Implementarea Standardelor de Control Intern La Nivelul Entitatilor Publice

Cuprins
Abstract 1
Lista figurilor, tabelelor şi graficelor 2
Motivaţia şi metodologia cercetării 4
CAPITOLUL I. GUVERNANŢA CORPORATIVĂ LA NIVELUL COMPANIILOR

MULTINAŢIONALE 7
I.1.Introducere în guvernanţa corporativă 7
I.2.Faimoasele scandaluri financiare - premisă a noii ere a guvernării entităţii coporative 9
I.3.Adoptarea codurilor de bună practică de guvernanţă corporativă 10
I.4. Modele de guvernanţă corporativă în cadrul economiilor dezvoltate – analiză comparativă 17
I.5.Repere generale privind sistemele de control intern/managerial din ţările membre ale U.E. 20
I.6.Responsabilitatea corporativă - componentă a unei guvernanţe corporative eficiente 26
CAPITOLULII. DEZVOLTAREA ŞI IMPLEMENTAREA SISTEMELOR DE CONTROL

INTERN/MANAGERIAL LA NIVELUL ENTITĂŢILOR PUBLICE 34
II.2.Modele de sisteme de control intern/managerial 34
II.2.Metodologia-cadru de proiectare şi implementare a sistemului de control intern/managerial

în entităţile publice din România 42
CAPITOLUL III. IMPLEMENTAREA STANDARDELOR DE CONTROL

INTERN/MANAGERIAL LA NIVELUL ENTITĂŢILOR PUBLICE. STUDIU
COMPARATIV ÎNTRE CASA JUDEŢEANĂ DE PENSII BOTOŞANI ŞI PRIMĂRIA
COMUNEI MIHAI EMINESCU 45
Concluzii şi propuneri 75
Bibliografie 77
Anexe 78
Abstract
The modern economic realities, characterized by incertitude and distrustfulness, by the growing
complexity of the background into which they function, Romanian entities must give proof of good
organization, flexibility, ability, good risk handling and appear as trustworthy to their economic
and social partners. The answer to many of these challenges lies in a modern managing system,
which reveals more and more convincingly its valences, particularly the corporative governance,
which is the concept the present paper studies.
The first part of this paper is represented by a literature review which presents a series of
conceptual aspects. It argues for the necessity of the notion ‘corporative governance’, as well as
presenting the implications the governance of companies has on the internal environment,
represented by shareholders and employees, or the implications it has on its external environment,
made up of creditors, contractors, and the community. Hereafter, the chapter details the theories
which underlie the concept of corporate governance, but also describes famous financial failings
which have helped shape this concept and, at the same time, have presented a new premise in the
era of corporate governance. After laying off the conceptual demarcations and drawing on
thorough theories which constitute the very basis of corporate governance, this paper analyzes the
adoption of a code of good practices and groups the regulations according to the originating
country.
The second chapter looks at the role of managerial regulations, which act as an integrated, vital
part of the modern governance system. During the last decades, managers have become more and
more interested and involved in the thorough monitoring of the system of internal command, by risk
evaluation. The general perspective of control, which encompasses all the aspects/domains of an
organization, led to the necessity of grouping all the commanding activities, in order to form an
integer, a model or a control framework. Most organizations have realized the need for a control
framework which should constitute the base for producing a personalized, internal control system.
In order to consolidate the theoretical analysis and to be able to reach a pertinent conclusion, the
final part of the paper presents a review of the scale of the implementation of internal and
managerial control systems. Moreover, the final chapter also details the indicators associated with
the standards, which have helped formulate the measures needed for each of the entities for a
successful implementation of the managerial control standards.
The analysis presented in the final part of this paper attests that only through areal implication at
all levels of management of public entitiesthere can be a successful approach which can assure the
implementation of standards, while also augmenting the performances of the internal/managerial
control system.
1
Lista figurilor, tabelelor şi graficelor
Figura nr.1 Modelul COSO Pag.35

Figura nr.2 Modelul CoCo Pag.38
Figura nr.3 Metodologia de implementare a sistemului de control managerial în România Pag.43
Graficul nr.1 Răspunsurile directorilor la întrebarea : „Cât de importantă consideraţi că este RC Pag.27
în cadrul companiei? “
Graficul nr.2 Răspunsurile directorilor la întrebarea : „Cât de important consideraţi că era RC Pag.27
în cadrul companiei în urmă cu 5 ani? “
Graficul nr.3 Răspunsurile investitorilor la întrebarea : „Cât de importantă consideraţi că este Pag.27
RC în cadrul companiei? “
Graficul nr.4 Răspunsurile investitorilor la întrebarea : „Cât de important consideraţi că era RC Pag.27
în cadrul companiei în urmă cu 5 ani? “
Graficul nr.5 Răspunsurile directorilor la întrebarea “Care sunt cele mai importante aspecte ale Pag.28
responsabilităţii corporative?”
Graficul nr.6 Răspunsurile investitorilor la întrebarea “Care sunt cele mai importante aspecte ale Pag.28
responsabilităţii corporative?”
Graficul nr.7 Răspunsurile directorilor la întrebarea “Care sunt cele mai importante părţi Pag.29
interesate din cadrul companiei?”
Graficul nr.8 Răspunsurile directorilor la întrebarea “Care sunt principalii factori ce au Pag.31
contribuit la creşterea importanţei RC?”
Graficul nr.9 Răspunsurile directorilor la întrebarea “Care sunt programele derulate la nivelul Pag.32
companiei pentru îmbunătăţirea standardelor de RC?”
Graficul nr.10 Stadiul implementării standardului “Etică, integritate” la nivelul entităţii A Pag.45
Graficul nr.11 Stadiul implementării standardului “Etică, integritate” la nivelul entităţii B Pag.45
Graficul nr.12 Indicatorii specifici standardului “Etică, integritate” Pag.46
Graficul nr.13 Stadiul implementării standardului “Atribuţii, funcţii, sarcini” la nivelul entităţii A Pag.47
Graficul nr.14 Stadiul implementării standardului “Atribuţii, funcţii, sarcini” la nivelul entităţii B Pag.47
Graficul nr.15 Indicatorii specifici standardului “Atribuţii, funcţii, sarcini” Pag.48
Graficul nr.16 Stadiul implementării standardului “Competenţă, performanţă” la nivelul entităţii Pag.49
A
Graficul nr.17 Stadiul implementării standardului “Competenţă, performanţă” la nivelul entităţii Pag.49
B
Graficul nr.18 Indicatorii specifici standardului “Competenţă, performanţă” Pag.49
Graficul nr.19 Stadiul implementării standardului “Funcţii sensibile” la nivelul entităţii A Pag.51
Graficul nr.20 Stadiul implementării standardului “Funcţii sensibile” la nivelul entităţii B Pag.51
Graficul nr.21 Indicatorii specifici standardului “Funcţii sensibile” Pag.51
Graficul nr.22 Stadiul implementării standardului “Delegarea” la nivelul entităţii A Pag.52
Graficul nr.23 Stadiul implementării standardului “Delegarea” la nivelul entităţii B Pag.52
Graficul nr.24 Indicatorii specifici standardului “Delegarea” Pag.53
Graficul nr.25 Stadiul implementării standardului “Structura organizatorică” la nivelul entităţii A Pag.54
Graficul nr.26 Stadiul implementării standardului “Structura organizatorică” la nivelul entităţii B Pag.54
Graficul nr.27 Stadiul implementării standardului “Obiective” la nivelul entităţii B Pag.55
Graficul nr.28 Stadiul implementării standardului “Obiective” la nivelul entităţii B Pag.55
Graficul nr.29 Stadiul implementării standardului “Planificarea” la nivelul entităţii A Pag.56
Graficul nr.30 Stadiul implementării standardului “Planificarea” la nivelul entităţii B Pag.56
Graficul nr.31 Stadiul implementării standardului “Coordonarea” la nivelul entităţii A Pag.57
Graficul nr.32 Stadiul implementării standardului “Coordonarea” la nivelul entităţii B Pag.57
Graficul nr.33 Stadiul implementării standardului “Monitorizarea performanţelor” la nivelul Pag.58
entităţii A
Graficul nr.34 Stadiul implementării standardului “Monitorizarea performanţelor” la nivelul Pag.58
entităţii B
2
Graficul nr.35 Stadiul implementării standardului “Managementul riscului” la nivelul entităţii A Pag.59
Graficul nr.36 Stadiul implementării standardului “Managementul riscului” la nivelul entităţii B Pag.59
Graficul nr.37 Stadiul implementării standardului “Ipoteze, reevaluări” la nivelul entităţii A Pag.60
Graficul nr.38 Stadiul implementării standardului “Ipoteze, reevaluări” la nivelul entităţii B Pag.60
Graficul nr.39 Stadiul implementării standardului “Informarea” la nivelul entităţii A Pag.60
Graficul nr.40 Stadiul implementării standardului “Informarea” la nivelul entităţii B Pag.60
Graficul nr.41 Indicatorii specifici standardului “Informarea” Pag.61
Graficul nr.42 Stadiul implementării standardului “Comunicarea” la nivelul entităţii A Pag.62
Graficul nr.43 Stadiul implementării standardului “Comunicarea” la nivelul entităţii B Pag.62
Graficul nr.44 Indicatorii specifici standardului “Comunicarea” Pag.63
Graficul nr.45 Stadiul implementării standardului “Corespondenţa şi arhivarea” la nivelul entităţii Pag.64
A
Graficul nr.46 Stadiul implementării standardului “Corespondenţa şi arhivarea” la nivelul entităţii Pag.64
B
Graficul nr.47 Stadiul implementării standardului “Semnalarea neregularităţilor” la nivelul Pag.65
entităţii A
Graficul nr.48 Stadiul implementării standardului “Semnalarea neregularităţilor” la nivelul Pag.65
entităţii B
Graficul nr.49 Stadiul implementării standardului “Proceduri” la nivelul entităţii A Pag.65
Graficul nr.50 Stadiul implementării standardului “Proceduri” la nivelul entităţii B Pag.65
Graficul nr.51 Stadiul implementării standardului “Separarea atribuţiilor” la nivelul entităţii A Pag.66
Graficul nr.52 Stadiul implementării standardului “Separarea atribuţiilor” la nivelul entităţii B Pag.66
Graficul nr.53 Indicatorii specifici standardului “Separarea atribuţiilor” Pag.67
Graficul nr.54 Stadiul implementării standardului “Supravegherea” la nivelul entităţii A Pag.68
Graficul nr.55 Stadiul implementării standardului “Supravegherea” la nivelul entităţii B Pag.68
Graficul nr.56 Stadiul implementării standardului “Gestiunea abaterilor” la nivelul entităţii A Pag.68
Graficul nr.57 Stadiul implementării standardului “Gestiunea abaterilor” la nivelul entităţii B Pag.68
Graficul nr.58 Stadiul implementării standardului “Continuitatea activităţii” la nivelul entităţii A Pag.69
Graficul nr.59 Stadiul implementării standardului “Continuitatea activităţii” la nivelul entităţii B Pag.69
Graficul nr.60 Stadiul implementării standardului “Strategii de control” la nivelul entităţii A Pag.70
Graficul nr.61 Stadiul implementării standardului “Strategii de control” la nivelul entităţii B Pag.70
Graficul nr.62 Stadiul implementării standardului “Accesul la resurse” la nivelul entităţii A Pag.71
Graficul nr.63 Stadiul implementării standardului “Accesul la resurse” la nivelul entităţii B Pag.71
Graficul nr.64 Stadiul implementării standardului “Verificarea şi evaluarea controlului” la nivelul Pag.72
entităţii A
Graficul nr.65 Stadiul implementării standardului “Verificarea şi evaluarea controlului” la nivelul Pag.72
entităţii B
Graficul nr.66 Stadiul implementării standardului “Auditul intern” la nivelul entităţii A Pag.73
Graficul nr.67 Stadiul implementării standardului “Auditul intern” la nivelul entităţii B Pag.73
Tabelul nr.1 Interacţiunea mediului intern şi extern asupra companiei şi factorii de interese Pag 8
Tabelul nr.2 Recomandările Codului Cadbury Pag.10
Tabelul nr.3 Principiile OECD Pag.14
Tabelul nr.4 Coduri de administrare corporativă în ţările Uniunii Europene Pag.15
Tabelul nr.5 Comparaţie între modele COSO şi CoCo Pag.40
Tabelul nr.6 Indicatorii specifici standardului “Etică, integritate” Pag.46
Tabelul nr.7 Indicatorii specifici standardului “Atribuţii, funcţii, sarcini” Pag.48
Tabelul nr.8 Indicatorii specifici standardului “Competenţă, performanţă” Pag.50
Tabelul nr.9 Indicatorii specifici standardului “Funcţii sensibile” Pag.51
Tabelul nr.10 Indicatorii specifici standardului “Delegarea” Pag.53
Tabelul nr.11 Indicatorii specifici standardului “Informarea” Pag.61
Tabelul nr.12 Indicatorii specifici standardului “Comunicarea” Pag.63
Tabelul nr.13 Indicatorii specifici standardului “Separarea atribuţiilor” Pag.67
3
Motivaţia şi metodologia cercetării
Dinamica economică actuală şi acerba concurenţă existentă pe toate pieţele, indiferent de

profil, impun modificări majore în sistemul de conducere al întreprinderilor şi adoptarea unei noi
conduite manageriale. În acest context, se aplică tot mai adesea sistemul de management al
performanţelor şi guvernanţa corporativă, ca sisteme de conducere moderne şi extrem de eficiente.
Datorită creşterii continue a competitivităţii mediului de afaceri naţional şi internaţional, managerii
de astăzi îşi axează acţiunile, în primul rând, pe creşterea eficacităţii întreprinderilor, ceea ce
implică existenţa unui sistem de management bine definit, modern şi performant.
Motivaţia alegerii acestei teme de cercetare este dublu justificată, pe de o parte de faptul că
funcţia de control managerial cunoaşte o apreciere şi recunoaştere din ce în ce mai mare, ceea ce
determină necesitatea creşterii numărului de specialişti în acest domeniu, pe de altă parte, mediu
complex, aflat într-un continuu trend ascendent, cu care se confruntă managerii în conducerea
entităţilor, motiv pentru care, gestionarea tuturor aspectelor ce derivă din viaţa practică capătă un
caracter previzionar, determină creşterea caracterului indispensabil al controlului intern/managerial,
care treptat trebuie să existe în cadrul fiecărei entităţi.
Dezbaterea acestui subiect în prezenta lucrare este motivată în principal datorită actualităţii
conceptelor de „guvernanţă corporativă” şi “control intern/managerial”, precum şi datorită
importanţei deţinute în conducerea unei companii în contextul ultimelor transformări radicale
intervenite la nivelul economiei mondiale şi, implicit, în contextul noii tendinţe de globalizare
financiară.
Crizele economice generate de scandalurile financiare uriaşe care au avut loc pe scena
europeană şi americană au evidenţiat faptul că fraudele contabile sunt atribuite în mare măsură şi
absenţei controlului formal prevăzut în reglementările interne ale companiilor. Astfel, sunt
evidenţiate legăturile strânse dintre fraude, guvernanţa corporativă şi rolul controlului
intern/managerial.
Obiectivul principal al primului capitol a constat în prezentarea abordărilor conceptuale
referitoare la guvernanţa corporativă. În vederea realizării acestui deziderat ne-am propus
următoarele obiective secundare:
 Evidenţierea contextului în care a apărut şi s-a dezvoltat guvernanţa corporativă;
 Prezentarea faimoaselor scandaluri financiare ca premisă a noii ere a guvernării corporative;
 Conturarea adoptării codurilor de bună practică ca soluţii de implementare a politicii şi
principiilor guvernanţei corporative;
 Analiza comparativă a diferitelor modele de guvernanţă corporativă;
 Prezentarea reperelor generale privind sistemele de control intern/managerial în statele
membre ale U.E.
 Reliefarea şi explicarea rolului responsabilităţii corporative ca funcţie a unei guvernanţe
corporative eficiente;
Obiectivul principal al capitolului al doilea a constat în prezentarea dezvoltării şi
implementării sistemului de control intern/managerial la nivelul entităţilor publice. În vederea
realizării acestui deziderat ne-am propus următoarele obiective secundare:
 Conturarea principalelor modele de sisteme de control intern/managerial;
 Analiza comparativă a modelelor de sisteme de control intern/managerial;
 Prezentarea metodologiei cadru de proiectare şi implementare a sistemului de control
intern/managerial la entităţile publice din România;
Obiectivul principal al ultimului capitol a constat în evidenţierea rolului implementării
standardelor de control intern/managerial la nivelul entităţilor publice. În vederea realizării acestui
deziderat ne-am propus următoarele obiective secundare:
 Analiza gradului de implementare a standardelor de control intern/managerial la nivelul
entităţilor publice
4
 Formularea unor recomandări în vederea îmbunătăţirii gradului de implementare a
standardelor de control intern/managerial la nivelor celor două entităţi;
 Calcularea unor indicatori asociaţi standardelor şi evidenţierea impactului acestora asupra
managementului entităţilor;
 Prezentarea principalelor măsuri de acţiune în vederea creşterii performanţei sistemelor de
control intern/managerial bazat pe standarde;
Având în vedere realizarea obiectivelor propuse în cadrul cercetării, demersul nostru
ştiinţific se bazează pe o abordare deductivă de la general la particular ce îmbină studiile cantitative
cu cele calitative.
În prima parte a lucrării pentru aprofundarea subiectelor de interes, cercetarea are un
caracter preponderent calitativ. Această metodă nu necesită testarea unor ipoteze enunţate ex-ante.
Cunoştinţele teoretice sunt folosite în vederea unei mai bune înţelegeri a unui fenomen şi nu pentru
a realiza supoziţii. Printre aspectele care au fost aprofundate prin cercetarea calitativă se numără:
teoriile de bază ale guvernanţei corporative şi definirea conceptului de guvernanţă corporativă, a
guvernanţei corporative eficiente, coduri de bună practică de guvernanţă corporativă, modele de
guvernanţă corporativă, importanţa responsabilităţii corporative în guvernanţa corporativă, modele
de sisteme de control intern/managerial, importanţa implementării standardelor de control
managerial.
Printre metodele specifice ştiinţelor socio-umane, care au fost folosite în cadrul cercetării
calitative întreprinse se numără:
 Observarea neparticipativă;
 Analiza documentelor;
 Comparaţia;
Abordarea neparticipativă se datorează naturii domeniului de cercetare şi a stadiului actual
de cunoaştere în domeniul de interes. Totuşi prin comparaţiile realizate, opiniile proprii exprimate
şi concluziile formulate se relevă aspectele participative ale cercetării şi pertinenţa informaţiilor
transmise. Din perspectiva criteriului temporar, metodele folosite sunt preponderent transversale,
adoptate pentru identificarea relaţiilor de cauzalitate, dependenţă sau influenţă între domeniul
guvernanţei corporative şi controlul intern/managerial. Elemente specifice metodelor longitudinale
se regăsesc în analiza efectuată asupra evoluţiei poziţiei şi implicării organismelor profesionale
internaţionale şi autohtone în dezvoltarea domeniului de interes, respectiv în urmărirea evoluţiei
cadrului legislativ.
Dacă în prima parte cercetarea realizată este eminamente calitativă, în ultima parte, studiul
realizat se încadrează în aria cercetărilor cantitative. Prin dimensionarea şi analiza indicatorilor,
ipotezele formulate şi testate, identificarea şi argumentarea relaţiilor dintre aspectele abordate, am
încercat să reliefăm natura şi amploarea influenţei controlului intern/managerial asupra entităţilor.
Metodele de cercetare sunt:
 Analiza comparativă transversală;
 Observaţia neparticipativă;
În cadrul studiului de caz, în vederea dimensionării indicatorilor am realizat o cercetare pe
bază de chestionar. Grupul ţintă în vederea stabilirea eşantionului a fost format din şefii de
compartimente ale celor două entităţi publice, cărora le-am aplicat chestionarul cu ajutorul cărora
am adunat datele de care aveam nevoie. Mărimea eşantionului ales este de 12 persoane pentru
entitatea A şi 7 persoane pentru entitatea B. Chestionarul cuprinde un set de 18 întrebări astfel încât
am putut obţine o radiografie de moment cu informaţii relevante despre implementarea standardelor
de control la nivelul celor două entităţi.
Prin îmbinarea cercetării calitative cu cea cantitativă sperăm că am reuşit să surprindem
valenţele teoretice şi provocările practice pe care le ridică controlul managerial în guvernanţa
corporativă, ceea ce justifică demersul realizat şi deschide noi direcţii pentru cercetările viitoare.
În primul capitol „Guvernanţa corporativă la nivelul companiilor multinaţionale” am
realizat o delimitare conceptuală a termenului de guvernanţă corporativă, prin studierea literaturii
de specialitate şi a reglementărilor de unde am cules informaţiile necesare prelucrării ulterioare.
5
Într-un prim pas am luat în considerare delimitarea conceptului de guvernanţă corporativă prin
prisma definiţiilor regăsite în literatura de specialitate, reglementările şi recomandările de bune
practici ale guvernanţei corporative, urmate de analiza teoriilor care stau la baza guvernanţei
corporative. Pentru a puncta principalele motive care au stat la baza evoluţiei bunelor practici de
guvernanţă corporativă am recurs la prezentarea faimoaselor scandaluri financiare.
În vederea evidenţierii principalelor evoluţii ale conceptului de guvernanţă corporativă,
necesare înţelegerii stadiului actual al dezvoltării guvernanţei corporative, am utilizat o abordare
evolutivă, pornind de la primele apariţii ale codurilor de guvernanţă corporativă din diferite ţări şi
până în prezent. Pentru a evidenţia trăsăturile modelelor de guvernanţa corporativă, am efectuat o
analiză comparativă între modele insider şi outsider de unde, am constatat că sistemele de
guvernanţă corporativă diferă mult de la o ţară la alta şi că aceste diferenţe afectează direct atât
procesul de dezvoltare al strategiilor globale, cât şi tipurile de strategii care pot fi adoptate.
Un rol important în cadrul conceptului de guvernanţă este responsabilitatea corporativă
definită ca o „asigurare a faptului că societatea creşte pe o bază durabilă, asigurând în acelaşi
timp echitate pentru toate părţile interesate”, concept tratat la finalul capitolului.
Urmărind raţionamentul logic al cercetării, am considerat ca fiind deosebit de important,
abordarea în cadrul capitolulului al doilea, a conceptului de control intern/mangerial, ca funcţie
importantă a unei guvernanţe corporative eficiente, prin studierea literaturii de specialitate.
Focalizându-ne numai pe aria de cuprindere a controlul intern/managerial la nivelul entităţilor
publice, diferitele modele de sisteme de control intern/managerial precum şi analiza comparativă a
acestora a fost abordată atât prin prisma aspectelor tratate în literatura de specialitate cât şi prin
prisma reglementărilor privind activitatea desfăşurată la nivelul entităţilor publice.
În urma delimitărilor conceptuale privind controlul intern/managerial am realizat un studiu
de caz în vederea determinării importanţei şi a consecinţelor implementării, respectiv
neimplementării standardelor de control intern/managerial la nivelul entităţilor publice. La baza
acestui studiu de caz a stat observaţia neparticipativă în vederea corelării datelor din chestionarele
de autoevaluare şi situaţiile întocmite la nivelul entităţilor analizate.
Pentru a aprofunda rolul şi importanţa standardelor de control intern/managerial am
continuat cercetarea cu analiza indicatorilor asociaţi standardelor de control intern/managerial şi
influenţa acestora asupra performanţelor sistemului de control intern/managerial.
Pentru amplasarea în context a rezultatelor obţinute, considerăm că acest studiu ne
demonstrează tendinţa de creştere a interesului managerilor pentru implementarea unui sistem de
control intern/managerial eficient la nivelul entităţilor precum şi necesitatea asumării
responsabilităţii implementării acestuia. Astfel, înţelegerea conceptului de control managerial,
coroborat cu un sistem adecvat de guvernanţă corporativă şi susţinut de un mediu de control robust,
poate dezvolta într-o entitate o politică de control eficientă, care se va constitui ca parte a politicii
de gestionare a riscurilor acesteia.
6
CAPITOLUL I. GUVERNANŢA CORPORATIVĂ LA NIVELUL
COMPANIILOR MULTINAŢIONALE
I.1.Introducere în guvernanţa corporativă
Problema guvernanţei corporative a devenit din ce în ce mai importantă în ultimul deceniu,
pe măsura creşterii rolului sectorului privat în întreaga lume. Pe fondul crizelor financiare recente, a
devenit presantă reformarea arhitecturii instituţionale a pieţelor naţionale de capital, prin adoptarea
unor reglementpri bursiere eficace, alături de elaborarea şi implementare unor măsuri de stimulare a
dezvoltării sectorului corporatist, pornindu-se de la premisa că o economie puternică, cu o piaţă
financiară solidă, deschisă şi transparentă, poate face faţă provocărilor ce derivă din mediul
internaţional globalizat. Astfel, un element cheie pentru îmbunătăţirea eficienţei economice şi
stabilirea unui climat de investiţii atractiv îl reprezintă o bună guvernanţă corporativă.
Termenul de „guvernanţă” este derivat din latinescu „gubernare”, care se traduce „a
conduce”, „a dirija”, „a îndrepta” sau „a guverna”, utilizat de obicei, cu referire la conducerea
unei nave, a unei bărci, ceea ce sugerează mai degrabp faptul că guvernanţa (corporativă, în cazul
subiectului tratat) implică funcţia de direcţie, decât cea de control.
În limba română termenul de „guvernanţă” este sinonim cu cel de administrare sau cu cel
de conducere, implicând astfel toate activităţile din cadrul unei entităţi, care intră în sfera
managementului. În acest sens, daca termenul de „guvernanţă” înseamnă conducere rezultă că
termenul de „guvernanţă corporativă” induce ideea de conducere în ansamblu de conducere a
întregii organizaţii, întrucât termenul de „corporativ” provine de la cuvântul „corp”, sugerând ideea
de ansamblu, de întreg, de unitate.
Conceptul de „corporate governance” utilizat în sistemul anglo-saxon s-a dezvoltat plecând
de la teoria de agent, care se referă la relaţia între investitor/acţionar şi manager/administrator şi la
problemele care apar, extindându-se însă apoi la toată gama de relaţii existente între cei implicaţi
direct sau indirect în activitatea unei companii. Fundamentele teoriei de agent por fi regăsire chiar
şi în scrierile lui Adam Smith 1: „Nu te poţi aştepta ca cei care administrează banii altora să fie la
fel de atenţi şi de grijulii ca şi cum ar fi ai lor. Risipa şi neglijenţa sunt prezente, întotdeauna, mai
mult sau mai puţin, în administrarea afacerilor companiilor”.
În ceea ceea ce priveşte definirea conceptului, nu există o definiţie unanim acceptată, de
aceea vom face o scurtă sinteză a celor mai importante clarificări terminologice:
 Banca Mondială2 defineşte conducerea corporativă ca fiind „un set de legi, norme,
regulamente şi coduri de conduită adoptate în mod voluntar, care permit unei firme să
atragă resursele umane şi materiale necesare activităţii sale şi-i oferă totodată posibilitatea
de a desfăşura o activitate eficientă, care să genereze plusvaloare pe termen lung pentru
acţionari, grupuri de interese şi pentru societatea în ansamblu”.
 O definiţie foarte cunoscută este cea dată de A.Shleifer and R.Vishny: „conducerea
corporativă se referă la modul în care furnizorii de fonduri ai unei companii se asigură că-
şi vor primi beneficiile cuvenite de pe urma investiţiei făcute3”.
 Definiţia dată de International Federation of Accountants – IFAC4 sună astfel: „guvernanţa
corporativă este un ansamblu de practici ale Consiliului de Administraţie şi ale
managementului executiv, exercitate cu scopul de a asigura direcţiile strategice de acţiune,
atingerea obiectivelor propuse, gestiunea riscurilor şi utilizarea responsabilă a resurselor
financiar”e.
 Cea mai completă definiţie este cea dată de OECD, deoarece sintetizează mai exact relaţiile
unei companii atât cu mediul intern cât şi cu mediul extern, dar şi interacţiunea dintre cele
două medii şi structurile de conducere. Astfel în accepţiunea Organizaţiei pentru Cooperare
1
A.Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, 1776, republicată în 1976, University for
Chicago Press, pag. 264-265;
2
***The Worls Bank, The Business Environement and Corporate Governance, 1998, pag 7;
3
Shleifer A. and Vishny R., A Survey of Corporate Governance, Journal of Finance nr.52,1997, pag.737-784;
4
www.ifac.org
7
şi Dezvoltare Economică - OECD5 guvernanţa corporativă reprezintă sistemul prin care
companiile sunt conduse şi controlate. Astfel conceptul este văzut ca având două faţete 6: cea
comportamentală (care se referă la modul în care interacţionează managerii unei companii,
acţionarii, angajaţii, creditorii, clienţii şi furnizorii, statul şi alte grupuri de interes în cadrul
strategiei generale ale companiei) şi cea normativă (care se referă la setul de reglementări în
care se încadrează aceste relaţii şi comportamente descrise mai sus – legea societăţilor
comerciale, legea valorilor mobiliare şi a pieţelor de capital, legea falimentului, legea
concurenţei etc.). Schematic, factorii care influenţează activitatea unei companii7, relaţiile
guvernanţei corporative sunt prezentate în Tabelul nr. 1 – Interacţiunea mediului intern şi
extern asupra companiei şi factorii de interese.
Nr. Factori de influenţă Interese

crt.
1. Acţionari Controlul deciziei, profituri nete, dividende, recuperarea investiţiei,
notorietate şi recunoaştere, creşterea valorii acţiunilor etc.
2. Angajaţi Locuri de muncă sigure, salarii atractive, motivarea muncii, condiţii
de muncă bune, asigurări de sănătate etc.
3. Creditori Plata la timp a împrumuturilor, dobânzi, comisioane, profitabilitate,
bonitate etc.
4. Clienţi Calitate, preţuri mici, informare corectă şi la timp, tratament egal
etc.
5. Furnizori Comenzi şi contracte, plata la timp a facturilor, încredere,
concurenţă loială etc.
6. Guvern Investiţii, respectarea legislaţiei, protecţia mediului, plata
impozitelor şi taxelor etc.
7. Comunitatea Locuri de muncă, dezvoltarea pieţei locale, mediu ambient sănător,
sponsorizări etc.
Tabelul nr.1. Interacţiunea mediului intern şi extern asupra companiei şi factorii de interese
În consecinţă, conducerea corporativă influenţează atât activitatea companiilor, cât şi

economia naţională a fiecărei ţări.
I.2.Faimoasele scandaluri financiare - premisă a noii ere a guvernării entităţii

coporative8
În ultimile trei decenii, la nivel internaţional, au apărut corporaţii implicate în diverse
combinaţii financiar-contabile inadecvate şi uneori chiar frauduloase, combinaţii care în final s-au
dovedit a fi cauzele principale ale unor falimente şi scandaluri financiare răsunătoare.
Printre cele mai importante motive comune ale acestor scandaluri s-au regăsit: incompetenţa
managerilor, nerespectarea procedurilor prevăzute în regulamentele interne, desconsiderarea
managementului riscurilor, repartizarea defectuoasă a rolurilor şi responsabilităţilor, ignorarea
recomandărilor oferite de către auditorii interni sau chiar ineficacitatea auditului extern.
Pe teritoriul Europei principalele scandaluri financiare şi falimente dezastruoase s-au
manifestat în ţări precum Marea Britanie sau Italia. Un exemplu de prăbuşire financiară răsunătoare
la nivelul continentului european este cel al băncii Barings, cea mai veche bancă comercială din
Londra până în momentul prăbuşirii - anul 1995- când Nick Leeson unul din angajaţii băncii a
pierdut 827 milioane de lire sterline, în principal din speculaţii cu contracte futures.
5
***Principles of corporate governance, OECD, 2004 – ediţie revizuită, pag.15;
6
Stilpon Nestor, International Efforts to Improve corporate governance: Why and How OECD, 2001;
7
Laura Buzatu, Piaţa de capital în România, identificarea unor căi şi oportunităţi de creştere şi diversificare a
acesteia, teză de doctorat, conducător ştiinţific prof.univ dr.Alexandru Puiu, ASE Bucureşti, pag.139;
8
În acest subcapitol sunt prezentate selecţiuni din următoarele lucrări: Guvernanţa corporativă şi managementul
riscurilor, ediţia a II-a, Institutul Auditorilor Interni din Marea Britanie şi Irlanda, 2002; Manual curs de bază pentru
auditul de sistem, Proiect Phare – Dezvoltarea auditului de performanţă şi auditului de sistem în România;
8
Din cauza unei acute lipse de supraveghere, Leeson a fost în stare să dispună de mici
„pariuri” pe piaţa futures din Singapore, iar deficitul indus de pierderile provocate a fost acoperit în
rapoarte de câştigurile provocate pe piaţa din Londra. Astfel, deschiderea de către Leeson a unui
cont neautorizat folosit doar pentru ascunderea pierderilor înregistrate în comerţ şi nedetectarea de
către auditorii externi şi interni a dus, după 233 ani de activitate la prăbuşirea celei mai vechi bănci
londoneze.
Un alt scandal financiar este cel declanşat în jurul companiei Parmalat, principala firmă
italiană în industria de lactate a ţării. Astfel, la sfârşitul lui februarie 2003, o emisiune de
obligaţiuni Parmalat, în valoare de 300 milioane euro, a eşuat pe piaţa bursieră, în principal din
cauza lipsei de transparenţă a organului emitent. Ulterior falimentului Parmalat, s-a constatat că
aparenta soliditate financiară a companiei era construită, de fapt, pe fondul unor pierderi uriaşe,
disimulată în mod sistematic într-o reţea amplă de conturi în bănci din Caraibe şi America de Sud.
Un alt eşec al guvernanţei corporative prezentat în lucrarea de faţă îl constituie cel al firmei
de audit şi contabilitate Arthur Andersen. Falimentul acesta este strâns legat de un alt eşec
financiar, cel al gigantului american Enron. Astfel, Arthur Anderson era firma de audit cu care
coopera compania americană Enron, aşa încât colapsul Enron a prejudiciat serios imaginea firmei.
Anderson era acuzată de a fi prelucrat registrele contabile ale Enron, pentru a beneficia de taxe de
audit şi consultanţă financiară imensă. Prăbuşirea companiei Andersen are implicaţii serioase în
continuare asupra pieţei internaţionale, deoarece marea concentrare a industriei crează dificultăţi
pentru corporaţiile mari care au nevoie de mai mult decât o firmă de contabilitate pentru servicii de
audit.
Deşi eşecurile guvernanţei corporative de pe continentul european sunt spectaculoare şi de
mare amploare, nici continentul american nu a dus lipsa scandalurilor financiare şi a companiilor
intrate, surprinzător, în colaps financiar. În acest sens, din seria celor mai controversate şi
zguduitoare fraude financiare, cazul companiei energetice Enron, este considerat ca fiind cel mai
răsunător faliment din istoria Statelor Unite, continuând să zbuciume lumea economică şi politică
de peste ocean. Această companie energetică a intrat în faliment în anul 2001, pe fondul unor
afaceri secrete ce au ascuns datorii de miliarde de dolari, în timp ce era a şaptea dintre cele mai
mari firme americane. Scandalul Enron a început în momentul în care compania şi-a supraestimat
beneficiul , subestimându-ţi datoriile. Aşadar mii de angajaţi şi-au pierdut slujbele, iar investitorii
au pierdut miliarde de dolari în urma acestui scandal.
Un alt eşec al managementului corporatist tratat este cel al companiei Worldcom, cea care a
fost a doua mare companie de telefonie fixă la distanţă din Statele Unite ale Americii, cu peste 20
de milioane de clienţi. Într-un mediu propice dezvoltării, la jumătatea anului 1999, acţiunile
companiei au atins valoare maximă. Astfel, compania raporta constant rezultate financiare
remarcabile, preţurile acţiunilor explodând şi îmbogăţind acţionarii majoritari. Totul avea să se
modifice însă, în urma unor încercări nereuşite de preluare a rivalului mult mai mare, compania
Sprint, în acest mod începând să iasă la lumină unele afaceri dubioase şi conturi umflate ale
Worldcom. Ulterior, consiliul de administraţie al concernului a recunoscut că, în mod eronat, 3,8
miliarde de dolari fuseseră trecuţi în documentele contabile la capitolul cheltuieli. La fel ca şi în
cazul corporaţiei Enron, auditul extern al Worldcom era asigurat de firma Arthur Andersen, acesta
din urmă prăbuşindu-se alături de cele două companii cărora le oferea serviciile.
În urma scandalurile financiare declanşate în sectorul corporatist din cauza unor probleme
de ordin contabil, se observă o tendinţă evidentă, şi anume aceea că sute de companii americane au
început să apeleze la serviciile unor firme mai mici de audit contabil. În Europa, însă, trendul ce se
manifestă în continuare este acela ca un număr restrâns de mari companii de contabilitate şi audit să
domine piaţa, lucru care, în mod firesc, a dat naştere unor temeri legate de posibilitatea producerii
unor scandaluri de genul celui în care au fost implicate companiile Enron sau Worldcom.
Scandalurile Enron sau Worldcom demonstrează faptul că riscurile economice din statele
dezvoltate ar trebui să îngrijoreze comunitatea internaţională în aceeaşi măsură ca şi riscurile pe
care le prezintă economiile mai sărace, aflate în tranziţie.
9
Prezentarea anterioară a eşecurilor unor mari corporaţii internaţionale în ultimile două
decenii a creat o perspectivă impresionantă asupra problemelor cu care se confruntă organizaţiile şi
care pot lua oricând o turnură periculoasă. Cele descrise anterior impresionează îndeosebi prin
sumele pierdute şi prin efectele dezastruoase asupra a milioane de investitori. Economia de piaţă,
dincolo de beneficiile şi posibilităţile de dezvoltare, oferă şi căi ascunse prin care mari concerne,
conduse de directori cu diverse interese financiare, pot da peste cap un întreg sistem. Cea mai gravă
consecinţă a acestor practici este, din păcate, mai întotdeaua, faptul că cei păgubiţi ies în special
oamenii şi investitorii de rând.
I.3.Adoptarea codurilor de bună practică de guvernanţă corporativă

