XX Enangrad-Custeio Baseado em Atividades

XX ENANGRAD Joinville / SC | 28 a 30 de outubro de 2009
CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC): DEMONSTRAÇÃO DA

EFICIÊNCIA SOBRE MÉTODOS TRADICIONAIS
Monique Oliveira de Lima
Fernando Rodrigues Teixeira
Wallace Aquino da Silva
Felipe Silva de Araújo
Luiz Claudio Otranto Alves

Gestão de Informações e Tecnologia - GIT
CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC): DEMONSTRAÇÃO DA EFICIÊNCIA

SOBRE MÉTODOS TRADICIONAIS
Resumo
O presente artigo tem por objetivo demonstrar que o Custeio Baseado em

Atividades possui apropriação mais adequada que os métodos tradicionais, devido
ao tratamento dado aos custos indiretos, reduzindo as distorções provocadas no
custeio por absorção. O estudo pretende diferenciar os diferentes tipos de custos e
suas utilidades, mostrando as limitações dos sistemas tradicionais e a estrutura
eficiente do custeio ABC. A pesquisa utilizada foi bibliográfica, onde foram
analisados artigos publicados em congressos, revistas, entre outros, mencionando
os três tipos de custeios mais utilizados e evidenciando suas principais vantagens e
desvantagens. Diante dessas evidências, pode-se ressalta que o ABC mostrou-se
mais eficiente em empresas do setor de serviço. Porém, devido seu alto
investimento, muitas empresas optam pela não utilização desse sistema.
Abstract
This article aims to demonstrate that the Cost Based Activities appropriation is
more appropriate to traditional methods, due to the treatment of indirect costs,
reducing the distortions caused by the cost absorption. The study aims to
differentiate the different types of costs and utilities, showing the limitations of
traditional systems and the efficient cost structure ABC. A literature search was used,
which were analyzed articles published in conferences, journals, among others,
indicating the three types of funding and more evidence used their main advantages
and disadvantages. Considering these evidences, it can be emphasized that the ABC
was more efficient in the sector service companies. However, due its high
investment, many companies opting to not use this system.
Palavras-chave: Custeio Baseado em Atividades, Processo decisório, Custos.
Key-words: Activity Based Costing, decision making, costs.

1. Introdução
O surgimento do sistema de custos ABC (Activity Based Costing) deu-se

através de uma necessidade por um sistema mais dinâmico de informação, a fim de
atender às novas exigências do mercado.
Atualmente as empresas estão inseridas em um mercado globalizado de forte
concorrência. Neste contexto é observada uma exigência de produtos e serviços
caracterizados principalmente por: bons preços, melhores prazos de entrega,
exigência de qualidade e maior diversificação de produtos.
De forma geral, as organizações não têm idéia do custo exato de produção. O
resultado é que há produtos que vendem muito e não dão lucro e outros que
vendem pouco, porém possuem margem elevada.
Importante ressaltar que a estrutura de custo dos produtos e serviços se
alterou bastante nos últimos anos. As despesas indiretas, que no passado
apresentavam valores pequenos em relação aos custos totais, cresceram passando
para uma faixa mais representativa desses custos.
Esta alteração deve-se a uma série de fatores. Dentre eles, podem ser
citados: novas tecnologias de produção, novas técnicas de gerenciamento e a
informatização. Com isso o rateio, tradicionalmente realizado pela contabilidade de
custos, não mais atende às necessidades atuais, fato este que pode levar a
apuração de custos distorcidos.
O Custeio Baseado em Atividades (ABC) proporciona um tratamento mais
criterioso aos custos indiretos, reduzindo as distorções provocadas pelo Custeio por
Absorção.
Mas apesar do trabalho realizado pelas empresas no sentido de melhorar o
desempenho operacional, ainda não há uma modernização efetiva dos sistemas de
custeio. Segundo Ching (2006), os sistemas tradicionais não são relevantes e estão
distantes da realidade. Refere-se ao negócio como o todo e procuram simplificar
baseados em padrões e normas. Ostrenga (1997) sustenta:
“Na economia de hoje, poucos problemas ameaçam mais as

empresas do que os custos incontrolados. Até mesmo empresas
conhecidas por sua excelência, tanto em produtos como serviços,
podem perder dinheiro porque deixam de usar oportunidade
importante para melhorar seus custos – em particular os custos
indiretos”.
Portanto, mostra-se premente a necessidade de um sistema mais dinâmico

de informação que possa atender às novas exigências do mercado. O sistema de
custos denominado ABC (Activity-Based Costing), conforme Kaplan (1998), propicia
uma avaliação mais concisa dos custos das atividades e dos processos,
favorecendo a sua redução por meio de melhoras sucessivas.
O presente artigo teve por objetivos principais encontrar indícios práticos da
superioridade do custeio baseado em atividades, em relação aos sistemas
tradicionais de custeio; bem como em quais segmentos da economia ele tem se
mostrado mais eficaz. Como objetivos secundários pretendeu-se diferenciar os
sistemas de custeio e suas utilidades, mostrando as vantagens e desvantagens de
cada um.
O aperfeiçoamento dos sistemas de custeio, minimizando os possíveis erros,
o desenvolvimento de novas tecnologias de produção, a busca pela qualidade total,
a mudança da visão empresarial (olhando nos negócios de fora para dentro), tendo
como principal foco o cliente, provocando, uma quebra dos paradigmas na gestão de
custos. Com o mercado exigindo um padrão de manufatura de classe mundial e
excelência empresarial, passamos a viver uma nova era, a era da customização, isto
é, o produto certo para o cliente certo.
2. Custos para Diferentes Propósitos
As análises dos resultados obtidos pelos tradicionais sistemas contábeis se

