"Nicolae Bălcescu" Land Forces Academy

THEME:
„Exercising leadership in an military organization”

MADE BY:
Masterand: ALBU Dumitru-George

1
 CONTENT

1.Introduction.............................................................................pa
ge 3
2. STILURILE DE LEADERSHIP EXERCITATE ÎN CONDUCEREA
UNOR STRUCTURI
ORGANIZATORICE....................................................................... 4

3. STILUL DE CONDUCERE ADAPTAT LA

SITUATIE.......................................10

4. STILURILE DE CONDUCERE CA STRUCTURĂ DE

PERSONALITATE....................................................................................
...............11

5.
CONCLUZII ...................................................................................................
........... 13

6. BIBLIOGRAFIE
SELECTIVĂ ................................................................................14

1.Introduction
2
 „ A commander who does not have consideration to his subordinates
needs, should never command them ”. NAPOLEON BONAPARTE

Modern theories of the leadership place less emphasis on its classical elements and
more on the analysis of the relationship between chief and subordinate. No one will be a great
leader if he does it all alone or if he will assume all the success, "said Andrew Carnegie".
Leadership is a complex process through the leader of an organization guides and trains the
subordinates through non-coercive means in a direction that will lead to the achievement of its
long-term interests. Lewin argues that "the leader is a production of the group". It is
commonly said that the leader is the leader of a team, subunit, organization.
C. Noica said about the leader that it is the mind that coagulates minds around values as
a "creed" and integrates them into a team to stop disintegration. Aspiration, values and even
the survival of society in developed countries will depend on achievements , the competence,
the seriousness and the value of the leaders. The leader is so involved in achieving the social,
political, economic, etc. goals that he has become the central element. There is almost no area
of life and social practice that is not interested in the vast and terribly current issue of
leadership. It is admitted that good leaders are motivated by social goals, that is, the desire to
use their influence for the collective good, and not for their own purposes. The
professionalism, which equals to a set of attitudes and exciting values, is based on the
following goals: an intrinsic attraction for the military profession, a great respect for
competence, accompanied by a desire to excel in military skills, as well as identification with
the values of the romanian military ethos.
Because a large number of qualities that a good leader has to acquire to a greater or
lesser extent, there are means to prepare himself for this role in the military institution. Taking
full advantage of the opportunities for professional development and following a personal
training program, military leaders who assume leadership roles will have the certainty of
acquiring the capacity and confidence required to lead. The military leader's profession is
directly related to the highest human values, and each military leader must be sensitive to
moral values, show total understanding to them. Being essential qualities to ensure the
efficient functioning of the military body and the manifestation of the personal virtues of each
military, they become obligations for commanders to form their subordinates.
The values of democratic society are considered by many to be "liberal", although an
army responsible for defending these liberal values is considered a "conservative" institution.
The concern for the individual dignity of each person suggests a liberal orientation, and those
who fight for individual dignity are forced to give up their own individualism for the sake of
the group. The leader, being the person in charge of social organizations of different sizes
(societies, nations, communities, organizations, smaller groups, etc.), exercise power by
influencing the mobilization and focusing of the efforts of the group members towards
common tasks , achieving remarkable results in any field of activity, regardless of the
obstacles that stand in front of them.

2. STILURILE DE LEADERSHIP EXERCITATE ÎN CONDUCEREA UNOR

STRUCTURI ORGANIZATORICE

Organizaţiile sunt o componentă a societăţii contemporane care creează sau

3
mijlocesc crearea bunurilor şi serviciilor necesare existenţei noastre şi ni le pun la dispoziţie.
Ele influenţează puternic atât viaţa individului unei societăţi, cât şi societatea în ansamblul ei.
Conducerea la nivelul armatei este centralizată ierarhic, întregul proces de conducere
gravitând în jurul celui mai important actor decizional, acela fiind comandantul. Acesta deţine
puteri decizionale şi coercitive care îi asigură impunerea autorităţii la nivelul
subunităţii/unităţii pe care o conduce. Funcţia pe care o deţine este una complexă, întrucât
înglobează toate funcţiile pe care un ofiţer este chemat să le îndeplinească: luptător, specialist
în armă, educator, cetățean (cf. Modelului absolventului AFT „Nicolae Bălcescu”).

