Tổng quan về chuỗi cung ứng - quản lý chuỗi cung

ứng
08 h ng Năm 2021 7:35 CH

QLCCU bao gồm 1 loạt các hoạt động phức tạp, khổng lồ để đưa được sản phẩm mà người tiêu dùng muốn tới nơi mà họ muốn, tại
thời điểm họ muốn, với mức chi phí họ kỳ vọng
Qlccu có thể ứng dụng tại tất cả các lĩnh vực kinh doanh (tất cả những HH đều là sản phẩm của ccu)

Chương 1 Page 1
Khái niệm chuỗi cung ứng
08 h ng Năm 2021 9:36 SA

Định nghĩa:

Chuỗi cung ứng là 1 mạng lưới bao gồm tất cả các bên liên quan, tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp tới việc đáp ứng các nhu
cầu của khách hàng thông qua quản lý tốt 3 dòng chảy: Hàng hóa, thông tin, tài chính

Giữa các bên đó sẽ xảy ra hoạt động cung ứng, sản xuất, dự trữ, phân phối,…

Trực tiếp: trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, phân phối,..
Gián tiếp: công ty tài chính (thanh toán chứng từ), công ty đầu tư, bảo hiểm… Government

3 dòng chảy: hàng hóa, tài chính, thông tin --> liên kết các actors trong chuỗi cung ứng:
1. Thông tin
2. Hàng hóa: nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm: đi từ nhà cc -> khách hàng
Sp hoàn trả: từ khách hàng -> nhà cc
3. Tài chính

Chương 1 Page 2
Mô hình cơ bản, phân cấp
08 h ng Năm 2021 7:31 CH

Mô hình cơ bản của chuỗi cung ứng:

Phân cấp chuỗi cung ứng:

Focal firm:
Supply side --> focal firm --> demand side
(DN sản
xuất ra sp
cuối cùng)
Second-tier supplier --> first-tier supplier --> focal firm --> first-tier demander --> second-tier demander

Vì sao phải phân cấp các supplier, demander? Mà ko phải gộp chung lại?

1. Để Nhận diện dễ hơn các rủi ro, đứt gãy có thể xảy ra trong chuỗi cung ứng
VD: Nhà sản xuất VN (firsttier) lấy hàng từ TQ (secondtier) – sự kiện vừa xảy ra:
COVID 19 à xác định được vấn đề nằm ở giữa nhà sx VN và nhà cung cấp TQ
1. Nguồn lực của focal firm có hạn, ko thể care được tất cả các tier
--> phải phân cấp các tier và chỉ tương tác trực tiếp với các first tier --> đưa ra yêu cầu
cho first tier để họ hiểu được ý tưởng, chính sách,… của focal firm để first tier đưa ra
các yêu cầu cho second tier để họ tuân thủ theo
1. Hiệu ứng cái roi da: đưa ra dự báo sáng suốt hơn trong chuỗi cung ứng
VD: từ thông tin khách hàng cần 10000 chai sữa, nếu ko cập nhật à sản xuất 20000 à
chi phí bảo quản, dự trữ,…

Chương 1 Page 3
Thuật ngữ
08 h ng Năm 2021 7:35 CH

Các thuật ngữ:

Trước đây: Supply chain (chuỗi cung ứng)
Bây giờ: Supply network – Supply Web
=> ko chỉ là chuỗi cung ứng (xâu chuỗi các actor lại với nhau) - từ 1 nhà cung cấp --> nhà sx 1 --> nhà sx 2 --> …
=> nó còn là 1 mạng lưới (mỗi actor có liên kết với nhiều actor khác)

Thuật ngữ:
Lower-tier: lower về mqh với focal firm
Upstream: supply side
Downstream: demand side

Chương 1 Page 4
 Mục tiêu
08 h ng Năm 2021 7:36 CH

Mục tiêu của chuỗi cung ứng:

- Tối đa hóa thặng dư chuỗi cung ứng = V – C

- Tại sao ko phải lợi nhuận mà là thặng dư?
o Lợi nhuận chỉ thuộc về focal firm
o Hoặc thặng dư khách hàng chỉ thuộc về khách hàng
 Nếu chỉ nhắm vào 1 trong 2 thì bên còn lại sẽ chịu thiệt thòi
 làm thế nào để tối đa hóa thặng dư của chuỗi cung ứng
VD:

Làm thế nào để đạt được mục tiêu (tối đa hóa thặng dư CHUỖI CUNG ỨNG):
Bản chất của việc tăng thặng dư của CCU: tăng V hoặc giảm C,thông qua việc quản lý 3 dòng chảy:hàng hóa, tài chính, thông tin của
chuỗi cung ứng
VD: CCU ô tô của oyota: xác định nguồn của giá trị, doanh thu và chi phí
Nguồn doanh thu: từ khách hàng
Nguồn chi phí: từ dòng chảy nguyên vật liệu, hàng hóa, thông tin
Nguồn giá trị: từ chất lượng các hđ trong CCU, sự hiệu quả của quản lý các dòng chảy
Tóm lại: phải quản lý tốt 3 dòng chảy liên quan đến HÀNG HÓA, TÀI CHÍNH, THÔNG TIN

Chương 1 Page 5
 Đặc điểm
08 h ng Năm 2021 8:50 CH

Đặc điểm của CHUỖI CUNG ỨNG:

Đặc điểm 1: Luôn vận động, bao gồm dòng chảy liên tục về thông tin, hàng hóa và tài chính giữa các giai đoạn.
Đặc điểm của dòng thông tin – HH – tài chính trong CCU: sự vận động của các dòng trong chuỗi cung ứng ngược nhau