baseiam na sua exposição, já que os dados sobre receitas, custos e despesas, não
permitem relatórios de natureza gerencial que possam contemplar aspectos não-
monetários, como a flexibilidade dos processos, bem como a satisfação do cliente
interno e externo.
Johnson e Kaplan (1987) mostram a perda da importância da informação
contábil. Os gestores necessitam de informações confiáveis e não as possuem.
Porém para que essas informações sejam mensuráveis e exatas, é
importante saber o motivo para que essa informação seja usada.
No sistema tradicional a classificação dos custos indiretos conta com o
rastreamento por direcionador e, talvez, por alocação. Primeiramente atribuem os
custos indiretos a uma unidade operacional e indicam grupos de custos da empresa
ou de departamentos. Após esta atribuição, esses custos acumulados são
distribuídos ao objeto custeado usando apenas direcionadores de atividades
baseados em unidade, sugerido que estes custos são intrinsecamente
correlacionados com o volume de produção, o que nem sempre é verdade.
Se estes custos indiretos representarem uma parte expressiva dos totais dos
custos, segundo Hansen e Mowen (2001), existem pelo menos dois fatores
essenciais que podem prejudicar a habilidade das taxas únicas e departamentais em
atribuir estes custos mais precisamente: a grandeza de custos indiretos não
relacionados às unidades para os custos indiretos totais é representativa; o nível de
disparidade do objeto de custo é representativo.
A utilização de direcionadores de atividades baseados em unidades com a
finalidade de atribuir custos indiretos não relacionados à unidade poderá alterar
esses valores no produto final. Esta distorção poderá ser significante, dependendo
da proporção que estes valores irão contribuir para os custos totais.
Nesse caso, o custo do objeto estará alterado sempre que a quantidade de
custo indireto baseado em unidade não variar na mesma proporção que os custos
indiretos não-baseados em unidades.
Para uma empresa produtora de vários produtos, a alocação dos custos
indiretos poderá gerar distorções no custo dos produtos e com isso influenciar na
competitividade da empresa que estará operando com valores de venda diferentes
do mercado. Por outro lado, se o problema é a determinação dos preços,
informações sobre a concorrência e a demanda são necessárias para tanto. A
aplicação de um benchmarking seria importante para a determinação destes preços.
3. Sistemas Tradicionais de Custeio
Segundo Martins (1998), a atribuição de custos às atividades poderá ocorrer

baseado em três maneiras:
• Alocação direta: Quando existe uma identificação clara, direta e objetiva de

certos custos com certas atividades;
• Rastreamento: Alocação com base na identificação da relação de causa e
efeito entre a ocorrência da atividade e a geração dos custos;
• Rateio: Somente se realiza quando da impossibilidade de proceder nas
formas anteriores. Seu principal problema é a forma arbitraria como é distribuído e é
a linha divisória entre os modelos tradicionais de custos e o ABC.
4. Custeio Variável
Para Koliver (2000), o custeio variável está alicerçado na apropriação de

todos os custos variáveis, diretos ou indiretos, aos portadores finais dos custos,
fundamentado na relação entre esses e o grau de ocupação da entidade.
O montante do custo direto varia na proporção direta do volume de produção
de cada período. Por exemplo, a matéria-prima, quanto maior a quantidade
fabricada maior seu consumo, e os serviços (aplicação direta ao produto) que são
variáveis por essência.
Desta forma, no cálculo dos custos finais por produto são computados
somente os custos variáveis e os custos fixos são considerados como despesas
levadas integralmente ao resultado do período, por não serem considerados como
elementos componentes do custo dos produtos. Obtém-se assim, o custo final
variável dos produtos, ainda que sobrecarregados.
4.1. Principais Característica do Custeio Variável
• Divisão dos custos em dois grupos principais: fixos e variáveis (eventualmente

pode ser necessário criar as categorias intermediárias de semi-fixos ou semi-
variáveis);
• Atribuir ao custo final dos produtos somente os custos variáveis, obtendo-se,
assim, um custo final variável dos produtos; e
• Gerencialmente, os custos fixos são considerados integralmente como
redutores do resultado, não se ativando os mesmos em estoques.
4.2. Vantagens e Desvantagens do Custeio Variável
Segundo Leone (1997), as vantagens proporcionadas pelo custeio variável

são basicamente com relação à produção de informações para a tomada de decisão
e a não-adoção de critérios de rateio para apropriação dos custos fixos, já que esses
são considerados como despesas do período.
Porém, como desvantagens, o autor cita que para obter soluções de longo
prazo, normalmente as informações do custeio variável não são recomendadas.
Terá de ser feito um estudo de custo x benefício, resultando em uma demora maior
no trabalho de análise das despesas e custos em fixos e variáveis. Além disso, o
custeio variável não é aceito para a preparação de demonstrações contábeis de uso
externo.
5. Custeio por Absorção
Para Koliver (2000), o custeio por absorção caracteriza-se pela apropriação

de todos os custos do ciclo operacional interno aos portadores finais. Ou seja,
resulta na apropriação de todos os custos das funções de fabricação, administração

e vendas dos bens e serviços produzidos, sejam eles diretos ou indiretos.
Portanto, pode-se considerar o custeio por absorção como o método de
custeio em que são apropriados todos os custos de fabricação, sejam eles diretos ou
indiretos, fixos ou variáveis.
5.1. Principais Características do Custeio por Absorção
• Engloba os custos totais: fixos, variáveis, diretos e/ou indiretos;

• Necessita de critério de rateios, no caso de apropriação dos custos indiretos
(gastos gerais de produção) quando houver dois ou mais produtos ou serviços;
• É o critério legal exigido no Brasil. Entretanto, nem sempre é útil como
ferramenta de gestão (análise) de custos, por possibilitar distorções ao distribuir
custos entre diversos produtos e serviços, possibilitando mascarar desperdícios e
outras ineficiências produtivas; e
• Os resultados apresentados sofrem influência direta do volume de produção.
5.2. Vantagens e Desvantagens do Custeio por Absorção
Para Leone (1997), as principais vantagens estão no fato de os resultados

pelo custeio por absorção serem aceitos para a preparação de demonstrações
contábeis de uso externo e para obtenção de soluções de longo prazo, onde,
normalmente, as informações do custeio por absorção são recomendadas.
Porém, como desvantagens, o autor cita todas aquelas vantagens que o
custeio variável fornece para tomada de decisão.
6. Custeio Baseado em Atividade - ABC
De acordo com o conceito de Nakagawa (1994), o ABC é uma metodologia