În armată, leadershipul este considerat ca fiind caracteristic pentru activitatea de

conducere la nivel de microgrupuri militare. El corelează funcţional factori hotărâtori ai
conducerii militare: conducătorul – ofiţer, sarcina – misiunea, conduşii – subordonaţii,
comunicarea – ordinea, comenzi, situaţia, teren, timp disponibil, forţe, resurse, inamic. La
nivelul grupului militar, leadershipul subliniază imperativitatea unor principii cu reală forţă
operaţională. Liderul militar este tipul capabil să construiască o echipă coezivă, să o
folosească la maxim, să stabilească relaţii de comunicare cu subordonaţii favorabile
îndeplinirii sarcinilor, având contact nemijlocit cu luptătorii, să îi pregătească în condiţii dure
la standarde stimulative şi totodată să le recunoască şi să le aprecieze performanţele, să
conducă personal oamenii, prin exemplu propriu. Pentru a răspunde acestor sarcini, ei trebuie
să fie competenţi şi încrezători în capacitatea lor de a conduce, să fie inovatori,
autoperfecţionişti şi responsabili pentru deciziile luate, juste sau nu.

Leadershipul presupune o conducere faţă în faţă, directă, în care realitatea şi

influenţele umane interne sunt preponderente, unitatea de influenţare fiind omul şi grupul.
Leadershipului îi sunt necesare şi specifice metode psihologice de cunoaştere a individului şi
microgrupului militar.

Armata profesionalizată, suplă, flexibilă, bazată pe spirit de echipă şi competenţe a

impus necesitatea formării ofiţerului ca lider.

În situaţiile de criză şi război, atât la nivelurile superioare ale conducerii, cât şi la

cele inferioare, calitatea de lider a comandantului este cea care deternimă rezolvarea situaţilor
limită. Încrederea, exemplul personal, capacitatea de a insufla curaj, puterea de muncă,
responsabilitatea, sacrificiul, sunt abilităţi proprii liderului care se cer a fi folosite în cazuri în
care grupul militar, organizaţia militară se află în momente critice.

În aceste condiţii capacitatea de comunicare, existenţa unui sistem de relaţii

personale bazate pe încredere şi spirit de echipă, sunt cheia succesului comandantului în a-şi
conduce subunitatea în situaţii limită.

Comandantul este cel care trebuie să realizeze şi să implementeze, în cadrul structurii

pe care o conduce, schimbările ce apar, şi totdată să modifice atitudinea subordonaţilor faţă de
schimbare şi să aplaneze eventualele conflicte sau divergenţe.

Activitatea militară, atât în timp de pace cât şi în situaţii de război, reprezintă un şir
continuu de probleme cu grade diferite de coplexitate, cu imperative de rezolvare pe termen

4
scurt, mediu sau lung, cu potenţial variabil de risc, care solicită din plin competenţa
profesională, experienţa şi integritatea morală a liderului militar. Esenţa actului de conducere
este rezolvarea problemelor, acestea solicitând din plin creativitatea, inovaţia, viziunea şi
puterea de influenţare e liderului.

Leadershipul devine responsabil de integrarea individului în organizaţie precum şi în

grupul militar, de achiziţia de către acesta a setului de valori şi cunoştinţelor necesare
realizării sarcinilor.

Liderul trebuie să gestioneze stresul de luptă. Posibilitatea de a muri, frigul, foamea,

oboseala, durata expunerii, zgomotul, vibraţiile, ambiguitatea, lipsa informaţiilor sunt tot
atâţia factori pe care ofiţerul ca lider trebuie să-i combată.

Leadershipul în organizaţia militară nu se execută doar la nivelul comandanţilor şi nu

doar pe scară ierarhică verticală. Leadershipul se poate manifesta şi în cadrul echipelor mici
de luptători sau alte formaţiuni cu caracter permanent sau nepermanent. Leadershipul se
manifestă de asemenea şi într-un grup/echipă de ofiţeri.

Pentru ca leadershipul să devină eficace este necesară numirea în funcţia de

conducere a acelor procese care îndeplinesc statutul de lider pentru grupul respectiv.

