ZONGULDAK BÜLENT ECEVİT ÜNİVERSİTESİ

FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

TALAŞLI İMALATTA YALIN ÜRETİM (5S) UYGULAMASI KULLANILARAK

SÜREÇ VERİMLİLİĞİNİN ARTIRILMASI

MAKİNE MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI

YÜKSEK LİSANS TEZİ

ERTUĞRUL YAĞLI

OCAK 2022
 ZONGULDAK BÜLENT ECEVİT ÜNİVERSİTESİ
FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

TALAŞLI İMALATTA YALIN ÜRETİM (5S) UYGULAMASI KULLANILARAK

SÜREÇ VERİMLİLİĞİNİN ARTIRILMASI

MAKİNE MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Ertuğrul YAĞLI

Ad SOYAD
DANIŞMAN: Dr. Öğr. Üyesi Ayşegül ÇAKIR ŞENCAN

ZONGULDAK
Ocak 2022
KABUL:

Ertuğrul YAĞLI tarafından hazırlanan “Talaşlı İmalatta Yalın Üretim (5S) Uygulaması
Kullanılarak Süreç Verimliliğinin Artırılması” başlıklı bu çalışma jürimiz tarafından
değerlendirilerek Zonguldak Bülent Ecevit Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, Makine
Mühendisliği Anabilim Dalında Yüksek Lisans Tezi olarak oybirliğiyle/oyçokluğuyla kabul
edilmiştir. 19/01/2022

Danışman: Dr. Öğretim Üyesi Ayşegül ÇAKIR ŞENCAN ..............................

Zonguldak Bülent Ecevit Üniversitesi, Mühendislik Fakültesi, Makine
Mühendisliği Bölümü

Üye: Dr. Öğretim Üyesi Serpil KARAKUŞ ..............................

Zonguldak Bülent Ecevit Üniversitesi, Mühendislik Fakültesi, Makine
Mühendisliği Bölümü

Üye: Doç. Dr. Gültekin UZUN ..............................

Gazi Üniversitesi, Teknoloji Fakültesi, İmalat Mühendisliği Bölümü

ONAY:
Yukarıdaki imzaların, adı geçen öğretim üyelerine ait olduğunu onaylarım. ..../..../2020

Prof. Dr. Ahmet ÖZARSLAN

Fen Bilimleri Enstitüsü Müdürü

ii
“Bu tezdeki tüm bilgilerin akademik kurallara ve etik ilkelere uygun olarak elde
edildiğini ve sunulduğunu; ayrıca bu kuralların ve ilkelerin gerektirdiği şekilde, bu
çalışmadan kaynaklanmayan bütün atıfları yaptığımı beyan ederim.”

Ertuğrul YAĞLI
 ÖZET

Yüksek Lisans Tezi

İMALATTA YALIN ÜRETİM (5S) UYGULAMASI KULLANILARAK SÜREÇ

VERİMLİLİĞİNİN ARTIRILMASI

Ertuğrul YAĞLI

Zonguldak Bülent Ecevit Üniversitesi

Fen Bilimleri Enstitüsü
Makine Mühendisliği Anabilim Dalı

Tez Danışmanı: Dr. Öğr. Üyesi Ayşegül ÇAKIR ŞENCAN

Ocak 2022, 67 sayfa

Yalın üretim, verimliliği azaltan bütün unsurların ortadan kaldırılmasını veya en aza
indirilmesini hedefleyen düşünce sistemidir. Yalın düşünce sistemi çalışma ortamının
israflarını azaltarak yalın bir şekilde en az maliyet ile en verimli iş yapmayı hedeflemektedir.
Yalın düşünce sistemi farklı yöntemler ile uygulanmaktadır. Bu çalışmada yalın üretim
tekniklerinden biri olan 5S çalışması talaşlı imalat üretimi yapan firmanın takımhane
kısmında uygulanmıştır. Firmanın takımhane bölümünün pilot bölge olarak seçilmesinin
sebebi, talaşlı imalat için en önemli bölümlerden biri olmasıdır. Uygulama çalışmasına
başlarken öncelikle, yalın üretim yöntemlerinden 5S’in eğitimi firmanın çalışanlarına
verilmiştir. Pilot bölge olarak seçilen takımhanede 5S’in adımları sırasıyla uygulanmıştır.
Ayıklama, düzenleme, temizleme, standartlaştırma ve disiplin adımlarından oluşan 5S
yöntemi başarıyla uygulanmıştır. Bu adımlar uygulanırken kırmızı etiket, spagetti diyagramı
gibi yöntemler kullanılmıştır. 2020 yılının son 5 ayında 5S çalışması yapılmış ve aynı yılın 5S
uygulanmadan önceki ilk 5 ayı ile veriler kıyaslanmıştır. Yapılan bu iyileştirme çalışmaları
sonunda yaklaşık olarak maliyet %66, hatalı kesici takım sebebiyle parça bozma oranı %78,
makinelerin takımhaneden ekipman bekleme oranında %76, gereksiz hareket yükü %85

iii
 ÖZET (devam ediyor)

oranında iyileştirmeler tespit edilmiştir. 5S’in uygulanmasıyla birlikte üretilen ürün

sayısındaki artış, ürün kalitesi ve müşteri memnuniyeti gibi olumlu etkileri olmuştur.

Anahtar Kelimeler: Yalın üretim, 5S, Kaizen, İyileştirme, İmalat

Bilim Kodu: 625.02.05

iv
 ABSTRACT

M. Sc. Thesis

INCREASING PROCESS EFFICIENCY WITH LEAN MANUFACTURING (5S)

APPLICATION IN MANUFACTURING

Ertuğrul YAĞLI

Zonguldak Bülent Ecevit University

Graduate School of Natural and Applied Sciences
Department of Mechanical Engineering

Thesis Advisor: Assist. Prof. Dr. Ayşegül ÇAKIR ŞENCAN

January 2022, 67 pages

Lean production is a system of thought that aims to eliminate or minimize all factors that
reduce efficiency. Lean thinking system aims to do the most efficient work with the least cost
by reducing the waste of the working environment. Lean thinking system is implemented with
different methods. In this "5S" study, which is one of the lean manufacturing techniques, was
applied in the tool house of the company that produces machining. The reason why the tool
house section of the company was chosen as the pilot region is that it is one of the most
important departments for machining. At the beginning of the implementation work, first of
all, the training of “5S”, one of the lean production methods, was given to the employees of
the company. The steps of “5S” were applied in the team house selected as the pilot region,
respectively. The “5S” method, which consists of sorting, editing, cleaning, standardization
and discipline steps, has been successfully applied. While applying these steps, methods such
as red label and spaghetti diagram were used. The last 5 months of 2020 5S studies were
carried out and the data were compared with the first 5 months of 2020 before the 5S
implementation. As a result of these improvement studies, approximately 66% improvements
in cost, 78% in parts deterioration rate due to faulty cutting tools, 76% in the waiting rate for

v
 ABSTRACT (continued)

equipment from the machine shop, and 85% in unnecessary movement load were determined.
The increase in the number of products produced with 5S had positive effects such as product
quality and customer satisfaction.

Keywords: Lean manufacturing, 5S, Kaizen, İmprovement, Manufacturing

Science Code: 625.02.05

vi
 TEŞEKKÜR

Bu çalışmanın gerçekleşmesinde bana yön gösteren, destek ve emeklerini esirgemeyen,

beraber çalışmaktan ve öğrencisi olmaktan gurur duyduğum tez danışmanım Dr. Öğr. Üyesi
Ayşegül ÇAKIR ŞENCAN’ a sonsuz teşekkür ederim.

Bu çalışmayı yapmam için imkan veren CRN Aerospace Hiperteknoloji Savunma A.Ş.
firmasına, Gülüzar KARA ve diğer yöneticilere teşekkür ederim.

Hayatım boyunca desteklerini hiçbir zaman eksik etmeyen annem Yurduşen YAĞLI, babam
Zübeyir YAĞLI, ablam Aslı ATMACA ve eşim Kübra YAĞLI’ ya teşekkür ederim.

vii
viii
 İÇİNDEKİLER

KABUL ...................................................................................................................................... ii
ÖZET ......................................................................................................................................... iii
ABSTRACT ............................................................................................................................... v
TEŞEKKÜR ............................................................................................................................. vii
İÇİNDEKİLER.......................................................................................................................... ix
ŞEKİLLER DİZİNİ ................................................................................................................. xiii
ÇİZELGELER DİZİNİ ............................................................................................................ xv
EK AÇIKLAMALAR DİZİNİ ............................................................................................... xvii
SİMGELER VE KISALTMALAR DİZİNİ ............................................................................ xix

BÖLÜM 1 GİRİŞ ....................................................................................................................... 1

BÖLÜM 2 KAVRAMSAL TEMELLER .................................................................................. 3

2.1 TALAŞLI İMALAT ......................................................................................................... 3

2.1.1 Talaşlı İmalat Yöntemlerinin Çeşitleri....................................................................... 3

2.1.2 Talaşlı İmalatta Kullanılan Kesici Takımlar ve Yardımcı Ekipmanlar ..................... 5

2.2 YALIN ÜRETİM ............................................................................................................. 7

2.2.1 Yalın Üretim Çeşitleri ................................................................................................ 8

2.2.2 “5S” Yalın Üretim Tekniği ........................................................................................ 9

BÖLÜM 3 LİTERATÜR TARAMASI ................................................................................... 13

3.1 “5S” KONUSU İLE İLGİLİ YAPILAN BİLİMSEL ÇALIŞMALAR .......................... 13

ix
 İÇİNDEKİLER (devam ediyor)

3.2 LİTERATÜR ÇALIŞMALARININ DEĞERLENDİRİLMESİ .................................... 26

BÖLÜM 4 YALIN ÜRETİM (5S) İLE BİR SAHA UYGULAMASI .................................... 29

4.1 “5S” UYGULANACAK ALANIN BELİRLENMESİ .................................................. 29

4.2 “5S” UYGULAMASI..................................................................................................... 29

4.2.1 Ayıklama .................................................................................................................. 30

4.2.2 Düzenleme ............................................................................................................... 31

4.2.3 Temizleme................................................................................................................ 32

4.2.4 Standartlaştırma ....................................................................................................... 33

4.2.5 Disiplin..................................................................................................................... 36

BÖLÜM 5 BULGULAR VE TARTIŞMA .............................................................................. 39

5.1 5S UYGULAMASI SONUNDA GÖZLENEN İYİLEŞMELER .................................. 39

5.1.1 Hatalı Kesici Takım Sebebiyle Parçalardaki Bozulmalar ........................................ 39

5.1.2 Kesici Takım Sarfiyatı ............................................................................................. 40

5.1.3 Kesici Takımlarda Stok Takibi ................................................................................ 42

5.1.4 Gereksiz Hareket Yükü ............................................................................................ 43

x
 İÇİNDEKİLER (devam ediyor)

BÖLÜM 6 SONUÇ VE ÖNERİLER ....................................................................................... 45

KAYNAKLAR......................................................................................................................... 47

EK AÇIKLAMALAR .............................................................................................................. 53

ÖZGEÇMİŞ ............................................................................................................................. 67

xi
xii
 ŞEKİLLER DİZİNİ

No Sayfa

Şekil 2.1 Tornalama işlemi ........................................................................................................ 4

Şekil 2.2 Frezeleme işlemi ........................................................................................................ 4
Şekil 2.3 Matkap ile delik delme işlemi ..................................................................................... 4
Şekil 2.4 Diş açmak amacıyla kullanılan kesici takımlar........................................................... 5
Şekil 2.5 Raybalama işlemi ........................................................................................................ 5
Şekil 2.6 Kesici takımların olduğu bir görsel ............................................................................. 6
Şekil 2.7 Kesici takım tutucularının olduğu görsel .................................................................... 6
Şekil 2.8 Dik işleme merkezli tezgahta talaş kaldırma işlemi.................................................... 7
Şekil 2.9 5S kırmızı etiket ........................................................................................................ 10
Şekil 2.10 Spagetti diyagramına örnek şekil ............................................................................ 11
Şekil 4.1 Kesici takımların ayıklanma işlemi........................................................................... 30
Şekil 4.2 Ayıklama işleminden sonra alanda bulunmaması gereken ekipmanlar .................... 30
Şekil 4.3 Ayıklanan malzemelere kırmızı etiket uygulaması ................................................... 31
Şekil 4.4 Takımhaneye uygulanan spagetti diyagramı............................................................. 32
Şekil 4.5 Kesici takımların yerleştirilmesi ............................................................................... 32
Şekil 4.6 Takımhanenin 5S uygulanmadan önceki görünümü ................................................. 33
Şekil 4.7 Takımhanenin 5S uygulandıktan sonraki görünümü ................................................ 33
Şekil 4.8 Takımhane günlük iş planı ........................................................................................ 34
Şekil 4.9 Hurda formu .............................................................................................................. 34
Şekil 4.10 Tezgah hazırlık formu ............................................................................................. 35
Şekil 4.11 Eğitim ve önerilerin olduğu toplantı ....................................................................... 36
Şekil 4.12 Canias ERP Sistemi’nden satın alma verilerinin kontrolü ...................................... 37
Şekil 4.13 OEE (Overall Equipment Effectiveness) formunun bir kısmı ................................ 37
Şekil 4.14 Bozulan parçaların Canias ERP Sistemine girilmesi .............................................. 38
Şekil 4.15 Takımhanede bir kesici takımın bağlanması için geçen süre .................................. 38
Şekil 5.1 Hatalı kesici takım sebebiyle parça bozma oranları .................................................. 40
Şekil 5.2 Takımhane aylık gider maliyeti ................................................................................ 41
Şekil 5.3 Tezgahların kesici takım bekleme sebebiyle duruş oranları ..................................... 42
Şekil 5.4 Bir adet kesici takımın üretime verilmesi için geçen süre ........................................ 43

xiii
xiv
 ÇİZELGELER DİZİNİ

No Sayfa

Çizelge 2.1 Ekipmanların kullanım sıklığına göre sınıflandırılması........................................ 11

