Effective Marketing for Professional Services

Not  very  many  years  ago,  professionals  could  count  on  their reputations  and  country  club  contacts  to  obtain  a  steady  stream  of 
clients or patients. Today, though, lawyers, accountants, management consultants, architects, engineers, dentists, doctors, and other 
professionals must do extensive marketing to maintain and build their practices. 
Several developments during the last few years have accelerated this trend, among them the following: 
1.  Legal sanctions. Several highly publicized court cases  have  opened  the  door to such previously banned marketing tools 
as advertising. 
2.  Too many professionals.  Law, architecture, dentistry, and other professions have become overcrowded and their members 
must increasingly compete for customers. 
3.  A declining public image.    In an era of  consumerism and malpractice suits, professionals are no longer on a pedestal. 
This  condition has made it necessary—and,  ironically,  more acceptable—for  professionals  to  use  marketing  to  enhance 
their public images and to improve their clients' and patients' satisfaction. 
These developments are pushing numerous professional service firms into the marketing arena. 
Professionals  of  all  types  now  aggressively  use  marketing tools.  For  example,  many newspapers, magazines,  and  Yellow  Pages 
directories  are  filled  with advertisements  for  lawyers,  dentists,  optometrists, and accountants.  At  the  same time,  storefront legal, 
dental, and tax­preparation clinics have become accepted as part of the suburban shopping center scene. Furthermore, newsletters, 
press  releases,  and  other  public  relations  tools  are  widely  used  by  accounting,  law,  architectural,  engineering,  and  management 
consulting firms. And, in a less visible way, professional service firms of all  types  and  sizes  are  employing  marketing research 
and strategic planning with increasing frequency. 
As competition intensifies, many professionals are discovering the limits of conventional marketing wisdom. They are finding that 
marketing concepts and approaches employed by organizations selling toothpaste, cereal, and other tangible products, or even other 
types of services, aren't readily transferred to professional services. Indeed, marketing such services is different. 
This  article  reviews  seven  marketing  challenges  that  confront  professional  providers  more  frequently  and  affect  them  more 
intensely  than  they  do  the  marketers  of  goods  and  nonprofessional  services.  These  challenges,  which  I  have  isolated  through 
extensive interviews and discussions with a diverse group of professional service marketing practitioners, are: 
1.  Strict ethical and legal constraints. 
2.  Buyer uncertainty. 
3.  Need to be perceived as having experience. 
4.  Limited differentiability. 
5.  Immeasurable benefits of advertising. 
6.  Converting "doers" into "sellers." 
7.  Allocating time for marketing. 
The first five challenges have to do mainly with the selection of marketing strategies and tactics. The last two challenges primarily 
affect how such firms organize and staff for marketing. In the following pages I describe each challenge and offer suggestions for 
resolving it. 
1   Strict ethical & legal constraints 
While constraints on marketing have loosened enormously  of late, there are still a host of ethical and legal restraints that require 
careful attention. They are enforced by national, state, and local professional societies, certification boards, government agencies, 
and other bodies. 
Marketers  of  goods  and  commercial  services  are  mostly  free  to  sugarcoat,  soup  up,  or  scale  down  their  offerings  to  please 
customers, as long as they obey health and safety regulations. Enough leeway exists to   allow   many   desired   but   potentially 
harmful offerings like cigarettes to be marketed aggressively. 
But  ethics  and  standards  discourage  professional  firms  from  knowingly  marketing  services  which,  while  "pleasing  customers," 
might mislead or eventually harm customers or third parties. Thus, lawyers usually avoid claiming they can win certain types of 
suits  and  editorial  consultants  tend not  to  guarantee  their  ability  to  get  articles  placed  in  specific  publications.  Moreover,  CPAs 
typically resist any client pressures to overlook financial irregularities. Such activities would not only hurt the interests of clients or 
patients, of course, but they could also lead to formal complaints from third parties like investors and insurance companies, loss of 
licenses or certifications, and financial ruin. 