Acerba manifestare a necesităţii conducerii vieţii sociale, ca şi a diverselor ei sisteme

şi subsisteme i-a făcut pe unii autori să afirme că dezvoltarea economică şi cea socială depind
în mare măsură de felul cum se realizează conducerea şi că, prin urmare, ele ar fi „rezultatul
conducerii”. „Aspiraţiile, valorile şi chiar supravieţuirea societăţi în ţările dezvoltate vor
ajunge să depindă de realizările, de competenţa, de seriozitatea şi de valoarea
conducătorilor”1. În acelaşi sens se pronunţă şi alţi autori: „Forţa aflată în spatele
organizaţiilor de succes este capacitatea de a conduce”2. Liderul este atât de implicat în
realizarea obiectivelor sociale, politice, economice, etc., încât a devenit figura centrală.
Aproape că nu există domeniu al vieţii şi practicii sociale care să nu fie interesat de
problematica vastă şi teribil de actuală a conducerii. Organizaţiile militare, politice, bancare,
comerciale, sportive, etc., fac eforturi nu doar pentru găsirea celor mai bune forme de
organizare, a celor mai bune structuri organizatorice, dar şi pentru îmbunătăţirea şi
perfecţionarea permanentă a leadershipului.

Dar leadershipul şi liderii au o semnificaţie deosebită nu doar pentru prezent, ci şi

pentru viitor. În 1975 Ivan Lansberg Henriquez afirma că „subdezvoltarea din orice parte a
lumii este un simptom de subconducere în întreaga lume” 3. Conducerea este, fără îndoială, un
aspect vital al funcţionătii tuturor sistemelor organizaţionale, fiind un subiect foarte mult
abordat. Drept urmare, în ceea ce priveşte stilurile de conducere, teoriile şi modelele sunt
numeroase. Stilul exprimă într-o oarecare măsură un mod propriu, particular, de a gândi şi de
a acţiona, bazat pe un fond de cunoştinţe şi pe o structură psihică a liderului.
1
Drucker, P., Probleme Actuale ale conducerii întreprinderii, Editura Politică, Bucureşti, 1973, p. 17.
2
Bennis, W., Nanus, B., Liderii – strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech International Press,
Bucureşti, 2000, p. 14.
3
Lansberg, I. M., Cuvântare la încheierea congresului în Congresul mondial de Management al CIOS,
Academia Ştefan Gheorghiu, Oficiul de documentare şi informare ştiinţifică, Bucureşti, 1975, p. 420.

5
 Primele încercări de studii experimentale asupra stilurilor de conducere aparţin lui K.
Lewin, care, în lucrarea „Psychologie dynamique – les relations Humanies”, a identificat trei
stiluri, respectiv:

 autoritar sau autocratic, în care conducătorul determină activitatea grupului,

fixează sarcinile de muncă şi metodele de lucru; deşi eficient pe termen scurt, stilul generează
tensiuni, nemulţumiri, frustrări, ostilitate şi chiar agresivitate;
 democratic , în care conducătorul discută problemele şi adoptă deciziile
împreună cu grupul, chiar dacă face aprecieri obiective şi realiste asupra activităţii celorlalţi;
stilul este eficace, asigură interdependenţa de acţiune a membrilor grupului, precum şi
stabilirea unor relaţii de bună colaborare şi a unui climat socio-afectiv plăcut;
 „laissez-faire",în care conducătorul lasă subordonaţilor săi întreaga
libertate de decizie şi de acţiune, furnizează anumite informaţii suplimentare şi nu se
interesează de derularea activităţii, deşi la început se favorizează instalarea unei atmosfere
destinse, stilul generează o eficienţă scăzută, deoarece în cadrul grupului se lucrează fără
angajare profundă în muncă şi la întâmplare.
În aprecierea eficienţei stilurilor de conducere au fost propuse trei criterii4:

1. Ponderea efectelor pozitive şi negative ale stilurilor de conducere în structura

globală a activităţii de conducere.

2. Consecinţele rezultate în urma practicării îndelungate a unui stil de conducere. Pe

baza acestui criteriu s-ar putea constata că unele stiluri de conducere au efecte pozitive pe
termen scurt şi efecte negative importante pe termen lung. Astfel, stilul de conducere autoritar
permite scurtarea timpului de luare a deciziilor dar, implicând un mare “consum” uman pe
termen lung, poate provoca stări de oboseală şi stări conflictuale.

