AÖF Kitapları Öğrenci Kullanım Kılavuzu

Öğrenme çıktıları
Bölüm içinde hangi bilgi, beceri ve yeterlikleri
kazanacağınızı ifade eder.

Tanım
Bölüm içinde geçen
önemli kavramların
Bölüm Özeti tanımları verilir.
Bölümün kısa özetini gösterir.

Dikkat
Konuya ilişkin önemli
Sözlük uyarıları gösterir.
Bölüm içinde geçen önemli
kavramlardan oluşan sözlük
ünite sonunda paylaşılır.

Karekod
Bölüm içinde verilen
Neler Öğrendik ve Yanıt Anahtarı
karekodlar, mobil
Bölüm içeriğine ilişkin 10 adet
cihazlarınız aracılığıyla
çoktan seçmeli soru ve cevapları
sizi ek kaynaklara,
paylaşılır.
videolara veya web
adreslerine ulaştırır.

Öğrenme Çıktısı Tablosu

Araştır/İlişkilendir/Anlat-Paylaş
İlgili konuların altında cevaplayacağınız soruları, okuyabileceğiniz
ek kaynakları ve konuyla ilgili yapabileceğiniz ekstra etkinlikleri gösterir.
Yaşamla İlişkilendir
Bölümün içeriğine uygun paylaşılan yaşama dair gerçek kesitler
veya örnekleri gösterir.
Araştırmalarla İlişkilendir
Bölüm içeriği ile ilişkili araştırmaların ve bilimsel çalışmaları gösterir.
Sağlık
İşletmelerinde
Yönetim

Editör

Prof.Dr. Ayşegül Asuman AKDOĞAN

Yazarlar

BÖLÜM 1 Doç.Dr. İrge ŞENER

BÖLÜM 2
Doç.Dr. Özgür DEMİRTAŞ

BÖLÜM 3
Doç.Dr. Onur KÖKSAL

BÖLÜM 4
Dr.Öğr.Üyesi Ali BAYRAM

BÖLÜM 5
Prof.Dr. Neslihan DERİN

BÖLÜM 6
Doç.Dr. Erkan Turan DEMİREL

BÖLÜM 7, 8
Prof.Dr. Ayşegül Asuman AKDOĞAN

i
 T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 4021
AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 2803

Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.

“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt
veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.

Copyright © 2020 by Anadolu University

All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.

Öğretim Tasarımcısı
Dr.Öğr.Üyesi Nuran Öztürk Başpınar

Grafik Tasarım ve Kapak Düzeni

Prof.Dr. Halit Turgay Ünalan

Dil ve Yazım Danışmanı

Öğr.Gör.Dr. Sevgi Çalışır Zenci

Ölçme Değerlendirme Sorumlusu

Dr. Betül Gümüş

Grafiker
Gülşah Karabulut

Dizgi ve Yayıma Hazırlama

Beyhan Demircioğlu
Saner Murat Coşkun
Gülşah Sokum
Murat Tambova
Handan Atman
Yasin Özkır
Dilek Özbek

SAĞLIK İŞLETMELERİNDE YÖNETİM

E-ISBN
978-975-06-3804-6

Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.

ESKİŞEHİR, Temmuz 2020
3432-0-0-0-2009-V01
 İçindekiler
Yönetim, Yönetici,
Sağlık Hizmetleri
BÖLÜM 1
Kavramları ve Sağlık
Yönetimi
Sağlık ve Sağlık Sektörü ................................ 3
Sağlığın Tanımı ...................................... 3
Sağlık Hizmetleri ................................... 3
Yönetim: Kavramsal Çerçeve ....................... 5
Yönetimin Tanımı ................................. 5
Yöneticilerin İşlevleri ............................ 7
Yönetim Süreci ............................................... 8
Planlama ................................................ 8
Örgütleme ............................................. 8
Yöneltme ................................................ 9
Kontrol Etme ......................................... 10
Yönetsel İşlerin Özellikleri ............................ 10
Yönetsel Roller....................................... 10
Yönetsel İşlerin Çeşitliliği ..................... 13
Sağlık Hizmetlerinin Kapsamı ...................... 15
Koruyucu Sağlık Hizmetleri ................. 15
Tedavi Edici Sağlık Hizmetleri ............. 16
Sağlığı Geliştirici Sağlık Hizmetleri ...... 16
Sağlık Yönetimi ve Alanları ........................... 17
Sağlık Yönetiminde İç ve Dış Alanlar ... 17
Sağlık Sektörünün Geleceği .................. 19
Planlama ve Karar
BÖLÜM 2
Verme Fonksiyonu
Giriş ................................................................. 31
Planlamanın Kavramsal Çerçevesi,
Türleri, İlkeleri ve Planlama Engelleri  ......... 32
Planlama Kavramı  ................................ 32
Planlama Süreci ..................................... 33
Planlama Türleri ve İlkeleri  ................. 34
Karar, Yönetimde Karar Verme Süreci ve
Karar Verme Türleri ....................................... 38
Karar Verme Sürecinin Özellikleri  ...... 39
Karar Vermede Belirsizlik ..................... 39
Karar Verme Modelleri ve Karar
Vermede Rasyonellik ..................................... 40
Sağlık Sektöründe Planlama ve Karar
Verme Süreci .................................................. 44
Sağlık Sektöründe Planlama  ................ 45
Sağlık Sektöründe Karar Verme  .......... 46
Sağlık Sektöründe Karar Verme
Etkinliğini İyileştirme Yolları  .............. 48
iii
 Örgütleme
BÖLÜM 3
Fonksiyonu
Giriş ................................................................. 59
Örgütleme Fonksiyonunda Temel İlkeler .... 60
İş Bölümü ............................................... 60
Yetki ve Sorumluluk .............................. 60
Disiplin ................................................... 61
Kumanda Birliği ..................................... 62
Yürütme Birliği ...................................... 62
Genel Çıkarların Bireysel Çıkarlara
Tercih Edilmesi ...................................... 62
Ücret ...................................................... 62
Merkezileşme ........................................ 63
Hiyerarşi ................................................ 63
Düzen ..................................................... 64
Eşitlik ...................................................... 64
Çalışma Süresinde İstikrar .................... 64
Girişimcilik ............................................. 65
Birlik Ruhu ............................................. 65
Bölümlendirme Türleri .................................. 66
Fonksiyon Temelli Bölümlendirme ..... 66
Ürün/Coğrafya/Müşteri Temelli
Bölümlendirme ...................................... 68
Süreç Temelli Bölümlendirme .............. 69
Matriks Bölümlendirme ....................... 70
Sağlık İşletmeleri İçin Diğer
Bölümlendirme Örnekleri ..................... 71
Örgütleme Fonksiyonunda Koordinasyon .... 73
Merkezileşme ve Bilgi Ağları ................ 73
Doğrudan Temas ve İrtibat Rolleri ...... 74
Takımlar ve Matriks Yapı ...................... 74
iv
Yöneltme
BÖLÜM 4
Fonksiyonu
Giriş ................................................................. 85
Yöneltme ........................................................ 85
Güç ve Otorite ............................................... 87
Güç ve Güç Kaynakları .......................... 87
Otorite ve Otorite Tipleri ..................... 89
Sağlık Kurumlarında Liderlik ........................ 90
Liderlik Teorileri .................................... 91
Sağlık Kurumlarında Liderliğin Önemi . 99
Sağlık Kurumlarında Motivasyon ................ 101
Motivasyon Teorileri ............................ 101
Sağlık Kurumlarından Çalışanların
Motivasyonlarını Etkileyen İçsel ve
Örgütsel Faktörler ................................ 104
Sağlık Kurumlarında Motivasyonun
Önemi ..................................................... 105
Sağlık Kurumlarında İletişim ........................ 107
İletişim Türleri ....................................... 108
İletişim Süreci ........................................ 109
Örgütsel İletişim Türleri ....................... 109
Sağlık Hizmetlerinde Kullanılan
İletişim Kanalları ................................... 110
Sağlık Hizmetlerinde İletişimin Önemi  111

BÖLÜM 5 Kontrol Fonksiyonu
Giriş ................................................................. 127
Kontrol Fonksiyonu ve Diğer Yönetim
Fonksiyonlarıyla İlişkisi ................................. 128
Sağlık İşletmeleri Yönetiminde
Kontrol Fonksiyonu .............................. 128
Kontrol Fonksiyonunun
Planlama ve Diğer Yönetim
Fonksiyonlarıyla İlişkisi ........................ 130
Kontrol Fonksiyonunun Sağlık
İşletmeleri İçin Önemi ................................... 132
Kontrol Fonksiyonunun Aşamaları .............. 134
Standartların ve Amaçların
Belirlenmesi  .......................................... 135
Performans Ölçümü .............................. 136
Analiz ve Karşılaştırma
(Performans Değerlendirme) ............... 136
Düzeltici ve Önleyici Tedbirlerin
Alınması ................................................. 138
Sağlık İşletmelerinde Uygulanan Kontrol
Türleri ............................................................. 140
Kontrolü Gerçekleştiren Yapıya
Göre Kontroller  .................................... 140
Sağlık İşletmelerinde Yönetim Kontrol
Sistemi ............................................................ 143
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Kontrol Sisteminde Bulunması
Gereken Özellikler  ................................ 144
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Kontrol Sistemlerinin Kurulması ve
Uygulanmasında Karşılaşılan
Zorluklar ................................................ 145
Sağlık
BÖLÜM 6 İşletmelerinde
Kalite Yönetimi
Giriş ................................................................. 155
Hizmet ve Hizmet Kalitesi ............................ 155
Hizmet Kavramı ve Özellikleri ............. 155
Hizmet Kalitesi Kavramı  ...................... 156
Hizmet Kalitesinin Boyutları ............... 157
Sağlık Hizmetlerinde Kalite .......................... 158
Sağlık Hizmetlerinde Kalite Kavramı... 158
Sağlık Hizmetlerinde Kalitenin
Özellikleri  .............................................. 160
Sağlık Hizmetlerinde Kalitenin
Boyutları ................................................ 161
Sağlıkta Kalite İndikatörleri (Göstergeleri)....... 162
Sağlıkta Kalite İndikatörü (Göstergesi)
Kavramı .................................................. 162
İndikatörlerin Kapsamı ......................... 163
Sağlık Hizmetleri Kalitesinin Ölçümü .......... 164
Servqual Modeli .................................... 164
Servperf Modeli ..................................... 165
Sağlık Hizmetlerinde Akreditasyon ............. 166
Akreditasyon Kavramı, Unsurları ve
Özellikleri ............................................... 166
Türkiye’de ve Dünya’da Akreditasyon..... 168
Sağlık Hizmetlerinde Kalite Kavramının
Gelişimi ........................................................... 169
Sağlık Hizmetlerinde Kaliteyle İlgili İlk
Çalışmalar .............................................. 169
Sağlık Hizmetlerinde Kaliteyle İlgili
Yakın Dönemlerdeki Çalışmalar ........... 170
v

Sağlık
BÖLÜM 7 İşletmelerinde
Stratejik Yönetim
Giriş ................................................................. 181
Strateji ve Stratejik Yönetim Kavramları
ve Stratejik Yönetimin Özellikleri ................ 181
Stratejik Yönetim Düzeyleri ................. 182
Stratejik Yönetimin Temel
Özellikleri ............................................... 182
Sağlık Kurumlarında Stratejik Yönetim
Süreci: Stratejik Analiz ve
Stratejik Yönlendirme ................................... 183
Stratejik Bilinç ve Stratejistlerin
Seçimi  .................................................... 183
Stratejik Analiz Evresi ........................... 184
Stratejik Yönlendirme  .......................... 190
Sağlık Kurumlarında Strateji Oluşturma ..... 194
Stratejik Alternatifler ............................ 194
Strateji Seçiminde Kullanılan Teknikler  199
Sağlık Kurumlarında Stratejilerin
Uygulanması ve Kontrolü ............................. 201
Sağlık Kurumlarında Stratejilerin
Uygulanması: 7-S Modeli ..................... 201
Sağlık Kurumlarında Stratejik
Kontrol ................................................... 205
vi
Sağlık
İşletmelerinde
BÖLÜM 8
Güncel Yönetim
Yaklaşımları
Giriş ................................................................. 217
Dış Kaynaklardan Yararlanma
(Outsourcing)  ............................................... 217
Dış Kaynaklardan Yararlanma (Dky)
Kavramı .................................................. 217
Dış Kaynaklardan Yararlanmanın
Nedenleri ............................................... 218
Dış Kaynaklardan Yararlanmanın
Yararları ve Sakıncaları ......................... 219
Dış Kaynaklardan Yararlanma Süreci .... 219
Sağlık İşletmelerinde Dış Kaynaklardan
Yararlanma Türleri  ............................... 220
Türkiye’de Sağlık İşletmelerinde Dış
Kaynaklardan Yararlanma Alanları  ..... 220
Kıyaslama (Benchmarking) .......................... 222
Kıyaslama Kavramı ............................... 222
Kıyaslamanın Kullanılma Nedenleri  ... 222
Kıyaslamanın Yarar ve Sakıncaları ....... 223
Kıyaslama Süreci ................................... 223
Kıyaslama Türleri .................................. 224
Kıyaslamada Hatalar ............................. 224
Kıyaslamada Başarı Koşulları  .............. 224
Kriz ve Kriz Yönetimi  .................................... 225
Kriz Kavramı ve Krizin Temel
Özellikleri  .............................................. 226
Krizi Etkileyen Faktörler-Kaynaklar  ... 226
Kriz Süreci .............................................. 227
Kriz Yönetimi ......................................... 228
Ekip ve Ekip Yönetimi ................................... 229
Ekip Kavramı ve Ekiplerin Özellikleri  ... 230
Ekip Çalışmasının Yararları  .................. 230
Etkili Bir Ekip Çalışması İçin Gereken
Özellikler-Koşullar ................................. 231
Ekip Çalışmasının Etkinliğini Azaltan
Faktörler  ............................................... 231
Sağlık İşletmelerinde Ekip Türleri  ....... 232
Ekip Oluşturma Süreci .......................... 232
Önsöz
İş hayatında yer alan her tür işletme bir ya
da birden fazla amacı gerçekleştirmek üzere
kurulur ve varlıklarını devam ettirebilmele-
ri, sürdürülebilir olmaları için etkili ve ve-
rimli bir biçimde çalışmaları gerekir. Ekili ve
verimli çalışmanın ise ancak “iyi yönetimle”
mümkün olabileceği artık bilinen bir konudur.
“Birden fazla insanın bir arada çalışmaya baş-
laması ve koordinasyon ihtiyacı” ile birlikte
ortaya çıkan yönetim kavramı, işletmelerin
gelişmesi, büyümesi ve faaliyetlerini çeşitlen-
dirmesi ile daha da önemli bir hale gelmiştir.
Her tür kurumun başarısı ve yüksek perfor-
mans göstermesi bakımından gerekli olan yö-
netim ve yöneticilik konusu, doğrudan insan
hayatını ilgilendiren-bireysel ve toplumsal
yaşam kalitesini etkileyen sağlık alanı söz ko-
nusu olduğunda kritik ve zor bir konu haline
gelmektedir. Bir yanda üstlendiği misyonun
büyüklüğü, diğer yanda ise sağlık kurumları-
nın kendine has özellikleri, toplumların sağlık-
la ilgili beklentilerinin gittikçe artıyor olması,
bu alanda hata maliyetinin çok yüksek olması
ve sağlığa ayrılan kaynakların büyüklüğü gibi
birçok faktör bu kurumların işleyişini özellikli
hale getirmekte ve dolayısıyla, bu kurumların
etkili ve verimli bir biçimde yönetilmelerini
zorunlu ve önemli kılmaktadır. Sağlık kurum-
ları yönetimi ve yöneticiliği, bu koşulların bir
sonucu olarak ihtiyaç duyulan ve ülkemizde
son yıllarda gelişmeye başlayan bir alandır.
Sağlık yönetimi, “toplumun sağlık gereksi-
nimlerini karşılamak için ülke ya/ya da ku-
rum düzeyinde kaynakları planlama, örgüt-
leme, yürütme ve kontrol etme süreci olarak
tanımlanmaktadır. Sağlık yöneticiliği ise bu
amaçla yönetim fonksiyonlarını yönetme ile
ilgilidir. Bir başka ifadeyle, sağlık yönetimi
ve yöneticiliği genel işletme yönetimi fonksi-
yonlarını kullanan ama bunu sağlık alanının
kendine özgü çevresi ve koşulları içinde yo-
rumlayan/uygulayan bir uzmanlık alanıdır.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim kitabı, sağlık
kurumları yönetimine ilgi duyan tüm öğrenci
ve sağlık alanında çalışan ve bu alanla ilgilenen
paydaşlara sağlık yönetimi, sağlık hizmeti ve-
ren kurumlarda planlama, örgütleme, yönelt-
me ve kontrolden oluşan yönetim fonksiyon-
ları ve sağlık alanında çok önemli olan kalite
ve stratejik yönetim konularını öğrenme im-
kanı verecek bir çalışmadır. Ayrıca, bu kitap,
karmaşıklık düzeyi yüksek olan bu sektörde,
sağlık çevresinde meydana gelen hızlı değişim-
lerin sonucu olarak bu tür işletmelerde ihtiyaç
duyulan ve uygulanan güncel yönetim yakla-
şımlarını anlama imkanı da sağlayacaktır. Bu
çerçevede kitap 8 bölümden oluşmaktadır.
Birinci bölüm, Doç.Dr. İrge Şener tarafından
hazırlanmıştır. Bu bölümde, sağlık ve sağlık
sektörü, yönetim ve sağlık yönetimi konula-
rı üzerinde durulmuştur. Yönetim açıklanır-
ken, yönetim görevini yapan yöneticilerin ne
görevler yaptıkları, yönetimin fonksiyonları
çerçevesinde açıklanmıştır. Ayrıca yöneticile-
rin bu görevi yaparken oynadıkları roller ve
sorumlulukları hakkında bilgiler verilmiştir.
Bu bölümde temel kavramlardan bir diğeri
sağlık hizmetleridir ve sağlık hizmetleri türleri
ile sağlık yönetimi ve alanları ile ilgili açıkla-
malara yer verilmiştir. Bölümde sağlık sek-
törünün geleceğine yönelik bilgiler de, diğer
bölümlere temel olacak biçimde anlatılmıştır.
İkinci bölüm Doç.Dr. Özgür Demirtaş tara-
fından hazırlanmıştır. Bu bölümde öncelikle,
yönetim fonksiyonlarından ilki olan planlama
ve yönetim faaliyetinin temelini oluşturan ka-
rar verme süreci ile ilgili bilgiler verilmiş, kav-
ramsal inceleme yanı sıra sağlık sektöründe
planlama ve karar verme süreci açıklanmıştır.
Üçüncü bölüm, Doç.Dr. Onur Köksal tarafın-
dan yazılmıştır. Bu bölümde, örgütleme, bir
organizasyonda örgütlemede temel alınması
gereken ilkeler, örgütlerde bölümleme türleri
ve örgütlemede birimler arası koordinasyo-
nun önemi ve koordinasyon mekanizmaları
konusunda bilgiler verilmiştir. Sağlık kurum-
larında kullanılan örgüt türleri açıklanmıştır.
vii
 Dördüncü bölüm, Dr.Öğr.Üyesi Ali Bayram
tarafından hazırlanmış olan, Yöneltme fonk-
siyonu ile ilgilidir. Yöneltme fonksiyonu ve
bu fonksiyonu oluşturan güç-otorite, lider-
lik, motivasyon ve iletişim konularında sağ-
lık kurumları bağlamında bilgiler verilmiştir.
Beşinci bölüm, Prof.Dr. Neslihan Derin tara-
fından hazırlanmıştır. Yönetimin son fonksi-
yonu olan kontrol fonksiyonunun yer aldığı
bölümde, kontrol kavramı, önemi, kontrolün
aşamaları ve türleri sağlık işletmeleri kap-
samında incelenmiştir. Ayrıca bu bölümde,
sağlık işletmelerinde kurulması gereken kont-
rol sistemi hakkında bilgiler de verilmiştir.
Altıncı bölüm, sağlık hizmetlerinde kalite
başlığında, Doç.Dr. Erkan Turan Demirel ta-
rafından yazılmıştır. Bu bölümde öncelikle
hizmet, hizmet kalitesi ve sağlık hizmetlerin-
de kalite kavramları açıklanmış, daha sonra
sağlıkta kalite göstergeleri, hizmet kalitesi-
nin ölçümü ve sağlık hizmetlerinde akredi-
tasyon kavramları ile ilgili bilgiler verilmiştir.
viii
Yedinci bölüm, Prof.Dr. Ayşegül Asuman Ak-
doğan tarafından hazırlanmıştır. Bu bölümde
öncelikle, strateji, stratejik yönetim kavra-
mı ve stratejik yönetim süreci incelenmiştir.
Bu bölümde str.planlama, str.uygulama ve
str.kontrolden oluşan stratejik yönetim sü-
reci sağlık kurumları temelinde açıklanmış-
tır. Sağlık kurumları için bu yönetim anla-
yışının önemi hakkında bilgiler verilmiştir.
Sekizinci bölüm, sağlık işletmelerinde güncel
yaklaşımlar başlığında, Prof.Dr. Ayşegül Asu-
man Akdoğan tarafından hazırlanmıştır. Sağlık
kurumlarında çevresel değişikliklerin bir sonu-
cu olarak uygulanmaya başlanan yeni yönetim
yaklaşımı ve tekniklerinin incelendiği bölümde,
dış kaynaklardan yararlanma, kıyaslama, kriz-
kriz yönetimi ve ekip-ekip yönetimi konuları
sağlık işletmeleri bağlamında incelenmiştir.
Kitabın hazırlanmasında çok değerli katkıları
olan akademisyen arkadaşlarıma ve Açık Öğ-
retim çalışanlarına teşekkür ederim. Kitabımı-
zın ilgilenen herkese yararlı olması dileğiyle.
Editör
Prof.Dr. Ayşegül Asuman Akdoğan
 Bölüm 1
Yönetim, Yönetici, Sağlık Hizmetleri Kavramları ve
Sağlık Yönetimi

1 2
Sağlık ve Sağlık Sektörü Yönetim: Kavramsal Çerçeve
öğrenme çıktıları

1 Sağlığı ve sağlığın üç temel ölçütünün ne 2 Yönetim kavramını ve yönetim sürecinde

olduğunu açıklayabilme kullanılan kaynakları açıklayabilme

3 4
Yönetim Süreci
3 Yönetim sürecini oluşturan yönetim Yönetsel İşlerin Özellikleri
fonksiyonlarını sıralayabilme 4 Yönetsel rolleri sınıflandırabilme

Sağlık Yönetimi ve Alanları

5 6
6 Sağlık yönetimi çerçevesinin ve sağlık
Sağlık Hizmetlerinin Kapsamı yönetimi ile ilgili iç ve dış alanları ortaya
5 Sağlık hizmetlerini sınıflandırabilme koyabilme

Anahtar Sözcükler: • Sağlık Yönetimi • Sağlık Hizmetleri • Yönetim • Yönetim Süreci • Yönetici
• Yönetici Rolleri • Yönetim Becerileri

2
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
SAĞLIK VE SAĞLIK SEKTÖRÜ
Mutlu bir yaşam ve iyi olma hali ile özdeşleşen
sağlık kavramının ne olduğu kişiler arasında farklı-
lık gösterirken, tartışılmaz olan sağlığın önemidir.
Bu nedenle, sağlığın önemi ile ilgili düşünceler, ata-
sözlerinde ve toplumda önemli yeri olan kişilerin
ve düşünürlerin sözlerine yansımıştır. Atalarımıza
göre sağlık, “dünya varlığı”dır, bir Alman atasözü
ise, “sağlıklı bir köylü olmanın, hasta bir imparator
olmaktan iyi olduğunu” vurgular. Nitekim, tarihte
önemli bir yeri olan ve yaşadığı zaman dilimindeki
zenginliklere ve güce sahip olan Kanuni Sultan Sü-
leyman, sağlığın önemini “olmaya devlet cihanda,
bir nefes sıhhat gibi” sözü ile ifade etmiştir. İslam
dininde de sağlığın üzerinde hassasiyet ile durul-
makta ve insan sağlığına zararlı olanlar haram sa-
yılmaktadır. Budizmin kurucusu olan Buda’ya göre
sağlık bir “armağan”, aynı zamanda bir din adamı
olan Amerikalı düşünür Ralph Waldo Emerson’a
göre ise “en büyük zenginlik”tir. Amerikalı filo-
zof Will Durant sağlığın ulusal boyutta önemini,
“ulusların sağlığının, zenginliklerinden daha kıy-
metli olduğu” sözü ile belirtmiştir.
Sağlığın Tanımı
Tanımı tarihsel döneme ve kültüre göre değişik-
lik gösterdiği için, sağlık tanımlanması zor ve kar-
maşık olan bir kavramdır ve sağlığın tanımlanması
için farklı yaklaşımlar bulunmaktadır (Somunoğ-
lu, 1999). Sağlığın sözlük tanımı, “bireyin fiziksel,
sosyal ve ruhsal yönden tam bir iyilik durumun-
da olması, vücut esenliği, esenlik, sıhhat, afiyet”tir
(TDK, 2020). Dünya genelinde sağlığın iyileşti-
rilmesi, insanların güvende olmaları ve savunma-
sız olan kişilere hizmet etmek amacıyla 1948 yı-
lından itibaren faaliyetlerini sürdüren ‘Birleşmiş
Milletler’e (BM) bağlı olan dünya genelinde sağlık
alanında otorite kurum ‘Dünya Sağlık Örgütü’
(DSÖ; World Health Organization – WHO), sağ-
lığı, “yalnızca hastalık ya da sakatlıkların olmama-
sı değil fiziksel, zihinsel ve sosyal yönden tam bir
iyilik hâli” olarak tanımlamıştır. Bu tanıma göre,
sağlığın fiziksel iyilik, zihinsel iyilik ve sosyal iyi-
lik olmak üzere aşağıda açıklanan üç temel ölçütü
mevcuttur:
• Fiziksel iyilik, insan vücudunu oluşturan
doku ve organlarda eksiklik, işlev bozuklu-
ğu, mikrop taşıma gibi durumların olma-
ması hâlidir.
• Zihinsel iyilik, yaşına uygun olarak düşüne-
bilen, düşündüklerini anlaşılır şekilde ifade
edebilen, başkalarını anlayabilen, yerinde
ağlamasını ve gülmesini bilen, güçlüklerle
mücadele edebilen, koşullara uygun hare-
ket edebilen, başarılarda mutlu olup başarı-
sızlıkları kabullenebilen, kendisiyle barışık
olma hâlidir.
• Sosyal iyilik ise, nerede, nasıl davranacağını
ve sorumluluklarını bilen, insanlarla iyi iliş-
kiler içinde olup büyüğünü, küçüğünü se-
verek hoşgörülü davranan, çevresiyle barışık
olma hâlidir.
Sağlık kavramı, farklı modeller çerçevesinde in-
celenmiştir. DSÖ’nün sağlık tanımında yer alan,
kişiyi fiziksel, zihinsel ve sosyal sağlık yönünden
bir bütün olarak ele alan model, holistik modeldir
(holistic model). Bu modelin yanı sıra, diğer mo-
deller de bulunmaktadır; bunlar arasından tıbbi
model (medical model), hastalık (illness, disease)
ve kişilerin fonksiyonlarını tam olarak yerine ge-
tirebilmeleri konularına odaklanmakta iken; iyilik
modeli (wellness model) sağlıkla ilgili sübjektif de-
ğerlendirmelerle beraber normalden daha iyi olma
durumuyla ilgilenmektedir; çevre modeli (environ-
mental model) ise çevreyle olan optimal ilişkileri ta-
nımlamaktadır (Somunoğlu, 1999: 55).
Sağlık Hizmetleri
Sağlık hizmetlerinin, dünyada insanların ya-
şamı ile başladığı düşünülmektedir; geçmiş za-
manlarda insanlar doğa olayları karşısında hayatta
kalabilmek için, çoğunlukla bitkisel ve doğal kay-
naklardan yararlanmışlardır. XX. yüzyılda ise sağlık
hizmetlerinde ve dolayısıyla sağlık harcamalarında
büyük ölçüde artış ile nitelendirilen anlamlı bir dö-
nüşüm yaşanmıştır (Donzé ve Pérez, 2019). Sağlı-
ğın, toplumsal alanda önemi nedeniyle, sağlık hiz-
metleri devletler için her zaman öncelikli konular
arasında değerlendirilmiştir. Günümüzde ise sosyal
yardım sistemlerinin temel taşı olan sağlık hizmet-
leri, en hızlı büyüyen sektörler arasında yer almak-
tadır. Sağlık hizmetlerine olan talebin tüm dünya-
da hızla artmasının başlıca nedenleri arasında artan
nüfus, demografik değişimler, sağlık hizmetlerinin
yaygınlaşması, sağlık sektöründe yaşanan hızlı tek-
nolojik gelişmeler, ekonomik büyümeyle birlikte
gelirin artması ve beklenen yaşam süresindeki artış
sayılabilmektedir. Sağlık hizmetlerine artan bu ta-
3
 Yönetim, Yönetici, Sağlık Hizmetleri Kavramları ve Sağlık Yönetimi
lebin etkin ve verimli bir şekilde karşılanabilmesi,
birçok ülkenin gündemini oluşturmaktadır.
Bireylerin günlük faaliyetlerinin kısıtlanması-
na neden olan hastalığın olmaması durumu olarak
ifade edilebilen sağlığın geliştirilmesi ile ilgili hiz-
metler, ticarileştirmesi de olanaklı olan kapsamlı bir
sağlık yönetimini gerektirmektedir. Sağlık yönetimi
ile ilgili hizmet sağlayıcıları ile bunların tüketicileri
arasındaki etkileşim, sağlık yönetimi pazarını oluş-
turmaktadır. Bu pazarın düzenlenmesi ise sağlık
yönetimi sisteminin önemli bir hususudur. Zaman
içinde sağlık yönetimi farklı bir disiplin olarak ge-
lişmiştir. Bunun nedenleri arasında, bireylerin sağlık
durumları ile ulaşabileceği tıbbi bakım arasındaki
farklılık, ürünün ve maliyetlerinin hesaplanmasının
zor olması, tedaviye hastanın değil onun temsilcisi
olan hekimin karar vermesi, sağlık ile ilgili kamu teş-
viklerinin bulunmasının yanı sıra bazı durumlarda
tedavi ile ilgili masrafların hasta tarafından değil sağ-
lık sigortası kapsamında ödenmesi, bununla birlikte
sağlık ile ilgili profesyonel birliklerin bulunması ve
sektörün diğer sektörlere nazaran daha kapsamlı ola-
rak kontrol edilmesi bulunmaktadır.
Sağlık ile ilişkili olan sektörler çok çeşitli olmak-
la birlikte; Donzé ve Pérez (2019), farklı faaliyetler
için üretimi (ilaçlar, biyoteknoloji, medikal araçlar
vb.), altyapı (hastane tasarımı ve inşası) ve hizmet-
leri (hemşire bakımı, sigorta, hastane yönetimi vb.)
kapsayan sektörlerin, sağlık ile ilişkili olan sektörler
olduğunu belirtmektedirler. Sağlık yönetimi ile il-
gili pazarın büyüklüğü ve özellikleri, ülkeler arasın-
da değişiklik göstermekle birlikte, sağlık ile ilgili ya-
pılan harcamalar gün geçtikçe artış göstermektedir.
Araştırmalarla
İlişkilendir
Deloitte ve Yased (Uluslararası Yatırımcılar
Derneği) tarafından Türkiye Sağlık Sektörü ile
ilgili yapılan inceleme sonucunda; Türk sağlık
sisteminin iyileştirme alanları “Hizmet Kulla-
nımındaki Kontrol Mekanizmaları ve Planlama
için Veri Kullanımına İlişkin”, “Düzenleyici Ya-
pıya İlişkin”, “Yatırımların Gerçekleştirilmesine
İlişkin” iyileştirme alanları olmak üzere üç başlık
olarak belirlenmiştir. Bu iyileştirme alanları ile il-
gili, ilaç ile sağlık hizmeti sunucuları, sağlık sigor-
tası ve tıbbi cihaz olmak üzere 4 sektör özelinde
4
‘İktisadi İşbirliği ve Kalkınma Örgütü’ne (OECD)
üye ülkelerin, sağlık harcamaları, ilaç harcamaları
ve sağlık finansmanı ile ilgili sağlık verileri değer-
lendirildiğinde, sağlık ile ilgili toplam harcamaların
ülkelerin yurt içi hasılalarının önemli bir bölümü-
ne karşılık geldiği görülmektedir. OECD (2019)
verilerine göre, geçmiş yıllarda sağlık harcamaları
ekonomik büyümeden büyük ölçüde daha hızlı ar-
tış göstermiştir ve bu durumun benzer şekilde de-
vam etmesi beklenmektedir. Yeni tahminlere göre,
OECD ülkelerinde 2018 yılında yurtiçi hasılanın
%8,8’ini oluşturan sağlık harcamalarının, 2030
yılında %10,2 seviyesinde gerçekleşmesi öngörül-
mektedir. 2019 verilerine göre, OECD ülkelerin-
de sağlık harcamaları ortalama olarak 4.000 ABD
doları seviyesindedir; Türkiye’de ise kişi başına or-
talama 1.227 ABD doları olarak belirlenen sağlık
harcamaları, yurtiçi hasılanın %4,2 seviyesinde
gerçekleşmiştir. Türkiye’de son yıllarda, hem kamu
politikaları hem de olumlu ekonomik gelişmeler
neticesinde gelişme kaydeden satın alma gücü ile
birlikte, sağlığa erişim artmasına (Deloitte ve Ya-
sed, 2012) rağmen, OECD verileri ile karşılaştırıl-
dığında Türkiye’de sağlık harcamaları, OECD ül-
kelerinin ortalamalarına göre daha düşük seviyede
gerçekleşmiştir. Türkiye’de kaliteli ve sürdürülebilir
bir sağlık sisteminin oluşturulması için sağlık yö-
netimi ile ilgili olarak iyileştirmelerin yapılması
önem taşımaktadır. Bu çerçevede bu bölümde, bir
yönetim alanı olması nedeniyle, diğer bölümlerde
detaylı bir şekilde incelenecek olan sağlık yöneti-
mi kapsamında yönetim, sağlık hizmetleri ve sağlık
yönetimi ile ilgili konulara yer verilmiştir.
incelenerek, her bir sektörün faydalanabileceği
aşağıda belirtilen çözüm önerileri geliştirilmiştir.
• Sağlık veri tabanının oluşturulması
• Teşviklerin geliştirilmesi
• İlaç sektöründe AB ile rekabetçi politikaların
geliştirilmesi
• Tamamlayıcı sağlık sigortası
Kaynak: Deloitte – Yased (2012), Türkiye Sağlık
Sektörü Raporu
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Öğrenme Çıktısı
1 Sağlığı ve sağlığın üç temel ölçütünün ne olduğunu açıklayabilme
Araştır 1 İlişkilendir
Sağlığın üç temel ölçütünün
birlikte olma durumu olan Sağlık ile refah seviyesi ara-
“tam iyilik” hangi koşullarda sındaki ilişkiyi yorumlayın.
kazanılabilir, araştırın.
YÖNETİM: KAVRAMSAL
ÇERÇEVE
Her birey ve kurum, amaçlarını belirler, planlar
yapar, insanları idare eder, faaliyetlerinin koordi-
nasyonu ile kontrolünü sağlar, hedeflerine ulaşma
yönünde performansını değerlendirir. Her işletme
için olduğu üzere, sağlık işletmelerinin faaliyetle-
rinin etkili bir şekilde yürütülmesi ve işletmenin
başarılı olabilmesi için de doğru bir yönetime ihti-
yaç duyulmaktadır. Yönetim, en temel anlamda iş-
letmenin amaçlarına ulaşabilmesi için gerekli olan
kaynakların bir araya getirilmesidir. Buna istina-
den, işletme içindeki yönetsel faaliyetlerin gerçek-
leştirilebilmesi ve hedeflere ulaşılabilmesi için farklı
kaynaklara ihtiyaç duyulmaktadır. Bu kaynaklar,
fiziksel (doğal) kaynaklar, insan (beşeri) kaynakları,
sermaye (finansman) kaynakları ve bilgi kaynakları
olmak üzere dört grupta incelenmektedir. İşletme-
ler için fiziksel kaynaklar, hammadde, üretim veya
hizmet için gerekli olan tüm ekipmanlardan oluş-
makta iken; insan kaynakları, yönetim yeteneği
ve çalışanların emeği ile onlar tarafından sağlanan
hizmetleri kapsamaktadır. Finansal kaynaklar ise,
işletmelerin mevcut ve gelecekteki faaliyetlerinin
yerine getirilmesinde gerekli olan yatırım miktarı-
dır. Son olarak, bilgi kaynakları ise işletmenin içi
ve dışı ile ilgili olan verileri ve diğer gerekli bilgileri
kapsamaktadır.
Sağlık işletmelerinde olağanüstü sayıda olan
farklı hizmetlerin etkin bir şekilde sunulabilmesin-
de, hatırı sayılır sayıda farklı kaynağa ihtiyaç bu-
lunmaktadır; az sayıda üretim faaliyetinde bu kadar
çeşitli ve hızla değişen kaynak mevcuttur. DSÖ’ne
(2000) göre, sağlık hizmetlerinin sağlanmasında fi-
nansal kaynakların, gerekli olan diğer birçok girdi
Anlat/Paylaş
İyilik hâllerini yaş grupları-
na göre anlatın.
ile dengede tutulması gereklidir. Bunun yanı sıra,
sağlık işletmeleri emek-yoğun işletmeler olduğu
için, bu işletmelerde çok sayıda hekim, hemşire
ve diğer sağlık çalışanları bulunmaktadır; ancak
tesislerin yeterli seviyede kurulmaması, malzeme
ve teçhizat eksikliği olması veya bu ihtiyaçlarının
karşılanamaması durumlarında çok sayıda olan bu
insan kaynağının faydalı olmadığı değerlendiril-
mektedir. Mevcut olan kaynakların, yeni beceriler
kazanılması, yeni tesislerin kurulması ve mevcut
olan altyapının bakımı ve idamesi için kullanıl-
ması önerilmektedir. Diğer taraftan, sağlık ile ilgili
mevcut bilginin artması ve yeni ilaçlar ile tanısal
ekipmanlar gibi teknolojinin gelişimi ile oluşan
yeni bilgi kaynaklarının, insan kaynaklarının sağlık
sorunlarını çözmesini ve dolayısıyla sağlık sistemi-
nin performansının iyileştirilmesini önemli ölçüde
artırması beklenmektedir.
Yönetimin Tanımı
Literatürde yönetim ile ilgili yer alan çoğu ta-
nımda, yönetim fonksiyonlarının (planlama, ör-
gütleme, yöneltme ve kontrol etme) düzenlenmesi
aracılığıyla işletmenin kaynaklarının en iyi şekilde
kullanılarak, işletmenin hedeflerinin/amaçlarının
gerçekleştirilmesine vurgu yapılmaktadır. Bu çer-
çevede, yönetim, işletmenin hedeflerine etkin ve
verimli olarak ulaşabilmesi için, işletmenin fiziksel,
beşeri, finansal ve bilgi kaynaklarının planlanma-
sı, örgütlenmesi, yönetilmesi ve kontrol edilmesi
sürecidir. İyi bir yönetim, “doğru işlerin yapılma-
sı” olan etkinlik ve “işlerin doğru yapılması” olan
verimlilik ile ilişkilidir. Etkinlik en genel anlamda,
işlerin işletmede nerede yapılacağı, yapılmayan iş-
lerin neden tamamlanmadığı, tamamlanan işlerin
5
 Yönetim, Yönetici, Sağlık Hizmetleri Kavramları ve Sağlık Yönetimi
neler olduğu ile ilgilidir. Verimlilik ise kaynakların
kullanımı, sınırlı kaynakların israf edilmemesi, mev-
cut kaynaklardan yeterli seviyede yararlanılması ile
ilgilidir, ve işletmenin kaynaklarının amaçlarına
ulaşması için kullanılmasını ifade etmektedir; işlet-
menin kaynaklarını kullanarak elde ettiği faydanın
bu kaynaklar için harcanan maliyetten daha fazla ol-
ması durumunda, işletmeler daha verimlidir.
İşletmenin sahip olduğu kaynakların kullanımı
ile ilgili kararlar farklılık göstereceği için ve bu ka-
rarlar işletmenin geneli ile ilgili olduğundan, yö-
netimin sanat mı yoksa bilim mi olduğu ile ilgili
tartışmalar uzun süredir mevcuttur. Bu anlamda,
yönetim felsefesi neyin yapılacağının belirlenmesi
ve onun yönetilmesi ile ilgilidir. Yönetim kavra-
mı insanoğlunun varoluşundan itibaren bireysel
olarak veya sosyal, askeri ve siyasi alanda mevcut
olmakla birlikte, evrensel bir kavramdır. İşletme-
ler için yönetim kavramı XIX. yüzyılın sonların-
da Sanayi Devrimi ile birlikte ortaya çıkan ve XX.
yüzyılın başlarında gelişen ve birçok ülkeye yayılan
büyük ölçekli işletmeler ile birlikte şekillenmiştir.
Yönetsel faaliyetler, işletmeleri sürekli ve bilinçli
olarak şekillendirdiği için, yönetim işlevi işletme-
lerde en önemli faaliyet olarak değerlendirilmekte-
dir. Yönetim, bir taraftan, gelecek ile ilgili vizyon
oluşturulması, bu vizyonun gerçekleştirilmesinde
beşeri yeteneklerin ve iletişimin kullanılmasını ge-
rektirdiğinden sanat olarak değerlendirilmiş; diğer
taraftan ise, mevcut bilginin sistemli bir biçimde
kullanılması, belirli genel kabul gören ilkelerin
mevcut olması, kavramlar arasında neden sonuç
ilişkilerinin bulunması, nedeniyle de matematik,
kimya temel alanları gibi değerlendirilmemesine
rağmen bilim olarak da tanımlanmıştır. Aslında
yönetim ne tamamen sanat, ne de bilimdir; etkili
bir yönetim için her ikisi de gereklidir; yönetimin
bilim ve sanat tarafı birbirinden ayrı değil, birbirini
tamamlayıcı özelliğe sahiptir.
internet
Yönetim Bilimi ile ilgili tarihsel bir analiz için;
Üsdiken, B. (2002). Tarihsel Bir Bakışla Bilim
–Yönetim Birlikteliği, Yönetim Araştırmaları
Dergisi, 2 (2), 127-154 makalesine http://yad.
baskent.edu.tr/files/2002_cilt_2_ekim_2.pdf
adresinden ulaşabilirsiniz.
6
Yönetimin farklı bakış açıları ile değerlendiril-
mesi sonucunda, bu kavramın ne olduğu ile ilgili
birçok tanım bulunmaktadır; ve hatta Hersey ve
Blanchard (1993:5) tarafından da belirtildiği üzere
“yönetimin tanımı neredeyse yönetim alanındaki
yazarların sayısı kadardır”. Bu tanımlar arasından
yaygın olarak kullanılan Peter Drucker (1999) tara-
fından yapılan tanımda yönetimin, insan ile beşeri
kurumların davranışları ile ilgilenen sosyal bir di-
siplin olduğu belirtilmektedir. Robbins ve Judge’a
(2014) göre yönetim, bir grubu amaçlara ulaşmaya
yönelik olarak etkileme yeteneğidir. Sağlık alanın-
da, yönetimin insanları uyumlu bir şekilde çalış-
mak için bir araya getirme ve amaçlara ulaşabilmek
için kaynakların verimli kullanımını sağlamak ol-
duğu belirtilmiştir (McMahon ve diğerleri, 1992).
Bir başka tanımda ise, yönetim; beşeri ve diğer kay-
naklar aracılığıyla önceden belirlenmiş hedeflerin
gerçekleştirilmesi amacıyla, sosyal ve teknik işlev-
leri ve faaliyetleri kapsayan, işletmelerde meydana
gelen süreç olarak tanımlanmıştır (Longest, Rakich
& Darr, 2000).
Yönetim ile liderlik çoğu zaman birbiri yerine
geçen kavramlar olarak ortaya çıkmasına rağmen,
bu iki kavram arasında ayırt edici hususlar bulun-
maktadır. Yöneticiler ve liderler, oluşan sorunlar
için farklı çözüm yolları geliştirirler, işlerini farklı
şekilde yürütürler ve farklı davranışlar sergilerler.
Liderler, işlerine yüksek seviyede tutku ile bağlıdır-
lar ve kişisel olarak görevlerine ve projelerine ya-
tırım yaparlar. Liderlik, genellikle, etkileme, ikna
etme, ilham verme, yol gösterme ile ilişkilendiril-
mektedir. Buna göre liderler, ikna kabiliyeti, ye-
tenekleri ve vizyonu ile çalışanları etkilemektedir.
Liderler, çalışanların yerine getirmesi için vizyon
oluştururlar ve onlara yön gösterirler; belirlenen
vizyona nasıl ulaşılacağı ile ilgili olarak amaçları
belirleyen ve bu amaçlar çerçevesinde gerekli olan
faaliyetleri yerine getirenler ise yöneticilerdir. Yöne-
ticilerin sorumlulukları, genellikle iş tanımlarının
bir bölümünü oluşturur; bundan dolayı çalışanlar,
profesyonel unvanlarından dolayı yöneticilerin ta-
leplerini yerine getirirler, diğer bir ifadeyle yöneti-
min bir özelliği hiyerarşik pozisyonun gerektirdiği
otoritedir. Yöneticilerin unvanları, astlarını perfor-
mansları ve davranışları temelinde, ödüllendirme,
disiplin cezası verme, işe alma, işten çıkarma gibi
hususları yerine getirme ayrıcalığı sağlar. Böylece,
yöneticiler, bir taraftan kendi faaliyetlerinden diğer
taraftan ise astlarının görevlerinden sorumludurlar.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Yönetimin otorite pozisyonları ile ilişkili olmasının
aksine liderlerin her zaman yönetim pozisyonun-
da görev almaları şart değildir; liderler işletmede
otorite pozisyonuna sahip olmayan herhangi biri
olabilir. Yöneticilerin aksine, çalışanlar liderlerin
taleplerini, onların kişilik özellikleri, davranışları ve
inandıklarından dolayı, yerine getirirler. Bununla
birlikte, liderler de çalışanların başarılı olmalarına
önem gösterirler, onların hedeflerine ulaşmalarına
yardımcı olurlar. Özetle, liderler ile yöneticiler ara-
sındaki ayrım, Watson’un (1983) çalışmasında yer
aldığı üzere, McKinsey Danışmanlık şirketi tarafın-
dan geliştirilen 7S modeli çerçevesinde değerlendi-
rilebilir. Yazara göre, yöneticiler strateji (strategy),
yapı (structure) ve sistemler (systems) gibi işletmele-
rin sert unsurlarına odaklanırlarken liderler ise iş-
letmelerin yumuşak unsurları olan çalışanlar (staff),
yönetim tarzları (style), yetenekler (skills) ve payla-
şılan değerlere (kurum kültürü) (shared values) ön-
celik vermektedirler.
Yöneticilerin İşlevleri
Sağlık yönetimi, kişisel sağlık hizmetleri sağla-
yan örgütlere ve bu örgütlerde yer alan bölümlere,
birimlere liderlik ve yönlendirme sağlayan uzman-
lık alanıdır. Sağlık işletmelerinde sunulan hizmet-
lerin insan yaşamı için son derece önemli olması
nedeniyle, sağlık yöneticilerinin rollerinin, sorum-
luluklarının ve işlevlerinin anlaşılması önemlidir.
İşletmeler, tek bir bireyin ulaşabileceği hedeflerin
ötesindekilere ulaşabilmek için oluşmaktadır. Sağlık
ile ilgili işletmelerde, yürütülen faaliyetlerin kapsamı
ve karmaşıklığı o kadar fazladır ki, bu hizmetlerin
bireyler tarafından tek başına sağlanabilmesi ola-
naksızdır. Bunun yanı sıra, Thompson ve diğerleri
(2017), sağlık işletmelerinde klinik ve klinik olma-
yan faaliyetler ile ilgili hizmetlerin sağlanabilmesi
için birim yöneticilerinin diğer yöneticiler ile bir-
likte çalışmalarını gerektirdiğini belirtmişlerdir. Bu
nedenle, sağlık ile ilgili işletmelerde, farklı uzman-
lık alanlarının birlikte çalışmaları gerektiğinden,
tüm faaliyetlerin sorunsuz biçimde koordinasyonu
önemli hale gelmiştir. Faaliyetlerin sonuçlarının, iş-
letmelerin hedeflerine en iyi biçimde ulaşılabilmesi
için ve insan kaynağı ile finansman kaynağı gibi tüm
kaynakların işletmeleri desteklemek için uygunluğu-
nun ve yeterliliğinin belirlenmesinde, yöneticilere
ihtiyaç duyulmaktadır.
Burada da belirtildiği üzere, yöneticiler işletme-
nin kaynaklarının kullanımı ile ilgili birçok karar
almaktadırlar. Karar verme işi yöneticiliğin o kadar
asli bir vasfı olmuştur ki, bazen yöneticilik “karar
verme” işi olarak da tanımlanabilmektedir (Koçel,
2020: 129). Sağlık yöneticilerinin aldıkları kararlar,
çalışanların işe alımı ve geliştirilmesi, ilgili teknolo-
jik ekipmanların temin edilmesi, yeni hizmetlerin
eklenmesi veya azaltılması, ve finansal kaynakların
tahsis edilmesi veya harcanması gibi kararlar ile
ilişkilidir. Sağlık yöneticilerinin kararları sadece
hastaların en uygun, zamanında ve etkili hizmetleri
almalarına değil, aynı zamanda yöneticiler tarafın-
dan belirlenen performans hedeflerine ulaşılmasına
odaklanmaktadır. En nihayet, yöneticinin aldığı
kararlar, sağlık işletmesinin genel performansını
etkileyecektir.
Her işletmede, önemli kararlar alarak hedeflere
ulaşabilmek amacıyla işletmeyi şekillendirme so-
rumluluğu olan ve bu nedenle otorite pozisyonla-
rına atanan yöneticiler bulunmaktadır. Drucker’a
(1999) göre yöneticiler, amaçları belirler, insanları
organize eder, onların motivasyonunu ve gelişim-
lerini sağlar ve onlar ile iletişimde bulunur. Hales
(1986: 89) ise, yöneticinin, işletmenin belirli bir
birimin faaliyetlerinin sorumluluğu olan ve birim-
de çalışmak için en azından biçimsel bir otorite yet-
kisi verilmiş kişi olduğunu belirtmektedir. Koçel’e
(2020: 126) göre yönetici “başkaları vasıtasıyla
işgören”, “başkaları vasıtasıyla amaçlara ulaşmaya
çalışan kişi”dir. Sağlık alanında yapılan bir tanım-
da ise, yöneticinin, işletme içinde bir veya daha
fazla kişinin iş performansından sorumlu olan ve
onları destekleyen herhangi bir kişi olduğu (Lom-
bardi ve Schermerhorn, 2007) belirtilmiştir. Tüm
bu tanımlar çerçevesinde, yöneticinin, her işletme
için işletmeye hayat veren unsur olduğu ve yönetici
olmadığında işletmenin kaynaklarının çıktılara dö-
nüşemeyeceği anlaşılmaktadır.
dikkat
Yöneticilerin aldıkları kararlar, işletmelerin kade-
rini belirler.
7
 Yönetim, Yönetici, Sağlık Hizmetleri Kavramları ve Sağlık Yönetimi

Öğrenme Çıktısı

2 Yönetim kavramını ve yönetim sürecinde kullanılan kaynakları açıklayabilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Sağlık hizmetlerinde hangi

Sağlık hizmetlerinin etkin- Bir sağlık işletmesinin kay-
durumlarda liderlik özellik-
liğini ve verimliliğini araş- naklarının neler olabileceği-
leri göstermek gerektiğini
tırın. ni anlatın.
yorumlayın.

YÖNETİM SÜRECİ üzerinde etkisi olan ekonomik koşullar, rakipler ve

Yöneticilerin ne iş yapmaları gerektiği konusun-
da en genel kabul gören yaklaşım, 1920’li yıllarda
Henri Fayol tarafından ileri sürülen “yönetim süre-
ci” yaklaşımı olmuştur ve yöneticilere yol gösterici
genel yaklaşım olma niteliğini halen yitirmemiştir.
Bu yaklaşıma göre yönetim işi, birbirini izleyen bir
dizi temel faaliyetlerden oluşmaktadır. Bu temel
faaliyetler bir süreç şeklinde birbirini izlemekte,
sürecin tamamlanması ile yeniden ilk faaliyetten
başlamaktadır (Koçel, 2020: 128). Farklı çalışma-
lara göre farklılıklar olmasına rağmen, bu temel
faaliyetler, planlama, örgütleme (organize etme),
yöneltme (yürütme) ve kontrol etme fonksiyonla-
rından oluşmaktadır ve fonksiyonlar tamamlandı-
ğında süreç yeniden başlamaktadır.
Planlama
İşletmenin faaliyetlerinde, zaman içerisinde
plan yapılmadan başarıya ulaşılamaz. Plan en basit
tanımı ile herhangi bir konuda kararların toplamı
olarak tanımlanabilir (Koçel, 2020: 173). Planla-
ma, amaçların belirlenmesi ve belirlenen amaçlara
ulaşmak için yol haritasının oluşturulmasını kapsa-
yan yönetim fonksiyonudur. Bundan dolayı, plan-
lama düşünsel bir başlangıcın ürünüdür; gelecekte
karşılaşılabilecek koşulların tahmin edilmesine yö-
nelik fikirlerin değerlendirilmesi ve analiz edilmesi
ile en uygun olan alternatifler arasından seçim ya-
pılmasını kapsamaktadır. Planlama aşamasında yö-
neticilerin vizyonlarını, misyonlarını ve amaçlarını
ve bunlara ulaşmak için gerekenleri belirlemeleri
ve iyi birer karar verici olmaları gereklidir. Bunun
yanı sıra yöneticilerin sadece işletmeleri ile ilgili
değil, işletmelerinin karşı karşıya kaldığı, işletmeler
müşteri tercihleri gibi önemli çevresel koşulların da
farkında olarak gelecek koşulları tahmin etmesi ge-
rekmektedir. Thompson ve diğerleri (2017), sağlık
işletmelerinin yöneticilerinin işletmeninin misyon
ve vizyonunu gözden geçirmeleri; sağlık alandaki
yeni düzenlemeler, nüfusun değişen sağlık ihtiyaç-
ları, kaynakların yeterli seviyede olmaması, yeni fi-
nansman kaynakları, ve diğer hususları detaylı ola-
rak dikkate almaları ve günlük olarak yönetmeleri
gerektiğini belirtmektedirler.
Örgütleme
İşletme için planlama tamamlandıktan son-
ra, ikinci aşama bu planın yürütülmesi için insan
kaynakları ve diğer kaynakların organize edilme-
si ile ilgilidir. Örgütleme fonksiyonu, işletmenin
amaçlarına ulaşabilmek için, planlanmış işlerin
ve otorite ile kaynakların, işletme üyeleri arasında
düzenlenmesi ve tahsis edilmesi sürecini ifade et-
mektedir. Bu fonksiyon kapsamında, işletme için
uygun örgüt yapısının oluşturulması, örgüt tasa-
rımı ve iş tasarımı ile ilgili kararların yerine geti-
rilmesi gereklidir. Thompson ve diğerleri (2017),
sağlık işletmeleri için en genel örgüt yapısının, pi-
ramit-şekilli hiyerarşi ile temsil edilen, üstlenilen
fonksiyonların tanımlandığı ve bu fonksiyonlara
yönetsel pozisyonların tahsis edildiği, Şekil 1.1’de
gösterilen yapıya benzer fonksiyonel yapı oldu-
ğunu önermektedirler. Yazarlara göre, sağlık işlet-
mesinin büyüklüğü ve karmaşıklığı, örgüt yapısı
üzerinde belirleyicidir. Örnek olarak, büyük şehir
hastaneleri, hastane sistemleri, ve akademik sağlık
merkezleri gibi büyük işletmelerde, farklı yönetsel
kontrol pozisyonlarını yansıtan daha geniş dikey

8
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

yapıların olması olasıdır. Bu yapı, sağlanan hizmetlerin kapsamlı olması ve bu hizmetlere karşılık gelen
klinik hizmetlerin yürütülmesi için gerekli olan yönetsel ve destek hizmetlerinin bulunması nedeniyle
gereklidir. Bu tür örgüt yapıları ile ilişkili olan diğer özellikler, iletişim ile görevlerin tahsis edilmesi ve
değerlendirilmesinin doğrusal olarak kumanda edilmesini sağlayan katı bir emir-komuta zinciri ve hat
raporlamasının bulunmasıdır. Sağlık işletmelerinde fonksiyonel yapı ile birlikte matris, veya takım-temelli
yönetsel yapılarda bulunmaktadır.

Yönetici Hekimler

Hasta Bakım Finans Destek İnsan Kaynakları

Hizmetlerinden Yönetiminden Hizmetlerinden Yönetiminden
sorumlu Yönetici sorumlu Yönetici sorumlu Yönetici sorumlu Yönetici
Yardımcısı Yardımcısı Yardımcısı Yardımcısı

Çevre
Görüntüleme Finans Ücretlendirme
Hizmetleri
Yöneticisi Direktörü Direktörü
Direktörü

Laboratuvar Kullanım Yemek

Ödüllendirme
Yöneticisi Direktörü Hizmetleri
Dİrektörü
Direktörü
Tanı Hasta İşe Alım Amirlerin
Mühendislik
Hizmetleri Kayıtları Direktörü İşe Alımı
Direktörü
Yöneticisi Fizyoterapi Direktörü
Amiri Yönetim Çalışan
Rehabilitasyon Planlama
Bilişim Direktörü İlişkileri
Yöneticisi Mesleki Direktörü
Sistemleri
Terapi ve
Direktörü
Konuşma
Hemşire Pazarlama
Terapisi
Yöneticisi ve İş
Amiri
Geliştirme
Direktörü
Kalite Hemşireler
Yöneticisi

Şekil 1.1 İşlevlerine göre örgüt yapısı

Yöneltme
İşletmeler ölçekleri arttıkça, koordinasyon ve denetim ihtiyacının artması ile karmaşık yapılar hâline
dönüşürler. Bu durumların üstesinden gelebilmek ve yönetebilmek için, ortak bir hedefe yönelik işbirliği
yapmaları ve toplu hareket yaratılmasında çalışanlara etki edilmesi, etkin liderlik davranışları ile mümkün-
dür. Yöneltme fonksiyonu, çalışanların gerekli olan görevleri yerine getirmeleri için onlara yol gösterilmesi,
etki yaratılması ve motivasyon sağlanmasını gerektirmektedir. Ayrıca, diğerlerine ilham vermek için sosyal
ve biçimsel olmayan etki kaynaklarını da kapsamaktadır. Etkili yöneticiler, işletmenin amaçlarına sürekli
olarak ulaşabilmeleri için çalışanlarını motivasyon aracılığı ile yönetmektedirler. Thompson ve diğerleri
(2017), sağlık işletmelerinde, çalışanların moralinin düşük olmasının, hastanelerde enfeksiyonların artması
gibi performans ile ilgili birçok sorun, yönetim veya liderlik becerilerinin eksikliğinden kaynaklanmakta
olduğunu belirtmişlerdir. Tesislerin veya birimlerin sorumlusu olan doktorlar veya hemşireler, çalışanla-
rın şikayetleri, kaynakların tahsisi, veya planlama yapılması gibi görevlerin yerine getirilmesinde yeterli
becerilere sahip olmayabilirler. Sağlık hizmetleri eğitiminde, yönetim ve liderlik becerileri nadiren dahil
edilmektedir. Bunun sonucunda, sağlık bakımı profesyonelleri iş yaşamına, bu konularda hazırlıklı olarak
başlayamamaktadır.

9
 Yönetim, Yönetici, Sağlık Hizmetleri Kavramları ve Sağlık Yönetimi

Kontrol Etme
Kontrol fonksiyonu genel olarak yapılan bir iş, gerçekleştirilen bir faaliyet veya ulaşılan, elde edilen bir
sonucun – çıktının – belirlenmiş standart, hedef, politika veya stratejilere uygunluğu hakkında karar veril-
mesi ve değerleme yapılması olarak tanımlanabilir (Koçel, 2020: 712). Bu fonksiyon, esasen performansın
standartlardan sapmamasını sağlayarak planların gerçekleştirilmesini kolaylaştırmaktadır. Ayrıca, kontrol
fonksiyonu sadece işletmenin finansal durumu ile ilişkili değildir, operasyon, işletme politikaları ile uyum
ve işletme içinde birçok faaliyeti kapsayan düzenleyici politikalar gibi diğer alanları da kapsamaktadır.
Yönetim fonksiyonları ve bu fonksiyonların sağlık hizmetleri veren kurumlarda uygulanması konusun-
da daha detaylı bilgiler ikinci, üçüncü, dördüncü ve beşinci bölümlerde yer almaktadır.

Öğrenme Çıktısı

3 Yönetim sürecini oluşturan yönetim fonksiyonlarını sıralayabilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Sağlık işletmeleri için yö-

netim sürecinde insan kay- Yönetim fonksiyonlarını Bir sağlık işletmesindeki yö-
nakları ile ilgili faaliyetleri birbiri ile ilişkilendirin. netim sürecini anlatın.
araştırın.

YÖNETSEL İŞLERİN ÖZELLİKLERİ

Sağlık ile ilgili hızlı değişen koşullarda, sağlık işletmelerinin amaçlarına ulaşmalarında çalışanlara yön
gösterecek etkili yöneticilere ihtiyaç bulunmaktadır. Günümüzün işletmeler için zorlu koşullarında, yö-
neticiler birçok rolü yerine getirmek ve işletmenin farklı kademelerinde çeşitli sorumlulukları üstlenmek
durumundadırlar. Mintzberg’e (1973) göre, bir yöneticiye ne yaptığı sorulduğunda, “planlama, örgütleme,
koordinasyon ve kontrol yaptığını” anlatacaktır. Bu nedenle, yöneticilerin zamanlarını yönetim işlevleri
için harcadıkları ile ilgili yaygın bir görüş bulunmaktadır. Sağlık ile ilgili işletmelerde de, diğer işletmelerde
olduğu üzere yöneticilerin çalışanlarına liderlik etmesi, onları denetlemesi ve çalışanlarını koordine etmesi
gerekmektedir. Ancak gerçek hayat ve özellikle sağlık işletmelerinin kapsamlı ve dinamik yapıları, bu faa-
liyetlerden daha karmaşıktır.
Yöneticilerin “ne yaptıkları” ile ilgili olarak, yöneticilerin davranışları, yönetsel işler ve yöneticinin işleri
gibi farklı açıklamalar bulunmaktadır. Genel anlamda, yöneticilerin neler yaptığı ile ilgili açıklamalar,
yöneticilerin gözlemlenen davranışlarından oluşmaktadır; halbuki yöneticilerin işlerinin bir bölümü biliş-
sel ve dolayısıyla gözlemlenebilir olmadığı için, gözlemlenen davranışlar yöneticilerin işlerinin sadece bir
bölümünü yansıtmaktadır.

Yönetsel Roller
Yöneticilerin “ne yaptıkları” ile ilgili çalışmalar, uzun yıllar öncesinde başlamıştır. Yönetsel işlerin daha
iyi anlaşılabilmesi için yapılan ilk çalışma, Carlson (1951) tarafından dokuz icra başkanının davranışla-
rının günlük tutularak incelenmesi ile gerçekleştirilmiş ve yönetici davranışlarının yönetim kuramları ile
açıklananlara benzemediği sonucuna ulaşılmıştır. Bu ilk çalışma sonrasında birçok benzer çalışma yürütül-
müş olmasına rağmen, yönetsel işler ile ilgili çalışmalar için dönüm noktasını oluşturan ve günümüzde ha-
len bu işlerin açıklanmasında önemli bir yeri bulunan çalışma, Henry Mintzberg (1973) tarafından farklı
ölçeklerdeki işletmelerin beş yöneticisinin gözlemlenmesi ile gerçekleştirilmiştir. Mintzberg çalışmasında,

10
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
yönetsel işlerin altı farklı özelliğini belirlemiştir. Bu
özellikler, aşağıda yer almaktadır:
1. Yöneticiler hız kesmeyen bir tempoda çok
fazla işi yaparlar; bu nedenle yöneticiler sa-
dece uzun saatler çalışmazlar, bunun yanı
sıra çalışma saatlerinde kendilerine boş za-
man ayırmayı beklemezler.
2. Yönetsel faaliyetler, parçalara ayrılmış, kısa
süreli olma ve çeşitlilik özelliklerine sahip-
tir; dolayısıyla yöneticiler duygu durumla-
rının çok sık ve hızlıca değişimine hazırlıklı
olmalıdırlar.
3. Yöneticiler, belirli verileri kapsayan rutin
operasyonel raporlar ile ilgilenmektense;
güncel, özgün ve belirli bir amacı olan hu-
susları tercih ederler.
4. Yöneticiler, kendi işletmeleri ile irtibat için-
de oldukları ağlar arasında kalır; bu nedenle
ifade ettiklerinden daha fazla bilgiye sahip-
tirler.
5. Yöneticiler, sözel araçların kullanımını güç-
lü bir şekilde tercih ederler. Mintzberg’e
göre, yöneticilerin emrinde olan, posta (ya-
zılı), telefon (tamamen sözel), zamanı ön-
ceden belirlenmemiş toplantılar (biçimsel
olmayan ve yüz-yüze), zamanı önceden be-
lirlenmiş toplantılar (biçimsel ve yüz-yüze)
ve dolaşma (gözlem) olmak üzere beş aracı
mevcuttur. Bu araçlar arasından; daha fazla
esneklik sağlamaları, daha az çaba sarf edil-
mesi gerekliliği ve daha hızlı tepki alabilme
nedenlerinden dolayı, sözel ve daha az bi-
çimsel olanlar yöneticilerin ortak tercihleri-
ni oluşturmaktadır.
6. Yükümlülükleri fazla olmasına rağmen, yö-
neticiler kendi işlerini kontrol edebilmekte-
dirler.
Buna göre, yöneticiler, yönetim fonksiyonlarını
yerine getirirken birbirleri arasında farklılık gös-
teren birçok rolü üstlenmektedirler. İşletmelerde,
yöneticiler dahil tüm çalışanların; işletmenin for-
mel yapısından kaynaklanan biçimsel ve formel ya-
pının dışında olan diğerleri ile ilişkileri veya grup
içi rolleri kapsayan biçimsel olmayan rolleri bu-
lunmaktadır. Biçimsel (formel) yönetsel roller ile
ilgili ilk çalışmayı yapan Mintzberg’e (1973) göre,
yönetsel roller düzenli davranış sisteminden oluş-
maktadır ve üç başlık altında sınıflandırılmakta-
dır. Mintzberg, genel kabul gören 10 yönetici rolü
tanımlamış; bu roller arasından dış temsilci, lider
ve sembolik temsilci rollerini kişilerarası roller; ta-
kipçi, haberci, sözcü rollerini bilgi yönetimi ile ilgili
roller; girişimci, problem çözücü, kaynak sağlayıcı,
müzakereci rollerini ise karar verme ile ilgili roller
olarak sınıflandırmıştır.
Yöneticilerin kişiler arası rolleri, işyerinde geçir-
dikleri süre içerisinde önemli sayıda kişi ile ileti-
şimde olma gerekliliği ile ilişkilidir; törenlere katı-
lım sağlar, müşteriler ve tedarikçiler ile görüşür, iş
ortakları ile görüşmeler yapar, yeni çalışanların işe
alım mülakatlarını gerçekleştirirler. Bununla birlik-
te, yöneticilerin birçok farklı bilgiyi toplaması, kar-
şılaştırması, analiz etmesi, biriktirmesi ve gerekli
gördüğü kişiler ile paylaşması, bilgi yönetimi rolleri
ile ilgilidir. Son olarak, yöneticilerin hem işletme-
ler hem de işletme ile ilişkili olan diğer paydaşları
temsilen karar alma sorumluluğu bulunmaktadır.
Bu kararlar çoğu zaman, yüksek seviyede belirsizlik
ve yeterli seviyede olmayan bilgi ile alınmaktadır
ve genellikle kişiler arası ve bilgi yönetimi ile ilgili
roller, yöneticinin, sonuçların belirli olmadığı ve
ilgililerin çıkarlarının çatıştığı zor kararlar alması-
na yardımcı olur (Mintzberg, 1990). Mintzberg’e
göre, Tablo-1.1’de açıklanan rollerin uygulanması
farklı etkenler nedeniyle (işin kapsamı, hiyerarşik
yapı, uzmanlık alanı, teknoloji kullanımı vb) yöne-
ticiler arasında farklılık göstermektedir; ayrıca bir
yöneticinin tüm rolleri uygulamasının da mümkün
olmadığı değerlendirilmiştir.
11
 Yönetim, Yönetici, Sağlık Hizmetleri Kavramları ve Sağlık Yönetimi

Tablo 1.1 Yönetsel Roller

Açıklama
Sembolik • Çalışanlarına işletmenin hedeflerinin anlatılarak benimsetilmesi,
Temsilci açılışların yapılması, müşteri ve tedarikçilere işletmenin etik
Figurehead) sorumluluklarının ve ilkelerinin empoze edilmesi
• Çalışanlarına takip edebilecekleri örnek oluşturma, astlarına
Kişilerarası doğrudan emir ve talimatlar verme, beşeri ve teknik kaynakların
Lider (Leader)
Roller kullanımı ile ilgili kararlar alma, çalışanlarını örgütün amaçlarını ve
önceliklerini gerçekleştirmeye yönlendirme, onlara yol gösterme
• Farklı birimlerdeki çalışmalarının koordinasyonunun sağlanması,
Dış Temsilci
farklı işletmeler arasında kaynakların paylaşılarak yeni ürün ve
(Liason)
hizmetler için işbirliklerinin oluşturulması
• Farklı görevleri icra eden yöneticilerin performanslarının
değerlendirilmesi ve onların performanslarını geliştirebilmelerini
Takipçi (monitor)
sağlayacak düzeltici faaliyetlerde bulunulması, iç ve dış çevrelerde
işletmenin geleceğini etkileyebilecek gelişmelerin takip edilmesi
Bilgi Yönetimi • İşletmeyi ve çalışanlarını etkileyebilecek gelişmeler konusunda
Haberci
ile ilgili Roller uyarılarda bulunma, çalışanlarına işletmenin vizyonunu ve
(disseminator)
amaçlarını anlatma
• Yeni ürün ve hizmetler ile ilgili ulusal reklam kampanyalarının
Sözcü
başlatılması, işletmenin gelecek ile ilgili niyetlerini topluma ve
(spokesman)
işletmenin dış çevresine bildirilmesine dair konuşmalar yapılması
• İşletmenin kaynaklarını, yenilikçi ürün ve hizmetlerin
geliştirilmesine tahsis edilmesi, işletmenin ürünlerinin uluslararası
Girişimci
alanda pazarlanmasını sağlayacak genişleme politikaları ile ilgili
(entrepreneur)
karar verilmesi, risklerin göz önüne alarak yeni teşebbüslerde
bulunulması
• Dış çevrede meydana gelebilecek bir krizi veya iç çevrede hatalı
Problem çözücü ürün ve hizmet sağlanması gibi işletmenin başına gelebilecek
(disturbance beklenmeyen bir sorunun çözümü üzerinde hızla düzeltici
handler) faaliyetler gerçekleştirilmesi, iç ve dış çevre ile ilgili her sorunu
Karar verme duyarlı olunması
ile ilgili Roller
• İşletmenin farklı fonksiyon ve birimleri arasında kullanılmak
Kaynak sağlayıcı
üzere kaynakların tahsis edilmesi, ilk ve orta kademe yöneticilerin
(resource
maaşlarının ve bütçelerinin tespit edilmesi, kaynakların etkin olarak
allocator)
kullanımının teşvik edilmesi
• Ürün/hizmet sağlayıcılar ve sendikalar tarafından sağlanan girdiler,
teknik ve beşeri kaynakların kalitesi ve fiyatı hakkında görüşmeler
Müzakereci
yapılması ve bunlar ile ilgili anlaşmaların sağlanması, diğer
(negotiator)
işletmeler ile kaynakların müştereken kullanılabileceği projelerin
gerçekleştirilmesi

12
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Resim 1.1 Apple şirketi için sembolik temsilci rolünü gösteren Steve Jobs ilk i-phone tanıtımı yaparken
Kaynak: https://time.com/4628515/steve-jobs-iphone-launch-keynote-2007

Yöneticiler ile ilgili bir diğer önemli soru ise, yöneticilerin işletmelerdeki sorumluluklarının neler ol-
duğu ile ilgilidir. Yöneticiler, işletmelerin büyümelerinde ve gelişmelerinde öncelikli güçtür, bundan do-
layı işletmelerin tüm faaliyetleri için birçok sorumlulukları mevcuttur. Her yönetici tüm sorumlulukları
üstlenmese de işletmelerin farklı kademelerinde çalışan yöneticiler farklı rolleri yerine getirirler ve farklı
sorumlulukları üstlenirler. Yöneticilerin üstlendikleri sorumluluklar, genel olarak 9 önemli faaliyet etrafın-
da toplanmaktadır. Bu sorumluluklar, uzun-vadeli planlama, tahsis edilen kaynakların kontrolü, işletmenin
iç ve dış çevresinin analizi, astları yönetme, birim içi ve dışının koordinasyonu, mevcut ve olası müşteriler ile
ilişkiler ve pazarlama, kamu kurumları ile yerel sivil toplum grupları ve tedarikçilerin temsilcileri ile halkla
ilişkiler, iç çevredeki sorunların çözümü için teknik uzmanlığın kullanılması ve örgütsel değişim için işlet-
me içi danışmanlık, ürün ve hizmetlerin planlaması, zamanlaması, tasarlanması, geliştirilmesi, üretimi ve
teslim edilmesinden oluşan denetlenmesini kapsamaktadır.

Yönetsel İşlerin Çeşitliliği

Her yöneticinin farklı sorumluluklarının bulunması ile birlikte, her faaliyet için harcadıkları zaman
ve faaliyetlere verilen önem oldukça değişkendir. Yöneticilerin algıları, işletme hiyerarşisindeki kademesi ile
sorumlu olduğu birim veya bölüme göre değişiklik gösterir.
Yönetici pozisyonları, işletmelerin farklı kademelerine göre genellikle üç seviyede sınıflandırılmaktadır
(Katz, 1974). Üst-kademe yöneticiler, işletmelerin amaçlarına ulaşabilmesi için yön veren ve işletmenin
vizyonunu belirleyen yöneticilerdir. İşletmenin bütününden sorumlu olmaları ve üstlendikleri bu sorum-
luluklar nedeniyle, işletmenin stratejik yönünü belirleyen stratejik düşünce grubunu oluşturmaktadırlar.
Orta-kademe yöneticileri oluşturan bölüm yöneticileri, işletmenin tek bir biriminin performansından
sorumludurlar, ayrıca alt-kademedeki diğer yöneticilere de nezaret etmektedirler. Alt-kademe yöneticiler
ise, çalışanlarına yön göstererek bölümlerindeki günlük faaliyetlerin yerine getirilmesini sağlamaktadır.
Yönetici pozisyonları, hiyerarşik kademelere göre ayrılmasının yanı sıra, hat ve kurmay olarak da sınıflan-
dırılmaktadır. Hat yöneticisi, işletmenin ürettiği ürünlere veya sunduğu hizmetlere doğrudan katkısı olan
bir bölümü yönetmektedir. Örneğin bir sağlık işletmesinde ‘Hasta Hizmetleri Direktörü’ ‘Tanı ve Tedavi
Hizmetleri Müdürü’ gibi pozisyonlar hat yönetici pozisyonlarını temsil etmektedir. Buna karşın kurmay
yönetici ise, işletmenin ürün veya hizmetleri için doğrudan katkısı olmayan bir bölümü idare etmektedir.
Sağlık işletmelerinde ‘Hukuk Bölümü Müdürü’ veya işletme çalışanları için güvenlik, temizlik, ulaşım
gibi hizmetlerden sorumlu olan ‘Destek Hizmetleri Direktörü’ pozisyonlarında görev yapan yöneticiler,
kurmay yöneticilerdir.

13
 Yönetim, Yönetici, Sağlık Hizmetleri Kavramları ve Sağlık Yönetimi
İşletme hiyerarşisindeki kademelere ek olarak,
işletmedeki bölüm veya fonksiyonun türüne göre
de yönetsel sorumluluklar farklılık göstermektedir.
Üretim, araştırma ve geliştirme, pazarlama, muha-
sebe ve finans, insan kaynakları yönetimi ve bilgi
işlem gibi alanlar benzer değildir. Örneğin, üretim
bölümündeki yöneticiler, ürün ile hizmetlere ve
yöneltme ile kontrol fonksiyonu için zamanları-
nı harcarken; buna karşın, pazarlama yöneticileri
planlama veya koordinasyon yerine müşteri ilişki-
leri ile işletme dışı anlaşmalara odaklanmaktadırlar.
Muhasebe ve insan kaynakları yönetimi bölümleri
yöneticileri, uzun-vadeli planlama için daha fazla,
işletmenin ürün ve hizmetleri için ise, daha az za-
man harcarlar. Muhasebe ve finans bölümlerinin
yöneticileri de kontrol ve performans kriterlerinin
değerlendirilmesi ile, insan kaynakları yönetimi
bölümlerinin yöneticileri ise danışmanlık, koordi-
nasyon ve işletme dışı ilişkiler ile ilgilenirler.
Thompson ve diğerlerine (2017) göre, sağlık
işletmelerinde yönetsel pozisyonlar sadece üst-
kademe ile sınırlı değildir; sağlık işletmelerinin bü-
yüklük ve karmaşıklığı nedeniyle işletme genelinde
birçok farklı kademede yönetsel pozisyonlar bu-
lunmaktadır. Örnek olarak, bir hastanedeki ‘Hasta
Bakım Hizmetleri’ Başkan Yardımcısı, hemşireli
bakım, tanı görüntüleme hizmetleri ve laboratuvar
hizmetleri gibi farklı fonksiyonel alanlardan so-
rumlu olabilir; diğer taraftan, daha alt-kademedeki
bir pozisyon olan ‘Sağlık Kayıtları’ biriminin Mü-
dürü, sadece hastaların sağlık kayıtlarından sorum-
ludur. Sağlık işletmelerindeki yönetsel pozisyonla-
rın çalışanları denetleyen hat yönetici pozisyonları
ve diğerlerine tavsiye verme ve danışmanlık yapma
rolleri olan kurmay yönetici pozisyonları olmaları-
na göre ve ayrıca gerekli olan uzmanlık alanlarına
göre farklılık göstermesi kaçınılmazdır.
14
Üst-kademe yöneticiler, zamanlarının çoğunu
‘kavramsal hususlar’ için harcarlarken, alt-kademe
yöneticiler daha çok ‘teknik hususlar’a odaklan-
maktadır. Buna istinaden, teknik, insan ilişkileri ve
kavramsal beceriler olmak üzere üç yönetsel beceri
tanımlanmıştır (Katz, 1974). Kavramsal beceriler,
işletmelerin performansının geliştirilmesi için yö-
neticilerin bilgileri organize etme ve analiz etme
yeteneğidir. Bu, işletmeyi bütünsel olarak değerlen-
direbilme ve farklı bölümlerin bütünleşmiş olarak
uyum göstermesinin sağlanması ile ilişkilidir. Bu
beceriler, işletmenin tamamının düzenlenmesi için
bölümlerin ve birimlerin başarılı bir şekilde koor-
dine edilmesini gerektirmektedir. İnsan ilişkileri be-
cerileri, diğerleri ile birlikte çalışabilme yeteneği ile
çalışanların motivasyonu ve grup süreçlerinin an-
laşılmasını kapsamaktadır. Teknik beceriler ise, işin
mekanik yönünü temsil etmektedir. Yöneticiler,
kendi uzmanlık alanları ile ilgili araçları, süreçleri
ve teknikleri kullanabilme becerilerine sahip olma-
lıdırlar. Örneğin, işletmenin üretim müdürünün
operasyon yönetimini bilmesi; bir muhasebecinin
muhasebe ilkeleri ile ilgili, sağlık işletmelerinde ise,
bir radyoloji hekiminin görüntüleme yöntemlerin-
de uzmanlığa sahip olması gereklidir.
İşletmenin hiyerarşik kademelerine göre yönet-
sel becerilerin farklılığı Şekil 1.2’de yer almaktadır.
Şekilde de görüldüğü üzere, üst-kademe pozisyon-
larında başarı elde edilmesi için kavramsal beceri-
lerin daha fazla, tüm durumlarda olmasa da teknik
becerilerin ise daha az kullanılması gereklidir. Alt-
kademe yöneticiler çoğunlukla daha fazla teknik
beceriye ve daha az kavramsal beceriye gereksinim
duyarlar. Bununla birlikte, insan ilişkileri becerile-
rinin, her üç kademede başarılı olmak için önemli
olduğuna da dikkat edilmelidir.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

YÖNETİM
GEREKEN BECERİLER
KADEMELERİ

Kavramsal
Üst Beceriler
kademe

Orta kademe İnsan

yöneticiler İlişkileri

Alt
Teknik
kademe

Şekil 1.2 İşletme kademelerine göre yönetsel beceriler

Öğrenme Çıktısı

4 Yönetsel rolleri sınıflandırabilme

Araştır 4 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Bir hastane başhekiminin Farklı sağlık işletmelerinde

Yönetici rollerini işletme
yönetsel rolleri nelerdir, hangi yönetsel rol daha fazla
kademeleri ile ilişkilendirin.
araştırın. gerçekleşmektedir, anlatın.

SAĞLIK HİZMETLERİNİN KAPSAMI

Sağlık hizmetleri ile ilgili araştırmalar ilk olarak, hasta bakımı ve sonuçlarının kalitesinin iyileştirilmesi
için verilerin Florence Nightingale tarafından analiz edilmesi ile başlamıştır. Günümüzde, bu hizmetlerin
farklı özellikleri taşıması gerekli görülmektedir. Sağlık Bakanlığı tarafından belirtildiği üzere, sağlık ku-
ruluşları çok hizmetli işletmelerdir; teşhis ve tedavi birimlerini tamamlayan birçok hizmetin (tıbbi, idari,
mali, teknik, eğitim ve araştırma, sosyal hizmetler vb) de bir arada sunulması gereklidir. Sağlık hizmetleri,
insanların sağlığının korunması, gerektiğinde tedavileri ve esenlendirilmesi (rehabilitasyonu) için yapılan
çalışmaların tümüdür (Akdur, 2006). Sağlık hizmetleri, toplumların sağlık düzeyini yükseltmek için yapı-
lan planlı çalışmaları kapsamaktadır.
DSÖ’ne (2018) göre, sağlık hizmetlerinin etkili, güvenli ve insan-odaklı olma özellikleri ile birlikte
zamanında, adil, bütünleşik ve verimlilik özelliklerini taşıması yönünde giderek artan topyekun bir katı-
lım bulunmaktadır. DSÖ’ye göre sağlık hizmetleri, birey ve toplumun sağlıklı, uzun ömürlü olmasını ve
verimli çalışmasını sağlamak amacıyla yürütülür ve bu hizmetler, koruyucu sağlık hizmetleri, tedavi edici
(iyileştirici) sağlık hizmetleri, sağlığı geliştirici ve rehabilitasyon sağlayıcı sağlık hizmetleri olmak üzere üçe
ayrılmaktadır.

Koruyucu Sağlık Hizmetleri

Koruyucu sağlık hizmetleri, hastalıklar oluşmadan kişileri ve toplumu korumak için verilen hizmet-
lerdir; hastalık yapan etkenlerin ortadan kaldırılması ve insan vücudunun bu etkenlere karşı bağışıklık
kazanmasına yönelik hizmetleri kapsamaktadır. Bir toplumda, hastalıkları önleme ve toplumun sağlık

15
 Yönetim, Yönetici, Sağlık Hizmetleri Kavramları ve Sağlık Yönetimi
düzeyini yükseltebilmenin en kestirme ve etki-
li yolu bu tür hizmetlerdir (Akdur, 2006). Bireye
ve topluma sağlıklı olma bilincini kazandıran bu
hizmetler, çoğunlukla diğerlerine göre daha az ma-
liyetlidir ve daha etkindir, ayrıca bu hizmetler için
büyük ölçekli yatırımlara gerek bulunmamakla
birlikte hizmetlerin sunumu ve uygulanması daha
kolaydır. Koruyucu sağlık hizmetleri, kişiye yönelik
ve çevreye yönelik hizmetleri kapsamaktadır. Kişiye
yönelik koruyucu sağlık hizmetleri doğrudan bi-
reylere yöneliktir ve bu hizmetleri hekim, hemşire
gibi sağlık meslekleri üyeleri üstlenmektedir. Has-
talıkların erken tanı ve uygun tedavisi, bağışıklık
sağlama, beslenmenin iyileştirilmesi, anne çocuk
sağlığı hizmetleri, aile planlaması, ilaçla koruma,
kişisel hijyen ve sağlık eğitimi, kişiye yönelik ko-
ruyucu sağlık hizmetleridir. Diğer taraftan, çevreye
yönelik koruyucu sağlık hizmetlerinin amacı ise, çev-
rede sağlığı olumsuz etkileyen biyolojik, fiziki ve
kimyasal etkenleri yok ederek veya bu etkenlerin
kişileri etkilemelerini önleyerek çevrenin insanlar
için olumlu hale getirilmesi ve olumsuz etkenleri
önleme çabalarıdır. Çevre sağlığı hizmetleri, bu
konuda özel eğitim almış mühendis, kimyager, ve-
teriner, biyolog, çevre sağlık teknisyeni ve benze-
ri meslek grubu tarafından sağlanır. Çevre sağlığı
hizmetlerinin bazıları, yeterli ve temiz su kaynak-
larının sağlanması ve denetimi, katı atıkların dene-
timi, konut ve endüstri sağlığı, besin sanitasyonu,
hava ve gürültü kirliliğinin denetimi ile iş sağlığını
kapsamaktadır.
Tedavi Edici Sağlık Hizmetleri
Tedavi edici sağlık hizmetleri, sağlık durumu
bozulan kişilerin eski sağlık düzeylerine ulaşmaları-
nı sağlamak üzere sunulan sağlık hizmetleridir. Bu
hizmetler, Walshe ve Smith’e (2010) göre, ulusal
veya bölgesel seviyede, birincil, ikincil ve üçüncül
olmak üzere tüm sağlık sektörünün alt sistemleri-
ni oluşturan üç hizmet olarak sağlanmaktadır ve
birçok ülkede bu sistemler arasındaki sınırlar ge-
nellikle belirsizdir. Birinci basamak hizmetler, aile
hekimi, diş hekimi ve tedavi uzmanları tarafından
sağlanan hizmetler ile eczacılık hizmetlerini kap-
samaktadır; hastaların tedavileri evde veya ayakta
yapılmaktadır. Hastaneler, muayeneler, yatan has-
ta tedavileri ve ayakta tedavi sağlayan klinikler,
ikinci basamak hizmetler; yoğun bilgi ve teknoloji
gerektiren, uzman hekimlik birimleri, yatan hasta
16
tedavileri ile ayakta tedaviler ve rehabilitasyon hiz-
metleri ise üçüncü basamak hizmetler olarak sınıf-
landırılmaktadır. Tipik bir sağlık hizmeti, hastanın
ilk tanısal konsültasyonu aldığı birincil hizmet ile
başlar; hastanın uzmanlaşmış hastalık veya tedavi
için yönlendirilmesi ikincil hizmet olarak, daha
ihtisaslaşmış tamamlayıcı tedavisi ise üçüncül hiz-
met olarak tanımlanmaktadır. Bu hizmetler genel-
likle birlikte yapılmaktadır ve hasta aynı zamanda
birden fazla hizmet almaktadır. Tedavi edici sağlık
hizmetlerinin basamaklar hâlinde ele alınmasının
temel nedeni, bu basamaklar arasında bir hasta sevk
zincirinin gerekliliğinin vurgulanmak istenmesidir.
Sağlığı Geliştirici Sağlık Hizmetleri
Sağlığı geliştirici sağlık hizmetleri, sağlıklı kişi-
lerin sağlık durumlarını daha üst düzeye yükselt-
mek için sağlanmaktadır ve kişilerin bedensel ile
zihinsel sağlık durumu, yaşam kalitesi ve yaşam
süresinin yükseltilmesini amaçlamaktadır. Bu hiz-
metlerde temel sorumluluk, bireylere aittir ancak
söz konusu hizmetler, halkın sağlık konusunda bil-
gilendirilmesi ve bilinçlendirilmesine yönelik olan
sağlık eğitiminden farklıdır. Sağlığın geliştirilmesi,
sağlık eğitimini de kapsayan daha geniş kapsamlı
hizmetleri ifade etmektedir. Rehabilitasyon, kişi-
lerin fizyolojik ve anatomik bozukluklarının me-
dikal, cerrahi ve fiziksel yöntemlerle ve yardımcı
cihazlarla tamamen veya kısmen giderilmesi ve has-
tanın fiziksel, ekonomik, ruhsal ve sosyal yönden
mümkün olan tam bağımsızlığının sağlanmasıdır.
Böylece, tıbbi, sosyal, eğitsel ve mesleki faaliyetler
aracılığıyla, kaza ve hastalık sonucu sakatlanan kişi-
lere olabildiğince işlevsel beceriler kazandırılır. Tıb-
bi rehabilitasyon, hastalık veya kaza sonrasında güç-
süzleşen organın, fizik tedavi gibi tıbbi yöntemlerle
yeniden güçlendirilmesi ya da tamamen kaybedi-
len organ yerine protez takılması suretiyle, kişiye
o organın işlevini kısmen kazandırma türünden
hizmetler tıbbi rehabilitasyon hizmetleridir ve be-
densel engellerin mümkün olduğu kadar düzeltile-
rek yaşam kalitesinin arttırılması amaçlanır. Sosyal
(mesleki) rehabilitasyon ise, engellilik durumu veya
özrü olan kişilerin günlük hayata aktif olarak ka-
tılması, başkalarına bağımlı olmadan yaşayabilmesi
amacıyla yapılan, işe uyum sağlama, yeni iş bulma
ya da öğretme çalışmalarını, ihtiyacı olan kişileri
ruhsal ve sosyal yönden desteklemeyi kapsar.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Öğrenme Çıktısı

5 Sağlık hizmetlerini sınıflandırabilme

Araştır 5 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Birinci, ikinci ve üçüncü Hangi hastalıkların tedavisi

Sağlık hizmetleri sınıflan-
basamak sağlık kuruluşları hangi hizmetler ile ilişkili-
dırmasını anlatın.
hangileridir, araştırın. dir, değerlendirin.

SAĞLIK YÖNETİMİ VE ALANLARI

Sağlık yönetimi, kişisel sağlık hizmeti sunan işletmelere ve bu işletmeler içindeki birimlere, bölümlere
veya ilgili hizmet alanlarına, yön gösteren ve liderlik sağlayan, uzmanlık alanıdır (Thompson ve diğerleri,
2017). Sağlık işletmelerinde yönetimin, diğer işletmelerin yönetimi ile benzer özelliklere sahip olduğu,
dolayısıyla yaygın olarak benimsenen yönetim ilkelerinin uygulanabileceği düşünülebilir. Ancak, sağlık
işletmelerinin kurumsal gereklilikleri, stratejik zorunlulukları ve operasyonel talepleri bu işletmeler için
belirgin şekilde farklıdır.

Sağlık Yönetiminde İç ve Dış Alanlar

Sağlık yönetimi ile ilgili iç ve dış olmak üzere iki alan bulunmaktadır. Dış alan, sağlık işletmesinin dı-
şında yer alan ancak işletme üzerinde önemli derecede etkisi bulunan, kaynakları, faaliyetleri ve toplumsal
baskıları ifade etmektedir. Bu etkenler, toplumun ihtiyaçlarını, nüfus özelliklerini, ticari sigorta işletmeleri-
nin masraf iadelerinin yanı sıra hükümet planlarını da kapsamaktadır. İç alan ise, uygun sayıda ve nitelikte
çalışanların işletmede çalışmalarının finansal performans, bakımın kalitesi gibi, yöneticilerin kontrolünün
en fazla olduğu, günlük olarak üzerinde durma ihtiyacında oldukları alanlardır. Doğru kararlar alınabil-
mesi, yöneticilerin iki alanın dengede tutulması için önemli derecede çaba sarf etmelerini gerektirmektedir
(Thompson ve diğerleri, 2017).
Sağlık işletmelerinin dış alanı ile ilgili olarak, sağlık sisteminin tüm aktörlerinin etkisi işletmeler için
önemlidir. DSÖ, sağlık hizmetlerinden oluşan sağlık sistemini, ortak birincil amaçlarının sağlığın iyileş-
tirilmesi olan işletmelerin, kurumların ve kaynakların toplamı olarak tanımlamaktadır. Geniş anlamda
sağlık sistemi, kamu kurumları, kâr amacı güden kuruluşlar, sivil toplum kuruluşları ve beslenme ve atıklar
ile ilgili yönetimler de dâhil olmak üzere, kırsal alandaki ailelerden, şehirlerdeki hekimlere kadar, sağlığın
iyi olmasından sorumlu olan herkesi kapsamaktadır. Donzé ve Pérez (2019) sağlık yönetiminin, sistem
bakış açısı ile incelenmesi gerektiğini belirtmişler ve bu sistemi oluşturan aktörleri, teknoloji üreticileri (iş-
letmeler), uygulayıcılar (hekimler) ve medikal teknolojinin kullanıcıları (hastalar ve hastaneler) ile birlikte
sermaye sağlayıcılar ve sağlık sisteminin düzenlenmesinden sorumlu olan kurumlar olmak üzere beş grup
olarak sınıflandırmışlardır (Şekil 1.3).

17
 Yönetim, Yönetici, Sağlık Hizmetleri Kavramları ve Sağlık Yönetimi

Uygulayıcılar Sermaye
(hekimler, bilim (sigortacılar,
insanları) yatırımcılar)

Teknoloji Hükümet
(işletmeler, (ulusal,
üreticiler) düzenlemeler)

Faydalanıcılar
(hastalar, sağlık
bakım kurumları)

Şekil 1.3 Sağlık Yönetimi Sistemi

Kaynak: Donzé, P. Y. & Pérez, P. F. (2019). Health industries in the twentieth century, Business History, 61(3): 385-
403; makaleye https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/00076791.2019.1572116 adresinden ulaşabilirsiniz.

Sağlık işletmelerinin iç alanında da dikkat edilmesi ge-

reken önemli unsurlar bulunmaktadır. DSÖ (2007), sağlık
internet işletmeleri için sağlık sistemlerinin çerçevesini, sağlık hiz-
PWC Danışmanlık şirketi tarafından hazırla- metleri, sağlık işgücü, sağlık ile ilgili bilgi, medikal ürünler
nan rapora göre dünya genelinde, gelişmişlik ile aşılar ve teknoloji, sağlık finansmanı, liderlik ve yöneti-
seviyesi ve değişim hızı ülkelere göre değişik- şim olmak üzere, altı temel yapı taşının oluşturduğunu be-
lik göstermesine rağmen, sağlık sistemlerinin lirtmektedir. Bu altı bileşen etkili bir şekilde işlediğinde ve
düzenleyiciler, ödeme yapanlar, altyapı, hasta istenen sonuçlara ulaşıldığında, tüm sağlık sisteminin güçlü
etkileşimi ve inovasyon olmak üzere, benzer olduğu varsayılmaktadır. Bu temel yapı taşları, yüksek-ka-
bileşenleri bulunmaktadır. Konu ile ilgili ay- liteli sağlık hizmetlerine erişimi destekleyen ve bireyler ile
rıntılı bilgiye https://www.pwc.com/gx/en/ toplum için sağlık ile ilgili olumlu sonuçlara neden olan,
industries/healthcare/top-health-industry- sağlık sisteminin temelini oluşturmaktadır.
issues.html adresinden ulaşabilirsiniz. Bu bileşenlerden, sağlık hizmetinin sağlanması sürecin
işletme içinde kaliteli yönetim süreçleri ile desteklenmesi ve
hizmet sağlanan toplumun temel sağlık ihtiyaçlarına odaklanılması gerektirmektedir. Sağlık işgücü, sağlık
işletmelerinin rekabet avantajının temel belirleyicileri arasındadır; ancak, sağlık işletmeleri için insan kay-
nakları yönetimi, sağlık yönetimi alanında en az gelişmiş alandır. Sağlık yönetiminde, çalışan sayısının az
olması, düşük ücretler ve kaynak yetersizliğine rağmen çalışan memnuniyetinin artırılmasına çalışılması,
gibi işgücü ile ilgili önemli sorunlar bulunmaktadır. Motivasyonu olan ve desteklenen sağlık işgücü için; iş
ile ilgili sorumlulukların ve önceliklerin oluşturulması, performansın geribildirim ile teşvik edilmesi, işin
anlamlı hâle getirilmesi, işyerinde eşitliğin sağlanması, çalışanların gelişimleri için fırsat yaratılması gibi
insan kaynakları politikaları ve süreçleri ile oluşturulması gereklidir. Diğer taraftan, etkili problem çözme,
bilgiye dayalı karar-verme ve kanıta dayalı politika belirlemek için, sağlık ile ilgili bilginin olması ve bu bilgi
ile ilişkili değerlendirme yapılması önemlidir. İlaçlar ile medikal malzemeler, işletme içinde doğru ürünlerin
doğru yerde ve doğru miktarlarda teslim edilecek ve uygun biçimde kullanılacak şekilde yönetilmelidir.
Tedarik yönetimi hem yerel hem de küresel anlamda kapsamlı olmalı ve zamanında teslimatı sağlamalıdır.
Finansal yönetim, muhasebe ve bütçeleme ile birlikte ilgili raporlama ve analizlerin, işletmenin kaynaklarının
misyon çerçevesinde kullanıldığının ve yasalar ile bağışçıların şartlarına uygun ve etik standartlar ile geçerli

18
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

operasyonel uygulamalara uygun şekilde yapılması temin edilmelidir. Çalışanların bağlılık ve hesap veri-
lebilir olmalarına neden olan liderlik ve yönetişim ilkeleri ve uygulamaları olmalıdır ve liderlik ile yönetim
becerileri, sağlık yönetiminin her seviyesinde oluşturulmalıdır.
Diğer işletmelerde de olduğu üzere, sağlık işletmelerinde yöneticilerinde oldukça önemli rolleri bu-
lunmaktadır. Thompson ve diğerlerine (2017) göre, etkili bir sağlık yönetimi, birey, birim/takım ve işlet-
me geneli olmak üzere üç seviyede yönetim fonksiyonlarının yürütülmesinde profesyonel muhakeme ve
becerilerin uygulanmasını kapsamaktadır. Yöneticinin öncelikle, zamanını planlama, olumlu bir tutum
ve yüksek seviyede motivasyon sergileme, sağlık yönetimi ile ilgili yönetim teknikleri ve önemli hususlar
hakkında güncel bilgilere sahip olma gibi durumları kapsayan kendini etkin bir biçimde yönetmesi gerekli-
dir. Birimin/takımın yönetilmesi ikinci odak noktasını oluşturmaktadır. Bu alan, işin yapılması ile ilgilidir;
yöneticinin, işin etkili ve verimli bir şekilde tamamlandığını temin etmesi gereklidir. İşletme genelinde ise,
birimler arasında bilgi paylaşımı, işbirliği ve iletişim başarının temelini oluşturmaktadır.

Sağlık Sektörünün Geleceği

Dünya genelinde sağlık sistemleri, küresel mega-eğilimler ile karşı karşıya kalmaktadır. Demografik
değişimler, işgücünün dönüşümü, pandemilerin meydana gelmesi, itimadı olmayan müşteriler ve kay-
nakların dağıtımı (Şekil 1.4) olarak belirlenen mega-eğilimlerin gücü, farklı sağlık sistemlerinde değişen
seviyelerde oluşmaktadır (PWC, 2018). Ayrıca sağlık sektöründe belirgin olan temalar dört başlık altın-
da sınıflandırılmaktadır. ‘İnsan ve Robot’ başlıklı tema kapsamındaki hususlar, sanal gerçeklik ile hızlı
çalışma, sanal sağlık için belirgin bir yön belirlenmesi ile ilgilidir. ‘Müşterilerin değişen doğası’ ile ilgili
olan ikinci tema, ‘hasta deneyiminin önceliğe alınması’ ve ‘gelecek nesil klinik deneylerin dönüşümü’nü
kapsamaktadır. Üçüncü tema ise ‘iş modeli dönüşümü’ olarak belirlenmiş ve ‘sanal kapasite ve düşük ma-
liyetlerin oluşturulması için teknoloji kullanımı’ ile ‘medikal araç haricinde değer sağlanması’ ile ilgilidir.
‘Güven’ başlıklı son tema kapsamında, ‘Nesnelerin İnterneti ve Siber-Güvenliğin sağlanması’ ve ‘hastane
dışında sağlığın sosyal belirleyicileri üzerinde durulması’ hususları bulunmaktadır.

Kaynakların
Dağıtımı

Demografik
değişimler
İtimatı olmayan
müşteri
!

İşgücü Pandemiler
Dönüşümü
Şekil 1.4 Sağlık Sistemlerini Etkileyen Mega-Eğilimler
Kaynak: PWC, 2018; https://www.pwc.com/gx/en/industries/healthcare/top-health-industry-issues.html

19
 Yönetim, Yönetici, Sağlık Hizmetleri Kavramları ve Sağlık Yönetimi

Belirtilen bu hususlar, gelecekte sağlık sistemi üze-

rinde önemli etkilere sahiptir. Bunun yanı sıra DSÖ,
dikkat OECD ve Dünya Bankası (2018) tarafından hazırlanan
Bazı zamanlarda öngörülemeyen nedenlerden raporda, kaliteli sağlık hizmetlerinin sunulabilmesi için
dolayı, ülkelerin sağlık harcamaları arttığından beş temel unsur bulunmaktadır. Bu unsurlar, yüksek-
bu tür durumlara da hazırlıklı olmak gereklidir. kaliteli sağlık işgücünün, tüm sağlık tesisleri arasında
Böyle durumlara örnek, Aralık 2019’dü Çin’in mükemmeliyetin, ilaçlar ile araçlar ve diğer teknolo-
Wuhan şehrinde başlayan ve Dünya Sağlık Ör- jilerin kullanımının güvenli ve etkili olmasının, sağlık
gütü tarafından “küresel pandemi” olarak ilan bilişim sistemlerinin etkili kullanımının temin edilmesi
edilen, corona virüsü salgını bulunmaktadır. Bu ve kalitenin sürekli iyileştirilmesinin desteklenmesi için
salgın, bir taraftan sosyal yaşamı diğer taraftan finansman mekanizmalarının geliştirilmesi gereklidir.
da ülke ekonomilerini ciddi anlamda etkilemiş; Dünya genelinde sağlık sistemi üzerinde etkisi olan bu
turizmden üretime ve spor müsabakalarından, gelişmelerin Türkiye için etkisi elbette kaçınılmazdır.
konferanslara kadar tüm alanlar durma noktası- Türkiye’de sağlık sektörünün görünümü ile ilgili TOBB
na gelmiştir. Tüm bunların neticesinde ülkeler bu (2017) tarafından, OECD ve Dünya Bankasının 2008
salgın ile mücadele için ülke ekonomilerini etkile- yılında hazırladığı “Türkiye Sağlık Sistemi İncelemele-
yen önemli ölçüde bütçe ayırmışlardır. ri” ile ilgili rapor temel alınarak hazırlanan çalışmada,
Türk sağlık sistemi gelir, ödeme ve hizmet sağlayıcılar
olarak üçe ayrılmıştır (Şekil 1.5). Deloitte (2013) tara-
fından Yatırım Destek ve Teşvik Ofisi ile birlikte hazırlanan “Türkiye’de Sağlık Sektörü’ başlıklı raporda,
sağlık sektöründeki büyümenin tetikleyicisi olan etkenler, nüfusun artması, nüfusun yaşlanması, kronik
hastalıklarının vuku bulma sayısının yüksek olması, sağlık sigortası kapsamının genişletilmesi, ekonomik
refahın artması ve hastalık profilinin değişmesidir.

Gelir Ödeme Yapanlar Hizmet Sağlayıcıları

Bordo Vergisi
Maliye Bakanlığı Birincil Bakım Programı
Genel Vergi

Sağlık Bakanlığı Sağlık Bakanlığı Hastaneleri

Kamu Hizmet Sağlayıcıları(Sağlık

Faydalanıcıların eş-finansmanı Sosyal Güvenlik Sigortası Bakanlığı, Üniversite Hastaneleri)
(muafiyet hariç) (ulusal ödeme)
Özel Hizmet Sağlayıcıları

Kamu Hizmet Sağlayıcıları

Ödeme yapan kişiler
Prim
(özel)
Özel Hizmet Sağlayıcıları

Şekil 1.5 Türk Sağlık Sistemi

Kaynak: TOBB, 2017; https://www.tobb.org.tr/saglik/20171229-tss-genel-bakis-en.pdf

Türkiye ve dünyadaki hızlı değişen bu eğilimlere göre, sağlık işletmelerinin yönetimi gün geçtikçe daha
önemli bir hale gelmektedir. Bu çerçevede, yönetim, sağlık hizmetleri ve sağlık yönetimi ile ilgili kavramla-
rın dikkate alınarak uygulanması ile sağlık işletmelerinin faaliyetlerinin daha etkili ve verimli olması temin
edilerek, toplum sağlığının da iyileşmesi sağlanabilecektir.

20
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Öğrenme Çıktısı

6 Sağlık yönetimi çerçevesinin ve sağlık yönetimi ile ilgili iç ve dış alanları ortaya koyabilme

Araştır 6 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Sağlık işletmelerindeki yö-

Sağlık işletmelerinin dış Sağlık yönetimi sistemi
netim ile diğer işletmeler-
alanları, iç alanlarını nasıl hangi aktörlerden oluşmak-
deki yönetimin benzerlik/
etkiler, araştırın. tadır, anlatın.
farklılıklarını ilişkilendirin.

21
 Yönetim, Yönetici, Sağlık Hizmetleri Kavramları ve Sağlık Yönetimi
Sağlığı ve sağlığın üç temel
1 ölçütünün ne olduğunu
açıklayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti
Sağlık ve Sağlık Sektörü
Yönetim kavramını ve yönetim
2 sürecinde kullanılan kaynakları
açıklayabilme
Yönetim: Kavramsal Çerçeve
22
Sağlığın tanımlanması zor ve karmaşık olmasına rağmen en ge-
nel kabul gören tanımda bireyde hastalığın olmaması veya tam
iyilik hâlinin olması durumu belirtilmektedir. Tam iyilik duru-
mu için bireylerin bedensel faaliyetlerinin tam anlamıyla yerine
getirmesi olan fiziksel iyilik; psikolojik olarak güçlü olmalarını
yansıtan zihinsel iyilik ve topluma uyum sağlamayı ifade eden
sosyal iyilik durumlarının mevcut olması gerekliliği ifade edil-
miştir. Sağlığın sadece bireyler için değil, toplum açısından da
önemli olması nedeniyle sağlık alanı zaman içerisinde farklı
hizmetleri kapsayan büyük bir sektör hâline dönüşmüştür.
Her işletmenin belirlediği amaçlara ulaşabilmesi için iyi yöne-
tilmesi gereklidir. Yönetim ile ilgili birçok tanımda bu husus be-
lirtilerek işletmenin amaçlarına ulaşılabilmesi için mevcut kay-
naklarının planlanması, örgütlenmesi, yönetilmesi ve kontrol
edilmesi gerekliliği ileri sürülmüştür. Bu kapsamda işletmenin
fiziksel, beşeri sermaye ve bilgi kaynaklarının işletmede işlerin
nerede ve nasıl tamamlanacağı ile ilgili olan etkin ve işletmenin
kaynaklarının yeterli seviyede ve israfa neden olmadan kullanı-
mını ifade eden verimli olarak kullanılması esastır. İşletmenin
fiziksel kaynakları üretim ve hizmetin yürütülmesi için gerekli
olan tüm tesis, malzeme ve ekipmanlardan oluşmaktadır. Yöne-
ticiler ile birlikte tüm çalışanlar işletmelerin insan kaynaklarını,
işletmenin faaliyetlerinin yürütülmesi için kullanılan sermaye
ise finansal kaynaklarını temsil etmektedir. İşletme için bilgi
kaynakları ise faaliyetlerin yürütülmesi için gerekli olan işlet-
menin içi ve dışındaki bilgilerin kullanımıdır.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Yönetim sürecini oluşturan
3 yönetim fonksiyonlarını
sıralayabilme
Yönetim Süreci
4 Yönetsel rolleri sınıflandırabilme
Yöneticilerin Rolleri ve
Sorumlulukları
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti
Yöneticiler işletmenin kaynaklarının kullanımı ile ilgili olarak
birçok farklı işi yürütürler. Yöneticilerin yaptıkları işler ile ilgili
kabul gören yaklaşım birbirini izleyen faaliyetlerden oluşan yö-
netim sürecidir. yönetim sürecinin ilk fonksiyonu planlamadır.
Bu fonksiyon kapsamında yöneticiler mevcut kaynaklarının
durumunu analiz ederek gelecek için tahminlerde bulunur ve
amaçlarını belirlerler. İkinci fonksiyon olan örgütleme kapsa-
mında planlama sürecinde belirlenen amaçlar doğrultusunda
kaynakların düzenlenmesi gerçekleştirilir. Yürütme fonksiyonu
yönetim sürecinin üçüncü fonksiyonudur. Bu fonksiyon işlet-
me amaçlarına ulaşabilmek için çalışanların motive ve koordine
edilmesi ve onlara yol gösterilmesi ile ilgilidir. Yönetim süreci-
nin son fonksiyonu olan kontrol etme ise planlama sürecinde
belirlenen amaçlara ne ölçüde ulaşılıp ulaşılmadığını belirtmek-
tedir. Kontrol fonksiyonu tamamlandıktan sonra yönetim süre-
ci planlama fonksiyonu ile yeniden başlamaktadır.
Yöneticilerin rolleri çok çeşitlidir; yöneticiler tarafından en çok
uygulanan rolleri Mintzberg 3 başlık altında sınıflandırmıştır.
Bu sınıflandırmada 10 yönetici rolü tanımlanmıştır. Yöneticiler,
işletme içinde ve dışında bir çok kişi ve kurumla ilişki kurmakta-
dır. Bu durumlar ile ilgili olarak kişilerarası roller belirlenmiştir.
Yöneticilerin; sembolik temsilci, lider ve dış temsilci rolleri, kişi-
lerarası rolleridir. Bunun yanı sıra yöneticiler işletme içi ve dışı
ile ilgili birçok bilgiye ulaşır ve bu bilgileri yönetmeleri gerekir.
Yöneticinin bu rolleri bilgi yönetimi ile ilgili rolleri olarak sınıf-
landırılmıştır. Yöneticinin oluşan sorunları çözme ve karar alması
ile ilgili rolleri ise karar verme ile ilgili rolleridir. Takipçi, haberci
ve sözcü rolleri, yöneticilerin bilgi yönetimi ile ilgili rollerini; giri-
şimci, problem çözücü, kaynak sağlayıcı ve müzakereci rolleri ise
karar verme ile ilgili rollerini oluşturmaktadır.
23
 Yönetim, Yönetici, Sağlık Hizmetleri Kavramları ve Sağlık Yönetimi
5 Sağlık hizmetlerini
sınıflandırabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti
Sağlık Hizmetlerinin Kapsamı
Sağlık yönetimi çerçevesinin ve
6 sağlık yönetimi ile ilgili iç ve dış
alanları ortaya koyabilme
Sağlık Yönetimi ve Alanları
24
Birey ile toplumun sağlıklı ve uzun ömürlü olması, verimli ça-
lışmasını sağlamak amacıyla yürütülen sağlık hizmetlerini, koru-
yucu sağlık hizmetleri, tedavi edici (iyileştirici) sağlık hizmetleri,
sağlığı geliştirici ve rehabilitasyon sağlayıcı sağlık hizmetleri oluş-
turmaktadır. Koruyucu sağlık hizmetlerinin amacı hastalıklar
oluşmadan önce bireylerin ve toplumun korunması amacıyla yü-
rütülen hizmetleri kapsamaktadır. Tedavi edici sağlık hizmetleri
ise sağlık durumu bozulan kişilere yönelik olup bu kişilerin sağ-
lıklarının iyileştirilmesi ile ilgilidir. Bu hizmetler; birinci, ikinci
ve üçüncü basamak olarak tanımlanan üç seviyede sağlanmakta-
dır. Son sağlık hizmeti sağlığı geliştirici ve rehabilitasyon sağlayıcı
sağlık hizmetleri ise kişilerin fizyolojik ve anatomik bozuklukla-
rının giderilmesine yönelik hizmetlerdir.
Kişisel sağlık sunan işletmelere ve bu işletmeler içindeki birim-
lere, bölümlere veya ilgili hizmet alanlarına yön gösteren ve
liderlik sağlayan uzmanlık alanı sağlık yönetimi olarak tanım-
lanmaktadır. Sağlık yönetimi çerçevesini iç ve dış olmak üzere
iki alan oluşturmaktadır. Dış alan sağlık işletmesinin dışında
olan etkenler ile ilgili olması ile birlikte bu alandaki etkenler
işletmenin faaliyetlerini önemli ölçüde etkilemektedir. Sağlık
hizmetlerinden faydalananlar, kamu kurumları, sivil toplum
kuruluşları, sermaye kuruluşları, gerekli teknolojinin üretimini
yapan tedarikçiler gibi kurumlar işletmenin dış alanında bu-
lunmaktadır. Bunlar; yönetim süreçleri, sağlık işgücü, ilaçlar ile
diğer medikal malzemeler, tedarik yönetimi, finansal yönetim,
liderlik ve yönetişimi kapsamaktadır.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
1 Sağlık ile ilgili aşağıdakilerden hangisi yan-
lıştır? Sağlık ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi
yanlıştır?
A. Hem olumlu hem de olumsuz anlamda ifade
edilebilmektedir.
B. İnsanlar ile iyi ilişkiler içinde olmak, zihinsel
iyiliğin bir göstergesidir.
C. Sağlık sadece bireyler için değil devletler için de
önceliklidir.
D. Sağlık ile ilişkili birçok alan mevcuttur.
E. Sosyal iyilik, toplum içinde uyumlu olma duru-
mudur.
2 Aşağıdakilerden hangisi sağlık işletmelerinin
kaynakları arasında değildir? Aşağıdakilerden hangi-
si sağlık işletmelerinin kaynaklarından biri değildir?
A. Sağlık ile ilgili düzenlemeler
B. Tanı/test cihazları
C. Hemşireler ve hasta bakıcılar
D. İçerisinde sağlık hizmetlerinin sunulduğu binalar
E. Hasta bilgilerinin kayıtları
3 Yöneticiler ve liderler arasındaki farklılıklar ile
ilgili olarak aşağıdaki ifadelerden hangisi doğrudur?
A. Liderler, yöneticilere göre daha az duygusal tep-
ki gösterirler.
B. Yöneticiler, liderlere göre daha dinamik koşulla-
rı idare ederler.
C. Vizyon oluşturulması ve değişen koşulların yö-
netilmesinde yöneticiler daha aktiftir.
D. Liderlerin işletmede biçimsel unvanları olması
gerekir.
E. Yöneticilik, işletme içindeki otorite pozisyonu
ile ilgilidir.
4 Bir sağlık işletmesinin yöneticisi, mevcut has-
ta sayılarını inceliyor ve bunları yıllık tahmin ile
karşılaştırıyor ise hangi yönetim fonksiyonunu ye-
rine getirmektedir?
A. Planlama
B. Örgütleme
C. Yöneltme
D. Kontrol etme
E. Koordinasyon
5 Bir sağlık işletmesinde, destek hizmetleri ile
ilgili işlerin hangi üst yönetici tarafından kontrol
neler öğrendik?
edileceğinin belirlenmesi, hangi yönetim fonksiyo-
nu kapsamında yer almaktadır?
A. Planlama B. Koordinasyon
C. Örgütleme D. Yöneltme
E. Kontrol etme
6 Yeni teknoloji ekipmanların temin edilmesi
ile ilgili işbirliklerinin oluşumu yöneticinin hangi
rolü kapsamındadır?
A. Girişimci B. Sembolik temsilci
C. Lider D. Müzakereci
E. Dış temsilci
7 Aşağıdakilerden hangisi yöneticinin karar
verme ile ilgili rollerinden biri arasında değildir?
A. Girişimci B. Problem çözücü
C. Kaynak sağlayıcı D. Takipçi
E. Müzakereci
8 Üst kademe yöneticiler tarafından en fazla
kullanılan beceri aşağıdakilerden hangisidir?
A. Kavramsal B. Tasarım
C. İnsan İlişkileri D. Teknik
E. Karar verme
9 Birinci basamak hizmetler hangi hizmet tü-
rüdür?
A. Koruyucu B. Sağlığı Geliştirici
C. Tedavi Edici D. Rehabilitasyon
E. Esenlendirici
10 Aşağıdakilerden hangisi bir sağlık işletmesi-
nin iç alanı ile en az seviyede ilgilidir?
A. Bağış yapanların şartlarına uygun finansal yö-
netimin gerçekleştirilmesi
B. Potansiyel işgücünün nicelik ve niteliklerinin
değerlendirilmesi
C. Uygun miktarda ilaç ve medikal malzemenin
işletmede bulunması
D. Yönetim bilişim sistemleri kullanılarak hastala-
rın sağlık bilgilerinin düzenlenmesi
E. Sağlık yönetimi ile ilgili yeni tekniklerin öğre-
nilerek yöneticinin kendini geliştirmesi
25
 Yönetim, Yönetici, Sağlık Hizmetleri Kavramları ve Sağlık Yönetimi

Yanıtınız yanlış ise “Yöneticinin Rolleri ve

1. B Yanıtınız yanlış ise “Sağlık ve Sağlık Sektörü” 6. E
Sorumlulukları” konusunu yeniden gözden
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.
neler öğrendik yanıt anahtarı

Yanıtınız yanlış ise “Yöneticinin Rolleri ve

2. A Yanıtınız yanlış ise “Yönetim: Kavramsal Çer- 7. D
Sorumlulukları” konusunu yeniden gözden
çeve” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

3. E Yanıtınız yanlış ise “Yönetim: Kavramsal Çer- 8. A Yanıtınız yanlış ise “Yönetsel İşlerin Çeşitlili-
çeve” konusunu yeniden gözden geçiriniz. ği” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Hizmetlerinin

4. D Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Süreci” konu- 9. C
Kapsamı” konusunu yeniden gözden geçi-
sunu yeniden gözden geçiriniz.
riniz.

5. C Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Süreci” konu- 10. B Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Yönetimi ve Alan-
sunu yeniden gözden geçiriniz. ları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Araştır Yanıt
1 Anahtarı

Dünya Sağlık Örgütünün sağlık tanımına göre sağlık için yapılan faaliyetlerin
nihai amacının insanların “fiziksel, zihinsel ve sosyal yönden tam iyilik hâli”
Araştır 1 olduğu belirtilmiştir. Fiziksel ve zihinsel iyilik haline ulaşmada belirlenen
standart kriterler mevcut olmakla birlikte; sosyal iyilik halinin çerçevesinin
bu iyiliğin sağlığı nasıl ve ne derece etkilediğinin belirlenmesi oldukça zor-
dur. Sosyal iyilik halinin olma durumu birçok toplumsal koşul ile ilişkilidir.
Gelir dağılımının dengeli olmaması, işsizlik durumu, iş güvencesizliği, yaşam
güvenliği, eğitim, toplumsal cinsiyet gibi durumlar bireylerin huzursuz ol-
malarına neden olduğundan sosyal iyiliğin böyle durumlarda oluşması pek
mümkün değildir. Ancak bu etkenlerin sosyal iyiliği ne ölçüde etkilediği ile
ilgili bir bilgi mevcut değildir. Bu kapsamda sosyal iyilik hâlinin tam olarak
belirlenememesi nedeniyle tam iyilik durumunun hangi koşullarda oluşabile-
ceği ile ilgili bilgiler sınırlıdır.

Etkinlik kaynaklardan yararlanma düzeyini başka bir ifade ile kaynakların na-
sıl kullanıldığını ölçen bir kavramdır. Verimlilik ise kaynakların en iyi şekilde
kullanılmasını ifade etmektedir. Bu çerçevede etkinlik sonuçlar ile ilişkilidir,
verimlilik ise sonuçlara nasıl ulaşılacağını belirler. Sağlık hizmetlerinin genel
amacı toplumun sağlık düzeyinin yükseltilmesi ve bunun devamlılığının sağ-
lanmasıdır. Bu amaç çerçevesinde toplumda daha sağlıklı bireylerin olması
sağlık hizmetleri memnuniyeti sağlık sisteminin etkin olduğunu gösterebilir.
Diğer taraftan sağlık hizmetlerinde verimlilik ise sınırlı kaynaklarla daha faz-
Araştır 2 lasını elde etmek veya aynı sonuca daha az kaynakla ulaşmaktır. Burada dikkat
edilmesi gereken toplum sağlığı olduğu için kaynakların daha az kullanımının
çok mümkün olmamasıdır. Öncelikle insan kaynağını oluşturan hekimler ve
hemşirelerin sayısının az olması sadece verimliliği değil etkinliği de olumsuz
etkileyecektir. Sağlık hizmetleri için azaltılacak kaynak ve sonuç iyileştirilmesi
ile ilgili saptamalar sadece bu hizmetleri sunan işletmeler için değil toplum
için de oldukça önem teşkil etmektedir. Bu nedenle sağlık hizmetlerinin sınırlı
kaynaklar ile sunulmaması gerekir.
26
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Araştır Yanıt
1 Anahtarı

Yönetim süreci planlama, örgütleme, yöneltme ve kontrol etme faaliyetlerin-

den oluşmaktadır. Planlama fonksiyonunda diğer kaynaklar ile birlikte insan
Araştır 3 kaynakları içinde belirlenen amaçlar doğrultusunda plan yapılmaktadır. Bu
kapsamda sağlık işletmesinde işe alınacak, terfi edecek, emekli olacak, birimler
arasında geçiş yapacak çalışanların sayıları tahmin edilmekte ve bu tahminler,
örgütleme fonksiyonunda değerlendirilmektedir. Bununla birlikte yöneltme
fonksiyonu özellikle hastaların sağlıklı olmalarının ve onların memnuniye-
tinin sağlanması amacıyla insan kaynaklarına yön göstermek ve onların mo-
tivasyonunu sağlamak ile ilişkili olduğundan yöneltme fonksiyonunda insan
kaynakları ile ilgili daha fazla faaliyet gerçekleşmektedir. Kontrol fonksiyonu
kapsamında ise insan kaynaklarının nicelik ve nitelik olarak yeterliliği ile bir-
likte performanslarının değerlendirilmesi de yapılacaktır.

Bir hastanenin başhekiminin sembolik temsilci rolü için hastane ile ilgili açık-
lamaların kamuoyuna yapılması; lider rolü için çalışanlara örnek oluşturmak
amacıyla uzmanlık alanı ile ilgili olarak hasta tedavilerinin bazılarında yer al-
ması; dış temsilci rolü için ise diğer hastaneler ile anlaşmaların yapılması ör-
nek gösterilebilir. Sağlık Bakanlığının toplantılarına katılım sağlayarak güncel
gelişmeler ile ilgili bilgi sahibi olma, takipçi rolü için bu bilgileri çalışanlara
Araştır 4 duyurma, haberci rolü için ve hastanenin gelişen koşullar karşısında aldığı ön-
lemlerin haber kanallarında duyurulması sözcü rolü için örnektir. Hastanenin
başka bir ilde de faaliyet göstermesi veya yurtdışından hastaların tedavilerinin
yapılmasına başlanması ile ilgili aldığı kararlar, girişimci rolü için; hastaların
hastane hizmetlerinden memnun olmama durumu ile ilgili şikayetlerin çö-
zümünü sağlaması, problem çözücü rolü için; gerekli olan insan kaynağını
ihtiyaç durumunda bir başka bölümde görevlendirmesi, kaynak sağlayıcı rolü
için hastanede kullanılacak olan yeni teknoloji ekipmanların tedarikçileri ile
anlaşma yapması, müzakereci rolü için örnek oluşturmaktadır.