How far to go to please clients and patients is a question that professionals will likely face more often as competition intensifies. 
The  temptation  to  make  ethical  compromises  will  grow  as  unscrupulous  practitioners  prosper.  As  the  managing  partner  of  a 
medium­sized CPA firm remarked, "Ethics are only for people who have enough clients." 
But ethical compromises must be resisted. Unlike a big consumer product company that is suddenly discovered to be marketing a 
dangerous  product,  a  professional  service  firm  cannot  simply  drop  the  harmful  product  and  wait  for  the  storm  to  pass.  The 
professional organization that is guilty of providing unethical or even illegal forms of "customer satisfaction" may face problems. 
Smaller localized firms, in particular, may become targets of bad­mouthing by opportunistic competitors or by angry ex­clients or 
ex­patients. Though large national firms are less likely to suffer in this way, their misconduct can damage the reputation of their 
entire profession. 
The professional service firm can take several steps to ensure that its marketing activities stay within ethical and legal boundaries. 
First, it can participate in peer review and self­regulation programs. A self­initiated program (supported by capable legal counsel) 
can help not only to avoid legal and ethical difficulties but also to deal with the thorny problem of maintaining quality control.

Page (1) of (5)
Professional  organizations  can, in addition, make a  commitment  to  educate  clients  or  patients about  what  constitutes  acceptable 
professional behavior. Sometimes people ask for ethical compromises simply because they do not know any better. An explanation 
of how and why services are being performed in certain ways can help to limit inappropriate requests and to build trust and avoid 
misunderstandings between practitioners and the people they serve.     As author Norman Cousins recently remarked to a group of 
medical  school  graduates,  "Doctors  who  spend  more  time  with  their  patients  may  have  to  spend  less  money  on  malpractice 
insurance policies." 
Finally, certain firms can become more selective in accepting customers. Clients or patients who are especially demanding or who 
seem likely to complain excessively  can be dropped or avoided. Some CPA  firms are increasingly refusing to work with clients 
whose companies face serious financial difficulties. Such weeding out should be aimed at unethical clients or patients, however, to 
avoid public complaints (that could lead to restrictive legislation) from those who are legitimately too poor, too troubled, or too ill 
to obtain competent professional assistance. 
2   Buyer uncertainty 
Professional services are what economists sometimes call "credence" goods, in that purchasers must place great faith in those who 
sell the services. Professional services usually lack many attributes that a buyer can confidently and competently evaluate before— 
or even after—making a purchase decision. 
When consumers buy a new sofa, they can sit on it, touch it, and compare prices  before making a decision. Or after eating in  a 
restaurant, the experience itself is usually enough to tell diners whether they are happy with their meal and would return. 
Most people are ignorant of professional services and timid when they have to use them. Often they are unsure if they have to use 
one. Even if they recognize their need for help, they may entertain wrong ideas about what the service should cost and what the 
professional can reasonably  be expected to do  for them. Finally, they may not know  where or how to get the facts for making a 
better­informed choice. 
Even  when  customers  can  find  out  what  they  need  to  know,  they  may  still  lack  the  technical  skills  necessary  to  assess  how 
important in terms of performance it is for professionals to have certain credentials, experience levels, or pieces of equipment (and 
the skills necessary to use that equipment). Moreover, uncertainty often continues after the service has been rendered, since laymen 
are generally unable to determine whether a case was pleaded properly, an audit done thoroughly, a building designed safely, or a 
surgical procedure handled competently. Frequently, the service has failed to meet their exaggerated expectations, which leads to 
dissatisfaction and damaging word­of­mouth criticism. 
The widespread buyer uncertainty is a basic marketing issue for providers of professional services. Such services must emphasize 
education rather than persuasion in their marketing. 
The  professional  service  organization  should  design  its  personal  contacts,  PR  activities,  advertising,  and  service  delivery 
approaches to teach clients or patients about the following: 
When they should seek professional services. 