3 dòng chảy luôn hoạt động, dòng chảy càng liên tục --> CCU càng hoạt động hiệu quả
- Dòng HÀNG HÓA: nguyên vật liệu, thành phẩm, HH cuối cùng: từ Nhà cung cấp đến Người tiêu dùng
+ Nếu liên tục
*  1. HH đến tay khách hàng nhanh hơn, đáp ứng ngay nhu cầu của khách hàng
*  2. DN có thể cắt giảm chi phí liên quan đến lưu kho, dự trữ HH
- Dòng TÀI CHÍNH (khoản thanh toán giữa các đối tác trong chuỗi): tiền: từ Người tiêu dùng (khách hàng) đến Nhà cung cấp
+ Nếu liên tục
*  DN giảm thiểu các chi phí do gián đoạn trong quá trình lưu chuyển tiền tệ (chênh lệch tỷ giá hối đoái, thanh toán
cho bên thứ 3 (ngân hàng),…)
Dòng HH và TC vận động theo 2 chiều ngược nhau

- Dòng THÔNG TIN: 2 chiều: sự trao đổi giữa các mắt xích, đối tác (actor) trong chuỗi cung ứng: kết nối hoạt động của các chuỗi
cung ứng, là nền tảng để các đối tác đưa ra các quyết định quan trọng xuyên suốt ccu
+ VD: quyết định sản xuất X sản phẩm  thông tin từ nhà phân phối dự báo cần bao nhiêu sp  thông tin từ nhà bán lẻ dự
báo cần bao nhiêu sp
+ Nếu ko liên tục, ko chính xác, ko kịp thời, ko đầy đủ
*  các mắt xích trong ccu rất dễ đưa rác các quyết định thiếu chính xác  có thể đem đến hệ lụy, chi phí khổng lồ
phát sinh
Đặc điểm 2: ccu phải đảm bảo sự cân bằng giữa ÍNH ĐÁP ỨNG NHANH và TÍNH HIỆU QUẢ
Tính đáp ứng nhanh: thời gian giao hàng chuẩn, thiết kế sp có tính đổi mới --> đáp ứng nhanh, đúng, đủ hơn nhu cầu luôn thay
đổi của khách hàng
Tính hiêu quả: chi phí sản xuất, chi phí phân phối sản phẩm đến khách hàng phải thấp
 2 đặc tính đối lập nhau. ính đáp ứng nhanh làm chi phí tăng cao hơn, nhưng tính hiệu quả lại yêu cầu chi phí thấp
VD: đặt giao hàng qua Grab. Nếu yêu cầu giao hàng nhanh (ĐÁP ỨNG NHANH) thì phải tốn nhiều tiền hơn  chi phí cao
hơn (HIỆU QUẢ HẤP)
 Trong ccu cần cân bằng sự đối ngược giữa 2 đặc tính này, bằng cách nào?
Đặc điểm 3: HÀNH VIÊN QUYỀN LỰC NHẤ sẽ áp đặt chiến lược lên toàn chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng là sự kết hợp của rất nhiều đối tác, thành phần cùng hoặc khác chức năng với nhau (sản xuất, phân phối, dịch vụ
trong bán hàng)
Thành viên nắm QUYỀN LỰC CAO NHẤ sẽ dẫn dắt CHIẾN LƯỢC cho toàn bộ chuỗi cung ứng
Quyền lực về QUYỀN ĐÀM PHÁN, THƯƠNG LƯỢNG – có nguồn lực nào đó giúp họ có quyền đàm phán, thương lượng với các
thành viên khác trong chuỗi cung ứng

Chương 1 Page 6
 VD: trong chuỗi cung ứng ô tô, xe máy,… (toyota, honda, huyndai,…), điện tử (samsung),…
 các công ty tập đoàn lớn như toyota, honda, huyndai, samsung,… có quyền lực đàm phán, thương lượng đối với tất cả các
nhà cung cấp nguyên liệu của họ
 bởi vì họ là công ty lớn, có quy mô sx lớn,..  đơn hàng của họ rất lớn và có thể là nguồn sống duy nhất cho các nhà cung cấp
nguyên liệu, doanh thu của nhà cung cấp phụ thuộc vào các công ty lớn
 các nhà cung cấp sẽ buộc phải đồng ý với 1 số điều khoản mà các công ty này đưa ra
 Quyền đàm phán, thương lượng của các công ty lớn rất cao  họ có thể yêu cầu các đối tác khác phải thực hiện theo 1 số
CHIẾN LƯỢC mà họ đưa ra
VD: Honda ở Việt Nam: các nhà cung cấp phải đạt những tiêu chuẩn nhất định mới được đại diện Honda làm nhà cung cấp
VD: walmart (quyền lực nhất trong bán lẻ) theo đuổi chiến lược chi phí thấp  yêu cầu nhà cung cấp phải đưa họ 1 mức giá
thấp hơn so với giá bán cho các nhà bán lẻ khác
Zara, H&M (quyền lực trong thời trang) theo đuổi chiến lược tốc độ  yêu cầu nhà cung cấp có tốc độ nhanh về cung ứng, phân
phối để thời gian từ khi sản xuất đến khi bày bán nhanh nhất

Chương 1 Page 7
 Các giai đoạn ra quyết định trong chuỗi cung ứng
09 h ng Năm 2021 1:59 CH

Tại sao lại cần phải biết các giai đoạn trong chuỗi cung ứng?
--> trong chuỗi cung ứng, các nhà quản lý chuỗi cung ứng phải đưa ra rất nhiều quyết định
--> nếu hiểu được đặc điểm của các giai đoạn
 các nhà quản lý sẽ đưa ra quyết định phù hợp hơn trong từng giai đoạn
ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu, chi phí
để 1 chuỗi cung ứng muốn thành công, nhà quản lý phải đưa ra quyết định hướng tới việc làm tăng thặng dư của chuỗi
cung ứng

3 giai đoạn:

- Đưa ra CHIẾN LƯỢC – thiết kế chuỗi cung ứng: quyết định này sẽ xây dựng mô hình, cấu trúc, thiết kế của chuỗi cung ứng
Vd:
tài nguyên, nguồn lực đc phân bổ ra sao?
Mô hình của chuỗi?
Các quy trình nào cần có trong xuyên suốt chuỗi cung ứng?
Địa điểm, năng lực sx của từng nhà máy sx ?
Sx sản phẩm nào?
Phương thức vận tải nào sẽ được sử dụng xuyên suốt?
 Quyết định lớn, mang tính tổng quan tới hđ của chuỗi, định hướng hđ của chuỗi trong dài hạn, (vài năm – hàng chục năm), là
cái nhìn chiến lược của cả 1 chuỗi cung ứng của toàn bộ công ty
 ko thay đổi trong thời gian ngắn --> các nhà DN phải cân nhắc các yếu tố ngẫu nhiên có thể xảy ra trong dài hạn

Vd: Toyota sẽ lựa chọn địa điểm để đặt nhà máy sản xuất - ở VN chẳng hạn --> ko thay đổi trong
tgian dài --> qđịnh chiến lược
- HOẠCH ĐỊNH chuỗi cung ứng – CHIẾN HUẬ
Chiến thuật khác chiến lược:
+ chiến lược: là những qđ trong dài hạn, vài năm, định hướng hđ của DN
+ chiến thuật: là những chiến lược đưa ra trong ngắn hạn
Vd: Amazon:
*Đưa ra đặc tính riêng cho sản phẩm  chiến lược
*trong mùa Black Friday, đưa ra các chiến thuật giảm giá 1 số sản phẩm  chiến thuật
Mục đích: tối đa hóa thặng dư của chuỗi dưới 1 số đk: tgian, cphi,… dựa trên 1 mô hình chuỗi cung ứng đã được xác định ở
bước CHIẾN LƯỢC
Vd: cung ứng tại đâu, tại thời điểm nào, quy mô ntn?
Honda VN đưa ra qđịnh cung cấp cho thị trường …. rong năm tới
Thời gian theo quý/ theo năm

- VẬN HÀNH chuỗi cung ứng

Theo tuần, theo giờ, theo phút
Hướng tới việc hoàn thiện từng đơn hàng 1 cách tốt nhất có thể
Vd: Honda vận hành đơn hàng của 1 chiếc xe máy đến khách hàng – đưa xe đến đại lý gần nơi khách hàng ở, trưng bày xe, các
chế độ bảo hành,…

CÁC GIAI ĐOẠN RA QUYẾ ĐỊNH

Chương 1 Page 8
 CÁC GIAI ĐOẠN RA QUYẾ ĐỊNH
RONG CHUỖI CUNG ỨNG
CHIẾN LƯỢC CHIẾN HUẬ VẬN HÀNH
Thời Dài hạn Ngắn hạn Rất ngắn hạn
hạn Vài năm – chục năm Vài quý - năm Vài tuần, ngày, giờ, phút
Mục Thiết kế mô hình chuỗi cung ứng Tối đa hóa thặng dư chuỗi Hoàn thiện từng đơn hàng riêng lẻ 1 cách tốt
tiêu trong dài hạn, đảm bảo tăng thặng cung ứng trong 1 số điều kiện nhất có thể
dư chuỗi cung ứng về tgian, chi phí
Vd Honda quyết định đặt nhà máy Honda quyết định cung cấp 1 Honda VN vận hành 1 đơn hàng lẻ tới khách
sản xuất tại VN lượng sản phẩm tại thị hàng (phân phối xe đến nơi gần khách hàng –
trường VN chính sách hỗ trợ sau bán hàng,…)

Chương 1 Page 9
Tóm tắt
09 h ng Năm 2021 2:14 CH

Tóm tắt:
Định nghĩa chuỗi cung ứng: mạng lưới, đối tác, đáp ứng nhu cầu KH, quản lý tốt 3 dòng chảy
Mục tiêu chuỗi cung ứng: thặng dư chuỗi cung ứng
Nguồn gốc để tăng thặng dư: doanh thu, chi phí,… 3 dòng chảy (hàng hóa, thông tin, tài chính)
Đặc điểm của chuỗi cung ứng, các gđ ra qđịnh trong chuỗi cung ứng

Chương 1 Page 10
Khái niệm quản lý chuỗi cung ứng
09 h ng Năm 2021 2:16 CH

Quản lý chuỗi cung ứng KHÁC logistics:

*theo hội đồng quản lý chuỗi cung ứng
Quản lý logistics là MỘ PHẦN của quản lý chuỗi cung ứng, bao gồm các hđộng lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát dòng chảy và
lưu lượng HH, DV và thông tin liên quan 1 cách hiệu quả giữa điểm xuất phát và điểm tiêu thụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách
hàng
Quản lý chuỗi cung ứng bao gồm việc lập kế hoạch và quản lý TẤ CẢ CÁC HOẠ ĐỘNG liên quan đến tìm nguồn cung ứng và mua
sắm, sản xuất, và tất cả các hoạt động quản lý logistics. Nó cx bao gồm sự phối hợp và hợp tác giữa các đối tác chuỗi, có thể là nhà
cung cấp, trung gian, nhà cung cấp DV bên thứ 3 và khách hàng. Về bản chất, quản lý chuỗi cung ứng tích hợp quản lý cung và cầu
giữa các công ty.
So sánh:

Quản lý Logistics Quản lý chuỗi cung ứng

- Là 1 phần của qlccu - Bao gồm ql logistics
- Lập kế hoạch và thực hiện việc kiểm soát dòng chảy và lưu - Lập kế hoạch và thực hiện tất cả hoạt động từ tìm nguồn cung
lượng HH, DV, thông tin giữa điểm xuất phát và điểm tiêu thụ ứng mua sắm sản xuất logistics
- Nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng - Sự phối hợp giữa Các đối tác trong chuỗi với nhau: nhà cung
cấp trung gian, nhà cung cấp DV bên thứ 3 khách hàng
- Tích hợp quản lý cung và cầu giữa các công ty

