ane Unrate rcltlsey (Oe aes hua oyun ines al seleccionar téenicas Ceca canta OE ee tee cherste capitulo proporciona a los analistas una gua practica para identificar las técnicas que responderén mejor a sus ne- cesidades. Ademés, se ocupa de: * Describir los criterios y procesos que hemos util incluidas en el libro. ado para seleccionar las técnicas Identificar un pequefo grupo de técnicas que se utilizan -o deberian usarse~ con mayor frecuencia, y que todo analista deberia conocer. Estas pueden ayudar a los instructotes en la seleccién de las técnicas que van a ensefar. Elaborar una lista de los ertores més comunes que cometen los analistas cuando deciden qué técnica o técnicas utilizar para un proyecto especifico. Plantear la utilizacién de miiltiples técnicas para un solo proyecto. Las técnicas tratadas en los ocho capitulos siguientes son sélo las que se ajustan a la definicién de técnicas analiticas estructuradas que aparece en el capitulo 2. Aunque el enfoque se centra en las que se utilizan en el ambito estratégico, muchas de ellas son facil- mente aplicables al andlisis militar téctico, al de inteligencia para las fuerzas de seguridad, ala seguridad interna, a la asesorfa empresarial y a la planificacién financiera, asi como en procesos decisorios complejos en cualquier Ambito. El libro se ocupa de las técnicas que un tinico analista puede aplicar trabajando en solitario 0, preferiblemente, en un grupo 0 equipo de andlisis pequefio. En la mayoria de los casos, todo lo que el analista necesitaré serd un teclado o papel y lapiz, aunque a menudo también se precisaré software informé- tico, No se incluyen aqui aquellas técnicas que puedan ser requeridas en un proyecto de gran dimensién, de los que normalmente se subcontratan a un experto o empresa exter- na. Es por esta razén que no hemos incluido algunas técnicas de interés que nos fueron recomendadas. Tampoco se han incluido otras que tienden a ser utilizadas exclusivamente en un tinico Ambito de andlisis, como en la tactica militar, la criminalistica o la asesoria empresarial. Para hacer todo esto hemos aprovechado como base el trabajo previamente realizado en la Comunidad de Inteligencia. Diecinueve de las técnicas aqui descritas ya aparecian en materiales de formacién utilizados 0 por la Sherman Kent School for Intelligence Analysis de la CIA o por la Agencia de Inteligencia de la Defensa, pero en la mayorfa de los casos han sido adaptadas para este libro. Muchas de ellas fueron originalmente desarrolladas 0 pet-feccionadas por Randy Pherson, cuando impartia formacién en técnicas estructuradas en la Sherman Kent School y en otros centros pertenecientes a la Comunidad de Inteligencia. Richards Heuer y Randy Pherson crearon quince técnicas nuevas, o las adaptaron a las necesidades del andlisis de inteligencia, para rellenar lagunas no cubiertas por las ya existentes. Con el fin de seleccionar las més apropiadas para incluir en esta obra, Heuer revisé un gran néimero de libros y sitios web que trataban sobre metodologfa de andlisis de inteligencia, métodos cualitativos en general, toma de decisiones, resolucién de proble- mas, inteligencia competitiva, inteligencia policial, prediccién o investigacién de futuros ¢ investigacién de ciencias sociales en general. Sin embargo, dada la inmensidad de esta bibliografia, no se puede garantizar que se haya revisado absolutamente todo lo escrito sobre el tema. Para algunas técnicas, Heuer aproveché su experiencia personal adquirida hace 30 afios, cuando estaba a cargo de una unidad de la CIA responsable de identificar y probar nuevos métodos analiticos. Proporcionamos una gufa especifica sobre cémo utilizar cada técnica, pero dicha guia no resulta inamovible. Hay més de una tinica manera de llevar a la prictica muchas de ellas, y algunas se las conoce por nombres diferentes. El jefe de una unidad de tradecraft analitico confesaba a uno de los autores que en raras ocasiones empleaba una técnica de la misma manera. Lo que hacia era adaprarla a los requerimientos de un problema especifico, y era su habilidad y aptitud de hacerlo eficazmente lo que denotaba su grado de experiencia. Las iniciales de los nombres de algunas técnicas normalmente vienen en maytisculas, mientras que muchas otras no lo hacen. Por coherencia y para llamar la atencién sobre ellas, los nombres de todas las técnicas descritas en este libro llevardn sus iniciales en ma- yascula. 