Which   attributes   to   consider   in   evaluating different providers. 
How to communicate their concerns, desires, or other issues to professionals. 
What they can realistically expect providers to accomplish. 
Teaching  these  things  to  prospective  and  current  customers  will  reduce  buyer  uncertainty  while  increasing  buyer  loyalty.  The 
executive director of a major architectural firm expressed the objective this way: "You're selling a feeling of comfort with you and 
an understanding of clients' problems and anxieties." 
Two increasingly popular choices for educating and "comforting" buyers are seminars and newsletters. For example, the Baltimore 
CPA firm of Kamanitz, Freiman, and Uhlfelder has developed and is conducting comfort­enhancing seminars designed to acquaint 
clients' spouses with tax, financial, and estate planning. 
Professional organizations' newsletters have become widespread and their topics are quite diverse. The Big 8 CPA firms all publish 
both  general  and  specialized  newsletters  (e.g.,  Coopers  and  Lybrand's  Executive  Alert  Newsletter  and  Touche  Ross's  Private 
Companies  Review).  And  many  smaller  CPA  firms  as  well  as  other  practitioners  publish  their  own  newsletters  or  make  use  of 
newsletter preparation services, which provide original stories and artwork. The firm simply adds its name to the masthead. 
3   Need to be perceived as having experience 
Because buyers of professional services are often uncertain about the criteria to use in selecting a professional, they tend to focus 
on one question: Have you done it before? People prefer to use accountants and management consultants who have worked in their 
industry previously, lawyers who have litigated cases just like theirs, architects who have designed buildings like the one they want 
to build, and surgeons who have performed the needed surgical procedure hundreds of times. Using an experienced professional 
makes a risky purchase seem less risky. Among other things, if anything goes wrong, a buyer may avoid being blamed by superiors 
or family members for carelessly choosing an unproven professional. 
Even sophisticated buyers—such as in­house legal counsel, controllers, or resident architects—place a premium on experience. For 
instance, in­house corporate lawyers have become increasingly inclined to seek out specialized firms to handle sophisticated legal 
matters. 
This experience requirement creates problems  for many professional service  organizations. Firms with expertise in limited areas 
often have difficulty diversifying into new lines of work. And inexperienced professionals often find it difficult to find any work at 
all. "Newness" in the professions isn't nearly as favorable an attribute as it might be for a soft drink company or an airline. 
This situation tends to push professional service organizations toward specialization as they discover that they can best maintain or 
increase  business  by  offering  a  limited  set  of  services  (that  they  have  provided  many  times  before)  to  a  limited  market.  This 
discovery, particularly in intensely competitive markets, has led to some interesting specialties:
Page (2) of (5) 
 ·  A   CPA firm in Washington, D.C.  that specializes in serving law firms.
·  A  Minneapolis  law  firm  that  specializes  in handling   liability   suits   filed   against   A.H. Robins Company, Inc., the 
manufacturer of the ill­fated     intrauterine     birth­control     device known as the Dalkon shield.   As of 1981 the firm 
had handled more than 900 cases.
·  A national management consulting firm that specializes in serving what it privately labels "pussycats." These are small­ to 
medium­sized companies   that  have   rather  unsophisticated managers and unfocused consulting needs.
·  Pussycats  are  distinguished  from  "bulldogs"  (which  are  small­  to  medium­sized  companies  with  sophisticated 
managers  seeking specialized consulting help), "tigers" (which are like  bulldogs,  only bigger),  and   "elephants" (which 
are like pussycats, only bigger and less numerous).
·  A San Francisco dental practice that specializes in "cosmetic dentistry"—fixing buck teeth, weakchins, large canines, and 
so on. 
