Strategic Cost Management

(Chapter 1, 2 & 3)
Kelompok 4
SARI PUJI RAHAYU (041724353001)
NUGRAHENI VITA DYANA (041724353022)
NAFIA ILHAMA Q. (041724353043)
 Chapter 1
STRATEGIC COST MANAGEMENT:
NEW WINE, OR JUST NEW BOTTLES?
New Wine or New Bottles?
The paper addresses questions:
• What is the evidence that the fundamental concepts of
management accounting are changing or they need to
change?
• What is the evidence that many management accountants are
lagging this change rather than leading it?
• What is the evidence to support Kaplan’s charge (1986) that
the management accounting taught for the last 30 years is
becoming obsolete?
Mgt. Accounting Transition
Managerial Cost Strategic Cost
Cost Accounting Analysis Management
…-1956 1956-1986 1986-…

• The increasing interest of ‘strategic management’ arose in around 1970s, both in

industrial as well as academic world → had created a big industry of “Strategic
Analysis”
• Until now (1989), however, little attention given for this topic in major accounting
journals.
STRATEGIC COST MANAGEMENT
1. Formulating Strategies
2. Communicating those strategies throughout the
organization
3. Developing and carrying out tactics to implement the
strategies
4. Developing and implementing controls to monitor the
success of the implementation steps and hence the
success in meeting the strategic objectives
Three important generalizations emerge from
this way of viewing management accounting:
1. Accounting is not an end in itself, but only a means to
help achieve business success.
2. Specific accounting techniques or systems must be
considered in terms of the role they are intended to
play
3. In evaluating the overall accounting system for a
business, mutual consistency among the various
elements is critical.
Chapter 2

THREE KEY THEMES

in SCM
STRATEGIC COST MANAGEMENT :
• 1. The Value Chain Concept

• 2. The Strategic Positioning Concept

• 3. The Cost Driver Concept

1. The Value Chain Concept
• Value Chain merupakan serangkaian aktivitas yang menambah
nilai perusahaan sejak dari proses pembelian bahan baku
hingga menjadi bahan jadi yang dikonsumsi oleh konsumen.

• Value Chain perspective membahas keseluruhan aktivitas dari

awal hingga akhir sehingga hubungan dan kerjasama antara
pihak perusahaan, pemasok dan konsumen terjalin.
Dari perspektif strategi, value added mempunyai dua permasalahan besar yaitu

• Mulai sangat terlambat.

– Cost analysis pada saat pembelian menghilangkan
kesempatan untuk memilih dan menjalin kerjasama yang
lebih baik dengan pemasok. (ex :JIT)

• Berhenti sangat cepat.

– Berakhirnya cost analysis pada saat penjualan juga
menghilangkan kesempatan untuk menjalin hubungan
dengan konsumen (Life cycle consept)
2. THE STRATEGIC POSITIONING CONCEPT
• Dasar pilihan strategi yang dapat dipilih oleh perusahaan
untuk bersaing dalam SCM adalah:

1. Cost leadership: perusahaan akan bersaing dalam cost

yang rendah (lower cost),

2. Differentiation : bersaing melalui penawaran produk

yang superior, unik adn langka
Perbedaan konsep STrategi
Differentiation Cost Leadership
Peran biaya produk yang dibangun Tidak begitu penting Sangat penting
dalam mengukur kinerja

Pentingnya memenuhi anggaran Sedang-rendah Tinggi-sangat tinggi

Pentingnya analisis biaya Sangat penting Sering tidak dlakukn

pemasaran scara forml
Pentingnya biaya produksi sebagai Low High
masukan keputusan harga
3. The Cost Driver Concept
• Dalam akuntansi manajemen, biaya adalah suatu fungsi, terutama adalah
satu penggerak (driver) biaya, volume output.

• Konsep biaya yang berkaitan dengan volume output memasukkan

pemikiran dan tulisan tentang biaya:
- Biaya tetap vs biaya variable
- Biaya rata-rata vs biaya marginal
- Analisis biaya-volume-laba
- Analisis break even
- Anggaran fleksibel dan margin kontribusi.
• Strategic Cost Driver :strategis perusahaan berkenaan dengan struktur
ekonomi yang menggerakkan posisi biaya untuk kelompok produk
tertentu:

▫ 1. Skala : Seberapa besar investasi dilakukan dalam produksi, penelitian dan

pengembangan juga sumberdaya pemasaran.
▫ 2. Ruang Lingkup : Derajat integrasi vertikal. Integrasi horisontal lebih berkaitan
dengan skala.
▫ 3. Pengalaman : Berapa banyak waktu di masa lalu dilakukan perusahaan dan
diulangi lagi.
▫ 4. Teknologi : Apa proses teknologi yang digunakan pada setiap tahap rantai
nilai perusahaan.
▫ 5. Kompleksitas : Seberapa luas jajaran atau produk jasa yang ditawarkan
kepada pelanggan.
• Executional Cost Driver : menentukan cost position perusahaan yang mampu menjalankan
kegiatan operasionalnya