27
 Yönetim, Yönetici, Sağlık Hizmetleri Kavramları ve Sağlık Yönetimi

Araştır Yanıt
1 Anahtarı

Resmi kurum tabiplikleri, sağlık ocağı, verem savaş dispanseri, ana-çocuk sağ-
lığı ve aile planlaması merkezi, sağlık merkezi, SSK sağlık istasyonu ve dis-
panseri birinci basamak resmi sağlık kuruluşlarıdır. Ayakta Teşhis ve Tedavi
Yapılan Özel Sağlık Kuruluşları Hakkında Yönetmelik kapsamında açılan özel
poliklinikler birinci basamak özel sağlık kuruluşlarıdır. Hekimlerin meslekle-
rini serbest olarak icra etmek üzere münferiden açtıkları muayenehaneler bu
kapsam dışındadır. Eğitim ve araştırma hastanesi olmayan Devlet Hastaneleri,
Araştır 5 Özel Dal Hastaneleri, SSK Hastaneleri ve diğer resmi kurum hastaneleri ikin-
ci basamak resmi sağlık kurumlarıdır. Özel Hastaneler Yönetmeliği’ne göre
ruhsat almış özel hastaneler ile ayakta Teşhis ve Tedavi Yapılan Özel Sağlık Ku-
ruluşları hakkında Yönetmelik kapsamında açılan özel tıp merkezleri ve özel
dal merkezleri ikinci basamak özel sağlık kuruluşlarıdır. Eğitim ve araştırma
hastaneleri, özel dal eğitim ve araştırma hastaneleri ile üniversite hastaneleri
üçüncü basamak sağlık kurumlarıdır.

Sağlık işletmelerinin dış alanları işletmenin kontrol edemeyeceği etkenleri

kapsamaktadır. Ancak bu etkenlerin işletmenin performansı üzerinde önemli
derecede etkisi bulunmaktadır. Bu nedenle işletme tarafından kontrol edile-
bilen etkenleri barındıran işletmenin iç alanının, dış alandaki gelişmelere göre
düzenlenmesi, işletmenin sürdürülebilirliği için gereklidir. Bu duruma örnek
olarak sağlık hizmetlerinin düzenlenmesi ile ilgili yeni yasaların hükümlerine
Araştır 6 göre sağlık işletmelerinin iç alanında değişiklik olması kaçınılmazdır. Bir diğer
örnek hastaların ve hasta yakınlarının tercihlerinin, sağlık işletmelerinin hasta
memnuniyetine odaklanan çalışmalar yürütmelerine neden olması gösterile-
bilir. Bu çerçevede hastaların randevuları için bilgi iletişim teknolojilerinden
yararlanılarak, randevuların düzenlenmesi ve onlara randevu öncesinde mesaj
ile bilgi verilmesi sağlanabilir. İşletmenin temin edeceği yeni teknoloji cihazlar
için finans kuruluşlarından uygun faiz ve geri ödemeli kredi alabilmeleri de
başka bir örnek oluşturmaktadır.

28
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Kaynakça
Akdur, R. (2006). Sağlık sektörü “Temel kavramlar,
Türkiye ve Avrupa Birliği’nde durum ve Türkiye’nin
Birliğe uyumu” (Genişletilmiş ve Güncellenmiş
İkinci Baskı), Ankara Üniversitesi Avrupa
Toplulukları Araştırma ve Uygulama Merkezi
Araştırma Dizisi No: 25, Ankara: Ankara
Üniversitesi Basımevi.
Carlson, S. (1951), Executive behavior: A study of the
workload and the working methods of managing
directors, Stockholm: Reprinted by Ayer Co
Publication (1980).
Deloitte ve Yased [T1] (2012). Türkiye Sağlık
Sektörü Raporu. İstanbul: https://www.yased.
org.tr/ReportFiles/2013/TURKYE_SALIK_
SEKTORU_RAPORU.pdf
Donzé, P. Y. & Pérez, P. F. (2019). Health industries
in the twentieth century, Business History, 61(3):
385-403.
Drucker, P. F. (1999). Knowledge-worker productivity:
The biggest challenge, California Management
Review, 41(2): 79-94.
Hales, C.P. (1986). What do managers do? A critical
review of the evidence. Journal of Management
Studies, 23(1), 88-115.
Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1993). Management
of organizational behavior. New Jersey: Prentice-
Hall, Inc.
Katz, R. L. (1974). Skills of an effective administrator,
Harvard Business Review, 52(5): 90-102.
Koçel, T. (2020). İşletme yöneticiliği, Genişletilmiş 18.
Baskı, İstanbul: Beta.
Lombardi, D.M. &. Schermerhorn, J.R. (2007).
Healthcare management. New Jersey: John Wiley
& Sons Inc.
Longest, B.B., Rakich, J.S. and Darr, K. (2000).
Managing health services, organizations and systems,
Baltimore: Health Professions Press.
McMahon, R., Barton, E., Plot, M. Gelina, M.
& Ross, F. (1992). On being in charge: A
guide to management in primary healthcare,
WHO. Geneva: https://apps.who.int/iris/
handle/10665/37015.
Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work.
New York: Harper & Row.
Mintzberg, H. (1990). The manager’s job: Folklore
and fact, Harvard Business Review, March-April
1990: 166-167.
OECD (2019). Health at a glance 2019: OECD
indicators, Paris: OECD Publishing.
OECD & World Bank-Dünya Bankası (2008).
OECD sağlık sistemi incelemeleri: Türkiye, Paris:
OECD Yayınları.
PWC (2018). Global top health industry issues: Defining
the healthcare of the future. https://www.pwc.com/
gx/en/healthcare/pdf/global-top-health-industry-
issues-2018-pwc.pdf
Robbins, S.P. & Judge, T.A. (2014). Organizational
behavior, 16th Edition, Pearson, USA.
Sonumoğlu, S. (1999). Kavramsal açıdan sağlık,
Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 4(1): 51-62.
Thompson, J.M., Buchbinder, S.B. & Shanks, N.H.
(2017). An overview of health care management
(Chapter 1), 28-52; Introduction to Health Care
Management (Ed: Buchbinder, S.B. & Shanks,
N.H.). Sudbury, MA: Jones & Bartlett.
TOBB (2017). Türk sağlık sistemi genel bakış (Turkey
healthcare landscape), TOBB Yayınları, Ankara,
https://www.tobb.org.tr/saglik/20171229-tss-
genel-bakis-en.pdf
Walshe, K. & Smith, J. (2010). Healthcare management,
Berkshire: Open University Press.
Watson, C.M. (1983). Leadership, management and
the seven keys. Business Horizons, 26(2), 8-13.
WHO (DSÖ) (2000). The world health report 2000
– Health systems: Improving performance, Geneva,
Switzerland: https://www.who.int/whr/2000/en/
whr00_en.pdf?ua=1
WHO (DSÖ) (2007). Everybody’s business:
Strengthening health systems to improve health
outcomes, WHO’s framework for Aaction, Geneva
– Switzerland: WHO Document Production
Services, https://www.who.int/healthsystems/
strategy/everybodys_business.pdf?ua=1/
WHO (DSÖ), OECD & World Bank (2018).
Delivering quality health services: A global
imperative for universal health coverage,
http://documents.worldbank.org/curated/
en/482771530290792652/pdf/127816-
REVISED-quality-joint-publication-July2018-
Complete-vignettes-ebook-L.pdf
29
 Bölüm 2
Planlama ve Karar Verme Fonksiyonu

Karar, Yönetimde Karar Verme Süreci ve

Karar Verme Türleri
öğrenme çıktıları

Planlamanın Kavramsal Çerçevesi,

Türleri, İlkeleri ve Planlama Engelleri 3 Karar vermenin tanımını yapabilme

1 2
1 Planlamanın tanımını, kavramsal ve karar verme sürecinin özelliklerini
çerçevesini ve sürecini tanımlayabilme sıralayabilme
2 Planlama türlerini ve ilkelerini anlatabilme 4 Karar verme türlerini ayırt edebilme

Sağlık Sektöründe Planlama ve Karar

3
Verme Süreci
5 Sağlık sektöründe planlama ve karar
verme sürecini açıklayabilme

Anahtar Sözcükler: • Planlama • Planlama Türleri • Planlama İlkeleri • Karar Verme • Karar Modelleri
• Sağlık Kurumlarında Planlama ve Karar Verme

30
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
GİRİŞ
21. yüzyılda hızla gelişen dünya sayesinde iş
kavramı, iş zekâsı, örgüt yapıları, örgüt şekilleri,
örgüt kültürleri büyük bir değişime girmiştir. Bu
değişim işletmelerin planlama süreçlerini ve karar
verme politikalarını önemli bir şekilde etkilemiştir.
Planlama faaliyetleri, günümüz post-modern
işletme anlayışının etkisiyle daha da büyük önem
kazanmıştır. Planlama; bir işletmede hedeflenen
amaçları başarmak için ele alınan yönetim fonk-
siyonlarından birincisidir. Planlamanın kökenini
oluşturan plan kavramı amaca ulaşmada izlenecek
yolları ifade etmektedir. Planlama sürecinin doğru
yönetilebilmesi için yapılacak işin ne olduğuna ve
nasıl çözümleneceğine dair mümkün olduğunca
tüm bilgilere ulaşılmaya çalışılması önemlidir. Big
data olarak ifade edilen ve Büyük Veri olarak da
adlandırılan günümüz bilgi dünyasında ne kadar
çok bilgiye ulaşılırsa sübjektif kriterlerin objektif
sonuçlara dönüştürülme ihtimali de o oranda arta-
caktır. Çünkü, detayları ile bilinmeyen bir iş, reka-
bet ortamında iyi bir mücadele gerçekleştiremez. İş
dünyasının gelişmesiyle işletmeler, farklı taktikler,
projeler, performanslar uygulamaya çalışmışlardır.
Bu uygulamalar da planlamanın kapsamını geniş-
letmiştir. Sadece planlamanın ana teması ve tanımı
ile değil, aynı zamanda aşamaları, ilkeleri, süreleri,
tipleri, engelleri ve bu engelleri aşacak durumlarla da
ilişkilendirilmiştir. Bunların hepsi mantıksal olgular
çerçevesinde yapılıp uygulanmaya çalışılmıştır.
Yönetim ve organizasyon konularında planlama
fonksiyonu yönetimin önemli bir fonksiyonu ola-
rak hep ön planda olmuştur. Çünkü planlamanın
eksikliği, sorunları da beraberinde getirmektedir.
Bu fonksiyonun uygulanmadığı bir örgütte diğer
fonksiyonların uygulanması, sonuca ulaşılması im-
kansızdır. Planlamanın olduğu örgütte; motivasyon,
odaklanma, koordinasyon durumları sorunsuz bir
şekilde ilerlemektedir. İyi bir planlama yapabilmek
için ise şirketin ya da örgütün makro ve mikro çevre
ve çalışma koşullarının mantıksal, gerçekçi, analitik
bir biçimde dikkate alınması gerekmektedir.
dikkat
Yönetim ve organizasyon alanında planlama fonksi-
yonu yönetimin önemli bir fonksiyonu olarak hep
ön planda olmuştur.
Planlama süreci ve esnasında bazı anlarda çeşitli
düzey yönetsel yetkinliklere ve pozisyonlara sahip
bireylerin karar vermeleri ve bir seçim yapmaları
söz konusudur. Karar, en az iki şey arasından seçim
yapılmasını ifade eder (Koçel, 2011). Karar verme
sadece işletmeler için değil çalışan tüm bireyler için
önemli bir süreci vurgular. İnsanlar ve işletmeler
tüm hayatları boyunca karar verme süreçlerinden
geçerler. Karar verme eylemi gerçekleştirilirken
birçok etkene dikkat edilmek zorundadır. Çün-
kü dinamik ve karmaşık birçok unsuru içerisinde
barındıran karar sürecinde amaç en etkili ve etkin
sonuçlara ve çözüm yollarına ulaşmaktır (Yılmaz,
1999).
Karar, en az iki olgu arasından seçim ya-
pılmasını ifade eder.
İşletmelerde karar verme; büyük sorumluluklar
gerektirmektedir. Verilen kararın ne olduğu tüm
işletmeyi etkilemektedir. Bu süreç birçok aşamalar
ve ilkelerden oluşmaktadır. Karar verme sürecinin
aşamaları planlama ile benzerlik göstermektedir.
Günümüz koşullarında bu eylemi yapmak önceki
yıllara göre daha zordur. Çünkü örgüt sayısı çoğal-
makta, bununla birlikte rekabet ortamı da şiddet-
lenmektedir. Rekabet ortamının şiddetlenmesine
paralel olarak da iş çevresinde çatışmalar daha çok
gözlenmeye başlamaktadır.
Yönetimde karar verme süreci bünyesinde bir-
çok özellik barındırmaktadır. Bu özellikler orga-
nizasyonun iş anlayışı ve iş zekâsına göre çeşitlilik
göstermektedir. İş anlayışına ve iş zekasına uygun
karar destek sistemleri kullanılarak, örgütler sür-
dürülebilir olmaya çalışmaktadırlar. Günümüzde
işletmelerin çok boyutlu veya çok uluslu olması,
karar alma mekanizmalarını da büyük bir ölçüde
etkilemektedir. Bu çok boyutluluk hususunu yö-
netebilmek için de karar verme modelleri ortaya
çıkmıştır. Karar verme süreci, o süreç içinde görev
alan bütün ekip üyelerinin fikirleriyle oluşturul-
maktadır. Karar verici ekip, karara ulaşmadan önce
örgütün kültürünü, yapısını, daha önce yaptıkları
eylemleri değerlendirmeye alırlar. Bu değerlendir-
melerin sayesinde arzu edilen sürdürülebilir reka-
bet üstünlüğüne ulaşma yolunda çeşitli karar sü-
reçleri takip edilir.
31

Mevcut bölüm ile öncelikle plan ve planlama
kavramına yönelik bir ışık tutularak ardından ka-
rar, karar verme süreci, karar modelleri ve karar
vermede çeşitli yaklaşımlar ortaya konacaktır. Son
kısımda ise sağlık kurumlarında planlama ve karara
verme incelenecektir.
PLANLAMANIN KAVRAMSAL
ÇERÇEVESİ, TÜRLERİ, İLKELERİ
VE PLANLAMA ENGELLERİ
Planlama, bir işletme örgütünde amaçların ve
amaçlara uygun yöntemlerin nerede, ne zaman,
nasıl, niçin ve neden yapılacağını gösteren yönetim
fonksiyonudur (Özalp vd., 1996). Planlama bir sü-
reci vurgular ve yapılan çeşitli tahminlere dayan-
maktadır. Tahminlere dayandığı için de esnek ve
değişken olması muhtemeldir. Bu fonksiyon, yöne-
timin en önemli fonksiyonudur. Koçel (2011) tara-
fından da ifade edildiği üzere yönetimin siyam ikiz-
leri arasında kontrol fonksiyonu ile birlikte önemli
bir görevi üstlenmektedir. Çünkü planlamada yaşa-
nan sorunlar diğer aşamalara geçerken daha büyük
muhtemel sorunların yaşanmasına neden olabilir.
dikkat
Planlama, bir işletme örgütünde amaçların ve amaçla-
ra uygun yöntemlerin nerede, ne zaman, nasıl, niçin ve
neden yapılacağını gösteren yönetim fonksiyonudur.
Planlama Kavramı
Planlama bir karar verme sürecini içermekte-
dir. Bu yüzden öncelikle amaçların belirlenmesi
gerekmektedir. Ardından olanaklar araştırılır ve
seçenekler belirlenerek karşılaştırılır. En uygun se-
çenek belirlenir, hedefler saptanır ve plan denetimi
tamamlanmış olur (Demir ve Yılmaz, 2010). Etkili
bir planlama süreci iç ve dış faktörleri büyük öl-
çüde etkiler. Dış faktörler nelerdir? Şeklindeki bir
sorunun cevabı olarak PESTEL olarak kısaltılan
(Kara, 2018) politik, ekonomik, sosyo-kültürel,
teknolojik, çevresel ve yasal çeşitli unsurlar akla
gelmektedir (Örn. enflasyonu etkileyen faiz du-
rumları, gelişen dünya ile birlikte değişen teknolo-
ji, siyasi ve politik durumlar). İç faktörler nelerdir?
sorusu ise örneğin organizasyonel yapılar, yönetim
32
Planlama ve Karar Verme Fonksiyonu
modeli, örgüt kültürü, sahip olunan işgücünün
değişen durumları, çeşitlendirmeler gibi unsurları
ihtiva etmektedir. İç ve dış faktörlerin başarılı bir
şekilde algılanması işletmeler açısından yönetsel ve
günlük kararlarda çeşitli riskleri azaltmada büyük
bir rol oynar.
Planlama; ihtiyaçların saptanmasında, bu ihti-
yaçların önceliğinin belirlenmesinde, programları
ve sermayenin ayarlanmasında yönetsel uygula-
malara yardımcı bir unsurdur. Organizasyondaki
amaçların ve hedeflerin gerçekleştirebilmesi için
planlanma süreçlerinin belirlenmesi ve uygulan-
ması önemli bir husustur. Planlamanın başarılı bir
şekilde yapılabilmesi için, süreçlerin öncesi ve son-
rasını iyi bilmek önem arz etmektedir. Daha önce
de belirttiğimiz gibi planlama tahminlere dayalıdır.
Bu yüzden mantıksal ve rasyonel tahminler yapa-
bilmek için organizasyonda yaşanmış geçmiş olay-
lara ve verilere hakim olunmalıdır. İyi bir planla-
manın yapılabilmesi için dar düşünmemek gerekir.
Bakış açısı daima geniş olmalıdır. Sürecin somut ve
soyut limitleri belli olmalı ve daima dinç ve dina-
mik bir süreç yönetimi amaçlanmalıdır.
dikkat
Planlama; ihtiyaçların saptanmasında, bu ihtiyaç-
ların önceliğinin belirlenmesinde, programların ve
sermayenin ayarlanmasında yönetsel uygulamalara
yardımcı bir unsurdur.
Planlamanın temel girdisi olan tahminlerde
bazı limitler ve zorluklar mevcuttur. İyi bir tah-
minin yapılması günümüzde karmaşık ve dinamik
etkenlerin yer aldığı pazarda, zorlu ve güçlü değiş-
ken ve parametreler içermektedir. Çünkü gelişen
ve değişen ekonomi ve teknoloji organizasyon ve
örgütlerin yapılarını ve hatta karar alma süreçlerini
de değiştirmektedir. Planlamadaki limitlerin zorlu
yanı ise politik ve siyasal kısıtlamalardır (Leigh,
1950). Planlama aşaması yönetim fonksiyonunun
en değerli elemanıdır. Bu kapsamda planlama aşa-
masının diğer fonksiyonların gidişatını belirleye-
cek önemli özelliklere sahip olduğunu ifade etmek
mümkündür.
Plan, ulaşılmak istenen hedefin yönünü ve hare-
ketlerini belirlemede büyük bir yer kaplamaktadır.
Planlama, yönü bulmak için seçenekleri değerlen-
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
dirmeye yarayan bir süreçtir. Planlama fonksiyonu
olmadan bir kurumun, örgütün, organizasyonun et-
kili bir biçimde çalışması olanaksızdır. İyi bir planla-
ma yapabilmek için şirketin ya da örgütün makro ve
mikro çevre ve çalışma koşullarını bilmek önemlidir.
Ekonomik piyasa ve pazarlardaki sallantılar planla-
ma fonksiyonunu daha önemli hale getirmiştir.
Planlama Süreci
Planlama süreci organizasyonların başlangıçta
koydukları hedefe doğru ilerleyebilmeleri açısından
büyük önem arz etmektedir. Organizasyonun türü-
ne göre planlama süreci ve aşaması farklılık göster-
mektedir. Planlama sürecinde bazı önemli husus-
lar vardır. Bunlar; hedefe yönelik olma, tümleyici
olma, devam ettirilebilirlik ve esnekliğin yanında
yalınlık özelliklerine sahip olmaktır (Currie, 1999).
Planlama sürecinde hedefler belirlenip misyon ve
vizyon oluşturulur. Ardından bu hedef ve amaçlara
yönelik yöntemler belirlenir ve sentezleme, birleş-
tirme yapılır. Daha sonra en mantıklı olan seçilir ve
uygulamaya konur.
dikkat
Planlama süreci organizasyonların başlangıçta koy-
dukları hedefe doğru ilerleyebilmeleri açısından bü-
yük önem arz etmektedir.
Aşağıda planlama sürecine yönelik çeşitli aşa-
malar verilmiştir (Can, 2000; Durai, 2019; Rob-
bins ve Coulter, 2019).
Amaçların Saptanması
Planlama sürecinin ilk aşamasıdır. Organizas-
yonlar için asıl istenilen amaçlar net bir şekilde bu
aşamada belirlenir. Bu aşamada örgütte çalışacak
olan yöneticiler, uzmanlar ve ekip üyeleri seçilerek,
uygulama adımlarına geçilir. Çünkü, amaçların
saptanması birçok kolaylığa sebep olur ve bu süreç
etkili bir motivasyon sistemi kurarak planlamanın
iyi yönetilmesini sağlar. Amaçlar, koordinasyon ve
kontrol sürecinin sağlıklı bir şekilde yapılmasına
yardımcı olur. Özet olarak amaçların saptanması
işletmelerin, varlığını devam ettirebilmek için attı-
ğı adımın ilk ve en önemli aşamasıdır.
dikkat
Amaçlar, koordinasyon ve kontrol sürecinin sağlıklı
bir şekilde yapılmasına yardımcı olur.
Olanakların Araştırılması
Belirlenen amaçların araştırılması ve bunlara
ulaşabilmek için organizasyonun makro ve mikro
çevresinin durumu kontrol edilir. Bunlar; organi-
zasyonun sermayesi, bilgileri, yetenekleri, misyonu
vizyonu, araçları ve gereçleridir. Teknik, fiziksel ve
finansal kaynaklar bunlardan bazılarıdır. İşletme-
nin iç ve dış şartları, çeşitli analizlerle değerlendir-
meye tabi tutulur. Çünkü bu değerlendirme aşama-
sı olanakların araştırılıp belirlenmesinde temel yapı
taşlarından biridir. Olanakların araştırılmasında da
birçok teknik ve yöntem (örn. SWOT, Performans
Güçleri Analizi vb.) kullanılmaktadır. Bunlar da iş-
letmenin büyüklüğüne, örgüt kültürüne ve örgüt
yapısına göre farklılık göstermektedir.
Seçeneklerin Belirlenmesi ve
Karşılaştırılması
Olanakların araştırılıp, belirlenmesinden sonra
elde edilen seçenekler üzerinde karşılaştırma yapı-
lır. Bu süreçte amaçları uygulamaya koymak için
belirlenen alternatifler arasından değerlendirme
yapılarak, daha önce belirttiğimiz iç ve dış kay-
nakların yapılabilme şartları üzerinde durulur. En
önemli ve belirgin yöntemler tespit edilip seçenek-
ler arasından karşılaştırma eylemi gerçekleştirilir.
En Uygun Seçeneğin Belirlenmesi
Planlama sürecinin en kritik aşamalarından bi-
ridir. Çünkü bu aşamada istenilen hedef tam olarak
netleşmiş olur. En uygun seçeneğin belirlenmesi
demek karar verilmesi anlamına gelmektedir. An-
cak bu karar verme işlemi en doğru seçimi yapmış
olma anlamına gelmemektedir. Bu süreçte yanlışlar
ortaya çıkabilmektedir. Fakat asıl amaç en uygun
(optimum) olanı bulmaktır. Zaten hedef de uy-
gun olduğu değerlendirilen seçimin, uygulamaya
konulmasıdır. En uygun alternatifin seçilmesi elde
edilen girdiler ve bilgiler ışığında olmalıdır. Aykırı
ya da ters bir kararın verilmesi, belirlenen seçenek
karşısında bu aşamaya kadar gelinen adımların uy-
33

gulanmasını engelleyebilir. En uygun seçenek, or-
ganizasyon için en az maliyetli, en az girdili ve en
çok çıktı üretendir.
dikkat
Planlama sürecinin en kritik aşamalarından biri en
uygun seçeneğin tespitidir.
Plan Hedeflerinin Saptanması
En uygun seçenek belirlendikten sonra planla-
ma hedeflerinin saptanması aşamasına geçilir. Bu
aşamada neyin, ne zaman yapılacağı konusunda
çizelgeler, programlar belirlenir. Bu programlar iş-
letme ve organizasyonun almış aldığı karara göre
günlük, haftalık, aylık, dönemlik, yıllık olarak
gruplandırılır. Bu çizelgeler sayesinde planlama
döneminin sonunda yöneticiler, uzmanlar ve plan-
lama ekibi bulgu ve sonuçları gözle görünür bir şe-
kilde elde etmiş olurlar.
Planın Denetimi
Tüm süreç ve aşamalar belirlendikten sonra
ulaşılan son adımdır. Bu adımda daha önce be-
lirlenen ve uygulanan tüm aşamaların sentezlen-
mesi, karşılaştırması vb. tarzda değerlendirmeler
yapılır. Yapılan değerlendirmelerde işletmenin
kararına ters bir uygulama ya da zarar verme du-
rumu varsa iyileştirmeler yapılıp, önlem alınmaya
çalışılır. Hedeflenen ile sonuçlanan arasındaki uy-
gunluk ya da çelişki saptanır. Olumsuz bir durum
karşısında tekrardan en başa dönülerek yeniden
planlamaya odaklanılır. Aslında bu plan deneti-
mi, planlamanın her aşamasında yapılarak orta-
ya çıkabilecek olumsuz durumların önlenmesine
yardım eder.
dikkat
Hedeflenen ile sonuçlanan arasındaki uygunluk ya
da çelişkinin saptanması planlamanın denetimi kap-
samında önemli bir fonksiyondur.
34
Planlama ve Karar Verme Fonksiyonu
Planlama Türleri ve İlkeleri
Planlama süreci tamamlandıktan sonra organi-
zasyonun yapısı göre çeşitli planlama türleri yapılır.
Genel olarak bakacak olursak birçok planlama türü
bulunmaktadır. Aşağıdaki bölümde planlama tür-
leri detaylı olarak verilecektir.
Planlama Türleri
Bunlar; sürelerine göre, örgütlenme biçimlerine
göre, çevrelediği alana göre, düzeylerine göre, teknik
yapılarına göre, değişkenliklerine göre gruplara ayrıl-
maktadır. Yönetim ve organizasyon açısından ise plan-
lama türleri şu şekildedir (Çelik ve Şimşek, 2013):
Stratejik Planlama
Stratejik planlama bir organizasyonda aktif ola-
rak çalışan ekip üyelerinin, başarılı bir sonuç elde
etmek için sarf ettiği performansın bütününü oluş-
turur ve örgütün stratejik amaçlarına ulaşması için
yaptığı uzun dönemli planlamaları ihtiva eder. Bu
nedenle organizasyon içindeki bütün üyelerin örgüt-
ten beklentilerinin ve performans değerlendirilmesi-
nin ölçülmesinde büyük rol oynar (McCune, 1986).
Stratejik planlamanın doğru bir şekilde yapılabil-
mesi için çevre analizlerinin, hedeflerin, performans
ölçümlerinin doğru bir şekilde değerlendirilmesi ve
belirlenmesi gerekmektedir. Bu süreçte bütün ekip
üyeleri aktif bir şekilde rol almalıdır. Değişen ve geli-
şen örgüt kültürü ve yapısı sayesinde stratejik planla-
ma diğer planlama türlerinin önüne geçmiştir. Eğer
bir işletme uzun soluklu bir planlama hedefliyorsa
stratejik planlama üzerinden karar vermelidir. Aynı
zamanda kaliteye önem veren işletmeler de bu tip
planlama üzerinde yoğunlaşmaktadır. Stratejik plan-
lama organizasyon açısından önemli bir süreçtir.
Çünkü bu süreç işletme genelini kontrol eder, yani
sadece belirli bir bölümü odaklanmaz. Bu planlama
türünün aşamaları başarılı bir şekilde tamamlandı-
ğında ortaya çıktısı yüksek olan bir iş çıkmaktadır.
dikkat
Stratejik planlama, organizasyon içindeki bütün üye-
lerin örgütten beklentilerinin ve performans değer-
lendirilmesinin ölçülmesinde büyük rol oynar.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Taktik Planlama
Stratejik planlar yapıldıktan sonra, daha alt
düzeyde yer alan ancak yine rakiplerin faaliyetleri
göz önünde bulundurularak taktik planların uy-
gulanması için adımlar atılır. Bu planlar, stratejik
planların devamı niteliğindedir. Bu adım, daha
çok stratejik planlamada amaçlanan gayeleri uy-
gulamak için ihtiyaç olan kritik durumları açıklar.
Taktiksel planlamanın süresi stratejik planlamaya
göre daha kısadır. Bu tip planlama daha çok seviye
olarak birim seviyesinde odaklanmaktadır. Taktik-
sel planlama; hedefler, sorumluluklar, roller, kap-
sam, süre ve çıktılar açısından farklı bir perspektif
ile bakar. Büyük resme odaklanmak yerine, küçük
detaylara bakarak işletmenin planlama çalışmasına
hız ve başarı kazandırır. Taktiksel planlama, strate-
jik planlamaya göre daha esnektir. Bu yüzden yön
verme ve iyileştirme bu planlarda daha kolay olur.
dikkat
Taktiksel planlamanın süresi stratejik planlamaya
göre daha kısadır.
Operasyonel (İşlevsel) Planlama
Taktiksel planlamanın işlevini kolaylaştırmak
için başvurulan bir planlama tipidir. Bu tip plan-
lamalarda da çizelgeler oluşturulur. Operasyonel
planlamada detay ve ayrıntıya daha fazla önem ve-
rilir. Daha çok iş eylemi üzerinde odaklanılır. Bu
planlama yapılırken stratejik ve taktiksel planla-
mada alınan kararlar büyük önem arz etmektedir.
Operasyonel planları gerçekleştirmek için diğer
planlama türlerine göre üst düzeyde uzmanlara
ihtiyaç duyulmamaktadır. Özet olarak; operasyo-
nel planlama, örgütsel hedeflerin kolay bir şekilde
yönlendirilebilmesi için uygulanan bir planlama
türüdür. Bu tip planlama daha çok havayolu ve li-
manlarda uygulanır.
dikkat
Operasyonel planlamada detay ve ayrıntıya daha faz-
la önem verilir.
Planlama İlkeleri
Yönetsel karar ve uygulamalarda daha başarılı
bir şekilde planlama yapmak için çeşitli planlama
ilkeleri üzerinde yoğunlaşmak önemli olacaktır.
Aşağıda detayları sunulan bu planlama ilkeleri;
planlama arzusu, zaman gerektirme, alternatif
planlar geliştirme, rakipleri izleme ve değerlendir-
me, esneklik, takım hâlinde çalışma, somutlaştırma
ve yazılı raporlar hazırlama ilkeleridir.
Planlama Arzusu İlkesi: Ekip üyelerinin istekli
ve hevesli olduğunu gösteren bir ilkedir. Bu ilke sa-
yesinde ekip üyeleri, birliği sağlayarak plan yapma-
ya koyulurlar. Motivasyonel çıktıların artırılması
açısından önem arz eden bir ilke olarak karşımıza
çıkmaktadır.
Zaman Gerektirme İlkesi: Tamamlanacak olan
işin başlangıç ve bitiş süresini belirleme ilkesidir.
Geçen zamanı en iyi şekilde kullanmaya yöneliktir.
En az sürede en çok çıktıyı alma amaçlanır. Çizel-
geler ve programlandırmalar oluşturulur.
Alternatif Planlar Geliştirme İlkesi: Planlamayla
ilgili olumsuz bir durumla karşılaşılması durumun-
da başvurulacak ilkelerden biridir. Planlama süre-
cinde radikal değişimlerin yaşanması durumunda
alternatif planlar kurtarıcı ve yön verici rol oyna-
yacaktır.
Rakipleri Sürekli İzleme ve Değerlendirme İlkesi:
Rekabet ortamı her türlü işbirliğinde ve organizas-
yon türünde mevcuttur. Bu yüzden rakipleri sürek-
li inceleme ve değerlendirme ilkesi kaçınılmaz hale
gelmiştir. Rekabet ortamı çalışmalara hız ve hırs
katar. Bu ilke altında etkili ve etkin bir planlama
hazırlama, ilerlenecek hedef doğrultusunda yön
bulmaya yardımcı olur.
Esneklik İlkesi: Planlamada esneklik ilkesi en
önemli ilkelerden biridir. Değişen ve gelişen dün-
ya sayesinde işletmelerin amaçları ve hedefleri de
değişmektedir. Hızlı manevralar kazandırabilmek
açısından esneklik ilkesinin başarılı bir şekilde
uygulanması gerekmektedir. Özellikle pazarlama
planlarında makro ve mikro çevre koşullarının de-
ğişmesi buna en iyi örnektir.
Takım Hâlinde Çalışma ve Haberleşme İlkesi:
Her türlü konuda birlik hâlinde çalışıp iletişim
kurabilme önemlidir. Fakat planlama için bu ilke
büyük önem arz etmektedir. Ekip içinde işbirliği
sağlıklı bir şekilde sağlandığında haberleşme ile bü-
tünleşme sağlanarak planlama sürecinin de bütün-
lüğü sağlanmış olur.
35

Somut, Rakamlaştırılmış ve Gerçekçi Olma İlkesi:
Planlamada uygulanacak olan hedeflerin anlaşılır,
rasyonel, gerçekçi olması için başvurulan ilkedir.
Hedefler, olabildiğince somutlaştırılmaya çalışılır.
Yazılı Doküman Hazırlama İlkesi: Bu planlama
ilkesi, planlama süresi boyunca karışıklık yaşanma-
ması için, yapılan adımların yazılarak ortaya çıka-
cak sorunların engellenmesini sağlayacak bir ilke-
dir. Yazılı doküman hazırlama ilkesi bir önceki ilke
ile bağdaştırılarak somutlaştırılmaya çalışılır.
Planlamada Zaman Ufku
Yapılan planlamaların zaman faktörüne göre
de sıralanması ve derecelendirilmesi söz konusu-
dur. Çünkü planlamada zaman ufku önemli bir
yer arz etmektedir. Sürelerine göre planlama türleri
ele alındığında literatürde uzun, kısa ve orta vade-
li planlamalar karşımıza çıkmaktadır (Robbins ve
Coulter, 2019).
Uzun Süreli Planlama, çoğunlukla üst yönetim
düzeyinde alınan stratejik kararlar üzerinde uygu-
lanmaktadır. Çünkü stratejik planlamalar etkili
ve uzun dönemli tahminlere dayalıdır ve geleceğe
yönelik hedefleri daha çok içerisinde barındırmak-
tadır. Uzun süreli planların süresi genelde 5 yıl ve
daha fazla süreçleri içermektedir. İşletmenin yönü-
nü, yöntemini, misyon ve vizyonunu en iyi belirle-
yen planlama türü uzun süreli planlamadır.
Orta Süreli Planlama, somutlaştırılmış ve ra-
kamsallaştırılmış planlama sürelerinden ziyade ile-
risi için düşünülmüş planlama sürelerini içerir. Bu
süre 1 ve 5 yıl aralarında değişmektedir. Asıl amaç
işletmeden fazlası değil, istenilen kadar, isteği kar-
şılamaktır.
Kısa Süreli Planlama, çoğunlukla ekip üyelerinin
hiyerarşide alt kesimlerin yapıp uygulayacağı tiptir.
Süreleri genelde 1 yıl ve daha az olarak değişmekte-
dir. Uygulanan bu planlama süresinde istenilen so-
nuç kesin olarak elde edilmeye çalışılır. Çünkü yapı-
lacak işin bitiş süresi kısa olduğundan, gerçeğe yakın
tahminleme yapılması daha çok olasıdır.
Planlama Engelleri
Başarılı bir planlamanın yapılabilmesi için bü-
tün işletme koşullarının iyi değerlendirilmesi ge-
rekmektedir. Örgüte yönetsel ve operasyonel süreç-
te etkide bulunabilecek tüm iç ve dış faktörler birer
artı olmakla birlikte engellerde yaratabilmektedir.
36
Planlama ve Karar Verme Fonksiyonu
Bu açıdan karar vericilerin bu engelleri önceden
tahmin edebilmeleri ve karar süreçlerine dahil et-
meleri önem arz etmektedir. Çünkü, tahmin mo-
delinde ne kadar çok veri varsa o kadar iyi tahmin
çıktılarına sebep olacaktır. Bu açıdan örgüt tipinin,
kültürünün, faaliyet gösterilen pazarın ve pazar di-
namiklerinin, örgütü çevreleyen fiziki unsurların,
finansal kaynakların, insan kaynağının, yasal ve
politik vb. birçok şartların bilinmesi önemlidir. Bu
nedenle planlamanın çok iyi yapılabilmesi için uz-
man kişilerin veya deneyimli yöneticilerin süreçte
yer almalarının büyük resmi okuma ve daha doğru
kararlara ulaşma adına önemi büyüktür. Her ne ka-
dar uzman kişilerin sürece dahil edilmesi maliyetli
bir yaklaşımmış gibi gözükse de aslında işletmenin
sürdürülebilirliğinin faydaları dikkate alındığında,
bu maliyetler önemsiz kalacaktır.
dikkat
Başarılı bir planlamanın yapılabilmesi için bütün işlet-
me koşullarının iyi değerlendirilmesi gerekmektedir.
Planlama ilkelerinin tam olarak anlaşılamaması
ve uygulanamaması, planlama üzerinde olumsuz
bir etkiye sahip olacaktır. Aynı zamanda ilkelere
karşı oluşan aşırı bir odaklanma da küçük detay-
ların kaçırılmasına neden olabilmektedir. Bu kap-
samda süreçte öncelikle sürecin nasıl yönetileceği-
nin bu süreçte yer alanlara açıklanması ve onların
bilgilendirilmesinin sağlanması, planlamanın gidi-
şatı ve yönetimi açısından önemli olacaktır.
Planlamadaki engellerin aşılması için diğer bir
unsur da karmaşık olan planlama raporunun ba-
sitleştirilmesi faaliyetleridir. Sunulan planın ger-
çekçi olması, gerçekçiliğinin yanında da rakamsal
verilerin kafa karıştırmaması için gerekli önlemler
alınmalıdır. Çünkü, karar verme sürecindeki birey-
lerin öncelikle bu alınan kararları içselleştirmeleri
ve ardından bunları uygulamaları beklenmektedir.
Aksi durumlarda kendilerinin kanıksamadıkları
kararlar havada kalacak ve belirli bir süre sonra ka-
rarın etkinliği ve uygulanabilirliği de azalacak veya
tamamen ortadan kalkacaktır. Özellikle stratejik
planlama yapılırken planlama engelleri ile karşıla-
şılmaktadır. Sürece dâhil edilen bireylerin sürece
inanması ve bu yönde ilerlemelerinin sağlanması
planlama süreci yönetimi açısından önemlidir.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Özet olarak planlama engellerinin aşılabilmesi

için ilkeler ve disiplinlerin yanında eş zamanlı ve
esnek düşünebilme kabiliyetleri de önem arz et-
mektedir. Finansal ve sosyal bilgi kaynakları iyi
dikkat
kullanılıp işletme çevresinin koşulları iyi yönetil-
Planlamadaki engellerin aşılması için önemli bir un-
melidir. Türlerine göre planların sınırları iyi bilinip
sur; karmaşık olan planlama raporunun basitleştiril-
bunların dışına çıkarken mantıksal hareket edilme-
mesi faaliyetleridir.
lidir. Süreç içerisinde de karara katılan bireylerin
içselleştirme süreçleri de iyi yönetilmelidir.

Araştırmalarla
İlişkilendir
Türkiye’de Sağlık İnsan Kaynakları Planlaması
Sağlıkta insan kaynakları planlaması, perso-
nel arzı ve talebi arasındaki dengeyi kuracak stra-
tejiler geliştirilmesi esasına dayanır. Ayrıca, sağlık
profesyonellerinin eğitiminin uzun bir zaman
alması nedeni ile oldukça komplekstir. Finansal,
politik ve klinik çevredeki öngörülemeyen deği-
şimlerin sonucu olarak, en iyi değerlendirmenin
nasıl olacağı ve en iyi kanıtların ne olduğunun
tespiti ile gelecekte verilen bir zamanda oluşabi-
lecek dramatik yanlışlıklar engellenebilir. Böylece
mevcut insan kaynakları stoku belirlenir, gele-
cekteki insan kaynakları ihtiyacı tasarlanır, arz ve
talebi dengeleyecek faaliyetler tanımlanır. Sağlık
insan kaynakları planlaması için farklı yaklaşım
ve yöntemler kullanılabilmektedir. Ancak genel
olarak geleceğin planlanması üç karar düzeyin-
de yapılmaktadır. Bunlar stratejik, taktiksel ve
operasyonel karar düzeyleridir. Stratejik planla-
ma bir bütün olarak sistemin amaçlarını belirle-
yen kararları içerir ve uzun dönemli sağlık insan
kaynakları planlamasına ilişkin kararları kapsar .
Taktiksel planlamada, sistemin belirlenen genel
amaçlarının en iyi biçimde nasıl gerçekleştirile-
ceği planlanır. Operasyonel planlama aşamasında
ise, sistem içerisinde amaçların gerçekleştirilmesi
için nasıl davranılması gerektiği planlanır . Ayrıca
planlamanın kapsamı dikkate alındığında toplu-
mun genelini kapsayıcı makro düzeyde planlama
ve kurum bazında yapılan mikro planlamalar da
söz konusudur. Her iki tür planın da sağlık hiz-
metlerinin temel amacına ulaşabilmesi için de-
mografik ve epidemiyolojik verilerine dayalı, ge-
lecekte ortaya çıkabilecek sağlık gereksinimlerini
öngörerek; kaliteli, verimli, ulaşılabilir, hakkani-
yete uygun ve maliyet-etkin hizmet sunumu için
yeterli nitelik ve nicelikte sağlık insan kaynakları-
nı sağlamaya yönelik olması gereklidir.
Kaynak: Keziban, A.., & Ağaoğlu, S. (2014).
Türkiye’de Sağlık İnsan Kaynakları Planlaması.
Sağlıkta Performans ve Kalite Dergisi, 7(1), 83-94.

Öğrenme Çıktısı
1 Planlamanın tanımını ve kavramsal çevresini tanımlayabilme
2 Planlama sürecini, türlerini ve ilkelerini anlatabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

3 planlama türünün hangi Planlamanın hayatınıza ne

Planlamanın karar verme-
tip işletmelerde kullanıldı- gibi katkılarda bulunduğu-
deki rolünü değerlendirin.
ğını araştırın. nu anlatın.

37

KARAR, YÖNETİMDE KARAR
VERME SÜRECİ VE KARAR
VERME TÜRLERİ
Globalleşen dünyada ekonomi, teknoloji ve
sosyo-kültürel olgular sürekli olarak değişmekte-
dir. Bu yüzden yönetimin önemi her geçen gün
artmaktadır. Artan bu önemi ile yöneticinin önemi
de paralel olarak gelişim göstermektedir. Bu yüz-
den yönetim, yönetim sürecinin ve yöneticinin iyi
değerlendirilmesini zorunlu bir ihtiyaç hâline ge-
tirmiştir. Yönetim; planlama, organize etme, yön-
lendirme (leading) ve kontrol etme fonksiyonları
üzerine gelişim göstermiştir. Yönetim olgusunun
önemi 18. yüzyılda Sanayi Devriminin ortaya
çıkmasıyla bir bilim hâline gelmiştir. Yönetimin
başlangıcı insanlığın var olduğu tarihten itibaren
olduğu için insanlık son bulana kadar da devam
edeceği değerlendirilmektedir.
Teknolojinin Sanayi Devriminden itibaren sü-
ratle gelişimi ve değişimi birçok yapıyı yeniden
şekillendirmemiz gerektirdiğini ortaya koymuştur.
Günümüzde de rekabet dünyasında ayakta durma
çabası, örgütlerin yeni sistemler, anlayışlar ve fark-
lı yönetim bakışlarını keşfetmeye yöneltmiştir. Bu
kapsamda en ideal örgüt yapısının nasıl vücut bu-
lacağı meselesi üzerinde duran örgüt kuramlarının
‘insan’ boyutunu fark etmeleri uzun sürmemiştir.
Örgüt kuramlarındaki yenilikler ‘insan’ odağını
gözden geçirmesini sağlamış ve önce personel yöne-
timi daha sonrasında ise insan kaynakları yönetimi
uygulamalarını derinlemesine etkilemiştir. Çünkü
günümüz modern örgütlerinde karar verme süreci-
nin de başında olan insan ve onun motive edilmiş
bir şekilde karar süreçlerinde yer almasının sağlan-
ması ve yönlendirilmesi büyük önem taşımaktadır.
38
Planlama ve Karar Verme Fonksiyonu
İşletmelerin başarısı kaynak yönetim kabiliyet-
leriyle doğrudan ilgilidir. Bu kaynaklar temelde
dört başlık altında incelersek bunlar; finansal kay-
naklar, fiziksel kaynaklar (üretimde kullanılan ma-
kine ve tesisler gibi), pazarlama kaynakları (üretilen
ürün veya hizmetin müşteriye ulaşımının sağlan-
ması) ve insan kaynaklarıdır (şirket içi yapılandır-
mayı, bilgi mahir olma, tecrübe değerlendirmesi
sonucu ödüllendirme). “İnsan kaynağı” bunların
en önemlisi olup işletmenin geleceğini belirleyen
faktörlerin başında yer alır. Örgütün yapısının sağ-
lamlaştırılması, iş gücünün arttırılması, etkin ve
etkili yöntemler belirlenmesi, gelişim ve inovasyo-
nun hayata geçirilmesinde, örgütler yatırımlarını
insana yöneltmekte, amaç edinilen hedeflere ulaş-
mak için insan kaynaklarında hata yapılmaması ve
doğru kullanma çabasını taşımaktadır.
dikkat
İşletmelerin başarısı kaynak yönetim kabiliyetleriyle doğ-
rudan ilgilidir. Bu kaynaklar; finansal kaynaklar, fiziksel
kaynaklar, pazarlama kaynakları ve insan kaynaklarıdır.
Yönetim, belirli bir amaca ulaşmak için sahip
olunan insan sermayesi ile etkin ve etkili eylemler
ortaya çıkarma sürecini ifade etmektedir (Cole,
2004; Hill vd., 2014). İnsanoğlu var olduğundan
beri yönetim ve yönetim kavramları, ihtiyaç olgu-
sundan dolayı zorunlu olarak ortaya çıkmıştır. Bu
yüzden insanların belirli bir düzen içerisinde yaşa-
ma tutkusu yönetim olgusunun anlam ve önemini
daimi olarak arttırmıştır. İnsanın ilişki içinde oldu-
ğu her ortamda ve zamanda yönetim var olmuştur.
Organizasyonların belirli hedeflere ulaşmasında in-
san faktörünün önemi yadsınamaz ve bu doğrultu-
da çeşitli kaynakların kullanılması ancak yönetim
ve yöneticilerle mümkün olur. Hedefler, yöneti-
cilerin ve yönetimin sahip olduğu yönetim fonk-
siyonlarını kullanmasıyla gerçekleşebilir. Elbette
ki yönetim sadece beşeri bir süreç olamaz, diğer
kaynakların da yönetimi önemlidir. Bu açıdan yö-
netim, örgütsel tüm iktisadi kaynakların (sermaye,
toprak, emek gibi) en etkin ve verimli kullanılarak
iktisadi faaliyetlerin planlanması, organize olması,
yönetilmesi ve kontrolden geçmesi süreçlerini ihti-
va etmektedir. Yönetim, alınacak kararların sağlıklı
bir şekilde uygulanabilmesi için ekip birliğinin sağ-
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
lanması (Akat, 2000), bir amaca ulaşabilmek ama-
cıyla eldeki kaynakların optimum şekilde planlan-
ması, organize edilmesi, yönlendirilmesi ve kontrol
edilmesi işlevlerini vurgulamaktadır. Bu yüzden
yönetimin birbirinden farklı yönü ve yöntemleri
bulunmaktadır. Klasik yönetim teorileri (bilimsel
yönetim, yönetim süreci okulu ve bürokrasi yak-
laşımı), neo-klasik yönetim teorileri (davranışsal
yaklaşım) ve modern yönetim teorileridir (sistem
ve durumsallık yaklaşımı).
Karar verme, elde olan seçeneklerin birisinin
seçilip, uygulamaya konulmasıdır (Nutt, 1976:84)
İşletmeler için en önemli ve son aşama karar ver-
medir. Yöneticiler karar verme sonucunda bulun-
dukları örgüte ve işletmelere yön verirler. Karar
verme süreci, o süreç içinde görev alan bütün ekip
üyelerinin fikirleriyle oluşturulur. Karar verici ekip,
karara ulaşmadan önce örgütün kültürünü, yapısı-
nı, daha önce yaptıkları eylemleri değerlendirme-
ye alırlar. Bu değerlendirmelerin sayesinde amaca
ulaşmaya çalışırlar. Eğer iyi bir karar verme süreci
geçirilmişse başarılı bir sonuç elde edilir. Kötü bir
karar verme süreci geçirilmiş ise güvenilir olmayan
tutarsız sonuçlar elde edilir.
Karar verme, elde olan seçeneklerin birisinin seçi-
lip, uygulamaya konulmasıdır.
Yönetimde iyi bir karar verme süreci; çelişkili ol-
mayan, mantıksal durumlara dayanan, çözüm odaklı
olan, SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities,
threats) analizleri iyi değerlendirilmiş olan, modern
yaklaşımlara karşı esnek olan karar verme süreci-
ni vurgulamaktadır (Elbanna, 2006). Karar verme
olayının esası seçimlere dayanmaktadır. Çünkü bir
karar en az iki şey arasında seçim yapılmasını vurgu-
layan bir kavramıdır. Bu yüzden seçimin iyi olması
bütün bu süreçlerin en belirgin özelliği olacaktır.
Karar verici eğer seçimini etkili bir karar analizi ve
süreci içerisinde ele alıp tüm süreçle alakalı verileri
modele dâhil etmiyorsa sonuçta karşılaşacağı olum-
suz durumları da kabul etmesi kaçınılmaz olacaktır.
Bir örgütün, bir kişinin fırsatlarını, tehditleri-
ni, güçlü ve zayıf yönlerini belirleme tekniğine
SWOT analizi denilmektedir.
Karar Verme Sürecinin Özellikleri
Karar verme süreci de içerisinde bulunduğu di-
namik etkenler nedeniyle çeşitli özellikleri ihtiva
etmektedir. Karar verme sürecinin özelliklerini şu
şekilde sıralayabiliriz (Vroom, 2000):
• Problemi iyi tanımlama,
• amaç belirleme,
• alternatifler oluşturma,
• karar vericinin tayini,
• kararı uygulayıcılar,
• kararı değerlendirme.
Karar verme süreci büyük ve iyi koordine edil-
miş bir planlama süreci içerir ve bu planlama süreci
de geleceğe yönelik olur. Bu yüzden karmaşık ve
kafa karıştırıcı olmamalıdır. Farklı bakış açılarına
açık olup bunları kabul edebilir olmalıdır (Slack
ve Cooke, 1984). Karar vericiler daha çok bilgiye
dayalı süreçleri ihtiva eden rasyonel düşünebilme
kabiliyetine sahip olmalılardır. İşletmeler yaptıkları
fiillerin sonuçlarına göre çalışmalarına yön vermek-
tedir. Bu nedenle bu eylemlerin hepsi de karar ver-
me sürecine dayanmaktadır. Karar verme sürecinin
özellikleri, amaca en doğru şekilde ulaşılmasına
yardımcı unsurlar içermektedir. İstenilen sonucu
en az girdi, en çok çıktıyla elde etmede önemli bir
girdi sağlamaktadır.
Karar verme sürecinde başarılı olabilmek için
gerekli diğer bir unsur da örgüt kültürünün özel-
liklerinin iyi bilinmesidir. Çünkü örgüt kültürü
sahip olunan inanç, değerler, varsayımlar ve diğer
unsurlar ile karar verme aşamasında büyük girdi
sağlamaktadır (Yousef, 1998). Karar süreçleri bu
nedenle örgüt kültürü ekseninde agresif veya çe-
kingen, analizci veya savunmacı, öncü veya rakibi
takip etme gibi çeşitli karar verme aşamalarında et-
kili olacaktır.
Karar Vermede Belirsizlik
Belirsizlik altında karar verme, karar verme sü-
reci sırasında büyük tehlike yaratmaktadır. Belir-
sizlik durumu yaşama konusunda karar verici ekip,
bu durumdan kaçmaya çalışmalıdır. Şayet karar
verme durumunda kalırsa da en iyi seçeneği seçip,
karşısına çıkabilecek olumsuz duruma da hazırlıklı
olmalıdır.
Belirsizlik durumlarında ortaya çıkacak sonuç
tutarsız ve çelişkili olabilir. Bu durum da büyük
39

risk ortaya çıkarır. Belirsizlik altında karar almak
oldukça zordur. Çünkü hangi şartlar ve çevre koşul-
ları altında karar alınabileceği bilinmez. Öngörmek
zor ve uğraştırıcıdır. Belirsizlik altında karar verme
sağlıklı bir karar verme süreci değildir ve tehlike
barındırır. Yöneticiler bu süreçte kritik unsurları da
karar modellerinde düşünmek zorundadırlar. An-
cak, kritik düşünmek için; özgün, yaratıcı ve karar
verilecek durum hakkında yeterli bilgi ve donanı-
ma sahip olunmalıdır. Kritik düşünme özünde ka-
nıtlara dayanmaktadır fakat belirsizlik altında karar
verme süreci uygun ve mantıksal düşünmeye iterek
yardımcı olabilmektedir.
dikkat
Kritik düşünme; özgün, yaratıcı ve karar verilecek
durum hakkında yeterli bilgi ve donanıma sahip
özellikler gerektirmektedir.
Belirsizlik altında karar vermenin olumsuzlukla-
rının giderilebilmesi için; karar verme şekilleri ara-
sından bir seçim yapılmalıdır. Belirsizliği oluşturan
nedenlerin çözümleri bulunmalıdır. Sürekli geliş-
mekte olan dünyanın iş şekilleri takip edilmelidir.
Karar Verme Modelleri ve Karar
Vermede Rasyonellik
İşletmenin ve örgütün yapısına göre karar ver-
me modelleri çeşitlilik göstermektedir. Bilindiği
üzere basit, hiyerarşik, misyoner, network, yatay
örgüt yapıları bulunmaktadır. Bu örgüt yapılarına
göre de karar verme modelleri değişmektedir. Yö-
netimde etkili karar verebilmek için en uygun karar
verme modeli seçilmelidir. Bunlar; stratejik karar-
lar, bireysel veya grup kararları, hiyerarşik kararlar,
belirsizlik şartları altında alınan kararlar olarak
gruplandırılabilir. Herkes tarafından bilinen karar
verme modelleri ise; klasik karar verme, yönetsel
karar verme, ve politik karar verme olarak gruplan-
dırılmaktadır.
Karar verme modelleri yapılacak işin planla-
masında büyük etken olarak rol almaktadır. Ana-
litik olmak, yaratıcı olmak bu modellerin başlıca
özelliklerindendir. Analitik olmak için öncelikle
40
Planlama ve Karar Verme Fonksiyonu
sorunun net bir şekilde saptanması gerekmekte-
dir. Sorun saptandıktan sonra sorunla ilgili geniş
bir araştırma yöntemi kullanılmalıdır. Daha son-
ra bu sorunla ilgili elde edilen bilgilerin elenmesi
ardından da çözüm odaklı ilerlenmelidir. En son
aşama olarak da karar vermeye geçilmelidir. Diğer
bir açıdan da yaratıcı olmak; karşılaşılabilecek olası
durumları kabul edip değişkenlikleri ve farklılıkları
kabul etmektir. Akıl yürütmede aktif olup, genel-
den özele hareket edebilmektir. Sonuç olarak se-
çilen karar verme modelinin uygulanabilir olması
için işletmenin örgüt kültürünün ve yapısının an-
laşılabilmesi önem arz etmektedir.
Karar vermede rasyonellik; istenilen sonuca en
iyi şekilde ulaşabilmek için o işle ilgili bütün dona-
nımlara sahip olma ve en mantıklı karara ulaşma
olarak tanımlanabilir. (Simon ve March, 2006).
Karar vermede rasyonellik adından da anlaşılacağı
üzere rasyonel bir karar verme sürecini, yani bilgi-
nin tamamına hakim olunduğu bir süreci vurgula-
maktadır. Bu karar modelinde verilecek kararların;
açık, tutarlı, mantıksal ve tanımlayıcı olmasına
dikkat edilir. Burada karmaşıklık çok yoktur ve
kararlar maksimizasyon veya minimizasyon hedefi
doğrultusunda yapılabilmektedir. İstenilen hedefe
ulaşmak için subjektif davranma söz konusu değil-
dir. Nesnel, genel geçer kuramlar üzerinden ilerlen-
mektedir.
Karar vermede rasyonellik; istenilen sonuca
en iyi şekilde ulaşabilmek için, o isle ilgili
bütün donanımlara sahip olma ve en man-
tıklı karara ulaşma olarak tanımlanmaktadır.
Bu modelde karar vermede rasyonel olabilmek
için 8 aşamaya göre hareket edilmektedir. Bunlar
(Heracleous,1994):
• meselenin tanımlanması,
• hedef belirleme,
• karar ölçütünün belirlenmesi,
• ölçütlerin önem düzeyinin belirlenmesi,
• seçeneklerin geliştirilmesi,
• seçeneklerin irdelenmesi ve bir seçeneğin
seçilmesi
• seçilen seçeneğin uygulanması ve kararın
etkinliğinin değerlendirilmesidir.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Rasyonel karar verme süreci istenildiği şekilde
uygulanamamaktadır. Çünkü daha önce belirttiği-
miz gibi örgütsel yapılar ve kültürlerin bazı kuralla-
rı olabilmektedir. Bu durumlar çeşitli engeller veya
kısıtlar yaratmak suretiyle etkili bir uygulamaya
müsaade etmeyebilir.
Rasyonel karar verme tamamen somut bulgula-
ra dayanır. Duygusallıktan ve sezgicilikten arındı-
rılmış bir yapıya sahiptir. Bu nedenle rasyonel karar
verme çoğunlukla işletmelerin muhasebe, finans ve
mühendislik departmanlarında kullanılmaktadır.
Rakamsal ve somut gerçeklere dayandığından
dolayı uygun olmayan ve mümkün olmayan çö-
zümlere ulaşılması çok mümkün değildir. Karar
vermedeki rasyonellik durumu incelenirken çevre
faktörü de göz önünde bulundurulur. Eğer iş çev-
resi kuralcı yapıyı kabul etmiyorsa kararı uygulaya-
bilmek mümkün değildir.
Yönetim Bilgi Sistemi ve Karar Süreci
İlişkisi
Yönetim bilgi sistemleri (Management Infor-
mation System) ile karar verme arasında bir ilişki
söz konusudur. Sağlam kararlar verebilmek için yö-
netim bilgi sistemini iyi anlamak ve onu işlemek
gerekmektedir. Yönetim bilgi sistemi; iş, organi-
zasyon ve örgüt içindeki karar vericilerin, karar
vermesini kolaylaştırmak için geliştirilmiş bir veri
tabanıdır. Bilgiye en doğru şekilde ulaşmak için bu
sistem kullanılmaktadır. Bu sistemin amacı; bilgi-
nin doğruluğunu ölçmek, tutarsızlık ve çelişkiden
arındırmaktır. Yönetim bilgi sistemi; bilginin gü-
venli bir şekilde muhafaza edilmesine, işlenmesine
ve yine güvenli bir şekilde dağıtılmasına yardımcı
olmaktadır. Bu sistem sayesinde şirketlerin çıktıları
büyük artış göstermiştir. Çünkü gelişen teknoloji
sayesinde yazılım tabanları gelişmiş ve bu da veri
tabanlarının veriminin artmasına sebep olmuştur.
Yönetim bilgi sistemi; iş, organizasyon ve
örgüt içindeki karar vericilerin, karar verme-
sini kolaylaştırmak için geliştirilmiş bir veri
tabanıdır.
Yönetim bilgi sistemleri ile birlikte karar verme
fonksiyonu da önemli bir işlev kazanmıştır. Karar
vermek zor bir süreçtir ve bu süreçte bilginin doğru
analiz edilmesi, karşılaştırılması gerekmektedir.
YBS, bu noktada devreye girerek karar verme süre-
cinde karşımıza çıkabilecek karmaşıklık durumları-
nı sistemine göre düzenleyerek olumsuz durumları
en aza indirgemeye çalışır. Etkili bir karar verme
sürecinde yönetim bilgi sistemlerinin doğru kulla-
nılması, başarılı bir karar verme süreci ile sonlana-
caktır. Yönetim bilgi sisteminin karar verme süreci
arasındaki ilişkiyi şu şekilde sıralamak mümkün-
dür; karar verme süreci de kendi içinde planlama,
organize etme, örgütleme ve kontrol aşamalarını
barındırmaktadır. Bu açıdan bakıldığı zaman, sağ-
lam bir karar verebilme süreci için organizasyon
içindeki bilgi alışverişinin, raporlama kanallarının
iyi olması gerekmektedir. Bu kanallar iyi olduğun-
da, fonksiyonların her aşamasında güvenilir süreç-
ler yaşamak mümkün olacaktır. YBS’nin doğru
kullanılmasıyla işletme verimi daha yüksek olan
kararlar alabilecektir.
Özet olarak; yönetim bilgi sistemlerinin asıl
amacı bir işletmenin karar verme aşamasına yar-
dımcı olmaktır. Bu sistem karar vericilerin, kade-
melerine göre onlara ihtiyaç duydukları bilgileri
vererek büyük bir planlama içinde hareket etmek-
tedir. YBS esnek bir yapıya sahiptir. Bu yüzden
istenilen amaca en uygun şekilde ulaştırır. Amaç,
kararların kalitesini en yüksek seviyeye ulaştırarak,
bilgiyi en doğru şekilde sistemleştirip bu sistemi
desteklemektir (Sayın vd, 2000).
Kararın Etkinliğinde Rol Oynayan
Faktörler
Karar vermede birçok faktör belirleyici olabil-
mektedir. Bunlar; örgütün yapısına, kültürüne,
çevresine, ekip üyelerinin kişilik özelliklerine, geç-
mişte alınan kararlara göre farklılık göstermektedir.
Kısacası işletmenin iç ve dış çevresi bunun belirle-
yicisi olmaktadır. Karar verme işletmenin şekillen-
mesinde, yönünü belirlemesinde önemli bir yere
sahiptir. Bu belirleyici faktörlerde şu şekilde sıra-
lanmaktadır (Isen vd, 1982):
Kişisel Faktörler
Karar verme şekilleri kişiden kişiye göre değiş-
mektedir. Çünkü karar vericiler bir insan toplulu-
ğudur ve farklı kişisel özellikleri bulunmaktadır.
Kişilerin eğitim düzeyleri, büyüyüp geliştiği ortam,
bakış açıları, inançları farklılık göstermektedir. Bu
durum da karar vermeyi doğrudan etkilemektedir.
41

Yöneticilerin olayları analiz edebilme, ilişkilendire-
bilme ve anlayabilme durumları karar verme duru-
mu ile bağdaştırıldığında karar verme başarılı bir
şekilde sonuçlanacaktır.
Örgütsel Faktörler
Yönetim ve işletme literatüründe birçok çeşit
örgüt yapısı ve çeşitleri vurgulanmaktadır. Bunlar
basit, fonksiyonel, ürüne göre, coğrafyaya göre, sa-
nal, şebeke (network), matriks vb. olarak bölüm-
lenmektedir. Örgütlerde karar verme, bu nedenle
örgüt yapısıyla yakından ilişkilidir. Verilen karar-
lar, örgüt yapısı ile uyuşmuyorsa bu durum birçok
problemi beraberinde getirecektir.
Örgütsel faktörlerle uygunluk, rekabet ortamın-
da iyi bir fark yaratabilmek anlamına gelmektedir.
Bu faktörlere uygunluk; mantığa uygun, hızlı, ger-
çekçi, optimizasyonu yüksek sonuçlar elde etmeye
yarayacaktır.
Çevresel faktörler
Karar vermeyi etkileyen birçok çevresel faktör-
ler vardır. İşletmenin makro ve mikro çevresi bu-
nun en iyi örneğidir. Ekonomik, sosyal, politik,
teknolojik vb. çevre koşulları buna en iyi örnektir.
Çevre koşulları ile işletmeler arasında karar verme-
de büyük bir ilişki söz konusudur. Şirket ekonomi-
sinin durumu, maliyetli karar alma sürecini doğ-
rudan etkileyebilmektedir. İşletmeler çevre ile olan
iletişimlerini yüksek tutmak zorundadırlar. Çünkü
işletmeler için çevrelerinden aldıkları olumlu ya da
olumsuz tepkiler büyük önem arz etmektedir.
İşletmelerde Hiyerarşik Düzeylere
Göre Karar Türleri
İşletmelerde, karar verme süreçlerinde çeşitli hi-
yerarşik düzeyler bulunmaktadır. Bu hiyerarşik dü-
zeyler yönetimde yer alan yöneticilerin bulunduk-
ları pozisyondan ileri gelmektedir. Bu kademeler;
üst düzey yöneticiler, orta düzey yöneticiler ve alt
düzey ya da ilk basamak yöneticiler diye adlandırıl-
maktadır. Karar verme türleri hiyerarşik düzeylerin
hitap ettiği durumlara göre değişmektedir.
Alt düzey yöneticiler, karar vermenin günlük
işleri ile ilgilenirler. Bu tip yöneticilerin bu süreçte
ilgileneceği işlemler bellidir. Kısa soluklu işlemler-
den oluşurlar. Alt düzey yöneticilerin karar verme
aşamasında görüşleri, üst düzey yöneticilere göre
42
Planlama ve Karar Verme Fonksiyonu
büyük farklılık göstermektedir. Üst düzey yönetici-
lere göre detaylara çok odaklanmasalar da bilginin
doğruluğu ve tutarlılığı, bu tip yöneticiler için daha
büyük önem arz etmektedir.
Orta düzey yöneticiler; işletmelerin alt ve üst
arasındaki bağlantı sağladıkları için karar vermede
eylemsel aşamaya geçilen yerdir. Bu düzeydeki yö-
neticiler karar vermeyi sürdürülebilir kılmaya çalı-
şırlar. Koordinasyon bu yönetici düzeyinde olacağı
için karar verme süreçlerindeki önemi yadsınamaz.
Orta düzey yöneticiler karar verme aşamasında ço-
ğunlukla Yönetim Bilgi Sistemi’nden faydalanırlar.
Çünkü bu sistem karar uygulanacak işletmenin
bütçe durumunu, değişkenlik raporlarını, ekipteki
çalışanların hangi koşullarda ilerlemesi gerektiğini
planlarlar. Orta düzey yöneticilerin karar vermede
görevli olduğu durumlar bunlarla bilinmektedir.
(Davis, 1997)
Üst düzey yöneticiler; hiyerarşi piramidinin
en üstünde yer alır. Tam olarak karar verici bu tip
yöneticilerdir. Karar verme süreci bu aşamada ta-
mamlanır. Alt düzey ve orta düzey yöneticilerden
geçen karar süreci bu aşamada netleşir ve son ha-
lini alır. Burada alınan kararlar uzun solukludur.
Çoğunlukla programlanmış kararları barındırır.
Programlanmamış kararlar üst düzey yöneticile-
re ulaşmaz. Çünkü orta düzey yöneticiler bunun
önlemini almış olurlar. Üst düzey yöneticiler ka-
rar verme sürecinde diğer tiplerde olan yöneticilere
karşı daha uzmandırlar. Bilgi birikimleri ve dene-
yimleri daha çoktur.
Hiyerarşik yapıya sahip olan işletmelerde, karar
verme süreçleri de yöneticilerin sahip oldukları ko-
numa göre çeşitlilik göstermektedir. Birçok karar
türleri bulunmaktadır. Bunlar; işletmenin yapısına
göre, işletmenin kültürüne göre, yöntemlerine göre
vs. değişiklik göstermektedir. Bu açıdan bakıldığı
zaman da uygulanacak karar türünün belirlenmesi
için bunların iyi bilinmesi gerekmektedir.
Karar Vermede Grup Yaklaşımları
Grup; birden fazla kişiden oluşan topluluğa
grup denir ve gruplar belirli bir amaç için bir ara-
ya gelirler. Gruplar genellikle toplu kararlar almaya
özen gösterirler. Bu nedenle grup içerisinde farklı
bakış açılarına ve düşüncelerine sahip insanlar az
sıklıkta yer alır. Gruplar benzer düşünceye sahip
insanları bünyesinde barındırma eğilimindedir.
Ancak karar verme açısından ele aldığımız da sü-
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

reçte daha farklı yetkinlik ve düzeylerde bireylerin
yer alması grup karar verme yaklaşımının etkinliği
açısından önemlidir. Bu durum karar alma açısın-
dan da büyük öneme sahiptir.
Bireysel karar almaktan ziyade grup ile birlik-
te karar almanın birçok faydası bulunmaktadır.
Grup içerisinde birden çok düşünce yapısına sahip
birey olduğu için karar alma aşamasında avantaj-
lar ortaya çıkmaktadır. Deneyimi ve bilgi birikimi
fazla olan grup üyelerinin fikirleri sağlıklı kararlar
almamıza yardımcı olmaktadır. Bu gibi durumlar-
da alınan kararlar çoğunluk kararı ile alındığı için
uygulanılması daha kolay ve daha hızlıdır. Grup
çalışmaları sayesinde grup üyelerinin birbirleri üze-
rinden karar alma becerileri gelişir. Bu da kararların
uygulanmasına hız kazandırır (Hirokawa ve Poole,
1996; Hollingshead, 1996).
Bunun yanı sıra grupsal karar almanın bazı de-
zavantajları da bulunmaktadır. Bireysel karar alma
grupsal karar almadan daha zordur. Çünkü grupsal
karar almada tüm grup üyelerinin fikirleri dinlen-
melidir. Ardından bu fikirlerden en uygun olanı
seçilir ve uygulamaya konur. Fakat bireysel karar
alımlarında tek bir düşünce vardır ve bunun üze-
rinden ilerlenilir. Grup karar alımlarında fikirsel
ayrılıklar yaşandığı için, görüş ayrılığı çatışmaları
daha yüksektir. Bu yüzden karar verme aşamasını
sağlıklı gerçekleştirebilmek için grup yaklaşımları
bulunmaktadır. Bunlar (Ülgen ve Mirze, 2007);
• Beyin Fırtınası
• Arama Konferansı
• Nominal Grup Tekniği
• Delphi Tekniği
• Elektronik Toplantı
Ortaya sunulan çeşitli fikirler karar alma aşaması-
nın netleşmesinde büyük öneme sahiptir.
Arama Konferansı
Ortaya konan bütün fikirler ortak sonuca ulaş-
mak zorundadır. Farklı fikirlerin açıklanması değil,
aynı fikre sahip insanların ortak karar ulaşmak için
başvurdukları tekniktir. Belirli bir planlama ve dü-
zene sahiptir.
Nominal Grup Tekniği
Gerçekte bir grup olarak nitelendirilmese de ka-
rarların bir grup olarak alınması nedeniyle nominal
bir grup olarak adlandırılmaktadır. Bu grup tekni-
ğinde asıl amaç uzlaşmaya ve arabulmaya çalışmak-
tır. Grup üyeleri görüşlerini açıkça ortaya koyarlar,
en çok beğenilen düşünce kabul edilir.
Delphi Tekniği
Bu teknikte üst yöneticiler ve bilgi birikimi faz-
la olan kişiler bulunmaktadır. Delphi tekniğinin
asıl amacı alınan kararı en iyi ve en etkin şekilde
uygulamaktır. Alınan kararların kim tarafından
alındığı bilinmez. Bu yüzden sıfır ön yargı ile ka-
rar alma tamamlanmış olur. Amacı; geleceğe ilişkin
tahminlerde bulunmak, uzman görüşlerini ortaya
çıkarmak ve uzlaşma sağlamaktır. Delphi tekniği
özellikle politik ya da duygusal ortamlarda karar
verme durumunda kalındığında veya kararların
güçlü gruplar tarafından etkilenme olasılığı olduğu
durumlarda kullanılabilir (Şahin, 2001). Delphi
tekniğinin kullanımında, genellikle uzmanlara uy-
gulanan ardışık anketler yer alır.

Elektronik Toplantılar
Beyin Fırtınası
Kişiler aynı ortamda bir araya gelerek bilgisayar
Uygun kararı seçmek için başvurulan bir grup-
üzerinden karar verme süreçlerini tamamlamaya
sal yaklaşım tekniğidir. Bu yaklaşımda amaç birden
çalışırlar. Bu teknikte asıl amaç kimin hangi fikri
çok kişinin bir araya gelerek karar verme aşamasını
beyan ettiği bilinmeden cesaretli bir şekilde orta-
kolaylaştırmaktır. Grup üyeleri sesli olarak düşü-
ya konmasıdır. Diğer grupsal yaklaşımlara göre bu
nürler ve fikirlerini beyan ederler. Üyeler fikirlerini
teknik daha hızlıdır. Çünkü bütün süreçler bilgisa-
beyan ederken hiçbir kısıtlamaya tabi tutulmazlar.
yar ortamından geçmektedir. Zaman kaybı yaşan-
Düşünceler yalın ve açık bir şekilde dile getirilir.
mamaktadır.

43
 Planlama ve Karar Verme Fonksiyonu

Araştırmalarla
İlişkilendir
Sağlıkta İnsan Bilgisayar Etkileşimi
İnsan-bilgisayar etkileşimi (HCI) , bilgi tek-
nolojilerine dayalı sistemlerin daha kullanılabilir
olması ve kullanıcının taleplerine daha uygun
sistemler üretilmesi konusu ile ilgilenen multidi-
sipliner bir alandır. İnsan bilgisayar etkileşiminin
amacı, bilgisayarın kullanımını daha verimli hale
getirmektir. Sağlık bakım çalışanları ve bilgisa-
yarlar arasındaki etkileşimin niteliği, tıpta tekno-
lojinin etkili kullanımının kalbini oluşturmakta-
dır. İnsan bilgisayar etkileşimi; insan ve bilgisayar
birlikte çalıştığında yapılacak işlerin tasarımı,
planlanması ve çalışması olarak ifade edilebilir.
İnsan ve bilgisayar etkileşimi, ara yüzler aracılığı
ile gerçekleşir. Bu ara yüzler, yazılımın bir fonksi-
yonu olabileceği gibi, çeşitli donanım bileşenleri
(çevresel bileşenler) ile de etkileşim sağlanabilir.
Bu çalışmada amaç, sağlık alanında insan-bilgi-
sayar etkileşiminde ki teknolojik gelişmeleri açık-
lamaktır.
Kaynak: Aktaş, A., Zayim, N., & Saka, O.
(2007). Sağlıkta insan-bilgisayar etkileşimi. Aka-
demik Bilişim’07-IX. Akademik Bilişim Konferansı
Bildirileri, 31, 425-430.

Öğrenme Çıktısı
3 Karar vermenin tanımını yapabilme ve karar verme sürecinin özelliklerini sıralayabilme
4 Karar Verme Türlerini ayırt edebilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Karar verme sürecinin prog- Matriks yapıya sahip örgüt- Süreç özelliklerinde en çok
ramlanmamış şekillerini lerin, rasyonel karar verme hangisini dikkate aldığınızı
araştırın. modelleri ile ilişkilendirin. paylaşın.

SAĞLIK SEKTÖRÜNDE PLANLAMA VE KARAR VERME SÜRECİ

Sağlık kelimesi bütün bir sistemi kapsar. Bu sistem, aynı zamanda sağlık hizmetlerinin idamesini ve
iyileştirilmesini de içerir. Ancak sistemleri ve teknolojiyi düzenli olarak güncellemek suretiyle, insanların
tıbbi gereksinimlerini karşılamak mümkündür. Son on yılda hastaların tıbbi gereksinimleri hızla artmak-
tadır ve bu gereksinimler, sektördeki teknolojik ilerlemeler sayesinde karşılanabilmektedir. Sağlık kavramı,
Dünya Sağlık Örgütü (World Health Organization-WHO) tarafından; “sadece hastalık ve sakatlığın yok-
luğu değil; bireylerin fiziksel, ruhsal ve sosyal yönden tam iyilik hali” şeklinde tanımlanmaktadır. Sağlık
hizmeti sunan kuruluşların (başta hastaneler olmak üzere) yönetiminin hem hastane personeli hem de
hastalar açısından önemi büyüktür. Sağlık kurumlarının karmaşık organizasyon yapısı sergilemeleri, bu
kurumların işlevlerini de zorlaştırmaktadır. Bunlardan en önemlisi de tüm sürece etkide bulunan girdi ve
çıktıların planlanması faaliyetleridir. Ancak yine de sağlık yönetimi kişilere, örgütlere ve toplumlara belirli
hizmetlerin verilmesinde, tıbbi bakım ve sağlıklı bir çevre için talep ve ihtiyaçların karşılanmasında kulla-
nılan işlemlerin ve kaynakların plânlanmasında, örgütlenmesinde, yönetilmesinde, kontrol edilmesinde ve
değerlendirilmesinde etkin bir rol almaktadır.

44
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Sağlık, “sadece hastalık ve sakatlığın yoklu-
ğu değil; bireylerin fiziksel, ruhsal ve sosyal
yönden tam iyilik hâli” olarak tanımlan-
maktadır.
Sağlık kurumu, kişide ortaya çıkan sağlıkla ilgi-
li sorunların uyumlu biçimde çözümlenerek onun
bedensel, ruhsal ve çevresel yönden tam uyum
içerisinde yaşantısını sürdürmesine katkı sağlayan
ekonomik hizmet ya da mal üreten sosyo-eko-
nomik bir birim olarak tanımlanır (Hartwig vd.,
2008). Sağlık kurumları; çeşitli isimler altında Sağ-
lık Bakanlığı tarafından ruhsatlandırılmış her türlü
sağlık hizmetinin verildiği kamu, özel ya da vakıf
işletmeli kurumlardır (Şentürk, 2020).
Sağlık kurumu, kişide ortaya çıkan sağlıkla
ilgili sorunların uyumlu biçimde çözüm-
lenerek onun bedensel, ruhsal ve çevresel
yönden tam uyum içerisinde yaşantısını
sürdürmesine katkı sağlayan ekonomik
hizmet ya da mal üreten sosyo-ekonomik
bir birim olarak tanımlanır.
Sağlık yönetiminin özelliklerini açıklayabilmek,
sağlık kurumları içerisinde önemli bir yeri olan
hastanelerin kendine özgü yönetim özelliklerini
açıklayabilmekle mümkün olmaktadır. Çünkü sağ-
lık hizmetlerinin büyük çoğunluğu hastanelerden
sağlanmaktadır. Kaliteli sağlık hizmeti, hayatın
önemli bir parçasıdır ve günümüzde sağlığımızla
ilgilenen insanları, hizmetleri ve teknolojiyi kapsa-
maktadır. Sağlık sektörü, mal ve hizmetlerden öde-
me mekanizmalarına kadar her şeyi içerir. Sektör
doktorlar, eczacılar, hastaneler, eczaneler, kurumsal
sağlık sistemleri, sigorta şirketleri ve uzayıp giden
listeden oluşmaktadır. Tüm bu unsurlar bir ekosis-
tem oluşturmak için bir araya gelir, ancak bu, hep-
sinin her hastanın bakım etkileşimine dahil edildi-
ği anlamına gelmez (Abdelaziz, 2018)
Hastaneler, hizmet üretim sürecinin en karma-
şık olduğu işletmelerdir. Hastanelerin hizmet üre-
tim sürecini karmaşık kılan faktörlerin en başında
hizmet yelpazesinin karmaşıklığı gelmektedir. Has-
taneler matris yapıda faaliyet gösteren kurumlar-
dır. Matris organizasyon yapısı proje yönetiminde
yaygın bir şekilde kullanılan bir modeldir. Matris
organizasyon yapısı, ilk önce uzay işletmelerinde
oluşturulmuş; daha sonra da diğer hizmet işletme-
lerinde, özellikle hastane ve mesleki danışmanlık
şirketlerinde uygulanmaya başlanmıştır. İki ayrı tür
ilişki üzerine kurulmuş bu organizasyon yapısında
hem dikey hem yatay ilişkiler eşit derecede öneme
sahiptir. Diğer bir deyişle matris organizasyon; fa-
aliyetlerin fonksiyon esasına göre gruplandırıldığı
bir organizasyonun üstüne proje organizasyonunun
inşa edilmesiyle ortaya çıkan bir yapıdır. Hastane-
de faaliyetlerin tıbbi hizmetler, hemşirelik hizmet-
leri gibi gruplandırılması fonksiyonel örgütlenme-
yi, tıbbi hizmetlerin de kendi içinde dahiliye, kulak
burun boğaz, göz hastalıkları gibi gruplandırılması
hizmet esasına göre örgütlenmeyi ifade etmekte ve
proje organizasyonunun temelini oluşturmaktadır
(Kocabıyık, 2008).
Hastane işletmelerinin yönetiminde de hasta-
nelerin çok ileri düzeyde uzmanlaşmış işlevlerinden
kaynaklanan karmaşık bir yapıya sahip olmaları
nedeniyle diğer işletmelerin yönetimlerinden bazı
farklılıklar görülmektedir. Hastane yönetimi, tıbbi
yönetim ve genel yönetim olmak üzere iki alt dala
ayrılabilir. Tıbbi yönetim; hasta bakım ve tedavi
hizmetlerini sunan servis ve polikliniklerin yöneti-
mi ile hemşirelik ve tıbbi personel yönetimini içer-
mektedir. Genel yönetim ise; diğer işletmelerdeki
yönetim işlevlerinin yanı sıra büro yönetimi, mali
yönetim, personel yönetimi ve hasta bakımına yar-
dımcı olan diyet, yiyecek-içecek, ev idaresi, arşiv,
çamaşırhane gibi destek hizmet birimlerini kapsa-
maktadır. Bu özelliklerinden dolayı hastane işlet-
melerinin yönetimi hem karmaşık bir yapı hem de
zorluklar sergilemektedir (Kısakürek, 2010).
Sağlık Sektöründe Planlama
Günümüzde sağlık hizmetleri yönetiminde be-
lirgin rol oynayan hastane yöneticileri, genellikle
çok karmaşık bir örgütü işletmek, çok büyük bir
bütçenin sorumluluğunu taşımak ve sayıca kaba-
rık olan profesyonel, yarı profesyonel ve yardımcı
personelin uyumunu sağlamak zorundadır (Çi-
men, 2010). Sağlık hizmetleri yöneticiliğini hem
bir yönetim alanı olarak benzersiz kılan hem de
sağlık ve tıbbi bakım sektörü içinde işlevini benzer-
siz kılan bazı koşullar mevcuttur. Sağlık yönetimi;
sahip olunan maddi ve manevi çeşitli kaynakların
planlanması, organize edilmesi, yönlendirilmesi ve
45

denetimi gibi birbirinden farklı pek çok faaliyetin
bir arada yürütülmesini içermektedir (Gudes vd.,
2010). Bu özelliklerden planlama işlevi de yukarıda
detaylı olarak bahsettiğimiz planlama fonksiyonları
ile paralel bir şekilde ancak uygulama alanı yönün-
den planlama fonksiyonunun sağlık sektörü açısından
tüm girdi ve çıktı süreçleri ile bir bütün olarak ele
alınmasını ihtiva etmektedir.
Vissres vd. (2001) sağlık kurumlarında planla-
ma sürecini 5 seviyede tanımlamışlardır. Bu planla-
malar aşağıda detaylı olarak sunulmaktadır.
Birinci seviye (Hasta Planlama): Bu seviye ka-
pasitelerin tek bir hasta ile birleştirildiği bireysel
hastaların süreç seviyesidir. Ayırma noktaları, bir
hasta grubu prosesinde farklı aşamaları tanımlar.
En önemli ayrıştırma noktası olarak teşhis fazı ve
terapatik faz arasındaki ayrım önerilmektedir. Bu
aşamalar farklı türdeki kaynakları gerektirir. Ayrı-
ca, bu noktada talep belirsizliğinde dikkate değer
bir değişiklik vardır.
İkinci seviye (Hasta Grubu Planlama): Bu seviye
hasta grupları için tedavi politikalarının ve acili-
yet kriterlerinin tanımlandığı ve kaynakların has-
ta gruplarına tahsis edildiği yer olan hasta grubu
düzeyidir. Hasta grubu düzeyinde, sunulacak per-
formansın tanımlanmasından, hasta grubu için ge-
rekli kaynakların elde edilmesinden, hasta akışının
kontrolünden ve kaynakların hasta grubu tarafın-
dan kullanılmasından sorumlu bir yönetim fonk-
siyonu olmalıdır.
Üçüncü seviye (Kaynak Planlama): Bu seviye
kaynakların seviyesi ile ilgilidir. Bu düzeyde hedef
doluluklar tanımlanır; en çok paylaşılan kaynak
departmanları ile daha sonra en çok paylaşılan
kaynak departmanları arasında başka bir ayrım
yapılabilir. Paylaşılan kaynakların kullanımı, kay-
nak koordinasyon gerekliliklerini de getirmek-
tedir. Paylaşılan kaynaklarla ilgili olarak, zaman
paylaşımlı kaynaklar ile diğer paylaşılan kaynaklar
arasında daha fazla bir ayrım yapılır. Zaman payla-
şımlı kaynaklar, belirli süreler için bir kullanıcıya,
yani bir uzmana tahsis edilen kaynaklardır. Diğer
paylaşılan kaynaklar, genellikle tüm uzmanlıklar
için mevcut olan ve uzmanlıklar için özel tahsis dü-
zenlemeleri bulunmayan kaynaklardır. Uzmanlık
zamanının bir kaynak olarak çok işlevli özelliği göz
önüne alındığında, çerçevenin bu düzeyinde karar
verme odağı olarak uzmanlığa özel önem verilmek-
tedir. Kaynak kullanımını optimize etmek için har-
46
Planlama ve Karar Verme Fonksiyonu
manlama kuralları da dahil olmak üzere uygulama
politikaları ile ilgili uzmanlık kararları düzeyinde
alınabileceği görülmüştür. Örneğin bir hafta ile sı-
nırlı olan belirleyici bir hizmet döngüsü, acil has-
talar için kısa erişim süresini ve kaynakların yüksek
kullanımını garanti edecektir. Uzman kapasite kul-
lanımını optimize etmek için, minimum parti bo-
yutu yarım günle sınırlı olabilir. Homojen partiler,
hasta grubunun yönetimini artıracaktır, ancak acil
taleple başa çıkmak için sistemdeki esnekliği artır-
mak amacıyla genellikle karışık partiler seçilecektir.
Dördüncü seviye (Hasta Hacimleri Planlama):
Bu seviye hastane düzeyinde gerekli kaynak mik-
tarının belirlenmesi için belirlenen hasta hacimleri
seviyesidir.
Beşinci seviye (Stratejik Planlama): Bu seviye
hastane düzeyindeki politika kararları ile ilgilidir.
Politika kararları iş gruplarında çalıştırılacak hasta
gruplarının tanımlanmasını ve kaynaklar hakkında
paylaşılan veya paylaşılmayan olarak karar verir.
Yukarıda bahsedilen sağlık sistemi planlama un-
surları da incelenecek olursa genel olarak sektöre
özgü bazı girdi ve çıktı süreçlerinin planlanmasında
farklılıklar olsa da temel plan ve planlama aşamaları
ile paralel bir şekilde akış izlenildiği görülmektedir.
Sağlık Sektöründe Karar Verme
Diğer taraftan, sağlık sektöründe planlama ya-
nında önemli bir unsur da karar verme sürecidir.
Sağlık yöneticileri etkili problem çözme, bilgiye
dayalı karar-verme ve kanıta dayalı politika belirle-
mek için, sağlık ile ilgili gerekli tüm bilgileri topla-
yarak bunları bilgi süzgecinden geçirmeli ve bu bilgi
ile ilişkili alternatif karar modelleri ve yönetim bil-
gi sistemleri kullanarak uygun karar değerlendirme
yöntemleri uygulamalıdır. Karar çıktısı direk insan
olan sağlık sektöründe bu açıdan karar verme sü-
reci daha da önemli bir unsur haline gelmektedir.
Sağlık sektöründe karar verme modelleri, verile-
cek hizmetin planlamasında büyük rol almaktadır.
Analitik ve veriye dayalı bilgi sunma sağlıkta karar
modellerin başlıca özelliklerindendir. Analitik ol-
mak için öncelikle hasta problemlerinin net olarak
teşhis edilmesi ve sorunun doğru bir şekilde sap-
tanması gerekmektedir. Sorun saptandıktan sonra
sorunla ilgili geniş bir araştırma yöntemi kullanıl-
malı ve bu yönde tüm gerekli bilgilere ulaşılmaya
çalışılmalıdır. Daha sonra bu sorunla ilgili elde edi-
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
len bilgilerin elenmesi ardından da çözüm odaklı
uygun bilgi sistemleri vasıtasıyla süreç ilerletilmeli-
dir. En son aşama olarak da alternatif çözümler ara-
sından hasta açısından en uygun olan karar verme
süreci işletilmelidir. Diğer bir açıdan da bu süreçte
çıktının direk insan olması nedeniyle hastanın psi-
kolojik ve sosyolojik değişkenleri de karar verme
modellerine dahil edilmelidir. Onların karşılaşıla-
bileceği olası tüm durumları değerlendirmeye alıp
değişkenlikleri ve farklılıkları maksimum ortaya
koymaya çalışmak önemlidir. Bu süreçte yönetici-
lerin veya hasta ile direk iletişimde bulunan dok-
tor, hemşire veya diğer sağlık görevlilerinin sezgisel
yöntemleri de karar sürecine dâhil etmeleri daha
pozitif sonuçlar elde edilmesinde faydalı olacaktır.
Sağlık sektöründe karar verme süreçleri biraz
daha analitik temellere dayanması nedeniyle sık-
lıkla kararlar kullanılan çeşitli sağlık bilgi (enfor-
masyon) sistemleri yoluyla alınmaktadır. Amaç
hatayı minimize etmek olduğu için enformasyon
sistemleri kanalıyla hasta tedavileri, alınacak diğer
sağlık kararları ve uygulamalarının doğruluk oranı
artırılmaya çalışılmaktadır.
dikkat
Sağlık sektöründe karar verme modelleri, verilecek
hizmetin planlamasında büyük rol almaktadır. Ana-
litik ve veriye dayalı bilgi sunma sağlıkta karar mo-
dellerin başlıca özelliklerindendir.
Sağlık sisteminde karar verme süreci çok daha
hassas süreçler ihtiva etmesi nedeniyle çeşitli yö-
netim bilgi sistemleri kullanımı daha önem kazan-
mıştır. Sağlık Enformasyon Sistemleri (SES), sağlık
alanında elde edilen bilgi ve verilerin oluşturulması,
biçimlendirilmesi, depolanması, paylaşılması, bu
bilginin anlamlı bir şekilde kullanılabilmesi, hasta-
ların bakım ve tedavilerinin tanımlanması, geliştiril-
mesi işlemlerinin bütününe verilen isimdir (Ömür-
bek ve Altın, 2009; Ülgü vd., 2018). SES’nin amacı;
hastanelerin çağdaş yönetilmesi, enformasyon tek-
nolojilerinin etkili biçimde kullanılması, sağlık so-
runlarının saptanması, koruyucu-tedavi edici sağlık
hizmetinin sunulması, gerekli verileri toplayabile-
cek, bilimsel değerlendirmeler yapabilecek sağlık
çalışanlarının yetiştirilmesidir (Saka, 2007).
Sağlık Enformasyon Sistemleri (SES), sağ-
lık alanında elde edilen bilgi ve verilerin
oluşturulması, biçimlendirilmesi, depolan-
ması, paylaşılması, bu bilginin anlamlı bir
şekilde kullanılabilmesi, hastaların bakım
ve tedavilerinin tanımlanması, geliştirilme-
si işlemlerinin bütününe verilen isimdir.
Sağlık enformasyon sistemleri, daha iyi sağlık
hizmetleri sunabilmek için sağlık hizmetlerinin iş
süreci ile bilgi sistemleri arasındaki kesişimi olarak
değerlendirilmektedir. Sağlık sektörü zaman içeri-
sinde ekonomik, sosyal, politik ve teknolojik bir-
çok faktörden büyük ölçüde etkilenerek değişime
uğramıştır. Bu değişime neden olan faktörlerden
biri de Bilgi ve İletişim Teknolojileri (BİT)’ndeki
hızlı gelişmelerdir. SES’in paydaşları arasında, sağ-
lık bakım hizmetlerinin kalitesini artırmaya yöne-
lik çalışan hastane idarecileri, yöneticiler, hekim,
hemşire, hastalar, akademisyenler, standart geliş-
tiren kuruluşlar ve sağlık bilgi sistemleri yazılımı
ve donanımı geliştiren üreticiler sayılabilir (Ülgü
vd., 2018). Haux (2006), sağlık bilgi sistemlerini
verileri işleyen ve sağlık hizmetlerinde bilgi ve en-
formasyon sağlayan sistemler olarak tanımlamak-
tadır. Hastane enformasyon sistemleri, sağlık bilgi
sistemlerine bir örnektir. Sağlık bilgi sistemlerinin
amacı, yüksek kaliteli ve verimli hasta bakımına
katkıda bulunmaktır.
Sağlık kuruluşlarında BİT kullanımı, daha bü-
yük endüstri ortamlarıyla kıyaslandığında aynı şe-
kilde büyümektedir. Web teknolojisinin kullanımı,
veri tabanı yönetim sistemleri ve ağ altyapısının
kullanımı, sağlık bakımı uygulamalarını ve yöneti-
mini etkileyecek olan BİT girişiminin bir parçası-
dır. BİT’in ilerlemesi ile Web 2.0 teknolojisi, sosyal
ağ süreci yoluyla hastaların, hastanın ailelerinin ve
genel olarak toplumun sağlığını teşviki, geliştiril-
mesi ve eğitim sürecine daha etkin bir şekilde katıl-
masını sağlayarak SES hizmetini genişletme imkânı
sağlamaktadır.
SES temel olarak; Klinik Enformasyon Sistemle-
ri ve Teşhis-Tedavi Sistemleri olmak üzere iki kısım-
da incelenmektedir. Klinik Enformasyon Sistemleri,
klinik verilere odaklanan, hastalara ait klinik bilgile-
rin toplanıp depolandığı, kullanabilir hale getirildiği
sistemler; Teşhis-Tedavi Sistemleri de hastalıkların
47

teşhis ve tedavisinde kullanılan enformasyon temelli
sistemlere ve donanımlara teşhis ve tedavi sistemleri
tanımlamaktadır (Güleş ve Özata, 2005).
Sağlık Sektöründe Karar Verme
Etkinliğini İyileştirme Yolları
Karar verme; bir işletmenin sürdürülebilir ol-
masını sağlamak için en etkili süreçleri bünyesinde
ihtiva etmektedir. Bu uzun süreç yaşanırken birçok
olumlu ya da olumsuz durumlar yaşanmaktadır.
Olumsuz durumlarla karşılaşma aşamasında bir-
çok teknik ve iyileştirme yollarına başvurulmakta-
dır. Bu iyileştirme yolları işletmenin büyüklüğüne,
kültürüne, yapısına göre değişiklik göstermektedir.
Özellikle sağlık sektörü açısından daha da önemli
bir faktör olarak değerlendirebileceğimiz karar ver-
me süreci, çıktısının direk insan olması nedeniyle
karar verme süreci daha da önem kazanmaktadır.
Sağlık sektöründe karar verme sürecinde yaşa-
nan sorunların başında yeterli bilgi birikimine ve
deneyimine sahip bireylerin yer alması gerekliliği
yani donanımlı insan kaynağının önemi büyüktür.
Çünkü, sağlık sektörü çok fazla uzmanlaşma gerek-
tiren bir sektör olması nedeniyle donanımlı insan
gücüne sahip olma, bu uzmanlaşmaya paralel bir
şekilde karar çıktılarının kalitesini önemli oranda
etkilemektedir. Bu nedenle özellikle sağlık alanın-
da önemli karar seviyesinde bulunan karar alıcılar,
alanında uzman kişiler olmalı ve karşılaşılabilecek
olumsuz durumlar karşısında gerekli tedbiri alabi-
lecek beceriye sahip olmalıdırlar. Hedeflenen amaç
açık ve yalın bir dilde olmalıdır. Kafa karıştırıcı ve
karmaşık olan kararlar anlaşılmakta güçlük yaratır-
lar. Açık olmayan kararlar kurumun yapısına göre
tekrardan düzenlenmeli ve yeniden başa dönülme-
lidir. Karşılaşılabilecek durumlar karşısında yedek-
te bulunan alternatif seçeneklerin de mantıksal ve
kendini tekrar etmeyen olması gerekmektedir.
Karar vericiler bazen uygun gördüğü karar çeşitli
bilgi sistemlerinin bir çıktısı ile birlikte kendi sezgi-
sel karar unsurlarını ihtiva etse de bazen bu kararları
eyleme geçirirken zorluklarla karşılaşabilmektedirler.
Bu yüzden karar alıcılar, karar alırken sahip olunan
yönetim bilgi sistemleri sayesinde büyük resme ba-
karak bu durumu iyileştirmeye götürebilirler. Ay-
rıca, karar verme aşamasında duygusal yaklaşmak
yapılacak işe büyük zarar verme potansiyeline sahip-
tir. Bu durumda karar verici tamamen mantıksal ve
rakamsal raporlar üzerinden ilerlemelidir.
48
Planlama ve Karar Verme Fonksiyonu
dikkat
Karar verme sürecinde yaşanan sorunların başında
yeterli bilgi birikimine ve deneyimine sahip bireyle-
rin süreçte olmaması yatmaktadır.
Sağlık sektöründe de önemli bir rekabet ortamı
yer almaktadır. Özellikle günümüzde alternatif sağ-
lık kurumlarının sayısının fazla olması, hasta ve ya-
kınlarını daha donanımlı teknolojik imkan ve in-
san kaynağına sahip kurumlara yöneltmektedir. Bu
nedenle sağlıkta da sürdürülebilir rekabet üstünlü-
ğü elde etmek için karar verme etkinliğini iyileştir-
mek gerekmektedir. Çünkü her geçen gün dünya
gelişmekte ve değişmektedir. Kararları, aşamalarına
ve tekniklerine göre doğru uygulamak iyileştirme
yollarından bir tanesidir. Çünkü karar verme süreci
aşamalarına uyulmadığı zaman işletmenin hedefi
temelden zarar görmektedir. Yanlış ilerlemek riski
kabul etmektir. Bu nedenle karar verme fonksiyo-
nu aşamaları atlanılmadan, sağlık sektörünün ya-
pısına ve kültürüne uygun karar verme türü seçilip
uygulanmalıdır.
Karar vericinin kişiliği de karar verme sürecini
iyileştirme yollarından bir tanesidir. Çünkü sağlık
sektöründe her ne kadar yüksek teknolojik imkan-
lar kullanılarak karar süreçlerine dahil edilse de
çıktının direk insan olması ve psikoloji gibi çeşitli
yönlerden de ele alınması gereği nedeniyle, karar
vericilerin karar verme süreçlerinde muhtemel dav-
ranışsal tepkileri ve sonuçlarını da düşünerek karar
verme sürecini yönetmesi gerekmektedir.
Karar vermeyi iyileştirmek için karar verme
türlerine hakim olunması da önem arz etmekte-
dir. Bunun çözümlenmesi için ise problem net bir
şekilde belirlenmelidir. Problemin çözümü için se-
çenekler belirlenmelidir. En uygun çözüm seçilip,
eylem aşamasına geçilmeli ve süreç her aşamasında
geri besleme amaçlı kontrol edilmelidir.
dikkat
Karar vermeyi iyileştirmek için karar verme türlerine
hakim olunması da önem arz etmektedir.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

İlave olarak karar destek sistemleri kullanımının
da önemli bir katkı sağlayacağını ifade etmek müm-
kündür. Özellikle sağlık alanında karar vericilerin
en büyük yardımcısı kullanılan bilgi sistemleridir.
Çünkü kurulan karar destek veya yönetim bilgi sis-
temleri genellikle rakamsal eylemlere ve olasılıklara
dayandığı için doğruya yakın sonuçlar vermektedir.
İyileştirme yollarında grup yaklaşımların yeri de bü-
yük öneme sahiptir. Beyin fırtınası, arama konferansla-
rı, nominal grup tekniği, delphi tekniği ve elektronik
toplantılar yaklaşımlarından en uygun olanı seçilip
karar süreçlerinin çıktısını en iyileme açısından da bu
yöntemlerin optimum şekilde kullanılması önemlidir.
Bir diğer iyileştirme yolu ise etik kural ve kodla-
ra uygun hareket etmektir. Özellikle sağlık alanında
etik kurallar dikkate alınmadan alınan kararlar ille-
gal sonuçların ortaya çıkmasına, kişiler arası çatış-
maların yaşanmasına sebep olacaktır. Etik karar ver-
me işletmenin itibarı için de büyük öneme sahiptir.
Sonuç olarak; sağlık sektöründe karar verme
etkinliğini iyileştirici yollar bir bütünde oluş-
maktadır. Bu bütünün içerisinde iyi bir planlama
sürecine sahip olmak önemlidir. Bu planlamanın
yanında da iyi bir koordineye ve mantığa sahip
olunup etik kurallar içerisinde hareket edilmeli-
dir. Ayrıca, sahip olunan donanımlı insan kay-
nağının etkisi de karar süreçlerine dâhil edilmesi
hem alınan kararların uygulanabilirliği hem de
karar destek sistemlerine entegrasyon açısından
büyük önem arz etmektedir.

Araştırmalarla
İlişkilendir
Sağlık Kurumları Yönetimi Literatüründe
Stratejik Yönetim Üzerine Yürütülen Çalışmala-
rın İçerik Analizi ile İncelenmesi
Sağlık kurumları yönetimi literatüründe strate-
jik yönetim alanında günümüze kadar yapılmış olan
çalışmaların incelenmesi, stratejik yönetiminin geçir-
diği aşamaların detaylı bir şekilde görülmesine olanak
sağlamaktadır. Bu çalışmaların 2000’li yıllardan sonra
hız kazandığı göz önüne alınarak, bu çalışmada Ocak
2010-Aralık 2015 yılları arasında yapılan ve belirli
kriterlere göre seçilen ulusal ve uluslararası bilimsel
makalelerin içerik analizi ile incelenmesi ve karşılaş-
tırmalı olarak zaman içinde gösterdiği eğilimin ortaya
konulması amaç edinilmiştir. Bu amaçla 12’si ulusal
ve 63’ü uluslararası olmak üzere 75 makale değerlen-
dirmeye alınmıştır. Anahtar kelimelere göre en fazla
“performans, karar verme, kurum stratejisi, dengeli
puan cetveli” gibi konuların çalışıldığı görülürken te-
mel konulara açısından en fazla “stratejik karar verme,
SWOT analizi ve çevre faktörleri, stratejik planlama
ve strateji belirleme” gibi konuların çalışıldığı görül-
müştür. Stratejik yönetimin alt alanları arasında yer
alan stratejik finansal yönetim, stok yönetimi, mali-
yet yönetimi gibi alanlar ulusal literatürde yaygın bir
uygulama alanı bulamazken uluslararası literatürde
bu spesifik konuların çalışılmakta olduğu tespit edil-
miştir. Çalışılmamış araştırma konularının görülmesi,
eksik bulunan noktaların saptanması ve uluslararası
literatüre göre ulusal literatürün daha yetersiz kalması,
araştırmacıların sağlık yönetiminde stratejik yönetim
literatüründe ortaya konulan bu boşlukları doldurma-
larına imkân sağlayacaktır.
Kaynak: Kandemir, A., & Uğurluoğlu, Ö.
(2017). Sağlık kurumları yönetimi literatüründe
stratejik yönetim üzerine yürütülen çalışmaların
içerik analizi ile incelenmesi. Hacettepe Sağlık İdare-
si Dergisi, 20(1), 49-68.

Öğrenme Çıktısı
5 Sağlık sektöründe planlama ve karar verme sürecini açıklayabilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Hastanelerde kullanılan Sağlık sektöründe karar ver-

Sağlık Enformasyon sistem-
yönetim bilgi sistemlerini me modellerinin sezgisel
leri hangi alt sistemlerde in-
güncel web teknolojileri ile veya analitik olma gerekçe-
celenmektedir, araştırın.
ilişkilendirin. lerini anlatın.

49
 Planlama ve Karar Verme Fonksiyonu

1 Planlamanın tanımını, kavramsal çerçevesini ve

sürecini tanımlayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

2 Planlama türlerini ve ilkelerini anlatabilme

Planlamanın Kavramsal
Çerçevesi, Türleri, İlkeleri ve
Planlama Engelleri

1 Bu bölümde planlamanın kavramsal çevresini tanımladık. Planlama bir yönetim fonksiyonudur. Bu

fonksiyon da kendi içinde sınıflandırmalara ayrılmaktadır. Plan, ulaşılmak istenen hedefin yönünü ve
hareketlerini belirlemede büyük bir yer kaplamaktadır. Amaçlara göre hareket edebilmek için bu fonk-
siyonu uygulamak gerekmektedir. Planlama yapılırken örgütün yapısı dikkate alınmalıdır. Sağlam bir
planlama, başarılı bir işin yapılmasının temelini oluşturur.
Planlama süreci 6’ya ayrılmaktadır. Bunlar; amaçların saptanması, olanakların araştırılması, seçenekle-
rin belirlenip ve karşılaştırılması, en uygun seçeneğin belirlenmesi, plan hedeflerinin saptanması ve pla-
nın denetimidir. Bu aşamalar atlanmadan, adım adım yapıldığında istenilen sonuca başarılı bir şekilde
ulaşılır. Örgüt yapısına göre planlama aşamaları farklılık göstermektedir. Fakat değişmeyen aşamalar.
Amaçların saptanması ve planın denetimidir. Özellikle planın denetimi yapılmadığı zaman, geri dönük
düzeltmeler zorluk çıkarmaktadır.

2 APlanlama türleri 3’e ayrılmaktadır. Bunlar; stratejik planlama, taktiksel planlama ve operasyonel
planlamalardır. Stratejik planlama; uzun vadeli planlamalarda kullanılır. Ekipte genellikle üst düzey yö-
neticiler bulunmaktadır. Taktiksel planlama; stratejik planlama benzer özellikler taşımaktadır. Bu plan-
lama türünde asıl amaç büyük resimdeki önemli noktalara odaklanmaktır. Operasyonel planlama; daha
çok programlanmış, kısa vadeli planlamalar için kullanılmaktadır. Alt düzey yöneticiler, ilk basamak
yöneticiler görev almaktadır.
8 tane planlama ilkesi bulunmaktadır. Bu ilkelerin amacı, planlama aşamasında kolaylık sağlamaktır. Bu
ilkeler; planlama arzusu ilkesi, zaman gerektirme ilkesi, alternatif planlar geliştirme ilkesi, rakipleri izleme
ve değerlendirme, esneklik, takım hâlinde çalışma, somutlaştırma ve yazılı raporlar hazırlama ilkeleridir.
Planlamanın anlaşılır olabilmesi için bu ilkelere uygun planlama yapmak zorundadır. Fakat bu ilkeleri
uygularken özellikle esneklik ilkesine dikkat edip keskin sınırlamalar konmamalıdır.

50
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

3 Karar vermenin tanımını yapabilme ve karar

verme sürecinin özelliklerini sıralayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

4 Karar verme türlerini ayırt edebilme

Karar, Yönetimde Karar Verme

Süreci ve Karar Verme Türleri

3 Yönetimin en önemli olaylarından biri karar vermedir. Karar verme, elde olan seçeneklerden birinin
seçilip uygulamaya konmasıdır. İşletmeler için en önemli ve son aşama karar vermedir. Karar verme bir-
çok aşamaya ve ilkeye sahiptir. Bu yüzden birçok çeşidi bulunmaktadır. Karar verme süreci de planlama
süreci ile aynı adımlara sahiptir. Karar verme süreci duygusallıktan uzak, rakamsal ve mantıksal bulgulara
dayanmaktadır. Yöneticiler karar verme sonucunda bulundukları örgüte ve işletmelere yön verirler. Karar
verme süreci, o süreç içinde görev alan bütün ekip üyelerinin fikirleriyle oluşturulur.

4 Karar vermede belirlilik ve belirsizlik altında karar verme tipleri bulunmaktadır. Belirsizlik altında
karar verme bünyesinde birçok risk ve tehlike barındırmaktadır. Bu risk ve tehlike işletmeyi kötü yönde
etkilemektedir. Belirsizlik altında karar verme, verilen karardan emin olmama durumunu içermektedir.
Belirsizlik altında karar vermede uygulanacak ilk şey kritik düşünmektir. Bu durumun giderilebilmesi
için işin büyüklüğüne, yapısına ve amacına göre en uygun karar verme modeli seçilmelidir.
İşletmelerde hiyerarşik düzeylere göre ise karar türleri 3’e ayrılmaktadır. Hiyerarşik düzeyler yöneticilerin
kademelerine göre şekillenmektedir. Bu kademeler; üst düzey yöneticiler, orta düzey yöneticiler ve alt
düzey yöneticilerdir. Üst düzey yöneticiler; uzun süreli, programlanmış kararlar ile ilgilenirler. Orta düzey
yöneticiler; köprü görevindedirler ve devam ettirilebilir kararlar almaya çalışırlar. Alt düzey yöneticiler ise
karar vermenin günlük işleriyle uğraşmaktadırlar.

5 Sağlık sektöründe planlama ve karar

verme sürecini açıklayabilme

Sağlık Sektöründe Planlama ve

Karar Verme Süreci

Sağlık kurumlarında planlama süreci 5 seviyede tanımlanmıştır. Bu planlamalar; Birinci seviye (Hasta Planlama),
İkinci seviye (Hasta Grubu Planlama), Üçüncü seviye (Kaynak Planlama, Dördüncü seviye (Hasta Hacimleri Plan-
lama), Beşinci seviye (Stratejik Planlama).
Sağlık sektöründe karar verme süreci genellikle kullanılan enformasyon sistemleri aracılığıyla değerlendirilmek-
tedir. Bu tür sistemlerin amacı; karar verme sürecinde hastanelerin çağdaş yönetilmesi, enformasyon teknolojile-
rinin etkili biçimde kullanılması, sağlık sorunlarının saptanması, koruyucu-tedavi edici sağlık hizmetinin sunul-
ması, gerekli verileri toplayabilecek, bilimsel değerlendirmeler yapabilecek sağlık çalışanlarının yetiştirilmesidir.

51
 Planlama ve Karar Verme Fonksiyonu

1 Aşağıdakilerden hangisi planlama ilkelerin- 6 Aşağıdakilerden hangisi yönetim bilgi sistemi

den biri değildir? (management information system) tanımlarından
neler öğrendik?

A. Esneklik ilkesi biridir?

B. Planlama arzusu ilkesi
C. Alternatif planlar geliştirme ilkesi
D. Zaman gerektirme ilkesi
E. Yetkilendirme ilkesi
2 Aşağıdakilerden hangisi örgütsel planlama
türlerindendir?
A. Operasyonel, taktiksel, stratejik
B. Yönetsel, tekniksel, taktiksel,
C. Ekonomik, sosyolojik, psikolojik
D. Tanımsal, kavramsal, rasyonel
E. İlkesel, stratejik, operasyonel
A. Organizasyon ve örgütler için asıl istenilen ga-
yeler net bir şekilde belirlemeye yardımcı olur.
B. İş, organizasyon ve örgüt içindeki karar verici-
lerin, karar vermesini kolaylaştırmak için geliş-
tirilmiş bir veri tabanıdır.
C. Somutlaştırılmış ve rakamsallaştırılmış planla-
ma sürelerinden ziyade ilerisi için düşünülmüş
planlama sürelerini içerir.
D. Grup halinde karar alma mekanizmasıdır.
E. Yönetim fonksiyonudur.
7 Aşağıdakilerden hangisi nominal grup tekni-
ğinin tanımıdır?

3
Aşağıdakilerden hangisi planlama aşamala- A. Uzlaşma ve arabulmaya çalışan grupsal yakla-
rından biri değildir? şım çeşididir.
B. Kişiler aynı ortamda bir araya gelerek bilgisayar
A. Olanakların araştırılması üzerinden karar verme süreçlerini tamamlama-
B. Amaçların saptanması ya çalışırlar.
C. İki plana aynı anda karar verilmesi C. Çevre koşulları ile işletmeler arasında karar ver-
D. Planın denetimi meyi kolaylaştıran tekniktir.
E. Seçeneklerin karşılaştırılması D. Alt düzey yönetici ile üst düzey yönetici arasın-
daki köprüye denir.
E. Karar verme tekniklerinden biridir.
4 Aşağıdakilerden hangisi karar verme modelle-
rinden biri değildir? 8 Aşağıdakilerden hangisi karar vermeyi iyileş-
tirme yollarından biri değildir?
A. Programlanmış
B. Rasyonel A. Grup yaklaşımlarının uygulanması
C. Analitik B. Karar destek sistemlerinin kullanılması
D. Hissel C. Etik kural ve kodlarının dikkate alınması
E. Belirsizlik D. Mantıksal değil sorunun büyüklüğüne göre
duygusal hareket edilmesi
5 Aşağıdakilerden hangisi grupsal yaklaşım tek- E. Planlama aşamalarının gözden geçirilmesi
niklerinden biri değildir?
A. Beyin Fırtınası
B. Nominal Grup Tekniği
C. SWOT Analizi Tekniği
D. Arama Konferansı
E. Elektronik Toplantılar

52
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

9 Değişen ve gelişen dünya sayesinde işletmelerin 10 Aşağıdakilerden hangisi SWOT analizinin

amaçları ve hedefleri de değişmektedir. Hızlı manev- kısaltmalarından biri değildir?
ralar kazandırabilmek açısından ------- ilkesinin başa-

neler öğrendik?
rılı bir şekilde uygulanması gerekmektedir. A. Opportunities – fırsatlar
B. Work – iş
Yukarıdaki boşluğa hangi planlama ilkesi gelmelidir?
C. Threats – tehditler
A. Esneklik D. Strengths – (güçlü yönler)
B. Arzulama E. Weaknesses - zayıflıklar
C. Rakipleri izleme
D. Alternatif elanlar geliştirme
E. Rakamsallaştırma

53
 Planlama ve Karar Verme Fonksiyonu

Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Bilgi Sistemi

1. E Yanıtınız yanlış ise “Planlama İlkeleri” ko- 6. B
ve Karar Süreci İlişkisi ” konusunu yeniden
nusunu yeniden gözden geçiriniz.
gözden geçiriniz.
neler öğrendik yanıt anahtarı

Yanıtınız yanlış ise “Karar Vermede Grup

2. A Yanıtınız yanlış ise “Planlama Türleri” konu- 7. A
Yaklaşımları” konusunu yeniden gözden ge-
sunu yeniden gözden geçiriniz.
çiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Sektöründe Karar

3. C Yanıtınız yanlış ise “Planlama Süreci” konu- 8. D
Verme Etkinliğini İyileştirme Yolları” konu-
sunu yeniden gözden geçiriniz.
sunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Karar Verme Modelleri

4. D 9. A Yanıtınız yanlış ise “Planlama İlkeleri” ko-
ve Karar Vermede Rasyonellik” konusunu
nusunu yeniden gözden geçiriniz.
yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Karar Vermede Grup Yanıtınız yanlış ise “Karar, Yönetimde Karar
5. C 10. B
Yaklaşımları” konusunu yeniden gözden ge- Verme Süreci ve Karar Verme Türleri” konu-
çiriniz. sunu yeniden gözden geçiriniz.

Araştır Yanıt
2 Anahtarı

Stratejik planlama çoğunlukla, uzun süreli planlama doğrultunda hareket et-

mektedir. Bu yüzden bu tip planlamalar genellikle ekonomik kalkınma ajans-
Araştır 1 ları tarafından tercih edilmektedir. Taktik planlama, orta süreli planlamalarla
birlikte çalışmaktadır. Bu tip planlamalar genellikle eğitim kurumları tarafın-
dan uygulanmaktadır. Operasyonel planlamalar ise kısa soluklu olduğu için
genellikle havayolu şirketleri ve limanlar tarafından uygulanmaktadır.

Programlanmamış karar verme modeli; bünyesinde programlanmış kararların

tam tersine özellikler barındırmaktadır. Bu tip kararlar, önceden planlanma-
mış, daha önce hiç karşılaşılmamış durumlarda kullanılabilecek kararlardan-
Araştır 2 dır. Programlanmamış kararlarda amaç kriz anını en iyi şekilde yönetebilmek
ve tamamen mantıksal davranabilmek esas alınmıştır. Bu tip kararların riskle-
ri, tehlikeleri ve belirsizlik dereceleri oldukça yüksektir.

SES temel olarak; Klinik Enformasyon Sistemleri ve Teşhis-Tedavi Sistemle-

ri olmak üzere iki kısımda incelenmektedir. Klinik Enformasyon Sistemleri,
klinik verilere odaklanan, hastalara ait klinik bilgilerin toplanıp depolandığı,
Araştır 3 kullanabilir hale getirildiği sistemler; Teşhis-Tedavi Sistemleri de hastalıkların
teşhis ve tedavisinde kullanılan enformasyon temelli sistemlere ve donanımla-
ra teşhis ve tedavi sistemleri tanımlamaktadır

54
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Kaynakça
Abdelaziz, A., Elhoseny, M., Salama, A. S. & Riad, A. M. (2018). A machine learning model for improving
healthcare services on cloud computing environment. Measurement, 119, 117-128.
Akat, İ. (2002). İşletme yönetimi, İzmir: Barış Yayınları.
Can, H. (2000). Genel işletmecilik bilgileri. Ankara, Siyasal Kitabevi.
Can, H. & Güney, S. (2007). Genel işletme. İstanbul, Arıkan Basım Yayım.
Cole, G. A. (2004). Management theory and practice. UK, Cengage Learning EMEA.
Currie, G. (1999). The influence of middle managers in the business planning process: a case study in the
UK NHS. British Journal of Management, 10 (2), 141-155.
Çelik, A. & Şimşek, M. Ş. (2013). Yönetim ve organizasyon. Konya, Eğitim Yayınevi.
Çimen, M. (2010). Sağlık Yönetimi ve Sağlık Yönetim Eğitimi, Acıbadem Üniversitesi Sağlık Bilimleri
Dergisi, 1(3), 136-139.
Davis, G. B. (Ed.). (1999). The blackwell encyclopedic dictionary of management information systems (Vol.
3). UK, John Wiley & Sons.
Demir, C. & Yılmaz, M. K. (2010). Stratejik planlama süreci ve örgütler açısından önemi. Dokuz Eylül
Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 25(1), 69-88.
Durai, P. (2019). Principles of management, 2e. UK Pearson Education India.
Elbanna, S. (2006). Strategic decision‐making: Process perspectives. International Journal of Management
Reviews, 8 (1), 1-20.
Gudes, O., Kendall, E., Yigitcanlar, T., Pathak, V. & Baum, S. (2010). Rethinking health planning: a
framework for organising information to underpin collaborative health planning. Health Information
Management Journal, 39 (2), 18-29.
Harrison, E. F., & Pelletier, M. A. (2000). The essence of management decision. Management Decision.,
38(7), 462-469.
Hartwig, K., Pashman, J., Cherlin, E., Dale, M., Callaway, M., Czaplinski, C., ... & Bradley, E. H. (2008).
Hospital management in the context of health sector reform: a planning model in Ethiopia.  The
International Journal of Health Planning and Management, 23(3), 203-218.
Haux, R. (2006). Health information systems–past, present, future.  International journal of medical
informatics, 75(3-4), 268-281.
Heracleous, L. T. (1994). Rational decision making: myth or reality?. Management Development Review.
7(4), 16-23.
Hill, C. W., Jones, G. R., & Schilling, M. A. (2014). Strategic management: theory: an integrated approach.
UK Cengage Learning.
Hirokawa, R. Y., & Poole, M. S. (Eds.). (1996). Communication and group decision making. UK, Sage
Publications.
Hollingshead, A. B. (1996). The rank-order effect in group decision making. Organizational Behavior and
Human Decision Processes, 68(3), 181-193.
Isen, A. M., Means, B., Patrick, R., & Nowicki, G. (1982). Some factors influencing decision making
strategy and risk-taking. In  Affect and cognition: The 17th annual Carnegie Mellon symposium on
cognition (pp. 241-261),NJ: Erlbaum: Hillsdale.

55
 Planlama ve Karar Verme Fonksiyonu

Kara, E. (2018). A contemporary approach for strategic management in tourism sector: Pestel analysis on
the city Muğla, Turkey. İşletme Araştırmaları Dergisi, 10(2), 598-608.
Kısakürek, M. M. (2010). Hastane işletmelerinde bölüm maliyet analizi: Cumhuriyet Üniversitesi Tıp
Fakültesi Hastanesinde bir uygulama, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 24(3),
229-256.
Kocabıyık, İ. (2008). Sağlık kuruluşlarında faaliyet maliyetlerinin saptanması ve bir uygulama,
Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul: İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Koçel, T. (2011). İşletme yöneticiliği (13. Baskı), İstanbul: Beta Yayınları.
Leigh, R. D. (1950). Public library in the United States. New York: Columbia University Press.
McCune, S. D. (1986).  Guide to strategic planning for educators. Publication Sales, Association for
Supervision and Curriculum Development, Alexandria, VA
Nutt, P. C. (1976). Models for decision making in organizations and some contextual variables which
stipulate optimal use. Academy of Management Review, 1(2), 84-98.
Ömürbek, N., Altın, F. G., (2009). Sağlık bilişim sistemlerinin uygulanmasına ilişkin bir araştırma: İzmir
örneği, SDÜ Fen Edebiyat Fakültesi Sosyal Bilimler Dergisi, 19, 211-232.
Özalp, İ., Koparal, C. & Berberoğlu, G. (1996).  Yönetim ve organizasyon. Eskişehir: TC Anadolu
Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi.
Robbins S. & Coulter, M. (2019). Management. 14 th ed., UK, Pearson.
Sayın, E. R. 2000). Yönetim bilgi sistemi. Eskişehir: TC Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi.
Simon, H., & March, J. (2006). Administrative behavior and organizations. Organizational Behavior 2:
Essential theories of process and structure, 2(41), 41-77
Slack, N., & Cooke, S. (1984). Making management decision. UK, Prentice-Hall International.
Şahin, A. E. (2001). Eğitim araştırmalarında delphi tekniği ve kullanımı.  Hacettepe Üniversitesi Eğitim
Fakültesi Dergisi, 20(20), 1-12
Şentürk, T. (2020). Sağlık kurumlarında tedarik zinciri yönetimi kapsamında stok yönetiminin incelenmesi:
Bir alan araştırması, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Ankara: Ufuk Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü.
Ülgen, H. & Mirze, K. (2007). İşletmelerde stratejik yönetim. İstanbul, Arıkan Basım Yayın Dağıtım, 4.
Ülgü, M., Muş, E.& İşleyen, F. (2018). Sağlık bilişimi standartları, SD (Sağlık Düşüncesi ve Tıp Kültürü)
Dergisi, 46, 14-17.
Vissers, J. M. H., Bertrand, J. W. M.& De Vries G. A. (2001). Framework for production control in health
care organizations, Production Planning & Control, 12(6), 591-604.
Vroom, V. H. (2000). Leadership and the decision-making process. Organizational Dynamics, 28(4), 82-
94.
Yılmaz, A. (1999). Etkili karar verme süreci: Yeni bir karar verme model önerisi. Kuram ve Uygulamada
Eğitim Yönetimi, 18(18), 209-220.
Yousef, D. A. (1998). Predictors of decision‐making styles in a non‐western country.  Leadership &
Organization Development Journal. 19(7), 366-373.

