Kamil Giglio

GERENCIAMENTO DE CRISES

Florianópolis – SC
AERO TD
2019
 Copyright © Faculdade de Tecnologia AEROTD 2019
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta
instituição.

Edição – Livro Didático

Professor Conteudista
Kamil Giglio

Design Instrucional
Sandra Mazutti

ISBN
978-65-990717-0-6

Projeto Gráfico e Capa

Marcos Elias

Diagramação
Marcos Elias

Revisão
Juçá Fialho Vazzata Dias

Giglio, Kamil

Gestão de Pessoas / Kamil Giglio. –

Florianópolis: Publicações AERO TD, 2019.

Inclui Bibliografia.

1. Gerenciamento. 2. Crises. I. Título.

CDU:

Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária Arlete Ferreira da Silva. CRB: 14/1493
 SUMÁRIO

UNIDADE I - CONCEITUAÇÃO E TIPOS DE CRISE .....................................................................7

1.1 SOCIEDADES EM CRISE ...................................................................................................................................................................7
1.2 O QUE É CRISE? .................................................................................................................................................................................9
1.3 CATALIZADORES DE CRISES NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL ......................................................................................12

UNIDADE II - COMUNICAÇÃO INTEGRADA: IMAGEM E REPUTAÇÃO .........................................19

2.1 A IDENTIDADE NA SOCIEDADE CONTEMPORÂNEA: NECESSIDADE DE GERENCIAMENTO ............................19
2.2 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA CRISE ................................................................................................................................21
2.3 ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO EM SITUAÇÕES DE CRISE .......................................................................................22
2.3.1 Estratégias para utilizar antes de uma crise .......................................................................22
2.3.1.1 Crie uma equipe de auditoria e resposta emergencial .........................................................................22
2.3.1.2 Identifique a equipe de resposta executiva ...............................................................................................23
2.3.1.3 Determine o fluxo de trabalho ..........................................................................................................................23
2.3.2 Estratégias para utilizar durante uma crise ........................................................................23
2.3.2.1 Comunique-se o quanto antes e mantenha uma frequência ...........................................................23
2.3.2.2 Atenção ao estilo de comunicação da organização ..............................................................................24
2.3.3 Estratégias para utilizar após uma crise .............................................................................24

UNIDADE III - GERENCIAMENTO DE CRISES ........................................................................28

3.1 GERENCIAMENTO DE CRISES ...................................................................................................................................................28
3.2 ELEMENTOS DE UM PLANO DE GERENCIAMENTO DE CRISES ..................................................................................30
3.2.1 Preparação para a crise (prevenção) ...................................................................................31
3.2.2 Gerenciamento e mitigação de impactos (durante a crise)................................................32
3.2.3 Recuperação (Pós-crise) ......................................................................................................34
APRESENTAÇÃO

Caro estudante, SEJA BEM-VINDO a nossa disciplina de GERENCIAMENTO DE CRISES!

Você já parou para pensar na importância das crises para a evolução da humanidade?
Já percebeu como as crises fazem parte do nosso dia a dia? É possível prever e evitar uma crise?
O que devemos fazer em uma situação de crise?

Pois é, a crise é uma condição presente em quase todas as ações humanas da

contemporaneidade. Com o passar dos séculos, a humanidade foi se desenvolvendo social,
econômica e culturalmente e, como consequência, diversos pontos se tornaram catalizadores
para crises. Por outro lado, é importante ressaltar que as crises não possuem somente efeitos
negativos, podendo se tornar grandes oportunidades para o crescimento/aprendizagem. Essa
constatação pode ser facilmente encontrada em diversos exemplos – pessoais e organizacionais,
inclusive na área da aviação.

A crise, portanto, tem uma grande importância nas nossas vidas, e na área profissional
é um diferencial que pode decidir o futuro de uma organização. Por isso saber gerenciá-la
se torna um diferencial que permite evitar o agravamento em situações delicadas e enxergar
oportunidades quando a maioria só vê problemas.

Nesse sentido, o objetivo da disciplina é analisar os aspectos que caracterizam uma

crise, bem como o uso de um arcabouço de competências que permitem gerenciar as situações
decorrentes desse contexto em uma organização. Em outras palavras, o foco é ajudá-lo a
se apropriar dos conceitos e tipos de crises, conhecer sobre a importância da comunicação
integrada para gerenciar a imagem e construir uma reputação positiva perante o público e
formadores de opinião, bem como descobrir como se estrutura uma equipe para gerenciar
crises, no contexto da aviação civil. Para isso, trabalharemos algumas características que
envolvem essa área de conhecimento e esperamos que, ao final dessa disciplina, você tenha
adquirido as seguintes competências:

• Habilidade comunicacional e colaborativa

• Inteligência emocional
• Visão sistêmica e pensamento crítico
• Noções de gestão/gerenciamento
• Proatividade (buscar soluções e prevenir problemas)

Esta disciplina está dividida em três unidades, conforme descritas abaixo. Ao passar por
cada uma delas, você compreenderá passo a passo sobre os principais conceitos teóricos, como
identificar os tipos de crise, qual o papel da mídia e seus impactos em uma crise, e também
aprenderá como são estruturadas as equipes que são responsáveis por evitar e mitigar esses
desdobramentos no âmbito profissional.

Lembre-se de que você não estará só nesse processo, estarei com você em cada unidade,
motivando-o na sua caminhada, prestando as orientações, alimentando você com informações
e sanando as dúvidas que poderão surgir no decorrer da disciplina.
 Encontro você nas videoaulas, nos nossos encontros previamente agendados na sala de
aula virtual e no polo de apoio presencial.

Esta disciplina está dividida nas seguintes unidades de estudo:

Unidade I: Conceituação e tipos de crise

Unidade II: Comunicação integrada: imagem e reputação
Unidade III: Gerenciamento de crises

Espera-se que, ao final da disciplina, você tenha compreendido o papel do gerenciamento
de crises no contexto organizacional, bem como conheça as suas principais características.

Bons estudos!

Prof. Kamil Giglio.

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 UNIDADE I
CONCEITUAÇÃO E TIPOS DE CRISE

APRESENTAÇÃO DA UNIDADE I
Olá, vamos dar início à disciplina e começaremos por entender quais são os conceitos que
englobam uma crise. Veremos como são amplas as definições e como é importante compreender
bem suas características, pois sua correta identificação permite minimizar e até evitá-las. Na
sequência, veremos também quais são os catalizadores de crise mais comuns, conhecendo um
pouco mais sobre os pontos dos quais as crises derivam e, portanto, sabendo mais sobre algumas
informações para preveni-las.

Quer saber mais? Então vou lhe ajudar falando mais sobre isso. Vem comigo!

1.1 SOCIEDADES EM CRISE

A globalização das últimas décadas tem transformado o mundo, tornando-o mais dinâmico
e complexo. A conectividade e as interações digitais têm alterado a forma como as pessoas, e
consequentemente, as organizações se comportam e relacionam. Nessa era das interconexões e
de sistemas institucionais democráticos, entender o contexto em que vivemos e as transformações
que estão em vigência é fundamental para saber lidar com os problemas adjacentes a essa
realidade.

SAIBA MAIS!
1. Vídeo - A história das coisas -
https://youtu.be/7qFiGMSnNjw

Além dos aspectos sociais, econômicos e culturais, você já notou como o fluxo de informações
aumentou? Você já reparou nas notícias que são veiculadas nos meios de comunicação? Lembra-
se de algum desastre natural? Algum acidente com vítimas fatais? Algum escândalo de corrupção?
Vazamento de informações sigilosas?

Não é difícil perceber que vivemos em estruturas socioeconômicas e culturais que se

caracterizam por eventos que rompem com a normalidade e causam grandes repercussões. Esse
cenário repleto de problemas traduz em parte a dinâmica da vida moderna. No campo da vida
pessoal, nos deparamos em diversos momentos com situações que fogem da normalidade e nos

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consomem tempo, energia e recursos, não é mesmo? Tudo vai bem, nossa rotina parece normal,
até que surge um problema e vira tudo de cabeça para baixo.

Figura 1 – Possibilidades para tomada de decisão

Fonte: Pixabay, 2019.

Com as organizações não é diferente! Geralmente, essas situações desviam o foco das
atividades principais, demandando energia para tentar encontrar uma solução e acabam, muitas
vezes, provocando desestabilizações, prejuízos e comprometendo a rotina. Imagine um aeroporto
com uma aeronave Boeing C-17 Globemaster com o trem de pouso quebrado na pista de pouso e
decolagem, sem os equipamentos necessários para retirá-la de lá. Consegue imaginar o desespero
e os prejuízos para todos os envolvidos?

Figura 2 – Aeronave na pista

Fonte: Pixabay, 2019.

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 Agora, imagine a repercussão desse cenário na mídia. Consegue visualizar uma rede
de televisão, rádio e jornal fazendo a cobertura? As repercussões nas redes sociais, com os
compartilhamentos dos passageiros que aguardam seus voos no aeroporto? É um cenário
corriqueiro para os dias atuais, não é verdade? Muitos eventos têm sua cobertura/publicação em
tempo real, fazendo com que a informação se espalhe rapidamente. O simples fato de registrar
um evento como esse e compartilha-lo em alguma rede social faz com que aquela visão sobre o
ocorrido seja propagado, influenciando na percepção que as pessoas terão sobre o evento.