desenvolvida com fins de facilitar um exame mais detalhado dos custos relacionados
com as atividades que mais consomem os recursos de uma empresa. A relação de
causa e efeito, a eficiência e eficácia com que os recursos são consumidos nas
atividades mais relevantes de uma empresa, bem como suas quantidades,
constituem o objetivo da análise estratégica de custos do ABC.
Kaplan (1998) afirma que o modelo ABC é um gráfico econômico das
despesas e da lucratividade da organização baseado nas atividades
organizacionais. Com isso ele é tratado como um mapa econômico baseado na
atividade ao invés de considerá-lo como um sistema de custeio. Esse sistema visa
relacionar despesas relativas a recursos com atividades, usando geradores de custo
da atividade para relacionar custos da atividade a objetos.
De acordo com Hansen e Mowen (2003), o ABC inicialmente rastreia os
custos para as atividades e, em seguida, para os produtos e outros objetos de custo.
A hipótese subjacente a essa definição é que os recursos são consumidos pelas
atividades e estas são consumidas por produtos e outros objetos.
Garrison e Norren (2001) definem o custeio ABC como um método de custeio
projetado para minuciar os gerentes com informações de custo para decisões
estratégicas ou de outra natureza que, potencialmente, afetam a capacidade e, por
conseguinte, os custos fixos.
O sistema ABC é um método de contabilidade analítica que se baseia na
observação das atividades que consumem recursos de uma organização, conforme
Kaplan e Norton (2004). Estes recursos são identificados como custo de mão-de-
obra, dos materiais, das mercadorias e outros mais.
Já as atividades são as ações necessárias à produção de determinado
produto, tais como: disponibilização de um serviço, comercialização, marketing, ou
outro meio que a organização se utiliza para fornecer os seus produtos ou serviços
aos clientes. Desta forma se pode avaliar qual foi o custo individual de cada produto,
durante sua produção, identificando quais as atividades que adicionam valor aos
produtos.
Portanto, a partir das definições dos autores supracitados, o ABC é um
sistema de custeio que proporciona a alocação dos recursos às atividades
identificadas, para cada tipo de organização, sendo o consumo destas atividades
feito pelos respectivos objetos de custo. Este processo, descrito por Martins (2003),
procura reduzir as distorções provocadas por outros sistemas de custeios
tradicionais, pois seu foco é voltado principalmente para os custos indiretos.
6.1. Estrutura do ABC
No sistema ABC, os custos e despesas indiretas são apropriados a várias

unidades através de algumas bases que não são relacionadas aos volumes dos
fatores de produção. Este sistema reconhece como: diretos, custos e despesas
antes tratados como indiretos, não em relação aos produtos fabricados, mas às
muitas atividades necessárias para fabricar os produtos.
Quase sempre é difícil obter uma medida razoável para alocar os custos das
atividades de apoio ao produto, ou às instalações dos departamentos de produção.
Como conseqüência, o objetivo da maioria dos sistemas convencionais de
custeio é atribuir todos os custos industriais às tarefas e aos produtos.
Os sistemas de contabilidade de custos convencionais usam direcionadores
de custo relacionados à unidade, tais como o número de unidades produzidas, o
número de horas de mão-de-obra direta e o número de horas de máquina.
Segundo Horngren (2004, p. 74), os sistemas ABC acumulam custos indiretos
para cada uma das atividades da área que está sendo custeada. Então, eles
atribuem os custos das atividades aos produtos, serviços ou outros objetos de
custos que exigiram aquela atividade.
No primeiro estágio, o sistema identifica os custos indiretos dos vários
departamentos de produção e de serviços e, depois, todos os custos dos
departamentos de serviços são alocados aos departamentos de produção. No
segundo estágio, o sistema atribui os custos indiretos acumulados aos
departamentos de produção para serviços ou produtos individuais, baseando-se em
taxas de custos departamentais pré-determinadas.
O primeiro passo no estágio um do procedimento de distribuição de custos
envolve a estimativa dos custos de apoio normais de fabricação incorridos em cada
departamento. Os sistemas de custeio convencionais alocam os custos dos
departamentos de serviços primeiro aos departamentos de produção, antes de
alocá-los aos trabalhos individuais.
Essa alocação de custos dos departamentos de serviços aos departamentos
de produção é o segundo passo no estágio um do procedimento de distribuição de
custo. Para Atkinson (2000, p. 639), existem vários métodos diferentes de
distribuição dos custos dos departamentos de serviços:
• Método de alocação direta – Método simples que aloca os custos dos

departamentos de serviços diretamente aos departamentos de produção e ignora as
interdependências entre os departamentos de serviços.
• Método de distribuição gerencial – Método que reconhece as
interdependências entre departamentos de serviços e aloca os custos de um
departamento de serviços a outro, de cada vez, em ordem seqüencial.
• Método de alocação recíproca – Método para determinar a alocação, ao
mesmo tempo, de todos os custos do departamento onde está sendo feita a
apuração dos custos, que reconhece a troca de informações dos custos em pares no
departamento.
A distribuição de custos requer a identificação, para cada departamento de
serviço, de uma base, ou de um direcionador de custos, que melhor reflita e meça a
atividade executada por aquele departamento. As bases de rateio nem sempre
refletem, perfeitamente, as atividades dos departamentos de serviços que geram
custos.
O ABC procura identificar os recursos disponíveis na organização e os
associa, através de geradores de custos ("cost-drivers" ou direcionadores de custo)
primários, às atividades executadas. Em seguida, estas atividades são associadas a
outras atividades ou a objetos de custo através de geradores de custos secundários.
Objetos de custo constituem os produtos, os clientes, os mercados ou qualquer
outra entidade interna ou externa à empresa que consomem atividades e que geram
custos e/ou receitas.
6.2. Etapas de implantação do custeio ABC
O processo de implantação do sistema de custeio ABC pode sofrer variações

dependendo das suas finalidades e das facilidades encontradas para o seu
desenvolvimento. Conforme Hansen e Mowen (2001 p. 392), ao projetar um sistema
ABC existem seis etapas essenciais.
A primeira etapa é identificar, definir e classificar as atividades e atributos-
chaves. As atividades são o foco do sistema ABC. Atividades representam ações
empreendidas ou trabalho realizado por equipamentos ou pessoas para outras
pessoas. Identificar uma atividade é o equivalente a descrever a ação empreendida
geralmente utilizando um verbo de ação e um objeto que recebe a ação.
A segunda e a terceira etapa são: atribuir o custo dos recursos para as
atividades e atribuir o custo de atividades secundárias para as atividades primárias.
O custeamento de atividades deve ser feito com base na metodologia escolhida para
atribuição de custos. A forma de associação de despesas às atividades passa pela
definição da regra de consumo de recursos levantada quando da definição de
atividades.
A quarta etapa é identificar os objetos de custo e especificar o montante de
cada atividade consumida por objeto de custo específico, a fim de buscar recursos
para essas atividades.
A quinta etapa é priorizar a oportunidade de melhoria, calculando as taxas de
atividades primárias, ou seja, somar a matéria-prima com a mão de obra direta
consumida no processo produtivo.
A sexta etapa é explicar as causas dos custos, com a finalidade de mensurar
os custos do trabalho e atribuir os custos de atividades aos objetos de custo.
Quatro 1: As seis etapas de implementação do Custo ABC
Etapa Tarefa (implementação) Tarefa (implantação)

