un economist) lucrează
călăuzită de principiul lui Peter Brian Medawar, laureat al premiului Nobel: "orice
cercetare ştiinţifică începe întotdeauna prin inventarea unei lumi posibile sau a unui
fragment al acestei lumi".

Metoda Frisco necesită constituirea a două echipe:

• echipa A (investigation team = echipa de investigare) cuprinde 12 ÷ 15 persoane
de vârstă şi competenţe diferite; ea examinează atent încadrarea problemei,
inventează metodele sau rezolvările "clasice" şi le comentează critic, insistând
asupra dificultăţilor majore (de exemplu: complexitatea calculelor, abuzul de
coeficienţi empirici, aplicabilitatea restrânsă etc.);
• echipa B (inference team = echipa de concluzionare) reprezintă colectivul de
creaţie propriu-zisă, format din 5 ÷ 6 specialişti de foarte înaltă calificare – dar
nu neapărat cu o foarte bogată experienţă în domeniul abordat – colectiv care,
primind o "check list" (listă de control) de la prima echipă, încearcă să găsească
rezolvări noi, sau măcar să le îmbunătăţească pe cele existente.

73
 15. Metoda morfologică, elaborată de astronomul F. Zwicky, profesor la
Institutul Tehnologic din California, îşi propune examinarea posibilităţilor de
realizare a unor proiecte în "premieră". Termenul "proiect" are aici un înţeles foarte
larg: scenarii de film sau de teatru, produse noi, reclame comerciale, servicii, în
general tot ce poate face obiectul gândirii omeneşti.
În acest scop se întocmesc "diagrame", care permit inventarierea tuturor
combinaţiilor coerente, compatibile cu tema dată; aceste "diagrame Zwicky", "cutii
morfologice" sau "mulţimi informatoare" sunt construcţii n-dimensionale.
Prin morfologie se înţelege, de fapt, "structura" studiată şi, de aceea, metoda
s-ar putea numi mai degrabă "analiza structurală". Ea se bazează pe principii
asemănătoare celor din Ars Magna de Ramon Luil (1235 ÷ 1315) şi lucrările lui
G. Leibniz (1646 ÷ 1716): Principia şi Caracteristica Universalis.
O "structură" concretă sau abstractă este formată din anumite elemente bine
definite, structurale, oricâte alte elemente omoloage conţine: A, B, ..., Z.

A = {a1, a2, ..., an}

B = {b1, b2, ..., bn}
............................
Z = {z1, z2, ..., zn}.

Mulţimile A, B, ..., Z sunt "mulţimi formatoare"; mulţimea unor mulţimi

formatoare A, B, ..., Z poartă numele de "morfologie" sau, mai precis "structură".
Dacă din fiecare mulţime formatoare se "extrage" un element (şi numai unul)
şi dacă – din motive de organizare – ordonăm aceste elemente în ordinea mulţimilor
din care au făcut parte, se realizează o mulţime Z*:

{a1, b2, ..., z1}

sau
{a1, b2, ..., z3}
sau încă
{a2, b1, ..., z4}
etc.

Mulţimea mulţimilor Z* va fi o mulţime "produs morfologic", "cutie

morfologică" sau "cutie structurală".
Cutia structurală poate fi considerată ca un fişier cu sertare deschise în trei
direcţii. Numărul de sertare din acest exemplu este 43 = 64, conţinutul fiecărei sertar
constituind o combinaţie a celor trei grupe de elemente formatoare ale soluţiilor.
Metoda morfologică permite clasarea combinaţiilor obţinute în următoarele
categorii:
a) soluţii neinteresante, banale;
b) soluţii neutilizabile din cauza neafinităţii elementelor combinate;
c) soluţii raţionale, mai mult sau mai puţin "clasice", de o restrânsă
folosinţă, oferind însă unele avantaje notabile (cost redus, fiabilitate
deosebită, succes public etc.).

74
 În acest exemplu, unele combinaţii sunt banale (energia electrică produsă la
sol, înmagazinată într-o baterie purtată de navă şi utilizată în forma ei primară),
altele incompatibile (energia obţinută din combustibili gazoşi pe un satelit), iar
câteva noi, cum ar fi: sursă energetică solară, cu alimentare mixtă (o baterie de
rezervă încărcată la sol, o alta pe navă, alimentată periodic printr-o celulă electro-
solară) şi energie electrică debitată, convertibilă după necesităţi. Această variantă a
fost folosită cu bune rezultate în primele etape ale programelor spaţiale.

16. Metoda analizei valorii este un caz particular al analizei, iniţiată prin anii
'30 de inginerul german F. Porche, ca o tehnică de analiză monocriterială, criteriul
unic avut în vedere fiind corelaţia necesară şi suficientă dintre valoarea
"funcţiunilor" unui produs, proces sau serviciu şi costurile de realizare a acestora.
Metodologia modernă se datorează lui Lawrence D. Miles, de la firma
General Electric, care a introdus-o, în 1950, sub denumirea actuală de "Value
Analysis" (analiza valorii).
Analiza valorii după ideile lui Porche sau metodologia lui Miles, se ocupă în
principal cu identificarea şi realizarea cât mai eficientă a funcţiunilor produselor
existente. Aplicarea metodei la conceperea unui produs, proces sau serviciu nou face
obiectul ingineriei valorii ("Value Engineering").
Etapele analizei valorii sunt:
1) identificarea funcţiunilor;
2) dimensionarea tehnică a funcţiunilor;
3) dimensionarea economică a funcţiunilor (evaluarea costului
fiecărei funcţii);
4) analiza cost-valoare pe mulţimea funcţiunilor;
5) eliminarea disproporţiilor dintre cost şi valoare şi, asociat acesteia,
elaborarea măsurilor de sincronizare a costurilor cu valoarea
funcţiunilor (partea creativă a metodei);
6) verificarea eficienţei măsurilor propuse.

17. Metoda Carnetul colectiv pleacă de la ideea că elaborarea unei soluţii

bine fundamentate necesită o intensă muncă de informare, documentare, reflecţie,
conceptualizare, elaborare şi materializare a ideilor în soluţii practice de rezolvare a
unor probleme. Procesul de creaţie presupune parcurgerea următoarelor etape:
a) documentarea şi informarea;
b) incubarea;
c) iluminarea;
d) verificarea.
Informarea şi documentarea creatorului presupune contactul cu lumea
exterioară: natura, societatea, viaţa culturală, producţia etc. Prin informare şi
documentare creatorul îşi îmbogăţeşte cultura şi experienţa.
Incubarea este etapa în care creatorul îşi mobilizează la maximum resursele
intelectuale, imaginaţia şi fantezia.
Iluminarea se referă la conceptualizarea unei intuiţii. Verificarea este etapa în
care se validează soluţia de rezolvare a problemei apărute în faza de iluminare.

75
 Procesul de creaţie este mai eficace prin îmbinarea muncii în echipă cu
munca individuală. Luând în considerare toate acestea, "carnetul colectiv" constituie
una dintre cele mai eficiente tehnici.
Această metodă presupune următoarele etape:
a) constituirea unui grup de creativitate, în care fiecare membru al grupului
primeşte un carnet, unde este înscrisă problema ce trebuie rezolvată. Grupul este
constituit din 5 ÷ 12 persoane şi este condus de un coordonator;
b) notarea în caiet, timp de o lună, de către fiecare participant a ideilor sale cu
privire la rezolvarea problemei;
c) întocmirea, la sfârşitul perioadei de o lună, de către fiecare participant a unui
rezumat, care conţine cea mai bună idee în legătură cu rezolvarea problemei şi
alte idei asociate cu ideea principală;
d) predarea carnetului, la sfârşitul intervalului de o lună, coordonatorului grupului.
Acesta studiază cu atenţie fiecare carnet cu propuneri şi întocmeşte un rezumat
detaliat cu privire la soluţiile de rezolvare a problemei;
e) distribuirea carnetelor, împreună cu rezumatul ideilor întocmite de coordonator,
întregii echipe de creativitate;
f) organizarea unei discuţii în grup, cu participarea tuturor membrilor echipei de
creativitate, discuţie în care se profilează şi se aleg cele mai bune idei cu privire
la rezolvarea problemei.

76
CAPITOLUL 5

ROLUL ÎNTREPRINDERII ÎN ECONOMIA MODERNĂ

I. Caracteristicile manageriale ale tipurilor
de societăţi comerciale din România.

A) Cadrul legislativ de organizare

otenţialul şi calitatea rezultatelor unei economii naţionale depind în
P măsură decisivă de existenţa unui număr cât mai mare de întreprinderi,
care să furnizeze produse şi servicii de bună calitate, la costuri şi preţuri reduse şi în
cantităţi concordante cu cerinţele pieţei.
Prin întreprindere sau firmă înţelegem o organizaţie bazată pe anumite
cerinţe economice şi juridice, în cadrul căreia se desfăşoară un complex de
procese de muncă ce sunt concretizate în produse şi servicii, în vederea obţinerii
unui profit maxim.
Firma sau întreprinderea are o sferă de cuprindere largă, nerezumându-se
doar la domeniul economic, obiectul său de activitate putând fi din orice domeniu,
cu condiţia să aibă în vedere obţinerea, de către întreprinzători, a unui venit net sau
profit. Există însă şi organizaţii culturale, sanitare, de învăţământ, de caritate, care
funcţionează în vederea satisfacerii unor necesităţi sociale ale populaţiei şi nu au ca
scop obţinerea profitului. De aceea poartă titlul generic de organizaţii non-profit.
În funcţie de relaţiile de proprietate ce se stabilesc între membrii grupurilor,
firmele pot fi individuale, familiale, cooperatiste, firme de grup, de stat, regii
autonome.
În conformitate cu Legea 15 privind reorganizarea unităţilor economice de
stat ca regii autonome şi societăţi comerciale55 şi cu Legea 31 privind societăţile
comerciale56, cea mai mare parte a întreprinderilor de stat s-au transformat în
societăţi comerciale şi s-a creat cadrul legal pentru înfiinţarea de noi firme. Acestea
sunt persoane juridice şi se clasifică astfel:
1. societăţi în nume colectiv – răspundere nelimitată şi solidară a tuturor
asociaţilor;
2. societăţi cu răspundere limitată – asociaţii sunt obligaţi doar la plata
părţilor sociale;
3. societăţi în comandită simplă – obligaţii sociale garantate cu capitalul
social şi răspundere nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi,
comanditarii răspunzând în funcţie de aportul lor;
4. societăţi în comandită pe acţiuni – capitalul social este împărţit pe
acţiuni, iar răspunderea este nelimitată şi solidară şi revine asociaţilor
comanditaţi; comanditarii sunt obligaţi doar la plata acţiunilor;
5. societăţi pe acţiuni – asociaţii sunt obligaţi doar la plata acţiunilor,
6. regii autonome.

55
Publicată în Monitorul Oficial nr. 98 din 16.11.1990;
56
Publicată în Monitorul Oficial nr. 126 – 127 din 7.08.1990.

77
 B) Particularităţi ale managementului societăţilor comerciale

n managementul societăţilor în nume colectiv, rolul decisiv îl au

Î administratorul desemnat de asociaţi, iar societatea în comandită simplă
încredinţează conducerea unor asociaţi comanditaţi.
În cadrul societăţilor pe acţiuni, deciziile sunt adoptate în adunări generale
ale acţionarilor. Aceştia hotărăsc în ceea ce priveşte alegerea administratorilor şi
cenzorilor, aprobarea bilanţului, stabilirea bugetului de venituri şi cheltuieli, mărirea
capitalului, fuziunea cu alte societăţi, alegerea membrilor consiliului de
administraţie. Astfel, în managementul societăţilor pe acţiuni rolul cel mai important
îl au administratorul şi consiliul de administraţie, cărora trebuie să li se precizeze
detaliat responsabilităţile. Supravegherea gestiunii unităţii, verificarea bilanţului şi a
contului de profituri şi pierderi revine cenzorilor.
În managementul societăţilor cu răspundere limitată, principalul organ
decizional îl reprezintă adunarea generală a asociaţilor. Pentru conducerea curentă,
adunarea generală poate desemna un administrator, iar pentru supravegherea
activităţii economico-financiare, un cenzor.

II. Elemente definitorii ale sistemului

cibernetico-economic al întreprinderii

A) Abordarea managementului firmei

anagementul întreprinderii rezidă în studierea procesului şi relaţiilor de

M management din cadrul ei, în vederea descoperirii legităţilor şi
principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi
modalităţi de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienţei.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, constau
în ansamblul fazelor prin care se determină obiectivele acestora şi ale subsistemelor
încorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii
acestora, prin care se reglează activitatea personalului, în vederea realizării
obiectivelor firmei, în condiţii de eficienţă maximă.
În teoria şi practica managementului întreprinderii se cunosc: abordarea
morfologică, cea tipologică, abordarea funcţională şi cea sistemică.

1. Conceptul morfologic (organologic) permite abordarea întreprinderii în

structura sa internă, pe organisme lucrative.
Organismele întreprinderii se clasifică după mai multe criterii:
a) după obiectivele circumscrise, atribuţiile realizate, competenţele şi
responsabilităţile atribuite, compartimentele pot fi: operaţionale şi funcţionale;
b) după conţinutul activităţii care defineşte rolul angajaţilor în cadrul întreprinderii,
compartimentele pot fi:
• de cercetare-proiectare
• de producţie
• de desfacere

78
c) din punct de vedere al participării la acţiuni se disting organisme:
• de conducere
• de stat-major
• de execuţie

d) după autoritatea pe care o exercită prin delegare, organismele întreprinderii pot fi:
• ierarhice
• funcţionale

2. Conceptul tipologic are în vedere luarea în considerare a interacţiunii

dintre factorii tehnici şi organizatorici ce caracterizează volumul de producţie,
stabilirea nomenclatorului de fabricaţie, gradul de specializare a locurilor de muncă
şi a întreprinderii etc. Astfel, se cunosc trei tipuri fundamentale de producţie:
• de masă
• în serie
• de unicate

3. Conceptul sistemic se bazează pe accentuarea legăturilor multilaterale

dintre organismele întreprinderii, dintre funcţiunile sale, ca şi de amplificare a
legăturilor dintre nivelurile de organizare a sistemului cibernetic.

4. Conceptul funcţional permite abordarea cadrului organizatoric al

întreprinderii prin prisma locului ocupat în sistemul acesteia de ansamblul
activităţilor complexe şi dinamice care se intercondiţionează şi care numai printr-o
îmbinare armonioasă, printr-o integrare deplină pot asigura dezvoltarea continuă şi
eficientă a întreprinderii. Abordarea funcţională permite înţelegerea sub multiple
aspecte a mecanismului întreprinderii, aceasta fiind tratată ca un organism viu, a
cărei existenţă este asigurată de îndeplinirea unor funcţiuni vitale.

B) Noţiuni generale de teoria sistemelor.

Arhitectura unui sistem cibernetic

eoria sistemelor, al cărei obiect îl constituie cercetarea fenomenelor şi

T proceselor privite ca ansambluri de elemente aflate în strânsă
intercondiţionare, este considerată astăzi "o nouă atitudine în ştiinţă" 57, sau chiar o
adevărată metaştiinţă.
Teoria Generală a Sistemelor – Bertalanffy vorbeşte de o ştiinţă unică a
sistemelor care se manifestă în ştiinţele particulare prin abordarea sistemică – are la
bază concepţia dialectică, în conformitate cu accepţiunea filosofică a lui Hegel, de
oscilare între două contraste (teza şi antiteza) spre o unitate superioară, sinteza,
oscilare explicată de Socrate, Platon şi Aristotel.
Concepţia sistemică oferă bazele unei abordări integratoare a proceselor şi
fenomenelor cercetate, tratând întregul ca o entitate unitară şi nu ca o simplă
alăturare a elementelor componente. Spre deosebire de concepţia mecanicistă,

57
Maliţa, Mircea - Aurul Cenuşiu, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1973, pag. 97.

79
abordarea sistemică permite evidenţierea unor calităţi integrative, de sistem, pe care
nu le posedă nici unul dintre elementele componente luate separat. Aceasta este
proprietatea principală a sistemului, sinergia, calitatea sistemului de autocreştere, de
sporire a calităţilor componentelor lui printr-o structurare şi interacţiune judicioasă.
Conceptul de sistem este folosit ca un instrument metodologic de investigare,
prin care se delimitează în mod subiectiv domeniul de cercetare a unui fenomen
obiectiv. Prin delimitare însă nu se vor ignora interacţiunile dintre sistem şi mediu,
apartenenţa la mediu reprezentând însăşi raţiunea de a fi a sistemului.
Abordarea sistemică permite stabilirea legăturilor între sisteme foarte diferite
ca amploare şi complexitate, având ca principiu de bază încadrarea oricărui sistem –
ansamblu de subsisteme – în altul mai complex, suprasistemul. Efectuarea analizei
în mod etajat, la niveluri suprapuse de agregare a diferitelor sisteme constituie o
tendinţă dominantă în această perioadă marcată de interdisciplinaritate.
Sistemul reprezintă un ansamblu de elemente care formează un întreg
anume structurat şi care funcţionează pe baza legăturilor de condiţionare dintre
ele, după legi bine stabilite, urmărind realizarea unui obiectiv comun.

Elementele definitorii ale noţiunii de sistem sunt:

1. obiectivele – raţiunea de a fi a sistemului, suportul său motivator;
2. elementele – entităţi materiale sau abstracte al căror ansamblu formează
componenta constructivă;
3. relaţiile – raporturile dintre elemente, totalitatea lor formând
componenta funcţională, dinamica sistemului. Ele îmbracă forma
intrărilor şi ieşirilor;
4. starea – ansamblu de variabile ale elementelor şi relaţiilor ce exprimă în
ce măsură sistemul este capabil să atingă un anumit nivel de
performanţă.

Încadrarea elementelor sistemului şi a relaţiilor dintre ele într-o anumită

configuraţie bine determinată şi relativ stabilă formează structura acestuia. Într-o
legătură dialectică cu structura sistemului se găseşte funcţia acestuia, ce
reprezintă modul în care sistemul în acţiune primeşte influenţele mediului ca
intrări, le prelucrează şi le transferă acestuia din nou, sub formă de ieşiri.
Într-o altă accepţiune sistemul este definit ca fiind un ansamblu de
parametrii, relaţiile dintre aceştia şi proprietăţile lor. Parametrii sistemului
caracterizează informaţii, procese, rezultate, restricţii care, în funcţie de starea
sistemului, pot lua diferite valori. Parametrii sunt cuantificabili datorită proprietăţilor
lor. Ansamblul de relaţii este format din totalitatea legăturilor dintre parametri şi
proprietăţile lor. Această accepţiune ne conduce la înţelegerea sistemelor totale, ca
fiind ansamblul parametrilor, proprietăţilor şi relaţiilor dintre ele necesare atingerii
unui obiectiv, în condiţiile existenţei anumitor restricţii. Obiectivul defineşte scopul
proiectării sistemului, iar restricţiile arată limitele în cadrul cărora urmează să
funcţioneze sistemul. Întreprinderea constituie un exemplu de sistem total,
caracterizat prin: integritate, ierarhizare, reglare, autoreglare, dinamism,
adaptabilitate şi stabilitate, finalitate.

80
 Teoria generală a sistemelor a constituit un punct de plecare pentru alte
numeroase dezvoltări teoretice: teoria sistemelor dinamice, teoria reţelelor, teoria
deciziei, teoria automatelor. Astfel s-a formulat abordarea sistemică şi s-a
fundamentat teoria metodologiei construirii marilor sisteme de conducere.
Abordarea sistemică se bazează şi pe unele teorii specifice sistemelor, de exemplu:
teoria informaţiei, cibernetica, teoria sistemelor sociale.
Cum teoria generală a sistemelor şi teoria cibernetică au avut un mare impact
asupra modului de gândire "tradiţional" şi asupra tuturor teoriilor particulare,
tematice, acestea au determinat abordări interesante şi în domeniul economic. Iată de
pildă, americanul Arthur Koestler în "The Ghost in the Machine" 58 referindu-se la
ierarhie – proprietatea sistemului, descria aşa numitul Efect Ianus: "componentele
unei ierarhii, asemeni zeului roman Ianus, au două feţe ce privesc în două sensuri
opuse: o faţă întoarsă spre nivelurile subordonate este dură, severă, cealaltă priveşte
în sus, către nivelurile superioare şi este umilă; una este figura "stăpânului", cealaltă
a "servitorului".
Teoria sistemelor a fost atacată din mai multe puncte de vedere:
1. asigură generalitatea acestei teorii avantajul unei integrări sau dezavantajul unei
ambiguităţi ?
2. deschiderea teoriei asigură o flexibilitate în aplicare sau o confuzie echivocă ?
3. este doar o perspectivă filosofică sau asigură şi explicaţii utile ?
4. a generat teoria sistemelor cercetări utile ?
5. paradigma sistemelor este o convenţie arbitrară sau reflectă realitatea în natură ?
6. ajută teoria sistemelor la simplificare sau face lucrurile mai complicate decât sunt
în realitate?

Încă de la început, adversarii acestei teorii au spus că ea este mai degrabă

provocatoare de confuzii de genul "dacă este totul atunci nu este nimic". Dacă toate
fenomenele urmează aceleaşi principii ale sistemului, nu există nici o bază pentru
înţelegerea faptului că orice parte se comportă ca şi întregul. Teoria trebuie fie să
rămână un cadru general, fără să explice evenimentele lumii reale, ori trebuie să
abandoneze integrarea generală în favoarea explicării unor fenomene de substanţă.
Adepţii teoriei au susţinut că ea asigură un vocabular comun de integrare a ştiinţelor,
stabilind o logică utilă ce poate fi fructuos aplicată pentru un spectru larg de
fenomene.
O altă limită ar fi cea legată de criteriul corespondenţei teoretice. Prin
permiterea unei varietăţi de aplicaţii în domenii teoretice diferite nu pot fi prevenite
neconcordanţele între aceste aplicaţii. Două teorii ce utilizează cadrul aceluiaşi
sistem pot chiar să se contrazică una pe alta. Suporterii consideră că această
deschidere este tocmai unul din principalele avantaje ale teoriei sistemelor: nu
impune cercetării noţiuni, concluzii apriorice, aşadar promovează cercetarea, privind
lucrurile aşa cum sunt, fără impunerea unor categorii teoretice arbitrare.
Valoarea euristică a teoriei pune în discuţie capacitatea ei de a genera
cercetarea. În timp ce adversarii teoriei consideră că sistemul este o paradigmă ce a
produs mai mulţi suporteri decât cercetări teoretice şi se reîntorc la generalizarea

58
Koestler, Arthur - The Ghost in the Machine, New York, Macmillan, 1967, pag. 45 ÷ 47.

81
extremă a abordării, ca bază a criticismului lor – pretinzând că teoria nu sugerează
întrebări de substanţă pentru investigaţii – adepţii pretind că noua perspectivă oferă
posibilităţi noi de abordare a vechilor probleme şi astfel are o valoare euristică.
În ceea ce priveşte valabilitatea acestei teorii, se pune întrebarea dacă teoria
sistemelor a fost elaborată pentru a reflecta ceea ce se petrece în natură, sau de a
prezenta o convenţie utilă de conceptualizare a proceselor complexe. Suporterii au
puncte de vedere diferite în ceea ce priveşte funcţia abordării din această privinţă.
Criticii plasează teoria într-o dilemă: dacă teoria sistemelor încearcă să descrie
fenomenele aşa cum sunt în realitate, atunci ea nu este valabilă, pentru că pune
semnul egal între evenimente diferite. Pe de altă parte, dacă teoria asigură un
vocabular util pentru ordonarea unei lumi complexe, atribuirea similarităţilor între
evenimente este doar semantică şi de aceea nu este folositoare înţelegerii acelor
evenimente. Pentru a răspunde criticilor, Bertalanffy a folosit argumentul "şi ce
dacă"; cu alte cuvinte, nu are nici o însemnătate dacă descoperim o analogie între
două evenimente, important este că, fără a complica evenimente care sunt în mod
esenţial simple, teoria sistemelor propune o abordare generală a lumii.
În timp ce Ludwing von Bertalanffy îşi concentra eforturile în vederea
constituirii Societăţii de Cercetări pentru Sisteme Generale (Society for General
Systems), fondată abia în 1954, (îşi publicase lucrările doar după sfârşitul celui de-al
doilea război mondial) o nouă ştiinţă se năştea: cibernetica. Paternitatea sa este
controversată, fiind atribuită fie lui Norbert Wiener 59, fie lui Claude Shannon 60, fie
acestuia din urmă împreună cu unul dintre colaboratorii săi, Warren Weaver 61.
Adesea, în literatura de specialitate sunt menţionaţi Shannon şi Wiener drept autori
ai teoriei ciberneticii, dar şi Shannon - Weaver ca părinţi ai teoriei informaţiei.
Suntem îndreptăţiţi să credem că o rezolvare a acestei controverse este
recunoaşterea drept precursor al ciberneticii a lui Ştefan Odobleja, care, în 1939
publica Psihologia consonantistă (Psyhologie consonantiste), în care se elabora,
pentru prima oară în lume, o viziune cibernetică generalizată 62, 63.
Ştiinţă a legilor generale ale comenzii în natură, societate, la organismele vii
şi la maşini, cibernetica îşi focalizează atenţia asupra reglării şi controlului în cadrul
sistemului, control realizat prin intermediul feedback-ului. Când în structura unui
sistem se integrează un factor de conducere şi reglare, de regulă de natură umană,
acel sistem este un sistem cibernetic. Conceptele de bază ale ciberneticii sunt:
sistem, informaţie, conexiune, reglare.
Sistemele cibernetice sunt considerate ca sisteme de comandă, iar procesele
de comandă, ca procese de prelucrare a informaţiei, în timp ce mijloacele care le
asigură sunt considerate drept comunicaţii. De aceea, în diferite domenii de aplicare
ale ciberneticii se folosesc pe scară mare teoria informaţiei şi teoria comenzii

59Wiener,
Norbert - Cybernetics or Control and Communication in the Animal and Machine, 1948;
60Shannon,
Claude - A Mathematical Theory of Communication, Bell System Technical Journal,
XXVII, July, 1948;
61Weaver, Warren - The Mathematical Theory of Communication, 1949;
62Drăgănescu, Mihai - Ştefan Odobleja - raportul dintre om şi maşină, „Viitorul social”, nr.7.,

pag. 328 ÷ 334;

63Drăgănescu, Mihai, Golu, Pantelimon - Conceptele cibernetice ale lui Ştefan Odobleja, studiu

introductiv la volumul "Ştefan Odobleja, Psihologia Consonantistă", Editura Ştiinţifică şi

Enciclopedică, Bucureşti, 1982.

82
automate. Metodele şi ideile ciberneticii au găsit o largă aplicare în cercetarea
proceselor economice la nivel micro şi macro, direcţie de cercetare ce s-a constituit
într-o disciplină ştiinţifică distinctă, numită cibernetică economică.
Informaţia privind un sistem poate avea atât un caracter determinist, cât şi
unul probabilistic. Informaţia probabilistă permite să se raţioneze asupra
caracteristicilor statistice ale sistemului, iar apelul la informaţia probabilistă devine
necesar atunci când observatorul se află în faţa unui sistem total. Operând asupra
sistemului, realizând comanda în concordanţă cu scopurile sale, observatorul
examinează informaţia sub diferite aspecte: pragmatic, semantic şi sintetic.
Examinarea pragmatică este cea mai generală, în special în sistemele economice.
Atunci când observatorul separă un sistem integrat din mediu, analizează
limitarea varietăţilor de stări ale sistemului, punând astfel în evidenţă conexiunile
existente între variabilele sistemului. Se spune că între variabilele, elementele unui
sistem există o conexiune dacă ele impun restricţii reciproce comportamentului,
funcţionării lor. Modelul de interacţiune poartă numele de conexiune. Conceptul de
conexiune este propriu ciberneticii şi este mai complex decât acela de legătură,
complexitatea regăsindu-se în adâncirea procesului de diviziune a muncii şi
specificul procesului de producţie. Acea formă de legătură între elemente, în care
influenţa de la ieşirea unui element se transmite la intrarea altui element, este
denumită conexiune directă. Modul de conectare al elementelor în care se realizează
o legătură între ieşirea unui element şi intrarea acestuia se numeşte conexiune
inversă. Principiul conexiunii inverse este universal şi el se află la baza funcţionării
sistemelor reglate automat în natură, în economie, tehnică şi în alte domenii. Pe
traseul de la ieşire la intrare a semnalului se formează conexiunea inversă principală
sau externă şi conexiuni interne şi locale. Conexiunile interne reunesc ieşirile
elementelor sau ale grupelor de elemente, legate în serie cu intrările acestora.
Conexiunea inversă pozitivă amplifică acţiunea semnalului de intrare (are acelaşi
semn cu acesta), iar cea negativă o atenuează (are semn contrar). Conexiunea
inversă pozitivă înrăutăţeşte starea de stabilitate a semnalului, iar cea negativă
contribuie la restabilirea echilibrului sistemului, dacă acesta este deteriorat prin
acţiuni perturbatoare.
În sens larg, prin reglare se înţelege procesul care asigură valorile cerute ale
variabilelor esenţiale, pentru funcţionarea obiectului comenzii. Dacă notăm valoarea
dorită, dată de programul de conducere, cu Xo, iar valoarea efectivă cu X, procesul
de reglare asigură egalitatea X=Xo, în prezenţa unor perturbări aprioric necunoscute,
determinate de condiţiile exterioare de funcţionare a obiectului sau de variaţiile
parametrilor săi. Există două principii fundamentale ale reglării, care se disting prin
informaţia utilizată, prin modul de elaborare a acţiunii de reglare şi organizare a
interacţiunii informaţionale între obiectul comenzii şi sistemul de reglare:
1) reglarea prin compensarea perturbării. Atunci când apare perturbarea se
formează o acţiune reglatoare, aleasă în aşa fel încât abaterea X – Xo, provocată de
perturbare şi de compensare să fie egală cu zero. Pentru o asemenea reglare este
necesară o informaţie cu privire la natura şi mărimea perturbării, mărimea acţiunii
compensatoare şi determinarea unei modalităţi eficiente de realizare a acesteia.
Deseori, problema conducerii operative a unor procese tehnico-economice, în a

83
căror realizare omul joacă un rol decisiv, îndeplinind funcţiile de elaborare a acţiunii
reglatoare, se rezolvă prin reglarea prin compensare;
2) reglarea în funcţie de abaterea valorii efective a mărimii reglate de la
valoarea ei dorită. În sistemele cu reglare automată se foloseşte cel mai frecvent
acest principiu, a cărui schemă este prezentată mai jos.
Elementul de măsură MAS înregistrează valoarea efectivă a variabilei de
ieşire transformând-o într-un semnal informaţional proporţional Xc, convenabil
pentru prelucrarea ulterioară. Acest semnal intră în reglatorul R, în care se introduce
un program ce determină mărimea dată Xo. Reglatorul elaborează semnalul
U = K(Xo – Xc), care se transmite la elementul de execuţie. Acesta realizează
acţiunea de reglare asupra intrării, asigurând anularea abaterii.

y x
S

EXE MAS
u xc x
R o

Figura. 5.1. Schema sistemului cu reglare automată

adaptare după N. E. Kobrinski, N. I. Danilina.64

Cea mai simplă alcătuire a unui sistem cibernetic cuprinde componentele:

senzor, comparator, reglator şi activator (efector). Senzorul preia informaţia din
mediu şi o transmite comparatorului. Acesta are rolul de a compara informaţia
primită cu cele conţinute de un model construit anterior şi de a transmite rezultatul
comparării activatorului sau efectorului. Acest flux informaţional continuă pe un
nivel superior, datorită acţiunii reglării prin intermediul feedback-ului.

C) Întreprinderea industrială – sistem cibernetico-economic

bordarea sistemică a întreprinderii oferă avantajul de a reliefa

A interdependenţele, posibilitatea formalizării diferitelor relaţii, urmărirea
şi definirea intrărilor şi ieşirilor, precizarea obiectivelor, stabilirea priorităţilor.
Alături de aceste avantaje, Mihail Dumitrescu65 menţionează şi câteva limite, legate
de existenţa pericolului de simplificare prea mare a sistemelor reale, de
imposibilitatea sau insuficienţa cuantificării unor fenomene, de existenţa unui grad
de incertitudine în prevederea schimbărilor, motiv pentru care sugerează asocierea

64
***, Dicţionar de matematică şi cibernetică în economie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1979, pag. 530;
65Dumitrescu, Mihail - Enciclopedia Conducerii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,

1981, pag. 68.

84
acestei abordări cu metode, tehnici şi procedee aparţinând mai multor discipline
ştiinţifice.
În domeniul ştiinţei manageriale şi al ergonomiei, practica sistemică îşi
relevă o importanţă deosebită. În abordarea sistemică a întreprinderii trebuie văzut,
după cum recomanda Corneliu Russu66, un mod nou de a privi obiectul analizei, o
anumită concepţie în investigarea detaliată a acestuia şi nu un mijloc cu pretenţii de
tratare exhaustivă, capabil să permită reprezentarea totală, pe toate planurile
concomitent, a întreprinderii.

Abordarea sistemică în studiul întreprinderii face posibilă reliefarea

următoarelor caracteristici:
• este un sistem socio-economic;
• este un sistem dinamic, modificările care au loc în cadrul
sistemului, în relaţiile cu mediul determinându-i o anumită
traiectorie de evoluţie;
• este un sistem complex;
• este un sistem probabilistic;
• este un sistem deschis, organic adaptiv;
• este un sistem relativ stabil;
• este un sistem autoreglabil şi auto-organizabil.

Întreprinderea poate fi considerată un sistem cibernetic, care, fiind în relaţie

cu mediul, primeşte informaţii de intrare, sub forma materiilor prime, resurselor
umane, resurselor energetice şi financiare, le transformă conform programului de
realizare a obiectivului, după care cedează mediului informaţiile de ieşire,
concretizate în produse, lucrări sau servicii.
După cum arată C. Roşca67, conform teoriei sistemelor de producţie
industrială, factorii de producţie sunt multitudini de subsisteme reunite după anumite
reguli, în vederea îndeplinirii unui scop bine determinat. Între componentele
sistemului cibernetic al întreprinderii se formează multiple reţele de legături,
concretizate în fluxuri de forţă de muncă, materiale, energetice, informaţionale.
Cuantificarea fluxurilor se poate realiza cu ajutorul matricelor de conexiune ce
compun vectorul de cuplare  al unui sistem cibernetic de producţie.
Fluxul de materiale constituie intrări şi ieşiri ale sistemului şi este supus unor
operaţii de descompunere sau concentrare.
Fluxul de informaţii conţine date tehnice referitoare la procesul în sine şi date
cu caracter economic. În acelaşi timp, trebuie să înţelegem fluxul informaţional şi ca
sumă a informaţiilor conţinute în materialul de intrare, care acumulează informaţii
suplimentare în procesul prelucrării, ajungând la ieşire să conţină o cantitate mai
mare de informaţii decât cea iniţială.
Fluxul de energie se regăseşte în alcătuirea oricărui sistem de producţie, în
timpul prelucrării producându-se transformări şi cedări de energie.

66Russu,
Corneliu - Organizarea structurală-informaţională a întreprinderii, Editura Politică,
Bucureşti, 1978, pag. 18;
67Roşca, Constantin, şi colectivul - Economia şi organizarea producţiei, Reprografia Universităţii

Craiova, 1989, pag. 18.

85
 Flux de energie
Flux de materiale Produse
Flux de informaţii Lucrări
Flux de resurse umane Prelucrare Servicii
Flux de resurse financiare

Figura 5.2. Schema vectorilor de cuplare ai fluxurilor de energie

Esenţa sistemelor cibernetice industriale o constituie activitatea de decizie şi

reglare. Obiectivul deciziei îl constituie declanşarea sau nu a mecanismului de
reglare, în funcţie de existenţa unei abateri între ieşirea planificată şi ieşirea efectivă.
Reglarea constă, după cum am arătat mai sus, în modificarea cantitativă şi calitativă
a intrării, astfel încât ieşirea efectivă să fie la nivelul parametrilor proiectaţi.
Funcţionalitatea întreprinderii ca sistem cibernetic este asigurată prin
ansamblul conexiunilor inverse de conducere, de cooperare, funcţionale. În
mulţimea conexiunilor directe şi indirecte se disting, ca principale, spectrul
deciziilor şi gama realizărilor. Spectrul deciziilor exprimă conexiunile ce apar în
legătură cu înfăptuirea de către sistemul de conducere a funcţiei sale de comandă şi
reglare, iar gama realizărilor reprezintă răspunsul sistemului condus la deciziile
transmise de către sistemul de conducere. Principalele subsisteme componente ale
sistemului cibernetic industrial sunt: comparatorul, reglatorul, compensatorul,
filtrele (de reglaj şi de compensaţie), efectorul. După ce comparatorul a descoperit o
diferenţă între mărimea de ieşire planificată şi cea efectivă, tradusă într-o eroare,
comunică valoarea acestei diferenţe reglatorului. Reglatorul, care este subsistemul
principal de comandă, în funcţie de natura şi cauzele erorii, va decide compensarea
acesteia, în scopul anulării abaterii, reechilibrării sistemului. Subsistemul care
stochează o parte din semnalele de ieşire şi intrare în şi din mediu este comparatorul.
Acesta dispune de filtre de compensaţie care vor permite trecerea în subsistem doar
a informaţiilor demne de a fi stocate. Filtrele de reglaj acordă resursele suplimentare
ale compensatorului cu cele de intrare în sistemul efector. În cele din urmă,
reglatorul intervine din nou, pentru etapizarea soluţiilor de compensare, acţionând în
aşa fel încât, la nivelul filtrelor de reglaj, să se introducă la timp şi corelat resursele
suplimentare.

86
 Suma factorilor
perturbatori
Semnal de intrare – X – Semnal de ieşire – Y –
Efector
Program Mediu
Xr
Filtru de
reglaj Semnal de
Eroare comparaţie – Yc –
Xr Reglator – e – Comparator

Semnal de comandã Semnal compensator

– Xmc – Xc –
Intrări –
Filtru de
mediu Compensator
compensare
Mărime de reglaj – Xr –

Figura 5.3. Schema bloc a întreprinderii ca sistem cibernetic

M. Dumitrescu 68, consideră că din tipologia sistemelor reglatoare ca sisteme
opţionale, adaptive şi instruibile, întreprinderii i se potriveşte mai ales tipul de
reglator adaptiv, pentru că orice acţiune de comandă trebuie să fie întotdeauna în
strânsă legătură cu rezultatele activităţii sale, mărimile de ieşire având capacitatea de
a acţiona în strânsă legătură cu perturbaţiile ce apar.
III. Funcţiunile întreprinderii

I niţiat de H. Fayol, conceptul de funcţiune reprezintă ansamblul

activităţilor omogene, complementare şi convergente orientate în
vederea realizării unor directive derivate din obiectivele generale ale întreprinderii
în cadrul căreia se exercită şi subordonate unei autorităţi unice.
Criteriile care stau la baza grupării activităţilor pe funcţiuni sunt: identitatea,
complementaritatea şi convergenţa.
Identitatea se referă la activităţile ce reclamă tehnici specializate de lucru în
acelaşi domeniu (desfacerea produselor pe piaţa internă şi/sau externă).
Complementaritatea vizează activităţi diferite, care deşi folosesc tehnici
diferite, se completează reciproc, sau un a este auxiliară celorlalte (activitatea de
programare, lansare şi urmărire a producţiei pe de o parte şi cea de fabricaţie pe de
altă parte, în cadrul funcţiunii de producţie).
Convergenţa se referă la activităţi diferite ca natură şi care deşi necesită
tehnici diferite, converg spre realizarea aceloraşi obiective (activitatea de organizare
a producţiei şi a muncii în cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare).
Se cunosc următoarele funcţii: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială,
financiar-contabilă şi de personal, care pot fi clasificate în:
• funcţii de bază: producţie, sau comercială, sau cercetare
• funcţii complementare
• funcţii generale: financiar-contabilă şi de personal.