Portanto, as consequências do evento irão variar de acordo com as narrativas. Ou seja, a

maneira como serão feitos os relatos do caso são determinantes para minimizar ou potencializar
a sua repercussão. Perceba que os relatos podem mudar de acordo com a pessoa/veículo que está
compartilhando a informação, e uma organização, como o aeroporto citado no exemplo, não pode
se dar ao luxo de não se posicionar, correto?

Figura 3 – Fluxo de informação na era digital

Fonte: Pixabay, 2019.

Para Duarte (2003, p. 364), um dos piores fatores em situações que envolvem essas
características é a perda do controle das iniciativas. Portanto, é essencial possuir uma abordagem
que permita diferenciar com precisão o que vem a ser uma crise ou não. A rápida identificação das
causas do problema é fundamental para seu gerenciamento adequado.

Com essas informações em mente, convido você a me acompanhar para o próximo tópico,
no qual iremos saber um pouco mais sobre o que é uma crise e como podemos identificá-la.

1.2 O QUE É CRISE?

A palavra crise pode ser definida de diferentes formas e pode se referir a diferentes tipos de
situações. A etimologia da palavra é grega (krísis) e, de acordo com o dicionário Priberam, significa
ato de separar, uma decisão, julgamento, evento e/ou momento decisivo. Adicionalmente, a palavra
está associada ao conceito de ruptura e também tem derivações das mesmas palavras de origem,
crítica e critério. Portanto, crise é um fato ou circunstância ou conjunto delas que produzem uma
pausa, um antes e um depois, que afeta positiva ou negativamente um ente/organização.

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 Em seu sentido de ruptura, Neves (2002, p. 31) entende “[...] por crise um momento crítico,
decisivo que normalmente sucede a uma ruptura no status quo”. Para Rosa (2001, p. 23), crise
pode ser definida a partir das perdas que pode se ter com os públicos que estão envolvidos
nesse momento delicado, como “[...] um conjunto de eventos que pode atingir o patrimônio mais
importante de qualquer entidade ou personalidade que mantenha laços estreitos com o público:
a credibilidade, a confiabilidade, a reputação”.

Já Mastieri (2004, p. 125) define crise “[...] como toda a ação (interna ou externa) que pode
impactar direta ou indiretamente a harmonia ou os interesses de uma organização com seus
diversos públicos preferenciais”. Em outras palavras, podemos dizer que o conceito de crise está
associado a situações difíceis ou graves, que podem comprometer ou favorecer o desenvolvimento
ou a continuidade de um processo espiritual, físico ou histórico.

Figura 4 – Incertezas

Fonte: Pixabay, 2019.

Como é um tema estudado por diversas áreas de conhecimento, os conceitos de crise são
amplos e carecem de precisão e especificidade. De modo que mesmo aqueles que trabalham e
pesquisam sobre o tema relutam em se comprometer com uma única definição. Para facilitar
a compreensão, podemos entender que uma situação de crise é definida quando um sujeito/
organização passa por um período estressante, ocorrendo um colapso ou uma interrupção em
suas atividades diárias normais. Para que uma situação problemática seja considerada uma crise,
é necessário que existam determinados elementos, tais como:

• Ameaça severa – estressante;

• Urgência na reação; e
• Alto nível de incerteza.

Consequentemente, em tempos de crise, temos a presença constante de elementos como

a ansiedade e a instabilidade. Ou seja, quando esses elementos se fazem presentes e há uma
alteração no equilíbrio, isso pode ser um indicativo de que uma crise está em andamento, podendo
fazer com que haja rupturas que comprometam a continuidade ou surjam oportunidades para
uma recomposição. Isto porque crise também pode ser caracterizada como uma oportunidade de
crescimento, afirmação e aprendizagem.

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 Nesse sentido, existem situações nas quais as crises provocam mudanças profundas,
nesses casos podemos chamá-las de revoluções. Um exemplo que pode ser citado se refere à crise
política, econômica e social vivenciada na França no final século XVIII (1789 – 1799), que culminou
na famosa Revolução Francesa. Em resumo, as crises surgem, geralmente, de um estado-limite
ignorado ou minimizado. Ela pode afetar uma pessoa individualmente, um grupo, uma instituição
ou toda uma região/país. Ou seja, ninguém está isento de passar alguma vez na vida por tal
situação.

Entretanto, em uma perspectiva organizacional, podemos afirmar que a maioria das crises
resulta de causas provocadas pela ação humana, ou seja, por ações impróprias, por erros, inação
ou desleixo dos sujeitos. Consequentemente, esses erros provocam acidentes, destruição, morte
e prejuízos incalculáveis. Como as falhas humanas podem ser previstas, o público em geral se
sente escandalizado nessas situações, pois elas poderiam ter sido evitadas. Soma-se aos erros de
gestão problemas de comunicação e falta de transparência. Todos esses elementos combinados
com a falta de treinamento e de compromisso com os clientes e a sociedade podem gerar mais
do que danos à sociedade e estragos à reputação, podendo, inclusive, comprometer o futuro da
organização envolvida (FORNI, 2013, p. 15).

Nesse sentido, cabe ressaltar que os ativos intangíveis mais importantes para uma
organização são a imagem e a reputação. Pois, elas podem gerar grande valor de mercado para
as marcas/organizações e são, consequentemente, um dos elementos mais afetados durante
eventos de crise.

PARA PENSAR
Um desastre natural pode ser considerado uma crise?
Ainda não! A situação tem potencial para isso, mas o
que definirá a situação será o seu desdobramento em
um segundo estágio/momento, no caso de não ser bem
administrado, principalmente, em relação ao público
afetado pelo evento. Dessa forma, fica evidente que
a maneira como as consequências do desastre serão
administradas determinará para que o incidente se
transforme ou não em uma crise.
Perceba, portanto, que um acontecimento negativo, por si
só, não representa uma crise. Uma intervenção competente
pode solucionar um problema e evitar desdobramentos.

Por fim, é possível notar que existem diversas conceituações sobre crise, tendo cada
uma delas sua importância. Contudo, o que deve ser ressaltado é que independentemente de
suas proporções (pequenas ou grandes), todas devem ser analisadas com atenção, bem como
requerem um planejamento prévio.

Agora que você já sabe como identificar alguns dos elementos que compõem uma crise,
convido você a me acompanhar para o próximo tópico, no qual iremos saber um pouco mais
sobre os catalizadores que induzem a crise.

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1.3 CATALIZADORES DE CRISES NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL

Como uma das principais forças motrizes das sociedades contemporâneas, as organizações
têm aumentado o seu destaque perante a população, pois se tornou um elemento integrante do
processo social. Consequentemente, as organizações são constituídas por pessoas, e, portanto,
convivem desde sua criação com cenários de crises, possuindo algumas delas caráter econômico,
político e, mais comumente, administrativos e internos.

Não há como mapear todas as possibilidades de crises, mas se pode afirmar que a maioria
das crises tem sua origem em decisões erradas, erros de gestão e de falhas na administração.
Alia-se a isso, a falta de controle ou de um plano de contingência, análise de cenário equivocada,
com decisões tomadas sob pressão, sem avaliações precisas e completas ou, simplesmente,
baseada em decisões meramente políticas, sem respaldo técnico (FORNI, 2013, p. 25). E m
outras palavras, podemos afirmar que a crise pode surgir com acontecimentos corriqueiros, como
notas mal explicadas em jornais ou descaso de um funcionário com a segurança, por exemplo.
Podem também se originar de dados vazados de ex-funcionários para prejudicar ou tirar vantagens
financeiras.

Em resumo, a quase totalidade das crises oferecem indícios que irão acontecer e, de modo
geral, são concentradas basicamente em três grandes grupos:

• Danos à reputação, marca ou produtos;

• Percepção de má gestão ou comportamento inadequado de executivos; e
• Problemas causados por grupos de interesse ou ativistas.

É importante frisar que a crise quase sempre representa também um passivo na imagem,
um arranhão na reputação de organizações, governos ou pessoas. Dependendo da dimensão,
mesmo que bem gerenciada, o impacto negativo pode afetar definitivamente a reputação. Para
facilitar a compreensão do tema, convido você a conhecer um breve inventário de eventos
negativos com potencial para afetar a reputação das organizações. Estes catalizadores de crises
são referenciados em praticamente todos os manuais de gestão de crise, independente da área de
atuação da organização, pois se tratam de áreas comuns a todas elas.

• Crise financeira: acontece quando uma organização experimenta uma queda na demanda
dos produtos e/ou serviços que vende. Eles perdem valor nesses ativos e não podem pagar
suas dívidas.
• Crise envolvendo Recursos Humanos: acontece quando um funcionário ou outra pessoa
associada a uma organização está envolvido em atividade ou conduta considerada antiética
e/ou ilegal. Essa má conduta pode ocorrer dentro ou fora do local de trabalho e pode estar
relacionada à vida profissional ou pessoal do indivíduo envolvido.
• Crise organizacional: acontece quando uma organização prejudica seus clientes,
executando ações que impactam negativamente neles, por exemplo, manter informações
importantes de clientes que merecem conhecer os detalhes sobre um tópico específico ou
realizar cobranças indevidas.
• Crise tecnológica: acontece quando os servidores ficam inoperantes, o software trava ou
outro sistema tecnológico para de funcionar corretamente. Isso pode fazer com que as
organizações percam grandes quantidades de receita, fazendo os clientes questionarem
sua confiabilidade ou manchar sua reputação.
• Crise natural: acontece quando fenômenos naturais, tais como furacões, tornados,
inundações e nevascas, danificam ou arruínam completamente o espaço físico da
organização ou de qualquer veículo utilizado por ela. Dependendo da localização da
organização, ela pode estar mais sujeita a vários desastres naturais que ocorrem ao longo
do ano.