Çizelge 4.1 Kesici takımların kıyaslanması ............................................................................. 35
Çizelge 5.1 Hatalı kesici takım sebebiyle aylık parça bozma oranları ..................................... 40
Çizelge 5.2 Takımhane aylık gider maliyeti ........................................................................... 41
Çizelge 5.3 Tezgahların kesici takım sebebiyle aylara göre duruş oranları ............................ 42
Çizelge 5.4 Takımhanede bir adet kesici takım bağlanması için geçen süre ........................... 43

xv
xvi
 EK AÇIKLAMALAR DİZİNİ

Sayfa

Şekil A.1 Ekipman duruşlarının detaylı analiz edilmesi için doldurulması gereken OEE
(Overall Equipment Effectiveness) formu ............................................................... 53
Şekil A.2 Doldurulmuş bir OEE (Overall Equipment Effectiveness) formu .......................... 54
Şekil B.1 Ocak ayı örnek bir gün OEE duruşları ..................................................................... 55
Şekil B.2 2020 Ocak ayı OEE duruş oranları........................................................................... 55
Şekil B.3 Şubat ayı örnek bir gün OEE duruşları .................................................................... 56
Şekil B.4 2020 Şubat ayı OEE duruş oranları .......................................................................... 56
Şekil B.5 Mart ayı örnek bir gün OEE duruşları ...................................................................... 57
Şekil B.6 2020 Mart ayı OEE duruş oranları ........................................................................... 57
Şekil B.7 Nisan ayı örnek bir gün OEE duruşları .................................................................... 58
Şekil B.8 2020 Nisan ayı OEE duruş oranları .......................................................................... 58
Şekil B.9 Mayıs ayı örnek bir gün OEE duruşları.................................................................... 59
Şekil B.10 2020 Mayıs ayı OEE duruş oranları ....................................................................... 59
Şekil B.11 Temmuz ayı örnek bir gün OEE duruşları ............................................................. 60
Şekil B.12 2020 Temmuz ayı OEE duruş oranları ................................................................... 60
Şekil B.13 Ağustos ayı örnek bir gün OEE duruşları .............................................................. 61
Şekil B.14 2020 Ağustos ayı OEE duruş oranları .................................................................... 61
Şekil B.15 Eylül ayı örnek bir gün OEE duruşları ................................................................... 62
Şekil B.16 2020 Eylül ayı OEE duruş oranları ........................................................................ 62
Şekil B.17 Ekim ayı örnek bir gün OEE duruşları ................................................................... 63
Şekil B.18 2020 Ekim ayı OEE duruş oranları ........................................................................ 63
Şekil B.19 Kasım ayı örnek bir gün OEE duruşları ................................................................. 64
Şekil B.20 2020 Kasım ayı OEE duruş oranları....................................................................... 64
Şekil B.21 Üretimde bozulan parçaların Canias ERP Sistemine giriş ekranı ......................... 65
Şekil B.22 Bozulan parçanın sebebiyle birlikte girilmesine örnek bir görsel .......................... 65
Şekil B.23 2020 Kesici takımların bağlanması için geçen sürelerin kayıtları ......................... 66

xvii
xviii
 SİMGELER VE KISALTMALAR DİZİNİ

SİMGELER

% : Yüzde
F : İlerleme
Ap : Kesme Derinliği

KISALTMALAR

3S : Seiri, Seiton, Seiso

4T : Tespit, Tahlil, Tedbir, Takip
5S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
6S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, Safety
8D : Create A Team, Describe The Problem, Develop Containment Plan,
Determine And Verify Root Causes, Verify Permanent Solutions, Define And
Implement Corrective Actions, Prevention, Congratulate The Team
A.Ş. : Anonim Şirket
CAM : Computer Aided Manufacturing
CNC : Computer Numeric Control
Dev : Devir
ERP : Enterprise Resource Planning
HSS : High Speed Steel
İSG : İş Sağlığı Güvenliği
JIT : Just In Time
OEE : Overall Equipment Effectiveness
PTT : Posta Telgraf Teşkilatı
SMED : Single Minute Exchange Of Dies
TL : Türk Lirası
TPM : Total Productivity Maintenance

xix
 SİMGELER VE KISALTMALAR DİZİNİ (devam ediyor)

Mm : Milimetre
Vb. : Ve Benzeri
VSM : Value Stream Mapping

xx
 BÖLÜM 1

GİRİŞ

Yalın üretim düşünce sistemi 1950’lerde Japon Toyota Firması tarafından uygulanmış bir
sistemdir. Yalın üretim; kaynağı ve zamanı en doğru şekilde kullanarak müşteri isteklerine en
ucuz ve hatasız cevap verme biçimidir. Başka bir deyişle organizasyonunda gereksiz unsurları
barındırmayan; hata, stok ve maliyeti en aza indirmeyi hedefleyen bir üretim sistemidir [1].

5S, Japoncada 5 kelimenin kısaltılmasıdır. Bunlar ayıklama (seiri), düzen (seiton), temizlik
(saiso), standardizasyon (seiketsu), disiplin (shutsuke). 5S, bu kurallara uygun bir çalışma
ortamı sağlayan düşünce sistemidir. 5S metodunda; ayıklama, düzenleme, temizleme,
standartlaştırma ve disiplin adımlarına ek olarak “emniyet” ve “güvenlik” çalışmaları
eklenerek 6S şeklinde ifade edilmiştir [2].

Günümüzde talaşlı imalat alanı her geçen gün büyümektedir. Çelik, alüminyum, ahşap,
plastik vb. gibi işlenebilir geniş malzeme çeşitliliği mevcuttur. Talaşsız imalat yöntemlerine
göre daha hassas toleranslı ürünler ortaya çıkarılabilmektedir. Günümüz teknolojisinde çeşitli
geometrilerde ve istenilen yüzey kalitesinde ürün elde edilebilmektedir. Özellikle savunma,
havacılık, otomotiv ve kalıp sektörü; hassas, toleranslı ve yüzey kalitesi istemektedir. Talaşlı
imalat bu yönleri ile önemini korumaktır.

Büyüyen bu sektörde verimliliğin artması ve istihdamın sağlanması adına yalın tekniklerinin

bilinçli bir şekilde uygulanması gerekmektedir. Bu çalışmada 5S’ in detaylarına inip bu
detayların çalışma ortamına etkisinin incelenmesi hedeflenmektedir. Yapılması planlanan
çalışma, savunma sanayi ve uzay havacılığına çalışan CRN Aerospace Hiperteknoloji
Savunma A.Ş. firmasında talaşlı imalat bölümüne bağlı takımhanesinde “5S” adımlarını
uygulamak ve veri analizi yapmaktır. Bunun için uygulamanın yapılması planlanan alanın
hurda oranları, vakit kayıpları, ekipman giderleri vs. durumunu tespit etmek gerekmektedir.

1
Sonrasında uygulama yapılacak alanda “5S” ile takımhanede ne gibi iyileştirilmeler olduğunu
gözlemlemek ve rapor haline getirilmesi hedeflenmektedir.

2
 BÖLÜM 2

KAVRAMSAL TEMELLER

2.1 TALAŞLI İMALAT

Talaşlı imalat, bir malzemenin bir ekipman yardımı ile yontulma işlemi olarak tanımlanabilir.
Bu yontulma işlemine talaş kaldırma ismi verilir. Talaş kaldırma ise kesici takım olarak
adlandırılan ekipmanlar yardımıyla gerçekleştirilir. Başka bir tanımla hazırlanmış bir
tasarımın belirlenen standartlara göre kesici takım ile makineler yardımıyla malzemeyi kesme
işlemi yaparak hedeflenen ürün haline getirilme işlemine talaşlı imalat denilir [3].

Talaşlı imalat yönteminde istenilen ürünlerin bilgisayar ortamında çizilerek milimetrik

hassasiyette ürün ortaya çıkarılabilmektedir [3]. Malzeme işleme çeşitliliği oldukça geniştir.
Alüminyum, çelik, titanyum, inconel, tahta vb. gibi malzemeleri işleyebilir. Bu sebeple
savunma, havacılık, otomotiv, kalıp, medikal, mobilya vb. sektörlerde sık kullanılan bir
yöntemdir.

2.1.1 Talaşlı İmalat Yöntemlerinin Çeşitleri

Talaşlı imalat yöntemlerini; tornalama, frezeleme, delik delme, raybalama, diş açma vb. gibi
sıralayabiliriz.

Tornalama: Malzemenin torna tipi tezgahta ayna kısmına bağlanması sonucu kesici takımlar
ile talaş kaldırma işlemi yapılması durumudur. Genel olarak malzemeye dönme kuvveti
uygulanarak ve kesici takımın x, y, z eksenlerinde hareket etmesiyle talaş kaldırma işlemi
gerçekleşir. Torna tezgahının kabiliyetine göre eksen sayısı çoğalabilmektedir.

3
 Şekil 2.1 Tornalama işlemi [4]

Frezeleme; dik işleme, yatay işleme ve opsiyona göre torna tezgahlarında kullanılan en yaygın
talaş kaldırma işlemidir. Freze kesici takımına devir, ilerleme ve paso miktarları verilerek
malzemeden talaş kaldırma işlemi gerçekleşir.

Şekil 2.2 Frezeleme işlemi [5]

Delik delme; dik işleme, yatay işleme ve opsiyona göre torna tezgahlarında kullanılan talaş
kaldırma işlemidir. Delik delme işlemleri yaygın olarak karbür matkap, HSS (High Speed
Steel) matkap, takma uçlu matkaplar (U-Drill) ile yapılmaktadır.

Şekil 2.3 Matkap ile delik delme işlemi [6]

4
Diş açma işlemi iç çapa veya dış çapa uygulanmaktadır. Elmas diş uçları, kılavuz, diş
frezeleri, piko gibi kesici takımlar yardımıyla yapılmaktadır (Şekil 2.4).

Şekil 2.4 Diş açmak amacıyla kullanılan kesici takımlar [7]

Raybalama: Daha önce belirli bir tolerans bırakılarak açılan deliğe finish atma işlemi olarak
nitelendirebiliriz. İstenilen deliğin ölçüsü hassas veyüzey kalitesi önemseniyor ise bu yöntem
tercih edilir. Belirli çap aralıklarına kadar rayba kesici takımı kullanılır. Büyük çaplarda ise
bara denilen kesici takımlar ile işlem yapılır.

Şekil 2.5 Raybalama işlemi [8]

2.1.2 Talaşlı İmalatta Kullanılan Kesici Takımlar ve Yardımcı Ekipmanlar

Elde edilecek ürün ve malzeme geometrisine göre malzeme bağlama biçimi, makine çeşidi,
eksen çeşitliliği gibi parametreler göz önüne alınarak operasyonlara göre doğru kesici takım
ve tutucu seçilerek imalat başlar. Genel olarak kullanılan kesici takımlar; freze, t freze,
kılavuz, u-drill (takma uçlu matkap), elmas uç, matkap, rayba, bara şeklinde sıralayabiliriz.

5
 Şekil 2.6 Kesici takımların olduğu bir görsel

Tutucular ise CNC (Computer Numerical Control) makinelerinin tutucuyu tutan kısımlara
göre değişiklik göstermektedir. Tutucular kendi aralarında pens tutucu, veldon tutucu, shrink
tutucu, hidrolik tutucu vb. şeklinde çeşitlilik göstermektedir. Tutucu seçimi yapılacak
operasyonun hassasiyetine ve hızına göre değişiklik gösterecektir. Torna tezgahlarında ise
genelde kater tutucular kullanılmaktadır. Elmas uçların bağlandığı tutucu olan katerler, dönen
malzemeye sürtünmesi sonucunda talaş kaldırma işlemi gerçekleşir.

Isıtmalı sistem tutucuları olarak bilinen shrink tutucu, pens tutucu ve veldon tutucu aşağıdaki
görselde belirtilmiştir:

Şekil 2.7 Kesici takım tutucularının olduğu görsel

6
Dik işleme merkezli makinede talaş kaldırma işlemi görseli aşağıda belirtilmiştir:

Şekil 2.8 Dik işleme merkezli tezgahta talaş kaldırma işlemi

Takımhanenin en önemli kısmını oluşturan freze, matkap, elmas uç, rayba gibi ekipmanların
teknik özelliklerine göre ayrılması ve kolay ulaşılır olması gerekmektedir. Bu kesici takımlara
ulaşılamaması durumunda üretim aksayacaktır veya duracaktır. Bu sebeple takımhane
içerisinde bulunan ekipmanların düzeni ve takibi çok önemlidir.

2.2 YALIN ÜRETİM

Yalın üretim; israflardan arındırılmış ve sadeleştirilmiş, mükemmelliği hedefleyen bir

düşünce sistemidir. Firmaların rekabet ortamında devamlılığını sağlayabilmeleri veya
büyümeleri için müşteriye zamanında teslim, kaliteli ve düşük maliyetli olarak hizmet vermek
zorundadır. Yalın üretim her düzeydeki çalışanın fikirlerine önem verir ve iyileştirmelere
açıktır. Bu nedenle bu sistemi uygulayan firmalarda öneri sistemleri ile sürekli iyileştirmeler
mevcuttur. Yalın üretimde çalışan personelin aklı ve gönlü sisteme dahil edilemez ise
gerçekleşememiş olacaktır. Bu sebeple gerekli eğitimler ile çalışan personeller
desteklenmelidir. Verimliliğin artması ve mükemmelleştirmek için işletmenin sadece üretim
kısmında değil her bölümünde uygulanması gerekmektedir [9].

7
2.2.1 Yalın Üretim Çeşitleri

Genel olarak yalın üretim çeşitlerini; JIT (Just In Time), Kaizen, Kanban, Jidoka, POKA-
YOKE, SMED (Single Minute Exchange of Dies), VSM (Value Stream Mapping), TPM
(Total Productivity Maintenance) ve 5S olarak sıralayabiliriz.

JIT (Just In Time): Zamanında ve stoksuz üretim anlamına gelir. En az kaynak ile en kısa
sürede en doğru üretimi gerçekleştirmeyi hedefleyen yöntemdir. JIT prensipleri olarak;
Toplam kalite kontrol, çekme sistemi ve üretim prosesinin esnekliği gibi başlıklar
sıralayabiliriz. Bu başlıkların doğru ve seri bir şekilde ilerleyebilmesi için bütün
departmanların etkin rol oynaması gerekmektedir. Aksi halde süreç bu yöntemi başarısızlığa
uğratacaktır [10].

Kaizen: KAİ (değişim) – ZEN (gelişim), daha iyiye anlamına gelir. Kaizen yapılan iş için
sürekli iyileştirmeyi hedefleyen bir yaklaşımdır. Maliyet, kalite ve teslimat performansı
Kaize’nin ana düşüncesidir. Yüksek maliyetler gerektirmeyen bu yöntem, işletmelerde yüksek
oranda verimliliği iyileştirmeyi hedeflemektedir [11].

KANBAN: İşaret veya sinyal anlamına gelir. Diğer bir deyişle, ihtiyaç miktarı kadar üretim
anlamına gelir. Kanban çeşitlerini; taşıma, çekme, üretim ve tedarikçi kanbanı olarak
belirtebiliriz. Uygulanabilir maliyeti düşük olan bu yöntem stok maliyetini azaltmada önemli
rol oynayacaktır [12].

JIDOKA: İnsan zekası ile otomasyon anlamına gelir. İnsandan kaynaklı hatalardan ders
çıkarılarak bu hataları sıfıra indirme düşüncesidir. Üretim hattında oluşabilecek hataları
makine veya operatör yardımı ile sistemin durdurulma işlemi de diyebiliriz. Jidoka
problemleri ve alınacak aksiyonları takip eden sistemdir. Jidoka, otomasyon sistemi ile hatalı
üretimlerin ayıklamasını operatörün yükünü ve hatasını azaltmayı hedeflemektedir. Bu sayede
kalite ve verimlilik artacaktır [13].

POKA – YOKE: (POKA) dikkatsizce yapılan , (YOKE) önleme anlamına gelir. Yapılan işte
hata var ise hatanın kaynağına yönelik aksiyon alınması ve hatanın giderilmesi

8
amaçlanmaktadır. Hatanın giderilmesi için gerekirse tasarımsal değişiklikler, fazladan
cihazlar vs. yöntemleri kullanılmaktadır [14].

SMED (Single Minute Exchange of Dies) : Tekli dakikalarda kalıp değişimi anlamına gelir.
Bir modelin son üretilen parçası ile başka bir modelin ilk hatasız üretilen parçası arasında
zamanı en aza indirgeyen düşünce sistemidir. SMED yöntemi iç ve dış ayar işlemleri
belirlenerek iç ayar işlemlerini dışa çevirmeye çalışarak ayar sürelerini en aza indirmeyi
hedeflemektedir. Bu yöntem ile saatlerce süren kurulum işlemleri tekli dakikalara düşebilir
[15].

VSM (Value Stream Mapping): Değer akışı haritalama anlamına gelir. Bir ürünün
kavramından teslimatına kadar değer yaratan ve değer yaratmayan eylemlerin hepsi olarak
tanımlanır. Bu eylemlerin haritalandırılması anlaşılır bir şekilde açık hale getirilmesi
gerekmektedir. Harita üzerinde tespit edilen israfları en aza indirgemek hedeflenmektedir. 3M
ifadesi ile belirtilen; muda (israf), muri (aşırı yüklenme), mura (düzensizlik)
olumsuzluklarının ortadan kaldırılmasını amaçlayan düşünce sistemidir [16].

TPM (Total Productivity Maintenance): Toplam verimli bakım anlamına gelir. TPM’ in amacı
sıfır kayıplı, verimi yüksek, kaliteli ürün ortaya koymaktır. Bunun için ise makinelerin ve
ekipmanların otonom bakımlarının yapılması gerekmektedir. Bir kültür haline gelmesi halinde
işletmenin üretim verimliliği artacaktır. Önleyici bakımlar sayesinde makine ve ekipmanların
ömürleri uzayacaktır, plansız duruşlar azalacaktır veya ortadan kalkacaktır [17].