68Dumitrescu,
Mihail - op.cit. pag. 75.
87
 La rândul ei, fiecare funcţiune se împarte în mai multe activităţi. Prin
activitate se înţelege acea componentă a organizării procesuale care constă în
ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de către salariaţii ce posedă
cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns, în vederea realizării
unor obiective derivate secundare.
În comparaţie cu funcţiunea, activitatea are o sferă de cuprindere mai redusă,
iar procesele de muncă se caracterizează printr-un grad de omogenitate mai ridicat,
ceea ce implică omogenitate mai pronunţată în privinţa pregătirii salariaţilor
implicaţi.
În cadrul fiecărei activităţi sunt grupate mai multe atribuţii. Componentă a
organizării procesuale, atribuţia reprezintă ansamblul sarcinilor precis conturate,
care se execută periodic şi uneori continuu, de salariaţi cu cunoştinţe specifice
unui domeniu restrâns şi care concură la realizarea unui obiectiv specific.
La rândul ei, atribuţia se poate divide în mai multe sarcini. Ea reprezintă o
componentă a organizării procesuale şi apare, de asemenea, ca o verigă de bază a
unui proces de muncă complex sau simplu, care este destinat să contribuie la
realizarea unui obiectiv individual şi care se atribuie spre îndeplinire unei singure
persoane. Sarcina are o anumită autonomie operaţională, caracteristică importantă
de care trebuie să se ţină seama cu prilejul organizării structurale. De această
caracteristică se va ţine seama şi la divizarea atribuţiilor în sarcini, când va trebui să
se aibă în vedere calificarea, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile salariaţilor
desemnaţi să contribuie la realizarea unui obiectiv.
Funcţiunile, activităţile, atribuţiile au un caracter dinamic. Conţinutul lor se
schimbă o dată cu evoluţia concepţiilor manageriale. De aici nevoia ca managerul să
sesizeze la timp utilitatea încorporării de noi atribuţii sau sarcini, de eliminarea
altora, sau de modificarea raporturilor dintre ele.
Funcţiunile societăţii comerciale se regăsesc în toate tipurile prevăzute de
Legea nr. 31 din 1990. Ceea ce le diferenţiază este proporţia diferită în care se
dezvoltă sau acţionează ca intensitate. Din acest punct de vedere funcţiunile
societăţii comerciale pot să apară în una din situaţiile ce urmează:
a) potenţială, când din raţiuni de ordin economic sau social, funcţiunea
respectivă nu se manifestă;
b) integrală, când anumite activităţi se desfăşoară în cadrul societăţii
comerciale, iar altele se realizează în altă unitate;
c) efectivă, când totalitatea activităţilor ce aparţin funcţiunii respective se
desfăşoară în cadrul societăţii comerciale.
În activitatea societăţii comerciale funcţiunile se împletesc, apar legături de
intercondiţionare reciprocă.
În cadrul societăţii comerciale funcţiunile se grupează astfel:
a) cercetare-dezvoltare;
b) producţie;
c) comercială;
d) financiar-contabilă;
e) de personal.

88
 A) Funcţiunea cercetare-dezvoltare

n condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, firma este confruntată cu

Î numeroase probleme privitoare la dezvoltarea şi modernizarea continuă a
producţiei. În consecinţă managerul este dator să se preocupe de introducerea
progresului tehnic, de adaptarea fabricaţiei la noile cerinţe de desfacere şi de ridicare
continuă a nivelului de organizare şi de eficienţă a întregii activităţi a societăţii
comerciale.
Profund implementată în asemenea cerinţe, funcţiunea de cercetare-
dezvoltare grupează totalitatea activităţilor prin care se studiază, se concepe, se
elaborează şi se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric al
societăţii comerciale. Ea grupează activităţi din domeniul cercetării producţiei, al
ingineriei tehnologice şi al introducerii progresului tehnic, din domeniul investiţiilor
şi al construcţiilor, ca şi din cel al organizării conducerii, producţiei şi a muncii.
Rezultă deci că funcţiunea de cercetare-dezvoltare integrează activităţi cu un
pronunţat caracter intelectual.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, trăsătură pusă în
evidenţă de activităţile cuprinse de aceasta:
a) cercetarea produselor, lucrărilor, serviciilor şi a tehnologiilor de realizare
a acestora;
b) proiectarea produselor;
c) pregătirea tehnologică a produselor, lucrărilor sau serviciilor;
d) organizarea conducerii, a producţiei şi a muncii;
e) realizarea şi încercarea prototipurilor;
f) proiectarea sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor;
g) dezvoltarea capacităţilor de producţie;
h) documentarea şi informarea de specialitate;
i) invenţiile, inovaţiile şi raţionalizările;
j) elaborarea normelor de consum de materii prime, materiale, combustibili
şi energie;
k) elaborarea normativelor şi a normelor de muncă.

Pentru ridicarea sistematică a nivelului tehnic şi calitativ al produselor şi

producţiei, managerul acordă o mare atenţie activităţilor de cercetare ştiinţifică, de
inginerie tehnologică şi de introducere a progresului tehnic. În acest scop se
elaborează planuri curente şi de perspectivă proprii, precum şi de colaborare cu
institute de cercetări şi de proiectări de profil, vizând teme de mare utilitate pentru
dezvoltarea societăţii comerciale.
Tot pentru dezvoltarea firmei se acţionează şi în domeniul investiţiilor şi
construcţiilor. În acest cadru se asigură elaborarea planului de investiţii şi a
documentaţiei necesare, se încheie contracte de execuţie cu societăţile de construcţii-
montaj, se urmăreşte realizarea acestora şi se recepţionează obiectivele executate.
Tot în cadrul acestei funcţiuni se acordă atenţie asigurării unui nivel superior
organizării conducerii, producţiei şi muncii. Se urmăreşte ca pe această cale să se
asigure dinamismul dezvoltării firmei, în care scop se efectuează studii privitoare la
perfecţionarea structurilor organizatorice, raţionalizarea sistemului informaţional,

89
optimizarea fluxurilor de fabricaţie, îmbunătăţirea proceselor de muncă, activităţilor
de întreţinere, reparaţii şi transport uzinal.
Se acţionează, de asemenea, pentru organizarea pe baze eficiente a muncii. În
acest scop se adoptă măsuri de îmbunătăţire a normării muncii, de organizare
raţională a locurilor de muncă.

B) Funcţiunea de producţie

ocietatea comercială reprezintă un ansamblu de mijloace de producţie şi

S activităţi unde se dezvoltă trei fluxuri: material, informaţional şi financiar.
Acestea se influenţează şi se condiţionează reciproc, în permanenţă.
Totalitatea activităţilor legate de fluxul material, adică de mişcarea
materiei prime în transformările succesive până la obţinerea produsului sau
lucrării finite, constituie funcţiunea de producţie. Din punct de vedere al
rezultatelor şi al existenţei firmei, aceasta este funcţiunea principală. Pe plan
organizatoric şi psiho-socio-economic, problemele producţiei nu sunt în
exclusivitate tehnice sau tehnologice, ele fiind în acelaşi timp umane şi economice.
Funcţiunea de producţie include activităţile de bază ale societăţii comerciale,
prin care se realizează mişcarea, transformarea sau prelucrarea unor resurse primare
ca materii prime, materiale, informaţii şi altele până la obţinerea unui produs finit,
efectuarea unei lucrări sau prestarea unui serviciu, precum şi activităţile auxiliare
care asigură desfăşurarea normală a celor de bază. Pe scurt, ne aflăm în faţa unor
activităţi de bază, auxiliare şi de servire prin care se realizează obiectivele din
domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor, sau prestării serviciilor în cadrul
firmei.
Funcţiunea de producţie cuprinde următoarele activităţi:
a) programarea, lansarea în producţie şi urmărirea realizării producţiei şi a
celorlalte activităţi auxiliare;
b) transformarea obiectelor muncii din momentul scoaterii acestora din
magazie sau depozit şi până la realizarea produsului finit şi predarea
acestuia la magazie, sau în depozitul de expediţie;
c) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor,
subansamblelor pe întregul flux de fabricaţie, precum şi al produselor
finite potrivit metodelor, frecvenţei şi cu mijloacele prevăzute în
documentaţia tehnică;
d) întreţinerea şi reparaţia instalaţiilor, maşinilor şi clădirilor;
e) exploatarea instalaţiilor şi agregatelor energetice de energie, abur
tehnologic, frig, ventilaţie şi altele);
f) asigurarea unor condiţii corespunzătoare de securitate şi de igienă a
muncii;
g) efectuarea transporturilor şi a manipulărilor de materii prime, materiale,
semifabricate, produse, pe parcursul fabricaţiei şi până la magazia de
produse finite.
Realizarea în condiţii optime a funcţiunii de producţie necesită ca managerul
să vegheze asupra felului în care se asigură în societatea comercială folosirea,
întreţinerea, repararea şi modernizarea fondurilor fixe, alimentarea cu combustibil,

90
energie electrică, termică şi alte utilităţi. În acelaşi timp, va urmări să se realizeze o
exploatare raţională a instalaţiilor existente, să se asigure o reducere sistematică a
consumurilor şi o încărcare cât mai completă a capacităţilor existente. Toate acestea
vor viza, în final, creşterea eficienţei economice a tuturor activităţilor ce se
desfăşoară în procesul de producţie.

C) Funcţiunea comercială

uncţiunea comercială cuprinde activităţile prin care se asigură

F materiile prime şi materialele necesare producţiei, conservarea
acestora şi a produselor realizate, transportul lor, precum şi desfacerea, respectiv
comercializarea produselor.
Activităţile de comercializare a produselor trebuie să se desfăşoare pe baza
studierii cererii de produse pe piaţa internă şi externă, influenţând în consecinţă şi
activităţile desfăşurate în cadrul funcţiunilor de cercetare-dezvoltare şi de producţie.
Activităţile de studiere şi prospectare a pieţei interne şi externe, desfăşurate
în cadrul funcţiunii comerciale, contribuie la determinarea direcţiilor de dezvoltare a
producţiei şi de perfecţionare a produselor, pentru ca acestea să fie competitive. Se
urmăreşte, de asemenea, ca pe această cale să se creeze premisele decalajului
corespunzător dintre conceptele şi realizarea produselor. În acelaşi timp, se
urmăreşte să se asigure un portofoliu de comenzi, care să stea la baza elaborării
planului şi care să asigure acoperirea şi utilizarea capacităţilor de producţie.
Funcţiunea comercială cuprinde trei activităţi principale:
a) aprovizionarea tehnico-materială, prin care se asigură la timp, ritmic şi complex
mijloacele de producţie necesare desfăşurării procesului de producţie;
b) desfacerea pe piaţa internă şi externă a produselor, precum şi încasarea
contravalorii acestora, cu alte cuvinte trecerea produselor din sfera producţiei în
sfera circulaţiei;
c) marketingul, respectiv studiul pieţei, cu scopul de a descoperi necesităţile
consumatorilor, pe baza cărora să se orienteze producţia proprie, în vederea
desfacerii acestor necesităţi.
Managerul va urmări, în cadrul executării acestei funcţiuni a întreprinderii
sale, modul de elaborare, fundamentare şi executare a planului de aprovizionare
tehnico-materială, contractele încheiate şi modul lor de derulare atât în domeniul
aprovizionării, cât şi al desfacerii produselor. Pe prim plan va situa activităţile
pentru prospectarea pieţei în scopul cunoaşterii necesităţilor de consum, de efectuare
a reclamei şi de prezentare a mărfurilor, de participare la expoziţii, de urmărire în
exploatare a instalaţiilor furnizate şi de asigurare a activităţii de "service". În felul
acesta managerul şi ajutoarele sale din acest domeniu creează condiţii favorabile
pentru desfacerea corespunzătoare a produselor societăţii comerciale.

D) Funcţiunea financiar-contabilă

uncţiunea financiar-contabilă cuprinde activităţile de asigurare a

F mijloacelor financiare necesare desfăşurării normale a producţiei în
societatea comercială, studierea utilizării lor eficiente şi profitabile, înregistrarea

91
cheltuielilor făcute, semnalarea fenomenelor care influenţează negativ creşterea
profitului, reducerea preţului de cost.
Organizarea activităţii financiar-contabile se sprijină pe două sectoare
principale:
a) activitatea financiară, cu atribuţii de previziune, mai ales în privinţa asigurării de
fonduri, de control al modului de respectare a disciplinei financiare, inclusiv a
celei de relaţii cu băncile şi furnizorii, precum şi atribuţii operative de stabilire a
drepturilor salariale, operaţiuni de încasări şi plăţi, urmărirea şi încasarea
debitelor;
b) activitatea contabilă cu atribuţii de control post operativ şi control ierarhic
operativ curent de evidenţă, analiză a activităţii economice, în general a preţului
de cost, de asigurare a inventarelor, care să reflecte situaţia mijloacelor şi
resurselor, întocmirea arhivei contabile.

Din cele de mai sus rezultă că funcţiunea financiar-contabilă are în substanţa

sa un volum însemnat de control şi acţiune corectivă. În desfăşurarea ei se urmăreşte
modul de legare şi corelare a planurilor operaţionale, efectele schimbărilor în
volumul producţiei asupra costurilor pe unitatea de produs, efectele achiziţionării de
noi maşini şi instalaţii asupra profitului şi altele. În legătură cu semnificaţia
funcţiunii financiar-contabile apare necesar ca managerul să-i acorde atenţie
deosebită, să-i acorde un loc important în cadrul carnetului de bord managerial şi al
procesului de adoptare a deciziilor. În acest cadru managerul urmăreşte să cunoască
veniturile şi cheltuielile, fondurile societăţii comerciale şi modul lor de repartizare,
creditele bancare necesare, vărsămintele de efectuat la bugetul administraţiei
centrale de stat şi la bugetul local, precum şi alte resurse şi cheltuieli legate de
desfăşurarea activităţilor firmei sale.

E) Funcţiunea de personal
uncţiunea de personal cuprinde activităţile prin care ce asigură
F resursele umane necesare realizării obiectivelor societăţii comerciale,
utilizarea raţională a acestor resurse, dezvoltarea competenţei sale profesionale,
precum şi soluţionarea problemelor salariale şi sociale.
Activităţile acestei funcţiuni materializează latura umană a procesului
managerial. Principalele activităţi ce compun funcţiunea de personal pot fi grupate
în felul următor:
a) de administrare a personalului: recrutarea, selecţionarea şi încadrarea salariaţilor,
evidenţa personalului, aprecierea şi promovarea acestuia, salarizarea;
b) de prestare a serviciilor de către societatea comercială, a unor servicii către
salariaţii săi, sub forma pregătirii şi perfecţionării personalului, asigurarea
condiţiilor de igienă şi protecţie a muncii, precum şi de protecţie socială;
c) activităţi administrative, de secretariat şi de protocol.

În realizarea acestor activităţi managerul trebuie să asigure, în permanenţă,

un echilibru între interesele salariaţilor şi obiectivele şi rezultatele firmei, ştiut fiind

92
că dezechilibrele pot genera nemulţumiri, stări conflictuale, care, de regulă, se
soluţionează mult mai greu.
Obiectul principal al funcţiunii de personal constă în menţinerea relaţiilor
umane pe o bază care, luând în considerare bunăstarea individuală, face în stare pe
toţi salariaţii societăţii comerciale să aducă maxima contribuţie la lucrările acesteia.
Activităţile de personal se realizează prin următoarele atribuţii:
• participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale ale firmei;
• elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei;
• stabilirea necesarului de personal, în perspectivă, pe specialităţi;
• întocmirea planurilor de pregătire a personalului;
• organizarea orientării profesionale ale personalului;
• organizarea selecţionării personalului;
• organizarea încadrării personalului;
• efectuarea încadrării personalului;
• organizarea evaluării personalului;
• evaluarea personalului;
• organizarea promovării personalului;
• organizarea perfecţionării personalului;
• evaluarea perfecţionării personalului;
• asigurarea evidenţei personalului;
• introducerea de forme şi metode de motivare a personalului;
• luarea de măsuri pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi viaţă a
personalului.

Funcţiunea de personal trebuie să fie folosită de toţi conducătorii şi nu să fie

lăsată doar în seama salariaţilor însărcinaţi cu problemele de personal. În legătură cu
aceasta reţinem că funcţiunea de personal are două aspecte principale:
a) modul în care toţi conducătorii îşi conduc oamenii şi sudează factorul uman într-o
echipă cu un moral ridicat şi cu rezultate asemănătoare;
b) responsabilitatea specializată, care cade în sarcina compartimentului de personal.

În problemele de personal managerul are datoria de a apela la ştiinţe şi

tehnici moderne, ca psihologia personalului, psihologia socială, psihosociologie
economică, sociologia industrială, ergonomia de concepţie şi de corecţie şi altele.

IV. Acţiunea factorilor exogeni şi endogeni

ai mediului asupra întreprinderii
firmând că întreprinderea este un sistem socio-economic deschis, de tip
A cibernetic, nu facem decât să lărgim aria, să extindem suma factorilor
perturbatori ce pot să strice echilibrul existent la un moment dat între componentele
sale. În acest fel creşte şi entropia sistemului, înţeleasă în sens shannonian, ca
probabilitatea dezechilibrării sistemului. De altfel, P. Apostol, arată că, de fapt,
sistemele deschise sunt doar relativ deschise, faţă de anumite acţiuni un sistem
absolut deschis fiind cu totul lipsit de structură, deci nu ar mai fi sistem.

93
 În această accepţiune vom înţelege mediul ca totalitatea factorilor,
instituţiilor, relaţiilor, condiţiilor, cadrelor materiale şi naturale, în interiorul
cărora şi sub influenţa cărora se află un individ, sau un microgrup productiv
determinat.
Toate acestea se pot grupa în numai două categorii, care sintetizează mediul
nostru vital: Natura şi Societatea.

Natura

Noţiunea este mult mai cuprinzătoare decât mediul geografic, definit astfel în
Dicţionarul de Filosofie: "cadrul natural în interiorul căruia se desfăşoară viaţa
materială a societăţii omeneşti şi ale cărui principale elemente sunt: clima, apele,
relieful, solurile, resursele subsolului, vegetaţia şi fauna".
Structura atomică a acestora şi faptul că Pământul este un corp ceresc în
Univers, extind într-un mod nelimitat şi chiar de nepătruns acest cadru natural al
mediului. Natura determină apariţia unor variaţii periodice în evoluţia biologică a
omului. Mişcarea circanuală (mişcarea de rotaţie a Pământului în jurul Soarelui),
mişcarea circalunară (mişcarea de revoluţie a Lunii în jurul Pământului) şi mişcarea
circadiană (mişcarea de rotaţie a Pământului în jurul axei sale) ar putea fi cele mai
importante forţe cărora li se supune Omul.
Acestea determină fotoperiodismul, termoperiodismul, condiţiile
meteorologice, forţa gravitaţională, electromagnetismul, radiaţiile naturale
mezocosmice din sistemul energetic Soare-Pământ-Lună.

Societatea

Relaţia individ–societate este specifică relaţiei parte–întreg. Societatea

privită ca ansamblu de factori istorici, juridici, economici, politici şi culturali
influenţează individul ce-i aparţine. Este sensul în care privim acţiunea societăţii ca
factor de mediu şi nu în sensul pe care îl considerăm primordial în relaţia
conştiinţă–economic.
Nu face obiectul lucrării noastre discutarea elementului primordial în relaţiile
social–economic şi conştiinţă–economic, dar dorim să amintim aici cuvintele lui
John Maynard Keynes69: "Ideile...exercită o influenţă mai puternică decât se crede
îndeobşte. Într-adevăr, puţine alte lucruri guvernează lumea".
Complexitatea conexiunilor întreprindere - mediu impune cu necesitate
studierea acestora în funcţie de sensul vectorilor de cuplare ai conexiunilor. Astfel,
se consideră că întreprinderea se găseşte sub acţiunea simultană a două tipuri de
factori: endogeni şi exogeni.

69Keynes, John, Maynard - Teoria generală a folosirii mâinii de lucru, a dobânzii şi a banilor,
Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1970, pag. 385.

94
 Forţa de muncă

Factorii
Stilul Strategia Sindicatele Endogeni
Tehnologia Clienţii
şi
Exogeni
Angajaţii Relaţiile ai
Legislaţia informale Societatea
Relaţia Mediului
Om-Solicitări

Proprietarii

Figura 5.4. Acţiunea factorilor endogeni şi exogeni

asupra sistemului întreprindere
a. Mediul exterior

Este important să studiem factorii exogeni ai mediului, pentru că aceştia nu

numai că există, dar se şi comportă ca restricţii asupra sistemului.
Considerăm ca factori externi ai mediului:
1. proprietarii întreprinderilor;
2. legislaţia;
3. tehnologia;
4. forţa de muncă;
5. sindicatele;
6. clienţii;
7. concurenţa
8. societatea.

1. Proprietarii întreprinderilor
Deţinătorii de acţiuni, sau patronii, au o importantă influenţă asupra
întreprinderii, libertatea decizională a managerului fiind mai mult sau mai puţin
limitată de către aceştia.
În ceea ce priveşte întreprinderile cu capital public, statul a considerat
industria energetică de importanţă comparabilă cu industriile de armament,
exploatarea minereurilor şi a gazelor naturale, poşta şi transporturile feroviare. În
cadrul acestora s-au organizat regii autonome şi nu societăţi comerciale.
Interesele statului sunt reprezentate de împuterniciţii statului, care fac parte
din Consiliul de Administraţie. În cazul RENEL, spre exemplu, acesta este alcătuit
din reprezentanţi ai ministerelor finanţelor, resurselor şi energiei, comerţului şi
turismului. Directorul general – Preşedintele Consiliului de Administraţie – este
numit de Ministrul Industriilor. Sucursalele RENEL sunt conduse de un comitet
director, numit de Consiliul de Administraţie.

95
 2. Legislaţia
Normele juridice70 reprezintă alte restricţii în funcţionarea sistemului
întreprinderii. În România, după Decretul 54/1990 a urmat Legea nr. 15 din 7
August 1990, cu privire la reorganizarea unităţilor economice de stat ca regii
autonome şi societăţi comerciale. Bineînţeles, există reglementări legale cu privire la
taxe şi impozite, după cum există şi norme republicane de protecţie a muncii.
Enumerăm câteva dintre legile care constituie un cadru restrictiv pentru
managementul resurselor umane din cadrul firmelor din România: Legea nr. 53 din
2003 (Codul Muncii) şi Legea nr. 130 din 1999, privind contractul colectiv de
muncă; Legea nr. 154 din 1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de baza în
sectorul bugetar şi a indemnizaţiilor pentru persoane care ocupa funcţii de demnitate
publica, Legea nr. 66 din 1993 privind contractul de management, Legea nr. 130
din 20 iulie 1996 - privind unele masuri de protecţie a persoanelor încadrate în
munca; Legea nr. 19 din 17 martie 2000 privind sistemul public de pensii şi alte
drepturi de asigurări sociale, Lege nr. 188 din 8 decembrie 1999 - privind Statutul
funcţionarilor publici; Hotărârea nr. 261 din 22 februarie 2001 privind criteriile şi
metodologia de încadrare a locurilor de munca în condiţii deosebite.
3. Tehnologia
Considerăm progresul tehnic un factor exogen al mediului, datorită
conexiunilor puternice ce există între Om – parte a societăţii şi tehnică, în activitatea
economică. Schimbările petrecute într-un ritm alert în tehnologiile de fabricaţie a
multor produse se datorează progreselor ştiinţei şi tehnicii, geniului creaţiei umane.
Electronica a depăşit multe bariere şi acest asalt duce cu necesitate la adaptarea
sistemului considerat la noile condiţii.
Progresul tehnic a determinat apariţia unor noi meserii, a unor noi talente şi
aptitudini şi obligă la periodice adaptări, recalificări ale forţei de muncă. Procesele
de aparatură, prin funcţiile complexe de supraveghere a tablourilor de comandă,
conducere de la distanţă prin dispecerat, munca alături de ordinator, conduc la intrări
specifice în sistemul productiv.
Cu timpul, nevoia de noi tehnologii va fi stimulată de alţi factori de mediu.
4. Forţa de muncă
Atâta timp cât forţa de muncă este o marfă, căutată pe piaţă pentru a fi
selecţionată şi angajată, considerăm că ea constituie un factor exogen al
întreprinderii, unele caracteristici ale acestui factor putând impune anumite restricţii
sistemului studiat.
Schimbările în structura forţei de muncă creează un dinamism în modalităţile
de selecţie, angajare şi repartizare profesională.
Există zone în România unde predomină forţa de muncă feminină şi/sau
îmbătrânită. În ultima vreme, multe firme particulare angajează salariaţi cu normă

70În
1964 în S.U.A. a fost aprobată Legea drepturilor civile, care interzicea angajarea şi promovarea pe
criterii rasiale, sau a bărbaţilor în detrimentul femeilor. În 1988 a fost aprobată o lege ce interzice
supunerea angajaţilor la testul cu detectorul de minciuni.

96
redusă sau sezonieri. În unele ţări71 sunt preferaţi handicapaţii locomotori, sau
imigranţii, pentru că preţul lor pe piaţa forţei de muncă este mai scăzut, ori din alte
motive, legate de modul de înţelegere a responsabilităţii sociale.
În România, în 1989, existau 8 023,8 mii salariaţi, din care femeile
reprezentau 40,4%, spre deosebire de 1980, când acest procent era de 37,2%.72
Dinamica forţei de muncă duce la input-uri specifice, care determină crearea
de condiţii de muncă specifice pentru o categorie sau alta de forţă de muncă şi, în
acelaşi timp, se extinde modul şi capacitatea întreprinderii ca sistem, de a-şi realiza
obiectivul.
5. Sindicatele
Nivelurile salariilor, condiţiile de lucru ale angajaţilor reflectă hotărîrile luate
împreună de Sindicate şi Patronat. Sindicatele sunt un factor exogen pentru că, dacă
ele sunt puternice, menţin un cadru restrictiv pentru sistem, prin negocierea
contractelor de angajare cu firmele.
În România, sindicatele din unele ramuri, în întreprinderi cu capital public
mai ales, se manifestă ca forţe restrictive pentru sistemul productiv. De exemplu, în
cadrul RENEL, 98% din personalul angajat face parte din trei mari grupări sindicale:
Federaţia Sindicatelor Libere "Energetica", Federaţia Naţională a Sindicatelor din
Reţele Electrice şi Federaţia "Uniunea pentru Educaţie şi Democraţie".

6. Clienţii
Cei care utilizează produsele sau serviciile unei întreprinderi trebuie
consideraţi ca o parte a mediului exterior, pentru că fără aceştia întreprinderea nu
poate supravieţui, nu are sens. Este necesar ca activităţile productive (şi nu numai)
ale întreprinderii să nu fie antagonice cu interesele segmentului de piaţă pe care îi
serveşte. Dacă o minoritate, sau un grup etnic cumpără o parte considerabilă a
produselor este în interesul întreprinderii să aibă o proporţie reprezentativă din acest
grup, inclusă în forţa sa de muncă. Când o întreprindere are un număr limitat de
angajaţi din rândul minorităţii, poate apare boicotul consumatorilor, iar acesta
afectează imaginea, prestigiul firmei respective.
7. Concurenţa
Natura competitivă a pieţei îi face pe mulţi să se simtă sub o adevărată
presiune, dorind îmbunătăţirea continuă a sistemului. Dacă în cazul multor firme din
sectorul public aflate în situaţie de monopol73, nu se pune problema elaborării unor

71În
S.U.A. erau angajaţi, în 1989, 36 de milioane handicapaţi locomotor, în munci ce nu solicită
aparatul locomotor în întregul său, sau imigranţi, deoarece preţul acestora pe piaţa de muncă este
mai scăzut. În anul 1995 numărul persoanelor angajate se estimează a fi 129 milioane, adică o
creştere cu 14% faţă de anul 1984 (114 milioane).
72Sursa: "Anuarul Statistic"-1990.
73Luând în considerare o definire foarte îngustă a pieţei, multe din regiile autonome pot fi privite ca

fiind monopoliste. De exemplu British Rail nu are un competitor virtual (căile ferate particulare nu
joacă un rol semnificativ în Marea Britanie). Mai mult, National Coal Board (extracţia cărbunelui)
este principalul furnizor de cărbune al ţării, deşi există şi câteva firme particulare. Chiar în cazurile
în care firmele particulare nu au un rol insignifiant, pe un anumit segment de piaţă, pe care
concurează cu corporaţiile naţionale, acea corporaţie are de regulă puterea cea mai mare. De

97
strategii concurenţiale, ceea ce trebuie să rămână totuşi din acest tip de strategii este
creşterea calităţii mediului muncii; mai cu seamă în cazul producerii energiei
electrice şi termice, particularităţile acestui proces impunând o relaţie deosebită cu
mediul, şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite. Această relaţie are caracter
permanent şi influenţează atât input-urile cât şi output-urile sistemului.
8. Societatea
Membrii unei societăţi pot exercita presiuni asupra întreprinderii. Ei nu mai
acceptă acţiuni ale întreprinderii fără a pune întrebări şi au învăţat că schimbările se
pot produce cu ajutorul vocilor şi voturilor lor. În cadrul microsistemului
întreprinderii trebuie să se respecte aceleaşi norme (morale, juridice, culturale), ca şi
cele existente la nivel macro. Angajaţii întreprinderii sunt o parte a societăţii, iar
datorită sistemelor de comunicare între oameni, viaţa socială nu se opreşte la poarta
întreprinderii. Pentru că atitudinea societăţii faţă de întreprindere afectează profitul
acesteia, ea trebuie să-şi modifice comportamentul în funcţie de credinţele şi
atitudinea societăţii. Aşa că întreprinderea trebuie să se comporte ca şi când ar avea
conştiinţă, adică să aibă responsabilitate socială.
Înţelegem prin responsabilitate socială necesitatea, implicarea şi obligaţia
de a servi sau proteja interesele unor grupuri, altele decât cele din interiorul
sistemului. Politica "uşilor deschise", procedurile de revendicări şi programele de
care beneficiază angajaţii apar mai degrabă din dorinţa de a face ceea ce este drept,
decât din grija pentru productivitatea muncii şi pentru evitarea conflictelor.
Dacă realizarea obiectivului unei întreprinderi este creşterea profitului, se
pune întrebarea de ce ea trebuie să-şi îndrepte atenţia spre bunăstarea societăţii. Este
ştiut că activitatea economică creează bunuri materiale, servicii pentru satisfacerea
nevoilor şi dorinţelor sociale; acestea au un caracter nelimitat şi sporesc odată cu
creşterea nivelului de civilizaţie deşi, pentru ca o afacere să realizeze un profit pe
termen lung, sistemul socio-tehnic trebuie să se situeze pe aceeaşi scară valorică cu
societatea în ansamblul ei, fiind dependent de evoluţia societăţii, de progresul ei.
Responsabilitatea socială este strâns legată de etică.
Este normal ca societatea să judece comportamentul firmelor şi să ia
atitudine.
*
* *
Sistemul poate răspunde la factorii externi în două moduri: proactiv şi
reactiv. Un răspuns proactiv constituie anticiparea a ce se va întâmpla cu factorii

exemplu, în transporturile aeriene, British Airways este înconjurată de numeroşi operatori

independenţi, însă, cu toate acestea este responsabilă de 80% (1985) din totalul pasagerilor
transportaţi. O definiţie mai largă a pieţei indică într-un mod mai satisfăcător nivelul competiţiei vis-
á-vis de proprietatea statului. Dacă, de exemplu, British Rail nu este concurată "pe şine", are însă o
concurenţă substanţială din partea celor ce activează în domeniul transporturilor rutiere şi aeriene.
Mai mult, National Coal Board vinde numai un anumit tip de combustibil. Este posibil ca aceste
firme să concureze şi pe plan internaţional (de exemplu British Ship Builders şi British Airways).

98
exogeni şi luarea deciziilor pe baza acestor concluzii. Un răspuns reactiv este bazat
pe forţele ce se opun din interior factorilor exogeni74.

b. Factorii de mediu endogeni

Considerăm ca factori endogeni acei factori de mediu ce acţionează din
interiorul sistemului asupra componentelor sale. Aceştia sunt:
1. Strategia managerială
2. Stilul de conducere
3. Angajaţii
4. Relaţiile informale
5. Sindicatele, ori alte organizaţii asemănătoare
6. Relaţia Om – Solicitări
1. Strategia managerială, înţeleasă ca atragerea tuturor resurselor
componentelor sistemului pentru atingerea cu succes a obiectivelor fixate, devine
factor endogen de mediu în momentul în care se trece efectiv la transformările
intrărilor de orice natură (informaţii, energie, materiale) în ieşiri planificate. Trebuie
însă adăugat că acesta este un teren de interferenţă, gândirea strategică managerială
se aplică la planurile şi programele de dezvoltare internă a sistemului, dar în funcţie
de forţele externe care îi afectează reuşita pe termen lung.
2. Stilul de conducere – modul în care managerul îşi exercită atribuţiile ce îi
revin, rolul pe care îl are în organizarea, dirijarea, motivarea şi controlul angajaţilor
fiind înţeles ca expresie a atitudinii managerului faţă de angajaţi, ca stil de
conducere. Este necesar să urmărim ca factor endogen al mediului, relaţiile de tip
leadership, în cele două forme ale acestora: formale şi informale.
3. Angajaţii pot, din momentul în care au fost angajaţi, influenţa sistemul
într-un mod determinant. Pentru a realiza o influenţă pozitivă a acestui factor,
gândirea omenească a creat ştiinţa managerială, psihologia muncii şi în cele din
urmă ergonomia a oferit soluţia problemei, demonstrând necesitatea adaptării
maşinii la om, adaptării mediului intern la specificul muncii.
4. Relaţiile informale – Influenţa relaţiilor informale, ca factori de mediu ce
acţionează din interior, asupra procesului de producţie a început să fie studiată de
Douglas McGregor şi Bales, care au examinat relaţiile manager-leader-angajaţi.
Bales a lansat postulatul: "o organizaţie trebuie să aibă la conducere o singură
persoană, leader şi manager". Deci este necesar ca managerul, fiind leader numit, să
fie în acelaşi timp leader-ul ales al organizaţiei, leader-ul ei formal.
Un alt aspect al relaţiilor informale este acela că acestea determină relaţii
paralele, dar şi tangenţiale cu structura oficială, deci ele pot avea şi un aspect
negativ, pe lângă cel pozitiv. Datorită faptului că oamenii sunt angajaţi în urma unor
teste, care urmăresc doar evidenţierea unor talente, capacităţi fizice şi intelectuale,
necesare procesului de producţie şi nu se au în vedere criterii de compatibilitate cu

74Un
exemplu de reacţie proactivă este închiderea centralelor nucleare din Armenia, luând în
considerare factorii exogeni (zonă seismică şi opoziţia populaţiei), înaintea controlului efectuat, în
februarie 1989, de o echipă a A.E.A. de la Viena, care în urma expertizelor a decis închiderea mai
multor reactoare RBMK prima generaţie, asemeni celui de la Cernobâl.

99
ceilalţi angajaţi, din punct de vedere afectiv, colectivul este foarte eterogen şi este
foarte posibilă apariţia unor conflicte, contradicţii, animozităţi, dar şi relaţii cordiale,
prietenii.
5. Sindicatele – sau alte organizaţii interioare sistemului au influenţe pozitive
sau negative, în funcţie de obiectivele lor, de forma de organizare, de gradul de
subordonare faţă de alte organizaţii exterioare sistemului studiat. Aceşti factori
endogeni – sindicatele şi alte organizaţii asemenea – apar ca forme superioare,
organizatorice, ale simplelor relaţii informale. Sistemul trebuie să posede resurse de
dirijare a acestor factori într-un sens ce poate mări şansele de realizare a scopului
propus.
6. Relaţia Om-Solicitări constituie un factor endogen a cărui acţiune are o
deosebită importanţă, mai ales în condiţiile proceselor complexe, caracteristice
producţiei moderne.
Sub aspect exogen, considerăm importantă faza de recepţionare a
informaţiilor de la factorii de mediu, care se manifestă sub mai multe forme, în
funcţie de natura informaţiilor:
1. informaţii provenite din mediul de muncă (agenţi fizici şi chimici
nocivi, produşi sau subproduşi ai procesului tehnologic şi/sau
relaţiile formale şi informale), care determină solicitări;
2. informaţii de stare ale procesului condus, recepţionate în vederea
luării deciziei şi care conduc la solicitări neuro-psihice datorate
informaţiilor redundante sau deficienţelor în adaptare;
3. alte informaţii din mediu (de natură familială, socială) ce
determină solicitări neuro-psihice;
4. energie din sistemul energetic Soare-Pământ-Lună, ce se manifestă
sub forma unor factori externi ca fotoperiodismul,
termoperiodismul, condiţiile meteorologice, radiaţiile
mezocosmice, acestea determinând existenţa unui cronotip de
sensibilizare care se manifestă sub forma bioritmurilor individuale.
Efectul acţiunii micro şi macromediului asupra subsistemului om, se
concretizează sub forma:
• solicitărilor fizice: dinamice, statice şi combinate;
• solicitărilor informaţionale sau senzoriomotorii, în funcţie de gradul de
excitaţie a analizatorilor senzoriali;
• solicitărilor mentale: de percepţie, de atenţie, de gândire;
• solicitărilor psihice, provenite din stări emoţionale şi afective.

100
CAPITOLUL 6

POLITICĂ ŞI STRATEGIE ÎN ACTIVITATEA

MANAGERIALĂ
I. Dimensiunea strategică a managementului
trategia este ştiinţa şi arta de a declanşa toate resursele întreprinderii
S pentru atingerea cu succes a obiectivelor şi scopurilor fixate.
Obiectivul poate fi definit ca măsură a eficienţei procesului de conversiune
a resurselor întreprinderii (oameni, fonduri, echipamente).

Elementele componente ale obiectivului sunt următoarele:

• atributul, ales ca măsură a eficienţei, ca măsură a recuperării resurselor;
• indicatorul sau scara, ca mijloc de măsurare a atributului, mai concret rata
medie a recuperării investiţiilor;
• scopul, adică valoarea particulară de pe scară pe care întreprinderea să o
atingă, sau altfel spus, optimizarea recuperării investiţiilor.

Gândirea strategică managerială discerne şi defineşte scopurile şi obiectivele

pe termen lung al întreprinderii şi mijloacele de pus în operă în vederea atingerii lor,
precum si alocaţiile de resurse necesare. În timp ce scopurile au un sens mai mult
calitativ, de pildă, de a crea un climat de lucru favorabil dezvoltării personalului în
vederea creşterii eficienţei întregii activităţi a întreprinderii, obiectivele sunt mai
mult cuantificabile. Acest conţinut poate fi exprimat prin preocuparea pentru
extinderea pieţei cu 5%, sau de a obţine o creştere cu 8% a profitului ş.a.m.d. Mai
trebuie adăugat că gândirea strategică managerială se aplică la planurile şi
programele de dezvoltare internă a întreprinderii în funcţie de forţele externe care-i
afectează reuşita pe termen lung.
Descoperirea unei idei legate de creşterea volumului de activitate, de
porţiunea de piaţă câştigată, de profitul net sau de continuitatea unei acţiuni eficace
constituie un act creator. În acest proces managerul se poate confrunta cu o
schimbare strategică sau cu necesitatea de a asigura orientarea eforturilor pentru
descoperirea de oportunităţi. Aceste procese presupun timp şi costuri considerabile,
iar managerul înainte de a le aloca are obligaţia să se convingă de eficienţa ideii sau
acţiunii preconizate.
Strategia unei întreprinderi vizează în principal:
a) sfera de produse şi de pieţe în care este angajată întreprinderea, ceea ce îi
oferă managerului avantajul de a se concentra asupra unor domenii
complet conturate atât pe planul aprovizionării cât şi al desfacerii
produselor firmei;
b) vectorul de creştere, care indică direcţia în care se dezvoltă firma,
orientarea concretă a schimbării strategice;

101
 c) avantajul competitiv, pus în evidenţă de către proprietăţile specifice ale
pieţelor şi produselor care vor asigura întreprinderii o poziţie competitivă
solidă;
d) sinergia, care concretizează şi măsoară capacitatea întreprinderii de a face
eficiente intrările de produse pe pieţe, îndeosebi în domenii noi de
75
creştere .

Principalele elemente ale strategiei sunt:

1. obiectivele;
2. modalităţile de realizare a obiectivelor;
3. resursele;
4. termenele.

A) Elaborarea strategiei manageriale

n etapa de tranziţie la economia de piaţă, în jurul întreprinderii evoluează

Îtotul: tehnica, produsele, pieţele, concurenţii. În acest context progresul
întreprinderii implică transformarea şi adaptarea unităţii la noile condiţii. Managerul
este chemat să formuleze o strategie, adică să determine scopurile şi mijloacele care
vor permite realizarea optimă a acestei adaptări. Conştient de responsabilitatea sa,
managerul este dator să clarifice linia sa de acţiune posibilă în raport cu mediul, cu
obiectivele sale şi cu resursele sale.
Indiferent de mărimea sa întreprinderea trebuie să fie în măsură să-şi
76
conceapă o strategie proprie . Pentru a formula strategia, managerul trebuie să
stabilească un model în care să clarifice cele patru componente ale strategiei
manageriale:
a) oportunitatea pieţei;
b) competenţele şi resursele întreprinderii;
c) valorile şi aspiraţiile personale ale cadrelor superioare;
d) valorile morale, rolul social şi responsabilitatea socială a
întreprinderii.

Alegerea finală îl obligă pe manager să concilieze implicaţiile diverse,

adesea contradictorii, ale celor patru componente. La toate acestea mai trebuie să
adăugăm componenta inovaţională şi factorul motor-oameni. Întreaga problematică
enunţată anterior este grupată de către manager în două faze.
O primă fază se referă la determinantele poziţiei globale ale întreprinderii, cu accent
pe definirea domeniului de activitate actual şi viitor al unităţii respective. În această
fază managerul este chemat să definească deci indicatorii de performanţă ai
întreprinderii, adică obiectivele acesteia, precum şi caracteristicile dorite ale
produselor şi pieţelor. Cea de-a doua fază are în vedere realizarea strategiei
manageriale. În această fază modelul de planificare strategică conceput de către
manager (formularea misiunii economice, determinarea strategiei competitive,

75Ansoff,I. - Corporate Strategy, Penguin Books, Bungay, Suffolk, 1970, pag. 148;
76
Doyan, A. - La stratégie de l'entreprise, în: „L'usine nouvelle”, supl. oct. 1970, pag. 168 ÷ 183.

