Sağlık İşletmeciliği I

AÖF Kitapları Öğrenci Kullanım Kılavuzu
Öğrenme çıktıları
Bölüm içinde hangi bilgi, beceri ve yeterlikleri
kazanacağınızı ifade eder.
Tanım
Bölüm içinde geçen
önemli kavramların
Bölüm Özeti tanımları verilir.
Bölümün kısa özetini gösterir.
Dikkat
Konuya ilişkin önemli
Sözlük uyarıları gösterir.
Bölüm içinde geçen önemli
kavramlardan oluşan sözlük
ünite sonunda paylaşılır.
Karekod
Bölüm içinde verilen
Neler Öğrendik ve Yanıt Anahtarı
karekodlar, mobil
Bölüm içeriğine ilişkin 10 adet
cihazlarınız aracılığıyla
çoktan seçmeli soru ve cevapları
sizi ek kaynaklara,
paylaşılır.
videolara veya web
adreslerine ulaştırır.
Öğrenme Çıktısı Tablosu

Araştır/İlişkilendir/Anlat-Paylaş
İlgili konuların altında cevaplayacağınız soruları, okuyabileceğiniz
ek kaynakları ve konuyla ilgili yapabileceğiniz ekstra etkinlikleri gösterir.
Yaşamla İlişkilendir
Bölümün içeriğine uygun paylaşılan yaşama dair gerçek kesitler
veya örnekleri gösterir.
Araştırmalarla İlişkilendir
Bölüm içeriği ile ilişkili araştırmaların ve bilimsel çalışmaları gösterir.
Sağlık İşletmeciliği I
Editör
Doç.Dr. Mustafa KARACA
Yazarlar
Doç.Dr. Mustafa KARACA
BÖLÜM 1 Arş.Gör. Kübra Sultan YÜZÜNCÜYIL
BÖLÜM 2
Dr.Öğr.Üyesi Mehmet ÇANAKÇI
BÖLÜM 3
Dr.Öğr.Üyesi Ömer Faruk DERİNDAĞ
BÖLÜM 4
Doç.Dr. Özgür DEMİRTAŞ
BÖLÜM 5
Prof.Dr. Mehmet Duran TOKSARI
BÖLÜM 6
Dr. Bülent ÇİZMECİ
BÖLÜM 7
Doç.Dr. Ebru AYKAN
BÖLÜM 8 Dr.Öğr.Üyesi Mihrimah ÖZMEN

T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 4113
AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 2894
Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.

“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt
veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.
Copyright © 2020 by Anadolu University

All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.
Öğretim Tasarımcısı
Arş.Gör.Dr. Murat Soyseven
Grafik Tasarım ve Kapak Düzeni

Prof.Dr. Halit Turgay Ünalan
Dil ve Yazım Danışmanı

Öğr.Gör.Dr. Ezgi Aslan
Ölçme Değerlendirme Sorumlusu

Dr. Ahmet Umay
Grafiker
Ayşegül Dibek
Gülşah Karabulut
Dizgi ve Yayıma Hazırlama

Halil Kaya
Yasin Narin
Yasin Özkır
Beyhan Demircioğlu
Saner Coşkun
Gülşah Sokum
Dilek Özbek
Gül Kaya
E-ISBN
978-975-06-3988-3
Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.

ESKİŞEHİR, Ekim 2020
3429-0-0-0-2009-V01
İçindekiler
Sağlık İşletmeciliği Sağlık Yönetimi,

BÖLÜM 1 ve Temel BÖLÜM 2 Kavramsal Çerçeve
Kavramları ve Uygulamalar
Giriş ................................................................. 3 Giriş ................................................................. 31
Sağlık İşletmeciliğine Giriş ............................ 4 Sağlık Yönetimi ............................................. 31
Sağlık İşletmeciliğinde Hizmet Sağlık Yönetimi Nedir? ........................ 32
Koordinasyonu ...................................... 6 Türk Sağlık Yönetiminin ve Türkiye’de
Sağlık Hizmetlerinin Özellikleri ve Sağlık Uygulamalarının Tarihsel
Sınıflandırılması ............................................. 8 Gelişimi .................................................. 32
Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması .. 9 Türk Sağlık Sektörü Yönetimi .............. 36
Sağlık İşletmelerinde Liderlik Modelleri ...... 12 Sağlık Yönetiminin İşlevleri
Sağlık İşletmelerinde Liderlik (Fonksiyonları) ...................................... 36
Modelleri .................................................. 14 Sağlık Yönetiminin Özellikleri ............. 38
Sağlık İşletmelerinde Müşteri İlişkileri Hastanelere İlişkin Temel Bilgiler ................ 40
Yönetimi ......................................................... 16 Hastaneler ............................................. 40
Hastanelerin Özellikleri ........................ 44
Sağlıkta Yalın Yönetim Uygulamaları .......... 45
Sağlık Hizmetleri, Yalın Üretim .......................................... 46
Sağlık Hizmetlerinin Yalın Yönetim ........................................ 47
BÖLÜM 3
Sınıflandırılması ve Sağlık İşletmelerinde Yalın Yönetim
Geliştirilmesi Uygulamaları ......................................... 48
Giriş ................................................................. 59
Sağlık ve Sağlık Hizmetleri ........................... 59
Sağlık Hizmetlerine Sınırlı Erişim ........ 60 Sağlık
Türkiye’de Hasta Hakları ...................... 61 BÖLÜM 4 İşletmelerinde İnsan
Hasta Hakları Bildirgesi ........................ 62 Kaynakları Yönetimi
Sektördeki Zorluklar ............................. 62
Giriş ................................................................. 85
Bazı İyi Uygulama Örnekleri ................ 65
Sağlık İşletmelerinde İş Analizi ..................... 86
Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ......... 66
İş Analizinde Kullanılan Teknikler ....... 87
Başlıca Sağlık Hizmeti Türleri .............. 68
İş Analizinde Kullanılan Yardımcı
Sağlık Hizmetlerinin Geliştirilmesi ............... 70
Araçlar .................................................... 88
Çevrim İçi Ziyaretler ............................. 71
Sağlık İşletmelerinde Personel Alım ve
Grup Ziyaretleri ..................................... 71
Seçimi ............................................................. 89
Takım Oyunu ......................................... 71
Çalışan İhtiyacının İç Kaynaklardan
ESK (Elektronik Sağlık Kayıtları) / ETK
Sağlanması ............................................. 90
(Elektronik Tıbbi Kayıtlar) .................. 72
Çalışan ihtiyacının Dış Kaynaklardan
Veri Madenciliği .................................... 74
Sağlanması ............................................. 90
Yapay Zekâ ve Nesnelerin İnterneti (IoT) /
Sağlık İşletmelerinde Eğitim ve Gelişim ...... 93
Medikal Nesnelerin İnterneti (IoMT)...... 74
Eğitim ve Gelişimde Belirlenen
Ödeme Değişikliği ................................. 75
Aşamalar ................................................ 94
Sağlık Hizmetlerinde Performans
Değerlendirme ............................................... 95
Sağlık Hizmetlerinde Ücret Yönetimi .......... 97
iii
Sağlık Sağlık
BÖLÜM 5 İşletmelerinde BÖLÜM 6 İşletmelerinde
Üretim Yönetimi Pazarlama
Giriş ................................................................. 107 Giriş ................................................................. 135
Üretim Yönetimi ............................................ 108 Pazarlama ve Pazarlama Karması ................ 135
Üretim Yönetiminin Amaçları .............. 109 Hizmet Pazarlaması ...................................... 138
Üretim Yönetiminin Kapsamı .............. 110 Hizmetin Temel Özellikleri .................. 139
Sağlık Hizmetleri ........................................... 114 Tüketici, Müşteri ve Hasta ................... 140
Sağlık Hizmetleri Çalışanları ................ 115 Tüketici Karar Verme Süreci ................ 142
Sağlık Alanında Hizmet Üretim Sağlık Hizmetlerinde Pazarlama,
Birimleri ................................................. 117 Pazar Bölümlendirme, Hedef
Sağlık İşletmelerinde Üretim Yönetimi ....... 120 Pazar Seçimi ve Pazarlama Karması ............. 143
Sağlık İşletmelerinde Üretim Pazar Bölümlendirme ve Hedef
Yönetiminin Kapsamı ............................ 120 Pazar Seçimi ........................................... 143
Sağlık Hizmetlerinde Pazarlama
Sağlık Karması .................................................. 145
BÖLÜM 7 İşletmelerinde Sağlık Hizmetlerinde Kalite .......................... 147
Stratejik Yönetim
Sağlık
Giriş ................................................................. 159 İşletmelerinde
Stratejik Yönetim ve İlgili Kavramlar .......... 159 BÖLÜM 8
Performans
Stratejik Yönetim .................................. 159 Yönetimi
Vizyon .................................................... 160 Giriş ................................................................. 189
Misyon ................................................... 160 Performans ve Performans Değerlendirme..... 190
Strateji .................................................... 161 Performans ............................................ 190
Politika ................................................... 161 Performans Yönetimi ............................ 190
Taktik ..................................................... 162 Performans Değerlendirme .................. 191
Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim Performans Değerlendirme Yöntemleri ...... 196
Süreci .............................................................. 164 Çalışanların Performans
Stratejik Analiz ...................................... 165 Değerlendirme Yöntemleri ................... 196
Strateji Oluşturma ................................ 171 İşletmelerin Etkinlik Ölçüm ve
Stratejilerin Uygulanması .................... 177 Değerlendirme Yöntemleri ................... 201
Stratejik Kontrol .................................... 177 Performans Değerlendirme Hataları ........... 210
Sağlık İşletmelerinde Performans
Değerlendirme ............................................... 212
iv
Önsöz
Değerli öğrenciler,
Son yıllarda sağlık işletmeciliği kavramı işlet- arttırılmasına yönelik girişimlerde bulunması
mecilik alanı içerisinde ön plana çıkan önemli önemli hale gelmektedir. Bunun gerçekleş-
bir konu haline gelmektedir. Sağlık işletmeci- tirilebilmesi için sağlık çalışanlarının sağlık
liğinin işletme disiplini içerisinde önemli hale işletmeciliğinin gerekliliklerini ana hatlarıyla
gelmesinde çeşitli etmenler rol oynamaktadır. öğrenmesi ve öğrendiklerini çalışma hayatla-
Bunlar biri özel sağlık kuruluşlarının sayısının rında uygulaması gerekmektedir. Tüm süreç
artması ve beraberinde rekabet kavramının ön sağlık çalışanlarının sağlık işletmeciliği konu-
plan çıkmasıdır. Diğer bir etmen dünya genelin- sunda kapsamlı bir eğitim alması ihtiyacını be-
de olduğu gibi ülkemizde de sosyal devlet an- raberinde getirmektedir.
layışının güç kazanması ve beraberinde sağlık
kurumlarının paydaşlarının sorunları üzerinde Sağlık işletmeciliği eğitiminin kapsamında sağ-
daha fazla durulmasıdır. Bir diğer etmen ise lık çalışanlarının iş tatmini, istihdamı, kurum
sağlık alanında yaşanan değişim ve gelişmelerin aidiyeti, performansı ve ücretlendirmesi gibi
sağlık kurumlarını daha profesyonel bir yöne- çeşitli konular yer almaktadır. Bu kitapta in-
tim anlayışına zorlamasıdır. Özellikle özel sağ- celenen konular üzerinden; sağlık işletmeciliği
lık kuruluşları için sağlık işletmeciliği kavramı, kavramının kapsamlı bir şekilde ele alınma-
kurumun varlığını sürdürebilmesi adına hayati sı, sağlık hizmetlerinin özelliklerinin ortaya
derecede önem kazanabilmektedir. konulması, sağlık hizmetlerinde performans
değerlendirme, ücret yönetimi ve sağlık işlet-
Özel sağlık kuruluşlarının diğer sağlık kuru- melerinde liderlik modelleri, müşteri ilişkileri
luşlarıyla rekabet ederek varlıklarını sürdüre- yönetimi, iş analizi, personel alım ve seçimi,
bilmesi amacıyla sağlık işletmeciliği içerisinde eğitim ve gelişimi, üretim yönetimi, stratejik
yer alan konuları kapsamlı bir şekilde uygula- yönetim gibi konuların açıklanması amaçlan-
ması önemli bir gereklilik halini almaktadır. Bu maktadır.
süreçte özel sağlık kuruluşlarının, sağlık işlet-
meciliği kavramının bilincinde hareket ederek,
paydaşları nezdinde başarılı bir kurum imajı Editör
oluşturması ihtiyacı meydana getirmektedir.
Ayrıca sağlık işletmeciliği boyutunda özel sağ- Doç. Dr. Mustafa KARACA
lık kuruluşlarının, sağlık çalışanlarının kurum
kültürünü kazanmasına ve performanslarının
v
Bölüm 1
Sağlık İşletmeciliği ve Temel Kavramları
Sağlık İşletmeciliğine Giriş
Sağlık Hizmetlerinin Özellikleri ve
1 Sağlık işletmeciliği kavramını
öğrenme çıktıları
Sınıflandırılması
1 2
açıklayabilme, meslek yapısı hakkında
farkındalık kazanabilme 3 Sağlık hizmetlerinin özelliklerini
2 Sağlık işletmelerinin hizmet koordinasyonu açıklayabilme
sürecini ifade edebilme 4 Sağlık hizmetlerini sınıflandırabilme
Sağlık İşletmelerinde Müşteri İlişkileri

Yönetimi
Sağlık İşletmelerinde Liderlik Modelleri 7 Sağlık işletmelerinde hasta memnuniyeti
5 Sağlık işletmelerinde yönetici ve liderlik sağlamak adına yürütülen faaliyetleri
3 4
pozisyonları arasındaki farkı kavrayabilme tanımlayabilme
6 Sağlık işletmelerinde izlenebilecek liderlik 8 Sağlık işletmelerinde müşteri ilişkileri
modellerini tanıyabilme yönetim sürecini tanımlayabilme
Anahtar Sözcükler: • Sağlık İşletmeciliği • Sağlık Hizmetlerinin Özellikleri • Sağlık İşletmelerinde Liderlik
• Sağlık İşletmelerinde Müşteri İlişkileri Yönetimi
2
1
GİRİŞ lama faaliyetleri olarak tanımlanmaktadır (Tuncer

İnsanoğlu tarihi boyunca çeşitli hastalıklarla vd. 2007: 5). Bu tanım sağlık sektörü içindeki bi-
uğraşmış, hayatına devam edebilmek ve sağlığına leşenlere entegre edildiğinde “sağlık işletmeciliği”
kavuşmak için çeşitli yöntemler ve araçlar geliştir- terimine ulaşılmaktadır. Sağlık işletmeciliği sağlık
miştir. Uzun ve sağlıklı bir yaşam idealini gerçek- sektörü ile ilgili her türlü kamu ve özel kurum ve
leştirmek adına sağlık sistemleri kurmuş, geliştir- kuruluşlarında idari işlemlerin yönetilmesini ifade
miş ve nihayetinde yüksek teknik bilgi ve beceri etmektedir. Sağlık işletmeciliği mezunları, sağlık
gerektiren bir uzmanlık alanı yaratmıştır. Sağlık hizmetinin verildiği kamu ve özel kurumlarda il-
hizmetleri denilince ilk etapta tedavi süreçleri akla gili desteği sağlamak, sağlık sistemini oluşturan
gelse de başarılı bir tedavinin arkasında sağlık sis- unsurları birbirleriyle ilişkilendirerek sistemi etkili
temini doğru işletmek için yapılmış kritik hamle- ve verimli yönetmek, sağlık bütçelerini etkin bir
ler bulunmaktadır. Sağlık sektörüne ilişkinin farklı şekilde kullanabilmek ve denetlemek için gerek-
kategorilerdeki bilginin değerlendirilmesi, yöne- li donanımı kazanmaktadır. Sağlık yöneticiliğine
tim modelinin güncel araştırma sonuçlarına göre ilişkin tarihteki ilk eğitim programı 1934 yılında
sürekli yenilenmesi, söz konusu modelin kurum- “Hastane Yönetimi Yüksek Lisans Programı” adı al-
ların iç süreçlerine ve paydaşlarına aktarılması, tıb- tında ABD’de Chicago Üniversitesi İşletme Fakül-
bi hata oranın en düşük seviyede tutulması, hasta tesi bünyesinde açılmıştır (Önlen ve Öngel, 2013).
güvenliğinin ve mahremiyetinin sağlanması, hasta Günümüzde sağlık işletmeciliğine ilişkin program-
memnuniyetinin yüksek düzeyde tutulması, geli- ların %37’sinin Kuzey Amerika’da bulunmakta
şen teknolojiyi takip ederek bütçenin etkin şekilde olduğu görülmektedir. Ülkemizde ise 1963 yılında
yönetimi gibi adımlar; bahsedilen hamlelere örnek Sağlık Bakanlığı Mesleki Öğretim Genel Müdürlü-
teşkil etmektedir. Günümüzde sağlık sektörü, sa- ğüne bağlı üç yıllık bir meslek okulu olarak Sağlık
vunma sanayi ve enerji sektörü gibi büyüyen ser- İdaresi Yüksek Okulu (SİYO) kapsamında sağlık
maye güçlerinden biri olmuştur. hizmetleri ve kurumları yönetimi eğitimi verilme-
ye başlanmıştır. 1982’de ise Hacettepe Üniversitesi
bünyesinde sağlık hizmetleri ve kurumları yöneti-
ciliği alanında lisans programı açılmıştır (Çimen,
2010). Günümüzde ise sağlık işletmeciliğine ilişkin
Sağlık sektörü; sağlık hizmeti ile sağlık pek çok üniversitede önlisans, lisans ve yüksek lisans
kurumları, koruyucu sağlık hizmetleri, olmak üzere eğitim programları bulunmaktadır.
tedavi edici hizmetleri, sağlık eğitim ku-
rumları, ilaç üretim tesisleri, ham madde
üretim tesisleri, sağlık araç gereci üretim
sektörü, bunların satış ve pazarlama
sektörlerini kapsayan şemsiye bir terimdir.
Bilgi ve iletişim teknolojilerinin hızla ilerlediği

günümüzde sağlık sistemleri de gelişen teknolo-
jiyle birlikte dönüşmektedir. Sağlık sistemlerinin
örgütlenme, hizmet ve yönetim anlayışlarını ve
finansman yönetimi, pazarlama, kalite süreçlerini
bu hıza entegre edebilmek için profesyonel destek
alınması gerekmektedir. “Sağlık İşletmeciliği” tam
da bu anlamda önemi her geçen gün artan 21. yy’ın Şekil 1.1 Sağlık işletmeciliği, sağlık sistemini oluşturan
meslekleri arasına girmiştir. İşletmecilik en genel farklı kategorilerdeki bilgileri bütüncül bir bakış açısıyla
anlamda insanların temel ihtiyaçlarını karşılamak, ilişkilendirebilmektedir.
belirli ölçüde kâr etmek amacıyla üretim faktörle-
rini planlı, uyumlu ve sistemli bir şekilde bir araya
getirerek mal ve/veya hizmet üreten ya da pazar-
3
1
SAĞLIK İŞLETMECİLİĞİNE GİRİŞ Global Endüstri Sınıflandırma Standardı ve Sa-

Sağlık; birbirine bağlı fiziksel, ruhsal, kültürel nayi Sınıflandırma Değerlendirmeleri, sağlık sektö-
ve toplumsal yönleri olan çok katmanlı bir olgudur. rünü temelde ikiye ayırmıştır. Bunlardan ilki sağlık
Dünya Sağlık Örgütü; sağlık kavramını tanımlarken ekipmanları ve hizmetleri; ikincisi ise ilaç, biyo-
sağlığın yalnızca hastalık ve sakatlık hâlinin olma- teknoloji ve ilgili yaşam bilimleridir (Buchbinder
ması değil bedensel, ruhsal ve sosyal yönden iyilik ve Shanks, 2017). Sağlık ekipmanı ve hizmetleri
hâline kavuşması olduğunu belirtmiştir (Yerebakan, grubu; tıbbi ekipman, tıbbi malzemeler ve hastane-
2000: 14). Bireyin ve toplumun sağlığını korumak ler, evde sağlık hizmeti sunucuları ve bakım evleri
için yürütülen ekonomik faaliyetlerin toplamı ise gibi sağlık hizmetleri sağlayan şirketler ve kuruluş-
sağlık sektörünü oluşturmaktadır. Hastalığı önle- lardan oluşur. İkinci grup ise biyoteknoloji, ilaç
mek, hastalara tedavi ve bakım hizmeti sağlamak ve çeşitli bilimsel hizmetler üreten şirketleri içerir.
amacıyla hekimlerin, yardımcı sağlık çalışanlarının, Bununla birlikte, Birleşmiş Milletler Uluslararası
tıbbi araştırma geliştirme odaklı meslek gruplarının Standart Endüstriyel Sınıflandırma sağlık endüst-
bir arada çalıştığı kurumlar sağlık işletmeleri olarak risini temel olarak üçe ayırmıştır. Bunlar hastane
tanımlanmaktadır (Tengilimoğlu vd. 2018). faaliyetleri, tıp ve dişçilik ile ilgili uygulama faali-
yetleri, diğer insan sağlığı faaliyetleri (laboratuvar-
Sabuncuoğlu vd. (2001)ye göre üretim faali- lar, klinikler, terapi merkezleri vs.) olarak sıralan-
yetlerinde bulunan ve ihtiyaçların tatminine doğ- maktadır. Sağlık kuruluşları yapısı gereği karmaşık
rudan ve dolaylı olarak katkı sağlayan her iktisadi ve dinamiktir. Organizasyon sürecinin denetimini
birim, bir işletme olarak tanımlanmaktadır. Başka ve koordinasyonunu doğru sağlamak, çalışanların
bir deyişle belirli ihtiyaçların karşılanmasına yö- kapasitelerini doğru yönlendirmek sorunsuz bir
nelik üretim faktörlerini bir araya getirerek mal ve sağlık hizmeti sunmak için elzemdir. Sağlık işlet-
hizmet üreten, pazarlayan karşılığında maddi ve meciliği tam da bu noktada devreye girmektedir.
manevi bir kâr elde etmeyi hedefleyen iktisadi bi- Sağlık işletmeciliği, tüm sağlık kurumlarının temel
rimler olarak tanımlanmaktadır. İşletmelerin temel amacı olan sağlığın korunması ve bozulan sağlığın
amacı pazara ve ihtiyaca yönelik fayda taşıyan ürün yeniden tesis edilmesi için üretilen ürünlerin ve su-
ve hizmet sağlamasıdır. Sağlık işletmelerinin odak nulan hizmetlerin koordine edilmesidir. Amerika
noktası ise insan sağlığına hizmettir. Sağlık işletme- İşçi İstatistikleri Bürosu (Bureau of Labor Statics)
leri hasta ve yaşlıların, hastalıktan şüphe edenlerin BLS’ye göre sağlık sektörü 2012’den 2022’ye kadar
ve sağlık durumlarını kontrol ettirmek isteyenlerin, diğer tüm meslek gruplarına oranla %23 daha fazla
ayakta ve yatarak izleme, muayene, teşhis, tedavi ve büyüyecektir (BLS,2014). Bu büyüyen oran, kar-
rehabilite edilebildikleri, palyatif bakım alabildik- şılanması gereken idari iş yükünü de beraberinde
leri kurumlardır. getirecektir. Bu büyüyen iş gücü gereksinimi sağlık
işletmeciliği mesleğinin önemini ortaya koymak-
tadır. Sağlık işletmeciliği, kişisel sağlık hizmetleri
sunan kuruluşlara ve bu kuruluşlardaki bölümlere,
Yaşamı tehdit eden hastalığa bağlı olarak
departmanlara, birimlere veya hizmetlere yön ve-
ortaya çıkan problemlerle karşılaşan hasta
ren bir meslektir. Bu anlamda sağlık işletmeciliği,
ve ailede; ağrının ve diğer problemlerin, er-
başkalarının yaşamlarında fark yaratmak isteyenler
ken tanılama ve kusursuz bir değerlendirme
için uygun bir meslektir. Çünkü insan yaşamını
ile fiziksel, psikososyal ve spiritüel gereksi-
iyileştirmek adına farklı düzeylerde sorumluluk al-
nimlerin karşılanması yoluyla acı çekme-
mak meslek tatminini getirir.
nin önlenmesi ve hafifletilmesine yönelik
uygulamaların yer aldığı ve yaşam kalitesini Amerika Çalışma İstatistikleri Bürosu’nun İstih-
geliştirmenin amaçlandığı bir yaklaşıma dam Projeksiyonları programının 2012-2022 yılları
palyatif bakım denmektedir (DSÖ’den arası öngörülen meslekler ve mesleki istihdam ista-
akt. Kömürcü ve Tanrıverdi, 2016). tistikleri araştırması sonuçlarına göre sağlık işletme-
ciliği en hızlı yükselen meslekler arasındadır.
4
1
$100,000
Sağlık İşletmeciliği
90,000
Diplomalı Hemşireler
80,000
70,000
60,000
50,000
Amileyat Teknisyeni
40,000
Tıbbi Sekreterlik
30,000
20,000 Hemşire Asistanlığı
10,000
50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000
Öngörülen Yeni Meslek Grupları
Şekil 1.2 2012-2022 yılları arasında hastanelerde en yeni iş imkânı yaratacağı öngörülen meslekler
Kaynak: Amerika Çalışma İstatistikleri Bürosu’nun İstihdam Projeksiyonları, https://www.bls.gov/careeroutlook/2014/
spring/art03.pdf
Sağlık işletmeciliğinin doğru konumlandırılması; sağlık kuruluşunda personel alımı ve geliştirilmesi,

teknoloji edinimi, hizmet eklemeleri ve indirimleri ile finansal kaynakların tahsisi ve harcaması ile doğru
kararlara varılmasını sağlar. Sağlık işletmeleri, hastanın mümkün olan en uygun zamanda en etkili hizmet-
leri almasını sağlamaktadır. Thompson (2007)a göre sağlık kurumları işletmecileri sorumluluklarını yerine
getirirken dış ve iç olmak üzere iki önemli bilgi alanına dikkat etmelidir. Dış alanlar ilgili sağlık kuruluşu-
nun dışında bulunup kuruluşu yine de önemli ölçüde etkileyebilecek etkiye sahip kaynaklar ve etkinliklere
karşılık gelmektedir. Tıbbi lisanslama süreçleri, hükûmetin sağlık politikaları, sağlık sigortası planları ve
ödemeleri dış bilgi alanına örnek verilebilir. İç bilgi alanı ise kuruluşun işleyişiyle doğrudan ilgilidir. Yö-
neticilerin günlük olarak kontrol etmesi gereken personel performansları, sayısı, finansal performans ve
hizmet kalitesi gibi unsurlara işaret etmektedir.
Tablo 1.1 Sağlık İşletmeciliği Bilgi Alanları

Sağlık İşletmeciliği Bilgi Alanları
Dış İç
Toplumun Demografik Bilgileri Personel
Lisanslama Bütçe
Akreditasyon Kalite Yönetimi
Düzenlemeler Hasta memnuniyeti
Paydaş Talepleri Finans performansı
Rakip Kurumlar Teknik yeterlilik ve teknoloji edinimi
Sağlık ve Bakım Sigortaları Yeni hizmet geliştirme
Sağlık Politikaları ve Sağlık Bakım Organizasyonları Hekim ilişkileri
Kaynak: Thompson, J. M. (2007). Health services administration. In S. Chisolm (Ed.), The health professions: Trends
and opportunities in U.S. health care (ss. 357–372). Sudbury, MA: Jones and Bartlett.
5
1
Sağlık İşletmeciliğinde Hizmet modellere entegre etmek, personellerin teşvik ya da

Koordinasyonu telafi programlarını geliştirmek gibi faaliyetler bu
Sağlık işletmelerinin yapısı oldukça karmaşıktır. becerilere örnek verilebilir. Son olarak kişilerarası
Söz konusu karmaşık yapıyı verimli yönetmek, sunu- beceriler ise yöneticinin ekibiyle kurduğu iletişim
lan hizmeti koordine etmek, desteklemek ve iyileştir- ve etkileşim biçiminde görülebilir. Performans bek-
mek ve istenilen kaliteye ulaşmak için bilinçli ve disip- lentileri doğrultusunda personelini doğru yönlen-
linli bir işletmecilik yaklaşımı gerekmektedir. Sağlık dirme, motivasyon yaratma ve danışmanlık yapma
işletmecilerinin en temel görevi, söz konusu işletme- gibi faaliyetler de bu anlamda öne çıkmaktadır.
nin belirlediği hedefe ulaşması için insan kaynaklarını Drucker (2005)e göre etkili bir sağlık işletmeci-
ve diğer kaynakları performans açısından en uygun liği için işletmecinin mesleki muhakeme ve becerile-
olacak şekilde koordine etmesidir. Longest vd. (2000) rini kullanması; öz yönetim, ekip yönetimi ve örgüt
ye göre bu koordinasyon süreci altı adımdan oluş- yönetimi olacak şekilde üç düzeyde gerçekleşmek-
maktadır. Bu adımlar sırasıyla şöyle sıralanmaktadır: tedir. İlk olarak belirli bir çalışma etiğini benimse-
• Planlama: İlgili sağlık işletmesinin öncelik- mek, duyarlı olmak, çalışanlarının motivasyonlarını
lerinin belirlenmesi, bu öncelikler doğrul- yüksek tutmak, sorumluluk alabilmek ve benimse-
tusunda performans hedeflerin konulması diği değerleri savunmak öz yönetimin parçalarını
oluşturmaktadır. Ancak kendini yönetebilen kişi
• Düzenleme: İlgili sağlık işletmesi içindeki
başkalarını yönetecek beceriye sahip olabilir (Druc-
pozisyonlar, ekip çalışmasındaki görev payla-
ker, 2005). İkinci olarak başkalarını yönetirken de-
şımları, yetki ve sorumlulukların dağıtılması
netimini etkin bir şekilde yapmalıdır. İş görevlerinin
• İstihdam: İnsan kaynakları yaratma ve ge- atanması, sorumlulukların gözden geçirilmesi, hiz-
liştirme, iş gücünün iyileştirilmesi ve sürdü- metlerin kusursuz sağlanması, çalışanların bireysel
rülebilir tutulması için izlenecek stratejile- performansları ve ekip içindeki beklentilerin doğru
rin belirlenmesi okunması gibi unsurlar ekip yönetimine girmekte-
• Kontrol etme: Personel faaliyetlerinin ve dir. Bu düzeyde bir yönetimin odağında çalışanlarla
performanslarının izlenmesi, performansı etkileşime geçerek işin verimli ve etkin bir şekilde
artırmak için düzeltici eylemlere başvurul- tamamlanmasını sağlamak için gereken yakın koor-
ması, raporlama süreçlerinin koordinasyonu dinasyon bulunmaktadır. Son olarak örgütsel yöne-
• Yönlendirme: Etkili liderlik için motivas- timin odağında ise ilgili işletmenin işletme çapında-
yon yaratma, ekiple etkileşim kurma ve ki performansı vardır. Bir sağlık işletmesinin içinde
bunlar için gerekli olan eylemlerde doğru gerçekleşen klinik ve klinik olmayan faaliyetlerin
iletişim şemaları çıkarma tümü, birimlerin etkileşimi, işletmenin maliyet, ka-
lite, memnuniyet gibi performans ölçümlerindeki
• Karar Verme: Sağlık işletmesiyle ilgili fay-
durumu bu odağın içine girmektedir.
daların, zararların ve alternatiflerin dikkate
alınması, sektördeki güncel gelişmeleri ta-
kip ederek veri güdümlü kararlar alınması
Katz (1974)a göre yukarıda sıralanan bu altı
adımı gerçekleştirmek için yöneticinin sahip ol-
ması gereken birtakım nitelikler vardır. Kavramsal,
teknik ve kişilerarası beceriler Katz’ın bahsettiği
nitelikler arasındadır. İyi bir yönetici, karşısına
çıkacak karmaşık sorunları analitik bir perspektif-
le analiz ederek çözme becerisine sahip olmalıdır.
Örneğin herhangi bir sağlık hizmetiyle ilgili gelen
şikâyeti azaltmak için hızlı bir şekilde etkin bir stra-
teji belirlemesi gerekmektedir. Kavramsal beceri,
karşılaşılan sorunlara eleştirel bakabilme kabiliye-
tidir. Teknik beceri ise yöneticinin sorumlulukla-
rını yerine getirme yeteneği olarak tanımlanmış-
tır. Sağlık kuruluşuna dair güncellenmesi gereken Şekil 1.3 Sağlık işletmeciliği yönetiminde çalışanlarla
yönetim modellerini takip etmek, teknolojiyi bu etkileşim kurmak önemlidir.
6
1
Ginter vd. (2002)ye göre sağlık işletmeciliği yönetimi için en önemli nokta tüm birimlerin işlevlerini
yerine getirip getirmediğini denetlemektir ve işletmenin nihai hedefine ulaşmasını sağlamaktır. Bunun için
stratejik yönetim, müşteri memnuniyeti dahil klinik kalite; klinik organizasyon, finansal planlama, planlama
ve pazarlama, bilgi hizmetleri, insan kaynakları, ve tesis ve malzemeler denetim noktalarını oluşturmalıdır.
Performans tedbirleri için ilaç hataları, cerrahi komplikasyonlar, hasta memnuniyeti, personel devir hızı, ça-
lışan memnuniyeti, pazar payı, kâr marjı gibi unsurlar gözlemlenmelidir. Kısacası sağlık işletmelerinde etkin
bir yönetim için öncelikle işletmenin hedefleri belirlenmeli, performans ölçümü yapıldıktan sonra elde edilen
veri hedefle karşılaştırılmalıdır. Sapma nedenleri belirlenmeli ve iyileştirmeyi sağlayacak önlemler alınmalıdır.
Araştırmalarla
İlişkilendir
Sağlık İşletmeleri Yönetimi seçeneklerinin bulunmadığı görülür. Bunun en
“Sağlık hizmetleri yönetimi doğrudan insan önemli nedeni tüketicilerin satın almak arzusunda
sağlığı ve hayatı ile ilgilidir. Herhangi bir sanayi bulundukları hizmetlerin niceliği ve niteliği ko-
kuruluşunda yönetsel kararların yanlışlığı en faz- nusunda verecekleri kararlarda satıcılara bağımlı
la üretim kaybına ya da parasal zarara neden olur- bulunmalıdır. Bazı durumlarda tüketiciler isteni-
ken sağlık yönetimindeki yanlış kararlar ise insan len fiyatı ödemeye hazır olmalarına karşın, hizmet-
hayatının kalitesinde düşme hatta insan hayatına lerden yararlanılması hizmet sunucusunun iznine
mal olma ve toplumun sağlık düzeyinde bozul- bağlıdır. Örneğin hekim onayı olmadan hasta has-
ma ile sonuçlanmaktadır. Yapılan hataların geri taneye yatırılamaz veya ameliyat edilemez.
dönüşü ve telafisi çoğunlukla mümkün değildir. Koruyucu sağlık hizmetleri ile basamak tedavi
Sağlık sektörü diğer sektörlere oranla çok hızlı edici sağlık hizmetleri yönetiminde topluma yöne-
değişip gelişen bir sektördür. Aynı zamanda sağlık lik, sektörler arası iş birliğini gerektiren bir dizi yö-
sektörü gelişen diğer sektörlerden hızlı ve yoğun bi- netsel faaliyet gerektirir. İkinci ve üçüncü basamak
çimde etkilenmektedir. Sağlık sektöründe 50 yılda sağlık hizmetlerinin verildiği hastanelerde otelcilik
devrim niteliğinde değerlendirilebilecek düzeyde hizmetlerinin yanı sıra poliklinik, laboratuvar,
gelişmeler sağlanmıştır. Özellikle bilgisayar teknolo- röntgen, ameliyathane hizmetleri gibi birçok hiz-
jisindeki gelişmeler sağlık sektörünü çok yakından metin bir arada geniş bir yelpaze sunulması, sağlık
etkilenmiş olup sağlık hizmetlerinin üretimi ve su- hizmetlerini karmaşık bir hâle getirmektedir.”
numunda son 10 yılda köklü değişimler yaşanmıştır.
Sağlık hizmetleri endüstrisinde tüketicilerin Kaynak: Tengilimoğlu D. Akbolat, M. Işık,
pazarda sunulan hizmetleri satın alma konusun- O. (2017). Sağlık İşletmeleri Yönetimi. Ankara.
da seçeneklerinin çok az, çoğu durumlarda da Nobel Yayıncılık
Öğrenme Çıktısı
1 Sağlık işletmeciliği kavramını açıklayabilme, meslek yapısı hakkında farkındalık kazanabilme
2 Sağlık işletmelerinin hizmet koordinasyonu sürecini ifade edebilme
Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş
Sağlık sisteminde karşılaş- En çok hizmet aldığınız sağ-

Sağlık işletmeciliğine yöne-
tığınız sorunların gündelik lık işletmesine hangi özel-
lik talep neden her geçen
hayatınızı nasıl etkilediğini likleri eklemek isterdiniz?
gün artmaktadır?
tartışın. Anlatın.
7
1
SAĞLIK HİZMETLERİNİN • Hastaların ihtiyaç ve beklentileri değiştikçe

ÖZELLİKLERİ VE faaliyetler güncellenmelidir.
SINIFLANDIRILMASI
Tüm diğer işletmeler gibi sağlık işletmelerin- Odabaşı (2001) ise sağlık işletmelerinin sun-
de de genel ve özel amaçlar bulunmaktadır. Ge- duğu hizmeti “kişilerin sağlığının korunması” ve
nel amaçlardan ilki kâr elde etmektedir. Kâr elde “teşhis, tedavi ve bakım” olarak ayrılmıştır. Bu iki
etmeyen bir işletmenin piyasada hayatta kalma faaliyet alanı kamu ya da özel şahıslar tarafından
şartı yoktur. Öte yandan kâr, işletmenin sürdürü- gerçekleştirilebilir fakat önemli olan insan sağlığını
lebilirliği için hayati önem taşımaktayken sağlık korumak ve ilgili ihtiyaçların doyuma ulaştırılma-
sektörünün öncelikli amacı değildir. Söz konusu sıdır. Dolayısıyla sağlık hizmetleri sektöründe kâr
insan hayatı olduğu için birinci amaç bireyin ve amaçlı ticari kuruluşlar olduğu kadar, kâr amacı
toplumun sağlığını korumaktır bu nedenle sağlık gütmeyen kuruluşlar da bulunmaktadır. Harcar
sektörü toplumsal sorumluluk taşımaktadır. Fişek (1991), sağlık sektöründe de temel olarak üreti-
(1983)e göre kâr önemli olsa da sağlık işletmele- ciler ve tüketiciler kategorilerinin olduğunu ifade
rinin ilk önceliği topluma hizmet etmektir. Sağlık etmektedir. Sağlık personeli; sahip oldukları bilgi,
işletmelerinin özel amaçları ise sunduğu hizmetin beceri ve yetenekler doğrultusunda hizmet üretir.
özelliğine göre farklılaşabilmektedir. Başka bir de- Tüketiciler ise sağlık işletmelerinin sunduğu bu
yişle özel amaçlar, sunulan hizmet açısından belir- hizmetten yararlanmaktadır. Onların memnuni-
lenmektedir. Fizik tedavi merkezinin özel amacı, yeti aldıkları hizmetin tıbbi kalitesi, personelin
insanların omurga sağlığını korumak ve onların kendisine karşı tutumu, işletmenin fiziki şartları ve
fiziksel aktivitelerini tam kapasite gerçekleştirme- hizmete erişim hızları olabilmektedir.
lerini sağlamak olabilecekken kulak burun boğaz
merkezlerinin apne sorunlarını tedavi etmek, işit-
me sorunlarını çözmek olabilir. Sağlık işletmele-
rinde her hasta için farklı uygulamalara gidilmesi
ve güven olgusunun ön plana çıkması onlara başka
sektörlerden ayıran özellikler kazandırmıştır. Bir
sağlık işletmesinin sahip olduğu bu özellikler Gü-
müş vd. (2013)ye göre şöyle sıralanmıştır:
• Çıktının ölçümü zordur.
• Pek çok meslek grubu ile birlikte hizmet verir.
• Yürütülen faaliyetler karmaşık ve değişkendir.
• Faaliyetlerin çoğu acil ve ertelenemeyecek
niteliktedir.
Şekil 1.4 Sağlık işletmelerinin öncelikli amacı insan
• Uzlaşma düzeyi yüksektir. sağlığını korumak ve iyileştirmektir.
• Farklı uzmanlık grupları arasında karşılıklı
bütünleyici bağımlılık yüksek düzeydedir.
Pala (2008) ise sağlık işletmelerinin sunduğu
• İnsan kaynakları, kurumsal hedeflerden çok hizmetlerin kendine ait özelliklerini aşağıdaki gibi
mesleki hedefleri öncelik kabul eden profes- sıralamaktadır:
yonellerden oluşmaktadır.
• Sağlık hizmetleri ertelenemez.
• Yapılan işlemlerde saptanan yanlışlıkların ve
belirsizliklerin tolere edilme şansı düşüktür. • Sağlık hizmetinin ikamesi yoktur.
• Hizmet hastalara anında ve çabuk sunul- • Sağlık hizmeti tüketimi rastlantısaldır.
malıdır. • Sağlık hizmetinin çıktısı paraya çevrilemez.
8
1
• Sağlık hizmetlerinin bir bölümü toplumsal nitelik ve kamu malı özelliği taşımaktadır.
• Sağlık hizmetleri tüketicilerinin davranışları irrasyoneldir.
• Sağlık hizmetinin boyutunu ve kapsamını hizmetten yararlanan değil, hekim belirler.
• Hizmetten sağlanan doyum ve kaliteyi önceden belirlemek çok zordur.
• Diğer özellikler (Garantisi yoktur, önceden test edilemez, hata tolere edilemez, hizmetlerin
yetersizliği toplumsal sorunlara yol açar, dışsal fayda ya da zarar söz konusudur vb.).
Şekil 1.5 Sağlık işletmelerinde sunulan hizmetlerin kendine özgü özellikleri vardır.
Gümüş vd. (2013) ise sağlık hizmetlerinin özelliklerini dokunulmazlık, sahiplik, değişkenlik, daya-
nıksızlık, eş zamanlı üretim ve tüketim başlıkları altında incelemiştir. Dokunulmaz başlığında sağlık hiz-
metlerinin sergilenemez oluşuyla ilişkilidir. Sağlık hizmetleri bir ürün gibi müşterilere somut gibi şekilde
sunulamaz. Hasta, hizmeti satın almadan hizmet hakkında deneyim sahibi olamaz ve yorum yapamaz.
Sahiplik başlığında ise sağlık hizmetlerinin sahiplikten uzak yapısına dikkat çekilmiştir. Hastalar belirli
ihtiyaçlarını karşılamak suretiyle bir süre sağlık hizmetinden yararlanmaktadır. İyileştikten sonra hastanın
hizmet sahipliği sona ermektedir. Değişkenlik başlığı ise sağlık hizmetlerinin kalitesinin hastalar tarafından
alımlanma biçimiyle ilişkilidir. Hizmeti değerlendirecek asıl unsur insan olduğu için, sağlık hizmetlerinin
kalitesinin belirlenmesi insanların sahip oldukları demografik özelliklere göre değişkenlik gösterebilmek-
tedir. Dayanıksızlık başlığı altında sağlık hizmetlerinin depolanamaması, iade edilememesi üzerinde du-
rulmuştur. Hizmetlerin taşınması ya da depolanması mümkün değildir. Öte yandan talebin kapasitenin
üstüne çıkması durumunda sistem kilitlenebilmektedir.
Aşırı talep oluştuğunda hizmet sağlanmayabilmektedir. Eş Zamanlı Üretim ve Tüketim başlığında ise
sağlık hizmetlerinin önce satıldığını sonra eş zamanlı olarak üretim ve tüketim süreçlerinden geçtiği tar-
tışılmıştır. Hastanelerde hizmet üretilir ve hastalar tarafından eş zamanlı olarak tüketilir. Hastanın aldığı
hizmetten duyduğu memnuniyet doğrultusunda etkilenen hizmetin pazarlanması, tutundurulması, dağı-
tılması da dolayısıyla eş zamanlı olarak gerçekleştirilmektir.
Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması

Sağlık hizmetleri; hizmetin büyüklüğü, özel amacı ve fonksiyonlarına göre çeşitli şekillerde sınıflandı-
rılmaktadır. Kavuncubaşı (2000) sağlık işletmelerini hizmet türüne göre sınıflandırmıştır.
9
1
Tablo 1.2 Sağlık işletmelerinin hizmet türüne göre sınıflandırılması

Hizmet Türü Kurumlar
Sağlık Ocağı
Ana Çocuk Sağlığı Merkezleri
Koruyucu Sağlık Hizmetleri Halk Sağlığı Laboratuvarları
Gezici Sağlık Ekipleri
Çevre Sağlığı Birimleri
Özel Muayenehaneler
Tedavi Edici Sağlık Hizmetleri Hastaneler
Ayaktan Cerrahi Bakım Merkezleri
Rehabilitasyon Merkezleri
Rehabilitasyon Klinikleri
Rehabilitasyon Hizmetleri Özel Muayenehaneler
Hemşirelik Bakım Merkezleri
Evde Bakım
Sağlık Eğitim Birimleri
Sağlığın Geliştirilmesi Hizmetleri
Fitness Salonları
Kaynak: Kavuncubaşı, Ş. (2000). Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi. Siyasal Kitabevi. Ankara.
Koruyucu Sağlık Hizmetleri

Koruyucu sağlık hizmetlerinin amacı hastalığın ortaya çıkmasından önce alınan tedbirleri kapsamak-
tadır. Sağlığı korumak tedavi etmekten daha az maliyetlidir. Başka bir deyişle tedavi edici sağlık hizmetleri
koruyucu sağlık hizmetlerine göre daha fazla maliyet ve örgütlenme gerektirmektedir.
1963 yılında Sağlık Hizmetlerinin Sosyalleştirilmesi Hakkındaki 224 Sayılı Yasa ile yürürlüğe giren
sosyalleştirme programıyla Türkiye’de koruyucu sağlık hizmetleri yürürlüğe girmiştir (Mevzuat, 1963).
Ülkemizin sosyal devlet olma özelliği neticesinde koruyucu sağlık hizmetleri toplumun her kesimine öde-
me gücüne bakılmadan ücretsiz olarak açılmıştır. Hayran ve Sur (1998)a göre koruyucu sağlık hizmetleri
çevreye ve kişiye yönelik olmak üzere ikiye ayrılmıştır. Çevreye yönelik koruyucu sağlık hizmeti; insan
sağlığını tehdit eden ekonomik, sosyolojik, biyolojik ve fiziksel çevre koşullarının yok edilmesidir. Örnek
olarak su kaynakların arıtılması, hava ve gürültü kirliliği denetimleri, radyasyonla mücadele verilebilir.
Kişiye yönelik koruyucu sağlık hizmetleri ise kişileri ve toplumu hastalıklara karşı dirençli kılmak amacını
taşımaktadır. Erken dönemde tanı ve uygun tedavi, aşılama, ilaçla korunma, beslenmenin iyileştirilmesi,
hijyen farkındalığı gibi unsurlar örnek verilebilir (Akdur, 2006).
Tedavi Edici Sağlık Hizmetleri

Tedavi Edici Sağlık Hizmetleri, koruyucu sağlık hizmetlerinin bir üst kademesini oluşturmaktadır.
Hastalık belirtileri ortaya çıktıktan sonra hastalığın tanı- teşhis- tedavi edilmesi sürecini kapsamaktadır.
Tedavi edici sağlık hizmetleri, kişinin hasta olduktan sonraki tedavi edilme sürecini kapsamaktadır. Bu
süreç yatarak ya da ayakta tedavi olarak ilerleyebilmektedir. Tedavi edici sağlık hizmetleri kamu kuruluşları
tarafından verilebildiği gibi özel sektör tarafından da sunulabilmektedir. Hastaların hastalık belirtileri çık-
madan önceki sağlık durumlarına kavuşmaları için sunulan bu hizmetler hekim ve diğer sağlık profesyo-
nellerinin katkılarıyla yürütülmektedir. Ülkemizde sağlık hizmeti veren kurumlar Sağlık Bakanlığı Sağlık
Hizmetleri Genel Müdürlüğünün yayımladığı 54567092/045 sayılı genelgede de belirtildiği üzere 5510
sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanununun “Hizmet basamakları ve sevk zinciri” başlıklı
70. maddesine göre hizmet basamakları ve sevk zinciri açısından birinci, ikinci ve üçüncü basamak olarak
10
1
sınıflandırılmıştır. Başka bir deyişle tedavi edici sağlık hizmetleri hizmet kapsamı ve yoğunluğu açısından
kendi içinde birinci, ikinci ve üçüncü basamak olarak sınıflandırılmaktadır. Birinci basamak tedavi hizme-
ti, hastalıkların evde ya da ayakta tedavisi için sunulan hizmetlerdir. Muayenehaneler, dispanserler ve sağlık
ocakları bu kapsamda örnek verilebilir. İkinci basamak tedavi hizmetleri ise teşhis ve tedavilerinin yapıldığı
yataklı tedavi kurumlarını kapsamaktadır. Örnek olarak il ve ilçe hastaneleri verilebilir. Üçüncü basamak
tedavi hizmetleri ikinci basamak tedavi hizmetlerinin yetersiz kaldığı durumlar için kullanılmaktadır. Teş-
his konulamayan, tedavisinin daha karışık olduğu hastalıklar için yapılandırılmıştır. Doğum hastaneleri,
ruh ve akıl hastalıkları hastaneleri, onkoloji hastaneleri bu gruba örnek olarak gösterilebilir.
Rehabilitasyon Hizmetleri
Rehabilitasyon hizmetleri bireylerin sağlıklı ruh hâllerine kavuşması, vücudun etkin bir şekilde kulla-
nılmasına engel olan kısıtlılıkların tedavi edilmesi, doğuştan ya da kaza sonucu oluşan sakatlıkların hareket
kapasitelerinin yükseltilmesi gibi faaliyetleri kapsamaktadır. Rehabilitasyon merkezler tıbbi rehabilitasyon
hizmetleri ve sosyal rehabilitasyon hizmetleri olarak ikiye ayrılmaktadır (Turhan, 2015). Tıbbi rehabili-
tasyon hizmetleri sakatlıkların düzeltilmesi, postür bozukluklarının tedavisi, işitme ve görme kusurlarının
minimuma indirilmesi gibi faaliyetleri kapsamaktadır. Kişinin günlük yaşam kalitesini arttırmaya yöne-
liktir. Sosyal rehabilitasyon hizmetleri ise sakatlığı ya da engeli bulunan kişilerin gündelik hayata katılım
kapasitesini arttırmak, psikolojik ve sosyal açıdan iyilik hâli içinde olmalarını sağlamak için düzenlen-
mektedir. Engelleri dolayısıyla kısıtlanan bireylerin mümkün olabildiğince başkalarına bağımlı olmadan
yaşamaları için sunulan hizmetlerdir (Akdur, 1998:14).
Sağlığın Geliştirilmesi Hizmetleri

Turhan (2015) “sağlığın geliştirilmesi” kavramının ilk defa Henry Sigerist tarafından ortaya atıldığını
belirtmiştir. Sigerist’e göre sağlık hizmetleri dört temel unsurdan oluşmaktadır. Bunlar sağlığın geliştiril-
mesi, hastalıkların önlenmesi, hastanın iyileştirilmesi ve rehabilitasyonudur. Bu hizmetler sağlıklı kişilerin
sağlık düzeylerini daha üst düzeye taşımak için sağlanmaktadır. Sağlığın geliştirilmesi hizmetleri; bireyleri
bedensel ve zihinsel olarak sağlıklı olmaları adına motive eden, onların sağlık yaşam hususunda bilinç
düzeyini geliştiren hizmetlerdir. Bireylerin sağlığı yalnızca hastalığın ya da sakatlığın olmaması durumu
olarak değil bir bütün olarak fiziksel, sosyal ve ruhsal refah durumu olarak kavramasını sağlamak; bu hiz-
metlerin temek amacıdır.
dikkat
Avustralya’daki Sydney Üniversitesinin Halk Sağlığı ve Topluluk Hekimliği Bölümü, DSÖ
Sağlığın Teşviki ve Geliştirilmesi İşbirliği Merkezinden Don Nutbeam tarafından DSÖ adına bir
Sağlığın Teşviki ve Geliştirilmesi Sözlüğü hazırlanmıştır. Bu sözlük ülkemizde Sağlık Bakanlığına
bağlı Temel Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğü tarafından 2011 yılında Türkçeye çevrilmiştir.
Kaynak: https://sbu.saglik.gov.tr/Ekutuphane/kitaplar/Sağlığın%20Teşviki%20Sözlük.pdf
Özetle, tüm bu bilgiler ışığında sağlık hizmetleri daha detaylı olarak sınıflandırıldığında Turhan (2015)
ın düzenlediği şu tabloya ulaşılabilmektedir:
11
1
Tablo 1.3 Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması

Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması
Çevreye Yönelik Koruyucu Sağlık Hizmetleri
Koruyucu Sağlık Hizmetleri
Kişiye Yönelik Koruyucu Sağlık Hizmetleri
Birinci Basamak Tedavi Hizmetleri
Tedavi Edici Sağlık Hizmetleri İkinci Basamak Tedavi Hizmetleri
Üçüncü Basamak Tedavi Hizmetleri
Tıbbi Rehabilitasyon Hizmetleri
Rehabilitasyon Hizmetleri
Sosyal Rehabilitasyon Hizmetleri
Sağlığın Geliştirilmesi Hizmetleri Sağlığın Teşvik Edilmesi ve Geliştirilmesi Hizmetleri
Kaynak: Turhan, A. (2015). Sağlık İşletmeciliğinde 2002 Öncesi ve Sonrası Yapılanmaların Değerlendirilmesi: Türkiye
Örneği. (Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi). Ufuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı. Sağlık
Kurumları İşletmeciliği Bilim Dalı Ankara.
3 Sağlık hizmetlerinin özelliklerini açıklayabilme
4 Sağlık hizmetlerini sınıflandırabilme
Sağlığın Geliştirilmesi kav- Sağlık sistemlerinin kapasi-

Sağlık hizmetlerinin sahip
ramını ortaya atan tıp tarih- tesinin aşıldığı durumlarda
olduğu rastlantısallık özelli-
çisi Henry Sigerist’in çalış- ortaya çıkan krizlere örnek
ğini açıklayınız.
malarını inceleyin. verin.
SAĞLIK İŞLETMELERİNDE LİDERLİK MODELLERİ

Sağlık işletmelerinde yönetim ve örgütlenme süreçlerini verimli bir şekilde yürütmek günümüzde gi-
derek artan sağlıklı ve uzun yaşam talebini karşılamak için oldukça önemlidir. Bunun temelini oluşturan
unsurların başında ise gerekli koordinasyonun sağlanması açısından liderlik yapabilecek profesyonellere
ihtiyaç duyulmaktadır (Kurşun, 2015). Artan rekabet ortamında diğer işletmeler gibi sağlık kurumları
da kendisini rakiplerinden ayıran, fark yaratan, piyasa koşullarında ayakta tutan güçlü liderlere ihtiyaç
duymaktadır.
Liderlik teriminin literatürde birbirinden farklı tanımları olsa da genel olarak önceden belirlenmiş
ortak bir amacı gerçekleştirmek adına organize olmuş grubun faaliyetlerini yönetme süreci olarak tanım-
lanmıştır (Rauch ve Behling, 1984). Argon ve Eren (2004)e göre lider; astlarına özellikle yöneticilere ilham
veren, onların çalışma isteklerini motive eden, örgütte yenilikçi fikirlerin ortaya çıkması çalışanlarını des-
tekleyen, vizyon sahibi kişidir.
Herhangi bir kurumda yöneticilerin yanı sıra liderler de bulunmaktadır. Literatürde sıklıkla karıştırılsa
da yönetici ile lider aynı insan olmayabilir. İyi bir yönetici bir lider olabileceği gibi iyi bir lider de iyi bir
yönetici olabilir fakat ikisinin aynı insan olması şart değildir. Sağlık hizmetleri çok sayıda personele sahip
olduğu için genellikle her ikisine de ihtiyaç duyulmaktadır. Herhangi bir sağlık işletmesinde hizmetin
eksiksiz bir şekilde sunulması için çalışan yöneticiler, yöneticileri organize eden ve işletmenin iyi iş uygula-
12
1
malarını daha ileriye taşıyacak vizyona sahip bir liderle çalıştığında performanslarının arttığı görülmekte-
dir. Yöneticilerin odak noktası işletmenin içindeki koordinasyon süreciyken liderler piyasayı analiz ederek
işletmeye fayda sağlayacak dış gruplarla iletişim hâlinde olmaya odaklanmıştır. Liderlerin ve yöneticilerin
iş birliği içinde olduğu paydaşları Buchbinder ve Shanks (2017) şöyle sıralamıştır:
Tablo 1.4 Dahili ve Harici Paydaşlar

Dış Paydaşlar (Harici) / Lider İç Paydaşlar (Dâhilî) / Yönetici
Stratejik ortaklıklar, Finansal paydaşlar, Yönetim
Topluluklar İdare
Sağlık politikaları yapıcıları, Yasa düzenleyiciler Çalışanlar
Medya ve Tedarikçiler Yürütülen Operasyonlar
Kaynak: Buchbinder, S. B., & In Shanks, N. H. (2017). Introduction to health care management. 3rd Edition.
Jones & Barlett Learning. USA.
Bu tabloya göre yöneticilerin odağında işletmenin yönetim, idare, çalışanlar ve yürütülen operasyonlar
gibi iç süreçler bulunmaktadır. Yöneticiler kurum içi organizasyon ve yönetimden sorumludur. Liderler
ise stratejik ortaklıklar, finansal paydaşlar, topluluklar, sağlık politikaları yapıcıları ve yasa düzenleyiciler,
medya ve tedarikçiler gibi dış unsurlara odaklanmaktadır. Liderin en temel görevi, sağlık sistemlerinde
verimliliğin en üst düzeye çıkarılması için yönergeler oluşturmak ve onları etkin bir şekilde uygulamaya
koymaktır. Bununla birlikte insan sağlığını ve hayatını iyileştirmeyi amaçlayan bir hizmet sektöründe lider
olmak, kurumunun insana verdiği değeri dışardaki paydaşlara anlatabilmek demektir.
Sağlık sektörü emek yoğunluğu üst düzey olan profesyonel iş gruplarının ortak ve uyumlu çalışmasının
zorunlu olduğu bir hizmet sektörü olarak öne çıkmaktadır. Sağlık sisteminin çeşitli birimlerinde hızlı ve
doğru tedaviye ulaşmak için gelişen teknolojiyle uyumlu araç ve gereçler kullanılmaktadır ancak nitelikli
bir sağlık hizmeti için yalnızca bu yeterli değildir. Bu teknolojinin etkin bir şekilde kullanılması, sonuç-
ların düzgün bir şekilde raporlanarak ilgili birimlere iletilmesi, sonuç olarak uyumlu bir koordinasyon
süreci yakalanması insan kaynaklarının istekli bir şekilde harekete geçmesiyle mümkündür. Çalışanların
örgüte bağlılığını ve motivasyonunu arttıracak lider davranışları tam da bu noktada devreye girmektedir.
Örneğin, hastanelerde yöneticiler ve çalışanları arasında çıkabilecek sorunları ortadan kaldırmak, alternatif
çözümler bulmak, paydaşlar arasında fikir alışverişi yaparak vizyonunu genişletmek etkin lider davranışları
arasına girmektedir.
Şekil 1.6 Liderler, işletmenin verimliliği ve çalışanların örgütsel bağlılığı üzerinde etki bırakır.
13
1
Sağlık işletmelerinde liderlik ve yöneticilik gibi iki farklı kadronun bulunması daha önce de belirtildiği
üzere bu işletmelerin pek çok birimden ve çalışandan oluşmasıyla ilişkilidir. Buchbinder ve Shanks (2017)a
göre sağlık işletmelerinin yöneticileri ile liderlerinin görev dağılımları ve yeterlilikleri şöyle sıralanmaktadır:
Tablo 1.5 Liderlik ve Yöneticilik Yeterlilikleri

Liderlik ve Yöneticilik Yeterlilikleri
Liderlik Yeterlilikleri Yöneticilik Yeterlilikleri
Misyon oluşturma Personel istihdamı
Vizyon belirleme Hasta merkezli uygulamaların sağlanması
Paydaşları motive etme Kaynakları kontrol etme
Etkili bir sözcü olma Sunulan hizmetin denetlenmesi
Gelecek için stratejiler belirleme Yönetmeliklere uyulmasını denetleme
Örgütü dönüştürme Çalışanlara danışmanlık sağlama
Ağ oluşturmak İşlemleri yönetme
Kaynak: Buchbinder, S. B., & In Shanks, N. H. (2017). Introduction to health care management. 3rd
Edition. Jones & Barlett Learning. USA.
Bu tabloya göre liderler sağlık işletmelerin örgüt kültürünü ileri taşımak için gerekli olan misyon ve
vizyon oluşturma süreçlerinden, kurumu adına dış ilişkiler kurma ve ilgili platformlarda etkili bir sözcü
olmaktan sorumludur. Bununla birlikte paydaşlarını motive ederek kurumun geleceği için stratejiler belir-
lemektedir. Yöneticiler ise ilgili sağlık işletmesinin personel istihdamından, uygulamaların hasta merkezli
olarak yürütülmesinden, kaynakların ve hizmetlerin denetlenmesinden ve çalışanların teşvik edilmesinden
sorumludur.
Sağlık İşletmelerinde Liderlik Modelleri

Karmaşık ve büyük bir ağ yapısında olan sağlık işletmelerinin sahip olduğu misyon çerçevesinde ba-
şarıya ulaşması için liderlik pozisyonun oldukça önemlidir. Lider tiplerinin tartışıldığı literatürde sağ-
lık işletmelerinde izlenebilecek çeşitli liderlik modellerine yer verilmiştir. Bunlar farklılık odaklı liderlik,
hizmetkâr liderlik, transformasyonel (dönüşümcü) liderlik, transaksiyonel (işlemsel) liderlik olarak sıralan-
maktadır (Buchbinder ve Shanks, 2017).
Farklılık Odaklı Liderlik

Küreselleşen dünyada kamusal alanın farklı kimlikler ve temsilleri barındırması pek çok sektörde ol-
duğu gibi sağlık sektöründe de çeşitlilik ve farklılık kavramlarını öne çıkarmıştır. Hasta profilinde ve ça-
lışanlarda öne çıkan farklılıklar liderlerin çeşitlilik kültürünü kucaklamasını gerekli kılmıştır. Çalışanları
homojen bir grup olarak görmek ve onlara tek bir biçimde yaklaşmak yerine, çalışanların farklı yetenekleri
olduğunu görerek, keşfederek, onların sorunlarına bireysel çözüm önerileri sunacak yönetim anlayışını be-
nimsemek farklılık odaklı liderlik modelinin içeriğini oluşturmaktadır (Warden, 1999). Başka bir deyişle
bu modelin odak noktası örgüt kültüründe çeşitliliğin önemini kabul etmektir. Bu nedenle personel istih-
damında çeşitlilik vurgusu gözetilmektedir. Aynı şekilde hastaların farklılaşan ihtiyaç ve isteklere birebir
cevaplar verilerek iletişim kurulmalıdır. İşletmenin paydaşlarında da çeşitlilik vurgusu önemlidir. Farklı
bakış açılarına ve deneyimin çeşitliliğine sahip paydaşlar işletmenin yenilikçi yaklaşımlar benimsemesini
sağlayabilmektedir (Dolan, 2009).
14
1
Hizmetkar Liderlik Transaksiyonel Liderlik

Hizmetkâr lider kendi çıkarlarını değil paydaş- Transaksiyonel yani işlemsel liderlerin odağın-
ların ortak çıkarı doğrultusunda hizmet etmeye da görevin eksiksiz şekilde tamamlanmış olması
istekli olan kişidir. Yönetim anlayışının odak nok- bulunmaktadır. İşlemsel liderlerin ekibi, liderin
tasında işbirliği, sürdürülebilirlik, güven ve sahip işle ilgili tüm beklentileri ve işin kuralları hakkın-
olunan gücün etik kullanımı bulunmaktadır. Aslan da ayrıntılı bir şekilde bilgilendirilmektedir. Ça-
ve Özata (2011)ya göre bu modelde lider alıcı değil lışanların performansları sonucunda ödül ve ceza
vericidir. Bu model, geleneksel örgüt hiyerarşisini mekanizmaları devreye girmektedir. Ekip ödül
yıkar. Yerine daha yatay, dayanışmacı ve iş birliğine temelli bir anlayış üzerinden motive olmaktadır
açık bir yönetim anlayışını koyar. Sağlık hizmeti- (Öztop, 2008). Northouse’a göre bu modelde lider
nin hâlihazırda sahip olduğu başkalarının sağlığını ve ekibi arasında sürekli bir takas bulunmaktadır.
koruma ve iyileştirme güdüsü bu liderlik modelin- Çalışanların ihtiyaçları, gösterdikleri performans
de öne çıkan bir motivasyon kaynağına dönüşür. neticesinde karşılanır. Brophy (2010)e göre tran-
Otoriter ya da karizmatik lider modellerindeki saksiyonel liderler performansa, denetlemeye, ödül
hiyerarşi yerine hizmetkâr liderler, çalışanlarına ve cezaya odaklıdır. Olumlu sonuçlar ödülle bulu-
uzun dönemli bağlılık duymaktan ve onların sesine şurken beklentinin altında kalan performanslar ya
duyulmasına izin verdiği işbirlikçi uygulamalardan eleştirilir ya da cezalandırılır.
doğan kişisel güvenin yatay zeminini tercih ederler Tüm bu liderlik modelleri sağlık işletmelerin-
(Swearingen ve Liberman, 2004). de uygulanabilir niteliktedir. Öte yandan sağlık
işletmeleri birbirine bağlı pek çok birimden ve ça-
Transformasyonel Liderlik lışandan oluşan kompleks bir yapıya sahiptir. Aynı
zamanda gelişen teknolojiyle birlikte yeni tedavi
Transformasyonel yani dönüşümcü modelde
olanakları gelişmektedir ve dolayısıyla bu komp-
örgütlerin değişen piyasa koşullarında hayatta kal-
leks yapı sürekli güncellenmektedir. Söz konusu
malarını sağlayacak, değişimlere uyum sağlayabile-
karmaşık ve dinamik yapının sürdürülebilir olması
cek kapasiteye erişmesini odak noktasına alan bir
için liderlerin yeniliğe açık, değişen koşullara hızlı
liderlik davranışı vardır. İlk olarak Dawston (1973)
adapte olabilen, iş birliğine açık aynı zamanda in-
un ortaya attığı bu modelde lider değişen şartlar
san odaklı bir işleyişi benimsemiş olmaları gerek-
karşısında ekibine yüksek düzeyde moral ve mo-
mektedir (Keklik, 2012).
tivasyon sağlayan kişidir. Çalışanları ile yakın iliş-
kiler kurarak onların bağlılığını kazanır (Dawston,
1973’ten akt. Eraslan, 2004). Piyasa koşullarında
işletmeyi ayakta tutabilmek, onu rakipleri arasında
yukarı çıkarabilmek için izlenecek her stratejinin
çalışan yararı gözetilerek tasarlanmış olduğu çalı-
şanlar tarafından bilinmektedir. Örgüt amacına
ulaşırken çalışanlara kendilerini geliştirme imkânı
sunulmaktadır. Kısacası dönüşümcü liderler süreç
odaklıdır esnek politikalar izleyerek işletmenin de-
ğişen şartlara uyum sağlama kapasitesini arttırmayı
amaçlamaktadır.
Şekil 1.7 Sağlık işletmelerinde iş birliğine açık liderlik

modelleri daha çok benimsenmektedir.
15
1
5 Sağlık işletmelerinde yönetici ve liderlik pozisyonları arasındaki farkı kavrayabilme
6 Sağlık işletmelerinde izlenebilecek liderlik modellerini tanıyabilme
En sık gittiğiniz sağlık ku- Bir sağlık işletmesinde li-

Örgüt kültürü araştırmaları
ruluşunun hangi liderlik derlik konumunda olsanız
bağlamında öne çıkan lider-
modeline sahip olabileceği- hangi modeli izlersiniz?
lik anlayışlarını araştırınız.
ni tartışınız. Çevrenizle paylaşın.
SAĞLIK İŞLETMELERİNDE • Aldığı hizmetten memnun müşteri, çevre-

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ sine söz konusu işletmeyi tavsiye edecektir.
Dolayısıyla işletme ağızdan ağıza pazar-
Sağlık hizmeti veren işletmeler, yalnızca sunduk-
lama yoluyla birçok müşteri kazanımı elde
ları tedavilerle değil aynı zamanda hastalarla kurduk-
etme şansı yakalayacaktır.
ları iletişim ve etkileşim süreciyle de bir kurumsal
kimlik oluştururlar. Bilgi ve iletişim teknolojilerinin • Müşterilerin değişen isteklerini karşılama-
hızlı ilerlemesiyle artık herhangi bir hizmeti satın ya çalışan sağlık işletmeleri güncel kalmak
alan kişiler kolaylıkla alternatif isimler bulabilmek- zorundadır. Gelişen teknolojiyi ve tedavi
tedir. Aldıkları hizmeti değerlendirebilmekte ve yeni yöntemlerini takip etmek ise işletmeye ye-
medya dolayımlı ortamlarda kendi görüşlerini pay- nilikçi bakış açıları sağlamaktadır. Kendini
laşabilmektedir. Müşterinin seçici ve katılımcı olma- yenileyen, vizyon sahibi bir kurum imajı ise
sı; hizmet üreten işletmeleri müşterinin ihtiyaçlarına müşterinin işletmeye olan bağlılığını arttır-
ve isteklerine hızlı cevap verecek, onları memnun maktadır.
edecek uygulamaları odak noktasına alan stratejile- Müşteri beklentilerinin üretim süreçlerini doğ-
re yönlendirmiştir. Günümüzde müşteriler yalnızca rudan etkilediği günümüzde, rekabet ortamı fiyat
üretilen mal ve/ya hizmeti satın alan pasif tüketiciler odaklı değil kaliteli hizmet ve memnuniyet odaklı
değildir. Aksine söz konusu mal ve hizmetler hak- olmuştur. İşletmeler müşterilerini yakından tanı-
kında söz sahibi olabilen, araştıran, üretim süreçleri- mak, beklentilerini bilmek ve bu veriler ışığında
ni etkileyen tercihlerde bulunan aktif bir tüketicidir. sunacakları hizmeti şekillendirmek istemektedir.
Rekabet ortamının artmasıyla birlikte sağlık Bu yönetim anlayışının sistem içine entegre edil-
işletmeleri ayakta kalabilmek için fiyat rekabeti mesiyle Müşteri İlişkileri Yönetimi kavramı doğ-
yerine müşteri memnuniyetini merkeze alan uygu- muştur (Demir ve Kıran, 2000). Doğrudan yeni
lamaları benimsemektedir. müşteriler edinmeyi hedef alan stratejiler yerine
mevcut müşteriyi memnun etmek, bağlılığını art-
Müşteri memnuniyetinin bir işletme için hayati
tırmak amaçlanmaktadır. İşletmeye bağlılık duyan
önemde olmasının birkaç sebebi bulunmaktadır. Bunlar:
müşteri, gönüllü olarak çevresine işletmeden bah-
• İşletmeler, müşterilerinin istek ve ihtiyaç- sedeceği için işletme yeni müşteriler edinme konu-
larını kaliteli bir hizmetle karşıladığında sunda avantaj kazanacak dolayısıyla kârlılığı yükse-
müşteriyi kazanmış olmaktadır. Bu müşteri lecektir (Anderson vd. 1994).
ile işletme arasında sürdürülebilir bir eko-
nomik faaliyet zemini sağlamaktadır.
16
1
Ağızdan ağıza pazarlama: Müşteri ilişkileri yönetimi, satış, pazarlama,

ulaştırma, tutundurma gibi işletme faaliyetlerini daha etkin hâle getirmek
için geliştirilen yönetim anlayışıdır.
Kaynak: John A. Goodman, Strategic Customer Service, American Mana-

gement Association, First Edition, New York, 2009, s. 203.
Rekabeti kaliteli hizmet sunmak doğrultusunda okuyan, müşterilerini yakından tanımak ve beklentile-
rini hızlı bir şekilde karşılamak isteyen sağlık işletmeleri, Müşteri İlişkileri Yönetimi uygulamalarını devre-
ye sokmuştur. Kayacan (2015) da Müşteri İlişkileri Yönetimine gün geçtikçe daha çok ihtiyaç duyulduğu-
nu ifade etmiştir. Ona göre hastaların alternatife kolayca ulaşabilen, katılımcı müşteri profiline dönüşmesi
sağlık işletmeleri arasındaki rekabeti arttırmıştır. Günümüzde sağlık hizmeti sağlayan işletmelerin sayısı da
gün geçtikçe artmaktadır. Dolayısıyla piyasada ayakta kalmak isteyen işletmeler, sahip oldukları insan gücü
ve hizmet kalitesiyle fark yaratmak durumundadır. Sağlık sektöründe müşteri olarak tanımlanan hastalar,
sağlık hizmet sürecine katılan tüm bireyleri kapsayabilmektedir. Kayacan (2015)a göre sağlık işletmeleri-
nin müşterileri üç temel başlıkta sınıflandırılmaktadır:
Tablo 1.6 Sağlık İşletmelerinin Müşteri Sınıflandırması

Sağlık İşletmelerinin Müşteri Sınıflandırması
Dış Müşteriler Hastalar, hasta ailesi ve çevresi
Refakatçiler, ziyaretçiler
Devlet
Diğer sağlık kurumları
Anlaşmalı kuruluşlar
Eczaneler
Dernekler
Medya
Sigorta şirketleri
Tıbbi malzeme ve ilaç firmaları
İç Müşteriler Kurum personeli (doktor, hemşire vb.)
Pay sahipleri,
Danışmanlar
Global Müşteriler Hizmetin sunulduğu bölge ve ülkelerde yaşayan
insanlar
Hizmetin sunulduğu bölge ya da ülkede hizmet
veren diğer kuruluşlar
Kaynak: Kayacan İ. (2015). Sağlık İşletmelerinde Müşteri İlişkileri Yönetiminin Hasta Memnuniyetine Etkisi Üzerine
Bir Araştırma. (Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi). Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme
AnaBilim Dalı. Isparta.
Bu tabloya göre sağlık işletmelerinin dışında olup hizmetten yararlanan, mal ve/veya hizmet satın alan
birey ya da kurumlar dış müşteri kategorisini, sağlık işletmelerinin içinde çalışanlar iç müşteri kategorisini,
hizmetin bölge çapındaki alıcıları ise global müşteri kategorisini oluşturmaktadır. Müşteri yelpazesinde
en büyük paya sahip olan dış müşteri kategorisi olduğu için öncelikli olarak memnuniyetinin sağlanması
gereken müşteri profili de bu kategorinin içindedir.
17
1
Müşteri memnuniyeti hastaların sahip olduğu yaş, cinsiyet, eğitim, kültür gibi demografik özelliklere
göre değişebilmektedir. Öte yandan Thomas (2008)a göre genel olarak sağlık işletmeleri için müşteri yani
hasta memnuniyeti hastanın sağlık işletmesine gelmeden, geldiğinde ve geldikten sonraki beklentilerinin
karşılanmasıyla sağlanmaktadır. Bu beklentileri şöyle sıralanmıştır:
Tablo 1.7 Değişen Hasta Beklentileri

Hasta Beklentileri
Sağlık İşletmesine Gelmeden Önce Hastalığın doğru teşhis edilmesi ve tedavi
süresinin doğru tespit edilmesi
Hastalığın ve tedavinin sahip olduğu risklerin
eksiksiz açıklanması
Masrafların açık ve tam olarak söylenmesi,
Sağlık İşletmesinin İçinde Sağlık hizmetiyle ilgili prosedürün hekim
tarafından açıklanması
Ayakta ya da yataklı tedavide çalışanların hastaya
karşı nazik yaklaşmaları
Hastanın sağlığına kavuşturulması
Temizlik ve hijyenin eksiksiz bir şekilde sağlanması
Yatarak tedavilerde hastaların beslenmesinin besin
değeri açısından dengeli olması
Sağlık İşletmesinden Ayrıldıktan Sonra Aynı rahatsızlık şikâyeti ile tekrar hastaneye
başvurulmaması
Alınan hizmetin faturasının başta açıklandığı
miktarda tutarlı olması
Kontrol randevusunda hastaya karşı nazik ve
sorumluluk çerçevesinde yaklaşılması
Şikâyetin yeniden ortaya çıkması durumunda
sağlık uzmanlarının derhal müdahale etmeleri
Kaynak: Thomas R. K. (2008). Health Services Marketing A Practitioner’s Guide, Springer Science+Business Media,
New York, 2008, s. 67.
Kısacası hasta memnuniyetini etkileyen unsurlar hastanın sahip olduğu demografik özellikler, alacağı
sağlık hizmeti ile ilgili beklentileri, aldığı sağlık hizmetinin kalitesi ve sağlık hizmetlerine dair tecrübeler
olarak sıralanabilir. Berry vd. (1994) ise müşteri memnuniyetini söz konusu beklentileri karşılamaktan öte-
ye taşımak için ve algılanan hizmet kalitesini arttırmak için yapılması gereken faaliyetleri şöyle sıralamıştır:
• Müşteriyi dinlemek
• Güvenilirliği sağlamak
• Hizmetlerin eksiksiz verilmesi
• Hizmete ilişkin hataların telafi edilmesi
• Müşterilerle dürüst ilişkiler geliştirmek
• Hizmet sunan ekibin ve liderinin uyum içinde çalışması
• İşgören araştırması yapmak
18
1
Bununla birlikte Das (2017) hasta memnuniyetini etkileyen faktörleri şöyle sıralamıştır:
Tablo 1.8 Hasta Memnuniyetini Etkileyen Unsurlar

Hasta Memnuniyetini Etkileyen Unsurlar
Uygunluk Devamlılık
Tedaviyi uygulama süreci Verimlilik
Dakiklik Yeterlilik
Kullanılabilirlik Hastanın Güvenliği
Hasta Mahremiyetine Saygı Yararlılık
Kaynak: https://www.slideshare.net/NcDas/patient-satisfaction-11778155
Das (2017)a göre hasta memnuniyeti ilgili sağlık işletmesinin tedaviye ilişkin sahip olduğu araç gereç
donanımının yeterliliğine ve uygunluğuna, tedavinin aynı işletme içerisinde devam edip edemeyeceğine,
tedavi sürecinde karşılaştığı davranışlara, tedaviden aldığı verime, uygulamalar esnasında hastanın bekle-
tilme süresine, her zaman ulaşılabilir ve kullanılabilir olma seviyesine, hastanın mahremiyetine duyulan
saygı ölçüsüne, hastanın kendini güvende hissetme düzeyine, tedavinin hastaya sağladığı faydaya göre
değişmektedir. Böylesi hassas bir konuda hasta memnuniyeti için ilgili faaliyetlerin sistematik bir çerçeve
içinde değerlendirilmesi sağlık işletmelerinde müşteri ilişkileri yönetimi birimi ile mümkündür.
Şekil 1.8 Müşteri odaklı bir işletme yönetimi
Müşteri İlişkileri Yönetiminin temel amacı işletmelerin müşterilerin birbirlerinden farklılık gösteren
beklentilerini karşılayabilmesini sağlamak ve dolayısıyla kârlılığı arttırmaktır. Bu yönetim anlayışının mer-
kezinde; işletmelerin farklı özelliklere sahip müşterilerle kurduğu ilişkiyi yönetmek, müşteriyi tanımak,
beklentileri öngörmek, memnuniyeti sağlayarak işletmeye olan bağlılıklarını arttırmak gibi odak noktaları
bulunmaktadır. Godin (2003)e göre müşteri ilişkileri yönetiminin ilk amacı, ilişki kurulacak hedef kitle-
nin belirlenmesidir. Ardından bu müşterileri tanımak için bilgi ve iletişim teknolojilerinden faydalanmak,
veri güdümlü pazarlama stratejileri oluşturmak adımı atılmalıdır. Bu stratejileri oluştururken ulusal ve
uluslararası literatür takip edilmelidir. Söz konusu ihtiyaç ve beklentiler etkin bir şekilde karşılanarak müş-
teri memnuniyeti sağlanmalıdır. Müşteri sadakatinin sağlanmasıyla işletme kârı uzun dönemde artacaktır.
19
1
Sağlık işletmelerinde müşteri ilişkileri yönetim anlayışının benimsenmesi de aynı şekilde işletmeye fay-
da sağlamaktadır. Bu faydalar Bişkin (2011) tarafından şöyle sıralanmaktadır:
• Hasta memnuniyetinin sağlanması
• Hasta sadakatinin oluşturulması
• Hastayı tanıyarak ona özel hizmet verebilme
• Hasta memnuniyeti ile sağlık işletmesinin kârlılığını arttırma
• Memnun hastaların işletmeye dair olumlu inançlarını etrafına iletmeleri ve işletme hakkında olum-
lu imaj oluşturmaları
• Hasta veri tabanı oluşturma
• Etkin bir hasta ilişkileri yönetimi sağlama
• Rakip sağlık işletmeleri karşısında rekabet avantajı sağlama
• Hasta odaklı pazarlama kampanyaları oluşturma.
Müşteri odaklı pazarlama anlayışının yükselişe geçtiği günümüzde sağlık işletmeleri hasta memnuni-
yetinin kârlılık ile sonuçlanacağını öngörebilmektedir. Müşteri memnuniyetinin sağlık işletmelerindeki
karşılığı hasta memnuniyetidir. Hasta memnuniyeti, bir sağlık işletmesinin başarısı için hayati önem ta-
şımaktadır. Hastanın tedavi için bir sağlık işletmesine geldiği ilk andan taburcu olduğu son ana kadar
hastayla kurulan ilişkiler bir yönetim anlayışı çerçevesinde hassas bir şekilde kurulmalıdır. Sağlık işletme-
sinin müşteri ilişkileri yönetimi planlaması çerçevesinde hastalar önemsendiklerini ve değer gördüklerini
hissetmeli, geri dönüşlerinin somut adımlara dönüşebileceğini görmeli, tüm birimlerde güven unsurunun
ve hasta mahremiyetinin ön planda olduğunu fark etmelidir. İşletmeler değer odaklı hizmet üretimini
hastalarla kurdukları iletişim biçimine de yansıtmalıdır. Bu adımlar atıldığında hasta memnuniyeti sağla-
nacak, işletmenin olumlu ve duyarlı imajı pekiştirilecek, hastanın işletmeye ilişkin sahip olduğu deneyim
olumlu olacaktır.
7 Sağlık işletmelerinde hasta memnuniyeti sağlamak adına yürütülen faaliyetleri tanımlayabilme
8 Sağlık işletmelerinde müşteri ilişkileri yönetim sürecini tanımlayabilme
Bilgi ve iletişim teknolojile- Hasta memnuniyeti kavra-

Hasta yorumlarının pay-
rinde yaşanan gelişmeler so- mını yeni medya tartışma-
laşıldığı internet sitelerini
nucu sağlık işletmelerinde larında sıklıkla karşılaşılan
inceleyin, düşüncelerinizi
izlenen pazarlama stratejile- katılımcı kültür terimiyle
paylaşın.
rini araştırınız. ilişkilendirerek değerlendirin.
20
1
Sağlık işletmeciliği kavramını

1 açıklayabilme, meslek yapısı hakkında
farkındalık kazanabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Sağlık işletmelerinin hizmet
2 koordinasyonu sürecini ifade edebilme
Sağlık İşletmeciliğine Giriş
1 Sağlık kavramı gündelik yaşam faaliyetlerini ağrısız ve acısız bir şekilde yerine getirme, hastalık belirtilerini
taşımama, sakatlığın olmaması, ruhsal ve sosyal yönden iyilik hâli içinde olma gibi ögeleri kapsamaktadır.
Fiziksel, psikolojik ve sosyal olarak iyi hissetme hâlidir. İnsanların sağlıklı bir yaşam sürme istek ve ihtiyacını
karşılamak üzere mal ve/veya hizmet üreten ekonomik faaliyet gerçekleştiren işletmelere sağlık işletmeleri
adı verilmektedir. Sağlık işletmeleri ağırlıklı olarak hizmet sektöründe yer almaktadır. Başka bir deyişle
hastalığı önlemek, hastalara tedavi ve bakım hizmeti sağlamak amacıyla hekimlerin, yardımcı sağlık çalışan-
larının, tıbbi araştırma geliştirme odaklı meslek gruplarının bir arada çalıştığı kurumlar sağlık işletmeleri
olarak tanımlanmaktadır. Sağlık sektörü dünyada savunma ve enerji sektöründen sonraki en büyük üçüncü
sektördür. Bu sektörün içinde yer alan işletmeler giderek artan sağlıklı yaşam talebini karşılamak için birbir-
leriyle rekabet etmektedir. Piyasada tutunmak isteyen işletmeler organizasyon sürecinin denetimini ve koor-
dinasyonunu doğru sağlamak, çalışanların kapasitelerini doğru yönlendirmek ve sorunsuz bir sağlık hizmeti
sunmak zorundadır. Tam da bu noktada sağlık işletmeciliği mesleği devreye girmektedir. Sağlık işletmeciliği
tüm sağlık kurumlarının temel amacı olan sağlığın korunması ve bozulan sağlığın yeniden tesis edilmesi
için üretilen ürünlerin ve sunulan hizmetlerin koordine edilmesini sağlamaktır. BLS‘ye göre sağlık sektörü
2012’den 2022’ye kadar diğer tüm meslek gruplarına oranla %23 daha fazla büyüyecektir. Bu büyüyen oran
karşılanması gereken idari iş yükünü de beraberinde getirecektir. Bu büyüyen iş gücü gereksinimi sağlık
işletmeciliği mesleğinin önemini ortaya koymaktadır. Son olarak sağlık işletmeciliği, sağlık hizmetleri sunan
kuruluşlara, ilgili bölümlere, departmanlara, birimlere veya hizmetlere yön veren bir meslektir.
2 Sağlık işletmelerinin koordinasyon süreci altı adımdan oluşmaktadır. Bunlar sırasıyla işletmenin ön-
celiklerinin belirlenmesi olan planlama, işletmenin içindeki pozisyonların ve görev paylaşımlarının da-
ğıtılması olan düzenleme, insan kaynakları yaratma ve geliştirme olan istihdam, personel faaliyetlerinin
izlenmesi ve raporlanması olan kontrol etme, etkili liderlik için motivasyon yaratma olan yönlendirme,
ekiple etkileşim kurma olan yönlendirme son olarak sağlık işletmelerinin fayda ve zarar analizlerinin ya-
pılması olan karar verme adımları olarak sıralanmaktadır. Bu adımların uygun şekilde hayata geçirilmesi
sağlık işletmelerinin karmaşık yapısında işleyen hizmet sürecini koordine etmek, hasta memnuniyetini
sağlamak, kaynakları performans açısından en uygun şekilde kullanmak için önemlidir.
21
1
3 Sağlık hizmetlerinin özelliklerini

açıklayabilme
Sağlık Hizmetlerinin Özellikleri

ve Sınıflandırılması
3 Sağlık hizmetleri bireylerin fiziksel, ruhsal ve sosyal açısından iyi olma hâlini sağlayacak amacını taşı-
yan hizmetlerdir Bu anlamda sağlığı korumak ve geliştirmek; hastalıkların oluşumunu önlemek; hasta-
lananlara olanakların imkân tanıdığı ölçüde en erken dönemde tanı koyarak tedavi etmek; sakatlıkları
önlemek; sakatlananlara tıbbi ve sosyal yaşamı iyileştirici hizmet sunmak ve insanların nitelikli, mutlu
ve uzun bir yaşam sürmesini sağlamak için sunulan hizmetler sağlık hizmeti olarak adlandırılır. Sağlık
işletmelerinin birincil önceliği insan yaşamıdır. Dolayısıyla temel amacı kâr elde etmek olan diğer işlet-
melerden ayrışmaktadır. Bu bağlamda sağlık işletmelerinin sunduğu hizmetler de kendine özgü nitelikler
taşımaktadır. Sağlık hizmetleri ertelenemez ve ikamesi yoktur. Tüketimi rastlantısaldır, çıktısı paraya çev-
rilemez. Sağlık hizmetleri aynı zamanda toplumsal nitelik ve kamu malı özelliği taşıyabilmektedir. Sağlık
hizmetinin boyutunu ve kapsamını hizmetten yararlanan değil, hekimler belirler. Hizmeti almadan önce
hizmetten alınacak doyum ve kaliteyi önceden belirlemek zordur.
4 Sağlık işletmelerinin sunduğu hizmet türleri koruyucu sağlık hizmetleri, tedavi edici sağlık hizmetleri,
rehabilitasyon merkezleri, sağlığın geliştirilmesi hizmetleri olmak üzere dört ana başlıkta toplanmaktadır.
Bunlardan ilki koruyucu sağlık hizmetleridir. Koruyucu sağlık hizmetleri çevreye ve kişiye yönelik olmak
üzere ikiye ayrılır. Çevreye yönelik olanlar insan sağlığını tehdit eden biyolojik ve kimyasal tehditleri
ortadan kaldırmayı amaçlarken kişiye yönelik olanlar toplumdaki tüm bireylerin ücretsiz olarak yararla-
nabileceği, hastalığı önleyici ve erken teşhis koyucu faaliyetleri içeren birimlerdir.
Örnek olarak sağlık ocakları, ana çocuk sağlığı merkezleri verilebilir. Tedavi edici sağlık hizmetleri birinci
basamak, ikinci basamak ve üçüncü basamak tedavi hizmetleri olarak sınıflandırılır. Birinci basamak
tedavi hizmetleri muayenehanelerde, dispanserlerde olduğu gibi hastalıkların evde ya da ayakta tedavisi
için sunulan hizmetleri kapsamaktadır. İkinci basamak tedavi hizmetleri il ve ilçe hastanelerinde olduğu
gibi teşhis ve tedavilerinin yapıldığı yataklı tedavi kurumlarını kapsamaktadır. Üçüncü basamak tedavi
hizmetleri ikinci basamak tedavi hizmetlerinin yetersiz kaldığı durumlar için kullanılmaktadır. Doğum
hastaneleri, ruh ve akıl hastalıkları hastaneleri, onkoloji hastaneleri bu gruba örnek olarak gösterilebilir.
Rehabilitasyon merkezleri ise tıbbi ve sosyal rehabilitasyon hizmetleri olarak ikiye ayrılmaktadır. Tıbbi
rehabilitasyon hizmetleri sakatlıkların düzeltilmesi, postür bozukluklarının tedavisi, işitme ve görme ku-
surlarının minimuma indirilmesi gibi faaliyetleri kapsarken sosyal rehabilitasyon hizmetleri ise sakatlığı
ya da engeli bulunan kişilerin gündelik hayata katılım kapasitesini arttırmak, psikolojik ve sosyal açıdan
iyilik hali içinde olmalarını sağlamak faaliyetlerini kapsamaktadır. Son olarak sağlığın geliştirilmesi hiz-
metleri topluma genel olarak sağlıklı yaşama dair farkındalık ve bilinç kazandırmak üzere düzenlenen
eğitim ve uygulama faaliyetlerini kapsamaktadır. Bireyin kendisi için sağlıklı bir yaşam istemesini bunun
için kendisini ve çevresini teşvik etmelerini amaçlamaktadır.
22
1
Sağlık işletmelerinde yönetici ve

5 liderlik pozisyonları arasındaki farkı
kavrayabilme

Sağlık işletmelerinde izlenebilecek
6 liderlik modellerini tanıyabilme
Sağlık İşletmelerinde Liderlik

Modelleri
5 Sağlık sektörü profesyonel iş gruplarının ortak ve uyumlu çalışmasının zorunlu olduğu emek yoğun
bir hizmet sektörüdür. Nitelikli bir sağlık hizmeti için teknolojiyle uyumlu araç gereçlerin kullanılması
gerekmektedir ancak bu işletmelerde teknolojiyle uyumlu nitelikli sağlık hizmetleri sunulmasının yanında
bu teknolojiyi kullanacak olan insan kaynaklarının motivasyonun sağlanması gerekmektedir. İşletmeler ça-
lışanların örgüte bağlılığı ve motivasyonlarını arttıracak uygulamalara yönelen yöneticilere ve yöneticilere
vizyon katacak ve kurumsal imajı güçlendirecek liderlere ihtiyaç duymaktadır. Bu anlamda sağlık işletme-
lerinde yönetici ve lider pozisyonları arasında farklılıklar bulunmaktadır. Liderler sağlık işletmelerin örgüt
kültürünü ileri taşımak için gerekli olan misyon ve vizyon oluşturma süreçlerinden, kurumu adına dış iliş-
kiler kurma ve ilgili platformlarda etkili bir sözcü olmak gibi görevlere sahiptir. Lider, paydaşlarını motive
ederek kurumun geleceğine ilişkin stratejiler belirlemektedir. Yöneticiler ise ilgili sağlık işletmesinin personel
istihdamını sağlamaktan, uygulamaların hasta merkezli olarak yürütülmesinden, kaynakların ve hizmetlerin
denetlenmesinden ve çalışanların teşvik edilmesinden sorumludur.
6 Karmaşık ve büyük bir ağ yapısında olan sağlık işletmeleri, piyasada hayatta kalmak ve sürdürülebi-
lirliklerini sağlamak adına liderlik modelleri seçmektedir. Literatürde farklılık odaklı liderlik, hizmetkâr
liderlik, transformasyonel (dönüşümcü) liderlik, transaksiyonel (işlemsel) liderlik olmak üzere sağlık iş-
letmelerinde izlenebilecek dört temel liderlik modelinden bahsedilmektedir. Farklılık odaklı liderlik,
çalışanları personeli homojen bir grup olarak ele almak yerine her çalışanın birbirinden farklı yeteneği
olduğunu vurgulayan onların örgüt kültüründe yaşadıkları sorunlara bireysel çözümler sunan liderlik
modelidir. Hizmekâr liderlik modelinde lider hizmet ederken kendi çıkarları değil paydaşların ortak
çıkarı doğrultusunda karar vermektedir. Ortak çıkarı saptamak için yönetim anlayışında iş birliği, fikir
alışverişi, güven ve sahip olunan gücün etik kullanımı gibi ögeler bulunmaktadır. Transformasyonel yani
dönüşümcü lider modelinde ise temel odak noktası örgütlerin değişen piyasa koşullarında hayatta kal-
masıdır. Lider değişen piyasa koşullarına uyum sağlama kapasitesini arttırmak adına kararlar almaktadır.
Son olarak transaksiyonel yani işlemsel liderlerin odağında görevin eksiksiz şekilde tamamlanmış olması
vardır. İşlemsel liderler, ekibe işle ilgili tüm beklentilerini ve işin kurallarını eksiksiz bir şekilde anlatır. Bu
bilgilendirmeden sonra çalışanlar gösterdikleri yüksek performansları doğrultusunda ödülle buluşmakta-
dır. Öte yandan beklentinin altında kalan performanslar ya eleştirilmektedir ya da cezalandırılmaktadır.
Tüm bu liderlik modelleri sağlık işletmelerinde uygulanabilir niteliktedir. Öte yandan sağlık işletmeleri
birbirine bağlı pek çok birimden ve çalışandan oluşan kompleks yapılar olduğu için yeniliğe açık, değişen
koşullara hızlı adapte olabilen, iş birliğine açık aynı zamanda insan odaklı bir işleyişi benimsemiş olan
liderlik modelleri daha çok benimsenmektedir.
23
1
Sağlık işletmelerinde hasta

7 memnuniyeti sağlamak adına
yürütülen faaliyetleri tanımlayabilme
Sağlık işletmelerinde müşteri ilişkileri

8 yönetim sürecini tanımlayabilme
Sağlık İşletmelerinde Müşteri

İlişkileri Yönetimi
7 Sağlık hizmeti veren işletmeler, yalnızca sundukları tedavilerle değil aynı zamanda hasta memnuniyet
düzeyleri ile de rekabet etmektedir. Gelişen iletişim teknolojileriyle birlikte hastalar aldıkları hizmeti de-
ğerlendirebilmekte ve yeni medya dolayımlı ortamlarda kendi görüşlerini paylaşabilmektedir. Dolayısıyla
hasta memnuniyetini sağlamak için işletmelerin yönetim süreçlerini hasta odaklı olarak tasarlamaları için
izlemeleri gereken birtakım adımlar bulunmaktadır. Öncelikle hastayı dinlemek, tedavisi hususunda doğru
ve açık bilgilendirme yapmak, tedavinin maliyetini önceden bildirmek, hastayla dürüst ilişkiler geliştirmek
gerekmektedir. Hizmet sunan ekibin uyum içinde çalışmasının hastaya sunulan hizmette pratiklik ve hız
kazandırması da memnuniyet seviyesini yükseltmektedir. Tedavi sürecinde ya da idari işlemlerde gerçekleşen
bir hatanın telafi edilme biçimi ve hızı da aynı şekilde hasta memnuniyetini etkileyen unsurlar arasındadır.
8 Müşteri İlişkileri Yönetiminin temel amacı işletmelerin müşterilerini yakından tanımalarını sağlama,
birbirinden farklı beklentileri karşılama dolayısıyla uzun dönemde kârlılığı arttırmaktır. Bunun için ilk
adım yakından tanınmak istenen hedef kitleyi belirlemektir. Sonrasında müşteri profili analizi yapılmalı,
profilleme analizleri sonucu elde edilen verilere göre pazarlama stratejileri oluşturulmalıdır. Bu strateji-
lerde müşteriyi daha yakından tanımak, beklentileri öngörmek, memnuniyeti sağlayarak işletmeye olan
bağlılıklarını arttırmak gibi odak noktaları bulunmalıdır. Sağlık işletmelerinde dış, iç ve global olmak
üzere üç farklı müşteri kategorisi bulunmaktadır. Sağlık işletmelerinin dışında olup hizmetten yararla-
nan, mal ve/veya hizmet satın alan birey ya da kurumlar dış müşteri kategorisini, sağlık işletmelerinin
içinde çalışanlar iç müşteri kategorisini, hizmetin bölge çapındaki alıcıları ise global müşteri kategorisini
oluşturmaktadır. Müşteri yelpazesinde en büyük paya sahip olması nedeniyle dış müşteri kategorisi önce-
likli olarak memnuniyetinin sağlanması gereken müşteri profilidir. Sonrasında hastayı tanıyarak ona özel
hizmet verebilme ve hasta veri tabanı oluşturmak rakip sağık işletmeleri karşısında avantaj sağlayacaktır.
Hasta memnuniyetinin sağlanması ve hasta sadakatinin oluşturulması ağızdan ağıza pazarlama yoluyla
işletmenin imajını güçlendirecektir ve uzun sürede kârlılığını arttıracaktır.
24
1
1 Aşağıdakilerden hangisi sağlık sektörü içinde 6 Aşağıdakilerden hangisi sağlık işletmelerinde

yer almaz? liderlerin sorumluluklarından biridir?
A. Personel istihdamı
neler öğrendik?
A. Koruyucu sağlık hizmet veren işletmeler
B. İlaç üretim tesisleri B. Hasta merkezli uygulamaların sağlanması
C. Sağlık eğitim kurumları C. Kaynakları kontrol etme
D. Sağlık turizmi şirketleri D. İşlemlerin yönetmeliklere uygun olmasını
E. Yenilenebilir enerji şirketleri E. Paydaşların motivasyonunu sağlamak
2 Aşağıdakilerden hangisi sağlık işletmeciliği 7 Aşağıdakilerden hangisi müşteri ilişkileri yö-

dâhilî (iç) bilgi alanları kapsamına giren ögelerden netiminin sağlık işletmelerine sağladığı faydalar-
biridir? dan biri değildir?
A. Lisanslama A. Hasta memnuniyetini sağlamak

B. Akreditasyon B. Hasta sadakatini oluşturmak
C. Paydaş Talepleri C. Hastanın ihtiyaç ve beklentilerini yakından ta-
kip etmek
D. Kalite Yönetimi
D. Hasta odaklı pazarlama stratejileri geliştirme
E. Rakip İşletmeler
E. Yalnızca kendi personeline yönelik bir kam-
panyalar oluşturma
3 Aşağıdakilerden hangisi sağlık hizmetleri ko-
ordinasyonu oluşturan unsurlardan biri değildir?
8 Aşağıdakilerden hangisi sağlık işletmelerinin
A. Kullanıcı profil araştırması dış müşteriler kategorisinde yer almaz?
B. İstihdam A. Hastalar
C. Yönlendirme B. Refakatçiler
D. Planlama C. Eczaneler
E. Düzenleme D. Kurum personeli
E. Diğer sağlık kurumları
4 Aşağıdaki alan kategorilerinden hangisi sağlık
hizmetlerinin sınıflandırılmaları arasımda yer almaz? 9 Aşağıdakilerden hangisi hasta memnuniyeti-
A. Çevreye yönelik koruyucu sağlık hizmetleri ni etkileyen faktörler arasında yer almaz?
B. Birinci basamak tedavi edici sağlık hizmetleri A. İşletmenin sahip olduğu doğru tedavi oranı
C. Tıbbi rehabilitasyon merkezleri B. İşletmenin sunduğu hizmetleri takip etme oranı
D. Sağlık çalışanı yetiştirme merkezleri C. Hastaya kendini güvende hissedeceği bir ortam
E. Sağlığın yükseltilmesi hizmetleri sağlanması
D. Hasta mahremiyetine duyulan saygı düzeyi
5 Aşağıdakilerden hangisi bir sağlık işletmesi- E. Sağlık işletmesinin sahip olduğu kârlılık oranı
nin hasta memnuniyetini sağlaması için yapması
gerekenler arasında yer almaz? 10 İşletmelerde paydaşların ortak çıkarı doğrul-
A. İşgören araştırması yapmak tusunda karar verme, işbirliğine, fikir alışverişine
B. Hastayla dürüst ilişkiler kurmak açık olma gibi ögeleri odak noktasına olan liderlik
modeli aşağıdakilerden hangisidir?
C. Güvenilirliği sağlamak
D. Hasta taleplerinin doğru anlaşılması A. Hizmetkâr liderlik
E. Hastalarla tek yönlü iletişim kurmak B. Farklılık odaklı liderlik
C. Transaksiyonel liderlik
D. Transformasyonel liderlik
E. Karizmatik liderlik
25
1
Yanıtınız yanlış ise, “Sağlık İşletmelerinde

1. E Yanıtınız yanlış ise, “Giriş” konusunu yeni- 6. E
Liderlik Modelleri” konusunu yeniden göz-
den gözden geçiriniz.
den geçiriniz.
neler öğrendik yanıt anahtarı
Yanıtınız yanlış ise, “Sağlık İşletmelerinde