3.2. Técnicas que todo analista deberia dominar No se espera del analista medio que sepa cémo utilizar cada técnica contenida en este libro. Sin embargo, si deberia comprender las funciones realizadas por los diferentes tipos y reconocer las circunstancias analfticas en las que se aconseja su utilizacién. Este conoci- miento puede adquirirse leyendo la introduccidn a cada uno de los capitulos, y el parrafo que contiene la visién general en el que se ofrece una descripcidn de cada técnica. Se debe- ria de poder disponer de la ayuda de especialistas en metodologia o instructores en técnicas de andlisis cuando se Ileve a cabo la implementacién de éstas. La CIA, por ejemplo, ha realizado importantes progresos apoyando el desarrollo ¢ implantacién de estas técnicas mediante la creacién de unidades de tradecraft analitico. Existe, sin embargo, un pequefio ntimero de técnicas fundamentales en cuyo uso un analista principiante deberia ser instruido, pues resultan frecuentemente utilizadas y su campo de aplicacién se puede extender a varios tipos de andlisis: estratégico, tactico, de seguridad, de inteligencia y de negocios. Estas técnicas basicas se describen e identifican de forma breve en los parrafos siguientes. Brainstorming Estructurado (capitulo 5): quiza la técnica ms cominmente utili- zada, el Brainstorming Estructurado es un ejercicio simple que se usa a menudo al inicio de un proyecto analitico con el fin de obtener informacién relevante o impresiones de un [56 ] CrrTERIOs PARA LA SELECCION DE TECNICAS ESTRUCTURADASexpertos. El objetivo seria identificar una lista de factores grupo de analis como, por ejemplo: variables relevantes, fuerzas motrices, multiples hipétesis, actores clave 0 stakeholders, evidencias disponibles o fuentes de informacién, soluciones posibles a un problema, resultados o escenarios potenciales, r a una accién 0 situacién determinadas o, para el Ambito policial, sospechosos o lineas de investigacién. Los analistas deben ser conscientes de la existencia de la Técnica de Grupo Nominal como una alternativa para el Brainstorming Estructurado, en el caso de que exista wuestas de un adversario o competidor la preocupacién de que un oficial superior pueda dominar la reunién o si el personal me- nos experimentado muestra reticencias a la hora de expresar su opinién. ate Im A una vez identificada, a través del brain- storming, una lista con variables relevantes, fuerzas motrices 0 actores principales, el paso siguiente serfa crear una matriz de impacto cruzado para ayudar al grupo a visualizar, y luego discutir, la relacién entre cada pareja de variables, fuerzas motrices, o actores. Se trata de un ejercicio de aprendizaje que permite a un grupo o equipo, por ejemplo, desarrollar una base comin de conocimiento sobre cada variable, y cémo ésta se relaciona con otras. Ademis resulta muy simple, pero efectivo, y es algo nuevo para la mayoria de los analistas de inteligencia. nacion: Lar pitule 8): una de las técnicas mds comun- mente utilizadas, la Comprobacién de Asunciones Clave, requiere que los analistas cla~ boren un listado a partir del cual se cuestionen los supuestos més importantes sobre los que van a construir su andlisis. Cualquier explicacién de acontecimientos actuales, 0 es- timacién de los futuros, exige la interpretacién de indicadores incompletos, ambiguos, 0 potencialmente engafiosos. Para rellenar lagunas los analistas tienden a hacer asunciones sobre cosas tales como: las intenciones 0 capacidades de otro pais, la manera en que fun- cionan sus procesos gubernamentales, el vigor relativo de las fuerzas