În practica internaţională, cele mai multe soluţii de implementare a politicii şi principiilor
guvernanţei corporative au luat forma codurilor de bună practică şi ale apar ca reglementări sau
îndrumătoare, indiferent de format şi de ţară, şi reprezintă o modalitate de organizare şi de
conducere a organizaţiilor şi a serviciilor publice.
În Uniunea Europeană au fost adoptate peste 35 de coduri, Marea Britanie deţinând cel mai
mare număr de coduri de guvernanţă corporativă. Majoritatea acestor coduri au fost emise după
1997, respectiv după scandalurile financiare şi cazurile de faliment ale unor companii britanice
cotate pe piaţa de capital. În România există un cod al Guvernanţei corporative realizat de Iniţiativa
privind Guvernanţa Corporativă pe Democraţia Economică din România9.
La începutul anilor 90 în SUA existau mai multe legi pentru companiile cotate la bursă,
precum Legea Sarbanes-Oxley, care conţin reguli detaliate pentru conducerea adecvată a
companiilor.
Onoarea de a fi elaborat primul Cod de Conducere Corporativă, în 1992, care conţine 19
recomandări, îi revine lui Sir Adrian Cadbury, preşedintele companiei Cadbury, care s-a aflat la
baza Codului Bursei Londoneze.
Codul Cadbury stabileşte pentru prima oară regulile de bază ale administrătii unei
companii pentru a se obţine creşterea eficienţei, concomitent cu un comportament
nediscriminatoriu faţă de acţionari10.
Seria de rapoarte începută de Sir Adrian Cadbury, în anul 1992, admitea nevoia constituirii
unor comitete de audit, utilizarea pe scară largă a directorilor executivi independenţi, care nu au
responsabilitatea managerială în cadrul organizaţiei.
Codul Cadbury, structurat pe 19 recomandări principale11, este prezentat în Tabelul nr.2:
Nr.crt. Recomandare
1. Consiliul de administraţie ar trebui să se unească în mod regulat, să deţină controlul eficare şi total
asupra companiei şi să monitorizeze managementul executiv
2. Ar trebui să existe o segregare a responsabilităţilor conducerii care să fie acceptată în întreaga
organizaţie pentru a se asigura echilibrul puterii şi autoritatea, astfel încât niciun individ să nu aibă
puterea absolută de decizie
3. Consiliul de administraţie ar trebui să includă directori nonexecutivi în măsura în care
perspectivele acestora să poată fi luate în considerare
4. Consiliul de administraţie ar trebui să aibă un program formal, ce trebuie să cuprindă problemele
semnificative ce necesită decizia consiliului de administraţie, astfel încât conducerea şi controlul
companiei să fie bine stabilite
5. Ar trebui să existe o procedură abrobată pentru directori, în promovarea sarcinilor specifice, astfel
încât să poată primi consiliere profesională şi independentă, dacă este cazul, servicii suportate de
companie
6. Toţi directorii ar trebui să aibă acces la consilierea şi serviciile secretariatului companiei, care este
responsabil în faţa consiliului de administraţie pentru asigurarea procedurilor ce trebuie urmate de
către acesta, precum şi pentru regulile şi reglementările ce trebuie aplicate
9
www.ccir.ro
10
Marcel Ghiţă ,Guvernanţă corporativă şi auditul intern, Editua Tehnica-Info, Chişinău, 2009,pag.27;
11
K.H.Spencer Pickett, The Internal Auditing Handbook, Second Edition, John Wiley&Sons, River Street, USA, 2006,
pag.22;
10
7. Directorii nonexecutivi ar trebui să aducă o judecată independentă în ceea ce priveşte problemele
se strategie, performanţă, resurse, inclusiv a numirilor-cheie şi a standardelor de conduită
8. Majoritatea directorilor nonexecutivi ar trebui să fie independenţi faţă de management şi fără
obligaţii faţă de o respectivă companie, ceea ce ar putea să interfereze, din punct de vedere
material, cu exerciţiul judecatei independent, fără a pune la socoteală comisioanele şi acţiunile
acestora
9. Directorii nonexecutivi ar trebui să fie numiţi în funcţie, în termeni specifici, şi renumirea acestora
nu ar trebui să se facă automat
10. Directorii nonexecutivi ar trebui să fie selectaţi în urma unui proces formal şi atât acest proces
precum şi numirea acestora ar trebui să prezinte o preocupare a întregului consiliu de
administraţie
11. Contractele de servicii ale directorilor nu ar trebui să depăşească o perioadă de trei ani fără
aprobarea acţionarilor
12. Ar trebui să fie dezvăluite toate informaţiile relevante referitoare la remuneraţia directorilor, a
preşedintelui consiliului de administraţie, precum şi a celor mai bine plătiţi directori din Marea
Britanie
13. Remuneraţia directorilor executivi ar trebui să fie supusă recomandărilor comitetului de
remuneraţie, care ar trebui să fie alcătuit, cel puţin ca majoritate, din directori nonexecutivi
14. Ţine de datoria consiliului de administraţie să prezinte o evaluare echilibrată şi inteligibilă a
poziţiei companiei
15. Consiliul de administraţie trebuie să se asigure că este menţinută o relaţie obiectivă şi prefesională
cu auditorii
16. Consiliul de administraţie ar trebui să stabilească un comitet de audit alcătuit din cel puţin trei
directori nonexecutivi cu termeni de referinţă scrişi, care să descrie clar autoritatea şi sarcinile
acestui comitet
17. Directorii ar trebui să-şi explice propriile responsabilităţi în pregătirea conturilor alături de o
declaraţie a auditorilor, ce prezintă raportarea responsabilităţilor
18. Directorii ar trebui să raporteze asupra eficacităţii sistemului de controll intern al companiei
19. Directorii ar trebui să raporteze faptul că propria companie reprezintă o preocupare continuă
împreună cu presupunerile susţinute sau calificările ce sunt necesare
Tabelul nr.2. Recomandările Codului Cadbury
Raportul Cadbury din 1992, unul dintre cele mai cunoscute şi acceptate documente pe plan
internaţional, descrie guvernanţa corporativă astfel: „Economia unei ţări depinde de modul de
conducere şi eficienţa companiilor sale. Astfel, eficacitatea cu care consiliile lor de administraţie
îşi îndeplinesc responsabilităţile determină poziţia competitivă a Marii Britanii. Aceste consilii
trebuie să fie libere să-ţi conducă, în mod pozitiv, companiile, dar să-şi exercite această libertate
într-un cadru de responsabilitate eficace. Aceasta reprezintă esenţa oricărui sistem de guvernanţă
corporativă (Paragraf 1.1.)12”.
În 1993 s-a publicat Raportul Paul Rutteman, care a luat în considerare modul de
implementare a recomandărilor Cadbury. Concluzia a fost că orice companie listată la bursă trebuie
să raporteze asupra controlului intern financiar.
În anul 1994 apar Standardele vieţii publice ale lordului Nolan, care reiterează
necesitatea asigurării dezvoltării unei etici în sectorul public, ca urmare a acuzaţiilor de abuz în
serviciu şi mită, caracteristici ale anilor 90 în Marea Britanie şi sunt înaintate parlamentului prin
Raportul lordului Neill şi raportul lordului Wick. Principiile Nolan 13 reprezintă un set de standarde
care se referă la oamenii din viaţa publică, înalţi funcţionari publici, funcţionarii publici sau
persoane care lucrează în sectorul public şi anume: altruismul, integritatea, obiectivitatea,
responsabilitatea, sinceritatea, onestitatea, conducerea (conduita).
În anul 1995, Marea Britanie s-a confruntat cu probleme leagte de plata unor comisioane
substanţiale pentru înalţi demnitari de către grupurile de interese. Confederaţia Industriei din Marea
Britanie emite Raportul Richard Greenbury, care s-a constituit într-un cod de bună practică
12
pag.21;
13
Ibidem, pag.15;
11
pentru stabilirea şi dezvăluirea salariilor directorilor. Astfel, Codul Greenbury stabilea necesitatea
unui comitet de remuneraţie alcătuit din directorii nonexecutivi pentru stabilirea remuneraţiei
directorilor executivi şi care să răspundă în faţa acţionarilor printr-un raport anual. Comitetul de
remuneraţie ar trebui să evite remunerarea performanţelor slabe, nejustificate şi să stabilească un
mecanism de sancţionare a acestora.
Tot în 1995, comitetul fondat de Bursa de Acţiuni din Londra, Confederaţia Industriei din
Marea Britanie, Institutul Directorilor, Asociaţia Naţională a Fondurilor de Pensii şi Asociaţia
Companiilor de Asigurări din Marea Britanie a elaborat Raportul Ronnie Hampel. Raportul
Hambel14 decidea că directorii trebuie să verifice eficacitatea controlului intern, dar nu trebuie să
raporteze despre aceasta. În acelaşi timp, a fost susţinută ideea implementării auditului intern, care
nu era obligatorie. Totuşi, necesitatea funcţiei de audit intern se recomandă să fie verificată anual.
În anul 1998 se publică Codul Combinat pe baza recomandărilor furnizate de Raportul
Cadbury, precum şi a celorlalte observaţii privind guvernanţa corporativă. Codul Combinat 15 a
devenit o cerinţă obligatorie pentru companiile cotate la bursa de acţiuni şi de fapt, reprezenta o
combinaţie simplă a codurilor anterioare. În teorie, Codul Combinat este voluntar, dar este acceptat
de majoritatea companiilor datorită presiunii exercitate de investitori asupra celor care nu se
conformează. Principiul „conformează-te sau explică”, recomandat de Codul Combinat este
acceptat în practică de companii din dorinţa de a face parte din acest club select al celor ce sunt
adepţii transparenţei şi respectării codurilor şi pentru a nu mai fi nevoite să explice de ce nu se
conformeză.
La nivel comunitar, Forumul European pentru Guvernare Corporativă examinează cele mai
bune practici pentru statele membre. În acest sens, FEGC a lansat o declaraţie publică, în care se
precizează că „principiul aplică sau explică” obligă companiile să justifice orice deviere de la
codurile de guvernanţă corpotativă. Comisarul pentru politică internă Charlie McCreevy a declarat,
cu ocazia lansării principiului „aplică sau explică” că acesta este un element central al tipului de
guvernare corporativă european16.
În 1999, activitatea de dezvoltare a guvernanţei corporative a fost continuată prin Raportul
Nigel Turnbull, sprijinit de echipa fondată de Institutul Contabililor Autorizaţi din Marea Britanie
şi Bursa de Acţiuni din Londra. Raportul Turnbull se concentrează pe dispoziţiile Codului Combnat
referitoare la controlul intern. Saltul uriaş l-a reprezentat faptul că a confirmat necesitatea raportării
eficacităţii controlului intern pentru întreaga organizaţie, prin emiterea declaraţiilor de control
intern, nu numai a celor de control financiar intern. De asemenea, un element important a fost
reprezentat de faptul că acest raport a făcut legătura cu Cadrul de control COSO şi susţinea
necesitatea evaluării riscului ca un prim pas pentru un bun control intern. Raportul Turnbull a
constituit o bază pentru dezvoltarea rapidă a managementului riscurilor în întreaga organizaţie –
ERM, care trebuie încorporat în managementul general şi în procesele de guvernanţă ale
companiei.
În anii 2001-200217, scandalurile financiare ale companiilor din SUA au condus la votarea
Legii Sarbanes-Oxley, numită astfel după numele celor doi senatori care au sponsorizat proiectul
de lege. Abordarea adoptată de această lege pentru reglementarea companiilor este diferită faţă de
principiile şi stipulaţiile din Marea Britane, deşi utilizeată acelaşi principiu: „conformează-te sau
explică”.
SUA au asigurat pioneratul18 în stabilirea standardelor pentru reglementarea companiilor
înregistrate. În prezent, faimoasa Lege Sarbanes-Oxley din 2002, stabileşte limitele pentru noile
reguli emise de Comisia Instrumentelor Financiare Transferabile şi a Valorilor Mobiliare - SEC.
14
Marcel Ghiţă, Guvernanţă corporativă şi auditul intern, Editua Tehnica-Info, Chişinău, 2009,pag.30;
15
*** Guvernanţa corporativă şi managementul riscurilor, Institutul Auditorilor Interni din Marea Britanie şi Irlanda,
2002, pag.11;
16
www.europa.int, Ester Sorana, Forumul European pentru Guvernare Corporativă, FEGC.
17
***Guvernanţa corporativă şi managementul riscurilor, Institutul Auditorilor Interni din Marea Britanie şi Irlanda,
2002, prelucrare şi adaptare de la pag.8;
18
adaptare de la pag.27;
12
Companiile înregistrate trebuie să se conformeze la nenumărate dispoziţii privind
independenţa directorilor, comitetelor de audit, comitetele de guvernanţă/numire, comitetele de
compensaţii, coduri de conduită în afaceri şi diferite informaţii referitoare la consiliul de
administraţie şi la directorii companiei. În mod special, companiilor cotate la Bursa de Acţiuni din
New York li se impune să aibă o funcţie de audit intern, iar comitetul de audit trebuie să asigure o
supraveghere a auditului intern şi să se întalnească, separat cu auditorii interni.
Legea Sarbanes-Oxley19 mai prevede ca directorii să certifice declaraţiile financiare şi
informaţiile acordate auditorilor externi, ca fiind complete şi corecte, şi să aibă responsabilitatea în
menţinerea şi evaluarea controlului intern. În plus, Comisia Instrumentelor Financiare Transferabile
şi a Valorilor Mobiliare – SEC a extins acest cadru asupra tuturor dezvăluirilor de informaţii astfel
încât să includă şi date nonfinanciare. De asemenea, evaluarea controlului intern trebuie să fie în
conformitate cu un cadru recunoscut, cum ar fi Modelul COSO, utilizat în majoritatea companiilor
din SUA.
Iniţiativele europene20 includ apariţia în Franţa, în 1998 a Raportului Vienot care printre
altele sugerează examinarea conducerii corporative la nivel internaţional pentru elaborarea unui
ghid de guvernanţă corporativă la nivel european.
De asemenea, Raportul Winter, cunoscut ca Raport final al Grupului asupra cadrului
modern pentru Legea companiilor din Europa, a fost prezentat Comisiei Uniunii Europene în 2002
şi conţine recomandări pentru o reglementare modernă a cadrului legislativ privind companiile
europene. În acelaşi timp, Raportul Winter aborda un număr de probleme legate de guvernanţa
corporativă, precum rolul directorilor nonexecutivi şi al directorilor, remuneraţia managerilor,
responsabilitatea managerului pentru declaraţiile financiare şi practicile de audit, acceptând
sintagma utilizată de britanici, respectiv „conformează-te sau explică”.
Bursa de acţiuni din Toronto21 crede că o bună dezvăluire a informaţiilor oferă
investitorilor o înţelegere substanţială asupra modului în care sunt luate deciziile care le pot afecta
investiţiile. În acest context, guvernanţa canadiană vine cu 14 principii referitoare la: caracterul de
proprietate al unei companii, independenţa consiliului de administraţie, directori individuali din
exterior, comitetul de numire, evaluarea eficacităţii consiliului de administraţie, orientarea şi
educarea directorilor, mărimea efectivă a consiliului de administraţie, compensarea directorilor,
comitetul directorilor din exterior, abordarea faţă de guvernanţă corporativă, descrierea poziţiei,
independenţa consiliului de admnistraţie, comitetul de audit, consilierea externă.
Principiile guvernanţei corporative elaborate de OECD
În dorinţa de a introduce în afaceri, „cea mai bună practică”, ţările membre ale OECD –
state cu economie de piaţă puternic dezvoltate – au elaborat şi implementat concepţia de guvernanţă
corporativă a societăţilor pe acţiuni. Această concepţie stabileşte totalitatea principiilor, regulilor şi
normelor prin care se asigură administrarea şi gestionarea de către manageri a companiilor în
interesul investitorilor, respectiv al acţionarilor firmei.
În 1999, OECD a publicat „Principiile guvernanţei corporative” care cuprind principii
referitoare la problemele în care administratorii au un rol-cheie în ceea ce priveşte drepturile
acţionarilor, tratamentul echitabil al acţionarilor, rolul acţionarilor în guvernanţa corporativă,
oferirea de informaţii şi transparenţa lor, responsabilitatea consiliului de conducere, iar investitorii,
angajaţii, creditorii şi furnizorii sunt consideraţi un parteneriat pentru crearea bunăstării.
Principiile globale22 ale guvernanţei corporative elaborate de OECD sunt prezentate în
Tabelul nr.3:
Nr.crt. Principiu
1. Cadrul guvernanţei corporative ar trebui să promoveze transparenţa şi eficienţa pieţelor,
concordanţa cu regulile şi legile, precum şi cu segregarea responsabilităţilor între diferite
19
2002, prelucrare şi adaptare de la pag.9;
20
Ibidem pag.9;
21
***Guvernanţa corporativă, Ghid pentru dezvăluirea informaţiilor – Bursa din Toronto, 2004;
22
pag.25-26;
13
conduceri, reglementări şi autorităţi
2. Cadrul guvernanţei corporative ar trebui să protejeze şi să faciliteze exerciţiul drepturilor
acţionarilor
3. Cadrul guvernanţei corporative ar trebui să asigure tratamentul echitabil al tuturor acţionarilor,
includiv al minorităţilor şi al acţionarilor străini. Toţi acţionarii ar trebui să aibă oportunitate să
obţină despăgubiri efective pentru încălcarea drepturilor lor
4. Cadrul guvernanţei corporative ar trebui să recunoască drepturile acţionarilor stabilite prin lege
sau prin angajamente aprobate şi să încurajeze cooperarea între organizaţii şi acţionari în crearea
valorii a locurilor de muncă şi a susţinerii întreprinderilor sănătoase din punct de vedere financiar.
5 Cadrul guvernanţei corporative ar trebui să asigure o dezvăluire a informaţiilor promptă şi fiabilă
referitoare la toate problemele materiale ce privesc corporaţia, inclusiv situaţia financiară,
performanţa, proprietatea şi conducerea companiei
6. Cadrul guvernanţei corporative ar trebui să asigure îndrumarea strategică a companiei, o
monitorizare eficace a managementului de către consiliul de administraţie, precum şi
responsabilitatea consiliului de administraţie în faţa acţionarilor şi faţă de companie
Tabelul nr.3. Principiile OECD
Principiile OECD sunt recunoscute de către Forumul pentru Stabilirea Financiară ca fiind
unul dintre cele 12 standarde de bază pentru sisteme financiare solide. Ele reprezintă o componentă
importantă a Colecţiei de Standarde şi Coduri, realizată de Banca Mondială şi Fondul Monetar
Internaţional. Principiile OECD au servit, de asemenea ca punct de referinţă la realizarea unui
număr mare de coduri naţionale privind guvernanţa corporativă23.
În iulie 2002, ca răspuns la scandalurile financiare, Institutul Auditorilor Interni din
Marea Britanie şi Irlanda a emis „Noua agendă a reformei guvernanţei corporative”24, care
identifică şapte piloni ai guvernanţei corporative şi anume: directorii executivi; managementul de
conducere, comitetele specializate, directorii non-executivi, auditorii interni, auditorii externi şi
acţionarii,
În SUA, în anul 2005, de asemenea, ca răspuns la scandalurile financiare din ultimile două
decenii, au apărut mai multe modele ale guvernanţei corporative, dintre care modelul K.H.Spencer
Pickett25, care identifică tot şapte piloni ai guvernanţei corporative:
A.Acţionarii, directorii, managerii, supraveghetorii şi personalul operaţional;
B.Reflectarea dimensiunilor de conformare, performanţă şi responsabilitate
C.Legislaţia, conturile finale şi standardele etice;
D.Auditul extern;
E.Comitetul de audit;
F.Auditul intern;
G.Performanţa, angajament şi abilităţim, respectiv: managemetul riscurilor, registrul
riscurilor, sistemul de control intern, procedurile operaţionale de lucru, indicatori-cheie de
performanţă şi dezvoltare, declaraţiile de control intern, declaraţiile de audit intern prin raportare
anuală.
Precizăm că în literatura de specialitate americană, cele mai multe modele ale guvernanţei
corporative au fost realizate de K.H.Spencer Pickett 26, care au fost preluate de buna practică în
domeniu din întreaga lume.
23
Cartea Albă a administrării corporaţiilor în sud-estul Europei, Pactul de stabilitate, Acordul Europei de Sud-Est
pentru reformă, investiţii, integritate şi creştete economică;
24
Ediţia a II-a, 2004, pag.19;
25
adptare şi prelucrare din cap.2, pag.11-13;
26
K.H.Spencer Pickett, director de curs la CPMS în Ascot, Berkshire şi responsabil cu programele de pregătire în audit
intern, guvernanţă corporativă şi managementul riscurilor.
14
Epopeea apariţiei Codurilor etice de bună practică continuă şi se aşteaptă şi în viitor alte
asemenea coduri, atât în Marea Britanie cât şi în alte ţări, şi în acelaşi timp, adoptarea acestora de
cât mai multe companii/organizaţii, pentru implementarea guvernanţei corporative.
Ţările UE în scopul protejării intereselor investitorilor şi acţionarilor au elaborat o serie de
coduri de administrare corporativă la nivel naţional sau internaţional.
Un specific pentru Europa este faptul că, codurile de bună practică au fost elaborate în
vederea dezvăluirii de informaţii necesare investitorilor pentru evaluarea justă a performanţelor şi
practicilor de administrate a companiilor şi în prescrierea unui comportament corporativ. În prezent
în ţările membre ale UE sunt înregistrate 35 de coduri de bună practică, majoritatea fiind emise
după 199727.
În continuare, prezentăm codurile de administrare corporativă emise în Europa, care conţin
specificaţii privind organul emitent, tipurile de companii la care se referă şi obiectivele acestora,
aşa cum rezultă din tabelul din Tabelul nr.4 – Coduri de administrare corporativă în ţările Uniunii
Europene28.
Organul emitent Denumirea codului, anul La ce companii se Obiective

emiterii referă
Organizaţiile Recomandările Comisiei de Companiilor listate Ridicarea calităţii
guvernamentale Finanţe şi Bănci a Belgiei guvernării
şi (1998)
cvasiguvernamen Recomandările Comisiei Companiilor listate Creşterea performanţelor
-tale Pieţei Valorilor Mobiliare a Pot servi drept model şi companiilor,
Portugaliei (1999) pentru alte companii competivităţii şi
accesului la capital
Ghidul Ministerului Industriei Companiilor listate Creşterea performanţelor
şi Comerţului din Finlanda companiilor,
(2000) competivităţii şi
accesului la capital
Comisiile Raportul Cadbury (UK 1992) Companiilor listate Ridicarea calităţii
burselor de valori Pot servi drept model şi guvernării consiliilor de
şi asociaţiile pentru alte companii supraveghere, inclusiv
businessului prin stipularea unor
cerinţe riguroase faţă de
informaţiile supuse
dezvăluirii
Raportul Peters (Olanda Companiilor listate Ridicarea calităţii
1997) guvernării comisiilor de
supraveghere
Raportul Hambel (UK 1998) Companiilor listate Ridicarea calităţii
guvernării consiliilor de
supraveghere, inclusiv
prin stipularea unor
dezvăluirii
Asociaţiile Raportul Vienot (Franţa Companiilor listate Ridicarea calităţii
businessului 1999) guvernării consiliilor de
supraveghere
Federaţia Industriei (Grecia Companiilor listate Ridicarea calităţii
2001) Pot servi drept model şi guvernării consiliilor de
pentru alte companii supraveghere, inclusiv
27
Sventlana Pînzari, Ianina Spinei, Administrarea corporativă – premisă a transparenţei şi prevenirii corupţiei,
Transparency International, Moldova, Chişinău, 2004, pag.13;
28
15
dezvăluirii
Camera de Comerţ, Companiilor listate Ridicarea calităţii
Confederaţia Industriei şi a guvernării consiliilor de
Patronatului (Finlanda 1997) supraveghere
Raportul Greenbury (UK Companiilor listate Ridicarea calităţii
1995) Pot servi drept model şi guvernării consiliilor de
pentru alte companii supraveghere, inclusiv
dezvăluirii
Codul de iniţiativă din Berlin Companiilor listate Ridicarea calităţii
(2000) Pot servi drept model şi guvernării consiliilor de
pentru alte companii supraveghere
Regulamentele germane Companiilor listate Ridicarea calităţii
Panel (2000) guvernării consiliilor de
supraveghere şi
dezvăluirea informaţiilor
pentru acţionari
Codul Institutului Secretarilor Companiilor listate Ridicarea calităţii
şi Administratorilor (UK Pot servi drept model şi guvernării consiliilor de
1991) pentru alte companii supraveghere şi
pentru acţionari
Asociaţiile Comitetul Acţionarilor Companiilor listate Ridicarea calităţii
investitorilor Instituţionali (UK 1991) guvernării consiliilor de
supraveghere şi
pentru acţionari
Recomandările VEB (Olanda Companiilor listate Ridicarea calităţii
1997) guvernării consiliilor de
supraveghere şi
pentru acţionari
Ghidul Asociaţiei Companiilor listate Ridicarea calităţii
Acţionarilor (Danemarca guvernării consiliilor de
2000) supraveghere şi
pentru acţionari
Tabelul nr.4. Coduri de administrare corporativă în ţările Uniunii Europene
Din analiza acestui tabel se observă că printre obiectivele acestot coduri se numără şi
crearea comitetelor de audit la nivelul firmelor (Hampel din Marea Britanie, codurile similare
emise în Franţa şi Olanda), formate din directori independenţi, care să fie responsabili de raportarea
financiară a firmei şi monitorizarea auditului intern şi auditului extern al acesteia. De astfel,
comitetele de audit au devenit o trăsătură comună a firmelor europene, fapt care reflectă tendinţa de
perfecţionare a structurii de administrare a companiilor.
În unele ţări ale UE, o componentă a codului de administrare corporativă o reprezintă codul
etic, a cărui implementare se realizează în aceeaşi manieră ca şi a celorlalte elemente corporative.
Codul etic se adoptă pe baza normelor de conduită corporativă, trebuie să fie acceptat în
unanimitate de Consiliul de administraţie al companiei şi să cuprindă reguli deontologice şi etice,
atât pentru membrii consiliului şi executivului, cât şi pentru acţionari şi angajaţii societăţii29.
29
16
I.4. Modele de guvernanţă corporativă în cadrul economiilor dezvoltate – analiză
comparativă
Dezbaterile ce au avut ca obiect guvernanţa corporativă s-au intensificat mai ales în
decursul anilor 1990, mai întâi în ţările anglo-saxone, iar mai apoi în Europa continentală,
extinzându-se în final, la scară mondială. Interesul manifestat în studiul guvernanţei la nivelul
corporaţiilor a fost focalizat pe analiza puterii mjanagerilor şi pe limitele de exercitare a acesteia.
Astfel, se constată că sistemele de guvernanţă corporativă diferă mult de la o ţară la alta şi
că aceste diferenţe afectează direct atât procesul de dezvoltare al strategiilor globale, cât şi tipurile
de strategii care pot fi adoptate.
Analiza realizată în acest subcapitol are la bază o bine-cunoscută şi general acceptată
modalitate de clasificare a sistemelor de guvernanţă corporativă, aceea a modelului
„insider/outsider”. Primele referiri la această modalitate de clasificare au fost făcute de J.Franks şi
C.Mayer în 1994 şi de H.Short în 1998. Termenii de „insider” şi „outsider” reprezintă tentative de
a descrie vag două forme extreme de guvernanţă corporativă. În realitate însă, cele mai multe
sisteme de guvernanţă corporativă sunt cuprinse între cele două modele, având trăsături
caracteristice amândurora.
Sistemele insider sunt acele sisteme în care companiile listate la bursă sunt deţinure şi
controlate de un număr redus de acţionari majoritari prin deţineri de acţiuni încrucişate sau structuri
de proprietate piramidale. Studiile realizate până în prezent consideră sistemele insider ca fiind
bazate pe relaţii, aceasta în principal datorită relaţiilor strânse dintre companie şi acţionarii săi
majoritari. Posibila superioritate a sistemelor insider, cum ar fi cele întâlnite în state precum
Germania şi Japonia, a fost o problemă dezbătută pe larg în literatură, iar unii cercetători au discutat
beneficiile chiar a înlocuirii stilului anglo-saxon de guvernanţă corporativă cu sisteme derivate din
cele germane şi japoneze, însă cu toate acestea, tendinţele par să conveargă în direcţia opusă.
Calitatea pozitivă primordială a sistemelor insider este cea a faptului că legăturile strânse
dintre proprietari şi manageri determină probleme reduse de agent, astfel încât există mai puţine
dificultăţi în a alinia interesele managerilor şi a acţionarilor, întrucât de multe ori, aceştia se
confundă.
Deşi considerăm existenţa principalului avantaj menţionat anterior, probleme semnificative
ale modelului insider derivă din acest avantaj, deoarece, ca urmare a nivelului redus de separare a
acţionariatului şi a controlului în multe ţări pot exista abuzuri de putere. De asemenea, caracteristici
tipice sistemului insider sunt transparenţa redusă, abuzurile frecvente, tranzacţiile financiare opace
şi utilizarea necorespunzătoare a capitalului atras.
În contrapartidă sistemelor insider sunt sistemele outsider, adică acele sisteme financiare şi
de guvernanţă corporativă în care cele mai multe companii mari sunt controlate de către manageri,
dar sunt deţinute de acţionari din exterior, cum ar fi instituţiile financiare sau acţionari individuali.
Regatul Unit al Marii Britanii şi Statele Unite fiind tradiţional asociate acestuia.
Deşi în sistemul outsider companiile sunt conduse direct de către manageri, acesta
presupune totuşi că indirect corporaţiile sunt conduse de persoane din exterior, întrucât acţionarii au
drepturi de vot care le furnizează un anumit nivel de control.
Sistemul capitalist american definit ca şi „capitalism mangerial” este caracterizat de o
separare netă între proprietate şi spectrul economic adiţional, interesul fiind reprezentat exclusiv de
beneficiile aferente acţiunilor, cunoscute în termeni de dividende. În acest sistem de piaţă, nivelul
ridicat de transparenţă şi de facilitare în obţinerea informaţiilor reprezintă principalul mod de
constatare a mijloacelor financiare, dar şi cel mai important controlor al tuturor operaţiunilor
economice-financiare. Structura organului de conducere în Statele Unite este caracterizată de
existenţa unui singur organ, cu atribuţii atât directive cât şi de control.
În sistemul corporatist american, rolul ce revine băncilor este în prezent limitat, contrar
tendinţelor, comparativ cu ceea ce se petrecea cu puţin timp în urmă. Ca urmare a recesiunii,
sectorul bancar a constituit obiectul unor serii de intervenţii legislative care au amânat şi limitat
semnificativ câmpul de acţiune şi pârghiile de putere aflate la îndemâna băncilor.
17
În situaţia constatării unor alocări ineficiente a controlului, băncile ar trebui să faciliteze
trecerea controlului unor subiecţi care se demonstrează capabili, iar figura predominantă în această
situaţie în sistemul american este aceea de „Chief Executive Officer (CEO)”, persoana care impune
strategiile economice, programează acţiunile de management, rămânând subordonat unui ultim
control, acela venit din partea consiliului de administraţie „board of directors”. De asemenea,
atribuţiile consiliului de conducere în viziunea sistemului american cuprind supravegherea
managementului, controlul performanţei financiare şi obţinerea resurselor, garantarea respectării
legii şi înţelegerea responsabilităţii sociale a entităţii.
După ce am sesizat principalele aspecte ale guvernanţei coporative din Statele Unite ale
Americii, vom discuta în continuare câteva trăsături esenţiale ale sistemului corporativ britanic.
Astfel, în Marea Britanie, structura de control a capitalului şi modalităţile de realocare delimitează
un model caracterizat de o piaţă a capitalurilor extrem de lichidă şi de dimensiuni ample, dar şi de o
majorare a capitaului întreprinderilor mici şi mijlocii. În acelaşi timp, fragmentarea externă a
capitalului aproprie acest model de cel american, iar utilizarea termenului de „capitalism
managerial” face de fapt referire la experienţa nord-americană.
Principala trăsătură comună a sistemelor corporative din Marea Britanie şi Statele Unite este
aceea a dezvoltării unui sistem pe un singur nivel, de tip „one tier”. Astfel, există un singur organ,
„board-ul”, în interiorul căruia se desfăşoară cele două funcţii: cea de gestiune şi cea de control.
Concepţia anglo-saxonă cu privire la acest organism se fondează pe ideea conform căreia
board-ul trebuie să deţină controlul efectiv şi deplin al societăţii şi trebuie să efectueze acţiuni de
supraveghere a managementului executiv. Pentru realizarea acestui deziderat este necesară
diviziunea netă şi clară în interiorul unui astfel de organism, care să asigure existenţa şi menţinerea
echilibrului între putere şi autorităţi, în aşa fel încât nici un membru să nu rămână lipsit de puterea
decizională. O altă manieră de exprimare derivată din modelul Statelor Unite este aceea conform
căreia în Regatul Unit acţionarii numesc administratorii pentru gestionarea activităţii, autoritatea
executivă cea mai înaltă fiind CEO-ul.
În urma celor prezentate putem constatat faptul că în Marea Britanie, la fel ca şi în Statele
Unite, conducerea se realizează de un consiliu unitar unde responsabilitatea managementului
organizaţiei revine directorului executiv, în timp ce preşedintele are rolul de a asigura funcţionarea
corectă şi eficientă a consiliului de administraţie.
Modelul de guvernanţă corporativă german, similar celui japonez, este un sistem bazat pe
controlul intern, nefiind contrat pe influenţa puternică exercitată de pieţele de capital active, ci pe
existenţa unor acţionari puternici, asemenea băncilor. De asemenea, un aspect pozitiv în cadrul
guvernanţei germane şi totodată, un stimul semnificativ este acela că băncile trebuie să gestioneze
participaţiile pe care le au la întreprinderi în interesul clienţilor lor, deoarece ele sunt responsabile
de economiciile deponenţilor.
Caracteristica principală a guvernanţei corporatiste germane, care o distinge de experienţa
altor ţări, este aşa numitul principiu al co-determinării, adică fenomenul pentru care salariaţii fac
parte din Consiliul de Supraveghere având şi o putere de control asupra activităţii managementului.
Modelul co-determinării este specific ţărilor vest-europene iar participanţii sunt ierarhizaţi pe patru
niveluri ierarhice: acţionari-administratori-manageri-salariaţi. În cadrul acestui model se întâlnesc
două tipuri de raporturi juridice: unul se derulează între acţionari cu administratorii şi reprezentanţii
salariaţilor, iar celălalt are loc între administratori şi manageri.
Comparativ cu modelul tradiţional, modelul co-determinării introduce un sistem de
managament participativ, pornind de la premia că riscul afacerii este semnificativ mai mic pentru
acţionarii companiei decât pentru salariaţi, întrucât cei din urmă nu îşi pot diversifica portofoliul de
investiţii. Din acest motiv, prezenţa salariaţilor în procesul decizional are un pronunţat caracter
democratic, deoarece analizează obiectivele strategice ale companiei şi formulează recomandări
consiliului de administraţie, pentru a reduce riscul.
Un alt caz particular în materie de guvernanţă coporativă este cel al Japoniei, ţară ce a fost
în mod tradiţional clasificată ca fiind de tip insider, având un sistem financiar bazat pe credit,
18
datorită faptului că economia a fost caracterizată de acţionariat încrucişat, directorat încrucişat şi
implicare frecventă şi substanţială din partea băncilor.
În detrimentul reorganizaţiilor survenite după cel de-al doilea război mondial, economia
Japoniei încă era caracterizată de „zaibatsu”30. Aceste afaceri au evoluat de atunci în „keiretsu”,
care sunt înrudite prin proprietate deţinută în comun de bănci. După război şi până în anii 70
sistemul japonez de guvernanţă corporativă se potrivea mai cu seama modelului insider.
Companiile în Japonia erau finanţate în principal de credite bancare şi după cum am menţionat
anterior „zaibatsu” a evoluat în „keiretsu”.
Recent, trendul a fost spre un sistem japonez de guvernanţă corporativă dominat de piaţă,
urmare a presiunilor determinate de problemele economice recente. În acelaşi timp, Japonia şi alte
ţări est-asiatice deţin în continuare a atitudine diferită pentru afaceri faţă de economiile de stil
anglo-american, iar structurile capitaliste japoneze evidenţiază încredere, continuitate, reputaţie şi
cooperare în relaţiile economice. Referitor la guvernanţa japoneză putem concluziona prin faptul că
în ultima perioadă modelul japonez se aseamană cu modelul britanic deoarece ambele sunt
transformate în sisteme bazate pe piaţă, cu o mare parte a capitalului controlată de investitorii
instituţionali, fiind concentrată mai degrabă decât dispersată.
În statele membre ale Uniunii Europene se remarcă două modele generale de guvernare
corporativă care prezintă caracteristici distincte: modelul de guvernanţă corporativă anglo-saxon
(specific firmelor din Mare Britanie, dar şi celor din SUA, Hong Kong şi Australia) şi modelul de
gurvernanţă corporativă german (specific companiilor din Germania dar şi Europa Continentală,
precum şi celor din Japonia).
În finalul acestei analize se desprinde faptul că investitorii instituţionali reprezintă o
potenţială forţă de influenţă a guvernanţei unei companii, în special în cadrul economiilor
dezvoltate. În acelaţi timp însă, aceştia constituie şi un pericol din punct de vedere al controlului
puternic pe care îl pot exercita asupra firmelor în virtutea unui procent mare al deţinerilor în
capitalul social al acestora. Astfel în SUA există restricţii privind concentrarea deţinerilor de acţiuni
în mâna investitorilor instituţionali şi a băncilor, şi de asemenea există restricţii privind exercitarea
controlului companiilor publice, în timp ce în Japonia şi Germania investitorii instituţionali au un
rol hotărâtor în respectarea drepturilor acţionarilor.
Principalul rezultat al analizei este că o tranziţie de la un sistem insider spre unul outsider şi
invers există în fiecare dintre ţările analizate.
I.5.Repere generale privind sistemele de control intern/managerial din ţările membre