2. D Yanıtınız yanlış ise, “Sağlık İşletmeciliğine 7. E
Müşteri İlişkileri Yönetimi” konusunu yeni-
Giriş” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Sağlık Hizmetlerinin Yanıtınız yanlış ise, “Sağlık İşletmelerinde
3. A 8. D
Özellikleri ve Sınıflandırılması” konusunu Müşteri İlişkileri Yönetimi” konusunu yeni-
yeniden gözden geçiriniz. den gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Sağlık Hizmetlerinin Yanıtınız yanlış ise, “Sağlık İşletmelerinde
4. D 9. E
Özellikleri ve Sınıflandırılması” konusunu Müşteri İlişkileri Yönetimi” konusunu yeni-
yeniden gözden geçiriniz. den gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Sağlık İşletmelerinde Yanıtınız yanlış ise, “Sağlık İşletmelerinde
5. E 10. A
Müşteri İlişkileri Yönetimi” konusunu yeni- Liderlik Modelleri” konusunu yeniden göz-
den gözden geçiriniz. den geçiriniz
Araştır Yanıt
1 Anahtarı
Hızla gelişen bilim ve teknoloji, pek çok sektörde olduğu gibi sağlık sektö-
ründeki uygulamaları da dönüştürmektedir. Hastaların aldığı hizmete dair
beklentileri yükselmektedir ve sağlık işletmeleri bu beklentileri tedavi kalite-
lerinden ödün vermeden karşılamak durumundadır. Diğer işletmelere göre
hâlihazırda daha karmaşık bir yapısı olan sağlık işletmeleri, kızışan bu rekabet
Araştır 1
ortamında ayakta kalmak için etkin bir yönetim anlayışına ihtiyaç duymak-
tadır. Sağlık işletmeciliği tam da bu noktada sahip olunan kaynakları verimli
kullanmak, işletmenin sürdürülebilirliğini sağlamak, kaliteden ödün verme-
den hizmet sunmak gibi hedeflerle sağlık işletmelerini ayakta tutan meslek-
lerden biri hâline gelmiştir.
Sağlık hizmeti talebinin ne zaman ortaya çıkacağı belli değildir. Hastalığın ya

da sakatlığın maliyeti ise öngörülemezdir. Kimin ne zaman, nasıl bir sağlık
Araştır 2 sorununa sahip olacağı hususu belirsizdir. Sağlık hizmetine hangi boyutlar-
da ve ne kadar süre ihtiyaç duyulacağı da önceden tahmin edilemez. Sağlık
hizmetlerinde talebin ve hizmet tüketiminin tam olarak belirlenememesi bu
hizmetlerin rastlantısal kılmaktadır.
26
1
Araştır Yanıt
1 Anahtarı
Literatürde pek çok lider tanımlaması vardır. Genel olarak liderlik belirli
şartlar altında ortak bir amaç doğrultusunda başkalarının faaliyetlerini yön-
lendirmektir. İşletmelerde hizmet koordinasyonu için yönetim kurallarına
göre liderlik anlayışları da değişebilmektedir. Örgüt kültürü araştırmalarında
öne çıkan birtakım liderlik anlayışları bulunmaktadır. Klasik anlamda liderlik
otoriteye dayanmaktadır. En önemli amacı örgütün amaçlarını yerine getir-
Araştır 3 mektir. Çağdaş yaklaşımlarda ise farklı liderlik tiplerine rastlanabilmektedir.
Örneğin karizmatik liderler kendine olan özgüvenleri, kuvvetli duruşları ve
davranışlarıyla çalışanlarını güvende hissettirir ve onları motive etmektedir.
Bir başka liderlik tipi olan babacan liderler ise çalışanların iyiliklerini bir baba
gibi göz etmekte, onlar için gerekli kaynakları sağlamakta, söz konusu risklere
karşı da korumaktadır. Çalışanlarını hürmetkâr ve sadık kılmayı amaçlayan
bir liderlik anlayışıdır.
Bilgi ve iletişim teknolojilerinin ilerlemesiyle tüketiciler satın aldıkları ürün

ya da hizmet hakkında daha çok söz sahibi olma fırsatı yakalamıştır. Gele-
neksel anlamda dikey bir biçimde üreticiden tüketiciye doğru ulaşan ürün
ve hizmet anlayışı bitmiştir. Tüketiciler gelişen bilgi ve iletişim teknolojileri
vasıtasıyla üreticilerle diyaloga girerek değerlendirmelerini, şikayetlerini ilete-
bilmektedir. Aynı zamanda yeni medya dolayımlı ortamlarda yorumlarını di-
ğer kullanıcılarla paylaşabilmektedir. Tüketicinin üretim sürecinde böylesine
etkili olması onu artık pasif bir alıcı pozisyonundan çıkarmıştır. Tüketici istek
Araştır 4 ve talepleri artık üretim süreçlerine doğrudan katılmaktadır. Her müşterinin
birbirinden farklı istek ve talepleri olabildiği için işletmeler stratejilerini müş-
terilerini yakından tanıyarak, isteklerine kulak vererek tasarlamak zorunda
kalmıştır. Tüketicinin sesinin bu kadar yükseldiği bir pazarlama ortamında
sağlık işletmelerinin sundukları hizmetler de hasta memnuniyeti odaklı ol-
muştur. Müşteri ilişkileri yönetimi kavramı sağlık işletmelerinde hasta iliş-
kileri yönetimi kavramına evrilmiştir. Hastanın memnuniyet düzeyi doğrul-
tusunda karşılaştığı bir sonraki sağlık sorununda yine aynı sağlık işletmesini
tercih etmesi, bu durumu çevresiyle paylaşması uzun vadede söz konusu işlet-
meyi piyasada sürdürülebilir kılacaktır.
27
1
Kaynakça
Akdur, R. (2006). Sağlık Sektörü: Temel Kavramlar, Drucker, P. F. (2005). Managing oneself. Harvard
Türkiye Ve Avrupa Birliği’nde Durum Business Review, 83(1), ss. 100–109.
Ve Türkiye’nin Birliğe Uyumu. Ankara, Ankara
Eraslan, L. (2004). Liderlikte Post-Modern Bir
Üniversitesi Basımevi, 2. Baskı. Ataum Araştırma
Paradigma: Dönüşümcü Liderlik. Uluslararası
Dizisi No.25.
İnsan Bilimleri Dergisi ISSN: 1303-5134.
Akdur, R. (1998). Türkiye’de Sağlık Hizmetleri.
Fişek, N., (1998). Kitaplaşmamış Yazıları-2
Halk Sağlığı, Antıp Aş Tıp Kitabevi Ve Bilimsel
Ana-Çocuk Sağlığı, Nüfus Sorunları ve Aile
Yayınlar. Ankara.
Planlaması, Türk Tabipleri Birliği Yayınları, 1.
Anderson, W. E., Fornell C. ve Lehmann D. R. Baskı, Ankara.
(1994). Customer Satisfaction Market Share And
Ginter, P. M., Swayne, L. E., ve Duncan, W. J.
Profitability: Finding From Sweden. Journal of
(2002). Strategic Management Of Healthcare
Marketing. 58 (3), July, s. 56.
Organizations (4th ed.). Malden, MA: Blackwell.
Argon, T. ve Eren A. (2004). İnsan Kaynakları
Goodman J. A. (2009). Strategic Customer Service,
Yönetimi, Nobel Yayınları, Ankara.
American Management Association, First Edition,
Aslan, Ş. ve Özata, M., (2011). Sağlık Çalışanlarında New York, 2009, s. 203.
Hizmetkâr Liderlik: Dennis- Winston ve
Gümüş S., Öngör N. ve Gülnihal H. (2013). Sağlık
Dennis Bocernea Hizmetkâr Liderlik
İşletmelerindeki Çatışmaların Hizmetlerinin
Ölçeklerinin Geçerlik ve Güvenirlik Araştırması.
Pazarlanmasına Etkileri. Hiperlink Yayınları. İstanbul.
Yönetim ve Ekonomi Dergisi, 18 (1), ss.139-154.
Harcar, T. (1991). Sağlık Hizmetleri Pazarlaması.
Berry L. L., Parasuraman A. ve Zeithaml V. A. (1994).
Pazarlama Dünyası Dergisi. 5:25. İstanbul
“Improving Service Quality In America: Lessons
Learned”, Academy Of Management Executive, 8 Hayran, O. ve Sur, H. (1998). Sağlık Hizmetleri El
(2), s. 43. Kitabı.Yüce Yayım A.Ş. İstanbul.
Bişkin, F. (2011), Sağlık İşletmelerinde Müşteri İlişkileri Goodman J. A. (2009). Strategic Customer Service,
Yönetimi: Kamu ve Özel Sağlık İş l e t m e l e r i n d e American Management Association. First Edition.
Müşteri İlişkileri Yönetimi Uygulamaları s.203, New York, USA.
Araştırması, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Katz, R. L. (1974). Skills of An Effective Administrator.
Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, Yayımlanmamış Harvard Business Review. 52. ss.90-102.
Doktora Tezi, s.292.
Kavuncubaşı, Ş. (2000). Hastane ve Sağlık Kurumları
Brophy J.R. (2010). Leadership Essentials. Jones and Yönetimi, Siyasal Kitabevi.Ankara
Bartlett Publishers.
Kayacan İ. (2015). Sağlık İşletmelerinde Müşteri
Buchbinder, S. B., ve Shanks, N. H. (2017). İlişkileri Yönetiminin Hasta Memnuniyetine Etkisi
Introduction To Health Care Management. 3rd Üzerine Bir Araştırma. (Yayımlanmamış Yüksek
Edition. Jones & Barlett Learning. USA. Lisans Tezi). Süleyman Demirel
Çimen M. (2010). Sağlık Yönetimi ve Sağlık Yönetim Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme
Eğitimi. Acıbadem Üniversitesi Sağlık Bilimleri AnaBilim Dalı. Isparta
Dergisi,1: 3, ss.136-139. Keklik, B. (2012). Sağlık Hizmetlerinde Benimsenen
Das. Nc (2012). Patient satisfaction. Erişim Tarihi: Liderlik Tiplerinin Belirlenmesi: Özel Bir Hastane
08.04.2020 Erişim Linki: https://www.slideshare. Örneği. İİBF Dergisi. 14:1,ss.73-93.
net/NcDas/patient-satisfaction-11778155. Kurşun,A. (2015).Sağlık Hizmetlerinde Etkin Liderlik
Demir, F. O. ve Kırdar, Y. (2000).Müşteri ilişkileri Modeli Arayışı. Uluslararası Hakemli Ekonomi
Yönetimi: CRM. Review of Social, Economic & Yönetimi Araştırmaları Dergisi. 2:3, ss. 89-99.
Business Studies. 7(8). ss.293-308. Kömürcü, Ş. ve Tanrıverdi, Ö. (2016). Palyatif Bakım
Dolan, T. C. (2009). Cultural competency and Ünitelerinde Yapılanma. (Ed. M. Gürhan ve
diversity. Healthcare Executive, 24(6), s. 6. Ü.Yılmaz). Akciğer Kanserinde Destek Tedavisi içinde.
Tüsad Eğitim Kitapları Serisi. ss. 391-407. İstanbul.
28
1
Longest, B., B. Rakich, J. S. ve Darr, K. (2000). Tengilimoğlu D., Işık O. ve Akbolat M. (2018). Sağlık
Managing Health Services Organizations And İşletmeleri Yönetimi. Nobel Akademik Yayıncılık.
Systems. MD: Health Professions Press. Baltimore. Ankara.
Mevzuat (1963). Sağlık Hizmetlerinin Thomas R. K. (2008). Health Services Marketing A
Sosyalleştirilmesi Hakkında Kanun. Erişim Practitioner’s Guide, Springer Science and
Tarihi: 09.05.2020 Erişim Linki: https:// Business Media, s. 67. New York
www.mevzuat.gov.tr/MevzuatMetin/1.4.224.pdf
Thompson, J. M. (2007). Health services
Odabaşı, Y. (2001). Sağlık Hizmetleri Pazarlaması, administration. In S. Chisolm (Ed.), The health
Eskişehir, Anadolu Üniversitesi Yayınları. professions: Trends and opportunities in U.S.
health care (ss. 357–372). Sudbury, MA: Jones
Önlen, B. ve Öngel, V. (2018). Türkiye’de
and Bartlett
Sağlık Yöneticiliği Eğitimi Ve Yüksek Lisans
Öğrencilerinin Öz Değerlendirmeleri. Süleyman Tuncer, D., Ayhan, D. Y. ve Varoğlu, D. (2007). Genel
Demirel Üniversitesi İktisadi Ve İdari Bilimler İşletmecilik Bilgisi. Ankara: Siyasal Kitabevi,
Fakültesi Dergisi ,23 (Geybulla Ramazanoğlu ss. 5-11.
Özel Sayısı) , 887-903. Retrieved From
Turhan, A. (2015). Sağlık İşletmeciliğinde 2002 Öncesi
Https://Dergipark.Org.Tr/En/Pub/Sduiibfd/
ve Sonrası Yapılanmaların Değerlendirilmesi:
İssue/53209/714467.
Türkiye Örneği. (Yayımlanmamış Yüksek
Öztop, İ. (2008). Liderlik Tarzları ve Örgüt Kültürü Lisans Tezi). Ufuk Üniversitesi Sosyal Bilimler
Tipleri Arasındaki İlişki ve Bu İlişkinin Nitel Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı. Sağlık Kurumları
Performans Üzerine Etkileri. Gebze Yüksek Teknoloji İşletmeciliği Bilim Dalı Ankara.
Enstitüsü Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi.
U.S. Department of Labor, Bureau of Labor Statistics.
Rauch, C. F. ve Behling, O. (1984) Functionalism: (2014). Healthcare: Millions of jobs now and
Basis for an Alternate Approach to the Study of in the future. Erişim Tarihi: 04.04.2020 Erişim
Leadership. Leaders and Managers: International Linki: https://www.bls.gov/careeroutlook/2014/
Perspectives on Managerial Behavior and spring/art03.pdf
Leadership, ss. 45-62. http://dx.doi.org/10.1016/
Yerebakan, M. (2000). Özel Hastaneler Araştırması:
B978-0-08-0309439.50012-7
Mevcut Durum Sorunlar ve Çözüm Önerileri,
Sabuncuoğlu. Z. ve Tokol, T. (2001). İşletme. Ezgi İstanbul, İstanbul Ticaret Odası Yayın, No:2000-
Yayınları. Bursa 2026.
Swearingen, S. ve Liberman, A. (2004). Nursing Warden, G. (1999). Leadership Diversity. Journal of
leadership: Serving those who serve others. The Healthcare Management. 44(6), ss.421–422.
Health Care Manager, 23(2), ss.100–109.
29
Bölüm 2
Sağlık Yönetimi, Kavramsal Çerçeve ve Uygulamalar
1 2
Sağlık Yönetimi Hastanelere İlişkin Temel Bilgiler
1 Sağlığın ve sağlık yönetiminin önemini 2 Hastaneleri diğer hizmet işletmelerinden

anlayabilme ayırt edebilme
Sağlıkta Yalın Yönetim Uygulamaları
3
3 Yalın düşüncenin sağlık yönetimine,
hastanelere ve hastalara olan faydalarını
kavrayabilme
Anahtar Sözcükler: • Yönetim • Sağlık Yönetimi • Hastane Yönetimi • Sağlık Hizmetleri

• Yalın Düşünce • Yalın Üretim • Yalın Yönetim ve Sağlıkta Yalın Yönetim
30
2
GİRİŞ zeylerinin nitelikli olması da gelişen bu sektörün

Sosyal devlet anlayışının benimsendiği tüm önünde hem bir fırsat hem de bir sorun olarak za-
toplumlarda sağlık, devletin asıl görevlerinden biri man zaman karşımıza çıkabilmektedir. Sağlık hiz-
sayılır. Bu çerçevede ülkemizde de sağlık anayasal metlerinde zaman içinde artan nüfus, göç vb. etki-
bir hak olarak kabul edilmiş ve bu hak Anayasa- ler nedeniyle hastane imkânlarının etkin bir şekilde
mızın 55. maddesinde, “Herkes, sağlıklı ve dengeli yönetilmesinin nitelikli insan kaynağı yetiştirmek-
bir çevrede yaşama hakkına sahiptir… Devlet, her- ten geçtiğini düşünebiliriz. Stratejik bir planlamayı
kesin hayatını, beden ve ruh sağlığı içinde sürdür- beraberinde getiren etkin yönetim süreçleri aynı
mesini sağlamak; insan ve madde gücünde tasarruf zamanda sağlık yönetimi alanında eğitim alan bi-
ve verimi artırarak, işbirliğini gerçekleştirmek ama- reylerin de geleceğini şekillendiriyor.
cıyla sağlık kuruluşlarını tek elden plânlayıp hiz- Sağlık yönetimi alanına ilgi duymayan kişilerin
met vermesini düzenler.” şeklinde yer bulmuştur. oluşturduğu sağlık yönetiminin başarılı olabilmesi
(Özen, 2010) Sağlık hizmetlerinin verildiği kuru- pekmümkün görünmemektedir çünkü disiplin-
luşlar ise; genellikle hastanelerdir. Toplum sağlığı- lerarası bir ilişkiyi (sağlık, ekonomi, işletmecilik,
nın iyileştirilmesi ve geliştirilmesinde büyük rolü psikoloji, davranış bilimleri, vb.) barındırmayan
olan hastanelerin, tıbbi görevlerinin yanında bazı işletmeler ister özel ister kamu eliyle olsun iktisadi
sosyo-ekonomik işlevleri de vardır. Bu çalışmada; ve hukuki kazanımlardan yoksun kalacaktır. Özel-
sağlığın ve hastanelerin, bunun yanında sağlık ku- likle eğitimde sağlık yönetimine dair bilgi ve çeşitli
rumlarının yönetiminin toplumda ne gibi bir ko- aktarımların bir hedef içerisinde sunulmadığın-
numları ve rolleri olduğu aktarılmaya çalışıldıktan da bilinçli insan kaynaklarının planlaması ve geri
sonra sağlık sektöründe -ekonomik yönünün de bildirim niteliğinde beşeri sermaye edinimi sınırlı
sağlık hizmetleri sunumunda etkin bir yönü ol- düzeyde kalmaktadır. İyi bir yönetim kuşkusuz bir
duğu düşüncesiyle- yalın düşüncenin, üretimin ve hedef ise öncelikli olarak ticari kazanımların mikro
yönetimin bu konuda ne gibi katkılarının olabileği düzeyde konular veya sorunlar olarak ele alınması
üzerinde durulacaktır. gerekmektedir.
Sağlık Hizmetleri Yönetimini, bir sistemin ideal
olarak yürütülmesini gerekli kılan bir süreç olduğu
SAĞLIK YÖNETİMİ
bütünsel bir perspektifle düşünüldüğünde; planla-
21. yüzyılda artan sağlık hizmetlerinin önemiy- ma, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve denetim
le birlikte hizmetin sürdürülebilirliği daha da önem fonksiyonlarına ilişkin kavram, ilke, kuram, model
kazanmıştır. Kamu ve özel hastaneciliğin önemli ve tekniklerin bileşkesi olarak adlandırılmaktadır.
bir istihdam sağladığı ekonomilerde yönetici dü-
Resim 2.1
31
2
Sağlık Yönetimi Nedir? Türk Sağlık Yönetiminin ve Türkiye’de

Sağlık yönetimi kavramını tanımlayabilmek Sağlık Uygulamalarının Tarihsel
ve açıklayabilmek için öncelikle sağlık ve yöne- Gelişimi
tim kavramlarını kısaca açıklamak gerekmektedir. Türkiye’de sağlık yönetiminin tarihsel gelişimi-
Sağlık kavramının Dünya Sağlık Örgütü (World ni 1920-1923 yılları arasındaki yapılanma dönemi,
Health Organization-WHO) tarafından yapılan 1923-1946 yılları arasındaki koruyucu sağlık hiz-
tanımına göre; “sağlık, sadece hastalık ve sakatlığın metlerinin önceliği, 1946-1960 yılları arasındaki
yokluğu değil; bireylerin fiziksel, ruhsal ve sosyal milli sağlık politikaları çalışmaları, 1960-1980 dö-
yönden tam iyilik hâli”dir (Özen, 2010). nemindeki sosyalizasyon çalışmaları ve 1980 son-
Yönetim kavramı ise bir tanıma göre “değişen rası dönemde yaşanan sağlık politikalarında reform
çevrede sınırlı kaynakları etkili bir şekilde kullana- çalışmaları şeklinde sınıflandırabiliriz (Çoban,
rak organizasyon amaçlarına etkin bir şekilde ulaş- 2009). Ayrıca 2000 sonrası dönemde daha yoğun
mak için başkaları ile birlikte çalışmak” şeklinde; bir şekilde ele alınan Sağlıkta Dönüşüm Programı
bir başka tanıma göre ise “bir gruba bağlı kişilerin da konumuz dâhilindedir.
çabalarının ortak bir amaca yöneltilmesi için yol
gösterme ve denetimin sağlanması” şeklinde açık-
1920-1923 Dönemi Sağlık Uygulamaları
lanmaktadır (Çimen, 2010). Yönetim; belirli birta-
kım hedeflere ulaşmak ve amaçları gerçekleştirmek Osmanlı İmparatorluğunda sağlık hizmetleri
için başta insanlar olmak üzere parasal kaynakları, 19. yüzyıla kadar saray çevresi ile sınırlı kalmış ve
donanımı, demirbaşları, ham maddeleri, yardımcı bu dönemde hekimbaşılık kurumunun herhangi
malzemeleri ve zamanı birbiriyle uyumlu, verimli bir kurumsallaşması olmamıştır. Sağlık hizmetle-
ve etkin kullanabilecek kararlar alma ve bu karar- rinin şehirlerde yeterince verilememesi sonucunda
ları uygulatma süreçlerinin bütünüdür. Bu tanımda hayır kurumları ve vakıfların bu hizmeti vermesi
önemle belirtilen; yönetim sürecinin amaçlara ulaş- planlanmıştır. Sağlık hizmetleri uygulamalarının
mak için etkin ve verimli bir kaynak kullanım süre- kapsamının genişletilmesi ile 1850’li yıllarda hiz-
ci olduğu, bu kaynak kullanım sürecinin planlama, metler Tıbbiye Nezareti tarafından idare edilmiş;
örgütleme, liderlik ve kontrol işlevlerini yerine ge- 1870’lere gelindiğinde ise İdare-i Umumiye-i Tıb-
tirerek gerçekleştirilmesi gerektiğidir (Şahin, 2010). biye Nizamnamesi ile hükûmet, sağlık hizmetleri-
nin sorumluluğunu üstlenmiştir (Fedai, 2019).
Genel yönetimden sağlık yönetimine geçil-
diğinde yine yönetim sürecinin işlevlerine bağlı Türkiye Büyük Millet Meclisi açıldıktan sonra
kalınarak sağlık yönetiminin kişilere, örgütlere ve 3 sayılı kanun ile 2 Mayıs 1920’de ülkeye sağlık
toplumlara belirli hizmetlerin verilmesinde, tıbbi hizmeti sunulmasından ve toplumun sağlık politi-
bakım ve sağlıklı bir çevre için talep ve ihtiyaçların kalarının üretilmesinden sorumlu olarak Sıhhat ve
karşılanmasında kullanılan işlemlerin ve kaynakla- İçtimai Muavenet Vekâleti (Sağlık ve Sosyal Yardım
rın plânlanması, örgütlenmesi, yönetilmesi, kont- Bakanlığı) kurulmuştur. Kurulan Sağlık ve Sosyal
rol edilmesi ve değerlendirilmesi şeklinde tanım Yardım Bakanlığı’nca dönemin şartlarına göre ön-
yapıldığı görülmektedir (Çimen, 2010). celikler saptanmış; toplumun mevcut sağlık duru-
mu korunmaya çalışılarak sağlık durumunun iyi-
Toplumun sağlık statüsünü etkileyen faaliyet-
leştirilmesi ve hazırdaki kaynakların en iyi şekilde
lerin bütünü; sağlık hizmetlerinin yönetimi kap-
değerlendirilmesi amacıyla çalışmalar yapılmıştır.
samındadır. Dolayısıyla sağlık hizmetleri yönetimi;
Türkiye Büyük Millet Meclisinin ilk sağlık bakanı
toplumun demografik, sosyal, kültürel, ekonomik,
Dr. Adnan Adıvar’dır. Bu dönemde ülkenin içinde
biyolojik, ekolojik vb. özelliklerinin belirlenmesi;
bulunduğu savaş koşullarından dolayı sağlık ile il-
sağlık hizmeti kullanımını etkileyen faktörlerin
gili düzenli bir veri kaydı yapılamamış; öncelikle
belirlenerek ölçülmeye çalışılması; kaynakların ni-
savaşın yarattığı tahribatın giderilmesi için çalışıl-
teliklerinin, büyüklüklerinin ve yerlerinin tespiti;
mıştır (Sert, 2019).
sağlık ocağından, sağlık merkezi, sağlık grup baş-
kanlığı, hastane, ilçe, il ve merkezi sağlık teşkilatla-
rının örgütlenmesini ve toplumun sağlık hizmetine
en fazla katkıda bulunacak şekilde yönetimi konu-
larını içermektedir (Çamcı, 2007).
32
2
1923-1946 Dönemi Sağlık Uygulamaları Kanun, 1928 yılında 1262 sayılı İspençi-
Cumhuriyet’in ilanından sonraki dönemde yari ve Tıbbi Müstahzarlar Kanunu, 1930
sağlık bakanı olan Dr. Refik Saydam, 14 yıl süren yılında 1593 sayılı Umumi Hıfzıssıhha
bakanlığı döneminde Türkiye’nin ilk sağlık politi- Kanunu, 1937 yılında 3153 sayılı Radyo-
kalarını şekillendirmeye çalışmış ve sağlık hizmetle- loji Radyum ve Elektrikle Tedavi ve Diğer
rinin kuruluşunda ve gelişmesinde önemli katkılar Fizyoterapi Müesseseleri Hakkında Kanun
sağlamıştır. Refik Saydam dönemine ait sağlık po- gibi günümüzde de yürürlükte bulunan
litikalarının ana hatları şu şekildedir (Sert, 2019): kanunlar çıkarılmıştır.
• Yönetimin tek elden yürütülmesi kapsa- Cumhuriyet’in ilânından sonraki dönemlerde
mında sağlık hizmetlerinin planlanması ve izlenen sağlık politikalarının görece daha verimli
programlanması olduğu dönemin özellikle Atatürk dönemi oldu-
ğu söylenebilir. Bu dönemde sağlıkla ilgili yapılan
• Merkezi yönetimin koruyucu hekimlik, ye-
düzenlemelerle 49 kanun, 2 kanun hükmünde ka-
rel yönetimlerin tedavi edici hekimlik hiz-
rarname, 12 tüzük ve 21 yönetmelik çıkarılmıştır.
metlerini üstlenmeleri
1928 yılında kurulan “Refik Saydam Merkez Hıf-
• Sağlık alanında ihtiyaç duyulan sağlık per- zısıhha Enstitüsü” bunun en önemli göstergelerin-
sonelini karşılamak amacıyla tıp fakültele- dendir (Çamcı, 2007).
rinin önemine ağırlık verilmesi, yataklı tıp
Kuruluş yıllarında kamu kurumları üzerinden
öğrenci yurtlarının açılması, tıp fakülteleri
merkezileşmeyi yürüten iktidar, sağlık alanındaki
mezunlarının zorunlu hizmete tabi olmaları
örgütlenmeyi de yine merkezi yapıya bağlayarak
• Başta verem, trahom, cüzzam, frengi ve sağlayabilmiştir. 1923-1945 yılları arasında sağlık
sıtma gibi hastalıklar olmak üzere bulaşı- örgüt ve birimlerinin yurt geneline yayılması için
cı hastalıklar ile mücadele programlarının çaba harcanmıştır (Fedai, 2019).
oluşturulması
Bu ilkelerin sonucunda (Sert, 2019);
• Sağlık hizmetleri “dikey örgütlenme” mo-
1946 tarihinde onaylanan ve Cumhuriyet dö-
deli ile “geniş bölgede tek amaçlı hizmet”
neminin ilk yazılı sağlık planı olan Birinci On
kapsamında yürütülmüştür.
Yıllık Milli Sağlık Planı, 12 Aralık 1946’da Sağlık
• Her ilçede hükûmet tabibi olması hedef- Bakanı Dr. Behçet Uz tarafından açıklanmış ancak
lenmiş, yerel yönetimlerin hastane açmaları Birinci On Yıllık Milli Sağlık Planı kanunlaşma-
teşvik edilmiş ve koruyucu hekimlik kavra- dan Dr. Behçet Uz, Sağlık Bakanlığı görevinden
mı kanuni düzenlemeler ile geliştirilmiştir. ayrılmıştır. Yasal metin hâline getirilerek tümüyle
• 1924’te 150 ve 1936’da 20 ilçe merkezinde uygulanamamış olsa da Milli Sağlık Planının içe-
nüfusun yoğun olduğu bölgeler göz önün- riği bakımından ülkemizin sağlık sistemine katkı-
de bulundurularak muayene ve tedavi evleri ları olmuştur. Yerel yönetimlerin denetiminde olan
açılmış, koruyucu sağlık hizmeti veren dok- yataklı tedavi kurumları, bu çalışma dolayısıyla
torların maaşları arttırılmış ancak serbest merkezden yönetilmeye başlanmıştır. Milli Sağ-
çalışmaları yasaklanmıştır. lık Planında her kırk köy için on yataklı bir sağlık
• İlk olarak 1924 yılında Ankara, Sivas, Er- merkezi kurulması ve bu merkezlerde koruyucu ve
zurum ve Diyarbakır’da Numune Hastane- tedavi edici hizmetlerin verilmesi için çalışmalar
leri, 1936 yılında da Haydarpaşa Numune yapılmış; kurulacak bu merkezlerde görev yapma-
Hastanesi açılmıştır. Adana ve Trabzon Nu- ları için bir sağlık memuru, bir ziyaretçi hemşire,
mune Hastanelerinin daha sonraki yıllarda bir ebe ve her on köye hizmet verecek köy sağlık
tamamlanmasıyla Numune Hastanesi sayısı memurları ve köy ebesi atanmaya çalışılmıştır. Sağ-
7’ye çıkarılmıştır. lık merkezi sayısı 1945 yılında 8 iken 1950 yılında
• Ayrıca bu dönemde; 1927 yılında 992 sa- 22’ye, 1955 yılında 181’e ve 1960 yılında da 238’e
yılı Bakteriyoloji ve Kimya Laboratuvarları yükselmiştir (Sert, 2019).
Kanunu, 1928 yılında 1219 sayılı Tababet 1946 yılında özel sektörde çalışan işçilere ve
ve Şuabatı Sanatlarının Tarzı İcrasına Dair kamu sektöründeki mavi yakalılara sağlık sigortası
33
2
sağlamak üzere SSK kurulmuş ayrıca İşçi Sigortaları 1960’lı yıllar ile başlayan planlı dönem ve 1961
Kurumu Kanunu yürürlüğe girmiş ve sermaye için yılında kabul edilen 224 sayılı kanun ile sağlık hiz-
çok önemli olan işçilerin sağlık hizmeti de devlet metlerinin sosyalleştirilmesi yolunda önemli kat-
tarafından üstlenilmiştir. Bu düzenlemelerin yanı kılar sağlanmış; sağlık kurumlarının taşra birim-
sıra 1949 yılında Verem Savaş Dispanserleri (Fedai, lerinde örgütlenerek herkesin eşit ve sürekli sağlık
2019) ve 1952 yılında Sağlık Bakanlığına bağlı ola- hizmeti alması, taşra birimleri ve merkezi birimler
rak Ana Çocuk Sağlığı Şube Müdürlüğü kurulmuş- arasındaki entegrasyonun sağlanması gerçekleştiril-
tur. 1953 yılında, Dünya Sağlık Teşkilatı (WHO) miştir (Çoban, 2009).
ve Birleşmiş Milletler Çocuklara Yardım Fonu 1969 yılında, İkinci Beş Yıllık Kalkınma Pla-
(UNICEF) gibi uluslararası kuruluşlardan yardım nında Genel Sağlık Sigortasının kurulması karar-
alınarak Ankara’da Ana ve Çocuk Sağlığı Tekâmül laştırılmıştır. Genel Sağlık Sigortası Kanun Taslağı
Merkezinin yapımına başlanmıştır (Sert, 2019). 1971 yılında Meclis’e gönderilmiş fakat Meclis’te
Milli Sağlık Planında öngörülen Ankara, İzmir, kabul edilmemiştir. Bunun üzerine 1974 yılında
Balıkesir, Samsun, Erzurum, Seyhan ve Diyarbakır yeniden görüşülmek üzere Meclis’e sunulan taslak
olmak üzere yedi sağlık bölgesine ayrılan ülkemizin Meclis’te görüşülmemiştir. Genel Sağlık Sigortası
her bir sağlık bölgesine tıp fakültesi kurulması ge- konusunda 1976 yılında hazırlanan kanun taslağı
reğince Ankara Üniversitesi Tıp Fakültesi ve İstan- da Bakanlar Kuruluna sevk edilememiştir. 1978
bul Üniversitesi Tıp Fakültesinden sonra 1955 yı- yılında kamuda çalışan doktorların özel muayene-
lında Ege Üniversitesi Tıp Fakültesinde de öğrenci hane açmasını yasaklayan Sağlık Personelinin Tam
alımı başlamıştır. Sağlık merkezlerinin, hastanele- Süre Çalışma Esaslarına Dair Kanun çıkarılmış an-
rin ve bu kurumlardaki yatak sayılarının arttırıldığı cak 1980 yılında kabul edilen Sağlık Personelinin
gözlemlenmiştir. Yeni verem hastaneleri, doğum Tazminat ve Çalışma Esaslarına Dair Kanun ile
evleri ve çocuk hastaneleri açılmış; ayrıca, sağlık- 1978 yılındaki kanun yürürlükten kaldırılmıştır
la ilgili olarak 1953 yılı 6023 sayılı Türk Tabipleri (Sert, 2019).
Birliği Kanunu, 1953 yılı 6197 sayılı Eczacılar ve
Eczaneler Kanunu, 1954 yılı 6283 sayılı Hemşire-
lik Kanunu ve 1956 yılı 6643 sayılı Türk Eczacıları
Birliği Kanunu yasalaştırılmıştır (Sert, 2019). Bu dönemde sağlık sisteminin finansmanı ko-
nusu daha da önem kazanmış ve 1987 yılında Ge-
Sağlık Bakanlığı, Dr. Refik Saydam döneminde
nel Sağlık Sigortası tekrar gündeme gelmiştir fakat
yerel yönetimlere bırakılan hastaneleri devralmış;
bu alandaki hukuksal altyapı hazırlanamamış ve
tedavi edici hizmetleri de üstlenmesi ile birlikte
Bağ-Kur sigortalılarına ayrı olarak yapılan sağlık
merkezi idare sağlık hizmetlerinin yürütülmesinde
yardımlarıyla birlikte kamu sağlığı parçalı bir yapı
ağırlık kazanmış ve özellikle 1960 sonrası dönemde
sergilemiştir (Sert, 2019). 1992 yılında halk gene-
ortaya çıkan sağlık hizmetlerinin sosyalleştirilmesi-
linde özellikle gelir seviyesi düşük bireyleri sağlık uy-
ne doğru giden süreç başlamıştır (Çoban, 2009).
gulamalarından yararlandırmak amacıyla yeşil kart
uygulaması faaliyete geçirilmiştir (Göktürk, 2012).
1960-1980 Dönemi Sağlık Uygulamaları 1980 sonrası dönemde sağlık politikalarının
1961 yılında, 224 sayılı “Sağlık Hizmetlerinin tarihsel süreç içindeki gelişimi, sağlık reformu ça-
Sosyalleştirilmesi Hakkındaki Yasa” kabul edilmiş baları ile hız kazanmıştır. Sağlık reformları süreci-
ve bu yasa uyarınca 1963 yılında Muş’ta uygulan- nin başlangıcını ise özellikle 1990 yılında Devlet
masına başlanan sosyalleştirilmiş sağlık hizmet- Planlama Teşkilatı tarafından yürütülen “Sağlık
lerinin, 1977 yılında tüm illere yaygınlaştırılması Sektörü Master Plan Etüt” çalışması oluşturmakta-
hedeflenmiştir ancak yasanın Türkiye genelinde dır. 1992 ve 1993 yıllarında yapılan “Ulusal Sağlık
uygulanmaya başlaması 1 Ocak 1984 tarihinden Kongreleri” ile birlikte sağlık reformlarının teorik
itibaren gerçekleşmiştir. l980’lere gelinceye kadar çerçevesi ele alınmış; 1993 yılında Sağlık Bakan-
Türkiye’de sağlık sektörünün temel felsefesi devlet- lığı tarafından hazırlanan “Ulusal Sağlık Politika-
çilik/kamuculuk olarak şekillenmiş ve sağlık, 1961 sı” ile sağlık hizmetlerinde reform çabalarına ivme
Anayasasında da belirtildiği gibi devletin sorumlu- kazandırılmıştır. 1990’lı yıllarda sağlık reformuna
luk alanına dahil edilmiştir (Kürkçü, 2015). yönelik çalışmalar; sosyal güvenlik kurumlarının
34
2
tek çatı altında toplanması, aile hekimliğinin etkin a. Güçlendirilmiş temel sağlık hizmetleri
kullanımı ile birinci basamak sağlık hizmetlerinin ve aile hekimliği
geliştirilmesi, hastanelerin özerk sağlık kurumları- b. Etkili, kademeli sevk zinciri
na dönüştürülerek Sağlık Bakanlığının önceliğini
c. İdari ve mali özerkliğe sahip sağlık işlet-
koruyucu sağlık hizmetlerine ve sağlık hizmetleri-
meleri
nin planlama ve koordinasyonuna ayırması temel
ilkeleri etrafında şekillenmiştir (Çoban, 2009). 4. Bilgi ve beceri ile donanmış, yüksek moti-
vasyonla çalışan sağlık insan gücü
5. Sistemi destekleyecek eğitim ve bilim ku-
Sağlıkta Dönüşüm Programı rumları
3 Kasım 2002 seçimlerinden sonraki hükûmetler 6. Nitelikli ve etkili sağlık hizmetleri için kali-
döneminde, Sağlık Hizmetlerinin Yeniden Yapılan- te ve akreditasyon
dırılması Acil Eylem Planı çerçevesinde “Herkese
Sağlık” adı altında birtakım hedefler belirlenmiştir. 7. Akılcı ilaç ve malzeme yönetiminde kurum-
Acil Eylem Planının belirlenmesinin ardından da sal yapılanma
2003 yılında Sağlıkta Dönüşüm Programı (SDP) a. Ulusal İlaç Kurumu
hazırlanarak uygulamaya geçilmiştir. Sağlıkta Dö- b. Tıbbi Cihaz Kurumu
nüşüm Programı ile geçmişteki reform ve proje 8. Karar sürecinde etkili bilgiye erişim, sağlık
çalışmaları değerlendirilerek gelecekte geçilmesi bilgi sistemi
amaçlanan sağlık sistemini tasarlayacak ve bu sis-
Bu maddelere, 2007 yılında eklenen diğer 3 bi-
teme geçişi kolaylaştıracak gerekli düzenlemelerin
leşen ise şu şekildedir:
yapılması planlanmıştır. SDP; sağlık hizmetlerinin
etkili, verimli ve adil bir şekilde örgütlenmesini, fi- 9. Daha iyi bir gelecek için sağlığın geliştiril-
nansmanının sağlanmasını ve sunulmasını hedeflemesi ve sağlıklı hayat programları
miştir (Beylik, 2015). 10. Tarafların harekete geçirilmesi ve sektörler
1983 ve 2003 yılları arasındaki reform çabala- arası iş birliği için çok yönlü sağlık sorum-
rının ardından, 2003 yılında Acil Eylem Planının luluğu
hemen sonrasında açıklanan Sağlıkta Dönüşüm 11. Uluslararası alanda ülkenin gücünü arttıra-
Programı çerçevesinde sağlık politikalarına yönelik cak sınır ötesi sağlık hizmetleri (Sert, 2019)
reform hareketi hız kazanmış ve bu dönem Cum- 2003-2004 yıllarında emeklilik ve sağlık sigor-
huriyet sonrası sağlık politikalarının tarihsel süreci tacılığı iki ayrı yasaya bağlanırken 2004-2005 yıl-
içerisinde önemli bir yer almıştır (Çoban, 2009). larında Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası
Sağlıkta Dönüşüm Programının amaçları, sağ- çatısı altında birleştirilmiş; 2005 yılında Sağlık ve
lık hizmetlerinin etkili, verimli ve adil bir şekilde Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığının ortaklaşa
organize edilmesi, finansmanının sağlanması ve yürüttüğü Dünya Bankası kredisi destekli bir proje
sunulmasıdır. Bu amaçlara yönelik ilkeler ise “in- hayata geçirilmiştir. Bu proje çerçevesinde içinde
san merkezlilik, sürdürülebilirlik, sürekli kalite Genel Sağlık Sigortasının da yer aldığı Sosyal Gü-
gelişimi, katılımcılık, uzlaşmacılık, gönüllülük, venlik Reformu yasa tasarısı 2006 yılında 9. kal-
güçler ayrılığı (sağlık hizmetlerinin sunumunun, kınma metnine dahil edilmiş ve 5510 sayılı Sosyal
finansmanının, planlama ve denetleme yetkilerinin Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası ve Genel Sağlık
birbirinden ayrılması) ve hizmette rekabet” olarak Sigortası ve 5502 Sayılı Sosyal Güvenlik Kurumu
belirlenmiştir. Bu genel çerçevede programın bile- Meclis’te kabul edilmiştir (Göktürk, 2012).
şenleri de şu şekilde sıralanmıştır: 2011 yılında ise Sağlık Bakanlığının teşkilat
1. Planlayıcı ve denetleyici bir Sağlık Bakanlığı yapısını düzenlemek üzere çıkarılan 663 sayılı Ka-
2. Herkesi tek çatı altında toplayan bir genel nun Hükmünde Kararname ile Sağlık Bakanlığının
sağlık sigortası sağlık hizmetlerinin yerine getirilmesinden direkt
sorumlu olan yapısının düzenleyici ve denetleyi-
3. Yaygın, erişimi kolay ve güler yüzlü sağlık
ci bir rol alması sağlanmıştır. Bu kapsamda ikinci
hizmet sistemi
basamak hizmetlerin sunumunda önemli değişik-
likler meydana gelmiştir. Sağlık Bakanlığına bağlı il
35
2
düzeyinde sağlık hizmeti veren hastaneler öncelikle tam iyilik hâlini sürdürebilmesi için toplu-
“Kamu Hastane Birlikleri” yapısı altında toplana- mun tümünü kapsayıcı plan ve programlar
rak idari ve mali özerkliğe sahip sağlık işletmelerine yapmak ve bu plan ve program doğrultusun-
dönüştürülmeye başlanmış (81 ilde toplam 89 adet da teşkilatlanıp uygulanmasını sağlamak gö-
birlik oluşturulmuş) ve sonra Sağlık Bakanlığı teşki- revi Sağlık Bakanlığına verilmektedir.
latına bağlı Türkiye Kamu Hastaneleri Kurumuna 2. Ulusal düzeyde belirlenen politika ve prog-
bağlanmıştır. Sadece üçüncü basamak hizmet veren ramların uygulanması, yönetimi, makro
hastaneler Sağlık Bakanlığına bağlı bırakılmış ve bu planlama çerçevesinde koordinasyonun
yapılanmanın içinde yer almamıştır (Doğan, 2017). sağlanması ve takip edilmesi görevi Sağlık
2012 yılından itibaren de Türkiye’ de genel sağlık Bakanlığının sorumluluk alanları içindedir.
sigortası yürürlüğe girmiştir (Göktürk, 2012).
3. Makro plan ve programlar çerçevesinde
çevre sağlığından ana ve çocuk sağlığına ka-
Türk Sağlık Sektörü Yönetimi dar tüm toplumu kapsayıcı sağlık hizmetle-
Türkiye Cumhuriyeti Anayasası, sağlık hizmet- rinin sunumu, Sağlık Bakanlığı tarafından
lerinin planlanması, yürütülmesi, süreçlere yönelik yürütülecek; gıda kontrolü gibi alanlarda
denetimlerin yapılması ve maliyetlerin karşılanması farklı idari birimlerle koordinasyon içinde
için finansman kaynaklarının sağlanmasını Dev- hizmetler yürütülecektir.
letin sorumluluk alanları içerisine dahil etmiş ve 4. Sağlık hizmetlerinin makro plan ve prog-
Anayasa’nın 56. maddesinde Devletin bu konudaki ramlarının yapılması, uygulanması, yöne-
görevleri şu şekilde vurgulanmıştır (Çoban, 2009): tilmesi ve özellikle sunumu ile ilgili olarak
• Herkes, sağlıklı ve dengeli bir çevrede yaşa- ortaya çıkan finansman ihtiyacının karşılan-
ma hakkına sahiptir. ması görevi de Sağlık Bakanlığının sorumlu-
luk alanları içine dahil edilmiştir.
• Çevreyi geliştirmek, çevre sağlığını koru-
mak ve çevre kirlenmesini önlemek Devle- Türkiye’de sağlık sisteminin yönetim ve orga-
tin ve vatandaşların ödevidir. nizasyonu, Sağlık Bakanlığı altında örgütlenmiş-
tir. Sağlık Bakanlığı, sağlık hizmetlerinin yürütül-
• Devlet, herkesin hayatını, beden ve ruh
mesi ve uygulanması yetkisini elinde bulundurup
sağlığı içinde sürdürmesini sağlamak; insan
Anayasa ve yasalardan aldığı yetki ile her düzeyde
ve madde gücünde tasarruf ve verimi arttı-
teşkilât yapısını oluşturarak sağlık hizmetlerine yö-
rarak, iş birliğini gerçekleştirmek amacıyla
nelik yetki ve sorumluluklarını yerine getirmeye
sağlık kuruluşlarını tek elden planlayıp hiz-
çalışmaktadır (Çoban, 2009).
met vermesini düzenler.
• Devlet, bu görevini kamu ve özel kesimler-
deki sağlık ve sosyal kurumlarından yararla- Sağlık Yönetiminin İşlevleri
narak, onları denetleyerek yerine getirir. (Fonksiyonları)
• Sağlık hizmetlerinin yaygın bir şekilde ye- Yönetim, bir işletmenin veya örgütün beşeri ve
rine getirilmesi için kanunla genel sağlık beşeri olmayan kaynaklarını planlayarak, örgütle-
sigortası kurulabilir. yerek, yürüterek ve kontrol ederek etkili ve verimli
Sağlık hizmetleri ve çevrenin korunması ile il- bir şekilde kullanması ve bu doğrultuda amaçları-
gili olarak vurgulanan sorumluluk alanları, 1983 nı gerçekleştirmesi sürecidir. Yönetim süreci plan-
tarih 181 sayılı ve 1989 tarih 386 sayılı “Sağlık lama, örgütleme, yönlendirme, koordinasyon ve
ve Sosyal Yardım Bakanlığının Teşkilat Ve Görev- kontrol faaliyetlerini içermektedir. Bu faaliyetler
leri Hakkında Kanun Hükmünde Kararname” ile ile kurumun amaç ve hedefleri belirlenmekte; bu
Devlet adına Sağlık Bakanlığının görevleri içerisine amaç ve hedeflere yönelik olarak kaynaklar tahsis
dahil edilmiştir. Bu kararnamenin 4. maddesine edilmekte; iş tanımları, görev dağılımları, yetki
göre Sağlık Bakanlığının görevlerini 4 başlık altın- ve sorumluluklar oluşturulmakta; tüm faaliyet-
da ele alabiliriz (Çoban, 2009): ler arasında uyum sağlanmakta ve gerçekleştirilen
faaliyetler sonucunda amaç ve hedeflere ne kadar
1. Ulusal sağlık hizmetlerinin belirlenmesi doğ-
ulaşıldığı tespit edilmekte ya da amaç ve hedef-
rultusunda tüm toplumun sağlık açısından
lerden sapmalar varsa bunların nedenlerinin neler
36
2
olduğu araştırılarak gerekli tedbirler alınmaktadır düzenlemek ve sağlık sisteminin etkisini, etkililiği-
(Tanyıldızı, 2019). Sağlık yönetiminde de aynı şe- ni, performansını takip edebilmek için halk sağlı-
kilde yönetim sürecinin işlevlerine bağlı kalınarak ğı sürveyansı verileri gibi birçok veriye gereksinim
sağlık yönetiminin kişilere, örgütlere ve toplumlara vardır. Yönetim, bir ülkede hazırda var olan ve uy-
belirli hizmetlerin verilmesi, tıbbi bakım ve sağlıklı gulanan sağlık sisteminin etkisindeki nüfusun sağ-
bir çevre için talep ve ihtiyaçların karşılanmasında lıklı olma durumu ve bu durumun idare edilmesi
kullanılan işlemlerin ve kaynakların planlanması, şeklinde tanımlanabilir. Bu görevin sorumluluğu
örgütlenmesi, yönetilmesi, kontrol edilmesi ve de- genellikle devlete aittir. Yönetim fonksiyonunun
ğerlendirilmesi hedeflenmektedir (Çimen, 2010). odak noktasında, kamu sektörünün ya da özel sek-
Buna göre, sağlık yönetiminin işlevlerini şu şekilde törün bir hedef belirlemesi ve belirlenen hedeflere
sıralayabiliriz: sosyal yönden ulaşılması yatmaktadır. Sağlık hiz-
metlerinin yönetiminde ülkelerin siyasi ideolojisi,
tarihi, kültürel ve sosyal değerleri, coğrafyası büyük
Planlama
ölçüde etkili olabilmektedir. Sağlık sistemlerinin
Planlama, yönetimin ilk işlevidir. Bu işlevle yö- yönetimi yönetsel düzenlemeler, karar verme, li-
netimin nereye, niçin, nasıl, hangi araç ve yöntem- derlik gibi süreçleri içerir (Sert, 2019). Dolayısıyla
lerle, ne zaman ve nerede ulaşılacağı tespit edilir. yöneticinin yapması gereken; planı uygulamak için
Amaçlara ulaşmak için gerekli araçlar ve yollar ka- örgütün çeşitli basamaklarına yerleştirdiği kişilere
rarlaştırılır. Planlama; amaçlara ulaşmayı sağlayan hareket emri vermektir (Çamcı, 2007).
yolları belirleyen, ne yapılacağını önceden kararlaş-
Yönetme fonksiyonunun temel taşlarından biri-
tıran, dolayısıyla tasarlanan bir hareket biçimi ve
ni de yürütme fonksiyonu oluşturmaktadır. Yürüt-
yönetimin temel anahtarıdır (Çamcı, 2007).
me, her kademedeki görevlerde çalışan personelin
bütün bilgi, yetenek ve güçlerini olumlu ve etkili
Örgütleme bir şekilde amaca doğru seferber etmesidir. Yürüt-
Örgütleme, belli bir işin yapılması için tahsis me emretmedir, kumanda etmedir, karar vermedir
edilmiş olan kaynakların karşılıklı ilişkileri belir- ve uygulamadır; insanların yönetilmesi, usullerin
lenerek belli bir yönetim yapısı içerisinde sistem- ve kaynakların yönetilmesini içerir. Otoriteye da-
li olarak yer edinmesidir. Koordine edilmiş insan yanır ki otorite, insanlara iş yaptırabilme yeteneği
çabaları sistemi şeklinde de ifade edilebilir. Ör- olup serbestçe verilen bir kararın iş şartlarına uydu-
gütleme, amaçları gerçekleştirmek için gerekli fa- rulmasıdır (Çamcı, 2007).
aliyetlerin, bu faaliyetleri yürütecek personelin ve
kullanılacak araç ve gereçlerin tespit edilmesi süre- Eş Güdümleme (Koordinasyon)
cidir. Örgütlemenin formal ve informal olarak iki
Düzenleştirme, dengeleme, eş güdüm ve uyum-
yapısı vardır. Formal örgütleme yapıdır, kural ve
laştırma adları ile de vurgulanan koordinasyon, bir
şekildir; personelin görev ve sorumluluklarını, bir-
işletmede çalışmalar arasında uyum sağlamak ola-
biriyle olan ilişkilerini düzenler. İnformal örgütle-
rak tanımlanmaktadır. Çabaların, birbirini zıt yön-
me insanlararası ilişkilerinden doğar, bir otorite ya
lere çekmeyecek şekilde düzenlenmesidir. Bu işlev,
da fonksiyon yapısından daha çok kişilikler yapısı
grup üyelerini birbirlerinin çalışmalarından haber-
olarak büyür ve gelişme gösterir. Kişilikler yapısı
dar etmeye yaramaktadır. Koordinasyon, özellikle
olarak da nitelendirilebilir. Formal örgütlemedeki
sağlık hizmetlerinde çok önemli bir yere sahiptir.
tasarlanan yapı, informal örgütlemedeki yapıyla
Çünkü gerek hastanın sağlığına kavuşturulması
örtüşürse ilişkiler normal seyreder; formal yapı ile
ve gerekse sağlıklı kişileri hastalı kişilerden sakın-
informal yapı örtüşmediği zaman problem doğar
dırarak sağlıklı kişilerin yükseltilmesi, başkaları-
ve çatışma yaşanır (Çamcı, 2007).
nın çaba ve katkılarının birleşmesiyle gerçekleşir.
Koordinasyonu sağlama işlevi; hiyerarşik düzende
Yönetme üst kademede bulunan yöneticinin (başhekim, baş-
Yönetim kavramını, ek bir merkezi görev poli- hemşire, sağlık ocağı hekimi vb.), birden çok örgüt-
tikasının oluşturulabilmesi için bu göreve uygun le eşgüdüm sağlanacaksa bunların ortak üstlerinin
veriler üretilmesi olarak nitelendirebiliriz. Sağlık (kaymakam, sağlık müdürü gibi) görevidir. Sağlık
sektörünün durumunu değerlendirmek; sektörü kurum ve kuruluşlarında koordinasyonu sağlama-
37
2
nın iki ana unsuru vardır. Bunlardan birincisi; her personelin uyumunu sağlamak zorundadır (Şahin,
üyenin görev ve sorumluluğunun yazılı olduğu 2010). Sağlık hizmetleri yöneticiliğini hem bir yö-
yönergeler hazırlanması olup bu yönergelerde kim- netim alanı olarak benzersiz kılan hem de sağlık ve
lerin kimlerle nasıl iş birliği yapacağı yazılmalıdır. tıbbi bakım sektörü içinde işlevini benzersiz kılan
İkincisi ise; ekip üyelerinin kendi içinde ve ekipler bazı koşullar mevcuttur. Sağlık yönetimi; insan kay-
arasında sürekli aksaksız iletişimin kurulmasıdır. nakları planlaması ve yönetimi, finansal yönetim
Bu iki yöntemin başarıyla uygulanması önce ekip gibi birbirinden farklı pek çok faaliyetin bir arada
başkanının, sonra tüm ekip üyelerinin görevidir yürütülmesini zorunlu kılmaktadır (Çimen, 2010).
(Çamcı, 2007). Hastane işletmelerinin yönetiminde de hasta-
nelerin çok ileri düzeyde uzmanlaşmış işlevlerin-
Denetleme den kaynaklanan karmaşık bir yapıya sahip olma-
ları nedeniyle diğer işletmelerin yönetimlerinden
Denetim, elde edilen sonuçlarla hedeflenmiş
farklılıklar görülmektedir. Hastane yönetimi, tıbbi
sonuçların karşılaştırılmasını; sonuçta ortaya çıkan
yönetim ve genel yönetim olmak üzere iki alt dala
durumun değerlendirilmesini ifade eder. Bir kuru-
ayrılabilir. Tıbbi yönetim; hasta bakım ve tedavi
mun eylemlerini denetleyebilmesi için hedefinin
hizmetlerini sunan servis ve polikliniklerin yöneti-
belirlenmiş ve bu hedeflere uygun plan ve prog-
mi ile hemşirelik ve tıbbi personel yönetimini içer-
ramlarının yapılmış olması gerekir. Eğer bir örgüt;
mektedir. Genel yönetim ise diğer işletmelerdeki
amaçlarına ulaşmak için yaptığı planlara göre ne
yönetim işlevlerinin yanı sıra büro yönetimi, mali
yapması gerektiğini sonuçta ulaştığı yaptıklarıyla
yönetim, personel yönetimi ve hasta bakımına yar-
karşılaştırıyor ve hataları, sapmaları bulup bunlara
dımcı olan diyet, yiyecek-içecek, ev idaresi, arşiv,
çözümler üretiyorsa bu kurum ya da işletme eylem-
çamaşırhane gibi destek hizmet birimlerini kapsa-
lerini denetliyor demektir. Bu yolla örgüt, eylemle-
maktadır. Bu özelliklerinden dolayı hastane işlet-
rini amacına doğru yöneltmiş olur (Çamcı, 2007).
melerinin yönetimi hem karmaşık bir yapı hem de
zorluklar sergilemektedir (Kısakürek, 2010).
Sağlık Yönetiminin Özellikleri Hastaneler, hizmet üretim sürecinin en karma-
Sağlık yönetiminin özelliklerine geçmeden şık olduğu işletmelerdir. Hastanelerin hizmet üre-
önce sağlık kurumunun kısaca tanımlanmasında tim sürecini karmaşık kılan faktörlerin en başında
fayda vardır. hizmet yelpazesinin karmaşıklığı gelmektedir. Has-
Sağlık kurumu; çeşitli isimler altında Sağlık Ba- taneler matris yapıda faaliyet gösteren kurumlar-
kanlığı tarafından ruhsatlandırılmış her türlü sağlık dır. Matris organizasyon yapısı proje yönetiminde
hizmetinin verildiği kamu, özel ya da vakıf işlet- yaygın bir şekilde kullanılan bir modeldir. Matris
meli kurumlardır (Şentürk, 2020). Sağlık kurumu, organizasyon yapısı, ilk önce uzay işletmelerinde
kişide ortaya çıkan sağlıkla ilgili sorunların uyumlu oluşturulmuş; daha sonra da diğer hizmet işletme-
biçimde çözümlenerek onun bedensel, ruhsal ve lerinde; özellikle hastane ve mesleki danışmanlık
çevresel yönden tam uyum içerisinde yaşantısını şirketlerinde uygulanmaya başlanmıştır. İki ayrı tür
sürdürmesine katkı sağlayan ekonomik hizmet ya ilişki üzerine kurulmuş bu organizasyon yapısında
da mal üreten sosyo-ekonomik bir birim olarak hem dikey hem yatay ilişkiler eşit derecede öneme
tanımlanır (Kocabıyık, 2008). Sağlık yönetiminin sahiptir. Diğer bir deyişle matris organizasyon; fa-
özelliklerini açıklayabilmek, sağlık kurumları içe- aliyetlerin fonksiyon esasına göre gruplandırıldığı
risinde önemli bir yeri olan hastanelerin kendine bir organizasyonun üstüne proje organizasyonunun
özgü yönetim özelliklerini açıklayabilmekle müm- inşa edilmesiyle ortaya çıkan bir yapıdır. Hastane-
kün olmaktadır çünkü sağlık hizmetlerinin büyük de faaliyetlerin tıbbi hizmetler, hemşirelik hizmet-
çoğunluğu hastanelerden sağlanmaktadır. leri gibi gruplandırılması fonksiyonel örgütlenme-
yi, tıbbi hizmetlerin de kendi içinde dahiliye, kulak
Günümüzde sağlık hizmetleri yönetiminde be-
burun boğaz, göz hastalıkları gibi gruplandırılması
lirgin rol oynayan hastane yöneticileri, genellikle
hizmet esasına göre örgütlenmeyi ifade etmekte ve
çok karmaşık bir örgütü işletmek, çok büyük bir
proje organizasyonunun temelini oluşturmaktadır
bütçenin sorumluluğunu taşımak ve sayıca kaba-
(Kocabıyık, 2008; Şahin, 2010).
rık olan profesyonel, yarı profesyonel ve yardımcı
38
2
Matris yapı bu yönüyle diğer kurumlardaki Geleneksel ve en sık karşılaşılan hastane organi-
yapılaşmalardan farklı bir özellik göstermektedir. zasyon yapısı, piramit şeklindeki ya da hiyerarşik
Matris organizasyonda fonksiyonel yönetici ile vaka yapının hâkim olduğu yapıdır. Belirgin bir hastane
yöneticisi şeklinde iki tür yönetici bulunmaktadır. organizasyonu başhekim, medikal direktör, klinik
Fonksiyonel yönetici; işin kimler tarafından, nere- şefleri, başhemşire, hastane müdürü, çeşitli işlevleri
de ve mesleki açıdan nasıl yapılacağı konuları ile destekleyici hizmetler ve bu hizmetlerin yöneticile-
ilgilenmekte; vaka yöneticisi ise neyin ne zaman rinden oluşur (Özen, 2010).
ve neden yapılacağını tespit etmektedir bu nedenle Bir başka durum; hastane işletmeciliğinde he-
uzmanlık bölümlerinde çalışan personel bir yandan kimlerin, her bölümde çalışan kendi alanlarında
uzmanlıkları nedeni ile ilgili bölümün yöneticisine; uzman sağlık elemanlarının, hemşirelerin, yine ida-
bir yandan da bu uzmanlıklarını belirli bir vakada ri çalışanların sorumluluğu paylaşmaları gerektiği-
uyguladıkları için bu vakanın yöneticisine karşı so- dir. Bu sorumluluğun paylaşılması için personelin
rumludurlar (Şahin, 2010). Ancak bu durum sağlık istihdamı, her meslek için işin tanımı, eğitimsel ge-
kurumlarında özellikle başta hastaneler olmak üzere reklilikler ve yetenekler ile kişisel özelliklere yönelik
ikili bir otorite hattının bulunmasına sebep olmakta düzenlemelerin de yapılması hastane yöneticilerine
ve bunun yanında eş güdümleme, denetim ve çatış- düşmektedir. Bu durumların oluşması hastane yö-
ma sorunlarına yol açmaktadır (Özen, 2010). neticilerinin daha kompleks bir yapıda çalışmaları-
Matris organizasyonda yetki, kaynağını mevki nı zorunlu kılmaktadır (Göktürk, 2012).
veya pozisyondan değil; bilgi ve yetenekten almak- Ayrıca, hizmet miktarının ve harcamalarının
tadır. Örgüt içi iletişim çok yönlü olup projenin önemli bir bölümünü belirleyen hekimlerin faali-
gerçekleşmesi için planlama ve koordinasyon son yetleri üzerinde tam etkili olan yönetsel ve kurum-
derece önemlidir. Bu nedenle matris yapıda karşı- sal bir denetim mekanizması yoktur (Özen, 2010).
laşılabilecek ana sorunlar; kişilerin performansının
Hastaneler sürekli hizmet veren kurumlardır.
değerlendirilmesi, olumsuz ilişkiler, haberleşme,
7/24 hizmet sağlanması için hastanelerde yer alan
karşılıklı ve düzensizlik, iş ihalelerinde açıklık ve so-
birçok personel nöbet usulü ile ya da vardiyalı ça-
run çözmenin olmaması, çatışmalar ve önderin kim
lışmaktadır. Özellikle geceleri çalışan bireylerin
olduğudur. Dolayısıyla matris yapının işleyişinde
kişiler arasındaki ilişkilerinin zayıf ve göreve bağ-
vaka yöneticisi hekimlerin performansları ve yargı-
lılıklarının düşük olduğu görülebilir ki bu sebeple
ları belirgin bir rol oynamaktadır (Şahin, 2010).
hastanelerde gece yönetimi ve denetimi daha fazla
Hastaneler çoğunlukla bürokratik ilkeleri kul- önem kazanmaktadır (Ürün, 2019).
lanan bürokratik yapılar olarak nitelendirilirler.
1 Sağlığın ve sağlık yönetiminin önemini anlayabilme
Türkiye’de sağlık uygulama- Sağlık uygulamaları ile sağ- Sağlık kurumlarında orga-
larının nasıl şekillendiğini lık yönetiminin amacı ve nizasyon, nasıl yapısal özel-
araştırın. hedefini ilişkilendirin. likler gösterir? Belirtin.
39
2
HASTANELERE İLİŞKİN TEMEL BİLGİLER

Hastaneler, kurumsal otoriteleri gereği insana hizmet odaklı olup hastalarla sağlık sorunlarından kay-
naklı çözüm üretme içerisinde sürdürülebilir bir yapıyı oluşturma içerisinde olan sağlık birimleridir. Bu
yapının oluşturulmasında gerek yerli gerekse yabancı sermayenin bir yatırıma dönüştürülerek tıbbi im-
kanlarla teknolojik bir dönüşüm içerisinde kaliteli bir sürece bağlanması kaçınılmazdır. İnsan sağlığını
temel hedef hâline aldığı hastanelerin zaman içerisinde edinmiş olduğu bu yatırımlarla önemli bir hizmet
düzeyine kavuşması hastanecilik sistemini sürekli önemli kılmaktadır. Dolayısıyla tarihsel perspektiften
baktığımızda hastaneciliğin insanlık tarihi kadar günümüze kadarki süreçte insan yaşamıyla birlikte bir
gelişim ve dönüşüm içerisinde olduğu aşikârdır. Geçmişten günümüze kadarki süreçte sağlık hizmetlerinin
yaşadığı pozitif kazanımlar hem ülkemizde hem de dünyanın birçok ülkelerinde bir sermaye pazarı hâline
gelmiştir. Gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde artan bu pazar payı yapısal bir çok değerlendirmeleri veya
fırsatları rasyonel olarak incelenmeye değer görmektedir. Özellikle teknolojinin sürekli bir değişim içerisin-
de olduğu göz önünde bulundurulduğunda hastaneciliğin diğer sektör yatırımlarındaki kârlılık, istihdam,
fayda sağlama veya etkin yönetişim gibi uygulamalardan farklı olduğu söylenebilmektedir.
Resim 2.2
Hastaneler ve fiziksel kaynaklar, malzemeler, insan gücü ve has-

Sağlık kurumları içinde en önemli yeri, sağlık talar girdileri oluşturmaktadır. Çıktılar ise araştırma
sisteminin temel yapısını oluşturan hastaneler teşkil ve geliştirme faaliyetleri, öğrencilerin klinik eğitim-
etmektedir. Kâr amacı gütmeyen bu kurumlar, sağ- leri, personelin hizmet içi eğitimi, yaralı ve hasta-
lık hizmeti vermekle yükümlüdürler. ların tedavisinden oluşmaktadır (Şentürk, 2020).”
Farsça kökenli bir kelime olan hastane, Türk Dil Dünya Sağlık Örgütü hastaneleri, “müşahade,
Kurumu tarafından, “hastaların yatırılarak tedavi teşhis, tedavi ve rehabilitasyon olarak gruplandı-
edildikleri sağlık kurumları” olarak tanımlanmak- rılabilecek sağlık hizmetlerinin verildiği, hastala-
tadır. Başka bir tanımda hastaneler, “başta sağlık rın uzun veya kısa süreli tedavi gördükleri, yataklı
mensupları (hekim, hemşire, eczacı vb.) olmak kuruluşlar” olarak tanımlamaktadır (T.C. Sayıştay
üzere farklı meslek gruplarındaki çalışanların, farklı Başkanlığı, 2005).
hizmet basamaklarında ve birimlerinde toplumun “Sağlık Bakanlığı Yataklı Tedavi Kurumları İşlet-
bütünü için sağlık hizmeti ürettikleri hizmet yerleri me Yönetmeliği’nde hastaneler; hasta ve yaralıların,
(Karaç, 2015)” şeklinde belirtilmiştir. hastalıktan şüphe edenlerin ve sağlık durumlarını
“Hastaneler; değişken ve dinamik bir ortam içe- kontrol ettirmek isteyenlerin ayakta ve yatarak göz-
risinde girdileri belirli süreçlere ve aşamalara tabi lem, tanı, tedavi ve rehabilite edildikleri aynı zaman-
tutarak çıktılar hâline getirebilen, geribildirim me- da da doğum yapılan kurumlar” olarak belirtilmek-
kanizmaları olan sistemlerdir. Hastanelerde finansal tedir. Daha geniş olarak yapılan bir tanımlamada
“hastaneler; her türlü sağlık hizmetinin ekonomik
40
2
ve kesintisiz olarak üretildiği, eğitim, araştırma ve c. Genel Hastaneler: Her türlü acil vaka ile
toplum sağlık hizmetlerinin yürütüldüğü, kâr gö- yaş ve cins farkı gözetmeksizin, bünyesinde
zetmeyen, sağlık endüstrisi pazarında çevreden et- mevcut uzmanlık dalları ile ilgili hastaların
kilenen ve çevreyi etkileyen, çeşitli girdileri işleyip kabul edildiği ve ayaktan veya yatarak hasta
yararlı çıktılar hâline dönüştüren karmaşık, pahalı muayene ve tedavilerinin yapıldığı en az 50
ve kendine özgü özellikler gösteren bir hizmet iş- yataklı, gerekli sıhhi ve tıbbi imkânlara sa-
letmesi” şeklinde tanımlanmaktadır (Şahin, 2010). hip sağlık kurumlarıdır.
Hastaneler, topluma sağlık hizmeti sunmakta- d. Özel Dal Hastaneleri: Belirli bir yaş ve cins
dırlar. Böylelikle “Sağlık hizmetleri, bir toplumda- grubu hastalar ile, belirli bir hastalığa tutu-
ki birey ve ailelerin geneli tarafından kabul görecek lanların, ya da bir organ veya organ grubu
şekilde ve onların tam katılımı sağlanarak, devlet hastalarının müşahede, muayene, teşhis ve
ve toplumca karşılanabilir bir bedel karşılığında tedavi edildikleri yataklı sağlık kurumları-
verilen temel hizmetler olup, sağlık hizmetlerinin dır. Bu hastaneler; doğum ve çocuk bakım
çekirdeğini oluşturan Temel Sağlık Hizmetleri, evleri, kaplıca ve fizik tedavi müesseseleri,
toplumsal ve ekonomik kalkınmanın vazgeçilmez rehabilitasyon ve göğüs cerrahisi merkezle-
bir parçasıdır (Karaç, 2015).” ri, ruh sağlığı ve hastalıkları, trahom, kemik
hastalıkları, onkoloji, cüzzam, kuduz, tro-
pikal hastalıklar, çocuk hastalıkları, tüber-
Hastanelerin Sınıflandırılması
küloz dışı göğüs hastalıkları, astım ve diş
Hastaneler çeşitli kriterlere göre sınıflandırıl- hastalıkları şeklinde sıralanmaktadırlar.
maktadır. Bizim sınıflandırmamız ise şu şekildedir:
e. Eğitim ve Araştırma Hastaneleri: Öğre-
Sundukları hizmet türlerine göre hastaneler, Mül-
tim, eğitim ve araştırma yapılan, uzman
kiyet esasına göre hastaneler, Büyüklüklerine göre
ve ileri dal uzmanları yetiştirilen, ayakta ve
hastaneler, Akredite edilme durumuna göre hasta-
yatarak her türlü hasta, muayene, teşhis ve
neler, Dikey bütünleşme basamağına göre hasta-
tedavi yapan, tam donanımlı, gerekli sıhhi
neler, Eğitim statüsüne göre hastaneler, Hastaların
ve teknik şartlara sahip genel ve özel dal
hastanede kalış süresine göre hastaneler.
yataklı tedavi kurumları ile rehabilitasyon
merkezleri bu kapsamdadır.
Sundukları Hizmet Türlerine Göre
Hastaneler
Mülkiyet Esasına Göre Hastaneler
Sunulan hizmet türlerine göre hastaneler; ilçe/
Hastaneler mülkiyetine göre; kamu hastaneleri,
belde hastanesi, gün hastanesi, genel hastaneler,
vakıf hastaneleri ve özel hastaneler olmak üzere üç
özel dal hastaneleri ve eğitim hastaneleri olarak
gruba ayrılır (Çetiner, 2017).
gruplandırılmaktadır (Yiğittop, 2008).
a. Kamu Hastanesi: Sahipliği ve idaresi doğ-
a. İlçe/Belde Hastanesi: Bünyesinde 112 hiz-
rudan kamuya ait olan hastanelere kamu
metleri, acil, doğum, ayaktan ve yatarak
hastanesi ya da devlet hastanesi denmek-
tıbbi müdahale, muayene ve tedavi hizmet-
tedir. Sağlık Bakanlığı bünyesinde çalışan
leri ile koruyucu sağlık hizmetlerini topla-
Numune Hastaneleri, kamu hastanelerine
yan; görev yapan doktorların hasta kabul ve
bir örnektir.
tedavi ettiği; ileri tetkik ve tedavi gerektiren
durumlarda hastaların herhangi bir zarar b. Vakıf ve Dernek Hastaneleri: Belirli mes-
görmeden uygun bir şekilde sevkinin sağ- leki kuruluşlara ya da vakıflara bağlı olarak
landığı sağlık kurumlarıdır. çalışan hastanelere vakıf ya da dernek hasta-
neleri olarak denmektedir. Bu hastanelerde
b. Gün Hastanesi: Birden fazla branşta, gü-
kâr amacının olmayışından dolayı vakıf ve
nübirlik ayakta muayene, teşhis, tedavi ve
dernek hastaneleri devlet hastanesine ben-
tıbbi bakım hizmetleri verilen, asgari 5 göz-
zemektedirler. Türkiye’de; Devlet Demir
lem yatağı ile 24 saat sağlık hizmeti sunan
Yolları, PTT, Belediye ve Vakıf Hastaneleri
bir hastane bünyesinde kurulan ya da bir
vakıf ve dernek hastanelerine örnek olarak
hastane ile koordineli olmak kaydıyla çalı-
gösterilebilir.
şan sağlık kurumlarıdır.
41
2
c. Özel Hastaneler: Yönetimi, denetimi ve a. Birinci Seviye Hastaneler: Bu hastaneler,

mülkiyeti özel kişilere ait olup kâr amacıyla genellikle günübirlik sağlık hizmeti veren
gerçek kişiler ile şirket tüzel kişilikleri tara- hastanelerdir.
fından kurulan ve işletilen hastanelerdir. b. İkinci Seviye Hastaneler: Kısa süreli ya-
İlgili mevzuat özel hastanelerin hukuki kap- taklı tedavi hizmeti veren hastanelerdir.
samını; “Devlete, il özel idarelerine, belediyelere, c. Üçüncü Seviye Hastaneler: Birinci ve ikin-
üniversitelere ve diğer kamu tüzel kişilerine ait has- ci seviyedeki hastanelerin iyileştiremedikleri
taneler hariç olmak üzere; gerçek kişiler ve özel hu- hastalara yönelik tedavi hizmeti veren, ge-
kuk tüzel kişilerine ait hastaneleri kapsar.” şeklinde lişmiş teknolojik donanıma sahip olan has-
tarif etmektedir (Şentürk, 2020). tanelerdir.
Büyüklüklerine Göre Hastaneler Eğitim Statüsüne Göre Hastaneler

Büyüklüklerine göre hastaneler; yatak sayılarına Eğitim statüsü bakımından hastaneler, eğitim
göre sınıflandırılmaktadır. Hastaneler; 800 üstü, 800, amaçlı ve eğitim amacı olmayan hastaneler olmak
600, 400, 200, 50, 25 yataklı hastaneler şeklinde sı- üzere iki gruba ayrılmaktadır. Eğitim hastaneleri,
nıflanabilirler (Kocabıyık, 2008; Şentürk, 2020). tanı ve tedavi hizmetleri ile sağlık profesyonelleri-
Ülkemizde, kamu hastaneleri asgari 50 yataklı, nin eğitimine yönelik hizmetler vermektedir. Eğitim
özel hastaneler ise; asgari 100 yataklı olarak açıla- amacı olmayan hastaneler ise geleneksel teşhis ve te-
bilirler. Gözlem yatakları bu sayıya dahil değildir. davi hizmetleri ile sınırlı ölçüde uygulamaya yönelik
Hastane büyüdükçe bazı yeni hizmet birimlerine eğitim hizmetleri sunmaktadır (Özen, 2010).
ihtiyaç duyulacağı ve diğer bazı birimler de yeterli
büyüklüğe ulaşacaklarından dolayı teşkilatlarında
Hastaların Hastanede Kalış Süresine
değişiklikler olacak; böylelikle hastane içindeki
Göre Hastaneler
idari kademelerin ve pozisyonların sayısında artış-
lar olabilecektir. Bu sebeple hastanelerin organizas- Hastaneler, hastaların ortalama yatış süresi-
yonları gereği büyüklüklerine göre sınıflandırılma- ne göre iki gruba ayrılmaktadır. Kısa süreli has-
ları önemlidir. tanelerde (akut bakım hastaneleri), hastaların
%50’sinden fazlası 30 günden fazla hastanede
kalamamaktadırlar. Uzun süreli hastanelerde (akıl
Akredite Edilme Durumuna Göre ve ruh sağlığı hastaneleri, kronik bakım hasta-
Hastaneler neleri, kemik hastalıkları hastaneleri), hastaların
Akredite edilme durumuna göre hastaneler, %50’sinden fazlası 30 günden fazla hastanede ka-
akredite edilen ve akredite edilmeyen hastaneler labilmektedirler (Özen, 2010).
olmak üzere iki gruba ayrılır. Akredite edilen has-
taneler; ABD’deki Sağlık Kurumları Akreditasyon
Hastanelerin İşlevleri (Fonksiyonları)
Komisyonu (JCAHO) tarafından belirlenen stan-
dartları esas alarak yapılandırılmış hastaneleri ifade Hastanelerin genel anlamda tedavi edici sağ-
eder. Akreditasyon, hastanenin toplumdaki imajını lık hizmetleri işlevi, koruyucu ve geliştirici sağlık
ve saygınlığını arttırmaktadır. Akredite edilmeyen hizmetleri işlevi, eğitim işlevi ve araştırma ve ge-
hastaneler ise herhangi bir akreditasyon kriterine liştirme işlevi olarak dört temel işlevi bulunmakla
sahip olmayan hastanelerdir (Çetiner, 2017). birlikte daha detaylı olarak aşağıdaki gibi sınıflan-
dırılabilmesi de mümkündür.
Tedavi Edici Sağlık Hizmetleri İşlevi: Kişinin
Dikey Bütünleşme Basamağına Göre
sağlığının bozulmasıyla başlayan muayene ve teda-
Hastaneler vi sürecini içeren hizmetler bütünüdür. Koruyucu
Hastaneleri dikey bütünleşme basamağına göre; sağlık hizmetlerine göre maliyeti daha yüksektir.
birinci basamak, ikinci basamak ve üçüncü basa- Bu tür hizmetler sonucunda ortaya bir sosyal fay-
mak hastaneler olmak üzere üç grupta toplamak da çıksa da bireysel fayda da ön plandadır. Bu tür
mümkündür (Çetiner, 2017): hizmetler topluma ayakta, yatarak, evde bakım
hizmetleri şeklinde sunulmaktadır. Bunlardan en
42
2
kolay ve az maliyetli olanı ayakta tedavi yöntemi- dirençli hâle getirmek için çalışılmaktadır. Bu hiz-
dir çünkü hastalığın çok fazla ilerlememiş olması metlerin verilmesi yüksek düzeyde bir planlamayı
nedeniyle bireye konulan tanı ilaç yardımı ile ön- da gerektirmektedir. Koruyucu ve geliştirici sağlık
lenebilmektedir. Tedavi edici sağlık hizmetlerinden hizmetlerinde sosyal fayda özel faydadan daha ön
maliyeti en yüksek olan tedavi yöntemi ise yataklı plândadır ve yüksektir (Özkan, 2015).
tedavi şeklinde sunulan sağlık hizmetidir. Eğitim İşlevi: Hastanelerin eğitim işlevi genel
Bu tür hizmet sunumunda basamak sistemi bakımdan şu gruplarla ayrıntılı bir şekilde incelenir:
ve bu basamak sistemi içerisinde sevk sistemi yer 1) Yatılı ya da yatılı olmayan hastalara ve yakınları-
almaktadır. Hastalığın niteliğine göre tedavi şekli na verilen eğitim ile tedavi sırasında ya da tedaviden
birinci, ikinci ve üçüncü basamak olarak ayrılmak- sonra uygulanması gereken adımlar açıklanır. 2)
tadır. Birinci basamakta; aile hekimlikleri, ana-ço- Öğrencilere verilen eğitim ile hastane içi herhangi
cuk sağlığı merkezleri, verem savaş dispanserleri birimde çalışan öğrencilerin ilgili birimler hakkın-
yer almaktadır. İkinci basamağı; özel ya da devlet da bilinçlendirilmesi sağlanır. 3) Hastanede görev
hastaneleri, üçüncü basamağı ise üniversite hasta- yapan personellerin eğitimi ile özellikle işe yeni baş-
neleri, onkoloji hastaneleri, ruh ve sinir hastalıkları layan personellerin hastaneye alışmalarını sağlamak,
merkezleri gibi belli branşlarda uzmanlaşmış kuru- hizmet bilgilerinin ve tecrübelerinin tazelenmesini
luşlar oluşturmaktadır. sağlamak amaçlanır. 4) Hastane dışında sağlık ko-
Birinci basamak sağlık hizmetlerinin temel nularında halka sağlanan eğitim ile de kamuoyunun
amacı; kişileri hastalıklardan sakındırıp kişilerin tüm sağlık konuları açısından bilgilendirilip bilinç-
sağlıklarını korumaktır ve geliştirmektir. Birin- lendirilmesini sağlanmış olur (Durmuş, 2019).
ci basamakta tedavi edilemeyen hastalara verilen Araştırma ve Geliştirme İşlevi: Hastalıkların
sağlık hizmetlerine ikinci basamak sağlık hizmet- devamlı olarak değişmesi insan vücudunu da farklı
leri denir. Hastalığa (kanser, verem vb.), özel bir şekillerde etkileyebilmektedir. Dolayısıyla, hastalık-
yaş grubuna (çocuk hastalıkları hastaneleri) ya da ların teşhis ve tedavi edilmesi sırasında kullanılacak
cinsiyete (kadın doğum hastaneleri) göre sağlık tıbbi yöntemlerin belirlenmesinde hastanelerin
hizmeti veren, o alanda ileri teknoloji ve aynı za- araştırma faaliyetleri ön plana çıkmaktadır. Bu fonk-
manda üst düzeyde uzmanlaşmış hekimlerle dona- siyon, ilgili klinik içi ve klinik dışı her türlü saha
nımlı yataklı tedavi kuruluşlarında verilen sağlık araştırmalarını ve geliştirme işlemlerini kapsamak-
hizmetlerine de üçüncü basamak sağlık hizmetleri tadır. Tıp biliminin yalnızca teorik olması müm-
denir. Üçüncü basamak sağlık hizmetlerinin mali- kün olmadığı için hastanelerde ameliyathaneler ve
yeti, diğer iki basamağa göre daha fazladır. Bunun laboratuarlar ampirik çalışmaların en yoğun olduğu
sebebi; ağır hastaların ya da kronik hastaların te- yerlerdir. Buralarda elde edilen bilgi ve bulguların
davi sürecinin geniş araştırmaları gerektirmesidir. yeniden deneyden geçirilerek teşhis ve tedavi şekil-
Aynı zamanda; üçüncü basamaktaki görevli per- lerinin geliştirilmesine büyük katkıları vardır. Bazı
sonelin uzman ve deneyimli kişilerden oluşması, hastanelerde araştırma ve geliştirme bölümleri has-
ücretlerinin yüksek ve kullanılan teknolojinin ileri tane içinde ayrı bir daldır. Bölüm olmayan hastane-
düzey olması nedeniyle sağlık hizmetlerinin mali- lerde bu fonksiyon ilgili bölümlerin ve birimlerin
yeti yine artmaktadır (Akkavak, 2018). sorumluluğundadır. Bu bölümlerde çalışanlar yayın
Koruyucu ve Geliştirici Sağlık Hizmetleri ve araştırmaları ile bu yükümlülüklerini yerine ge-
İşlevi: Hastaneler, hasta ve yaralıların tedavisi ya- tirirler. Hastane ve eğitim kuruluşları dışında böyle
nında koruyucu sağlık hizmetleri de sunmakta- bir yükümlülük görülmemektedir (Yiğittop, 2008).
dırlar. Koruyucu sağlık hizmetleri, hastalık ortaya Yukarıda sıralanan temel fonksiyonların yanı
çıkmadan önce alınan her türlü tedbiri kapsamak- sıra hastanelerde yerine getirilen diğer fonksiyonlar
tadır. Hastaneler ayrıca alkol, sigara, uyuşturucu şu şekilde sıralanabilir:
gibi sağlığa zararlı alışkanlıklara karşı mücadelede İdari İşlev: Tıbbi tedavi hizmetlerinin etki-
etkin rol oynamaktadır ve bu yolla toplum sağlı- li bir şekilde yürütülmesine yardımcı olan idari
ğının geliştirilmesi amaçlanmaktadır. Koruyucu fonksiyon; hastane için gerekli olan bütün idari
ve geliştirici sağlık hizmetlerinin maliyeti teda- personelin, mali personelin, teknik personelin,
vi hizmetlerinin maliyetine göre çok daha düşük hemşirelik ve diğer hizmet personelinin, hastane
olup kişileri hastalanmadan önce hastalıklara karşı
43
2
amaçlarını gerçekleştirmek üzere yönetilip yön- Hastanelerin Özellikleri

lendirilmesi amacıyla bu hizmetlerin uyumlu, Hastanelerin verdiği sağlık hizmetlerinin özel-
etkin ve verimli bir şekilde yürütülmesini kapsa- liklerini diğer mal ve hizmetlerden ayıran özellik-
maktadır. Personel alımı, personel yönetimi, gö- leri şöyle anlatabiliriz (Pala, 2007; Akkavak, 2018;
nüllü hizmetler, tanıtım, halkla ilişkiler, materyal, Çimen, 2010; Özen, 2010; Ürün, 2019):
ekipman ve malzeme envanterinin satın alınması,
• Sağlık kurumları ve özellikle hastaneler, bü-
uygunluğunu (hastanenin yönetmeliklere ve çe-
yük yatırımlar gerektiren teknik donanıma
şitli standartlara ne kadar uygun olduğunun de-
sahip olmalarına rağmen emek yoğun en-
netlenmesi) da kapsayan pek çok yasal görevleri
düstriler olarak vasıflandırılmaktadırlar.
bünyesinde barındırmaktadır. Ayrıca, hasta bakım
hizmetlerinin sağlanabilmesi için gereken çeşitli • İşlevsel bağımlılık, bir kişi veya birimin iş
görevlerin düzenlenmesini ve yönetimini içermek- yapabilmesi için bir başka kişi veya birimin
tedir. İdari bölümler; insan kaynakları, pazarlama, hizmetlerine gereksinim duymasıdır. Do-
halkla ilişkiler, satın alma ve yasal hizmetler gibi layısıyla sağlık hizmetleri ile diğer meslek
sorumluluklarının yerine getirilmesi amacıyla gö- gruplarının faaliyetleri arasında yüksek de-
revlendirilmektedir (Özkan, 2015). recede iş bölümü ve koordinasyon gerekti-
ğinden hastanelerde işlevsel bağımlılık çok
Finansal İşlev: Hastanelerin mali yapısının yö-
yüksektir.
netimi ile ilgili olan bu işlev, hizmet üretimi ile ilgili
olan ilaç giderlerini, tıbbi sarf malzemesi giderlerini, • Profesyonel çalışanlardan oluşan sağlık hiz-
genel nitelikte sarf malzemesi giderlerini, personel metleri personeli, mesleki hedefleri kurum-
giderlerini ve kırtasiye, temizlik, yiyecek giderleri sal hedeflerden ön planda tutmalıdırlar.
gibi giderlerin yönetimi ile bütçelerin hazırlanması- • Sağlık kurumlarında uzmanlaşma seviye-
nı ve finansal politikaların belirlenmesini içerir. Has- sinin yüksek olması nedeniyle bu duruma
tanenin tüm mali durumunun yönetim faaliyetleri, paralel olarak sağlık kurumları çalışanları-
hastanenin finansal fonksiyonları kapsamındadır. nın ücretleri de yüksektir.
Bütçenin çıkarılması ve izlenmesi, gelir ve harca- • Hastanelerde sunulan hizmetler ve yapılan
maların izlenmesi, mali raporların analizi, sözleşme işler, hata ve belirsizliklere karşı oldukça du-
müzakereleri gerekli olan fonksiyonel işlevlerin sade- yarlıdır; tolerans gösterilemez.
ce bir kısmını oluşturmaktadır (Özkan, 2015). • Sağlık kurumlarında yürütülen tanı ve te-
Otelcilik İşlevi: Yataklı tedavi kurumu olan davi işlemleri karmaşık ve değişkendir. Sağ-
hastanelerde hasta kişilerin hastaneye yatırılması, lık kurumlarında gerçekleştirilen işlemlerin
barındırılması, hasta ve yakınlarının hastanelerde büyük kısmı acil ve ertelenemez nitelikte-
yeme, içme, barınma, korunma, çamaşır, ısınma ih- dir. Bu yüzden hastaneler 24 saat hizmet
tiyaçlarının karşılanması, hastanelerin otelcilik hiz- verirler.
metleri de verdiğini göstermektedir (Özen, 2010). • Hastanelerde yapılan işler ve hizmet üretim
Teknik İşlev: Teknik işlev, hizmet üretim faa- biçimi her hastaya göre değişkenlik göster-
liyetlerinin aksamadan devam etmesi için gerekli diğinden sağlık hizmetlerinin üretiminde
faaliyetlerin yürütülmesidir. Makine ve teçhizat ile standartlaştırma çok zordur.
demirbaşların bakım ve onarımı, elektrik, ısı ve ha- • Sağlık hizmetlerinin arzı pahalıdır.
valandırma sistemlerinin işletilmesi, hastane bina-
sının bakımı, çamaşırhane, terzihane, bahçe, mut- • Hastanelerin yapısal anlamda organizasyon
fak, santral, arşiv gibi hizmetlerin yerine getirilmesi yapıları karmaşıktır. Bu karmaşık yapının
ile ilgili tüm işlemler teknik fonksiyon kapsamında fazlaca nedeni olmakla birlikte bu nedenler-
değerlendirilir (Özen, 2010). den bir tanesi, pek çok farklı hastalıklardan
şikâyeti olan hastaların hastaneye düzensiz
Sosyal İşlev: Hastanelerin sosyal sorumluluk- gelmeleri durumudur. Bu nedenle herhan-
ları diğer işletmelerin sosyal sorumluluklarından gi bir zamandaki hastaneye olan rağbet için
daha fazla olup hastanelerde bu işlev; sosyal hizmet tahmin yapılamamaktadır.
bölümü, halkla ilişkiler bölümü vb. bölümlerin so-
rumluluğundadır (Özen, 2010).
44
2
• Hastanelerde çıktının tanımlanması ve ölçümü çok güçtür. Bunun ana nedeni; hastanelerde en
önemli girdinin ve çıktının insan olmasıdır. Mesela ameliyat hizmeti bir çıktı olarak ele alındığında
bu hizmetin sonuçlarını anında ve kolayca çözümlemek oldukça zordur.
• Sağlık hizmeti, ikamesi olmayan bir hizmet türüdür. Sağlık hizmetinin yerine başka bir hizmet
konulamaz. Sağlık hizmeti alması gereken bir hastaya parası ya da sağlıkla ilgili güvencesi yok diye
sağlık hizmeti verilmemesi, sağlığın temel bir insan hakkı olduğu görüşünü reddeder.
• Sağlık hizmetinin talebi, hizmetten yararlanan tarafından belirlenmemektedir. Sağlık hizmetinin
kapsamına (hizmetin ne zaman, nasıl ve ne kadar verileceğine) hizmeti alan değil, hizmeti sunan
(hekim) karar verir.
• Sağlık hizmetinin çıktısı, kâr amacı gütmeyen sosyal amaçlı bir çıktıdır. Bu yüzden sağlık hizmeti
çıktısı paraya çevrilemez, pazarlığı da yapılamaz. Örneğin üretim ve hizmet süreçlerinde elde edil-
mek istenen çıktı, sermaye sahibini maksimum kâra götüren bir ürün ya da maksimum kâr sağla-
nan bir hizmettir. Oysa sağlık hizmeti sürecinde çıktı, maksimum kâra çevrilemeyen nitelikte bir
sonuçtur; kişi iyileşebilir, sakat kalabilir ya da hiç istenmeyen bir sonuç olarak yaşamını yitirebilir.
2 Hastaneleri diğer hizmet işletmelerinden ayırt edebilme
Herhangi bir hastalığı nede-

Hastaneler, hastalara hangi Hastalara sunulan sağlık hiz- niyle, hastanenin acil bölü-
kıstaslara göre sağlık hizme- metleri ile hastanelerin işlev- müne başvuran bir hastanın
ti vermektedirler? sel yönlerini ilişkilendirin. hastaneyi nasıl nitelendire-
bileceğini anlatın.
SAĞLIKTA YALIN YÖNETİM gerek sağlık gerekse sağlık dışı sektörlerde uygula-
UYGULAMALARI nabilen yalın yönetim teknikleri, aktif bir işletme
hayatının sağlanmasında da önemli olduğu kadar
Dünyanın birçok sektörlerinde olduğu gibi
bununda ötesinde bir nevi otokontrol sistemiyle
sağlık sektöründe de etkinlik ve verimlilik hayati
insan kaynağını başta yönetme olmak üzere işlet-
önem taşımaktadır. Bu perspektiften hareketle sağ-
menin gelecek projeksiyonunu da işletme sahiplere
lık sektöründe yapılacak tüm karar ağaçları sağlık
kazandırmakta ve onlara motivasyon aşılamaktadır.
hizmetlerinin kalitesinden, hizmetin yararlanıcısı
ve hizmetin sağlayıcısına kadar olan tüm birimleri Dünyada rekabetin acımasız yaşandığını göz
bir planlama içerisine sevk etmektedir. Yapılan bü- önünde bulundurursak mikro düzeyden makro dü-
tün planlamalar neticesinde edinilen başarılar aynı zeye artan ihtiyaçların yönetilmesi ve sınırlı kaynak
zamanda talep tarafında hastaların bazen beklenti yönetmenin bilinciyle ortaya artı değer üretmenin
düzeyini arttırabilmekte ve yönetim sürecini iyileş- önemi bir kez daha günümüz 2020 pandemisinde
tirebilmektedir. İşte bu noktada hizmet sağlama sü- (covid-19 küresel salgın) kendisini göstermiştir. Bi-
reçlerinde oluşabilecek olası etkinsiz, verimsiz hata reylerin veya toplumların ihtiyaçlarını kriz dönemle-
ve kayıplar sağlıktaki maliyetlerin artmasına sebebi- rinde karşılayabilmenin belki de tek ölçüsü masanı-
yet verebilmektedir. Bu noktada devreye giren yalın zın bir gözünde B planını veyahut C planını tutuyor
yönetim, teknik adımlarla hataların önüne geçme- olmanız. İşte tüm bu çözümlerin alt yapısını bir de-
yi ve olası zararları minimize etmeyi tüm süreçlere netim ve öngörülebilirlikle oluşturulan yalın yöne-
uygulayabilmektedir. Dünyanın birçok ülkesinde tim veya yalın yalın üretim süreçleri neden olmasın.
45
2
Resim 2.3
Yalın Üretim a. Değer: Yalın düşüncede kritik çıkış noktası-

Yalınlık, zaman israfını da içine katarak bütün nı değer kavramı belirler. Değer, yalnızca son
israfları ortadan kaldırmak amacıyla bir değer akı- müşteri tarafından tanımlanabilir ve yalnızca
şı geliştirmek ve bir seviye çizelgesini garantilemek belli bir zamanda belli bir fiyatta müşteri ih-
demektir. Buradaki israf kavramı, hem değer katan tiyaçlarını karşılayan belli bir ürün (bir mal
faaliyetler sırasında hem de değer katmayan faali- ya da hizmet ve genellikle her ikisi birlikte)
yetler sırasında ortaya çıkan amaçsız kaynak kul- cinsinden ifade edildiğinde bir anlam kaza-
lanımlarını ifade eder. Yalın üretim ise mümkün nır. Değer, üretici tarafından oluşturulur.
olan en az kaynakla, en kısa sürede, en ucuz ve ha- b. Değer akışı: Belli bir ürünü (bir mal, hiz-
tasız üretimin, müşterinin talebine tam anlamıyla met ya da ikisinin birleşimi) elde etmek için
yanıt verilebilecek şekilde, en az israfla ve üretim ihtiyaç duyulan somut eylemler dizisi olup
faktörlerini esnek bir şekilde kullanarak nasıl ger- her işletmede bulunan üç kritik yönetim
çekleştirileceğini ortaya koyan bir üretim sistemi- fonksiyonu aracılığı ile başarılır. Bunlar;
dir (Ilkım ve Derin, 2016). Yalın üretime ilişkin en kavramdan başlayarak ayrıntılı tasarım ve
temel eserlerden biri olarak kabul edilen “Dünyayı mühendislikten geçerek ürünün piyasaya
Değiştiren Makine” isimli çalışmada yalın üretim; çıkmasına kadar olan süreçteki sorunların
yapısında hiçbir gereksiz unsur barındırmayan ve çözülmesi, siparişten teslimata kadar olan
hata, maliyet, stok, işçilik, geliştirme süreci, üretim süreçteki bilginin yönetilmesi ve ham mad-
alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurla- deden başlayarak ürünün tamamlanıp müş-
rın en aza indirgendiği üretim sistemi” olarak tarif terinin eline geçmesine kadar olan süreçteki
edilmektedir (Yıldız, 2015). fiziksel dönüştürme olarak kabul edilir.
c. Akış: Akış prensibi süreçlerle, insanlarla ve
Yalın Üretim Prensipleri kurum kültürüyle doğrudan ilişkilidir. Sü-
rece değer katan faaliyetler eklenirken değer
Bu prensipler, Womack ve Jones tarafından
katmayan faaliyetler çıkartılır.
1996 yılında yayımlanan ve 2003 yılında yeniden
düzenlenen kitapta yer almıştır. Bunlar; değer, d. Çekme: Basit bir ifadeyle şöyle anlatılabilir;
değer akışı, akış, çekme ve mükemmelliktir (T. gerçekten müşterinin ihtiyaç duyduğu şey-
Önder vd., 2015). ler yapılırsa ürünü müşteriye itmek yerine
46
2
müşterinin ürünü gereksinim duydukça fir- Ardından ilk kez 1991 yılında “Dünyayı Değişti-
madan çekmesine olanak sağlanabilir. ren Makine” adıyla yayımlanan kitapla Toyota Üre-
e. Mükemmellik: Organizasyonlar değeri tim Sistemi tüm dünyaya tanıtılmıştır. Bu tarihsel
doğru biçimde tanımlar, tüm değer akışını noktadan itibaren söz konusu yönetim, ilke, araç,
belirler, belirli ürünler için değer oluşturan yöntem ve sistemler, Yalın Düşünce ve ondan türeti-
adımların kesintisiz akışını başarır ve müş- len Yalın Üretim adıyla ifade edilmeye başlanmıştır.
terilerin işletmeden değer çekmesini sağlar “Yalın” sözcüğü israfsızlığı ve verimliliği çağrıştırdığı
hâle gelirlerse müşteri isteklerine hiç olma- gibi; işletme süreçlerinin israftan veya değersiz faa-
dığı kadar yakın bir ürün sunarken çaba, za- liyetlerden temizlenmesi amacını güden işletme yö-
man, yer, maliyet ve hata azaltma sürecinin netim biçimi olarak da değerlendirilmektedir. 1991
sonunun gelmediğinin de farkına varılır ve yılından sonra yalın düşünce ve yalın üretim, Batılı
mükemmellik kavramı ortaya çıkar. şirketler başta olmak üzere tüm dünyada ve deği-
şik sektörlerde uygulanmaya, bilimsel araştırmalara
konu edinilmeye ve üniversitelerde ders programla-
Yalın Düşüncenin/Üretimin Tarihsel rına konulmaya başlanmıştır. Sanayide uyguladıktan
Gelişimi ve iyi sonuçlar alındıktan sonra, bankalar ve hastane-
1900’lü yılların ilk çeyreğinde Henry Ford’un ler gibi hizmet organizasyonları da yalın dönüşümü
otomobil üretimini etkinleştirmesi sonrasında uygulamaya başlamışlardır (Yıldız, 2015).
dünyanın tüm dikkati bu alana yönelmiştir. İkinci Yalın üretimi simgeleyen altı başarı faktörü var-
Dünya Savaşı sırasında, askeri amaçlı araç üretimi dır. Bunlar; proje yöneticisi, ekip çalışması, bilgi
yapmak zorunda kalan Toyota Motor İşletmesi, kültürü, tedarikçilerle bütünleşme, eş zamanlı mü-
savaş sonrasında kendi bünyesinde otomobil üreti- hendislik ve tüketici oryantasyonudur. Bu anahtar
mini gerçekleştirmek istemiş ve Eiji Toyoda ve Ta- faktörleri başarılı bir şekilde uygulamayı öngören
iichi Ohno önderliğinde çalışmalarına başlamıştır. bu yaklaşım tarzının kökeninde, kalite anlamı ve
Yalın üretim uygulamaları, Japon kaynaklarının kıt sistemini değiştiren Toplam Kalite Kontrol Sistemi
olması ve ekonomik sorunlar nedeniyle 1950’lerde yatmaktadır (Yıldız, 2015).
Toyota’nın üst düzey yöneticisi olan Ohno tarafın-
dan geliştirilmiş ve Toyota’nın üretim sistemi, şir-
ketin ürün kalitesinde ve kârlılıkta endüstri lideri Yalın Yönetim
olmasını sağlamıştır. Diğer Japon şirketlerine de Yalın üretim kaynaklı yalın yönetim ise yetki
yayılan bu yeni yaklaşım sonucunda, Japon şirket- devrinin arttığı, yapılan işten herkesin sorumlu ol-
leri Batılı şirketlerden daha başarılı ve üstün bir duğu, sıfır hiyerarşinin hedeflendiği, yalın üretimin
konuma gelmiştir. Japon şirketleri uzun yıllar bu gerçekleşmesi için inşa edildiği düşünülen bir yö-
başarının nedenini saklamışlardır (Yıldız, 2015). netim şeklidir. Bu yaklaşımla, işletme için yalın bir
Yalın düşünce fikrinden ilk defa Krafjick’in durum oluşturulmakla beraber firma rekabet süre-
1988’de yayımlanan “Yalın Üretim Sistemlerinin ci ortamlarına uygun hale getirilir (Ilkım ve Derin,
Zaferi” makalesinde bahsedilmiştir. Yalın düşün- 2016). “Bir dizi kriter ve metottan oluşan ve bir ara-
ceyle birlikte, her şeyin azını kullanarak organizas- ya geldiklerinde işletmeye yalınlık ve rekabetçi bir
yonlarda verimliliği ve etkinliği artırmak kavramını özellik kazandıran bir yaklaşım olarak da tanımlana-
ileri sürmüştür. Bunun anlamı, daha az insan kay- bilir. Yalın yönetimin temel ilgi alanları ürün yöneti-
nağı, daha az stok, daha az yatırım kaynağı kulla- mi, ürün geliştirme, tedarik zinciri yönetimi ve satış
narak üretimin geliştirilmesidir. Yalın düşünce ise sonrası hizmetlerdir (O. Özkan, 2015) .”
sade, gösterişsiz yani temel amaca yönelik, zorun- Yalın yönetimde daha az ile daha çok yapmak
lu olmadıkça ek faaliyette bulunmayan asıl işlere hedeflenmektedir. Üretim veya hizmet işletmesi ol-
yönelik demek olan yalın kavramının düşünce ile sun daha az kaynak kullanılarak daha çok çıktı elde
birleşmesi sonucu; faaliyete yönelirken bu faaliyetle edilmesi amaçlanmaktadır. İşletme yapılarında de-
ilgili gereksiz tüm hareket ve düşüncelerden sakın- ğişimi hedefleyen yalın yönetim düşüncesinde, beş
mayı, doğrudan asıl faaliyete yönelmeyi ve bu faali- yönlü bir bakış açısına gereksinim vardır. Bunlar
yeti en kısa zamanda başarabilmeyi ifade etmekte- (Tanyıldızı, 2019):
dir (T. Önder vd., 2015).
47
2
• Geleceği öngörme ya da tahmin etme yakla- b. Organizasyon İçin Değer Katan Faaliyet-
şımı: Gelecek dönemlerle ilgili eylem plan- ler: Bunlar, bir süreçte yer alan müşteriye
larını derinlemesine öngörebilme becerisini değer katmayan, müşterinin ödeme yap-
geliştirme mak istemediği fakat kurum veya işletme
• Duyarlılık yaklaşımı: Çevresel faktörleri tarafından yapılması gereken ve süreçten
çok farklı yönleriyle anlamaya çalışarak de- çıkarılamayan faaliyetler olup gerekli değeri
ğişikliklere uyum sağlamak vermeyen faaliyetler olarak da adlandırıl-
maktadırlar. Bunlar, genellikle kanuni ve
• Global (bütüncül) yaklaşım: Şirketi ve
ekonomik düzenlemeler, örgütsel politika-
çevreyi bir bütün olarak algılamak ve kar-
lar vb. nedenlerden dolayı yapılan iş ve iş-
maşık sistemlerde etkinlik gösterme cesa-
lemlerdir. Bu faaliyetler Japonlar tarafından
retini geliştirmek
I. tip muda olarak adlandırılmaktadır.
• Dinamik yaklaşım: Mevcut ve mümkün
c. Değer Katmayan Faaliyetler: Değer kat-
tüm kaynakları kullanmak
mayan faaliyetler ise bir süreçte yer alan
• Tutumluluk (ekonomik olma) yaklaşımı: Her müşterinin ödeme yapmak istemediği an-
türlü israfı yok etmek ve rasyonel yönetim cak önlenmesi mümkün olan faaliyetlerdir.
Yalın uygulamaların temel amacı, işletmelerde Japonlar, değer katmayan faaliyetleri II. tip
sıklıkla görülen israfları azaltmak ve ortadan kal- muda olarak isimlendirmektedirler. II. tip
dırmaya çalışmaktır. Bu israfların sürekli olarak mudaların azaltılması ya da ortadan kaldı-
azaltılmaya ve ortadan kaldırılmaya çalışılması, rılmasına yönelik faaliyetlere odaklanmak
maliyetlerde ve çevrim sürelerinde büyük azalışlarla gereklidir.
neticelenmektedir (Yıldız, 2015). Yalın yönetim, gereksiz aşamaların ortadan kal-
Yalın düşüncenin başlangıç noktasını “değer” dırılıp geriye kalanların sürekli bir akış düzenine
kavramı oluşturmaktadır. Değer, müşterinin istedi- konmasını öngörmektedir. Çalışanların da çapraz
ği ve ödemeye razı olduğu ürün veya hizmet özel- fonksiyonlu takımlar aracılığıyla kendilerini geliş-
liklerinin bütünü olarak tanımlanabilir. Sağlık hiz- tireceklerini ve bu durumun işletmenin de gelişme-
metleri açısından ele alındığında hastanın hekimle sine yarar sağlayacağını ifade etmektedir. Bu yakla-
geçirdiği süre, hastanın tahlil işlemi, görüntüleme şım gereğince işletmelerin sahip olduğu beşeri ve
işlemi, cerrahi ve bakım hizmetleri gibi hizmetler beşeri olmayan kaynakların ve bunlara yönelik tüm
değer kapsamında ele alınmaktadır. Değer kavra- harcamaların yarısı ya da daha azıyla mal ve hizmet
mına bağlı kalınarak, yalın yönetimin kendine has üretimini gerçekleştireceği öngörülmektedir. Bu tip
birtakım ilkeleri bulunmaktadır. Değerin ürün aile- örgüt modelinde bürokrasiden uzak, dikeyden çok
sine göre ve son müşterinin bakış açısından tanım- yatay iletişimin olduğu, çalışma takımları kurulu
lanması, her bir ürün ailesi için değer akışı adım- ve sürekli bir motive içinde davranılan, mantıklı
larının belirlenmesi ve değer üretmeyen adımların atılımlar sağlanan, sosyal ve teknik yapıya uyumlu
mümkün olduğunca elenmesi, ürünün müşteriye davranışlar sergilenir (Tanyıldızı, 2019).
düzenli bir şekilde aktarılabilmesi için değer oluştu-
ran adımların arttırılması, gereksiz adımlar ortadan
kaldırıldıktan sonra sürece yeniden başlanması ve
Sağlık İşletmelerinde Yalın Yönetim
mükemmel değere ulaşılana kadar sürecin yinelen-
Uygulamaları
mesi yalın yönetimin ilkeleridir (O. Özkan, 2015). Yalın yönetim, kaliteyi iyileştirmeyi ve maliyet-
leri düşürmeyi amaç edinen bir sistemdir. Sağlık
Yalın yönetimde herhangi bir süreçte yer alan fa-
sistemlerinde oluşan şikâyetler, sağlık kurumları
aliyetler üç gruba ayrılmaktadır (Tanyıldızı, 2019):
yöneticilerini yeni iyileştirme yöntemleri araştır-
a. Değer Katan Faaliyetler: Bir süreçte yer maya sevk etmiştir. Bu yöntemlerden biri de yalın
alan herhangi bir faaliyetin değer katan bir yönetimdir (Tanyıldızı, 2019). 1980’lerin sonla-
faaliyet olarak değerlendirilebilmesi için rında ortaya çıkan yalın düşünce ve uygulamaları
müşteri ihtiyaçlarını tatmin etmesi, ilk se- giderek artan bir hızla bütün endüstriyel sektörlere
ferde doğru şekilde yapılması, müşterinin yayılmış; 2000 yılından sonra da sağlık ve hastane
ödeme yapmak istediği veya ödeme yapma- sistemlerinde fazlalıkla uygulanmaya başlamıştır.
yı kabul ettiği türden olması gerekmektedir.
48
2
Tarihsel açıdan bakıldığında, yalın sağlık hizmetleri Haritada, çalışanlar tarafından bütün bir sürecin
ilk olarak 2001 yılında İngiltere’de ve 2002 yılında nasıl gerçekleştiğinin doğru olarak gösterilmesi çok
ABD’de uygulamaya geçirilmiştir (Yıldız, 2015). önemlidir. Harita bazı adımların neden atıldığıyla
“Sağlık sektörü açısından yalın yönetim; bir alet ilgili herhangi bir açıklama vermez ve özel durum-
çantasından hastanelerin organizasyon yapısına ka- ları ifade etmez. Ayrıca işlem süresi, bekleme süresi
dar yönetim şeklini değiştiren; tıbbi hataları, tıbbi de dahil harcanan toplam süre ve verimli geçirilen
kusurları ve hasta bekleme sürelerini azaltarak has- süre ile ilgili herhangi bir ölçüm belirtmez (Ilkım
ta bakım kalitesini arttıran; çalışan ve hekimlerin ve Derin, 2016). Womack ve Jones yalın teknikle-
gelişimini yükselten, maliyetleri ve riskleri azaltan; rin hizmet sektörüne özellikle de sağlık hizmetleri
kurumun büyümesine katkı sağlayan; iç ve dış pay- sektörüne nasıl uygulanabileceğini öneren ilk ya-
daşların memnuniyetini sağlayan ve sürdüren ve zarlardandır. Sağlık hizmetlerinde yalın düşünceyi
farklı işlevler gösteren hastane servislerinin birlikte uygulamanın ve sisteminin temel performans ölçüt-
çalışmasını sağlayarak tüm paydaşları uzun vadede lerinin (temel adımlarının) nasıl olacağını şu şekilde
kuvvetlendiren bir sistemdir (Tanyıldızı, 2019).” sıralamışlardır; hastaya öncelik vermek, kaliteyi ger-
Son yıllardaki rekabet ortamında işletmelerin ha- çekleştirmek, hasta bakımı için çok yetenekli hasta
yatta kalabilmeleri ve pazar paylarını arttırabilme- bakım ekibi oluşturmak, hasta bakımı sürecinde
leri, öncelikle müşteri taleplerine olabildiğince hızlı hastanın aktif rol almasını sağlamak (Yıldız, 2015).
ve doğru yanıt verilmesiyle mümkün olmaktadır. Yalın yönetim doğrultusunda sağlık kurumları
Hastaneler gibi insan odaklı faaliyetlerde bulunan için yalın düşünce ilkelerini şöyle açıklayabiliriz
hizmet kuruluşları, hastaların taleplerine sürekli (Tanyıldızı, 2019):
olarak karşılık verememekte ya da zamanında kar- a. Hasta bakış açısı ile değerin tanımlanma-
şılık veremeyerek hastaların çok fazla beklemeleri- sı: Yalın düşüncenin ilk evresi, değerin hasta
ne sebep olmaktadır. Burada hastanelerin imdadına bakış açısı ile tanımlanmasıdır. Hastaların
yalın üretimde kullanılan ancak, günümüzde hiz- ihtiyaçlarının ve beklentilerinin doğru bir
met sektörlerinde de ilgi gören yalın yönetim me- şekilde tespit edilmesi ve sunulan hizmetin
totları yetişir. Sağlıkta artan maliyetleri azaltmak, tespit edilen beklentileri ve ihtiyaçları karşı-
kaliteyi, hasta ve çalışan memnuniyetini arttırmak layacak şekilde tasarlanması gerekmektedir.
amacıyla israfları azaltmak, yalın düşünce ve ilkele-
b. Hastanın, hastaneye girişi ile tedavisinin
riyle başarılabilecektir (Ilkım ve Derin, 2016).
tamamlanıp hastaneden ayrılması süre-
Sağlık hizmetlerinde yalın uygulamanın amacı cinde değer akışının tanımlanması, değer
ve yararı; kurum içindeki esnekliği, kaliteyi ve hızı katan ve değer katmayan faaliyetlerin
oluştururken gereksiz taşımaları ve bekleme süre- saptanması: Değer akışı, hastalara hizme-
lerini azaltarak, israfı yok etmektir. Yalın girişim tin sunulmasındaki tüm faaliyetleri kapsa-
büyük ölçekli yatırımlara odaklanmaz ancak sağ- maktadır. Değer akışlarının oluşturulması
lık kuruluşlarına yüksek yatırımlar gerekmeksizin ile değer katan ve değer katmayan faaliyet-
iyileşme sağlanması yolunda alternatif bir çözüm ler tespit edilebilecektir. Böylelikle israflar
önerisi sunar (Yıldız, 2015). açığa çıkarılabilecektir.
Yalın sağlık girişiminde ilk adım, müşteri kavra- c. Değer katmayan faaliyetlerin ortadan
mını tanımlamaktır. Bir hastane için dış müşteriler; kaldırılması ve değer akışı boyunca hasta-
hastalar, hastaların aileleri, mükellefler ve düzen- nın düzgün ve hızlı bir biçimde aşamalar
leyicilerdir. İç müşteriler de doktorlar, hemşireler, arasında akışının sağlanması: Değerin ve
büro personelleri ve diğer hastane personelleridir. değer akışının tanımlanmasından sonra de-
Müşteri değeri ise yüksek kalitede, güvenli, verimli ğer katan faaliyetlerin sürekli olarak akışı
ve doğru hizmeti kapsar. Süreç akışının başından sağlanmalıdır. Değer katmayan faaliyetlerin
sonuna kadar gözlemci görmeyi öğrenir, mevcut ortadan kaldırılması sürekli akışa yardımcı
gecikme, verimsizlik ve israf alanlarını fark eder. olacaktır. Sağlık kurumları, hastaların değer
Baştan sona süreci tamamlamak için işlemleri görü- katan faaliyet için beklemelerini ve süreçteki
lebilir hâle getiren ve gerekli tüm bireysel adımları istenmeyen gecikmeleri ortadan kaldırılabil-
gösteren mevcut durum değer akış haritası olarak diği nispette sürekli akışı başarılabilecektir.
isimlendirilen bir temsili akış şeması oluşturulur.
49
2
d. Süreçler ve bölümler arasında işin ve Hareket: Hastane çalışanlarının veya hasta-

hastanın itilmesi yerine işin, hastanın ların yaptıkları hareketlerin, hastane içerisindeki
ve gerekli malzemelerin çekilmesinin dolaşmalarının ifadesidir. Hastanede ekipman-
sağlanması: Değer akışlarının sürekliliği ların ihtiyaç duyulma derecesine göre yerlerinin
sağlandıktan sonra sunulan hizmetin has- düzenlenmesi, hastane bölümlerinin hücresel ola-
taların istediği hizmet ve istediği zamanda rak düzenlenmesi ile birlikte gereksiz yürümeler
sunulan hizmet olması garanti edilmelidir. azaltılabilir. Hemşirelerin ne kadar yürüdükleri
e. Sürekli gelişme ile mükemmelliğin sür- gözlemlenebilir. Hemşirelerin odası koridor so-
dürülmesi: Yalın düşüncenin sürekli var nundaysa hemşirelerin gün içerisinde yürüme
olması ve yalın yönetimin sürekli uygulan- mesafeleri oldukça fazla olacaktır. Hemşirelerin
ması gereklidir. Dolayısıyla her zaman için odası koridorun ortasında olursa hem daha az
israfların nasıl azaltılabileceği ve daha iyisi- yürüyecekler hem de hastalara daha hızlı ve fazla
nin nasıl yapılabileceği sürekli olarak araştı- yardıma gelebileceklerdir.
rılmalıdır. Bekleme: Hastaların iş ve işlemlerini gerçekleş-
tirmek için bir sonraki ya da bir önceki aşamaları
beklemelerini kapsamaktadır. Hastane çalışanla-
Sağlık Kuruluşlarında Yalın Yönetimde
rının diğer süreçleri beklemesi de bu israf türüne
İsraf Türleri
dahildir. Hastalar genellikle hastalıklarının teşhis,
Yalın felsefeye göre; hastaneler için tanımlanan tedavi ve bakımı için ve bunlardan doğacak iş ve
yedi israf türü vardır. Bunlar (Tanyıldızı, 2019); işlemler için beklerler. Bunun temel nedeni; kötü
Fazla/Aşırı üretim: Bir ürünün ihtiyaç du- akış veya kötü plânlamadır. MRI makineleri, ya-
yulandan çok daha fazla ya da ihtiyaç duyulduğu taklar ya da doktorlar gibi hastane kaynaklarının
zamandan çok daha önce üretilmesi fazla üretim kullanımının maksimize edilmesi ile ilgilenilmedi-
olarak açıklanabilir. Mesela ilaçların ihtiyaç duyu- ği sürece bu israfların azaltılmasına odaklanılamaz.
lan zamandan önce tedarik edilmesi fazla üretim Süreçte yalnızca hastalar beklememektedir. Diğer
olarak değerlendirilebilir. Ameliyat ekipmanının fiziksel ürünler, laboratuvardaki kan tüpleri, eczane
alınıp kullanılmamasına rağmen sterilize edilmesi siparişleri ve ilaçlar, sterilize olmayı bekleyen ekip-
de fazla üretim israfına örnek olarak gösterilebilir. manlar da bir israf türü olarak beklemektedirler.
Başka bir yazılım sisteminde ya da başka bir bö- Hastaya ilişkin dosyanın ya da bazı bilgilerin bek-
lümde yapılmış bir işin yinelenmesi de hastaneler- lenmesi de birer israf olarak değerlendirilmektedir.
de karşılaşılan fazla üretim israfına örnek olarak Aşırı İşlem: Yüksek gelir düzeyine hitap eden
verilebilir. Bir acil bölümünün her hastadan gerek lüks bir mağazadan satın alınan kıyafetleri lüks
olup olmamasına bakmadan kan örneği alması da ambalaj kâğıtları ile paketlemek makul değerlendi-
bir fazla üretim israfıdır. rilebilir iken; müşteriler için fiyatın önemli oldu-
Ulaşım: Bir ürünün, sistem içerisinde gereğin- ğu süpermarketlerde alınan kıyafetlerin benzer bir
den fazla hareket etmesidir. Bazı gereksiz hareketler biçimde ambalajının yapılması aşırı işlem israfıdır.
hastanenin yanlış yerleşim düzeninden kaynaklan- Aynı bilgilerin sürekli istenmesi aşırı işlem israfının
maktadır. Hastanenin yerleşim düzeninde iyileştir- bir örneğidir. Birden fazla noktada aynı veri girişle-
meler yapılarak ulaşım israfının önemli ölçüde önü- rinin yapılması, testlerin birkaç kere yapılması du-
ne geçilebilir. Süreç aşamalarında lüzumlu olmayan rumu, aşırı işlem israfına örnek olarak belirtilebilir.
aşamaların kaldırılması ve el değiştirmelerin azaltıl-
ması durumunda ulaşım israfı da azaltılabilecektir.
50
2
Kusurlar: İşlerin ilk aşamada doğru yapılmamasından kaynaklanan israf türüdür. Mesela hemşirenin
hastadan kan alırken kanı dökmesi sonucunda hastadan tekrar kan alınması sürecinde geçen zaman yalın
düşünceye göre israf olarak nitelendirilmektedir.
Stok/Envanter: Gereğinden fazla stok bulundurmak hastanelere ek maliyetler yüklemektedir. Şöyle
ki stokların saklanması için gereksiz olarak bazı hastane alanları işgal edilmektedir. Stokların azaltılması
hastanelere önemli maliyet ve yer avantajı sağlamaktadır.
3 Yalın düşüncenin sağlık yönetimine, hastanelere ve hastalara olan faydalarını
kavrayabilme
Hizmet üreten işletmelerde Yalın düşüncenin sağlık

Yalın düşüncenin işletmeleri
israftan kaçınmak için nasıl sektörüne yansımaları neler
nasıl etkilediğini inceleyin.
bir yol izleneceğini araştırın. olabilir?
51
2
Sağlığın ve sağlık
1 yönetiminin önemini
anlayabilme
Sağlık Yönetimi
Sağlık kavramı, Dünya Sağlık Örgütü (World Health Organization-WHO) tarafından; “sadece hastalık ve
sakatlığın yokluğu değil; bireylerin fiziksel, ruhsal ve sosyal yönden tam iyilik hâli” şeklinde tanımlanmak-
tadır. Sağlık hizmeti sunan kuruluşların -başta hastaneler olmak üzere- yönetiminin, yöneticiliğinin hem
hastane personeli hem de hastalar açısından önemi büyüktür. Sağlık kurumlarının karmaşık organizasyon
yapısı sergilemeleri, bu kurumların işlevlerini de zorlaştırmaktadır ancak yine de sağlık yönetimi kişilere,
örgütlere ve toplumlara belirli hizmetlerin verilmesinde, tıbbi bakım ve sağlıklı bir çevre için talep ve ih-
tiyaçların karşılanmasında kullanılan işlemlerin ve kaynakların planlanmasında, örgütlenmesinde, yöne-
tilmesinde, kontrol edilmesinde ve değerlendirilmesinde etkin bir rol almaktadır. Ülkemizde de Osmanlı
Devletinden köklü bir sağlık sistemi devralınmadığı için Cumhuriyetten bu yana hem sağlık kurumlarını
hem de sağlık hizmetlerini iyileştirme yönünde çabalar sarf edilmektedir.
Hastaneleri diğer hizmet

2 işletmelerinden ayırt
edebilme
Hastanelere İlişkin Temel

Bilgiler
Farsça kökenli bir kelime olan hastane, Türk Dil Kurumu tarafından, “hastaların yatırılarak tedavi edildikleri
sağlık kurumları” olarak tanımlanmaktadır. Başka bir tanımda hastaneler, “başta sağlık mensupları (hekim,
hemşire, eczacı vb.) olmak üzere, farklı meslek gruplarındaki çalışanların, farklı hizmet basamaklarında ve
birimlerinde toplumun bütünü için sağlık hizmeti ürettikleri hizmet yerleri” şeklinde belirtilmiştir. Hastaneler,
topluma sağlık hizmeti sunmaktadırlar. Bu kurumların sınıflandırılmaları ve özellikleri dikkate alındığında
en başta kâr amacı gütmeyen kuruluşlar olmaları nedeniyle diğer hizmet üreten işletmelerden farklı yapıda
oldukları görülecektir. Her ne kadar özel hastanelerde kâr amacı güdülse de yine bu hastaneler de hastane-
lerin işlevlerini yerine getirmekle sorumludurlar. Sağlık hizmeti, ikamesi olmayan bir hizmet türüdür. Sağlık
hizmetinin yerine başka bir hizmet konulamaz. Sağlık hizmeti alması gereken bir hastaya parası ya da sağlıkla
ilgili güvencesi yok diye sağlık hizmeti verilmemesi, sağlığın temel bir insan hakkı olduğu görüşünü reddeder.
Yalın düşüncenin sağlık yönetimine,

3 hastanelere ve hastalara olan
faydalarını kavrayabilme
Sağlıkta Yalın Yönetim

Uygulamaları
Yalınlık, zaman israfını da içine katarak bütün israfları ortadan kaldırmak amacıyla bir değer akışı geliştir-
mek ve bir seviye çizelgesini garantilemek demektir. Yalın uygulamaların temel amacı, işletmelerde sıklıkla
görülen israfları azaltmak ve ortadan kaldırmaya çalışmaktır. Bu israfların sürekli olarak azaltılmaya ve orta-
dan kaldırılmaya çalışılması, maliyetlerde ve çevrim sürelerinde büyük azalışlarla neticelenmektedir. Sağlık
hizmetlerinde yalın uygulamanın amacı ve yararı; kurum içindeki esnekliği, kaliteyi ve hızı oluştururken
gereksiz taşımaları ve bekleme sürelerini azaltarak, israfı yok etmektir. Yalın girişim büyük ölçekli yatırım-
lara odaklanmaz ancak sağlık kuruluşlarına yüksek yatırımlar gerekmeksizin iyileşme sağlanması yolunda
alternatif bir çözüm önerisi sunar. Hastaneler gibi insan odaklı faaliyetlerde bulunan hizmet kuruluşları,
hastaların taleplerine sürekli olarak karşılık verememekte ya da zamanında karşılık veremeyerek hastaların
çok fazla beklemelerine sebep olmaktadır. Burada hastanelerin imdadına yalın üretimde kullanılan ancak
günümüzde hizmet sektörlerinde de ilgi gören yalın yönetim metotları yetişir.
52
2
1 ”Sadece hastalık ve sakatlığın yokluk hali de- 6 Belirli bir yaş ve cins grubu hastalar ile belirli
ğil; bireylerin fiziksel, ruhsal ve sosyal yönden tam bir hastalığa tutulanların, ya da bir organ veya or-
iyilik hâli” olarak tanımlanan kavram aşağıdakile- gan grubu hastalarının müşahede, muayene, teşhis
neler öğrendik?
ren hangisidir? ve tedavi edildikleri yataklı sağlık kurumlarına ne
ad verilir?
A. Tedavi
B. Hastalık A. Birinci Seviye Hastaneler
C. Sağlık B. Özel Hastaneler
D. Hastane C. Özel Dal Hastaneleri
E. Tıbbi bakım D. Vakıf ve Dernek Hastaneleri
E. Eğitim ve Araştırma Hastaneleri
2 Kişilere, örgütlere ve toplumlara belirli hiz-
metlerin verilmesinde, tıbbi bakım ve sağlıklı bir 7 Aşağıdakilerden hangisi hastanelerin işlevle-
çevre için talep ve ihtiyaçların karşılanmasında kul- rinden biri değildir?
lanılan işlemlerin ve kaynakların planlanması, ör- A. Teknik işlev
gütlenmesi, yönetilmesi, kontrol edilmesi ve değer- B. Sosyal işlev
lendirilmesi aşağıdakilerden hangisini ifade eder?
C. Finansal işlev
A. Sağlık Kurumunu D. Planlama
B. Sağlık Yönetimini E. araştırma ve geliştirme işlevi
C. Tedavi Hizmetlerini
D. Hastane Yönetimini 8 ”Yalın üretim” ilk defa hangi ülkede uygula-
E. Sağlık Politikasını maya geçirilmiştir?
A. Japonya
3 Sağlık alanındaki sosyalizasyon çalışmaları B. İngiltere
hangi yıllar arasındaki dönemde uygulanmıştır?
C. Amerika
A. 1920-1923 D. Almanya
B. 1923-1946 E. Çin
C. 1960-1980
D. 1980 -2000 9 Aşağıdakilerden hangisi yalın üretim pren-
E. 2000-2020 siplerinden biri değildir?
A. Duyarlılık
4 Sağlıkta Dönüşüm Programı kaç yılında uy- B. Değer akışı
gulamaya geçirilmiştir?
C. Çekme
A. 1960 D. Akış
B. 1980 E. Mükemmellik
C. 1999
D. 2003 10 İşletme yapılarında değişimi hedefleyen yalın
E. 2011 yönetim düşüncesine göre; “Mevcut ve mümkün
tüm kaynakları kullanmak” aşağıdaki yaklaşımlar-
5 Aşağıdakilerden hangisi sağlık yönetiminin dan hangisiyle adlandırılır?
işlevlerinden biri değildir? A. Geleceği öngörme ya da tahmin etme yaklaşımı
A. Denetleme B. Duyarlılık yaklaşımı
B. Değerlendirme C. Dinamik yaklaşım
C. Örgütleme D. Global (bütüncül) yaklaşım
D. Planlama E. Tutumluluk yaklaşımı
E. Koordinasyon
53
2
Yanıtınız yanlış ise “Hastanelere İlişkin

1. C Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Yönetimi” konu- 6. C
Temel Bilgiler” konusunu yeniden gözden
sunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Hastanelere İlişkin

2. B Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Yönetimi” konu- 7. D
Temel Bilgiler” konusunu yeniden gözden
geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Sağlıkta Yalın yönetim

3. C Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Yönetimi” konu- 8. A
Uygulamaları” konusunu yeniden gözden
geçiriniz.