*theo hiệp hội quản lý chuỗi cung ứng

Quản lý Logistics Quản lý chuỗi cung ứng

- Là subset của qlccu
- Tập trung vào HH hữu hình
- Giữa điểm bắt đầu và phân phối sản phẩm

Chương 1 Page 11
Tóm lại:
Logistics là 1 thành phần nằm trong chuỗi cung ứng
Logistics tập trung vào HH hữu hình
Có thể hiểu Logistics và QLCCU theo nghĩa tương đương nhau

Định nghĩa QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG:

Quản lý chuỗi cung ứng là 1 quy trình từ lập kế hoạch  thực hiện  kiểm soát các hoạt động của chuỗi cung ứng với MỤC IÊU
là đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng
Quản lý chuỗi cung ứng gồm: tất cả dòng chảy từ nguyên liệu thô  nguyên liệu sản xuất  hàng hóa hoàn thiện từ điểm đầu đến
điểm tiêu dùng

Bản chất của quản lý chuỗi cung ứng:

Gọi là phân phối, logistics, hay qlccu đều được
Bản chất nó là 1 quy trình quanh co, khó khăn, cồng kềnh
Các DN sẽ di chuyển các ngvlieu, bán thành phẩm, sản phẩm tới khách hàng

Qlccu là việc quản lý 3 dòng chảy HH, thông tin, tài chính ở trong 1 mạng lưới bao gồm tất cả các đối tác (nhà cung cấp, nhà sản
xuất, nhà phân phối, khách hàng) của chuỗi cung ứng

Chương 1 Page 12
Qlccu là việc quản lý tất cả các hoạt động nhằm mục tiêu là ĐÁP ỨNG Ố HƠN các NHU CẦU của khách hàng cuối cùng

Chuỗi cung ứng là mạng lưới tất cả các bên liên quan hướng tới việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của ntd thông qua việc quản lý 3
dòng chảy
Còn quản lý chuỗi cung ứng là các hoạt động trong chuỗi cung ứng ấy, nhằm quản lý tốt 3 dòng chảy, nhằm đáp ứng tốt nhu cầu
của khách hàng
Quản lý chuỗi cung ứng là tất cả các hđộng và quy trình trong chuỗi cung ứng

Chương 1 Page 13
 Mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng
09 h ng Năm 2021 2:34 CH

Mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng:

- Tăng thặng dư của chuỗi cung ứng (chứ ko phải là tăng thặng dư của từng mắt xích trong chuỗi cung ứng)
- Quản lý tốt các quy trình liên quan tới việc quản lý 3 dòng chảy: HÀNG HÓA, TÀI CHÍNH, THÔNG TIN
Khác biệt giữa mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng và mục tiêu của chuỗi cung ứng:

Quản lý chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng

Đều làm tăng thặng dư của chuỗi cung ứng
Quản lý tốt các quy trình liên quan tới qly 3 dòng chảy HH, C, Quản lý 3 dòng chảy HH, C,

Chương 1 Page 14
Các hoạt động chính của chuỗi cung ứng:
09 h ng Năm 2021 2:42 CH

Thu mua (supply)

Vận hành, sản xuất, lắp ráp, dự trữ (operation)
Phân phôi (Logistics)
Tích hợp (integration)
(sẽ học kỹ)

Chương 1 Page 15
 09 h ng Năm 2021 2:44 CH

Tóm tắt:

- Phân biệt logistics – chuỗi cung ứng – quản lý chuỗi cung ứng
- Định nghĩa, khái niệm của quản lý chuỗi cung ứng (3 điểm):
- Mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng (khác ntn so với chuỗi cung ứng)
- Quản lý chuỗi cung ứng bao gồm các hoạt động nào (4 hđ)

Chương 1 Page 16
6 cách mô hình hóa hoạt động trong quản lý chuỗi
cung ứng
09 h ng Năm 2021 2:45 CH

Cách 1: cách truyền thống

Phân các hoạt động thành các chức năng riêng biệt, cụ thể

Mua hàng Mua ở đâu, mua từ nhóm nào

Quản lý hàng tồn kho, quản lý dự trữ Dự trữ bao nhiêu, ở đâu, kế hoạch bổ sung đơn hàng
Kho hàng Lưu trữ, trộn, hàng rời, chọn gói, ship, lưu trữ ở đâu trong kho hàng
Nguyên vật liệu Làm thế nào để di chuyển, dự trữ sp
Quy trình đặt hàng Nhận đơn, xử lý đơn,…
Phân phối
Dịch vụ sau bán hàng Địa chỉ, đặc điểm hàng hóa
Lập nhóm Địa điểm nhà máy, thiết kế mạng lưới,…

Cách 2: bản đồ

Cho thấy dòng chảy của HH qua các QUỐC GIA

Vd, nếu như có vấn đề/ rủi ro xảy ra với chuỗi cung ứng xra tại 1 địa điểm địa lý nào đó trên toàn cầu  có thể dự đoán rằng rủi ro
đó sẽ ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng ở địa điểm liên quan
VD: thịt lợn xuất nhập khẩu giữa các quốc gia
Vđề về dịch tả lợn ở châu Phi  phát hiện điểm rủi ro ở đâu, điểm phân phối nào có rủi ro

Chương 1 Page 17
VD: dịch covid 19 - ở Vũ Hán TQ  điểm rủi ro tại vũ hán và các địa điểm liên đới với vũ hán trong chuỗi cung ứng hàng hóa
VD: chuỗi cung ứng thịt bò từ Nghệ An  Hà Nội. Nếu có rủi ro về thiên tai, tự nhiên,… tác động tới nguồn cung thịt bò ở Nghệ An 
xác định đc rủi ro của chuỗi cung ứng thịt bò từ Nghệ An  Hà Nội