1 Definir os objetivos Identificar os principais processos para
criar diagramas empresariais
2 Construir diagramas de processos Construir mapas dos processos de
e coleta de dados negócios
3 Construir um modelo ABC Identificar atividades principais e de apoio
4 Verificar problemas e Distribuir os recursos para as atividades
oportunidades
5 Priorizar as oportunidades de Adicionar novas atividades, se necessário
melhoria
6 Explicar as causas dos custos Mensurar ou estimar os custos do trabalho
Fonte: Adaptado de Cokins (1996, p.134-149).
De posse de atividades já qualificadas e de valores dos direcionadores calculados, é

possível construir tabela de associação de atividades a objetos de custo. É válido
lembrar que nem sempre todas as atividades são associáveis aos objetos, podendo
existir capacidade ociosa e atividades de suporte.
As metodologias de implantação do ABC, ou implementação

incluindo passos da implantação, diferem de acordo com cada autor,
embora há etapas idênticas. Neste caso não são demonstradas
todas aquelas encontradas na literatura, porém, a análise permite
concluir que é necessário ajustar as etapas de acordo com as
necessidades de cada empresa onde o projeto está sendo realizado.
6.3. Vantagens do ABC
O sistema ABC apropria os custos indiretos às atividades e os custos das

atividades aos produtos, apresentando assim resultados confiáveis e gerando
informações valiosas para controle dos custos. Isto serve de base sólida para o
processo de decisão gerencial e proporciona um custeio coerente e realista aos
produtos e/ou serviços da empresa, informações estas que o sistema de
contabilidade moderno deve proporcionar.
Conforme Pereira Filho e Amaral (2001), as vantagens apresentadas pelo
método ABC são as seguintes:
• Com os atributos revelados pela análise das atividades, permite identificação

de detalhes importantes que antes estavam obscuros;
• Como elemento da Contabilidade estratégica de custo/gerencial descortina
uma visão de negócios, processos, atividades, que são de interesse direto e
imediato para a competitividade da empresa;
• Permite uma melhoria nas decisões gerências, pois se deixam de ter produtos
"subcusteados" ou "supercusteados";
• Permite ações de melhoria contínua das tarefas para a redução de custos
indiretos;
• Facilita a determinação de custos que agregam ou não valor ao produto;
• É capaz de identificar e apresentar soluções aos possíveis gargalos; e
• Inova o critério de rateio, principalmente aos custos indiretos, evitando as
distorções encontradas nos métodos tradicionais.
Cooper e Kaplan (1991, p. 270) caracterizam o ABC como uma ferramenta

importante para se definir as prioridades de lucro da empresa: “o ABC auxilia a
gerência a visualizar oportunidades lucrativas para a empresa”. A própria estrutura
baseada em atividades permite aos gerentes focalizar as atividades que causam
maiores impactos nos custos e possibilita, através de esforços de melhoria, reduzir
os efeitos destas atividades no custo do produto.
O sistema ABC, segundo Cooper e Kaplan (1991, p270), também permite,
dentro deste panorama, que os gestores tenham conhecimento de como a empresa
projeta e envia os seus produtos, facilitando a visualização das atividades que
geram maior ou menor custos, termo este não adequado, mas utilizado com
freqüência para designar as atividades de apoio à comercialização.
6.4. Desvantagens do Sistema ABC
Esse sistema tem sido muito criticado em alguns pontos. A administração

necessita de informações sobre o futuro para a tomada de decisões e sendo o ABC
uma importante ferramenta gerencial, por apurar a precisão dos custos de produção,
fornece informações retrógradas, prejudicando assim, a tomada de decisões. Tendo
também o enfoque na redução dos custos, os críticos defendem, que o foco de
atenção deve ser a redução das variações e do tempo de comercialização. Segundo
Johnson (1992), as empresas deveriam ater-se a reduzir estas variações e tempo de
comercialização e deixar as reduções de custo acontecerem naturalmente.
Outra desvantagem é a definição do nível adequado de detalhamento dos
processos e atividades. Se este detalhamento não for definido de acordo com as
necessidades da empresa, o sistema irá provocar mais dúvidas do que respostas, e
não irá atender o que era esperado (1992).
Conforme Pereira Filho e Amaral (2001), as desvantagens apresentadas pelo
método ABC são as seguintes:
• Por ser o ABC decorrente do método de custeio por absorção, ele carrega
algumas das limitações do mesmo;
• Devido à geração de informações confiáveis somente a longo prazo, o
método precisa de constantes revisões;
• Controle dificultado com empresas que possuem grande número de
atividades;
• Como ferramenta de terceirização, o ABC possui limitações, principalmente
dentro de etapas da produção, pois fornecerá o custo do produto, e não seus
componentes. Para a apuração de tal custo, é necessário analisar o
componente como um produto isoladamente;
• O sistema ABC é dispendioso;
• Por causa das inúmeras atividades em que as operações são subdivididas, as
áreas de responsabilidade quase inexistem; e
• O ABC na sua forma mais detalhada é de difícil aplicabilidade prática.
Na verdade, o sistema ABC sozinho não irá resolver todos os problemas da

empresa. Ele deve ser uma ferramenta a ser utilizada integrada a outras, entre as
quais pode-se destacar a análise do processo empresarial, análise de valor do
processo, custos da qualidade e etc. Enfim, o ABC deve estar inserido dentro do que
se pode chamar gestão do contínuo aperfeiçoamento.
7. Metodologia
A metodologia aplicada foi bibliográfica, que segundo Andrade (1999) tem por
objetivo conhecer as diferentes contribuições científicas disponíveis sobre
determinado tema. Ela foi fundamentada em casos demonstrados na internet, onde
foram buscados artigos que inseriram o Custeio ABC perante os métodos
tradicionais mais conhecidos.
Foram observados oito artigos, publicados em revistas, seminários e
congressos, nacionais e internacionais, relacionados no quadro 2.
Quadro 2: Artigos
Nº ARTIGO LOCAL DE PUBLICAÇÃO - DATA
O Custeio ABC em Empresas Congresso Espanha.
01
Comerciais: Um Modelo de Aplicação São Leopoldo 2001
Implantação do Sistema de Custeio Cadernos MARE da Reforma do
02 Baseado em Atividades (ABC) no Estado. Caderno 3.
Serviço Público Brasília: MARE, 1997
ABC (Activity Based Costing): Uma VI Encontro Nordestino de
03 Abordagem Teórica Sobre a Utilização Contabilidade ENECON.
em Hotéis Fortaleza, 2003
O Sistema de Custeio ABC como
Ferramenta de Gestão Empresarial: um
04 Revista Hórus. 2005
Estudo de Caso da Ouricar Veículos de
Ourinhos/SP
O Custeio ABC em Empresas de
Serviços: Avaliação dos Problemas da VIII ASCustos.
05
Implantação em uma Empresa de São Leopoldo. 2001
Pesquisa
Aplicação do Sistema de Custeio ABC
no Departamento de Tecnologia de
SBIS- Sociedade Brasileira de
06 Informação do Hospital das Clínicas da
Informações em Saúde. 1999
Faculdade de Medicina de Ribeirão
Preto
Custos dos Serviços em Empresas IV Congresso Nacional de
07 Públicas: Aplicação do ABC – Activity Excelência em Gestão.
Based Costing 2008
Uso do Custeio Baseado em Atividades VIII Congresso Brasileiro de Custos.
08
em uma Agência São Leopoldo. 2001
Fonte: Elaborado pelos Autores
Com os resultados empíricos encontrados em cada pesquisa integrante da