To overcome the need for experience to break into a new service or market, a firm has three options: 
1.  Recruit people possessing the needed experience. 
2.  Merge or otherwise join forces with a firm that has experience in the service or market. 
3.  Reduce fees. 
All three approaches are widely used. For example, a growing East Coast executive  search firm, which was started by a partner 
with extensive experience in banking and financial services, has been expanded by adding partners with experience in real estate 
and mortgage banking as well as high technology. This approach has also been used successfully by the Washington, D.C. office of 
Peat, Marwick, Mitchell, the CPA firm, which began adding banking clients after it transferred in some banking experts from its 
other offices. The approach's major drawback is that personality conflicts and jealousy can develop when new "star" professionals 
are given powerful and prominent positions. 
Architectural firms, eager to have a presence in new locations to counter concerns about their lack of experience with local politics, 
weather conditions, or cultural tastes, have employed merging or joint venturing. Merging and joint venturing are also being used 
by several of the Big 8 CPA firms in concert with Japanese accounting firms in an effort to attract more Japanese business. 
The big risk is that the two organizations may not blend well. For this reason, merger or joint venture agreements must be drawn up 
with extreme care. Both organizations must try to foresee all possible difficulties. 
Perhaps  the  riskiest  way  to  add  new  services  or  invade  markets  is  via  charging  low  fees.  This  approach  can  create  an  image 
problem if clients or patients think that low fees mean poor quality work. Nevertheless, a young, small firm may have no choice 
but  to  take  this  tack.  And  more  established  firms,  which have  already  attained a reputation  for  doing  quality  work,  can  use  this 
approach  to  crack  new  markets.  For  example,  several  years  ago,  a  few  of  the  Big  8  firms  carved  out  shares  of  the  municipal 
accounting field by offering to do audits for certain large city governments for as little as $7 per hour. 
The  need­for­experience  problem  makes  it  especially  important  for  professionals  to  do  marketing research  to  assess  the  billings 
potential  of  any  specialized  services  they  are  considering  providing.  This  research  should  be  followed  by  careful  analysis  and 
planning to direct the organization toward a specialty or a mix of specialities that will allow its experts to pursue professionally 
and financially rewarding careers. 
4   Limited differentiability 
The differentiation of products and services is hard for most marketers to achieve, but it is an especially difficult task for marketers 
of  professional  services.  How  do  they  distinguish  their  products  from  those  of  competitors,  especially  when  many  professional 
services are virtually indistinguishable? Differentiating one accounting audit, title search, or eye examination from another is very 
difficult.  The  situation  is  quite  different  from  consumer  products  like  breakfast  cereals,  which  can  be  differentiated  by  simply 
sprinkling on a new coating, stamping out a new shape, or putting a famous cartoon character on the package. 
Many  professionals  have  recently  attempted  to  differentiate  their  services  by  using  humorous  slogans  or  advertising  appeals. 
Dentists claim they "cater to cowards" and lawyers advertise "no frill wills." Others have tried to stand out by using clever labels 
for their services, such as TRAP (Touche Ross Audit Process) and STAR (Deloitte, Haskins and Sells's Statistical Techniques for 
Analytic Review). But such tactics may not be enough. 
One useful approach is to conduct research on the attributes clients or patients think make a particular professional service different 
from and more attractive than competitors'. The practitioner can then seek to establish itself as a possessor of the desired attributes. 
It  should  develop  and  communicate  a  distinctive  personality  or  image  for  itself,  which  appeals  to both  its  professionals  and the 
people it wants to serve. 
Professional  service  firms  can  emphasize  three  attributes  or  personality  features  to  set  themselves  apart:  "gray  hair"  (more 
experience,  specialization,  credibility,  and  contacts),  more  brains  (better  solutions  to  problems),  and  superior  procedures.  To 
emphasize superior procedures, professionals report finding it useful to possess and promote such service features as: 
Personal involvement in cases or projects by high­level professionals. 
Easy access to services. On­time completion of work. 
The use of state­of­the­art support equipment like computers, communications systems, and testing devices. 
Easy­to­understand reports, presentations, and invoices (i.e., "We talk your language"). 
Frequent follow­up contacts to ensure satisfaction.