ale U.E.31
Reforma administraţiei publice – sau a unor aspecte ale acesteia – s-a aflat pe agenda
multora dintre Statele Membre U.E. timp de mai multe decenii. În timp ce reformele mai generale
ale noului management public au fost mai intense în anii 1990, este interesant de observat cum
domeniile controlului public intern par în schimb să fi fost supuse reformelor abia după anul 2000.
Aceste din urmă reforme ar putea fi explicate prin nevoia obiectivă de a gestiona riscurile. În
această perioadă, controlul public intern a devenit parte integrantă vitală şi utilizată pe scară largă
în majoritatea sistemelor de guvernanţă din Europa.
Integrarea în Uniunea Europeană a fost în mod clar de o importanţă majoră pentru modul în
care cele 12 state membre dintre cele mai noi şi-au reformat administraţiile publice în general şi
sistemele de control public intern în special. Ea a influenţat de asemenea soluţiile sistemelor de
control public intern adoptate de ţările care au devenit state membre ale Uniunii Europene la
jumătatea anilor 1990 (Austria, Finlanda şi Suedia). Mai târziu, ulterior aderării, eforturile de a
obţine o mai bună performanţă şi rezultate îmbunătăţite par să fi fost cel mai important obiectiv.
Acest obiectiv a fost unul dintre motivele primordiale în cadrul U.E. – 15, care a recunoscut
necesitatea adaptării sectorului public la o livrare rapidă a serviciilor cerute în prezent şi a celor
30
Un grup de afaceri familiare care au apărut în sec.XVII, în perioada Imperiului Japonez;
31
Preluare şi adaptare din Compediu al sistemelor de control public intern în Statale Membre ale U.E., Oficiul de
Publicaţii al Uniunii Europene, Luxemburg , 2011;
19
care sunt aşteptate în viitor, în acelaşi timp existând străduinţa de a preveni creşterea peste măsură a
deficitelor bugetare. Există de asemenea şi ţări în care reformele administrative au avut în principal
menirea de a descompune sau descentraliza autorităţile publice de la nivel central.
Reformele implementate în ultimii 15 ani – în unele ţări chiar pe o perioadă mai lungă – au
adus schimbări fundamentale în majoritatea celor 27 de administraţii publice şi a mediului în care
acestea funcţionează, mediu care în mod obişnuit este denumit mediu de control intern.
Cele mai evidente evoluţii ale componentelor controlului public intern în Europa au
rezultate dintr-o atenţie crescândă acordată obiectivelor şi managementului performanţelor, riscului
şi gurvernanţei ca întreg, inclusiv răspunderea, dar şi calităţii livrării serviciilor şi eficienţei sub
aspectul costurilor. Aceste evoluţii au condus la introducerea pe scară largă a standardelor naţionale
sau internaţionale, a bazelor legale definite în mod clar şi a unor mandate de control, audit intern şi
– unde există – inspecţii financiare mult mai clare. A crescut independenţa funcţională a auditorilor
interni, în timp ce programul activităţii de audit s-a dezvoltat, concentrându-se mai mult pe
economie, eficienţă şi eficacitate şi pe furnizarea de informaţii şi asigurări cu privire la operaţiunile
din cadrul sistemelor.
Sistemele de control public intern diferă de la o ţară la alta ca urmare a faptului că a fost
nevoie de acestea să se încadreze în sistemul general de gurvernanţă stabilit cu fiecare dintre
organismele constituţionale – guvern, parlament şi instituţia supremă de audit – dar şi în
aranjamenele privitoare la răspundere care există între aceste organisme. De asemenea, este nevoie
ca şi sistemele bugetare şi contabile să fie luate în considerare.
Austria
Procesul bugetar federal face în prezent obiectul unor schimbări substanţiale. Acesta se
dezvoltă în două etape (2009 şi 2013) de la un sistem de contabilitate publică în bază numerar care
include o contabilitate în mai multe etape, către un sistem contabil şi bugetar pe principiul
angajamentelor care facilitează controlul bugetar atât prin prezentarea consumului de resurse în
sistem de angajamente cât şi prin fluxuri de numerar care apar în situaţia fluxurilor de numerar.
Unul din obiectivele etapei iniţiale a reformei legii bugetului, aplicabilă de la 1 ianuarie
2009, este ca planificarea bugetară federală să se facă pe mai mulţi ani şi să fie obligatorie. Astfel,
pentru prima dată, se stabileşte un cadru financiar în care sunt prevăzute plafoane obligatorii pentru
cheltuieli. De asemenea, au fost stabilite stimulente pentru fiecare departament, sprijinindu-le astfel
în folosirea eficientă a fondurilor provenite din impozite.
A doua etapă a reformei bugetare presupune în continuare o evoluţie fundamentală a
procesului bugetar al federaţiei în ceea ce priveşte o nouă structură a bugetului şi, în strânsă
legătură, un management al departamentelor bazat pe rezultate. Într-o mare măsură, dezvoltarea
sistemelor de control public intern este lagată de reforma legii bugetare şi include în mod esenţial o
extindere a universului auditului către orientarea pe performanţă.
Sistemul de control intern este în primul rând stabilit la nivelul direcţiilor generale şi apoi
adaptat la necesităţile domeniilor operaţionale specifice afectând toate unităţile implicate în
finanţele publice. Nu există o coordonare centralizată sau o funcţie de armonizare a controlului
public intern în cadrul Ministerului Finanţelor sau în cadrul federaţiei. Atribuţiile de control se
realizează în cadrul unui concept de control naţional comprehensiv care este definit în mod clar.
Auditul intern evaluează în mod periodic funcţionalitatea sistemelor de control intern. Un control
federal general are la bază Curtea Auditorilor în sfera raportului anului şi al activităţilor de
verificare încrucişată.
Bulgaria
În linie cu angajamentele asumate de ţară în timpul negocierilor privind Capitolul 28 din
contractul de aderare, cu privire la controlul financiar, Bulgaria a elaborat un sistem de control
financiar public intern cuprinzător. În perioada 2005-2006, guvernul, prin intermediul Ministerului
Finanţelor, a lansat noi iniţiative şi acţiuni relaţionate cu implementarea de reforme majore în
domeniul controlului financiar, pentru a asigura o administrare financiară solidă a fondurilor
publice. În 2006, Adunarea Naţională a adoptat Legea privind Managementul şi Controlul
20
Financiar în Sectorul Public, Legea privind Auditul Intern în Sectorul Public şi Legea privind
Inspecţia Financiară Publică.
Reforma CPI a fost însoţită de dezvoltarea unor politice privind administraţia publică şi
managementul cheltuielilor bugetare. A fost adoptat şi un plan pentru implementarea de măsuri
pentru optimizarea administraţiei publice. Toate aceste măsuri pot fi considerate a avea scopul de a
îmbunătăţi mediul de control în sectorul public, care este unul dintre elementele de management şi
control. Legislaţia bulgară şi practicile de management şi control financiar au implementate cinci
componente inter-relaţionare prezentate în liniile directoare INTOSAI.
Cipru
Sistemul de control financiar al sectorului public cuprinde două niveluri de control:
controale externe, care sunt efectuate de Oficiul Naţional de Audit şi controale interne, care sunt
efectuate în special de ministerele de resort, trezorerie şi Serviciul de Audit intern. Mediul de
control este caracterizat prin proceduri stricte pentru aprobarea şi executarea cheltuielilor în
conformitate cu bugetul naţional anual. Activităţile de control relaţionate cu aprobarea şi executarea
plăţilor sunt standardizate în cadrul guvernului şi sunt supravegheate de personalul contabil.
Activităţile de control relaţionare cu alte aspecte ale administraţiei publice sunt stabilire şi iniţiate
de fiecare minister/departament în conformitate cu operaţiunile lor zilnice.
Serviciul de Audit Intern, un serviciu independent condus de Comisarul de Audit intern îţi
asumă responsabilitatea pentru efectuare de activităţi de asigurare şi consultanţă. În ceea de priveşte
managementul financiar, armonizarea şi coordonarea procedurilor este realizată prin intermediul
liniilor directoare şi a circularelor emise de trezorerie, care este autoritatea competentă.
Republica Cehă
Documentul de politică de bază pentru dezvoltarea controlului public intern este lucrarea
concepută din 2005 cu privire la sistemele de control financiar. Acestă politică se bazează pe
concluziile Capitolului 28 din negocierile de aderare privind controlul financiar şi pe alte capitole.
ţine cont de recomandările SIGMA din 2003 că guvernul trebuie să dezvolte suplimentar cei trei
piloni ai controlului financiar public intern, oferind garanţia că administrarea fondurilor publice
este adecvată şi de încredere. Aceste elemente sunt un sistem de management şi control financiar,
un sistem de audit intern şi armonizarea centrală/coodonarea ambelor sisteme.
Cadrul legal al CPI în Republica Cehă se regăseşte în procedurile cheie pentru autorităţile şi
organizaţiile din sectorul public în abordarea bugetelor publice, a sistemelor contabile şi de control
intern. CPI este organizat la nivel instituţional pe autorităţile centrale, provinciale şi municipale şi
alte organizaţii publice în baza Legii privind Controlul financiar. Ministerul finanţelor este
organismul administrativ central responsabil pentru coordonarea controlului public intern.
Danemarca
Statul danez nu a stabilit un cadru privind controlul public intern printr-un document separat
sau un set de reguli. Totuşi în baza regulementelor existente (Ordinul privind Contabilitatea
Publică) şi a liniilor directoare prescriptive, există un cadru clar pentru responsabilităţile alocate
instituţiilor statului pentru a asigura controalele interne adecvate şi managementul instituţiei.
Răspunderea este alocată într-o anumită măsură instituţiei locale, în special prin cerinţele de
obiective şi managementul performanţei, managementul creditelor şi proceduri pentru aprobarea
conturilor. Statul danez nu are unităţi centrale de coordonare înfiinţate pentru a armoniza
controalele interne în cadrul statului sau a evalua funcţionalitatea sistemelor de control intern sau a
auditurilor interne în cadrul statului.
Estonia
La data de 21 martie 2000, guvernul republicii a desemnat Ministerul Finanţelor spre a se
ocupa de controlul intern şi auditul intern în sectorul public. De asemenea, a fost înfiinţat un
Departament de Control Financiar în cadrul Ministerului Finanţelor, ale cărui sarcini includeau
coordonarea şi analiza sistemului de control intern, organizarea de audituri interne în cadrul
autorităţilor puterii executive şi lansarea de propuneri pentru îmbunătăţirea acestora. În iunie 2000,
parlamentul a adoptat Legea privind Guvernul şi Legea privind Titlurile Oficiale ale Funcţionarilor
21
publici de stat şi Scara salarială, care prevedea responsabilitatea şefilor APE de a asigura aplicarea
unui sistem de control intern şi organizarea de activităţii de audit intern.
Conform Legii privind Guvernul, un sistem de control intern reprezintă un sistem
curpinzător de măsuri implementate pentru direcţionarea autorităţilor guvernamentale şi a
autorităţilor de stat administrate de autorităţile guvrnamentale pentru a realiza legalitatea şi
oportunitatea şi de a asigura: conformitatea cu legislaţia, protecţia proprietăţii de daune cauzate de
risipă, utilizare neoportună, management incompetenr şi alte daune similare, oportunitatea
activităţilor autorităţilor în îndeplinirea sarcinilor lor, colectarea, depozitarea şi publicarea de
informaţii reale, actualizate şi de încredere privitoare la activităţile autorităţilor.
Finlanda
Încă din anii 1990, controlul intern al finanţelor administraţiei centrale şi legislaţia conexă
în special au fost supuse unor reforme şi dezvoltări semnificative. La începutul anilor 2000,
cerinţele de bază pentru controlul intern fuseseră incluse în statutele bugetare. Importanţa
controlului intern a mai fost evidenţiată în cadrul reformei privind răspunderea şi prin modificările
conexe ale statutelor bugetare care au avut loc în anul 2003.
Conform Secţiunii 24 b din Legea privind Bugetul, agenţiile guvernamentale şi organismele
publice trebuie să se asigure că au un sistem de control intern bine stabilit în cadrul propriilor
operaţiuni şi al activităţilor pentru care sunt responsabile. Auditul intern susţine eficienţa
controlului intern şi managementul riscului în cadrul ministerelor şi agenţiilor guvernamentale.
Conducerea din ministere şi agenţii este responsabilă pentru implementarea corepunzătoare a
proceselor de control intern şi management al riscului. Cu privire la cadrul de control intern,
modelul recomandat în prezent se bazează pe modelul COSO-ERM. Recent, au fost iniţiate
dezbateri cu privire la dacă ministerele şi agenţiile guvernamentale ar trebui să fie susţinute în
posibila implementare a standardului ISO 31000 privind managementul riscului şi standardele
conexe.
Franţa
Pe fondul unei organizări contabile şi financiare a statului francez structurată în jurul unei
reţele contabile centralizate, care garantează uniformitatea financiară a administraţiei franceze şi
separarea funcţiilor şi sarcinilor alocate ofiţerului de autorizare şi ofiţerului contabil, administraţia
publică franceză se bazează pe un mediu robust de control intern.
În acest mediu, un sistem de control intern a fost dezvoltat în baza funcţiilor contabilă şi
financiară. Certificarea conturilor statului cerute de LOLF a servit drept catalizator pentru
dezvoltarea şi implementarea unui sistem eficient de control intern şi audit care pune accentul pe
contabilitate cu scopul de a garanta calitatea conturilor statului. Treptat, sistemul de control intern a
fost extins către zona bugetară.
Decretul care stabileşte regulementul general privind contabilitatea publică prevede
metodele de control al resurselor bugetare. De fapt, există un control sistematic al gestiunii
ordonatorilor de credite şi al gestiunii ofiţerilor de contabilitate publică. Gestiunea ordonatorilor de
credite este controlată de către parlament, organisme legislative calificate, orgnisme şi comitete
competente de audit şi Ministerul Finanţelor. Gestiunea ofiţerilor de contabilitate publică este
controlată, conform regulilor specifice fiecărei categorii de ofiţeri contabili.
Implementarea LOLF, precum şi necesitatea de a controla riscurile în toate sectoarele de
acţiune publică, necesită utilizarea unui sistem eficient de control intern şi audit intern. În acest
scop, fiecare minister trebuie să implementeze un sistem relevant de control intern şi audit, adecvat
pentru organizarea şi obiectivele sale, cu scopul de a asigura controlul riscurilor relaţionate cu
managementul politicilor publice aflate în răspunderea sa.
Germania
Managerii de top îşi asumă responsabilitatea pentru stabilirea unui sistem de control intern
adecvat prin înfiinţarea şi susţinerea unei unităţi organizaţionale de control numită “Interne
Revision”, denumită în continuare audit intern. Auditurile interne sunt efectuate în toate
departamentele administraţiei federale. Nu există o bază legală, însă toate departamentele respectă
“Recomandările pentru audituri interne din cadrul Administraţiei Federale“ lansate de Ministerul
22
Federal de Interne în cooperare cu celelalte ministere. În baza unei analize a ameninţărilor sau
riscurilor referitoate la autoritate şi ţinând cont de raportul cost/beneficii, unitatea de audit intern
elaborează un catalog de subiecte de audit pe care-şi bazează planul de audit. În funcţie de
elementul pe care se concentrează, auditurile sunt efectuate conform următoarele criterii, în mod
special: legalitatea, corectitudinea, securitatea, eficienţa costurilor, durabilitatea, utilitatea/eficienţa
şi impactul.
Grecia
Controlul cheltuielilor publice este efectuat de către executiv (administraţia naţională),
judiciar (Curtea de Conturi) şi legislativ (Parlament). Controlul executivului este efectuat în baza
Legii de Bază nr.2362/1995 cu privire la “Contabilitatea publică şi controlul cheltuielilor statului“.
La nivel administrativ, controlul cheltuielilor cuprinde controlul intern efectuat de către ofiţerul de
autorizare, controlul financiar efectuat de către serviciile de control financiar ale Ministerului
Finanţelor, un organism independent de agenţia care a efectuat cheltuielile şi controlul ex ante
efectuat de Curtea de Conturi, care aprobă plata cheltuielilor în cadrul controlului intern
administrativ.
Legea nr.3492/2006 a instituit organizarea unui sistem de control pentru salvgardarea unui
management financiar solid al bugetului de stat şi al agenţiilor neincluse în bugetul de stat. Legea
menţionată mai sus defineşte un sistem de control intern drept sistemul global de controale
manageriale şi de alt tip, inclusiv controale ale structurii organizaţionale, metodologii, proceduri şi
audit intern, implementate de administraţie asupra operaţiunilor unei agenţii pentru a susţine
urmărirea obiectivelor sale într-o manieră eficientă, eficace şi economică.
Legea nr.3871/2010 privind “Mangagementul şi răspunderea publică“ a modificat şi
suplimentat prevederile Legii nr.2362/1995, prevăzând noul mediul de CPI. Cu privire la sistemul
de control intern din cadrul ministerelor şi regiunilor ţării, procesul de implementare a acestuia nu a
început, întrucât decretele prezidenţiale relevante care stabilesc competenţele unităţilor de audit
intern nu au fost emise încă.
Irlanda
Contextual istoric a determinat ca anumite trăsături ale procedurilor financiare publice
irlandeze existente să derive din relaţia Irlandei cu Marea Britanie şi moştenirea rezultată în
momentul obţinerii independenţei. Controlul serviciului civil irlandez, care fusese exercitat anterior
de către trezoreria Marii Britanii, a fost menţinut, fără întrerupere de către Ministerul Finanţelor.
Cerinţele de răspundere parlamentară au însemnat că a existat în mod traditional un accent
pe controlul intern în Irlanda, în special pe controlul financiar intern, în cadrul departamentelor şi
birourilor guvernamentale. C&AG, în efectuarea auditului conturilor departamentelor
guvernamentale, acordă atenţie în mod special sistemului de control intern în vigoare în cadrul
organizaţiei şi evidenţiază în rapoartele sale situaţii de consecinţe financiare datorate slabiciunilor
sistemului de control intern.
Funcţia de audit intern este un suport foarte important pentru funcţionarii contabili şi
activitatea de audit intern acoperă întreaga reţea de sisteme a unui departament sau birou
guvernamental. Controlul solid al banilor publici depinde de un sistem robust de control intern. Prin
oferirea unei opinii independente cu privire la sisteme, proceduri şi controale, auditul intern este un
element important în oferirea asigurării pentru funcţionarul public referitor la sistemul de control
intern. Aspectele legale de politică referitoare la auditul intern în cadrul sectorului admnistraţiei
centrale sunt responsabilitatea secţiei contabile a guvernului din cadrul Departamentului de Finanţe.
Italia
CPI a început în administraţia publică italiană în primii ani de existentă a noului stat italian
odată cu Legea 5026/1869 privind conturile publice. După un interludiu de aproape un secol,
controlul intern a fost din nou abordat într-o serie de reforme importante din anii 1970. Legea
nr.196/2009 “Legea care guvernează conturile şi finanţele publice“ înlocuieşte legea anterioară
privind conturile publice şi revizuieşte toate regulile şi legile care guvernează instrumentele de
management al conturilor publice şi al bugetului italian.
23
Ministerul Economiei şi Finanţelor coordonează şi armonizează controlul regularităţii
administrative şi contabile, care trebuie să garanteze legitimitatea, validitatea şi proprietatea acţiunii
administrative. Birourile de control departamental au sarcina de a verifica eficacitatea, eficienţa şi
valoarea bună a acţiunii administrative pentru optimizarea raportului cost-beneficiu. Controlul
strategic, care trebuie să evalueze adecvarea alegerilor în ceea ce priveşte concordanţa dintre
alegerile făcute şi obiectivele stabilite, este realizat de OIV. Acestea sunt structuri care răspund
direct în faţa organismelor care furnizează linii directoare politice şi administrative şi sunt
coordonate de CIVIT.
Letonia
Dezvoltarea sistemului de control public intern în Letonia este strâns legată de intrarea
Letoniei în Uniunea Europeană. În cadrul discuţiilor pre-aderare, Letonia şi-a asumat obligaţia de a
constitui un sistem de audit intern care să cuprindă toate ministerele şi organismele subordonate
specificând responsabilităţile şefilor organismelor pentru înfiinţarea sistemului de control intern.
În 23 august 2003, cabinetul de miniştrii a adoptat reglementările cu privire la cerinţele de
bază referitoare la sistemul de control intern şi principiile de bază pentru înfiinţarea şi organizarea
controlului intern. Reglementările s-au bazat pe modelul COSO. Reglementările cuprindeau cinci
elemente principale ale sistemului de control intern: mediul de control, evaluarea activităţii
finalizate şi a riscurilor, informare şi comunicare, activităţi de control şi monitorizare. Ministerul
Finanţelor este autoritatea responsabilă cu pregătirea şi introducerea reglementărilor pentru
sistemul de control intern. În Letonia nu au fost înfiinţate unităţi sau autorităţi formale pentru
coordonarea CPI. Evaluarea sistemului de control intern este o responsabilitate a unităţilor de audit
intern. La data de 24 februarie 2010, cabinetul de miniştri a adoptat planul de măsuri pentru
îmbunătăţirea sistemului de audit intern. Acest plan prevede măsuri pentru îmbunătăţirea mediului
de control intern şi creşterea competenţei de audit intern a funcţionarilor şefi, precum şi
optimizarea sistemului de control intern.
Lituania
Începutul reformei CFPI în Lituania este reprezentat de anul 2000, în paralel cu alte reforme
de management al administraţiei publice şi cheltuielilor publice care susţineau sistemul CFPI.
Ministerul Finanţelor de ocupă cu orientarea metodologică globală privind chestiunile de audit
intern şi control financiar iar în 2001, Departamentul de Metodologie pentru Controlul Financiar a
fost înfiinţat ca unitate centrală de armonizare.
Lituania a dezvoltat un sistem CPI inclus în Legea privind Controlul şi Auditul Intern, care
defineşte obiectivele, principiile, responsabilităţile şi răspunderea de bază privind funcţionarea
controlului intern. La nivel de stat, activele statului sunt auditate de instituţia supremă de audit, care
este răspunzătoare în faţa parlamentului (Seismas). Oficiul Naţional de Audit efectuează audituri
financiare şi de performanţă. Sistemul CPI a fost construit şi dezvoltat în conformitate cu
principiile INTOSAI.
Olanda
În evoluţia sistemului CPI olandez se pot identifica patru etape: consolidarea dreptului
Parlamentului de stabilire a bugetului, reformele administraţiei publice de la începutul anilor 1990,
managementul cheltuielilor publice începând de la mijlocul anilor 1990 şi reformele publice în
domeniul managementului operaţional din 2007. În guvernul central olandez se pot diferenţia
următoarele: controlul politicilor – UCA revine în mare parte Ministerului Finanţelor şi parţial
Ministerului de Justiţie; controlul bugetului – UCA este Ministerul Finanţelor; controlul
managementului operaţional: control financiar, audit intern şi control nefinanciar.
Polonia
Sistemul CPI a fost introdus în Polonia în conformitate cu amendamentul Legii privind
Finanţele publice din 1998. Legea s-a bazat pe principiile pentru introducerea sistemului de CFPI în
cadrul administraţiei publice poloneze aprobate de Comitetul pentru Integrare Europeană în
decembrie 2001. Obiectivul sistemului de CFPI a fost de a asigura adecvarea şi eficienţa colectării
şi cheltuirii mijloacelor publice. Rolul cheie în implementarea şi coordonarea sistemului a fost
acordat Ministerului Finanţelor care va îndeplini sarcinile corepunzătoare cu ajutorul Auditorului
24
Intern General şi al Departamentului de Coordonare a Controlului Financiar şi Auditului Intern din
cadrul Ministerului Finanţelor.
Legea din 27 august 2009 privind Finanţele Publice a redefinit componentele esenţiale ale
sistemului CPI. Reforma a fost orientată către consolidarea managementului riscului şi evaluarea
sistemului managerial în cadrul ramurilor administraţiei guvernamentale. În prezent, administraţia
centrală guvernamentală se ocupă de implementarea reformei.
Portugalia
Confruntându-se cu deficite bugetare şi probleme de creştere, guvernul portughez a
întreprins reforme structurale cuprinzătoare ale sectorului public. Se încearcă evoluarea de la un
sistem tradiţionalist legalist şi puternic orientat pe intrări care se concentrează pe controlul
cheltuielilor printr-o supraveghere foarte detaliată a execuţiei bugetare, spre un sistem mai fluidizat
orientat spre performanţă. Existenţa procedurilor de control intern este de asemenea obligatorie
pentru toţi utilizatorii bugetari, în conformitate cu Articolul 58 din Legea privind Cadrul Bugetar.
Slovacia
Înainte de 2001, sistemul de control era orientat în special către efectuarea controlului
financiar ex post şi nu acoperea acţiunile preventive. Din aceste motive, noile proiecte legislative
au introdus principiile de control financiar ex ante, control financiar interimar, control financiar ex
post şi un element complet nou în cadrul sistemului a fost introducerea auditului intern la nivelul
administraţiei centrale.
La data de 7 ianuarie 2001 a intrat în vigoare Legea nr.502/2001 privind controlul financiar
şi auditul intern, definind un sistem de control financiar în mediul guvernamental, adică un sistem
de CFPI. Unul din obiectivele importante ale legii este definirea de măsuri pentru creşterea
răspunderii managementului fondurilor publice şi al proprietăţii statului. Controlul extern şi
supravegherea CPI sunt efectuate de consiliul naţional şi de Oficiul Suprem de Audit. Guvernul
este responsabil către consiliul naţional pentru managementul, implementarea şi monitorizarea
politicilor sale şi cere să existe sisteme pentru procedurile bugetare şi de contrabilitate, măsuri de
control intern şi servicii de inspecţie pentru combatarea fraudei şi a corupţiei.
Slovenia
Dezvoltarea sistemului de control intern al finanţelor publice a început în anul 1993, când o
unitate organizaţională internă, Inspectoratul pentru Buget a fost înfiinţată în cadrul Ministerului
Finanţelor. În anul 2002, pentru a aduce definiţiile funcţiei de audit intern şi controale interne în
linie cu dezvoltarea standardelor şi bunelor practici recunoscute la nivel internaţional, guvernul a
adoptat un document intitulat “Politica pentru Înfiinţarea şi Dezvoltarea Sistemului de Control
Intern al Finanţelor Publice în Republica Slovenia“. Dezvoltarea şi implementarea CFPI este
legată de introducerea şi dezvoltarea “bugetului orientat spre obiective“.
Spania
Sistemul de controale din Spania porneşte de la o serie de principii constituţionale, care
include următoarele: principiile privind legalitatea şi specificaţia bugetară şi principiile unităţii şi
universalităţii bugetare; principiile orientative care guvernează aspectele privind cheltuielile
publice; principiul eficacităţii administraţiei publice.
Dezvoltarea legislaţiei privind controalele interne a fost influenţată de obiectivul de a face
controale de legalitate compatibile cu serviciile de management şi cheltuielile publice într-o
manieră care să respecte criteriile privind eficienţa şi economia menţionate mai sus. Legea
nr.47/2003 privind Bugetul General a reprezentat legislaţia de bază privind controalele interne
pentru sectorul public. Guvernează în detaliu controale ulterioare, altele decât controlul preliminar
de legalitate, care sunt grupate în două forme independente: controlul financiar permanent şi auditul
public. Aceste controale interne, sunt atribuite Oficiului pentru Control şi Audit General.
Descentralizarea politică şi administrativă către autorităţile teritoriale în Spania a condus la
un proces de transferuri şi la o redimensionare a diferitelor niveluri de putere politică şi
administrativă, lucru care necesită un sistem bine închegat de controale, coordonare şi cooperare în
rândul tuturor entităţilor ce fac parte din sectorul public spaniol.
Suedia
25
O condiţie fundamentală pentru legitimitatea şi încrederea în serviciile guvernamentale este
o bună guvernare a administraţiei publice. Guvernul, a considerat, de asemenea că era rezonabilă
introducerea unui set de reguli şi reglementări care să constituie cadrul de control intern. Cu scopul
de a consolida controlul guvernamental al agenţiilor publice şi a consolida cerinţele referitoare la
răspunderea agenţiilor pentru serviciile guvernamentale, a fost înfiinţat un comitet în cadrul
Ministerului Finanţelor cu scopul de a pregăti o propunere derspre modul de reglementară statutară
a controlului intern în cadrul agenţiilor guvernamentale.
Autoritatea Naţională Suedeză de Management Financiar (ESV) este unitatea centrală de
armonizare şi punctul de contact pentru auditorul intern şi pentru management şi control financiar
în sectorul central-guvernamental.
Marea Britanie
Controlul public intern în Marea Britanie se efectuează conform unui cadru de guvernanţă şi
disciplină financiară elaborat special pentru mediul administraţiei centrale. Fiecare organizaţie va
implementa aranjamente şi politici specifice pentru controlul activităţilor lor, incluzând aici
adoptarea deciziilor, monitorizarea rezultatelor, reacţia la fraudă, managementul financiar,
aranjamentele privind managementul riscului. Departamentelor li se sugerează să documenteze
alocarea responsabilităţilor şi procesele prin care acestea vor fi executate. Trezoreria şi cabinetul
sunt principalele departamente ale guvernului responsabile de trasarea politicilor şi promovarea
principiilor de bună practică.
I.6.Responsabilitatea corporativă - componentă a unei guvernanţe corporative

eficiente
Responsabilitatea corporativă (RC) a devenit o temă importantă în afaceri la nivel mondial
şi, treptat, este pe cale de a deveni un mod de business răspândit, conform unui studiu realizat de
Economist Intelligence Unit în colaborare cu compania Oracle, publicat în 2005. Accentul tot mai
mare pe responsabilitatea corporativă afectează relaţia dintre companii şi investitori, clienţi,
furnizori, angajaţi, populaţie şi, respectiv, guvern.
Studiul realizat pe tema responsabilităţii corporative a vizat două categorii principale:
investitorii instituţionali şi directorii executivi din întreaga lume. Pentru completarea rezultatelor
sondajului, au fost realizate 17 interviuri în profunzime cu directori generali şi analişti financiari. În
total, 136 de directori de companii şi 65 de investitori au participat la studiul realizat de EIU.
Un prim aspect abordat în cadrul acestui stadiu este demonstrarea faptului că RC este un
concept în curs de dezvoltare iar importanţa acestuia creşte pe măsura conştientizării beneficiilor pe
care le aduce aceasta în cadrul companiilor.
Graficul nr. 1. Răspunsurile directorilor la întrebarea : „Cât de importantă consideraţi că este RC în cadrul
companiei? “(%)32
32
Preluare şi adaptare din The importance of corporate responsability, Economist Intelligence Unit, January 2005,
pag.5;
26
Graficul nr.2. Răspunsurile directorilor la întrebarea : „Cât de important consideraţi că era RC în cadrul
companiei în urmă cu 5 ani? “(% )33
Graficul nr.3. Răspunsurile investitorilor la întrebarea : „Cât de importantă consideraţi că este RC în

cadrul companiei? “(%)34
Graficul nr.4. Răspunsurile investitorilor la întrebarea : „Cât de important consideraţi că era RC în cadrul
companiei în urmă cu 5 ani? “(% )35
Din figurile de mai sus observăm că 85% dintre directorii de companii şi investitori
intervievaţi au declarat faptul că RC are o importanţă semnificativă sau chiar majora în deciziile de
investiţii. Această cifra este aproapte dublă faţă procentul de 44 înregistrat în urmă cu cinci ani,
demonstrând astfel o creţtere semnificativă a importanţei RC.
Un alt aspect surprins de către cercetătorii de la EIU este legat de componentele
responsabilităţii corporative şi importanţa lor în cadrul companiei.
33
Ibidem pag.6;
34
Ibidem pag.5;
35
Ibidem pag.6;
27
Graficul nr.5. Răspunsurile directorilor la întrebarea “Care sunt cele mai importante aspecte ale
responsabilităţii corporative?” (%)36
Graficul nr.6. Răspunsurile investitorilor la întrebarea “Care sunt cele mai importante aspecte ale
responsabilităţii corporative?” (%)37
Obervăm că cele mai importante aspecte ale RC pentru directorii intervievati au fost:
comportamentul etic al personalului (67%), o bună guvernare corporativă (58%) şi transparenţa în
tranzactiile corporative (51%). Pentru investitorii instituţionali însă, transparenţa tranzacţiilor a fost
chiar mai importantă, cu un procent de 68%, urmată de standardele înalte de guvernanţa corporativă
(62%) şi de comportamentul etic al personalului (46%).
Există mai multe definitii ale responsabilităţii corporative, cercetătorii de la EIU
considerând termenul drept “integrarea” în afacerile unor companii, a preocupărilor de mediu,
sociale, precum şi a altor interese ale investitorilor şi clientilor. “RC este, de fapt, asigurarea
faptului că societatea creşte pe o bază durabilă, asigurând în acelaşi timp echitate pentru toate
părţile interesate”, după cum declara N. R. Murthy, preşedintele unei firme de IT din India,
cercetatorilor de la EIU şi Oracle. Însă această definiţie pune accentul pe relaţiile externe ale unei
companii, iar studiul realizat arată că directorii sunt mai preocupaţi de aspectele interne ale RC, în
special de comportamentul etic, guvernarea corporativă şi transparenţă. Astfel, aspectele externe nu
au fost considerate de mare importanţă: actiunile filantropice şi investiţile etice clasându-se ca
priorităţi doar pentru 6%, respectiv 4% dintre cei intervievaţi.
36
Ibidem pag.10;
37
Ibidem pag.12;
28
Graficul nr.7. Răspunsurile directorilor la întrebarea “Care sunt cele mai importante părţi interesate din
cadrul companiei?”38
Comunitatile locale şi organizatiile non-guvernamentale nu au fost considerate prioritati la