4. D Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Yönetimi” konu- 9. A
geçiriniz.

5. B Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Yönetimi” konu- 10. C
geçiriniz.
54
2
Araştır Yanıt
2 Anahtarı
Türkiye’de sağlık uygulamaları, Devletin ve Sağlık Bakanlığının denetiminde

tarihsel olarak 1920-1923 yılları arasındaki yapılanma dönemi, 1923-1946
yılları arasındaki koruyucu sağlık hizmetlerinin önceliği, 1946-1960 yılları
arasındaki milli sağlık politikaları çalışmaları, 1960-1980 dönemindeki sos-
Araştır 1
yalizasyon çalışmaları ve 1980 sonrası dönemde yaşanan sağlık politikalarında
reform çalışmaları şeklinde ve ayrıca 2000 sonrası dönemde daha yoğun bir
şekilde ele ele alınan Sağlıkta Dönüşüm Programı çalışmaları ile uygulamalara
tabi olmuş; değişiklikler ve gelişmeler göstermiştir.
Hastaneler çeşitli kriterlere göre sınıflandırılmaktadır: Sundukları hizmet tür-

lerine göre hastaneler, Mülkiyet esasına göre hastaneler, Büyüklüklerine göre
hastaneler, Akredite edilme durumuna göre hastaneler, Dikey bütünleşme
Araştır 2 basamağına göre hastaneler, Eğitim statüsüne göre hastaneler, Hastaların has-
tanede kalış süresine göre hastaneler. Hasta bireyler, hastalıklarının ve kendi
bireysel, çevresel vb. durumlarına göre sağlık hizmetlerini; bu hastanelerden
uygun olanlarından almaktadırlar.
Yalın üretim; mümkün olan en az kaynakla, en kısa sürede, en ucuz ve hatasız

üretimin, müşterinin talebine tam anlamıyla yanıt verilebilecek şekilde, en az
Araştır 3 israfla ve üretim faktörlerini esnek bir şekilde kullanarak nasıl gerçekleştiri-
leceğini ortaya koyan bir üretim sistemidir. İşletmeler, yalın üretim ve yalın
üretime dayalı yalın yönetim uygulamalarıyla israftan kaçınabilirler.
55
2
Kaynakça
Akkavak, T. (2018). Türkiye’de Sağlık Sisteminin Kısakürek, M. M. (2010). Hastane İşletmelerinde
Gelişimi: Sağlıkta Dönüşüm Programı (2003- Bölüm Maliyet Analizi: Cumhuriyet Üniversitesi
2011). Tekirdağ Namık Kemal Üniversitesi Sosyal Tıp Fakültesi Hastanesinde Bir Uygulama. Atatürk
Bilimler Enstitüsü Yayımlanmamış Yüksek Lisans Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi,
Tezi, Tekirdağ. Cilt: 24, Sayı: 3, ss. 229-256.
Beylik, U., Kayral, H. İ., Çıraklı, Ü. (2015). 13. Kocabıyık, İ. (2008). Sağlık Kuruluşlarında Faaliyet
yüzyıldan 21. yüzyıla Türk Sağlık Sisteminin Maliyetlerinin Saptanması ve Bir Uygulama.
Gelişim Süreci Üzerine Bir Derleme. Sağlık İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Akademisyenleri Dergisi, Cilt: 2, Sayı: 4, ss. 183- Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.
189, DOI:10.5455/sad.2015131452515789.
Kürkçü, Ö. (2015). Hastane İşletmelerinde Maliyet
Çamcı, M. (2007). Sağlık Yönetimi. Mersin Üniversitesi Hesaplamaları, Muhasebesi, Karşılaşılan Sorunlar
Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayımlanmamış Yüksek ve Uygulama. Okan Üniversitesi Sosyal Bilimler
Lisans Tezi, Mersin. Enstitüsü Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi,
İstanbul.
Çetiner, A. (2017). Kamu Hastanelerinde Zaman
Etkenli Faaliyet Tabanlı Maliyetleme. İstanbul T. Önder, N., Arslan, E., Kayalı, S., Keskin, Z. ve
Aydın Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yiğit, Ö. (2015). Sağlık Kuruluşlarında Yalın
Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul. Yönetim Anlayışının Değerlendirilmesinde
Bir Eğitim Araştırma Hastanesi Örneği. Sağlık
Çimen, M. (2010). Sağlık Yönetimi ve Sağlık Yönetim
Akademisyenleri Dergisi, 2(1), İstanbul, ss. 34-39.
Eğitimi. Acıbadem Üniversitesi Sağlık Bilimleri
Dergisi, Cilt: 1,Sayı: 3, ss. 136-139 Özen, İ. (2010). Hastane İşletmelerinde Etkin Maliyet
Yönetimi ve Uygulaması. Marmara Üniversitesi
Çoban, H. (2019). Sağlık Ekonomisi ve Türkiye’de
Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayımlanmamış
Sağlık Hizmetlerinin Yeniden Yapılandırılması.
Doktora Tezi, İstanbul.
Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Yayımlanmamış Doktora Tezi, İzmir. Özkan, Ö. (2015). Zaman Sürücülü Faaliyet
Tabanlı Maliyetleme ve Bir Hastane Uygulaması.
Doğan, B. Ş. (2013). Türkiye’de Sağlık Hizmetlerinin
Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Özelleştirilmesilmesi: Sağlıkta Dönüşüm Projesi.
Yayımlanmamış Doktora Tezi, İstanbul.
V. Anadolu International Conference in Economics,
Eskişehir, ss. 1-17. Özkan, O., Bayın, G., ve Yeşilaydın, G. (2015).
Sağlık Sektöründe Yalın Tedarik Zinciri Yönetimi.
Durmuş, E. (2019). Zaman Esaslı Faaliyet Tabanlı
Online Academic Journal of Information Technology,
Maliyetleme Yöntemi İle Hastane İşletmelerinde
Cilt: 6, sayı: 18, ss. 71-94. DOI:10.5824/1309-
Maliyet Analizi: Bir Üniversite Hastanesinde
1581.2015.1.005.x
Uygulama Örneği. Dokuz Eylül Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayımlanmamış Yüksek Pala, K. (2007). Türkiye İçin Nasıl Bir Sağlık Reformu.
Lisans Tezi, İzmir. Bursa Tabip Odası Yayını, Bursa.
Fedai, R. (2019). Sağlıkta Dönüşüm Programının Sert, S. (2019). Türkiye’de Sağlık Sistemi ve Sağlıkta
Öncesi: Türkiye’de Sağlık Hizmetlerinin Gelişimi: dönüşüm Programı (2003-2019). Tekirdağ Namık
1923-2003. MANAS Sosyal Araştırmalar Dergisi, Kemal Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Cilt: 8 Sayı: 2, ss. 2010-2032. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Tekirdağ.
Göktürk, İ. E. (2012). Sağlık İşletmelerinde Sorumluluk Şahin, B. (2010). Hastane Yönetim Süreçleri ve Sağlık
Muhasebesi Sisteminin Uygulanabilirliği: Konya Yönetim Bilgi Sistemleri. Kadir Has Üniversitesi
Bölge Hastaneleri Uygulaması. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayımlanmamış Yüksek
Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayımlanmamış Lisans Tezi, İstanbul.
Doktora Tezi, Konya.
Şentürk, T. (2020). Sağlık Kurumlarında Tedarik
Karaç, N. (2015). Hastane İşletmelerinde Maliyet Zinciri Yönetimi Kapsamında Stok Yönetiminin
Muhasebesi ve Bir Uygulama. Okan Üniversitesi İncelenmesi: Bir Alan Araştırması. Ufuk Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayımlanmamış Yüksek Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayımlanmamış Yüksek
Lisans Tezi, İstanbul. Lisans Tezi, Ankara.
56
2
Şimşek Ilkım, N. ve Derin, N. (2016). Dünyadan

ve Türkiye’den Örneklerle Sağlık Hizmetlerinde
Yalın Yönetim. Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi,
19(4), ss. 481-502.
Tanyıldızı, İ. ve Demir, Ö. (2019). Sağlık
Kurumlarında Yalın Yönetim. Fırat Üniversitesi
İİBF Uluslararası İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi,
Cilt:3, Sayı:1, ss. 13-40.
T.C. Sayıştay Başkanlığı; (2005), Sağlık Bakanlığı’na
Bağlı Hastanelerde İlaç, Tıbbi Sarf Malzemesi
ve Tıbbi Cihaz Yönetimi–Performans Denetim
Raporu, Ankara.
Ürün, Ş. (2019). Sağlık Yönetiminde Performans
Değerlendirmesi. Kırıkkale Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü Yayımlanmamış Yüksek Lisans
Tezi, Kırıkkale.
Yıldız, S. ve Yalman, F. (2015). Sağlık İşletmelerinde
Yalın Uygulamalar Üzerine Genel Bir Literatür
Taraması. Uluslararası Sağlık Yönetimi ve Stratejileri
Araştırma Dergisi, Cilt: 1, Sayı: 1, ss. 5-20.
Yiğittop, V. M. (2008). Özel Hastane İşletmelerinde
Muhasebe Uygulamaları ve İç Kontrol Sistemi.
Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Ankara.
57
Bölüm 3
Sağlık Hizmetleri, Sağlık Hizmetlerinin
Sınıflandırılması ve Geliştirilmesi
1 Sağlık ve Sağlık Hizmetleri

1 Sağlık ve sağlık hizmetlerini açıklayabilme
2 Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması
3
Sağlık Hizmetlerinin Geliştirilmesi
3 Sağlık hizmetlerinin geliştirilmesinin
önemini açıklayabilme
Anahtar Sözcükler: • Sağlık Hizmetleri • Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması

• Sağlık Hizmetlerinin Geliştirilmesi
58
3
GİRİŞ SAĞLIK VE SAĞLIK HİZMETLERİ

Pek çok gelişmiş ülkede sağlık endüstrisi bir- Sağlık kelimesi bütün bir sistemi kapsar. Bu
çok atılım gerçekleştirmiş ve teknolojik ilerlemeler, sistem, aynı zamanda sağlık hizmetlerinin idame-
sağlık endüstrisinin kökten değişiminde önemli rol sini ve iyileştirilmesini de içerir. Ancak sistemleri
oynamıştır. Hükûmetler bir yandan sağlık hizmet- ve teknolojiyi düzenli olarak güncellemek suretiyle,
lerine yatırım yaparken bir yandan da sağlık hiz- insanların tıbbi gereksinimlerini karşılamak müm-
metlerinin özelleştirilerek halka açık hâle getirilme- kündür. Son on yılda hastaların tıbbi gereksinimle-
sinde payı sahibi olmaya devam ediyorlar. Sağlık ri hızla artmaktadır ve bu gereksinimler, sektördeki
hizmetlerinde yapay zekâ kullanımının da sistemin teknolojik ilerlemeler sayesinde karşılanabilmekte-
önemli bir parçası olduğunu belirtmek gerekir ve dir. Bununla birlikte ilerlemelere rağmen pek çok
sebepten dolayı sağlık hizmetlerine erişim sınırlıdır.
yakın gelecekte de önemli bir parçası olmaya de-
vam edecek gibi görünmektedir (Jiang, 2017). Sağlık hizmetleri neden önemlidir? Bu, bizi
Giderek gelişen ve neredeyse tüm sektörlere nüfuz mevcut sistemlere göz atmaya zorlayan, basit bir
eden bulut bilişim de sağlık hizmetlerinin perfor- sorudur. Sağlık hizmetlerine olan ihtiyaç; insan vü-
cudunun hastalığa, rahatsızlığa, yaralanmalara ve
mansını artırmada rol oynamaktadır.
travmaya eğilimli olduğu anlayışından ve gerçeğin-
Sağlık hizmetlerine daha global bir perspektif- den kaynaklanmaktadır. Profesyonellerce sağlanan
ten yaklaşabilmek ve ülkemizin eriştiği düzeyi daha sağlık hizmetleri; insanların günlük yaşama katıl-
iyi anlayabilmek için konu ağırlıklı olarak Ameri- malarının, sosyal aktivitelerini gerçekleştirmeleri-
kan sağlık sisteminden bilgiler ve örnek olaylar eş- nin, aile içindeki rollerini üstlenmelerinin, bilim,
liğinde ele alınacaktır. eğitim, spor ve sanattan yoksun kalmamalarının,
Türkiye’de 2020 yılı sonunda toplam sağlık ekonomik hayata katılmalarının ve daha aklınıza
harcamaları yaklaşık 190 milyar TL’ye ulaşması gelebilecek birçok zihinsel ve fiziksel aktivitelerini
bekleniyor. Sektör son 10 senedir düzenli olarak yerine getirmelerinin teminatıdır. Sadece insanla-
%10-15’lik yıllık büyümeler kaydediyor. ABD rın erken ölümünün önlenmesine yardımcı olmak-
Sağlık Danışmanlık Hizmetleri Pazarının 2019’dan la kalmayan, aynı zamanda insan ömrünü uzatabi-
2025’e kadar %7,71’lik yıllık bileşik büyüme ora- lecek çözümler de sunan bir sisteme sahip olmak
nında seyrederek 2025’te 13.64 milyar Amerikan önemlidir.
dolarına ulaşması bekleniyor. Bu büyümenin sebe- Herhangi bir hükûmetin başarısı, belirli faktör-
bi, sağlık hizmetlerine ve genel olarak tüm sektö- lerin yardımıyla değerlendirilir ve ülkedeki sağlık
rün sunduğu hizmetlere dair farkındalığın giderek sisteminin kalitesi bunlardan biridir. Sağlık stan-
artmasıdır. İnsanlar koruyucu sağlık hizmetlerine dartlarının ülkeden ülkeye değiştiği doğrudur an-
cak temel sağlık hizmetlerine erişim her ülkenin her
karşı proaktif bir yaklaşım izlemeye başlamışlar-
vatandaşının hakkıdır. Sağlık her ülke için önemli-
dır. Bu büyümenin başka bazı sebepleri ise değer
dir çünkü kaliteli sağlık hizmetleri olmadan top-
temelli bakıma duyulan ihtiyacın artması ve yaşlı
lum sağlık ve esenlik içinde varlığını sürdüremez.
nüfusun çoğalmasıdır. Bununla birlikte en önemli
Sağlık hizmetleri aynı zamanda nüfusun fiziksel ve
sebep, teknolojik ilerlemelerdir. zihinsel esenliğini de sağlar. Sağlık, ülkenin katkısı
Sağlık hizmetleri etiği, sağlık sektörünün önem- için önemlidir. Sağlık hizmetlerinin nüfusun sağlı-
li bir parçası olan bir diğer konudur. Etik davranış ğını güçlendirdiği ve onlara hayatta daha fazla ve-
kuralları, tüm personelin nasıl davranması ve has- rimlilik sağladığı da doğrudur. Bazı insanlar çoğu
talarla nasıl ilgilenilmesi gerektiğine dair bir yol kez sağlık hizmetlerinin önemini göz ardı ederler.
haritası çizer (Rasoal, 2017). İnsanların “Sağlık ne Nüfus günden güne büyürken, sağlık hizmetlerini
işe yarar?” ve “Neden kanıta ve mantığa dayalı bir öncelik hâline getirmek ve modern toplumun tıp
sağlık sistemimiz olmalı?” sorularını cevaplamaları- alanına destek olmak için gerekli tüm kaynaklara
na yardımcı olur. sahip olmasını sağlamak giderek daha önemli hâle
gelmektedir. Kaliteli sağlık hizmetlerine erişim, ya-
şam ve ölüm arasındaki ince çizgi olabilir. Sağlık
hizmetlerine erişimin, bireyin fiziksel, zihinsel ve
59
3
Sağlık Hizmetleri, Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ve Geliştirilmesi
duygusal durumu üzerinde etkisi olabilir. Bu se- lerindeki hızlı büyüme, aynı zamanda maliyette istik-
beple, hastaları sağlık hizmetlerine erişmekten alı- rarlı bir artış anlamına gelir. Sağlık sigortasına sınırlı
koyan engelleri ortadan kaldırmak önemlidir. erişimi olan kişiler, en fazla muzdarip olanlardır.
Pek çok faktör sağlık erişimine engel teşkil ede-
Amerikan Hastaneler Derneği kırsal sağ-
bilir; bunlardan bazılarının ciddi sonuçları olabil-
lık hizmetleri ile ilgili yakın zamanlı bir
mektedir. Bu faktörler arasında; yüksek tedavi üc- makalesinde,“Uzak coğrafi konum, küçük boyutlu,
retleri, mevcut hizmetlerin yetersizliği ve eksikliği, sınırlı iş gücü, doktor sıkıntısı ve sıklıkla kısıtlanmış
çok kültürlü ve çok dilli bir yeterliliğe sahip bir finansal kaynaklar kırsal hastaneler için benzersiz
sağlık hizmetinin eksikliği, yetersiz sağlık sigortası bir dizi zorluk oluşturmaktadır.” demiştir.
kapsamı veya hiç sigorta olmaması sayılabilir.
Bu durumlar yaygın olarak yaşandığından, Bunlar, hastaların kaliteli sağlık hizmeti arayı-
hükûmetler bu sorunları kısmen gidermek ve ko- şında karşılaşmak zorunda oldukları sorunlardan
ruyucu sağlık hizmetlerini teşvik edecek daha iyi sadece bazılarıdır. Gelin, insanları ihtiyaç duyduk-
politikaları hayata geçirmek için titizlikle çalışmak- ları sağlık hizmetlerine erişmekten alıkoyan yaygın
tadır ancak endüstrinin istikrarını tehdit edenler, engellere bir göz atalım.
daha ciddi başka sorunlardır. Bu zorlukları ilerle-
yen bölümlerde detaylı olarak irdeleyeceğiz. Hastanın Ulaşım İmkânlarının
Eksikliği
Tıp alanında çalışan kişiler, hasta transferinin
insanların tıbbi yardıma başvurmasını engelleyen
dikkat faktörlerden biri olduğunu biliyorlar. Gerek toplu
Sağlık hizmetleri neden önemlidir? Sağlık hizmetle- taşıma gerekse özel araçlarla olsun, ulaşıma erişimi
rin insanların hayatın doğal akışı içinde üstlenmek olan birçok insan var. Öte yandan, nüfusun büyük
durumunda oldukları tüm rollerin, fiziksel ve zihin- bir yüzdesinin düzenli hastane ziyaretleri için ula-
sel tüm aktivitelerin yerine getirilmesini sağlayan şıma erişimi yok.
vazgeçilmez bir mekanizmadır. Bu, sağlık endüstrisinde o kadar ciddi bir so-
rundur ki bu konuda pek çok çalışma yapılmıştır.
Çalışmalardan biri, hastaların %25’inin ulaşım eri-
şimi olmaması yüzünden randevularını kaçırdığını
Sağlık Hizmetlerine Sınırlı Erişim ortaya koymuştur.
ABD’de Ekonomik Bakım Yasası, Mart 2010’da Bu sorunun hastaları yoğun olarak etkilediği
yürürlüğe girmiştir ve 3 temel hedefi vardır: noktalarda, sağlık kuruluşlarının ve hatta sektörün
• Sağlık hizmetleri genelinde maliyetleri dü- bütününün gelir döngüsünün de etkilendiğini be-
şürmek üzere tasarlanmış, yenilikçi tıbbi lirtmek önemlidir.
bakım sağlama yöntemlerini desteklenmesi Bu sebeple, ulaşım erişimindeki eksiklik yüzün-
• Medicaid programının, federal fakirlik se- den meydana gelen kayıpları giderecek ve böylece
viyesinin %138’inin altında geliri olan tüm sağlık hizmetlerini herkes için ulaşılabilir hâle geti-
yetişkinleri kapsayacak şekilde genişletilme- recek bir çözüme ihtiyacımız var.
si (Tüm eyaletler Medicaid programlarının Ulaşım engeli nasıl ortadan kaldırılır?
kapsamını genişletmemiştir.)
Hükûmetlerin ulaşımın tıbbi tavsiye ve yardı-
• Uygun fiyatlı sağlık sigortasının daha fazla ma ihtiyaç duyan insanlar için bir sorun olmaktan
insana ulaştırılması. Yasa gereği, federal fa- çıkmasını sağlamalarına yardımcı olacak pek çok
kirlik seviyesinin %100 ila %400›ü arasında çözüm vardır.
bir gelire sahip olan tüketicilere, ev masrafla-
• Sağlık profesyonellerinin şehir planlamacı-
rını düşüren devlet yardımları (sağlık sigorta-
larıyla iş birliği yaparak en iyi güzergâhları
sı priminde indirimler) sağlanmaktadır.
tasarlaması mümkündür. Bu, ulaşımı has-
Bu yardımlara rağmen tıbbi gereksinimlerini karşı- talar için daha kolay hale getirir ve sağlık
lamakta zorlanan pek çok insan vardır. Sağlık hizmet- uzmanları bile bundan kazanç elde edebilir.
60
3
• Tıbbi olmayan ulaşıma erişimi artırarak ve Sınırlı Sağlık Sigortası

şehrin toplu taşıma sistemini verimli hâle ge- Geliri olmayanlar için devlet desteğiyle sunu-
tirerek ölü sayısını azaltmak mümkündür. lan sağlık sigortasının bulunduğu ülkemizin aksine
• Teletıp sistemini günlük yaşamın bir par- birçok ülkede sağlıklı bir aile hayatı, ancak sağlık si-
çası olarak hayatınıza dahil edin. Teletıp, gortanız varsa mümkündür. Sağlık harcamalarının
sağlık uzmanlarına erişimi artıracak ve tıbbi hızla yükseldiği günümüzde, sağlık faturalarınızı
yardıma ihtiyaç duyan herkesin bunu evi- ödeyebilecek kadar gelire sahip olmanız zaruridir.
nin konforunda alabilmesini sağlayacaktır. Amerikan hükûmeti bu engelin giderilmesine
Bu konuda bireyler de sorumluluk alabilir. Ran- katkıda bulunan unsurlardan biri olarak Ekono-
devularını ulaşım imkânlarına göre planlayabilirler. mik Bakım Yasasını ön plana çıkarmaktadır. Araş-
Bu her zaman mümkün olmayabilir ancak ihtiyaç tırmalar, 2019’da sigortasız Amerikalıların sayısının
hâlinde hastaların yönetebileceği bir şeydir. %13.3 olduğunu göstermektedir. Yasa o dönemde
henüz yürürlüğe girmemişti ve bu sayı üzerindeki
etkisini görmek için 2014 yılında da bir çalışma
Dil Engelleri
yapıldı. Bu kez sigortasız kişi sayısı %10.4’e düştü;
Ülkemizde özellikle Suriyeli mülteciler için di- bu da, Yasanın bir artış yaratmaya yardımcı oldu-
lin sağlık hizmetlerinde bir engel olarak öne çık- ğunun açık göstergesidir.
tığına tanık olmaktayız ancak daha çok mülteci
Sağlık sigortası eksikliğinin kötü sağlığa katkıda
akışının yaşandığı ilk yıllarda kendisini gösteren bu
bulunduğuna şüphe yoktur çünkü sağlık hizmetle-
engel, devletin hastanelerde tercüman bulundurma
rinin sürekli artan maliyeti karşısında pek çok insa-
ve rehberlik hizmeti sunma gibi önlemleriyle günü-
nın tıbbi yardıma başvurma olasılığı azalmaktadır.
müzde bir engel olmaktan çıkmıştır.
Sigortasız kişilerin sağlık durumlarının kötü olması
Amerika’da ise İngilizce dışındaki dilleri konu- ve erken yaşta ölmeleri ihtimali de daha yüksektir.
şan 60 milyondan fazla Amerikalı olduğu düşünü-
Sigortasız hastaların yaşadıkları zorluklarla ken-
lürse dil engelinin sağlık hizmetlerine sınırlı erişi-
di kendilerine mücadele etmeleri gereken durum-
min sebebi olması şaşırtıcı değildir. Reçeteleri veya
lardan sağlık sistemi de bir bütün olarak etkilenir.
taburcu olma talimatlarını anlayamadıkları için
Sigortasız hastaların yükünün %60’ını taşımak
bazı insanlar, kendi kendini tedaviye veya hayatla-
zorunda olanlar hastanelerdir. Yükün geri kalanı,
rına tıbbi yardım almadan devam etmeye mecbur
toplum temelli hizmet sağlayıcılara ve sektördeki
kalmaktadırlar. Bu engel, hastaların fiziksel açıdan
diğer önemli oyunculara aktarılmaktadır.
zarar görmesine neden olabilir.
Sınırlı sağlık sigortası engeli nasıl ortadan kal-
Dil engeli nasıl ortadan kaldırılır?
dırılır?
• Destekleyici bir kültürü teşvik edin ve farklı
• Hastanelerin sigortasız hastaları sigorta şir-
dilleri konuşan insanların ihtiyaçlarına ce-
ketleri ve benzeri programlarla buluştur-
vap verebilecek, daha kapsayıcı bir sağlık
mak için net bir stratejisi olmalıdır.
sistemini devreye sokun.
• Sigortasız hastalar, ayrıca Sosyal Yardım ve
• İngilizce yeterliliği sınırlı olan hastalar için
Kayıt Uzmanlarıyla temasa geçerek kendi
hasta güvenliğini rutin olarak takip edebile-
kendilerine de destek talebinde bulunma-
ceğiniz sistemler geliştirin.
lıdırlar.
• İngilizce yeterliliği sınırlı olan hastalar için tıb-
bi hataları raporlama sisteminizi iyileştirin.
• Mevcut sistemleri, sınırlı İngilizce yeterli- Türkiye’de Hasta Hakları
liğine sahip hastalar arasındaki tıbbi hata- 01.08.1998 tarihli Resmî Gazetede yayımlana-
ları daha iyi tanımlayabileceğiniz şekilde rak yürürlüğe giren ve en son 16.01.2019 yılında
uyarlayın. güncellenen Hasta Hakları Yönetmeliğine göre
• İngilizce yeterliliği sınırlı olan hastalar ara- başlıca hasta hakları şöyle sıralanmıştır:
sında tıbbi hataları önlemek için kök ne- • Sağlık hizmetlerinden adalet ve hakkaniyete
denleri inceleyin. uygun olarak faydalanma hakkı
61
3
• Bilgi isteme hakkı • Seçtiği sağlık hizmetini satın almak için öz

• Sağlık kuruluşunu seçme ve değiştirme hakkı kaynaklarını kullanma
• Hizmet alacağı sağlık personelini tanıma, • Doktoru/doktorları tarafından önerilse bile
seçme ve değiştirme hakkı tıbbi tedaviyi reddetme
• Yetersiz sağlık hizmeti durumunda öncelik • Tıbbi durumları, tedavinin riskleri ve fay-
sırasının tıbbi kriterlere göre belirlenmesini daları ve uygun alternatifler hakkında bilgi-
isteme hakkı lendirilme
• Modern tıbbi gereklere uygun teşhis, tedavi • Tıbbi tedavi sürecine üçüncü şahısların da-
ve bakım isteme hakkı hil edilmesini reddetme ve tıbbi tedaviyi
alma veya reddetme durumundaki eylem-
• Sağlık kayıtlarını inceleme, düzeltme ve giz-
lerinin hastalar ve doktorlar için üçüncü
li tutulmasını isteme hakkı
şahıslarca verilen cezalarla sonuçlanmayaca-
• Hasta mahremiyetine saygı isteme hakkı ğından emin olma
• Rıza olmaksızın tıbbi ameliyeye tabi tutul- • Sigorta planını yalın bir dilde, eksiksiz şe-
mama hakkı kilde açıklanmış ve aşağıda belirtilen bilgi
• Kendisine uygulanması planlanan veya uy- ve belgeler dahil edilmiş olarak alma (Söz-
gulanmakta olan tedaviyi reddetme veya leşmeler: Doktor ve sağlık planı arasındaki
durdurulmasını isteme hakkı ve hasta veya işveren ile plan arasındaki söz-
• Sağlık kurum ve kuruluşlarında güvenlik leşmenin bir kopyası; Teşvikler: Katılımcı
içinde olmayı bekleme ve bunu isteme hakkı doktorlara tedaviyi veya rasyon bakımını
• Sağlık kurum ve kuruluşlarının imkânları azaltmak için mali teşvikler sunulup sunul-
ölçüsünde hastaların dini vecibelerini ser- madığı; Maliyet: Sağlık ödemeleri, koasü-
bestçe yerine getirebilmeleri için gereken rans ve tenzilatlar dahil, planın tam maliye-
tedbirler alınmasını isteme hakkı ti; Kapsam: 24 saat acil bakım hizmetinin
mevcudiyeti ve yeri dahil olmak üzere, kap-
• Kişilik değerlerine uygun bir şekilde ve or-
sama dahil edilen ve hariç tutulan faydalar;
tamda sağlık hizmetlerinden faydalanma
Nitelikler: Katılımcı doktorların isim listesi
hakkı
ve nitelikleri; Yetkilendirme Prosedürleri:
• Refakatçi bulundurulmasını isteme hakkı Hizmetler için yetkilendirme prosedürleri,
• Tıbbi ve zorunlu haller kapsamında hizme- doktorların bir komitenin veya bireyin ona-
tin sağlık kurum ve kuruluşu dışında veril- yına ihtiyacı olup olmadığı ve tıbbi olarak
mesini isteme hakkı neyin gerekli olduğuna kimin karar verece-
• Hasta haklarının ihlali hâlinde, mevzuat ği; Sevk: Bir uzmana danışmak için gerekli
çerçevesinde her türlü müracaat, şikayet ve olan ve sevki kimin onaylayacağına ilişkin
dava hakkı prosedürler; İtirazlar: İddia veya tedavinin
reddi için şikayet prosedürleri; Susturma
Kuralı: Doktorların planın eleştirilmesini
Hasta Hakları Bildirgesi önlemek için susturma kuralına tabi olup
1973 yılında Amerikan Hastaneler Birliği tara- olmadığı.
fından düzenlenen Hasta Hakları Bildirgesi, hasta-
neye yatırılan hastaların yararlanabileceği 12 hakkı
listeler. Bu haklar şöyledir: Sektördeki Zorluklar
• Kendisini tedavi edecek doktoru/doktorları Dünya genelinde sağlık sektörü, çelişkili bir
seçebilme manzara sunmaktadır. Tıp alanı bir taraftan ileri
teknolojinin avantajlarından faydalanırken madal-
• Doktoru/doktorları ile karşılıklı olarak ka- yonun öteki yüzü çirkinleşmeye devam etmektedir.
bul edilebilir şartlarda anlaşma yapma Madalyonun öteki yüzünde sağlık hizmetlerinin
• Tedavide gizliliğinin korunması, kayıtlarına artan maliyeti vardır. Bu durum hastaların sektör-
sadece tedavi sürecine dahil olan veya hasta deki en son teknolojik gelişmelerden faydalanmala-
tarafından belirlenen kişilerin erişebilmesi rını zorlaştırmaktadır. En çok mağduriyet yaşayan-
62
3
lar, fiyatlardaki sürekli artışla uğraşmak zorunda yatlar hakkında bilgilendirmez. Yüksek faturaların
kalan sıradan halktır. hastalarda şok etkisi yarattığını ve pek çoğunun do-
Sektörün asıl sorunu burada yatmaktadır. Sağ- landırıldıklarını hissettiğini söylemeye gerek yok.
lık sektörü, yalnızca bu sorunlarla mücadele etmek
Washington Devlet Hastanesi Derneği sözcü-
için değil, çelişkiyi azaltmak için de gereken yeter-
sü Tim Pfarr, “Grup olarak, hastalar için fiyat
liliğe sahip olmak zorundadır. tahminleme araçlarının Medicare ve Medicaid
Şimdi sektörün üstesinden gelmesi gereken en Hizmet Merkezleri tarafından kolaylaştırılan
büyük zorluklara bir göz atalım: ihtiyari kullanımını destekliyoruz ve bunun fiyat
şeffaflığı açısından daha iyi bir yaklaşım olduğu-
na inanıyoruz.” demiştir.
Fiyat Şeffaflığı
Fiyat şeffaflığı bir süreden beri gündemde olan Ayrıca, grubun yeni kuralların hastaların kafası-
bir sorundur. Hükûmetin değişmesiyle birlikte, fi- nı karıştırabileceğinden ve insanların değişen dina-
yat şeffaflığına asla ulaşılamayacak gibi görünüyor- mikleri anlamalarına ve ceplerinden çıkan maliyeti
du ancak nihayet geçtiğimiz yıl yeni fiyat şeffaflığı değerlendirmelerine yardımcı olacak net bir adım
yasaları çıkarıldı ve hastaların bilgiye dayalı, daha atılmadıkça bu değişikliklerin onlara bir yardımı
iyi kararlar almasına fırsat tanındı. dokunmayacağından endişe ettiğini de belirtmiştir.
Belirsizlik ve karmaşa, sağlık hizmeti verenler ile
Sağlık ve Sosyal Hizmetler Bakanlığı Sekreteri sağlık planları arasındaki sözleşme müzakerelerini
Alex Azar, “Başkan Trump, Amerikalı hastalara de sekteye uğratacaktır. Bu görüş farklılığı, maliyet-
‘A +’ sağlık şeffaflığı vadetti ancak şu anda sis- leri düşürmek yerine artıracak rekabet engelleyici
temimiz muhtemelen şeffaflık konusunda F’yi bir davranışa yol açabilir.
hak ediyor. Başkan Trump bunu değiştirerek
sağlık sistemimizde devrim gerçekleştirecek.” de- Devlet Sağlık Sigortaları Birimi Yöneticisi Se-
mişti. “Bugünkü şeffaflık açıklaması, belirsizlik ema Verma, “Mevcut durumda sağlık hizmet-
içindeki sistemimizin maliyetlerine ışık tuttuğu leri fiyatları hastalar için belirsizdir.” demiştir.
ve nihayet kontrolü Amerikalı hastalara verdiği “Başkan Trump’ın vizyonu ve liderliği sayesinde
için, Amerikan sağlık pazarı için şimdiye kadar sis perdesini aralıyor ve Amerikalı tüketiciler için
yaptığımız tüm diğer şeylerden daha önemli bir salık hizmeti fiyatlarını gün ışığına çıkarıyoruz.”
değişiklik olabilir.” Gizli tutuldukları sürece, bu fiyatlar bir hesap
defterindeki dolar tutarlarından ibarettir; açığa
Bu, sigortalı olup olmadıkları fark etmeksi- çıkarıldıklarında ise hastaneler ve sigortacılar
zin, Amerikalıların gereğini yapmak için ihtiyaç arasında rekabeti ateşlerler.
duydukları bilgiye sahip olmalarını sağlayacaktır.
Hükûmet, doğru bilgiyi parmaklarının ucunda Fiyat şeffaflığını gönülden savunan birçok kişi
bulabilmelerini sağlayarak hastaları güçlendirmeyi olmasına rağmen böyle bir eylemin insanların kafa-
ve kendi sağlık planlamalarından sorumlu kılmayı sını karıştıracağından şüphe edilmektedir.
amaçlıyor. Bu kural, insanların kaliteli sağlık hiz-
metlerine erişimini sınırlayan genel sağlık hizmet- Blue Cross Blue Shield Derneği Başkanı ve
leri maliyetlerini azaltmak için ihtiyaç duydukları CEO’su Scott Serota, “Tıbbi hizmetler için mü-
şeffaflığı ortaya çıkaracaktır. Hastaneler artık tüke- zakere edilen oranların yayınlanması, klinisyen-
ler ve tıbbi hizmet merkezleri fiyat pazarlıklarını
ticilerin tedavi veya prosedürün ortalama maliyeti-
fiyatları düşürmek yerine artırma fırsatı olarak
ni öğrenebilmesi için fiyatları afişe etmek zorunda görebileceğinden, -fiyat artışları dahil olmak
kalacaklardır (Barlas, 2018). üzere- istenmeyen, olumsuz sonuçlar doğurabilir.
Sağlık hizmetlerinin pahalı olduğu inkâr edile- Bu kuralın ayrıca, duruma karmaşa getirerek bu
mez bir gerçektir ancak insanlar fiyat artışlarının bilgi ile ceplerinden çıkacak olan maliyeti belirle-
farkında oldukları sürece, daha iyi bir tıbbi seçenek yemeyecek olan tüketicilerin kafasını karıştırma
veya alternatif satın alabilirler. İşte bu yüzden fiyat potansiyeli de vardır.”
şeffaflığı, sağlık hizmetlerinin gelişiminde bu kadar
önemli bir sorun olagelmiştir. Birçok hastane ve Bütün bunlara rağmen çoğunluk oyları fiyatla-
sağlık kurumu, fatura sürecine kadar hastaları fi- rın şeffaf hâle getirilmesinden yanadır bu yüzden
63
3
de şeffaflığı artırmanın en iyi yolu fiyat şeffaflığı CyberMDX, 2020 Vizyon Raporunda
araçlarının kullanımını teşvik etmektir ancak bir “2019’da sağlık sektörüne yönelik siber saldırı-
sebepten, birçok insan bunları kullanmakta tered- ların sayısı 2018’e göre üçe katlanmış, güvenlik
duvarı kırılan kişisel kayıt sayısı 15 milyondan
düt etmektedir. Yapılan bir çalışma çerçevesinde,
40 milyonun üzerine çıkmıştır. Bunun üzerine,
31 farklı ticari plan arasında 140 milyondan fazla CyberMDX ekibi 2019’da sağlık sektöründeki en
sağlık planı üyesine anket yapıldı. Hepsinin fiyat önemli ihlalleri analiz etmek üzere bir proje baş-
şeffaflığı araçlarına erişimi vardı ancak sonuçlar latmıştır.” şeklinde bir açıklama yayınlamıştır.
oldukça şok ediciydi. Sadece %2’si fiyat şeffaflığı
aracı kullanmaktaydı. Bu istatistikler, insanların CyberMDX’in Pazarlamadan Sorumlu Genel
çoğunun fiyatlandırma araçlarına başvurmadığını Müdür Yardımcısı Jon Rabinowitz, sağlık gü-
venliğinin geleceğini anlayabilmek için önce-
kanıtlamaktadır.
likle saldırganların hileli planlarında başarı elde
Peki, bu durumun çözümü nedir? Amerikan etmelerini sağlayan faktörlere göz atmak gerek-
Tıp Derneği Dergisinde yayınlanan, “Sağlık Hiz- tiğini belirtmiştir. “Analiz ettiğimiz çok miktar-
metlerinde Fiyat Şeffaflığı Hayal Kırıklığı Yarattı, da veri, bize sağlık sektörünün karşı karşıya oldu-
Ama Böyle Olmak Zorunda Değil” başlıklı bir ma- ğu zorluklar ve bizim siber güvenliği iyileştirmek
kaleye göre fiyatlandırma araçları; tüketicilerin dik- ve gelecekteki güvenlik ihlallerini azaltmak için
neler yapabileceğimiz ile ilgili daha derin içgö-
katini ancak ilk etapta alışveriş yapmak için güçlü
rüler sağladı.”
bir mali teşvikleri olması hâlinde çekebilir.
SaltStack’ın Teknolojiden Sorumlu Başkanı ve
Kurucu Ortağı Thomas Hatch konuya biraz
Ödeme Modeli daha ışık tutmuş ve şöyle demiştir: “IoT (nesne-
Koruyucu sağlık hizmetleri, sigortasız nüfusun lerin interneti) cihazları, yama yapılmasının zor
büyük çoğunluğu tarafından nadiren dikkate alın- olmasıyla ünlüdürler. Bu durumda, bu cihazlar
maktadır. İşte bu yüzden, sektörün hizmetleri ko- etrafında kurulan sistemler de bakım için değil,
ordine etmeye ve böylece koruyucu sağlık hizmet- hastanenin tıbbi kadrosu için tasarlanır. IoT
lerinin teşvik edilmesine yardımcı olacak bazı etkili (nesnelerin interneti) cihazları, hedefli kullanım
ödeme modelleri üzerinde çalışması gerekmektedir. gereklilikleri için tasarlanmıştır, bu da onların
devamlılığını sağlamayı güçleştirmektedir, çün-
Hizmet tedarikinde ve sağlık hizmetleri ödeme kü tek bir doktorun ofisinde pek çok farklı cihaz
modellerinde sıra yeniliğe geldiğinde karar vericiler kullanılıyor olabilir; söz konusu tüm hastane ol-
bir zorluk ile karşı karşıya kalmaktadırlar. Bu mo- duğunda bu durum daha güçleşir. Demek istedi-
dellerin gerektirdiği değişiklikler yüksek maliyetli- ğim o ki bu buzdağının görünen ucudur, gerçek
dir ve araçları geleneksel sistemle eşlemenin riski de zafiyetler görebildiğimizden çok daha fazladır.”
önemli ölçüde artmaktadır (Olson, 2018).
Her ne kadar IoT (nesnelerin interneti) tıp
alanında işleri kolaylaştırıp sağlık sektörünün
Siber Güvenlik bütünüyle güçlenmesine yardımcı olsa da bu
Sağlık endüstrisi, hastaları hakkında en hassas cihazların güvenliğini sağlamak hâlâ oldukça
bilgilere sahiptir. Bu bilginin yanlış ellere geçmesi güçtür. Digital Shadows’ta güvenlik mühendisi
olan Charles Ragland şöyle demektedir: “Sağlık
oldukça yıkıcı sonuçlar doğurabilir. Bu suç zinci-
sektöründe güvenli bir ortam oluşturmak, birbi-
rini harekete geçiren şey, büyük verinin gücüdür.
rine bağlı çok sayıda cihaz olması, bu cihazların
Peki, büyük veri nedir? Büyük verinin çeşitli kay- dağıtılması için gereken sürenin uzunluğu, geniş
nakları arasında hastane kayıtları, hastaların tıbbi kapsamlı varlık yönetiminin güçlüğü ve doğru-
kayıtları, tıbbi muayene sonuçları da bulunmakta- dan hasta bakımında kullanılan bazı cihazların
dır (Dash, 2019). Tüm bu bilgiler, böylesi bilginin Operasyonel Teknolojiye olan bağımlılığı yüzün-
gücünün farkında olan suçlular için kazanç fırsatı den hâlâ zordur. Pek çok sistem, yükseltmelerle
teşkil etmektedir. Siber güvenliğin sağlık sektörü ilgili finansal kısıtlamalar nedeniyle güncel ol-
için bu kadar önem taşımasının sebebi budur. mayan teknolojileri kullanıyor.”
64
3
Aşağıda siber saldırı riskini azaltmak için birkaç Onlardan ilham alan Mercy Health da aynı
ipucu verilmektedir: stratejiyi benimsemiştir. Springfield’daki Merch
• Ağ erişimini sınırlayın. Health’in Genel Müdürü Adam Groshans, “(Biz)
iş gücümüzün sürekli gelişimi konusunda kararlı-
• Test politikaları oluşturun.
yız.” demektedir. “Çapraz eğitim ve mentorluğun,
• Denetime ve günlük oluşturmaya izin verin. bilgi ve becerileri geleneksel yöntemler ile paylaşma-
• Güvenlik kültürü oluşturun. nın mükemmel yolları olduğunu kanıtlanmıştır.”
• Tüm bileşenlerin test edilmesini etkinleştirin.
Mercy Health, hastalarına daha iyi sağlık hiz-
• İş sürekliliği planları oluşturun.
meti erişimi sunabilmek için hemşireleri, doktorla-
• Anti-virüs yazılımları yükleyin ve bunların rı ve asistan doktorlardan faydalanarak ağını geniş-
bakımını yapın. letmiştir. Bu, onlara giriş pozisyonlarında yardımcı
• Birlikte işlerlik sorunlarını dikkate alın. olmuş olabilir, ancak en büyük gelişmeler ileri po-
• IT departmanını satın alma sürecine dahil zisyonlarda görülmektedir. Tıbbi asistanlık ve kan
edin. alma uzmanlığı gibi sertifikasyon gerektiren roller-
• Güçlü parolalar kullanın ve bunları düzenli de büyüme fırsatı görmüşlerdir.
olarak değiştirin. 2020 kesinlikle hasta deneyimiyle ilgili bir yıl
• Durağan ve hareketli hassas kişisel verileri olacaktır. Odak noktası, hastaların ve tüketicilerin
şifreleyin. olmak istedikleri yerlere erişim olanağı sağlamak-
tır. Bu, Premier Health’in geçen yıl Beavercreek ve
• Donanım ve yazılım güncellemeleri için bir Vandalia’da açtığı yeni, birden fazla uzmanlık hiz-
politika geliştirin. meti veren sağlık merkezlerinin desteğiyle müm-
• Kablosuz iletişim için güvenlik kontrolleri- kün olabilmektedir. “Mesele hastayla yaşadığı yerde
ni sağlamlaştırın. buluşmak ve ona yüksek kaliteli, birden fazla uzman-
• Güvenlik açığı tespit ve yönetim sürecini lık alanında tedavi sağlamak.”
hayata geçirin.
Kettering Health Network Operasyon Di-
rektörü Terry Burns şöyle demektedir: “Sağlık
Bazı İyi Uygulama Örnekleri hizmetlerindeki eğilim, hastaların ihtiyaçlarını
Hiçbir sektör sorunsuz değildir ancak sağlık sek- bulundukları yerde gerçekleştirmeye sürekli odak-
törünün en başından beri sorunları olduğunu söy- lanmaktır. Bu klinikler, hastanın tek bir ziyarette
lemek yanlış olmaz. Sadece güçlükler karşısında dik birkaç uzman görmesini sağlayan entegre bir yak-
durabilenler onlara galip gelebilmektedir. İş gücü laşım sunacaktır. Bu, pratik olmasının yanı sıra,
sorunlarıyla karşı karşıya kalan Daytona hastaneleri hastanın kanserinin tedavi edilmesi için ihtiyaç
de tam olarak bunu başarmıştır. Birçok sektör aynı duyduğu bakıma ulaşmasını da hızlandıracaktır.”
zorluklarla karşı karşıya olsa da artan personel ihti-
yacı ile en çok karşılaşan sağlık sektörüdür. Sağlık sektörü hızla değişiyor bu nedenle dün-
yanın da gelişmekte olan sektöre uyum sağlamak
Premier Health grubunun Strateji ve İş Geliş-
için değişmesi önemlidir. Sektördeki oyuncuların
tirmeden Sorumlu Başkan Yardımcısı Lainie Dean,
“Sıkı iş gücü piyasası Premier Health için çok zorla- değişikliklere uyum sağlayabilmek için atik dav-
yıcı.” demektedir. Personel problemini çözmek ve ranmaları önemlidir.
sektördeki boşlukları gidermek için çok çalışıyor-
lar. Şirket, sektörün bu zorlukların üstesinden gel-
mesine yardımcı olmak için lise öğrencilerini sek-
tördeki mevcut kariyer fırsatları ile tanıştırmanın
yollarını bulmaya çalışıyor. Bu oldukça alışılmamış
bir stratejidir ancak sihirli sonuçlarını göstermeye
başladığını söylemeye gerek yoktur.
65
3
1 Sağlık ve sağlık hizmetlerini açıklayabilme
Sargutan, A. E. (2005).
Sağlık sektörü ve sağlık sis-
Sağlık ve sağlık hizmetlerini Sağlık ve sağlık hizmetleri-
temlerinin yapısı. Hacet-
açıklayınız nin önemini tartışınız
tepe Sağlık İdaresi Dergisi,
8(3), 400-428.
SAĞLIK HİZMETLERİNİN ları, hizmetleri ve teknolojiyi kapsamaktadır. Sağlık

SINIFLANDIRILMASI sektörü, mal ve hizmetlerden ödeme mekanizmala-
rına kadar her şeyi içerir. Sektör doktorlar, eczacılar,
Sağlık hizmetleri pek çok açıdan sınıflandırma-
hastaneler, eczaneler, kurumsal sağlık sistemleri, si-
ya tabi tutulabilir. Kamu ya da özel kesim kaynaklı
gorta şirketleri ve uzayıp giden listeden oluşmak-
olup olmamasından, hizmetin verildiği sağlık biri-
tadır. Tüm bu unsurlar bir ekosistem oluşturmak
minin yapısından uygulanan tedavilerin çeşitlerine
için bir araya gelir ancak bu, hepsinin her hastanın
kadar birçok sınıflandırma yapmak mümkündür.
bakım etkileşimine dahil edildiği anlamına gelmez.
Koruyucu, tedavi edici, rehabilite edici ve gelişti-
(Abdelaziz, 2018)
rici sağlık hizmetleri şeklinde bir sınıflama en sık
gördüğümüz sınıflamalardan biridir. Herkesin sağlık hizmeti almaya ve ihtiyaçları-
na uygun bir ekosistem seçme hakkı olduğu doğru
Bir sağlık kuruluşunda çalıştığınızı söylerseniz,
olsa da, işin aslı her zaman böyle değildir. Küresel
çoğu insan doğal olarak bir hastane veya klinikte
açıdan bakıldığında, sağlık sektörü henüz otur-
çalıştığınızı düşünecektir ancak sağlık endüstrisine
makta olan bir sektördür. Gelişmekte olan birçok
kısa bir bakış bile aklınızda bulunmayan birçok
ülke hala sağlık sektörü kurmakta ve verdiği hizmet
seçenek olduğunu görmemiz için yeterlidir. Daha
için standartlar oluşturmakta zorlanmaktadır.
fazla insan; doğru, kapsamlı ve uygun maliyetli bir
sağlık hizmeti aradıkça sağlık endüstrisi yeni seçe- Amerika Birleşik Devletlerindeki sağlık sektörü
nekler sunuyor ve erişimini genişletiyor. Uzmanlaş- geniştir ve sağlık hizmetlerinin bolluğu sayesinde
mış klinikler ve poliklinik merkezlerinin hastane- acil, koruyucu sağlık hizmetleri, uzun süreli ba-
ler üzerindeki yükü hafifletmeye yardımcı olmaya kım, evde tedavi, birinci basamak sağlık hizmetleri,
başladığı sektörde aylar ya da yıllar süren tedavilere teşhis ve rehabilitasyon ihtiyaçlarına cevap verebil-
ihtiyaç duyan hastaların ihtiyaçlarını karşılamak mektedir. Sektör, işlerin sorunsuz yürüyebilmesi ve
için daha uzun süreli bakım tesislerinin de sayısı yüksek kaliteli, hasta merkezli hizmet sunabilmek
artmaktadır. Birçok kişi, ihtiyaç duymadıkça bu için hizmet sağlayıcılara ihtiyaç duyar.
tesislerin varlığından bile haberdar olmayabilir. Ba- Belirli tıbbi alanları denetleyen pek çok sağlık
zen sağlık hizmetleri birçokları için gelecek vade- hizmeti vardır. İnsanların sağlıklı kalmalarını sağla-
den bir kariyer merkezidir ve bir sağlık sektöründe mak için birden fazla tıp uzmanı hizmet verir ve in-
kariyer yapmayı seçtiğinizde içinde çalışacağınız sanlar hasta olduklarında tedavinin ana odağı etkin
sektör hakkında daha fazla bilgi edinmek istemeniz tedavi ve rehabilitasyon sağlama yönünde değişir.
normaldir. Sınıflandırmamızı yaparken çalışabile- Gelin, aşağıdaki sağlık hizmetleri türlerini irdele-
ceğiniz en yaygın birimlerden bazılarına da aşağıda yelim ve bu sağlık hizmetlerini sunmak için çalışan
yer veriyor olacağız. profesyonellere bir göz atalım.
Kaliteli sağlık hizmeti, hayatın önemli bir par-
çasıdır ve günümüzde sağlığımızla ilgilenen insan-
66
3
Modern tıp ‘korkmayın ben varım’ diyebiliyor mu? itibar ediyor. “Beden ruh ilişkisini ıskalıyor.” Sa-
Modern tıp erken teşhis alternatifleri, aşı- dece “kanıta dayalı” olana itibar edip “tamamla-
ları, antibiyotikleri, yeni ve etkili ameliyat tek- yıcı, geleneksel ve doğal” tıbbın yaklaşımlarını
nikleri ile hayatımızı değiştirdi. görmezden geliyor. Neticede, modern tıp “arazi-
ye” değil, orada yetişen bataklık otlarına bakıyor.
Modern tıp erken teşhis alternatifleri, aşıları,
“Araziyi ıslah etmek” yerine orada yetişen netice-
antibiyotikleri, yeni ve etkili ameliyat teknikleri
leri imha etmeye çalışıyor. Özetle, sebepleri yok
ile hayatımızı değiştirdi.
etmek yerine sonuçları maskelemekle meşgul.
Yaşam kalitemizi yükseltip ömrümüzü uzattı.
Çözüm Bütünleştirici Bir Yaklaşımda Ola-
Kanserleri erken teşhis ediyor. Kalp damarların-
bilir
daki tıkanıklıkları açıyor. Ateşli bir hastalığı 3-5
günde iyileştirip alerjik bir tehdidi dakikalar için- Modern tıp ruhu en baştan, daha yola çı-
de bazen tek bir enjeksiyonla bile yok edebiliyor. karken ıskaladı. Iskalamaya da devam ediyor.
Özetle, modern tıp akut hastalık ya da sorunlarla İnsanın ruh ve bedenden müşekkel mükemmel
baş etmek ve kriz durumlarını başımızdan sü- bir bileşim olduğunu unutuyor. Bedeni ruhtan,
ratle defetmede son derece başarılı. Bu nedenle ruhu bedenden ve bu ikiliyi yaşadıkları çevreden,
ona müteşekkiriz. Peki aynı başarıyı uzun süreli sağlam ve hasta kişileri içinden geldikleri kültür
sağlık sorunlarının çözümünde de gösterebiliyor ve geleneklerden uzakta değerlendiriyor. Kısaca-
mu? Konu otoimmün hastalıklar, obezite, Alzhe- sı sadece insana ve çoğu zaman da ruhtan ziyade
imer, Parkinson, kanserler, kalp ve beyin damarı bedene odaklı. Durum böyle olunca da gelenek-
hastalıkları, kronik alerjiler olduğunda da “Kork- sel tıbbi yöntemleri yeteri kadar dikkate almıyor.
mayın, ben varım!” diyebiliyor mu? Akut sorun- Onlara gerektiği oranda itibar etmiyor. Peki çö-
lar ya da acil problemlerde “Hızır gibi” yetişen o züm tamamlayıcı tıpta mı? Kısmen öyle! Modern
müthiş hızlı ve etkili, son derece güvenli, “Ben tıbbın geleneksel ve tamamlayıcı tıp uygulama-
kanıta dayalı olmayan hiçbir şeye itibar etmem larından da faydalanması zorunlu. Bu özellikle
arkadaş!” diye direttiği tavrını kronik hastalıklar- kronik hastalıklar olduğunda vazgeçilmez bir
da da gösterebiliyor mu? Konu “ruhsal sorunlar” zaruret. Ama bu yeni yaklaşım da bazı şartlara
olduğunda, psikolojik ve psikosomatik problem- bağlı. Mesela konu “bitkisel tıp” yani “Fitotera-
lerin çözümü olduğunda da “Korkmayın, ben pi” olduğunda aşağıdaki maddeler çok mühim...
varım!” diyebiliyor mu? Bu sorulara güçlü bir Sağlık Bir Bütündür
“Evet” yanıtı vermek maalesef bir hayli zor. İşte Önce şunu iyi bilelim. Tıp bir teşhis ve te-
bu nedenle bana göre bize yeni bir tıp anlayışı, davi sanatından ibaret değildir. Sağlığı korumak,
farklı bir tıbbi yaklaşım tarzı gerekiyor... moral ve sosyal iyiliği kollamak da tıbbın görevi-
Modern Tıp Hata Yapıyor, Sorun Ne? dir. Tedavide farmakolojik ürünler kadar bitkisel
Akut sorunların çözümünde bu kadar ba- ilaçlar da önemlidir. Ne var ki bunlar da öbürleri
şarılı olan modern tıbbın kronik hastalıkların kadar iki ucu keskin bıçaklardır. Faydaları kadar
çözümünde yaşadığı bu başarısızlığın sebebi ne? riskleri ve zararları da vardır.
Obeziteyi, diyabeti, Alzheimeri, kalp krizleri ve Bitkisel Ürün de Zararlı Olabilir
felçleri, kanserleri son 50 yılda nerede ise 5’e Bitkisel bir ürün ya da ilaçtan fayda gelmez
10’a katlayan yanlışın kaynağı nerede? Modern bakışı da bitkilerin, bitkisel karışım ve ürünlerin
tıp nerede hata yaptı, yapıyor? Bana göre mo- “doğalsa zararsızdır” anlayışı ile kontrolsüz kul-
dern tıbbın ilk hatası sorunları ile “yüzleşmekten lanımları da tehlikeli yaklaşımlardır. Her ikisi de
korkması”dır. Başka hataları yok mu? Var! Mese- toplum sağlığını tehlikeye atmaktadır.
la “analitik düşünmeyi” bilmiyor. “Sebebe değil
sonuca” odaklı. Ruhu unutup yalnızca bedene
67
3
Güvenlik Vazgeçilmezdir Hekim ve Eczacı İşbirliği Şarttır

Kalitesiz bitkisel ürünler, rastgele üretilen Bitkisel ürünlerde de karar verici sadece he-
bitkisel karışımlar, çakma uzmanların önerdiği kim, danışman yalnızca eczacıdır. Bu ürünlerin
mucize bitkisel formüller, kalite ve güvenliği ıska- de sadece hekim tavsiyesi ile kullanımı zorun-
layan yanlış önermelerle iyi netice almak müm- ludur. Bu ürünlerin de yalnızca eczanelerde sa-
kün değildir. tılması vazgeçilmez bir noktadır. “Aktar eczane”
Kaliteden Taviz Verilemez yaklaşımı yanlış, aktarları eczacı gibi konumla-
mak büyük bir hatadır.
Her ilaçta olduğu gibi bitkisel ürünlerde de
belirli kalite standartları gerekir. Güvenlik endi- Kaynak: Prof. Dr. Osman Müftüoğlu
şeleri vazgeçilmezdir. Bunların da içerdikleri fark-
lı yapı ve çok sayıda doğal kimyasal ile karaciğeri https://www.ntv.com.tr/yazarlar/prof-dr-osman-
iltihaba, böbrekleri iflasa sürükleyebildikleri bi- muftuoglu/modern-tip-korkmayin-ben-varim-
linmelidir. “Güvenlik” ve “faydalı olmak” burada diyebiliyor-mu,UngPXdr7TU-P1zXZc_CYRg
da vazgeçilmez prensiplerdir.
Başlıca Sağlık Hizmeti Türleri hemşireler, sertifikalı bir ebe ve perinatologlar da

Aşağıda hem hastalıkları önlemek ve tedavi et- hamilelik sırasında gerekli yardımı sağlar.
mek için sunulan sağlık hizmeti türlerini hem de
nüfusun yaşam süresini uzatmayı amaçlayan farklı Koruyucu Bakım
sağlık hizmetlerini bir arada bulabileceksiniz.
Adından da anlaşılacağı gibi insanları sağlık-
la ilgili acil durumlara karşı koruyan herhangi
Ağız ve Diş Sağlığı Hizmetleri bir tıbbi bakım hizmeti, koruyucu bakım olarak
İyi ağız hijyeni dişeti hastalıklarını, ağız koku- bilinir. Bu tür sağlık hizmeti, insanların sağlıklı
sunu ve diş çürümelerini önlemeye yardımcı olur. kalmasını ve herhangi bir hastalık kapmamasını
Ağız hijyenini önemsememek, hayatınız üzerinde sağlar. Koruyucu bakım, tehlikeli seviyeye gelip
yıkıcı bir etki yaratabilir. Diş sağlığı işte bu noktada hastanın sağlığını kalıcı olarak etkilemeden önce,
devreye girer! hastalıkların önünü en başından kesmeye yardımcı
olur. Koruyucu sağlık hizmeti verenler genellikle
Önleyici tedbirler alarak ağız sağlığı problemle-
pratisyen hekimlerdir.
ri riskini kolayca en aza indirebilirsiniz. İster yara-
lanmalar ister sadece ağız hijyeni eksikliği için ol-
sun, düzenli diş bakımı yaptırmak hasarı onarmaya Ruh Sağlığı hizmetleri
ve gelecekteki sorunları önlemeye yardımcı olabilir. Ruh sağlığı hizmeti, ruh sağlığı bozuk olan bir
Temel diş bakımı için pratisyen diş hekimine baş- kişiye sunulan, değerlendirme, tanı, tedavi ve da-
vurmanız gerekir. Bununla birlikte, ikinci basamak nışmanlık hizmetlerini kapsar. Ruh sağlığı planları
tedavi için bir uzmana danışmanız gerekebilir. kişiden kişiye değişir ve hastanın ihtiyaçlarına göre
değiştirilebilir.
Doğum Öncesi Bakım Psikiyatristler; hastalara ruh sağlığı hizmeti su-
Kadınların hamilelikleri sırasında ihtiyaç duy- nan, lisanslı profesyonellerdir. Psikiyatride birçok
dukları bakım, doğum öncesi bakım olarak bilin- dal olduğu gibi genel bir yaklaşımda benimsene-
mektedir ve hamilelerin sağlıklı kalmasına yardım- bilir. İhtiyaç duyulan sağlık hizmetinin türüne
cı olduğu için yolculuğun önemli bir parçasıdır. göre ilgili alanda uzman bir psikiyatra görünmek
Rutin testlerin yardımıyla, doğum öncesi bakım en doğrusudur. Mesela bir psikiyatrist, çocuk ruh
uzmanları bebeğin büyümesini ve gelişimini takip sağlığına odaklanmak için ileri eğitim almış ola-
eder. Ayrıca annenin sağlığıyla da ilgilenirler. bilir. Danışmanlar, psikologlar ve sosyal hizmet
uzmanları ruh sağlığı hizmetleri sunan diğer pro-
Doğum öncesi bakımı çeşitli tıp uzmanları sağ-
fesyonellerdir.
layabilir fakat listenin başında bir kadın doğum
uzmanı/jinekolog vardır. Aile hekimleri, pratisyen
68
3
Beslenme Desteği Fizik Tedavi ve Günlük Aktivite

Bazı hastalıklar acil müdahale gerektirirken di- Terapisi
ğerleri yaşam tarzının değiştirilmesine ihtiyaç duyar. Bu tedavilerin her ikisi de hastanın hareket ve
Hastalıkların üstesinden beslenme desteği sağlayan belirli görevleri yerine getirebilme yetisini iyileştir-
bir profesyonel yardımıyla gelmek mümkündür. mek için çalışır. Fizik tedavi, insanların bedensel
Bir beslenme uzmanı, insanların sağlıklı bir ya- hareketlerini iyileştirmelerine yardımcı olurken,
şam tarzı oluşturmalarına ve yeme alışkanlıklarını uğraşı terapisi daha ileri düzey bir hizmettir ve has-
değiştirerek hayatlarında olumlu değişiklikler yap- taların günlük aktiviteleri gerçekleştirmelerine yar-
malarına yardımcı olur. Doktorlar, diyetisyenler, dımcı olmayı amaçlamaktadır.
eczacılar ve hemşireler de beslenme destek ekibinin Hastalara sağlık hizmetini fizyoterapistler ve
bir parçasıdırlar ve yardım sağlarlar. uğraşı terapistleri sunar. Bunlar ayrıca hasta için en
iyi sağlık planını oluşturmak için doktorlar, hemşi-
reler, psikiyatristler, danışmanlar ve eczacılarla ya-
Farmakolojik Bakım
kın iş birliği içinde çalışırlar.
Eczacılar hasta merkezli sonuçlar ortaya koya-
Bazı kişilerin yaşamları boyunca bu hizmetlerin
bilmek için doktorlar ve diğer tıp uzmanları ile bir-
birçoğundan faydalanması gerekebilirken diğerleri
likte çalışırlar. Sadece sağlığı teşvik etmekle kalmaz
sadece bir veya iki tanesinden faydalanabilir. Bazı-
aynı zamanda hastalıkları önlemeye ve tedavi etme-
larının, kişinin genel sağlık durumuna bağlı olarak,
ye de yardımcı olurlar. Hastanın sağlığı onlar için
birtakım özel hizmetlerden de faydalanması gere-
önceliktir ve ilaç tedavisini hastanın ihtiyaçlarına
kebilirken bazılarının sağlıklı kalması için temel
göre değiştirirler.
sağlık hizmeti almak yeterli olur.
Madde Bağımlılığı Tedavisi

Birinci Basamak Sağlık Hizmeti
Madde bağımlılığı tedavisi hastanın yoksunluk
Bu hizmet, bir hastanın sağlık sistemine girdiği
krizlerini kontrol altına almayı, yoksunluk semp-
andan itibaren ilk karşılaştığı hizmettir. Eczaneleri
tomlarını azaltmayı ve gerekli diğer desteği sağlamayı
de içine alan bu basamakta eğer acil bir durumu
amaçlamaktadır. Tedavi, bağımlı kişilerin bağımlılık-
yoksa, sağlık şikâyeti olan insanlarla ilgilenecek
larının üstesinden gelmesine ve maddeye ihtiyaç duy-
olanlar birinci basamak sağlık hizmeti personelidir.
mayı bırakmasına yardımcı olmayı amaçlamaktadır.
Ülkemizde birinci basamak sağlık hizmeti aile
Hastayı yeniden sağlıklı bir yaşam tarzına ka- hekimliği uygulamasıyla işlerlik kazanmıştır. Bu en
vuşturmak için bir grup tıp uzmanı birlikte çalışır. çok faydalanılan hizmettir ve bir pratisyen doktor,
Doktorlar, hemşireler, eczacılar ve danışmanlar, has- eczacı veya fizyoterapist tarafından sağlanır. Bu hiz-
tanın bağımlılığın üstesinden gelmesine ve ayık kal- meti verenler genel tıp alanında doktor unvanına
masına yardımcı olmak için ortak çaba gösterirler. sahip sağlık profesyonelleridir ve hastaların endişe
duyduğu çeşitli fiziksel, sosyal ve psikolojik sorun-
Laboratuvar ve Teşhis Hizmetleri larla ilgilenirler.
Teşhis hizmeti, sağlık sorunlarını tespit etmeye, Birinci basamak sağlık hizmetlerine aşağıdakiler
incelemeye ve tedavi etmeye yardımcı olur. Labora- dahildir:
tuvar testlerinin yardımıyla, tıp uzmanları hastanın • Erken müdahale
sağlığı ile ilgili, teşhis sürecini kolaylaştıran, net bir • Sağlığın teşvik edilmesi
resim elde ederler. Laboratuvar, nükleer tıp, radyo-
• Sağlık sorunlarının önlenmesi
loji, ultrason, patoloji vb. olmak üzere çeşitli teşhis
araçları vardır. • Süregelen ve uzun vadeli tıbbi durumları
yönetme
Hastalar, laboratuvar ve teşhis hizmetlerinden
yararlanmak için özel eğitim görmüş tıp uzmanla- • Sağlık sorunları olan kişilerin teşhisi, teda-
rıyla temasa geçmelidir. Laboratuvar teknisyenleri, visi ve bakımı
radyologlar, sonografi uzmanları bu uzmanlardan Gerek gelişmekte olan gerekse gelişmiş ülke-
bazılarıdır. lerde kaliteli birinci basamak sağlık hizmeti, hızla
69
3
sağlık sektörünün bir parçası hâline gelmektedir. adlandırılabilir. Hastaneler, birkaçını saymak ge-
Dünya Sağlık Örgütü (DSÖ), birinci basamak sağ- rekirse jinekolojik ve genel cerrahi hizmetleri gibi
lık hizmeti hedeflerine ulaşılmasına yardımcı ola- sağlık hizmetlerini sağlamak için ilçe sağlık ve halk
cak 4 unsur tanımlamıştır. sağlığı merkezlerinden sevk alırlar. İkinci ve diğer
1. Sağlığı tüm sektörlere entegre edin. bir basamak olarak ise ana-çocuk sağlığı hizmetleri
sayılabilir.
2. Paydaş katılımını arttırın.
3. Sosyal diyaloğun iş birlikçi modellerini ta-
kip edin. Üçüncü Basamak Sağlık Hizmetleri
4. Sağlıklı hizmetlerini insanların ihtiyaç ve Bu, sağlık sisteminin üçüncü aşamasıdır ve ge-
beklentilerine göre düzenleyin. nellikle birinci ve ikinci derece sağlık hizmetlerin-
den verilen sevk üzerine sunulan özel danışmanlık
hizmetini ifade eder. Bakım, ayrıca son derece özel
İkinci Basamak Sağlık Hizmetleri ekipman ve uzmanlık gerektirir. Üçüncü basamak
Tıbbi bir durum kötüye gittiğinde ikinci basa- sağlık hizmetlerine dahil olan hizmetler, birkaçını
mak sağlık hizmetlerinden faydalanmak önemlidir. saymak gerekirse, ciddi yanıklar, deri grefti ve plas-
Birinci basamak sağlık hizmeti almalarına rağmen tik cerrahi tedavileridir.
semptomları ciddileşen hastalar, uzmanlara yönlen-
dirilir. Bu, tüm sağlık sistemlerinde hizmetin ikinci
aşamasıdır ve belirli bir organa, vücuttaki belirli bir Birinci Basamak Sağlık Hizmeti: En yalın ta-
bölüme, duruma veya hastalığa odaklanır. nımıyla bir sağlık sistemi içindeki insanların;
İkinci basamak sağlık hizmetlerinin ülkeden hastalık, şikâyet ya da danışmanlık gibi çeşitli ne-
ülkeye farklılık gösteren iki kategorisi daha vardır; denlerle başvurduğu ilk sağlık birimi tarafından
Birincisi ilçe ya da mahalle sağlık sistemi olarak sağlanan hizmeti kapsamaktadır.
Kasapoğlu, A. (2016).
Türkiye’de sağlık hizmetle-
Sağlık hizmetlerinin genel Sağlık hizmetlerindeki sı-
rinin dönüşümü. Sosyoloji
anlamda sınıflandırınız. nıflandırmaları tartışınız.
Araştırmaları Dergisi, 19(2),
131-174.
SAĞLIK HİZMETLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ

Sağlık hizmetleri gelecekte, hastaların tıbbi tavsiye alma şansını artıran entegre bir sistem sunacaktır.
Gelecek, sektör için büyük bir potansiyele sahiptir ve uygulamaların entegre sistemlere duyduğu ihtiyacın
önemli oranda artması beklenmektedir. Verinin ve sistemlerin entegrasyonu hiç şüphesiz ki sağlık siste-
minde bütüncül uygulamalara yol açacak, iyi yönetim ekipleri sayesinde eğitim ve veri ulaşma kolaylaşa-
caktır. (Gomes, 2016).
Sağlık sektörü, teknolojinin yanı sıra müdahaleci olmayan bir yaklaşıma da daha fazla odaklanmak zo-
runda kalacaktır. Bu yaklaşım, kişisel bakım kararı alma süreçlerine hastaları daha fazla dahil etmek ve on-
ların sağlık uzmanıyla kliniğe veya hastaneye gitmeden iletişim kurmalarını kolaylaştırmak anlamına gelir.
70
3
Çevrim İçi Ziyaretler muhtemelen kârlı çıkacaklardır. Minnesota, çev-

Bu, önümüzdeki 10-20 yıl içinde sağlık sektö- rim içi ziyaretler alan ilk yerlerden biridir ve bu
rünün durumu olacaktır. İşler değişecek ve hizmet- trend hızla diğer ülkelere de yayılmaktadır.
ler daha hasta merkezli bir yaklaşım benimseyecek-
Christianson da yakın gelecekte çevrimiçi ziya-
tir ancak herkesin merak ettiği şey, sektörün sağlık retlerin artacağını öngörüyor. “Çevrim içi ba-
hizmeti sunma modelini nasıl yeniden şekillendire- kımın büyüyeceğine hiç şüphe yok.” diyor. “Bu,
ceğidir. On yıllar boyunca, geleneksel bir sistemin faydalanabileceğimiz ve böylece tüm sistemin
halkın tüm tıbbi sorunlarına yanıt vermek için ye- verimliliğini arttırmaya yardımcı olabileceğimiz
terli olacağına inanıldı. Randevu alın, sıranızı bek- bir başka katman.”
leyin ve doktorla görüşün. Teknolojinin şimdiye
kadar sunduğu alternatiflerin hiçbiri çok fazla etki
yaratamadı ancak bunların hepsinin gelecekte de- Grup Ziyaretleri
ğişeceğinden ümitliyiz (Xing, 2019). Bunun önün- Çevrim içi ziyaretler sağlık sisteminin verimli-
deki en büyük engel ödeme yapısıdır. liğini arttırmaya yardımcı oluyor, peki ya onu bir
Mevcut finansal yapının, bakım modelindeki gömlek üste çıkarırsak? Grup ziyaretleri, sistemin
inovasyon potansiyelini sınırlandırdığı için pek verimliliğini artırmaya ve hasta görme süresini
çok yönden kısıtlayıcı olduğu doğrudur ancak sek- azaltmaya yardımcı olabilecek, bir sonraki adımdır
törde görevini ciddiye alan ve değişim için gerek- ncak hâlâ popüler bir seçenek değildir. Daha hassas
li reformları gerçekleştiren birçok oyuncu var. Bu sorunları olan hastalar bu bakım modelini tercih
oyunculardan biri, Minneapolis merkezli Fairview etmezler. oktorun hastaya danışmanlık ve tavsiye
Health Services’ta doktor ve Bakım Modellerinde verdiği geleneksel sistem burada da uygulanacaktır.
İnovasyondan Sorumlu Tıbbi Direktör olan David Tek fark, doktorun tek bir hasta yerine aynı semp-
Moen’dir. tomları gösteren bir grup hasta ile ilgilenecek ol-
masıdır.
Departman sadece bakım reformları başlat-
makla kalmıyor, aynı zamanda Fairview Health Waltham, Massachusetts’te bir planlama ve per-
Service’te verimliliği güçlendirmek ve hasta katılı- formans iyileştirme danışmanlık şirketi olan CSC
mını artırmak amacıyla farklı hizmet modellerini Healthcare Group’un Yeni Uygulamalar Birimi
de sisteme dahil etmeye çalışıyor. Mesul Müdürü Erica Drazen, bu konuya biraz ışık
tutmuştur. Grup ziyaretleri fikri, ilk olarak benzer
David Moen, “Muhtemelen on yıllardan beri durumdaki hastaların toplu olarak değerlendirildi-
doktorların meydana gelen değişime liderlik et- ği bir rehabilitasyon programından çıkmıştır.
meleri için en uygun zaman şimdi.” diyor.
Drazen, “Kendi aralarında konuşmalarının yanı
Fairview Health Services’ın acil servis doktoru sıra, herkes her bir hastada neler olup bittiğini
Eric Christianson da teknolojiye inanıyor ve çev- dinliyor.” diyor. Bu yöntemin hastalara durum-
rim içi ziyaretlere elini alıştırıyor; bu tip ziyaretle- larıyla ilgili daha fazla ışık tuttuğuna ve grup
rin sağlık hizmetleri sisteminin önemli bir katmanı içinde kendilerine destek bulmalarına yardımcı
olduğuna şüphe yoktur.
hâline geleceğini düşünüyor.
“Sorularla cevapları duyduğunuzda kendiniz
“Bana çok sağduyulu, mantıklı bir adım gibi ge-
hakkında çok şey öğreniyorsunuz.” diyor Drazen.
liyor.” diyor. “Elimizin altında bu teknoloji var.”
“Hastalar ziyaret deneyimini seviyor.”
Hâlâ üzerinde çalışılması gereken şeyler var, an-
cak geliştirilip iyileştirildiği için, bana göre hasta
ve doktor deneyiminin iyileştirilmesi için kullanı- Takım Oyunu
labileceği aşikâr.”
Gelecekte teknolojinin tıp alanında hüküm
Hastalar için çevrim içi olup hangi doktorların süreceği doğrudur fakat bu diğer tüm bileşenlerin
mevcut olduğunu görmek ve ihtiyaç duydukları sorumluluklarından kurtulacakları anlamına gel-
tıbbi yardımı kendi evlerinin konforundan almak mez. Personelin, hastaların kaliteli sağlık hizmetini
daha kolaydır. Bu seçeneği kullanışlı bulan sade- herhangi bir gecikme olmadan almalarını sağlamak
ce hastalar değildir; doktorlar da bu deneyimden için ekip olarak çalışması gerekecektir. Doktorla-
71
3
rın rolü biraz değişebilir. Geleneksel sistemlerde bakım hizmetlerini daha iyi koordine etmesine
doktorların rolü çok azdır. Her şeyin merkezinde yardımcı oluyorsa, aynı yazılım teknolojisinin
olabilirler ama işlerin tümünü yürüten altlarındaki bir pratisyen hemşirenin bakım hizmetlerini ko-
çalışan personeldir. Gelecekte, bu daha ziyade or- ordine etmesine yardımcı olacağı günlerin pek de
tak çabaya dönüşecektir. uzak olmadığını tahmin edebilirsiniz. Bu yolda
ilerliyorsanız ve tüm yumurtalarınızı birinci ba-
Neyse ki bu model günümüzde pek çok yerde samak sağlık hizmetinin sepetine koyuyorsanız,
benimsenmiş durumdadır ancak gelecekte tüm tıp zamanınız sınırlı. ”
kurumları; doktor ve personelin ekip olarak bir
araya geldiği, kaliteli sağlık hizmetleri sunan yerler
hâline gelecektir. ESK (Elektronik Sağlık Kayıtları) /
ETK (Elektronik Tıbbi Kayıtlar)
Vanderbilt Üniversitesi Sağlık İşleri Rektör Bu öngörülen geleceğin gerçekleşip gerçekleş-
Yardımcısı ve Vanderbilt Üniversitesi Tıp
meyeceği, ilgili teknolojilerin gelişimine bağlıdır.
Merkezi Direktörü olarak görev yapan Harry
Geleceğin doktorları, o kadar çok veri göstergesiyle
Jacobson,“Doktor, en önemli hizmet sağlayıcı
olarak değil, ekip lideri olarak merkezi bir rol oy- karar vermek zorunda kalacaklar ki makinelere geri
namaktadır.” demektedir. “Tıp bir takım oyunu- dönmeleri gerekecek. Bu, bilgisayar desteği olma-
dur ve insanları takım olarak nasıl eğiteceğimizi dan en iyi kararları veremeyecekleri anlamına gel-
öğrenmenin bir yolunu bulmalıyız.” mektedir.
On yıl öncesinde, ESK’ları tam veya kısmi ola-
Şu anda, sektördeki zorluklardan biri, merkezi rak kullanan doktor sayısı %44 idi ancak yıllar son-
bir rol oynayabilen birinci basamak sağlık hizmeti ra bu sayı önemli ölçüde arttı. Bugün ofis tabanlı
doktorlarının yetersizliğidir. Bunlar doktor olabilir- hekimlerin %85,9’undan fazlası sertifikalı bir ESK
ler ama en iyi yaptıkları şey hastalarını gözlemleyip veya ETK sistemi kullanmaktadır. Gelecek, özellik-
teşhis koymaktır. Sağlık sektörünün gelecekteki tale on yıl önceki verilerle karşılaştırıldığında sektör
lebi, sonuçları ödüllendiren ve hastalıkları önleme için umut vaddiyor. Dijital çağdayız ve bunu basit
konusuna doğrudan odaklanan bir koordinatördür. bir örnekle anlamak kolaydır.
“Bu kişinin doktor olması gerekiyor çünkü has- ETK’ların sağlık kurumlarında seslerinin çık-
taların tıbbi bakımı karmaşıklaşacak.” diyor madığı bir dönem vardı ve şimdi dinamikler yavaş
bir aile hekimi ve Loyola University Chicago yavaş değişiyor. Sadece hastaların değil, bütünüyle
Stritch School of Medicine’de Müfredat Geliş- sağlık sektörünün lehine değişiyorlar.
tirme Başkanı olan Aaron Michelfelder.
Pittsburgh merkezli Carnegie Mellon Üni-
Yeni teknoloji doktorları yeni roller üstlenme-
versitesinde Mühendislik ve Kamu Politi-
ye ve konfor alanlarından çıkmaya zorlayacaktır.
kaları Bölümünde araştırmacı olan Anabel
Yıkıcı inovasyon süreci, işi tıp personeli için bazı Castillo,”Birlikte çalışabilir sistemler olmadan,
açılardan kolaylaştıracaktır ve ayrıca gelecek kuşağa elektronik sağlık kayıtları sistemine geçmenin
bu yenilikleri öğretmek zor olmayacaktır. Geliş- tüm potansiyel faydalarını görmek mümkün ol-
miş araçları kullanma becerisi sayesinde, alt seviye maz, kabul etmenin tüm potansiyel faydaları
profesyoneller bile önceden sadece yüksek eğitimli elde edilemez.” demiştir. «Hasta merkezli tedavi
kişilere verilen görevleri yerine getirebileceklerdir. iş birliği, koordinasyon ve sorumluluk gerektirir.
Bu, bir zaman gelince doktor olmayanların bile Bu da ancak tıbbi bilgi alışverişi yapılabildiği za-
tıbbi tavsiye verebileceği ve hatta hizmet sağlayabi- man mümkün olabilir.» demektedir.
leceği anlamına gelmektedir.
Araştırmanın bulguları, bölgedeki aynı ESK
Sağlık hizmeti ve inovasyona odaklanmış, sağlayıcısına sahip hastanelerin yüzdesi arttıkça, bir
kâr amacı gütmeyen bir araştırma merkezi hastanenin klinik özetlerini kendi sağlık sistemi dı-
olan Innosight Enstitüsünde pratisyen dok- şındaki bir hastane ile değiş tokuş etme olasılığının
tor ve Sağlık Hizmetleri Yetkili Müdürü olan arttığını kanıtlıyor.
ve sağlık sektörünün geleceğine dair çizilen
Daha küçük çaplı uygulamalar nasıl ilerleye-
pembe tabloya inanamayan Jason Hwang’ı
ceğini bilemeyebilir ve hatta teknolojideki deği-
endişelendiren de bu. “Teknoloji doktorların
72
3
şime bile direnebilir. Bu olursa, onları bekleyen sektöre ait değildir. Hastalar da kendi sorumluluk-
tek bir sonuç vardır. Büyük yarışta geride kalma- larını anlamalı ve evden izleme teknolojilerine eri-
ya mahkûmdurlar. Şu an gerekli olan, hastalarınız şim sağlamalıdırlar. Bu adım, aldıkları bakım hiz-
ve hizmet sağlayıcılarınızla bağlantıda kalmaktı ve metine daha proaktif yaklaşmalarını sağlayacaktır.
bunu becerebilenler sektörde bir adım öne geçe-
ceklerdir. CSC’nin Yeni Uygulamalar biriminin araştır-
ma sorumlusu Fran Turisco, “[Hastaların] ilaç
Teknolojinin sağlık sektörünün geleceğini be- takvimine sadık kalmasına yardımcı olan inanıl-
lirlemede önemli rol oynayacağını görmek için bu maz sayıda uygulamaya sahip iPhone gibi şeyle-
kadarı yeterlidir ama burada bütün sorumluluk rin olduğunu görüyoruz.» diyor.
Araştırmalarla
İlişkilendir
Yapay Zekâ, Doktorların Bizi Sağlığımıza Ka- doktor ve hemşirelerin sıra dışı durumlara odak-
vuşturmasına Nasıl Yardımcı Olabilir? lanmasına ve hastayla daha fazla vakit geçirme-
Erno Muuranto, sağlık hizmetinde yararla- sine yardımcı olacak akıllı sistemler inşa ediyor.
nılabilecek yapay zekâ uygulamalarını düşündü- Muuranto panel öncesinde GE Reports ile
ğü zaman aklına ilk olarak hava durumu geliyor. yaptığı söyleşide şöyle konuştu: “Yapay zekâ al-
Meteoroloji istasyonları nem, sıcaklık ve rüzgâr goritmalarının eğitilebilmesi için çok yüksek
hızı gibi pek çok değişken hakkında bilgi veriyor; miktarda veriye ihtiyacınız var çünkü yapay zekâ
oysa Muuranto için işe giderken yanına şemsiye henüz bizim anladığımız anlamda ‘akıllı’ değil.
alıp almaması gerektiğini bilmek yeterli. “Bugün, Diğer yandan, son derece azimli ve milyonlarca
elimizde bu amaca hizmet eden uygulamalar var. farklı örnek gösterseniz bile öğrenmekten asla
Şu an doktorlara da aynı nitelikte bilgi sunabile- yorulmuyor. Bu, ilginç korelasyonların tespit
cek bir teknoloji üzerinde çalışıyoruz: Hastanın edilmesi bakımından iyi, ancak yapay zekâ henüz
daha iyiye veya kötüye gitme olasılığı nedir?” nedenselliği anlayacak seviyede değil.”
Doktorların hasta kan basıncını, vücut sıcak- Muuranto, geliştirdiği kablosuz dijital pa-
lığını ve diğer yaşamsal bulgularını kaydetmeye ternlere monitörler tarafından toplanan ve yapay
başladığı gün, tıp dünyası dev bir veri deniziy- zekâ aracılığıyla ve GE Sağlık ekiplerinin geliştir-
le uğraşma sorumluluğunu da üstlenmiş oldu. diği diğer makine öğrenimi yazılımlarıyla analiz
Özellikle son birkaç on yıl içinde hayata geçirilen edilen veri yığınlarının bir “erken uyarı sistemi”
dijital görüntüleme ve izleme uygulamalarıyla en- olarak işlev görebileceğine inanıyor. Muuranto:
düstri, adeta bir bilgi tsunamisinden beslenmeye “Bu teknoloji bir kanıya veya neticeye varmak
başladı. GE (General Electric) Sağlık‘ta mobil di- ve nihai kararı belirlemek için doktorun yerini
jital sağlık ve giyilebilir izleme teknolojileri konu- almayacak ancak acil durumlara odaklanmaları
sunda mühendislik direktörü olarak görev yapan için doktorları kesinlikle yönlendirebilecek. Asıl
Muuranto, hastalardan daha çok sağlık verisi elde umduğumuz şey, doktorun eskisi kadar fazla
etmek adına yazılım ve donanım geliştirmek, ge- rutin verinin üzerinden geçmek zorunda kalma-
lişmiş yazılımlar oluşturarak bu verilerden daha ması ve bunun yerine yalnızca sıra dışı bulgulara
etkin şekilde faydalanmak için meslektaşlarıyla veya odaklanabilmesi.”
çalışmalar yürütüyor. Örneğin, Muuranto‘nun sensörlerinden ve
Muuranto’ya göre günümüzde bir doktora diğer veri kaynaklarından toplanan verileri içeren
gittiğinizde oradaki doktor ya da sağlık personeli söz konusu bilgi seli, hastaların zaman içinde inşa
ziyaret sürenizin büyük bir kısmında bilgisayara edilebilecek bir sanal suretini, başka bir deyişle
veri giriyor. Benzer şekilde, hastane bakımında “dijital ikizini” oluşturmalarında doktorlara yar-
da doktor ve hemşirelerin zamanının çoğu veri dımcı olabilir. Bu gibi dijital ikizler hâlihazırda
girmek ve veri yorumlamakla geçiyor. Muuranto endüstride oldukça yaygın; GE servis ekipleri
ve ekibi, bu trendi tersine çevirmeye başlayacak, binlerce jet motorunun, gaz türbininin ve diğer
73
3
makinelerin sanal ikizlerini inşa etti; ancak, Mu- büyük oranda manuel olarak kaydediliyordu. Ar-
uranto bu benzetim yönteminin fazla ileri götü- tık işlerin en zahmetli kısımları artık otomatikleş-
rülmesi konusunda uyarıda bulunuyor. tirildiğinden, en fazla katma değer sağladıkları en
“Mühendislikle sıfırdan bir jet motoru tasar- önemli görevlere odaklanabiliyorlar. Yapay zekâ
layabilir ve sonucunda nasıl performans göster- da sağlık hizmetleri için aynısını başarabilir.
diğini ve işlevselliğinin nasıl kötüleşebileceğini Peki, yapay zekâ, örneğin önceleri yalnızca
verilerden değerlendirebiliriz ancak mühendislik- askeri amaçlarla kullanılan GPS gibi evlerimize
le bir insan tasarlayamayız. Vücudun nasıl çalış- de girerek insanların kan oksijen oranını ve solu-
tığını tam olarak anlamaktan çok uzağız. Sonuç num seviyelerini takıntı hâline getirmesine neden
olarak, sağlık hizmetindeki yapay zekâ sistemleri olacak mı? Muuranto, soruyu şöyle cevaplıyor ve
çoğu zaman bir kara kutu işlevi görüyor. İlginç bizi heyecanlandırıyor: “Fincede bilginin acıyı ar-
bilgiler tespit edebiliyorlar ancak bunların neden tırdığına dair bir sözümüz var ancak bu bilgileri
kaynaklandığını bilmiyorlar.” doğru konulara yoğunlaştırıp belli bir rahatsızlığa
Uzmanlar tıbbi yapay zekâ ve tıbbi verilerin yakalanma ihtimalinizi azaltmak üzere alışkanlık-
sağlık hizmetlerini köklü şekilde değiştireceğine larınızı değiştirirseniz, bu bir avantaj hâline gelir.”
ve doktorlara işlerini yapmalarında yardımcı ola-
cağına inanıyor. Sonuçta bundan yaklaşık 50 yıl Kaynak: https://geturkiyeblog.com/yapay-zeka-
önce muhasebeciler vardı ve kişilerin çalışmaları doktorlarin-bizi-sagligimiza-kavusturmasina-na-
sil-yardimci-olabilir/
Veri Madenciliği geleneksel transaksiyonel bakımdan daha kesintisiz

Biyomedikal verilerden bilgi edinmek kazançlı bir hasta yönetimine geçişi de başlatacaktır.
bir fırsattır ancak henüz derinlemesine araştırılma-
“IoMT, internet üzerinden veri toplayabilen ve
mıştır (Miotto, 2017). Dönüşüm çabası içinde olan değiş tokuş edebilen -kullanıcılarla ya da başka ci-
sektör için doğru bilgileri elde etmek hep zor olmuş- hazlarla- cihazlar demektir ve doktorların hastala-
tur ama neyse ki tüm bunlar 2020’de değişecektir. rın durumundan gerçek zamanlı olarak daha faz-
Bu yöndeki araştırmalar bazı olumlu sonuçlar la haberdar olmalarını sağlamak için kullanılır.”
ortaya koymuştur, bu da sağlık profesyonellerinin Andrew Keller
bazı değerli bilgileri elde etmelerine yarayacak mo- Dr., Western Connecticut Medical Group Baş
del üzerinde çalışmaya başlayabileceği anlamına Tıbbi Sorumlusu ve Baş Tıbbi Bilgi Sorumlusu
gelmektedir. Sürecin ilk aşamalarında bile, yorum-
lanabilirlik ile model performansının yan yana gi- Hiç şüphe yok ki IoT (Nesnelerin İnterneti)
deceğini görmek kolaydır. Çoğu insan anlayama- teknolojisi, sağlık sisteminin karşı karşıya olduğu
dıkları bir sistemi reddedecek, böylece gelecekteki zorlukların bir kısmını hafifleteceğine şüphe yok-
araştırmalar kesinlikle derin modelleri kullanıcılara tur, onu sektöre tamamıyla entegre etmek zaman
açıklamaya çabasına girişecektir. Sağlık hizmetle- alacaktır (Baker, 2017).
rinin geleceği, aynı zamanda sistem tahminlerini
daha iyi açıklayabilen mevcut araçlarla ağları des- Keller şöyle demektedir: “Bu veriler internet
üzerinden doktora -veya izleme istasyonundaki
teklemeye odaklanacaktır (Ribeiro, 2016).
birisine- iletildiğinde, doktor ilaçları ayarlayabi-
lir veya gerekli gördüğü adımları atabilir.”
Yapay Zekâ ve Nesnelerin İnterneti
(IoT) / Medikal Nesnelerin İnterneti Şu anda bile tıp alanında sayısız olasılık yaratan
çok sayıda sağlık hizmetleri aracı ve kaynağı bu-
(IoMT)
lunmaktadır. Paha biçilemez hasta verileri toplaya-
Yapay zekâ ve dijital teknolojiler sağlık hizmet- bilmemizi, uzaktan bakımı etkinleştirebilmemizi,
lerinin sunumunda daha hasta odaklı bir yaklaşım hastalara durumlarıyla ilgili daha fazla içgörü sağla-
benimsenmesi ve daha düşük maliyetli hizmet su- yabilmemizi ve bütün olarak onlara sunulan sağlık
nulması için katkı sağlayacak yeniliklerdir. Mobil hizmetleri üzerinde daha fazla güç ve kontrol sahibi
ve giyilebilir cihazlar ile sensörlerdeki gelişmelerin, olabilmemizi IoT’a borçluyuz.
74
3
Massachusetts General Hospital’da Yayın Kurulu Sektörün IoT’yi sistemlerine entegre ederken
Üyesi ve Kardiyoloji Bölümü Yardımcı Şefi Jag- karşılaşabileceği en büyük zorluklardan biri uyum-
meet P. Singh, “sensörün ECG’leri kaydedebilme luluktur. Sağlık bilişim teknolojileri uzmanı Ron
ve kalp ritmini sınıflandırma becerisi FDA onay- Sterling’e göre cihazları hastalarında kullanan her-
landığı için klinik uygulamalarda ve potansiyel hangi bir hastane veya klinik, bunların HIPAA
olarak elektronik sağlık kayıtlarında kendisine uyumlu olduğundan ve HIPAA ile uyumlu bir şe-
yer bulmaya başlayacak.” demektedir. “Ritim bo- kilde kullanıldığından emin olmalıdır.
zuklukları ve atrial fibrilasyonda kesinlikle daha
fazla farkındalık yaratacaktır.” Fitness izleyicisi ve beslenme programı gibi
müşteri odaklı cihazların avantajlarını ve kul-
IoT temelli çözüm yaratma harcamalarının lanımlarını kabul etmiş olabiliriz fakat bunlar
2025 yılına kadar 1 trilyon dolara ulaşması bekle- mutlaka HIPAA uyumlu olmak zorunda değil-
niyor. Uzmanlar, Tıbbi Nesnelerin İnterneti veya dir. Sterling, “Tüm HIPAA gerekliliklerini karşı-
IoMT’nin 2021 yılına kadar 136,8 milyar dolara ladığınızdan emin olmalısınız ancak hastanın ne
ulaşacağını iddia ediyorlar. Maliyetler yüksek ola- yaptığından siz sorumlu değilsiniz” demektedir.
bilir ancak pek çok hasta için sağlayacakları kolay- “Hastalara reçete ettiğiniz cihazlar da bir başka
lıklar paha biçilemez. meseledir. Aynı HIPAA standartlarına bağlı kal-
manız ve portallar, şifreler vb. ile aynı güvenlik
AXA PPP Healthcare Dijital Direktörü Ric- adımlarını uygulamanız gerekmektedir.”
hard Cooper şöyle demektedir: “Gördüğümüz
bazı gelişmeler insanları evlerine bağlanmaktan
ya da sürekli hastanede tutulmaktan kurtardı. Ödeme Değişikliği
Bazı durumlarda oldukça basit problemleri çözü- Geri ödeme yapısı, sektörden beklenen bir son-
yorlar ve insanlara yaşam kalitesini geri veriyor- raki büyük değişiklik alanıdır.
lar. ... Teknoloji, tıp uzmanınızla olan etkileşimi-
nizi çok daha güçlü ve kullanışlı hale getiriyor ve Suwanee, Georgia’da bir sağlık ve yönetim danış-
kontrolü size daha çok veriyor. ” manlığı şirketi olan EthosPartners’ın başkanı Alex
Hunter, “Değişimin birincil kısıtı teknoloji değil, bi-
Hem hastalar hem de sağlık hizmeti verenler rinci basamak sağlık hizmetlerinde geri ödeme için
için bakımı basitleştirmeye yardımcı olan şey, akıllı finans mekanizmasının ileriye dönük olarak nasıl
teknolojinin arkasındaki bilimdir. Bu nasıl müm- değerlendirileceği ve değiştirileceğidir.” demektedir.
kün olabiliyor? Akıllı teknoloji, tedavi yükünü
hafifletmek için ortaya çıkan yan etkilerin tespit Tüm doktorların özel muayenehane fikrini sa-
edilmesini ve bunlara hızlı bir şekilde müdahale vunduğu bir dönem vardı. 80’li yıllarda genç ve
edilmesini sağlar. gelecek vadeden doktorların en büyük hedefi buy-
du fakat işler hızla değişti. Kendi muayenehanesi-
IoT buna pek çok yönden yardımcı olabilir.
ne sahip doktor oranı 1988’de %72,12’ye, 1994’te
Hastanın sağlığındaki en ufak değişimi algılayan ve
%57,7’ye düştü. Sonraları sayılarda bir artış olmuş-
bununla ilgili doktoru uyaran her cihaz, IoT ailesi-
tu fakat bir kez daha, oran yavaş yavaş düşüyor.
nin bir parçasıdır. Amerikan Aile Hekimleri Aka-
demisi Başkan Yardımcısı ve Baş Tıbbi Bilişim So- Amerikan Tıp Derneği (AMA) Physician Prac-
rumlusu Steven Waldren, IoT’un erken müdahaleyi tice Benchmark Anketi 2018 istatistiklerinden elde
mümkün kıldığını ve hasta sonuçlarını iyileştirmek edilen veriler, pratisyen hekimlerin %47,4’ünden
için hastanede yatışları azalttığını söylemektedir. fazlasının çalıştığını göstermektedir. Kendi muaye-
nehanesine sahip olanların oranı %45,9’dur.
“Teknoloji, sağlık çalışanlarının kronik rahatsızlı- Hizmet başına ücret modelinin uzun soluklu
ğı olan insanları daha verimli ve etkin bir şekilde olamayacağı beklenen bir şeydi ve bu doğru çıktı.
yönetmelerine, ofise gelmelerine gerek kalmadan Artık pratisyenler ailelerin her fert için sağlık hiz-
izin verecek. Dünyanın değer temelli bakıma meti alabileceği birinci basamak sağlık hizmetleri
doğru ilerlediği bir gerçektir bu yüzden de kronik paketleri sunuyor. Bir aylık huzur için bir miktar
rahatsızlıkları olan hastaları evden yönetebilmek toplu ödeme yapmak tam olarak insanların aradığı
daha da önemli hale gelmektedir. Bu sadece hasta- şeydir. Gelecekte, bu paketler iyileştirilecek ve çev-
lar için kolaylık sağlamakla kalmıyor, tıp uzman- rim içi konsültasyonların hayatın olağan bir parçası
ları da hizmetlerini daha kazançlı hale getirmek hâline gelmesiyle birlikte, tıbbi tavsiye almak iste-
için bunu kendi avantajlarına kullanabilirler.” yen herkes buna kolay erişim imkânı bulacak.
75
3
Şekil 3.1 Iot (nesnelerin interneti) her alanda olduğu gibi sağlık hizmetlerinin gelişiminde ve dönüşümünde yeni
fırsatlar sunmaktadır.
3 Sağlık hizmetlerinin geliştirilmesinin önemini açıklayabilme
Altuntaş, E. Y. (2019). Sağ-