Page (3) of (5)
5   Immeasurable benefits of advertising 
Advertising is generally a very useful tool for helping an organization differentiate and sell its offerings. For professional service 
organizations, though, it has limitations. Managers should consider carefully the possibility that advertising can backfire. People 
still are unused to seeing or hearing advertising for many professional services, and they may not like it. Clients, patients, referral 
sources, and even competitors could interpret advertising by a firm as suggesting that it lacks 
competence. ("If the firm is so good, it shouldn't need to advertise.") 
Even if the advertising seems to be acceptable, it may still not be worth the expense. Professionals typically need to reach a very 
narrow  audience,  which  will  notice  advertisements  only  at  the  very  infrequent  times  it  needs  the  service  and  which  requires 
complicated explanations of the service; more cost­effective are personal selling, seminars, or other promotional approaches. 
Most professional service organizations legitimately fear results from advertising such as those obtained by the Boston law firm of 
Springer and Langson, which went bankrupt after spending $300,000 in a few months to advertise the services of its 28 lawyers. 
Robert Springer's reaction was, "Maybe in 10, 15, or 20 years people will be able to accept this as a way of life and not look down 
on firms that do advertise....It's an expensive procedure with high overhead." 
Despite the dangers, more professionals of all types, including an estimated 14% of the nation's law practices, are advertising. And 
several success stories have emerged. The San Francisco CPA firm of Siegel, Sugarman, and Seput, for example, was reported to 
have grown from three partners and $8,000 in billings in 1977 to 27 people and $1.75 million in billings in 1981, using advertising 
as its only business development tool. Similarly, the California law firm of Jacoby and Meyers reportedly grew from 7 to 22 legal 
clinics  in  one  year  through  the  use  of  extensive  television  advertising.  The  Michael  Baker  Corporation,  an  engineering  firm, 
reportedly used extensive advertising in coal industry publications to grow  from near­zero to more than $5 million in billings in 
that industry between 1977 and 1981. 
For many professional service organizations, the most logical way to approach advertising will be closer to the techniques of the 
Michael Baker Corporation than to those of Springer and Langson. Identifying a target audience that can be reached with low­cost 
advertising in specialized publications is generally a useful way to become familiar with the benefits and drawbacks of advertising. 
Careful monitoring of the results of this approach—by tracking such areas as the number of inquiries received and the receptivity 
of clients to sales calls— should allow an organization to fine­tune its advertising program. This cautious, "experimental" approach 
to advertising can work well and avoids the risks of Springer and Langson's "big splash" approach. 
6   Converting 'doers' into 'sellers' 
Whether or not advertising is used, personal selling must play a big role in the marketing of any professional service. Traditionally, 
professional service organizations have left selling almost exclusively in the hands of those senior people who exhibit an interest 
and  a  flair  for  it  ("finders");  project  management  and  technical  tasks  have  been  left  to  others  ("minders"  and  "grinders").  But 
increasingly, these organizations are finding it necessary to get broader participation in selling. Clients and patients generally prefer 
to be courted by the persons who actually perform the services. Customers usually feel uncomfortable buying from people they will 
never see again or from officials who only sell. 
As Weld Coxe, a management consultant to architects and engineers, has stated, "Clients have demonstrated a clear preference for 
marketing  organizations  composed  of  closer­doers  [those  who  "close"  deals  or  who  sell  in  addition  to  other  work],  where  the 
professional  making  the  sale  can  assure  the  client  that  he  or  she  will  be  personally  involved,  to  a  credible  degree,  during  the 
execution of the project." Similarly, Robert Denney had this reaction to his experience working with accountants: 
"One of the fundamental misconceptions many accountants have about marketing is that all of this activity  should generate new 
business without any personal effort on their part. They think someone else can bring in the new clients and then they can take over 
and do the work. Unfortunately, they're wrong....It takes an accountant to sell accounting services." 