5S: Ayıklama (Seiri), Düzen (Seiton), Temizlik (Saiso), Standardizasyon (Seiketsu), Disiplin
(Shutsuke) kurallarına uygun bir çalışma ortamı sağlayan düşünce sistemidir.

2.2.2 “5S” Yalın Üretim Tekniği

5S tekniği (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke), ilk olarak 1950 yıllarında Japonlar
tarafından bulunan ve uygulanan bir yalın üretim tekniğidir. 5S, yalın üretim teknikleri
arasında en fazla kullanılan yöntemlerden birisidir. Firmaların çoğunluğu yalın üretime geçme
aşamasına bu yöntem ile başlar. Hayatımızın her alanında uygulayabileceğimiz bu yöntem ile
israf, iş kazası, arıza, hatalı ürün, bekleme ve şikâyet gibi olumsuz durumların ortadan

9
kalkması hedeflenmektedir. Firmaya, çalışanına, müşteriye ve ülke ekonomisine katkı
sağlayacak bu yöntemin her firma kültürüne işlenmesi gerekmektedir. İşletmelerde düzeni,
malzeme ve işgücünü, güvenliliğini, motivasyonunu, verimliliğini yükseltmek amacıyla
uygulanmaktadır. 5S yöntemlerinin detayları aşağıdaki gibidir [18].

Ayıklama (Seiri), çalışma sahasından ihtiyaç duyulmayan ekipmanların ortamdan

uzaklaştırılması ile başlayan yöntemdir [19]. Ayıklama yapılacak ortam iyice incelenmeli,
ortam için gerekli olabilecek ekipmanlar ve bu ekipmanların kullanım sıklığı tespit
edilmelidir. Gereksiz ekipmanlar alandan uzaklaştırılmalı, satılmalı veya hurdaya
gönderilerek değerlendirilmelidir [20]. Bu yöntem gerekli olan ekipmanı bulmak için iş gücü
ve zamandan tasarruf sağlamamıza yarar. Aynı zamanda çalışma alanında, iş sağlığı ve
güvenliğinde verim artacaktır. Alanda bulunan malzemeler için “En son ne zaman
kullanıldı?”, “Olması gereken yer neresi?”, “Adet sayısı doğru mu?” gibi sorular yetkili ekibe
sorularak kırmızı etiket doldurulup gerekli alana yerleştirilir [21].

Şekil 2.9 5S kırmızı etiket [22]

Düzenleme (Seiton), çalışma ortamında kullanılabilecek ekipmanların en kısa zamanda

ulaşılabilmeyi ve doğru bir şekilde konumlama işlemi yapılmasını hedefler [19].
Kullanılabilecek ekipmanlar tespit edildikten sonra konumlama işlemi yapılır. Konumlama
işlemi, spagetti diyagramına göre alanda en kolay ve güvenli ulaşılabilir yere sabitlenmelidir.

10
Sabitlenen ekipman tanımlı bir şekilde alanda durmalıdır. Bu kısımda istenilen ekipmanın 30
saniye içerisinde bulunması hedeflenmektedir [23]. Ekipmanın kullanım sıklığına göre ne
kadar mesafede durması gerektiği çizelge 2.1’ de belirtilmiştir.

Çizelge 2.1 Ekipmanların kullanım sıklığına göre sınıflandırılması [24]

Gereksiz Atılmalı

Yılda bir Uzak bir yerde sakla

Ayda bir seferden az Alanda veya yakın bir yerde bulundur

Haftada bir kez Kullanıldığı yere yakın yerde bulundur

Her gün Kullanıldığı yerde 30 sn içerisinde bulunabilecek

bir yerde bulundur

Spagetti diyagramına göre ekipman, iş akışına göre ve güvenli bölgede durması

gerekmektedir. Bu yöntem ile çalışan personel, zaman israfı ve motivasyon yönünden olumlu
etkilenecektir. Bu yöntemin uygulanabilmesi için alanda gözlem yapılmalı ve akış şeması
belirtilmelidir. İş sağlığı ve güvenliğine uygun olarak akış şemasına bakılarak alanda en iyi
konum seçilmelidir. Bu sayede ürünün, ekipmanın ve personelin süreç boyunca hareketi
izlenebilir. Darboğaz ve yürüme israfları tespit edilip gerekli önlemler alınabilir [25].

Şekil 2.10 Spagetti diyagramına örnek şekil [25]

11
Temizleme (Seiso), çalışma ortamı ve ekipmanların temiz tutulması hedeflenmektir. Çalışma
ortamının kirli olması; ürün kalitesini, ekipman bakımını, çalışanın moralini olumsuz
etkileyecektir. İş sağlığı ve güvenliği açısından önemli bir rol oynamaktadır. Makine temizliği
sayesinde makine verimliliği ve makine ömrü artacaktır. Çalışma ortamının temiz olması
çalışan personelin moralini olumlu etkileyeceğinden alanda çalışan personelin verimi
artacaktır. Temizlik için ekipmanlarının eksikleri tespit ve temin edilmesi gerekmektedir [26].

Standartlaştırma (Seiketsu), 5S kurallarının ilk 3 maddesine prosedürler, talimatlar ekleyerek

sürekliliğini sağlamayı hedeflemektedir. Bu kısımda çalışan personellerin 5S düşüncesini ne
kadar benimsediği tespit edilir. Bu çalışmaların sürekliliği sağlandığı takdirde çalışma ortamı
daha güvenli, kaliteli, israfsız ve konforlu olacaktır [24]. Standartlaştırmaya örnek verecek
olursak, temizlik çizelgesi diyebiliriz veya temizlik talimatı oluşturma işlemi diyebiliriz. Bu
adım kuralların oluştuğu adımdır. Eğer ilk 3 adımda sorunlar yaşanıyor ise tekrar eden
eğitimlerle bu durumun giderilmesi beklenir.

Disiplin (Shitsuke), 5S’in ilk dört maddesini birbirine bağlayan ve bu sürecin tamamını
kapsayan bütünüdür. Öneri sistemlerinin oluştuğu, personellerin eğitimi, kampanya ve ödül
gibi sistemlerin oluştuğu kısımdır. Ortaya çıkan sonuçlar görselleriyle beraber panolara
asılmalı ve sonuçlar herkes tarafından bilinmelidir. Belirli periyotlar ile ilgili kişiler
denetimlerini yapmalı ve en yüksek alan bölüm/kişi veya kişilere ödül sistemi
uygulayabilmektedir. Bu tamamen üst yönetimin vereceği karara göre değişiklik
göstermektedir [27].

12
 BÖLÜM 3

LİTERATÜR TARAMASI

3.1 “5S” KONUSU İLE İLGİLİ YAPILAN BİLİMSEL ÇALIŞMALAR

Çakırkaya ve arkadaşları, makarna sektöründe kalıp odasında “5S” uygulama örneği

yapmıştır. Öncelikle durum tespiti yapılmış “5S” panosu hazırlanmış ve kalıp odası mevcut
durum fotoğrafı paylaşılmıştır. “5S” yapılması için gereken adımlar sıralanmıştır; etiketleme
işleme yapmak, raf uygulaması oluşturmak, temizliği standartlaştırarak kontrol formu
oluşturmak, ekipmanların temizlik kontrol ve bakım formlarını oluşturmak, son aşama kontrol
ekibi oluşturarak kontrolleri sağlamak ve puanlamak. Belirli bir baraj puanı konulmuş olup bu
puanın üstüne çıkan personellere çeşitli hediyeler verilmiştir [28].

Akgün ve arkadaşlarının yaptığı çalışma, sağlık hizmetlerinde “5S” yaklaşımı ile ilgilidir.
Hastane ortamı için yol haritası, ekipler, takım liderleri vs. belirlenmesi gerektiğini
belirtmişlerdir. Uygunsuz alanların tespiti için iş gelişim takımı kurulması gerektiğini ve bu
takımın anket uygulaması yaparak ve sahaya çıkarak uygunsuzlukları tespit edip
değerlendirme yapması gerektiğinden bahsedilmiştir. Seçilen personellerin için eğitimler
belirlenmiştir. 5S’ in uygulanabilmesi için gerekli konulardan ve sonrasında “5S” için
adımları takip ederek uygunsuzlukların giderilebileceğinden bahsedilmiştir. Hastane
ortamının 5S ile verimliliğinin artacağından bahsedilmiştir [29].

Karşıyaka ve arkadaşlarının yaptığı çalışma, mobilya üretim sürecinin verimliliğini artırmaya

yönelik “5S” çalışmasıdır. Firmanın siparişten sevk olana kadar süren işleyiş için tespitler
yapılmıştır ve bu tespitler sonucunda her adımda iyileştirmeler sağlamışlardır. Kanepe,
kırlent, yastık vb. için stok alanı düzenlenmiş ve istiflenmiştir. Sık kullanılan ve
kullanılmayan el aletleri ayıklanmıştır. Bu çalışmada ağırlıklı olarak üretim hatları ve depo
alanları düzenlenmiş ve istiflenmiştir. İsraflar azalmıştır [30].

13
Keleş ve arkadaşlarının yaptığı çalışma, demir-çelik fabrikasında “5S” uygulamasıdır. 5S’ in
adımlarından ilki olan ayıklama yöntemini beyaz etiket, kırmızı etiket yardımıyla
yapmışlardır. Sırasıyla düzenleme ve temizleme adımlarını yapmışlardır. 5S kontrol formu
oluşturarak takibini sürdürmüşlerdir. Disiplin aşamasında ise belirli bir puan barajı koyarak
alınan puana göre bayrak tipi verilmiştir. İlgili puanın altında kalan birimler ise “Ünite
Müdürlüğü” iyileştirilmelerin yapılması için iki ay süreli iş planlayıp bu süre sonunda tekrar
değerlendirmeye almışlardır [31].

Öner ve arkadaşlarının yaptığı çalışma, işletmelerde kurumsal risk yönetimi ve iç denetime

farklı bir bakış açısı; 5S uygulamasını içermektedir. Kurumsal risk yönetimini analiz
etmişlerdir. Bu analizi 4T yaklaşımı ile yapmışlardır. Bu 4T; tespit, tahlil, tedbir ve takip
adımlarını içermektedir. Kurumsal risk yönetimi ile ilgili olarak iç denetçilerin
sorumluluklarına ve üzerinde durması gerektiği konulara değinmiştir. Bir işletmede üretim,
depolar, çalışma ofisleri iç denetim faaliyetleri sonucunda 5S çalışması yapmışlardır.
Uygulamaları yapmadan önce durum tespiti yapılmıştır. 5S kurulu, 5S ekip lideri ve 5S ekibi
seçilmiş ve görev tanımları belirlenmiştir. 5S alanları, panoları, temizlik çizelgeleri, günlük,
haftalık ve aylık kontrol çizelgeleri oluşturulmuş ve aksiyon alınmıştır [32].

Özyörük ve arkadaşlarının yaptığı çalışma, iş ortamını yeniden düzenlemenin iş verimliliğine

etkilerini içermektedir. Ankara Ostim Organize sanayi bölgesinde bulunan 20 personelin
çalıştığı orta ölçekli bir firmada 5S uygulama çalışması yapmışlardır. Öncelikle durum tespiti
yapılmıştır. 5S’in tanımı ve yararlarından bahsedilmiştir. Çalışan personellerin meslek
hastalıklarının olup olmadığına bakılmış ve en iyi çalışma ortamı sağlanmıştır. Personellerin
verimliliği sonucunda %33 oranında iyileştirme sağlanmıştır [33].

Sarı’nın yaptığı çalışma, yalın üretim uygulamalarını ve kazanımlarını içermektedir. Yaptığı

araştırmada bağlantı elemanları (cıvata, somun vb.) üreten bir işletme baz alınmıştır. Aynı
zamanda bu işletme otomotiv sektörü, beyaz eşya sektörü ve elektronik üzerine çalışan
firmalarında alt tedarikçiliğini yapmaktadır. Durum tespiti yaparak Kaizen çalışmaları
yapılmıştır. 5S ile ilgili değindiği nokta çoğu fabrikalarımızın sadece denetimlerde,
ziyaretlerde vb. durumlarda 5S kontrolü ve düzeni sağlamaktadır açıklamasında bulunmuştur.
Ancak süreklilik ve disiplin sağlandığı takdirde işletmedeki kayıplar yok edilir ve iyileştirme
sağlanmış olur kanısına varılmıştır [34].

14
Divanoğlu ve arkadaşlarının yaptığı çalışma, otomotiv sektöründe bir üretim tesisindeki
montaj hattına Kaizen metodolojisinin uygulanmasını ele almıştır. Çalışmasında örneklere yer
vermiştir. Jet motoru üreten bir firmada Kaizen uygulanarak yarı mamul kalite oranı %89
arttığını, üretkenlik oranının %88,5 arttığını ve üretim alanında 5S uygulanarak doğru bir
şekilde yerleşim yapılarak iki bin metrekarelik bir iyileştirme sağlanmıştır. Başka bir örnekte
ise yakıt tesisatı montaj hattında uygulanan Kaizen teknikleri ile üretim hızı %80 iyileşmiştir.
Hurda oranı %50 oranlarından %1 oranına düşmüştür. Bu gibi örnekleri daha çok
sıralayabiliriz. Yaptığı çalışma Aksaray’da bulunan bir otomotiv sektörü firmasında
gerçekleşmiştir. Üretim montaj hattından ve başka birimlerden gelen görüşler ele alınarak
raporlanmıştır. Çalışmada 5S ve Kaizen teknikleri ele alınmıştır. Kaizen eğitmeni ve gönüllü
olarak 11 kişilik bir ekip ile beş iş günü boyunca sadece 5S ve Kaizen çalışması yapmışlardır.
Hangi tarihte hangi iş yapılacağı tespit edilmiş ve uygulanmıştır. Yapılan çalışmalar sonucu
spagetti diyagramı ile çalışan personellerin yürüme yolları kısaltılmış olup yıllık 13.000 €
kazanç sağlanmıştır. Yerleşim hattının düzenlenmesi ile de 25 metrekare alan boşa çıkmış
olup bununda karşılığı 12.500 € yani toplamda 25.500 € kazanç sağlanmıştır [35].

Akyurt ve arkadaşlarının yapmış olduğu çalışma, hazırlık süresinin kısaltılmasında SMED

(tekli dakikalarda kalıp değişimi) yöntemi uygulamasını içermektedir. Çalışmada SMED
yöntemi ve yöntemin enjeksiyon hattındaki makinelere uygulanması ele alınmıştır. Öncelikle
makineler ile ilgili gözlem ve durum tespiti yapılmıştır. İyileştirme süreci sahada 5S
uygulanmasıyla başlanmıştır. Bu uygulamalar ekipmanların konumlarını belirlemiş ve daha
kolay ulaşılabilir hale getirilmesi sağlanmıştır. Aynı zamanda tespit edilen eksik ekipmanlar
alınmıştır. SMED metodu da uygulanarak 65 dakika süren kalıp değiştirme operasyonu 23
dakikaya düşürülmüştür [36].

Çavmak‘ın yapmış olduğu çalışma, sağlık hizmetlerinde yalın yönetim üzerinedir. Bir özel
hastane koroner yoğun bakımı değerlendirmesi konusunu içermektedir. Yalın sürecinin
ilerleyebilmesi için hangi aşamalardan geçilmesi gerektiğine değinmiştir. Durumun tespit
edilmesi, israfların tespit edilmesi bu israfların irdelenmesi, Kaizen ekibinin oluşturulması
aksiyon alınması ve durum değerlendirilmesi yapılması gibi konulara değinmiştir. Hastaların
değer akış şeması çizilmiştir. “Hasta nereden geliyor nerelere yönlendiriliyor?”, “Sevkle gelen
hastaların değer akış şeması nelerdir?”, “Koroner yoğun bakım birimi tarafına hangi
durumlarda yatırılıyor?”, “Ne kadar tedavi süreci görüyor?” gibi durumlar tespit edilmiştir.