Sağlık hizmetlerinin geliş- Sağlık hizmetlerinin geliş-
lık Hizmetleri Uygulama-
tirilmesinin önemini açık- tirilmesinin önemini tartı-
larında Dijital Dönüşüm.
layınız şınız
Eğitim Yayınevi.
76
3
Sağlık ve sağlık hizmetlerini

1 açıklayabilme

Sağlık hizmetleri, tüm sağlık sektörünün özde varoluş nedeni-
Sağlık ve Sağlık Hizmetleri dir. En temel insani hak olan yaşama hakkı ve kaliteli bir yaşam
sürebilme hakkı sağlık hizmetleri olmadan teminat altına alı-
namaz. Bu yönüyle sağlık ve sağlık hizmetlerinin yokluğu veya
yetersizliği bireyden başlayıp toplumda çevrede ülkede ve tüm
dünyada günlük yaşamı felç edebilme potansiyeline sahip bir
etki yaratmaktadır. O nedenle birçok ülkede eğitim, adalet ve
güvenlik ile birlikte en temel kamu hizmetlerinden biri sağlık
hizmetleridir. Devletler iyi sağlık hizmeti sunabildikleri ölçü-
de iyi kamu hizmeti sağlamış olurlar. Devletler de bu hizmetin
yaygınlaştırılması için yeni sistemler ve politikalar uygulamaya
devam etmek durumundadırlar. Sağlık hizmetleri teknoloji ile
birleştiğinde yeni tedavi yöntemlerine ulaşmak olanaklı hâle
gelmiştir ve teknolojik gelişmeler sektörün gelişiminde büyük
rol oynamıştır ancak birçok insanın sağlık hizmetlerine sınırlı
erişimi olduğu da yadsınamaz bir gerçektir. Hastaların ulaşım
imkânlarındaki eksiklik, dil engelleri ve sınırlı sağlık sigortası
bunun en önemli sebepleridir ancak bunları ortadan kaldırma-
nın yolları vardır. Sektör, büyüme hızını önemli ölçüde etki-
leyebilecek bazı zorluklar da karşı karşıyadır ancak hastaneler
ve diğer sağlık kurumları proaktif bir yaklaşımla bu engellerin
üstesinden gelmenin yollarını bulabilirler. Siber güvenlik, öde-
me süreci, fiyat şeffaflığı, hasta deneyimi, etkin ödeme modeli
ve büyük veri dahil olmak üzere sektörün aşması gereken bazı
zorluklar olarak sıralanabilir.
Sağlık hizmetlerini
2 sınıflandırabilme
Kaliteli sağlık hizmeti, yaşamın vazgeçilmez bir parçasıdır ve

Sağlık Hizmetlerinin
Sınıflandırılması her ülkenin vatandaşları bu hizmetlerden faydalanma hakkına
sahiptir. Yeterli sağlık hizmeti sunulduğunda insanlar hayatları-
nın her aşamasında tıbbi ihtiyaçlarının karşılanacağından emin
olabilirler. İster diş bakımı ister beslenme desteği veya ruh sağ-
lığı hizmeti olsun, insanların faydalanabileceği pek çok seçenek
vardır. Kitabımızın bu bölümünde, sunulan hizmet türlerini
ve sağlık sisteminin basamaklarını inceledik. Sağlık sistemiyle
ilk temas noktanız olan, pratisyenlere başvurabileceğiniz birin-
ci basamak sağlık hizmetinden bahset. İkinci basamak sağlık
hizmetleri, yalnızca birinci basamak tarafından önerildiği tak-
dirde özel hizmetler sunan ikinci katmandır. Sonuncusu ise
özel sağlık danışmanlığı hizmeti sunan üçüncü basamak sağlık
hizmetleridir.
77
3
Sağlık hizmetlerinin
3 geliştirilmesinin önemini
açıklayabilme
Sağlık hizmetlerinin geleceği ve önümüzdeki yıllarda görme-

Sağlık Hizmetlerinin
Geliştirilmesi yi bekleyebileceğimiz tüm teknolojik gelişmelerle doğrudan
ilintilidir ancak teknoloji sektörün tek odak noktası değildir.
Sağlık sektörü, işleri bir adım daha öteye götürerek, hastalara
tıbbi ihtiyaçlarını karşılamak için özel olarak tasarlanmış, ka-
liteli sağlık hizmeti sunmayı hedeflemektedir. Hastalara üstün
bir sağlık hizmeti deneyimi sunmaya odaklanan sektörün gele-
cekte ulaşacağı nokta, itici bir güç olarak teknolojiyi de arkası-
na alarak şimdikinden çok daha ileride olacaktır. İnsanların da
yavaş yavaş ve gelişmelere uyum sağlamaya başlamaları sevin-
diricidir. Mesela çevrim içi ziyaretler nihayet hak ettikleri ilgiyi
görmeye başladı. Bulut tabanlı tıbbi bilgilere erişim birçok dev-
let tarafından sunulmaya başlandı. Uzaktan ameliyat yapabilme
imkânı sağlayan teknolojik gelişmeler sayesinde sağlık hizmet-
leri mekân bağımlı bir hizmet olmaktan çıkmaya başladı.
78
3
1 Aşağıdakilerden hangisi sağlık hizmetlerinin 4 Aşağıdakilerden hangisi yasal anlamda

bütün ülkeler için önemli olmasının nedenlerin- Türkiye’de yürürlükte olan hasta haklarından biri
den biridir? değildir?
neler öğrendik?
A. Modern toplumun tıp alanına yardımcı olmak A. Sağlık hizmetlerinden memnun kalmama du-
için gereken kaynaklara sahip olması rumunda tedaviye yurt dışında devam edilme-
B. Nüfusun fiziksel ve zihinsel esenliğini sağlama- sini isteme hakkı
ya yardımcı olması B. Yetersiz sağlık hizmeti durumunda öncelik sıra-
C. Herhangi bir hükümetin başarısını ölçmeye sının tıbbi kriterlere göre belirlenmesini isteme
yardımcı olması hakkı
D. Gelecekteki sağlık planlarının oluşturulmasına C. Sağlık kayıtlarını inceleme, düzeltme ve gizli
yardımcı olması tutulmasını isteme hakkı
E. Teknolojinin ancak sağlık sektörü ile gelişebile- D. Kendisine uygulanması planlanan veya uygu-
cek olması lanmakta olan tedaviyi reddetme veya durdu-
rulmasını isteme hakkı
2 Aşağıdakilerden hangisi kaliteli sağlık hizme- E. Tıbbi ve zorunlu haller kapsamında hizmetin
tinin önündeki engeller arasında yer alır? sağlık kurum ve kuruluşu dışında verilmesini
isteme hakkı
A. Büyük veri
B. Siber güvenlik 5 Aşağıdakilerden hangisi siber güvenlik so-
C. Fiyat şeffaflığı runlarının üstesinden gelinebilmesi için sağlık sek-
D. Hastanın ulaşım imkânlarının eksikliği töründe yapılabilecek uygulamalardan biridir?
E. IoT (nesnelerin interneti)
A. Genel bilgi işlem altyapısını iyileştirmek
B. Kayıtları tamamen fiziksel ve manuel olarak
3 Aşağıdakilerden hangisi dil engelini ortadan tutmak
kaldırmak için sağlık kurumlarının alması gereken C. Hassas hasta kayıtlarının edinilmesi için sertifi-
önlemlerden biridir? kalı ve üçüncü bir sağlayıcıdan destek almak
A. Sağlık sigortası sisteminin düşük gelirli insanla- D. Her çalışanın güncel hasta bilgilerine erişimine
rı kapsayacak şekilde genişletilmesi izin vermek
B. Yapay zekâ ve blockchain teknolojileri ile yeni E. Tüm kayıtları Birleşmiş Milletler ya da Dünya
uygulamalar geliştirilmesi Sağlık Örgütü gibi uluslararası kuruluşların su-
C. Sigortasız hastaları sigorta şirketleri ve benzeri nucularında tutmak
programlarla buluşturmak için net stratejiler
belirlenmesi 6 Aşağıdakilerden hangisi sağlık hizmetlerinin
D. Tıbbi bir ihtiyaca dayanmayan ulaşıma erişi- türlerinden birisi olamaz?
min artırılması ve şehrin toplu taşıma sistemi-
nin veriminin artırılması A. Ağız ve diş sağlığı hizmetleri
E. Çok dilli personel veya tercüman ile destekleyi- B. Koruyucu bakım hizmetleri
ci bir kültürü ve kapsayıcı bir sağlık hizmetleri C. Ruh sağlığı hizmetleri
sisteminin teşvik edilmesi D. Beşinci basamak sağlık hizmetleri
E. Madde bağımlılığı tedavisi
79
3
7 Aşağıdakilerden hangisi 2020 ve sonraki yıl- 9 Yapay zekâ ve dijital teknolojiler hangi fayda-
larda sağlık hizmetinin ilgi alanlarından biridir? ların sağlanmasında daha etkilidir?
neler öğrendik?
A. Sadece hastaların ulaşım sorunlarını hafiflet- A. Hasta odaklı yaklaşım ve uygun maliyetli sağlık
mekle ilgilenecektir. hizmeti
B. Daha çok maliyetleri azaltmak ve koruyucu ba- B. Ritmik farklılıklara duyarlı hizmetler
kımı teşvik etmekle ilgilenecektir. C. Hastanesiz bir sağlık hizmeti
C. Hastalara yüksek kaliteli ve birden fazla uzman- D. Akıllı evler ve sağlık uygulamaları
lık alanında bakım vermekle ilgilenecektir. E. Zihinsel rahatsızlıklar
D. Fiyat odaklı bir yaklaşımla kalite ikinci planda
tutulacaktır.
E. Kapasite yetersizliğini aşmak için evde bakım 10 Aşağıdaki teknolojilerden hangisi tedavi yü-
hizmetlerine ağırlık verilecektir. künü hafifletmek için, ortaya çıkan yan etkilerin
tespit edilmesini ve bunlara hızlı bir şekilde müda-
hale edilmesini sağlar?
8 Veri ve sistemsel entegrasyonun sağlık sistem-
lerinde bütüncül uygulamalara yol açması aşağıda- A. WiFi
kilerden hangisini beraberinde getirir? B. IoT / IoMT
A. Hastaların sağlık planlarına daha fazla dahil ol- C. 3G
masına D. Bluetooth
B. Ambulans hizmetlerinın azaltılmasına E. LED
C. Çevrim içi ziyaretlerinin sağlık hizmeti siste-
minde önemli bir katman hâline getirilmesine
D. Isınma sistemlerinin tamamen uyumlu hâle ge-
tirilmesine
E. Sağlık personelinin eğitim ve veriye ulaşması-
nın kolaylaşmasına
80
3
Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Hizmetlerinin Sı-

1. B Yanıtınız yanlış ise “Sağlık ve Sağlık Hizmet- 6. D
nıflandırılması” konusunu yeniden gözden
leri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

2. D Yanıtınız yanlış ise “Sağlık ve Sağlık Hizmet- 7. C Yanıtınız yanlış ise “Sağlık ve Sağlık Hizmet-
leri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. leri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Hizmetlerinin

3. E Yanıtınız yanlış ise “Sağlık ve Sağlık Hizmet- 8. E
Geliştirilmesi” konusunu yeniden gözden
geçiriniz.

4. A Yanıtınız yanlış ise “Sağlık ve Sağlık Hizmet- 9. A
geçiriniz.

5. C Yanıtınız yanlış ise “Sağlık ve Sağlık Hizmet- 10. B
geçiriniz.
Araştır Yanıt
3 Anahtarı
Sağlıklı bir millet zengin bir millettir. Sağlık, toplum için önemlidir çünkü
hayatın doğal akışı içinde insanlar hastalanır, kazalar geçirir ve farklı acil du-
rumlar ortaya çıkabilir. Dolayısıyla sağlık sisteminin ve farklı hastalık ve has-
talık türlerini teşhis edebilmesi, uygun tedaviyi sunabilmesi ve tüm bu süreci
iyi yönetmesi gerekir. İnsanların birçok istekleri ve toplumdaki rolleri daha
uzun, daha sağlıklı ve mutlu yaşam sürmeden karşılanamaz. Sağlık hizmetleri,
bireylerin ve genel olarak nüfusun sağlık ihtiyaçlarını karşılamak için insanlar
Araştır 1 var olduğu sürece gelişmeye ve büyümeye devam edecektir. Sağlık hizmetle-
ri, insanların tıbbi taleplerini karşılamak için tıbbi hizmetlerin bakımını ve
iyileştirilmesini içeren geniş bir terimdir. İnsanların, özellikle de hastaların
giderek artan talepleri geniş tüm sağlık sistemini etkiler boyuttadır ve bu tale-
bin zayıflamayacağı beklenmektedir. Dünya nüfusu her geçen gün büyüdükçe
sağlığın önemi bu modern toplumun en önemli önceliklerinden biri olarak
kabul edilmektedir. Sağlık hizmetleri, insanların fiziksel ve zihinsel refahını
belirlemek için çok önemli bir unsurdur bu nedenle ülke ekonomisine büyük
katkıda bulunanlar olarak kabul edilmektedir.
81
3
Araştır Yanıt
3 Anahtarı
Sağlık hizmetlerini birçok kritere ve bakış açısına göre sınıflandırmak müm-

kündür. Sağlık hizmetlerinin hangi düzeyinde sunulduğuna, hangi kurum
tarafından sunulduğuna ve nasıl sunulduğuna ilişkin farklı sınıflandırmalar
Araştır 2 karşımıza çıkar. Tedavi edici sağlık hizmetleri, rehabilitasyon hizmetleri, uzun
süreli sağlık hizmetleri, yan sağlık hizmetleri, tıbbi ürünler, koruyucu sağlık
hizmetleri, geleneksel ve tamamlayıcı alternatif ilaçlar, önleyici sağlık hizmet-
leri bunlardan bazılarıdır. Her bireyin farklı sağlık sorunlarına bağlı olarak
farklı sağlık hizmetleri alması gerekir. Bazıları normal sağlık hizmetleri bazıları
ise özel ya da yoğun bakım gerektirebilir. Böylece hastanın durumunu baz
alarak sağlık hizmetleri çeşitli tipleri de belirlenmiş olur.
Henüz evrimini tamamlamamış olan teknoloji her gün yeni bir gelişme ile
karşımıza çıkıyor ancak bu olağanüstü değişime ve gelişime rağmen hasta ih-
tiyaçlarını karşılamak, ortaya çıkan yeni pandemik ataklara hızlı tepki vere-
bilmek, hasta güvenliğini temin etmek ve sağlık sistemin verimliliğini iyileş-
Araştır 3 tirmek söz konusu olduğunda sağlık hizmetlerinin kabiliyeti kabul edilebilir
seviyelerin çok altındadır. Dolayısıyla sağlık sisteminde; etkili, güvenilir, uy-
gun maliyetli ve süreklilik sağlayan sağlık hizmetlerinin de yeniden tasarlanı-
yor olması gerekir. Daha iyi sağlık, insan mutluluğu ve refahının merkezinde
yer alır. Sağlıklı nüfuslar daha uzun yaşadığı, daha üretken olduğu ve daha
fazla entelektüel üretim gerçekleştirdiği için sosyal ve ekonomik ilerlemeye de
önemli bir katkı sağlarlar.
82
3
Kaynakça
Abdelaziz, A., Elhoseny, M., Salama, A. S., ve Riad, Miotto, R., Wang, F., Wang, S., Jiang, X. ve
A. M. (2018). A machine learning model for Dudley, J. T. (2018). Deep learning for
improving healthcare services on cloud computing healthcare: review, opportunities and challenges.
environment. Measurement, 119, 117-128. Briefings in bioinformatics, 19(6), 1236-1246.
https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/
Baker, S. B., Xiang, W. ve Atkinson, I. (2017). Internet
PMC6455466/#bbx044-B118
of things for smart healthcare: Technologies,
challenges, and opportunities. IEEE Access, 5, Olson, J., Rahimi, A., Chen, P. H. A., Jackson, J. E.,
26521-26544. https://ieeexplore.ieee.org/stamp/ Coy, T., Cocci, A. ve Geppert, J. (2018). Rapid
stamp.jsp?arnumber=8124196 Prototyping Model for Healthcare Alternative
Payment Models: Replicating the Federally
Barlas S. (2018). Health Care Price Transparency
Qualified Health Center Advanced Primary
Initiatives Are All the Rage: But Burgeoning
Care Practice Demonstration. arXiv preprint
Efforts Suffer from Myriad Shortcomings. P & T:
arXiv:1812.03940. https://arxiv.org/ftp/arxiv/
a peer-reviewed journal for formulary management,
papers/1812/1812.03940.pdf
43(12), 744–768. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/
pmc/articles/PMC6281149/# Rasoal, D., Skovdahl, K., Gifford, M. ve Kihlgren,
A. (2017). Clinical Ethics Support for Healthcare
Dash, S., Shakyawar, S.K., Sharma, M. vd. (2019).
Personnel: An Integrative Literature Review. HEC
Big data in healthcare: management, analysis and
forum: an interdisciplinary journal on hospitals’
future prospects. J Big Data 6, 54. https://doi.
ethical and legal issues, 29(4), 313–346. https://
org/10.1186/s40537-019-0217-0
doi.org/10.1007/s10730-017-9325-4
Du, S., Cao, Y., Zhou, T. vd. (2019). The knowledge,
Ribeiro, M.T., Singh, S. ve Guestrin, C. (2016). Why
ability, and skills of primary health care providers
should I trust you? Explaining the predictions of any
in SEANERN countries: a multi-national cross-
classifier. In: ACM Conferences on Knowledge
sectional study. BMC Health Serv Res 19, 602
Discovery and Data Mining, San Francisco, CA,
(2019). https://doi.org/10.1186/s12913-019-
USA. 1135–44. https://www.kdd.org/kdd2016/
4402-9
papers/files/rfp0573-ribeiroA.pdf
Gomes, N. (2016). 8 Health Tech Challenges and
Xing, W., Hsu, P. Y., Chang, Y. W., ve Shiau, W.
Opportunities in 2017. Physicians Practice.
L. (2019). How does online doctor–patient
Retrieved from http://www.physicianspractice.
interaction affect online consultation and offline
com/ehr/8-health-tech-challenges-and-
medical treatment?. Industrial Management &
opportunities-2017/page/0/1
Data Systems.
Jiang, F, Jiang, Y, Zhi, H, vd. (2017). Artificial
intelligence in healthcare: past, present and
future. Stroke and Vascular Neurology 2017; 2:
doi: 10.1136/svn-2017-000101. https://svn.bmj.
com/content/svnbmj/2/4/230.full.pdf
83
Bölüm 4
Sağlık İşletmelerinde İnsan Kaynakları Yönetimi
Sağlık İşletmelerinde Personel Alım ve
1 2
Sağlık İşletmelerinde İş Analizi Seçimi
1 İş analizinin sağlık işletmelerindeki yerini 2 Sağlık kurumlarında işe alım ve seçim

ve sonuçlarını açıklayabilme sürecinde önemli noktaları açıklayabilme
Sağlık Hizmetlerinde Performans

Değerlendirme
3 4
Sağlık İşletmelerinde Eğitim ve Gelişim 4 Performans değerlendirme amaçlarını,
3 Sağlık kurumlarında verilecek eğitimin kriterlerini ve temel prensiplerini
önemini açıklayabilme açıklayabilme
5
Sağlık Hizmetlerinde Ücret Yönetimi
5 Ücret belirlenirken dikkat edilmesi gereken
noktaları açıklayabilme
Anahtar Sözcükler: • İnsan kaynakları • Sağlık Yönetimi • İş Analizi • Personel Alım ve Seçim Süreci
• Kariyer Planlama • Eğitim Planlama • Performans Değerlendirme • Ücret Yönetimi
84
4
GİRİŞ İşletmede var olan kaynağı yönetebilme yete-

Günümüz rekabet ortamındaki ayakta durma neği işletmenin başarısıyla paralellik gösterir. İnsan
çabası; örgütleri yeni sistemler, anlayışlar ve farklı kaynakları yönetimi, şirketi örgütsel hedefler doğ-
yönetim bakış açıları keşfetmeye yöneltmektedir. rultusunda en iyi aşamaya getirebilecek bir yöne-
Bu kapsamda incelendiğinde en ideal örgüt ya- tim sürecidir. Örgütsel hedeflere ulaşabilmek için
pısının nasıl oluşturulabileceği meselesi üzerinde sağlanacak insan kaynağı istihdamı ve eğitimi ile il-
duran örgüt kuramları “insan” boyutunu fark et- gili planlamalar yapmak, bu planları yönlendirmek
mişlerdir. Örgüt kuramlarındaki yenilikler “insan” ve denetlemek insan kaynakları yönetiminin temel
odağını göz önüne almış ve önce personel yönetimi görevlerindendir. İş gücünün beklentisini karşıla-
daha sonrasında ise insan kaynakları yönetimi (İKY) yıp gelişimini sağlamak ve insan kaynaklarını en
uygulamalarına doğru bir geçiş süreci yaşanmıştır. verimli düzeyde kullanabilmek insan kaynakları
yönetiminin temel iki amacını oluşturur.
Bir işletmenin amacına ulaşabilmesi için İnsan
Kaynakları Yönetimine önem vermesi ve bu alanda Çağımız toplumlarında kültürel, teknolojik,
gelişim göstermesi gerekmektedir. Gelir, kazanç, ekonomik alanlarda birçok inovatif gelişmeler ya-
sağlık vb. kavramlar bu noktadaki kaynak kısmı- şanmakta ve şirketlerde bu değişimlere ayak uy-
nın içeriğini oluşturmaktadır. “Üretim sürecine durmaya çalışmaktadır çünkü bu değişimler insan
doğrudan veya dolaylı olarak mal ve hizmet üret- hayatına direkt etki etmekte, bu durum da şir-
mek amacıyla katılan üretim faktörleri” kaynak ketlerin insan davranışları ve beklentileri üzerine
kavramının ekonomideki karşılığı olarak yer bu- yoğunlaşmalarını gerektirmektedir. İşletmelerin
lur (Söyük, 2017). İnsan, işletmelerde 5M (Man, çağımıza ayak uydurabilmesi, yönetim alanın-
Money, Machine, Management, Material) olarak da yaptığı değişikliklerle orantılı olarak hareket
adlandırılan tüm girdilerin içerisinde aktif olarak etmektedir. Bir işletmenin örgütsel bağlamda ba-
görev alan bir girdi pozisyonundadır. Planlama, yö- şarıya ulaşabilmesi, değişime uyum sağlayabilmesi
netim, organizasyon gibi tüm işletme unsurlarının ve insan kaynaklarının yetenekleri ile de paralellik
neredeyse tümünde insan faktörüne ihtiyaç duyu- gösterir. Birçok noktada insan faktörü göz önünde
lur. Kısaca insan işletmeyi kurar, yönetir ve işlet- bulunduğundan bir işletmedeki en önemli unsu-
meye hayat verir bu nedenle de insanı işletmeden run da insan kaynağı olduğu sonucuna ulaşılmak-
çıkardığımızda ortaya sadece materyal yapılar kalır tadır. Bir işletmede değişimleri yakalayabilme ve
(Sabuncuoğlu, 2013). yeniliğe açık olmada, kaliteli ürün veya hizmet or-
taya çıkarabilmede ve rekabette başarılı olabiliyor-
İşletmeler de kullanılan girdiler sonucunda or- sa bunun arkasında nitelikli bir insan kaynağının
taya ürün ve hizmet çıkabildiği gibi aynı zaman- bulunduğu görülmektedir.
da toplumsal, örgütsel ve bireysel memnuniyetini
gerçekleştiren bazı çıktılar da elde edilir. Bu çık-
tılar, işletmelerde verimli çalışmalar sonucunda
elde edilir ve bir kaynak olarak ele alınan insan- dikkat
dan maksimum fayda elde etmeye çalışılır. İnsan İnsan kaynakları, işletmelerin veya örgütlerin hiz-
kaynağından maksimum verim elde edilmesi ancak met ve ürün olarak ürettiği, hedeflerine ulaşmak
doğru işi doğru zamanda doğru yerde yapabilmekle amacıyla kullandığı kaynaklardan biri olan insanı
sağlanabilmektedir (Sabuncuoğlu, 2013). ifade eder. Bir teşkilatın yönetiminden en alt dü-
zey çalışanına kadar hepsi insan kaynağını niteler.
Yönetim; şirketlerin daha önceden plan- İnsan Kaynakları Yönetimi, insan gücünü ve-
ladıkları hedeflere en kısa zamanda ve rimli kullanarak organizasyonun etkinliğini arttır-
inovatif şekilde ulaşabilmeleri için kay- mayı amaçlar. İşletme içerisinde gerçekleşen tüm
nakların planlandığı, organize edildiği, işlerin çalışan verimliliğinin niteliğine ve niceliğine
yönlendirildiği ve elde edilen sonuçların bağlı olarak etkinlik seviyesi artar veya azalır.
değerlendirildiği süreçsel bir olgudur.
İnsan Kaynakları Yönetiminin amaçlarını şu
şekilde sıralamak mümkündür:
85
4
• Teşkilatın amaçlarını gerçekleştirmek İnsan kaynakları bölümü stratejik olarak yöne-

• İnsan Kaynaklarını güçlendirmek time büyük ölçüde katkı sağlamaktadır. Bu durum-
da hem yatay hem de dikey organizasyon yapısına
• Liyakat esasına bağlı kalarak istihdam sağ-
sahip olan sağlık kurumlarında insan kaynaklarına
lamak
olan önem artmaktadır. Kurumda çalışan insan-
• Bilimsel yaklaşımlara göre performans de- ların yeteneklerini, güçlü ve zayıf yanlarını insan
ğerlendirmesi yapmak kaynakları yönetimi analiz eder. Bu analizler çalı-
• Çalışanları performansa göre ödüllendir- şanların iş alanlarında gelişebilmeleri için yapılacak
mek (terfi gibi) planlamaları kolaylaştırır. Bu şekilde yönetilen ku-
• Çalışanların motivasyonunu artırmak rumların stratejik planlamaları ile insan bir bütün-
• Çeşitli teşvik mekanizmaları oluşturmada lük içerisinde olduğunda hem ekip olarak hem de
adil ve objektif olmak bireyselde çalışanlar ciddi gelişim göstermektedir
(Iles, 2011).
• Çalışanların bağlılığını artırmak
İş görenlerin olabilecek en üst düzeyde perfor-
Toplumda yaşanan değişiklikler sağlık hizmet-
mans göstermelerini sağlamak, çalışanları işletme-
leriyle ilgili sistemleri de etkiler. Sağlık hizmetle-
nin misyonu doğrultusunda verimli kullanabilmek,
rinin yönetiminde toplumdaki sağlık statüsünü
kurum kültürünün oluşumuna yardımcı olmak,
geliştirmek, kaynakları en etkili biçimde kullana-
çalışanlarla beraber kurumun amaçlarına ulaşabil-
bilmek ve hizmetlere erişimi kolaylaştırabilmek
mesini sağlamak ve kurumda çalışan insanların ka-
için çalışmaya ihtiyaç duyulur. Toplumdaki sağlık
riyer planlamalarını en doğru şekilde yapabilmek
hizmetiyle ilgili olan beklentinin karşılanabilmesi
ve bu kariyer planlamalarını kurum planlarıyla
ve en verimli şekilde bu beklentilere cevap verebil-
birleştirmek sağlık kuruluşlarında insan kaynakları
mesi için insan kaynağı çok önemli bir etmendir.
yönetiminin amaçları arasındadır.
Bu noktada da insan kaynağının yönetilmesinin
önemi ön plana çıkmaktadır.
Sağlık kurumlarında hizmetlerin sunulabilmesi SAĞLIK İŞLETMELERİNDE İŞ
için teknik, idari ve tıbbi alanlarda iş gücüne ihti- ANALİZİ
yaç duyulur bu da insan kaynağının önemini orta- Üretim sürecinde olan işletmelerde benzer veya
ya koyar. İnsan kaynağı doğru işte, doğru yerde ve farklı formlarda birçok iş bulunur. Bu işlerin iş
doğru zamanda kullanılırsa ve yetenek durumuna görenler tarafından yapılma sırası, nasıl yapılaca-
ve düzeyine göre istihdam sağlanırsa, sağlık hizmeti ğı, kullanılacak materyallerin işlerle ilişkilendiril-
en etkili ve verimli bir şekilde kullanılabilir. Sağlık mesi ve hangi pozisyondaki işi kimin yapacağının
hizmetleri farklı meslek gruplarından oluşan, hem planlanması gerekmektedir. Bu şekilde işe alırken
zihinsel hem de bedensel olarak insan gücüne ihti- bir personelde bulunması gereken özelliklerde be-
yaç duyan bir alandır. Bu nedenle insan gücünün lirlenmiş olur. Aynı zamanda personel alımı sıra-
kaliteli hizmet verilebilmesi için ihtiyaç duyuldu- sında iş başvurusunda bulunan insanların eğitim
ğu bir alandır. Sağlık yöneticileri, sağlık alanında durumu, yetenekleri ve tecrübeleri de dikkat edilen
görevli olan insanları bu noktada ele alarak insan konulardandır. Toplanan bu bilgiler ışığında işlet-
kaynağı yönetimi üzerinde çalışmalı ve iş gücü ka- melerle ilgili ayrıntılı sonuçlara ulaşılır ve bu da iş
pasitesini en verimli hâline getirebilmek için çaba analizinin açıklanmasında kullanılır (Erigüç ve
göstermelidir. Tekeş, 2003).
Sağlık kurumlarında insan kaynağı, hizmete
veya üretime etki eden çalışanları ifade ederken
insan kaynakları yönetimi, işletmenin misyonunu İş analizi; bir görevin niceliği, niteliği, ge-
yerine getirebilmek için çalışanlar üzerinde uygula- reksinimleri ve çalışma şartlarını bilimsel
nan politika, taktik ve stratejileri ifade eder. İnsan yollarla araştırma olarak tanımlanmaktadır.
kaynakları bu anlamda, sağlık işletmesinin başarı-
lı olabilmesi için gereken iş gücünü planlamak ve
bu iş görenlere eğitimi verebilmek adına çalışmalar İnsan kaynakları; iş analizini görevlerle ilgili
yapmaktadır (Sur, 2013). detaylı bilgi toplama, görev tanımını doğru yapma
86
4
ve bunu gerçekleştirecek çalışanın yani insan kay- • Çalışanların performanslarının incelenme-

nağının doğru görevi yapmasını sağlamada kulla- sinde etkilidir.
nır. Şirketlerde yapılması gereken görevler madde • İş ile ilgili konuların çalışanlar tarafından
madde incelenir, görevin yapısı ortaya konur ve bu algılanması için bilgi verir.
kapsamda da gerekli tanımlamalar yapılır.
• Önemli noktalara değinerek sağlık hizmet-
İş görenlerin çalışmalarının oluşumunu sağla- lerinde verimli yönetim ve çalışmayı sağlar.
yan görevler iş olarak adlandırılır. İşletmenin mis-
• İşe alım ve çıkarmalarda belli kriterler koya-
yonuna ulaşabilmesi için gerçekleştirmesi gereken
rak insan kaynaklarına destek sağlar.
işin bölümlerine de görev denilmektedir (Erigüç
& Tekin, 2005). Yapılacak iş için gerekli olan so- • İş için ücret ve haklarının oluşmasında ana-
rumluluğun, yeteneğin, bilgi birikiminin, işin na- lizler sayesinde destek olur.
sıl yapılması gerektiğinin araştırılması iş analizinin • Kurumdaki eğitim ihtiyacını tespit eder.
görevidir (Sabuncuoğlu, 2013). • Yöneticilerle sağlık kurumunda çalışanlar
İş analizi yapılırken analiz sonucunda ulaşılan arasındaki sorunların çözümünde fayda
bilgiler genel veya dar kapsamda ele alındıysa ve bu sağlar.
bilgiler güncellenmeden kullanılıyorsa bu durum • Performans değerlendirmedeki kriterleri
işletmenin analiz çalışmalarına negatif bir şekilde belirler.
yansımaktadır (Erigüç ve Ergin, 2003). • İş alımı durumlarında seçme ve eğitim için
İşletme içerisinde iş analizi İK planlamalarıyla kullanılacak maliyetin en aza düşürülmesi
ilgilenerek çalışanların performanslarını değerlen- için çalışmalar yapar.
direbilmek için iş bilgilerini düzenler ve çalışmalar • Herhangi olumsuz bir çalışma koşulunda
arasındaki ilişkiyi tanımlar. Ayrıca işe alım sürecin- sağlık kuruluşunda iyileştirme yapılmasını
de belirli standartların ve işgücünde istenen özel- sağlar.
likleri belirlenmesi, çalışanların eğitim düzeyleri ve
• İş yaşamının kalitesini arttırır.
kariyer planlamaları ile ilgilenmek ve tüm bu işlerle
ilgili yasal düzenlemeleri yapmak da iş analizinin Kısacası sağlık hizmetlerinde çalışan insanların
amaçları arasındadır (Geylan, 2013). iş kalitelerinin artmasında ve çalışanların beklen-
tilerinin karşılanmasında iş analizi önemli bir yer
Sağlık hizmetlerinde de yöneticiler iş analizleri
tutar. İş analizi tekrar eden işlerin durdurulması-
sayesinde etki bir yönetim sağlarlar. Sağlık hizmet-
nı ya da benzer işlerin beraber yapılmasını sağlar.
leri de aynı diğer işletmelerde olduğu gibi insan
Aynı zamanda eğitim düzeylerine göre de personel
kaynağı ağırlıklı olarak çalışır ve işletmenin amaç-
alımının yapılmasında etkilidir. Sağlık kuruluşla-
larına ulaşabilmesi için bu bilgiler kullanılır. İşlet-
rında performans değerlendirmelerine göre ücret-
menin amaçlarına ulaşmasında çalışanların başarısı
lerin dengeli bir şekilde dağıtılmasında da iş analizi
büyük önem arz eder (Benligiray, 2007).
önemli bir yer tutar. Bunlardan birinde oluşacak
Bir sağlık kurumunda çalışan kişi sorumluluk- herhangi bir problem sağlık kuruluşundaki diğer
larını tam olarak bilmez, birden çok yöneticiyle bütün birimlere etki edeceğinden iş analizi mutlak
çalışır ve yaptığı işin anlamını bilmezse yaptığı işi önem taşır.
sevmez bu da kurumda sorunlara yol açar. İş anali-
zinin gerekliliği ve güncellenerek sürekli yapılması
gerektiği bu noktada ortaya çıkar (Kavuncubaşı, İş Analizinde Kullanılan Teknikler
2000). Birçok iş analizi tekniği vardır. Bunlardan en
İş analizinin sağlık kuruluşlarındaki önemi (Eri- yoğun olarak kullanılanları; Gözlem, Mülakat, An-
güç ve Tekin, 2005); ket ve Karma olarak ayırabiliriz (Levine vd., 1983;
• Çalışanların görevlerinin belirlenmesi yapa- Morgeson vd., 2019).
cağı iş hakkında daha çok bilgi edinmesini
ve işi anlamasını sağlar. Gözlem Tekniği
• İşin doğru ve standart ölçülerde yapılıp ya- Etkili bir tekniktir. Burada gözlemciye çalışanı
pılmadığını kontrol eder. iş esnasında yapılan işin temel adımlarını, kullanı-
87
4
lan malzemeleri, iletişimlerini, referans noktalarını çilerin gücünü, müşterilerin gücünü, tamamlayı-
ve temel kurallarını, iş arkadaşlarıyla olan iletişim- cı ürünler ve piyasaya yeni giren tehdidini ölçer
lerini kontrol etme imkânı verir fakat zihinsel iş- (Dobbs, 2014).
çiliklerde işe yarar bir teknik değildir. Bazı olum-
suz yönleri ise çalışanın izlendiği bilinciyle hareket
etmesi, Yönetim-Danışmanlık gibi zihinsel işlerin
Stratejik Analizler- İç Kapasite
bu teknikle analizi olanaksızdır. İş bitim süresi çok MOST Analizi: Misyonları, Hedefleri, Strate-
uzunsa tekniği uygulamak vakit alır. jileri ve Taktikleri kullanarak işletmenin piyasada-
ki konumunu ve gücünü artırmak adına hatlarını
belirler. İşte dikkati odaktan uzaklaştıran unsurları
Anket Tekniği tespit etmeye yarar. Müşteri ile tedarikçi arasında
Bir form hazırlanarak çalışanlara doldurtulur. Bu kurulan bağı güçlendirir. İşin ve hedefin ortak pay-
teknikte çok sayıda kişi ile iletişim sağlanır ve işle dada yol almasını sağlar.
alakalı bilgiler kolayca elde edilmiş olunur. Sakın- Portföy Analizi (Boston Box): Piyasada israf,
caları ise verilen bilgilerin doğruluğunun tespitinin ekonomik ölçekte zarar veren ve pazarı kargaşaya
uzun sürmesi, işin tam bir tanımının düzgün olarak sürükleyen ciddi iş sorunudur. Boston Box, ürün-
yapılamaması, soruların yanlış anlaşılması gibidir. lerin pazar hacmi ve büyüme oranına göre üç ka-
tegoride incelenmesidir. Yüksek yatırımlı ürünler;
Mülakat Tekniği kâr sağlayan işler veya düşük yatırımlı işler; akla
takılan sorular ise düşük paylaşım oranları yüksek
Burada yöneticilerden ve çalışanlar aracılığıyla
gelişim gösteren piyasalarda potansiyeli olanlardır
iş ile alakalı tüm bilgilere doğrudan ulaşılır, anlaşıl-
(Hambrick vd., 1982).
mayan ya da eksik kısımlar hemen giderilebilir. Bu
tekniğin olumsuz yönü zamanın verimli kullanıl-
ması açısından sorun teşkil edebilir. Strateji Tanımlama
SWOT Analizi: Şirketin zayıflıkları, güçlü yan-
Karma Teknik ları, tehditler ve fırsatları belirlemeye yardımcı olur.
Adından da anlaşılacağı üzere tek bir teknik Ürün Pazar Büyütme Matrisi (Ansoff Mat-
kullanılarak değil her tekniği karma olarak kulla- rix): Piyasanın durumunu, fırsatların belirlenme-
nır. En yaygın kullanılan tekniktir. sini sağlar. Strateji geliştirmesi için bir şirketin; pa-
zara girmesi, yeni bir ürün geliştirmesi veya temini,
pazarda gelişme sağlama ve ürün çeşitlendirme ya
İş Analizinde Kullanılan Yardımcı da yeni pazar bulduğunuzda yapılacak stratejidir
Araçlar (Hussain vd., 2013).
İş analizinde çeşitli yardımcı araçlar kullanıl-
maktadır. Aşağıda bu araçların bazıları verilmiştir. Strateji Uygulama ve Gerçekleştirme
McKinsey 7S Modeli: Başarı için bütün iş
Stratejik Analizler- Dış Etkenler bölümlerinin uyumlu olması gerekir. Burada bu
PESTEL Analizi: Politika, Ekonomi, Siyaset, bölümleri uyumlu hale getirmek için sıkı kurallar
Teknoloji, Çevre ve Yasal unsurların analiz edilme- belirler ve katı stratejik kurallara tabi tutar (Naipi-
sini vurgulamaktadır. İş çevresindeki fırsat ve risk nit vd., 2014).
olabilecek durumları daha kapsamlı gözlemlemeye Denge-İş Skor Kartı (Balance Scorecard):
yardımcı olur. Piyasa görüntüsüne bakarak şirket Performansı, vizyonu ve hedefleri birbirine uyumlu
büyüme stratejisini yönetmede kolaylık sağlar. Yeni hale getirmek için kullanılır. Finansal performans
keşifler iş alanları bulmanızı da sağlar. Genel olarak ölçme, müşteri kaygısı, eğitim ihtiyaçları değerlen-
SWOT analizine destek amaçlı kullanılır (Issa vd., dirmesidir. Bunu yaparken göz önünde bulundu-
2010). rulması gerekenler; görevler, hedefler, girişkenlik ve
Porter’in Kuvvetler Modeli: Sektördeki reka- ölçümlerdir (Kaplan ve Norton, 2007).
beti belirlemek için ikame ürün tehdidi, tedarik-
88
4
1 İş analizinin sağlık işletmelerindeki yerini ve sonuçlarını açıklayabilme
İş analizinin sizce insan kay-

İş analizinin işletmenin yö-
İş analizinin işletmenin ba- nakları ve işletmenin başarı-
netimine ve çalışma süreci-
şarısındaki rolü nedir? sında başka ne gibi etkileri
ne etkisi nedir?
olabilir?
SAĞLIK İŞLETMELERİNDE • Verimliliğin düşmesine,

PERSONEL ALIM VE SEÇİMİ • Çatışma ortamının oluşmasına,
İnsan Kaynaklarını Seçme ve Yerleştirme: İKY’nin • İş gücü kaybına,
gerçekte en zorlayıcı ve elzem işlevini insan kaynak- • İş kazalarında artış yaşanmasına,
larını belirlemesi ve seçme aşaması meydana getirir. • İşten çıkarmaların başlamasına,
Önce görevin niteliği oluşturulur, ardından çalışa-
nın ihtiyaçları, niteliği ve unvanı belirlenir. Ayrıca • Eğitim maliyetlerinde artışa,
mülakat, teknik açıdan yeterlilik, psikoteknik uy- • İşe devamsızlığa ve işte tatminsizliğe neden
gulamalar, sağlık kontrolü, adayın istekliliği tespit olmaktadır (Söyük, 2017).
edilir, işe alınan çalışanın oryantasyonu ve şirkete Kurumlarda bu şekilde problemlerin çıkması-
adanması sağlanır. nın engellenmesinde de iş analizi etkilidir. Doğ-
İnsan kaynakları yönetiminin en çok üzerinde ru personelin doğru işte çalıştırılması ve işin ge-
durduğu konu, şirketin yaşam döngüsünün devam- rektirdiği şekilde seçilmesi işletmeye fayda sağlar.
lılığını sağlayan çalışanları belirleme dolayısıyla işe Personel alımlarının yapılmasında kurumun iç
almadır. İnsan kaynakları yönetiminin kalitesi işe ve dışında birçok etmen bulunur. Alımların yasal
alma sürecini ne kadar iyi yapabildiğiyle doğrudan düzenlemeler doğrultusunda, örgüt kültürüne ve
ilişkilidir. İyi bir araştırma ve soruşturmanın olma- kurumun büyüklüğüne göre, ücretlendirmelere
dığı hâlde işe alımın yapıldığı bir şirkete zararları; dikkat edilerek yapılması gerekir. Örnek olarak
çalışanın niteliksel yetersizliği verimin istenen öl- sağlık kurumlarında personel seçiminin kurumun
çülerde olmasını engeller, eğitimde ve ücretlendir- bizzat kendisi tarafından yapılmadığını söyleyebi-
mede maliyet artışı olmasına, iş kazalarında artışa, liriz (Ateş, 2012).
motivasyon düşmesine bağlı iş tatminsizliklerine,
şirketin denetleme giderlerinde artma gibi sorun-
lar olarak ortaya çıkar. Bu sebepten bir şirketin en dikkat
önemli parçalarından biri olan insan kaynağı, bu Yasal düzenlemelerdeki farklılıklardan dolayı
kaynağı bulma görevini üstlenen insan kaynakları sağlık kurumları diğer işletmelere göre farklılık
yönetiminin ne denli önemli olduğunu bize gös- gösterirler.
termektedir.
Kurumlarda işe alım ve seçimler en zor alanlar-
dan bir tanesidir. Kurumun başarılı olabilmesi için İnsan kaynakları da aynı şekilde bu düzenle-
insan kaynakları bu noktada önemli rol tutar. Doğ- melere göre çalışırlar. Kamuya bağlı olan veya özel
ru kişi doğru işte çalıştırıldığında başarıya ulaşmak tüm sağlık işletmeleri sınıflara göre ayrılmış tüm
çok daha kolaydır. Aksi takdirde kurum içinde ça- unvan ve görevler yasalarla belirlenmiştir. (Özel
lışanlar arasında problemler ortaya çıkmaktadır. Bu Hastaneler Yönetmeliği, Ayaktan Teşhis ve Tedavi
problemler de kurumlarda; Hizmeti Sunulan Özel Sağlık Kuruluşları Hakkın-
89
4
da Yönetmelik, Yataklı Tedavi Kurumları İşletme İç kaynaklara yönelmenin terfi kararını veren
Yönetmeliği, Tababet ve Şuabatı Sanatlarının Tarzı kişinin, objektif davranmaması sonucu “işe göre
İcrasına Dair Kanun, Sağlık Hizmetleri Temel Ka- adam” değil de “adama göre iş” vermeye yönlenme-
nunu vb. birçok düzenleme). si şirkete ciddi zarar olarak döner.
Sağlık kurumunda doktor; hemşire, ebe tek- Transfer: Transfer yatay bir hareket olup çalışa-
nisyen gibi diğer sağlık çalışanları; hasta hizmet- nın yetkisi, sorumluluğu, ücret düzeyi gibi konular-
leri, yönetim birimi gibi diğer sağlık kurumu ça- da değişiklik olmayıp sadece yapılacak işin yeri veya
lışanları üç grup halinde “norm kadro” adı verilen formunun değişmesidir. Özellikle bu yöntemin işe
yapıyı oluştururlar. Sağlık kurumlarında norm yarar olabilmesi için İKY’nin eş düzeyde çalışanları
kadro belirlendikten sonra personel bulma ve işe iyi gözlemleyip hangisinin daha başarılı olduğunu
alım süreçleri başlar ve ihtiyaç duyulduğu süre bo- belirlemesi gerekir. Eğer bu yapılmazsa sadece söz-
yunca devam eder. Birçok sebepten dolayı sağlık de boş pozisyon doldurması yapılmış olur. Çalışan
kuruluşlarında insan kaynağına ihtiyaç duyulur. transferinin amacı insan kaynağının etkin bir şekil-
Sağlık kurumunun büyümesi, hizmet alanının ge- de kullanılmasını sağlamaktır. Transferler sayesinde
nişletilmesi, işten ayrılmalar, devamsızlık gibi ne- bazı işler ortadan kalkabilir veya azalabilir. Bu da
gatif durumların ortaya çıkması yeni insan kaynağı örgüt içinde iş yükü-çalışan dengesinde optimi-
ihtiyacına neden olan bazı sebeplerdendir (Avcı ve zasyon sağlar. En maliyetsiz ve kolay çalışan bul-
Küçük, 2019). ma yöntemidir. Fakat yeni atanılan yere uyum ve
Personel alımında iç kaynaklar ve dış kaynaklar adaptasyon sorunları oluşması gibi durumlar mali-
olmak üzere iki farklı yoldan seçim yapılabilmek- yet getirir ve zaman kaybı yaşatır.
tedir. İç kaynaklardan personel seçimi yapmak; gö-
revler arasında yatay geçiş ya da terfi şekliyle olabilir. Çalışan İhtiyacının Dış Kaynaklardan
Özellikle yüksek pozisyonlarda iş alımına ihtiyaç
Sağlanması
duyulduğunda daha çok iç kaynaklara başvurulur.
Yöneticilerin seçilmesinde terfiler en çok kullanılan İlan ve Duyurular: Şirketler insan kaynağı ihti-
personel seçim yöntemidir. Doğrudan başvuruda bu- yaçlarını en çok bu metot ile duyurmayı tercih etmek-
lunma, ilan açma, kişisel başvuru ve cv gönderme, in- tedir. Organizasyon ve çalışılacak olan mevki hakkın-
ternet, işletme çalışanlarının veya tanıdıkların tavsiye- da bilgiler, adayda olmasını istedikleri özellikler ve
si, eğitim kuruluşları, özel istihdam ofisleri ve teknoloji vasıflar, çalışma koşulları, başvurunun nereden yapı-
ile personel kiralama, insan kaynakları danışmanlık lacağı ve ne zaman yapılacağı şeklinde bilgileri içerir
firmaları gibi yöntemler ise dış kaynaklar yoluyla işe ancak her şirket açık bir duyuru yapmayı tercih etme-
alım yönteminde geçerlidir (Sabuncuoğlu, 2013). yebilir ve kimliğini gizli tutarak sadece posta adresi ve
telefon numarasını paylaşır. Buna gerekçe olarak ise
kabul edilmeyen başvurulara ret cevabı göndermek
Çalışan İhtiyacının İç Kaynaklardan zorunda kalmak istememeleri, mevcut çalışanların
Sağlanması yakınlarını işe yerleştirme baskısını önlemek gibi ko-
Terfi: Mevcut pozisyondan bir üst mevkiye geçme- nularda tedbir alma gösterilir. Bu tip “kör duyurular”
ye terfi denir. Çalışan; önceki yetki, sorumluluk ve aday başvurusu konusunda sorunlar ortaya çıkarmak-
ücretlendirmeye kıyasla artış yaşar. Şirket içi çalışan tadır. Vasıfları oldukça yüksek olan adayların, kaliteli
motivasyonunu olumlu etkiler ve performans artışı iş arayan ve iyi niyetli adayların çekinmesine yol açar.
sağlar. İki çeşit terfi şekli vardır bunlar; Kıdem duru- Şirketin kendi çalışanlarının işten ayrılma niyetiyle
mundan ve başarı kaynaklı terfidir. Kıdem, çalışanın böyle bir işe başvuruda bulunmasına ve erken bir ni-
şirket içinde geçirdiği çalışma süresinden doğan bir yet açığa vurulması nedeniyle yöneticilerine karşı zor
durumdur ve genelde tecrübe gücü ile uyum sağla- durumda kalmasına sebep olabilir. Bu metot her ne
ma kolaylığı getirir ancak kıdemli olmak kabiliyetli kadar aday başvuru sayısını arttırsa bile diğer yöntem-
olmayı gerektirmeyebilir. Bu açıdan da başarıya veya lere kıyasla en maliyetlisidir.
performansa göre terfi daha geçerlidir. Burada ise ya- Kişisel Başvuru ya da Özgeçmiş Gönderme:
şanabilecek sıkıntı mevcut işte gösterilen performan- Adayların belirlediği şirketlerde, pozisyon açığı
sın üst mevkiye geçmesi durumunda kesin bir başarı olup olmadığına bakılmaksızın başvuruda bulun-
elde edeceği anlamına gelmeyeceğidir. ması ile gerçekleşir. Kişiler burada şirketin bilinir-
90
4
liği, yerleşim yeri ve başka birçok sebepten uygun Çalışan Kiralama: Kiralama yöntemi şirketle-
gördükleri şirketlere başvuru yaparlar. Şirketler rin, ihtiyacı olan insan kaynağını çeşitli görevlerde
bunu ihtiyaç olmasa dahi nazik bir şekilde kabul kullanmak adına geçici çalışan statüsü sağlar. Buna
etmeli ve daha sonra ihtiyaç duyulma ihtimaline taşeron sistemi de denilebilir ve “leasing” şirketle-
karşı belirli bir süre arşivlemelidir. Aday açısından ri aracılığıyla kiralama yapılır. Bu yöntem şirketin
pozisyon olarak niteliklerine uygun iş açığının ol- çalışan giderlerini (sosyal yardımlar, sigorta ve ver-
maması gibi sorunlar yaşanabilir fakat sürekli çalı- gi gibi) tek bir ücretle karşılamasını sağlar. Ayrıca
şan ihtiyacı olan şirketlere genelde bu yolla kolayca mevcut çalışanların yetiştiremediği işleri tamamla-
girmek mümkündür. Özellikle ekonomik sıkıntılar mak için bu konuda eğitimli insan kaynağı desteği
yaşandığı ve işsizliğin arttığı dönemlerde iş başvu- sunar fakat bu yöntem şirketin küçülmeye gitmesi
rusu için bu yöntem tercih edilmektedir. veya ihtiyacın kalmadığı durumlarda çalışanların
İşletme Çalışanlarının veya Tanıdıkların kolaylıkla işsiz kalmasına yol açar.
Tavsiyesi: Yaygın olarak kullanılan bu yöntem İnsan Kaynakları Danışmanlık Firmaları:
mevcut çalışanlardan ya da şirket dışı bazı şahıs- Yönteme ülkemizdeki İŞKUR örnek gösterilebilir.
ların referansı ile boş olan pozisyonlara yerleşti- Şirketlere ücretsiz insan kaynağı bulmak gibi des-
rilmesi hususudur. Bilhassa küçük işletmeler, açık tekleri olan firmalardır, Kamu hizmeti olan ve özel
pozisyonlara şirket yapısını bildiği için mevcut ça- istihdam büroları da denilen bu firmalar, profesyo-
lışanlar aracılığıyla adayları seçerler ancak burada nel seçim metotları kullanarak gerekli ön görüşme-
gözden kaçırılmaması gereken önemli bir detay da lerle adayları belirleyip seçimi için şirkete sunar. Bu
referans olan kişinin güvenilir ve dürüst bir tavır yöntem daha çok yüksek vasıflı çalışan temini için
sergilemesidir, aksi takdirde alınacak olan çalışanın kullanılır.
beklentilerle uyuşmaması ve istenilen performan- İç kaynaklardan personel seçiminde işletmele-
sı gösterememesi sonucu şirkete zarar verecektir. rin faydaları:
Bunun dışında kendine yakın olan çalışanların işe
• Personelin moral ve motivasyonunda yük-
alınması doğal bir gruplaşmaya ve şirket menfaatle-
seliş,
rinin ikinci plana atılmasına sebep olabilir.
• Örgüte olan bağlılığın artışı,
Eğitim Kurumları: Şirketlerin, istenilen pozis-
yonlara uygun eğitim veren okullar gibi kurumlar- • İşletmedeki personelin yeteneklerinin de-
dan insan kaynağı sağlaması yöntemidir. Özellikle ğerlendirilmesi,
teknik ve mesleki eğitim kurumları ile yakın bir • Boşalan bölümleri zaman kaybetmeden
ilişki kurup işe göre eğitim verilmesi sağlanabilir ve doldurma,
bu da bize her ne kadar tecrübesiz olsa da genç, di- • Maliyetlerde düşüş sağlama,
namik insan kaynağı sunar. Bu yöntemi batı ülke- • Kurumun imajına olumlu etki etme,
lerindeki şirketler etkili bir şekilde kaynak sağlama
• Yeni yeteneklerin alt kadrolardaki personel
aracı olarak kullanırlar.
içinden keşfedilmesi (Budak, 2004).
İnternet: Günümüz koşullarında gelişmişliğin
İç kaynaklardan personel seçiminde işletmele-
göstergesi hız, kalite, ucuzluk ve ulaşılabilirlik ya-
rin dezavantajları:
şamın bir parçası olup öncelikli kavramlar hâline
gelmiştir. Bunu sağlayan teknolojik gelişmelerde • Kuruma yeni yeteneklerin katılmasını en-
bilgiye ulaşmayı çabuklaştıran, iletişim imkânlarını geller,
global düzeylere taşıyan internet, insan kaynağı • Terfi alamayan personelin moral ve moti-
konusunda oldukça kullanışlı olmaktadır. Şirket- vasyonunda düşüş görülebilir,
ler bu metodu kullanarak çok geniş kitlelere ulaşıp • İşletme içerisinde problemler çıkabilir,
en uygun çalışanı bulmayı hedefler. Aynı şekilde • Yeni fikirler üretebilecek insanlar işletmeye
adaylara da dünya genelinde potansiyel iş imkânı giremezler,
sunar. Bunun için birçok aday şirket profillerinin
bulunduğu sitelerden, şirket web sitelerinden ya da • Eğitim ve geliştirme alanında daha önemli
belli bir ücret karşılığında profesyonel olarak insan faaliyetlere gereksinim duyulabilir.
kaynağı arayan sitelere ilan vermek şartıyla ihtiyaç- Dış kaynaklardan personel seçiminde işletmele-
larını gidermektedir. rin avantajları:
91
4
• Kuruma yeni yetenekler gelir, işletmelerinde de insan kaynağı planlaması ihtiyacı

• Yöneticilik eğitimine göre daha düşük sevi- artmıştır. Sağlık kuruluşunun yapısına uygun per-
yede eğitim maliyeti olur, sonel bulmanın önemi anlaşılmıştır. Sağlık işletme-
sinin kalitesi ve başarılı olabilmesi nitelikli, bilgi ve
• İşletmede ki problemlerin önüne geçilir,
beceriye sahip insan kaynağına bağlıdır (Dubois
• Rakip işletmelerin transferlerini ve strateji- vd., 2011).
lerini öğrenebilme fırsatı oluşur.
Sağlık işletmelerinde uzmanlaşabilmek için
Dış kaynaklardan personel seçiminde işletmele- diğer sektörlere oranla daha fazla basamaktan ge-
rin dezavantajları: çilmesi gerekmektedir. Bu durumda sağlıkta insan
• Kurum ile uyum sağlamada bazı problem- gücü diğer işletmelere göre daha pahalı olmakta-
ler oluşabilir, dır. Sağlık sektörünün diğer sektörlerden bir diğer
• Kurum içerisinde terfi bekleyen personelin farklı özelliği de verilen hizmetin kesintisiz olarak
motivasyonlarında düşüş yaşanabilir, yapılma durumudur. Nöbet, vardiyalı çalışma gibi
• Oryantasyon süreci uzar, kavramlar sağlık kuruluşlarında insan kaynakları
yönetiminin ilgilenmesi gereken bir durumdur.
• Seçilen personelin daha önce çalıştıkları ku-
Bu işletmelerde uzmanlaşma ve profesyonelleşme
rumla kıyaslama durumu oluşabilir (Çav-
yüksek olduğundan klinik aşamalarda özgür karar
dar ve Çavdar, 2010).
verme ayrıcalığı bulunur. Verilen bu kararların ha-
Sağlık kuruluşları, temel üretim dışında kalan talı olması durumunda ortaya çok büyük maddi ve
yardımcı faaliyetler için hizmet alım yöntemini manevi kayıplar çıkmaktadır (Sur, 2008). Bu gibi
tercih etmektedir. Güvenlik, yemek, temizlik ve sebeplerden dolayı insan kaynağını doğru kullana-
maliyeti yüksek tıbbi cihazların kullanım hakkıyla mayan sağlık kuruluşları varlıklarını devam ettire-
ilgilenecek insan kaynağını bu yöntemle seçmek- memektedirler.
tedir. Bununla birlikte İŞKUR son dönemlerde
Sağlık işletmelerinde doğru istihdamının sağ-
özel sağlık işletmeleri için personel alımında hem
lanması, nitelikli insana olan ihtiyaç ve örgüte bağ-
maliyet olarak avantaj sağlayacak hem de personel
lılığı sağlanması açısından insan kaynakları yöne-
arama sürecini kısaltacak işbirlikleri içerisinde gir-
timinin doğru personel bulma ve seçme stratejisi
mektedir.
çok önemlidir. Sağlık hizmetlerinde katkı sağlayan
İnsan kaynağı diğer kuruluşlarda olduğu gibi ve değer yaratan personele ihtiyaç duyulur (Somu-
sağlık kuruluşları için de çok büyük bir öneme sa- noğlu vd., 2012) .
hiptir. Teknoloji ve globalleşme ile birlikte sağlık
2 Sağlık kurumlarında işe alım ve seçim sürecinde önemli noktaları açıklayabilme
Personel alım ve seçiminde Personel alım sürecinde iç

doğru kararlar verilmesinin Personel alım süreci işlet- kaynaklar veya dış kaynak-
işletme başarısındaki rolü meyi nasıl etkiler? lardan alımda hangisini des-
nedir? teklerdiniz?
92
4
SAĞLIK İŞLETMELERİNDE EĞİTİM Eğitimler aracılığıyla işletmeler içinde bulun-

VE GELİŞİM dukları durumları baz alarak kendilerini geliştir-
mek ve performanslarını arttırmak isterler. Bu
Günümüzde bireyler ve işletmeler kendilerini
amaçlara ulaşabilmek için belirli bir planlama ya-
sürekli olarak yenilemek ve geliştirmek durumun-
par ve uygulamaya koyulurlar bu durumda kariyer
dadırlar. Bunun nedeni bulunduğumuz dönemde,
gelişimi şeklinde adlandırılır (Aytaç, 2005).
kurumsal ve bireysel anlamda bilgi olan ihtiyaç
hızla artmaktadır. Bilgi, işletmeler açısından da Çalışanların bulundukları pozisyonla ilgili tu-
bireyler bazında da en önemli güç durumundadır. tumlarını ve davranışlarını içerisinde bulunduran
Bilginin ileri teknoloji gerektiren ve pahalı bir bir süreç olmakla beraber çalışanların işletme için-
süreç olması nedeniyle işletmelerin çalışanlarının de bulundukları mevkiler ve yaptıkları işler kariyer
bilgi ihtiyaçlarını karşılamaları ve kendi kararlarını olarak adlandırılır. Bireyler kariyer planlamasında
verebilmeleri açısından fırsat sunmalarını gerekir. yeteneklerini gelecekte nasıl kullanmaları gerekti-
Bu tür bilgi ihtiyaçlarının karşılanması ve fırsatla- ğini sağlayan bir süreçtir. Kariyer planlamasındaki
rın verilmesi eğitim aracılığıyla oluşabilmektedir amaç, çalışanların kazandıkları birikimi gelecekte
(Sabuncuoğlu, 2013). nasıl kullanabileceklerini planlamaktır. Bu nedenle
işletmeler personelinin yaratıcılıklarını ve verimli-
liklerini artırmak ve ekonomide meydana gelecek
her türlü değişime gelişime uyum sağlayabilecek
dikkat bilgi ve beceriye sahip olmaları için kariyer planla-
İnsan kaynakları yönetiminin belki de en önem- masına ihtiyaç duyarlar (Anafarta, 2001). Bununla
li meselesi, işletmenin kaliteli ve uzun yaşaması- birlikte işletmeler çalışanların işletmeden beklenti-
nı sağlamaktır. lerini karşılayabilmek, performanslarını yükselte-
bilmek ve hem bireysel hem de mesleki anlamda
yeteneklerini geliştirebilmeleri için kariyer yöneti-
Bir işletmenin demirbaşı olarak görebileceğimiz
mine önem vermektedirler. Kurumların birey ve
çalışanların gelişimi hem kaliteyi hem de verimliliği
örgüt bütünleşmesini sağlayabilmeleri için kariyer
arttıran bir etkendir. Bunu ise şirketler iyi bir plan-
planlaması ve yönetimi alanında etkili olması ge-
lama ile seçilen belli başlı yöntemlerle yapmaktadır.
rekir. Bireylerin kariyer planlamalarının örgütün
ABD’de yapılan bir araştırma da bunu destekler ni-
amaçları doğrultusunda yapılması durumuna ör-
teliktedir. 540 kurumun katkısı sonucunda, eğitilen
gütsel kariyer planlaması adı verilir. Adaletli bir şe-
çalışanların toplam çalışanlara oranı ve eğitim gider-
kilde personel seçme, işe yerleştirme yaparken eşit
leri daha yüksek olan kurumlarda çalışan sadakati,
davranma, performans değerlendirmelerinde şeffaf
üretim ve hizmet kalitesi, müşteri memnuniyeti ko-
olma ve eşit ücret politikası uygulama örgütsel ka-
nusunda daha başarılı olduğu ortaya konulmuştur.
riyer planlaması kapsamında kurumlara fayda sağ-
Konuyu detaylandırmadan önce özellikle kavram- lamaktadır (Erdoğmuş, 2003).
sal olarak birbiri içine giren eğitim, yetiştirme ve geliş-
Yetiştirme: İstenilen konuma, mevcut çalışanın
tirme konularının kısaca ele alınması uygun olacaktır.
gelmesi için olmazsa olmaz durumundaki iş yete-
Eğitim: Aslında “atı” kavramdır. Kurum için- neğinin ve davranışsal kazanımların edinilmesini
de ve dışında olmak üzere, kendi kendine ya da sağlamak (Yeni alınan bir cihazın kullanımını öğ-
düzenlenmiş eğitim programları aracılığı ile bilgi retmek gibi).
kapasitesinin artırılması, iş yeteneğinin ve kabiliye-
Geliştirme: Bu kavramda, yetiştirmedeki gibi
tinin form değiştirmesini sağlamadır.
özel bir amaçtan ve kısa vadeli bir süreçten bahse-
dilemez. Daha ziyade yöneticiler tarafından uzun
Eğitim; toplumların gelişmesinde etkili vadede çalışanın, örgütün işleyişini, yapısını, sos-
olacak nitelikli eleman yetiştirilmesinde et- yokültürel rolünü ve buradaki kendi rolünü gör-
kili ve toplumların verimliliğini artıran aynı mesini ve gerçekleştirebilmesini sağlamak için eği-
zamanda da bireylere kendini geliştirebilme tilmesini ifade eder. Bu çalışanın sadece iş için değil
fırsatı sunan bir olgudur. Yani yeteneklerin her boyutta gelişimini sağlamak demektir.
gelişimini sağlayarak değişime sebep olur.
93
4
“Nitelikli, bilgi ve beceri ile donanmış yüksek Sağlık bakanlığının yayınlamış olduğu Hizmet
motivasyonla çalışan insan kaynağı” ifadesi 2003 İçi Eğitim Yönetmeliğine göre verilen eğitimler;
yılında Sağlık Bakanlığı tarafından yayımlanan Sağ- iş başı eğitim, oryantasyon eğitimi, kurslar ve se-
lıkta Dönüşüm Programında yer alır. Bu program- minerler, toplantılar, inceleme gezileri, doktora ve
da “kalite ve akreditasyon” ve “güler yüzlü hizmet” uzmanlık alanında eğitimler ve diğer işletmelerdeki
gibi konulardan da bahsedilmiştir (Sağlık Bakanlığı, eğitimlere katılımdır.
2003). Sağlık Bakanlığı yayımlamış olduğu bu ilke-
lerle sağlık personelinin eğitilip gelişmesinde her za-
man ileriye dönük adımlar atmıştır. Sağlık Bakanlı-
Eğitim ve Gelişimde Belirlenen
ğı, bütün sağlık işletmelerinde personelin gelişimini Aşamalar
sağlamaya yönelik verilen eğitimleri ve planlamaları- Kurumda neye ihtiyaç olduğu, eğitimde nasıl
nı denetlemektedir. “Bilgi güvenliği, çalışan güvenli- bir yol izleneceği, uygulanacağı ve geri dönüşlerini
ği, ilaç güvenliği, acil durum süreçleri” gibi eğitimler aşamalar olarak şu başlıklarla ele alacağız.
Sağlık Bakanlığının denetlediği eğitimler arasındadır a. Eğitim İhtiyaçlarının Tespiti: Şirketin
(Avcı ve Küçük, 2019). Sağlık işletmelerinde son za- mevcut durumu ve hedeflediği konuma gel-
manlarda eğitim komisyonları da yer almaktadır. mesi adına çalışanlar ile beklentilerin den-
Ülkemizde son yıllarda özel işletmelerin sektöre gesini sağlamak için nasıl bir eğitime ihtiyaç
girmesiyle beraber bu zamana kadar devlet eliyle olduğunu belirlemektir. Temelde kişi, iş ve
yürütülen sağlık hizmetleri değişim gösterme- örgüt arasındaki uyumu irdeler.
ye başlamıştır ancak yasal etkenler nedeniyle özel b. Eğitim İçeriğinin Planlanması: Burada
sağlık işletmelerdeki örgütlenme ve uygulamalar- çalışanlara en uygun eğitimin ne olduğu,
da farklılık yaşanamamıştır. Kurumsal anlamda hangi enstrümanlara ihtiyaç duyulduğu ve
yardım etmeye ve hasta memnuniyeti sağlamaya hangi yöntemle öğretileceği belirlenir.
odaklanılmıştır. Sağlık işletmelerinde insan kay- c. Eğitimin Uygulanması: Eğitimin belir-
nakları yönetimine olan ihtiyaç, nitelikli iş gücü- lenen zamana ve plana sadık kalacak şe-
ne duyulan gereksinim ve maliyet azaltma istekleri kilde amaçlar doğrultusunda ilerlemesini
nedeni ile artmıştır. Globalleşme ve teknolojiyle sağlamak çok önemlidir. Eğitim sürecinde
beraber değişiklikler yaşanmış bu değişikliklerde çalışanın ücreti, maaşı ödenmelidir. Ge-
yetenekli iş gücüne olan ihtiyacı arttırmıştır (Sön- reksiz bilgilendirmeden kaçınılmalıdır.
mez, 2007). Hem bireysel hem de mesleki anlamda Odaklanılması gereken mevcut konumu
çalışanların gelişimi destekleyecek kurum içerisin- ve gelecekteki sorumluluklarını yerine ge-
de yapılan bazı faaliyetler nitelikli iş gücüne olan tirebilmesine yönelik bir eğitim almalarını
ihtiyacı gidermektedir. sağlamaktır.
Sağlık işletmelerinde personelin kariyer planla- d. Eğitimin Çıktılarının Değerlendirilmesi:
maları eğitimler; Verilen eğitimin hedeflerini gerçekleştirip
• Personelin bireysel kariyer planlamalarının gerçekleştirmediği veya ne kadarını gerçek-
incelenmesi, leştirebildiği ölçülür. Bunu bazı yöntemler
• Kariyer planlamalarındaki güçlü ve zayıf ile ölçebiliriz. Bunlar;
noktaların tespiti, • Test-tekrar yöntemi: Eğitimin önce-
• Mesleki ve bireysel bağlamda personelinin sinde yapılan bir testin eğitimin sonun-
gelişmesine yardımcı olacak kaynakların da tekrar yapılması ve aradaki fark ile
açıklanması, eğitimin nedenli faydalı olduğunu be-
• Bireye yönelik iş fırsatlarının en doğru şe- lirlemedir. Bu yöntemde testin güveni-
kilde değerlendirilmesi, lir olması gerekir ayrıca eğitim dışı ne-
denlerden testin farklılıklar göstermesi
İş gücünde bireysel anlamda pazarlamayı öğren-
bu yöntemin olumsuz yönüdür.
me açısından önem taşır.
• Önceki-sonraki performans yöntemi:
Bununla birlikte sağlık hizmetlerinden verilen
Eğitimden önce ve sonra gerçekleştiri-
eğitimler ve kariyer gelişim hizmeti, kalitenin ve iş
len çalışanın performans değerlendir-
doyumunun artmasını sağlamaktadır.
94
4
mesindeki değişkenliklere göre eğitimin ne kadar etkili olduğu ölçülür. Test-tekrar ile sadece iş
davranışı ölçülürken burada çalışan yetkinliği üzerindeki etkisi de belirlenir.
• Deney-kontrol grubu yöntemi: Bu yöntemde birbiriyle aynı işi yapan mümkün olan en ben-
zer niteliklere sahip çalışanlar belirlenerek iki ayrı grup oluşturulur. Bu gruplardan birine eği-
tim verilirken diğer grup ise eğitimin işe yararlığını kontrol etmek için kullanılır. Maliyetli bir
yöntem olması ve sıklıkla homojen grupların aynı şirkette bulunmaması nedeniyle çok tercih
edilmeyen bir yöntemdir.
3 Sağlık kurumlarında verilecek eğitimin önemini açıklayabilme
Bir sağlık işletmesi yöneti-

Eğitim ve kariyer planlama- Eğitimin işletmedeki ve-
cisi olarak işletme içerisinde
sının çalışan üzerindeki rolü rimliliği nasıl etkilediğini
çalışanların eğitimin için
nedir? anlatınız.
nasıl bir yol izlerdiniz?
SAĞLIK HİZMETLERİNDE
PERFORMANS DEĞERLENDİRME
Önceden planlaması yapılmış faaliyetlerin so- dikkat
nucunda meydana gelen sonucun tanımlanmasına İnsan kaynakları yönetimi, performans değer-
performans adı verilir. Performans işletmelerdeki lendirmesinde kurum içi ya da kurum dışı du-
grupların veya bireylerin işletmenin amacına ulaşa- rumlardan etkilenmektedir. Bu da bize değer-
bilmesi için gösterdiği emeklerin değerlendirilme- lendirmenin dinamik bir yapıya sahip olduğunu
sidir. Kısacası performans belirlenmiş faaliyetlerin göstermektedir.
sonucunun nicel ve nitel olarak ifade edilmesidir
(Akal, 2005).
Özellikle değerlendirme mümkün olduğunca
objektif olmalı ve değerlendirmeyi yapan kişinin
(üstü, iş arkadaşı veya müşteri gibi) olabildiğin-
Önceden planlaması yapılmış faaliyetlerin ce hata yapmaktan kaçınması veya düzeltmesi ge-
sonucunda meydana gelen sonucun de- rekmektedir. Performans hatalarını (Halo etkisi,
ğerlendirilmesine performans denir. merkezi eğilim hatası, müsamaha-katılık, kontrast
hatası, peşin hüküm gibi) minimize edebilmek için
daha çok çoklu değerlendirme yöntemi tercih edilir.
Performans, bireysel ve kurumsal performans Performans değerlendirmedeki maksat işletmenin
olarak iki açıdan ele alınır ve çalışanların hem birey daha etkin olmasını sağlamak, çalışanların motivas-
olarak hem de grup hâlinde veya işletmelerin genel yonuna katkıda bulunmak, gelişim ve eğitimi en üst
performanslarını belirlenmiş standart düzeylerde mertebeye çıkarmaktır.
ölçer.
Performans değerlendirme 4 ana amaçtan oluşur.
Performans, belli birtakım kriterler çerçevesinde
• Çalışanların performanslarını geliştirmek
istenilen işin ortaya konulmasındaki yetkin olma
durumudur. Bir işletmenin performansı çalışan • Maaşların artırılmasında bir araç olarak kul-
veya iş görenlerin performansı ile doğrudan ilişkili- lanmak
dir. Performans değerlendirme genelde yıl içerisin- • Çalışanların gelişimini sağlamak
de bir ya da iki kez yapılır.
95
4
• Çalışanların performanslarının belgeli bir • Bilimsel anlamda doğrulanmış,

şekilde sunabilmek • Klinik anlamda önemi kanıtlanmış,
Bunlarla birlikte performans değerlendirme sa- • Ölçülebilir olup olmadığı belirtilmiş,
yesinde işletmelerdeki insan kaynakları yönetimi ile
• Kurumun ve hekimin performansı tarafın-
ilgili de bilgi elde edilebilmektedir çünkü çalışanla-
dan değeri ispatlanmış,
rın performanslarının yüksek veya düşük olması du-
rumunda insan kaynaklarındaki kadrolama faaliyet- • Hasta yakınları ve hasta açısından öneme
lerinin durumu ortaya çıkmaktadır. Tüm bunlarla sahip ve
beraber performans değerlendirme sayesinde insan • Ödeyici merciler tarafından kabul almış
kaynaklarındaki stratejik planlama sistemleri, ücret- standartlar olmalıdır (NCBI, 2005).
lerin belirlenmesi, eğitimlerin planlanması, terfilerin Sağlık kurumların performans değerlendirme
oluşturulması ve ayrıca işe alım ve çıkarılmalar da sisteminin temel prensipleri:
incelenmiş olur. Performans değerlendirme kurum- • Şeffaf, düzenli ve sistematik bir şekilde per-
ların sadece şu andaki durumlarını belirlemek için formans değerlendirilmesi yapılmalıdır,
değil aynı zamanda gelecek planlamalarının nasıl
• Değerlendirilen performansın tamamını içe-
yapılması gerektiğini de ortaya koyabilmek içindir
ren bir raporlama sistemi uygulanmalıdır,
(Armstrong ve Baron, 2005).
• Önceden geniş kapsamda değerlendirilmesi
Belirlenmiş standart sağlık hizmetleriyle sunu-
planlanan performans süreci sınırlı bir per-
lan sağlık hizmetlerinin kıyaslanması durumu sağ-
formans değerlendirmesi sonucuna göre ya-
lık hizmetlerindeki performans olarak tanımlanır.
pılmamalıdır,
Sağlık sektörünün çok yönlü bir yapı olmasından
dolayı sağlık hizmetindeki performans tek bir ölçü • Analitik yöntemlere göre performans değer-
baz alınarak değerlendirilemez. Klinik araştırma- lendirilmesi yapılmalıdır,
ları sonucunda belirlenen standartların hizmet • Tüm verilerden yararlanılarak performans
sunumunun ardından kurumdan ve veya hekim- değerlendirilmesi yapılmalıdır,
den elde edilen verilerle kıyaslanması sonucunda • Önceden belirlenmiş performans değerlen-
performans ölçümü yapılır. Hasta güvenliği, klinik dirme göstergeleri ve bu göstergelerin anali-
etkinlik ve hasta odaklı yaklaşım gibi ölçütler sağlık zi önem taşır,
kurumlarında performans değerlendirme yapılır- • Sağlık hizmetlerinde performans değerlen-
ken kullanılan ölçütlerdir (Walshe, 2011). dirilirken paydaşların hepsine açıklanabilir
Sağlıkta Dönüşüm Programına göre Sağlık Ba- nitelikte olmalıdır,
kanlığının hazırlamış olduğu performans değerlen- • Performans değerlendirilmesinin açıklandı-
dirme kriterleri şu şekildedir; ğı raporda performansların ölçümü ve kli-
• Hastanın güvenliği, nik kalite arasında ilişki olmalıdır (World
• Klinik etkinliği, Health Organization, www.who.int).
• Hastaya odaklılık, Sağlık hizmetlerinde yönetim alanında yapılan
• Zamanında sunulan hizmet, değişikliklerde performans değerlendirme sistemi-
nin sonucunda yapılan hizmete göre ücret belirlen-
• Verimlilik ve eşitlik (Akalın, 2010).
mesi gerektiği belirtilmiştir. Hizmet başına ödeme
Sağlık hizmetlerinin performans değerlendiril- yapmak yerine performansa ve kaliteye göre ödeme
meleri yapılırken hem kurumun hem de hekimin yapılması önerilmektedir. Performansa bağlı olarak
içinde olacağı temel üç veri kullanılmalıdır. Bunlar, yapılan ücretlendirmenin temel prensipleri şu şe-
klinikte kalite adı verilen klinik sonuçlar, hastaya kildedir;
odaklılık ve verimliliktir. Performans değerlendir-
• Kişileri mutlu etmek
mesi için kanıtlara dayalı verilerden ortaya çıkmış
kalite göstergelerine ve bunları içinde bulunduran • Daha sağlıklı bir yaşam sunmak
performans göstergelerinin oluşturulması gerek- • Sağlık hizmetleri sistemine uygun olmak
mektedir. İşletmenin performans değerlendirilmesi • Sağlık hizmetinin sunumunda ki kaliteyi
yapılırken kullanılacak göstergelerin; artırmak (Akalın, 2010).
96
4
4 Performans değerlendirme amaçlarını, kriterlerini ve temel prensiplerini açıklayabilme
Performans değerlendirme- Performans değerlendirme- İşletmenizde performans

nin hizmet kalitesindeki nin sağlık hizmetlerine etki- değerlendirmede hangi
rolü nedir? leri nelerdir? noktalara dikkat edersiniz?
SAĞLIK HİZMETLERİNDE ÜCRET Ücret kavramı farklı dönemlerde farklı bakış

YÖNETİMİ açılarıyla ele alınmıştır. Politika, ekonomi gibi fark-
lı bilim dallarına göre incelenmiş ve ücret kavramı-
Ücret; zihinsel veya fiziksel emek üretimine
na belirli yaklaşımlar oluşmuştur. Tüm bunlardan
(üretilen ürüne veya hizmete) karşılık alınan nakdi
dolayı ücret kavramı işverenlere, çalışanlara eko-
veya ayni bedel olup İKY’nin önemli konularından
nomistlere işletmelere ve toplumlara göre değer-
bir tanesidir. Bu kavram işletme ve çalışanlar açı-
lendirilecektir. Bedensel ve zihinsel olarak verilen
sından üstünde durulan önemli bir konu olmakla
emeğin karşılığı ekonomistlerin bakış açısına göre
birlikte aynı zamanda karmaşık da bir konudur.
ücrettir. Emeğin karşılığı olan üretim faktörlerin-
Ücret kavramı daha detaylı olarak bakıldığında den biri olarak ifade edilir. Çalışanlar açısından
belli kavramlar ortaya çıkmaktadır kısaca bunlar- bakıldığında ücret, işgörenlerin günlük ihtiyaçla-
dan bahsedecek olursak bunlar (Can ve Kavuncu- rını karşılayacakları ve geleceklerini güvence altına
başı, 2005); alacakları emeklerinin karşılığıdır. İşverenlere göre
• Ana-kök ücret: Üretim esaslı ya da zaman ise ücret sabit bir maliyettir. Üretim başına düşen
esaslı ödenmesi için kararlaştırılan tutar- çalışanların maliyeti gözüyle bakılır. İşletmeler açı-
dır. Zaman esaslı ödemeler saatlik, günlük, sından da verimliliğe etkisi olan ve maliyetleri art-
haftalık, aylık olarak belirlenirken, üretim tıran bir üretim faktörüdür. İş görenlerin geçimini
esaslı ödemeler parça başı, metre, kilo, ton sağlayacak bir araç olarak bakılan ücret tanımı ise
başı olarak ücretlendirilir. toplumun bakış açısında göre değerlendirmenin
• Temel ücret ve Ek ücret; Temel ücret, çalı- sonucudur (Söyük, 2017).
şanın istenilen işi yapması karşılığında na- Ücretlendirme insan kaynakları için en önemli
kit olarak aldığı ücrettir. Ek ücret ise temel konulardan bir tanesidir. Çalışanların emeğinin kar-
ücrete ek olarak aldığı yasalarla belirlenmiş şılığının farklı yöntemlerle ödenmesi ücret olarak ta-
olanaklar, sosyal yardımlar, performansa nımlanır. Ücretlendirmenin amaçları şunlardır;
dayalı ücretlendirilen nakdî ya da eş değer- • İşletme de çalışmayı isteyen bir iş gören po-
deki ödemelerdir. tansiyeli ortaya çıkarmak
• Bürüt ve net ücret: Çalışanla kâğıt üzerinde • Nitelikli çalışanı işletme içerisinde tutabilmek
anlaşılan toplam ücrettir. Net ücret ise çe-
• Çalışanları motive etmek
şitli vergilendirmeler ve kesintilerin sonra-
sında kalan ücret miktarıdır. Farklı çalışma gruplarının beklentilerini orta
noktada birleştiren faaliyetler ücret yönetimi olarak
• Nominal ve reel ücret: Nominal ücret, değe-
adlandırılır. Ücret yönetimi sayesinde kurumlar
ri para olarak verilen ücret miktarıdır. Reel
ekonomilerini zorlamadan personelinin motivas-
ücret ise nominal ücretin, ülke koşullarında
yonunu üst düzeyde tutmaya çalışır ve verimliliği
belirlenen fiyatların baz alınmasına göre he-
artırıp kaliteli üretim sağlamayı amaçlar. Ücretlen-
saplanan satın alma gücüdür (enflasyon).
dirme gerçekleştirilirken bazı ilkeler üzerinde du-
rulur. Bunlar;
97
4
• Eşitlik ilkesi bağlamında eşit işe eşit ücret Diğer tüm alanlarda olduğu gibi sağlık hizmet-
prensibi lerinde de çalışanların ürettikleri değerin ödenme-
• Dengeli ücret dağılımı politikası sinde titizlikle çalışılması gerekmektedir. Kamuya
ait olan sağlık işletmelerinde ücretlerin ödenmesi
• Cari ücrete uygunluk
süreci ve işlemi genelde devlet kontrolünde yapıldı-
• Terfiye bağlı olarak artan ücret politikası ğından yönetim ve çalışanlar arasında bu sebepten
• Esneklik, nesnellik, bütünlük, uzlaşım, ortaya çıkabilecek sorunlar daha az görülmektedir.
açıklık ve Döner sermayeden elde edilen gelirlerin dağıtıl-
• Maliyetin denetlenebilirliğidir (Sabuncuoğ- ması ve ek faydalar gibi durumlarda ücretlendirme
lu, 2013). işlemi insan kaynakları yönetimi tarafından yapıl-
İşletme içerisindeki performans değerlendirme, maktadır. Bununla birlikte personel maaşları devlet
yapılan işin değerlendirilmesi, topu sözleşmeler ve tarafından ödense bile kamu sağlık kurumları için
yasalar gibi durumlardan etkilenen ücret yönetimi- de bordrolama ve özlük süreçleri vardır. Bu süreçte
nin amacı; yapılması gerekenlerin yapılmaması durumunda
hak kaybına ya da yanlış bildirimlere neden olu-
• Çalışanların ücret ile ilgili şikâyetlerini
nabilir ve fazla ödemeler sonucunda işletme çok
azaltmak
büyük zarara uğrayabilir.
• Nitelikli elemanı işletme içerisinde tuta-
4857 sayılı İş Kanununda özel sağlık kuruluşla-
bilmek
rının da insan kaynakları yönetiminin nasıl olması
• Çalışanların iş tatminini ve motivasyonunu gerektiği anlatılmıştır. Bununla birlikte devlet dü-
artırmak zenlemeleri de bulunur. Türk Tabipler Birliği gibi
• Ücret ile ilgili yasal düzenlemeler doğrultu- bazı mesleki birliklerinde ücretlendirme üzerin-
sunda hareket etmek de asgari fiyat tarifesi gibi etkileri vardır. Puantaj
• Örgüt kültürüne uygun olmak ve bordrolama özel sağlık işletmelerinde önemli
• Çalışanların işletmeye bağlılığını artırarak noktalardır. Puantajların düzgün bir şekilde oluş-
işletmedeki iş gücü devrini azaltmak turulması, çalışanları faaliyet süreleri ve ödenecek
ücretlerin işveren ve iş gören için şeffaf şekilde yü-
• Maliyetlerin kontrolünü sağlamak rütülmesini sağlamaktadır. Çalışanların izinleri ve
• Performansa göre ödül sisteminde adaletli rapor durumları veya fazla çalışma süreleri eksiksiz
davranmak bir şekilde işlenmelidir çünkü bu noktalar da üc-
• Eşit işe eşit ücret politikasına göre hareket retlendirme için temel oluşturur (Avcı ve Küçük,
etmek (Bingöl, 2014). 2019).
5 Ücret belirlenirken dikkat edilmesi gereken noktaları açıklayabilme
Adil ücret dağıtımının iş- İşletmenizde çalışanların

Ücret yönetiminin amacı
letme içerisindeki düzende ücretini belirlerken hangi
nedir?
rolü nedir? noktalara dikkat edersiniz?
98
4
İş analizinin sağlık
1 işletmelerindeki yerini ve
sonuçlarını açıklayabilme

Sağlık İşletmelerinde İş Analizi
Üretim sürecinde işletmeler içerisinde birçok farklı iş alanı vardır. Bir personel işe alınacağı zaman başvuran ki-
şinin yetenekleri ve tecrübelerine dikkat edilir. Bir görevin çalışma şartlarının nitelik ve niceliklerinin bilimsel
yollarla araştırılması iş analizinin sonucunda görülebilir. İnsan kaynakları da iş analizini görev tanımını yap-
mada ve yapılacak görevle ilgili detaylı bilginin toplanmasında kullanır. İşletme analizi insan kaynakları plan-
lamalarıyla ilgilenip çalışanların performanslarını değerlendirebilmek için iş bilgilerini düzenler ve çalışmalar
arasındaki ilişkiyi tanımlar. Yöneticiler sağlık hizmetlerinde iş analizleri sayesinde etkili bir yönetim sağlar. İş
analizi sağlık kuruluşlarında çalışanların performanslarını incelenmesinde etkilidir. Ayrıca işin doğru standart
ölçülerde yapılıp yapılmadığı ile ilgilenir. İş analizi ayrıca performans değerlendirmedeki kriterleri belirler,
kurumundaki eğitim ihtiyacını tespit eder, iş yaşamının kalitesini artırır, iş için ücret ve hakların oluşmasında
analizler sayesinde destek olur, önemli noktaları değinerek sağlık hizmetlerinde verimli yönetim ve çalışmayı
sağlar. İş analizinde en çok kullanılan teknikler gözlem mülakat anket ve karmadır.
Sağlık kurumlarında işe alım

2 ve seçim sürecinde önemli
noktaları açıklayabilme
Sağlık İşletmelerinde Personel

Alım ve Seçimi
İşi alma insan kaynaklarının en çok üzerinde durduğu konudur. İşe alma sürecinin ne kadar iyi yapıldığı
insan kaynakları yönetiminin kalitesi ile doğru orantılıdır. İnsan kaynakları yönetimi doğru kişiyi doğru işe
aldığında işletmenin başarıya ulaşması çok daha kolaydır. Eğer doğru kişi doğru işte çalıştırılmazsa kurum
içerisindeki çalışanlar arasında bazı problemler ortaya çıkar. Çalışanlar arasında oluşan problemler işletme-
lerde verimliliğin düşmesine, işgücü kaybına, işten çıkarmaların başlaması ve eğitim maliyetlerinde artış
gibi durumlara yol açar. Sağlık işletmelerinde işe alımlarda iç kaynaklar ve dış kaynaklar olarak iki farklı yol
tercih edilmektedir. Terfi, transfer gibi işe alım yöntemleri iç kaynaklardan işe alım yöntemleri arasında yer
alırken; ilan ve duyurular, kişisel başvuru ya da öz geçmiş gönderme, işletme çalışanlarının veya tanıdık-
ların tavsiyesi, eğitim kurumları, internet, çalışan kiralama ve insan kaynakları danışmanlık firmaları gibi
yöntemlerde dış kaynaklardan işe alım yöntemleri arasındadır. Sağlık işletmeleri temel üretim dışındaki
yardımcı faaliyetler için hizmet alımı yöntemini tercih eder. Sağlık sektörünün diğer sektörlerden en önemli
farkı hizmetin kesintisiz olarak veriliyor olmasıdır.
99
4
Sağlık kurumlarında
3 verilecek eğitimin önemini
açıklayabilme
Sağlık İşletmelerinde Eğitim ve

Gelişim
Bilgi ileri teknolojileri gerektiren ve pahalı bir süreçtir. İşletmelerin çalışanlarının bilgi ihtiyaçlarını karşılayabilmele-
ri ve kendi kararlarını kendileri verebilmeleri için fırsat sunmaları gerekir. Bu tür bilgi ihtiyaçlarının karşılanabilmesi
eğitim aracılığıyla olur. Sağlıkta insan kaynakları yönetiminin en önemli amacı işletmenin kaliteli ve uzun yaşamını
sağlamaktır Buda ancak çalışanların gelişimini arttırarak mümkündür. Eğitim nitelikli eleman yetiştirilmesinde
etkili, verimliliği artıran ve bununla beraber bireylere kendini geliştirebilme fırsatı veren bir olgudur. Çalışanların
işletme içerisinde bulundukları mevkiler ve yaptıkları işler kariyer olarak değerlendirilir ve kariyer planlamasındaki
amaç çalışanların kazandıkları birikimin gelecekte nasıl kullanabileceklerini planlamaktır. İşletmelerde eğitim ve
gelişim alanında belli aşamalara dikkat edilir bunlar eğitim ihtiyaçlarının tespiti, eğitim içeriğinin planlanması,
eğitimin uygulanması ve eğitimin çıktılarının değerlendirilmesidir. Eğitim çıktıları değerlendirilirken de testi-tekrar
yönetimi, önceki-sonraki performans yönetimi ve deney-kontrol grubu yönetimi ele alınır.
Performans değerlendirme
4 amaçlarını, kriterlerini ve temel
prensiplerini açıklayabilme
Sağlık Hizmetlerinde
Performans Değerlendirme
Performans önceden planlanmış faaliyetlerin sonucunda meydana gelen sonucun tanımlanmasıdır. Performans
değerlendirme de insan kaynakları yönetimi kurum içi ve kurum dışı durumlardan etkilenir. Bu durumda
değerlendirmenin dinamik bir yapıya sahip olduğunu gösterir. Performans değerlendirme çalışanların perfor-
manslarını geliştirmek, maaşların artırılmasında bir araç olarak kullanmak, çalışanların gelişimini sağlamak ve
çalışanların performanslarını dengeli bir şekilde sunabilmek için yapılır. Klinik araştırmaları sonucunda belir-
lenen standartların hizmet sunumunun ardından kurumdan veya hekimden elde edilen verilerle kıyaslanması
sonucunda performans ölçümü yapılır. Şeffaf düzenli sistematik bir performans değerlendirilmesinin yapılma-
sı, değerlendirilen performansın tamamını içeren bir raporlama sisteminin uygulanması, analitik yöntemlere
göre performans değerlendirmesinin yapılması ve sağlık hizmetlerinde performans değerlendirilirken paydaş-
ların hepsine açıklanabilir nitelikte olması performans değerlendirme sisteminin temel prensipleri arasındadır.
Ücret belirlenirken dikkat

5 edilmesi gereken noktaları
açıklayabilme
Sağlık Hizmetlerinde Ücret

Yönetimi
Üretilen ürünü veya hizmeti karşılık alınan nakdi veya ayni bedeli ücret adı verilir. İnsan kaynakları yöne-
timinin en önemli konularından bir tanesidir. Ekonomistlerin bakış açısına göre bedensel ve zihinsel olarak
verilen emeğin karşılığı olan ücret, emeğin karşılığı olan üretim faktörlerinden biridir. İşletmeler açısından
bakıldığında verimliliğe etkisi olan ve maliyetleri artıran bir üretim faktörüdür. Ücretlendirmenin amaçları
çalışanları motive etmek, işletmede çalışmayı isteyen bir iş gören potansiyeli ortaya çıkar”mak ve nitelikli
çalışan işletme içerisinde tutabilmektir. Ücret yönetimi işletmelerde ekonomilerini zorlamadan çalışanların
motivasyonunu yüksek tutmaya çalışır ve verimliliği arttırarak kaliteli üretim yapmayı amaçlar. İşletme içe-
risindeki ücret yönetimi performans değerlendirme, yapılan işin değerlendirilmesi ve toplu sözleşmelerden
etkilenir. Çalışanların izinleri ve rapor durumları ya da fazla çalışma süreleri eksiksiz bir şekilde işlenmelidir
çünkü bu durumlar ücretlendirme içerisinde temel oluştururlar.
100
4
1
Şirketlerin daha önceden planladıkları hedef- 6 Aşağıdakilerden hangisi çalışan ihtiyacının iç
lere en kısa zamanda ve en inovatif şekilde ulaşa- kaynaklardan sağlanmasındaki yöntemlerden biridir?
bilmesi için kaynakların organize edildiği ve elde
neler öğrendik?
A. İlan ve duyurular
edilen sonuçların değerlendirildiği süreçsel olgu B. İnsan kaynakları danışmanlık firmaları
aşağıdakilerden hangisidir?
C. Kişisel başvuru ya da özgeçmiş gönderme
A. İş analizi B. Performans D. Çalışan kiralama
C. Kariyer planlama D. Yönetim E. Terfi
E. Eğitim
7 Aşağıdakilerden hangisi performansa bağlı
2
Bir görevin niceliği, niteliği, gereksinimleri ve

olarak yapılan ücretlendirmenin temel prensiple-
çalışma şartlarını bilimsel yollarla araştırma aşağı- rinden biri değildir?
dakilerden hangisidir?
A. Kişileri mutlu etmek
A. Ücretlendirme B. Tüm çalışanlara eşit ücret vermek
B. İnsan kaynakları yönetimi C. Daha sağlıklı bir yaşam sunmak
C. İş analizi D. Sağlık hizmetleri sistemine uygun olmak
D. Kariyer planlama E. Sağlık hizmetinin sunumunda ki kaliteyi ar-
E. Performans değerlendirme tırmak
3 Aşağıdakilerden hangisi iç kaynaklardan per- 8 Sağlık kuruluşları, temel üretim dışında ka-
sonel seçiminin işletmelere faydalarından biri de- lan yardımcı faaliyetler için hangi yöntem tercih
ğildir? edilir?
A. Örgüte olan bağlılığın artması A. İşletme çalışanlarının veya tanıdıkların tavsiyesi
B. Maliyetlerde düşüş sağlama B. İnternet
C. Personelin moral ve motivasyonun da yükseliş C. Çalışan kiralama
D. Kurumun imajına olumlu etki etme D. Hizmet alım
E. Rakip işletmelerin transferlerini ve stratejilerini E. Kişisel başvuru ya da özgeçmiş gönderme
öğrenebilme fırsatının oluşması
9 Aşağıdakilerden hangisi iş analizinde kullanı-
4 Çalışanların bulundukları pozisyonla ilgili

lan yardımcı araçlardan biridir?
tutumlarını ve davranışlarını içerisinde bulundu-
A. Karma teknik
ran bir süreç olmakla beraber çalışanların işletme
içinde bulundukları mevkiler ve yaptıkları işler aşa- B. Mülakat tekniği
ğıdakilerden hangisidir? C. Porter’in 5 Kuvvet Modeli
D. Gözlem tekniği
A. Yönetim B. Kariyer
E. Anket tekniği
C. Hizmet D. Terfi
E. Performans
10 Aşağıdakilerden hangisi İnsan Kaynakları Yö-
netiminin amaçlarından biri değildir?
5 Aşağıdakilerden hangisi Sağlıkta Dönüşüm
Programına göre Sağlık Bakanlığının hazırlamış ol- A. Liyakat esasına bağlı kalarak istihdam sağlamak
duğu performans değerlendirme kriterlerinden biri B. Yeni yeteneklerin alt kadrolardaki personel
değildir? içinden keşfedilmesini sağlamak
C. Çalışanların motivasyonunu artırmak
A. Hastaya odaklılık B. Klinik etkinlik
D. Çalışan bağlılığını artırmak
C. Eşit ücret D. Hasta güvenliği
E. Çalışanları performansa göre ödüllendirmek
E. Verimlilik ve eşitlik
(Terfi gibi)
101
4
Yanıtınız yanlış ise “Çalışan İhtiyacının İç

1. D Yanıtınız yanlış ise “Giriş” konusunu yeni- 6. E
Kaynaklardan Sağlanması” konusunu yeni-
Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Hizmetlerinde

2. C Yanıtınız yanlış ise “Sağlık İşletmelerinde İş 7. B
Performans Değerlendirme” konusunu yeni-
Analizi ” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Sağlık İşletmelerinde Yanıtınız yanlış ise “Sağlık İşletmelerinde
3. E 8. D
Personel Alım ve Seçimi” konusunu yeniden Personel Alım ve Seçimi” konusunu yeniden
gözden geçiriniz. gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Sağlık İşletmelerinde

4. B 9. C Yanıtınız yanlış ise “Sağlık İşletmelerinde İş
Eğitim ve Gelişim” konusunu yeniden göz-
Analizi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
den geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Sağlık işletmelerinde

5. C 10. B Yanıtınız yanlış ise “Giriş” konusunu yeni-
Performans Değerlendirme” konusunu yeni-
102
4
Araştır Yanıt
4 Anahtarı
Kurum içerisindeki planlamaların yanında iş analizi yapılan işler hakkında

daha ayrıntılı bilgi sağlayan bir çalışmadır. Ayrıca iş analizi sadece alt kademe
basit işlerin düzenlenmesinde değil üst kademedeki yönetimin düzenlenme-
Araştır 1
sinde bile yardımcı olarak görevde bulunur. Bu düzenlemelerin yapılması ve
planlamalara göre hareket edilmesi kurum içerisinde düzeni sağlar bu da ku-
ruma başarıyı getirir.
Sağlık işletmelerinde doğru istihdamının sağlanması ve nitelikli insana olan

ihtiyaç ve örgüte bağlılığın sağlanması açısından insan kaynakları yönetiminin
doğru personel bulma ve seçmesi stratejisi çok önemlidir. Sağlık hizmetlerinde
Araştır 2
katkı sağlayan ve değer yaratan personele ihtiyaç duyulur. Kurum içi çalışanlar
arasında çıkabilecek problemlerin engellenebilmesi açısından işe alım sürecine
dikkat edilmesi gerekir.
İşletmeler çalışanların işletmeden beklentilerini karşılayabilmek performans-

larını yükseltebilmek ve hem bireysel hem de mesleki anlamda yeteneklerini
geliştirebilmeleri için kariyer yönetimine önem vermektedirler. Kurumların
Araştır 3
birey ve örgüt bütünleşmenin sağlayabilmeleri için kariyer planlaması ve yö-
netimi alanında etkili olması gerekir. Kurum çalışan bütünleşmesinin sağlan-
ması kurumu başarıya götürür.
Performans değerlendirmedeki maksat işletmenin daha etkin olmasını sağ-

lamak, çalışanların motivasyonuna katkıda bulunmak, gelişim ve eğitimi en
Araştır 4 üst mertebeye çıkarmaktır. Çalışanların motivasyonun artması işletme içinde
işlerin daha verimli yapılabilmesini ve hizmetin daha etkin bir şekilde yapıl-
masını sağlar.
Performans değerlendirmedeki maksat işletmenin daha etkin olmasını sağla-

mak, çalışanların motivasyonuna katkıda bulunmak, gelişim ve eğitimi en üst
mertebeye çıkarmaktır. Eşitlik ilkesi bağlamında eşit işe eşit ücret prensibi,
Araştır 5 dengeli ücret dağılımı politikası, cari ücrete uygunluk, terfiye bağlı olarak ar-
tan ücret politikası, esneklik, nesnellik, bütünlük, uzlaşım, açıklık ve maliye-
tin denetlenebilirliği çalışanlar arasında ücret değerlendirmesi yapılırken dik-
kat edilecek somut sebepler olduğundan bu bağlamda düzenin sağlanmasında
önemli rol oynar.
103
4
Kaynakça
Akal, Z. (2005). İşletmelerde Performans Ölçümü Erdoğmuş, N. (2003). Kariyer Geliştirme- Kuram ve
ve Denetimi, 6. Baskı, Milli Prodüktivite Merkezi Uygulama. Nobel Yayın.
Yayınları, (473).
Erigüç, G. ve Ergin, G. (2003). Personel Yönetiminden İnsan
Akalın, E. (2010). Sağlık Hizmeti Sunumunda Kaynakları Yönetimine Geçerken İş Analizi: Kamu
Performans Değerlendirmesi. Sağlık Düşünce Hastaneleri Personel Bölümlerinde Bir Uygulama.
Dergisi, 14. Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 6(1), 115-134.
Anafarta, N. (2001). Orta Düzey Yöneticilerin Kariyer Erigüç, G. ve Tekeş, K. (2003). Yönetsel Düzeylerde
Planlamasına Bireysel Perspektif. Akdeniz İ.İ.B.F İş Analizi ve İş Değerleme: Hastane Yönetimi
Dergisi, 2, 1-17. Açısından Bir Uygulama. Hacettepe Sağlık İdaresi
Dergisi, 6(1), 21-43.
Armstrong, M. ve Baron, A. (2005). Managing
performance: performance management in action. Erigüç, G. ve Tekin, P. (2005). Çocuk Hemşireliği
CIPD publishing. Hizmetlerinde İş Analizine Dayalı İş Tanımı ve
İş Gereklerinin Oluşturulmasına Yönelik Bir
Ateş, M. (2012). Sağlık İşletmeciliği, Sağlık
Uygulama. Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 8(2),
Hizmetlerinde İnsan Kaynakları Yönetimi. Beta
215-224.
Yayınları.
Geylan, R. (2013). Örgütlerde İnsan Kaynakları
Avcı, H. ve Küçük, G. (2019). Özel Sağlık Tesislerinde
Yönetimi. Anadolu Üniversitesi Açıköğretim
İnsan Kaynakları Yönetimi. Içinde Teorik ve Pratik
Yayınları.
Boyutlarıyla Özel sağlık Tesisleri Yönetimi (1. bs, C.
1). Nobel Tıp Kitabevi. Hambrick, D. C., MacMillan, I. C. ve Day, D. L.
(1982). Strategic attributes and performance in the
Aytaç, S. (2005). Çalışma Yaşamında Kariyer Yönetimi
BCG matrix-A PIMS-based analysis of industrial
Planlaması Gelişimi ve Sorunları. Ezgi Kitabevi.
product businesses. Academy of Management
Benligiray, S. (2007). İnsan Kaynakları Yönetiminin Journal, 25(3), 510-531.
Gelişme Süreci ve Lisansüstü Tezler Üzerindeki
Hussain, S., Khattak, J., Rizwan, A. ve Latif, M. A.
Etkisi. Anadolu Üniversitesi Yayınevi.
(2013). ANSOFF matrix, environment, and
Bingöl, D. (2014). İnsan Kaynakları Yönetimi. Beta growth-an interactive triangle. Management and
Yayınevi. Administrative Sciences Review, 2(2), 196-206.
Budak, G. (2004). İnsan Kaynakları Yönetimi. Legal Iles, V. (2011). Managing People. Içinde Healthcare
Kitabevi. Management.
Can, H. ve Kavuncubaşı, Ş. (2005). İnsan kaynakları Issa, T., Chang, V. ve Issa, T. (2010). Sustainable
yönetimi. Ankara: Siyasal Kitabevi. business strategies and PESTEL framework. GSTF
Çavdar, H. ve Çavdar, M. (2010). İşletmelerde İşgören International Journal on Computing, 1(1), 73-80.
Bulma Ve Seçme Aşamaları. Journal of Naval Kaplan, R. S. ve Norton, D. P. (2007). Balanced
Science and Engineering, 6(1). scorecard. In Das Summa Summarum des
Dobbs, M. E. (2014). Guidelines for applying Porter’s Management (pp. 137-148). Gabler.
five forces framework: a set of industry analysis Kavuncubaşı, Ş. (2000). Hastane ve Sağlık Kurumları
templates. Competitiveness Review. Yönetimi. Siyasal Kitabevi.
Dubois, C. A., McKellen, M. ve Nolte, E. (2011). Levine, E. L., Ash, R. A., Hall, H. ve Sistrunk, F.
Avrupa’da Sağlıkta İnsan Kaynakları. Sağlık (1983). Evaluation of job analysis methods by
Bakanlığı Yayınları. experienced job analysts. Academy of management
journal, 26(2), 339-348.
104
4
Morgeson, F. P., Brannick, M. T. ve Levine, E. L. Sönmez, B. (2007). Sağlık Kuruluşlarında Kariyer