The  need  to  have  professionals  who  can  both  provide  services  and  sell  them  can  put  a  severe  strain  on  an  organization.  Many 
lawyers, accountants, architects, doctors, and other professionals simply do not want to sell on the ground that it is too commercial, 
too demeaning, and too difficult. An emphasis on selling can demoralize highly competent practitioners, who may choose to seek 
employment at another firm where they merely have to practice their profession. Moreover, trying to train those people who like 
the idea of selling will be fruitless if they lack the right background or personality. 
Firm managers can take several steps to help overcome this problem. First, they can consider potential selling skills when recruiting 
and hiring new people. Jerry Sincoff, executive vice president of the large architectural firm of Hellmuth, Obata, and Kassabaum, has 
argued, "When we all went to school we didn't learn about personality development; but it is important to have people in the office 
who can speak about themselves—and the firm—in a fine, clear way." Thus, when all other things are equal— including competence 
at performing professional tasks—the applicant who exhibits an interest in and a potential for selling well should get the nod. 
Second,  officials  can  incorporate  a  sales  training  program  into  staff  development  programs.  They  can  teach  professionals  basic 
selling skills, such as identifying and qualifying leads, stimulating referrals, courting prospects, making presentations, negotiating 
deals, closing sales, and managing relationships. A variety of such sales training programs are available. 
Third, top managements can wholeheartedly encourage selling and make it financially and professionally rewarding. They can ask 
new  professionals to  participate  in marketing  planning  and to  perform  certain  selling  functions.  Some  firms have  even  assigned 
young professionals to full­time marketing positions (involving much more than selling) for a year or  so as a way of  persuading 
them to make a commitment to selling and marketing. 
They can also encourage selling by making the reception of certain financial and status rewards dependent on whether selling has 
been done effectively. Firms can give bonuses, raises, promotions, new offices, and other rewards to those who bring in and help 
retain valued clients and patients. Of course, these rewards should not be  offered just for selling, since excellent performance of 
other professional duties must also be rewarded.

Page (4) of (5) 
Many  firms  have  developed  weighted­sum  formulas  to  judge  the  performance  of  professionals.  The  businesses  give  credit  for 
billable hours that a person has sold (for a year or two after the client has been brought in) and for billable hours worked. They then 
assign weights based on the desirability of each client, the value the firm places on selling versus performing professional tasks, 
and other factors. 
Making  more  doers  into  sellers  cannot  be  accomplished  without  risk.  Improving  the  selling  skills  of  professionals  raises  the 
possibility that some will leave the firm and take part of their following with them. In addition, competition for clients or patients 
among  a  firm's  professionals  might  create  ill  will  and  reduce  cooperation.  Finally,  there  is  the  risk  that  too  much  time  will  be 
devoted to selling. This issue is addressed in the next section. 
7   Allocating time for marketing 
Convincing  and  training  professionals  to  sell  is  one  matter.  Determining  the  amount  of  time  each  professional  should devote  to 
selling  and  marketing  is  a different,  but  related,  matter.  Officials  must  decide how  much  of  the highly  profitable  time  of  junior 
people—which can normally be billed out at much higher multiples of their cost to the firm than the time of senior people—can be 
spared for marketing. Officials must also decide how much to limit the hours spent on marketing by senior members, who often 
have opportunities to make speeches, serve on prestigious committees, dine with important contacts, or take other actions that can 
support the marketing effort. If too many opportunities are pursued, then other important tasks, such as maintaining or improving 
the quality of services, may be neglected. 
The president of a marketing consulting firm describes the problem facing senior members in this way, "There's never an end to 
chasing.  You're  always  torn  between  working  and  replacing.  You  must  maintain  a  delicate  balance."  Finding  the  appropriate 
balance  for  both  senior and  junior  professionals  is  a  trial­and­error  process  for  most  firms.  Those  that  use  formulas  to  evaluate 
performance normally experiment with different weighting schemes to see which ones allow sufficient but affordable amounts of 
time to be spent on marketing. Other organizations may want to try various time­allocation guidelines or policy statements. 