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 Outros catalizadores de crises são:

Quadro 1 – Catalizadores de crises

Direitos do consumidor Poder público Danos patrimoniais Imagem

Ética empresarial Segurança pública Crises de gestão Contencioso jurídico

Meio ambiente Relações trabalhistas Crises regulatórias Crises políticas

Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.

Nesse sentido, explicamos a seguir algumas das principais características de determinados

catalizadores mencionados.

• Crises com o público interno: toda organização está sujeita a crises com o público
interno, e, como foi dito anteriormente, as crises empresariais internas nem sempre
são consideradas como crises de imagem. Exemplos: acidentes de trabalho; demissões
em massa; violações da legislação trabalhista; discriminação (mulheres, homossexuais,
portadores de deficiência e/ou de síndromes, étnicas, religiosas, etc.); assédios; violação
dos direitos humanos; escândalos de qualquer natureza (fraudes, corrupção, etc.).
• Crises com a Comunidade: podem ser relativos ao meio ambiente, como vazamentos,
contaminações (solo, ar, rios, mares, lagos), desmatamentos, poluição sonora e visual, bem
como associadas a danos ao patrimônio histórico. Além deles, destacam-se também os
conflitos mais segmentados com ONGs, causas étnicas, feministas, opção sexual, mídia e
partidos políticos/ideologias.
• Crises com o Poder Público: envolvem geralmente leis ambientais, corrupção, crimes do
colarinho branco.
• Crise com consumidores, clientes, usuários: esse tipo de crise afeta, além das organizações
privadas, as organizações públicas. Por serem do setor público, as organizações não deixam
de prestar serviços, estando assim susceptíveis a esse tipo de crise.

Segundo Neves (2002), a crise com consumidores, geralmente, envolve produtos e

serviços, violações à lei de Defesa do Consumidor, contratos. Um exemplo foi o ocorrido com
os controladores de tráfego aéreo em março de 2007, em Brasília. Como consequência dessa
paralização, as companhias aéreas começaram a procurar hotéis e motéis para hospedar os
passageiros em conexão retidos no aeroporto de Brasília, cujos voos foram cancelados. Essas
situações desencadearam uma crise que afetou as companhias e os seus usuários, ambos clientes
do serviço de controle de tráfego aéreo prestado pela Aeronáutica à época.

SAIBA MAIS!
1.Reportagem – Paralização dos controladores de tráfego
aéreo em 2007 - https://www1.folha.uol.com.br/folha/
cotidiano/ult95u133553.shtml
2.Reportagem – Greve dos caminhoneiros em 2018 - https://
economia.estadao.com.br/noticias/geral,aeroportos-sem-
combustivel-greve-dos-caminhoneiros,70002326524

13
 Você consegue perceber como os eventos na aérea da aviação estão interligados? Você se
lembra da greve dos caminhoneiros em 2018? Como o setor aéreo foi afetado? Nessa ocasião,
um dos serviços afetados estava relacionado ao abastecimento de combustível, que gerou o
cancelamento de mais de 270 voos e um prejuízo diário de mais de R$50 milhões, segundo os
dados da Associação Brasileira das Empresas Aéreas (ABEAR), segundo Okumura et al. (2018).

Em resumo, é possível perceber que há uma variedade grande de crises e conhecer as

principais permite que as organizações criem medidas preventivas para mitigar perdas e custos
que se desdobram delas. Para identificar uma crise, há alguns pressupostos gerais que são
utilizados para qualificar uma situação ocorrida na organização como possível crise:

• Acontecimento repentino, não planejado, que foge do controle, envolvendo muitas

pessoas, causa confusão/pânico, cria tensão, gera curiosidade no público. Necessita de
imediata atenção, pois se espalha com facilidade, gerando más notícias e sendo comum
a produção de informações desencontradas.

Como vimos, é de suma importância saber identificar corretamente uma crise para poder
tomar as medidas cabíveis. Mas, como fazemos para diferenciar uma crise de um problema ou de
uma emergência? Para facilitar a compreensão, apresentamos a seguir os pontos de destaque de
cada um desses componentes que rompem com a normalidade e as principais diferenças entre
cada um deles.
Figura 5 – Identificação de eventos em Gerenciamento de Crises

Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.

Nesse sentido, o problema pode ser entendido como eventos decorrentes do cotidiano, que,
quando não monitorados e tratados com a devida relevância, podem gerar impactos significativos
dentro de uma organização. Para conseguir um monitoramento mais preciso dos problemas,
bem como uma avaliação mais detalhada de seus potenciais impactos, um processo de Gestão de
Riscos1 faz-se necessário, para atuar de forma densa na obtenção de informações sobre controles
e maturidade dos processos, entre outros aspectos de exposição.

Já o incidente e a emergência são fatos ou eventos que não fazem parte da operação padrão
de um serviço e que podem causar uma interrupção ou a redução na qualidade do serviço, mas

_____________________________________
1
Trata-se do processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos humanos e materiais de uma
organização, com o intuito de mitigar ou aproveitar os riscos e incertezas sobre essa organização.

14
são contornáveis. Ou seja, esse cenário diz respeito a toda interrupção que pode afetar sistemas
de processamento, serviços de suporte ou operações de negócios essenciais que resultem na
incapacidade de uma organização prestar o serviço por um algum período de tempo.

Já o incidente e a emergência são fatos ou eventos que não fazem parte da operação padrão
de um serviço e que podem causar uma interrupção ou a redução na qualidade do serviço, mas
são contornáveis. Ou seja, esse cenário diz respeito a toda interrupção que pode afetar sistemas
de processamento, serviços de suporte ou operações de negócios essenciais que resultem na
incapacidade de uma organização prestar o serviço por um algum período de tempo.

Como sugestão de monitoramentos para os incidentes e emergências é recomendada a

inserção de um ou mais processos voltados para a Gestão de Continuidade dos Negócios2 . Essa,
por sua vez, auxiliará a organização em suas reações de forma estruturada, garantindo, assim,
alternativas tático-operacionais para a manutenção das operações de negócio.

Por fim, as crises podem ser classificadas como qualquer evento ou percepção negativa que
possa trazer danos à imagem da organização ou prejudicar seu relacionamento com a sociedade,
clientes, investidores, fornecedores, órgãos reguladores e demais partes interessadas. Uma
organização pode ter processos estabelecidos para gerir interrupções rotineiras, porém, crises
podem ser dinâmicas e imprevisíveis, dificultando sua gestão. Elas desafiam as organizações,
as pessoas, as funções e os processos de forma não usual e necessitam de gestão e respostas
dedicadas e dinâmicas.

Em resumo, segundo Viana et al. (2008, p.181 apud FORNI, 2013, p. 9), quando falamos de
situações de incidentes e emergência, estamos nos referindo a momentos de exceção, que fogem
do comum, que pedem uma decisão que não se encaixa na cadeia de comandos usual. Já crise
é um questionamento sobre os valores de uma empresa, sua segurança e funcionamento, ou
mesmo sobre a necessidade de sua existência. Em outras palavras, os incidentes e as emergências
interrompem as operações de forma recuperável, sendo contornável. Já a crise interrompe o
sistema, comprometendo sua continuidade, possuindo como tendência o aumento da intensidade
e da pressão sobre o ocorrido.

Assim podemos entender que problemas podem conduzir a incidentes e emergências,

que por sua vez, são ingredientes indutores da crise. Há, portanto, momentos decisivos em que
emergências ou incidentes podem se transformar em crise. O tratamento para potenciais crises
deve ser realizado por meio da gestão de crises, cujo principal objetivo é gerenciar eventos de
grande dimensão que podem comprometer a perenidade e a reputação dos negócios.

PARA PENSAR
Você já percebeu como a aviação é uma área propícia
para crises? Você saberia reconhecer alguns estudos de
caso que mostram como as companhias aéreas lidam com
esses cenários?

_____________________________________
2 Orientação e respostas a situações de interrupção e indisponibilidade prolongada da infraestrutura ou de
operação das áreas de negócio, evitando o estabelecimento de potenciais cenários de crise.

15
SAIBA MAIS!
1.Texto. A importância do plano de gerenciamento de crises
em empresas prestadoras de serviços: Estudo de caso.
Disponível em: http://www.rp-bahia.com.br/rpemrevista/
edicao25/a_importancia_do_plano_de-gerenciamento_de_
crises_em_empresas_prestadoras_de_servicos.pdf.

2.Texto. O poder da assessoria de comunicação nos

momentos de crise. Disponível em: http://bocc.ufp.pt/pag/
bittar-danielle-o-poder-da-assessoria-de-comunicacao.pdf.

3.Texto. A União Europeia na gestão de crises. Disponível

em:http://www.idn.gov.pt/publicacoes/nacaodefesa/
textointegral/NeD127.pdf.

4.Vídeo. Gerenciamento de crises - https://www.youtube.

com/watch?v=o62Fx8RCu5I&t=528s.

REFERÊNCIAS
BITTAR, Danielle Tristão. O poder da assessoria de
comunicação nos momentos de crise. Disponível em: http://
bocc.ufp.pt/pag/bittar-danielle-o-poder-da-assessoria-de-
comunicacao.pdf. Acesso em: 30 de agosto de 2019.

CRISE. In: Dicionário Priberam da Língua Portuguesa.

Disponível em: https://dicionario.priberam.org/crise. Acesso em
12 de Setembro de 2019.