(2019). Job and work analysis: Methods, research, Planlama ve Geliştirme Uygulamalarına İlişkin
and applications for human resource management. Hemşire Yöneticilerin Görüşlerinin Belirlenmes.
Sage Publications. İstanbul Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü.
Naipinit, T., Kojchavivong, S., Kowittayakorn, V. Söyük, S. (2017). Sağlık İşletmelerinde İnsan Kaynakları
ve Sakolnakorn, T. P. N. (2014). McKinsey 7S Yönetimi (1. bs). Beta Yayınevi.
model for supply chain management of local
Sur, H. (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi: İlkeler
SMEs construction business in upper northeast
ve İşlevler. İçinde Hastane Yönetimi. Nobel Tıp
region of Thailand. Asian Social Science, 10(8), 35.
Kitabevi.
NCBI, P. M. (2005). United States National Library
Sur, H. (2008). Sağlık Hizmetlerinde İnsan Kaynakları
of Medicine. National Institutes of Health, Entrez.
Planlaması. Sağlık Düşüncesi ve Tıp Kültürü
Sabuncuoğlu, Z. (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi Platformu.
(7. bs). BETA Basım.
Walshe, K. (2011). Managing Performance. Içinde
Sağlık Bakanlığı Sağlıkta Dönüşüm. (2003). https:// Healthcare Management.
www.saglik.gov.tr/TR,11415/saglikta-donusum-
programi.html
Somunoğlu, S., Erdem, E. ve Erdem, Ü. (2012). A study
on determining the perception of learning organisation
applications by health sector workers. Journal of
medical systems, 36(6), 3925-3931.
105
Bölüm 5
Sağlık İşletmelerinde Üretim Yönetimi
Sağlık Hizmetleri
Üretim Yönetimi 4 Sağlık hizmetlerinin kapsamını
1 Üretim yönetimini tanımlayabilme tanımlayabilme

5 Sağlık hizmetleri çalışanlarını
1
2 Üretim yönetiminin amaçlarını
2
sıralayabilme sıralayabilme
3 Üretim yönetiminin kapsamını 6 Sağlık alanında hizmet üretim birimlerini
açıklayabilme açıklayabilme

7 Sağlık işletmelerinde üretim yönetimini
3
tanımlayabilme
8 Sağlık işletmelerinde üretim yönetiminin
kapsamını açıklayabilme
Anahtar Sözcükler: • Sağlık Hizmetlerinde Üretim • Yönetimi • Kalite Yönetimi • Süreç Yönetimi
• Tesis Yeri Seçimi ve Planlaması • Üretim Planlama ve Kontrol
106
5
GİRİŞ kamu veya özel çabaları da içermektedir (WHO,

Yönetim anlayışında kalite uygulamaları, üre- 2000; Donev vd., 2013).
ticiler ve hizmet sağlayıcılar tarafından giderek Üretim yönetimi kavramı, yönetimin ve ilke-
yaygınlaşmaktadır. Günümüzün en önemli hizmet lerin ister ürün isterse hizmet üretsin bir organi-
sektörlerinden biri olan sağlık alanında da başarılı zasyonda üretim işlevine uygulanmasını ifade eder.
yönetim anlayışına geçiş kaçınılmaz olacaktır. Sağ- Daha basit bir ifade ile üretim yönetimi; üretim
lıkta hizmet kavramı; tarihsel olarak kendi iyiliği sürecinde planlama, organize etme, yönetme ve
ve bakım konularına, uygulama bilgisine ve sağlı- kontrol etmeyi içerir. Üretim yönetiminin ana fa-
ğı koruyan sivil ve tıbbi kurumlara fayda sağlama aliyetleri en basit hâli, girdi kaynakları olarak mal-
taahhüdünü içerir. Bireylerin ve toplumların sağ- zeme, toprak, iş gücü, makine teçhizat ve sermaye,
lıklarını korumak, hastalandıkları zaman tedavi et- girdi faktörlerinin mal ve hizmet çıktısına dönüştü-
mek, tam olarak iyileşemeyerek sakat kalan kişile- rülmesine yönelik üretim sürecini belirlemek için
rin başkalarına bağımlı olmadan hayatlarını devam ürün tasarımı ve geliştirilmesi ve son olarak mal ve
ettirmelerini sağlamak ve toplumun sağlık seviye- hizmetlerin verimli üretimi için dönüşüm süreci-
sini yükseltmek maksadıyla yapılan tüm planlı ça- nin denetimi ve kontrolü olarak özetlenebilir.
lışmalar sağlık hizmetleri olarak adlandırılır (Öztek Üretim yönetiminin en önemli karakteri, et-
ve Saat, 1987). kin planlama süreci olmasıdır. Malzemelerin nihai
Sağlık sistemleri, hedef kitlelerin sağlık ih- ürünlere fiilen dönüştürülmesinden sorumlu olan
tiyaçlarını karşılamak için kurulmuş kuruluş- bir işletmenin bu bölümünün operasyonlarının
lardır. Dünya Sağlık Örgütüne (World Health düzenlenmesine yardımcı olur. Üretim yönetimin-
Organization-WHO) göre iyi işleyen bir sağlık sis- de mal ve hizmetler, niceliksel şartnamelere ve mi-
temi; bir finansman mekanizması, iyi eğitilmiş ve nimum maliyetle talep programına uygun olarak
yeterli ücret ile çalışan iş gücü, kararların ve politi- üretilmektedir. Üretim yönetimi ekonomiler, tesis
kaların dayandırılacağı güvenilir bilgiler ve kaliteli tasarımı, iş tasarımı, program tasarımı, kalite kont-
ilaçlar sunmak için iyi korunan sağlık tesisleri ve rol, envanter kontrolü, iş etüdü ve maliyet ve bütçe
teknolojiler gerektirir. Etkin bir sağlık sistemi, bir kontrolü gibi belirli ilkelere sahiptir. Üretim yöne-
ülkenin ekonomisinin, gelişiminin ve sanayileşme- timinin üretim sürecinin tasarımı ve geliştirilmesi,
sinin önemli bir kısmına katkıda bulunabilir. Sağ- üretim planlaması ve kontrolü, istenen çıktıyı üret-
lık hizmetleri, geleneksel olarak dünyanın dört bir mek için plan ve ilgili faaliyetlerin uygulanması,
yanındaki insanların genel fiziksel ve zihinsel sağlı- gerekli mal ve hizmetlerin üretilmesinden sorum-
ğını ve refahını teşvik etmede önemli bir belirleyici lu çeşitli bileşenlerin ve birimlerin faaliyetlerinin
olarak kabul edilmektedir. idaresi ve koordinasyonu, üretimle ilgili gerçek
Sağlık hizmetleri sağlığın korunması ve yaşam zamanlı bilgi edinilmesi fonksiyonlarını yerine ge-
ve çalışma ortamının iyileştirilmesine yönelik ön- tirmesi beklenir.
lemler; sağlık sigortasında edinilen hak ve yüküm- Sağlık hizmetlerinin üretim ve sunumunu üç
lülüklerin yanı sıra insanların sağlığının bakımı ve kümede toplamak mümkündür (Şenatalar, 2003):
geliştirilmesi, hastalıkların, yaralanmaların ve diğer • Kişisel üretim ve sunum (örnek olarak, mu-
sağlık bozukluklarının önlenmesi ve kontrolü, pro- ayenehanesinde hizmet sunan hekim, diş
fesyonel tıbbi önlemler, faaliyetler ve prosedürler hekimi),
uygulanarak hastalıkların ve koşullarının erken • Özel sağlık kuruluşu (hastane, dispanser, po-
tespiti, zamanında ve etkili tedavi ve rehabilitasyon liklinik, tanı laboratuvarı vb.) Bu küme de
için sağlık hizmetleri alanında alınan önlemler, faa- kendi içinde ikiye ayrılabilir: Doğrudan kâr
liyetler ve prosedürlerden oluşur. Sağlık hizmetleri gütme amacıyla kurulmuş özel girişimler ve
20. yüzyılda hastalık ve engelli olmanın önlenme- birincil amacı kâr olmayan vakıf vb. tarafın-
si ve sağlıklı olma idealine doğru kayda değer bir dan kurulmuş sağlık hizmeti birimleri,
şekilde değişmiştir. Sağlık hizmetlerinin uygun
• Kamusal sağlık kuruluşu (kamu kesimi
sunumu, bireylerin öncelikle sağlığa kavuşmasına
içinde yer alan hastane, dispanser, polikli-
yardımcı olmakla kalmayıp aynı zamanda hastalık
nik vb.)
ve engelliliğin önlenmesine yardımcı olan organize
107
5
Bu bölümde özellikle kamusal ve özel sağlık kuruluşlarında hizmet süreçlerinin üretim yönetimi bakış
açısıyla ele alınması ve üretim yönetiminde bulunması gereken fonksiyonların bu kuruluşların faaliyetlerinin
yönetiminde kullanılması sunulacaktır.
ÜRETİM YÖNETİMİ
Üretim fonksiyonu birtakım girdilerin istenilen kalite düzeyine sahip bazı çıktılara (ürün veya hiz-
met) dönüştürülmesi ile ilgilenen bir işletme faaliyetidir. Üretim bir katma değer sürecidir. İşletmenin
her aşamasında katma değer olacaktır. Temel amacı fayda sağlamak olan üretimde fiziksel bir yarı mamul
birtakım fonksiyonlardan geçerek son ürüne, yani kullanıcısının ondan faydalanacağı şekle dönüştürülür.
Üretim kısaca malların ve/veya hizmetlerin ortaya çıkarıldığı bir süreç olarak tanımlar.
Girdiler
Dönüşüm Süreci
İşgücü Çıktılar
Malzeme Ürün tasarımı
Bilgi Süreç planlama Ürünler
Toprak Üretim kontrol Hizmetler
Sermaye Bakım
Makine ve teçhizat
Geri Besleme
Envanter
Kalite
Maliyet
Şekil 5.1 Üretim sistemi
Üretim yönetimi; üretim fonksiyonunun faaliyetlerini planlama, organize etme, yönetme ve kontrol
etme sürecidir. İşletmenin üretim alt sisteminde kullanılan çeşitli kaynakların ilgili işletmenin politikala-
rına uygun olarak kontrollü bir şekilde katma değerli ürüne dönüştürülmesidir. Üretim yönetimi üretim
süreçleriyle ilgili karar verme ile ilgilenir böylece ortaya çıkan mal veya hizmetler, özelliklerine göre istenen
miktarda ve minimum maliyet dışında yapılan planlamaya uygun olarak üretilir (Buffa, 1987).
Üretim yönetiminin amacı; doğru zamanda, doğru üretim maliyetinde, doğru kalitede ve miktarda
mal veya hizmet üretmektir (Kumar ve Suresh, 2008). Ürün kalitesi, müşterilerin ihtiyaçlarına göre spe-
sifik gereksinimlere uygun teknik özellikler ve ürün maliyeti ile belirlenmelidir. Üretim planlama, yapılan
doğru tahmin yöntemleri ve anlaşmaları ile ürünleri doğru sayıda üretmelidir. Üretimde yapılan fazlalık
sermayenin envanter şeklinde bloke edilmesine; eksiklik ise ürün talebinin karşılanamamasına yani yok
satmaya yol açacaktır. Üretimin miktarı kadar zamanlaması da hayati derecede önemlidir. Gecikmeler
müşteriler tarafından hoş karşılanmayan bir durumu ortaya çıkaracak ve müşteri kaybına yol açacakken
erken üretimler depolama ve stok maliyetlerini getirecektir. Bunların yanında işletmelerin en temel amacı
olan kâr etme hedefini doğrudan etkileyen doğru üretim maliyetleri, ürün fiziksel olarak üretilmeden önce
belirlenir. Bazen beklenmeyen maliyetler söz konusu olması ile planlanan maliyetlerin üzerine çıkılabilir.
Bu nedenle işletmeler aradaki farkı azaltmak için diğer maliyet kalemlerini ve ürünün üretim sürecini
gözden geçirebilir.
108
5
Üretim işlemleri ile servis işlemleri bazı özel- Üretim Yönetiminin Amaçları
likleri itibarıyla birbirinden ayrılırlar. Üretim elle Üretim yönetiminin başlıca amaçları, müşteri
tutulur somut ürünler üretirken servis sistemleri beklentilerinin karşılanması ve kaynakların verimli
somut olmayan çıktılar sunar. Üretimde üretilen kullanımıdır.
ürünlerin müşteri tarafından tüketilmesi bir süreç
Müşteri beklentilerinin karşılanması: Müşteri
alabilirken servis ürünleri müşteriler tarafından
isteklerinin karşılanması için müşteri hizmetinin
hemen tüketilen çıktılar üretir. Üretim genellikle
beklentiler doğrultusunda planlanması ve gerçek-
daha az emek ve daha fazla ekipman kullanan iş-
leştirilmesi gerekir. Üretim sistemi, maliyet ve za-
leri kapsarken hizmet daha fazla emek ve daha az
manlama açısından müşteriyi tatmin edebilecek
ekipman kullanan işleri kapsar. Üretim sürecinde
bir özelliğe sahip olmalıdır. Malları veya hizmetleri
müşteri kendi taleplerini belirtme dışında fiili bir
doğru spesifikasyonda, doğru maliyetle ve doğru
katılım sunmazken hizmette müşteri katılımı söz
zamanda üreterek yeterli düzeyde müşteri mem-
konusu olabilir. Üretimde kaynak tüketiminin öl-
nuniyeti sağlamak çok önemlidir. Bu nedenle, iyi
çülmesi için sofistike yöntemler kullanılırken hiz-
bir planlama yaparak doğru (istenilen) şeyi doğru
mette kaynak tüketimini ölçmek için temel yön-
zamanda ve doğru maliyetler ile üretmek gerekir.
temlerden faydalanılır. Sağlık alanı büyük oranda
Öncelikle müşteri beklentilerinin belirlenmesi
hizmet faaliyetlerinden oluşmaktadır.
konusunda çalışmalar yapılarak müşteri talepleri
Üretim veya hizmet tabanlı bir yönetimde ope- belirlenmelidir. Bu beklentiler, yapılan işin fonksi-
rasyonları yönetenler insan davranışını etkileyen yonuna göre farklılık gösterebilir. Örneğin üretim
faaliyetleri planlamak, organize etmek ve kontrol alanında birincil müşteri beklentisi ihtiyaç duyu-
etmekle ilgilenirler. Burada karar vermelerine yar- lan veya istenilen özelliklere göre ürünleri üretmek
dımcı olan modeller kullanırlar. Kısa vadede mev- iken hizmet alanında birincil müşteri beklentisi
cut kapasitenin en iyi nasıl kullanılacağını, ne kâr ihtiyaç duyulan veya istenilen özelliklere göre mua-
ne zarar noktasının belirlenmesi için başabaş anali- mele (tedavi) görmektir. Üretim için diğer amaçlar,
zini, kapasite kullanımı için doğrusal programlama düşük fiyat ve teslimatların gecikmemesi iken bu
ve simülasyonu (benzetim), uzun vadeli kapasite amaçlar hizmet için de geçerlidir. Bunlar müşteri
için modelleri, tesislerin en iyi yerlerinin belirlen- memnuniyetinin temel kaynaklarıdır ve bu neden-
mesi için bazı modelleri kullanarak zorluklarını le operasyon yöneticileri için müşteri hizmetleri
basitleştirebilirler. Burada planlama, bir eylem sü- hedefinin temel boyutu olmalıdırlar.
reci oluşturan ve gelecekteki karar alma süreçlerine
Kaynakların verimli kullanımı: Bu hedefin ger-
rehberlik eden faaliyetlerdir. Yöneticiler kuruluşun
çekleştirilmesinde ilk hedef olan, müşteri beklenti-
hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmak için gereken
lerinin karşılanması göz önünde tutularak kaynak-
politikaları ve prosedürleri tanımlar. Planlama
ların kullanılmasıdır. Diğer bir ifade ile kaynakların
aşaması kuruluşun genel stratejisindeki işlemlerin
verimli kullanımı ile operasyonların etkin olarak
rolünü ve odağını netleştirmeyi içerir. Ayrıca ürün
başarılması ve müşteri hizmetlerinin sağlanması
planlaması, tesis tasarımı ve dönüştürme sürecini
gerekmektedir. Kaynakların verimsiz kullanılması
de kapsar. Organize etme faaliyetleri görev ve yetki
veya yetersiz müşteri hizmeti, üretim veya hizmet
yapısını kuran faaliyetlerdir. Yöneticiler burada rol-
sisteminin başarısız olmasına yol açabilir.
leri ve bilgi akışının yapısını oluşturur. Hedeflere
ulaşmak için gereken faaliyetleri belirler ve bunları Burada kaynakların verimli kullanımı, yani
gerçekleştirmek için yetki ve sorumlulukları atar. kaynaklardan maksimum etki elde edilmesi boş
Kontrol faaliyetleri ise planlanan performansa göre beklemelerin veya gereksiz kullanımların en aza in-
gerçek performansı garanti eden faaliyetlerdir. He- dirilmesi ile ilgilidir. Elde edilen çıktıların girdilere
deflenen sonuçlar ile gerçekleşen sonuçlar arasında- oranı olarak özetlenen verimlilik kavramı kaynak-
ki farkı ortaya koymak için yöneticiler gerçek çıktı- ların potansiyelinin veya kapasitesinin ne ölçüde
ları ölçmelidir. Maliyetleri, kaliteyi ve programları kullanıldığını gösterir.
kontrol etmek burada önemli işlevlerdir (Kumar ve Üretim yönetimi bu iki amaçla da doğrudan
Suresh, 2008). ilişkilidir. Genellikle birbirine olumsuz yönde etki-
109
5
leyen bu iki hedefte de tatmin edici bir performans elde edilmelidir. Üretim yönetiminin tüm faaliyetleri
bu iki amaç göz önünde bulundurularak ele alınmalı ve bu çatışma nedeniyle ortaya çıkan sorunlar yöne-
ticiler tarafından bertaraf edilmelidir. Dolayısıyla yöneticiler bu temel hedefleri dengeli şekilde yönetmeye
çalışmalıdırlar. Bu denge sağlanırken piyasadaki beklentiler, rekabet, örgütün güçlü ve zayıf yönleri etkili
olacaktır.
Üretim Yönetiminin Kapsamı

Üretim yönetimi, verimlilik hedeflerini karşılarken müşteriye istenen faydaları sağlamak için girdilerin
çıktılara dönüştürülmesiyle ilgilidir. Personel, pazarlama, finans vb. diğer faaliyetlerden en önemli farkı
fiziksel kaynakları kullanarak ve dönüşüm süreci uygulayarak ürün üretmektir. Şekil 5.2’de üretim yöneti-
minin kapsamı sunulmuştur:
Tesis Yeri
Tesis
Bakım Yerleşimi
Yönetimi ve
Malzeme
Taşıma
Malzeme Üretim Ürün

Yönetimi Yönetimi Tasarımı
Kalite Süreç
Kontrol Tasarımı
Üretim
Planlama
ve Kontrol
Şekil 5.2 Üretim yönetiminin kapsamı

Kaynak: https://theintactone.com/2018/02/21/om-u1-topic-1-nature-and-scope-of-production-and-operation-
management/
Tesis Yeri: Kuruluşlar tesis yerinin nerede olması konusunda uzun vadeli bir kapasite kararı alması ge-
rekir ve stratejik düzeyde önemli bir karardır. Bu kararın alınmasında en önemli faktör; şirketin genişleme
planına ve politikasına, ürünler için çeşitlendirme planına, değişen ham madde kaynaklarına ulaşım açı-
sından coğrafi olarak avantaj sağlamasıdır. Yer seçimi, bina tesisi ve makinelere büyük yatırım yapıldığı için
önemli bir karardır. Tesisin uygun olmayan bir yerde bulunması, tesis ve makine ekipmanlarına yapılan
tüm yatırımların israfına yol açabilir. Taşınması durumunda ortaya çıkacak büyük maliyetlere katlanılması
gerekebilir. Tesis yerini belirleme çalışmalarının amacı, kuruluşa en büyük avantajı sağlayacak en uygun
yerin belirlenmesidir.
Tesis Yerleşimi ve Malzeme Taşıma: Tesis yerleşimi, tesislerin iç fiziksel düzeninin tasarlanması olarak ifa-
de edilebilir. Üretim sürecinde ilgili departmanların, iş istasyonlarının, makine ve teçhizatların üretim çık-
tısını maksimize edecek ve maliyetleri minimize edecek şekilde konumlandırılmasıdır. Daha sade bir ifade
110
5
ile tesis yerleşiminin genel amacı, gerekli çıktı kali- leştirilmesi sırasında üretim yönetiminin iki temel
tesini ve miktarını en ekonomik şekilde karşılayan amacı olan müşteri beklentilerinin karşılanması ve
fiziksel bir düzenleme tasarlamaktır. James Moore’a kaynakların verimli kullanılması, maliyet unsurla-
göre “Tesis yerleşimi, personel, işletim ekipmanı, rı dikkate alınarak göz önünde tutulmalıdır. Süreç
depolama alanı, malzeme taşıma ekipmanları ve tasarımında iş akışına dahil edilen her bir iş için
diğer tüm destek hizmetleri dahil olmak üzere tüm en uygun iş istasyonunu seçmek önemli bir karar
bu tesisleri içerecek en iyi yapının tasarımı dahil olacaktır.
olmak üzere tesislerin optimum bir şekilde düzen- Üretim Planlama ve Kontrol: Üretim planlama
lenmesi planıdır.” (Kumar ve Suresh, 2008). ve kontrol hangi ürünlerin üretileceği; bu ürünle-
Malzeme taşıma üretim sırasında malzemelerin rin üretiminde hangi malzeme, makina ve teçhi-
depodan iş istasyonlarına ve üretim atölyelerine zattan yararlanılacağı; bu kaynakların ne ölçüde ve
taşınması ve malzeme ve yarı mamullerin bir ma- ne zaman kullanılacağı; ürünlerin istenen kalite ve
kineden diğerine taşınması olarak ifade edilebilir. maliyette, istenilen zaman ve miktarda üretimini
İyi bir yerleşim planı, malzeme taşımalarının en sağlayacak çizelgeleme, programlama çalışmalarını
aza indirilmesi için çok önemlidir. Bunun yanında kapsar.
malzeme taşımada kullanılan otomatik yönlendir- Üretim planlama ve kontrol ilkesi bir şeyin ger-
meli araçlar ve diğer malzeme taşıma sistemlerinin çekleştirilmeden önce planlanması gerekliliği pren-
verimliliği taşımadan kaynaklanan israfların önlen- sibine dayanır. Üretim planlama ve kontrolünün
mesi ve dolayısıyla maliyetlerin düşürülmesi için temel işlevleri planlama, rotalama, çizelgeleme,
çok önemlidir. sevkiyat ve takip faaliyetlerini içerir.
Ürün Tasarımı: Birçok uzman tarafından bir Planlama üretim faaliyeti başlamadan önce ne-
araya gelinerek üretilen fikirlerin gerçeğe dönüşü- yin, ne zaman, nerede, ne kadar hangi kaynaklar
mü ile ilgilenir. Günümüzün rekabetçi ortamında ile kim tarafından üretileceğinin önceden karar ve-
işletmeler hayatta kalma ve büyüme stratejisi ola- rilmesidir. Rotalama, ham maddeden nihai ürüne
rak yeni ürünler tasarlamak, geliştirmek ve piyasa- kadar bölümden bölüme ve makineden makineye
ya sunmak durumundadır. izlenecek en avantajlı yolu belirler. Çizelgeleme, iş-
Fiziksel bir ürünün üretiminde ihtiyaç tanım- lere ait işlemler için programı belirler. Eldeki işle-
lama süreci pazarlama, ürün geliştirme ve üretim rin belirli bir amaç veya amaçlar doğrultusunda bir
aşamalarından oluşur. Ürün tasarlama sürecinde grup kaynağa atanmasıdır. Bu atama belirli kısıtlar
pazarlama faaliyetleri sonucunda elde edilen ve- ve belirli bir zaman aralığında gerçekleştirilir. Be-
riler, müşterilerin ihtiyaçlarını teknik açıdan de- lirlenen hedeflere göre makinalardaki işlerin çizel-
ğerlendirir ve ürüne ait özellikleri geliştirmede bu gesi değişiklik gösterebilir. Kaynakların (makine,
verilerden faydalanır. Üretim departmanı ürünün operatör vb.) en etkin biçimde kullanılması, teslim
üretilebileceği süreçleri belirleme ve planlama so- tarihlerine uygun çizelgelerin üretilmesi, çizelge-
rumluluğuna sahiptir. Ürün tasarımı ve geliştirme, leme periyodunun minimizasyonu, kaynakların
pazarlamanın sunduğu müşteri ihtiyaçları ve bek- boş beklemelerinin minimizasyonu, yarı mamul
lentileri ile ürünü üretmek için gerekli faaliyetler stoklarının minimizasyonu, müşteri beklentilerine
arasında bağlantı sağlamaya çalışır. Bu nedenle hızlı cevap verebilme, fazla mesai sürelerinin mi-
ürün tasarlaması sürecinde hem pazarlama hem nimizasyonu amaçlarına göre işler çizelgelenebilir.
tasarım hem de üretim uzmanlarının bir arada ça- Sevkiyat, planlamanın bitmesi ile üretim süreci-
lışması uygun olacaktır. nin başlatılması ile ilgilidir. Önceden rotalama ve
Süreç Tasarımı: Süreç tasarımı ham maddenin çizelgeleme altında planlanan belirli bir çalışmayı
nihai mallara dönüştürülmesi için genel bir süreç başlatmak için gerekli yetkiyi verir. Bu noktada
rotasının gözle görülebilir hâle getirildiği bir karar siparişler ve talimatlar serbest bırakılır. İzlemenin
verme sürecidir. Bu kararlar ürünün üretimi için en işlevi, her atölyedeki işin ilerlemesini günlük olarak
uygun olan sürecin ve kullanılması gereken en uy- raporlamak ve planlanan performanstan sapmala-
gun teknolojinin seçimini, süreç akış analizlerini ve rın nedenlerini araştırmaktır.
tesislerin yerleşimini içerir. Bu faaliyetlerin gerçek-
111
5
Stratejik
İş Planlama
Talep Satış & Operasyon Kaynak

Planlama Planlama Planlama
Ana Üretim Kaba Kapasite

Ana Üretim Çizelgeleme Planlama
Planlama Stok
Detay Malzeme İhtiyaç Detaylı Kapasite

Malzeme Planlama Planlama
Planlama
Üretim Aktivite Girdi/Çıktı Kontrolü

Satın Alma ve Operasyon
Kontrol
Sıralama
Detay Stok Kapasite

Çizelgeleme Yönetimi Planlama
Şekil 5.3 Genel üretim planlama ve kontrol modeli

Kaynak: https://endustriciyiz.blogspot.com/2013/08/uretim-planlama-ve-kontrol.html
Kalite Kontrol: Bitmiş ürün veya gerçekleştirilen hizmet üzerinde yapılan kontroldür ve istenen kalite
seviyesini korumak için kullanılan bir sistemdir. Kalite kontrol, kaynaktaki kusurların önlenmesini amaç-
lar, etkili geri besleme sistemine ve düzeltici eylem prosedürüne dayanır. Kalite kontrol aynı zamanda
“tekdüze kabul edilebilir kalitede ürünün üretildiği endüstriyel yönetim tekniği” olarak da tanımlanabilir.
Operasyonun minimum maliyetle optimum kalitede ürünler üretmesini sağlayan tüm faaliyetleri kapsar
(Kumar ve Suresh, 2008).
Kalite kontrolün temel amaçları (Kumar ve Suresh, 2008):
• Üretimi müşteriler için daha kabul edilebilir hâle getirerek, yani uzun ömür, daha fazla kullanışlılık,
sürdürülebilirlik vb. sağlayarak şirketlerin gelirini artırmak
• Kusurlardan kaynaklanan kayıpları azaltarak şirketlerin maliyetini azaltmak
• Büyük ölçekli üretimde imalatın değiştirilebilirliğini sağlamak
• Düşük fiyat ile optimum kalite üretmek
• Üretim veya hizmette yüksek kalite düzeyiyle müşterilerin memnuniyetini sağlamak, müşteri güve-
nini ve üreticinin itibarını artırmak
• Kalite kontrol sağlamak için denetim istemi yapmak
• Üretim sırasındaki değişimi kontrol etmek
Malzeme Yönetimi: Planlanan üretim için gerekli olan malzemelerin belirlenmesi, elde edilmesi, kont-
rolü ve kullanımıdır. Malzeme yönetimi, bazı hedefleri göz önünde tutarak üretim süreciyle bağlantılı mal
ve hizmetlerin akışı ile ilgilidir. Bu hedeflerden en temelleri kaliteli ve düşük maliyetli malzemeleri belir-
lemek, satın almak, taşımak ve depolamak, malzeme maliyetlerini sadeleştirmek, standardizasyon, değer
analizi vb. yaklaşımlar ile en aza indirmek, alternatif malzeme tedarik yollarını araştırmak ve anlaşmalar
yapmaktır.
112
5
Bakım Yönetimi: Modern endüstride özellikle seri üretim yapan kuruluşlarda, ekipman ve makineler
toplam üretken çabanın çok önemli bir parçasıdır. Kullanılan bir ekipman veya makinanın beklenmeyen
arızası bütün üretim hattını durdurabilir. Bu nedenle, bu kesinti süreleri çok pahalıya mal olmaktadır. Bu
tür pahalı ve beklenmeyen israfların önlenmesi için kullanılan makinelerinin uygun şekilde bakımının
yapılması çok önemlidir. Minimum arıza elde etmek ve tesisi mümkün olan en düşük maliyetle iyi çalışır
durumda tutmak, makinaların ve diğer tesislerin kesintisiz olarak optimum kapasitelerinde kullanılmasına
izin verecek bir durumda tutmak ve fabrikadaki diğer bölümlerin işlevlerini en iyi yatırım getirisi ile yerine
getirebilmeleri için ihtiyaç duydukları makinelerin, binaların ve hizmetlerin kullanılabilirliğini sağlamak
bakım yönetiminin temel amaçlarındandır (Kumar ve Suresh, 2008).
Araştırmalarla
İlişkilendir
ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROLÜN YENİDEN ÜRETİMDE (REMANUFACTU-
RING) KARŞILAŞTIĞI BELİRSİZLİKLER NELERDİR?
Yeniden üretim, ürünü benzer yeni bir duruma getirmek için bileşenleri değiştirerek veya kullanıl-
mış parçaları yeniden işleyerek kullanılmış ürünlerden değer elde etme işlemidir. Üretim planlama ve
kontrolün yeniden üretimde karşılaştığı bazı belirsizlikler: belirsiz zamanlama ve geri dönüş miktarı,
geri dönüşleri taleplerle dengeleme ihtiyacı, geri dönen ürünlerin demontajı, geri dönen ürünlerden
geri dönüşümü sağlanan malzemelerin belirsizliği, tersine lojistik ağı için gereklilik, işlem sürelerindeki
yüksek değişimdir.
Kaynak: Junior, M. L., Filho, M. G. (2012), “Production planning and control for remanufacturing:
literature review and analysis”, Production Planning & Control: The Management of Operations 23(6),
419-435.
1 Üretim yönetimini tanımlayabilme
2 Üretim yönetiminin amaçlarını sıralayabilme
3 Üretim yönetiminin kapsamını açıklayabilme
Seri üretim yapan bir üre-

Üretim yönetiminde kalite Küçük, V., Demirdöğen, tim tesisinde kullanılacak
kontrol için kullanılan araç- O., (2013). Üretim İşlemler makinelerin yerleşim düze-
lar nelerdir? Yönetimi, Detay Yayıncılık. nini neye göre belirlerdiniz?
113
5
SAĞLIK HİZMETLERİ
Sağlıklı birey, bedensel ve ruhsal etkinlikleri engelleyecek organik veya fonksiyonel bozukluklardan
uzak kalan kişidir. Bu tanım günümüzde daha da gelişme göstermiş, “Sağlık, organizmanın yaşanan çev-
reye uyumudur veya fiziksel, ruhsal ve sosyal bakımdan iyi durumda olmaktır.” şeklinde ifade edilmiştir
(Okur, 1992). 224 sayılı Sağlık Hizmetlerinin Sosyalleştirilmesi Konusundaki Kanun’un 2. maddesinde
sağlık “Sadece hastalık ve maluliyetin yokluğu olmadan bedenen, ruhen ve sosyal açısından tam bir iyilik
hâlidir.” şeklinde ifade edilmiştir. İlgili kanunun aynı maddesinde sağlık hizmetleri “insan sağlığına zarar
veren çeşitli faktörlerin yok edilmesi ve toplumun bu faktörlerin tesirinden korunması, hastaların tedavi
edilmesi, bedenî ve ruhi kabiliyet ve melekeleri azalmış olanların işe alıştırılması (rehabilitasyon) için yapı-
lan tıbbi faaliyetler” şeklinde tanımlanmıştır.
Bölgesel veya ulusal bir sağlık sistemi içinde sağlık hizmetlerinin sağlanması; birincil, ikincil ve üçüncül
bakım olarak Şekil 5.4’te gösterilen üç ana alt sistemin sınıflandırılması yoluyla faydalı bir şekilde katego-
rize edilebilir. Tipik bir hasta yolculuğu; ilk tanısal konsültasyon için birincil tedavi ile temasla başlamalı,
daha sonra hastanın daha uzmanlaşmış hastalıklar veya tedavi için ikincil tedavi veya daha uzman takip
için üçüncü basamak bir hizmete yönlendirilmesini içerebilir. Bununla birlikte bu alt sistemler zaman
zaman çakışabilir ve bireysel bir hastanın aynı anda birden fazla alt sistemde hizmet alabileceği sıklıkla
doğrudur (Walshe ve Smith, 2010; Dias, 2012).
Sağlık Hizmetleri
Birincil Tedavi İkincil Tedavi Üçüncül Tedavi

- Genel hekimler - Hastaneler - Uzman birimler
- Dişçiler - Yatarak tedavi - Yatarak tedavi
- Eczacılar - Günübirlik cerrahi - Ayakta tedavi
- Terapistler - Ayakta tedavi klinikleri - Rehabilitasyon servisleri
Şekil 5.4 Sağlık hizmetlerinde alt sistemler (Walshe ve Smith, 2010)
Sağlık kalitesinin iyileştirilmesi, artan nüfusa hizmet sunulması, yeni tedavi ve teşhis yöntemleri gelişti-
rilmesi konusunda zorluklar bulunmaktadır. Dias (2012) çalışmasında Tablo 5.1’de sunulan bu zorluklarla
başa çıkma konusunda bazı iyileştirme uygulamalarını sunmuştur.
Bazı açılardan Tablo 5.1’de sunulan uygulamalar birikmiş deneyimlerin sonuçlarıdır ve yeniden tasarım
veya yeniden mühendislik projesi sırasında uygulanabilir ve elde edilen sonuçlar kullanılabilir. Örneğin bu
uygulamalar tıbbi hataları önlemeye, müşteri memnuniyetini artırmaya, gereksiz işleri azaltmaya yardımcı
olur ve sonuç olarak yaşam kalitesini, halk sağlığını ve operasyonel verimliliği olumlu yönde etkiler (Wals-
he ve Smith, 2010).
114
5
Tablo 5.1 Sağlık sisteminin yönetimindeki iyi uygulamalar (Walshe ve Smith, 2010)
Kategori İyileştirme uygulamasının tanımı
Hastalar tıbbi hataların azaltılması, yüksek kaliteli hizmetler, uygun
Hasta İlişkisi fiyatlar, etkili hizmetler, güvenlik ve azaltılmış (veya bilgilendirilmiş)
bekleme süresi
Sağlık Ekibi Sağlık ekibi yüksek ücret, etkili oluşum, hemşireler ve bakıcılar için
daha iyi destek, ödüller ve teşvikler
Önleme, tanı, tedavi ve takibi içermesi gereken hastalar ve sağlık
İçyapı ve Hizmetler
sistemi arasında ilk temas olarak etkili bir birinci basamak bakım ağı
Ortalama hasta kalışını 1.5 ila 2.5 gün arasında azaltmak böylece daha
fazla hastaya ve harcamaların azalmasına (hem hastane hem de hasta
Maliyet Marjı ve Finansal Başarı
için) yol açmak. Bunu gerçekleştirmek için daha iyi bir hasta akışı, uzun
vadeli ilişkiler, iyileştirilmiş operasyonel yönetim ve kaynakların daha
iyi kullanılması sağlanmalıdır.
Tedarikçilerle uzun vadeli anlaşmalar, depolanan malzeme miktarlarını
Tedarik Zinciri azaltma, envanter yönetimini iyileştirme, itme tabanlı stratejiler
uygulama, kamçı etkisinden kaçınma, dış kaynak hizmetleri kullanma
ve dikey veya yatay entegrasyona yatırım yapma
SBS’de standardizasyon, karar destek sistemleri, izleme ve tahmin
Sağlık Bilgi Sistemleri (SBS)
yetenekleri, verimli tedarik zinciri yönetimi, merkezi hasta kayıtları,
zamanında teslim edilen bilgiler, kağıt kullanımını azaltma
Hizmet ve sermaye geliştirme, iş planlaması, stratejik yönetim,
Diğer İyileştirmeler
maliyetleme modelleri vb.
Sağlık Hizmetleri Çalışanları

Sağlık hizmetleri çalışanlarından genel tıp doktorları, uzman tıp doktorları, diş hekimleri, hemşireler,
ebeler, eczacılar, geleneksel ve tamamlayıcı tıp uzmanları, fizyoterapistler, diyetisyenler ve beslenme uz-
manları, odyologlar ve konuşma terapistleri, tıbbi ve patoloji laboratuvarı teknisyenleri, tıbbi teknisyenler
ve diş protez teknisyenlerine ait tanımlamalar Dünya Sağlık Örgütünün 2010 yılında yaptığı rapordan
sunulmuştur (WHO, 2010):
1. Genel tıp doktorları (aile hekimleri): Modern tıbbın ilke ve prosedürlerini uygulayarak hastalık,
rahatsızlık, yaralanma ve diğer fiziksel ve/veya zihinsel bozuklukları teşhis eder, tedavi ederek ve
önleyerek insanlarda genel sağlığı korur. Diğer sağlık hizmeti çalışanları yardımıyla bakım ve teda-
vi planlarının uygulanmasını planlar, denetler ve değerlendirirler. Uygulamalarını belirli hastalık
kategorileri veya tedavi yöntemleriyle sınırlamazlar ve bireylere, ailelere ve topluluklara sürekli ve
kapsamlı tıbbi bakım sağlama sorumluluğunu üstlenirler.
2. Uzman tıp doktorları: Modern tıbbın ilke ve prosedürlerini uygulayarak uzmanlaşmış test, tanı,
tıbbi, cerrahi, fiziksel ve psikiyatrik teknikler kullanarak hastalık, rahatsızlık, yaralanma ve diğer
fiziksel ve zihinsel bozuklukları teşhis eder, tedavi eder ve önler. Diğer sağlık hizmeti çalışanları
yardımıyla bakım ve tedavi planlarının uygulanmasını planlar, denetler ve değerlendirirler. Bazı
hastalık kategorileri, hasta tipleri veya tedavi yöntemleri konusunda uzmanlaşırlar ve seçtikleri uz-
manlık alanlarında tıp eğitimi ve araştırma faaliyetleri yapabilirler.
• Kadın doğum ve jinekoloji uzmanlık alanlarındaki doktorlar, hamilelik ve doğum öncesi, sırası
ve sonrası da dahil olmak üzere kadınların üreme sistemine odaklanır.
115
5
• Pediatri alanındaki doktorlar, bebekler, larına göre özerk olarak veya diğer sağlık
çocuklar ve ergenlerde sağlık sorunla- hizmeti sağlayıcıları ile birlikte çalışan ekip-
rının önlenmesi, teşhisi ve tedavisine lerde, kadınlara ve yeni doğan çocuklara
odaklanırlar. yönelik sağlık risklerini azaltmak için sağ-
• Psikiyatrik uzmanlık alanlarındaki ve il- lık hizmeti sağlarlar. Ebelik uygulamaları
gili dallardaki doktorlar, akıl hastalıkları ve prosedürleri üzerine araştırma yapabilir,
ve davranış bozukluklarının araştırılma- ebelik eğitimi faaliyetlerini klinik ve top-
sı ve tedavisi üzerine odaklanmaktadır. lum ortamlarında uygulayabilirler.
• Tıp uzmanlık gruplarında ve ilgili dal- 6. Eczacılar: Tıbbi ürünleri saklar, korur, bir-
larda (başka yerde sınıflandırılmamış) leştirir ve dağıtır. Tıp doktorları ve diğer
sağlık sorunlarının tanı, yönetim ve sağlık profesyonelleri tarafından verilen
cerrahi dışı tedavisine odaklanan dok- reçetelere göre ilaçlar, ilaçların uygun kul-
torlar (örneğin: kardiyoloji, dermatolo- lanımı ve olumsuz etkileri konusunda da-
ji, adli tıp, gastroenteroloji, hematoloji, nışmanlık yaparlar. İnsan sağlığını optimize
immünoloji, bulaşıcı hastalık, dahiliye, etmek için tıbbi tedavilerin araştırılmasına,
nöroloji, mesleki tıp, onkoloji, radyolo- test edilmesine, hazırlanmasına, reçetelen-
ji, rehabilitasyon tıbbı, solunum tıbbı, mesine ve izlenmesine katkıda bulunurlar.
üroloji). 7. Geleneksel ve tamamlayıcı tıp uzmanları: Be-
• Cerrahi gruptaki uzmanlık alanları ve lirli kültürlerdeki teorilerin ve deneyimlerin
ilgili dallarda (başka yerde sınıflandırıl- kapsamlı bir şekilde incelenmesiyle elde
mamış) sağlık sorunlarının cerrahi ile edilen bilgi, beceri ve uygulamaları uygula-
tedavisine odaklanan doktorlar (örne- yarak hastaları inceler ve hastalık, rahatsız-
ğin: genel cerrahi, kaza ve acil tıp, anes- lık, yaralanma ve diğer fiziksel, zihinsel ve
teziyoloji, yoğun bakım, nörolojik cer- psikososyal rahatsızlıkları uygulayarak önler
rahi, oftalmoloji, ortopedi, kulak burun ve tedavi eder. Akupunktur, ayurvedik, ho-
boğaz, çocuk cerrahisi, plastik cerrahi, meopatik ve bitkisel ilaç gibi uygulamaları
göğüs cerrahisi, vasküler cerrahi). kullanarak tedavi planlarını araştırır, gelişti-
rir ve uygular.
3. Diş hekimleri: Modern diş hekimliği ilke ve
prosedürlerini uygulayarak diş, ağız, çene ve 8. Fizyoterapistler: İnsan motor fonksiyonları-
ilgili dokuların hastalıklarını, yaralanmala- nı iyileştiren veya onaran, hareket kabiliye-
rını ve anormalliklerini teşhis eder, tedavi tini en üst düzeye çıkaran, ağrı sendromları-
eder ve önler. Ağız sağlığını geliştirmek ve nı hafifleten ve yaralanmalar, hastalıklar ve
iyileştirmek için çok çeşitli özel teşhis, cer- diğer bozukluklarla ilişkili fiziksel zorlukla-
rahi ve diğer teknikler kullanırlar. rı tedavi eden veya önleyen rehabilitasyon
programlarını değerlendirir, planlar ve uy-
4. Hemşireler: Modern hemşireliğin uygulama
gular. Hareket, ultrason, lazer gibi çok çe-
ve standartlarına göre, yaşlanma, yaralan-
şitli fiziksel terapiler ve teknikler uygularlar.
ma, hastalık veya diğer fiziksel veya zihinsel
Yaygın fiziksel rahatsızlıkların ve bozukluk-
bozukluklar veya potansiyel sağlık riskleri
ların taranması ve önlenmesi için program-
nedeniyle hemşirelik bakımına ihtiyaç du-
lar geliştirebilir ve uygulayabilirler.
yan kişilere tedavi, destek ve bakım hizmet-
leri sunmaktadır. Klinik ve toplum ortam- 9. Diyetisyenler ve beslenme uzmanları: Gıda ve
larında koruyucu ve iyileştirici önlemlerin beslenmenin insan sağlığı üzerindeki etkisi-
pratik uygulamasında, diğer sağlık çalışan- ni artırmak için programları değerlendirir,
ları ile hastaların bakımının planlanması ve planlar ve uygular. Bireyler ve toplumlar
yönetimi için sorumluluk alırlar. arasındaki beslenme seviyelerini iyileştir-
mek için araştırma, değerlendirme ve eği-
5. Ebeler: Ebelik bakım hizmetlerini hamilelik
tim yapabilirler.
ve doğum öncesinde, sırasında ve sonrasın-
da planlar, yönetir, sağlar ve değerlendirir. 10. Odyologlar ve konuşma terapistleri: İnsanlar-
Modern ebelik uygulamalarına ve standart- daki işitme ve konuşma becerisini etkileyen
116
5
fiziksel bozuklukları değerlendirir, yönetir gitme eğilimindedir. Hastaneler ayrıca hastalıklar,

ve tedavi eder. İşitme kaybı, konuşma bo- ameliyatlar ve uzman ziyaretleri için yardım da
zuklukları ve ilgili duyusal ve sinirsel sorun- içerir. Günlük rahatsızlıklar için insanlar genellikle
lar için düzeltici cihazlar veya rehabilitas- aile hekimlerini görür veya klinikleri ziyaret eder-
yon terapileri reçete ederler. İşitme tarama ler. Klinikler, insanlara rutin randevular ve kontrol-
programlarını planlar ve işitme güvenliği ve ler ile koruyucu bakım şansı verir. Bunun ötesinde,
iletişim performansı hakkında danışmanlık klinikler aşılar sunar ve bölgeye bağlı olarak uzman
sağlarlar. ziyaretleri içerebilir. Bazı klinikler belirli bir hasta-
11. Tıbbi ve patoloji laboratuvarı teknisyenle- neye bağlı olsa da, bağımsız klinikler de mevcuttur.
ri: Bir hastanın sağlığı veya ölüm nedeni Poliklinik: Poliklinikler genel hastanelerde sağ-
hakkında bilgi almak için vücut sıvıları ve lık hizmetleri bölümü altında bulunan; dış hasta-
dokuları üzerinde klinik testler yaparlar. nın hastaneye başvurduğu departman olarak sağlık
Kan, idrar ve omurilik sıvısı dahil biyolojik kurumunun halkla ilişkisini sağlar. Polikliniklerin
materyalin analizi için spektrofotometreler, hedefi dış hastanın ayakta muayene ve tedavisinin
kalorimetreler ve alev fotometreleri gibi ci- yapılabildiği hallerde, hastanın iyileştirilmesi için
hazları test eder ve çalıştırırlar. gerekli işlemlerin gerçekleştirilmesi ya da ihtiyaç
12. Tıbbi teknisyenler ve diş protez teknisyenleri: olan hallerde teşhis ünitelerinde hastalığın tanısı-
Bir sağlık uzmanı tarafından belirlenen re- nın ve ilk tedavisinin yapılabilmesinin sağlanması;
çete veya talimatları izleyerek tıbbi cihazları aynı zamanda kazalarda ilk yardımın yapılması-
ve diş cihazlarını tasarlar, montajını, servisi- dır (Hacıhasanoğlu, 1990). Poliklinikler, ayaktan
ni ve onarımını yapar. muayene, tetkik, teşhis ve tedavi hizmetlerinin
yapıldığı hastaların yataklı tedavi kurumlarında ilk
Bunların yanında ilgili raporda (WHO, 2010)
müracaat üniteleridir (Yataklı tedavi kurumları iş-
sağlık hizmetlerinde kişisel bakım çalışanları, sağlık
letme yönetmeliği, Madde 6). Klinik ve poliklinik
yönetimi ve destek personeli ana başlıkları altında
arasındaki temel fark, klinik ayaktan hastaların te-
da diğer sağlık çalışanı tanımları yapılmıştır.
davisi ve teşhisi için hastane gibi bir tıbbi tesis iken,
poliklinik her türlü hastalıkta klinik eğitimi verilen
Sağlık Alanında Hizmet Üretim çok çeşitli hastalıkların tedavi edildiği kliniktir.
Birimleri Hastaneler: Hastane, uzmanlaşmış tıbbi ve hem-
Sağlık alanında hizmet sağlayıcı birimler olarak şirelik personeli ile tıbbi ekipmanlarla hasta tedavi-
aşağıda klinik, poliklinik, hastane, ameliyathane, si sunan bir sağlık kuruluşudur (WHO, 2018). En
yoğun bakım hizmetleri ve acil bakım hizmetleri iyi bilinen hastane tipi, tipik olarak yangın ve kaza
sunulacaktır. mağdurlarından ani bir hastalığa kadar acil sağlık
Klinik: Bir klinik, ayaktan hastalara hitap eden, sorunlarını tedavi etmek için acil servise sahip olan
yaygın durumları ve hastalıkları ele alan ve tedavi genel hastanedir. Bir bölge hastanesi tipik olarak,
eden tıbbi bir tesisi ifade eder. Klinikler özel ola- yoğun bakım için birçok yatak ve uzun süreli ba-
rak işletilebilir veya kamu tarafından yönetilebilir kıma ihtiyaç duyan hastalar için ek yataklar ile
ve finanse edilebilir. Bunlar, özel tedaviler sunan bölgesinin en önemli sağlık tesisidir. Uzmanlaşmış
ve yatılı hastaları gece konaklamalarda kabul eden hastaneler arasında travma merkezi, rehabilitasyon
daha büyük hastanelerin aksine, tipik olarak yerel hastanesi, çocuk hastanesi, kalp hastanesi, onkoloji
topluluklardaki nüfusun temel sağlık ihtiyaçlarını hastanesi gibi özel tıbbi ihtiyaçları ele almak için
karşılar. Günümüzde birçok şirket işyeri klinikle- hastaneler bulunmaktadır.
rini, sırasıyla çalışanlar ve işverenler için ekonomik Hastanelerin fonksiyonları (Donev vd., 2013)
ve uygun maliyetli bir önlem olarak entegre etmek- Akut bakım hastanelerinin temel işlevi, hasta ve
te ve tesis dışı tıbbi bakım için daha iyi sağlık ve yaralıları teşhis etmek ve tedavi etmektir. Bir has-
düşük maliyetleri teşvik etmektedir. ta hastalığının niteliği ve ciddiyeti, alınan bakımı
Çoğu insan sadece ağrı seviyeleri çok fazla ol- hastanenin türünü belirler. Bakım yatarak ya da
duğunda veya acil bakım gerektiren bir travma se- hasta bazında verilebilir. Tüm akut bakım hastane-
viyesi olduğunda bir hastaneye (veya acil servise) leri hasta ve yaralıları tedavi eder. Burada belirtilen
117
5
diğer işlevlere vurgu yapmaları örgütsel amaçlara etmeye adanmış özel bir tesistir. Hastalarda çoklu
bağlıdır (Rakich vd., 1992). organ yetmezliği, solunum durması veya yoğun
İkinci bir işlev hastalığı önlemek ve sağlığı teşvik izleme gerektiren diğer ciddi sorunlar yaşanıyor
etmektir. Örnekler hastalara taburcu olduktan sonra olabilir. Personel, kritik bakımı yönetmek için özel
kişisel bakım hakkında bilgi vermek, onlara ev sağ- olarak eğitilmiştir ve bazen hastaların ihtiyaç duy-
lığı hizmetleri vermek, hastalık taraması yapmak ve dukları bakımı almasını sağlamak için her hastaya
doğum ve sigarayı bırakma sınıfları oluşturmak gibi atanan birkaç personel vardır. Yoğun bakım tıbbı,
diğer toplum hizmetlerine yönlendirmektir. kardiyovasküler sistem, gastrointestinal sistem,
merkezi sinir sistemi ve solunum sistemi de dahil
Üçüncü bir işlev sağlık hizmetleri çalışanlarını
olmak üzere vücudun ana sistemlerine odaklanır.
eğitmektir.
Yoğun bakım ünitesi bu önemli vücut sistemleri-
Dördüncü işlev, araştırmadır. Yeni ilaçlar ve tıb- nin sorunsuz çalışmasını sağlamaya çalışırlar. Ko-
bi teknoloji için yapılan klinik prosedürler, bakı- şullarının sürekli ve dikkatli bir şekilde izlenmesi ve
mın prosedürünü ve kalitesini, hasta memnuniyeti ayarlanması gerektiği açıksa hastalar yoğun bakım
anketlerini ve diğerlerini değerlendirmek, hastane- ünitesine alınacaktır. Oradaki personel, hastalarını
de yapılan en yaygın araştırmalardır. rahat ve stabil tutmak için hızlı bir şekilde karar-
Ameliyathaneler: Ameliyathanelerin yöneti- lar verebilir ve önemli çalışmalarında kendilerine
mi, hizmete devamlı hazır bulundurulması, alet yardımcı olacak kapsamlı destek personeli ve özel
ve malzemenin sağlanması, bakım, onarım ihti- ekipman ağına sahiptir. Ameliyattan sonra bazı
yaçlarının saptanarak yaptırılmak üzere ilgililere hastalara bazı durumlarda yoğun bakım da öneri-
bildirilmesi ve burada çalışan personelin yönetimi lebilir.
ve eğitimlerinin yapılması ile genel cerrahi uzma- Yoğun bakım ünitesindeki hastalar kritik dere-
nı görevli olup bu hususlarda baştabipliğe karşı cede hasta olduğu için ölüm oranı bazen çok yük-
doğrudan sorumludur. Birtakım cerrahi dalların sek olabilir. Hastane personeli, bir hastayı yoğun
ya da pek çok cerrahın bulunduğu kurumlarda, bakım servisine alarak hastanın mümkün olan en
ilgili uzmanların fikri alınarak başhekim tarafın- iyi bakımı almasını ve tam iyileşme şansını yakala-
dan seçilecek cerrahi dal mütehassısı ameliyat- masını sağlayabilir.
hane personeli olarak görevlendirilir. Bu çalışan,
Acil Servis Hizmetleri: Acil tıp, öngörülemeyen
anesteziyoloji uzmanının çalışmadığı kurumlar-
hastalık veya yaralanmaların teşhis ve tedavisine
da, uyandırma odası çalışmalarının yürütülmesi
adanmış tıbbi uzmanlık alanıdır. Acil tıp uygula-
ve narkoz elemanıyla uyandırma odası çalışanının
ması; ilk değerlendirme, tanı, tedavi ve hızlı tıbbi,
yönetim ve eğitiminden de sorumludur. Tüm bu
cerrahi veya psikiyatrik bakım gerektiren herhangi
hizmetlerin yürütülmesi için ameliyat salonu sa-
bir hastanın yataklı sağlık tesislerinde alacağı acil
yısına ve iş hacmine göre görevli uzmanın buyru-
sağlık hizmetlerini içerir. Acil tıp, yere göre tanım-
ğunda çalışmak üzere ameliyathane başhemşiresi,
lanmamıştır ancak hastane tabanlı ve bağımsız acil
ameliyathane narkoz teknisyeni, ameliyathane
servislerde, acil bakım kliniklerinde, gözlem tıbbı
teknisyeni, hemşire, eczacı ve hastane hizmetlisi
birimlerinde, acil tıbbi müdahale araçlarında, afet
gibi gerekli görülen personel görevlendirilir (Ya-
yerlerinde uygulanabilir. Acil tıp; toplumun acil
taklı tedavi kurumları yönetmeliği, Madde 16-I).
tıbbi müdahalesi, tıbbi kontrol ve afete hazırlık için
Yoğun Bakım Hizmetleri: Yoğun bakım ünitesi planlama, gözetim ve tıbbi yönü kapsar.
bir hastanede kritik hastalığı olan hastaları tedavi
118
5
Araştırmalarla
İlişkilendir
KORUYUCU SAĞLIK HİZMETLERİ NELERDİR?
Sağlığın korunması, hastalıkların önlenmesi için verilen hizmetlerle meydana gelen düzenlemeler
bu gruba girer. Sağlığı koruyucu önlemler başlıca üç şekilde açıklanmaktadır.
• Birincil Koruma: Bireysel ya da toplumsal derecede sağlığı geliştirmek amacıyla aşılanma, dengeli
beslenme, çevrenin güvenli duruma getirilmesi, duygusal ve fiziksel açıdan iyi durumda olmak için
gereken önlemlerin alınması
• İkincil Koruma: Sağlığın bozulma varsayımı karşısında erken tanı ve tedavi önlemlerinin bireysel ve
toplumsal düzeyde alınması
• Üçüncül Koruma: Hastalığa bağlı olarak gelişebilecek sakatlık ve kalıcı bozuklukların minimum
düzeye getirilmesi, hastanın yeni duruma uyumunun sağlanarak yaşam kalitesinin arttırılması için
alınması gereken önlemlerdir. Bir anlamda rehabilite edici hizmetler alanına girmektedir.
Kaynak: Hayran, O. (1997). Sağlık Hizmetleri. (Ed. O. Hayran ve H. Sur), Hastane Yöneticiliği,
İstanbul.
4 Sağlık hizmetlerinin kapsamını tanımlayabilme
5 Sağlık hizmetleri çalışanlarını sıralayabilme
6 Sağlık alanında hizmet üretim birimlerini açıklayabilme
Donev D., Kovacic L.,

Lazarevski P., Laaser U.
(2013). The Role and Or-
Hastaneler kalış süresine Rehabilite edici sağlık hiz-
ganization of Health Care
göre nasıl sınıflandırılırlar? metleri nelerdir?
Systems, Book: Health:
Systems Lifestyles Policies,
Verlag, Almanya.
119
5
SAĞLIK İŞLETMELERİNDE ÜRETİM YÖNETİMİ

Sağlık işletmelerinde üretim yönetimi de tıpkı üretim işletmelerinde üretim yönetiminde olduğu gibi
birtakım girdilerin istenilen kalite düzeyine sahip bazı çıktılara dönüştürülmesi ile ilgilenir. Bu sistemde de
kaynak olarak kullanılan girdiler, dönüşüm süreci ve çıktılar mevcuttur. İşletmede kullanılan çeşitli kay-
nakların, ilgili sağlık işletmesinin politikalarına uygun olarak kontrollü bir şekilde katma değerli hizmete
dönüştürülmesidir. Sağlık işletmelerinde elde edilen çıktılar genellikle somut değildir. Sağlık hizmetlerinde
daha fazla emek ve daha az ekipman kullanılır.
Girdiler
Binalar Dönüşüm Süreci
Sağlık araç ve gereçleri Çıktılar
Sağlık malzemeleri Muayene
Hastalar Teşhis Tedavisi tamamlanmış
Sağlık hizmetleri Tedavi hastalar
çalışanları Yatan hasta hizmetleri Laboratuvar
Tıbbi bilgi sonuçları
Geri Besleme
Envanter
Kalite
Maliyet
Şekil 5.5 Sağlık işletmelerinde üretim sistemi
Müşteri açısından değer katan faaliyetler esastır ve farklı gruplar için değer kavramı farklılık gösterir.
Bu nedenle, her kuruluş müşterilerini tanımlamalı ve ihtiyaçlarını araştırmalıdır. Bir hastanede hastalar en
belirgin müşterilerdir. Hasta yakınları, sağlık sigortası şirketleri ve devletler ise dış müşterilerdir. Ayrıca tıb-
bi disiplinler ve acil durum ünitesi gibi dâhilî müşteriler mevcuttur. Bu dâhilî müşteri grubu, hastanenin
işlevsel bir sistem olarak sürdürülmesi için çok önemlidir (Fraefel ve Dörflinger, 2016).
Sağlık kuruluşlarının birçoğunun sınırlı finansal kaynaklarla ve artan taleple karşı karşıya olması, faali-
yetlerinin etkinliğini arttıracak yöntemler aramasına yol açmaktadır. Aynı zamanda gün geçtikçe hastaların
ve hasta yakınlarının iyi hizmet konusunda farkındalığı artmakta ve tedaviden memnuniyetleri ön plana
çıkmaktadır. Bu durum, hastane süreçlerinin hastaların müşterilerin ihtiyaçlarına odaklanmasını gittikçe
daha belirgin şekilde zorunlu kılmaktadır (Brajer-Marczak ve Wiendlocha, 2018).
Sağlık İşletmelerinde Üretim Yönetiminin Kapsamı

Sağlık işletmelerinde üretim yönetiminin kapsamı için tesisin yeri, tesis yerleşimi ve malzeme taşıma,
süreç tasarımı, üretim planlama ve kontrol, toplam kalite yönetimi ve malzeme yönetimi ele alınmıştır.
120
5
Tesis Yeri: İnşası tamamlanmış bir hastanenin yeri daha sonra değiştirilemediğinden başlangıçta doğru
yeri seçmek çok önemlidir. Bu noktada özellikle sağlık tesisi yer seçimi problemi için bir karar verici, mali-
yetler ve sosyal beklentiler gibi birçok kriteri dikkate almalı ve daha sonra çoklu alternatifleri değerlendir-
melidir (Calvo & Marks, 1973). Doğru inşa edilen sağlık tesislerinde sağlanan sağlık hizmetinin kalitesi
ve verimliliği artar. Bir sağlık tesisinin konumu doğru bir şekilde belirlenmezse, bazı sorunları beraberinde
getirir. Örneğin hastaların ve hastane personelinin hastaneye en kısa sürede ulaşmasını sağlamak dikkate
alınmalı, hastaneler taşınamaz olduğu için değişen çevresel koşullara ve epidemiyolojik değişikliklere karşı
uygun bir yer seçilmelidir. Hastane yeri seçiminde dikkate alınması gereken bazı kriterler demografik yapı,
işe alım, tesis düzenleme maliyetleri ve çevre planlama maliyetlerini içeren yatırım maliyetleri, seyahat
süresi ve seyahat maliyetleri, trafik yoğunluğu, ulaşım türü, gürültü kaynaklarına yakınlık ve şehir plan-
lamasına uygunluğu içeren çevresel faktörler, altyapı, insanların yaygın olarak yaşadığı bölgelere yakınlığı
içeren konum olarak sıralanabilir (Miç ve Antmen, 2019).
Tesis Yerleşimi ve Malzeme Taşıma: Son yıllarda, kuruluşun yöneticilerinin sağlık tesislerinin yerleşim
planlamasına odaklandığı görülmektedir. Bu eğilim, sağlık operasyonları yönetimi araştırmalarına artan
ilgi ve mal ve hizmetlerin etkin bir şekilde sağlanması için gerekli fiziksel düzenleme ile açıklanabilir.
Bununla birlikte sağlık hizmetlerinde yerleşim planlamasını etkileyen faktörler, özellikle dikkate alınması
gereken akışlar açısından üretim sektöründekilerinden farklı olabilir. Üretim yapan bir firmada malzeme
akışını analiz eden uygun bir düzen elde etmek temel hedef iken sağlık tesislerinde insanların akışına, yani
hastalara, aileye ve personele öncelik verilir. Tesis yerleşim maliyetleri, ulaşım akışları, güvenlik, havalan-
dırma, sinyalizasyon, kirlenme, yerleşim planı ve iş gücü arasındaki esneklik tesis yerleşiminin tasarımında
dikkate alınması gereken faktörlerdir. Karar vericiler hastane hizmetlerinde tesis yerleşimi ve malzeme ta-
şımanın en iyi şekilde tasarlanmasında sistematik tesis yerleşimi, matematiksel programlama, simülasyon,
çok kriterli karar analizi ve yalın üretim çözüm araçlarını kullanabilirler (Benitez vd., 2019).
Hastane tesis yerleşimi; hastane enfeksiyonlarını, hasta düşmelerini, ilaç hatalarını azaltarak ve bazen
de hastanın hastalık seviyesini ve ölüm oranını azaltarak doğrudan hasta güvenliğini artırmaya yardımcı
olabilir. Hastane tesis tasarımı; personel stresi, personel yürüyüşü ve hasta transferini azaltarak ve el yıka-
ma uyumluluğunu iyileştirerek dolaylı biçimde hasta güvenliğinin iyileştirilmesine de yardımcı olabilir
(Joseph ve Rashid, 2007).
Süreç Tasarımı: Süreç iyileştirme konusunda uygulanmakta olan genel akış adımları Tablo 5.2’de sunul-
muştur (Bozkurt, 2003). Sağlık hizmetlerinde süreç yönetimi, akut hasta bakımını kapsaması sebebiyle
oldukça kritiktir. Genellikle değişim yönetimi modelleri kaliteli hasta bakımını sağlamak için kullanılmak-
tadır. Kalite iyileştirme hususunda işbirlikçi bir tarz benimsendiğinde değişim süreci ile hastaneler, kalite
problemlerini daha iyi kavrayabilir, kontrol edebilir ve böylelikle hasta bakım hizmetini iyileştirebilirler.
Sağlık bakım endüstrisinin büyümesiyle beraber yüksek kaliteyi geliştirme ve verimliliği iyileştirme proble-
mi, maliyet-etkin sağlık bakım sistemlerinin öneminde artışa sebep olmaktadır. Sağlık bakım sistemlerinde
kaliteyi iyileştirmenin devamlı bir süreç gerektirdiği hususunda bir konsensus bulunmaktadır fakat bir
sürecin etkinliği yönünden hangi sistemlerin kullanılacağı hususunda bir görüş birliği bulunmamaktadır.
Pek çok çalışmada kalite iyileştirme programlarının bir veya daha fazla birimde işlemsel derecede kalite ve
verimliliği iyileştirmeyi sağladığı öne sürülmektedir. Bu iyileşme, hastanenin genel performansını yansıt-
mamaktadır.
121
5
Tablo 5.2 Süreç İyileştirme Yöntemi Akış Şeması (Bozkurt, 2003)

Adım No Tanımı Açıklaması
Süreç iyileştirme ekibi, öncelikle iyileştirilecek sürecin
Sürecin Çıktı Şartlarının
1 çıktısını kullanan müşterilerin şartlarını ve (varsa)
Tanımlanması
uyulması gereken yasal şartları tanımlar.
Sürecin Girdi Şartlarının Ekip, çıktı şartlarını tanımladıktan sonra, çıktının
2
Tanımlanması üretilmesinde kullanılan girdileri ve şartlarını tanımlar.
Katma Değer Yaratan Önemli Süreçteki katma değer yaratan işlem basamakları, ürün
3 İşlem Basamaklarının ya da sürecin değiştirildiği ya da dönüştürüldüğü işlem
Tanımlanması basamaklarıdır.
Sürecin İş Akış Şemalarının Sürecin gereği gibi analiz edilebilmesi ve incelenebilmesi
4
Hazırlanması için iş akış şeması hazırlanır.
Varyansların Analizi ve
İyileştirme ekibi, süreci yakından tanımasının sağladığı
Çözümler Hakkında Beyin
5 avantajı kullanarak, süreçte karşılaşılan varyansların
Fırtınası
tanımlanabilmesi amacıyla beyin fırtınası yapar.
Yapılması
Herhangi bir organizasyonda kalite ve verimlilik
Çevrim Süresinin Analiz
iş görenlerin fire ve ıskartalar (israflar) üzerinde
6 Edilmesi ve Firelerin Ortadan
odaklanmasıyla artar. İsraf azaldıkça sürecin işleyişi
Kaldırılması
hızlanacaktır.
Süreçlerin iş akış şemaları, bir anlamda süreçlerdeki
Prensiplere Uygunluğun çalışma değerlerini gösterir. Kuruluşlarda yönetimler,
7
Analizi kuruluşta işlerin yönetim biçimini şekillendiren bazı
prensipler (değerler) geliştirir.
Yeni Sürecin Tanımlanması ve İyileştirme ekibi, süreçteki iyileştirme fırsatlarını ortaya
8
Uygulanması çıkarabilmek için süreci sürekli olarak analiz edecektir.
Süreç iyileştirmeleri, birbirleri üzerine inşa edilir. Süreç
Sürecin İyileştirilmesinin
9 iyileştirme ekibi, iyileştirme sonucu elde edilen durumun,
Sürdürülmesi
olabileceklerin en iyisi olduğunu asla düşünmemelidir.
İşlemsel düzeydeki verimlilik iyileştirmelerinin dört nokta üzerinde yoğunlaştığından bahsedilebilir.

Bunlar (Özgener ve Küçük, 2008):
• Klinikler ile ilgili çıktılar
• Maliyetleri ortadan kaldırma veya azaltma (atık azaltma)
• Minimum bekleme zamanı
• İyileştirilmiş hasta tatmini
Üretim Planlama ve Kontrol: Sağlık işletmelerinde üretim planlama talep ve kapasite arasında daha iyi
kontrole yol açarak kaynakların sağlık hizmetlerine göre planlanmasını ve kontrol edilmesini sağlayarak
hastanelerin çok daha etkin bir şekilde çalışmasını sağlamayı amaçlar.
Üretim işletmelerindeki uygulamalarından ilham alınarak sağlık hizmetleri için kullanılan diğer bir alan
da üretim planlama ve kontrolüdür. Bu alandaki iyileştirmelerin potansiyel yararlılığı açıktır. Üretim planla-
ması ve kontrolünün temel hedefleri, piyasadan talep edilecek kaynak arzını dengelemek, kaynakları en et-
kili şekilde tahsis etmek ve kıt kaynakları iyi kullanmak olduğundan bu konu, hem maliyetlerin hem de kul-
lanılabilirliğin zorlukları açısından etkili olma konusunda faydalı olacaktır. İmalatta baskın üretim planlama
ve kontrol modeli İmalat Kaynakları Planlaması (MRP-II) modeline dayanmaktadır. MRP-II Malzeme İh-
tiyaç Planlaması (MRP) modelinin bir gelişimidir ve günümüzde Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) sistem
122
5
modellerine dönüşmüştür. Modelin temel fikri, için gerekli kaynakların elde edilmesinden, hasta
daha yüksek bir seviyede alınan kararların bir son- akışının kontrolünden ve kaynakların hasta grubu
raki düşük seviyedeki kararları çerçevelediği planla- tarafından kullanılmasından sorumlu bir yönetim
ma seviyeleri hiyerarşisidir. Daha yüksek planlama fonksiyonu olmalıdır.
seviyelerinde planlama ufku daha uzundur, plan- Üçüncü seviye (Kaynak Planlama ve Kontrol):
lama nesnesi daha bütüncüldür ve planlama sıklığı Bu seviye kaynakların seviyesi ile ilgilidir. Bu dü-
daha yüksektir. Gerekli kapasite tahminlerden veya zeyde hedef doluluklar tanımlanır; en çok payla-
müşteri siparişlerinden hesaplanır ve daha sonra şılan kaynak departmanları ile daha sonra en çok
planlama ufkundaki her dönem için mevcut kapasi- paylaşılan kaynak departmanları arasında başka bir
teyle karşılaştırılır. Bu genel modelin pek çok farklı ayrım yapılabilir. Paylaşılan kaynakların kullanımı,
bağlamda etkili olduğu kanıtlanmış olsa da her za- kaynak koordinasyon gerekliliklerini de getirmek-
man bir operasyonun spesifik koşullarına, müşteri tedir. Paylaşılan kaynaklarla ilgili olarak zaman
talebine, ürün ve üretim sistemi açısından uyuma paylaşımlı kaynaklar ile diğer paylaşılan kaynaklar
bağlıdır. Üretim planlama ve kontrol süreçleri bazı arasında daha fazla bir ayrım yapılır. Zaman payla-
nedenlerden dolayı henüz sağlık hizmetlerinde pek şımlı kaynaklar, belirli süreler için bir kullanıcıya,
kabul görmemektedir. Bunun nedenlerinin ilki yani bir uzmana tahsis edilen kaynaklardır. Diğer
olarak, sağlık rekabetçi ürünler sunarak ve satarak paylaşılan kaynaklar genellikle tüm uzmanlıklar
kârlı olmak yerine; bakım, tedavi ve güvenlik gibi için mevcut olan ve uzmanlıklar için özel tahsis dü-
terimlerin yönlendirdiği bir gelenektir. İkincisi, sağ- zenlemeleri bulunmayan kaynaklardır. Uzmanlık
lık hizmeti müşterilerinin gücü genellikle farklıdır. zamanının bir kaynak olarak çok işlevli özelliği göz
Üçüncüsü, hizmet ağı ve ürün sağlayıcıları da dahil önüne alındığında çerçevenin bu düzeyinde karar
olmak üzere bir bütün olarak sağlık sektörü homo- verme odağı olarak uzmanlığa özel önem verilmek-
jendir. Üretim sistemlerinin aksine sağlık hizmetle- tedir. Kaynak kullanımını optimize etmek için har-
ri için ortak bir planlama modeli yoktur ve sonuç manlama kuralları da dahil olmak üzere uygulama
olarak planlama süreçleri desteklenmemektedir. Bu politikaları ile ilgili uzmanlık kararları düzeyinde
nedenle sağlık hizmetlerinde üretim planlama ve alınabileceği görülmüştür. Örneğin bir hafta ile sı-
kontrol sistemlerinin uygulanmasını düzenleyen nırlı olan belirleyici bir hizmet döngüsü, acil has-
önemli koşulları daha iyi anlamak büyük önem ta- talar için kısa erişim süresini ve kaynakların yüksek
şımaktadır. “Gece boyu” imalat sanayi standardını kullanımını garanti edecektir. Uzman kapasite kul-
uygulamak ve ulaşmak neredeyse imkânsız olduğu lanımını optimize etmek için minimum parti bo-
için kaba ve basit modeller uygulayarak adım adım yutu yarım günle sınırlı olabilir. Homojen partiler,
bir uygulama sırasında kazanılabilecek faydaları in- hasta grubunun yönetimini artıracaktır, ancak acil
celemek ilgi çekicidir (Plantin ve Johansson, 2012). taleple başa çıkmak için sistemdeki esnekliği artır-
Vissres vd. (2001) üretim kontrol sürecini 5 seviye- mak amacıyla genellikle karışık partiler seçilecektir.
de tanımlamışlardır.
Dördüncü seviye (Hasta Hacimleri Planlama ve
Birinci seviye (Hasta Planlama ve Kontrol): Bu Kontrol): Bu seviye, hastane düzeyinde gerekli kay-
seviye kapasitelerin tek bir hasta ile birleştirildiği nak miktarının belirlenmesi için belirlenen hasta
bireysel hastaların süreç seviyesidir. Ayırma nokta- hacimleri seviyesidir.
ları, bir hasta grubu prosesinde farklı aşamaları ta-
Beşinci seviye (Stratejik Planlama): Bu seviye,
nımlar. En önemli ayrıştırma noktası olarak teşhis
hastane düzeyindeki politika kararları ile ilgilidir.
fazı ve terapatik faz arasındaki ayrım önerilmekte-
Politika kararları iş gruplarında çalıştırılacak hasta
dir. Bu aşamalar farklı türdeki kaynakları gerektirir.
gruplarının tanımlanmasını ve kaynaklar hakkında
Ayrıca bu noktada talep belirsizliğinde dikkate de-
paylaşılan veya paylaşılmayan olarak karar verir.
ğer bir değişiklik vardır.
Toplam Kalite Yönetimi: Sağlık hizmetleri, hepsi
İkinci seviye (Hasta Grubu Planlama ve Kontrol):
önemli olan çok çeşitli kalite yönlerini içerir. Sağlık
Bu seviye, hasta grupları için tedavi politikalarının
hizmetlerinde satıcı konumunda doktorlar, hasta-
ve aciliyet kriterlerinin tanımlandığı ve kaynakla-
neler, bakım evleri, klinikler vb. iken alıcılar konu-
rın hasta gruplarına tahsis edildiği yer olan hasta
munda, bu sağlık hizmetlerini öngörülen fiyatlarla
grubu düzeyidir. Hasta grubu düzeyinde; sunula-
satın alan hastalar vardır. Sağlık hizmetlerinde toplam
cak performansın tanımlanmasından, hasta grubu
123
5
kalite yönetimi gıda, barınma, güvenlik, emniyet, sorumludur. Organizasyon yapısı; sorumluluk,
çalışanların tutumu ve hastaneler ve bakım evleri prosedürler ve kalite yönetiminin uygulanması için
ile bağlantılı olarak ortaya çıkan diğer faktörler gibi kaynaklar gibi bileşenlerin bir araya getirilmesi ola-
sağlıkla doğrudan bağlantılı ve yakından ilişkili rak tanımlanan kalite, bir kalite el kitabı şeklinde
performans kalitesini de içerebilir. Bu nedenle te- belgelenmelidir. Süreç yönetimini geliştirmek için
davi, gecikme süresi, hizmet süresi, tıbbi tedavi ve takım oluşturma ve grup entegrasyon araçları, sü-
cerrahi ile ilgili zamanlamayı düzeltmek için büyük reç akış şeması, kontrol kağıtları ve histogramlar,
avantajlar sağlayacaktır. Yönetim kalitesi, doktorla- pareto analizi, balık kılçığı yaklaşımı, proses kont-
rın kalitesi ve hastane bakım kalitesi bu anlamda rol şeması, kalite fonksiyon dağılımı, poka-yoke
değerlendirilir. Toplam kalite yönetiminin temel vb. araçlar kullanılabilir (Patel, 2009).
ilkesi 8 kalite yönetimi ilkesi (müşteri odaklı orga- Malzeme Yönetimi: Sağlık hizmetlerinde gerek
nizasyon, liderlik, insanların ilgisi, süreç yaklaşımı, normal süreçte gerekse acil durumda tedarik zin-
yönetim için sistem yaklaşımı, sürekli iyileştirme, cirinin, tıbbi malzeme yönetiminin ve dağıtımın
karar almada gerçekçi yaklaşım, karşılıklı yarar iyi koordine edilmesi gerekir. Bu kapasitenin plan-
sağlayan tedarikçi ilişkileri) kullanılarak gerçekleş- lanması, tedarik etme ve depolama sistemlerinin
tirilmelidir, aksi takdirde elde edilen sistem sağlık tanımlanmasını içerir. Gerekli personel sayısı ve
yönetim sistemindeki kalite standartlarının amacı- becerilerine göre ulaşım desteği oluşturulmalı ve
nı karşılamayacaktır. Toplam kalite yönetimi daha personel ihtiyaçları tahmin edilmelidir. Hem ge-
düşük maliyetle müşteri memnuniyetinde sürekli nel operasyonlar hem de kontrollü maddeler için
olarak artışları sürdürmeyi amaçlayan insan odaklı güvenlik süreçleri ve prosedürleri oluşturulmalıdır.
bir yönetim sistemidir (Patel, 2009). Tıbbi malzeme seviyelerini izlemek için bir envan-
Kalite güvencesi, bir hasta hizmetleri veya gü- ter yönetim sistemi gerekmektedir. Sistem, karar
venliğinin kalite için verilen gereksinimi karşıla- vericilere düzenli olarak envanter verileri sağlama-
yacağına dair yeterli güveni sağlamak için gerekli lıdır. Prosedürler ve protokoller de oluşturulmalı ve
planlı veya sistematik eylemlerdir. Bu bölümün personele eğitim yapılmalı ve pratik uygulamalar
faaliyetleri kalite planlama, kontrol, iyileştirme, iç sağlanmalıdır. Tıbbi malzeme yönetimi ve dağıtım
denetim ve güvenilirliği içermektedir. Ayrıca kali- kapasitesi fonksiyonları, tıbbi malzeme yönetimi ve
te tavsiyesi ve uzmanlığı, personelin kalite eğitimi, dağıtımını yönetme ve etkinleştirme, tıbbi mater-
müşteri teşhisinin analizi, tedavi kayıtları, tıbbi yali tedarik etme, güncellenmiş envanter yönetimi
talep ayrıntıları ve hastaların sorumluluk durum- ve raporlama sistemi kullanma, güvenli şekilde sak-
ları da bulunmaktadır. Yönetim kalite politikasını, lama, tıbbi materyali dağıtma, tıbbı materyallerin
kalite kılavuzunu, performansı, güvenliği ve güve- geri dönüşümünü sağlama ve dağıtım işlemlerini
nilirliği tanımlamak, belgelemek ve desteklemekle terhis etmedir.
124
5
Araştırmalarla
İlişkilendir
SAĞLIK HİZMETLERİNDE TEDARİK ZİNCİRİNİN ÖNEMİ
Sağlık endüstrisinde, özellikle farmasötik ürünlerle ilişkili tedarik zinciri, hastalar için yüksek bir
bakım standardı sağlama ve eczaneler için yeterli ilaç tedarikini sağlamada kritik öneme sahiptir. Mali-
yet açısından, hastaneler için operasyonel maliyetlerin %25-30’unu oluşturduğu tahmin edilmektedir.
Bu nedenle hem hizmet hem de maliyet hedeflerinin karşılanmasından emin olmak için tedarik zinciri-
nin etkili bir şekilde yönetilmesi önemlidir. Dağıtım elemanında, özellikle toptancıdan hastaneye kadar
çeşitli konular aşağıdaki gibidir:
Ürün yaşam döngüsü: Aktif bileşen patentlendikten sonra, ürünün pazarlanabilecek bir şeye dönüş-
türülme süresidir ve bu süre yaklaşık sekiz yıl sürebilir.
Kâr marjları: Birim başına yüksek değere sahip farmasötik ürünlere rağmen özellikle toptancı sek-
töründe faaliyet marjları küçüktür.
Tahmin: İlaçlara olan kesin talebin belirlenmesi gerekir. Sorunlardan biri, tüketim hakkında doğru
verilerin bulunmasıdır.
Kaynak: Mathew, J., John, J., Kumar, S. (2013). New Trends in Healthcare Supply Chain. In Proceedings
of Production and Operations Management Society (POMS) 24th Annual Conference, May 3–6, Denver, CO.
7 Sağlık işletmelerinde üretim yönetimini tanımlayabilme
8 Sağlık işletmelerinde üretim yönetiminin kapsamını açıklayabilme
Wedgwood, L. (2015).
Sağlık planlaması ile yalın Lean Sigma: Rebuilding Sağlık hizmetlerinin uy-
Altı Sigma arasındaki ilişki Capability in Healthcare, gulanmasında güvenilirlik
nasıl tanımlanabilir? Prentice Hall, New Jersey, kavramı nasıl kullanılır?
ABD
125
5
1 Üretim yönetimini tanımlayabilme
Üretim yönetiminin amaçlarını

2
sıralayabilme
3 Üretim yönetiminin kapsamını

açıklayabilme
Üretim Yönetimi
1 Üretim yönetimi; üretim fonksiyonunun faaliyetlerini planlama, organize etme, yönetme ve kontrol
etme sürecidir. İşletmenin üretim alt sisteminde kullanılan çeşitli kaynakların ilgili işletmenin politikala-
rına uygun olarak kontrollü bir şekilde katma değerli ürüne dönüştürülmesidir. Üretim yönetimi; üretim
süreçleriyle ilgili karar verme ile ilgilenir, böylece ortaya çıkan mal veya hizmetler, özelliklerine göre istenen
miktarda ve minimum maliyet dışında yapılan planlamaya uygun olarak üretilir (Buffa, 1987).
2 Üretim yönetiminin başlıca amaçları müşteri beklentilerinin karşılanması ve kaynakların verimli kullanımıdır.
Müşteri beklentilerinin karşılanması: Müşteri isteklerinin karşılanması için müşteri hizmetinin beklentiler
doğrultusunda planlanması ve gerçekleştirilmesi gerekir. Üretim sistemi, maliyet ve zamanlama açısından
müşteriyi tatmin edebilecek bir özelliğe sahip olmalıdır. Malları veya hizmetleri doğru spesifikasyonda, doğru
maliyetle ve doğru zamanda üreterek yeterli düzeyde müşteri memnuniyeti sağlamak çok önemlidir. Bu ne-
denle iyi bir planlama yaparak doğru (istenilen) şeyi doğru zamanda ve doğru maliyetler ile üretmek gerekir.
Kaynakların verimli kullanımı: Bu hedefin gerçekleştirilmesinde ilk hedef olan müşteri beklentilerinin
karşılanması göz önünde tutularak kaynakların kullanılmasıdır. Diğer bir ifade ile kaynakların verimli
kullanımı ile operasyonların etkin olarak başarılması ve müşteri hizmetlerinin sağlanması gerekmektedir.
Kaynakların verimsiz kullanılması veya yetersiz müşteri hizmeti, üretim veya hizmet sisteminin başarısız
olmasına yol açabilir.
3 Üretim yönetimi, verimlilik hedeflerini karşılarken müşteriye istenen faydaları sağlamak için girdilerin
çıktılara dönüştürülmesiyle ilgilidir. Personel, pazarlama, finans vb. diğer faaliyetlerden en önemli farkı;
fiziksel kaynakları kullanarak ve dönüşüm süreci uygulayarak ürün üretmektir. Bu kapsamda:
Tesis Yeri: Kuruluşlar tesis yerinin nerede olması konusunda uzun vadeli bir kapasite kararı alması gerekir
ve stratejik düzeyde önemli bir karardır. Tesis Yerleşimi ve Malzeme Taşıma: Tesis yerleşimi, tesislerin iç
fiziksel düzeninin tasarlanması olarak ifade edilebilir. Ürün Tasarımı: Birçok uzman tarafından bir araya
gelinerek üretilen fikirlerin gerçeğe dönüşümü ile ilgilenir. Süreç Tasarımı: Süreç tasarımı ham maddenin
nihai mallara dönüştürülmesi için genel bir süreç rotasının gözle görülebilir hâle getirildiği bir karar verme
sürecidir. Üretim Planlama ve Kontrol: Bu ilke bir şeyin gerçekleştirilmeden önce planlanması gerekliliği
prensibine dayanır. Üretim planlama ve kontrolünün temel işlevleri planlama, rotalama, çizelgeleme, sev-
kiyat ve takibi içerir. Kalite Kontrol: Bitmiş ürün veya gerçekleştirilen hizmet üzerinde yapılan kontroldür
ve istenen kalite seviyesini korumak için kullanılan bir sistemdir. Malzeme Yönetimi: Malzeme yönetimi
planlanan üretim için gerekli olan malzemelerin belirlenmesi, elde edilmesi, kontrolü ve kullanımıdır. Ba-
kım Yönetimi: Modern endüstride özellikle seri üretim yapan kuruluşlarda, ekipman ve makineler toplam
üretken çabanın çok önemli bir parçasıdır.
126
5
4 Sağlık hizmetlerinin kapsamını

tanımlayabilme
Sağlık hizmetleri çalışanlarını

5

sıralayabilme
6 Sağlık alanında hizmet üretim

birimlerini açıklayabilme
Sağlık Hizmetleri
4 Ü224 sayılı Sağlık Hizmetlerinin Sosyalleştirilmesi Konusundaki Kanun’un 2. maddesinde sağlık “Sa-
dece hastalık ve maluliyetin yokluğu olmadan bedenen, ruhen ve sosyal açısından tam bir iyilik hâlidir.”
şeklinde ifade edilmiştir. İlgili kanunun aynı maddesinde sağlık hizmetleri “insan sağlığına zarar veren çe-
şitli faktörlerin yok edilmesi ve toplumun bu faktörlerin tesirinden korunması, hastaların tedavi edilmesi,
bedeni ve ruhi kabiliyet ve melekleri azalmış olanların işe alıştırılması (Rehabilitasyon) için yapılan tıbbi
faaliyetler” şeklinde tanımlanmıştır.
5 Sağlık hizmetleri çalışanları olarak genel tıp doktorları, uzman tıp doktorları, diş hekimleri,
hemşireler, ebeler, eczacılar, geleneksel ve tamamlayıcı tıp uzmanları, fizyoterapistler, diyetis-
yenler ve beslenme uzmanları, odyologlar ve konuşma terapistleri, tıbbi ve patoloji laboratuvarı
teknisyenleri, tıbbi teknisyenler ve diş protez teknisyenleri sunulabilir.
6 ÜSağlık alanında hizmet sağlayıcı birimler olarak aşağıda klinik, poliklinik, hastane, ameliyat-
hane, yoğun bakım hizmetleri ve acil bakım hizmetleri sunulacaktır. Klinik: Bir klinik, ayaktan
hastalara hitap eden, yaygın durumları ve hastalıkları ele alan ve tedavi eden tıbbi bir tesisi ifa-
de eder. Poliklinik: Poliklinikler genel hastanelerde sağlık hizmetleri bölümü altında bulunan;
dış hastanın hastaneye başvurduğu departman olarak sağlık kurumunun halkla ilişkisini sağlar.
Hastaneler: Hastane, uzmanlaşmış tıbbi ve hemşirelik personeli ve tıbbi ekipmanlarla hasta teda-
visi sunan bir sağlık kuruluşudur (WHO, 2018). Ameliyathaneler: Ameliyathanelerin yönetimi,
hizmete devamlı hazır bulundurulması, alet ve malzemenin sağlanması, bakım, onarım ihtiyaç-
larının saptanarak yaptırılmak üzere ilgililere bildirilmesi ve burada çalışan personelin yönetimi
ve eğitimlerinin yapılması ile genel cerrahi uzmanı görevli olup, bu hususlarda baştabipliğe karşı
doğrudan sorumludur. Yoğun Bakım Hizmetleri: Yoğun bakım ünitesi bir hastanede kritik has-
talığı olan hastaları tedavi etmeye adanmış özel bir tesistir. Acil Servis Hizmetleri: Acil tıp, ön-
görülemeyen hastalık veya yaralanmaların teşhis ve tedavisine adanmış tıbbi uzmanlık alanıdır.
Acil tıp uygulaması, ilk değerlendirme, tanı, tedavi ve hızlı tıbbi, cerrahi veya psikiyatrik bakım
gerektiren herhangi bir hastanın yataklı sağlık tesislerinde alacağı acil sağlık hizmetlerini içerir.
127
5
7 Sağlık işletmelerinde üretim

yönetimini tanımlayabilme
Sağlık işletmelerinde üretim

8 yönetiminin kapsamını açıklayabilme
Sağlık İşletmelerinde Üretim

Yönetimi
7 Sağlık işletmelerinde üretim yönetimi de tıpkı üretim işletmelerinde üretim yönetiminde olduğu gibi
birtakım girdilerin istenilen kalite düzeyine sahip bazı çıktılara dönüştürülmesi ile ilgilenir. Bu sistemde
de kaynak olarak kullanılan girdiler, dönüşüm süreci ve çıktılar mevcuttur. İşletmede kullanılan çeşit-
li kaynakların, ilgili sağlık işletmesinin politikalarına uygun olarak kontrollü bir şekilde katma değerli
hizmete dönüştürülmesidir. Sağlık işletmelerinde elde edilen çıktılar genellikle somut değildir. Sağlık
hizmetlerinde daha fazla emek ve daha az ekipman kullanılır. Müşteri açısından değer katan faaliyetler
esastır ve farklı gruplar için değer kavramı farklılık gösterir. Bu nedenle her kuruluş müşterilerini tanım-
lamalı ve ihtiyaçlarını araştırmalıdır. Bir hastanede hastalar en belirgin müşterilerdir. Hasta yakınları, sağ-
lık sigortası şirketleri ve devletler ise dış müşterilerdir. Ayrıca tıbbi disiplinler ve acil durum ünitesi gibi
dâhilî müşteriler mevcuttur. Bu dâhilî müşteri grubu, hastanenin işlevsel bir sistem olarak sürdürülmesi
için çok önemlidir (Fraefel ve Dörflinger, 2016).
8 Tesis Yeri: İnşası tamamlanmış bir hastanenin yeri daha sonra değiştirilemediğinden başlangıçta doğru
yeri seçmek çok önemlidir. Bu noktada özellikle sağlık tesisi yer seçimi problemi için bir karar verici,
maliyetler ve sosyal beklentiler gibi birçok kriteri dikkate almalı ve daha sonra çoklu alternatifleri değer-
lendirmelidir (Calvo & Marks, 1973). Tesis Yerleşimi ve Malzeme Taşıma: Sağlık hizmetlerinde yerleşim
planlamasını etkileyen faktörler, özellikle dikkate alınması gereken akışlar açısından üretim sektördekile-
rinden farklı olabilir. Üretim yapan bir firmada malzeme akışını analiz eden uygun bir düzen elde etmek
temel hedef iken sağlık tesislerinde insanların akışına, yani hastalara, aileye ve personele öncelik verilir.
Tesis yerleşim maliyetleri, ulaşım akışları, güvenlik, havalandırma, sinyalizasyon, kirlenme, yerleşim pla-
nı ve iş gücü arasındaki esneklik tesis yerleşiminin tasarımında dikkate alınması gereken faktörlerdir.
Hastane tesis yerleşimi; hastane enfeksiyonlarını, hasta düşmelerini, ilaç hatalarını azaltarak ve bazen
de hastanın hastalık seviyesini ve ölüm oranını azaltarak doğrudan hasta güvenliğini artırmaya yardımcı
olabilir. Süreç Tasarımı: Sağlık hizmetlerinde süreç yönetimi, akut hasta bakımını kapsaması sebebiyle
oldukça kritiktir. Genellikle değişim yönetimi modelleri kaliteli hasta bakımını sağlamak için kullanıl-
maktadır. Sağlık bakım sistemlerinde kaliteyi iyileştirmenin devamlı bir süreç gerektirdiği hususunda
bir konsensus bulunmaktadır. Pek çok çalışmada, kalite iyileştirme programlarının bir veya daha fazla
birimde işlemsel derecede kalite ve verimliliği iyileştirmeyi sağladığı öne sürülmektedir. Toplam Kalite
Yönetimi: Sağlık hizmetleri, hepsi önemli olan çok çeşitli kalite yönlerini içerir. Sağlık hizmetlerinde
satıcı konumunda doktorlar, hastaneler, bakım evleri, klinikler vb. iken alıcılar konumunda, bu sağlık
hizmetlerini öngörülen fiyatlarla satın alan hastalar vardır. Sağlık hizmetlerinde toplam kalite yönetimi;
gıda, barınma, güvenlik, emniyet, çalışanların tutumu ve hastaneler ve bakım evleri ile bağlantılı olarak
ortaya çıkan diğer faktörler gibi sağlıkla doğrudan bağlantılı ve yakından ilişkili performans kalitesini de
içerebilir. Bu nedenle tedavi, gecikme süresi, hizmet süresi, tıbbi tedavi ve cerrahi ile ilgili zamanlamayı
düzeltmek için büyük avantajlar sağlayacaktır. Bunların yanında üretim planlama&kontrol ve malzeme
yönetimi bu kapsamın diğer üyeleridir.
128
5
1
Aşağıdakilerden hangisi tesislerin iç fiziksel 6 Aşağıdakilerden hangisi bir hastanede kritik
düzeninin tasarlanması olarak ifade edilir? hastalığı olan hastaları tedavi etmeye adanmış özel
tesistir?
neler öğrendik?
A. Malzeme yönetimi
B. Tesis yerleşimi A. Ameliyathane
C. Üretim planlama ve kontrol B. Yoğun bakım ünitesi
D. Ürün tasarımı C. Poliklinik
E. Süreç tasarımı D. Klinik
E. Sağlık ocağı
2 I. İş gücü
7 Aşağıdakilerden hangisi sağlık hizmeti sağla-
II. Ürün yıcılarından biri değildir?
III. Ham madde A. Hastane
IV. Bilgi B. Poliklinik
Yukarıdakilerden hangileri üretim sisteminin girdi- C. Fabrika
leri arasında yer alır? D. Acil servis
E. Ameliyathane
A. Yalnız I B. Yalnız III
C. I ve III D. I ve IV
8 Aşağıdakilerden hangisi sağlık işletmelerinde-
E. I, III ve IV ki üretim sürecinin dönüşüm sürecinde yer almaz?
3 I. Müşteri beklentilerinin karşılanması A. Ürün tasarımı B. Teşhis

C. Muayene D. Tedavi
II. Kaynakların verimli kullanımı E. Yatan hasta hizmetleri
III. Stokların artırılması
Yukarıdakilerden hangileri üretim yönetiminin 9 I. Toplam kalite yönetimi
amaçları arasında yer alır? II. Süreç tasarımı
A. Yalnız I B. Yalnız III III. Tesisi yerleşimi
C. I ve III D. I ve II
IV. Malzeme yönetimi
E. I, II ve III
Yukarıdakilerden hangileri sağlık işletmelerindeki
4 Aşağıdakilerden hangisi ham maddenin nihai üretim sürecinin kapsamındadır?
mallara dönüştürülmesi için genel bir süreç rotasının A. Yalnız I B. I ve II
gözle görülebilir hale getirildiği bir karar verme sürecidir? C. I, II ve IV D. II, III ve IV
A. Tesis yerleşimi E. I, II, III ve IV
B. Süreç tasarımı
C. Üretim planlama ve kontrol 10 Aşağıdakilerden hangisi hastanelerdeki en
D. Bakım yönetimi belirgin müşterilerdir?
E. Tesis yeri belirleme A. Hastalar
B. Doktorlar
5
Aşağıdakilerden hangisi sağlık hizmetleri çalı- C. Hasta bakıcılar
şanı değildir? D. Hastane yöneticileri
A. Laboratuvar teknisyeni B. Diyetisyen E. Sigorta şirketleri
C. Ebe D. Odyolog
E. Ustabaşı
129
5
1. B Yanıtınız yanlış ise “Üretim Yönetimi” konu- 6. D Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Hizmetleri” ko-
sunu yeniden gözden geçiriniz. nusunu yeniden gözden geçiriniz.
2. E Yanıtınız yanlış ise “Üretim Yönetimi” konu- 7. C Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Hizmetleri” ko-
sunu yeniden gözden geçiriniz. nusunu yeniden gözden geçiriniz.