15
Stok kullanımı, İlaç taşınması, malzeme eksikliği, sonuçların iletilme evresi gibi durumlar
değerlendirilmiştir. Bunlarla ilgili aksiyon alınmıştır. Örneğin, 5S mantığı uygulanarak hangi
birimler birbirine yakın olmalı, 5S ile ilaç stok alanları düzenlenmeli gibi bilgiler yer
almaktadır. Sağlık sektöründe Kaizen uygulamaları sayesinde israf noktaları tespit edilir;
bekleme, stok hareketi, gereksiz hareket ve süreç hatalarını iyileştirme sağlanmış olur [37].

Sağbaş ve arkadaşlarının yapmış olduğu çalışma, yalın üretime geçiş sürecinde seri üretim
hattında üretim sistemi optimizasyonu konusunu içermektedir. ABC işletmesinin üretim
kısmında yapılan gözlemler sonucu; stok fazlalığı bulundurması, üretilen miktarların günlük,
haftalık ve aylık hesaplanamıyor olması nedeni ile yöneticilerin ve çalışan personellerin yer
aldığı bir 8D ekibi kurulmuştur. Bu ekip sürecin hazırlığından, problem tespitinden, kök
neden analizinden, düzeltici önlemlerinden ve sonuç değerlendirme kısmından sorumlu olup
aksiyon almışlardır. Blok makinesi ve kesme hattında yapılan iyileştirilmeler sonucu 45 bin
TL maliyet çıkmıştır. Toplam kazanç ise yıllık 92880 TL’dir [38].

Ertaş ve arkadaşlarının yapmış olduğu çalışma, pres bölümü ergonomi faaliyetlerini

içermektedir. Bu çalışmada otomotiv sektöründe yer alan bir firmanın ergonomi disiplininden
yararlanılarak işi daha verimli hale getirme getirmek amaçlanmıştır. İlk olarak çalışma planı
oluşturulmuştur. Her hafta işletmede bulunan bölümlere 5S denetimi uygulanmaktadır. Bu 5S
denetimi uygulamaları sonucunda belirlenen uygunsuzluklar gruplandırılmıştır. En fazla
uygunsuzluğu pres bölümü almıştır. Pres bölümünde Kaizen çalışması yapılmış olup kalıp
bağlama ve sökme işlemleri iyileştirilmiştir. Bu iyileşme her bir kalıp için %5 oranında
olmuştur [23].

Kayışkan’ın yapmış olduğu İSG konferans bildirgesinde; güvenli davranış kültürüne sahip
bireylerin sayısını artırarak iş kazaları ve meslek hastalıklarını önlemek için bir sistem önerisi
“6S” modellemesinden bahsetmiştir. Ülkelerin gelişmişlik düzeyinin göstergesinin biri de İSG
olduğundan bunun güvenli davranış kültürüne dönüşmesinin öneminden bahsetmiştir. “5S” ‘
in iş kazalarını azalttığını fakat asli mantığı İSG olmadığı için “6S modellemesi” tabiri ile
“5S” in üzerine emniyet ve güvenlikten bahsetmiştir [39].

Çukurluöz ve arkadaşlarının yapmış olduğu çalışmada, yalın üretimde 6S uygulamaları için

yeni bir performans denetim yöntemi önerisi konusundan bahsedilmiştir. Yapılan çalışma

16
altıncı “S” olan güvenliğinin daha detaylı incelemesi ve mobilya fabrikasında uygulanmasını
içermektedir. İş güvenliği maddesi; acil durum çıkışları, yangın söndürme ekipmanları, İSG
prosedürleri vs. gibi durumları içermektedir. 6S Elmeri bütünleşik performans yönetiminin
detayına girilmiştir. Elmeri; iş güvenliğinin performansını ölçen bir yöntemdir. Belirli
maddeler belirleyerek ve o maddelerin doğru uygulanıp uygulanmadığını gözlemleme
yöntemi diyebiliriz. 6S diye bahsetmiş olduğu kurallar bütününü 40 madde ile sıralamış ve
bunlar için ise bir puanlama metodu belirlemiştir. Bu puanlara göre performans
değerlendirmesinin yapılabileceği belirtilmiştir. Uygulama ise Kırıkkale’de bulunan büyük
ölçekli bir mobilya fabrikasında yapılmıştır. Oluşturulan 40 madde için 5 atölye baz alınmış
ve sadece dikişhane atölyesinde “6S” uygulanmış ve iyileştirilmeler takip edilmiş sayısal
veriler ve grafikler şeklinde belirtilmiştir [40].

Kılıç’ın yapmış olduğu tez çalışması, otomotiv yan sanayinde yalın üretim uygulamasını
içermektedir. Bu çalışmada yalın üretimin tarihçesinden bahsetmiştir. Yalın üretim teknikleri
ve bu tekniklerin açıklamalarını yapmıştır. Uygulama olarak Royal Conta işletmesinde
gerçekleşmiştir. 5S’in sadece iş yerinde hayatımızın her alanında görebildiğimize ve tertip
düzenin olması aslında 5S’i farkında olmadan uyguladığımızı ifade etmiştir. 5S in adımlarını
conta üreten firmada uygulandığından bahsetmiştir. Ağırlıklı olarak conta üretiminde
iyileştirmelerden bahsetmiştir [41].

Türkan’ın yapmış olduğu çalışma, üretimde yalın dönüşümün temel performans kriterlerini
içermektedir. Yapılan çalışma yalın dönüşümün tarihçesiyle başlayıp uygulanan firmalarda
başarılı olma sebeplerini ve başarısız olma sebeplerini incelemektedir. Fordist üretim sistemi
ile yalın üretim sistemi arasında bulunan farkları incelemiştir. Yalın projelerinin başarılı olma
sebeplerini; mevcut durum analizi, eğitim ve değer akış haritası olarak belirtmiştir. İkinci
evrede ekibin kurularak 5S, SMED gibi yalın teknikleri ile uygulandığını üçüncü evrede ilk
iki evrede elde edilen kazanımların korunması gerektiğini ve sürekli iyileştirme içerisinde
olunması gerektiğinden ve dördüncü evrede ise yapılan evrelerin benimsenmesini ve yaşam
felsefesi haline gelmesi gerektiğini söylemiştir. Yalın dönüşüm projelerinin başarısızlığının
sebebini ise üst yönetimin desteklememesi, kısa sürede beklenti içerisinde olmaları ve bu
dönüşüme direnç gösteren personellerin olması gibi nedenler yalın düşünceyi başarısızlığa
uğratacağından bahsetmiştir [42].

17
Özçetin’ in yapmış olduğu tez çalışması, Kardemir A.Ş. Nakliyat bakım onarım atölyelerinde
5S uygulamasıdır. Çalışmada 5S adımlarından bahsedilmiş literatür taraması yapılmış ve
bakım onarım atölyelerinde uygulama yapılmıştır. 5S adımları teker teker alana uygulanmış
ve bu alanların kontrolü için bir form hazırlanmıştır. Ekip oluşturulmuş ve ayda bir denetimler
gerçekleştirmişlerdir. Bulunan uygunsuzlar için giderilecek tarih belirlenip ve sonuçlar
gözlemlenmiştir. Bayrak törenleri düzenlemişlerdir. 5S‘in disiplin aşamasında ise çalışan
personellerin memnuniyetini ölçmek amacıyla anket değerlendirilmesi yapılmıştır. Çıkan
sonuçlara göre çalışan personellerin memnun kaldığı gözlemlenmiştir [43].

Akçacı ve Özyurt’un yapmış olduğu çalışma, yalın üretime geçiş: İplik sektöründe bir
uygulamasını içermektedir. Yalın üretimin tarihçesinden, yöntemlerinden bahsedilmiştir.
Gaziantep şehrinde bulunan bir iplik fabrikasında çalışmalarını gerçekleştirmişlerdir. Mevcut
durum şemasını çizmiş ve problemleri tespit etmişlerdir. Tespit ettikleri bu problemler için
alınacak aksiyonlarıda tablo şeklinde sıralamışlardır. Problemlerin çözümü için alınacak
aksiyonları gerçekleştirmişler ve yıllık 170 bin TL işletmeye kazanç sağlatmışlardır [44].

Kaymakcı’nın yapmış olduğu tez çalışması, bir PTT şubesinde yalın üretim 5S uygulamasını
içermektedir. Yalın üretim tarihçesinden tekniklerinden bahsedilmiştir. Uygulaması yapılacak
olan PTT’nin mevcut durum analizi yapılmış ve verileri raporlanmıştır. 5S uyguladıktan sonra
tekrar mevcut durum analizi yapılmış ve raporlar ile eski duruma göre kıyaslanmıştır [45].

Şeremet’in yapmış olduğu tez çalışması, yalın üretim araçlarından 5S’in bir gıda işletmesinde
örnek olay incelemesidir. Gıda sektöründe faaliyet gösteren fabrikaya 5S uygulaması
yapılmıştır. 5S için tüm fabrika çalışanları sorumlu tutularak uygulamanın yönetimi için bir
komite kurulmuştur. İşletme 16 denetim bölgesinden oluşturulmuştur. Denetimler belirli
tarihlerde ve değişen personeller ile yapılmaktadır. Bunun için denetim formu
oluşturulmuştur. Aynı zamanda 5S ile ilgili işletme el kitapçığı yapmış ve çalışanlara
dağıtmıştır. Bu yöntem farkındalık oluşturmuştur. 5S panoları oluşturulmuştur. Disiplin
aşamasına bağlı olarak da bayrak tipleri ve törenleri oluşturmuşlardır. Buna bağlı olarak
bayrak almayı kazanan her çalışan personele para karşılığı hediyede verilmiştir. Bu şekilde
çalışan personelleri de bir şekilde teşvik etmiş olmuşlardır [46].

18
Singh ve arkadaşının yapmış olduğu tez çalışması, 5S metodolojinin üretim performansına
etkisinin değerlendirilmesini içermektedir. Firmaların rekabet ortamında ayakta kalabilmesi
için 5S uygulanmasını vurgulamaktadır. 5S uygulanacak alan için öncelikle inceleme
yapılması gerektiğini belirtmiştir. Ardından tespit edilen uygunsuzluklar ve olası nedenlerini
bulmak için kök neden analizinin yapılması gerektiğini belirtmiştir. Tespit edilen nedenler
ortadan kaldırıldıktan sonra yeni sürecin geliştirilmesini, kontrol edilmesini ve
standartlaştırılması gerektiğini belirtmiştir. Buhar kazanları üreten bir firmada üretimin %25 e
varan kısmı pilot bölge olarak seçilip bu bölgede 5S çalışması yapılmıştır. 10 haftalık bu
sürecin takibi sonucunda olumlu sonuçlar alınmış olup üst yönetime sunum yapılmıştır. Üst
yönetimin onayı ve desteği alınan bu çalışma fabrikanın tamamına uygulanmıştır. 5S
uygulaması için organizasyon şeması çizilerek devam edilmiş olup ardından geniş kapsamlı
plan yapılarak süreç devam etmiştir. Periyodik denetimler ayda bir yapılmış olup üst yönetim
denetime iki ayda bir katılarak süreci devam ettirmişlerdir. Sertifikasyon ve ödüller ile ilgili
kişilere ve birimlere verilmiştir [47].

Sahaikh ve arkadaşlarının yapmış olduğu çalışma 5S tekniğinin gözden geçirilmesi

hakkındadır. Değişen küresel ekonomik dengeler içerisinde büyümek için 5S uygulanmasının
gerektiği savunulmuştur. 5S’in açılımlarından ve yararlarından bahsedilmiştir. Sonuç
kısmında ise 5S’in kaliteyi ve üretimi artırdığından bahsetmiştir [48].

Falkowski ve arkadaşının yapmış olduğu çalışma, üretim organizasyonu geliştirmek için bir
araç olarak 5S metodoloji ile ilgilidir. Makalede alüminyum folyo üreten bir firma üzerinden
örneklendirerek 5S adımlarından bahsedilmiştir. 5S uygulanabilmesi için yöneticilerin iş
organizasyonunu oluşturmasını ve uygulamadan önce eğitimler verilerek çalışan personellerin
bilgilendirilmesi gerektiğini belirtmiştir. 5S adımlarının yararlarından bahsedilmiştir [49].

Gala ve arkadaşının yapmış olduğu çalışma, bir sanayi şirketinde 5S uygulama ve

uygulamaların sorunlarını içermektedir. Yapılan çalışma montaj ve ofis bölümlerinden
olmuştur. Öncelikle proje yöneticileri ve sorumluları belirlenmiştir. Belirlenen yönetici ve
sorumlular iş yüklerini, maddi kaynakları, projede ortaya çıkabilecek risklerin analizini
yapmışlardır. Daha sonra personellere 5S sisteminin eğitimi verilmiştir. Uygulamada
karşılaşılan sorunlar genellikle; yönetim desteğinin yetersizliği, proje

19
yöneticilerinin/sorumluların iş kontrol eksikliği ve mavi yaka ile uyumsuzluğu, eğitim
yetersizliği olarak belirtilmiştir [50].

Roriz ve arkadaşlarının yapmış olduğu çalışma, kalite için yalın üretim ilkeleri ve araçlarının
uygulanması bir karton firmasında üretim süreçlerinin iyileştirilmesini içermektedir. Karton
fabrikasında en fazla %60 uygunsuzluk içeren bağlama bölümü seçilmiştir. İlk önce bu
bölümde analiz yapılmış, ardından iyileştirme sonrasında ise karşılaşılan sorunlara yönelik
öneriler oluşturulmuştur. Elde edilen sonuçların analizi ve sunumu yapılmıştır. Bölümde
yapılan ilk analiz sonucunda operasyonların standardizasyon eksikliği nedeniyle yüksek
kurulum süreleri çıkmıştır. Bölümün organizasyon ve 5S eksikliği tespit edilmiştir. 5S
uygunsuzluklarından en fazla paletlerin konumu ve ebatları üzerinde durulmuştur. Her palet
ebadı için renkler belirlenmiştir ve boyanmıştır. Konum olarak ise her üç makineye yakın bir
konum tespit edilmiş ve yerleştirilmiştir. İş istasyonlarında alet ve edevatlar belirlenmiş ve
tanımlı bir şekilde yerlerine dizilmiştir. SMED yöntemi ve 5S ile iyileştirilmeler başarılı
olmuştur. Sonuç olarak aylık 10114 € firmaya kazanç sağlanmıştır [51].

Veres ve arkadaşlarının yapmış olduğu çalışma, bir otomotiv şirketinde 5S yönetiminin

etkisiyle ilgili vaka çalışmasını içermektedir. Avusturyalı şirketin kendi içerisinde çalışan
personellere eğitimler vermiştir. 5S’in adımlarından bahsedilmiş olup histogram ve
korelasyon grafiği ile durum analizi yapılmıştır. Genel anlamda formülasyonlar ve
varsayımlar ile hesaplamalar yapılmıştır. 5S şirkette yapılmış olup sonuç olarak yararlarından
bahsedilmiştir [52].

Ribeiro ve arkadaşlarının yapmış olduğu çalışma, bir otomotiv üretim hattının

kullanılabilirliğini iyileştirmek için 5S tarafından desteklenen TPM' nin uygulanmasını
içermektedir. İlk olarak iyileştirmenin yapılacağı üretim hattı pilot bölge olarak seçilmesi
gerektiğini ve bunun içinde kayıtlı arızaların incelenmesi gerektiğini belirtmiştir. Pareto
diyagramı ile en fazla arıza veren tezgahlar seçilmiştir. Otonom bakım ile ortalama her
tezgahta yıllık 236 saat kazanç sağlanmıştır. 5S ise teknisyenlerin bakımını kolaylaştırmak
amaçlı uygulanmıştır. Gerekli ekipmanların temizliğini, düzenliliğini ve standartlığını
korunan bu zaman diliminde ortalama 124 saatte bir arıza ile karşılaşılırken, bu sayıda 155
saat olarak iyileştirilme sağlanmıştır [53].