102
programul de acţiune) ia contururi dinamice determinate sau influenţate de
oportunităţile individuale. De aici nevoia ca managerul să analizeze în permanenţă
mediul înconjurător:
• întinderea şi diversitatea pieţelor actuale şi potenţiale;
• produsele fabricate şi cele ce urmează a fi create;
• poziţia întreprinderii raportată la concurenţii prezenţi şi viitori.

În acelaşi timp, managerul va ţine seama şi de nivelul prezent şi viitor al

resurselor financiare, tehnice şi umane, de capacitatea şi performanţele maşinilor, de
posibilităţile de autofinanţare sau de credite, de potenţialul factorului uman, de
prestigiul întreprinderii, de restricţiile în vigoare etc.

B) Strategia managerială şi inovaţia

n strategia managerială este implicată inovaţia, ca variabilă care stă la baza

Îorientării
şi pregătirii sistematice a viitorului întreprinderii. Aşa cum
subliniază Philippe de Woot77, pentru elaborarea unei strategii nu este suficientă
analiza comportamentului întreprinderii în situaţia dată de înzestrarea tehnică şi de
organizare ci, dimpotrivă, trebuie evidenţiaţi factorii care modifică această situaţie şi
care în mod constant transformă tehnicile şi organizarea.
Specifică strategiilor ofensive, o asemenea abordare se sprijină pe
următoarele elemente:
• orientarea întreprinderii spre progres tehnologic, spre cercetare şi
dezvoltare;
• adaptarea rapidă a întreprinderii în întregime sau a unora din secţiile sau
atelierele sale, la progres, prin inovarea şi dinamica produselor;
• asigurarea flexibilităţii organizării şi calităţii conducerii;
• perfecţionarea factorului uman, a capacităţii lui de acţiune în procesul
inovaţional.

Pe această cale managerul combină resursele în mod optim. De fapt, crearea,

orientarea şi combinarea resurselor sunt procesele dinamice care caracterizează
strategia managerială orientată spre inovaţie.
Principalele elemente care caracterizează strategia de diversificare a
produselor au fost sintetizate de C. Bijou78 în patru etape ale deciziei (strategia
orientării, strategia de atac, programul de acţiune şi bugetul) şi patru criterii
calitativ-orientative (sistemul de legături, cercetarea şi evaluarea acţiunilor posibile,
precizia dorită şi confirmarea sau alegerea). În acest proces managerul operează cu
numeroşi termeni şi noţiuni, dintre care reţinem ca fiind mai importanţi următorii:
interval strategic, proiect strategic, planul de stare, vectorii utilizabili (licenţă,
achiziţie, inovaţie), condiţii de reuşită pe secţiuni, operaţii de condus după cercetare,
segmente de învins, plan de acţiune tactic, semnal de lansare etc.

77De
Woot, Ph. - Pour une doctrine de l'entreprise, Paris, Ed. Seuil, 1968;
78Bijou,C. - La responsabilité du développement dans les entreprise, în: „Hommes et techniques”,
nr. 315, ian. 1971, pag. 16 ÷ 19.

103
 C) Strategia managerială şi logistica

ogistica este definită de către W. H. Newman79 ca arta de a dispune de

L resursele necesare la timpul şi locul dorit. Prin resurse se înţelege un
ansamblu de elemente care cuprinde atât personalul competent şi capabil necesar,
cât şi materialele, echipamentul, localurile şi fondurile.
Raportul dintre resurse şi analiza logistică este dat de faptul că resursele
disponibile reprezintă un factor care poate limita realizarea unui plan, în timp de
analiza logistică poate arăta dacă un plan este aplicabil sau nu. Pe plan general, se
stabileşte un raport şi între logistică şi strategie, concretizat de faptul că logistica se
ocupa de elemente cuantificabile, respectiv timpi, cantităţi, spaţii etc., în timp ce
strategia studiază raporturi între persoane, fiind mai subtilă şi mai sensibilă decât
logistica.
În acelaşi timp, autorul sus-menţionat sistematizează analiza logistică în
următoarele faze:
1) dirijarea activităţilor necesare îndeplinirii programului pe faze sau părţi,
ceea ce îl obligă pe manager să gândească la acţiunile ce vor fi necesare
până la cele mai mici detalii;
2) evidenţierea raporturilor dintre părţi, fază în care raporturile de autoritate
sunt deosebit de importante;
3) determinarea resurselor necesare pentru fiecare etapă, stadiu în care
planificarea se exprimă prin termeni de materii prime, personal, produse
finite etc.;
4) cunoaşterea momentului în care fiecare resursă este disponibilă;
5) estimarea timpului necesar realizării obiectivelor fiecărei etape;
6) fixarea datelor precise pentru începerea şi terminarea fiecărei etape.

Pentru asemenea probleme managerul poate apela la tehnica drumului critic.

Indiferent de instrumentarul cu care acţionează, managerul este dator să investigheze
în termeni complecşi problema creşterii firmei sale, adoptând un comportament
întreprinzător.

D) Strategia dezvoltării întreprinderii

n literatura de specialitate putem întâlni numeroase puncte de vedere

Îreferitoare la conceptul de strategie de dezvoltare a întreprinderii.
În general, acest concept este definit ca ansamblul proceselor decizionale
de alegere a variantelor optime ale obiectivelor unităţii şi ale factorilor (resurse,
acţiuni şi altele) de care depinde atingerea acestor obiective într-o anumită
perioadă80. Alţi autori81 identifică strategia de dezvoltare a întreprinderii cu
conducerea strategică, încercând pe această cale să o diferenţieze pe aceasta din

79Newman,
W., H. - L'art de la gestion, Paris, Dunod, 1969, pag. 225;
80Nicolescu,
O., (coordonator) - Management industrial, Bucureşti, 1990, Academia de Studii
Economice, pag. 330 ÷ 343;
81Steiner, George, A., Miner şi John, N. - Management Policy and Strategy, Millan Publishing Co.

Inc., New York, 1977, pag. 7.

104
urmă de conducerea operativă. Suntem de acord cu acei autori82 care tratează
strategia de dezvoltare a întreprinderii ca pe un concept complex, ce prefigurează
atât efortul decizional al conducerii unităţii privind formularea şi fixarea obiectivelor
de bază pe termen lung, cât şi direcţiile, mijloacele, resursele şi metodele de
implementare a acestora.
În funcţie de situaţiile concrete, de variabilele specifice, strategia de
dezvoltare se manifestă în întreprindere printr-o varietate de tipuri.
Astfel, după prioritatea obiectivelor, există:
• strategii economice;
• tehnice şi tehnologice;
• de conducere;
• de dezvoltare umană;
• comerciale.

Dacă avem în vedere dinamica obiectivelor, regăsim:

• strategii de menţinere;
• strategii de creştere.

Acestea din urmă pot fi, la rândul lor:

• strategii de creştere, bazate pe acumulare;

• strategii de creştere, bazate pe inovare.

Un alt criteriu de clasificare poate fi receptivitatea la schimbare, în funcţie de

care strategiile pot fi:
• de consolidare;
• imitative;
• inovaţionale.

Dacă avem în vedere tipul obiectivelor, atunci strategiile se pot clasifica în:
• strategii de piaţă;
• de produs;
• de organizare;
• informaţionale.

Natura abordării obiectivelor poate constitui un criteriu de clasificare, potrivit

căruia strategiile se împart în strategii:
• ofensive;
• defensive;
• interstiţiale.

În sfârşit, după sfera de cuprindere, putem avea:

• strategii globale;
• strategii parţiale.

82Viorel,Cornescu şi Şerb, Mihaela - Strategia dezvoltării întreprinderii, 1989, Editura Politică,

Bucureşti, pag. 44 ÷ 82.

105
 Strategia de dezvoltare a întreprinderii are următoarele elemente:
• obiectivele;
• metodele şi acţiunile practice de organizare şi conducere a firmei;
• resursele necesare.

Obiectivele strategiei de dezvoltare a întreprinderii cuprind sarcini efective,

concrete, care urmează să se realizeze de către întreprindere în cadrul unui orizont
de timp, corespunzător strategiei. În scopul conturării obiectivelor strategice,
managerul determină, la început, cu ajutorul diagnozei, situaţia existentă a
întreprinderii în momentul elaborării strategiei de dezvoltare. Apoi, prospectează
dezvoltarea evenimentelor, utilizând prognoza necesităţilor şi prognoza
posibilităţilor, pentru a determina cât mai real posibil cele două coordonate ale
unităţii.
În continuare, folosind metodele matematicii moderne şi a tehnicilor de
calcul şi pe baza informaţiilor obţinute prin diagnoză şi prognoză, managerul trece la
modelarea aproximativă a condiţiilor viitoare în care va funcţiona întreprinderea.
Pentru alegerea în continuare a modelului de referinţă se utilizează în continuare
calculul eficienţei.
Metodele şi acţiunile practice de organizare şi conducere a întreprinderii sunt,
de asemenea, elemente ale strategiei dezvoltării. Ele vizează în mod concret
direcţiile pe care trebuie să le urmeze întreprinderea pentru realizarea obiectivelor.
Ca metode adecvate acestui scop ne apar următoarele: specializarea producţiei,
inovarea tehnologiei, cucerirea de noi pieţe de desfacere, creşterea dimensiunilor
întreprinderii, diversificarea producţiei sau a prestărilor de servicii, perfecţionarea
profesională a cadrelor de conducere şi a restului salariaţilor.
În fine, resursele, ca element al strategiei de dezvoltare a întreprinderii, apar
ca bază esenţială pe care se clădeşte strategia şi prin care se asigură condiţiile de
realizare ale acesteia. La elaborarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii
managerul trebuie să ia în considerare principalii factori de influenţă, să concretizeze
modul în care fiecare factor condiţionează şi acţionează asupra strategiei pe care o
concepe.
Dintre cei mai importanţi factori de influenţă care stau la baza elaborării
strategiei de dezvoltare a firmei reţinem:
• revoluţia ştiinţifică şi tehnică contemporană, care cere ca în procesul de
dezvoltare să se prevadă introducerea noului în întreprindere, urmărindu-se modul
şi direcţiile de evoluţie ale cercetării ştiinţifice naţionale şi internaţionale;
• situaţia resurselor energetice, de materii prime şi materiale, potrivit căreia la
elaborarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii managerul are obligativitatea
să urmărească resursele existente în economia naţională, cât şi pe cele posibile de
adus din import, în funcţie de condiţiile de vânzare pe piaţa mondială a propriilor
produse;
• situaţia resurselor de forţă de muncă, respectiv existenţa, sub aspect numeric şi
calitativ, precum şi preocupările viitoare pentru determinarea necesarului de
personal, modul de recrutare, selectare, încadrare şi pregătire profesională a
acestora;

106
• piaţa şi evoluţia acesteia, a cărei cunoaştere necesită studierea temeinică a cererii
şi a ofertei, cunoaşterea şi supravegherea permanentă a lor pentru ca, pe această
cale, managerul să poată adopta decizii corecte cu privire la producţia societăţii
sale comerciale;
• ciclul de viaţă al produselor, în vederea reînnoirii produselor şi schimbării de
atitudine a consumatorilor;
• politica partenerilor interni şi externi.

Factorii de influenţă enunţaţi anterior acţionează în strânsă interdependenţă şi

influenţare reciprocă. Ca atare, managerul trebuie să aibă în vedere posibilitatea
multiplicării acţiunii unora dintre ei, ca urmare a inter-relaţiei cu alţii, dintre care o
parte pot apare chiar conjunctural. Numai luând în considerare toţi factorii de
influenţă şi interdependenţele dintre ei, managerul va putea adopta o strategie
realistă şi eficace de dezvoltare a întreprinderii.

II. Politica şi dezvoltarea întreprinderii

A) Politica managerială: definiţie, obiective şi metode

n dezvoltarea întreprinderii managerul apelează nu numai la strategie ci şi

Îla politica economică. Majoritatea firmelor prospere şi-au conturat aceste
linii directoare pe baza unei politici concepute şi dezvoltate de către manageri cu
discernământ.
Pe măsură ce organizaţia economică ia amploare, sporeşte necesitatea
definirii clare şi înţelegerii corecte a politicii economice. Cu toate acestea, constatăm
că în prezent nu există consensuri cu privire la conceptul de politică economică 83.
Unii autori84 consideră politica întreprinderii ca un ghid pentru luarea deciziilor, ca o
lege internă care guvernează acţiunea conducătorilor. Alţi specialişti85 prezintă
politica pentru a desemna un răspuns la o anumită situaţie cu caracter repetitiv.
Întâlnim şi un alt punct de vedere, potrivit căruia conceptul de politică stabileşte
zona în care trebuie întreprinsă acţiunea 86 precum şi multe altele.
După opinia noastră, politica economică a întreprinderii este o parte a
strategiei care reflectă concepţia managerului, opţiunile sale în funcţie de
condiţiile aleatorii existente la un moment dat. Ea îl orientează pe manager în
asigurarea consecvenţei deciziilor şi în fundamentarea raţionamentelor
referitoare la dezvoltarea întreprinderii.

După L. D. Carslon 87, scopurile politicii întreprinderii sunt următoarele:

• precizarea opiniilor şi orientărilor conducerii asupra activităţii sectoarelor
determinante de activitate;

83Steiner,
Georges, A. şi Miner, John, B. - Management Policy and Strategy, MacMillan Publishing
Co. Inc., New York, 1977, pag. 24;
84Doyan, A. - La stratégie de l'entreprise, în: L'usine nouvelle, supl. oct., 1970, pag. 168 ÷ 183;
85Ansoff, I. - Corporate strategy, Penguin Books, Bungay, Suffolk, 1970, pag. 191;
86Steiner, Georges, A. şi Miner, John, B. - op.cit,. pag. 24;
87
Carslon, D., L. - Metodi moderne di direzione aziendale, Milano, Franco Angeli, 1965, pag. 84.

107
• stabilirea unei scheme care să permită efectuarea rapidă şi controlul delegării de
autoritate;
• fixarea domeniilor de activitate şi a limitelor acestora în cadrul cărora persoanele
autorizate pot lua decizii şi întreprinde acţiuni;
• anticiparea condiţiilor şi situaţiilor viitoare şi precizarea mobilului de abordare a
acestora;
• menţinerea unui climat favorabil, stimularea dorinţelor de progres şi perfecţionare
a conducătorilor.
88
Prin obiectiv se înţelege un deziderat de atins. H. W. Buttner consideră că,
pentru fixarea politicii întreprinderilor sunt hotărâtoare – ca obiective – acţiunile de
asigurare a: unei conjuncturi favorabile; restabilirii stărilor de echilibru;
infrastructurilor adecvate; folosirii depline a capacităţii de lucru; creşterii
economice; libertăţii de concurenţă; stabilităţii valutare.
Metoda reprezintă modul de cercetare, de cunoaştere şi de transformare a
realităţii. Ea reprezintă un mod de a proceda sau un ansamblu de procedee folosite
în vederea cunoaşterii unui obiect. Pe scurt, metoda este maniera sau calea de a
realiza orice obiectiv. Definirea clară a metodei prezintă o deosebită semnificaţie
pentru întreprindere, deoarece asigură personalului orientarea necesară pentru
soluţionarea problemelor acestuia.

B) Politica economică şi eficienţa întreprinderii

actorul determinant în asigurarea prosperităţii întreprinderii constă în

F priceperea managerului de a antrena salariaţii în vederea realizării
obiectivelor stabilite. Aceasta depinde în mare măsură de gradul de coordonare a
eforturilor. Pentru aceasta managerul trebuie să definească precis şi explicit politica
economică a întreprinderii şi modelul de tratare a problemelor implicate. În acelaşi
timp, managerul este dator să stabilească un cadru al politicii economice, cu ajutorul
căruia poate contura principiile pentru fiecare colaborator al său:
• asigurarea clarităţii, preciziei şi conciziunii formulărilor de politici manageriale;
• aplicabilitatea politicii în practica fiecărei secţii sau sector a firmei;
• permanenţă şi flexibilitate pentru orice politică concepută;
• ancorarea politicii de realităţile întreprinderii şi de problemele esenţiale ale
firmei.
În vederea elaborării unei politici adecvate, managerul trebuie să se preocupe
de cunoaşterea completă a operaţiunilor şi practicilor, precum şi a tehnicilor şi
metodelor ce aparţin domeniului abordat. În acest scop, va începe cu identificarea
domeniului, pregătind o schiţă orientativă. Această schiţă a politicii este difuzată
tuturor conducătorilor, care vor aplica prevederile ei. Aceştia prezintă observaţii
critice şi sugestii, după care schiţa se definitivează la nivelul comitetului director şi
se distribuie în întreaga organizaţie.
Politica de dezvoltare a întreprinderii poate fi sintetizată succint prin
sublinierea cerinţelor şi problemelor majore cărora managerul trebuie să le facă faţă.

88
Buttner, H.W. - Welthandel und Productivität, în: „Rationalisierung”, nr.1, 1970, pag. 68.

108
Succesul întreprinderii depinde de modul în care a fost concepută şi realizată politica
de dezvoltare a unităţii, de felul în care dezvoltarea respectivă este ancorată în
realitate.
Ca urmare a marii accelerări generate de tranziţia la economia de piaţă, firma
trebuie să fie pregătită în vederea unor modificări rapide. Aceste modificări pot
influenţa procesul de dezvoltare a întreprinderii. Influenţele pot să apară din exterior,
dar ele pot să provină şi din interior. În faţa unor asemenea influenţe, managerul are
datoria de a înţelege că dezvoltarea nu se realizează uşor, că ea poate întâmpina
rezistenţă. Avem în vedere rezistenţa umană la dezvoltare, dar şi rezistenţe şi
rigidităţi impuse din afară. Pentru a le depăşi, managerul trebuie să dovedească
flexibilitate, să depună insistenţă pentru ca toţi salariaţii să înţeleagă şi să fie
convinşi că dezvoltarea întreprinderii reprezintă calea unică de supravieţuire.

109
CAPITOLUL 7

SISTEMUL INFORMAŢIONAL MANAGERIAL

I. Informaţia economică
roducţia, transmiterea şi utilizarea informaţiilor economice reprezintă
P condiţia sine qua non a procesului managerial. Informaţiile care
circulă în acest cadru poartă numele de informaţii economice.
Stabilitatea sistemului întreprinderii este condiţionată de existenţa unor
conexiuni directe şi inverse între sistemul întreprinderii şi mediu, între sistemul de
conducere şi cel condus şi altele, conexiuni ce se realizează prin intermediul
informaţiilor economice.
Informaţia economică este exprimată printr-un sistem de indicatori care
formează baza de date necesară în conducerea sistemului.
Pornind de la principiile generale ale funcţionării sistemelor şi ţinând seama
de rolul informaţiilor în asigurarea conexiunilor informaţionale, în procesul de
conducere a sistemelor, se poate afirma că, în timp ce conţinutul informaţiilor este
determinat în principal de sistemul condus, forma lor este determinată de sistemul de
conducere. Dacă forma informaţiilor este dependentă de mijloacele de transmitere şi
stocare a informaţiilor folosite, conţinutul acestora rămâne acelaşi, indiferent de
structura sistemului condus şi conducător, motiv pentru care informaţiile sunt
considerate ca fiind o proprietate obiectivă a proceselor şi fenomenelor economice.
Însă, pentru a căpăta semnificaţie şi utilitate, informaţiile trebuie să fie recepţionate
de sistemul managerial. Informaţia este constituită şi în urma prelucrării datelor ce
reprezintă o descriere a diverselor fenomene sau procese, evenimente, mesaje în
legătură cu un fenomen, de natură exogenă sau endogenă.
Datele reprezintă fapte, evenimente etc., exprimate într-o formă
convenţională adecvată pentru comunicare, interpretare sau prelucrare manuală,
mecanizată sau automată. Datele reprezintă elementele brute la intrarea în sistemul
de prelucrare, constituind suportul simbolic al informaţiilor.
Informaţiile reprezintă reflectarea în conştiinţa noastră a legăturilor obiective
cauză-efect din lumea reală înconjurătoare şi constau în ştiri, înştiinţări, mesaje
privind starea sau condiţiile unor procese şi fenomene, constituind o noutate şi
prezentând interes pentru primitor, în sensul că îi sporeşte acestuia gradul de
cunoaştere a proceselor şi fenomenelor respective.
În sens managerial, informaţiile sunt mesaje cu scopul de a determina reacţii
ce declanşează acţiuni.

Alte definiţii vehiculate în literatura de specialitate ar fi:

• elemente de cunoaştere cu privire la un proces sau la un fenomen;
• unităţi de măsură pentru incertitudinea apariţiei proceselor sau fenomenelor
(potrivit teoriei probabilităţilor);
• unităţi dintr-un purtător de informaţii, cărora li se atribuie câte o semnificaţie
(potrivit teoriei informaţiei);

110
• conţinutul semnificativ al datelor (informaţiile sunt date prelucrate, adică
reprezintă elementele de ieşire din blocul de prelucrare).
Din punct de vedere cibernetic, informaţiile sunt definite prin aspectele
semantic (care priveşte semnificaţia pentru receptor), programatic (priveşte utilitatea
practică pentru receptor) şi sintactic (priveşte măsura în care semnele ce redau
semnificaţia înlătură pentru receptor nedeterminarea problemei).
În concluzie, informaţia este acea dată care aduce un plus de cunoaştere şi
serveşte procesului decizional managerial.

Informaţiile pot fi clasificate din punct de vedere funcţional astfel:

1. Informaţii de stare: caracterizează cantitativ şi calitativ potenţialul întreprinderii
în ceea ce priveşte resursele, capacitatea de producţie, costurile, productivitatea
muncii;
2. Informaţii de intrare: caracterizează cantitativ şi calitativ resursele, volumul şi
structura cheltuielilor, volumul şi structura veniturilor la începutul unei perioade
sau unui ciclu;
3. Informaţii de ieşire: caracterizează cantitativ şi calitativ nivelul rezultatelor,
nivelul consumurilor de resurse la sfârşitul unei perioade sau unui ciclu;
4. Informaţii de cooperare: caracterizează legăturile operaţionale dintre
subsistemele funcţionale ale întreprinderii;
5. Informaţii de execuţie: sunt utilizate în procesele informaţionale pentru execuţia
lucrărilor informaţionale care conţin şi informaţii operative de conducere.

Clasificarea informaţiilor se poate face şi după alte criterii decât cel

funcţional:
• conţinut: economice, tehnice, ştiinţifice etc.;
• nivelul conducerii: macro-, microeconomice şi sociale;
• natură şi destinaţie: pentru deciziile de importanţă majoră, pentru decizii
specifice, pentru conducerea proceselor economice repetitive, pentru
documentarea cadrelor de conducere etc.;
• acţiunile la care servesc: de prognoză şi planificare, de comandă, de reglare, de
cunoaştere;
• modul de exprimare: orale, scrise, audio-vizuale;
• modul de definire: formale, informale;
• legăturile unitate-mediu: interne, externe;
• direcţia şi sensul de vehiculare: verticale (descendente, ascendente), orizontale,
oblice;
• situarea în timp: pasive, active, previzionale;
• variabilitate: convenţional-constante (circa 70% din necesarul de informaţii al
conducerii organizaţiei), variabile;
• natură: cantitative, calitative, de comparaţie (pe plan naţional, pe plan
internaţional).

Calitatea informaţiilor economice este dependentă de următoarele însuşiri:

• acurateţea – se referă la reflectarea exactă a realităţii din punct de vedere
cantitativ şi calitativ;

111
• oportunitatea – reprezintă calitatea informaţiei de a fi disponibilă la momentul la
care este solicitată şi se foloseşte de parametrul temporal. Pentru evitarea
îmbătrânirii unei informaţii, managerul trebuie să scurteze ciclul producere -
prelucrare - transmisie - recepţionare - utilizare a informaţiei, în procesul
decizional;
• valoarea – reprezintă conţinutul informaţional şi valoarea de întrebuinţare a
acestuia, privit prin prisma efectelor asupra sistemului.

Comensurarea valorii informaţiei economice se face folosind formula:

1 t 
Vi = E  f ( C, A, T, t, N, n )  − g( p, N )
 t n=1 

E = efectele economice asociate tipului de decizie

t = perioada în care informaţia este utilă
C = cantitatea de informaţii
A = acurateţea
T = timpul de răspuns al sistemului care produce informaţia
N = numărul deciziilor luate pe baza informaţiilor în perioada t
n = numărul de subperioade ale perioadei t
p = probabilitatea de luare a unei decizii corecte pe baza informaţiei.

• exactitatea, apreciată prin:

• raportul – numărul de răspunsuri juste/numărul total de răspunsuri,
date la întrebările cu privire la evenimentul respectiv;
• precizia datelor de care se dispune, măsurată cu relaţia:

I ef
Kp =
I max

în care: Kp = coeficientul de precizie (gradul de asigurare cu informaţie necesară de

precizie, corespunzătoare reflectării veridice a realităţii); Ief = cantitatea de
informaţie efectivă; Imax = cantitatea de informaţie maxim posibilă în condiţiile date
(cea care corespunde celui mai mare grad de detaliere a datelor disponibile, în
condiţiile celei mai scurte perioade de prelucrare a acestora);

• complexitatea, calitatea de a conţine elemente de cunoaştere care permit

conturarea unei imagini cât mai complete asupra evenimentului.
Se consideră corespunzător sistemul informaţional care asigură un grad de
completitudine de 7%.
"Barierele informaţionale" care afectează gradul de completitudine pot fi:
• istorice: accesibilitatea informaţiei este proporţională cu vârsta ei;
• geografice: accesibilitatea informaţiei este invers proporţională cu distanţa până
la sursa ei;
• economice: accesibilitatea informaţiei depinde de potenţialul economic al
beneficiarului ei;

112
• de regim: priveşte informaţiile cu caracter secret;
• de rezonanţă: accesibilitatea informaţiei depinde de măsura în care beneficiarul
este pregătit să o preia;
• terminologice: schimbul de informaţii este mai uşor de realizat într-un domeniu
specializat decât între mai multe domenii diferite;
• lingvistice: accesibilitatea informaţiei depinde de aria de răspândire a limbii în
care este redactată.
• oportunitatea;
• frecvenţa de elaborare;
• conţinutul adecvat;
• forma de prezentare adecvată;
• capacitatea de integrare în sistemul informaţional;
• utilitatea.
Între numărul informaţiilor utile şi cel al informaţiilor inutile se poate stabili
un raport, în privinţa căruia particularităţile psihofiziologice ale omului indică
următoarele niveluri:
> 0,5: esenţă informaţională;
0,1 ÷ 0,5: pondere normală a informaţiilor utile;
< 0,1: vid informaţional.
Aprecierea calitativă a informaţiilor se face pe baza "coeficientului acţiunii
utile", determinat cu relaţia:

Ie  e
K au =
Ii  i

în care: Ii, Ie = cantităţile de informaţii care intră, respectiv ies dintr-un

compartiment; i, e = valoarea corespunzătoare (în lei) a unităţii de informaţie.
Cantitatea de informaţii este mărimea ce caracterizează înlăturarea
nedeterminării, prin transmiterea şi recepţionarea mesajului.
Măsura cantităţii de informaţii se exprimă cu ajutorul entropiei shannoniene
(1948):
n
H( p1 , p 2 ,..., p n ) = − p k  log b p k
k =1

1 ... n = numărul de evenimente;

p = probabilitatea de producere a evenimentelor.

Dacă b = 2 – entropia se numeşte unitate diadică sau bit (cifră binară - binary
digit).
Gradul de organizare a unui sistem este caracterizat prin energia
informaţională:
n
E =  p 2j
j =1

113
ce permite păstrarea informaţiei ca probabilitate însăşi şi nu logaritmul ei şi a
condus, după descoperirea ei de către academicianul Octav Onicescu, la crearea
disciplinei de statistică informaţională.
Spre deosebire de entropie, energia informaţională creşte cu starea de
organizare a sistemului.
Alte caracteristici ale informaţiei:
• vârsta: intervalul de timp dintre momentul înregistrării informaţiei şi cel al
utilizării ei;
• frecvenţa: ritmul în care informaţia parcurge subsistemele operaţional-
informaţional-decizional. Acest ritm depinde de:
• timpul de elaborare a informaţiei, adică durata parcursului
subsistemul operaţional - subsistemul decizional;
• timpul de reacţie, adică durata parcursului subsistemul decizional-
subsistemul operaţional.

II. Conceptul de sistem informaţional

ăsura în care informaţiile ce interacţionează în cadrul unui proces
M managerial sunt corespunzătoare din punct de vedere cantitativ şi
calitativ, determină caracteristicile sistemului informaţional, care influenţează în
mod hotărâtor eficienţa întreprinderii. Alături de dictonul "cine are informaţia are
puterea" se situează afirmaţia lui L. Laurent: "eficienţa unei întreprinderi este
legată în mod direct de modul în care ştie să trateze informaţia".
Întregul proces managerial este înţeles ca fiind un proces de vehiculare a
informaţiei ce susţine procesul decizional. Adoptarea deciziei generează informaţia
decizională ce se transmite sub formă de comenzi, sarcini în legătură cu indicatorii
tehnico-economici.
Conducerea oricărei organizaţii sau a diviziunilor acesteia presupune
cunoaşterea detaliată şi permanentă a obiectivelor şi resurselor disponibile, a
modului de desfăşurare a activităţii şi a factorilor de influenţă, aceste elemente fiind
indispensabile fundamentării ştiinţifice a deciziilor. Rolul primordial în asigurarea
acestor elemente de cunoaştere revine sistemului informaţional, în calitate de
componentă a sistemului de conducere a organizaţiei.
Sistemul informaţional (de fapt subsistemul informaţional din cadrul
sistemului de conducere) vehiculează informaţiile între subsistemele condus şi
conducător, reprezentând latura dinamică a sistemului de conducere, legată de
funcţionarea acestuia, respectiv de desfăşurarea acţiunilor complexe şi multiple pe
care le comportă procesul de conducere. Suprapus structurii organizatorice, sistemul
informaţional asigură, alături de acesta, coeziunea sistemului de conducere, pe care
îl modelează în întregime.
În definirea sistemului informaţional se pleacă de la premisa că acesta este
parte componentă a procesului managerial care cuprinde totalitatea datelor,
informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de
tratare a informaţiilor existente în cadrul întreprinderii, cu scopul de a asigura
suportul informaţional necesar pentru asumarea şi îndeplinirea obiectivelor
programate.

114
 Astfel sistemul informaţional apare ca un complex de oameni, activităţi,
echipamente, metode şi tehnici orientate spre modelarea proceselor manageriale, cu
ajutorul unor operaţii de prelucrare a informaţiilor, bazat pe mijloace mecanizate şi
automatizate de prelucrare şi prelucrare şi stocare.
Sistemul informaţional asigură cunoaşterea realităţilor întreprinderii, ducând
la elaborarea şi îndeplinirea obiectivelor manageriale. El permite obţinerea
informaţiilor necesare fundamentării deciziei strategice şi tactice, prin furnizarea
bazei de date necesare elaborării metodelor de dezvoltare, prelucrare şi transmitere a
informaţiilor privind gradul de îndeplinire a deciziilor, măsurarea intensităţii
conexiunilor sistemului managerial, determinarea abaterilor, naturii şi cauzelor
acestora.
Sistemul informatic reprezintă un sistem de tratare mecanizată sau
automatizată a informaţiei, constituit din echipamente, programe şi fişiere care
trebuie să satisfacă cerinţe riguros precizate.
Informatica este ştiinţa prelucrării raţionale, îndeosebi cu maşini automate, a
informaţiei, considerată suportul cunoştinţelor şi comunicaţiilor în domeniile tehnic,
economic şi social.

III. Componentele sistemului informaţional managerial

lături de informaţie, componentă primordială a sistemelor
A informaţionale, celelalte componente dau formă sistemului
informaţional. Acestea sunt: fluxul informaţional, circuitul informaţional, procedura
informaţională şi mijloacele de tratare a informaţiei. O sumară trecere în revistă a
acestor elemente componente, cu care se construieşte sistemul informaţional,
permite conturarea unei imagini mai clare asupra dificultăţii şi varietăţii problemelor
cu care se confruntă specialiştii care îl concep, proiectează şi implementează.

a) Fluxul informaţional

Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţie vehiculată între

două elemente ale unui sistem informaţional, indiferent de natura purtătorilor
materiali de informaţie şi de procedurile folosite.

b) Circuitele informaţionale

Sunt itinerariile parcurse de date şi informaţii de la locul culegerii datelor

până la destinatarii informaţiilor. Această circulaţie, văzută la nivelul firmei,
cuprinde ciclul care se scurge din momentul producerii evenimentului şi până când,
pe baza cunoaşterii acestuia, se declanşează evenimentul nou.
Circuitele trebuie să fie cât mai scurte, mai raţionale şi economice.

c) Purtătorii de date şi informaţii

Sunt mijloacele materiale cu ajutorul cărora sunt vehiculate, stocate şi

păstrate informaţiile.

115
 Se clasifică în următoarele grupe:
• purtători clasici:
• documente primare;
• documente ale evidenţei tehnico-operative (a producţiei, a
aprovizionării, a desfacerii), contabile (bilanţul, balanţa,
darea de seamă contabilă), statistică (tabele, dări de seamă
statistice);
• purtători moderni:
• mecanografici (banda perforată);
• folosiţi în sistemul de prelucrare automată a datelor (benzi
magnetice, discuri magnetice, tamburi magnetici, dischete).

d) Mijloacele tehnice

Cuprind următoarele grupe:

1. Mijloace de colectare a datelor:
• contoare indicatoare şi înregistratoare (maşini de pontat, debitmetre etc.);
• maşini de birou (echipamentul fragmentar): maşini de scris, maşini de
reprodus, maşini de multiplicat.

2. Maşini de prelucrare a datelor:

• maşini de calcul de birou;
• maşini de facturat şi contabilizat;
• maşini mecanografice: cuprind perforator, verificator,
sortator, fişier, calculator, tabulator;
• maşini electronice de calcul.

3. Mijloace de transmitere a informaţiilor: banda rulantă pentru

corespondenţă, poşta pneumatică, teleimprimatorul, TV în circuit închis, dictafonul,
interfonul, telex-ul, telefax-ul, echipamentul de teleprocessing (TP) etc.

e) Operaţiile

Se împart în următoarele şase grupe:

1. Operaţii de culegere a datelor care, la rândul lor, pot fi:
• manual-mecanice;
• automate.
Factorii care condiţionează calitatea datelor culese sunt: locul de culegere,
operaţiile de culegere, modul de efectuare a culegerii (continuu, periodic, prin
sondaj), mijloacele tehnice folosite, numărul şi nivelul pregătirii cadrelor folosite.

2. Operaţii de pregătire a datelor pentru prelucrare:

• de transformare în forme care să le facă apte pentru prelucrare;
• de verificare.

116
 3. Operaţii de transmitere a datelor şi informaţiilor:
• orală;
• prin mijloacele arătate la elementul d),pct. 3.

4. Operaţii de prelucrare a datelor:

• logice (de clasare, sortare, grupare etc.);
• de calcul.

Metodele de prelucrare sunt:

• în timp real (metoda directă);
• "după fişier" (în şir) – prelucrare periodică;
• "în bloc" – idem.

5. Operaţii de prezentare a informaţiilor: înscriere simplă, imprimare

specială, transmitere acustică, afişaj etc.

6. Operaţii administrative: îndosarieri, capsări, ştampilări, setări etc.

Integrarea acestor elemente în sistemul informaţional permite, în funcţie de

conţinutul şi particularităţile lor, organizarea acestuia pe trei niveluri:
• strategic: previziuni bazate pe ipoteze, prezumţii etc. (pondere mare a
informaţiilor subiective);
• de gestiune: informaţii mai puţin agregate, mai recente şi precise;
• operaţional: informaţii detaliate, precise, strict localizate.

De asemenea, în funcţie de natura elementelor trecute în revistă şi de modul

de organizare a lor, se pot proiecta diferite tipuri de sisteme informaţionale,
clasificate după următoarele criterii:
• natura elementelor utilizate: sisteme neautomate, semiautomate, automate;
• modul de organizare a prelucrării datelor: sisteme teritoriale, funcţionale,
integrate;
• modul de organizare a fluxului de informaţii: sisteme descentralizate, centralizate,
ierarhice;
• caracterul programării: sisteme cu program fix, cu program variabil,
autoprogramabile.

IV. Funcţionalitatea sistemului informaţional

xpresia rolului foarte important pe care îl deţine sistemul informaţional în
E cadrul sistemului managerial sunt funcţiile sale:

1. funcţia decizională – asigură informaţiile necesare procesului

decizional;
2. funcţia operaţională – asigură informaţiile necesare în
activitatea operativă;

117
 3. funcţia documentară – înregistrarea, vehicularea şi stocarea
informaţiilor.

La baza funcţionării sistemului informaţional stau următoarele principii:

1. Subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional cerinţelor
manageriale;
2. Intercorelarea sistemului informaţional cu structura organizatorică şi cu sistemul
decizional;
3. Asigurarea unităţii metodologice a tratării informaţiilor;
4. Concentrarea sistemului informaţional asupra furnizării informaţiilor privind
abaterile esenţiale de la obiective sau norme, în sensul transmiterii informaţiilor
selectiv, pe verticală;
5. Asigurarea timpului corespunzător de feedback pentru toţi beneficiarii de
informaţii;
6. Obţinerea de maxim de informaţii finale din fondul de informaţii primare;
7. Realizarea de sisteme informaţionale ale căror parametri să le confere o
flexibilitate ridicată;
8. Principiul eficienţei.

În cadrul funcţionării sistemelor informaţionale este necesară respectarea

următoarelor cerinţe:
1. definirea obiectivelor întreprinderii şi obiectivelor activităţii manageriale, în
funcţie de particularităţile sistemului informaţional;
2. corelarea procesului managerial cu sistemul informaţional;
3. corelarea structurii organizatorice cu sistemul informaţional;
4. selecţia informaţiilor ce sunt necesare managementului;
5. adaptabilitatea, supleţea.

Privind întreprinderea ca un sistem cibernetic vom înţelege de ce în cadrul

sistemului informaţional apar, cu caracter de elemente redundante, anumite
deficienţe.

1. Distorsiunea – constă în modificarea parţială şi întâmplătoare a

conţinutului unei informaţii pe parcursul emiţător-receptor şi poate fi
determinată, fie de manipularea necorespunzătoare a suporţilor de informaţii, fie
de utilizarea de informaţii necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea
informaţiilor.

2. O altă deficienţă este filtrajul, care constă în deformarea intenţionată a

conţinutului informaţiilor.
3. Redundanţa este o deficienţă ce apare ca urmare a existenţei unor
informaţii în cantităţi mai mari decât este necesar.

4. Pe un plan superior se manifestă supraîncărcarea canalelor de informaţii,

explicată prin depăşirea capacităţilor de transmisie în faţa unui volum mai mare
de informaţii.

118
 Sistemele informaţionale necesită o perfecţionare permanentă datorată
dinamicii componentelor sale. Astfel, managerul trebuie să vizeze permanent
punerea la punct a procesului de circulaţie sigură, rapidă şi eficace a informaţiilor
endogene şi exogene.

V. Metodologia de analiză şi proiectare a

sistemului informaţional
rganizarea sistemului informaţional se face în lumina unor principii,

•
O respectarea lor condiţionând funcţionalitatea şi eficienţa acestuia:
unitatea dintre procesul de producţie (sau activităţile) al unităţii şi sistemul ei
informaţional;
• unitatea dintre sistemul informaţional şi structura organizatorică;
• corelarea informaţiilor cu nivelurile ierarhice cărora le sunt destinate;
• dependenţa deciziei de informare;
• proporţionalitatea dintre nivelul de prelucrare a datelor şi eficienţa informaţiilor
disponibile;
• dependenţa nivelului informaţiei economice de calitatea evidenţelor;
• concordanţa dintre informaţiile transmise şi cele recepţionate.

Potrivit acestor principii, criteriile de raţionalitate a organizării şi funcţionării

sistemului informaţional sunt următoarele:
• calitatea informaţiilor: acestea trebuie să fie semnificative, corecte, precise,
oportune, actuale, complete;
• circulaţia raţională a informaţiilor, care semnifică continuitatea informaţiilor şi
existenţa conexiunii inverse;
• circulaţia eficientă a informaţiilor, care se asigură prin evitarea paralelismelor, a
transcrierilor de date şi informaţii, respectarea principiului excepţiilor;
• construcţia raţională a purtătorilor, care presupune înşiruirea în succesiune logică
a datelor şi informaţiilor înscrise, în ordinea înscrierii sau citirii lor, precum şi
gruparea lor în date primare, informaţii intermediare, informaţii de ieşire;
• finalizarea raţională a fluxului de informaţii;
• caracterul unitar al sistemului informaţional.