acel moment (1% şi, respectiv 5%), obtinand o crestere minoră de-a lungul a cinci ani, până la 2%,
respectiv 8%. În timp, după cum sustin unii cercetători, acest aspect al RC se va schimba, astfel
încât vom asista la o fuziune a aspectelor interne şi externe, iar companiile vor construi structuri
interne de guvernare puternice şi vor fi capabile să-şi îndrepte atenţia spre exterior.
Până de curând, membrii consiliului de administraţie au considerat conceptul de
responsabilitate corporativă ca un artificiu retoric, menit să-i împace pe ecologişti şi pe militanţii
pentru drepturile omului. Acum însă, aceştia privesc RC ca pe o implicaţie normală a activităţii
unei companii şi se gândesc să dezvolte structuri interne şi procese care să măreasca rolul RC.
Astfel, în viitorul nu foarte îndepărtat, companiile care nu sunt axate pe RC vor fi considerate ca
fiind o exceptie de la regulă. Pe măsură ce companiile se concentrează pe performanţa non-
financiară, etaloane importante de măsurare a RC vor fi satisfacţia clientilor şi moralul angajaţilor,
criterii care vor deveni mai putin vagi şi mult mai credibile.
Tendinţa RC este condusă de o varietate de factori, cum ar fi: erodarea încrederii în marile
corporaţii, globalizarea afacerilor, mişcarea guvernării corporative, importanţa creşterii fondurilor
pentru responsabilitate socială şi presiunile unei competiţii transparente.
Dezvoltatea RC la nivel mondial nu este nici liniară, nici uniformă. Dacă RC ar trece la
următoare etapă a dezvoltării sale, o provocare majoră ar fi stabilirea unor modalităţi de măsurare a
RC acceptate pe scară largă. RC ramâne un subiect controversat, respins de mai multe corporaţii şi
considerat o intruziune nedorită şi inutilă în afacerile unei companii. Acest ultim factor nu implica
neaparat faptul ca firmele şi companiile care acordă o importanta mai mare RC vor ieşi
învingătoare în competitia de pe piata, deoarece beneficiile unei abordari de tip RC sunt mai greu
de cuantificat. Un program bine definit de RC în cadrul unei multinaţionale ar putea costa zeci de
milioane de dolari, adica până la 2% din profitul total al companiei. Aşadar, dezvoltarea RC nu este
nici liniară, nici uniformă, iar dacă RC va progresa spre următoarea fază şi va fi mai bine definită, o
mare provocare o reprezintă faptul ca e nevoie de modalităţi mai clare şi acceptate universal pentru
a măsura impactul RC.
Studiul realizat de cei de la EIU a demonstrat că există cazuri în care, unele firme (de
exemplu, compania de fructe din SUA Chiquita) impun tuturor furnizorilor săi să adere la
standardele de RC drept o condiţie pentru a continua să facă afaceri cu firma. În cazul Chiquita,
această decizie afectează toţi producătorii de fructe din America Latină, iar practicile de RC ale
unei companii afectează în cascadă, alte firme. Nu au scapat de impactul RC nici pădurile virgine,
un teritoriu unde astfel de practici sunt greu de implementat. Companiile indoneziene de cherestea
38
Ibidem pag.7;
29
nu sunt privite, de obicei, drept modele de RC, însă APRIL este o excepţie. După ce a fost criticată
ani de zile pentru practicile sale de exploatare forestieră, compania şi-a îmbunătăţit imaginea şi a
devenit un bun cetăţean corporatist: “Vrem să fim priviţi drept o companie de primă clasă, una care
face lucrurile corect”, a declarant Devansean, managerul APRIL. Astfel, compania a interzis
defrişările ilegale şi a stabilit ca 20% din cele 330 de mii de hectare de pădure vor fi păstrate pentru
conservare.
De asemenea, al doilea cel mai mare comerciant de cacao şi cafea din lume, Olam-
Singapore, impune propriile standarde de RC tuturor fermelor care furnizează materii prime,
afectându-i astfel pe agricultorii din Ghana, Coasta de Fildeş şi alte naţiuni africane.“Pentru că
suntem partenerii de afaceri ai multor companii de cofetarie care sunt îngrijorate şi evită să
cumpere de la fermele care exploatează şi angajează minori”, explică preşedintele consiliului de
administraţie al Olam, Sunny Verghese, aceste standarde sunt necesare. Standardele RC impuse de
APRIL şi Olam sunt departe de a fi nişte cazuri izolate. Există multe alte măsuri,cum ar fi:
 Mai mult de 1500 de companii au semnat Pactul Natiunilor Unite “Global Compact”, prin
care se solicită să se respecte 10 principii referitoare la drepturile omului, mediu şi practicile
de afaceri echitabile şi transparente;
 Aproape un sfert dintre primele 500 de companii ale lumii întocmesc rapoarte prin care
relatează eforturile lor în domenii sociale, de mediu sau de durabilitate. Printre acestea se
numără General Electric, Intel şi ExxonMobil.
 Compania GMI din New York, care are în vedere guvernarea corporativă şi RC, întocmeşte
rapoarte de evaluare cu privire la 2000 de companii din întreaga lume, având o bază de
clienţi în creştere, inclusiv TIIA-CREF, State Street Bank şi ABP, cel mai mare fond de
pensii din Europa;
 Oficialii din Canada, Norvegia, Japonia, Danemarca, Suedia, Africa de Sud, Franţa, Olanda,
Taiwan, Marea Britanie şi Australia au în vedere adoptarea unei anumite forme de
raportare a RC pentru guverne sau pentru companiile publice subordonate guvernului;
 Mai mult de 10.000 de persoane fizice şi 3.000 de companii listate la bursa au contribuit la
dezvoltarea standardelor GRI (Initiativa de Raportare Globala), o organizaţie cu sediul în
Amsterdam, în încercarea de a crea o singură măsură globală de performanţă a RC. Printre
clienţii care pun în aplicare standardele GRI se numără Bayer, Canon, General Motors,
Heineken şi Shell.
 Un grup de cinci mari investitori din Europa, inclusiv al doilea cel mai mare fond de pensii
din Marea Britanie şi cel mai mare fond de pensii din Olanda, au declarat în 2004 că vor
aloca 5% din bugetele lor pentru analiza şi cercetarea unor subiecte precum guvernarea
corporativă, managementul forţei de muncă şi practicile de mediu.
 Unul din fiecare nouă dolari investitiţi în SUA este acum investit în fonduri pentru proiecte
de responsabilitate sociala. Suma totala se ridica în 2003 la doua trilioane de dolari, dintr-un
total de 19 trilioane existente în fonduri de investiţii, conform unui raport realizat de
Forumul de Investitii Sociale (SIF).
În ciuda importanţei tot mai mare a RC, există putine păreri comune cu privire la ceea ce
înseamnă exact acest termen, astfel încât acesta are mai multe terminologii, fiind numit
responsabilitate corporativă sociala, cetăţenie corporativă, cetatenie globala sau răspundere
corporativă.
În timp ce s-ar putea argumenta diferenţele dintre aceşti termeni, toţi indică acelaşi principiu
fundamental: o companie este responsabilă nu doar pentru profitul actionarilor, cât şi pentru
furnizarea unor beneficii. Ea joacă un rol important în modul în care îşi tratează sau nu corect
angajaţii, în conservarea mediului, dezvoltarea unei guvernări corporative, sprijinirea filantropiei,
promovarea drepturilor oamenilor, respectarea diferenţelor culturale şi, de asemenea, în a ajuta la
promovarea comerţului echitabil. Toate acestea sunt menite să aibă un impact pozitiv asupra
comunităţilor, culturilor, societăţii şi a mediului în care companiile îşi desfăşoară activitatea. De
asemenea, de aceste eforturi ar trebui să beneficieze mai multe părţi interesate de companie,
precum clientii, angajaţii, directorii, membrii ai consiliului de administraţie neexecutivi,
30
investitorii, creditorii, furnizorii, guvernele, ONG-urile, comunităţile locale, ecologistii,
organizaţiile de caritate, fundaţiile, gruparile religioase şi organizaţiile culturale. “RC încă este un
termen în curs de dezvoltare”, spune Melissa Brown, director executiv al Asociaţiei pentru
investiţii durabile şi responsabile în Asia. “Am întâlnit mulţi oameni care au păreri negative ferme
despre acest termen, dar eu sunt mai neîncrezătoare. Problemele care stau la baza RC sunt
fundamentale: mediul, drepturile omului, guvernarea, corupţia şi aşa mai departe", adaugă ea.
Importanţa RC şi implicarea părţilor interesate diferă de la o regiune la alta. În Regatul Unit
al Marii Britanii există o sensibilitate mai mare cu privire la utilizarea animalelor în testele
medicale ale companiilor. Scandinavia este una din regiunle cele mai progresiste din lume, în
aproape toate aspectele RC, cu excepţia vânătorii de balene care se practică în Norvegia. Singapore
pune mare accent pe RC, în schimb, permite companiilor să facă afaceri în Myanmar, contrar
practicilor ţărilor dezvoltate. Astfel, nu este de mirare faptul că există mari variaţii în abordarea
conceptului de RC.
La o extremă este abordarea legalistă, în care compania aplica regulile RC ca la carte, având
un set de linii directoare şi măsuri specifice bine stabilite. Multe firme japoneze au abordat această
metodă. “Peste 600 de companii japoneze întocmesc rapoarte de mediu”, a declarat doamna
Brown, iar “rapoartele de mediu necesită statstici si monitorizari.” Japonia nu este însă singura ţară
în care companiile actioneaza “ca la carte”. În cadrul studiului realizat de EIU, atunci când
investitorii şi directorii au fost întrebaţi cum interpretează RC, jumătate din ambele grupuri au
răspuns că au în vedere “respectarea legilor şi a reglementările”, mult mai mulţi decât cei care se
axau pe acţiuni filantropice, de exemplu.
La celălalt spectru al RC se află o abordare care pune accentul atât pe spiritul, dar şi pe
litera legii. Această abordare merge dincolo de construirea unei şcoli într-un sat din Africa sau
asigurarea faptului că compania respectă principiile Pactului Sarbanes-Oxley din SUA, de exemplu.
Unii spun că această formă de RC cere o modificare fundamentală şi permanentă a capitalismului.
Un alt aspect important abordat în cadrul studiului sunt factorii ce contribuie la creşterea
importanţei responsabilităţii corporative. Din nou părerile au fost diferite şi se regăsesc în figura de
mai jos:
Graficul nr.8. Răspunsurile directorilor la întrebarea “Care sunt principalii factori ce au contribuit la
creşterea importanţei RC?”39
Sondajul realizat confirmă faptul că acţionarii sunt responsabili pentru accentul sporit pus pe
RC. Directorii din întreaga lume au ales trei factori principali care contribuie la acordarea unei mai
mari atenţii pentru RC: accentul tot mai mare al acţionariilor companiilor pus pe RC, recentele
scandaluri financiare şi presiunea din ce în ce mai mare din partea guvernelor şi a autorităţilor de
reglementare.
Există mai multe motive pentru care firmele adoptă măsuri de RC, printre care:
39
Ibidem pag.14;
31
Erodarea încrederii: încrederea publicului în management corporativ a scăzut ca urmare a
unui val de scandaluri financiare, cum ar fi Enron în SUA şi Parmalat în Italia.
 Globalizarea: grupurile anti-globalizare cum ar fi “Earth First” au cerut o mai mare
responsabilitate din partea guvernelor şi a companiilor deopotrivă.
 Presiunea competitivă: când cele mai multe companii dintr-o anumită ramură a industriei
adoptă masuri de RC, întârziaţii sunt nevoiţi să le urmeze exemplul. Un caz concludent este
cel al industriei petrolului, unde aproape toate companiile au adoptat un program de RC.
 Avantajul competiţiei: multe companii consideră faptul că beneficiile adoptării unui
program de RC sunt intangibile, cum ar fi un brand mai bun care îi situează deasupra
competitorilor.
Practicile de RC variază foarte mult, însă tendinţa generală este clară. General Electric, de
exemplu a numit un vicepreşedinte full-time pentru cetăţenie corporativă în 2002. Preşedintele
consiliului de administraţie al General Electric, Jeff Immelt, a declarat că “Depinde de noi cum
folosim aceasta platformă pentru a deveni un bun cetatean corporatist, nu doar pentru ca e un
lucru drăguţ pe care îl poti face, ci pentru că e imperativ în numele afacerii.” Intel a numit, de
asemenea, o persoană full-time responsabilă cu RC din departamentul de relaţii publice.“Avem
nevoie de o singură persoană care să gestioneze relaţiile cu CSR, ONG-uri şi grupurile de
sustenabilitate”, a declarat David Stangis. Intel a emis un raport anual de RC care utilizează
standardele GRI. Raportul sau din 2003, “Cetăţeanul global”, are 40 de pagini şi acoperă aspecte
cum ar fi reciclarea deşeurilor electronice, programe comunitare şi relaţiile de muncă. De asemenea
compania organizeaza şedinţe de informare speciale cu privire la monitorizarea investitorilor şi a
altor companii în domenii care nu au legatură cu activitatea financiară.
Graficul nr.9. Răspunsurile directorilor la întrebarea “Care sunt programele derulate la nivelul
companiei pentru îmbunătăţirea standardelor de RC?”40
O comunicare mai eficientă este un element esenţial al RC. Referitor la acest aspect,
directorii care au participat la studiu au considerat că îmbunătăţirea RC se poate realiza prin:
consolidarea structurilor de guvernare (63%), punerea în aplicare a unor conversaţii deschise şi
sincere cu clientii, angajatii sau investitorii (60%) şi acordarea unor sesiuni de specializare pentru
directori şi angajaţi (46%). Investitorii au o atitudine similară, spunând că îmbunătăţirea RC se
poate realiza printr-un dialog privat cu companiile şi, de asemenea, cerând companiilor sa-şi
îmbunătăţeasca structurile de guvernare. Aceste rezultate demonstreaza importanţa transparenţei în
relaţia cu părţile interesate, cum ar fi angajaţii şi acţionarii.
În concluzie, RC este un subiect dificil şi evaziv pe care companiile trebuie sa îl abordeze,
deşi beneficiile pot fi uneori costisitoare şi greu de cuantificat. Acesta este un motiv pentru care
companiile, potrivit sondajului, au pus atât de mult accent pe îmbunătăţirea guvernanţei corporative
şi a transparenţei. Aceasta ar putea explica, probabil, şi de ce cei mai importanţi, după client, sunt
angajaţii şi acţionarii.
40
Ibidem pag.15;
32
Companiile se confruntă cu multe opţiuni între diferitele standarde, orientări, obiective de
referinţă şi alte măsuri de RC. O poziţie pe care toţi o agreează este faptul că RC nu este un subiect
neutru. Anumite persoane privesc mişcarea RC ca reprezentând o intruziune nejustificată în
afacerile companiei şi se întreabă dacă societăţile ar trebui să investească profiturile în propriile
proiecte de RC sau să returneze banii acţionarilor pentru a-i investi cum cred ei de cuviinţă. Însă
nimeni nu poate nega faptul că RC a devenit o problemă importanta cu care se confruntă
companiile de la nivel mondial si a carei importanta va creste considerabil în următorii ani.
CAPITOLUL II. DEZVOLTAREA ŞI IMPLEMENTAREA

SISTEMELOR DE CONTROL INTERN/MANAGERIAL LA NIVELUL
ENTITĂŢILOR PUBLICE
II.2.Modele de sisteme de control intern/managerial
33
În ultimile decenii, managerii au devenit mai interesaţi şi s-au implicat tot mai mult în
monitorizarea mai atentă a sistemului de control intern prin evaluarea riscurilor cu care se
confruntă.
Perspectiva generală a controlului, care cuprinde toate aspectele/domeniile unei organizaţii,
a condus către necesitatea grupării tuturor activităţilor de control pentru a forma un tot integrat, un
model sau un cadru de control. Toate organizaţiile au realizat nevoia existenţei unui cadru de
control de bază care să constituie suportul pentru construirea sistemelor proprii de control intern.
În acest sens, IIA a emis41 un set de criterii de evaluare organizaţională pe care auditorul
intern poate să le utilizeze pentru verificarea sistemelor de control intern. Implementarea unui
sistem de control intern adecvat pe baza unui cadru de control general are rolul de a promova un
mediu de control corect în organizaţii, iar la rândul său mediul de control permite unei organizaţii
să-şi dezvolte propria strategie de control ca răspuns la eventualele riscuri pentru atingerea
obiectivelor.
Inexistenţa unui cadru de control contribuie la fragmentarea activităţii de evaluare a
riscurilor de activităţile de control intern iar eforturile auditorului intern vor fi mai puţin valoaroase
şi nu vor fi direcţionate către un tablou integrat, care să reflecte corelat slăbiciunile organizaţiei.
Pe plan internaţional sunt recunoscute două cadre de control, care au fost concepute pentru
a organiza sistemul de control astfel încât să răspundă cerinţelor managementului riscurilor, pe
lângă altele specifice unor domenii, şi anume42:
- Modelul COSO – S.U.A.;
- Modelul COCO – Canada;
Modelul COSO
În anul 1985, senatorul american Treadway a iniţiat o cercetare asupra controlului intern
şi a rolului său în viaţa organizaţiilor, instituind “Comisia Treadway“, cunoscută şi sub numele de
Comisia Naţională Împotriva Raportărilor Financiare Frauduloase.
Scopul Comisiei Treadway a fost43:
 Elaborarea conceptului de control intern în accepţia COSO;
 Oferirea unor instrument pentru management;
 Elaborarea unui cadru integrat al controlului intern;
 Elaborarea unui cadru de control de bază, acceptat internaţional;
 Definirea controlului intern;
La recomandările acestei comisii s-a creat un comitet intitulat – Comitetul de Sponsorizare
a Organizaţiilor – COSO44, care a reunit competenţele unui număr mare de membrii ai IIA,
profesionişti în domeniu, cabinete de audit extern şi mari întreprinderi americane iar rezultatul a
fost documentul Controlul intern – Un cadru integrat.
În septembrie 1992, COSO defineşte controlul intern ca fiind efectuat de Consiliul de
Administraţie, conducere şi întregul personal al entităţii menit să furnizeze o asigurare rezonabilă
cu privire la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, având în vedere:
 Eficacitatea şi eficienţa operaţiilor;
 Realitatea rapoatelor financiare;
 Conformitatea cu legile şi reglementările aplicabile;
Tot în anul 1992, Comisia Treadway elaborează Modelul de control intern intitulat Cadrul
de control COSO, model care se reprezintă în mod simbolic printr-o piramidă care conţine teoretic
cele 5 elemenete esenţiale, şi anume: mediul de control; evaluarea riscurilor; activităţile de control;
informaţiile şi comunicarea, monitorizarea conform figurei de mai jos:
41
www.coso.org Standardul de implementare 2120.A4
42
Marcel Ghiţă, Guvernanţă corporativă şi auditul intern, Editura Tehnica-Info, Chişinău, 2009, pag.142;
43
Ibidem pag.143;
44
Comittee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission – COSO;
34
Fig. nr.1. Modelul COSO45
(1)Mediul de control reprezintă atitudinea generală, integritatea, valorile etice şi

comportamenele angajaţilor, filozofia şi stilul de operare al managementului, modul de atribuire a
autorităţii şi responsabilităţii şi sistemul de organizare şi dezvoltare a angajaţilor Consiliului de
admnistraţie.
Mediul de control este unul dintre elementele importante de care au nevoie întreprinderile
pentru a-şi organiza un sistem de control intern eficient. Astfel, auditorii se pot confrunta cu46:
 Mediu de control favorabil: presupune existenţa unui climat unde valorile de etică sunt
privilegiate, utilizează, acceptă şi apreciază controlul;
 Mediu de control adecvat: se respectă legile, regulile, procedurile, salariaţii, contractele
încheiate iar activităţile entităţii sunt stăpânite;
 Mediu de control deteriorat: nu există procedure formalizate, se evită controalele, există
încălcări ale normelor de conduită sau chiar nerespectarea cadrului legislativ;
Mediul de control contribuie la îmbunătăţirea procedurilor de control specifice, însă nu
poate, prin el însuşi, chiar dacă este un mediu de control solid, să asigure eficacitatea sistemului de
control intern.
Din punct de vedere structural, cei mai importanţi factori care influenţează în mod decisiv
mediul de control sunt47:
 Funcţionarea structurilor de conducere;
 Politica managerială şi stilul de operare al acesteia;
 Structura organizatorică a entităţilor;
 Modul de stabilire a autorităţii şi a responsabilităţilor;
 Sistemul de control managerial, care include şi funcţia de audit intern;
 Politicile şi procedurile de personal;
 Modul de segregare a sarcinilor;
(2)Evaluarea riscurilor presupune definirea obiectivelor şi condiţiilor pe care trebuie să le
avem în vedere în special pentru gestionarea schimbării, ţinând cont de faptul că oamenii se
schimbă, procedurile se schimbă, organizarea şi politicile se schimbă, deci şi riscurile se schimbă şi
în consecinţă controlul intern este condamnat la o permanentă adaptare la noile condiţii.
45
46
Ibidem pag.145;
47
Ibidem, pag.145;
35
Modul de gestionare a schimbării este o preocupare constantă şi a auditului intern care
evaluează fiabilitatea sistemelor de control intern şi actualizează în permanenţă geografia riscurilor
entităţii, care poate fi un punct de plecare al oricărei analize ulterioare.
Evaluarea riscurilor presupune să ştim unde se găsesc riscurile în organizaţie. Odată
identificate, riscurile implică necesitatea existenţei activităţilor de control pentru a putea fi stăpânite
sau cel puţin diminuate în anumite limite tolerabile, ceea ce presupune comunicare şi informare
reciprocă. Cea mai mare parte a riscurilor sunt obţinute numai prin comunicare, care se poate
realiza spre exemplu, în mod formal, prin documente, sau informal prin telefon. Organizarea
sistemului de control intern este răspunsul managementului la apariţia riscurilor asociate
activităţilor ce se desfăşoară în cadrul entităţii.
(3)Activităţile de control sunt elemente specifice care vor permite administrarea
funcţiei/activităţii/subactivităţii/operaţiei în conformitate cu obiectivele generale ale controlului
intern.
Activităţile de control sunt de o mare diversitate în funcţie de entitate, de cultura
organizaţională a acesteia, de structura organizatorică, de numărul activităţilor etc. Acestea se
efectuează în întreaga organizaţie, la toate nivelurile ierarhice şi de către toate funcţiile şi sunt:
indicaţia, recomandarea, decizia, hotărârea, sancţiunea, aprobarea, avizul, îndrumarea, aprecierea,
planul, programul, analiza, verificările, revizuirea, simularea, darea de seamă, bilanţul, contul de
profit şi pierdere, tehnicile matematice, cercetarea operaţională etc.
Sistemul de control intern/managerial reprezintă cadrul în care funcţionează aceste activităţi
de control la dispoziţia managementului, iar el trebuie să aibă în vedere schimbările şi să le
anticipeze pentru realizarea caracterului previzional al controlului cu privire la evoluţia entităţii.
Controlul intern este un process realizat de personalul de la toate nivelurile, respective Consiliul de
administraţie, conducerea executivă şi întregul personal.
Principalele obiective ale procesului de control intern sunt48:
 Obiectivele operaţionale, care să asigure folosirea eficientă a activelor entităţii şi a altor
resurse şi protejarea împotriva pierderilor;
 Obiectivele informaţionale, care să permit pregătirea de rapoarte la timp şi de încredere,
necesare pentru luarea deciziilor în cadrul organizaţiei;
 Obiectivele de conformitate, care să asigure că întreaga activitate este condusă în
conformitate cu legile şi regulamentele aplicabile, cu cerinţele de supervizare şi cu politicile
şi procedurile interne.
(4)Informaţiile şi comunicarea
Sistemele de informare produc rapoarte conţinând informaţii operaţionale, financiare şi de
conformare. Aceste informaţii fac posibile conducerea şi controlul afacerii. De asemenea, se ocupă
şi cu evenimente, activităţi şi condiţii externe necesare pentru luarea unei decizii de afaceri pe bază
de informaţie şi pentru raportarea externă. Comunicarea efectivă trebuie să aibă loc într-un sens
mai larg şi să implice toate activităţile şi toate structurile organizaţiei.
Controlul intern are relaţii cu cei controlaţi prin intermediul informaţiilor şi comunicaţiilor,
completate de referinţe privind mediul extern. Toate acestea ajung la vârf iar managementul le
monitorizează şi dă dispoziţii pentru realizarea lor.
Un control intern/managerial bun trebuie să privească la lumea înconjurătoare, să aibă
semnale de jos şi din afară, să-şi cunoască obiectivele care trebuie actualizate periodic şi apoi să
organizeze pentru a stăpâni riscurile. Riscurile majore sunt monitorizate de managerul general, dar
cad şi în responsabilitatea grupului care trebuie să le gestioneze prin delegare formal, ceea ce
presupune specificarea activităţilor care revin managementului de linie şi mijloacele prin care
acesta înţelege că şi le va îndeplini.
(5)Monitorizarea este un proces care evaluează calitatea performanţei sistemului în timp şi
este realizată prin activităţi de supervizare continuă, evaluări separate sau prin combinarea celor
două. Monitorizarea continuă se realizează în cursul efectuării operaţiunilor şi include
managementul, activităţile de supraveghere şi alte acţiuni pe care le întreprinde personalul pentru a-
48
Ibidem, pag.147;
36
şi îndeplini propriile sarcini. Aria şi frecvenţa evaluărilor separate vor depinde de evaluarea
riscurilor şi de eficacitatea activităţilor de monitorizare continuă.
Deficienţele constatate în sistemul de control intern trebuie raportate superiorilor ierarhici,
iar problemele importante trebuie raportate directorului, nu Consiliului de administraţie.
Componentele modelului COSO, prezentat mai sus, creează o sinergie care formează un
sistem integrat ce reacţionează în mod dinamic la condiţiile schimbătoare ale mediului extern.
Modelul COSO este destul de dinamic prin faptul că el cuprinde cele mai multe aspecte ale
structurilor şi proceselor care trebuie să fie implementate pentru a asigura controlul.
Modelul CoCo
În noiembrie 1995 o organizaţie canadiană propune un nou model, bazat pe gruparea
Criteriilor de Control – CoCo49, care defineşte controlul50 “ca fiind reprezentat de structura
organizaţiei şi include resursele, sistemele, procedeele, structurile, cultura organizaţiei şi alte
elemente care, puse împreună susţin oamenii în îndeplinirea obiectivelor, obiective care fac parte
din următoarele categorii: eficacitatea şi eficienţa operaţiunilor, siguranţa raportării interne şi
externe, conformarea cu legile şi reglementările aplicabile şi cu politicile interne”.
Cadrul de control dezvoltat de CoCo51 este adresat consiliilor de directori, managementului
general şi managementului de linie, proprietarilor, furnizorilor precum şi auditorilor. Acest cadru
are o abordare conceptual mult mai largă decât cunoscutul cadru COSO şi preferă termenul de
control în locul controlului intern.
În concepţia modelului CoCo, controlul intern este reprezentat de resursele organizaţiei,
procedee, instrumente, sarcinile, cultura şi tot ceea ce ne putem imagina, adică tot ceea ce putem
întreprinde pentru a atinge obiectivele, dar acestea nu vor fi atinse niciodată, datorită relativităţii. Ei
prezintă grafic aceste lucruri sub forma unui pentagon în care se menţionează calităţile pe care
trebuie să le avem pentru ca fiecare de la nivelul său să stăpânească bine activităţile, aşa cum
rezultă din Figura nr.2.- Modelul CoCo:
SCOP
OBIECTIVE
RISCURI, OPORTUNITĂŢI,
POLITICI, PLANIFICARE,
INDICATORI
PERFORMANŢĂ
49
Criteria of Control – COCO;
50
www.cica.ca;
51
Guvernanţă corporativă şi managementul riscurilor, Ediţia a II-a, Institutul Auditorilor Interni din Marea Britanie şi
Irlanda de Nord, 2002, pag.110;
37
ANGAJAMENT
MONITORIZARE ŞI
ÎNVĂŢARE VALORI ETICE,
SUPRAVEGHEREA INTEGRITATE,
MEDIULUI EXTERN ŞI POLITICI DE RESURSE
INTERN, EVALUAREA UMANE, PLANURI DE
EFICACITĂŢII, ACTIVITĂŢI
REEVALUĂRI
CAPACITATE
FRAUD
Ă PROCESE, COMUNICARE,
INFORMAŢII,
COORDONARE,
ACTIVITĂŢI DE CONTROL
Fig.nr.2.Modelul CoCo52
Conform principiilor Modelului CoCo, cea mai mică unitate a unei organizaţii este
persoana, care îndeplineşte sarcini bazandu-se pe înţelegerea scopului acestora, şi anume,
obiectivul care trebuie atins, sprijinindu-se pe capacitatea sa, competenţele ce-i revin, informaţii,
resurse ş.a. Pentru executarea corectă a sarcinilor ce le revin, persoanele trebuie53:
 Să cunoască obiectivele;
 Să se angajeze;
 Să aibă capacitatea rezolvării sarcinilor;
 Să supravegheze mediul extern pentru a învăţa să-şi realizeze sarcinile cât mai bine şi
pentru a identifica schimbările ce se impun;
 Să-şi monitorizeze performanţele;
Modelul de control reprezintă un mijloc de a înțelege elementele majora ale controlului,
inclusiv relaţiile importante care există între aceste elemente.
Modelul CoCo este definit prin: definiţia modelului, criterii de control, gruparea acestor
criterii. În continuare prezentăm cele 20 de criterii de control grupate pe cele patru elemente ale
modelului CoCo54:
A.Scop
Criteriile privind scopul contribuire la orientarea organizaţiei, care se referă la: obiective,
riscuri şi oportunităţi, politici, planaficare, scopuri şi indicatori de performanţă, iar acestea sunt:
A1 – Trebuie să îndeplinească şi să comunice obiectivele;
52
53
Ibidem pag,153;
54
Ibidem, pag.157;
38
A2 –Riscurile interne şi externe importante cărora organizaţia le face faţă în urmărirea
obiectivelor trebuie să fie identificate şi evaluate;
A3 – Trebuie să fie stabilite, comunicate şi puse în practică politici care vizează facilitatea
realizării obiectivelor organizaţiei şi gestiunea riscurilor cărora acestora le face faţă, pentru ca
persoanele să înţeleagă ceea ce se aşteaptă de la ele şi să cunoască limitele libertăţii lor de
acţiune;
A4 – Trebuie să se stabilească şi să comunice planul pentru ghidarea eforturilor în atingerea
obiectivelor organizaţiei;
A5 – Obiectivele şi planurile conexe trebuie să includă scopuri şi indicatori de performanţă
măsurabili;
B.Angajament
Criteriile privind angajamentul contribuie la afirmarea identităţii şi valorilor organizaţiei şi
se referă la valorile etice, inclusiv la integritatea, la politicile în materie de resurse umane, la
răspunsurile, responsabilităţile şi obligaţia de raportare, la încrederea reciprocă, şi sunt:
B1 – În întreaga organizaţie trebuie să fie definite, comunicate şi puse în practică valori etice,
inclusiv integritatea;
B2 – Politicile şi practicile în materie de resurse umane trebuie să fie conforme valorilor etice ale
organizaţiei şi să fie coerente cu obiectivele acesteia;
B3 – Puterile, responsabilităţile şi obligaţia de a raporta trebuie să fie clar definite şi conforme cu
obiectivele organizaţiei, pentru ca deciziile şi acţiunile să fie luate de persoanele potrivite;
B4 – Trebuie să se favorizeze un climat de încredere reciprocă, pentru a facilita circulaţia
informaţiei între persoane şi pentru a le ajuta pe acestea să contribuie în mod eficace la realizarea
obiectivelor organizaţiei.
C.Capacitate
Criteriile privind capacitatea contribuie la afirmarea componenţei organizaţiei şi se referă la
cunoştinţe, competenţe şi instrumente, la procese de comunicare, informaţii, coordonare activităţi
de control şi sunt:
C1 – Persoanele trebuie să aibă cunoştinţele, competenţele şi instrumentele necesare pentru a
contribui la realizarea obiectivelor organizaţiei;
C2 – Procesele de comunicare trebuie să susţină valorile organizaţiei şi realizarea obiectivelor
sale;
C3 – Trebuie să se definească şi să se comunice în termene acceptabile informaţii pertinente şi
suficiente, pentru a le permite persoanelor să-şi îndeplinească responsabilităţile care le sunt
încredinţate;
C4 – Deciziile şi acţiunile diverselor părţi ale organizaţiei trebuie să fie coordonate;
C5 – Activităţile de control trebuie să fie concepute astfel încât să facă parte integrantă din
organizaţie, ţinând cont de obiectivele acesteia, de riscurile care ar putea afecta realizarea acestor
obiective şi de interrelaţia dintre elementele controlului.
D.Monitorizarea şi învăţarea
Criteriile privind monitorizarea şi învăţarea contribuie la afirmarea evoluţiei organizaţiei şi
se referă la supravegherea mediului extern şi a mediului intern, monitorizarea performanţei,
revizuirea ipotezelor, reevaluarea nevoilor de informare şi a sistemelor conexe, la procesul de
monitorizare, evaluarea eficacităţii sistemului şi sunt:
D1 – Mediul extern şi mediul intern trebuie să fie supravegheate pentru a obţine informaţii ce ar
putea semnala necesitatea reevaluării obiectivelor organizaţiei sau controlul în cadrul acesteia;
D2 – Performanţa trebuie să facă obiectul unei monitorizări cu ajutorul scopurilor şi indicatorilor
definiţi în obiectivele şi planurile organizaţiei;
D3 – Ipotezele interne obiectivelor orgnizaţiei trebuie să fie revizuite în mod periodic;
D4 – Nevoile de informare şi sistemele conexe trebuie să fie reevaluate atunci când se schimbă
obiectivele sau atunci când sunt depistate deficienţe în comunicarea informaţiilor;
D5 – Trebuie să se stabilească şi să aplice proceduri de monitorizare, pentru a se asigura că se
realizează schimbările sau acţiunile corepunzătoare;
39
D6 – Conducerea trebuie să evalueze periodic eficacitatea controlului în organizaţie şi să
comunice rezultatele evaluării sale persoanelor faţă de care are obligaţia să raporteze.
Modelul de control CoCo prezentat sintetic în aceste recomandări constituie un mod util şi
global de a privi controlul, de aceea în activitatea practică trebuie să dăm dovadă de creativitate în
interpretarea şi aplicarea recomandărilor.
Comparaţie între modelele COSO şi CoCo
Documentul intitulat Controlul intern – Cadru Integrat, elaborate de COSO, este în curs de
a devein un text de lege pentru controlul intern în Statele Unite ale Americii.
Recomandările enunţate în documentul CoCo se bazează pe conceptele exprimate în
documentul COSO. Chiar dacă cele două documente acoperă în mare parte aceleaşi domenii şi
concord în mare măsură, ele comportă şi unele diferenţe în anumite dimensiuni.
Consiliul pentru elaborarea criteriilor de control ale documentului CoCo consideră că a
reuşit să facă astfel încât organizaţiile care se conformează recomandărilor pe care le-a stabilit să
ţină cont în acelaşi timp şi de directivele documentului COSO.
În sprijinul acestei afirmaţii prezentăm în continuare, lista criteriilor stabilite prin
documentul CoCo, grupate în structura celor cinci componente ale documentului COSO55:
Nr. Componentele Gruparea criteriilor de control stabilite de Modelul CoCo