No  matter  what  time­allocation  scheme  a  firm  finally  selects,  it  can  improve  the  productivity  of  professionals  who  are  doing 
marketing. One approach is to hire specialists to do the bulk of the marketing analysis and planning. These marketers can also help 
professionals  perform their necessary  selling tasks  by  regularly  sending "tickler" lists to  them  that  contain recommendations about 
which prospects need to be called, which clients need to be entertained, which referral sources need to be interviewed, and so on. 
The support people can furnish professionals with recommended scripts or statements to be used in discussions with clients or patients. 
For example, one large East Coast engineering firm provides all its engineers with a stack of small printed cards that contain a list of 
statements and questions that can be used when telephoning prospective clients (on one side) or old clients (on the other side). 
Unfortunately,  many  professional  service  organizations  have  had  difficulty  finding  and  retaining  effective  marketing  support 
people.  The  ideal  candidates  have  both  credentials  in  the  relevant  profession  and  a  marketing  background.  Moreover,  lawyers, 
architects, engineers, physicians, and other professionals who have MBAs or similar backgrounds—though growing in number— 
are  hard  to  find.  Thus,  it  may  be  necessary  to  hire  people  with  management  marketing  backgrounds  and  then  try  to  help  them 
develop a knowledge of the needs of staff and clients. 
The  organization  must  take  care  to  avoid  putting  these  marketing  people  in  what  they  perceive  to  be  dead­end  positions.  They 
should be put on the ladder to partner or principal even though they lack professional credentials. 
Besides using marketing support experts, professional firms can mix service provision and marketing and mix pleasure seeking and 
marketing. Firms don't lose  billable time in using these approaches; rather, they increase billings. The former approach involves 
taking advantage of opportunities to sell one's services while actually providing other services. This can often be done in a subtle 
manner, such as when accounting firms use tax experts on audit teams to give them an opportunity to discuss their more specialized 
services  with clients. Firms can also use this type  of cross­selling of services to a degree through the recommendations made by 
professionals in final reports or closing presentations. 
The old technique of mixing pleasure seeking and marketing still has value in today's more sophisticated marketing environment. 
Firms  can  accomplish  much  by  having  professionals  spend  some  of  their  leisure  time  socializing  with  prospective  and  existing 
clients, patients, or referral sources at restaurants, country clubs, political groups, civic organizations, churches, alumni gatherings, 
and trade association meetings. 
Dealing effectively with the problems cited here will not be easy for most professional service organizations. To be successful in a 
competitive environment, firms will usually have to make a large commitment of resources to hiring marketing talent, conducting 
market research, educating clients or patients, training staff members, and developing promotional materials. 

Projecting an image of caring 
There is an old saw in the medical profession that the three most important keys to success are availability, affability, and ability— in 
that order. The same profound insight can be equally well applied to other professions. In all professions, clients gripe that "they do 
great work, but you can never get hold of them. They don't return my phone calls!" Another common complaint is "I wish they would 
keep me informed of progress. This may be just another engagement to them, but to me it's critical. I want to know what's going on." 
This last statement is particularly telling. People and organizations turn to professional service providers for matters of significant 
uncertainty, importance, and risk. It is this atmosphere of risk and importance that makes them prepared to pay the traditionally 
high fees of the professional service sector. Whether it is health, legal concerns, finances, office accommodations, internal 
organization,  or  advertising,  clients  of  professional  service  firms are  almost  by  definition  in a  state  of  anxiety  and nervousness: 
They need to be confident that they are in good hands. The slogan of one rapidly growing professional service firm I have studied 
is "People don't care how much you know until they know how much you care"—a cute phrase but an important one. Clients of 
professional service firms want to know that they are not being lost in the shuffle. They want to know that their matter is receiving 
the attention it deserves. The professional service firm that is adept at projecting a caring image, and that backs the image up with a 
substantive reality, will do well in the marketplace.
Page (5) of (5)