Cerinţele organizării raţionale a sistemului informaţional sunt:

• determinarea corectă şi completă a caracteristicilor şi modului de funcţionare a
organizaţiei;
• precizarea principalelor legături în cadrul şi în afara sistemului de conducere al
organizaţiei;
• definirea centrelor de decizie, a naturii deciziei şi a informaţiilor necesare luării
deciziilor;
• stabilirea unor mecanisme corespunzătoare de desfăşurare a proceselor tehnico-
economice (proceduri industriale) şi de birou (proceduri administrative);
• asigurarea cantitativă şi calitativă a personalului necesar;
• asigurarea concordanţei dintre metodele de conducere practicate şi sistemul
informaţional;

119
• asigurarea interdependenţei dintre organizarea structurală a datelor ce se
prelucrează şi organizarea structurală a procedurilor de prelucrare;
• asigurarea siguranţei în funcţionare, a stabilităţii şi mobilităţii sistemului
informaţional.

Procesul de analiză şi proiectare a sistemului informaţional cuprinde

următoarele etape şi faze:
1. Definirea ariei studiului:
1.1. Sesizarea necesităţii de efectuare a studiului;
1.2. Stabilirea temei;
1.3. Delimitarea ariei de cuprindere a studiului;

2. Definirea cerinţelor cărora trebuie să le răspundă studiul:

2.1. Identificarea problemelor;
2.2. Stabilirea obiectivelor ce trebuie atinse prin îmbunătăţirea sistemului
informaţional;
2.3. Studiul preliminar de pregătire a cadrului general de desfăşurare a proiectului;
2.4. Revederea obiectivelor stabilite în faza 2.2., dacă acest lucru apare ca necesar în
urma efectuării studiului preliminar.

3. Cunoaşterea şi analiza critică a sistemului actual:

3.1. Culegerea datelor privind sistemul existent;
3.2. Analiza critică a funcţionării sistemului actual;
3.3. Determinarea schimbărilor necesare în sistemul existent.

4. Proiectarea de detaliu a noului sistem:

4.1. Elaborarea conceptului general;
4.2. Proiectarea de detaliu a noului sistem.

5. Implementarea şi urmărirea funcţionării noului sistem.

În ceea ce priveşte sistemul informatic, experienţa a arătat că utilizarea
calculatoarelor este indicată în procesele informaţionale, având următoarele
caracteristici:
• numărul şi volumul operaţiilor repetitive este ridicat;
• viteza de furnizare a informaţiilor constituie un factor primordial;
• numărul variabilelor de interacţiune este foarte mare (fără calculator, modelele
matematice, chiar cu un număr relativ redus de variabile, nu se dovedesc de nici
un ajutor pentru conducere în fundamentarea deciziilor);
• gradul de exactitate cerut informaţiilor este apreciabil;
• volumul informaţiilor vehiculate este extrem de mare.

Proiectarea şi implementarea unui sistem informatic parcurge, în general,

următoarele etape:
1. Studiul de oportunitate: pe baza analizei situaţiei organizaţiei se apreciază
dacă introducerea unui sistem de prelucrare automată a datelor satisface nevoile ei şi

120
corespunde posibilităţilor de care dispune; aspectele relevate de analiză indică
totodată continuarea proiectării sau alegerea altei soluţii de sistem.
2. Proiectul de organizare, care defineşte noua concepţie a sistemului de
conducere şi evidenţiază lucrările indicate a fi informatizate, precum şi modificările
structurale şi de funcţionare care sunt necesare; studiul se finalizează prin
programarea acţiunilor de continuare a proiectării şi implementării sistemului,
precum şi prin evaluarea eforturilor financiare necesare.
3. Proiectul de detaliu: cuprinde descrierea aplicaţiilor nominalizate în etapa
anterioară, definind circuitele informaţiilor şi a documentelor purtătoare, precum şi
logica prelucrării pe calculator.
4. Programarea: constă în stabilirea instrucţiunilor de lucru pentru
calculator, rezultate din transcrierea în limbajul maşinii a modelelor de prelucrare
exprimate în limbajul curent.
5. Pregătirea condiţiilor şi implementarea sistemului proiectat.
6. Exploatarea noului sistem şi urmărirea funcţionării acestuia.

Facilitarea parcurgerii acestor etape la nivelul organizaţiilor este

condiţionată, în principal, de următoarele aspecte:
• orientarea eforturilor de proiectare spre direcţiile prioritare de nevoi şi interese ale
organizaţiei;
• precizarea sarcinilor şi competenţelor de decizie la fiecare nivel ierarhic şi, pe
această bază, determinarea nevoilor reale de informare;
• intensificarea introducerii şi aplicării metodelor cercetării operaţionale şi a
modelării economico-matematice, care generează noi exigenţe cantitative şi
calitative pe plan informaţional, la care sistemul informatic este capabil să
răspundă eficient.

Un rol deosebit în ansamblul sistemului informatic al organizaţiei îl are baza

de date. Integrarea treptată a sistemului informatic al organizaţiei, a cărui principală
componentă este baza de date, se realizează atât de-a lungul fazelor fiecărui circuit
al informaţiilor (vertical: de la colectarea datelor până la utilizarea informaţiilor,
ceea ce înseamnă un lanţ integral de prelucrare) cât şi în ce priveşte coordonarea
funcţiilor interdependente din organizaţie (orizontal, ceea ce înseamnă de fapt
realizarea treptată a unui sistem integrat de conducere).
Rolul băncii de date ca adevărată "placă turnantă" a sistemului informatic
este asigurat de îndeplinirea funcţiei de creare a bazei de date (constituirea
fişierelor), de întreţinere (rezolvarea modificărilor de structură a fişierelor), de
actualizare (aducerea la zi a modificărilor de stare a parametrilor reflectaţi în baza de
date), de interogare (efectuarea cererilor concrete sau excepţionale de informaţii).
Integrarea calculatorului electronic în munca de conducere trebuie să asigure:
• funcţionarea continuă a compartimentelor organizaţiei;
• culegerea datelor şi transmiterea lor în ritm discontinuu, conform ritmului
producerii evenimentelor la care se referă;
• prelucrarea acestora astfel încât să asigure încărcarea raţională a mijloacelor de
calcul;
• furnizarea în ritm discontinuu a informaţiilor rezultate din procesul de prelucrare.

121
 Sintetic, efectele introducerii sistemului informatic în conducerea şi în
activităţile organizaţiei sunt următoarele:
• organizarea şi funcţionarea organizaţiei devin mult mai raţionale;
• se simplifică şi se integrează unitar sistemul informaţional;
• apar noi componente structurale;
• se aplatizează piramida structurală;
• se realizează descentralizarea centralizată, în sensul descentralizării
administrative şi de producţie combinată cu centralizarea luării deciziilor.

VI. Sistemul informaţional pentru conducere (SIC):

concepte şi cerinţe specifice
copul esenţial al SIC, parte componentă a sistemului informaţional al
S organizaţiei este de a servi stabilirii planurilor care să asigure realizarea
obiectivelor organizaţiei, coordonării activităţii astfel încât aceasta să se desfăşoare
potrivit planurilor stabilite, precum şi controlului performanţelor în vederea
asigurării concordanţei acţiunilor cu planurile.
În asigurarea realizării acestui scop rolul informaţiei este determinant, iar SIC
trebuie astfel conceput încât să permită îndeplinirea corespunzătoare a rolului
respectiv, în sensul satisfacerii integrale a nevoilor informaţionale ale cadrelor de
conducere situate la diferite niveluri ierarhice şi, în primul rând, ale celor situate la
nivelurile superioare ale organizaţiei. Nevoile informaţionale care trebuie
satisfăcute, definite la modul general şi grupate pe principalele secvenţe ale
procesului decizional, sunt prezentate în tabelul următor.

Tabelul 7.1
Secvenţele procesului decizional şi nevoile informaţionale
corespunzătoare acestora

Identificarea Performanţele realizate comparativ cu cele planificate

problemei Informaţii interne şi externe organizaţiei privind
problema
Definirea problemei şi Analiza şi evaluarea performanţelor şi a informaţiilor
dezvoltarea cursurilor interne şi externe în scopul dezvoltării şi comparării
alternative de acţiune alternativelor
Decizia Previziunea rezultatelor la care vor conduce diferitele
alternative
Aplicarea deciziei Comunicarea planurilor şi programelor, a standardelor
(a planului de acţiune) de performanţă şi a performanţelor propriu-zise
Controlul aplicării Evaluarea performanţei în raport cu obiectivele planului
deciziei şi cu standardele fixate

122
 Previziunea fiind funcţia cea mai importantă a conducătorului, cea care
constă în stabilirea obiectivelor generale, derivate şi operaţionale ale organizaţiei şi
în determinarea mijloacelor necesare atingerii acestor obiective, impune SIC
următoarele cerinţe informaţionale majore:

➢ cu privire la mediul:
• politic: orientările în politica internă şi externă a ţării;
• guvernamental: politicile economice şi sociale, orientările majore curente
şi de perspectivă:
• social: disponibilităţile de forţă de muncă, utilizarea acesteia, situaţia
salariilor şi a şomajului, tendinţele demografice etc.;
• economic: tendinţe, fiscalitate, situaţia preţurilor, a inflaţiei, a vânzărilor, a
pieţei, a exporturilor, reglementări specifice etc.;
• tehnologic: tendinţe, fenomenul inovaţional, produsele şi tehnologiile noi
etc.;
• al factorilor de producţie: surse, localizare, disponibilităţi, costuri,
accesibilitate, randamente şi productivitate;

➢ cu privire la competiţie:
• cererea industriei respective;
• cererea pentru produsele, serviciile şi/sau lucrările organizaţiei;
• performanţele competitorilor – anterioare (profitabilitatea, venitul din
investiţii, segmentul de piaţă ocupat, structura vânzărilor), prezente
(aceleaşi) şi viitoare (noile produse, servicii şi/sau lucrări ce se
intenţionează a fi lansate, direcţiile majore de orientare a cercetării-
dezvoltării, perspectiva achiziţiilor noi etc.);
➢ cu privire la activitatea organizaţiei:
• previziunile vânzărilor;
• planul financiar;
• factorii de asigurat (capitalul, forţa de muncă);
• organizarea;
• politicile organizaţiei.

În consecinţă, în conceperea sau raţionalizarea sistemului informaţional,

cerinţele sale specifice trebuie să reflecte obiectivele fundamentale, derivate,
specifice şi individuale ale firmei. Aceasta implică atât studierea strategiei,
politicilor şi documentelor organizaţionale ale firmei, cât şi colaborarea cu
managerii, principalii beneficiari ai sistemului informaţional.

123
CAPITOLUL 8

COMUNICAREA
I. Natura şi scopul comunicării

A) Diversitatea conceptuală a comunicării

rocesul managerial se bazează pe stabilirea unor relaţii interpersonale,

P constituind un proces continuu şi complex de comunicare.
Dat fiind caracterul de sistem cibernetic al întreprinderii, realizarea
obiectivelor organizării depinde de cantitatea, calitatea, structura şi oportunitatea
informaţiilor.
În general, comunicarea este definită ca fiind schimbul de mesaje între două
sau mai multe persoane din cadrul unei organizaţii, în scopul realizării
obiectivelor individuale. Acest scop este de regulă modificarea comportamentului
unuia sau mai multor receptori.
În literatura de specialitate, definirea comunicării cunoaşte o mare diversitate,
determinată de natura – umană sau tehnică, mecanică – a emiţătorului şi
receptorului consideraţi. În acest sens, definiţia lui Abraham Moles este: "stabilirea
unei corespondenţe univoce între un univers spaţio-temporal A, emiţător şi un
univers spaţio-temporal B receptor, care include noţiunea de înţelegere, transfer şi
care se desfăşoară de la câmpul fenomenal până la câmpul de simboluri legate într-o
anumită structură.
Conexiunea inversă a fluxurilor informaţionale (feedback), sub formă de
reciprocitate, face comprehensibile input-urile.
Fiind un proces elementar de interacţiune între fiinţe umane, comunicarea
este elementul fundamental al psihologiei sociale. Conform Dicţionarului de
Psihologie Socială, „comunicarea este modul fundamental de interacţiune psiho-
socială a persoanelor, realizată prin intermediul simbolurilor, semnificaţiilor social-
generalizate ale realităţii, în vederea obţinerii stabilităţii, ori modificării de
comportament individual sau de grup”.
Comunicarea umană se efectuează în sisteme şi limbaje complexe prin
gesturi, expresii afective standardizate, în principal prin simboluri verbale,
efectuarea de acţiuni, comportamente atitudinale, precum şi prin multiple limbaje
artificial create (logico-matematice, ştiinţifice, artistice etc.).
Oricare ar fi modalitatea şi limbajul în care indivizii comunică, trăsătura lor
obligatorie şi esenţială este calitatea de a asigura schimbul unor semnificaţii
generalizate (informaţii), cu acele elemente cognitive şi generalizatoare pe care le
percep şi le înţeleg toţi indivizii care comunică între ei.
Abstractizând şi încorporând în conţinutul lor semantic o largă experienţă
social-istorică a indivizilor, cuvintele au dobândit cea mai mare forţă de
generalizare. Astfel, comunicarea poate fi directă, într-o formă interpersonală, sau
indirectă (documente scrise, presă, transmisie radio, TV), feedback-urile
manifestându-se mai târziu şi pe căi mediate.

124
 Comunicarea poate fi reprezentată sub forma unui sistem de acţiuni
succesive, de momente emisie – recepţie a informaţiei, codificare şi decodificare a
lor:

Cunoaşterea de către Cunoaşterea proprietăţilor aceleiaşi realităţi de referinţă Cunoaşterea de către

emiţător a proprietăţilor receptor a proprietăţilor
obiectului de referinţă obiectului de referinţă

Utilizarea unui cod comun

împărtăşit de către interlocutori

Codajul mesajului Transmiterea Decodajul mesajului

Figura 8.1. Componentele procesului de comunicare

Condiţiile unei comunicări optime sunt:

1. Consistenţa de conţinut a mesajului dată de cantitatea de informaţie
principală, cuprinsă în mesaj şi semnificativă pentru ambii
interlocutori;
2. Expresivitatea comunicării;
3. Inteligibilitatea celor comunicate, care depinde nu numai de
organizarea informaţiilor, ci şi de nivelul de acces la acestea a
interlocutorilor, de compatibilitatea comunicaţională a partenerilor.

În procesul managerial, comunicarea este concepută ca fiind un sistem

cibernetic ce trebuie organizat, respectând următoarele condiţii:
1. Formularea concisă şi exactă a mesajului, care trebuie să asigure
înţelegerea integrală şi uşoară a acestuia, de către toţi salariaţii cărora
le-a fost adresat;
2. Transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;
3. Asigurarea fluenţei şi reversibilităţii comunicărilor;
4. Utilizarea unui limbaj comun;
5. Simplificarea şi descongestionarea liniilor de comunicare, prin
descentralizarea adoptării deciziilor la treptele inferioare ale ierarhiei;
6. Asigurarea flexibilităţii şi adaptabilităţii sistemului de comunicare
pentru folosirea lui în orice situaţie nouă.

125
 R. Bales 89a analizat sistemul comunicării şi a grupat comportamentele
verbale, raportându-le la 6 tipuri de probleme: de comunicaţie; de evaluare; de
influenţă; de decizie; tensionale; de înţelegere.

S-au obţinut astfel, în cadrul comunicării, 12 categorii comportamentale:

1. Prietenoşi (3%)
Acţiuni
2. Dramatizează (6%)
pozitive mixte
3. Sunt de acord (11%)
4. Dau sugestii (5%)\
Răspunsuri 5. Au opinii (19%)
6. Dau informaţii (25%)
a b c d e f
Întrebări 7. Cer informaţii (5%)
8. Cer opinii (3%)
9. Cer sugestii (1%)
Acţiuni 10. Nu sunt de acord (4%)
negative mixte 11. Sunt tensionaţi (5%)
12. Neprietenoşi (3%)

Figura 8.2. Categoriile comportamentale

a = probleme de comunicare
b = probleme de evaluare
c = probleme de control
d = probleme de decizie
e = probleme de reducerea tensiunilor
f = probleme de reintegrare

Aceste 12 categorii sunt grupate în patru seturi mai mari, aşa cum este
prezentat în partea stângă a figurii. În plus, tipurile de comportament sunt
împerecheate în concordanţă cu aşteptările tipice acţiune-răspuns. Fiecare din aceste
perechi implică o problemă particulară pentru grupuri. Figura mai arată procentajul
aproximativ al comentariilor în fiecare categorie.
Sistemul comunicării se află sub acţiunea unor factori endogeni:
1. Emisiunea mesajului (poate cunoaşte obstacole personale sau
organizaţionale);
2. Mesajul (trebuie exprimat cu claritate şi în limbaj operaţional);
3. Obiectivul comunicării;
4. Mediul fizic şi uman în care se produce comunicarea;
5. Mijloacele de transmitere a mesajului;
6. Recepţia mesajului.

89Bales,
Robert - Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups, Reading,
Mass: Addison- Wesley, 1950; Personality and Interpersonal Behavior, New York, Holt, Rinehart
and Winston, 1970.

126
 B) Tipologia comunicărilor

n literatura de specialitate există mai multe criterii de clasificare a

Î comunicărilor, între care:

I. După modul de organizare al structurilor sau reţelelor de comunicare

(M. J. Leavitt, 1951):
1. Reţeaua primară (comunicări echipotenţiale pentru fiecare partener,
fără nici o organizare a fluxului informaţional);
2. Reţeaua circulară;
3. Reţeaua în lanţ (transmisie unidirecţională);
4. Reţeaua tip Y, sau furcă (un grup comunică cu o singură persoană);
5. Reţeaua tip roată;
6. Reţeaua complet conectată.
II. În funcţie de direcţie, comunicările pot fi:
• ascendente
• descendente
• orizontale

III. În funcţie de modul de transmitere, comunicările sunt:

• verbale
• scrise

IV. După gradul de oficializare:

• comunicare formală;
• comunicare informală.

C) Comunicarea formală şi informală

n scopul de a-şi informa membrii organizaţiei pe care o conduce, de a le

Î cunoaşte şi de a le influenţa opiniile în sensul dorit, managerul organizează
o reţea de comunicare formală.
Comunicarea informală se realizează prin mijloace empirice, din nevoia de a
transmite sentimente, idei.
Folosirea persuasivă a comunicării umane în scopul convingerii grupurilor şi
a obţinerii schimbării comportamentului lor în direcţia dorită constituie propaganda.
În afară de mijloacele clasice de comunicare (scrisă şi verbală) formală, din
perspectiva managementului participativ, de a satisface nevoile subordonaţilor de a
fi ascultaţi, implicaţi şi din dorinţa de a formaliza comunicarea informală, se
folosesc şi alte mijloace de comunicare formală:
a) politica uşilor deschise (cu scopul de a reduce tensiunile, câştigarea
încrederii în sistemul managerial);
b) colectarea continuă sau periodică a "sugestiilor" (prin intermediul
căsuţelor poştale sau chestionarelor);
c) reuniuni speciale (cu scopul informării asupra nemulţumirilor,
problemelor personale ale angajaţilor).

127
 Comunicarea informală cunoaşte două forme: orizontală şi în diagonală.
Structura organizatorică influenţează inter-grupurile şi comunicarea interpersonală.
Apar astfel două "roluri", denumite Gatekeepers, respectiv Boundary Spanners.
Gatekeepers au în structura organizatorică, acea poziţie care le permite să
vizualizeze informaţiile şi controlează accesul la acestea. Boundary Spanners
servesc rolul de a prelucra informaţia şi de a reprezenta organizaţia în relaţiile cu
exteriorul. Astfel, primii sunt situaţi la intersecţia canalelor de comunicare şi apar ca
nişte centri nervoşi, în care informaţia este comutată între persoane şi grupuri. Ei
comunică extensiv în interior, cât şi în exterior. Specialiştii din cadrul
departamentului Managementul Resurselor Umane, care interacţionează "on line"
pot îndeplini acest rol. Acest tip de comunicare informală se suprapune cu
comunicarea formală, putând implica factori de conducere, care comunică informaţii
şi pe alte canale decât cele formale şi, evident, poate duce la creşterea eficienţei
realizării obiectivelor.
În cel de al doilea caz – Boundary Spanners – se realizează tot o creştere a
eficienţei, datorată colaborării multidisciplinare. Astfel, şeful departamentului
Cercetare-Dezvoltare interacţionează cu şeful departamentului Producţie, sau
Marketing, iar un director al departamentului Relaţii Publice acţionează ca o
legătură între mediul intern şi cel exterior organizaţiei.
II. Teorii ale comunicării
eoriile comunicării pot fi clasificate în funcţie de mai multe criterii.
T Acestea se pot, de pildă, împărţi în funcţie de teoriile fundamentale în
care se dezvoltă, respectiv domeniul în care acţionează. Aceasta este perspectiva din
care vom aborda teoriile comunicării în această lucrare.
Domeniul unei teorii reprezintă aria specifică de întindere. Această
perspectivă este avantajoasă pentru teoriile manageriale în general, pentru că în mod
foarte frecvent se folosesc elemente ale comunicării drept ghid, sau drept mijloc în
procesul managerial.
În concluzie, teoriile comunicării pot fi divizate în funcţie de domeniul
acoperit în:
• teorii generale ale comunicării;
• teorii tematice;
• teorii specifice ale comunicării.

Se consideră ca aparţinând grupei teoriilor generale următoarele teorii:

• teoria generală a sistemelor;
• teoria cibernetică;
• teoria interacţionismului simbolic;
• teoria rolurilor.

În cadrul teoriilor tematice, se deosebesc:

• teoria limbajului;
• teoria înţelegerii (Î);
• teoria informaţiei (I);
• teoria convingerii (C).

128
 Sunt considerate specifice teoriile:
• teoria relaţiilor interpersonale (RI);
• teoria grupurilor (G);
• teoria comportamentului organizaţional (O);
• teoria comunicaţiilor în masă (M).

Intersecţia domeniilor teoretice este vizibilă în grila de mai jos:

L/RI G O M
Î
I
C

Abstractizarea realităţii la care se reduce o teorie nu trebuie să-l determine pe

managerul practic să se îndepărteze de studiul teoriilor manageriale în general şi de
teoria comunicării în special, pentru că între teorii şi realitate există puternice
legături determinate de experienţă.
Iată exemplul lui Irvin Bross 90: în cadrul cercetărilor şi pe parcursul
experienţei, omul îşi formează modele simbolice care sunt interconectate mental. Ca
urmare a interacţiunii, apar predicţii care sunt verificate, evaluate. În timp, teoriile
bune se dezvoltă, se testează se reformulează. Teoria, în orice domeniu, inclusiv în
comunicare este crucială pentru investigarea formală a fenomenelor economice şi
organizaţionale.
Perspectiva sub care sunt privite teoriile comunicării este fundamentală,
pentru că, aşa cum spunea Aubrey Fisher 91, un concept care este irelevant într-o
anumită perspectivă, poate deveni important, dacă se aplică o perspectivă
alternativă.

Considerăm că teoriile comunicării pot fi abordate din 4 perspective:

• perspectiva behavioristă;
• perspectiva transmisională;
• perspectiva interacţională;
• perspectiva trans-acţională sau funcţională.

A)Teoria interacţionismului simbolic

J
erome G. Manis şi Bernard N. Meltzer92 publică în 1978 lucrarea:
"Interacţiune simbolică", lucrare ce devine în scurt timp nu o teorie ci o
perspectivă teoretică pentru orientarea procesului comunicării în general. Autorii
identifică şapte postulate:

90Bross,
Irvin - Design for Decision, New York, MacMillan, 1953;
91Fisher, Aubrey - Perspectives on Human Communication, New York, 1978;
92
Manis, Jerome G. and Meltzer, Bernard N - Symbolic Interaction, Boston, Allyn and Bacon, 1978.

129
 1. Comportamentul uman este dirijat de interacţiunea dintre mediu şi
conştiinţa sa;
2. Individul devine uman prin interacţiunea cu alte persoane;
3. Societatea umană este cel mai uşor percepută ca fiind "oameni în
acţiune";
4. Omul este foarte activ în dezvoltarea propriului comportament;
5. Conştiinţa şi gândirea presupun o interacţiune cu sine însuşi;
6. Omul îşi formează comportamentul pe parcursul activităţii;
7. Pentru a înţelege fiinţa umană este necesar un proces de introspecţie.

Începând cu 1934, pilonul central al interacţionismului simbolic, ca sumă de

idei creatoare, a fost revista americană "Mind, Self and Society", ai cărei adepţi s-au
grupat în două şcoli: şcoala Yowa şi şcoala Chicago. Şcoala Chicago, care avea o
tradiţie umanistică era reprezentată de George Herbert Mead 93 şi Herbert Blumer94,
care au evidenţiat importanţa observării participative în studiul comunicării. Aceştia
au propus un stil creativ, inovativ şi liber care să definească fiecare situaţie într-un
mod individual şi impredictibil.
Şcoala Yowa a propus o metodă de cercetare ştiinţifică şi mai riguroasă,
Manford Kuhn95 susţinând operaţionalizarea conceptelor de interacţiune prin
concretizarea lor şi încercarea de a le măsura.
Şcoala dramaturgică a lui Kennet Burke96 consideră oamenii ca fiind actori ce
interacţionează datorită rolurilor pe care le joacă, dezvoltând conceptele: convingere,
identificare, retorică.
Criticismul teoriei interacţionismului simbolic s-a bazat pe faptul că această
teorie nu este adecvată din punct de vedere euristic, realizându-se puţine cercetări în
vederea extinderii, iar din punct de vedere al validităţii se consideră că nu sunt
abordate problemele legate de sentimente şi structură organizatorică.
Mişcarea interacţionalismului simbolic este treptat înlocuită cu o serie de
teorii tematice care să asigure explicaţii concrete ale comportamentului social.
Deşi au fost multe obiecţiuni faţă de interacţionismul simbolic, în general
acestea se pot combina în trei mari categorii. Prima afirmă că interacţionismul
simbolic nu este empiric. Ceea ce înseamnă că nu se pot translata conceptele sale în
unităţi observabile, cercetabile. A doua spune că această teorie este prea restrictivă
faţă de variabilele pe care la ia în considerare. Criticii îi reproşează că ignoră atât
variabilele psihologice, cât şi pe cele sociale. Cea de-a treia categorie afirmă că
utilizează conceptele într-o formă inexactă, inconsistentă.
Prima mare categorie de critici are largi implicaţii. În ciuda argumentelor lui
Blumer, criticii îşi menţin punctul de vedere că, în practică, cercetătorul nu cunoaşte
ceea ce trebuie să caute, urmărind conceptele interacţioniste din viaţa reală. Această

93Mead,
Herbert G. - Mind, Self and Society, Chicago, University of Chicago Press, 1936;
94Blumer,
Herbert - Attitudes and the Social Activity, Social Problems, nr.3, 1955, Symbolic
Interactionism: Perspectives and Method, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1969;
95Kuhn, Manford - Major Trends în “Symbolic Interaction Theory in the Past Twenty-Five Years”,

The Sociological Quarterly nr.5, 1964;

96Burke, Kenneth - Language as Symbolic Action, Berkley and Los Angeles, University of

California Press, 1966; A Rethoric of Motives, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1950.

130
problemă pare să se tragă din revendicările vagi, intuitive ale primilor interacţionişti.
Ce este mintea, de exemplu? Cum poate fi observat acest concept? Deja am observat
eşecul lui Kuhn de a operaţionaliza conceptele interacţioniste fără a renunţa la
presupunerile sale referitoare la natura procesuală a comportamentului. În primul
rând această critică pune la îndoială caracterul potrivit al interacţionismului
simbolic de a conduce la o înţelegere mai cuprinzătoare a comportării de zi cu zi.
Astfel, criticii consideră a fi mai corespunzătoare filosofia socială, care poate
conduce gândirea noastră faţă de evenimente, dar care asigură o conceptualizare mai
redusă în explicarea evenimentelor. Critica lui John Lofland este foarte aspră. El
pretinde că interacţioniştii participă la trei mari activităţi: "reiterarea doctrinară a
învăţăturilor maeştrilor, ... [făcând] uşor mai specifică imaginile generale, ... [şi
conectând] cazurile descriptive studiate cu interacţionismul" 97.
Ca rezultat al acestui pretins eşec, interacţionismul simbolic nu este
considerat ca fiind adecvat euristic. Au fost generate câteva ipoteze testabile şi s-au
realizat puţine cercetări. Interacţioniştii nu au fost capabili să-şi elaboreze şi să-şi
extindă teoria. Carl Couch 98, un promotor de frunte al mişcării (şi un critic de casă),
subliniază că interacţioniştii se angajează în cercetare, dar observaţiile lor nu aruncă
lumină asupra conceptelor cheie ale teoriei, făcând revizuirea şi elaborarea dificile.
Couch consideră că această circumstanţă nu trebuie să fie aşa şi, o "nouă" tradiţie
Yowa a ieşit la suprafaţă, din nevoia interacţioniştilor de a face o "muncă sociologică
serioasă".
A doua mare categorie de critici este cea care afirmă că interacţionismul sau
a ignorat, sau a acordat prea puţină importanţă variabilelor explicative. Criticii spun
că sunt lăsate afară emoţiile individuale pe de o parte, şi organizarea societăţii, pe de
altă parte. Aceste argumente, ca un întreg, clarifică faptul că interacţionismul este
prea restrictiv în scop. Pentru a acoperi atât de mult din viaţa socială, după cum
pretind, interacţioniştii trebuie să ţină cont de structurile sociale, precum şi de
sentimentele individuale. Problema nu este doar una de scop, desigur, ea aruncă
îndoieli şi asupra validităţii tradiţiei.
Eşecul interacţionismului simbolic de a trata organizarea socială este un
factor important de îngrijorare pentru interacţionişti. Organizarea socială sau
structura, îndepărtează prerogativa individuală, o idee pe care puneau mare preţ
interacţioniştii de stil vechi. Structura socială este în mod normal o problemă a
puterii, iar interacţioniştii au fost prea puţin dispuşi să admită inegalitatea puterii. În
orice caz, conceptul de putere poate fi investigat din perspectivă interacţionistă şi,
după 1965, mai multe programe de cercetare s-au ocupat de putere.
Mai puţină activitate de cercetare s-a desfăşurat în ceea ce priveşte emoţiile.
Interacţioniştii sunt acum în general de acord cu faptul că sentimentele au fost
neglijate de interacţionismul simbolic, deşi ei revendică faptul că interacţionismul nu
este antitetic cu studiul simţirii, ori al afecţiunii.
A treia mare categorie de critici afirmă că nu sunt utilizate consistent
conceptele teoriei. Ca rezultat, concepte cum ar fi: Eu, mine, sine, rol şi altele, sunt

97Lofland,
John - Interactionist Imagery and Analytic Interrupts, Human Nature and Collective
Behavior, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1970, pag. 37;
98Couch, Carl - Symbolic Interaction and Generic Sociological Principles, Symposium on

Symbolic Interaction, Boston, 1979.

131
vagi. Aceasta este o problemă atât de validitate internă, cât şi de parcimonie.
Oricum, trebuie să ţinem cont că interacţionismul nu este o teorie unitară. Este mai
degrabă un cadru general şi, aşa cum am văzut, are diferite versiuni. De aceea, deşi
acesta este un criticism valabil pentru primii interacţionişti, nu este o imagine
corectă a mişcării de astăzi.
Interacţioniştii nu au fost descurajaţi de criticii lor. Mişcarea s-a consolidat şi
s-a maturizat. Este prea devreme să spunem ce se va întâmpla cu interacţionismul
simbolic, deşi se pare că marea mişcare va fi înlocuită de o serie de teorii de mijloc,
care să asigure explicaţii concrete ale comportamentului social, corespunzătoare
doctrinelor generale ale interacţionismului simbolic de stil vechi. Teoria regulilor
promite să completeze aceste goluri.

B) Teoria regulilor

n cadrul istoriei ideilor sunt întâlnite două şuviţe consistente una faţă de
Îcealaltă şi care converg spre beneficiul amândurora. Fiecare tradiţie
accentuează sau îmbunătăţeşte pe cealaltă. Astfel este cazul cu interacţionismul
simbolic şi teoria regulilor. Interacţionismul simbolic exprimă importanţa
interacţiunii şi înţelegerii în experienţa umană; introducerea regulilor dă formă şi
substanţă acestui ciclu interacţiune-înţeles. Susan Shimanoff 99 discută importanţa
regulilor în interacţiunea simbolică: "pentru ca să existe comunicarea, sau să
continue, doi sau mai mulţi indivizi ce interacţionează trebuie să aibă reguli de
utilizare a simbolurilor. Nu numai că ei trebuie să aibă reguli pentru simbolurile
individuale, dar trebuie de asemenea să cadă de acord asupra unor chestiuni cum ar
fi: cum se acordă dreptul la cuvânt, cum să fie politicoşi sau cum să insulte, să
felicite ş.a.m.d. Dacă fiecare utilizator de simboluri manipulează simbolurile la
întâmplare, rezultatul ar putea să fie mai degrabă haosul decât comunicarea".
Din nefericire introducerea regulilor este un conglomerat confuz de idei care
încă mai evoluează ca un corp recunoscut de cercetare şi teorie. În consecinţă,
discutarea teoriei regulilor ca o abordare unitară, nu este posibilă. Să privim pe scurt
la principalele ramuri teoretice ale abordării regulilor, accentuând două teorii recente
ale regulilor de comunicare.
Deşi acestea nu sunt identice cu premisele interacţionismului simbolic, ele
sunt în concordanţă şi se adaugă ultimului cadru al interacţionismului. Principiul
acţiunii, care este central pentru gândirea interacţionismului simbolic, este în general
considerat ca fiind o presupunere primară a abordării regulilor. Deşi o anumită
activitate umană este mecanică şi determinată de factori necontrolabili, cele mai
importante comportări sunt considerate a fi în mod activ iniţiate de individ. Se
consideră că oamenii aleg cursul acţiunilor în anumite situaţii, astfel încât să-şi
realizeze intenţiile. Acest principiu al acţiunii este opus principiului mişcării, în care
comportamentul uman este văzut ca determinat de cauze anterioare. Teoreticienii
regulilor sunt de acord cu faptul că principiul mişcării, care dă naştere legilor naturii,
este corespunzător în ştiinţa obiectelor dar nu este util pentru înţelegerea vieţii

99
Shimanoff, Susan - Communication Rules: Theory and Research, Beverly Hills, Calif, Sage, 1980.

132
sociale. Pentru acest motiv abordarea guvernată de reguli în teoria comunicaţiilor
este adesea pusă în opoziţie cu abordarea guvernată de legi.
O altă presupunere de bază a celor mai multe teorii ale regulilor este:
comportamentul social este structurat şi organizat. Anumite comportamente revin în
situaţii similare. Şabloanele interacţiunii sociale, în orice caz, variază în diferite
situaţii. Deşi aceste şabloane sunt organizate, ele nu sunt universale, dar în foarte
mare măsură contextuale. Astfel, cele mai multe teorii ale regulilor consideră relaţia
între felul în care oamenii acţionează şi cultură şi situaţia în care apare acţiunea. De
fapt, teoreticienii regulilor critică teoriile guvernate de legi pentru eşecul acestora de
a reflecta situaţii diferite.
Regulile sunt considerate a fi mecanismul prin care acţiunea socială este
organizată. Structura interacţiunii poate fi înţeleasă în termenii regulilor ce o
guvernează. Regulile afectează opţiunea disponibilă într-o situaţie dată. Pentru că
regulile sunt considerate a fi contextuale, ele explică de ce oamenii se comportă în
mod similar în situaţii similare, dar în mod diferit în situaţii diferite.
Abordarea regulilor începe în domeniul filosofiei în ceea ce a devenit
cunoscut ca limbajul ordinar filosofic. Alte domenii de studiu au luat în discuţie
comunicarea verbală, antropologia, lingvistica, psihologia şi sociologia. Discutarea
în amănunt a tuturor acestor aplicaţii ar fi imposibilă. Din fericire, Donald
Cushman a distilat această lucrare în trei programe majore teoretice de cercetare.
100

În lingvistică aflăm una din aplicaţiile importante a teoriilor regulilor. Aici,

conceptul regulilor gramaticale a fost elaborat pentru a explica felul în care
vorbitorii pot genera orice propoziţie dintr-o minimă expunere a limbii. Propoziţiile
sunt generate şi înţelese pe baza regulilor. Vorbitorii nativi deprind aceste reguli de
foarte timpuriu, bazate pe maturizarea capacităţilor cu care se nasc.
O a doua aplicaţie majoră a regulilor este aceea a filosofilor menţionaţi
anterior, filosofii tradiţiei acţiunii. Aceşti discipoli leagă acţiunile cu intenţiile prin
intermediul regulilor; oamenii îşi realizează obiectivele prin aplicarea regulilor
particulare. Astfel, regulile sunt văzute ca unelte practice pentru realizarea
intenţiilor. O ramură a acestei tradiţii este limbajul filosofic obişnuit, care este
responsabil pentru lucrarea originală despre regulile comunicaţiei. Această tradiţie
se ocupă de căile în care oamenii creează un discurs pentru a-şi îndeplini intenţiile.
O a treia tradiţie a regulilor este într-o dezvoltare cognitivă. Filosofii şi
psihologii acestei tradiţii studiază felul în care oamenii conceptualizează şi rezolvă
problemele şi cum este afectat comportamentul lor de procesele cognitive. Aceşti
discipoli cred că regulile sunt învăţate gradual în copilărie şi că abilitatea unui
individ de a deprinde şi utiliza regulile devine din ce în ce mai complexă, permiţând
individului să devină mai adaptabil din punct de vedere comportamental.
Perspectiva regulilor include câteva definiţii. Barnett Pearce101 subliniază trei
grupe principale de concepţii ale regulilor.
Urmărirea regulii. În această perspectivă regulile sunt văzute pur şi simplu
ca regularităţi comportamentale observate. Reproducerea unui şablon se înţelege ca

100Cushman
Donald - The Rules Perspective as a Theoretically Basis for the Study of Human
Communication, Communication Quarterly 25, 1977;
101Pearce, Barnett - Rules Theory of Communication: Varieties, Limitations and Potentials, New

York, 1980.

133
fiind "o regulă". Pearce numeşte aceste reguli ca legi slabe, deoarece acestea sunt de
forma unui statut a ceea ce se aşteaptă să se întâmple în anumite circumstanţe.
Această abordare este foarte descriptivă dar nu explică de ce reapar anumite
şabloane; are scopul doar de a cataloga comportamente previzibile. În mod tipic
teoriile lingvistice sunt de acest tip, sugerând că vorbitorii urmează reguli
gramaticale cu un înalt grad de regularitate. Dintre toate abordările regulilor, acest
grup suportă cel mai puţin presupunerile de bază ale tradiţiei regulilor.
Abordarea (introducerea) guvernării regulilor. Aici regulile sunt
considerentele asupra a ceea ce ar trebui sau n-ar trebui să se facă pentru a se realiza
un obiectiv, într-o situaţie dată. Această abordare încearcă să descopere intenţiile
oamenilor şi să definească modalităţi social acceptabile în care oamenii să-şi
îndeplinească intenţiile. De exemplu, dacă o persoană doreşte să se angajeze în
conversaţie cu o altă persoană, la o petrecere, aceasta din urmă fiind angajată într-o
discuţie cu altcineva, prima persoană ar trebui să se apropie de cei doi şi să nu
vorbească până nu este recunoscută non-verbal. A întrerupe sau a intra într-o
discuţie prea repede ar fi o violare a regulilor care ar putea conduce la nerealizarea
intenţiei de efectuare a conversaţiei respective. Această abordare presupune că
oamenii cunosc regulile şi au puterea de a le urma sau a le viola. De asemenea, se
presupune că oamenii, de regulă, acţionează conştient, intenţionat şi raţional.
Abordarea utilizării regulilor. Actorul este potenţial confruntat cu o varietate
de reguli, pentru a îndeplini diferite intenţii şi alege regulile pe care să le urmeze
(sau mai corect, să le utilizeze) pentru a-şi duce la îndeplinire intenţiile. De obicei
sunt criticate reflectările individuale ale regulilor, urmând anumite reguli şi
nerespectând altele. Această abordare asigură de aceea o bază pentru evaluarea
şanselor pe care o persoană le alege într-o situaţie socială şi chiar permite
persoanelor crearea de noi opţiuni. De asemenea, permite teoreticienilor să discute
competenţa comunicaţiei prin observarea modului în care o persoană sortează din
matricea de obiective şi reguli, pentru a-şi planifica o strategie interactivă. Într-o
situaţie foarte omogenă, cum ar fi întreruperea unei conversaţii la o petrecere,
regulile sunt foarte simple. Abordarea mai largă a utilizării regulilor este mai
convenabilă pentru înţelegerea pregătirii unui discurs, organizarea unei şedinţe,
scrierea unei scrisori şi alte reguli pentru situaţii diferite.
Deşi aceste abordări pot apare ca fiind în competiţie pentru explicarea
acţiunilor, ele nu trebuie considerate astfel. Diverse tipuri de acţiuni umane se pot
clasifica corespunzător în fiecare categorie. Problema teoretică este de a decide care
nivel este cel mai bine definit ca "regulă" de comunicare şi asupra acestei chestiuni
sunt foarte puţini de acord.
În ceea ce priveşte aplicaţiile specifice ale regulilor, două teorii recente, care
sunt mai degrabă diferite una de alta, vor ilustra felul în care abordarea regulilor se
poate aplica teoriei comunicării. Vom examina lucrarea lui Susan Shimanoff,
deoarece ne ajută să înţelegem natura regulilor în cadrul comunicării, asigurând o
excelentă abordare conceptuală. A doua teorie, aceea a lui Barnett Pearce şi Vernon
Cronen 102 este utilă pentru a vedea modul în care regulile operează într-o
interacţiune continuă.
102Pearce, Barnett and Cronen, Vernon - Communication Action and Meaning, New York, Praeger,
1980.