crt. modelului COSO
1. Mediul de control B1 – În întreaga organizaţie trebuie să fie definite, comunicate şi
puse în practică valori etice, inclusiv integritatea;
B2 – Politicile şi practicile în materie de resurse umane trebuie să fie
conforme valorilor etice ale organizaţiei şi să fie coerente cu
obiectivele acesteia;
B3 – Puterile, responsabilităţile şi obligaţia de a raporta trebuie să fie
clar definite şi conforme cu obiectivele organizaţiei, pentru ca
deciziile şi acţiunile să fie luate de persoanele potrivite;
B4 – Trebuie să se favorizeze un climat de încredere reciprocă,
pentru a facilita circulaţia informaţiei între persoane şi pentru a le
ajuta pe acestea să contribuie în mod eficace la realizarea obiectivelor
organizaţiei.
C1 – Persoanele trebuie să aibă cunoştinţele, competenţele şi
instrumentele necesare pentru a contribui la realizarea obiectivelor
organizaţiei;
2. Evaluarea A1 – Trebuie să îndeplinească şi să comunice obiectivele
riscurilor A2 –Riscurile interne şi externe importante cărora organizaţia le face
faţă în urmărirea obiectivelor trebuie să fie identificate şi evaluate
A5 – Obiectivele şi planurile conexe trebuie să includă scopuri şi
indicatori de performanţă măsurabili;
D1 – Mediul extern şi mediul intern trebuie să fie supravegheate
pentru a obţine informaţii ce ar putea semnala necesitatea reevaluării
obiectivelor organizaţiei sau controlul în cadrul acesteia;
3. Activităţile de A3 – Trebuie să fie stabilite, comunicate şi puse în practică politici
control care vizează facilitatea realizării obiectivelor organizaţiei şi gestiunea
riscurilor cărora acestora le face faţă, pentru ca persoanele să
înţeleagă ceea ce se aşteaptă de la ele şi să cunoască limitele libertăţii
lor de acţiune;
C4 – Deciziile şi acţiunile diverselor părţi ale organizaţiei trebuie să
fie coordonate;
C5 – Activităţile de control trebuie să fie concepute astfel încât să
facă parte integrantă din organizaţie, ţinând cont de obiectivele
55
Ibidem, pag.160;
40
acesteia, de riscurile care ar putea afecta realizarea acestor obiective
şi de interrelaţia dintre elementele controlului.
4. Informarea şi C2 – Procesele de comunicare trebuie să susţină valorile organizaţiei
comunicarea şi realizarea obiectivelor sale
C3 – Trebuie să se definească şi să se comunice în termene
acceptabile informaţii pertinente şi suficiente, pentru a le permite
persoanelor să-şi îndeplinească responsabilităţile care le sunt
încredinţate
A4 – Trebuie să se stabilească şi să comunice planul pentru ghidarea
eforturilor în atingerea obiectivelor organizaţiei;
D4 – Nevoile de informare şi sistemele conexe trebuie să fie
reevaluate atunci când se schimbă obiectivele sau atunci când sunt
depistate deficienţe în comunicarea informaţiilor;
5. Monitorizarea D2 – Performanţa trebuie să facă obiectul unei monitorizări cu
ajutorul scopurilor şi indicatorilor definiţi în obiectivele şi planurile
organizaţiei
D3 – Ipotezele interne obiectivelor orgnizaţiei trebuie să fie revizuite
în mod periodic
D5 – Trebuie să se stabilească şi să aplice proceduri de monitorizare,
pentru a se asigura că se realizează schimbările sau acţiunile
corepunzătoare;
D6 – Conducerea trebuie să evalueze periodic eficacitatea controlului
în organizaţie şi să comunice rezultatele evaluării sale persoanelor
faţă de care are obligaţia să raporteze.
Tabelul nr.5.Comparaţie între modele COSO şi CoCo
Modelul CoCo este considerat se specialişti ca fiind modelul slab al controlului, deşi este
mult mai formalizat comparativ cu COSO.
La baza acestui model stă teoria potrivit căreia putem avea un control eficient doar dacă toţi
membrii organizaţiei56:
 Înţeleg scopul organizaţiei;
 Cunosc obiectivele şi resursele necesare pentru atingerea acestora;
 Au capacitate de implicare şi comunicare a obiectivelor;
 Stăpânesc modalităţile de transmitere a informaţiilor în toate structurile sociale;
 Îşi monitorizează activităţile şi au dorinţa de învăţare;
Observăm că acest model al controlului utilizează experienţa pentru a învăţa lucrurile,
astfel: COSO prin monitorizare şi revizuire iar CoCo prin monitorizare şi învăţare.
Modelul de control CoCo are în vedere ca fiecare organizaţie să influenţeze personalul prin
învăţare. Dar acest model induce o cultură organizaţională lipsită de vină. Astfel o greşeală
efectuată este considerată utilă pentru învăţare şi nu presupune aplicarea de sancţiuni.
II.2.Metodologia-cadru de proiectare şi implementare a sistemului de control

intern/managerial în entităţile publice din România
Nu este suficient ca persoanele care ocupă o funcţie de conducere în entitatea publică, la
orice nivel s-ar afla, să înţeleagă bine în ce constă controlul intern şi instrumentarul cu care
operează. Există în acest scop, o metodă ce poate fi urmată. Metoda este, în esenţă, o abordare în
funcţie de riscuri, care seamănă cu metodologia de management al riscului, dar nu se identifică cu
aceasta.
Cadrul normativ pentru organizarea controlului intern/managerial propus de legislaţia
românească se referă la Codul Controulului Intern, care cuprinde Standardele de management şi
56
Ibidem pag.161.
41
control intern la entităţile publice57 ce definesc un minimum de reguli de management, obligatorii
pentru toate entităţile publice.
Metodologia de implementare a sistemului de control managerial se recomandă să demareze
cu o analiză critică şi o evaluare a sistemului de control intern existent în cadrul entităţii publice şi
apoi să continue cu etapele recomandate de cadrul normativ în vigoare.
Responsabilitatea implmentării sistemului de control managerial se află în atribuţiile
managerului general, care trebuie să parcurgă mai multe etape prin realizarea următoarelor
activităţi58:
 Constituirea prin ordin/decizie a conducătorului entităţii publice, a grupului de lucru care va
avea sarcina elaborării şi implementării noului sistem de control intern al entităţii;
 Instruirea personalului şi în special a managmentului de linie în domeniul controlului
managerial, care va fi realizată în conformitate cu standardele de management şi control
intern pentru entităţile publice;
 Cunoaşterea instrumentarului cu care operează sistemele de control intern şi care permit
deţinerea unui control asupra funcţionării entităţii în ansamblu ei, dar şi a fiecărei activităţi
în parte. Din activitatea de implementare rezultă că acestea nu reprezintă instrumente şi
practici noi pentru angajaţii entităţilor, deoarece ele există deja în cadrul acestora şi trebuie
doar evaluate şi considerate ca atare.
 Definirea unui program, cu responabili şi termene, pentru implementarea fiecărui standard
în succesiunea logică a acestora prin: stabilirea obiectivelor generale şi specifice, stabilirea
activităţilor şi acţiunilor pentru realizarea obiectivelor, autoevalurea sistemului de control
managerial la nivelul entităţii, elaborarea manualelor de proceduri de sistem şi operaţionale
pentru activităţile din entitate;
 Monitorizarea şi evaluarea sistematică a stadiului implementării programului;
Scopul implementării standardelor de managament şi control intern în cadrul entităţilor îl
constituie, pe de-o parte, crearea unui cadru general şi coerent pentru entităţile publice, iar pe de
altă parte, prezentarea unei referinţe pentru fiecare standard, pe domeniile specifice pentru
evaluarea calităţii sistemului de control managerial.
Elaborarea sistemului de control managerial reprezintă un proces complex, care solicită
eforturi financiare şi antrenarea unui personal experimentat de la nivelul tuturor compartimentelor,
dar odată implementat asigură, cu certitudine un management performant şi obţinerea unor profituri
pe termen mediu şi lung.
În continuare prezentăm metodologia de implementare a sistemului de control managerial în
zece etape, aplicabilă entităţilor publice din România, în conformitate cu cadrul normativ în
vigoare:
57
O.M.F.P. nr.946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzând standardele de management/control
intern la entităţile publice şi pentru dezvoltarea sistemelor de control intern, cu modicările şi completările ulterioare.
58
42
Fig.nr.3. Metodologia de implementare a sistemului de control managerial în România
43
CAPITOLUL III. IMPLEMENTAREA STANDARDELOR DE
CONTROL INTERN/MANAGERIAL LA NIVELUL ENTITĂŢILOR
PUBLICE. STUDIU COMPARATIV ÎNTRE CASA JUDEŢEANĂ DE PENSII
BOTOŞANI ŞI PRIMĂRIA COMUNEI MIHAI EMINESCU
În capitolul al treilea ne propunem evidenţierea rolului şi importanţei implementării
standardelor de control managerial la nivelul entităţilor publice. În acest sens am considerat
necesară analiza documentelor întocmite la nivelul entităţilor prevăzute de legislaţia în vigoare
(O.M.F.P. 946/2005 privind Codul controlului intern cuprinzând standardele de
management/control intern la entităţile publice şi pentru dezvoltarea sistemelor de control
managerial cu modificările şi completările ulterioare), documente ce stau la baza autoevaluării
sistemului de control intern/managerial şi anume: „Chestionarele de autoevaluare a stadiului de
implementare a standardelor de control intern/managerial” întocmite la nivelul fiecărui
compartiment şi „Situaţia sintetică a rezultatelor autoevaluării” aferentă anul 2013. În vederea
consolidării studiului teoretic şi formulării unor concluzii pertinente am procedat şi la calcularea
unor indicatori asociaţi standardelor de control intern/managerial iar pe baza acestora am formulat
măsurile ce se doresc a fi întreprinse la nivelul entităţilor în vederea implementării tuturor
standardelor de control managerial.
Obiectivul cercetării noastre este de a investiga, pe baza chestionarelor de autoevaluare şi a
indicatorilor calculaţi, impactul implementării standardelor de control managerial asupra entităţilor
publice. În vederea dimensionării indicatorilor am realizat o cercetare pe bază de chestionar, grupul
ţintă în vederea stabilirea eşantionului fiind format din şefii de compartimente ale celor două
entităţi publice, cărora le-am aplicat chestionarul cu ajutorul cărora am adunat datele de care aveam
nevoie. Mărimea eşantionului ales este de 12 persoane pentru enitatea A şi 7 persoane pentru
entitatea B. Chestionarul pe care l-am cuprins în Anexa nr.9 şi Anexa nr. 10, cuprinde un set de 18
întrebări astfel încât am putut obţine o radiografie de moment cu informaţii relevante despre
implementarea standardelor de control la nivelul celor două entităţi.
În vederea efectuării unei analize comparative între diferitele abordări privind necesitatea
implementării sistemului de control intern/managerial de către managerii instituţiilor publice, am
considerat necesară luarea unui eşantion de 2 instituţii diferite atât din punct de vedere
organizatoric cât şi prin prisma fondurilor derulate la nivelul acestora.
Casa Judeţeana de Pensii Botoşani pe care în cadrul studiului o vom numi „Entitatea A”
este un serviciu public descentralizat aflat în subordinea Casei Naţionale de Pensii şi alte Drepturi
de Asigurări Sociale investită cu personalitate juridică care asigură aplicarea unitară a legislaţiei din
domeniul pensiilor şi asigurărilor sociale.
La nivelul Casei Judeţene de Pensii Botoşani aşa cum este stabilit prin structura
organizatorică şi prin statul de funcţii, se înregistrează un număr de 53 de posturi din care 7 de
conducere şi 46 de execuţie. Conform organigramei instituţiei există un număr de 12
compartimente.
A doua instituţie publică analizată în cadrul acestui cercetări este o administraţie publică
locală - Primăria Comunei Mihai Eminescu, pe care în cadrul analizei o vom numi „Entitatea B” .
La nivelul entităţii B funcţionează un număr de 7 compartimente şi 25 de angajaţi.
Legislaţia în vigoare59 prevede completarea, de către fiecare compartiment din organigrama
instituţiei a Chestionarelor de autoevaluare a stadiului de implementare a standardelor de control
intern/managerial şi asumarea de către conducătorul de compartiment a realităţii, datelor,
informaţiilor şi constatărilor înscrise în acestea.
Trebuie precizat faptul că pe lângă criteriile generale de evaluare prevăzute de legislaţia în
vigoare, comisia constituită la nivelul entităţii poate defini şi include în chestionarele de
autoevaluare criterii specifice proprii. În cazul nostru, cele două entităţi publice au introdus un nou
59
O.M.F.P. nr.946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzând standardele de management/control
intern la entităţile publice şi pentru dezvoltarea sistemelor de control intern cu modificările şi completările ulterioare;
criteriu specific doar pentru Standardul 8 – “Planificarea,” criteriu care se referă la identificarea
activităţilor necesare pentru realizarea obiectivelor şi stabilirea resurselor necesare acestora.
Având în vedere că pentru Entitatea A răspunsurile angajaţilor au fost în mare parte
aceleaşi, neexistând diferenţe majore între compartimente, în cadrul anexelor am inclus
chestionarele întocmite la nivelul Compartimentului Accidente de Muncă şi Boli Profesionale,
Compartimentului Management Resurse Umane şi Compartimentului Gestiune Bilete de Tratament
şi situaţia sintetică a rezultatelor autoevaluării.
Şi pentru entitatea B, am anexat doar 3 Chestionare de autoevaluare întocmite la nivelul
compartimentului Buget, contabilitate, impozite şi taxe, compartimentul agricol şi cel de asistenţă
socială, celelalte având în mare parte aceleaşi răspunsuri iar oricum centralizarea lor se realizează
în cadrul Situaţiei sintetice a rezultatelor autoevaluării.
Totodată, este de subliniat faptul că există rezerve cu privire la realitatea, completitudinea şi
exactitatea datelor şi informaţiilor cuprinse în situaţiile transmise de ordonatorii principali de
credite, întrucât acestea sunt rezultatul autoevaluării propriului domeniu de responsabilitate şi prin
urmare gradul de subiectivism poate fi ridicat.
În vederea realizării studiului de caz ne propunem următoarele:
 Analiza documentelor întocmite la nivelul entităţilor: chestionarele de autoevaluare şi
situaţia sintetică a rezultatelor autoevaluării şi pe baza acestora evidenţierea gradului de
implementare a standardului la nivelul entităţii şi implicaţiile acestuia;
 Calcularea unor indicatori asociaţi standardelor de control intern/managerial şi efectuarea
unei analize comparative între cele două instituţii eşantionate;
 Stabilirea unor măsuri şi acţiuni ce trebuiesc întreprinse în vederea implementării
standardelor de control managerial;
 Evidenţierea greutăţilor întâmpinate în vederea implementării unui sistem de control
intern/managerial eficient la nivelul entităţii;
Standardul 1 – „Etica, integritatea”
În vederea analizării gradului de implementare a acestui standard la nivelul celor 2 entităţi
pentru început am procedat la analiza chestionarelor de autoevaluare. Implementarea sau nu a
acestui standard la nivelul entităţii este legat de existenţa unui cod de conduită şi comunicarea
acestuia tuturor angajaţilor dar şi consilierea salariaţilor şi aplicarea unui sistem de monitorizare în
vederea respectării normelor de conduită.
Din analiza răspunsurilor şi explicaţiilor formulate în “Chestionare de autoevaluare a
stadiului de implementare a standardelor de control intern/managerial” întocmite la nivelul
fiecărui compartiment din cadrul entităţii A, putem observa că a fost elaborat şi aprobat un Cod de
conduită a angajaţilor, acesta fiind luat la cunoştinţă de către toţi angajaţii. Totodată majoritatea
angajaţilor beneficiază de sprijin şi consiliere etică în rezolvarea dilemelor şi incertitudinilor în
materie de conduită, ori de câte ori este cazul, de către consilierul de etică desemnat.
În vederea evaluării implementării standardului la nivelul entităţii A am analizat “Situaţia
sintetică a rezultatelor autoevaluării” iar reprezentarea grafică a rezultatelor este următoare:
45
Graficul nr.10.Stadiul implementării standardului Graficul nr. 11 Stadiul implementării standardului
“Etică, integritate” la nivelul entităţii A “Etică, integritate” la nivelul entităţii B
Cu toate că situaţiile întocmite la nivelul entităţii evidenţiază implementarea acestui

standard, în continuare vom demonstra că nu este suficientă îndeplinirea unor criterii generale şi că
în spatele raportării unui sistem de control eficient pot exista lipsuri grave sau chiar fraude.
Entitatea B stă puţin diferit în ceea ce priveşte implementarea standarului “Etică,
integritatea”. Astfel din analiza răspunsurilor observăm că la nivelul entităţii există un cod de
conduită etică însă salariaţii nu beneficiază de consiliere etică întrucât nu a fost desemnat un
consilier de etică şi nici nu li se aplică un sistem de monitorizare a respectării normelor.
Putem observa că toate cele 7 compartimente din cadrul entităţii B au raportat standardul ca
fiind unul parţial implementat astfel încât la nivelul entităţii acesta este considerat neimplementat.
În continuare, în vederea aprofundării acestui studiu şi evidenţierii necesităţii implementării
standardelor de control intern/managerial la nivelul entităţii am procedat la calcularea unor
indicatori asociaţi standardelor de control intern/managerial. Pentru acest standard am considerat
importante variabile precum procentul angajaţilor care nu cunosc codul etic, procentul de angajaţi
care nu au respectat normele prevăzute de codul etic şi ponderea neregulilor fraudelor confirmate.
Indicatori specifici standardului Entitatea A Entitatea B

“Etică, integritate”
Procentul angajaţilor care nu cunosc 40% 50%
codul de etică
Procentul de angajaţi care nu au 60% 70%
respectat codul de etică
Ponderea neregulilor/fraudelor 80% 80%
confirmate
Tabelul nr.6. Indicatorii specifici standardului “Etică, integritate”
46
Graficul nr.12. Indicatorii specifici standardului “Etică, integritate”
Daca privim graficul de mai sus, putem observa cu uşurinţă că diferenţele între cele două
entităţi nu sunt majore cu toate că mai sus am aratat că la nivelul entităţii A standardul este
implementat iar la nivelul entităţii B neimplementat. În opinia noastră, aceasta se datorează lipsei
de implicare a comisiei responsabile cu evaluarea controlui intern/managerial, care a considerat
suficientă îndeplinirea doar a unor criterii generale aferente standardului. De fapt, inexistenţa unei
culturi privind respectul faţă de activităţile de control şi lipsa de conştientizare a personalului
crează aceste situaţii.
Observăm că aproximativ jumătate din angajaţi nu cunosc codul de etică, ceea ce semnifică
că la nivelul ambelor entităţi, promovarea acestuia a fost insuficientă iar angajaţii au tratat cu
superficialite acest subiect. Referitor la procentul angajaţilor care nu au respectat codul etic, nivelul
destul de ridicat al acestuia la ambele entităţi analizate indică un nivel necorespunzător de
integritate profesională şi personală a angajaţilor, precum şi o slabă implicare a managementului în
acţiuni de sprijinire şi promovare a valorilor etice în organizaţie. În ceea ce priveşte cel de-al treilea
indicator specific acestui standard, ponderea neregulilor/fraudelor confirmate, acesta are un nivel
destul de ridicat în ambele cazuri, însă această nu evidenţiază neapărat eficienţa politicilor de creare
a unui mediu adecvat în ceea ce priveşte prevenirea şi raportarea fraudelor şi neregulilor. Aceasta
întrucât calitatea acestui indicator depinde de calitatea şi completitudinea surselor de date iar pentru
ambele entităţi au fost raportate un număr mic de fraude/nereguli.
În vederea finalizării analizei implementării acestui standard la nivelul celor două entităţi se
impune propunerea de acţiuni şi măsuri de adoptat:
 Desemnarea la nivelul entităţii B a unui consilier de etică ce va acorda sprijin şi consiliere
în rezolvarea dilemelor şi incertitudinilor în materie de conduită, ori de căte ori este cazul;
 Implementarea la nivelul entităţii B a unui sistem de monitorizare privind respectarea
normelor de conduită;
 În cadrul ambelor entităţi se va supraveghea comportamentul efectiv al salariaţilor din
subordine referitor la standardul de etică şi supraveghere;
 De asemenea se va încuraja depistarea şi raportarea neregulilor/fraudelor posibil existenţe la
nivelul entităţilor;
 Elaborarea unor proceduri operaţionale cum sunt “Aplicarea, monitorizarea şi raportarea
Codului de conduită” sau “Semnalarea şi tratamentul neregulilor” şi aducerea la cunoştinţă
a acestora persoanelor implicate;
 Se recomandă constituirea unei comisii speciale pentru analizarea cazurilor de
frauda/nereguli;
Standardul 2 – “Atribuţii, funcţii, sarcini”
Analiza implementării acestui standard la nivelul entităţilor s-a făcut pe baza celor două
criterii generale din „Chestionarele de autoevaluare” prevăzute în Anexele 1-7. Ca şi în cazul
anterior, nici una din cele două instituţii nu a considerat necesar autoevaluarea implementării
standardului şi pe baza unor criterii specifice proprii.
Din analiza răspunsurilor şi explicaţiilor formulate la nivelul entităţii A observăm că
personalului li s-a adus la cunoştinţă documentele actualizate privind misiunea entităţii,
47
regulamentele şi fişele posturilor. Mai mult decât atât, managerul entităţii nu numai că a înţeles
misiunea pe care o are de îndeplinit, ci ştie şi cum să acţioneze pentru cunoaşterea şi impunerea
factorilor de reuşită şi a regulilor ce trebuie respectate de întreg personalul din subordine.
În ceea ce priveşte sarcinile/atribuţiile specifice posturilor acestea au fost stabilite în
concordanţă cu competenţele decizionale necesare realizării acestora.
Graficul nr.13. Stadiul implementării standardului Graficul nr. 14.Stadiul implementării standardului
“Atribuţii, funcţii, sarcini” la nivelul entităţii A “Atribuţii, funcţii, sarcini” la nivelul entităţii B
Având în vedere că peste 90% din numărul compartimentelor au raportat standardul ca fiind
implementat la nivelul entităţii A acesta se consideră implementat. Situaţia la entitatea B stă puţin
diferit. Astfel, cu toate că există fişe de post şi au fost adoptate regulementele interne prevăzute de
legislaţia în vigoare, aceastea nu acţionează concertat în scopul îndeplinitii misiunii entităţii. De
fapt, nici nu există un document la nivelul entităţii care să reflecte misiunea acesteia şi obiectivele
generale şi specifice ce trebuiesc îndeplinite. De asemenea, nu există întotdeauna o concordanţă
între atribuţiile asociate posturilor şi competenţele decizionale necesare realizării acestora.
Din Graficul nr. 14, observăm diferenţe destul de mari între raportările compartimentelor
din cadrul entităţii B, însă având în vedere că sub 40% din acestea au raportat standardul ca fiind
implementat la nivelul entităţii acesta se consideră neimplementat. În opinia noastră aceasta situaţie
provine şi datorită numărului mic de angajaţi în comparaţie cu sarcinile ce trebuiesc îndeplinite la
nivelul entităţii. Da fapt, această problemă există în general la nivelul tuturor administraţiilor
publice locale odată cu restricţiile impuse de legislaţia în vigoare privind angajarea personalului în
sectorul public.
În vederea aprofundării acestei analize am considerat necesară calcularea unor indicatori pe
care i-am asociat acestui standard: procentul angajaţilor care nu-şi cunosc atribuţiile de serviciu şi
procentul de fişe de post neactualizate. Situaţia la nivelul celor 2 entităţi este următoare:
Indicatori specifici standardului 2 Entitatea A Entitatea B

“Atribuţii, funcţii, sarcini”
Procentul angajaţilor care nu-şi 10% 50%
cunosc atribuţiile de serviciu
Procentul de fişe de post 10% 80%
neactualizate
Tabelul nr.7. Indicatorii specifici standardului “Atribuţii, funcţii, sarcini”
48
Graficul nr.15. Indicatorii specifici standardului “Atribuţii, funcţii, sarcini”
Un nivel scăzut a procentului angajaţilor ce nu-şi cunosc atribuţiile de serviciu în cazul

entităţii A evidenţiază o comunicare adecvată între conducerea entităţii publice şi angajaţi, cu
privire la rolul fiecărui angajat, sarcinile/atribuţiile de serviciu încredinţate şi rezultate aşteptate.
În cazul entităţii B, procentul de 50% a acestui indicator ne arată că nu există o delimitare şi
dimensionare clară, în funcţie de volumul şi complexitatea activităţilor, a componentelor
procesuale implicate nemijlocit în realizarea acestora.
Referitor la fişele de post neactualizate, din nou, diferenţele dintre cele 2 entităţi sunt
evidente, ceea ce pentru entitatea B semnifică o neconformare a managementului la cerinţele
standardului, de a actualiza, ori de câte ori este necesar, fişele posturilor tuturor angajaţilor.
În concluzie recomandările noastre pentru entitatea B în vederea implementării acestui
standard sunt următoarele:
 Elaborarea unui Plan de dezvoltare instituţională, care să cuprindă misiunea, viziunea
entităţii şi obiectivele generale ale acesteia;
 Actualizarea periodică a fişelor de post şi aducerea acestora la cunoştinţa angajaţilor;
 Stabilirea necesarului de posturi/funcţii, context în care se poate propune
înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea anumitor posturi;
De asemenea pentru ambele entităţi considerăm necesară precizarea faptului că pentru
realizarea unei structuri organizatorice raţionale şi eficiente trebuie să se respecte următoarele
cerinţe:
 Să acopere întregul spectru de activităţi din organizaţie;
 Să distribuie aceste activităţi astfel încât să se evite suprapunerile şi paralelismele;
 Să asigure continuitate şi fluiditate în realizarea activităţilor;
 Să asigure respectarea unităţii de conducere la fiecare nivel, pe cât posibil, respectiv fiecare
subordonat să aibă un singur şef direct;
 Să fie flexibilă, în sensul de a se putea adapta uşor diferitelor cerinţe, cum ar fi: amplificări
în cazul dezvoltării entităţii, reduceri de posturi în cazul restructurării ori comasării unor
compartimente.
Standardul 3 – “Competenţă, performanţă ”
Din analiza răspunsurilor formulate în Anexele 1-7 observăm că sunt îndeplinite în mare
parte criteriile generale prevăzute de acest standard de către ambele entităţi. Astfel, din cele 12
compartimente din cadrul entităţii A, 82% au implementat standardul şi doar 8% l-au raportat ca
neimplementat. În cazul entităţii B se pare că lucrurile stau ceva mai bine, toate compartimentele
raportând standardul ca fiind implementat.
49
Graficul nr.16. Stadiul implementării standardului Graficul nr.17. Stadiul implementării standardului
“Competenţă, performanţă” la nivelul entităţii A “Competenţă, performanţă” la nivelul entităţii B
În opinia noastră aceasta se datorează şi faptului că legislaţia în vigoare prevede clar

elemente precum: modul de organizare şi derulare a concursurilor în sectorul public, elaborarea şi
aprobarea anuală a unui Plan de perfecţionare profesională, evaluarea anuală a performanţelor
angajaţilor etc. Toate aceste elemente sunt clar strâns legate de acest standard iar legislaţia în
vigoare prevede şi sancţiunile celor răspunzători pentru nerespectarea normelor în vigoare.
Astfel, la nivelul ambelor entităţi publice ocuparea posturilor se face prin concurs, conform
normelor în vigoare. Acest lucru asigură premisele realizării sarcinilor instituţiei de către persoane
capabile şi competente, precum şi atingerea obiectivelor de viitor ale entităţilor. Conducerea
evaluează continuu nevoile şi cerinţele angajaţilor, fapt care permite luarea unor decizii motivate în
materie de formare, supraveghere, atribuire a sarcinilor şi de reorganizare. Anual, se realizează
evaluarea performanţelor angajaţilor şi sunt discutate împreună cu realizatorul raportului (fişa de
evaluare anuală). Conducerea recurge la servicii externe pentru a răspunde nevoilor de formare
profesională, care nu pot fi realizate cu resurse proprii. Formarea profesională este axată pe acele
competenţe care favorizează performanţele individuale şi pe abilităţile interpersonale care vizează
luarea deciziilor. Anual, se întocmeşte un Program de pregătire profesională a angajaţilor.
Cu toate că la nivelul entităţilor standardul a fost implementat pentru aprofundarea acestei
analize am considerat necesară calcularea unor indicatori pe care i-am asociat acestui standard: rata
anuală de cuprindere a personalului în procesul de instruire şi pregătire şi ponderea personalului
calificat.
Situaţia acestora la nivelul celor 2 entităţi este următoare:
“Competenţă, performanţă”
Rata anuală de cuprindere a 30% 20%
personalului în procesul de instruire şi
pregătire
Ponderea personalului calificat. 70% 55%
Tabelul nr.8. Indicatorii specifici standardului “Competenţă, performanţă”
50
Graficul nr.18. Indicatorii specifici standardului “Competenţă, performanţă”
Din graficul de mai sus putem observa un nivel destul de scăzut al ratei anuale de
cuprindere a personalului în procesul de instruire şi pregătire pentru entitatea B. Aceasta se poate
argumenta şi prin lipsa fondurilor destinate pregătirii profesionale a personalului din sectorul
public.
În cazul entităţii A, nivelul suficient de ridicat reflect un grad ridicat de acces la instruire
profesională şi totodată o capacitate adecvată a sistemului de a pregăti şi instrui personalul.
Referitor la ponderea personalului calificat, la ambele entităţi indicatorul are o valoare
ridicată ceea ce reflectă calitatea resurselor umane din punct de vedere al instruirii profesionale,
ceea ce este de natură a asigura premisele pentru o îndeplinire eficientă şi efectivă a sarcinilor.
Nivelul mai scăzut al acestui indicator, în cazul entităţii B se poate explica şi prin faptul că la
nivelul unei administraţii publice locale funcţionează mai multe compartimente cu rol admnistrativ
care în general au personal cu studii medii.
Cu toate că la nivelul celor două entităţi analizate standardul a fost raportat ca implementat
pentru asigurarea unui echilibru stabil între competenta angajaţilor şi sarcinile încredinţate
formulăm următoarele recomandări:
 Definirea cunoştinţelor şi deprinderilor necesare pentru fiecare loc de muncă, în fişa
postului;
 Conducerea interviurilor de recrutare, pe baza unui document de evaluare definit;
 Identificarea planului de pregătire de bază a noului angajat, încă din timpul procesului de
recrutare;
 Revederea necesităţilor de pregătire în contextul evaluării anuale a angajaţilor şi urmărirea
evoluţiei carierei;
 Asigurarea faptului că necesităţile de pregătire identificate sunt satisfăcute.
De asemenea, având în vedere că nu au fost incluse în chestionarele de autoevaluare cerinţe
specifice referitoare la procedurile operaţiunile, aplicarea în practică a acestui standard poate fi
documentată în proceduri operaţionale referitoare la: “Organizarea recrutării personalului”,
”Stabilirea necesarului de formare profesională” şi“Evaluarea performanţelor anuale individuale
ale funcţionarilor publici”.
Standardul 4 - “Funcţii sensibile”
Analiza implementării acestui standard porneşte tot de la cerinţele generale incluse în
chestionarele de autoevaluare. Astfel, nu a fost realizat inventarul funcţiilor sensibile la nici una din
entităţile analizate, aşadar nici nu a putut fi stabilită o politică de rotaţia a salariaţilor cu funcţii
sensibile. Reprezentarea grafică a gradului de implementare a standardului este următoare:
51
Graficul nr. 19. Stadiul implementării standardului Graficul nr.20. Stadiul implementării standardului
“Funcţii sensibile” la nivelul entităţii A “Funcţii sensibile” la nivelul entităţii B
Din Anexa 4 observăm că doar pentru 7 din cele 12 compatimente ale entităţii A standardul
este aplicabil, toate raportând standardul ca fiind neimplementat. La entitatea B standardul este
aplicabil doar la 3 compartimente din 7 şi la fel ca şi în primul caz, toate compartimentele l-au
evaluat ca fiind neimplementat.
Pentru a analiza şi evidenţia probleme întâlnite în implementarea acestui standard de către
entităţile publice am procedat la calcularea unor indicatori pe care i-am asociat cu acest standard:
procentul angajaţilor cu funcţii sensibile rotiţi într-o perioadă de 5 ani, procentul de incidente
asociate funcţiilor sensibile şi procentul de angajaţi cu funcţii sensibile certificaţi de către ORNISS.
Situaţia la nivelul celor 2 entităţi este următoare:

“Funcţii sensibile”
Procentul angajaţilor cu funcţii 0% 0%
sensibile rotiţi într-o perioadă de 5
ani
Procentul de incidente asociate 0% 0%
funcţiilor sensibile
Procentul de angajaţi cu funcţii 0% 0%
sensibile certificaţi de către
ORNISS
Tabelul nr.9. Indicatorii specifici standardului “Funcţii sensibile”
52
Graficul nr.21. Indicatorii specifici standardului “Funcţii sensibile”
Având în vedere analiza efectuată pe baza chestionarelor de autoevaluare, era oarecum de

aşteptat ca aceşti indicatori să aibă un nivel scăzut, însă am considerat calcularea acestora necesară
pentru evidenţierea impactului asupra entităţilor publice.
Nivelul scăzut al procentului angajaţilor cu funcţii sensibile rotiţi într-o perioadă de 5 ani şi
a procentului de angajaţi cu funcţii sensibile certificaţi de către ORNISS ne arată lipsa de
preocupare a managementului instituţiei pentru protejarea intereselor de securitate ale acesteia, de
reducere a riscului de securitate, sustragere şi divulgare neautorizată de informaţii şi documente.
Nivelul scăzut al procentului de incidente asociate funcţiilor sensibile nu reflectă capacitatea
ridicată a sistemului de control managerial în a preîntâmpina astfel de evenimente, datorită faptului
că la nici una din entităţi nu au fost identificate funcţii sensibile, aşa încât acest indicator nu are
relevanţă în cazul nostru.
În opinia noastră implementarea acestui indicator la nivelul entităţilor analizate este destul
de dificilă. În primul rând lipsa personalului din entităţile publice face dificilă implementarea
acestuia. În al doilea rând identificarea funcţiilor sensibile şi implementarea unei politici de rotaţie
a acestora odată la 5 ani nu ar reduce semnificativ riscurile asociate acestei activităţi.
Cu toate acestea, în vederea implementării acestui standard la nivelul celor două entităţi
recomandăm includerea conţinutului şi principiilor acestui standard într-un îndrumar concis care ar
trebui să conducă la:
 Posibilitatea unei înţelegeri structurate, transparente, a funcţiilor sensibile;
 Claritate, cu privire la cine este responsabil şi pentru ce, în legătură cu politica relevantă,
implementare şi monitorizare;
 Instrucţiuni practice, legate de identificarea, organizarea şi gestionarea funcţiilor sensibile şi
atribuirea responsabilităţilor asociate;
 Claritate, în legătură cu investigaţia de securitate (sponsor, investigator etc.);
 Procedura de stabilire (şi aprobare) a funcţiilor sensibile;
 Posibilitatea de personalizare a situaţiilor specifice (împreună cu o declaraţie de conformare
sau explicare);
 Un format pentru un „Registru al funcţiilor sensibile” şi un format pentru planul de rotaţie,
o dată la 5 ani;
 Proceduri pentru asigurarea obligatorie a documentelor secrete.
În ceea ce priveşte funcţiile sensibile, acestea îndreaptă atenţia către examinarea activităţilor
generatoare de riscuri semnificative şi a vulnerabilităţilor organizaţionale şi reprezintă, înainte de
toate, o investigaţie preventivă. Scopul acesteia este de a identifica potenţialele vulnerabilităţi din
organizaţie şi de a reduce vulnerabilitatea viitoare, prin diferite măsuri. Oferă, de asemenea,
coordonatorului integrităţii, o asistenţă utilă şi folositoare, prin efectuarea acestor sarcini. Mai mult,
o astfel de abordare oferă posibilitatea de a elimina eventualele prezumţii, fără temei, în legătură cu
respectivul subiect, şi de a oferi claritate şi transparenţă legate de responsabilităţile relevante şi
sarcinile ordonatorului de credite.
Standardul 5 – “Delegarea”
53
Analiza implementării acestui standard a pornit ca şi în cazurile precedente de la cerinţele
generale asociate acestui standard. Referitor la stabilirea şi comunicarea limitele competenţelor şi
responsabilităţilor ce se deleagă, acestea s-au realizat în proporţie de 50% în cazul entităţii A
conform Anexei 4. Totodată am constatat faptul că la nivelul acestei entităţi a fost elaborată şi
aprobată o procedură privind delegarea/subdelegarea de competenţă.
Standardul 5 -"Delegarea"
Entitatea B
0% implementat
43% partial
implementat
neimplementat
57%
Graficul nr.22.Stadiul implementării standardului Graficul nr.23.Stadiul implementării standardului

“Delegarea” la nivelul entităţii A “Delegarea” la nivelul entităţii B
Având în vedere că procentul compartimentelor ce au implementat standardul se situează

între 41%- 90%, la nivelul entităţii A standardul este considerat parţial implementat.
La nivelul entităţii B, cu toate că au existat un număr destul de mic de acte de delegare, este
necesar ca acestea să respecte normele în vigoare. Datorită faptului că la nivelul entităţii nu a fost
elaborată o procedură privind delegarea/subdelegarea de competenţă, la nivelul entităţii acest
standard nu este implementat.
În ceea ce priveşte indicatorii asociaţi acestui standard, aceştia se referă la: procentul de
delegări neconforme, numărul mediu de zile pe persoană delegată în cursul unui an şi numărul
mediu de delegări pe persoană într-un an.
Situaţia la nivelul celor 2 entităţi este următoare:

“Delegarea”
Procentul de delegări neconforme 50% 60%
Numărul mediu de zile pe persoană 4 zile 2 zile
delegată în cursul unui an
Numărul mediu de delegări pe 7 delegări 2 delegări
persoană într-un an
Tabelul nr.10. Indicatorii specifici standardului “Delegarea”
Graficul nr24. Indicatorii specifici standardului “Delegarea”
Nivelul destul de ridicat al procentului de delegări neconforme evidenţiează că în unele

cazuri s-a produs un dezechilibru între dificultatea sarcinilor delegate subordonate şi capacitatea
54
acestora de a le îndeplini în mod corespunzător. De asemenea, aceasta reflectă exercitarea unui
control redus de către manageri, a modului de îndeplinire a sarcinilor delegate.
În ceea ce priveşte numărul mediu de zile pe persoană delegată în cursul unui an, observăm
o diferenţă semnificativă între cele două entităţi, entitatea A având număr de zile dublu faţă de
entitatea B. O valoare mai mare a acestui indicator în entitatea A indică un grad ridicat de
participare a angajaţilor la procesul decizional. Totodată, valoarea scăzută a indicatorului în cazul
entităţii B poate indica un stil de conducere autoritar.
Pentru implementarea acestui standard la nivelul entităţii B este necesar ca fişele posturilor
să fie completate corespunzător cu limitele de competenţă şi responsabilitate. Totodată este
importantă elaborarea şi aprobarea unei proceduri operaţionale privind delegarea/subdelegarea de
competenţe.
În plus, trebuie precizat faptul că delegarea de competenţă trebuie să se facă ţinând cont de
imparţialitatea deciziilor ce urmează a fi luate de persoanele delegate şi de riscurile asociate acestor
decizii. Salariatul delegat trebuie să aibă cunoştinţele, experienţa şi capacitatea necesară efectuării
actului de autoritate încredinţat. Asumarea responsabilităţii, de către salariatul delegat, se confirmă
întotdeauna prin semnătură.
Standardul 6 – “Structura organizatorică”

Operaţiunea de evaluare a structurii organizatorice se realizează într-o dublă formă: prin
evaluarea funcţionalităţii structurii organizatorice şi prin evaluarea laturii constructive a acesteia.
Totodată, pentru analiza implementării acestui standard, am avut în vedere şi faptul că între
acest standard şi alte standarde descrise anterior există o relaţie de interdependenţă. Standardul 1
“Etica, integritatea” prevede ca organizaţiile să dispună de o structură organizatorică adecvată,
axată pe principia, reguli şi relaţii bine precizate. Standardul 2 “Atribuţii, funcţii, sarcini” în schimb
prevede ca atribuţiile, funcţiile, sarcinile şi principalele responabilităţi ale managementului şi ale
personalului care participă la realizarea obiectivelor să fie stabilite prin ROF şi fişele posturilor. În
ceea ce priveşte standardul 5 “Delegarea”, ordonatorul de credite trebuie să stabilească o structură
organizatorică, raportui ierarhice şi de colaborare, sarcini de serviciu.