3. Gradul de adecvare a stilului de conducere la particularităţile situaţiei. În raport cu

acest criteriu, stilul de conducere autoritar este adecvat în situaţii care impun decizii rapide,
care impun respectare strictă a regulilor de securitate sau în situaţii neprevăzute care pretind
intervenţii urgente.

Gheorghe Arădăvoaice, aplecându-se asupra problematicii leadership-ului, propune un

ghid al unui lider eficient, însă nu face diferenţierile dintre rolul de conducător şi de lider, nu
precizează modalităţile în care ar trebui să se ia deciziile şi nici modalităţile de raportare
critică la obiective şi rezultate, astfel 5:

1. Fiţi permanent şi în orice împrejurare un exemplu pentru subordonaţi;

2. Pregătiţi-vă continuu;

3. Stabiliţi şi urmăriţi cu tenacitate obiective performante;

4. Planificaţi-vă riguros activitatea;

5. Legaţi-vă soarta personală de cea a unităţii;

4
Ioan Mihuţ, Bazele conducerii întreprinderii, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1981, p. 341-343.
5
Gl.d. (r) dr. Arădăvoaice, Gheorghe, Ghidul practic al comandantului (şefului) eficient, Bucureşti,
Editura Sylvi, 1999, pp. 16-20.

6
 6. Fiţi încrezător în propriile capacităţi;

7. Cunoaşteţi-vă foarte bine atribuţiile funcţionale şi modalităţile de a le îndeplini;

8. Formaţi-vă oamenii ca luptători;

9. Îngrijiţi-vă de satisfacerea trebuinţelor oamenilor;

10. Vegheaţi asupra condiţiilor de viaţă ale oamenilor;

11. Informaţi-vă sistematic şi cu perspectivă subordonaţii;

12. Vorbiţi simplu, pe înţelesul tuturor;

13. Daţi ordine clare, concise, legale, morale şi posibil de executat;

14. Nu vă substituiţi subordonaţilor;

15. Nu vă aşteptaţi ca în îndeplinirea misiunilor de către cei cărora le-aţi delegat o parte din
autoritatea dumneavoastră instituţională să rezolve problemele exact aşa cum aţi fi procedat
dumneavoastră;

16. Fiţi un bun ascultător şi cunoscător al subordonaţilor;

17. Respectaţi demnitatea oamenilor;

18. Nu criticaţi subalternii cu statut de şef în faţa subordonaţilor;

19. Nu ezitaţi să cereţi sfatul, concursul subordonaţilor pricepuţi în anumite domenii;

20. Nu aşteptaţi, nu pretindeţi, nu sugeraţi subordonaţilor să vă ofere avantaje materiale;

21. Nu comentaţi ordinele şefilor în faţa subordonaţilor;

22. Nu ascundeţi adevărul;

23. Nu exageraţi greşelile subordonaţilor;

24. Nu discutaţi cu subordonaţii despre problemele dumneavoastră personale;

25. În faţa şefilor, nu daţi vina pe subordonaţi pentru proasta executare a ordinelor;

26. Nu recompensaţi şi nu pedepsiţi cu uşurinţă;

27. Cultivaţi şi dezvoltaţi lucrul în echipă;

28. Înainte de a vă oferi voluntar să îndepliniţi, împreună cu grupul pe

care-l comandaţi, o misiune dificilă, consultaţi-vă oamenii;

29. Manifestaţi grijă faţă de sentimentele oamenilor pe care îi comandaţi;

30. Oferiţi-vă sistematic un timp pentru a reflecta asupra priorităţilor;

7
 31. Analizaţi lucid şi în mod periodic activitatea desfăşurată, rezultatele obţinute;

32. Asumaţi-vă, în orice situaţie, responsablitatea personală;

33. Evitaţi cu grijă atitudinile şi conduita care diminuează nu numai autoritatea şi prestigiul
dumneavoastră în calitate de conducător, dar şi eficienţa actului de comandă.

Urmărind, dintr-o altă perspectivă, lucrarea lui John Maxwell care se intitulează “Cele
21 de Legi Incontestabile alea Leadershipului” ne ofera un alt mod de interpretare a unui lider
eficient şi anume6:

1. Legea Pragului - Leadershipul determină nivelul de eficienţă a unei persoane.

Capacitatea de conducere este întotdeauna determinată de libertatea personal şi de eficienţa
organizaţională. Orice ai vrea sa realizezi, eşti limitat de capacitatea ta de conducere.