134
 Abordarea integrativă a lui Shimanoff. Lucrarea Susanei Shimanoff este
prezentată din mai multe motive. Este probabil cea mai recentă lucrare care tratează
la modul general regulile. Shimanoff a studiat literatura regulilor şi a formulat o
concluzie care încorporează ceea ce ea consideră a fi cea mai bună gândire în
domeniu. Autoarea completează teoria regulilor astfel încât s-o facă aplicabilă
comunicării. Lucrarea este integrativă în ceea ce criticii consideră şi analizează ca
fiind literatura divergentă. Shimanoff nu poate, şi nici nu ar putea vreodată, să
încorporeze toate noţiunile de reguli, dar ea explică poziţia pe care a ales-o, prin
compararea şi contrastele dintre ideile ei şi ale celorlalţi. În final, ea face un prim pas
către elaborarea unei teorii a regulilor de comunicare, ce are potenţialul de a clarifica
şi unifica gândirea în acest domeniu.
Shimanoff defineşte o regulă ca "o prescripţie de urmat, care indică ce
comportament trebuie adoptat, preferat, sau interzis într-un anumit context".
Această definiţie include următoarele patru elemente:

1) Regulile trebuie urmate. Acest criteriu implică faptul că actorii pot alege
dacă să urmeze sau să încalce o regulă. Dacă o persoană nu are nici o şansă în cursul
unei acţiuni, atunci o "regulă" nu este urmată. Legile naturii nu sunt "urmate" de
obiectele ce se află sub controlul ei; ele sunt îndeplinite. De exemplu, nu urmezi o
regulă atunci când fugi dintr-o clădire în flăcări. Pe de altă parte, regulile trebuie să
aibă de-a face cu posibilul. Nu se poate urma o regulă imposibilă. Acest lucru nu
implică faptul că oamenii sunt indiferenţi la reguli.

2) Regulile sunt prescriptive (normative). Prin aceasta Shimanoff înţelege că

derularea unei acţiuni este responsabilă şi că eşecul de a se supune regulii poate fi
criticat. Prescripţiile (normativele) ar putea exprima ceea ce este obligatoriu,
preferat, sau interzis, dar în nici un caz o evaluare negativă nu poate reieşi dacă
regula nu este urmată. Astfel, regulile nu pot "prescrie" comportamente permise,
deoarece nici o critică nu ar putea fi urmată dacă asemenea comportări nu ar fi alese.
De exemplu, în timp ce a spune bancuri este permis în anumite situaţii, acest fapt nu
este prescris şi de aceea nu există reguli ce trebuie urmate. Există obligaţia de a cere
scuze, oricum, după ce în mod accidental am lovit pe cineva şi încălcarea acestei
reguli poate să aibă ca rezultat critica.

3) Regulile sunt contextuale. Shimanoff subliniază că teoriile diferă în ceea

ce priveşte gradul de contextualitate considerat a exista într-o situaţie a regulilor.
Unele teorii afirmă că regulile sunt idiosincratice, că fiecare situaţie are propriul set
de reguli. Alţii caută reguli largi, aproape universale care să acopere toate situaţiile.
Shimanoff se situează pe o poziţie de mijloc. Atâta timp cât regulile sunt un mijloc
de înţelegere organizată, comportament reproductibil, ele trebuie să se aplice în cel
puţin două situaţii diferite; potenţial ele pot fi suficient de largi pentru a acoperi
multe situaţii.
C) Teoria limbajului

În teoria limbajului aflăm una din aplicaţiile importante ale teoriei regulilor.
O revoluţie în studiul limbajului s-a petrecut la mijlocul anilor '50, când teoria

135
clasică a limbajului dezvoltată în anii '30, a fost expusă unei critici de natură
structurală şi behavioristă, ajungându-se la o abordare funcţională a teoriei
limbajului.
Astfel, limbajul este înţeles ca fiind un sistem de comunicare cu ajutorul
vorbirii. Aceasta într-un sens restrâns, deoarece există şi comunicare non-verbală.
Vorbirea este actul de utilizare concretă şi individuală a limbii în cadrul procesului
complex al limbajului, fiind forma tipică a acestuia.
Limbajul se caracterizează prin:
1. organizare particulară şi dinamism;
2. integrarea în personalitatea agenţilor comunicării;
3. realizarea procesuală.
Se consideră că limbajul are următoarele funcţii:
1. funcţia afectivă;
2. funcţia ludică;
3. funcţia practică;
4. funcţia reprezentativă;
5. funcţia dialectică.
Funcţia practică este menită să declanşeze, să faciliteze şi să conducă
acţiunea colectivă prin colaborare sau rivalitate: limbaj de intervenţie promptă, cu
formule concise şi energice. Funcţia dialectică presupune utilizarea formală care nu
se ocupă de descrieri ci de "facerea şi desfacerea" combinaţiilor simbolice.
D) Comunicarea nonverbală
Cercetările au arătat că 90% din constituirea primei impresii sau atitudini se
bazează pe comunicarea nonverbală. În literatura de specialitate americană, acest
gen de comunicare este denumit "limbajul trupului" (body language), şi este definit
ca fiind o metodă nonverbală de comunicare în care acţiunile fizice, ca: gesturi,
expresia feţei, comunică stări emoţionale şi atitudini.
Un limbaj gestual intens exteriorizează starea de nervozitate, de instabilitate
psihică. Expresia feţei este uşor de înţeles şi se concretizează în disconfort, interes,
fericire, dezgust, surpriză, teamă etc.
După constatarea lui Albert Mehrabian, din totalul mesajelor, aproximativ
7% sunt verbale, 38% sunt doar vocale, iar 55% sunt mesaje nonverbale.
Limbajul trupului, asemeni oricărui alt limbaj, constă din cuvinte, propoziţii
şi chiar o anumită punctuaţie. Fiecare gest este asemeni unui cuvânt, iar un cuvânt
poate avea mai multe înţelesuri. Numai analizat într-o propoziţie, alături de alte
cuvinte, putem înţelege pe deplin înţelesul unui cuvânt. Gesturile sosesc grupate în
"propoziţii" şi transmit adevărul despre sentimentele şi atitudinile persoanei în
cauză. Este esenţial pentru receptor să "citească" propoziţiile nonverbale şi să le
poată confrunta cu precizie cu propoziţiile verbale. Cercetarea arată că semnalele
nonverbale au o importanţă de cinci ori mai mare decât cele verbale, iar când cele
două sunt în discordanţă oamenii se bizuie pe mesajul nonverbal, conţinutul verbal
putând să nu fie luat în considerare. Observarea grupurilor de gesturi şi a
concordanţei sau discordanţei dintre aspectele verbale şi nonverbale ale comunicării
reprezintă cheia interpretării corecte a limbajului trupului.

136
 Managerul de orice nivel trebuie să acorde atenţie deosebită acestei
concordanţe, pentru că aceasta este foarte importantă în procesul de motivare-
influenţare a angajaţilor. Un zâmbet sarcastic asociat cu "te felicit", modifică sensul
expresiei verbale.
Lingviştii susţin că există o legătură directă între statutul social şi gradul de
instruire ale unei persoane şi bogăţia vocabularului său. Cu alte cuvinte, cu cât mai
sus se află o persoană pe scara socială, sau în ierarhia managerială, cu atât mai bine
reuşeşte să comunice prin cuvinte şi fraze. Există o corelaţie între disponibilitatea de
vorbire (vocabularul) a unei persoane şi numărul de gesturi pe care le utilizează
pentru a transmite mesajul său. Aceasta înseamnă că poziţia socială şi gradul de
instruire au influenţă directă asupra numărului de gesturi sau mişcări ale trupului
folosite. Astfel, un individ mai puţin educat sau necalificat se va sprijini, pentru
transmiterea intenţiilor sale, mai mult pe gesturi decât pe cuvinte.
Pe de altă parte, se practică frecvent un mimetism subconştient, prin care
oamenii preiau gesturile şi postura celui cu care vorbesc. Cu ajutorul acestei copieri,
pe cale nonverbală, se comunică acordul cu ideile şi atitudinile sale.
Prin gesturi, ţinută, poziţie a trupului şi prin distanţa menţinută se realizează
o cantitate mai mare de comunicări interumane decât pe orice altă cale. Comunicarea
nonverbală este un proces complex, care include omul, mesajul, starea lui
sufletească şi mişcările trupului. Înţelegând acest limbaj, se pot afla secretele sau
gândurile oamenilor, pentru a-i putea dirija-influenţa cu succes în procesul
managerial.

E) Teoria învăţării
Teoria învăţării necesită o abordare behavioristă. Dacă un angajat este
recompensat după realizarea cu succes a unei sarcini, el va învăţa, va înţelege că,
dacă doreşte recompense trebuie să atingă performanţa. Comunicarea formală are un
rol foarte important în procesul de învăţare, înţeles ca fiind acumularea de
cunoştinţe, abilităţi şi atitudini necesare în practică. Acest proces însă, nu se poate
realiza fără a fi însoţit, într-o măsură oarecare, de înţelegere.
Există o strategie de învăţare-educare, folosită de management în scopul
dirijării, care cuprinde şapte trepte:
• identificarea precisă a comportamentelor care conduc la îmbunătăţirea
performanţelor;
• selectarea modelelor corespunzătoare şi a mediilor de modelare (de
exemplu: demonstraţii pe viu, filme instructive etc.);
• asigurarea că angajatul este capabil să îndeplinească cerinţele tehnice
cerute de sarcina respectivă;
• realizarea unui mediu pozitiv, favorabil pentru creşterea probabilităţii
atenţiei şi reproducerii şi accentuarea motivaţiei pentru învăţare;
• modelarea comportamentelor şi organizarea unor studii de caz;
• consolidarea comportamentului pozitiv atât în timpul instruirii cât şi la
locul de muncă;
• menţinerea şi întărirea comportamentelor, printr-o dinamică judicioasă,
trecând de la o frecvenţă mare a întâlnirilor, până la şedinţe intermitente.

137
 F) Teoria dinamicii grupurilor

Teoria dinamicii grupurilor a fost elaborată de Kurt Lewin şi s-a întemeiat pe

ideea că, în urma comunicărilor interpersonale, în cadrul unui anumit grup, agenţii
comunicării vor fi mai repede convinşi şi vor înţelege mai repede mesajul, deci îşi
vor putea schimba comportamentul în sensul dorit, comunicarea îşi va atinge scopul.
Astfel, în cadrul procesului managerial se pot organiza formal sau informal
grupuri dinamice, anume constituie, pentru a exercita o influenţă formativă asupra
membrilor, în vederea atingerii obiectivelor stabilite.
Cerinţele esenţiale în organizarea grupurilor sunt: scop comun; interacţiunea
psihică; interdependenţa funcţională.
Fluxurile informaţionale ce parcurg reţeaua comunicării informale trebuie
studiate atât din perspectivă behavioristă, cât şi din perspectivă cibernetică, pentru a
lărgi capacitatea de analiză.
Majoritatea cercetărilor asupra dinamicii grupurilor este centrată pe sarcinile
grupurilor. Dar cel mai important atribut al grupurilor este coeziunea, înţeleasă ca
fiind gradul de interes mutual între membri. Într-un grup în care coeziunea este
ridicată se întâlneşte o identificarea mutuală puternică între membri şi aceasta este
calitatea care îi menţine împreună. Fără de ea grupul se dizolvă. Identificarea
mutuală este în funcţie de gradul în care membrii grupului sunt atraşi de anumite
scopuri, ţeluri, care se pot întâlni în cadrul grupului. Aceasta nu necesită ca membrii
grupului să aibă atitudini similare, dar ei trebuie să se sprijine unul pe celălalt,
pentru a atinge scopurile organizaţiei. Cu cât coeziunea unui grup este mai
puternică, cu atât este mai mare forţa exercitată de grup asupra membrilor săi.
Fiecare individ din interior este constrâns de către grup să se supună codului
acestuia.
Teoria câmpurilor, dezvoltată de K. Lewin, respectă nevoile individuale,
demonstrând totodată felul în care interacţionează oamenii şi grupurile. Grupul este
influenţat de nevoile personale; persoana este afectată de standardele grupului. Deşi
Lewin nu adânceşte comunicaţia per se, totuşi el asigură o orientare generală în ceea
ce priveşte comportamentul grupurilor şi cel organizaţional. Nu putem înţelege
comunicarea în grupuri fără această orientare mai generală a naturii grupurilor,
precum şi relaţia persoană-grup, în sensul conducător-organizaţie.
Orice sarcină a grupului este confruntată cu două tipuri de probleme:
obstacolele proprii îndeplinirii sarcinii (propriu-zise) şi obstacolele interpersonale.
Obstacolele inerente sarcinii sunt dificultăţile care stau în faţa grupului ca probleme
de rezolvat. Membrii grupului se confruntă în mod direct cu problema – analizând-o,
sugerând posibile soluţii şi cântărind alternativele. Asemenea eforturi constituie
comportamentul grupului relativ la sarcini. În orice caz, ori de câte ori două sau mai
multe persoane îşi unesc eforturile pentru a rezolva o problemă, apar obstacolele
interpersonale. Asemenea obstacole includ nevoia de a clarifica ideile unei persoane
celeilalte (celorlalţi membri ai grupului), a avea de-a face cu eventualele conflicte
între participanţi (membri grupului respectiv), de a surmonta diferenţele între
indivizi ş.a.m.d. Astfel, în orice grup, membrii săi vor avea de-a face, simultan, cu
ambele tipuri de obstacole, cele proprii îndeplinirii sarcinii, precum şi cele
interpersonale.

138
 Distincţia de bază între sarcina de muncă şi relaţiile interpersonale a
beneficiat de o atenţie exagerată în cadrul teoriei şi cercetării comunicaţiilor
grupurilor mici. Ambele tipuri de comportament sunt importante pentru realizarea
sarcinilor, ori pentru a realiza productivitatea grupului. Orice analiză a modului în
care se rezolvă problemele grupului trebuie să aibă în vedere ambele tipuri de
obstacole: propriu-zise şi interpersonale. Output-ul unui grup este afectat de sarcinile
membrilor şi eforturile interpersonale.
SURSA PROBLEMELOR COMPORTAMENTUL OUTPUT-URI RECOMPENSE
GRUPULUI

Obstacole în calea
rezolvării sarcinii
(stimuli externi grupului)
Comportamente Recompense
corelate cu sistemul sarcini - mediu exterior
sarcină - mediu exterior

Productivitate
individuală

Ansamblul
efecte - bonificaţii

Obstacole ce ţin de Comportamente

relaţiile interpersonale, corelate cu stimulii
în legătură cu  interpersonali Recompense
interpersonale
comportarea celorlalţi
membri ai grupului

Figura 8.3. Rolul comunicării în realizarea eficientă a sarcinilor

Factorii proprii sarcinii şi cei ai relaţiilor interpersonale sunt intercorelaţi, iar

productivitatea grupului rezultă din ambele tipuri de factori. Relaţiile interpersonale
pot inhiba, dar şi dinamiza rezolvarea unei probleme. Performanţa unui grup depinde
în primul rând de capacitatea sa de integrare şi organizare a talentului şi resurselor
membrilor componenţi. Când această integrare este realizată efectiv, apare un efect
de ansamblu, datorită căruia soluţia sau produsul grupului este superior activităţii
individuale, chiar a celui mai bun membru al grupului. În sens cibernetic aceasta
este proprietatea sinergetică a sistemului.
Recompensele grupului pot fi pozitive sau negative. Succesul în realizarea
ţelului constituie de regulă o recompensă pozitivă pentru membrii grupului. Pe de
altă parte, "recompensele" pot fi şi negative. În orice caz rezultatele sunt evaluate de
membrii grupului ca recompense pozitive sau negative, iar acestea, la rândul lor
afectează sarcinile şi eforturile interpersonale viitoare în cadrul grupului, aşa cum
este indicat de săgeţile feedback din figură.
Dezavantajul cercetării în dinamica grupului este acela că cercetarea este
vastă, adesea neconcentrată. Deşi există câteva teorii recunoscute referitoare la
anumite aspecte ale comunicaţiei grupului, sunt foarte puţine teorii ale comunicaţiei
grupului ca întreg.
Activitatea lui Kurt Lewin, care rămâne fondatorul cercetării contemporane
asupra dinamicii grupului, este epistemologic şi ontologic diferită de adversarii săi
ulteriori. Teoria lui Lewin este holistică, fenomenologică şi orientată asupra

139
câmpului. Până la Lewin, cercetarea social psihologică, în cea mai mare parte, a fost
analitică, ştiinţifică, orientată către activitatea de laborator. Lewin a adoptat o privire
sistemică în ceea ce priveşte viaţa grupului, observând natura integrată şi
interdependentă a variabilelor grupului.
Lewin este recunoscut ca un gigant în domeniul psihologiei sociale. Nu
numai că el a prezentat anumite concepte fundamentale şi descoperiri care rămân şi
astăzi viabile, dar el a contribuit la motivarea psihologiei sociale ca domeniu.
Activitatea lui Lewin a constituit doar un început şi, cu toate că el a avut
contribuţii semnificative pentru înţelegerea grupurilor, multe dintre conceptele sale
au fost doar orientări generale, asigurând puţină substanţă înţelegerii felului cum
acţionează în realitate un grup. Pentru o mai deplină înţelegere a variabilelor
dinamicii grupului, trebuie să ne bazăm pe cercetări mai recente.
Fără îndoială, cercetarea în domeniul psihologiei sociale asupra grupurilor a
contribuit foarte mult la înţelegerea procesului grupului şi la rezolvarea problemelor.
Una dintre cele mai proeminente teorii asupra grupurilor mici este analiza
procesului de interacţiune a lui Bales. Teoria lui se concentrează pe interacţiune, sau
comunicare per se. Având la bază mulţi ani de cercetare, Bales a creat o teorie
asupra interacţiunilor în cadrul grupurilor mici. Aceasta este axată pe ideea că
oamenii acţionează şi reacţionează în grupuri. Când o persoană face un comentariu,
o alta îi răspunde. Scopul lui Bales, deci, este de a explica şablonul răspunsurilor în
activitatea grupurilor mici. Bales explică valoarea sistemului său: "Analiza
procesului interacţiunilor este construită pe o bază foarte simplă, de bun simţ şi
foarte multe credinţe intuitive despre conversaţia de zi cu zi sunt confirmate de ea.
Lucrul surprinzător, poate, este că aceasta merge mult mai departe decât ne-am
putea aştepta, în revelarea atitudinilor de bază ale oamenilor, personalităţii lor şi
poziţiei lor în grup." R. F. Bales (1950) a analizat sistemul comunicării şi a grupat
comportamentele verbale, raportându-le la 6 tipuri de probleme, analizate în
capitolul anterior.

III. Comunicarea - sistem cibernetic

odelul cibernetic al comunicării este întâlnit în lucrările americanilor
M Claude Shannon, Norbert Wiener, Harold Lasswell, care interpretează
comunicarea în termeni de acţiune şi influenţare a emiţătorului asupra receptorului.
Lasswell103 formulează chiar un model de tip mecanicist, care rezumă foarte bine
modalitatea cibernetică de interpretare a comunicării: cine comunică? – ce se
comunică? – cui? – prin ce mijloace? – cu ce rezultate? – feedback.
În această situaţie prezintă mai mare importanţă relaţiile care se stabilesc
între elemente şi nu natura elementelor.
În al doilea rând, comunicarea ar putea fi considerată ca un fapt particular,
concret, ce implică elemente de natură psihosocială, pe lângă cele de natură
psihologic-individuală. Comunicarea înţeleasă ca un fapt particular revine spre
studiu psihologiei sociale.

103Lasswell,Harold - The Structure and Function of Communication in Society, The Communication

of Ideas, New York, 1948.

140
 În cadrul procesului muncii industriale omul este abordat prin prisma mai
multor ştiinţe, printre care se află şi psihologia muncii industriale. Alături de
sublinierea specificului psihosocial în interpretarea comunicării, este util să ne
referim şi la modalitatea proprie, specifică de abordarea ei de către psihologia
muncii pe de o parte şi psihologia socială pe de altă parte.
Psihologia socială cercetează particularităţile comunicării dintre om şi
maşină, aceasta din urmă având posibilitatea de a transmite informaţii, care odată
receptate de către om, au posibilitatea de a-i regla comportamentul. Însă, în acest caz
nu există posibilitatea de a schimba locurile între emiţător (maşina) şi receptor
(omul).
Comunicarea studiată de psihologia muncii se caracterizează şi prin faptul că
se realizează între o sursă psihologică şi una nepsihologică, pe când cea studiată de
psihologia socială industrială se realizează între două surse psihologice.
Această luare în considerare a perspectivei interpersonale psihosociale a fost
determinată de mai multe cauze, printre care amintim modificările aduse de
progresul tehnic, odată cu amplificarea şi diversificarea interioară a firmelor şi
dezvoltarea relaţiilor cu alte firme, problemele comunicării trecând pe prim plan.
O altă cauză este faptul că informarea constituie sursă de conflicte şi obiect de
competiţie, iar cauza considerată cea mai importantă este evidenţierea unor efecte
deosebit de profunde ale vieţii întreprinderii.
În procesul comunicării, o importanţă deosebită are nu numai conţinutul, ci şi
canalele prin intermediul cărora circulă informaţiile, reţelele, structurile de
comunicare pentru care grupul optează la un moment dat. Toate acestea pot facilita
sau dimpotrivă, dezorganiza procesul comunicării.
Ansamblul canalelor de acces formează canalele de comunicare, care se
împart în trei categorii şi anume, în canale formale, reglate de proceduri rigide,
canale spontane, bazate pe confidenţă, simpatie, preţuire şi canale clandestine, care
apar între şi în cadrul grupurilor cu o conducere autoritară.
Stabilirea căii optime de acces este un lucru esenţial pentru procesul
comunicării, însă este necesar să ştim nu numai cum ajungem la receptor, ci şi care
este momentul psihologic de maximă receptivitate al acestuia. Numai corelarea
acestor două elemente poate asigura succesul comunicării.
În cadrul comunicării, diversele canale se asociază, iar ansamblul lor
împreună cu mediul în care acesta se desfăşoară, raportate la grup, constituie reţeaua
de comunicare. Reţelele de comunicare se individualizează prin forma lor
geometrică, prin gradul de flexibilitate, prin suma vecinilor (persoanele cu care un
membru al grupului intră în relaţii directe), suma distanţelor dintre participanţi,
indicele de centralitate (gradul de centralitate al unui individ în cadrul reţelei) şi
indicele de periferitate.
Ansamblul reţelelor utilizate la un moment dat constituie structura
comunicării, ceea ce indică situaţia, stadiul actual şi real al comunicării din cadrul
grupului în diferitele sale secvenţe funcţionale, dar şi în sensul în care circulă
mesajele în reţea. Între reţelele şi structurile de comunicare există legături foarte
strânse, grupurile în anumite tipuri de reţele putând adopta în procesul rezolvării
problemelor, sarcinilor, diverse tipuri de structuri.

141
 Circulaţia informaţiei prin canale diverse şi multiple în reţele şi structuri de
comunicare nu se realizează spontan şi întâmpină o serie de dificultăţi. Printre cele
mai semnificative fenomene perturbatoare care intervin în procesul comunicării cu
efecte negative asupra acesteia, amintim blocajul, filtrajul şi distorsiunile.
Blocajul constă în întreruperea completă a comunicării datorită unor
fenomene diverse, fiind de ajuns lipsa unui canal de comunicare între emiţător şi
receptor.
Filtrajul constă în aceea că se comunică şi se preia doar o parte din
informaţiile deţinute. Fenomenele tipice care intervin în cazul filtrării sunt cele ale
amplificării sau diminuării semnificaţiilor informaţiilor.
Bruiajul constă în tulburarea comunicării de către factori de natură materială
sau psihologică, care intervin în timpul transmiterii mesajului.
Distorsiunile sunt degradări voluntare ale mesajului în cursul trimiterii lui de
la emiţător la receptor. În cazul distorsiunii trec toate informaţiile, dar deformate,
denaturate.
În cadrul unei firme, fenomenele perturbatoare ale comunicării capătă o serie
de particularităţi. Ele se întâlnesc atât pe plan orizontal cât şi pe plan vertical, fie
ascendent, fie descendent. În funcţie de durată, perturbările pot fi provizorii sau
permanente. Ele pot fi axate pe informaţii esenţiale sau neesenţiale şi pot
compromite în mod diferenţiat comunicarea.
Cele mai multe dificultăţi care intervin în procesul comunicării, chiar eşecul
ei, se datorează organizării defectuoase a structurilor organizatorice ale
întreprinderii. Cu cât o întreprindere dispune de mai multe eşaloane suprapuse, cu
atât probabilitatea perturbării comunicării, a falsificării ei este mai mare.
Există câteva reguli de care trebuie să se ţină seama în procesul comunicării.
Astfel, se consideră necesar ca procesul comunicării să urmeze linia ierarhică, fără a
se sări nici un eşalon. Însă trebuie avută în vedere mai ales ordinea, succesiunea în
care se face informarea, şi mai puţin parcurgerea riguroasă a tuturor nivelurilor
ierarhice.
Apoi, managerul trebuie să se îngrijească de rapiditatea şi fidelitatea
transmiterii informaţiei, asigurării informaţiilor, adică o informare permanentă.
Respectarea acestor reguli şi corelarea lor cu ameliorarea structurilor
organizatorice ale firmei ar putea deci favoriza circuitul optim al informaţiilor în
muncă.
Transmiterea unor informaţii pe diverse canale nu este suficientă pentru
realizarea eficientă a procesului comunicării. Managerii ar trebui să se ocupe şi de
controlul permanent al comunicării.
În mod firesc, controlul comunicării se realizează prin repetarea de către
receptor a mesajului transmis. În acest caz, controlul comunicării se realizează prin
feedback. În literatura de specialitate se disting două tipuri diferite de feedback, care
ar putea contribui la controlul comunicării, atât la acelaşi nivel, cât şi între niveluri.
Este vorba de feedback-ul de eşalon şi de feedback-ul intereşalon.
Problema controlului comunicării poate fi discutată şi din alt punct de vedere.
Este vorba nu numai de a controla înţelegerea, asimilarea celor transmise, ci şi de a
controla însăşi cantitatea de informaţie transmisă, de multe ori informaţia transmisă
fiind fie supra-abundentă, fie insuficientă.

142
 Comunicarea se realizează deci prin intrări şi ieşiri de fluxuri de informaţii
între emiţător şi receptor, emiţătorul îndeplinind funcţia de reglator (obiectivul său
fiind modificarea comportamentului efectorului-receptor) şi comparator al mărimii
de ieşire planificată Ypl conţinând manifestările comportamentale dorite de către
emiţător cu Yef, ce reprezintă comportamentul răspuns, ca urmare a prelucrării-
înţelegerii informaţiilor primite.

143
CAPITOLUL 9

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

I. Conţinutul procesului managementului
resurselor umane
n activitatea oricărei unităţi economice, eficienţa se realizează în cadrul
Î unei anumite structuri obiective, în care factorul uman (munca – factor de
producţie) reprezintă o forţă de muncă uriaşă, neomogenă în structură, cu elemente
componente având calificare, specializare şi poziţii ierarhice variate, trăsături de
personalitate diferite. În acelaşi timp, fiecare aduce cu el o varietate de aspiraţii, o
multitudine de experienţe sociale, încât întreprinderea, (înţeleasă ca sistem
cibernetic) este sub influenţa unor fluxuri de energie, de "stări de spirit" ce pătrund
din exterior. Acestea se inserează mai uşor sau mai greu, cu calm sau cu conflicte, în
relaţiile fundamentale create de fluxul producţiei (relaţii formale – relaţii informale).
Intervenţia acestor relaţii în dinamica activităţii întreprinderii este mijlocită
de numeroase instrumente de acţionare, printre care un rol semnificativ revine
structurilor organizatorice şi modalităţii de realizare a funcţiei manageriale de
antrenare-dirijare, care se concretizează în integrarea oamenilor în activitatea de
muncă, în sistemul întreprinderii, cooperarea şi schimbul de activitate, corelarea
intereselor individuale cu cele colective, amplificarea şi antrenarea capacităţii de
muncă în procesul dezvoltării unităţii.
Pentru a preveni şi întâmpina nevoile resurselor umane trebuiesc realizate
următoarele activităţi de bază:
• dezvoltare a resurselor umane;
• recompensare;
• realizarea siguranţei în muncă şi păstrarea sănătăţii;
• relaţiile informale;
• cercetare a resurselor umane.

Procesul funcţiunii de personal implică analiza locurilor de muncă,

planificarea resurselor umane, recrutarea, selecţia şi administrarea internă a
personalului.
Programele de dezvoltare a resurselor umane sunt destinate sprijinirii
managerilor pentru creşterea eficienţei muncii, pentru că locurile de muncă şi
organizarea acestora sunt în permanentă schimbare. Dezvoltarea relaţiilor umane ar
trebui să înceapă atunci când indivizii se angajează şi ar trebui să continue pe tot
parcursul carierei lor. Programele de dezvoltare a relaţiilor umane pe termen lung
determină dezvoltarea întregii organizaţii. Scopul acestei activităţi este acela de a
adapta mediul de muncă la om şi de a-i ajuta pe angajaţi să fie mai productivi.
Alt aspect al dezvoltării relaţiilor umane include planificarea carierei şi evaluarea
performanţei. Carierele individuale nu sunt separate şi distincte de cariera

144
organizaţiei. Ţelurile ambelor pot fi realizate dacă organizaţiile îi ajută pe angajaţi în
planificarea carierei personale (pregătire profesională, promovare etc.).
Prin evaluarea performanţelor este comensurată activitatea angajaţilor, pentru
a determina cât de bine îşi pot realiza aceştia sarcinile de serviciu. Evaluarea
performanţei permite angajaţilor oportunitatea de a-şi capitaliza părţile bune şi de
a-şi identifica deficienţele, devenind astfel mai satisfăcuţi şi mai productivi.
Funcţiunea de recompensare include realizarea integrală a sistemului de
recompense pe care angajaţii le primesc, în aşa fel încât venitul bănesc să fie depăşit.
Recompensele trebuie să includă orice combinaţie a următoarelor forme:
• banii primiţi pentru realizarea normei;
• recompensele financiare suplimentare, altele decât salariul, cum
ar fi: asigurări sociale, premii;
• recompensele nefinanciare: mediu de muncă curat, agreabil,
excursii, alte servicii.
Funcţiunea sănătate şi siguranţă în muncă îşi bazează activitatea pe
importanţa pe care o au în procesul de muncă antrenarea capacităţii de muncă a
angajaţilor într-o măsură cât mai mare, interesul de a reproduce capacitatea de
muncă de la o zi la alta, precum şi existenţa sentimentului de siguranţă în
desfăşurarea activităţii. Din acest motiv, managerii trebuie să întocmească programe
de protejare a sănătăţii şi de sporire a siguranţei locurilor de muncă, de lungă durată.
Managementul resurselor umane trebuie să asigure un sistem pozitiv de
relaţii cu salariaţii, astfel încât ei să-şi menţină stima colegilor şi propria prestanţă şi
să evolueze în cadrul organizaţiei.
În ceea ce priveşte relaţiile informale, un rol important îl joacă sindicatele. În
cadrul RENEL de exemplu, aproximativ 98% din personalul angajat este cuprins în
această formă de organizare.
Pentru comparaţie, în Statele Unite ale Americii până anul 2000, sindicatele
vor cuprinde aproximativ 13% din totalul muncitorilor din industrie, de la un nivel
de 17% în 1989. Oricare ar fi gradul de afiliere la o anumită formă de organizare
sindicală, managerii, dar şi angajaţii trebuie să fie conştienţi că în procesul muncii
nu sindicatele, ci managerii îi organizează pe angajaţi.
În realizarea funcţiunii de cercetare a relaţiilor umane trebuie plecat de la
ideea că laboratorul de cercetare este întregul mediu de muncă. Nevoia de cercetare
este impusă de dorinţa de a obţine cel mai ridicat nivel de performanţă în cadrul
unităţii.

II. Rolul motivaţiei în îndeplinirea sarcinilor de muncă

xistă în literatura de specialitate mai multe moduri de înţelegere a
E motivaţiei. Primul, propriu psihologiei americane, include în motivaţie
toate impulsurile interne, indiferent dacă acestea reuşesc sau nu să ducă la acte
efective. Este ceea ce duce la includerea în cadrul motivaţiei şi a trebuinţelor pasive
şi slab integrate. În altă accepţiune, pentru care optăm şi noi, motivaţia este un factor
declanşator al acţiunii şi numai prezenţa acesteia este probantă pentru un imbold
declanşator. Pentru ca trebuinţa să se transforme în motivaţie ea trebuie să fie
integrată unei imagini, sau să fie conştientizată. Procesul motivaţional se poate

145
dispune pe două segmente: unul energizator – dinamogen şi altul orientativ, sau
direcţional, prin care motivaţia îşi defineşte sensul.
Asupra motivaţiei umane acţionează trei categorii de factori motivatori:
• trebuinţele prin latura lor de energizare (impuls, imbold, tendinţe);
• relaţiile afective şi atitudinile constituite faţă de diverse aspecte ale
mediului şi faţă de propria persoană (de aici diverse stări
emoţionale);
• obiecte şi împrejurări imediate sau imaginare, care dobândesc
funcţie de scopuri.
Factorii motivatori sunt acele elemente care determină o persoană să
îndeplinească anumite acţiuni sau să adopte anumite atitudini. Aceste elemente
pot asigura stabilirea unei priorităţi în satisfacerea nevoilor.
Satisfacţia este starea de mulţumire resimţită atunci când o dorinţă sau
nevoie a fost satisfăcută.
Astfel, motivaţia constituie suportul angajării în cursa spre îndeplinirea unui
anumit rezultat, iar satisfacţia este legată de rezultatul deja obţinut.
Specific pentru om este scopul conştient, care apare ca răspuns pragmatic la
trebuinţă.
În concepţia noastră, motivaţia este înţeleasă ca fiind dorinţa de a direcţiona
efortul, în mod continuu, spre atingerea obiectivului sistemului. Aceasta este o
problemă vitală a producţiei moderne, managerul trebuind să posede metodele de
dirijare, energizare, stimulare a comportamentului uman, lucru imposibil fără o bună
cunoaştere a naturii umane, a capacităţii de muncă cu toate laturile sale. Factorii
motivaţionali interacţionează, având în vedere particularităţile profesiunilor de
operator şi dispecer cameră de comandă, cu nervozitatea, dar şi cu inteligenţa, care
acţionează ca o variabilă moderatoare în cazul instabilităţii emotive, influenţând
reglarea comportamentului în funcţie de solicitări. O derivată a acestei din urmă
interacţiuni este adaptarea vârstnicilor la solicitări (pe baza experienţei), aceştia
restructurându-şi comportamentul mai bine decât tinerii, ştiind să aprecieze mai
corect împrejurările şi trebuinţele ce influenţează motivaţia şi să-şi mobilizeze mai
eficient energiile. Acest lucru are implicaţii profunde în evitarea erorilor şi
accidentelor.
Transformarea efectivă a factorului uman în element hotărîtor al producţiei,
depinzând de nivelul eficienţei economice, are loc numai în măsura în care se
realizează una din funcţiile manageriale: dirijarea – înţeleasă ca focalizare a
capacităţii de muncă angajate, spre realizarea obiectivului propus. Este de domeniul
ştiinţei manageriale să studieze conexiunile între fluxurile de forţă de muncă şi
celelalte fluxuri ale sistemului productiv, ale căror principale rezultate se
concretizează în organizarea ergonomică a muncii, criterii de evaluare a
performanţei umane, sistemul de salarizare şi recompensare.
Importanţa motivării angajaţilor pentru realizarea sarcinilor de muncă poate
fi evidenţiată prin prisma teoriilor motivaţionale.

146
 Există în literatura de specialitate trei teorii ale filosofiei naturii umane:
Teoriile X şi Y ale lui Douglas McGregor 104,
Teoria Maturităţii a lui Chris Argyris 105,
Teoria Autoîmplinirii a lui J. Sterling Livingstone.
şi patru teorii principale ale motivaţiei:
Teoria nevoilor (Maslow, Alderfer, McClelland şi Herzberg),
Teoria echităţii (J. Stacy Adams 106),
Teoria reîmprospătării forţei de muncă (B. F. Skinner 107),
Teoria aşteptării (expectanţei – Victor Vroom).
A. Maslow 108 împarte nevoile de bază ale omului în cinci grupe, ierarhizate
astfel, în ordinea crescândă a importanţei:
1. nevoi fiziologice;
2. nevoi de securitate a muncii;
3. nevoi sociale de afiliere sau acceptare (apartenenţă la grup, stabilirea
de relaţii umane, acceptarea de către grup, afecţiune);
4. nevoia de stimă, prestigiu profesional;
5. nevoia de autorealizare, maximizarea potenţialului personal.
Teoria ierarhizării nevoilor a lui Maslow se bazează pe trei supoziţii:
• oamenii nu sunt niciodată satisfăcuţi, dorinţele lor fiind determinate de ceea ce
au;
• fiecare nevoie îl motivează pe individ, determinându-l să acţioneze corespunzător
până în momentul în care este satisfăcută nevoia respectivă;
• din momentul în care o nevoie a fost satisfăcută, ea nu mai este percepută ca o
nevoie şi începe să se manifeste nevoia de ordin superior.
C. P. Alderfer 109 emite o variantă la teoria nevoilor a lui Maslow,
considerând că există trei nevoi umane de bază:
• de existenţă (materiale şi fizice),
• de relaţii cu oamenii;
• de creştere: exercitarea unei influenţe creatoare sau productive în mediul de
existenţă, purtând de aceea denumirea de teoria ERG (Existence, Relatedness,
Growth) şi bazându-se pe principiile:
• cu cât nevoile de existenţă sunt satisfăcute mai puţin, cu atât sunt mai dorite
(conform teoriei lui Maslow);

104McGregor,
Douglas - The Human Side of Enterprise, New York, McGraw Hill, 1960;
105Argyrus,
Chris - Integrating the Individual and the Organization, New York, John Willey & Sons,
1964;
106Adams,
Stacy - Inequity in Social Exchange, Advances in Experimenal Social Psychology, vol. II,
New York Academic Press, 1965;
107Skinner, B., F. - The Behavior of Organisms: An Experimental Approach, New York Appleton

Century, 1938; Science and Human Behavior, New York Free Press, 1953; Contingencies of
Reinforcement, New York Appleton Century Crofts, 1969;
108
Maslow, A. - Motivation and Personality, Harper & Brothers, New York, 1954;
109Adelfer, C. - Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings, The

Free Press, New York, 1972.

147
• cu cât nevoile de relaţii sunt satisfăcute mai puţin, cu atât nevoile de existenţă vor
fi folosite mai mult (invers ca la Maslow);
• cu cât nevoile de relaţii sunt satisfăcute mai puţin, cu atât vor fi dorite mai mult
(identic cu Maslow);
• cu cât nevoile de creştere sunt satisfăcute mai puţin, cu atât nevoile de relaţii vor
fi dorite mai mult (deosebire faţă de Maslow).

O contribuţie importantă la înţelegerea motivaţiei o reprezintă teoria nevoilor

emisă de D. McClelland 110, care identifică trei tipuri de nevoi de bază care
motivează indivizii:
• nevoia de putere: indivizii care resimt această nevoie manifestă o preocupare
deosebită pentru a exercita influenţă şi control asupra celorlalţi, sunt fermi,
perseverenţi şi solicitanţi;
• nevoia de afiliere: indivizii care o resimt se străduiesc să întreţină relaţii sociale
strânse şi plăcute, sunt cooperanţi, plini de solicitudine, dornici de prietenie;
• nevoia de reuşită: indivizii animaţi de această nevoie au o intensă dorinţă de
succes, se tem de eşecuri, îşi asumă în mod prudent şi realist riscuri, au o mare
putere de muncă şi îşi asumă responsabilităţi cu uşurinţă.
F. Herzberg 111 concepe teoria factorilor determinanţi ai satisfacţiei în muncă,
grupându-i în două mari grupe:
1. factori motivatori, care privesc conţinutul muncii: realizările în muncă,
recunoaşterea muncii prestate, munca însăşi, dezvoltarea personală,
responsabilitatea, promovarea statutul;
2. factori de igienă, care privesc condiţiile de muncă: politica organizaţiei, relaţiile
interpersonale, calitatea supravegherii, condiţiile de lucru, securitatea muncii,
salariul, viaţa personală.