Cách 3: Sơ đồ hóa

Nhà cung cấp  nhà sản xuất  nhà phân phối  khách hàng
VD: walmart – 2020

Chương 1 Page 18
Walmart đưa ra 1 phương thức vận hành mới trong chuỗi cung ứng hiệu quả hơn
Trước đó: HÀNG HÓA đi từ: nhà cung cấp  42 khu vực phân phối  4700 cửa hàng bán lẻ
Bây giờ: HÀNG HÓA đi từ: (nhanh gấp 3 lần trước đây): nhà cung cấp  10 khu vực tập trung  42 khu vực phân phối  4700 cửa
hàng bán lẻ

Cách 4: vòng tròn quy trình

Các quy trình trong chuỗi cung ứng được VD: Quy mô của
phân thành 1 chuỗi cấc vòng tròn quy trình đơn hàng
bao gồm 4 quy trình chính:
- - -

Chương 1 Page 19
 - Đặt hàng (khách hàng đặt hàng từ nhà - Khách hàng muốn mua 1 cốc cà phê - 1-2 cốc
bán lẻ)  đặt hàng từ quầy hàng  nhân
- Nhập bổ sung hàng (nhà bán lẻ nhập viên quầy hàng làm cốc cà phê và
hàng từ nhà phân phối) bán cho khách hàng
- Sản xuất (nhà phân phối nhập hàng từ - Cửa hàng cà phê muốn mua cốc, cà
phê (với số lượng nhỏ)  nhà phân
nhà sản xuất)
phối nhận đơn hàng  giao đơn - 100-200
- Thu mua (nhà sản xuất nhập nguyên
hàng cốc
liệu từ nhà cung cấp nvl)
- Nhà phân phối muốn mua cốc, cà
phê (với số lượng lớn)  nhà sản
xuất nhận đơn hàng  làm sản
phẩm  giao đơn hàng
- Nhà sản xuất muốn tạo ra cốc, cà
phê  nhà cung cấp nvl nhận đơn - 1000-2000
hàng  thu hoạch ngvl  cung cấp cốc
cho nhà sản xuất

- 10000-200
00 cốc

Hiệu ứng bôn with? :v

Trường hợp đặc biệt: ko phải
chuỗi cung ứng nào cx có đủ 4
vòng tròn quy trình như trên
Vd: chuỗi cung ứng của Dell
Bỏ qua bước nhà cung cấp lẻ nhập
hàng từ nhà phân phối
Nhà phân phối trực tiếp cung cấp
sản phẩm trực tiếp đến tay người
tiêu dùng
 tổi giản hóa các quy trình

Cách 5: quy trình đẩy/kéo của chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng ĐẨY: quyết định sản xuất dựa trên góc độ của nhà cung cấp dự báo về nhu cầu của khách hàng  tạo ra sản phẩm
đẩy sản phẩm ra thị trường
VD: các cty sản xuất áo khoác mùa đông, áo tắm mùa hè,… : phải dự báo nhu cầu từ trước mùa bán sản phẩm  sản xuất  giới
thiệu sp từ đầu mùa
Chuỗi cung ứng KÉO: quyết định sản xuất dựa trên nhu cầu thực tế của khách hàng (dựa trên góc độ của khách hàng, đã đặt đơn
hàng cụ thể)

Chương 1 Page 20
hàng cụ thể)
VD: các cty thiết kế nhà: khi khách hàng đặt cọc thì cty mới bắt đầu sản xuất sản phẩm
Chuỗi cung ứng KÉO – ĐẨY: ít có những cty nào có toàn bộ chuỗi cung ứng là ĐẨY hoặc KÉO mà nó sẽ là kết hợp giữa ĐẨY và KÉO,
ranh giới: điểm đặt hàng
VD: các cty thiết kế nhà: trước đó cx phải dự báo xu hướng nhà ở hiện tại  cho ra 1 bộ sưu tập thiết kế để khách hàng tham khảo
 rồi mới bắt tay vào thiết kế chi tiết

Chuỗi cung ứng của

starbuck (3 quy trình)
Nhập pha chế Đưa ra bán cho
nglieu khách hàng
Sản phẩm sẵn có Đẩy Đẩy Ranh giới: khách hàng mua 1 ly café kéo
Điểm mua hàng: tại siêu thị/ cửa hàng
starbuck, cây bán nước tự động,…

Nhập pha chế Đưa ra bán cho

nglieu khách hàng
Sản phẩm pha chế tại chỗ Đẩy Ranh giới: khách hàng kéo kéo
đặt 1 ly café
Điểm mua hàng: tại cửa
hàng starbuck

Kết hợp 2 cách nhìn (cách 4 + cách 5)

 Vòng tròn quy trình + quy trình đẩy/kéo chuỗi cung ứng
VD: Starbuck

Đặt hàng Kéo Pha chế cốc café do khách hàng đặt
Ranh giới: KH đến cửa hàng starbuck, đặt 1 cốc café
Nhập bổ sung hàng Đẩy Cửa hàng starbuck dự báo sẽ bán khoảng 200 cốc café  nhập đủ lượng cốc, kem, bột café,…
Sản xuất đẩy Sơ chế hạt café
Rang café
Thu mua đẩy Thu mua café trên khắp thế giới
VD: Dell – laptop cá nhân