“Structura organizatorică” la nivelul entităţii A “Structura organizatorică” la nivelul entităţii B
În ceea ce priveşte implementarea standardului la nivelul entităţii A observăm că

aproximativ jumătate din compartimente au considerat că structura organizatorică este stabilită
corepunzător cu obiectivele entităţii, această având capacitatea de a acoperi necesităţile de
funcţionare ale entităţii în concordanţă cu cerinţele preconizate. Astfel la nivelul entităţii A
standardul este parţial implementat. În opinia noastră principalele deficienţe referitoare la acest
standard sunt: structurarea insuficientă a autorităţii şi responsabilităţii pe nivelurile ierarhice ale
organizaţiei, ceea ce conduce la dificultăţi în implementarea deciziilor administrative şi de
management şi dificultăţile în procesul de comunicare, ceea ce determină frecvenţa mare a
distorsiunilor, filtrajelor şi redundanţelor, dar şi supraîncărcări ale canalelor sistemului
informaţional.
Analizând Graficul nr.26 observăm la nivelul entităţii B toate cele 7 compartimente au
raportat standardul ca fiind parţial implementat, aşa încât la nivelul entităţii acesta se consideră
neimplementat. În acest caz, principalele probleme au fost delimitarea şi dimensionarea insuficientă
55
a unor componenţe procesuale extrem de importante în realizarea obiectivelor, existenţa unor
paralelisme în exercitarea de atribuţii şi sarcini, diluarea responsabilităţii, situaţie generată de
definirea ambiguă a componentelor structural – organizatorice şi flexibilitatea redusă şi eficienţa
scăzută a structurii organizatorice.
În vederea implementării acestui standard la nivelul entităţilor este necesară o reproiectare a
structurii organizatorice. Structura organizatorică trebuie stabilită astfel încât să permită fluxul
informaţional şi să răspundă la două cerinţe fundamentale: diviziunea muncii şi coordonarea.
Aşadar, structura creată trebuie să repartizeze oamenii şi sarcinile în aşa fel încât să fie asigurate
comunicarea, cooperarea, îndeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor şi luarea de decizii în
modul cel mai eficace posibil.
Reproiectarea structurii organizatorice implică un demers laborios, structurat în acţiuni
menite să asigure:
 Delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare, în funcţie de volumul, complexitatea şi
dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit în realizarea
acestora (sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni);
 Determinarea necesarului de posturi şi funcţii (şi, în acest context, înfiinţarea/desfiinţarea/
comasarea de posturi);
 Înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de compartimente funcţionale şi operaţionale;
 Determinarea necesarului de personal, pe total şi pe structură socioprofesională, în funcţie
de natura şi caracteristicile posturilor de management şi execuţie;
 Echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic;
 Reducerea, pe cât posibil, a numărului de niveluri ierarhice;
 „Îmbogăţirea” şi „lărgirea” posturilor;
 Proliferarea relaţiilor organizatorice de cooperare şi de autoritate de tip funcţional, ş.a.
Noua structură organizatorică, rezultată ca urmare a reproiectării manageriale, trebuie să
îndeplinească câteva condiţii, dintre care cele mai importante sunt:
 Să corespundă scopului şi obiectivelor generale ale entităţii;
 Să fie suplă şi să cuprindă un număr cât mai redus de niveluri de conducere;
 Să definească cu claritate şi precizie funcţiile şi legăturile dintre funcţii, precizând
atribuţiile, sarcinile, responsabilităţile angajaţilor;
 Să poată fi adaptată cu uşurinţă la noile obiective ale entităţii;
 Să fie economică, respectiv să necesite cheltuieli reduse de personal şi de gestiune.
Ulterior finalizării acţiunii de restructurare a structurii organizatorice, aceasta va fi
monitorizată cu atenţie, cu luarea în considerare a modificărilor intervenite şi care impun revizuirea
şi adaptarea structurii organizatorice la noile condiţii.
Standardul 7 – “Obiective”
Din analiza răspunsurilor şi explicaţiilor prevăzute în Anexele 1-7, observăm că la nivelul
celor două entităţi sunt respectate cerinţele generale ale standardului. Astfel, obiectivele generale
ale entităţilor au fost descompuse în obiective derivate, care la rândul lor se descompun în obiective
specifice şi operaţionale formând un ansamblu coerent. Mai mult decât atât, fiecare obiectiv
formulat a primit o expresie calitativă şi cantitativă şi li s-au asociat indicatori de rezultat
măsurabili.
Obiectivele entităţilor publice au fost grupate după următoarele criterii: eficacitatea şi
eficienţa funcţionării, fiabilitatea informaţiilor interne şi externe şi conformitatea cu legile,
regulamentele şi politicile interne.
Totodată, am constatat că la nivelul ambelor entităţi a fost elaborat un plan strategic/plan de
dezvoltare instituţională.
56
Graficul nr. 27.Stadiul implementării standardului Graficul nr. 28.Stadiul implementării standardului
“Obiective” la nivelul entităţii A “Obiective” la nivelul entităţii B
Din Graficul nr.27 observăm că toate compartimentele au raportat standardul ca fiind

implementat, aşa încât la nivelul entităţii A standardul este implementat.
Şi la nivelul entităţii B situaţia este la fel de bună, aşa încât şi aici standardul a fost raportat
ca implementat la nivelul entităţii.
Cu toate acestea, în vederea menţinerii gradului de implementare la acelaşi nivel şi în
următorii ani trebuie precizat faptul că este necesară actualizarea permanentă a obiectivelor, în
funcţie de evoluţiile semnificative în activităţile, priorităţile şi resursele entităţii, şi li se vor asocia
indicatori de performanţă destul de relevanţi, atât la nivel politic cât şi operaţional, în scopul
monitorizării şi raportării acestora.
Totodată este important ca obiectivele să fie cunoscute şi acceptate atât de management cât
şi de personalul de execuţie. Managementul trebuie să proiecteze şi să implementeze dispozitive de
control intern/managerial, astfel încât în orice moment, acesta trebuie să fie alertat, în cazul în care
indicatorii de performanţă semnalează faptul că obiectivele nu ar putea fi atinse.
Standardul 8 – “Planificarea”
Această analiză a pornit de la cerinţele generale enunţate în cadrul chestionarelor de
autoevaluare. Pe lângă acestea observăm că cele două entităţi publice au introdus un nou criteriu
specific acestor entităţi, criteriu care se referă la identificarea activităţilor necesare pentru realizarea
obiectivelor şi stabilirea resurselor necesare acestora.
Elaborarea planului strategic/planului de dezvoltare instituţională la nivelul celor două
entităţi, planuri care includ atât obiectivele, activităţile, rezultatele aşteptate dar şi resursele
necesare, determină îndeplinirea acestui ultim criteriu la nivelul tuturor compartimentelor. Mai
mult decât atât legislaţia în vigoare impune acestor instituţii publice planificarea resurselor necesare
în vederea alocării de fonduri publice. Există o întreagă documentaţie ce trebuie întocmită în
vederea alocării de fonduri publice necesare desfăşurării activităţii celor două instituţii.
Referitor la cerinţele generale, putem observa că majoritatea celor chestionaţi au explicat
faptul că resursele alocate sunt insuficiente pentru realizarea obiectivelor specifice, referindu-se aici
atât la resursele financiare cât şi cele umane.
“Planificarea” la nivelul entităţii A “Planificarea” la nivelul entităţii B
57
Din Graficul nr.29 observăm că toate compartimentele au raportat standardul ca fiind
parţial implementat, astfel încât la nivelul entităţii A standardul este parţial implementat.
Aceeaşi situaţie şi în cazul entităţii B, toate cele 7 compartimente au raportat standardul ca
fiind parţial implementat, astfel încât la nivelul entităţii acesta este neimplementat.
Trebuie precizat faptul că că planificarea este un process important la nivelul entităţii prin
care se pun în concordanţă activităţile necesar a se efectua pentru realizarea obiectivelor, cu
resursele posibil de alocat, astfel încât riscurile de a nu realiza obiectivele să fie minime.
În opinia noastră, implementarea acestui standard nu depinde în totalitate de instituţia
publică în sine. Având în vedere caracterul limitat al resurselor, planificarea este modalitatea cea
mai eficace de valorificarea a potenţialului economic, managerial, uman, tehnic etc, astfel încât,
prin deciziile luate cu privire la “calea de urmat” să se poată atinge obiectivele stabilite.
De asemenea precizăm faptul că controlul este un mecanism necesar în raport cu
planificarea, în sensul existenţei la nivelul entităţilor a unui set clar de instrumente de măsurare care
să poată indica progresul făcut în realizarea obiectivelor,dar şi acţiunile corective, atunci când este
necesar.
Standardul 9 – “Coordonarea”
Cerinţele generale prevăzute de acest standard impun adoptatea la nivelul entităţilor a unor
măsuri de coordonare a deciziilor şi activităţilor compartimentului cu cele ale altor compartimente
dar şi realizarea unei consultări prealabile, în vederea coordonării activităţilor.
În ceea ce priveşte entitatea A, am constatat faptul că a fost stabilită o structură
coordonatoare privind elaborarea, monitorizarea, implementarea şi actualizarea planurilor strategice
şi anuale. Această structură are rolul de a stabili o metodologie de monitorizare a modului de
implementare a planului şi modalitatea de revizuire/actualizare a acestuia, precum şi a modului de
luare a deciziilor majore.

“Coordonarea” la nivelul entităţii A “Coordonarea” la nivelul entităţii B
Din Graficul nr.31 observăm că 50% din compartimentele de la nivelul entităţii au

îndeplinit criteriile generale astfel încât la nivelul entităţii A standardul este parţial implementat.
Funcţia de coordonare de la nivelul entităţii A se realizează prin:
 Asigurarea corelării diverselor decizii cu acţiunile întreprinse sau care urmează a fi
întreprinse la nivelul fiecărui compartiment, în vederea evitării dublării acţiunilor;
 Întâlniri superior ierarhic – subaltern prin care se transmite direct executantului ceea ce
este de realizat, evitându-se riscul distorsiunii mesajului;
 Întâlniri superior ierarhic – subordonaţi (şedinţe) prin care se comunică concomitent
anumite sarcini;
 Încurajarea colaborării dintre angajaţi.
Situaţia la nivelul entităţii B este diferită datorită faptului că entitatea nu adoptă măsuri de
coordonare a deciziilor şi activităţilor compartimentului cu cele ale altor compartimente în scopul
asigurării convergenţei şi coerenţei acestora. Aşadar la nivelul entităţii standardul a fost raportat ca
58
neimplementat.Această situaţie conduce la imposibilitatea analizării de către şeful
compartimentului a gradului de încărcare a unui executant şi totodată a activităţii acestuia.
În vederea implementării standardului recomandăm următoarele:
 Organizarea periodica de întâlniri între personalul de conducere şi personalul de executie;
 În realizarea atribuţiilor, buna colaborare între salariaţi;
 O coordonare mai bună a fluxurilor informaţionale cu entităţile implicate în realizarea
obiectivelor şi activităţilor entităţii;
 Revizuirea actualului sistem de coordonare exercitat de catre conducerea instituţiei, în
scopul identificarii unor elemente de perfecţionare care să eficientizeze activităţile derulate
în realizarea obiectivelor sale;
 Activitatea entităţii trebuie asigurată de o coordonare corespunzătoare a cărei eficienţă se
bazează pe o permanentă consultare între salariaţi, atât în cadrul fiecărui compartiment şi
între compartimente, cât şi în cadrul entităţii;
Standardul 10 – “Monitorizarea performanţelor”
Analiza implementării standardului porneşte de la îndeplinirea cerinţelor generale, cerinţe
care se referă la insituirea unui sistem de monitorizare şi raportare a performanţelor pe baza
indicatorilor asociaţi obiectivelor specifice dar şi efectuarea unei reevaluări a relevanţei
obiectivelor, atunci când necesităţile o impun.
“Monitorizarea performanţelor” la nivelul entităţii A “Monitorizarea performanţelor” la nivelul entităţii B
La nivelul entităţii A cu toate că obiectivelor specifice li s-au asociat indicatori calitativi şi

cantitativi relevanţi, nu s-a efectuat nici o reevaluare a acestora. Aşadar la nivelul entităţii
standardul a fost raportat ca fiind neimplementat.
Din Graficul nr.34 observăm la în cazul entităţii B toate cele 7 compartimente au raportat
standardul ca fiind neimplementat. Monitorizarea perfomanţelor la acestă entitate urmăreşte
realizarea tuturor atribuţiilor ce îi revin instituţiei prin ROF, respectiv a termenelor de desfăşurare a
activităţilor curente şi nu vizează raportarea la anumiţi indicatori calitativi şi cantitativi. În acest
caz, există riscul obţinerii de informaţii incomplete cu privire la gradul de realizare a obiectivelor
dar şi posibilitatea identificării tardive a unor abateri de la obiectivele instituţiei.
Pentru ambele entităţi recomandăm îmbunatatirea anuala a criteriilor de performanţă în
vederea evaluarii profesionale a personalului din subordine, autocontrolul în îndeplinirea
atribuţiilor din fişa postului ocupat, urmărirea continuă a întocmirii lucrărilor repartizate şi
îmbunătăţirii raportarilor (corectitudine şi operativitate). În plus, la nivelul entităţii B trebuie să se
implementeze un sistem de monitorizare a performanţelor ce presupune ca pentru fiecare activitate
să fie utilizaţi atât indicatori calitativi cât şi cantitativi.
Standardul 11 – “Managementul riscului”
Criteriile generale prevăzute în chestionarele de autoevaluare referitoare la acest standard se
referă la identificarea şi evaluarea principalelor riscuri pentru fiecare compartiment, stabilirea unor
59
măsuri de gestionare a riscurilor identificate şi evaluate la nivelul compartimentelor şi
completarea/actualizarea registrului riscurilor.
Referitor la acestea, la nivelul celor două entităţi au fost luate următoarele măsuri pentru
implementarea standardului:
 A fost realizat un inventar al riscurilor, a fost efectuată o analiză a nivelului acceptabil de
expunere la risc;
 S-a efectuat o analiză privind nivelul acceptat de expunere la risc;
 A fost evalută probabilitatea materializării riscurilor;
 Riscurile sunt permanent monitorizate şi evaluate;
Cu toate acestea la nivelul celor două entităţi analizate standardul este parţial implementat,
după cum putem observa din graficele de mai jos, aceasta datorită faptului că în cadrul unor
compartimente registrul riscurilor a fost completat parţial, respectiv nu au fost stabilite instrumente
de control şi acţiuni pentru tratarea riscurilor.
“Managementul riscului” la nivelul entităţii A “Managementul riscului” la nivelul entităţii B
La nivelul entităţii A, 67% din compartimente au implementat standardul, restul de 33%

raportându-l ca fiind parţial implementat. Având în vedere că peste 41% din compartimente au
implementat standardul, la nivelul entităţii acesta este considerat ca parţial implementat.
O situaţie relativ similară întâlnim şi la entitatea B, unde peste 41% din compartimente au
implementat standardul, astfel încât la nivelul entităţii standardul este parţial implementat.
Având în vedere faptul că în opinia noastră, controlul gestionării riscurilor, este o etapă
importantă în cadrul implementării acestui standard, considerăm necesară formularea unor
recomandări referitoare la acest aspect:
 Elaborarea la nivelul entităţilor a unei strategii de control, în vederea evitării riscurilor ce
pot determina abateri nedorite de la obiectivele stabilite;
 Integrarea controlului în componentele procesuale şi structurale ale organizării directiei;
 Definirea obiectivelor controlului;
 Stabilirea tipurilor de control ce vor fi aplicate, a metodelor şi a procedurilor ce trebuie
utilizate în cadrul acestora;
 Elaborarea planurilor de control;
 Pregătirea personalului cu atribuţii de control;
Principalele categorii de măsuri de control pe care managerii le pot adopta, ca răspuns la
risc sunt:
 Acceptarea riscurilor ce presupune neluare unor măsuri de control al riscurilor şi este
adecvat pentru riscurile inerente, a căror expunere este mai mică decât toleranţa la risc;
 Monitorizarea riscurilor ce constă în acceptarea acestora, cu condiţia menţinerii acestora sub
o permanent supraveghere;
60
 Evitarea riscurilor ce presupune eliminarea activităţilor/circumstanţelor care generează
riscurile;
 Transferarea riscurilor constă în încredinţarea gestionării riscurilor unui terţ care are
capacitatea gestionării acestuia, în baza unui contract încheiat;
 Tratarea riscurilor, care este şi cea mai frecventă abordare pentru majoritatea riscurilor cu
care se confruntă entitatea. Opţiunea tratării riscurilor constă în faptul că, în timp ce
entitatea va continua să desfăşoare activităţile care generează riscuri, aceasta ia măsuri
pentru a menţine riscurile în limite acceptabile.
Standardul 15 – “Ipoteze, reevaluări”
La nivelul celor două instituţii am constatat faptul că nu au fost îndeplinite cerinţele
generale prevăzute în chestionarele de autoevaluare. Obiectivele specifice formulate la nivelul
entităţilor nu au la bază ipoteze/premise acceptate prin consens, existând riscul ca aceste obiective
să fie nerealiste.
Situaţia grafică privind implementarea standardului la nivelul entităţilor este următoarea:
“Ipoteze, reevaluări” la nivelul entităţii A “Ipoteze, reevaluări” la nivelul entităţii B
Observăm că la nivelul ambelor entităţi nici un compartiment nu a raportat standardul ca

fiind implementat.
Având în vedere situaţia de mai sus, este necesar ca la nivelul entităţilor fixarea obiectivelor
trebuie să aibă în vedere ipoteze accepate conştient, prin consens. De asemenea orice modificare a
ipotezelor ca urmare a modificării mediului, impune reevaluare obiectivelor.
De asemenea entităţile trebuie să ţină cont şi de următoarele aspecte:
 Alinierea/integrarea obiectivelor compartimentelor în obiectivele generale ale instituţiei;
 Informarea, instruirea, coordonarea personalului din subordine, cu privire la schimbarile
mediului (juridic, economic) în care se desfaşoara activitatea şi în legatură cu care sunt
fixate obiectivele specifice instituţiei;
 Reanalizarea obiectivelor/activitatilor la nivelul compartimentelor, atât în scopul
îmbunătaţirii performanţelor, cât şi în vederea implementarii în bune conditii a noilor
reglementari.
Standardul 12 – “Informarea”
Cerinţele generale prevăzute de acest standard se referă la stabilitea tipurilor de informaţii,
calitatea, conţinutul, frecvenţa şi destinatarii acestora, astfel încât personalul să-şi poate îndeplini
sarcinile de serviciu iar colectarea, prelucrarea şi centralizarea informaţiilor să se facă în sistem
informatizat. Referitor la cel din urmă criteriu, putem spune că în prezent, la nivelul entităţilor
publice datele şi informaţiile se prelucrează în sistem informatizat.
Referitor la primul criteriu, precizăm că la nivelul entităţii A, există un inventar al tipurilor
de documente cu care se lucrează, detaliate în funcţie de conţinutul informaţiilor şi frecvenţa
acestora. De asemenea au fost elaborate proceduri operaţionale privind circuitul informaţional
61
pentru fiecare document, procedură privind transmiterea informaţiilor cu caracter public şi o
precedură privind soluţionarea petiţiilor.
“Informarea” la nivelul entităţii A “Informarea” la nivelul entităţii B
Din Graficul nr.39 observăm că peste 90% din compartimente au implementat standardul
astfel încât la nivelul entităţii A standardul este implementat.
Entitatea B însă, nu dispune de un inventar al tipurilor de documente cu care se lucrează
ceea ce poate conduce la depăşirea termenelor de prelucrare a documentelor. Astfel, la nivelul
entităţii standardul a fost raportat ca neimplementat.
În continuare, în vederea aprofundării acestui studiu şi evidenţierii necesităţii implementării
standardului la nivelul entităţii, am procedat la calcularea unor indicatori asociaţi acestuia. Pentru
acest standard am considerat importante variabile precum ponderea petiţiilor/adreselor la care s-a
răspuns în termenul prevăzut de lege în totalul solicitărilor adresate, procentul angajaţilor cu acces
la internet, numărul total de proceduri/ghiduri elaborate şi diseminate.

Ponderea petiţiilor/adreselor la care 80% 70%
s-a răspuns în termenul prevăzut de
lege în totalul solicitărilor adresate
Procentul angajaţilor cu acces la 90% 80%
internet
Numărul total de proceduri/ghiduri 80 57
elaborate şi diseminate
Tabelul nr.11. Indicatorii specifici standardului “Informarea”
Graficul nr.41. Indicatorii specifici standardului “Informarea”
62
Daca privim graficul de mai sus, putem observa cu uşurinţă că diferenţele între cele două
entităţi nu sunt majore cu toate că mai sus am aratat că la nivelul entităţii A standardul este
implementat iar la nivelul entităţii B neimplementat.
O rata destul de ridicată a ponderii petiţiilor/adreselor la care s-a răspuns în termenul
prevăzut de lege ne indică preocuparea managementului pentru asigurarea unei circulaţii rapide,
către utilizatori a informaţiilor. De asemenea există o preocupare şi pentru coordonarea eficientă a
fluxului de informaţii între angajaţi, ca şi accesul larg la tehnologii informaţionale, în vederea
realizării unei informări rapide şi a unei comunicări eficiente.
În ceea ce priveşte ultimul indicator, nivelul ridicat înregistrat de entitatea A ne arată
interesul managementului atât pentru accelerarea diseminării informaţiilor cât şi pentru
diversificarea informaţiilor communicate angajaţilor, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei
şi a menţinerii standardelor de performanţă.
Referitor la implementarea acestui standard considerăm importantă formularea următoarelor
recomandări:
 Inventarierea informaţiilor/documentelor gestionate la nivelul entităţii (tipologie, frecvenţă,
drepturi şi reguli de acces, destinatari, sursa şi intermediarii, etc.)
 Stabilirea unei liste centralizate la nivelul entităţii şi a unei liste specifice la nivelul fiecărui
compartiment;
 Stabilirea unor reguli de accesare/primire/prelucrare şi transmitere a
informaţiilor/documentelor – eventual procedura de sistem. Aceste reguli trebuie stabilite
iniţial la nivel central/general valabile pentru toată entitatea (pentru a nu exista diferenţe de
interpretare de la un compartiment la altul);
 Respectarea traseului de urmat al documentelor (informatiilor) de la intrarea in secretariatul
instituţiei, prin repartizarea pe linie ierarhica pana la functionarul care finalizeaza lucrarea;
 Trasmiterea în timp util a informaţiilor în/dinpre instituţie, asigurarea unui feed-back
permanent atât la nivel de conducere, cât şi de execuţie;
Standardul 13 – “Comunicarea”
Din analiza răspunsurilor şi explicaţiilor formulate în Anexele 1-3, am constatat faptul că la
nivelul entităţii A pentru 42% dintre cei chestionaţi, circuitele informaţionale asigură o difuzare
rapidă, fluentă şi precisă a informaţiilor, astfel încât acestea să ajungă în timp util la utilizatori. În
general informaţiile în format electronic se transmit rapid cu ajutorul internetului, practicându-se
mai puţin multiplicarea documentelor.
De asemenea la nivelul instituţiei sunt stabilite canale adecvate de comunicare prin care toţi
angajaţii din cadrul unui compartiment să fie informaţi cu privire la proiectele de dispoziţii sau
iniţiative, adoptate la nivelul altor compartimente care le-ar putea afecta sarcinile şi
responsabilităţile. În vedere informării cu privire la aceste proiecte sau iniţiative, de regulă se
organizează şedinţe la care sunt prezente persoanele direct afectate de aceste decizii. La nivelul
instituţiei există şi o procedură scrisă privind circuitul informaţional pentru fiecare tip de
document procesat la nivelul entităţii.
Graficul nr.42. Stadiul implementării standardului Graficul nr.43. Stadiul implementării standardului
“Comunicarea” la nivelul entităţii A “Comunicarea” la nivelul entităţii B
63
Din Graficul nr.42 observăm că standardul este implementat în proporţie de 42% astfel
încât la nivelul entităţii standardul este parţial implementat.
În cadrul entităţii B, 43% dintre cei chestionaţi au considerat standardul ca fiind parţial
implementat, aceştia fiind de părere că circuitele informaţionale existente la nivelul entităţii asigură
o difuzare rapidă, precisă şi fluentă a informaţiilor. La nivelul entităţii însă standardul este
considerat neimplementat.
Pentru a analiza şi evidenţia probleme întâlnite în implementarea acestui standard de către
entităţile publice am procedat la calcularea unor indicatori pe care i-am asociat cu acest standard:
numărul de lucrări publicate pe site-ul instituţiei şi în lucrările de specialitate şi numărul de
vizitatori ai paginii web.
Situaţia indicatorilor la cele două instituţii este prezentată în următorul tabel:

Numărul de lucrări publicate pe site- 87 0
ul instituţiei şi în lucrările de
specialitate
Numărul de vizitatori ai paginii web 1500 0
Tabelul nr.12.Indicatorii specifici
standardulul“Comunicarea”
Graficul nr.44. Indicatorii specifici standardului “Comunicarea”
Graficul de mai sus ne arată diferenţa majoră dintre cele două instituţii. În opinia noastră
aceasta se datorează în primul rând faptului că entitatea B nu are pagină web, iar în al doilea rând
entitatea A este o instituţie ce vizează un număr mai mare de persoane interesate.
Un nivel ridicat al indicatorilor pentru entitatea A evidenţiează pe de o parte eforturile
managementului instituţiei pentru dezvoltarea sistemului de comunicare externă şi pe de altă parte
gradul de interes a publicului pentru informaţiile difuzate de instituţie, ca şi nevoia acestuia de
asistenţă în domeniul de expertiză al instituţiei.
Având în vedere situaţia privind implementarea standardului la nivelul entităţii B,
recomandăm luarea următoarelor măsuri:
 Inventarierea fluxurilor informaţionale/documentare inter şi extrainstituţionale (pornind de
la nivel de compartiment şi până la nivel centralizat/instituţional).
 Stabilirea timpilor alocaţi pentru primirea/prelucrarea şi transmiterea
informaţiilor/documentelor. Se va avea în vedere corelarea cu anumite cerinţe specifice,
stabilite anterior prin acte normative/administrative;
64
 Stabilirea responsabililor de primire/transmitere informaţii/documente, în funcţie de
tipologia acestora.
 Stabilirea căilor/mijloacelor corespunzătoare pentru transmiterea fiecărui tip de informaţie
(ex: e-mail cu sau fără semnatură electronică, adrese, comunicate de presă, etc.)
 Elaborarea unor proceduri cu termene clare care să vizeze modul de comunicare al
compartimentelor din cadrul entităţii în cazul lucrărilor (petiţii, adrese, proiecte de acte
normative, reclamaţii, alte acte administrative, s.a.) care necesită conlucrarea mai multor
compartimente;
 În urma întâlnirilor să se redacteze o notă sintetică cu privire la aspectele discutate, cu
soluţiile adoptate şi problemele care urmează a se discuta la întâlnirile următoare;
Standardul 14 – “Corespondenţa şi arhivarea”
Acestă analiză porneşte de la cerinţele generale ale standardului şi anume: aplicarea unor
proceduri pentru primirea/expedierea, înregistrarea şi arhivarea documentelor dar şi cunoaşterea şi
aplicarea reglementările în vigoare privind manipularea şi depozitarea informaţiilor clasificate.
La nivelul entităţii A, documentele care intră/ies din entitate sunt gestionate în paralel, atât
prin intermediul unei aplicaţii informatice cât şi prin intermediul registrelor de evidenţă a
documentelor. De asemenea corespondenţa se realizează prin documente pe suport hârtie şi/sau
electronic. Mijloacele prin care se primeşte/transmite corespondenţa sunt: curier, poştă, poştă
electronică, fax etc. Fiecare angajat arhivează propriile documente create de-a lungul unui an în
funcţie de serviciul în care îşi desfăşoara activitatea, tipul de documente şi termenul de păstrare. La
nivelul ambelor entităţi au fost elaborate proceduri privind înregistratea, primirea, circulaţia şi
arhivarea documentelor.
Graficul nr. 45. Stadiul implementării standardului Graficul nr. 46. Stadiul implementării standardului
“Corespondenţa şi arhivarea” la nivelul entităţii A “Corespondenţa şi arhivarea” la nivelul entităţii B
Din Graficul nr.45 observăm că standardul este implementat la nivelul entităţii A.

În ceea ce priveşte entitatea B observăm că doar 72% implementat standardul, această
situaţie a apărut deoarece la nivelul a 2 compartimente reglementările legale cu privire la
informaţiile clasificate nu sunt cunoscute. Astfel la nivelul entităţii B standardul este parţial
implementat.
Referitor la acest standard, în opinia noastră este necesar ca la nivelul unei entităţi să se
asigure primirea, respectiv expedierea corespondenţei, să se confirme primirea, respectiv
expedierea corespondenţei, să fie stocată (arhivată) corespondenţa şi să fie realizat accesul al
corepondenţa realizată.
Standardul 16 – „Semnalarea neregularităţilor”
Analiza implementării acestui standard la nivelul celor două entităţi porneşte de la analiza
îndeplinirii cerinţelor generale referitoare la acesta. Astfel la nivelul ambelor entităţi am constatat
faptul că a fost elaborată şi comunicată procedura privind semnalarea şi tratamentul neregulilor . În
cadrul acesteia au fost definite tipuri de nereguli şi modul de tratare a acestora pornindu-se de la
65
cazurile specifice, identificate la nivelul fiecarui compartiment şi ulterior generalizate/centralizate
la nivel de entitate. Referitor la semnalarea neregularităţilor şi efectuarea de cercetări de către
conducătorul de compartiment, trebuie precizat că în anul 2013 nu au fost semnalate nereguli la nici
una din cele două entităţi analizate astfel încât această cerinţă nu este aplicabilă.
Astfel, situaţia grafică a implementării standardului la nivelul celor două entităţi este
următoare:
“Semnalarea neregularităţilor” la nivelul entităţii A “Semnalarea neregularităţilor” la nivelul entităţii B
Din Graficul nr.47 observăm că standardul este implementat la nivelul entităţii A.