DUARTE, Jorge. Assessoria de Imprensa e Relacionamento

com a Mídia: teoria e técnica. São Paulo: Atlas, 2008. p. 363 –
388

FORNI, João José. Gestão de crises e comunicação: O que

Gestores e Profissionais de Comunicação precisam saber para
enfrentar Crises Corporativas. São Paulo: Atlas, 2013.

MESTIERI, Carlos Eduardo. Relações Públicas: a arte de

harmonizar expectativas. São Paulo: Aberje, 2004.

NEVES, Roberto de Castro. Crises empresariais com a opinião

pública: como evitá-las e administrá-las: casos e histórias. Rio
de Janeiro: Mauad, 2002.

16
OKUMURA, Renata et al. Greve dos caminhoneiros: ao menos
14 aeroportos estão sem combustível. Jornal O Estado de São
Paulo. São Paulo, 28 de maio de 2018. Economia. Disponível
em: https://economia.estadao.com.br/noticias/geral,aeroportos-
sem-combustivel-greve-dos-caminhoneiros,70002326524. Acesso
em 12 de Setembro de 2019.

ROSA, Mário. A síndrome de Aquiles: como lidar com as crises

de imagem. 2.ed. São Paulo: Gente, 2001.

SARAIVA, Luís. A União Europeia na gestão de crises.

Disponível em:http://www.idn.gov.pt/publicacoes/nacaodefesa/
textointegral/NeD127.pdf. Acesso em: 30 de agosto de 2019.

SILVEIRA, Maurício. A importância do plano de gerenciamento

de crises em empresas prestadoras de serviços: Estudo de
caso. Disponível em: http://www.rp-bahia.com.br/rpemrevista/
edicao25/a_importancia_do_plano_de-gerenciamento_de_crises_
em_empresas_prestadoras_de_servicos.pdf. Acesso em: 30 de
agosto de 2019.

REFERÊNCIAS FIGURAS:

PIXABAY. Figura 1 – Possibilidades para tomada de

decisão. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/
photo/2014/07/18/08/38/opportunity-396265_960_720.jpg.
Acesso em 12 de Setembro de 2019.

PIXABAY. Figura 2 – Aeronave na pista. Disponível em: https://cdn.

pixabay.com/photo/2013/08/06/19/13/plane-170272_960_720.
jpg. Acesso em 12 de Setembro de 2019.

PIXABAY. Figura 3 – Fluxo de informação na era digital. Disponível

em: https://cdn.pixabay.com/photo/2018/11/29/21/51/social-
media-3846597_960_720.png. Acesso em 12 de Setembro de
2019.

PIXABAY. Figura 4 – Incertezas. Disponível em:

https://cdn.pixabay.com/photo/2018/05/20/22/55/
thunderstorm-3417042_960_720.jpg. Acesso em 12 de Setembro
de 2019.

17
 NA PRÓXIMA UNIDADE

Até aqui você conheceu conceitos que serão importantes para entender como as crises se
desdobram na contemporaneidade e quais elementos devem ser considerados para a sua correta
gestão.

Vimos que a sociedade na qual vivemos está repleta de cenários com potencial para
se tornar uma crise, entendemos como as crises se desenvolvem, conhecendo algumas de
suas características e quais são os principais catalizadores que levam à uma crise no ambiente
organizacional.

Muito bem! Agora vamos em frente e, na próxima unidade, você aprenderá sobre a
comunicação integrada e sua importância no gerenciamento da imagem e reputação em situações
de crise.

Vem comigo!

18
 UNIDADE II
COMUNICAÇÃO INTEGRADA: IMAGEM E REPUTAÇÃO
APRESENTAÇÃO DA UNIDADE II

Olá, vamos dar início à segunda unidade da disciplina e começaremos por entender quais
são os elementos que estão em jogo, quando falamos sobre a importância que a comunicação tem
no contexto do gerenciamento de crises. Para isso, iremos conhecer um pouco sobre o papel que
a identidade tem na atualidade e quais são os principais elementos de comunicação que devem
ser considerados em uma crise.

Quer saber mais? Então vou lhe ajudar falando mais sobre isso. Vem comigo!

2.1 A IDENTIDADE NA SOCIEDADE CONTEMPORÂNEA: NECESSIDADE DE

GERENCIAMENTO

Você já deve ter percebido ou ouvido alguém comentar que o mundo está mudando muito
rápido, não é? Se olharmos para as últimas décadas, veremos que o desenvolvimento científico-
tecnológico, ou seja, o avanço da ciência e da tecnologia tem transformado o mundo em que
vivemos, tornando-o mais dinâmico e complexo. A conectividade, o acesso à informação e as
interações digitais têm alterado a forma como as pessoas se comportam e se relacionam. E isso,
consequentemente, é refletido nas organizações, pois elas são compostas por pessoas.

Seguindo nessa perspectiva, você já percebeu como a vida pessoal está associada à
organizacional nos dias de hoje? Já notou como elas possuem pontos em comum? De modo geral,
na sociedade globalizada, a identidade é gerada a partir da associação do sujeito à profissão
desempenhada. Além disso, é comum que um sujeito seja identificado pelo nome, por números ou
símbolos padronizados, como certidão de nascimento ou carteira de identidade, que lhe atribuem
direitos e deveres previstos pelas sociedades.

Dentre as características que podem ser utilizadas para identificar um sujeito estão
aspectos físicos (local de nascimento), psicológicos (temperamento e personalidade), psicomotores
(capacidades e habilidades), ideológicos (filosofia de vida, crença, valores), entre outros.
Consequentemente, todos os sujeitos possuem características próprias que formam identidades
“únicas”. Porém, de acordo com Dilly (2011, p. 2), “essa “representação” que passamos para as
pessoas ao nosso redor nem sempre é exatamente real, ela é uma mistura de nossa identidade
com a percepção da outra pessoa, isso se transforma em nossa imagem pessoal”.

Paralelamente, o mesmo processo acontece na concepção de uma identidade organizacional.

Ou seja, uma instituição é definida por suas diretrizes, pelos seus objetivos, pela sua maneira
de trabalhar, por suas características próprias. Assim, podemos dizer que a identidade de uma
organização é composta por sua estrutura, seu estatuto legal, o histórico de desenvolvimento ou
sua trajetória, seus diretores, sua localidade/abrangência, seu organograma de atividades, seu
capital e patrimônio, seus produtos e serviços, característica de logística, entre outros (KUNSCH,
2003).

19
 Nesse sentido, a organização “escolhe” as maneiras, os ângulos pelos quais deseja ser
identificada pelo público e, a partir dessa concepção de identidade, é gerada uma imagem dela,
baseada na percepção dos sujeitos. Em outras palavras, a identidade é o que a gente é mesmo. E
a imagem é aquilo que a gente imagina que parece (TORQUATO, 1986).

Figura 6 – Imagem real X Imagem percebida

Fonte: Pixabay, 2019.

Agora, pense nessa concepção de como a imagem é formada e associe ao mundo em que
vivemos, repleto de situações que são catalisadores para crises. Consegue imaginar?

Uma organização pode ter sua normalidade desequilibrada por diversas dimensões, desde
um fato da vida pessoal de um funcionário até um erro que envolve toda a companhia.

Você consegue ter dimensão de quando algum problema/incidente não é bem gerenciado
e acaba se tornando uma crise? Como a imagem da organização é afetada? Será que as pessoas
continuarão confiando naquela marca, produto ou serviço? Dependendo do que ocorrer e de como
a organização se comportar, é provável que a resposta para essa última pergunta seja negativa.
Nesse sentido, a percepção do público pode variar de acordo com os eventos, internos e/ou externos,
e podem afetar o seu ativo mais importante: a credibilidade, a reputação. Consequentemente,
isso afeta a seus públicos, serviços, produtos, a marca, rompendo com a confiança que havia nas
relações.

Logo, de acordo com Silveira (2010, p.1), as crises não são simplesmente problemas,
nem conflitos que acontecem diariamente com as organizações. Ela é um evento que acontece
subitamente, que envolve falhas, causa desestabilização generalizada, gera desgaste nos
relacionamentos, ameaça a imagem organizacional, os negócios e pode acarretar em grandes
perdas financeiras.

Dentro desse contexto, Viana (2001, p.167 apud FORNI, 2013, p. 8) destaca que uma das
principais características da crise é o elemento surpresa. Dentre eles, o autor destaca a falta de
hábito em lidar com a mídia, que está sempre atenta aos eventos impactantes, a maneira como
os impactos se propagam, a carência de informações sobre o ocorrido e a perda de controle das

20
iniciativas. Isso será determinante para a mobilização da opinião pública e impactará na forma
como os relatos, a narrativa sobre o evento será realizada.

Consequentemente, informação e conhecimento são primordiais para se combater uma

crise. Williams (1957, p. 15) sugere que “a função geral da comunicação em crise é fornecer ao ator
informações que lhe permitam fazer escolhas para evitar, minimizar ou remediar as consequências
da crise”. Daí surge a necessidade de desenvolver mecanismos capazes de identificar os sinais
de alerta, por exemplo, um processo de auditoria para mapear os potenciais riscos/ameaças e
providenciar medidas preventivas.

Com os pontos críticos identificados é possível desenvolver um planejamento eficaz que

permita gerenciar a crise e processos de comunicação que minimizem ou terminem com os
efeitos negativos causados pelo evento. Para entendermos como a comunicação é fundamental
no processo de gerenciamento, convido você a conhecer um pouco mais sobre algumas boas
práticas que devem ser desempenhadas pela comunicação em situações de crise.