3. D Yanıtınız yanlış ise “Üretim Yönetimi” konu- 8. A
Üretim Yönetimi” konusunu yeniden göz-
den geçiriniz.

4. B Yanıtınız yanlış ise “Üretim Yönetimi” konu- 9. E
den geçiriniz.

5. E Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Hizmetleri” ko- 10. A
nusunu yeniden gözden geçiriniz.
den geçiriniz.
130
5
Araştır Yanıt
5 Anahtarı
İşletmelerde kalite kontrol için kullanılan araçlar genellikle istatistiksel ve-

rilerin kullanılmasıyla elde edilmektedir. Bundan dolayı bu metotlara aynı
zamanda İstatistiksel Kalite Kontrol metotları da denilmektedir. Günümüzde
istatistik biliminde hızlı gelişmeler olmuş ve bu gelişmeler ışığında sürekli ola-
rak yeni istatistikî metotlar geliştirilmiştir. Bu araçlar 7 grup altında toplana-
bilir. Bunlar (Tekin, 2004);
• Neden Sonuç Diyagramı
Araştır 1
• Pareto Analizi
• Histogram
• Kalite Kontrol Şemaları
• Dağılım Diyagramı
• Verilerin Gruplandırılması
• Akış Diyagramı
Kalış süresi, akut bakım (kısa süreli) ve kronik bakım (uzun süreli) olarak ikiye
ayrılmıştır. Kısa süreli kalış hastaneleri, hastaların yarısından fazlasının, ortala-
ma 30 günden daha kısa kalış süresi olan tesislerdeki birimlere kabul edildiği
hastanelerdir. Uzun süreli yatış hastaneleri, hastaların yarısından fazlasının,
ortalama 30 günden fazla kalış süresiyle tesisteki birimlere kabul edildiği has-
Araştır 2 tanelerdir. Hastanelerin çoğu kısa vadelidir. Toplum hastaneleri akut bakımdır
(kısa süreli). Rehabilitasyon ve kronik hastalık hastaneleri, bakım evleri ve
hastaneler uzun sürelidir. Psikiyatri hastaneleri genellikle uzun vadelidir. Bazı
akut bakım hastanelerinin akut psikiyatrik hastalıkları tedavi etmek için de
birimleri vardır (Donev vd., 2013).
Sağlık planlaması; bir sağlık ortamında insan, malzeme ve süreç akışlarını ta-
nımlamaya ve optimize etmeye yardımcı olmak için akış ve süreç haritalama
ve yakınlık planlamasını düzenli olarak kullanır. Buna ek olarak sağlık plan-
laması, süreç bekletmelerini, hareket, nakliye ve envanter sorunlarını analiz
etmek için talep ve kapasite ve simülasyon modelleme gibi bir dizi analitik
araç kullanır. Bu sağlık planlaması araçları genellikle yedi klasik yalın israf
sorunuyla örtüşmektedir: ulaşım; envanter; hareket; bekleme ve gecikmeler;
aşırı üretim; aşırı işlem; ve kusurlar. Sağlık planlaması rolü genellikle stratejik
unsurları içerir. Stratejik unsurlar (faaliyetler), bir dizi paydaş katılımı ile des-
Araştır 3 teklenen iş durumları, stratejik plan/tasarım özetleri gibi belgelerin geliştiril-
mesini içerir. Bu sağlık planlaması işlevleri klasik Altı Sigma iyileştirme süre-
cine (süreç tanımı, süreç ölçümü, süreç analizi, sürecin iyileştirilmesi, sürecin
kontrolü ve sürecin uygulanması) benzemektedir. Sağlık planlamasının kilit
bir unsuru, hastalar için iyi klinik sonuçlar sağlamak için yüksek kaliteli ba-
kım modellerinin geliştirilmesidir. Sağlık hizmetlerinde yüksek kaliteli bakım
modelleri, Altı Sigma’nın temel ilkelerinden biri olan kanıta dayalı bilgilere
dayanmaktadır
(http://www.nationalhealthexecutive.com/Comment/healthcare-planning-
lean-six-sigma-by-stealth).
131
5
Kaynakça
Benitez, G. B., Da Silveira G. J. C. ve Fogliatto F. S. (2019). Layout Planning in Healthcare Facilities: A
Systematic Review, Health Environments Research & Design Journal (HERD) 12(3), 31-44.
Bozkurt, R. (2003). Süreç İyileştirme, MPM Yayınları No: 661, 3. Baskı, Ankara.
Brajer-Marczak, R. ve Wiendlocha A., (2018). Lean Management Concept in Hospital Management –
Possibilities and Limitations, Management Sciences 23(1), 4-12.
Buffa, E. S., Sarin, R. K. (1987). Modern Production / Operations Management, Wiley, ABD.
Dias, D. N. G. (2012). A Method for Improving Healthcare Management Using Enterprise Ontology, Yüksek
Lisans Tezi, Universidade Tecnica De Lisboa, Portekiz.
Donev D., Kovacic L., Lazarevski P. ve Laaser U. (2013). The Role and Organization of Health Care Systems,
Book: Health: Systems – Lifestyles – Policies, Jacobs Verlag, Almanya.
Fraefel M. ve Dörflinger, M. (2016), Lean Hospital Management, https://implementconsultinggroup.com/
lean-hospital-management/
Hacıhasanoğlu, I. (1990). Genel Hastanelerde Bir kapasite Belirleme Yöntemi. İstanbul: İstanbul Teknik
Üniversitesi Mimarlık Fakültesi Baskı Atölyesi.
Joseph, A. ve Rashid, M. (2007). The architecture of safety: Hospital design. Current Opinion in Critical Care,
13(6), 714–719.
Kumar, S.A. ve Suresh N. (2008). Production and Operations Management, New Age International Publishers,
New Delhi, Hindistan.
Mathew, J., John, J. ve Kumar, S. (2013). New Trends in Healthcare Supply Chain. In Proceedings of Production
and Operations Management Society (POMS) 24th Annual Conference, May 3–6, Denver, CO.
Miç P. ve Antmen Z. F. (2019). A Healthcare Facility Location Selection Problem with Fuzzy TOPSIS Method
for a Regional Hospital, European Journal of Science and Technology 16, 750-757.
Okur, A. R. (1992). Sağlık Hakkı ve Sağlık Sigortaları. İstanbul.
Özgener, Ş. ve Küçük, F. (2008). Hastanelerde Modern Yönetim Felsefesinin Verimliliğe Etkisi: Gevher Nesibe
Hastanesinde Bir Uygulama 20, 529-542.
Öztek, Z. ve Saat, Z. (1987). Sağlık Hizmetlerinde Denetim. Ankara: Sağlık Bakanlığı Sağlık Eğitim Genel
Müdürlüğü Yayını.
Patel, G. (2009). Total Quality Management in Healthcare, National Conference Information Science 2009.
Plantin, A. ve Johansson, M. (2012). Implementing production planning processes in health care – a case study of a
surgery clinic. Proceedings of PLAN Research and Application Conference, August 2012, Lund.
Rakich J., Longest B. ve Darr K. (1992). Managing Health Services Organizations. Health Professions Press, Inc.
Baltimore, Maryland, ABD.
Resmi Gazete, Yataklı sağlık tesislerinde acil servis hizmetlerini uygulama usul ve esasları hakkında tebliğ, (son
güncelleme: 20.10.2016).
Sağlık Bakanlığı, Yataklı tedavi kurumları işletme yönetmeliği, (son güncelleme: 20.10.2016).
Şenatalar, B. (2003). Sağlık Ekonomisine Genel Bir Bakış, Cumhuriyet Üniversitesi Tıp Fakültesi Dergisi 25(4),
25-30.
Tekin, M. (2004). Üretim Yönetimi. Selçuk Üniversitesi İ.İ.B.F., 5. Baskı, Konya.
Türkmendağ, N. (2012). Sağlık Kurumlarında Üretim Yönetimi. Yüksek Lisans Tezi, Beykent Üniversitesi,
İstanbul.
132
5
Vissers, J. M. H., Bertrand, J. W. M. ve De Vries, G. A. (2001). Framework for Production Control in Health
Care Organizations. Production Planning & Control 12(6), 591-604.
Walshe, K. ve Smith, J. (2010). Healthcare Management. Berkshire: Open University Press.
WHO (2000). Improving Performance. The World Health Report 2000, Health Systems: WHO, Geneva.
WHO (2010). Classification of health workforce statistics, World Health Organization, Geneva.
İnternet Kaynakları
ACEP, https://www.acep.org/patient-care/policy-statements/definition-of-emergency-medicine/, (erişim tarihi:
20.03.2020).
National Health Executive, http://www.nationalhealthexecutive.com/Comment/healthcare-planning-lean-six-
sigma-by-stealth, (erişim tarihi: 21.03.2020).
Theintactone, https://theintactone.com/2018/02/21/om-u1-topic-1-nature-and-scope-of-production-and-
operation-management/, (erişim tarihi: 16.03.2020).
Voyage Healthcare Team, https://www.voyagehealthcare.com/blog/what-is-an-independent-clinic, (erişim
tarihi: 19.03.2020).
WHO (2018). Hospitals, http://www.who.int/hospitals/en/.
Wisegeek, https://www.wisegeek.com/what-is-an-icu.htm, (erişim tarihi: 19.03.2020).
World Health Organization, www.who.int (erişim tarihi: 16.03.2020).
133
Bölüm 6
Sağlık İşletmelerinde Pazarlama
1 2
Pazarlama ve Pazarlama Karması Hizmet Pazarlaması

1 Pazarlama ve pazarlama karmasını 2 Hizmet pazarlamasını ve hizmetin
açıklayabilme özelliklerini açıklayabilme
Sağlık Hizmetlerinde Pazarlama, Pazar

Bölümlendirme, Hedef Pazar Seçimi ve
Pazarlama Karması
3 4
3 Sağlık hizmetlerinde pazarlamayı, pazar Sağlık Hizmetlerinde Kalite
bölümlendirmeyi, hedef pazar seçimini ve 4 Sağlık hizmetlerinde kalite ve ölçütlerini
pazarlama karmasını açıklayabilme açıklayabilme
Anahtar Sözcükler: • Pazarlama • Hizmet Pazarlaması • Sağlık İşletmeleri • Pazarlama Karması

• Pazar Bölümlendirme • Hedef Pazar Seçimi • Sağlık Hizmetlerinde Kalite
134
6
GİRİŞ Sağlık sektöründe 1970’lerin ortalarında pa-

Toplumlar için önemli kavramlardan birisi sağ- zarlama faaliyetleri gerçekleştirmeye başlanmıştır
lıklı bireylerden oluşmasıdır çünkü sağlıklı nesiller ancak pazarlama tekniklerinin etkin bir biçimde
sayesinde ülkeler gelişmektedir. Bu nedenle sağlık kullanılması 1980’li yılların sonunu bulmuştur
hizmetlerinin düzeyi ülkelerin gelişmişlik düzeyle- (Tengilimoğlu, 2016).
rinin en önemli göstergelerinden birisidir.
Genellikle sağlık, insan vücudunda bir hastalık
ya da hastalığa sebep olacak bir durumun olması Pazarlama; müşteriler, paydaşlar ve top-
olarak tanımlanmaktadır. Dünya Sağlık Örgütüne lum için değer ifade eden ürün ve hizmet-
(WHO) göre sağlık “Hastalık taşıma ya da sakat lerin yaratılması, tedarik edilmesi, ulaş-
olma hâlinden çok bedenen, ruhen ve sosyal olarak tırılması ve mübadelesinin sağlanmasına
tam iyi olma hâlidir.” şeklinde tanımlanmaktadır. ilişkin faaliyet ve süreçlerin bütünüdür.
Dünya Sağlık Örgütüne göre toplum sağlığını ölç-
mek için ölüm hızı, bebek ölüm hızı, kaba doğum
hızı, kaba ölüm hızı, nüfus artış oranı ve sağlık har- PAZARLAMA VE PAZARLAMA
camaları temel kriter olarak alınmaktadır.
KARMASI
Sağlık hizmetleri genellikle hastaneler aracı-
Pazarlama sözcüğü ile anlatılmak istenen ol-
lığıyla verilmektedir. Hastanelerin bu hizmetleri
gunun bir davranış biçimi olduğu ve bu davranış
verebilmesi ise uyguladıkları pazarlama çabaları ile
biçimine yönelik gereksinimin 1910-1930’lu yıl-
mümkün olmaktadır.
larda ortaya çıktığı anlaşılmaktadır (Oluç, 2006).
Amerikan Pazarlama Birliğinin (APB) resmi Kotler ve Armstrong’a göre pazarlama, karşılığında
internet sitesinde “Pazarlama kavramı; müşteriler, değer elde etmek üzere işletmelerin müşterileri için
paydaşlar ve toplum için değer ifade eden ürün ve değer yaratma ve güçlü müşteri ilişkileri geliştir-
hizmetlerin yaratılması, tedarik edilmesi, ulaştırıl- me sürecidir (Mucuk, 2012). Bir başka kaynakta
ması ve mübadelesinin sağlanmasına ilişkin faaliyet kavram; kişisel ve örgütsel amaçlara ulaşmayı sağla-
ve süreçlerin bütünüdür.” olarak tanımlanmıştır yacak değişimleri gerçekleştirmek üzere; fikirlerin,
(www.ama.org, 2017). çözümlerin, malların ve hizmetlerin geliştirilmesi,
Pazarlama sadece ticari işletmelerin yaptığı fiyatlandırılması, dağıtılması ve tutundurulması
bir faaliyet değildir. Günümüzde dernekler, okul- için yapılan planlama ve uygulama süreci şeklinde
lar, üniversiteler, siyasi kuruluşlar, sağlık işletmeleri tanımlanmaktadır (İslamoğlu ve Altunışık, 2014).
gibi birçok örgüt pazarlama faaliyetleri yürütmek- Pazarlama; örgütsel amaçlara ulaşmak için işletme-
tedir. Bunlar birisi olan sağlık hizmetleri sektörün- lerce tüketicilerin istek ve gereksinmelerini karşıla-
de de pazarlama sağlık işletmelerinin başarıya ula- yacak ürün ve hizmetlerin yaratılması, fiyatlandı-
şabilmelerinde önemli rol oynamaktadır. Hizmet rılması, tutundurulması ve dağıtılması süreçlerine
işletmeleri olan sağlık sektöründeki işletmelerin ilişkin bir fonksiyondur (Tek ve Özgül, 2013).
başarılı olabilmesi için hedef kitlesinin ihtiyaç ve Amerikan Pazarlama Birliği (APB)nin resmi
isteklerinde tatmin meydana getirmesi ve işletme- internet sitesinde pazarlama kavramı; müşteriler,
lerin devamlılığını sağlayabilmeleri için sağlık tü- paydaşlar ve toplum için değer ifade eden ürün ve
keticilerinin beğenisi kazanmaları gerekmektedir. hizmetlerin yaratılması, tedarik edilmesi, ulaştırıl-
Sağlık sektöründe pazarlama; ilaç firması he- ması ve mübadelesinin sağlanmasına ilişkin faali-
kimlerin yeni bir ilacı tercih etmesini sağlamak yet ve süreçlerin bütünüdür olarak tanımlanmıştır
için daha fazla satış elemanı ile çalıştığında, sigor- (www.ama.org, 2017).
ta şirketi daha fazla hasta çekmek için kendi sağlık Tüketicileri tatmin etmek ve işletme amaçlarına
planının kapsamını geliştirdiğinde, bir hekimin ulaşmak için mal ve hizmetlerin üreticiden tüketi-
yeni hastalar kabul etmek için kendi uygulama- ciye veya kullanıcıya doğru akışını yönelten işlet-
larını tanıtan reklamlar yaptığında veya bir has- me faaliyetleri olarak tanımlanan pazarlama, yer ve
tanenin kanser hastalığına yakalanan kişiler için mülkiyet faydası sağlayan faaliyetler bütünü olarak
kanser merkezi kurması ile ortaya çıkmaktadır da tanımlanabilmektedir.
(Şahin, 2015).
135
6
Sağlık sektöründe pazarlama ise ilaç firması Pazarlamanın amacı, ilgili organizasyonların ken-
hekimlerin yeni bir ilacı tercih etmesini sağlamak di pazarında daha etkili hizmet sunmak için gerekli
için daha fazla satış elemanı ile çalıştığında, sigor- esnekliğe sahip olmaları ve varlıklarını sürdürmele-
ta şirketi daha fazla hasta çekmek için kendi sağlık rine yardım etmektir. İşletmelerin öncelikli amacı
planının kapsamını geliştirdiğinde, bir hekimin kâr elde etmek iken sağlık sektöründeki hizmet işlet-
yeni hastalar kabul etmek için kendi uygulama- melerinin başka amaçları da vardır. Örneğin bir şe-
larını tanıtan reklamlar yaptığında veya bir has- hirdeki sağlık hizmetleri sunucuları sağlık hizmetini
tanenin kanser hastalığına yakalanan kişiler için tüm topluma yaygınlaştırmayı ve sağlık hizmetleri-
kanser merkezi kurması ile ortaya çıkmaktadır nin kaliteli bir şekilde verilmesini hedefleyebilmekte
(Şahin, 2015). ve bölgesel bir program uygulayarak çok sayıda insa-
Pazarlamanın amacı ile ilgili farklı görüşler var- nı ücretsiz check up hizmeti verebilmektedir.
dır. Bunlardan birisi pazarlamanın amacının sipariş Pazarlama yönetimi ile ilgili yürüten faaliyetler
almak ya da satış yapmak olduğunu söyleyen değiş- temelde iki başlık altında toplanmaktadır. Birincisi,
tokuş diğeri ise müşterilerin tatmin edilmesi görü- belirli bir ihtiyacı olan tüketici gruplarının (hedef
şüdür (Şahin, 2015). pazarın) belirlenmesidir. Bu amaçla hedef pazarda-
ki tüketicilerin tatmin edilmemiş ihtiyaç, istek, arzu
Pazarlamanın amacı işletmelerin amaçlarına
ve beklentilerinin neler olduğu saptanmaya çalışılır.
uygun olarak hedef pazarın belirlenmesi ve tüke-
Bu faaliyetler için pazar kendi içinde aynı özellik-
ticilerin beklentilerini karşılayacak nitelikte mal ve
leri taşıyan bölümlere ayrılır. Bölümlendirme işlemi
hizmet sunulmasıdır. Hedef tüketicilerin ihtiyaç
sırasında pazarın büyüklüğü, rekabet şartları ve pa-
ve isteklerini anlama, karşılama ve tatmin etmek
zarın değerini dikkate almak önem arz etmektedir.
amaçlanmaktadır. Bu doğrultuda sağlık hizmeti
İkincisi ise seçilen hedef pazara uygun pazarlama
sunan işletmelerde pazarlamanın amacı ise işletme
bileşenlerini oluşturmaktır (İslamoğlu ve Altunışık,
amaçlarına uygun olarak tüketicilerin beklentileri-
2014). Şekil 1.1’de tipik bir pazarlama süreci görül-
ni karşılayan nitelikli hizmetler sunarak hedeflenen
mektedir. Bu süreçte gelir getirici tek faaliyet olan
pazarın tatmin düzeyini geliştirmektir. satışın gerçekleşmesi içinde bir süreç izlenmektedir.
PAZARLAMA ÇEVRESİ
Politik ve Yasal Faktörler
İŞLETME
Teknolojik Faktörler
Pazar Hedef Pazar Ürün

Bölümleme Seçimi Konumlandırma
RAKİPLER
PAZARLAMA KARMASI (4P)

Ekonomik Faktörler
Ekolojik Faktörler
Ürün/Hizmet Dağıtım Tutundurma
FİYAT
SATIŞ ARACILAR
TÜKETİCİ/MÜŞTERİ
Sosyo-Kültürel Faktörler Demografik Faktörler

Şekil 6.1 Pazarlama Süreci
Kaynak: İslamoğlu, A.H. ve Altunışık, R. (2014)
136
6
Pazarlama karması; seçilen hedef pazar-

da tüketicinin ihtiyaçlarını tatmin etmek, Ürün Fiyat
rekabet ortamında ürünü diğerlerinden Çeşitlilik Liste Fiyatı

farklı kılmak için geliştirilen yöntemleri Kalite İndirimler
Dizayn-Tasarım Ödeme Süreci
kapsamaktadır.
Özellikler Kuponlar
Şekil 6.2’de görüldüğü üzere klasik Marka İsmi Kredi Dönemleri
pazarlama karması ürün (Product), fiyat Ambalaj
Servis
(price), tutundurma (promotion) ve yer
(place) olarak (4P) dört ana başlıkta ince-
lenmektedir.
Hedef Kitle ve
Ürün (Product): Ürün kavramı pazar- Konumlandırma
lama karmasının en temel unsurlarından
birisidir. Ürünün planlaması yapıldıktan
sonra pazara ne ile ve nasıl bir yol izlenerek Yer
ulaşacağı gibi faaliyetlerimizin nasıl olaca- Tutundurma
Dağıtım Kanalları
ğına karar vermek ve ürünün özelliklerinin Kişisel Satış Satış Noktası Yeri
ne olacağını belirlemek bu başlık altında Reklam Taşıma
toplanmaktadır. Satış Tutundurma Tedarik Zinciri Yönetimi
Halkla İlişkiler Stoklar-Depolama
Fiyat (Price): Pazara sunulacak ürün Doğrudan Pazarlama Mal Çeşitliliği
belirlendikten sonra o ürün için bir bede-
lin belirlenmesi gerekmektedir. Bu bedel
belirlenirken en önemli faktör ürün ma- Şekil 6.2 Pazarlama Karmasının 4P’si
liyetidir. Fiyatlandırma yapılırken hedef Kaynak: Kotler & Armstrong, (2006)
kitlenin ödemeye razı olduğu fiyat aralı-
ğının belirlenmesi ve tüketicinin özelliklerine göre farklı fiyat politikalarının izlenmesi gerekmektedir,
Fiyatı belirlerken üreticinin satmak istediği miktar ile tüketicinin ödemeyi kabul ettiği fiyat iyi tespit
edilmelidir.
Dağıtım (Place): 4P içerisinde yer alan unsurlardan dağıtımda ise en önemli faktör, doğru ürünün he-
def kitleye yani tüketiciye ulaştırılmasıdır. Ürünü zamanında ve doğru hedef kitleye ulaştıramamak pazar-
lama başarısını veya başarısızlığını direk etkilemektedir. Rekabetin yoğun bir şekilde yaşandığı ve zamanla
yarışılan günümüzde dağıtım kanalının önemi her geçen gün artmaktadır. Çok iyi bir ürüne sahip olsanız
ve tanıtımını çok iyi yapsanız dahi ürünü sağlam ve kolay ulaşabilir hâle getirmezseniz ve tüketici ürünü
bulmakta zorluk çeker ise başka ürünlere yönelme ihtimali yükselecektir.
Tutundurma (Promotion): Bir işletmenin ürününü tanıtmak amacıyla bilinçli, planlanmış, değişik
kanallar aracılığıyla yaptığı faaliyetler bütünü olarak ifade edilebilir. Tutundurma faaliyetleri işletme ile
pazarda yer alan tüketiciler arasındaki iletişimine yöneliktir. Belirlediğiniz hedef kitle böyle bir ürününüz
olduğunun farkında değil ise başarılı olma olasılığınız çok düşük olacaktır. Her ne kadar doğru ürün,
doğru fiyatlama, zamanında ve hızlı dağıtım kanallarını kullansanız da yeterince tanıtım yapmamanız
durumunda pazarlama faaliyetleriniz olumsuz yönde etkilenecektir.
Tutundurma karması elemanları ile ilgili yapılan sınıflandırmaya göre (Shannon, 1996) kişisel satış,
reklam, satış tutundurma, halkla ilişkiler ve doğrudan pazarlama olmak üzere beş alt başlıkta incelen-
mektedir.
137
6
Araştırmalarla
İlişkilendir
Pazarlama ve Sağlık Hizmetleri Pazarlamasının Gelişimi
İşletmeler ekonominin temel unsurlarından biridir. İşletmeler, mal ve hizmet üreterek işletme sa-
hiplerine, ortaklarına kâr sağlarken insanların ihtiyaçlarını giderip onlara fayda sağlayarak hem refah
düzeylerini yükseltme hem de ulusların kalkınmasına da önemli katkı sağlamaktadır.
İşletmelerin öncelikli amacı, tüketici gereksinmelerini tatmin etmektir. İşletme fonksiyonlarından
birisi olan pazarlama fonksiyonu ile tüketicilerin sürekli değişken istek ve gereksinimlerini karşılamaya
çalışmaktadır.
Pazarlama, hem bilgi toplayıp sistemler oluşturma yönüyle bir bilim hem de özel uygulama yöntem
ve teknikleri geliştirildiği için bir sanattır.
Kaynak: Tengilimoğlu, D. (2016). Sağlık Hizmetleri Pazarlaması, Siyasal Kitabevi, Gözden Geçirilmiş
4. Baskı, Ankara.
1 Pazarlama ve pazarlama karmasını açıklayabilme
Bir işletmenin ürünlerini

Pazarlama faaliyetlerinin bir
Pazarlama karmasının bir iş- tanıtmak amacıyla yaptık-
işletmenin satışlarını nasıl
letme için önemi sizce nedir? ları tutundurma faaliyetleri
etkilediğini tartışın.
unsurlarını araştırın.
HİZMET PAZARLAMASI
Türk Dil Kurumuna göre hizmet “görev, iş” veya “birinin işini görme veya birine yarayan bir işi yapma”
olarak tanımlanmaktadır.
Kotler hizmeti, bir kişi veya kuruluşun bir diğer kişi veya kuruluşa sunduğu elle tutulamaz bir faaliyet
veya yarar olarak tanımlamaktadır (Kotler, 1991). Kotler’e göre hizmet, fiziki bir mamule bağlı olabileceği
gibi hiç bağlı olmaya da bilmektedir. İnsan ihtiyacını gideren ve fiziki olmayan her faaliyetin hizmet ola-
rak nitelendirilmesi daha doğru olduğu düşünülmektedir çünkü bir başkasının ihtiyacını gidermek için
yapılan bir faaliyette, o faaliyetin herhangi bir mamule bağlı olması veya olmaması hizmetin niteliğini
değiştirmektedir (Karaca, 2019).
Hizmet, insan ve makineler tarafından insan gayretiyle üretilen ve tüketicilere doğrudan fayda sağlayan
ve fiziksel olmayan ürünlerdir (Karahan, 2000).
Bir başka tanıma göre hizmet; insanların ya da insan gruplarının, ihtiyaçlarını gidermek amacıyla belirli
bir fiyattan satışa sunulan, elle tutulamayan, koklanamayan, kolay heba olabilen, standartlaştırılamayan,
yarar ve doyum oluşturan soyut faaliyetler bütünü olarak tanımlanabilir (Sayım ve Aydın, 2011).
138
6
Hizmetin Temel Özellikleri dirilememektedir. Bu nedenle hizmetlerin

Hizmeti fiziksel mallardan ayıran bazı özellik- dayanıksızlığı, arz ve talepte yaşanan inişler
leri bulunmaktadır. Bunlar şu şekilde sıralanabilir ve çıkışların olması hizmet planlaması, fi-
(Karaca, 2019): yatlandırması ve tutundurma faaliyetlerini
önemli kılmaktadır.
• Hizmetin soyut olma özelliği (Dokunulmaz
olması) 5. Sahiplik: Mallar ile hizmetler arasındaki en
önemli farklardan birisi sahipliğin olmama-
• Dayanıksız olması
sıdır. Çoğu hizmet organizasyonunda emek
• Heterojen olması organizasyonun etkinliğini sağlayan temel
• Üretimin ve tüketimin eş zamanlı olması unsurdur. Hizmet sektöründe söz konusu
• Sahipsiz olması olan hizmetten faydalanmaktır. Örneğin
1. Soyutluk: Hizmet; elle tutulamaz, görül- hastanede ameliyat olan bir hasta ameliyat
mez, hissedilmez, tadılmaz, duyulmaz pa- sırasında kullanılan araç gereçleri satın ala-
ketlenemez, taşınamaz, somut değildir ve maz ancak tıbbi bakım hizmetini satın ala-
bir ölçü birimiyle ifade edilemez çünkü bilir. Aldığı hizmeti başkasına devredemez.
performans ve eylemlerden oluşmaktadır. Hizmetin tanımlanmasında genel olarak tam
Örneğin hasta almış olduğu sağlık hizmeti- bir fikir birliği yoktur çünkü hizmet faaliyetleri son
ni kıyaslama imkânı bulamaz çünkü hizmet derece heterojendir. Hizmet istisnai durumlar dı-
sektörleri arasında dokunurluğu en az olan şında ölçülemezler bu nedenle daha çok dinamik-
sağlık hizmetleridir. tir. Hizmetler sunulduğu an tüketildiğinden stok-
2. Heterojenlik: Hizmeti sağlayanın ne za- lanamazdır. Hizmetler belli bir saatte başlayıp belli
man, nerede, nasıl bu hizmeti verdiğine ve bir saatte bittiğinden zaman boyutu vardır. Hizmet
kalitesine göre değişebilmektedir. Mallarda üretiminde kalite ve performans da insana bağlıdır
üretimde bir standart sağlamak mümkün çünkü emek-yoğun ve ilişki-yoğun özellikler taşı-
olabilmektedir ancak hizmetin içeriği, su- maktadır.
nan kişiye, müşteriye veya zamana göre Hizmet insan davranışı ile yönlendirilen bir dizi
değişmektedir. İnsanların farklılıklarından etkinlikten oluşur. Verilen hizmetin üzerinde insan
dolayı aynı hizmeti aynı insan farklı zaman- unsuru çok fazladır ve çoğu hizmet sunan kişinin
larda farklı kalitede sunabilmektedir. Ayrıca o konuyla ilgili uzman olmasını gerekmektedir.
tüketicilerin tecrübeleri, hizmeti algılama- Hizmetler talebe göre sunulmaktadır. Sürekli (su,
larını doğrudan etkilemektedir. elektrik, telefon hizmetleri vb.) ve programlanmış
3. Eş Zamanlı Üretim ve Tüketim (Ayrıl- (perakende hizmetler, doktor muayeneleri, banka-
mazlık): İşletme ile müşteri, üretim ve tü- lar vb.) talepler olmak üzere iki türlü talepten söz
ketim sürecinin ayrı olması sebebiyle ancak edilebilmektedir. (Sayım ve Aydın, 2011).
malın satın alınması sırasında karşılaşmak- Hizmet pazarlamasında başarıyı veya başarısız-
tadır. Hizmette ise aynı anda üretilip aynı lığı doğrudan etkileyen en önemli faktör hizmeti
anda tüketildiği için satış işlemi o anda üreten ile satın alan arasındaki ilişki ve bu ilişki-
gerçekleşmektedir. Diğer önemli bir husus nin niteliğidir. Bu sebepten hizmet, üreticisinden
da hizmet sunumu sırasında müşterinin ayrılmaz bir bütündür. Hizmetin diğer özellikleri
aynı yerde bulunmasıdır. Bu nedenle bazen (Dinçer, 2003);
müşteri de üretimde rol alabilmektedir. • Birbirinden farklı pazarlarda aynı anda pa-
4. Dayanıksız olma: Dayanıksız olması hiz- zarlanamaması
metlerin saklanamaması, iade edilememesi, • Aynı anda çeşitli hizmetlerin birlikte pazar-
yeniden satılmaması ve stoklanamaması lanamaması
anlamına gelmektedir. Örneğin belirli bir • Hizmeti üreten ile tüketen arasında yüz
zaman diliminde kullanılamayan hizmet yüze ilişki gerektirmesi
kapasitesi, satılamayan tiyatro biletleri veya
• Depolanamaması ve stoklanamaması olarak
boş kalan hasta yatakları gibi bir daha geri
sıralanabilir.
gelmeyecek o zaman dilimi için değerlen-
139
6
Dolayısıyla bir hizmet pazara sunulduktan son- • Sermaye yoğundur.

ra tüketilmemesi durumunda ortaya çıkacak eko- • Müşteri süreçten ayrıdır.
nomik kayıplar sonradan giderilemeyecektir.
• Sistem müşteriyle dolaylı ilişkilidir.
Mal ve hizmetler arasındaki farklılıklara çalışan-
• Yanıt süresi uzundur.
lar, işlemler ve çıktılar değerlendirme ölçütleri ile
baktığımızda şu şekilde sıralanabilir (Yıldır, 1994): Mal üretimine çıktılar yönünden baktığımızda;
Hizmet üretimine çalışanlar yönünden bak- • Önce üretilip sonra tüketilmektedir.
tığımızda; • Stoklanabilmektedir.
• Müşteriyle çok yoğun ilişki vardır. • Taşınabilmektedir.
• Büyük ölçüde kişisel kararlara dayanır. • Toptan üretilebilmektedir.
• İnsanları etkileyebilmek gerekir. • Fabrikasyon olabilmektedir.
• Kolay denetlenemez. • Patentle korunabilmektedir.
Hizmet üretimine işlemler yönünden baktı- • Fiziksel ve dayanıklıdır.
ğımızda; • Standarttır.
• İnsan odaklıdır. • Kararlı verimlilik
• Emek yoğundur. • Belirlenebilir kapasitedir.
• Müşteri sürecin bir parçasıdır. • Ölçümü kolay ve nitel kalitedir.
• Sistem müşteriyle doğrudan ilişkilidir.
• Yanıt süresi kısadır. Tüketici, Müşteri ve Hasta
• Belirsizlik ve kararsızlık vardır. Tüketici; ihtiyaçları, istekleri, tercihleri olan ve
Hizmette üretimine çıktılar yönünden bak- tercih yapabilen; iktisadi kaynaklarını mal ve hiz-
tığımızda; metleri satın almak için kullanan ve bu faaliyetleri
• Üretim ve tüketim eş zamanlıdır. sonucunda doyuma ulaşan kişilerdir (Şahin, 2015).
• Ölçümü zordur ve öznel kalitededir. Kısaca tüketici, harcama isteği ve satınalma
gücü ile tatmin edilecek bir ihtiyacı olan kişi veya
• Fabrikasyon olması imkânsızdır.
kurumları ifade etmektedir. Kişiler genel olarak
• Soyut ve dayanıksızdır. doğuştan ölümlerine kader tüketici olarak nitelen-
• Genellikle patentle korunamaz. dirilebilirler.
• Stoklanamazlar. Kişisel ve ticari amaçları için mal veya hizmet
• Taşınamazlar. satın alan kişi ve kuruluşlara müşteri denir (Yama-
• Toptan üretilemezler. moto ve Suvaroğlu, 2007).
• Daha az standarttır. Potansiyel olarak o mal ve hizmetlere ulaşa-
bilecek, tüketebilecek ve üretilen mal ve hizmet-
• Değişken belirsiz verimliliktir.
lerden haberi olan tüm bireyler, ticari anlamda
• Değişken belirsiz kapasitedir. tanımlanmak istenen müşterilerdir (Tengilimoğ-
Mal üretimine çalışanlar yönünden baktığı- lu, 2016).
mızda; Sağlık kuruluşlarında müşterileri üç şekilde
• Kolay denetlenmektedir. (Tablo 6.1.) sınıflandırılabilmektedir. Sağlık iş-
• Sadece teknik ustalık istemektedir. letmesinin içinde bulunan çalışanlar, ortaklar, da-
• Kişisel kararlar daha sınırlı olmaktadır. nışmanlar iç müşteri olarak belirtilirken hastalar,
hasta yakınları, ziyaretçiler, diğer kuruluşlar, ilaç
• Müşteri ile ilişki azdır veya hiç yoktur. firmaları vb. ise dış müşteri olarak isimlendiril-
Mal üretimine işlemler yönünden baktığı- mektedir. Global müşteriler ise sağlık işletmesinin
mızda; sunduğu hizmetlerden dolaylı olarak etkilenen
• Üretim süreci tekniktir. tüm kişi ve kuruluşlar olarak tanımlanmaktadır
• Kararlı ve kestirilebilirdir. (Tengilimoğlu, 2016).
140
6
Tablo 6.1 Global, Dış ve İç Müşteriler
İşletmelerin ürettikleri mal veya hizmetlerden dolaylı olarak etkilenen kuruluş ve

Global Müşteri
kişilerdir.
İşletmenin ürettiği mal veya hizmetleri kullanan veya birinci derecede etkilenen
Dış Müşteri
kuruluş ve kişidir.
İşletmenin mal veya hizmet üretim sürecine katılan, faaliyetlerini gerçekleştirirken
İç Müşteri
ilişkide olduğu kişi ve kuruluşlardır.
Kaynak: Tengilimoğlu, D. 2016.
Tüketici ile müşteri arasındaki temel farklılık genel olarak müşterinin hizmet sunucusuna bağlılığı
nedeniyle diğer hizmet sunucularına gitmeden satın alması, tüketicinin ise sadece bir ihtiyacını karşılamak
için satın alma davranışını gerçekleştirmesi olarak ifade edilmektedir.
Tüketiciler hane halkına mensup kişileri ifade etmekte daha geniş bir alanda tüm potansiyel müşteri-
leri kapsamaktadır. Müşterileri tüketicilerden ayıran en önemli unsurun müşterilerin işletmeden alışveriş
yapan kişiler olmalarıdır. Buna göre bir kişi sağlık ihtiyacı durumunda bir sağlık bakım sunucusundan
hizmet satın aldığında müşteri olarak değerlendirilebilmektedir (Şahin, 2015).
Hasta; sağlık kuruluşlarının sunduğu sağlık hizmetlerinden yararlanma fırsatı bulunan, bu hizmetler-
den haberi olan veya daha önce bu hizmetten yararlanmış kişilerin tamamı olarak tanımlanmaktadır. Sağ-
lık hizmetlerinde tüketici bazılarına göre kişilerin sağlık hizmeti alıp almadıklarına bakılmaksızın gerçekte
herkesin bir sağlık hizmeti tüketicisi olduğu yönündedir. (Şahin, 2015).
Hasta, bir sağlık kuruluşunun ürettiği ve sunduğu hizmetten yararlanan kişi veya bir başka ifadeyle herhangi
bir rahatsızlığı bulunan ve tedaviye ihtiyaç duyan kişi olarak da tanımlanmaktadır (Tengilimoğlu, 2016).
Pazarlama yönüyle hasta ise bir sağlık kuruluşunun ürettiği ve sunduğu sağlık hizmetlerinden haberdar
olan ve bu hizmetlerden yararlanma fırsatı olan veya daha önce bu hizmetlerden yararlanmış kişilerin bü-
tünüdür (Engiz, 1997).
Sağlık sektöründeki ekonomik koşullar diğer sektörlere göre bazı farklılıklar göstermektedir. Diğer mal
ve hizmetlerin tüketicileri ile sağlık hizmetleri tüketicileri ile arasında farklılıklar bulunmaktadır. Bu fark-
lılıklardan dolayı tüketicilerin karar verme süreçleri de etkilenmektedir. Bu nedenle sağlık sektöründeki
pazarlama teknikleri diğer sektörlerdeki gibi olamamaktadır.
Sağlık hizmetlerindeki tüketiciler ile diğer tüketicilerin özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir (Thomas, 2005):
Sağlık Hizmet Tüketicileri
• Nadir olarak nihai karar vericidir.
• Nadir olarak fiyata dayalı karar verir.
• Fiyat çoğunlukla üçüncü kuruluşlar tarafından karşılanır.
• Sonuçları değerlendirmede sınırlı özelliğe sahiptir.
• Genellikle profesyonel sevk gerektirmektedir.
• Mevcut seçenekler arasında sınırlı tercih yapabilir.
• Genellikle isteğe bağlı olmayan satın alma yapılır.
• Genellikle kararlarını subjektif nedenlere dayandırır.
• Nadir olarak fiyat bilgisi vardır.
• Nadir olarak ihtiyaç duydukları hizmetlere karar verir.
• Hizmet özellikleri ile ilgili sınırlı bilgi vardır.
• Hizmet kalitesine karar vermede sınırlı yeteneklidir.
• Uygun olmayan sonuç için sınırlı kaynaktır.
• Nadir olarak pazarlama için nihai hedeftir.
141
6
Diğer Hizmetlerin Tüketicileri • Hizmet özellikleri ile ilgili anlamlı bilgi vardır.
• Genellikle nihai karar vericidir. • Genellikle hizmet kalitesine karar verilir.
• Genellikle fiyata dayalı karar verir. • Uygun olmayan sonuç için yeterli kaynaktır.
• Fiyat gerçekte asla üçüncü kuruluşlar tara- • Daima pazarlama için nihai hedeftir.
fından karşılanmaz.
• Sonuçları değerlendirebilir. Tüketici Karar Verme Süreci
• Neredeyse hiç profesyonel sevk gerekmez. Tüketiciler satın alma davranışını sergilemeden
• Mevcut seçenekler arasında tercih sınırla- önce bir karar verme süreci yaşamaktadır. Sağlık
ması yoktur. tüketicileri de bu süreçte birçok faktörle karşılaş-
• Genellikle isteğe bağlı satın alma yapılır. maktadır. Aşağıdaki şekil 6.3’de görüldüğü üzere
• Genellikle kararlarla ilgili objektif temelleri bu süreç ihtiyacın hissedilmesi daha sonra bu ih-
vardır. tiyaç ile ilgili araştırma yapılarak bilgilerin toplan-
ması, bu araştırma ışığında farklı alternatiflerin
• Daima ücret bilgisi vardır.
değerlendirilmesi, satın alma kararının verilmesi ve
• Genellikle ihtiyaç duydukları hizmetlere aynı ürün ya da hizmet için bir sonraki satın alma
karar verir. kararının safhalarından oluşmaktadır.
Farklı Satın Alma Bir Sonraki

İhtiyacın Bilgi
Alternatiflerin Kararının Satın Alma
Hissedilmesi Araştırma
Değerlendirilmesi Verilmesi Kararının Verilmesi
Şekil 6.3 Tüketici Karar Verme Süreci

Kaynak: Kotler, P., Armstrong, G. (2012). Principles of Marketing, 4. Edition, Pearson.
Tüketicilerin satın alma kararını vermeleri için bir ihtiyacın oluşmasının ardından tüketiciler bu ih-
tiyaçlarını giderebilecek en uygun ürün veya hizmeti satın almayı tercih edeceklerdir. Söz konusu olan
sağlık hizmeti olduğunda tüketici için ihtiyaçların belirlenmesi çok daha fazla önem kazanmaktadır. Sağlık
hizmetlerinde fayda fonksiyonu çok yüksek olduğundan çoğu sağlık tüketicisi sağlıklarına kavuşmak için
birçok maliyeti göze almakta ve alternatifler arasından en iyi hizmeti sunan sağlık kuruluşunu seçmeyi
tercih edebilmektedir.
2 Hizmet pazarlamasını ve hizmetin özelliklerini açıklayabilme
Sağlık sektöründeki hizmet

alan tüketiciler ile diğer Hizmetin temel özellikleri- Tüketici karar verme süreci-
sektördeki tüketicileri kar- ni tartışın. nin aşamalarını sıralayın.
şılaştırın.
142
6
SAĞLIK HİZMETLERİNDE İşletmelerin hedeflediği müşteri grubu hedef

PAZARLAMA, PAZAR pazar olarak adlandırılmaktadır. İşletmelerin hedef
BÖLÜMLENDİRME, HEDEF PAZAR pazarını belirleyebilmeleri için bazı kriterlere göre
pazarı bölümlendirmiş olmaları uygun bölümleri
SEÇİMİ VE PAZARLAMA KARMASI
hedef pazar olarak seçmelerini kolaylaştırmaktadır.
İşletmeler amaçlarına ulaşmak için üretim, pa- Bu bölümleri değerlendirirken bölümün büyüklü-
zarlama, finansman, insan kaynakları yönetimi, ğü, yapısı, büyüme hızı, işletmenin durumu dik-
halkla ilişkiler vb. faaliyetlerde bulunarak tüketici kate alınarak yapılmaktadır. Genellikle işletmeler
ihtiyaç ve isteklerini karşılamaya çalışmaktadır. İş- hedef pazarlarını belirlerken kendilerine uygun
letmenin fonksiyonları olan bu faaliyetlerden biri (bölümün büyüklüğü, kâr potansiyeli vb.) en bü-
olan pazarlama, işletmelerin başarılı olabilmele- yük fırsatları sunduğunu düşündükleri bölüm veya
rinde çok önemli bir yere sahiptir. İşletmelerde bölümleri seçmektedirler.
pazarlama fonksiyonu örgüt ile çevresi arasında
İşletmeler amaçları doğrultusunda bir pazara
köprü vazifesi görmektedir. Diğer sektörlerde ol-
yönelik gösterecekleri faaliyetlerden önce pazar-
duğu gibi hizmet sektöründe yer alan sağlık hiz-
lama yönetimlerinin hedef pazarları seçerek ve
metleri sunan işletmelerde bu faaliyetleri yürüt-
bu pazarları inceleyerek o pazardaki tüketici ihti-
mek zorundadırlar.
yaçlarını en uygun şekilde karşılamanın yollarını
Sağlık işletmeleri pazarlamasında da ticari iş- araştırmaları gerekmektedir. Bu nedenle yapılacak
letmelerde gerçekleşen pazarlama gelişiminde sistemli çalışmalarda işletmeler öncelikle pazar bö-
olduğu gibi üretim aşaması, satış aşaması ve mo- lümlendirme, hedefleme ve konumlandırma faali-
dern pazarlama aşaması yaşanmıştır. Sağlık işlet- yetlerini yürütmektedir.
melerinde önceleri klinik kalitenin yükseltilmesi
İşletmeler için sistemli bir çalışmanın ilk adı-
hedeflenirken satış aşamasında yatak doluluk
mı pazar bölümlendirmedir. Pazar bölümlendir-
oranlarının artırılması esas alınmıştır. Modern
me, pazarı oluşturan tüketicilerin nisbeten benzer
pazarlama evresinde ise hasta memnuniyetinin
özelliklere sahip, dolayısıyla benzer mal ve hizmet-
yükseltilmesi amaçlanmıştır.
lere ihtiyaç duyan birtakım gruplara ayrılmasıdır.
Bu bölümde pazar bölümlendirme, hedef pazar İkinci adımda ise işletmeler pazar hedeflemesi yani
seçimi ve hizmet sektöründe pazarlama karması tüketici gruplarının oluşturduğu her bölümü ticari
hakkında bilgi verilecektir. açıdan değerlendirerek cazip görünen bir veya daha
fazla bölümün girilecek hedef pazar olarak seçilme-
Pazar Bölümlendirme ve Hedef Pazar sine karar vermektedir. Üçüncü adım pazar ko-
Seçimi numlandırma ise hedef tüketicilerin zihninde rakip
markalara göre belirgin, farklı ve arzu edilir bir yer
İşletmelerin müşteri ihtiyaç ve isteklerini kar- edinilmesidir (Tengilimoğlu, 2015).
şılayabilmeleri için pazardaki fırsatların büyüklü-
ğünü, kâr potansiyelini ölçebilmeleri ve tahmin Sağlık sektöründe de rekabet koşullarının zor-
edebilmeleri gerekmektedir. Bunun için pazarın laşması, pazar araştırmalarının ve pazar bölümlen-
büyüklüğü ve pazardaki talebi belirlerken hedef dirmelerinin önemini her geçen gün artırmaktadır.
pazarı ve o pazardaki potansiyeli belirlemeleri daha Hedef pazarın iyi belirleyen ve tüketici ihtiyaç ve
rasyonel davranmalarını sağlayabilecektir. isteklerini iyi belirleyen, pazarlama faaliyetlerine
önem veren sağlık işletmeleri ayakta kalabilmektedir.
Potansiyel pazar; belirli tüketici gruplarının
belirli bir endüstri pazarlama faaliyeti düzeyinde, Pazar bölümlendirme kriterleri coğrafi, demog-
belirli bir zaman diliminde, bir maldan satın alma- rafik, psikografik ve davranışsal (Tablo 6.2) olarak
ları muhtemel miktarı ifade etmektedir. Belirli bir sınıflandırılabilmektedir. Örneğin sağlık hizmetleri
malı almaya ilgi duyanların bu mal ve hizmeti satın sektöründe pazarın coğrafi olarak bölümlenmesi o
alma davranışına dönüştürebileceği gelirinin de ol- coğrafi bölgede sık görülen hastalıkların daha et-
ması gerekmektedir. Bu durumda talebi ifade eden kin bir şekilde tedavi edilmesi yönünde olabileceği
pazar potansiyeli ya da pazar büyüklüğü hem satın gibi demografik olarak bölümlenmesinde de farklı
alma isteğinin hem de gelirin bir fonksiyonudur yaş gruplarına özgü hastalıkların tedavisi biçiminde
(Şahin, 2015). mümkün olabilmektedir (Şahin, 2015).
143
6
Tablo 6.2 Temel Pazar Bölümlendirme Kriterleri Pazar bölümlendirmenin başarılı olabilmesi için
Bölümlendirme
bazı koşulların iyi değerlendirilmesi gerekmektedir.
Örnek Bunlardan en önemlileri bölümlendirme sırasında
Kriterleri
kullanılacak olan değişkenlerdir. Örneğin yanık
Cinsiyet, yaş, gelir, eğitim, tedavisi için yaş kriteri anlamlı olmazken kalp ra-
Sosyo-
ırk, meslek, din, millet, aile hatsızlıkları için bu kriter anlamlı olabilecektir. Bu
Demografik
büyüklüğü, nesil, sosyal sınıf nedenle pazar bölümlendirmesi pek çok değişkene
Kişilik, fikirler, yaşam biçimi ve göre çeşitli şekillerde yapılabilmektedir. Bu bölüm-
Psikografik
ilgi alanları lendirmeler şu şekilde sıralanabilir (Karaca, 2019):
1. Bölge (Coğrafi Alan) temeline göre değer-
Tutum, sadakat durumu,
lendirme: Pazarlar; o ülkedeki nüfusa, şehirle-
Davranışsal kullanım oranı ve Beklenen
re, kırsal kesimlere, bölgelere ve iklim gibi fak-
fayda ile avantajlar
törlere göre bölümlendirilebilmektedir. Sağlık
Ülke, bölge, il, ilçe, sektöründe ise bazı bölgelerde yoğun görülen
Coğrafi
nüfus yoğunluğu ve iklim hastalıklara veya iklimden kaynaklanan hasta-
lık sıklığına göre bölümlendirilebilir.
Kaynak: Kotler, P., Shalowitz, J., Stevens, R.J. (2008).
Strategic Marketing for Health Care Organizations. John
2. Demografik bölümlendirme: Yaygın ola-
Wiley & Sons, Inc.
rak kullanılan bu bölümlendirme şeklinde
nüfusun özellikleri incelenerek yaş, cinsiyet,
eğitim düzeyi, gelir, meslek gibi temel de-
Pazar bölümlendirme sürecinde şu üç temel ğişkenler göz önünde bulundurulmaktadır.
soruya cevap aranmaktadır. Kim satın alıyor?, Ne 3. Psikografik bölümlendirme: Hastaların ha-
satın alıyor? ve neden satın alıyor?. Sağlık kurum- yat tarzı, kişilik özellikleri, yaşadıkları ortam,
ları işletmeleri için farklı talepleri olan tüketicile- eğitim düzeyi ve kültürel geçmişleri gibi faktör-
ri nispeten daha homojen bölümlere ayıran pazar lere göre bölümlendirme yapılabilmektedir.
bölümlendirmesi yaparak daha uygun pazarlama
karması geliştirme imkanı doğmaktadır. Pazar bö- 4. Davranışsal bölümlendirme: Tüketicile-
lümlendirmesi yapmamış bir sağlık işletmesi hiz- rin ürüne yönelik davranış özelliklerine göre
met sunduğu tüketicilere daha ortalama bir hizmet bölümlendirme yapılabilmektedir. Has-
sunmak durumundadır. taların ihtiyaçları, yaşam tarzları ve kişilik
özellikleri temel alınabilmektedir. Örneğin
Genel olarak bir sağlık işletmesi için pazar bö- yaşlılar ileri yaşın getirebileceği bazı prob-
lümlendirmesinin sağlayacağı faydalar şu şekilde lemlerden dolayı sağlık hizmeti ihtiyacı du-
sıralanabilir (Tengilimoğlu, 2015): yarken gençlerin ise bazı kötü alışkanlıkları
• Tüketici ihtiyaçlarını daha iyi karşılamak ve (alkol, uyuşturucu kullanımı gibi) nedeniy-
anlamak, le sağlık hizmeti ihtiyacı duyabilmektedir.
• Tüketici sadakatini kazanmak, Günümüz şartlarında işletmeler tek pazarlama
• Kaynakların daha verimli kullanılmasını karması ile kitlesel pazarlamadan ziyade pazar hedef-
sağlamak, lemesi yaparak o pazara yönelik bir pazarlama karma-
• Kâr elde etmek, sı oluşturmaktadır. İşletmeler tüm pazarı inceleyerek
rekabet üstünlüğü kurabilecekleri pazar bölümlerini
• Pazarlama karması elemanlarını pazardaki
hedef pazar olarak seçmeyi tercih etmektedir. Pazar
istekler doğrultusunda bir araya getirmek,
bölümünü belirledikten sonra bu bölümlerdeki po-
• Pazardaki gelişme fırsatlarını yakalamak ve tansiyeli hesaplamaya çalışmakta ve sonrasında en uy-
pazar boşluklarını bulmak, gun hedef pazar bölümüne göre hareket etmektedir.
• Fiyat farklılaşmasını gerçekleştirmek, İşletmelerin pazarlama hedefleri, yeni ürünün
• Rekabet avantajı elde edebilmek için daha yeni pazarlarda satılması, yeni ürünün mevcut pa-
dar bir alanda faaliyette bulunmak, zarlarda satılması, mevcut ürünün yeni pazarlarda
• Kurumun odaklanmasını sağlamak için net ola- satılması ve mevcut ürünün mevcut pazarlarda satıl-
rak tanımlanmış ihtiyaçlar üzerinde durmak. ması şeklinde olabilmektedir (Tengilimoğlu, 2016).
144
6
İşletmeler farklı düzeylerde bölümlendirmeye bet edebilir olabilmek için 4P’ye ilaveten 3P olarak
gidebilmektedir (Tengilimoğlu, 2015). sınıflandırılan insan unsuru (people), fiziksel çevre
1. Kitlesel (Farklılaştırılmamış) Pazarlama: (physical environment) ve süreç yönetimi (process)
Herhangi bir bölümlendirmeye gerek du- gibi pazarlama elemanlarını da katmak durumun-
yulmama durumudur. dadır. Çünkü hizmet işletmelerinde hizmeti su-
nan insan faktörünün niteliği müşterilere daha iyi
2. Bölüme yönelik pazarlama: Belirli bir bö-
hizmet verilmesini etkilemekte ve rakiplere karşı
lüme ayrılmasıdır.
üstünlük sağlanabilmektedir. Bununla birlikte hiz-
3. Niş Pazarlama: Bir pazardaki alt bölümler- metin sunulduğu yerlerin fiziksel görünümü ve do-
dir. Küçük ama ortak özellikleri olan alıcı- nanımı da müşteri açısından önem arz etmektedir.
lara odaklanılmaktadır. Hizmet sürecinin iyi yönetilmesi, insan kaynakları-
4. Mikro pazarlama: Tamamen yerel gruba veya nın kalitesi ve çevresel ortamın hazırlanması tüketi-
bireye özel pazarlama faaliyeti yürütülmektedir. ci tatminini önemli ölçüde etkilemektedir.
5. Farklı bölümlere yönelik pazarlama: Sağlık hizmetleri sektöründe kullanılan pazarla-
Farklı pazarlara farklı pazarlama karması ma karması (Şekil 6.4)
elemanları ile hizmet sunulmasıdır. • Katılımcılar (İnsan)
• Fiziksel çevre
Sağlık Hizmetlerinde Pazarlama • Süreç Yönetimi
Karması • Ürün
Pazarlama karması 4P olarak bilinen ürün, fi- • Fiyat
yat, yer (dağıtım) ve tutundurma faaliyetleri hiz-
• Dağıtım
met sektöründeki faaliyetlerin karmaşık yapısından
dolayı hizmet pazarlamasında yeterli olmamakta- • Tutundurma
dır. Bu nedenle hizmet sunan işletmeler daha reka- şeklinde belirtilmektedir (Karaca, 2019).
Ürün Fiyat
Ürün Fiyat
Dağıtım Tutundurma
Tüketici Tüketici
Dağıtım Tutundurma Süreç

Katılımcılar
Fiziksel Yönetimi
Şekil 6.4 Ürün ve Sağlık Hizmetlerinde Pazarlaması Karması Elemanları

Kaynak: Odabaşı ve Oyman, 2008.
Ürün
Ürün, bir ihtiyacı veya tüketici isteğini karşılamak için sunulan her şey olarak tanımlanabilmektedir.
Hizmet sektöründe ise ürün yani sağlık hizmeti fiziksel bir boyuta sahip olmadığı için belirli standartlarla
ölçülemeyen bir maldır. Bu nedenle sağlık hizmetlerinde ürün veya tıbbi bakım herhangi bir hastalığın
tıbbi açıdan yaşanan problemin olumsuz etkilerinin önlenmesi, kontrol edilmesi veya yönetilmesi olarak
kabul edilmektedir (Karaca, 2019).
145
6
Fiyat mümkündür çünkü hizmetlerinde bir fiyatı

Fiyat, hizmeti alan için ödenecek miktarı belir- vardır. Sağlık kuruluşu hizmetleri bir sağlık
lerken hizmeti sunan için gelir anlamına gelmekte- sigortası aracılığıyla hizmet alanlara satıla-
dir. Sağlık hizmetlerinde arz ve talep dengesizliğinin bilmektedir.
yaşanması ve devlet düzenlemelerinden en çok et- 4. Biçim faydası: Hiçbir ücret ödemese dahi
kilenen pazarlama karması elemanlarından fiyattır. fayda sağlayamayan mal ve hizmeti tüketi-
Serbest piyasa şartlarına göre belirlenmesi durumun- ciler almak istemeyeceklerinden kendilerine
da bireylerin sağlık hizmetlerinden yararlanamama- faydası olacak sağlık hizmetini satın almayı
sına neden olmaktadır (Tengilimoğlu, 2015). tercih edeceklerdir.
Sağlık hizmetlerinde fiyatlandırma zordur çün-
kü sağlık hizmeti genellikle keyfi olmayan ve zo- Tutundurma
runlu olarak alınan bir hizmettir. Ayrıca sağlık sek-
İşletmelerin tüketicilerin ihtiyaçlarını karşıla-
töründeki karmaşık yapı ve çok çeşitli hizmetlerin
mak için ürün geliştirmeleri, uygun fiyatlandırma-
sunulması da fiyatlandırmayı zorlaştırmaktadır.
ları ve en hızlı şekilde dağıtımla tüketiciye sunmala-
rı yeterli olmamaktadır. Belirledikleri hedef kitleye
Dağıtım ulaşabilmeleri için bazı tutundurma faaliyetlerini
Üretilen mal ve hizmetlerin tüketicilere ulaştı- de planlamaları gerekmektedir.
rılması olarak ifade edilebilecek dağıtım faaliyetle- Tutundurma karması öğeleri genellikle şu şekil-
ri mal üreten işletmeler ile tüketiciler arasında bir de sınıflandırılmaktadır.
köprü görevi görmektedir. 1. Reklam: Bir mal veya hizmetin alım, satım
Dağıtım, malların en uygun ve hızlı bir şekilde veya kiralanmasını geliştirmek, reklamcının
hedef kitleye ulaştırılması ile ilgili kararları içeren istediği başka etkileri oluşturmak, bir amaç
üreticiden tüketiciye taşınacak somut bir ürünü, veya düşünceyi yaymak amacıyla ücret veya
depolama, stok kontrolü, taşıma gibi faaliyetleri benzer bir karşılık ile iletim zamanı tahsis
içermektedir (Tengilimoğlu, 2015). edilen kamuya yönelik duyurulardır (Gü-
Sağlık hizmetlerinde dağıtım sadece fiziksel de- müş ve Toy, 2013).
ğildir. Sağlık işletmesinin fiziksel durumu, çalışan 2. Kişisel Satış: Müşterilerle karşı karşıya ge-
personelin niteliği ve uzmanlık düzeyi, personelin lerek, onları sözle bilgilendirme ve de belirli
davranışları ve hizmete ulaşmada geçen sürelerde bir ürünü satın almaya ikna etme süreci ola-
bu süreçte değerlendirilmektedir. rak tanımlanabilmektedir (Çizmeci, 2018).
Sağlık hizmetlerinde dağıtımın meydana getirdi- 3. Satış Geliştirme: Bir mal veya hizmetin de-
ği dört fayda şu şekilde sıralanabilir (Karaca, 2019): nenmesini veya satın alınmasını teşvik et-
1. Zaman faydası: Tüketicilerin bu hizmeti mek için kısa vadeli özendirmelerdir (Ten-
alırken harcadığı zaman ve alacağı doyum gilimoğlu, 2016).
ve yararı olumlu/olumsuz etkilemektedir. 4. Halkla İlişkiler ve tanıtım: Şirket veya
Hizmetin zamanında, hızlı ve yeterli düzey- ürün imajını tanıtma veya koruma prog-
de verilmesi sağlanacak faydayı en üst sevi- ramlarıdır.
yeye taşımaktadır. 5. Doğrudan pazarlama: Belirli veya potan-
2. Yer faydası: Hastalar sağlık hizmetini ala- siyel müşteriler ile doğrudan iletişime geçe-
cağı yere ulaşımın ve konumunun kendi- rek müşterilerle diyalog kurmak amacıyla
lerine en uygun yerde olmasını tercih edil- posta, telefon, faks, e-posta veya internetin
mektedir. kullanılmasıdır (Tengilimoğlu, 2016).
3. Mülkiyet faydası: Hizmetin maldan en
önemli farklarından birisinin soyutluk ol- Katılımcılar (İnsan)
ması nedeniyle mülkiyetlerin devri söz ko-
Hizmet pazarlaması karmasındaki unsurlardan
nusu olmamaktadır. Ancak hizmeti suna-
birisi olan insan (katılımcılar) faktörü, sağlık hiz-
nın bu hizmet karşılığı bir ücret alması ve
metlerinin en iyi ve etkin bir şekilde verilmesinde
bunun karşılığı hizmetten yararlandırması
146
6
ayrıca pazarlama faaliyetlerinin yürütülmesinde fiziksel özelliklere sahip olmadıklarından hizmet

önemli bir rol oynamaktadır. Sağlık hizmetlerinde- alan kişinin gözünde hizmet, bazı unsurlarla so-
ki tedavi süreçlerinin kişinin durumuna göre etki- mutlaştırılmaktadır. Bu yüzden hizmet işletmeleri
lenmesi ve hizmetinin kalitesine katkıda bulunması açısından fiziksel ortamın iyi bir biçimde oluştu-
diğer hizmetlere göre daha özeldir. Hizmet pazar- rulması önemli bir faaliyettir. Ortamın ısısı, ha-
lamasında, hizmetin üretilmesinden tüketilmesine valandırma, ışıklandırma, renk, müzik, gürültü,
kadar olan tüm süreçte yer alan kişiler katılımcılar koku ve temizlik gibi unsurlar tüketici davranışla-
olarak adlandırılmaktadır. Sağlık işletmesinde ça- rını etkilemektedir.
lışan personel ve müşteriler bu süreçteki katılım-
cılardır. Çalışan personel hizmet pazarlamasının
önemli bileşenlerinden birisidir çünkü hastanın
Süreç Yönetimi
tatmininde tüm personel doğrudan etkili olmak- Sağlık hizmetlerinde süreç yönetimi, hizmet pa-
tadır. Sadece doktorun kaliteli bir hizmet vermesi zarlamasının dikkatle planlanması ve uygulanması
yetmemektedir. Güvenlik görevlisi, hemşire, hasta gereken unsurlardan biridir. Süreç yönetimi, hiz-
bakıcı ve diğer tüm personelin davranışları hasta- metin tüketicinin ihtiyaç duyduğu zamanda hazır
nın tatmin düzeyini etkilemektedir. olması ve kaliteli bir şekilde sunulmasını kapsa-
maktadır. Örneğin bir sağlık kuruluşunda dokto-
run hizmet verebilmesi için yaptığı muayene sonu-
Fiziksel Çevre cunda istediği tahlili ve tetkiklerin laboratuvar ve
Hizmetin sunulduğu fiziksel çevre hizmet ka- görüntüleme merkezlerindeki personel tarafından
litesini ve tüketicinin satın aldığı hizmetlerden zamanında ve kaliteli bir şekilde yapılması gerek-
tatmin olmasında önemli bir faktördür. Sağlık mektedir. Aksi hâlde tüm personelin, fiziki orta-
hizmetlerinin sunumunda hizmetin kalitesini ve mın ve iş akışının müşteriyi tatmin edecek şekilde
hizmet alanın memnuniyetini etkileyen fiziksel ka- organize edilmemiş olduğu algısına yol açacaktır
nıtlardır. Hizmetler soyut olduğu için mallar gibi (Karaca, 2019).
3 Sağlık hizmetlerinde pazarlamayı, pazar bölümlendirmeyi, hedef pazar seçimini ve
pazarlama karmasını açıklayabilme
Sağlık sektöründeki pazar

Sağlık hizmetlerinde pazar- 4P’den sonra hizmet sektö-
bölümlendirme ve hedef
lama karması unsurlarını ründe neden 7P’ye ihtiyaç
pazar seçimi ile ilgili örnek-
araştırın. duyulmuş yorumlayın.
leri araştırın.
SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE

Bir işletmeyi diğer rakiplerinden farklı kılan ürettiği mal ve hizmetlerdir. Mal ve hizmetlerden yararla-
nan tüketiciler için bu ürünlerin kendilerine ulaşması ve satın aldıktan sonraki memnuniyetleri işletmele-
rin başarısından temel kriterlerden birisidir.
Sağlık işletmelerinden hastalar iyi hizmetler beklemektedir. Hastanelerin sayısı, çalışan sağlık personeli, kul-
lanılan malzeme ve teknolojiler hastaların ihtiyaçlarını karşılamada ne kadar yeterli olabildiği önem arz etmekte-
dir. Bu nedenle sağlık işletmeleri sundukları hizmetin kalitesini yükseltmek için birçok alanda faaliyetlerini yü-
rütmektedir ancak yaptıkları faaliyetlerin sonucunu görebilmek için hizmet kalitesinin ölçümü gerekmektedir.
147
6
Kalite, ürünün sevkiyattan sonra toplumda se- Buna göre hizmet kalitesi boyutları aşağıdaki
bep olduğu en az zarardır. Kalite, bir ürün ya da gibi sıralanmaktadır (Parasuraman, A., Zeithaml,
hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları kar- V.A., ve Berry, L. L.,1985):
şılama kabiliyetine dayanan özelliklerinin toplamı 1. Fiziksel özellikler
olarak tanımlanmaktadır. Sağlık hizmetlerinde ka-
2. Güvenilirlik
litenin üst düzeyde olması diğer sektörlerden belki
daha da önemlidir çünkü yapılan bir hatanın dö- 3. Yeterlilik
nüşü olmayabilmektedir. Sağlık hizmetlerinin en 4. Güvenlik
önemli amacı toplumdaki bireylerin farklı sağlık 5. Nezaket
hizmetlerini istediği kalitede, istediği zamanda ve 6. İsteklilik
mümkün olan en düşük maliyetle karşılanmasıdır.
7. İnanılabilirlik
Bu süreçte bu kalite müşteri memnuniyetiyle doğ-
ru orantılıdır. Bu kaliteyi ölçmek için birçok boyut 8. Ulaşılabilirlik
belirlenmiştir. 9. İletişim
Genel olarak sağlık hizmetlerinde kalite üç baş- 10. Anlayış
lıkta sınıflandırılmaktadır (Karaca, 2019): Fiziksel Özellikler: Hizmetin gerçekleştirilme-
Bunlar: si sırasında kullanılan fiziksel özellikler (kullanılan
1. Sağlık hizmetinin konfor yönü araçlar, cihazlar, bina vb.) ve personelin fiziki görü-
nümü, diğer çevre şartları vb.
2. Kalitenin teknik yönü
Güvenilirlik: Üretilen hizmeti söz verilen za-
3. Kişiler arasındaki iletişim yönüdür. manda yerine getirmek, belirtildiği gibi doğru ola-
Hizmet kalitesi, tüketicilerin satın aldıkları rak ilk seferde sunmak, ilgili kayıtların doğru ve
ürünün somut niteliği, güvenliği, ulaşılabilirliği, tam olması vb.
empati yeteneği ve yanıt verebilirliği ile ilgilidir Yeterlilik: Gerekli bilgi ve donanıma sahip ola-
(Şahin, 2015). rak hizmetlerin üretilmesidir.
Sağlık hizmetlerinde kalitenin boyutları da şu Güvenlik: Sunulan hizmetlerle ilgili riskler,
şekilde sıralanmaktadır: tehlikeler ve kuşkuların ortadan kaldırılmasıdır.
• Kişisel ve kurumsal imaj Nezaket: Müşterilerle doğrudan iletişim kuran
• İletişim ve bilgi paylaşımı çalışanların içten ve saygılı davranmasıdır.
• İlgi ve yardım İsteklilik: Hizmeti sunan çalışanların istekli ol-
• Nezaket ve saygı ması, müşterilere hızlı bir şekilde hizmet vermesi,
yardım konusunda gönüllü olması vb.
• Dürüstlük
İnanılabilirlik: Müşterilerin yararına olacak
• Yakınlık
şekilde hizmet sunum sürecinin yürütüldüğünün
• Hasta haklarına saygı duymak hissettirilip güvenlerinin kazanılmasıdır.
• Karşılıklı güven Ulaşılabilirlik: Hizmete ulaşmak için gerekli
• Hastayı anlamak ve hastanın dilinden ko- fiziki koşulların sağlanması ve iletişim araçlarıyla
nuşmak hizmete kolay erişimin desteklenmesidir.
Hizmet kalitesi ile ilgili birçok araştırma bulun- İletişim: Müşteriler arasında kültür ve eğitim
maktadır. Bu araştırmalarda kalite boyutları birçok farklılıklarının dikkate alınması suretiyle müşteri-
sektör üzerinde araştırmacılar tarafından uygulan- leri bilgilendirme, sorunlarının dinlenip çözümle-
mıştır. Bu çalışmalarda en çok uygulanan hizmet rinin sağlanmasıdır.
kalitesi boyutları Parasuman (1985)ın geliştirdiği Anlayış: Müşterilerin kişiye özel taleplerinin
hizmetin ne olduğun bakılmaksızın tüketiciler hiz- karşılanması, sürekli hizmet alan müşterilerin ta-
metin belirleyici olarak on farklı ölçüt kullanmak- nınması ve müşteri beklentilerini anlamak için
tadır (Karaca, 2019). çaba gösterilmesidir.
148
6
Sağlık işletmelerinde sağlık hizmeti alan tüketicilerin kendilerine sunulan tıbbi ve klinik bakım hiz-
metlerinden memnuniyet duymaları büyük önem taşımaktadır. Bu nedenle çok sayıda sağlık işletmesinin
temel hedefleri arasında hasta memnuniyetini yüksek düzeyde karşılamak yer almaktadır.
Hasta memnuniyetindeki en önemli faktörlerden biri, hizmete olan bağlılık düzeyidir. Hizmete bağlı-
lık, belirli bir hizmeti diğerlerine tercih ederek sürekli satın almak şeklinde tanımlanabilmektedir (Şahin,
2015). Örneğin bir hastanedeki bir doktora olan güvenden dolayı bağlılık olabileceği gibi belirli bir hasta-
neni isminden dolayı da bağlılık gerçekleşebilmektedir ama bazen acil tedavi ihtiyacından dolayı poliklinik
hastalarında diğer hastalara göre böyle bir bağlılık oluşturmakta kolay olmayabilmektedir.
Hasta memnuniyetindeki diğer önemli faktör ise güvendir. Hastalar bu noktada ya kişilere ya da kurum-
lara güvenmektedir. Hasta güveninin hedefleri bireysel düzeydeki hedefler ve sağlık sisteminin genel hedefleri
olarak düşünülüp bu sağlık hizmetlerini sunan kişiler ve kurumlar olmak üzere iki boyutta değerlendirilmek-
tedir (Hall ve diğerleri, 2001).
Sağlık hizmetini sunan kişiler boyutuyla bireysel ve sistem genelindeki hedefleri (Tablo 6.3) değer-
lendirdiğimizde doktorlar ya da sağlık hizmeti sunun diğer kişiler anlaşılmaktadır. Sağlık hizmeti sunan
kuruluşlar açısından ele aldığımızda ise hastane, klinik ya da genel sağlık planları veya tıbbı sistemin geneli
anlaşılmaktadır (Şahin, 2015).
Tablo 6.3 Hasta Güvenin Potansiyel Hedefleri
Bireysel Hedefler Sistem Genelinde Hedefler

Doktor ya da sağlık hizmeti sunan Genel olarak doktor ya da diğer
Sağlık Hizmeti Sunan Kişiler
diğer kişiler sağlık hizmeti sunanlar
Hastane, klinik ya da sağlık Hastane, klinik ya da genel sağlık

Sağlık Hizmeti Sunan Kurumlar
planlarının uygulanması planları ya da tıbbi sistemin geneli
Kaynak: Hall, M. A. Dugan, E., Zheng, B., Mishra, A.K. (2001). Trust In Physicians and Medical Institutions: What is
it,Can It be Measured, Does It Matter?, The Mildbank Quaretrly.
Hastalarla ilişki temeline dayalı bir satın alma davranışı gerçekleştirmelerini sağlamak ve hasta mem-
nuniyetini oluşturmak dolasıyla hedeflenen tüketicilere hitap ederek tedavinin devamlılığının esas alındığı
sağlık hizmetleri pazarında sürdürülebilir ve karşılıklı güven duyan ilişkiler kurabilmek sağlık hizmetleri
sunan işletmelerin temel hedefidir.
4 Sağlık hizmetlerinde kalite ve ölçütlerini açıklayabilme
Sağlık hizmetlerinde kali- Sağlık işletmelerindeki hiz-

Hizmet kalitesi ölçütlerini
tenin belirlenmesi ve ölçül- met kalitesi ölçüm örnekle-
yorumlayın.
mesini araştırın. rini değerlendirin.
149
6
1 Pazarlama ve pazarlama
karmasını açıklayabilme
Pazarlama ve Pazarlama
Karması
Pazarlama; müşteriler, paydaşlar ve toplum için değer ifade eden ürün ve hizmetlerin yaratılması, tedarik edil-
mesi, ulaştırılması ve mübadelesinin sağlanmasına ilişkin faaliyet ve süreçlerin bütünüdür. Pazarlama sözcüğü
ile anlatılmak istenen olgunun bir davranış biçimi olduğu ve bu davranış biçimine yönelik gereksinimin 1910-
1930’lu yıllarda ortaya çıktığı anlaşılmaktadır. Kotler ve Armstrong’a göre pazarlama, karşılığında değer elde
etmek üzere işletmelerin müşterileri için değer yaratma ve güçlü müşteri ilişkileri geliştirme sürecidir.
Aşağıda klasik bir pazarlama süreci görülmektedir. Bu süreçte gelir getirici tek faaliyet olan satışın gerçek-
leşmesi içinde bir süreç izlenmektedir.
PAZARLAMA ÇEVRESİ
Politik ve Yasal Faktörler
İŞLETME
Teknolojik Faktörler
Pazar Hedef Pazar Ürün
Bölümleme Seçimi Konumlandırma
RAKİPLER
PAZARLAMA KARMASI (4P)

Ekonomik Faktörler
Ekolojik Faktörler
Ürün/Hizmet Dağıtım Tutundurma
FİYAT
SATIŞ ARACILAR
TÜKETİCİ/MÜŞTERİ
Sosyo-Kültürel Faktörler Demografik Faktörler

Şekil 6.1 Pazarlama Süreci
Kaynak: İslamoğlu AH ve Altunışık R (2014)
Hizmet pazarlamasını
2 ve hizmetin özelliklerini
açıklayabilme
Hizmet Pazarlaması
Kotler hizmeti, bir kişi veya kuruluşun bir diğer kişi veya kuruluşa sunduğu elle tutulamaz bir faaliyet veya
yarar olarak tanımlamaktadır. Kotler’e göre hizmet, fiziki bir mamule bağlı olabileceği gibi hiç bağlı olmaya
da bilmektedir. İnsan ihtiyacını gideren ve fiziki olmayan her faaliyetin hizmet olarak nitelendirilmesi daha
doğru olduğu düşünülmektedir. Çünkü bir başkasının ihtiyacını gidermek için yapılan bir faaliyette, o faa-
liyetin herhangi bir mamule bağlı olması veya olmaması hizmetin niteliğini değiştirmektedir.
Hizmeti fiziksel mallardan ayıran bazı özellikleri bulunmaktadır. Bunlar şu şekilde sıralanabilir:
• Hizmetin soyut olma özelliği (Dokunulmaz olması)
• Dayanıksız olması
• Heterojen olması
• Üretimin ve tüketimin eş zamanlı olması
• Sahipsiz olması
150
6
Sağlık hizmetlerinde pazarlamayı, pazar

3 bölümlendirmeyi, hedef pazar seçimini ve
pazarlama karmasını açıklayabilme
Sağlık Hizmetlerinde

Pazarlama, Pazar
Bölümlendirme, Hedef Pazar
Seçimi ve Pazarlama Karması
İşletmeler amaçlarına ulaşmak için üretim, pazarlama, finansman, insan kaynakları yönetimi, halkla ilişkiler
vb. faaliyetlerde bulunarak tüketici ihtiyaç ve isteklerini karşılamaya çalışmaktadır. İşletmenin fonksiyonları
olan bu faaliyetlerden biri olan pazarlama, işletmelerin başarılı olabilmelerinde çok önemli bir yere sahiptir. İş-
letmelerde pazarlama fonksiyonu örgüt ile çevresi arasında köprü vazifesi görmektedir. Diğer sektörlerde oldu-
ğu gibi hizmet sektöründe yer alan sağlık hizmetleri sunan işletmelerde bu faaliyetleri yürütmek zorundadırlar.
Sağlık işletmeleri pazarlamasında da ticari işletmelerde gerçekleşen pazarlama gelişiminde olduğu gibi üre-
tim aşaması, satış aşaması ve modern pazarlama aşaması yaşanmıştır. Sağlık işletmelerinde önceleri klinik
kalitenin yükseltilmesi hedeflenirken satış aşamasında yatak doluluk oranlarının artırılması esas alınmıştır.
Modern pazarlama evresinde ise hasta memnuniyetinin yükseltilmesi amaçlanmıştır.
İşletmelerin müşteri ihtiyaç ve isteklerini karşılayabilmeleri için pazardaki fırsatların büyüklüğünü, kâr potan-
siyelini ölçebilmeleri ve tahmin edebilmeleri gerekmektedir. Bunun için pazarın büyüklüğü ve pazardaki talebi
belirlerken hedef pazarı ve o pazardaki potansiyeli belirlemeleri daha rasyonel davranmalarını sağlayabilecektir.
Potansiyel pazar; belirli tüketici gruplarının, belirli bir endüstri pazarlama faaliyeti düzeyinde, belirli bir
zaman diliminde, bir maldan satın almaları muhtemel miktarı ifade etmektedir. Belirli bir malı almaya ilgi
duyanların bu mal ve hizmeti satın alma davranışına dönüştürebileceği gelirinin de olması gerekmektedir.
Bu durumda talebi ifade eden pazar potansiyeli ya da pazar büyüklüğü hem satın alma isteğinin hem de
gelirin bir fonksiyonudur (Şahin, 2015).
İşletmelerin hedeflediği müşteri grubu hedef pazar olarak adlandırılmaktadır. İşletmelerin hedef pazarını
belirleyebilmeleri için bazı kriterlere göre pazarı bölümlendirmiş olmaları uygun bölümleri hedef pazar
olarak seçmelerini kolaylaştırmaktadır. Bu bölümleri değerlendirirken bölümün büyüklüğü, yapısı, büyüme
hızı, işletmenin durumu dikkate alınarak yapılmaktadır. Genellikle işletmeler hedef pazarlarını belirlerken
kendilerine uygun (bölümün büyüklüğü, kâr potansiyeli vb.) en büyük fırsatları sunduğunu düşündükleri
bölüm veya bölümleri seçmektedirler.
Pazar bölümlendirme kriterleri coğrafi, demografik, psikografik ve davranışsal olarak sınıflandırılabilmekte-
dir. Örneğin sağlık hizmetleri sektöründe pazarın coğrafi olarak bölümlenmesi o coğrafi bölgede sık görülen
hastalıkların daha etkin bir şekilde tedavi edilmesi yönünde olabileceği gibi demografik olarak bölümlenme-
sinde de farklı yaş gruplarına özgü hastalıkların tedavisi biçiminde mümkün olabilmektedir (Şahin, 2015).
Pazarlama karması 4P olarak bilinen ürün, fiyat, yer (dağıtım) ve tutundurma faaliyetleri hizmet sektöründeki
faaliyetlerin karmaşık yapısından dolayı hizmet pazarlamasında yeterli olamamaktadır. Bu nedenle hizmet sunan
işletmeler daha rekabet edebilir olabilmek için 4P’ye ilaveten 3P olarak sınıflandırılan insan unsuru (people),
fiziksel çevre (physical environment) ve süreç yönetimi (process) gibi pazarlama elemanlarını da katmak duru-
mundadır çünkü hizmet işletmelerinde hizmeti sunan insan faktörünün niteliği müşterilere daha iyi hizmet veril-
mesini etkilemekte ve rakiplere karşı üstünlük sağlanabilmektedir. Bununla birlikte hizmetin sunulduğu yerlerin
fiziksel görünümü ve donanımı da müşteri açısından önem arz etmektedir. Hizmet sürecinin iyi yönetilmesi,
insan kaynaklarının kalitesi ve çevresel ortamın hazırlanması tüketici tatminini önemli ölçüde etkilemektedir.
Sağlık hizmetleri sektöründe kullanılan pazarlama karması (Şekil 6.4)
• Katılımcılar (İnsan)
• Fiziksel çevre
• Süreç Yönetimi
• Ürün
• Fiyat
• Dağıtım
• Tutundurma
şeklinde belirtilmektedir (Karaca, 2019).
151
6
4 Sağlık hizmetlerinde kalite

ve ölçütlerini açıklayabilme
Sağlık Hizmetlerinde Kalite
Kalite, ürünün sevkiyattan sonra toplumda sebep olduğu en az zarardır. Kalite, bir ürün ya da hizmetin
belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerinin toplamı olarak tanım-
lanmaktadır. Sağlık hizmetlerinde kalitenin üst düzeyde olması diğer sektörlerden belki daha da önemlidir
çünkü yapılan bir hatanın dönüşü olmayabilmektedir. Sağlık hizmetlerinin en önemli amacı toplumdaki
bireylerin farklı sağlık hizmetlerini istediği kalitede, istediği zamanda ve mümkün olan en düşük maliyetle
karşılanmasıdır. Bu süreçte bu kalite müşteri memnuniyetiyle doğru orantılıdır. Bu kaliteyi ölçmek için
birçok boyut belirlenmiştir.
Genel olarak sağlık hizmetlerinde kalite üç başlıkta sınıflandırılmaktadır (Karaca, 2019):
Bunlar:
• Sağlık hizmetinin konfor yönü
• Kalitenin teknik yönü
• Kişiler arasındaki iletişim yönüdür.
Hizmet kalitesi, tüketicilerin satın aldıkları ürünün somut niteliği, güvenliği, ulaşılabilirliği, empati yetene-
ği ve yanıt verebilirliği ile ilgilidir (Şahin, 2015).
Sağlık hizmetlerinde kalitenin boyutları da şu şekilde sıralanmaktadır:
• Kişisel ve kurumsal imaj
• İletişim ve bilgi paylaşımı
• İlgi ve yardım
• Nezaket ve saygı
• Dürüstlük
• Yakınlık
• Hasta haklarına saygı duymak
• Karşılıklı güven
• Hastayı anlamak ve hastanın dilinden konuşmak
152
6
1 Aşağıdakilerden hangisi pazarlama karması 6 Aşağıdakilerden hangisi belirli tüketici grup-

unsurlarından biri değildir? larının, belirli bir endüstri pazarlama faaliyeti düze-
yinde, belirli bir zaman diliminde, bir maldan satın
neler öğrendik?
A. Ürün
B. Fiyat almaları muhtemel miktarı ifade etmektedir?
C. Dağıtım A. Pazar bölümlendirme
D. Tutundurma B. Hedef pazar
E. Kalite C. Potansiyel pazar
D. Pazarlama karması
2 Bir işletmenin ürününü tanıtmak amacıyla E. Niş pazar
bilinçli, planlanmış, değişik kanallar aracılığıyla
yaptığı faaliyetler bütünü olarak ifade edilen pazar- 7 Aşağıdakilerden hangisi temel pazar bölüm-
lama karması unsuru aşağıdakilerden hangisidir? lendirme kriterlerinden biri değildir?
A Tutundurma B. Fiyat A. Demografik
C. Dağıtım D. Ürün B. Coğrafi
E. Çevre C. Psikografik
D. Davranışsal
3 Aşağıdakilerden hangisi bir kişi veya kurulu- E. Potansiyel pazar
şun bir diğer kişi veya kuruluşa sunduğu elle tutula-
maz bir faaliyet veya yarar olarak tanımlamaktadır?
8 Herhangi bir bölümlendirmeye gerek duyul-
A. Pazarlama mayan pazar bölümlendirmesi aşağıdakilerden han-
B. Pazar gisidir?
C. Hizmet A. Kitlesel (Farklılaştırılmamış) pazarlama
D. Ürün B. Bölüme yönelik pazarlama
E. Tutundurma C. Niş pazarlama
D. Mikro pazarlama
4 “Malların üretiminde, üretim ve tüketim süreci- E. Farklı bölümlere yönelik pazarlama
nin birbirinden ayrı olması nedeniyle işletme ile müş-
teri ancak malın satın alınması sırasında karşı karşıya
gelmektedir.” ifadesi hizmetin hangi özelliğidir?
9 Sağlık hizmetlerindeki pazarlama karması un-
surlarından “hizmetin tüketicinin ihtiyaç duyduğu
A. Ayrılmazlık zamanda hazır olması ve kaliteli bir şekilde sunul-
B. Soyutluk masını” ifadesi aşağıdakilerden hangisini kapsamak-
C. Heterojen tadır?
D. Dayanıksız olma A. İnsan B. Süreç yönetimi
E. Homojen C. Fiziksel çevre D. Fiyat
E. Tutundurma
5 İhtiyaçlar ile donatılmış zevkleri ve tercihleri
olan ve tercih yapabilen, iktisadi kaynakları, mal ve 10 Bir ürün ya da hizmetin belirlenen veya ola-
hizmetleri satın almak için kullanan, bu eylemleri so- bilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan
nucunda doyuma ulaşan kişiye ne ad verilir? özelliklerinin toplamına ne ad verilir?
A. Tüketici A. Ürün
B. Müşteri B. Kalite
C. Satıcı C. Hizmet
D. İnsan kaynakları D. Pazar
E. Pazarlama personeli E. Dağıtım kanalı
153
6

1. E Yanıtınız yanlış ise “Pazarlama ve Pazarlama kar- 6. C Pazarlama, Pazar Bölümlendirme, Hedef Pa-
masını” konusunu yeniden gözden geçiriniz. zar Seçimi ve Pazarlama Karması” konusunu
yeniden gözden geçiriniz.

2. A Yanıtınız yanlış ise “Pazarlama ve Pazarlama kar- 7. E Pazarlama, Pazar Bölümlendirme, Hedef Pa-
masını” konusunu yeniden gözden geçiriniz. zar Seçimi ve Pazarlama Karması” konusunu
yeniden gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Hizmet Pazarlamasını ve Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Hizmetlerinde
3. C 8. A Pazarlama, Pazar Bölümlendirme, Hedef Pa-
Hizmetin Özelliklerini” konusunu yeniden zar Seçimi ve Pazarlama Karması” konusunu
gözden geçiriniz. yeniden gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Hizmet Pazarlamasını ve Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Hizmetlerinde
4. A 9. B Pazarlama, Pazar Bölümlendirme, Hedef Pa-
Hizmetin Özelliklerini” konusunu yeniden zar Seçimi ve Pazarlama Karması” konusunu
gözden geçiriniz. yeniden gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Hizmetlerinde Yanıtınız yanlış ise “Sağlık Hizmetlerinde Ka-
5. A Pazarlama, Pazar Bölümlendirme, Hedef Pa- 10. B
zar Seçimi ve Pazarlama Karması” konusunu lite ve Ölçütlerini” konusunu yeniden gözden
yeniden gözden geçiriniz. geçiriniz.
154
6
Araştır Yanıt
6 Anahtarı
Pazarlama; müşteriler, paydaşlar ve toplum için değer ifade eden ürün ve hiz-
metlerin yaratılması, tedarik edilmesi, ulaştırılması ve mübadelesinin sağlan-
Araştır 1 masına ilişkin faaliyet ve süreçlerin bütünüdür. Pazarlamanın önemi ve pazar-
lama karması unsurlarının belirlenmesi işletmeler için gereklidir.
Hizmet, bir kişi veya kuruluşun bir diğer kişi veya kuruluşa sunduğu elle tu-
tulamaz bir faaliyet veya yarar olarak tanımlanmaktadır. Hizmeti sunumu ile
Araştır 2 mallar arasındaki farklar ve tüketici ihtiyaç ve isteklerine göre pazarlama kar-
masının belirlenmesi gerekmektedir.
İşletmeler amaçlarına ulaşmak için üretim, pazarlama, finansman, insan kay-

nakları yönetimi, halkla ilişkiler vb. faaliyetlerde bulunarak tüketici ihtiyaç
ve isteklerini karşılamaya çalışırlar. İşletmenin fonksiyonları olan bu faaliyet-
Araştır 3 lerden biri olan pazarlama, işletmelerin başarılı olabilmelerinde çok önemli
bir yere sahiptir. İşletmelerde pazarlama fonksiyonu örgüt ile çevresi arasında
köprü vazifesi görmektedir. Sağlık işletmelerinde de pazarlama fonksiyonu-
nun yerine getirilmesi gerekmektedir.
Kalite, ürünün sevkiyattan sonra toplumda sebep olduğu en az zarardır. Kalite,

bir ürün ya da hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabili-
Araştır 4 yetine dayanan özelliklerinin toplamı olarak tanımlanmaktadır. Sağlık hizmet-
lerinde kalitenin üst düzeyde olması diğer sektörlerden belki daha da önemlidir.
155
6
Kaynakça
Amerikan Pazarlama Birliği (APB), www.ama.org, Odabaşı, Y. ve Oyman, M. (2008). Sağlık Hizmetleri
2017. Pazarlaması. Eskişehir, Anadolu Üniversitesi
Yayın No: 1862, Açıköğretim Fakültesi Yayın
Çizmeci, B. (2018). Voluntary Sale: It’s Reflections At
No: 977.
The Shopping Centers - An Example of Kayseri,
Doktora Tezi, Nevşehir Hacı Bektaş Veli Oluç, M. (2006). Temel Pazarlama Kavramları. Beta
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü. Yayıncılık, İstanbul.
Dinçer, Ö. (2003). Stratejik Yönetim ve İşletme Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., ve Berry, L. L.
Politikası, İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım (1985). A conceptual Model of Service Quality and
A.Ş., Genişletilmiş ve Yenilenmiş Altıncı Baskı. Its Implications for Future Research. Journal of
Marketing.
Engiz, O. (1997). Sağlık Hizmetlerinde Hasta Tatmini,
İçinde: Hayran, Osman ve Sur, Haydar, Hastane Sayım, F. ve Aydın, V. (2011). Hizmet Sektörü
Yöneticiliği, Nobel Tıp Kitabevleri. Özellikleri ve Sistematik Olmayan Risklerin
Sektör Menkul Kıymetleri ile Etkileşimine Dair
Gümüş, S. ve Toy, D. (2013). Sağlık Hizmetlerinin
Teorik Bir Çalışma. Dumlupınar Üniversitesi
Pazarlaması ve Reklamın Etkileri, Hiperlink
Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı. 29.
Yayınları, No: 61. İstanbul.
Shannon, J.R. (1996). The New Promotions Mix:
Hall, M. A. Dugan, E., Zheng, B. ve Mishra, A.K.
A Proposed Paradigm, Process And Application.
(2001). Trust In Physicians and Medical Institutions:
Journal of Marketing-Theory And Practice, Winter.
What is it,Can It be Measured, Does It Matter?, The
Mildbank Quaretrly. Şahin, B. (2015). Sağlık Hizmetleri Pazarlaması.
T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını No: 2858,
İslamoğlu, A.H. ve Altunışık R. (2014). Satış ve Satış
Açıköğretim Fakültesi yayını No: 1815, Saray
Yönetimi (Sakarya Yayıncılık, 3. Baskı, Kasım.
Matbaacılık, Ankara.
Sakarya).
Tek, B.Ö., Özgül, E. (2013). Modern Pazarlama
Karaca, Ş. (2019). Sağlık Hizmetlerinde Pazarlama.
Teknikleri. Birleşik Matbaacılık, İzmir.
Beta Basım, 2. Baskı. İstanbul.
Tengilimoğlu, D. (2015). Sağlık Hizmetleri
Karahan, K. (2000). Hizmet Pazarlaması. İstanbul:
Pazarlaması. T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını
Beta Yayınları Dağıtım A.Ş.
No: 2858, Açıköğretim Fakültesi yayını No:
Kotler, P. (1991). Marketing Management Analysis, 1815, Saray Matbaacılık, Ankara.
Planning, Implementation and Control (7th
Tengilimoğlu, D. (2016). Sağlık Hizmetleri
Edition). New Jersey: Prentice-Hall Inc.
Pazarlaması. Siyasal Kitabevi, Gözden Geçirilmiş
Kotler, P. ve Armstrong G. (2006). Principles of 4. Baskı, Ankara.
Marketing. Pearson Education, New Jersey, 11.
Thomas, R.K. (2005). Marketing Health Services,
Edition.
Chicago, Health Administration Press.
Kotler, P. ve Armstrong, G. (2012). Principles of
Yamamoto, T.G. ve Suvaroğlu Ç. (2007). Satışçı
Marketing, 4. Edition, Pearson.
olmak, Çömezlikten Yöneticiliğe. (Literatür
Kotler, P., Shalowitz, J. ve Stevens, R.J. (2008). Yayıncılık, İstanbul).
Strategic Marketing for Health Care Organizations.
Yıldır, G. (1994). Hizmet Sektöründe Performans
John Wiley & Sons, Inc. USA.
Ölçümü ve Önemi. II. Verimlilik Kongresi,
Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. 19. Basım, Bildiriler Kitabı. MPM Yayınları, Ankara.
Türkmen Yayıncılık, İstanbul.
156
6
157
Bölüm 7
Sağlık İşletmelerinde Stratejik Yönetim
Süreci
3 Stratejik yönetim sürecini açıklayabilme
4 Sağlık İşletmelerinde stratejik yönetim

süreci adımlarını sıralayabilme
5 Sağlık İşletmelerinde genel, yakın ve iç
çevre hakkında bilgi sahibi olabilme
6 Sağlık işletmelerinde iç çevre analizi
araçlarını açıklayabilme
Stratejik Yönetim ve İlgili Kavramlar 7 Sağlık işletmeleri stratejilerini
tanımlayabilme
1 Stratejik yönetim, vizyon, misyon,
8 Sağlık işletmelerinde stratejik uyum
1 2
strateji, politika ve taktik kavramlarını
tanımlayabilme öğelerini açıklayabilme
2 Stratejik yönetim ve ilgili kavramlar 9 Sağlık işletmelerinde stratejik kontrol
arasındaki farklılığı açıklayabilme sürecini açıklayabilme
Anahtar Sözcükler: • Stratejik Yönetim • Stratejik Analiz • Strateji Oluşturma • Sağlık Kurumları Stratejileri
• SWOT Analizi • Değer Zinciri Analizi • Stratejilerin Uygulanması • Stratejik Kontrol
158
7
GİRİŞ sına ve sunulan hizmet kalitesinin artmasına imkân

21. yüzyıl, gelişen ve değişen bilgi teknolojileri sağlamaktadır (Ertaş, 2014). Buradan hareketle bö-
nedeniyle önemli dönüşümlerin yaşandığı bir za- lümde öncelikle stratejik yönetim ve ilgili terim ve
manı içermektedir. Bu değişim ve gelişim, bireyler kavramlar daha sonra stratejik yönetim süreci ve bu
ve toplumlar üzerinde etkili olduğu kadar işletme- kapsamda stratejik planlama, uygulama ve kontrol
ler üzerinde de etkili olmuştur. 1980’lere kadar aşamaları kapsamlı olarak açıklanacaktır.
işletmeler mevcut yönetim yapı ve yaklaşımları ile
varlıklarını sürdürebilirken son yüzyılda hayatta STRATEJİK YÖNETİM VE İLGİLİ
kalabilme, rekabet edebilme ve/veya sürdürülebilir KAVRAMLAR
rekabet üstünlüğü sağlayabilme noktasında yeni
Evrensel bir kavram olarak ele alınan yönetim,
amaç, hedef ve stratejiler belirlemek zorunda kal-
işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için çalışanla-
mışlardır. Özellikle bilgi ve sağlık teknolojilerinde
rın belli bir amaç için yönlendirilmesi faaliyetlerini
yaşanan hızlı değişim ve gelişim dalgası, sağlık sek-
içeren bir süreci ifade etmektedir. Stratejik yönetim
törünü baskı altına almış ve sağlık işletmeleri daha
ise işletmenin faaliyetlerinin devamlılığını sağlaya-
stratejik kararlar alarak örgüt yapılarını güçlendir-
bilmek için uzun vade odaklı, rakiplerine karşı üs-
meye ve ayakta tutmaya çaba harcamak zorunda
tünlük sağlayacak yönetim faaliyetlerini içermekte-
kalmışlardır. Bu durum, işletmelerin uzun dönem-
dir. İşletme ve işletmenin çevresi ile adaptasyonunu
de hayatta kalabilmesini sağlayacak, işletmeye re-
sağlayacak bir kavram olan strateji; vizyon, misyon,
kabet üstünlüğü kazandıracak ve karını artırmasına
politika ve amaç gibi günlük hayatta sıklıkla kulla-
olanak hazırlayacak bir yönetim yaklaşımı ihtiyacı-
nılan kavramlarla kullanılmaktadır (Dinçer, 1998).
nı doğurmuştur. İşletmenin büyüme ve karlılığını
Bu başlıkta sağlık işletmelerinde stratejik yönetimi
etkileyecek her faaliyetini dikkate alabilmek için
ile ilgili terim ve kavramlar ve bu kavramların stra-
tüm işletme çalışanlarının, işletme içi ve dışında-
tejik yönetim ile ilişkisi açıklanmaya çalışılacaktır.
ki çevresel değişme ve gelişmeleri incelemeleri, bu
incelemeler neticesinde gerekli yol haritalarını be-
lirleme, uygulama ve kontrol etme sürecini içeren Stratejik Yönetim
“stratejik yönetim yaklaşımı” işletmelere bu dö- Stratejik yönetim; etkili stratejiler geliştirmeye,
nemde bir çıkış kapısı oluşturmakta, çalışmalarına uygulamaya ve sonuçlarını değerlendirerek kontrol
hız ve ivme kazandırmalarına yardımcı olmaktadır. etmeye yönelik kararlar ve faaliyetler bütünü (Din-
Sağlık kurumlarında, belirsizliğin son derece çer, 1998) olarak tanımlanabilirken işletmenin
fazla olması ve çok fazla çevresel faktörün bir arada amaçlarına ulaşabilmesi için öngörülen planların
değerlendirilmesinin gerekliliği göz önüne alındı- oluşturulması ve uygulanmasıyla sonuçlanan ka-
ğında sağlık işletmelerinin daha stratejik düşünme- rarlar ve eylemler (Pearce ve Robinson, 2012) ola-
ye, stratejik karar almaya ve stratejik planlamaya rak da tanımlanmaktadır. Stratejik yönetimin bir
olan ihtiyaçları ortaya çıkmaktadır. Çevreye uyum süreci içerdiğine işaret eden Ülgen ve Mirze (2004)
sağlayabilmek, iç ve dış paydaşların memnuniyeti- stratejik yönetimi işletmenin uzun vadede yaşamı-
nin sağlanarak kaliteli sağlık hizmetlerinin sunul- nın devam ettirilmesine ve sürdürülebilir rekabet
masını sağlamak, stratejik yönetimle mümkün hâle üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, ana-
getirilebilmektedir. Sağlık işletmelerinde stratejik liz, seçim, karar ve uygulama faaliyetlerinin tümü
yönetim bakış açısıyla uzun vadede karşılaşılabile- olarak ifade etmiştir. Bu bakış açısı; uzun dönemde
cek tehdit, tehlike ve fırsatlar önceden öngörülerek ulaşılmak istenen amaç ve hedefleri gerçekleştire-
işletme amaçları doğrultusunda işletmeye fayda bilme ve yaşamını ve rekabet üstünlüğünü sürdü-
oluşturulacak doğrultuda harekete geçilebilecek- rebilmenin devamlılık isteyen çalışmalara bağlı ol-
tir. Sağlık işletmeleri, stratejik yönetim ile birlikte duğunu ifade etmektedir. Sağlık sektörü gibi çevre,
işletmeye fayda sağlayacak planlar ve bu planları üretim, teknoloji faktörlerinin sürekli değiştiği ve
gerçekleştirmeye imkân sağlayacak bütçeler çerçe- geliştiği; belirsizliklerin kaçınılmaz olduğu dina-
vesinde hareket edebilmektedirler. Stratejik yöne- mik bir sektörde devamlı ve sürekli bir süreç olarak
tim sağlık işletmelerinde iletişimin güçlenmesine, düşünülmeyen stratejik yönetim uygulamalarının
yürütülen faaliyetlerin tümünün daha iyi yapılma- başarılı olması mümkün gözükmemektedir.
159
7
Stratejik Yönetim: İşletmenin uzun vade- Vizyon: Kişilerin ve kurumların, kendile-

de yaşamının devam ettirilmesine ve sür- rinin veya işletmelerinin gelecekte olması-
dürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına nı arzu ettikleri durumun ifadesidir.
yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar
ve uygulama faaliyetlerinin tümü olarak
tanımlanmaktadır.
Misyon
Misyon, işletmeyi diğer işletmelerden ayıran
Yukarıda ifade edildiği üzere stratejik yönetim; amaç ve varoluş nedeni olarak tanımlanmaktadır
uzun vadeli, rakiplerin de dikkate alındığı, işletme- (Swayne vd., 2006). Misyon kavramı, stratejik yö-
nin güçlü ve zayıf yönlerinin yanı sıra dış çevre- netimde iki farklı anlamda kullanılmaktadır: Birinci
deki fırsat ve zayıflıkların da tespit edilerek içinde yaklaşımda misyon, işletme stratejisi içinde tanım-
bulunulan durum ve şartlara en uygun stratejilerin lanmış bir görev anlamında kullanılırken ikinci yak-
belirlenmesi, uygulanması ve kontrolünü içeren bir laşımda felsefi ve ahlaki bir içerik kazanmaktadır.
yönetim sürecini içermektedir. Ortak görev anlamında misyon, işletmenin pazarını
açıklamakta ve ona yönelik hedef belirlemektedir.
“Yaptığımız iş nedir?” ve “Ne olmalıdır?” soruları-
Vizyon na verilecek cevap/cevapları içermektedir. Felsefi ve
Stratejik yönetim literatüründe en kapsamlı, ahlaki anlamda misyon ise ortak bir değer anlamı
geniş ve genel amaçları ifade etmek için kullanılan taşımaktadır. Buna göre misyon, kültürel bir birlik
kavram vizyon kavramıdır. Vizyon, kişilerin ve ku- sağlayan ve herkesin paylaştığı bir değer ya da ortak
rumların, kendilerinin veya işletmelerinin gelecek- bir duyguyu ifade etmektedir (Dinçer, 1998).
te olmasını arzu ettikleri durumu ifade etmektedir Bir işletmenin benzersiz ve kalıcı amacını, uy-
(Ülgen ve Mirze, 2004). Başka bir açıdan vizyon, gulamalarını ve temel değerlerini yakalamayı amaç-
bir işletmenin ne olabileceğine ilişkin ileri bir gö- layan resmi bir yazılı belge olarak misyon ifadesi,
rüş, işletmenin gelecekteki durumu ve başarısı ile her işletmenin temel yapı taşı ve her stratejik yöne-
ilgili bir rüya, işletmenin bütün iş görenleri tarafın- tim girişiminin başlangıç noktası olarak kabul edil-
dan paylaşılan ve işletmenin potansiyel geleceğini mekte ve stratejik planın geliştirilmesi ve uygulan-
gösteren bir fotoğrafı (Dinçer, 1998) olarak açık- ması için bir amaç ve yön duygusu oluşturmaktadır
lanabilmektedir. Vizyon ifadesi daha çok işletme- (Tarım, 2019).
nin gitmek ve olmak istediği yere odaklanmasını
ifade etmektedir. Vizyon ifadesi, işletmeye stratejik
yön vermekte ve uzun vadeli kararların temelini
oluşturmaktadır (Wilson, 1992). Örnek verecek Misyon: Bir işletmeyi diğer işletmelerden
olursak Türkiye’de Acıbadem Sağlık Grubu vizyo- ayıran amaç ve varoluş nedeni olarak ta-
nunu; sunduğu sağlık hizmetleriyle hasta ve hasta nımlanmaktadır.
yakınlarının memnuniyetini sağlamak, ekibi ve alt
yapısıyla, Türkiye’ye model oluşturmak ve dünya-
da referans gösterilen akademik sağlık kurumla- Türkiye’de Acıbadem Sağlık Grubu misyonu,
rından biri olmak (https://www.acibadem.com.tr/ toplumun yaşam kalitesini yükseltmek ve tıbbın
kurumsal-bilgiler/#misyon-vizyon-ve-degerler Erişim gelişimine katkı sağlamak amacıyla; koruyucu ve
Tarihi: 30.03.2020). olarak belirlemiştir. Benzer iyileştirici sağlık hizmetlerini ileri düzeyde, yaygın
şekilde Medikal Park Hastaneleri, çalışanlarımız ve bütünleşik bir yapı içinde, uygun ekonomik ko-
ile birlikte sürekli gelişerek evrensel standartlardaki şullarda topluma sunmak, sağlık bilimleri alanın-
sağlık hizmeti anlayışımız ve yarattığımız bilimsel daki akademik çalışmalara ve bilimsel araştırmalara
katkılarımız ile dünyada referans gösterilen bir or- olanak sağlayarak, sağlıkla ilgili yeni bilgi ve uygu-
ganizasyon olmayı (https://www.medicalpark.com. lamaların geliştirilmesini desteklemek, kendilerini
tr/vizyon/c-3 Erişim Tarihi: 30.03.2020). vizyon mesleklerine adamış, insana değer veren hekimler
olarak belirlemişlerdir. ve sağlık uzmanları yetiştirmektir.
160
7
Benzer şekilde Medicana Sağlık Grubunun mis- Farklı tanımlarla ifade edilen stratejinin, işlet-
yonu, toplumun her kesiminden hastaya yüksek menin uzun vadeli amaçlarına ulaşmasına rehberlik
kalitede sağlık hizmeti sunmak, sağlık sektöründe edecek kararları içeren bir yol haritası olarak kısaca
iş imkânı yaratarak ülkemize hizmet etmek, perso- tanımlanabilir. Bu noktada doğru ve uyumlu stra-
nelimizin sürekli gelişmesini ve güven içinde mutlu tejiler belirleyen işletmelerin rekabet üstünlüğü,
çalışmasını sağlamaktır (https://www.medicana.com. müşteri memnuniyeti gibi pozitif sonuçlara ulaş-
tr/kurumsal/vizyonumuz-misyonumuz. Erişim Tari- ması beklenmektedir.
hi: 30.03.2020).
Politika
Strateji Politika, kısaca yöneticilere karar vermelerin-
Strateji, işletmede uzun vadeli amaç ve hedef- de rehberlik eden ilke ve ilkeler dizisi olarak ifade
leri belirleyerek bu amaç ve hedeflerin başarılabil- edilirken işletmelerde arzulanan amaçlara ulaşı-
mesi için gerek duyulan kaynakların tahsisinin tes- labilmesi için belirlenen stratejilerin uygulanması
pit edilerek uygun faaliyet plan ve programlarının sürecinde çalışanların vermesi gerekli olan kararlara
hazırlanması olarak tanımlanmaktadır (Chandler, ve yapılması gerekli faaliyetlere yol gösteren bir dü-
1962). Bu noktada strateji, işletmenin yatırım ön- şünce tarzı, rehber, bir pusula olarak da tanımla-
celiğine yönelik olarak işletmenin üstün ve zayıf nabilmektedir (Ülgen ve Mirze, 2004). Politikalar,
yönlerini, fırsat ve tehditlerini dikkate alması ge- uygulamalarla ilgili ilke ve kuralları oluşturmakla
reken bir durumu ifade etmektedir. Diğer yandan birlikte yeterli ölçüde tanımlanmış ve gerekli bilgi-
strateji, işletmeye rakipleri karşısında rekabet gücü lerle donatılmış belirlilik ortamında alınan karar-
ya da pozitif bir üstünlük sağlayan bir araç ola- lardan oluşmaktadır. İşletme politikalarına örnek
rak görülmektedir. Strateji, işletmenin amaçlarına olarak insan kaynakları, muhasebe, pazarlama ve
ulaşmak için çevreyle etkileşimini belirleyen büyük halkla ilişkiler politikaları sayılabilmektedir (Yar-
çaplı geleceğe yönelik planlar olarak da tanımlana- dan, 2019).
bilmektedir (Pearce ve Robinson, 2012).
Akgemci (2013) stratejiyi, birbirini tamamlayı-
cı özelliklere sahip farklı bakış açılarından tanım- Politika: Yöneticilere karar vermelerinde
lama yapmanın mümkün olduğunu ifade etmiştir. rehberlik eden ilke ve kurallar dizisi olarak
Bu tanımlar aşağıda sıralanmıştır: tanımlanmaktadır.
• Plan olarak strateji: Faaliyetin ve işletme-
lerin, bilinçli ve amaçlı olarak önceden ta-
nımlanıp ilan edilmiş hedefler doğrultusun- İşletme ve yönetim literatüründe strateji ve po-
da yönetilmesi litika kavramları genellikle birbirinin yerine kulla-
nılmaktadır. Bu kavramları kesin çizgilerle ayırmak
• Hedef olarak strateji: Önceden tanımlanıp da oldukça güçtür. Bu güçlüğün iki sebebi bulun-
ilan edilmiş hedeflere değil, çevreden gelen maktadır: Birincisi, strateji ve politikanın aynı yer
tepkilere göre davranışların yönetilmesi ve zamanda var olabilmesidir. Örneğin bir hastane-
• Konum olarak strateji: Beklenti ve fonksi- nin pazar yapısı içinde yeni hizmet geliştirme poli-
yonların tanımlandığı işletme çevresi içinde tikası, pazarlama stratejisinin önemli bir öğesi ola-
işletmenin yerini belirleyen, ilişkileri dü- bilir. Bu açıdan bakıldığında politikalar, “gelenek
zenleyen konumun saptanması hâline gelmiş stratejiler” olarak görülebilir. İkincisi,
• Bakış açısı olarak strateji: Ortak faaliyette strateji ve politikaları geliştirme sürecinin temel
bulunan işletmelerin, ortak misyonları ne- öğelerinin aynı olması yani her ikisin de planlara
deni ile paylaştıkları normları, değerleri ve çerçeve oluşturması ve yön vermesidir. Bununla
davranış kalıplarını içeren bakış açısı birlikte benzerliklerine rağmen farklı anlam ve içe-
riğe sahiptirler. Stratejiler, daha çok ileriyi görme
ve gelecekte toplum içinde işletmenin yerini belir-
Strateji: İşletmenin uzun vadeli amaçlarına lemeye ve alacağı şekli ve konumu tasarlama süreci-
ulaşmasına rehberlik edecek kararları içeren dir. Politikalar ise hem stratejiler uygulanırken hem
bir yol haritası olarak tanımlanabilmektedir. de diğer yönetim kararları alınırken uyulması gere-
161
7
ken kuralları içermektedir (Dinçer, 1998). Mesela süreçte işletmenin vizyonunu, hayallerini gerçek-
bir hastane yeni stratejisi gereği teknolojiye dayalı leştirmesinde somut bir görev alanı oluşturmakta
bir hizmeti kaldırıp yerine yeni bir hizmet sunabi- ve işletmenin amaçlarının tanımlanmasına yar-
lir. Bu stratejik bir karardır ancak her iki hizmeti dımcı olmaktadır. İşletmenin çevreye uyumunun
sunarken de kaliteyi esas alabilir. Bu durum ise iş- dolayısıyla uzun dönemli faaliyetlerinin sürdürüle-
letme politikası ile ilgili bir kararı içermektedir. bilirliğinin sağlanması, çevrenin değerlendirilerek
geleceğin öngörülmesi, işletmenin kendini ve çev-
resini tanıması ve işletmenin ortak bir amaca yö-
Taktik nelmesinin sağlanmasında stratejiler görev alırken
Taktik, işletmelerin kaynaklarını optimum tekrar tekrar kararların alınmasının engellenmesi,
kullanmak için değişen durumlara uygun olarak objektiflik ve tutarlılığın sağlanması ve bireylerin
aldıkları kısa vadeli kararları olarak tanımlanmak- davranışlarının öngörülebilir olması durumlarında
tadır. Taktikler, stratejilerin uygulanması sürecin- politikalar belirleyici olmaktadır.
de karşılaşılan rekabete ve değişen şartlara uygun
Stratejik yönetim bir işletme felsefesi olarak
olarak yapılan dinamik ve kısa vadeyi kapsayan,
benimsendiği takdirde işletmeler için bir başarı
genellikle nihai sonuca odaklı olmayan ama olası
unsuru oluşturmaktadır. Bu felsefenin işletmeler-
rakip davranışlarını dikkate alan faaliyet ve karar-
de oluşturulması, işletmelerde stratejik bilinç oluş-
ları içermektedir.
turmakla başlamaktadır. Stratejik bilinç ise işletme
yöneticilerinin (Ülgen ve Mirze, 2004);
• İş dünyasının ve onun bir parçası olarak bu-
Taktik: İşletmelerin değişen durumlara lunduğu üst sistemin sürekli değişim içinde
uygun olarak aldıkları kısa vadeli kararları bulunduğunu,
olarak tanımlanmaktadır. • Sektördeki işletmelerin ve rakiplerin deği-
şen çevre koşullarına uygun çeşitli stratejiler
ürettiği ve uyguladığını,
Stratejik yönetim sürecinde işletmeye bir gele-
• Bu stratejilere cevap verebilecek ve hatta iş-
cek tasvir etme, bir yön ve istikamet belirleme nok-
letmeyi daha verimli duruma getirecek yeni
tasında vizyon; yöneticilerin uzun vadeli kararlar
stratejilerin gerekliliğini anlayabilmesi, bu
alma, strateji, amaç ve hedeflerini belirlemelerinde
konularda kafa yorması, fikirler üretmesi ve
önemli bir rol oynamaktadır. Misyon ifadesi ise bu
çalışmalar yapmasını ifade etmektedir.
1 Stratejik yönetim, vizyon, misyon, strateji, politika ve taktik kavramlarını tanımlayabilme
2 Stratejik yönetim ve ilgili kavramlar arasındaki farklılığı açıklayabilme
Kandemir, A. ve Uğurlu-
oğlu, Ö. (2017). Sağlık
Kurumları Yönetiminde
Sağlık işletmelerinde en
Sağlık işletmelerinde stra- Literatüründe Stratejik Yö-
çok hangi yönetim konula-
tejik yönetim çalışmalarını netim Üzerine Yürütülen
rının araştırıldığını değer-
inceleyerek araştırınız. Çalışmaların İçerik Analizi
lendiriniz.
ile İncelenmesi, Hacette-
pe Sağlık İdaresi Dergisi,
20(1), 23-36.
162
7
Strateji ve taktik arasındaki fark Üçüncü fark sorumlulukta. Stratejiyi belirle-

Güventürk GÖRGÜLÜ (25.01.2013) yenler, organizasyonun genel başarısından sorum-
ludur. Taktikleri uygulayanlar ise belirli bir alan-
Her boyuttaki şirkette, her konumdaki yöne-
daki başarıdan ve o alana ayrılan kaynaklardan.
ticinin, her yaşta çalışanın, hatta çalışmayanın or-
tak yanılgısı mı desem, ortak karışıklığı mı desem Dördüncü fark kapsamda. Strateji, daha ge-
bilemedim. Evet, stratejiden söz ediyorum. Stra- niş olarak rakipler, müşteriler ve ekonominin ge-
teji nedir, taktik nedir? Ne yaptığımızda «Strateji neli de dahil olmak üzere pazarın tüm şartlarıyla
olur?» ne yaptığımızda «Taktik olur?» birlikte organizasyonun tüm kaynaklarını kapsar.
Taktik ise bir plan ya da süreç dahilinde kaynak-
Aslında çok da uzak olmayan bir zamana ka-
ların bir alt kümesini kullanır.
dar, neredeyse tüm varlığını askeri varlığına ar-
mağan eden bir toplumun stratejik düşünceden Beşinci fark sürede. Bu konuda stratejinin
nasıl olup da bu kadar uzak düştüğü, bu biriki- daha uzun vadeli, taktiklerin ise daha kısa vadeli
min nasıl olup da ticari hayata tahvil edilemediği ve pazar koşullarına göre daha esnek süreli oldu-
ayrıca tartışılması gereken bir konu tabii. Ancak ğunu söylemeye herhâlde gerek yoktur.
herkese pratik bir fayda sağlaması için yakın za- Altıncı fark yöntemde. Strateji, deneyim,
manda okuduğum, strateji ile taktik arasındaki araştırma, düşünce ve bunların üstüne iletişim
farkı basit bir şekilde ortaya koyan bir blog yazı- yöntemini kullanır. Taktik ise deneyimi, en iyi uy-
sını sizlerle paylaşmak istiyorum. gulamaları, planları, süreçleri ve ekipleri kullanır.
Yeni yaygınlaşan ve eskilerin yerini hızla alan Yedinci ve son fark ise çıktılarda. Strateji,
teknolojiler konusunda şirketlere danışmanlık açık örgütsel hedefler, planlar, haritalar, trafik işa-
veren ve web-strategist.com adresinden pazarla- retleri ve anahtar ölçüm kriterleri üretir. Taktikler
ma konusundaki görüşlerini paylaşan Jeremiah ise insanları, zamanı ve araçları kullanarak açık ve
Wyang, on gün kadar önce “Strateji ve taktik net proje çıktıları üretir.
arasındaki farklar” başlıklı bir makale yayımladı. Küçük bir örnekle de ayrımı pekiştirelim is-
Makalenin özeti aslında ilk paragrafında yer alan terseniz. Diyelim ki bir mağazalarınız var ve dü-
bir cümlede özetleniyor: “Strateji, omuzların üs- şünüp taşınıp ve hatta danışıp, mağazanıza gelen
tünde yapılır; taktik ise omuzların altında.” müşterilerle online ortamda etkileşime geçme-
Owyang, strateji ve taktik arasındaki farkları nin pazarlama açısından doğru bir yol olduğuna
yedi başlık altında sıralamış. Siz de her başlığın kanaat getirdiniz. İşte bu, organizasyonunuzun
altındaki soruları kendinize sorarak gerçekten bir geneli açısından stratejik bir karardır. Bu etki-
stratejiye sahip olup olmadığınızı, yoksa taktikle- leşimi sağlamak için uygulama veya mobil site
re mi saplanıp kaldığınızı test edebilirsiniz. geliştirmek, mobil platformlar üzerinden erişim
Birinci fark hedefler arasında. Stratejiler or- sağlamak veya buna benzer adımlar atmak ise hiç
ganizasyonun genel amaçlarını belirler ve tüm şüphesiz amacınıza erişmek için kullanacağınız
kaynaklarını göz önüne alarak organize eder. taktiklerdir.
Taktik ise bu genel amaçlara yönelik, belirlenmiş Strateji ve taktik arasındaki farkın neden bu
alt hedeflere ulaşmak ve görevleri yerine getirmek kadar önemli olduğunu soranlar elbette çıkacak-
için ayrılmış kaynakları kullanır. tır. Yukarıdakilerden de anlaşılacağı üzere soru-
İkinci fark roller arasında. Stratejiyi belirle- nun cevabı aslında basit. Resmin genelini görüp
yenler organizasyonun tüm kaynaklarını belir- size uygun alana odaklanmak yerine, yalnızca be-
leme ve etkileme gücüne sahiptir. Bu kişiler, bir lirli bir alanını görüp o alan içinde belirli bir nok-
arada çalışarak genel amaca hizmet eden pek çok taya odaklandığınızda gitmeniz gereken yerden
taktiği nasıl kuracaklarına kafa yorarlar. Oysa uzaklaşabilir, hatta kolaylıkla kaybolabilirsiniz.
taktikleri uygulayanlar kendi özel alanlarında
kendilerine verilen hedefler doğrultusunda yine Kaynak: https://www.dunya.com/kose-yazi-
kendilerine ayrılan kaynakları kullanarak manev- si/strateji-ve-taktik-arasindaki-fark/15483. (Eri-
ralar yapar. şim Tarihi: 30.03.2020).
163
7
SAĞLIK İŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ

Stratejik yönetim, bir işletmenin uzun dönemli performansını belirleyen yönetsel karar ve faaliyetler
dizisini içermektedir. Sağlık işletmelerinde bu karar ve faaliyetler bir plan çerçevesinde devamlılık ve sürek-
lilik içerisinde gerçekleştirilmektedir. Süreç içerisinde işletmenin kendini ve rakiplerini tanımlaması, bilgi
toplaması, bu bilgileri analiz edip mevcut durumunu ortaya çıkarması, mevcut durumuna göre stratejiler
belirlemesi ve uygulaması son olarak da kontrollerini kapsamaktadır. İşletmenin uzun dönemde yaşamını
devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik tüm bilgi toplama, analiz,
seçim, karar, uygulama ve kontrol faaliyetlerinin tümü stratejik yönetim süreci olarak tanımlanmaktadır.
Ülgen ve Mirze (2004), stratejik yönetim sürecinin altı temel aşamadan oluştuğunu ifade etmektedirler.
Bunlar; stratejistlerin seçimi ve görevlendirilmesi, stratejik analiz, stratejik yönlendirme, strateji oluşturma,
stratejik uygulama ve stratejik kontrol olarak sıralanmaktadır.
Stratejik Yönetim Süreci (Genel Bakış)
Dış Temel
Misyon
Çevre Stratejiler
Stratejistleri
Analizi
Stratejik Seçme Stratejik Stratejik Strateji Stratejik Stratejik
Bilinç ve Analiz Yönlendirme Vizyon Oluşturma Uygulama Kontrol
Görevlendirme İç
Çevre Alt
Amaç ve Stratejiler
Analizi
Hedefler
Şekil 7.1 Stratejik Yönetim Süreci

