DILEMAS Y CONTROVERSIAS EN EL D.

O
En el proceso de Desarrollo organizacional el agente se enfrenta con frecuencia al
desafío de los dilemas y la encrucijada de las controversias generadas a continuación se
destaca alguno de ellos.

1. ¿Quién es el cliente? ¿Es el cliente el director o el gerente que llama al consultor,

es la unidad por el dirigida, es la empresa en una perspectiva más amplia, son los
individuos que trabajan en el sistema y que serán afectados por el D.O?

Se entiende como “cliente” No solamente la persona o grupo de personas que

“encarga” el trabajo del D.O., sino también el que hace el contrato informal del
D.O. con el agente de cambio. Ya que este es un valor del D.O por que procura
optimizar la interacción de las personas que trabajan en la organización, asegurando así
la supervivencia y el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados. (La empresa
para el hombre y el hombre para la empresa)
En forma pragmática solo se desarrolla la empresa desarrollando a su vez a las personas
que en ella trabajan y al mismo tiempo las personas se desarrollan dentro de la medida
en que contribuyen a la organización que se quiere desarrollar. (Dilema Individuo y
empresa)
Es una necesidad practica el recopilar información válida para un diagnostico realista
implica escuchar las opiniones de los miembros de la unidad, sub sistema o sistema
meta.

2. ¿Cuál es el papel de los altos funcionarios? ¿Es disposición o es solo deseable la

participación de la gerencia de la empresa en el D.O? ¿Debe ser siempre el D.O
debe comenzar siempre por los altos funcionarios? ¿Basta que la gerencia de su
apoyo consiente? ¿O que apenas tolera? ¿O no es necesario?
De estas interrogantes surgen dos opciones:
¿Por dónde entrar? Esto es función de un diagnostico o pronostico. De un diagnóstico
para caracterizar problemas, objetivo, necesidades, condiciones favorables, potencial de
cambio, etc. Y de un pronóstico en cuanto a la relación costo X beneficio, esto es,
efectos probables, riesgos para personas (¿quiénes?) o para la empresa, etc.
¿Qué grado de inherencia en los grados superiores es necesario?
Es esencial implicar los niveles jerárquicos más altos cuando:
a) El problema diagnosticado tiene como causa directa el comportamiento de los
cuados superiores.
b) Cuando la acción de cambio planeada puede tener efecto sobre los cuadros
superiores
Fuera de esto, puede no ser conveniente implicar a la gerencia.

3. Estructurismo o comportamentismo ¿Dar mayor importancia a nivel

Técnico – Administrativo o a nivel Comportamental?
Esto se considera un falso dilema ya que no se trata de optar entre dos polos que se
excluyen mutuamente, sino de escoger la postura más adecuada en el proceso.

4. ¿Mayor seguridad y menor efecto o mayor riesgo y mayor efecto?

Con frecuencia las intervenciones rodeadas por mayor seguridad, que implican menos
riesgo de fracaso o menos riesgo de efectos secundarios son exactamente las de menor
efecto y sus resultados tienden a tener menor impacto de cambio.
Por otra parte el mayor efecto puede estar asociado a mayores riesgos por las razones
siguientes:
La carencia de amenazas a personas o grupos
La falta de riesgo para el sistema no siempre es el mejor criterio a observar cuando hay
necesidad de efectos rápidos y cambios sustanciales en el funcionamiento de los
sistemas socio técnico.

5. ¿Consultoría interna o Consultoría Externa?

6. ¿Diagnostico extensivo y seguro o acción rápida y efectos inmediatos?

La forma más segura de determinar cuál de estas acciones es la correcta es realizando
un buen diagnóstico, solo este proporcionara un buen pronóstico.
Esto también dependerá de la empresa, su cultura y sus problemas

7. ¿Aumentar la presión Pro-cambio o disminuir las resistencias?

Estratégica y tácticamente la elección puede ser aclarada con consideraciones
dinámicas y cinéticas y debe ser principalmente orientada por actitudes conductuales y
sociales. En la capacidad del dilema esta la problemática de la resistencia al cambio

8. ¿Confianza y franqueza o agenda oculta y manipulación?

Lo ideal para el agente del D.O. es trabajar en un clima de confianza y franqueza para
obtener los mejores resultados con el cliente y en el sistema meta. Sin embargo es
común presentarse al contrario, con un juego de agendas ocultas que muchas veces no
son perceptibles, por lo menos, al principio y donde el cliente o algún ejecutivo con
poder obra manipulativamente con sus subordinados o con el agente de D.O.
En este segundo caso ciertamente el mismo desafío y el riesgo para el son mayores.
Para evitar esto lo esencial es un buen diagnóstico y un pronóstico que indiquen un
mínimo de potencialidad para el éxito.