2.2 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA CRISE

Devido à grande concorrência e concentração de organizações no mercado, a instituição

que consegue melhor visibilidade e credibilidade possui uma vantagem competitiva perante
seus concorrentes. Consequentemente, a comunicação organizacional precisa ser entendida, de
modo integral, como um elemento horizontal que perpassa todas as ações de uma organização,
configurando de modo permanente a construção de sua cultura e identidade. Nesse contexto
complexo e de competitividade da atualidade, torna-se cada vez mais evidente a contribuição
dos processos de comunicação para o desenvolvimento de relacionamentos mais participativos,
oferecendo mais flexibilidade para as organizações.

Nesse sentido, é por meio da comunicação institucional que se concebe e se cria a imagem e
a identidade de uma organização. Logo, ela é a responsável por fortalecer o aspecto administrativo,
conseguindo gerar credibilidade por meio do estabelecimento de um conceito para a organização.
Em outras palavras, ela vincula os aspectos corporativos/institucionais, desenvolvendo atividades
que têm por objetivo difundir informações de interesse público sobre filosofias, políticas e práticas.
Dessa maneira, ela colabora para a construção de uma imagem (aquilo que o público vê e pensa
sobre a instituição) e da identidade corporativa (o que a organização é de fato), enfatizando os
aspectos relacionados com a missão, visão e valores organizacionais, bem como contribui para o
desenvolvimento institucional.

Por conseguinte, para que isso aconteça, é necessário que os profissionais conheçam o
mundo no qual estão inseridos, a organização em si e a comunidade que os rodeia. Somente
a partir da análise dos objetivos da organização, além da análise detalhada de cada interação
dos atores sociais (diferentes públicos da organização), é possível planejar os melhores caminhos
para prevenir conflitos, satisfazer esses mesmos públicos e resolver problemas que possam
aparecer. Resumindo, a finalidade da comunicação em situações de crise é proteger a imagem e a
reputação da marca, produtos ou serviços. E essas crises podem variar, podendo ser interrupções
no fornecimento de produto ou serviço, litígios, reclamações, problemas com funcionários, entre
outros.

Oliveira (1999) destaca que o papel primordial da comunicação no gerenciamento da crise

é estabelecer o relacionamento com os públicos estratégicos, por exemplo, funcionários, clientes,
acionistas e imprensa. Consequentemente, cabe a ela também mapear a repercussão nos meios de
comunicação, monitorando a percepção e as atitudes do público em situações de crises, avaliando
os resultados e elaborando campanhas para fortalecer a imagem da organização. Os planos de

21
comunicação de crises e de resposta a incidentes, portanto, atendem a uma necessidade única e
são importantes para garantir que a organização esteja preparada caso surja um problema.

Para entender a importância e como esse processo de comunicação se desdobra em

situações de crise, iremos focar, na sequência, em algumas estratégias e práticas recomendadas
para o desenvolvimento de um plano de comunicação de crises.

2.3 ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO EM SITUAÇÕES DE CRISE

Até aqui, vimos que uma organização precisa se preparar para situações de crise. Mas o
que exatamente isso implica? Quais são as etapas que ela deve executar antes, durante e depois
de um incidente a fim de garantir que ela esteja preparada para lidar com essas situações?

Ao eclodir uma crise, é necessário que a organização se posicione sobre o evento. E nesse
momento, você, no papel de gestor, é forçado a pensar em diversos fatores: Quem é o porta-voz?
Como será feita a comunicação com os clientes afetados? É preciso ter uma declaração pronta
para a mídia? É preciso lançar um comunicado para a imprensa? Quais equipes internas precisam
ser inseridas na conversa? Como minimizar o impacto desse incidente nos clientes?

Para facilitar a compreensão desse processo de comunicação de crise, apresentamos a

seguir as principais etapas para serem realizadas antes, durante e depois da crise.

2.3.1 Estratégias para utilizar antes de uma crise

É provável que você já tenha escutado a expressão: “é melhor prevenir do que remediar”,
correto? Fica evidente que não é de hoje que a humanidade sabe sobre a sua condição de
vulnerabilidade a crises. Também fica explícito, ao analisarmos a história, que para garantir que
você esteja preparado para lidar com situações de crise é preciso investir tempo na elaboração e
implantação de um planejamento, para assim evitar problemas e desdobramentos negativos.

No contexto das organizações, e em especial na área de aviação, um bom plano de

comunicação para situações de crises é fundamental para mitigar prejuízos financeiros, minimizar
os impactos negativos e reduzir as responsabilidades individuais. Portanto, a seguir, descreveremos
brevemente três ações básicas preventivas que devem ser desenvolvidas por todas as organizações
que estão suscetíveis a crises.

2.3.1.1 Crie uma equipe de auditoria e resposta emergencial

Este grupo irá atuar na linha de frente em situações de crise. É recomendado que ele seja
composto por membros do comitê gestor de crise, que veremos com mais detalhes na próxima
unidade, e que haja um canal de comunicação específico para o grupo, para que assim seja agilizado
o contato com todos de uma vez. O gerenciamento do grupo é realizado pelo responsável pelo
gerenciamento de crises, porém é sumariamente importante a indicação de um suplente, caso o
responsável esteja impedido de auxiliar. Em suma, o responsável avalia os incidentes, convoca a
equipe de resposta e compartilha instruções e informações para as demais equipes, conforme
necessário.

22
2.3.1.2 Identifique a equipe de resposta executiva
Depois de realizada a avaliação por parte da equipe de auditoria e resposta emergencial
sobre um incidente/emergência e determinar sua gravidade, é importante que seja passado um
diagnóstico para os integrantes das equipes que devem ser alertadas sobre a situação. Por exemplo,
no caso de um incidente com fogo no sistema de frenagem de uma aeronave (pastilhas), é preciso
que integrantes da equipe de auditoria e resposta emergencial, no caso específico do setor de
mecânica, envie um diagnóstico para as demais equipes envolvidas e afetadas pelo incidente.
Caso o incidente venha ao conhecimento dos clientes e do público, é recomendada a emissão
de uma nota por parte da organização, explicando o acontecimento e as medidas tomadas para
neutralizá-lo.

2.3.1.3 Determine o fluxo de trabalho

Além das avaliações e diagnósticos relacionados à comunicação, é importante que sejam
descritas as especificidades de como cada equipe se mobilizará durante um incidente. Como será
feita a comunicação? Como os integrantes das equipes de resposta serão notificados? Com que
frequência serão feitas as notas públicas? Onde serão publicadas essas comunicações?

Por conseguinte, é importante considerar os diferentes cenários ao implantar esse fluxo

de trabalho, considerando também a listagem de todos os possíveis impactados, como clientes,
funcionários, parceiros e/ou investidores. Nesse sentido, é importante que as mensagens sejam
pré-elaboradas para divulgação em diferentes canais/plataformas (notificações no produto,
e-mails, postagens de mídia social ou um comunicado de imprensa), para alcançar todos os
públicos que se relacionam com a organização. Apesar de aparentar ser um trabalho simples, é
importante que ele seja feito com antecedência para evitar perda de tempo no momento crítico e
permitir agilidade na resposta.

2.3.2 Estratégias para utilizar durante uma crise

Quando uma situação crítica não é contida de maneira eficaz, ela se transforma em uma
crise. Em geral, as repercussões negativas ganham notoriedade de modo muito rápido e, nesse
momento, mesmo com as emoções afloradas, é importante que todas as equipes envolvidas se
mobilizem para tentar resolver a situação problemática. Por isso a importância de se realizar as
ações preventivas de comunicação em situações de crise, pois, com a crise desencadeada, o plano
de gerenciamento será colocado em prática e a comunicação será vital para a sua resolução ou
agravamento. Portanto, é necessário mapear tudo o que se precisa para passar pelo incidente,
mantendo o planejamento e o controle das emoções para tomar decisões assertivas e mover-
se rapidamente. Além de garantir a execução do plano, há duas coisas importantes a serem
lembradas quando você estiver em uma crise:

2.3.2.1 Comunique-se o quanto antes e mantenha uma frequência

Como você se sente quando precisa de algo e as informações/respostas demoram a chegar?
E quando demora a ser atendido? As organizações devem ser empáticas, colocando-se no lugar
de seus clientes ou funcionários, para evitar que a lentidão em algum processo torne a crise mais
aguda.

Na internet, minutos equivalem a horas e uma simples reclamação pode desencadear um

crise que pode abalar a imagem e reputação de uma organização. Por isso, a rapidez no diagnóstico

23
e no tempo de resposta são essenciais para evitar e/ou mitigar possíveis crises. Dessa maneira,
notas com informações sobre o ocorrido devem ser feitas o mais rápido possível, assim como as
atualizações sobre as investigações. Claro que existem casos mais complexos que não permitem
uma atualização constante.

SAIBA MAIS!
Texto – Gestão de crise: O caso da Airfrance – Voo447
– Disponível em: https://www.publicacoesacademicas.
uniceub.br/arqcom/article/view/1989/1709.

Contudo, para incidentes que envolvem produtos/serviços, uma simples página no portal
da companhia na internet, com informações sobre a situação e o rastreamento de citações
negativas sobre o ocorrido nas redes sociais pode ser uma ação eficaz. Além disso, é estabelecer
uma frequência para os reportes das atualizações, por exemplo, a cada hora ou ao final do dia.
Assumir esse compromisso manterá as coisas em movimento e também deve proporcionar algum
conforto para os sujeitos que aguardam uma resposta.