amostra, foi possível aferir se o sistema ABC tem se mostrado na prática, superior
aos sistemas de custeios tradicionais. Além disso, será possível encontrar indícios
de quais segmentos da economia têm demonstrado maior interesse em implementar
do ABC nos seus negócios.
Considerando-se que os trabalhos relacionados foram publicados entre os
anos de 1997 e 2008, bem como em virtude do pequeno tamanho da amostra, os
resultados não poderão ser generalizados.
8. Análise de Resultados.
8.1. O Custeio ABC em Empresas Comerciais: Um Modelo de Aplicação.
Morozini et al (2000) objetivaram mostrar a aplicação do ABC nas empresas

comerciais, através da comparação e outros métodos tradicionais de custeio. Para
isso, exemplificaram a utilização de diferentes sistemas em um supermercado.
Primeiramente, consideraram sistema de custeio que tinha uma única
categoria de custo direto e uma única categoria de custo indireto. Os custos de
suporte eram alocados aos produtos a uma taxa de 30% dos custos de mercadorias
vendidas. Obviamente, o lucro operacional refletiu o resultado da empresa como um
todo, sem maiores detalhes.
Em seguida, o sistema de custeio foi implantado por linha de produtos:
carnes, frutas e grãos, conforme pode ser verificado na tabela a seguir.
Tabela 1: Demonstração com o Custeio por Absorção.

Carnes Frutas Grãos Total
Receitas 36.450,00 80.020,00 50.330,00 166.800,00
Custos:
CMV 20.000,00 50.000,00 30.000,00 100.000,00
Suporte à loja (30%) 6.000,00 15.000,00 9.000,00 30.000,00
Sub-Total 26.000,00 65.000,00 39.000,00 130.000,00
Margem Cont. 10.450,00 15.020,00 11.330,00 36.800,00
Custo Fixo 10.000,00 10.000,00 10.000,00 30.000,00
Lucro Operacional 450,00 5.020,00 1.330,00 6.800,00

% de Lucro 1,23% 6,27% 2,64% 4,08%
Fonte: Adaptado por Morozini et al (2000).
Mesmo tendo a informação detalhada por linha de produto, ainda é duvidosa

a precisão dos indicadores de rentabilidade, pois o rateio dos custos indiretos ainda
é feito por amplas taxas (30% sobre o CMV) e, de forma aleatória.
Finalmente, o suporte a loja foi subdividido em quatro áreas identificáveis de
atividades: pedido, entrega, prateleira-estocada e atendimento ao cliente. Segundo
os preceitos do ABC, obteram-se os seguintes resultados:
Tabela 2: Demonstração do Custeio ABC.

Carnes Frutas Grãos Total
Receitas 36.450,00 80.020,00 50.330,00 166.800,00
Custos:
CMV 20.000,00 50.000,00 30.000,00 100.000,00
Compra 1.600,00 2.800,00 1.200,00 5.600,00
Entrega 800,00 5.840,00 1.760,00 8.400,00
Estocagem 360,00 3.600,00 1.800,00 5.760,00
At. Cliente 840,00 7.360,00 2.040,00 10.240,00
Sub-Total 23.600,00 69.600,00 36.800,00 130.000,00
Margem Cont. 12.850,00 10.420,00 13.530,00 36.800,00
Custo Fixo 10.000,00 10.000,00 10.000,00 30.000,00
Lucro Operacional 2.850,00 420,00 3.530,00 6.800,00

% de Lucro 7,82% 0,52% 7,01% 4,08%
Fonte: Adaptado por Morozini et al (2000).
Comparando-se as tabelas 1 e 2 é possivel notar como a utilização do rateio

arbitrário de custos indiretos poderá distorcer os resultados. Por outro lado, os
autores demostraram quanto útil pode ser a implantação do ABC para eliminar (ou
minizar) tais distorções.
8.2. Implantação do Sistema de Custeio Baseado em Atividades (ABC) no

Serviço Público.
Porto (1997) objetiva a implantação do ABC no serviço público, como

instrumento de acompanhamento da utilização de indicadores de desempenho de
outras ferramentas gerenciais. Para isso, foi analisada uma pesquisa de campo na
empresa ABM, no qual foram abordados os seguintes resultados na utilização do
ABC:
• A melhoria na gestão orçamentária;

• A redução de consumo;
• A descoberta de atividades com reduzida contribuição ao valor do produto;
• A criação de indicadores econômicos e financeiros de desempenho;
• A identificação de órgãos ineficientes;
• Os dados de custos mais precisos para tomada de decisão.
Todos estes fatores concorrem para um aumento direto na qualidade dos

serviços prestados ao cidadão. Ao longo prazo, outros benefícios podem ser
visualizados, como melhoria no controle dos recursos, aumento da capacidade de
tomadas de decisões da organização, elevando deste modo o patamar da
excelência administrativa.
Com isso, o autor concluiu que a implementação do sistema baseado em
atividades contribui para alcançar a eficácia no objetivo final da Administração
Pública.
8.3. ABC (Activity Based Costing): Uma Abordagem Teórica Sobre a Utilização
em Hotéis.
Leitão (2003) objetiva mostrar a importância da escolha do método de custeio

a ser utilizado no gerenciamento de empresas hoteleiras.
Para isso, utilizaram uma pesquisa de campo realizada por Leitão (2002, p.
73), onde foi perguntado a 147 hotéis do Nordeste: Qual o tipo de custeio utilizado
para orientar a tomada de decisão em empresas hoteleiras? O resultado dos que
utilizam o método baseado em atividades foi de apenas 3,4%.
Para os hotéis pesquisados, a implantação do conceito de atividades, no qual
repousa o ABC, pressuporia um sistema onde houvesse a definição, identificação e
controle dessas atividades, o que acabaria sendo mais oneroso para o hotel, pois
implicaria na realização de um alto investimento para a implantação e alimentação
do sistema.
Portanto, segundo o autor, o sistema ABC aplicado em empresas hoteleiras
não se mostra tão consistente, pois ao agregar custos fixos aos produtos e serviços
do hotel, mesmo através de rastreamento de custos, acaba incorporando custos que
independem da taxa de ocupação.
Dessa forma, ressalta-se a importância da análise de custo-benefício na