Dinámica de poder y Desarrollo Organizacional

El poder es la influencia intencional sobre las creencias, emociones y conductas de las
personas.
En el ámbito empresarial puede ser definido como la capacidad de efectuar o de afectar
resultados organizacionales
1. El “poder” es un término controversial. Para unos es algo repudiable, lo relacionan
con: la manipulación, el engaño, el autoritarismo, el abuso.
Para otros, puede ser un instrumento efectivo para el ejercicio de la autoridad y la
influencia y, con esto, el logro de resultados organizacionales, que pueden beneficiar a
todos sus miembros.
2. El poder, en sí mismo, no es algo “bueno” o “malo”. Su valoración ética estará en
función de los métodos que se usen para obtenerlo y de los propósitos con que se utilice.
3. el “poder en las organizaciones” ha sido relacionado con temas significativos como:
motivación, liderazgo, autoridad, influencia, entre otros.
4. Es considerado como un componente fundamental del proceso gerencial, que debe
despojarse de los prejuicios y tabúes de los que se ha rodeado su tratamiento.

El papel del practicante del DO es el de facilitador, catalizador, agente para la

resolución de problemas y educador. El practicante, no es un agente del poder. Según
Chris Argyris, el “intervencionista” tiene tres tareas primordiales:
1) Generar información válida útil,
2) Promover una elección libre e informada y
3) Ayudar a promover el compromiso interno del cliente con las elecciones que hace.

El practicante trabaja para reforzar las habilidades y los conocimientos en la

organización. Pero los miembros de la organización están en libertad de aceptar o
rechazar al practicante, su programa, sus valores, métodos y experiencia. El consultor
del DO, al igual que todos los consultores proporciona un servicio que la organización
está en libertad de “comprar” o “no comprar”.
En resumen, el desarrollo organizacional representa un enfoque y un método que
permiten que los miembros de la organización vayan más allá de la cara negativa del
poder
En primer lugar, los practicantes del desarrollo organizacional operan desde una base de
poder potencialmente más poderosa que pueden utilizar con grandes ventajas.
Empleando el marco de referencia de French y Raven, el consultor del DO tiene un
poder derivado de las siguientes bases: poder legítimo (el programa y el consultor del
DO están autorizados por quienes tomas las decisiones en la organización); poder
experto (el consultor posee un conocimiento experto); poder informal (el consultor
posee una abundancia de información acerca de los puntos fuertes y débiles de la
organización); y posiblemente poder informador (otros se pueden identificar con el
consultor o sentirse atraídos hacia él). Estas fuentes de influencia producen una
considerable base de poder que incrementará las probabilidades de éxito.
Michael Beer ha identificado algunos medios adicionales mediante los cuales un grupo
del DO puede adquirir y esgrimir el poder en las organizaciones.

1. Capacidad. La capacidad demostrada es la fuente más importante de poder,

aceptabilidad y habilidad para obtener el apoyo de la organización.

2. Acceso y sensibilidad políticos. Cultivar y fomentar relaciones múltiples con las

figuras clave del poder en la organización. Esto asegurará una información oportuna y
múltiples fuentes de apoyo.

3. Patrocinio. “Los grupos de desarrollo organizacional adquirirán poder hasta que

tengan un patrocinio, o de preferencia múltiples patrocinios, en lugares poderosos. “Esta
máxima se ha reconocido durante años bajo el encabezado de “Obtener el apoyo del
nivel superior para el programa”.

4. Situación y credibilidad. Este aspecto se relaciona con el punto número 1. Beer

observa que el poder corresponde a quienes han sido efectivos y han tenido éxito. Los
esfuerzos exitosos conducen la credibilidad y la posición. Los primeros éxitos en el
programa de DO ayudan a promover esta reputación. Su utilidad para los gerentes clave
de la organización ayuda a promover esta reputación.

5. Administración de recursos. El poder corresponde a quienes controlan los recursos –

en este caso, los recursos de la experiencia del DO y la habilidad de ayudar a las
subunidades de la organización en la resolución de sus problemas más apremiantes.

6. Apoyo del grupo. Si el grupo de DO es poderoso internamente, también será

poderoso de manera externa. Si el grupo de DO es cohesivo y está libre de cualquier
disensión interna, adquirirá más poder.