Kaynak: (Ülgen ve Mirze, 2004).
Swayne ve arkadaşları (2006) sağlık işletmele- yön verecek olan stratejilerin belirlenmesi
rinde bu süreci dört aşamalı olarak ele almaktadır. faaliyetlerini kapsamaktadır.
Bu süreçte yönetimin bütün kademelerinin (üst, 3. Stratejilerin Uygulanması: Üçüncü evrede
orta, alt yönetim düzeylerinin) birbiri ile ilişkili ve işletmenin yönetim stratejisinin işlevsel dü-
bağlantılı bir şekilde çalışması gerektiğini vurgu- zeydeki stratejilere, program ve bütçelere ev-
lanmaktadır. Çünkü oluşturulan stratejiler arasın- rilmesi faaliyetlerinin gerçekleştirilmesidir.
da sıkı bir ilişki bulunmaktadır. Bir üst seviyedeki 4. Stratejik Kontrol: Son aşama ise işletmenin
strateji, daha alt seviyedeki strateji için bağlayıcı bir amaçlarının değerlendirilmesi, performan-
kararı içerebilmekte ve her kademedeki strateji alt sın tespiti, amaç ve performans sonuçlarının
stratejilere rehberlik etmektedir. Stratejik yönetim karşılaştırılarak, duruma göre gerekli düzen-
sürecinin temel adımları: leme ya da düzeltici önlemlerin alınarak sü-
1. Stratejik Analiz (Çevrenin İncelenmesi, Du- recin değerlendirilmesi tamamlanmaktadır.
rum Analizi): Sürecin ilk aşaması olup işlet- Literatürde stratejik yönetim sürecinin evreleri
menin iç ve dış çevresini değerlendirilip iç farklılıklar göstermektedir. Bazı çalışmalarda önce
çevrede üstün ve zayıf yönlerinin dış çevrede vizyon, misyon ve amaçlar belirlenirken bazı çalış-
fırsat ve tehditlerin belirlenerek işletmenin malarda önce durum belirleme matrisleri oluştu-
değerleri, ilkeleri amaç ve hedeflerinin ta- rulmakta daha sonra durumlarına uygun vizyon,
nımlanması faaliyetlerini içermektedir. misyon ve amaçlar belirlenmektedir. Sektörel yansı-
2. Strateji Oluşturma: İkinci aşama olan stra- malarda uygulama ve süreçler de farklılıklara neden
teji oluşturma aşaması, bir önceki evredeki olabilmektedir. Bu yüzden burada sağlık sektörün-
durum analizi sonuçlarına göre alternatif de belirtilen stratejik yönetim süreci evreleri biraz
stratejilerin değerlendirilmesi ve işletmeye daha ayrıntılı ele alınmaktadır.
164
7
Araştırmalarla
İlişkilendir
Özgür Uğurluoğlu ve çalışma arkadaşları ta- timi bölümlerinde lisans ve lisansüstü düzeyde
rafından hazırlanan bu kitap, Türkiye’de sağlık “Sağlık Kurumlarında Stratejik Yönetim” dersini
kurumlarında stratejik yönetim konusu ile ilgili takip eden geleceğin yönetici adayları öğrenciler
olarak araştırmacılar tarafından yapılan nadir ça- ile içinde bulunduğu sektörün değiştiğinin far-
lışmalardan biridir. Çalışmada sağlık sektöründe kında olan ve bu değişime karşılık verebilmek
stratejik yönetimin gerekliliği ve önemi, süreci, için proaktif ve yenilikçi stratejiler geliştirmesi
stratejileri ayrıntılı şekilde açıklanmaktadır. Kita- gerektiğini düşünen sağlık kurumları yöneticile-
bın özeti aşağıda kısaca sunulmuştur: ri için yazılmıştır. Dolayısıyla bu kitabın sağlık
Sağlık sektörü, pek çok ülkede en büyük sek- yönetimi konusunda eğitim alan öğrenciler ile
törlerden birisidir. Değişen teknoloji ve mevzuat, bu alan ile ilgilenen tüm uygulayıcılara sağlık
sağlık kurumlarının tüketici ihtiyaçlarını karşıla- kurumlarında stratejik yönetim konusunda geniş
masını güçleştirirken artan maliyetler ve değişen bir perspektif sunması amaçlanmaktadır.
rekabet koşulları sağlık kurumlarının yaşamlarını
sürdürebilmeleri önünde büyük bir engel oluş- Kaynak: Uğurluoğlu, Ö., Demir, İ.B. ve
turmaktadır. Bu da sağlık kurumlarının stratejik Ürek, D. (2019). Sağlık kurumlarında stratejik
yönetim yaklaşımını benimsemesini gerekli kıl- yönetim. Nobel Akademik Yayıncılık Eğitim Da-
maktadır. Bu kitap, üniversitelerin Sağlık Yöne- nışmanlık Tic. Ltd. Şti., Ankara.
Stratejik Analiz
Küresel sistemde işletmeler açık sistemlerdir ve dinamik çevresel şartlar altında faaliyetlerini sürdürmekte-
dirler. Çevre şartlarının dinamikliği işletmeleri sürekli olarak fırsat ve tehditlerle karşı karşıya bırakmaktadır.
İşletmelerin sağlıklı kararlar alabilmesi için kendi yapısını ve içinde bulunduğu çevreyi çok iyi tanıyarak
mevcut koşulları doğru analiz etmesi gerekmektedir. İşletmeler dış ve iç çevre şartlarını dikkate alarak, mevcut
güçlü yönleri ile çevrenin getireceği fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve zayıf yanların etki-
sini en aza indirecek stratejiler geliştirmelidirler. Özellikle küresel rekabet ortamı işletmelerin etkili bir şekilde
yönetilmesi için stratejik analiz ve teşhis tekniklerinin kullanılması zorunlu kılmaktadır (Akgemci, 2013).
Stratejik Analiz Safhası Bilgi Toplama ve Değerleme
İşletme Dışı Çevre Analizi İşletme İçi Çevre Analizi

Genel / Uzak Çevre Analizi Sektör / Yakın Çevre Analizi • Yönetim
• Politik Pazarın Tanımı • Finansman ve Muhasebe
• Yasal • Tedarikçiler • İnsan Kaynakları
• Ekonomik • Müşteriler • Altyapı
• Sosyo Kültürel • Rakipler • Üretim ve Operasyon
• İkame Mal/ Hizmetler • Pazarlama
• Teknolojik
• Uluslararası
Fırsat ve Tehditler
Durum Belirleme Matrisleri

• SWOT
• Performans Güçleri
• Denge
Şekil 7.2 Stratejik Analiz Süreci

Kaynak: Ülgen ve Mirze, 2004.
165
7
Sağlık kurumları, amaçlarına ulaşmalarına yar- olarak değerlendirilebilmektedir (Swayne, 2006).

dım edecek rekabetçi stratejiler geliştirebilmek için Genel çevre, bir işletmenin sektör ve hizmet alanı-
çevrelerindeki değişiklikleri sıklıkla değerlendir- nın dışında kalan ve işletme ile doğrudan ilişkili
mek durumundadırlar. Sağlık kurumları yönetici- olmamasına rağmen işletmenin içinde bulundu-
leri için en büyük güçlük, bu değişiklikleri tanım- ğu sektör ve hizmet alanı üzerinde önemli etkilere
lamak ve planlamaktır. Bu durumda yöneticiler sahip olan geniş bir çevreyi kapsamaktadır. Sağlık
çevrelerindeki değişikleri önceden tahmin ederek, yöneticileri, kendi işletmeleri dışında gerçekleşen
işletmelerini yeni ortaya çıkan konularla etkili bir değişikliklerin farkına varırlarsa değişim yaratan
şekilde başa çıkabilecek şekilde konumlandırmaları işletmelerin türleri ve değişimin doğası hakkında
gerekmektedir (Uğurluoğlu vd., 2019). bilgi sahibi olmaktadırlar. Genel çevrede işletmeler
Stratejik analiz sürecinin temelinde bilgi topla- ve bireyler, tek başlarına veya başkalarıyla birlikte
ma amacı bulunmaktadır. Bu aşamada işletme dışı hareket ederek toplum içindeki “makro-çevresel”
ve içi çevrenin analizi ve durum belirleme matris- değişiklikleri başlatmakta ve teşvik etmektedirler.
lerinin hazırlanması amaçlanmaktadır. Şekil 2’de Bu işletmeler ve bireyler, uzun vadede birçok sağ-
işletme içi ve dışı çevre analizinde bilgi toplama lık endüstrisini (sağlık hizmetleri dahil) etkileyecek
aşamaları özetlenmektedir. Sağlık kuruluşunun ve hatta bireysel organizasyonları doğrudan etkile-
çevresinden bilgi edinmesi ve elde edilen bilgilerin yebilecek teknolojik, sosyal, düzenleyici, politik,
analiz edilmesi, karar alıcı konumundaki yönetici- ekonomik ve rekabetçi değişiklikler üretmektedir.
lerin kuruluşun geleceğini şekillendirmesi açısın- Bu nedenle, kendi süreçlerinde yer alan ve kendi
dan oldukça önem arz etmektedir. Bu nedenle sağ- misyonlarını ve hedeflerini takip eden dış kuru-
lık kurumları; müşteriler, tedarikçiler, rakipler, yeni luşlar, diğer endüstrileri, kuruluşları ve bireyleri
teknolojiler, ekonomi, iş gücü piyasaları, uluslara- etkilemektedirler. Genel çevrenin analiz edilmesi,
rası piyasa, demografik eğilimler ve politik gelişme- işletmenin stratejik kararları üzerinde etkisi olan
ler gibi pek çok çevresel veriye ihtiyaç duymaktadır. dış değişimleri anlayabilme, öngörebilme ve yanıt
Bu tür bilgilerin elde edilmesinde çevre analizinde verebilme kapasitesini artıracaktır.
yararlanılmaktadır (Yardan, 2019). Sağlık hizmetleri çevresinde yer alan kurum ve
Çevre analizinin başlıca amaçları aşağıdaki gibi bireyler; yeni teknolojiler geliştirmekte ve kullan-
sıralanmaktadır (Swayne vd., 2006): makta, politik değişiklikleri seslendirmekte, yeni
düzenlemeler oluşturmakta ve uygulamakta, di-
• İşletmeyi etkileyebilecek mevcut problem/
ğer sağlık kurumları ile rekabet etmekte ve sağlık
sorunları değerlendirmek ve analiz etmek,
hizmetleri ekonomisi içerisine dahil olmaktadır.
• Mevcut problem/sorunları ve zayıf ya da Bu sebeple sağlık kurumları yöneticileri, tüm bu
erken fark edilen potansiyel değişiklikleri konu ve değişikliklerin doğasını anlama niyeti ile
belirlemek ve analiz etmek, sağlık hizmetleri çevresini incelemektedirler. Sağ-
• Proaktif bir şekilde gelecekte oluşabilecek lık sektörüne özel çevresel konu ve trendler, sağ-
olası sorunları öngörebilmek, lık kurumlarını önemli ölçüde etkileyeceği için bu
• Dış çevredeki işletmelerden gelebilecek so- konu ve trendlerin öndene incelenmesi, önceden
run ve tehditleri sınıflandırmak ve sıralamak. tanımlanması ve analizi büyük önem taşımaktadır
Çevre analizi genellikle işletme dışı çevre ana- (Uğurluoğlu vd., 2019).
lizi ve işletme içi çevre analizi şeklinde sınıflandı- Genel çevre ve sağlık hizmetleri çevresine ilişkin
rılmaktadır. İşletme dışı çevre analizi, işletmenin trend ve stratejik konular tanımlandıktan ve değer-
faaliyette bulunduğu çevreyi içermekte olup dış lendirildikten sonra, daha özel bir analize ihtiyaç
çevrede meydana gelen konuların anlaşılması ve bu duyulmaktadır. Bu analiz, kapsamlı bir çevre ana-
konuların sağlık kurumları üzerindeki etkilerinin lizinin üçüncü parçasını oluşturan rekabet çevresi-
belirlenmesi sürecini ifade etmektedir. Dış çevre nin analizidir. Rekabet çevresinin incelenmesinde
analizinin temel amacı, sağlık kurumunun çevresi en yaygın kullanılan analiz yöntemi, M.E. Porter
içerisindeki konumunu anlamak ve bu bilgiyi ku- (1980) tarafından geliştirilen “beş güç modeli”dir.
rumu daha iyi konuma getirmek için kullanmaktır. Bu beş güç;
Sağlık işletmelerinin dış çevre faktörleri; genel 1. Olası rakiplerin (iş çevresine girebilecek
çevre, sağlık hizmetleri çevresi ve rekabet çevresi yeni işletmelerin) tehdidi
166
7
2. Alıcıların pazarlık gücü renmeye vurgu yaparak işletmenin sürdürülebilir

3. Tedarikçilerin pazarlık gücü rekabet üstünlüğü ve ortalamanın üzerinde kâr
sağlayacağına vurgu yapan bir yaklaşımı içermekte-
4. İkame mal ya da hizmetlerin tehdidi
dir (Akgemci, 2013). İşletmenin sahip olduğu iş ve
5. Mevcut rakipler arası rekabetin şiddeti ola- faaliyetlerinde veya mal ve hizmet üretiminde ya-
rak sınıflandırılmaktadır. rarlandıkları maddi veya maddi olmayan tüm un-
Rekabet güçlerini ve bunların altında yatan ne- surları, işletmenin “varlıklarını” ifade etmektedir.
denleri anlamak, hizmet çevresinin mevcut karlı- Bir anlamda varlıklar, sahip olunan üretim faktör-
lığını ortaya çıkarmak ve zaman içerisinde gelişe- leridir (maddi varlıklar, binalar, arsalar, makineler,
bilecek rekabeti öngörerek etkileyebilmek için bir finansal varlıklar, insan gücü; maddi olmayan var-
çerçeve sunmaktadır. Rekabet çevresinin yapısını lıklar, marka, patent, bilgi, deneyimi kurum imajı,
anlamak etkili bir konumlandırma için de önem kültürü, güvenirlik). Bu varlıkları bir koordinas-
taşımaktadır (Uğurluoğlu vd., 2019). yon içinde kullanabilme ve amacına uygun bir fa-
İşletmenin gerçekleştirilebilir amaçlarını ve al- aliyeti gerçekleştirebilme kapasitesi ise işletmenin
ternatif stratejilerini ortaya koyabilmesi, dış çevre- “yeteneği”ni belirtmektedir. İşletmenin yetenekle-
nin ayrıntılı bir şekilde tahlil edilmesi kadar işlet- ri, sahip olduğu insan kaynaklarının özelliklerinin
menin kendi kaynak ve kapasitesini belirlemesine, ve becerilerinin bir sonucu oluşmaktadır. İşletme-
güçlü ve zayıf yönlerinin ortaya çıkmasına bağlıdır. lerde rekabet üstünlüğü sağlayabilecek temel yete-
Bir işletmenin analiz edilmesi ve değerlendirilmesi, nek olarak ifade edilen yetenekler; sektörde değerli
işletmenin kimliğini ortaya koyma çabasıdır (Din- olarak kabul edilen, nadir olan, taklit edilemeyen
çer, 1998). İç çevre, firma içerisindeki unsurlardan veya edilmesi pahalı olan ve ikame edilemeyen var-
oluşur. Bu unsurlar strateji geliştirme ve uygulama lık ve yeteneklerdir. Temel yeteneklerin işletmeye
sürecini etkiler. Çünkü bir firmanın; kaynağına, üstünlük sağlaması, çevresel faktörlerle temel yete-
yeteneğine, değer yaratma becerisine, kültürüne ve neklerin uyumluluğuna bağlı olmaktadır. Bu ne-
yapısına uygun olmayan bir strateji geliştirip uygu- denle temel yeteneklerin değişen çevre koşulları ile
layabilmesi mümkün değildir. İçsel çevre unsurları uyumlu olup olmadıkları sistematik olarak analiz
strateji geliştirip uygulamayı etkileyeceği için içsel edilmelidir (Ülgen ve Mirze, 2004). Örneğin ilaç
çevrenin güçlü ve zayıf yönleri hakkında bilgi top- sektöründe stratejik olarak önemli temel yetenekler
laması, bunları değerlendirmesi ve elde edilen bilgi- bir daldaki uzmanlığın geliştirilmesi (tıbbi kimya
lere göre stratejik öncelikleri belirlemesi gerekir. İç ya da kristalografi gibi) ya da belirli bir hastalık
çevre analiziyle işletmenin kaynağı, yeteneği, değer kategorisinde (örneğin kanser ya da kalp hastalı-
yaratma becerisi, pazarlama, finans, üretim, insan ğı) uzmanlaşarak kazanılmaktadır. Belli bir pazara
kaynağı gibi fonksiyonel alanları, kültürü, yapısı girmek için ya da belirli bir hizmeti sunmak için
vb. içsel özellikleri hakkında bilgi toplanmaktadır kurumlar minimum seviyede temel yetenek eşiğine
(Naktiyok, 2015). Bir sağlık işletmesinin iç çevresi (belirli bir alanda rekabet etmek için gerekli olan
ile ilgili analizlerde klinik işlemler, bilgi sistemleri, minimum bilgi ve yetenekler) sahip olması gerek-
pazarlama, klinik destek, insan kaynakları, finansal mektedir. Kardiyoloji hizmeti sunmak için bir akut
yönetim gibi fonksiyonel alanların değerlendiril- hastanesi belirli bilgi ve yeteneği olan minimum
mesiyle gerçekleştirilmektedir. Bu kapsamda her sayıda klinik personele sahip olmaktadır. Kardiyo-
bir alt sistem dikkatle analiz edilmektedir. Bu bilgi- loji hizmeti sunan tüm kurumların temel yetenek
ler, bir işletmenin rakiplerine oranla güçlü ve zayıf eşiğine sahip olmasına rağmen sadece bir ya da iki-
yönlerinin değerlendirilmesine imkân sağlamak- si bilgi ve yeteneklerini ayırt edici temel yetenek
tadır. Bir işletme açısından içsel güç (güçlülük), noktasına getirmektedir. Bu tür temel yetenekler,
amaçların başarılmasına ve sürdürülebilir rekabet sürdürülebilir rekabet avantajı geliştirmede önemli
avantajı elde edilmesine katkıda bulunan unsurları olabilen üstün yönleri geliştirmektedirler (Kande-
tanımlamaktadır (Naktiyok, 2015). Aşağıda işlet- mir vd., 2013).
melerin iç çevre analizinde kullandıkları araçlar kı- Değer Zinciri Analizi: M.E. Porter (1985)
saca özetlenmektedir. tarafından geliştirilen değer zinciri analizi, bir iş-
Kaynak Temelli Yaklaşım: Stratejik yönetim letmenin ürün ve hizmetlerini gerçekleştirirken
sürecinde varlıklara, yeteneklere ve örgütsel öğ- yararlandığı faaliyet gruplarını, “temel faaliyetler”
167
7
ve “yardımcı faaliyetler” olarak açıklayan bir tekniktir (Porter, 1985). İşletmenin temel faaliyetleri, ürün
ve hizmetlerin fiziksel olarak üretilmesi ve müşterilere ulaştırılması noktasında gelir getiren faaliyetlerdir.
İşletmenin temel faaliyetlerine destek olan ve böylece değer oluşturan faaliyetler ise yardımcı faaliyetler
olarak nitelendirilmektedir. Bu analizde, ürün elde etmede ham madde alımından satış sonrası hizmetlere
kadar yapılan faaliyetleri incelenerek her bir faaliyetin ürüne (mal veya hizmete) ne kadar değer kattığını
belirlemeye çalışılmaktadır. Bu analizin temelinde değer yaratmak bulunmaktadır. İşletmeler faaliyetlerini
gerçekleştirirken belli bir maliyet ödemektedir. Burada amaç, işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerden bek-
lediği katma değerin katlandığı maliyetlerin üstünde olmasını sağlamaktır. Şekil 3’de sağlık kurumlarında
değer oluşturulmasında hizmet sunumunun (hizmet öncesi, hizmet noktası ve hizmet sonrası) temel faali-
yet olarak ve destek faaliyetlerinin birlikte kullanılması önerilmektedir.
Sağlık kurumlarının hastalar ve diğer paydaşları için değer yaratabileceği pek çok fırsatı bulunmak-
tadır. Örneğin etkin randevu sistemleri, anlayışlı doktor ve hemşireler, “hasta dostu” faturalandırma sis-
temleri, yön bulması kolay fiziksel koşullar, bürokratik işlemlerin azlığı fiyata göre memnuniyet oranını
büyük ölçüde arttırabilmektedir (Swayne vd., 2006). Sonuç olarak sağlık işletmeleri hastalar, hekimler ve
diğer paydaşların hizmetlere güvenmeleri için değer yaratmaları hâlinde başarılı olmaktadırlar. Bu bağ-
lamda işletmeye değer katacak hizmet fonksiyonları Değer Zinciri Analizi ile belirlenmektedir (Kandemir
vd., 2013).
Hizmet öncesi Hizmet noktası Hizmet sonrası

Pazar/Pazar Klinik işlemler İzleme
araştırması - Kalite - Klinik
Değer Katma
Hedef Pazar Süreç yeniliği - Pazarlama
Sunulan Pazarlama Faturalama
Dağıtımı
Hizmet
hizmetler/ - Hasta Takip etme

Markalaşma memnuniyeti - Klinik
Fiyatlandırma - Pazarlama
Tutundurma
Dağıtım / Lojistik
Örgütsel Kültür
Paylaşılan varsayımlar Paylaşılan değerler Davranışsal normlar
Değer Katma
Örgütsel Yapı
Faaliyetler
Fonksiyonel Bölümlere Ayırma Matriks

Destek
Stratejik Kaynaklar
Finansal İnsan Bilgi Teknoloji
Şekil 7.3 Sağlık İşletmelerinde Değer Zinciri Analizi

Kaynak: Swayne vd. 2006; Kandemir vd., 2013; Uğurluoğlu vd., 2019.
SWOT (FÜTZ) Analizi: İşletmelerin güçlü ve zayıf yönleri ile fırsatlar ve tehditleri değerlendirmek
için yapılan stratejik bir planlama yöntemini ifade etmektedir. İngilizce Strengthts (güçlü yönler), Weak-
nesses (zayıf yönler), Opportunities (Fırsatlar) ve Threats (Tehditler) kelimelerinin baş harflerinden oluş-
tuğundan SWOT şeklinde kısaltılmıştır. Buna göre fırsatlar işletme için olumlu sonuçlar oluşturabilecek,
tehditler işletmenin varlığını sürdürmesine engel olabilecek dış unsurlar; güçlü yönler işletmenin rakiple-
rine karşı üstünlük sağlayabileceği sahip olduğu yetenekler, zayıflıklar ise rakiplerine karşı güçsüz olduğu
iç unsurları içermektedir.
168
7
SWOT Analiz Formu Örneği
İşletmenin Güçlü Yönleri İşletmenin Zayıf Yönleri

1. Belirli bir stratejik üstünlüğünün olmaması,
1. Finansal kaynakların gücü,
2. Eskimiş araç, gereç, bina, v.s.
2. Piyasada taninan bir lidere sahip olması,
3. Yönetimin yetersizliği,
3. Güçlü rekabet baskısından korunmuş olması
4. Yoğun işlevsel sorunlar,
4. Güçlü bir teknolojiye sahip olması,
5. Ar-Ge’de yetersizliği,
5. iyi düzenlenmiş reklam kampanyaları,
6. Ürün hattının zayıflığı
6. ürün geliştirme becerileri,
7. işletmenin pazardaki imajının zayıflığı,
7. Etkinliği kanıtlanmış bir yönetim, v.b.g.
8. Dağıtım kanallarının yetersizliği,
9. Pazarlama becerilerinin yetersizliği,
10. Değişimi finansal olarak destekleyememesi,
11. Birim maliyetlerinin yüksek oluşu, v.b.g.
İşletmenin Dış Çevresindeki Fırsatlar İşletmenin Dış Çevresindeki Tehditler
1. Yeni pazar bulma ve yayılabilme yeteneği, 1. Maliyetleri düşük yabancı rakiplerin pazara girmesi
2. Müşteri ihtiyaçlarına daha etkin cevap verecek şekilde 2. İkame ürünlerinin satışlarının yükselmesi,
ürün hattını genişletebilme, 3. Pazar büyüme hızının yavaş olması,
3. Becerileri ve teknolojik know-how’ı yeni ürünlere 4. Döviz kurlarındaki değişikliğin olumsuz etkisi,
yansıtabilme, 5. Devlet müdahalesi,
4. Yabancı pazarlardaki bazı engelleri kaldırabilme, 6. Müşterilerin pazarlık gücünün artması,
5. Rakipler arasında kendini rahat hissetme, 7. Müşteri ihtiyaç ve zevklerinin değişmesi,
6. Piyasadaki talep nedeni ile hızlı büyüme yeteneği, 8. Olumsuz demografik değişiklikler, v.b.g.
7. Yeni teknolojileri uygulayabilme, v.b.g.
Şekil 7.4 SWOT Analiz Formu Örneği

Kaynak: Ülgen ve Mirze, 2004.
SWOT analizinin yapılması, yöneticilere güçlü ve zayıf yönler ile fırsat tehdit bileşenlerini bir arada
görme imkânı vermektedir. Bu noktada işletme, hem iç hem de dış çevre faktörlerini değerlendirip bu kap-
samda stratejilerini belirlemeye yönelecektir. Şekil 7.4’te görüleceği üzere işletme rekabet üstünlüğü sağla-
mak ve/veya korumak için üstün olduğu alanlarda çalışmalarını sürdürecek, zayıflıklarını güçlendirmeye
yönelik stratejiler belirleyecek, doğacak fırsatlar değerlendirmeye ya da tehditlerden kaçınmaya yönelik
stratejileri belirleyecektir. Örneğin bir sağlık kurumunun coğrafi konumu güçlü bir yön, olağandan fazla
borç finansmanına ihtiyaç duyuyor olması ise yeni teknolojileri finanse edememe riskinden dolayı zayıf
yön olarak değerlendirilebilmektedir. Bu durumda işletme güçlü ve zayıf olduğu duruma göre konum ve
strateji tercihi yapmaktadır.
Fonksiyonel Analiz: Bir firmanın başarılı stratejiler geliştirmesi ve uygulayabilmesi, müşteri değerine
katkıda bulunacak tüm faaliyetlerin birbiriyle uyumuna ve etkileşimine bağlı olmaktadır. Bu nedenle içsel
çevre analizinde firmalar; kaynaklarını, yeteneklerini, temel ve ayırt edici özelliklerini ve değer zincirlerini
analiz etmenin yanı sıra fonksiyonel özelliklerini de analiz etmektedirler. Fonksiyonel özellikler analiz edi-
lirken pazarlama, finans, ar/ge, üretim, insan kaynakları ve bilgi sistemi, yapısı ve kültürü gibi özellikleri,
güçlülük, zayıflık ve uyum açısından firma içinde, rakiplerle veya endüstri ortalaması ile karşılaştırılmak-
tadır. Bu karşılaştırma sonucunda fonksiyonel özellikler açısından firmanın güçlü ve zayıf yönleri belir-
lenmektedir. Bu özellikler firmaya rekabet avantajı sağlayacak nitelikteyse stratejik bir faktör olarak kabul
edilmektedir (Naktiyok, 2015).
169
7
Pazarlama fonksiyonu analiz edilirken işletme- 2. Liderlik: Klinik liderlik, klinik yönetim
nin pazardaki konumu; tüketiciler üzerindeki etki- stratejisinin merkezidir. Yapılan çalışma-
si, mal ve hizmetlerin özellikleri, fiyat, dağıtım, ta- larda bakım kalitesini iyileştirme ve kanıta
nıtma ve tutundurma faktörlerinin rakiplere oranla dayalı tıbbın kullanımının nasıl daha fazla
üstün ve zayıf yönlerinin ortaya çıkarılması he- hasta merkezli uygulamalarla sonuçlandırı-
deflenmektedir. Üretim fonksiyonunda ise üretim lacağı konularında klinik liderliğin önemi
sistem ve süreci ve teknolojisinin özellikleri, kalite, vurgulanmıştır.
kapasite, stok özellikleri ve üretim maliyetleri temel 3. Takım çalışması: Sağlık hizmetlerinde hasta
alınarak ile rekabet üstünlüğü sağlanmaya çalışıl- merkezli yaklaşım, ortak amaçlar etrafında
maktadır. Muhasebe ve finansman fonksiyonunda bir takımın oluşturduğu ve bütünleştirilmiş
finansal kaynak teminine yönelik kısa veya uzun örgütsel bir modelde geliştirdiği multidisip-
vadeli borçlanma, öz kaynak kullanımı, faaliyet liner bir hizmet sürecini içermektedir.
riskini azaltacak önlemlerin alınması, muhasebe
4. Yetki ve sorumluluk: Klinik uygulamalarda
işlemleri, maliyet, bütçeleme ve kontrol faaliyetleri
kaynaklar hakkında karar verme becerisi
ile ilgilenilmektedir. İnsan kaynakları fonksiyonu-
klinik yönetimin temel kavramını içermek-
nun analizinde ise sürdürülebilir rekabet avanta-
tedir.
jının kaynağı olarak ifade edilen yetenekli insan
kaynağının işletmeye çekilmesi, eğitimi, ücretlen- 5. Bütünleştirilmiş süreç yaklaşımı - örgütlen-
dirilmesi, performansı, işgücü ile ilgili yasal faali- miş bakım: Günümüz bilgi toplumundaki
yetler analiz edilmektedir. insanlar, beklentilerinin hizmet dağıtım ku-
rumları üzerinde doğrudan bir etkiye sahip
Kritik Başarı Faktörleri Analizi: Kritik başa-
olmasıyla büyük bir rol oynamaktadır.
rı faktörü analizinde işletmelerin performansını
önemli ölçüde etkileyen ve başarıya ulaşmasında 6. Mesleki yeterlilikler: Mesleki yeterliliklerin
(başarı ya da başarısızlık) en ağır basan etkiye sahip belirlenmesi ve bunları yöneten araçların
faktörlerin değerlendirilmesi yapılmaktadır. Bir fak- üretimi sürekli mesleki gelişim için önemli
törün gerçekleştirilmesi amaçlara ulaşmada gerekli olmaktadır.
ise o bir kritik faktördür. Örneğin bir sağlık işlet- 7. Sonuç odaklılık: Klinik yönetiminde sonuç
mesi için uygun klinik yönetim gelişimini belirle- odaklı konular, bazı yazarların da belirttiği
yen kritik başarı faktörleri aşağıda sıralanan önemli gibi “Sağlık hizmetleri yönetimi, sonuçların
maddelerle özetlenebilir (Kandemir vd., 2013): ölçümü olmadan düşünülemez”.
1. Hasta merkezli hizmet: Sağlık hizmetlerinin 8. Öz değerlendirme ve dış değerlendirme ka-
odağı hastadır, tüm müdahaleler hastaların pasitesi: Sürekli Kalite İyileştirme kavramı
ihtiyaç ve beklentilerine dayalı olmalıdır. tüm klinik yönetim gelişimine nüfuz et-
Bunu elde etmek için bu ihtiyaç ve beklenmektedir.
tiler bulunmalı ve anlaşılmalıdır.
Araştırmalarla
İlişkilendir
Sağlık Sektöründe GZFT (Güçlü-Zayıf Yön- rinde de mevcut durumunu ortaya koyabilmesi
ler-Fırsatlar-Tehditler) Analizi için iç çevre analizi, gelecekte fırsatları yakala-
Cuma Songur ve arkadaşları (2013) tarafın- yıp tehditleri bertaraf etmeleri bakımından da
dan sağlık sektöründe çevre analizinde kullanılan dış çevre analizinin yapılması gerekir. Ayrıca
bir araç olan SWOT(GFZT) Analizi ele alınmış- rekabet üstünlüğünü elinde tutup stratejilerini
tır. Bu makalede aşağıda kısaca özetlenmektedir: gerçekleştirmek isteyen sağlık kurumları, kendi
dış çevresindeki fırsat ve tehditleri değerlendire-
Sağlık kurumlarında, belirsizliğin son dere-
bilmenin yanında kendi üstün ve zayıf yönlerini
ce fazla olduğu açık sistemlerdir. Bundan dolayı
de değerlendirebilmesi gerekir. Genellikle yöne-
diğer işletmelerde olduğu gibi sağlık işletmele-
170
7
ticiler işletmenin kâr marjını artırmak için kendi bunu gerçekleştirmenin bir yoludur (Alkhafaji,
yeteneklerini etkileyebilecek dış çevredeki güçler 2003: 60-62). Buna ek olarak, Performans Güç-
(demografik, ekonomik, politik-yasal ve sosyo- leri Analizi, Denge Analizi stratejik yönetim pers-
kültürel) ile iç çevresindeki aktörleri (müşteriler, pektifinden kullanılan kalitatif teknikler olup
rakipler, dağıtıcılar ve tedarikçiler) izlemek zo- yine bunun gibi kalitatif yöntemler olan Elmas
rundadır. Daha sonra, işletmenin öncelikli amaç- Modeli, Porter’ın Beş Güç Analizi, BCG Matri-
larına ulaşamamada ilgili pazarın fırsat ve tehdit- si, Hofer Analizi, Yönetici Politika Matrisi, Rowe
lerini tanımlamalıdır (Kotler, 2002: 46). Rekabet Modeli, Pims Analizi, Pest Analizi, Stratejik Kü-
baskısı altında olmayan örgütler bile hem iç hem meler Analizi ve Senaryo Tekniği, kullanılması
de dış çevredeki değişimleri izlemek zorundadır. mümkün olan diğer modellerdir (Gürpınar ve
Yeni çıkan kanunlar, tüketici demografisindeki Döven, 2007: 176).
değişmeler, kilit bir personelin emekliye ayrılma- Bu makalede GZFT analizi, denge analizi
sı, strateji ihtiyacını ortaya çıkartacaktır. Bu deği- ve performans güçleri analizi üzerinde durula-
şikliklere uyum sağlamak için uygun operasyonel rak Türkiye Sağlık Sisteminin, ilaç sektörünün,
düzenlemeler yapılacak; yeni yasaya uyum politi- sağlık teknolojisinin ve hastane GZFT analizleri
kaları ve prosedürleri oluşturma, mevcut ürün ve örnekleri sunulmaya çalışılacaktır. Türkiye’de son
hizmetlere ilaveler ya da eksiltmeler, işe yeni ele- yıllarda kamu kurum ve kuruluşları da dahil stra-
man alma ve iş tanımını yenileme gibi konularda tejik yönetim anlayışlarından önemli artışlar ya-
stratejilerin uygulanması gerekecektir. Bunları şanmaktadır. Bundan dolayı Türkiye sağlık sektö-
gerçekleştirmeleri için bir baskı olmamasına rağ- rünün gerek makro boyutta gerekse alt sektörler
men bu düzenlemeleri hızlı bir şekilde yapmak boyutunda güçlü-zayıf yönleri ile fırsatlar ve teh-
işletmenin yaşaması için zorunlu olacaktır (Tok- ditlerin ayrıntılı analizlerine ihtiyaç artmaktadır.
göz, 2012: 6). Yönetim, örgütün iç çevresi ile dış Türkiye’de sağlık hizmetleri yönetiminde GZFT
çevrelerinde topladığı ham bilgilerden örgütün analizi literatüründe çok sayıda bilimsel çalışma
çevresinin genel bir resmini çizer. Örgütün çev- bulunmadığından bu çalışmanın, sağlık hizmet-
resindeki gelişmeleri ve değişmelerin takip edil- leri yönetimi ve stratejik yönetim alanına katkı
mesi, yorumlanabilmesi ve bunların örgüt için sağlayacağına inanılmaktadır.
değerinin anlaşılabilmesi için çevresel faktörlerin
sistematik olarak değerlendirilmesi gerekir. Bu, Kaynak: Songur, C., Top, M ve Tekingün-
örgütün mevcut durumunun anlaşılıp yorum- düz, S. (2013). Sağlık Sektöründe GZFT (Güç-
lanabilmesine ve hangi stratejinin kullanılacağı- lü-Zayıf Yönler Fırsatlar-Tehditler) Analizi. Sağ-
nın belirlenmesine yardımcı olur. GZFT analizi lıkta Performans ve Kalite Dergisi, 5, 69-99.
Strateji Oluşturma
Strateji işletmenin amaçlarına ulaşmasına yardımcı olan faaliyetler dizisini ifade etmektedir. Çevrenin
analizi ve bunun sonucunda örgütsel yönetimin belirlenmesinden sonra işletmenin amacına nasıl ulaşacağı
konusu gündeme gelmektedir. İç ve dış çevre analizleri ile işletmenin mevcut durumu belirlendikten sonra
stratejik pozisyonuna uygun olarak stratejiler belirlenmektedir.
Sağlık işletmelerinde strateji oluşturma sürecinde alınan kararlarda işletmede birbirini izleyen faaliyet-
leri temel alan Şekil 7.5’de görülen beş strateji türü öngörülmektedir. Önce yönelim stratejileri, ardından
uyum stratejileri ve sonrasında pazara giriş stratejileri geliştirilmelidir. Bu strateji türlerinin ilk dördü stra-
teji oluşturma ve işletmenin misyon, vizyonunu gerçekleştirmeyi amaçlarken uygulama stratejileri özel he-
deflere yönelik olarak planlanmaktadır (Swayne vd., 2006). Yönelim stratejileri işletmeye rehberlik edecek
stratejileri hazırlarken uyum stratejileri üst düzey yönetimin aldığı kararları içeren kurumsal stratejileri,
pazara giriş stratejileri ise orta düzey yönetimin aldığı kararları içeren rekabet stratejilerini kapsamaktadır.
171
7
Yönelim Uyum Pazara Giriş Rekabet Uygulama

Stratejileri Stratejileri Stratejileri Stratejileri Stratejileri
• Misyon Büyüme Satın Alma Stratejik Duruş Hizmet Sunumu
• Vizyon • Çeşitlendirme • Ele geçirme • Savunmacı • Hizmet öncesi
• Değerler • Dikey (iktisap) • Atılgan • Hizmet esnası
• Hedefler bütünleşme • Ruhsatlandırma • Analizci • Hizmet sonrası
• Pazar geliştirme • Sermaye yatırım Pozisyon Destek
• Ürün geliştirme girişimi Stratejileri • Kültür
• Penetrasyon İş birliği 1. Pazarın Tamamı • Yapı
Küçülme • Birleşme (merger) • Maliyet liderliği • Stratejik
• Tecrit etme • İttifak (alliance) • Farklılaşma Birim Faaliyet
• Tasfiye • Ortak girişim 2. Pazarın Bölümü Planları
• Hasat toplama Geliştirme • Odaklanma/ • Hedefler
• Tasarruf • İç geliştirme maliyet liderliği • Faaliyetler
sağlama • İç yatırım • Odaklanma/ • Zaman çizelgeleri
Dengeyi Koruma Farklılaşma • Sorumluluklar
• Geliştirme
• Durumu
koruma
Şekil 7.5 Sağlık İşletmelerinde Uygulanabilecek Temel Stratejiler

Kaynak: Swayne vd. 2006, Tengilimoğlu vd. 2014.
Yönelim Stratejileri: Yönelim stratejileri; viz- Verilen karar neticesinde işletmenin nasıl büyüye-
yon, misyon, değerler ve hedeflerden oluşmaktadır. ceği (çeşitlendirme, dikey bütünleşme, pazar ge-
Vizyon, misyon, değerler ve hedefler hem durum liştirme, ürün geliştirme veya pazara nüfuz etme),
analizinin hem de strateji oluşturmanın temel un- küçüleceği (Varlıkların satılması, tasarruf, tasfiye,
surları arasındadır. Bu stratejiler, işletmenin felse- hasat) ya da dengeyi koruyacağı (geliştirme, duru-
fesinin ortaya konması rolünü üstlenmişlerdir. Yö- munu koruma) açık bir şekilde ortaya konmaktadır.
nelim stratejileri olarak ifade edilmelerinin nedeni Aşağıda bu stratejiler kısaca özetlenmektedir (Ülgen
ise önemli örgütsel kararlara rehberlik etmeleri se- ve Mirze, 2013; Akgemci, 2013; Tengilimoğlu vd.
bebiyledir. Misyon özel olarak işletmenin var olma 2014; Naktiyok, 2015; Uğurluoğlu vd, 2019):
nedeni ve amacını ortaya koymaktadır. Vizyon • Büyüme stratejileri: İşletmeler tarafından
yönetici, çalışan, hekim, hasta ve diğer paydaşla- izlenen en yaygın ve popüler strateji olan
rın işletmenin niyet ve misyonunu gerçekleştirdiği büyüme stratejisi, işletmenin uzun dönem-
zaman isteklerinin ne olduğu konusunda zihinsel de, karşılaştırmalı üstünlüklere sahip olarak
bir fotoğrafının çekilmesidir. Değerler, işletmenin işletme değerini yükseltebilmesi için faali-
üyeleri tarafından saygın kabul edilen prensiplerdir. yetlerin büyütülmesi ve genişletilmesinin
Uyum Stratejileri: Uyum stratejileri, kurumsal yollarını aramaktadır. Bu stratejilerin ikisi
stratejiler olarak da isimlendirilebilmektedir. Bu (çeşitlendirme, dikey büyüme) işletme dü-
stratejiler üst düzey yönetimin aldığı kararları ve re- zeyinde, üçü (pazar geliştirme, ürün geliştir-
kabet avantajı elde etmek için yürüttüğü faaliyetleri me ve pazara nüfuz etme) bölüm düzeyinde
içermektedir. Yöneticiler kurumsal/uyum strateji- stratejilerden oluşmaktadır:
lerine karar verirken işletmenin hangi ürünlere ve • Çeşitlendirme: Yeni pazarlara yeni
pazarlara odaklanacağı konusuna açıklık getirmeye ürünlerle girerek büyümeyi hedefleyen
çalışmaktadır. Bu stratejinin kapsamı; faaliyetlerin bir strateji faaliyetini içermektedir.
organize edilmesi, seçilmesi, kaynak sağlanması
• Dikey büyüme: Mevcut pazar ya da hiz-
ve kontrol edilmesi olarak sıralanmaktadır. Uyum
met alanında kalarak gerçekleştirilen bü-
stratejilerin belirlenmesi için ilk karar işletmenin
yümeye dayalı stratejilerdir. İşletmenin
büyüme, küçülme ya da mevcut durumunu koru-
alıcılar veya satıcıların kârını elde etmek
yup korumama konusudur (Uğurluoğlu vd, 2019).
172
7
amacıyla geriye doğru (kaynaklar) veya satışının yapılamamasıdır ancak varlık-

ileriye doğru (dağıtım kanalları) geniş- lar (tesisler, ekipmanlar vb.) hâlâ değer
lemesidir. taşımaktadır ve başka kullanımlar için
• Pazar geliştirme: Pazar geliştirme stra- satılabilmektedir.
tejisi, örgütün mevcutta ürettiği ürün ve • Tasfiye: İşletmeler, bazı durumlarda
hizmetlerle yeni pazarlara girmesini ifa- işlerinin ya da iş birimlerinin bir kıs-
de eden bir stratejidir. Bu strateji hem mını ya da tamamını terk etme kararı
ürüne yeni kullanım alanları sağlamayı alabilirler. İşletmenin iş birimlerinden,
hem de yeni coğrafi pazarlara girmeyi ürünlerinden, pazarlarından veya üre-
amaçlayan bir stratejidir. tim süreçlerinden bazılarını terk etmesi
• Ürün Geliştirme: Ürün geliştirme stra- ”kısmi tasfiye” olarak adlandırılırken
tejisi izleyen bir firma hâlihazırda faa- işletmenin tüm faaliyetlerini durdurup
liyet gösterdiği pazarlar için yeni ürün- varlıklarını sonlandırması ise “tam tasfi-
ler geliştirerek pazar payını arttırmaya ye” olarak isimlendirilmektedir.
çalışır. Günümüzde birçok firma, bu • Hasat toplama: İşletmenin kısa ve orta
stratejiyi uygulayarak hem müşteri istek vadeli nakit akışını maksimize etmek
ve ihtiyaçlarını tatmin etmekte hem de için sermaye donanımı, reklam, araş-
yönlendirmektedir. tırma ve geliştirme gibi tüm yatırımları
• Pazara nüfuz etme: Mevcut mal veya durdurmasını içermektedir. Örneğin,
hizmetleri mevcut pazarlara daha iyi yeni tedavi yöntemlerinin geliştiği bir
bir şekilde sunma girişimi pazara nüfuz alanda daha eski yöntemleri kullanarak
etme stratejisi olarak isimlendirilmek- hizmet sunan bir sağlık kuruluşu, yeni
tedir. yöntemler gelişinceye kadar mevcut
tedavi yöntemi ile hizmet sunmaya de-
• Küçülme Stratejileri: İşletme her zaman
vam eder ve yeni teknolojilerin yaygın
arzu ettiği sonuç ve amaçlara ulaşamayabi-
hâle gelmesi ile bu alandan çekilebilir.
lir veya elde edilen sonuç beklentileri kar-
şılamayabilir. Bu durumda üst düzey yö- • Tasarruf sağlama: Bu strateji; odakla-
netim, işletmenin varlığını sürdürebilmesi nılan işlerin azaltılması, hedef pazarın
açısından önemli kararlar vermek zorunda yeniden tanımlanması ve seçici bir şe-
kalmaktadır. Bunun yanında işletme var- kilde personel, ürün ve hizmetler veya
lığını sürdürebilir konumda olmasına rağ- hizmet alanlarını azaltılmasıdır. Temel
men rekabet üstünlüğü elde edemeyebilir amaç, maliyetleri düşürmektir.
ve ortalamanın altında getiri elde edebilir. • Dengeyi Koruma Stratejileri: İşletmeler
Tüm bu durumlarda işletme paydaşlarının bazen mevcut faaliyetlerini önemli bir de-
beklentilerini karşılayamayabilir; üst düzey ğişiklik yapmadan sürdürerek büyümenin
yöneticileri mevcut işlerin bazılarında veya ötesinde istikrarı tercih edebilmektedir.
tamamından vazgeçmek, onları geçici veya Pazarın artık büyümediği, yeni fırsatların
süresiz olarak terk etmek kararı verebilir, bu yaratılamadığı iş alanlarında, mevcut du-
konularda uygulanan stratejiler küçülme rumdan memnun olan ve pazardan çekil-
stratejileri olarak adlandırılmaktadır. Bu mek istemeyen işletmeler, genellikle yatırım
stratejilerin temel amacı, işletmeyi küçülte- yapmayarak konumlarını sürdürmek için
rek daha sağlıklı hâle getirmektir. Bu strate- bu stratejilere başvurabilmektedirler. İki
jilerin ikisi (tecrit ve tasfiye) işletme düze- türü bulunmaktadır:
yinde, diğer ikisi (hasat toplama ve tasarruf • Geliştirme: Mevcut ürün veya hizmet
sağlama) bölüm düzeyinde stratejilerden kategorilerinde kalite, verimlilik, hız, ye-
oluşmaktadır: nilik ve esneklik yolu ile faaliyetlerin ge-
• Tecrit etme: Bu stratejide, işletmenin liştirildiği yolların arandığı stratejilerdir.
varlıkları maddi değerleri için parçalar • Durumu Koruma: İşletmenin mevcut
hâlinde satılmaktadır. Bu stratejinin te- pazarda pazar payını korumaya ve ürün-
melini oluşturan varsayım, stratejik bir leri mevcut seviyede tutmaya odaklanan
birimin devam eden bir faaliyet olarak stratejilerdir.
173
7
Pazara Giriş Stratejileri: Uyum stratejilerin- • İttifak: Stratejik ittifak, iki ya da daha
den büyüme ya da dengeyi koruma stratejisinin fazla işletmenin ortak yarar sağlayan
seçiminden sonraki aşamada pazara giriş strate- önemli stratejik hedeflere ulaşmak için
jileri kullanılmalıdır. Küçülme stratejisinin seçil- bir ortaklık kurmalarını ifade etmek-
mesi durumunda pazara giriş kararı söz konusu tedir. Bu ortaklıklar, tek bir işletmenin
olmamaktadır. Büyüme stratejileri, yeni pazarlara yalnız başına gerçekleştirmesi mümkün
girmeyi veya yeni pazarlar kazanmayı amaçlarken olmayan bazı uzun dönemli stratejik
dengeyi koruma stratejileri yeni kaynaklar elde et- amaçlara ulaşmak için mevcut işletme-
meyi amaçlamaktadır. Üç tür pazara giriş stratejisi ler arasında gerçekleştirilen bir birleşme
bulunmaktadır. Bir işletme yeni pazara girmek için şeklidir.
hisse satın alabilmekte, ortaklık kurabilmekte ya da • Ortak girişim: Ortak girişimler işlet-
kendi ürün ve hizmetlerini geliştirebilmektedir. meler için alternatif sermaye oluşumu
• Satın alma: Satın alma stratejisi, işletmenin yaratan yasal yapılardır. Tipik olarak iki
finansal imkânlarını kullanarak yeni pazar- veya daha fazla işletmenin bir araya gele-
lara girmesini sağlayan stratejileridir. Bir rek bir dizi stratejik ve finansal amaçları
işletmenin, başka bir işletmeyi tamamını gerçekleştirmek için uzun veya kısa vade-
veya çoğunluk hissesini alarak o işletmeyi de ortaklık, yeni bir işletme veya limitet
kendi kontrolü altında ve kendine bağlı bir şirket kurması ile şekillenmektedir.
işletme hâline getirmesi olarak da ifade edil- • Geliştirme Stratejileri: Geliştirme stra-
mektedir. Üç türü bulunmaktadır: tejileri, sağlık işletmelerinin kendi öz kay-
• Ele geçirme: Mevcut bir işletmenin, iş- naklarını kullanarak yeni ürün ve hizmetler
letmenin bir bölümünün ya da ürün ve/ geliştirmesi ve bu ürün ve hizmetlerle yeni
veya hizmetlerin satın alınması yolu ile pazarlara girmeye yönelik faaliyetleri içer-
büyümek için geliştirilmiş bir stratejidir. mektedir. İki tip geliştirme stratejisi bulun-
• Lisans anlaşması: Lisans sahibi bir iş- maktadır:
letmenin diğer bir ülke ya da pazarda • İç geliştirme: İşletmenin kendi iç kay-
ürünleri üretmesi ve/veya satması için naklarını kullanarak ürün ve hizmetleri-
haklarını devrettiği bir anlaşmayı içer- ni geliştirmeye yönelik çalışmalarıdır.
mektedir. • İç Yatırım: İşletmede ürün ve hizmetle-
• Sermaye yatırım girişimi: Bir işletme rin geliştirilebilmesi için bağımsız yeni
sermaye yatırım girişimine kendini bü- bir birim kurularak yeni ürün ve hiz-
yütme amacı ile katılmaktadır. Örneğin metlerle ilgili geliştirmeleri yapmada bu
bir sağlık işletmesi, fazla risk üstlenme- birimin sorumlu tutulmasıdır.
den yeni ürün ve teknoloji geliştirme Rekabet Stratejileri: Günümüzde işletmelerin
potansiyeli olan küçük işletmelerin bü- başarısı “rekabet” kavramı ile ilişkilendirilmektedir.
yümesine katkı sağlamasıdır. Bu durumda rekabet stratejisi geliştirmek, bir şir-
• İş birliği stratejileri: İş birliği stratejileri ketin nasıl rekabet edeceği, hedeflerinin neler ol-
iki ya da daha fazla bağımsız işletmenin bir ması gerektiği ve bu hedefleri gerçekleştirmek için
araya gelmeleriyle oluşan anlaşmaları içer- hangi politikaların gerektiği konularında genel bir
mektedir. Günümüzde rekabetin artması, formül geliştirmek demektir. Dolayısıyla bir iş-
büyüme maliyetlerinin yüksek olması ve iş- letme, rekabet stratejisi geliştirmeden önce pazarı
letmelerin birbirini tamamlayacak kaynak- incelemeli ve ona göre rekabet stratejisi geliştirme-
lara sahip olması işletmeleri iş birliklerine lidir. Rekabet stratejisinin amacı, işletmenin sek-
yöneltmektedir. Üç tür iş birliği stratejisi törde kendisini rekabetçi güçlere karşı en iyi şekilde
bulunmaktadır: savunabileceği bir yer bulmasıdır (Akbolat ve Işık,
• Birleşme: Sadece bir işletmenin varlığı- 2012). Tablo 7.1’de bir sağlık işletmesinde rekabet
nı koruduğu iki veya daha fazla işletme- stratejilerinin uygulaması özetlenmektedir. Porter
nin birleşmesidir. Birleştirilen işletmele- (1985); maliyet liderliği, farklılaşma ve odaklanma
rin varlığı sona ermekte ve işletmelerin olmak üzere üç tür rekabet stratejisinden bahset-
aktif ve pasifleri ana işletmeye aktarıl- mektedir:
maktadır.
174
7
• Maliyet Liderliği: Maliyet liderliği stratejisi, ürün ve hizmetleri rakiplerin sunduğundan daha
düşük maliyetle üretmek suretiyle avantaj elde etmek üzere düzenlenmiş bir pozisyon stratejisini
içermektedir. Bu stratejide maliyetin azaltılması sadece birkaç faaliyetle ilgili olarak gerçekleştiril-
memekte, işletmenin tüm faaliyetlerinde maliyetlerin azaltılması gerekmektedir.
• Farklılaştırma: Farklılaştırma, ürün veya hizmetlerin rakiplerin ürün veya hizmetlerinden farklı
yapmaya yönelik bir stratejiyi ifade etmektedir. Farklılaştırma stratejisi organizasyonun pazar araş-
tırma, pazar geliştirme ve yaratıcılıkta güçlü olmasını gerektirmektedir. Müşterinin ürünün kalitesi
ve eşsizliği algısının sürdürülmesinin başarılmasına dayalı bir stratejidir. Dolayısıyla farklılaştırma
stratejisinin amacı, firmanın sunduğu ürün veya hizmeti farklılaştırarak tüm sektörde benzersiz
olarak kabul edilen bir şey yaratmaktır.
• Odaklanma: Bir firmanın pazarın bütününe yönelmek yerine yalnızca bir kısmına (bir veya birkaç
segmente veya niş pazara) yönelerek bu kısma mal veya hizmetlerini sunmak yoluyla rekabet etmesi
durumunda izlediği rekabet stratejisi odaklanma olarak tanımlanmaktadır. Odaklanma stratejileri
özellikle müşterilerin ayırt edici tercihlere sahip olduğu ve rakip firmaların aynı pazar segmentinde
uzmanlaşmayı amaçlamadığı durumlarda en etkili sonuçları vermektedir.
Tablo 7.1 Porter’ın Jenerik Stratejilerinin Sağlık İşletmeleri İçin Uygulanması

Stratejik Avantaj
Hastalar tarafından eşsiz
Düşük maliyet pozisyonu Toplam maliyet liderliği
algılanma Farklılaştırma
Amaç: Kurumsal bağlılık geliştirmek
Pazar genişliği Amaç: Rekabetçi güçler ve düzenleme baskılarından
suretiyle hastaların bir bölümü üzerinde
(geniş) korunmak için maliyetlerin kontrolü ve iç verimlilik yaratma
esnek olmayan fiyat oluşturmak
Hastaneler tarafından kullanılan Hastaneler tarafından kullanılan maliyet
farklılaştırma esasları örnekleri kontrolü faaliyetleri örnekleri
• Bakımın kalitesi • Mevcut becerileri geliştirmek veya yeni ve verimli
• İleri teknoloji imajı beceriler oluşturmak
• Medikal bir okulla birleşmek • Sıkı maliyet kontrollerin kurulması
• En gelişmiş performans prosedürü • Yatak işgal oranlarını geliştirmek için reklamcılık
(organ nakli gibi) faaliyetlerini artırmak
Stratejik hedef • En son (ve en pahalı) teknolojinin • Kazanç sağlanan ve kazanç sağlanmayan servisleri
(MRI gibi) kullanılması marjinal bir şekilde ayırmak
• Çok geniş bir alana yayılan • İsrafın azaltılması
hizmetleri sunmak • İç fonksiyonel koordinasyonu geliştirmek
• Yaygın olarak sunulmayan • Personel azaltmak
hizmetleri sunmak (yara bakımı,
alkolizm servisleri, hemodiyaliz,
doğum odası, geriatri gibi)
Odaklanma
Yalnızca özel
Amaç: Özel bir veya daha fazla özel pazar bölümünün ihtiyaçlarını karşılamak için hizmet vermek
bir bölüm (dar)
Pazar bölümü örnekleri
• Tüberküloz ve diğer solunum sistemi hastalıkları
Stratejik hedef • Doğum ve jinekoloji
• Kulak, burun boğaz
• Radyasyon terapisi
Kaynak: Akbolat ve Işık, 2012.
175
7
Uygulama Stratejileri: İşletmedeki her bir işlevin işletmeye katma değer yaratabileceği işlevsel strate-
jiler ve bu stratejilerin gerçekleştirilebilmesi için gerekli olan örgüt kültürü, örgütsel yapı ve stratejik kay-
naklar gibi alt sistemlerin uyumlu hâle getirilmesi faaliyetlerini içermektedir. Hastanelerde hizmet sunumu
için gerekli desteği bu alt sistemler sağlamaktadır. Örgüt kültürü aracılığı ile değer yaratılmasına katkı
sağlayan faaliyetler arasında hasta ihtiyaçları ve işletme hedefleri gibi paylaştığı varsayımlar ve yol göste-
rici ilkeler ile değer yaratacak davranışlarla ilgili anlayışlar yer almaktadır. Örgüt yapısı aracılığı ile değer
yaratılmasına katkı sağlayan faaliyetler arasında; çalışanlar tarafından kullanılan süreçlere dayanan cerrahi
hizmetler, finans ve insan kaynakları gibi fonksiyonlardan oluşan bölümsel yapı; ana birimlere dayanan
tedavi birimleri ve ayakta tedavi bölümünden oluşan yapı ile eş zamanlı olarak çalışan disiplinler arası tıp,
hemşirelik ve yönetimden oluşan matris yapı yer almaktadır. Stratejik kaynaklar olarak sağlık hizmetlerini
sunma konusunda uzmanlaşmış beceriye sahip insan kaynakları, hizmet sunumunu destekleyen donanım,
yazılım ve bilgi işleme sistemleri ve gerekli teknoloji sayılabilmektedir (Uğurluoğlu vd.,2019).
ACIBADEM için stratejik ortaklık

Abraaj Capital, Acıbadem Sağlık Hizmetlerinin uluslararası alanda genişlemesini ve kendi ülkesin-
de büyümesini desteklemek üzere Abu Dabili özel bir kurumsal yatırım şirketi olan Capital Investment
ile stratejik ortaklık kurduğunu açıkladı.
Verilen bilgiye göre Acıbadem’in Yönetim Kurulu Başkanı ve kurucu ortaklarından olan Mehmet
Ali Aydınlar ile Abraaj Capital, daha önce, kurdukları ortak bir holding şirketi ile Türk şirketindeki
çoğunluk hisseyi satın almıştı. Abraaj Capital ayrıca, Acıbadem Sigortanın yüzde 50 hissesini daha ön-
ceden Mehmet Ali Aydınlar’dan satın almıştı. Abraaj Capital, yatırımlarını, 2 milyar dolar tutarındaki
Altyapı ve Büyüme Yatırımları Fonu (IGCF) aracılığıyla yapmıştı. Abraaj Capital ve Capital Investment
arasındaki yeni ortaklık ise sağlık grubunun Türkiye’deki gelişimini hızlandıracak ve mevcut üstün kali-
teli tıbbi hizmet sunumunun yeterli olmadığı Ortadoğu, Kuzey Afrika ve Güney Asya’da şirketin sağlık
hizmetlerinin uzun vadeli büyümesine yardımcı olacak.
Konuyla ilgili açıklamada bulunan Abraaj Capital’in Yönetici Direktörü ve Abraaj Yatırım Yönetimi
Şirketinin İcra Kurulu Başkanı Mustafa Abdel-Wadood, Türkiye’nin, geniş ve büyüyen nüfusu ile Avru-
pa ve Asya arasında stratejik konuma sahip gerçek bir büyüme pazarı olduğunu belirtti. Abdel-Wadood,
“Özellikle de sağlık, bu konuda gittikçe artan bir ihtiyacın mevcut olduğu, üstelik de hem yerel hem de
bölgesel büyüme potansiyeli çok fazla olan bir hizmet sektörü. Capital Investment’le kurulan bu yeni
ortaklık, Acıbadem’in hem hızla büyüyen yerel pazara hizmet verme, hem de yüksek bir büyüme hızına
sahip olan Ortadoğu, Kuzey Afrika ve Güney Asya (MENASA) bölgesine girme kapasitesini daha da
güçlendirdi. Abu Dabi’nin önde gelen özel yatırım şirketlerinden biri ile olan bu ortaklığı duyurmaktan
büyük memnuniyet duyuyoruz” diye konuştu.
Abu Dabi’de konuşan Abu Dabi Capital Grubu Genel Müdürü Hafsa Al Ulama ise, “Amacımız,
sağlık hizmetleri, eğitim ve altyapı sektörlerinde değer oluşturabilecek yatırımları belirlemek ve gerçekleş-
tirmektir; bu stratejik satın almada Abraaj Capital ile ortak olmaktan mutluluk duyuyoruz” diye kaydetti.
Abu Dabili Capital Investment, uzun vadede değer oluşturabilecek yatırım fırsatlarını dünyanın seçkin
gelişmiş ve gelişmekte olan pazarlarında değerlendiren bir yatırım şirketi. Capital Investment, finans ve
emlak sektörlerinde stratejik kar paylarına sahip olan Abu Dabi Capital Grubunun bir alt kuruluşu.
Kaynak:https://www.medimagazin.com.tr/medimagazin/tr-acibadem-icin-stratejik-
ortaklik-1-399-6518.html (Erişim Tarihi: 01.04.2020).
176
7
Stratejilerin Uygulanması
İşletmelerde stratejik yönetimin önemli bir evresi olan stratejik analizin ardından, stratejiler gözden
geçirilmekte ve alternatifler arasından tercihler yapılarak stratejiler belirlenmektedir. Artık işletme hangi
görevi yapacağını, bunları yapmakla hangi sonuçlara ulaşmak istediğini belirlemiştir. Başka bir deyişle çev-
resel analizler yapılmış, durum belirleme matrisleri hazırlanmış; bu matrislere uygun strateji alternatifleri
gözden geçirilmiş ve kararlar verilmiştir.
Yani işletmenin stratejik planları yapıl-
Yapı mış ve neyin yapılacağı konusunda karar
verilmiştir (Ülgen ve Mirze, 2004). Bu
aşamada artık karar verilen stratejilerin
Sistem & uygulanması aşamasına geçilmiştir.
Strateji
Süreçler
Uygulama süreci, seçilen stratejilere
Paylaşılan
uygun olarak hazırlanan planların gerçek-
Değerler leştirilmesi için yönetimin yapacağı her
türlü faaliyet olarak tanımlanabilmekte-
Yönetim
dir. Bu süreç planlama, örgütleme, motive
Beceriler etme, liderlik, yönlendirme, bütünleştir-
Stili
me, haberleşme, yenilik yapma ve kontrol
etme gibi bütün yönetim fonksiyonlarını
Kurmay
Personel kapsamaktadır. Kısaca bir stratejiyi daha
etkili hâle getirmek için uyumlaştırma,
yeniden düzenleme ve harekete geçme ça-
Şekil 7.6 Stratejik Uyum Öğeleri
baları uygulama sürecinin esas konularını
Kaynak: Waterman vd. 1980. oluşturmaktadır (Dinçer, 1998).
İşletmelerde stratejilerin uygulanması, işletmelerde stratejik uyum söz konusu ise mümkün olabilmek-
tedir. Stratejik uyum için aralarında etkileşim ve bağımlılık bulunan ve MCKinsey’in 7S olarak ifade ettiği
yedi öğeden bahsedilmektedir (Waterman vd., 1980). Bu öğeler:
Strateji: İşletenin kendi sektörü içerisinde durumunu iyileştirme ve rekabet üstünlüğü kazanabilmesi için
amaçlanmış faaliyetler dizisi ve bu faaliyetlere ilişkin kaynak tahsisinin yapılması faaliyetlerini kapsamaktadır.
Yapı: Örgüt yapısı, arzu edilen stratejilerin uygulanacağı çerçeveyi belirlemektedir. İşletmelerin iç ve dış
bağlantıları kurgulama ve yönetme şekli olarak ifade edebileceğimiz örgütsel mimari, kimin kime bilgi vere-
ceğini ve görevlerin nasıl dağıtıldığını gösteren örgüt şemasını ifade etmektedir.
Sistemler: İşletmenin günlük işlerini nasıl yaptığını anlatan, bilgi akış sistemi ve süreçleri ifade etmektedir.
Yönetim tarzı: Yönetimin iş yaptırma usulü ve davranışları söz konusu edilmektedir.
Çalışanlar (İK): İşletmede stratejilerin uygulayıcısı olan insan kaynakları kastedilmektedir.
Ortak Değerler (İşletme Kültürü): İşletmenin çalışanları tarafından paylaşılan ortak duygu, düşünce
ve inançlar, işletme kültürü olarak da ifade edilmektedir.
Yetenekler: İşletmenin mal ve hizmet üretiminde kullandığı maddi ve maddi olmayan tüm unsurları
içeren varlıklarını kullanma becerisini ifade eden yetenekler ile işletmenin bir bütün olarak katma değer
yaratmasına imkân sağlayan maharet, ustalık ve becerileri ifade edilmektedir.
Stratejilerin uygulanmasını Şekil 6’de de görüleceği üzere sadece strateji örgüt yapısı ilişkisinden ibaret
olarak ifade edilmemelidir. İşletmede seçilen ya da yeni karar verilen stratejilerin başarılı bir şekilde uygu-
lanması, bu yedi unsurun uyumuna bağlıdır. Bu noktada işletmeyi bir arada tutan ortak değerleri içeren
örgüt kültürü, işlerin yapılış şekli, usulleri, sistem ve süreçleri ve bu işleri yapacak olan personel aynı hedefe
kilitlenir ve iş birliği içinde harekete geçebilirse işletme stratejik açıdan örgütlenmiş olacaktır.
Stratejik Kontrol
Stratejik kontrol uygulamaları, stratejik yönetim sürecinin tümüne eleştirel bir bakışla yaklaşmakta
ve süreçteki uygulamaların performansını ölçmektedir. Stratejik kontrol; bir işletmede stratejik yönetim
177
7
sürecinin planlanan şekilde işleyip işlemediğini, faaliyetlerin performanslarını belirleme, planlanan ile ger-
çekleşen faaliyetleri karşılaştırma, varsa stratejik amaçlara ulaşmayı engelleyen faktör ve uygulamaları or-
taya çıkarma ve bunlara ilişkin gerekli düzeltici eylemleri gerçekleştirme fonksiyonudur. Başka bir ifadeyle
stratejik kontrol, stratejik yönetim sürecinin belirlenen amaçlara ulaştıracak şekilde ilerlediğinden emin
olmak için yapılan izleme, değerlendirme ve düzeltme faaliyetlerini içeren fonksiyonu içermektedir (Uğur-
luoğlu vd., 2019).
Stratejik yönetim süreci dinamik bir süreç olup sürekli değişen ve gelişen bir çevrede karar alıp bu
kararların izlenmesini gerektirmektedir. Bu süreçte gerçekleşen faaliyetlerin birçoğu sıralı ve bağımlı ola-
rak gerçekleşmektedir. Bu nedenle
Planlama Uygulama İzleme
kontrollerinde eş zamanlı olarak ya-
Amaçlar Performans Gerçekleşen pılması daha doğru olacaktır. Böylece
kriterleri ve
ve hedefler
standartları
performans hata oranları azaltılabilecek ve rekabet
üstünlüğü sağlayacak amaçlar en az
Ölçüm Geri Bildirim
maliyetle gerçekleştirilebilecektir. Stra-
Karşılaştırma
tejik değerlendirme ve kontrol birta-
kım yanılgılara yol açmadan, abartıya
kaçmadan ya da durumu olduğundan
Sapmalar daha farklı göstermeden gerçek bilgile-
ri, doğru verileri sağlamalıdır. Örneğin
Düzeltme dış ortamdaki gelişmeleri göz önüne al-
madan sadece işletme içindeki çalışan-
lar ya da üretim süreçlerine ait verilerin
Düzeltici
eylem kullanılarak değerlendirme yapılması,
çalışanların üzerine fazla yüklenilme-
Şekil 7.7 Stratejik Kontrol Süreci sini, dış ortamdaki unsurların etkileri-
nin çalışanların üzerine yansıtılması ile
daha fazla emek harcamalarının beklenmesi demek olabilir. Stratejik değerlendirme ve kontrol sisteminden
sağlanan bilgiler örgüt içerisinde, konu ile ilgili karar almak ve harekete geçmek durumunda olan kişilere
ulaştırılmalıdır. Yöneticiler bazı durumlarda kendilerine raporlanan bilgileri sadece “raporlanmış bilgi”
olarak değerlendirebilir ve aslında konu ile ilgili gerekli düzeltici faaliyetlerde bulunması gereken taraflara
iletmeyebilirler (Hepkul, 2012).
3 Stratejik yönetim sürecini açıklayabilme
4 Sağlık İşletmelerinde stratejik yönetim süreci adımlarını sıralayabilme
5 Sağlık İşletmelerinde genel, yakın ve iç çevre hakkında bilgi sahibi olabilme
6 Sağlık işletmelerinde iç çevre analizi araçlarını açıklayabilme
7 Sağlık işletmeleri stratejilerini tanımlayabilme
8 Sağlık işletmelerinde stratejik uyum öğelerini açıklayabilme
9 Sağlık işletmelerinde stratejik kontrol sürecini açıklayabilme
Karsavuran, S . (2013).
Stratejik Değerlendirme Çevrenizdeki sağlık perso-
Sağlık işletmelerinde strate-
ve Kontrol: Dengeli Puan neline işletmelerinde stra-
jik değerlendirme ve kont-
Kartı’nın Sağlık Hizmetle- tejik kontrol amacı ile neler
rol konusunda yapılan ça-
rinde Kullanımı . Hacette- yapıldığını sorup cevapları-
lışmaları araştırınız.
pe Sağlık İdaresi Dergisi, 16 nı değerlendiriniz.
(2) , 69-89 .
178
7
Stratejik yönetim, vizyon,

1 misyon, strateji, politika ve taktik
kavramlarını tanımlayabilme

Stratejik yönetim ve ilgili
2 kavramlar arasındaki farklılığı
açıklayabilme
Stratejik Yönetim ve İlgili

Kavramlar
1 Stratejik yönetim; stratejilerin oluşturulması, uygulanması ve izlenmesini içeren; işletme içi ve dışı faali-
yetlerinde öngörülmesiyle şekillenen bir süreci ifade etmektedir. İşletmenin uzun dönemde olmak, varmak
istediği yerin bir fotoğrafını olarak tanımlanan vizyon, işletmeyi diğer işletmelerden ayıran varoluş nedeni
ise misyon şeklinde belirtilmektedir. İşletmenin amaçlarına ulaşmasına yardımcı olan uzun vadeli uygula-
nacak faaliyet/planlar dizisi, işletmenin stratejisini, çalışanlara yol gösteren kural ve ilkeler dizisi politika
kavramını; taktik ise kısa vadeli işletmeye hız kazandıracak kararları ifade etmekte kullanılmaktadır.
2 Stratejik yönetim literatüründe en çok karıştırılan kavramlar olan vizyon ve misyon ifadeleri olup vizyon
gelecek odaklı bir öngörüyü ifade ederken misyon işletmenin iş yapma usullerini kapsamaktadır. Benzer
şekilde strateji, politika ve taktik de bazen birbirlerinin yerine yanlış kullanılan kavramlardır. Strateji, uzun
vadeli uygulanacak kararları; taktik, bu kararların kısa vadeli olanlarını açıklamada kullanılırken politika ise
stratejilerin uygulanmasında yararlanılan çalışanlara rehberlik eden ilkeler setini tanımlamaktadır.
3 Stratejik yönetim sürecini

açıklayabilme
Sağlık İşletmelerinde
4 stratejik yönetim süreci
adımlarını sıralayabilme
Sağlık İşletmelerinde Stratejik

Yönetim Süreci
3 Stratejik yönetim, bir işletmenin uzun dönemli performansını belirleyen yönetsel karar ve faaliyetler
dizisini içermektedir. İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üs-
tünlüğü sağlamasına yönelik tüm bilgi toplama, analiz, seçim, karar, uygulama ve kontrol faaliyetlerinin
tümü stratejik yönetim süreci olarak tanımlanmaktadır. Stratejik yönetim sürecinin altı temel aşamadan
oluştuğunu ifade etmektedirler. Bunlar; stratejistlerin seçimi ve görevlendirilmesi, stratejik analiz, stratejik
yönlendirme, strateji oluşturma, stratejik uygulama ve stratejik kontrol olarak sıralanmaktadır.
4 Sağlık işletmelerinde stratejik yönetim süreci dört aşamalı olarak ele almaktadır; Stratejik analiz, strateji
oluşturma, stratejilerin uygulanması ve stratejik kontrol.
179
7
Sağlık İşletmelerinde genel,

5 yakın ve iç çevre hakkında
bilgi sahibi olabilme
Sağlık işletmelerinde iç
6 çevre analizi araçlarını
açıklayabilme
Sağlık işletmeleri
7 stratejilerini
tanımlayabilme

Yönetim Süreci
5 Sağlık işletmelerinin dış çevresi; genel çevre, sağlık hizmetleri çevresi ve rekabet çevresi olarak değerlendi-
rilebilmektedir. Genel çevre, bir işletmenin sektör ve hizmet alanının dışında kalan ve işletme ile doğrudan
ilişkili olmamasına rağmen işletmenin içinde bulunduğu sektör ve hizmet alanı üzerinde önemli etkilere
sahip olan geniş bir çevreyi kapsamaktadır. Sağlık hizmetleri çevresinde yer alan kurum ve bireyler yeni
teknolojiler geliştirmekte ve kullanmakta, politik değişiklikleri seslendirmekte, yeni düzenlemeler oluştur-
makta ve uygulamakta, diğer sağlık kurumları ile rekabet etmekte ve sağlık hizmetleri ekonomisi içerisine
dahil olmaktadır. Genel çevre ve sağlık hizmetleri çevresine ilişkin trend ve stratejik konular tanımlandıktan
ve değerlendirildikten sonra, daha özel bir analize ihtiyaç duyulmaktadır. Rekabet çevresi, rekabet güçlerini
ve bunların altında yatan nedenleri anlamak, hizmet çevresinin mevcut karlılığını ortaya çıkarmak ve zaman
içerisinde gelişebilecek rekabeti öngörerek etkileyebilmek için bir çerçeve sunmaktadır. Rekabet çevresinin
yapısını anlamak, etkili bir konumlandırma için de önem taşımaktadır.
6 İç çevre, firma içerisindeki unsurlardan oluşur. İç çevre analizinde kullanılan araçlar arasında kaynak
temelli yaklaşım, değer zinciri analizi, SWOT analizi, kritik başarı faktörleri analizi ve fonksiyonel analiz
sayılabilmektedir.
7 Sağlık işletmelerinde strateji oluşturma sürecinde alınan kararlarda işletmede birbirini izleyen faaliyetleri
temel alan beş strateji türü öngörülmektedir. Önce yönelim stratejileri, ardından uyum stratejileri ve sonra-
sında pazara giriş stratejileri geliştirilmelidir. Bu strateji türlerinin ilk dördü strateji oluşturma ve işletmenin
misyon, vizyonunu gerçekleştirmeyi amaçlarken uygulama stratejileri özel hedeflere yönelik olarak planlan-
maktadır. Yönelim stratejilere işletmeye rehberlik edecek stratejileri hazırlarken uyum stratejileri kurumsal
stratejiler (üst düzey yönetimin aldığı kararları içeren), rekabet stratejileri (orta düzey yönetimin aldığı
kararları içeren) kapsamalıdır.
180
7
Sağlık işletmelerinde
8 stratejik uyum öğelerini
açıklayabilme

Sağlık işletmelerinde
9 stratejik kontrol sürecini
açıklayabilme

Yönetim Süreci
8 İşletmelerde stratejilerin uygulanması, işletmelerde stratejik uyum söz konusu ise mümkün olabilmek-
tedir. Stratejik uyum için aralarında etkileşim ve bağımlılık bulunan ve MCKinsey’in 7S olarak ifade ettiği
yedi ögeden bahsedilmektedir. Bu öğeler: strateji, yapı, sistemler, yönetim tarzı, çalışanlar (ik), ortak değer-
ler (işletme kültürü) ve yetenekler olarak sıralanabilmektedir.
9 Stratejik kontrol; bir işletmede stratejik yönetim sürecinin planlanan şekilde işleyip işlemediğini, faaliyet-
lerin performanslarını belirleme, planlanan ile gerçekleşen faaliyetleri karşılaştırma varsa stratejik amaçlara
ulaşmayı engelleyen faktör ve uygulamaları ortaya çıkarma ve bunlara ilişkin gerekli düzeltici eylemleri
gerçekleştirme fonksiyonudur.
181
7
1 İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam 5 Aşağıdakilerden hangisi iş çevresinde rekabe-

ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü ti etkileyen 5 güç (M. Porter) den biri değildir?
sağlamasına yönelik tüm bilgi toplama, analiz,
neler öğrendik?
A. Tedarikçilerin pazarlık gücü

seçim, karar, uygulama ve kontrol faaliyetlerinin B. İkame malların tehdidi
tümü ------- olarak tanımlanabilir.
C. Olası rakiplerin tehdidi
Yukarıdaki cümlede boş bırakılan yeri aşağıda- D. Müşterilerin değer yargıları
kilerden hangisi doğru şekilde tamamlar? E. Rakipler arasındaki rekabetin şiddeti
A. Verimli ve etkili yönetim süreci
B. Modernist sistem yaklaşımı 6 İşletmelerin sürdürülebilir rekabet üstünlü-
C. Stratejik yönetim süreci ğüne sahip olmasında aşağıdakilerden hangisi daha
D. Rasyonel yönetim süreci önemli bir konuma sahiptir?
E. Strateji A. Değerli maddi varlıklar
B. İkame edilemeyen gayri maddi varlıklar
2 İşletmenin yaptığı işi ve bu işi yaparken be- C. Temel yetenekler
nimsediği değerleri, yaklaşımları, felsefesini ve aynı D. Teknolojik üstünlükler
işi yapan diğer kişi ve kurumlardan farklı olan hu- E. Güçlü finansal durum
suslarını kapsayan kavrama ne ad verilir?
A. Vizyon 7 Mevcut ürünlerin, pazarların, üretim faaliyet
B. Amaç ve süreçlerinin bir kısmının veya tamamının terk
C. Faaliyet raporu edilmesi aşağıdaki temel stratejilerden hangisini
D. Örgütsel bildirge ifade eder?
E. Misyon A. Büyüme
B. Küçülme
3 Sağlık işletmelerinde stratejik yönetim süreci- C. Durağan
nin stratejik analiz evresi aşağıdaki çalışma ve faali- D. Karma
yetlerin hangisini kapsar? E. Tasarruf
A. Misyon hazırlama, alt grup stratejileri belirleme
B. İşletme dışı ve içi çevrenin analizi ve durum be- 8 Aşağıdakilerden hangisi bir işletmenin, başka
lirleme matrislerinin hazırlanması bir işletmeyi tamamını veya çoğunluk hissesini ala-
C. Stratejik çevre faktörlerinin incelenmesi, vizyo- rak o işletmeyi kendi kontrolü altında ve kendine
nun geliştirilmesi, temel yeteneklerin belirlen- bağlı bir işletme hâline getirmesini ifade eder?
mesi A. İşletme birleşmeleri
D. Amaçların ve temel stratejilerin hazırlanması ve B. Stratejik ortaklıklar
seçilmesi C. Ortak girişimler
E. Stratejik bilinç, üstünlük ve zayıflıkların belir- D. Taşeronluk
lenmesi
E. İşletme satın almaları
4 Aşağıdakilerden hangisi özellikle sağlık işletme-
lerinin dış çevre faktörleri arasında yer almaktadır?
A. Genel çevre
B. Rekabet çevresi
C. İç çevre
D. Sağlık hizmetleri çevresi
E. Uluslararası çevre
182
7
9 McKinsey’in 7-S modeli olarak bilinen ve iş- 10 İşletmede çalışanların işlerini yaparken on-
letmelerin başarısının, o işletmenin içinde birbiri lara yol gösteren, ışık tutan ve tüm çalışanların
ile karşılıklı ilişki ve etkileşim içinde bulunan yedi benimsediği ve kabul ettiği değerler, inançlar ve
neler öğrendik?
faktöre bağlı olduğunu ileri süren çalışmada aşağı- düşünceler sistemi o işletmedeki ------- olarak ta-
dakilerden hangisi bu faktörler arasında yer almaz? nımlanabilir.
A. Değer yaratan faaliyetler Yukarıdaki cümlede boş bırakılan yeri aşağıda-
B. İşletme yapıları ve sistemler kilerden hangisi doğru şekilde tamamlar?
C. Yönetim biçimleri ve kurum kültürü A. Örgütsel amaçlar
D. İnsan kaynakları ve yetenekler B. Kurumsal misyon
E. Strateji C. Kurum ana statüsü
D. Kurum kültürü
E. Kurum vizyonu
183
7
Yanıtınız yanlış ise “Sağlık işletmelerinde Yanıtınız yanlış ise “Sağlık işletmelerinde stra-
1. C 6. C
stratejik yönetim süreci” konusunu yeniden tejik yönetim süreci içerisinde iç çevre faktör-
gözden geçiriniz. leri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Stratejik yönetim ve il- Yanıtınız yanlış ise “Sağlık işletmelerinde stra-
2. E 7. B
gili kavramlar” konusunu yeniden gözden tejik yönetim süreci içerisinde strateji oluştur-
geçiriniz. ma” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Sağlık işletmelerinde Yanıtınız yanlış ise “Sağlık işletmelerinde stra-
3. B 8. E
stratejik yönetim sürecinin stratejik analiz tejik yönetim süreci içerisinde strateji oluştur-
evresi” konusunu yeniden gözden geçiriniz. ma” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Sağlık işletmelerinde stra- Yanıtınız yanlış ise “Sağlık işletmelerinde strate-
4. D 9. A
tejik yönetim süreci içerisinde dış çevre fak- jik yönetim süreci içerisinde stratejilerin uygu-
törleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. lanması” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Sağlık işletmelerinde stra- Yanıtınız yanlış ise “Sağlık işletmelerinde strate-
5. D 10. D
tejik yönetim süreci içerisinde iç çevre faktör- jik yönetim süreci içerisinde stratejilerin uygu-
leri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. lanması” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Araştır Yanıt
7 Anahtarı
Sağlık Sektöründe En Çok Çalışılan Stratejik Yönetim Konuları

Stratejik karar verme
SWOT analizi, çevre faktörleri
Stratejik planlama, strateji belirleme
Stratejik yönetim uygulamaları
Paydaşlar, stratejik işbirliği, stratejik ittifak
Misyon, vizyon ve değerler
Rekabet avantajı, rekabet avantajı yaratma, rekabet stratejileri
Stratejik insan kaynakları yönetimi
Stratejik avantaj
Dengeli Puan Cetveli
Araştır 1 Kritik başarı faktörleri
Stratejik bilgi yönetimi
Yetenekler
Hastane stratejisi, örgütsel strateji
Pazarlama stratejisi, niş strateji
Birleşme ve satın almalar
Finansal iyileştirme stratejileri
Hizmet telafi stratejileri
İş planları
Stratejik düşünme
Stratejik maliyet yönetimi
Stratejik öncelikler
Stratejik performans
Stratejik stok yönetimi
184
7
Araştır Yanıt
7 Anahtarı
Tablo da ifade edilen Sağlık Sektöründe En Çok Çalışılan Stratejik Yönetim

Alanları Kandemir ve Uğurluoğlu (2017)’nun çalışmalarında özetlenmiştir.
Bu çalışmada Sağlık kurumları yönetimi literatüründe stratejik yönetim ala-
nında günümüze kadar yapılmış çalışmalar incelenmiş, stratejik yönetiminin
geçirdiği aşamaların detaylı bir şekilde görülmesine olanak sağlanmıştır. Bu ça-
lışmaların 2000’li yıllardan sonra hız kazandığı görülmüştür. Ocak 2010-Ara-
lık 2015 yılları arasında yapılan ve belirli kriterlere göre seçilen ulusal ve ulus-
lararası bilimsel makalelerin içerik analizi ile incelenmesi ve karşılaştırmalı
olarak zaman içinde gösterdiği eğilimler ortaya konmuştur. Bu makale 12’si
Araştır 1
ulusal ve 63’ü uluslararası olmak üzere 75 makale değerlendirmeye alınmıştır.
İşletmelerde en çok çalışılan stratejik yönetim konuları “stratejik karar verme,
SWOT analizi ve çevre faktörleri, stratejik planlama ve strateji belirleme, stra-
tejik yönetim uygulamaları” gibi konuların çalışıldığı görülmüştür
Sağlık İşletmelerinde stratejik yönetim süreci 4 aşamalı gerçekleşmektedir.
Sağlık işletmelerinde bu süreç stratejik analiz, strateji oluşturma, stratejilerin
uygulanması ve stratejik kontrol aşamalarını içermekte iken diğer işletmelerde
stratejik bilinç, stratejistleri seçim ve görevlendirme, stratejik analiz, stratejik
yönlendirme, strateji oluşturma, stratejilerin uygulanması ve stratejik kontrol
aşamalarını içeren 7 basamaklı bir gelişim göstermektedir.
Araştır Yanıt
7 Anahtarı
İlk olarak 1985 yılında Porter stratejiyi, işletmenin rakiplerinden kendisini

farklı kılan özelliklerinin değerini artırmak için bir pozisyon oluşturma olarak
tanımlamıştır, İşletmelerin bir sektörde benzersiz bir değer karması oluştur-
mak için bilinçli olarak farklı faaliyetleri belirlemesi olarak tanımlanan re-
kabet stratejileri, ifade edilen bu farklılaştırıcı değere ancak maliyet liderliği,
farklılaştırma ve odaklanma gibi genel stratejileri takip ederek ulaşılabilmek-
tedir. Maliyet liderliği stratejisi, üretilen mal ve hizmetlerin maliyetlerinin ra-
kiplere oranla daha düşük tutulmasıyla uygulanmaktadır. Bunun için yüksek
verimlilik, yüksek kapasite kullanımı ve kalite iyileştirilmesi gerekmektedir.
Farklılaştırma stratejisi, kaliteye dayalı geliştirme çabalarını kapsamaktadır.
Araştır 2 İşletme ürettiği mal ve hizmetleri eşsiz ve ayrıcalıklı kılmaktadır. Odaklanma
stratejisinde ise, özel pazara mal ve hizmet sunmaya odaklanılmaktadır. İşlet-
me sadece pazarın belli bölümüne odaklanmaktadır. Seçilen bölümün istek ve
ihtiyaçları göz önünde bulundurularak mal ve hizmet üretimi gerçekleştiril-
mektedir (Akçadağ, Aykan 2016).
Hambrick ve Mason’a (1984) göre, stratejik liderler işletmelerde değişim sü-
reçlerinin işleyişini koordine eden ve bu süreçlerin sağlıklı bir şekilde işleye-
bilmesinden sorumlu kişilerdir. Bu noktada stratejik lider olarak düşünülen
bireylerin, stratejik algılama, düşünme ve davranma becerilerine sahip olması
beklenmektedir. Bu bakış açısında stratejik liderlerin (ki genellikle bu kişiler
üst düzey yönetici olarak görevlerde bulunmaktadır) demografik özellikleri
(yaş, eğitim, deneyim gibi), sahip oldukları bilgi türünü ve miktarını, aldıkla-
rı stratejik kararları ve örgüt performansını etkilemektedir.
185
7
Araştır Yanıt
7 Anahtarı
Literatüre bakıldığında sağlık kurumlarında stratejik yönetim kontrol araçla-

rının bir arada ele alarak hangilerinin daha fazla kullanıldığını ortaya koymaya
çalışan az sayıda çalışma bulunmaktadır (Demir ve Uğurluoğlu; 2015). Bu
yöntemler arasında;
• Amaçların Sağlanması
• İşlevsel Analiz
• Esnek Bütçe Uygulamaları
Araştır 2 • PIMS Analizi
• Dengeli Değerlendirme Çizelgesi (Balanced Scorecard)
• Açık Analizi
• Sorumluluk Merkezleri Aracılığı ile Kontrol
• Kilit Başarı Faktörlerinin Belirlenmesi ve Kontrolü
• Stratejik Sıçrama Faktörlerinin Belirlenmesi ve Kontrolü olarak sıralana-
bilmektedir (Demir ve Uğurluoğlu; 2015).
Kaynakça
Akbolat, M ve Işık, O. (2012). “Hastanelerde Rekabet Stratejileri ve Performans”. Atatürk Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi, 16(1), 401-424.
Akgemci, T. (2013). Stratejik Yönetim. Genişletilmiş ve Yenilenmiş 3. Baskı. Gazi Kitabevi Tic. Ltd. Şti., Ankara.
Chandler, A.D. (1962). Strategy and Structure. The Mit Press, Cambridge.
David, F.R. ve David, F.R. (2012). Strategic Management: A Competitive Approach, Concept and Cases. 16.
Edition,Pearson Education Inc., London.
Dinçer, Ö. (1998). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. Beta Basım Yayım Dağıtım A. Ş., İstanbul.
Ertaş, G. (2014). Sağlık Kurumlarında Stratejik Yönetim. Beykent Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme
Yönetimi Anabilim Dalı Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi Bilim Dalı, Yayınlanmamış Yüksek Lisans
Tezi, İstanbul.
Hepkul, A. (2012). Stratejik Yönetim. (Editör: A. Akdemir ve İ. C. Ulukan) içinde “Stratejik Değerlendirme ve
Kontrol”. Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayınları, 1647, 150-170.
Kandemir, A, Şantaş, F. ve Uğurluoğlu, Ö. (2013). “Sağlık Kurumlarında İç Çevre Analizi”. Organizasyon ve
Yönetim Bilimleri Dergisi, 5(1), 1-15.
Karsavuran, S . (2013). Stratejik Değerlendirme ve Kontrol: Dengeli Puan Kartı’nın Sağlık Hizmetlerinde
Kullanımı . Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 16 (2) , 69-89 .
Kördeve, M.K. (2018). “Hastanelerde Stratejik Yönetim SWOT Analizi: Özel Bir Hastane Uygulaması”. Sağlık
Yönetimi Dergisi. 2(1), 67-78.
Naktiyok, A. (2015). Stratejik Yönetim. (Editör: A. Naktiyok) içinde “İç Çevre (İşletme Analizi)”. Atatürk
Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayını, Erzurum.
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press,
New York.
186
7
Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press, New
York.
Pearce, J.A. ve Robinson, R.B. (2012). Strategic Management: Formulation, Implementation and Control, Mcgraw
Hill Education Private Limited; 12th Edition, New York.
Swayne, L., Duncan, W. C. ve Ginter, P. M. (2006). Strategic Management of Health Care Organizations. Fifth
Edition. Blackwell Publishing. USA.
Tarım, M. (2019). Sağlık Kurumlarında Stratejik Yönetim. (Editör: E. D. Yardan) içinde “sağlık kurumlarında
stratejik yönlendirme”, Nobel Akademik Yayıncılık Eğitim Danışmanlık Tic. Ltd. Şti., Ankara.
Tengilimoğlu, D., Işık, O. ve Akbolat, M. (2014). Sağlık İşletmeleri Yönetimi. Nobel Akademik Yayıncılık
Eğitim Danışmanlık Tic. Ltd. Şti., Ankara.
Uğurluoğlu, Ö., Demir, İ.B. ve Ürek, D. (2019). Sağlık Kurumlarında Stratejik Yönetim. Nobel Akademik
Yayıncılık Eğitim Danışmanlık Tic. Ltd. Şti., Ankara.
Ülgen, H. ve Mirze, K. (2004). İşletmelerde Stratejik Yönetim. Literatür Yayınları, No:13. İstanbul.
Waterman, R. Jr., Peters, T. ve Phillips, J.R. (1980). “Structure Is Not Organisation”. Business Horizons, 23(3),
14-26.
Wilson, I. (1992). “Realizing the Power of Strategic Vision”. Long Range Planning. 25(5), 18-28.
187
Bölüm 8
Sağlık İşletmelerinde Performans Yönetimi
Performans ve Performans
Değerlendirme
1 2
Performans Değerlendirme Yöntemler
1 Performans ve performans
değerlendirmeyi tanımlayabilme ve 2 Çeşitli performans değerlendirme
önemini açıklayabilme yöntemlerini tanımlayabilme
Sağlık İşletmelerinde Performans

Değerlendirme
3 4
Performans Değerlendirme Hataları 4 Sağlık işletmelerinde performans
3 Performans değerlendirme ile ilgili değerlendirmeyi tanımlayabilme ve
problemleri listeleyebilme önemini açıklayabilme
Anahtar Sözcükler: • Performans Yönetimi • Performans Değerlendirme • Verimlilik • Sağlık İşletmeleri
188
8
GİRİŞ İşletmeler, yüksek performans yani etkili ve kaliteli

Sağlık sektöründe performans yönetimi, sağlık sonuçlar elde etmek için kaynakları daha etkin kul-
işletmelerinin genel vizyonu doğrultusunda be- lanabileceği yeni yöntemler uygulamalıdır.
lirlenmiş hedeflere ve standartlara ulaşmasını sağ-
layan stratejik bir yönetim sürecidir. Performans
yönetiminin dört temel kaygısı vardır (Armstrong,
1999). Birincisi performansı artırmak, ikincisi ça- dikkat
lışanlarını geliştirmek, üçüncüsü işletmelerinin çe- Sağlık işletmelerinde performans yönetimi işlet-
şitli kurumsal paydaşlarının beklentilerini karşıla- melerin kurumsal performans değerlendirmesi
mak ve son olarak da ortaklaşa kararlaştırılan amaç ve çalışana performansa dayalı ödeme sistemi
ve hedeflere ulaşabilmek için iletişimi ve katılımı olarak iki şekilde uygulanmaktadır.
etkili hâle getirmektir. Başka bir deyişle perfor-
mans yönetimi, dikte etmek yerine katılımcı yöne-
timi desteklemektedir. Birçok sağlık işletmesi için Sağlık hizmetlerinde performans, aşağıda liste-
performans yönetimi, işletmenin performansını lenen ölçütler çerçevesinde değerlendirilmektedir
iyileştirmek ve çalışanları geliştirmek için ortaklaşa (Sağlık Bakanlığı, 2006):
yürütülen bir sistemden ziyade, çalışanlar için bir
• İnsanın mutluluğunun sağlanması (hasta
derecelendirme oluşturmak ve bu derecelendirme-
memnuniyeti)
ye dayalı ödeme kararları almakla ilgilidir.
• Daha iyi bir sağlık düzeyine erişilmesi (sağ-
Performans değerlendirme, beklenti ve hedef
belirleme olmak üzere iki teoriye dayanmaktadır. lık çıktıları)
Her ne kadar bu teorilerin entegrasyonu işletmeler • Hizmet sunum sürecinin ödüllendirilmesi
tarafından uygun görülse de bu teoriler henüz çö- (süreç ölçümü)
zülmemiş olan sorunlara da işaret etmektedir. Bu • Altyapının ve girdilerin kalitesi (girdi analizi)
sorunlar ise uygulanabilir hedeflerin belirlenmesi,
performansın nasıl ölçüleceği, ödüllerle perfor- Sağlık bakanlığı kurumsal performans ölçüm
mansın ilişkili olması ve ne tür ödüllerin verilmesi yöntemleri ise dört başlık altında toplanmıştır
gerektiği ve sistemde geri bildirimin nasıl sağlana- (Sağlık Bakanlığı, 2006):
cağı ile ilgilidir ( McDonnell ve Gunnigle, 2009). • Poliklinik hizmetleri
Performans değerlendirmesi genel bir sistem • Hastane kalite kriterleri
oluşturmak için insan kaynakları politikalarını ve
• Fiziki mekân ve süreçlerin denetimi
uygulamalarını entegre etmeyi gerektirir. Çalışan-
ların performans değerlendirmesinde, işletmenin • Hasta ve hasta yakınları memnuniyet
genel stratejik hedeflerine ulaşmasıyla örtüşen bi- anketleri
reyler, ekipler, departmanlar ve bölümler için ayrı Sağlık işletmeleri yoğun rekabet ortamıyla hiz-
ayrı hedefler oluşturarak insan kaynağını yönet- met sağlamaya devam etmektedir. Sektörün yöne-
meyi amaçlar. Performans, bütün hizmet sektör- ticileri, eğer işletmelerini ayakta tutmak istiyorlarsa
lerinde olduğu gibi verimlilik ve etkililiğin uygun işletmelerindeki performansı desteklemeyi ve iyi-
bir kombinasyonu olarak tanımlanabilir. Bununla leştirmeyi önemsemelidir. Performansı arttırmanın
birlikte performans değerlendirmede sık kullanılan standart bir yolu yoktur. Her işletme, hizmetlerini
etkinlik ve etkililik terimlerinin anlamlarında bazı ve/veya prosedürlerini ayrı ayrı incelemelidir. Bazı
belirsizlikler vardır. Etkinlik genellikle belirli bir durumlarda işletmeler, kaliteyi artırmak için kul-
sayıda çıktı için minimum sayıda girdi kullanma- lanılan girdileri arttırmak zorunda kalabilir. Bazı
yı ifade eder ancak etkili hizmet ise bir işletmenin, durumlarda da kaliteyi sabit tutarken daha az kay-
minimum kaynak kombinasyonunu kullanarak ka- nakla daha fazlası yapılmalıdır. İşletmelerin, girdi
bul edilebilir bir kalite standardını karşılayan belirli ve çıktıların hangi uygun karışımıyla hizmet vere-
bir seviyede yaptığı hizmet anlamına gelmektedir. ceklerine karar vermeleri gerekmektedir.
189
8
PERFORMANS VE PERFORMANS DEĞERLENDİRME

Bu bölümde performans kavramı ve performans yönetimi ile performans değerlendirme incelenmiştir.
İşletmelerde performans değerlendirme ise işletmelerin ve çalışanlarının performansından oluşmaktadır ve
bu iki açıdan ele alınmıştır.
Performans
Batı kökenli kelimeler grubunda yer alan ve kökeni Fransızca olan performans kavramı, Türk Dil
Kurumu sözlüğünde “Başarım, takat sınırı, bir şeyi ya da işi yapma veya uygulama hareketi” olarak ta-
nımlanmaktadır (TDK, 2017). Performans kelimesi, kurum açısından belirli bir dönemde üretilen mal ve
hizmetlerin miktarı olarak tanımlanırken çalışan birey açısından performans belirli bir amaca ulaşmak için
gösterilen “verimlilik” ve “etkinlik” düzeyidir. Günümüzde
etkililik (effectiveness) ve etkinlik (efficiency) kavramları
karıştırılmakta ya da anlam karmaşasına sebep olmaktadır. Performans, kurumun planlanmış bir işin
Etkililik kavramı “belirlenen hedefleri gerçekleştirme dere- amaca ulaşım seviyesinin ölçümüdür.
cesi” iken etkinlik kavramı “verimlilik” anlamı yerine kulla-
nılabilmektedir (Tutar ve Altınöz, 2010).
Hedefler
Stratejik Amaç Mali Durum
Müşteri Memnuniyeti Esneklik Verimlilik
Kalite Teslimat Devir Zamanı Atık
Faaliyetler
Şekil 8.1 Performans Modeli (Celep 2010)
Şekil 8.1’de genel olarak performans; amaçlanan hedefler, o hedefin aşaması ve hedefe ulaşılıp ulaşılma-
dığı ile ilgili tüm çalışmaları gösterir. Performans kavramında önce hedef belirlenmelidir. Hedefe ulaşmak,
performansın bir göstergesi olarak kabul edilirse performans kavramının başarı ile eşit olduğu söylenebilir.
Performans Yönetimi
Genel olarak bir performans yönetim sisteminin başlangıç noktası; işletmenin misyonunu, amaçları-
nı ve değerlerini ortaya koymaktır. Bunu takiben işletmenin hedefleri belirlenir ve belirlenen hedeflerin
misyon ile özünde paralel olması ve desteklemesi gerekir. Bu hedefler, yöneticilerin ve bireysel çalışanların
hedefleri ile ilişkilendirilerek basamak basamak dağıtılmalıdır. Sonuç olarak tüm organizasyonel düzeyler-
de ve personelin hedefleri ile entegre olmalıdır (Fowler, 1990).
Kurumsal hedefler birbiriyle çelişebilir. Örneğin küçülmekte olan ancak “çalışan sayısını” veya “eğitim
harcamasını” azaltmayarak iş gücüne yatırım yapma taahhüdünü sürdüren bir işletmede birbiriyle çelişen
hedeflerin varlığına örnek verilebilir. Bu işletmenin, çalışanlarına olan bağlılık hedefi ile kurumsal maliyet
kontrol stratejisi birbiriyle çelişmektedir. Bireysel ve takım dinamiği, performans yönetiminde bugüne
kadar yeterince dikkat çekmeyen başka bir ikilemi temsil etmektedir. Örneğin bireysel hedeflerin takım
tabanlı hedeflere ulaşmada zararlı olabileceği ve tam tersi bir ikilem söz konusudur. Bir çalışan, bulunduğu
departmanın hedeflerine ulaşma konusunda bireysel hedeflere sahip olabilir. İşletmenin yönetim kuru-
lunun her bir üyesinin ayrı ayrı kendi hedefleri yönetim kurulunun genel hedefiyle çelişebilir. Örneğin
yönetim kurulunun belirli bir ürün veya hizmetin tanınırlığını artırmak için büyük bir pazarlama kampan-
190
8
yası yürütmeyi hedeflemekteyken aynı zamanda bu Performans Değerlendirme

kurulun üyesi olan pazarlama müdürünün kendi Sisteminin Temel Aşamaları
departmanındaki maliyetleri azaltma hedefi var-
dır. Bu durumda pazarlama müdürünün bireysel
hedefi ile üyesi olduğu yönetim kurulunun hedefi
çelişmektedir. Performans Değerlendirme sistemi sürecini
yürütecek bir çalışma grubunun teşkil edilmesi
Ayrıca iş hayatında, iş stratejilerini belirgin
Kurumsal analiz-Görev analizi-Görev tanımı-İş
performans hedeflerine dönüştürmek birçok ne- değerlemesi aşamalarının tatbiki
denden ötürü genellikle zordur. İş stratejileri her
Performans kriterlerinin ve göstergelerinin
zaman rasyonel bir plandan oluşmaz. Bu işletmeler, belirlenmesi
hedeflerini belirlerken aynı zamanda hedeflerin de
geçerli olduğu uygun zaman aralıklarını belirleme- Değerlendirme yönteminin belirlenmesi
leri ve güncellemelerin gerekli olup olmadığını be-
lirlemek için sürekli olarak gözden geçirilmeleri ve Değerlendirme periyotlarının belirlenmesi
geri bildirimleri değerlendirmeleri gerekmektedir.
Değerlendiricilerin belirlenmesi ve eğitilmesi
Geri bildirim sağlanması, etkili performans yö-
netiminin önemli bir bileşenidir. Zamanında ve Yönetici ve çalışanlara bilgi verilmesi, sistemin
devamlı performans geri bildirimi, öngörülemeyen İKY ile ilişkilendirilmesi
olayları belirleyebilmek için de faydalı olabilir. Bu
durumda hedeflerin yeniden değerlendirilmesi ge- Şekil 8.2 Performans Değerlendirme Sisteminin Temel
rekebilir. Devam eden performans değerlendirme- Aşamaları (Tozlu, 2014)
leri sayesinde ise işletmenin nasıl ilerlediğine dair
ayrıntılı bilgi sağlamasına olanak tanır ve yönetici,
bu hedeflerin gerçekleştirilmesini etkileyebilecek
her türlü kurumsal değişiklik hakkında fikir sahibi dikkat
olabilir. Aynı zamanda performansın bugüne kadar Etkili performans değerlendirme için işletmenin
nasıl olduğu ve daha üst düzeyde performans elde hangi performansı değerlendireceğini belirleme-
etmek için nelerin gerekli olabileceğini görmeyi si önemlidir (Torrington vd., 2008).
sağlar (Williams, 2002). Yıllık değerlendirme, he-
deflerin belirlendiği ve geri bildirim sağlandığı en
çok uygulanan yöntemdir. Böyle bir uygulama bü- Fowler (1990), işletmelerin genelde değerlen-
yük ölçüde yetersizdir çünkü yıllık bir değerlendir- dirmede kullandıkları performans ölçütlerinin o
me sürekli bir geri bildirim olarak yorumlanamaz işletme için önemli olduklarından dolayı değil
ve sürekli geri bildirimin yerini tutamaz. ölçülmesi kolay oldukları için seçildiğini öne sür-
mektedir. Ayrıca performansın da yalnızca nicelik-
sel kriterlerle ölçülmesi yeterli olmayabilir (Fowler,
1990). Müşterilere yapılan davranış anketleri gibi
Performans yönetimi genellikle performans de- nitel kriterler de önemli bilgiler içerebilir. Nitel kri-
ğerlendirme ile veya tam tersi ile ilişkilidir. Perfor- terlerle ilgili değerlendirmedeki sorun ise daha çok
mans değerlendirme sadece bireylerin performan- öznel olmasıdır. Bu nedenle değerleme yapan uz-
sıyla ilgilenirken performans yönetimi bireylerin, manın bilgilendirilmesi, öznelliği azaltmada uygu-
ekibin ve işletmenin performansıyla ilgilenir. De- lanabilecek önemli bir araçtır. Mabey vd. (1998),
ğerleme, bir kuruluş tarafından kullanılan başka performans yönetimi ile ilgili karşılaşılan en önem-
bir insan kaynağı tekniği olabilirken performans li sorunun sistemde yer alan prosedürlerin denet-
yönetimi değerleme sürecini işletmenin daha geniş lenmesi olduğunu belirtmiştir. Denetleme sayesin-
değer ve hedefleriyle ilişkilendirmeye çalışır (Foot de adil ve etkili bir sistemin kurulması sağlanabilir.
ve Hook, 2008) ancak değerlendirme, performans Performans değerlendirme sürecini sistematik hâle
yönetimi sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır. getirebilmek için düzenli değerlendirme sistemi iş-
letmelerde sıklıkla uygulanmaktadır.
191
8
Şekil 8.2’ye göre bir performans değerlendirme sistemi

oluşturmak isteyen işletme, öncelikle bu ekip aracılığıyla
dikkat sistemi işletme içinde kurarak ve uygulayarak işletmenin
Performans değerlendirme sisteminin uygulana- genel veri analizini yapmalıdır. Yöntemin belirlenmesinde
cağı dönemlerin belirlenmesinde; çalışanların gö- değerlendirme ekibi, çalışanlar tarafından değerlendirme
rüşlerinin yanı sıra yöneticilerin görüşlerinin ve sisteminin ölçütlere olan yanıtlarına göre hareket etmelidir.
işletmenin iş yüküne göre belirlenmesi, daha sağ- Operatör uygun raporları hazırladıktan sonra çalışma-
lıklı bir değerlendirmenin temelini oluşturabilir. nın sonuçları değerlendirilir. Tüm sistemden elde edilen
veriler sonucunda insan kaynakları tarafından yönlendi-
rilmezse çalışmaların önemi olmayacak ve kurumda za-
man kaybına ve maddi zarara yol açacaktır (Tozlu, 2014). İşletmenin performansını ölçmek için birimlerin
performans bilgileri gereklidir. Çalışanların süreçleri ve performans bilgisinden oluşan birim, performans
Ar-Ge çalışmalarını oluşturmaktadır (Erbaşı, 2008).
Kurumun Performansı
Birimlerin Performansı
Süreçlerin Performansı Çalışanların Performansı
Araştırma/Geliştirme Çalışmaları
Şekil 8.3 Kurumsal performans değerlendirme sisteminin temel aşamaları (Erbaşı, 2008).
Şekil 8.3’te işletmenin performansının birimlerin performansından, birimlerin performansının ise sü-
reçlerin ve çalışanların performansından oluştuğunu göstermektedir. Performans değerlendirme sisteminin
temel aşamalarını, çalışanların işinde ne ölçüde başarılı olduğu ve işletmenin hedeflerini ne derece gerçekleş-
tirdiği ve bu bilgilerden faydalanarak uygun bir gelişim planının hazırlanması sürecidir (Bakan vd., 2011).
Çalışanların Performans Değerlendirmesi