2.3.2.2 Atenção ao estilo de comunicação da organização

É preciso que todas as comunicações estejam alinhadas com a maneira como a organização
normalmente se comunica com seus clientes ou funcionários. Lembre-se de que ninguém quer
ouvir uma declaração robótica e enlatada sobre como a organização “pede desculpas por qualquer
impacto que isso possa ter ocasionado” ou como “a equipe está trabalhando diligentemente para
resolver o problema”. As organizações precisam ter em mente que são compostas por pessoas,
que se comunicam com outras pessoas e, portanto, devem considerar como as pessoas gostam
de ser tratadas.

No lado tático, há algumas etapas que as organizações podem executar para tornar o
processo mais tranquilo. Caso seja possível, é importante designar uma sala de conferências
equipada com sistemas de comunicação, para que comitê gestor trabalhe durante uma crise. É
mais fácil conectar-se e tomar decisões quando você pode falar/ver as pessoas com quem está
falando.

Utilizar uma lista de checagem, com todos os processos envolvidos, garante que as ações
estão no caminho planejado e permite uma visualização do andamento destas. Além disso,
é recomendado abrir um canal de comunicação e incluir todos os que estão trabalhando na
resolução do problema. A troca de informações constantes entre as diferentes áreas da organização
permitirão que a comunicação com o público atingido pela crise seja contínua, rápida e eficaz.

2.3.3 Estratégias para utilizar após uma crise

Com a resolução da crise, há uma diminuição no fluxo de demandas, pois há uma perda de
interesse da mídia pela situação crítica enfrentada. Nesse momento, muitas organizações pensam
que seu trabalho está concluído, mas o que é realizado após uma crise pode ser tão importante

24
quanto a prevenção e a ação (antes e durante). Após uma situação de crise, é importante fazer as
lições aprendidas com o objetivo de avaliar o desempenho da equipe e determinar se há alguma
melhoria que possa ser realizada no processo.

Nesse sentido, recomenda-se que seja distribuída uma pesquisa com todos os envolvidos
na crise, bem como seja realizada uma reunião para revisar, obter os feedbacks e discutir as
próximas etapas relevantes. Alguns tópicos que podem ser incluídos são:

• O que funcionou bem e o que não funcionou?;

• Pontos de confusão no processo; e
• Sugestões para futuras alterações do processo

Consequentemente, espera-se que todas as informações obtidas e consideradas relevantes

devem ser incluídas no plano de gerenciamento de crise da organização.

SAIBA MAIS!
•Texto. Sociedade do Risco na Sociedade da Informação:
Gestão e Gerenciamento de crise nas redes sociais.
Disponível em: http://www.abrapcorp.org.br/anais2011/
trabalhos/trabalho_patricia.pdf.
•Texto. Análise da comunicação interna em momentos
de crise. Disponível em: https://casperlibero.edu.br/wp-
content/uploads/2017/07/2-Simone-Leyfer-Russo.pdf.
•Texto. Relações públicas e reputação online:
gerenciamento de crise no site americanas.com. Disponível
em: https://repositorio.unesp.br/handle/11449/119088.
•Vídeo. Gerenciamento de crises na aviação. Disponível
em: https://www.youtube.com/watch?v=8UGhU_w8ZSs
•Vídeo. Gerenciamento de crise e antiterrorismo em
aeronaves - https://www.youtube.com/watch?v=wszsj5K05j8

REFERÊNCIAS
DILLY, R. Gerenciando a Identidade Organizacional sob
Crises e Desafios Contemporâneos. Disponível em: <http://
www.bocc.ubi.pt/pag/dilly-rosangela-gerenciando-a-identidade-
organizacional.pdf>. Acesso em: 20 de setembro de 2019.

25
FERREIRA, L. C. Gestão de crise. O caso AirFrance: Voo 447.
Universitas: Arquitetura e Comunicação Social. v. 9, n. 2,
2012. Disponível em: https://www.publicacoesacademicas.
uniceub.br/arqcom/article/view/1989/1709. Acesso em: 20 de
setembro de 2019.

FONSATI, N. B. Relações públicas e reputação online:

gerenciamento de crise no site americanas.com. Disponível
em: https://repositorio.unesp.br/handle/11449/119088. Acesso
em: 20 de setembro de 2019.

FORNI, J. J. Gestão de crises e comunicação: O que Gestores e

Profissionais de Comunicação precisam saber para enfrentar
Crises Corporativas. São Paulo: Atlas, 2013.

KUNSCH, M. M. K. Planejamento de relações públicas na

comunicação integrada. 4. ed. rev., atual. e ampl. São Paulo:
Summus, 2003.

RUSSO, S. L. Análise da comunicação interna em momentos

de crise. Disponível em: https://casperlibero.edu.br/wp-content/
uploads/2017/07/2-Simone-Leyfer-Russo.pdf. Acesso em:
30/08/2019.

SILVEIRA, M. A importância do plano de gerenciamento de crises

em empresas prestadoras de serviços: Estudo de caso. RP em
revista. ANO 8 – N.25 – Salvador/BA – FEV, 2010 – ISSN: 1809-
1687. Disponível em: http://www.rp-bahia.com.br/rpemrevista/
edicao25/a_importancia_do_plano_de-gerenciamento_de_crises_
em_empresas_prestadoras_de_servicos.pdf. Acesso em: 20 de
setembro de 2019.

TEIXEIRA, P. B. Sociedade do Risco na Sociedade da

Informação: Gestão e Gerenciamento de crise nas redes
sociais. Disponível em: http://www.abrapcorp.org.br/anais2011/
trabalhos/trabalho_patricia.pdf. Acesso em: 20 de setembro de
2019.

TORQUATO, F. G. R. Comunicação empresarial/comunicação

institucional: conceitos, estratégias, sistemas, estruturas,
planejamento e técnicas. São Paulo: Summus, 1986.

WILLIAMS, H. B. Some functions of communication in crisis

behaviour. Human Organization, vol. 16, no. 2, Summer, 1957,
pp. 15-22.

REFERÊNCIAS FIGURAS:

PIXABAY. Figura 6 – Possibilidades para tomada de

decisão. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/
photo/2018/09/14/16/54/lion-3677582_960_720.jpg. Acesso em
12 de Setembro de 2019.

26
 NA PRÓXIMA UNIDADE

Até aqui você conheceu os elementos que estão em jogo quando falamos sobre a
importância que a comunicação tem no contexto do gerenciamento de crises, no que diz respeito ao
gerenciamento da imagem e reputação de uma organização. Vimos que a imagem organizacional
pode variar de acordo com a percepção das pessoas e que a comunicação pode induzir/influenciar
nesse processo perceptivo. Por isso, conhecemos alguns elementos que devem ser considerados
na comunicação em situações de crise (preventivas, durante e posteriores).

Muito bem! Agora vamos em frente e, na próxima unidade, você aprenderá sobre o plano
de gerenciamento de crise e seus principais elementos.

Vem comigo!

27
 UNIDADE III
GERENCIAMENTO DE CRISES

APRESENTAÇÃO DA UNIDADE III

Olá! vamos dar início à terceira unidade da disciplina e começaremos por entender quais
são os principais elementos que compõem um plano de gerenciamento de crises. Para isso, iremos
conhecer algumas das mais destacadas estratégias utilizadas na elaboração dos planejamentos e
sua relação com outras áreas de conhecimento.

Quer saber mais? Então vou lhe ajudar falando mais sobre isso. Vem comigo!

3.1 GERENCIAMENTO DE CRISES

Imagine: você é presidente de uma grande empresa área, com voos para diversos destinos
internacionais. Em uma madrugada, você é acordado pelo gerente de operações que informa o
desaparecimento de uma aeronave que partiu de São Paulo com destino à Paris. O que fazer?
Você se sai melhor quando improvisa ou estuda detalhadamente para agir em uma situação?

O improviso pode nos salvar em muitas situações. Contudo, o planejamento permite

respostas/reações mais seguras e confiáveis, uma vez que já foram analisados os seus possíveis
desdobramentos. Situações como a relatada acima são relativamente comuns à área de aviação e
é preciso possuir um plano para que as ações tomadas não surtam efeitos diferentes do esperado;
que o pânico não tome conta da equipe e as informações sejam desencontradas.

Historicamente, as instituições sempre vivenciaram crises causadas por diferentes eventos,

como vimos no capítulo “Catalizadores de crises no âmbito organizacional” (vide página 19). Na
atualidade, com a velocidade na qual a informação se propaga (meios digitais), as organizações
e suas ações ganharam destaque e atenção, pois os sujeitos têm se percebido como elementos
integrantes do processo social desenvolvido por elas.

Dessa maneira, você já percebeu que as crises não são meramente problemas, nem
conflitos que acontecem diariamente nas organizações. Contudo, diversas dessas situações que
ocorrem no dia a dia podem consumir energia e atenção dos responsáveis pela ineficiência ou
inexistência de um mecanismo de classificação dos eventos e de direcionamento aos responsáveis
pelo entendimento e tratamento dessas ocorrências. Em algumas situações, estes eventos podem
ser superestimados, exigindo mais atenção, tempo e recursos do que o necessário para resolvê-
lo. Por outro lado, quando subestimados, eles podem trazer exposições excessivas e inaceitáveis
para uma organização.

De modo geral, os cenários de crise possuem alta complexidade e geram muito impacto,
demandando esforço na resposta e resolução. É frequente que eles aconteçam em decorrência

28
de exposições ou vulnerabilidades das organizações. Além disso, é importante destacar que elas
podem surgir de pequenos eventos que, quando combinados, dificultam uma resposta.

Para melhor compreender como está distribuída a gestão, convido você a visualizar a figura
abaixo, com as principais etapas do processo (prevenção, execução e restauração).