politicas, la fiabilidad 0 precisién de las fuentes principales, la validez. de andlisis previos sobre el mismo asunto, 0 la presencia o ausencia de cambios importantes en el contexto en el que se esté produ- ciendo la actividad, Es fundamental que estas asunciones se reconozcan y se cuestionen de forma explicita, ndicadores (capttulo 6): los indicadores son acciones 0 acontecimientos observables, © potencialmente observables, de los que se hace un seguimiento para detectar o evaluar alteraciones a lo largo del tiempo. Por ejemplo, se pueden utilizar indicadores para me- dir los cambios hacia una situacién indescable, como la inestabilidad politica, una crisis humanitaria o un atentado inminente. También pueden apuntar a algo positivo, como tuna reforma econémica democritica. El valor especial de los indicadores es que crean una sensibilidad que prepara la mente del analista para reconocer los primeros signos de un cambio significativo que, de otra manera, podrfan haberse pasado por alto. Desarrollar una serie de indicadores eficaces es més dificil de lo que parece. El Validador de Indicado- res ayuda a los analistas a evaluar la capacidad que tienen los seleccionados por ellos para tc vlo 7): esta técnica requiere que los ana- listas comiencen con un amplio grupo de hipétesis plausibles en lugar de con una dinica hipétesis més probable, A continuacién, deben comar cada evidencia de una en una y juzgar su consistencia o inconsistencia con cada hipétesis. La idea es refutarlas, més que confirmarlas. La més probable es la que tiene menos evidencias en contra, no la que tiene CRITERIOS PARA LA SELECCION DE TECNICAS ESTRUCTURADAS [ 57 ]mds a favor. Este procedimiento aplica al andlisis de inteligencia un elemento esencial del método cientifico, El software para esta técnica esta disponible para toda la Comunidad de Inteligencia y se puede descargar desde un sitio web sin coste alguno. Dicho software incluye un tutorial de aprendizaje, aunque se recomienda cierto adiestramiento durante su uso inicial’, Anilisis Premortem y Autocritica Estructurada (capitulo 9): estas dos técnicas, fé- ciles de utilizar, permiten a un equipo pequefio de analistas, que han estado trabajando juntos en cualquier tipo de andlisis orientado al futuro, poner a prueba de forma eficaz la precisién de sus propias conclusiones. El Andlisis Premortem utiliza una forma de re- encuadre que, al situar la cuestién o problema desde otra perspectiva, permite que se vea de forma diferente y proporcione respuestas distintas. Imaginese a usted mismo dentro de unos afios. De pronto se entera por una fuente de validez incuestionable de que su estimacién original era errénea. Piense qué pudo ser lo que le llevé a tal error. Mirar atrds para explicar algo que ya ha sucedido es mucho més ficil que mirar al futuro para predecir Jo que va a pasar. Con la Autocritica Estructurada, los analistas responden a una lista de preguntas sobre una serie de factores, incluyendo fuentes de incertidumbre, procesos analiticos utilizados, asunciones criticas, diagnosticidad de las evidencias, lagunas en la informacién y engafios potenciales. Un uso riguroso de estas dos técnicas puede ayudar a prevenir la necesidad futura de un postmortem. Anilisis « What if? (capitulo 9): conduciendo un Andlisis «What if? el analista pue- de imaginar que se ha producido un acontecimiento inesperado, y con el beneficio de la retrospectiva, analizar cémo podria haber sucedido y considerar las consecuencias poten- ciales. Este tipo de ejercicio crea una sensibilidad que prepara la mente del analista para reconocer los primeros signos de un cambio relevance, ayudando asf al decisor a elaborar por anticipado un plan frente a esa contingencia. Un Anilisis «What if% puede ser una forma diplomatica de alertarle de la posibilidad de que pueda estar equivocado. 