Chương 1 Page 21
HP, IBM,… Dell
Điểm mua hàng: nhà phân phối  khách hàng Điểm mua hàng: nhà sản xuất  khách hàng
Ko có nhà bán lẻ, nhà phân phối
Tạo ra sản phẩm  phân phối đến nhà bán lẻ  Khi khách hàng có nhu cầu  Dell lắp ráp các linh kiện tạo thành sản phẩm 
nhà bán lẻ bán cho khách hàng có nhu cầu di chuyển sản phẩm đến khách hàng
Lợi ích: Lợi ích:
- Tgian giao hàng cho khách nhanh - Ko có hàng tồn kho  tốn ít chi phí bảo quản
- Làm sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng
Hạn chế: Hạn chế:
- Tốn chi phí tồn kho - Thời gian giao hàng cho khách chậm hơn (do khách đặt hàng rồi mới lắp ráp
linh kiện, cài phần mềm, kiểm tra vận hành máy tính, lắp ráp,…)
 Đáp ứng nhanh hơn  Hiệu quả hơn

Chương 1 Page 22
So sánh Bánh làm sẵn Bánh làm theo Bánh đặc
yêu cầu biệt
Tiết kiệm chi phí (tính 3rd (dự báo sai lệch --> ko bán được --> phát sinh 2nd 1st
hiệu quả) chi phí xử lý hàng tồn)
Tính đáp ứng nhanh 1st (bánh có sẵn trên cửa hàng, người mua chỉ đến 2nd 3rd
lấy)

Cách 6: Macro Process Pererspective

Sử dụng phần mềm trong quản lý chuỗi cung ứng
Phân tách các quy trình thành 3 nhóm quy trình:

Chương 1 Page 23
Tất cả các quy trình trong chuỗi cung ứng đều được phân vào 1 trong 3 nhóm quy trình (srm, iscm, crm)
Tất cả các quy trình trong chuỗi cung ứng đều cần đc xem xét trong mlk tương quan
VD: Trong quản lý chuỗi cung ứng nội bộ:
Demand Planning --> khách hàng
Supply Planning --> nhà cung cấp

Cách 7:Mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR)

Trước khi có mô hình SCOR: các công ty sẽ chỉ xem xét hđ của bản thân cty đó và đánh giá hiệu quả của chuỗi
cung ứng
Nhưng: chuỗi cung ứng bao gồm rất nhiều công ty
--> ko chính xác

--> mô hình SCOR:

Chương 1 Page 24
--> mô hình SCOR:
Các cty trong chuỗi cung ứng sẽ có thể đo được hiệu quả hoạt động trong 3 nhóm hoạt động:

Cách 8: Nhìn nhận chuỗi cung ứng như 1 hệ thống

Thu mua ngvl --> Nhà kho --> Hàng tồn kho --> Di chuyển hàng hóa --> quy trình đặt hàng --> vận
chuyển --> khách hàng

Mỗi 1 hoạt động bị tác động bởi rất nhiều biến

Câu hỏi: tại sao các nhà quản lý lại phải quan tâm đến hoạt động của
quản lý chuỗi cung ứng?
Chuỗi cung ứng là 1 mạng lưới bao gồm rất nhiều đối tác, nếu chỉ quản lý chuỗi cung ứng theo cách nhìn 1
(chức năng) thì sẽ ko thể hiện được vai trò của các đối tác trong chuỗi cung ứng, kết quả của hđ của cty này sẽ
ảnh hưởng tới đầu vào của cty khác
VD: 1 cty sản xuất có ngvl chất lượng kém --> ảnh hưởng tới doanh thu của người bán lẻ

Chuỗi cung ứng là:

1. Chiếc cầu nối: Chuỗi cung ứng kết hợp các đối tác lại với nhau
2. Chiếc giảm xóc: Thị trường rất bất ổn định, có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng (covid, đối thủ
cạnh tranh nhiều hơn,…) --> chuỗi cung ứng giúp DN khi gặp vấn đề sẽ hiểu rõ vấn đề xảy ra từ đâu từ
đó tìm cách giảm hậu quả của vấn đề

Chương 1 Page 25
Mục tiêu cần đạt
09 h ng Năm 2021 4:25 CH

1. Hiểu vai trò của dự báo đvs DN và CHUỖI CUNG ỨNG

2. Nhận diện đc các nhân tố cấu thành của 1 dự báo nhu cầu, 1 số dạng cơ bản của dự báo
(phương pháp định tính + định lượng)
3. PP phân tích theo chuỗi tgian (biết sử dụng dữ liệu nhu cầu)
4. Phân tích dự báo nhu cầu để ước lượng đc sai số trong dự báo
5. Sử dụng excel để x.dựng mô hình dự báo theo chuỗi tgian

Chương 2 Page 26
Dự báo nhu cầu
08 h ng Năm 2021 9:41 SA

Nội dung:
1. Tổng quan về dự báo
2. Các pp dự báo định tính
3. Các mô hình dự báo định lượng
4. Đo lường độ chính xác của dự báo

Chương 2 Page 27
Tổng quan về "dự báo nhu cầu"
09 h ng Năm 2021 4:28 CH

Dự báo là 1 hoạt động/ quy trình quan trọng trong quản lý nhu cầu, cung cấp những dự đoán về nhu cầu
trong tương lai và hỗ trợ quy trình lập kế hoạch và đưa ra các quyết định kinh doanh trong chuỗi cung ứng

Chương 2 Page 28
Vai trò của dự báo nhu cầu
09 h ng Năm 2021 4:29 CH

Dự báo giúp ta tiếp cận gần hơn tới các khả năng trong thực tế có thể xra, lường trước đc rủi ro, con số, số
lượng hàng hóa, vấn đề có thể xra

1. DN sử dụng dự báo theo từng giai đoạn đều đặn có thể đạt kết quả tốt hơn
2. DN sử dụng dự báo chất lượng và chính xác hơn có thể thành công và đạt lợi thế cạnh tranh tốt hơn
3. Dự báo đưa ra định hướng cho các quyết định trong công ty và cho từng hoạt động chức năng