Şi la nivelul entităţii B toate compartimentele au raportat standardul ca fiind implementat.
În opinia noastră un rol important în implementarea standardului la nivelul entităţilor
analizate l-a avut personalul de conducere care a monitorizat atent modul de îndeplinire a sarcinilor
de către angajaţii entităţii, încurajând identificarea şi semnalarea oricăror încălcări ale legii.
În încheierea acestei analize recomandăm o permanentă comunicare, în spiritul respectului
faţă de lege şi al încrederii reciproce între salariaţi, precum şi între salariaţi şi conducere. De
asemenea, conducerea trebuie să promoveze respectul faţă de lege şi spiritul de încredere.
Standardul 17 – “Proceduri”
Analiza implementării standardului porneşte de la cele două cerinţe generale:
elaborarea/actualizarea procedurilor pentru activităţile proprii şi aplicarea acestora de către salariaţi.
La nivelul entităţii A situaţia este următoare: 67% din compartimente au implementat
standardul, 25% au implementat parţial standardul deoarece, cu toate că există procedure la nivelul
acestor compartimente ele nu sunt aplicate, iar la restul de 8% nici măcar nu au fost elaborate
proceduri.
“Proceduri” la nivelul entităţii A “Proceduri” la nivelul entităţii B
66
Având în vedere că standardul este implementat în proporţie de 67% la nivelul entităţii
acesta este considerat parţial implementat.
La nivelul entităţii B, situaţie este relativ asemănătoare, doar 57% din compartimente au
implementat standardul. În schimb, la nivelul a 14% din compartimente nu au fost elaborate
proceduri operaţionale ceea ce poate conduce la neîndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor de
serviciu sau neîncadrarea în termenele de elaborare a documentelor.
Cu toate că implementarea acestui standard este un process de lungă durată, complexitatea
acestuia fiind dată de complexitatea activităţilor derulate la nivelul entităţilor trebuie luate unele
măsuri la nivelul celor două entităţi. La nivelul entităţilor trebuie să existe o atitudine profesională
faţă de subiectul “proceduri” ceea ce presupune să se asigure faptul că acestea sunt aduse la
cunoştinţa angajaţilor, sunt disponibile şi uşor de accesat de către manageri, angajaţi şi terţi, sunt
bine înţelese şi correct aplicate de personalul entităţii publice. Procedurile trebuie să fie verificate şi
actualizate periodic, prin acţiuni de monitorizare, control şi audit intern.
Proiectarea unor controale interne cuprinzătoare ale entităţii publice presupune asigurarea
integrării acestora în proceduri. Procedurile ca elemente de control intern/managerial, aduc o
contribuţie importantă la îmbunătăţirea realizării proceselor, a transferului de cunoştinţe, prevenirea
fraudelor şi consolidează monitorizarea, controlul manangementului şi responsabilitatea.
Procedurile cu un bun nivel calificativ asigură şi corectitudinea , caracterul complet, caracterul
oportun şi siguranţa procesării datelor.
Aplicarea procedurilor la nivelul entităţilor, trebuie să asigure următoarele:
 Corectitudinea operaţiunilor;
 Stocarea şi păstrarea în condiţii optime a bunurilor;
 Fiabilitatea contabilităţii, a raportării financiare şi a managementului financiar;
 Utilizarea corectă a competenţelor delegate/mandatate;
 Respectarea legilor şi a altor reglementări aplicabile;
 Evaluarea adecvării sarcinilor şi a atribuirii de sarcini;
 Adaptarea organizării la modificări ale mediului extern;
 Utilizarea sistemelor informatice automatizate;
Standardul 18 – “Separarea atribuţiilor”
În vederea realizării acestei analize, am pornit de la îndeplinirea cerinţelor generale ale
standardului cuprinse în chestionarele de autoevaluare. Astfel, la nivelul unei entităţi este necesar
ca funcţiile de iniţiere, verificarea şi aprobare a operaţiunilor să fie exercitate de persoane diferite
iar conceperea şi aplicarea procedurilor să asigure separarea atribuţiilor.
Trebuie precizat faptul că în România, există reglementări în vigoare care impun reguli
stricte cu privire la angajarea, ordonantarea, lichidarea şi plata cheltuielilor publice.
Astfel, la nivelul celor două entităţi analizate, elementele operaţionale şi financiare ale
fiecărei acţiuni sunt efectuate de către persoane interdependente una de cealaltă, respectiv funcţiile
de iniţiere şi verificare sunt separate. Totodată, fişele de post au fost întocmite astfel încât să fie
clar separate funcţiile de iniţiere de cele de verificare a acţivităţilor din cadrul entităţilor. De
asemenea au fost create condiţii ca nici o persoană să nu poată controla toate etapele importante ale
unei operaţiuni.
În ceea ce priveşte procedurilor operaţionale, acolo unde au fost elaborate, acestea asigură
separarea funcţiilor de iniţiere, verificare şi aprobare a operaţiunilor.
67
Graficul nr. 51. Stadiul implementării standardului Graficul nr. 52 Stadiul implementării standardului
“Separarea atribuţiilor” la nivelul entităţii A “Separarea atribuţiilor” la nivelul entităţii B
Din Graficul nr.51 observăm că peste 90% din compartimente au implementat acest
standard aşa încât la nivelul entităţii A standardul a fost implementat. Restul de 8% au implementat
parţial standardul datorită neelaborării procedurilor operaţionale la nivelul compartimentelor.
În cazul entităţii B, 86% din compartimente au implementat standardul astfel încât la nivelul
entităţii standardul este parţial implementat. Totodată, 14% din compartimente au implementat
standardul parţial datorită neelaborării procedurilor scrise la nivelul compartimentelor.
În continuarea acestei analize, am procedat la calcularea unor indicatori relevanţi acestui
standard : numărul de nereguli datorate neseparării atribuţiilor şi procentul de proiecte în derulare,
afectate de nerespectarea principiului separării atribuţiilor.
Situaţia indicatorilor la cele două instituţii este prezentată în următorul tabel:

Numărul de nereguli datorate 0 0
neseparării atribuţiilor
Procentul de proiecte în derulare, 0% 0%
afectate de nerespectarea principiului
separării atribuţiilor
Tabelul nr.13. Indicatorii specifici standardului “Separarea atribuţiilor”
Graficul nr.53. Indicatorii specifici standardului “Separarea atribuţiilor”
Din graficul de mai sus, observăm că în anul 2013 la nivelul entităţilor nu a fost constată
nici o abatere/neregulă datorită neseparării atribuţiilor. Valoarea scăzută a acestor indicatori
68
semnifică o aplicare adecvată a cerinţelor de separare a atribuţiilor şi responsabilităţilor, precum şi
faptul că în entitate sunt create premisele unui echilibru eficace a puterilor.
În opinia noastră trebuie precizat faptul că separarea atribuţiilor şi responsabilităţilor este
una din metodele prin care se reduce riscul de eroare, fraudă, încălcare a legislaţiei, precum şi riscul
de a nu putea detecta aceste probleme. Cu toate că numărul mic de salariaţi, cel puţin în cazul
entităţii B, limitează uneori posibilitatea de aplicare a separării atribuţiilor şi responsabilităţilor,
managerii sunt conştienţi de riscuri şi compensează această limitare cu alte măsuri de control
intern/managerial.
Standardul 19 – “Supravegherea”
Una din cerinţele generale ale acestui standard se referă la supravegherea şi supervizarea
activităţilor de către manageri. În acest sens, la nivelul ambelor entităţi analizate, am constatat
faptul că managerul se asigură ca fiecare salariat îşi cunoaşte atribuţiile, responsabilităţile şi
limitele de competenţă, evaluând sistematic munca acestora şi oferind feedback în urma
evaluărilor.
În ceea ce priveşte supervizarea unor activităţi cu grad ridicat de expunere la risc, am
constat faptul că nu au fost elaborate proceduri operaţionale privind această supervizare.
Graficul nr. 54.Stadiul implementării standardului Graficul nr 55.Stadiul implementării standardului

“Supravegherea” la nivelul entităţii A “Supravegherea” la nivelul entităţii B
Din Graficul nr.54 observăm că peste toate cele 12 compartimente au raportat standardul
ca fiind parţial implementat astfel încât la nivelul entităţii standardul este neimplementat.
O situaţie similară şi la nivelul entităţii B, unde datorită neelaborării procedurilor
operaţionale standardul este neimplementat.
În concluzie, este necesar ca la nivelul ambelor entităţi să fie stabilite instrumente pentru
monitorizarea activităţii atât la nivel central cât şi la nivelul fiecărui compartiment dar şi a modului
de implementare a acestora. Aceste instrumente pot asigura inclusiv analiza activităţii din punctul
de vedere al suprapunerilor de activităţi sau grad de încărcare personal.
Standardul 20 – “Gestiunea abaterilor”
În urma analizei răspunsurilor şi explicaţiilor din chestionarele de autoevaluare, am
constatat faptul că la nivelul entităţilor pentru toate situaţiile în care datorită contextului existent, s-
au impus anumite abateri de la regulile şi metodele de lucru, s-a acţionat în vederea adaptării la
circumstanţele care nu au putut fi anticipate şi care ar putut pune în dificultate derularea
corespunzătoare a activităţii instituţiei. Au fost definite valori/ţinte de atins în raport cu care
rezultatele unor activităţi pot fi considerate performante.
De asemenea, periodic se efectuează o analiză a circumstanţelor şi a modului cum au fost
gestionate aceste abateri, în vederea desprinderii unor concluzii de buna practica pentru viitor.
Situaţia privind implementarea standardului la nivelul celor două entităţi este următoare:
69
“Gestiunea abaterilor” la nivelul entităţii A “Gestiunea abaterilor” la nivelul entităţii B
Din Graficul nr.56 observăm că toate cele 12 compartimente au raportat standardul ca fiind
implementat astfel încât la nivelul entităţii standardul este implementat.
Şi la nivelul entităţii B, observăm că standardul a fost implementat.
În concluzie este necesar ca la nivelul entităţilor să fie identificare abaterile şi să fie
raportate către superior în vederea stabilirii unor reguli generale de încadrare şii tratare a acestora.
Identificarea cazurilor de abateri se poate realiza şi prin intermediul misiunilor de audit.
Standardul 21 – “Continuarea activităţii”
Referitor la implementarea acestui standard la nivelul entităţii A, putem constata faptul că
au fost identificate situaţiile cu risc major asupra derulării activităţilor. Aceste riscuri au fost
identificate în standardul privind managementul riscurilor, iar măsurile de control au fost stabilite
într-un document separat – Plan de gestionare a situaţiilor de criză/discontinuitate a activităţii,
având în vedere faptul că, în general, aceste situaţii sunt ipotetice şi vor fi tratate ca fiind riscuri cu
probabilitatea de apariţie medie sau minoră
Graficul nr. 58.Stadiul implementării standardului Graficul nr.59.Stadiul implementării standardului

“Continuarea activităţii” la nivelul entităţii A “Continuarea activităţii” la nivelul entităţii B
Având în vedere că au fost respectate cerinţele generale ale standardului la nivelul tuturor
compartimentelor, la nivelul entităţii A, standardul este implementat.
La nivelul entităţii B trebuie precizat faptul că nu s-au înregistrat discontinuităţi şi
întreruperi ale activităţii care să afecteze îndeplinirea atribuţiilor acesteia, fluctuaţia salariaţilor la
nivelul entităţii este una foarte scăzută, aceasta neafectând continuitatea activităţilor. Cu toate
acestea la nivelul entităţii nu a fost elaborat un plan de gestionare a posibilelor situaţii de
discontinuitate a activităţilor astfel încât la nivelul entităţii standardul nu a fost implementat.
În opinia noastră, este necesară formularea unor recomandări referitoare la acest standard:
 Angajarea de personal în locul celor pensionaţi sau plecaţi din alte considerente;
70
 Delegarea, în cazul absenţei temporare (concedii, plecări în interes de serviciu);
 Dotarea cu echipamente electronice stabile din punct de vedere tehnic.
În plus, la nivelul entităţii B este necesară identificarea situaţiilor cu risc major asupra
derulării activităţilor, stabilirea unor măsuri de control aplicabile în aceste situaţii şi revizuirea
periodic a acestora.
Standardul 22 – “Strategii de control”
Din analiza efectuată am constatat că la nivelul entităţilor au fost elaborate strategii de
control la nivelul tuturor compartimentelor. Totodată strategiile de control elaborate furnizează a
asigurare rezonabilă cu privire la atingerea obiectivelor entităţii. Şefii de compartimente exercită
diferite tipuri de control, care variază în funcţie de natura activităţilor şi de complexitatea acestora,
astfel la nivelul celor două entităţi am identificat mai multe tipuri de control:
 Autocontrolul este efectuat de către fiecare angajat în parte, prin intermediul: analizei
conformităţii cu prevederile legii; analizei activităţilor de acelaşi tip desfăşurate de către
colegi; comparării documentelor elaborate de acesta cu cele pe aceeaşi temă elaborate de
către colegi; desfăşurării activităţilorlor în termenele stabilite prin lege sau de către
manageri; asigurării că documentele elaborate parcurg circuitul informaţional stabilit la
nivel informal.
 Controlul paralel este efectuat prin consultarea cu ceilalţi colegi de serviciu în realizarea
diferitelor activităţi şi implicit în elaborarea documentelor;
 Controlul ex – ante este efectuat în mod direct de către şefii de serviciu şi vizează
obiectivele serviciilor pe care le coordonează, urmărind: conformitatea activităţilor
desfăşurate, a documentelor elaborate în cadrul acestora cu prevederile legale; coerenţa între
acţiunile necesar a fi întreprinse şi cele întreprinse efectiv de salariaţi; verificarea respectării
orientărilor stabilite de conducere în realizarea anumitor atribuţii /sarcini;
 Controlul ex – ante este efectuat în mod indirect de către manager şi vizează totalitatea
obiectivelor specifice ale instituţiei. Acest control poate fi atât total, cât şi selectiv în funcţie
de prioritatea sau complexitatea obiectivelor stabilite. Modalitaţile de exercitare a acestui tip
de control sunt: verificarea, aprobarea, autorizarea, semnarea documentelor; raportarea
verbală a modului şi gradului de îndeplinire a unei sarcini.
 Controlul ex – post este efectuat de conducerea instituţiei în vederea verificării gradului în
care sunt respectate atribuţiile şi responsabilităţile. Un exemplu în acest sens este evaluarea
anuală a performanţelor profesionale ale personalului entităţii de către conducerea acestuia.;
 Controlul concomitent este efectuat atât de şefii de compartimente prin supervizarea
permanentă a modului de îndeplinire a unei sarcini / atribuţii de serviciu, cât şi de director
prin verificarea sporadică sau generală a modului în care anumite sarcini sunt realizate;
“Strategii de control” la nivelul entităţii A “Strategii de control” la nivelul entităţii B
71
Conform Graficului nr.61 şi la nivelul entităţii B cerinţele generale au fost îndeplinite de
toate cele 7 compartimente, astfel încât la nivelul entităţii standardul este implementat.
Standardul 23 – “Accesul la resurse”
Implementarea acestui standard la nivelul unei entităţi publice presupune pe de o parte,
emiterea unor acte administrative de reglementare a accesului salariaţilor la resursele materiale,
financiare şi informaţionale, iar pe de altă parte, respectarea strictă a normelor cuprinse în acele
acte administrative de către angajaţi.
La nivelul celor două entităţi analizate am constatat că au fost emise diverse documente de
reglementare a accesului salariaţilor la resursele materiale, financiare şi informaţionale, cum ar fi:
 Note de informare la nivelul instituţiei şi/sau compartimentelor referitoare la modul de
transmitere a bunurilor aflate în gestiune (birou, calculator, imprimantă etc);
 Informări cu privire la desfăşurarea anumitor cursuri, emiterea unor dispoziţii ale
managerilor de interes general sau asupra elaborării procedurilor de sistem,de proces şi
operaţionale.
Accesul personalului la informaţii clasificate se desfăşoară conform prevederilor legislative
în vigoare, pe baza autorizaţiilor de acces la informaţii clasificate. Utilizarea şi accesul la resursele
informaţionale se face în limita atribuţiilor şi responsabilităţilor fiecăruia, conform fişei postului
şi/sau cu acordul superiorului ierarhic.
Referitor la accesul la resurse materiale, nu există restricţii de natura lipsei dotării
corespunzătoare cu echipamente de cea mai avansată tehnologie,generate de factori externi. Gradul
de dotare cu tehnică de calcul acoperă nevoile de bază ale instituţiei:fiecare angajat are repartizat
câte un calculator şi conexiune la internet.
La nivelul fiecărui compartiment se asigură existenţa şi buna funcţionare a resurselor
materiale necesare, acoperirea nevoilor reale şi măsurile ce se impun în vederea eliminării riscurilor
ce pot apărea. Tot referitor la accesul la resursele materiale, fiecare angajat are posibilitatea să
întocmească, conform nevoilor compartimentului,un referat de necesitate, reducându-se astfel riscul
achiziţionării de produse nefolositoare instituţiei. Între resursele materiale şi sumele înregistrate în
evidenţe se fac comparaţii periodice (inventare) .Vulnerabilitatea bunurilor şi valorilor determină
frecvenţa acestor verificări. În acest scop s-au elaborat proceduri referitoare la: “Achiziţii publice”,
“Investiţii”, “Achiziţionarea directă”, “Inventarierea patrimoniului”.
“Accesul la resurse” la nivelul entităţii A “Accesul la resurse” la nivelul entităţii B
La nivelul entităţii B situaţia este similară, toate cele 7 compartimente raportând standardul
ca fiind implementat conform Anexei 8.
Cu toate că la nivelor celor două entităţi standardul a fost implementat, recomandăm ca
utilizarea şi accesul la resursele informaţionale să se facă în limita atribuţiilor şi responsabilităţilor
fiecăruia conform fişei posturilor şi/sau cu acordul şefului ierarhic.
72
Standardul 24 – “Verificarea şi evaluarea controlului”
Realizarea autoevaluării constituie principala formă de implementare a regulii de
management definită de standardul 24 „Verificarea şi evaluarea controlului” din Codul controlului
intern/managerial, conform căruia entitatea publică trebuie să instituie o funcţie de evaluare a
propriului sistem de control intern/managerial, a cărei exercitare este în responsabilitatea fiecăreia
dintre persoanele care ocupă o funcţie de conducere în entitatea publică. Această funcţie de
autoevaluare nu poate fi nici confundată şi nici substituită de evaluarea sistemului de control
intern/managerial pe care o realizează compartimentul de audit public intern, pe baza unei
metodologii specifice, în aplicarea standardului 25 „Auditul intern” şi a normelor care
reglementează activitatea în acest domeniu.
Entităţile publice au obligaţia de a efectua anual operaţiunea de autoevaluare a propriilor
sisteme de control intern/managerial, conform prevederilor Ordinului ministrului finanţelor publice
nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern/managerial, cuprinzând standardele de
control intern/managerial la entităţile publice şi pentru dezvoltarea sistemelor de control
intern/managerial, republicat.

“Verificarea şi evaluarea controlului” “Verificarea şi evaluarea controlului” la
la nivelul entităţii A nivelul entităţii B
Din graficele de mai sus observăm că la nivelul ambelor entităţi a fost realizată operaţiunea
de autoevaluare a sistemului de control intern/managerial la nivelul tuturor compartimentelor.
În acest sens, la nivelul entităţilor au fost parcurşi următorii paşi:
 Dispunerea de către conducătorul entităţii publice, prin act de decizie internă, a programării
şi efectuării de către fiecare compartiment din organigramă aflat în subordine, a operaţiunii
de autoevaluare a sistemului/subsistemului de control intern/managerial.
 Convocarea unei reuniuni de lucru a structuri cu atribuţii de monitorizare, coordonare şi
îndrumare metodologică a sistemului de control intern/managerial, denumită în continuare
Structură, în vederea stabilirii măsurilor de organizare şi realizare a operaţiunii de
autoevaluare.
 Completarea de către fiecare compartiment din organigrama entităţii publice a
Chestionarului de autoevaluare a stadiului de implementare a standardelor de control
intern/managerial;
 Întocmirea Situaţiei sintetice a rezultatelor autoevaluării, de către Structură, în baza
informaţiilor cuprinse în chestionarele de autoevaluare;
 Întocmirea Situaţiei centralizatoare trimestriale/anuale privind stadiul implementării
sistemului de control intern/managerial;
 Întocmirea Raportului asupra sistemului de control intern/managerial la data de 31
decembrie 2013, semnat de către conducătorul entităţii publice, fundamentat pe baza datelor
din chestionarele de autoevaluare şi din situaţiile centralizatoare anuale. Raportul aprobat de
73
conducătorul entităţii publice, prin semnarea acestuia, a fost transmis la organul ierarhic
superior odată cu situaţiile financiare anuale.
Întregul proces de autoevaluare a sistemului/subsistemului de control intern/managerial a
fost bine organizat, pragmatic şi menit să adauge valoare.
Cu toate că standardul a fost implementat la nivelul ambelor entităţi analizate, este necesară
evidenţierea avantajelor acestui proces de autoevaluare:
 Conducătorii compartimentelor dobândesc instruire şi experienţă graţie cărora pot evalua
riscurile, pot asocia procesele de control şi managementul acestor riscuri şi pot spori şansele
de îndeplinire a obiectivelor entităţii;
 Controalele informale, denumite „soft” sunt mai uşor de identificat şi de evaluat;
 Membrii personalului sunt motivaţi să-şi „însuşească” procesele de control existente în
compartimentele lor, iar măsurile corective luate de Structură sunt uneori mai eficace şi mai
rapide;
 Întregul lanţ obiective – riscuri – controale din entitate face obiectul unei monitorizări mai
bune şi al unor îmbunătăţiri continue;
 Auditorii interni intervin în procesul de autoevaluare şi ajung să-l cunoască foarte bine, fie
în calitate de animatori fie pentru a efectua o pregătire profesională privind conceptele care
stau la baza programului de autoevaluare;
 Auditul intern este mult mai bine informat despre procesele de control intern/managerial din
cadrul entităţii. Prin urmare poate exploata aceste informaţii şi aloca resursele sale, care de
obicei sunt reduse, examinării funcţiilor care prezintă puncte slabe sau riscuri reziduale
importante;
 Conducerea, având o responsabilitate mărită în ceea ce priveşte procesele de management şi
de control în cadrul entităţii, va fi mai puţin tentantă să delege aceste responsabilităţi
specialiştilor;
 Cunoaşterea temeinică şi aprofundarea conceptelor controlului intern/managerial şi
utilizarea lor pentru a comunica are ca efect extinderea sferei de evaluare a proceselor de
control intern/managerial în cadrul entităţii şi îmbunătăţirea calităţii măsurilor corrective
luate de responsabilii de proces;
 Se pot valida o serie de concluzii rezultate din procesul de autoevaluare, informaţiile se pot
sintetiza şi în baza acestora se pot formula opinii de ansamblu cu privire la eficacitatea
controlului intern/managerial în cadrul entităţii.
Standardul 25 – “Auditul intern”
Din analiza efectuată am constatat faptul că la nivelul celor două entităţi publice există o
structură responsabilă cu activitatea de auditare. La nivelul entităţii A, compartimentul de audit
face parte din organigrama instituţiei, este format din 2 persoane şi este direct subordonat
managerului. La enitatea B însă, activitatea de auditare se realizează în sistem asociativ prin
A.Co.R. care are o echipă de 36 de auditori interni.
74
“Auditul intern” la nivelul entităţii A “Auditul intern” la nivelul entităţii B
În anul 2013, la nivelul ambelor entităţi, înainte realizării operaţiunii de autoevaluare,

structura de audit a efectuat o misiune de consiliere în vederea pregătirii procesului de autoevaluare
a sistemului de control intern/managerial. Astfel la nivelul entităţilor standardul a fost implementat.
Din analiza impementării standardelor de control intern/managerial la nivelul celor două
entităţi şi din situaţiile privind rezultatele autoevaluării putem aprecia gradul de conformitate a
sistemului de control intern/managerial cu standardele de control. Astfel, la nivelul entităţii A,
sistemul este parţial conform cu standardele de control întrucât au fost implementate 13 standarde,
iar la nivelul entităţii B sistemul este neconform întrucât au fost implementate mai puţin de 13
standarde.
Concluzii şi propuneri
Din analiza principalelor evoluţii ale conceptului de guvernanţă corporativă, realizată în

primul capitol putem concluziona că guvernanţa corporativă a crescut mult în ultimii ani, devenind
adevăratul plus pe care îl pot demonstra organizaţiile, în transparenţa oferită publicului şi mass-
mediei, în oportunităţile de a oferi o calitate ridicată şi servicii competitive din punct de vedere al
costurilor, inclusiv prin activităţile obţinute prin externalizare sau parteneriat. O bună guvernanţă
corporativă asigură îmbunătăţirea eficienţei economice şi stabilirea unui climat de investitiţii
interactiv. Printre cele mai importante beneficii ale implementării unor standarde înalte de
administrare a companiilor să numără:
 Utilizarea eficientă a resurselor;
 Scăderea costului capitalului;
 Creşterea încrederii investitorilor datorită diminuării sensibile a atitudinii discreţionare a
managerilor ;
 Reducerea nivelului corupţiei;
Printre măsurile care se pot lua în ceea ce priveşte îmbunătăţirea guvernanţei corporative la
noi în ţară menţionăm creşterea eforturilor şi concentrarea acestora în vederea impunerii unui Cod
obligatoriu de guvernanţă corporativă pentru societăţile listate la BVB, într-o primă fază pentru cele
de la categoria I, apoi pentru cele de la categoria a II-a, ulterior pentru cele provenind de pe piaţa
RASDAQ.
Din analiza dezvoltării şi implementării sistemelor de control intern/managerial putem
concluziona că înţelegerea conceptului de control intern, coroborat cu un sistem adecvat de
guvernanţă corporativă şi susţinut de un mediu de control robust, poate dezvolta într-o organizaţie o
politică de control eficientă, care se va constitui ca parte a politicii de gestionare a riscurilor
acesteia. Implicarea unor acţiuni de conştientizare a personalului în înţelegerea sistemelor de
control managerial şi în implementarea acestuia în propria organizaţie, pornind de la evaluarea
riscurilor, reprezintă o bună şansă ca organizaţiile să împuternicească oamenii, să-şi asume
responsabilităţi pentru reorganizarea propriului sistem de control managerial, ce va avea ca
principal scop protejarea şi promovarea organizaţiei.
Studiul de caz, din ultimul capitol ne demonstrează că standardele de control
intern/managerial reprezintă un aport important pentru cunoaşterea şi înţelegerea principiilor
generale de bună practică în domeniu şi, de asemenea constituie un sistem de referinţă, în raport cu
care se organizează controlul managerilor în cadrul entităţii şi se identifică zonele şi direcţiile care
necesită schimbare.
Controlul intern/managerial instituit în cadrul entităţilor publice analizate oferă grade
diferite de asigurare cu privire la calitatea gestiunii publice. În vederea creşterii performanţelor
sistemelor de control intern/managerial este nevoie ca eforturile pentru implementarea standardelor
75
de control intern/managerial să continue, atât la nivelul entităţilor publice, cât şi la nivelul MFP, ca
autoritate de reglementare în domeniu.
Astfel, apreciem că, o intensificare a activităţilor de consiliere şi monitorizare a
implementării sistemului de control intern/managerial poate constitui un impuls pentru clarificarea
şi soluţionarea operativă a problemelor cu care se confruntă ordonatorii de credite în implementarea
standardelor de control intern/managerial. De asemenea, existenţa în cadrul instituţiilor publice a
unui compartiment de audit public intern, ar trebui să se regăsească într-o mai mare măsură în
performanţele sistemului de control intern/managerial, respectiv în implementarea standardelor.
Pentru menţinerea şi creşterea eficacităţii sistemelor de control intern/managerial bazat pe
standarde propunem următoarele măsuri de acţiune:
 Intensificarea acţiunilor de analiză şi verificare, în vederea identificării situaţiilor de risipă a
banului public; propunerea de măsuri concrete – îndeosebi modificarea de prevederi ale
unor acte normative, care să conducă la creşterea eficienţei folosirii fondurilor publice;
 Identificarea de către conducătorii entităţilor publice a unor soluţii menite să prevină
fenomenele de risipă, administrarea insuficientă a resurselor publice, cazurile de fraudă,
corupţie, încălcarea codului de etică, inclusiv prin analizarea nevoilor de perfecţionare a
pregătirii profesionale şi implicarea în elaborarea şi realizarea programelor de pregătire
profesională periodică a aparatului din subordine;
 Actualizarea actelor de decizie internă privind componenţa, modul de organizare şi de lucru,
precum şi alte elemente privind structurile cu atribuţii de monitorizare, coordonare şi
îndrumare metodologică, având în vedere şi măsurile de reorganizare a administraţiei
publice centrale;
 Îmbunătăţirea capacităţii de definire a obiectivelor generale şi specifice, a concordanţei
acestora cu misiunea entităţii, a gradului în care acestea îndeplinesc cerinţele S.M.A.R.T.
Conducerile entităţilor publice vor dispune structurilor responsabile, dacă este cazul,
stabilirea obiectivelor specifice sau redefinirea/revizuirea/reanalizarea celor existente, astfel
încât acestea să îndeplinească cerinţele S.M.A.R.T.;
 Identificarea, evaluarea şi controlarea riscurilor cu care se confruntă entitatea şi reanalizarea
circumstanţelor şi a posibilelor consecinţe în cazul materializării acestora, astfel încât să se
poată identifica domeniile de activitate în care angajaţii cu funcţii sensibile, care prezintă un
risc semnificativ pentru realizarea obiectivelor şi pentru care trebuie să se întocmească un
plan de rotaţie;
 Creşterea implicării compartimentelor de audit intern în exerciţiul de conştientizare şi
consiliere a personalului entităţilor publice cu privire la rolul controlului intern/managerial,
cu accent pe trecerea de la aspectul de conformitate la cel de performanţă. Această măsură
are la bază constatarea că, în urma autoevaluării, sistemul de control intern/managerial, la
marea majoritate a ordonatorilor de credite, este parţial conform cu standardele;
 Realizarea la nivelul fiecărei entităţi publice, sub coordonarea managementului instituţiei, a
unor analize temeinic fundamentate privind identificarea şi evaluarea nevoilor de pregătire a
personalului cheie implicat în implementarea sistemului de control intern/managerial;
 Organizarea de reuniuni pentru schimb de experienţă cu instituţiile care au deja un sistem de
control managerial funcţional şi pot transfera din cunoştinţele experienţele, progresele
obţinute în acest proces;
 Includerea, ca obiectiv în planurile de audit intern ale entităţilor publice pentru anul curent
şi pentru anii următori, a unor misiuni de audit privind evaluarea atât a stadiului
implementării standardelor de control intern/managerial cât şi a operaţiunii de autoevaluare
a sistemelor de control intern/managerial efectuată de entităţile publice, şi propunerea de
măsuri concrete în scopul depistării cauzelor care au condus la neimplementarea cerinţelor
standardelor potrivit actelor normative în vigoare;
 Actualizarea Strategiei dezvoltării controlului public intern în România pentru perioada
2014 – 2016 în scopul realizării unui sistem de control public intern modern şi eficient care
să contribuie la o mai bună gestionare a fondurilor publice, inclusiv a celor comunitare;
76
 Revizuirea standardelor de control intern/managerial pe baza prevederilor noului Cadru
COSO şi a bunelor practici ale Comisiei Europene, urmărind actualizarea conţinutului
standardelor de control intern/managerial aprobate prin OMFP nr. 946/2005 cu modificările
şi completările ulterioare, reducerea numărului acestora, o mai bună descriere a standardelor
şi a cerinţelor generale ale acestora.
Elaborarea sistemului de control intern/managerial reprezintă un proces complex, care
solicită eforturi financiare şi antrenarea unui personal experimantat de la nivelul tuturor
compartimentelor, dar odată implementat asigură, cu certitudine, un management performant şi
obţinerea unor profituri pe termen lung şi mediu.
În concluzie, dezvoltarea sistemelor de management şi control intern nu reprezintă o
problemă de legislaţie, ci mai mult o problemă de schimbarea a mentalităţii managerilor şi chiar a
întregului personal.
Bibliografie
Cărţi
1. Adam Smith An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, 1776,
republicată în 1976, University for Chicago Press;
2. Alin Ionescu Guvernanţă corporativă în cadrul economiilor dezvoltate, 2013;
3. Bălăceanu Cristina Practici ale guvernanţei şi guvernanţa corporativă, Analele
Universităţii Constantin Brâncuşi, Tg.Jiu, 2010;
Bunget, O. , C., Guvernanţa corporativă şi auditul intern, Timişoara, Editura Mirton,
Florea-Ianc Z., 2009;
Ghiţă,
4. Gîrbina, M. Corporate Governance Disclosures in Romania, 2012
5. Ioan-Ovidiu Testarea conformităţii cu principiile de guvernanţă corporativă pe
Spătăceanu piaţa românească de capital, Universitatea Petru-Maior din Tg.Mureş,
2012;
6. K.H.Spencer The Internal Auditing Handbook, Second Edition, John Wiley&Sons,
Pickett River Street, USA, 2006;
7. Laura Buzatu Piaţa de capital în România, identificarea unor căi şi oportunităţi de
creştere şi diversificare a acesteia, teză de doctorat, conducător
ştiinţific prof.univ dr.Alexandru Puiu, ASE Bucureşti;
8. Marcel Ghiţă Guvernanţă corporativă şi auditul intern, Editua Tehnica-Info,
Chişinău, 2009;
9. Mihai Savin Metode de optimizare a performanţei conceptului de guvernanţă
corporativă, Management Intercultural, 2013;
10. Nadia Albu Guvernanţă corporativă în România. Percepţii şi perspective,
Contabilitate, expertiză şi auditul afacerilor, 2013;
11. Niculae Feleagă Guvernanţa corporativă în economiile emergente, cazul României,
Economie teoretică şi aplicată, volumul XVIII, 2011;
12. Stilpon Nestor, International Efforts to Improve corporate governance: Why and How
OECD;
13. Shleifer A. and A Survey of Corporate Governance, Journal of Finance nr.52,1997;
Vishny R.
14. Sorin Cosneanu Necesitatea implementării guvernanţei corporatiste în întreprinderile
româneşti, Economie teoretică şi aplicată, Vol.XX, 2013;
15. Sventlana Pînzari, Administrarea corporativă – premisă a transparenţei şi prevenirii
77
Ianina Spinei corupţiei, Transparency International, Moldova, Chişinău, 2004;
16 Turnbull, S. Corporate governance: Its scope, concerns and theories, Corporate

Governance, an International Review, volumul 4, 1997;
Articole şi alte publicaţii
17. *** Carte verde, Cadru de guvernanţă corporativă al UE, Comisia

Europeană, Bruxelles, 2011;
18. *** Compediu al Sistemelor de Control Public Intern din Statele Membre
ale Uniunii Europene, Oficiul de Publicaţii al Uniunii Europene,
Luxemburg, 2011;
19. *** Ghid de evaluare a sistemului de control intern în entităţile publice,
Curtea de Conturi a României, 2011;
20. *** Guvernanţa corporativă în România, OECD, 2001;
21. *** Guvernanţa corporativă, Ghid pentru dezvăluirea informaţiilor –
Bursa din Toronto;
22. *** Guvernanţa corporativă şi managementul riscurilor, Institutul
Auditorilor Interni din Marea Britanie şi Irlanda, ediţia a II-a,
23. *** Îndrumar metodologic pentru dezvoltarea controlui intern în entităţile
publice, MFP;
24. *** Manual curs de bază pentru auditul de sistem, Proiect Phare –
Dezvoltarea auditului de performanţă şi auditului de sistem în
România;
25. *** Principles of corporate governance, OECD 2004 – ediţie revizuită;
26. *** The importance of corporate responsability, Economist Intelligence
Unit, January 2005;
27. *** The Business Environement and Corporate Governance, The Worls
Bank, 1998;
Site-uri
28. *** www.ccir.ro