56
 Bölüm 3
Örgütleme Fonksiyonu

1 2
öğrenme çıktıları

Örgütleme Fonksiyonunda Temel İlkeler Bölümlendirme Türleri

1 Örgütleme için dikkate alınması gereken 2 Sosyal yapının temeli olan bölümlendirme
temel ilkeleri sıralayabilme türlerini anlatabilme

Örgütleme Fonksiyonunda Koordinasyon

3
3 Birimler arası koordinasyonun önemi
ve koordinasyon mekanizmalarını
açıklayabilme

Anahtar Sözcükler: • Örgütleme • Sosyal Yapı • Sağlık İşletmeleri

• Temel İlkeler • Bölümlendirme • Koordinasyon

58
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
GİRİŞ
Örgütleme, bir organizasyonda çalışan insanlar
arasındaki ilişkilerin yanı sıra insanlar ve iş arasın-
daki ilişkilere de düzen getirmek amacıyla yöneti-
cilerin gerçekleştirdiği bir faaliyettir (Barrows vd.,
2012). Bir organizasyonun işleyebilmesi örgüt-
lenmesine bağlıdır. Örgütlenme, organizasyonun
sahip olduğu araç, gereç, teçhizat ve varlığı kulla-
nacak yetenekte insan kaynağının organizasyona
yerleştirilmesidir. Buradan hareketle örgütleme
kapsamında sosyal yapının kurulduğunu ifade et-
mek mümkündür. Fiziksel yapının kurulması ise
üretim için gerekli maddi kaynakların (araç, gereç,
teçhizat, makina vb.) temin edilmesine yönelik
faaliyetleri içermektedir. Sosyal yapı, bireyler ile
gruplar arasındaki resmî/gayri resmî ilişkilerin top-
lamı olmakla birlikte yetki ve kontrol mekanizma-
larını yansıtmaktadır. Yapıya ilişkin bu özellikleri
genellikle; örgüt şemaları, iş tanımları ve standart
iş yapma usullerinde görmek mümkündür (Brait-
waite vd., 2008). Sosyal yapının biçimi, organizas-
yon bünyesindeki insan sayısına göre değişkenlik
göstermektedir. İnsan sayısına bağlı olarak kademe
ve bölüm sayısı da organizasyondan organizasyo-
na farklılaşmaktadır. En genel anlamda bir örgüt
şeması, yukarıdan aşağıya olacak şekilde sırasıyla,
hissedarlar, yönetim kurulu, genel müdür, bölge-
sel yöneticiler, başmühendisler, bölüm yöneticile-
ri, ustabaşı ve teknisyenlerden oluşmaktadır. Buna
göre, organizasyonun kurucusu olarak hissedarlar
yönetim kurulu üyelerini atama ve denetlemeden
sorumludurlar. Organizasyonu hissedarlar adına
yönetmekle sorumlu yönetim kurulu ise genel mü-
dürü atamakta ve denetlemektedir. Genel müdür,
en uygun kaynak kullanımıyla organizasyonu he-
deflerine ulaştırmakla yükümlüdür ve bu doğrul-
tuda görevlendirdiği bölgesel veya bölüm yöne-
ticileriyle iletişim halinde olmalıdır. Tabii ki her
bölümde, bölüm fonksiyonlarını yerine getirecek
sayı ve nitelikte insan kaynağı istihdam edilmekte-
dir (Fayol, 1954). Sosyal yapının inşa edilmesi sü-
recinde insan kaynağının performansını artırmaya
yönelik düzenlemeler yapılmalıdır (Wynne, 2003).
Sağlık işletmeleri çoğunlukla büyük ve karma-
şık organizasyonlardır. Bunlar içinde en çok göze
çarpan hastanelerdir. Geleneksel olarak hastaneler,
klinik bölümler (örneğin; cerrahi, temel tıp) ve bu
bölümleri destekleyen fonksiyonel birimler (örne-
ğin; laboratuvar, röntgen) şeklinde örgütlenmekte-
dir (Greenwald, 2010). Büyük organizasyonların ço-
ğunda olduğu gibi hastanelerde de kontrol problemi
baş göstermektedir. Karar verme yetkisinin tek mer-
kezde toplanması yerine ilgili birimlere dağıtılması
(merkezi olmayan ya âdemi merkeziyetçi yapı olarak
isimlendirilmektedir) bu probleme bir çözüm ola-
rak önerilebilir (Hill ve McShane, 2008). Nitekim
Meirovich ve arkadaşları (2007) tarafından beş farklı
hastanenin personeli ve hastaları üzerinde yapılan
bir araştırmada, âdemi merkezî yapıları kullanan
hastanelerin genel performanslarının artış gösterdi-
ği ve bununla birlikte hastalara sunulan hizmetin
kalitesinin de yükseldiği ortaya çıkmıştır. Bu kap-
samda, hastane yapılanması içindeki tüm bölümler
dolayısıyla tüm insan kaynağı yalnızca günlük işlere
yönelik rutin kararlar vermekle kalmamakta, aynı
zamanda bütçeleme, hedeflere ulaşma, kaynakla-
rın etkili kullanımı, kalite güvence programlarının
uygulanması, iç ve dış hizmet sağlayıcılarla (örne-
ğin; temizlik, çamaşırhane) sözleşme yapılması gibi
birçok hususa ilişkin kararlar almaktadırlar (Aas,
1997). Hastane yönetimi, sosyal yapıyı inşa sürecin-
de bu hususa dikkat etmektedir.
İnsanoğlunun hastalık süreci doğası gereği bün-
yesinde belirsizlik barındırmaktadır. Bu bağlamda
sağlık işletmeleri, belirsiz koşullar altında karmaşık
problemlere (hastalık) doğru çözümler getirebilmek
için hastalığın teşhisi ve tedavisi sürecinde çevresel
değişimlere, yeni teknolojiye ve yeni bilgiye hızla
adapte olabilmelidir (Harris, 1977). Bunun yolu,
sosyal yapının değişimlere uyum sağlayacak ölçüde
inşa edilmesidir. Sağlık işletmelerinin yapılanması
koşullara göre değişkenlik göstermekle birlikte, ser-
mayesinin önemli bir kısmı toplumsal kaynaklardan
elde ediliyorsa, mütevelli heyeti (sınai veya ticari
işletmeler için hissedarlar grubu) kuruluşun ka-
rar alma sürecine büyük ölçüde hâkim olmaktadır.
Bunun yanında, tıp biliminin özellikle teknolojik
açıdan çok yönlü olması nedeniyle sağlık personeli
de yönetimde söz sahibi konumundadır. Ancak gü-
nümüzde, karmaşık ve tıbbi içerikli olmayan birçok
aktivitenin koordinasyonunda, doktorlar dışında
çok sayıda insan kaynağının yönetimi söz konusu
olduğunda ve dışarıdan uzman gruplar veya diğer
üçüncü taraflarla ilişki kurma ihtiyacı doğduğunda
yöneticilere olan gereklilik her geçen gün artmakta-
dır. Bu bağlamda yönetim kurulları, sağlık işletme-
lerinin kalitesi ve verimliliğini belirlemede önemli
roller üstlenmektedirler. Daha iyi koordinasyon ve
teknik bilgi sağlamak için yönetim kurullarına yö-
59

neticilerin yanı sıra doktorların da dâhil edilmesi
önerilmektedir. Bu sayede, sağlık işletmesinin karşı-
laştığı problemlerden doktorlar da haberdar olmak-
ta, planlama, bütçeleme gibi stratejik süreçlere dok-
torlar da katılmakta ve sağlık personeli ile hastane
yönetimi arasındaki olası çatışmalar azaltılabilmek-
tedir (Noordegraaf ve Van Der Meulen, 2008; Sloan
ve Becker, 1981). Bu genel bilgiler ışığında, sonraki
kısımlarda sağlık işletmelerinin yapılanması tüm bo-
yutlarıyla incelenmektedir.
ÖRGÜTLEME FONKSİYONUNDA
TEMEL İLKELER
Örgütleme fonksiyonuna ilişkin yapılan dü-
zenlemelerin temel unsurlarından biri yöneticinin
yönetebileceği ast sayısını ifade eden kontrol ala-
nıdır. Bazı yönetim uzmanları ideal sayının üç ila
sekiz arasında olduğunu ileri sürmektedirler. Buna
karşılık, bir yöneticinin verimli bir biçimde yöne-
tebileceği ast sayısı; işin niteliğine, karmaşık olup
olmadığına, astların yeteneklerine, eğitim düzeyle-
rine, performanslarına, yöneticinin yeteneklerine
ve deneyimine, bunların yanı sıra organizasyonun
merkeziyetçilik derecesine bağlıdır (Barrows vd.,
2012). Örneğin; iş rutinse, astların performansı öl-
çülebiliyorsa ve astlar kendi başlarına karar verebile-
cek ölçüde güçlendirilmişlerse yöneticiler geniş bir
kontrol alanında (uygun koşullarda bu sayı 20’ye
kadar çıkabilir) çalışabilirler. Geniş kontrol alanı,
çoğunlukla, yatay organizasyon yapılarında gö-
rülmektedir. Tersine, dikey yapılarda, sıklıkla, dar
kontrol alanına rastlanmaktadır (Hill ve McShane,
2008). Kontrol alanına ek olarak, organizasyonun
ne ölçüde biçimsel (Formalleşme olarak da isim-
lendirilmektedir) bir forma sahip olacağının kararı
verilmelidir. Biçimselleşme, organizasyon içindeki
yazılı kuralların derecesiyle ilgilidir. Bu anlamda
biçimselleşme, kuralların; yapı bünyesindeki rolle-
ri, yetki ilişkilerini, iletişim düzeylerini, normları,
yaptırımları ve prosedürleri açıklama derecesi anla-
mına gelmektedir (Rhee vd., 2017). Yazılı politika,
prosedür ve kuralların sayısı ne kadar fazlaysa yapı-
nın biçimselleşme derecesi de o denli artmaktadır.
Politika ve prosedürler yöneticilerin takdir hakla-
rını kullanmalarına belirli bir dereceye kadar izin
verirken, kurallar esnekliğe imkân tanımamaktadır.
Bu doğrultuda, biçimselleşme arttıkça yöneticile-
rin inisiyatiflerini kullanma ya da kararlarında es-
nek davranma serbestileri zayıflamaktadır.
60
Örgütleme Fonksiyonu
Kontrol alanı ve biçimselleşmeye ek olarak,
Henri Fayol’un deneyimlerine istinaden başarı-
lı yöneticilere rehberlik edeceğini düşünerek ileri
sürdüğü 14 yönetim ilkesini aşağıdaki şekilde in-
celemek mümkündür (Aguilera ve Vadera, 2008;
Barrows vd., 2012; Cuthbert, 2002; Fayol, 1954;
Hill ve McShane, 2008; Matheson, 1987; Mirze,
2010; Parker ve Ritson, 2005b; Pryor ve Taneja,
2010; Reid, 1995; Rodrigues, 2001; Ross, 2008;
Wren vd., 2002):
İş Bölümü
Aynı çabayla daha fazla ve daha iyi iş üretme
anlamına gelmektedir. İşbölümü, bir çalışanın işiy-
le ilgili dikkat ve çabasını yoğunlaştırması gereken
parça sayısını azaltmakta ve böylece çalışanlardan
en iyi şekilde yararlanmanın yolu olarak ifade edil-
mektedir. Bu anlamda işbölümü, işin küçük parça-
lara (görevlere) ayrılması ve her bir parça için gö-
revlendirilen çalışanın bu işte uzmanlık kazanması
şeklinde ortaya çıkmaktadır. Böylece, tüm işlerde
uygulanabilen işbölümü sayesinde fonksiyonel uz-
manlaşma gerçekleşmekte ve gücün dağılımı söz
konusu olmaktadır. Her ne kadar işbölümü dene-
yim kazanmaya ve bununla birlikte bireylerin işle-
rinde ilerlemesine imkân sağlasa da belli bir derece-
ye kadar uzmanlaşmanın organizasyon içi etkililiği
artırdığını, bunun üzerinde bir uzmanlaşmanın ise
etkililiği azaltabildiğini ifade etmek gerekmektedir.
Bu anlamda, işbölümünün kendine has bir sınırı
olduğu belirtilmektedir.
dikkat
Günümüz koşullarında; teknoloji-yoğun üretim
sistemlerine duyulan ilginin her geçen gün artma-
sı, insanların farklı yeteneklerini kullanabildikleri,
onları cesaretlendiren ve ilgi duydukları işleri tercih
etmeleri gibi hususlar göz önüne alındığında uz-
manlaşmaya olan önemin azaldığı ifade edilebilir.
Yetki ve Sorumluluk
Yetki, emir vermeye ve kaynak dağıtımına iliş-
kin üst makamlar tarafından verilen yasal bir güç-
tür. Örneğin bir çalışma grubunun faaliyete ge-
çebilmesi ve bir araya gelip birlikte kalabilmeleri
çeşitli düzeylerde yetki sahibi olmakla mümkün-
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
dür. Yetki sahibi grup yöneticisi, grup üyelerinin
desteği için kendisinin sorumluluk sahibi bir birey
olarak tanınmasını ve böylece yetkisinin çalışanlar
tarafından kabul edilmesini sağlamalıdır. Ancak,
bir yöneticinin yasal gücüyle; zekâsı, deneyimi ve
yeteneği doğrultusunda sahip olduğu liderlik vas-
fını birbirinden ayırmak gerekmektedir. Weber’e
göre yöneten ve yönetilen arasındaki ilişkinin ya-
pısını ortaya koymak için üç farklı yetki türü bu-
lunmaktadır. Bunlardan karizmatik yetki türünde,
emir verme hakkı ve bu emre uyma görevinin yö-
neticinin sıra dışı niteliklerine olan inançtan kay-
naklandığı ifade edilmektedir. Burada, astlar üstün
liderlik vasıflarından etkilenerek gönüllü bir şekilde
talimatlara uymaktadırlar. İkinci tür olan geleneksel
yetkide, hem gücü elinde tutan taraf (üst) hem de
gücün uygulandığı taraf (ast) emre uyma görevini
dayanışmanın ya da sadakatin bir göstergesi olarak
kabul etmektedirler. Bu yetki türü daha çok usta-
çırak, hükümdar-tebaa ya da efendi-köle arasında-
ki ilişkilerin dışavurumu olarak ortaya çıkmaktadır.
Weber’in ideal yetki olarak isimlendirdiği üçüncü
yetki türü ise yasal yetkidir. İdeal durumda yetkinin
uygulanması, tümüyle objektif, tarafsız, gayrişahsi
ve ön yargısız koşullarda gerçekleşmektedir. Buna
göre yasal yetki, organizasyon içinde uyulması ge-
reken kural ya da normların rasyonel ve hukuki
çerçevede hazırlanmış olduğu inancına dayalı meş-
ru bir yetkidir.
Yetki
Emir verme hakkı ve itaat etmeye zorlama
gücüdür.
dikkat
Yetki sahibi yöneticinin herhangi bir nedenle işinin
başında bulunmaması, operasyonların durmasına
neden olmamalıdır. Bu gibi durumlarda yönetici-
nin hiyerarşi içinden bir bireye yetkisini devretme-
si, işlerin aksamadan yürümesini sağlamaktadır.
Yönetim araştırmacıları, yetkinin bir organi-
zasyonun üstünden altına kadar kesintisiz bir öl-
çekte veya bir dizi adımda genişlemesi gerektiğini
belirtmektedirler. Özellikle sağlık işletmeleri gibi
büyük ve karmaşık organizasyonlarda işlerin yü-
rümesi için yetki devri önemli hale gelmektedir.
Bölümlerin sahip oldukları yetki düzeyine göre bö-
lümler arasındaki dikey, yatay ya da çapraz ilişkiler,
bununla birlikte de organizasyonun emir-komuta
düzeni ortaya çıkmaktadır.
Yetki ve sorumluluk birbirinden ayrı düşünüle-
memektedir. Sorumluluk yetkinin doğal sonucudur.
Bir yöneticiye yetkiyle beraber sorumluluk da yük-
lenmiş olmaktadır. Bu anlamda yetki sahibi yöneti-
ci, aynı zamanda, yaptırım gücüne sahip kişidir. Bu
güç sayesinde yönetici, olumlu davranışları ödül-
lendirerek, olumsuz davranışları da cezalandırarak
organizasyon içindeki adaleti sağlamaktadır. Yetki
doğrultusunda yaptırım uygulama iyi bir yönetimin
bileşenlerinden biri olmakla birlikte, özellikle sağlık
işletmeleri gibi büyük ölçekli işletmelerde gerçekleş-
tirilmesi oldukça zordur. Çünkü sorumluluk dere-
cesine göre yaptırımın ağırlığı önem arz etmektedir.
Bu bağlamda, yöneticinin yaptırım uygulayacağı
bireyi doğru tespit etmesi, bunun sonuçlarını dik-
kate alması ve tarafsız olması gerekmektedir. Ancak
yönetici, yetki devretmekle sorumluluğu da devret-
miş olmaz. Yetki devriyle birlikte, yetki devreden
yönetici ile yetki devredilen astın yetkinin içeriğiyle
ilgili hususlarda ikili sorumlulukları bulunmaktadır.
Günümüz işletmecilik hayatında; personel güçlen-
dirme, yönetime katılma, özerklik, kendi kendini
yöneten takımlar gibi uygulamalar nedeniyle çalı-
şanların yetki ve sorumluluklarının arttığı, yönetici-
lerin çalışanlar üzerindeki kontrolünün zayıfladığı ve
yöneticinin daha çok bir koordinatör rolü üstlendiği
ifade edilebilir.
Disiplin
Organizasyon ile üyeleri arasındaki sözleşme
(gerek yazılı gerekse psikolojik sözleşme) hüküm-
leri doğrultusunda belirlenen kurallara ya da ge-
leneklere uygun davranışlar sergileme, bu konuda
gerekli hassasiyeti ve saygıyı gösterme olarak ifade
edilebilir. Bir organizasyonda işlerin düzgün işleye-
bilmesi ve genel başarı için disiplinin gerekli oldu-
ğu belirtilmektedir. Bu anlamda, en üstten en alta
kadar tüm organizasyon üyeleri belirli bir disiplin
içinde hareket etme yükümlülüğünü taşımaktadır.
Bir organizasyonda disiplini sağlamanın etkili yol-
ları olarak şu hususlardan bahsedilebilir: Tüm ka-
demelerde iyi yöneticilerin bulunması, mümkün
olduğunca şeffaf ve adil sözleşmeler düzenlenmesi,
61

cezaların uygulanmasında adaletin gözetilmesidir.
Günümüzde, bu ilke kapsamında ileri sürülen
kurallar, standartlar, davranış normları gibi resmi
kontrol sistemleri, daha ziyade, çalışan performan-
sının değerlendirilmesi, onların motive edilmesi ve
onlara rehberlik etmesi için oluşturulmaktadır.
Kumanda Birliği
Bir çalışanın yalnızca bir yöneticiden emir al-
masını ifade etmektedir. Kumanda birliği, bir or-
ganizasyonda disiplini ve düzeni sağlamanın te-
mel aracıdır. Birden fazla yöneticiden emir alan
bir çalışan, özellikle talimatların amaç ve kapsam
açısından farklılaşması durumunda çelişki yaşaya-
bilmekte, rahatsız olmakta ve karar vermekte zor-
lanabilmektedir. Diğer yandan, yöneticiler kendi
talimatının yerine getirilmediğine kanaat getirerek
memnuniyetsizlik yaşayabilmektedirler. Yöneticile-
rin iş tanımlarının tam olarak yapılması ve böylece
yetki sınırlarının belirlenmesi bu tarz olumsuzluk-
ların önüne geçmek açısından önem arz etmektedir.
Ancak, son zamanlarda, birden çok sektörde faali-
yet gösteren, birden çok ürün üreten ya da matriks
yapıları kullanan işletmelerde çalışanların zaman
zaman birden fazla yöneticiden talimat aldıkları
durumlara rastlanmaktadır. Her ne kadar aşağıda
detayları incelenmiş olan matriks yapılar Fayol’un
kumanda birliği ilkesini ihlal etmiş olsa da, bu ya-
pının zaman zaman etkililiğini kaybedecek kadar
karmaşıklaşması ve kararların gecikmesine yol aç-
ması gibi sakıncaları dikkate alındığında kumanda
birliği ilkesinin önemi daha iyi anlaşılmaktadır.
Yürütme Birliği
Aynı hedefe odaklanmış bir grup faaliyet için tek
plan ve tek yönetici anlamına gelmektedir. Bu saye-
de, güçler arasında koordinasyonu sağlamak ve çaba-
yı bir alana odaklamak mümkün olmaktadır. Yürüt-
me birliği işletmenin sosyal yapısının kurulmasıyla
ortaya çıkmakta, kumanda birliği ise çalışanların iş-
levsel hâle getirilmesi anlamına gelmektedir. Bu an-
lamda, yürütme birliği olmadan kumanda birliğini
sağlamak pek mümkün görünmemektedir.
Genel Çıkarların Bireysel Çıkarlara
Tercih Edilmesi
Organizasyon çıkarlarının, çalışanların birey-
sel çıkarlarından ya da çalışanların oluşturduğu
62
Örgütleme Fonksiyonu
grubun çıkarlarından üstün tutulması gerektiği-
ni ifade etmektedir. Yönetim işlevi kapsamında
yöneticiler, çok kolay görünmemesine rağmen,
tarafların kendilerince ayrı ayrı önem atfettikleri
çıkarlarını uyumlaştırmak durumundadırlar. Diğer
bir ifadeyle yöneticilerin, bir şekilde organizasyon
hedefleriyle bireysel hedefleri bir araya getirmeleri
gerekmektedir. Bunu başarmak için yöneticilerin
bu birlikteliği sağlama konusunda metanetli dav-
ranmaları, örnek olmaları, adil sözleşmeler hazırla-
maları ve sürekli denetim yapmaları önerilmekte-
dir. Bunun yanında, çalışanlara değer verildiğinin
hissettirilmesi onların organizasyon hedeflerini be-
nimsemesini kolaylaştırmaktadır.
Ücret
Ücret, çalışanların hizmetlerinin karşılığı ola-
rak ödenen bedeldir. Hem çalışanları hem de or-
ganizasyonu memnun edecek şekilde düzenlenen
bir ücret yöntemi belirli koşullara haiz olmalıdır.
Bu koşullar; eşit ücret dağılımını sağlamak, or-
taya konulan çabayı ödüllendirmek ve makul
sınırların ötesinde aşırı ödeme yapmamak şek-
lindedir. Organizasyon üyeleri için çeşitli ödeme
yöntemleri önerilmektedir. Örneğin, çalışanlar
için zaman, iş ve parça esaslı ödeme yöntemleri
bulunmaktadır:
Zaman esaslı ödeme yöntemi: Bu sistemde çalı-
şanlar, daha önce kararlaştırılan bir bedel karşılı-
ğında bir günlük işini işverene satmaktadır. Yapılan
işin ölçümünün mümkün olmadığı durumlarda
sıklıkla başvurulan bu yöntem sıkı bir denetime
ihtiyaç duymaktadır.
İş esaslı ödeme yöntemi: Burada çalışanlara ön-
ceden belirlenen belirli bir işin yapımı karşılığında
işin süresi dikkate alınmaksızın ücret verilmektedir.
Parça esaslı ödeme yöntemi: Bu yöntemde çalı-
şanlara ortaya koydukları iş miktarına göre ödeme
yapılmaktadır. Ürünün ölçümünün yapılabildiği
(örneğin; ağırlığı, uzunluğu ya da sayısı) organizas-
yonlarda bu yönteme rastlamak mümkündür.
Ayrıca, günümüzde çalışanın performansına
dayalı olarak yapılan ödemenin de sıklıkla başvuru-
lan bir yöntem olduğunu ifade etmek gerekmekte-
dir. Bu ödeme yöntemlerinin yanı sıra çalışanların
organizasyon işleyişine desteklerini artırmak için
prim, hisse ya da kâr payı dağıtımı, aylık veya yıllık
ödül ve ikramiyeler gibi birtakım yan ödemeler de
söz konusu olmaktadır.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Merkezileşme
Organizasyonun ölçeğine (büyüklüğüne) bağ-
lı olarak üst yöneticinin geniş bir faaliyet alanına
hükmedecek güç, zekâ ve deneyime sahip olduğu
durumlarda uygun bir tarz olabilir. Merkezi ya-
pılarda koordinasyon ve kontrol kolaylaşmakta,
örgütsel hedeflere yönelik kararlar almanın önü
açılmakta ve gerekli değişiklikler rahatlıkla yapıl-
maktadır. Çevresel koşulların hızlı değişmediği
bir ortamda merkezi yapı uygun olabilir. Diğer
taraftan, merkezileşmeme ya da âdemi merkezi-
yetçilik ise yetkinin bölümlere (yerine) dağıtılma-
sı anlamına gelmektedir. Çalışanların yönetime
katıldığı, girişimci fikir ve deneyimlerinin önem-
sendiği, yeteneklerine göre yetkinin devredildiği
ve böylece hızlı kararların alındığı organizasyonlar
çoğunlukla yerinden yönetilen yapılardır. Âdemi
merkeziyetçilik sayesinde üst yönetimin iş yükü
hafiflemekte, böylece organizasyonla ilgili kritik
konulara daha fazla zaman ayrılabilmektedir. Ay-
rıca, çalışanlara daha fazla sorumluluk verilmesi,
onların işlerine daha sıkı sarılmalarına neden ol-
makta ve bu durum verimliliğin artmasına öncü-
lük etmektedir. Merkezi olmayan yapıda, aynı za-
manda, alt kademeler üst yönetime başvurmadan
karar alabildiğinden esneklik artmakta ve böylece
çevresel değişimlere (örneğin, talep daralması)
hızla tepki verilebilmektedir. Bu durum, organi-
zasyonlara rekabet avantajı sağlamaktadır. Tüm
üyelerden en yüksek verimi elde etmeyi sağlayan
ölçüyü bulmak adına organizasyonlar ne derece
merkezden yönetileceklerine ya da yerinden yö-
netileceklerine karar vermektedirler. Ancak, or-
ganizasyonlar ölçek olarak büyüdükçe (örneğin,
hastaneler) yapı daha karmaşık bir hâl almakta,
tüm birimlerin kontrolünün tek bir merkezde
toplanması imkânsız hâle gelmekte, bu nedenle
âdemi merkeziyetçi bir yapılanma tercih edilmek-
tedir. Son zamanlarda, birçok organizasyon takım
esaslı (örneğin, problem çözme takımları) örgüt-
lemeyi tercih etmekte ve bu nedenle yapıyı âdemi
merkezî bir yapı olarak tasarlamaktadır.
Merkezileşme
Karar verme yetkisinin üst kademelerde
toplanması durumunu ifade etmektedir.
Hiyerarşi
Üst kademeden alt kademeye doğru ya da alttan
üste doğru devam eden bir yönetim ağını ifade et-
mektedir. Talimatların doğru bir şekilde aktarılması
ve kumanda birliğinin sağlanması hiyerarşiye bağlı-
dır. Ancak bu ağ, özellikle büyük ölçekli işletmelerde
oldukça uzun bir zinciri ifade etmektedir. Örneğin,
her bir harfin bir kademeyi temsil ettiği Şekil 3.1’de
görülen hiyerarşik yapılanmada F bölümü P bölü-
müyle temas kurmak durumunda olsun.
A
B L
C M
N
D
E O
F P
G Q
Şekil 3.1 Fayol köprüsü
Kaynak: Fayol’dan (1954: 34) uyarlanmıştır.
Bu temas için söz konusu hiyerarşik hat içinde
her kademede durarak F’den A’ya çıkmak ve A’dan
P’ye inmek gerekmektedir. Sonrasında hareket
noktasına dönmek için tekrar P’den A’ya çıkılmalı,
A’dan da F’ye inilmelidir. Ancak, F-P koridorunu
(Fayol köprüsü, “gang plank”) kullanarak doğru-
dan F’den P’ye geçmek daha kolaydır ve sıklıkla
başvurulan yol da budur. Bu yolla; kararlar daha
hızlı alınabilmekte, zaman ve kâğıt israfı ortadan
kalkmakta ve çalışanların sorumluluk almaları
teşvik edilmektedir. Diğer taraftan, yöneticilerin
onayı olmazsa ya da F ile P anlaşma sağlayamazsa
doğrudan temas ortadan kalkmakta ve hiyerarşi ba-
samakları arasında dolaylı temas (F’den A’ya, A’dan
P’ye) hüküm sürmeye başlamaktadır.
Şekil 3.2’de görüldüğü gibi hiyerarşileşme dere-
cesi arttıkça organizasyon yapısında yer alan kade-
me sayısının arttığını ve böylece yapının dikey bir
forma büründüğünü, kademe sayısının azalmasıyla
birlikte de yapının yatay (basık) hale geldiğini ifade
etmek mümkündür.
63

Dikey yapıların karakteristik özelliği olan ka-
deme ya da karar mekanizmasının fazla olması
nedeniyle yapı biçimsel ve bürokratik bir hüviyete
bürünmekte, karar verme yetkisi büyük ölçüde mer-
kezde toplanmakta, çoğunlukla yukarıdan aşağıya
(yöneticiden çalışana talimat aktarılması) doğru bir
iletişim mümkün olmakta, kontrol alanı daralmak-
ta, çalışanlardan talimatlara uygun davranmaları
beklenmekte ve bilginin karar vericilere ulaşmadan
önce çeşitli kademelerden geçmesi gerektiğinden ka-
rar alma süreci yavaşlamaktadır. Böyle organizasyon-
ların rekabet edebileceği çevrenin düşük belirsizlik
içeren durağan özellikler göstermesi beklenmekte-
dir. Günümüz organizasyonlarının sıklıkla başvur-
duğu yatay yapılar ise yönetim kademelerini azalt-
makta, yapı biçimsellikten uzaklaşmakta, çalışanlar
üzerinde otorite kurmak yerine onlara danışmanlık
yapmayı öngörmekte, bilgi aktarma ve öneride bu-
lunmayı içeren bir iletişim ağı kurulmakta, kontrol
alanı genişlemekte ve böylece çalışanların yaratıcı
düşünmelerini, inisiyatif almalarını, girişimci yö-
nelimlerini ve kararlara katılmalarını teşvik eden
bir atmosfer oluşturulmaktadır. Bu özelliklere sa-
hip organizasyonların dinamik bir çevrede rekabet
üstünlüğü sağlayabildikleri ifade edilebilir. Burns ve
Stalker’in (2006) modeline göre dikey yapılar meka-
nik, yatay yapılar ise organik özellikler taşımaktadır.
Dikey Yapı Yatay Yapı
Şekil 3.2 Dikey ve yatay hiyerarşik yapılar
Kaynak: Hill ve McShane’den (2008: 189) uyarlanmıştır.
Düzen
Bir organizasyonda düzenin sağlanması için
herkese/her şeye bir yer tahsis edilmesi ve herkes/
her şeyin kendilerine ayrılmış yerde bulunmaları
64
Örgütleme Fonksiyonu
gerekmektedir. Buradaki temel anlayış, doğru in-
san ve doğru malzemenin doğru yerde olmasıdır.
Bunun yanında, tahsis edilen yer de tüm faaliyetleri
mümkün olduğunca kolaylaştıracak ölçüde iyi se-
çilmelidir. Düzen sayesinde, malzeme israfı önlen-
miş ve yönetime dair en zor iki faaliyet olarak görü-
len “iyi örgütleme ve iyi seçim” başarılı bir şekilde
gerçekleştirilmiş olmaktadır. Yani organizasyonun
iyi işleyebilmesi için önemli işler belirlenmiş, bu
işlerin üstesinden gelecek yeteneğe sahip çalışanlar
işe yerleştirilmiş ve işin görülmesi için gereksinim
duyulan uygun kaynak dağıtımı yapılmıştır.
Eşitlik
Organizasyonlar, üyelerinin görevlerini
fedakârlık ve sadakat duygularıyla yerine getirme-
lerini sağlamak için onlara eşit davranmalıdırlar.
Benzer şekilde, çalışanlar da kendilerine eşit dav-
ranılmasını beklemektedirler. Bu gereklilikleri kar-
şılamanın yolu, yönetimin, organizasyonun temel
ilkelerini ya da genel çıkarlarını ihmal etmeden
eşitlik hissini organizasyon genelinde benimsetmek
olmalıdır.
Çalışma Süresinde İstikrar
İşin gerektirdiği yeteneklere sahip olduğu düşü-
nülerek işe yerleştirilen bir çalışanın işe alışması ve
başarılı olması için zamana ihtiyacı vardır. İşe alış-
ma sürecinde ya da öncesinde yeri değiştirilen bir
çalışanın, beklenilen düzeye gelmesi için kendisine
yeterince zaman verilmemiş olmaktadır. Bu deği-
şimin sık tekrar etmesi durumunda ise ilgili çalı-
şandan yüksek performans beklemek pek mümkün
görünmemektedir. Çalışma süresindeki istikrar-
sızlığın arzu edilmeyen sonuçları, yöneticilerinin
işe alışma sürelerinin uzun olduğu büyük ölçekli
işletmelerde daha tehlikeli boyutlara ulaşmaktadır.
Bu bağlamda, büyük ölçekli işletmelerdeki yöne-
ticilerin özgüven kazanmaları, çevresindekilere
güven vermeleri ve bir eylem planı üzerinde karar
verebilmeleri için zaman gereklidir. Kendisine ye-
terince zaman tanınan istikrarlı yöneticilere sahip
işletmelerin başarılı oldukları, istikrarsız yönetici-
lerin yer aldığı işletmelerin ise başarısız oldukları
söylenebilir. Günümüz organizasyonları çalışan is-
tikrarını sağlamak için çeşitli eğitim programlarına
başvurmaktadırlar. Bu anlamda, yeni işe başlayan
bir insan kaynağının farklı birimlerde görev yap-
masını sağlayarak işe alışma sürecini kolaylaştıran
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

oryantasyon programları uygulanmaktadır. Bunun
yanı sıra, iş genişletme ve iş zenginleştirme gibi
modeller de işyerindeki çalışanın motivasyonunu
yükseltmek için başvurulan yöntemlerdir. Diğer
taraftan, güncel kariyer anlayışının da bir işyerinde
uzun süre çalışmış insan kaynağı yerine, farklı orga-
nizasyonlarda kısa süreli çalışmayı (sınırsız kariyer)
öngördüğünü ifade etmek mümkündür.
Girişimcilik
Düşünme ve düşündüğünü hayata geçirme
gücü girişimciliktir. Bu güç sayesinde organizasyon
üyelerinin coşku ve enerjileri yükselmektedir. Üye-
lerin girişimcilik yönelimi arttıkça organizasyonun
gücü de o denli artmaktadır. Çünkü girişimcilik
yönelimiyle üyeler kararlara katılmakta ve böylece
organizasyonlarına bağlanmaktadırlar. Özellikle
organizasyonun zor zamanlarında bu güce olan
ihtiyaç çoğalmaktadır. Bunun için yönetimin, tüm
üyelerin girişimcilik yönelimini teşvik edecek bir
çalışma ortamı örgütlemesi önerilmektedir. Ancak,
bunu yaparken yetki ve disiplin sınırlarını gözet-
meleri gerekmektedir.
Birlik Ruhu
Üyelerinin birbirleriyle uyum ve birlik içinde
çalıştığı organizasyonlar güçlü yapılardır. Kumanda
birliği ilkesi birlik ortamının kurulması için önemli
bir mekanizmadır. Bunun yanında yöneticiler; tüm
üyelerin çaba göstermesini teşvik ederek, gösterilen
çabaları birbirleriyle koordine ederek, herkesin ye-
teneklerinden faydalanarak ve herkesin katkısını
ödüllendirerek birlik ruhunun kurulmasına katkı
Öğrenme Çıktısı
1 Örgütleme için dikkate alınması gereken temel ilkeleri sıralayabilme
sağlayabilirler. Ayrıca, yazılı iletişim yerine sözlü
iletişim kullanmak işleri kolaylaştırmakta, yanlış
anlaşılmaları ortadan kaldırmakta ve üyelerin bir-
birleriyle hızlı, berrak ve uyumlu ilişkiler geliştir-
mesine imkân sağlamaktadır. Tüm bunlar takım
çalışmasını teşvik etmektedir.
Bu 14 ilkeyi başarıyla uygulayan yöneticiler saye-
sinde çalışanlar ile organizasyon etkili ve verimli ça-
lışarak performanslarını artırmakta ve böylece tüm
taraflar hedeflerine ulaşabilmektedirler (Pryor ve Ta-
neja, 2010). Değişen çevresel koşullar sonucu oluşan
yeni talepleri karşılamak ve geçmişteki başarısızlık
ya da hatalardan ders çıkarmak için organizasyon-
ların yönetim uygulamalarını sürekli olarak gözden
geçirmeleri ve güncel koşullara adapte etmeleri ge-
rekmektedir (Parker ve Ritson, 2005a). Bu anlamda,
yukarıda bahsi geçen 14 yönetim ilkesinin değişen iş
ihtiyaçlarına yanıt vermek için çevresel değişimlere
kolaylıkla adapte edilebildiği ve bu sayede yönetim
faaliyetlerine rehberlik ettiği ileri sürülmüştür. Fayol
ayrıca, bölümlerin ve bunların birbirleriyle olan iliş-
kilerinin bir görünümünü sağlamak, sorumluların
kimler olduğunu belirlemek, kimin kimden emir
aldığını ve kimin kime rapor verdiğini anlamak, kı-
sacası iletişim için hiyerarşik yolun nasıl tanımlandı-
ğını ortaya koymak için bir örgüt şemasına ihtiyaç
duyulduğunu ifade etmiştir. Örgüt şemasının kul-
lanışlılığını artırmak için her yıl gözden geçirilmesi
gerekmektedir (Wren, 1995).
dikkat
Örgüt şeması kısaca sosyal yapıyı yansıtmaktadır.

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Günümüzde sağlık sektörü-

Dış çevre nedir? Dış çevre-
nin organizasyonlar üzerin-
deki rolü nedir? Araştırın.
İşletmecilik hayatında ör-
gütlerin karşılaştıkları çev-
resel değişkenlerle sosyal
yapının tasarlanmasını iliş-
kilendirin.
nün yoğun belirsizlik koşul-
ları içerdiği düşüncesinden
hareketle, hastane yöneti-
minin çevresel belirsizlikle
baş etmek için hangi yollara
başvurabileceğini tartışın.

65

BÖLÜMLENDİRME TÜRLERİ
Bir organizasyonda yapılan işbölümü doğrul-
tusunda ortaya çıkan görevler gruplandırılarak
işleri, işler de gruplandırılarak bölümleri ya da
departmanları oluşturmaktadır. Bu kapsamında,
sosyal yapının temel unsurlarından biri bölümle-
rin oluşturulmasıdır. Alan yazında, sıklıkla, beş
temel bölümlendirme biçiminden bahsedilmekte-
dir. Bunlar; fonksiyon, ürün, coğrafya, müşteri ve
süreç temelli bölümlendirmedir. Bunun yanı sıra
iki bölümlendirme biçimini aynı anda kullanmaya
imkân veren matriks bölümlendirme de çoğu orga-
nizasyonun başvurduğu bir yapıdır. Ayrıca, sağlık
işletmelerinin kullandığı farklı hiyerarşik yapılan-
malar doğrultusunda ortaya çıkan örgüt şemaları
da bu kısımda incelenmiştir.
Fonksiyon Temelli Bölümlendirme
Fonksiyon temelli bölümlendirmede benzer işler
bir araya getirilmekte ve her bir fonksiyonel bölüm
farklı türde bir işi yapmaktadır. Örneğin; bir üst
yöneticiye (genel müdür ya da CEO) bağlı üretim,
pazarlama, satış, araştırma ve geliştirme, insan kay-
nakları yönetimi, satın alma gibi temel alt bölümler
oluşturulabilir. Bu durum, çalışanların tüm enerjile-
rini tek bir alana odaklamalarına imkân tanıdığın-
dan uzmanlaşmalarına neden olmaktadır. Buna ek
olarak, ast ve üstler ortak yeteneklere sahip oldukla-
rından fonksiyon bazında karar almak kolaylaşmak-
tadır. Tek bir işe ve coğrafi alana odaklanan orga-
nizasyonlar için bu bölümlendirme türü uygundur.
Ancak, fonksiyonel bölümlendirme çerçevesinde
farklı iş alanları yönetildiğinde koordinasyon, ileti-
şim ve kontrol problemleri ortaya çıkmaktadır. Aşırı
uzmanlaşma çalışanlar açısından işleri sıkıcı hale ge-
tirip motivasyon kaybına yol açabilir.
dikkat
Fonksiyon temelli bölümlendirmenin odak nok-
tası fonksiyon olduğundan organizasyonun tü-
müne dair bütüncül bakış açısı sağlanamayabilir.
66
Örgütleme Fonksiyonu
Bunun yanında, organizasyonların faaliyetleri
çeşitli fonksiyonlar arasında dağıldığında, her bir
fonksiyonun kârlılık değişkenlerini tanımlamak
ve böylece söz konusu fonksiyonun iyi mi yoksa
kötü mü performans sergilediğini değerlendirmek
zorlaşmaktadır. Bu anlamda; birden fazla ürün gru-
buna sahip olan, farklı iş alanlarında çeşitlendirme-
ye giden, farklı müşteri gruplarına hitap eden ya
da coğrafi olarak farklı bölgelere (farklı şehir ya da
ülke) yayılmak isteyen organizasyonlar için diğer
bölümlendirme türleri önerilmektedir (Barrows
vd., 2012; Hill ve McShane, 2008; Ross, 2008).
Fonksiyon temelli bölümlendirme hastanele-
rin de sıklıkla başvurduğu bir yapıdır. Örneğin,
Amerika’da yer alan yerel bir hastanenin fonksiyon
temelli bölümlendirmeyi esas alarak oluşturduğu
örgüt şeması Şekil 3.3’te yer almaktadır. Buna
göre hastaneler, çoğunlukla, ikili bir hiyerarşik ör-
gütlenmeye sahip olmaları nedeniyle diğer birçok
iş organizasyonundan farklılaşmaktadır. Hastane
örgütlenmesi içinde birçok kuruluşun geleneksel
yapısını yansıtan yönetim hiyerarşisinin yanı sıra
ayrı bir tıbbi hiyerarşi de bulunmaktadır. Eğitim-
li doktorlardan oluşan uzman personel genellikle
ofis dışı bir uygulamaya sahiptir ve hastaları has-
taneye kabul etmektedir. Bu anlamda doktorlar,
yönetim yetkisinin dışında ve merkezî olmayan
bir yapıda çalışmaktadırlar. Bunun yanında, hem-
şireler de kendi içinde ayrı bir hiyerarşi oluştu-
rabilmektedirler. Hastanelerin bu tarz ikili, hatta
üçlü hiyerarşik karakteri yönetim için birtakım
problemler oluşturabilmektedir. Tek bir birey
tüm organizasyonu yönetme yetkisine sahip de-
ğildir (Greenwald, 2010).
dikkat
Tek bir bireyin tüm organizasyonu yönetme
yetkisine sahip olmadığı hastane örgütlenmele-
rinde işlerin doğru ve koordineli yürüyebilmesi
için hiyerarşiler arasında görüşmeler yapılmalı
ve kararlarda uzlaşma sağlanmalıdır.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Mütevelli Heyeti

CEO

İnsan Kaynakları Danışma Kurulu

Klinik Hizmetler Operasyon Hemşirelik

Finans Direktörü
Direktörü Direktörü Direktörü

Bilgi Yönetimi Bilgi Yönetimi

Bütçe Ofisi İlaç Hizmetleri Sosyal Tesisler Sosyal Tesisler
Hasta Finansal Hizmetleri Klinik Operasyonlar Temizlik ve Yemek Temizlik ve Yemek
Satın Alma
Hizmetleri Hizmetleri

Şekil 3.3 Hastane için fonksiyon temelli bir örgüt şeması

Kaynak: Greenwald’dan (2010: 120) uyarlanmıştır.

Bir hastane için düzenlenen diğer bir fonksiyon temelli bölümlendirme türü Şekil 3.4’te sunulmakta-
dır. Benzer şekilde, bu örnekte de iki farklı hiyerarşik hattan bahsetmek mümkündür. Bunlardan birincisi;
hemşirelik ve laboratuvar hizmetleri gibi doğrudan hasta bakımına yönelik olan bölümler; ikincisi ise
çamaşırhane, insan sağlığı ve güvenliği gibi destek bölümleridir. Burada sağlık personeli olarak doktorlar
genellikle, mütevelli heyeti düzeyinde yapı ile aralıklı çizgi ilişkisinde gösterilmektedir. Diğer bir ifadeyle
doktorlar, hastane çalışanı olmayıp, hastanenin imkânlarını hasta tedavisi için kullanan bağımsız girişim-
cilerdir (Fetter ve Freeman, 1986).

CEO

Sağlık Personeli

Klinik Hizmetler Yardımcı Hemşirelik İnsan Kaynakları

Finans Direktörü
Direktörü Direktör Direktörü Direktörü

Finansal Planlama Kan Bankası Besin Anestezi Eşit Yaklaşım

Maliyet Raporu Kalp Kateterizasyon Eczane Klinik Hizmetler İşçi-İşveren İlişkileri
Bordro İşlemleri Laboratuvarı Çarşaf Hizmetleri Diyaliz İşe Alma
EKG Posta Servisi Acil Yardım İnsan sağlığı ve güvenliği
Laboratuvarlar (pıhtı, Temizlik Hemşirelik Ücret ve Maaş İşlemleri
klinik, mikro, Ulaşım Ameliyathane
bağışıklık, patoloji,
virüs)
Akciğer
Radyoloji
Kan Nakli
Şekil 3.4 Hastane için fonksiyon temelli bir örgüt şeması
Kaynak: Fetter ve Freeman’dan (1986: 48) uyarlanmıştır.

67
 Örgütleme Fonksiyonu

Ürün/Coğrafya/Müşteri Temelli lı olarak bölümlere, üst yönetim tarafından birtakım

Bölümlendirme ücret artışları ya da ek ödemeler sağlanabilmektedir.
Ürün, coğrafya ve müşteri temelli bölümlendir- Ancak bu türde, ülkeler hatta şehirler arasındaki kül-
mede, Şekil 3.5’te görüldüğü gibi belirli ürün, bölge tür ve çalışma sistemi farklılıklarını göz önünde bu-
veya müşteri grubu için bölümlendirme yapılmakta lundurmak gerekmektedir. Bunun yanında, her bir
ve her bir bölüm kendi fonksiyonlarına (örneğin; bölüm bünyesinde ayrı ayrı fonksiyon oluşturmak
üretim, pazarlama, satış gibi) sahip olmaktadır (Bar- (örneğin, üretim yapılan her bölgede ayrı bir üre-
rows vd., 2012). Bu yapılanmada bölümler, çoğun- tim tesisi kurmak), ölçek ekonomileri kapsamında
lukla, kendi kendilerine yeten ve büyük ölçüde ba- verimsizliğe neden olabilir.
ğımsız (özerk) birimlerdir. Bir üst yöneticiye bağlı
bölüm yöneticileri, bölümleriyle ilgili karar verme
sorumluluğuna sahiptir. Bu yönüyle yapı, pazar ko-
şullarına yanıt vermeyi kolaylaştırmaktadır. Çünkü
bölüm yöneticileri, müşteri beklentileri veya rakip- dikkat
Bölümlerin ve organizasyonun hedefleri arasında
lerin durumlarına göre ürün sunumlarını ve pazarla-
çatışmalar meydana gelebilir. Bunun gibi problem-
ma stratejilerini geliştirebilirler. Bu anlamda, bölüm
lerin üstesinden gelmek için birçok uluslararası iş-
yöneticileri organizasyon stratejisiyle uyumlu kendi
letme melez (hibrit) yapılanmayı tercih etmektedir.
bölüm stratejilerini oluşturabilmektedir. Organizas-
yonun genel stratejik gelişiminden sorumlu olan üst
yönetici bölüm yöneticilerinin denetlenmesinden ve
Melez coğrafi-fonksiyonel yapıda üretim, satın
bölümlere kaynak tahsisinden sorumlu olmaktadır.
alma ve araştırma-geliştirme gibi fonksiyonlar mer-
Ayrıca, bölümün günlük (rutin) işlerine odaklanan
kezde toplanmakta, sonrasında dünya yerel pazarla-
bölüm yöneticileri, aynı zamanda, kendilerine veri-
ma ve satış için coğrafi bölgelere ayrılmaktadır. Ürün
len performans hedeflerine ulaşmaya çalışmaktadır-
ve müşteri grupları için de benzer bir yapılanmadan
lar. Ortaya çıkan performansa göre veya teşvik amaç-
bahsetmek mümkündür (Hill ve McShane, 2008).

CEO

Ürün 1 Ürün 2
veya veya
Bölge 1 Bölge 2
veya veya
Müşteri 1 Müşteri 2

Üretim Finans Pazarlama Üretim Finans Pazarlama

Şekil 3.5 Ürün/coğrafya/müşteri temelli bölümlendirme

Kaynak: Mirze’den (2010: 135) uyarlanmıştır.

Ürün temelli bölümlendirmenin temel işlevi, ürün ya da ürünlerin pazarda sürekliliğini sağlamak için
ihtiyaç duyulan iç kaynakların koordinasyonu ve dış çevrenin sürekli incelenmesidir. Ürün temelli bölüm
yöneticileri pazardaki birçok değişkene dair (örneğin; fiyatlama, reklam, yeni ürün geliştirme gibi), uz-
manlık alanlarına girmeyen konularda dahi karar vermek
durumundadırlar. Bu nedenle, dış çevrede yer alan tedarik-
çiler, dağıtıcılar, reklam ajansları ve tüketiciler gibi birçok Ürün takımı; reklamcılık, satış, üretim,
aktörle iletişim hâlinde olmaları gerekmektedir. Ancak bu araştırma-geliştirme, mühendislik ve tasa-
sırada, organizasyon içinde ortaya çıkan problemlere de za- rım gibi farklı uzmanlık alanlarına sahip
man ayırmak durumundadırlar. Günümüzde ürün temelli bireylerden oluşan takımdır.
bölümlendirmenin özünü ürün takımları oluşturmaktadır.

68
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Takım üyeleri ürünün üretimi ve pazarlaması
gibi temel işlevleri üstlenmekte, ürüne ilişkin her
türlü sorumluluğu almakta ve uzmanlık alanlarıyla
ilgili konularda kararlar vermektedirler. Bu bilgiler
ışığında bir hizmet işletmesi olarak bir hastanenin
çıktılarını; röntgen çekilmesi, ilaç tedavisi, labo-
ratuvar testleri, ameliyat hizmeti, organ temini,
diyaliz hizmetleri, böbrek nakli, hasta bakımı, ye-
mek hizmeti, temizlik, konaklama, hasta kayıtları,
faturalama ve sosyal hizmetler şeklinde özetlemek
mümkündür. Her hastaya uygulanan bu çıktılar
hastanenin ürünleri olarak değerlendirilmektedir.
Bu anlamda, hastane içindeki her bir ürün hattı
farklı bir iş birimi olarak dikkate alınmaktadır. Bu
iş birimleri; planlama, bütçeleme, izleme ve kont-
rol etmenin yanı sıra reklam ve pazarlamasının ya-
pılmasına uygun olacak şekilde tasarlanmalıdır. Bu
işlevleri nedeniyle iş birimleri birer kâr merkezidir.
Gelinen son noktada, hastanelerin de büyük ölçü-
de belirli alanlara ya da ürünlere odaklandıkları ve
bu yönüyle belirli müşteri gruplarına hizmet ettik-
leri söylenebilir (Bowers, 1990; McStravic, 1992;
Ross, 2008). Göz hastaneleri, kalp hastaneleri, ka-
dın hastalıkları ve doğum hastaneleri, çocuk hasta-
neleri örnek olarak verilebilir.
Süreç Temelli Bölümlendirme
Farklı süreçleri bünyesinde barındıran faaliyet-
ler de süreç temelli bölümlendirme kapsamında in-
celenmektedir (Barrows vd., 2012). Bir işletmenin
temel iş süreçleri etrafında örgütlenmesi maliyet-
Klinik Fonksiyonel
Birimler
Bölümler
Hastaya Tıbbi İşlem
Teşhis
Tedavi
Laboratuvar
... ...
İlaçlar
Veri kaydetme ve faturalama
Şekil 3.6 Bir hastane için süreç temelli bölümlendirme
Kaynak: Vera ve Kuntz’dan (2007: 57) uyarlanmıştır.
lerin azalmasına ve kalitenin iyileşmesine öncülük
etmektedir. Süreç temelli bölümlendirmenin bu
faydaları sağlık işletmeleri için de geçerlidir.
dikkat
Bir hastanenin merkezi iş süreci olan hastaya tıbbi
işlemin tanımlanmasıyla süreç temelli bölümlen-
dirme başlamış olmaktadır.
Merkezi iş süreci Şekil 3.6’da görüldüğü gibi
kısmi süreçlere ayrılmaktadır. Bu süreçler, doktor
ve hemşireleri içeren çapraz fonksiyonel takımlar
tarafından belirlenmeli ve müşteri (hasta) açısın-
dan katma değer yaratan süreçlere öncelik veril-
melidir. Sağlanan katma değerin ölçümü mümkün
olduğundan önemli kalite iyileştirmeleri sağlana-
bilir. İlgili süreçler bünyesinde üstlenilen görevler
yine çapraz fonksiyonel takım üyeleri olan doktor
ve hemşireler tarafından yürütülmektedir. Fonksi-
yon temelli bölümlendirmeye kıyasla, süreç temelli
bölümlendirmede çalışanlar daha çeşitlendirilmiş
ve çok yönlü görevlerle karşı karşıyadır. Doktorla-
rın ve hemşirelerin yanı sıra, yardımcı doktorluk
hizmeti veren (paramedikal) çalışanlar ile idari ve
büro personelini bir araya getiren çok disiplinli
organizasyon birimleri olan süreçlerin her birinin
bir yöneticisi bulunmaktadır. Bu süreçler, maliyet
muhasebesi ve finansal kontrolün yapılması gibi
işlevleri üstlenen çeşitli fonksiyonel birimlerle des-
teklenmektedir (Vera ve Kuntz, 2007).
... Yönetim
Hasta
69

Matriks Bölümlendirme
Matriks örgüt yapısı, iki farklı örgütleme felsefe-
sini tek bir tasarımda birleştirmeye imkân veren bir
yaklaşımdır. Buna göre organizasyonlar, hem fonksi-
yon temelli hem de işbirimi (ürün, coğrafya, müşteri
ya da proje) temelli bölümlendirme türlerini bir ara-
ya getirmektedir. Bu yapı, organizasyonların ölçek
ekonomilerini gerçekleştirmelerine imkân verirken
aynı zamanda farklı bölge pazarlarına da yayılmasını
sağlamaktadır. Matriks örgüt yapısında, alt kademe
yöneticilerinin ya da çalışanların fonksiyonel ve işbi-
rimi (ürün/coğrafya/müşteri/proje) olmak üzere iki
yöneticisi olduğunu ifade etmek gerekmektedir. Bu
kapsamda, fonksiyonel birime dikey olarak bağlı bir
organizasyon üyesi işbirimine yatay olarak bağlıdır.
Bu yapı, insan kaynağının yanı sıra, organizasyo-
nun tüm kaynaklarından aynı anda iki fonksiyo-
nun faydalanmasına imkân tanıdığından verimlilik
sağlamaktadır. Aynı zamanda, yatay ve dikey olarak
iki farklı birimde görev alan bir organizasyon üyesi
irtibat sağlayıcı bir rol üstlenerek birimler arası ko-
ordinasyon ve iletişim sağlanmasına katkıda bulun-
maktadır. Bu açıklamalara göre bu yapıda yetkinin
ikiye bölündüğü ifade edilebilir. İşbirimi yöneticisi
paylaştığı yetkiyle fonksiyonel birim çalışanı üzerin-
de proje adına yönlendirme ve kontrol sağlamakta-
dır. Ortak çalışan üzerinde kontrolün çoğunluğunu
elinde tutan fonksiyonel birim yöneticisi ise proje
yöneticisi tarafından oluşturulan planları yürütme
sorumluluğunu paylaşmaktadır. Kâğıt üzerinde iyi
görünen matriks yapı uygulamada birtakım zorluk-
lar çıkarabilmektedir. En başta, farklı altyapılara, ba-
kış açılarına, zaman değerlendirmelerine ve tabi ki
hedeflere sahip iki farklı birimde aynı anda çalışmak
zorunda kalan bireylerde stres, aşırı iş yükü, rol be-
lirsizliği ya da rol karmaşası gibi birtakım problemler
meydana gelmektedir. Bir diğer zorluk bu yapının
bürokrasisidir. Bu anlamda, organizasyon üyelerini
çok fazla toplantı yapmak zorunda bırakabilir. İkili
yetki ve sorumluluk hattı anlamına gelen çifte hiye-
rarşik yapı, taraflar arasında çatışmaya ve sürekli güç
mücadelelerine yol açabilir. Bu tarz olumsuzluklar,
organizasyonların zaman kaybetmesine ve karar al-
mada gecikmesine neden olabilir. Bunun yanında,
tarafların karşılıklı etkileşimiyle kritik kararların
alındığı organizasyonlarda, işler ters gittiğinde her
iki tarafta birbirini rahatlıkla suçlayabilir. Bu yapının
doğru işleyebilmesi için genellikle, taraflardan birine
ana rol (primary role), diğerine de destekleyici rol
(support role) vermek uygun olmaktadır. Örneğin,
70
Örgütleme Fonksiyonu
yüksek teknolojinin hâkim olduğu organizasyonlar-
da mühendislik (araştırma ve geliştirme) birimine
ana rol vermek rekabetçi başarı için gerekli olabilir.
Benzer şekilde, üretim maliyetlerinin ve ürün geliş-
tirmenin önemli olduğu organizasyonlarda fonksi-
yonlara ana rol, coğrafi bölgelere ise destekleyici rol
vermek doğru olabilir. Bu bağlamda, organizasyo-
nun temel hedefinin (örneğin, düşük maliyetli üre-
tim) ortaya konması önem arz etmektedir. Çünkü
kaçınılmaz olan çatışmalar meydana geldiğinde,
hedefler neyin en önemli olduğunu göstermeye yar-
dımcı olmaktadır (Boyce, 2001; Burns, 1989; Ford
ve Randolph, 1992; Hill ve McShane, 2008).
dikkat
Matriks organizasyonlar çoğunlukla proje odak-
lıdır. Her bir hasta hastaneler için ayrı bir proje
olarak değerlendirilmektedir.
Bu anlamda, her bir hasta için hastanede kaldığı
süre boyunca uygulanan tedavi süreci, tedavinin sü-
resi ya da bu süreçte sunulan ürünler hastalık tipine
göre farklılık göstermektedir. Şekil 3.7’de görüldü-
ğü üzere, matriks organizasyonların en belirgin
özelliği ikili bir yetki ve sorumluluk hattına sahip
olmasıdır. İlk sorumluluk alanı proje ya da ürün
yöneticisi olan doktorlara aittir. Doktorların, dola-
yısıyla hastanenin sahip olduğu proje ya da ürünün
miktarı, hastanelerin uzmanlık derecesinin ve sağ-
lık personelinin büyüklüğünün bir fonksiyonu ola-
rak hastaneler arasında değişkenlik göstermektedir.
Tabii ki bu proje ya da ürünlerin de kendi içinde
alt grupları ve bunlara bağlı doktorları bulunmak-
tadır. Doktorlar, her türlü hastalığın teşhisi ve teda-
visi için temel kaynak konumundadırlar. Hastane
bünyesinde gerçekleştirilen her türlü operasyonun
sonuçlarından sorumlu olan ikinci grup ise proje
ya da ürünler için laboratuvar, kan bankası, yemek,
kalite kontrolü vb. destek hizmetler sunan birimle-
rin yöneticileridir. Yapı bünyesinde destek rol üst-
lenen yöneticiler, doktorların sağladığı hizmetlerin
verimliliğinden ötürü CEO’ya karşı sorumludurlar
(Fetter ve Freeman, 1986). Destek hizmeti veren
yöneticiler ve ana rol sahibi doktorlar bilgi alışve-
rişinde bulunarak ya da sık karşılaşılan sorunları
tartışmak için düzenli toplantılar yaparak koordi-
nasyon sağlamaktadırlar (Axelsson vd., 2014).
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

CEO

Sağlık
Yönetim
Personeli

Yardımcı Yardımcı
Direktör (Kan Yardımcı Direktör
Bankası, EKG, Direktör(...) (Anestezi,
Laboratuvarlar) Diyaliz,
Hemşirelik)

Cerrahi Uzmanı

Kadın
Başhekim Hastalıkları ve
Doğum Uzmanı
Psikiyatri Uzmanı

Şekil 3.7 Klinik matriks yönetim yapısı

Kaynak: Fetter ve Freeman’dan (1986: 50) uyarlanmıştır.

Sağlık İşletmeleri İçin Diğer Bölümlendirme Örnekleri

Hastanelerin iç yapılanması doğrultusunda ortaya çıkan bölümlendirme işlevi ve beraberinde oluşan hiye-
rarşik düzen hastaneden hastaneye değişmektedir. Bu düzen içinde doktorların çoğunlukla açık bir hiyerarşisi
bulunmamaktadır. Yetkileri oldukça değişken olabilen doktorlar; sağlık personelinin tam zamanlı yöneticisi,
çeşitli bölümlerin başkanı, yönetim ya da yürütme kurulu üyesi, mütevelli heyeti üyesi sıfatını üstlenebilirler.
Buna rağmen, doktorların temel rolü hasta kabulü, hastalığın teşhisi, tedavisi ve bunlar için gereksinim du-
yulan kaynakların hastane yönetiminden talep edilmesidir. Sağlık işlevinden kaynaklanan ve çoğunlukla dok-
torlar ile hemşireler olmak üzere sağlık personelinden oluşan bu hat ilk yetki hattını oluşturmaktadır. Diğer
taraftan, mütevelli heyeti hastaneyi işletme sorumluluğunu hastane yönetimine devretmektedir. Bu kapsam-
da oluşan ikinci yetki hattı olan yönetim hattı ise teşhis ve tedavi için ihtiyaç duyulan kaynakların temini ve
bununla ilgili diğer yönetim işlevlerini gerçekleştirmektedir (Harris, 1977). Bu ikili yetki hattı doğrultusunda
ortaya çıkan işlev ayrımı Şekil 3.8’de görüldüğü gibi hastanenin resmî örgüt şemasına yansıtılmaktadır.

Mütevelli Heyeti
Sağlık Personeli
Hastane Yönetimi

Radyoloji Ortopedi Servisi

Kafeterya

Eczane Cerrahi Servisi Danışma Kurulu

Hasta Kabul
Değerlendirme
Ameliyathane Kardiyoloji Servisi Danışma Kurulu
Kurulu
Çamaşırhane
Kalp Çocuk Bakım Servisi
Kateterizasyon
Laboratuvarı

Yoğun Bakım
Ünitesi

Kan Bankası

Şekil 3.8 Hastane için örnek bir örgüt şeması

Kaynak: Harris’ten (1977: 471) uyarlanmıştır.

71
 Örgütleme Fonksiyonu

Tıbbi bilgi konusunda uzmanlaşma eğilimi, çok
sayıda klinik birime bölünmüş olan örgüt yapılarının
tercih edilmesine yol açmıştır. Bu nedenle, gelişmiş
ülkelerdeki çoğu sağlık işletmesi disiplin temelli bir
uzmanlık üzerine inşa edilmiş fonksiyonel bir örgüt
yapısını benimsemiştir. Buna göre sağlık işletmeleri,
sıklıkla, prosedürlerin ve ürünlerin standartlaştırılma-
sını ifade eden profesyonel bürokrasi biçimini almış-
lardır. Henry Mintzberg’e göre önceden belirlenmiş
beklenmedik durumları standartlaştırılmış bir prog-
ramla eşleştirmeyi amaçlayan profesyonel bürokrasi,
müşterilerinin (hasta) ihtiyaçlarını belirlemekle yü-
kümlü olan profesyonellerin yetenek ve bilgisi etra-
fında kendini örgütlemektedir. Standart program ya
da prosedürleri uygulayanlar yine profesyonellerdir.
Bu profesyoneller çoğunlukla tıp doktorları ve hemşi-
relerdir (Lega ve De Pietro, 2005).
Henry Mintzberg’in hastaneler için uygun gör-
düğü profesyonel bürokrasi, merkezileşme dışında
bürokratik özellikler gösteren bir yapıdır. Yapıyı
ayakta tutan en temel unsur olan profesyoneller
uzmanlık gücüne sahip bireyler olarak; işin büyük
kısmını yapmakta, kontrolü ellerinde tutmakta,
sorumluluk alan mekanizma rolünü üstlenmekte
ve üst yönetimden bağımsız kararlar alabilmekte-
dirler. Yapı bünyesinde koordinasyon her ne kadar
işlerin standartlaştırılması yoluyla sağlanmış olsa
da profesyoneller standart kararların yanında tak-
dir haklarını kullanmakta ve yargılarına yönelik
kararlar da verebilmektedirler. İşlerin aksamadan
yürüyebilmesi, yapıdaki bozuklukların giderilme-
si, kısacası organizasyonun yönetilmesi için pro-
fesyonellerin yanı sıra destek personeline ihtiyaç
duyulmaktadır. Yönetsel destek personeli; profes-
yonellerin ihtiyaç duyduğu kaynakları, temizlik ve
yiyecek hizmetlerini, personelin işe alınması, eği-
tilmesi gibi insan kaynakları yönetim faaliyetlerini
sağlamaktadırlar. Burada ikili bir hiyerarşik yapı-
lanmadan bahsetmek mümkündür. Birincisi, pro-
fesyoneller için özerk aşağıdan yukarıya, ikincisi ise
destek personel için bürokratik yukarıdan aşağıya
şeklindedir. Bu yapılanmada profesyoneller yöne-
tim hiyerarşisini atlayarak (Doktorların yönetici
başhekime dahi rapor vermek zorunda olmamaları
örnek gösterilebilir) doğrudan üst yönetime bağ-
lıdır. Komiteler, profesyoneller ile destek personel
arasındaki koordinasyonun sağlanması için faali-
yettedir (Aydoğdu, 2014; Yürür, 2015). Bu durum,
bir üniversite hastanesinin örgüt şemasını gösteren
Şekil 3.9’da yer almaktadır.

Mütevelli Heyeti

Hastane Personeli Danışma Kurulu Yönetici Müdür Doktorlar ve Diş Hekimleri Konseyi

Yürütme Komiteleri
İdari Hizmetler Hastane Hizmetleri Profosyonel Daimi Tıbbi Komiteler
Hemşire Şefi
Müdürü Müdürü Hizmetler Müdürü Tıbbi Danışma
Finans Eczane Eğitim Öğretme
Personel Hasta Kayıtları Araştırma Yoğun Bakım
Bina Bakım Hasta Kabul Yönetim Belgeler
Acil Servis Üniteleri Tıp
Günlük İşler Tıbbi Fotoğrafçılık Tıbbi ve Dişsel Değerlendirme
Nöroloji
Yemek Servisi Diyetisyenlik Ameliyat Odası Kurallar ve Düzenlemeler
Kardiyoloji vb.
Çamaşırhane Tıbbi Kütüphane Sterilizasyon Eczacılık Bilimi
Cerrahlık
Güvenlik Din İşleri Memuru Bloklar A,B, C vb. Tıbbi Kayıt Denetimi
Genel
Telefon ve İletişim Sosyal Hİzmetler Servis 1, 2, 3 vb. Nörolog vb. Radyasyon
Fizik Tedavi Jinekolog Kan Bankası
Fizyoterapi Doğum Uzmanı Karma Daimi Tıbbi Komiteler
Eng Terapi Tıbbi Hemşirelik
Radyoloji
Laboratuvar Koordinatörleri Bulaşıcı Hastalıkları Önleme
Sağlık Hİzmeti Koordinatörleri Diyetisyenlik
Psikiyatri
Tıbbi Kütüphane
Çocuk Acil Durumlar ve Felaketler
Doktorluğu Kalp Durma vb.

Tıbbi Biyoloji + Bölüm Komiteleri

+ Hizmet Komiteleri
Anestezi + Özel Amaçlı Komiteler

Şekil 3.9 Üniversite hastanesi örgüt şeması

Kaynak: Aydoğdu’dan (2014: 359) uyarlanmıştır.

72
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Öğrenme Çıktısı
2 Sosyal yapının temeli olan bölümlendirme türlerini anlatabilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Dış kaynak kullanımı (out-

sourcing) nedir? Özellik-
le belirli bir müşteri ya da
ürün grubuna odaklanan
sağlık işletmeleri (örneğin,
göz hastaneleri) dış kaynak
kullanımına eğilim gösterir
mi? Araştırın.
Günümüz sağlık işletmeleri
açısından dış kaynak kulla-
nımı ile sanal ağları ilişki-
lendirin.
Dijital dönüşümün yaşan-
dığı günümüz işletmecilik
hayatında sanal ağlar orga-
nizasyonların dış çevreye
uyumunu kolaylaştırır mı?
Tartışın.

ÖRGÜTLEME FONKSİYONUNDA KOORDİNASYON

Organizasyonlar, sosyal yapıyı tasarlama çabaları esnasında bölümlerin birbirleriyle koordinasyonunu
sağlayacak bütünleştirici mekanizmaları vücuda getirmelidirler. Koordinasyon, organizasyon hedeflerine
ulaşmak için bölümlerin eş zamanlı hareket etmesini ve organizasyonun çevresel değişikliklere uyum sağla-
yacak esnekliğe kavuşabilmesi için bütüncül davranmasını mümkün kılmaktadır. Organizasyonlarda birim
sayısı arttıkça, yeni bölümler ve yeni çalışanlar eklendikçe, farklı bölgelerde bölümlendirme yapıldıkça,
kısacası iç yapılanmada meydana gelen değişikliklere istinaden koordinasyon ihtiyacı da artmaktadır. Ko-
ordinasyon ihtiyacının derecesine göre bu ihtiyacı karşılayan farklı bir mekanizma önerilmektedir. Koor-
dinasyon ihtiyacı ve bütünleştirici mekanizmanın karmaşıklık derecesine göre ortaya çıkan mekanizma
biçimleri Şekil 3.10’da yer almaktadır. Bu mekanizma biçimleri aşağıda açıklanmıştır (Burns, 1989; Çakar,
2015; Hill ve McShane, 2008; Stubbings vd., 2010).

Merkezileşme ve Bilgi Ağları

En temel bütünleştirici mekanizma, karar verme sorumluluğunun merkezde toplanmasıdır. Üst kade-
me yöneticilerinin birimler arası koordinasyon sağlama sorumlulukları bulunmaktadır. Bu mekanizma,
koordinasyon ihtiyacının düşük olduğu durumlarda basit bir çözüm olarak göze çarpmaktadır. Ancak
birimler; büyük, çeşitli ya da coğrafi olarak dağınıksa, bu birimlerin faaliyetlerinin koordinasyonu üst
kademenin üstesinden gelebileceği iş yükü miktarını aşabilir. Yani koordinasyon ihtiyacının büyüklüğüne
göre bütünleştirici mekanizmalar da o denli karmaşık hale gelmektedir. Tabii ki yapı karmaşıklaştıkça bu-
nun için ayrılan zaman ve insan kaynağı da artmakta, kısacası maliyetler yükselmektedir. Merkezileşmenin
yetersiz kaldığı durumlar için önerilen mekanizma organizasyon içindeki bilgi ağıdır. Günümüzde bilgi
ağları, çoğunlukla; elektronik posta, video konferans görüşmeleri, İnternete bağlı arama motorları gibi bil-
gisayar tabanlı çeşitli iletişim bilgi sistemleri aracılığıyla kurulmaktadır. Bu ağ sayesinde, üst kademesinden
alt kademesine tüm organizasyon üyeleri; birbirlerini tanımakta, problemlerin çözümünde destek alacağı
bireylerin kim olduğunu bilmekte, organizasyon bünyesindeki uygulamalar, kararlar ve fırsatlar hakkında
bilgi alışverişi yapmaktadırlar.

73
 Örgütleme Fonksiyonu

Doğrudan Temas ve İrtibat Rolleri

Koordinasyon ihtiyacının arttığı durumlarda birim yöneticilerinin birbirleriyle doğrudan temasa geç-
mesi önerilmektedir. Buna göre, çeşitli bölümlerin yöneticileri ortak bir problemle karşılaştıklarında iletişi-
me geçmektedirler. Ancak bu mekanizmada, her bölümün farklı ilgi alanları ve görevleri olduğunu göz ardı
etmemek gerekmektedir. Örneğin, üretim bölümü kapasite kullanımı, maliyet ve kalite kontrolü gibi ko-
nularla ilgilenirken, pazarlama bölümü fiyatlama, tutundurma ve dağıtım gibi konularla ilgilenmektedir.
Doğrudan temasa göre daha karmaşık olan ve daha fazla koordinasyon ihtiyacına yanıt veren mekanizma
irtibat rolleridir (liaison roles). Bölümler arası koordinasyon ihtiyacı arttığında, her bölüm bir çalışanını
diğer bölümlerle koordinasyon sağlamak üzere görevlendirmektedir. Bu rolü üstlenen bölüm çalışanları
arasında kalıcı bir ilişki oluşmaktadır. İrtibat sağlayıcılar, birbirleriyle bilgi alışverişinde bulunmakta ve bu
sayede koordinasyon engellerini ortadan kaldırmaya çalışmaktadırlar.

Takımlar ve Matriks Yapı

Koordinasyon ihtiyacı daha fazla olduğunda işletmeler, bölüm çalışanlarından oluşan geçici ya da kalıcı
takımlar kurmaktadırlar. Organizasyon faaliyetlerinin ya da stratejilerinin herhangi bir yönü birden fazla
bölümün işbirliğini gerektiriyorsa takımlar yararlı olabilir. Örneğin, ürün geliştirme çabalarının koordi-
nasyonu için kurulan ürün geliştirme takımları genellikle, araştırma ve geliştirme, üretim ve pazarlama bö-
lümü çalışanlarından oluşmaktadır. Ortaya çıkan takımlar arası koordinasyon, tüketici ihtiyaçlarına göre
uyarlanmış ve makul bir maliyetle üretilen ürünlerin geliştirilmesine yardımcı olmaktadır. Ancak, koordi-
nasyon sağlanabilmesi için tüm takımların ortak bir he-
def etrafında toplanması, takım üyelerinin yeteneklerini
geliştirebilecekleri, yaratıcı ve girişimci eğilimlerini ortaya
çıkarabilecekleri bir çalışma ortamının organizasyon tara- dikkat
fından sağlanması önerilmektedir. Önceki kısımda detay- Koordinasyon ihtiyacının en yüksek olduğu durum-
lıca incelenen matriks yapı, bölümler arası koordinasyonu larda işletmeler matriks yapılara başvurmaktadırlar.
en yüksek düzeye çıkarmak için tasarlanmıştır.

Yüksek

Matriks Yapı
Koordinasyon İhtiyacı

Takımlar

İrtibat Rolleri

Doğrudan Temas

Bilgi Ağları

Merkezileşme
Düşük
Basit Bütünleştiriçi Mekanizma Karmaşık

Şekil 3.10 Bütünleştirici mekanizma biçimleri

Kaynak: Çakar (2015: 66) ile Hill ve McShane’den (2008: 198) uyarlanmıştır.

74
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
3 Birimler arası koordinasyonun önemi ve koordinasyon mekanizmalarını açıklayabilme
Araştır 3
Organizasyonların yalnızca
kendi içinde koordinasyon
sağlaması yeterli midir? Bu
bağlamda, organizasyonlar
diğer organizasyonlarla iliş-
ki kurmalı mıdır? Araştırın.
Öğrenme Çıktısı
İlişkilendir Anlat/Paylaş
Sağlık işletmeleri açısın-
Yoğun belirsizliğin yaşan-
dan durumu el aldığınızda,
dığı işletmecilik hayatında
sosyal yapının tasarlanması
organizasyonların hayatta
sürecinde diğer organizas-
kalma isteği ile diğer orga-
yonlarla işbirliği yapmak
nizasyonlarla işbirliği yap-
nasıl sonuçlar doğurabilir?
mayı ilişkilendirin.
Tartışın.
75
 Örgütleme Fonksiyonu

1 Örgütleme için dikkate alınması gereken

temel ilkeleri sıralayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Örgütleme Fonksiyonunda
Temel İlkeler

Örgütleme fonksiyonu, organizasyonların iç çevresine bir düzen getirmek amacıyla gerçekleştirdikleri tüm
faaliyetleri kapsamaktadır. Yönetim fonksiyonlarından biri olması nedeniyle örgütleme faaliyetlerinde baş
aktör yöneticilerdir. Henri Fayol, düzenin sağlanması için gerekli gördüğü 14 yönetim ilkesi önermiştir.
Bunlar, örgütleme sürecinde yöneticilerin yararlanabilecekleri, aynı zamanda onlara yol gösterecek rehber
niteliği taşıyan hususları içermektedir. Bu bağlamda yöneticiler; işleri bölümlere ayırmakta, yetki ve sorum-
luluk mekanizmalarını belirlemekte, tüm üyelerin kurallara uygun davranmasını temin etmekte, kumanda
ve yürütme birliğini sağlamakta, organizasyon çıkarlarıyla birey çıkarlarını uyumlaştırmakta, ücret sistemini
belirlemekte, karar verme sorumluluğunun merkezde mi toplanacağını yoksa birimlere mi dağıtılacağını
netleştirmekte, hiyerarşik kademe sayısını belirleyerek yapının dikey mi yoksa yatay mı tasarlanacağına
karar vermekte, doğru insan ve doğru malzemenin doğru yerde olmasını sağlamakta, herkesin kendini eşit
algıladığı bir çalışma ortamı kurmakta, özellikle işe yeni başlayanların işe alışmaları için makul bir süre ta-
nımlamakta, çalışanların içlerindeki potansiyelin ortaya çıkmasına yardım eden bir atmosfer oluşturmakta
ve tüm bunları yerine getirirken herkesin birlik ve dayanışma ruhu içinde çalışmasını garanti altına almak-
tadırlar. Bunların yanında yöneticiler, kuralların ne ölçüde yazılı olduğuna ve yöneticilere kaç ast bağlandı-
ğına karar vermektedirler. Bu ilkelere istinaden organizasyonun sosyal yapısı ortaya çıkmakta ve bu düzen
örgüt şemalarına yansımaktadır. Gerek ilkeler gerekse sosyal yapı nezdinde örgüt şemaları sürekli gözden
geçirilmeli ve böylece yapı çevresel koşullara uyum sağlamaya devam etmelidir. Sağlık işletmelerinin büyük,
çok değişkenli ve karmaşık yapısı dikkate alındığında, düzeni sağlamak için yöneticiler merkezi olmayan bir
yapılanmayı tercih etmektedirler.

2 Sosyal yapının temeli olan bölümlendirme

türlerini anlatabilme

Bölümlendirme Türleri

Sosyal yapının temel unsurlarından biri bölümlerdir. Görevler gruplandırılarak işleri, işler de gruplandırı-
larak bölümleri meydana getirmektedirler. Beş temel bölümlendirme biçimi bulunmaktadır. Bunlardan,
fonksiyon temelli bölümlendirme kapsamında yöneticiler benzer işleri bir araya getirmektedirler. Burada;
yönetim, insan kaynakları yönetimi, üretim, pazarlama, finansman gibi işletme fonksiyonları dikkate alı-
narak bölümlendirme yapılmaktadır. Belirli bir ürünün üretimine odaklanan, belirli bir bölgeye hizmet
etmek isteyen ya da belirli özelliklere sahip müşteriler için ürün üretme arzusunda olan organizasyonlar,
çoğunlukla, ürün/coğrafya/müşteri temelli bölümlendirmeye başvurmaktadır. Bu türde, her bir birimin
altına konuşlandırılmış fonksiyonel bölümler bulunmaktadır. Bunun yanında, temel iş süreçleri etrafında
örgütlenmek isteyen organizasyonlar için de süreç temelli bölümlendirme önerilmektedir. Bunlara ek ola-
rak, iki farklı bölümlendirme biçimini aynı anda kullanmaya imkân veren matriks bölümlendirme de ol-
dukça sık başvurulan bir yapılanma biçimidir. Ayrıca, Mintzberg tarafından ileri sürülen ve temel çekirdeği
çoğunlukla profesyonellerden oluşan profesyonel bürokrasi biçimi sağlık işletmeleri için uygun bir yapıdır.
Bu yapılanma biçimlerinin hemen hepsi çoğunlukla tıbbi hiyerarşi ve yönetim hiyerarşisi olmak üzere ikili
bir hiyerarşiye sahip olan sağlık işletmelerinin beklentilerine ve ihtiyaçlarına yanıt vermektedir.

76
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

3 Birimler arası koordinasyonun önemi ve

koordinasyon mekanizmalarını açıklayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Örgütleme Fonksiyonunda
Koordinasyon

Koordinasyon, bölümlerin birbirlerinden haberdar olmasını ve birbirleriyle eş zamanlı hareket ederek ör-
gütsel bütünlüğü yakalamayı ifade etmektedir. Böyle bir bütüncül bakış açısı, organizasyonların hedeflerine
ulaşmalarına ve çevresel taleplere hızlı bir şekilde yanıt vermelerine imkân sağlamaktadır. Etkili koordinas-
yon için organizasyonların başvurabildikleri birtakım bütünleştirici mekanizmalar bulunmaktadır. Organi-
zasyonların iç yapılanmasında değişiklikler oldukça (örneğin, birim sayısı arttıkça) koordinasyon ihtiyacı
yükselmekte ve bu ihtiyacı karşılayacak daha karmaşık bir mekanizma devreye girmektedir. Ancak, koor-
dinasyon ihtiyacı yükseldikçe ve mekanizma karmaşık hale geldikçe bunu yönetecek daha fazla zamana ve
kaynağa ihtiyaç duyulmaktadır. Koordinasyon ihtiyacının en düşük olduğu durumda çözüm, karar verme
sorumluluğunun üst kademede toplanmasıdır. Koordinasyona daha fazla ihtiyaç duyulması durumunda
önerilen mekanizma bilgi ağlarıdır. Bilgi ağlarının ihtiyacı karşılamadığı durumlar için önerilen bütünleş-
tirici mekanizma doğrudan temastır. Bölüm yöneticilerinin doğrudan iletişimi yeterli gelmiyorsa önerilen
mekanizma irtibat rolleridir. Her bir bölüm çalışanının diğer bir bölüm çalışanıyla doğrudan iletişime geç-
mesi koordinasyon ihtiyacını karşılamıyorsa daha karmaşık bir bütünleştirici mekanizmaya ihtiyaç duyul-
maktadır. Bu durumda çözüm, takım bazlı bir örgütlenmedir. Organizasyonlar geçici ya da kalıcı takımlar
kurarak hâlâ koordine olamıyorsa son çare olarak matriks yapılanmaları tercih edebilirler.

77
 Örgütleme Fonksiyonu

1 Aşağıdakilerden hangisi sosyal yapının unsur- 6 Fonksiyon temelli bölümlendirme ile ilgili
larından biri değildir? aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır?
neler öğrendik?

A. İnsanlar arası ilişkiler B. Emir-komuta düzeni
C. Örgüt şeması D. Organizasyon stratejisi
E. Bölümler
2
Aşağıdakilerden hangisi hastanelerde ortaya
çıkan kontrol problemine bir çözüm olarak öneril-
mektedir?
A. Âdemi merkeziyetçi yönetim
B. Kariyer yönetimi
C. Faaliyet tabanlı yönetim
D. Proje yönetimi
E. Süreç odaklı yönetim
3 Aşağıdakilerden hangisi kontrol alanına iliş-
kin doğru bir ifadedir?
A. Organizasyon içindeki yazılı kuralların derece-
sini ifade eder.
B. Yetkinin çalışanlar tarafından kabul edilmesini
ifade eder.
C. Yöneticinin verimli bir şekilde yöneteceği ast
sayısını ifade eder.
D. Aynı çabayla daha fazla iş üretme anlamına gelir.
E. Kurallara uygun davranışlar sergileme anlamına
gelir.
4
Weber’e göre; objektif, tarafsız, gayri şahsi ve
önyargısız koşullarda gerçekleşen yetki türü aşağı-
dakilerden hangisidir?
A. Karizmatik yetki B. Fonksiyonel yetki
C. Geleneksel yetki D. Kurmay yetki
E. Yasal yetki
5 Aşağıdakilerden hangisi yatay yapıların özel-
liklerinden biri değildir?
A. Çalışanların yaratıcı düşünmelerini teşvik eden
bir ortama sahiptir.
B. Yetki merkezde toplanmaktadır.
C. Dinamik özellikler gösteren çevre için uygun
bir yapıdır.
D. Bilgi aktarma ve öneride bulunmayı içeren bir
iletişim ağı vardır.
E. Az sayıda yönetim kademesi bulunmaktadır.
A. İşler rutinleştiğinden motivasyon kaybına yol
açabilir.
B. Astlar ve üstler ortak yeteneklere sahiptir.
C. Farklı müşteri gruplarına hitap eden organizas-
yonlar için uygundur.
D. Uzmanlaşmaya neden olur.
E. Benzer işler bir araya getirilir.
7 Ürün/coğrafya/müşteri temelli bölümlendir-
me ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır?
A. Bölümler bağımsızdır.
B. Bölgeler arasındaki kültürel farklılıkları göz
önünde bulundurmak gerekir.
C. Dış çevrenin sürekli incelenmesi gerekir.
D. Pazar koşullarına yanıt vermeyi kolaylaştırır.
E. Çalışanlar çeşitlendirilmiş ve çok yönlü görev-
ler üstlenirler.
8 Aşağıdakilerden hangisi matriks yapıların
özelliklerinden biri değildir?
A. Çatışmayı azaltır.
B. Birimler arası koordinasyon sağlamak kolaylaşır.
C. Kumanda birliği ilkesini ihlal eder.
D. Verimlilik sağlar.
E. İki farklı bölümlendirme biçimini tek bir tasa-
rımda birleştirmeye imkân verir.
9 Profesyonel bürokrasiye ilişkin aşağıdaki ifa-
delerden hangisi doğrudur?
A. Küçük organizasyonlar için uygundur.
B. Profesyoneller yargılarına dayalı karar verebilirler.
C. Yapının temel taşı yönetsel destek personelidir.
D. Profesyoneller yönetici müdüre bağlıdır.
E. Koordinasyon bilgi ağları yoluyla sağlanır.
10 Her bölümün bir çalışanını diğer bölümler-
le koordinasyon sağlamak üzere görevlendirdiği
bütünleştirici mekanizma biçimi aşağıdakilerden
hangisidir?
A. Doğrudan temas B. Bilgi ağı
C. Takımlar D. İrtibat rolleri
E. Merkezileşme

78
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

1. D Yanıtınız yanlış ise “Giriş” konusunu yeni- 6. C Yanıtınız yanlış ise “Bölümlendirme Türleri”
den gözden geçiriniz. konusunu yeniden gözden geçiriniz.

neler öğrendik yanıt anahtarı

2. A Yanıtınız yanlış ise “Giriş” konusunu yeni- 7. E Yanıtınız yanlış ise “Bölümlendirme Türleri”
den gözden geçiriniz. konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Örgütleme Fonksiyo-

3. C 8. A Yanıtınız yanlış ise “Bölümlendirme Türleri”
nunda Temel İlkeler” konusunu yeniden
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Örgütleme Fonksiyo-

4. E 9. B Yanıtınız yanlış ise “ölümlendirme Türleri”
nunda Temel İlkeler” konusunu yeniden
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Örgütleme Fonksiyo- Yanıtınız yanlış ise “Örgütleme Fonksiyo-
5. B 10. D
nunda Temel İlkeler” konusunu yeniden nunda Koordinasyon” konusunu yeniden
gözden geçiriniz. gözden geçiriniz.

79
 Örgütleme Fonksiyonu

Araştır Yanıt
3 Anahtarı

Geleneksel anlamda, organizasyonun sınırı dışında kalan her şey dış çevre-
dir. Dış çevre, organizasyonların faaliyetlerini etkileme potansiyeline sahip
her türlü ögeyi bünyesinde barındırmaktadır. Bu nedenle organizasyonlar, dış
çevrede kendilerine bir alan belirlemekte, tüm faaliyetlerini bu alana odak-
lamakta ve ürünleri bu alan içindeki müşterilere sunmaktadır. Bu alan, aynı
zamanda, organizasyonların rekabet edebilmek ve yaşamlarını sürdürebilmek
Araştır 1 için yönetmek zorunda oldukları bölgeyi ifade etmektedir. Bu bağlamda,
organizasyonlar sosyal yapının tasarlanması faaliyetleri esnasında çevresel et-
kilere yanıt verecek, diğer bir ifadeyle çevrenin koşullarına uyum sağlayacak
mekanizmalar geliştirmelidirler. Yani çevreye uygun bir sosyal yapı tasarlan-
ması önem arz etmektedir. Dış çevrede çok fazla değişken olduğundan ve bu
değişkenler sürekli değişim içinde olduğundan dış çevre organizasyonlar için
belirsiz koşullar barındırmaktadır. Bu belirsizlikle baş etmek için sağlık işlet-
melerinin önünde birçok yol olmakla birlikte, bu yollardan biri mekanik ya
da organik yapılar olabilir (Çiftçioğlu, 2015).

Dış kaynak kullanımı, organizasyonların temel yeteneklerine odaklanması,

bunun dışında kalan, ancak organizasyonun doğru işleyebilmesi için gereken
tüm faaliyetleri dışarıdan konusunda uzman diğer organizasyonlara devret-
mesidir. Göz hastanelerinin yalnızca göz rahatsızlıklarının teşhisi ve tedavisi
konusunda hizmet vermesi, bunun dışında kalan çamaşır, temizlik, yemek
hizmeti gibi konularda diğer işletmelerden hizmet satın alması örnek gösteri-
Araştır 2 lebilir. Günümüzde hemen her sektörde her organizasyon bu yönteme başvur-
maktadır. Bazı işletmeler ise işi daha ileri taşıyarak sanal ağlar kurmaktadırlar.
Bu yöntemde faaliyetler, bilgisayar ağları aracılığıyla bir merkez ofise bağlanan
bağımsız işletmelerce yerine getirilmektedir. Sanal ağlar vasıtasıyla işletmeler,
az kaynakla birçok işin üstesinden gelme eğilimindedirler. Tüm zayıf yönle-
rine rağmen sanal ağlar, işletmelere esneklik sağlayarak çevrenin koşullarına
uyum sağlamalarına ve değişen pazar koşullarına hızla yanıt vererek rekabet
üstünlüğü elde etmelerine imkân vermektedir (Çakar, 2015).

Hemen her sektörde karşılaşılan yoğun rekabet nedeniyle günümüzde nere-

deyse hiçbir organizasyon bir mal veya hizmetin üretimi için gerekli tüm işlev-
leri tek başına üstlenmemekte, dolayısıyla tüm kaynaklara da tek başına sahip
olamamaktadır. Bu anlamda organizasyonlar, hem birbirlerinin rakibi hem de
destekleyicisi konumundadır. Kaynaklara sahip olma konusunda organizas-
yonlar rekabet halindeyken, varlıklarını sürdürebilmek için işbirlikleri yapa-
bilirler. İşbirlikleri kapsamında organizasyonlar, belirli konularda ortaklıklar
kurabilir ve bu sayede birbirlerine bağımlı hale gelebilirler. Çeşitli ölçülerde
kurulan işbirlikleri sonucunda organizasyonların birbirlerine benzer sosyal ya-
Araştır 3 pılar kurdukları ifade edilebilir (Sözen, 2015). Kurumsal teoriye (DiMaggio
ve Powell, 1983) göre organizasyonlar, benzer alanlarda faaliyet gösteren diğer
işletmelere benzemeleri ve onların yapılarına benzer yapılar inşa etmeleri ko-
nusunda iç ve dış çevre kaynaklı çeşitli baskılara maruz kalmaktadırlar. Buna
göre, herhangi bir organizasyona özgü bir yapı bir örgütsel alanda meşrulaştı-
ğında, o alandaki organizasyonlar bu yaptırımsal düzenleme biçimine uyum
sağlama ve benimseme eğilimindedir. Böylece, kurumsal benzerlik ortaya
çıkmaktadır. Bu durum, diğer birçok organizasyon gibi sağlık işletmelerinin
de herhangi bir zamanda yapısal olarak benzeyeceğinin öngörülmesine yol
açmaktadır (Braithwaite vd., 2008).
80
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Kaynakça
Aas, I. H. M. (1997). Organizational change:
Decentralization in hospitals. International
Journal of Health Planning and Management, 12,
103-114.
Aguilera, R. V., & Vadera, A. K. (2008). The dark
side of authority: Antecedents, mechanisms, and
outcomes of organizational corruption. Journal of
Business Ethics, 77(4), 431-449.
Axelsson, R., Axelsson, S. B., Gustafsson, J., &
Seemann, J. (2014). Organizing integrated care in
a university hospital: Application of a conceptual
framework. International Journal of Integrated
Care, 14, 1-9.
Aydoğdu, E. (2014). Profesyonel bürokrasi. İçinde A.
Alpay (Çev. Ed.), Örgüt ve Yapıları (H. Mintzberg
- The Structuring of Organizations’dan Çeviri)
(348-379). Ankara: Nobel Yayınevi.
Barrows, C. W., Powers, T., & Reynolds, D. (2012).
Introduction to management in the hospitality
industry. New Jersey: John Wiley & Sons.
Bowers, M. R. (1990). Product line management
in hospitals: An exploratory study of managing
change. Hospital & Health Services Administration,
35(3), 365-375.
Boyce, R. A. (2001). Organisational governence
structures in allied health services: A decade of
change. Australian Health Review, 24(1), 22-36.
Braithwaite, J., Westbrook, M. T., Hindle, D.,
& Iedema, R. A. (2008). Hospital sector
organisational restructuring: Evidence of its
futility. İçinde L. McKee, E. Ferlie & P. Hyde
(Eds.), Organizing and Reorganizing Power and
Change in Health Care Organizations (33-45).
UK: Palgrave Macmillan.
Burns, L. R. (1989). Matrix management in
hospitals: Testing theories of matrix structure and
development. Administrative Science Quarterly,
34(3), 349-368.
Burns, T., & Stalker, G. M. (2006). Mechanistic
and organic systems. İçinde J. B. Miner (Ed.),
Organizational Behavior 2: Essential Theories of
Process and Structure (214-225). NY: Routledge.
Cuthbert, N. (2002). Fayol and the principles of
organization. İçinde J. C. Wood ve M. C. Wood
(Eds.), Henri Fayol Critical Evaluations in Business
and Management (3-25). NY: Routledge.
Çakar, M. (2015). Raporlama ilişkilerinin düzenlenmesi.
İçinde Ö. N. Timurcanday Özmen (Çev. Ed.),
Örgüt Kuramları ve Tasarımını Anlamak (R. L. Daft -
Understanding Theory and Design of Organizations’dan
Çeviri) (53-99). Ankara: Nobel Yayınevi.
Çiftçioğlu, B. A. (2015). Çevrenin etkisi. İçinde Ö. N.
Timurcanday Özmen (Çev. Ed.), Örgüt Kuramları
ve Tasarımını Anlamak (R. L. Daft - Understanding
Theory and Design of Organizations’dan Çeviri)
(218-256). Ankara: Nobel Yayınevi.
DiMaggio, P. T., & Powell, W. W. (1983). The iron
cage revisited: Institutional isomorphism and
collective rationality in organizational fields.
American Sociological Review, 48(2), 147-160.
Fayol, H. (1954). General and Industrial Management.
London: The Pitman Press.
Fetter, R. B., & Freeman, J. L. (1986). Diagnosis related
groups: Product line management within hospitals.
The Academy of Management Review, 11(1), 41-54.
Ford, R. C., & Randolph, W. A. (1992). Cross-
functional structures: A review and integration
of matrix organization and project management.
Journal of Management, 18(2), 267-294.
Greenwald, H. P. (2010). Health Care in the United
States: Organization, Management, and Policy. San
Francisco, CA: Jossey-Bass.
Harris, J. E. (1977). The internal organization of
hospitals: Some economic implications. The Bell
Journal of Economics, 8(2), 467-482.
Hill, C. W. L., & McShane, S. L. (2008). Principles of
management. New York: McGraw-Hill/Irwin.
Lega, F., & De Pietro, C. (2005). Converging patterns
in hospital organization: Beyond the professional
bureaucracy. Health Policy, 74, 261-281.
Matheson, C. (1987). Weber and the classification
of forms of legitimacy. The British Journal of
Sociology, 38(2), 199-215.
McStravic, R. S. (1992). Product-line administration in
hospitals. İçinde M. Brown (Ed.), Health Care Marketing
Management (161-169). Maryland, USA: Aspen.
Meirovich, G., Brender-Ilan, Y., & Meirovich, A.
(2007). Quality of hospital service: The impact of
formalization and decentralization. International
Journal of Health Care, 20(3), 240-252.
Mirze, S. K. (2010). İşletme. İstanbul: Literatür
Yayıncılık.
81

Noordegraaf, M., & Van Der Meulen, M. (2008).
Professional power play: Organizing management in
health care. Public Administration, 86(4), 1055-1069.
Parker, L. D., & Ritson, P. (2005a). Fads, stereotypes
and management gurus: Fayol and Follett today.
Management Decision, 43(10), 1335-1357.
Parker, L. D., & Ritson, P. A. (2005b). Revisiting
Fayol: Anticipating contemporary management.
British Journal of Management, 16, 175-194.
Pryor, M. G., & Taneja, S. (2010). Henri Fayol,
practitioner and theoretician – revered and reviled.
Journal of Management History, 16(4), 489-503.
Reid, D. (1995). Fayol: From experience to theory.
Journal of Management History, 1(3), 21-36.
Rhee, J., Seog, S. D., Bozorov, F., & Dedahanov, A. T.
(2017). Organizational structure and employees’
innovative behavior: The mediating role of
empowerment. Social Behavior and Personality,
45(9), 1523-1536.
Rodrigues, C. A. (2001). Fayol’s 14 principles of
management then and now: A framework for
managing today’s organizations effectively.
Management Decision, 39(10), 880-889.
Ross, J. H. (2008). Organisation in the health services.
İçinde S. W. Booyens (Ed.), Introduction to Health
Services Management (95-131). Cape Town: Juta.
Sloan, F. A., & Becker, C. R. (1981). Internal
organization of hospitals and hospital costs.
Inquiry, 18(3), 224-239.
82
Örgütleme Fonksiyonu
Sözen, C. (2015). Örgütler arası ilişkiler. İçinde Ö. N.
Timurcanday Özmen (Çev. Ed.), Örgüt Kuramları
ve Tasarımını Anlamak (R. L. Daft - Understanding
Theory and Design of Organizations’dan Çeviri)
(ss.146-176). Ankara: Nobel Yayınevi.
Stubbings, K., Tonkin, J., & McSherry, R. (2010).
Integrated teamworking. İçinde R. McSherry ve
J. Warr (Eds.), Implementing Excellence in your
Health Care Organization: Managing, Leading
and Collaborating (80-96). Berkshire, England:
McGraw-Hill.
Vera, A., & Kuntz, L. (2007). Process-based
organization design and hospital efficiency. Health
Care Management Review, 32(1), 55-65.
Wren, D. A. (1995). Henri Fayol: Learning from
experience. Journal of Management History, 1(3),
5-12.
Wren, D. A., Bedeian, A. G., & Breeze, J. D. (2002).
The foundations of Henri Fayol’s administrative
theory. Management Decision, 40(9), 906-918.
Wynne, R. (2003). Clinical nurses’ response to
an environment of health care reform and
organizational restructuring. Journal of Nursing
Management, 11, 98-106.
Yürür, S. (2015). Örgüt konusuna giriş. İçinde Ö. N.
Timurcanday Özmen (Çev. Ed.), Örgüt Kuramları
ve Tasarımını Anlamak (R. L. Daft - Understanding
Theory and Design of Organizations’dan Çeviri) (2-
51). Ankara: Nobel Yayınevi.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

83
 Bölüm 4
Yöneltme Fonksiyonu

1 2 Güç ve Otorite
öğrenme çıktıları

Yöneltme
1 Yöneltme fonksiyonunu tanımlayabilme 2 Güç ve otorite türlerini sıralayabilme

Sağlık Kurumlarında Motivasyon

6 Motivasyon kavram ve teorilerini
Sağlık Kurumlarında Liderlik özetleyebilme
3 Liderlik kavram ve teorilerini açıklayabilme 7 Sağlık kurumları çalışanlarının
4 Farklı liderlik yaklaşımlarının sağlık motivasyonlarını etkileyen içsel ve örgütsel

3 4
hizmetlerinde etkinliğini anlatabilme faktörleri açıklayabilme
5 Sağlık kurumlarında liderliğin önemini 8 Sağlık kurumlarında çalışanların
açıklayabilme motivasyonunun önemini anlatabilme

Sağlık Kurumlarında İletişim

9 İletişim kavramını, iletişim türlerini ve
iletişim sürecini açıklayabilme
10 Sağlık kurumlarında kullanılan iletişim

5
kanallarını özetleyebilme
11 Sağlık kurumlarında iletişimin önemini
anlatabilme

Anahtar Sözcükler: • Yöneltme • Güç • Otorite • Liderlik • Motivasyon • İletişim

84
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

GİRİŞ YÖNELTME
Yönetim sürecinin üçüncü işlevi, düğmeye Yöneltme, grup hâlinde örgütü oluşturan insan-
basmak ve işletmeyi amaçlara uygun olarak hare- ları (çalışanları/astları) amaçlara ulaşma yolunda
kete geçirme safhası olan yöneltmedir (yürütme, “isteklendirme, yönlendirme ve harekete geçirme”
yön verme). Planlar yapılıp (planlama) gerekli faaliyetidir (Mucuk, 2014: 130).
yapı kurulduktan (örgütleme) sonra işi yapacak
kişilerin harekete geçirilmesi yöneltme sürecinde
olmaktadır. İşletmede işi yapacak olanlar işletme-
nin çalışanlarıdır. Dolayısıyla yöneltme süreci işi
yapacak olan “çalışanlar” ile ilgilidir. Planlar ne
kadar iyi olursa olsun, yapı ne kadar iyi kuru-
lursa kurulsun işi yapacak olan çalışanlar doğru
seçilmez, iyi yönetilemez ve verimli çalışmaları
sağlanamazsa amaçlara etkili ve verimli bir şekilde
varabilmek oldukça zordur. Bu nedenle insanı an-
lamak, iyi yöneticilik ve liderlik becerilerine sahip
olabilmek, çalışanların belirli amaçlar doğrultu-
sunda verimli bir şekilde performanslarını arttı- Resim 4.1 Yöneltme Fonksiyonu
rabilmek için gerekli motivasyonu sağlayabilmek
ve işletmede etkili bir iletişimi gerçekleştirmek
yöneltme sürecinde yapılması gerekli konular ara-
Başka bir tanıma göre ise yöneltme, eldeki
sında sayılabilir (Ülgen ve Mirze, 2013: 26). Bu kaynakları en akılcı ve etkin biçimde kul-
açıklamalardan anlaşıldığı üzere çalışanlarla ilgili lanarak, belirli bir yapıyı en kısa ve kestir-
olan yöneltme işlevi esas olarak yöneticilerin ça- me yoldan belli amaçlara yönetebilme güç
lışanların davranışlarını etkilediği konulara odak- ve çabasıdır (Baransel, 1979).
lanmaktadır ( Mirze, 2010: 143).
Sağlık kuruluşlarının karmaşık ve dinamik
Yöneltme işlevi, çalışanların olabildiğince iyi
yapısı, yöneticilerin liderlik sağlamasının yanı
performans göstermelerini sağlamayı içermekte-
sıra çalışanlarla etkili iletişim kurulmasını ve on-
dir. Yöneltme faaliyetleri arasında çalışanlar ile
ların yüksek derecede motive edilmesini gerekti-
gruplar ve bir bütün olarak bir örgüte liderlik
rir. Sağlık kurumlarındaki hizmetlerin ve yürü-
etme, motive etme ve iletişim kurma yer almak-
tülen görevlerin kapsamı ve karmaşıklığı oldukça
tadır. Etkili yöneltme, kurumun vizyonunu,
büyüktür. Sağlık kurumlarında hizmet üretimin-
misyonunu, stratejilerini ve hedeflerini gerçek-
de gerekli görevler, birlikte ve sorunsuz bir şe-
leştirirken çalışanlara yeni ve yüksek başarı sevi-
kilde çalışması gereken son derece uzmanlaşmış
yelerine rehberlik etmeyi ve ilham vermeyi içer-
disiplinlerin koordinasyonunu gerektirmektedir.
mektedir. Yöneltme faaliyetleri, çalışanlar için iyi
Çalışanlar yönlendirme olmadan tam olarak ör-
bir örnek oluşturmayı, uygun ve istenen kurum
gütsel amaçlara uygun bir şekilde davranamaz
davranışı için bir rol modeli olarak hizmet etme-
ve kurumlarına fayda sağlayamazlar. Bu nedenle
yi ve diğerlerine şirkette iş ve kariyer başarısının
örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışanların gö-
yolunu göstermeyi de içerisine almaktadır (Mi-
revlerini en iyi şekilde yerine getirmelerini sağ-
les, 2012: 8).
lamak için yöneticilerin onları yönlendirmeleri
gerekmektedir. Bu durum sağlık hizmetlerinde Yöneltme kademesinde bulunan bir yönetici
yöneticiler tarafından yerine getirilen yöneltme faaliyetlerini kolaylaştırmak için aşağıda belirti-
faaliyetlerinin son derece önemli olduğunu gös- len hususları dikkate almalıdır (Baransel, 1979:
termektedir. 145):

85
 Yöneltme Fonksiyonu

• Astlarını tanımalı, onlar hakkında bilgi sahibi olmalıdır.

• Kurumu çalışanlara karşı bağlayan anlaşmaları bilmelidir.
• Tutum ve davranışları ile çalışanlara örnek olmalıdır.
• Astlarını düzenli bir biçimde kontrol etmelidir.
• Yardımcıları ile toplantılar düzenlenmelidir.
• İşin ayrıntıları ile ilgilenmemelidir.
• Çalışanlarda çalışma, girişim ve sadakat fikrinin hâkim olmasına çalışmalıdır.
• Liyakatsiz çalışanları işten uzaklaştırmaktan çekinmemelidir.
Yöneltme işlevinin temel özelliği, yönetim sürecinde uygulamaya geçişi ifade etmesidir. Yöneltme yö-
neticinin astlarının faaliyetlerini yönlendirmesi ve onlara ne yapmaları gerektiğini bilgilendirmesi ile ilgili
yönetsel bir süreçtir (Ceylan ve Anbar, 2014: 180). Yönetim işlevlerinden planlama ve örgütleme statik
bir özellik taşırken, yöneltme işlevi sürekli faaliyet ve eylem gerektirdiğinden dolayı dinamik bir özellik
taşımaktadır (Özgen ve Yalçın, 2016).
Yöneltme işlevinin yerine getirilmesinde genellikle iki ilke ön plana çıkmaktadır. Bunlardan birincisi
amaçların uyumlaştırılması ilkesi, diğeri ise emir-komuta birliği ilkesidir. Amaçların uyumlaştırılması il-
kesi örgütlerin amaçları ile bireylerin amaçlarını arasında uyumun sağlaması gerekliliğini ifade etmektedir.
Örgütün amaçlarının önceden belirlenmiş olup herkes tarafından bilinmesine rağmen, çalışanlar işletmeye
karşı tutumları, beklentileri ve hayal kırıklıkları nedeniyle kendi amaçlarını oluşturmaya yönelebilirler. Bu
durumda amaç birliğinden söz etmek güçleşmektedir. Yöneticiler böyle bir durumda otoritelerini doğru-
dan kullanarak çalışanları daha kolay yönetip, amaçların uyumlaştırılması katkıda bulunmalıdırlar. Şayet
emirler değişik kademelerden geçerek astlara ulaşırsa istemeden veya kasıtlı olarak örgütsel amaçlar konu-
sunda değişik görüşler ortaya çıkabilecektir. İşletmelerin amaçları ve yararları çalışanların çıkarlarından
önce gelmeli ve bireylerdeki ihtiras, bencillik, tembellik gibi faktörlerin işletme çıkarlarının önüne geç-
mesine engel olunmalıdır. Burada yöneltme işlevini yerine getiren yöneticilerin çalışanların beklentilerini
işletme amaçları ile uyumlaştırmaları gerekmektedir (Efil, 2010, 158-159).
Emir-komuta birliği ilkesi ise görevini yerine getirme
esnasında her astın yalnızca tek bir üstten emir alması-
nı öngörmektedir. Astların tek bir üstten emir almaları
dikkat
durumunda çelişkilere ve rol belirsizliğine düşmeden Yöneltme işlevi belirli sayıdaki ast için tek bir
görevlerini daha etkin yaptıkları ve sonuçta daha verimli üst tarafından yerine getirildiğinde bireysel ve
çalıştıkları kanıtlanmıştır. Bunun nedeni ise emir-komuta örgütsel verimlilik artmaktadır.
birliğinin astları, farklı üslerin birbiri ile çelişmesi muh-
temel emirleriyle karşı karşıya kalmaktan kurtarmalıdır.
Zira bu durumda astları ile yakından ilgilenen yönetici(üst), onların davranışlarının altında yatan gü-
düleri ve tutumları herkesten daha iyi kavrayabilir ve bu suretle hangi yöneltme tekniğinin hangi astlar için
en uygun olacağını tutarlı bir şekilde kararlaştırabilir (Şimşek ve Çelik, 2017: 62).
Yöneltme işlevinin temelinde örgütün amaçlarına ulaşabilmesi için astlara nasıl davranmaları gerektiği-
nin belirlenmesi ve bu davranışları göstermeleri yönünde isteklendirilmeleri yatmaktadır. Sağlık hizmetle-
rinde görev alan yöneticiler ve liderler, önemli kararlar vererek kuruluşu şekillendirmektedirler. Çalışanlar
tarafından yerine getirilmesi için güç ve yetkilerini kullanan sağlık yöneticileri genellikle “personel alımı ve
geliştirilmesi, teknoloji edinimi, hizmet eklemeleri ve indirimleri ile finansal kaynakların tahsisi ve harca-
ması” ile ilgili kararlar almaktadırlar.
Sağlık yöneticileri tarafından alınan kararın çalışanlar tarafından tam olarak uygulanması sadece hastaların
mümkün olan en uygun, zamanında ve etkili hizmeti almalarını sağlamakla kalmaz, aynı zamanda yönetici
tarafından istenen performans hedeflerine ulaşmasını da olanak tanır. Sonuçta, bir yönetici tarafından alınan
kararlar kuruluşun genel performansını etkiler. Yöneltme işlevinin etkin bir şekilde yerine getirilmesi için
bilinmesi gereken güç ve otorite, liderlik, motivasyon ve iletişim kavramlarının açıklanması faydalı olacaktır.

86
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Araştırmalarla
İlişkilendir
Sağlık Kurumlarında Yöneticilik
Sağlık hizmetleri yöneticiliğini hem bir yö-
netim alanı olarak hem de sağlık ve tıbbi bakım
sektörü içinde fonksiyon olarak benzersiz yapan
koşullar vardır ve bu koşullar mesleğin önemini
artırmaktadır. Bunlardan ilki, sağlık sektöründe
insana verilen hizmetlerin aşırı derecede bireysel-
leştirme gereğidir. Kişisel sağlık hizmetleri top-
lu olarak üretilip satılmadığı için her birey için
özel olarak tasarlanmaktadır ve bu zorunluluk
hizmetin yönetimini kompleks hale getirmekte-
dir. İkinci özellik ise, çok büyük akademik sağlık
merkezlerinden tek hizmet veren küçük sağlık
birimlerine uzanan çok çeşitli organizasyonları
kapsayan çoğulcu bir özellik taşıması ve bu orga-
nizasyonların yönetiminin diğer uzmanlık alanla-
rında farklı olan bir çeşitlilik getirmektedir. Son
olarak, sağlık yöneticileri sağlık sistemi içinde yer
alan diğer katılımcılar olan hekimler, hemşireler,
diğer sağlık personelleri, politikacılar ve halk li-
derleri ile ekip çalışması içinde çalışmak ve sağlık
hizmetlerinin sorumluluğunu onlarla paylaşma-
ları gereklidir. Bu durum yönetici olarak işlerini
daha da kompleks yapmaktadır.
Kaynak: Ali, C. A. N., & İbicioğlu, H. (2008).
Yönetim ve yöneticilik yönünden üniversite has-
tanelerinin değerlendirilmesi. Süleyman Demirel
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
Dergisi, 13(3), 253-275.

Öğrenme Çıktısı
1 Yöneltme fonksiyonunu tanımlayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Sağlık yöneticilerinin yö-

Ağırbaş, İ. (2016).  Hastane Sağlık kurumlarında yö-
netme faaliyetini etkin bir
yönetimi ve organizasyon. neltme faaliyetlerinin diğer
şekilde yerine getirebilmesi
Ankara: Siyasal Kitabevi işletmelerdeki yöneltme fa-
için hangi disiplinler hak-
adlı kitabı konu ile ilişki- aliyetleri ile benzer ve farklı
kında bilgi sahibi olması
lendirin. yönlerini anlatınız.
gerektiğini araştırın.

GÜÇ VE OTORİTE
Bir işletmenin işleyişinin temelinde etkileme olayı bulunmaktadır. Yönetici kendisine verilen sorumlu-
luğu çalışanlarını etkileyerek ve onların belirli davranışları sergilemelerini sağlayarak yerine getirmektedir.
Yöneticiler güç ve otoritelerini kullanarak çalışanları istenilen davranışları sergilemeye yönlendirirler. Bu
noktada her yöneticinin astlarını etkileme yollarının farklı olacağını ifade etmek gereklidir.

Güç ve Güç Kaynakları

Güç, bir şahsı veya grubu değer yargılarından ve benzeri şeylerden mahrum ederek her bir bireyin veya
grubun davranışını yönetme ve kontrol etme kapasitesine sahip olmaktır. Diğer bir ifadeyle güç, bireylerin
ve grupların eylemlerini ve isteklerini kontrol edebilme yeteneğini ifade etmektedir (Güney, 2004: 130).
Tanımlardan anlaşılacağı üzere güçten bahsedebilmek için “bir bireyi etkileme amacıyla gücü kullanan ve
başkasının kullandığı güçten etkilenen” olmak üzere en az iki kişinin varlığı gerekmektedir.

87

Tek başına bir bireyin güçlü olduğunu söyle-
menin hiçbir anlamı yoktur. Bir bireyin kimleri,
hangi konularda ve nasıl etkilediğinin belirtilmesi
gereklidir. Burada güç alanı, gücün konusu ve güç
kaynakları ön plana çıkmaktadır.
Güç alanı, kişinin etkileyebildiği kişilerin
toplamını ifade eder.
Gücün konusu, kişinin başkalarını hangi konu-
larda etkilediğini açıklar. Güç kaynakları ise, kişi-
nin başkalarını etkileyebilmek için hangi kaynak-
lardan yararlandığını belirtir (Koçel, 2011: 553).
Kişinin başkalarını etkilemede kullandığı güç kay-
nakları yasal güç, ödüllendirme gücü, zorlayıcı güç,
karizmatik güç ve uzmanlık gücü şeklinde sıralan-
maktadır (Şimşek ve Çelik, 2017: 63).
Yasal Güç
Yasal güç, örgüt hiyerarşisinden dolayı yöneti-
cilerin sahip olduğu gücü ifade etmektedir. İşlet-
me yöneticileri sahip olduğu yasal gücü kullana-
rak çalışanlara emirler verebilir, kendisine verilen
emirleri yerine getirmeyen çalışanlara cezai işlem
uygulayabilir. Buradan hareketle yasal gücün oto-
riteyi ifade ettiği söylenebilir. Tüm yöneticilerin
sahip oldukları yasal güçleri vardır. Bu tür yöneti-
ciler sadece yasal güçlerinden hareketle çalışanlara
iş yaptırmakta ve onlara liderlik yapmamaktadır.
Diğer bir ifadeyle yöneticilerin sahip oldukları ya-
sal güç onları lider yapmaz. Liderliğin olmadığı du-
rumda ise bazı astlar örgütsel kurallar çerçevesinde
kendilerine verilen emirleri yerine getirirken görev
tanımları içerisinde yer almayan bir işi yapması is-
tenmesi durumunda işi yapmayı reddedebilir veya
kötü bir şekilde yerine getirebilirler.
Ödüllendirme Gücü
Bir yöneticinin kontrol edebileceği ödüller ara-
sında maaş zamları, ikramiyeler, promosyonlar,
övgü, tanınma ve ilginç iş görevleri verme yer alır.
Genel olarak bir yöneticinin kontrol edebildiği
ödül sayısının fazla olması ve bu ödüllerin astlar
için önem arz etmesi ödül gücünün etkisini arttır-
maktadır. Burada bir diğer önemli husus ise çalı-
şanların yöneticinin elinde bulundurduğu resmi ve
88
Yöneltme Fonksiyonu
gayri resmi ödüllere verdiği değerdir. Övgü, teşek-
kür ve tanınma gibi gayri resmî ödüller çalışanlar
için değerli ise yönetici çalışanlara aynı zamanda
liderlik de ediyordur.
Ödüllendirme gücü, bir yöneticinin çalı-
şanları ödüllendirme veya ödüllendirme-
me gücünü ifade eder.
Zorlayıcı Güç
Zorlayıcı güç, psikolojik ve duygusal yollarla
çalışanları uyum göstermeye zorlayan güçtür. Gü-
nümüzde çoğu işletmede kullanılan zorlayıcı güç;
kınama, işten çıkarma, para cezası, rütbe tenzili ve
sözleşme feshi ile sınırlıdır. Ancak bazı yöneticiler
zaman zaman astları manipüle etmek için sözlü ta-
ciz, aşağılama ve psikolojik zorlamayı kullanacak
kadar ileri giderler. Nasıl ki bir yöneticinin elinde
bulundurduğu ödüllerin sayısı ve bu ödüllerin ça-
lışanlar için önemi ödül gücünü o denli artırıyorsa,
aynı şekilde yöneticinin kontrolü altındaki unsur-
ların caydırıcılığı ve astlar için önem derecesinin
fazlalığı, yöneticinin sahip olduğu zorlayıcı gücü o
denli arttırmaktadır. Öte yandan, bir yönetici zor-
layıcı gücü ne kadar çok kullanılırsa kendisine karşı
kızgınlık ve düşmanlığı kışkırtma olasılığı o kadar
yüksek olur ve lider olarak görülme olasılığı da o
kadar az olur.
Karizmatik Güç
Karizmatik güç örgütsel yaşamın nispeten nes-
nel yönlerini ifade eden ve somut olan yasal, ödül-
lendirme ve zorlayıcı güçler ile karşılaştırıldığında
daha soyut bir güç türüdür. Lider veya yönetici ki-
şiliğinin astlarda saygı uyandırması, onlara ilham
vermesi, onların arzu ve isteklerini dile getirmesi
ve bütün bunların sonucunda bu kişiliğin onlar
tarafından örnek alınması ve benzeşim karizmatik
gücün temelini oluşturur. Bu nedenle karizmatik
güç daha çok liderde doğuştan bulunan kişisel özel-
likler ve davranışlar ile ilgilidir.
Uzmanlık Gücü
Uzmanlık gücü, yöneticinin sahip olduğu bilgi
veya uzmanlık derecesinin bileşenidir. Karizmatik
güç kaynağında olduğu gibi bu güç kaynağında
da astların algısı büyük önem taşır. Çünkü astlar,
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
bir yöneticinin bilgi, uzmanlık ve deneyimine ne
ölçüde fazla değer veriyor ve ona güveniyorlarsa o
kişiden olumlu yönde etkilenmeleri o denli kolay
olmaktadır. Genel olarak, hem lider hem de yöne-
tici olan insanlar çok fazla uzmanlık gücüne sahip
olma eğilimindedir.
dikkat
Bilgi ne kadar önemli olursa ve bilgiye erişim ne
kadar zor olursa, bir yöneticinin sahip olduğu
uzmanlık gücünün derecesi o kadar fazla olur.
Otorite ve Otorite Tipleri
Otorite, emir-komuta yetkisini ifade eden ve
grubu oluşturan bireyler arasındaki hiyerarşik
ilişkileri doğurmak suretiyle psiko-sosyal bir fark-
lılaşma meydana getiren kuvvettir (Eren, 2011:
448). Başka bir ifade otorite, emir verme ve ita-
at bekleme hakkını ifade etmektedir (Şimşek ve
Çelik, 2017: 64). Haklar ve ödevler açısından
hukuksal bir kavramı ifade eden otoriteyi elinde
bulunduran yönetici itaat bekleme hakkına sa-
hiptir. Astlar ise kendilerine verilen emirlere itaat
etmekle yükümlüdürler. Otorite tipleri Weber ta-
rafından meşruiyet kaynaklarına göre geleneksel
otorite, karizmatik otorite ve yasal-rasyonel yetki
olmak üzere üç başlıkta sınıflandırılmaktadır (Ba-
ransel, 1979: 168).
Geleneksel Otorite
Geleneksel otorite, kişinin teknik yetenekleri
veya karizmatik özelliklerinden bağımsız olarak,
hiyerarşik yapıdan dolayı sahip olduğu yöneltme
hakkıdır. Bu tür meşru bir otorite çoğunlukla ör-
gütte var olan eski gelenek ve göreneklerin kutsal-
lığına dayanır. Bu durumda, (a)lider miras aldığı
bu normları veya gelenekleri sergileyen kişi olabilir
veya (b)lider bu gelenekleri belirleyen ve böylece
bir geleneği başlatan kişi olabilir. İkinci durum ge-
nellikle kuruluşun ilk yıllarında ortaya çıkar. Gele-
neksel otorite, geleneksel kurallara uyulmadığında,
lidere ve yöneticilere karşı direniş başlayabilir. Bu
nedenle yöneticiler, idari kadrolarını gelenekleri iz-
leyerek ya da kayırmacılık yoluyla atarlar (Aguilera
ve Vadera, 2008).
Yasal-Rasyonel Otorite
Yasal-rasyonel otorite, örgütsel kuralların
hükümleri ve bu kurallar uyarınca bir konuma
atanmış olanların emir verme yetkisi üzerine inşa
edilmiş bir otoriteyi ifade etmektedir. Bu nedenle
itaat, ‘yasal olarak oluşturulmuş kişisel olmayan
düzene’ bağlıdır. Emirler, ancak kurallar üstlerin
emirlerine uyulmasını gerektiriyorsa uygulanır.
Bu, yasal-rasyonel yetki biçimini kişisel olmayan,
nesnel ve eşitliğe dayalı hale getirmeyi amaçla-
maktadır. İdari personel teknik niteliklerine göre
atanır ve üstlerinin kararına göre terfi eder. Ör-
güt içindeki hiyerarşik pozisyonlar yetkililerin
teknik yeterliliğine bağlıdır ve bir sınır belirleme
hiyerarşisi vardır. Liderler, teknik uzmanlıkları ve
kuruluştaki deneyimlerinden edindikleri bilgiler-
le otoriteye hâkim olurlar veya onları kullanırlar.
Ayrıca yasal-rasyonel otorite de uyulması gereken
kurallar genellikle resmi olarak yazılır ve kaydedi-
lir (Anand vd., 1998).
Karizmatik Otorite
Karizma, olağandışı kabul edilen ve insanüs-
tü güçler donatılmış olduğu düşünülen bir kişi-
nin niteliği olarak tanımlanır. Karizmatik otorite
liderin sahip olduğu karizmasından kaynaklanır.
Liderlerin bu özelliğini tanımak ve ona göre ha-
reket etmek takipçilerin sorumluluğundadır. Bu
nedenle, karizmatik otorite, lider veya yetkiliye
olan coşku, umutsuzluk veya umutlardan kaynak-
lanan kişisel bağlılık nedeniyle ortaya çıkar. Lider
durumlar ve sorunlar hakkında münferit olarak
yargıda bulunur ve bunlar başlangıçta takipçiler
tarafından ilahi hüküm olarak değerlendirilir. Bu
otorite biçimi, otoriter lidere duyulan duygusal
bağlılıktan hareketle olarak ortaya çıkar (Swed-
berg, 2018).
89
 Yöneltme Fonksiyonu

Araştırmalarla
İlişkilendir
Hemşirelerde Otorite Baskısı nunla birlikte çalışılan sektörden bağımsız olarak
Sağlık kurumlarında doktorların hemşireler hemşirelerin çalışma yaşamlarında, profesyonel-
üzerindeki otoritesi gibi sorunlu görülen konu- leşme sürecinde mesleki statü ve otorite açısından
larda hemşireler birbirlerini sorumlu tutmakta son derece önemli olan özerkliğin eksikliği hisse-
ve farklı eğitim düzeylerindeki hemşirelerin aynı dilmektedir. Bulgular yapılan iş üzerinde kontrol
unvanla çalışmasını sorunsallaştırarak uzmanla- ve özerklik meslek üyelerinin elinde değil, özel
şamamasının zemininin bu olduğunu düşünül- sektörde tüketicinin, kamu sektöründe ise yöne-
mektedir. Bu açıdan son dönemdeki (T.C. Resmi ticinin elinde olduğunu göstermektedir.
Gazete, 2014) mesleki düzenleme ile lise mezun-
larına hemşire unvanının verilmeyecek olması- Kaynak: Gönç, T. (2015). Türkiye’de Hemşirelik
nın mesleği güçlendireceği söylenebilir. İstihdam Mesleğinin Profesyonelleşmesi Sürecinde Geliş-
türü açısından farklılıklar da hemşireleri bölmek- meler ve Zorluklar: Sosyolojik Bir Değerlendir-
te, özellikle ‘daha fazla çalışıp daha düşük ücret me, Is, Guc: The Journal of Industrial Relations &
alan’ hemşireler açısından kapsayıcı bir mesleki Human Resources, 17(4), 119-145.
kimliğin benimsenmesini zorlaştırmaktadır. Bu-
Öğrenme Çıktısı
2 Güç ve otorite türlerini sıralayabilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Karaöz, S. (2004). Hemşire-

lerin politik gücü.  Cumhu- Kamu ve özel sağlık kurum-
Hemşirelerin güç kaynakla- riyet Üniversitesi Hemşirelik ları açısından güç ve otorite
rını araştırın. Yüksekokulu Dergisi,  8(1), kullanımını karşılaştırıp,
30-35 adlı makaleyi konu ile paylaşın.
ilişkilendirin.