2. Legea Influenţei - Adevărata măsură a leadershipului este influenţa - nimic mai mult,
nimic mai puţin. Dacă nu ai influenţa nu vei conduce niciodata. Pentru a schimba organizaţia
ai nevoie de influenţă. Leadershipul nu se bazează pe poziţia ocupată în organizaţie, ci pe
capacitatea de a influenţa.

3. Legea Procesului – Leadershipul se dezvoltă în fiecare zi, nu într-o zi. Leadership se

învaţă în timp, este capacitatea de a-ţi dezvolta şi îmbunătăţi abilităţile ce disting liderii de
urmaşii lor. Liderii de succes învaţă întotdeauna.

4. Legea Navigaţie - Oricine poate pilota o nava, dar este nevoie de un lider pentru a seta
cursul. Liderii au viziunea destinaţiei lor, înţeleg de ce au nevoie pentru a ajunge acolo, ştiu
de cine au nevoie pentru a atinge scopul şi recunosc obstacolele cu mult timp înainte ca ele să
apară .

5. Legea lui EF Hutton - Când adevăratul lider vorbeşte, oamenii ascultă. Nu ascultaţi
cererile persoanei ce pretind că sunt lideri. În schimb, ascultaţi reacţiile oamenilor din jurul
lui. Dovada leadershipului se găseşte în adepţii săi.

6. Legea Pământului Stabil - Încrederea oamenilor este fundamentul leadershipului.

Pentru a construi încredere, un lider trebuie să exemplifice unele calităţi: competenţa,
conexiune şi caracter. Caracterul face posibilă încrederea oamenilor. Iar increderea face
leadershipul posibil.

7. Legea Respectului - Oamenii urmează, din instict, lideri mai puternici decat ei însişi.
Oamenii nu urmează alţi oameni fără motiv. Urmează persoane a căror stil de conducere
impune respect. Adepţii sunt atraşi de oamenii care sunt lideri mai buni decat ei însiţi.

8. Legea Intuiţiei - Liderii evaluează toate situaţiile cu o înclinaţie de conducere.

Leadershipul depinde de mai multe lucruri decât de fapte. Liderii observă tendinţe, resurse şi
probleme, precum şi posibilitatea de a citi oamenii. Legea intuiţiei se bazează pe fapte alături

6
John Maxwell, “Lider la 360° ”,editura Amaltea, Bucuresti, 2009.
8
de instinct şi alte elemente necorporale. Un lider trebuie să înţeleagă situaţia şi să ştie
instinctiv ce decizie să ia. Leadershipul este mai mult artă decât ştiinţă.

9. Legea Magnetismului - Atragi oameni care se aseamăna cu tine. Liderii sunt mereu în
căutare de oameni buni. În cele mai multe situaţii atragi oameni care posedă aceleaşi calităţi
ca si tine. Cu cât eşti un lider mai bun, cu atât vei atrage lideri mai buni.

10. Legea Conectivităţii - Liderii ating întâi o inimă înainte de a cere o mână de ajutor.
Liderii eficienţi ştiu că mai întâi trebuie să atingă inimile oamenilor înainte de a le cere o
mâna de ajutor. Inima vine înaintea mâinii. Oamenilor nu le pasă cât de mult te cunosc, până
când nu ştiu cât de mult îţi pasă. Pentru a va conecta cu oamenii dintr-un grup trebuie sa
relaţionezi cu ei individual.  Este treaba liderului de a iniţia conexiunea cu oamenii.

11. Legea Cercului Intern - Potenţialul unui lider este determinat de oamenii apropiaţi de
el. Toţi marii lideri au un cerc de prieteni foarte puternic.

12. Legea Delegarii - Numai liderii siguri pe ei pot da puterea altora. Capacitatea
oamenilor de a realiza obiectivele este determinată de capacitatea liderului de a împuternici.

13. Legea Multiplicarii - Este nevoie de un lider pentru a creşte un alt lider. Mai mult de
patru din cinci liderii pe care îi vei întâlni vreodată s-au dezvoltat datorită impactului pe care
l-au avut alţi lideri asupra lor. Oamenii nu pot să îi înveţe pe alţii ceea ce ei nu ştiu.
Potenţialul unei organizaţii depinde de creşterea leadershipului, a capacităţii de conducere.