20
Filip ve arkadaşının yapmış olduğu çalışma, endüstriyel yönetim performanslarının bir aracı
olarak 5S yalın yöntemini içermektedir. 5S’in kelime anlamlarından bahsedilmiştir. 5S
çalışmasının ise şu aşamalardan geçmesi gerektiği belirtilmiştir: 5S standart kataloğunun
hazırlanması ve standartların uygulanması, 5S ekibi kurulması, ekibe görev dağılımının
yapılması ve bilgilendirilmesi, görevlendirilen kişilerin 5S eğitimini aldırılması, oluşturulan
standarda göre denetimlerin gerçekleştirilmesi, süreç çalışmasının standardizasyon formunun
taslağının hazırlanması, çizim standart formuna göre proses onayının yapılması, 5S standart
kataloğunun kalıcı güncellenmesi. 5S adımlarının uygulanmasında hangi soruların sorulması
gerektiği belirtilmiştir. 5S uygulandıktan sonra ulaşılan sonuçlar belirtmiş olup denetimlerinin
önemini vurgulamıştır [54].

Sharma ve arkadaşının yapmış olduğu çalışma, Hindistan’da mikro ölçekli bakır tel çekme
endüstrisinde yalın aracın “5S” malzeme ve çalışma alanı verimliliği üzerindeki etkisini
içermektedir. Sorunları tespit etmek için anket yöntemiyle çalışan personellerden veriler
toplamışlardır. Toplanan veriler analiz edilerek yoğunlaşılması gereken konular seçilmiştir.
Fabrikanın belirli bölümlerinde yapılan 5S çalışması sonucunda; daha iyi görünen bir çalışma
ortamı oluşmuştur. Gerekli ekipmanların düzenlenmesi sayesinde arama kayıpları ortadan
kalkmıştır. Makinelerin düzenli temizliği sayesinde verimlilikleri artmıştır. Ofis, depo gibi
departmanlar da düzene girmiştir [55].

Agrahari ve arkadaşlarının yapmış olduğu çalışma, küçük ölçekli sanayide 5S metodolojisinin

uygulanması üzerinedir ve bir vaka çalışmasını içermektedir. Hindistan’ da küçül ölçekli bir
fabrikayı baz alan çalışmada 5S’in anlamlarından ve uygulanma biçiminden bahsedilmiştir.
Birinci adım olan Seiri (sıralama) adımında Red-Tag (kırmızı etiket) yönteminden
bahsetmiştir. Bu etiketi vurmadan önce şu sorular sorulmalıdır: Yararlı mı? Ne sıklıkla ihtiyaç
duyuluyor? Ne kadar gereklidir? Belirtilen sorulara göre kırmızı etiket yapıştırılıp ekipman
belirlenen alana ayrıldığından bahsetmiştir. İkinci adım olan Seiton (sınıflandırma) adımında
ise ekipmanlara isim ve numara verilmesi gerektiğini, kullanılan alana yakın olması
gerektiğini, renkler yardımı ile boyanabileceklerini, benzer ekipmanları bir arada bulunması
gerektiğinden bahsedilmiştir. Üçüncü adım olan Seiso (temizleme) aşamasında temizlenecek
bölgelerin belirlenmesi ve sorumlularının atanması gerektiğinden bahsedilmiştir. Dördüncü
adım olan Seiketsu (standartlaştırma) adımında ise denetimlerin yapılmasından bahsedilmiştir.
Beşinci adım olan Shitsuke (sürdürme) adımında ise personellerin ödüllendirilmesi, 5S

21
etkinlikleri, performans göstergeleri gibi durumların yapıldığı aşamadır. Bu belirtilen 5S
aşama şirkette uygulanmış ve olumlu sonuçlarından bahsedilmiştir [56].

Gupta ve arkadaşının yapmış olduğu çalışma, bir kuruluşun genel olarak iyileştirilmesi için 5S
ve Kaizen konsepti bir vaka çalışmasını içermektedir. Çalışma yapılan firma laboratuvar cam
kapları, borosilikat cam eşyalar üretmektedir. Öncelikle üretim sahasında gözlemler yapılmış
olup raporlar hazırlanmıştır. Veri toplamak için dört yöntem kullanılmıştır. Bunlar; doğrudan
gözlem, katılımcı gözlem, belgesel analiz ve yarı yapılandırılmış görüşmelerdir. Bu dört veri
toplama yönteminin sonucunda firmada eşyaların bulunamadığı, bilgi eksiklikleri, temizlik
sorunu gibi sonuçlar ortaya çıkmıştır. 5S adımlarını uygulamanın kolay olduğundan zor
terminolojilerin olmadığından ve mantıklı adımlar olduğundan bahsedilmiştir [57].

Ribeiro ve arkadaşlarının yapmış olduğu çalışma, bir plastik firmasında sürecin iyileştirilmesi
için yalın araçlar uygulamasının etkisi ile ilgilidir ve bir vaka çalışmasını içermektedir.
Fabrikada 5S uygulanması için dört aşama yapıldığı belirtilmiştir. Bu aşamaların ilki hazırlık
aşamasıdır. Hazırlık aşamasında hat operasyonları incelenmiş olup analizler yapılmıştır.
Ardından toplantılar yapılarak 5S metodolojisinin uygulama planı ve son teslim tarihleri
sunulmuştur. İkinci adım ise uygulama adımıdır. Bu adımda ekipmanların kullanım sıklığına
göre yerlerine ayrılmıştır. Fabrikada tüm ekipmanların ve çalışma alanının temizliğini
yapılmıştır. Üçüncü adım bakım ve kontrol adımı olarak belirtilmiştir. Bu adımda
standartların ve temizlik rutinlerinin tanımı, boya ve vernik standartlarının tanımları
yapılmıştır. Dördüncü ve son aşama ise 5S denetimlerinin yapılması olarak belirtilmiştir.
Denetimler için her hatta sorumlu atanmıştır ve bu sorumlular 15 dakikadan az olması koşulu
ile belirli periyotlar ile denetimler sağladığından bahsedilmiştir [58].

Omogbai ve arkadaşının yapmış olduğu çalışma, sistem dinamiği yaklaşımı kullanılarak 5S

yalın aracının uygulanması hakkındadır. 5S uygulamak için adım adım gidilmesinden
bahsedilen makalede ilk önce sorunun tanımlanmasını ve sistem performansını nasıl
etkilediklerinin analiz edilmesi gerektiğinden bahsedilmiştir. Ardından analiz edilen bu
sorunların en önemlilerinin pilot uygulama olarak seçilmesi gerektiğini ve sistem performansı
üzerindeki etkileri simüle edilmesi gerektiğini belirtmiştir. İyileştirmeler uygulandığında
simüle edilen ile sonuçlarının karşılaştırılmasından bahsedilmiştir. Fabrikada yapılan
iyileştirmeler ayıklama ve düzenleme adımından öteye gidilememiştir. Bu sebepten tekrar 5S

22
eğitimleri verilmiştir. Fabrikada Sistem dinamiği simüle edilerek adımlar tek tek
gerçekleştirilmiştir [59].

Lee ve arkadaşlarının yapmış olduğu çalışma, Toyota Üretim Sistemi yalın 5S

metodolojisinin ameliyathane ortamında uygulanmasını içermektedir. Beyin cerrahi ekibi
tarafından tespit edilen sorunun ameliyathane sırasında malzemelere ulaşma sorunudur.
Bunun için spagetti diyagramı çizilip mevcut durumu analiz etmişlerdir. Aynı zamanda
ekipmanların yerlerinin sabit kalmaması ve sürekli eksikliklerin olması ekibi olumsuz
etkilediği belirtilmiştir. 12 haftalık bir süreçte uygulanan aşamalar şu şekildedir; 5S yalın
projesinin onayını almak için ameliyathane yönetim ekibiyle bir araya gelinmiştir ve analizler
yapılmıştır. Gerekli ekibe eğitimler ve sorumluluklar verildiğinden bahsedilmiştir. Eğitimin
ardından ameliyathanede 5S’ in adımları uygulanmıştır. Gereksiz ekipmanlar kırmızı etiket ile
alandan uzaklaştırılmıştır. Spagetti diyagramı sayesinde ekipmanların yerleri değiştirilmiştir.
Yapılan 5S çalışması sayesinde ekibin dikkat dağınıklığının ortadan kaldığının, daha hijyen
bir ortamın oluştuğunu ve ekipman aramak için harcanan zamanın ortadan kalktığı
belirtilmiştir [60].

Sremcev ve arkadaşlarının yapmış olduğu çalışma, yalın düşünceyi uygulayarak öğretme ve

öğrenme sürecini iyileştirmek hakkındadır. Yalın felsefenin üniversiteden anlatılmasının
öneminden bahsedilmiştir. Çalışma bir üniversitenin laboratuvarında gerçekleşmiştir. 5S’in
adımları uygulandıktan sonra laboratuvar ortamında ekipmanların ortalama hazırlık süreci 4
kat azaltılmıştır. Öğrenci memnuniyet anketi yapılmıştır ve %95 oranında bu tür bir
çalışmanın öncekinden daha iyi olduğu konusunda doğrulanmıştır. Sonuç olarak yalın üretim
tekniklerini okulda öğretilmesi gerektiğini ve uygulamalar yapılmasını gerektiği belirtilmiştir
[61].

Azevedo ve arkadaşlarının yapmış olduğu çalışma, yalın felsefe ile otomotiv sektöründe
üretim hattının iyileştirilmesi hakkındadır. Üretim akışının gözlemlenmesi ile sorun
tanımlanan bir bölge belirlendi. Nasıl iyileştirme yapılacağı hakkında ve finansal
değerlendirilmelerde bulunmuşlardır. 5S’e uygun olarak makinelerin yerlerini değiştirerek
operatöre en uygun pozisyona getirilmiştir. Böylece tek operatör birden fazla tezgaha
kontrollü bir şekilde bakabilecek duruma gelmiştir. Üretim alanı böylece daha verimli hale
getirilmiştir [62].

23
Dombrowski ve arkadaşının yapmış olduğu çalışma, yalın liderlik–sürdürülebilir yalın
teknikleri (SMED, 5S, TPM) vb. için 15 kuralı içermektedir. Yalın üretim teknikleri
uygulandıktan yıllar sonra durgun olabileceği belirtilmiştir. Bu uygulanan yalın üretim
tekniklerinin etkisini yitirmemesi için maddelerden bahsetmiştir. Bunlardan bazılarından
bahsedecek olursak; yöneticilerin ve çalışanların sürekli kendini geliştirmesi gerektiğinden,
yöneticilerin alt personellerine karşı nasıl tutum içerisinde olması gerektiğinden, işletmenin
hedeflerinin ne olması gerektiğinden, hedeflerin tutarlı olmasına ve personellerin gelişimine
katkıda sağlayacak şekilde belirlenmesi gerektiğinden bahsetmiştir. Bu belirtilen maddelere
uyulması halinde durgunluğun olmayacağına değinmiştir [63].

Monteiro ve arkadaşlarının yapmış olduğu çalışma, yalın ekibinin SMED kullanarak metal
işleme endüstrisinde işleme süresinin iyileştirmesini içermektedir. Yapılan çalışmada
hammadde girişinden, malzemenin sevkine kadar olan kısımda sürecin analizi yapılarak
iyileştirme yapılacak kısımlar belirlenmiştir. Kurulum aşamasını pilot bölge olarak seçilen
çalışmada, operatörün hareketini en aza indirmek için 5S çalışması yapılmış olup üretim alanı
5S’ e uygun olarak hazırlanmıştır. Daha önce analizi yapılan işlerde yaklaşık süreler 10
dakikadan 6 dakikaya ve 19 dakikadan 8 dakikaya düşürüldüğü tespit edilmiştir [64].

Deros ve arkadaşlarının yapmış olduğu çalışma, yalın üretim 5S uygulamasında kıyaslama

tekniğini içermektedir. Makalede 5S yöntemlerinden bahsedilmiştir. 5S uygulanmadan önce
veriler ile 5S uygulandıktan sonraki veriler ile kıyaslama yapılması gerektiği belirtilmiştir.
Yapılan çalışma elektronik kart montaj fabrikasında iyileştirmeyi içermektedir. İlk önce 3S
çalışması yapılmıştır. Operatör dikkatine bağlı bu üretim hattında tekrarlayan hataları yapan
operatöre ceza verilmesi gerektiği belirtilmiştir. Bu sayede pürüzsüzlük ve kusursuzluk üretim
hattında sağlanmış olacağı belirtilmiştir. Sonuç olarak çıkan ürünlerin 5S uygulanmasından
sonra çıkan ürünlerden daha verim alındığı belirtilmiştir [65].

Ramirez ve arkadaşının yapmış olduğu çalışma, yalın üretim 5S uygulaması hakkındadır. 5S

uygulandıktan sonra; yük taşımacılığı, envanter, hareketler, beklemek, aşırı üretim, aşırı
işlem, kalite kusurları, aşırı toplantılar ve e-postalar, bilgi israfı gibi durumların ortadan
kalkması gerektiği belirtilmiştir. 5S uygulamak için seçilecek pilot bölgede şunlara dikkat
çekmiştir: Alanın iyi tanınabilir olması, diğer alanlara da örnek teşkil edecek bir alanın
seçilmesi, kısa sürede sonuçların gözlenebilen bir alan olmasına dikkat edilmesi gerektiği

24
belirtilmiştir. 5S’in diğer yalın araçlarının temelini oluşturduğunu ve önemini belirtmiştir
[66].

Langlotz ve arkadaşının yapmış olduğu çalışma, yalın üretim sistemleri ve endüstri 4.0
kombinasyonu içerisinde nedensel ve zamansal ilişkileri içermektedir. Makalede yalın üretim
sistemleri ile endüstri 4.0 teknolojileri arasındaki ilişki incelenmiştir. Firmaların 4 etkeni
dikkate alması gerektiği belirtilmiştir. Bu 4 etken, ilk olarak müşteri değeri, değer akışı,
üretim ve Kaizen’dir. Yalın üretim ve endüstri 4.0’ın ortak amacının sıfır hata ile üretim
olduğundan ve ortak hedefler doğrultusunda ilerlediğinden bahsedilmiştir. Endüstri 4.0’ın
önemli kriterlerinden olan bakımın 5S olarak uygulanması gerektiği belirtilmiştir. Sonuç
olarak tüm üretim tekniklerinden ortak amaca hizmet eden bu yöntemlerin kullanılabileceği
belirtilmiştir [67].

Schonberger’in yapmış olduğu çalışma, yalın üretim ve yalın yönetimin dağılmasını

içermektedir. Yapılan çalışmada son 15 yılın şirketlerin mali kayıpları incelenmiş ve ana
etkenler bulunmaya çalışılmıştır. Aşağı doğru eğilimde olan ve yukarı doğru eğilimde olan
firmalardan bahsetmiştir. Yalın üretim tekniklerinden bahsedilmiştir. 5S’in görsellik açısından
hızlı kurulum/değişim olması ve TPM (toplam verimli bakım) için öneminin büyük olduğu
vurgulanmıştır. Yalın üretim doğru bir şekilde benimsendiği takdirde daha hızlı, daha esnek,
daha güvenilir mal ve hizmet teslimatı, artan satış geliri ve müşteri memnuniyeti olacağından
bahsedilmiştir [68].