În concepţia sa, factorii din prima categorie determină satisfacţie în muncă,

iar cei din a doua insatisfacţie, pentru această absolutizare fiind intens criticat în
literatura de specialitate.
Ca o replică la cercetările lui McClelland, Frederich Herzberg sugerează că
motivaţia este compusă din două dimensiuni neînrudite:
1. acele aspecte ale locului de muncă ce pot preveni insatisfacţia, dar nu
influenţează creşterea performanţei salariatului;
2. acele aspecte ale locului de muncă ce încurajează dezvoltarea performanţei
(factorii de motivaţie).
Modelul de bază al motivaţiei este considerat de către Victor Vroom 112
aşteptarea, speranţa angajaţilor că în schimbul muncii lor vor primi ceea ce doresc
(valenţă, instrumentalitate, speranţă). Modelul presupune că motivaţia este o funcţie
de trei componente:

110McClelland,
D. - The Achievement Motive, Aplleton Century-Crafts, New York, 1955;
111Herzberg,
F., Mausner, B., Sinderman, B. - The Motivation to Work, John Wiley & Sons, Inc.,
New York, 1959;
112
Vroom, Victor - Work and Motivation, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1964.

148
 • speranţa efortului de performanţă: creşterea efortului conduce la o
bună performanţă;
• percepţia rezultatului performanţei: o bună performanţă conduce la
recompensă (instrumentalitate);
• valoarea, sau atractivitatea unei recompense date (valenţa).
Deci, pentru ca un individ să fie motivat este necesar ca recompensa să aibă
valoare pentru acesta; el trebuie să creadă că efortul suplimentar va conduce la o
performanţă mai ridicată, iar creşterea performanţei va avea drept consecinţă
recompense mai mari. Avantajul pe care-l reprezintă această teorie este acela că
asigură o bază pentru înţelegerea felului în care operează motivaţia şi legătura ei cu
îndeplinirea sarcinilor, normelor113.
Dacă nivelul de motivaţie al individului se crede că lipseşte, fiecare din cele
trei componente ale teoriei ar putea fi analizată pentru identificarea factorilor
cauzali.
Implicaţiile principale ale acestei teorii sunt:
• recompensele trebuie să fie dorite de către angajaţi, managerul având
misiunea de a identifica recompensele valenţe, în loc de a presupune
pur şi simplu că el ştie exact ce doresc salariaţii, sau să atribuie nevoile
sau dorinţele sale altora;
• dacă salariaţii trebuie motivaţi, aceştia trebuie să perceapă că
diferenţele între performanţele prezente vor avea ca rezultat diferenţe
în recompense (valenţe).
Dacă sistemul de recompensare nu este flexibil, legătura directă între
dezvoltarea performanţelor şi atingerea obiectivelor va fi neînţeleasă (de exemplu:
recompensarea celor cu funcţii superioare în locul subordonaţilor care au realizat
performanţa şi o merită de fapt).
Salariaţii trebuie să înţeleagă că efortul va avea ca rezultat o bună
performanţă. Instruirea corectă la locul de muncă a salariaţilor, clarificarea
aşteptărilor managerului privind performanţa şi încercarea de creştere a nivelului
individual de încredere în sine, sau sentimentul de competenţă, sunt unele din căile
prin care legătura efort - performanţă poate fi întărită.
Înţelegând motivaţia ca un proces complex putem face o derivaţie de la
Teoria Aşteptării studiind Teoria Drum - Scop, care este îndreptată spre
evidenţierea eficienţei conducerii.

113Să
presupunem că există posibilitatea de a primi o recompensă pentru întocmirea unui raport
necesar conducerii. Recompensa este importantă pentru individ (valenţă mare) astfel încât el este
dispus să lucreze din greu pentru realizarea respectivului raport. Dacă individului nu-i este clar tipul
de raport şi natura concluziilor pe care conducerea le aşteaptă, a lucra din greu poate fi perceput în
această situaţie ca o pierdere de timp. Cât timp efortul pentru elaborarea raportului necesită ore
suplimentare de lucru care, pe lângă sporirea nivelului de oboseală, poate afecta şi timpul destinat
responsabilităţilor extraprofesionale, aşteptările pentru un dezacord (familial de exemplu)
contrabalansează valoarea recompensei. Deci probabilitatea legăturii efortului de performanţă este
mică, chiar şi în situaţia în care angajatul lucrează din greu şi face un raport foarte bun, existând
posibilitatea ca raportul să nu fie util conducerii (instrumentalitate scăzută). Aşadar, primirea
recompensei (valenţa) poate fi percepută ca neplăcută, nemotivând individul.

149
 Managerii îi pot motiva pe angajaţi prin creşterea beneficiilor personale,
legate de realizarea obiectivelor (încercând să crească valenţa unui scop particular),
concomitent cu clarificarea drumului către recompensă, prin reducerea
ambiguităţilor şi barierelor organizaţionale. Astfel, probabilitatea subiectivă că
efortul, performanţa vor conduce la atingerea scopului (instrumentalitate) va creşte.
Dacă oricum calea în care un anumit scop poate fi realizat este deja clară, asemenea
informaţii suplimentare pot solicita angajaţii ca informaţii redundante. Rezultatul
poate fi scăderea satisfacţiei în muncă şi o mai slabă motivare. Iată de ce accentul
managerial trebuie pus pe examinarea cu atenţie a aşteptărilor, utilităţilor angajaţilor
şi perceperea instrumentalităţii în diferite situaţii.
Strâns legat de teoria aşteptării şi de modelul Drum - Scop este ideea că
fixarea ţelurilor poate fi cauza performanţei ridicate. Premisa de bază a acestor teorii
este aceea că intenţiile conştiente ale persoanei (ţeluri, scopuri) sunt factori primari
ai motivaţiei îndeplinirii sarcinilor de muncă, pentru că ţelurile ne dirijează
gândurile şi acţiunile. Nu orice ţel conduce în mod necesar la performanţă, pentru că
orice ţel poate fi în contradicţie cu altele, sau poate fi perceput ca inadecvat pentru o
situaţie particulară. Conform teoriei Drum - Scop, scopuri specifice au ca rezultat un
efort mai mare decât scopurile generalizate (sau lipsa scopurilor). Mai mult, atunci
când individul îşi stabileşte scopuri dificile, dacă acestea sunt acceptate ca
rezonabile, performanţele par a fi mai bune comparativ cu indivizii care-şi stabilesc
scopuri relativ uşoare. Din păcate, cercetarea privind participarea şi stabilirea
scopului rămâne neconcludentă. Cele mai multe studii ale acestei teorii sugerează că
mai degrabă specificitatea scopului, decât participarea "per se" este variabila de bază
a sporirii performanţelor.

150
CAPITOLUL 10

ORGANIZAREA RELAŢIILOR DE AUTORITATE

rocesul managerial nu poate fi pe deplin înţeles fără ajutorul noţiunilor de
P autoritate, putere şi leadership. În lucrarea "Management Glossary"
(1968), H. Johannsen şi A. B. Robertson consideră că managementul reprezintă
procesul de luare a deciziei şi de conducere – leadership, iar David Hemphil, în
„What is Leadership”, susţinea că managementul este un compus al elementelor
putere, autoritate şi influenţă. D. Hemphil reducea astfel managementul la noţiunea
de putere, în complexitatea sa.

I. Putere şi autoritate
mul creează organizaţii ca sisteme de putere, iar indivizii ce devin
O angajaţi ai organizaţiei renunţă la un segment al propriei autonomii.
În exercitarea funcţiilor manageriale, orice manager acţionează în primul
rând prin autoritatea cu care este investit, mijloc prin care se asigură subordonarea
voinţei celor conduşi. Decizia managerului va fi acceptată fără nici o rezervă, dacă
acesta are autoritate, dacă are forţă, putere de conducător.
Autoritatea se defineşte în general ca fiind:
• forţa, influenţa, dreptul de a da dispoziţii, în
virtutea unei calităţi sau împuterniciri;
• puterea de a impune cuiva consideraţia prin
capacitatea, meritele sau prestigiul său.

Prestigiul managerului se bazează pe autoritatea sa morală şi profesională.

Fiind dreptul de a întreprinde o acţiune, de a lua decizii şi de a da dispoziţii,
autoritatea este puterea managerului exercitată asupra celor conduşi, cu scopul
orientării acţiunii acestora în vederea realizării obiectivului propus.
Definiţia autorităţii sugerează că aceasta are cel puţin trei caracteristici
principale:
• autoritatea este un drept;
• exercitarea autorităţii implică luarea unei decizii, efectuarea unei acţiuni
viitoare;
• autoritatea se acordă în scopul îndeplinirii unui obiectiv.
Autoritatea îmbracă trei forme: oficială, instituţională şi autentică.
Autoritatea oficială este derivată din poziţia ierarhică, pe baza titlului şi a funcţiei.
Autoritatea autentică provine din personalitatea managerului. Autoritatea
instituţională este o formă superioară a procesului. În acest fel autoritatea se ridică la
nivelul de principiu, ce devine universal şi general atât la scara societăţii cât şi la
scară individuală.

151
 Ideea de autoritate se află la baza oricărei întemeieri sociale şi a lăsat urme
durabile în cultura şi civilizaţia umană. Dimitrie Gusti 114, în "Elemente de Etică" –
1927, spunea "autoritatea are în ea ceva obiectiv, suprapersonal, un element de forţă
care nu vine din sufletul individului, ci din afara lui. Motivele pe care se sprijină
autoritatea nu sunt mecanice sau exclusiv subconştiente ci au şi o provenienţă
conştientă. De aici decurge un alt caracter al autorităţii, acela de activitate
normativă, adică o activitate de natură să modifice comportamentul societăţii, să
îndrepte societatea şi indivizii ce o compun. Pentru a-şi impune normele pe care le
are de apărat, autoritatea trebuie să întrunească, printre atributele necesare şi pe
acela al ierarhiei. Astfel autoritatea devine un reglator social, un principiu de ordine,
educaţie şi coeziune socială. Autoritatea instituţională nu a apărut pentru a o răsturna
pe cea personală, ci dimpotrivă, reprezintă o formă de evoluţie firească. Există astfel
o autoritate religioasă, politică, ştiinţifică şi socială."
Pe de altă parte, autoritatea poate fi formală şi informală. Autoritatea formală
se bazează pe legitimitatea, poziţia şi capacitatea de a sancţiona a celui ce deţine
autoritatea. Autoritatea informală sau funcţională se bazează pe competenţa
profesională, inteligenţă, contactele sociale şi pe experienţă. În procesul managerial
este posibilă atât coexistenţa cât şi disjuncţia acestor forme. Când ele coexistă,
autoritatea funcţională susţine şi întăreşte autoritatea formală. Câteodată însă,
autoritatea formală poate fi în competiţie cu autoritatea informală, provocând
disfuncţii organizaţionale.
Blau P. M.115 în "Exchange and Power in Social Life" – 1964, scria:
"Aprobarea colectivă a puterii legitimează acea putere. Cei ce consideră potrivită
exercitarea puterii de către un superior, tind să comunice acceptarea acestuia ca şi
conducător. Consensul acestei comunicări îşi găseşte expresia în presiunea de grup
care promovează supunerea faţă de regulile impuse de conducător, întărindu-i
puterea şi legitimându-i autoritatea." Blau explică cum că autoritatea poate fi
distrusă printr-un proces invers, de dezaprobare colectivă, nemulţumire. Tot Blau
consideră că există o autoritate bazată pe poziţie, autoritate bazată pe competenţa
profesională şi autoritate bazată pe calităţi psihice individuale.
Autoritatea de poziţie derivă dintr-un statut cu rol recunoscut şi oficial şi
rezidă în oficiu şi nu în persoana care deţine rolul oficial. Acest gen de autoritate, de
esenţă birocratică, se bazează mai mult pe măsuri punitive, slăbind tocmai prin
apelul frecvent la sancţiuni.
Autoritatea de competenţă poate fi acceptată atât formal cât şi informal.
Autoritatea bazată pe calităţi profesionale caracterizează leader-ul ideal.
Exercitarea autorităţii este şi în funcţie de percepţia socială a acesteia de către
subalterni. În acelaşi timp, efectele autorităţii depind de mijloacele de realizare.
Pentru legitimarea autorităţii este necesară prezenţa concomitentă a unor
aspecte ale comportamentului organizaţiei:
1. existenţa principiului contractului,
2. consensul colectiv,
3. existenţa unor proceduri disciplinare, (perceperea autorităţii),

114Gusti,
Dimitrie, Zamfirescu, Ion - Elemente de Etică, Editura Scrisul Românesc S.A., Craiova-
Bucureşti, 1927;
115
Blau, Peter, M. - Exchange and Power in Social Life, Chicago University Press, 1964.

152
 4. descrierea în limite clare a sarcinilor ce revin locului de muncă,
5. justificarea funcţiei şi competenţei prin obligativitatea acceptării
autorităţii.
Autoritatea trebuie înţeleasă în strânsă relaţie cu responsabilitatea. Termenul
de responsabilitate provine din dreptul roman, unde era înţeles ca responsabilitate
faţă de stat. Prin responsabilitate se înţelege: angajarea retroactivă de a da seama de
actele şi atitudinile personale, sau facultatea de a da răspunsuri valorice şi efective,
de a garanta ducerea la bun sfârşit a sarcinilor încredinţate şi asumate. În sens
general, responsabilitatea poate fi înţeleasă ca fiind obligativitatea de a îndeplini
sarcinile, obiectivele. Gradul în care managerul percepe obligaţia de a îndeplini
sarcinile, este dependent de claritatea definirii responsabilităţilor.
Principiul responsabilităţii este strâns legat, sub forma unei asocieri necesare,
de principiul libertăţii. Legătura lor este atât de strânsă, spune Dimitrie Gusti, "încât
nu ne aflăm în faţa a două realităţi diferite, ci în faţa a două aspecte ale aceluiaşi
fapt". În măsura în care un om este liber, este responsabil de faptele sale.
Idealul de autoritate autonomă nu va putea fi realizat fără sprijinul de
conştiinţă pe care îl poate da atitudinea morală de libertate responsabilă.

II. Delegarea de autoritate

elegarea este procesul de acordare a responsabilităţii împreună cu
D autoritatea necesară. Delegarea creează un risc pentru manager pentru că
succesul sau eşecul cad în responsabilitatea lui. Când managerul a delegat anumite
sarcini unui subordonat, relaţia dintre ei se bazează pe o obligaţie. Unii manageri
încearcă să evite riscul prin evitarea delegării şi încearcă să rezolve singuri
problemele. Dar delegarea este esenţială pentru că managerul trebuie să asigure şi
oportunitatea dezvoltării personalului.
Elementele componente ale delegării sunt: însărcinarea, atribuirea
competenţei formale şi încredinţarea responsabilităţii.

Delegarea se practică pentru a:

• conduce la realizarea mai rapidă a unor acţiuni,
• conduce la ridicarea nivelului motivaţiei,
• tinde să îmbunătăţească atitudinile şi moralul personalului,
• conduce la decizii mai bune,
• permite managerului să realizeze alte sarcini, mai complexe.

Limite sau riscuri potenţiale ale delegării:

1. Asigurarea unui feedback corespunzător, fără de care managerul poate
pierde controlul şi timpul necesar de corectare a abaterilor;
2. Delegarea poate să eşueze dacă nivelul de responsabilitate şi autoritate nu
este clar definit şi înţeles;
3. Delegarea unei persoane care nu posedă capacitatea, talentul şi experienţa
necesare de a realiza sarcinile sau luarea deciziei, poate duce la eşec;
4. Apar probleme atunci când cel delegat nu are suficientă autoritate pentru
a-şi realiza sarcinile.

153
 Nici o organizaţie nu poate funcţiona fără o evidenţă a responsabilităţii
personalului. Totalitatea mijloacelor de asigurare, garantare a îndeplinirii corecte a
tuturor sarcinilor personalului, reprezintă obiectul activităţii de evidenţă a
responsabilităţii personalului.
Condiţiile necesare pentru încărcarea optimă cu responsabilităţi a unui
manager sunt:
1. responsabilitatea trebuie să fie în totalitate clar înţeleasă;
2. personalul trebuie să fie capabil de a-şi îndeplini obligaţiile;
3. să fie delegată autoritate suficientă pentru realizarea sarcinilor.
Acordarea unei responsabilităţi maxime în ceea ce priveşte profitul, unor
manageri de departament, dar nici un fel de autoritate pentru angajarea sau
concedierea personalului, înseamnă că aceştia nu au suficientă delegare de
autoritate. Aceasta are un caracter complex, mai ales pentru că managerii sunt făcuţi
responsabili şi pentru acţiunile subordonaţilor.
Evidenţa şi controlul responsabilităţilor personalului se poate realiza pe mai
multe căi:
1. inspecţia personală – controlul îndeplinirii sarcinilor;
2. raportare scrisă individuală (caracter subiectiv);
3. rapoarte ale unui colectiv de control (clienţi, inspectori – caracter
obiectiv);
4. cu ajutorul maşinilor: calculatoare, case de marcat cu înregistrare separată
pentru fiecare vânzător (unde este cazul).

Tabelul 10.1
Principii de organizare a delegării
Principiul Definire Raţiuni Cauze ale Consecinţe ale
nerespectării nerespectării
Unitatea de Un singur manager Claritate, Definirea neclară a Insatisfacţie şi
comandă înţelegere, efort responsabilităţii eficienţă redusă
unitar
Autoritate şi Volum egal de Permite realizarea Teama Risipirea
responsabili- autoritate şi sarcinilor eficient managerului că energiilor,
tate egală responsabilitate şi dezvoltarea subordonaţii pot eficienţă scăzută
personalului să-i ia locul
Principiul scalar Definirea clară a Claritatea Nesiguranţa din Performanţă
116
autorităţii pentru a relaţiilor, evită partea salariaţilor, slabă, confuzie,
se scurge pe confuziile şi sau dorinţa lor de a insatisfacţie
canalele ierarhice îmbunătăţesc actul evita lanţul de
decizional comandă
Control Numărul limită de Creşte eficienţa în Supraîncărcarea Eficienţă şi
managerial salariaţi ce pot fi dirijare şi control unui manager, performanţă
efectiv conduşi de datorită creşterii reduse
un singur manager numărului de
personal

116 Principiul scalar reprezintă filosofia conform căreia autoritatea şi responsabilitatea trebuie să
provină de sus în jos, în linie clară şi neîntreruptă (lanţ de comandă).

154
 În anii '40 Graicunas 117 a efectuat cercetări în vederea stabilirii numărului de
interacţiuni posibile atunci când un manager are un număr dat de subordonaţi şi a
ajuns la formula:
R = n + n(n-1) + n(2n-1 - 1)

unde: R = numărul de interacţiuni;

n = numărul de subordonaţi.

Conform acestei formule, un manager cu 2 subordonaţi de exemplu, va avea

6 relaţii posibile.

Pentru utilizarea eficientă a delegării este necesar să se respecte o serie de

reguli:
• nu se vor delega sarcini de importanţă majoră, ale căror consecinţe
esenţiale sunt dificil de evaluat de către subordonaţi;
• precizarea clară şi în scris a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor delegate;
• crearea unui climat de încredere în posibilităţile subordonaţilor de a
soluţiona problema acceptând şi posibilitatea de a comite greşeli;
• definirea riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă, prin precizarea de la
început a unor criterii clare de evaluare;
• verificarea nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a
rezultatelor obţinute, respectând competenţele şi responsabilităţile
acordate subordonaţilor.

Cauzele care pot duce la lipsa unei delegări eficiente sunt multiple şi se referă
la următorii factori:
• din cauza unor conducători. Unii manageri pot influenţa negativ
delegarea de autoritate deoarece nu au încredere în colaboratori, au o
rezervă mare faţă de riscul delegării, le este teamă de a nu fi înlocuiţi,
doresc să rezolve singuri toate sarcinile;
• din cauza unor colaboratori. Influenţe negative pot fi datorate fricii
subordonaţilor de a nu fi criticaţi şi de a-şi asuma răspunderi,
neîncrederii în sine, pregătirii profesionale insuficiente, lipsei
informaţiilor şi resurselor necesare etc.;
• din cauze exterioare. În acest caz putem menţiona:
• existenţa unui număr mare de instrucţiuni care angajează exclusiv
conducerea superioară;
• solicitări excesive de informaţii la nivelul conducătorului unităţii.

V., A. - Relationships of Organizations în “Papers on the Science of Administration”,

117Graicunas,

New York, Columbia University Press, 1947.

155
 Condiţiile preliminare de realizare a delegării de autoritate sunt:
• definirea clară a obiectivelor de îndeplinit;
• asigurarea unui nivel de pregătire corespunzătoare a personalului ce va exercita
delegarea de autoritate.

III. Leadership şi putere

rocesul managerial nu poate fi pe deplin înţeles fără ajutorul noţiunilor de
P autoritate, putere şi leadership. În lucrarea "Management Glossary"
(1968), H. Johannsen şi A. B. Robertson consideră că managementul reprezintă
procesul de luare a deciziei şi de conducere – leadership, iar David Hemphil, în
"What is Leadership", susţinea că managementul este un compus al elementelor
putere, autoritate şi influenţă. D. Hemphil reducea astfel managementul la noţiunea
de putere, în complexitatea sa.
Procesul de leadership este definit de Tannembaum ca fiind procesul de
exercitare a influenţei interpersonale, dirijat prin intermediul unui proces de
comunicare, în scopul atingerii unui obiectiv. Astfel, este leader persoana care
exercită o influenţă dominantă într-un grup sau într-o relaţie interpersonală, dirijând
comportamentul altora spre îndeplinirea unor scopuri bine determinate. Acesta
exercită leadership printr-o numire formală şi/sau o acceptare voluntară. Conform
definiţiei lui Mintzberg, leadership-ul pătrunde în toate activităţile. De multe ori,
eficienţa managerului este evaluată în funcţie de gradul de realizare a producţiei în
unitatea condusă, dar aceasta nu arată în mod direct eficienţa sa în leadership.
Leaderii efectivi au o motivaţie înaltă pentru putere. Se consideră că o
persoană potrivită pentru a fi leader doreşte puterea dar nu are nevoi sociale foarte
puternice şi este independent. În acelaşi timp, leaderii trebuie să fie capabili de a-şi
reţine până la un nivel acceptabil utilizarea puterii, astfel încât să nu fie priviţi ca
manipulatori, impulsivi, coercitivi. Aceste caracteristici generale ale unui leader sunt
reunite într-o schemă ce poartă numele "sindromul de motivare leadership". Leader-
ul ce se încadrează în această schemă este o persoană ce-şi foloseşte puterea cu grijă,
vede puterea ca fiind capacitatea de a realiza anumite lucruri pentru o cauză, în loc
de a o face în folosul personal sau pentru a domina. Leaderii ce posedă acest
sindrom sunt alături de colectivul condus, mai satisfăcuţi decât cei care nu-l posedă.
Tendinţele şi presiunile cărora trebuie să le facă faţă managerii susţin
postulatul propus de Chester Barnard în lucrarea sa "The Functions of the
Executive": "managerii sunt esenţialmente fără putere până când subordonaţii nu le
acordă autoritatea de a conduce". Aceasta creează un paradox pentru că puterea este
efectiv exercitată într-o organizaţie numai atunci când cei care constituie ţinta puterii
îşi dau consimţământul pentru utilizarea ei.
Realitatea organizaţiilor complexe este aceea că autoritatea formală investită
într-o poziţie particulară, rareori asigură unui individ suficientă putere. Datorită a doi
factori: diviziunea muncii şi responsabilitatea limitată, managerii sunt dependenţi în
acelaşi timp de superiori, subordonaţi, colegi din alte departamente ale organizaţiei,
dar şi de proprietari, acţionari, alţi factori endogeni şi exogeni (furnizori, clienţi,
concurenţi, sindicate).

156
 Golul de putere ce rezultă îl constituie diferenţa dintre puterea acordată
poziţiei şi puterea necesară pentru îndeplinirea scopurilor organizaţiilor.
Teoria leadership s-a dezvoltat în trei principale direcţii, determinate de
abordările: behavioristă, de contingenţă şi cea care priveşte caracteristicile,
particularităţile leadership.
Abordarea particularităţilor leadership s-a ocupat de evidenţierea acelor
atribute fizice mentale şi culturale care fac să-i diferenţieze pe leaderi şi pe
subordonaţi. S-au subliniat cinci caracteristici personale ce sunt atribuite leadership-
ului efectiv: inteligenţă, spirit dominator, autoîncredere, nivel ridicat de energie,
aprofundarea sarcinilor. O abordare unitară a trăsăturilor oferă o imagine completă,
deci este necesar să se urmărească o combinată a trăsăturilor şi relaţia lor cu
leadership-ul.
Abordarea behavioristă. Principalele cercetări au încercat să evalueze efectul
a trei stiluri de leaderi asupra performanţei în muncă (autocratic, democratic şi
laisser-fair). Blake şi Mouton118, în 1960 au elaborat o grilă managerială care
cuprinde două dimensiuni comportamentale: grija faţă de subordonaţi, pe abscisă şi
grija faţă de producţie, pe ordonată. Această grilă va fi comentată în capitolul
următor.
În ceea ce priveşte abordarea de contingenţă, cercetările au arătat că o
preocupare a autorităţii pentru stilul orientat spre producţie a fost eficientă. În alte
circumstanţe s-a constatat ca stilul democratic a fost mai eficient. În consecinţă, este
evident faptul că leaderii trebuie să fie flexibili. Argumentul este următorul: cei
aflaţi în relaţii de leadership nu sunt capabili să-şi schimbe stilul propriu foarte uşor,
este mai eficient să se proiecteze o situaţie specifică de leadership care să
corespundă stilului unui anumit manager, decât să se încerce modificarea stilului de
conducere al unei persoane.
Această perspectivă ridică problema că nu există o singură metodologie
optimă de conducere pentru toate situaţiile. Cel mai eficient stil este cel contingent
sau dependent de situaţii.

IV. Personalitatea managerului

ersonalitatea cuprinde ansamblul trăsăturilor, însuşirilor, capacităţilor
P şi aptitudinilor individului, care se realizează în comportamentul
practic şi sunt valorificate social. Personalitatea se constituie ca unitate a
însuşirilor individului, a acţiunii concrete şi a aprecierii sociale a acestei acţiuni.
Studierea personalităţii managerului presupune considerarea omului sub
raportul funcţiilor pe care le îndeplineşte în societate, nu numai a funcţiei formale.
Un factor important în definirea personalităţii este prestigiul personal, prestigiul
personalităţii – după Allport – în sensul de a sugera superioritatea conducătorului şi
de a-l deosebi de falsul prestigiu – de demagogie.
Personalitatea managerului, indiferent de nivelul ierarhic, este alcătuită din
patru laturi: pregătirea, calităţile de acţiuni, aptitudinile şi atitudinile. Nu poate fi

118
Blake, Robert and Mouton, Jane, Srygley - The Managerial Grid III: The Key to Leadership
Excellence, Houston Gulf Publishing Company, 1985, pag. 12.

157
eficient managerul care nu întruneşte cât mai armonios şi mai echilibrat aceste patru
laturi.
Personalitatea managerului nu se manifestă practic decât în raport cu o
situaţie concretă, ceea ce presupune considerarea condiţiilor prezente. Forţa
personalităţii se măsoară mai ales prin capacitatea de a depăşi situaţiile, de a le
domina, de a li se impune.
Personalitatea managerului se exprimă prin îmbinarea judicioasă a unor
trăsături, din care cele mai importante sunt: răbdarea şi caracterul hotărât,
capacitatea de discernământ între esenţial şi minor, posibilitatea de a sesiza acţiunea
factorilor exogeni şi de a stăpâni nu numai evenimentele curente, ci şi cele
necunoscute, neprevăzute, precum şi calitatea de a şti cum să folosească acţiunea
factorilor endogeni.

V. Tipologia stilurilor manageriale

tilul managerial reprezintă totalitatea particularităţilor caracteristice
S activităţii cadrelor de conducere, modalităţilor specifice de a gândi, a se
comporta şi acţiona, felul în care acestea intervin în munca celor conduşi,
capacitatea lor de a se adapta la diferite situaţii, utilizând metode şi tehnici adecvate.
Fiecare conducător are stilul său propriu de conducere, care nu este transmisibil şi
care decurge din propria natură, din caracterul, capacităţile şi concepţia sa despre
viaţă. Stilul managerial este supus unor influenţe în cadrul grupurilor de muncă şi
poate, la rândul său, să influenţeze comportamentul celor care alcătuiesc aceste
grupuri de muncă.
Mentalitatea unui manager reprezintă ansamblul de concepţii şi convingeri
care determină comportamentul şi gândirea sa, transformate într-o serie de calităţi şi
capacităţi care se pun în valoare în procesul managerial. Manifestarea personalităţii
şi mentalităţii conducătorului se realizează în cadrul colectivului de muncă şi în
strânsă legătură cu acesta.

La baza optimizării raportului manager-colectiv, stau următoarele principii:

• consideraţia faţă de colaboratori;
• reconsiderarea concepţiei faţă de subordonaţi, subalterni, personalul cu pregătire
inferioară, colaboratori;
• manifestarea interesului faţă de colaboratori;
• luarea în considerare a capacităţilor, înclinaţiilor, caracterului şi situaţiei specifice
fiecăruia dintre colaboratori;
• transformarea colectivului de muncă într-o echipă, în sensul comunităţii de
acţiune şi interese;
• rigurozitatea faţă de problemele de fond şi supleţe, faţă de partea neesenţială,
formală a lor;
• pregătirea şi luarea deciziilor în colectiv;
• promovarea principiului delegării de autoritate;
• fermitate pentru realizarea cantitativă şi calitativă a sarcinilor de serviciu;
• exigenţă faţă de abateri şi aplicarea sancţiunilor la momentul potrivit;

158
• autoaprecierea contribuţiei managerului la eventualele eşecuri şi evitarea trecerii
răspunderii integrale pe seama colaboratorilor;
• folosirea raţională a autorităţii ierarhice.

Un bun manager trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe, printre care:

a) cerinţe profesionale:
• pregătire – să posede cunoştinţe tehnice şi tehnologice, juridice,
noţiunile de specialitate necesare în domeniul său de activitate;
• în procesul managerial – să reglementeze principiile generale de lucru
şi să asigure coordonarea, să respecte şi să asigure dezvoltarea
colectivului managerial, să acţioneze rapid pentru eliminarea
perturbaţiilor, să se preocupe pentru continua îmbunătăţire a
cunoştinţelor profesionale, să asigure disciplina în muncă;
• de comportament – să aibă conştiinţa răspunderii şi capacitatea de
organizare, să fie punctual şi exigent faţă de sine şi colectiv, să
manifeste ataşament faţă de profesiune, să aibă un comportament drept,
deschis;
b) aptitudini de conducător:
• pregătire – să posede şi să valorifice cunoştinţele de teorie managerială, să
posede cunoştinţe de teoria sistemelor, viitorologie, prognoză şi
planificare, pedagogie;
• în procesul managerial – să se preocupe de perfecţionarea sistemului
informaţional, să reglementeze competenţele, să analizeze şi să folosească
experienţa înaintată în domeniul managementului, să urmărească modul în
care se duc la îndeplinire deciziile luate, să evalueze corect activitatea
colaboratorilor;
• de comportament – să posede capacitatea de a vedea în ansamblu şi de a
sistematiza problemele, să posede curajul de a lua decizii şi de a-şi asuma
riscuri, să-şi cucerească şi să-şi păstreze autoritatea de manager, să posede
spirit de creativitate, fantezie şi capacitate de previziune, să aibă spirit de
iniţiativă, să cunoască oamenii.

În esenţă, managerul este un om preocupat de perspectivă, interesat în

dezvoltarea organizaţiei din care face parte, om cu spirit de echipă, eficient,
inovator, realist, o persoană cu relaţii ample în exteriorul organizaţiei.
Stilurile manageriale au, în general, o determinare amplă, care implică luarea
în considerare a unei serii de factori: tipul sistemului managerial al organizaţiei;
gradul de autonomie în utilizarea resurselor; personalitatea managerului şi modul
acestuia de a acţiona, potenţialul şi personalitatea membrilor colectivului,
specificitatea şi gradul de schimbare a activităţii organizaţiei.
Factorii care influenţează stilul de conducere au fost evidenţiaţi în literatura
de specialitate în mod diferi. Astfel, unii autori au considerat că stilul de conducere
depinde în bună măsură de funcţionarea elementelor şi mijloacelor de conducere.

159
 După alţi autori, trei sunt dimensiunile concrete care determină stilul de
conducere:
• relaţiile dintre conducător şi colectiv, măsurate cu mijloace sociometrice, sau pe
baza unei scale, care exprimă gradul în care cadrele de conducere sunt acceptate
şi agreate de colectiv;
• structura sarcinii, prin care se înţelege gradul în care sarcina este explicată
membrilor colectivului, în amănunt sau se consideră că ea trebuie să fie lăsată
nedefinită, ambiguă, nestructurată;
• situaţia de leadership, care poate fi favorabilă şi nefavorabilă, în funcţie de
mărimea intensităţii influenţei fiecăruia, ca şi de influenţa altor factori mai
evidenţi ca: familiarizarea cu sarcina, experienţa în activitatea de conducere etc.

Dezvoltând aceşti factori principali, mai putem obţine: personalitatea

conducătorului, calitatea celor conduşi, stilul managerial al nivelelor ierarhice
superioare, temperamentul, comportamentul, mediul şi condiţiile în care se
desfăşoară procesul managerial.
Rezultatele tuturor acestor factori, proporţia în care aceştia acţionează,
determină un anumit tip al stilului managerial.
Clasificarea esenţială a stilurilor manageriale, din care derivă de fapt
celelalte, este cea în raport cu manifestarea autorităţii, distingându-se la extreme
stilul autocratic sau autoritar şi, respectiv, stilul democratic sau participativ. Între
cele două extreme există câteva poziţii intermediare.

Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul

Grad decide şi decide, dar reţine supune deleagă
comunică convinge deciziile propunerile luarea
de deciziile să se accepte sale sale deciziilor
sale deciziile până ce a discuţiei
autoritate consultat
pe cei care
le vor aplica

Autocrat Democrat

Grad de participare

Figura 10.1. Grila stilurilor manageriale în raport cu manifestarea autorităţii

Managerul autocrat, cu cele trei nuanţe, absolut, binevoitor şi incompetent,

are drept caracteristică a stilului său centralizarea, care decurge din preponderenţa
unipersonală a hotărârilor. El are tendinţa de a considera conducerea ca o autoritate
ce se exercită asupra subordonaţilor. În realitate însă, indiferent de natura activităţii,
de calităţile sau defectele personalului condus, nu se pot obţine rezultate eficiente în
conducere, dacă aceasta se mărgineşte să-şi exercite autoritar funcţiile. Activitatea
managerului depinde de uşurinţa cu care el îşi ajută echipa să găsească un stimulent

160
şi o satisfacţie în muncă, iar valoarea sa se va măsura prin capacitatea de a-i face pe
alţii să acţioneze pentru îndeplinirea sarcinilor.
Conducerea autoritară se caracterizează deci prin gradul înalt al puterii
folosite de manager asupra celor conduşi; în contrast cu conducerea democratică,
atât puterea cât şi funcţia decizională sunt concentrate în mod absolut în persoana
celui care deţine puterea. De aici rezultă principala trăsătură: acţiunea cu precădere
pe latura formală a autorităţii, iar principala metodă de influenţare: constrângerea.
Raportul manager-personal, la stilul autocratic se sprijină pe relaţii funcţionale
socotite ca suficiente pentru a exercita o conducere eficientă; nu există preocupare
de realizare a unor legături interumane bazate pe opiniile şi interesele oamenilor, iar
crearea climatului favorabil unirii eforturilor spre realizarea obiectivelor nu este
apreciată. Acest tip managerial generează tendinţa centralizării excesive a rezolvării
tuturor problemelor şi apreciază că cei din subordine trebuie permanent îndrumaţi şi
constrânşi (adepţi ai teoriei X).
Stilul autoritar se caracterizează prin faptul că numai managerul trebuie să ia
asupra sa întreaga răspundere a activităţii subordonaţilor săi, pretinde ca toate
informaţiile să fie centralizate, limitează contactele dintre membrii colectivului,
critică aspru pe subordonaţi, dar nu suportă să fie criticat. Managementul autocratic
presupune monopolizarea iniţiativei, focalizarea fluxului informaţional,
unilateralitatea controlului. Acest tip de conducere favorizează fetişizarea funcţiei,
acreditarea ideii că funcţia este cea care asigură persoanei care o deţine calităţile
îndeplinirii ei, că însăşi deţinerea funcţiei de către cineva – nu activitatea şi
rezultatele obţinute – justifică prezenţa persoanei în funcţia respectivă.
Managerul autocrat, într-o perioadă limitată, poate obţine unele rezultate
bune, dacă este înzestrat cu însuşiri de bun conducător şi are o competenţă
profesională remarcabilă. Dacă stilul autocratic se accentuează, se ajunge la o
conducere dură, rigidă, care generează relaţii încordate între conducători şi conduşi.
Stilul managerial democratic este opus celui autocratic, mai ales privind
participarea executanţilor la rezolvarea sarcinilor. În literatura de specialitate se
afirmă că această concepţie are la bază teoria Y, care evită ameninţarea cu pedeapsa
şi controlul ca singurele mijloace eficiente, deoarece subalternii pot să-şi însumeze
eforturile şi prin convingere. Adepţii acestui stil consideră că îndeplinirea sarcinilor
depinde şi de recompense şi omul obişnuit nu numai că acceptă răspunderea, ci o şi
caută. Managerul democratic culege ideile subalternilor săi, ale colaboratorilor săi şi
la luarea deciziei se sprijină pe participarea celor conduşi, stimulând comunicarea
directă între membrii colectivului. Conducerea democratică se caracterizează printr-
o împărţire a puterii şi prin luarea deciziei prin participare. Un asemenea stil pune în
faţa oamenilor sarcini care presupun motivaţie, conlucrare activă.
Stilul democratic este caracterizat prin prioritatea autorităţii personale a
conducătorului, iar metoda de bază pentru influenţarea celor conduşi este
convingerea. Cei conduşi sunt consideraţi colaboratori ai conducătorului, ei participă
la conducere, fiind orientaţi asupra perspectivei, ceea ce le asigură o angrenare
temeinică în activitate.
Sunt însă împrejurări când managerul democratic trebuie să utilizeze metode
mai autoritare, dar îmbinarea convingerii cu constrângerea nu are reţete.

161
 Acest stil îndeplineşte toate condiţiile unei conduceri eficiente. El creează
condiţiile pentru ca munca să devină o necesitate efectuată cu plăcere şi convingere,
îngăduie dezvoltarea personalităţii angajaţilor, a stării de spirit favorabile iniţiativei,
înlesneşte succese de durată şi calitatea rezultatelor, chiar când lipseşte conducătorul
respectiv. Managerul democratic are grijă să organizeze întreaga activitate pe baza
dezbaterii colective cu întregul personal, nu hotărăşte decât după ce ştie părerea
celor conduşi, participă la orice activitate ca membru al colectivului condus, iar
orice recompensă sau sancţiune este considerată de conducător drept o problemă a
întregului colectiv. El nu se teme să-şi exercite prerogativele şi prin urmare să-şi
asume răspunderea, dând personalului condus indicaţii clare şi motivate convingător.
Managerul democratic stimulează schimbul de informaţii, ştiind că
informarea suplimentară dă rezultate pozitive. În acest sens el previne apariţia de
informaţii false, contribuind la creşterea satisfacţiei în muncă.
În timp ce managerul democratic deleagă o parte din drepturile sale, caută
să-i mobilizeze pe toţi, coordonează în vederea realizării scopului comun,
conducătorul autocrat se străduieşte să facă totul singur, necerând părerea nimănui şi
păstrând distanţă faţă de subalterni.
Alături de aceste două stiluri principale, se consideră în literatura de
specialitate, că ar mai exista un stil şi anume stilul anarhic, libertin, permisiv sau
laissez-faire, caracterizat prin îngăduinţă toleranţă neintervenţie, evitând orice
ingerinţă şi lăsând totul în voia soartei. După şcoala lui Kurt Lewin, acest stil poartă
denumirea de tip pasiv şi contrazice însăşi principiul conducerii, fiind nefuncţional.
D. Chalvin119, dezvoltă teoria tridimensională a conducerii, care expune
diferite feluri de comportament ale diferitelor tipuri de stil managerial, în funcţie de
combinarea a trei caracteristici ce determină valoarea personalului de conducere.
Aceste trei dimensiuni sunt: relaţiile cu personalul din subordine, executarea
sarcinilor şi randamentul.

În funcţie de combinarea acestora s-au evidenţiat opt tipuri de stiluri

manageriale, cărora le corespund opt tipuri de manageri:
1. realizatorul, care are toate cele trei caracteristici;
2. negativul, care nu are nici una dintre ele;
3. promotorul, atras de randament în activitate şi strâns legat de oameni;
4. autocratul binevoitor, care este interesat de randament şi sarcini;
5. şovăielnicul sau ezitantul, care este preocupat de sarcini şi contacte;
6. birocratul, orientat numai spre randament;
7. altruistul, preocupat numai de contactele cu oamenii;
8. autocratul, care are în vedere doar sarcinile.