SAĞLIK KURUMLARINDA
LİDERLİK
İşletmelerde yöneltme işlevini yerine getirerek
örgütsel amaçlara ulaşılması için çaba sarf eden yö-
neticilerin üzerinde durması gereken konulardan
birisi de liderliktir. Yöneticilerin, çalışanlarına karşı
kendilerinden arzulanan davranışları sergilemelerini
sağlamaları noktasında onlara liderlik yapmalarının
gerekliliği liderliğin önemini daha da artırmaktadır.

Liderlik başkalarının hareket ve davranışlarını

etkileme sanatı olup özünde liyakat vardır. Resim 4.2 Liderlik

90
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Diğer bir ifadeyle liderlik, kendi istek ve iradesini
diğer insanlara, onların saygı, güven, itaat ve bağlı-
lıklarını kazanarak kabul ettirme yeteneğidir. Lider
ise, grup üyeleri tarafından hissedilen ancak açıklığa
kavuşmamış olan ortak düşünce ve arzuları benim-
senebilir bir amaç biçiminde ortaya koyan ve grup
üyelerinin potansiyel güçlerini bu amaç etrafında
faaliyete geçiren kişidir (Şimşek ve Çelik, 2017: 69).
Liderlik bazı teorisyenler tarafından yönetim
işlevlerinden biri olarak görülmektedir. Bazı teo-
risyenler ise liderliğin yönetimden daha karmaşık
beceriler gerektirdiğini ve yönetimin liderliğin sa-
dece bir rolü olduğunu savunmaktadırlar. Günlük
yaşamda yöneticilik ve liderlik kavramları birbirle-
ri yerine kullanılıyor olsa da, aralarında farklılık-
lar bulunmaktadır. Liderler geleceğe yön vermek
için ortaya çıkabilecek olanakları gözlemler ve bu
doğrultuda faaliyetlere yön verirler. Yöneticiler ise,
mevcut amaç ve hedeflerin ulaşıldığından emin ol-
mak için düzenli olarak geriye bakarak, bugünün
çalışmalarını izler ve düzenlemeler yaparlar. Kerr
(2015), liderler ve yöneticiler arasında 10 önemli
fark olduğunu ve bu farklılıkların anlaşılması ve bi-
linmesi gerektiğini öne sürmektedir.
Liderler ve yöneticiler arasındaki farklar (Kerr,
2015);
• Lider değişime ilham verir; yönetici dönü-
şümü yönetir.
• Liderler tüm işletmeye karşı sorumludur; yö-
neticiler yönettiği ekibe karşı sorumludur.
• Liderlik vizyon gerektirir; yöneticilik azim
gerektirir.
• Liderlik hayal gücü gerektirir; yöneticilik
ayrıntı düşünmeyi gerektirir.
• Liderlik soyut düşünmeyi gerektirir; yöne-
ticilik somut verilerle çalışmayı gerektirir.
• Liderlik kendini ifade edebilme becerisi gerek-
tirir; yöneticilik yorumlama becerisi gerektirir.
• Liderlik etkileme yeteneği gerektirir; yöne-
ticilik öğretme becerisi gerektirir.
• Liderlik işletmenin işle ilgili dış çevresinin an-
laşılmasını gerektirir; yöneticilik işin işletme
içinde nasıl yapıldığını anlamayı gerektirir.
• Liderlik risk almayı gerektirir; yöneticilik
öz disiplin gerektirir.
• Liderlik belirsizlik karşısında güven gerek-
tirir; yöneticilik eldeki görevi tamamlamak
için koşulsuz bağlılık gerektirir.
Liderlik Teorileri
Liderlik ile ilgili teorileri çeşitli şekillerde sınıf-
landırmak mümkündür. Bu çalışma kapsamında
liderlik teorileri; özellikler teorisi, davranışsal teori,
durumsal liderlik teorisi ve çağdaş liderlik teorileri
şeklinde sınıflandırılmıştır.
Özellikler Teorisi
Liderliği incelemeye yönelik ortaya konulan
ilk yaklaşım, güçlü liderlerin kişisel, psikolojik ve
fiziksel özelliklerini analiz etmiştir. Özellikler teo-
risi, liderleri lider olmayanlardan ayıran bazı temel
özelliklerin varlığını savunmaktadır. Bu yaklaşıma
göre liderlerin sahip oldukları özellikler ortaya ko-
nulabilmesi, potansiyel liderlerin tanımlanabilme-
sine olanak tanıyacaktır. Bu teoriyi savunan araş-
tırmacılar başlangıçta liderlik özelliklerinin zekâ,
atılganlık, ortalamanın üzerinde boy, iyi kelime
bilgisi, çekicilik, kendine güven ve benzer özellik-
leri içerebileceğini düşünmektelerdi. Başlangıçta
geçerli görülen özellikler ve liderlik arasındaki iliş-
kiler için bile alternatif açıklamalar mevcuttu. Ör-
neğin, birçok liderin iyi iletişim becerilerine sahip
ve iddialı oldukları görülmüştü. Çoğu araştırmacı,
özellikleri liderlik yeteneğinin yordayıcıları olarak
tanımlamaya çalışmaktan vazgeçmiş olsa da, birçok
insan hala açıkça veya üstü kapalı bir özellik yö-
nelimi benimsemeye devam etmektedir. Örneğin,
politikacılar genellikle kişisel görünüm, konuşma
kabiliyeti ya da özgüven aurası ile seçilebilirler.
dikkat
Zekânın yanında dürüstlük ve doğruluk da bu
amaca hizmet eden önemli liderlik özellikleri ola-
bilir (Lord vd., 1986; Kirkpatrick ve Locke, 1991).
Özellikler teorisi, insanların sonradan öğrenileme-
yen belirli özelliklere sahip olduğunu, belirli özellikle-
rin liderliğe uygun olduğunu ve bu özelliklere sahip
olmanın üstünlüklere yol açabileceğini belirtmekte-
dir. Bu tür özellikler arasında uyumluluk, hırslılık,
atılganlık, kararlılık, güvenilirlik, egemenlik, sebat,
kendine güven, zekâ, yaratıcılık ve sosyal beceriler yer
almaktadır. Bununla birlikte, özellikler teorisi, yüksek
statüdeki liderlere odaklanma eğilimindedir ve yine
sağlık hizmetlerindeki liderliği temsil etme noktasın-
da eksik yönleri söz konusudur (Kumar, 2013).
91

Davranışsal Liderlik Teorisi
Araştırmacılar, liderlik özelliklerini tanımlama-
daki başarısızlıktan sonra, liderlerin davranışları
veya eylemleri gibi diğer değişkenleri araştırmaya
başladılar. Yeni araştırmaların odak noktası, etkili
liderlerin bir şekilde daha az etkili liderlerden farklı
davrandıklarıydı.
Sağlık kuruluşlarının doğası gereği, çalışanları
odak noktasına almayan liderlik tarzlarının uygun
olması olası değildir ve bu durumda hizmet kali-
tesinin iyileştirilmesine yönelik girişimler olumlu
sonuç vermeyecektir. Liderlik rolü üstlenenler, di-
ğer profesyoneller için duyduklarını endişelerden
vazgeçmeleri durumunda kesinlikle tüm güveni-
lirliğini kaybedeceklerdir. Buna karşılık, insan-
lar için yüksek endişe duyan davranışsal liderlik
tarzları sağlık hizmetlerinde daha faydalı olabilir
(Kumari, 2013). Aşağıda, davranışsal liderlik teo-
risine temel oluşturan çalışmalar ve liderlik tarzla-
rı ele alınacaktır.
Michigan Üniversitesi Liderlik Araştırması
Michigan Üniversitesi liderlik çalışmalarında
iki liderlik davranışı boyutunu kavramsallaştırmış-
tır. Bunlar üretim merkezli davranış ve çalışan mer-
kezli davranıştır. Üretim merkezli lider davranışı
insanlara değil görevlere odaklanmaktadır. Yüksek
performans hedefleri belirlememelerine rağmen,
üretim merkezli liderler astlara amaçları gerçekleş-
tirmeleri için baskı yaparlar. Bu tür liderler insan-
ların kendi başlarına çalışmalarına güvenmezler ve
bu nedenle çalışanları yakından denetlerler. Üretim
merkezli liderler, çalışma birimlerinin sosyal siste-
mi hakkında çok az anlayışa sahiptir ve bu durum
da insanların odaklanma eksikliği ile tutarlı bir
faktördür. Çalışan merkezli lider davranışı ise in-
sanlara, kişisel başarılara ve çalışma birimlerinde
oluşan sosyal sistemin kalitesine odaklanır. Bu li-
derlerin çalışma birimleri için yüksek performans
hedefleri vardır ve performans beklentilerini astla-
rına iletirler. Çalışan merkezli liderlik, çalışma bi-
riminin sosyal yönleri için güçlü bir endişeyi yük-
sek performans beklentileriyle birleştirir. Michigan
araştırmacıları, araştırmalarının çalışan merkezli li-
derliğin üretim merkezli liderliğe göre daha yüksek
performansa yol açtığını düşünüyorlardı. Ayrıca,
üretim merkezli liderliğin düşük üretkenliğe yol
açabileceğini, ancak birkaç gizli işlev bozukluğuna
sahip olduğunu hissetmişlerdir. Bu işlev bozukluk-
92
Yöneltme Fonksiyonu
ları, yüksek işten ayrılma niyeti veya devamsızlık,
düşük grup sadakati ve astlar ile liderleri arasında
yüksek düzeyde güvensizlikle sonuçlanan kötü ça-
lışan tutumlarını içermektedir (Likert, 1961).
Ohio Üniversitesi Liderlik Araştırması
Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmaları, li-
derlik davranışının iki boyutunu ortaya koymuş-
tur. Bunlar ‘yapıyı harekete geçirme veya göreve
dönüklük ve insan ilişkilerine dönüklük veya anla-
yıştır. Yapıyı harekete geçirmek, lider davranışının
görev odaklı boyutudur. Yapıyı harekete geçirme
konusunda başarılı liderler, bireysel görev atamaları
yapar, son tarihler belirler ve ne yapılması gerekti-
ğini net bir şekilde astlarına belirtirler. Astlarının
öneri ve fikirlerini sormadan kararlar alırlar. Yapıyı
harekete geçirme yeteneği düşük olan liderler ise
inisiyatif alma eğilimindedir. Bu liderler, insanları
yalnız bırakarak görevleri ve son tarihleri ​​tanımla-
malarına izin veren bir yönetimi tarzı benimserler.
Aşırı yapıyı harekete geçirme anlayışı, özellikle
güçlü baskı unsurları ile birleştirildiğinde, yüksek
işten ayrılma ve devamsızlıklar, yüksek şikâyet
oranları ve düşük çalışan memnuniyetini ortaya
çıkarmaktadır. Yapıyı orta düzeyde harekete geçir-
me, insanların eğitim görmediği veya yüksek görev
belirsizliği ile karşı karşıya kaldığı durumlarda iyi
bir görev performansının ortaya çıkmasına katkı
sağlayabilir (Schriesheim., 1995). İnsan ilişkilerine
dönüklük veya anlayış, liderlik davranışının insan
odaklı boyutunu ifade eder. İnsan ilişkilerine dö-
nük liderler grup üyeleri için endişe duyarlar. Ast-
ları ile empatik, sıcaklık ve karşılıklı güvene dayalı
ilişkiler geliştirmeye odaklanırlar. Astlarının öneri-
leri ve görüşlerini aktif olarak toplayıp bu öneri-
leri dikkate alarak karar alma sürecinde etkin bir
şekilde bunlardan faydalanırlar. Astları ile iyi insan
ilişkilerine sahip olmayan liderler genellikle astla-
rın çalışmasını alenen eleştirir, astlar için endişe
duymaz ve kişiler arası etkileşim kalitesine çok az
önem gösterirler. İnsan ilişkilerine dönük liderler
ise çalışanların iş tatmini ve örgütsel bağlılıklarını
artırarak işten ayrılmaların azalmasına katkı sağlar-
lar (Hornsby vd., 2012).
Yönetim Izgarası Modeli
Liderliğe bir başka davranışsal yaklaşım da yö-
netim ızgarası modeli veya diğer adıyla yönetim
tarzı matrisidir. Yönetim Izgarası modeli, liderlik
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
tarzlarını değerlendirmek ve daha sonra yönetici-
lerin ideal davranış tarzına doğru ilerlemeleri için
eğitimlerine yol gösterir. Model iki boyutlu bir
matristen oluşmaktadır. Yönetim ızgarası modeli-
nin yatay ekseni üretim (iş merkezli ve yapıyı hare-
kete geçirme ile benzerlik gösterir) ile ilgili endişeyi
ve dikey eksen insanlar için (çalışan merkezli ve
insan ilişkilerine dönüklük ile benzerlik gösterir)
endişeyi temsil eder. Yönetim ızgarası modeli ile çe-
şitli yönetici tipleri kolaylıkla belirlenebilir (Koçel,
2011: 581).
İnsana dönüklük ve üretime dönüklük boyut-
larına verilen ağırlığın derecesine göre beş ayrı tip
liderlik tarzı ortaya çıkmaktadır. Cılız, korkak li-
derlikte lider ne insana ne de üretime ilgi göster-
mektedir. Lider, örgütte kalabilmek için gerekli
minimum işi yapmakta ve örgütsel görevlerine çok
az ilgi göstermekte, sorumluluk almaktan kaçın-
maktadır. Şehir kulübü üyesi tarzında lider üreti-
me en az düzeyde ilgi göstermekte, buna karşılık
meslektaşları ve astları arasında olumlu bir ortam
yaratmaya çok önem vermektedir. Görev lider-
liğinde lider astlarını bir makine gibi görmekte,
görevlerini ayrıntılı şekilde tanımlamakta, yönlen-
dirmekte ve denetlemektedir. Orta yolcu liderlikte
hem işe hem de insana önem vererek hem patro-
nu hem de personeli bir ölçüde memnun ederek,
kendini korumaya çalışmaktadır. Ekip liderliği ise
örgütün üretim istekleriyle insanın gereksinimleri
arasında uyum sağlayan ve bununla ilgili bir çatış-
ma bulunmayan noktadır. Bu yaklaşım, insanların
verimli çalışma ve kendini işe adama gereksinimleri
olduğunu varsaymakta, bu nedenle de personelin
kararlara katılımını teşvik etmektedir. Yönetim ız-
garası modeli en etkili liderlik tarzının ekip liderliği
olduğunu ifade etmektedir (Can, 1999: 198).
Likert’in Sistem 4 Modeli
Michigan Üniversitesi araştırmacılarından Ren-
sis Likert, bazı örgütleri diğerlerinden daha etkili
kılan özellikleri belirlemek amacıyla büyük ku-
ruluşlar üzerinde bir araştırma gerçekleştirmiştir.
Araştırma sonuçları davranış odaklı olan örgütlerin
bürokratik örgütlere göre daha etkin olduğunu or-
taya koymuştur. Likert, örgütleri sekiz önemli sü-
reç açısından karakterize eden bir çerçeve geliştir-
miştir. Bu özellikler; liderlik, motivasyon, iletişim,
etkileşim, karar verme, hedef belirleme, kontrol
ve performans hedefleri şeklinde sıralanmaktadır.
Sistem 1 olarak adlandırdığı temel bürokratik ör-
gütlenme biçiminin her boyutun uç noktasını ifa-
de ettiğini savunuyordu. Sistem 1 organizasyonda
liderlik süreci güven içermemektedir. Motivasyon
süreci korku faktörü ve yaptırımlar kullanılarak
gerçekleşir. İletişim süreci yukarıdan aşağıya doğru
tek yönlü ve süreç astlar tarafından çarpık, yanlış ve
şüphe duyulacak şekildedir. Etkileşim süreci kapalı
ve kısıtlıdır. Karar alma süreci yalnızca kuruluşun
üst yönetiminde gerçekleşir. Hedef belirleme süreci
kuruluşun üst kademesi tarafından gerçekleştirilir
ve astların katılımı engellenir. Kontrol süreci mer-
kezidir ve sürekli olarak hataların cezalandırılacağı-
na vurgu yapılır. Performans hedefleri düşüktür ve
kurumun insan kaynaklarını geliştirme konusunda
hiçbir taahhütte bulunmayan yöneticiler tarafın-
dan pasif olarak yerine getirilir. Sistem 4 Yaklaşımı
ise üstler ve astlar arasındaki güvene odaklı, çok
yönlü iletişimin sağlandığı karar alma süreçlerinde
astların katılımını içeren, özdenetimin ön planda
olduğu organizasyon yapısını ifade etmektedir (Li-
kert, 1967). Sistem 1 ve Sistem 4 uçları arasında
Sistem 2 ve Sistem 3 örgütleri bulunmaktadır. Li-
kert, Sistem 4’ün tüm örgütler tarafından benim-
senerek uygulanması gerektiğini savunmaktadır
(Dowling, 1975).
Durumsal Liderlik Yaklaşımları
Davranışsal Liderlik Teorileri, liderlik hakkın-
daki çağdaş düşüncenin gelişiminde önemli bir rol
oynamıştır. Özellikle, liderlerin kim olduklarında
ziyade, liderlerin ne yaptığına (davranışlarına)
odaklanmaya olanak tanımaktadır. Davranışsal
liderlik teorisyenleri, etkili liderlik için güvenilir
bir tanımlama bulma umuduyla lider davranışları
ile çalışanların tepkileri arasındaki tutarlı ilişkile-
ri belirlemeye çalışmışlardır. Özellikler yaklaşımı
gibi davranışsal liderlik teorileri de etkin liderli-
ği oluşturan unsurları tanımlamada yetersiz kal-
maktadır. Bu nedenle liderliği anlamak için baş-
ka yaklaşımlara ihtiyaç vardı. Liderlik teorisinin
evriminde bir sonraki adım durumsal modellerin
ortaya çıkmasıydı.
Durumsal liderlik modelleri uygun lider dav-
ranışının bir durumdan diğerine değiştiğini var-
sayar. Yani, durumsal liderlik teorilerine göre her
koşulda geçerli bir liderlik tarzı bulunmamakta-
dır. İçinde bulunulan durumun özellikleri liderin
davranışlarına yön vermektedir. Durumsal lider-
93
 Yöneltme Fonksiyonu

lik teorilerinin temel amacı, önemli durumsal faktörleri tanımlamak ve uygun lider davranışını belir-
lemek için nasıl etkileşimde bulunduklarını belirtmektir. Durumsallık teorisinin sağlık hizmetindeki
faydası, kalite gelişiminde takipçilerin rolünü tam olarak kabul etmesidir (Kumar, 2013). Aşağıda du-
rumsal liderlik teorileri içerisinde ele alınan etkin liderlik modeli, amaç-yol modeli ve karar ağacı modeli
üzerinde durulacaktır.

Etkin Liderlik Modeli

Fred E. Fiedler tarafından geliştirilen Etkin Liderlik Modeli, durumsal liderlik teorilerinin ilkini oluş-
turmaktadır. Fiedler çalışmaları sonucunda liderin ve içinde bulunulan durumun özelliklerini kapsayan bir
liderlik teorisi geliştirmiştir. Durumlar, lider-üye ilişkilerine, görev yapısına ve liderin makamının verdiği
yetkinin astları etkileme derecesine göre farklılık gösterir. Lider-üye ilişkileri astları ile lider arasındaki
ilişkinin kalitesini tanımlar. Bu boyut, lider ve astlar arasındaki güven miktarını ve liderin astlar tarafından
beğenilip beğenilmediğini içerir. Görev yapısı, işlerin ne ölçüde iyi tanımlandığını, standartlaştırılmış veya
belirsiz olduğunu açıklar. Görev yapısı yüksek olduğunda, iş öngörülebilir ve planlanabilir. Düşük görev
yapısı, değişen koşullarda ve öngörülemeyen olaylarda belirsiz bir durum yaratır. Liderin makamının ver-
diği yetki, liderin resmi otoritesini ifade eder. Yüksek yetkiye sahip bir yetki liderin insanları işe almasına
ve davranışı doğrudan ödüllendirilmesine veya cezalandırmasına olanak tanır. Düşük makam yetkisine
sahip bir liderin bu tür eylemler için yetkisi yoktur. Bu üç boyut, durumların liderin etkisi için ne kadar
elverişli olduğuna göre sınıflandırmaya yardımcı olur. Şekilde, her bir boyutun ilişkisine dayanan bir sınıf-
landırmayı gösterir. Uygun durumlar yüksek lider etkisine izin verir; olumsuz durumlar, liderin etkisinin
az olmasına neden olur (Chester vd., 1994).

Şekil 4.1 Liderlik tarzları diyagramı

Lider-Ast İlişkileri İyi İyi İyi İyi Kötü Kötü Kötü Kötü
Görev Yapısı Açıkça Belirlenmiş Belirsiz Açıkça Belirlenmiş Belirsiz
Liderin Yetkisi Fazla Az Fazla Az Fazla Az Fazla Az
Kaynak: Çelik, A. & Şimşek, M. Ş. (2017). Yönetim ve organizasyon. Konya: Eğitim Yayınevi, s.76.

Amaç-Yol Teorisi
Diğer durumsal liderlik teorileri gibi amaç-yol teorisi de uygun lider tarzının durumsal faktörlere bağlı
olduğunu savunmaktadır. Martin Evans ve Robert House tarafından ortaya konulan Amaç-Yol Teorisi bü-
yük ölçüde motivasyon teorileri içerisinde ele alınan bekleyiş teorisine dayanmaktadır. Beklenti teorisinin
temelinde çeşitli sonuçlara ulaşma olasılığı ve ulaşılacak sonucun birey için ifade ettiği değer arasındaki
ilişki yatmaktadır. Amaç-yol teorisine göre, bir lider iş yerinde değerli veya istenen ödülleri sağlamalı ve
lider değerli ödüllere ulaşmaya neden olacak davranış
türlerini açıklığa kavuşturmalıdır. Amaç-yol teorisi dört
çeşit lider davranışını tanımlar. Emir verici lider davra-
nışı, astların kendilerinden ne beklendiğini bilmelerini dikkat
sağlar, astlara rehberlik eder ve yön verir, işleri planlar. Başarı odaklı lider davranışı, zorlu hedefler be-
Destekleyici lider davranışı dostane ve ulaşılabilir ol- lirlemek, astların yüksek performans gösterme-
mayı, astların refahı için endişe duymayı ve üyelere eşit sini beklemek, astları teşvik etmek ve astların
muamele etmeyi kapsar. Katılımcı lider davranışı astlarla yeteneklerine güven göstermek anlamına gelir
danışmayı, önerilerde bulunmayı ve karar verme süreci- (Evans, 1996).
ne katılımına izin vermeyi içerir.

94
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Karar Ağacı Yaklaşımı
Liderlikte üçüncü büyük durumsal yaklaşım
Vroom’un karar ağacı yaklaşımıdır. Yol-amaç teo-
risi gibi, bu yaklaşım da belirli durumlara uygun
bir liderlik tarzı ortaya çalışır. Bu teori, aynı liderin
farklı liderlik stilleri gösterebileceğini de varsayar.
Ancak karar ağacı yaklaşımı, lider davranışının sa-
dece karar alma sürecinde astların katılımı ile ilgi-
lidir. Karar ağacı yaklaşımı, astların karar almaya
katılmaya ne kadar teşvik edileceğini, durumun
özelliklerine bağlı olduğunu savunur. Başka bir
deyişle, hiçbir karar verme süreci tüm durumlar
için en iyisi değildir. Çeşitli sorunların özellikle-
ri değerlendirdikten sonra, lider astların kararlara
katılım miktarını belirten uygun bir karar stili be-
lirler. Yöneticilere iki farklı karar ağacından birini
kullanmasını önerilir. Bunu yapmak için, yönetici
önce durumu çeşitli faktörler açısından değerlen-
dirir. Bu değerlendirme, karar verilecek faktörün
yüksek veya düşük öneme sahip olup olmadığının
belirlenmesini içerir. Karar son derece önemliyse
ve kuruluş üzerinde önemli bir etkisi varsa, öne-
mi yüksektir. Ancak, karar rutin ise ve sonuçları
önemli değilse önemi düşüktür. Bu değerlendirme,
yöneticiye karar ağacının yolları boyunca önerilen
bir eylem yoluna yönlendirir. Yönetici öncelikle ka-
rarı mümkün olduğunca çabuk almakla ilgileniyor-
sa bir karar ağacı kullanılmalıdır. Diğer stil zaman
daha az kritik olduğunda kullanılmalıdır ve yöneti-
ci astların karar verme becerilerini geliştirmelerine
yardımcı olmakla ilgilenmelidir (Vroom, 2000).
Çağdaş Liderlik Yaklaşımları
1990’ların ortalarına kadar sağlık yöneticileri-
nin kısa vadeli hedeflere odaklanmalarını ve mü-
zakere ve otorite ile karakterize edilen bir yönetim
tarzı ile çalışmasını gerekmekteydi. Son yıllarda
sağlık kurumlarında yönetim, sağlık sistemi için-
de daha fazla tanınırlık ve sağlık profesyonellerinin
daha fazla güçlendirilmesini sağlayarak daha küre-
sel bir bakış açısı kazanmıştır. Sağlık sistemi kar-
maşıktır ve yönetim faaliyetlerini birinci basamak
sağlık hizmetlerine bağlayabilen bir lider yönetici
gerektirmektedir. Bu liderin hizmet kullanıcıları-
nın farklı taleplerini, ihtiyaçlarını ve hizmetin bu
ihtiyaçları nasıl karşılayabileceğini bilmesi gerekir
(Martinez-Gonzalez, 2016).
Liderliğe olan ilginin önemi özel ve kamu sağlık
kurumlarında açık ve belirgin bir şekilde görülmek-
tedir. Liderlik becerilerinin daha da geliştirilmesi
yoluyla kamu hizmetlerinin geliştirilmesinin öne-
mini ortaya koyan bir dizi politika bulunmaktadır.
En önemli kamu hizmeti kurumlarından biri olan
sağlık kurumları, iyi anlaşılan ve gelişmiş liderliğe
güveni zorunlu kılmaktadır. Bu, sağlık hizmetleri-
nin kalitesini ve örgütsel süreçleri geliştirmek için
son derece önemlidir. Sonuç olarak liderlik, ilerle-
yen verimlilik ve kapasitenin merkezi olarak görül-
mektedir. Günümüz sağlık kurumlarında liderlikte
önemli olan faktörler şunlardır (Hartley vd., 2008):
• Günümüzde sağlık hizmetleri yeni zorluk-
larla karşı karşıyadır. Önceden sağlık lider-
leri değişime tepki verirken, günümüzde
fikirleri mevcut iş yerindeki uygulama ile
ilişkilendiren yeni hedefler öngörmeli ve şe-
killendirmelidir.
• Yeni sağlık teknikleri ve teknolojileri, sağlık
çalışanlarıyla verimli bir şekilde çalışmak
için farklı ve yeni liderlik yaklaşımları ge-
rektirir.
• Sağlık kuruluşları dinamik bir çevrede faali-
yet gösterdiklerinden, yapısal, kültürel ve iş
uygulamaları sürekli değişmektedir.
• Sağlık hizmetleri hakkında yeni ve geniş
çapta kabul gören bilgiler hastaların, uy-
gulayıcıların ve toplulukların beklentilerini
artırmıştır.
• Sağlık sektörlerinde sürekli gelişime yöne-
lik, son derece gelişmiş insan kaynakları yö-
netimine dayanan yeni liderlik yaklaşımlar
vardır. Liderlik hakkındaki yeni düşünceler
çağdaş liderlik yaklaşımları hakkındaki dü-
şünceyi değiştirmeye yardımcı olmaktadır.
Bu kısımda sağlık kurumlarının etkinliğinin
artırmada başvurulan çağdaş liderlik yaklaşımları
üzerinde durulacaktır.
Dönüşümcü Liderlik
Dönüşümcü liderlik, bir liderin takipçilerin
üst düzey ihtiyaçlarını nasıl karşılamaya çalıştığı-
nı tanımlar. Dönüşümcü liderliğin dört boyutu
söz konusudur. İlk olarak, karizma, takipçilerinin
kendisiyle özdeşleşmeye teşvik eden özellikleri ka-
rakterize eder. İkincisi, ilham verici motivasyon, bir
bireyin takipçilerine ilham vermek için bir vizyonu
ne ölçüde ortaya koyduğunu tanımlar. Üçüncüsü,
entelektüel uyarım, bireylerin mevcut varsayım-
95

lara ne ölçüde meydan okuduğunu ve başkalarını
risk almaya teşvik ettiklerini gösterir. Son olarak,
bireysel ilgi, bir liderin takipçilerinin bireysel ihti-
yaçlarını ne ölçüde karşılamaya çalıştığını tanımlar
(Avolio vd., 1999).
Dönüşümcü liderlik, takipçilerin lidere güven
ve saygı duydukları ve örgütsel hedeflere ulaşmala-
rı için resmi olarak beklenenden fazlasını yapmaya
motive oldukları ilişkiye dayalı liderlik tarzıdır. Bu
liderlik biçiminde çok hızlı değişen çevreye uyum
sağlamak için örgütsel dönüşümü gerçekleştirmek
önemlidir. Dönüşümcü lider, statükoyu korumaya
ve meşrulaştırmaya yarayan gelenekçi liderlik tip-
lerinden farklı olarak, örgütü ve örgüt çalışanlarını
değiştirmeye yönelik hareket eder. Dönüşümcü li-
derler, sadece düşünen, sorgulayıp risk alan kişiler
olmayıp aynı zamanda davranışlarıyla, ikna kabili-
yetleri ile ve etkileme özellikleriyle insanlara belli
düşünceler aşılayıp değişim sürecinde girişimciliğe
ve kendini geliştirmeye uygun ortamlar hazırlayan
kişilerdir (Judge ve Piccolo, 2004).
Dönüşümcü liderler sağlık kurumlarında çalı-
şanların daha yüksek düzeyde çalışan memnuniye-
ti, örgütsel performans, işe katılım göstermelerine
yardımcı olur. Dönüşümcü bir lider, çalışanları
karar verme sürecine katılımına, eleştirel düşün-
meye, bilgi ve becerilerini geliştirmeyi teşvik eder.
Böyle bir lider, işyerinde mevcut destek, bilgi ve
kaynakların kalitesini şekillendirerek sağlık çalı-
şanları için güçlendirici koşullar yaratır (Boamah
vd., 2018).
Etkileşimsel Liderlik
Etkileşimsel liderlik, liderler ve takipçiler ara-
sında gerçekleşen değişimlere odaklanır. Bu değiş
tokuşlar liderlerin performans hedeflerini gerçek-
leştirmelerine, gerekli görevleri tamamlamalarına,
mevcut örgütsel durumlarını korumalarına, anlaş-
ma yoluyla takipçileri motive etmelerine, takipçi-
lerin belirlenen hedeflere ulaşmalarına katkı sağla-
malarına, dışsal ödülleri vurgulamalarına, gereksiz
risklerden kaçınmalarına ve örgütsel verimliliği
artırmaya odaklanmalarına olanak tanır. Buna kar-
şılık, etkileşimsel liderlik, takipçilerin kendi çıkar-
larını yerine getirmelerine, işyeri kaygısını en aza
indirmelerine ve kalite, müşteri hizmetleri, düşük
maliyetler ve artan üretim gibi açık kurumsal he-
deflere odaklanmalarına olanak tanır (McCleskey,
2014).
96
Yöneltme Fonksiyonu
dikkat
Etkileşimsel liderlik, açık bir otoriteye sahip
olan liderin, ödül veya ceza ile motive ettiği du-
rumlarda ortaya çıkar.
Etkileşimsel liderlik hala sağlık hizmetlerinde
yaygın olarak uygulanmaktadır. Bu durum kısmen,
sağlık hizmetlerinde mesleki ilişkilerin bütünleşmiş
hiyerarşik doğasından kaynaklanmaktadır. Etkile-
şimsel liderlik, sağlık kuruluşlarının operasyonel
ve finansal hedeflere ulaşılmasına yardımcı olabilir,
ancak hizmet kalitesinin iyileştirilmesindeki rolü
sınırlıdır (Kumar, 2013).
Hizmetkar Liderlik
Birçok insan, sağlık hizmetlerini çok özel bir
çalışma olarak görür. Bireyler genellikle insanla-
ra yardım etmek istediklerinden dolayı sağlık ku-
rumlarında çalışmak ister. Hizmetkar liderlik, bu
kavramı üst yönetimin liderlik yeteneğine uygular
ve bir sağlık liderinin başkalarına hizmet etme ar-
zusuyla büyük ölçüde motive olduğunu kabul eder.
Bu liderlik modeli, tipik örgütsel hiyerarşiyi yıkar
ve herkesin daha büyük bir bütüne katkıda bulun-
duğu bir kurum içinde topluluk oluşturma inancını
kabul eder. Hizmetkar liderlik son derece işbirliği-
ne dayalıdır ve başkalarına cömertçe kredi verir. Bu
lider, başkalarını motive eden şeylere duyarlıdır ve
herkesi paylaşılan hedefler ve vizyonla kazanma yet-
kisi verir. Hizmetkar liderler, işbirliğini geliştirmek
için otorite yerine köprüler kurmak ve ikna etmek
için kişisel güven ve saygıyı kullanırlar. Bu model,
özellikle kâr amacı gütmeyen kurumlarda daha fay-
dalı olmaktadır (Swearingen ve Liberman, 2004).
Hizmetkâr liderler, takipçilerin refahına ve bü-
yümesine öncelik verir; aynı zamanda çalışanların
daha verimli çalışmasına, başarılı olmasına ve işle-
rinden sorumlu hissetmelerine odaklanır. Ayrıca,
hizmetkâr liderliği, çalışanlara hem çalışan hem
de hasta memnuniyeti ile ilgili yetkilendirme sağ-
lamak için çok uygun görünmektedir (Stone vd.,
2004). Hizmetkar liderlik doğrudan sağlık kuru-
luşlarının misyonu ile uyumludur. Ekibin gücü-
ne odaklanmak, güven oluşturmak ve hastaların
ihtiyaçlarına hizmet etme özelliklerinden dolayı
hizmetkâr liderlik sağlık kurumları için uygun bir
liderlik tarzıdır (Hanse vd., 2016).
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Karizmatik Liderlik
Karizmatik liderlik kavramı, özellik teorileri
gibi, karizmanın liderin bireysel bir özelliği oldu-
ğunu varsayar. Karizma, destek ve kabullenmeye il-
ham veren kişilerarası bir cazibe şeklidir. Tüm özel-
liklerinin eşit olması durumunda, karizması olan
birinin karizması olmayan birine oranla başkalarını
etkileme olasılığı daha yüksektir. Robert House ilk
olarak çeşitli sosyal bilim disiplinlerinden araştır-
ma bulgularına dayanarak karizmatik liderlik teori-
si önermiştir. Teori, karizmatik liderlerin çok fazla
kendine güvene, inançlarında ve ideallerinde sağ-
lam bir inanca sahip olduklarını ve insanları etki-
leme konusunda güçlü olduklarını belirtmektedir.
Çoğu uzman bugün örgütlerde karizmatik liderli-
ğin üç unsurunu kabul etmektedir. İlk olarak, lider
geleceği hayal edebilmeli, yüksek amaçlar belirle-
meli ve bu amaçlara ulaşmaya uygun davranışlar
göstermelidir. Daha sonra, karizmatik lider, kişisel
heyecan, özgüven ve başarı kalıpları göstererek baş-
kalarına enerji verebilmelidir. Son olarak, karizma-
tik lider başkalarına onları destekleyerek, onlarla
empati kurarak ve onlara güvenerek kendini ifade
etmelidir (Sy vd., 2018).
Sağlık hizmetlerinde karizmatik liderliğin hem
liderlere hem de kurumlara sağlayacağı bazı fayda-
lar söz konusudur. Sağlık kurumları yöneticileri,
yönetim reformları için artan ekonomik ve sosyal
baskılarla karşı karşıyadırlar. Bu durumda daha
uyumlu ve proaktif olma zorluğu karizmatik li-
derliğe ihtiyaç yaratabilir. Bir diğer önemli husus
sağlık yöneticilerinin dışsal değişkenlere uyum sağ-
layabilmeleri için risk almaları gerekliliğidir. Kariz-
matik liderlik siyasi riskleri ele almak ve belirlediği
değişiklikleri uygulama konusunda başarılı bir yö-
netim sergilerler (Luu vd., 2019).
Stratejik Liderlik
Stratejik liderlik, liderliği üst yönetimin rolü ile
açıkça ilişkilendiren yeni bir liderlik yaklaşımıdır.
Stratejik liderlik, hem kuruluşun hem de çevresi-
nin karmaşıklıklarını anlama ve kuruluş ile çevre
arasında daha iyi bir uyum sağlama ve kurumda
değişime öncülük edebilme yeteneği olarak tanım-
lanmaktadır. Elbette yönetim kurulu her kurumun
stratejik liderliğinde anahtar bir unsurdur. Bu rolde
etkili olabilmek için bir yöneticinin, örgütün tari-
hini, kültürünü, güçlü yanlarını ve zayıf yönlerini
tam ve eksiksiz bir şekilde anlaması gerekir. Bu an-
layış, mevcut koşulları ve gelecekteki önemli eği-
limleri ve konuları kapsamalıdır. Stratejik liderin
aynı zamanda kurumun hâlihazırda çevresiyle nasıl
uyumlu olduğunu bilmesi gerekir. Stratejik liderler,
çevresel eğilimlere ve sonuçlara bakarak hem mev-
cud hem de gelecekteki işbirliklerini iyileştirmek
için çalışır (Bergh vd., 2016).
Liderlik, bir vizyonun iletilmesi, organizasyon
yapılarının ve süreçlerinin geliştirilmesi, değişim
girişimlerinin yönetilmesi ve yeteneklerin yaratıl-
masını içeren stratejik bir faaliyete dönüşmüştür.
Bu liderlik görevlerini yerine getirmek, insanlara
ilham verme ve kaynakları seferber etme yetene-
ğini gerektirir. Bu nedenle, sağlık kurumlarında
stratejik liderlik, karar verme ve politikaların uy-
gulanması yoluyla sosyal, politik ve ekonomik ku-
rumları anlama ve manevra etme becerisini ortaya
koymaktadır. Ayrıca, stratejik liderlerin hizmet et-
tikleri paydaşların ihtiyaçlarını ve perspektiflerini
anladıklarını ve bu ihtiyaçları karşılamak için odak
örgütün ötesine sınırlarını genişleten bir bireyler
ağı oluşturabilirler (Collinson, 2006; Hodder ve
Marples, 2005; Budak ve Kar, 2014).
Etik liderlik
Son zamanlarda ortaya çıkan kurumsal skandal-
ların ardından, üst düzey yöneticilere olan inanç
sarsılmıştır. Şimdi her zamankinden daha fazla,
etkili liderlik için bir ön koşul olarak etik davranış-
lar ön plana çıkmaktadır. Daha spesifik olarak, üst
düzey yöneticiler, kendi davranışları için yüksek
etik standartları koymaya, ahlaksız davranışlarda
bulunmaya ve kuruluşlarındaki diğer kişileri aynı
standartlarda tutmaya zorlanmaktadır. Etik lider-
lik, liderlikte erdem ve ahlakın önemini vurgula-
maktadır. Birçok araştırmacı esas olarak liderlik
tarzında doğruluk ve dürüstlüğü öne çıkarmakta-
dır. Etik liderler adil ve ilkeli karar vericiler olarak
görülmektedir. Bu özellikleri etik liderliğin ahlaki
yönü olarak nitelendirilmektedir. Etik liderlik, li-
derin kişisel eylemler ve kişilerarası ilişkilerde nor-
matif davranışlar sergilemesi olarak tanımlanmak-
tadır. Etik liderlik, İki yönlü iletişim, pekiştirme ve
karar verme yoluyla bu tür davranışların takipçilere
iletilmesini vurgulamaktadır (Demirtaş ve Akdo-
ğan, 2015; Cingöz ve Akdoğan, 2019).
Sağlık hizmetleri sunumunun doğası değişmesi
etik liderlik tanımlarının ve çerçevelerinin buna göre
değişmesini gerektirmektedir. Geleneksel etik lider-
97

lik, özellikle mikro düzeyde sağlık profesyonelleri-
nin uygulamalarına ve davranışlarına odaklanmıştır.
Bununla birlikte, 21. yüzyıl sağlık hizmeti sunumu
ağırlıklı olarak ekip tabanlı ve entegre hâle gelmiş ve
sağlık sistemleri, nüfus sağlığı kavramlarını giderek
daha fazla odaklanmaktadır. Bu temel değişiklikler,
modern sağlık sistemlerinin liderlik etiğinin etkisini
şekillendiren mikro ve makro faktörleri de dikkate
almasını gerektirmektedir. Mikro faktörleri bir sağ-
lık ekibi, birim veya kurumun nasıl organize edildiği
ile ilgilidir ve makro faktörler, tedavinin nasıl koor-
dine edildiğini ve uygulandığını etkileyen sistem ve
nüfus temelli hususları kapsar. Bu çok seviyeli so-
runlar, liderlerin etik görevlerini daha geniş perfor-
mans ve hesap verebilirlik zorunluluklarını içerecek
şekilde genişletmelerini gerektirir. Nesnel sonuçlara
ve metriklere ulaşmak için yüksek düzeyde koordi-
nasyon ve gözetim gerektiğinden, etik sağlık hizmeti
sunumu liderlerin, yöneticilerin ve hatta mütevelli
heyetlerinin ve politika koyucuların sadece bireysel
tedavilerin nasıl yapıldığına değil, aynı zamanda
sistemin nasıl işlediğinden de sorumlu tutulmasını
gerektirir (Ho ve Pinney, 2016).
Ruhsal Liderlik
Amerika Birleşik Devletleri’nde büyük sağlık şir-
ketlerinin (ör. Columbia / HCA, Glaxo Smith Kline,
Health South) tarafından çok ciddi yanlış bildirim-
ler ve yanlış raporlamalar yaptıkları ortaya çıktıktan
sonra maneviyata odaklanan bir liderlik modeli or-
taya çıkmıştır. Bu manevi odak, belirli bir dizi dini
inanç anlamından daha ziyade, etik değerler, ilişki
becerileri ve iş ile benlik arasındaki dengenin geliş-
tirilmesini vurgular (Strack vd., 2002). Liderlerin
sahip oldukları manevi değerler ve uygulamalar ile
liderlik etkinliği arasında açık bir tutarlılık söz konu-
sudur. İş yerinde manevi ihtiyaçların karşılanması-
nın insan sağlığını ve psikolojik refahı olumlu yönde
etkilemesi ruhsal liderlik için temel oluşturmaktadır.
Ayrıca, ruhsal liderlik bu temel ihtiyaçlara değine-
rek, insan refahını, sosyal sorumluluğu ve örgütsel
performansı optimize etmek için gerekli olan izleyici
güvenini, içsel motivasyonu ve bağlılığı artırır. Bu
nedenle ruhsal liderlik, örgüt üyelerinin aşkınlık ve
bağlanma ihtiyaçlarına, kendini ve başkalarını içsel
olarak motive etmek yoluyla ruhsal refahın karşılan-
ması için işyeri maneviyatı bağlamında ortaya çıkan
bir yapı olarak görülebilir. Ruhsal liderlik, örgüt
üyelerinde fedakar sevgi, vizyon ve umut / inanç et-
kileşiminden ortaya çıkar (Fry vd., 2005).
98
Yöneltme Fonksiyonu
Ruhsal liderlerin çalışanları üzerinde olumlu bir
etkisi vardır ve yaptıkları işte anlam bulma konu-
sunda tüm bireyleri destekleyen bir çalışma ortamı
yaratırlar. Ruhsal liderler, sürece meydan okuyarak,
paylaşılan vizyona ilham vererek, takipçilerinin
harekete geçmesini sağlayarak, başarıya ulaştıracak
yolları belirleyerek etkili liderlik davranışları sergi-
leyip liderliği yeni bir seviyeye taşırlar (Kouzes ve
Posner, 1995). Sağlık kurumlarında yöneticilerin,
ruhsal liderliğin çalışanları örgütsel vizyonu algıla-
maya, örgüte olan inançlarını artırmaya, çalışmala-
rını anlamlı olarak algılamaya ve örgütsel bağlılık
ve üyeliklerini geliştirmeye teşvik edebileceklerini
bilmeleri gerekir. Sonuç olarak, çalışanlar örgütsel
hedeflerle daha fazla ilgilenecektir. Başka bir deyiş-
le, ruhsal liderlik sağlık sektöründe olumlu sonuç-
ların ortaya çıkmasına katkı sağladığından dolayı
yöneticiler için faydalı bir liderlik yaklaşımı olabilir
(Abdizadeh ve Khiabani, 2014).
Esnek Liderlik
Bir liderin krizi önceden tahmin etmek ve ön-
lemek için stratejik esnekliğe sahip olması ve krizle
birlikte veya kriz olmadan sürekli değişiklikler yap-
ması gerekir. Buna olanak sağlayan liderlik teorisi
ise esnek liderlik teorisidir. Esnek liderlik, dönü-
şümcü ve etkileşimsel liderliğin entegrasyonudur.
Örgütsel esnekliği sağlamak için bu tür bir liderliğe
ihtiyaç vardır. Çünkü dönüşümcü liderlik tüm ör-
güt sistemlerini hızla değiştirecek ve buna bağlı ola-
rak dış ortamdaki değişikliklere uyum sağlayacak-
tır. Öte yandan, üstün performans elde etmek için
yapılan değişiklikleri takip eden günlük aktivitelere
yönelme de etkileşimsel liderlik ile sağlanacaktır
(Suryaningtyas ve Sudiro, 2019).
Sağlık hizmetlerini farklı hedefleri ile akıcı ve
belirsiz güç ilişkileriyle birbirine bağlanmış birden
çok aktörü içeren eşsiz bir alandır. Bu sistemde
müşteri talepleri, performans baskıları, iş ve işgü-
cü stresleri ve maliyet zorlukları nedeniyle ulaşı-
lamayan hedefler söz konusudur. Yine de toplum
güvenli, uygun maliyetli ve yüksek kalitede tedavi
ister. Bu taleplerin karşılanabilmesi için yaşanan
problemlere bağlı olarak sistem karmaşık bir hâl
almaktadır. Böyle durumlarda yürütme organı üze-
rinde çok fazla stres oluşmakta ve bu baskıların üs-
tesinden gelmek, geri adım atmamak ve organizas-
yonun ilerlemesini sürdürmek için güçlü ve esnek
bir lider gereklidir (LofQuist, 2016).
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Kuantum Liderliği
1990’larda ortaya çıkan kuantum liderlik te-
orisi, dönüşümcü liderlik üzerine kuruludur ve
liderlerin ortak hedefler belirlemek, fırsatları de-
ğerlendirmek ve örgütsel üretkenliğe ilişkin ka-
rarlar vermeleri için personeli güçlendirmeleri ve
astlarla birlikte çalışması gerektiğini vurgulamak-
tadır. Bu özellikle hızlı değişime ihtiyaç duyulan
geçiş dönemlerinde geçerlidir. Kuantum liderlik,
insanların çalıştığı ortamın ve bağlamın karmaşık
ve dinamik olduğunu ve bunun örgütsel verimli-
lik üzerinde doğrudan bir etkiye sahip olduğunu
düşündürmektedir. Bu dönemlerde liderin mev-
cut durumu gözden geçirerek israfa ve verimsiz-
liğe neden olan faktörleri ortaya koyması gerekir
(Curtin, 2011). Kuantum liderlik, lider yöneti-
ciler tarafından sağlık hizmetleri gibi sektörlerin
karmaşık çevre dinamiklerini daha iyi anlamaları
noktasında katkı sağlamaktadır. Liderler olum-
lu ve işbirlikçi davranışlar sergiledikçe insanlar
birlikte nasıl çalışacaklarını öğrenerek daha faz-
la işbirliği gerçekleştirebilir. Kuantum liderlik
çerçevesinde çalışanlar hasta tedavi alanlarının
korunması konusunda kolaylıkla birlikte çalışa-
bilmektedirler. Hasta hizmetlerinde her şeyden
önce önemli olan husus hasta güvenliğidir. Lide-
rin istekli olmasının yanı sıra çalışanların liderden
cesaret, tutku, enerji, disiplin ve güven görmeleri
işin sorunsuz ilerlemesine ve çalışanlar arasında
umut yaratmasına olanak tanır (Porter-O’Grady
ve Malloch, 2015).
Sağlık Kurumlarında Liderliğin Önemi
Liderlik yapılmadan gerçekleştirilen yönetici-
lik hem organizasyon hem de bireysel açıdan ka-
osa ve başarısızlığa neden olur. Bu nedenle, hem
liderlik hem de yönetim becerilerinin entegras-
yonu, bugünün sağlık kurumlarında son derece
önemlidir (Fowler, 2015). Değişim, çağdaş sağlık
hizmetlerinin temel bir özelliği olduğu için, yöne-
ticilerin operasyonel görevi tamamlama konusun-
daki geleneksel yaklaşımlardan uzaklaşarak çağdaş
yaklaşımlara benimsemesi gerekmektedir. Hem
sağlam yönetim hem de güçlü liderlik becerileri
günümüzün sağlık kuruluşlarının uzun vadede
yaşayabilmeleri için gereklilik hâline gelmiştir
(Dignam vd., 2012).
Doktorlar, resmi olarak kabul edilmese bile,
klinik ortamda lider ve yönetici olarak hareket et-
meleri ve bu rollerdeki başarıları, üst düzey birim
çalışması ve hasta hedeflerine ulaşılması için kritik
önem taşımaktadır. Gerçekten de klinik liderleri-
nin başarılı olmak için sürekli olarak iyi liderlik ve
yönetim becerileri arasında bir uyum bulması ge-
rekmektedir (Fowler, 2015).
Sağlık hizmetlerinde, yöneticilerin liderlik
yapması özellikle önemlidir. Sağlık hizmetleri,
çok sayıda yüksek eğitimli personele dayanan bir
hizmet endüstrisi olması bakımından eşsizdir.
Ortam ne olursa olsun, hastane, yataktan teda-
vi, ayaktan tedavi veya başka bir sağlık kurumu,
yöneticilerin işletmenin ileri yönde gelişmesini
sağlamak ve aynı zamanda mevcut operasyonları
sürdürmek için liderlik yapması bir gerekliliktir
(McCray vd., 2018).
dikkat
Liderler genellikle daha dışsal bir odak alırken,
yöneticilerin odak noktası daha içseldir.
Sağlık tesislerinin düzgün çalıştığından emin
olmaları gerekmesine rağmen, liderler zamanları-
nın çoğunu iç ve dış paydaşları ile iletişim kurarak
ve çevresel faktörlere uyum sağlayarak geçirirler.
Çeşitli görevlerde liderler ve yöneticiler arasında
geçiş vardır, ancak belirli görev ve sorumluluklar
için bir ayrım devam etmektedir. Sağlık kurum-
larında lider, örgütün karşılaştığı mevcut koşullar
tarafından belirlenebilir. Amacı ve vizyonu tanım-
layan ve insanları, süreçleri ve değerleri uyumlu
hale getiren stratejik bir lidere ihtiyaç duyulabilir
veya insanları disiplinler, örgüt departmanları ve
bölgeler arasında bağlayabilen bir sosyal ağ lideri
gerekli olabilir. Hangi düzeyde olursa olsun, ku-
ruma raporlama yapan çeşitli yöneticiler olacak-
tır. Bu yöneticilerin hepsi kurumun farklı alanları
için çeşitli işlevsel sorumluluklara sahiptir (Baş-
hemşire, Başhekim gibi). Bu yöneticiler kesinlikle
kendi alanlarında lider olabilirler ancak odakları
kuruluşun faaliyetleri içinde daha içsel olacaktır.
Bunlar örgütün operasyonel liderleridir. Bu li-
der ve takipçileri birlikte, mevcut sağlık alanın-
da daha yüksek performans gösterecek bağımsız
bir liderlik sistemi üretirler (Maccoby vd., 2013;
Blatstein, 2012).
99
 Yöneltme Fonksiyonu

Liderlik rolünde rahat ve yetkin olmak genellikle yıllar süren çalışma ve deneyim gerektirir. Bir liderin
ortaya çıkması için bir temel gereklidir ve bireyin kariyerini geliştirmesine yardımcı olmak için bazı stra-
tejiler uygulanabilir. Bunlardan bazıları kişinin karakterine dikkat etmeyi, öz disiplini incelemeyi, kişisel
marka geliştirmeyi ve sürekli sosyal ağlar oluşturmayı içerir. En iyi liderler, sürekli olarak öğrenen ve bu
yeni bilgiyi günümüzün değişen sağlık dünyasında lider olarak gelişimlerini ilerletmek için kullananlardır
(Baedke ve Lamberton, 2015).

Araştırmalarla
İlişkilendir
Sağlık Kurumlarında Liderin Rolü
Sağlık kurumlarında sağlık bakım kalitesini
güçlendirebilecek temel kişi liderdir. Başarılı bir
lider personelini güçlendirir, karşılıklı bir güven
iklimini oluşturur, iş doyumunu yükseltir, hasta
bakım kalitesini yükseltir ve sağlık hizmetleri-
ni kolaylaştırmak gibi organizasyonel hedeflere
ulaşmak için organizasyonel bağlılığı oluşturur.
Yüksek performans sağlayabilecek bir hastane
kültürünü oluşturmada liderlerin önemi büyük-
tür. Bunun için liderler güvenli ve etkin araçla-
rı kullanarak kaliteli bir hasta bakımını temel
alan bir kültür oluştururlar. Organizasyondaki
bireylerin hizmet kalitesi ve güvenliği sürecinde
katılımını artırmak için fırsatlar oluşturulmalı
ve eğitim sağlanmalıdır. Liderler kabul edile-
bilir, uygun ve yararlı davranışları tanımlayan
bir kodlar listesi oluşturmalı, uygun olmayan
ve yıkıcı davranışları tanımlamalı ve bunların
zararından kaçınmak için süreci iyi bir şekilde
yönetmelidir.
Kaynak: Uysal, Ş. A., Keklik, B., Erdem, R., &
Çelik, R. (2012). Hastane yöneticilerinin liderlik
özellikleri ile çalışanların iş üretkenlik düzeyleri
arasındaki ilişkilerin incelenmesi. Hacettepe Sağ-
lık İdaresi Dergisi, 15(1), 25-57.

Öğrenme Çıktısı
3 Liderlik kavram ve teorilerini açıklayabilme
4 Farklı liderlik yaklaşımlarının sağlık hizmetlerinde etkinliğini anlatabilme
5 Sağlık kurumlarında liderliğin önemini açıklayabilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Keklik, B. (2012). Sağlık

hizmetlerinde benimsenen
liderlik tiplerinin belirlen-
mesi: özel bir hastane örne- Sağlık kurumları için en uy-
Sağlık kurumlarında liderli-
ği. Afyon Kocatepe Üniversi- gun çağdaş liderlik yaklaşı-
ğin önemini araştırın..
tesi İktisadi ve İdari Bilimler mını anlatınız.
Fakültesi Dergisi,  14 (1),
73-93 adlı makaleyi konu
ile ilişkilendirin.

100
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

SAĞLIK KURUMLARINDA MOTİVASYON

Yöneticiler çalışanları kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak ve çalışanları kendi kişisel
hedeflerine ulaşmak için çalışmaya motive etmekte zorluk çekmektedirler. Özellikle sağlık hizmetlerinde
çalışanların motive edilmesi kıs-
men sağlık kurumlarının karma-
şıklığının bir sonucu olarak, aynı
zamanda sağlık hizmeti sağlayı-
cıları tarafından istihdam edilen
veya onlarla işbirliği içinde çok
çeşitli çalışanların bir fonksiyo-
nu olarak genellikle daha zordur.
Sağlık kurumlarında, doktorlar
ve hemşireler gibi yüksek düzeyde
eğitimli ve yüksek vasıflı teknik ve
tıbbi personelle nispeten vasıfsız
işçilere kadar çok çeşitli düzeyde
sağlık çalışanı istihdam edilmek-
tedir. Başarılı olmak için sağlık
yöneticilerinin bu geniş çaplı ça-
Resim 4.3 Motivasyon
lışanları yönetebilmeleri ve motive
edebilmeleri gerekir.
Herhangi bir günde, bir çalışan bir işte olabildiğince
Motivasyon, insanların belirli şekillerde
çok çalışmayı, cezalandırmadan kaçınmak için yeterince
davranmasına neden olan güçler kümesidir.
çalışmayı veya mümkün olduğunca en az çalışmayı seçebi-
lir. Yöneticinin amacı, çalışanların olabildiğince fazla çalış-
masını sağlamak, diğer davranış olasılıklarını en aza indirmektir. İş yerinde motivasyonun ne kadar önemli
olduğunu anladığımızda, bu amaç daha da önem kazanır (Locke ve Latham, 2004).
Bireysel performans genellikle üç değişken tarafından belirlenir. Bu değişkenler; motivasyon (işi yapma
isteği), yetenek (işi yapma yeteneği) ve çalışma ortamı (işi yapmak için gerekli kaynaklar) olarak sıralan-
maktadır. Bir çalışanın yeteneği eksikse, yönetici bu eksikliği eğitimlerle giderebilir. Ancak motivasyon ek-
sikliği büyük bir problemdir. Bireysel davranış karmaşık bir fenomendir ve yönetici sorunun ne olduğu ve
nasıl çözüleceğini anlamakta zorlanabilir. Motivasyonun somut olmayan karakteri yöneticiler tarafından
anlaşılmasını daha önemli hâle getirmektedir (Nicholson, 2003).
Çalışanları motivasyona teşvik edici araçlar üç grupta toplanabilir (Şimşek ve Çelik, 2017):
• Ekonomik Araçlar: Yüksek gelir elde etme, çalışanlar veya sendikalarca kabul edilen ücret artışı,
primli ücret sisteminin uygulanması, kâra katılma, ödüllendirme sistemleri vb.
• Psiko-Sosyal Araçlar: Bağımsız çalışabilme, güç ve yetki sahibi olma, sosyal statüye kavuşma, kişiliğe
ve özel yaşama saygı, yapılmaya değer ve toplumsal yarar sağlayacak bir iş, iş güvenliği ve psikolojik
güvence, astların önerilerini dikkate alma, sosyal uğraşlar, sosyal katılım, çevreye uyum vb.
• Örgütsel ve Yönetsel Araçlar: Amaç birliği, iş gücü planlaması, yetki ve sorumluluk denkliği, işe
bağlılık ve kararlara katılma, etkin iletişim sistemi vb.

Motivasyon Teorileri
Motivasyon tipik olarak hedeflerimize ulaşmamıza yardımcı olan içsel veya dışsal bir güç olarak ta-
nımlanır. Motivasyon konusundaki tartışmalar, insan davranışına neyin enerji verdiği ve yönlendirdiği ve
davranışın nasıl sürdürüldüğü ile ilgilidir. Motivasyon etrafında çeşitli teoriler vardır ve genellikle kapsam
teorileri veya süreç teorileri olarak sınıflandırılırlar. Kapsam teorisinde, bireyin davranışı motive eden, yön-
lendiren ve sürdüren faktörlere sahip olduğuna inanılmaktadır. Süreç motivasyon teorileri, davranışın nasıl

101

motive edildiği, yönlendirildiği ve sürdürüldüğü ile
ilgilidir (Porter vd., 2003). Kapsam Teorileri içe-
risinde İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı, ERG Yak-
laşımı, Çift Faktör Teorisi ve Başarma İhtiyacı Te-
orisi ele alınmaktadır. Süreç teorileri içerisinde ise
Bekleyiş Teorileri, Eşitlik Teorisi ve Amaç Teorisi
ele alınmaktadır.
İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Abraham Maslow (1954) tarafından ortaya ko-
nulmuş olan ihtiyaç hiyerarşisi yaklaşımı, insanların
önemli bir hiyerarşide düzenlenen farklı ihtiyaçları
olduğunu varsayar. Abraham Maslow, insanların
beş seviyeli ihtiyaçları karşılamak için motive ol-
duklarını savunmaktadır. İhtiyaçlar hiyerarşisinin
en alt basamağında temel fizyolojik ihtiyaçlar, en
üst basamağında ise kendini gerçekleştirme ihtiyacı
yer almaktadır. Bu hiyerarşiye göre her bir seviyede-
ki ihtiyaçlar karşılandığında birey bir üst seviyedeki
ihtiyacını karşılamak için motive olarak ilerlemeye
çalışacaktır. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinin ba-
samakları aşağıdaki gibidir (Pinder, 2014):
• Fizyolojik İhtiyaçlar: Yiyecek, su, cinsel
dürtü ve uyku.
• Güvenlik İhtiyacı: Barınma, güvenli bir ev
ortamı, istihdam, sağlıklı ve güvenli bir ça-
lışma ortamı, sağlık hizmetlerine erişim.
• Sosyal İhtiyaçlar: Sosyal temas ve etkileşim
arzusu, arkadaşlık ve sevilme.
• Saygı İhtiyacı - Statü, tanınma ve prestij.
• Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı: Başarma
arzusu, kişisel gelişim ve özerklik.
Maslow, beş ihtiyaç kategorisinin bir hiyerarşi
oluşturduğunu ileri sürmektedir. Birey öncelikle
fizyolojik ihtiyaçları karşılamaya motive olur. Mem-
nun kalmadıkları sürece, birey sadece onları yerine
getirmeye motive olur. Fizyolojik ihtiyaçların kar-
şılanması sağlandığında, birincil motivasyonel fak-
törleri elde etmeye yönelik olarak hareket etmeyi
bırakırlar ve birey hiyerarşiyi “yükseltir” ve güven-
lik ihtiyaçları ile ilgilenmeye başlar. Bu süreç, birey
kendini gerçekleştirme seviyesine ulaşıncaya kadar
devam eder. Maslow’un ihtiyaç hiyerarşisi kavramı-
nın belirli bir sezgisel mantığı vardır ve birçok yö-
netici tarafından kabul edilmiştir. Bazı araştırmalar,
beş ihtiyaç seviyesinin her zaman mevcut olmadığı-
nı ve seviyelerin sırasının Maslow’un önerdiği gibi
her zaman aynı olmadığını savunmaktadır.
102
Yöneltme Fonksiyonu
ERG Yaklaşımı
Clayton Alderfer tarafından ortaya konan
ERG Teorisi Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teo-
risinin basitleştirilmiş hâlidir. ERG teorisi, temel
insani ihtiyaçları üç grupta tanımlar: Varolma,
İlişki Kurma ve Gelişme. Var olma ihtiyacı, ki-
şinin fiziksel ve maddi istekleridir. İlişki kurma
ihtiyaçları, sosyal ihtiyaçlar ve saygı ihtiyacı ile
aynıdır. Gelişme ihtiyacı yaratıcı ve üretken olma,
becerileri kullanma ve ek yetenekler geliştirme ar-
zusudur. Değişen derecelerde olmasına rağmen,
tüm insanların bu ihtiyaçları vardır. Var olma ih-
tiyacı temel fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları ile
aynıdır. İlişki kurma ihtiyacı sosyal ihtiyaçlar ve
saygı ihtiyacı aynıdır. Gelişme ihtiyacı ise hem
saygı hem de kendini gerçekleştirme ihtiyaçlarını
içerir. ERG yaklaşımına göre, ihtiyaçlar bireyin
davranışını Maslow’un tanımladığı gibi etkiler.
Tatmin edilmemiş bir ihtiyaç bireyin motivasyon
kaynağıdır. Daha düşük düzeydeki ihtiyaçlar kar-
şılanmadığında, davranışın en önemli nedenleri
olacaktır (Çetinkanat, 2000). .
Çift Faktör Teorisi
Bir başka kapsam teorisi Frederick Herzberg’in
ortaya koyduğu çift faktör teorisidir. Teorisini ge-
liştirirken Herzberg muhasebeci ve mühendisler
üzerine gerçekleştirdiği araştırmasında her bir kişi
ile mülakat yaparak katılımcılardan olumlu veya
olumsuz bir geçmiş çalışma olayını hatırlaması iste-
miştir. Görüşme yanıtları, olumlu ve olumsuz olay-
lar ile işin veya örgütün özellikleri arasında herhan-
gi bir ilişkinin olup olmadığına karar vermek için
içerik analizi yapmıştır. Şaşırtıcı bir şekilde, farklı
faktörlerin tatmin ve tatminsizlik ile ilişkili oldu-
ğunu bulmuştur. Yani, bir kişi düşük maaşı tatmin-
sizliğe neden olarak tanımlayabilir, ancak mutlaka
yüksek maaşı da tatmin nedeni olarak belirtmeye
bilir (Herzberg, 2008).
Herzberg’in tatmin ve tatminsizlik konusun-
daki gözlemleri yaygın olarak ele alınan görüş-
lerden farklıydı. Herzberg, biri tatmin için diğeri
tatminsizlik için olmak üzere iki ayrı süreklilik
önermiştir. Kısacası, çalışanların deneyimlerinin
farklı yönleri, tatmin ve tatminsizliğe ayrı ayrı
katkıda bulunmaktadır. Tatmin sürekliliğini et-
kileyen faktörlerin (motivasyon faktörleri) özel-
likle çalışma içeriğiyle ilişkilidir. Tatminsizliğe
neden olduğu varsayılan faktörler (hijyen faktör-
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
leri) ise çalışma ortamıyla ilgilidir. Motivasyon
faktörleri başarı, tanınma ve çalışmanın kendisi-
ni içermekte; hijyen faktörleri ise şirket politika-
larını ve bunların yönetimini, denetim kalitesini
ve çalışma koşullarını içermektedir. Yöneticiler,
motivasyonu artırmaya çalışmadan önce hijye-
nik çalışma koşullarını iyileştirmelidir. Olumsuz
hijyenik koşullar çalışanların motivasyon araçla-
rını deneyimlemesini engeller. Çalışma bağlamı
iyileştirildikten sonra, yönetici Herzberg’in iş
zenginleştirme adını verdiği süreci kullanıp işleri
yeniden tasarlayarak motivasyonu sağlamaya ça-
lışabilir. Yönetici, işe daha fazla sorumluluk ve
özerklik katarak, bir çalışanın motivasyon araçla-
rını deneyimlemesi fırsatı sunar (Maidani, 1991,
Olafsen vd., 2015).
Başarma İhtiyacı Teorisi
David McClelland ve arkadaşları, başarı ihti-
yacının, güç ihtiyacının ve ilişki kurma ihtiyacı-
nın insan davranışları üzerindeki rolünü inceleye-
rek başarma ihtiyacı teorisini ortaya koymuşlardır.
Güçlü derecede ilişki kurma ihtiyacı olan bir kişi,
başkalarıyla olumlu duygusal ilişkiler kurmak,
sürdürmek ve eski hâline getirmek üzerine odak-
lanır. Diğer insanlarla yakın ve sıcak ilişkiler kur-
mak ister. Bu tür kişiler takımlarda çalışmaktan
büyük olasılıkla zevk alan kişilerdir. Güçlü güce
ihtiyacı olan bir kişi başka bir kişinin davranışı-
nı etkileme yollarını kontrol etmeye odaklanır ve
diğer insanlar üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir.
Etki aracı, bir başkasının davranışını kontrol et-
mek için kişinin kullanabileceği herhangi bir şey
olabilir. Güçlü bir kişi, bir başkasının davranışını
kontrol etmek için üstün-ikincil bir ilişki veya dış
ödüller kullanabilir. Başarıya güçlü ihtiyaç duyan
insanlar davranışlarının sonuçları için sorumluluk
alırlar ve sorunları çözmek isterler. Böyle insan-
lar engelleri aşmanın yollarını bulmayı severler.
Başarıya yüksek ihtiyacı olan insanlar durumla-
rı analiz eder, başarı şansını anlamaya çalışır ve
kendileri için ılımlı başarı hedefleri belirler. Bu
insanlar kendileri için performans standartları be-
lirlemeyi tercih ederler. Ne kadar iyi performans
gösterdiklerine dair geri bildirim bekler ve hoş
karşılarlar. Beceriler, yetenekler, eğitim ve dene-
yimlerin tümü, başarıyı motive eden bir kişinin
performansına katkıda bulunur (McClelland ve
Burnham, 2008).
Bekleyiş Teorisi
Victor Vroom’a göre motivasyon iki değişkene
bağlı olarak gerçekleşmektedir. Bunlardan birincisi
bir şeyi ne kadar istediğimiz; ikincisi ise bunu elde
etme olasılığıdır. Bireyin ödülü isteme derecesi va-
lensi, ödülü elde etme olasılığı ise bekleyişi ifade
etmektedir. Beklenti teorisi dört temel varsayım
üzerine kuruludur. İlk olarak, davranış bireydeki
ve çevredeki güçlerin bir kombinasyonu ile belir-
lenmektedir. İkincisi, insanların örgütlerdeki kendi
davranışları hakkında kararlar almaktadırlar. Üçün-
cüsü, farklı insanların farklı türde ihtiyaçları, arzu-
ları ve hedefleri vardır. Son olarak, insanların belirli
bir davranışın istenen sonuçlara ne ölçüde yol aça-
cağına dair algılarına dayanarak alternatif davranış
planları arasından seçim yaparlar. Bekleyiş teorisi-
nin temelinde bireyin gösterdiği çabanın yüksek
performansa yol açacağı, performansın sonuçlara
yol açacağı ve her sonucun bir çeşit değere sahip
olacağı yatmaktadır. Çaba-performans beklentisi,
bireyin gösterdiği çabanın yüksek performansa yol
açma olasılığını algılamasıdır. Performans-sonuç
beklentisi, bireyin performansının belirli bir so-
nuca yol açacağı algısıdır. Sonuçlar ve değerler ise
bir bireyin davranışının örgütsel bir ortamda çeşitli
sonuçlara yol açtığını kabul eder. Örneğin, yüksek
bir performans ücret artışları, promosyonlar ve
yöneticinin övgüsüne neden olabilir. Öte yandan,
birey daha fazla strese ve iş arkadaşlarının baskıla-
rına maruz kalabilir. Bu sonuçların her birinin, bir
bireyin belirli bir sonuca ne kadar değer verdiğinin
bir valensi vardır. Birey sonucu istiyorsa, değeri po-
zitiftir; birey sonucu istemiyorsa değeri negatiftir
ve eğer birey sonuca kayıtsız kalırsa değeri sıfırdır
(Porter vd., 2003).
Porter–Lawler Bekleyiş Teorisi
Beklenti teorisinin ilginç bir uzantısı Porter ve
Lawler tarafından önerilmiştir. Bu teoriye göre çalı-
şan memnuniyeti yüksek performansa neden olur.
Yüksek performans ise, bireyin ödüllendirilmesi ile
sonuçlanır. Bu ödüllerden bazıları dışsal (ücret ar-
tışı ve promosyonlar gibi); bazıları ise içsel (benlik
saygısı ve başarı gibi) ödüllerdir. Çalışanın göster-
mek istediği performans üzerinde kontrolü vardır,
ancak çalışan alınan sonucu doğrudan kontrol
etmez. Ayrıca, çalışanın performansı ile dışsal so-
nuç arasında bir zaman gecikmesi de vardır. Bir-
çok dışsal sonucun gecikmesi motivasyon etkilerini
103

azaltabilir. Çalışanların yaşadıkları içsel sonuçlar
üzerinde çok daha fazla kontrole sahipler. Birey-
sel içsel sonuçları kontrol ettiğinden, performans
ve sonuç arasında çok az zaman gecikmesi vardır.
Gecikmenin olmaması içsel sonuçların motivasyon
etkisini arttırır. Birey, verilen çabanın ve elde edilen
performans seviyesine göre ödüllerin hakkaniyetini
veya adaletini değerlendirir. Ödüllerin adil olduğu
düşünülürse birey tatmin olur (Khan, 1993).
Eşitlik Teorisi
İhtiyaçlar, motivasyon sürecini teşvik ettikten
ve birey bu ihtiyaçları karşılaması beklenen bir ey-
lem seçtikten sonra, ortaya çıkan sonucun adaletini
veya hakkaniyetini değerlendirir. Eşitlik teorisi, in-
sanların performans için aldıkları ödüllerde sosyal
eşitlik aramaya motive olduklarını savunmaktadır.
Eşitlik, bireyin aldığı ödülleri başkaları tarafından
alınan ödüllere göre adil olduğuna inancıdır. Eşit-
lik teorisine göre, bir işten elde edilen sonuçlar üc-
ret, tanınma, terfi, sosyal ilişkiler ve içsel ödülleri
içerir. Bu ödülleri almak için birey, zaman, dene-
yim, çaba, eğitim ve sadakat gibi işe girdiler sunar.
Teori, insanların çıktılarını ve girdilerini bir oran
olarak gördüklerini ve daha sonra bunu bir başka-
sının oranıyla karşılaştırdıklarını göstermektedir
(Adams, 1963).
Bugün yöneticilerin eşitlik teorisine ve bunun
sonuçlarına daha fazla dikkat etmesi gerekebilir.
Örneğin birçok firma, standart veya genel maaş
artışlarının aksine performansa dayalı ödül sistem-
lerine doğru ilerlemektedir. Bu nedenle, kurumlar
bazı insanları diğerlerinden daha fazla ödüllendir-
menin temellerinin açık ve objektif olmasını sağ-
lamalıdırlar. Ayrımcılık gibi yasal konuların öte-
sinde, yöneticilerin en iyi işi yapanlara adil ödüller
ve teşvikler sunduklarından emin olmaları gerekir.
Ayrıca yöneticilerin insanların eşitlik ve eşitsizliği
nasıl algılayabileceklerini ve bunlara nasıl tepki
verebileceklerini etkileyen kültürel farklılıklara du-
yarlı olmaları gerekir (Bolino ve Turnley, 2008).
Amaç Teorisi
Amaç teorisi, davranışın bilinçli hedeflerin ve
niyetlerin bir sonucu olduğunu varsaymaktadır. Bu
nedenle, bir yönetici örgütteki insanlar için hedef-
ler belirleyerek onların davranışlarını etkileyebil-
melidir. Bu öneri göz önüne alındığında, zorluk
insanların hedef belirledikleri ve daha sonra onlara
104
Yöneltme Fonksiyonu
ulaşmak için çalıştıkları süreçleri tam olarak anla-
maktır. Amaç teorisine göre amaçların iki özelliği
söz konusudur. Bunlar amaçların zorluğu ve amaç-
ların belirliliği şeklindedir. Amaç zorluğu, bir hede-
fin ne kadar zorlu olduğu ve çaba gerektirmesidir.
İnsanların zor hedeflere ulaşmak için daha çok çalı-
şacaklarını varsaymak mantıklıdır. Ancak bir hedef
o kadar zor olmamalı ki ulaşılamaz olmasın. Amaç
belirliliği, amacın netliği ve kesinliğini ifade etmek-
tedir. Maliyetler, çıktı, kârlılık ve büyümeyi içeren
hedefler, belirgin bir şekilde ifade edilebilir. Bu-
nunla birlikte, çalışanların iş doyumunu, moralini,
şirket imajını ve itibarını, ahlakını ve sosyal olarak
sorumlu davranışı iyileştirmek gibi diğer amaçları
belirgin bir şekilde belirtmek çok daha zor olabilir
(Locke ve Latham, 2002).
Sağlık Kurumlarından Çalışanların
Motivasyonlarını Etkileyen İçsel ve
Örgütsel Faktörler
Kişinin işinden daha fazla memnuniyet duy-
ması, genellikle iş sözleşmesi ve iş başarısı için
kişisel kaynakları harcamaya istekli olması ile iliş-
kilidir. Ancak bu değişkenler motivasyon için bir
ön koşul değildir. İçsel faktörler, kişiler açısından
farklılık gösterse de neredeyse tüm teoriler çalışan
motivasyonu üzerinde içsel faktörlerin etkisini ka-
bul etmektedir. İçsel faktörler çalışan davranışını ve
performansını etkilemekle birlikte, çalışanların ey-
lemlerinin sonuçlarını veya sonuçlarını nasıl ortaya
çıktığına aracılık eder. Bireyler, yaptıkları iş bakı-
mından sahip oldukları hedefler, güdüler ve de-
ğerler açısından büyük farklılıklar gösterirler. Tüm
çalışanlar aynı motivasyon ve hedef karışımına
sahip olmayıp; belirli değerlerin ve iş hedeflerinin
göreceli önemi zaman ve duruma göre değişecektir
(Chernichovsky ve Bayulken, 1995).
Sağlık çalışanlarının motivasyonu, bireysel ve
örgütsel hedefler arasında bir uyum olduğunda ve
çalışanlar görevlerini yerine getirebileceklerini algı-
ladıklarında ortaya çıkar. Çalışanların görevlere za-
man ve çaba ayırma istekliliği, yalnızca dış faktörle-
rin bir işlevi değildir, aksine bu faktörlerin benzersiz
bir şekilde kişisel faktörlerle etkileşiminden ortaya
çıkar. Sonuç olarak, içsel motivasyon süreci aynı
ortamdaki bireyler arasında farklılık gösterecektir.
Buna ek olarak, değişen çevresel faktörler nedeniy-
le, bireyin iş motivasyonu zaman içinde veya du-
rumlar arasında dalgalanma gösterebilir.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Özellikle, Herzberg’in belirttiği gibi, hijyen
faktörleri yoksa olumlu motivasyon üretmek zor-
dur ve ABD’deki hemşirelik personeli arasındaki
son çalışmalar Herzberg modeline kısmen destek
sağlamaktadır. Herzberg’in modeli, örneğin, eğer
maaşlar zamanında ödenmezse, sağlık çalışanları-
nın gelir elde etme ve destek almak için alternatif
bir araç aradıklarından işlerine daha fazla çaba
gösterme konusunda daha fazla endişe duyduk-
ları ve daha az istekli olacaklarını öngörmektedir.
Bununla birlikte, düşük dereceli güdüler ve he-
defler yerine getirilmiş olsa bile (örneğin tatmin
edici ücret), çalışan motivasyonu, özünde moti-
ve edici belirli çalışma koşullarına bağlı olarak
olumsuz veya olumlu olarak etkilenebilir (Rantz
vd., 1996).
İçsel motivasyon faktörleri örgütsel veya birey-
sel hedeflerinin ulaşmaları karşılığında bir çalışanın
harcayacağı zaman ve gösterdiği çabayı belirler.
Kanter (1999) (1) sağlık çalışanlarının örgütsel
olarak öngörülen görevleri kişisel hedefler olarak
kabul etme ve benimseme düzeyini etkileyerek ve
(2) sağlık çalışanlarının ortaya koydukları çabaları-
nın ortak hedeflere ulaşılmasını ne kadar etkilediği-
ni düşünerek içsel motivasyonlarının etkilendiğini
ileri sürmektedir.
Kurumlar çalışan motivasyonunu; geliştirme
çabaları sayesinde; kaynak ve süreçlerin sağlanması
yoluyla; geri bildirim veya çalışan performansıyla
ilgili sonuçlar yoluyla ve örgüt kültürü gibi daha
dolaylı unsurları kullanarak etkiler. Sağlık kurum-
larının çalışanları motive etmekte kullandıkları ör-
gütsel faktörler aşağıdaki gibi sıralanabilir (Franco
vd., 2002):
• Örgüt yapıları, süreçleri ve kaynakları
• Örgütün yönetim yapıları ve süreçleri
• Örgütsel destek sistemleri ve süreçleri
• İletişim süreçleri
• Yönetim Bilgi Sistemleri
• Örgütün misyonu
• Özerklik
• Geri bildirim
• Kaynak tahsisi
• Örgüt kültürü
Sağlık Kurumlarında Motivasyonun
Önemi
Sağlık hizmetlerinin sunumu oldukça emek
yoğun olduğundan dolayı sağlık kurumlarının per-
formansı çalışan motivasyonuna bağlıdır. Hizmet
kalitesi, verimlilik, performans gibi örgütsel çıktılar
doğrudan çalışanların motivasyonu ile ilişkilidir.
Kaynaklara erişim görevlerin çalışanlar tarafından
yerine getirilmesi için esas olmasına rağmen; çalışan
performansını artırmak için yeterli değildir. Mali
teşvikler çalışan motivasyonunun önemli belirleyi-
cileri olabilirken, tek başına tüm çalışanların moti-
vasyonu sorunlarını çözemez. Çalışan motivasyonu
karmaşık bir süreçtir ve ekonomi, psikoloji, örgüt
geliştirme, insan kaynakları yönetimi ve sosyoloji
gibi birçok disiplinin sınırını aşmaktadır. Çalışan
performansı, çalışanların düzenli olarak özenli bir
şekilde çalışmaya, esnek olmaya ve gerekli görevleri
yerine getirmeye teşvik eden motivasyon düzeyine
de bağlıdır (Hornby ve Sidney, 1988).
Motivasyon, bireyin örgütsel hedeflere yö-
nelik çaba gösterme ve bu çabayı sürdürme
istekliliği derecesi olarak tanımlanabilir.
Dünya Sağlık Örgütü (WHO), bilgi ve beceri
eksikliğinden kaynaklanan kötü sağlık çalışanı per-
formansının anlaşılmasından sonra, sağlık çalışan-
larının motivasyonuna ve işgücünün yönetimine
odaklanmaya doğru dramatik bir değişim göster-
miştir. Raporda yetenekli, motive ve desteklenmiş
sağlık çalışanları geliştirme ihtiyacı vurgulanmak-
tadır. Bu durum, ulusal ve küresel sağlık hedefleri-
ne ulaşmak için darboğazların üstesinden gelmede
önemli bir bileşendir (WHO, 2006).
Kaliteli sağlık hizmetinin sağlanması için
yüksek kaliteli ve motive olmuş personelin var-
lığının gerekli olduğu kabul edilmiş olsa da aynı
zamanda bunun değerlendirilmesi ve sağlanması
için en zor girdilerden biri olduğu kabul edil-
mektedir (Rowe vd., 2005). Mevcut fiziksel alt-
yapıdan bireyin kişisel değerlerine kadar birçok
faktörün sağlık profesyonellerinin performansını
etkilediği bilinmektedir. Motivasyonun perfor-
mansı doğrudan etkilediği ve performansı değiş-
tirmeye yönelik müdahalelerin etkisine aracılık
ettiği veya değiştirdiği muhtemeldir. Çalışanlar
105

arasındaki düşük moral, hizmet sunumunun
kalitesini zayıflatabilir ve çalışanları işlerinden
uzaklaştırabilir. Yüksek kaliteli, motive olmuş
personelin varlığı sağlık sistemi performansının
kilit bir yönü olmakla birlikte, ölçülmesi en zor
faktörlerden biridir (Mbindyo vd., 2009; Dolea,
2005). Bu nedenle sağlık sektöründeki insan
kaynakları yönetiminin, sağlık çalışanlarının en
üst kademeden yardımcı personele sağlık çalışan-
larının motivasyonunun güçlendirilmesi önemli
bir hedefidir (Awases vd., 2004).
Motivasyonu sağlık hizmetlerinde işle ilgi-
li sonuçları doğrudan etkileyen faktörlerden bir
tanesidir. Toode, Routasalo ve Suominen’a göre
(2011) sağlık çalışanlarının iş motivasyonunu et-
kileyen beş faktör söz konusudur. Bu faktörler; iş-
yeri özellikleri, çalışma koşulları, kişisel özellikler,
bireysel öncelikler ve bireyin psikolojik durumu
şeklinde sıralanmaktadır. Motivasyon, bir bireyin
yaptığı iş görevleri ile sınırlı değildir, çalışanların
Araştırmalarla
İlişkilendir
Sağlık Çalışanlarının Motivasyon Kaynakları
İşletmelerin başarısı büyük oranda, insan
unsurunun çok yönlü ve karmaşık yapısının iyi
anlaşılmasına ve bu yapıya uygun çalışma or-
tamının oluşturulmasına bağlıdır. Verimliliğin
sadece modern teknolojiyle sağlanamadığı, aynı
zamanda insan davranışlarının da önemli bir
etken olduğu bilinmektedir. Bu nedenle emek
ve teknoloji yoğun hizmet sunulan hastanelerde
hizmetlerin kişisel olmasından dolayı, etkinli-
ğin sağlanabilmesi için çalışan motivasyonunun
106
Yöneltme Fonksiyonu
işi iyi yapma isteklerini de içerir. İçsel motivas-
yon, çalışma ortamındaki performansın önemli
bir belirleyicisi olarak belirlenmiştir. Yüksek iş
motivasyonunun da iş yeteneklerini arttırmakta-
dır (Toode vd., 2011).
Sağlık çalışanlarının ellerinden gelenin en iyi-
sini yapmaya motive eden faktörlerin daha iyi an-
laşılması, daha iyi sağlık hizmeti geliştirme olası-
lığını artırabilir. Bireysel farklılıklardan kaynaklı
olarak sağlık çalışanlarının kendilerine sağlanan
içsel ödüllerle farklı memnuniyet düzeyleri göster-
mektedir. İçsel ödüllerden az motive olan bireyler,
finansal ödüller, ücret, iş güvenliği ve yan haklar
gibi dışsal faktörlerle daha fazla motive olabilirler.
Sağlık kurumlarında işverenlerin ve yöneticilerin, iş
doyumunu artırmak ve işten ayrılmaları azaltmak
amacıyla hem içsel hem de dışsal motivasyonun ca-
zibesini genişletmesi ve derinleştirmesi gerekebilir
(Dave vd., 2011).
yüksek düzeyde sağlanması gerekir. özellikle
sağlık kurumlarında çalışanların motivasyonla-
rının artırılması noktasında tanınma, sorumlu-
luk, terfi ve işin kendisi ile çalışma koşulları, üc-
ret ve ödül, yönetim ve ilişki faktörleri ön plana
çıkmaktadır.
Kaynak: Kıdak,, L., & Aksaraylı, M. (2009).
Sağlık hizmetlerinde motivasyon faktörleri. Celal
Bayar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 7(1),
75-94.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Öğrenme Çıktısı
6 Motivasyon kavram ve teorilerini özetleyebilme
7 Sağlık kurumlarından çalışanların motivasyonlarını etkileyen içsel ve örgütsel faktörleri
açıklayabilme
8 Sağlık hizmetlerinde çalışanların motivasyonunun önemini anlatabilme

Araştır 4 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Keklik, B. (2012). Sağlık

hizmetlerinde benimsenen
liderlik tiplerinin belirlen-
mesi: özel bir hastane örne- Sağlık kurumları için en uy-
Sağlık kurumlarında liderli-
ği. Afyon Kocatepe Üniversi- gun çağdaş liderlik yaklaşı-
ğin önemini araştırın..
tesi İktisadi ve İdari Bilimler mını anlatınız.
Fakültesi Dergisi,  14 (1),
73-93 adlı makaleyi konu
ile ilişkilendirin.

SAĞLIK KURUMLARINDA İLETİŞİM

Bir yönetici için tipik bir gün, masa başı işleri yapmak, planlı toplantılara katılmak, telefon görüşmeleri
ve yazışmalar yapmakla geçmektedir. Görüldüğü üzere yöneticiler tarafından yapılan işlerin büyük bir ço-
ğunluğu iletişim içermektedir. Bu nedenle motivasyon, liderlik, grup ve takım etkileşimlerinin gerçekleş-
mesi için iletişimin önemi ortaya çıkmaktadır. Bu yüzden yöneticilerin çalışanlar üzerinde etkili olabilmesi
için etkin bir biçimde iletişim kurmaları gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Resim 4.4 İletişim

107

İletişim, sözlü ya da sözsüz duygu, düşünce, fi-
kir ve bilgilerin bireyden bireye amaçlı olarak ak-
tarılması veya simgeler yoluyla anlamların geçişi
olarak tanımlanmaktadır (Güney, 2004: 119). Ör-
gütsel iletişim ise, işletmeyi meydana getiren çeşitli
birimler arasındaki veri ve bilgi aktarımına hizmet
eden yatay yâda dikey kanalların oluşturulmasını
ifade etmektedir (Şimşek ve Çelik, 2017: 80). İle-
tişim, bir zihnin diğerini etkileyebilmesine imkan
sağlayan çok kapsamlı bir kavramdır. Dolayısıyla
iletişimle beraber bir birey diğer birey veya bireyle-
rin davranışını etkilemeye çalışır. İletişimle birlikte
bir kişinin çevresini algılama biçimini değiştirebilir
ve iletişim kişide davranış değişikliğine yol açabilir.
İletişim, bilginin bir kişiden diğerine ak-
tarılması sürecidir. Etkili iletişim ise, bir
mesajı, alıcının mesajın amaçlanan mesaja
mümkün olduğunca yakın olacak şekilde
anlamasına yönelik gönderme sürecidir.
Etkili iletişimde anahtar unsur, veri ve bilgi ara-
sında ayrım yapmaktır. Veriler, gerçekliğin tek bir
yönünü yansıtan ham figürlerdir. Bilgi ise, anlamlı
bir şekilde veya biçimlendirilmiş olarak sunulan ve-
rilerdir. Bilginin yöneticiler için önemli bir anlamı
vardır ve karar alma için temel sağlar. Genel olarak
bilgiler, doğru, zamanında, eksiksiz ve alakalıysa
yöneticilere fayda sağlar. Bilginin bir yönetici için
gerçek değerde olabilmesi için doğru bilgi olması
gerekir. Doğruluk, bilginin geçerli ve güvenilir bir
yansıma sağlaması gerektiği anlamına gelir. Bilgi-
nin yöneticiye fayda sağlayabilmesi için tam olması
gerekir. Yöneticilerin yanlış, bozuk veya eksik bilgi-
lerle doğru kararlar alabilmesi muhtemel değildir.
Son olarak, eğer bir bilgi yönetici için yararlı ola-
caksa, bilgilerin konuyla ilgili olması gerekir. Za-
manındalık ise belirli bir yöneticinin bilgiye olan
ihtiyaç ve koşulları ifade etmektedir. Bu yüzden
yöneticilerin etkin kararlar alabilmeleri için doğru,
tam ve alakalı bilgilerin kendisine zamanında ulaş-
ması gerekir (Meuter vd., 2015).
İletişim Türleri
İletişim konusunda önemli olan hususlardan
biri de iletişim becerisine, iletişim konusuna, ileti-
şim kurulacak kişiye ve dışsal faktörlere göre hangi
108
Yöneltme Fonksiyonu
iletişim türünün kullanılacağına karar verilmesidir.
Özellikle kurumlarda ciddi konuların yüz yüze gö-
rüşme ile yapılması gerekirken, iş yoğunluğu fazla
olan insanlarla e-mail yoluyla iletişim kurmak daha
doğru bir yaklaşım olacaktır. Bu durumda, seçilen
iletişim türü alıcı tarafından takdir edilerek olumlu
yanıt verme olasılığını artıracaktır. Yöneticiler ge-
nellikle aşağıdaki iletişim türlerini sık olarak kulla-
nırlar (Doyle, 2016):
Yazılı İletişim
Yazılı mesajlar (notlar, raporlar, e-posta ve me-
sajlar gibi) dokümantasyona izin verir. Bununla
birlikte, çeşitli yorumlara açık olabilir ve genellikle
daha yöneticilerin daha fazla zamanı tüketirler. Yö-
neticilerin karşı tarafa iletmek istediklerini açıkça
belirtebilmesi için yazılı iletişimi yoğun olarak kul-
lanması gerekir.
Yüz Yüze İletişim
Sözlü iletişim hızlıdır, ancak gerektiğinden daha
az kişinin bilgi almasına neden olabilir. Yöneticiler
sözlü olarak yukarıdan ve aşağıya, resmî ve gayri
resmî olarak iletişim kurar. Ayrıca yöneticiler resmi
toplantılarda, grup çalışmalarında insanlarla ve su-
num yaparken sözlü olarak iletişim kurarlar.
Telefonla İletişim
Telefon görüşmesi hızlıdır ve alıcının mesajın
gönderici tarafından verildiği anda netleştirmesi-
ni sağlar. Bununla birlikte, iletiyi gönderen veya
alan için sözsüz mesajların alınmasına izin vermez.
Yöneticiler günümüzde telefonu yoğun bir şekilde
kullandığından önemli bir iletişim aracı haline gel-
miş olmasına rağmen, bazı açılardan etkili bir ileti-
şim aracı olarak sınırları söz konusudur.
Sözsüz İletişim
Sözsüz iletişim yüz ifadesini, vücut hareketleri-
ni ve jestleri içerir ve genellikle vücut dili olarak ad-
landırılır. Sözsüz iletişim, mesajın duygusal kısmını
taşıdığı için sözlü iletişimden daha güvenilir kabul
edilir. Sözsüz iletişim, yöneticiler her görüldüğün-
de gerçekleşir. Yönetici sözlü olarak her iletişim
kurduğunda veya sadece bir koridorda yürüdüğün-
de mesajlar astlara iletilir.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
İletişim Süreci
Örgütsel iletişim süreci, astlar ve üstler ile aynı
mevkide bulunan çalışanlar arasında bilgi ve veri
akışının sağlanmasında bir köprü vazifesi görmek-
tedir. Bu süreç, fikir ve düşüncelerin belirli birta-
kım sembollerle karşı tarafa aktaran bir kaynak ile
bu sembolleri çözümleyip algılayan bir alıcının var-
lığını gerektirir. İletişim sürecinde genellikle gön-
derici, mesaj, kanal, alıcı geribildirim ve gürültü
unsurları yer almaktadır (Koçel, 2013; Şimşek ve
Çelik, 2017).
Gönderici (Kaynak)
Kendisine başkalarından gelen veya zihninde
oluşan bir duygu, düşünce veya veriyi kodlayarak
alıcıya ileten kişidir. Gönderici gönderdiği mesajın
alıcı tarafından anlaşılabilir olmasına özen göster-
mesi iletişimin etkin bir şekilde gerçekleşmesine
yardımcı olur.
İleti
Göndericiden alıcıya gönderilen, iki taraf ara-
sında ortak bir anlayış yaratmaya olanak tanıyan,
çeşitli simgelerden oluşan iletişim öğesine ileti veya
mesaj adı verilmektedir. Mesajın oluşturulması ile-
tişim etkinliğinde önemli bir rol oynayabilir. Kar-
maşık dile sahip uzun mesajların anlaşılması genel-
likle zordur. Alıcının dilinden oldukça farklı bir dil
kullanan mesajlar yanlış yorumlanabilir. Dildeki
farklılıklar arasında jargon, grup içi dil ve kültürel
farklılıklar sayılabilir. Gönderen ve alıcı tarafından
paylaşılan dilde basit, özlü mesajlar jargon ile yazıl-
mış uzun ve karmaşık mesajlardan daha etkilidir.
İletişim Kanalı
Mesajın alıcıya iletildiği veya içinde aktığı yol
olarak ifade edilmektedir. İletişim sürecinde hangi
kanalın veya aracın seçileceği iletişimin etkinliğini
belirleyecektir. Bu yüzden kullanılacak kanalın pü-
rüzsüz ve net olmasına özen gösterilmelidir.
Alıcı (Hedef)
Alıcı iletişim sürecinin sonuncu basamağını
oluşturmaktadır. Alıcı, gönderici tarafından kendi-
sine gönderilen mesajı değer yargıları ve çıkarları-
na uygun olarak değerlendirir. Bir alıcı, göndereni
bilerek ve anlayarak iletişim etkinliğini artırabilir.
Gürültü
Mesaj iletim ortamının iletişim sürecinin etkili
olabilmesi için çok az gürültü olmalıdır. Gönderen,
birden fazla kanal kullanarak iletişimdeki gürültü-
nün üstesinden gelebilir veya azaltabilir. Bir yöne-
tici, bir asta yönelik talimatlar gibi sözlü bir mesajı,
konuşmayı özetleyen yazılı bir notla takip edebilir
veya astı ile yüz yüze iletişim gerçekleştirerek ileti-
şim etkinliğini artırabilir.
Geribildirim
Geribildirim mesajın alıcı tarafından nasıl an-
laşıldığını belirten karşı bir mesaj (alıcıdan gönde-
riciye) gönderilmesidir. Bu işlemde alıcı gönderici
durumuna geçerken gönderici de alıcı durumuna
geçmektedir. İletişim kanallarındaki gürültü ve
parazit, zaman baskısı gibi olumsuz faktörler me-
sajın anlam ve içerik yönünden değişikliğe maruz
kalmasına sebep olabilir. Geribildirim yolu ile gön-
derici kendisi tarafından gönderilen mesajın alı-
cıya doğru bir şekilde ulaşıp ulaşmadığını anlama
imkânına sahiptir.
Örgütsel İletişim Türleri
Örgütlerde biçimsel iletişim dikey, yatay ve çap-
raz şekillerde ortaya çıkabilir (Can, 1999):
Dikey İletişim
Hiyerarşik yapının bir sonucu olarak yönetici-
ler ve astlar arasında iki yönlü olarak gerçekleşir.
Üstler, kararları emir ve direktifler şeklinde yuka-
rıdan aşağıya iletirler. Astlar da kendilerine verilen
emir ve direktiflerin sonuçlarını, varsa dilek, istek,
yakınma ve önerilerini yukarıya iletirler. Genel-
likle biçimsel ve çoğu kez yazılı şekilde işleyen bu
iletişim biçimi, yapısal süreçleri birinci planda
tutan klasik örgüt ve yönetim anlayışına uygun-
dur. Klasik yapının, pek çok alanda olduğu gibi
iletişim alanında da yetersiz kalması ve Neo-Kla-
sik anlayışın etkisiyle örgütlerin yapısal süreçler
kadar toplumsal birer sistem oldukları gerçeğinin
kabulünden sonra, dikey iletişimin yanında yatay
ve çapraz iletişim sistem veya kanalları da önem
kazanmaya başlamıştır.
109

Yatay İletişim
Aynı düzeydeki yönetici veya bölümler arasında
ortaya çıkan sorunların çözümlenmesi, koordinas-
yon sağlanması veya örgütsel işleyişin hızlandırıl-
ması gibi amaçlarla ve belirli bir şekil şartına bağlı
olmadan yürütülen ve çoğu kez sözlü olarak ger-
çekleşen bir iletişim tarzıdır. Yatay iletişim, sorun-
ları üstlere taşımadan ve resmiyetin zaman kaybına
takılmadan, yerinde, hızlı ve karşılıklı güvene daya-
lı olarak yürütülen bir iletişim biçimidir.
Çapraz ve Diyagonal İletişim
Bu iletişim, matriks örgütlenmenin doğal bir
sonucu olarak gelişir. Herhangi bir yöneticinin
kendi alanına giren konularda diğer bölümlerin
astlarıyla bilgi alışverişi ile ivme kazanır.
Sağlık Hizmetlerinde Kullanılan
İletişim Kanalları
Teknoloji ve bilişim teknolojilerinde meydana
gelen değişimler sağlık çalışanlarının iletişim kur-
ma ve çalışmalarını gerçekleştirme şeklini önemli
ölçüde değiştirmiştir. Bilgisayarlar, cep telefonla-
rı ve anlık mesajlaşma kullanarak büyüyen genç
kuşak sağlık çalışanları, teknolojinin anında bilgi
erişimi ve değişimi potansiyelinden etkin bir şe-
kilde faydalanmaktadırlar. Günümüz koşullarında
sağlık hizmetlerinin yürütülmesinde yöneticiler ve
çalışanlar iletişim kurmak için İnternet, hastane
bilgi sistemleri ve intranet, kablosuz yerel alan ağı
(WLAN) ve sosyal medya araçlarını kullanmakta-
dırlar (Huston, 2014; Rojhani ve Mayer, 2016).
İnternet
Sağlık çalışanları giderek interneti hem bir ile-
tişim aracı hem de bir bilgi kaynağı olarak kul-
lanmaktadırlar. Bir iletişim aracı olarak internet,
e-postaya, dosya aktarma protokolüne ve arama
motorlarına erişim sağlar. Bir bilgi kaynağı olarak
internet, sağlık çalışanlarının en son araştırma ve
en iyi uygulama bilgilerine erişimlerine izin ver-
mektedir. Böylece hastalara uyguladıkları tedavi-
ler kanıta dayalı olabilir ve en iyi uygulamaların
kısa sürede tatbik edilmesi sağlanabilir. Sağlık
sektörü de dahil olmak üzere internetin her türlü
bilgi için bir kaynak olarak büyümesi katlanarak
devam etmektedir.
110
Yöneltme Fonksiyonu
Hastane Bilgi Sistemleri ve
İntranetler
Bağımsız sistemler, çevrimiçi etkileşimli sis-
temler, ağa bağlı sistemler ve bütünleştirici sis-
temler gibi hastane bilgi sistemlerinin kullanımı
sağlık hizmetlerinde giderek artmaktadır. ku-
rumlar tarafından, politika ve prosedür kılavuz-
ları gibi referans materyallerini kataloglamanın
bir yolu olarak dahili elektronik veri sistemleri
oluşturulmuştur. Elektronik veri sistemleri çalı-
şanların ihtiyaç duydukları bilgilere kısa sürede
ulaşmalarına imkan tanımasının yanı sıra ulaşılan
bilginin güncel olmasına da yardımcı olmaktadır.
Böyle bir sistemde referanslar tipik olarak taşına-
bilir belge formatına (PDF) dönüştürülür ve ça-
lışanların ve departmanların dosya paylaşmasına,
web sitelerini kullanmasına ve işbirliği yapmasına
olanak tanıyan bir intranet aracılığıyla elektronik
olarak başlatılır.
Kablosuz Yerel Alan Ağı
Kablosuz yerel alan ağı (WLAN) kullanımı da
giderek artmaktadır. WLAN, kablolu sistemler
veya kağıt tabanlı kayıtlar yerine geniş spektrum-
lu radyo frekans modülasyonu teknolojisini kul-
lanır ve sağlık çalışanlarının kablo bağlantısının
imkânsız olduğunda kritik hasta ve tedavi bilgile-
rine erişimlerine, bunları güncellemelerine ve ilet-
melerine olanak tanır.
Sosyal Medya
Sosyal medya mesajlaşma, e-posta ve intra-
net gibi teknolojiler, kuruluş genelinde etkili ve
verimli iletişim potansiyelini arttırmaktadır ve
dikkatle kullanılan Web tabanlı platformlar, uy-
gulama, eğitim ve araştırmayı potansiyel olarak
artırabilir. Ancak, birçok sağlık kuruluşu, bu yeni
teknolojileri iletişim araçları olarak benimsemede
yavaştır. Bazı kuruluşlar “sağlık profesyonelleri
günlerini sosyal medyada geçireceği ya da gizliliği
ihlal edeceği korkusuyla akıllı telefonların kulla-
nımını yasaklar ya da caydırır. Bu, personelin bil-
gi ve karar desteğine erişim yoluyla tedavi, genel
kalite ve güvenliği geliştirme yeteneğini olumsuz
yönde etkiler.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Sağlık Hizmetlerinde İletişimin Önemi
Sağlık hizmetlerinde yanlış iletişim istenmeyen
sonuçların ortaya çıkmasına neden olmaktadır.
Sağlık hizmetlerinde etkin bir şekilde gerçekleşme-
yen iletişim gecikmiş tedavi, yanlış tanı, ilaç hata-
ları, hasta yaralanması veya ölümle sonuçlanır. Bu
yüzden sağlık hizmetlerinde iletişimin etkinliğini
artırmak sağlık kurumlarının bir önceliği haline
gelmelidir (Foronda vd., 2016).
Sağlık çalışanları arası iletişim eşzamanlı ve
eşzamansız olarak gerçekleşir. Eş zamanlı iletişim
toplantı, konsültasyon, vizit, taburcu işlemleri veya
hazırlıksız konuşma gibi gerçek zamanlı olarak
gerçekleşen iletişimleri ifade eder. Eşzamansız ile-
tişim ise yataklı tedavi kurumlarına müracaat eden
hastaların muayene, teşhis ve tedavi evrakları, ilaç
siparişleri veya yazılı ilerleme notları gibi araçlarla
gerçekleşir. Sağlık çalışanları arasındaki iletişim sa-
dece sözlü ve yazılı olmakla kalmaz, beden dilini,
tutumu ve ses tonunu da içerir (Conn vd., 2009).
dikkat
Tıp, hemşirelik, eczacılık ve diğer disiplinlerde ve-
rilen eğitimler arasındaki farklılar iletişim biçim-
leri açısından farklı şekilde eğitilmeleri iletişimde
hataların ortaya çıkmasına neden olmaktadır.
Sağlık çalışanları ise eğitim, öğretim, dil ve rol
çeşitliliği gibi meslekler arası farklılıkları açıkça ka-
bullenerek giderek daha rahat şekilde davranmak-
tadırlar. Sağlık çalışanları arasında etkili iletişimin
önündeki engeller arasında güven ve deneyim ek-
sikliği, sağlık hizmetlerinin karmaşıklığı, sağlık hiz-
metlerinin dikkat dağıtıcı yapısı ve standardizasyon
eksikliği yer almaktadır (Pfaff vd., 2014).
Son yıllarda, birçok ülkede sağlık hizmetleri,
özellikle artan sayıda kronik hasta sayısının etki-
siyle birinci basamak sağlık hizmetlerine doğru
kaymaktadır. Aynı zamanda, sağlık hizmetleri git-
tikçe daha uzmanlaşmakta ve bu nedenle, uzman
ve birinci basamak bakımı arasındaki iletişim daha
da önemli hale gelmektedir. Etkin olmayan iletişim
hasta güvenliğinin tehlikeye atılması, değerli kay-
nakların verimsiz kullanımı, hastalarda ve sağlık ça-
lışanların memnuniyetsizlik ve genellikle gizli olan
ekonomik sonuçlar gibi çeşitli olumsuz sonuçlara
yol açabilir (Foy vd., 2010).
Yeni iletişim teknolojilerinin sağladığı mobilite
özelliği ile sağlık kurumları da hizmet dışındaki iş-
lerle kaybedilen zamandan tasarruf edilebilecektir.
Yeni iletişim teknolojilerinin sağlık kurumlarında
iç iletişim sistemlerinde kullanılmasıyla aşağıda sı-
ralanan faydalar elde edilebilecekleri vurgulanmak-
tadır (Danayiyen vd., 2017):
• Zaman kaybı azalacak birim çalışma zamanın-
da daha çok hastaya hizmet verilebilecektir.
• Doktorlar daha optimum kullanılarak doktor
açığının kapatılmasına katkı sağlanacaktır.
• Mobilitenin özgürlüğü ile zaman ve iş gücü
kaybından dolayı katlanılan sosyal maliyet-
ler azalacaktır.
• Hastanelerde planlama, koordinasyon, ka-
rar verme, güdüleme ve denetim etkili bir
kurum içi iletişimle sağlanabilecektir.
• İş akış ve işleyişlerinin tanımlanması, her
bir çalışanın yetki ve sorumluluklarını öğ-
renmesi, motivasyonun artırılması, kendin-
den beklenenleri kavraması ve çalışanların
da üst yönetime beklenti ve isteklerini ilet-
mesinin sağlanması, kısaca koordinasyon
fonksiyonu gerçekleştirilebilecektir.
Sağlık hizmetlerinde hem içeriği (gerekli öğeleri
sağlama, yönlendirme, teşhis ve tedavi sorunları)
hem de zamanında ele alınan yapılandırılmış bir
açık iletişim yaklaşımına ihtiyaç vardır. Bu yapılan-
dırılmış yaklaşım aynı zamanda iletişim sürecinin
sahipliğinin açıkça tanımlanmasını da içermelidir.
SMART (spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçek-
çi, zamanında) ilkesine (Doran, 1981) göre kalite
iyileştirme girişimlerinin etkisini ölçmek için süreç
göstergeleri ve takip araçları gerekmektedir. Son
olarak, sağlık çalışanları arasındaki iletişimin kali-
tesini artırabilmek için sağlık kurumları tarafından
düzenlenecek eğitim programları yukarıda sayılmış
olan olumsuz sonuçların bertaraf edilmesine katkı
sağlayabilir (Stevens vd., 2019).
111
 Yöneltme Fonksiyonu

Araştırmalarla
İlişkilendir
Hasta ile Sağlık Çalışanları Arasındaki İle-
tişim Sorunları
İletişimsizlik ya da kötü iletişim sağlık ala-
nında geri dönüşü olmayan zararlara neden ol-
maktadır. Ayrıca, bu durum sağlık çalışanından
kaynaklı ise, toplumda sağlık çalışanlarına ve has-
taneye karşı olumsuz yargılar oluşması yanında
güvensizliğe de neden olabilmektedir. Hastadan
kaynaklı ise de, sağlık çalışanları ile çatışma yaşa-
nır ve sağlık çalışanları tarafından zor hasta grubu
olarak değerlendirilmektedir. Hastanın iyileşme
ve uyum süreci uzamaktadır. Olumsuz iletişim
her iki tarafı psikolojik yönde etkiler, hizmet su-
numunda ve alımında eksikliklerin oluşmasına
neden olur, hizmet kalitesini olumsuz yönde et-
kiler. Sağlık kurumlarında hasta ile sağlık perso-
neli arasındaki iletişim sürecinde önemli sorunlar
bulunmaktadır. Sorunların en başında hasta ile
sağlık personeli iletişimine önem verilmemesi,
sağlık çalışanının gereğinin yapılacağı konusunda
kendilerine güvenilmesini hastalardan bekleme-
leri, sağlık hizmetini almak zorunda kalan hasta
ve yakınlarının içinde bulundukları durumdan
dolayı stresli ve gergin olmalarıdır. En önemli
sorun ise hastaların bilgilendirilmesinin sadece
zaman kaybı olacağının sağlık personeli özellikle
de hekimler tarafından düşünülmesidir.
Kaynak: Başol, E. (2018). Hasta ile Sağlık Ça-
lışanları (Doktor ve Hemşire) Arasındaki İleti-
şim Sorunları ve Çözüm Önerileri. International
Anatolia Academic Online Journal/Social Science
Journal, 4(1), 76-93.

Öğrenme Çıktısı
9 İletişim kavramını, iletişim türleri ve sürecini açıklayabilme
10 Sağlık hizmetlerinde kullanılan iletişim kanallarını özetleyebilme
11 Sağlık hizmetlerinde iletişimin önemini anlatabilme

Araştır 5 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Karadağ, M., Işık, O., Can-

kul, İ. H., & Abuhanoğlu,
H. (2015). Hekim ve hem-
Sağlık hizmetlerinin kalite-
şirelerin iletişim becerileri- Sağlık çalışanlarına iletişim
sinin artırılmasında iletişi-
nin değerlendirilmesi.  Gazi konusunda zorlandıkları
min nasıl bir rolü olduğunu
Üniversitesi İktisadi ve İdari hususları paylaşın.
araştırın.
Bilimler Fakültesi Dergi-
si,  17(1), 160-179 adlı ma-
kaleyi konu ile ilişkilendirin.

112
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

1 Yöneltme fonksiyonunu
tanımlayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Yöneltme

1 Yöneltme, grup halinde örgütü oluşturan insanları (çalışanları/astları) amaçlara ulaşma yolunda “isteklen-
dirme, yönlendirme ve harekete geçirme” faaliyetidir. Başka bir tanıma göre ise yöneltme, eldeki kaynakları
en akılcı ve etkin biçimde kullanarak, belirli bir yapıyı en kısa ve kestirme yoldan belli amaçlara yönetebilme
güç ve çabasıdır. Yöneltme işlevinin temel özelliği, yönetim sürecinde uygulamaya geçişi ifade etmesidir.
Yöneltme yöneticinin astlarının faaliyetlerini yönlendirmesi ve onlara ne yapmaları gerektiğini bilgilendir-
mesi ile ilgili yönetsel bir süreçtir. Yönetim işlevlerinden planlama ve örgütleme statik bir özellik taşırken
yöneltme işlevi sürekli faaliyet ve eylem gerektirdiğinden dolayı dinamik bir özellik taşımaktadır.

2 Güç ve otorite türlerini

sıralayabilme

Güç ve Otorite

2 Güç, bir şahsı veya grubu değer yargılarından ve benzeri şeylerden mahrum ederek her bir bireyin veya
grubun davranışını yönetme ve kontrol etme kapasitesine sahip olmaktır. Diğer bir ifadeyle güç, bireylerin
ve grupların eylemlerini ve isteklerini kontrol edebilme yeteneğini ifade etmektedir. Kişinin başkalarını et-
kilemede kullandığı güç kaynakları yasal güç, ödüllendirme gücü, zorlayıcı güç, karizmatik güç ve uzmanlık
gücü şeklinde sıralanmaktadır.
Otorite, emir kumanda yetkisi ile gücünü ifade eden ve grubu oluşturan bireyler arasındaki hiyerarşik
ilişkileri doğurmak suretiyle psiko-sosyal bir farklılaşma meydana getiren kuvvettir. Başka bir ifade otorite,
emir verme ve itaat bekleme hakkını ifade etmektedir. Haklar ve ödevler açısından hukuksal bir kavramı
ifade eden otoriteyi elinde bulunduran yönetici itaat bekleme hakkına sahiptir. Astlar ise kendilerine verilen
emirlere itaat etmekle yükümlüdürler. Otorite türleri meşruiyet kaynaklarına göre geleneksel otorite, kariz-
matik otorite ve rasyonel-yasal yetki olmak üzere üç başlıkta sınıflandırılmaktadır

113
 Yöneltme Fonksiyonu

3 Liderlik kavram ve
teorilerini açıklayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Farklı liderlik yaklaşımlarının

4 sağlık hizmetlerinde
etkinliğini anlatabilme
Sağlık kurumlarında
5 liderliğin önemini
açıklayabilme

Sağlık Hizmetlerinde Liderlik

3 Liderlik başkalarının hareket ve davranışlarını etkileme sanatı olup özünde liyakat vardır. Diğer bir ifa-
deyle liderlik, kendi istek ve iradesini diğer insanlara, onların saygı, güven, itaat ve bağlılıklarını kazanarak
kabul ettirme yeteneğidir. Lider ise, grup üyeleri tarafından hissedilen ancak açıklığa kavuşmamış olan ortak
düşünce ve arzuları benimsenebilir bir amaç biçiminde ortaya koyan ve grup üyelerinin potansiyel güçlerini
bu amaç etrafında faaliyete geçiren kişidir.
Liderlik ile ilgili teorileri çeşitli şekillerde sınıflandırmak mümkündür. Bu çalışma kapsamında liderlik te-
orileri; özellikler teorisi, davranışsal teori, durumsal liderlik teorisi ve çağdaş liderlik teorileri şeklinde sınıf-
landırılmıştır.

4 Liderliğe olan ilginin önemi özel ve kamu sağlık kurumlarında açık ve belirgin bir şekilde görülmektedir.
Liderlik becerilerinin daha da geliştirilmesi yoluyla kamu hizmetlerinin geliştirilmesinin önemini ortaya
koyan bir dizi politika bulunmaktadır. En önemli kamu hizmeti kurumlarından biri olan sağlık kuruluşları,
iyi anlaşılan ve gelişmiş liderliğe güveni zorunlu kılmaktadır. Bu, sağlık hizmetlerinin kalitesini ve örgütsel
süreçleri geliştirmek için son derece önemlidir. Sonuç olarak liderlik, ilerleyen verimlilik ve kapasitenin
merkezi olarak görülmektedir. Bu çerçevede her bir liderlik yaklaşımının sağlık kurumlarının etkinliğinde
farklı faydalar sağladığı söylenebilir.

5 Liderlik yapılmadan gerçekleştirilen yöneticilik hem organizasyon hem de bireysel açıdan kaosa ve başa-
rısızlığa neden olur. Bu nedenle, hem liderlik hem de yönetim becerilerinin entegrasyonu, bugünün sağlık
kurumlarında son derece önemlidir (Fowler, 2015). Değişim, çağdaş sağlık hizmetlerinin temel bir özelliği
olduğu için, yöneticilerin operasyonel görevi tamamlama konusundaki geleneksel yaklaşımlardan uzaklaşa-
rak çağdaş yaklaşımlara benimsemesi gerekmektedir. Hem sağlam yönetim hem de güçlü liderlik becerileri
günümüzün sağlık kuruluşlarının uzun vadede yaşayabilmeleri için şarttır

114
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Motivasyon kavram ve
6 teorilerini özetleyebilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Sağlık kurumlarından çalışanların
7 motivasyonlarını etkileyen içsel ve
örgütsel faktörleri açıklayabilme
Sağlık kurumlarında
8 çalışanların motivasyonunun
önemini anlatabilme

Sağlık Kurumlarında
Motivasyon

6 Motivasyon, insanların belirli şekillerde davranmasına neden olan güçler kümesidir. Herhangi bir günde,
bir çalışan bir işte olabildiğince çok çalışmayı, cezalandırmadan kaçınmak için yeterince çalışmayı veya
mümkün olduğunca en az çalışmayı seçebilir. Yöneticinin amacı, çalışanların olabildiğince fazla çalışmasını
sağlamak, diğer davranış olasılıklarını en aza indirmektir. İşyerinde motivasyonun ne kadar önemli olduğu-
nu anladığımızda, bu amaç daha da önem kazanır.
Motivasyon tipik olarak hedeflerimize ulaşmamıza yardımcı olan içsel veya dışsal bir güç olarak tanımlanır.
Motivasyon konusundaki tartışmalar, insan davranışına neyin enerji verdiği ve yönlendirdiği ve davranışın
nasıl sürdürüldüğü ile ilgilidir. Motivasyon etrafında çeşitli teoriler vardır ve genellikle kapsam teorileri
veya süreç teorileri olarak sınıflandırılırlar. Kapsam teorisinde, bireyin davranışı motive eden, yönlendiren
ve sürdüren faktörlere sahip olduğuna inanılmaktadır. Süreç motivasyon teorileri, davranışın nasıl motive
edildiği, yönlendirildiği ve sürdürüldüğü ile ilgilidir

7 İçsel faktörler çalışan davranışını ve performansını etkilemekle birlikte, çalışanların eylemlerinin sonuç-
larını veya sonuçlarını nasıl ortaya çıktığına aracılık eder. Bireyler, yaptıkları iş bakımından sahip oldukları
hedefler, güdüler ve değerler açısından büyük farklılıklar gösterirler. Tüm çalışanlar aynı motivasyon ve
hedef karışımına sahip olmayıp belirli değerlerin ve iş hedeflerinin göreceli önemi zaman ve duruma göre
değişecektir.
Sağlık kurumlarının çalışanları motive etmekte kullandıkları örgütsel faktörler ise örgüt yapıları, süreçleri
ve kaynakları, örgütün yönetim yapıları ve süreçleri, örgütsel destek sistemler ve süreçleri, iletişim süreçleri,
yönetim bilgi sistemleri, örgütün misyonu, özerklik, geri bildirim, kaynak tahsisi ve örgüt kültürü şeklinde
sıralanmaktadır.

8 Sağlık çalışanlarının ellerinden gelenin en iyisini yapmaya motive eden faktörlerin daha iyi anlaşılması,
daha iyi sağlık hizmeti geliştirme olasılığını artırabilir. Bireysel farklılıklardan kaynaklı olarak sağlık çalı-
şanlarının kendilerine sağlanan içsel ödüllerle farklı memnuniyet düzeyleri göstermektedir. İçsel ödüllerden
az motive olan bireyler, finansal ödüller, ücret, iş güvenliği ve yan haklar gibi dışsal faktörlerle daha fazla
motive olabilirler. İşverenlerin ve yöneticilerin, iş doyumunu artırmak ve ciroyu azaltmak amacıyla hem
içsel hem de dışsal motivasyonun cazibesini genişletmesi ve derinleştirmesi gerekebilir (Dave vd., 2011).

115
 Yöneltme Fonksiyonu

İletişim kavramını, iletişim

9 türlerini ve iletişim sürecini
açıklayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Sağlık kurumlarında
10 kullanılan iletişim
kanallarını özetleyebilme
Sağlık kurumlarında
11 iletişimin önemini
anlatabilme

Sağlık Kurumlarında İletişim

9 İletişim, sözlü ya da sözsüz duygu, düşünce, fikir ve bilgilerin bireyden bireye amaçlı olarak aktarılması
veya simgeler yoluyla anlamların geçişi olarak tanımlanmaktadır. Örgütsel iletişim ise, işletmeyi meydana
getiren çeşitli birimler arasındaki veri ve bilgi aktarımına hizmet eden yatay yâda dikey kanalların oluştu-
rulmasını ifade etmektedir.
Bireyler arasındaki iletişim; yazılı, yüz yüze, telefonla ve sözsüz olarak dört farklı türde gerçekleşmektedir.
Örgütsel iletişim süreci, astlar ve üstler ile aynı mevkide bulunan çalışanlar arasında bilgi ve veri akışının
sağlanması bir köprü vazifesi görmektedir. Bu süreç, fikir ve düşüncelerin belirli birtakım sembollerle karşı
tarafa aktaran bir kaynak ile bu sembolleri çözümleyip algılayan bir alıcının varlığını gerektirir. İletişim
sürecinde genellikle gönderici, mesaj, kanal, alıcı geribildirim ve gürültü unsurları yer almaktadır

10 Teknoloji ve bilişim teknolojilerinde meydana gelen değişimler sağlık çalışanlarının iletişim kurma
ve çalışmalarını gerçekleştirme şeklini önemli ölçüde değiştirmiştir. Bilgisayarlar, cep telefonlar ve anlık
mesajlaşma kullanarak büyüyen genç kuşak sağlık çalışanları, teknolojinin anında bilgi erişimi ve değişimi
potansiyelinden etkin bir şekilde faydalanmaktadırlar. Günümüz koşullarında sağlık hizmetlerinin yürütül-
mesinde yöneticiler ve çalışanlar iletişim kurmak için internet, hastane bilgi sistemleri ve intranet, Kablosuz
Yerel Alan Ağı (WLAN) ve sosyal medya araçlarını kullanmaktadırlar

11 Sağlık hizmetlerinde yanlış iletişim istenmeyen sonuçların ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Sağ-
lık hizmetlerinde etkin bir şekilde gerçekleşmeyen iletişim gecikmiş tedavi, yanlış tanı, ilaç hataları, hasta
yaralanması veya ölümle sonuçlanır. Bu yüzden sağlık hizmetlerinde iletişimin etkinliğini artırmak sağlık
kurumlarının bir önceliği haline gelmelidir.
Sağlık çalışanları arası iletişim eşzamanlı ve eşzamansız olarak gerçekleşir. Eş zamanlı iletişim toplantı, kon-
sültasyon, vizit, taburcu işlemleri veya hazırlıksız konuşma gibi gerçek zamanlı olarak gerçekleşen iletişim-
leri ifade eder. Eşzamansız iletişim ise yataklı tedavi kurumlarına müracaat eden hastaların, muayene, teşhis
ve tedavi evrakları, ilaç siparişleri veya yazılı ilerleme notları gibi araçlarla gerçekleşir. Sağlık çalışanları
arasındaki İletişim sadece sözlü ve yazılı olmakla kalmaz, beden dilini, tutumunu ve tonunu da içerir.

116
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

1 Aşağıdakilerden hangisi yöneltme sürecinin 6 Aşağıdakilerden hangisi sağlık kurumlarının

temel unsurlarından biri değildir? çalışanları motive etmekte kullandıkları örgütsel
A. Liderlik faktörlerden biri değildir?

neler öğrendik?
B. Motivasyon A. Örgüt yapıları
C. Güç ve otorite B. İletişim süreçleri
D. İletişim C. Örgütün misyonu
E. Örgütleme D. Beklentiler
E. Özerklik
2 Aşağıdakilerden hangisi güç türlerinden biri
değildir? 7 Aşağıdakilerden hangisi çalışanları motivas-
A. Yasal güç yona teşvik eden psiko-sosyal araçlardan biridir?
B. Ödül gücü A. Kara katılma
C. Cezalandırma gücü B. Amaç birliği
D. Geleneksel güç C. Etkin iletişim sistemi
E. Karizmatik güç D. Sosyal statüye kavuşma
E. Ücret artışı
3 Aşağıdakilerden hangisi sağlık kurumlarında
kullanılan iletişim araçları içerisinde yer almaz? 8 Aşağıdakilerden hangisi sağlık kurumlarında
A. İnternet dönüşümcü liderliğin sonuçlarından biri değildir?
B. Hastane Bilgi Sistemleri A. Yüksek düzeyde çalışan memnuniyeti
C. Extranet B. İşe katılım
D. WLAN C. Karar verme sürecine katılım
E. İntranet D. Yüksek işgören devir hızı
E. Eleştirel düşünme
4 Aşağıdakilerden hangisi sağlık kurumlarında
iletişim hatalarının sonuçlarından biri değildir? 9 Açık bir otoriteye sahip olan liderin, ödül
A. Yanlış tanı veya ceza yoluyla çalışanları motive ettiği çağdaş
B. Hasta yaralanmaları liderlik yaklaşımı aşağıdakiler hangisidir?
C. Gecikmiş tedavi A. Dönüşümcü B. Etkileşimsel
D. Hizmet kalitesinin artması C. Karizmatik D. Hizmetkar
E. İlaç hataları E. Etik

5 Mesajın alıcı tarafından nasıl anlaşıldığını be- 10 Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımına
lirten karşı bir mesaj (alıcıdan göndericiye) gönder- göre barınma, güvenli bir ev ortamı, istihdam, sağ-
mesine ne ad verilir? lıklı ve güvenli bir çalışma ortamı, sağlık hizmetle-
A. Gönderici rine erişim hangi ihtiyaç basamağında değerlendi-
rilmektedir?
B. Mesaj
C. Kanal A. Fizyolojik ihtiyaçlar
D. Gürültü B. Güvenlik ihtiyacı
E. Geribildirim C. Sosyal ihtiyaçlar
D. Saygı ihtiyacı
E. Kendini gerçekleştirme ihtiyacı

117
 Yöneltme Fonksiyonu

Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Kurumlarından

1. E Yanıtınız yanlış ise “Yöneltme” konusunu ye- 6. D Çalışanların Motivasyonlarını Etkileyen İç-
niden gözden geçiriniz. sel ve Örgütsel Faktörler” konusunu yeniden
gözden geçiriniz.
neler öğrendik yanıt anahtarı

2. D Yanıtınız yanlış ise “Güç ve Güç Türleri” ko- 7. C Yanıtınız yanlış ise “Motivasyon” konusunu
nusunu yeniden gözden geçiriniz. yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Hizmetlerinde

3. C 8. B Yanıtınız yanlış ise “Dönüşümcü Liderlik”
Kullanılan İletişim Kanalları” konusunu ye-
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
niden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Hizmetlerinde

4. D 9. A Yanıtınız yanlış ise “Etkileşimsel Liderlik”
İletişimin Önemi” konusunu yeniden göz-
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
den geçiriniz.