14. Legea Încrederii - Oamenii urmează liderul, apoi viziunea. Liderul are visul iar apoi îl
au şi oamenii. Oamenii urmează liderul şi apoi visul. Oamenii nu urmează anumite cauze
bune. Urmează lideri care promovează aceste cauze.

15. Legea Victoriei - Liderii găsesc întotdeauna o cale pentru a caştiga. Liderii cred că
orice mai jos de succes este inacceptabil. Nu au nici un Plan B, din acest motiv continuă să
lupte.

16. Legea Impulsului- Avantul/Impulsul este cel mai bun prieten al unui lider. Nu poţi
pilota o navă care nu avansează. Este nevoie de un lider pentru a crea impuls. Adepţii îl prind
din urmă. Iar managerii au posibilitatea de a-l duce mai departe odată ce a început. Crearea
acestuia necesită o persoană care să motiveze oamenii din jurul lui, nu cineva care trebuie să
fie motivat. Începutul este ca o luptă, dar odată ce aţi început, puteţi cu adevarat să faceţi
lucruri uimitoare.

17. Legea Priorităţilor - Liderii înţeleg că orice activitate duce la realizarea obiectivelor.
Aplicaţi principiul lui Pareto, dacă vă concentraţi atenţia asupra activităţilor ce însumeaza
primii 20 la suta în termeni de importanţă, veţi avea peste 80 la sută din totalul profitului. În
calitate de lider, trebuie să-ţi petreci cea mai mare parte a timpului de lucru în domeniile în
care poţi influenţa cel mai mult.

9
 18. Legea Sacrificiului - Un lider trebuie să renunţe la multe lucruri pentru a ajunge mai
sus. Sacrificiul este o constantă în leadership. “Când vei deveni un lider, îţi vei pierde dreptul
de a gândi pentru tine.” - Gerald Brooks

19. Legea Momentului Oportun - A conduce este la fel de important ca a şti ce să faci şi
unde să ajungi. Numai acţiunea potrivită la timpul potrivit îţi va aduce succes.  În cazul în
care un lider nu arată tărie de caracter în mod repetat, chiar şi faţă de lucrurile mici, oamenii
încep să credă că au făcut o alegere proastă să îl urmeze.

20. Legea Cresterii Explozive - Pentru a crea valoare adăugată, aduci adepţi - pentru a
multiplica valoarea, aduci lideri. Cheia creşterii economice este leadershipul. “Este de datoria
mea de a construi oameni care vor construi compania.” - John Schnatter. Pentru a ajunge la
cel mai înalt nivel, va trebui să dezvolţi lideri din lideri.

21. Legea Moştenirii - Adevărata valoare a unui lider este măsurată prin oamenii ce îl
succed. La fel ca şi în sport un antrenor are nevoie de o echipă de jucători buni pentru a
câştiga, o organizaţie are nevoie de o echipă de lideri pentru a reuşi. Moştenirea este creată
doar atunci cand o persoană îşi pune organizaţia în poziţia de a face lucruri mari fără el.

Abordarea leadership-ului doar din perspectiva celui care conduce echipa este, în
opinia noastră, empirică pentru că eficienţa şi performanţa se obţin prin efortul tuturor celor
care o compun, prin conştientizarea de către fiecare a rolului său în cadrul echipei şi prin
desfăşurarea cu responsabilitate a misiunilor pe care le are fiecare în cadrul acestei echipe.
Sunt activităţi care trebuie adaptate la specificul mediului militar actual, susţinute de un
fundament ştiinţific adecvat, care să nu lase loc voluntariatului sau arbitrajului în aplicarea lor
şi, de asemenea, să aibă şi un caracter de generalitate, deoarece acţiunile şi activităţile militare
nu sunt întotdeauna standardizate, diferind datorită factorilor prezenţi în zona lor de
desfăşurare.

3.STILUL DE CONDUCERE ADAPTAT LA SITUAȚIE

Leadership-ul situațional a fost dezvoltat de către Paul Hersey si reprezintă un

instrument puternic, dar flexibil, care permite liderilor să-și adapteze stilul de gestionare la
nevoile comportamentale ale individului, ale grupului pe care ei încearcă să le influențeze.
Teoriile leadership-ului situațional cer ca liderul să fie apropiat de nivelul intelectual, dar și
de nivelul de pregătire al celor conduși. Cerințele cele mai importante impuse leadership-ului
situațional sunt: cunoașterea și evaluarea sarcinii umane.