Realizatorul organizează eficient eforturile colaboratorilor pentru a obţine

rezultate bune pe termen scurt şi lung. El stabileşte norme ridicate şi pretinde de la
executanţi randament înalt, cerând de la fiecare, corespunzător cu calităţile pe care le
are. Eficienţa muncii sale provine din faptul că este cunoscut de toţi ca fiind antrenat
simultan, atât pe plan uman cât şi în producţie. Se bazează pe lucrul în colectiv,

Chalvin, D. - Le développement des compétences personnels au management, în „Hommes et

119

management, Hommes et techniques”, Paris, 1970, nr. 305, pag. 188.

162
ştiind că omul simte deopotrivă nevoia de independenţă şi dependenţă, că se pot
îmbina interesele personale cu cele generale, că uneori este mai bine să ia decizii
singur şi să le comunice fără comentarii, dar că în unele împrejurări, o decizie nu
poate fi luată decât cu acordul întregului colectiv. El nu va nega nici o opinie şi nu
va evita discuţiile, ştiind că rezolvând conflictele obţine un ataşament mai mare din
partea colaboratorilor. Scopul său este ca întregul colectiv să se simtă legat de
succese şi de insuccese, pentru obţinerea de rezultate bune imediate şi în
perspectivă.
Negativul, defetistul sau delăsătorul exprimă tipul de conducere în care cel
care o exercită dovedeşte lipsă de interes, atât pentru munca lui, cât şi pentru relaţiile
cu alţii. El reduce randamentul celorlalţi, intervenind dezaprobator, sau evitând să
transmită cunoştinţele pe care le are. Refuză inovaţiile sau le acceptă pentru a le
compromite ulterior. Este dezagreabil în toată activitatea sa, tinzând să obţină numai
un randament minim, atât cât să nu aibă neplăceri. Lipsit de posibilităţile satisfacerii
exigenţelor conducerii, negativul este dezinteresat atât de munca sa cât şi de cea a
personalului condus, demoralizându-l. Preocupat să nu primească observaţii de la
şefi, evită abordarea problemelor, pentru că este incompetent iar nu dezinformat, aşa
cum pretinde.
Promotorul exprimă tipul de conducere care manifestă încredere absolută în
toată lumea; el este întrucâtva apropiat de altruist, dar mai eficace, ştie să lucreze şi
să stimuleze munca. Preocuparea sa primordială este să dezvolte talentele altora şi să
le creeze o atmosferă de lucru. De regulă, are un orizont îngust; apreciat ca agreabil,
luptă pentru o largă cooperare şi randament, dar nu i se vede şi talentul. Îşi petrece
mult timp cu subordonaţii, cărora le fixează răspunderi pentru că ştie că executantul
mijlociu produce mult sub capacitatea lui dar, în acelaşi timp, ştie şi cum să-l
impulsioneze pentru a da mai mult. În privinţa muncii are vederi interesante: pentru
el munca este la fel de naturală ca şi odihna, crede că oamenilor le place să conducă
şi să se autocontroleze şi că-şi doresc răspunderi, are convingeri pe care mulţi
manageri cu greu le pot accepta şi anume că inteligenţa, imaginaţia şi spiritul creator
se găsesc adesea la diverşi oameni şi că aceste caracteristici nu sunt deloc doar
apanajul conducătorilor.
Acest tip de manager este eficient prin stilul său, având încredere în toată
lumea. În concepţia sa, oamenii doresc să se conducă şi să se controleze ei înşişi,
fapt pentru care se preocupă de crearea climatului plăcut, de dezvoltarea
aptitudinilor subordonaţilor.
Autocratul binevoitor exprimă tipul de conducere în care nu se manifestă
decât în propriile sale atitudini şi metode; este preocupat de muncă şi de rezultate.
Îndemânarea, abilitatea sa constă, în principal, în a face pe oameni să-i asculte
ordinele, fără a-i irita. Obţine ceea ce vrea, dar cu mai multă blândeţe decât
autocratul pur. Acest stil este foarte răspândit şi caracterizează adesea pe acei
manageri care, parcurgând toate gradele în cadrul aceleiaşi firme, au ştiut să
folosească greşelile lor pentru a-şi mări competenţa. Nu este lipsit de ambiţie,
cunoaşte regulile şi metodele manageriale, iar dacă randamentul său este maxim, nu
acelaşi lucru se poate spune şi despre subordonaţii săi.

163
 Birocratul exprimă un stil managerial conservator, nefiind interesat nici de
munca sa, nici de relaţiile cu cei din jur. Creatorul modelului funcţional de sistem al
birocraţiei a fost Max Weber. Temelia birocratismului este grija de a dirija. La orice
nivel ar fi, managerul vrea să-şi întărească autoritatea. Fie că nu doreşte, fie că nu
poate să întreţină relaţii directe sau personale cu subalternii, el dictează reguli
anonime, care duc la reducerea iniţiativei.
Managerul birocratic poate fi eficace pentru că execută ordinele primite şi
creează impresia că acestea prezintă interes pentru activitatea ce o desfăşoară, dar se
autoapreciază, se consideră pe calea cea bună, socotind regulamentul ca o dogmă.
Birocratul nu emite idei, nu contribuie la dezvoltarea producţiei, nu ştie să stimuleze
posibilităţile colaboratorilor săi, nu crede în proiecte cu termen lung. Se bazează pe
acte normative, instrucţiuni, crezând că acestea îi asigură aşa-zisa acoperire.
Stilul birocratic este dăunător din mai multe puncte de vedere: este costisitor,
lungeşte termenele şi îngreunează circulaţia informaţiilor, concentrează atenţia
subalternilor asupra aspectelor mai puţin importante, minore şi, mai ales, împiedică
asumarea unor reale răspunderi, colaboratorii simţindu-se acoperiţi de o ierarhie
tutelară. Acest stil nu oferă o adevărată garanţie împotriva relei voinţe redutabile a
subalternilor care pot privi fenomenul birocratic cu revoltă, umor, resemnare,
inconştienţă sau indiferenţă; aceste atitudini variază în raport de nivelurile de
responsabilitate, temperament, gravitatea pericolelor şi felul raporturilor de
autoritate care caracterizează întreprinderea sau instituţia. Toate sunt negative şi
contribuie la transformarea întreprinderii în victima unui comportament neproductiv.
Şovăielnicul, ca tip de conducere, spre deosebire de celelalte stiluri, încearcă
să împace randamentul cu omul, fără a reuşi. Ezitant, oscilant, recunoaşte această
nevoie, dar când este vorba de realizări, se dovedeşte incapabil. Ambivalenţa şi
ezitarea îi sunt caracteristice; nu ia decizii decât în urma unor evenimente recente,
sau sub presiuni puternice. Va încerca mai curând să minimalizeze problemele care
se pun imediat decât să dezvolte şi să rezolve sarcinile de producţie pe termen lung.
De asemenea, va încerca să procure mulţumire maximă celor ce pot influenţa asupra
carierei lui; nu face niciodată ceva precis, categoric: atitudinea lui nu duce decât la o
mediocritate care perpetuează tipul şovăielnicilor. Acest tip de om în conducere este
convins că rezultatele optime sunt un vis şi că orice planificare este o suită de
compromisuri. Nu se ocupă decât de ceea ce merge de la sine, fiind adeptul lui
"văzând şi făcând"; este ineficient, urmăreşte să îmbine relaţiile umane cu
randamentul, dar n-are forţa să pună în valoare ideile. Fiind preocupat să
mulţumească pe executanţi, pierde din atenţie sarcinile, fapt pentru care niciodată nu
efectuează ceva precis, ferm, iar deciziile sunt mai mult urmarea unor influenţe din
afară, ceea ce le denaturează mult conţinutul şi nu duc la randament sporit.
Altruistul exprimă tipul de conducere în care cel ce o reprezintă socoteşte
relaţiile cu cei din jur mai presus de orice; de fapt este un incapabil, pentru că
dorinţa sa de a se considera şi de a fi considerat ca un om cumsecade îl face să nu
rişte nici cea mai mică neplăcere în legătură cu mărirea producţiei. Are convingerea
că oamenii mulţumiţi produc mai mult; încearcă să exercite o conducere în care nu
producţia contează, ci relaţiile de prietenie. De aceea, se străduieşte să asigure o
atmosferă cordială şi agreabilă, în care se poate menţine un ritm de lucru dorit. Atent
cu fiecare, altruistul nu vrea niciodată să deranjeze prin acţiunile sale pe cineva; îşi

164
petrece timpul încercând să uşureze sarcinile subalternilor, dându-le chiar mai mult
decât solicită. Această atitudine antrenează un randament scăzut şi o totală lipsă de
organizare. Consideră că nu trebuie să existe contradicţii în discuţii, că o discuţie nu
duce la nimic şi că oamenii serioşi nici nu discută. Când se iveşte un conflict, el îl
calmează pentru a nu jigni pe nimeni; aspectele critice sunt rezolvate prin trecerea
timpului. Stilul său de conducere este ineficient, deoarece nu rezolvă niciodată în
întregime o problemă umană; discută cu toţi despre toate şi-şi schimbă părerile
pentru a avea linişte. Evitând discuţiile, pune accentul pe promovări şi recompense,
socotind cu prioritate raporturile amicale cu subordonaţii. De aceea, el este foarte
atent, amabil cu oamenii, stăpânit de teama de a nu-i deranja. Lipsit de simţ
organizatoric, în problemele mari dă randamentul cel mai redus.
Autocratul propriu-zis sau pur exprimă tipul de conducere despre care în
parte am mai vorbit – pune munca mai presus de orice considerente. Este ineficient
pentru că nu-l interesează contactul cu ceilalţi şi că are puţină încredere în ei. Mulţi
se tem de el şi nu lucrează decât dacă sunt direct constrânşi. Consideră că oamenii
au un dezgust înnăscut pentru muncă şi îi evită pe cât posibil; de aceea ei trebuie să
fie controlaţi, dirijaţi şi ameninţaţi cu sancţiuni ca să se obţină un randament de la ei.
Apreciază că omul mijlociu preferă să fie condus; având prea puţină ambiţie, nu vrea
să aibă răspunderi, vrând să fie la adăpost, dar cu astfel de concepţii îşi creează
neplăceri. Consideră executanţii ca prelungiri ale maşinilor; pentru el munca
acestora constă în a executa ordinele, conducerea având numai datoria să stabilească
în detaliu ce au de făcut. Nu ştie ce înseamnă motivaţia; consideră că cel mai bun
comitet este cel compus dintr-o singură persoană, că oamenii lucrează mai bine
singuri. Înăbuşă orice conflict şi orice dezacord îl consideră ca o atingere a
autorităţii sale. Are o putere deosebită asupra colectivului, dar n-o ştie; ajută
alcătuirea de grupuri informale şi obţine fie o supunere oarbă, fie o dezinteresare
generală. Astfel de conducere porneşte de la concepţia sa despre conducere că unii
comandă şi alţii execută, condamnând orice iniţiativă; deşi pune propria persoană
înaintea oricăror consideraţii, nu înţelege nevoia de a fi apreciat. El consideră că în
general oamenii au repulsie faţă de muncă încă din naştere şi de aceea trebuie
constrânşi şi ameninţaţi cu sancţiuni ca să lucreze. Autocratul este adeptul supunerii
oarbe, ceea ce aduce dezinteresul celor conduşi.
S-a pus întrebarea dacă cele opt tipuri se regăsesc în realitate. Din practică ar
rezulta un răspuns afirmativ, însă este deosebit de interesant să defineşti un
conducător prin caracterul său de bază şi prin caracteristicile secundare. De
asemenea, au mai fost identificate şi alte tipuri, exercitate de oameni cu trăsături
particulare, ca: iscoditorul, excentricul, supărăciosul, uzurpatorul şi alţii, din cele opt
stiluri detaşându-se patru eficiente (realizatorul, autocratul binevoitor, promotorul,
ezitantul) şi patru neeficiente (negativul, altruistul, autocratul, birocratul).
Teoria "Managerial Grid" a lui Blake şi Mouton, cuprinde în matricea 9 × 9
cinci stiluri manageriale, în funcţie de două criterii principale, corespunzătoare celor
două axe de coordonate: grija faţă de oameni, pe abscisă şi grija faţă de rezultate, pe
ordonată.

165
 9 1,9 9,9

Management Management
8
Club Echipă
7

6
5,5
5
Organizaţia

4 Om-Conducere

3
Management Management
2 slab autoritar
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Figura 10.2. Stiluri de management în funcţie de interesul pentru oameni şi interesul

pentru producţie (rezultate) – după Blake şi Mouton

Poziţiei (1,9) îi corespunde tipul managerial "manager-club", ce presupune

atenţie deplină faţă de nevoile oamenilor, iar pentru satisfacerea relaţiilor conduce la
o atmosferă şi un tempo de muncă confortabil, prietenesc.
La poziţia (9,9) întâlnim "managerul de echipă", care înţelege realizarea
sarcinilor prin convingere. Interdependenţa printr-o platformă comună, în scopul
realizării obiectivelor, conduce la stabilirea unor relaţii de încredere şi respect.
Poziţia medie, (5,5) este "organizaţia om – conducere". Realizarea
performanţei în cadrul organizaţiei este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a
lucra cu menţinerea moralei oamenilor la un nivel satisfăcător.
În cadrul poziţiei (1,1) se face un efort minim pentru realizarea sarcinilor,
efort considerat satisfăcător pentru menţinerea membrilor în cadrul organizaţiei.
Maximum pe verticală este tipul "supus în faţa autorităţii", care urmăreşte
realizarea eficienţei în producţie prin organizarea condiţiilor de lucru, astfel încât
personalul să interacţioneze într-un grad minim.

166
CAPITOLUL 11

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE MODERNE

E xercitarea funcţiilor managementului în cadrul firmei presupune un

aparat metodologic care să asigure desfăşurarea eficace a procesului
general de conducere sau a unor părţi ale acestuia. Ansamblul mijloacelor
metodologice şi tehnologice de natură informaţională necesare conceperii,
desfăşurării şi îmbunătăţirii procesului de management în general, sau a unor
funcţii ale acestuia, reprezintă ceea ce numim metode de management.

I. Conceptul de metodă şi tehnică de management

M etoda reprezintă aspectul teoretic activ al ştiinţei care jalonează

calea dobândirii de noi cunoştinţe. Preocupată de reflectarea
veridică a fenomenelor studiate, metoda îşi asigură un caracter ştiinţific şi o eficienţă
practică în abordarea realităţii.
Metoda este o structură de ordine, un program după care se reglementează
acţiunile practice şi intelectuale, în vederea atingerii unui scop. Orice metodă are un
caracter instrumental, care ne apare ca o modalitate de intervenţie, de informare, de
interpretare, de acţionare.
Metoda, în general şi metoda experimentală, în special recurge la combinarea
de relaţii, la tehnici împrumutate din alte domenii, la modele ipotetice, ajungându-se
astfel la o construcţie şi la inovaţii de obiecte şi de interrelaţii funcţionale, deci la
creaţie.
În management, metoda reprezintă modul în care se desfăşoară procesul
managerial, cu scopul de a se pune în acţiune factori umani, materiali şi financiari,
pentru obţinerea rezultatelor preconizate de către manager. Metoda managerială
reprezintă un ansamblu de căi, reguli şi procedee cu ajutorul cărora managerul
exercită managementul societăţii comerciale sau regiei autonome, prin atragerea
întregului personal al unităţii. Necesitatea metodelor manageriale este dictată de
dinamica problematicii manageriale a societăţii comerciale, metoda fiind legată
nemijlocit de scopul urmărit de către manager. Scopul metodelor manageriale constă
în optimizarea folosirii capacităţii de muncă a managerului, în eficientizarea
comportamentului şi acţiunii salariaţilor şi în antrenarea întregului personal la
atingerea obiectivelor unităţii.
Studiile întreprinse asupra metodelor de management au scos în evidenţă
faptul că, în general, ele nu se exclud una pe cealaltă, fiind compatibilă aplicarea lor
combinată, iar multe dintre ele pot fi considerate ca variante ale unei metode de
bază.
Rezultă deci că metoda managerială reprezintă modalitatea în care managerul
realizează procesul managerial, transformând informaţiile în acţiuni, cu ajutorul
deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerinţele şi urmărind rezultatele maximale.

167
 Prin tehnică se înţelege ansamblul metodelor, procedeelor şi regulilor,
îmbinate cu o anumită măiestrie personală şi aplicate în executarea unei
operaţiuni ori lucrări, sau în general în practicarea unei profesiuni.
În management există numeroase tehnici. Acestea au apărut din necesitatea
optimizării deciziilor şi vizează creşterea eficienţei managementului.

II. Tipologia metodelor şi tehnicilor manageriale

etodele şi tehnicile de management se pot clasifica după mai multe
M criterii, astfel: funcţiile conducerii, funcţiile întreprinderii, fazele
procesului de conducere, obiectivele urmărite cu prioritate.
Criteriul de bază folosit pentru clasificarea metodelor îl reprezintă gruparea
acestora pe funcţii ale conducerii, întrucât metodele de management se folosesc
pentru rezolvarea problemelor care derivă din funcţiile conducerii.

Conform acestui criteriu deosebim:

• metode şi tehnici care vizează ansamblul procesului de conducere sau mai multe
funcţii de conducere, ca de exemplu: managementul prin obiective,
managementul prin rezultate, sistem, excepţii etc.;
• metode şi tehnici care vizează cu prioritate o anumită funcţie a conducerii, ca de
exemplu: extrapolarea, metoda delegării, brainstorming-ul etc.
Metodele şi tehnicile care vizează ansamblul procesului de conducere sau
mai multe funcţii le numim generale, iar metodele şi tehnicile folosite în cadrul unei
anumite funcţii sunt specifice.

A) Metode generale de management

1. Managementul pe bază de plan

ceastă metodă managerială poate fi definită ca o desemnare a

A ansamblului proceselor prin care se stabilesc indicatorii care exprimă
obiectivele firmei şi a principalelor sisteme componente, precum şi resursele alocate
pentru realizarea lor în condiţii de profitabilitate.
Ritmul accelerat al schimbărilor, interacţiunea din ce în ce mai strânsă a
diferitelor sisteme ale firmei, unele efecte negative neaşteptate ale dezvoltării
resurselor obligă pe manager să ia în considerare din ce în ce mai mulţi factori
interni şi externi în planificarea activităţii unităţii şi, în acest fel, să orienteze
procesul de planificare către abordarea integrată a tuturor activităţilor.
Această metodă managerială ia în considerare toate activităţile firmei şi
realizează corelaţia între obiectivele specifice ale activităţilor de cercetare-
dezvoltare, de aprovizionare cu materii prime şi materiale, de producţie, de
desfacere, respectiv financiară.
Managementul pe bază de plan se bazează pe prognoza sistemului firmă-
mediu. Obiectivele generale ale societăţii comerciale, stabilite în concordanţă cu
prognoza mediului şi resursele disponibile, condiţionează la rândul lor elaborarea
strategiilor alternative şi alegerea unei strategii optime. În acest scop se apelează la

168
un număr însemnat de tehnici şi anume: tehnicile de programare optimă, cele de
simulare, balanţele, drumul critic, tehnicile de ierarhizare, tabelele de decizii a
tendinţelor, tehnica scenariilor, tehnica arborelui de relevanţă, analiza influenţei
reciproce şi altele.

2. Managementul pe bază de proiecte

ceastă metodă managerială este specifică managementului unor mari

A unităţi, care au de realizat lucrări complexe, dar clar precizate şi care
necesită o elaborare amplă şi multidisciplinară.

Ca trăsături ale metodei reţinem:

a) vizează activităţi sau lucrări cu caracter eterogen şi, ca urmare, formele
de organizare pe care le implică diferă de la o lucrare la alta;
b) dimensiunile temporale pe planul organizatoric şi acţional sunt relativ
reduse;
c) dezvoltă aspectele manageriale referitoare la coordonare şi sistematizare
şi scurtează perioada de acomodare la noi proiecte şi activităţi;
d) serveşte la urmărirea detaliată a integrării problemelor de termene
calendar şi asigură respectarea termenelor specifice de punere în
funcţiune a obiectivelor.

Aceste trăsături caracteristice implică o serie de condiţii de care depinde

aplicarea şi rezultatele metodei respective:
• stabilirea scopului, conţinutului, costurilor şi termenelor la lucrările de realizat;
• evitarea încărcării proiectului;
• personalul însărcinat cu conducerea şi execuţia proiectului trebuie să posede
pregătirea necesară şi să aibă capacitatea de confruntare cu stările de risc, atât pe
timpul execuţiei lucrării, cât şi în cadrul trecerii la o altă lucrare;
• delimitarea sarcinilor pe formaţii şi compartimente şi însuşirea de către
personalul acestora a semnificaţiei, locului şi rolului ce revin în cadrul
proiectului.

Aplicarea managementului prin proiecte presupune parcurgerea următoarelor

etape:
a) definirea proiectului, în care se formulează obiectivul şi conţinutul lucrării, se
evidenţiază activităţile ce urmează să se realizeze pe parcursul proiectului şi se
conturează problemele privitoare la organizare, răspunderi, timp, costuri
efective;
b) organizarea managerială, în care se numeşte conducătorul de proiect; se
stabileşte forma de structură organizatorică în care se va realiza proiectul
(organizarea de tip individual sau ierarhic, organizarea de tip stat major,
organizarea de tip combinat); se întocmeşte un catalog al răspunderilor; apoi
realizarea proiectului şi menţinerea echilibrului interior care cuprinde mai multe
faze (planificarea sau programarea, alocarea resurselor, încercări, experimentări,
execuţii parţiale, urmărirea şi controlul fiecărei subactivităţi);

169
c) lichidarea proiectului şi dizolvarea echipei: se întocmeşte documentaţia
privitoare la rezultate şi darea de seama contabilă, se compară cheltuielile,
termenele şi alte specificaţii, se întocmesc fişele de apreciere a personalului care
a participat la proiect.

3). Managementul pe bază de sistem

A ceastă metodă reprezintă felul în care se desfăşoară procesul managerial

pentru a pune în acţiune factorii umani, materiali şi financiari de care
dispune firma, în vederea obţinerii unor anumite rezultate. Managementul pe bază de
sistem presupune integrarea tuturor resurselor existente în cadrul unui sistem,
definirea elementelor sistematizării, simplificarea procesului managerial şi de
refacere, analiza în ingineria şi managementul sistemelor.

Managementul pe bază de sistem are următoarele trăsături:

• consideră societatea comercială ca un tot unitar, cu autonomie funcţională,
personalitate juridică, fonduri, cu intrări proprii pe care le transformă, în
procesul de muncă, în ieşirea necesară mediului, pe baza comenzilor pe care le-a
emis;
• urmăreşte definirea cadrului general de desfăşurare a activităţii firmei;
• asigură semi-independenţa subsistemelor, care sunt legate de obiectivele
generale şi participă la adoptarea şi execuţia deciziilor;
• urmăreşte două rezultate: de integrare a tuturor resurselor existente în cadrul
unui sistem orientat spre rezolvarea unor obiective; reglarea sistemului
respectiv, în vederea desfăşurării unor acţiuni eficiente;
• foloseşte în mare măsură instrumentarul matematic, tehnica electronică de calcul
şi solicită extinderea sistemelor de informaţii.

Aplicarea metodelor presupune respectarea următoarelor condiţii:

a) existenţa unei concepţii de ansamblu clare, definirea precisă a obiectivelor şi
domeniilor de aplicare şi buna organizare a cooperării;
b) în vederea menţinerii şi dezvoltării stării de sistem este necesar să se antreneze
un personal cu o înaltă competenţă, fiecare component urmând să fie temeinic
studiat de către manager şi ajutoarele sale;
c) trebuie să se asigure cunoaşterea şi evaluarea obiectivelor de atins, în care scop
se apelează la definirea nivelului de performanţă, la analiza raportului dintre
situaţia internă şi factorii de mediu, să se contureze relaţiile cu sistemele
supraordonate şi cele de colaborare;
d) să se asigure subsistemelor domenii proprii pentru datele de intrare-ieşire şi să se
realizeze procese automanageriale.

4). Managementul pe bază de bugete

C oncepută în S.U.A., în 1929, metoda a fost adoptată în Europa după cel

de-al doilea război mondial. În prezent, la această metodă apelează
îndeosebi practicienii, deoarece pe această cale se reuşeşte să se asigure o strânsă

170
legătură între profit, activitatea de producţie şi organizarea managerială. De fapt, în
economia de piaţă instrumentul consacrat pentru a se obţine rezultate financiare cât
mai ridicate este bugetul. Efectele practice ale bugetului depind însă de competenţă
şi de stabilitatea managementului firmei.

Principiile fundamentale ale managementului prin bugete au fost stabilite de

către W. D. Kirigh şi E. H. Weinwrurm şi pot fi redate astfel120:
• participarea, înţeleasă ca mijloc de stimulare a salariaţilor de a participa
constructiv şi activ la soluţionarea problemelor unităţilor în general şi la cele de
planificare şi control în special;
• realismul, ca necesitate şi mijloc de asigurare a unei relaţii clare între nivelurile
prevăzute în buget şi considerat de ordin subiectiv;
• flexibilitatea, necesară în procesul de implementare a bugetului în sistemul
managerial.

În practică există şi se utilizează mai multe tipuri de bugete şi anume:

a) bugetul continuu sau glisant, conceput pe o perioadă sub un an şi care se
actualizează în permanentă pe baza realizărilor din luna expirată şi a cerinţelor
specifice lunilor următoare;
b) bugetul periodic se încheie pe un an şi se defalcă în bugete semestriale,
trimestriale şi lunare;
c) bugetul – proiect conceput în legătură cu realizarea unui proiect şi în nici un caz
nu are legături cu anumite intervale de timp;
d) bugetul pe responsabilităţi;
e) bugetul operaţional;
f) bugete fixe sau variabile;

De regulă, un buget include o sumă de indicatori sintetici, contabili,

financiari, la care se ataşează schemele de fundamentare necesare. În conceperea lui,
bugetul este sistematizat pe responsabilităţi şi pe activităţi sau programe. În Franţa,
de pildă, bugetul general se bazează pe centralizarea datelor din două tipuri de
bugete:
a) bugetul principal, format din bugetul de desfacere, bugetul de producţie, bugetul
de aprovizionare, bugetul investiţiilor şi bugetul financiar;
b) bugetul anexă, care se referă la cheltuielile de producţie, cheltuielile de
desfacere şi cheltuielile generale.

Instrumentul esenţial de planificare şi control al execuţiei financiare, bugetul,

îndeplineşte următoarele funcţii:
a) funcţia de planificare financiară;
b) funcţia de control a execuţiei financiare;
c) funcţia de asigurare a echilibrului financiar.

120
Petrescu Ion - Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991, pag. 196.

171
 În esenţă, bugetul reprezintă instrumentul cu ajutorul căruia managerul
fundamentează şi înfăptuieşte deciziile, îşi asumă răspunderi pentru utilizarea
eficientă a resurselor, controlează nivelul veniturilor, cheltuielilor şi profitului.
Managementul prin bugete se bazează pe sistemul bugetar, are un caracter
prin excelenţă economic şi poate exprima politica firmei, foloseşte etalonul bănesc,
permite exprimarea reală a muncii, defalcă costurile şi localizează cheltuielile.

5. Managementul prin obiective

A fost elaborat de Peter Drucker în 1954 şi se bazează pe:

• determinarea riguroasă a obiectivelor;
• executanţii participă la stabilirea obiectivelor;
• corelarea strânsă a recompenselor şi respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării
obiectivele stabilite;
• individualizarea bugetelor pe centre de producţie.

Componentele conducerii prin obiective sunt:

1. Sistemul de obiective al întreprinderii, care cuprinde: obiectivele fundamentale,
obiectivele derivate, obiectivele specifice şi obiectivele individuale;
2. Programele de acţiune întocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorică şi
pentru întreaga întreprindere. Programul cuprinde: resursele materiale, umane şi
financiare pentru fiecare obiectiv;
3. Calendare de termene;
4. Bugetele de cheltuieli elaborate pentru fiecare subdiviziune;
5. Metodele utilizate în munca de conducere şi execuţie;
6. Instrucţiunile pot fi generale şi parţiale.

Etapele aplicării metodei conducerii prin obiective sunt:

1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii (de exemplu, un anumit
volum al vânzărilor, anumite beneficii etc.);
2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice, individuale, începând cu desfacerea şi
producţia şi continuând cu celelalte compartimente. Această demultiplicare a
obiectivelor nu se realizează pe cale de simplă dispoziţie superioară, ci pe calea
unei discuţii şi a unui acord comun între şeful superior şi fiecare conducător
direct subordonat lui;
3. Elaborarea celorlalte componente ale conducerii prin programe de acţiuni,
calendare de termene, bugete, lista metodelor de conducere, atât pe întreaga
întreprindere, cât şi pentru fiecare cont de cheltuieli şi venituri;
4. Adoptarea corespunzătoare a subsistemului decizional, structural, informaţional,
la cerinţele realizării obiectivelor;
5. Urmărirea permanentă a realizării obiectivelor;
6. Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului.

172
 Avantajele metodei sunt:
• asigurarea unui realism mai pronunţat în stabilirea obiectivelor;
• creşterea nivelului de motivare al personalului;
• dezvoltarea unui climat de creativitate;
• creşterea responsabilităţii faţă de realizarea obiectivelor;
• dimensionarea sarcinilor de supraveghere şi îmbunătăţirea utilizării timpului
managerului;
• creşterea responsabilităţii pentru realizarea obiectivelor;
• obţinerea unui raport de corelare mai strâns între nivelul salarizării şi rezultatele
obţinute pe linia realizării obiectivelor;
• creşterea eficienţei întregii activităţi a firmei şi a satisfacţiei salariaţilor unităţii.

Dezavantajele metodei sunt:

• eficienţa metodei depinde direct de mentalitatea şi comportamentul personalului
firmei;
• aplicarea este legată de o structură organizatorică raţională;
• pot apare neconcordanţe între obiectivele diferitelor cadre de conducere.

6. Managementul participativ pe bază de obiective

M anagementul participativ pe bază de obiective constă în organizarea

metodică a activităţii fiecărui salariat pe baza unei puternice motivări,
determinată mai puţin de mijloacele coercitive şi mai mult pe identificarea
necesităţilor de dezvoltare a fiecărui component cu obiectivele pe care managerul i
le propune.
Scopul managementului participativ prin obiective constă în stimularea
iniţiativei, creativităţii şi aptitudinilor salariaţilor pentru schimbare şi progres în
folosul societăţii comerciale şi al lor personal. Cele trei subsisteme sunt: obiectivele,
funcţiile, regulile şi procedurile participative.
Managementul participativ bazat pe obiective este o variantă a
managementului prin obiective. Această metodă se realizează de către manager, care
repartizează colaboratorilor săi obiective de atins şi nu sarcini de executat, oferindu-
le posibilitatea de a se folosi pentru realizarea lor mijloacele pe care le consideră
necesare şi se lasă colaboratorilor posibilitatea de a-şi manifesta iniţiativa şi
creativitatea, iar ca procedeu organizatoric principal de realizare se utilizează
delegarea deciziilor.
Pentru a asigura eficienţa metodei este necesar ca obiectivele să fie raportate
la salariaţi şi grupuri de salariaţi bine definiţi, încorporaţi într-o structură coerentă şi
care să dispună de mijloace definite. În acest scop se va apela la documente
organizatorice adecvate: organigrama, descrieri de funcţii şi regulamente de
organizare şi funcţionare.
Aşa cum subliniază O. Gelinier, managementul participativ prin obiective,
implică promovarea la scară largă a procedurilor participative al căror rol constă în
organizarea comunicărilor complexe, a interacţiunilor şi ajustărilor dintre salariaţi.
Aceste proceduri vizează fixarea obiectivelor şi bugetelor anuale şi realizarea lor,

173
evaluarea performanţelor individuale şi luarea deciziilor, selecţionarea, angajarea şi
integrarea tinerelor cadre, studii şi decizii privind modificări structurale.

7. Managementul prin rezultate

M anagementul prin rezultate poate fi definit ca un mod de a asigura

desfăşurarea şi evaluarea activităţii managerului, potrivit realizării
obiectivelor proprii pe termen lung sau scurt şi concordanţei acestora cu obiectivele
generale ale firmei. Această metodă permite managerului să-şi concentreze eforturile
asupra problemelor care reclamă în special atenţia sa. Managerul este cel care
fixează obiectivele şi tot el este cel care, comparând rezultatele obţinute, se poate
alerta când se produc abateri şi poate interveni cu măsuri corective de redresare.

Ca avantaje ale managementului prin rezultate reţinem:

a) oferă posibilitatea de a planifica activitatea firmei pe funcţii şi niveluri ierarhice;
b) înlesneşte controlul managerial, prin compararea rezultatelor obţinute cu cele ce
trebuie atinse;
c) permite o folosire eficientă a personalului, deoarece îl orientează spre atingerea
obiectivelor unităţii;
d) în concordanţă cu evaluarea rezultatelor se realizează salarizarea personalului,
care de data aceasta este justă şi mobilizatoare;
e) asigură eficienţa personalului după un rezultat, după munca depusă pentru
atingerea lui;
f) contribuie la dezvoltarea managerului şi salariaţilor săi.

Ca etape ale managementului prin rezultate subliniem:

• pregătirea acţiunii;
• analiza condiţiilor, în care: se stabileşte modalitatea precizării obiectivelor
(descrierea, indicarea avantajelor, exemplificarea modului de măsurare); se
definesc performanţele şi răspunderile; se prezintă materialele elaborate pentru
aplicarea de metode; se fixează programul de lucru şi acţiunile viitoare;
• proiectarea, care începe cu tratarea sistematică a obiectivului şi rezultatului pe
domenii de activitate şi pe ansamblul firmei, se definitivează obiectivele,
rezultatele şi planul de realizare a acestora, sistemul de informare şi control al
managerului, se difuzează o listă de produse şi lucrări cu privire la
managementul prin rezultate;
• implementarea şi evaluarea se înfăptuieşte pe baza unui program (obiectivele,
răspunderile, modul de înregistrare al rezultatelor, controlul, repartizarea şi
evaluarea rezultatelor); se evaluează rezultatele şi se operează modificări în
formularea obiectivelor, după care se face o apreciere generală asupra perioadei
de aplicare şi se evaluează rezultatele definitive.

Pentru a se obţine rezultatele aşteptate este necesar să fie respectate o serie de

condiţii şi anume:
a) metoda trebuie să se aplice numai în urma unei analize temeinice şi a unor
proiectări riguroase;

174
b) este necesar să se respecte succesiunea operaţiilor (determinarea zonelor de
rezultate cheie, precizarea standardelor cantitative şi calitative de realizare
pentru fiecare din zonele cheie, stabilirea informaţiilor ce vor fi prezentate
managerului, câmpul de activitate şi răspundere ce se încredinţează subalternilor
pentru obţinerea rezultatelor;
c) rezultatele preconizate să fie formulate precis şi realist şi pe măsura
posibilităţilor să fie cuantificate;
d) să se asigure coerenţa necesară între obiective şi rezultate;

8. Managementul prin excepţie

P orneşte de la ideea că un conducător trebuie să preia de la subordonaţi

numai acele sarcini şi competenţe pe care aceştia nu le pot rezolva
singuri. Subordonaţii vor rezolva singuri toate comenzile normale sau de rutină.
Conducătorul este sesizat numai pentru situaţii de excepţie. Pentru aceasta trebuie
bine precizat ce este normal şi ce constituie excepţie. Cazul normal este cel proiectat
sau planificat. Însă nu orice abatere de la acest caz creează o excepţie pentru care se
cere intervenţia superiorului.
O anumită abatere între plan şi realizări este considerată normală. Trebuie
precizat cât de mare să fie abaterea pentru a genera un caz de excepţie ce trebuie
comunicat.
Dacă abaterile se menţin în limitele de toleranţă admise, decizia de reglare
revine subordonatului.
Caracteristicile metodei:
• fluxurile informaţionale ascendente cuprind cvasi totalitatea informaţiilor
privind abaterile de la plan şi norme;
• abaterile (pozitive sau negative) sunt reţinute la primul nivel, care are
competenţa de a lua deciziile ce se impun;
• cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât ajung mai repede la un nivel ierarhic
superior. Fiecărui cadru de conducere, i se stabileşte valoarea abaterilor pentru
care e împuternicit să ia decizii şi să anunţe organului ierarhic superior abaterile
semnalate. La eşantioanele superioare ale conducerii numărul şi frecvenţa
deciziilor sunt mai reduse;
• în zonele cheie ale întreprinderii, ce condiţionează eficienţa activităţii sau în care
au probabilitatea apariţiei de disfuncţionalităţi este mai mare, se culeg şi se
transmit mai multe informaţii la intervale mai reduse;
• plasarea celor mai competenţi executanţi şi cadre de conducere în subdiviziuni
organizatorice hotărâtoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale ;
• sistemul informaţional se concentrează cu precădere asupra aspectelor legate de
obiectivele prioritare ale întreprinderii.

Etapele aplicării metodei:

• stabilirea obiectivelor, a normelor şi a celorlalte elemente care concură la
desfăşurarea activităţii firmei;
• precizarea abaterilor pentru care un conducător poate lua decizii şi a abaterilor
ce trebuie transmise nivelului superior;

175
• compararea valorilor efective cu cele planificate;
• luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor.

Avantajele metodei:
• economisirea timpului cadrelor de conducere;
• simplificarea sistemului informaţional;
• reducerea cheltuielilor de conducere;
• contribuie la identificarea problemelor.

Dezavantajele metodei:
• pot apare riscuri în cazul netransmiterii abaterilor semnificative şi neactualizarea
limitelor toleranţelor stabilite;
• necesită un sistem complex de observări şi raportări.

Managementul prin excepţie foloseşte numeroase tehnici dintre care reţinem:

graficul GANTT, PERT şi altele.

9. Managementul prin cooperare şi colaborare

ceastă metodă se sprijină pe convingerea că o unitate economică pentru

A a fi competitivă are nevoie de doi suporţi: calitatea produselor şi
serviciilor pe care le oferă şi capacitatea sa organizatorică, asigurată de capacitatea
colaboratorilor de la toate nivelurile. De asemenea, se mai are în vedere încă o
realitate şi anume faptul că managerul neputând stăpâni toate specialităţile existente
şi practicate în unitate este nevoit să ia în considerare propunerile colaboratorilor ca
singura soluţie raţională şi utilă care îi poate asigura o privire de ansamblu asupra
firmei.

Managementul prin cooperare şi colaborare se caracterizează prin:

• necesitatea creării la subalterni a unui sentiment de participare responsabilă la
procesul managerial al firmei;
• sarcinile nu îmbracă forma de dispoziţii unilaterale, ci se discută cu
colaboratorii, cu cei care urmează să le transpună în viaţă;
• salariaţii, colaboratorii sunt stimulaţi pe diferite căi de manager şi ajutoarele sale
imediate, să gândească, să manifeste iniţiativă, creativitate şi spirit de
răspundere;
• se creează o atitudine de combativitate generală pentru ieşirea întregului
personal din starea de izolare şi transformarea fiecărui salariat într-un element
activ, cooperant şi cu pronunţată capacitate de colaborare, cu alte cuvinte într-o
componentă a ansamblului firmei;
• se caută şi se implementează modalităţi de trecere de la autoritatea ordinului la
autoritatea bazată pe convingerea fiecărui salariat privitoare la necesitatea
executării sarcinilor;
• fiecare funcţie are obiective şi sarcini proprii;
• răspunderea şefilor vizează selecţia, iniţierea, informarea controlul şi
recunoaşterea rezultatelor obţinute de către subalterni;

176
• fiecare colaborator lucrează independent în domeniul său delimitat prin fişa
postului, informează pe şef şi face propuneri, iar în cazul că i s-a acordat dreptul,
ia decizii proprii;
• controlul se exercită într-o măsură mai mare şi alături de controlul pentru
constatarea realizărilor, se mai practică şi controlul prin sondaj.

10. Managementul prin motivaţie

M etoda reprezintă o îmbunătăţire adusă managementului prin obiective

şi constă în importanţa deosebită care se acordă factorului uman în
poziţia să de colaborator al managerului.
În managementul prin motivaţie componenta motivaţională este concepută şi
abordată ca un demers colectiv cu semnificaţie morală, prin intermediul căruia
salariatul se raportează la motivele proprii sau ale grupului de lucru. Se are în vedere
imboldul interior al motivaţiei determinate de motive interne, respectiv trebuinţe şi
nevoi, precum şi cele generate de motive externe, adică de cerinţe. Ambele grupe de
motive vizează dinamizarea activităţii salariatului în vederea realizării anumitor
obiective.
Pentru a asigura eficienţa metodei este necesar ca managerul să acorde o
deosebită atenţie aprecierii corecte a efortului depus de salariaţi şi să stimuleze cu
operativitate pe cei meticuloşi.