5. E Yanıtınız yanlış ise “İletişim Süreci” konusu- 10. B Yanıtınız yanlış ise “İhtiyaçlar Hiyerarşisi”
nu yeniden gözden geçiriniz. konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Araştır Yanıt
4 Anahtarı

Hastaneler ağırlıklı olarak hizmet üreten kurumlar olup bu anlamda birer hiz-
met işletmesidirler. Bu nedenle hastane yönetiminin tanımı, genel yönetim ve
işletme yönetiminden bağımsız olarak düşünülmemelidir. Hastanelerin sağlık
sektörü içindeki konumu, karmaşık yapısı ve farklı özellikleri bu kurumların
profesyonel olarak yönetilmelerinin gereğini ortaya çıkarmıştır. Bunun so-
nucu olarak hastane yönetimi farklı bir yönetim disiplini olarak doğmuş ve
Araştır 1 gelişmiştir. Hastane yönetimini; hastanelerin amaçlarını ekonomik, verimli
ve etkili olarak gerçekleştirilmesi için, planlama, örgütleme, yürütme, koor-
dinasyon ve denetim fonksiyonlarına ilişkin, kavram, ilke, teori, model ve
tekniklerin sistematik ve bilinçli bir şekilde uygulanması ile ilgili faaliyetlerin
tümü tanımlayabiliriz. Bu tanımın gereklerini yerine getirebilmek için sağlık
yönetimi, sağlık ekonomisi, sağlık hukuku, hastane muhasebesi, tıbbi termi-
noloji, hastane bilgi sistemleri, tıbbi hizmetler vb. konularda bilgi sahibi ol-
mak gerekmektedir (Ağırbaş, 2016).

118
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Araştır Yanıt
4 Anahtarı

Sağlık çalışanları içinde en büyük grubu oluşturan ve hasta ile uzun süreli iliş-
kiye sahip olan hemşireler, gizli güce sahiptirler. Hemşireliğin temel ilgi alanı
insanlardır. Mesleki pozisyonları gereği, hastaların/hizmet verdikleri bireylerin
gereksinimlerini bilen hemşireler, bu bilgilerini hastanede ve toplumda birey-
lerin gereksinimlerinin karşılanması için politikalar üretmede kullanabilirler.
Eğer hemşireler hasta savunuculuğu için harekete geçerlerse, sağlık sisteminde
anlamlı değişiklikler yaratabilirler. Bazı hemşireler tarafından, bakım verme
rolüne temel olan niteliklerin, erkek egemen hastane hiyerarşisinde güçsüzlü-
ğün kaynağı olarak algılandığını ve bu algılamanın, kadına özgü güç bakışını
küçülttüğünü, gücün veya hemşireliğin, kadına ya da erkeğe özgü terimlerle
ifade edilmesini doğru bulmadığını belirtmektedir. Kadın bakış açısını kü-
Araştır 2 çük görmenin temelinde, kadınların ve hemşirelerin sahip olduğu değerlerin
hizmet edici, boyun eğici olarak yanlış algılanması yatmaktadır. Hemşirelik
bakımında altı güç tipini tanımlanmaktadır (Karaöz, 2004):
Dönüştürücü Güç: Bakım verilen bireyin, benlik imajını değiştirmesine yar-
dım etme yeteneği,
Bütünleştirici Güç: Bakım verilen birey/bireylerin normal yaşama dönmeleri-
ne yardım etme yeteneği,
Savunuculuk Gücü: Engelleri kaldırma yeteneği,
İyileştirici Güç: İyileşmeyi hızlandırıcı hasta hemşire ilişkisini yaratma yete-
neği,
Katılımcı Güç: Hasta ile bakım ilişkisinden doğan güç,
Problem Çözücü Güç: Bakım boyunca problemlere çözüm bulmak için, ipuç-
larına duyarlı olma ve araştırma yeteneği.

119
 Yöneltme Fonksiyonu

Araştır Yanıt
4 Anahtarı

Sağlık sistemi içinde yer alan çeşitli büyüklük ve karmaşıklıktaki kurum ve

kuruluşların yönetimi, sağlık hizmetlerinin insanın sağlığını koruma ve iyi-
leştirme fonksiyonunu üstlenmiş olması bakımından, sağlık politikalarının
belirlenmesinde önemli ve anlamlı bir yere sahiptir. (Bulut ve İşman, 2004:
277-281). Hizmet sektörünün dünya ve Türkiye ekonomisi içindeki payının
artışı, yaşam süresi ortalamasının hemen hemen tüm dünya ülkelerinde yük-
selmesi ve buna bağlı olarak sağlık sektörünün sürekli teknolojik gelişim ve
ekonomik büyüme içinde olması sektörde sunulan hizmetin kalitesinin öne-
mini artırmaktadır. (Yağcı ve Duman, 2006: 218-238). Hastanelerde yaşanan
çeşitli sorunları ortadan kaldırmak ve sürekli olarak hastanenin gelişmesi için
etkili, yaratıcı, vizyoner, isteklendirici, bilgili, ilkeli liderlerin varlığı önemli-
dir. Bunu gerçekleştirebilmek için, hastane yöneticilerinin etkili bir biçimde
liderlik yapabilmelerine katkı sağlayabilecek niteliklerin belirlenmesi gerekli-
dir. (Karahan, 2008: 147). Sağlık sektöründeki hızlı değişme ve gelişme sağlık
yöneticileri için hem yöneticilik hem de liderlik yeteneklerinin geliştirilmesi-
nin önemini artırmaktadır. Yöneticiler ve liderler için potansiyellerinin en üst
Araştır 3 seviyesinde faaliyet gösterebilmeleri için yöneticilik ve liderliğin bütünleştiril-
mesi gerekmektedir.
Her işletmede, insan kaynaklarını işletme amaçları doğrultusunda etkili bir şe-
kilde yönlendirebilecek güçlü bir lidere ihtiyaç vardır. Sağlık kurumlarında da
bu ihtiyaçtan söz etmek mümkündür. Gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde
yaşam beklentisi arttıkça sağlık organizasyonları daha önemli hale gelmiştir.
Bununla birlikte bu organizasyonların yüksek profilli liderler tarafından yö-
netilmesi de bu organizasyonlar için hayati önem taşımaya başlamıştır. (Vadn-
jal, 2009: 95). Liderliğin yönetim içindeki yeri oldukça önemlidir. Çünkü
yöneticilerin astlarını yönlendirmeleri ve amaçların gerçekleştirilmesindeki
etkileri, onların liderlik vasıflarının önemli ve ayrılmaz parçasıdır. Dolayısıyla
yönetim üzerine çalışan birçok araştırmacı ve uzman liderliği yönetimin en
önemli unsuru olarak görmekte ve bu iki unsuru birbirinin içine geçmiş kav-
ramlar olarak vurgulamaktadırlar. (Karahan, 2008: 149). Sağlık hizmetlerinin
önemli bir bölümünü oluşturan hastane hizmetlerinde karmaşık teknoloji ve
yoğun insan ilişkilerinin yer alması önemli yönetsel sorunların ortaya çıkma-
sına neden olmaktadır. Bu durum hastane hizmetlerinin sorumluluk ve etki
alanlarının genişlemesine yol açmaktadır. (Keklik, 2012).

Motivasyona sahip olan sağlık çalışanlarının işlerine daha bağlı olduğu ve bu

sebeple de daha fazla çalıştıkları ve bütün bu olumlu duygular neticesinde
daha yüksek seviyede başarı hissi ve öz-yeterlik inancına sahip oldukları öne
sürülmektedir. Motivasyon ve başarı arasındaki ilişki karşılıklı bir ilişki olarak
Araştır 4 görüldüğünde motivasyonun başarıyı doğurduğu ve başarı duygusunun da
yine motivasyon ve yüksek performans yarattığı ifade edilebilmektedir. Bu
bağlamda, yüksek başarı ödüllendirilmekte, verilen ödül ise çalışan tarafından
yeterli ve adil bulunduğunda daha yüksek motivasyona neden olmakta ve bu
motivasyon yine başarıyı ve daha kaliteli sağlık hizmetini etkileyebilmektedir
(Küçüközkan, 2015).

120
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Araştır Yanıt
4 Anahtarı

Emek yoğun bir sektör olan sağlık sektöründe, özellikle de hastanelerde iş-
gücünün önemi diğer sektörlere nazaran daha fazladır. Hizmeti alan hasta ile
hizmeti sunan sağlık personelinin yoğun bir iletişim içerisinde olduğu bu sek-
törde, sağlık personelinin yapacağı küçük bir hata, telafisi mümkün olmayan
sonuçlar doğurabilir. Bu kapsamda hekimler, sağlık kurumlarında hastalarla
birebir iletişim kurarak sağlığın idame ettirilmesinde anahtar rolü oynamakta-
dırlar. Hekimler açısından iletişimsel başarı, tedaviyi nasıl uygulayacaklarının
veya hastalara ne tür bilgiler sunarak eğiteceklerinin yanı sıra hastalara yakla-
şımlarından hastalarına ayırdıkları zamana, kullandıkları dilden uyguladıkları
vücut diline kadar birçok faktöre bağlıdır. Hekim ile hasta arasında kurulan
ilişkinin niteliği hasta yararını, hastanın memnuniyet düzeyini ve tedaviden
yanıt alınmasını etkilemektedir. İnsan ilişkileri üzerine kurulu bir meslek olan
hemşirelikte ise hasta bakımının etkinliği, etkili iletişim kurma becerisine
bağlıdır. Hemşire, bireyin yaşadıklarını anlamaya çalışırken bakım verdiği bi-
reylerle etkili iletişim kurabilmelidir. Hemşirelerin iletişim becerileri, hasta
ve ailesiyle iletişimlerini kolaylaştırır, hasta memnuniyetini ve hasta bakım
kalitesini olumlu yönde artırır. Ayrıca uygulanan tedaviye yönelik, hemşire ile
Araştır 5 hasta arasındaki ilişkiyi geliştirir.
Hekim-hasta ilişkisinde özellikle hekimlerden kaynaklanan iletişim problem-
leri arasında; kuzu gibi hasta beklentisi, aşırı zihinsel iş yükü, iletişim becerisi
düzeyinin düşüklüğü, psikososyal sorunlara danışmanlık konusunda bilgi ve
beceri eksikliği, mesleki doyumsuzluk, deneyimsizlik, stres yapmaya yatkın
kişilik yapısı ve hastanın yakınmalarındaki belirsizliğin yarattığı rahatsızlıklar
sayılabilir.
Literatürde, hasta memnuniyetini etkileyen en önemli faktörün iletişim bece-
risi ve hastayı yeterli bilgilendirme olduğu bildirilmektedir. Çünkü sağlık per-
sonelinin hastalar ile iletişim kurma becerileri, hastaların kendilerini değerli
yada değersiz hissetmelerinde başlıca rolü oynamaktadır. Ayrıca sağlık hizmet-
lerinde iyi bir iletişim, sunulan hizmetin çıktılarına bilişsel (bilgi, anlama ve
hatırlama), duygusal (memnuniyet/endişe, güven) ve davranışsal (öz yönetim,
tavsiyelere veya tedaviye uyum/katılım gösterme) açılardan etki etmektedir.
Sağlıklı bir iletişimin gerçekleşmesi ve doğru kararların alınabilmesi için sağ-
lık personeli ile hasta ilişkisinin bir arkadaş ilişkisi formatında olması gerekir.
Bu ilişkinin başarıya ulaşmasında, sağlık personeli kadar hastanın da katkı ve
katılımı önemlidir. Hastanın sağlığıyla ilgili olarak, kaygılarını ve şikayetle-
rini sağlık personeline açık ve net bir şekilde aktarması, sağlık personelinin
de sağlık konusundaki bilgilerini hastaya açık ve anlaşılabilir olarak iletmesi
gerekmektedir (Karadağ vd., 2015).

121

Kaynakça
Abdizadeh, M. & Khiabani, M. M. (2014).
Implementing the spiritual leadership model
in the healthcare industry in Iran.  International
Journal of Business and Management, 9(11), 92.
Adams, J. S. (1963). Towards an understanding of
inequity.  The Journal of Abnormal and Social
Psychology, 67(5), 422-436.
Aguilera, R.V. & Vadera, A.K. (2008). The dark
side of authority: Antecedents, mechanisms, and
outcomes of organizational corruption. Journal of
Business Ethics, 77(4), 431-449.
Anand, V., C. C. Manz and W. H. GHck (1998). An
organizational memory approach to information
management, Academy of Management Review, 23,
796-809.
Avolio, B.J., Bass, B.M. & Jung, D.I. (1999). Re‐
examining the components of transformational
and transactional leadership using the multifactor
leadership.  Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 72(4), 441-462.
Awases, M., Gbary, A., Nyoni, J. & Chatora, R.
(2017). Migration of health professionals in six
countries: a synthesis report. 2004.  Brazzaville:
World Health Organization.
Baedke, L. & Lamberton, N. (2015). The
emerging healthcare leader. Chicago, IL: Health
Administration Press.
Baransel, A. (1979).  Çağdaş yönetim düşüncesinin
evrimi. İstanbul: İstanbul Üniversitesi.
Bergh, D. D., Aguinis, H., Heavey, C., Ketchen, D. J.,
Boyd, B. K., Su, P., ... & Joo, H. (2016). Using meta‐
analytic structural equation modeling to advance
strategic management research: Guidelines and an
empirical illustration via the strategic leadership‐
performance relationship.  Strategic Management
Journal, 37(3), 477-497.
Blatstein, I. M. (2012). Strategic planning: Predicting
or shaping the future? Organization Development
Journal, 30(2), 31–38.
Boamah, S.A., Laschinger, H.K. S., Wong, C. &
Clarke, S. (2018). Effect of transformational
leadership on job satisfaction and patient safety
outcomes. Nursing Outlook, 66(2), 180-189.
Bolino, M. C. & Turnley, W. H. (2008). Old faces,
new places: equity theory in cross‐cultural
contexts.  Journal of Organizational Behavior,
29(1), 29-50.
122
Yöneltme Fonksiyonu
Budak, F. & Kar, A. (2014). The importance of
strategic leadership in healthcare management. IIB
International Refereed Academic Social Sciences
Journal, 5(15), 155-171.
Can, H. (1999). Organizasyon ve yönetim, Ankara:
Siyasal Kitabevi.
Ceylan, A. & Anbar, A. (2014). Modern
işletmecilik. Bursa: Ekin Yayınevi.
Chernichovsky, D.& Bayulken, C. (1995). A pay-
for performance system for civil service doctors:
The Indonesian experiment. Social Science and
Medicine, 41, 155–161.
Cingöz, A., & Akdoğan, A. A. (2019). A study on
determining the relationships among corporate
social responsibility, organizational citizenship
behavior and ethical leadership.  International
Journal of Innovation and Technology
Management, 16(4), 1940004 (19 Pages)
Collinson, G. (2006). What makes an effective
healthcare leader? Results of the best leadership
practices research in healthcare in the UK. Practice
Development in Health Care, 5(2), 81-91.
Conn, L.G., Lingard, L., Reeves, S., Miller, K., Russell,
A.& Zwarenstein, M. (2009). Communication
channels in general internal medicine: a
description of baseline patterns for improved
interprofessional communication. Qual. Health
Res. 19 (7), 943-953
Curtin, L. (2011). Quantum leadership: Succeeding
in interesting times. Nurse Leader, 9(1), 35-38.
Çelik, A., & Şimşek, M. Ş. (2013).  Yönetim ve
organizasyon. Konya: Eğitim Yayınevi.
Çetinkanat, C. (2000). Örgütlerde güdülenme ve iş
doyumu, Ankara: Anı Yayıncılık.
Danayiyen, A., Kıyak, M. & Ünal, E. (2017).
Hastanelerde yeni iletişim teknolojileri
kullanımının kurum içi iletişim doyumuna
etkisi. Selçuk İletişim, 10(1), 32-63.
Dave, D. S., Dotson, M. J., Cazier, J. A., Chawla, S.
K. & Badgett, T. F. (2011). The impact of intrinsic
motivation on satisfaction with extrinsic rewards
in a nursing environment. Journal of Management
& Marketing in Healthcare, 4(2), 101-107.
Demirtas, O. & Akdogan, A. A. (2015). The effect of
ethical leadership behavior on ethical climate, turnover
intention, and affective commitment.  Journal of
Business Ethics, 130(1), 59-67.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Dignam, D., Duffield, C., Stasa, H., Gray, J., Jackson,
D. & Daly, J. (2012). Management and leadership
in nursing: An Australian educational perspective.
Journal of Nursing Management, 20(1), 65–71.
Dolea, C. & Adams, O. (2005). Motivation of health care
workers-review of theories and empirical evidence.
Cah Sociol Demogr Med. 2005, 45: 135-161.
Doran, G. T. (1981). There’sa SMART way to write
management’s goals and objectives.  Management
Review, 70(11), 35-36.
Dowling, W. F. (1975). At General Motors: System
4 builds performance and profits. Organizational
Dynamics, 3(3), 23-38.
Doyle, A. (2016). Top 10 communication skills.
Retrieved March 30, 2020, from http://jobsearch.
about.com/od/skills/qt/communication-skills.htm
Efil, İ. (2010). İşletmelerde yönetim ve organizasyon.
(13. Baskı). Bursa: Dora Yayın-Basım Ltd. Ştl.
Eren, E. (2011). Yönetim ve organizasyon “Çağdaş ve
küresel yaklaşımlar”(10. baskı).  İstanbul: Beta
Basım Yayın.
Evans, M.G. (1996). RJ House’s “A path-goal
theory of leader effectiveness”.  The Leadership
Quarterly, 7(3), 305-309.
Foronda, C., MacWilliams, B., & McArthur, E.
(2016). Interprofessional communication in
healthcare: An integrative review. Nurse education
in practice, 19, 36-40.
Fowler, J. (2015). What makes a good clinical leader?
British Journal of Nursing, 24(11), 598–599.
Foy, R., Hempel, S., Rubenstein, L., Suttorp, M.,
Seelig, M., Shanman, R. & Shekelle, P. G. (2010).
Meta-analysis: effect of interactive communication
between collaborating primary care physicians and
specialists.  Annals of Internal Medicine,  152(4),
247-258.
Fry, L. W., Vitucci, S. & Cedillo, M. (2005). Spiritual
leadership and army transformation: Theory,
measurement, and establishing a baseline.  The
leadership quarterly, 16(5), 835-862.
Güney, S. (2004). Açıklamalı yönetim-organizasyon-ve
örgütsel davranış terimleri sözlüğü. Ankara: Siyasal
Kitabevi.
Hanse, J. J., Harlin, U., Jarebrant, C., Ulin, K.
& Winkel, J. (2016). The impact of servant
leadership dimensions on leader–member
exchange among health care professionals. Journal
of Nursing Management, 24(2), 228-234.
Hartley, J., Martin, J. & Benington, J. (2008).
Leadership in healthcare: A review of the literature
for healthcare professionals, managers and researchers,
Warwick: University of Warwick.
Herzberg, F. (2008).  One more time: How do you
motivate employees? Brighton, Massachusetts,
Harvard Business Review Press..
Ho, A. & Pinney, S. (2016). Redefining ethical
leadership in a 21st-century healthcare system.
In  Healthcare management forum  29(1), 39-42).
Sage CA: Los Angeles, CA: SAGE Publications.
Hodder, M. & Marples, S. (2005). Strategic leadership
for healthcare management.  Effective Healthcare
Leadership, 48-57.
Hornsby, E. E., Morrow-Jones, H. A. & Ballam, D.
A. (2012). Leadership development for faculty
women at The Ohio State University: The president
and provost’s leadership institute.  Advances in
Developing Human Resources, 14(1), 96-112.
Huston, C. J. (2014). Technology in the healthcare
workplace: Benefits, limitations, and challenges.
In C. J. Huston (Ed.), Professional issues in nursing:
Challenges & opportunities (3rd ed., pp. 214–227).
Philadelphia, PA: Lippincott Williams & Wilkins.
Judge, T. A. & Piccolo, R. F. (2004). Transformational
and transactional leadership: a meta-analytic
test of their relative validity.  Journal of Applied
Psychology, 89(5), 755-768.
Kanfer, R. (1999). Measuring health worker
motivation in developing countries. Partnerships
for Health Reform Project, Major Applied Research
Working Paper, Bethesda.
Kerr, J. (2015). Leader or manager? These 10 important
distinctions can help you out. Retrieved March
16, 2020, from http://www.inc.com/james-kerr/
leading-v-managing-ten-important-distinctions-
thatcan-help-you-to-become-better.html
Khan, M. S. (1993). Methods of motivating for
increased productivity. Journal of Management in
Engineering, 9(2), 148-156.
Kirkpatick, S. A. & Locke, E. A. (1991). Leadership:
do traits matter?  Academy of Management
Perspectives, 5(2), 48-60.
Koçel, T. (2011). İşletme yöneticiliği (13.
Baskı). İstanbul: Beta Yayınları.
Kouzes, J. M. & Posner, B. Z. (1995). The leadership
challenge: How to keep getting extraordinary things
done in organizations. San Francisco, CA: Jossey-
Bass.
123

Kumar, R. D. (2013). Leadership in
healthcare.  Anaesthesia & Intensive Care
Medicine, 14(1), 39-41.
Likert, R. (1961). New patterns of management. New
York: McGraw-Hill.
Locke, E. A. & Latham, G. P. (2002). Building
a practically useful theory of goal setting and
task motivation: A 35-year odyssey.  American
psychologist, 57(9), 705-717).
Locke, E. A. & Latham, G. P. (2004). What should we
do about motivation theory? Six recommendations
for the twenty-first century.  Academy of
Management Review, 29(3), 388-403.
Lofquist, E. A. (2016). Resilient leadership:
Exploring the most appropriate leadership style
for resilient organizations within the health
care sector. https://resilienthealthcare.net/wp-
content/uploads/2018/05/Lofquist_Paper_
RHCN-5.pdf
Lord, R. G., de Vader, C. L. & Alliger, G. M. (1986). A
meta-analysis of the relation between personality
traits and leadership perceptions: An application
of validity generalization procedures.  Journal of
Applied Psychology, 71(3), 402–410.
Luu, T. T., Rowley, C., Dinh, C. K., Qian, D. & Le,
H. Q. (2019). Team creativity in public healthcare
organizations: The roles of charismatic leadership,
team job crafting, and collective public service
motivation.  Public Performance & Management
Review, 42(6), 1448-1480.
Maccoby, M., Norman, C. L., Norman, C. J. &
Margolies, R. (2013). Transforming health care
leadership: A systems guide to improve patient care,
decrease costs, and improve population health. San
Francisco: CA: Jossey-Bass.
Maidani, E. A. (1991). Comparative study of
Herzberg’s two-factor theory of job satisfaction
among public and private sectors. Public Personnel
Management, 20(4), 441-448.
Martínez González, M., Monreal i Bosch, P., Perera,
S. & Selva Olid, C. (2016). Public healthcare
organizations: leadership or management? Athenea
Digital: Revista de Pensamiento e Investigación
Social, 16(3), 245-257.
Maslow, A. H. (1981).  Motivation and personality.
New York: Longman Publishers.
124
Yöneltme Fonksiyonu
Mbindyo, P., Gilson, L., Blaauw, D. & English,
M. (2009). Contextual influences on health
worker motivation in district hospitals in
Kenya. Implementation Science, 4(1), 43.
McClelland, D. C. & Burnham, D. H. (2008). Power
is the great motivator. New York: Harvard Business
Review Press.
McCleskey, J. A. (2014). Situational, transformational,
and transactional leadership and leadership
development.  Journal of Business Studies
Quarterly, 5(4), 117-130.
McCray, J., Warwick, R. & Palmer, A. (2018).
Impressions of action and critical action
learning: exploring the leadership development
of senior doctors in an English healthcare
organization. International Journal of Training and
Development, 22(1), 69-85.
Meuter, R. F., Gallois, C., Segalowitz, N. S., Ryder, A.
G. & Hocking, J. (2015). Overcoming language
barriers in healthcare: A protocol for investigating
safe and effective communication when patients
or clinicians use a second language. Biomedcentral
Health Services Research, 15(1), 1–5.
Mirze, S. (2010). İşletme, Literatür Yayıncılık,
İstanbul.
Nicholson, N. (2003). How to motivate your problem
people. Harvard Business Review, 81(1), 56-65.
Olafsen, A. H., Halvari, H., Forest, J. & Deci, E. L.
(2015). Show them the money? The role of pay,
managerial need support, and justice in a self-
determination theory model of intrinsic work
motivation. Scandinavian Journal of Psychology,
56(4), 447–457.
Özgen, H. & Yalçın, A. (2016). Temel işletmecilik
bilgisi (6. Baskı). Ankara: Akademisyen Kitabevi.
Pfaff, K. A., Baxter, P. E., Jack, S. M. & Ploeg, J.
(2014). Exploring new graduate nurse confidence
in interprofessional collaboration: A mixed
methods study.  International Journal of Nursing
Studies, 51(8), 1142-1152.
Pinder, C. C. (2014). Work motivation in organizational
behavior. New York: Psychology Press.
Porter, L. W., Bigley, G. A. & Steers, R. M. (2003).
Motivation and work behavior. Boston, MA:
McGraw-Hill Irwin.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Porter-O’Grady, T. & Malloch, K. (2015). Quantum
leadership: Building better partnerships for
sustainable health  (4th ed.). Burlington, MA:
Jones & Bartlett.
Rantz, M. J., Scott, J., a Porter, R. (1996). Employee
motivation: new perspectives of the age-old
challenge of work motivation. Nursing Forum, 31,
29–36.
Rojhani S., & Mayer R.S. (2016). Communication
tools in healthcare: Basics. In: Atanelov L. (eds)
Resident’s Handbook of Medical Quality and Safety.
Cham: Springer.
Rowe, A. K., De Savigny, D., Lanata, C. F. & Victoria,
C. G. (2005). How can we achieve and maintain
high-quality performance of health workers in
low-resource settings? The Lancet,  366(9490),
1026-1035.
Schriesheim, C. A., Cogliser, C. C. & Neider, L. L.
(1995). Is it “trustworthy”? A multiple-levels-of-
analysis reexamination of an Ohio State leadership
study, with implications for future research.  The
Leadership Quarterly, 6(2), 111-145.
Schriesheim, C. A., Tepper, B. J. & Tetrault, L. A. (1994).
Least preferred co-worker score, situational control,
and leadership effectiveness: A meta-analysis of
contingency model performance predictions. Journal
of Applied Psychology, 79(4), 561.
Stevens, M. N., Dubno, J. R., Wallhagen, M. I. & Tucci,
D. L. (2019). Communication and healthcare:
Self-reports of people with hearing loss in primary
care settings. Clinical gerontologist, 42(5), 485-494.
Stone, A. G., Russell, R. F. & Patterson, K. (2004).
Transformational versus servant leadership:
A difference in leader focus.  Leadership &
Organization Development Journal, 25(4), 349-
361.
Strack, G., Fottler, M. D., Wheatley, M. J. &
Sodomka, P. (2002). Spirituality and effective
leadership in healthcare: Is there a connection?/
commentaries/replies.  Frontiers of Health Services
Management, 18(4), 3-18.
Suryaningtyas, D. & Sudiro, A. (2019). Organizational
resilience and organizational performance:
Examining the mediating roles of resilient
leadership and organizational culture. Academy of
Strategic Management Journal, 18(2), 1-7.
Swearingen, S. & Liberman, A. (2004). Nursing
leadership: Serving those who serve others.  The
Health Care Manager, 23(2), 100-109.
Swedberg, R. (2018).  Max Weber and the idea
of economic sociology. New Jersey: Princeton
University Press.
Sy, T., Horton, C., & Riggio, R. (2018). Charismatic
leadership: Eliciting and channeling follower
emotions. The Leadership Quarterly, 29(1), 58-69.
Toode, K., Routasalo, P. & Suominen, T. (2011).
Work motivation of nurses: A literature
review.  International Journal of Nursing
Studies, 48(2), 246-257.
Ülgen, H. & Mirze, S. K. (2013). İşletmelerde stratejik
yönetim, İstanbul: Beta Yayın.
Vroom, V. H. (2000). Leadership and the decision-
making process. Organizational Dynamics, 28(4),
82-94.
World Health Organization. (2006). The world health
report 2006: working together for health. World
Health Organization.
125
 Bölüm 5
Kontrol Fonksiyonu

Kontrol Fonksiyonu ve Diğer Yönetim

Fonksiyonlarıyla İlişkisi Kontrol Fonksiyonunun Sağlık İşletmeleri

1 2
öğrenme çıktıları

1 Sağlık işletmeleri yönetiminde İçin Önemi

kontrol fonksiyonu ve diğer yönetim 2 Yönetimde kontrol fonksiyonunun sağlık
fonksiyonlarıyla ilişkisini açıklayabilme işletmeleri için önemini anlatabilme

Sağlık İşletmelerinde Uygulanan Kontrol

3 4
Kontrol Fonksiyonunun Aşamaları Türleri
3 Kontrol fonksiyonunun aşamalarını 4 Sağlık işletmelerinde uygulanan kontrol
sıralayabilme türlerini özetleyebilme

Sağlık İşletmelerinde Yönetim Kontrol

Sistemi

5
5 Sağlık işletmelerinde kurulması gereken
yönetim kontrol sisteminin özelliklerini ve
işleyişini açıklayabilme

Anahtar Sözcükler: • Yönetim Fonksiyonları • Kontrol • İç Kontrol • Dış Kontrol

• Yönetim Kontrol Sistemleri • Sağlık İşletmeleri

126
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
GİRİŞ
Toplumlarda bireyi sağlıklı kılma görevi, temel
olarak sağlık sektörünün sorumluluğuna bırakılmış-
tır. Bu görev; sağlığın korunması, hastalıkların önlen-
mesi, teşhisi, tedavisi ve rehabilitasyon ile ilgili hizmet
sunan birçok bileşeni içermektedir. Sağlık sektörü,
sağlığa doğrudan veya dolaylı etkileri olan her türlü
mal ve hizmeti üretmek ve tüketmek üzere kurulmuş
sistemler ile bu sistemlerin içerisinde yer alan kurum-
lar, kuruluşlar, çalışanlar, ürünlerin tümünü içeren ge-
nel ve kapsayıcı yapıdır (Öztürk, Özata, 2010). Sağlık
sektörü, bilimsel, ekonomik ve toplumsal yönden
önemli bir sektördür (Bresnen, vd. 2017).
Sağlık sektöründe gerçekleştirilen sağlık hiz-
metleri, insan yaşamı ile doğrudan ilişkili olması
nedeniyle yönetim açısından da önemli ve özellik-
leri olan bir alandır. Koruyucu sağlık hizmetleri ile
birinci basamak sağlık hizmetlerinin yönetiminde,
topluma yönelik ve sektörler arası işbirliğini gerek-
tiren bir dizi yönetsel faaliyet gerekli iken; ikinci ve
üçüncü basamak sağlık hizmetlerinin verildiği has-
tanelerde, otelcilik hizmetlerinin yanı sıra polikli-
nik, laboratuvar, röntgen, ameliyathane hizmetleri
gibi geniş bir yelpazede yönetimin gerekliliği, sağ-
lık yöneticiliğini karmaşık hale getirmektedir (Çi-
men, 2010). Sağlık sektörü aynı zamanda, yapısı ve
özellikleri gereği en ileri teknolojinin kullanıldığı,
farklı uzmanlık alanlarına sahip insan kaynakları-
nın hizmet verdiği komplike bir sektördür. Toplu-
mun yaşlanması ve eğitim seviyesinin artmasıyla
birlikte sağlık sektöründen beklentiler artmakta,
sağlık harcamaları her geçen gün yükselmekte,
yüksek oranlarda kaynaklar kullanılmaktadır. Sağ-
lık sektörünün karmaşıklığı, kullanılan kaynakla-
rın büyüklüğü, her geçen gün artan beklentiler,
sağlık sektörünün hata kabul etmeyen yapısı, sağlık
sektöründe yer alan işletmelerin etkili ve verimli bir
şekilde yönetilmesini zorunlu kılmaktadır.
Sağlık işletmeleri, bireylere ve toplumun gene-
line yönelik olarak, teşhis, tedavi, rehabilitasyon ve
koruyucu sağlık hizmetleri sunan hizmet işletmele-
ridir. Sağlık işletmelerinin etkili ve verimli bir şekil-
de çalışması için, diğer gelişmiş sektörlerde yer alan
işletmelerin kullandığı yönetim ve organizasyon
bilgisini bir araç olarak kullanmaları gerekir (Herz-
lingler, vd. 1973; Can ve İbicioğlu, 2008; Derin,
2019). Bu durum sağlık kurumunun bilimsel iş-
letmecilik esaslarına göre yönetilmesi anlamına
gelmektedir ki ancak bu şekilde sağlık işletme yö-
neticileri amaçlarına ulaşabilmek için eldeki insan
gücü ve maddi imkânları en uygun şekilde kullana-
bilirler (Çoşkun, 2009; Can ve İbicioğlu, 2008) ve
etkin yönetimi gerçekleştirebilirler.
Yönetimin ne olduğu ve yöneticinin ne iş yaptığı,
teorik araştırmalara konu olduğu kadar uygulamalı
araştırmalara da konu olmuştur. Bu araştırmaların
vardıkları sonuçlara göre; ustabaşından, genel mü-
düre, başhekime, devlet yöneticilerine kadar yapı-
lan işin esası aynıdır. Yönetim, bir takım yönetim
fonksiyonlarının meydana getirilmesiyle oluşan bir
süreçtir. Yönetim, planlama, örgütleme, yöneltme,
koordinasyon ve kontrol fonksiyonları yardımıyla
eldeki kaynakların (insan, para, bilgi, makine teçhi-
zat, vb.) etken ve verimli bir biçimde kullanarak be-
lirlenmiş amaçlara ulaşma sürecidir (Koçel, 2011).
Yönetim: Yönetim, bir takım yönetim
fonksiyonlarının meydana getirilmesiyle
oluşan bir süreçtir. Yönetim, planlama, ör-
gütleme, yöneltme, koordinasyon ve kont-
rol fonksiyonları yardımıyla eldeki kaynak-
ların (insan, para, bilgi, makine teçhizat,
vb.) etken ve verimli bir biçimde kullana-
rak belirlenmiş amaçlara ulaşma sürecidir.
Genel olarak yönetimin tanımından hareketle
sağlık işletmeleri yönetimi şu şekilde tanımlanmış-
tır; “insan ve diğer kaynaklar aracılığı ile önceden
belirlenmiş amaçların başarılması için belirli bir
formal örgütlenme içinde ortaya çıkan, birbiriyle
ilişkili sosyal ve teknik işlevleri ve faaliyetleri içeren
bir süreç” (Can ve İbicioğlu, 2008). Bir başka ta-
nımda sağlık işletmeleri yönetimi; “tıbbi bakım ve
sağlıklı bir çevre taleplerinin bireylere, organizas-
yonlara ve toplumlara belirli hizmetleri sağlayarak
karşılanmasını olanaklı kılan kaynak ve süreçlerin
planlanması, örgütlenmesi, yönlendirilmesi, koor-
dinasyonu ve kontrolüdür” (Çimen, 2010). Görül-
düğü gibi sağlık işletmelerinin yönetimi de, genel
yönetimde olduğu gibi, planlama, örgütlenme,
yönlendirme, koordinasyon ve kontrolü içeren bir
süreçtir. Bu temel yönetim bilgisinden yola çıkarak
etkili sağlık işletmeciliği için yöneticilerin, sağlık
hizmetlerinde verilen tüm faaliyetleri ve süreçleri
planlaması, örgütlemesi, planlanan faaliyetleri uy-
gulamaya koyması ve kontrol etmesi gereklidir.
127

Sağlık İşletmeleri Yönetimi: Tıbbi bakım
ve sağlıklı bir çevre taleplerinin bireylere,
organizasyonlara ve toplumlara belirli hiz-
metleri sağlayarak karşılanmasını olanaklı
kılan kaynak ve süreçlerin planlanması,
örgütlenmesi, yönlendirilmesi, koordinas-
yonu ve kontrolüdür”.
Yönetimin beş temel fonksiyonundan biri olan
kontrol, örgütlerin başarısı açısından önemli işlev-
ler üstlenmektedir. Kontrol, yönetimin planlama,
örgütleme, yöneltme ve koordinasyon-eşgüdümle-
me fonksiyonlarından sonra gelmekle birlikte, esas
itibariyle bu dört fonksiyonun birleşmesi sonucun-
da meydana gelen çıktı üzerinde bir değerlendirme
yapılması ve yeni stratejilerin, politikaların ve hatta
yeni bir yönetim felsefesinin belirlenmesi açısından
oldukça önemli bir fonksiyondur. Kontrol, ayrıca
hem yönetim faaliyetinin geribildirimini sağlayan
hem de mevcut örgüt yapısının dinamik bir yapı-
ya kavuşmasına katkı sağlayan önemli bir yönetim
aracıdır. Bu bakımdan kontrol, kuruluşun plan-
lanan veya istenen sonuçları elde etmeye çalıştığı,
yönetimin sorumluluğunda olan bir yönetim süre-
cidir (Aslan, 2010; Slavoljub vd. 2015).
KONTROL FONKSİYONU
VE DİĞER YÖNETİM
FONKSİYONLARIYLA İLİŞKİSİ
Sağlık yöneticilerinin başarılı olabilmesi için
tüm yönetim süreçlerini, en etkin şekilde sahada
gerçekleştirebilmeleri gerekir. Ancak bu süreçlerin
etkin olup olmadığının belirlenmesi kontrol süre-
ciyle mümkün olacaktır. Kontrol işletmenin diğer
yönetim süreçleri dahil tüm sistemde yer alması
gereken bir süreçtir. Kontrol bir işletmedeki yöne-
tim işlevlerinin yürütülmesindeki başarı derecesi-
ni ortaya koyan ve yöneticilerin gerek kendilerine
gerekse kendilerine bağlı alt düzey yöneticiler ve
uygulama birimlerince yapılan çalışmaları değer-
lendirebilme imkânı veren bir süreçtir (Bahar,
2011). Bu süreçte, belirlenen amaçları gerçek-
leştirmek için işletmenin sahip olduğu kaynak,
imkân ve koşulların mevcut esas ve ilkelere uy-
gun kullanılıp kullanılmadığı belirlenir, hata ve
eksiklikler varsa bunların düzeltilmesini sağlanır.
Kontrol işletmede plan çerçevesinde alınan karar-
128
Kontrol Fonksiyonu
ların ne ölçüde başarıya ulaştığını gösterir. Bu açı-
dan kontrol ne yaptığımızı, nereye ulaştığımızı,
nerede bulunduğumuzu belirlemeye yarayan bir
fonksiyondur (Efil, 2013).
Sağlık İşletmeleri Yönetiminde
Kontrol Fonksiyonu
Bu fonksiyonu daha iyi anlayabilmemiz için
literatürde yer alan tanımlarına bakmak gerekir.
Literatürde kontrol konusunda yapılan tanımlar
aşağıdaki gibi sıralanmıştır (Bu tanımlarda kontrol
ve denetim kelimesi aynı anlamda kullanılmıştır):
• Kontrol (Denetim), Türk Dil Kurumu tara-
fından, “bir işin doğru ve yönetime uygun
olarak yapılıp yapılmadığını incelemek,
murakabe etmek, teftiş etmek, kontrol
etmek” anlamında tanımlanmıştır (Acar,
2018).
• Kontrol, bir yönetsel faaliyet içerisinde ön-
ceden kararlaştırılmış durumun, uygulama
sonrasında, ne aşamada olduğunu anlama-
ya yarayan dinamik bir unsurdur (Doğan,
2015).
• Kontrol, işletme amaçlarının yerine getiril-
mesi için öngörülen planların gerçekleşti-
rilmesinde görevli olan personelin verim ve
başarılarının ölçülmesi ve sürekli düzeltme-
lerin yapılması işlemidir (Efil, 2013).
• Henri Fayol kontrolü, “bir kuruluşta plan-
lara, yönergelere ve kurallara uygunluğu
sağlamak amacıyla tespitler yapılması, zayıf
ve hatalı yönlerin düzeltilmesi”, şeklinde ta-
nımlamıştır (Efil, 2013).
• Kontrol, elde edilen sonuçlarla, istenen so-
nuçların (amaçlar) karşılaştırılması, ulaşılan
durumun değerlendirilmesi faaliyetlerin-
den oluşur (Kavuncubaşı, 2000). Kontrol,
erişilmesi arzulanan amaçlarla, başarı stan-
dartlarıyla ve planlarla belirlenmiş hususla-
rın, uygulamaya ilişkin örgütsel faaliyetlerle
uyumlaştırılmasını sağlayan sistematik sü-
reçler toplamı olarak da tanımlanabilir (Ka-
vuncubaşı, 2000).
• Kontrol, belirlenen bir bilgi hakkında top-
lanan kanıtların değerlendirilmesi ve bu
bilginin kabul edilebilen kriterler ile karşı-
laştırılarak uygunluğunun raporlanmasıdır
(Aslan, Özçelik, 2009).
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
• İşletme tarafından gerçekleştirilen faaliyet-
lerle ilgili olayların önceden saptanmış öl-
çütlere uygunluk derecesini araştırmak ve
sonuçları ilgi duyanlara bildirmek amacıy-
la, tarafsızca kanıt toplayan ve bu kanıtla-
rı değerleyen sistematik bir süreçtir (Uzun
Kocamış, 2016).
• Kontrol, yönetim faaliyetlerindeki uygula-
maların değerlendirilmesi, ölçülmesi ve so-
nunda düzeltici faaliyetlerin gerçekleştiril-
mesi olarak da tanımlanabilir (Soyşekerci,
Erturgut, 2011).
• Kontrol; denetim kurulu, yönetim kurulu
ve diğer uygun birimlerin riskleri yönetmek
ve belirlenen amaç ve hedeflere ulaşma ih-
timalini arttırmak amacıyla aldıkları tedbir-
lerdir (Can, 2014).
• Kontrol, izleme karşılaştırma ve düzeltme
sürecidir (Robbins, Coulter, 2012).
dikkat
Bu tanımlar dikkatle incelendiğinde kontrole
ilişkin ortak noktanın;” istenen durumla mev-
cut durum arasındaki farkın ortaya çıkarılması,
farkın giderilmesine yönelik gerekli düzeltmele-
rin yapılması” olduğu görülecektir.
Kontrolün temel amacı, ulaşılan sonuçlarla te-
menni edilen kararlar arasındaki dengeyi ortaya çı-
karmak ve örgütün amaçlarını gerçekleştirme oranı
doğrultusunda örgütün etkinlik ve verimlilik dü-
zeyinde iyileştirmeler yapmak, belirlenen amaçla-
rın en iyi şekilde rayına oturtulmasını sağlamaktır
(Doğan, 2015). Aslında kontrol gerçekleri belirle-
meyi ve işletmeyi başarıya götüren çizgide koruma-
yı amaçlayan bir fonksiyondur. Yönetimin kontrol
fonksiyonu sayesinde işletme, durum analizi yapar,
bulunduğu yeri tespit eder ve bu bilgileri baz alarak
geleceğe yönelik öngörülerde bulunabilir. Dolayı-
sıyla kontrol, yönetim için hayati derecede önemli
bilgiler sağlayarak, yönetimin hukuka uygun, ve-
rimli, etkili, kaliteli ve tutumlu (harcamaları en
uygun şekilde gerçekleştirme) bir şekilde gerçekleş-
mesine katkı sunar (Doğan, 2015). Bunun yanın-
da kontrol sayesinde işletmeler düzeltici, geliştirici
ve mükemmelleştirici fonksiyonu yerine getirmiş
olurlar. Yöneticiler bu fonksiyonu yeterince yerine
getirmediklerinde ise finansal kayıplar, imaj kaybı
ve hatta sağlık işletmesinin tamamen başarısızlığı
gibi bir durum meydana gelebilir (Merchant, Van
Der Stede, 2007).
dikkat
Kontrol sayesinde işletmeler düzeltici, geliştirici
ve mükemmelleştirici fonksiyonu yerine getir-
miş olurlar. Yöneticiler bu fonksiyonu yeterince
yerine getirmediklerinde ise finansal kayıplar,
imaj kaybı ve hatta sağlık işletmesinin tamamen
başarısızlığı gibi bir durum meydana gelebilir.
Yöneticiler bu fonksiyonu ya kendileri doğru-
dan ya da güvendikleri, yetki devrettikleri bir kişi
veya organ aracılığıyla yerine getirmek zorundadır-
lar (Eren, 1998). Yöneticinin kendi ve ya yetkilen-
dirdiği kişiler tarafından yapılan kontroller sonu-
cunda bir takım değerlendirmeler yapılır. Kontrol
faaliyetlerine ilişkin değerlendirmeler işletmeden
işletmeye farklılık göstermekle birlikte genel olarak
aşağıdaki konularla ilgili olabilir (Marşap, 2015):
• Kontroller girdiler, çıktılar, süreçler ve insan
davranışlarının ölçümü üzerine odaklanabilir,
• Kontroller genel sonuçlar ve spesifik faali-
yetlerle ilgili olabilir,
• Kontroller bir bütün olarak veya belirli par-
çalarının performansının değerlendirilmesi
ile ilgili olabilir,
• Kontroller, günlük operasyonel faaliyetlerin
performansının ölçümü ile ilgili olabilir.
Sağlık işletmelerinde yukarıda belirtilen tüm
alanlarda çeşitli kontrol türleri aracılığıyla kontrol-
ler yapılmaktadır. Sağlık işletmelerinde gerek idari
gerekse de klinik bölümler, iş birimleri olarak ad-
landırılabilir. Sağlık işletmelerinde finansal, davra-
nışsal hizmet kalitesine yönelik her türlü kontrol
bölümler aracılığıyla gerçekleştirilmektedir. Sağlık
yöneticileri, bu birimlerin planlandığı gibi perfor-
mans gösterip göstermediğini ölçmek için sürekli
olarak yukarıda sayılan alanlarda kontrol yapma-
ları gerekir. Kontrolün yapılabilmesi için öncelikli
olarak istenen sonuçların bilinmesi, bu sonuçlara
dönük eylemelerin kısmen de olsa gerçekleştirilme-
si gerekir. Yani, kontrolün gerçekleşmesi için ön-
129

celikli olarak yönetimin planlama fonksiyonu ta-
mamlaması, örgütleme, yöneltme ve koordinasyon
fonksiyonlarını da uyguluyor olması gerekir.
Kontrol Fonksiyonunun Planlama
ve Diğer Yönetim Fonksiyonlarıyla
İlişkisi
Bir işletmenin eylemleri için öncelikle işletme
amacının ve bu amaca ulaşabilmek için ne tür iş-
lemlerin, nasıl yapılması gerektiğinin saptanması
ve bir plana bağlanması gerekir (Tengilimoğlu vd.,
2015). Sağlık işletmelerinin planlaması yapılırken
her durumda toplumun ihtiyacı göz önüne alına-
rak ve eldeki olanakların sınırları içinde kalınarak
hizmetin boyutları belirlenmelidir. Ancak özel giri-
şimcilerin burada iktisadi kazanç beklentisi de söz
konusu olacağından, hizmetin özel kesimiyle ilgili
planlamalarda hedef kitle, pazarın boyutu, toplu-
mun satın alım gücü gibi ekonomik unsurları da
dikkate almak gerekmektedir (Sur, (a), 2019).
Yukarıda belirtilen iç ve dış çevre unsurlarını
dikkate alarak, gerek kamu gerekse de özel sektör-
de ki sağlık yöneticileri, ilk olarak planlarını yap-
malıdırlar. Planlama süreci, misyonun, hedeflerin,
stratejilerin ve politikaların çerçevesini çizdiği bir
faaliyet, kontrol ise bu faaliyetlerin tanımlanması
ile başlayan ve bu çerçeveye uygunluğu ölçen bir
faaliyetler zinciridir. (Uzun Kocamış, 2016). Sağlık
işletmeleri planlar yaparak yönetim sürecini başla-
tabilirler ve örgütleme, yöneltme ve koordinasyon
ile devam ederler. Yönetim sürecinin tamamlan-
ması, kontrolün başarıyla bitirilmesiyle mümkün
olur. Kontrol, şunlarla ilgilidir: Olayların planlar-
la karşılaştırılması ve olaylar, planlardan ayrıldığı
takdirde gerekli düzeltmelerin yapılması (Ertürk,
2018). Başka bir deyişle sağlık işletmesi olarak ne-
reye ulaşmak istediğimiz, bir kararlar ve amaçlar
bütünü içerisinde planlama fonksiyonu tarafından,
amaçlara ne ölçüde ulaştığımız ve nerede bulundu-
ğumuz ise kontrol fonksiyonu tarafından belirlenir
(Efil, 2013). Plan ve programlarda yer alan ilkeler,
amaçlar hedefler ve işlemler ile uygulamada gerçek-
leşen eylemler birbirleri ile karşılaştırılır; araların-
da uyum söz konusu ise bu durum sağlık işletmesi
açısından bir başarı göstergesi olacaktır. Sahadaki
uygulamalar, plandaki ilke, amaç ve hedeflerden
farklıysa, sapmalar varsa, bunlar ortaya çıkarılmalı
ve ortaya çıkan sapmaların düzeltilmesine çalışıl-
malıdır (Tengilimoğlu vd., 2015).
130
Kontrol Fonksiyonu
Değerlendirme ve kontrol aşamasında sapmalar
belirlenirken aynı zamanda şu sorulara da cevap
aranmalıdır. Gerçekleşen performans, neden her
zaman planlanan amaçlardaki istenilen perfor-
mansla örtüşmez? Plan uygulanırken kayba uğradı
mı? Yönetimin planı uygulaması yetersiz mi kaldı?
Planın başarısını engelleyen, kontrol edilemeyen
örgüt dışı faktörler var mıydı? (Karsavuran, 2013).
Bu sorulara verilen cevaplar planın istenildiği yön-
de gitmediğini gösteriyorsa gerekli tedbirler alın-
malı ve sonuçlar planlarda belirlendiği gibi elde
edilmelidir. Kısacası etkin bir kontrol için planla-
ma gereklidir. Planlama yapılmadan kontrolü dü-
şünmek mümkün değildir. Aynı zamanda kontrol
olmaksızın, planlamanın da bir anlamı olmaya-
caktır. Planlama ile kontrol işlevi arasında organik
bir ilişki vardır. Bu ikisi birbiri içerisine o kadar
girmiştir ki kimi zaman birinin nerde bittiğini ve
diğerinin nerede başladığını belirlemek çok güçtür
(Hodgets, 1999).
Yukarıdaki ifadelerden de anlaşılabileceği gibi
Planlama ve kontrol birbirlerini tamamlayan iki
yönetim işlevidir (Uzun Kocamış, 2016). Planlama
olmadan, arzulanan başarıya ilişkin önceden belir-
lenmiş anlayış geliştirilemez. Bu durum, yöneticile-
rin en sık rastlanan problemlerinden biridir.
dikkat
Yöneticiler genellikle örgütlerini yeterli bir plan
olmadan da kontrol etmek isterler fakat bu du-
rum genellikle mümkün değildir; zira planlama
sürecinde arzu edilen başarı düzeyi konusunda
anlaşmaya varılmazsa, başarının yeterli olup
olmadığının belirlenmesi de mümkün değildir
(Ertürk, 2018).
Kontrol planlamanın dışında diğer yönetim
fonksiyonlarıyla da ilişkilidir. Diğer yönetim fonk-
siyonlarının neyi, nasıl ve hangi ölçüde başardığını
araştırır (Beyatlı, 2017). Kontrol fonksiyonu, ör-
gütleme, yöneltme ve koordinasyon fonksiyonları-
nın planlanan şekilde yürütülmesini ve gerektiğin-
de düzeltici önlemlerin alınmasını sağlamak için
planlamayla direk bağlantılı yürütülen bir çalışma-
dır (Bahar, 2011). Aşağıdaki şekilde diğer yönetim
fonksiyonlarıyla birlikte planlama ve kontrol ara-
sındaki bağlantı görülmektedir.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Planlama
Amaçlar
Hedefler
Stratejiler
Planlar

Kontrol Organize Etme

Standartlar Yapı
Ölçümler İnsan Kaynakları
Karşılaştırma Eylemler Yönetimi

Yönetme
Motivasyon
Liderlik
İletişim
Bireysel ve Grup Davranışı

Şekil 5. 1 Planlama ve kontrol ilişkisi

Kaynak: Robbins, S.P., Coulter, (2012). Management, Eleven Edition, UK: Pearson Publication,. ss:487.

Yukarıdaki bilgilerden de anlaşılacağı gibi kont-
rol fonksiyonu ile yönetici her aşamada gerçekleş-
tirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını
belirlemekte ve planlanan amaçlar ile örgütleme,
yöneltme ve koordinasyon sonucu gerçekleşenler
arasında fark varsa, bunun miktarını ve nedenle-
rini araştırmaktadır (Tengilimoğlu vd. 2015). Di-
ğer bir anlatımla kontrol, her aşamada faaliyetlerin
sonuçlarını tespit ederek, işletmenin diğer fonk-
siyonlarını neyi, nasıl ve hangi ölçüde başardığını
ortaya koymaya, hatalara ve zayıf noktalara dikkat
çekerek, tekrarlanmasını engelleyebilecek düzelti-
ci önlemler almayı hedefler. Kontrol, bu yönüyle
aynı bir ölçme ve tartma işlemi gibi, yöneticinin
kurumda yapılan ve tamamlanan işlere yönelik de-
ğerleme, düzeltme faaliyetini gerçekleştirir (Özgül
ve Tarhan Mengi, 2016: 54).
Sağlık işletmelerinin yönetiminde uygulanacak
kontrol işlevi sadece plan hedefleri ile fiili sonuçla-
rın karşılaştırıldığı ve farkların analiz edildiği me-
kanik bir süreç olarak düşünülmemelidir. Kontrol
ile sadece kurumsal etkililik düzeyi, yani planlama
aşamasında saptanan amaçların gerçekleştirilme
derecesi ölçülmemekte, aynı zamanda amaçların
başarılmasının nedenleri araştırılmakta ve başarısız-
lığa yol açan faktörlerin giderilmesine çalışılmakta-
dır (Kavuncubaşı, 2000). Bu bağlamda kontrol bir
işletmenin hedeflerine sağlıklı bir şekilde ulaşması-
nı sağlayacak önlemler ve yöntemler bütünü olarak
görülebilir (Özgül ve Tarhan Mengi, 2016:54).
Kontrol, bazen olumsuz sapmalara neden olanla-
rın cezalandırılmasıyla aynı anlamda kullanılmakta
ve kontrolün tek hedefinin cezalandırmak olduğu
düşünülmektedir. Bu, oldukça yanlış bir anlayıştır.
Kontrolün özellikle kanuni süreçlerde cezalandırıcı
bir yönü vardır ancak genel olarak kontrolün düzel-
tici, geliştirici bir rol üstlendiğini unutmamak gere-
kir. Sağlık işletmelerinde uygulanan kontrol işlevi
personelin motivasyonunu artırıcı ve koordinasyonu
kolaylaştırıcı nitelikte olmalıdır.
Kontrol, sonuç itibariyle yönetsel bir faaliyet
içerisinde gerçekleştirilen görev ve eylemlerin yönü
ve performansı hakkında bilgiler veren dinamik bir
süreçtir. Bu yönüyle doğaldır ki kontrol işlevi, yal-
nızca iş ve eylemlerin sona ermesinden sonra de-
ğil, başlangıçlarından itibaren sürekli olarak yerine

131
 Kontrol Fonksiyonu

getirilmesi gereken (Bahar, 2011), ertelendiği veya gerektiği gibi gerçekleşmediği durumlarda işletmeyi
başarısız kılabilecek gücü olan bir yönetim fonksiyonudur. Kontrol sayesinde yönetim faaliyetleri sürekli
olarak gözden geçirilerek değerlendirilmekte ve böylece de sistemin aksayan yönleri, eksiklikleri ve hatta
olumlu yanları açığa çıkarılmaktadır. Yönetimin bir fonksiyonu olan kontrol, her tür sosyal yapıda önemli
olduğu gibi (Doğan, 2015) sağlık işletmeciliği yönetiminde de oldukça önemlidir.

Öğrenme Çıktısı

1 Sağlık işletmeleri yönetiminde kontrol fonksiyonu ve diğer yönetim fonksiyonlarıyla

ilişkisini açıklayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Yönetimde kontrol fonk- Herhangi bir işletmede

siyonunun diğer yönetim
fonksiyonları içindeki yeri
nedir, araştırın.
İşyerinizde veya okulunuzda
kontrol fonksiyonunun ça-
kontrol fonksiyonu nasıl ye-
lışanların davranışını nasıl
rine getirilmektedir, anlatın.
etkileyebileceğini tartışın.

KONTROL FONKSİYONUNUN sapmaları önlemek için de örgütün her ürününün

SAĞLIK İŞLETMELERİ İÇİN ÖNEMİ ve hizmetinin niteliği ve niceliği ile ilgili bilgilerin
Bir sağlık işletmesi mükemmel planlama yapa-
bilir, hedeflerini tam olarak gerçekleştirebilecek bir
şekilde uygun organizasyon yapısı kurabilir, etkili
liderlik yoluyla çalışanlarını motive edebilir ancak
kontrol olmadan, faaliyetlerin planlandığı gibi git-
tiğine yönelik, çalışanların ve yöneticilerin üzerinde
anlaştıkları hedeflere ulaşıldığına dair hiçbir güven-
ce sağlanamaz. Yöneticilerin örgütsel hedeflere ula-
şıp, ulaşamadıklarını ve ulaşamazlarsa, bu durumun
nedenlerini bilmelerinin tek yolu kontroldür (Rob-
bins, Coulter, 2012).
dikkat
Yöneticilerin örgütsel hedeflere ulaşıp, ulaşama-
dıklarını ve ulaşamamışlarsa bu durumun ne-
denlerini bilmelerinin tek yolu, kontroldür.
Yönetim sürecinin eksiksiz olarak işlemesi, yö-
netimin her türlü işlem ve faaliyetlerine ilişkin aktif
ve doğru bilgilere ulaşılması, bu bilgilerin hemen
toplanmasıyla olanaklıdır. Yönetimin amaçlarından
elde edilmesi gerekmektedir (Doğan, 2015). Tüm
işletmeler açısından, ihtiyaç duyulan bilginin elde
edilmesi, analizi ve uygulamayı yönlendirecek so-
mut önerilere dönüştürülmesi için en önemli araç-
lardan biri kontroldür (Aslan, 2010).
Sağlık işletmelerinde bu araç hayati önem taşı-
maktadır çünkü gerekli bilgi zamanında doğru bir
şekilde sağlık işletmeleri yöneticilerine ulaştırılmaz-
sa yöneticiler almaları gerekli kararları doğru bir şe-
kilde ve zamanında alamazlar. Bu durumda sağlık
hizmetleri ya gecikir ya ertelenir ya da doğru bir
şekilde gerçekleştirilemez. İnsanlık açısından sağ-
lık, vazgeçilemez, ertelenemez bir insanlık hakkıdır.
Bütün insanların hasta olmamaları için yapılan ça-
lışmaları ifade eden koruyucu sağlık hizmetleri ka-
dar, hastalık halinde hastaların, yerinde, zamanında
gerekli tedaviyi alması ve sağlıklarına kavuşması son
derece önemlidir (Maşrap, 2015). Dolayısıyla sağ-
lık hizmetleri kendi hâline bırakılamaz. Özensizlik
durumunda büyük tehlikeler doğar, bu durum top-
luma yaygın hastalıklar ve ölümler getirebilir. Sağlık
sorunu yaşandığı zaman bunun genellikle ertelene-
mez şekilde müdahaleye ihtiyaç doğurması, insan
eliyle yapılabilecek hatalara çok açık olması, karma-

132
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

şık ve ileri teknoloji ürünü cihaz ve malzemelerin
kullanımıyla ve bunların doğurduğu tehlikelerle iç
içe geçen hizmet süreçleri nedeniyle sağlık kuruluş-
ları ve hizmetleri her aşamada kontrole tabi tutul-
malıdır (Sur, (b) 2019).
dikkat
Sağlık hizmetleri kendi hâline bırakılamaz.
Özensizlik durumunda büyük tehlikeler doğar,
bu durum topluma yaygın hastalıklar ve ölüm-
ler getirebilir.
Yaşamla İlişkilendir
Sağlık işletmelerinde gerek günlük gerek belirli
periyotlarla yetkili kişilerce (başhekim, başhemşire,
müdür, şef, süpervizör, komiteler, kalite iç ve dış de-
ğerlendiricileri vb.) yapılan kontrol işlevi sayesinde
planlarla, uygulama sonuçları arasında karşılaştırma-
lar yapılır, çeşitli sapmalar varsa bunlar muhtemel
sebepleri ile birlikte raporlar halinde yetkili yöneti-
cilere sunulur. Bundan sonra konuyla ilgili üst yö-
neticilere düşen görev, hangi sapmalardan kimlerin
veya nelerin ne derece sorumlu olduğunun saptayıp
gerekli düzeltici kararları almaktır. Böylelikle sağlık
işletmeleri kontrol sürecinde, dış ve iç ortamdan
kaynaklanan olumsuz etkileri en aza indirebilir. Bu
yönüyle kontrol fonksiyonu, sağlık işletmeleri faali-
yetlerinin her alanında etkisini göstermekte ve faali-
yetlerin belirli kanallar içerisinde durmadan, akışını
sağlamaktadır (Bahar, 2011; Slavoljub, vd.2015).

Sağlık yönetiminde konseptin değiştiğini belirten İstanbul Medipol Üniversitesi Rektörü Sabahat-
tin Aydın, sektörde 10 yılı aşkın tecrübesi olan Medipol’ün bu alanda iddialı bir vizyon geliştirdiğini
söyledi. Aydın, “Sağlık yöneticiliği bir kurum, bir bina işletmeciliğini, bir hastane yöneticiliğini çoktan
aşmış durumda. Artık biz kamu sağlığı yöneticilerinden söz ediyoruz. Toplum sağlığı yöneticilerini
yetiştirmeye çalışıyoruz. Bunun içinde müessesenin yönetimi, müesseseler arası etkileşimler, üretilen
hizmetlerin kaliteli hale getirilmesi, denetlenmesi ve süreç yönetimleri de var. Ama en önemlisi toplu-
mun sağlık düzeyinin kontrol edilmesi ve sürekli iyiye gitmesi için uygulanacak kamu politikalarının da
yönetilmesi var. Bu perspektif içinde sağlık yöneticileri yetiştirmeye çalışıyoruz” dedi.
Türkiye’de bundan önce üniversitelerimizde sağlık yönetiminin çok farklı adlarla anıldığını hatır-
latan Aydın, şöyle devam etti: “Bunlar daha çok işletme fakülteleri altında, sağlıktan biraz kopuk, daha
çok sağlık kuruluşları yönetimi, hastane yönetimi, hastane işletmesi gibi adlarla adlandırıldı. Halbuki
dünyada artık sağlık işletmeleri sağlık yönetiminin çok küçük parçaları. Çünkü sağlık demek hastane-
nin dört duvarı içinde hapsedilmiş hastanın tedavisi, tanısının konması demek değil. Konsept değişti”.
Esas olanın toplumun refah düzeyini ve sağlık düzeyini yükseltmek olduğunu ifade eden Aydın,
şunları aktardı: “Siz onu yükselttiğiniz zaman o hastaneleri, oradaki yükü azaltabilirsiniz. Bu açıdan
sağlık yönetimi de bu anlayış değişikliğine paralel olarak kurumların ve işletmelerin yönetiminden çıkıp
toplumun yönetimine doğru genişledi. Bu yüzden kamu sağlık politikaları çok önem arz etmeye başla-
dı. Öyle ki eskiden sağlık sadece belli bir kesimin, belli bir meslek grubunun uğraş alanı iken örneğin
şehircilikte, şehir planlamasında sağlık çok önem arz etmeye başladı. Sağlıklı yapılar, sağlıklı binalar,
sağlıklı kaldırım yapmak zorundasınız. Dünya Sağlık Örgütü’nün sağlıklı şehirler projesi vardır. Artık
her iş yerinde iş yeri sağlığı, iş yeri güvenliği yasalarımıza girdi ve ciddi yaptırımlar başladı. Yaşamın
kendisinin tek başına anlamlı olmadığı, sağlıklı olursa anlamlı olduğu anlayışı yerleşti. İşte dünyadaki
sağlıkla ilgili bu konsept değişikliği sağlık yönetimine çok hızlı olarak girmiş durumda.”
Prof. Dr. Sabahattin Aydın, sağlığın multidisipliner bir sektör haline geldiğini de belirten ve aynı
zamanda bugün bilişim sektörünün en yoğun kullanıldığı alanın sağlık olduğu bilgisini veren Aydın,
“Artık hastanelerde bir bilişim liderine ihtiyaç vardır, bunun olmadığı hastaneler ne kadar iyi bir sağlık
hizmeti verirse versin, ne kadar iyi bir sağlık kadrosu olursa olsun çok iyi sonuçlar elde edemez. Bu iki-
sini bir araya getirdiğimizde, artık bilişimi çok iyi bilen sağlık, sağlığı çok iyi bilen bilişim yöneticilerine
ihtiyaç var” diye konuştu.

K aynak:ht tps://w w w.med ima ga zin. c o m . tr / gu n c e l / / tr - s agl i k- yo n e ti m i n d e - ko n s e p t-

degisti-11-15-45355.html

133
 Kontrol Fonksiyonu

Öğrenme Çıktısı

2 Yönetimde kontrol fonksiyonunun sağlık işletmeleri için önemini anlatabilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Tedavi olmak için gittiği-

Tedavi olmak için gittiği-
niz bir sağlık işletmesinde
Sağlık işletmeleri yönetiminde niz bir sağlık işletmesinde
gerçekleştirilen rutin kont-
kontrol eksikliğinin sonuçları kontrol eksikliğinden do-
rollerin, aldığınız hizmetten
neler olabilir, araştırın. layı yaşadığınız sıkıntıları
memnuniyetinizi nasıl etki-
anlatın.
leyebileceğini tartışın.

KONTROL FONKSİYONUNUN AŞAMALARI

Kontrol görevini yaparken belirli aşamaların izlenmesi gereklidir ki bu aşamalar aşağıdaki gibi sırala-
nabilir (Ertürk, 2018).
1. Standart ve amaçların belirlenmesi
2. Performansın ölçülmesi
3. Analiz ve karşılaştırma (performans değerlendirme)
4. Düzeltici veya önleyici tedbirlerin belirlenmesi

Gerçekleşen Performansı
Ölçme

AMAÇLAR VE
HEDEFLER
örgütsel
bölgesel
bölümsel
bireysel

Düzeltici ve Önleyici Standatlarla, gerçekleşen

tedbirlerin Alınması performansı karşılaştırma

Şekil 5. 2 Kontrol fonksiyonunun aşamaları

Kaynak: Robbins, S.P., Coulter, (2012). Management, Eleven Edition, UK; Pearson Publication, ss:488

134
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Standartların ve Amaçların
Belirlenmesi
Kontrol fonksiyonu yerine getirilirken, elde
edilen sonuçların başlangıçta belirlenen işletme
amaçlarına uygunluğunu ortaya koymak için bazı
kıstaslar (ölçütlere) ihtiyaç vardır. Bu kıstaslara,
standartlar adı verilir. Standartlar, gerçekleşen so-
nuçların ölçülebilmesi için ortaya konulan kriter-
lerdir. Standartlar, örgütün değişik kademlerdeki
yöneticilerden, bölümlerden veya iş görenlerden
beklenen başarı düzeylerinin özel ifadesidir. Stan-
dartların belirlenmesi konusunda üzerinde durul-
ması gerekli üç nokta vardır. Bunlar (Efil 2013;
Soyşekerci, Erturgut:2011):
Standart Kaynaklarının Belirlenmesi
Standartlara esas olacak kaynaklar, işletme içi
ve işletme dışı organlardan elde edilebilir. İşletme
içi organlardan elde edilen standart kaynaklarına
örnek olarak; plan (bütçe, program), organizasyon
el kitapları ve emirleri gösterilebilir. İşletme dışı
organlardan elde edilen standart kaynaklarına da;
Türk Standartları Enstitüsünün yayınladığı stan-
dartlar, Sağlık Bakanlığı Hizmet Kalite Standartla-
rı, sağlık alanında çeşitli akreditasyon kuruluşları-
nın belirlediği standartlar örnek gösterilebilir.
Stratejik Kontrol Noktalarının
Belirlenmesi
Stratejik kontrol noktaları plan ve programlar-
dan sapmalar olmadan veya kısa zaman sonra orta-
ya çıkarılabilen kilit noktalardan saptanmalıdır. Bu
nokta kontrolün esasında vardır. Bu nedenle kont-
rolün tamamen geçmişe dönük bir eylem olmadığı
söylenebilir. Ayrıca kontrol noktaları, ekonomik
ve pratik bir gözlemle raporlamayı mümkün kıl-
malı ve dengeli bir kontrol sağlamalıdır. Örneğin,
maliyet üzerinde aşırı ölçüde durup kaliteyi ihmal
etmemelidir.
Standart Türlerin Belirlenmesi
Standartlar birçok farklı konuda tespit edilebilir-
ler. Başlıca standart türleri; fiziksel standartlar, ser-
maye standartları, gelir standartları ve maddi olma-
yan standartlar olarak belirtilebilir (Ertürk, 2018).
Kamuda faaliyet gösteren Sağlık işletmelerinde Büt-
çe ve maliyetlerle ile ilgili finansman konusundaki
standartlar daha çok “5018 sayılı Kamu Mali Yöne-
timi ve Kontrol Kanununa” göre oluşturulmuştur.
Özel Sağlık İşletmeleri için muhasebe standartları ise
“Özel Hastaneler Yönetmeliği” ve diğer genel muha-
sebe standartlarına göre oluşturulmuştur. Sağlık iş-
letmelerinde standartlar muhasebe-finansın dışında,
gerek günlük yönetim süreçlerinde gerekse gelecek
odaklı yönetim süreçlerinde yer alabilir. Örneğin
stratejik planda yer alan hedef ve amaçlar gelecek
odaklı standartlar iken rutinde yapılan iş ve işleyişle-
rin zamanı, hasta sayısı, tetkik sayısı gibi standartlar
günlük iş ve işleyişlerle ilgili standartlardır.
Sağlık işletmelerinin kullanabileceği en önemli
ve en kapsamlı standartlar kaliteyle ilgilidir. Hiz-
met endüstrisinde özellikle sağlık alanında kalite-
nin tanımı oldukça zordur. Ancak insanlara sunu-
lan sağlık hizmetleri, teknoloji kullanımı, altyapı,
insan gücü kapasitesi ve niteliği anlamında sürekli
bir gelişim içindedir. Bu gelişim sürecinde sağlık
hizmetlerinin kalitesinin değerlendirilmesi ve iyi-
leştirilmesi kaçınılmaz bir zorunluluk olarak karşı-
mıza çıkmaktadır. Bu doğrultuda Türkiye Cumhu-
riyeti Sağlık Bakanlığı ciddi çalışmalar yapmış ve
sağlık işletmelerinin hizmetlerini iyileştirmede kul-
lanacağı standartları belirlemiştir. Sağlık Bakanlığı
tarafından sağlık kuruluşları ve laboratuvarlarının
hizmet birimleri ve iş süreçlerini değerlendirmek,
iyileştirmek üzere yayımlanan standartlara “Sağlık-
ta Kalite Standartları (SKS)” denilmektedir. Kalite
standartları; kamu, özel ve üniversite hastaneleri
dâhil olmak üzere tüm sağlık kuruluşlarını kap-
samaktadır. SKS-Hastane, yapısal, süreç bazlı ve
sonuç odaklı olarak, hastanenin tüm bölümleri-
ni kapsayacak 5 boyut, 39 Bölüm, 557 Standart,
1100 değerlendirme ölçütünden oluşmaktadır. Bo-
yutlar şunlardır (Ağırbaş, 2016):
• Kurumsal Hizmetler Boyutu: Hastanede
tüm çalışanların yer aldığı etkin bir kalite
yönetim yapısı meydana getirerek, kaliteli
hizmet sunumuna ilişkin faaliyetlerin sis-
temli bir şekilde yürütülmesini sağlamak
üzere hazırlanmış standartlar içeren bölüm-
lerden oluşan boyuttur.
• Hasta ve Çalışan Odaklı Hizmetler Boyutu:
Hastaların temel haklarını, güvenliğini ve
memnuniyetini, çalışanların ise sağlıklı bir
çalışma yaşamı içinde olmalarını sağlamak,
sunulan hizmetlere hasta ve çalışan perspek-
tifinden bakmak amacıyla hazırlanmış stan-
dartlar içeren bölümlerden oluşan boyuttur.
135

• Sağlık Hizmetleri Boyutu: Hastanede verilen
tüm tıbbi hizmet süreçlerinin SKS-hastane
hedefleri kapsamında verilmesini sağlamak
amacıyla hazırlanmış standartlar içeren bö-
lümlerden oluşan boyuttur.
• Destek Hizmetleri Boyutu: Tıbbi hizmet sü-
reçlerinin güvenliğini ve sürekliliğini sağla-
maya yönelik gerekli alt yapıyı oluşturmak
amacıyla hazırlanmış standartlar içeren bö-
lümlerden oluşan boyuttur.
• Gösterge Yönetimi Boyutu: Belirlenen süreç-
lere yönelik performansı izleyip değerlen-
dirmek sureti ile kalitenin sürekli iyileşti-
rilmesini sağlamak amacıyla hazırlanmış
bölümlerden oluşan boyuttur.
Yukarıda belirtilen boyutlar doğrultusunda
geliştirilen standartlar aracılığıyla sağlık işletme-
lerinin kalite açısından değerlendirilmeleri, gerek
sağlık işletmelerinin kendi çalışanı gerekse de Sağ-
lık Bakanlığının görevlendirdiği kişiler aracılığıyla
gerçekleştirilmektedir.
Başta kalite standartları olmak üzere yukarıda
belirtilen tüm standart türleri (muhasebe-finans,
stratejik amaç ve hedefler, yapılan iş ve işleyişlerin
zamanı, hasta sayısı, tetkik sayısı vb.) kurumun
performansını, kurum içindeki bölümlerin ve ça-
lışanların performanslarını ölçmekte kullanılabilir.
Performans Ölçümü
Standartların belirlenmesinden sonra neyin ne
kadar yapıldığını yani gerçekleşen durumu (per-
formansı) ölçmek mümkündür. Yönetimin kontrol
işlevinin en önemli faaliyeti olan performans öl-
çümü ve yönetimi, işletme yöneticilerinin başlıca
görevlerindendir. Performans ölçümü, kontrol iş-
levinin yerine getirilmesinde önemli bir süreçtir.
Kontrol yaparken gerçekleşen durum belirlenemez
ise daha önce belirlenmiş standartlar ile karşılaş-
tırma yapılamaz. Daha önceki standartlar mevcut
durum hakkında birtakım ipuçları verebilir, ancak
asla gerçeği veremez. Zira gerçekleşen durumu be-
lirleyebilmek öncelikli olarak bir gözlem, analiz ve
yorum işidir. Dolayısıyla bakmak ve görmek çoğu
zaman yetersiz kalır. Bütün bunları kavramak için
analiz ve muhakeme yapmak gerekir (Soyşekerci,
Erturgut, 2011).
Sağlık hizmetlerinin performansının ölçümü
ve yönetimi, sağlık işletmesinin biriminin yürüt-
tüğü faaliyetlere göre ve hizmetin sunum şekline
136
Kontrol Fonksiyonu
bağlı olarak değişmektedir. Bir sağlık işletmesinin
performansı, çalışanlar, ekipler, gruplar, birimler,
bölümler veya kurumun tamamı olmak üzere fark-
lı performans düzeylerinde ölçülebilmektedir. Özel
sağlık işletmelerinde performans yönetimi, işlet-
menin karlılığını ve dolayısı ile değerini artırmaya
veya işletmenin devamlılığını sağlamaya yönelik
olarak belirlenen temel amaçlar doğrultusunda
yapılmaktadır. Kamu sektöründe sağlık işletme-
lerinin yöneticileri ise yasaların ve devletin yetkili
organlarının belirlediği amaçları, hedefleri gerçek-
leştirmek ve topluma katkı sağlamak için hareket
ederler. Kamu sektöründeki sağlık işletmelerinde
performans yönetimi, stratejik plan çerçevesinde
yapılmaktadır. Nitekim 5018 sayılı Kamu Mali Yö-
netimi ve Kontrol Kanunu’nun 9. maddesine göre,
“kamu idareleri, kamu hizmetlerini istenilen düzey-
de ve kalitede sunulabilmesi için bütçeleri ile prog-
ram ve proje bazında kaynak tahsislerini, stratejik
planlarına, yıllık amaç ve hedefleri ile performans
göstergelerine dayandırmak zorundadır”. Bu ne-
denle, kamuya ait sağlık işletmelerinde performans
yönetimi, müşterilerin (hasta) ve diğer paydaşların
memnuniyeti ve hizmet kalitesi gibi finansal olma-
yan yönlere ağırlık verilerek yapılmaktadır. Ancak
kamu işletmelerinin performansının finansal yön-
den de değerlendirilmesi kurumsal devamlılıkları
açısından önemlidir (Çoşkun, 2009).
Analiz ve Karşılaştırma (Performans
Değerlendirme)
Kontrol sürecinin en önemli evrelerinden biri,
olması gerekenlerle (standartlar), olan veya gerçek-
leşenin (performansın) karşılaştırılması faaliyetidir.
Gerçekleşen yani performans ölçülür ölçülmez,
daha önce belirlenmiş olan standartlarla karşılaştı-
rılır. Standartlar ile gerçekleşen sonuçlar karşılaştı-
rıldığında, iki durumdan biri ortaya çıkar. Birinci
durumda standartlar ile sonuç arasında hiçbir fark
görülmez. Başka bir deyişle, standartlar ve sonuçlar
birbirine uymaktadır. Bu durumda ortada hiçbir
sorun yoktur. Her şey yolunda gitmiş ve amaca ula-
şılmış ve iyi bir performans gösterilmiştir. Ancak
böyle bir sonuca güvenebilmek için, standartların
iyi tespit edildiğinden ve gerçekleşen durumun
da hatasız olarak tespit edildiğinden emin olmak
gerekir. İkinci durumda ise, standartlar ile sonuç
arasında bazı farklar görülür. Başka bir ifadeyle,
standartlar ve sonuçlar birbirine uymamaktadır.
Söz konusu farklar olumlu veya olumsuz olabilir.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Olumlu fark, gerçekleşen sonucun (performansın)
standartlardan daha iyi olmasını; olumsuz fark ise
gerçekleşen sonucun standartlardan daha kötü ve
düşük olmasını ifade eder (Soyşekerci, Erturgut,
2011).
Gerçekleşen ve arzu edilen performanslar ara-
sındaki sapmalar yöneticiler tarafından değerlendi-
rilmelidir. Yukarıda belirtildiği gibi sapma kavra-
mı, pozitif sapmaları da içermekle birlikte (Ertürk,
208) genellikle sapma denilince negatif sapmalar
akla gelir ve bu tür sapmaların üzerinde durulur,
nedenleri incelenir, sorumluları bulunur. Bu ise zor
bir süreçtir ancak asıl kontrol işlevi burada kendini
göstermektedir. Şunun da unutulmaması gerekir;
bu evrenin başarı ile gerçekleştirilmesi için, birinci
ve ikinci evrelerin çok iyi ve eksiksiz biçimde ger-
çekleştirilmesi gerekmektedir.
Sağlık işletmelerinin performansının değerlen-
dirilmesi, karmaşıklığı artıran çeşitli faktörlerden
dolayı kolay bir şekilde yapılamamaktadır. Sağlık
işletmelerinde karmaşıklığı artıran temel sebep, çok
sayıda girdi ile çok sayıda çıktının üretilmesidir.
Örneğin hastanelerde hastalar, tıbbi donanım ve
teknoloji, doktorlar (uzman ve pratisyen), yardım-
cı personel, idari personel ve parasal kaynaklar gibi
çok farklı çeşitlilikte girdiler olabileceği gibi, teda-
vi edilen hasta sayısı, ortalama kalış süresi, doğum
sayısı, ameliyat süresi, ölüm sayısı, yatak kullanım
oranı, vb. gibi çok fazla sayıda çıktı olabilmekte-
dir. Sağlık işletmelerinin performans değerlendir-
mesindeki zorlukları aşmada yardımcı olacak bazı
temel yaklaşımlar mevcuttur. Bunlar; hedeflere
ulaşma yaklaşımı (etkililik), sistem kaynakları yak-
laşımı (verimlilik) ve kalite (değerlendirme) yakla-
şımlarıdır (Alpkan, Sezen, 2009).
Hedeflere ulaşma yaklaşımında, her bir organi-
zasyon kendisi için belirlenen hedeflere ulaşabilme
derecesi ile değerlendirilir. Bir hastane önem verdiği
tüm çıktı değişkenleri için belirlediği hedeflere ne
kadar ulaşabilmektedir? Etkililik yaklaşımında, po-
tansiyele veya sürece değil, sadece konulan hedeflere
ne ölçüde ulaşılabildiğine dair gerçekleşen somut
sonuçlarla bakılmaktadır (Alpkan, Sezen, 2009).
Etkililik “ gerçekleşen sonucun”, “beklenen sonuca”
oranı olarak formüle edilmektedir. Çıktılar amacı
gerçekleştirme düzeyini açıklamakta yetersiz kalırsa
sonuçlar üzerinden değerlendirme yapılmaktadır.
Burada önemli olan sonucun etkililiğinin ölçümü
için esas alınan amaca ait olmasıdır. Bu nedenle et-
kililik ölçümlerinde sonuç ve çıktı arasındaki fark-
lılık önem arz etmektedir. Etkililik ölçümleri ile
yönetim; “Başka ne yapmalıyız?” Nerede olmalıyız?
Sorularına yanıt bulabilir (Karahan, Özgür, 2009).
Örneğin bir hastane bir yıllık stratejik planında,
“bulunduğum bölgede en çok hasta bakan hastane
olmak” gibi bir hedefe yer verdiğini düşünelim. İlk
altı aylık dönemde hasta sayısını ölçtü ve o dönem
için belirlediği hedeften çok uzak olduğunu fark etti.
İşte bu durumda hastane yönetimi; hedefe ulaşmak
için başka ne yapmalıyız?” Nerede olmalıyız? sorula-
rını sormalı ve yanıt bulabilmelidir.
Sistem kaynakları (verimlilik) yaklaşımında bir
organizasyonu, sınırlı kaynakları elde etme ve bu
şekilde varlığını devam ettirebilme başarısına göre
değerlendirmek söz konusudur. Bu başarı için sı-
nırlı kaynakların doğru şekilde yönetilmesi gerek-
lidir. Örneğin bir hastane varlığını devam ettire-
bilmesi için gerekli girdileri (doktor, hasta, bina,
laboratuvar cihazları, vb.) yerinde ve zamanında
temin edebilmeli, bunun karşısında da üretmesi
gereken çıktıları da başarıyla üretebilmelidir (Alp-
kan, Sezen, 2009). Verimlilik genel olarak, üretilen
mallar ya da hizmetler ile bu malların ya da hiz-
metlerin üretiminde kullanılan kaynaklar arasında-
ki ilişkiyi temel almaktadır. Bir dizi girdi ile bir dizi
çıktı arasındaki bu ilişki; üretim sürecinin sonucu
ve bu üretim sürecine dâhil olan faktörler arasın-
daki bağlantıyı gösteren bir oran biçiminde ifade
edilmektedir (Karahan, Özgür, 2009).
Sağlık işletmelerinin performansının değer-
lendirilmesinde etkililik ve verimliliği tamamla-
yacak olan saç ayağı ise kalitedir. Sağlık Bakanlığı
oluşturmuş olduğu “ Sağlıkta Kalite Standartları”
aracılığıyla, sağlık işletmelerinin kalitesini değer-
lendirmektedir. Aynı zamanda sağlık işletmeleri öz
değerlendirmeler aracılığıyla kendilerini bu stan-
dartlar açısından değerlendirmektedirler (https://
kalite.saglik.gov.tr/TR,8785/turkiye-saglikta-kali-
te-sistemi.html, Erişim: Mart 2020).
Sağlık kurumlarının hizmet alıcılarına sunduk-
ları tedavi hizmetinin tür, nicelik ve nitelik açısın-
dan kalite standartlarının belirlenmesi ve ölçül-
mesi, hasta ve hasta yakınlarının tatminini etkiler
ancak tıbbi bilgi gerektiren teknik özellikler, hasta-
lar tarafından tam olarak algılanıp değerlendirile-
mez. Hasta kendisi için en uygun tedavinin ne ol-
duğunu bilmediği gibi kendisine uygulanan tedavi
ile uygulanması gereken tedavi arasındaki farkın
derecesini de ölçemez (Alpkan ve Sezen, 2009). Bu
gerekçeleri göz önünde bulunduran Sağlık Bakan-
137

lığı, Kalite Yönetim Sistemine, SKS’nin yanı sıra
Klinik Kalite Ölçme ve Değerlendirme Sistemini
eklemiştir (https://kalite.saglik.gov.tr/TR,8785/
turkiye-saglikta-kalite-sistemi.html, Erişim: Mart
2020). Ancak bu sistem henüz çok yeni ve belirli
branşlarla sınırlıdır.
Sağlık Bakanlığı, sağlık işletmelerinin kalite de-
ğerlendirmeleri açısından ciddi çalışmalar yapmak-
tadır. Ancak hastanelerde, hastalara sunulan sağlık
hizmetinin kalitesini resmî ve sistematik program-
larla ölçme görev ve sorumluluğu müşteriler veya
dış denetçilerden önce o kurumun en üst yöneti-
mine aittir. Bu açıdan sağlık işlemlerine yönelik
kalite ölçümünün iç ve dış denetçiler tarafından
belirlenen kontrol dönemlerini beklemeden kayıt-
lar üzerinden geriye doğru ve faaliyetler üzerinden
eş zamanlı olarak kontrol edilmesi şarttır. Hasta-
nelerin risk yönetimi açısından da personel ile has-
talar arasındaki hizmet alış-verişini ve oluşabilecek
(kötü muamele, hatalı uygulama, eksik hizmet vb.)
riskleri en aza indirebilmeleri için kalite kontrolleri
hastane yönetimlerinin en temel görevleri arasında
kabul edilmelidir (Alpkan ve Sezen, 2009).
Kontrol faaliyetleri ile görevli bulunan yönetici,
gerek iç gerek dış değerlendirmeler sonucunda bulu-
nan sapmaların yani sorunların nedenlerini bulma ve
dördüncü evrede de düzeltici faaliyetleri başarılı bir
biçimde gerçekleştirme zorunluluğunu taşımaktadır.
Düzeltici ve Önleyici Tedbirlerin
Alınması
Standartlardan sapmalar ortaya çıktığı zaman
bunun nedenleri ve sorunları göz önünde bulun-
durularak faaliyetlerin standartlara uygun hâle
getirilmesi için düzeltici tedbirlerin alınması ge-
rekmektedir. Bu açıdan sapmaların nedenlerini
bulmak, neden ile tedbirler arasında bir ilişki ku-
rarak tedbirlerin etkin ve rasyonel olmasına dikkat
etmek gerekmektedir.
Katılmalı yönetim yaklaşımlarında bu düzeltici
önlemlerin alınmasında sorumlu yönetici ve uz-
manlar tek başlarına hareket etmezler, aksine, em-
rinde çalışanlarla veya daha açık biçimde faaliyeti
kontrol edilen çalışanlarla birlikte bir durum de-
ğerlendirmesi yaparak, yapılması gerekenleri belir-
lerler. Bazen, bu çalışmalar sonucunda, standartlar
da kontrol edilir, düşük veya çok yüksek saptanmış,
gerçekçi ve bilimsel olmayan veya zaman içinde bu
niteliklerini yitiren standartlar değiştirilebilir. Aksi
138
Kontrol Fonksiyonu
takdirde, çalışanlar standartlara inanmayan kişiler
durumuna gelebilirler. Bu durumda ne planlama
ne de kontrol fonksiyonu işlevini sürdüremez.Ça-
lışanlarda olumlu gelişme ve motivasyon, ancak
makul ve gerçekçi standartlarla verilen hedeflere
ulaşmakla mümkün olur.
Düzeltici eylemler, adından da anlaşılacağı gibi
istenmeyen sonuçlar meydana geldikten sonra bun-
ların bir daha olmamasını sağlamak amacını taşır.
Dolayısıyla, düzeltici tedbirler genellikle sapmalar
meydana geldikten sonra uygulanabilir ancak de-
netimin asıl amacı, herhangi bir aksaklığın veya bo-
zukluğun ortaya çıkmadan önce görülüp önlenmesi,
aksamalar olmadan gerekli tedbirlerin alınmasıdır.
Dolayısıyla amaç yerinde ve zamanında müdahalede
bulunmaktır. İş ve işleyiş tamamen sonuçlanmadan,
zamanında ve yerinde alınan tedbirler önleyici nite-
lik taşırken, diğerleri tedavi edici veya onarıcı nitelik
taşır. Kontrol işlevi, sapmaları engelleyici görevi-
ni yerine getirebildiği zaman başarısının doruğuna
ulaşmış olur (Soyşekerci, Erturgut, 2011).
dikkat
Kontrolün asıl amacı, herhangi bir aksaklığın
veya bozukluğun ortaya çıkmadan önce görülüp
önlenmesi, aksamalar olmadan gerekli tedbirle-
rin alınmasıdır. Dolayısıyla amaç yerinde ve za-
manında müdahalede bulunmaktır.
Yukarıda etkililik konusunda verdiğimiz örnek
üzerinden konuyu izah etmeye çalışalım. Bir yıllık
stratejik planında “Bulunduğu bölgede en çok has-
ta bakan hastane olmak” gibi bir hedefi olan has-
tanemiz vardı. İlk altı aylık dönemde hasta sayısını
ölçmüştü ve bulduğu rakamın o dönem (altı aylık
dönem) için belirlediği hedeften çok uzak olduğunu
fark etmişti. Yani standardından sapma olduğunu ilk
altı ayın içinde, dönem tamamlanmadan fark etmiş-
ti. Bu durumda hastane yönetimi; başka ne yapma-
lıyız?” nerede olmalıyız? sorularını sorarak ve uygun
cevaplar bularak, buldukları cevapları uygulayarak
önleyici tedbiri almış olsun. Eğer örneğimizdeki has-
tane, ilk altı aylık veya aylık ölçümleri gerçekleştir-
mez, bir yıl sonra ölçüm yapar ise bir yılın sonunda
elde edilen sonuçların o yılki hedefin tutturulmasına
bir katkısı olamayacaktır ancak gelecek yılki stratejik
plan hedefi için bir veri olabilecektir.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Kontrolün asıl amacı başkalarını cezalandırmak değil, önleyici ve düzeltici tedbirleri zamanında almak
ve gelecekle ilgili ne tür tedbirlere başvurulabileceğini kararlaştırmaktır (Efil 2013). Bu yüzden ideal kont-
rol sistemi, sapmaların izlenmesi ve düzeltilmesi için sürekli ve periyodik olarak zamansal geri bildirim sağ-
lamalıdır (Hodgetts, 1999). Bunun içinde sağlık işletmelerinde uygulanan gerek iç gerekse dış kontrollerin
zamanında ve sürekli yapılması gerekir.
Araştırmalarla
İlişkilendir
Ülkemizde sunulan sağlık hizmetlerinin ka-
liteli, etkili, verimli ve hakkaniyete uygun bir
şekilde sağlanması amacıyla Sağlıkta Dönüşüm
Programında “Nitelikli ve Etkili Sağlık Hizmet-
leri için Kalite ve Akreditasyon” hedefi ortaya
konmuştur. Sağlıkta Dönüşüm Programında
Sağlık Bakanlığı’nın planlayıcı ve denetleyici rol-
lerine yani hizmetlerin standartlarını belirleyen,
kural koyan, uygulamaların çerçevesini ve bu
standartların uygulanma düzeyini denetleyen bir
Sağlık Bakanlığı yapısı ve pratiğine vurgu yapıl-
maktadır. Programın altıncı bileşeninde yer alan
“Nitelikli ve etkili sağlık hizmeti için kalite ve
akreditasyon” ilkesi ile de akreditasyon sistemine
yönelik ilk adımlar atılmıştır.
2003 yılında ilk kez Türkiye sağlık günde-
minde açıkça ifade edilerek yer bulan akreditas-
yon çalışmaları, uzun bir yolculuğun sonuçları
olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu yolculuğun ilk
etabının gerçekleştirildiği 2005 yılında, ilk defa
sağlık hizmetlerini kapsayan, içeriğinde sağlık
hizmetlerinin tüm süreçlerini barındıran hizmet
standartları belirleme çalışmaları başlatılmıştır.
Çalışmalar ilk etapta yöneticilerde ve çalışanlarda
kaliteli hizmet sunumu farkındalığı oluşturma ve
sağlık kurumlarında hizmet süreçlerinin belirle-
nerek dokümante edilmesi amacını taşıyordu. Bu
çerçevede 2005 yılında 100 kalite standardı oluş-
turuldu. Sağlıkta Kalite Standartları 2007 yılında
150’ye, 2008 yılında 358’e ve 2009 yılında özel
hastaneler için olan setle 388’ e ulaşmıştır. 2011
yılında 621 olan standart sayısı 2015 yılı son re-
vizyonu ile 557 olup, yıllar itibariyle standartlar
içeriği ve kapsamı mahiyetinde önemli oranda
değişime ve gelişime uğramıştır.
O günden bugüne gelindiğinde görülüyor
ki, sağlıkta kalite standartları, kalite değerlendir-
meleri, kalite göstergeleri, merkez ve taşra yapı-
lanmasını içeren Türkiye Sağlıkta Kalite Sistemi
başarılı bir şekilde kurumsallaşmıştır. Bu yapı
içinde yer alan ve sağlıkta kalite standartları esas
alınarak yürütülen SKS değerlendirmeleri hem
etkili bir eğitim metodu olarak karşımıza çıkmak-
ta, hem de ölçülebilir somut sonuçlarla sağlık ku-
ruluşlarının gelişimine katkıda bulunmaktadır.
Kalite değerlendirmeleri, bilgi ve tecrübe
paylaşımının yanında, iyi uygulamaların yaygın-
laştırılmasını da sağlamakta, böylece ulusal kalite
sisteminin temel dinamiklerinden biri olarak ön
plana çıkarmaktadır. 2017 yılı sağlıkta kalite de-
ğerlendirmeleri SKS Hastane seti esas alınarak
tüm kamu, özel ve üniversite hastanelerinde başa-
rıyla gerçekleştirilmiş ve ülkemiz sağlık sistemi için
yukarıda belirttiğim faydaları sağlamıştır. Bakan-
lığımızca 81 il genelinde 1145 kuruluş değerlen-
dirilmiş olup, 139 iş gününü kapsayan değerlen-
dirme sürecinde, 331 değerlendirici görev almıştır.
Kaynak: https://dosyamerkez.saglik.gov.tr/
Eklenti/28466,2017-yili-skd-sonuc-raporu-
02012019pdf.pdf?0, 2017 Yılı Sağlıkta Kalite
Değerlendirmeleri Sonuç Raporu (2018). Sağlık
Hizmetleri Genel Müdürlüğü Sağlıkta Verim-
lilik, Kalite ve Akreditasyon Dairesi Başkanlığı
Yayını,, Erişim: Mart 2020
139
 Kontrol Fonksiyonu

Öğrenme Çıktısı

3 Kontrol fonksiyonunun aşamalarını sıralayabilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Sağlık İşletmelerinin yöne-

timinde kontrol fonksiyo- Bir sağlık işletmesinin per- Tedavi olmak için gittiğiniz
nu hangi aşamalar aracılı- formansı neye göre ölçül- sağlık işletmesi, ne tür stan-
ğıyla gerçekleştirilmektedir, melidir değerlendirin. dartlar vardır, anlatın.
araştırın.

SAĞLIK İŞLETMELERİNDE İç Kontrol

UYGULANAN KONTROL TÜRLERİ
İşletmelerdeki kontrol faaliyetleri genel olarak
üç grupta toplanabilir. Bunlar işletme fonksiyonla-
rına yönelik faaliyetlerin kontrolü (üretim, pazar-
lama, finans gibi), işletme yönetiminin kontrolü,
işletme faaliyet birimlerinin kontrolü (Özgül ve
Tarhan Mengi, 2016). Sağlık işletmelerinde de
benzer şekilde pazarlama, finans, hizmet kalite-
si gibi sağlık işletmesinin fonksiyonlarına yönelik
kontroller olabileceği gibi (Çoşkun, 2009), strate-
jik planlar aracılığıyla sağlık işletmesinin tümüne
veya stratejik iş birimleri diyebileceğimiz bölümle-
re (Genel Cerrahi, Kulak Burun Boğaz, Dahiliye
vb. klinik birimler; Döner sermaye, Destek Hiz-
metler Müdürlüğü, Sosyal Hizmetler müdürlüğü
vb. idari birimler) yönelik kontroller olabilir. Tüm
bu kontroller temel olarak iki türde boyutlandırı-
labilir Bunlar: Kontrolü gerçekleştiren yapıya göre
kontroller ve kontrolün yapıldığı zamana göre
kontrollerdir.
Kontrolü Gerçekleştiren Yapıya Göre
Kontroller
Sağlık Kuruluşlarında genel olarak kontrolü
gerçekleştiren yapıya göre iki çeşit kontrol türü gö-
rülmektedir. Bunlar: İç kontrol ve dış kontrollerdir.
İç kontrol, kurum içi yönetim ve denetleme birim-
leri tarafından yapılır; dış kontroller ise akreditas-
yon kurumları diğer düzenleyici ve denetleyici dış
kurumlar (Sağlık Bakanlığı, Maliye Bakanlığı, Sa-
yıştay vb.) tarafından yapılır (Tengilimoğlu, 2015).
İç kontrol, işletmelerin kendi uzmanları tara-
fından gerçekleştirilir. Aslında kontrol ekibi işlerin
nerede iyi gittiğini ve nerede düzeltici önlem gerek-
tiğini belirlemek için işletmelerin faaliyetlerini göz-
den geçirir ve değerlendirir. Sağlık işletmelerinde iç
kontrol, daha ziyade sağlık kuruluşlarının yapmış
oldukları faaliyetleri kendi iç denetim mekanizma-
ları ve çeşitli alanlardaki standartlarla kontrol et-
mesini içermektedir.
İç kontrol: İşletmelerin kendi uzmanları
tarafından gerçekleştirilen kontrollere iç
kontrol denir.
Genel olarak tüm işletmeler için iç kontrol,
işletme içindeki süreçleri, prosedürleri gözden ge-
çiren, analiz eden, iyileştirilmesi yönünde öneriler
getiren, risk analizi yapan, işletme içi ve dışı tüm
çıkar gruplarına hizmet veren bir fonksiyondur. İç
kontrolün görev alanı; işletme içi tüm faaliyetler ve
işletme içi risklerden kaynaklanan tehdit ve fırsat-
lardır. İç Kontrol işletmenin varlıklarını korumak,
muhasebe bilgilerinin doğruluğunu ve güvenilir-
liğini araştırmak, operasyonların verimliliğini art-
tırmak, saptanmış yönetim politikalarına bağlılığı
özendirmek amacıyla kabul edilen ve uygulamaya
konulan tüm önlem yöntemleri içerir. İç kontrol,
kapsam olarak yönetsel kontrol ve muhasebe kont-
rolü olmak üzere ikiye ayrılır (İkis, 2011). İç kont-
rol sürecini değerlendirirken hem yönetsel kont-

140
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
rolleri hem de muhasebe kontrollerini göz önünde
bulundurmak gerekir. Ancak yönetsel kontroller ile
muhasebe kontrollerini birbirinden kesin çizgiler-
le ayırmak güçtür. Yönetsel kontrollerin kapsamı
içinde kalan bazı kayıt ve yordamlar aynı zamanda
muhasebe kontrolleri ile ilgili olabilmektedir. Aynı
şekilde yönetsel kontrol yordamları, muhasebe
kontrolleri ile ilgili olabilir.
Muhasebe Kontrolleri
Finansal kayıtların ve tabloların güvenilirliği
üzerinde doğrudan etkili olan muhasebe kontrol-
leri, işletme varlıklarının korunması, varlıklar üze-
rindeki fiziki kontroller, iç kontrol ile muhasebe
verilerinin ve bilgilerinin doğruluğunun, güveni-
lirliğinin sağlanmasına yönelik yöntem ve önlem-
lerden oluşmakta olup belirlenen yetkiler dâhilinde
yapılan işlemlerin genel kabul görmüş muhasebe
ilkelerine göre kaydedilmesi gibi konulara yönelik-
tir. (Can, 2014).
Yönetsel Kontrol
Yönetsel kontrol, yönetimin karar vermek için
kullandığı ve yönetsel politikalara uyumluluk ve
yönetsel etkinlik ile doğrudan ilişkili dokümanlar
tüm süreçler ve yönetsel yapıyı içerir. Yönetsel kont-
rolden işletme yönetimi güvenilir bilgi sağlamayı,
işletme varlıklarının ve kayıtlarının korunmasını,
verimliliğin ve kalitenin arttırılmasını, belirlenmiş
politikalara bağlılığı özendirme gibi yararlar sağla-
mayı amaçlar. Bu doğrultuda sağlık işletmelerinde
yönetsel kontroller; stratejik kontroller, kalite iç
kontrolleri, idari kontroller ve komitelerin yapmış
olduğu kontroller olarak dört gruba ayrılabilir.
Stratejik Kontrol
Sağlık işletmeleri görev-misyon tanımlamaları-
nı ve amaçlarını belirledikten sonra çevresel fırsat
ve tehditlere karşı rakiplerine karşı üstünlük ve
zayıflıklarını da belirlemek zorundadırlar. Bunla-
rın belirlenmesinden sonra, stratejik alternatifler
arasından seçilecek olanlar belirlenmeli ve stratejik
planlar hazırlanmalıdır. Stratejik kontrol, stratejik
planda kabul edilen stratejilerin uygun bir şekilde
uygulandığından emin olma ve uygulanan strate-
jin hâlâ geçerli olup olmadığını belirleme işlevidir.
Bunun yanında kontrol sistemleri, kaynakların
örgütü amaçlarına yaklaştıracak şekilde kullanılıp
kullanılmadığı temel sorusuyla ve eğer kaynaklar
doğru kullanılmamışsa ne yapılması gerektiğiyle de
ilgilidir (Karsavuran, 2013).
Kalite İç Kontrolleri
Sağlık İşletmelerinde hali hazırda kalite kont-
rolleri iki bağlamda yapılmaktadır. Birincisi Sağ-
lık Bakanlığının belirlemiş olduğu Sağlıkta Kalite
Standartlarının (SKS) uygulanışına ilişkin öz de-
ğerlendirmeler diğeri de ISO 9001 Kalite Yönetim
Sistem” ya da “TS EN 15224 Sağlık Hizmetleri
Kalite Yönetim Sistem” belgeli sağlık kuruluşların-
da gerçekleştirilen iç tetkiklerdir.
Öz Değerlendirmeler: SKS-Hastane, Türkiye’de
tüm kamu, özel ve üniversite statüsünde sağlık
hizmeti veren hastanelere yönelik olarak hazırlan-
mıştır. Sağlıkta kalitenin geliştirilmesi ve değerlen-
dirilmesine dair yönetmelik gereğince yönetmelik
kapsamındaki sağlık kuruluşları öz değerlendirme-
lerini yapmak zorundadırlar (Sağlıkta Kalitenin
Geliştirilmesi ve Değerlendirilmesine Dair Yönet-
melik, internet, Erişim Tarihi: 25.03.2020). Öz
değerlendirmeler, Sağlıkta Kalite, Akreditasyon ve
Çalışan Hakları Daire Başkanlığı tarafından yapı-
lacak olan merkezi değerlendirmeler öncesi yapılan
ve ilgili sağlık kuruluşunun alanında uzman, kendi
kalite ekipleri tarafından gerçekleştirilen değerlen-
dirmelerdir (HKS Okulu Ders Notları, 2011; in-
ternet, Erişim: 25.03.2020). Değerlendirme kavra-
mı bahsi geçen faaliyetlerin, kurumdaki eksiklikleri
tespit edip cezalandırmayı öngören bir denetim
mantığı içinde değil, eksiklikleri tespit edip iyileş-
tirme sağlamak yoluyla sürecin gelişimini hedefle-
yen bir bakış açısı ile gerçekleştirildiğini ifade et-
mektedir (Sağlıkta Kalite Değerlendirmeleri, 2012;
internet; Erişim: 25.03.2020). Değerlendirmeler,
başta kalite yönetim direktörü olmak üzere hastane
üst yönetimine önemli bilgiler ve uygunsuzlukları
düzeltmek için önemli fırsatlar verir.
İç Tetkikler: Tetkik, delili elde etmek ve tetkik
kriterlerinin karşılanma derecesini objektif olarak
değerlendirmek için yapılan sistematik, bağımsız
ve belgelendirilmiş proses olarak tanımlanır (TS
EN ISO 9001:2015 Kalite Yönetim Sistemi İç Tet-
kik Eğitim Dokümanı). İşletme İçi Kalite Sistem
Tetkikleri (İç Tetkik) temelde uygunluk tetkikleri-
dir. (Aslan, Özçelik, 2009). Sağlık işletmelerinde
kalite iç tetkikleri, kurumun belgesini aldığı veya
alma hazırlığı yaptığı kalite sistemine (TS EN ISO
141

9001:2015 Kalite Yönetim Sistemi; TS EN 15224
Sağlık Hizmetleri Kalite Yönetim Sistemini) yöne-
lik standartların ne oranda uygulandığının kurum
kalite ekiplerince kontrol edilmesidir. Kalite siste-
mine yönelik iç tetkiklerin hedefleri şunlardır (As-
lan ve Özçelik, 2009):
• Kalite sisteminin ilgili standart ve yönetme-
liklere uygun olup olmadığının belirlenmesi,
• Yazılı yöntem ve talimatlara uygun çalışıp
çalışmadığının kontrolü,
• Mevcut kalite sisteminin ve bu çerçevede
gerçekleştirilen faaliyetlerin ve alınan ön-
lemlerin belirlenmiş hedeflere ulaşmadaki
etkinliğinin incelenmesi,
• İncelenen kalite sisteminin uygunluğuna ilişkin
bilgilerin sınıflandırılması ve belgelendirilmesi,
• Yönetime alınacak tedbirler ve öneriler hak-
kında denetim sonu raporunun hazırlanması,
• Uygulamaya konan önerilerin etkinliğinin de-
netiminin ve değerlendirmesinin yapılmasıdır.
Sağlık işletmelerinde yapılan kalite iç kontrolle-
rinin temel amacı hizmet kalitesini artırmaktır. Bu
amaca yukarıda bahsedilen her iki kontrol türü de
katkı sunabilmektedir.
İdari Kontroller
Sağlık işletmelerinde yukarıda belirtilen kont-
rollere ek olarak sağlık alanındaki yönetmelikler
gereğince başta başhekim olmak üzere sağlık yöne-
ticileri bir takım rutin kontroller yapmak zorun-
dadır. Bu kontroller, daha ziyade mevcut iş ve işle-
yişin aksamadan yapılmasına yönelik kontrollerdir.
Sağlık işletmelerinin yönetiminden birinci de-
recede sorumlu olan Başhekimin “Yataklı tedavi
kurumları işletme yönetmeliğinde” görevleri ta-
nımlanmıştır. Bu yönetmelikte; “başhekim, tıbbi,
idari ve eğitim hizmetlerinin görevlilerce en iyi
şekilde yürütülmesini sağlar. Bu hizmetlerin yapıl-
masını izler, en az haftada bir defa denetler” ibaresi
yer almaktadır (Yataklı Tedavi Kurumları işletme
Yönetmeliği 2016; İnternet, Erişim:03.03.2020).
Görüldüğü gibi başhekim hem tıbbi, hem idari,
hem de eğitime yönelik rutin iş ve işleyişlerin yürü-
tülmesinden ve kontrolünden sorumludur. Ancak
başhekimin bu kontrolleri kurumun amaçları doğ-
rultusunda yerine getirmesi çok zor görünmekte-
dir. Başhekim kendi alanında uzman olabilir ancak
gerek diğer tıbbi alanlarda gerekse teknik ve idari
142
Kontrol Fonksiyonu
hizmetler alanında yeterli beceri ve bilgiye sahip
olmayabilir (Küçükilhan, Lamba, 2007). İdari hiz-
metlerde, başhekim yardımcıları, müdür, müdür
yardımcıları, başhemşire, başhemşire yardımcıları,
başhekime yardımcı olmakta ve bu alandaki zor-
luklar, kısmen çözülebilmektedir. Ancak yukarıda
da belirtildiği gibi klinik alandaki kontroller biraz
zor olabilmektedir çünkü başhekim kendi klinik
alanının uzmanıdır, diğer klinik alanlarda bilgisi
sınırlıdır. Diğer klinik alanların uzmanları kendi
alanlarına ait işlerin kontrol edilmesine çok sıcak
bakmayabilmektedirler.
Komitelerin Yapmış Oldukları Kontroller
Sağlık işletmelerinde sağlık hizmetlerinin özel-
liklerinden kaynaklanan bir çok farklı iş ve işleyiş
yer almaktadır. Bu iş ve işleyişlerin kontrolünde
komiteler önemli yer almaktadır. Sağlık işletme-
lerinde başta Enfeksiyon Kontrol Komitesi olmak
üzere Temizlik Komitesi, Hasta Güvenliği Komi-
tesi, Tesis Güvenliği Komitesi, Satın Alma Mu-
ayene Kabul Komitesi vb. komiteler aracılığıyla
da hem idari hem de tıbbi iş ve işleyişler kontrol
edilebilmektedir. Bu komitelerin kontrol görevle-
rine ilişkin bilgiler gerek “Yataklı Tedavi Kurumla-
rı İşletme Yönetmeliğinde” gerekse Sağlıkta Kalite
Standartları rehberinde yer almaktadır.
Dış Kontrol
Sağlık işletmelerinde dış kontrol, yukarıda be-
lirtilen iç kontrol türlerinin, kurumun içinden ol-
mayan, farklı kurum ve kuruluşlarda görev yapan
kişiler tarafından gerçekleştirilmesidir.
Dış kontrol, dış denetçiler tarafından ya-
pılan kontrolü, dış denetçiler ise kontrol
yaptıkları organizasyondan bağımsız olan
denetçileri ifade etmektedir (İkis, 2011).
Kuruluş dışı kontroller sistemin aksayan yönle-
rini erken teşhis ederek düzeltme tedbirlerinin geç
kalınmadan alınmasını sağlayan önemli kontroller-
dir (Uzun Kocamış, 2016). Sağlık işletmelerinde dış
kontrol için, genel olarak yayınlanmış düzenleme-
lere uygunluğunu izlemek için yasalarla belirlenmiş
inceleme mekanizmaları bulunmaktadır. Sağlık iş-
letmeleri, Sağlık Bakanlığı denetim elemanlarınca
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

yaptıkları faaliyetlerin yasalara uygunluğu açısın-
dan kontrol edilmektedir. Sağlık Bakanlığına bağlı
“Sağlıkta Kalite, Akreditasyon ve Çalışan Hakları
Dairesi Başkanlığı” sağlık işletmelerinde kalite de-
ğerlendirmeleri yapmaktadır. Bir kamu kurumu
olan Sayıştay, kamuya bağlı sağlık işletmelerinin
muhasebe işlemlerini belirli dönemlerde kontrol
etmektedir. Sağlık işletmesi kalite belgesine sahip-
se dış tetkikten geçmekte veya akredite olmuş ise
akredite eden kuruluş tarafından periyodik olarak
kontrol edilmektedir (Tengilimoğlu, 2015).
Sağlık işletmelerinin yöneticileri gerek iç kontrol-
ler, gerekse de dış kontrollerden elde ettikleri verileri
öncelikle standartların sağlanması, sonra ise değişen
çevre koşullarına bağlı olarak sürekli iyileştirmele-
rin gerçekleştirilmesinde kullanmalıdırlar (Bresen,
2017). Ancak bu şekilde kontrol fonksiyonu sağlık
işletmesinin başarısında önemli bir rol oynamış olur.
Sağlık işletmelerinde yapıldıkları zamana göre
kontroller, üç türlü gerçekleştirebilmektedir. Bun-
lar: geriye yönelik kontrol, ileriye yönelik kontrol
ve eş zamanlı kontroldür (Marşap, 2015).
• Geriye yönelik kontrolde, yapılan işler ve
faaliyetler tamamlandıktan sonra kontrol
yapılır. Stratejik kontroller, bu kategoriye
yerleştirilebilir.
• İleriye yönelik kontrol tekniğinde, işlerin
faaliyetlerin gerçekleşmesinden önce kul-
lanılacak girdiler kontrol edilerek faaliyet
sırasında oluşabilecek hata ve yanlış uygula-
maların en alt düzeye indirilmesi amaçlanır.
Enfeksiyon Kontrol Komitesinin kontrolle-
ri daha çok bu doğrultuda gerçekleştirilir.
• Eşzamanlı kontrol tekniğinde ise, daha çok
sürekli yapılan ve sonuçları zaman alan iş-
lerde ardışık (birbirini izleme) ve karşılıklı
bağımlılık ilişkisi bulunan faaliyetler sürer-
ken faaliyetin her evresinde belirli nokta-
larda kontrol yapılır. Kalite kontrolleri bu
kapsamda değerlendirilebilir.
Sağlıkta geriye, ileriye yönelik ve eş zamanlı
kontroller, sağlık sistemi entegrasyonu ortak yakla-
şımı içinde belirlenmelidir.

Öğrenme Çıktısı

4 Sağlık işletmelerinde uygulanan kontrol türlerini özetleyebilme

Araştır 4 İlişkilendir Anlat/Paylaş

2003 yılından beri gerçek-

Sağlık İşletmelerinde hangi
kontrol türü (iç-dış) en çok
gerçekleştirilmektedir. Sağ-
lık işletmesinin başarısında
ikisinin önemini araştırın.
Akredite olmuş veya kalite
belgesi almış bir sağlık işlet-
mesinin hizmeti diğerlerine
göre nasıl farklılık göster-
mektedir, değerlendirin.
leştirilen Sağlıkta Dönüşüm
Programının gereği olarak
uygulanan sağlıkta hizmet
kalite standartları, sağlık iş-
letmelerinin işleyişini nasıl
değiştir, anlatın.

SAĞLIK İŞLETMELERİNDE YÖNETİM KONTROL SİSTEMİ

Sağlık işletmelerinin etkililiği, verimliliği ve kaliteli hizmeti sağlaması için yukarıda bahsedilen kontrol
türlerinin bir çatı altında toplanması gerekir. Bunu gerçekleştirecek olanda sağlık yöneticileridir. Sağlık
yöneticileri sağlık işletmelerinde kullanılan tüm kontrol türlerinden doğru, yeterli zamanında bilgi elde
edebileceği bir kontrol sistemi kurması gerekir.
Yönetim kontrol sistemi, kurumun stratejilerini göz önünde bulundurarak, insan, fiziksel, finansal ve
bir bütün olarak organizasyon gibi farklı işletme kaynaklarının performansını değerlendirmek için bilgi
toplayan ve kullanan bir sistemdir (Armesh, vd. 2010). Yönetim kontrol sistemi kontrol verilerini üreten

143

bir yapıdan oluşur. Kontrol sistemi ile elde edilen
veriler hem çalışanların hem de kurumun perfor-
mansının değerlendirilmesinde kullanılır. Bu de-
ğerlendirmeler sonucunda hem çalışanların hem de
kurumun performansının artırılması için gerekeli
tedbirler alınır (Herzlinger, vd. 1973). Bu sayede
sağlık işletmeleri, verimli ve kaliteli hizmet sunar
hale gelebilir (Joao Lunkes, 2018).
Amaçlara uygun olarak kurulan iyi bir kontrol
sistemi işletmenin başarı ya da başarısızlığının fark
edilmesini ve ona göre önlem alınmasını sağlar. Ay-
riyeten etkili bir kontrol sistemi, çalışanların ken-
dilerinden ne beklediğini bilmelerine ve buna ek
olarak yöneticilerin astlarından ne beklediklerini an-
lamalarına yardımcı olur (Tengilimoğlu, vd. 2015;
Maşrap 2015). Bu sistemler, tüm çalışanların etkin
ve uygun yönetsel davranışını sağlamak için bir has-
tanenin tüm tekniklerini ve rutinlerini içermelidir
(Joao Lunkes, 2018). Aynı zamanda iyi bir kontrol
sistemi, gelecek odaklı olmalıdır çünkü amaç gele-
cekte hoş olamayan sürprizlerle karşılaşmamaktır.
İyi bir kontrol sistemi olmadığında yönetim yanlış
kararlar alabilir, finansal olarak kayıplara uğrayabilir,
maliyetleri artabilir, iş kesintisi dâhil bir takım yasal
yaptırımlara uğrayabilir. Yönetim kontrol sistemi ne
kadar iyi tasarlanırsa tasarlansın her zaman küçük
sürprizleri (standartlardan sapmalar, beklenmedik
durumlar) içinde barındırır. Yönetim, tüm bunların
farkında olmalı, küçük hoş olmayan sürprizler kar-
şısında neler yapabileceğine dönük eylem planlarını
hazırlamalıdır (Merchant, Van Der Stede, 2007).
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Kontrol Sisteminde Bulunması
Gereken Özellikler
Sağlık işletmelerinde yönetim kontrol faaliyetle-
rinin etkinleştirilmesi, örgüt ihtiyaçlarına uygun hiz-
metin gerçekleştirilmesi ve kontrol görevinin kolay bir
şekilde yerine getirilmesi için kontrol sisteminde bulun-
ması gereken özellikler aşağıdaki gibi sıralanabilir (Ak-
bulut, internet, 2020; Eren, 1998; Hoddge, 1999):
Amaçlar ve Stratejilerle Uyumlu
Olmak
Etkili bir kontrol sistemi kuruluşun amaç ve
stratejileriyle uyumlu olmalıdır. Bu amaç ve stra-
tejiler çoğunlukla; müşteri hizmeti, örgütün varlık-
larını koruma, ürün ve hizmetlerin kalitesini artır-
mak konularını içermektedir.
144
Kontrol Fonksiyonu
Kontrol Sürecinin Tüm Safhalarında Uygun
Davranışın Sergilenmesi: Bir kontrol sürecinde bu-
lunması gereken; standartların belirlenmesi, per-
formansın ölçülmesi, standartlarla, fiili gerçekleşen
performansın karşılaştırılması ve düzeltici önlemle-
rin alınması aşamalarının hepsine sırasıyla uyulma-
sı zorunludur. Ancak bu şekilde yöneticiler ve diğer
çalışanlar düzeltici önlemleri uygulayabilirler.
Kabul Edilebilirlik: Çalışanlar tarafından ka-
bul edilebilir bir kontrol sistemi gerekli ve uygun
olarak görülür. Kontrol sisteminin kabul edilebilir-
liğinin ilk şartı, kontrol standartlarının, uygulayı-
cılar tarafından kabul edilebilir nitelikte olmasıdır.
Standartlar çalışanlarca ne ölçüde kabul görüyorsa
kontrol sistemi, o ölçüde etkili olacaktır. Bir kont-
rol sistemi çalışanlar tarafından geniş çapta ihmal
ediliyorsa yönetici bunun neden kaynaklandığını
bulmak zorundadır.
Eşgüdümlü Olmak: Kontrol yetki ve sorumlulu-
ğunu, kuruluşun planlarıyla ve kuruluştaki örgüt-
sel mevkilerle uyumlaştırmak ve birlikte yürütmek,
başarılı bir kontrol sistemi için gereklidir.
Objektif ve Subjektif Veriler Arasında Denge: Yö-
neticiler, sadece tamamen sayısal verilerle hareket
ederlerse veya sadece subjektif kişisel görüşlere da-
yanırlarsa yanılmış olurlar. Kontrol yaparken ob-
jektif veriler yanında onların yorumunu yansıtan
subjektif görüşlere de yer vermelidirler. Bu şekilde
kurulacak objektif bir kontrol sistemi tarafsızlığa
daha yakındır. Kişisel hataları kapatmak için diğer
personelin ve yöneticilerin yanıltılmasını engeller.
Doğru Bilgi ve Verilere Dayanma: Kontrol siste-
mi, doğru bilgi verilmesini cesaretlendirici olmalı-
dır. Bu takdirde hataları belirlemek ve düzeltmek
mümkün olabilecektir. Çünkü alt kademe yöneti-
cileri gerçek durumu rapor etmek yerine, yönetici-
lerin duymak istediklerini söylemeye ve dolayısıyla
bazı gerçekleri gizlemeye yönelmektedirler, bu du-
rumsa çok yanlıştır.
Bütünlük: Bütün bir denetim, tüm amaçları ve
davranışları içermelidir. Kontrol sistemi düzeltici
önlemleri ortaya koyacak ve alt kademelerin veya
uzmanların sorunlar yanında önerilerini de kapsa-
yacak biçimde geliştirilmelidir.
Hoşgörü ve İstisnalardan Kaçınmak: Kontrol
sisteminde hoşgörü ve istisnalardan kaçınmalı, bu
konudaki inisiyatif karar verici durumundaki yö-
neticiye bırakılmalıdır.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Tam Zamanlılık: Kontrol sistemi, standartlardan
sapmaları zamanında bildirmelidir. Ayrıca iyi tasar-
lanmış bir sistem, potansiyel sorun alanlarını, sorun-
lar ortaya çıkmadan önce belirleyebilmelidir. Tam
zamanlı bir kontrol sistemi, gerekli olduğu zaman
bilgi sağlamalıdır. Böylece yönetim kademelerinde
görevli bulunan ve gerekli tedbirleri almaya veya
uygulamaya yetkili olan yöneticiler harekete geçme
imkânını bulacaklardır. İş işten geçtikten sonra bir
takım verilerin elde edilmesi, harcanan zaman ve
masraftan öteye hiçbir yarar sağlamayacaktır.
Esneklik: Kontrol sistemi esnek olmalıdır. Bir-
çok kontrol sistemi, plandaki beklentilerden sap-
ma gösterir ve bir kısmı da tamamen ulaşılamaz
olur. Bir kontrol sistemi esnek olmadığı sürece
bu tip olaylar sırasındaki faaliyetlerin kontrolünü
yapmakta güçlük çekecektir. Esneklik yönetimin
ekonomik şartlara bağlı kalmadan işlemleri kont-
rol etmesine yardım eder. Böylece değişen amaç ve
stratejiler ile standartlara uydurulabilme olanağı
elde edilebilir.
Ekonomiklik: Kontrol sistemi ekonomik olma-
lıdır, yani yapılan masrafa değmelidir. Diğer bir
deyimle, kontrol sisteminin getireceği yararlar,
bunun için yapılacak parasal ve zaman kayıplarına
değmelidir çünkü her zahmet ve külfet getireceği
fayda ile değerlendirilir.
Kültürel Uygunluk: Kontrol sistemi kuruluşun
havasına, değer ve inanç sistemine, kuruluşun per-
sonelinin özelliklerine ve diğer örgütsel koşullara
uygun olmalıdır.
Sorumlulukları Ortaya Çıkarmak: Kontrol siste-
mi problem alanlarının nerede olduğunu bundan
kimin ya da neyin sorumlu olduğunu ortaya çıkar-
malıdır. Kısacası iyi bir kontrol sistemi sorumlu-
lukları ortaya çıkarıcı bir nitelik taşımalıdır. Bura-
dan yola çıkarak yönetim, durumu değerlendirir ve
uygun faaliyete karar verebilir.
Kritik Kontrol Noktaları Oluşturmak: Kontrol
sistemi, kuruluş içinde bilgi ve verilerin elde edi-
leceği bir takım kritik kontrol noktaları etrafında
organize edilmelidir.
Bu kriterler dikkate alınarak oluşturulmuş etki-
li bir kontrol sistemi, yöneticiye, yönetim sürecini
gerçekleştirirken ihtiyaç duyacağı yararlı bilgileri
sağladığı gibi örgütü geliştirir ve çalışanlarda isteni-
len davranış kalıplarının yerleşmesine katkı suna-
rak, belirlenen örgütsel amaçlara ulaşılmasını sağlar
(Otley, 1999).
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Kontrol Sistemlerinin Kurulması
ve Uygulanmasında Karşılaşılan
Zorluklar
Sağlık hizmetlerinde geleceğe güvenle giderken
kontrol hayatidir çünkü yapılacak bir hata insan
hayatına mal olabilir. Bunun için sağlık sisteminin
her aşamasında kontrol gereklidir. Sağlıkta klasik
yaklaşım içerisinde yapılacak kontrol kişilerin veya
örgütün mevcut iş ve işleyişinin ölçümünün ötesi-
ne gitmez. Sağlık işletmelerinde girdiler ve çıktılar
arasında optimum faydayı temin etmek için iyi bir
yönetim kontrol sistemi kurulmalıdır. Bu sistem,
tesislerinin girdi, süreç ve çıktılarını sürekli olarak
nitel ve nicel kontrollere tabi tutmalıdır. Sağlık iş-
letmelerinin iyi işleyen bir kontrol sistemi, etkilili-
ğin, verimliliğin dolayısıyla performansının temel
anahtarıdır. Bu nedenle sağlık sektöründe Toplam
Kalite Yönetimi felsefesi tarafından benimsenen,
her alanı ve herkesi kapsayan bir yönetim anlayışı
ve onun sonucu olan kontrol fonksiyonunu yerine
getirecek bir kontrol sisteminin kurulması gerekir
(Maşrap, 2009; Hezlinger, vd.1973). Bunun için,
hasta odaklı ve tıbbi etiğe uygun hizmet anlayışın-
dan ayrılmadan, kaliteli, hızlı ve modern hasta ba-
kım hizmeti için sürekli iyileştirmeyi benimseyen,
her zaman daha iyisinin yapılabileceğini düşünerek,
sürekli gelişimi, organizasyon yapı ve kapasitesini,
sürekli değişen koşullara göre değiştiren esnek bir
kontrol sistemi oluşturmak, sağlık işletmelerinin
temel stratejik amaçları arasında olmalıdır (Maş-
rap, 2015). Sağlık işletmeleri ancak etkili bir kont-
rol sistemi ile performanslarını (finansal, sürekli
iyileştirme, sürekli öğrenme, müşteri memnuniye-
ti…) ve kalitelerini artırabilirler. Sağlık işletmeleri
etkili kontrol sistemleri sayesinde, planlarında be-
lirledikleri amaçlarına ulaşabilirler ve gene kont-
roller sayesinde, kurumun amaçlarına ulaşmasında
çalışanlarının katkılarının derecesini görebilirler.
Sağlık işletmeleri, sağlık hizmeti verilirken bir-
birine bağlı birçok aktivitenin yapıldığı dolayısıyla
birbirine bağlı birçok takımın görev aldığı, karma-
şık organizasyonlar olarak karakterize edilir (Lun-
kes, vd, 2018). Bu karmaşık yapı ister istemez,
kontrol türlerinde de görüldüğü gibi birçok farklı
düzeyde, farklı alanlarda ve yapıda kontrolü gerekli
kılmaktadır. Bu kadar farklı yapı ve kişinin için-
de olduğu bir süreci (kontrolü) gerçekleştirmek ise
oldukça zor olmaktadır. Bu karmaşıklığa dış çevre
145
 Kontrol Fonksiyonu

şartlarından kaynaklanan arzu edilmeyen sürpriz-
ler (ekonomik krizler, doğal afetler, kanunlardaki
değişiklikler vb.) eklenince sağlık işletme yönetici-
lerinin işi, daha da zorlaşabilmektedir.
Günümüzün en karmaşık hizmet üretim süre-
cine sahip işletmeler olan hastaneler, aynı zamanda
matris yapıya sahip örgütlerdir. Matris örgüt yapısı,
öncelikle uzay işletmelerinde oluşturulduğu bir ör-
güt modeli şeklidir. Bu yapı ikili otorite hattına yol
açmaktadır. Hastaneler başta olmak üzere tüm sağ-
lık kurumlarında ikili otorite hattı bulunmaktadır
ve bu durum eşgüdümleme, çatışma ve kontrol so-
runlarına yol açmaktadır (Can ve İbicioğlu, 2008).
Herhangi bir sağlık işletmesinin yönetiminden
ve dolayısıyla kontrolünden birinci düzeyde sorum-
lu olan kurumun başhekimidir. Belli bir tıbbi dal-
da uzman olan başhekimin, diğer tıbbi dallardaki
hizmetleri kontrol etmesi söz konusu olmayacaktır.
Örneğin anestezi mütehassısı olan bir başhekimin
bir KBB hastalıkları uzmanını ya da bir ortopedi
uzmanının hizmetlerini etkin olarak kontrol etmesi
mümkün değildir. Bu durum, hastanenin asıl işlevi
olan tedavi hizmetlerinde ne derece başarılı oldu-
ğunun, diğer bir deyişle etkililiğinin ölçülmesinde
de önem taşımaktadır. Tıp sahasında uzman olan
hekimlerin örgütsel yapı içerisinde örgütün idari
kadrolarından gelen bir yöneticinin (müdür, mü-
dür yardımcısı) denetimini de kabul etmeyecekleri
bir gerçektir (Karahan, Özgür, 2009). Hekimlerin
özerklikleri ve güçlü mesleki yapıları onları yöneti-
lemez hâle getirmektedir. Sağlık kurumlarında bu
durum temel faaliyetlerin birbirinden ayrılmasını
ifade etmekte; klinik ve idari süreçler gibi iki farklı
yapının ortaya çıkmasına neden olmaktadır (Pet-
tersen, Nyland, 2006). Hâlbuki hastanelerdeki bi-
rimlerin çoğu hekimden gelen talebe göre hizmet
sunmaktadırlar; yöneticiler kendi inisiyatifleriyle,
hekimden talep olmaksızın, çoğu işlemleri gerçek-
leştirmeleri mümkün değildir. Bazı araştırmalar,
sağlık işletmelerinin gelirinin %75’inin hekimle-
rin kararlarına ve isteklerine bağlı olduğunu ortaya
koymuşlardır (İkis, 2011). Sağlık işletmelerinde,
hizmet miktarının ve harcamalarının önemli bir
bölümünü belirleyen hekimlerin faaliyetleri üze-
rinde tam etkili olan yönetsel ve kurumsal kont-
rol mekanizması kurulamaması (Can ve İbicioğlu,
2008) sağlık işletmelerinde genel olarak kontrolü
zorlaştırmaktadır. Bu yüzden sağlık işletme yöne-
ticileri, sağlık hizmetleri için ayrılan kaynaklarını
tahsis ederken çok dikkatli olmalı, hizmetlerin ko-
ordinasyonunu sağlayarak klinik karmaşıklık üze-
rindeki kontrolü arttıran yönetim stratejileri uygu-
lamalıdır (Lunkes, vd, 2018).
Sağlık işletmelerinde etkin bir kontrol sistemi-
nin kurulamayışının bir başka nedeni çoğu sağlık
kuruluşunda yönetim kontrol sürecinde rutinleş-
me ve zorluklardan kaynaklanan kesin ölçüm ek-
sikliğidir (Hezlinger, vd.1973). Bu durum kontrol
aşamalarından olan performans ölçümünün zama-
nında ve doğru yapılması için en büyük engeldir.
Bu sürecin olması gerektiği gibi gerçekleştirileme-
mesi, kendisinden sonra gelen performans değer-
lendirme ve düzeltici ve önleyici tedbirlerin alın-
ması süreçlerini de akamete uğratacaktır.
Tüm bu zorluklar karşısında sağlık işletmeleri
etkili kontrol sistemi kurmayı başaramazlarsa sağ-
lık işletmelerinde kontrol aracılığıyla oluşturulmak
istenen davranış değişikliği meydana gelmeyebilir
(Hezlinger, vd.1973), finansal, yönetsel ve işlevsel
hatalar oluşabilir.