Garza-Reyes ve arkadaşlarının yapmış olduğu çalışma, yalın yöntem ve araçlarının üretim

organizasyonlarında çevresel performansına etkisini içermektedir. Makalede yalın üretim
yöntemlerinden (5S, JIT, TPM, VSM, Kaizen) ve yararlarından bahsedilmiştir. Yalın üretim
yöntemlerinin çevresel performans üzerine etkisinden 60 madde halinde bahsedilmiştir. 5S ve
TPM uygulandığı takdirde malzeme kullanım ölçüsünde enerji tüketiminde ürün dışı
fazlalıklarında ve kirletici salınımlarında iyileştirme olacağı belirtilmiştir. Uygulanan yalın
yöntemleri sayesinde sadece karlılığı verimliliği artırmayı değil aynı zamanda cevap
verilebilirlik, müşteri memnuniyeti, çevresel düzenlemeler anlamında iyileştirmeler olduğu
gözlemlenmiştir [69].

25
3.2 Literatür Çalışmalarının Değerlendirilmesi

Yapılan literatür taramaları sonucunda 5S ile ilgili makaleler, konferanslar ve tezlerden

kesitler mevcuttur. Literatür taramaları otomotiv sektörü, sağlık sektörü, gıda sektörü,
mobilya sektörü gibi farklı sektörleri içermektedir. Her alanda uygulanabilen bu düşünce
sistemi işletmelerin kazanımında önemli rol oynadığı gözlemlenmiştir. Yapılan çalışmalar 5S
yöntemlerinin sırasıyla; ayıklama, düzenleme, temizleme, standartlaştırma ve disiplin
adımlarından geçtiği görülmüştür. Bu yöntemlerden biri eksik olduğunda 5S kavramı
tamamlanamamış olup sürekliliği olmayan bir durumun belirli bir zaman sonra başarısızlığa
uğradığı bilinmektedir. Sektör ve bölümler fark etmeksizin uygulanan adımların mantığı hep
aynıdır. Yapılan çalışmalarda ekiplerin kurulması ve eğitimlerinden sonra pilot bölge
seçilerek uygulanmaya başlanmıştır. Uygulanacak pilot bölge ise verimsizliğin en fazla
olduğu bölge seçilmiştir. Pilot bölgede yapılan veri karşılaştırılmaları ve çalışan personellerin
performansları göz önüne alınarak işletme geneline uygulanmıştır. Yapılan 5S çalışmalarını
maddeler halinde sıralayacak olursak:

Ayıklama: Bu yöntemde hangi birim olursa olsun sık kullanmayan ürünlere kırmızı etiket
vurulur ve alandan uzaklaştırılır. Bu alandan uzaklaştırma işlemi kullanım duruma göre uzak
mesafeye gönderilir. Sık kullanılan ürünlere isteğe göre beyaz etiketleme işlemi yapılabilir ve
kullanıldığı alana yakın bir yerde bulundurulur. Bu işlem çalışan personelin zaman
kaybetmemesini sağladığı görülmüştür.

Düzenleme: Bu aşamada kullanılan ekipmanların çalışan personelin daha rahat erişebileceği

ve güvenli bir şekilde durabileceği bir nokta tespit edilir ve o kısma konumlandırılır. Bu
kısımda çalışan personelin meslek hastalığına yakalanmaması ve iş sağlığı ve güvenliği gereği
durum tespiti yapılır. Ekipmanların düzenli ve güvenli konumda alanda durması bu noktada
önemli olduğu belirtilmiştir.

Temizleme: Çalışılan alanın temizliği için personeller belirlenir. Belirli periyotlar aralığında
temizlemesi gereken kişilerin ve günlerin formu hazırlanır. Alanın temiz olması orada çalışan
personelin motivasyonunu arttırdığı çalışmalarda gözlemlenmiştir. Aynı zamanda işletmeye
gelen, gerek denetim firmaları, gerek misafirler olsun kalite açısından önem arz etmektedir. İş

26
sağlığı ve güvenliği yönünden de bu kısım önemlidir. Çünkü alanın temiz olması yerlerde yağ
vs. olmaması iş kazalarını azaltacaktır. Yapılan çalışmalarda bu sonuçlar gözlemlenmektedir.

Standartlaştırma: En önemli kısım bu nokta olduğu görülmüştür. Bu kısım ilk 3 adımın

devamlı olması gerektiğini söylemektedir. Zira bu yöntemlerin devam ettirememek işletme
için bir şey ifade etmemektedir. Bu düşünceyi kazanmak ve kazandırmak en zor ve en önemli
kısım olduğu gözlemlenmiştir. Denetim formları yapılmış olup ve denetim ekibi kurularak 5S
yöntemlerinin uygulanıp uygulanmadığı kontrol edilmiştir. Uygulanmayan kısımlar tespit
edilip gerekli eğitimler verildiği kısım olduğu gözlemlenmiştir.

Disiplin: Bu adım daha çok ödüllendirme, teşvik etme ve iyileştirme adımıdır. Belirli puan ve
üzeri alan kısımlar için bayrak töreni düzenlenmiştir. Belirli miktarlarda para ödülü
sağlanmıştır. Çalışan personeli motive etmek adına bu yöntemlerin uygulandığı görmekteyiz.

Yalın düşünce her sektörde uygulandığı gibi sonuçları da faydalı yönde olmuştur. Bu düşünce
sisteminin uygulanabilmesi için üst yönetimden en alt kademede çalışan personele kadar
herkesin desteklemesi gerekmektedir. Gerekli ekiplerin kurulup gerek eğitimler gerek
teşvikler yardımı ile her çalışan bireyde bu bilinç oluşturulmalıdır. İşletmede çalışan
personellerin bir kısmının dahi bu düşünceyi kabul etmemesi 5S‘in uygulanamayacağını
göstermektedir. Bu sebeple eğitimlerin belirli zaman aralıklarında olması ve bilincin
aşılanması şarttır.

27
28
 BÖLÜM 4

YALIN ÜRETİM (5S) İLE BİR SAHA UYGULAMASI

4.1 “5S” UYGULANACAK ALANIN BELİRLENMESİ

Çalışma ortamları iş temposu nedeniyle düzensizliğe elverişlidir. Çalışma ortamının

verimliliğini artırmak için “5S” uygulanması gerekmektedir. Şirketin ve çalışan personelin
verimliliğini artıracak bu yöntem işletmenin her yerinde eş zamanlı uygulanmaya
çalışıldığında çeşitli sorunlar ortaya çıkacaktır. Şirket kültürü haline gelmesi hedeflenen yalın
üretim tekniklerinden “5S” yöntemini uygulamak için belirlenen kişiler ve eğitimlerle pilot
bölgede başlanması gerekmektedir. Daha sonra pilot bölgede yapılan gözlemler ve analizler
sonucunda karşılaşılan sorunlara aksiyon almak gerekmektedir.

5S uygulamasına başlamak için pilot bölge seçimini işletmede verimsizliliğin yüksek olduğu
düşülen bir bölüm ele alınarak başlanmalıdır. Seçilen pilot bölge için gerekli ekip kurulmalı
ve bu ekibe gerekli “5S” eğitimleri verilmelidir. Bu eğitimlerin sıklığı yalın üretim lideri
tarafından belirlenir. Pilot bölgede uygulamaların sonucu pano yardımıyla paylaşılmalı ve
herkes tarafından bilinmelidir. Pilot bölgede yapılan bu çalışmalar aylarca süreceği için ilk 4
adımda başarı sağlandıysa diğer uygulanacak bölgeler seçilerek o alanlarda çalışmalar
yürütülebilir.

4.2 “5S” UYGULAMASI

CRN Aerospace Hiperteknoloji Savunma A.Ş. firmasının takımhanesinde yapılmıştır.

Üretimin başlamasında ve devam etmesinde en önemli bölümlerden birisi olan takımhane
aynı zamanda firmanın giderlerinin önemli bir kısmını oluşturmaktadır. Bu sebeplerden dolayı
takımhane biriminde “5S” çalışması adım adım yapılmış olup sonuçlar analiz edilmiştir.

29
4.2.1 Ayıklama

5S adımlarından ilki olan ayıklama işlemi çalışma ortamında bulunan ekipmanların kullanım
sıklığına göre ayrılması ve konumlandırılması işlemidir. Takımhanede yapılan bu çalışmada
öncelikle hangi ekipmanların alanda bırakılması gerektiği çalışan personel ve ilk amir
tarafından tespit edildi. Tespit edilme işlemi ekipman yoğunluğuna ve alanın büyüklüğüne
göre değişiklik gösterecektir. Takımhanede bu ayıklama işlemi bir gün içerisinde
gerçekleştirilmiştir.

Karışık bir şekilde duran kesici takımlar ortaya çıkartılarak ayıklama işlemi yapılmıştır (Şekil
4.1). Bu aşamada AS9100 ve ISO9001 standartları’da göz önüne alınmıştır.

Şekil 4.1 Kesici takımların ayıklanma işlemi

Çalışma alanı ile ilgilisi bulunmayan ekipmanlar bir sonraki adım olan düzenleme aşaması
için bir alan belirlenerek orada bir gün bekletilmiştir (Şekil 4.2).

Şekil 4.2 Ayıklama işleminden sonra alanda bulunmaması gereken ekipmanlar

30
Çalışma ortamında bulunmaması gereken ekipmanlar “5S” etiketi ile tanımlanarak ilgili alana
taşınmıştır (Şekil 4.3).

Şekil 4.3 Ayıklanan malzemelere kırmızı etiket uygulaması

4.2.2 Düzenleme

Çalışma ortamında ayıklanan ekipmanların yerlerinin belirlenmesi ve tanımlanması

aşamasıdır. Bu aşamada spagetti diyagramına göre ekipman yerleri belirlenir. Zamandan ve
enerjiden tasarruf sağlayan bu yöntem ile ayar süreleri kısalmıştır. Çekmecelere ve masalara
yerleştirilen ekipmanların isimlendirilmesi yapılmış olup yerleri sabitlenmiştir.

Spagetti diyagramı çizilirken hareket yükünün en aza indirgenmesi hedeflenmiştir. İş akışı

yönünde çizilmesi gereken bu yöntemde iş sağlığı ve güvenliği unsurları da göz önüne
alınmıştır. Takımhane için yapılan spagetti diyagramında ekipmanların büyüklüğü ve
ekipmanların ölçüleri göz önüne alınarak hareket yükünü en aza indirecek şekilde çizilmiştir
(Şekil 4.4).

31
 Şekil 4.4 Takımhaneye uygulanan spagetti diyagramı

Çekmecelere ve masa üzerlerine polietilen şilteler yapıştırılmış ve üzerlerine yerleştirilecek

ekipmanın kalıbı şeklinde oyuk açılmıştır. Bu şekilde ekipmanın yeri tanımlanmıştır (Şekil
4.5).

Şekil 4.5 Kesici takımların yerleştirilmesi

4.2.3 Temizleme

Takımhanenin dinamik yapısı nedeniyle çalışma ortamı çabuk kirlenebilmektedir. Hem sağlık
açısından hem çalışan personelin motivasyonu açısından alanda düzenli temizlik yapılması
gerekmektedir. 2 personelin çalıştığı takımhanede düzenleme aşaması bittikten sonra temizlik

32
yapılmıştır. Yapılan temizlik geniş kapsamlı olup detaylı bir şekilde yapılmıştır. Şekil 4.6’da
takımhanede temizleme adımı başlamadan önceki hali görülmektedir.

Şekil 4.6 Takımhanenin 5S uygulanmadan önceki görünümü

Şekil 4.7’de temizleme adımından sonra takımhane görüntüsü verilmiştir.

Şekil 4.7 Takımhanenin 5S uygulandıktan sonraki görünümü

4.2.4 Standartlaştırma

İlk 3 adımın takibinin oluştuğu ve talimatların hazırlandığı adımdır. Takımhanede uygulanan

ilk 3 adımda oluşan kurallar, talimatlar ve prosedürlere geçirilmiştir. Takımhane günlük iş
planı ve temizlik çizelgesini buna örnek olarak verilebilir (Şekil 4.8). Bu adımda takımhaneye

33
yapılan fiziksel iyileştirmelerin yanı sıra, sistemsel olarak da belirli kurallar getirilmiştir. 5S
olarak uygulanan adımlar haricinde sistematik olarak yapılan çalışmalar ile birlikte hurda
takip formu, tezgah hazırlık formu, kesici takım ömrü hesapları gibi formlar oluşturularak
sürecin iyileştirilmesi sağlanmıştır.

Şekil 4.8 Takımhane günlük iş planı

Kesici takımların bilenmesinden hurdaya ayrılmasına kadar tüm kayıtlar tutulmuştur. Tutulan
bu kayıtların takibi düzenli olarak yapılmıştır (Şekil 4.9).

Şekil 4.9 Hurda formu

34
Seri iş olarak işlenen parçalarda kesici takım ömür hesabı kayıtları tutulmuştur. Fiyat
performans incelemesi yapılarak en doğru kesici takımlar ile çalışılmıştır. Kesici takım ömür
hesabı yapılırken aynı koşullarda kıyaslandığına emin olmak gerekmektedir. İşlediği
malzeme, yapılan operasyon, kullanılan parametreler dikkate alınarak fiyat, performans ve
verimlilik hesabı yapılır. Çizelge 4.1’de örnek olarak gösterilmektedir.

Çizelge 4.1 Kesici takımların kıyaslanması

Kesici Marka Fiyat Devir / İlerleme / İşlediği Parça No İşlediği Süre / Açıklama Tarih
Takım Paso miktarı Malzeme Parça adedi
4000 mm/dev/ F:120 303 1234 4256 Adet - 13.10.2020
Freze Abc 21 € mm /Ap: 3 mm Paslanmaz
Çelik
4000 mm/dev/ F:120 303 1234 3952 Adet 0.02 mm 13.10.2020
Freze Xyz 29 € mm /Ap: 3 mm Paslanmaz Ölçüsel
Çelik Farklılık

CAM (Computer Aided Manufacturing) personeli ile takımhane personeli ve makine

operatörü arasında iletişimin kolay sağlanması adına tezgah hazırlık formu oluşturulmuştur
(Şekil 4.10). Bu formda programı yapılan talaş kaldırılacak parça için hangi kesici takımların,
tutucuların gerekli olduğu ve operatörün tezgaha nasıl bağlaması gerektiği, nelere dikkat
etmesi gerektiği belirtilmiştir.

Şekil 4.10 Tezgah hazırlık formu

35
4.2.5 Disiplin

Uygulanan ilk dört adımın sürekliliğini ve doğruluğu sağlamak için denetimlerden,

önerilerden ve ödüllerden oluşan, sürekli iyileştirmenin devam ettirilmesi hedeflenen adımdır.
Takımhaneye uygulanan talimatlar ve prosedürlerin verimliliği ve kullanımı takip edilmiştir.
Talep doğrultusunda iyileştirmek adına talimatlar ve formlarda çeşitli değişiklikler
gerçekleştirilmiştir. Mevcut düzen 5 ay boyunca takip edilmiş ve sonuçlar analiz edilerek üst
yönetime sunulmuştur. Yapılan iyileştirmeler sonucunda takımhanede çalışan personeller için
maaş iyileştirilmesi sağlanmıştır.

Şekil 4.11 Eğitim ve önerilerin olduğu toplantı

5S uygulama aşamasında veriler Canias Erp Sistemi’nde ve OEE (Overall Equipment

Effectiveness) genel ekipman etkinliği anlamına gelen form ile kayıt altına alınmıştır.

Şekil 4.12’ de belirtildiği gibi Canias ERP Sistemi’nden alınan ekipman verileri kayıt altına
alınmaktadır.

36
 Şekil 4.12 Canias ERP Sistemi’nden satın alma verilerinin kontrolü

Canias ERP Sistemi’ne satın alınan bütün ekipmanların girişi ve takibi yapılmıştır. Geçmişe
yönelik bütün satın alma verileri bu sistem sayesinde kolaylıkla ulaşılmaktadır. 2020 yılı
maliyet verileri bu şekilde sistemden çekilmiştir.

Şekil 4.13 görselinde takımhane kaynaklı duruşların nasıl tutulduğu gösterilmiştir. Tablonun
tamamı ek açıklamalar kısmında Şekil A olarak belirtilmiştir.