• Work force involvement (participation) – komitmen sumber daya terhadap

continuous improvement.
• Total quality management ( kemampuan mencapai kualitas produk dan proses
yang baik)
• Capacity utilization (pilihan skala yang memungkinkan dalam konstruksi
perusahaan)
• Plant layout effieciency (seberapa efisien layout perusahaan terhadap norma-
norma yang berlaku)
• Product configuration (seberapa efektif desain dan formulasinya)
• Exploiting linkages with suppliers and/ or customers per the frim’s value chain.
• Juran (1985), kerangka cost analysis dapat diukur dan dimonitor
berdasarkan :

1) Prevention : Biaya untuk menghindari/ mencegah kualitas yang

jelek (contoh : kualitas sumber daya manusia)
2) Appraisal : Biaya untuk mengawasi tingkat kualitas yang jelek
(contoh : sistem laporan barang yang rusak)
3) Internal failure : Biaya untuk memperbaiki kualitas barang yang
jelek (contoh : tenaga kerja yang melakukan pekerjaan ulang)
4) External failure : Biaya untuk memperbaiki kualitas yang jelek
setelah pengiriman (contoh: klaim garansi).
Strategic Cost Management
• Manajemen Biaya Strategis dapat didefinisikan sebagai penggunaan
manajerial informasi biaya secara eksplisit diarahkan pada satu dari
lebih dari empat tahap siklus manajemen strategis
• Unsur-unsur Utama dari manajemen biaya strategis -
Mengidentifikasi dampak keuangan dan strategis dari pengeluaran.
-Memahami di mana biaya utama terjadi.
-Meningkatkan strategi efek pemotongan biaya.
-Menjadi prioritas tujuan strategis (panjang dan jangka pendek) dan
sesuai dengan sumber daya.
 Paradigma Akuntansi Manajemen
Cara Analisis biaya - Dalam hal produk, pelanggan, dan
fungsi.
- Dengan fokus internal yang kuat.
-Value add merupakan konsep
utama
Tujuan Analaisis Biaya Tiga tujuan tanpa memperhatikan
konteks strategis: score keeping,
attention direction, problem solving
Memahami perilaku Biaya adalah fungsi dari volume
biaya output: biaya variabel, biaya tetap,
biaya tahapan, biaya campuran
Paradigma Manajemen Biaya Strategis
-Perusahaan sebagai suatu bagian dalam
keseluruhan value chain
•Dengan fokus eksternal yang kuat.
•Nilai tambah dianggap sebagai konsep
sempit dengan cara yang berbahaya.
Meskipun ada tiga tujuan, disain sistem
manajemen biaya bisa berubah tergantung
pada posisi strategis perusahaan: cost
leaqdership atau differentiation
Biaya adalah suatu fungsi pilihan strategis
tentang struktur dan bagaimana bersaing, dan
keahlian manajerial dalam menjalankan
pilihan strategis: dalam hal penggerak biaya
stuktural dan penggerak biaya pelaksanaan.
Conclusion in Chapter 2
Penekanan dari perspektif SCM meliputi analisa value chain,
analisa strategi positioning dan analisa cost drive.
Masing-masing dari ketiga respektif diatas menyajikan research
dan analisa tentang strategi untuk informasi cost dimana
terdapat perbedaan yang nyata dengan management
accounting yang konvensional.
Gabungan dari ketiga pespektif di atas akan menghasilkan analisa
strategi cost yang sangat kuat dengan adannya analisa yang
cukup untuk tiap- tiap komponen di atas
Demonstrating Strategic VS
Conventional analysis
A Peek at the SCM Themes
The Case of Baldwin Bicycle Company
• Baldwin Bicycle Company (BBC) is a mid-range full-line bicycle
manufacturing company with 40 years’ experience
• produced 98,791 units
• over $10MM in revenues in 1982,
• with an expected 100,000 units for the next three years.
• Distributed exclusively through independently-owned retailers
and specialty bicycle shops,
• are known for their above-average quality.
Hi-Valu Proposal
• Ready access to large inventory  regional
warehouse
• paid within 30 days once a bicycle was shipped to a
specific store or 120 days had elapsed in the regional
warehouse
• Wanted to sell its bicycle at lower price than the
name brand bicycle its carried
Positive side
• As it will be increased in volume for Baldwin’s regular
products  increase purchasing, inventorying and
production cost
• Bicycle boom had flattened out, trend and poor
economy  sales volume fall
• Contract guarantee for 3 years period and
automatically extended year to year basis
Relevant cost analysis
• Selling price $ 92+ > $ 84+ (std cost suggest)
• Incremental profit contribution to 25,000 bikes :
($92 -$69) x 25,000 x 0,5 = ~$288,000 after tax
• Incremental capital charge ~ $ 100,000 after tax
• Incremental residual income after tax : about $
188,000 per year
Strategic Analysis
• Segmentation and positioning
• Strategic cost comparison
Segmentation
• Hi-Valu’s positioning
attract customer both
from cheap and value
bicycle segment
• Big share of challenger
• Being different and
commanding a premium
price for the difference
• Basic Economic Structure
• Baldwin geared up for a much higher level
• Reasonable profit levels
• A strategy dependent on scale economies that
cannot eb achieved  sorely need much more
volume (extra volume provided by Hi-valu)
• Cost analysis must be supplemented by strategic
analysis
• Strategic cost analysis must now begin to go beyond
managerial accounting