3.3. Errores comunes al seleccionar las técnicas El valor y precisién de un producto analitico depende en parte de la seleccién de técni- cas o de su combinacién més apropiada. Por desgracia, es facil para los analistas desviarse cuando seleccionan el método més adecuado. Si carecen de una orientacién efectiva, resul- tan vulnerables a influencias diversas”: * Receta de la universidad: los analistas estan més inclinados a utilizar las herramien- tas que aprendieron en la universidad, sean 0 no la mejor aplicacién para un con- texto diferente, como es el andlisis de inteligencia. * Herramienta rutinaria: los analistas se inclinan a utilizar cualquier herramienta que ya conocen o tienen més a mano. El psicélogo Abraham Maslow observé que «si la * El software esta disponible en www.pherson.org/ACH. huml y www2.parc.com/istl/projects/ach/ach. html 2 Estas tres primeras influencias pertenecen a Craig S, Fleischer y Bebette E. Bensoussan, Strategic and Com- petitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition (Upper Saddle River, N. J. Pren- tice Hall, 2003), 22-23. [58 ] Crrrerios PARA LA SELECCION DE TECNICAS ESTRUCTURADAStinica herramienta que tienes es un martillo, es tentador tratar todo como si fuera un clavon analista, guiado por las evidencias de las que dispone en el momento, utiliza un método apropiado para éstas, en lugar de buscar los datos que realmente son necesarios para abordar el asunto de inteligencia. En otras pala- bras, a veces pueden ser las evidencias las que impulsan a seleccionar una técnica en lugar de ser la necesidad analitica la que provoca la obtencién de éstas, stricciones de tiempos los analistas pueden fécilmente sentirse agobiados por la multitud de tareas que tienen que llevar a cabo ademas de su trabajo analitico. La tentacién es evitar técnicas que «ocuparian demasiado tiempo». Sin embargo, en realidad, muchas técnicas titiles requieren poco, incluso sélo un par de horas, y el tiempo que le dedican al principio pueden ahorrarlo a largo plazo al evitar des por el camino equivocado o al reducir sustancialmente el invertido en editar y coor- dinar. Ademés, les ayudan a producit andlisis més convincentes y de mayor calidad no las hubieran utilizado. arse que s nicas ‘Muchos proyectos requieren el uso de técnicas mtiltiples, razén por la cual este libro incluye cincuenta de ellas. Cada técnica puede aportar slo una pieza de un rompecabezas complejo, y saber cémo juntar estas piezas para cualquier proyecto especifico es parte del structurado. Se pueden utilizar por separado técnicas para generar ideas, cevaluarlas, identificar asunciones, sacar conclusiones y comprobar otras extrafdas con an- terioridad. El capitulo 12, «Guia del profesional para la colaboracién», trata de las etapas en el proceso colaborativo y las distintas técnicas aplicables en cada una de ellas. arte del andlisis También pueden usarse técnicas miltiples para controlar la precisién e incrementar la confianza en una conclusién analitica, La investigacién demuestra que la exactitud de las predicciones aumenta al combinar «predicciones derivadas de métodos que difieren sustancialmente entre sf y que extraen su informacién de fuentes diferentes»’, Esta es una funcién particularmente apropiada para el Método Delfos (capieulo 9), que es un proceso estructurado para extraer juicios de un panel de expertos externos. Si un panel Delfos produce resultados similares a los del anélisis interno, éstos nos inspirarin siempre mé confianza. Si difieren, puede ser apropiado profundizar la investigacién para comprender por qué lo hacen, as{ como para evaluar las diferencias. > Abraham Maslow, Pyehology of Science (New York: Harper and Row, 1966). Una cita similar se atribuye a ‘Abraham Kaplan: «Dale a un nifio un martillo y de pronto descubriri que todo lo que ve necesita un buen porrazo» 4}, Scote Armstrong, «Combining Forecasts» en Principals of Forecasting, de J. Scott Armstrong, (New York: Springer Science+Business Media, 2001), 418-439. CRITERIOS PARA LA SELECCION DE TECNICAS ESTRUCTURADAS [ 59 ]5. Guia para seleccionar la técnica estructurada adecuada Con un esfuerzo minimo los analistas deben poder identificar y