escolha do método de custeio para gerenciamento, enfatizando a consistência de
suas informações e a eficiência da mesma.
8.4. O Sistema de Custeio ABC como Ferramenta de Gestão Empresarial: um

estudo de caso da Ouricar Veículos de Ourinhos/SP.
Oliveira e Ferreira (2005) objetivaram a disponibilização de um modelo de

custeio ABC possível de ser implantado em empresa automotiva. Para isso foi
utilizado um estudo de caso na empresa Ouricar Veículos, de Ourinhos/SP.
Para a elaboração desse modelo foi preciso o acompanhamento do processo
organizacional, identificação das atividades e dos recursos, e identificação de
vetores capazes de gerar informações úteis ao gerenciamento da empresa. O
sucesso da implantação desse modelo dependerá do método utilizado para a
adoção dos direcionadores de atividade e de recursos que são os responsáveis pela
coleta de dados na elaboração do custo.
Assim, pode-se visualizar nos quadros a seguir, o modelo proposto pelos
autores para o setor de mecânica:
Quadro 3: Identificação das atividades e recursos do setor de mecânica
Fonte: Adaptado por Oliveira e Ferreira (2005)
Quadro 4: Identificação dos recursos do setor de mecânica

Quadro 5: Identificação das atividades do setor de mecânica
Com isso, de acordo com o modelo indicado, os autores constataram que o

ABC é uma ferramenta eficiente no que diz respeito ao gerenciamento, por tratar os
custos através de direcionadores de atividades.
Também, segundo os autores, o sistema de custeio ABC é responsável por
diminuir a arbitrariedade utilizada na formulação dos critérios de distribuição dos
custos indiretos. Este sistema de custeamento faz uma tentativa de transformar a
maior parte dos custos indiretos em diretos aos produtos e serviços. Desta maneira
o detalhamento das informações geradas pelo custeio ABC permite um melhor
desempenho na utilização da informação como suporte às ferramentas gerenciais.
8.5. O Custeio ABC em Empresas de Serviço: Avaliação dos Problemas da

Implantação em uma Empresa de Pesquisa.
Maud e Pamplona (2001) objetivaram a implantação do ABC na área de

serviço, em especial na área de pesquisa. Definem e apresentam as principais
características destas áreas, criam um modelo referencial de implantação, e
descrevem, em um caso prático, sua aplicação em uma empresa de pesquisa. Além
disto, analisaram cada uma das etapas de implantação, avaliando os seus riscos.
O modelo de pesquisa apresentou os possíveis desvios que possam
comprometer uma implantação como um todo e também os principais riscos
detectados com seu respectivo plano de ação, os responsáveis pelas ações e o não
comprometimento da alta gerência com a implantação do sistema de custo implica
diretamente o desenvolvimento do modelo.
Segundo os autores, a grande diferenciação deste modelo dá-se através de
um plano de ação, realizado em trabalho intensivo de conscientização na alta
gerência. O comprometimento da gerência, o treinamento da equipe, e
conseqüentemente o conhecimento e envolvimento do modelo tornam-se
primordiais.
A seguir o problema encontrado com seu respectivo plano de ação e os
responsáveis pelo treinamento.
• Não comprometimento dos usuários com a qualidade das informações.

Plano de ação: desenvolver um trabalho intensivo de conscientização,
divulgação e treinamento.
Responsabilidade: equipe do projeto e respectivos gerentes de área;
• Resistência à mudança.
Plano de ação: envolvimento, motivação e participação.
Responsabilidade: equipe do projeto.
Os autores demonstraram que o custeio ABC mostrou ser estreitamente

eficiente trazendo informações de grande valia para gerenciamento eficaz dessas
organizações. Baseado em diversos modelos de implantação, criou-se um modelo
referencial que foi aplicado a uma empresa de pesquisa. Essa aplicação trouxe
informações importantes que puderam ser de grande valia para as empresas.
8.6. Aplicação do Sistema de Custeio ABC no Departamento de Tecnologia de

Informação do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Ribeirão
Preto.
Machado et al (1999) objetivam buscar comprometimento dos funcionários,

uma vez que o apontamento das atividades realizadas pelos mesmos é de
fundamental importância para a qualidade. Para isso foi realizado um estudo de
caso fundamentado no modelo de implantação do sistema de custeio baseado em
atividades e adaptado às condições do Centro de Informações e Análises do
Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto.
O passo inicial consistiu no esclarecimento do Sistema de Custeio ABC para
todos os funcionários do CIA. O Centro de Informações e Análises conta com uma
equipe formada com 25 profissionais divididos em seis áreas, sendo elas:
• Diretoria (1 funcionário),
• Gerenciamento de Redes (1 funcionário),
• Administração de Banco de Dados (2 funcionários),
• Análise e Desenvolvimento (10 funcionários),
• Suporte Técnico (4 funcionários) e
• Manutenção (7 funcionários), como pode-se verificar na figura 2.
Esse esclarecimento constitui-se de uma breve explicação do sistema de

custeio, abordando as principais vantagens e desvantagens se comparado aos
outros sistemas de custeio, como absorção e variável.
A seguir, pode-se visualizar na tabela 3 o resultado dos recursos consumidos.
Tabela 3: Recursos Consumidos.

Recursos Consumidos
Salários e Encargos R$ 48.809,78 56%
Telefone R$ 287,66 0%
Softwares R$ 532,03 1%
Peças para Reparo R$ 25.089,81 29%
Materiais de Consumo R$ 2.199,31 3%
Terceiros R$ 851,43 1%
Aluguéis de Equipamento R$ 1.470,20 2%
Energia Elétrica R$ 1.243,35 1%
Depreciação R$ 6.544,62 8%
Total R$ 87.028,19 100%
Fonte: Adaptado por Machado et al (1999).
Assim, os autores concluíram que a grande parte dos custos do departamento

são fixos. Dos serviços custeados, dentre três são responsáveis por cerca de 92,8%
dos custos totais do departamento, sendo os Salários e Encargos ficando em

primeiro lugar nos recursos consumidos no montante de 48.809,78. Portanto, o alto
grau de detalhamento, imposto pelo custeio ABC, permite visualizar os custos
relativamente significantes para apuração dos resultados.
8.7. Custos dos Serviços em Empresas Públicas: Aplicação do ABC – Activity