Figura 7 – Processo de Gerenciamento de Crises

Fonte: Elaborado pelo autor (2019).

Em um sentido mais amplo, podemos dizer que existem três níveis básicos ou processos
interligados que compõem a gestão de crises:

• Gestão de risco: compreende prevenção, auditoria de crise, planos de crise, treinamento

e/ou simulações de crise;
• Gestão da comunicação de crise: compreende todas as etapas, sendo parte integrante
do processo de gestão, pois representa a resposta da organização à opinião pública,
frente ao evento negativo; e
• Gestão de crise (propriamente dita): compreende a resposta rápida, a reação da
organização, ações de reparação e suporte aos atingidos pela crise.

Em resumo, as atividades de gerenciamento de crises proativas incluem a previsão de

potenciais situações de risco e o planejamento de como intervir para minimizar os danos e iniciar
a recuperação. Trata-se, portanto, de um processo documentado que deve ser seguido para que
uma organização responda efetivamente a uma crise. Em outras palavras, segundo Dilly (2011, p.
2),

Saber gerenciar crises, advindas das mais variadas vertentes, pode ser considerada
como uma das mais importantes atividades do administrador contemporâneo.
Este gerenciamento exige estudos prévios, análises, planejamentos e estratégias
de contingência e treinamento do pessoal, para possíveis enfrentamentos das
situações adversas.

29
 Por consequência, você deve deduzir que todo esse contexto exige investimento em
melhorias para minimizar possíveis riscos e organização de uma equipe para testar os métodos,
realizar treinamentos e monitoramento. Para saber quais são esses elementos, convido você a
conhecer detalhes que devem ser considerados na elaboração do plano.

SAIBA MAIS!
Quais são os casos mais conhecidos de gerenciamento de
crises da aviação brasileira? A crise enfrentada pela TAM
com a queda do Fokker 100 em 19963 e o da GOL4 em
2006 deixa evidente o quão importante é o plano para a
gestão de crises dentro do planejamento estratégico da
organização.

3.2 ELEMENTOS DE UM PLANO DE GERENCIAMENTO DE CRISES

A elaboração do plano de crise começa pela análise dos procedimentos da organização.

Para isso, é instaurado um comitê, formado por profissionais de várias áreas, departamentos
ou setores da empresa. A diversificação é importante para permitir a ação nas mais diferentes
situações de crise.
Figura 8 – Comitê de Crises

Fonte: Elaborado pelo autor (2019).

_____________________________________
3
“No final de 1996, um avião da TAM que saiu do aeroporto de Congonhas, em São Paulo, com 99 pessoas
abordo, caiu logo depois da decolagem sobre um bairro na periferia do aeroporto” (NEVES, 2002, p. 191).
Naquela época, a empresa não possuía um plano de gestão de crise bem estruturado, dessa forma o então
presidente da companhia, Comandante Rolim Amaro, precisou retornar de uma viagem para encabeçar a
tomada de decisões. Até o ano de 2006, dez anos após a crise enfrentada pela organização, apenas 10%
das indenizações haviam sido pagas, conforme matéria do website Terra. Disponível em: https://www.
comunicacaoecrise.com/downloads/comunicacao_organizacional_e_crises_artigo_citacao_forni.pdf. Acesso
em 15 de dezembro de 2019.

4
No dia 26 de setembro de 2006, o voo 1907 da Gol colidiu em pleno ar com um Jato Legacy, caindo na altura
da Serra do Cachimbo, em Mato Grosso e matando 154 pessoas. Até 2009, 38 famílias ainda aguardam um
acordo com a companhia aérea para receber suas indenizações.

30
 De acordo com Oliveira (2006), geralmente, o comitê é composto por profissionais dos
setores de comunicação (Relações Públicas, Marketing, Assessoria de Imprensa, Customer Success),
do jurídico, do financeiro, do administrativo, do sistema de informação, das áreas técnicas envolvidas
na crise e da alta administração. É comum também integrar a equipe consultores externos e,
da parte administrativa, coordenadores/diretores de recursos humanos. Além da composição
dos integrantes do comitê, é necessário que seja designado um porta-voz da organização (e seu
substituto). Essa pessoa será a responsável por representar a organização e deverá responder aos
questionamentos da imprensa. É recomendado que o porta-voz seja submetido à treinamentos
específicos que ensinem a lidar com a mídia e suas perguntas (processo conhecido como media
training).

Além disso, os integrantes devem ser facilmente localizados e reunidos para que as ações
sejam tomadas de forma rápida e eficiente. A distribuição de tarefas, o trabalho colaborativo e
a visão multidisciplinar facilitam o planejamento e atuação da organização, bem como garante
a representatividade de todas as áreas de interesse. Além disso, é importante que o comitê
disponha de uma infraestrutura adequada, com acesso a todos os equipamentos de comunicação
e ferramentas necessárias para o gerenciamento da crise.

3.2.1 Preparação para a crise (prevenção)

Um gerenciamento de crise se inicia com medidas preventivas, que podem ser,

basicamente, desdobradas em uma auditoria de vulnerabilidades e o estabelecimento de um
processo de monitoramento. O objetivo é que eles forneçam suporte adequado à identificação
de diversos eventos, para apoiar a classificação e a formalização da natureza e dimensão dos
cenários (problema, incidente/emergência e crise), direcionando assim, da forma mais adequada,
o entendimento tempestivo de seus potenciais impactos.

Nesse sentido, Rosa (2003, p. 70) esclarece que “A palavra-chave do gerenciamento de

crises, portanto, é a prevenção. Adotar uma atitude preventiva significa, na prática, mapear as
dificuldades que poderão surgir e definir soluções quando a cabeça não está quente, nem a pressão
insuportável”. Um dos primeiros passos na prevenção é realizar um fortalecimento da imagem
institucional, endossando a reputação da organização perante o público. Assim, boas práticas
de governança, transparência e confiança no relacionamento com os tomadores de decisão é
primordial.

Em um segundo momento, é preciso realizar uma análise dos procedimentos da organização,

feita através da auditoria de vulnerabilidades que vai indicar os potenciais pontos para crises. A
partir desse levantamento, feito por cada área, a organização consolida as informações em uma
matriz de risco e começa a traçar metas para evitar os possíveis eventos negativos. Com isso,
ameniza-se a possibilidade de crise e identificam-se oportunidades de melhoria.

Consequentemente, para cada ponto levantado, é recomendável desenvolver um plano

de contingência especificando seus possíveis desdobramentos, as ações padronizadas que
serão adotadas e as áreas que serão acionadas em cada situação. Nesse sentido, é interessante
utilizar indicadores com níveis de gravidade e risco de notoriedade. Segundo Orduña (2002),
estes indicadores podem ser identificados como “leve”, “moderado” e “grave”, incluindo-se cores
“verdes”, “amarelas” e “vermelhas”, as quais significam respectivamente:

• Verde: riscos localizados, sem muita notoriedade e com final previsível;

• Amarelo: risco de amplo espectro, com notoriedade pública e final previsível; e
• Vermelho: risco grave com alta notoriedade pública e de final imprevisível.

31
 Em resumo, o processo de prevenção e elaboração de um plano de gerenciamento de
crises, segundo Rosa (2001) pode ser dividido em 12 etapas:

• Uma visão de fora para dentro:

1. Radiografia da imagem: saber como os outros enxergam a organização;
• Uma visão de dentro para fora:
2. Auditoria de imagem;
3. Desenvolver uma versão sintética dos princípios da organização;
4. Elaborar um código de conduta para a instituição;
5. Definir o conceito de crise para a organização;
6. Definir o campo de ação do plano de administração de crise;
7. Definir os tipos de crise que a organização poderá enfrentar;
8. Decidir os integrantes do grupo de administração de crises;
9. Definir o porta-voz da organização;
10. Definir os produtos que farão parte do “Kit de crise”;
11. Definir os diferentes públicos-alvo a serem atingidos pela crise;
12. Definir as mídias para atingir cada público.

Além disso, recomenda-se ter “uma lista de quem informar em uma emergência” (ARGENTI, 2006,
p. 282). Ou seja, listar os públicos prioritários, como vítimas, familiares, colaboradores, acionistas,
governo, jornalistas, entre outros, observando a linguagem e a forma como a informação deve
ser dirigida, variando de acordo com o tipo de crise. Gritzapis (2003) define a seguinte ordem e
prioridade:

• Público prioritário 1: os diretamente afetados, as vítimas intencionais ou não intencionais;

• Público prioritário 2: empregados (às vezes eles também são vitimas);
• Público prioritário 3: os indiretamente afetados (familiares, parentes, amigos, vizinhos,
consumidores, fornecedores, governo); e
• Público prioritário 4: a mídia e outros canais de comunicação externa.

Consequentemente, nesta lista deve conter:

(...) os nomes e telefones de todas as pessoas da equipe de crise, assim como

telefones externos, como dos bombeiros e da polícia, dos contatos disponibilizados
pelas vítimas, entre outros. Além disso, é necessário que a lista seja sempre
atualizada (ARGENTI, 2006, p. 282).

Outros fatores importantes na prevenção dizem respeito ao treinamento e às simulações,

que permitem dar suporte ao que foi idealizado no plano, além de avaliarem os procedimentos
e verificar as reações da equipe, com a possibilidade de melhoria contínua do processo. Nesse
sentido, é importante que todos estejam sempre preparados para administrar crises, em nível
técnico, organizacional e emocional, o que requer, consequentemente, treinamento periódico.
Isso, por sua vez, ressalta a importância do comitê de programar cronologicamente atualizações do
plano, realizar procedimentos de treinamento e simulações, informar e motivar toda a organização
na prevenção de possíveis crises.