Chương 2 Page 29
Dự báo nhu cầu tốt
09 h ng Năm 2021 4:33 CH

Giúp cho:
1. Giảm thiểu hàng dự trữ/ lưu kho --> giảm chi phí lưu kho
2. Quy trình sản xuất diễn ra liên tục
3. Đáp ứng nhanh, đúng nhu cầu của khách hàng

Đặc điểm của 1 dự báo tốt:

1. Timely (thực hiện theo từng chu kỳ nhất định để đảm bảo được 1 chuỗi số liệu đều đặn để đưa ra
dự báo trong tương lai) + (thực hiện đúng thời điểm, kết quả đưa ra đúng thời điểm để DN quyết
định)
2. Reliable (tin cậy) - các dữ liệu/ imput (số liệu, thông tin) phải đáng tin cậy để đưa vào dự báo
- Phỏng vấn chuyên gia
- Công ty nghiên cứu thị trường -> mua số liệu
- …
3. Meaningful (có ý nghĩa) - đối với người ra quyết định
- Đưa dữ liệu cho đúng người (dữ liệu về sp A cho nhà sx sp A)
4. Written (đc viết lại) - được công khai, công bố với các phòng ban liên quan
- VD: dự báo kinh tế quốc gia 2021 --> nên đc tổ chức trong 1 hội thảo, mời các chuyên gia, nhà kinh
tế,… --> chia sẻ, lắng nghe phản hồi
- VD: dự báo kinh doanh của cty trong 4 quý tiếp theo --> viết thành báo cáo, trình bày trên slide,
diễn giải cho các cán bộ chủ chốt trong cty --> đảm bảo hoạt động kinh doanh của cty đi cùng với
dự báo trong 4 quý tiếp theo
5. Easy to use (dễ sử dụng, dễ hiểu)
- Nếu đưa ra dự báo nhiều công thức toán học,… --> ko hiểu --> ko thực hiện đúng đc
- Phải đưa ra dự báo dễ hiểu --> để mọi người trong cty đều hiểu phải làm gì
6. 2 đặc điểm quan trọng nhất: Accurate - cost (tính chính xác - chi phí) - tính hiệu quả của chi phí
(cost effective) - cần 1 dự báo có chi phí thấp nhất có thể và tính chính xác cao nhât có thể
- Nếu dự báo ko chính xác về định lượng (số lượng sp)
○ Th1: nhu cầu 20000 dự báo 500 --> ko đủ lượng cung cho KH --> để đối thủ cạnh tranh cướp
lấy KH của mình
○ Th2: nhu cầu 20000 dự báo 40000 --> thừa lượng cung cho KH --> tốn chi phí tồn kho, xử lý
hàng hóa
 VD: Apple khi ra mắt iP3 thì nhu cầu chỉ có 100k, đến khi Apple ra mắt iP4, dự báo nhu
cầu là 100k, nhưng mà nhu cầu lên đến 300k --> ảnh hưởng đến chuỗi sản xuất ra sp,
quá tải, chậm giao hàng cho khách đến >1 tháng, chi phí tăng ca cho công nhân,…
- Nếu dự báo ko chính xác về định tính (đặc tính của sp)
○ VD: Airbus - Boeing - cạnh tranh nhau về sx máy bay
A380 - lớn nhất - chở >500 hành khách + đường dài - được đặt trước >200 chiếc
Nhưng các đối tác - sân bay phải cải tiến, nâng cấp csht sao cho phù hợp với máy bay ngoại cỡ
Los Ageles --> 53tr đô la mĩ cho đường bay để hỗ trợ cho A380
Chi phí phát sinh lớn --> chỉ sx đc gần 30 chiếc máy bay

Boeing - khôn ngoan hơn - sx dòng:

Boeing787 - máy bay hàng ko dân dụng, tầm trung, cỡ trung, chuyên sử dụng cho chặng bay
dài - tối ưu trong sử dụng nhiên liệu
--> đc các hãng hàng ko khác ưa chuộng hơn
--> bán chạy nhất trong ngành hàng ko

Chương 2 Page 30
Chương 2 Page 31
Các cấp độ/ loại của dự báo
09 h ng Năm 2021 4:58 CH

Cấp độ Khoảng thời hạn Mục đích

Chiến lược năm - Lập kế hoạch kinh doanh
- Lập kế hoạch đầu tư
Chiến thuật quý - Kế hoạch thương hiệu
- Chi phí
- Bán hàng
- Nhân lực
Tháng/tuần - Nguồn lực ngắn hạn
- Làm chủ
- Chế tạo
Vận hành Ngày, giờ Cung ứng cho 1 đơn hàng cụ thể:
- Vận tải
- Sản xuất
- Quản lý tồn kho
- Phân phối

Chương 2 Page 32
Các bước thực hiện dự báo
09 h ng Năm 2021 5:03 CH

1. Xác định mục tiêu dự báo: dự báo cho ai (nhà sx sp gì)

2. Thiết lập khoảng dự báo (time horizon): khoảng tgian tại thời điểm kết thúc thì kỳ vọng sẽ hoàn thiện
được hoạt động đang muốn dự báo
VD: dự báo sx sp A: đến thời điểm kthuc dự báo 1000 sp A --> thì kế hoạch sản xuất 1000 sp A hoàn
thiện
3. Lựa chọn pp dự báo
Định tính/ định lượng/ cả 2
4. Thu thập, phân tích dữ liệu (số liệu, thông tin)
5. Lập dự báo
6. Kiểm tra tính chính xác của dự báo, quản lý hoạt động của dự báo để đảm bảo thông tin cho các đợt dự
báo tiếp theo

Chương 2 Page 33
Tóm tắt
09 h ng Năm 2021 5:06 CH

- Dự báo là gì? Vai trò của dự báo?