Şekil 4.13 OEE (Overall Equipment Effectiveness) formunun bir kısmı

Operatör makine duruşları OEE (Toplam Ekipman Verimliliği) formuna girmektedir. Bu

formda takımhane ile ilgili duruşlar mevcuttur. Operatörün bu formu düzenli bir şekilde
girilmesi sağlanır ve gün sonunda raporlanmak üzere veriler çekilir. Bu formlar ile aylık
olarak duruşların yüzde kaçı takımhaneden kaynaklı olduğu tespit edilmiş olur.

37
Takımhaneden kaynaklı parça bozma oranları Canias ERP Sisteminden çekilmiştir. Fire olan
parçaların uygunsuzlukları tespit edilir ve Canias ERP Sistemine düzenli olarak girişi
sağlanır. Şekil 4.14’ e girilen parça bozma sebepleri ay sonunda kontrol edilerek takımhane
sebebiyle parça bozma oranı tespit edilir.

Şekil 4.14 Bozulan parçaların Canias ERP Sistemine girilmesi

Takımhane personelinin kesici takımı bağlayıp kontrollerini gerçekleştirmesi için geçen süre
ay bazlı kayıtlar altına alınmıştır. 5S uygulama sonrası kesici takımın doğru bir şekilde
bağlanıp üretime hazır edilmesi için geçen süreler Şekil 4.15 de verilmiştir.

Şekil 4.15 Takımhanede bir kesici takımın bağlanması için geçen süre

38
 BÖLÜM 5

BULGULAR VE TARTIŞMA

5.1 5S UYGULAMASI SONUNDA GÖZLENEN İYİLEŞMELER

Yalın üretim 5S işletmenin her alanında uygulanabileceği gibi talaşlı imalatın en önemli
noktalarından biri olan ve bu çalışmada pilot bölge olarak seçilen takımhane bölümünde
uygulanmıştır. Takımhanenin verimsizliği demek üretimin aksaması, yapılamaması veya
yanlış yapılması demektir. İş gücü, kalite, maliyet ve müşteri ile sorunları beraberinde
getirecek bu etkenler işletmenin zararına olabilmektedir. Takımhanede uygulanan “5S”
çalışması 2020 yılının Haziran ayında gerçekleştirilmiş olup, iyileştirme verileri 2020 yılının
son 5 ayı üzerinden değerlendirilmiştir. Yapılan analizler 2020 yılının ilk 5 ayında henüz 5S
uygulanmamış şartlarla, aynı yılın son 5 ayında 5S uygulandıktan sonraki şartları karşılaştıran
10 ayı içermektedir. 5S uygulanarak yapılan bu iyileştirmelerin sonucunda üretimin verimi
artmıştır. Takımhaneye uygulanan 5S ile; hatalı kesici takım sebebiyle parça bozma oranında
şekil 5.1, fazla satın alma ve stoklama oranında şekil 5.2, tezgahın kesici takım bekleme
süresinde şekil 5.3 ve gereksiz hareket yükünde şekil 5.4’ de ciddi oranda iyileşmeler
görülmüştür.

5.1.1 Hatalı Kesici Takım Sebebiyle Parçalardaki Bozulmalar

Düzensiz bir ortamda kesici takımların üretim alanına hatalı verilme olasılığı yüksektir. 0.01
mm veya 0.001 mm tolerans oranlarına kadar hassas olan kesici takımların özenle
yerleştirilmesi ve birbirlerine çarpmaması gerekmektedir. Saatler veya günler sürebilecek
talaşlı imalatın hatalı bir kesici takım sebebiyle hurda olması işletmenin verimliliğini
düşürecektir. Bu sebeple kesici takımların teknik özelliklerine göre ayrılması ve muhafaza
edilmesi gerekmektedir. Şekil 5.1’ de üretime verilen hatalı kesici takım sebebiyle parça
bozma oranı görülmektedir.

39
 Çizelge 5.1 Hatalı kesici takım sebebiyle aylık parça bozma oranları
Aylar Ocak Şubat Mart Nisan Mayıs Haziran Temmuz Ağustos Eylül Ekim Kasım
Parça
Bozma 3,90 4,70 6,30 5,40 5,80 5S 1,60 1,20 0,90 0,98 0,85
Oranları HAZIRLIK
(%)

7.00%

6.00%

5.00%

4.00%

3.00% 5S ÖNCESİ
5S SONRASI
2.00%

1.00%

0.00%

Şekil 5.1 Hatalı kesici takım sebebiyle parça bozma oranları

5S ile ilgili yapılan çalışmada her kesici takım teknik özelliklerine göre farklı yerlerde
muhafaza edilmiştir. Freze, matkap, rayba çaplarına göre ve işleyebileceği malzeme sınıfına
göre ayrı ayrı yerlerde muhafaza edilmiştir. Elmas uçlarda aynı şekilde işleyebileceği
malzeme cinsine ve koduna göre ayrı ayrı yerlerde muhafaza edilmiştir. Kesici takımlar
üretime verilmeden önce takım boyu ölçme cihazı ile gerekli kontroller yapılmış olup üretime
verilmesi sağlanmıştır. Yapılan tüm bu çalışmalar sonucunda üretim kısmında kesici takım
sebebiyle parça bozma oranı %78 oranında iyileştirme sağlanmıştır.

5.1.2 Kesici Takım Sarfiyatı

Talaşlı imalatın en önemli giderlerinden biri de kesici takım sarfiyatıdır. Kesici takım
üretimin en önemli kısmınıda oluşturmaktadır. Şekil 5.2 ’de verilen aylık gider maliyeti

40
grafiğinde 5S uygulamasının ilgili maliyetleri ciddi oranda düşürdüğü açık bir şekilde
görülmektedir.

Çizelge 5.2 Takımhane aylık gider maliyeti

AYLAR OCAK ŞUBAT MART NİSAN MAYIS
Aylık Gider 94969 114949 86669 168316 97337
Maliyeti (₺)
5S HAZIRLIK
AYLAR TEMMUZ AĞUSTOS EYLÜL EKİM KASIM
Aylık Gider 25098 45586 48877 54876 50896
Maliyeti (₺)

₺180,000.00

₺160,000.00

₺140,000.00

₺120,000.00

₺100,000.00
5S ÖNCESİ
₺80,000.00
5S SONRASI
₺60,000.00 ORTALAMA
₺40,000.00

₺20,000.00

₺0.00

Şekil 5.2 Takımhane aylık gider maliyet grafiği

5S uygulaması kapsamında takımhanede yapılan ayıklama, düzenleme ve temizleme

aşamasından mevcut kesici takımları ve adetleri tespit edilmiştir. Farklı kesici takım markaları
kullanılarak fiyat performans değerlendirilmesi yapılmıştır. Sürekli çalışılan firmalar ile
görüşülerek belirli oranlarda iskontolar uygulatılmıştır. Kullanılan kesici takım markasını
farklı firmalardan da araştırılarak en uygun yerden temin edilmiştir. Stok takibi yapıldığı için
acele alımlar engellenmiştir. Yapılan bu çalışmalar neticesinde kuru sabit tutulduğu
varsayılarak kesici takım sarfiyatında yaklaşık %66 oranında bir iyileştirme yapıldığı
gözlenmiştir.

41
5.1.3 Kesici Takımlarda Stok Takibi

Kesici takımın stok takibi kontrolü sağlanmaz ise veya kesici takım düzensizlik sebebiyle
takımhanede bulunamaz ise üretimin aksamasına yol açacaktır. 5S uygulamaları ile stok
takipsizliği ve düzensizlik gibi sorunlar ortadan kalkmıştır. Şekil 5.3’ de tezgahın kesici takım
sebebiyle duruşa geçtiği oranlar verilmiştir.

Çizelge 5.3 Tezgahların kesici takım sebebiyle aylara göre duruş oranları
Aylar Ocak Şubat Mart Nisan Mayıs Haziran Temmuz Ağustos Eylül Ekim Kasım
Tezgah
Duruş 3,70 4 3,90 4,10 4,20 5S 0,97 0,96 0,85 0,96 0,84
Oranları HAZIRLIK
(%)

4.50%

4.00%

3.50%

3.00%

2.50%

2.00% 5S ÖNCESİ

1.50% 5S SONRASI

1.00%

0.50%

0.00%

Şekil 5.2 Tezgahların kesici takım bekleme sebebiyle duruş oranları

Yapılan 5S uygulamasında kesici takımlar minimum 5 adet stok olacak şekilde

kararlaştırılmıştır. Böylece gece vardiyasında veya hafta sonları kesici takım sebebiyle duruş
oranları ortadan kaldırılmıştır. Üretilecek malzeme makineye alınmadan önce CAM personeli
tarafından takımhanede kullanılacak kesici takım ve tutucuların bildirilmesi sağlandığı için,
üretimin hep bir adım önünden gidilerek anlık duruşların önüne de geçilmiştir. İyileştirme

42
çalışmaları yapılmadan önce kesici takım sebebiyle makine duruş oranı yaklaşık %3,98
oranından %0,91 oranına düşürülerek %76 oranında iyileştirme sağlanmıştır.

5.1.4 Gereksiz Hareket Yükü

Ekipmanların yanlış yerde ve düzensiz durması sebebiyle gereksiz hareket yükleri

oluşmaktadır. Gereksiz hareket yükleri sebebiyle iş verimliliği ve çalışan personelin
verimliliği azalmaktadır. Şekil 5.4’te takımhanede çalışan personelin gereksiz hareket yükü
grafiği verilmiştir.

Çizelge 5.4 Takımhanede bir adet kesici takım bağlanması için geçen süre
Aylar Ocak Şubat Mart Nisan Mayıs Haziran Temmuz Ağustos Eylül Ekim Kasım
Kesici
Takım 275 320 335 260 305 5S 45 35 45 40 45
Bağlama HAZIRLIK
Süresi (s)

400

350

300

250
SANİYE

200
5S ÖNCESİ
150 5S SONRASI

100

50

Şekil 5.3 Bir adet kesici takımın üretime verilmesi için geçen süre

Ayıklama aşaması ile alanda bulunmaması gereken ekipmanlar tespit edilmiştir. Düzenleme
aşaması ile alanda bulunması gereken ekipmanların yerleri tespit edilmiş ve

43
konumlandırılmıştır. Temizleme aşaması ile çalışma ortamının hijyenik olması sağlanmıştır.
Bir kesici takımın bağlanması ve takım boyu ölçme cihazında kontrolünün sağlanması 5S
uygulanmadan önce ortalama 300 saniyelerde iken 5S uygulandıktan sonra 42 saniyelere
düşmüştür. Gereksiz hareket yükü %85 oranında azaltılmıştır.

44
 BÖLÜM 6

SONUÇ VE ÖNERİLER

Yalın üretim tekniklerinden biri olan “5S”, CRN Aerospace Hiperteknoloji Savunma A.Ş.
firmasının takımhanesinde gerçekleştirilmiştir. 5S uygulanacak ortamda çalışan personelin
yalın üretim yaklaşımını benimsememesi başarısızlığa sebebiyet verebileceği için personelde
5S eğitimi ile bu bilincin geliştirilmesi çok önemlidir. Bu sebeple öncelikle yalın üretim
tekniklerinden biri olan 5S yönteminin eğitimi çalışan personele verilerek, personelde yalın
üretim bilincinin oluşması sağlanmıştır. Böylece eğitim sonrası hangi yöntemlerin izlenmesi
gerektiği anlaşıldığı için uygulama aşamasında sorun yaşanma olasılığı azalmıştır. Belirli bir
zaman alan bu süreçte yapılan iyileşmeler kayıt altına alınmış ve sunumlar yapılmıştır. Bu
şekilde uygulanacak başka alanlara da örnek teşkil etmesi sağlanmıştır. Sırasıyla ayıklama,
düzenleme, temizleme, standartlaştırma ve disiplin adımları takımhanede gerçekleştirilmiştir.
Talaşlı imalatın en önemli bölümlerinden biri olan takımhanede 5S uygulanmadan önceki
gider ile 5S uygulandıktan sonraki gider arasında yaklaşık olarak 454038 TL fark ile kuru
sabit olduğu varsayılarak %66 oranında iyileştirme sağlanmıştır. Kesici takım sebebiyle parça
bozma oranı %78 oranında azalmıştır. Takımhaneden ekipman bekleme oranı %76 oranında
azalmıştır. Gereksiz hareket yükü ise %85 oranında iyileşmiştir. Bunların yanı sıra
denetimlerde takımhaneden uygunsuzluk alınmamaktadır. Çalışma ortamının düzenlenmesi
alanda çalışan personellerinde enerji kaybını azaltmış verimliliğini arttırmıştır. Düzenleme
aşamasında iş sağlığı ve güvenliği kurallarına uymayan maddeler ortamdan uzaklaştırılmıştır.
Böylece kaza riskleri en aza indirilmiştir. Temizleme adımı ile ortam daha hijyenik hale
gelmiştir. Bu sebeplerden dolayı ortamda çalışan personelin de verimliliği artmıştır.

Yalın üretim tekniği imalat dışında kalan sektörlerde de başarılı bir şekilde uygulanabilir.
Önemli olan uygulama adımlarını ve alanlarını doğru belirlemektir. Örneğin, ilk defa 5S
uygulaması gerçekleştirecek işletmelerde öncelikle pilot bölge seçimi doğru şekilde
yapılmalıdır. İşletme verimliliğini en fazla etkileyen yerden başlanırsa sonuçları da en hızlı
şekilde alınacaktır. Ayrıca işletmenin diğer bölgelerine de örnek olması açısından pilot

45
bölgede yapılan çalışmanın başarılı bir şekilde sonuçlanması gerekmektedir. Uygulanması
planlanan pilot bölgede mevcut analizler yapılmalı ve raporlanmalıdır. 5S uygulandıktan
sonraki sonuçlar ile kıyaslama yapılarak mevcut iyileştirmeler görülmelidir. Pilot bölge
seçiminin ardından o kısımda çalışan personellere 5S eğitiminin verilmesi gerekmektedir.
Uygulanacak bölgenin büyüklüğüne göre yalın liderler seçilebilir. Pilot bölge seçimi ve
eğitimleri tamamlandığı zaman 5S adımlarına geçilebilir. Her adım sırasıyla uygulanmalı ve
atlanmamalıdır. Yapılan çalışma neticesinde ortaya çıkan sonuçlar kıyaslanmalı, sunumlar
yapılmalı ve uygulanacak diğer birimler için de teşvik edici olmalıdır.

46
 KAYNAKLAR

[1] Çeviren S ve Türk Z (2018) Yalın Üretim Ortamında Yalın Muhasebe ve Yalın
Performans Değerlemesi. Osmaniye Korkut Ata Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi Dergisi, 2018; 2(2): 221-245.

[2] Çakırkaya M ve Acar Ö (2016) 5S Tekniği Aşamaları ve Makarna Sektöründe Bir

Uygulama. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 30(4): 845-868.