3.2.2 Gerenciamento e mitigação de impactos (durante a crise)

Agora que você já sabe sobre a primeira etapa do gerenciamento de crises, vamos explorar
a etapa seguinte.

32
 Ao desencadear uma situação que possui as características de uma crise, a primeira atitude
é reunir o comitê para analisar e gerenciar os acontecimentos. É importante destacar a necessidade
do comitê de se reunir com frequência para analisar medidas preventivas e os focos da crise. Tal
atitude de se reunir para analisar os acontecimentos é de extrema importância, pois, enquanto
o comitê concentra esforços para identificar e conter o evento, a organização dá continuidade às
suas atividades e operação. Isso permite que os efeitos da crise não sejam agravados e os recursos
sejam mobilizados de forma equitativa (NEVES, 2002).

Nesse sentido, o trabalho do comitê prevê no mínimo as seguintes etapas, que podem ser
adaptados conforme as especificidades da crise e a cultura organizacional:

• 1º etapa – Definir a gravidade do evento: ter precisão sobre o que exatamente está
acontecendo e saber como enfrentá-lo.

• 2º etapa – Levantar informações relevantes: verificar os fatos, descartar boatos, conversar

com quem está diretamente ligado ao evento para entender o que realmente aconteceu
para definir possíveis soluções.

• 3º etapa – Atuar para mitigar ou terminar a crise: atuar de acordo com o planejamento,
acionando as autoridades e órgãos competentes para ajudá-los a conter a situação.
Acionar as equipes de colaboradores envolvidos para colocar em prática o que foi
treinado/simulado na fase de prevenção.

• 4º etapa – Falar diretamente com os afetados: quando houver prejudicados ou vítimas,

essa ação deve ser executada após o rápido levantamento de informações. É o momento
de demonstrar empatia com os envolvidos, ouvir as queixas, esclarecer as dúvidas e
apontar o que está sendo feito para resolver o problema.

• 5º etapa – Centralizar a comunicação e torná-la frequente: providenciar as informações

levantadas para o porta-voz da organização e decidir em quais meios/mídias eles serão
veiculados, conforme a demanda de crise. Habilitar a página web para registrar as
atualizações, minimizando o desencontro de informações e disparar boletins internos
sobre o acontecimento e o que está sendo feito para resolvê-lo.

• 6º Passo – Manter a rotina de trabalho: apesar das características que envolvem uma
crise, é importante manter a rotina da organização, pois isso transmite estabilidade e
segurança.

É importante destacar que, no momento da execução do plano, o cuidado deve ser

redobrado, pois novos fatos podem surgir e gerar dúvidas sobre as ações planejadas, bem como a
reação dos públicos envolvidos podem ser diversas e inesperadas. Por isso, essas variáveis devem
ser consideradas no planejamento e, em caso de surpresas, o comitê deve decidir, baseado em
experiência e análises da situação, qual medida tomar.

Em suma, o comitê analisa o problema, define a estratégia, a linguagem e o conteúdo

das mensagens, bem como as metas e ações que serão adotadas. Ele ainda estabelece ações
para a manutenção da normalidade das demais operações que não foram afetadas pela crise.
Para isso, promove reuniões periódicas de abertura e de fechamento (com registros em pauta
e ata), nomeia e treina o porta-voz, garante o fluxo, a atualidade e a agilidade das informações
relacionadas à organização e sobre o problema em questão. Consequentemente, ao executar o
plano de ação estabelecido, ele também avalia os resultados parciais e o cumprimento de metas.
Por fim, cabe destacar que falhas graves e muito comuns em gestão de crises consistem em:
adotar atitudes hostis (mídia e envolvidos); especular sobre os acontecimentos sem informações

33
confiáveis e verificadas; mentir; divulgar informações que não estejam aprovadas pelo Comitê
de Crise; privilegiar um veículo em detrimento de outro; fazer declarações extraoficiais; permitir
que as informações sobre a crise sejam divulgadas por diferentes colaboradores com amigos e
parentes; negligenciar algum público-alvo; e usar as redes sociais de forma indiscriminada.

3.2.3 Recuperação (Pós-crise)

Com o término do período mais crítico da crise, é preciso analisar, com base nas ações
desenvolvidas e nos dados coletados, os benefícios e malefícios que foram causados, considerando
os seus reflexos na opinião pública, possíveis meios para resgatar a imagem/reputação, bem
como a revisão do planejamento por parte do comitê. A partir da análise dos dados coletados,
será possível reestruturar rotinas, processos, direcionar ações de comunicação com o objetivo de
reparar eventuais danos à imagem e a reputação, bem como reconquistar espaço e reposicionar
produtos e serviços. Nesse sentido, é imprescindível que a organização, ao retornar à normalidade
as operações, realize uma pesquisa junto aos públicos de interesse para saber o quanto foi afetada
a imagem ou reputação da entidade.

Nesse momento, por exemplo, pode-se constatar que, após uma crise, um público que
não era valorizado passa a ser visto como influência importante na formação de opinião. Para
tal, recomenda-se que sejam determinados indicadores para caracterizar o desempenho da
operacionalização do plano. Dentre essas lições aprendidas, recomenda-se a realização de avaliação
criteriosa do que foi feito, do que ocorreu de forma inadequada, e do que poderá ser feito melhor
da próxima vez. O intuito é aprimorar e corrigir determinados aspectos que constavam antes do
desencadeamento da crise.

A avaliação, dessa maneira, torna-se um mecanismo para evidenciar se o esforço, o empenho

e os gastos surtiram o efeito desejado. Contudo, é importante que ela apresente resultados, com
informações sistematizadas de forma analítica. Em suma, esses indicadores servem para modificar
e ajustar estratégias, medindo o grau de desgaste da organização e permitindo verificar como foi
o desempenho durante a crise, como foi administrada, em que aspecto deve melhorar, e que
aspectos dos relacionamentos com seus públicos devem ser revistos.

Por fim, é importante destacar que existem diferentes abordagens na condução do

gerenciamento de crises, uma vez que as realidades sociais, econômicas, políticas e culturais são
distintas. Contudo, com a ubiquidade da internet, a troca de informações torna-se cada vez mais
rápida e constante e isso vem permitindo que os sujeitos se tornem mais exigentes com a qualidade
(devido ao acesso à informação) e consciente de suas práticas, exigindo que as organizações atuem
de forma condizente com a realidade emergente.

SAIBA MAIS!
1.Vídeo - Gerenciamento de crises na aviação -
https://www.youtube.com/watch?v=8UGhU_w8ZSs
2.Vídeo - Gerenciamento de crise e antiterrorismo em
aeronaves-
https://www.youtube.com/watch?v=wszsj5K05j8

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REFERÊNCIAS
ARGENTI, P. A. Comunicação empresarial: a construção da
identidade, imagem e reputação; trad. Adriana Rieche. 4.ed.
Rio de Janeiro: Elisevier, 2006.

DILLY, R. Gerenciando a Identidade Organizacional sob

Crises e Desafios Contemporâneos. Disponível em: http://
www.bocc.ubi.pt/pag/dilly-rosangela-gerenciando-a-identidade-
organizacional.pdf. Acesso em: 30 de setembro de 2019.

LESLY, P. Os fundamentos de relações públicas e da

comunicação. São Paulo: Pioneira, 1995.

ORDUÑA, I. R. A comunicação em momentos de crise. 2002.

Disponível em: http://www.bocc.ubi.pt/pag/orduna-octavio-
comunicacao-em-momentos-de-crise.pdf. Acesso em: 30 de
setembro de 2019.

OLIVEIRA, M. F. Converter a crise em oportunidade: como as

relações públicas podem auxiliar a empresa em situações de
crise. Monografia apresentada ao Departamento de Relações
Públicas, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicação
e Artes da Universidade de São Paulo. 1999. Disponível em:
http://www.eca.usp.br/departam/crp/cursos/posgrad/gestcorp/
organicom/re_vista6/160a173.pdf. Acesso em: 30 de setembro
de 2019.

ROSA, M. A era do escândalo: lições, relatos e bastidores de

quem viveu as grandes crises de imagem. São Paulo: Geração
Editorial, 2003.

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ENCERRAMENTO DA DISCIPLINA
Olá, pessoal! Chegamos ao final da disciplina!!!

Foi um grande prazer ter vocês nesta caminhada. Aqui

puderam conhecer sobre as etapas e os principais elementos
que compõem um plano de gerenciamento de crises. Em
resumo, podemos categorizar o processo da seguinte maneira:

1. Identifique todos os tipos possíveis de crises.

2. Determine o impacto de cada tipo de crise nos seus negócios
(Avaliação de Risco).
3. Considere as ações que você precisaria executar para
resolver cada tipo de crise (resposta).
4. Decida quem estará envolvido nas ações que você precisa
executar em cada cenário (gerenciamento).
5. Desenvolva planos de resolução para cada tipo de crise
(Quanto tempo levará para resolver a crise? Quais
ferramentas e recursos você precisará? Quantas pessoas
e quais pessoas você determinou que estarão envolvidas?
Você precisará abordar seus clientes diretamente? Qual é a
causa da crise e como você pode impedir que isso aconteça
novamente (ou piora?) – Resolução.
6. Treine todos que precisam estar familiarizados com seus
planos.
7. Revise e atualize seus planos regularmente e quando
necessário.

Um forte abraço e conte comigo!

Prof. Kamil Giglio

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