Leadership-ul situațional nu este o comandă dată de cineva, un ordin de a urma, ci este

o invitație de a merge împreună cu cineva. Se aplică atât la nivel micro cât și la nivel macro.

4. STILURILE DE CONDUCERE CA STRUCTURĂ DE PERSONALITATE

Fiecare dintre noi avem stilul nostru propriu, felul nostru specific de a gândi, de a
percepe lucrurile, de a trăi emoţiile. Fiecare dintre noi avem propriile metode de a trăi
experienţele subiective, propriile moduri de a acţiona, asociate cu diferitele tipuri de
comportament. Toate aceste modalităţi unice de a face faţă mediului sunt întemeiate pe tipare

10
adânc înrădăcinate, prezente peste tot şi de durată. Scenariile care compun lumea interioară a
unui individ - modelele sale tipice, îndelung exersate şi constant repetate de a se comporta şi
de a acţiona, determinându-i harta cognitivă şi afectivă specifică - sunt esenţiale pentru a-l
înţelege.

În organizaţiile în care puterea este foarte concentrată se realizează o relaţie remarcabilă

între personalitatea liderului, stilul de conducere, cultura, structura şi strategia organizaţiei.

Majoritatea liderilor combină mai multe stiluri de conducere, pe care le extrag din
scenariul lor interior, alunecând de la unul la altul după cum o cer împrejurările, dar
preferându-l dintre toate pe unul singur. Manifestările extreme ale oricăruia dintre stiluri pot
semnala psihopatologii semnificative, ce pot afecta serios funcţionarea organizaţiei, ceea ce
Kets de Vries numeşte stilul nevrotic”.

Aşa cum individul preferă un anumit „stil nevrotic", există şi în grupuri tendinţa ca un
anumit stil să domine, ieşind la suprafaţă mai ales în situaţiile presante. Aşadar în studiul
liderilor şi organizaţiilor se poate face o paralelă între patologia individuală – recursul excesiv
la un anumit „stil nevrotic", şi patologia organizaţională, cea de-a doua având ca efect slăbirea
performanţelor.

Un proverb spaniol reflectă această legătură dintre incapacitatea liderului şi declinul

organizaţiei: „Peştele de la cap se strică”. În organizaţiile în care puterea este foarte
concentrată - în care autoritatea decizionala este centralizată în mâinile unui singur om sau a
unei mici coaliţii omogene şi dominante, legătura persoană - organizaţie este atât de strânsă,
încât orice deficienţă la vârf se propagă rapid peste tot. Pe de altă parte, în organizaţiile în care
puterea este mai larg distribuită, cultura şi strategiile sunt influenţate de mai multe persoane
de rang executiv, aşa că legătura dintre stilul de conducere al liderului şi patologia
organizaţională este mai slabă.

Strategia şi cultura organizaţiei pot fi influenţate puternic de personalitatea liderului. O

bună parte din studiile efectuate au examinat însă doar aspectele mai simple ale personalităţii
şi le-au corelat cu una sau două variabile organizaţionale. Astfel, s-a ajuns la simplificarea
unor fenomene care de fapt erau destul de complexe.

Centrându-ne pe anumite tipare comportamentale, stiluri de personalitate ce rămân

relativ stabile timp de mai mulţi ani, şi nu asupra unor simple dimensiuni ale
comportamentului, interfaţa dintre lider şi organizaţie va putea fi analizată mult mai profund.

Orientările psihologice stabile ale unor membri esenţiali ai organizaţiei sunt factori
determinanţi ai „stilului nevrotic" al organizaţiei. Oamenii de la vârf pot crea „plăsmuiri
colective” care pătrund la toate nivelurile personalului, influenţează cultura organizaţională şi
subliniază stilul predominant al organizaţiei, iar acestea, la rândul lor, influenţează foarte mult
deciziile privind strategia şi structura. Cu cât personalitatea şefului este mai puternică, cu atât
comportamentul acestuia se va reflecta mai mult în cultura, structura şi strategia organizaţiei.
Aceasta este cu atât mai valabilă pentru organizaţiile foarte centralizate.