Based Costing.
Tascin, Marangoni e Cavenaghi (2008) objetivaram mostrar a aplicação do

ABC nas empresas públicas, através da comparação dos resultados obtidos em
informações gerenciais com o ABC e os métodos tradicionais. Para isso utilizaram
um modelo proposto do custeio ABC, a fim de exemplificar sua implantação nas
empresas públicas localizadas no estado de São Paulo.
Essas empresas utilizam o custeio por Absorção. Esse sistema se mostrou
questionável, no processo de objetivar e custear a estrutura administrativa, de modo
a tornar visíveis os custos ocultos nos processos burocráticos tradicionais.
Portanto, esse custeio se mostrou duvidoso no que diz respeito a tomada de
decisão e precisão nas informações.
Assim, quando o objetivo da empresa é tornar visíveis os custos ocultos dos
processos burocráticos tradicionais, o custeio por absorção não atende as
espectativas da empresa.
Dessa forma, os autores julgaram mais adequado e viável utilizar o sistema
de custeio baseado em atividade (ABC). Segundo eles, esse permite analisar e
custear o processo avaliado em cada atividade realizada, tornando-se mais eficiente
que os métodos tradicionais de custeios, que geralmente só refletem os custos
informados pela estrutura organizacional da instituição.
8.8. Uso do Custeio Baseado em Atividades em uma Agência.
Ribeiro, Cezar e Pamplona (2001) objetivam uma ferramenta de custeio que

sirva de apoio aos processos de controle e tomada de decisões por parte da agência
bancária, no que se refere ao gerenciamento de custos. Para isso utilizaram como
ferramenta principal o Custeio Baseado em Atividades (ABC).
A empresa adota o método de custeio por absorção, sendo seus custos fixos
representado pelas despesas administrativas, onde constam os recursos utilizados
no processamento de dados e rastreamento das atividades.
Sendo 99% da despesa de pessoal rastreada as atividades e sua parcela em
relação ao custo fixo num total de 86%, para o mês especifico analisado. Como
demonstrado na tabela 4.
Tabela 4: Custo Fixo Total da Agência (em R$)

Relação dos custos fixos Valor (R$)
Despesa de pessoal 3.421
Materiais 38
Segurança 82
Processamento de dados 45
Telefone 120
Água/luz 99
Depreciação 80
Amortização 57
Despesa com móveis e utensílios 5
Contribuições e doações 8
Reprodução de documentos 5
Seguros bens e serviços 6
Outras despesas administrativas 28
Total 3.993
Fonte: Adaptado por Ribeiro, Cezar e Pamplona (2001).
Dentre todas as atividades destacam-se as de atender aos clientes comuns e

vender produtos, as quais correspondem a 43% do custo fixo total. Cabe ressaltar a
valoração de atividades secundárias, como fatores que influenciam também no custo
total da agência e a necessidade de mensurar essas atividades para um bom
desempenho do ABC. Assim como mostra a tabela 2.
Tabela 5: Atividades da Agência

Atividade Alocação por
Administrar pessoal. 149,79
Visitar clientes. 212,93
Visitar outras agências e demais órgãos 24,57
Atender aos clientes comuns 1.246,33
Atender aos clientes VIP 140,57
Assessorar o auto-atendimento dos clientes. 303,82
Ler e distribuir comunicação formal eletrônica. 187,54
Cuidar da gestão contábil e financeira. 86,85
Cuidar da administração predial 48,60
Efetuar movimento de tesouraria. 27,99
Executar serviços relativos a câmbio. 86,39
Vender produtos e serviços, orientando para investimentos. 436,44
Analisar e selecionar clientes da Sala VIP. 60,33
Efetuar empréstimos a Pessoa Física e Pessoa Jurídica. 116,04
Vender seguros. 196,76
Vender planos de previdência. 33,02
Promover eventos internos ref. divulgação de produtos 6,62
Efetuar serviços referentes às cobranças. 9,90
Acompanhar e controlar os projetos da Fundação do Banco 2,71
Organizar arquivos físicos e magnéticos 50,91
Efetuar serviços referentes ao crédito 169,11
Controlar os recursos materiais da agência 58,92
Efetuar serviços referentes à contabilidade da agência 50,61
Efetuar serviços de malote da agência 34,55
Efetuar serviços de compensação. 25,12
Cuidar dos serviços gerais de apoio à Agência. 130,05
Atender as tarefas do Sistema Gerencial de Vendas 51,95
TOTAL DE ALOCAÇÃO 3.948,42
Fonte: Adaptado por Ribeiro, Cezar e Pamplona (2001).
Os resultados mostraram que a implantação do ABC teve um resultado

favorável, por alocar todos os itens a cada seguimento, através do gerador de custo
da agência possibilitou uma visibilidade maior para a tomada de decisões.
Com isso, a distribuição das atividades possibilitou o cálculo das despesas de
pessoal e atividades, individual e setorial, onde o Custeio Baseado em Atividade foi
bem empregado, por se tratar de uma agência bancária como prestadora de serviço.
Todos os custos são evidentes podendo implementar a ferramenta ABC de uma
forma rápida e prática..
8.9. Consolidação dos Resultados
Em oito artigos analisados, sete dentre eles referenciam o ABC como o

melhor método de custeio, relativamente ao processo de tomada de decisões. Bem
como, denotam maior eficácia na apuração do custo de produção. Também é
considerado por aqueles autores como o mais eficaz sistema de acmulação de
custos, relativamente a precisão dos dados apurados.
Em seis das amostras utilizadas como referência, a pesquisa foi direcionada a
empresas de prestação de serviços. Dessas, quatro mencionaram que com esse
custeio, a tomada de decisão pela empresa se tornou mais ágil, aumentando, assim,
sua competitividade no mercado.
Devido ao fato deste setor apresentar praticamente todos os custos indiretos
e na sua maioria fixos, foi mencionado que com a utilização do ABC ocorreu o
aumento do índice de integridade das informações e maior flexibilidade para
obtenção de informações gerenciais. Isto porque com a utilização do direcionador de
custos, o custo de produção se torna mais preciso.
Curiosamente, um único artigo descreve que o ABC não se mostra tão
consistente. Ao investigar a utilização deste sistema em uma empresa hoteleira,
alega que com a incorporação de custos fixos aos produtos e serviços o ABC pode
agregar custos que independem da taxa de ocupação, mesmo através de
rastreamento deles.
Nessa análise, todos os artigos citados alertam que existe a restrição
decorrente do alto investimento necessário para a implantação do ABC.
9. Considerações Finais
O objetivo principal desta pesquisa foi encontrar indícios práticos da