Öğrenme Çıktısı

5 Sağlık işletmelerinde kurulması gereken yönetim kontrol sisteminin özelliklerini ve

işleyişini açıklayabilme

Araştır 5 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Kontrol sisteminin çok et-

Sağlık işletmelerinde etkili
bir yönetim kontrol sistemi
nasıl olmalıdır, araştırın.
İyi bir kontrol sistemi sağlık
kili olduğuna inandığınız
işletmesinde hataları nasıl
bir hastane deneyiminiz
azaltır, değerlendirin.
oldu mu, anlatın.

146
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Sağlık işletmeleri yönetiminde
1 kontrol fonksiyonu ve diğer yönetim
fonksiyonlarıyla ilişkisini açıklayabilme
Kontrol Fonksiyonu ve Diğer
Yönetim Fonksiyonlarıyla
İlişkisi
Yönetimde kontrol
2 fonksiyonunun sağlık işletmeleri
için önemini anlatabilme
Kontrol Fonksiyonunun Sağlık
İşletmeleri İçin Önemi
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti
Kontrol, belirlenen amaçları gerçekleştirmek için işletmenin sa-
hip olduğu kaynak, imkân ve koşulların mevcut esas ve ilkelere
uygun kullanılıp kullanılmayacağını belirlemek ve eğer hata
veya eksiklikler varsa bunların düzeltilmesini sağlamak için gi-
rişilen aktif bir eylemdir. Kontrol, işletmede plan çerçevesinde
alınan kararların ne ölçüde başarıya ulaştığını gösterir. Bu açı-
dan kontrol ne yaptığımızı, nereye ulaştığımızı, nerede bulun-
duğumuzu belirlemeye yarayan bir fonksiyondur. Kontrol aynı
zamanda diğer yönetim fonksiyonlarının neyi, nasıl ve hangi
ölçüde başardığını araştırır. Kontrol fonksiyonu, örgütleme,
yöneltme ve koordinasyon fonksiyonlarının planlanan şekilde
yürütülmesini ve gerektiğinde düzeltici önlemlerin alınmasını
sağlamak için planlamayla direk bağlantılı yürütülen bir çalış-
madır. Kontrol, yönetimin planlama, örgütleme, yöneltme ve
koordinasyon-eşgüdümleme fonksiyonlarından sonra gelmekle
birlikte, esas itibariyle bu dört fonksiyonun birleşmesi sonu-
cunda meydana gelen çıktı üzerinde bir değerlendirme yapıl-
ması ve yeni stratejilerin, politikaların ve hatta yeni bir yönetim
felsefesinin belirlenmesi ve uygulanması açısından diğer fonksi-
yonların merkezinde olan bir fonksiyondur.
Tüm işletmeler açısından, ihtiyaç duyulan bilginin elde edil-
mesi, analizi ve uygulamayı yönlendirecek somut önerilere
dönüştürülmesi için en önemli araçlardan birisi kontroldür.
Sağlık işletmelerinde bu araç hayati önem taşımaktadır çünkü
gerekli bilgi zamanında sağlık işletmeleri yöneticilerine ulaştı-
rılmazsa sahada birçok hata meydana gelebilir. Sağlıkta yapıla-
cak bir hata insan hayatına mal olabilir. Sağlık hizmetleri kendi
hâline bırakılamaz, özensizlik durumunda büyük tehlikeler
doğar. Topluma yaygın hastalıklar ve ölümler getirebilir. Sağlık
sorunu yaşandığı zaman bunun genellikle ertelenemez şekilde
müdahaleye ihtiyaç doğurması, insan eliyle yapılabilecek hata-
lara çok açık olması, karmaşık ve ileri teknoloji ürünü cihaz ve
malzemelerin kullanımıyla ve bunların doğurduğu tehlikelerle
iç içe geçen hizmet süreçleri nedeniyle sağlık kuruluşları ve hiz-
metleri her aşamada kontrole tabi tutulmalıdır.
147
 Kontrol Fonksiyonu

3 Kontrol fonksiyonunun
aşamalarını sıralayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Kontrol görevini yaparken belirli aşamaların izlenmesi gerekli-

Kontrol Fonksiyonunun
Aşamaları dir ki bu aşamalar aşağıdaki gibidir.
1.Standart ve Amaçların belirlenmesi
2.Performansın Ölçülmesi
3.Analiz ve Karşılaştırma (Performans Değerlendirme)
4.Önleyici ve Düzeltici Önlemlerin Belirlenmesi
Standart ve Amaçların belirlenmesi: Kontrol fonksiyonu ye-
rine getirilirken, elde edilen sonuçların başlangıçta belirlenen
işletme amaçlarına uygunluğunu ortaya koymak için bazı kıs-
taslar (ölçütlere) ihtiyaç vardır. Bu kıstaslara standartlar adı ve-
rilir. Standartlar, örgütün değişik kademlerdeki yöneticilerden,
bölümlerden veya iş görenlerden beklenen başarı düzeylerinin
özel ifadesidir.
Performansın Ölçülmesi: Standartların belirlenmesinden son-
ra neyin ne kadar yapıldığını yani gerçekleşen durumu (per-
formansı) ölçmek mümkündür. Kontrol yaparken gerçekleşen
durum belirlenemez ise daha önce belirlenmiş standartlar ile
karşılaştırma yapılamaz.
Analiz ve Karşılaştırma (Performans Değerlendirme): Kont-
rol sürecinin en önemli evrelerinden biri, olması gerekenlerle
(standartlar) olan veya gerçekleşenin (performansın) karşılaş-
tırılması faaliyetidir. Gerçekleşen yani performans ölçülür öl-
çülmez, daha önce belirlenmiş olan standartlarla karşılaştırılır.
Standartlar ile gerçekleşen sonuçlar karşılaştırıldığında iki du-
rumdan biri ortaya çıkar. Birinci durumda standartlar ile sonuç
arasında hiçbir fark görülmez. Her şey yolunda gitmiş ve amaca
ulaşılmış ve iyi bir performans gösterilmiştir. İkinci durumda
ise standartlar ile sonuç arasında bazı farklar görülür. Söz konu-
su farklar olumlu veya olumsuz olabilir. Olumlu fark, gerçekle-
şen sonucun (performansın) standartlardan daha iyi olmasını;
olumsuz fark ise gerçekleşen sonucun standartlardan daha kötü
ve düşük olmasını ifade eder.
Düzeltici ve Önleyici Tedbirlerin Alınması: Standartlardan
sapmalar ortaya çıktığı zaman bunun nedenleri ve sorunları göz
önünde bulundurularak faaliyetlerin standartlara uygun hâle
getirilmesi için düzeltici tedbirlerin alınması gerekmektedir. Bu
açıdan sapmaların nedenlerini bulmak, neden ile tedbirler ara-
sında bir ilişki kurarak tedbirlerin etkin ve rasyonel olmasına
dikkat etmek gerekmektedir.

148
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

4 Sağlık işletmelerinde uygulanan

kontrol türlerini özetleyebilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Sağlık İşletmelerinde
Uygulanan Kontrol Türleri
Sağlık işletmelerinde kontroller temel olarak iki türde bo-
yutlandırılabilir. Bunlar: Kontrolü gerçekleştiren yapıya göre
kontroller (İç kontrol, dış kontrol); kontrolün yapıldığı zama-
na göre kontroller. İç kontroller, işletmelerin kendi uzmanları
tarafından gerçekleştirilir. İç kontrol sistemi, kapsam olarak yö-
netsel kontrol ve muhasebe kontrolü olmak üzere ikiye ayrılır.
Yönetsel kontrol ise kendi içinde dörde ayrılır (stratejik kont-
rol, kalite kontrol (öz değerlendirme, iç tetkik) idari kontrol ve
komitelerin kontrolü). Dış kontrol kurumun içinden olmayan,
farklı kurum ve kuruluşlarda görev yapan kişiler tarafından ger-
çekleştirilir. Sağlık işletmelerinde bu kontroller başta Sağlık Ba-
kanlığı olmak üzere, Sayıştay, Maliye Bakanlığı, akredite veya
kalite belgelendirme kuruluşları gibi kamu ve özel kuruluşlar
tarafından gerçekleştirilir.
Sağlık işletmelerinde yapıldıkları zamana göre kontroller, üç
türlü gerçekleşebilmektedir. Bunlar: geriye yönelik, ileriye yö-
nelik ve eş zamanlı kontrollerdir.

Sağlık işletmelerinde kurulması

5 gereken yönetim kontrol sisteminin
özelliklerini ve işleyişini açıklayabilme

Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Kontrol Sistemi
Yönetim kontrol sistemi, kurumun stratejilerini göz önün-
de bulundurarak, insan, fiziksel, finansal ve bir bütün olarak
organizasyon gibi farklı işletme kaynaklarının performansını
değerlendirmek için bilgi toplayan ve kullanan bir sistemdir.
Bu sistemler, tüm çalışanların etkin ve uygun yönetsel davra-
nışını sağlamak için bir hastanenin tüm tekniklerini ve rutin-
lerini içermelidir. Sağlık işletmelerinde yönetim kontrol faali-
yetlerinin etkinleştirilmesi, örgüt ihtiyaçlarına uygun hizmetin
gerçekleştirilmesi ve kontrol görevinin kolay bir şekilde yerine
getirilmesi için kontrol sistemi; amaçlar ve stratejilerle uyumlu
olmak, bütünlük, esneklik, ekonomiklik, tam zamanlılık gibi
bir takım özelliklere sahip olmalıdır.
Sağlık işletmelerinin karmaşık yapısı, matriks organizasyon
özelliği, özellikle klinik hizmet süreçlerinde yüksek düzeyde
profesyonelleşmiş hekimlerin varlığı, bazı alanlarda tam ölçüm-
lerin gerçekleştirilememesi, bu sistemlerin kurulup işletilmesin-
de birtakım zorluklara sebep olurlar.

149

1 Aşağıdakilerden hangisi sağlık işletmelerinin
karmaşık bir yapıda olmasına katkı sunan unsur-
lardan biri değildir?
neler öğrendik?
A. Çok farklı iş ve işleyişlerin gerçekleştirilmesi
B. Farklı uzmanlık alanlarına sahip insanların varlığı
C. Sağlıkta kalite standartları
D. İleri teknoloji kullanımı
E. Beklentilerin artışı
2 Aşağıdakilerden hangisi kontrolün amaçla-
rından biri değildir?
A. Planlara, yönergelere ve kurallara uygunluğu
sağlamak
B. Verimliliği artırmak
C. Etkililiği artırmak
D. Geleceğe yönelik öngörülerde bulunmak
E. Çalışanları korkutmak
3 Aşağıdakilerden hangisi kontrolün ilgili ola-
bileceği konulardan biri değildir?
A. Kişilerin birbiriyle ilişkileri
B. Girdiler, çıktılar, süreçler
C. Genel sonuçlar ve spesifik faaliyetlerle ilgili olabilir
D. İşletmenin veya belirli bölümlerin performansı-
nın değerlendirilmesi
E. Çalışanların işteki davranışları
4 Kontrol fonksiyonu aşağıdaki fonksiyonlar-
dan hangisi ile en çok ilişkilidir?
A. Koordinasyon
B. Örgütleme
C. Eşgüdümleme D. Komitelerin kontrolü
D. Planlama
E. Yöneltme
5 Aşağıdakilerden hangisi kontrol fonksiyonu-
nun direkt olarak sağlık hizmetlerine kattığı fayda-
lardan biri değildir?
A. Hataları azaltmak
B. Gelirleri artırmak
C. Sağlık hizmetinin yerinde verilmesi
D. Sağlık hizmetinin zamanında verilmesi
E. Gerekli sağlık hizmetinin verilmesi
150
Kontrol Fonksiyonu
6 Aşağıdakilerden hangisi kontrol fonksiyonu-
nun aşamalarından biri değildir?
A. Çalışanların yerlerinin belirlenmesi
B. Standart ve amaçların belirlenmesi
C. Performansın ölçülmesi
D. Analiz ve karşılaştırma (performans değerlen-
dirme)
E. Önleyici ve düzeltici önlemlerin belirlenmesi
7 Aşağıdakilerden hangisi sağlık işletmelerindeki
standartlara esas olacak kaynaklardan biri değildir?
A. Plan (bütçe, program)
B. Organizasyon el kitapları
C. Sağlık Bakanlığı hizmet kalite standartları
D. Akreditasyon kuruluşlarının belirlediği standartlar
E. Hiçbir yerde yazılı olmayan, çalışanların kendi-
lerine koymuş olduğu hedefler
8 “Bir hastanenin varlığını devam ettirebilmesi
için gerekli girdileri (doktor, hasta, bina, labora-
tuvar cihazları, vb.) yerinde ve zamanında temin
edebilmesi, bunun karşısında da üretmesi gereken
çıktıları da başarıyla üretebilmesi” olarak ifade edi-
len performans değerlendirme yaklaşımı aşağıdaki-
lerden hangisidir?
A. Etkililik B. Karlılık C. Verimlilik
D. Rasyonellik E. Kalite
9 Aşağıdakilerden hangisi iç kontrol türlerin-
den biri değildir?
A. İdari kontrol
B. Akredite kuruluşlarının yaptığı kontroller
C. Kalite kontrolü
E. Stratejik kontrol
10 Aşağıdakilerden hangisi sağlık işletmelerinde iyi
bir kontrol sisteminin faydalarından biri değildir?
A. Yönetim kontrol faaliyetlerini etkinleştirmek
B. İşletmenin ihtiyaçlarına uygun hizmetin ger-
çekleştirilmesine katkı sunmak
C. Performans değerlendirmeyi kolaylaştırmak
D. İşletmeyi istenmeyen sürprizlere karşı savun-
masız bırakmak
E. Kontrol işlevinin kolay bir şekilde yerine geti-
rilmesini sağlamak
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

1. C Yanıtınız yanlış ise “Giriş” konusunu yeni- 6. A Yanıtınız yanlış ise “Kontrol Fonksiyonun Aşa-
den gözden geçiriniz. maları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Yanıtınız yanlış ise “Sağlık İşletmeleri Yöne-
2. E 7. E Yanıtınız yanlış ise “Kontrol Fonksiyonu-
timinde Kontrol Fonksiyonu ve Diğer Yö-
nun Aşamaları” konusunu yeniden gözden
netim Fonksiyonlarıyla İlişkisi” konusunu
geçiriniz.
yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Sağlık İşletmeleri Yöne-

3. A 8. C Yanıtınız yanlış ise “Kontrol Fonksiyonu-
timinde Kontrol Fonksiyonu ve Diğer Yö-
nun Aşamaları” konusunu yeniden gözden
netim Fonksiyonlarıyla İlişkisi” konusunu
geçiriniz.
yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Kontrol Fonksiyonunun Yanıtınız yanlış ise Sağlık İşletmelerinde Uy-
4. D 9. B
Planlama ve Diğer Yönetim Fonksiyonlarıyla gulanan Kontrol Türleri” konusunu yeniden
İlişkisi” konusunu yeniden gözden geçiriniz. gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Kontrol Fonksiyonunun Yanıtınız yanlış ise “Sağlık İşletmelerinde Yö-
5. B 10. D
Sağlık İşletmeleri İçin Önemi” konusunu ye- netim Kontrol Sistemi” konusunu yeniden
niden gözden geçiriniz. gözden geçiriniz.

Araştır Yanıt
5 Anahtarı

Kontrol işletmede plan çerçevesinde alınan kararların ne ölçüde başarıya

ulaştığını gösterir. Bu açıdan kontrol ne yaptığımızı, nereye ulaştığımızı, ne-
rede bulunduğumuzu belirlemeye yarayan bir fonksiyondur. Kontrol aynı
Araştır 1 zamanda diğer yönetim fonksiyonlarının neyi, nasıl ve hangi ölçüde başar-
dığını araştırır. Kontrol fonksiyonu, örgütleme, yöneltme ve koordinasyon
fonksiyonlarının, planlanan şekilde yürütülmesini ve gerektiğinde düzeltici
önlemlerin alınmasını sağlamak için planlamayla, direk bağlantılı yürütülen
bir çalışmadır.

Tüm işletmeler açısından, ihtiyaç duyulan bilginin elde edilmesi, analizi ve

uygulamayı yönlendirecek somut önerilere dönüştürülmesi için en önemli
araçlardan biri kontroldür. Sağlık işletmelerinde bu araç hayati önem taşı-
Araştır 2
maktadır çünkü gerekli bilgi zamanında sağlık işletmeleri yöneticilerine ulaş-
tırılmazsa sahada birçok hata meydana gelebilir. Sağlıkta yapılacak bir hata
insan hayatına mal olabilir.

Kontrol görevini yaparken belirli aşamaların izlenmesi gereklidir ki bu aşama-

lar aşağıdaki gibidir:
1. Standart ve Amaçların belirlenmesi
Araştır 3
2. Performansın Ölçülmesi
3. Analiz ve Karşılaştırma (Performans Değerlendirme)
4. Önleyici ve Düzeltici Önlemlerin Belirlenmesi

151
 Kontrol Fonksiyonu

Araştır Yanıt
5 Anahtarı

Sağlık işletmelerinde en çok gerçekleştirilen kontrol türü iç kontrollerdir. Bazı

türlerinin (idari, komite, muhasebe) sürekli olarak yapılması, diğerlerinin
(stratejik- kalite) dış kontrollere göre daha sık gerçekleştirilmesi sayesinde,
standartlara uymayan iş ve işleyişler yerinde, zamanında tespit edilip düzeltici
Araştır 4 veya önleyici tedbirler alınabilir. Bu Yüzden sağlık işletmelerinin kendi çalı-
şanları tarafından yapılan iç kontroller oldukça önemlidir ancak her kurum
gibi sağlık işletmelerinin de zaman zaman dışarıdan farklı gözler tarafından
kontrol edilmesinde fayda vardır. Dış kontroller, işletme körlüğü başta olmak
üzere işletmeye zarar verecek herhangi bir kanun, etik veya standart dışı uygu-
lamalara engel olabilir.

Sağlık işletmelerinde etkili bir kontrol sistemi, Toplam Kalite Yönetimi felse-
fesi tarafından benimsenen, her alanı ve herkesi kapsayan bir yönetim anlayışı
ve onun sonucu olan kontrol fonksiyonunu yerine getirecek düzeyde olmalı-
dır. Bunun için kontrol sistemi, hasta odaklı ve tıbbi etiğe uygun hizmet anla-
Araştır 5
yışından ayrılmadan, kaliteli, hızlı ve modern hasta bakım hizmeti için sürekli
iyileştirmeyi benimseyen, her zaman daha iyisinin yapılabileceğini düşünerek
sürekli gelişimi, organizasyon yapı ve kapasitesini, sürekli değişen koşullara
göre değiştiren bir yönetim anlayışıyla esnek bir yapıda kurulmalıdır.

Kaynakça
Acar, İ.A. (2008). İç denetim-stratejik plan-performans
yönetimi çerçevesinde kavramsal değerlendirmeler.
Yerel Siyaset Dergisi, 26, 79-83.
Ağırbaş, İ. (2016). Hastane yönetimi ve organizasyonu.
Ankara, Siyasal Kitabevi.
Akbulut,Y. (2020). Yönetim bilimi, https://acikders.
ankara.edu.tr/pluginfile.php/57830/mod_resource/
content/1/14.%20Hafta.pdf, (Erişim Tarihi:
28.02.2020)
Alpkan, L. ve Sezen, B. (2009). Sağlık işletmelerinde
strateji yönetim. A. Coşkun, A. Akın (ed.) Sağlık
işletmeleri yönetim rehberi, Ankara: Seçkin Yayıncılık.
Armesh, H., Salarzehi. H, Kord, B. (2010). Management
control system, Interdisciplinary. Journal of
contemporary research in business. 2(6), 193-206.
Aslan, S. ve Özçelik, H. (2009). İç denetim ve toplam
kalite yönetimi ilişkisi, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi.
5(10), 109–119.
Aslan, B. (2010). Bir yönetim fonksiyonu olarak iç
denetim. Sayıştay Dergisi. 77, 63-86.
Bahar, E. (2011). İşletme yönetimi. İstanbul, Beta
Yayınları.
Beyatlı, H. Z. (2017). Hastane ve sağlık işletmeleri
yönetimi. Ankara: Nobel Yayınları.
Bresnen, M., Hodgson, D., Bailey, S., Hyde, P. ve
Hassard, J. (2017). Managing modern healthcare
knowledge, networks and practice, New York,
Routledgeutledge,
Can, A. ve İbicioğlu, H. (2008). Yönetim ve yöneticilik
yönünden üniversite hastanelerinin değerlendirilmesi.
Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi. 13(3),.253-275.
Can, E.N. (2014). Hastane işletmeciliğinde iç kontrol
sisteminin etkinliği. Doktora Tezi, İstanbul: Marmara
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Çimen, M. (2010). Sağlık yönetimi ve sağlık yönetim
eğitimi. Acıbadem Üniversitesi Sağlık Bilimleri
Dergisi. 1(3), 136-139.
Çoşkun, A. (2009). Sağlık işletmelerinde performans
esaslı yönetim. A. Coşkun, A. Akın (ed.) Sağlık
işletmeleri yönetim rehberi. Ankara: Seçkin Yayıncılık.
Derin, N. (2019). Sağlıkta yönetim ve organizasyon N.
Derin, C.Yakıncı (Ed.) Sağlık kurumlarında yönetim
ve organizasyon. Malatya, İnönü Üniversitesi Yayınevi.

152
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Doğan, K.C. (2015). Yönetimin bir fonksiyonu olarak
denetim ve kamu yönetimindeki yeri. Ombudsman
Akademik Dergisi. 3, 107-141.
Efil, İ. (2013). İşletmelerde yönetim ve organizasyon.
Bursa, Dora Yayıncılık.
Eren, E. (1998). Yönetim ve organizasyon. İstanbul, Beta
Yayınları.
Ertürk, M. (2018). İşletmelerde yönetim ve organizasyon,
İstanbul, Beta Yayınları.
Herzlinger, R. E., Moore, G. T. ve Hall, E.A. (1973).
Management control systems in health care. Medical
Care, 11(5), 416-429.
HKS okulu ders notları, (2011), https://dosyamerkez.
saglik.gov.tr/Eklenti/4413,sks-okulu-ders-notlari-
kitabipdf.pdf?0, (Erişim Tarihi: 25.03.2020).
Hodgetts, R. M. (1999). Yönetim teori, süreç ve uygulama,
Çeviri: C. Çetin, ve E. C. Mutlu, (çev.), İstanbul,
Beta Yayınları.
https://dosyamerkez.saglik.gov.tr/Eklenti/28466,2017-
yili-skd-sonuc-raporu-02012019pdf.pdf?0, 2017
Yılı Sağlıkta Kalite Değerlendirmeleri Sonuç Raporu
(2018). Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğü Sağlıkta
Verimlilik, Kalite ve Akreditasyon Dairesi Başkanlığı
Yayını, Erişim: Mart 2020.
https://kalite.saglik.gov.tr/TR,8785/turkiye-saglikta-
kalite-sistemi.html, (Erişim: Mart 2020)
https://www.medimagazin.com.tr/guncel//tr-saglik-
yonetiminde-konsept-degisti-11-15-45355.html
(Erişim: Mart 2020).
İkis, B. (2011). Kurumsal yönetimin devlet hastanelerinde
etkinliğine yönelik bir araştırma, Yayınlanmamış
Tezsiz Yüksek Lisans Projesi, Isparta: Süleyman
Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
İşletme Anabilim Dalı,
Karahan, A., Özgür, E. (2011). Hastanelerde performans
yönetim sistemi ve veri zarflama analizi. Ankara:
Nobel Yayıncılık.
Karsavuran, S. (2013). Stratejik değerlendirme ve
kontrol: Dengeli puan kartı’nın sağlık hizmetlerinde
kullanımı. Hacettepe Üniversitesi Sağlık İdaresi
Dergisi. 16 (2), 69-89.
Kavuncubaşı, Ş. (2000). Hastane sağlık kurumları
yönetimi. Ankara, Siyasal Kitabevi.
Keneeth,A., Merchant, W. A. ve Vender, S. (2007).
Management control system, performance measurument
and İncentives. New Jersey, Pearson Publication.
Koçel,T. (2011). İşletme yöneticiliği. İstanbul, Beta
yayınları.
Küçükilhan, M. ve Lamba, M. (2007). Üniversite
hastanelerinde örgütsel yapıdan kaynaklanan
sorunlar (Hasta hakları örnek olayı). Afyon Kocatepe
Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi. 9 (11), 111-138.
Lunkes, R. J., Naranjo-Gil, D. ve Lopez-Valeiras,
E. (2018). Management control systems and
clinical experience of managers in public hospitals.
International Journal of Environmental Research and
Public Health, 15, 1-9.
Maşrap, A. (2015). Sağlıkta stratejik yönetim (SASYÖN).
İstanbul, Beta Yayınları.
Otley, D. (1999). Performance management: a
framework for management control systems research.
Management Accounting Research, 10, 363-382.
Özgül, B. ve Tarhan Mengi, B., (2016). Kurumsal
sürdürülebilirlik güvencesi “İç denetim”. İstanbul,
Beta Yayınları.
Öztürk, Y. E. ve Özata, M. (2010). Hastanelerde dış
kaynak kullanımı. Ankara, Eğitim Akademi Yayınları.
Pettersen I. J.ve Nyland, K. (2006). Management and
control of public hospitals—The use of performance
measures in Norwegian Hospitals. A case-study.
International Journal of Health Planning and
Management, 21, 133–149.
Robbins, S.P. ve Coulter, M. (2012). Management,New
Jersey, Pearson Publication.
Sağlıkta kalitenin geliştirilmesi ve değerlendirilmesine dair
yönetmelik (2015) https://dosyamerkez.saglik.gov.
tr/Eklenti/28352,saglikta-kalitenin-gelistirilmesi-
ve-degerlendirilmesine-dair-yonetmelikpdf.pdf?0
(Erişim Tarihi: 25.03.2020).
Slavoljub, S., Srdjan S. ve Predrag,V. (2015). Management
control in modern organizations. Faculty of Business
Economics and Entrepreneurship, 3 (4), 39-49.
Sur, H. (2019). (a) Sağlık kuruluşlarında doğru
ölçeği bulma. N. Derin, C.Yakıncı (Ed.) Sağlık
kurumlarında yönetim ve organizasyon. Malatya,
İnönü Üniversitesi Yayınevi.
Sur, H. (2019). (b). Sağlık yöneticisi ve kontrol, N.
Derin, C.Yakıncı (Ed.) Sağlık kurumlarında yönetim
ve organizasyon. Malatya, İnönü Üniversitesi Yayınevi.
Soyşekerci, S. ve Erturgut, R. (2011). Genel işletme.
Ankara, Kriter Yayınları.
Tengilimoğlu, D., Akpolat, M. ve Işık, O. (2015). Sağlık
işletmeleri yönetimi, Ankara: Nobel Yayınevi.
Türkiye Sağlıkta Kalite Sistemi, https://kalite.saglik.gov.
tr/TR,8785/turkiye-saglikta-kalite-sistemi.html,
(Erişim Tarihi: 24.03.220).
TS EN ISO 9001:2015 Kalite yönetim sistemi iç tetkik
eğitimi dokümanı, Ankara, TSE Yayını
Uzun Kocamış, T. (2016). Toplam kalite yönetimi (TKY)
ve iç denetimin TKY’deki rolü, İstanbul Üniversitesi
Sosyal Bilimler Dergisi, 1, 1-21.
Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği, (2016). Resmi
Gazete, https://www.saglik.gov.tr/TR,10518/yatakli-
tedavi-kurumlari-isletme-yonetmeligi-son-degisiklerle-
beraber.html. (Erişim Tarihi: 03.03.2020).
153
 Bölüm 6
Sağlık İşletmelerinde Kalite Yönetimi

1 2
Hizmet ve Hizmet Kalitesi Sağlık Hizmetlerinde Kalite 
öğrenme çıktıları

1 Hizmet kavramını, özelliklerini ve 2 Sağlık hizmetlerinde kalite kavramını,

boyutlarını açıklayabilme özelliklerini ve boyutlarını açıklayabilme

3 4
Sağlık Hizmetleri Kalitesinin Ölçümü
Sağlıkta Kalite İndikatörleri (Göstergeleri)  4 Sağlık hizmetleri kalitesinin ölçümünü
3 Sağlıkta kalite göstergelerini sıralayabilme anlatabilme

Sağlık Hizmetlerinde Kalite Kavramının

5 6
Sağlık Hizmetlerinde Akreditasyon Gelişimi
5 Sağlık hizmetlerinde akreditasyon 6 Sağlık hizmetleri alanına kalite kavramını
konusunu özetleyebilme kronolojik olarak açıklayabilme

Anahtar Sözcükler: • Hizmet • Hizmet Kalitesi • Kalite • Sağlıkta Kalite • Kalite Göstergeleri
• Sağlıkta Akreditasyon • Sağlık Bakanlığı • JCI

154
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

GİRİŞ Hizmet Kavramı ve Özellikleri

Modern anlayışın gereği olarak işletmeler, fa-
aliyetlerini gerçekleştirirken kaliteyi yaşam tarzı
olarak a’dan z’ye benimsemelidirler. Bu durumun
üzerlerine yüklediği toplumsal sorumluluklarını
da özenle yerine getirmelidirler. Söz konusu kali-
te anlayışı, dünyanın büyük çoğunluğu tarafından
benimsenmiş; ürünler ve hizmetlerle ilgili süreçleri
temelden şekillendirmeye başlamıştır. Rekabet
üstünlüğü elde etmek, pazar payını genişletmek,
müşteri memnuniyetini ve bağlılığını güçlendirmek
için küresel ölçekte kalite gerekliliklerine uymak
kaçınılmaz hâle gelmiştir.
Sağlık hizmetlerinin hataya toleransı olmayan
doğası, sağlık söz konusu olunca kaliteye diğer sek-
törlere kıyasla kat kat daha fazla önem verilmesi
gerektiğini ortaya koymaktadır. Kaliteye karşı en
üst düzeyde gösterilecek özen, hataları azaltacak,
verimliliği artıracak, maliyetleri düşürecek, bakım
performansını güçlendirecek ve hasta memnuniye-
ti sağlayacaktır.
HİZMET VE HİZMET KALİTESİ
Bu kısımda, hizmet kavramı tanımlanmakta ve
özellikleri sıralanmaktadır. Devamında ise hizmet
kalitesi kavramı tanımlanarak, hizmet kalitesinin
boyutları açıklanmaktadır.
İnsan ihtiyaçları her zaman somut araçlarla
sağlanamamaktadır. Somut olmadığı halde
insan ihtiyaçlarını karşılayabilen araçlar da
bulunmaktadır ve bu hizmet adı verilmektedir
(Karalar, 1998). Hizmet, Türk Dil Kurumu’nun
Güncel Türkçe Sözlüğü’nde, “gereksinimleri karşı-
lama ve üretildiği anda tüketilme özelliklerine sa-
hip her türlü etkinlik”, “birinin işini görme veya
birine yarayan bir işi yapma” ve “bakım, özen, ihti-
mam” şeklinde tanımlanmaktadır (Güncel Türkçe
Sözlük, 22.03.2020).
Hizmet; ekonomik değeri olan; müşteriler için
yer, zaman ve psikolojik açılardan fayda sağlayan
bir eylem ya da sunum niteliğindedir (Murdick,
1990). Hizmet, talep edenlerle sunanlar arasında
gerçekleşen sosyal içerikli bir faaliyettir ve bu yö-
nüyle soyut bir kavram olarak ortaya çıkmaktadır
(Evans ve Lindsay, 1999). Hizmet; talep edene
sunulan, dokunulamayan ve herhangi bir şeyin sa-
hipliğiyle de sonuçlanmayan bir faaliyet ya da di-
ğer bir ifadeyle fayda olarak da tanımlanmaktadır
(Kotler, 1991).
Yukarıdaki tanımlara ek olarak, hizmet kavra-
mının tanımına ilişkin diğer yaklaşımların tarihi
süreç içerisinde izlediği yol, aşağıdaki tabloda gö-
rülebilmektedir:

Tablo 6.1 Tarihi süreç içerisinde hizmet kavramının tanımları

Tanımı yapan Hizmet Tanımı
Fizyokratlar (– 1750) Tarımsal üretim dışındaki tüm faaliyetler …
Adam Smith (1723 – 1790) Somut, elle dokunulabilir bir ürünle sonuçlanmayan tüm faaliyetler …
J. Baptise Say (1767 – 1832) Ürünlere fayda ekleyen tüm imalat dışı faktörler …
Alfred Marshall (1842 – 1924) Yaratıldığı anda varlık bulan mallar …
Batı Ülkeleri (1925 – 1960) Bir malın biçiminde değişikliğe uğramayan faaliyetler …
Çağdaş Bir malın biçiminde değişikliğe yol açmayan bir faaliyet …
Kaynak: Öztürk, A.S. (1998). Hizmet Pazarlaması. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları.

Görüldüğü üzere, hizmet kavramının üzerinde genel kabul oluşmuş bir tanımı bulunmamaktadır. Bu
çeşitlilik, araştırmacıların ve uygulayıcıların, kendi algılarıyla hareket etmelerinden diğer bir ifade ile kendi
alanlarının sınırları içerisinde hareket ederek tanım yapmalarından kaynaklanmaktadır.
Doğal yapısı, hizmetin dört temel özelliği olduğunu göstermektedir. Bu temel özellikler; soyutluk, ay-
rılmazlık, değişkenlik ve dayanıksızlık şeklinde sıralanmaktadır (Parasuraman vd., 1985):
Soyutluk: Hizmetin, fiziki varlığı yoktur ve soyut bir varlıktır. Bu yönüyle, temel duyu organlarıyla algı-
lanamamaktadır. Bu bağlamda hizmet, bir kolaylıktan veya tecrübeden yararlanma şeklinde düşünülebilir
(örneğin; bir hekimin tıp bilgisinden yararlanmak). Soyutluk özelliği nedeniyle, hizmet; depolanamaz,
taşınamaz, kolaylıkla taklit edilebilir ve teşhir edilemez.

155

Ayrılmazlık: Hizmet, üretimi ve tüketimi hem
eş zamanlı hem de eş mekânlı olan bir olgudur. Bu
nedenle, hizmetten yararlanmak isteyenler, hizme-
tin üretildiği mekâna gitmek zorundadırlar.
Değişkenlik: Bu özellik, hizmet üretiminin oda-
ğında insan unsurunun bulunduğuna işaret etmek-
tedir. Hizmetin niteliği ve kalitesi, hizmeti sunan
personelin istekliliğine, gösterdiği nezakete ve sahip
olduğu deneyime bağlı olarak hem zaman hem de
mekân açısından değişkenlik gösterebilmektedir.
Dayanıksızlık: Bu özelliği meydana getiren ge-
rekçeler; hizmet söz konusu olduğunda stoklama,
saklama, iade edebilme ve yeniden satma gibi du-
rumların söz konusu olamaması şeklinde ifade edil-
mektedir.
Hizmet Kalitesi Kavramı
Organizasyonun sürdürülebilirliği, verilen hiz-
metlerin kalitesine bağlıdır. Araştırmalarda, aynı
zamanda hizmet kalitesinin yönetim ve liderlik,
rekabet avantajları, uzun vadeli kârlılık ve finansal
performans elde etmenin yanı sıra mal ve hizmet
talebini belirlemenin bir aracı olduğu konularında
da bulgular paylaşılmaktadır. Kalite, yaygın olarak
müşteri memnuniyetinin öncüsü olarak kabul edil-
mektedir ve dolayısıyla müşteri memnuniyeti ile
doğru orantılıdır. Bu da sunulan hizmetlerin yük-
sek kalitesinin daha iyi müşteri memnuniyeti yarat-
tığı anlamına gelmektedir (Handyani vd., 2015).
Küresel rekabet, yaşama ilişkin her anın, nere-
deyse saniyelerin bile karakterize edilmesini zorun-
lu kılmaktadır. Bu hıza uyum sağlayabilmek için,
kaynak artırmaya ve verimliliğe yönelik ekonomik
senaryoların uygulanması gerekmektedir. Günü-
müzde, rekabet senaryoları, müşteri tatminine
yönelik stratejiler belirlenerek hazırlanmaktadır.
Bu stratejilerin başarı ile uygulanabilmesinin kilit
taşları ise süreçlerin ve insan kaynaklarının güncel
gelişmelere uyumlarının sağlanmasıdır. Bu nedenle
işletmeler, iş sistemlerini ve süreçlerini geliştirecek
yaklaşımlara daha fazla dikkat etmelidirler (Renzi
ve Cappeli, 2000).
Küreselleşmenin doğuşu ile birlikte mesafeler
kısalmakta, idealler büyümekte, rekabetin şiddeti
artmakta ve rekabet üstünlüğüne sahip olmak öne-
mini artırmaktadır. Devletler, toplumlar, bireyler
ve örgütler bu güce ve hıza uyum sağlayabilme ve
yetişebilme yarışı içerisindedir. Çağı yakalamak ve
rekabet yarışında ileride olmak isteyenler ise doğal
156
Sağlık İşletmelerinde Kalite Yönetimi
olarak, sözü edilen bağlamın gereklerini yerine ge-
tirme çabalarını sergilemektedir. Bu çabaları başa-
rıya taşıyacak en önemli güç kaynakları arasında
şüphesiz şekilde kalite de yer almaktadır. Kaliteyi
yakalamak, kaliteyi benimsemek, kaliteyi uygula-
mak bu çağda, “kültür, gereklilik ve ilke” hâline
gelmiştir (TSE, 2006).
Ürünlerin ve hizmetlerin tüketicilere
sunulmasından önce insan sağlığı, çevre sağlığı
ve rekabet koşullarının yerine getirildiğini denet-
leyecek, küresel bağlamda kabul görmekte olan
ölçütlere ihtiyaç duyulmaktadır. Küreselleşmenin
etkileriyle dünya üzerinde yürütülen tüm ticari
faaliyetler, neredeyse tek çatı altında birleşmiştir.
Ticaret de bu tek çatı altında ve şeffaflaşmış ya da
ortadan kalkmış sınırlar gerçeği doğrultusunda ser-
bestçe yapılabilir niteliğe kavuşmuştur. Serbestlik
kavramı, ürünlerin ve hizmetlerin büyük bir engel
olmaksızın serbest dolaşımını tanımlamaktadır.
Serbest dolaşım, küresel ölçekte uygulanan kalite
ölçütlerine de öncül olmaktadır. Bunun yanında;
bütünleşmeler, tek pazar olgusu, Dünya Tica-
ret Örgütü’nün getirdiği düzenlemeler ve Avrupa
Birliği’nin gelişim süreci, ürünlerin ve hizmetlerin
dolaşımlarına ilişkin düzenlemeleri hızlandırmış-
tır. Çevredeki hızlı değişimler (örneğin; teknoloji,
müşteri beklentileri, yaşam tarzları), sözü edilen
gelişmeler ile birlikte, küresel kalite ölçütlerinin de
sürekli güncellenmesini gerektirmektedir. Ürün ve
hizmetlerdeki en düşük kalite normlarının oluştu-
rulması ve pazardaki rekabet koşullarının iyileşti-
rilmesi, bunlara bağlı olarak daha da gelişmektedir
(Erdil ve Erdil, 2005).
Kalite, oldukça uzun süreden beri kullanılan
bir kavram olmasına rağmen, henüz üzerinde
genel uzlaşı olan bir tanıma sahip değildir. Kalite
kavramının, “çok boyutlu” olması, tanımında
uzlaşının gerçekleşmesini zorlaştırmaktadır. Bakış
açısına bağlı olarak, değişik kalite tanımlarına rast-
lanmaktadır (Konyalı, 2006). Kalite, kelime köke-
ni itibariyle, Latinceden gelen “...nasıl oluştuğu...”
anlamındaki “qualis” kelimesinden türetilmiştir.
Latince’den İngilizce’ye “quality” ve Fransızca’ya
“qualite” şeklinde geçmiş ve Türkçeye uyarlanmış-
tır. Türk Dil Kurumu kalitenin sözlük anlamını,
“bir ürünün bilinen en iyi özellikleri bünyesinde
taşıması durumu” veya “bir şeyin iyi veya kötü
olma özelliği, nitelik” şeklinde ifade etmektedir
(Güncel Türkçe Sözlük, 22.03.2020).
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Kalite kavramı, ürünün veya hizmetin gerçek
manada ne olduğunu belirlemek amacıyla kullanıl-
maktadır. Kalite, kaliteye konu edilen ürünün veya
hizmetin iyi niteliklerinin olduğunu belirtmek-
tedir. Bir başka ifade ile kalite, “o ürün, hizmet,
süreç ya da oluşumdan beklenen gereksinimleri
karşılayabilme, hizmet verdiği kişi ya da kişilere en
iyiyi sağlayabilme yeteneğidir”. Ancak, herhangi
biri için mükemmel olan bir şeyin, herkesi aynı öl-
çüde memnun edebileceği düşünülmemelidir. Bu
açıdan, kalitenin, öznel değerlendirmelerle ortaya
çıkan göreceli bir kavram olduğu ifade edilebilir
(Şimşek, 1998).
Hizmet Kalitesinin Boyutları
Hizmet kalitesinin boyutlarının açıklanabilme-
si için hizmet sektörü ile imalat sektörünün arasın-
daki farkların açıklanması gerekmektedir. Hizmet
sektörünü imalat sektöründen ayıran en önemli
özellikler; elde edilen çıktının soyut olması, üre-
timle tüketimin aynı mekânda ve eş zamanlı olarak
gerçekleştirilmesi, hizmetlerin depolanamaması ve
müşterilerin sistemin performansını direkt olarak
etkileyebilmeleridir (Evans ve Lindsay, 1999). Hiz-
met sektöründe de imalat sektöründe olduğu gibi
kalite sektöre özgü olarak boyutlandırılmaktadır.
Hizmet kalitesi çok sayıda boyut içeriyor olsa da
bu boyutlar genellikle sunumun etrafında belirgin-
leşmektedir (Bolat, 2002). Hizmet kalitesinin bo-
yutları aşağıda belirtildiği gibi sınıflandırılmaktadır
(Buttle, 1996):
Güvenilirlik: Hizmet üretme yeteneğinin ve
hizmeti vaat edilen zaman aralığı içerisinde yapa-
bilmenin tutarlılığını kapsar. Güvenme derece-
si, inanılırlık, dürüstlük gibi hususları ifade eder.
“Müşterinin gerçekte en fazla kârlı çıkacağı ve
en yüksek tatmin seviyesine erişebileceği durum”
şeklinde açıklanabilir. Bu terim ayrıca işletmenin
hizmeti bir defada ve vaat ettiği şekilde yerine ge-
tirmesini de ifade edebilir. Güvenilirliği ortaya çı-
karan hususlar; “işletmenin ismi, unvanı ve imajı,
ülkenin imajı, yörenin imajı, ilişki kuran persone-
lin kişisel özellikleri…” şeklinde ifade edilebilir.
Heveslilik (Karşılık verme): Çalışanların hizmet sağ-
lamaya istekli olmalarıyla veya hazır olmalarıyla ilgili-
dir. Bu kavram da şunları ihtiva edebilir; “örneğin; bir
işlemle ilgili evrakı bekletmeden göndermek, telefon
etmiş olan müşteriyi süratle aramak, anında hizmet
vermek, randevuları hızlı bir şekilde sıralamak…”
Kifayet (Yeterli oluş): Hizmeti sunabilmek için
gerekli yeteneğe ve bilgiye sahip olmayı ifade eder.
Bu kavram şunları kapsar; “ilişki kuran personelin
bilgi ve yeteneği, işlemle ilgili destek personelin bil-
gi ve yeteneği, örgütün araştırma yeteneği…”
Erişim (Giriş): Erişilebilirlik (yaklaşılabilirlik)
ve ilişki kurma kolaylığını içine alır. Bu kavram
şunları da ifade edebilir; “hizmete telefonla veya
internetle kolayca ulaşılabilirlik, hizmet almak için
beklenen zamanın kısa olması; uygun çalışma saat-
leri ve uygun yerlerde hizmet sunumunun gerçek-
leşmesi…”
İltifat: İlişki kuran personelin göstereceği;
nezaketi, inceliği, saygıyı, itibarı ve dostluğu ifade
eder. Bu kavram şunları kapsar; “müşterinin arz
edebileceği her durumu göz önünde bulundurma,
halkla ilişki kuran personelin temiz ve zarif
görünümü…”
İletişim: Müşterilerin anlayabilecekleri dilde,
net olarak bilgilendirilmelerini ve dinlenmelerini
ifade eder. Bu kavram işletmenin lisanını farklı
müşterilere göre ayarlama zorunluluğunu da ifade
edebilir. Bu da şunları kapsar; “bizzat hizmetin
kendisini tanımlama ve kaça mal olacağını açıkla-
ma, hizmet ve maliyet arasındaki ilişkiyi açıklama,
müşteriyi problemin ele alınacağına inandırma…”
Emniyet (Güvenlik): Hizmetin her türlü tehlike,
risk ve şüpheden arınmış olmasını ifade eder. Şun-
ları kapsayabilir; “fiziki emniyet, çevre emniyeti,
finansal emniyet ve sırların saklanması…”
Müşteriyi anlama: Müşteri isteklerini anlamak
için çaba göstermeyi içine almaktadır. Kapsamında
şunlar da vardır; “müşterinin özel gereklerinin
öğrenilmesi; bireyselleştirilmiş ihtimam sağla-
ma…”
Fiziksel varlıklar: Hizmetin fiziki kanıtlarını
kapsar. Fiziki imkânlar ve personelin dış görünü-
mü, hizmet sağlamada kullanılan aletler, bankala-
rın verdiği kredi kartı gibi hizmetin fiziki temsilci-
leri kanıtlayıcı unsurlara örnek olarak gösterilebilir.
157
 Sağlık İşletmelerinde Kalite Yönetimi

Öğrenme Çıktısı
1 Hizmet kavramını, özelliklerini ve boyutlarını açıklayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

İkiz, H.E. (2010). Hizmet

Hizmet kalitesi niçin su-
num etrafında şekillenmek-
tedir, araştırın.
Kalitesi Modellerinin Kar-
Siz olsaydınız hizmet kali-
şılaştırılması Üzerine Bir
tesine hangi özellikleri ve
Araştırma. Yayınlanmamış
boyutları eklemeyi düşü-
Yüksek Lisans Tezi, İzmir:
nürdünüz, paylaşın.
Dokuz Eylül Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü.

SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE uygulanmasını da kolaylaştırmaktadır. Üçüncü un-

Bu kısım içerisinde, sağlık hizmetlerinde kalite
konusu, “Sağlık Hizmetlerinde Kalite Kavramı”,
“Sağlık Hizmetlerinde Kalitenin Özellikleri”, “Sağ-
lık Hizmetlerinde Kalitenin Boyutları”, “Sağlıkta
Kalite Göstergeleri”, “Sağlık Hizmetleri Kalitesinin
Ölçümü”; “Sağlık Hizmetlerinde Akreditasyon” ve
“Sağlık Hizmetlerinde Kalite Kavramının Gelişi-
mi” alt başlıklarıyla açıklanmaya çalışılmaktadır.
Sağlık Hizmetlerinde Kalite Kavramı
Kaliteli sağlık hizmeti, “hastanın ihtiyaçlarını
karşılayan ve tatmin eden en son klinik yönergelere
ve standartlara göre etkili ve verimli sağlık hizmet-
leri sağlayarak hastayı sürekli memnun etmek” ola-
rak tanımlanmaktadır. Hasta memnuniyeti ve hasta
ihtiyaçlarının karşılanması, hastane hizmet kali-
tesinin sağlanmasında en büyük önceliğe sahiptir
(Handyani vd., 2015). Sağlık hizmetleri sürecinin
her aşamasında olası kayıp-kazanç dengesini dikka-
te alarak hastaların iyilik haâlerinin geniş kapsamlı
değerlendirmesini en üst düzeye çıkarma durumu
da kaliteli sağlık hizmetlerini tanımlamaktadır. Bu
bağlamda kalitenin üç unsuru içerdiğinden söz
edilmektedir: İlki, teknik olarak hizmetin kalitesi-
dir. Hizmet için uygun stratejileri belirleme ve uy-
gulama kapasitesini ifade etmektedir ve uygulama-
daki en iyi örnekle kıyaslanarak belirlenmektedir.
İkinci unsur, kişilerarası iletişimin iyi olmasıdır.
Çünkü hasta hikâyesini bu yolla verecek; hekim de
hastalık, teşhis ve tedaviyle ilgili açıklamayı bu yol-
la yapacaktır. Bu unsur, teknik anlamda hizmetin
sur ise sunulan hizmetin rahatlık ve konfor sağla-
yan yönüdür. İçeriğinde, hizmet verilen yerin özel-
likleri, estetik, rahatlık, sessizlik ve mahremiyet gibi
özellikleri barındırmaktadır (Donabedian, 1980).
Amerikan Tıp Birliği (American Medical Asso-
ciation) sağlık hizmetlerinde kaliteyi; “yaşam kali-
tesini ve/veya süresini iyileştirmeye veya sürdürme-
ye sürekli olarak katkıda bulunan sağlık hizmeti”
olarak tanımlamaktadır. Bir başka tanıma göre ise
sağlık hizmetlerinde kalite, “sağlık hizmetlerinin,
arzulanan sağlık sonuçlarına ulaşma olasılığını ar-
tırma ve güncel uzmanlık bilgisiyle tutarlı olma
derecesi” olarak ifade edilmektedir (Kaya, 2005).
Sağlık hizmetlerinin kalitesi, sağlık sonuçlarının
iyileştirilmesinde sağlık hizmetlerinin seviyesi ola-
rak tanımlanmaktadır. Bu durum, hastaların veya
sağlık profesyonellerinin algılanmasıyla ölçülebilir.
Ayrıca, güvenilirlik, duyarlılık, somutluk, güvence
ve empati gibi sağlık hizmetlerinin kalitesinin algı-
lanmasının arttırılmasında birçok faktör önemli rol
oynamaktadır (Ayaad vd., 2019).
Sağlık hizmetlerinde kalite, tanının en kısa
süre içerisinde ve doğru biçimde konulmasıdır.
Kısa sürede ve isabetli olarak tanının konulabilme-
si için tanıyı koyacak sağlık personelinin eğitimi,
destekleyici hizmetlerin sonucu “doğru nitelikte,
kısa sürede, düşük maliyetle” üretmeleri, bulguları
doğru yorumlamaları ve hizmetin bedelini ödeyen
kurumların bekleneni aldıklarını doğrulamaları ge-
rekmektedir (Çoruh, 1994).

158
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Kalite yönelimi, geleceği düşünen bir organizas-
yonun temel önceliklerinden biridir. Hem üretim
hem de hizmet organizasyonlarından elde edilen
kanıtlar; pazar payı, yatırım getirisi ve maliyetle-
rin düşürülmesi için kalitenin kilit unsur olduğu-
nu göstermektedir (Babakus ve Mangold, 1992).
Hizmet kuruluşlarında iki tür kalite göz önünde
bulundurulmaktadır: teknik kalite ve fonksiyonel
kalite. Sağlık hizmetlerinde teknik kalite veya aslın-
da kalite, teşhis ve tedavi süreçlerinin doğruluğu ile
belirlenmektedir. Fonksiyonel kalite ise sağlık hiz-
metlerinin hastalara nasıl sunulduğu ile ilişkilidir
(Nekoei-Moghadam ve Amiresmaili, 2011).
Sağlık ortamında, kalite olarak da adlandırılan
teknik kalite, öncelikle teşhis ve prosedürlerin tek-
nik doğruluğu temelinde tanımlanmaktadır. Tek-
nik kalite ile ilgili hususlar genel olarak tüketen
halkın erişimine açık olmadığından, sağlık hizmet-
lerinin teknik kalitesi, sağlık hizmetleri uzmanla-
rının ve yöneticilerinin deneyimleri göz önünde
bulundurularak değerlendirilmektedir. Hastalar,
yeterince bilgi sahibi olamadıkları için genellikle
bir sağlık hizmetinin teknik kalitesini doğru bir
şekilde değerlendirememektedirler. Buna bağlı ola-
rak, fonksiyonel kalite, genellikle hastaların kalite
algılarının birincil belirleyicisi olarak ele alınmak-
tadır (Babakus ve Mangold, 1992).
Sağlık hizmetlerinde kalitenin tanımı paydaş-
ların ve tanımı yapanların bakış açılarına göre de-
ğişmektedir. Ancak farklı bakış açılarından yapılan
tanımların ortak noktası da bulunmaktadır. Bu
ortak nokta, “sağlık hizmetlerinin hasta beklenti-
lerini karşılaması ve sunulan hizmetler açısından
uzun vadeli bir memnuniyet yaratması” beklenti-
sidir. Hastaların sunulan hizmetin teknik ayrıntı-
ları hakkında bilgi sahibi olamamaları nedeniyle
yapabilecekleri değerlendirme bakım çevresi ve
sağlık çalışanlarının davranışlarıyla sınırlı kalmak-
tadır. Bu sınırlılık dikkate alındığında, sadece hasta
beklentilerini/değerlendirmelerini esas alan kali-
te ölçümünün hatalı olabileceği söylenmektedir.
(Kavuncubaşı ve Esatoğlu, 1998). Örneğin, düşük
seviyedeki hasta beklentisinin karşılanmış olması,
sunulan sağlık hizmetinin kaliteli olduğu anlamına
gelmeyecektir.(Kavuncubaşı, 2000).
Sağlık hizmetlerini talep edenlerin, kendileri
için hangi tedavinin uygun olduğunu bilememeleri
durumu, hizmeti sunanlar ile aralarındaki bilgi asi-
metrisine dayanmaktadır. Sağlık hizmetini sunan-
lar, tüketilecek hizmetin belirlenmesi açısından en
iyi bilgiye sahiptirler ve bu konumlarına dayanarak
karar vermektedirler (Hicks, 2014). Bilgi asimet-
risi, sağlık hizmetlerinden yararlananların, hizmeti
sunanlara kıyasla hizmete ilişkin bilgi düzeylerinin
çok düşük olması hâlidir. Buna bağlı olarak ise
sağlık hizmetleri söz konusu olduğunda talep arza
bağımlı konumda kalmaktadır (Bilgili ve Ecevit,
2008). Bilgi asimetrisi, hastaların hizmetin teknik
detaylarını içeren görünmeyen yönünü değil de,
sunum biçimini içeren görünen yönü üzerinden
kalite değerlendirmesi yapabilmelerine olanak tanı-
maktadır. Bilgi asimetrisi nedeniyle, görünmeyen
yönle ilgili olarak hasta hekimi vekil olarak seçmek
zorundadır. Dolayısıyla hasta hekim ilişkisi güvene
dayalı olmak zorundadır. Güven duygusu karşılıklı
olarak söz konusuysa kaliteli sağlık hizmetinin su-
nulması mümkün olabilecektir. (Frank, 2016).
Sağlık hizmetlerinde kaliteye ilişkin kavramsal
açıklamaların çizdiği çerçeveye göre kaliteli sağlık
hizmetinin minimum olarak şu koşulları taşıması
gerekmektedir (Çatalca, 2003):
• Toplumsal sorumlulukları bilmek ve buna
uygun davranmak
• Yeterli miktarda kaynak sağlamak ve kay-
nak dağılımda adil davranmak
• Bireysel bakım hizmetlerine yeterli süre
ayırmak ve özeni en üst seviyede tutmak
• Tüm paydaşların beklentilerine hitap ede-
cek şekilde sağlık hizmeti sunmak
• Medyanın sağlık hizmetleri sunumuna doğ-
rudan veya dolaylı etkilerini bilmek ve dik-
kate almak
• Sağlık tüketicilerinin davranışları ile bek-
lentilerini bilerek, uygun karşılık verecek
şekilde sağlık hizmeti sunmak
Kaliteli sağlık hizmeti sunulabilmesinde spesi-
fik olarak şu hususların da dikkate alınması gerek-
mektedir:
Sağlık çalışanı sayısı yeterli değilse ya da mev-
cut çalışanlar uzmanlık alanlarına ve deneyimleri-
ne göre uygun bileşimlerde (dengeli biçimde) bir
araya getirilmemişlerse klinik gözetim ve bakım
kalitesi düşmektedir. Bununla birlikte, çalışanların
mesleki gelişimleri zayıflamakta, tükenmişlik ve
duyarsızlaşma yaşamaları söz konusu olabilmekte-
dir (Baker vd., 2019).
Sağlık hizmetlerine erişim yaygınlaştırıldıkça
(randevu, sevk, ev ziyareti …), sağlık hizmetlerin-
159

de kalite de iyileşmektedir. Ayrıca, hastaneye yatış
oranı düşmekte, hastanede yatış süresi kısalmakta,
insani ve maddi anlamda maliyet düşmekte, orta-
lama yaşam süresi uzamakta ve ölüm oranları düş-
mektedir (Mattos ve Mazetto, 2019).
Sağlık hizmetlerinin kalitesiyle ilgili araştırma-
ların birçoğunda, hemşireye güven, somut ve soyut
alandaki diğer ölçütlerden daha yüksek sıralarda
yer almaktadır (Lapp, 2019). Hastaların hemşire-
lik bakımı ile ilgili memnuniyeti, hastaların aldığı
bakımın kalitesinin önemli bir faktörü veya belirle-
yicisi olarak kabul edilmektedir. Örnek olarak, iyi
hemşirelik bakımı şunları içermektedir: yeterli be-
ceriler, doğru/yeterli/dengeli personel sayısı, uygun
hemşirelik tutumu, etkili iletişim, etkin yönetim ve
iyi paydaş katılımı. Genel olarak, yetersiz hemşire-
lik bakımının hastaların hastanelerdeki deneyimle-
rini olumsuz etkileyebileceği ve memnuniyetsizlik
ile ilişkili olduğu ifade edilmektedir. Öte yandan
düzenli ve etkili hemşireliğin, hastaların memnuni-
yetini olumlu yönde etkilediği bulunmuştur. Hem-
şirelik konsültasyonları için harcanan zamanın has-
taların memnuniyeti üzerinde etkisi olduğu ileri
sürülmektedir. Konsültasyonları daha uzun olan
hastaların, konsültasyonları daha kısa olanlardan
daha memnun oldukları Şefkat ve kişisel bakım
sağlayan etkili iletişimin yanı sıra hastalar ve yakın-
ları için bilgi ve destek, hastaların hemşirelik ba-
kımı memnuniyetlerinde anahtar unsurlardan biri
olabilmektedir (Al-Awamreh ve Suliman, 2019).
Türkiye’de akredite edilmiş dört hastanenin
hizmet kalitelerinin değerlendirildiği bir çalışmada
“maddi unsurlar, duyarlılık, güvenilirlik, güvence,
empati ve profesyonellik” değerlendirilmiş ve sağlık
hizmetlerinin kalitesini artırmak için hastanelerin
empati, profesyonellik ve güvenilirlik boyutlarına
daha fazla odaklanması gerektiği tespit edilmiştir
(Büyüközkan ve ark., 2011).
Sağlık Hizmetlerinde Kalitenin
Özellikleri
Kaliteli sağlık hizmetlerinin özelliklerinden söz
etmeden önce sağlık hizmetlerinin temel özellik-
lerini kısaca hatırlamak yararlı olacaktır. Bu özel-
liklerin şöyle ifade edilmesi mümkündür: “sağlık
hizmetlerine olan talep belirsizdir”; “sağlık hiz-
metlerine alternatifi bulunmamaktadır”; “sağlık
hizmetleri acil olarak ve geciktirilmeden yerine
getirilmelidir”; “sağlık hizmetlerinin içeriği sağlık
160
Sağlık İşletmelerinde Kalite Yönetimi
profesyonelleri tarafından belirlenmektedir”; “sağ-
lık hizmetlerinden yararlanan tüketicilerin davra-
nışları rasyonel değildir”; “sağlık hizmetlerinden
yararlanacak olanlara önceden başarı garantisi ve-
rebilme şansı yoktur”; “sağlık hizmetlerinin tama-
mına yakını sosyal niteliğe sahiptir ve kamusaldır”
(Tengilimoğlu vd., 2017).
Sağlık hizmetlerinin özellikleri temel alındığın-
da kaliteli sağlık hizmetlerinin özellikleri Dona-
bedian (1980; 1988) tarafından yedi başlıkta ele
alınmaktadır:
Etkenlik: Sağlık hizmetleri bilim ve teknoloji-
sinin, en uygun koşullar altında, sağlık üzerinde
iyileştirmeler meydana getirebilme yeteneğidir. En
uygun koşulları belirlemek, her zaman mümkün
olmayabilir. Bu durumda, alternatif kavram olarak,
“belirli koşullar altında” (zaman, mekân, donanım,
tecrübe vs.) kavramının kullanılması uygun görün-
mektedir. Ancak, uygulamanın kalitesi değerlen-
dirilirken etkenliğin kontrol edilmediği bilinmek-
tedir. Etkenlik, araştırmaların, deneyimlerin ve
profesyonel fikir birliğinin bileşimlerinin bir çıktısı
olarak önceden verilmektedir.
Etkililik: Sağlıkta günün koşullarına göre ula-
şılabilir olan iyileştirmelere, gerçek anlamda ulaş-
ma derecesini ifade etmektedir. Bu sonucu ortaya
çıkarabilmek için gerçek performans ile ideal ko-
şullarda ya da belirli koşullar altında sağlık hizmet-
leri bilim ve teknolojisinin ulaşabileceği düşünülen
performans düzeyi arasında karşılaştırma yapmak
gerekmektedir.
Verimlilik: Sağlık hizmetleri yerine getirilirken,
ulaşılabilir iyileştirmelerin düzeyini düşürmeksizin,
hizmetin maliyetini düşürme yeteneğini ifade et-
mektedir.
Optimallik: Sağlıktaki iyileştirmeler ile bu iyi-
leştirmelerin maliyetleri arasındaki dengeyi ifade
etmektedir. Buna göre sağlık hizmetleri yerine ge-
tirilirken katlanılan maliyetler ile sağlık hizmet-
lerinin yarattığı faydalar optimum bir nokta bu-
lunmaktadır. Optimum noktanın altında, düşük
maliyetle fazla fayda yaratılabilirken üzerinde de
yüksek maliyetle ek faydalar yaratılabilmektedir.
Kabul Edilebilirlik: Sağlık hizmetlerinin, has-
taların ve hasta yakınlarının beklentilerine uygun
olarak sunulması anlamına gelmektedir. Kabul edi-
lebilirlikten söz edebilmek için beş unsurun varlığı
gerekmektedir: “erişilebilirlik, hizmet alan – hiz-
met veren iletişimi, sağlık hizmetlerinin rahatlık ve
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

konfor sağlayabilme durumu, hastaların aldıkları
hizmetle ilgili tercihleri (hizmetin etkileri, riskleri
ve maliyeti) ve hastaların aldıkları hizmetle ilgili
olarak adil ve hakkaniyetli gördükleri gelişmeler”.
Yasallık: Etik ilkeler, değerler, normlar ve yasalar
bağlamında sosyal tercihlere uygunluğu içermekte-
dir Diğer bir ifadeyle, sosyal kabul edilebilirlik şek-
linde düşünülebilir.
Hakkaniyet: Toplumun tüm kesimleri için sağ-
lık hizmetlerinin ve bu hizmetlerin yarattığı fayda-
ların dağıtımında, doğruluk ya da adillik alanında
kalmayı sağlayan ilkelere uygunluk şeklinde ifade
edilmektedir. Hakkaniyet esasında, sağlık hizmet-
lerini bireyler için kabul edilebilir ve sosyal bağlam-
da meşru hâle getiren olgunun (sürecin) bir bölü-
münü oluşturmaktadır.

Etkenlik

Hakkaniyet Etkililik

Kalite
Nedir?

Yasallık Verimlilik

Kabul Optimallik
Edilebilirlik

Şekil 6.1 Sağlık hizmetlerinde kalitenin özellikleri

Kaynak: Donabedian, 1980; 1988.

Sağlık Hizmetlerinde Kalitenin Boyutları

Sağlık hizmetlerinde kaliteyi sağlama yönündeki çabaların başarıya ulaşması gereken faaliyetler bulun-
maktadır. Bu faaliyetler, sağlık hizmetlerinde kalitenin boyutlarını oluşturmaktadır. Donabedian (1980),
sağlık hizmetlerinde kalitenin üç boyutu olduğunu ifade etmektedir. Bu üç boyut, yapı, süreç ve çıktı
olarak isimlendirilmektedir:
Yapı: Sağlık kuruluşunun fiziksel ve teknolojik imkânları; sağlık çalışanlarının bilgi, yetenek, tecrübe
düzeyleri; sağlık çalışanı sayısı; yönetim anlayışı ve hizmet verilen toplumun toplumun demografik özel-
likleri yapının içeriğini oluşturmaktadır.
Süreç: Teşhis ve tedavide izlenilen yolun, güncel bilimsel ve teknolojik bilgilere uygunluğu; hastalarla
etkileşim; tıbbi bakım; hekim becerileri ve hemşirelik uygulamaları, süreci ifade etmektedir.
Çıktı: Sağlık hizmetlerinden alınan sonuçların klinik, ekonomik ve insani açıdan değerlendirilmesidir.
İçeriğinde, ölüm oranları, hastalık oranları, yatış süresi, işlevsel durum (iyileşme, rahatlık, konfor) ve ma-
liyet yer almaktadır.

161
 Sağlık İşletmelerinde Kalite Yönetimi

YAPI SÜREÇ ÇIKTI

Fiziksel Unsurlar Tıbbi bakım Ölüm Oranı

Teknoloji Cerrahi beceri Hastalıklılık ölçümleri
Doktor yeterlililikleri Tedavi seçenekleri /oranları
Hemşire hasta oranı Hemşirelik uygulamaları Yatış süresi
Örgütsel yapı Etkileşim Maliyet
Şekil 6.2 Sağlık hizmetlerinde kalitenin boyutları
Kaynak: Donabedian, 1980).

Öğrenme Çıktısı
2 Sağlık hizmetlerinde kalite kavramını, özelliklerini ve boyutlarını açıklayabilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Kayral, İ. (2015). Sağlık Siz olsaydınız, Türkiye’de

Sağlık hizmetlerinde teknik
Hizmetlerinde Kalite Kar- sağlık hizmetleri kalitesi bo-
kalite hastaların değerlendir-
maşası: “Sağlık Hizmetleri yutlarından hangisini güç-
meleriyle doğru tespit edile-
Çok Boyutlu Kalite Modeli. lendirmeyi düşünürdünüz,
bilmekte midir, araştırın.
Verimlilik Dergisi, 3, 65-81. paylaşın.

SAĞLIKTA KALİTE Sağlıkta Kalite İndikatörü

İNDİKATÖRLERİ
(GÖSTERGELERİ)
Sağlık hizmetleri, farklı yapılanmalarla ve farklı
sistemler içinde sunulabilmektedir. Yapı veya sis-
tem farklılıkları olsa da tüm sağlık hizmetlerinde
ortak amaç, doğru işlemleri, doğru kişilere, doğru
zamanda uygulamaktır. Bu amacın gerçekleştirile-
bilmesi için kalitenin sürekli iyileştirilmesi ve geliş-
tirilmesi gerekmektedir. Kaliteli hizmet sunumunu
sağlamak amacıyla öncelikle sağlık hizmetlerinin
nitelik ve nicelik olarak bu hedefin neresinde ol-
duğunun tespit edilmesi zorunludur. Kalite yö-
netiminde alınan kararların kanıta (veriye) daya-
lı olması gerekmektedir. Sunulan sağlık hizmeti
kalitesinden söz edebilmek için izleme, ölçme ve
değerlendirme de gerekmektedir. Bu faaliyetler; ve-
rimlilik, etkililik, sonuçların izlenmesi, hesap vere-
bilirlik, planlama ve karşılaştırmada sağlık hizmeti
sunanlara ve sağlık yöneticilerine destek sağlamak-
tadır (Sağlık Bakanlığı, 2014).
(Göstergesi) Kavramı
Sağlık hizmetlerinin sayısallaştırılabilmesi ve öl-
çüme uygun hale getirilebilmeleri için indikatörle-
re (göstergelere) ihtiyaç duyulmuştur. İndikatörler,
“bir konunun sayısallaştırılması ve ölçülebilir hale
getirilmesine yönelik olarak oluşturulmuş, ölçüm
için özelleştirilmiş araçlar”, anlamını içermektedir
(Sağlık Bakanlığı, 2014). Diğer bir ifadeyle, sağlık
hizmetlerinin kalitesini takip etmede ve standartlar-
dan sapmaları göstermede yararlanılan noktalara,
gösterge denmektedir. Alanın terminolojisinde
göstergenin karşılığı ise indikatör kavramıdır.
İndikatörler, bir oran ifadesi olup; yorumları ancak
kısa vadeyi kapsamaktadır. Kullanım amaçları,
hastalara, personele ya da sisteme ilişkin sonuçla-
rı değerlendirmektir. İndikatörler, hem hastanın
durumu hem de sunulan hizmetin performansı
ve kalitesi hakkında fikir sahibi olunmasına yara-
maktadır. Bunun yanı sıra gereksiz işlemlerin be-
lirlenmesi, kalite hedeflerine ulaşılıp ulaşılamadığı-
nın ortaya çıkarılması ve hizmet kalitesinin kabul
edilebilir seviyede olup olmadığını belirlemeye
destek olmaktadır. Genel olarak bakıldığında, in-

162
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

dikatörlerin sistemi kontrol etmeye aracı olduğu, Sağlık hizmetlerinin kalitesini belirlemek üzere
performans iyileştirmeye yön gösterdiği ve iş sü- farklı konuları (kullanım amacı, değerlendirilecek
reçlerindeki değişikliklerin performansa etkilerini sağlık kuruluşunun ve sağlık hizmetinin özellikleri
değerlendirmeye yönelik olduğu ifade edilebilmek- gibi) içeren çok sayıda indikatör belirlenebilir ve
tedir (Ekici, 2013). kullanılabilir. Örneğin; Sağlık Bakanlığı, “hastane-
ler, acil sağlık hizmetleri (112), ağız ve diş sağlığı
merkezleri vd.” için indikatörler belirlemektedir.
İndikatörlerin Kapsamı İndikatör belirlemenin temel hedefleri, morbidite,
İndikatörler belirlenirken, “ne ölçülecek?”; komplikasyon, hatalar ve advers olayların azaltıl-
“niçin ölçülecek?” ve “nasıl ölçülecek?” sorularına masıdır (Sağlık Bakanlığı, 2014).
açık cevapların ortaya konulmuş olması gerekmek- İndikatörlerden yararlanılarak yapılacak yo-
tedir. Bu konuda dikkate alınması gereken bir baş- rumların sağlıklı olabilmesi için indikatörlerin şu
ka husus ise yapılan ölçümün, herkesin süreçleri özellikleri taşıması gerekmektedir (Ekici, 2013):
kontrol edebilmesini sağlamaya ve verileri perfor- “ölçülebilir, doğru ve geçerli, güvenilir ve tekrarla-
mansı iyileştirmeye yönelik olarak kullanabilmeye nabilir, kanıta dayalı, faydalı, yapılabilir”.
yönelik olduğudur (Ekici, 2013). Aşağıda görülmekte olan Tablo 6.2., hizmet
kalitesinin değerlendirilmesinde kullanılan bazı ör-
nek indikatörleri içermektedir.
Tablo 6.2 Sağlıkta hizmet kalitesi indikatörleri
Ölçüm verisi İndikatör
Yatak doluluk oranı
Devamsızlık oranı
Personel devir oranı
Oran
Bakım hizmetinin etkinlik ve verimlilik oranı
Yatak yarası oranı
Hatalı ilaç uygulama oranı
Hasta memnuniyeti yüzdesi
Yüzde Hemşire memnuniyeti yüzdesi
Enfeksiyon yüzdesi
Yatan hasta sayısı
Ameliyat olan hasta sayısı
Polikliniğe başvuran hasta sayısı
Mutlak sayı
Çalışan hemşire sayısı
Hasta bakımına ayrılan süre
Hasta bakım maliyeti
Hasta bakımına ayrılan ortalama süre
Ortalama Ortalama hasta sayısı
Ortalama yatış günü
Kaynak: (Ekici, 2013)

163

Öğrenme Çıktısı
3 Sağlıkta kalite göstergelerini sıralayabilme
Araştır 3 İlişkilendir
Sağlık hizmetlerinde kalite Ekici, D. (2013). Sağlık
indikatörleri hususunda ge- hizmetlerinde toplam kalite
nel geçer bir liste var mıdır, yönetimi. Ankara: Sim Mat-
araştırın. baacılık.
SAĞLIK HİZMETLERİ
KALİTESİNİN ÖLÇÜMÜ
Hizmet kalitesi, maliyet, kârlılık, tüketici mem-
nuniyeti, müşteriyi elde tutma ve hizmet garan-
tisi ile önemli ilişkisi nedeniyle çeşitli sektörlerde
önemli bir araştırma ve ölçüm konusu hâline gel-
miştir (Handyani vd., 2015). Tüketici memnuniye-
ti, hastaların sunulan hizmetlere ilişkin beklentileri
ve algıları karşılaştırılarak ölçülebilir. Sunulan hiz-
metler beklentilerinden fazla ise bu hizmetler mü-
kemmel kabul edilmektedir; tüketicinin beklenti-
leri ve algıları uyumlu olduğunda hizmet kalitesi
tatmin edici olmaktadır. Sağlık sektöründeki, çok
küçük bir hatanın bile hem hastalar hem de daha
geniş topluluk üzerinde geri alınamaz etkileri ola-
bileceği için diğer tüm hizmet sektörleri arasında
hizmet kalitesi açısından dikkate değer bir konuma
sahiptir. Bu nedenle, bu sektörde kalite yönelimi-
nin diğer sektörlere göre daha önemli olduğu söyle-
nebilir. Kanıtlar, algılanan kalitenin tüketici mem-
nuniyetini etkileyen en önemli faktör olduğunu ve
bunun sonucunda da hastaların gelecekte ürün ve
hizmetleri kullanma niyetlerini etkilediğini göster-
mektedir. Bu nedenle, hastaların hizmet kalitesi al-
gılarının dikkate alınması kritik önem taşımaktadır
(Nekoei-Moghadam ve Amiresmaili, 2011).
Servqual Modeli
Hizmetlerin kalitesini ölçmek için farklı giri-
şimlerde bulunulmuş olsa da bu kavramın nasıl
ölçülmesi gerektiği konusunda genel bir anlaşma
yoktur (Handyani vd., 2015). Hizmet kalitesinin
ölçülmesine yönelik SERVQUAL yaklaşımı son
yıllarda oldukça dikkat çekmektedir. Bu yaklaşım,
müşteriler tarafından yaşanan hizmet kalitesi dü-
164
Sağlık İşletmelerinde Kalite Yönetimi
Anlat/Paylaş
Hastaların ve hasta yakınla-
rının kalite indikatörleriyle
ilgilenme düzeylerini anlatın.
zeyinin, hizmet beklentileri ile belirli bir hizmet
sağlayıcıdan gerçekte ne aldıklarını algılamaları
arasındaki boşluk tarafından kritik olarak
belirlendiği varsayımından başlamaktadır. Maliyet
kontrolünün artan önemi, değişen tüketici (hasta)
tutumları (hasta hakları ve hasta güvenliği ile ilgili
bilgi düzeyinin artıyor olması) ve yoğun rekabet,
hastanelerin tamamını etkilemektedir. Bu durum,
hastanelerin kendilerini “kaliteli sağlık hizmeti
sağlayıcıları” olarak konumlandırmalarını gerek-
tirmektedir. Yüksek kaliteli bir pozisyon almayan
hastaneler bile sundukları Hizmetlerin kalitesini
tanımlamayı, izlemeyi ve iyileştirmeyi gerekli bu-
lacaktır. Tek başına teknik kalite, gelirlerin artma-
sına ve bina yönetiminde verimliliğin sağlanmasına
yol açmayacağından, fonksiyonel kalitenin de göz
önünde bulundurulması gerekmektedir. Parasura-
man vd. tarafından geliştirilmiş olan SERVQUAL
modeli, fonksiyonel kaliteyi hasta açısından ölç-
mek için yararlı bir araç olarak kullanılabilmekte-
dir (Nekoei-Moghadam ve Amiresmaili, 2011).
SERVQUAL modeli aşağıdaki boyutları analiz
ederek, hizmet sektöründe kalite ölçümü konusun-
da kullanılan bir araç olarak yaygınlaşmıştır.
Maddi duran varlıklar: Servisin, ekipmanın, te-
sislerin, araçların ve personelin fiziksel görünümü.
Güvenilirlik: Vaat edilen hizmeti yeterli ve gü-
venilir bir şekilde yerine getirme yeteneği.
Duyarlılık: Müşteri sorunlarını çözme ve müş-
terilere hızlı hizmet verme kapasitesi.
Güvence: Çalışanların bilgisi, nezaket ve güve-
nilirliği.
Empati: Kuruluşun müşteriye verdiği özen ve
kişisel ilgi.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Parasuraman vd.’nin (1985; 1988; 1991; 1994) geliştirdikleri bu ölçek, algılanan hizmet kalitesinin
sayısal olarak ölçülmesi temeline dayanmaktadır. Bu ölçeğe göre, beklenen hizmet düzeyinin algılanan
hizmet düzeyinden büyük olması durumunda, hizmet kalitesinin gerçekleşmemiş olduğu ortaya çıkmış
olmaktadır. Beklenen hizmet düzeyinin, algılanan hizmet düzeyine eşit çıkması durumunda, hizmet
kalitesinin kabul edilebilir nitelikte olduğu söylenmektedir. Beklenen hizmet düzeyinin algılanan hizmet
düzeyinden küçük olması durumunda ise hizmet kalitesinin mükemmel ya da diğer ifadeyle ideal düzeyde
olduğu ortaya çıkmaktadır. Hizmet kalitesi, beklenen hizmet ve algılanan hizmet düzeyleri arasındaki fark
olduğundan, hizmet kalitesi şöyle formüle edilmiştir:

Algılanan Hizmet Kalitesi (Q) = Algılanan Hizmet (P) - Beklenen Hizmet (E)

Yukarıda ifade edilen formül kullanılarak, her soru önermesi için bir SERVQUAL skoru hesaplanmak-
tadır. Soru önermeleri, 5’li likert ölçeği (1: hiç memnun değilim ... 5: tamamen memnunum) üzerinden
derecelendirilmektedir. Her bir soru önermesi için beklenti maddeleri ve algılama maddeleri bulunmakta
olup bu maddelere verilen puanlar arasındaki farkın alınmaktadır. Böylece, her bir soru önermesi için -4
ile +4 arasında değişen SERVQUAL skorları hesaplanmaktadır (Zeithaml vd., 1990):

SERVQUAL Skoru = Algılama Skoru - Beklenti Skoru

Bir sonraki adımda, her boyut için ortalama SERVQUAL skorları hesaplanmaktadır. Bu hesaplama
için aşağıdaki adımlar izlenmektedir:
• Her bir müşteri için ortalama hesaplanacak olan boyuta ait maddelerin SERVQUAL skorları top-
lanır ve boyutu oluşturan madde sayısına bölünür.
• İlk adımda hesaplanan sayılar, n adet müşteri için toplanır ve örneklem hacmine bölünür:
• Toplam hizmet kalitesi skorunu (THKS) hesaplamak için de boyutlar için hesaplanan skorların
toplamı alınır ve toplam boyut sayısına bölünür. Bulunan sonuç, ağırlıklandırılmamış SERVQUAL
skorudur.

Servperf Modeli
Sağlık hizmetlerinin kalitesini ölçmede yararlanılan birçok yöntem olmakla birlikte bu yöntemler
arasında SERVQUAL yönteminden sonra sıklıkla yararlanılmakta olan SERVPERF yöntemi de yer al-
maktadır. SERVQUAL yönteminde müşterilerin beklentileri ile algıları arasındaki fark ölçülmekteyken,
SERVPERF’de ise müşterinin algıladığı performans ölçülmeye çalışılmaktadır. SERVPERF yönteminde de
SERVQUAL’de temel alınan hizmet alanların kalite algılarıyla ilgili beş boyut ve 22 ifade yer almaktadır.
İfadelere verilen cevaplar, 5’li Likert şeklinde (1: kesinlikle katılmıyorum ... 5: kesinlikle katılıyorum) şek-
linde değerlendirilmektedir (Yorgancıoğlu ve Yalçın, 2020).
Algılanan hizmet ile beklenen hizmet arasındaki farkın bir fonksiyonu olan SERVQUAL yöntemi-
nin hizmet kalitesini ölçme ve açıklamada yeterli olmadığı eleştirisinden yola çıkılarak ortaya konulan
SERVPERF yöntemi, hizmet kalitesinin sadece performansın fonksiyonu olduğunu yani algılamaların
bir fonksiyonu olduğunu ileri sürmektedir. Bu bakış açısına göre, algılanan hizmetin ölçülmesi yeterli gö-
rülmektedir. Hizmet kalitesi yüksek olarak algılanıyorsa, müşteri tatmini da ortaya çıkmaktadır. Müşteri
tatmininin yüksek olması ise yeniden hizmet talep etme ya da hizmeti olası müşterilere önerme sonuçlarını
doğurmaktadır.

165
 Sağlık İşletmelerinde Kalite Yönetimi

Öğrenme Çıktısı
4 Sağlık hizmetleri kalitesinin ölçümünü anlatabilme

Araştır 4 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Kıdak, L.B., Nişancı, Z.N.

& Burmaoğlu, S. (2015). Aldığınız sağlık hizmetinin
Sağlık hizmetleri kalitesinin
Sağlık Hizmetlerinde Kalite kalitesini sorgularken, hiz-
ölçümüne neden ihtiyaç
Ölçümü: Kamu Hastanesi metin teknik yönüyle ilgile-
duyulduğunu araştırın.
Örneği. Yönetim ve Ekono- nir misiniz, anlatın.
mi, 22(2), 483-500.

SAĞLIK HİZMETLERİNDE düşürmek gibi kazanımları elde etmeyi amaçlayan

AKREDİTASYON
Sağlık hizmetlerinin, kaliteli olduğundan söz
edebilmek için dünyanın kabul ettiği standartlarda
sunulması gerekmektedir. Bu düşünce, akreditas-
yonun rolünü ortaya çıkarmaktadır. Akreditasyon,
bir anlamda, hizmet kalitesinde sürdürülebilirliğin
karşılığıdır.
Akreditasyon Kavramı, Unsurları ve
Özellikleri
Akreditasyon, hastaların sağlık hizmetlerinden
beklentilerini memnuniyet verici şekilde karşılaya-
bilmek amacıyla ortaya çıkmış olan belgelendirme
ihtiyacının karşılığını ifade etmektedir (Akyurt,
2008). Belgelendirme, uluslararası bağlamda ka-
bul gören kriterlere ve standartlara dayanmaktadır.
Bu bakış açısıyla, akreditasyon kavramı için “bir
organizasyonun veya programın standartlar veya
kriterler ile uyumunun yetkili bir kuruluş tarafın-
dan incelenmesi ve onaylanmasını içeren resmi iş-
lemler süreci” tanımı yapılmaktadır (Tengilimoğlu,
2019).
Akreditasyon, standartları uygulamayı, kanıta
dayalı klinik uygulamaları ile örgütsel uygulama-
ları güçlendirerek, sağlık kuruluşlarının kaliteli
ve güvenli hizmet sunma becerilerini yükseltmeyi
amaçlamaktadır. Bu amaç doğrultusunda süreçlere
müdahale ya da süreçlerin yeniden dizaynı gere-
kebilmektedir. Sağlık kuruluşlarının akredite ol-
maları, tıbbi uygulamalardaki çeşitliliği azaltmak,
uygun olmayan bakımı engellemek ve maliyetleri
standartların oluşturulması şeklinde düşünülebilir.
Bu standartlar, ulusal ya da uluslararası boyutta
olabilmektedir. Akreditasyona (standartlara) ilişkin
değerlendirmeler ise özel sektörde yer alan dene-
yimli dış denetim firmalarının yaptıkları değerlen-
dirmelerle gerçekleşmektedir (Güdük ve Kılınç,
2017).
Akreditasyon, sağlık kuruluşlarının, ideal ve de
ulaşılabilir kalite standartlarına ulaşmak amacıyla
değerlendirilmesi sürecidir. Akreditasyon, sağlık
kuruluşlarına, eş değerde kuruluşlarla karşılaştırma
yapabilme imkânını sağlamaktadır. Akreditasyon
süreci boyunca, kalite hedefleri, daha fazla dikkat
edilmesi gereken noktalar gibi birçok konuda geri
bildirimde bulunularak sağlık kuruluşlarının ken-
dilerini geliştirmelerinin de önü açılmış olmaktadır
(Güdük ve Kılınç, 2017).
Kalitenin dış denetim yoluyla ortaya konulması
yöntemi olarak kabul edilen akreditasyonun dört
temel unsuru bulunmaktadır (Güdük ve Kılınç,
2017):
• Akreditasyon, yazılı standartlara dayan-
maktadır.
• Akreditasyona ilişkin değerlendirmeler,
profesyonellerce yapılmaktadır.
• Akreditasyon sürecini, kurum dışından ba-
ğımsız bir organizasyon yürütmektedir.
• Akreditasyonun amacı, sağlık kuruluşunu
sürekli gelişmeye teşvik etmektir.
Sağlık kuruluşları, akredite olduklarında hizmet
sunumu, hasta bakımı ve insan kaynakları süreçle-

166
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
rinde iyileşmeye bağlı olarak kalite artışı yaşanmak-
tadır. Akredite olmak veya akredite programlarına
katılmak sağlık kurumları için verimlilik artışı da
doğurmaktadır. Çünkü, kaliteli hizmet sunumu-
nu ilgilendiren tüm süreçler sürekli denetlenmek-
te ve iyileştirilmektedir. Sonuç olarak iki önemli
etki tanımlanmaktadır. Birincisi, bir akreditasyon
programına katılmak sistem verimliliğini artırmak-
tadır. İkincisi, hasta bakım kalitesi, sistemleri ve
süreçler akreditasyon değerlendirmeleri aracılığıyla
iyileşmektedir. Bu nedenle, kilit politika sorusu şu
olmaktadır: bir akreditasyon programına katılım,
yasal zorunluluk olmalı mıdır? Gelişmiş ülkelerden
başlamakla birlikte dünya genelinde akreditasyo-
nun yasal zorunluluk haline getirilmesi yönünde
bir eğilim de günümüz itibariyle söz konusudur
(Greenfield vd., 2019).
Bir akreditasyon programına uzun vadeli katı-
lım, dış standartlara sürekli uyum ve performans
iyileştirme bağlamında somut kanıtları ortaya
koymaktadır. Akreditasyon programlarının, des-
teklendiği ortamlarda, örgütsel süreçlerin ve klinik
süreçlerin güvenliğine, kalitesine, verimliliğine ve
etkinliğine ilişkin önemli ölçüde kanıt sunulabil-
mektedir (Greenfield vd., 2019). Bu kanıtlar, ak-
reditasyonun sağlık kuruluşlarına sağladığı faydalar
olarak isimlendirilirse şöyle bir sıralama yapılabilir
(Güdük ve Kılınç, 2017; Tengilimoğlu, 2019):
• Sağlık kuruluşunun hizmet ve bakım
kalitesi artar.
• Kurumun imajı güçlenir.
• Geri ödeme programlarına katılımı ve geri
ödeme kurumlarıyla pazarlık imkânı sağlar.
• Uluslararası tanınırlık sağlar.
• Gelirleri artırır.
• Gereksiz ve hatalı işlemleri azaltır.
• Sağlık kuruluşları arasında karşılaştırılabilir
veri tabanı oluşturulmasını sağlar.
• Rakiplerin kalite düzeyleri hakkında bilgi
sağlar.
• Sağlık kuruluşlarının sürekli iyileştirme ça-
bası içerisinde olmalarına destek sağlar.
• Etkinliği, etkililiği ve verimliliği artırarak
maliyetlerin düşmesini sağlar.
• Sağlık yöneticileri ve çalışanları için eğitim
imkânları sağlar.
• Hasta haklarına daha fazla önem verilmesi-
ni sağlar.
• Hastalara adil hizmet verilmesini sağlar.
• Hastaların, kuruluşa olan güveni güçlenir.
• Hastalar ve sağlık çalışanları için enfeksiyon
ve yaralanma gibi riskleri azaltır.
Akreditasyon, sağladığı yararların yanı sıra bazı
doğrudan veya dolaylı maliyetlere de katlanmayı
gerektirmektedir. Ülkelere ve akreditasyon sistem-
lerine göre değişmekle birlikte, sağlık kuruluşla-
rının akreditasyon sürecinde karşılaşacakları ma-
liyetler genel olarak şöyle sıralanabilir (Güdük ve
Kılınç, 2017):
• Çalışanlara ve yöneticilere için ilave iş yükü
getirmektedir.
• Standartları karşılamak için yeni ekipman
ihtiyacı doğurmaktadır.
• Standartlara uygunluğu sağlamak için yoğun
çaba harcamak, strese neden olmaktadır.
• Başvuru ücreti ödenmektedir.
• Akreditasyon öncesi ve sonrasında denetim
ücreti ödenmektedir.
• Üyelik ücreti ödenmektedir.
• Denetçilerin masrafları ödenmektedir.
• Akreditasyonun alınamaması halinde moral
bozukluğu yaşanmaktadır.
• Akreditasyon alınamazsa kurumun itibarı
olumsuz etkilenebilmektedir.
• Değerlendirmeden düşük derece çıkarsa,
ödeyiciler/müşteriler kurumdan uzaklaşa-
bilmektedir.
Akredite olma süreci ve sonrası sağlık kuruluşla-
rında kalite güçlendirmeyi de gündeme taşımakta-
dır. Kalite güçlendirme (KG), performansta sürekli
iyileştirmenin planlanması ve uygulanmasına yö-
nelik sistemik bir yaklaşımdır. KG, temel istatistik-
sel teknikler ve problem çözme araçları konusunda
eğitim almış ve verilerin analizlerine dayanarak
karar verme yetkisi olan organizasyon üyeleri tara-
fından iş süreçlerinin sürekli olarak incelenmesini
ve geliştirilmesini vurgulamaktadır. KG’nin siste-
mik odağı, klinisyenler tarafından verilen bakım
kalitesinin büyük ölçüde çalıştıkları organizasyon
sistemlerinin performans kapasitesine bağlı oldu-
ğu hususunu içermektedir. Hastane süreçleri ve
sistemleri hataları önleme, uygulayıcılar arasında
uyumu sağlama ve kaliteli bakım sağlamada yeterli
167

değilse klinisyenlerin deneyimleri tek başına anlam
ifade etmemektedir (Weiner vd., 2006).
KG uygulaması, hem çalışanlar hem de sağlık
kuruluşları için önem taşımaktadır. Sürdürülebilir
liderlik, kapsamlı eğitim ve destek, sağlam ölçüm
ve veri sistemleri, teşvik sistemleri, insan kaynakları
uygulamaları ve kültürel değişim, KG uygulamala-
rının temel bileşenlerini oluşturmaktadır. KG, mal
veya hizmet üretme süreçlerinin sürekli iyileştiril-
mesi yoluyla müşteri beklentilerini karşılama veya
aşma felsefesini benimsemektedir. KG, mal ve hiz-
met kalitesinin, tasarım, üretim ve teslim süreçle-
rine bağlı olduğunu öne sürmektedir. Bu nedenle,
KG, bireylerin hatalarını düzeltmek yerine iş süreç-
lerini anlamaya, kontrol etmeye, geliştirmeye ve iş
süreçlerini öngörülebilir hâle getirmek için gerekli
adımları atmaya ve süreç performansını sürekli ge-
liştirmeye odaklanmaktadır (Weiner vd., 2006).
Günümüzde akreditasyon sürecinde önemli bir
kazanım sağlayan e-kayıt vb. sistemler de uygula-
mada yaygınlaşmaktadır. Elektronik tıbbi kayıtlar
diğer bir ifadeyle e-sağlık uygulamaları, doküman-
tasyon, ilaç yönetimi, uygulama yönetimi ve ben-
zeri birçok işlevi yerine getirerek güvenli ve kaliteli
sağlık hizmetlerinin sağlanmasına doğrudan etkisi
nedeniyle dünya çapında yaygınlaşmaktadır. Bu
tür uygulamalar, güçlü bir iletişim ağını destekle-
mektedir. Demografik verilerin, tıbbi öykülerin,
tetkik sonuçlarının dijital ortamlarda kayıt altına
alınmasını ve yönetilmesini sağlayarak, hasta verile-
rini yönetmektedir. Kayıtların hatasız olarak tutul-
ması, gizliliğin korunması ve sistemin verimliliğini
artırma gibi işlevleri de sağlık hizmetleri kalitesini
artırmakta ve maliyetleri azaltmaktadır (Ayaad vd.,
2019).
Kâğıt esaslı hasta kayıt sistemi kullanan hastane-
ler ile e-kayıt sistemini kullanan hastanelerin kalite
düzeyleri kıyaslandığında, e-kayıt kullanan hasta-
nelerin hem algılanan kalite hem de beklenen kali-
te düzeylerinin daha yüksek olduğu bildirilmekte-
dir. E-kayıt, ilaç yönetimi, belge yönetimi ve cihaz
yönetimi gibi konularda daha hızlı hareket etme,
daha az hatayla ve daha yüksek verimlilik ile çalış-
ma, sağlık profesyonelleri arasındaki iletişimi güç-
lendirme alanlarında temel oluşturduğu altyapı ile
sağlık hizmetlerinin işlevselliğini yükseltmektedir.
Buna bağlı olarak hasta ihtiyaçlarına çok daha kısa
sürede cevap verme ve hasta bakımına daha fazla
süre ayırabilme şeklinde zaman tasarrufu da ortaya
çıkmaktadır. Sağlık hizmetlerinin sunumunda gü-
168
Sağlık İşletmelerinde Kalite Yönetimi
venirliği artırma, gizliliği koruma ve belirsizlikleri
azaltma gibi standardizasyonu/kalite güvencesini
sağlama açısından da hizmet kalitesinin göstergele-
rinden somut/fiziksel yönü netleştirmektedir (Aya-
ad vd., 2019).
Türkiye’de ve Dünya’da Akreditasyon
Ülkemizde, 2003 yılında başlatılan “Sağlıkta
Dönüşüm Programı” ile sağlıkta kalite ve
akreditasyon konusuna güçlü şekilde vurgu
yapılmaya başlanmıştır. Bu doğrultuda, Sağlık
Bakanlığı örgütlenmesinde düzenlemeler
yapılmıştır. Günümüz itibariyle, “Sağlık Hizmetleri
Genel Müdürlüğü” bünyesindeki, “Sağlıkta Kalite,
Akreditasyon ve Çalışan Hakları Dairesi Başkanlı-
ğı” Türkiye sağlık sisteminin kalite düzeyinin ge-
liştirilmesi için faaliyetler yürütmektedir. Sağlık
kuruluşları akreditasyona gönüllü olarak başvur-
makta ve değerlendirme sonucunda başarılarına
göre akredite olmaktadırlar. Akreditasyon, yurt
içinde ve yurt dışında sağlık hizmetlerine yönelik
bir teşvik olarak düzenlenmiştir. Türkiye’de sağlık-
ta akreditasyon, Sağlık Bakanlığı tarafından kalite-
li hizmet bilinci çerçevesinde desteklenmektedir.
Akreditasyon için belirlenen hedefler, DSÖ’nün
hasta güvenliği hedefleri ve ilkeleri dikkate alına-
rak Türkiye’nin önceliklerine göre belirlenmektedir
(Standards of Accreditation…, 28.03.2020).
Sağlık Bakanlığı ve yetkili daire başkanlığı, tüm
hastaneler için hizmet kalitesi standartları yayınla-
mıştır. 2015 tarihli son güncelleme, “yönetim ve
organizasyon”, “performans ölçümü ve kalite güç-
lendirme”, “sağlıklı çalışma yaşamı”, “hasta dene-
yimleri”, “sağlık hizmetleri”, “destek hizmetleri”
ve “acil yönetimi” ile ilgili kriterleri içermektedir.
Bakanlıkça görevlendirilen değerlendiriciler, has-
taneleri denetlemekte ve Ülkemizin sağlıkta kali-
te hedeflerine ulaşabilmede geldiği konum ortaya
konulmaktadır. Bu denetim, akreditasyona ilişkin
bir değerlendirme olmayıp; daha önce de belirtil-
diği gibi ulusal anlamda sağlıkta kalite hedeflerinin
gerçekleştirilme durumuyla ilgilidir. Değerlendir-
me sonucunda hastanelere, hizmet kalitesi belgesi
verilebilmektedir (Standards of Accreditation…,
28.03.2020).
Dünya’da sağlıkta akreditasyon ilk kez
Amerika’da gündeme gelmiştir. Bu amaçla, 1987’de
“Joint Commission Accreditation of Hospitals”
kurulmuştur. Daha sonra sağlık kuruluşlarının
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

tamamını kapsayan akreditasyon programı geliş- Hasta Odaklı Standartlar

tirilmiş ve bu komisyonun adı “Joint Commissi-
on on Accreditation of Healthcare Organizations”
(JCAHO) şeklinde değiştirilmiştir. JCAHO’nun
çalışmalarının sınırları Amerika sınırlarını aşınca,
standartların küresel bağlamda yaygınlaştırılması
amacıyla 1998’de “Joint Commission Internatio-
nal” (JCI) kurulmuştur (Pülat, 2019).
Joint Commission International (JCI) tara-
fından verilen akreditasyon, Toplam Kalite Yö-
netimi ilkeleri çerçevesinde, sağlık kuruluşlarının
sistemlerini değerlendirmektedir. Hedef ise ISO
9001 kalite güvence sistemini model alarak, sağ-
lık kuruluşlarının geliştirilmesidir. JCI tarafından
akredite edilmiş olmak, sağlık kuruluşları için
hem standartlaşma hem de saygınlık kaynağı
olmaktadır. JCI akreditasyon standartları, “Hasta
Odaklı Standartlar” ve “Sağlık Kuruluşu Yönetim
Standartları” şeklinde iki başlık altında toplanmak-
tadır (Pülat, 2019):
Öğrenme Çıktısı
5 Sağlık hizmetlerinde akreditasyon konusunu açıklayabilme
• Hizmete erişim ve hizmetin sürekliliği
• Hastaların ve hasta yakınlarının hakları
• Hastaların değerlendirilmesi
• Hastalara verilen bakım
• Anestezi bakımı ve cerrahi bakım
• İlaç kullanımı ve ilaç yönetimi
• Hastaların ve hasta yakınlarının eğitimi
• Sağlık Kuruluşu Yönetim Standartları
• Kalite iyileştirme ve hasta güvenliği
• Enfeksiyonların önlenmesi ve kontrolü
• Yönetişim, liderlik ve yönlendirme
• Tesis yönetimi ve güvenliği
• Çalışanların niteliği ve eğitimi
• İletişim ve bilgi yönetimi

Araştır 5 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Gökmen Kavak, D. (2018).

Türkiye Sağlık Hizmetle-
Akreditasyonun sağlık hiz- Sizce, Türkiye’de JCI ben-
ri Kalite ve Akreditasyon
metlerinin kalitesine yansı- zeri bir milli akreditasyon
Enstitüsü (Tüska) Sağlıkta
ması nasıl gerçekleşmekte- kurumuna ihtiyaç olup ol-
Akreditasyon Standartları.
dir, araştırın. madığını anlatın.
Sağlıkta Kalite ve Akreditas-
yon Dergisi, 1 (1), 14-20.

SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE KAVRAMININ GELİŞİMİ

Sağlık hizmetlerinde kalite kavramının gelişimi konusu, ilk çalışmalar ve güncel çalışmalar olmak üzere
iki farklı açıdan ele alınmaktadır.

Sağlık Hizmetlerinde Kaliteyle İlgili İlk Çalışmalar

Sağlık hizmetlerinde kalitenin tarihi kökeni Hipokrat’a kadar uzanmaktadır. Hipokrat’ın ortaya koy-
duğu mesleki davranış ilkeleri başlangıç sayılsa da profesyonel anlamda ilk kalite çalışmaları, modern hem-
şireliğin kurucusu olan Florance Nightingale’in (1820-1910) hastane süreçlerine ilişkin yaptığı düzenle-
meler olarak kabul edilmektedir (Şimşek, 2001). Bu gelişmeden sonraki bir diğer önemli gelişme de 1914
yılında Camdan’ın ABD’de yürüttüğü hastane standartlarını belirlemeye yönelik çalışmadır. Bu çalışmada,
hasta memnuniyetine odaklanılmamaktadır. Ancak literatürde yer alan sağlıkta kalitenin ölçümüne

169
 Sağlık İşletmelerinde Kalite Yönetimi

yönelik ilk çalışma olarak kabul edilmektedir. Bu
çalışmalar, erken dönemlerde sağlık hizmetlerinin
sonuçlarıyla ilgilenen ve kalite kontrolüne yönelik
ilk örnekler olarak; sağlık harcamalarının atışının
da etkisiyle ilerleyen dönemlerde verilecek hizmet-
lere temel oluşturmuşlardır (Akgün, 2005). İzle-
yen dönemlerde ise hastanelerde ölüm oranlarının
düşürülmesi, tıp eğitiminin geliştirilmesi, hasta-
nelerin ve hekimlerin sonuçların sorumluluğunu
üstlenmeleri gibi çalışmalar görülmüştür. Öncülü-
ğünü, Codman’ın yaptığı bu çalışmalarda da kötü
sonuçların değerlendirilmesi ve önlenmesi hedef
alınmıştır (Şimşek, 2001).
Sağlık Hizmetlerinde Kaliteyle İlgili
Yakın Dönemlerdeki Çalışmalar
Sağlık hizmetlerinde kalite konusunun geli-
şiminde dönüm noktası sayılabilecek başka çalış-
maları da Donabedian (1960 – 1988 döneminde)
gerçekleştirmiştir. Donabedian, sağlık hizmetlerin-
de kalitenin, “yapı, süreç ve sonuçtan” oluşan üç
boyutlu bir süreç olduğunu iddia etmekte ve kali-
teli sağlık hizmetlerinin özelliklerini tanımlamak-
tadır. Bu çalışmalar, önceki dönemlerde yapılmış
çalışmaların aksine, hem hizmeti sunanların dene-
yimlerini hem de hizmet alanların deneyimlerini
dikkate almakta, hasta beklentilerine odaklanmak-
ta, sonuçların iyileştirilmesine yönelik çözümler
sunmakta ve kaliteyi sistem olarak ele almaktadır
(Kaya, 2019).
Toplam Kalite Yönetiminin 1970’lerden itiba-
ren yaygınlaşmaya başlamasıyla tıp ve hemşirelik
eğitimi ile sağlık kuruluşlarının binalarının ve sü-
reçlerinin standardizasyon durumu sorgulanma-
ya başlanmıştır. Bu bağlamda başlayan dönem,
1980’lerin sonunda JCI (Joint Commission Inter-
national) ile birlikte sağlık kuruluşlarının akredi-
tasyonları konusunu küresel ölçekte gündeme taşı-
mıştır (Top, 2009).

Öğrenme Çıktısı
6 Sağlık hizmetleri alanına kalite kavramını kronolojik olarak açıklayabilme

Araştır 6 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Ibn El Haj, H., Lamri-

Sağlıkta kalite kavramına iliş-
kin bilinen ilk çalışmaların
ortak noktalarını araştırın.
ni, M. & Rais, N. (2013).
Quality of Care Between
Donabedian Model and
ISO9001v2008. Internatio-
nal Journal for Quality Rese-
arch, 7(1), 17–30.
Türkiye’de sağlıkta kali-
te çalışmalarının konu-
mu, Sağlıkta Dönüşüm
Programı’ndan nasıl etki-
lenmiştir, anlatın.

170
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Hizmet kavramını, özelliklerini ve
1 boyutlarını açıklayabilme
Hizmet ve Hizmet Kalitesi
Sağlık hizmetlerinde kalite
2 kavramını, özelliklerini ve
boyutlarını açıklayabilme
Sağlık Hizmetlerinde Kalite
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti
Hizmet, kullanıcısına mekân, zaman ve kullanım faydaları sağ-
layan, ekonomik değer taşıyan ve ihtiyaçları giderme özelliği
bulunan soyut olguya verilen isimdir. Üretimi ve tüketimi eş
zamanlı ve eş mekânlıdır. Hizmetin kullanılmadan önce denen-
mesi, depolanması ve taşınması mümkün değildir. Bu nedenle,
hizmetin rahatlık ve konfordan yararlanma esasına dayalı bir
sunum olduğu söylenebilir. Hizmet kalitesi de hizmetin müşte-
ri beklentilerini karşılayabilme derecesidir. Hizmet kalitesinin
varlığı; güvenilirlik, karşılık verme, yeterlilik, erişilebilirlik, il-
tifat, iletişim, emniyet, müşteriyi anlama ve fiziksel koşulların
yerine getirilebilmiş olmasına bağlıdır.
Sağlık hizmetlerinin kalitesi, “sağlık sonuçlarının iyileştirilme-
sinde sağlık hizmetlerinin seviyesi” ve “hastanın ihtiyaçlarını
karşılayan ve tatmin eden en son klinik yönergelere ve stan-
dartlara göre etkili, etkili ve verimli sağlık hizmetleri sağlayarak
hastayı sürekli memnun etmek” şeklinde tanımlanabilir. Teknik
kalite ve fonksiyonel kalite şeklinde ortaya çıkmaktadır. Teknik
kalite, hizmetin profesyonelliği barındıran ve tüketiciye açık
olmayan kalite yönünü ifade etmektedir. Fonksiyonel kalite
ise hastaların kalite algılarıyla ilgili yöndür. Bilgi asimetrisi ne-
deniyle, hastaların teknik kaliteyle ilgili değerlendirmeleri çok
zor olmaktadır. Bu nedenle sağlıkta kalite değerlendirmeleri ço-
ğunlukla hastaların algılarına göre yapılmaktadır.
Sağlık hizmetlerinin kaliteli olduğundan söz edebilmek için
etkenlik, etkililik, verimlilik, optimallik, kabul edilebilirlik, ya-
sallık ve hakkaniyetle ilgili kanıtların ortaya konulmuş olması
gerekmektedir.
Sağlıkta kalite çabalarının başarıya ulaşabilmesi için birtakım
faaliyetler yürütülmektedir. Bu faaliyetler, yapı, süreç ve çıktılar
olmak üzere üç yönlü boyutlandırılmaktadır.
171

Sağlıkta kalite göstergelerini
3 sıralayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti
Sağlıkta Kalite İndikatörleri
(Göstergeleri)
Sağlık hizmetleri kalitesinin
4 ölçümünü anlatabilme
Sağlık Hizmetleri Kalitesinin
Ölçümü
172
Sağlık İşletmelerinde Kalite Yönetimi
Sağlık hizmetlerinin kalitesini takip etmede ve standartlardan
sapmaları göstermede yararlanılan noktalara gösterge ya da di-
ğer ifadesiyle indikatör denmektedir. Sayı ya da oranla ifade
eden indikatörler, kısa vadeli değerlendirmelerden yapılmasın-
da yararlanılmaktadır. İndikatörler belirlenirken, “ne ölçüle-
cek?”; “niçin ölçülecek?” ve “nasıl ölçülecek?” sorularına açık
cevapların ortaya konulmuş olması gerekmektedir. İndikatör-
lerden yararlanmanın temel gerekçesi, süreçleri takip edebilmek
ve gerektiğinde iyileştirme yapabilmektir. Sağlık hizmetlerinin
kalitesini belirlemek üzere farklı konuları içeren çok sayıda in-
dikatör belirlenebilir ve kullanılabilir. Ancak, indikatörlerden
yararlanılarak yapılacak yorumların sağlıklı olabilmesi için in-
dikatörlerin şu özellikleri taşıması gerekmektedir: “ölçülebilir,
doğru ve geçerli, güvenilir ve tekrarlanabilir, kanıta dayalı, fay-
dalı, yapılabilir”.
Hizmet kalitesi, maliyet, kârlılık, tüketici memnuniyeti, müşte-
riyi elde tutma ve hizmet garantisi ile önemli ilişkisi nedeniyle
çeşitli sektörlerde önemli bir araştırma ve ölçüm konusu haline
gelmiştir. Hizmetlerin kalitesini ölçmek için farklı girişimlerde
bulunulmuş olsa da bu kavramın nasıl ölçülmesi gerektiği ko-
nusunda genel bir anlaşma yoktur. Bu konuda, SERVQUAL
ve SERPERF yöntemleri son zamanlarda öne çıkan yöntem-
ler arasında yer almaktadır. SERVQUAL yönteminde müşte-
rilerin beklentileri ile algıları arasındaki fark ölçülmekteyken,
SERVPERF’de ise müşterinin algıladığı performans ölçülmeye
çalışılmaktadır. Her iki yöntemde de kaliteye ilişkin fiziksel
unsurlar, güvenilirlik, duyarlılık, güvence ve empati unsurları
dikkate alınmaktadır.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Sağlık hizmetlerinde akreditasyon

5 konusunu özetleyebilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Akreditasyon, hastaların sağlık hizmetlerinden beklentilerini
Sağlık Hizmetlerinde
memnuniyet verici şekilde karşılayabilmek amacıyla ortaya çıkmış
Akreditasyon
olan belgelendirme ihtiyacının karşılığını ifade etmektedir. Belge-
lendirme, uluslararası bağlamda kabul gören kriterlere ve standart-
lara dayanmaktadır. Bu bakış açısıyla, akreditasyon kavramı için
“bir organizasyonun veya programın standartlar veya kriterler ile
uyumunun yetkili bir kuruluş tarafından incelenmesi ve onaylan-
masını içeren resmi işlemler süreci” tanımı yapılmaktadır.
Kalitenin dış denetim yoluyla ortaya konulması yöntemi olarak
kabul edilen akreditasyonun dört temel unsuru bulunmaktadır:
• Akreditasyon, yazılı standartlara dayanmaktadır.
• Akreditasyona ilişkin değerlendirmeler, profesyonellerce
yapılmaktadır.
• Akreditasyon sürecini, kurum dışından bağımsız bir orga-
nizasyon yürütmektedir.
• Akreditasyonun amacı, sağlık kuruluşunu sürekli gelişme-
ye teşvik etmektir.
Gönüllülük esasına dayanan akreditasyon süreci, sağlık kuru-
luşlarının, “bakım kalitesinin iyileşmesi”, “hataların ve maliyet-
lerin düşmesi”, “kurum imajının güçlenmesi”, “enfeksiyon ve
yaralanma riskinin düşmesi” ve “tanınırlığın artması” gibi bir
çok hususta kazanım elde etmelerine yaramaktadır. Sürecin, “iş
yükü artışı”, “üyelik ve değerlendirme ücreti”, “stres” ve “başa-
rısızlık” gibi olumsuz sonuçları da olabilmektedir.
Akreditasyon konusunda küresel ölçekte DSÖ ve JCI öne çık-
maktadır. Türkiye’de de Sağlık Bakanlığı, Sağlık Hizmetleri
Genel Müdürlüğü, Sağlıkta Kalite, Akreditasyon ve Çalışan
Hakları Dairesi Başkanlığı aracılığıyla sağlıkta kalite denetim-
leri yürütülmektedir.

Sağlık hizmetleri alanına kalite

6 kavramını kronolojik olarak
açıklayabilme

Sağlık hizmetlerinde kalitenin tarihi Hipokrat’ın ortaya koy-

Sağlık Hizmetlerinde Kalite
duğu meslek ilkelerine kadar geri götürülebilmektedir. Ancak
Kavramının Gelişimi
günümüzdeki anlamına en yakın ilk profesyonel yaklaşımlar,
Florance Nightingale ve Camdan tarafından 1900’lerin baş-
larında geliştirilmiştir. Nightingale’in yaklaşımının esasında
hastane süreçlerinin iyileştirilmesi bulunmaktadır. Camdan ise
hasta memnuniyetine odaklanarak, hastane standartlarını belir-
lemeye çalışmıştır. Her ikisinin ortak noktası, kötü sonuçların
engellenmesine çalışıyor olmalarıdır.
1960’lar geçildiğinde Donabedian, hizmeti alanlarla birlikte
hizmeti sunanların da deneyimlerini dikkate aldığı, hasta bek-
lentilerine odaklanan bir model geliştirmiş ve “yapı, süreç ve
çıktılar” şeklinde üç boyuta dayanan bir açıklama yapmıştır.
1980’lere yaklaşıldığında TKY’nin de yaygınlaşmasıyla birlikte,
sağlık eğitimi ve hastane binalarının vs. standardizasyonu sorgu-
lanmaya başlanmıştır. Bu yöndeki sorgulamaların ve arayışların
sonunda DSÖ ilkeleri ve JCI akreditasyonu ortaya çıkmıştır.

173
 Sağlık İşletmelerinde Kalite Yönetimi

1
Hizmetin, üretimi ve tüketimi hem eş za- 4 Aşağıdakilerden hangisi, American Medical
manlı hem de eş mekânlı olması hali, hizmet kav- Association’a ait kaliteli sağlık hizmeti tanımıdır?
ramının ------- özelliğini göstermektedir.
neler öğrendik?

A. Sağlık hizmetleri sürecinin her aşamasında ola-

Yukarıdaki cümledeki boşluğu aşağıdakilerden sı kayıp-kazanç dengesini dikkate alarak, hasta-
hangisi doğru şekilde tamamlar? ların iyilik hallerinin geniş kapsamlı değerlen-
A. soyutluk dirmesini en üst düzeye çıkarma
B. ayrılmazlık B. Hastanın ihtiyaçlarını karşılayan ve tatmin
C. değişkenlik eden en son klinik yönergelere ve standartla-
D. dayanıksızlık ra göre etkili, etkili ve verimli sağlık hizmetleri
sağlayarak hastayı sürekli memnun etme
E. taşınabilirlik
C. Sağlık sonuçlarının iyileştirilmesinde sağlık
hizmetlerinin seviyesi
2
“Hizmet üretme yeteneğinin ve hizmeti vaat D. Tanının en kısa süre içerisinde ve doğru biçim-
edilen zaman aralığı içerisinde yapabilmenin tu- de konulması
tarlılığını kapsar.” ifadesi hizmet kalitesinin hangi E. Yaşam kalitesini ve/veya süresini iyileştirmeye
boyutuna işaret etmektedir? veya sürdürmeye sürekli olarak katkıda bulu-
A. İletişim nan sağlık hizmeti
B. Yeterlilik
C. Emniyet 5 Sağlıkta kalite indikatörleri ile ilgili aşağıdaki
D. Güvenilirlik ifadelerden hangisi yanlıştır?
E. Fiziksel varlıklar A. Yorumları ancak kısa vadeyi içermektedir.
B. Gereksiz işlemlerin belirlenmesine yardımcı ol-
3 I. Teşhis ve tedavide izlenilen yolun, güncel maktadır.
bilimsel ve teknolojik bilgilere uygunluğu C. Hastalara, çalışanlara ve sisteme ilişkin sonuç-
ların değerlendirilmesine destek olmaktadır.
II. Hastalarla etkileşim, tıbbi bakım, hekim
becerileri ve hemşirelik uygulamaları D. Performans iyileştirmeye yön göstermektedir.
E. Fonksiyonel kalitenin ölçümünde yararlanıl-
III. Sağlık çalışanı sayısı maktadır.
IV. Sağlık hizmetlerinden alınan sonuçlar
V. Sağlık hizmeti verilen toplumun toplu
6 Aşağıdakilerden hangisi SERVQUAL yönte-
mun demografik özellikleri minin analizde dikkate aldığı boyutların arasında
yer almaz?
Yukarıdakilerden hangileri, kaliteli sağlık hizmet-
lerinin boyutlarından olan “süreç” içeriğinde yer A. Sempati
almaz? B. Empati
C. Maddi duran varlıklar
A. Yalnız I
D. Güvence
B. Yalnız II
E. Duyarlılık
C. I ve II
D. III, IV ve V
E. III ve V

174
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

7 SERVPERF yöntemiyle ilgili olarak aşağıdaki 10 I. Kötü sonuçların önlenmesine çalışmıştır.

ifadelerden hangisi doğrudur?
II. Sağlık hizmetlerinin sonuçlarıyla ilgilen-

neler öğrendik?
A. Teknik kalitenin ölçümünde kullanılmaktadır. miştir.
B. Fonksiyonel kaliteyi ölçebilmektedir.
III. Sağlıkta kaliteyi üç boyutlu olarak ifade
C. Beklenen hizmet kalitesi ile algılanan hizmet
etmiştir.
kalitesi arasındaki farkla ilgilenmektedir.
D. Beklenti, algıdan büyük olursa hizmetin tatmin IV. Hem hizmet alanların hem de hizmet su-
edici bir kalite düzeyinde olmadığı anlaşılmak- nanların beklentilerini dikkate almıştır.
tadır. V. Kaliteyi sistem olarak ele almıştır.
E. Hastaların algıladıkları hizmet performansı öl-
çülmektedir. Yukarıdakilerden hangileri, Donabedian’ın sağlık
hizmetlerinde kalite konusuna getirdiği açılımlar
arasında yer almaz?
8 Bir organizasyonun veya programın standart-
lar veya kriterler ile uyumunun yetkili bir kuruluş A. Yalnız III
tarafından incelenmesi ve onaylanmasını içeren B. Yalnız IV
resmi işlemler sürecine ------- adı verilmektedir. C. Yalnız V
D. I ve II
Yukarıdaki cümledeki boşluğu aşağıdakilerden
hangisi doğru şekilde tamamlar? E. III, IV ve V

A. standardizasyon
B. akreditasyon
C. kalibrasyon
D. dezenfeksiyon
E. kalifikasyon

9 Aşağıdakilerden hangisinde JCI standartları-

nın boyutları birlikte ve doğru olarak verilmiştir?
A. Teknik kalite – fonksiyonel kalite
B. Hizmet kalitesi standartları – ürün kalitesi stan-
dartları
C. Hasta odaklı standartlar – sağlık kuruluşu yö-
netimi standartları
D. Kalite ölçümü – kalite güçlendirme
E. Hasta güvenliği – çalışan güvenliği

175
 Sağlık İşletmelerinde Kalite Yönetimi

Yanıtınız yanlış ise “Hizmet Kavramı ve Hiz- Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Hizmetleri Kali-
1. B 6. A
met Kalitesi” konusunu yeniden gözden ge- tesinin Ölçümü” konusunu yeniden gözden
çiriniz. geçiriniz.
neler öğrendik yanıt anahtarı

Yanıtınız yanlış ise “Hizmet Kavramı ve Hiz- Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Hizmetleri Kali-
2. D 7. E
met Kalitesi” konusunu yeniden gözden ge- tesinin Ölçümü” konusunu yeniden gözden
çiriniz. geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Hizmetlerinde

3. D Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Hizmetlerinde 8. B
Akreditasyon” konusunu yeniden gözden
Kalite” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Hizmetlerinde

4. E Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Hizmetlerinde 9. C
Akreditasyon” konusunu yeniden gözden
Kalite” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Hizmetlerinde

5. E Yanıtınız yanlış ise “Sağlıkta Kalite Göster- 10. D
Akreditasyon” konusunu yeniden gözden
geleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

Araştır Yanıt
6 Anahtarı

Hizmet kalitesi sunum etrafında şekillenmektedir çünkü, hizmet ihtiyaçların

karşılanması için tecrübeden deneyimden, rahatlıktan ve konfordan yararlanma
anlamına gelmektedir. Hizmeti alanların hizmetin ortaya çıkışı ile ilgili olarak
Araştır 1 yani sunumdan öncesiyle ilgili olarak her zaman ayrıntılı bilgi sahibi olamama-
ları nedeniyle, hizmet kalitesinin değerlendirilmesinde müşterilerin algılarına
bakılmaktadır. Müşterilerin algıları ise sunum esnasında şekillenmektedir.