11
 Chiar dacă stilurile organizaţiilor patologice par să oglindească disfuncţiile comune
anumitor „stiluri nevrotice" individuale, este important de ştiut că patologia organizaţională
nu este neapărat efectul unui leadership patologic. Poate fi rezultatul mai multor factori - fie
izolaţi, fie în combinaţii. De exemplu, o patologie organizaţională depresivă ar putea apărea
într-o organizaţie cu leadership „sănătos”, dar care operează pe o piaţă aflată în scădere, din
cauza declinului general al industriei respective sau din cauza concurenţei internaţionale prea
intense; într-o firmă achiziţionată şi dominată de altă firmă sau într-o firmă care dispune de
prea puţine resurse pentru a mai suferi transformări semnificative.

Având în vedere cele spuse anterior şi anume că o organizaţie poate fi puternic

influenţată de personalitatea liderului, să luăm spre discuţie anumite tipuri de personalitate
foarte comune şi foarte adânc înrădăcinate. Acestea pot fi: personalitatea dramatică,
suspicioasă, detaşată, depresivă, compulsivă.

Necesitatea abordării explicite a problematicii leadership-ului în Armata României

este recunoscută:

„În condiţiile apartenenţei la NATO, avem nevoie de militari competenţi care să-şi
desfăşoare activitatea cu profesionalism şi de lideri moderni care să le organizeze inteligent
munca şi care să îi conducă cu eficienţă, responsabilitate şi talent. Privind înspre viitor,
trebuie să înţelegem că pentru a avea o armată de profesionişti adevăraţi, condusă de lideri
pe măsură, este mai mult decât necesar să ne preocupăm de educaţia tinerilor militari
profesionişti, a liderilor tineri. Este în interesul tuturor să le asigurăm cele mai moderne, mai
stimulatoare şi mai moralizante condiţii de formare în instituţiile militare de învăţământ“ 7.

CONCLUZII

Nu este o noutate faptul că părerile sunt împărţite, indiferent de domeniul de

referinţă, de subiectul adus în discuţie; “câte bordeie atâtea obiceie”. Nu au făcut excepţie nici
problemele aduse în atenţia subiecţilor prin chestionarul prezentat mai sus.
Indiferent de domeniul de activitate, pregătirea profesională este o cerinţă obligatorie,
cu atât mai mult în domeniul militar unde responsabilităţile sunt mult mai mari. Nu este de
neglijat faptul că aici este vorba de vieţi omeneşti. Pentru a desfăşura o activitate eficientă

7
Cpt. Predoaica, Marian, Avem nevoie de lideri performanţi, în Revista Spirit Militar Modern, nr. 9, 2004.

12
este necesară pregătirea profesională, dar una temeinică. Ea nu este singura cerinţă, dar este
una importantă. Pusă în combinaţie cu responsabilitate, integritate, carismă, onestitate, curaj,
adaptabilitate, demnitate, intuiţie şi, nu în ultimul rând, bun “comunicator”, se pare că oferă
“amestecul” dorit.

În final aș vrea sa prezint un citat care cred ca ar putea cuprinde tot ce am prezentat
mai sus, și anume : „Performanţele unei organizaţii depind în mare măsură de
profesionalismul şi calităţile umane ale conducătorului”8.

BIBLIOGRAFIE

1. Lucrări de autori români

8
Col. (r) Caracaleanu, Petre, Cugetări militare, Bucureşti, Editura Militară, 1983, p. 65.

13
  Zlate, M., Leadership şi management, Editura Polirom, Bucureşti
2004.

 Gen. dv. (r) dr. Arădăvoaice Ghe., Ghidul practic al cdt-ului

(şefului) eficient – 65 de probleme şi sute de răspunsuri pentru un
leadership performant, Editura Sylvi, Bucureşti, 1999.

2. Lucrări de autori străini

 Bennis, W., Nanus, B., „Liderii”, Editura Business Tech International Press,
Bucureşti, 2000.
 Anne Deering, Robert Dilts, Julian Russell, „Alpha leadership”, editura
Amaltea, Bucureşti, 2008.

3. Surse de internet

 www.armyacademy.ro/buletin/1_2004/b14.pdf

 rft.forter.ro/2007_6/01-trsf/02.htm - 23k

14