29. *** www.coso.org
30. *** www.cica.ca;
31. *** www.europa.int
32. *** www.ifac.org
33. *** www.mfinante.ro
Legislaţie
34. *** O.M.F.P. nr.946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern,

cuprinzând standardele de management/control intern la entităţile
publice şi pentru dezvoltarea sistemelor de control intern, cu
completările şi modificările ulterioare;
78
79
Anexa 1
Casa Judeţeană de Pensii Botoşani
Compartiment: Accidente de Muncă şi Boli Profesionale
CHESTIONAR DE AUTOEVALUARE nr. 1

a stadiului de implementare a standardelor de control intern/managerial
Criterii generale de evaluare a stadiului implementării Răspuns şi explicaţii La nivelul compartimentului

standardului standardul este:
DA/NU Explicaţie asociată răspunsului I/PI/NI
I – Implementat
PI – Paţial Implementat
NI - Neimplementat
1 2 3 4
I. MEDIUL DE CONTROL
Standardul 1 - Etică, integritate
A fost comunicat personalului un cod de conduită, care stabileşte Da A fost elaborat codul etic si de I
reguli de comportament etic în realizarea atribuţiilor de integritate al functionarilor publici si al
serviciu, aplicabil atât personalului de conducere, cât şi celui de personalului contractual din cadrul
execuţie din cadrul compartimentului? entităţii
Salariaţii beneficiază de consiliere etică şi li se aplică un sistem de Da A fost desemnat un consilier de etica la I
monitorizare a respectării normelor de conduită? nivelul entităţii ce ofera consiliere etica
Standardul 2 - Atribuţii, funcţii, sarcini
Personalului îi sunt aduse la cunoştinţă documentele actualizate Da ROF si fisele posturilor au fost aduse la I
privind misiunea entităţii, regulamentele interne şi fişele cunostinta intregului personal
posturilor?
Sarcinile/atribuţiile asociate posturilor sunt stabilite în Da Sarcinile au fost stabilite în concordanţă I
concordanţă cu competenţele decizionale necesare realizării cu competenţele decizionale necesare
acestora? realizării acestora
Standardul 3 - Competenţă, performanţă
Au fost analizate şi stabilite cunoştinţele şi aptitudinile Da Ocuparea posturilor se face prin concurs I
necesare a fi deţinute în vederea îndeplinirii sarcinilor/atribuţiilor
fiecărui post?
Performanţele profesionale individuale ale personalului sunt Da I
evaluate anual?
În cadrul rapoartelor de evaluare a performantelor profesionale au Da I
78
fost identificate necesitatile de pregatire pentru fiecare persoană in
parte?
Sunt elaborate şi realizate programe de pregătire profesională a Da Este elaborat programul de pregatire I
personalului, conform nevoilor de perfecţionare identificate profesionala a personalului
anterior?
Standardul 4 - Funcţii sensibile
A fost întocmit inventarul funcţiilor sensibile? Nu NI
Este stabilită o politică adecvată de rotaţie a salariaţilor din Nu Nu a fost stabilita o politica de rotatie a NI
funcţiile sensibile? salariatilor cu functii sensibile
Standardul 5 – Delegarea
Sunt stabilite şi comunicate limitele competenţelor şi Da Sunt stabilite limitele competentelor si I
responsabilităţilor care se deleagă? responsabilitatilor delegate
Delegarea/subdelegarea de competenţă se realizează în baza unor Da A fost elaborata si aprobata procedura I
proceduri specifice aprobate? privind delegarea competentelor
Standardul 6 - Structura organizatorică
În vederea realizării obiectivelor entităţii, structura organizatorică Da I
(aprobată printr-un document oficial ) asigură o atribuire clară a
autorităţii şi a responsabilităţii la toate nivelurile operaţionale?
Având în vedere volumul activităţilor de realizat consideraţi că Da I
este suficientă resursa umană existentă la nivelul structurii auditate
Structura organizatorică asigură funcţionarea circuitelor şi Da Funcţionarii de execuţie informează I
fluxurilor informaţionale necesare supravegherii şi realizării superiorii ierarhici despre ducerea la
activităţilor proprii? indeplinire a sarcinilor prin supunerea
spre aprobare a documentelor de ieşire
din activitatea proprie
II. PERFORMANŢA ŞI MANAGEMENTUL RISCULUI
Standardul 7 - Obiective
Sunt stabilite obiectivele generale la nivelul comunei ? Da Lista obiectivelor generale I
Sunt stabilite obiectivele specifice la nivelul compartimentului? Da Lista obiectivelor generale si specifice I
Obiectivele sunt astfel stabilite încât să răspundă pachetului de Da Obiectivele specifice stabilite sunt I
cerinţe S.M.A.R.T.? (Unde: S - precise; M - măsurabile şi realiste, coerente si converg spre
verificabile; A - necesare; R - realiste; T - cu termen de realizare.) realizarea obiectivelor generale eale
entităţii. Pentru realizarea lor sunt
stabilite, in mare parte de către cadrul
legal aplicabil,termene de realizare.
Sunt stabilite activităţile individuale pentru fiecare salariat Da Sunt stabilite activitatile de realizat I
care să conducă la atingerea obiectivelor specifice pentru atingerea obiectivelor la nivelul
79
compartimentului? intregului compartiment
Standardul 8 - Planificarea
Au fost elaborate planuri/programe de activitate trimestriale, Da Planul anual de achiziţii publice I
anuale sau multianuale? Planul de pregătire profesională
Bugetul anual
Planificarea a vizat cel mai bun mod de alocare a resurselor , astfel Da Fiecare activitate pe care entitatea o I
încât riscurile de a nu fi atinse obiectivele să fie minime? desfăşoară este bugetată corespunzător.
Planul a fost actualizat în cazul modificării obiectivelor, reducerii Nu NI
resurselor sau altor elemente ale procesului de fundamentare ?
Standardul 9 – Coordonarea
La nivelul compartimentelor funcţionale este precizat explicit cine Da Fişele posturilor prevăd relaţiile I
asigură luarea deciziilor şi coordonarea acţiunilor? ierarhice
În compartiment se realizează consultarea prealabilă, în vederea Da I
coordonării activităţilor?
Standardul 10 - Monitorizarea performanţelor
Este instituit un sistem de monitorizare şi raportare a Da Monitorizarea performantelor se I
performanţelor, pe baza indicatorilor asociaţi obiectivelor realizeaza prin evaluarea anuala a
specifice? performantelor profesionale individuale
Au fost constituite comisii/grupuri de lucru cu atribuţii de Da I
monitorizare, coordonare şi îndrumare metodologică cu privire la
sistemele proprii de control managerial, în conformitate cu
prevederile legale în vigoare?
Atunci când necesităţile o impun, se efectuează o reevaluare a Nu Nu s-a efectuat o reevaluare a NI
relevanţei indicatorilor asociaţi obiectivelor specifice, în scopul indicatorilor
operării corecţiilor cuvenite?
Standardul 11 - Managementul riscului
Sunt identificate şi evaluate principalele riscuri, proprii Da Au fost identificate principalele riscuri I
activităţilor din cadrul compartimentului? la nivelul compartimentului
Sunt stabilite măsuri de gestionare a riscurilor identificate şi Da In Registrul riscurilor sunt stabilite I
evaluate la nivelul activităţilor din cadrul compartimentului? masuri de gestionare a riscurilor
Este asigurată completarea/ actualizarea registrului riscurilor? Da Registrul riscurilor I
Standardul 15 - Ipoteze, reevaluări
Stabilirea obiectivelor specifice are la bază formularea de Nu NI
ipoteze/premise, acceptate prin consens?
Sunt reevaluate obiectivele specifice atunci când se constată Nu Nu au fost reeevaluate obiectivele NI
modificări ale ipotezelor/premiselor care au stat la baza fixării specifice
acestora?
III. INFORMAREA ŞI COMUNICAREA
80
Standardul 12 - Informarea
Au fost stabilite tipurile de informaţii, conţinutul, calitatea, Da I
frecvenţa, sursele şi destinatarii acestora, astfel încât personalul de
conducere şi cel de execuţie, prin primirea şi transmiterea
informaţiilor, să îşi poată îndeplini sarcinile de serviciu?
Colectarea, prelucrarea şi centralizarea informaţiilor se Da I
realizează în sistem informatizat?
Au fost elaborate documente care să descrie modul de realizare a Da A fost elaborată si aprobata procedura I
schimbului de informaţii în interiorul entităţii? privind circuitul documentelor
Standardul 13 - Comunicarea
Circuitele informaţionale (traseele pe care circulă informaţiile) Da A fost elaborata si aprobata procedura I
asigură o difuzare rapidă, fluentă şi precisă a informaţiilor, astfel privind gestionarea petiţiilor si circuitul
încât acestea să ajungă la timp la utilizatori? documentelor.
Sunt stabilite canale adecvate de comunicare prin care managerii Da La nivelul entităatii s-a dezvoltat o I
personalul de execuţie din cadrul unui compartiment să fie cultura organizationala, bazată pe o
informaţi cu privire la proiectele de decizii sau iniţiative, adoptate comunicare interumană, se încurajează
la nivelul altor compartimente, care le-ar putea afecta sarcinile şi munca în echipă şi consultarea colegială
responsabilităţile?
Standardul 14 - Corespondenţa şi arhivarea
Sunt aplicate proceduri pentru primirea/expedierea, înregistrarea şi Da A fost elaborată si aprobată procedura I
arhivarea corespondenţei? privind arhivarea documentelor
Reglementările legale în vigoare cu privire la manipularea şi Da I
depozitarea informaţiilor clasificate sunt cunoscute şi aplicate
în practică?
Standardul 16 - Semnalarea neregularităţilor
A fost comunicată salariaţilor procedura aplicabilă în cazul Da A fost elaborată, aprobat si comunicata I
semnalării unor neregularităţi? procedura privind semnalarea
neregularitatilor
În cazul semnalării unor neregularităţi, conducătorul de - Nu au fost semnalate neregularităţi I
compartiment a întreprins cercetările adecvate în scopul elucidării
acestora şi a aplicat măsurile care se impun?
IV. ACTIVITĂŢI DE CONTROL
Standardul 17 – Proceduri
Pentru activităţile proprii au fost elaborate/actualizate proceduri Da Au fost elaborate un numar de 5 I
operaţionale? proceduri operationale aplicabile
compartimentului
Procedurile operaţionale comunicate salariaţilor sunt aplicate? Da I
Standardul 18 - Separarea atribuţiilor
81
Funcţiile de iniţiere, verificare şi aprobare a operaţiunilor sunt Da I
funcţii separate şi exercitate de persoane diferite?
Conceperea şi aplicarea procedurilor asigură separarea atribuţiilor? Da I
Standardul 19 – Supravegherea
Managerii supraveghează şi supervizează activităţile care intră în Da S-a comunicat fiecărui salariat I
responsabilitatea lor directă? atributiilor ce-i revin
Activitatea fiecărui salariat se evaluează
anual
Supervizarea unor activităţi care implică un grad ridicat de Nu NI
expunere la risc se realizează pe baza unor proceduri
prestabilite?
Standardul 20 - Gestiunea abaterilor
În situaţia în care, din cauza unor circumstanţe deosebite, apar Da A fost elaborată şi aprobată procedura I
abateri faţă de procedurile stabilite, se întocmesc documente privind gestiunea abaterilor
adecvate, aprobate la nivel corespunzător, înainte de efectuarea
operaţiunilor?
Se efectuează o analiză periodică a circumstanţelor şi a modului - În perioada auditată nu au fost I
cum au fost gestionate abaterile în vederea desprinderii, pentru semnalate abateri
viitor, a unor concluzii de bună practică?
Standardul 21 - Continuitatea activităţii
Sunt inventariate situaţiile generatoare de întreruperi în Da Exista un inventar al situatiilor I
derularea unor activităţi? generatoare de intreruperi
Sunt stabilite şi aplicate măsuri pentru asigurarea continuităţii Da I
activităţii, în cazul apariţiei unor situaţii generatoare de
întreruperi?
Standardul 22 - Strategii de control
Au fost elaborate strategii de control adecvate pentru atingerea Da La nivelul compartimentului activitatile I
obiectivelor specifice? de control : analiza, raportarea, avizarea,
aprobare etc
Strategiile de control aplicate furnizează o asigurare rezonabilă cu Da I
privire la atingerea obiectivelor specifice?
Standardul 23 - Accesul la resurse
Au fost aprobate proceduri operationale privind accesul la resurse? Da A fost elaborata si aprobata procedura I
privind monitorizarea accesului la
resurse
A fost numit un gestionar pentru valorile materiale? Da I
Accesul personalului la resurse se realizează cu respectarea strictă Da I
a normelor cuprinse în actele administrative de reglementare
82
cu acest obiect?
V. AUDITAREA ŞI EVALUAREA
Standardul 24 - Verificarea şi evaluarea controlului
Conducătorul compartimentului realizează, anual, Da Au fost întocmite situaţiile trimestriale I
operaţiunea de autoevaluare a subsistemului de control privind stadiul implementarii sistemului
intern/managerial existent la acest nivel? de control intern/managerial la data de
30 septembrie si 31 decembrie
Au fost completate chestionarele de
autoevaluare
Operaţiunile de autoevaluare subsistemului de control intern/ Da Chestionarul de autoevaluare si Situatia I
managerial au drept rezultat date informaţii şi constatări pertinente centralizatoarea anuala fundamenteaza
necesare luării de decizii operaţionale, precum şi raportării? Raportul anual asupra sistemului de
control intern/managerial
Standardul 25 - Auditul intern
Compartimentul de audit intern execută, în afara misiunilor de Da I
asigurare, planificate şi aprobate de manager, şi misiuni de
consiliere privind pregătirea procesului de autoevaluare a
sistemului de control intern/managerial al compartimentului?
Compartimentul de audit intern dispune de suficient personal Da I
pentru a realiza integral programul anual de audit?
83
Anexa 2

Compartiment: Management Resurse Umane


I – Implementat
NI - Neimplementat
1 2 3 4
Salariaţii beneficiază de consiliere etică şi li se aplică un sistem de Da A fost desemnat un consilier de etica la I
monitorizare a respectării normelor de conduită? nivelul entităţii ce ofera consiliere etica
posturilor?
Sarcinile/atribuţiile asociate posturilor sunt stabilite în Da Sarcinile au fost stabilite în concordanţă I
concordanţă cu competenţele decizionale necesare realizării cu competenţele decizionale necesare
acestora? realizării acestora
fiecărui post?
evaluate anual?
84
parte?
anterior?
Delegarea/subdelegarea de competenţă se realizează în baza unor Da A fost elaborata si aprobata procedura I
proceduri specifice aprobate? privind delegarea competentelor
Structura organizatorică asigură funcţionarea circuitelor şi Da Funcţionarii de execuţie informează I
fluxurilor informaţionale necesare supravegherii şi realizării superiorii ierarhici despre ducerea la
activităţilor proprii? indeplinire a sarcinilor prin supunerea
spre aprobare a documentelor de ieşire
din activitatea proprie
85
Bugetul anual
În compartiment se realizează consultarea prealabilă, în vederea Da I
Este instituit un sistem de monitorizare şi raportare a Da Monitorizarea performantelor se I
performanţelor, pe baza indicatorilor asociaţi obiectivelor realizeaza prin evaluarea anuala a
specifice? performantelor profesionale individuale
Au fost constituite comisii/grupuri de lucru cu atribuţii de Da I
acestora?
86
Au fost elaborate documente care să descrie modul de realizare a Da A fost elaborată si aprobata procedura I
schimbului de informaţii în interiorul entităţii? privind circuitul documentelor
Sunt stabilite canale adecvate de comunicare prin care managerii Da La nivelul entităatii s-a dezvoltat o I
personalul de execuţie din cadrul unui compartiment să fie cultura organizationala, bazată pe o
informaţi cu privire la proiectele de decizii sau iniţiative, adoptate comunicare interumană, se încurajează
la nivelul altor compartimente, care le-ar putea afecta sarcinile şi munca în echipă şi consultarea colegială
în practică?
neregularitatilor
compartimentului
87
anual
prestabilite?
operaţiunilor?
întreruperi?
aprobare etc
resurse
88
cu acest obiect?
autoevaluare
89
Anexa 3

Compartiment: Gesiune Bilete de Tratament


I – Implementat
NI - Neimplementat
1 2 3 4
Salariaţii beneficiază de consiliere etică şi li se aplică un sistem de Nu NI
monitorizare a respectării normelor de conduită?
posturilor?
Sarcinile/atribuţiile asociat posturilor sunt stabilite în Nu NI
concordanţă cu competenţele decizionale necesare realizării
acestora?
fiecărui post?
Performanţele profesionale individuale ale personalului sunt Nu NI
evaluate anual?
90
parte?
anterior?
Sunt stabilite şi comunicate limitele competenţelor şi Nu NI
responsabilităţilor care se deleagă?
Delegarea/subdelegarea de competenţă se realizează în baza unor Nu NI
proceduri specifice aprobate?
În vederea realizării obiectivelor entităţii, structura organizatorică Nu NI
Având în vedere volumul activităţilor de realizat consideraţi că Nu NI
Structura organizatorică asigură funcţionarea circuitelor şi Nu NI
fluxurilor informaţionale necesare supravegherii şi realizării
activităţilor proprii?
91
Bugetul anual
La nivelul compartimentelor funcţionale este precizat explicit cine Nu NI
asigură luarea deciziilor şi coordonarea acţiunilor?
În compartiment se realizează consultarea prealabilă, în vederea Nu NI
Este instituit un sistem de monitorizare şi raportare a Nu NI
performanţelor, pe baza indicatorilor asociaţi obiectivelor
specifice?
Au fost constituite comisii/grupuri de lucru cu atribuţii de Nu NI
Sunt identificate şi evaluate principalele riscuri, proprii Nu NI
activităţilor din cadrul compartimentului?
Sunt stabilite măsuri de gestionare a riscurilor identificate şi Nu NI
evaluate la nivelul activităţilor din cadrul compartimentului?
Este asigurată completarea/ actualizarea registrului riscurilor? Nu NI
acestora?
Au fost stabilite tipurile de informaţii, conţinutul, calitatea, Nu NI
92
Colectarea, prelucrarea şi centralizarea informaţiilor se Nu NI
Au fost elaborate documente care să descrie modul de realizare a Nu NI
schimbului de informaţii în interiorul entităţii?
Circuitele informaţionale (traseele pe care circulă informaţiile) Nu NI
asigură o difuzare rapidă, fluentă şi precisă a informaţiilor, astfel
încât acestea să ajungă la timp la utilizatori?
Sunt stabilite canale adecvate de comunicare prin care managerii Nu NI
personalul de execuţie din cadrul unui compartiment să fie
informaţi cu privire la proiectele de decizii sau iniţiative, adoptate
la nivelul altor compartimente, care le-ar putea afecta sarcinile şi
în practică?
neregularitatilor
Pentru activităţile proprii au fost elaborate/actualizate proceduri Nu NI
operaţionale?
Procedurile operaţionale comunicate salariaţilor sunt aplicate? Nu NI
93
anual
prestabilite?
operaţiunilor?
întreruperi?
aprobare etc
resurse
cu acest obiect?
94
autoevaluare
95
Anexa 4

Structura de monitorizarea, coordonarea şi îndrumarea metodologică
privind sistemul de control intern/mangerial
Situaţia sintetică a rezultatelor autoevaluării

Denumirea standardului Numărul Din care compartimente La nivelul entităţii standardul
compartimente- în care standardul este este I/PI/NI
lor în care I PI NI
standardul este
aplicabil
1 2 3 4 5 6
Total numar de compartimente = 7
I.MEDIUL DE CONTROL
Standardul 1 – Etica, integritatea 12 11 1 0 I
Standardul 2 - Atribuţii, funcţii, sarcini 12 11 1 0 I
Standardul 3 - Competenţă, performanţă 12 11 0 1 I
Standardul 4 -Funcţii sensibile 7 0 0 7 NI
Standardul 5 - Delegarea 12 6 6 0 PI
Standardul 6 - Structura organizatorică 12 5 7 0 PI
II.PERFORMANŢĂ ŞI MANAGEMENTUL RISCULUI
Standardul 7 - Obiective 12 12 0 0 I
Standardul 8 - Planificarea 12 0 12 0 NI
Standardul 9 - Coordonarea 12 6 6 0 PI
Standardul 10 – Monitorizarea 12 0 3 9 NI
performanţelor
Standardul 11 - Managementul 12 8 4 0 PI
riscurilor
Standardul 15 - Ipoteze reevaluări 12 0 0 12 NI
III.INFORMAREA ŞI COMUNICAREA
Standardul 12 - Informarea 12 11 1 0 I
Standardul 13 - Comunicarea 12 7 5 0 PI
Standardul 14 - Corespondenţa şi arhivarea 12 12 0 0 I
Standardul 16 - Semnalarea neregularităţilor 12 12 0 0 I
96
IV.ACTIVITĂŢI DE CONTROL
Standardul 17 - Proceduri 12 8 3 1 PI
Standardul 18 - Separarea atribuţiilor 12 11 1 0 PI
Standardul 19 - Supravegherea 12 0 12 0 NI
Standardul 20 - Gestiunea abaterilor 12 12 0 0 I
Standardul 21 - Continuitatea activităţii 12 12 0 0 I
Standardul 22 - Strategii de control 12 12 0 0 I
Standardul 23 - Accesul la resurse 12 12 0 0 I
V.AUDITAREA ŞI EVALUAREA
Standardul 24 - Verificarea şi evaluarea controlului 12 12 0 0 I
Standardul 25 - Auditul intern 12 12 0 0 I
Gradul de conformitate a sistemului de control intern/managerial cu standardele – Partial conform
97
Anexa 5
Comuna Mihai Eminescu

Compartiment: Buget, contabilitate, taxe şi impozite


I – Implementat
NI - Neimplementat
1 2 3 4
posturilor?
Sarcinile/atribuţiile asociate posturilor sunt stabilite în Nu NI
acestora?
fiecărui post?
evaluate anual?
98
parte?
anterior?
Sunt stabilite activităţile individuale pentru fiecare salariat Nu NI
care să conducă la atingerea obiectivelor specifice
compartimentului?
99
Bugetul anual
specifice?
acestora?
100
în practică?
neregularitatilor
compartimentului
101
anual
prestabilite?
operaţiunilor?
Sunt inventariate situaţiile generatoare de întreruperi în Nu NI
derularea unor activităţi?
Sunt stabilite şi aplicate măsuri pentru asigurarea continuităţii Nu NI
întreruperi?
aprobare etc
resurse
cu acest obiect?
102
autoevaluare
103
Anexa 6

Compartiment: Agricol


I – Implementat
NI - Neimplementat
1 2 3 4
posturilor?
acestora?
fiecărui post?
evaluate anual?
104
parte?
anterior?
compartimentului?
105
Bugetul anual
specifice?
acestora?
106
în practică?
neregularitatilor
compartimentului
107
anual
prestabilite?
operaţiunilor?
întreruperi?
aprobare etc
resurse
cu acest obiect?
108
autoevaluare
109
Anexa 7

Compartiment: Asistenţa socială


I – Implementat
NI - Neimplementat
1 2 3 4
Personalului îi sunt aduse la cunoştinţă documentele actualizate Nu NI
privind misiunea entităţii, regulamentele interne şi fişele
posturilor?
acestora?
fiecărui post?
evaluate anual?
110
parte?
anterior?
Sunt stabilite şi comunicate limitele competenţelor şi Nu NI
responsabilităţilor care se deleagă?
compartimentului?
111
Bugetul anual
specifice?
Este asigurată completarea/ actualizarea registrului riscurilor? Nu NI
acestora?
112
Circuitele informaţionale (traseele pe care circulă informaţiile) Nu NI
asigură o difuzare rapidă, fluentă şi precisă a informaţiilor, astfel
încât acestea să ajungă la timp la utilizatori?
Reglementările legale în vigoare cu privire la manipularea şi Nu NI
în practică?
neregularitatilor
compartimentului
Procedurile operaţionale comunicate salariaţilor sunt aplicate? Nu NI
113
Conceperea şi aplicarea procedurilor asigură separarea atribuţiilor? Nu NI
anual
prestabilite?
operaţiunilor?
întreruperi?
aprobare etc
resurse
cu acest obiect?
114
autoevaluare
115
Anexa 8
Structura de monitorizarea, coordonarea şi îndrumarea metodologică
privind sistemul de control intern/mangerial
Situaţia sintetică a rezultatelor autoevaluării
116
Denumirea standardului Numărul Din care compartimente La nivelul entităţii
compartimente- în care standardul este standardul este I/PI/NI
lor în care I PI NI
standardul este
aplicabil
1 2 3 4 5 6
Total numar de compartimente = 7
I.MEDIUL DE CONTROL
Standardul 1 – Etica, integritatea 7 0 7 0 NI
Standardul 2 - Atribuţii, funcţii, sarcini 7 1 3 3 NI
Standardul 3 - Competenţă, performanţă 7 7 0 0 I
Standardul 4 -Funcţii sensibile 3 0 0 3 NI
Standardul 5 - Delegarea 7 0 4 3 NI
Standardul 6 - Structura organizatorică 7 0 7 0 NI
II.PERFORMANŢĂ ŞI MANAGEMENTUL RISCULUI
Standardul 7 - Obiective 7 0 7 0 NI
Standardul 8 - Planificarea 7 7 0 0 I
Standardul 9 - Coordonarea 7 0 7 0 NI
Standardul 10 – Monitorizarea 7 0 0 7 NI
performanţelor
Standardul 11 - Managementul 7 4 3 0 PI
riscurilor
Standardul 15 - Ipoteze reevaluări 7 0 0 7 NI
III.INFORMAREA ŞI COMUNICAREA
Standardul 12 - Informarea 7 0 7 0 NI
Standardul 13 - Comunicarea 7 0 3 4 NI
Standardul 14 - Corespondenţa şi arhivarea 7 5 2 0 PI
Standardul 16 - Semnalarea neregularităţilor 7 7 0 0 I
IV.ACTIVITĂŢI DE CONTROL
Standardul 17 - Proceduri 7 4 2 1 PI
Standardul 18 - Separarea atribuţiilor 7 6 1 0 I
Standardul 19 - Supravegherea 7 0 7 0 NI
Standardul 20 - Gestiunea abaterilor 7 7 0 0
Standardul 21 - Continuitatea activităţii 7 0 0 7 NI
Standardul 22 - Strategii de control 7 7 0 0 I
Standardul 23 - Accesul la resurse 7 7 0 0 I
V.AUDITAREA ŞI EVALUAREA
Standardul 24 - Verificarea şi evaluarea controlului 7 7 0 0 I
117
Standardul 25 - Auditul intern 7 7 0 0 I
Gradul de conformitate a sistemului de control intern/managerial cu standardele – Neconform
Casa Judeaţeană de Pensii Botoşani Anexa 9
CHESTIONAR PENTRU EVALUAREA INDICATORILOR ASOCIAŢI

STANDARDELOR DE CONTROL INTERN/MANAGARIAL
NR.CRT ÎNTREBARE DA NU OBSERVAŢII

Standardul 1 “Etica, integritatea”
1. La nivelul compartimentului, există anagajaţi care nu cunosc prevederilor codului de etică? X Circa 30%
Dacă da, precizati ce procent din angajaţii aflaţi în subordine nu conosc prevederile codului
de etică.
2. La nivelul compartimentului au existat cazuri în care nu au fost respectate prevederile X
codului de etica?
3. La nivelul compartimentului au existat cazuri de nereguli/fraude confirmate în anul 2013? X 2 cazuri
Dacă da, precizaţi numărul acestora.
Standardul 2 “Atribuţii, funcţii, sarcini”
4. Aveţi angajaţi în subordine care nu-ţi cunosc atribuţiile de serviciu? X
5. Fişele de post de la nivelul compartimentului au fost actualizate? X
Standardul 3 “Competenţă, performanţă”
6. În cadrul programului de pregătire profesională pentru anul 2013 a fost inclus şi personal din X 3
cadrul compartimentului?
Dacă da, câţi angajaţi din cadrul compartimentului au fost incluşi?
7. La nivelul compartimentului există angajaţi fără studii superioare? X
Dacă da, ce număr?
Standardul 4 “Funcţii sensibile”
8. Au fost identificate funcţiile sensibile de la nivelul compartimentului? X
9. A fost realizată rotirea angajaţilor cu funcţii sensibile odată la 5 ani? X
10. La nivelul compartimentului au fost raportate incidente în anul 2013? X Nici unul
Dacă da, căte din acestea au fost asociate funcţiilor sensibile?
Standardul 5 “Delegarea”
11. Au fost realizate delegări la nivelul compartimentului în anul 2013? X 6
Dacă da, câte din acestea au fost neconforme?
12. Câte zile a durat în medie delegarea de competenţă? 4 zile
Standardul 12 “Informarea”
13. În anul 2013 au fost adresate solicitări/petiţii la nivelul compartimentului? X 25
118
Dacă da, care a fost numărul lor?
14. În cadrul compartimentului, toţi angajaţii au acces la internet? X
15. La nivelul compartimentului au fost elaborate şi diseminate proceduri/ghiduri? X 16
Dacă da, care este numărul lor?
Standardul 13 “Comunicarea”
16. Există un site al instituţiei? X 12 lucrări
Dacă da, câte lucrări a transmis în anul 2013 compartimentul în vederea publicării pe site?
Standardul 18 “Separarea atribuţiilor”
17. La nivelul compartimentului a fost realizată o separare a atribuţiilor? X Nici una
Dacă nu, câte erori/nereguli s-au produs datorită acestui lucru?
18. Există la nivelul compartimentului proiecte în derulare afectate de nesepararea atribuţiilor? X
Seful compartimentului,
Management Resurse Umane
Primăria Comunei Mihai Eminescu Anexa 10

119
CHESTIONAR PENTRU EVALUAREA INDICATORILOR ASOCIAŢI
STANDARDELOR DE CONTROL INTERN/MANAGARIAL
NR.CRT ÎNTREBARE DA NU OBSERVAŢII

Standardul 1 “Etica, integritatea”
1. La nivelul compartimentului, există anagajaţi care nu cunosc prevederilor codului de etică? X Circa 50%
Dacă da, precizati ce procent din angajaţii aflaţi în subordine nu conosc prevederile codului
de etică.
2. La nivelul compartimentului au existat cazuri în care nu au fost respectate prevederile X
codului de etica?
3. La nivelul compartimentului au existat cazuri de nereguli/fraude confirmate în anul 2013? X 4 cazuri
Standardul 2 “Atribuţii, funcţii, sarcini”
4. Aveţi angajaţi în subordine care nu-ţi cunosc atribuţiile de serviciu? X 2 persoane
5. Fişele de post de la nivelul compartimentului au fost actualizate? X
Standardul 3 “Competenţă, performanţă”
6. În cadrul programului de pregătire profesională pentru anul 2013 a fost inclus şi personal din X 2
cadrul compartimentului?
Dacă da, câţi angajaţi din cadrul compartimentului au fost incluşi?
7. La nivelul compartimentului există angajaţi fără studii superioare? X
Dacă da, ce număr?
Standardul 4 “Funcţii sensibile”
8. Au fost identificate funcţiile sensibile de la nivelul compartimentului? X
9. A fost realizată rotirea angajaţilor cu funcţii sensibile odată la 5 ani? X
10. La nivelul compartimentului au fost raportate incidente în anul 2013? X Nici unul
Dacă da, căte din acestea au fost asociate funcţiilor sensibile?
Standardul 5 “Delegarea”
11. Au fost realizate delegări la nivelul compartimentului în anul 2013? X 3
Dacă da, câte din acestea au fost neconforme?
12. Câte zile a durat în medie delegarea de competenţă? 2 zile
Standardul 12 “Informarea”
13. În anul 2013 au fost adresate solicitări/petiţii la nivelul compartimentului? X 5
Dacă da, care a fost numărul lor?
14. În cadrul compartimentului, toţi angajaţii au acces la internet? X
15. La nivelul compartimentului au fost elaborate şi diseminate proceduri/ghiduri? X 12
120
Standardul 13 “Comunicarea”
16. Există un site al instituţiei? X
Dacă da, câte lucrări a transmis în anul 2013 compartimentul în vederea publicării pe site?
Standardul 18 “Separarea atribuţiilor”
17. La nivelul compartimentului a fost realizată o separare a atribuţiilor? X Nici una
Dacă nu, câte erori/nereguli s-au produs datorită acestui lucru?
18. Există la nivelul compartimentului proiecte în derulare afectate de nesepararea atribuţiilor? X
Seful compartimentului,
Buget, contabilitate, taxe şi impozite
121

Implementarea Standardelor de Control Intern La Nivelul Entitatilor Publice

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Implementarea Standardelor de Control Intern La Nivelul Entitatilor Publice

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Cuprins

Lista figurilor, tabelelor şi graficelor 2

Motivaţia şi metodologia cercetării 4

CAPITOLUL I. GUVERNANŢA CORPORATIVĂ LA NIVELUL COMPANIILOR

I.1.Introducere în guvernanţa corporativă 7

I.2.Faimoasele scandaluri financiare - premisă a noii ere a guvernării entităţii coporative 9

I.3.Adoptarea codurilor de bună practică de guvernanţă corporativă 10

I.4. Modele de guvernanţă corporativă în cadrul economiilor dezvoltate – analiză comparativă 17

I.6.Responsabilitatea corporativă - componentă a unei guvernanţe corporative eficiente 26

CAPITOLULII. DEZVOLTAREA ŞI IMPLEMENTAREA SISTEMELOR DE CONTROL

II.2.Modele de sisteme de control intern/managerial 34

II.2.Metodologia-cadru de proiectare şi implementare a sistemului de control intern/managerial

CAPITOLUL III. IMPLEMENTAREA STANDARDELOR DE CONTROL

Figura nr.1 Modelul COSO Pag.35

Dinamica economică actuală şi acerba concurenţă existentă pe toate pieţele, indiferent de

Nr. Factori de influenţă Interese

În consecinţă, conducerea corporativă influenţează atât activitatea companiilor, cât şi

I.2.Faimoasele scandaluri financiare - premisă a noii ere a guvernării entităţii

I.3.Adoptarea codurilor de bună practică de guvernanţă corporativă

Organul emitent Denumirea codului, anul La ce companii se Obiective

I.5.Repere generale privind sistemele de control intern/managerial din ţările membre

I.6.Responsabilitatea corporativă - componentă a unei guvernanţe corporative

Graficul nr.3. Răspunsurile investitorilor la întrebarea : „Cât de importantă consideraţi că este RC în

Comunitatile locale şi organizatiile non-guvernamentale nu au fost considerate prioritati la

CAPITOLUL II. DEZVOLTAREA ŞI IMPLEMENTAREA

(1)Mediul de control reprezintă atitudinea generală, integritatea, valorile etice şi

Nr. Componentele Gruparea criteriilor de control stabilite de Modelul CoCo

II.2.Metodologia-cadru de proiectare şi implementare a sistemului de control

Cu toate că situaţiile întocmite la nivelul entităţii evidenţiază implementarea acestui

Indicatori specifici standardului Entitatea A Entitatea B

Indicatori specifici standardului 2 Entitatea A Entitatea B

Un nivel scăzut a procentului angajaţilor ce nu-şi cunosc atribuţiile de serviciu în cazul

În opinia noastră aceasta se datorează şi faptului că legislaţia în vigoare prevede clar

Indicatori specifici standardului 4 Entitatea A Entitatea B

Având în vedere analiza efectuată pe baza chestionarelor de autoevaluare, era oarecum de

Graficul nr.22.Stadiul implementării standardului Graficul nr.23.Stadiul implementării standardului

Având în vedere că procentul compartimentelor ce au implementat standardul se situează

Indicatori specifici standardului 5 Entitatea A Entitatea B

Graficul nr24. Indicatorii specifici standardului “Delegarea”

Nivelul destul de ridicat al procentului de delegări neconforme evidenţiează că în unele

Standardul 6 – “Structura organizatorică”

Graficul nr.25.Stadiul implementării standardului Graficul nr.26.Stadiul implementării standardului

În ceea ce priveşte implementarea standardului la nivelul entităţii A observăm că

Din Graficul nr.27 observăm că toate compartimentele au raportat standardul ca fiind

Graficul nr.31.Stadiul implementării standardului Graficul nr.32.Stadiul implementării standardului

Din Graficul nr.31 observăm că 50% din compartimentele de la nivelul entităţii au

La nivelul entităţii A cu toate că obiectivelor specifice li s-au asociat indicatori calitativi şi

La nivelul entităţii A, 67% din compartimente au implementat standardul, restul de 33%

Observăm că la nivelul ambelor entităţi nici un compartiment nu a raportat standardul ca

Indicatori specifici standardului Entitatea A Entitatea B

Graficul nr.41. Indicatorii specifici standardului “Informarea”

Indicatori specifici standardului Entitatea A Entitatea B

Graficul nr.44. Indicatorii specifici standardului “Comunicarea”

Din Graficul nr.45 observăm că standardul este implementat la nivelul entităţii A.

Din Graficul nr.47 observăm că standardul este implementat la nivelul entităţii A.

Indicatori specifici standardului Entitatea A Entitatea B

Graficul nr.53. Indicatorii specifici standardului “Separarea atribuţiilor”

Graficul nr. 54.Stadiul implementării standardului Graficul nr 55.Stadiul implementării standardului

Graficul nr. 58.Stadiul implementării standardului Graficul nr.59.Stadiul implementării standardului

Graficul nr.64.Stadiul implementării standardului Graficul nr.65.Stadiul implementării standardului

În anul 2013, la nivelul ambelor entităţi, înainte realizării operaţiunii de autoevaluare,

Din analiza principalelor evoluţii ale conceptului de guvernanţă corporativă, realizată în