superioridade do custeio baseado em atividades, devido ao tratamento dado aos
custos indiretos, que reduz as distorções provocadas no custeio por absorção e
demonstrar em quais segmentos da economia ele tem se mostrado mais eficaz.
O custeio ABC é um método importante de aprimoramento do Sistema
Tradicional de Custos, especialmente quanto ao objetivo de tomada de decisões
administrativas, tais como precificação, introdução e eliminação de produtos e/ou
serviços, e quanto às atuais filosofias de administração da produção voltadas à
qualidade e à competitividade.
Conhecer bem os seus custos é de fundamental importância para um
planejamento eficiente e uma correta tomada de decisões. A seleção apropriada das
atividades e dos direcionadores de custo permite aos gestores rastrear muitos
custos indiretos de manufatura para objetos de custos, apenas tão especificamente
quanto eles tenham os custos de material direto rastreados.
O custeio por atividades também contribui expressivamente para o processo
de redução de custos. Sua importância é determinante durante a implantação do
sistema, onde se efetua uma análise minuciosa do processo de trabalho executado
pelas diversas atividades, permitindo segregar claramente as atividades que
agregam ou não valor ao cliente.
As vantagens do sistema de custeio baseado em atividades, ABC, devem ser
analisadas cuidadosamente pelas organizações, objetivando a extração de
informações relevantes, colocando-a em uma posição privilegiada.
Pode ser observado que este método auxilia os gestores da organização a
obter informações mais precisas sobre os vários aspectos das operações industriais,
facilitando, desta forma, a tomada de decisões. Informações estas, por sua
sistemática se mostram favoráveis ao processo de tomada de decisão, pelo fato de
poderem ser aproveitadas para identificar os problemas dentro do processo
produtivo, propiciando uma análise mais apurada do custo específico de cada
produto, trazendo, como conseqüência, a análise da rentabilidade individual dos
mesmos.
A amostra analisada nesta pesquisa revela que com a aplicação deste
método a produção de informações ao processo de decisão é extremamente
importante, pois identifica as atividades que mais consomem os recursos da
organização, possibilitando uma ação adequada para a melhoria no processo

produtivo, podendo alocar de forma mais racional os recursos utilizados. Entretanto,
dependendo do segmento da economia, os direcionadores deverão ser identificados
de forma criteriosa e com adaptação, a fim de se evitar as distorções nas
informações obtidas.
Para os próximos estudos, recomenda-se a análise de uma amostra maior de
empresas do setor hoteleiro, para que sejam confirmadas as reais limitações
decorrentes da utilização do ABC, bem como sejam propostas adaptações.
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XX ENANGRAD Joinville / SC | 28 a 30 de outubro de 2009

CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC): DEMONSTRAÇÃO DA

Monique Oliveira de Lima

Fernando Rodrigues Teixeira

Wallace Aquino da Silva

Felipe Silva de Araújo

Luiz Claudio Otranto Alves

Gestão de Informações e Tecnologia - GIT

CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC): DEMONSTRAÇÃO DA EFICIÊNCIA

O presente artigo tem por objetivo demonstrar que o Custeio Baseado em

Palavras-chave: Custeio Baseado em Atividades, Processo decisório, Custos.

Key-words: Activity Based Costing, decision making, costs.

O surgimento do sistema de custos ABC (Activity Based Costing) deu-se

“Na economia de hoje, poucos problemas ameaçam mais as

Portanto, mostra-se premente a necessidade de um sistema mais dinâmico

2. Custos para Diferentes Propósitos

As análises dos resultados obtidos pelos tradicionais sistemas contábeis se

3. Sistemas Tradicionais de Custeio

Segundo Martins (1998), a atribuição de custos às atividades poderá ocorrer

• Alocação direta: Quando existe uma identificação clara, direta e objetiva de

Para Koliver (2000), o custeio variável está alicerçado na apropriação de

4.1. Principais Característica do Custeio Variável

• Divisão dos custos em dois grupos principais: fixos e variáveis (eventualmente

4.2. Vantagens e Desvantagens do Custeio Variável

Segundo Leone (1997), as vantagens proporcionadas pelo custeio variável

5. Custeio por Absorção

Para Koliver (2000), o custeio por absorção caracteriza-se pela apropriação

resulta na apropriação de todos os custos das funções de fabricação, administração

5.1. Principais Características do Custeio por Absorção

• Engloba os custos totais: fixos, variáveis, diretos e/ou indiretos;

5.2. Vantagens e Desvantagens do Custeio por Absorção

Para Leone (1997), as principais vantagens estão no fato de os resultados

6. Custeio Baseado em Atividade - ABC

De acordo com o conceito de Nakagawa (1994), o ABC é uma metodologia

6.1. Estrutura do ABC

No sistema ABC, os custos e despesas indiretas são apropriados a várias

• Método de alocação direta – Método simples que aloca os custos dos

6.2. Etapas de implantação do custeio ABC

O processo de implantação do sistema de custeio ABC pode sofrer variações

Quatro 1: As seis etapas de implementação do Custo ABC

Etapa Tarefa (implementação) Tarefa (implantação)

Fonte: Adaptado de Cokins (1996, p.134-149).

De posse de atividades já qualificadas e de valores dos direcionadores calculados, é

As metodologias de implantação do ABC, ou implementação

6.3. Vantagens do ABC

O sistema ABC apropria os custos indiretos às atividades e os custos das

• Com os atributos revelados pela análise das atividades, permite identificação

Cooper e Kaplan (1991, p. 270) caracterizam o ABC como uma ferramenta

6.4. Desvantagens do Sistema ABC

Esse sistema tem sido muito criticado em alguns pontos. A administração

Na verdade, o sistema ABC sozinho não irá resolver todos os problemas da

Com os resultados empíricos encontrados em cada pesquisa integrante da

8.1. O Custeio ABC em Empresas Comerciais: Um Modelo de Aplicação.

Morozini et al (2000) objetivaram mostrar a aplicação do ABC nas empresas

Tabela 1: Demonstração com o Custeio por Absorção.

Custo Fixo 10.000,00 10.000,00 10.000,00 30.000,00

Lucro Operacional 450,00 5.020,00 1.330,00 6.800,00

Mesmo tendo a informação detalhada por linha de produto, ainda é duvidosa

Tabela 2: Demonstração do Custeio ABC.

Custo Fixo 10.000,00 10.000,00 10.000,00 30.000,00

Lucro Operacional 2.850,00 420,00 3.530,00 6.800,00

Comparando-se as tabelas 1 e 2 é possivel notar como a utilização do rateio

8.2. Implantação do Sistema de Custeio Baseado em Atividades (ABC) no