Sağlık hizmetlerinde teknik kalite, hizmetin tüketiciye görünmeyen yönüdür,

profesyonellik ve ekipmanla ilgilidir. Sağlık hizmetlerinden yararlananların,
Araştır 2 hizmeti sunanlara kıyasla hizmete ilişkin bilgi düzeylerinin çok düşük olması
hali anlamına gelmekte olan bilgi asimetrisi, hastaların teknik kaliteyi değer-
lendirmelerine engel olmaktadır. Buna bağlı olarak ise sağlık hizmetleri söz
konusu olduğunda talebin arza bağımlı olduğu söylenmektedir.

Kalite indikatörleri konusunda genel geçer bir liste verilebilmesi mümkün de-
ğildir. İndikatörlerin neye göre seçileceği, “ne ölçülecek?”, “niçin ölçülecek?”
Araştır 3 ve “nasıl ölçülecek?” sorularının cevaplarına göre değişmektedir. Bu bağlamda,
indikatörlerin kullanılacağı sağlık kuruluşu, sunulan sağlık hizmetinin niteliği
ve indikatörleri değerlendirecek olanların amaçları da belirleyici olacaktır.

176
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Araştır Yanıt
6 Anahtarı

Hizmet kalitesinin ölçülmesi, maliyet, kârlılık, tüketici memnuniyeti, müş-

teriyi elde tutma ve hizmet garantisi ile önemli ilişkileri nedeniyle gereklidir.
Sağlık sektöründe kalite yöneliminin diğer sektörlere göre daha önemli oldu-
ğu söylenebilir. Bu yöndeki kanıtlar, algılanan kalitenin (hasta beklentilerine
Araştır 4 uygunluk) hasta memnuniyetini etkileyen en önemli faktör olduğunu ve bu-
nun sonucunda da hastaların gelecekte ürün ve hizmetleri kullanma niyetleri-
ni etkilediğini göstermektedir. Bu nedenle, hastaların hizmet kalitesi algıları-
nın ölçülmesi ve dikkate alınması kritik önem taşımaktadır.

Bir akreditasyon programına uzun vadeli katılım, dış standartlara sürekli

uyum ve performans iyileştirme bağlamında somut kanıtları ortaya koymak-
tadır. Akreditasyon programlarının, desteklendiği ortamlarda, örgütsel süreç-
lerin ve klinik süreçlerin güvenliğine, kalitesine, verimliliğine ve etkinliğine
ilişkin önemli ölçüde kanıt sunulabilmektedir. Bu kanıtlar, akreditasyonun
sağlık kuruluşlarına sağladığı faydalar olarak isimlendirilirse şöyle bir sıralama
yapılabilir:
• Sağlık kuruluşunun hizmet ve bakım kalitesi artar.
• Kurumun imajı güçlenir.
• Geri ödeme programlarına katılımı ve geri ödeme kurumlarıyla pazarlık
imkânı sağlar.
• Uluslararası tanınırlık sağlar.
Araştır 5 • Gelirleri artırır.
• Gereksiz ve hatalı işlemleri azaltır.
• Sağlık kuruluşları arasında karşılaştırılabilir veri tabanı oluşturulmasını
sağlar.
• Rakiplerin kalite düzeyleri hakkında bilgi sağlar.
• Sağlık kuruluşlarının sürekli iyileştirme çabası içerisinde olmalarına des-
tek sağlar.
• Etkinliği, etkililiği ve verimliliği artırarak maliyetlerin düşmesini sağlar.
• Sağlık yöneticileri ve çalışanları için eğitim imkânları sağlar.
• Hasta haklarına daha fazla önem verilmesini sağlar.
• Hastalara adil hizmet verilmesini sağlar.
• Hastaların, kuruluşa olan güveni güçlenir.
• Hastalar ve sağlık çalışanları için enfeksiyon ve yaralanma gibi riskleri
azaltır.

Bu konudaki ilk çalışmalar, 1900’lerin başlarında yürütülmüş olan Nighthin-

Araştır 6 gale ve Camdan’a ait çalışmalardır. Bu çalışmaların ortak noktaları, kötü so-
nuçların belirlenmesi ve önlenmesinin sağlanmasıdır.

177
 Sağlık İşletmelerinde Kalite Yönetimi

Kaynakça
Akgün, S. (2005). Sağlık hizmetlerinde sürekli kalite Ekici, D. (2013). Sağlık hizmetlerinde toplam kalite
iyileştirme: Başkent Üniversitesi örneği. Standard yönetimi. Ankara: Sim Matbaacılık.
Ekonomik ve Teknik Dergisi, 44(527), 74-83.
Erdil, T.S. & Erdil, O. (2005).Pazarların ürün ve
Akyurt, N. (2008). Hastanelerde akreditasyon hizmet kalitesi açısından disipline edilmesinde AB
standartları. İstanbul: Ege Basım. ‘yeni yaklaşım direktifleri, ürünlere ilişkin teknik
mevzuatın uyumlaştırılması yasası ve Türkiye
Al-Awamreh, K. & Suliman, M. (2019). Patients’
örneği üzerine öneriler. Marmara Üniversitesi
satisfaction with the quality of nursing çare in
Öneri Dergisi, 6(24), 9-16.
thalassemia units. Applied Nursing Research, 47,
46-51. Evans, J.R. & Lındsay, W.M. (1999). The management
and control of quality. Ohio: South - Western
Ayaad, O., Alloubani, A., ALhajaa, E.A., Farhan,
Company.
M., Abuseif, S., Al Hroub, A. & Akhu-Zaheya,
L. (2019). The role of electronic medical records Frank, R.G. (2016). Davranışsal iktisat ve sağlık
in improving the quality of health çare Services: ekonomisi (Çeviren: Göksu, Y.D.). İçinde:
Comparative study. International Journal of Diamond, P. & Vartiainen, H. (Editörler).
Medical Informatics. 127, 63-67. Davranışsal iktisat ve davranışsal iktisadın
uygulamaları. 195-234. (Çeviri Editörü:
Babakus, E. & Mangold, W.G. (1992). Adapting
Kamilçelebi, H.) Ankara: Nobel Akademik
the SERVQUAL scale to hospital services: An
Yayıncılık.
empirical investigation. Health Services Research,
26(6), 767-786. Greenfield, D., Lawrence, S.A., Kellner, A .,
Townsend, K. & Wilkinson, A. (2019). Health
Baker, J.A., Canvin, K. & Berzins, K. (2019). The
service accreditation stimulating change in
relationship between workforce characteristics and
clinical care and q human resource management
perception of quality of care in mental health: A
processes: A study of 311 Australian hospitals.
qualitative study. International Journal of Nursing
Health Policy, 123, 661-665.
Studies, 100, 1-9.
Güdük, Ö. & Kılıç, C.H. (2017). Sağlık hizmetleri
Bilgili, E. & Ecevit, E. (2008). Sağlık hizmetleri
akreditasyonu ve Türkiye’de gelişimi. Düzce
piyasasında asimetrik bilgiye bağlı problemler ve
Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü Dergisi, 7(2),
çözüm önerileri. Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi,
102-107.
11(2), 202-228.
Handayani, P.W., Hidayanto, A.N., Sandhyaduhita,
Bolat, B. (2002). ISO 9000 kalite yönetimi ve ISO
P.I., Kasiyah & Ayuningtyas, D. (2015). Strategic
14000 çevre yönetimi sistemleri uygulamalarının
hospital services quality analysis in Indonesia.
değerlendirilmesi: Türkiye örneği, Yayınlanmamış
Expert Systems with Applications, 42, 3067-3078.
Doktora Tezi. İstanbul: İstanbul Teknik
Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü. Hicks, L.L. (2014). Economics of health and medical
care (6th Edition). Columbia: Jones & Bartlett
Buttle, F. (1996). Servqual: Review, critique, research
Learning.
agenda. European Journal of Marketing, 30(1), 8-32.
Hizmet. (22.03.2020). Türk Dil Kurumu Güncel
Büyüközkan, G., Cifçi, G., & Güleryüz, S. (2011).
Türkçe Sözlük. Erişim adresi: https://sozluk.
Strategic analysis of healthcare service quality
gov.tr/
using fuzzy AHP methodology. Expert System with
Applications, 38, 9407-9424. Issa, A.C.A. (2019). Hizmet Yönetimi ve Sağlık
Kalitesi: Niamey Hastanesinde Servqual Analizine
Çatalca, H. (2003). Sağlık hizmetlerinde toplam kalite
Yönelik Bir Uygulama. Ankara Hacı Bayram
yönetimi. İstanbul: Beta Yayım Dağıtım.
Veli Üniversitesi Lisansüstü Eğitim Enstitüsü,
Çoruh, M. (1994). Sağlıkta toplam kalite yönetiminin Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
yeri. Ankara: Haberal Eğitim Vakfı.
Kalite. (22.03.2020). Türk Dil Kurumu güncel Türkçe
Donabedian, A. (1988). The quality of care: How sözlük. Erişim adresi: https://sozluk.gov.tr/
can it be assessed? JAMA. 260(12), 1743–1748.
Kalkınmanın anahtarı kalite, kalitenin anahtarı TSE.
doi:10.1001/jama.1988.03410120089033
(2006). TSE Standard Dergisi THY Özel Sayısı
Donedebian, A. (1980). Explorations in quality (Kasım 2006). 10-13.
assessment and monitoring (Vol:1), The definitions of
quality and approaches to its assessment, Michigan/
USA: Health Administration Press.
178
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Karalar, R. (1998). İşletme: Temel bilgiler, işlevler.
(Düzeltilmiş 7. Baskı.). Eskişehir: Anadolu
Üniversitesi Yayınları.
Kavuncubaşı, Ş. & Esatoğlu, A.E. (1998). Sağlık
hizmetlerinin kalitesinin hemşirelik hizmetleri
açısından değerlendirilmesi. İçinde: Hemşirelik ve
ebelik eğitimi ve uygulamalarında toplam kalite
Yönetimi, (Editör: Öztürk, Y.), Kayseri: Erciyes
Üniversitesi Yayınları.
Kavuncubaşı, Ş. (2000). Hastane ve sağlık kurumları
yönetimi. Ankara: Siyasal Kitabevi.
Kaya, S. (2005). Sağlık hizmetlerinde sürekli kalite
geliştirme. Ankara: Pelikan Yayınları.
Kaya, S. (2019). Sağlık hizmetlerinde kalite kavramı.
İçinde: Sağlık kurumlarında kalite yönetimi
(Editör: Kaya, S.). Eskişehir: Anadolu Üniversitesi
AÖF Yayınları.
Konyalı, A. (2006). Avrupa Birliği’ne giriş sürecinde
KOBİ’lerin kalite konusundaki yaklaşımları,
karşılaştıkları sorunlar ve çözüm önerileri.
Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul:
Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Kotler, P. (1991). Marketing management: Analysis,
planning, implementation, and control (7th ed.).
NJ: Prentice-Hall.
Lapp, V. (2019). The patient’s voice: Development
of an adolescent hospital quality of care survey
(AHQOCS). Journal of Pediatric Nursing, 49, 43-50.
Mattos, E. & Mazetto, D. (2019). Assessing the impact
of more doctors’ program on healthcare indicators q
in Brazil. World Development, 123, 1-26.
Murdick, G.R. (1990). Service operation management.
USA: Ally and Bacon.
Nekoei-Moghadam, M. & Amiresmaili, M. (2011).
Hospital services quality assessment. International
Journal of Health Care Quality Assurance, 24(1),
57-66.
Öztürk, S.A.,1998. Hizmet pazarlaması, Eskişehir:
Anadolu Üniversitesi Yayınları.
Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. & Berry, L.L.
(1985). A conceptual model of service quality
and its implications for future nesearch. Journal of
Marketing. 49, 41-50.
Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. & Berry, L.L.
(1988). SERVQUAL: A multiple- item scale for
measuring consumer perception of service quality.
Journal of Retailing. 64(1), 12-40.
Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. & Berry, L.L. (1991).
Refinement and neassessment of the SERVQUAL
scale. Journal of Retailing. 67(4), 420-450.
Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. & Berry, L.L.
(1994). Reassesment of expectations as a
comparison standard in measuring service quality:
Implications for further nesearch. Journal of
Marketing. January, 56, 111-124.
Pülat, R. (2019). Hastanelerde kalite göstergelerinin
önemi, kullanımı ve geliştirilmesine yönelik bir
alan uygulaması. Yayınlanmamış Yüksek Lisans
Tezi, İstanbul: İstanbul Üniversitesi-Cerrahpaşa
Lisansüstü Eğitim Enstitüsü.
Renzi, M.F.& Cappelli, L. (2000). Integration between
ISO 9000 and ISO 14000: Opportunities and
limits. Total Quality Management, 11(4/6), 849-
856.
Standards of accreditation in health hospital kit –
v1.1/2015. (28.03.2020). Erişim adresi: https://
dosyamerkez.saglik.gov.tr/Eklenti/3699,sashastan
eingilizcesonbaskirevizepdf.pdf?0
Şimşek, M.Ş. (1998). Kalite yönetimi. İstanbul: Alfa
Basın Yayın Dağıtım.
Şimşek, M.Ş. (2001). Toplam kalite yönetimi. İstanbul:
Alfa Basın Yayın Dağıtım.
TC Sağlık Bakanlığı (2014). Kalite İndikatörleri ve
SİYÖS. Erişim adresi: https://dosyahastane.saglik.
gov.tr/Eklenti/52174,23-kalite-indikatorleri-
ve-siyos--01012014pdf.pdf?0 Erişim tarihi:
03.04.2020, 3-4.
Tengilimoğlu, D. (2019). Sağlık hizmetlerinde
akreditasyon, belgelendirme ve kalite ödülleri.
İçinde: Sağlık kurumlarında kalite yönetimi
(Editör: Kaya, S.). Eskişehir: Anadolu Üniversitesi
AÖF Yayınları.
Tengilimoğlu, D., Işık, O. & Akbolat, M. (2017).
Sağlık işletmeleri yönetimi. Ankara: Nobel
Akademik Yayıncılık.
Top, S. (2009). Toplam kalite yönetimi bağlamında
sürekli iyileştirme anlayışı. İstanbul: Beta Yayım
Dağıtım.
Weiner, B.J., Alexander, J.A., Shortell, S.M., Baker,
L.C., Becker, M. & Geppert, J.J. (2006). Quality
improvement implementation and hospital
performance on quality indicators. Health Services
Research, 41(2), 307-333.
Yorgancıoğlu Tarcan, G. & Yalçın Balçık, P. (2020).
Sağlık hizmeti kalite algısını etkileyen faktörlerin
SERVPERF modeli ile belirlenmesi. Hacettepe
Sağlık İdaresi Dergisi, 23(1), 81-92.
Zeithaml, V.A., Parasuraman, A. & Berry, L.L. (1990).
Delivering quality service: Balancing customer
perceptions and expectation. USA: Free Press.
179
 Bölüm 7
Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim

Sağlık Kurumlarında Stratejik Yönetim

Süreci: Stratejik Analiz ve Stratejik
öğrenme çıktıları

Strateji ve Stratejik Yönetim Kavramları ve Yönlendirme

1 2
Stratejik Yönetimin Özellikleri 2 Sağlık kurumlarında stratejik yönetim,
1 Strateji, stratejik yönetim ve stratejik stratejik analiz ve strateji oluşturma
yönetimin özelliklerini açıklayabilme süreçlerini açıklayabilme

Sağlık Kurumlarında Stratejilerin

Uygulanması ve Kontrolü

3 4
Sağlık Kurumlarında Strateji Oluşturma
4 Sağlık kurumlarında stratejilerin
3 Sağlık kurumlarında stratejik alternatifleri
uygulanma ve kontrol aşamalarını
sıralayabilme
anlatabilme

Anahtar Sözcükler: • Stratejik Yönetim • Sağlık Kurumlarında Stratejik Yönetim • Stratejik Analiz
• Stratejik Yönlendirme • Stratejik Uygulama ve Stratejik Kontrol

180
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
GİRİŞ
Günümüzde küreselleşmeyle birlikte işletmeler
belirsizliklerle dolu bir çevrede faaliyette bulun-
mak zorunda kalmışlardır. Küreselleşme bir yanda
yeni pazarlar ve fırsatlar sunarken, aynı zamanda
krizler, yeni rakipler gibi birçok tehdidi de berabe-
rinde getirmiştir. Bu dinamik ve belirsiz ortamda
karmaşıklığın üstesinden gelebilmek ve değişime
uyum sağlayabilmek ise gittikçe güçleşmektedir.
Bu ortamda işletmelerin varlıklarını koruyabilmesi
ve başarılı olması için geleceğe daha “sistematik ve
rasyonel analizlerle” bakma gereği ortaya çıkmıştır.
Uzun dönemde bunu sağlayan temel yaklaşım-araç
ise stratejik yönetimdir.
“İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam
ettirebilmesi, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü
sağlayabilmesi ve ortalama üzerinde getiri sağla-
mak amacıyla kaynaklarını etkili ve verimli olarak
kullanması” olarak tanımlanan stratejik yönetim,
planlama, uygulama ve kontrol aşamalarından olu-
şan bir süreçtir. İşletmelerin bütçe ve mali kontrol
ile başlayan planlama yolculuğunda, uzun vadeli
planlama ve stratejik planlamadan sonra geldiği
son nokta olarak ifade edilmektedir.
Tüm sektörlerde olduğu gibi sağlık sektöründe
de işletmeler hızlı bir değişimin yaşandığı dinamik
bir çevrede faaliyette bulunmaktadırlar. Bir yan-
da sağlık alanında artan çevresel belirsizlik, sağlık
sektöründe kurum statülerinde değişim (daha kar
amaçlı kurumlar olma), artan maliyetler ve rekabet
düzeyinin yükselmesi gibi çevresel faktörler, diğer
yanda ise sağlık alanında hata maliyetinin yüksek-
liği ve hatanın insan hayatına mal olması, sağlık
hizmetlerinin genelde karmaşık yapısı, ertelenemez
ve ikame edilemez oluşu gibi sağlığa özgü özellik-
ler, sağlık hizmeti sunumunu zorlaştırmaktadır. Bu
sorunlarla baş edebilmek için sağlık işletmelerinde
stratejik yönetime olan ihtiyaç her geçen gün daha
da artmaktadır. Yapılan çalışmalar sağlıktaki dina-
mik yapıyı yönetmek için sağlık hizmeti veren ku-
rumların, etkili stratejiler geliştirmesi, uygulaması
ve kontrol etmesinin, başarılı olabilmeleri için ge-
rekli olduğunu göstermektedir.
Bu bölümde strateji, stratejik planlama ve yöne-
tim kavramları tanımlanacaktır. Sonrada stratejik
bilinç oluşturma, stratejik analiz, stratejik yönelim,
stratejik alternatifler ve strateji oluşumu ve stratejik
kontrol aşamalarından oluşan stratejik yönetim sü-
reci hakkında bilgi verilecektir.
STRATEJİ VE STRATEJİK
YÖNETİM KAVRAMLARI
VE STRATEJİK YÖNETİMİN
ÖZELLİKLERİ
İlk olarak askeri kurumlarda kullanılmaya baş-
lanan Strateji kavramı, zaman içinde önce iktisat,
sonra da işletme bilim dalları tarafından uyarlan-
mıştır. Geleneksel anlamda orduların zaferi için ge-
liştirilen yol ve yöntemler olarak ifade edilen stra-
teji, işletme alanında geleceğe yönelik çevre analizi
ile amaç belirleme, amaca ulaştıracak yol-yöntem
belirleme ve kaynak tahsisi çalışmaları olarak ta-
nımlanmaktadır.
Strateji, işletmeler için geleceğe yönelik
çevre analizi ile amaç belirleme, amaca
ulaştıracak yol-yöntem belirleme ve kay-
nak tahsisi çalışmalarıdır.
Strateji hem bireyler için hem de işletmeler
için önemli bir karar alma faaliyetidir. Bireyler de
işletmelerde hayatlarını karar alarak sürdürürler.
Eğer kişiler ve kurumlar sadece kısa vadeli karar-
larla yaşayabiliyor olsaydı strateji kavramına ihtiyaç
duyulmayabilirdi. Aksine uzun vadeli kararlar ha-
yatımızda çok önemli bir yer oluşturmaktadır. Bu
kararlar ise yüksek risk ve belirsizlik içermektedir.
Yüksek belirsizlik ortamında işletmenin uzun vade-
li yaşaması ve etkili çalışabilmesi geleceği planlama-
sı ve yönetmesiyle ilişkilidir.
Stratejik planlama, işletmenin çevresel anali-
zinin yapılması, uzun dönemli amaç ve amaçlara
ulaştıracak yolların belirlenmesine yönelik bir gele-
ceği şekillendirme süreci (Mirze, 2014) olarak tarif
edilmektedir. İşletmelerin görece istikrarlı çevrede
faaliyette bulundukları dönemlerde stratejik plan-
lama kavramı yeterli olmuştur. Ancak değişimin
çok hızlandığı, rekabetin arttığı son yıllarda bir
işletmenin sürdürülebilir rekabet üstünlüğü için,
planlama yetmemektedir ve stratejik yönetim kav-
ramı gündeme gelmiştir.
Stratejik planlama, işletmenin çevresel ana-
lizinin yapılması, uzun dönemli amaç ve
amaçlara ulaştıracak yolların belirlenmesine
yönelik bir geleceği şekillendirme sürecidir.
181

Stratejik yönetim işletmenin/kurumun uzun
dönemde yaşamasını sağlayacak işletmeye rekabet
üstünlüğü ve ortalama kâr üzerinde getiri sağlamak
için (Ülgen ve Mirze, 2018), stratejinin planlama-
sı, uygulanması ve kontrol süreci olarak ifade edil-
mektedir. Stratejik yönetim süreci, stratejik bilinçle
başlayan, işletmenin iç ve dış çevresinin analizi ile
oluşturulan planlama ile devam eden, planın uygu-
lanması ve kontrolü ile sona eren bir süreçtir.
Stratejik yönetim işletmenin/kurumun
uzun dönemde yaşamasını sağlayacak iş-
letmeye rekabet üstünlüğü ve ortalama kâr
üzerinde getiri sağlamak için stratejinin
planlaması, uygulanması ve kontrol süreci
olarak tanımlanmaktadır.
Stratejik Yönetim Düzeyleri
Bir işletmede hiyerarşik olarak birden çok strateji
düzeyi bulunmaktadır. Özellikle de işletmenin öl-
çeğinden etkilenen bu düzeyler itibariyle stratejiler;
kurumsal, işletme, fonksiyonel stratejiler ve küresel
stratejiler (Pearce ve Robinson, 2013; Uğurluoğlu
vd., 2019) olarak sınıflandırılmıştır. Bu düzeyler iti-
bariyle stratejiler aşağıda özetlenmiştir:
Kurumsal stratejiler, bir kurumun temel iş alanı
ile ilgili büyüme/küçülme ve kaynak tahsisi konu-
larını belirleyen strateji düzeyidir. Örneğin; Sağlık
Bakanlığı, devlete bağlı sağlık kurumları için stra-
tejiyi belirleyen düzeydir.
İşletme stratejileri, bir işletmenin nasıl rekabet
edeceği ile ilgilidir. Bir işletme maliyet liderliği, fark-
lılaşma ve/veya odaklanma stratejileri ile rekabette
üstünlük sağlayabilir. (Porter,1985) Örnek: Bir has-
tanenin benzerlerine göre en uygun fiyatta hizmet
vermesi ya da sadece fizik tedavi konusunda, konak-
lama hizmetleriyle de farklılık oluşturan bir sağlık
kurumu olması, farklı stratejileri ifade etmektedir.
Fonksiyonel stratejiler, bir işletmede üretim, iky ve
pazarlama gibi çeşitli fonksiyonel birimlerde oluşturu-
lan stratejilerdir. Birim düzeyinde verimliliği arttırma
ve kurumsal düzeyde benimsenen stratejilere destek
vermek üzere oluşturulur. Örneğin, bir hastanenin
kanser konusunda uzmanlaşma hedefi doğrultusunda
bu konuda uzman hekimleri işe alması.
Küresel stratejiler, İşletmeler ihracat/ithalat,
franchising, ortak yatırımlar ve doğrudan yatırım-
182
Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim
lar gibi küresel stratejileri de uygulayabilir. Örne-
ğin, sağlık kurumlarının medikal turizm uygula-
maları ve farklı ülkelerde ortak sağlık girişimleri bu
konuda örneklerdir.
Strateji seviyeleri arasında bir uyum olması
çok önemlidir. Kurumsal düzeyde toplam kalite
yönetimi(TKY)’ne önem veren bir hastanede, bi-
rim ve kişi düzeyinde kalite hedeflerinin oluşturul-
ması ve uygulanması gerekir. Aksi takdirde, amaç-
lara ulaşmak mümkün olmayacaktır.
dikkat
Strateji seviyeleri arasında bir uyum olması çok
önemlidir.
Stratejik Yönetimin Temel Özellikleri
Stratejik yönetimi fonksiyonel yönetimden ayırt
eden özellikler söz konusudur. Bunlar(Dinçer, 2003);
• Stratejik yönetim tepe yönetiminin faaliyet
alanıdır. Stratejik yönetim işletmenin bütü-
nünü ve geleceğini ilgilendiren bir konu ol-
ması nedeniyle, üst düzey yönetimin görev
alanı olarak kabul edilmektedir. Ülke için
sağlık alanında temel yönetimler Sağlık Ba-
kanlığı tarafından belirlenir.
• Stratejik yönetim uzun vadelidir ve nihai so-
nuçlara odaklanmıştır. Vadeyi belirleyen en
önemli faktör çevresel koşullardır. Literatür-
de 3-5 yıl uzun vade olarak ifade edilse de,
özellikle sağlık sektöründe değişim hızının
yüksek olması, bu süreyi kısaltmaktadır.
• Stratejik yönetim kaynak tahsisi faaliyetidir.
İşletmenin ürün ve pazar konusundaki ter-
cihlerini yönetir.
• Belirsizlik ve risk içeren bir yönetim alanıdır.
Stratejik yönetim kurumun doğrudan yatı-
rım tercihleriyle ilgili olması ve uzun vadeyi
içermesi nedeniyle risk düzeyi yüksektir.
• Stratejik yönetim için kullanılan bilgi kay-
nakları çok çeşitlidir.
• Bütüncül bir anlayışa sahiptir. Sadece plan-
lama değil, uygulama ve kontrolün birlik-
te değerlendirilmesi söz konusudur. Hem
rasyonel hem de davranışsal öğeler birlikte
dikkate alınır.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Öğrenme Çıktısı
1 Strateji, stratejik yönetim ve stratejik yönetimin özelliklerini açıklayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Stratejik yönetimi, işlet- İşletmenin ölçeği ile strate-

menin günlük fonksiyonel
yönetiminden ayırt eden
özellikler nelerdir, araştırın.
Strateji seviyeleri arasındaki
jik yönetim seviyeleri ara-
uyumun işletmenin başarısı
sında nasıl bir ilişki vardır,
üzerindeki etkilerini anlatın.
değerlendirin.

SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ: STRATEJİK

ANALİZ VE STRATEJİK YÖNLENDİRME
Çalışma alanı insan olan ve yoğun yasal ve teknolojik değişimlere uyum sağlamak durumunda olan sağ-
lık kurumları için stratejik yönetim çok önemli ve zor bir konudur. Bir sağlık kurumunda stratejik yönetim
süreci aşağıda belirtilen safhalardan oluşmaktadır. (Ülgen ve Mirze, 2018):
• Stratejik bilinç sahibi olmak ve stratejistlerin belirlenmesi
• Stratejik analiz (Dış ve İç çevre Analizleri)
• Stratejik yönlendirme
• Stratejik Oluşturma ve seçim
• Stratejilerin uygulanması
• Stratejik kontrol

Stratejik Stratejik Strateji

Stratejistleri
Stratejik Analiz (İç ve Yönlendirme Oluşturma Strateji Stratejinin
Seçme ve
Bilinç Dış Çevre Misyon Vizyon (Temel ve Uygulama Kontrolü
Görevlendirme
Analizi) Amaç Hedefler Alt Strateji)

Şekil 7. 1 Stratejik yönetim süreci

Kaynak: Ülgen ve Mirze (2013: 57)

Stratejik Bilinç ve Stratejistlerin Seçimi

Bir kurumda stratejik yönetim sürecinin başlangıcında, yöneticilerin stratejik bilince sahip olması ge-
rekmektedir. Ülgen ve Mirze(2018), stratejik bilinci, yöneticilerin; değişimin sürekliliği, sektörlerinde ve
çevrede rakipler tarafından çeşitli stratejiler geliştirilip uygulandığı ve içinde bulunulan işletmenin rekabet-
te yaşayabilmesi için yeni stratejilere ihtiyaç olduğunun farkında olması şeklinde tanımlamaktadır.
Bir sağlık kurumunda yöneticinin kendisi ya/ya da bu süreçten sorumlu tutacağı stratejistlerin stratejik
bilince sahip olması çok önemlidir. Bu bilinç çevreyi anlama ve kurumu buna uyumlu hale getirmede
temel hareket noktasını oluşturur. Örneğin, ülkede diğer sağlık kurumlarındaki teknolojik gelişmelerin
farkında olan bir özel sağlık kurumu yöneticisi, kendi kurumunun yatırımlarını buna uygun olarak yö-
netebilir. Bu nedenle de stratejik yönetim sürecini başlatıp uygulanacak ve yönetecek olan stratejistlerin
seçiminin kurum başarısı için çok dikkatli yapılması gerekmektedir.

183

Bir işletmede strateji oluşturup uygulayacak
olan stratejistler iki gruba ayrılabilir (Ülgen ve Mir-
ze, 2018; Dinçer,2003);
Yönetici stratejistler, stratejinin tasarlanması ve
seçiminden sorumlu olan yöneticilerdir. işletmede
üst, orta ve alt yönetim düzeyinde çalışan, strateji
geliştirme ve uygulamadan sorumlu olan kişiler-
dir. Bir özel hastanede yönetim kurulu başkanı ve
üyeleri, genel müdür ve CEO’lar, başhekim, idari
birim yöneticileri ve başhemşire bu grupta örnek
olarak verilebilir.
Bu grup bilgi toplama, analiz etme, karar ve-
rebilme becerilerine, lider rolü oynayabilme ve ye-
nilikçilik/yaratıcılık gibi özelliklere sahip olmalıdır.
Profesyonel uzman stratejistler, stratejik yönetim
sürecinde karar vericilere temel oluşturacak alt ya-
pıyı hazırlayan, araştırmaları yapan uzman gruptur.
Stratejik yönetim doğası gereği riskli ve belirsizlik
içeren bir alandır. Özellikle de günümüz koşulla-
rında bilgi toplama ve analiz ve uzmanlık gerektir-
mektedir. Bir kurumda kurum içi planlama bölü-
mü uzmanları gibi profesyoneller ya da kurum dışı
danışmanlar uzman stratejistler olarak kabul edi-
lebilir. Örneğin bir hastanede alınması düşünülen
görüntüleme cihazlarının seçimi için, bu konuda
uzman bir firmadan hizmet alınması.
Sonuç olarak gerek strateji oluşturup seçenler,
gerekse de bu konuda alt yapıyı oluşturan strate-
jistlerin yetkinliği, stratejik yönetimin başarısını
belirleyeceğinden önemlidir.
Stratejik Analiz Evresi
Bir işletmenin dış ve iç çevre koşullarının ince-
lenmesi ve değerlendirilmesi aşamasıdır. Bir işletme-
nin sınırları içinde ve dışında kalan ve onu dolaylı/
dolaysız bir şekilde etkileyen tüm çevresel faktörlerin
incelenmesi işletme analizi olarak adlandırılmakta-
dır. Bir işletmenin çevresinin analiz edilmesinde te-
mel amaç fırsat ve tehditlerle, güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesidir. Bu bir kurum için aynaya bakma
faaliyetidir ve kendini tanımasına imkân verir.
184
Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim
İşletme analizi, bir işletmenin sınırları
içinde ve dışında kalan ve onu dolaylı/
dolaysız bir şekilde etkileyen tüm çevresel
faktörlerin incelenmesidir.
Stratejik analizin başlangıcında kurumun pay-
daşlarının belirlenmesi önemlidir. İşletmeyle bir
biçimde etkileşim içinde olan herkes paydaş ola-
rak tanımlanır (Mirze, 2014) ve bunların stratejik
analiz sürecinin başında tanımlanması önemlidir.
Paydaşlar kurumun büyüklüğünden faaliyet alanı-
na kadar birçok faktörden etkilenir. Örneğin bir
hekimin özel hizmet verdiği bir muayenehane’ nin
paydaş sayısı ile büyük bir hastanenin paydaş çeşit-
liliği aynı değildir.
Sağlık alanında büyük bir hastanenin paydaşla-
rı; sahip-ortaklar (Özelse), rakipler, sağlık bakanlı-
ğı, sağlık çevresindeki düzenleyici kurumlar, sigor-
ta şirketleri, hastalar, çalışanlar, eczaneler, teknoloji
firmaları, belediyeler…gibi sıralanabilir. Önemli
olan paydaşların etki derecesi konusunda öncelik-
lerinin dikkate alınmasıdır.
Dış Çevre Analizi
Stratejik analiz aşamasında, işletmenin öncelik-
le dış çevresine yönelik olarak fırsat ve tehditlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesi gerekmektedir.
Bu dış çevrede meydana gelen olayların anlaşılması
ve kuruma etkilerinin belirlenmesi çalışmasıdır.
dikkat
Dış çevre analizinde fırsat ve tehditler araştırılır.
Sağlık kurumları için dış çevre analizi genel çevre
ve sağlık hizmetleri çevresi (Kavuncubaşı ve Yıldı-
rım, 2018)nin incelenmesi ile başlar. Genel çevre
analiz edildikten sonra ise alıcılar, satıcılar, ikame
mallar, sektörel giriş-çıkış düzenlemeleri ve rekabet
koşulları ile ilgili olan rekabet çevresi araştırılır.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Genel çevre, bir sağlık kurumunu etkileyen ekonomik, politik, yasal, teknolojik, sosyokültürel, demog-
rafik ve ekolojik çevre faktörlerinden oluşur. Sağlık çevresi ise bir sağlık kurumunu doğrudan etkileyen kişi
ve kurumlar(rakip firmalar, ilaç üreticileri, sağlık sigorta kurumları…)dır.
Bir işletmede kararlara temel oluşturacak biçimde aşağıdaki çevresel faktörlerin izlenmesi ve değerlen-
dirilmesi önemlidir.
Ekonomik çevre; bir ülkede milli gelir, üretim faktörleri, para ve maliye politikaları, enflasyon, ödemeler
dengesi... gibi bir kurumun (işletmenin) çalışması için doğrudan etkili olan faktörlerden oluşur. Bu fak-
törler sadece ülke içi ile sınırlı değildir. Küresel anlamda ekonomik koşullar fırsat ve tehdit oluşturabilir.
Örnek: Doların Türk lirasına göre yükselmesinin, uluslararası satın alımların yoğun olduğu sağlık sektörü
için tehdit oluşturması.
Politik-yasal çevre; bir ülkedeki yönetim sistemi, güç dengeleri, devletin iş hayatına müdahale eğilimi,
özelleştirme... ve buna benzer faktörlerden oluşan çevredir. Bu çevrede yapılan yasal düzenlemelerle devlet,
işletmelerin vergiden, teşviklere kadar her alanda uyması gereken kuralları ve yaptırımları belirler. Örnek:
Bir ilacın ithalatının yasaklanması, sektörde sorunlar yaratabilir.
Demografik çevre; bir ülkede nüfusun yapısı ile ilgilidir. Nüfusun sayısı, cinsiyet ve yaş dağılımı, etnik
yapı, eğitim faktörleri demografik yapıyı oluşturur. Bunlar sağlık kurumlarının büyüme stratejilerine etki-
de bulunurlar. Örneğin, Bir ülkede nüfusun yaşlanması, sağlık kurumları için fırsat oluşturabilir.
Sosyo-kültürel çevre; insanların yaşam biçimleri, kültürel alışkanlıkları, değer yargıları gibi faktörlerden
oluşur. Bütün bu unsurlar diğer çevresel faktörlerden etkilenir ve sonuçta sosyo-kültürel çevre işletme için
fırsat ve tehditler yaratabilir. Örneğin, bir ülkede eğitim düzeyinin yükselmesi ve sağlık konusunda bilinç-
lenme ile sağlık kurumlarının çalışma şekli değişebilir.
Teknolojik çevre, yeni bilgilerin üretildiği, ürün ve süreç geliştirme çalışmalarının yer aldığı çevredir.
Örneğin, sağlık sektöründe söz konusu olan yenilikler insan yaşamı için fırsatlar sunarken bu teknolojiye
sahip olmayan ülke ve hastaneler için rekabette büyük tehdit oluşturabilmektedir.
Uluslararası çevre, işletmenin faaliyette bulunduğu ülke dışındaki tüm genel çevresel olayları, kurumları
ve kişileri kapsayan çevredir. Özellikle sağlık sektörü için uluslararası çevre strateji oluşturma ve uygulama-
da büyük önem taşımaktadır. Uluslararası düzeyde güçlü rakiplerin varlığı, teknolojik değişmelerin daha
hızlı yaşanması, birleşme ve işbirlikleri gibi yeni stratejiler, sağlık işletmelerinin sürdürülebilirliği açısından
fırsat ve tehditler oluşturmaktadır. Örneğin, bazı ülkelerdeki sağlık sistemleri ile ilgili sorunların ve mali-
yetlerin, ülkemize yönelik medikal turizm için fırsat oluşturması.
Ekolojik çevre, içinde faaliyette bulunulan doğal çevreden çevre kirliliğinin artmasından küresel ısınmaya
kadar birçok çevresel faktör, özellikle insan sağlığı bakımından tehditler oluşturmaktadır. Bu unsur ilk bakışta
sağlık sektörü için fırsat olarak algılanabilmektedir ancak hem insan yaşamı hem de sağlık hizmetlerinin ma-
liyeti dikkate alındığında çevre sorunları, büyük bir risk faktörü olarak düşünülmek durumundadır.
Sağlık hizmetleri çevresi birçok kurumdan oluşmaktadır(Uğurluoğlu vd., 2019); sağlık alanında ulu-
sal düzeyde kararları alan ve politikaları belirleyen düzenleyici kurumlar (Cumhurbaşkanlığı, TBMM
gibi),sundukları sağlık hizmetinin kapsamı bakımından birinci, ikinci basamak sağlık kurumları, sağlık
hizmeti sunan kurumları destekleyen kaynak sağlayan eğitim kurumları, malzeme firmaları, mesleki ku-
ruluşlar, hasta ve hasta yakınları derneği gibi hizmet sunanları ve hastaları temsil eden kurumlar gibi. Bu
kurumların faaliyetleri sağlık hizmeti sunan organizasyonu doğrudan etkileyeceğinden sağlık hizmetleri
çevresinin fırsat ve tehditler bakımından araştırılması önemlidir.

185
 Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim

Tablo 7. 1 Dış çevre faktörleri ve sağlık sektörüne yansımaları

Dış çevrede değişkenler Sağlık sektörüne yansımaları

Ekonomik çevre
Politik/yasal çevre
Demografik çevre
Sosyo-kültürel çevre
Teknoloji çevre
Uluslararası çevre
Ekolojik çevre
Kaynak: Dış Çevre faktörleri ile ilgili bilgiler, tarafımdan özetlenmiş ve örneklendirilmiştir.
Milli gelir Doların yükselmesi
Faiz oranları Uluslararası tedariğin yoğun
Enflasyon olduğu sektörde tehdit
Para/maliye politikaları oluşturabilir.
Yasalar
Bir ilacın ithalatının
Teşvikler
yasaklanmasının sektöre etkisi
Özelleştirme
Nüfus, nüfusun yapısı, cinsiyet Bir ülkede nüfusun yaşlanması,
ve yaş dağılımı sağlık kurumlarınca büyüme
Etnik yapı fırsatı sunabilir.
Yaşam biçimi ve değişimi
Eğitimle, sağlık konusunda
Kültürel alışkanlıklar
bilinçlenmenin artması, sağlık
Değer yargıları
kurumları için fırsat olabilir.
Kariyer beklentileri
Ar-Ge için kamu ve özel sektör Teknolojide hızlı gelişme insan
harcamaları yaşamı için fırsat, bu teknolojiye
Yeni ürünler sahip olmayan ülke sağlık
Teknolojinin değişim hızı kurumları için tehdit olabilir.
Sağlık kurumları için birleşmeler
İş birlikleri
fırsat oluşturabilir. Medikal turizm
Güçlü uluslararası rakipler
fırsatları
Çevre kirlenmesi Büyüme-Maliyet artışı

Sektör/İş Çevresi Analizi

Bir işletmenin girdilerini temin ettiği, çıktılarını sunduğu, alıcıları, tedarikçileri ve rakiplerinden oluşan
çevredir. İşletmenin stratejilerinin belirlemesi ve performansı büyük ölçüde bu çevredeki faktörlerin olum-
lu ve olumsuz etkileriyle ilişkilidir. Sektör analizi, işletmenin içinde bulunduğu sektördeki görece rekabet
durumunu belirlemeye yönelik yapılan bir çalışmadır. Öncelikle rekabete temel oluşturan pazarın yapısı
ile ilgili fırsat ve tehditler belirlendikten sonra, rekabet analizi yapılır.
İşletmenin iş çevresinin rekabet açısından değerlendirilmesinde, yaygın olarak kullanılan Micheal
Porter’ın “Rekabeti Etkileyen 5 Güç” modeli (Porter,1980) sağlık kurumlarında da rekabet analizi yapmak
için kullanılmaktadır (Porter,1980 ve Ülgen, Mirze, 2018).Bu analizde 5 temel güç;
• Olası rakiplerin tehdidi
• Alıcıların pazarlık gücü
• Tedarikçilerin pazarlık gücü
• İkame ürün ve hizmetler
• Rakipler arasındaki rekabetin şiddeti olarak sıralanmaktadır.

dikkat
Rekabet’ in analizinde M. Porter’ ın 5-Güç modeli kullanılmaktadır.

186
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Olası Rakipler

Alıcılar
Tedarikçiler Rakipler Arası (Hasta ve
Sigorta şirketleri)

İkame mal ve
hizmetler

Şekil 7. 2 Rekabeti etkileyen güçler modeli

Kaynak: M.Porter, 1980

Olası rakiplerin tehdidi: Bir pazara girişin kolaylık ya da zorluk derecesi, o pazardaki rekabeti belirleyen
bir unsurdur. Her sermaye sahibi olanın hastane açması sektördeki rekabeti artırırken eğer engeller yüksek-
se mevcut kurumlar açısından tehdit seviyesi düşecektir. Bir sektörde ölçek ekonomileri, marka ve itibar
sahibi kurumların varlığı, ihtiyaç duyulan sermaye miktarı, maliyetler ve özellikle de yasal düzenlemeler
rekabet düzeyini belirleyen faktörler olarak sıralanabilir.
Alıcıların (Hasta ve Sigorta şirketlerinin) pazarlık gücü: Hasta odaklı sağlık anlayışı (Buckbinder ve
Shanks, 2015) çerçevesinde, işletmenin varlık nedeni olan grubu tatmin etmesi önemlidir. Alıcıların ta-
lepleri (fiyat ve kalite konularında) firmalar açısından maliyetlerin yükselmesi anlamına gelir (Hill ve Jo-
ness,2009). Sağlık sektörü son yıllarda internetin gelişiminden yasal düzenlemelerle sağlanan kolaylıklara
kadar birçok nedenden dolayı, alıcıların gücünün arttığı bir alan olmuştur(Uğurluoğlu, vd, 2019). Bu
gelişme sektör için bir tehdit oluşturabilmektedir.
Sektörde sigorta şirketlerinin uygulamaları da bir başka husustur. Örneğin sağlık bakanlığının üniver-
site hastanelerine yaptığı ödemelerin gecikmesi, sigorta şirketlerinin ödeme koşulları, ilgili sağlık kurumu-
nun etkinliğini ve rekabet gücünü doğrudan etkilemektedir.
Tedarikçilerin pazarlık gücü: Sağlık kurumları için tedarikçiler; hekimler, sigorta şirketleri, tıbbi malze-
me satıcıları ve teknoloji şirketleridir. Özellikle hekimler ve sigorta şirketleri hastaların tercihleri üzerinde
etkili olabildikleri için pazarlık güçleri artmaktadır. Herhangi bir grubun pazarlık gücünün artması, mali-
yetlerin yükselmesi anlamını taşıdığı için tehdit oluşturmaktadır. Örneğin, cerrahide kullanılan bir robot
personel tasarrufu sağlarken finansal sorun yaratmaktadır.
İkame mal ya da hizmetlerin varlığı: Ciddi sağlık sorunlarına ilişkin ikame imkanı düşüktür, ancak diğer
sağlıkla ilgili taleplerde ikame mümkündür. Hastanın ilaç yerine masaj ya da alternatif metotları tercih
etmesi gibi nedenler, sağlık kuruluşuna olan talebi azaltmaktadır.
Mevcut rakipler arasındaki rekabetin şiddeti: Bir endüstride rakiplerin sayısı, büyüklüğü, izledikleri stra-
tejiler ve çıkış engellerinin yüksek olması rekabetin şiddetini belirlemektedir. Bir anlamda rekabetin şid-
detlenmesi, kâr potansiyelini düşüreceğinden işletme için tehdit olarak değerlendirilmektedir.
Yöneticiler bu 5 güç çerçevesinde yapacakları değerlendirme ile sektördeki tehdit ve fırsatları belirlemeli
ve buna uygun strateji seçimine gitmelidirler.

İç Çevre Analizi
Bir işletmede iç çevre analizi, işletmenin sahip olduğu varlık ve yetenekleri hakkında bilgi toplaması
ve analizi faaliyetidir. Dış çevre analiziyle dış çevrede fırsat ve tehditleri değerlendiren işletme, varlık ve
yeteneklerini de güçlük ve zayıflık temelinde değerlendirmek durumundadır.

dikkat
İç çevre analizinde güçlü ve zayıf noktalar belirlenir.

187
 Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim

Bir iç çevre analizinde beş önemli konuda bil-
gi toplanması ve analiz edilmesi gerekir. (Ülgen ve
Mirze,2018). Bir işletme türü olarak sağlık kurum-
ları için bu faktörler aşağıda özetlenmiştir
Varlık ve yeteneklerin belirlenmesi.
Binalar(Klinikler), finansal kaynaklar, insan kay-
nakları, teknoloji, bilgi, deneyim, patentler, marka,
kalite ve akreditasyon belgeleri, toplumsal imaj ve
itibar gibi faktörler, bir sağlık kurumu için varlıklar
olarak kabul edilebilir. Bir hastanenin ulaşılabilirli-
ği, bina tasarımının sağlığa uygun yapılmış olması,
kaliteli insan kaynaklarının çalıştırılması ve bunla-
rın kullanılma kapasitesi kurum için güçlük ya/ya
da zayıflık unsuru olarak değerlendirilebilir.
Temel yeteneklerin belirlenmesi, bir işletmede bu-
lunan varlıklar, diğer işletmelerde de yaygın olarak
bulunuyorsa ya da taklit edilebiliyorsa bu bir temel
yetenek değildir, rekabet avantajı yaratmayacaktır.
Temel yeteneklerin rakiplerle karşılaştırılarak üs-
tünlük ve zayıflıkların belirlenmesi: Bir sağlık kuru-
munda başka hastanelerde bulunmayan bir görün-
tüleme aracı (MR) ya da özel bir teknikle yapılabilen
bir cerrahi işlem kurum için temel yetenek olarak
kabul edilebilir ve bu rekabette üstünlük sağlaya-
bilir. Ancak firmaların temel yeteneklerinin ömrü
kopyalama ve yenilikler nedeniyle sınırlıdır. Dola-
yısıyla işletmelerin bu yeteneklerin koruma nok-
tasında özen göstermeleri gerekmektedir(Ülgen,
2018; Sur, 2019).
İşletmelerin temel yeteneklerinin rekabette
üstünlük ve zayıflık bakımından değerlendirilme-
sinde değer zinciri analizi ve fonksiyonel analiz gibi
farklı yöntemler kullanılmaktadır. Bu analizlerde
temel araç olarak kıyaslama kullanılmaktadır.
Değer zinciri analizi. Michael Porter (1980)
tarafından geliştirilmiştir. Porter’a göre, işletmede
yürütülen faaliyetlerin rekabet avantajı ve değer ya-
ratma kapasitesi bakımından durumu, işletmenin
rekabet üstünlüğünü belirler. Bir işletmede değer,
faaliyetlerin maliyetlerinin düşürülmesi sonucu
fiyatta oluşan düşme ile ya da ürün/faaliyetlerde
yapılan farklılaşma sonucunda yüksek fiyatla sa-
tış yapma ile ortaya çıkmaktadır(Uğurluoğlu vd.,
2019). Porter tarafından geliştirilen değer zinciri
analizi, Ginter vd. tarafından sağlık sektörü için
revize edilmiştir (Ginter vd. 2013);

Hizmet Öncesi Hizmet Sonrası Hizmet Sonrası

Pazar Araştırma Klinik Faaliyetler İzleme
Hizmet Hedef Pazar - Kalite - Klinik
Sunumu Sunulan Hizmetler - Süreç İyileştirme - Pazarlama
Fiyatlar Faturalandırma
(Temel) Pazarlama
Dağıtım Takip
- Hasta Memnuniyeti
- Klinik
Promosyon
- Pazarlama Yaratılan
Örgüt Kültürü Değer
Paylaşılan Değerler, Normlar, Varsayımlar
Destek Örgüt Yapısı
Faaliyetler Fonksiyonel, Matriks, Yalın Örgüt...
Stratejik Kaynaklar
Finansal, İK, Bilgi, Teknoloji

Şekil 7. 3 Sağlık kurumları için değer zinciri

Kaynak: Ginter, Duncan ve Swayne (2013). Strategic management of health care organizations (7th.Ed. ). USA:
Jossey-Boss.

Revize edilmiş bu modele göre sağlık sektörü hizmet faaliyetidir ve hastaya verilen hizmetin öncesinde,
hizmet üretilirken ve hizmetin tamamlanması sonucunda yapılacak temel faaliyetlerle bir kurum değer
yaratır(Uğurluoğlu vd.,2019). Bu sürecin her bir noktasında rakiplere göre maliyet ve fiyatı olumlu etkile-
yecek unsurlar, firmanın güçlü ve zayıf yönlerini belirler.
Sağlık kurumlarında kurumun hedeflediği müşterilere /paydaşlara yönelik Pazar araştırmasından,
klinik faaliyetlere ve hizmet sonrası izleme çalışmalarına kadar birçok faaliyet yapılmaktadır. Ayrıca ör-
güt kültürü, örgüt yapısı ve stratejik kaynaklarda destek faaliyetler olarak tanımlanmaktadır(Uğurluoğlu
vd.,2019). Destek faaliyetler, aslında bir kurumu diğer kurumlardan ayırt eden, fark yaratan faaliyetler
olarak da ifade edilmektedir.

188
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Fonksiyonel Analiz: Fonksiyonel analiz işlet-
menin fonksiyonları olan yönetim, üretim, pazar-
lama, finansman, muhasebe, insan kaynakları, Ar-
Ge ve halkla ilişkiler faaliyetlerinin, rakiplere göre
üstünlük ve zayıflıklar itibariyle incelenmesidir.
Sağlık kurumlarında bu analiz sağlık hizmetle-
ri sunumun kişiye özel olması nedeniyle daha da
önemli ve karmaşık özellikler göstermektedir. Aşa-
ğıda fonksiyonlara göre incelenmesi gereken husus-
lar verilmiştir.
Yönetim İşlevi: Stratejik planların varlığı, sağlık
kurumuna özgü örgütsel yapı (fiziki/sosyal), yönet-
sel düzey sayısı, karar alma, iletişim liderlik tarzı,
kurumdaki iş birliği ve sinerji durumu, üstünlük ya
da zayıflık oluşturabilir.
Üretim İşlevi: Bir sağlık kurumu kaliteden ta-
viz vermeden maliyet tasarrufu yapacak yöntemler
kullanıyorsa (Tengilimoğlu, 2015) bu üretimde bir
üstünlüktür. Örneğin klinik sistemleri, hizmet ve-
rilen mekanların düzeni, kullanılan teknoloji, pa-
tent, know-how, hekimlerin bilgi ve becerileri…
gibi faktörler.
Muhasebe ve Finansman İşlevi: Finansal kaynak-
ların yeterliliği, maliyeti, fonların kullanım perfor-
mansı, muhasebe düzeni gibi unsurlar güçlülük ve
zayıflığı belirler.
Pazarlama İşlevi: Bir sağlık kurumunun pazar-
daki payı, marka ve imajı tutundurma ve reklam
faaliyetleri gibi hususlar üstünlük ve zayıflık konu-
sunda araştırılabilir.
Halkla İlişkiler: Kurumun iç ve dış paydaşları
ile iletişimi, güven itibar ve imajı, kurumun sosyal
sorumlu davranışları… rakiplerine göre güçlü/zayıf
yanlarını ortaya koyar.
Ar-Ge İşlevi: Ar-Ge’nin varlığı, bütçeden aldığı
pay, tıbbi cihaz ve malzemelerin güncelliği, robot-
ların kullanımı, tek-tip uygulamaları, bir hastaneyi
rakiplerine göre üstün kılabilir.
İnsan Kaynakları Yönetimi: Hekim ve sağlık per-
sonelinin ve diğer destek personelinin eğitimi, özel-
likleri, verimlilik düzeyi, moral ve motivasyonu,
örgüt kültürü, değişim kapasitesi, ödül ve kontrol
mekanizması… üstünlük/zayıflık oluşturabilir.
Özetle bu fonksiyonlar ve bu fonksiyonlar ara-
sında bir işletmede oluşturulan sinerji düzeyi işlet-
menin üstünlük ve zayıflıklarının belirlenmesinde
kullanılabilir.
İşletmenin finansal durumunun rakiplere göre
analiz edilmesi: İşletmeler, bilanço, gelir tablosu,
nakit akım tablosu, likidite oranları gibi finansal
araçları kullanarak diğer işletmelerle karşılaştırma-
lar yaparak, işletmenin finansal bakımdan üstün-
lük ve zayıflıklarını belirleyebilir. Bu bir perfor-
mans değerleme çalışmasıdır.
Kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi. Bir iş-
letmenin başarıya ulaşmasında temel oluşturan
“püf noktaları” (Ülgen ve Mirze, 2018) işletmenin
içinden ya da dış çevresinden kaynaklanabilir. Ör-
neğin bir sağlık kurumu için sahip olduğu tekno-
loji, diğer bir kurum için doktorlarının uzmanlık
alanları kritik başarı faktörü olabilir. Önemli olan
kurumun kendisi için kritik olan başarı faktörlerini
belirlenmesi bunlardan rakiplerine göre üstünlük
oluşturup, sürdürebilir olmasıdır.
Sonuç olarak, işletmeler hangi teknikleri kul-
lanırsa kullansın, çevre konusunda sürekli olarak
analiz yapmak durumundadır. Çevresel analiz; iz-
leme, veri toplama, öngörü ve değerlendirme (Ka-
vuncubaşı ve Yıldırım, 2018) ile devam eden bir
süreçtir ve bu döngünün kullanılması önemlidir.
dikkat
Çevresel analiz; izleme, veri toplama, öngörü ve de-
ğerlendirme ile devam eden, sürekli bir faaliyettir.
Stratejik Analizde Kullanılan Bir Araç:
SWOT Analizi
İşletme analizi sonucunda önemli olan fırsat ve
tehditlerle, üstünlük ve zayıflıkların birlikte değer-
lendirilmesi ve bu bilgilerin stratejinin geliştirilme-
sinde kullanılmasıdır. Bu değerlendirmede farklı
araçlar bulunmaktadır, ancak en yaygın olarak kul-
lanılan araç, SWOT(FÜTZ) analizidir.
SWOT analizi ile işletmenin dış çevresinin in-
celenmesi ile belirlenen fırsat ve tehditler, işletme-
nin iç analizi ile elde edilen üstünlük ve zayıflık-
lar bir matriks üzerinde karşılaştırılır. Bu şekilde,
yöneticiler hem mevcut durumu görme hem de
geleceğe yönelik yapılması gerekenleri-stratejileri
değerlendirme fırsatı bulurlar.
189
 Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim

S-Strength-Güçlülük O-Opportunty-Fırsatlar
W-Weakness-Zayıflık T-Threats-Tehditler

Tablo 7.2 Swot matrisi örneği

Güçlü Yanlar Fırsatlar

• Mükemmel bir konumu ve yeni bir hastane • Sağlık sigortası kapsamının genişlemesi
olması • Genç nüfus
• Koroner, onkoloji ve hematoloji alanında yüksek • Tele-tıp uygulamaları
kalitede hizmet veren bir üne sahip olması • İş birliği imkanları
• İyi bir finansal durumda olması, eldeki nakit • Medikal turizm
miktarının yüksek olması
• Ortalamanın oldukça üstünde bir yatak doluluk
oranının olması
• Çok iyi bir laboratuvara sahip olması.
Zayıf yönler Tehditler
• Yönetici ile tıbbi personel arasında zayıf bir • Hükümet düzenlemelerinde artış
iletişim • Sağlık bakım maliyetinin artmasının olumsuz
• Maliyetlerin artması etkileri
• Hekim sayısının hastane hizmetleri için yetersiz • Rekabetin artması
olması • Hasta ve hekim beklentilerinin artması
• Atıl ve işe yaramayan hastane bölümü • Maliyetlerin artması
• İlaç ve yemek hizmeti ile ilgili problemlerin olması
Kaynak: Sangur, C. , Top M.ve Tekingündüz,S. (2013).

Fırsatlar eğer kurum üstünlüklere sahipse kullanılabilir, yine çevresel tehditler eğer kurumda zayıflık
söz konusu ise tehlike yaratabilir. Bu analiz yapılırken, matrise dahil edilecek fırsat/tehdit/üstünlük ve
zayıflıkların seçiminde çok dikkatli olunması gerekmektedir. Rekabeti olumlu etkileyecek bileşenler dâhil
edilmelidir. Örneğin, bir sağlık kurumunun sahip olduğu cihazlar üstünlük iken, bu cihazı kullanacak
yeterli insan kaynağı yoksa bu üstünlük anlam ifade etmeyecektir. Kurum her bir karşılaştırma(güçlülük-
fırsat/güçlülük tehdit…) çerçevesinde farklı stratejiler geliştirebilir.

Stratejik Yönlendirme
Stratejik analiz sürecinde yapılan değerlendirmeler sonucunda bir işletmenin stratejisinin tasarlanması,
yönünün belirlenmesi gerekmektedir. Stratejik yön, bir işletmenin misyonu, vizyonu, amacı ve değerleriyle
ilişkilidir (M. Tarım, 2019:5 içinde Yardan, 2019).

Stratejik yönlendirme, işletmenin misyon, vizyon ve amaçlarının oluşturulması ve hangi yolda ilerleye-
ceğinin belirlenmesidir.

Bir sağlık kurumunun yönelimini oluşturan unsurlar aşağıda özetle açıklanmıştır(Ülgen, 2018; Tengi-
limoğlu, 2015; Kavuncubaşı ve Yıldırım, 2018; Uğurluoğlu vd.,2019):

190
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Misyon
Bir işletmede “biz kimiz” sorusunun cevabı ola-
rak misyon, strateji oluşturma sürecinin başlangıç
noktasıdır. Bir sağlık kurumu için misyon, onu di-
ğer kurumlardan ayırt eden, verdiği hizmetleri ve
faaliyette bulunduğu pazarı tanımlayan bir amaçtır.
Misyon; işletmenin yaptığı işin tanımı + işletme-
yi diğer işletmelerden ayıran özelliklerdir.
Bir kurumda misyon cümlesinin biçimsel bir
misyon bildirgesi şeklinde düzenlenmesi önemli-
dir. Bir misyon bildirgesinde bulunması gereken
bileşenler ile ilgili farklı görüşler söz konusudur.
Kavuncubaşı ve Yıldırım (2018), sağlık kurumla-
rı için 7 bileşenden oluşan bir sınıflama yaparken
son yıllarda David ve David’in (2017) 9 bileşenli
sınıflaması yaygın kabul görmüştür (Uğurluoğlu
vd., 2019).
Misyonda bulunması gereken bileşenler (David
ve David, 2017) şöyle sıralanmıştır:
• Müşteriler. Sağlık kurumunun müşterileri
• Mal ve hizmetler. Kurumun topluma sağ-
layacağı, araştırma, eğitim, tedavi gibi hiz-
metler
• Pazar. Hastanenin hizmet verdiği alan
• Teknoloji. Kurumun kullandığı tıbbi tekno-
lojinin gelişmişlik düzeyi
• Varlığını sürdürme, büyüme ve karlılık, ku-
rumun stratejik amaçlarının varlığı
• Felsefe. Sağlık kurumunun temel inançları,
değerleri, etik öncelikleri ve farklılıkları
• Kendine özgülük. Kurumun en büyük reka-
bet avantajı
Tablo 7. 3 Örnek hastane misyonları
“Yaşam
Anadolu Sağlık Merkezi
standartlarında sağlık hizmeti sunmak”
“Mayo, eğitim araştırma ve klinik hizmetleri ile her
Mayo Klinik
gün her hastaya en iyi hizmeti verecektir.”
• Toplumsal imaj. Kurumun toplumsal du-
yarlılığı
• Çalışanlar. Kurum için çalışanların değeri
dikkat
Bu bileşenlerin hepsinin aynı anda bir misyon bildir-
gesinde yer alması gerekmemektedir.
Türkiye’de Uğurluoğlu (2011) tarafından kamu
ve özel sektör hastanelerinin misyon cümleleri ile ilgili
yapılmış bir incelemede, hastanelerin misyon cümle-
lerinde 2 ile 4 bileşenin yer aldığı belirlenmiştir.
Misyon ifadesinin bir organizasyon için yararla-
rı (Hitt v.d, 2002, Kavuncubaşı ve Yıldırım, 2018)
aşağıda sıralanmıştır:
• Çalışanlara yön gösterir
• Paydaşların kurumu anlamalarını kolaylaştırır
• Kurumda amaç birliği ve tutarlılık sağlar
• Kurum kaynaklarının etkili bir şekilde tah-
sisini sağlar
• Bireysel ve örgütsel davranışları motive eder
(MacLeod, 2016)
• Kurumu diğerlerinden ayırt eder, özgünlük
ve kimlik kazandırır.
Misyon ifadelerinin bu yararlarına rağmen,
hemşireler ile yapılan bir çalışmada, örneklemin
%40’ından fazlasının kurumun misyonu’ndan
haberdar olmadıkları, bilenlerin ise bunu nadiren
kullandıkları sonucuna ulaşılmıştır (Tarım, 2019
içinde Yardan). Bu nedenle misyon ifadelerinin
oluşturulmasında olduğu gibi, ilgili kesimlere ile-
tilmesine de çok dikkat edilmelidir.
kalitenizi arttırmak için dünya
191
 Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim

Vizyon Geleceğin tahmini: Belirsizlik ortamında geleceğin tah-

Vizyon, bir organizasyonun gelecekte ulaşmak
istediği yerin resmi (Thomson, vd., 2008) olarak
tanımlanmaktadır. Bu tanımlar ışığında, bir işlet-
me için “Nereye gitmek istiyoruz?” sorusunun ce-
vabıdır. Kurumun geleceğe yönelik hayalleri hem
işletme içi hem de işletme dışındaki paydaşlarla
etkili iletişim bakımından önemlidir.
mini önemlidir. Vizyonun bu manada bilgi vermesi gerekir.
Özetle; vizyon, kurumun geçmişi, gelecekle ilgili bek-
lentileri ve ulaşacağı sonuçları içeren bir ifade olmalıdır.
Vizyon, gidilmek istenen yer, misyon ise varoluş
nedenidir.

Etkili bir vizyonun özellikleri aşağıda özet-

Vizyon, bir organizasyonun gelecekte ulaşmak is-
tediği yerin resmi olarak tarif edilebilir.
Bir vizyonda 3 temel bileşen-öge söz
konusudur(Dinçer, 2003; Ülgen ve Mirze, 2018).
Yönetim felsefesi: Bir kurumun misyonunu da
içeren temel değerleri ve ideolojisi yönetim felsefe-
sini oluşturur. Kurum bu felsefe çerçevesinde ideal,
inanç ve ilkelerini belirler, bunlar davranışlara yol
gösterir.
Etkili bir imaj: Amaçlara ulaşıldığında nerede
olunduğu ile ilgilidir. İşletmeler paydaşlarının gö-
zünde bu yerin iyi olmasını isterler.
le verilmiştir. (Mirze, 2014; Swayne vd., 2006 ve
Thomson vd., 2008).Vizyon,
• Gelecekteki başarıyı tanımlayıcıdır.
• Kuruma özgüdür.
• Paydaşlara yol gösteren bir araçtır.
• Teşvik edicidir.
• Açık, anlaşılır, kısa ve iletişimi kolaydır.
• İddialı ve ilham vericidir.
• Esnek ve değişime açıktır.
Yukarıdaki özelliklere sahip bir vizyon; kuru-
mun hedefe yönelmesini ve tutarlı çalışmasını sağ-
lar. Çalışanlara yol gösterir ve motive eder.

Tablo 7. 4 Örnek hastane vizyonları

Anadolu Sağlık Merkezi “Sağlığın merkezi olmak”

Koç Üniversitesi Hastanesi “Dünya çapında lider üniversite hastanesi olmak”
Mayo Klinik “Her hastaya her gün en iyi bakımı sunmak”

Bir sağlık kurumunda hasta merkezli olarak oluşturulan bakım kalitesi ve maliyete odaklı etkili bir
vizyon ifadesi hem iç çalışanlara hem de topluma olumlu mesajlar verecektir. Bu aynı zamanda vizyon-
performans ilişkisini de gösteren bir örnektir. Uygulamada yanlış hazırlanan vizyonların beklenen etkiyi
yaratmadıkları da belirlenmiştir.

Değerler
Değerler bir işletmede çalışanların davranışlarını etkileyen rehberlik eden temel inançlar normlar ve
etik ilkelerdir(Thomson, vd., 2008). Her organizasyonda dürüstlük, adil davranma, takım çalışması, kalite
anlayışı gibi konularda değerler söz konusu olabilir. Değerler kurum için neyin önemli olduğunun göster-
gesi olarak da kabul edilebilir.

Değerler bir işletmede çalışanların davranışlarını etkileyen rehberlik eden temel inançlar normlar ve etik
ilkelerdir

192
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Değerlerin Önemi ve Yararları; güven yaratan bir unsur olarak kullanılmalıdır.

• Paylaşılan değerler bir kurumda çalışanların
davranışlarına ve kararlarına yol gösterir.
• Kurumun maddi amaçları ile birlikte kulla-
nılan değerler başarıyı arttırır.
• Değerler örgütün, başta çalışanlar olmak
üzere tüm paydaşlarca anlaşılmasını sağlar.
• Değerler çalışanları motive ederek örgütsel
performansı artırır(Ülgen ve Mirze,2018;
Tarım, 2019).
Özetle hızla değişen sağlık çevresinde değer-
ler bir kurum için kararlılık ve istikrar sağlayan
Bir sağlık hizmeti veren kurumda sürekli ge-
lişimden yenilikçiliğe veya takım çalışmasına
kadar birçok alandan değerler olabilir. Değer-
ler kurumların amaçlarına ulaşmaya çalışırken
kullandıkları araçlardır. Ancak bir kurumda de-
ğerler yanlış tasarlanır ve veya ifade edilen de-
ğerlere uymayan uygulamalar olursa, bu işletme
için yıkıcı etki yapabilir. Örneğin hizmette mü-
kemmeliyetten söz eden hastanede hijyen ko-
şullarının yeterli olmaması. Saygı, yaratıcılık,
dürüstlük gibi hususlar değer olarak sıklıkla
ifade edilmektedir.

Tablo 7. 5 Örnek hastane değerleri

Mayo klinik “Hasta ihtiyaçları ilk sırada gelir.”

Anadolu sağlık merkezi “Hastalarımızın haklarına saygı duyuyoruz.”

Stratejik Amaçlar
Amaçlar, bir işletmede misyon ve vizyon’ a ulaşmak için oluşturulan özel performans hedefleri olarak
tarif edilebilir. Amaçlar ulaşılması istenen sonuçları ifade eder. Stratejik amaçlar çeşitli konularda belirle-
nebilir. Kurum İKY’den pazarlamaya ve fiziki kaynaklardan, yenilik uygulamalarına kadar birçok alanda
stratejik amaçlar geliştirilebilir.
Bir sağlık kurumunda amaçlarda bulunması gereken özellikler (Swayne vd., 2006; Mirze, 2014):
• Stratejik amaçlar misyona ulaşmak için önemli olan faaliyetler ile ilgili olmalıdır.
• Amaçlar kritik başarı faktörleri ile ilişkili olmalıdır. Sağlık sektöründe önemli olan hizmet kapa-
sitesi, güçlü sistemler ve düşük maliyet yapısı gibi faktörlerle ilgili oluşturulan amaçlar, sonuca
ulaşmayı kolaylaştıracaktır.
• Stratejik amaçların sayısı sınırlı olmalıdır.
• İddialı ama gerçekçi, ulaşılabilir, ölçülebilir olmalıdır.
• Liderler tarafından açık ve anlaşılır bir biçimde oluşturulmalıdır.
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
Bu özelliklere sahip amaçların belirlenmesi, organizasyona ortak yön veren, tutarlılık sağlayan, çalışan-
ların bağlılık ve motivasyonunu artıran faydalar yaratır.

Tablo 7.6 Örnek stratejik amaçlar

Finansal ve büyüme amaçları Dönem sonunda faaliyet gelirlerini %30 oranında arttırmak
Hizmet Poliklinikte bekleme süresini 1 yıl içinde %10 azaltmak

Hedefler
Hedefler amaçlara ulaşmak için belirlenen alt amaçlardır. Amaçlar sonuçları ifade ederken, hedefler
sonuçlara ulaşmak için yapılması gerekenleri içermektedir.

193
 Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim

Hedeflerin özellikleri aşağıda belirtilmiştir (Mirze, 2014; Tarım, 2019):

• Hedefler açık ve anlaşılır olmalıdır.
• Ölçülebilir olmalıdır.
• Hedefler zor ama gerçekleşebilir olmalıdır.
• Zaman sınırı belirlenmiş olmalıdır.
Bu özelliklere sahip hedefler, bir kurumun performansını yükseltecektir. Sonuç olarak; misyon, vizyon,
stratejik amaç ve hedeflerini belirleyerek bir kurum, stratejik yönelimini ortaya koymuş olur. Bundan son-
ra stratejilerin oluşturulması gerekir.

Tablo 7. 7 Örnek amaç ve hedefler

Amaç Çalışan memnuniyetini arttırmak

Hedef Personel şikayet oranını %1’e düşürmek

Öğrenme Çıktısı
2 Sağlık kurumlarında stratejik yönetim, stratejik analiz ve strateji oluşturma süreçlerini
açıklayabilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Bir sağlık kurumunun viz-

Bir sağlık kurumu örneğinde
fırsat ve tehdit oluşturan dış
çevre faktörlerini araştırın.
İşletmenin stratejik yöneli-
yon ve misyon cümlelerini
mi ile kalite yönetimi uygu-
inceleyerek, doğru belirlen-
lamalarını ilişkilendirin.
miş mi, anlatınız.

SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİ OLUŞTURMA

İşletme dış ve iç çevre analizleri ile bilgi toplayıp zayıflık ve üstünlüklerine karşı fırsat ve tehditler ile
ilgili değerlendirmeleri yaptıktan sonra, sıra stratejileri belirleme safhasına gelmiştir. İster somut isterse de
hizmet üretimi alanında çalışsın, kâr amaçlı olsun ya da olmasın, bir kurum/işletme geleceğini tasarlamak,
bulunduğu sektörde rekabet etmek ve rakiplerine karşı üstünlük elde etmek durumundadır. Bunun için
stratejiler oluşturmak durumundadır. Stratejik yönetim sürecinin bu aşamasında, kurumlar stratejik alter-
natiflerini belirlemeli ve seçim yapmalıdır.

Stratejik Alternatifler
İşletmeler için farklı stratejik alternatifler söz konusudur. Bir kurumda strateji oluşturma, seçim ve
uygulamada sorumlu yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflaması aşağıda verilmiştir.

194
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Üst Kurumsal Stratejiler Gelecek Tasarımı

Yönetim

Orta Yönetim Rekabet Stratejileri (Rekabet Üstünlüğü)

İşlevsel Stratejiler Destek Stratejileri

Alt Yönetim

Şekil 7.4 Yönetim düzeylerine göre strateji türleri

Kaynak: Mirze; 2014; Uğurluoğlu; 2019 ve Thompson, vd, 2008

Sağlık kurumlarında strateji türleri aşağıdaki şekilde verilmiştir (Uğurluoğlu vd,2019)

Strateji Türleri

Kurumsal Stratejiler Rekabet Stratejileri Fonksiyonel Stratejiler

- Büyüme Stratejileri - Maliyet Liderliği - Üretim Stratejileri

- Savunma Stratejileri - Farklılaşma Stratejileri
- Dengeyi Koruma - Odaklanma
Stratejileri - Birleşik Stratejiler
Şekil 7.5 Strateji türleri
Kaynak: Uğurluoğlu vd., (2019:134)
- Finansal Stratejileri
- Pazarlama Stratejileri
- Ar-Ge Stratejileri
- İK Stratejileri

Kurumsal Stratejiler
Kurumsal stratejiler, işletme için temel stratejilerdir ve kurumun en üst düzeyinde oluşturulurlar. İş-
letmenin hangi işleri nasıl yapacağıyla (Ülgen ve Mirze, 2018) ilgilidir. Kurumsal strateji ile bir işletmede
faaliyet alanları ile ilgili genişleme, daralma ya da dengeyi koruma ve yeni alanlara girip girmeme ile ilgili
değerlendirmeler yapılır. Bu kararların hepsi kurumun kaynak tahsisi ile doğrudan ilgilidir.

Büyüme Stratejileri
Büyüme stratejileri, işletmelerin temel amacı olarak görülen büyüme, işletmenin faaliyetlerinin sayısal
ve niteliksel ölçüler itibariyle arttırmasıdır.
Bütünleşme stratejileri, işletmenin girdilerini üretme yolunda dikey aynı alandaki başka işletmeleri satın
alma veya iş birliği yapması ile yatay büyümesidir. Örneğin, bir sağlık kurumunun hastalara yönelik bakım
merkezi kurması, bir hastanenin sigorta firması kurarak sigorta satması.
Yoğunlaştırılmış stratejiler, bir işletmenin rekabet edebilirliğini gelişmek için uyguladığı stratejilerdir.
Ürün geliştirme, firmanın ürün hizmetini yenilemesi, iyileştirilmesi ve genişletmesidir. Örneğin, Bir
sağlık kurumunun kanser tedavisi gibi özel bir klinik açması.
Pazar geliştirme, yeni pazarlara ürün sunma/hizmet etmesidir. Örneğin, Başkent Üniversitesinin bir
başka şehirde klinik açması.

195
 Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim

Pazara nüfuz etme; mevcut hizmet verdiği pazarda, işletmenin daha fazla pazar payı elde etmesidir.
Örneğin, Bir hastanenin check-up günleri düzenlemesi, birden fazla klinikte yapılacak muayeneler için
promosyon uygulamaları.
Çeşitlendirme stratejileri, bir işletmenin farklı ürün ve pazarlarda faaliyette bulunma stratejisidir. Örne-
ğin, bir sağlık kurumunun sağlık çevresine yönelik evde bakım hizmeti vermesi ya da bir sağlık kurumu-
nun genel çevreye yönelik lokanta, işyeri gibi hizmetler vermeye başlaması.
Stratejik işbirlikleri, iki veya daha fazla işletmenin bir amaç çerçevesinde işbirliği yapmasıdır. Rekabetin
çok arttığı sağlık sektöründe kurumlar riski azaltma, daha hızlı ve daha düşük maliyetle çalışabilmek için
iş birlikleri oluşturmaktadır.
Birleşme ve satın alma: bir işletmenin diğer bir işletme ile birleşmesi ya da onu satın alıp, kendi mülki-
yetine almasıdır. Sağlık işletmelerinde verimliliği artırma, erişimi kolaylaştırma, finansal konumu güçlen-
dirme, uzun ömürlü olma(Swayne vd., 2006) gibi nedenlerle birleşme ve satın alma stratejileri kullanıl-
maktadır.
Ortak girişim, işletmelerin kimliklerini kaybetmeden, ortaklık yapmasıdır. Örneğin, aynı bölgede bu-
lunan iki hastanenin, bir probleme yönelik ortak araştırma yapması
Lisans, bir işletmenin ihtiyaç duyduğu bir bilgi, patent, ürün ya da yöntemin kullanım hakkını satın
almasıdır. Örneğin, bir hastanenin bir bilgisayar yazılımının lisansını alarak kullanması.
Kamu-özel ortaklığı, Kamu ve özel sektörlerin birlikte bir alanda çalışmasıdır. Sağlık kentleri (Tengili-
moğlu;2018) ve şehir hastaneleri bu kapsamda örneklerdir.

Savunma Stratejileri
Savunma-küçülme stratejileri, İşletmelerin satışlarının yetersiz kaldığı, daha iyi yatırım imkanlarının
mevcut olduğu ya da yeni teknolojiler için yeterli kaynak bulunmadığında (Ülgen ve Mirze;2018) kullan-
dıkları stratejilerdir.
Tasarruf, işletmenin finansal durumunun olumsuz olması durumunda maliyetlerin düşürülmesi, geli-
rin arttırılması için düzenlemelerin yapılmasıdır. Örneğin, bir hastanenin büyüme döneminde işe aldığı
elemanları, sonra işten çıkarması.
Tasfiye, bir işletmenin başarılı olmayan faaliyetlerinin bir kısmını ya da tümünü terk etmesidir. Bir
hastanenin bir servisini kapatması gibi.
Varlıkların satılması, işletmenin varlıklarının kısmen ya da tamamen satılmasıdır. Finansal nedenlerle
ya da yenileme nedeniyle yapılabilir. Örneğin, eski model bir MR cihazının satılması, sağlık helikopteri
gibi uygulamaların bırakılması.
Hasat, işletmenin olgun pazarlarla mümkün olduğunca yüksek nakit elde etmek için reklam, ar-ge gibi
faaliyetleri durdurmasıdır.

Dengeyi Koruma Stratejileri

Dengeyi koruma stratejileri pazarda belirsizliğin olduğu kriz dönemlerinde, riskin yüksek olduğu dö-
nemlerde işletmeler dengeli büyümeyi tercih edebilirler.
Geliştirme: Eğer bir kurumda istenilen amaçlara ulaşmak için “işlerin daha iyi yapılması” gerekiyorsa
geliştirme stratejisi uygulanır. Örneğin, Bir hastanenin TKY uygulamaya başlaması, tesislerini modernleş-
tirme çalışmaları
Durumu koruma: Pazar payının korunmasına yönelik uygulamalardır. Örneğin, Bir hastanenin pazar-
lama ile ilgili yatırımlarla, mevcut durumunu koruma faaliyetleri.

196
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Tablo 7.8 Bir sağlık kurumu için kurumsal stratejiler

Sağlık kurumunun hem girdilerini üretme
Dikey Bütünleşme hem de çıktılarını kullananlara doğru
Bütünleşme büyümesi
Stratejileri
Rakiplerin satın alması veya iş birliği
Yatay Bütünleşme
stratejileri (çoklu hastane sistemleri)
Bir sağlık kurumunun ürün hizmetini
Ürün Geliştirme
yenilemesi, iyileştirilmesi ve genişletmesidir.
Yoğunlaştırılmış
Pazar Geliştirme Yeni pazarlara ürün sunma/hizmet etmesidir.
Stratejiler
Mevcut hizmet verdiği pazarda, işletmenin
Pazara Nüfuz Etme
daha fazla pazar payı elde etmesidir
İlgili alanda yeni hizmet sunumu(Evde
Çeşitlendirme İlişkili Çeşitlendirme
Bakım)
Büyüme Stratejileri
Stratejileri İlişkisiz Çeşitlendirme Yeni hizmetlerin sunulması
Bir işletmenin diğer bir işletme ile
Birleşme Ve Satın birleşmesi(hukuken yeni varlık oluşturarak)
Alma ya da onu satın alıp, kendi mülkiyetine
almasıdır.
İşletmelerin kimliklerini kaybetmeden,
Ortak Girişim ortaklık yapmasıdır(Ortak Kanser
Stratejik İşbirlikleri Araştırmaları).
Bir işletmenin ihtiyaç duyduğu bir bilgi,
Lisans Hakkını Alma patent, ürün ya da yöntemin kullanım
hakkını satın almasıdır.
Kamu ve özel sektörlerin birlikte bir alanda
Kamu-Özel Ortaklığı
çalışmasıdır(Sağlık Kentleri).
İşletmenin finansal durumunun olumsuz
olması durumunda maliyetlerin düşürülmesi,
Tasarruf
gelirin artırılması için düzenlemelerin
yapılmasıdır(İşten çıkarma).
Bir işletmenin bir bölümünün ya da tümünü
Savunma Tasfiye
kapatılmasıdır.
Stratejileri
Varlıklarının kısmen ya da tamamen
Varlıkların satılması
satılmasıdır.
Kurumun olgun pazarlarla, mümkün
Hasat olduğunca yüksek nakit elde etmek için
reklam, ar-ge gibi faaliyetleri durdurmasıdır.
Bir kurumda istenilen amaçlara ulaşmak
Dengeyi Geliştirme için “işlerin daha iyi yapılması” na yönelik
Koruma faaliyetler(Kalite çalışmaları)
Stratejileri Pazar payının korunmasına yönelik
Durumu koruma
uygulamalar
Kaynak: Ginter vd., 2013’ den uyarlanmıştır.

197
 Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim

Rekabet Stratejileri
İşletmelerin içinde bulundukları sektörde rekabet edebilmeleri ve özellikle de rekabet üstünlüğü elde
edebilmeleri için rekabet stratejileri geliştirmeleri gerekmektedir. Bu konu sağlık sektörü için özellikle
önemlidir. Çünkü bu sektör hem çevresel unsurlar bakımından çok karmaşık özelliklere sahiptir hem de
bu kurumların çalışma etkinliği toplum sağlığını doğrudan etkilemekte, yaşam/ölüm noktasında sonuçlar
yaratmaktadır.
Rekabet stratejileri, bu bölümde Michael Porter’ın sınıflaması ile anlatılacaktır. Porter (1985) rekabet
stratejilerini üçe ayırmaktadır; Maliyet liderliği, Farklılaşma ve Odaklanma stratejileri. Bu sınıflamaya son
yıllarda dördüncü bir boyut olarak birleşik rekabet stratejileri eklenmiştir.

MALİYET FARKLILIK (Eşsizlik Algısı)

Pazarın Maliyet Liderliği Farklılaşma

Tümü İleri teknoloji kullanımı
Rekabet Odağı

Verimlilik artışı
Tanınma ve kazanç artırımı Organ nakli…

BİRLEŞİK
STRATEJİ
ODAKLANMA ODAKLANMA

Özel Bir Maliyet Liderliği Farklılaşma

Bölüm Yaşlanma merkezleri Estetik Cerrahi

Şekil 7.6 Rekabet stratejileri

Kaynak: Porter, 1985.

Maliyet liderliği stratejisi, Mal ve hizmetlerin rakiplere göre daha düşük maliyetle üretilmesi ve daha
uygun fiyatla sunulmasıdır. Bu stratejide önemli olan, kabul edilebilir bir kalite seviyesi korunurken, ra-
kiplere göre maliyetin düşürülmesidir. Verimlilik odaklı bir stratejidir.
Sağlık sektörü, son yıllarda bu stratejiyi, rekabet ve yasalarda yapılan düzenlemelerle baş edebilmek için
kullanmaktadır. Örneğin devlet hastaneleri, ülke düzeyinde ihtiyaç duyulan servislerle düşük maliyet/fiyat
ile hizmet vermektedir. Sağlıkta bu stratejinin uygulanmasında dikkat edilmelidir. Çünkü düşük fiyat,
hastalar tarafından düşük kalite olarak algılanabilmektedir (Swayne vd., 2006).
Farklılaşma stratejisi, Bir işletmenin ürettiği ürün ve hizmetlerin rakiplerine göre farklılaşması stratejisi-
dir. Firma bu farklılığı yaratabilmek için değer zincirindeki faaliyetle de farklılık sağlamak durumundadır.
Bir sektörde tüketiciler ürün ya da hizmetin “eşsizlik” özelliğine önem verir, bunun için de yüksek fiyat
ödeme konusunda istekli olursa, bu strateji başarılı olmaktadır.
Sağlık sektöründe, hizmet alanların bu tür bir talebi bulunmaktadır. Söz konusu hizmet “sağlık” oldu-
ğunda, farklılaşma yaygın olarak kullanılmaktadır. Sağlık kurumlarında en yaygın rastlanan farklılaşma
stratejileri; yüksek teknoloji, hasta destek hizmetleri, sunulan hizmetin kalitesi, tıbbi ve destek personelin
kalitesi ve itibar/imaj gibi faktörlere dayandırılmaktadır (Alkhafaji, 2003, Swayne vd., 2006). Ülkemizde
yapılan bir çalışmada hastanelerin uyguladığı rekabet stratejilerinin kalite boyutları üzerinde etkili olduğu
gösterilmiştir(Doğan vd., 2017). Bu stratejiyi kaynak yeterliliği ve bunu kullanma yeteneği yüksek olan
firmalarca uygulanabilmektedir.
Odaklama stratejisi: Odaklanma pazarın belli bir bölümüne hizmet verme stratejisidir. İşletme pazarın
belli bir bölümünde maliyet liderliği ve üstünlük sağlayabilir ya da özel bir pazar bölümünde farklılaşma
ile odaklanma kullanabilir. Özellikle belli bir alanda Uzmanlaşma sağlık sisteminde avantajlar sağladığı

198
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
için, sağlık sektöründe odaklanma yaygınlaşmaya
başlamıştır. Bir hastanenin, çocuklarda Lösemi ko-
nusunda çalışması ya da madde bağımlılığı ile ilgi-
li hizmet vermesi, odaklanmaya örnek verilebilir.
Alzheimer ya da geriatri konusunda açılan merkez-
lerde bu stratejiyi uygulayan örneklerdir.
Birleşik strateji: Günümüz koşullarında, örgütler
birden fazla stratejiyi birlikte kullanmak durumun-
da kalmaktadır. Özellikle büyük işletmeler farklı bi-
rimleri için birden fazla rekabet stratejisini aynı anda
kullanabilmektedir. Literatürde, iki zıt stratejinin aynı
anda işletmede başarıyla uygulanabilmesi örgütsel us-
talık olarak adlandırılmaktadır(Akdoğan vd.,2009).
Bir hastane polikliniklerinde maliyet liderli-
ği uygularken, cildiye bölümünde, lazer bakım
hizmetlerinde farklılaşma ile yüksek fiyat strateji-
si uygulayabilir. Ancak her bir stratejinin ihtiyaç
duyduğu kaynak ve yetenekler farklı olduğu için
çoğunlukla da bunlar çatışan özellikler taşıdığın-
dan (Uğurluoğlu vd., 2019), işletmelerin bu stra-
tejiyi uygulayabilmesi için değişime uyum yete-
neklerinin yüksek olması gerekmektedir. Örneğin,
yüksek teknolojili bir özel hastanenin, maliyet li-
derliği stratejisi inandırıcı olmayabilir.
Son olarak, sağlık sektöründe strateji belirleme-
de sağlık sistemini yönlendiren aktörlerin (Sağlık
Bakanlığı, uluslararası sağlık kuruluşları… gibi)
çok önemli rol oynadığı da unutulmamalıdır.
dikkat
Rekabet stratejileri 4 grupta incelenmektedir: Mali-
yet liderliği, Farklılaşma, Odaklanma ve birleşik re-
kabet stratejileri.
Fonksiyonel Stratejiler
Bir işletmenin pazarlama, üretim, İKY gibi iş-
letme fonksiyonları itibariyle uyguladığı stratejiler-
dir. Bir sağlık kurumu için her bir hizmet verilen
fonksiyonla ilgili belirlenen stratejilerdir (Beylik,
2019). Önemli olan, işletmenin kurumsal ve reka-
bet stratejilerini destekleyecek şekilde, fonksiyonel
stratejilerin belirlenmesidir.
Bir örnek üzerinde açıklarsak, bir özel hastane
ileri teknoloji ile hizmet vererek büyüme strateji-
si seçmiş ise tüm fonksiyonlarda büyümeye uygun
fonksiyonel stratejiler uygulamak durumundadır.
Büyüme stratejisine uygun yatak kapasitesinin art-
tırılması, her alanda robotik ve diğer teknolojilerin
kullanılması gereklidir. Yine hedef kitlenin belir-
lenmesi ve reklamdan fiyata kadar tüm pazarlama
karmasının buna uygun olarak oluşturulması ge-
rekecektir. Finansman alanında çalışma sermayesi,
bütçelere, sermaye maliyeti gibi konularla ilgili stra-
teji oluşturmalıdır. Böyle bir kurumda teknolojinin
geliştirilmesi, en azından kullanılması noktasında ar-
ge’ye kaynak tahsisi yapılacaktır. Bu gelişmeleri du-
yurmak için halkla ilişkiler hizmetleri arttırılmalıdır.
Strateji Seçiminde Kullanılan
Teknikler
Bir işletmenin stratejilerinin belirlenmesi ve se-
çiminde en yaygın kullanılan teknik portföy ana-
lizidir. Çeşitli kurum ve uygulayıcılar tarafından
geliştirilen ve kullanılan portföy matrisleri vardır
(Ülgen ve Mirze, 2018). Literatürde en yaygın
olarak kullanılan matris Boston Danışma Grubu
tarafından geliştirilen BDG matristir. Portföy ana-
lizi; işletmenin portföyünde bulunan iş birimlerini
yarar ve riskler bakımından analiz ederek gelecekte
hangilerinde büyümesi, küçülmesi ya da durumu-
nu koruması gerektiği ile ilgili yapılan bir analiz
olarak tanımlanabilir (Mirze, 2014; Eren, 2003).
Portföy analizi işletmenin strateji seçiminde ka-
rarlarına yol gösterme amacıyla yapılan analiz
olarak tanımlanmaktadır.
Boston Danışma Grubu (BDG) İş
Birimleri Portföy Yönetim Matrisi
Yöneticilere karar vermelerinde temel oluştur-
mak amacıyla geliştirilen BDG matrisi 2 boyutlu
bir matristir; işletmenin içinde bulunduğu pazar-
daki görece pazar payı, pazarın büyüme oranı bakı-
mından işletmenin çeşitli ürün ve hizmetleri ara-
sındaki farklılıkları şekil olarak göstermektedir.
Portföy analizi aşağıdaki süreçlerden geçerek yapılır;
Stratejik iş birimlerinin (SİB) tanımlanması. Bir
işletmede pazar, rakipler, yönetim, bütçe, plan ve
iş yapma yöntemleri bakımından bağımsız kabul
edilebilen birimler SİB’dir.
199
 Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim

Portföy matrisinin hazırlanması. Görece pazar payı ve pazarın büyüme bakımından düşük ve yükseklik
boyutları ile matris hazırlanır. (Matris nakit yaratma ve harcama üzerine tasarlanmaktadır.)
Portföy matrisi, sağlık kurumları için pazar büyüme hızı, hasta hizmet kullanımı veya sağlık harcama-
larında artış gibi unsurlara göre belirlenmektedir. Pazar payı, söz konusu kurumun sektördeki payıdır. Bu
sınıflamalarda kurum yerel, ulusal karşılaştırmalarla kendi konumunu belirleyebilir.
Bir sağlık işletmesi için BDG matrisi örneği aşağıda verilmiştir (Swayne vd.,2006)

Görece Pazar Payı

Yüksek Düşük

Yıldızlar
Problemli Çocuklar
Yüksek Geriatri
Nöroloji
Pazar Büyüme Oranı

Kadın Hastalıkları
Acil Servisler
Kanseri

Nakit İnekleri Köpekler

Plastik Cerrahi Psikiyatri

Düşük
Diş Klinikleri Vascular Cerrahi

Şekil 7.7 BDG Matrisi.

Kaynak: Swayne vd., 2006 uyarlanmıştır

Alternatiflerin belirlenmesi ve seçimi. Hazırlanan portföy matrisine dayalı olarak (ya da kullanılan diğer
araçlara göre) yöneticilerin karar vermesi, seçim yapması aşamasıdır.
Sağlık sektöründe her bir grup için duruma uygun öneriler stratejiler(Kavuncubaşı Yıldırım,2018 ve
Swayne vd., 2006)aşağıda özetle verilmiştir:
• Yıldızlar için pazar ve hizmet geliştirme, bütünleşme.
• Problemli çocuklar alanında Pazar ve hizmet geliştirme ya da tasfiye ve varlık satma.
• Nakit inekler alanında, durumu koruma, çeşitlendirme, pazar payını arttırma.
• Köpekler, tasarruf ve tasfiye stratejileri
Ancak bu öneriler sağlık sektörünün temel özellikleri dikkate alınarak değerlendirilmelidir. Konu sağlık
olduğu için bir devlet hastanesi, köpekler alanında bulunan sorunlu bir hizmeti pazar payı ve geliri düşük
olsa da devam ettirmek durumunda olabilir. Portföy analizi önemli bilgiler veren bir araçtır ancak teknik
kısıtlara da sahiptir.

dikkat
Öneriler sağlık sektörünün özelliklerine göre değerlendirilmelidir.

200
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Sonuç olarak bir kurum stratejik alternatiflerini belirledikten sonra, strateji seçimini gerçekleştirir ve
uygulama safhasına geçer.

Öğrenme Çıktısı
3 Sağlık kurumlarında stratejik alternatifleri sıralayabilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Çevresel koşullar ile sağ-

Bir sağlık kurumunun uy-
gulayabileceği rekabet stra-
tejileri nelerdir, araştırın.
Sağlık hizmeti veren ku-
lıkta işletmelerin stratejik
rumlar her zaman rasyonel
işbirlikleri oluşturmalarını
strateji seçimi yapabilir mi
arasında nasıl bir ilişki ol-
anlatın.
duğunu değerlendirin.

SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİLERİN UYGULANMASI VE

KONTROLÜ
İşletmenin seçtiği stratejiyi uygulaması-hayata geçirmesi önemlidir. Benzer koşullara sahip olan işlet-
melerin farklı performans sergilemesinin arka planında da bu nokta yatmaktadır. Bu uygulamanın başa-
rıyla gerçekleşmesi için ise dikkate alınması ve planlanması gereken birçok husus vardır. Özellikle sağlık
gibi karmaşık ve kendine özgü çevresel koşulları olan bir sektörde etkili bir uygulama olmadan stratejinin
başarılı olması mümkün değildir. Etkili uygulama için yöneticilerin stratejik plan yaparken harcadıkları
çabanın bir kısmını da bu aşamada kullanması gerekmektedir.
Kurumun stratejisinin başarıyla hayata geçirilebilmesi için öncellikle amaçların, uygulama planları ve
politikalarının belirlenmesi ve kaynak tahsisi ve bütçelemenin yapılması gerekmektedir. Örneğin büyüme
stratejisine sahip bir hastane buna uygun olarak yeni bina inşa etmek üzere kaynak tahsisi yapmalıdır.
Toplam kalite yönetimi uygulamayı amaçlayan bir kurumda, eğitime ve toplam bakım hizmetlerine kay-
nak ayrılması zorunludur. Bunlar yapılmadığında stratejinin uygulanması ve başarıya ulaşması mümkün
olamayacaktır.
Stratejinin başarısında diğer dikkat edilmesi gereken konu ise stratejik uyumdur. Bunu anlatan 7-S
model aşağıda özetlenmiştir:

Sağlık Kurumlarında Stratejilerin Uygulanması: 7-S Modeli

Yapılan çalışmalarda, uygulama aşamasının başarısı için ise kurum içinde 7 faktörün karşılıklı ilişki ve
etkileşim içinde çalışması gerektiği ifade edilmektedir(Ülgen ve Mirze,2018). Bu faktörler; strateji (stra-
tegy), örgüt yapısı (structure), sistemler (systems), yönetim tarzı (style), kurum kültürü (shared values),
insan kaynakları (staff) ve yetenekler(skills) olarak sıralanmıştır.

201
 Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim

Strategy
(Strateji)

System Structure
(Sistem) (Yapı)

Shared
Values

(Paylaşılan
Değerler)
Style
Skills
(Şirket
(Yetenekler)
Kültürü)

Stall
(İK)

Şekil 7.8 7-S Modeli

Stratejik uyum ögeleri şöyle özetlenebilir:

Strateji: Seçilen stratejinin uygunluğu, bir işletmenin başarısında önemli bir uyum ögesidir. İşletmenin
iç ve dış koşullarına uygun olarak seçilen “doğru” stratejiler başarının hareket noktası olacaktır.
Örgüt yapısı: Seçilen stratejiye uygun olarak kurumun örgüt yapısının gözden geçirilmesi ve değişiklik
gerekiyorsa yeniden tasarlanması gereklidir. Strateji ve yapının uyumu, işletmenin başarısı için gereklidir.
Organizasyon yapısı bir kurumda hem kararların nasıl verileceğini hem de performansın düzeyini belirle-
yeceğinden, bir sağlık kurumunda büyük önem taşımaktadır. Sağlık kurumlarında örgüt yapısı durağan
değildir (Kavuncubaşı ve Yıldırım,2018) ve çevresel faktörlere bağlı olarak sürekli değişim ihtiyacı vardır.
Bir örgüt yapısını belirleyen temel ögeler; iş bölümü ve uzmanlaşma derecesi, departmanlaşma, emir
komuta zinciri, denetim alanı, merkezileşme ve biçimselleşme derecesidir (Uğurluoğlu vd.,2019).

Sağlık Sektöründe Kullanılan Örgüt Yapı Türleri

Sağlık sektöründe kullanılan örgüt yapı türleri aşağıda özetle verilmiştir (Uğurluoğlu vd., 2019):
Basit yapı: Girişimci tarafından yönetilen küçük işyerleri tarafından kullanılan bir örgüt yapısı türüdür.
Örnek, özel muayenehaneler, küçük sağlık merkezlerinde kullanılan yapı. Bu tür organizasyonun yönetimi
kolaydır ancak işletme büyümeye başladığında yeterli olamaz.
Fonksiyonel yapı: Bir işletmede benzer işlerin gruplandırılmasına dayalı yapıdır. Sağlık kurumları açı-
sından bakıldığında hizmet verilen klinikler, insan kaynakları, yönetim bilgi sistemi gibi bölümlere dayalı
düzenleme fonksiyonel yapı olarak adlandırılmaktadır. Uzmanlığa dayalı çalışma özelliği nedeniyle sağlık
kurumları için avantajlıdır.
Ürün/bölüm temelli örgüt yapıları: Üretilen hizmet ve ürünlerin sayısı arttığında ya da işletme farklı coğ-
rafik alanlarda hizmet vermeye başladığında bu tür yapıya ihtiyaç duyulmaktadır. Bir sağlık kurumu, bilgi
ve beceriye göre göğüs hastalıkları, nöroloji gibi bölümlere, hizmet verilen coğrafyaya göre Kayseri, Adana
gibi, ya da hasta gruplarına göre kadın, çocuk, yaşlı gibi bölümlendirmeyle örgüt yapısını oluşturabilir.

202
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Yapılan işin sürecine/akışına göre de bölümleme
yapılabilir. Sağlık kurumları açısından birimlerin
performansını artıran bir yapılanma türüdür, an-
cak koordinasyon ve kontrol ile ilgili sorunlar yaşa-
nabilmektedir.
Matriks yapı: Bir işletmede hem fonksiyonel hem
de ürün/hizmet temelli yapının aynı anda kullanıl-
masıdır. Bu yapı uzmanlığın önemli olduğu ve farklı
iş ve projelerin söz konusu olduğu işletmelere uy-
gundur. Çift yöneticiye sahiptir. Sağlık kurumları,
her hasta ve hastalık grubu için ayrı bir proje yakla-
şımı gerektirmektedir. Aynı zamanda her hasta için
farklı uzmanlıkta ekiplerin birlikte çalışması önem-
lidir. Örneğin, bir hemşire idari anlamda başhemşi-
reliğe bağlı iken bulunduğu serviste hekimle çalış-
mak durumundadır. Bu nedenle sağlıkta en yaygın
yapılanma türüdür. Bu yapı türünde en önemli so-
run, iki yöneticinin olması ve bunlar arasında farklı
önceliklerden kaynaklanan çatışmaların söz konusu
olabilmesidir. Örneğin, hastane yönetimleri maliyet
odaklı davranırken hekimlerin kalite odaklı olması
sağlıkta önemli bir çatışma konusu oluşturmaktadır.
Şebeke örgüt yapısı: Mekân sınırını ortadan kal-
dıran şebeke yapıları ile işletmeler faaliyetlerini
farklı kurumlardan satın alabilir. Ana işletme koor-
dinasyonunda, farklı işletmelerden oluşan, sözleş-
melere dayalı bir ağ ile yapı oluşturulur. Örneğin,
ülkemizde şehir hastaneleri büyüklükleri itibariyle
şebeke organizasyonu şeklinde yapılanmıştır.
Sanal örgüt yapısı, iletişim ve teknoloji yardımıy-
la tek bir örgüt varmış gibi (Uğurluoğlu vd.,2019)
çalışan örgütlerdir. Sağlık sektöründe temel hizmet
sunumu yüzyüze olmayı gerektirdiğinden, doğ-
rudan kullanılma imkânı sınırlıdır. Ancak, dünya
genelinde uzmanların bilgi teknolojileri yardımıyla
görüş bildirmeleri, teşhis koymaları, sanal sağlık
danışmanlığı, internet diyet danışmanlığı gibi uy-
gulamalar bulunmaktadır.
Sonuç olarak, sağlık kurumlarında geniş bir
alanda örgütsel yapı düzenlemesi söz konusudur.
Bu noktada önemli olan husus, farklı stratejilerin
farklı örgütsel yapı gerektirdiğinin bilinmesidir. 2018).
Yöneticilerin yapı strateji uyumuna dikkat etme-
si gerekmektedir. Örneğin çeşitlendirme stratejisi
uygulayan bir kurumun, departman sayısını artır-
ması, maliyet liderliği stratejisi için bir hastanenin
merkezileşme derecesinin artması gerekmektedir.
Ortak girişim stratejisi ile bir hastane şebeke orga-
nizasyon yapısı kullanmak durumundadır.
dikkat
Farklı stratejiler farklı örgütsel yapılarla başarılı ola-
bilir.
Sistem-Alt Sistemler
İşletmeler çeşitli alt sistemlerden oluşan sistem
olarak çalışırlar ve alt sistemler arasında sürekli bir
iletişim ve etkileşim söz konusudur. Bu etkileşim
doğru yönetildiğinde işletme stratejileri başarıyla
hayata geçirilebilir.
Sağlık kurumları da sektöre özgü olarak birçok
alt sistemden meydana gelen bütün olarak çalış-
maktadır. Bu alt sistemler arasında bilgi ve karar
sistemleri önemlidir. Sağlık kurumlarında kullanı-
lan bilgi sistemleri, klinik bilgi sistemleri, yönetim
bilgi sistemleri, karar destek sistemleri, İK bilgi
sistemleri ve finans bilgi sistemleri (Uğurluoğlu
vd.,2019; Kavuncubaşı Yıldırım,2018) gibi sınıf-
landırılabilir. Bu sistemler bir sağlık kurumunda
kliniklerde teşhis ve tedavi ile ilgili bilgilerden, ku-
rumun satın alma ve faturalama gibi birçok alanı
ile ilgilidir. Karar destek sistemleri ise çalışanlara
problemleri çözmek için destek sağlayan sistem-
lerdir. Sağlık sektörüne özgü özellikler nedeniyle
kararlar grup kararı da, bireysel kararlar da olabil-
mektedir. Bu sistemlerin etkili çalışması, bir sağlık
kurumunda stratejinin başarısı ve rekabette üstün-
lük için önem taşımaktadır.
Örgüt Kültürü
Örgüt kültürü bir şirkette davranışlara yön
gösteren normlar, davranışlar, değerler, inançlar ve
alışkanlıklardır. Bir işletme için kurum kültürü iş-
letmenin kimliğini, ne yaptığını ve diğerlerinden
farklılığını gösteren bir unsurdur(Ülgen ve Mirze,
Sağlık kurumlarında ekip halinde çalışma temel
olduğundan, ekibi oluşturan ve çeşitli görevleri ye-
rine getiren çalışanların davranışlarını yönlendiren
bir kültür, kurumun etkinliğini belirleyecektir. Bir
sağlık kurumunda örgütsel kültür sadece iç çevre
açısından değil, dış çevre için de rekabette temel bir
yetenek olarak kabul edilmektedir. Örneğin, TKY
203

uygulamak isteyen bir hastanede, detaylara dikkat
kültürünün var olması stratejinin başarısını belir-
leyecektir.
İnsan Kaynakları
İnsan kaynakları bir işletmenin sahibinden çalı-
şanlarına kadar her düzeyde insanı kapsar ve günü-
müzde en önemli kaynak olarak kabul edilmekte-
dir. Bir işletmede stratejiyi tasarlayan, seçimi yapan
ve uygulayan da insan kaynağıdır. Bu nedenle de
stratejiye uygun, istenilen yetkinliklere sahip insan
kaynağı kritik başarı faktörüdür.
Bir sağlık kurumunda istenilen düzeyde bilgi
beceriye sahip ve bunu geliştirme ve sürekli öğren-
me konusunda istekli olan çalışanlar stratejinin ba-
şarısı için önemlidir. Örneğin doktorların teknolo-
jik açıdan yenilikleri öğrenmeye açık olması. Sağlık
kurumlarında İK’nın performansının ölçümü ve
buna duyarlı ücretleme ve ödüllendirme gerekli-
dir. Örneğin hekimlere ve diğer sağlık çalışanlarına
hizmete bağlı performans ödemeleri yapılmaktadır.
Özetle, kaliteli hizmet vermeyi hedefleyen bir sağ-
lık kurumunda tıbbi ve destek hizmet verenlerin
eğitimi ve performansa dayalı ödüllendirmesi, bu
stratejiye ulaşmak için önemlidir.
Stratejik Liderlik
Stratejik lider, bir işletmede stratejiyi seçme ve
yürütmeden sorumlu kişidir. Bu işi yapan yönetici-
lerin liderlik özelliklerine sahip olması gerekmekte-
dir. Özellikle çok değişken ve rekabetçi bir ortam-
da, insan hayatına yönelik işlerin yapıldığı sağlık
sektöründe liderin hangi özelliklere sahip olması
gerektiği konusu çok önemlidir.
Sağlık kurumlarında bu rolü oynayacak liderin
bireysel olarak yetkin, örgütsel olarak da kurumu-
nu rekabet üstünlüğüne ulaştıracak özelliklere sa-
hip olması gerekmektedir. Stratejik bir liderin sahip
olması gereken özellikler (Hitt vd. aktaran Uğurlu-
oğlu vd., 2019 ve Ülgen, Mirze, 2018)birçok çalış-
maya konu olmuştur. Stratejik lider; vizyon sahibi
olma, örgütün temel yeteneklerini ortaya çıkarma,
insan kaynağını güçlendirme, örgüt kültürünü
yönlendirme, bir örgütte etik uygulamaları şekil-
lendirme ve dengeli bir örgütsel kontrolü oluştur-
ma gibi özelliklere sahip olmalıdır.
204
Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim
Sağlık Kurumunda stratejik liderlik biçimleri
aşağıda özetlenmiştir.
Geleneksel stratejik liderlik; liderin çalışanların
amaçları ile işletmenin amaçları arasında ilişki ku-
rarak yönetim yaptığı liderlik biçimidir. Örneğin,
bir hastanede belirlenen hasta hedefine ulaşmak
üzere, çalışanların motive edilmesi denetimi gibi
görevleri yapan bir başhekimin liderlik biçimi.
Dönüşümcü liderlik çalışanlarında örgütsel
amaçların ön plana alınması yönünde değişim ya-
pabilen liderlerdir. Bir ameliyat ekibinde, cerrah;
bilgisi, teşvik etme yeteneği ve karizması ile olağa-
nüstü sonuçlar elde edebilir.
Vizyon sahibi lider, gelecekte ulaşılmak istenen
yeri tasarlayan ve çalışanları bu amaca yöneltip, ça-
lıştıran liderlik tipidir. Örneğin, dünyada mükem-
meliyet merkezi olan hastane olmak vizyon sahibi
liderlerin ve onların yönettiği ekiplerin başarabildi-
ği bir stratejidir.
Etik liderlik, liderin etik standartlar oluşturması
ve uygulamasıdır. Yöneticilerin ahlaki davranış kap-
samında, etik ilkeleri netleştirmesi ve bunlara uyul-
masını sağlaması ile ilgilidir. Örneğin, bir sağlık
kurumunda çalışanlar sahip oldukları bilgi ve kay-
nakları hasta yararına kullanmalıdır(Kavuncubaşı
ve Yıldırım, 2018). Sonuç olarak sağlık sektöründe
etik kurallar son derece önemlidir ve liderlerin bu
konuda rol model alarak çalışanlarına yön vermesi
önem taşımaktadır.
Yetenekler
Yetenekler; işletmenin sahip olduğu kaynakları
ve bunları kullanma kapasitesi yetenek olarak ta-
nımlanmaktadır. Sahip olunan yetenekler bir ku-
rumda stratejinin başarısını belirler. Örneğin, fark-
lılaşma stratejisi uygulamak isteyen bir hastanede
hem insan kaynağının yetkinliği hem de rakipler-
den farklı teknolojilerin varlığı gerekir. Kurumlar
yetenekleri konusunda geliştikçe, rekabet avantajı
elde ederler.
Yukarıdaki tüm açıklamalar, bir kurumda stra-
tejinin başarıyla hayata geçirilebilmesi için 7 öge-
nin uyum içinde olması gerektiğini göstermektedir.
Stratejini başarısını belirleyen bu ögeler arasındaki
uyum, stratejik uyum olarak ifade edilmektedir.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Sağlık Kurumlarında Stratejik Kontrol
Stratejik yönetim sürecinin son aşaması strate-
jik kontroldür. Bu noktada yöneticiler seçilen stra-
tejinin uygulamada ne derece başarılı olduğunun
değerlendirmesini yapmak durumundadırlar. Stra-
tejik kontrol stratejik planın izlenmesi ve değerlen-
dirilmesi faaliyetidir. Ancak bu bir son değil, elde
edilen geri bildirim ile yeni stratejiler için başlangıç
(Ülgen ve Mirze,2018) olarak kabul edilmektedir.
Finansal çıktılara odaklanan geleneksel kontrole
göre, stratejik kontrol, işletmeyi etkileyen tüm iç
ve dış çevresel faktörleri ve paydaşların taleplerini
bütüncül bir şekilde dikkate almaktadır. Bu nokta-
da önemli olan mevcut stratejinin mi devam ede-
ceği yoksa stratejide düzeltme mi yapılacağı ya da
yepyeni bir stratejinin mi geliştirilmesi gerektiği
sorularına cevap bulabilmektir. Stratejik kontrol
yapılmasının bir diğer amacı ise performansın de-
ğerlendirilmesidir.
Sağlık sektöründe işletmeler, birçok çevresel
faktörden etkilenmektedir. Bu sektörde, kaynak-
ların sınırlı olması, yeni teknolojik gelişmeler,
ödeme sistemlerinde değişimler, artan rekabet,
kalite ve güvenlik uygulamalarında ve hastaların
beklentilerindeki değişimler gibi birçok faktör
(Rosen,2014’ten aktaran Aydan ve Yardan, 2019),
kurumların stratejilerinde değişimleri gündeme ge-
tirmektedir. Dolayısıyla sağlık çevresinin özellikleri
stratejik kontrol yapılmasını daha önemli hale ge-
tirmektedir.
Kontrol Türleri
Bir işletmede kontrolün neye odaklanacağına
göre stratejik kontrol üç grupla incelenebilir (Whe-
elen ve Hunger,2012; Aydan ve Yardan,2019;
Uğurluoğlu vd.,2019):
Girdi Kontrolü: Bir performansta kullanılan
girdilerin kontrol edilmesidir. Örneğin bir hasta-
neye alınan insan kaynaklarına yapılan oryantas-
yon eğitimi, hataları engelleyecektir. Bir yenileme
projesinde, bütçenin belirlenmesi girdilere yönelik
kontrollerdir.
Çıktı Kontrolü: Yapılan faaliyet sonucunda ulaşı-
lacak çıktılarla ilgili standartlar oluşturup, kontrolün
yapılmasıdır. Sağlık kurumları için tedavi edilen has-
ta sayısı, iyileşme oranı, hasta memnuniyeti gibi kri-
terler kontrol için kullanılabilir. Sağlık sektörünün
yapısı gereği, çıktılar hem tıbbi/klinik hizmetlerle
hem de maliyet gibi işlevlerle ilgili olabilir.
Davranış Kontrolü: Girdileri çıktılara dönüş-
türme sürecinin kontrolüdür. Sağlık sektöründe
süreçler, klinik süreçler, hasta akış süreçleri ve idari
süreçler olmak üzere(Ateş, 2012’den aktaran Ay-
dan ve Yardan, 2019) üçe ayrılmaktadır. Bu süreç-
lere yönelik geliştirilen standartlarla, performans
kontrolü yapılmakta ve amaçlara ulaşma derecesine
göre iyileştirmeler gerçekleştirilmektedir.
Kontrole temel olan odak ne olursa olsun, sağ-
lık sektörü gibi değişimin çok hızlı yaşandığı bir
alanda stratejik kontrolün 4 boyutu dikkate alma-
sı-cevap araması önemlidir (Pearce ve Robinson,
2013 ve Eren ve Özdemirci, 2018)
Öngörü(varsayım) kontrolü; stratejiyi temel alan
tahmin ve varsayımların halen geçerli olup olmadı-
ğının kontrolü
Stratejik denetim; kurumun çevresinin izlenerek
stratejiye etki edebilecek fırsat ve tehditlerin kont-
rolü
Uygulama kontrolü; işletmenin uygulama so-
nuçlarının stratejiye etkisinin kontrolü
Özel uyarı kontrolü; beklenmedik ani ortaya
çıkan olayların strateji ile etkileşiminin kontrolü,
şeklinde gerçekleştirilmesi önemlidir.
dikkat
Dünyada ortaya çıkan bir virüs, ya da başka bir kriz
durumuna yönelik, sağlık hizmeti veren bir kuru-
mun önceden hazırlıklı olabilmesi için kontrol hayati
önem taşımaktadır.
Stratejik Kontrol Süreci
Stratejik kontrol süreci dört aşamadan oluşan
bir süreçtir (Dinçer,2003);
Başarı standartlarının belirlenmesi, işletmenin
amaçlarına uygun kontrole temel oluşturacak ni-
cel ve nitel başarı standartlarının ortaya konulması,
örneğin, özel bir sağlık kurumu için karlılık oranı,
yatak kullanım devri, yönetim kalitesi gibi stan-
dartlar.
Uygulama sonuçlarının ve performansın ölçül-
mesi. Bu noktada önemli olan performansın tüm
süreçte kontrol edilmesidir. Faaliyet tamamlan-
dıktan sonra yapılacak değerlendirmeler, sağlık-
ta hata maliyetinin çok yüksek olması nedeniyle
olumsuz sonuçlar yaratabilir. Geriye, ileriye ve eş
205
 Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim

anlı kontrole dayalı başarı ölçümü zamanında ön-
lem almayı mümkün kılacaktır.
Performansın başarı standartları ile karşılaştırıl-
ması: Gerçekleşen sonuçlarla standartlar karşılaş-
tırılarak plandan sapmaların belirlenmesidir. Bu
bir teşhis çalışmasıdır ve stratejik açıklığı gösterir
(Dinçer, 2003). Bu noktada açıklığın planlamadan
mı, uygulamadan mı kaynaklandığının analiz edil-
mesi gerekir.
Düzeltici faaliyetler ve uygulama, açıklığın nede-
nine bağlı olarak işletmenin içinde ya da çevresiyle
ilgili yapılması gereken faaliyetlerin hayata geçir-
mesidir.
Stratejik Kontrol Teknikleri
Bir işletmede stratejinin kontrol ile ilgili kulla-
nılabilen teknikler(Mirze,2014; Eren ve Özdemir-
ci,2018):
Finansal bütçeler, işletmede hangi faaliyete ne
kadar kaynak ayrılacağını gösteren bütçeler, finan-
sal açıdan amaçlara ulaşma hususunda kontrole
imkân verirler. Son yıllarda esnek bütçe uygulama-
ları kontrolü daha da etkili hale getirmeye başla-
mıştır. Kârlılık gibi…
Stratejik uyumluluk ile ilgili işlevsel analiz: İşlet-
menin tüm fonksiyonel alanlarındaki uygulamala-
rın stratejilerle uyumunun araştırılmasına yönelik
bir tekniktir. İleri teknoloji kullanılarak büyümek
isteyen bir hastanede, çalışanların teknoloji ile ilgili
yetkinliklerinin ölçümü uyumu gösterecektir.
Performans Karnesi (Balancedscorecard): Kap-
lan ve Norton tarafından geliştirilmiş olan perfor-
mans karnesi, örgütün başarısını hem nicel hem
de nitel ölçütler bakımından ölçmeyi hedefleyen
bir tekniktir. Performans karnesi ile kurum strate-
jik uygulamalarını değerlendirirken, dört kritere
göre kendisini değerlendirmektedir. Bu kriterler;
finansal, müşteri ile ilgili, işletme içi süreçlerle ilgili
kriterler ile öğrenme, yenilik ve büyüme ile ilgili
kriterlerdir. Aşağıda her bir kriterin temel cevapla-
maya çalıştığı soru (hedef ) ve sağlık kurumları için
özel ölçüler bir tablo olarak özetlenmiştir.

Tablo 7.9 Sağlık kurumları için performans karnesi: Sorular ve örnekler

Yatırımların getirisi, sözleşme

Finansal Kriterler
Müşteri Boyutu
İşletme içi Süreçlerle ilgili
Kriterler
Öğrenme ve Gelişme
Kaynak: Uğurluoğlu vd., 2019 dan uyarlanmıştır.
Paydaşlarımıza nasıl görünüyoruz?
gelirleri ortalama kalış süresi,
Amaca ulaşmak için finansal gelişim
hastane doluluk oranı, vaka
nasıldır?
başına maliyet…
Hasta memnuniyet skoru, şikâyet
Müşteri ihtiyaçları ne ölçüde ve
sayısı, sevk edilen hasta oranı,
hangi kalitede karşılanmaktadır?
ortalama bekleme süresi
Laboratuvar, eczane gibi
Temel süreçler neler ve ne kadar iyi
hizmetlerin kaliteli sunumu,
performans gösteriyoruz?
hasta başına çalışan sayısı
Diğer kurumlarla yürütülen proje
Kurum nasıl gelişebilir? Yenilik,
sayısı, bilgi teknolojilerine ayrılan
değişim ve iyileştirmeyi
bütçe, eğitim verilen personel
sürdürebiliyor muyuz?
sayısı…

Sonuç olarak, hangi teknik kullanılırsa kullanılsın, bir işletmede stratejik kontrolün yapılması, strate-
jik yönetimin etkinliğini belirlemesi ve değişime imkân vermesi bakımından büyük önem taşımaktadır.
Doğru tekniklerle, motivasyon ve geri bildirimi dikkate alarak yapılan bir kontrol, başarı için belirleyici
olmaktadır.

206
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Araştırmalarla
İlişkilendir
Micheal Porter ve T. H. Lee tarafından yapılan bir araştırmada, sağlık sektörünün içinde bulundu-
ğu sorunlar incelenmiştir. Bu araştırma sonucunda, tüm dünyada sağlık sisteminin yükselen maliyetler
ve kalite problemleri nedeniyle sorunlar yaşadığı belirlenmiştir. Her ülkede sorunları gidermeye yönelik
çalışmalar yapılsa da yazarlara göre radikal yeni stratejilere ihtiyaç bulunmaktadır. Porter ve Lee’ nin
hasta için “değeri maksimize etmeyi” ve “değer temelli bir sağlık sistemine” olan ihtiyacı vurguladığı bu
araştırmada, bu tür bir değişim için yapılması gerekenler şu şekilde sıralanmıştır;
• Bütünleşik Muayene Birimleri oluşturmak
• Her hasta için maliyet ve çıktıları ölçmek
• Paket ödeme sistemi oluşturmak
• Bakım sistemlerini entegre hale getirmek
• Coğrafik olarak geniş alanda hizmet vermek
• Etkin Bilgi teknolojisi platformu kurmak.

Kaynak: Porter, Michael E., and Thomas H. Lee. “The Strategy That Will Fix Health Care.” Harvard
Business Review 91, no. 10 (October 2013).50–70.

Öğrenme Çıktısı

4 Sağlık kurumlarında stratejilerin uygulanma ve kontrol aşamalarını anlatabilme

Araştır 4 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Başarılı işletmeleri, başarısız Sağlık kurumunun uygula- Bir sağlık işletmesi için kont-
olanlardan ayırt eden özel- dığı strateji ile örgüt yapısı rolün hangi tekniklerle yapıl-
likler nelerdir, araştırın. seçimini ilişkilendirin. ması gerektiğini, anlatın.