11. Managementul prin informaţii şi comunicări

azată pe antrenare şi convingere, metoda acordă un rol major

B comunicării şi informaţiei în procesul managerial.
Se apelează în principal, la convingere, se pune accentul pe schimbul de
informaţii care trebuie să aibă un aspect organizat şi continuu, cu o sferă de
cuprindere bine calculată şi realizată.
În realizarea metodei se stimulează iniţiativa şi se insistă ca fiecare salariat să
cunoască evoluţia rezultatelor, iar la nevoie să adopte măsurile pe care le consideră
necesare pentru redresarea situaţiei şi crearea condiţiilor în vederea realizării sarcinii
încredinţate.
Prin informare şi comunicare se urmăreşte să se pună în evidenţă legătura
strânsă ce există între rezultatele obţinute şi activitatea salariaţilor. Pe această cale,
executanţii au posibilitatea de a cunoaşte aprecierile cu privire la situaţia reală făcută
de către manager şi de către ajutoarele sale de specialitate.

12. Managementul prin alternative

M etoda se utilizează, în principal, pentru îmbunătăţirea calităţii deciziei.

Ea constă în faptul că anterior adoptării deciziei se studiază mai multe
variante şi respectiv alternative.
În cazul în care se depistează mai mult de două alternative se procedează la o
selectare a variantelor propuse.

177
 Managementul prin alternative este strâns legat de managementul prin
obiective, deoarece practica de alegere a alternativei optime este axată pe un anumit
obiectiv.

B) Tehnici generale manageriale

e înţelege prin tehnică ansamblul metodelor, procedeelor şi regulilor,

S îmbinate cu o anumită măiestrie personală şi aplicate în executarea
unei operaţiuni ori lucrări sau în general în practicarea unei profesiuni.
În management există numeroase tehnici. Ele au apărut din necesitatea
optimizării deciziilor şi vizează creşterea eficienţei managementului firmei.

1. Cercetarea operaţională

ercetarea operaţională reprezintă ansamblul de principii, metode şi

C mijloace destinate elaborării de modele matematice ale fenomenelor şi
proceselor manageriale, în vederea adoptării unor decizii care să contribuie la
modificarea acestora în direcţia dorită de manager.
Cercetarea operaţională se bazează pe aplicarea combinată a principiilor
analizei ştiinţifice, logicii şi interpretării în scopul soluţionării unor probleme
cantitative care se pun la adoptarea deciziilor manageriale.

Principalele obiective ale cercetării operaţionale sunt următoarele:

• fundamentarea cantitativă a deciziilor;
• combaterea variantelor decizionale posibile de organizare a operaţiilor;
• evaluarea influenţelor probabile ale diferiţilor factori asupra rezultatelor firmei.

Cercetarea operaţională are următoarele etape:

a) definirea problemei;
b) conceperea modelului matematic al fenomenului;
c) analiza modelului şi formularea deciziei;
d) verificarea adecvării modelului la fenomene sau operaţii şi analiza calităţii
deciziei;
e) aplicarea deciziei şi urmărirea executării ei.

Printre cele mai frecvente şi semnificative teme abordate de cercetarea

operaţională menţionăm:
• alegerea amplasamentului unei secţii, sau fabrici;
• stabilirea metodelor optime a distribuţiei - depozitării;
• operaţii de echilibrare a liniilor de producţie în flux;
• prognoze privind forţa de muncă şi capacităţile de producţie;
• proiectarea sistemelor financiare, contabile şi de control financiar;
• alegerea tematicii de cercetare - dezvoltare.

178
 2. Programarea matematică

rogramarea matematică, în general, înseamnă modelarea în termeni

P matematici a problemelor care constituie obiectul.
Modelele de programare matematică implică anumite aspecte, condiţii şi
componente. Acestea includ o funcţie obiectivă, care se cere optimizată prin
minimizare sau maximizare, o altă caracteristică a modelelor de programare
matematică este exprimată în gradul de libertate aferent problemei respective.
O caracteristică importantă din punct de vedere practic este dualitatea, pe
baza căreia un model, care în condiţiile unui obiectiv dat şi invariabil minimizează
cheltuielile aferente, este dual şi reciproc în raport cu un alt model care, în condiţiile
unor cheltuieli date şi invariabile, maximizează obiectivele în cauză.

3. Programarea liniară

rogramarea liniară reprezintă un capitol al programării matematice,

P consacrat teoriei şi metodelor numerice de rezolvare a problemelor de
optimizare, respectiv de maximizare sau minimizare, a unei funcţii liniare de mai
multe variabile, în condiţiile unor restricţii liniare sub formă de egalităţi sau
inegalităţi liniare.
Cu ajutorul programării liniare pot fi realizate numeroase probleme, dintre
care:
a) folosirea complexă a materiilor prime şi materialelor;
b) încărcătura utilajelor şi maşinilor;
c) probleme de planificare curentă şi de perspectivă a producţiei sau a altor
activităţi ale firmei.

4. Tehnici de modelare prin grafice-reţea

P rincipalul obiect al acestor tehnici este dat de activităţile complexe ce

trebuie să se desfăşoare în vederea realizării unui anumit grafic-reţea,
alcătuit din elemente şi relaţii simbolizate, care reprezintă componentele şi legăturile
dintre componentele activităţii complexe ce se cere modelată. În elaborarea
programului complex se are în vedere criteriul timp sau criteriul cost.
Graficul reţea permite să se analizeze starea în care se află realizarea
programului în termenul stabilit. De asemenea, furnizează informaţiile necesare
privind deciziile şi măsurile ce trebuie luate de manager în vederea asigurării la timp
a executării programului. Dintre cele mai cunoscute şi aplicate tehnici de modelare
prin grafice de reţea enumerăm: tehnica PERT, drumul critic, graficul GANTT.
Metoda PERT are ca obiectiv programarea eficientă a succesiunii activităţilor
care concură la realizarea unor probleme complexe. Graficul GANTT a apărut
anterior graficelor reţea, ca instrument de programare şi urmărire comparativă a
realizărilor, mai ales în conducerea prin excepţie.

179
 5. Tehnici stohastice

M anagerul este adesea confruntat cu probleme de decizie în care

probabilitatea apariţiei a evenimentelor implicate pot fi estimate, cu
toate că apariţia de fapt a unuia sau altuia rămâne imprevizibilă. În asemenea situaţii
se apelează la tehnicile stohastice, cu ajutorul cărora se poate sistematiza
raţionamentul aplicat diferitelor ipoteze, circumstanţe şi obiective manageriale care
trebuie avute în vedere atunci când se adoptă o decizie în condiţii de risc. De regulă,
în abordarea unei astfel de probleme se parcurg următoarele etape:
a) identificarea acţiunilor (strategii, tactici, căi) şi a consecinţelor posibile;
b) cu ajutorul unor metode statistice, analitice sau empirice se ataşează distribuţiile
probabile;
c) atribuirea de valori – se alege o scară cantitativă a valorilor şi se atribuie fiecărei
consecinţe o valoare corespunzătoare, exprimată de regulă, în unităţi monetare;
d) calculul speranţelor matematice, prin care se înţelege produsul dintre valoarea
corespunzătoare unei consecinţe şi probabilitatea de apariţie a acesteia;
e) compararea speranţelor şi adoptarea deciziilor.

6. Tehnica de simulare

E senţialul acestor tehnici constă în imitare sau reproducere, apelându-se la

modele, comportări sistemice ale unor componente organizatorice ale
firmei, cu scopul de a cunoaşte profund modul lor de funcţionare, pentru ca pe
această bază să se poată trece la adoptarea deciziei manageriale. În realitate,
simularea apelează la numeroase tehnici, instrumente, metode şi procese cu ajutorul
cărora reproduce şi modelează sistemele manageriale abordate.
În utilizarea practică a tehnicilor de simulare în management se parcurg
următoarele faze:
a) se evidenţiază factorii esenţiali de factură economică;
b) concretizarea modelelor economice şi matematice ce sunt proprii proceselor ce
urmează să fie stimulate;
c) conceperea programelor pentru calculatorul electronic;
d) simularea decizională propriu-zisă prin adoptarea deciziei;
e) analiza rezultatelor, îndeosebi a eficienţei soluţiei.

C) Metode şi tehnici specifice de management

1. Metode şi tehnici ale managementului previzional

n condiţiile prezente, când ritmul înnoirii este extrem de rapid previziunea

Î ştiinţifică pe termen lung, mediu şi scurt este indispensabilă pentru găsirea
soluţiilor de adaptare a firmei la schimbările ce intervin, în vederea evitării şocurilor
viitorului.
Adaptarea continuă – subliniază Olaf Helmer – devine o necesitate şi un
sistem obişnuit, iar inovaţia tehnică, economică şi organizatorică, primul factor al

180
eficienţei şi capacităţii competitive a întreprinderilor moderne cu condiţia
valorificării ei rapide.
În vederea adaptării continue la schimbări, acestea trebuie cunoscute,
măsurate şi controlate. Firmele trebuie să cunoască ce schimbări vor interveni în
domeniul tehnicii şi tehnologiilor de fabricaţie în ramura în care acţionează, ce
evoluţii vor avea preţurile, ce modificări intervin în cerinţele cumpărătorilor, care
sunt tendinţele în domeniul managementului.
În perioada de tranziţie spre economia de piaţă, firmele au dobândit o
autonomie aproape deplină, ceea ce le obligă să elaboreze studii proprii prin care să
anticipeze şi să măsoare amploarea schimbărilor din mediul economic, tehnic şi
tehnologic, managerial, social, politic, intern şi internaţional. Firmele care nu
elaborează astfel de studii riscă să nu se adapteze la cerinţele mediului ambiant
naţional şi internaţional, scăzând capacitatea competitivă a acestora, ceea ce va duce
la faliment. Aşadar supravieţuirea pe termen lung a firmei este sensibil determinată
de capacitatea previzională a acesteia.
Literatura de specialitate menţionează peste 300 de metode şi tehnici de
previziune precum şi anumite criterii de clasificare şi grupare a lor. Metodele de
previziune, se bazează pe analiza şi interpretarea statistico-matematică a modului
cum au evoluat în trecut fenomenele. Dintre acestea, cele mai utilizate sunt: metoda
extrapolării, metoda Delphi, tratată anterior, metoda arborelui de pertinenţă.

a) Metoda extrapolării

M etoda extrapolării constă în transpunerea în viitor a tendinţelor

constante, în perioada precedentă. Viitorului i se atribuie logica şi
structura dezvoltării din trecut.

Extrapolarea poate fi:

a) mecanică – admite că în viitor relaţiile dintre variabile nu se vor modifica;
b) euristica sau intrapolarea, care pornind de la analiza situaţiilor trecute, introduce
noi ipostaze privind desfăşurarea viitoare a proceselor.

b) Metoda anchetei iterative (Delphi)

ceastă metodă se foloseşte în studii previzionale pe termen lung. Scopul

A acesteia este de a obţine prognoze sau chiar soluţii în probleme de mare
anvergură şi deosebită dificultate.
Caracteristica principală a metodei, este utilizarea "feedback-ului" de opinie
prin consultarea interreciprocă periodică a unor specialişti. Se apelează la părerile
intuitive ale exponenţilor de orice se presupune că acestora le sunt cunoscute diverse
aspecte care determină dezvoltarea domeniului lor de activitate.
Se afirmă că nu răspunsurile majoritare aduc "noul" urmărit, ci tocmai cele
singulare.

181
 c) Metoda arborilor de pertinenţă

A ceastă metodă urmăreşte evitarea omisiunilor, continuând riguros toate

elementele care condiţionează evoluţia unui fenomen.
Pornindu-se de la un obiectiv stabilit, se prezintă pe un arbore toate
activităţile, ierarhizând obiectivele necesare a fi atinse succesiv la anumite intervale
de timp.

2. Diagnosticarea

ermenul de diagnostic este preluat din medicina umană definind

T rezultatul unei examinări a unui pacient, identificarea unei eventuale
boli. În conducerea activităţilor social-economice metoda diagnosticării este tot atât
de importantă ca şi în medicină. Un diagnostic bun stă la baza deciziilor eficiente.
În cazul diagnosticării unei societăţi comerciale se urmăreşte găsirea unor
remedii, precum şi prescrierea unui tratament adecvat. Diagnosticul presupune, deci,
atât un studiu al stării pacientului, determinarea cauzelor, cât şi prescrierea măsurilor
de remediere.
Diagnosticul va permite cunoaşterea situaţiei firmei în condiţiile influenţelor
exterioare, orientându-i comportamentul în funcţie de volum şi natura acestora.
Diagnosticul are un dublu caracter: preventiv şi curativ; el urmăreşte ca, pe
baza simptomelor declarate şi a analizei efectelor constatate să se definească
adevăratele cauze şi să se propună remedii eficiente, imediate şi de perspectivă.
Diagnosticul urmăreşte să-l facă pe pacientul - agent economic să înţeleagă, să ştie
ce şi cum trebuie făcut pentru înlăturarea deficienţelor.
Se recomandă ca analiza diagnostic să fie realizată de specialişti în
management.
Diagnosticul este o necesitate şi obligă la o disciplină fermă şi un spirit de
ordine deosebit. În analiza diagnostic relevarea fidelă a faptelor este o condiţie
indispensabilă. De asemenea şi colaborarea este absolut indispensabilă. Specialistul
fără colaborarea loială şi efectivă a unităţii, a conducerii, nu poate reuşi în nici una
din etapele analizei.

Obiectivele analizei diagnostic sunt:

1) realizarea unui sistem de conducere managerială, care să dea o structură
echilibrată firmei, să asigure îndeplinirea corespunzătoare a funcţiunilor sale;
2) prevenirea fenomenelor producătoare de dezechilibru structural sau de tulburări
funcţionale, ca urmare a unor factori interni şi externi, a căror integrare în sistem
trebuie să se facă fără multe perturbări;
3) găsirea căilor, mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibrări, tulburări şi
carenţe, puse în evidenţă în cadrul sistemului de organizare existent;
4) precizarea direcţiilor de dezvoltare a rezultatelor favorabile din sistem şi a
performanţelor ce se vor obţine printr-o folosire eficientă a resurselor
disponibile.

182
 În cadrul diagnosticului, faptele trebuie constatate, interpretate în ansamblu,
apoi se vor lua măsurile corective (terapeutica) necesare.
Arsenalul metodologic la care ne referim este deosebit de bogat şi include
metode de analiză, modelare, măsurare, calculare, expertiză, investigaţii psihologice
şi altele.
Înţelegând sistemul de conducere ca fiind totalitate elementelor componente
– oameni, grupuri, echipamente – şi a relaţiilor dintre acestea, structurate într-un
anumit cadru organizatoric, în care se realizează procesele de conducere a activităţii
organizaţiei, în vederea realizării obiectivelor propuse, metodele moderne de
conducere trebuie privite ca ansambluri coerente de principii şi tehnici, proceduri
decizionale, informaţionale şi organizatorice, reguli prin care se exercită în mod
specific procesul de conducere la scara întregii organizaţii, sau la cea a principalelor
sale componente.

183
 BIBLIOGRAFIE
1. Adams, Stacy - Inequity in Social Exchange, "Advancves in Experimenal Social
Psychology", vol. II, New York Academic Press, 1965;
2. Adelfer, C. - Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in
Organizational Seetings, The Free Press, New York, 1972;
3. Ansoff, I. - Corporate strategy, Penguin Books, Bungay, Suffolk, 1970;
4. Argyrus, Chris - Integrating the Individual and the Organization, New York,
John Willey & Sons, 1964;
5. Bijou, C. - La responsabilité du développement dans les entreprise, în "Homes
et techniques, nr. 315, ian. 1971;
6. Blake, Robert and Mouton, Jane, Srygley - The Managerial Grid III: The Key to
Leadership Excellence, Houston Gulf Publishing Company, 1985;
7. Blau, Peter, M. - Exchange and Power in Social Life, Chicago University Press,
1964;
8. Buttner, H.W. - Welthandel und Productivitat, în: Rationalisierung, nr.1, 1970.
9. Carslon, D., L. - Metodi moderne di direzione aziendale, Milano, Franco
Angeli, 1965;
10. Chalvin, D. - Le développement des compétences personnels au management, în
Hommes et management, Hommes et techniques, Paris, 1970;
11. Crawford, P., R. - Direct Creativity, Fraser Publishing Company, Vermont,
1964;
12. Dale , E. - Organization, New York, American Management Association, 1967;
13. De Woot, Ph. - Pour une doctrine de l'entreprise, Paris, Ed. Seuil, 1968;
14. Doyan, A. - La stratégie de l'entreprise, în: L'usine nouvelle, supl. oct. 1970.
15. Drăgănescu, Mihai - Ştefan Odobleja - raportul dintre om şi maşină, Viitorul
social, nr.7;
16. Drăgănescu, Mihai, Golu, Pantelimon - Conceptele cibernetice ale lui Ştefan
Odobleja, studiu introductiv la volumul "Ştefan Odobleja, Psihologia
Consonantistă", Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1982;
17. Drucker, Peter - Managing for results, Harper & Row Publishers, New York,
1980;
18. Drucker, Peter - La Pratique de la direction des entreprises, Les Edition
d'Organisation, Paris, 1957;
19. Dumitrescu, Mihail, (coordonator) - Enciclopedia conducerii întreprinderii,
Editura ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti, 1981;
20. Dumitrescu, Mihail - Să adoptăm termenul de management?, în Viaţa
Economică, nr. 48, 1970;
21. Fayol H. - Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1966;
22. Forrester, J. - Principiile Sistemelor, Editura Tehnică, Bucureşti,1979;
23. Gasser, Chr., Ulrich, H., Bernard, A. - Guide de l'organisation, Berna,1966;
24. Gerbier, Jean - Organisation - Gestion, Dunod, Paris, 1965;
25. Graur, Alexandru - Revista Forum, nr. 2, 1971;
26. Gusti, Dimitrie, Zamfirescu, Ion - Elemente de Etică, Editura Scrisul Românesc
S.A., Craiova-Bucureşti, 1927;

184
27. Hemphil, David - What is Leadership?, în: "The Canadian Administrator",
Vol. VIII, nr. 2, nov. 1968;
28. Herbert, Simon - The New Science of Management Decision, Prentice Hall, Inc.,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1977;
29. Herzberg, F., Mausner, B., Sinderman, B. - The Motivation to Work,
John Wiley & Sons, Inc., New York, 1959;
30. Johansen şi Robertson - Management Glossary, Longmass Green et Co. Ltd.,
1968;
31. Johnson, H., J. - Management and Oraganizational Behaviour, New York, John
Willey Sons Inc., 1970;
32. Kaufmann, A., Fustier, M., Drevet, Ar. - L’Inventique, Entreprise Modern
d’Edition, Paris, 1970.
33. Keynes, John, Maynard - Teoria generală a folosirii mâinii de lucru, a dobânzii
şi a banilor, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1970;
34. Koestler, Artur - The Ghost in the Machine, New York, Macmillan, 1967;
35. Koontz, H., O'Donnell, C. - Management, McGraw Hill Book Company, 1968;
36. Lewin, Kurt - Psychologie dynamique, Paris, 1959;
37. Mackensie, Alfred - Harvard Bussines Revue, nov. - dec. 1969;
38. Maliţa, Mircea - Aurul Cenuşiu, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1973;
39. Marteau, A. - Les structures de l'entreprise, în "Direction et gestion des
entreprises", nr. 5, 1970.
40. Maslow, A. - Motivation and Personality, Harper & Brothers, New York, 1954;
41. Mayo, E. - The Human Problem of an Industrial Civilization, New York, 1949;
42. McClelland, D. - The Achievement Motive, Aplleton Century-Crfts, New York,
1955;
43. McGregor, D. M. - The Human Side of Enterprise, McGraw Hill Book
Company, Inc. New York, 1960;
44. Mehrabian, Albert - Silent messages, Wadsworth, Belmont, California, 1971;
45. Mihuţ, Ioan - Autoconducere şi creativitate, Editura Dacia, Cluj Napoca, 1989;
46. Mihuţ, Ioan - Bazele conducerii întreprinderii, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
1981;
47. Mintzberg, Henri - Nature of Managerial Work, Harper & Row Publishers, Inc.,
New York, 1973;
48. Newman, W., H. - L'art de la gestion, Paris, Dunod, 1969;
49. Newman, W.H. - Administrative action, Prentice Hall, Englewood Hills, New
York, 1964;
50. Nicolescu, O., (coordonator) - Management industrial, Bucureşti, 1990,
Academia de Studii Economice;
51. Nicolescu, Ovidiu şi colectivul - Management, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1992;
52. Norbert, Wiener - Cybernetics or Control and Communication in the Animal
and Machine, 1948;
53. Olteanu, Ioniţă, (coordonator) - Conducerea ştiinţifică a întreprinderii, Editura
Politică, Bucureşti, 1970;
54. Parnes, J. - Creative Behaviour Guidebook, Charles Scribner’s Sons,
New York, 1967;

185
55. Petersen, E., Plowman, E. - Bussines Organization and Management, Illinois,
1958;
56. Petrescu, Ion - Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991;
57. Pintilie, Constantin - Conducerea unităţilor industriale, Curs, Partea I-a, A.S.E.,
Bucureşti, 1973;
58. Puiu, Alexandru - Conducerea şi tehnica comerţului exterior, Editura Didactică
şi Pedagogică, Bucureşti, 1976;
59. Rice, A. K. - The Enterprise and its Environment, London: Tavistock, 1963;
60. Roşca, Constantin, şi colectivul - Economia şi organizarea producţiei,
Reprografia Universităţii Craiova, 1989;
61. Russu, Corneliu - Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993;
62. Russu, Corneliu - Organizarea structurală-informaţională a întreprinderii,
Editura Politică, Bucureşti, 1978;
63. Shannon, Claude - A Mathematical Theory of Communication, Bell System
Technical Journal, XXVII, july, 1948;
64. Shay, Philip, W. - Ştiinţa conducerii. Istoric şi dezvoltare actuală, în:
"Conducerea activităţii economice", H. B. Maynard, Editura Tehnică,
Bucureşti,1971;
65. Skinner, B., F. - The Behavior of Organisms: An Experimental Approach, New
York Appleton Century, 1938; "Science and Human Behavior", New York Free
Press, 1953; Contingencies of Reinforcement, New York Appleton Century
Crofts, 1969;
66. Smith, Adam - An Inquiry into the Nature and cause of the Wealth of Nations,
1776;
67. Speranţia, Eugeniu - Introducere în Sociologie, Bucureşti, 1938;
68. Steiner, George, A., Miner şi John, N. - Management Policy and Strategy,
Millan Publishing Co. Inc., New York, 1977;
69. Taylor, F. - La Direction Scientifique des Entreprises, Dunod, Paris, 1957;
70. Terry, G., J. - Principles of management, Homeword. Richard Inc., 1964;
71. Tezenas, Jean - Dictionnaire de l'organisation et de la gestion, Les Editions
d'Organisations, Paris, 1968;
72. Trapeznikov A. V. - Kibernetika i avtomaticeskoe upravlenie, Vozmojnoe
inevozmojnoe v kibernetike, Moskva, 1963;
73. Trist E., Bamforth, K. - Some Social and Psychological Consequences of the
Long Wall Method of Coal Getting, Human Relations no. 4, 1951;
74. Vagu P. - Conducerea, organizarea şi planificarea unităţilor economice, partea
I, Bucureşti, 1972;
75. Viorel, Cornescu şi Şerb, Mihaela - Strategia dezvoltării întreprinderii, Editura
politică, Bucureşti, 1989;
76. Vroom, Victor - Work and Motivation, John Wiley & Sons, Inc., New York,
1964;
77. Weaver, Warren - The Mathematical Theory of Communication, 1949;
78. Zwicky, F. - Discovery, Research through Morfhological Approach,
Mc Millan, 1969;
79. *** - Dicţionar de matematică şi cibernetică în economie, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1979;

186
80. *** - Dicţionar de Psihologie Socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1981;
81. *** - Monitorul Oficial, nr. 98 din 16.11.1990;
82. *** - Monitorul Oficial, nr. 126 - 127 din 7.08.1990.

187
 INDEX AUTORI
1. Aansoff J. ___________________ 15 47. Fayol H. ____________________ 13
2. Adams ____________________ 157 48. Fisher A. __________________ 138
3. Afanasiev F. G. ______________ 16 49. Forrester J. __________________ 16
4. Alderfer C. P. ___________ 157, 158 50. Fouillé A. ____________________ 9
5. Allport G. W. _______________ 169 51. French J. R. P. _______________ 27
6. Apostol P. __________________ 101 52. Friedman G. _________________ 13
7. Argyris C. _______________ 13, 157 53. Fustier M. __________________ 76
8. Aristotel ____________________ 85 54. Gantt H. L. _______________ 20, 21
9. Bales R. F. ______ 27, 107, 135, 150 55. Gasser C. ___________________ 39
10. Bamforth K. ______________ 29, 30 56. Gelinier O. ______________ 15, 184
11. Barnard C. I. _________________ 15 57. Gerbier J. ____________________ 6
12. Bayes ______________________ 65 58. Gilbreth F. __________________ 20
13. Beer S. __________________ 14, 16 59. Gilbreth L. ____________ 20, 21, 22
14. Bertalanffy L. von ______ 30, 85, 88 60. Gordon W. I. ________________ 75
15. Bijou C. ___________________ 111 61. Graicunas V. A. _____________ 166
16. Blake R. _______________ 168, 176 62. Graur A. _____________________ 4
17. Blau P. M. _________________ 163 63. Gulick L. ________________ 13, 25
18. Blauberg I. V. ________________ 16 64. Gusti D. ___________ 162, 163, 164
19. Blumer H. ______________ 139, 140 65. Haire M. ___________________ 15
20. Bross I. ____________________ 138 66. Hegel G. _________________ 9, 85
21. Burke K. ___________________ 139 67. Helmer O. ______________ 78, 191
22. Buttner H. W. _______________ 117 68. Hemphil D. __________ 6, 162, 167
23. Carslon L. D. _______________ 117 69. Herzberg ______________ 157, 159
24. Chalvin D. _________________ 173 70. Hodge B. ___________________ 17
25. Chandler A. _________________ 15 71. Hurwicz ____________________ 65
26. Churchman C. W._____________ 14 72. Iudin E. G. __________________ 16
27. Coch L. _____________________ 27 73. Johannsen H. ___________ 162, 167
28. Comte A. ____________________ 9 74. Johansen H. __________________ 6
29. Contrugli B. __________________ 9 75. Johnson H. J. ________________ 17
30. Cordiner R. __________________ 15 76. Johnson R. _______________ 16, 17
31. Couch _____________________ 140 77. Kast F. _____________________ 16
32. Cronen ____________________ 144 78. Kaufmann A. ________________ 76
33. Cushman___________________ 142 79. Keynes J. M. _______________ 102
34. Cyert R. ____________________ 15 80. Kirigh W. D. _______________ 182
35. Dale E. _______________ 13, 15, 39 81. Kobrinski N. E. ______________ 91
36. Danilina N. I. ________________ 91 82. Koestler A. _________________ 87
37. Dickson W.__________________ 26 83. Kohler W. __________________ 14
38. Donald P. _______________ 77, 142 84. Koontz H. __________________ 17
39. Drevet A. ___________________ 76 85. Kuhn M. ______________ 139, 140
40. Drucker P. _______________ 2, 183 86. Kuhtenko A. I. _______________ 16
41. Druker P. __________________ 183 87. Laplace ____________________ 65
42. Dumitrescu M. _______ 7, 46, 92, 94 88. Lasswell ___________________ 150
43. Edison T. A. _________________ 72 89. Laurent L. _________________ 123
44. Emerson H._______________ 20, 22 90. Leavitt H. _______________ 13, 136
45. Emery ______________________ 29 91. Leibniz G. __________________ 79
46. Etzioni A. ___________________ 15 92. Lesourne J. _________________ 14

188
93. Lewin K.__________ 14, 15, 27, 173 137. Pintilie C.________________ 11, 12
94. Lewin Kurt _________ 147, 148, 149 138. Platon ____________________ 8, 85
95. Likert R. _________________ 13, 36 139. Plowman E. __________________ 5
96. Livingstone_________________ 157 140. Porche F. ________________ 80, 81
97. Lobstein J. __________________ 13 141. Puiu A. _____________________ 11
98. Lofland J. __________________ 140 142. Raiffa R. ___________________ 14
99. Luil R. _____________________ 79 143. Rice H. _____________________ 29
100. Mackensie A. _________________ 6 144. Robertson A. B. _______ 6, 162, 167
101. Manis G. ___________________ 139 145. Roethlisberger F. __________ 13, 26
102. March J. _________________ 15, 26 146. Roşca C. ___________________ 93
103. March J. G. __________________ 26 147. Rosenzweig J. _______________ 16
104. Marteau A. ___________________ 7 148. Russu C. ________________ 11, 12
105. Maslow ________________ 157, 158 149. Sadovski V. N. ______________ 16
106. Mayo E. _________________ 13, 26 150. Saint-Simon C. H. _____________ 9
107. McClelland _________ 157, 158, 159 151. Savage _____________________ 65
108. McClelland D. ______________ 158 152. Selznick P. __________________ 15
109. McGregor D. ________________ 13 153. Shannon ________________ 88, 150
110. Mead G. H. _________________ 139 154. Shay P. W. __________________ 17
111. Medawar P. B. _______________ 79 155. Shimanoff _________ 141, 144, 145
112. Mehrabian Albert ____________ 146 156. Simon H. ___________________ 15
113. Meleze J. ___________________ 16 157. Simon H. A. _________________ 26
114. Meltzer B. N. _______________ 139 158. Skinner ___________________ 157
115. Menton R.___________________ 14 159. Sloan Jr. A. _________________ 15
116. Mihuţ I._______________ 60, 61, 65 160. Smith A. ____________________ 9
117. Mihuţ Ioan __________________ 42 161. Socrate ___________________ 8, 85
118. Miles L. D. __________________ 81 162. Spencer H. ___________________ 9
119. Mintzberg H. ____________ 31, 167 163. Speranţia E. __________________ 2
120. Moles A. ___________________ 133 164. Tannembaum _______________ 167
121. Morgenstern O. ______________ 65 165. Taylor F. _____________ 13, 20, 21
122. Mouton J. ______________ 168, 176 166. Tezenas J. ___________________ 6
123. Neumann J.__________________ 65 167. Trapeznikov A. V. ____________ 37
124. Newman W. ______________ 6, 113 168. Trist E. __________________ 29, 30
125. Nicolescu O. _____________ 60, 113 169. Vroom ________________ 157, 159
126. Odobleja S _______________ 88, 89 170. Wald ______________________ 65
127. O'Donnell C. ________________ 17 171. Watt J. ______________________ 9
128. Onicescu O. ________________ 123 172. Weaver W. __________________ 88
129. Optner S. ___________________ 16 173. Weber M. ____________ 13, 25, 175
130. Osborn A. ________________ 69, 73 174. Weinwrurm E. H. ___________ 182
131. Paciolo P. ____________________ 8 175. Wertheimer M. ______________ 14
132. Parker Follet M. ___________ 13, 25 176. Wiener _________________ 88, 150
133. Parsons T. ___________________ 14 177. Woot P. de _________________ 111
134. Pearce _________________ 143, 144 178. Zalesnik A. _________________ 13
135. Petersen E. ___________________ 5 179. Zwicky F. __________________ 79
136. Petrescu I. ___________________ 60

189
 CUPRINS

CAPITOLUL 1 - ROLUL MANAGERULUI

ÎN ECONOMIA DE PIAŢĂ _______________________ 1

I. MUNCA MANAGERIALĂ ŞI COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL ____ 1

II. NATURA ORGANIZAŢIILOR____________________________________ 4
III. INCURSIUNE ETIMOLOGICĂ __________________________________ 4
IV. CONCEPTUL DE MANAGEMENT. DEFINIŢIE ______________________ 5

CAPITOLUL 2 - RETROSPECTIVA ISTORICĂ

A MANAGEMENTULUI __________________________ 7

I. MANAGEMENTUL SISTEMATIC _________________________________ 7

II. ABORDAREA MANAGEMENTULUI FIRMEI ________________________ 9
III. ŞCOLILE DE MANAGEMENT _________________________________ 10
A) PERSPECTIVA STRUCTURALISTĂ _____________________________ 17
1. Managementul ştiinţific ________________________________________ 17
2. Managementul clasic __________________________________________ 20
3. Teoria birocraţiei _____________________________________________ 22
4. Teoria deciziei _______________________________________________ 23
B) PERSPECTIVA RELAŢIONISTĂ_________________________________ 23
1. Şcoala relaţiilor umane ________________________________________ 23
2. Teoria dinamicii grupurilor _____________________________________ 24
3. Teoria leadership _____________________________________________ 24
C) PERSPECTIVA INTEGRATIVĂ _________________________________ 26
1. Şcoala socio-tehnică __________________________________________ 26
2. Şcoala sistemelor _____________________________________________ 27
3. Rolurile managerului __________________________________________ 28
4. Teoria de contingenţă _________________________________________ 28

CAPITOLUL 3 - PROCESUL MANAGERIAL______________________30

I. PROCESUL MANAGERIAL. CONCEPT. CARACTERISTICI ____________ 30

II. FUNCŢIILE MANAGERIALE ___________________________________ 31
A). FUNCŢIA DE PREVIZIUNE _________________________________________ 31
B). FUNCŢIA DE ORGANIZARE ________________________________________ 33
1. Organizarea procesuală ________________________________________ 34
2. Organizarea structurală ________________________________________ 35
a). Structura organizatorică şi organizarea formală ________________________ 36
b). Tipuri de structuri organizatorice ___________________________________ 40
c). Analiza şi proiectarea structurii organizatorice ________________________ 41
d). Documente de exprimare a structurii organizatorice ____________________ 44
e). Structura organizatorică şi organizarea informală ______________________ 46

190
 C). FUNCŢIA DE COORDONARE _______________________________________ 48
D). FUNCŢIA DE ANTRENARE ________________________________________ 49
E). FUNCŢIA DE CONTROL ŞI EVALUARE ________________________________ 50

CAPITOLUL 4 - PROCESUL DECIZIONAL ______________________ 52

I. DECIZIA - DEFINIRE, TIPOLOGIE _______________________________ 52

II. ELEMENTELE ŞI ETAPELE SISTEMULUI DECIZIONAL ______________ 54
III. OPTIMIZAREA DECIZIILOR __________________________________ 57
IV. DIMENSIONAREA OPTIMĂ A GRUPURILOR DECIZIONALE __________ 61
V. METODE ŞI TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII_____________ 65
A). METODE RAŢIONALE ____________________________________________ 66
B). METODE INTUITIVE SAU PSIHOSOCIALE ______________________________ 67

CAPITOLUL 5 ROLUL ÎNTREPRINDERII

ÎN ECONOMIA MODERNĂ ____________________________________ 77

I. CARACTERISTICILE MANAGERIALE ALE TIPURILOR DE

SOCIETĂŢI COMERCIALE DIN ROMÂNIA _________________________ 77
A). CADRUL LEGISLATIV DE ORGANIZARE _____________________________ 77
B). PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI
SOCIETĂŢILOR COMERCIALE ____________________________________ 78
II. ELEMENTE DEFINITORII ALE SISTEMULUI
CIBERNETICO-ECONOMIC AL ÎNTREPRINDERII ___________________ 78
A). ABORDAREA MANAGEMENTULUI FIRMEI ____________________________ 78
B). NOŢIUNI GENERALE DE TEORIA SISTEMELOR.
ARHITECTURA UNUI SISTEM CIBERNETIC ____________________________ 79
C). ÎNTREPRINDEREA INDUSTRIALĂ – SISTEM CIBERNETICO-ECONOMIC _______ 84
III. FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII ______________________________ 87
A). FUNCŢIUNEA CERCETARE-DEZVOLTARE ____________________________ 89
B). FUNCŢIUNEA DE PRODUCŢIE _____________________________________ 90
C). FUNCŢIUNEA COMERCIALĂ ______________________________________ 91
D). FUNCŢIUNEA FINANCIAR-CONTABILĂ ______________________________ 91
E). FUNCŢIUNEA DE PERSONAL ______________________________________ 92
IV. ACŢIUNEA FACTORILOR EXOGENI ŞI ENDOGENI
AI MEDIULUI ASUPRA ÎNTREPRINDERII ________________________ 93

CAPITOLUL 6 - POLITICĂ ŞI STRATEGIE ÎN ACTIVITATEA

MANAGERIALĂ _____________________________ 101

I. DIMENSIUNEA STRATEGICĂ A MANAGEMENTULUI _______________ 101

A). ELABORAREA STRATEGIEI MANAGERIALE ___________________________ 102
B). STRATEGIA MANAGERIALĂ ŞI INOVAŢIA ____________________________ 103
C). STRATEGIA MANAGERIALĂ ŞI LOGISTICA ___________________________ 104

191
 D). STRATEGIA DEZVOLTĂRII ÎNTREPRINDERII __________________________ 104
II. POLITICA ŞI DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERII ___________________ 107
A). POLITICA MANAGERIALĂ: DEFINIŢIE, OBIECTIVE ŞI METODE _____________ 107
B). POLITICA ECONOMICĂ ŞI EFICIENŢA ÎNTREPRINDERII __________________ 108

CAPITOLUL 7 - SISTEMUL INFORMAŢIONAL MANAGERIAL __ 110

I. INFORMAŢIA ECONOMICĂ ___________________________________ 110

II. CONCEPTUL DE SISTEM INFORMAŢIONAL ______________________ 114
III. COMPONENTELE SISTEMULUI INFORMAŢIONAL MANAGERIAL ____ 115
IV. FUNCŢIONALITATEA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL _____________ 117
V. METODOLOGIA DE ANALIZĂ ŞI PROIECTARE
A SISTEMULUI INFORMAŢIONAL _____________________________ 119
VI. SISTEMUL INFORMAŢIONAL PENTRU CONDUCERE (SIC):
CONCEPTE ŞI CERINŢE SPECIFICE ___________________________ 122

CAPITOLUL 8 - COMUNICAREA ______________________________ 124

I. NATURA ŞI SCOPUL COMUNICĂRII ____________________________ 124

A). DIVERSITATEA CONCEPTUALĂ A COMUNICĂRII _______________________ 124
B). TIPOLOGIA COMUNICĂRILOR _____________________________________ 127
C). COMUNICAREA FORMALĂ ŞI INFORMALĂ ___________________________ 127
II. TEORII ALE COMUNICĂRII __________________________________ 128
A).TEORIA INTERACŢIONISMULUI SIMBOLIC ____________________________ 129
B). TEORIA REGULILOR ____________________________________________ 132
C). TEORIA LIMBAJULUI ___________________________________________ 135
D). COMUNICAREA NONVERBALĂ ____________________________________ 136
E). TEORIA ÎNVĂŢĂRII _____________________________________________ 137
F). TEORIA DINAMICII GRUPURILOR __________________________________ 138
III. COMUNICAREA - SISTEM CIBERNETIC ________________________ 140

CAPITOLUL 9 - MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE _____ 144

I. CONŢINUTUL PROCESULUI MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE ______________________________________ 144
II. ROLUL MOTIVAŢIEI ÎN ÎNDEPLINIREA SARCINILOR DE MUNCĂ _____ 145

CAPITOLUL 10 - ORGANIZAREA RELAŢIILOR DE AUTORITATE__151

I. PUTERE ŞI AUTORITATE _____________________________________ 151

II. DELEGAREA DE AUTORITATE _______________________________ 153
III. LEADERSHIP ŞI PUTERE ___________________________________ 197
IV. PERSONALITATEA MANAGERULUI ___________________________ 157
V. TIPOLOGIA STILURILOR MANAGERIALE _______________________ 158

192
CAPITOLUL 11 - METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE
MODERNE __________________________________ 167

I. CONCEPTUL DE METODĂ ŞI TEHNICĂ DE MANAGEMENT ___________ 167

II. TIPOLOGIA METODELOR ŞI TEHNICILOR MANAGERIALE _________ 168
A). METODE GENERALE DE MANAGEMENT _____________________________ 168
1. Managementul pe bază de plan _________________________________ 168
2. Managementul pe bază de proiecte ______________________________ 169
3). Managementul pe bază de sistem _______________________________ 170
4). Managementul pe bază de bugete ______________________________ 170
5. Managementul prin obiective __________________________________ 172
6. Managementul participativ pe bază de obiective ___________________ 173
7. Managementul prin rezultate ___________________________________ 174
8. Managementul prin excepţie ___________________________________ 175
9. Managementul prin cooperare şi colaborare _______________________ 176
10. Managementul prin motivaţie _________________________________ 177
11. Managementul prin informaţii şi comunicări _____________________ 177
12. Managementul prin alternative ________________________________ 177
B). TEHNICI GENERALE MANAGERIALE ________________________________ 178
1. Cercetarea operaţională _______________________________________ 178
2. Programarea matematică ______________________________________ 179
3. Programarea liniară __________________________________________ 179
4. Tehnici de modelare prin grafice-reţea ___________________________ 179
5. Tehnici stohastice ___________________________________________ 180
6. Tehnica de simulare __________________________________________ 180
C). METODE ŞI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT _____________________ 180
1. Metode şi tehnici ale managementului previzional __________________ 180
a). Metoda extrapolării ____________________________________________ 181
b). Metoda anchetei iterative (Delphi)_________________________________ 181
c). Metoda arborilor de pertinenţă ____________________________________ 182
2. Diagnosticarea ______________________________________________ 182

BIBLIOGRAFIE _____________________________________________ 184

INDEX AUTORI _____________________________________________ 188

193