aprender cémo uti aquellas técnicas que satisfagan mejor sus necesidades y se ajusten mejor a su estilo. La guia que se describe en esta seccién consiste en una lista de doce preguntas cortas sobre lo que tun analista puede querer 0 necesitar hacer. Tras cada pregunta aparecen las técnicas que posiblemente le ayudardn a realizar mejor una tarea en particular. (Nora: si sélo se propor- ciona el ntimero de capfeulo y el titulo, todas o casi todas las técnicas en él enumeradas son potencialmente relevantes. Si una o mds técnicas se muestran entre paréntesis tras el niimero del capitulo y su titulo, sélo las técnicas que aparecen en él son importantes.) jizar Para encontrar técnicas estructuradas que se ajusten mejor a la tarea, el analista elige la definicién o definiciones que mejor describen lo que quiere hacer y a continuacién busca el capitulo 0 capitulos adecuados. Cada uno comienza con una breve exposicién de la categoria del andlisis seguida de una breve descripcién para cada técnica contenida en el capitulo. El analista debe leer la explicacién introductoria y el parrafo que define cada una antes de leer la narracién entera de las que parecen més aplicables para un asunto especi- fico. La descripcién de cada técnica indica cuando, por qué y cémo usarla, Para muchas de ellas, la informacién proporcionada es suficiente para que un analista pueda utilizarlas. Sin embargo, para técnicas m4s complejas se recomienda encarecidamente entrenarse en su uso correcto o recibir asistencia de un usuario experimentado. [60 ] Crrrerros PARA LA SELECCION DE TECNICAS ESTRUCTURADAS.Capitulo 4: Descomposicién y Visualizacién (Lista de Comprobacién Inicial, Lista de Comprobacién del Cliente, Redefinicién del Asunto) Capitulo 5: Generacién de Ideas. 2 3Comenza ‘ants Capitulo 4: Descomposicién y Visualizacién. Capitulo 5: Generacién de Ideas. 3 :Examinar y extraer sentido a los datos? ;Averiguar qué td pasando? Capitulo 4: Descomposicién y Visualizacién (Cronologfas y Lineas Temporales, Clasificacidn, Andlisis de Redes, Mapas Mentales y Mapas Conceptuales). Capitulo 5: Generacién de Ideas (Mattia de Impacto Cruzado). 4 :Bxplicar un acontecimiento reciente? ;Evaluar el resultado mds probable de una situacién Capitulo 7: Generacién y Prueba de Hipétesis. Capitulo 8: Evaluacién de Causa y Efecto. Capitulo 9: Analisis de Reto. na de acontecimientos o cambios Capitulo 6: Escenarios ¢ Indicadores. Capitulo 9: Analisis de Reto. ar y poner a p YF f Capitulo 7: Generacién y Prueba de Hipétesis. Capitulo 8: Evaluacién de Causa y Efecto (Comprobacién de Asunciones Clave). 7 3B d de decep Capitulo 7: Generacién y Prueba de Hipétesis (Andlisis de Hipétesis Competidoras, Deteccién de Decepcién).Capitulo 8: Evaluacién de Causa y Efecto (Comprobacién de Asunciones Clave, Juego de Roles, Anilisis de Sombrero Rojo). Capitulo 6: Escenarios e Indicadores. Capitulo 7: Generacién y Prucba de Hipétesis (Anélisis de Hipétesis Competidoras). Capitulo 8: Evaluacién de Causa y Efecto (Comprobacién de Asunciones Clave, Analogias Estructuradas). Capitulo 9: Andlisis de Reto. Capitulo 11: Apoyo a la Decisién (Gestor de Complejidad). Capitulo 9; Andlisis de Reto. Capitulo 5: Generacién de Ideas. Capitulo 7: Generacién y Prueba de Hipétesis (Razonamiento Diagnéstico, Andlisis de Hipétesis Competidoras). Capitulo 8: Evaluacién de Causa y Efecto (Comprobacién de Asunciones Clave) Capitulo 8: Evaluacién de Causa y Efecto (Comprobacién de Asunciones Clave, Juego de Roles, Anélisis de Sombrero Rojo). Capitulo 9: Andlisis de Reto (Anilisis de Equipo Rojo, Método Delfos). Capitulo 10; Gestién de Conflictos. Capitulo 10: Gestién de Conflictos. Capitulo 7: Generacién y Prueba de Hipétesis (Andlisis de Hipétesis Competidoras, Mapeado de Argumentos). Capitulo 8: Evaluacién de Causa y Efecto (Comprobacidn de Asunciones Clave). Capitulo 11: Apoyo a la Decisién. Capitulo 10: Gestién de Conflictos. Capitulo 7: Generacién y Prueba de Hipétesis (Andlisis de Hipétesis Competidoras).Keer recs CoC Tel bye re Cy