Fletcher (2001) performans değerlendirmeyi, kuruluşların çalışanları değerlendirmek ve yetkinliklerini
geliştirmek, performanslarını artırmak ve ödüllendirmek istediği faaliyetler olarak tanımlamıştır. Çalışan-
ların performans değerlendirmesi esasen bireysel performansı gözden geçirmenin sistematik bir mekaniz-
masıdır. Genellikle yöneticilerin yıllık olarak astlarının performans değerlendirmelerini içerir.
Kurumsal performans değerlendirmenin genel an-
lamda yönetim, eğitim ve personel geliştirme olmak üze-
re üç hedefi söz konusudur. Yönetim ile ilgili hedefler işe
yerleştirme, deneme sürecindeki çalışanların görevlerine dikkat
Eğitim hedefleri, bireylerin bilgi ve beceri ek-
devam edip etmeyecekleri, terfi, özendirici ücret sistem-
sikliklerinin giderilmesine yönelik işletmelerin
leri, ücret artışı, cezalandırma, yer değişikliği gibi çeşitli
eğitim ve geliştirme programları gerçekleştirme-
uygulamalara ilişkin kararlar alınmasını sağlayacak bilgi
sidir (Öge, 2016).
ve nesnel ölçüler elde edilerek oluşturulmaktadır (Eras-
lan ve Algün, 2005).
192
8
Performans değerlendirmenin yönetim ve organizasyon performansını artırdığına ve çalışanların mo-

tivasyonuna olumlu katkıda bulunduğuna inanılmaktadır (Randell, 1989). Etkili bir şekilde yürütülen
performans değerlendirmesi, işletmede aşağıda listelendiği gibi birçok olumlu katkısı olabilir:
• Performans planlama ve hedef belirleme
• Geri bildirim ve çalışanların desteklenmesi
• Çalışan gelişimi
• Çalışan performansı ile ücret ve terfi kararlarını ilişkilendirmek.
Performans değerlendirmenin çalışanı geliştirme üzerinde de olumlu katkıları bulunmaktadır ve aşağı-
da listelenen etkileri sayesinde katkı sağlayabilmektedir (Özmercan, 2016):
• Çalışanlara yöneticilerin performansları hakkındaki düşüncelerini ve beklentilerini ne derecede
karşılayabilecekleri hakkında bilgi vermek,
• Çalışanların başarı gereksinimlerini karşılayarak iş tatminini ve motivasyonunu artırmak,
• Çalışanların eğitim ihtiyacını karşılamak, iş doyumu ve başarımını destekleyerek çalışma isteğini
arttırmak,
• İşten soğumayı azaltmak, çalışanın amaçları ile işletme amacını paralelleştirmek,
• Çalışanların işletmedeki geleceklerine ilişkin durumlarını belirleyen kariyer planlamalarını destek-
lemek.
Bununla birlikte Mabey vd. (1998), çalışanların performansını değerlendirmelerinin etkinliği ile ilgili
problemlerden bahsetmiştir. Bunlardan ilki, sosyal bir süreç olarak performans değerlendirmesine odak-
lanmaktadır. İkincisi, performans değerlendirme politik bir boyuta sahiptir. Performans değerlendirme;
nesnel, tarafsız bir süreç olmaktan ziyade ilgili kişilerin kişisel beklentileri, stratejileri ve politik bir süreci
temsil eder. Örneğin çalışan ve değerleme uzmanı arasında zayıf bir çalışma ilişkisi olabilir. Bu, değerlen-
diricilerin değerlendirmeyi haksız olarak algılamasına neden olabilir. Bu durum, çalışanın motivasyonunu
düşürebilir ve muhtemelen düşük performans ve daha yüksek iş gücü devri de dahil olmak üzere direkt ve
dolaylı sonuçlara yol açabilir. Ayrıca değerleme uzmanı, çalışanın performansını etkili bir şekilde gözden
geçirmek için yeterli bilgiye sahip olmayabilir. Bu, değerleme uzmanının performans hakkında eksik ve
yanlış bilgi verdiği bir duruma yol açabilir. Bazı firmalar ise ön yargı olasılığını azaltmak amacıyla birden
fazla değerleme uzmanını istihdam ederek bu tür konulara çözüm getirmeye çalışırlar.
İşletmelerin Etkinlik Ölçümü ve Performans Değerlendirmesi

İşletmeler her geçen gün yeni zorluklarla karşılaşmaktadır. Aynı zamanda sürekli olarak yeni düzenle-
meler, yeni teknolojiler ve yeni organizasyonlar oluşturulmaktadır. Yöneticilerin bu zorluklara rağmen per-
formans yönetimini gerçekleştirmesi ve buna göre bazı kararlar vermeleri gerekmektedir. Tüm sektörlerde
iyi bir yönetim objektif performans değerlendirmesinden ve de
bu değerlendirme doğrultusunda verilen kararlarla ilerlemekte-
dir. İşletmelerin performans yönetimi için çeşitli değerlendirme Etkinlik P
yöntemleri vardır. Her yöntemin güçlü ve zayıf yönleri bulun- e
maktadır. İşletmelerinin performansını ölçmek ve analiz etmek r
için parametrik ve parametrik olmayan yöntemler giderek daha f
fazla kullanılmaya başlanmıştır. o
r
Performans literatüründe, etkinlik ve verimlilik sıklıkla birbi-
m
rinin yerine kullanılır. Verimlilik genellikle daha geniş bir anlam a
ifade ederken her iki terim de performansın bir bileşeni olarak ka- n
bul edilir. Şekil 8.4’te verimliliği artırmada etkinlik ve etkililiğin Etkililik s
birlikte etkisi olduğu gösterilmiştir. Etkililik, daha spesifik ola-
rak hizmetin sonuçlarını değerlendirir ve etkinlikten etkilenebilir
veya etkinliği etkileyebilir ve aynı zamanda hizmet performansı Şekil 8.4 Performansın bileşenleri
193
8
üzerinde de etkisi olabilir. Örneğin etkililik bizi mümkün olan en iyi sonuçları elde etmek için gerekli
girdilerin kullanılıp kullanılmadığını araştırmaya teşvik eder. Bir işletme etkin olabilir ancak etkili olma-
yabilir; aynı zamanda etkili olabilir ancak etkin olmayabilir. Amaç ise işletmenin aynı zamanda hem etkili
hem de etkin olabilmesidir.
Etkinlik ve hizmet kalitesi arasındaki ilişki önceki çalışmalarda incelenmiş ve farklı sonuçlar gösteril-
miştir. Singaroyan vd. (2006) sağlık hizmetlerinin kalitesinin iyileştirilmesinin her zaman etkin operasyon
sağlayamayabileceği sonucuna varmıştır. Öte yandan Helling vd. (2006), etkinliğin artmasının kaliteyi de
artıracağını tespit etmiştir. Mobley ve Magnussen (2002), kalitesiz çıktıların ise daha düşük verimlilik ile
ilişkili olduğunu belirtmiştir. Ferrando vd. (2005), uygun kılavuz ilkeleri kullanılırsa hastanelerin bakım
kalitesini etkilemeden etkinliğinin artırılabileceğini belirtmiştir. Özcan (2009), etkinlik ve kalitenin aynı
anda nasıl iyileştirilebileceğini göstermiştir.
Etkililik
Düşük Yüksek
Yüksek
Etkililik için gerekli

iyileştirme En iyi performans
(Hastane 3&4)
Etkinlik
(Hastane 1)
Düşük Etkinlik için gerekli

Düşük
performans iyileştirme (Hastane 2 için)

(Hastane 5)
Şekil 8.5 Performans sınıflandırma şeması
İşletmeler çeşitli amaçlardan dolayı performans değerlendirmesi yapmaktadır. İşletmelerin ölçülmesi ve

karşılaştırılması gereken amaçları aşağıda listelenmiştir:
• Belirli bir zaman dilimi ile diğeri arasındaki değişiklikleri tespit etmek
• Belirli bir rekabetçi pazar ortamında işletmelerin diğerlerine göre durumunu belirlemek (kıyasla-
mak veya emsal değerlendirmesi yapmak)
• Kamu politikası gerekliliklerine uyum durumunu değerlendirmek
• Geri ödeme değişikliklerine cevap verebilme yeteneğini değerlendirmek
Bu bağlamda performans, işletmeler arasında göreceli bir olgu olarak görülmelidir. Aynı zaman dili-
minde farklı işletmelere ait performans değerleri karşılaştırılabilir veya aynı işletmenin farklı zaman dilim-
lerindeki performans değerleri karşılaştırılabilir.
Tablo 8.1, etkinlik ve etkililik puanları kullanılarak işletmelerinin etkinlik ve etkililiğin zaman dilim-
lerindeki performans ölçümlerini göstermektedir. Performans puanları 0,0 ile 1,0 arasında değişmektedir,
burada 1,0 ulaşılabilir en yüksek değerdir. 0.90 değerini yüksek etkililik veya etkinlik için kabul edilebilir
bir performans kriteri olarak düşünelim.
194
8
Tablo 8.1 Çok işletme ve çoklu zaman diliminde performans karşılaştırması
Etkinlik Etkinlik Etkililik Etkililik

İşletmeler
Zaman Dilimi 1 Zaman Dilimi 2 Zaman Dilimi 1 Zaman Dilimi 2
İşletme 1 0.81 0.88 0.86 0.93
İşletme 2 1.00 0.84 0.84 0.91
İşletme 3 1.00 1.00 1.00 1.00
İşletme 4 0.78 0.94 0.86 0.96
İşletme 5 0.62 0.55 0.71 0.62
Bu örnekte İşletme 3, hem etkinlik hem de etkililikte yüksek skora sahip olduğu için performansı hak-
kında herhangi bir şüphe yoktur. Diğer işletmelere göre bu işletme, bir referans işletme olarak kabul edi-
lebilir ancak İşletme 3’e göre diğer işletmelerin bazı performans sorunları vardır. İşletme 4, birinci zaman
diliminde nispeten etkin ve etkili olmamasına rağmen bu farkı kapatarak ikinci zaman diliminde yüksek
bir performans sergilemiştir. İşletme 1’in gidişatı da umut vericidir. Hem etkililiği hem de etkinliği zaman-
la artmaktadır bununla birlikte bu işletme, İşletme 3 ve 4 kadar yüksek bir performansa sahip olmak için
etkinliğini daha fazla geliştirmeye ihtiyacı vardır. İşletme 2’nin, etkililiği kabul edilebilir derecede yüksek
bir standarda ulaşırken etkinliği düştüğü için zaman dilimi 1 ve zaman dilimi 2’de karışık bir performans
sergilemektedir. Geçmişte birçok yönetici bu noktayı savunarak kaliteyi (etkililiği) iyileştirmek için bir
şeyin etkinlikten uzaklaştırılması gerektiğini öne sürmekteydi ancak İşletme 4’ün performansı buna karşı
çıkmaktadır çünkü hem etkililik hem de etkinlik zamanla artmaktadır. Son olarak İşletme 5, birinci za-
man diliminde kötü bir performans sergilemesine rağmen ve bu kötü performans ikinci zaman diliminde
artmıştır. Bu durumlar göz önüne alındığında Şekil 8.5’te de gösterildiği gibi bu işletmelerin performansı,
ikinci zaman dilimi skorları kullanarak etkililik ve etkinlik puanlarına göre dört gruba ayrılabilir. Perfor-
mans sınıflandırma şemasının sağ üst kısmında her iki durumda da yüksek performans sergileyen işletme-
ler yer almaktadır.
1 Performans ve performans değerlendirmeyi tanımlayabilme ve önemini açıklayabilme
Performans değerlendirme-
Performans değerlendirme- Yöneticiler işletmelerin per-
sinin ekip arkadaşları üze-
sinin kullanım alanlarını formans durumunu iyileş-
rindeki muhtemel etkilerini
araştırınız. tirmek için ne yapmalıdır?
anlatınız.
195
8
PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ

İşletmelerde performans değerlendirme yöntemleri, işletmelerin ve çalışanlarının performans de-
ğerlendirmesi olmak üzere iki başlıkta incelenmiştir. Çalışanlarda performans değerlendirme, klasik ve
modern yöntemler olarak ikiye ayrılır. Bu bölümde grafik değerleme, sıralama, karşılaştırma, kontrol
listeleri, zorunlu dağılım, kritik olay, davranışsal değerlendirme olmak üzere birçok geleneksel yöntem
ve amaçlara göre değerlendirme ve 360 derece performans değerleme gibi çağdaş yöntemler detaylı bir
şekilde verilmiştir.
Çalışanların Performans Değerlendirme Yöntemleri

Yöneticiler birçok değerlendirme yöntemi arasından yönetim amacına göre seçim yapmaktadır. Ça-
lışanların terfi ettirilmesi, eğitim ve maaş zammının belirlenmesi gibi öne çıkan amaçlar için derecelen-
dirme, sıralama gibi geleneksel yöntemler uygulanmaktadır. Bu yöntemler ve literatürde yer alan diğer
yöntemler bu bölümde incelenmiştir.
Grafik Değerleme Yöntemi

Grafik derecelendirme yöntemi, çeşitli pozisyonlarda çalışan bireylerin kendi görüşleriyle birlikte de-
ğerlendirmek için uygulanır. Genellikle küçük ölçekli kurumlarda kullanılmaya uygundur. (Eraslan ve
Algün, 2005).
Tablo 8.2 Grafik Değerleme Yöntemi Örneği (Bingöl, 2006)

Çalışanın Adı ve Soyadı: Unvanı:
Bölümü: Değerlendirme Tarihi:
Birimi: Değerlendirmeyi Yapan:
Değerlendiricilerin Denetleyicinin
PERFORMANS NİTELİKLERİ
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
İş Bilgisi
İşin niceliği
İşin niteliği
Yeni görevi öğrenme yeteneği
İnisiyatif, katkıda bulunma eğilimi
İşbirliği
Yargı ve sağduyu
Planlama-Örgütleme
İletişim
Sıralama Yöntemi
Sıralama yönteminde tüm çalışanların genel performans sırasına göre sıralandığı bir değerlendirme
yöntemidir. Örneğin gruptaki en iyi çalışan en yüksek, en kötü çalışan ise en düşük sırada yer alır. Bu
prosedür tüm çalışanlar sıralanana kadar takip edilir. Genel performans gibi tek bir kriter genellikle bu kar-
şılaştırmanın temelini oluşturur. En iyi karşılaştırmayı alan çalışan en yüksek sıralamayı alır. Bu yöntemde
çalışanlar, hedeflerine ulaştıkları için değil çalışma gruplarındaki diğerlerinden daha iyi oldukları için terfi
ederler veya en yüksek ücret artışlarını alırlar ancak sıralar arasındaki derecelerin açık veya net olmaması
bu yöntemin önemli sakıncalarından birini oluşturmaktadır (Şimşek, 2007).
196
8
Tablo 8.3 Sıralama Yöntemi Örneği

Sıra Puan Değerlendirilen Çalışan
1 32 C
2 30 E
3 25 F
4 23 A
5 20 B
6 18 D
Puanlama Yöntemi
Puanlama yöntemi diğer yöntemlere göre en kolay ve dikkat
en çok kullanılan yöntemlerden biridir. Puanlama yönte- Davranış puanlama cetveli, standart puanlama
minin iki uygulaması vardır. Biri davranış puanlama cet- olmadan iş özelliklerinin daha ayrıntılı ince-
veli, diğeri standart puanlama cetvelidir. Davranış puan- lenmesini sağlar. Standart puanlama cetvelinde
lama cetveli standart puanlama cetvelinden daha ayrıntılı, çalışanın sahip olması gereken nitelikleri ve özel-
gelişmiş olduğu için değerlendirmeden önce yöneticilerin liklerin derecelerini gösteren bir değerlendirme
daha fazla hazırlık yapmasını gerektirir. formu kullanılır (Güney, 2015).
Derecelendirerek Puanlama Yöntemi

Derecelendirerek puanlama yöntemi, çalışanları tanımlanmış faktörlere göre derecelendiren bir perfor-
mans değerlendirme yöntemidir. Bu yönteminin sık uygulanmasının bir nedeni, birçok çalışanın hızlı bir
şekilde değerlendirilmesine izin veren sadelikte olmasıdır.
Değerlendirici, çalışanın ve onun performansının en
iyi açıklayan her kriterin derecesini belirler. Daha sonra
değerlendiriciler, her bir bölümdeki puanları toplar ve dikkat
sonra ortalamasını alır. Bulunan ortalama değerler her Değerlendirme için seçilen faktörler tipik ola-
bölümün ağırlığını temsil eden bir faktörle çarpılır. Ça- rak iki gruba ayrılır: işle ilgili faktörler ve kişisel
lışanın nihai puanı (toplam puan), her bölümün puanla- özelliklerle ilgili faktörler. İşle ilgili faktörler işin
rının toplamıdır. niteliğini ve miktarını içermektedir. Kişisel fak-
törler ise insan ilişkileri ile ilgili becerilerini ve
Faktörlerin ve derecelerin tanımı ne kadar kesin olursa
özelliklerini içermektedir.
değerlendirici, çalışan performansını o kadar doğru de-
ğerlendirebilir. Örneğin iş kalitesi gibi bir faktörde yüksek
bir puan almak için bir kişi sürekli olarak belirtilen iş gereksinimlerinin ötesine geçmelidir. Performans
seviyeleri yeteri kadar detaylandırılmazsa sadece beklentilerin üzerinde veya beklentilerin altında olarak
belirlenirse çalışanın gerçek performansı hakkında tam bilgi edinilemeyebilir. Her bir değerlendiricinin
faktörleri ve de dereceleri aynı şekilde yorumlaması önemlidir.
197
8
Tablo 8.4 Derecelendirme ve Puanlandırma Formu (Sabuncuoğlu, 2012)

Personelin Adı Soyadı: Değerlendirme Tarihi:
Bölümü: Kategorisi:
İşin Kısa Tanımı:
DERECELER DEĞERLENDİRENLER
KRİTERLER
1 2 3 4 5 1.Amir 2.Amir
İş Bilgisi (25) 5 10 15 20 25
Yaptığı İşin Kalitesi (20) 4 8 12 16 20
Araştırma ve Yaratıcılık (15) 3 6 9 12 15
İşe İlgi ve Devamlılık (10) 2 4 6 8 10
Müşterilerle İlişkisi (10) 2 4 6 8 10
Sorumluluk Alma (10) 2 4 6 8 10
Üstlerle ve Arkadaşlarıyla
2 4 6 8 10
İlişkiler (10)
Toplam Puan
Ortalama Puan
DEĞERLEYEN DEĞERLEYEN ONAYLAYAN
(1.Amir) (2.Amir) GENEL MÜDÜR
Karşılaştırma Yöntemi
Bu yöntemde çalışan, diğer çalışanlarla tek tek karşılaştırılır. Personel karşılaştırılırken başarısı diğerin-
den fazla bulunan çalışanın hücresine işaret konulmaktadır. Değerlendiricinin görevi her ikiliden iyi olanı
seçmektir. Bu uygulama zaman alıcı olabilmektedir. Bu yöntemde kişi sayısı arttıkça sonuçlar kolay elde
edilememektedir (Sabuncuoğlu, 2012).
Tablo 8.5 İkili Karşılaştırma Tablosu

1 2 3 4 5 6
1 + + + + +
2 - + - - +
3 - - + + -
4 - + - - -
5 - + - + +
6 - - + + -
Yukarıdaki Tablo 8.5 incelendiğinde 6 kişilik bir grup için satır kısmındaki numaralar ile sütun kısmındaki
numaralar çalışanları ifade eder. Satır ve sütundaki kişiler karşılaştırılır ve tercih edilen çalışana “+” işareti konur.
Karşılaştırma tamamlandığında ise çalışanların “+” sayısına göre sıralama yapılır. En fazla (+) işareti alan 4 numa-
ralı çalışan liste başı olur diğerleri ise (2, 3, 6) sırasıyla 2 numarayı takip eder. Çalışan sayısı fazla olan kurumlarda
karşılaştırma sayısı fazla olacağından bu uygulama zaman alıcı olabilmektedir (Sabuncuoğlu, 2012).
Kontrol Listeleri Yöntemi

Kontrol listesi yönteminde, değerlendirilecek çalışanların nitelik ve davranışlarına göre evet veya hayır
cevabı vermek için birçok tanımlayıcı öge içeren bir liste hazırlanır. Bu yöntemde, puan tablosu insan
198
8
kaynakları departmanında bulunur. Değerlendiricinin soruların değerleri hakkında bilgi sahibi olmaması,
olumlu ya da olumsuz değerlendirmeleri önleyebilmektedir (Barutçugil, 2015).
Zorunlu Dağılım Yöntemi

Zorunlu dağılım yöntemi, değerlendiricilerin çalışan bireyleri öznel yargılarla değerleme ölçeğinin
herhangi bir yerinde sınıflandırmalarını ve ortaya çıkacak tutarsızlıkları önlemek için geliştirilmiştir. En
yaygın dağılım kalıbına göre en iyi performans gösterenler çalışanların yüzde 20’sini, orta düzeyde perfor-
mans gösterenler çalışanların yüzde 70’ini ve diğerleri de yüzde 10’unu oluşturmaktadır. Asıl amaç, aşırı
performanstan kaçınmak için orta düzey performans kategorisine tüm çalışanları toplamaktır. Bu yöntem,
işletmede sürekli olarak performans çıtasını yükseltmektedir. Herhangi bir emek yoğun bir işte performans
farklılıklarının olması beklenen bir durumdur ancak en iyi performans gösteren çalışan bile en iyi ve en
kötü performansa sahip olabilir (McDonnell ve Gunnigle 2009).
Kritik Olay Yöntemi

Kritik olay yöntemi, olumlu ve olumsuz çalışan davranışlarının yazılı kayıtlarının tutulmasını gerek-
tiren bir performans değerlendirme yöntemidir. “Kritik olay”, olarak nitelendirilebilecek bir olay bölü-
mün etkinliğini olumlu ya da olumsuz olarak önemli ölçüde etkilediğinde yönetici bu durumu not eder.
Değerlendirme süresinin sonunda değerlendirici, bu kayıtları çalışanların performansını değerlendirmek
için diğer verilerle birlikte ele alır. Bu yöntem sayesinde değerlendirmenin son birkaç haftaya veya aylara
odaklanmak yerine tüm değerlendirme dönemini kapsaması sağlanır.
Tablo 8.6 Kritik olay yöntemi örneği (Sabuncuoğlu, 2005)
KURUMSAL SORUNLARA DUYARLILIĞI
A. Sorunları göremedi. A. Sorunların doğacağını önceden sezebildi.

B. Sorunların nedenini önemsemedi. B. Sorunların nedenleri üzerinde önemle durdu.
C. Sorunların kaynağına inmedi. C. Sorunların kaynağına inerek çözüm aradı.
Tarih Seçenek Olay Tarih Seçenek Olay
Özel bir
Kişisel çabalarıyla
duyurunun
12.04.2019 C 15.05.2019 C fırında yangın
gecikmesine
çıkmasını engelledi.
neden oldu.
Açıklama:
Açıklama:
B yüksek fırınındaki
Çok önemli
bir arızayı herkesten
bir duyuruyu
önce görüp haber
zamanında
verdi ve kendisini
ilgililere
tehlikeye atarak
duyurmadı.
yangın çıkmasını engelledi
Deneme Yöntemi
Deneme yöntemi, değerlendiricinin çalışanın performansını açıklayan kısa bir değerlendirme notu yaz-
dığı bir performans değerlendirme yöntemidir. Bu yöntem, çalışanın günlük rutin performansından ziyade
çalışmasındaki farklı davranışlara odaklanma eğilimindedir. Bu yöntem büyük ölçüde değerlendiricinin an-
latım yeteneğine bağlıdır (Tool, 2012). Kurumdaki çalışan sayısının fazlalığı, uygulama süresi ve maliyetinin
yüksek olması açısından bu yöntemin uygulanmasındaki sakıncaları arasında yer almaktadır (Güney, 2015).
199
8
Davranışsal Değerlendirme Yöntemi

Davranışsal değerlendirme yöntemi, geleneksel derecelendirme ölçeklerinin ögelerini ve kritik olay
yöntemlerini birleştiren bir performans değerlendirme yöntemidir. Davranışsal değerlendirme yöntemi
ölçekleri, derecelendirme ölçeklerinden farklıdır çünkü
her ölçekte yüksek, orta ve düşük gibi terimler kullanmak
yerine ölçülmekte olan ölçütle ilgili davranışsal ölçütler
kullanır. Bu değişiklik, ölçek üzerindeki her bir değerin dikkat
anlamını açıklığa kavuşturur ve derecelendirmeyi iş ana- Bu yöntemin belirgin özelliği kullanılan ölçütle-
lizi bilgisine dayanan özel davranış dereceleri belirleyerek rin sonuç odaklı olmaktan ziyade faaliyet odaklı
değerlendiricinin yanlılığını ve hatasını azaltır. Bu yakla- olmasıdır. Ayrıca her iş kategorisi kendi ölçütü-
şım derecelendirmeyi kolaylaştırır çünkü belirli davranış- nü gerektirdiğinden yöntem uygulama açısın-
ları ele alır, böylece diğer değerlendirme yöntemlerindeki dan zor olabilir (McDonnell ve Gunnigle 2009).
zayıf yönlerini giderir.
Amaçlara Göre Değerlendirme Yöntemi

Yöneticiye kendini geliştirme, kurumun hedeflerini belirleme ve belirlenen hedeflere ulaşmasını sağla-
yacak faaliyet planlarını hazırlama fırsatı sunan bu yöntem; aynı zamanda faaliyetleri denetim ve değerlen-
dirme sonuçlarına göre değerlendirme sorumluluğunu veren ve bu sonuçlarla uyumlu bir ödüllendirme
sistemi kurma fırsatı sunan bir yönetim tekniğidir.
Tablo 8.7’de, amaçlara göre performans değerlendirme formu örneğine göre birçok araştırmacı tarafın-
dan incelenen ve geliştirilen bu yöntem, işin gerektirdiği yeterlilik derecesini ölçerek belirler (Sabuncuoğlu,
2012).
Tablo 8.7 Amaçlara Göre Performans Değerlendirme Örneği (Sabuncuoğlu, 2012)

PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU
KİŞİSEL BİLGİLER
ADI SOYADI: PERF. DÖNEMİ VE YILI:
BÖLÜMÜ: İŞE BAŞLANGIÇ TARİHİ:
ÜNVANI: SON TERFİ TARİHİ:
HEDEF DEĞERLENDİRME
HEDEF GERÇEKLEŞEN GERÇEK ORANI % DEĞERLENDİRME ORANI
İŞ ÜNİTESİ (SAYISAL) HEDEF

PROJE HEDEFİ

BECERİ HEDEFİ

TOPLAM PUAN

HEDEF HEDEF DEĞERLENDİRME PUANI (TOPLAM PUAN/HEDEF
…
ONAYI SAYISI)
DEĞERLENDİRİLEN (AST) DEĞERLENDİREN (ÜST)
TARİH İMZA TARİH İMZA
200
8
360 Derece Performans Değerleme Yöntemi

360 derece performans değerleme yöntemi, bireysel performans hakkında daha bütüncül ve etkili bir
geri bildirim kaynağı sağlayarak değerlendirir. Temelde mesai arkadaşları, amirleri, meslektaşları da dahil
olmak üzere birçok kaynaktan geri bildirim alınarak değerlendirme yapmayı içerir. 360 derece performans
değerleme yöntemi bireylerin öz-değerlendirmelerinin mesai arkadaşlarının, yöneticilerinin ve müşterileri-
nin ve sürece dahil olan diğer ilgili tarafların değerlendirmeleriyle objektif bir karşılaştırma yapmaları için
eşsiz bir fırsat sağlayabilir (Chase ve Fuchs, 2008). ancak bu yöntemde elde edilen performans bilgisine
göre terfi veya ücretle ilgili kararlar verilecekse sorunların olması muhtemeldir (Fisher, 2005). 360 derece
performans değerlendirme yönteminin özelliklerini, önemli hususları ve sakıncaları şu şekilde sıralamak
mümkündür (Öge, 2016, Ernst&Young, 2005, Can, vd., 2009):
• Tüm süreç gizli olmalıdır.
• Gelen tüm bilgi ve görüşler değerlendirilmelidir.
• Sadece kişisel görüşler verilmemelidir.
• Aynı davranış çok farklı kaynaklardan görüşler alınarak değerlendirilmelidir.
• Çalışanın algısı ile diğer çalışanların algı tekniği karşılaştırılmalıdır.
• Uygulama süreci için her şey önceden planlanmalı ve organize edilmelidir.
• Geliştirme sürecinin takip edilmesini sağlar.
• Çalışanların performansını artırmak için ayrıntılı bir geri bildirim sağlanmalıdır.
• Kurumdaki çalışanlar arasındaki iletişimin geliştirilmesi için zemin hazırlanmalıdır.
• Birden fazla değerlendiricinin katılımı sağlanarak öznel değerlendirmeler maksimuma indirilmelidir.
• Açık uçlu sorular olumsuz eleştiri yaratabilir.
• Bazı işlemler zaman alabilir.
• Değerlendirme ve performans arasındaki ilişkiyi kurmak yetersiz olabilir.
Tablo 8.8 360 Derece Performans Değerlendirme Yöntemi Uygulama Süreci (Simsek, 2016)
Adım 360 Derece Performans Değerlendirme Uygulamaya Hazırlık Aşaması
Temel amaç ve hedeflerin değerlendiricilere ve değerlendirilenlere açıklanması
1 Değerlendiricilerin ve değerlendirilenlerin desteklerinin alınması
Pilot uygulama yapılması
Adım 360 Derece Performans Değerlendirme Yapısının Kurulması
Değerlendirilecek verilerin içeriğinin (değerlendirme kriterlerinin) belirlenmesi (Kişisel
özellikler/Karakter, Yetkinlikler, Beceri, Ürün/hizmet sonuçları)
2 Veri toplama yöntemleri ve en uygun veri toplama yönteminin belirlenmesi.
Değerlendiricilerin seçimi
Değerlendiricilerin ve değerlendirilenlerin eğitimi
Adım 360 Derece Performans Değerlendirmenin Uygulama Aşamasına Geçilmesi
Değerlendirme formlarının dağıtılması ve elde edilen verilerin analizi
3
Geribildirim verilmesi
İşletmelerin Etkinlik Ölçüm ve Değerlendirme Yöntemleri

Bu bölümde, girdileri çıktılara dönüştüren işletmelerin performansını ölçmekle ilgili yaklaşımlar hak-
kında bilgi verilmiştir. Bir işletmeye örnek olarak gömlek (çıktı) üretmek için malzeme, emek ve sermaye
(girdi) kullanan bir gömlek fabrikası verilebilir. Bu işletmenin performansı birçok şekilde tanımlanabilir.
Performansın doğal bir ölçüsü bir verimlilik oranıdır; bu oran ne kadar büyükse daha iyi performansın gös-
201
8
tergesi olan çıktıların girdilere oranıdır. Performans göreceli bir kavramdır. Örneğin fabrikanın 2019’daki
performansı 2018 performansına göre ölçülebilir veya 2019’daki başka bir fabrikanın performansına göre
ölçülebilir. Bu bölümde anlatılan performans ölçüm yöntemleri fabrika gibi mal üreten işletmelere veya
seyahat acentalar, restoranlar gibi hizmet sektörlerine uygulanabilir. Yöntemler ayrıca belirli bir firma ta-
rafından firma içindeki birimlerin göreceli performansını analiz etmek için kullanılabilir (örneğin banka
şubeleri veya fast food satış mağazaları veya perakende mağaza zincirleri). Performans ölçümü, okullar veya
hastaneler gibi kâr amacı gütmeyen kuruluşlara da uygulanabilir. Gömlek üretimi ile ilgili örnek mikro dü-
zeyde veriler içermektedir. Bu bölümde yer alan yöntemler daha büyük seviyelerdeki performans karşılaş-
tırmaları yapmak için de kullanılabilir. Örneğin bir endüstrinin zaman içindeki veya coğrafi bölgelerdeki
performansını karşılaştırmak için de uygulanabilir. İşletmelerde karşılaştırmalı performans analizi aşağıda
listelenen birçok yöntemle yapılabilir:
• Oran analizi,
• En küçük kareler regresyonu,
• Toplam faktör verimliliği,
• Stokastik sınır analizi
• Veri zarflama analizi (VZA)
Oran Analizi
Oran analizi yaklaşımı, performans hesaplama yöntemlerinin en basit metodolojisidir. örneğin verimli-
lik/etkinlik oranı olarak değerlendirilebilir. Bir girdi ve bir çıktı arasındaki ilişki hakkında bilgi verir. Yani
verimlilik, girdi birimi başına çıktı birimi sayısal olarak ifadesidir:
Çıktı
Etkinlik (Verimlilik)= (1)
Girdi
Tablo 8.9 Hastane girdi ve çıkışları

GİRDİLER ÇIKTILAR
HASTANE Ayakta tedavi edilen hasta
Tedavi saati Tıbbi sarf malzeme Yatan hasta sayısı
sayısı
H1 561 2,440 421 244
H2 368 1,124 137 132
H3 453 1,495 319 222
H4 2,014 1,347 555 120
H5 457 849 230 140
H6 412 1,534 243 145
H7 195 2,817 153 107
H8 2,116 3,132 837 281
H9 555 3,616 225 332
H10 1,542 4,061 528 404
Ancak çoğu zaman, birimler arasındaki performans düzeylerinin veya belirli bir birimin farklı zaman
dilimlerindeki performans düzeylerini değerlendirebilmek için birçok oranın hesaplanması gerekir. İşlet-
meler için de bu durum geçerlidir ve de çeşitli veri analizi kuruluşları karşılaştırmalı performans istatistik-
leri hazırlamaktadır.
202
8
Örneğin sağlık işletmeleri, bu istatistikler sayesinde yatarak ve ayakta tedavi gören hasta hacimlerini
değerlendirebilmektedirler. Ayrıca bu raporlar sayesinde benzer sağlık işletmeleri arasında işgücü, arz ve
maliyet açısından sağlık işletmesi operasyonel bilgileri de karakterize edilebilir. Sağlık işletmeleri genellikle
bölge, hastane büyüklüğü, uzmanlık vb. özelliklerine göre gruplanır. Benzer şekilde, hekim grubu perfor-
mans istatistikleri de işletmeler tarafından bölüm ve grup düzeylerine göre raporlanmalıdır.
Karşılaştırmalı performans analizinde birden fazla oranın kullanılması sonuçları karmaşıklaştırmakta-
dır. Bunu göstermek için on hastanenin karşılaştırıldığı Tablo 8.9’da verilen durumu inceleyelim. Basit ifa-
de edebilmek için iki girdi ve iki çıktı kullanılmıştır. Girdiler: tedavi saati ve tıbbi sarf malzeme ve çıktılar
ise yatan hasta sayısı ve ayakta tedavi edilen hasta sayısı olarak belirlenmiştir. Bu bilgiler kullanılarak Tablo
8.10’da gösterildiği gibi dört olası performans oranı hesaplanabilir. Bu oranlar, veri analizi kuruluşları tara-
fından hastane performans istatistikleri olarak bildirilen değerlere benzer bilgiler içermektedir.
Tablo 8.10’da verilen oranların tamamı, denklem (1)’in tersi girdi/çıktıyı yansıtmaktadır bu nedenle en
düşük oran en iyi değeri yansıtmaktadır. Karşılaştırma ölçütlerini (yani en iyi performans göstergelerini)
tanımlamak için her bir orandaki en iyi puanı belirleyip ardından bunu her hastanenin belirli oranına bö-
lerek bu performans oranlarının her birini hastaneler arasında standart hâle getirilebilir. Örneğin Hastane
7 (H7), yatan hasta sayısı başına tedavi saati için en iyi orana sahiptir (1,28). Bunu diğer hastanelerin yatan
hasta sayısı başına tedavi saatine bölerek bir referans hastanesi olarak kabul edilen H7’e kıyasla nispi bir de-
ğer elde edilebilir. Bu göreli kıyaslama puanını standartlaştırılmış verimlilik oranı olarak nitelendirilebilir.
Tablo 8.11, dört kriter için standart verimlilik oranlarını göstermektedir. Her hastanenin göreceli puanla-
rına göre hastaneler sıralanmıştır (Tablo 8.11’de parantez içinde gösterilmiştir). Bu durumda hastanelerin
performans sıralamaları hangi oranın dikkate alındığına bağlı olarak değiştiği için sağlık yöneticileri için
ikilem oluşturmaktadır.
Tablo 8.10 Hastane performans oranları (koyu sayılar en iyi performansı gösterir.)
Tedavi saati/
Tedavi saati/ Tıbbi sarf malzeme/
Tıbbi sarf malzeme/ ayakta tedavi
HASTANE yatan hasta ayakta tedavi edilen
yatan hasta sayısı edilen hasta
sayısı hasta sayısı
sayısı
H1 1.34 5.8 2.3 10
H2 2.69 8.21 2.79 8.52
H3 1.43 4.69 2.05 6.74
H4 3.63 2.43 16.79 11.23
H5 1.99 3.7 3.27 6.07
H6 1.7 6.32 2.85 10.58
H7 1.28 18.42 1.83 26.33
H8 2.53 3.75 7.54 11.15
H9 2.47 16.08 1.68 10.9
H10 2.93 7.7 3.82 10.06
203
8
Tablo 8.11 Standartlaştırılmış verimlilik oranları ve hastanelerin sıralaması (Koyu sayılar en iyi performansı gösterir.)
Tedavi saati/ Tedavi saati/ Tıbbi sarf malzeme/

Tıbbi sarf malzeme/
HASTANE yatan hasta ayakta tedavi ayakta tedavi edilen
yatan hasta sayısı
sayısı edilen hasta sayısı hasta sayısı
H1 0.96 [2] 0.42 [5] 0.74 [4] 0.61 [4]

H2 0.48 [8] 0.3 [8] 0.61 [5] 0.72 [3]
H3 0.9 [3] 0.52 [4] 0.82 [3] 0.91 [2]
H4 0.36 [10] 1 [1] 0.11 [10] 0.55 [8]
H5 0.65 [5] 0.66 [2] 0.52 [7] 1 [1]
H6 0.76 [4] 0.39 [6] 0.59 [6] 0.58 [6]
H7 1 [1] 0.14 [10] 0.92 [2] 0.24 [10]
H8 0.51 [7] 0.65 [3] 0.23 [9] 0.55 [8]
H9 0.52 [6] 0.16 [9] 1 [1] 0.56 [7]
H10 0.44 [9] 0.32 [7] 0.44 [8] 0.61 [4]
Örneğin H7, “yatan hasta sayısı başına tedavi saati” için bir referans hastanesi olarak kabul edilir; bu-
nunla birlikte, H7 “yatan hasta sayısı başına tıbbi sarf malzeme” kriteri açısından onuncu sırada, “ayakta
tedavi edilen hasta sayısı başına tedavi saati” için ikinci ve “ayakta tedavi edilen hasta sayısı başına tıbbi sarf
malzeme” için dördüncü sıradadır. Öte yandan H4, daha dramatik sonuçlar ortaya koymaktadır: “yatan
hasta sayısı başına tıbbi sarf malzeme” kriteri açısından referans bir hastane iken “yatan hasta sayısı başına
tedavi saati” ve “ayakta tedavi edilen hasta sayısı başına tedavi saati” kriterleri açısından onuncu sıradadır
ve “ayakta tedavi edilen hasta sayısı başına tıbbi sarf malzeme” kriteri açısından sekizinci sıradadır. Benzer
tutarsız durumlar H9 ve H5’e de görülmektedir. H5 “ayakta tedavi edilen hasta sayısı başına tıbbi sarf mal-
zeme” kriteri açısından referans bir hastane iken diğer kriterler için beşinci, ikinci ve yedinci sıralardadır.
Bu değerler, oran tabanlı analizin sağlık işletmelerinin tüm girdi ve çıktılarını içeren tutarlı bir karşılaştır-
malı değerlendirmeyi belirleme konusunda zayıflığını göstermektedir.
En Küçük Kareler Regresyonu

En küçük kareler regresyonu, çok popüler bir parametrik tekniktir ve tüm işletmelerin verimli oldu-
ğunu varsayar. Birden çok girdi ve çıktı içermesine rağmen bir hata terimi kullanarak gürültüyü de hesaba
katabilir (denklem (2)’deki “” değeri). En küçük kareler regresyonunun formülü:
Bu model için ayrıca:
y = β0 + β1x1 + β2x2 + ... + βnxn + e (2)
• Herhangi bir sabit x değeri için, y rastgele bir değişkendir (y|x) = β0 + β1 x,

• y değerleri birbirinden bağımsız
• y’nin ortalama değeri x’ in doğrusal fonksiyonudur. y = β0 + β1x + e,
• y’nin varyansı herhangi bir x ‘ in değeri ile aynıdır ve
• y, her sabit x değeri için normal dağılıma sahiptir.
En küçük kareler regresyonu, zaman serisi verileri kullanıldığında teknik değişikliği ölçmek için kul-
lanılabilir ve ölçek ekonomileri de hesaplanabilir ancak bu avantajlarının yanı sıra dezavantajları daha
fazladır. İlk olarak en küçük kareler regresyonu, etkili bir şekilde ilişkileri gösteremeyen merkezi eğilim
204
8
ölçülerini (ortalama teknikler) kullanır. Ayrıca en küçük kareler regresyonu tek tek verimsiz birimleri ta-
nımlamaz ve parametrik formülasyonu nedeniyle önceden belirlenmiş bir fonksiyona ihtiyacı vardır.
Yöntemin zayıf yönlerini bir örnek üzerinde açıklayalım. Yatan hasta sayısı başına tedavi saati ve tıbbi
sarf malzemelerin hesaplandığı ilk iki oranı inceleyelim. Bu iki oran kullanılarak hastanelerin yatan hasta
sayısı perspektifinden analiz edilmesi için hastaneleri Şekil 8.6’da gösterildiği gibi bir dağılım diyagramın-
da incelenebilir (“Hastane Performansı I” olarak belirtilmiştir.).
Daha önce H7’nin yatan hasta sayısı başına tedavi saati açısından en iyi hastane olduğunu, H4’ün
yatan hasta sayısı başına tıbbi sarf malzeme bazında en iyisi olduğu belirlenmişti. Regresyon analizi kulla-
nılarak yatan hasta sayısı perspektifinden (Hastane Performansı I) hastane performansının tahmini, Şekil
8.6’ da gösterildiği gibi y = 12.01-1.96x doğrusu ile gösterilmektedir. Bu regresyon doğrusu, dağılım
diyagramındaki tahmin çizgisine yakın olduğunda verimlilik ilişkilerini en iyi şekilde tahmin edebildiğini
göstermektedir. Bu nedenle H1, H6, H4 ve H8, bu doğruya en yakın hastaneler iken H3 ve H5 daha uzak
hastanelerdir. Bu nedenle regresyon analizine göre daha iyi performans için H3 ve H5 regresyon doğru-
sunda gösterildiği gibi ortalamaya daha çok yaklaşmalıdır. Gerçekte bu, H3 ve H5’ in bu oranlarla ilgili
kıyaslama durumlarından vazgeçmeleri ve aslında daha verimsiz hâle gelmeleri gerektiği anlamına gelir.
20
tıbbi sarf malzeme/yatan hasta sayısı
18 H7
16 H9
14 Regre
s
y=12 yon doğru
12 .01-1.9 su
6x
H2
10
H1
8 H10
6 H6
4 H8
H3
2 H5 H4
0
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4
tedavi saati/yatan hasta sayısı
Şekil 8.6 Hastane performansı 1
Aynı değerlendirme, ayakta tedavi edilen hasta sayısı perspektifinden hastane performansının regresyon
tahminini kullanarak performansın ikinci boyutu için de tekrarlanabilir (Hastane Performansı II). Bu du-
rum, Şekil 8.7’de gösterildiği gibi y = -0.06748X + 11.46112 doğrusu ile gösterilmektedir. Bu rakamdan
da anlaşılacağı üzere hastane performansının bu boyutu için referans hastane olarak kabul edilen H5,
birçok hastaneye göre ortalama performanstan daha uzakta olduğu için regresyon doğrusunu temel alan
performans değerlendirme için iyi bir örnek değildir.
Bu iki performans değerlendirmesinde de görüldüğü üzere regresyon analizi, en iyi performansı veya
en etkili ilişkileri her zaman tahmin edemez. Bu nedenle daha etkili performans ölçümlerini tanımlayacak
diğer metodolojiler uygulanabilir.
205
8
30
tıbbi sarf malzeme/ayakta tedavi edilen H7
25
20
hasta sayısı
15 H9 H6 H8 Regresyon doğrusu
y=-0.06748X+11.46112
H4
10 H1
H10
5 H3 H2
H5
0
0 0 4 6 8 10 12 14 16 18
tedavi saati/tedavi edilen hasta sayısı
Şekil 8.7 Hastane performansı 2
Toplam Faktör Verimliliği (TFV) eder. En sık kullanılan endeksler: Laspeyres endeksi,
İşletmelerde zaman içinde performansın izlen- Pasche endeksi, Fisher endeksi, Tornqvist endeksi ve
mesi şarttır. Genellikle büyük politika değişiklikle- Malmquist endeksidir. Laspeyres ve Pasche endeksleri
ri, yeni düzenlemeler, yeni teknolojiler, yeni orga- arasındaki fark, taban periyot veya cari dönem miktar-
nizasyon yapılarının uyarlanması ve zaman içinde larının ağırlık olarak kullanılıp kullanılmadığıdır. Bu
kurumların performansını etkileyen yeni iş yapma farkın üstesinden gelmek için Fisher endeksi Laspey-
yolları vardır. Bu dinamik ortamı ve bu değişiklikleri res ve Pasche endekslerinin geometrik bir ortalamasını
benimseyen işletmeler, çeşitli dış veya bazen sistem kullanır. Benzer şekilde, Tornqvist endeksi fiyat ve mik-
düzeyinde iç etkilere nasıl tepki verdiklerine bağlı tar için çeşitli geometrik ortalamalar kullanır.
olarak zaman içinde değişen performans kazançları Laspeyres, Pasche, Fisher ve Tornqvist endeksle-
(veya kayıpları) gösterebilir. VZA literatüründe, yö- ri; iki işletmenin bir zaman periyodundaki perfor-
neticilerin ve araştırmacıların analiz yoluyla zaman mansını veya bir işletmenin iki zaman periyodun-
içinde değerlendirme yapmalarını sağlayan popüler daki performansını ölçmek için panel veya kesitsel
teknikler vardır. Bu yöntemlerden biri, işletmelerin veriler kullanılabilen parametrik olmayan teknik-
performansını bir dönemden diğerine karşılaştırma lerdir. Bununla birlikte ikiden fazla işletmenin aynı
fırsatı sunan bir yöntem olan Malmquist Toplam anda veya zaman içinde karşılaştırılması gerektiğin-
Faktör Verimliliği endeksidir. de bu yöntemler yeterli değildir. TFV, işletmeler ta-
Toplam faktör verimliliği, tek oranlı analizin za- rafından yaygın olarak kullanılmamaktadır. En sık
yıf yönlerinin üstesinden gelebilen ve birden fazla kullanılan yöntem Malmquist endeksidir.
girdi/çıktıyı tek bir performans oranına dahil edebi- Malmquist endeksi, yukarıda bahsedilen diğer
len bir yöntemdir. Daha spesifik olarak toplam fak- endekslerin bazı eksikliklerinin üstesinden gelebil-
tör verimliliği, endeks sayıları kullanılarak ölçülür. mektedir. Malmquist endeksi ile yöneticiler bir-
Endeks sayıları zaman içindeki fiyat ve miktar deği- çok işletmeyi iki zaman diliminde karşılaştırabilir.
şikliklerini ölçmek ve işletmeler arasındaki farklılık- Malmquist endeksi stokastik sınır analizi veya VZA
ları ölçmek için kullanılabilir. gibi sınır yaklaşımları ile elde edilebilir. Malmquist
endeksi tüm işletmelerin verimli olduğunu veya fi-
N yat verisi gerektirdiğini varsaymaz.
∑
TFVab = i=1
pibqib

N
Malmquist endeksi, işletmelerin performansını
(3) ∑i=1 piaqia bir dönem ile diğerini karşılaştırma fırsatı sunan
bir yöntemdir. Bu yaklaşım Malmquist tarafından
Denklem (3) ‘te TFVab endeksi, “a” ila “b” dönem- 1953’te önerilmiştir, daha sonra Caves vd. (1982)
lerinden seçilen N çıktı miktarının değerindeki deği- ve daha sonra Fare vd (1994) tarafından Malmquist
şikliği ölçer; burada p, bu çıktıların fiyatlarını temsil VZA performans ölçüsü olarak uygulanmıştır.
206
8
Malmquist endeks sayıları, çıktı odaklı yaklaşım veya girdi odaklı yaklaşım kullanılarak tanımlanabilir. VZA
Malmquist endeksinin önemli bir özelliği, genel verimlilik ölçüsünü karşılıklı olarak özel iki bileşene ayırabil-
mesidir. Malmquist-TFV endeksinde işletmelerin teknik etkinlik değişimleri ve teknolojik etkinlik değişimle-
rine göre toplam faktör verimliliği hesaplanmaktadır. Böylece verimliliğin zaman içerisindeki değişimi, teknik
etkinlik değişiminden mi yoksa teknolojik etkinlik değişimden mi kaynaklandığının tespiti yapılmış olmaktadır.
Malmquist TFV endeksi için basit bir örnek Şekil 8.8 ile gösterilebilir. Şekildeki verilere göre;
Verimlilik indeksi= (4/4)/(1/2) = 2 Buna göre verimlilik %100 geliştirilmiştir.
Bir hastanenin iki zaman dilimi arasındaki per-
formans değişikliğinin değerlendirilmesi, Şekil 8.9’da Çıktı
verildiği üzere grafik üzerinde gösterilebilir. Bu gös-
terimde, “t” zaman diliminde “x” girdi seviyesi (A
noktası) ve “y” çıktı seviyesi (C noktası) bulunan bir A2(4,4)
hastane, “Hi”, girdi seviyesini (B noktası) azaltırsa ve
t + 1 zamanında çıktı seviyesi (D noktası) artar. Hit+1
(yt+1, x t+1) t+1 zamanındaki bu hastanenin sembo-
lüdür ve Hit (yt, x t) ise t zamanındaki sembolüdür.
Bu hastane t zaman diliminde verimsiz görünmek- A1(2,1)
tedir çünkü sınırda değildir. Sınır, diğer verimli has-
taneler tarafından tanımlandığı gibi, t+1 zamanı için
daha yükselerek yer değiştirir böylece Hi, girdisini Girdi
azaltmasına ve çıktısını artırmasına rağmen yine de
Şekil 8.8 Malmquist TFV endeksi örneği
sınırın gerisine düşmüştür. t zamanındaki durumuna
rağmen Hi yüksek verimlilik ile daha iyi bir konuma
gelmiştir ancak diğer hastaneler, özellikle de verimli olanlar, göreceli konumlarını daha da iyileştirerek Hi’
yi bir kez daha verimsiz hâle getirmiştir. Burada araştırılması gereken konu, Hi sınıra yetişip yetişemeyeceği
ve eğer öyleyse nasıl yetişeceğidir. Diğer bir konu ise bu sınırın kaymasının nedenleri nelerdir. Malmquist
indeksi, bir hastanenin verimliliğini iki zaman diliminde ne kadar artırabileceğini (veya kötüleştirebilece-
ğini) ve sınır değişimindeki değişikliklerin etkisini dahil ederek bu verimlilik değişikliklerini değerlendi-
rebilir. Birincisi, belirli bir hastane için verimlilik değişikliği VZA literatüründe teknik etkinlik değişimi
olarak adlandırılır. İkincisi; sınır kayması, teknolojik değişiklikler veya yenilik nedeniyle gerçekleşir. Bu
nedenle Malmquist endeksi, teknik etkinlik değişimi ve teknolojik değişimin bir ürünü olarak hesaplanır.
Çıktı-y
t+1 zaman sınırı

t zaman sınırı
D G Ht+1 (yt+1, xt+1 )

i
Yt+1
B J
C F E
Yt Hti (yt , xt )
sın A
ır d
eği
şim
i
xt+1 xt Girdi x
Şekil 8.9 Sınır değişiminin Gösterimi (Cooper vd. 2007)
207
8
Şekil 8.9.’ daha yakından incelendiğinde bahsedilen iki bileşeni ile Malmquist endeksi değerlendirilir.
Hastane Hi’nin sınırlara göre konumunu iyileştirmek için yalnızca girdi azaltma (girdi yönlendirme) üze-
rine odaklanılırsa Malmquist endeksinin Teknik Etkinlik Değişimi kısmını t’den t + 1 dönemine kadar
şöyle yazabilir:
t+1 t+1 t+1
t +1zamanı θ0 (x0 + y0 )
Teknik Etkinlik Değişimi = = (4)
t zamanı θ0t (x0t + y0t )
Burada formül (4)’teki pay t + 1 zamanındaki etkinliği t + 1 sınırına göre hesaplar. Payda, t zamandaki
verimini t döneminin sınırına göre hesaplar. Şekil 8.9’dan bu, şöyle ifade edilebilir:
Teknik Etkinlik Değişimi > 1 ise, verimlilik t döneminden t + 1 dönemine yükseltilir.
Teknik Etkinlik Değişimi =1 ise, verimlilikte t döneminden t + 1 dönemine herhangi bir değişiklik olmaz.
Teknik Etkinlik Değişimi <1 ise, verimlilik t döneminden t + 1 dönemine düşer.
Malmquist endeksinin teknolojik değişim etkisi, ilgili sınırlar arasındaki mesafeler ölçülerek oluşturulabilir:
t +1zamanındat zamanı t zamanındat +1zamanı

Teknolojik değişim = * =
t zamanı t +1zamanı

θ0t (x0t + y0t ) θ t (x t+1 + y0t+1 )
* 0 0
θ0t+1(x0t + y0t ) θ0t+1(x0t+1 + y0t +1)
(5)
Teknolojik değişim > 1 ise verimlilik t döneminden t + 1 dönemine yükseltilir.

Teknolojik değişim =1 ise verimlilikte t periyodundan t + 1 periyoduna herhangi bir değişiklik olmaz.
Teknolojik değişim <1 ise, verimlilik t döneminden t + 1 dönemine düşer.
Özetle Malmquist VZA, girdi veya çıktı yönelimli CCR modelleri için VZA verimliliğini hesaplar:
[a] t+1 dönemindeki sınırı hesaplar ve t + 1 dönemindeki işletmelerin verimlilik puanlarını karşılaştırılması,
[b] t dönemindeki sınırı hesaplar ve t dönemindeki işletmelerin verimlilik puanlarını karşılaştırılması,
[c] t + 1, döneminin verimlilik puanlarını t dönemindeki sınır ile karşılaştırılması,
[d] t, döneminin verimlilik puanlarını t+1 dönemindeki sınır ile karşılaştırılması,
VZA Malmquist endeksinin önemli özelliği, genel verimlilik ölçüsünü karşılıklı olarak iki özel bileşene
ayırabilmesidir; biri teknik etkinlik değişimleri ve diğeri de teknolojik etkinlik değişimleridir. Malmquist
verimlilik endeksi, iki bileşenden oluştuğu yukarıdaki açıklamalardan hareketle Malmquist TFV endeksi
M0 aşağıdaki şekilde ifade edilebilmektedir;
Malmquist TFV= Teknik Etkinlik Değişimi X Teknolojik değişim
θ0t (x0t+1 + y0t+1 ) θ0t+1(x0t+1 + y0t+1 )

M0 = * (6)
θ0t (x0t + y0t ) θ0t+1(x0t + y0t )
Endeks formülünün ilk kısmı, t + 1 periyodundan teknik etkinlik değişikliklerini ölçer. Yani incelenen
birimlerin sınıra nasıl yetişmeyi başardığını ölçer. Öte yandan endeksin formülünün ikinci kısmı, üretim
sınırındaki değişiklikleri (yani, en iyi uygulama teknolojisindeki değişim) t döneminden t +1 dönemine
kadar ölçer. Girdi odaklı bir değerlendirmede Malmquist endeksi ve bileşenlerinin değerleri 1’den büyük,
1’e eşit ya da 1’den küçüktür; bu değerler sırasıyla ilerlemeyi, değişikliği ya da gerilemeyi gösterirler (Caves
vd. 1982; Fare vd. 1994).
VZA tabanlı Malmquist endeksi tekniği çok sayıda girdi ile çok sayıda çıktı üreten işletmelerin göreceli
teknik verimliliğini değerlendirmek için kullanılır. Bu parametrik olmayan sınır yaklaşımı çok sayıda gir-
208
8
dileri kullanan özellikle sağlık sektörü olmak üzere W= girdi fiyatları

birçok alanda yaygın olarak kullanılmaktadır. Bir V = rastgele hata
tesisin girdilerden üretmesi gereken maksimum U= verimsizlik artanı
çıktı, teknik verimlilik için uygun kıyaslama açısın-
dan tanımlanan en iyi uygulama sınırından tahmin Stokastik sınır analizi, hipotez testleri yapmak için
edilmektedir. VZA tekniği genellikle kesitsel verile- kullanılabilir. Ayrıca teknik etkinliği, ölçek ekono-
re uygulanır. VZA yöntemiyle dinamik verimliliği milerini, tahsis verimliliğini, teknolojik değişikliği ve
değerlendirmek için yaygın olarak uygulanan bir toplam faktör verimliliği değişikliğini ölçmek için de
yaklaşım olarak Malmquist endeksini kullanarak kullanılabilir ancak stokastik sınır analizinde üretim
CCR modeli uygulanmaktadır. fonksiyonlarının ampirik olarak tahmin edilmesi için
girdi ve çıktı miktarlarına ihtiyaç duyulmaktadır.
İşletmelerin çıktı üretmek için kullanılan girdile-
ri azaltmak için çıktılardaki artışları kontrol etmek-
ten daha fazla fırsata sahip oldukları kabul edildiğin- Veri Zarflama Analizi (VZA)
den girdi odaklı bir model kullanılmıştır. Malmquist VZA, parametrik olmayan bir tekniktir. VZA,
verimlilik endeksi, verimlilik değişikliğinin bir ölçü- tüm firmaların verimli olmadığını varsayar. Teknik
sünü sağlar ve Caves vd, Färe vd. doğrusal program- verimliliği, ölçek verimliliğini, tahsis verimliliğini,
tıkanıklık verimliliğini, teknik değişikliği ve TFV
lama ile üretkenliği ölçmek için parametrik olmayan
değişikliğini ölçmek için kullanılan her gözlem
Malmquist endeksini önermişlerdir. için tek bir verimlilik puanı geliştiren doğrusal bir
programlama modelinde birden çok girdi ve çıktı-
Stokastik Sınır Analizi (SSA) nın kullanılmasına izin verir (Panel verileri kullanı-
labilir ve Malmquist endeksleri hesaplanır). Üretim
Stokastik sınır analizi de parametrik bir teknik- verimliliği incelenirken VZA, girdi ve çıktı miktar-
tir. Stokastik Sınır Analizi, tüm firmaların verimli larına ihtiyaç duyar ve de hem kesit hem de panel
olmadığını varsayar (Bu özelliği regresyon analizine verileriyle kullanılabilir.
göre üstün yönüdür.) ve gürültüyü hesaba katar. VZA, deterministik yapısı nedeniyle gürültüyü
Genel bir stokastik sınır analizi şu şekilde for- hesaba katmaz (Sınırdan sapma verimsiz operasyon-
müle edilebilir: ların bir sonucudur.). Bununla birlikte VZA ile bazı
teknikler kullanılarak verimlilik önlemleri için gü-
TC = TC(Y, W) + V + U (7) ven aralıkları oluşturulabilir bu nedenle VZA mo-
TC = toplam maliyet dellerinin stokastik ve diğer varyantları rastgele bir
Y = çıktı hatayı açıklayabilir.
2 Çeşitli performans değerlendirme yöntemlerini tanımlayabilme
Geleneksel performans de-

ğerlendirme yöntemleri
Eğer işletme sıkı bir iş gücü
(Grafik, Sıralama, Puanlama Kendinizi bir çalışan olarak
piyasasında faaliyet göste-
vb.) ve çağdaş performans düşündüğünüzde perfor-
riyorsa performans değer-
değerlendirme yöntemleri mans değerlendirmesinin
lendirmesinin işletmenin
(Davranışsal Değerlendir- üzerinizde stres yaratma po-
performansı ve başarısı üze-
me, Amaçlara Göre De- tansiyeli var mı? Eğer varsa
rindeki olumlu ve olumsuz
ğerlendirme, 360 Derece nedenlerini açıklayın.
etkilerini karşılaştırın.
Performans Değerleme vb. )
arasındaki farkları araştırın.
209
8
PERFORMANS DEĞERLENDİRME Sonuç odaklı hedefler belirlemek yeterli mi-

HATALARI dir? İnsanlar hedeflerine ulaşıp ulaşamayacaklarını
her zaman kontrol altında tutamazlar. Dış etkiler
Longenecker (1997), değerlendirme sürecinin
performansa ulaşılmasını kısıtlayabilir. Almond ve
etkinliğini azaltan temel unsurlar olduğundan bah-
Ferner (2006), ABD’deki Avrupa’daki çok uluslu
setmiştir. Yetenek ve motivasyon önemli bileşen-
şirketler üzerine yaptıkları araştırmalarında, hedef-
ler olsa da performansın tek belirleyicisi değildir
lerin doğasının değiştiğini ve iş performansına da-
(Torrington vd. , 2008). Temel olarak çalışanların
yalı objektif kriterlerin giderek daha esnek ve işbir-
hedeflerine ulaşılabilir olduklarına inandıkları ve
liği gibi hedefleri ölçmeyi daha da güçleştirdiğini
değerli ödüllere yol açacakları konusunda motive
göstermişlerdir.
edileceğini belirleyen beklenti teorisinden yarar-
lanmaktadır. Dolayısıyla eğer hedefler net değilse Halo (Hale) Etkisi:
değerlendirmeye faydadan çok zarar verebilir. Bu,
Yöneticinin astının başarısının tüm işine yan-
hem bireysel hem de kurumsal düzeyde sonuçla-
sıyacağı düşüncesinden kaynaklanan performans
ra sebep olabilir. Örneğin bireysel düzeydeki so-
değerlendirme hatasıdır.
nuçlar, çalışanlar arasında motivasyon kaybı ve
yönetici ilişkisinde artan gerginliği içerebilir. Or- Aşağıdaki Tablo 8.12’ de yöneticiyi değerlen-
ganizasyon düzeyinde sonuçlar insan kaynakla- dirirken çalışanın tüm özellikleri ile ilgili benzer
rı departmanı için güvenilirlik ve yönetim odağı değerlendirmeler yapıldığı görülmektedir. Bu gibi
kaybına sebep olabilir. durumlarda, değerlendiricinin yanlış veya bilerek
yanlış değerlendirme yapabileceği düşünülerek
elde edilen değerlendirme sonuçlarının ve bu de-
ğerlendirmenin tekrarlanabileceği düşünülebilir.
dikkat
Geleneksel performans yönetimi hakkındaki Tablo 8.12 Halo Etkisi (Sabuncuoğlu, 2012)
çalışmalar, çalışan performansının iyileştirilmesi
Değerlendirme
için açık ve net hedeflere sahip olmanın zorunlu 1 2 3 4 5
Faktörleri
olduğu görüşünü benimsemektedir.
İnisiyatif yeteneği X
İş birliği yeteneği X
Önemli olan, ne tür bireysel hedefler belirlen-
mesi gerektiğidir. Sadece kesin olarak tanımlan- İş çıkarma yeteneği X
mış sonuçlara yönelik hedefler mi belirlenmeli?
İş başarma yeteneği X
Muhtemelen böyle bir durum söz konusudur ve
muhtemelen de performansı ölçmek için daha ko- İş bilgisi X
lay bir ölçüt sağlarlar. Bu hedeflerin SMART (spe-
sifik, ölçülebilir, uygun, ilgili, zamanlı) kurallara
uyması gerektiği ileri sürülmektedir (Torrington GOS Eğrisi:
vd., 2008) ancak SMART hedefleri belirlendikten Çalışanlar için yapılan değerlendirmelerin de-
sonra sürekli olarak gözden geçirilmez ve güncel- netlemesinde kullanılan yöntemdir.
lenmezse probleme sebep olabilir. Bu eğride, beş derece ve yüzdeler bulunmakta-
dır. Derecelerin anlamları oldukça açıktır. Çalışma-
larıyla uyumlu çalışanlar III. derece, işinde yetersiz
olanlar I. derece, işinde üstün seviyede olanlar IV.
dikkat derecede yer almaktadır (Sabuncuoğlu, 2012).
İş ortamı hızlı bir değişimle karşı karşıyadır ve
önceden belirlenmiş hedefler işletme üzerinde
bir kısıtlama, baskı hâline dönüşebilir.
210
8
Aşırı Hoşgörülülük veya Fazla

Katılıktan Kaynaklanan Hatalar:
Değerlendiricinin çalışanın perfor-
mansını olması gerekenden farklı
değerlendirmesidir. Bu durum, bazı
önemli hataların göz ardı edilmesine
neden olmaktadır.
Belirli Dereceler ve Puanlara
Yönelme Hataları: Bazı değerlendi-
ricilerin belirli durumlar sonucunda %5 %20 %50 %20 %5
değerlendirilen bireylerin gerçek per- I II III IV V
Çok Normalin Normal Normalin Çok
formanslarına bakılmaksızın yüksek Kötü altında üstünde iyi
veya düşük puan verme eğiliminde
olmasından kaynaklanan hatalardır.
Şekil 8.10 GOS eğrisi (Sabuncuoğlu, 2012)
Değerlendiriciler, üstlerinden daha
çok takdir görebilmek, astlarıyla ça-
tışmamak, yüksek puan alan çalışanların daha etkin olacağını düşündükleri için yüksek puan verme eğili-
mindedirler. Değerlendiriciler, yüksek standartları olduğu için ya da insanlar tarafından mükemmeliyetçi
bir yönetici olarak hatırlanmak için düşük puan verme eğilimindedirler (Uyargil, 2013).
Kişisel Önyargılar ve Objektif Olamama: Kişisel ter-
cihler, cinsiyet, yaş, ırk veya değerlendiricinin çalışan kişiyi
sevmemesi gibi sebeplerden dolayı oluşan hatalardır (Ba-
rutçugil, 2015). dikkat
Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme: Çalışan bi- Değerlendiricilerin bu hatayı yapmasının nede-
reylerin son performansından etkilenerek yapılan perfor- ni çatışmayı önleme istekleri olabilir. Bu hatayı
mans değerlendirme hatasıdır. gidermek için performans değerlendirme hedef-
Ortalama Eğilim Hatası: Değerlendirici, değerlendir- lerini ve standartlarını açıkça tanımlamak ve ça-
me yeteneğine güvendiği durumlarda veya çalışanların tep- lışanı bilgilendirmek önemlidir.
kisini göz önünde bulundurarak yüksek veya düşük puan
vermekten kaçınması durumunda oluşan hatalardır.
Kontrast Hataları: Birçok çalışanı kısa sürede değerlendirmek zorunda olan yöneticiler tarafından
yapılan hatalardır.
Teknik Hatalar: Değerlendirme formunun hazırlanmasındaki yanlışlıklar, acele edildiğinden göz ardı
edilen hataları ve kriterlerin seçiminde güvenilirlik ve geçerlilik testlerinin olmamasından dolayı meydana
gelen hatalar.
3 Performans değerlendirme ile ilgili problemleri listeleyebilme
Çalışanların performans de-

Performans değerlendirme Etkili bir değerlendirme
ğerlendirme sürecinde olası
yöntemleri ile meydana ge- sisteminin özelliklerini
hataları önlemek için hangi
lebilecek hatalar arasındaki ve buna örnek bir sistemi
faktörlere dikkat edilmesi
ilişkiler nelerdir, açıklayınız. anlatınız.
gerektiğini araştırınız.
211
8
SAĞLIK İŞLETMELERİNDE PERFORMANS DEĞERLENDİRME

Sağlık işletmelerinde performans değerlendirme ile ilgili kayıtlar en az 250 yıl öncesine dayanmaktadır
(Loeb 2004; McIntyre vd. 2001). Performans ile ilgili bilgilerin toplanması ve yayınlanması ile ilgili daha
teknik yöntemler ise 100 yıl önce geliştirilmeye başlanmıştır. Bununla birlikte son yirmi beş yılda sağlık sis-
teminde performans değerlendirme ve raporlamasında çok daha önemli gelişmeler yer almaktadır ancak per-
formans değerlendirme, ihtiyaçlara cevap verebilecek bilgi
sistemleri tasarlamanın temel zorluklarıyla karşı karşıyadır.
Örneğin bir doktor; hastanın tıbbi geçmişi, sağlık durumu
ve kişisel durumu hakkında güvenilir ve zamanında bilgiye dikkat
erişemediğinde doktorun en uygun tedaviyi verememesine Sağlık işletmelerinde performans ölçümünün
yol açabilir. Benzer şekilde hastalar da tedavi veya tedavi temel rolü, paydaşların bilinçli karar vermesini
alacağı yer hakkında seçimler yapmak için gerekli bilgilere sağlamaktır.
erişmek istemektedirler. Bilişim teknolojilerindeki devrim,
sağlık sisteminin girdileri ve faaliyetleri hakkında çok mik-
tarda veriye ulaşılmasını da sağlamıştır.
Sağlık işletmeleri; hastalar, birçok sağlık hizmeti sağlayıcıları, ödeme yapanlar, devlet ve vatandaşlar
dahil olmak üzere birçok farklı paydaşa sahip karmaşık sistemlerdir. Farklı paydaşların bilgi ihtiyaçlarına
örnekler Tablo 8.13’e de yer almaktadır.
Tablo 8.13 Farklı paydaşların bilgi ihtiyaçları (Smith vd. 2009)

Paydaş Bilgi ihtiyaçları Veri gereksinimleri
• Halk sağlığının izlenmesi • Ulusal ve uluslararası düzeyde performans
Devlet
bilgileri
• Sağlık politikası hedeflerini • Bakım hizmetlerine erişim ve eşitlik
ve önceliklerini belirlemek hakkında bilgi
• Yasal prosedürlerin düzgün • Hizmetlerin kullanımı ve bekleme süreleri
çalıştığından emin olmak hakkında bilgi
• Halk sağlığı verileri
• Hastaların güvenliğini ve • Sağlık sistemi performansı hakkında
refahını korumak zamanında, güvenilir ve sürekli bilgi
• Daha geniş tüketici koruması • Finansal akışların etkinliği hakkında bilgi
Düzenleyiciler
sağlamak
• Pazarın verimli çalışmasını
sağlamak
• Paranın etkin ve beklentilere • Bütünleşik karşılaştırmalı performans
uygun olarak harcanmasını ölçümleri
sağlamak • Verimlilik ve maliyet etkinliği hakkında
bilgi
Ödeme yapanlar • Hizmete erişim ve eşitlik hakkında bilgi
(Vergi mükellefleri • Sözleşmeli hizmet • Sağlık ihtiyaçları ve karşılanmayan
ve sigorta sağlayıcılarına uygun ihtiyaçlar hakkında bilgi
kuruluşları) maliyetli sağlık hizmeti • Hasta deneyimleri ve hasta memnuniyeti
sunmalarını sağlamak hakkında bilgi
• Sağlayıcı performansı hakkında bilgi
• Tedavilerin maliyet etkinliği hakkında bilgi
• Sağlık sonuçları hakkında bilgi
212
8
• Mevcut hizmetleri izlemek • Klinik performans verileri

ve iyileştirmek • Hasta deneyimleri ve hasta memnuniyeti
hakkında bilgi
Tedarikçi kuruluşlar
• Yerel ihtiyaçları • Hizmete erişim ve eşitlik hakkında bilgi
değerlendirmek • Hizmetlerin kullanımı ve bekleme süreleri
hakkında bilgi
• Yüksek kaliteli hasta bakımı • Bireysel klinik performans hakkında bilgi
sağlamak
Doktorlar
• Bilgi ve becerileri korumak • Son teknoloji tıbbi bilgi
ve geliştirmek • Karşılaştırma performans bilgileri
• İhtiyaç olduğunda sağlayıcı • Mevcut sağlık hizmetleri hakkında bilgi
seçimi yapabilme
Hastalar
• Alternatif tedaviler hakkında • Tedavi seçenekleri hakkında bilgi
bilgi • Sağlık sonuçları hakkında bilgi
• Gerektiğinde uygun • Birden fazla performans alanında ulusal ve
hizmetlerin sunulacağına yerel düzeylerde sistem performansında
Vatandaşlar
dair güvence geniş eğilimler ve karşılaştırmalar: erişim,
etkinlik, güvenlik ve yanıt verme
Uygulamada, performans ölçümünün geliştirilmesi nadiren, birden fazla kullanıcının hangi spesifik bil-
gilere ihtiyaç duyduğuna dair net bir tablo ile takip edilir. Bunun yerine performans ölçüm sistemleri tipik
olarak bazı bilgilerin çeşitli kullanıcılar için yararlı olacağı şekilde geniş bir veri yelpazesi sunar ancak sağlık
sistemlerindeki farklı paydaşların çeşitli bilgi ihtiyaçları göz önüne alındığında tek bir performans raporlaması
yönteminin herkes için yararlı olması muhtemel değildir. Ayrıca tüm bilgi ihtiyaçlarını karşılama arayışından
kaynaklanamayacağı kadar büyük bir veri kümesi ortaya çıkabileceğinden bir tür önceliklendirme gereklidir.
Performans değerlendirme, sağlık sistemlerinin birçok açıdan temel hedeflerine ne ölçüde ulaştığını
izleme, değerlendirme ve denetleme amaçlarını yerine getirmede yardımcı olur. Sağlık sisteminin hedefleri
aşağıdaki gibi özetlenebilir:
• Sağlık sistemi tarafından vatandaşlara verilen hizmet,
• Hastaların bireysel ihtiyaçlarına ve tercihlerine cevap verebilme,
• Sağlık kaynaklarının kullanımının verimliliği.
Sağlık sistemlerinin temel amacı, hastaların ve toplumun sağlığını iyileştirmektir. Bu nedenle birçok öl-
çüm yöntemi çoğunlukla halk sağlığına odaklanmıştır. Sağlık sektöründe hastalar için klinik tedavilerinin
sonuçları, sağlık sisteminin katkısını belirlemek için ölçüt olarak kullanılmaktadır. Geleneksel klinik sonu-
cu olarak tedavi sonrası mortalite oranı incelenmektedir ancak bu oran künt bir araçtır. Son zamanlarda
hastaların geri bildirimlerinden, hastanın sağlık durumundaki iyileştirmelere ilişkin daha genel önlemlere
daha çok odaklanılmaktadır.
Klinikte uygulanan tedavilerin sonuçları sağlık hizmetlerinde etkinliği ölçmek için önemli bir standart
ölçüttür ancak performansı değerlendirmek için sadece sonuç odaklı yaklaşımlar her zaman doğru olma-
yabilir ve bunun birçok nedeni vardır. Herkes tarafından kabul edilen sonuç ölçütü bilgisini toplamak son
derece zor veya maliyetli olabilir ve bazen sonuçlar tedavi uygulanmaya başladıktan uzun bir süre sonra
elde edilebilir (Donabedian 1966). Süreç ile ilgili önlemler, sağlık sistemi sonuçları ile ilişkili olduğu birçok
araştırmada kanıtlanmıştır. Bu önlemlerin örnekleri arasında uygun reçete hazırlama, hipertansiyon için
düzenli kan basıncı takibi veya diyabet hastaları için glikoz düzeyi takibi yer alır (Naylor vd., 2002).
Sağlık sistemleri, vatandaşlarını yüksek sağlık harcamalarından korumayı amaçlar. Bunu başarabilmek
için birçok ülke, kapsamlı sağlık sigortası sistemleri uygulamaktadır ancak dünya nüfusunun çoğu, özel-
213
8
likle düşük gelirli ülkelerde halk sağlık maliyetle- kuruluşların verimliliğini ölçmek için mevcut bazı
rini karşılayamamaktadır. Sağlık sigortası uygula- çalışmaları değerlendirmiştir. Sağlık sisteminin fon
malarının olduğu ülkelerde dahi genellikle sadece sağlayıcılarının (vergi mükellefleri, sigortalılar, işve-
sağlık harcamaları kısmi olarak karşılanır. Wagstaff renler, hastalar) harcadıkları para için iyi bir değer
(2009), sağlık sektörünün finansal açıdan değer- elde etmesini sağlama politikası sorunu göz önüne
lendirmesinde sağlık hizmetlerine yapılan ödeme- alındığında güvenilir verimlilik önlemleri geliştirme
lerin halkın tasarruflarını ve hayattaki diğer önemli ihtiyacı açıktır. Verimliliğin ölçülmesi, sağlayıcıların
şeyleri satın alma yeteneklerini ne ölçüde etkilediği ödeme yapanlara karşı hesap verebilirliğini sağlamak
incelemiştir. ve sağlık sistemi kaynaklarının akıllıca harcanmasını
sağlamak için temel bir gerekliliktir. Üretilen çıktı-
larda ve operasyon ölçeğinde homojenlik olmaması,
referans grubu kuruluşu olarak kabul edilen tesisler
dikkat üzerinde performans analizi yapmayı zorlaştırabilir.
Birçok sağlık sisteminin öncelikli hedefi genel- Benzer şekilde, girdilerin tanımlanması ve ölçülme-
likle sağlık hizmetlerine erişim eşitliğidir. sinde de zorluklar olabilir. Örneğin girdi birimleri-
nin, arz ve malzemelerin fiyatlandırılmasında veya
bölgeye bağlı olarak tesisler arasındaki işçilik mali-
yetlerinde farklılıklar ortaya çıkabilir.
Allin vd. (2009), sağlık sistemlerine uygulanan
çeşitli eşitlik kavramlarını ve bunları ölçmek için
kullanılan yöntemleri açıklamaktadır. Bu yöntem-
lerin güçlü yönlerini ve sınırlarını incelemiş, bazı dikkat
örneklerle açıklamış ve politika yapıcıların eşitlik Sağlık işletmelerinde en önemli konulardan biri,
önlemlerini nasıl yorumlamaları ve kullanmaları sağlık çalışanlarının performansını arttırmaktır.
gerektiğini tartışmıştır. Verimlilik ölçütlerine sağlık
sisteminin fon sağlayıcılarının (vergi mükellefleri,
sigortalılar, işverenler, hastalar) harcadıkları para için Hekimlerin maksimum yetenek ve becerilerine
iyi bir değer elde etmesini sağlama politikası sorunu uygun olarak hastaneye katkıda bulunmaya na-
göz önüne alındığında güvenilir verimlilik önlemleri sıl teşvik edileceği ve sağlık hizmetlerinin kaliteye
geliştirme ihtiyacı olduğu açıktır. Verimliliğin ölçül- dayalı çıktılarının nasıl artırılacağı önemlidir. Bu
mesi, sağlayıcıların ödeme yapanlara karşı hesap ve- nedenle birçok ülkede, sağlık hizmeti sağlayıcıları
rebilirliğini sağlamak ve sağlık sistemi kaynaklarının tarafından sağlık hizmetlerinin kalitesinin iyileş-
akıllıca harcanmasını sağlamak için temel bir gerek- tirilmesi ve güvenliğinin artırılması için bir teşvik
liliktir. Street ve Häkkinen (2009), sağlıkta verim- olarak yaygın bir şekilde performansa dayalı ödeme
lilik ve verimlilik ölçümü ilkelerini incelemiştir ve sistemi benimsenmiştir (Yiğit 2016).
4 Sağlık işletmelerinde performans değerlendirmeyi tanımlayabilme ve önemini açıklayabilme
Sağlık işletmelerinde per- Sağlık işletmeleri çalışanla-

formans değerlendirme kri- rı, performans ölçümünü Sağlık yöneticileri sağlık işlet-
terlerini belirlerken dikkat kullanmaya ve daha aktif melerinin performansını iyi-
edilmesi gereken temel un- şekilde katılmaya nasıl teş- leştirmek için ne yapmalıdır?
surlar nelerdir? vik edilebilir?
214
8
Araştırmalarla
İlişkilendir
T.C. Sağlık Bakanlığı Performansa Dayalı miştir. Yukarıdaki fıkrada yer alan hükme göre;
Ödeme Uygulaması (Erkan, 2011) personelin katkısıyla elde edilen döner sermaye
“7/3/2006 tarihli ve 5471 sayılı Kanunla, gelirlerinden personele bir ayda yapılacak ek öde-
4/1/1961 tarihli ve 209 sayılı Kanunun 5’inci menin tutarı, ilgili personelin bir ayda alacağı
maddesinde yapılan değişiklik ile aşağıdaki fık- aylık (ek gösterge dahil), yan ödeme ve her tür-
ralar eklenmiştir. Buna göre personelin katkısıyla lü tazminat (makam, temsil ve görev tazminatı
elde edilen döner sermaye gelirlerinden, döner hariç) toplamının; pratisyen tabip ve diş tabiple-
sermayeli sağlık kurum ve kuruluşlarında görev- rinden serbest çalışanlara %250’sini, serbest ça-
li olan memurlar ile bu kurum ve kuruluşlarda lışmayanlara %500’ünü, uzman tabip, Tıpta Uz-
10/7/2003 tarihli ve 4924 sayılı Kanun uyarınca manlık Tüzüğünde belirtilen dallarda bu Tüzük
sözleşmeli olarak istihdam edilen sağlık perso- hükümlerine göre uzman olanlar ve uzman diş
neline ve 13/12/1983 tarihli ve 181 sayılı Sağlık tabiplerinden serbest çalışanlara %350’sini, ser-
Bakanlığının Teşkilat ve Görevleri Hakkında Ka- best çalışmayanlara %700’ünü, serbest çalışma-
nun Hükmünde Kararnamenin Ek 3’üncü mad- yan klinik şef ve şef yardımcılarına %800’ünü,
desine göre istihdam edilen sözleşmeli personele diğer personele ise %150’sini geçemez. İşin ve
mesai içi veya mesai dışı ayrımı yapılmaksızın ek hizmetin özelliği dikkate alınarak yoğun bakım,
ödeme yapılabilir. Sağlık kurum ve kuruluşların- doğumhane, yenidoğan, süt çocuğu, yanık, diya-
da Bakanlıkça belirlenen hizmet sunum şartları liz, ameliyathane, kemik iliği nakil ünitesi ve acil
ve kriterleri de dikkate alınmak suretiyle bu öde- servis gibi özellikli hizmetlerde çalışan personel
menin oranı ile esas ve usulleri; personelin un- için %150 oranı, %200 olarak uygulanır. Sözleş-
vanı, görevi, çalışma şartları ve süresi, hizmete meli olarak istihdam edilen sağlık personeline ya-
katkısı, performansı, serbest çalışıp çalışmaması pılacak ek ödemenin tutarı ise aynı birimde aynı
ile muayene, ameliyat, anestezi, girişimsel işlem- unvanlı kadroda çalışan ve hizmet yılı aynı olan
ler ve özellik arz eden riskli bölümlerde çalışma emsali sağlık personeli esas alınarak belirlenir ve
gibi unsurlar esas alınarak, Maliye Bakanlığının bunlara yapılacak ek ödeme, hiçbir şekilde emsa-
uygun görüşü üzerine Sağlık Bakanlığınca çıka- line yapılabilecek ek ödeme üst sınırını geçemez.
rılacak yönetmelikle belirlenir. Sağlık kurum ve Personelin katkısı ile elde edilen döner sermaye
kuruluşlarında sağlık hizmetlerinin iyileştirilme- gelirlerinden, o birimde görevli personele yapıla-
si, kaliteli ve verimli hizmet sunumunun teşvik cak ek ödeme toplamı, ikinci ve üçüncü basamak
edilmesini sağlamak amacıyla “görevli personele sağlık kurumlarında, ilgili birimin cari yıldaki
döner sermaye gelirlerinden ek ödeme yapılması- döner sermaye gelirinin %50’sini, birinci basa-
na dair yönerge”, Sağlık Bakanlığının 09.02.2004 mak sağlık kuruluşlarında ise ilgili birimin cari
tarih ve 417 sayılı makam oluru ile yürürlüğe gir- yıldaki döner sermaye gelirinin %65’ini aşamaz.”
215
8
Performans ve performans
1 değerlendirmeyi tanımlayabilme ve
Performans ve Performans
Değerlendirme
Performans yönetiminin etkin ve stratejik kullanımı, performansı değerlendirmeyi aynı zamanda görevleri
netleştirmeyi sağlar ve görevleri yerine getirmeye de destek olur. Performans yönetimi; çalışanları, ekipleri ve
departmanları işletmenin kurumsal hedeflerinin gerçekleştirilmesi doğrultusunda yönlendiren bir sistem-
dir. Her bireyin kendi iş performansını iyileştirme sorumluluğunu almasıyla sürekli performans iyileştirme
kültürü yerleşebilir. Ayrıca eğitim ve beceri eksikliklerini belirleyerek insan kaynakları planlama sürecine
yardımcı olabilir. Çalışanlarla gözden geçirme toplantıları düzenleyerek eylem planları oluşturma, kişisel ve
kariyer gelişimini tartışma fırsatı verilir. Bunları gerçekleştirerek her bir çalışanın işletmeye ne kadar değer
verdiği hakkında fikir sahibi olunur ve bu da yönetim için son derece faydalı olabilir ancak performans
yönetiminin bu faydaları uygulamada ne ölçüde gerçekleştiği tartışmaya açıktır.
2 Çeşitli performans değerlendirme

yöntemlerini tanımlayabilme
Yöntemler
İşletmelerde performans değerlendirme iki açıdan yapılmaktadır. İlki çalışanların performansının değerlen-
dirilmesidir. Çalışanların performansı terfi, eğitim, maaş zammı gibi sebeplerden birçok yöntemle değer-
lendirilmektedir. Bunlar; grafik değerleme, sıralama, puanlama, derecelendirerek puanlama, karşılaştırma,
kontrol listeleri, zorunlu dağılım, kritik olay, deneme, davranışsal değerlendirme, amaçlara göre değer-
lendirme, 360 derece performans değerleme yöntemleridir. İkincisi ise işletmelerin etkinliği performans
değerlendirme teknikleri ile değerlendirilir. Etkinlik ölçümü için uygulanan performans değerlendirme
yöntemleri: oran analizi, en küçük kareler regresyonu, toplam faktör verimliliği, stokastik sınır analizi, veri
zarflama analizidir.
216
8
3 Performans değerlendirme ile ilgili

problemleri listeleyebilme

Hataları
Performans değerlendirme; zayıf, iyi ve istisnai performans gösterenleri belirlemek; yüksek potansiyelleri
tespit etmek, eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarını keşfetmek ve uygun ödüllere karar vermek için kullanılabilir.
Değerlendirmelerin en yaygın olarak eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarını belirlemek için kullanıldığını göster-
mektedir. Ödüllere bağlantılar da güçlü ancak bunun ülkeler arasında ne kadar geniş olduğu konusunda
dikkate değer farklılıklar vardır. Performans değerlendirmede çok fazla şey elde etmeye çalışmaktan hatalar
meydana gelebilir. Bunlar Halo (hale) etkisi, gos eğrisi, aşırı hoşgörülülük veya fazla katılıktan kaynaklanan
belirli dereceler ve puanlara yönelme, kişisel ön yargılar ve objektif olamama, yakın geçmişteki olaylardan
etkilenme, ortalama eğilim, kontrast, teknik hatalardır.
Sağlık işletmelerinde performans

4 değerlendirmeyi tanımlayabilme ve
Sağlık İşletmelerinde
Sağlık işletmelerinde, sunulan hizmetlerin doğası gereği uygun değişkenleri ve ölçümleri bulmak genellikle
zordur. Tabii ki bu analiz seviyesine ve hastane düzeyinde mi yoksa bölüm düzeyinde mi yapıldığına bağlı-
dır. Genellikle bölüm düzeyinde ölçümler hastane düzeyine toplanamaz. Örneğin bir laboratuvardaki birim
önlemler radyoloji veya hemşirelik birimlerinden farklıdır. Dolayısıyla hastane düzeyinde önlemler düşü-
nüldüğünde bu değerlendirmeler bölüm düzeyinde yapılıyorsa hizmet üretim önlemlerine dahil edilenler
oldukça farklı olabilir. Örneğin laboratuvarlar veya radyoloji hizmetlerinin hastaneler genelinde performan-
sı, ölçümler her departman için tutarlı olduğu sürece gerçekleştirilebilir.
217
8
5,6 ve 7. Soruları aşağıdaki tabloda girdi ve çıktı de-

1
Aşağıdakilerden hangisi performans değer- ğerleri verilen işletmelerin verilere göre cevaplayın.
lendirmesinin işletmelere katkıları arasında her za-
GİRDİLER ÇIKTILAR
man yer almaz? İŞLETME
neler öğrendik?
GİRDİ 1 GİRDİ 2 ÇIKTI 1 ÇIKTI 2

A. Çalışanlar arası rekabeti destekler
İ1 1.39 7 2.69 12.69
B. Geri bildirim ve çalışanların desteklenmesi
C. Performans planlama ve hedef belirleme İ2 3.89 13 4.12 14.12
D. Çalışan performansına göre ücret ve terfi karar- İ3 1.51 5 2.39 8.69
ları vermek İ4 4 3 30.99 20.42
E. Çalışanların iş tatminini ve motivasyonunu İ5 2.31 4.56 4.79 9.47
artırmak
İ6 1.91 8 3.99 16.6
İ7 1.44 29 2.74 54.42
2 Aşağıdakilerden hangisi performans değer- İ8 3 4 9.18 13.71
lendirmesinin çoğunlukla en son yerine getirilen
aşamasıdır? İ9 2.96 21 1.81 12.9
İ10 3 8 4.28 11.54
A. Performans kriterlerinin ve göstergelerinin
belirlenmesi
B. Değerlendirme periyotlarının belirlenmesi 5 Girdi 1/ Çıktı 3’e göre referans işletme
C. Değerlendirme yönteminin belirlenmesi hangisidir?
D. Değerlendiricilerin belirlenmesi ve eğitilmesi
E. Performans değerlendirmesinin geri bildirimi A. İ1
B. İ3
C. İ8
3 Aşağıdaki performans değerlendirme kriterle-
rinden hangisi kişisel yetkinlikler arasında yer almaz? D. İ9
E. İ10
A. Beceri ve yetenek
B. İşin yönetimi
C. Değişimlere ayak uydurabilme 6 İşletme 4’ ün Girdi 2/ Çıktı 1 standartlaştırıl-
D. Kişilik/karakter mış verimlilik oranı nedir?
E. Diğer çalışanlarla olan iş ilişkileri A. 2.17
B. 2.59
4 I. Grafik derecelendirme yöntemi, küçük öl- C. 3.76
çekli kurumlarda kullanılmaya uygundur. D. 4.56
II. Puanlama yöntemi diğer yöntemlere göre E. 5.12
en kolay ve en çok kullanılan yöntemler-
den biridir. 7 Regresyon analizi kullanılarak ÇIKTI 1 pers-
pektifinden işletmelerin performans tahmini gös-
III. Faktörlerin ve derecelerin tanımı ne kadar
teren doğru nedir?
kesin olursa değerlendirici çalışan perfor-
mansını o kadar doğru değerlendirebilir. A. y = 12.71-1.16x
Performans değerlendirme yöntemleriyle ilgili yu- B. y =13.83 − 1.42x
karıdaki ifadelerden hangileri doğrudur? C. y = 6.31 + 0.02x
A. Yalnız II D. y = 9.71-3.26x
B. I ve II E. y = 10.71-2.91x
C. I ve III
D. II ve III
E. I, II ve III
218
8
8 Performans değerlendirmesinde değerlen- 10 Aşağıdakilerden hangisi sağlık işletmeleri-

diricinin yanlış veya bilerek yanlış değerlendirme nin performans değerlendirmede dikkate aldıkları
yapması sonucu ortaya çıkan hata aşağıdakilerden amaçları arasında en az yer alır?
neler öğrendik?
hangisidir?
A. Vatandaşlara sağlık hizmeti vermek
A. Halo etkisi B. Hastaların bireysel ihtiyaçlarına cevap vermek
B. Teknik hata C. Sağlık kaynaklarını verimli kullanma
C. Belirli dereceler ve puanlara yönelme D. Hastaların tercihlerine cevap vermek
D. Kişisel ön yargılar ve objektif olamama E. İşletmenin tanınırlığını artırmak
E. Aşırı hoşgörülülük veya fazla katılıktan kaynak-
lanan
9 Aşağıdakilerden hangisinde sağlık işletmele-

rinde performans değerlendirmede elde edilmesi
beklenen bilgi ve bilgiyi talep eden paydaş arasında
uyumsuzluk vardır?
A. Doktorlar, yüksek kaliteli hasta bakımı sağlama
performansı hakkında bilgi elde etmek ister.
B. Hastalar, alternatif tedavilerin performansı
hakkında bilgi elde etmek ister.
C. Vatandaşlar, gerektiğinde uygun hizmetlerin
sunulup sunulamayacağı hakkında bilgi elde
etmek ister.
D. Tedarikçi kuruluşlar, hizmet sağlayıcılarına uy-
gun maliyetli sağlık hizmeti sunmaları hakkın-
da bilgi elde etmek ister.
E. Devlet, halk sağlığının izlenmesi hakkında bilgi
elde etmek ister.
219
8
Yanıtınız yanlış ise “Performans ve Perfor- Yanıtınız yanlış ise “Performans Değerlen-
1. A 6. B
mans Değerlendirme” konusunu yeniden dirme Yöntemleri” konusunu yeniden göz-
gözden geçiriniz. den geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Performans ve Perfor- Yanıtınız yanlış ise “Performans Değerlen-
2. E 7. B
mans Değerlendirme” konusunu yeniden dirme Yöntemleri” konusunu yeniden göz-
gözden geçiriniz. den geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Performans Değerlen- Yanıtınız yanlış ise “Performans Değerlen-
3. D 8. A
dirme Yöntemleri” konusunu yeniden göz- dirme Hataları” konusunu yeniden gözden
den geçiriniz. geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Performans Değerlen- Yanıtınız yanlış ise “Sağlık İşletmelerinde
4. E 9. D
dirme Yöntemleri” konusunu yeniden göz- Performans Değerlendirme” konusunu yeni-
den geçiriniz. den gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Performans Değerlen- Yanıtınız yanlış ise “Sağlık İşletmelerinde
5. D 10. E
dirme Yöntemleri” konusunu yeniden göz- Performans Değerlendirme” konusunu yeni-
den geçiriniz. den gözden geçiriniz.
220
8
Araştır Yanıt
8 Anahtarı
Performans değerlendirmede elde edilen bilgiler birçok farklı alanda kulla-

nılmaktadır. Bunlar içinde en çok dikkati çekenler; ücret yönetimi, stratejik
planlama uygulamaları, örgüt içindeki eğitim gereksiniminin belirlenmesi,
Araştır 1 rotasyon, iş genişletme ve iş zenginleştirme uygulamaları, sözleşme yenileme
veya isten çıkarma, kariyer yönetimi ile diğer insan kaynakları yönetimi uy-
gulamalarıdır. Performans değerlemenin adil ve objektif bir şekilde yapılması,
performans değerleme sonuçlarının kullanıldığı bu alanların başarısı açısın-
dan da son derece önemlidir.
Geleneksel yöntemler, bir düzey üstü tarafından değerlendirilirken çağdaş yöntem-

Araştır 2 lerde çalışanın kendisi de dahil olur. Geleneksel yöntemlerde beceri ve yetenekleri
yılda bir kez ücret artışı vs. sebeplerden değerlendirilirken çağdaş yöntemlerde işteki
başarısı iş tamamlandıktan sonra kurumsal gelişme nedeniyle değerlendirilir.
Geçerli ve güvenilir performans değerlendirme standartları belirlemek, bunlara

Araştır 3 uygun hareket etmek, değerlendirme yöntemleri ile ilgili doğru yöntemi uygu-
lamak, belirlenen değerlendirme yöntemlerini etkin bir biçimde uygulamak ve
uygulama sonucundaki verilerin objektif bir biçimde analizini yapmak.
Performans kriterlerinin doğru belirlenmesi, değerlendirmenin yeterli yapılabil-

mesi için son derece önemlidir. Bu nedenle performans kriterleri belirlenirken
sağlık işletmelerinin misyonuna, amacına, stratejilerine ve sağlık işletmelerinin
Araştır 4 özelliklerine uygun olup olmadığı kriterler sağlık hizmetleri açısından gözlem-
lenebilir, ölçülebilir, güvenilir ve tutarlı olmasına dikkat edilmelidir. Ayrıca kri-
terler belirlenirken sağlık personelinin katılımı da sağlanmalıdır. Değerleme kri-
terlerinin değerlendirilecek sağlık hizmetine göre belirlenmesi de çok önemlidir.
221
8
Kaynakça
Allin, S. Hernández-Quevedo ve C. Masseria, C. Eraslan, E. ve Algün, O. (2005). İdeal Performans
(2009). Measuring equity of access to health care. Değerlendirme Formu Tasarımında Analitik
In: Smith, PC. Mossialos, E. Papanicolas, I. Hiyerarşi Yöntemi Yaklaşımı. Gazi Üniversitesi,
Leatherman, S (eds.). Performance measurement Mühendislik ve Mimarlık Fakültesi Dergisi, 20 (1),
for health system improvement: experiences, 95-106.
challenges and prospects. Cambridge: Cambridge
Erbaşı, A. (2008). Belediyelerde Kurumsal Performans
University Press.
Yönetimi (1. Baskı). Ankara: Nobel Yayınları.
Almond, P. and Ferner, A. (2006). American
Ernst & Young (2005). İnsan Kaynaklarında Yeni
Multinationals in Europe: Managing Employment
Eğilimler. (Editör: Deniz Yalım), İstanbul: Hayat
Relations Across National Borders. Oxford: Oxford
Yayınları.
University Press.
Erkan, A. (2011). Performansa dayalı ödeme: Sağlık
Armstrong, M. (1999). A Handbook of Human Resource
Bakanlığı uygulaması. Maliye Dergisi, 160 (423-
Management. London: Kogan Page Limited.
438).
Bakan, İ., Eyitmiş, M., Demir, B. (2011). Tekstil
Fare, R., Grosskopf, S., Lindgren B. ve Roos, P. (1994).
İşletmelerinde Yönetici Adayları İçin Performans
Productivity developments in Swedish hospitals: a
Değerleme Sistemi Kurulmasına Yönelik Bir
Malmquist output index approach. In: Charnes
Çalışma. Mustafa Kemal Üniversitesi Sosyal
A, Cooper WW, Lewin AY, Seiford LM (eds)
Bilimler Enstitüsü Dergisi. 8 (16), 1-32.
Data envelopment analysis: theory, methodology,
Barutçugil, İ. (2015). Performans Yönetimi (1. Baskı). and applications. Kluwer Academic Publishers,
İstanbul: Kariyer Yayınları. Boston, MA.
Can, H., Kavuncubaşı, Ş. ve Yıldırım, S. (2009). Ferrando, A., Ivaldi, C., Buttiglieri, A., Pagano, E.,
Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yönetimi Bonetto, C., Arione, R., Scaglione, L., Gelormino,
(6. Baskı). İstanbul: Siyasal Yayınları. E., Merletti, F. ve Ciccone, G. (2005) Guidelines
for preoperative assessment: impact on clinical
Caves, D.W., Christensen, L.R. ve Diewart, W.E.
practice and costs. Int J Qual Health Care 17(4):
(1982). The econometric theory of index numbers
323–329.
and the measurement of input, and output
productivity. Econometrica 50(6): 1393–1414. Fisher, C. (2005). Performance management and
performing management, in J. Leopold, L. Harris,
Celep, H. (2007). Belediyelerde Performans Ölçümü ve
and T. Watson (Eds), The Strategic Managing
BEPER Projesinin İncelenmesi. Yüksek Lisans Tezi,
of Human Resources. Essex: Pearson Education
Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Limited.
Ankara.
Fletcher, C. (2001). Performance appraisal and
Chase, P. ve Fuchs, S. (2008). Performance
management: the developing research agenda.
management and appraisal, in M. MullerCamen,
Journal of Occupational and Organizational
R. Croucher and S. Leigh (Eds), Human Resource
Psychology, 74(4): 473–87.
Management: A Case Study Approach. London:
CIPD. Foot, M. ve Hook, C. (2008). Introducing Human
Resource Management, 5th Edition. Essex: Prentice
Chase, P. ve Fuchs, S. (2008). Performance
Hall.
management and appraisal, in M. MullerCamen,
R. Croucher and S. Leigh (Eds), Human Resource Fowler, A. (1990). Performance management: the
Management: A Case Study Approach. London: MBO of the 90s, Personnel Management, 22(7):
CIPD. 47–51.
Cooper, W.W., Seiford, L.M. ve Tone, K. (2007). Güney, S. (2015). İnsan Kaynakları Yönetimi (2.
Data envelopment analysis: a comprehensive text Baskı), Ankara: Nobel Akademik Yayıncılık.
with models, applications. References and DEA-
Helling, D.K., Nelson, K.M., Ramirez, J.E. ve
solver software. Springer, Boston, MA.
Humphries, T.L. (2006) Kaiser Permanente
Donabedian, A. (1966). Evaluating the quality of Colorado region pharmacy department:
medical care. Milbank Memorial Fund Quarterly, innovative leader in pharmacy practice. J Am
44(3): 166–206. Pharm Assoc, 46(1): 67–76.
222
8
IRS (2001). Performance appraisal must try harder. Sağlık Bakanlığı (2006). Sağlıkta Performans Yönetimi.
IRS Employment Trends, 724, March, 2– 3 Sağlık Bakanlığı Yayını, Ankara.
Loeb, J.M. (2004). The current state of performance Singaroyan, R., Seed, C.A. ve Egdell, R.M. (2006) Is
measurement in health care. International Journal a target culture in health care always compatible
for Quality in Health Care, 16(Suppl. 1): 5–9. with efficient use of resources? A cost-effectiveness
analysis of an intervention to achieve thrombolysis
Longenecker, C. O. (1997). Why managerial
targets. J Public Health 28(1): 31–34.
performance appraisals are ineffective: causes and
lessons. Career Development International, 2(5): Smith, P. C., Mossialos, E., Leatherman, S. ve
212–18. Papanicolas, I. (Eds.). (2009). Performance
measurement for health system improvement:
Mabey, C., Salaman, G. ve Storey, J. (1998). Human
experiences, challenges and prospects. Cambridge
Resource Management: A Strategic Introduction.
University Press.
Oxford: Blackwell.
Street, A. ve Häkkinen, U. (2009). Health system
McDonnell, A. ve Gunnigle, P. (2009). Performance
productivity and efficiency. In: Smith, PC.
management. In Human Resource Management
Mossialos, E. Papanicolas, I. Leatherman, S
(pp. 201-219). Routledge.
(eds.). Performance measurement for health system
McIntyre, D., Rogers, L. ve Heier, E.J. (2001). improvement: experiences, challenges and prospects.
Overview, history, and objectives of performance Cambridge: Cambridge University Press.
measurement. Health Care Financing Review,
Şimşek, Ş.M. (2007). İşletme Bilimlerine Giriş (14.
22(3): 7–43.
Baskı). Konya: Yelken Ajans.
Mobley, L.R. ve Magnussen, J. (2002) The impact of
Tool, H. R. (2012). Performance management and
managed care penetration and hospital quality
appraisal.
on efficiency in hospital staffing. J Health Care
Finance 28(4): 24–43. Torrington, D., Hall, L. ve Taylor, S. (2008). Human
Resource Management, 7th edition. Essex: Pearson
Naylor, C. Iron, K. ve Handa, K (2002). Measuring
Education Limited.
health system performance: problems and
opportunities in the era of assessment and Tozlu, A. (2014). Kamu Kesiminde Performans
accountability. In: Smith, P (ed.). Measuring up: Değerlendirme Sistemi: İş ve Meslek Danışmanlarına
improving health systems performance in OECD Yönelik Bir Uygulama Önerisi. Uzmanlık Tezi.
countries. Paris: Organisation for Economic Co- T.C. Kalkınma Bakanlığı Yayın No: 2908.
operation and Development.
Tutar, H. ve Altınöz, M. (2010). Örgütsel İklimin
Ozcan, Y.A. (2009) Quantitative methods in health İşgören Performansı Üzerine Etkisi: Ostim İmalat
care management: techniques and applications, 2nd İşletmeleri Çalışanları Üzerine Bir Araştırma.
edn. Jossey-Bass, San Francisco, CA. Ankara Üniversitesi, Siyasal Bilgiler Fakültesi
Dergisi, Ankara, 65 (2), 196-218.
Öge, S. (2016). İnsan Kaynakları Yönetimi (8. Baskı).
Konya: Eğitim Yayınevi. Uyargil, C. (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi (7.
Baskı). İstanbul: Beta Yayınları.
Özmercan, C. (2016). Performans Değerlendirme
Sistemleri Ve Sürdürülebilir Performans: Milli Wagstaff, A. (2009). Measuring financial protection in
Eğitimde Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, health. In: Smith, PC.
Karabük Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Williams, R. S. (2002). Managing Employee
Karabük.
Performance: Design and Implementation in
Mossialos, E. Papanicolas, I. Leatherman, S. (eds.) Organizations. London: Thomson.
(2009). Performance measurement for health system
Yiğit, V. (2016). Türkiye’de Üniversite Hastanelerinde
improvement: experiences, challenges and prospects.
Performansa Dayalı Ek Ödeme Sistemi. Çağdaş
Cambridge: Cambridge University Press.
Tıp Dergisi, 7(2), 126-131.
Randell, G. (1989). Employee appraisal, in K. Sisson
(Ed.), Personnel Management. Oxford: Blackwell.
223

Sağlık İşletmeciliği I

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Sağlık İşletmeciliği I

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

AÖF Kitapları Öğrenci Kullanım Kılavuzu

Öğrenme Çıktısı Tablosu

Doç.Dr. Mustafa KARACA

Doç.Dr. Mustafa KARACA

BÖLÜM 1 Arş.Gör. Kübra Sultan YÜZÜNCÜYIL

BÖLÜM 8 Dr.Öğr.Üyesi Mihrimah ÖZMEN

Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.

Copyright © 2020 by Anadolu University

Grafik Tasarım ve Kapak Düzeni

Dil ve Yazım Danışmanı

Ölçme Değerlendirme Sorumlusu

Dizgi ve Yayıma Hazırlama

Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.

Sağlık İşletmeciliği Sağlık Yönetimi,

Sağlık İşletmelerinde Müşteri İlişkileri

GİRİŞ lama faaliyetleri olarak tanımlanmaktadır (Tuncer

Bilgi ve iletişim teknolojilerinin hızla ilerlediği

SAĞLIK İŞLETMECİLİĞİNE GİRİŞ Global Endüstri Sınıflandırma Standardı ve Sa-

20,000 Hemşire Asistanlığı

Öngörülen Yeni Meslek Grupları

Sağlık işletmeciliğinin doğru konumlandırılması; sağlık kuruluşunda personel alımı ve geliştirilmesi,

Tablo 1.1 Sağlık İşletmeciliği Bilgi Alanları

Sağlık İşletmeciliğinde Hizmet modellere entegre etmek, personellerin teşvik ya da

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Sağlık sisteminde karşılaş- En çok hizmet aldığınız sağ-

SAĞLIK HİZMETLERİNİN • Hastaların ihtiyaç ve beklentileri değiştikçe

Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması

Tablo 1.2 Sağlık işletmelerinin hizmet türüne göre sınıflandırılması

Koruyucu Sağlık Hizmetleri

Tedavi Edici Sağlık Hizmetleri

Sağlığın Geliştirilmesi Hizmetleri

Tablo 1.3 Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Sağlığın Geliştirilmesi kav- Sağlık sistemlerinin kapasi-

SAĞLIK İŞLETMELERİNDE LİDERLİK MODELLERİ

Tablo 1.4 Dahili ve Harici Paydaşlar

Tablo 1.5 Liderlik ve Yöneticilik Yeterlilikleri

Sağlık İşletmelerinde Liderlik Modelleri

Farklılık Odaklı Liderlik

Hizmetkar Liderlik Transaksiyonel Liderlik

Şekil 1.7 Sağlık işletmelerinde iş birliğine açık liderlik

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

En sık gittiğiniz sağlık ku- Bir sağlık işletmesinde li-

SAĞLIK İŞLETMELERİNDE • Aldığı hizmetten memnun müşteri, çevre-

Ağızdan ağıza pazarlama: Müşteri ilişkileri yönetimi, satış, pazarlama,

Kaynak: John A. Goodman, Strategic Customer Service, American Mana-

Tablo 1.6 Sağlık İşletmelerinin Müşteri Sınıflandırması

Tablo 1.7 Değişen Hasta Beklentileri

Tablo 1.8 Hasta Memnuniyetini Etkileyen Unsurlar

Şekil 1.8 Müşteri odaklı bir işletme yönetimi

Araştır 4 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Bilgi ve iletişim teknolojile- Hasta memnuniyeti kavra-

Sağlık işletmeciliği kavramını

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Sağlık İşletmeciliğine Giriş

3 Sağlık hizmetlerinin özelliklerini

4 Sağlık hizmetlerini sınıflandırabilme

Sağlık Hizmetlerinin Özellikleri

Sağlık işletmelerinde yönetici ve

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Sağlık İşletmelerinde Liderlik

Sağlık işletmelerinde hasta

Sağlık işletmelerinde müşteri ilişkileri

Sağlık İşletmelerinde Müşteri