207
 Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim

Strateji, stratejik yönetim ve

1 stratejik yönetimin özelliklerini
açıklayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Strateji ve Stratejik Yönetim

Kavramları ve Stratejik
Yönetimin Özellikleri

Strateji kavramı ilk defa askeri kurumlarda “düşmanı” yenmek amacıyla yapılan çalışmalar için kullanıl-
mıştır. İşletme alanında kullanımı ancak 1960’lı yıllarda söz konusu olan strateji kavramı, işletmeler için
geleceğe yönelik çevre analizi ile amaç belirleme, amaca ulaştıracak yol-yöntem belirleme ve kaynak tahsisi
çalışmaları olarak tanımlanmaktadır. Stratejik planlama ise işletmenin çevresel analizinin yapılması, uzun
dönemli amaç ve amaçlara ulaştıracak yolların belirlenmesine yönelik bir geleceği şekillendirme süreci olarak
tanımlanmaktadır. Stratejik planlamanın bir sonraki aşaması ise stratejik yönetimdir. Planlamanın işletme-
nin başarısında yeterli olamaması nedeniyle, bütüncül bir yaklaşıma olan ihtiyacın sonucu olarak stratejik
yönetim kavramı kullanılmaya başlamıştır.
Stratejik yönetim, işletmenin/kurumun uzun dönemde yaşamasını sağlayacak işletmeye rekabet üstünlüğü
ve ortalama kâr üzerinde getiri sağlamak için stratejinin planlaması, uygulanması ve kontrol süreci olarak
tanımlanmaktadır. Bu tanımdan hareketle stratejinin sadece planlanması değil, aynı zamanda uygulamaya
aktarılması ve uygulamanın kontrolünün de yapılması gereği üzerinde durulmaktadır. Çok iyi bir şekilde
hazırlanan bir plan, bir salgın nedeniyle hayata geçirilemeyebilir. Stratejik yönetim tepe yönetiminin görev
alanı alanı olan, uzun vadeli bir zaman ufkuna sahip, işletmede kaynak tahsisi ile ilgilenen, belirsizlik ve risk
taşıyan konularda çalışan, bütüncül bir anlayışa sahip olan,ve bunları yaparken çok çeşitli bilgi kaynaklarını
kullanan bir yönetim alanıdır. Bu özelliklerin olması stratejik yönetim olduğuna işaret eder. Bir işletmede
bu yönetim anlayışıyla, birden çok düzeyde olmak üzere küresel, kurumsal, işletme ve fonksiyonel düzeyde
stratejiler geliştirilebilir.

208
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Sağlık kurumlarında stratejik

2 yönetim, stratejik analiz ve strateji
oluşturma süreçlerini açıklayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Kurumlarında Stratejik
Yönetim Süreci: Stratejik Analiz
ve Stratejik Yönlendirme

Tüm işletmelerde olduğu gibi, Sağlık kurumlarında da stratejik yönetim süreci, stratejik bilinç sahibi olmak
ve stratejistlerin seçimi ile başlamaktadır. Stratejik analizle işletmenin iç ve dış çevre analizinin yapılmasın-
dan sonra, amaçların belirlenmesi ile stratejik yönlendirme safhası tamamlanır. Süreç, stratejilerin oluşturul-
ması, uygun strateji/stratejilerin seçimi, uygulanması ve kontrolü ile sona erer.
Sağlık hizmeti veren kurumun özelliğine göre, stratejiden sorumlu olanlar değişebilir, bir özel hastanede yö-
netim kurulu başkanı stratejiden sorumlu iken, kamu hastanesinde Bakanlık ve Başhekim sorumlu olabilir.
Sağlıkta dış çevre analizi fırsat ve tehditleri değerlendirmek amacıyla öncelikle, genel(ekonomik, teknolo-
jik, demografik…) ve sağlık çevresinin düzenlemesini yapan kurumlar(Cumhurbaşkanlığı, kaynak sağlayan
kurumlar, mesleki kuruluşlar…)dikkate alınarak yapılır. Sağlık sektörünün rekabet analizinde M. Porter’ın
Rekabeti Etkileyen 5 güç modeli kullanılır.
Sağlıkta iç çevre analizi, güçlü ve zayıf noktaların belirlenmesi amacıyla yapılmaktadır. Firma kaynak ve
yetenekleri çerçevesinde üstünlük ve zayıflıklarını belirler. Bu çalışmalarda Değer Zinciri Analizi ve Fonksi-
yonel analiz yöntemleri kullanılabilir. Kurumların özelliklerine göre bir tanesi ya da birden fazlası analizde
kullanılabilir. İç ve dış çevre analizleri tamamlandığında ise fırsat ve tehditler ile üstünlük ve zayıf noktaların
birlikte değerlendirilmesi amacıyla çeşitli teknikler kullanılmaktadır. Kitabımızda yaygınlığı ve kolay uygu-
lanabilir olması nedeniyle SWOT(FÜTZ) analizi kullanılmıştır.
Stratejik Yönlendirme, analiz sonucunda işletmenin yönünün belirlenmesidir. Bu kapsamda bir kurum,
vizyon, misyon, stratejik amaçlar, değerler ve hedeflerini oluşturur. Nerede olduğu ve nereye gitmek istediği
ile ilgili bir tasarım yapar. Bu safhada amaçlar bir hiyerarşi-öncelik sırası taşır ve her birinin etkili olarak
geliştirilmesi için ögelere dikkat edilmesi gerekir.

3 Sağlık kurumlarında stratejik

alternatifleri sıralayabilme

Sağlık Kurumlarında Strateji

Oluşturma

Sağlık hizmeti veren kurumlarda stratejiler yönetim düzeylerine göre kurumsal, rekabet ve işlevsel strate-
jiler olarak sınıflandırılmaktadır. Kurumsal stratejiler en üst düzeyde kurumun tümüyle ilgili tercihlerden
oluşmaktadır. Bu stratejiler; Büyüme, savunma-küçülme, dengeyi koruma stratejiler olarak 3’e ayrılmakta-
dır. Rekabet stratejileri; maliyet liderliği, farklılaşma, odaklanma ve birleşik stratejiler olarak sınıflanmıştır.
Fonksiyonel stratejiler ise üretim, pazarlama, İKY gibi işletmenin fonksiyonlarına yönelik olarak geliştirilen
stratejiler dir.
İşletme bu stratejiler arasından çeşitli teknikleri kullanarak değerlendirme yapabilir. Bu çalışmada temel bir
değerlendirme yöntemi olarak Boston Danışma Grubunun geliştirdiği Portföy Analizi verilmiştir. Matris,
karar almada yöneticilere pazar büyüme oranları ve görece pazar payı boyutlarında değerlendirme yapmala-
rına imkan vermektedir. Sonuçta işletme bu yöntemleri, çevresel koşullar bağlamında değerlendirmekte ve
strateji/stratejilerini seçmektedir.

209
 Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim

Sağlık kurumlarında stratejilerin

4 uygulanma ve kontrol aşamalarını
anlatabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Sağlık Kurumlarında
Stratejilerin Uygulanması ve
Kontrolü

Seçilen stratejilerin başarıyla hayata geçirilebilmesi ise başarılı ve başarısız şirketler arasındaki farkı göster-
mektedir. Bir kurumun seçtiği stratejinin başarıyla uygulamaya geçirilmesinde öncelikle uygulama plan-
ları ve bütçeler-kaynak tahsisi önemlidir. Literatürde stratejinin başarısı için 7-S modeli önerilmektedir.
İşletmenin seçtiği strateji, örgüt yapısı, sistem ve süreçleri, yönetim stili, personeli, becerileri(yetenekler)
ve paylaşılan değerleri 7-S modelini oluşturmaktadır. Bu 7 öge arasındaki uyum, “Stratejik Uyum” olarak
adlandırılmaktadır. Bu uyum varsa başarının olacağı, araştırmalarla gösterilmiştir.
Stratejik yönetim sürecinin son safhası ise, stratejik kontroldür. Stratejik planın izlenmesi ve değerlendiril-
mesi faaliyetidir. Sağlık hizmeti veren kurumlarda girdi, çıktı ya da davranış kontrolü biçiminde stratejik
kontrol yapılabilir. Kontrol süreci; başarı standartlarının belirlenmesi, uygulama sonuçlarının ve perfor-
mansın ölçülmesi, performansın başarı standartları ile karşılaştırılması, düzeltici faaliyetler ve uygulamadan
oluşmaktadır. Stratejik kontrolde, finansal ve kaliteye yönelik çeşitli teknikler kullanılmaktadır.
Sağlık hizmeti veren kurumlarda, birer işletme olarak genel çevrenin getirmiş olduğu bütün belirsizlik ve
riskler yaşanmaktadır. Ekonomide yaşanan bir belirsizlik, teknolojide meydana gelen bir değişim ya da sos-
yal çevrede nüfusun yapısındaki bir yaşlanma, bu kurumlara fırsat ve tehditler sunabilmektedir. Diğer yanda
ise sağlık hizmetlerinin kendine özgü özellikleri, insan sağlığı ile ilgili olması, kar amacıyla ilgili tartışmalar,
sağlığı düzenleyen kurumların çeşitliliği gibi faktörler de bir sağlık işletmesinde belirsizlik ve riskleri artıran
hususlardır. Kâr amaçlı bir kuruma göre öncelikleri farklı olan bu kurumların, şiddeti gittikçe artan rekabet
ortamında amaçlarına ulaşmasında sorunlar söz konusu olmaktadır. Sağlık kurumlarının yönetiminde söz
konusu olacak her tür hata, sorun ve etkili çalışamamanın maliyeti, her şeyden önce insan hayatı ve toplum
sağlığı bakımından önem taşımaktadır. Aynı zamanda, bir sağlık kurumunun varlığını maliyetler ve kalite
bağlamında devam ettirebilmesi ve diğer amaçlarına ulaşabilmesi içinde etkili yönetilmesi gerekmektedir. Bu
noktada sağlık kurumlarını yönetenlerin, bu belirsizlikleri azaltacak, riskleri yönetecek ve fırsatları kullana-
bilecek stratejileri seçmesi, uygulaması ve kontrolünü yapması sağlık sisteminin sürdürülebilirliği bakımın-
dan büyük önem taşımaktadır. Bu da stratejik yönetimle sağlanabilir.

210
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

1 İşletmenin dış çevresindeki fırsat ve tehditler 6 İşletmelerin iki ya da daha fazla stratejiyi bir-
stratejik yönetim süreci aşamalarından hangisinde likte uyguladığı strateji aşağıdakilerden hangisidir?
belirlenir?

neler öğrendik?
A. Maliyet liderliği
A. Örgütsel yönlendirme B. Maliyete odaklanma
B. Stratejik analiz C. Farklılaşma
C. Strateji belirleme D. Savunma stratejisi
D. Strateji uygulama E. Birleşik strateji
E. Stratejik kontrol ve değerlendirme

2 Aşağıdakilerden hangisi stratejik yönetim sü- 7 Portföy matrisinde, yıldızlar bölümünde sun-
recinin özellikleri arasında yer almaz? duğu hizmetlerle ilgili bir sağlık kurumunun izle-
A. Tepe yönetiminin işi olması yebileceği strateji aşağıdakilerden hangisidir?
B. Kaynak tahsisi A. Tasfiye
C. Belirsizlik içermesi B. Tasarruf
D. Kısa vadeli olması C. Pazar ve hizmet geliştirme
E. Çeşitli bilgi kaynakları kullanımı D. Durumunu koruma
E. Çeşitlendirme
3 Aşağıdakilerden hangisi sağlık sektörü için
değer zincirindeki destek faaliyetler arasında yer 8 Aşağıdakilerden hangisi sağlık kurumlarında
almaz? en yaygın kullanılan örgütleme türüdür?
A. Örgüt kültürü A. Matriks yapı
B. Örgüt yapısı B. Fonksiyonel örgüt
C. Finansal kaynaklar C. Şebeke organizasyon
D. Tedarik D. Sanal örgütleme
E. Yönetim altyapısı E. Basit yapı

4 Aşağıdakilerden hangisi işletmenin görev ala- 9 Kontrol sürecinin ilk aşaması aşağıdakilerden
nı ve ayırt edici özelliklerini gösterir? hangisidir?
A. Misyon A. Kontrol yöntemini belirlemek
B. Vizyon B. Uygulama sonuçlarını standartlarla karşılaştırmak
C. Strateji C. Performansı ölçmek
D. Hedefler D. Başarı Standartlarını belirlemek
E. Değerler E. Standarttan önemli sapmalar varsa düzeltici fa-
aliyette bulunmak
5 Bir kurumun tüm faaliyetlerinde dikkate
alınması gereken temel inançlar ve etik ilkeler aşa- 10 Aşağıdakilerden hangisi başarıyı hem nitel
ğıdakilerden hangisidir? hem de nicel olarak ölçebilen kontrol tekniğidir?
A. Misyon A. Finansal bütçeler
B. Değerler B. Bilanço ve karlılık
C. Vizyon C. İşlevsel analiz
D. Amaçlar D. Esnek bütçe
E. Hedefler E. Performans karnesi

211
 Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim

Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Kurumlarında Stratejik
1. B
Yönetim Süreci: Stratejik Analiz ve Stratejik Yön-
lendirme” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
neler öğrendik yanıt anahtarı
Yanıtınız yanlış ise “Strateji ve Stratejik Yöne-
6. E
tim Kavramları ve Stratejik Yönetimin Özel-
likleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Strateji ve Stratejik Yöne- Yanıtınız yanlış ise “Strateji ve Stratejik Yöne-
2. D 7. C
tim Kavramları ve Stratejik Yönetimin Özel- tim Kavramları ve Stratejik Yönetimin Özel-
likleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. likleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Kurumlarında Stratejik Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Kurumlarında
3. D 8. A
Yönetim Süreci: Stratejik Analiz ve Stratejik Yön- Stratejilerin Uygulanması ve Kontrolü” ko-
lendirme” konusunu yeniden gözden geçiriniz. nusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Kurumlarında Stratejik Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Kurumlarında
4. A 9. D
Yönetim Süreci: Stratejik Analiz ve Stratejik Yön- Stratejilerin Uygulanması ve Kontrolü” ko-
lendirme” konusunu yeniden gözden geçiriniz. nusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise ise “Sağlık Kurumlarında Stratejik Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Kurumlarında
5. B 10. E
Yönetim Süreci: Stratejik Analiz ve Stratejik Yönlen- Stratejilerin Uygulanması ve Kontrolü” ko-
dirme ” konusunu yeniden gözden geçiriniz. nusunu yeniden gözden geçiriniz.

Araştır Yanıt
7 Anahtarı

Stratejik yönetimi, işletmenin günlük fonksiyonel yönetiminden ayırt eden

özellikler, karşılaştırmalı olarak şu şekilde ifade edilebilir: Fonksiyonel yö-
netim işletmenin günlük problemlerinin çözümü ve kısa vadeli hedeflerinin
yönetimi ile ilgilenirken, stratejik yönetimin çalışma alanı uzun vadeli işlerin
yönetimidir. Fonksiyonel yönetim geçmişe dönük karlılık hedeflerken, strate-
jik yönetim gelecek yönelimlidir. Fonksiyonel yönetimde herkes kendi görev
alanı ile ilgilenirken, stratejik yönetim sistemle-bütünle ilgilenir ve sistemin
Araştır 1 parçaları arasındaki ilişkinin etkili yönetimini sağlar. Stratejik yönetim alt ka-
deme yöneticilere rehberlik eder, bu nedenle de bir amaçlar hiyerarşisi oluştu-
rur. Stratejik yönetim kaynakların dağıtımı ile ilgilidir, fonksiyonel yönetim
ise kendisine ayrılan bütçeyi yönetir. Stratejik yönetim, fonksiyonel yönetime
göre daha dış çevre odaklıdır ve işletmenin amaçları ile toplumun çıkarlarını
birlikte değerlendiren sosyal sorumluluklar çerçevesinde hareket eder. Strate-
jik yönetim kapsam olarak geniş bir alan olduğundan, karar vermede tahmin-
leri de içeren daha çeşitli bilgi kaynaklarını kullanır.

212
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Araştır Yanıt
7 Anahtarı

Bir sağlık kurumu için, fırsat ve tehdit oluşturan dış çevre faktörleri; ekonomik
faktörler(Doların değerinin yükselmesinin teknoloji satın alımında sorunlar
yaratması, sağlık ekonomisi), demografik ve sosyo kültürel faktörler(nüfusun
yaşında ve alışkanlıklarında olumsuz gelişmeler), teknolojik faktörler(Ar-Ge
yoğunluğu, tıbbi teknoloji, tele tıp uygulamaları), politik çevre faktörleri(yasa
koyucunun ve ilgili düzenleyici kurumların yasak ve izin politikaları, devle-
Araştır 2 tin sağlık politikası), uluslararası çevre faktörleri(işbirlikleri ve ortaklıklar ve
ekolojik çevre faktörleri(çevre kirliliği, küresel ısınma)olarak sınıflandırılabilir.
Ayrıca sağlıkta düzenlemeyi yapan yasa koyuculardan, meslek kuruluşları ve
kaynak sağlayan kurumların tüm düzenlemeleri de bir sağlık kurumu için
fırsat ve tehdit oluşturabilir.

Rekabet stratejileri 4 grupta incelenmektedir: Farklılaşma, maliyet liderliği,

odaklanma ve birleşik stratejiler. Bir sağlık kurumunun uygulayacağı strateji
büyük ölçüde sahiplik yapısı ile alakalıdır. Örneğin sağlık kurumu özel sektör
tarafından yönetilen bir büyük hastane ise burada farklılaşma stratejisi, çeşit-
Araştır 3 lendirme ve kalite ile birlikte kullanılabilir. Buna karşın genel sağlık hizmetini
topluma ulaştırmakla görevlendirilmiş olan devlet hastaneleri ve sağlık ocakla-
rı gibi birinci ve ikinci basamak sağlık kurumlarında maliyet liderliği stratejisi
kullanılabilir. Yine sağlık alanında önemli bir yer tutan Üniversite hastaneleri,
özel uzmanlık alanları çerçevesinde odaklanma ya da farklılaşma stratejisi uy-
gulayabilmektedirler.

İş ortamında bazı işletmeler başarılı iken diğerlerinin ömürlerinin kısa oldu-

ğu gözlenmektedir. Başarılı işletmelerin bu başarılarında etkili olan faktörler,
literatürde farklı sınıflamalara konu olmuştur. Bu modeller arasında en yay-
gın kullanılanlardan birisi 7-S Modelidir. McKinsey tarafından geliştirilen bu
modele göre, bu 7 faktör şu şekilde sıralanmıştır. Stratejinin başarısı için her-
şeyden önce doğru stratejinin seçilmiş olması lazımdır. Sonrada örgüt yapısı,
çalışanlar, yetenekler, örgütün çalışma tarzı, sistem ve paylaşılan değerlerin
birlikte uyum içinde çalışması önemlidir. Bu uyum stratejik uyum olarak ta-
nımlanmakta ve bu uyumu sağlayan işletmeler, stratejilerini başarıyla hayata
geçirebilmekte ve uzun ömürlü olabilmektedir.
Sağlık hizmetleri somut mal üretiminden daha farklı özelliklere sahiptir.
Araştır 4 Sağlık hizmetlerinin tüketiminin büyük ölçüde rastlantısal olması, ikamesi-
nin olmaması, acil sağlık hizmetlerinin ertelenemez oluşu, alınacak hizmetin
boyutunun hekim tarafından belirlenmesi, hasta davranışlarının her zaman
rasyonel olmaması, kamu malı özelliği taşıması ve garantisi olmaması, hatanın
tolere edilmesinin zor olması, kaliteyi önceden belirlemenin zor olması…gibi
sağlığa özgü faktörler, bu hizmeti veren kurumlar için büyük belirsizlik ve
risk yaratmaktadır. Örneğin sağlık hizmetlerinin depolanamaz oluşu kapasite
hesaplarında sorun yaratabilmekte, sağlık hizmetinin çıktısının paraya çevrile-
mez oluşu, bu sektörde fiyatlama sorunları yaratabilmektedir. Kâgetirmeyen,
yüksek maliyetli bir hizmet toplum sağlığı için sürdürülmek durumunda ola-
bilmektedir. Yüksek maliyetlerle teknoloji satın alımı zorunlu olmaktadır. Bu
özellikler çerçevesinde, belirsizlik ve riski azaltmanın yolu ise stratejik yöneti-
me olarak ifade edilmektedir.

213
 Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim

Kaynakça
Akdoğan, Ş, Akdoğan, A. A.ve Cingöz A (2009).Organizational ambidexterity: An empirical examinatıon
of organızatıonal factors as antecedents of organızational ambidexterity. Research in Global Strategic
Management, 3 (2), 17-27.
Alkhafaji, A. F. (2003). Strategic management: Formulation. implementation, and control in a dynamic environment.
NY: The Haworth Press. Inc.
Beylik, U. (2019). Sağlık kurumlarında stratejilerin uygulanması (8. Bölüm) içinde Sağlık kurumlarında stratejik
yönetim (Ed. Elif Dikmetaş Yardan), Ankara: Nobel Yayınevi.
Buchbinder, S.B. ve Shanks, N.H. (2015). Introduction to health care management, 3. Baskı. Burlington:
Massachusetts Jones &​Bartlett Learning.
David, F.R. ve David, F.R. (2017). Strategic management: A competitive advantage approach, concepts and cases
(16. Baskı). New York: Pearson Education.
Dinçer, Ö. (2003). Stratejik yönetim ve işletme politikası, 6. Baskı, İstanbul: Beta Yayınevi.
Doğan, İ. F, Bakan, İ. ve Hayva, S. (2017). Sağlık sektörünün temel aktörleri olan hastanelerde rekabet
stratejilerinin kaliteye etkisi. Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 16(62), 817-835.
Eren, E. ve Özdemirci, A. (2018). Stratejik yönetim ve işletme politikası, 10.Baskı. İstanbul: Beta Yayınları.
Ginter, P. M., Duncan, W.J. ve Swayne, L.E. (2013). Strategic management of health care organizations (7.Baskı).
USA: Jossey Bass.
Hill, C ve G. Jones (2009). Strategic management theory: An integrated approach, 9.th. Ed.. South Western:
Cengage Learning.
Hitt, M.A, Ireland D.ve Hoskisson, R.E., Rowe R.E ve Sheppard (2002). Strategic management. Toronto:
Nelson Thomson Learning
Kavuncubaşı, Ş. ve Yıldırım, S. (2018). Hastane ve sağlık kurumları yönetimi, 5. Baskı. Ankara: Siyasal Kitabevi.
MacLeod, L. (2016). Mission, vision and value statements: The physician leaders role. Phscian Leadership
Journal. September/ October. 18-25
Mirze, S. K. (2014). İşletmelerde stratejik planlama el kitabı, 1. Baskı. Ankara: Nobel Akademik Yayıncılık.
Pearce, J.A. & Robinson, R.B. (2013). Strategic management: Planning for domestic & global competition. NY:
McGraw-Hill/Irwin.

214
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Porter, M.E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. NY: Free Press.
Porter, M.E. (1985). The competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. NY: Free Press.
Porter, Michael E., and Thomas H. Lee. “The strategy that will fix health care.” Harvard Business Review 91, no.
10 (October 2013): 50–70.
Sangur, C., Top, M. ve Tekingündüz, S. (2013). Sağlık sektörlerinde GZFT analizi. Sağlıkta Kalite ve Performans
Dergisi, 5(1), 69-99.
Sur, H. (2019). Sağlık Kurumlarında Stratejik Bilinç ve Stratejist Seçme. (4. Bölüm) içinde Sağlık kurumlarında
stratejik yönetim (Ed. Elif Dikmetaş Yardan). Ankara: Nobel Yayınevi.
Swayne, L.E., Duncan, W.J. ve Ginter, P.M. (2006). Strategic management of health care organizations. UK:
Blackwell Publishing.
Tarım, M. (2019). Sağlık kurumlarında stratejik yönlendirme (6. Bölüm) içinde Sağlık kurumlarında stratejik
yönetim (Ed. Elif Dikmetaş Yardan). Ankara: Nobel Yayınevi.
Tengilimoğlu, D., Işık, O ve Akbolat, M., ve. (2018). Sağlık işletmeleri yönetimi, 9. Basım. Ankara: Nobel
Akademik Yayıncılık.
Thompson, A.A., Strickland, A.J. ve Gamble, J.E. (2008). Crafting and executing strategy: The quest for competitive
advantage : Concepts and cases, 16.Baskı. NY: McGraw-Hill/Irwin.
Uğurluoğlu, Ö. .(2011). Kamu ve özel hastane misyon ifadelerinin içerikleri bakımından karşılaştırılması.
Toplum ve Sosyal Hizmet, 22 (1), 49-62 .
Uğurluoğlu, Ö., Demir, İ.B. ve Ürek, D. (2019). Sağlık kurumlarında stratejik yönetim. Ankara: Nobel Akademik
Yayıncılık.
Ülgen, H. ve Mirze, S. K. (2018). İşletmelerde stratejik yönetim, 9. Baskı, İstanbul: Beta Yayınevi.
Wheelen, T.L. ve Hunger, J. D. (2012). Strategic management and business policy: Toward global sustainability(13.
th Ed.). USA:Pearson/Prentice Hall.
Yardan, E.D. (2019). Sağlık kurumlarında stratejik yönetim. Ankara: Nobel Akademik Yayıncılık.

215
 Bölüm 8
Sağlık İşletmelerinde Güncel Yönetim
Yaklaşımları
Dış Kaynaklardan Yararlanma
(Outsourcing) Kıyaslama (Benchmarking)

1
1 Dış kaynaklardan yararlanmanın 3 Kıyaslama kavramını ve sürecini
öğrenme çıktıları

2
kavramsal çerçevesini ortaya koyabilme anlatabilme
2 Sağlık işletmelerinde DKY alanlarını 4 Sağlık işletmelerinde kıyaslama türlerini
açıklayabilme sıralayabilme

Kriz ve Kriz Yönetimi

5 Kriz, temel özellikleri ve kriz yönetimi Ekip ve Ekip Yönetimi

4
kavramlarını ve krizi etkileyen faktörleri 7 Ekip, ekip yönetimi, özellikleri ve etkili bir

3
açıklayabilme ekip için gerekli koşulları anlatabilme
6 Sağlıkta krizler ve kriz yönetimini 8 Sağlık kurumlarında oluşturulan ekip
özetleyebilme türlerini sıralayabilme

Anahtar Sözcükler: • Dış Kaynaklardan Yararlanma • Sağlıkta DKY • Kıyaslama • Sağlıkta Kıyaslama
• Kriz • Sağlıkta Kriz Yönetimi • Ekip ve Ekip Yönetimi • Sağlıkta Ekip Türleri

216
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
GİRİŞ
Günümüz dünyasında işletmeler yoğun bir re-
kabetin yaşandığı, değişim hızının arttığı, çalışma
gücünün yapısında büyük değişimlerin söz konusu
olduğu ve iletişim teknolojilerinin yoğun bir biçim-
de kullanılmaya başlandığı bir iş ortamında çalış-
maktadırlar. Bu çevresel değişimler örgütler açısın-
dan birçok sorunu gündeme getirmektedir. Kriz ve
Kaos’ un doğal hâle geldiği dünyanın yeni koşulları
ve sorunlarının geleneksel uygulamalarla çözülme-
sinde ise yetersizlikler söz konusu olmaktadır.
Sağlık sektöründe yeniden yapılanma çalışma-
ları, sağlıkta kurumların yeni iş modellerine yönel-
mesi, teknolojide meydana gelen hızlı ilerlemeler
ve toplumsal çevrede değişim gibi faktörler, sağlık
kurumlarının yönetiminde geleneksel uygulama-
ları yetersiz kılmaya başlamıştır. Bu değişimlerin
yanısıra, sağlık alanında maliyet artışları kritik bir
unsur hâline gelmiştir. Sağlıkta bir yanda kalite ko-
nusunda beklentiler ve düzenlemeler artarken, bu
talepleri karşılama maliyetleri gittikçe yükselmek-
tedir. Bu koşullar altında gerek sektörde düzenle-
melerden sorumlu olan devlet kurumları ve sigorta
kuruluşları ve gerekse de sağlık hizmetini yürüten
tüm kuruluşlar için maliyeti düşürme önemli bir
amaç hâline gelmiştir. Diğer yanda ise yeni çevresel
koşullar sağlık hizmetinin özellikleri çerçevesinde
hastaya duyarlılık ve kaliteli hizmet verme düzeyin-
de de yükselişi zorunlu hale getirmektedir. Bütün
bu gelişme ve değişimler çerçevesinde, kurumların
etkili bir biçimde yönetilmesi ve sürdürülebilir ol-
ması için, yeni yönetim yaklaşımlarını kullanmala-
rı gerekmektedir.
Güncel yönetim yaklaşımlarının birçok türü
olmasına rağmen, bu bölümde sağlık kurumları
açısından önemli olduğu belirlenen dış kaynaklar-
dan yararlanma, kıyaslama, kriz yönetimi ve ekip
yönetimi hakkında bilgiler verilecektir.
DIŞ KAYNAKLARDAN
YARARLANMA (OUTSOURCING)
Günümüz ekonomik koşulları, işletmelerin
tüm kaynaklarını en üst düzeyde fayda sağlayacak
ve değer yaratacak bir biçimde yürütmek ve yönet-
meyi gerekli kılmaktadır. Bu bağlamda işletmele-
rin kullanmaya başladıkları yaklaşımlardan birisi
dış kaynaklardan yararlanmadır. Dış kaynaklardan
yararlanma işletmenin bazı faaliyetlerini kendisi
yapmaktan vazgeçip, bunları işletme dışındaki kişi
ya da kurumlardan elde etmesidir ve bu yaklaşımın
Sağlık sektöründe kullanımı giderek artmaktadır.
Bu bölümde dış kaynaklardan yararlanma kav-
ramı, nedenleri, dış kaynak kullanımının yararları,
sakıncaları, dış kaynaklardan yararlanma süreci ve
sağlık sektöründe bu yaklaşımın uygulanması ko-
nuları üzerinde durulacaktır.
Dış Kaynaklardan Yararlanma (Dky)
Kavramı
Dış Kaynaklardan yararlanma, tarihi çok eski-
lere giden bir yönetim uygulamasıdır. Eski Roma
ve Osmanlı İmparatorluğunda vergi toplama işinin
yönetim dışında ayrı bir organizasyonla gerçekleşti-
rilmesinden, Amerika’da posta taşıma işlemlerinin
özel sektöre yaptırılmasına kadar birçok farklı uy-
gulama söz konusudur. Kavramın işletmecilik ala-
nında yaygınlaşmaya başlanması ise 1980li yıllarla
birlikte olmuştur. Küreselleşme ve artan rekabet
koşullarında daha verimli, iktisadi ve etkili çalışma
gerekliliği işletmeleri dış kaynaktan yararlanmaya
yöneltmiştir. Ülkemizde de geleneksel anlamda in-
şaat sektöründe taşeron kullanımı ve imalat sektö-
ründe fason üretim uygulamaları dış kaynaklardan
yararlanma örnekleridir. Teknolojide meydana ge-
len gelişmelerle birlikte, günümüzde artık dış kay-
naklardan yararlanma bilgi teknolojilerinden em-
lak sektörüne, insan kaynakları yönetiminden idari
faaliyetlere kadar bir çok alanda kullanılmaktadır.
Dış kaynaklardan yararlanma kavramı, işletme-
lerin sadece kendi sahip oldukları yetenek ve bece-
rileri esas alan işleri yapmak istemeleri veya temel
yeteneklerinin kullanılmadığı alanlarda başka iş-
letmelerden yararlanma eğilimine gitmeleri olarak
tarif edilmektedir (Koçel,2018).Temel yetenek bir
işletmenin rakiplerinden daha üstün olduğu özel-
likler için kullanılan bir kavramdır ve DKY kavra-
mının temelini oluşturmaktadır. Bir başka tanıma
göre, dış kaynaklardan yararlanma, organizasyon-
ların uzmanı oldukları iş alanlarına odaklanmaları,
uzmanı olmadıkları alanlarda ise o konuda uzman
dış kaynak sağlayıcılardan hizmet almaları olarak
tanımlanmaktadır (Akdoğan, Karacaoğlu, 2003).
Tanımlarda ortak vurgulanan husus, işletmelerin
artık temel yetenekleri arasında yer almayan ya da
ikincil olarak kabul edilen işleri, kendileri yapmak
yerine, sözleşmelerle başka kuruluşlara devretmele-
217
 Sağlık İşletmelerinde Güncel Yönetim Yaklaşımları
ridir. Bu yönüyle Koçel’e göre DKY işletmelerde
diğer uygulamalardan bağımsız olarak ele alınacak
bir yönetim uygulaması değildir, iş birliği ve ortak-
lığı da beraberinde getirir (Koçel, 2018).
Dış kaynaklardan yararlanma, işletmenin
temel yeteneklerine odaklanması ve temel
yeteneğe sahip olmadığı alanlarda başka
işletmelerden hizmet almasıdır.
Sağlık kurumlarında dış kaynaktan yararlanma
ise, bir sağlık kurumunun tıbbi hizmetleri kendisi-
nin yapması ve tıbbi hizmetler dışında ihtiyaç duy-
duğu hizmetleri başka firmalardan temin etmesi
olarak ifade edilmektedir (Karahan, 2009). Sağlık
kurumlarında dış kaynaklardan yararlanma uygu-
lamalarında temel hareket noktası, bir kurumun
temel hizmetlerine ve hastalarına odaklanmasını
sağlamaktır. Örneğin bir hastanede temel sağlık
hizmetlerinin sunulması hastane yönetimi tara-
fından gerçekleştirilirken temizlik ve hijyenle ilgili
işler ya da bilgi işlemle ilgili işler o konuda uzman
ve daha uygun maliyetle bunu yapabilen işletme-
lere bir sözleşme çerçevesinde yaptırılabilmektedir.
Kavuncubaşı ve Yıldırım(2018), bu alanda yapılan
araştırmalarda dış kaynaklardan yararlanma uygu-
lamalarının sağlık hizmetlerine erişim ve sağlık hiz-
metleri sunumunun verimlilik ve kalitesini olumlu
bir biçimde etkilediğini ifade etmektedir. Yine dış
kaynak kullanımının etkili bir şekilde uygulanma-
sının hastanelerde maliyet düşüşleri sağladığı da
bilinmektedir.
Sağlık kurumlarında bu yaklaşımların uygulan-
maya başlaması, bu alanda çalışan işletmelere kendi
uzmanlık alanlarına odaklanma fırsatı vermiştir.
Dış Kaynaklardan Yararlanmanın
Nedenleri
2000’ li yıllarla birlikte DKY’nin sağlık kurum-
larında yaygın bir biçimde kullanılmaya başlaması-
nın nedenleri aşağıda sıralanmıştır (Kavuncubaşı,
Yıldırım, 2018; Prahalad ve Hamel, 2000).
Maliyetlerin azaltılması: Artan rekabet orta-
mında, sağlık kurumlarında maliyet tasarrufu sağ-
lanması çok önemli bir hâle gelmiştir. Bir sağlık
kurumu çok karmaşık bir yapıya sahiptir ve bir
hastanede tıbbi hizmetlerden, konaklama hizmet-
218
lerine, bilgi sistemlerinden idari hizmetlere kadar
çok farklı işlerin kaliteli hizmet sunumu için etkili
bir biçimde eş anlı olarak gerçekleştirilmesi gerek-
mektedir. Ancak tibbi bir kurumun çok farklı özel-
likler içeren her işi yapabilmesi, özellikle de uygun
maliyetle yapabilmesi zordur. Bu nedenle, bu işleri
kendisi yapmak yerine uzman ve daha uygun fiyat-
la yapan tedarikçilere devretmesi, maliyet düşüşle-
rine neden olmaktadır.
Verimlilik artışı: Kıt kaynaklarını temel yete-
nekleri alanında üretime ayıran ve bunu geliştir-
mek için kullanan bir kurum, verimliliğini artır-
maktadır. Bu hem üretim artışı hem de dolaylı
maliyetlerin (genel giderlerin) düşmesi ile verimli-
liği yükseltmektedir.
Hizmet kalitesinin artırılması ve hasta tatmini:
Hastanenin kendi üretiminden daha kaliteli ve uy-
gun maliyette üretim/hizmet verebilen bir taşeron-
la çalışması, hizmetin kalitesini artıracaktır. Hasta-
ların beklentilerinin yüksek kalite ve uygun fiyat
ile karşılanabildiği bir hastanede hasta tatmin oranı
yükselecektir.
Esneklik sağlama: Bir işletme büyüdükçe esnek-
lik ve uyum yeteneği azalmaktadır. Değişen çevresel
koşullara hızlı bir biçimde cevap vermesi beklenen
bir hastane için esneklik çok önemli bir özelliktir.
Dış kaynaklardan yararlanma uygulamaları ile bir
sağlık kurumu kendisine zaman kaybettiren ve ve-
rimli olamadığı alanları bir uzman firmaya akta-
rarak yapısal ve yönetsel esnekliğini artırabilir. Bu
şekilde kurum doğru ölçekte çalışabilir.
Riskin azaltılması: Sağlık sektörü çok hızlı deği-
şen çevresel koşullara sahiptir, özellikle teknolojide
ve tedavi biçimlerinde neredeyse her gün yenilikler
söz konusu olmaktadır. Yeni alınan bir tıbbi araç
çok kısa sürede demode kalabilmekte, yeni hasta-
lıklar ve talep değişiklikleri büyük finansal risklere
neden olabilmektedir. DKY bu riskin başka işlet-
melerle paylaşılması bakımından önemlidir. Bu şe-
kilde firmanın yeni teknolojilere daha kolay erişimi
de mümkün olabilmektedir.
Rekabet avantajı sağlama: Temel tıbbi hizmet-
lerine odaklanan, değişimlere uyum sağlama kapa-
sitesini artıran, daha hızlı ve daha düşük maliyetle
çalışan bir sağlık kurumu, rakiplerine göre yüksek
sürdürülebilir rekabet üstünlüğüne sahip olacaktır.
DKY ile başka firmalarla riskleri paylaşabilen ve
kaynaklarını değer yaratan faaliyetlere yönelten bir
kurum, bu özelliğe sahip olmayan işletmelere göre
avantaj elde etmektedir.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Dış Kaynaklardan Yararlanmanın
Yararları ve Sakıncaları
İşletmelerin dış kaynak kullanımı sonucunda
elde ettiği yararlar ve karşılaşılan sorunlar aşağıda
özetle verilmiştir (Kavuncubaşı ve Yıldırım, 2018;
Tengilimoğlu,vd., 2018; Akdoğan ve Karacaoğlu,
2003).
Bir kurumun DKY uygulamalarının sağlayacağı
yararlar şöyle sıralanabilir:
• Maliyetlerin düşmesi, kurumun teknolo-
ji satın alımı…gibi sabit ve genel yönetim
maliyetleri ile işgücü ve eğitim maliyetlerin-
de azalma
• Teknolojik gelişmelere uyum ve stratejik es-
nekliğin artması
• Temel olmayan faaliyetlerin yükünün orta-
dan kalkması ve öz yeteneklere odaklanma
• Uzmanlaşmış yeteneklere ulaşma imkânı
• Tedarikçiler arasında rekabetten kaynakla-
nan ve aynı zamanda hizmet sağlayıcılar ile
oluşturulacak iş birlikleri sonucunda kalite-
de iyileşme sağlanması
• Risklerin azalması
• Değişim mühendisliğine imkân tanıma
• Verimlilikte artış
• Yönetimin yükünün azalması.
dikkat
Yapılan bir araştırmada hastanelerin dış kay-
naklardan yararlanma uygulamalarını maliyet
tasarrufu sağlama, kaliteyi artırma, verimlili-
ği artırma ve faaliyet esnekliğini artırma gibi
faydalar elde etme amacıyla kullandıkları be-
lirlenmiştir (Karahan, 2009: 194).
Dış kaynak kullanımının sakıncaları şöyle sıra-
lanabilir:
• Yenilik eğilimin azalması, işletmenin uz-
man firmalara yönelmesinin AR-GE’den
vazgeçme eğilimi yaratması ve becerilerin
kaybedilmesi
• Yanlış tedarikçi seçimi ile kalite sorunları
yaşanması
• Tedarikçilerin pazara girme riski, özellikle
bir firmaya fason ya da taşeron olarak hiz-
met verenlerin ana rakip olarak piyasaya
girmesi
• Maliyetlerin yeterince düşürülememesi riski
• Öz yetenekleri yanlış tanımlama sonucun-
da beklenen faydanın elde edilememesi
• Tedarikçiler ile imzalanan anlaşmalardaki
hukuki boşlukların yarattığı kalite ve mali-
yet sorunları
• Çalışanlarla güven ortamının bozulması ve
firmanın İK üzerinde kontrolünün azalması.
Sağlık sektöründe DKY’nin kullanımı ille ilgi-
li, firmaların en önemli buldukları sakınca kontrol
ve esnekliğin kaybedilmesidir (Tengilimoğlu, vd.,
2018). Özellikle taşeron’ a aşırı bağımlılığın söz
konusu olduğu durumlarda işletme sorunlar yaşa-
maktadır.
dikkat
Döğücü ve Sayım tarafından (2009: 273)
Kocaeli’de kamu ve özel sektöre ait 20 hastane-
de yapılan araştırmada, hastanelerin bu konuda
yaşadıkları sorunlar; kalitede düşüklük, hizmet/
ürün temininde gecikme, kontrol sorunları ve
ödeme sorunları olarak belirlenmiştir.
Dış Kaynaklardan Yararlanma Süreci
Bir kurumun dış kaynak kullanımı kararı, üze-
rinde ciddi bir biçimde çalışılması gereken bir sü-
reçtir. Yapılan araştırmalara göre, bir kurumun dış
kaynak kullanım süreci aşağıda belirtilen aşamaları
içermektedir (Brown ve Wilson, 2005ten aktaran
Ghodeshwar ve Vaidyanathan,2008 ve Everett ve
Dixon, 2006)
Strateji aşaması: Dış kaynaklardan yararlanma
sürecinin başlangıç noktasıdır. İşletmenin hangi
alan ya da alanlarda dış kaynak kullanımı yapaca-
ğı konusunda karar vermesi aşamasıdır. İşletmenin
amaçlarını, temel yeteneklerini değerlendirdiği ve
DKY’yi uygunluk bakımından araştırdığı, kapsa-
mın belirlendiği aşamadır.
219
 Sağlık İşletmelerinde Güncel Yönetim Yaklaşımları

Sözleşme aşaması: Tedarikçilerin araştırılması, siyonunu dışardan sağlayabilmektedir. Ya da

değerlendirilmesi, tedarikçi seçimi, teklif ve sözleş- daha geniş olarak İKY’nin tüm faaliyetlerini
menin taraflarca çalışıldığı aşamadır. Bu aşamada dışarıdaki bir firmadan satın alabilmektedir.
yapılacak etkili iç ve dış analizlerle doğru tedarikçi • Hizmetin konusuna göre ise süreç ya da
seçimi ve doğru sözleşmelerle yapılan anlaşmalar proje yönelimli DKY yapılmaktadır. Ku-
DKY uygulamalarının başarılı olmasında büyük rum faturalama gibi rutin faaliyetlerini veya
önem taşımaktadır. o kuruma özgü bir projeyi başka firmalar-
Uygulama aşaması: Tedarikçi seçiminden sonra, dan temin edebilir.
projenin başlatılması, geçiş sürecinin planlanması
ve bütçe ile ilgili çalışmaların yapıldığı aşamadır. DKY Türleri
Yönetim aşaması: Uygulama sonuçlarının-per-
formansın izlenmesi, ortaklığın yönetimi, bütçe/
maliyetlerin yönetim işlemleri ve tedarikçinin
sisteme entegrasyonunun izlendiği aşamadır. Bu
Hizmet Yeri Hizmet Derinliği Konu
aşamada değişimin başarılı bir şekilde yönetilmesi İçi
- Kurum - Bireysel - Süreç Yönelimli
gerekmektedir. - Kurum Dışı - Fonksiyonel - Proje Yönelimli
Bitiş aşaması: Faaliyetlerin tamamlanması ve - Yetkinlik
sözleşmenin bitmesi aşamasıdır. Bu aşama teda-
Şekil 8.1 Dış kaynaktan yararlanma türleri
rikçi değerlendirmelerini ve sözleşmenin gelecekte
devam ettirilmesi ile ilgili çalışmaları da kapsamak-
tadır. Yukarıdaki şekilde sunulan türler, ilgili sağlık
Özetle bu çalışmalar sözleşme öncesi, sözleşme- hizmeti sunan kurumların ihtiyaçlarına göre farklı
nin yapılması ve uygulanması ve sözleşme sonrası şekillerde kullanılabilmektedir. Bu seçimi belirle-
yapılması gerekenleri ifade etmektedir. Bu süreçle- yen, kurumun sahiplik statüsü ve büyüklüğü gibi
rin etkili yönetimi, uygulamaların başarısını belir- faktörlerden de etkilenmektedir.
leyecektir.
Türkiye’de Sağlık İşletmelerinde Dış
Sağlık İşletmelerinde Dış Kaynaklardan Yararlanma Alanları
Kaynaklardan Yararlanma Türleri Sağlık kurumlarında DKY uygulamaları 1990’lı
Sağlık işletmelerinde DKY türleri farklı sınıfla- yılların başlarında yemek ve hijyen konusundaki
malarla incelenmektedir. Power vd.,(2006) tarafın- hizmetlerin kurum dışı firmalara devredilmesi ile
dan yapılan sınıflamaya göre, kurumların DKY tür- başlamıştır. Günümüzde ise uygulama alanının çok
leri (Kavuncubaşı vd., 2018) aşağıda özetlenmiştir. genişlediği gözlemlenmektedir. 2008 yılında Sağ-
lık Bakanlığı hastanelerinde en az bir hizmet için
• Hizmetin sunum yerine göre kurum içi ve
dış kaynak kullanan hastane oranı %93 (534 ku-
kurum dışı model; bir hastanenin tedarik-
rum) (Mollahaliloğlu, 2009) iken, günümüzde bu
çisinin hastaneye gelerek hizmet vermesi ya
oran %100 olarak ifade edilmektedir (Koçyiğit vd.,
da dışarda hizmet vermesine göre adlandırıl-
2019).
maktadır. Örneğin, temizlik gibi hizmetler
tedarikçinin hastaneye gelerek yaptığı işler- Sağlık Kurumla-
ken, lab hizmetleri, görüntüleme gibi konu- rında dış kaynak kul-
larda hizmeti verenin işyerine gidilmesidir. lanma alanları aşağıda
dikkat
özetlenmiştir (Molla-
• Hizmetin sunum derinliği; bireysel, işlev- Sağlık Bakanlığı Hastanele-
haliloğlu vd., 2009;
sel ve yetkinlik olarak sınıflanmaktadır. Bir rinde en az bir hizmet için
Döğücü ve Sayım,
hastane; bilgisayar gibi uzmanlığa bağlı ko- tüm hastanelerde DKY kul-
2009 ve Tengilimoğ-
nularda bireylerden hizmet alabilmekte, lanılmaktadır.
lu, 2018, Koçyiğit
hastanenin satın alma gibi belirli bir fonk-
vd.,2019):

220
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Tablo 8. 1 Türkiye’ de dış kaynaklardan yararlanma alanları

Klinik Olmayan Hizmetler Klinik Hizmetler

Temizlik hizmetleri. MR, ultrason, mamografi

Çamaşırhane hizmetleri Bilgisayarlı tomografi

Bakım Onarım hizmetleri Nükleer tıp

Yemek hizmetleri Radyoloji

Teknik hizmetler Biyokimya Laboratuvarları

Hastane bilgi yönetim sistemleri Mikrobiyoloji Lab.

Güvenlik hizmetleri Eczane

İdari hizmetler (Servis, ambulans, muhasebe, Hemodializ
faturalama….) Diğer lab

Türkiye’ de DKY’nın kullanıldığı alanlar Guimaraes ve Carvalho’ nun 5 ülkede yapmış olduğu araş-
tırma sonuçlarına benzerlik göstermektedir. Sağlık kurumları tibbi olan ve olmayan hizmetler itibariyle
DKY’yi yaygın bir biçimde kullanmaktadırlar.
Özetle, dış kaynaklardan yararlanma, artık tüm sağlık kurumlarında, özellikle temel işlere odaklan-
ma ve uzmanlıktan yararlanma, eksikliklerin giderilebilmesi ve kıt kaynakların etkili kullanımının sağla-
nabilmesi için yaygın bir yönetim uygulaması olarak kullanılmaktadır. Ayrıca, araştırmalara göre kamu
hastaneleri özel hastanelere göre, klinik hizmetler ile ilgili dışardan yararlanmayı daha fazla kullanırken
(Kavuncubaşı ve Yıldırım, 2018), özel hastaneler genel hizmetler konusunda daha çok bu uygulamaya
başvurmaktadırlar.

Araştırmalarla
İlişkilendir
Guimaraes ve Carvalho, Almanya, İngiltere, Avustralya, Amerika ve Yunanistan’ ı içeren, 2011
yılında yayımlanan çalışmasında sağlık kurumlarının DKY yı bilgi işlem faaliyetleri, temizlik, sterili-
zasyon, yemek gibi tibbi olmayan ve patoloji, fizyoterapi, radyoloji, evde bakım gibi tıbbi hizmetlerde
kullandıklarını tespit etmiştir. Almanya da bu uygulamalar maliyet düşürmek için tercih edilirken,
İngiltere ve Amerikada esneklik sağlamak gibi nedenler öncelik taşımaktadır. Tüm ülkelerde dış kaynak
olarak seçilen firmanın uyum sorunlarından bahsedilmekte ve bu firmaların istenilen kalite ve maliyette
çalışmamasından kaynaklanan sorunlar belirtilmektedir .

Kaynak: Guimarães C. M. ve Carvalho, J. C.(2011). Outsourcing in the healthcare sector-a state-

of-the-art review. Supply Chain Forum. 12(2). 139-146.

221
 Sağlık İşletmelerinde Güncel Yönetim Yaklaşımları

Öğrenme Çıktısı

1 Dış kaynaklardan yararlanmanın kavramsal çerçevesini ortaya koyabilme

2 Sağlık işletmelerinde DKY alanlarını açıklayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

İşletme sahipliği (kamu ya

Sağlık işletmelerinde dün- Ülkemizde hastanelerde
da özel) ile dış kaynaklardan
yada ve Türkiye’de hangi hangi hizmetlerde hangi ne-
yararlanma uygulamasını
alanlarda dış kaynaklardan denlerle DKY kullanılmak-
kullanma arasındaki ilişkiyi
yararlanıldığını araştırın. tadır anlatın.
değerlendiriniz.

KIYASLAMA (BENCHMARKING) daha yüksek bir başarı düzeyine ulaşma çabaları

Bireysel hayatta sıklıkla kullanılan, ancak iş-
letmecilikte son yıllarda yaygınlaşmaya başlayan
yaklaşımlardan birisi de kıyaslama(benchmarking)
kavramıdır. İşletmecilik alanında kıyaslama önce
işletmelerin kendi içlerinde yaptıkları karşılaş-
tırmalarla başlamıştır. Daha sonra ise kıyaslama
uygulamaları bir işletme ile sınırlı olmayan, hatta
sektör ve ülke dışı karşılaştırmaları da içeren bir
duruma dönüşmüştür. Günümüzde işletmelerin en
iyi örneklerden ders aldıkları bir öğrenme biçimi
olarak kullanılmaktadır. Sağlık kurumları da özel-
likle kalite ve akreditasyon çalışmaları çerçevesinde,
kıyaslamayı bir teknik olarak kullanmaktadır.
Bu bölümde kıyaslama kavramı, kıyaslama yap-
ma nedenleri, kıyaslamanın fayda ve sakıncaları,
kıyaslama türleri, kıyaslama süreci, kıyaslamada
yapılan hatalar ve kıyaslamada başarı koşulları hak-
kında bilgi verilecektir.
Kıyaslama Kavramı
Yoğun rekabet koşulları işletmelerin kendile-
rini sürekli bir biçimde geliştirmelerini gerektir-
mektedir. Sürekli gelişebilmek ise işletmenin ne-
rede olduğunu değerlendirebilmesine bağlıdır. Bu
değerlemede en yaygın yöntem olarak kullanılan
kıyaslama; bir işletmenin sürekli olarak ve bilinçli
bir şekilde, kendi alanlarında ve sektörlerinde en
iyi olan işletmelerin bütünüyle ya/ya da belirli iş-
leri nasıl yaptıklarını araştırması, kendi usulleri ile
karşılaştırarak sonuç çıkarması, çıkardığı sonuç-
ları bir uygulama planı çerçevesinde uygulayarak
olarak tanımlanmaktadır (Koçel, 2018). Bir başka
ifadeyle, kıyaslama işletmenin dışa bakışıdır. Bir
firmanın, başka (başarılı) firmaların iyi yönlerini
araştırıp, bunu adapte etme ve orta/uzun dönemde
onu geçmek için kullandığı bir yöntemdir. Kıyasla-
mayı bir öğrenme yaklaşımı olarak da kabul etmek
mümkündür.
Sağlık kurumları için kıyaslama kavramı, bir
sağlık kurumunun kendisini, kurumsal performan-
sını artırabilmek amacıyla, diğer kurumlarla karşı-
laştırması ve örnek alması olarak tanımlanmaktadır
(Kavuncubaşı ve Yıldırım, 2018).
Sağlık kurumları için kıyaslama kavramı,
bir sağlık kurumunun kendisini, kurum-
sal performansını artırabilmek amacıyla,
diğer kurumlarla karşılaştırması ve örnek
almasıdır.
Kıyaslamanın Kullanılma Nedenleri
İşletmelerin kıyaslama yöntemini kullanma ne-
denleri aşağıda sıralanmıştır (Kavuncubaşı ve Yıl-
dırım, 2018):
İşletme performansını ölçme ve artırma aracı ola-
rak kullanma. Bir işletme kıyaslama ile iyi örnek-
lerden hareketle gerçek durumunu analiz edebilir,
diğer işletmelere göre performansını ölçebilir. Bu
analiz sonuçlarına göre işletme performansını arttı-
racak çözümleri bulup, uygulayabilir.

222
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Sürekli gelişme aracı olarak kullanma. Kıyaslama
bir öğrenme aracı olduğundan, firma buna bağlı
sürekli gelişme fırsatı sağlayabilir.
Stratejik araç. Kurumlar kıyaslama ile en iyiler-
den elde edeceği bilgilerle, rekabette öne geçmek
için strateji geliştirebilir.
Eğitim aracı. Kıyaslama başkalarının yaptıkları-
nı görme ve kendi kurumuna uyarlama çalışmala-
rını içermektedir. Bu ise çalışanlar için eğitim ve
öğrenme fırsatıdır.
Değişim aracı. Kıyaslama ile firma iyi örnekler
ile durum değerlendirmesi yaptığında, kurumun
değişmesi için bir araç olarak kullanılabilir. Özel-
likle örgüt kültürünün değişiminde önemlidir.
İş tatmini aracı. Kıyaslama ile çalışanların bil-
gi ve beceri düzeylerinin geliştirilmesi ve çalışan
motivasyonu ve tatmininin arttırılması mümkün
olabilir.
Toplam kalite yönetimi aracı. Kıyaslama TKY’de
hedef geliştirmede ve sürekli iyileştirmenin sağlan-
masında bir araç olarak kullanılabilir. Örneğin, Bir
sağlık kurumunun bir otel işletmesi ile yaptığı kı-
yaslama çalışması, hastane hizmetlerinin kalitesini
yükseltebilir.
Kıyaslamanın Yarar ve Sakıncaları
Kıyaslama yöntemini kullanmanın firmalar için
yaratacağı yarar ve sakıncalar (Joint Commission
Report; 2012, Budak ve Budak, 20014 ve the-
investorbook.com/benchmarking (Erişim tarihi
18.03.2020) aşağıda sıralanmıştır.
Kıyaslamanın yararları:
• Bir işletmenin kendisini tanımasını sağlar.
Kıyaslama yapabilmek için öncelikle işlet-
menin öz değerlendirme yapması lazımdır.
Kıyaslama ile işletme zayıflıklarını anlama
ve üstesinden gelme fırsatı elde eder.
• En iyi uygulamaları görme fırsatı sağlar.
Özellikle rakipler hakkında bilgi toplamada
en yasal ve ahlaki yol kıyaslamadır (Yıldız,
2002:183).
• Örgüt kültürünü geliştirir. Örnek alma ile
değişimi teşvik eder.
• Öğrenmeyi geliştirir. Sistematik araştırma
ve sonuçlarını görme öğrenmeyi teşvik eder.
• Rekabette üstünlük sağlar. En iyi örneği an-
lama ve daha iyisini yapma rekabet üstünlü-
ğü yaratır.
• Verimlilik ve kalite artışları sağlar. Öğrenme
verimlilik ve kalitede artışı sağlar.
• Çalışma hayatının kalitesini arttırır. Birey
ve kurumun gelişimi çalışma hayatını geliş-
tirir.
• İşletme körlüğünü önler. Sürekli iç ve dış
analiz bakış açısını genişletir.
Bu tür faydalar tüm işletmeler için, özellikle de
sağlık kurumlarının gelişimi için çok önemlidir.
Kıyaslamanın sakıncaları:
• Yanlış örnek seçmek. Kıyaslama yapılacak
işletmenin yanlış seçimi beklenen faydalar
yerine firmayı yanlış yerlere götüreceğinden
sorun yaratır.
• Bilgi toplamada yetersizlik. Kıyaslama ça-
lışmalarında amaca ulaştıracak yeterlilikte
bilgi toplanmaması.
• En iyi uygulamalara yoğunlaşmak bağım-
sızlığı azaltabilir. Firma örnek alırken ken-
dine özgü koşulları göz ardı ederse sorunlar
yaşanabilir.
• Kıyaslamanın aracı doğru belirlenmediğin-
de kıyaslamanın yanlış hedeflere yönelmesi.
• Kıyaslamanın iyi bir ekiple, detaylı bir çalış-
ma olmasının yaratacağı maliyet. Kıyaslama
büyük ölçekte yapıldığında firmaya ek ma-
liyetler getirebilir.
Kıyaslama Süreci
Kıyaslama süreci 5 aşamadan oluşmaktadır (Ka-
vuncubaşı ve Yıldırım,2018 ve Pitarelli ve Monnier
(2000)’den uyarlanmıştır). Bunlar:
Problem ve iyileştirme konularını belirleme: Kı-
yaslamaya konu olacak alan/alanların belirlenmesi
aşamasıdır. Bu ilk aşama işletmenin şikayet konu-
su olan, aksayan alanlarla ilgili ve gelişmeye açık
hususlarla ilgili değerlendirme yaparak, kıyaslama
konusuna karar vermesidir. Örneğin, kan alma bö-
lümünde bekleyen hasta sayısında aşırı sıra olması,
çözülmesi gereken bir problem olarak seçilebilir.
Doğru problem seçimi, sürecin başarısını belirle-
mesi açısından çok önemlidir.
223
 Sağlık İşletmelerinde Güncel Yönetim Yaklaşımları
Ekip oluşturma: Kıyaslama çalışmasına katıla-
cak olan ekibin seçimi, eğitimi ve yönlendirilmesi
aşamasıdır. Kıyaslama konusu, amacı ve kapsamı-
na göre, ekip üyelerinin özellikleri, çeşitliliği ve
uzmanlığına dikkat edilmesi gerekmektedir. Ekip
oluşturulduktan sonra ise görev dağılımı ve etkili
çalışma için karar yetkisi verilmesi önemlidir. Bir
hastanede enfeksiyon sorunları için tıbbi uzman-
lardan oluşan bir ekip tercih edilirken, hastanenin
büyüme amacı için ekibe, işletme eğitimli uzman-
lar seçilecektir.
Ortak seçme: Kıyaslama yapılacak olan
kurum(ortak)’un araştırılması ve seçimi safhasıdır.
Ortak seçimi işletmenin amacına ve kullanacağı
kıyaslama türüne göre yapılacaktır. Örneğin, bir
hastane kendi içinde iki kliniğini kıyaslamada or-
tak seçebilir. Diğer yandan sektöründe ya da sektör
dışı örnek alınabilecek en iyi uygulamalara sahip
olan bir başka kurumu ortak seçebilir. Ortak seçi-
minde bilgi paylaşımında açıklık ve güven konusu
önemlidir.
Bilgi toplama ve analizi: Kıyaslama ile ilgili bil-
gilerin toplanması ve uygun yöntemler kullanılarak
analiz edilmesi safhasıdır.
Uygulama ve değerlendirme: Elde edilen bilgile-
rin uygulamaya aktarılmasıdır. Bu aşamada deği-
şim planı hazırlanır ve uygulamaya geçilir. Yapılan
uygulamalarla ilgili toplanan bilgiler çerçevesinde
düzeltmeler yapılır. Bu aşamada geri bildirim ve
iletişim etkili yapılmalıdır. Örneğin, hasta kabu-
lünde uzun bekleme ile ilgili yapılacak bir sorun
çözümü için bir bölümde kademeli pilot çalışma
yapma ve buna göre uygulamayı genişletme, hiz-
meti aksatmadan verimi yükseltecektir.
Kıyaslama Türleri
Sağlık kurumlarında 2 ana kıyaslama türünden
söz edilmektedir (Joint Commission Resources,
2012, Demir ve Uğurluoğlu, 2015); İç ve dış kı-
yaslama.
İç kıyaslama: Bir kurumun farklı bölümlerinin
karşılaştırılmasıdır. Ürün, hizmet ya da süreçler
itibariyle kurum kendi içinde kıyaslama yapabilir.
Örneğin; bir hastane içinde farklı bölümlerde hasta
tatmini oranlarının karşılaştırılması
Dış kıyaslama: İşletmenin bir bölümü, süreci
ya da tamamının, işletme dışından bir kurumla
kıyaslanmasıdır. Dış kıyaslama, işletmenin aynı
224
sektörde seçeceği ortaklarla yapılabileceği gibi, ta-
mamen farklı bir sektördeki en iyi uygulamalara
sahip işletmelerle de yapılabilir. Yerel, ulusal ya da
ülke dışındaki işletmelerle yapılabilir. Örneğin, bir
imalat işletmesindeki 6 sigma uygulamalarının in-
celenmesi, bir hastanenin kalite sorunlarının çözü-
münde kullanılabilir.
Odağı ne olursa olsun kıyaslama; ürün/hizmet,
süreç ya da stratejik açıdan bir karşılaştırma yap-
maktır. Bir işletme ihtiyacına göre bir ya da birden
fazla türde kıyaslama türünü kullanabilir.
Kıyaslamada Hatalar
Kıyaslama çalışmalarında yapılan hatalar aşağı-
da özetlenmiştir(Budak ve Budak, 2004, Ettorchi-
Tardy vd., 2012 ve Kavuncunbaşı ve Yıldırım,
2018):
• Amaç ve hedeflerin yanlış belirlenmesi
• Yanlış ortak seçimi
• Sayılar üzerine odaklanma (süreci ihmal
etme)
• Değişim yönetiminde başarısız olma, deği-
şime direniş konusunda hazırlıklı olmama
• Uygulamada yetersizlik yaşanması
• Kontrolde başarısızlık
Bu konularda yapılacak hatalar kıyaslamanın ba-
şarılı olmasını ve amacına ulaşmasını engelleyecektir.
Kıyaslamada Başarı Koşulları
En iyi kıyaslama örnekleri üzerinde yapılan ça-
lışmalarda, kıyaslamada dikkate alınması gereken
faktörler aşağıda belirtilmiştir (Zairi ve Mashari,
2005):
• Üst yönetimin desteği. Tepe yönetiminin
ilgi ve desteği çalışmayı etkili hale getirmek-
tedir.
• İşletmenin kendini iyi analizi, tanıması ve
kıyaslama temel amacını belirlemesi. Ama-
cın açık belirlenmesi odaklanmayı sağlaya-
rak başarıyı artırmaktadır.
• Kıyaslamada kullanılacak bilgi kaynaklarının
ve ortağın doğru seçilmesi gerekmektedir.
• Kıyaslamada araştırma ve bulunan fikirleri
uyarlama konusunda olumlu bir örgüt kül-
türüne ihtiyaç vardır. Kültürün değişime
açık olması, örnek almayı kolaylaştıracaktır.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

• İşletmenin kıyaslama çalışmasının fayda/maliyet analizini dikkatli bir biçimde yapması gerek-
mektedir.
• Uygulamanın etkili yönetimi önemlidir.
• Uygulama sonuçlarının izlenmesi. Etkili denetim ve geri besleme başarıyı artırmaktadır.
• Kıyaslama yaparken gizlilik, hukuka uygunluk, isteklilik, empati… gibi ilkelere dikkat edilmelidir.
Sonuç olarak, sağlık kurumlarında yukarıda belirtilen koşullar kapsamında yapılacak kıyaslama çalış-
maları hem kurumların daha etkili çalışmasına hem de insan yaşamıyla ilgili sorunların çözümüne katkıda
bulunacaktır.

Araştırmalarla
İlişkilendir
Ettorchi-Tardy, Levif ve Michel tarafından yapılan bir araştırmada, kıyaslama çalışmalarının sağlık
sektöründe uygulanması ve bir araç olarak kalite geliştirme çalışmalarına katkısı araştırılmıştır. Yayınla-
nan dökümanlar çerçevesinde özellikle Fransa’da daha önce kullanılan metotlara göre sağlık sektörü için
yararlı olacağı sonucuna ulaşılmıştır.

Kaynak: Ettorchi-Tardy, Amina, M. Levif ve P. Michel Benchmarking: A Method for Continuous

Quality Improvement in Health. Healthcare Policy. Vol.7 No.4, 2012. 101-119.

Öğrenme Çıktısı

3 Kıyaslama kavramını ve sürecini anlatabilme

4 Sağlık işletmelerinde kıyaslama türlerini sıralayabilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Müşteri şikayetlerini azalta-

Sağlık kurumlarında kıyas-
lama ile ilgili sorunları araş-
tırın.
Sağlık kurumlarında kalite
bilmek için hangi tür kıyas-
çalışmaları ile kıyaslama uy-
lama yapmayı düşünürsü-
gulanmasını ilişkilendiriniz.
nüz, neden? Anlatın.

KRİZ VE KRİZ YÖNETİMİ

Çevresel değişimin çok hızlı bir biçimde yaşandığı dünyamızda, özellikle de Sağlık sektörü gibi komp-
leks bir çevrede faaliyette bulunan işletmeler sürekli belirsizlik ortamında çalışmak durumunda kalmakta-
dır. Belirsizlik işletmeler için fırsat ya da tehlikeler getirebilmektedir. Ancak ister fırsat ister tehdit şeklinde
ortaya çıksın beklenmeyen durumlar örgütleri krize yöneltmektedir. Bu ortamda bir işletmenin rekabette
başarılı olması ve uzun ömürlü olabilmesi büyük ölçüde belirsizliği ve krizleri yönetebilmesine bağlıdır.
Bu bölümde kriz kavramı, krizin özellikleri, krizi etkileyen faktörler, kriz süreci ve kriz yönetimi ile ilgili
bilgiler verilecektir.

225
 Sağlık İşletmelerinde Güncel Yönetim Yaklaşımları
Kriz Kavramı ve Krizin Temel
Özellikleri
Kriz, stres, afet, endişe, panik gibi birçok fark-
lı kavramla ifade edilen bir olgu olması nedeniy-
le, tanımlanması zor olmaktadır. Bir kriz durumu
örgütün beklemediği ve önceden sez(e)mediği de-
ğişikliklerle ilgilidir (Dinçer, 2003). Buradan ha-
reketle, kriz beklenmeyen, çabuk ve acele cevap
verilmesi gereken, yarattığı karmaşıklık ile örgütün
mevcut sistemlerine zarar veren, her şeyden önem-
lisi de işletmenin mevcut değerlerini, amaçlarını ve
varlığını devam ettirebilmesini tehlikeye sokan bir
gerilim durumu olarak tanımlanabilir. Bir başka
tanımda ise kriz, bir organizasyonun işleyişini ke-
sintiye uğratan, amaçlarına ulaşmasını engelleyen
yaşamını tehlikeye atan ya da çalışanlarının, müşte-
rilerinin veya paydaşlarının çoğunluğu tarafından
yıkıcı etki gösterdiği algılanan herhangi bir olay
veya faaliyette başarısızlık olarak tanımlanmaktadır
(Korkmazyürek ve Basım: 2016 içinde Yönetimde
Güncel Konular). Krizin yanlış yönetimle karıştı-
rılmaması önemlidir (Akdoğan, 1995).
Sağlık sektörü yapısı ve sağlık çevresinin özellik-
leri çerçevesinde kriz olasılığı her zaman yüksek bir
çalışma alanıdır. Çevrede meydana gelen bir afet
de, hükümetlerin sağlık yapılanması konusunda
yaptıkları bir yasal düzenleme de, bu konuyu ön-
göremeyenler için kriz oluşturabilir. Diğer yandan,
sağlık hizmetlerinde hizmet sunumu esnasında çok
sayıda beklenmeyen durum da söz konusudur. Bir
hastane içinde enfeksiyonla ilgili bir yanlış uygu-
lama büyük tehdit oluşturabilen bir krize dönü-
şebilir. Sağlık kurumları için kriz, en basit haliyle
beklenmedik biçimde ortaya çıkan ve kişileri, ör-
gütleri, grupları ve toplumları olumsuz yönde et-
kileme potansiyeli bulunan gelişmeleri ifade eden
durumlar olarak tanımlanabilir (Bulduklu ve Kara-
çor, 2017: 280).
Sağlık kurumları için kriz, en basit haliy-
le beklenmedik biçimde ortaya çıkan ve
kişileri, örgütleri, grupları ve toplumları
olumsuz yönde etkileme potansiyeli bu-
lunan gelişmeleri ifade eden durumlardır.
226
Kriz farklı biçimlerde tanımlansa da, bir kriz
durumunun temel özellikleri aşağıda sıralanmıştır
(Dinçer, 2003, Budak ve Budak, 2004):
• Beklenmeyen bir durum ya da olay olması
• İşletmenin amaç ve varlığını tehdit etmesi
• İşletmenin yapısı ve işleyişine zarar vermesi
• Çabuk ve acele cevap verilmesi gereken bir
durum olması
• Örgütün önleme ve uyum mekanizmalarını
yetersiz hale getirmesi
• Özellikle karar vericiler üzerinde gerilim ya-
ratan bir durum olması.
Krizi Etkileyen Faktörler-Kaynaklar
Krizi etkileyen faktörler literatürde farklı şekil-
lerde sınıflandırılmaktadır. Bu çalışmada bu fak-
törler iç ve dış faktörler olarak sınıflandırılmıştır
(Dinçer, 2003, Can, 2005):
Dış Çevre Faktörleri
İşletmeyi etkileyen ve işletme sınırları dışında
kalan çevresel faktörlerdir. Bunlar;
• Ekonomik yapı ve genel ekonomik belirsiz-
likler. Ekonomik dalgalanmalar, enflasyon
ödemeler dengesinde bozukluk…
• Teknolojik gelişmeler. Teknolojik yenilik-
ler, teknolojik değişim hızı…
• Toplumsal ve kültürel etmenler. Toplumun
değerlerinde, beklentilerinde ve yaşam tar-
zında, özellikle de hızlı bir şekilde yaşanan
değişimler, kriz yaratabilir. Kadınların çalış-
ma hayatına katılması, yaşlanma, göç gibi
olgular…
• Yasal ve politik faktörler. Hükümet politi-
kaları, ek vergiler, sektöre özgü yasal düzen-
lemeler…
• Uluslararası çevre faktörleri. Savaşlar, ulus-
lararası pazarlarda döviz kurları ve fiyat dal-
galanmaları, uluslararası anlaşmalar…
• Doğal felaketler. Toplumun genelini etki-
leyen yangınlar, deprem, virüs gibi salgın
hastalıklar kriz yaratabilir. Sağlık sektörün-
de en önemli kriz faktörü olarak doğal fela-
ketler kabul edilmektedir.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
• Pazar ve Rekabet koşulları. Sektördeki reka-
bet koşulları, pazara yeni giren bir rakip, pa-
zara girişle ilgili yapılan yasal düzenlemeler,
alıcılar ve tedarikçilerin pazarlık güçlerinde
değişim ve ikame bir işletme ya da ürünün
ortaya çıkması, ilgili işletmede kriz yarata-
bilir. Yeni bir hastanenin açılması, yeni te-
davi yöntemlerinin rakiplerce geliştirilmesi,
daha düşük fiyat uygulamaları bunlara sa-
hip olmayan kurumlarda kriz yaratabilir.
İç Çevre Faktörleri
İşletmenin kendisinden kaynaklanan ve dış
koşullardaki değişime uyumu zorlaştıran ya da en-
gelleyen unsurlar iç çevre faktörleridir ve bunlar
genelde de krizlerin asıl nedenleri olarak değerlen-
dirilmektedir.
• Örgütsel yapı. Bir işletmede örgüt yapısının
gelişmeler karşısında yetersiz kalması kriz
nedeni olabilir. Çevresel değişim hızına uy-
gun olmayan örneğin hiyerarşik bir yapıya
sahip işletmede, bu örgütlenme biçiminin
kararları geciktirmesi ve iletişim sorunları
yaratması kriz yaratabilir.
• Yönetimin niteliği. Özellikle tepe yönetici-
lerin krizi algılama ve harekete geçme ko-
nusundaki yetersizlikleri krize neden olabi-
lir. Vizyonu sınırlı bir yöneticinin değişimi
görememesi ya da kişilik olarak zor karar
veren bir kişiliğe sahip olan yöneticinin hız-
lı hareket edememesi kriz yaratabilir.
• Bilgi toplama ve kullanma yetersizliği. Bir
kurumun karara temel teşkil edecek bilgiyi
toplama ve kullanmada yaşadığı yetersizlik
krize neden olabilir. Örneğin Covid-19 ko-
nusunda gerekli bilgiyi elde edip, uygulaya-
mayan ülkelerde yaşanan krizler.
• Örgütlerin tecrübeleri, kültürleri, yaşam
evreleri ile ilgili faktörler. Başarılı örgütlerin
fazla güven ve egoya bağlı sorunları olabil-
mektedir. Örgüt kültürünün değişime di-
rençli olması kriz yaratabilmektedir. Yine
bir işletmenin yaşam döneminin evrelerine
göre, büyüme-küçülme dönemlerinde fark-
lı krizler söz konusu olmaktadır.
Sağlık sektöründe yaşanan krizlerin nedenlerini
sınıflamak oldukça güçtür. Sağlık sisteminde deği-
şiklikler, yeniden yapılanma, döviz kurlarına bağlı
maliyet artışları, yeni teknolojiler, büyük kazalar,
bulaşıcı hastalıklar, afetler, başarısız tıbbi uygula-
malar …kriz nedeni oluşturabilmektedir (Panos,
2009dan aktaran Bulduklu ve Karaçor, 2017).
Yine sağlığın diğer alanlardan farklı olan, yapılan
işlerin çeşitliliği, hizmet yoğun oluşu, insan iliş-
kilerinin yoğunluğu, sağlık mesleklerinde çeşitli-
lik, hekimliğin özellikleri, sağlıkta hizmetin talep
edilmeden de sunulma durumu…(Hayran, 2017)
gibi özellikler krize neden olabilir. Örneğin, yemek
hizmetlerini dış kaynaktan sağlayan bir hastanede
hastaların zehirlenmesi, organ nakli bölümünde
hijyen konusunda bir zayıflık, geç müdahaleden
kaynaklanan kayıplar ve riskli müdahaleler, kriz
nedeni olabilmektedir.
Sağlık alanında kurumun içinden kaynaklanan
krizlerin olumsuz sonuçlarının, önlemlerle etkisi
azaltılabilir. Ancak kurum dışından kaynaklanan
“afet” olarak değerlendirilebilecek deprem, virüs
salgını gibi felaketlerin neden olduğu krizler, çözül-
mesi çok daha zor durumlardır. Böyle durumlar-
da, kurumun tek başına çözüm bulması mümkün
değildir, kurum dışında makro düzeyde çok farklı
örgütlerin işbirliği gerekebilir. Örneğin pandemi
konusunda tek bir hastane değil, ulusal ve ulusla-
rarası tüm sağlık kurumları ve üst organizasyonlar
(Dünya Sağlık Örgütü gibi) birlikte çalışmak du-
rumundadırlar.
Kriz Süreci
İşletmeler krizi farklı aşamalardan geçerek yaşa-
maktadır. Bu aşamalar aşağıda belirtilmiştir (Can,
2005, Dinçer, 2003 ve Akdoğan, 1995);
Kriz gelişim dönemi. Stratejik açıklığın ve kriz
potansiyelinin ortaya çıktığı dönemdir. İşletmeyle
çevre arasındaki mesafe artmaktadır, eğer bu sin-
yaller erken uyarı sistemleri ile alınıp kullanılabilir-
se kriz oluşmadan çözülebilir.
Körlük dönemi. Örgütün çevresindeki tehlike-
lerin farkında olamaması, problemi teşhiste sorun
yaşamasıdır. Belirtiler, bazen yönetici yetersizliği
bazen de henüz maddi kayıpların, iptallerin olma-
ması nedeniyle işletmelerce anlaşılmayabilir, kör-
lük yaşanabilir. Örneğin uzak bir ülkede yaşanan
salgın olayları, ülkede salgın olmaması nedeniyle
kurumlar için dikkat çekici olmayabilir.
Harekete geçememe. Bu aşamada performans
düşüklüğü ve başarısızlık yaşanmaya başlamıştır,
ancak çoğunlukla işletmeler bunun geçici olduğu-
227
 Sağlık İşletmelerinde Güncel Yönetim Yaklaşımları
nu düşünmektedirler, bekleyip görme eğilimi ile
hareketsiz kalmaktadırlar. Sonuçta karlarda azal-
ma, masraflarda artış, kaynak sıkıntısı yaşanmaya
başlamaktadır.
Yanlış karar ve faaliyetler. Problemlerin görünür
hale gelmesi ile birlikte örgütte stres ve karmaşanın
arttığı bu dönemde, yanlış kararlar alınmakta ve bi-
linen çözümlere yönelik faaliyetler yapılmaktadır.
Örneğin yeni bir rakibin güçlü teknolojik araçlar-
la bir hastane açması, buna karşın var olan hasta-
nenin reklamlarını artırarak hasta çekme çabaları
doğru bir uygulama olmayacaktır.
Kriz, Çözülme ve Çökme. Kriz, bu noktada yu-
karıdaki safhaların sonucunda ortaya çıkan fiili
bir durumdur. Bu dönemde krizi sonlandıracak
çözümler bulunamazsa işletme faaliyetini bırakma
noktasına gelecektir. Bu dönemde korku ve panik
artmakta, yetkiler merkezileşmekte ve stres ve pa-
niğe bağlı karar süreçlerinde sorunlar söz konusu
olmaktadır(Can, 2005). Kriz doğru yönetilmedi-
ğinde ise çöküş yaşanmaktadır.
Sağlık sektöründe bu aşamalardan geçerek ya-
şanan krizler olduğu gibi, özellikle doğal felaketler,
afetler ve diğer salgın hastalıklar gibi ani gerçekle-
şen durumlara bağlı krizler de sıklıkla yaşanmak-
tadır. Kriz ortaya çıktıktan sonra bazı acil çözüm-
ler bulunabilmektedir. Örneğin, Virüs salgınında
sadece bu tedavide kullanılacak hastane sayısının
artırılması ya da Çin’in Covid-19 ile ilgili İtalya’ya
doktor ve ilaç yardımı gibi uluslararası yardımlar ile
krizin çözülmesine katkıda bulunulabilmektedir.
Kriz Yönetimi
Kriz yönetimi ister fırsat krizi ister tehdit krizi
olsun, bir işletmenin potansiyel ve gerçek kriz du-
rumlarına ilişkin sistemli ve planlı hazırlık yaparak,
gereken kararları alarak uygulaması sürecidir. Bu
süreç kurumun kriz ile ilgili kaçma ya da çözme
yaklaşımlarından etkilense de aşamalar şöyle sıra-
lanabilir. Kriz yönetiminin aşamaları (Can, 2005)
şöyle sıralanabilir:
Kriz uyarı sinyallerinin alınması. Krizin belir-
tilerinin erken uyarı sistemleri ile belirlenmesine
228
yönelik çalışmalar yapılması. İşletmenin stratejik
yönetim anlayışına sahip olması, çevresel analizler
yapması sinyalleri yakalama ve çözme yetkinliği
sağlayabilir. Sağlık kurumlarının risk analizleri ve
değerlemeleri yapması uyarı sinyallerini yakalamak
bakımından önemlidir.
Hazırlık-korunma. Uyarı sinyallerinin iyi bir
şekilde değerlendirilmesi sonucunda krize hazırlık
yapılması. Örneğin bir hastanede olası bir deprem-
le ilgili hazırlık planlarının yapılması, acil müda-
hale ekiplerinin oluşturulma ve çalışma biçimleri
konusundaki hazırlıklar…
Krizin kontrol altına alınması. Krizin etkileri-
nin yaşanmaya başlandığı dönemde, bu etkilerin
ortadan kaldırılması ya da zararın azaltılmasına
yönelik çalışma aşamasıdır. Sağlık kurumlarında
etkinin bireysel, örgütsel ya da toplumsal oluşuna
göre(Bulduklu ve Karaçor, 2017) doğru bilgilendir-
me için kriz iletişimiyle ilgili çalışmaların yapılması
önemlidir. Günümüzde bu iletişimde teknoloji ve
medyanın kullanımı da önceden hazırlık yapılması
gereken bir konudur. Örneğin Covid-19 ile ilgili
toplumsal etki büyük olduğu için, ülkemizde her-
gün Sağlık Bakanının aynı saatte açıklama yapması,
dünyada ülke liderlerinin düzenli bilgi vermeleri.
Normal duruma dönüş. Örgütün kriz önce-
si normal durumuna getirilmesi sürecidir. Krizin
işletmenin içinde ve dışında yarattığı olumsuz et-
kilerin ve sorunların giderilmesi aşamasıdır. Bozu-
lan örgütsel yapı, süreç ve ilişkilerin düzeltilmesi
önemlidir.
Öğrenme ve değerlendirme. Krizler öğretici ve
yol gösterici olaylardır. Önemli olan bireylerin ve
işletmelerin yoğun geri bildirim ve değerlendirme-
lerle bundan gerekli dersi alarak, düzeltici çalışma-
larda bulunmasıdır.
Sonuç olarak özellikle, sağlık hizmetlerinde or-
taya çıkan krizler, diğer alanlara göre yönetilmesi
daha güç ve etkileri bireysel, kurumsal ya da top-
lumsal yaşamı tehdit eden olaylardır. Krizleri tü-
müyle ortadan kaldırmanın mümkün olmadığı bir
dünyada, işletmeler krizi yönetme becerileri çerçe-
vesinde sorunlarını çözebilir, daha uzun ömürlü ve
sürdürülebilir olabilirler.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Yaşamla İlişkilendir

Covid-19 pandemisi, tüm sağlık sistemi ve diğer kurumlar açısından kriz oluşturmuştur. Krizden
ekonomik anlamda en fazla havayolu şirketleri ve turizm sektörü gibi alanlar olumsuz etkilenirken, sağ-
lık gereçleri üreten firmalar bundan olumlu etkilenmiştir. Pandemi ile birlikte yaşanan sorun ve fırsatlar
sağlık kurumları başta olmak üzere tüm işletmeler için erken uyarı sistemleri oluşturma konusunun
önemini gündeme getirmiştir. Şüphesiz sadece uyarı almak değil, uyarıları dikkate alarak yapılacak yö-
netsel düzenlemeler, krizle karşılaşmamak ya da krizi çözmek bakımından önem taşımaktadır.

Öğrenme Çıktısı

5 Kriz, temel özellikleri ve kriz yönetimi kavramlarını ve krizi etkileyen faktörleri

açıklayabilme
6 Sağlıkta krizler ve kriz yönetimini özetleyebilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Covid-19’ dan kaynaklanan Erken uyarı sistemleri ile kriz Sağlıkta ani yaşanan krizle-
krizi ve etkilerini araştırın. kavramını ilişkilendiriniz. rin etkilerini anlatın.

EKİP VE EKİP YÖNETİMİ

Rekabetin hızla arttığı, işletmelerin yaşaması ve gelişmesi için çok farklı kaynaklardan gelen bilgiyi
kullanabilecek, farklı yeteneklere sahip insan kaynaklarına ihtiyaç duyulduğu günümüzde ekip çalışması,
işletmeler açısından çok önemli, başarılması gereken bir konudur.
Ekip çalışması sağlık alanı için çok daha önemli bir konudur. Sağlık hizmetleri bireyin fiziksel, ruhsal
ve toplumsal anlamda iyiliğini sağlamaya yönelik hizmetleri kapsamaktadır ve bu hizmetler farklı düzeyler-
deki sağlık kurumlarında, birbirinden farklı mesleki altyapıya sahip bireyler tarafından verilmektedir. Bu
bireylerin başında hekimler yer alırken, hemşire ve diyetisyenlerden, teknik elemanlara ve temizlik görev-
lilerine kadar birçok farklı eleman, hizmet sunumunda eş anlı olarak yer almaktadır. Sağlık hizmetlerinin
yapısı gereği tek bir meslek grubunun tüm hizmetleri yerine getirmesi mümkün değildir. Ekip çalışması
ve işbirliği kaçınılmaz bir zorunluluktur (Kavuncubaşı ve Yıldırım, 2018). Teknolojinin gelişmesi ile farklı
yetenek ve bilgiye sahip olan elemanların birarada ekip olarak çalışma ihtiyacı artmaktadır. Kalite, akredi-
tasyon gibi zorunluluklar da sağlık kurumlarında ekiplere olan ihtiyacı artırmaktadır.
Bu bölümde ekip kavramı, ekibin özellikleri, ekip çalışmasının yararları, etkili bir ekip çalışması için
gereken özellikler-koşullar, ekip etkinliğini azaltan faktörler ve ekip oluşturma süreci

229
 Sağlık İşletmelerinde Güncel Yönetim Yaklaşımları
Ekip Kavramı ve Ekiplerin Özellikleri
Ekip kavramı genellikle spor alanında kullanı-
lan bir sözcüktür. Yönetim literatüründe kullanımı
ise ancak çağın gelişimine uygun olarak 1970’li yıl-
larda söz konusu olmuştur. Yönetim bilim dalında
ekip; ortak bir amacı gerçekleştirmeye yönelmiş,
üstün sonuçlar üreten, birlikte iyi çalışan ve bun-
dan zevk alan insan toplulukları olarak tanımlan-
maktadır (Budak ve Budak, 2004). Sağlık kurum-
larında ekip ise, ortak hedefleri bireye en kapsamlı
ve kaliteli sağlık bakımının verilmesinde değişik
sağlık mesleklerinden üyelerin bir araya geldikleri,
her birinin kendi görevlerini yerine getirdiği, bilgi
ve deneyimlerin sürekli paylaşıldığı, ortak kararla-
rın alındığı ve kararların birlikte uygulandığı bir
birliktir(Öğüt ve Kaya, 2011).
Bir organizasyonda ekipler, resmi olarak belirli
bir konuda bir probleme çözüm bulmak amacıyla
oluşturulmuş komitelerden, beyin fırtınası yapmak
amacıyla biraraya gelen kalite çemberlerine ve çe-
şitli işleri başarmak üzere kurulmuş, kendi kendi-
ni yöneten ekiplere kadar farklı görünümlerde yer
alabilirler. Ayrıca ekipler geçici ve sürekli olarak
oluşturulabilirler.
Sağlık kurumlarında ekip, ortak hedefleri
bireye en kapsamlı ve kaliteli sağlık bakı-
mının verilmesinde değişik sağlık meslek-
lerinden üyelerin bir araya geldikleri, her
birinin kendi görevlerini yerine getirdiği,
bilgi ve deneyimlerin sürekli paylaşıldığı,
ortak kararların alındığı ve kararların bir-
likte uygulandığı bir birliktir.
Bir topluluğa ekip denilebilmesi için bazı özel-
liklerin bulunması gerekmektedir. (Budak ve Bu-
dak, 2004). Ekip;
• Belli bir amaca yönelik, duruma uygun sa-
yıda üyeden oluşan topluluktur. Bir hasta-
nede hastaların özellikleri çerçevesinde he-
kim, hemşire ve diğer çalışanlardan oluşan
ekip oluşturulabilir.
• İşbölümü esasına göre görev paylaşımı söz
konusudur. Üyeler bu konuda bilgiye sa-
hiptirler ve buna uygun davranırlar. Örne-
ğin, bir ameliyathanede gerekli malzemenin
230
bulunmaması büyük sorunlar yaratabilir,
bu işten sorumlu olanların görevlerini tam
yapması önemlidir.
• Ekiplerde ekibin üstlendiği görevin tamam-
lanmasından sorumlu lider-yönetici bulun-
maktadır. Ekibin başarısında ve hizmetin
kalitesinde liderler önemlidir. Bu liderler
duruma göre atanmış ve/veya informal li-
derler de olabilir.
Bu üç koşulun tamamlanması ekip oluşumu
için gereklidir.
Ekip Çalışmasının Yararları
Etkili bir ekip çalışmasının yaratacağı
yararlar(Weiss, 1993) şunlardır:
• Birey için ekip çalışmasının en önemli ya-
rarı işbölümü ile bilgi ve tecrübenin pay-
laşılmasıdır. Bunun sonucunda ise daha az
stresli bir iş ortamı gerçekleşmektedir. Eki-
be katkısı çerçevesinde bireyin tanınma ve
saygınlığı artmakta ve yalnızken alamayaca-
ğı kararları ekip içinde alarak etkinliği art-
maktadır.
• Yönetim için ekip çalışmasının en önem-
li yararı, yüksek performanslı ekiplerin,
yönetimin amaçlarına ulaşmasına imkan
sağlamasıdır. Bir hastanede tıbbi bakım sü-
recinin başarılı olması ekibin başarılı çalış-
masına bağlıdır.
• Organizasyona sağladığı yarar ise etkili
ekiplerle ortaya konan finansal ve kalite-
li hizmet vermeye yönelik yüksek perfor-
mans, kurumun imajını ve değerini artıra-
caktır. Ayrıca olumlu ekip çalışması kurum
içi çalışma hayatının kalitesinin yükselme-
sine katkısıyla çalışan tatmini ve bağlılığını
artırıcı sonuçlar da yaratmaktadır.
dikkat
Kanaus v.d (1986) tarafından yapılan
çalışmada hekim ve hemşireler arasın-
daki işbirliği ve etkileşimin yoğun ba-
kım ünitelerinde ölüm oranını azalttığı
belirlenmiştir(Kavuncubaşı, 2018).
Sağlık İşletmelerinde Yönetim
Etkili Bir Ekip Çalışması İçin Gereken
Özellikler-Koşullar
Ekip çalışmasının özellikle sağlık sektörü için
önemi çok büyüktür. Ancak belirtilen bu yararlara
rağmen, yapılan araştırmalarda, sağlık kuruluşla-
rında etkili ekip çalışmasının sağlanamadığı, ekip
anlayışında ve uygulamasında sorunlar bulunduğu,
bunların da güvenli hasta bakımına ve sonuçta hiz-
metin kalitesine yansıdığı belirtilmektedir(Ulusoy
ve Tokgöz, 2009).
Ekip çalışmasının yukarıda belirtilen yararlarını
elde edebilmek için bireysel ve kurumsal düzeyde
bazı koşulların yerine getirilmesi gerekmektedir
(Kavuncubaşı ve Yıldırım, 2018).
Bireysel koşullar;
Güçlü bir mesleki eğitim. Ekip üyelerinin uz-
manlık alanları ile ilgili yeterli bilgiye sahip olması
gereklidir.
Eğitim sonrası kendini geliştirme. Ekip üyeleri-
nin alanlarında bilgi ve becerilerini artırması, sü-
rekli gelişmeye açık olması.
Mesleki değer ve normların olması ve geliştiril-
mesi. Sağlık gibi farklı eğitim, yetenek, birikim ve
özelliklerdeki insan kaynaklarının birlikte çalıştığı
ekiplerde, mesleki normların ekibe uyarlanması
önemlidir. Aksi takdirde ekip içinde bir meslek öne
çıkabilir.
Ekip çalışmasına yatkınlık ve iletişim. Ekiplerin
amaçlar doğrultusunda bilinçli bir şekilde oluştu-
rulması gerekmektedir. Bireyin bu tip çalışmaya
yatkınlığı ve iletişim becerileri ekibin başarısını da
etkileyecektir.
Tartışmaya ve eleştiriye açık olma. Ekip çalış-
masında bireylerin görüşlerini ifade edebilmeleri
önemlidir. Düşüncelerin paylaşımında yaşanacak
sorunlar ekibin sorun çözme kapasitesini azaltır.
Ekip çalışmasında çatışma olabilir ama çatışmayı
çözebilmek ekibin performansını artırır.
Kurumsal koşullar;
Demokratik yönetim anlayışı. Bir organizasyon-
da liderlik tarzının çalışanların performansı ve dav-
ranışlarını etkilediği bilinmektedir (Karahan, 2008
; Uysal vd., 2012). Ekip çalışmasının etkili olabil-
mesi için yönetimin katılımcı liderlik anlayışına
sahip olması önemlidir.
Yetki ve sorumlulukların tanımlanması. Ne ya-
pacağını bilen, ekibin görevleri ile ilgili iş tanım-
larının açık bir biçimde yapıldığı bir ekipte etkili
çalışma mümkün olacaktır. Bu çatışmaların azal-
masını da sağlar. Tersine rollerin belirlenmediği
ekiplerde çatışma ve motivasyon düşüklüğü kaçı-
nılmaz olacaktır.
Personel seçiminde liyakat. İşe alınırken ve ekip-
lere atanırken liyakate dayalı yapılacak atamalar her
zaman ekibin başarısını artıran bir faktördür.
Örgüt iklimi: Etkili bir ekip çalışması için
olumlu bir örgütsel iklim ve atmosfere ihtiyaç var-
dır. Sağlık bir ekip işidir ve ekibin her bir üyesi
işin başarı ile tamamlanması açısından önemlidir.
Bunu vurgulayan bir örgütsel iklim ekibin başa-
rı düzeyini artıracaktır. Ancak Ulusoy ve Tokgöz
(2009) araştırmalarında, sağlık kurumlarında he-
kim merkezli geleneksel görüşün benimsendiğini
ve ekip içinde statü farklarının öne çıkabildiğini
belirlemiştir. Statüye dayalı baskın roller, iklimi
bozabilmekte ve bu da ekibin başarılı olmasında
sorunlar yaratabilmektedir.
Güçlendirme. Ekip üyelerine uzmanlıkları çerçe-
vesinde yapılacak güçlendirme çalışmaları, bağlılık-
larını ve dolayısıyla ekibin etkinliğini artıracaktır.
Bireysel gelişim imkanları. Ekip üyelerine ku-
rum tarafından, kendilerini geliştirecek ortam sağ-
lanması ve uygun ödül yapıları ekibin etkililiğine
katkıda bulunacaktır.
dikkat
Özellikle sağlık sektörü gibi farklı meslek
ve yetkinlikte personelin birlikte çalıştığı
ekiplerde, eğer bu anlayış yerleşmez ise
etkili ekip çalışması zorlaşmaktadır.
Ekip Çalışmasının Etkinliğini Azaltan
Faktörler
Ekip çalışmasında etkinliği azaltan, sorun oluş-
turan faktörler bireyden, örgütten ve yöneticiden
kaynaklanan faktörler olarak sınıflandırılabilir (Bu-
dak ve Budak, 2004,629):
Bireyden kaynaklanan faktörler;
• Kişilik yapısı. Bireyin grup yerine bireysel
performansa yönelik kişilik yapısı. İçe dö-
nük ve iletişime açık olmayan bireyler, eki-
be uyum sorunları ile engel oluşturabilir.
231
 Sağlık İşletmelerinde Güncel Yönetim Yaklaşımları
• Bireyin geçmişi ve tecrübeleri, bireyin ekip
içinde kaybolacağını düşünmesi, ekip çalış-
masında sorun yaratabilir.
• Sosyal kaytarma davranışı. Bireyin ekip için-
de idare edileceğini düşünerek kaytarması.
Bu kültüre de bağlı olarak ortaya çıkan bir
sorundur.
Örgütten kaynaklanan faktörler ;
• Örgüt yapısı. Hiyerarşik ve kararların mer-
kezde alındığı bir örgüt yapısı ekip çalışma-
sının etkinliğini önleyebilir.
• İş tanımları olamayan örgütlerde ekip ça-
lışması zordur. Görev tanımı ve işbölümü
yapılamadığında işlerin tamamlanmasında
sorunlar çıkacaktır.
Yöneticilerden kaynaklanan faktörler;
• Etkili olarak çalışan ve yüksek performans
gösteren ekipleri kendisi için tehlike ola-
rak gören yöneticiler ekiplerin çalışmasını
engelleyebilir. Örneğin ekibin görev sınır-
larının belirlenmemesi, yetki verilmemesi,
ekipten imkansızın beklenmesi gibi yöneti-
ciden kaynaklanan hususlar bir ekibin etkili
çalışabilmesine engel oluşturacaktır.
dikkat
Jones v.d (2010) tarafından yapılan çalış-
mada ekip çalışmasında, doktorlar dışın-
daki diğer disiplinlerin görev paylaşımı
ve koordinasyona önem verdiği, doktor-
ların bunun dışında kaldığı saptanmıştır
Sağlık İşletmelerinde Ekip Türleri
Sağlık kurumlarında farklı türde ekip türlerin-
den söz edilmektedir. Bu çalışmada ekip türleri aşa-
ğıda özetlenmiştir (Kavuncubaşı ve Yıldırım, 2018
ve Kılıç, 2013):
İş ekipleri: Bir hizmetin verilmesi ile ilgili doğ-
rudan görev yapan ekiplerdir. Sağlık kurumlarında
tedavi ekipleri, araştırma ekipleri ve evde bakım
ekipleri örnek olarak verilebilir. Aynı ya da farklı di-
siplinlerden uzmanlık sahibi olanlardan oluşabilir.
Proje ekipleri: Özel bir proje ya da bir proble-
min çözümü için oluşturulan ekiplerdir. Bir has-
taneye kurulacak bilgi sistemi için özel bir proje
kapsamında oluşturulan proje ekibi gibi.
232
Çapraz fonksiyonel ekipler: Bir kurumun tümü-
nü ilgilendiren konularda, çeşitli bölümlerden ge-
len kişilerden oluşan ekiplerdir. Stratejik planlama
ve kalite geliştirme ekipleri…
Özerk ekipler: Belirli bir hedef çerçevesinde
oluşturulan, çalışma biçimi olarak kendi kendini
yöneten ekiplerdir. Ar-Ge grupları…
Sanal ekipler: İnternet teknolojileri kullanarak
çalışan ekiplerdir ve sağlıkta giderek artmaktadır.
Tele tıp uygulamaları ile farklı kurum ve ülkede ça-
lışanların birlikte çalıştığı ekipler…
Sağlık alanında çalışanlar, farklı ekip türleri için-
de farklı rolleri üstlenerek çalışmaktadır. Bir iş eki-
binde lider konumunda olan bir hekim, bütçe ko-
misyonunda danışman görevinde çalışabilmektedir.
Ekip Oluşturma Süreci
Ekip oluşturma yapılacak bir iş, bir amaç oldu-
ğunda başlayan bir süreçtir. Sağlık işletmelerinde
ekip geliştirme süreci 4 aşamalı bir modelle aşağıda
açıklanmıştır (Budak ve Budak, 2004, Bennett vd.,
den(1965) çeviren Ataseven ve Yılmaz, 2013):
Başlangıç: Ekip üyelerinin belirlenmesi, birara-
ya getirilmesi ve birbirleriyle tanıştırılması ve etki-
leşimin başlaması safhasıdır.
Amaçların tanıtımı, görev dağılımı: Ekibin
oluşturulma amacının üyelere açıklanması ve yetki
ve sorumlulukların dağıtımı safhası.
Çalışmaya başlama: Ekip kimliğinin kazanıl-
ması, hedeflerin belirlenmesi, işbirliğinin güven ve
empati ile birlikte gelişmesi ve görevi yapmaya yö-
nelik çalışma dönemi.
Performansın kontrol edilmesi: Sonuçların değer-
lendirilmesi aşamasıdır. Ekibin performansla ilgi-
li engeller, sorunlar ve başarıyı artıracak önlemler
konusunda çalışması ve yeni hedefler oluşturması.
Ekip oluşum ve çalışma sürecinde her bir saf-
hada ekip üyelerinin temel kaygıları, davranışları
ve sorunları farklıdır. Örneğin başlangıç safhasında
nezaket önemliyken, çalışmaya başlama aşamasında
çatışma ve uzlaşma davranışları daha çok gözlen-
mektedir. Kontrol aşamasında ise yaratıcılık ve so-
run çözme özellikleri daha önemli olabilmektedir.
Sonuç olarak sağlık kurumları ekip çalışması
ile işlerin yürütüldüğü kurumlardır. “İyi oluştu-
rulmuş”, güvene dayalı, ortak amaç ve vizyon çer-
çevesinde çalışabilen ekipler görevlerin etkili bir
şekilde yapılabilmesini sağlayacaktır. Bu başarı,
sağlık alanında insan hayatına karşılık gelmesi ne-
deniyle çok önemlidir.
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Öğrenme Çıktısı

7 Ekip, ekip yönetimi, özellikleri ve etkili bir ekip için gerekli koşulları anlatabilme
8 Sağlık kurumlarında oluşturulan ekip türlerini sıralayabilme

Araştır 4 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Teknoloji ile ekip uygula- Ekipler içinde hekimlerin

Sağlıkta sanal ekip uygula-
maları arasında nasıl bir iliş- yeri konusundaki düşünce-
malarını araştırın.
ki olduğunu değerlendirin. lerinizi anlatın.

233
 Sağlık İşletmelerinde Güncel Yönetim Yaklaşımları

1 Dış kaynaklardan yararlanmanın kavramsal

çerçevesini ortaya koyabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

2 Sağlık işletmelerinde DKY alanlarını açıklayabilme

Dış Kaynaklardan Yararlanma

(Outsourcing/DKY)

1 Dış kaynaklardan yararlanma, tarihi çok eski olmasına rağmen, işletmecilik alanında kullanımı
1980’lerden sonra olmuştur. DKY işletmenin uzmanı olduğu, temel yetenek sahibi olduğu alanlara odak-
lanması ve temel yetenek geliştiremediği konularla ilgili o işte uzman olan kişi ve kurumlardan ürün/
hizmet satın alımı olarak tanımlanabilir.
DKY uygulamaları işletmelerde birçok nedenle kullanılmaktadır. Bu nedenlerin başında maliyetlerin
azaltılması gelmektedir. DKY’ ye karar verirken bir işi firma içinde yapmanın “işlem maliyeti” ile dışa-
rıdan satın almanın maliyeti karşılaştırılarak karar verildiği için bu neden öncelikle ifade edilmektedir.
Ayrıca verimlilik artışı sağlamak, hizmet kalitesinin artırılması, esneklik sağlama, riskin azaltılması ve
rekabet avantajı sağlama da dış kaynaklardan yararlanma nedenleri olarak ifade edilmektedir. DKY uygu-
lamasını kullanma nedenleri yapılan çalışmalara göre ülkelere göre farklılıklar göstermektedir.

2 Sağlık kurumlarında dış kaynaktan yararlanma ise, bir sağlık kurumunun temel tıbbi hizmetlerini
kendisinin yapması ve tıbbi hizmetler dışında ihtiyaç duyduğu hizmetleri başka firmalardan temin etmesi
olarak ifade edilmektedir. Ülkemizde sağlık kurumlarında DKY alanları; klinik olmayan hizmetler ve
klinik hizmetlerde yararlanma olarak ikiye ayrılmaktadır. Yapılan çalışmalarda klinik olmayan hizmetler
olarak temizlik hizmetleri, çamaşır ve bakım-onarım hizmetleri ilk üç sırada dışarıdan sağlanan hizmetler
olarak yer almaktadır. Klinik hizmetlerde ise en fazla MR, Ultrason, mamografi ve bilgisayarlı tomografi
gibi görüntüleme aletleri ile ilgili dışarıdan hizmet alınmaktadır. Nükleer tıp ve laboratuvar hizmetle-
ri bunları takip etmektedir. Sağlık işletmelerinde uygulama alanları Almanya, İngiltere, Amerika…gibi
ülkelerle de benzerlikler göstermektedir. Kamu ve özel sağlık kurumlarında yararlanma alanları farklılık
gösterebilmektedir. Özetle, DKY sağlık kurumlarında kıt kaynakların etkili kullanımının sağlanabilmesi
için yaygın bir yönetim uygulaması olarak kullanılmaktadır.

234
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

3 Kıyaslama kavramını ve sürecini anlatabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

4 Sağlık işletmelerinde kıyaslama türlerini
sıralayabilme

Kıyaslama (Benchmarking)

3 Kıyaslama tarihsel olarak bireysel hayatımızda kullandığımız, ancak işletme hayatında kullanımı yeni
olan yaklaşımlardan birisidir. Bir firmanın, kendi içinde ya/ya da başka (başarılı) firmaların iyi yönlerini
araştırıp, bunu adapte etme ve orta/uzun dönemde onu geçmek için kullandığı bir yöntemdir. Kıyasla-
mayı bir öğrenme yaklaşımı olarak da kabul etmek mümkündür.
Kıyaslamanın başarılı olabilmesinde kıyaslama sürecinin yönetimi çok önemlidir. Kıyaslama süreci,
problem ve iyileştirme konularını belirleme, ekip oluşturma, kıyaslama yapılacak ortağın seçimi, bilgi
toplama ve analizi ve uygulama ve değerlendirme aşamalarından oluşmaktadır. Sürecin her bir aşama-
sında dikkat edilmesi gereken hususlar söz konusudur. Örneğin ortak seçiminde açıklık ve güven önem
taşırken, problem teşhisi işletmenin kendisini doğru analiz etmesiyle ilgilidir. Süreçte yapılacak hatalar
kıyaslamayı başarısız hâle getirecektir.

4 Sağlık işletmelerinde kıyaslama 2 ana türe ayrılmaktadır. Kurumun kendi içinde, çeşitli iş ya da bö-
lümlerin karşılaştırılması ile yapılan kıyaslama iç kıyaslamadır. Kurum dışında aynı sektörden farklı bir
işletme ya da en iyi uygulamaya sahip sektör dışı bir işletmeyle yapılan kıyaslama ise dış kıyaslama olarak
tanımlanmaktadır. Sağlık kurumları günümüzde sadece yerel değil, dünya çapında kıyaslama çalışmaları
yapabilmektedir. Bir işletme ihtiyacına göre bir ya da birden fazla türde kıyaslama türünü kullanabilir.

235
 Sağlık İşletmelerinde Güncel Yönetim Yaklaşımları

Kriz, temel özellikleri ve kriz yönetimi

5 kavramlarını ve krizi etkileyen faktörleri
açıklayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

6 Sağlıkta krizler ve kriz yönetimini özetleyebilme

Kriz ve Kriz Yönetimi

5 Bir kriz durumu örgütün beklemediği ve önceden sez(e)mediği değişikliklerle ilgilidir, işletmeler için
varlığı tehlikeye düşüren bir gerilim durumu olarak tanımlanmaktadır. Bir durumun kriz olarak değer-
lendirilebilmesi için bazı özellikler bulunması gerekir. Bunlar, beklenmeyen bir durum olması, işletmenin
amaç ve varlığını tehdit etmesi, İşletmenin yapısı ve işleyişine zarar vermesi, Çabuk ve acele cevap veril-
mesi gereken bir durum olması, Örgütün önleme ve uyum mekanizmalarını yetersiz hale getirmesi ve
Özellikle karar vericiler üzerinde gerilim yaratan bir durum olması gerekmektedir.
Krizi etkileyen birçok faktör söz konusudur. Bunlar literatürde dış ve iç çevre faktörleri olarak sınıflan-
dırılmıştır. Dış çevre faktörleri; ekonomik, teknolojik, toplumsal, yasal-politik ya da uluslararası çevre
faktörleridir. Doğal felaketler ve pazardaki rekabet koşulları da bu grup içindedir. İç çevre faktörleri ise;
Örgütsel yapı. Yönetimin niteliği, Bilgi toplama ve kullanma yetersizliği ve Örgütlerin tecrübeleri, kül-
türleri, yaşam evreleri ile ilgili faktörler olarak sınıflandırılmıştır.

6 Sağlık sektörü yapısı ve sağlık çevresinin özellikleri çerçevesinde kriz olasılığı her zaman yüksek bir ça-
lışma alanıdır. Çevrede meydana gelen bir afet de, hükümetlerin sağlık yapılanması konusunda yaptıkları
bir yasal düzenleme de, bu konuyu öngöremeyenler için kriz oluşturabilir. Diğer yandan, sağlık hizmet-
lerinde hizmet sunumu esnasında çok sayıda beklenmeyen durum da söz konusudur. Bir hastane içinde
enfeksiyonla ilgili bir yanlış uygulama büyük tehdit oluşturabilen bir krize dönüşebilir. Sağlık kurumları
için kriz, en basit haliyle beklenmedik biçimde ortaya çıkan ve kişileri, örgütleri, grupları ve toplumları
olumsuz yönde etkileme potansiyeli bulunan gelişmeleri ifade eden durumlar olarak tanımlanabilir
Sağlıkta kriz yönetimi bir işletmenin potansiyel ve gerçek kriz durumlarına ilişkin sistemli ve planlı
hazırlık yaparak, gereken kararları alarak uygulaması sürecidir. Sağlık hizmetlerinde ortaya çıkan krizler,
diğer alanlara göre yönetilmesi daha güç ve etkileri bireysel, kurumsal ya da toplumsal yaşamı tehdit eden
olaylardır. Bu nedenle de sağlık kurumlarında kriz yönetimi ile ilgili kriz uyarı sistemlerinin kurulması,
korunma ve hazırlık çalışmaları, krizin kontrole alınması, normal duruma dönüş ve öğrenmeden oluşan
yönetim sürecinin dikkatli bir şekilde yönetilmesi gerekmektedir. Krizi yönetme becerisi, özellikle top-
lumsal etkiye sahip afet ve olaylarda çok önemlidir.

236
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

7 Ekip, ekip yönetimi, özellikleri ve etkili bir ekip için

gerekli koşulları anlatabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

8 Sağlık kurumlarında oluşturulan ekip türlerini
sıralayabilme

Ekip ve Ekip Yönetimi

7 Yönetim alanında 1970’li yıllardan beri kullanılmaya başlanan ekip kavramı, ortak bir amacı gerçek-
leştirmeye yönelmiş, üstün sonuçlar üreten, birlikte iyi çalışan ve bundan zevk alan insan toplulukları
olarak tanımlanmaktadır. Ekipler çeşitli amaçlara göre farklı isimlerle oluşturulabilirler, geçici ya da sü-
rekli çalışan ekipler olarak oluşturulabilirler.
Bir topluluğa ekip denilebilmesi için gereken özellikler; belirli bir amaca yönelik olma, işbölümü esasına
göre görev paylaşımı, ekibi yönlendirecek lider/yönetici bulunmasıdır.
Bir ekibin etkili bir biçimde çalışması bireysel ve kurumsal koşullara bağlıdır. Bireysel koşullar; mesleki
eğitim, eğitim sonrası kendini geliştirme, mesleki normlar ve bunların paylaşılması, iletişim ile tartışma
ve eleştiriye açık olma olarak sıralanmaktadır. Kurumsal koşullar ise işletmenin ortamı ve yönetimi ile
ilgilidir. Bunlar; demokratik-katılımcı yönetim, yetki ve sorumlulukların tanımlanması, personel seçi-
minde liyakat, örgüt iklimi, güçlendirme ve bireysel gelişim imkânlarıdır.

8 Sağlık hizmetlerinin özellikleri dikkate alındığında sağlık ekip işidir. Sağlık kurumlarında farklı türde
ekip türlerinden söz edilmektedir. Bu çalışmada 5 tür ekip sınıflandırılması kullanılmıştır. Bir hizmetin
verilmesi ile ilgili çalışan iş ekipleri, özel bir proje ya da bir problemin çözümü için oluşturulan proje
ekipleri, kurumda farklı disiplinlerden gelen, örgütün tümünü ilgilendiren çalışmalarla ilgili çalışan çap-
raz fonksiyonel ekipler, kendini yöneten ekipler ve internet teknolojisini kullanarak farklı işler için çalı-
şan sanal ekipler, sağlıkta ekip türleridir. Sağlık alanında çalışanlar farklı ekip türleri içinde farklı rolleri
üstlenerek çalışmaktadır.

237
 Sağlık İşletmelerinde Güncel Yönetim Yaklaşımları

1 Aşağıdakilerden hangisi işletmelerin sadece 6 Bir hastanenin yemek hizmetleri ile ilgili has-
kendi işlerine odaklanmaları anlamına gelen bir ta şikayetlerini azaltmak için kalite ödüllü bir ote-
yönetim uygulamasıdır?
neler öğrendik?

lin mutfak hizmetleri ile yaptığı kıyaslama hangi

A. Kıyaslama tür kıyaslamadır?
B. Dış kaynaktan yararlanma A. İç kıyaslama
C. Satınalma B. Dış kıyaslama
D. Sanal örgüt C. Bölümlerarası kıyaslama
E. Değişim mühendisliği D. Yerel kıyaslama
E. Ürün kıyaslaması
2 Aşağıdakilerden hangisi dış kaynaklardan
yararlanmayı kullanmanın nedenleri arasında yer 7 Aşağıdakilerden hangisi kriz durumunu te-
almaz? mel özellikleri arasında yer almaz?
A. Maliyetlerin azaltılması A. Beklenmeyen bir durum ya da olay olması
B. Verimlilik artışı sağlamak B. İşletmenin yapısı ve işleyişine zarar vermesi
C. Hasta tatminini artırmak C. Çabuk ve acele cevap verilmesi gerekmesi
D. Esnekliği artırma D. İşletmenin amaç ve varlığını tehdit etmesi
E. Riskleri artırma E. Yanlış yönetim

3 Aşağıdakilerden hangisi, sağlık hizmetlerinde 8 Aşağıdakilerden hangisi krizi etkileyen dış

ilk başlayan dış kaynaklardan yararlanma alanıdır? çevre faktörlerinden birisi değildir?
A. Hastane bilgi yönetim sistemleri A. Örgütün yaşam evresi
B. MR, tomografi B. Pazar koşulları
C. Yemek ve hijyen hizmetleri C. Rekabet
D. Eczane D. Kültürel etmenler
E. Muhasebe E. Afetler

4 Bir işletmenin başka işletmelerin iyi yönlerini 9 Aşağıdaki seçeneklerden hangisinde, kriz sü-
sistematik olarak araştırıp, bunu kendine uyarlaya- reci doğru olarak verilmiştir?
rak öne geçmek için kullandığı yönetim uygulama-
sı aşağıdakilerden hangisidir? A. Kriz gelişim dönemi, harekete geçememe -kör-
lük -yanlış karar verme-kriz
A. Örgütsel öğrenme B. Körlük- Kriz gelişim dönemi-harekete geçeme-
B. Kıyaslama me—kriz- yanlış karar verme
C. Sürekli geliştirme C. Kriz gelişim dönemi-Körlük- harekete geçeme-
D. Toplam kalite yönetimi me-yanlış karar verme -kriz
E. Değişim mühendisliği D. Harekete geçememe- Kriz gelişim dönemi-
körlük-kriz-yanlış karar verme
5 Aşağıdakilerden hangisi kıyaslamada yapılan E. Yanlış karar- Kriz gelişim dönemi-harekete ge-
hatalar arasında yer almaz? çememe- körlük-kriz
A. Hedeflerin yanlış belirlenmesi
B. Yanlış ortak seçimi 10 Aşağıdakilerden hangisi sağlık alanında en
C. Kontrolde başarısızlık fazla kullanılan ekip türüdür?
D. Sürece odaklanma A. Özerk ekipler
E. Değişim yönetiminde başarısız olma B. İş ekipleri
C. Proje ekipleri
D. Sanal ekipler
E. Çapraz fonksiyonel ekipler

238
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

1. A Yanıtınız yanlış ise “Dış Kaynaklardan Yarar- 6. B Yanıtınız yanlış ise “Kıyaslama Alanları” ko-
lanma” konusunu yeniden gözden geçiriniz. nusunu yeniden gözden geçiriniz.

neler öğrendik yanıt anahtarı

Yanıtınız yanlış ise “Dış Kaynaklardan Yarar-
2. E 7. E Yanıtınız yanlış ise “Kriz Özellikleri” konu-
lanma Nedenleri” konusunu yeniden gözden
sunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Dış Kaynaklardan Yarar-

3. C 8. A Yanıtınız yanlış ise “Krizi etkileyen koşullar”
lanma Alanları” konusunu yeniden gözden
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

4. B Yanıtınız yanlış ise “Kıyaslama Kavramı” ko- 9. C Yanıtınız yanlış ise “Kriz süreci” konusunu
nusunu yeniden gözden geçiriniz. yeniden gözden geçiriniz.

5. D Yanıtınız yanlış ise “Kıyaslamada yapılan ha- 10. B Yanıtınız yanlış ise “Ekip Türleri” konusunu
talar” konusunu yeniden gözden geçiriniz. yeniden gözden geçiriniz.

Araştır Yanıt
8 Anahtarı

Sağlık alanında dış kaynaklardan yararlanma gittikçe artan bir trend göster-
mektedir. Dünyada Almanya, İngiltere, Avustralya, Amerika ve Yunanistan
ile ilgili bir çalışmada, sağlık kurumlarının bilgi sistemleri, temizlik, çamaşır,
park yerleri gibi klinik olmayan hizmetleri dışarıdan satın alımla sağladığı be-
Araştır 1 lirlenmiştir. Yine bu ülkelerde klinik hizmetler olarak MR gibi görüntüleme
hizmetleri, laboratuvar hizmetleri ve medikal turizm alanlarında DKY kulla-
nıldığı belirlenmiştir. Türkiye’ de de benzer eğilimler söz konusudur. Temizlik
hizmetleri gibi destek hizmetler ve görüntüleme cihazlarının kullanımı gibi
klinik hizmetlerle ilgili dış kaynaklardan yararlanılmaktadır.

Sağlık kurumlarında kıyaslama yapmada sıklıkla karşılaşılan sorunlar, iç kı-

yaslamada yöneticilerin endişeleri nedeniyle kıyaslamaya engel olabilmeleri-
dir. Seçilen ortakların yanlış bilgi vermesi, örnek alınacak konuyla ilgili nasıl
yapıldığına yönelik bilgi toplamanın ihmal edilmesi, kurum dışı karşılaştır-
Araştır 2
malarda özellikle sektör dışı karşılaştırmalarda adaptasyon sorunları ve en son
olarak da çalışma sonuçlarının değişime direnç nedeniyle uygulamaya akta-
rılamaması sorunlar olarak ifade edilmektedir. Sağlıkta işlerdeki çeşitlilikte
karşılaştırmalarda sorun yaratabilmektedir.

239
 Sağlık İşletmelerinde Güncel Yönetim Yaklaşımları

Araştır Yanıt
8 Anahtarı

Covid-19, Çinde ilk başlangıç yapan ve çok hızlı yayılan bir virüs ün adıdır.
Dünya Sağlık örgütünün pandemi ilan etmesi ile tüm dünyada ve özellikle
de salgının yoğun olduğu tüm ülkelerde, özellikle de Çin, İtalya, İspanya,
Amerika, İngiltere, İran ve Türkiye’ de hayatı büyük ölçüde etkileyen bir du-
ruma gelmiştir. Virüsün en önemli etkisi insan yaşamıyla alakalıdır. Hayatını
kaybedenlerin sayısı yükselmektedir. Diğer yanda ise dışarı çıkma yasağı uy-
Araştır 3 gulamaları ile hem ekonomik hayatı hem de toplumsal hayatı büyük ölçüde
etkilenmiştir. Bu önlemlerin ekonomilere sayısal etkisi olduğu gibi toplumsal
ve psikolojik etkileri de yüksek olmuştur. Bu krizin en önemli olumlu etkisi
ise dijital dönüşüm gereğini vurgulamasıdır. Bu, hayatı devam ettirmede kri-
tik bir önem taşımaktadır. Alışverişten, eğitime ve sağlık hizmetlerine ulaş-
maya kadar bir çok alanda internet ve bilgi teknolojileri kullanımı daha aktif
hale gelmiştir.

Sağlıkta sanal ekip çalışmaları, özellikle internet teknolojilerinin gelişmesi ile

mümkün olabilmiştir. Bu tür ekiplerin aynı fiziki ya da coğrafi alanı paylaş-
maları gerekmemektedir. Farklı kurumlarda çalışan ekip üyelerinin, bir proje
ya da özel bir sorunla ilgili olarak zaman veya diğer kaynakları daha etkili
kullanmayı sağlayacak şekilde elektronik bilgi paylaşımına imkan veren bir
Araştır 4 iletişim yöntemi kullanmaları durumunda sanal ekipler oluşmaktadır. En yay-
gın uygulama biçimi teletıp uygulamalarıdır. Örneğin, yerel bir hastanede bir
hekim ve ekibi, özel bir durumda Amerika’daki bir hastanede bulunan ekiple
danışma ve tartışma toplantısı yapabilir. Ancak sanal ekiplerin çalışması özel
bir takım düzenlemeleri de gerektirir.

240
Sağlık İşletmelerinde Yönetim

Kaynakça
Ataseven, L. ve Yılmaz, R. (2013). Ortak çalışma Koçyiğit, S. Ç., Kadı, Z. ve Sorucuoğlu, A. (2019).
ve ekip bilimi: Teoriden Pratiğe.  Bilgi Dünyası, Sağlık Bakanlığı hastanelerinin dış kaynaktan
14(2), 421-440.  yararlanma durum analizi: Ankara ili örneği. Selçuk
Üniversitesi Sosyal Bilimler Meslek Yüksekokulu
Döğücü, Ş., Şemsettin, Ş. ve Sayım, F. (2009).
Dergisi, 22(2), 325-344.
Hastanelerde dış kaynak kullanımı Kocaeli örneği.
Uluslararası Sağlıkta Performans ve Kalite Kongresi. Mollahaliloğlu, S., Görsüz, H., Öncül, H. ve Arı,
Antalya.Volume: Cilt 3, 262-275. H. (2009). Sağlık Bakanlığı Hastanelerinde dış
kaynaklardan yararlanma ve ekonomik açıdan
Ettorchi-Tardy, A., Levif, M., & Michel, P. (2012).
değerlendirilmesi araştırma raporu, Ankara Sağlık
Benchmarking: A method for continuous quality
Bakanlığı.
improvement in health. Healthcare policy, 7(4),
101–119. Öğüt, A. ve Kaya, Ş. D. (2011). Sağlık kurumlarında
ekip çalışması, Selçuk Üniversitesi Sosyal ve Teknik
Everett, J. ve Dixon, J. (2006). Outsourcing life cycle.
Araştırmalar Dergisi, 1(1). 86-95.
www. Think180.com(Erişim tarihi 10.03.2020)
Pitarelli E. ve Monnier, E. (2000). Benchmarking:
Ghodeswar, B. ve Vaidyanathan, J. (2008). Business
The missing link between evaluation and
process outsourcing: an approach to gain Access
management? Geneva: University of Geneva and
to world-class capabilities. Business Process
Centre for European Expertise and Evaluation;
Management Journal. 14(1), 23-38.
Retrieved February 26, 2012. 1-16.
Guimarães C. M. ve Carvalho, J. C.(2011).
Prahalad, C. K ve Hamel, G. (1990). The core
Outsourcing in the healthcare sector-a state-of-
competence of the corporation. Harvard Business
the-art review. Supply Chain Forum. 12(2). 139-
Review, 68 (3), 79-90
146.
Prachi, M. (2018). Benchmarking. Theinvesterbook.
Joint Commission Report (2012). Benchmarking in
(Erişim Tarihi,18.03.2020)
health care.(Second Ed.).USA: Joint Commission
Resources, Inc. Ulusoy, H. ve Tokgöz, D. M. (2009). Hekim ve
hemşirelerin ekip çalışmasına ilişkin görüşleri
Jones, K., Edwards, M. ve While, A. (2010).  Nurse
Pamukkale Tıp Dergisi, 2(2), 55-61.
prescribing roles in acute care: an evaluative case
study. Journal of Advanced Nursing,  67(1), 117– Uysal, Ş. A., Keklik,B., Erdem, R. ve Çelik, R.(
126. 2012). Hastane yöneticilerinin liderlik özellikleri
ile çalışanların iş üretkenlik düzeyleri arasındaki
Karahan, A. (2009). Dış kaynak kullanımının
ilişkilerin incelenmesi Hacettepe Sağlık İdaresi
verimlilik üzerine etkisi: Hastane yöneticileri
Dergisi, Cilt:15 Sayı 1(26-36).
üzerine bir araştırma, Balıkesir Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi, 12(2), 185-199. Weiss, H. D.(1993). Başarılı ekip oluşturma.
İstanbul:Rota Yayını.
Karahan, A. (2008). Hastanelerde liderlik ve örgütsel
bağlılık arasındaki ilişkinin incelenmesi. Sosyal Yıldız, G. (2002). Kıyaslama (Benchmarking).
Bilimler Dergisi , 10 (1), 145-162. Stratejik boyutlarıyla modern yönetim yaklaşımlar.
(Ed. İ. Dalay, R. Çoşkun ve R.Altunışık). İstanbul:
Kılıç M.(2013). Sağlık kurumlarında ekip çalışması
Beta, 183-196.
ve çatışma yönetimi (6. Bölüm) içinde Sağlık
kurumları yönetimi 2.(Ed. Yusuf Çelik). Eskişehir: Zairi, M. ve Al-Mashari, M. (2005) The role of
AÖF Yayını. benchmarking in best practice management
and knowledge sharing, Journal of Computer
Koçel, T. (2018). İşletme yöneticiliği (Genişletilmiş 17.
Information Systems, 45, 14-31.
Baskı). İstanbul: Beta Yayınevi.

241