[3] URL-1 <https://malzemebilimi.net/talasli-imalat.html>, Ziyaret tarihi:18.08.2021

[4] URL-2 <https://www.erolmakina.com/istanbul-cnc-tornalama>, Ziyaret tarihi:18.08.2021

[5] URL-3 <https://www.uydumakina.com/hizmetler/talasli-imalat/>, Ziyaret tarihi:

18.08.2021

[6] URL-4 <https://www.hamitarslan.com/delik-delme>, Ziyaret tarihi:18.08.2021

[7] URL-5 <https://www.tezmaksan.com.tr/cnc-torna-tezgahlarinda-dis-cekme-1200-haberd

etay-761>, Ziyaret tarihi:19.09.2021

[8] URL-6 <https://www.sandvik.coromant.com/tr-tr/knowledge/reaming/pages/default.aspx>

, Ziyaret tarihi:19.09.2021

[9] URL-7 <https://lean.org.tr/yalin-uretim-felsefesi/>, Ziyaret tarihi:27.08.2021

[10] URL-8 <https://yalindanisman.com/jidoka-nedir/>, Ziyaret tarihi:27.08.2021

[11] URL-9 <https://www.donusumdanismanlik.com/kaizen-nedir-10-adim-uygulama-teknigi/

>, Ziyaret tarihi:27.08.2021

[12] URL-10 < https://www.benimuhendisim.com/kanban-nedir/>, Ziyaret tarihi:27.08.2021

[13] URL-11 <https://www.cukurovapatent.com/just-in-time-jit-nedir.html>, Ziyaret tarihi:

27.08.2021

[14] URL-12 <https://www.bilgiustam.com/poka-yoke-nedir/>, Ziyaret tarihi:12.09.2021

[15] URL-13 <https://gembaakademi.com/blog-smed-single-minute-exchange-of-die/>,

Ziyaret tarihi:12.09.2021

[16] URL-14 <https://medium.com/@berfinsubarut/vsm-nedir-814778af9123>, Ziyaret

tarihi:12.09.2021

47
 KAYNAKLAR (devam ediyor)

[17] URL-15 <https://mmorize.org/tpm/>, Ziyaret tarihi:12.09.2021

[18] URL-16 <https://malzemebilimi.net/5s-teknigi-nedir-5s-tekniginin-avantajlari-nelerdir.

html>, Ziyaret tarihi:12.09.2021

[19] Khanna V (2009) “5S and TQM Status in Indian Organizations”, The TQM journal,
21(5): 486-501.

[20] Cebeci U (2011) Türk Yan Sanayi Borsası Bülteni, Nisan 2011, Sayı: 66, sf.10.

[21] URL-17 <https://www.donusumdanismanlik.com/5s-nedir-nasil-uygulanir/>, Ziyaret

tarihi:12.09.2021

[22] URL-18 <https://esatdemirel.com/5s-yolculugu-asamalari-ve-uygulanisi>, Ziyaret

tarihi:12.09.2021

[23] Ertaş C ve Bulut Y (2017) Pres Bölümü Ergonomi Faaliyetleri. Mühendislik Bilimleri
ve Tasarım Dergisi, Cilt: 5 Sayı: SI, 13-22.

[24] Chourasia R and Nema A (2016) Review on Implemantation of 5S methodology in the

Services Sector. International Research Journal of Engineering and Technology,
3(4): 1245– 1249.

[25] URL-19 <https://www.benimuhendisim.com/spagetti-diyagrami/>, Ziyaret tarihi:12.09.

2021

[26] Pheng L (2001) “Towards TQM – Integrating Japenese 5-S Principles with ISO
9001:2000 Requirements”, The TQM Magazine, 13(5): 334-341.

[27] URL-20 <https://www.innova.com.tr/tr/blog/ik-blog/calisma-hayatinda-japonlarin-5s-

taktigi>, Ziyaret tarihi:12.09.2021

[28] Çakırkaya M ve Acar Ö (2016) 5S Tekniği Aşamaları ve Makarna Sektöründe Bir

Uygulama. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 30(4): 0-0.

[29] Akgün S (2015) Sağlık hizmetlerinde yalın yönetim “5S” yaklaşımının uygulanması,
Sağlık Akademisyenlerin dergisi, 2(1): 1-7.

[30] Sütçü A, Karşıyaka O ve Burhan M (2019) Bir Mobilya Üretim Tesisinde İş Analizi
ve Benzetim Uygulaması ile Süreç Verimliliğinin Artırılması. Avrupa Bilim ve
Teknoloji Dergisi, (17): 45-57.

[31] Keleş A, Gürsoy G ve Çelı̇k G (2016) 5s Sistematiği Aşamaları ve Örnek Bir

Uygulama. Çukurova Üniversitesi Mühendislik-Mimarlık Fakültesi Dergisi, 28 (2):
51-60.

48
 KAYNAKLAR (devam ediyor)

[32] Öner S ve Adı̇loğlu B (2019) İşletmelerde Kurumsal Risk Yönetimi ve İç Denetime

Farklı Bir Bakış Açısı 5S Uygulaması. Muhasebe Enstitüsü Dergisi, (61): 67-82.

[33] Özyörük B ve Kütük D (2014) İş Ortamını Yeniden Düzenlemenin İş Verimliliğine

Etkileri. Ergoterapi ve Rehabilitasyon Dergisi, 2(2): 73-81.

[34] Sarı E (2018) Yalın Üretim Uygulamaları ve Kazanımları. Uluslararası İktisadi ve İdari
İncelemeler Dergisi, 17.UİK Özel Sayısı, 585-600.

[35] Uslu S, Taş Ü ve Pak E (2021) Otomotiv Sektöründeki Bir Üretim Tesisindeki Montaj
Hattına Kaizen Metodolojisinin Uygulanması, Politeknik Dergisi, 1-1.

[36] Akyurt İ ve Eren E (2019) "Hazırlık Süresinin Azaltılmasında SMED Yöntemi

Uygulaması". Ekonomik ve Sosyal Araştırmalar Dergisi, 315-331.

[37] Çavmak D (2018) Sağlık Hizmetlerinde Yalın Yönetim: Bir Özel Hastane Koroner
Yoğun Bakımı Değerlendirmesi. Uluslararası Sağlık Yönetimi ve Stratejileri
Araştırma Dergisi, 4(1): 54-73.

[38] Sağbaş A, Hasan D, Çapraz O ve Karakurt N (2018) Yalın Üretime Geçiş Sürecinde
Seri Üretim Hattında Üretim Sistemi Optimizasyonu. Verimlilik Dergisi, (2): 7-27.

[39] Kayışkan C (2013) 6S Modellemesi ile İş Sağlığı ve Güvenliği Kültürünün

Oluşturulması, 8. Uluslararası İş Sağlığı ve Güvenliği Konferansı Bildiri. 8-11
Mayıs 2016. İstanbul. Türkiye.

[40] Çukurluöz S, Birgören B, Yalçınkaya M ve Orçanlı K (2020) Yalın Üretimde 6S

Uygulamaları İçin Bir Denetim Yöntemi Önerisi. International Journal Of
Engineering Research And Development, 12(2): 358-369.

[41] Kılıç A ve Ayvaz B (2015) Türkiye Otomotiv Yan Sanayinde Yalın Üretim Uygulaması.
Fen bilimleri dergisi. Özel Sayı: 29, 29-60.

[42] Türkan Ö (2010) Üretimde Yalın Dönüşümün Temel Performans Kriterleri. Balıkesir
Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Dergisi, 12(2): 28-41.

[43] Özçetin İ (2017) Kardemir A.Ş. Nakliyat Bakım Onarım Atölyeleri Ortamında 5S
Uygulaması. Yüksek Lisans Tezi, Karabük Üniversitesi, Karabük.

[44] Akçacı T ve Özyurt S (2021) Yalın Üretime Geçiş: İplik Sektöründe Bir Uygulama,
İşletme ve İktisat Çalışmaları Dergisi, 9(2): 85-103.

[45] Kaymakcı Ö (2012) Bir PTT şubesinde yalın üretim – 5S uygulaması. Yüksek Lisans
Tezi, Sakarya Üniversitesi, Sakarya.

[46] Şeremet M (2019) Yalın üretim araçlarından 5S’in bir gıda işletmesinde örnek olay
incelemesi. Yüksek Lisans Tezi, Ankara Hacı Bayram Veli Üniversitesi, Ankara.

49
 KAYNAKLAR (devam ediyor)

[47] Singh A and Ahuja İ (2014) Evaluating the impact of 5S methodology on

manufacturing performance, International Journal of Business Continuity and Risk
Management, 5(4): 272.

[48] Shaikh S, Alam A, Ahmed K, Ishtiyak S and Hasan S (2015) Review of 5S

Technique. Bipul De Journal of Engineering Research and Application, 4(4): 2278-
7798.

[49] Falkowski P and Kitowski P (2013) The 5S methodology as a tool for improving
organization of production, PhD Interdisciplinary Journal, 3: 69-75.

[50] Gala B and Wolniak R (2013) Problems of Implementation 5S practices In An

Industrial Company. Journal of Management Systems in Production Engineering,
4(12): 8‐14.

[51] Roriz C, Nunes E and Sousa S (2017) Application of Lean Production Principles and
Tools for Quality Improvement of Production Processes in a Carton Company. 27th
International Conference on Flexible Automation and Intelligent Manufacturing,
FAIM2017, 27-30 June 2017, Modena, Italy.

[52] Veres C, Marian L, Moica S and AKEL K (2017) Case study concerning 5S method
impact in an automotive company, 11th International Conference Interdisciplinarity
in Engineering, 5-6 October 2017, Tirgu-Mures, Romania.

[53] Ribeioro I, Godina R, Pimentel C, Silva F and Matias J (2019) Implementing TPM
supported by 5S to improve the availability of an automotive production line, 29th
nternational Conference on Flexible Automation and Intelligent Manufacturing, 24-
28 June 2019, Limerick, Ireland.

[54] Filip F and Klein V (2015) The 5S lean method as a tool of industrial management
performances, IOP Conference Series Materials Science and Engineering,17-20 June
2015, Mamaia, Romania.

[55] Sharma K and Lata S (2017) Effectuation of Lean Tool “5S” on Materials and Work
Space Efficiency in a Copper Wire Drawing Micro-Scale Industry in India Materials,
Today Proceedings, 5(2): 4678–4683.

[56] Agrahari R, Dangle P and Chandratre K (2015) Implementation of 5S Methodology

in the Small Scale Industry: a Case Study, International Journal of Scientific
Technology Research, 4: 2347-3258.

[57] Gupta S and Jain S (2014) The 5S and Kaizen concept for overall improvement of the
organisation: a case study, International Journal of Lean Enterprise Research, 1(1):
22-40.

[58] Ribeiro P, SA J, Ferreira L, Silva F, Pereira M and Santos G (2019) The Impact of
the Application of Lean Tools for Improvement of Process in a Plastic Company: a

50
 KAYNAKLAR (devam ediyor)

case study, International Conference on Flexible Automation and Intelligent

Manufacturing, 24-28 June 2019, Limerick, Ireland.

[59] Omogbai O and Salonitis K (2017) The implementation of 5S lean tool using system
dynamics approach, Procedia CIRP, 60: 380–385.

[60] Lee S, Polancich S and Pilon B (2019) The Application of the Toyota Production
System LEAN 5S Methodology in the Operating Room Setting, Nursing Clinics of
North America, 54(1): 53-79.

[61] Sremcev N, Lazerevic M, Krainovic B, Mandic J and Medejevic M (2018) Improving

teaching and learning process by applying Lean thinking, 28th International
Conference on Flexible Automation and Intelligent Manufacturing, 11-14 June 2018,
Columbus, USA.

[62] Azevedo J, SA J, Ferreira L, Santos G, Cruz F, Jimenez G and Silva F (2019)

Improvement of Production Line in the Automotive Industry Through Lean
Philosophy, 8th Manufacturing Engineering Society International Conference, 41:
1023–1030.

[63] Dombrowski U and Mielke T (2014) Lean Leadership – 15 Rules for a sustainable Lean
Implementation, Variety Management in Manufacturing. Proceedings of the 47th
CIRP Conference on Manufacturing Systems, 17-23 November 2014, Braunschweig,
Germany.

[64] Monteiro C, Ferreira L, Fernandes N, SA J, Ribeiro M and Silva F (2019)

Improving the Machining Process of the Metalworking Industry Using the Lean Tool
SMED, 8th Manufacturing Engineering Society International Conference, 19-21
June 2019, Madrid, Spain.

[65] Deros B, Haz T and Abdurrahman M (2012) Benchmarking Technique in Lean

Manufacturing (5s) Practice, Jurnal Teknologi (Sciences & Engineering), 59: 111–
114.

[66] Ramirez M and Soler V (2016) Lean Manufacturing İmplantacion 5S , 3C Tecnología

(Edición 20), 5(4): 16-26.

[67] Langlotz P and Aurich J (2021) Causal and temporal relationships within the
combination of Lean Production Systems and Industry 4.0, CIRPe 2020 – 8th CIRP
Global Web Conference – Flexible Mass Customisation, 14-16 October 2020,Online.

[68] Schonberger R (2019) The disintegration of lean manufacturing and lean management,
Business Horizons, 62(3): 359-371.

[69] Reyes J, Kumar V, Chaikittisilp S and Tan K (2018) The effect of lean methods and
tools on the environmental performance of manufacturing organisations,
İnternational Journal of Production Economics, 200: 170-180.

51
52
 EK AÇIKLAMALAR

EK A: OEE (Overall Equipment Effectiveness) Toplam Ekipman Verimliliği Formu

Şekil A.1 Ekipman duruşlarının detaylı analiz edilmesi için doldurulması gereken
OEE (Overall Equipment Effectiveness) formu.

53
Şekil A.2 Doldurulmuş bir OEE (Overall Equipment Effectiveness) formu.

54
EK B: Takımhane Sebebiyle Üretim duruş Formları

Şekil B.1 Ocak ayı örnek bir gün OEE duruşları.

Şekil B.2 2020 Ocak ayı OEE duruş oranları.

55
Şekil B.3 Şubat ayı örnek bir gün OEE duruşları.

Şekil B.4 2020 Şubat ayı OEE duruş oranları.

56
Şekil B.5 Mart ayı örnek bir gün OEE duruşları.

Şekil B.6 2020 Mart ayı OEE duruş oranları.

57
Şekil B.7 Nisan ayı örnek bir gün OEE duruşları.

Şekil B.8 2020 Nisan ayı OEE duruş oranları.

58
Şekil B.9 Mayıs ayı örnek bir gün OEE duruşları.

Şekil B.10 2020 Mayıs ayı OEE duruş oranları.

59
Şekil B.11 Temmuz ayı örnek bir gün OEE duruşları.

Şekil B.12 2020 Temmuz ayı OEE duruş oranları.

60
Şekil B.13 Ağustos ayı örnek bir gün OEE duruşları.

Şekil B.14 2020 Ağustos ayı OEE duruş oranları.

61
Şekil B.15 Eylül ayı örnek bir gün OEE duruşları.

Şekil B.16 2020 Eylül ayı OEE duruş oranları.

62
Şekil B.17 Ekim ayı örnek bir gün OEE duruşları.

Şekil B.18 2020 Ekim ayı OEE duruş oranları.

63
Şekil B.19 Kasım ayı örnek bir gün OEE duruşları.

Şekil B.20 2020 Kasım ayı OEE duruş oranları.

64
Şekil B.21 Üretimde bozulan parçaların Canias ERP Sistemine giriş ekranı.

Şekil B.22 Bozulan parçanın sebebiyle birlikte girilmesine örnek bir görsel.

65
Şekil B.23 2020 Kesici takımların bağlanması için geçen sürelerin kayıtları.

66
 ÖZGEÇMİŞ

Ertuğrul YAĞLI, ilköğretim eğitimini Sincan Plevne İlköğretim okulunda tamamladı.

Ortaöğretimini Dr. Nurettin Beyhan Elbir Ortaokulunda tamamladı. Lise eğitimini Sincan
Teknik ve Endüstri Meslek Lisesinde teknik makine bölümünde tamamladı. Bu süre zarfında
Solidworks ve Mastercam çizim program kurslarına gitti ve başarıyla tamamladı. 2013 yılında
Bülent Ecevit Üniversitesi Makine Mühendisliği bölümüne başladığı lisans eğitimini 2018
yılında bitirdi. 2019 yılında savunma ve havacılık firması olan CRN Aerospace
Hiperteknoloji Savunma A.Ş. firmasında üretim mühendisi pozisyonunda 2 yıl 3 ay çalıştı. Bu
süre zarfında çeşitli çizim ve programlama kurslarına gitti ve yalın üretim eğitimleri alıp
başarılı bir şekilde sonuçlandırdı. 2021 temmuz ayı itibariyle Karel Elektronik A.Ş.
firmasında Otomatik Dizgi Kıdemli Mühendis olarak çalışma hayatına devam etmektedir.

İLETİŞİM BİLGİLERİ:

E-posta: yagliertugrul@gmail.com

67