--> là thông tin đầu vào quan trọng cho hầu hết mọi quyết định trong chuỗi cung ứng như: thiết
kế chuỗi cung ứng và lập kế hoạch
- Hợp tác dự báo (collaborative forecast) là xu hướng gần đây theo đó, các đối tác trong chuỗi cung
ứng sẽ hợp tác đưa ra dự báo nhu cầu xuyên suốt chuỗi cung ứng và dự báo đó sẽ đc sử dụng để
các nhà quản lý đưa ra các quyết định trong chuỗi cung ứng. DỰ báo hơp tác làm tăng tính chính
xác của dự báo và cho phép chuỗi cung ứng tối đa hóa hiệu suất của nó
- Dự báo tốt là dự báo có chi phí hiệu quả (cost effective), đáp ứng 7 tiêu chí

Chương 2 Page 34
 Đặc điểm của dự báo
09 h ng Năm 2021 9:03 CH

1. Dự báo luôn thiếu chính xác

- Do nhu cầu luôn luôn là 1 biến liên tục
--> xác suất để đưa ra 1 biến liên tục là rất thấp
(Biến liên tục: có vô hạn biến
Biến rời rạc: có hữu hạn biến)
- Các dự báo nhu cầu thường có sự phân tách cao (khó mang tính tổng hợp) theo 1 số tiêu chí: SKU-
Location - Time forecasts
VD:
dự báo cụ thể về áo sơ mi (SKU - đơn vị hàng hóa nhất định)
Dự báo về áo sơ mi tại cửa hàng Lạc Long Quân tại 23,ngõ 185, chùa láng, láng thượng, đống đa,
Hà Nội
Dự báo về áo sơ mi trong tháng 3/2022 tại VN
--> càng phân tách --> càng thiếu chính xác

- (Do môi trường kinh doanh nhiều biến động?)

Vậy chúng ta nên làm gì?

- Ko quá tập trung vào việc đưa ra 1 dự báo chính xác
- Đưa ra dự báo theo khoảng biến động
- Luôn đưa ra sai số nhất định

2. Dự báo tổng hợp thường chính xác hơn

- Như đã nói ở trên, những dự báo thường rất cụ thể về từng đơn vị sản phẩm, địa điểm,
tgian,… --> càng thiếu chính xác
--> các dự báo tổng hợp thường sẽ chính xác hơn

- Độ lệch chuẩn (
- Giá trị trung bình (
- Hệ số biến thiên (CV = ) - coefficient of variation - CV càng lớn --> dự báo càng thiếu chính xác
- X ~ N(

SKU (Stock Keeping Unit) - 1 đơn vị lưu kho/ tgian/địa điểm,…

Trên mỗi sản phẩm sẽ có 1 mã SKU, giúp phân loại các sản phẩm theo các đặc điểm khác nhau
VD: 100 xe, đặc điểm: màu, 30 xe xanh, 70 xe đỏ

Sử dụng CV như 1 thước đo thống kê để xem các dự báo tổng hợp có chính xác hơn dự báo phân tách
hay ko

Chương 2 Page 35
hay ko

Chứng minh
VD1: Dự báo tổng hợp dựa trên SKU
Dự báo số lượng cốc cần sản xuất

Bây giờ sáng chế ra 1 loại túi đựng được cả 3 loại cốc
Gọi túi = A
--> A ~ N(
Trong đó
--> A ~ N(780, 239)
CV = 239/780 = 0.3064 --> nhỏ nhất
Chứng minh được: dự báo tổng hợp chính xác hơn là dự báo phân tách

Ứng dụng: tiêu chuẩn hóa sp của cty --> làm sao cho hầu như thành phần cấu thành
sản phẩm là như nhau --> để có thể dễ dự báo được số sp cần sx --> giảm rủi ro của
dự báo
Dell: tiêu chuẩn hóa máy tính dell, có 10 loại máy tính khác nhau, nhưng có linh kiện sử
dụng được cho cả 10 loại máy tính --> dự báo chính xác hơn là linh kiện cho từng loại
sp

VD2: Dự báo tổng hợp dựa trên tgian

Chương 2 Page 36
Dự bảo tổng hợp trong khung tgian đơn vị dài hơn thường chính xác hơn

Khung đơn vị tgian: Ngày Tuần Tháng

-> phải lựa chọn khung tgian hợp lý với tình huống
Vd: cửa hàng café chỉ nhập túi theo 1 tháng 1 lần --> đưa ra dự báo theo tháng
Nhưng giả sử công ty phân phối túi lại dự báo theo tuần
--> 2 công ty phải thống nhất với nhau khung tgian

VD3: Dự báo tổng hợp dựa trên địa điểm

Giả sử cta có số liệu dự báo của 3 của hàng café trong cùng 1 khu vực
Nhu cầu đối với số túi tại mỗi cửa hàng ~ N(5458, 632) --> CV = 0,12

Nhu cầu đối với Trung tâm phân phối tại khu vực đó:
CV = 1095/16374 = 0.0669

Áp dụng công thức để tính CV của trung tâm phân phối:

VD:

Chương 2 Page 37
Đặc điểm 3: Dự bảo trong khoảng thời hạn càng ngắn thì càng chính xác
Phân biệt 2 thuật ngữ:
- Khoảng thời hạn: khoảng tgian đưa ra 1 dự báo
VD: Đưa ra dự báo về nhu cầu của bánh mì Bami King trước cổng trường đh FTU
vào ngày mai thường sẽ chính xác hơn vào tháng sau
- Khung tgian đơn vị: đưa ra dự báo trong 1 khoảng tgian
VD: Đưa ra dự báo về nhu cầu của máy tính Dell trong 1 năm sẽ chính xác hơn
đưa ra dựa báo về nhu cầu của máy tính Dell trong 1 tuần

--> những dự báo trong ngắn hạn thường chính xác hơn trong dài hạn
VD:

1 cửa hàng bán 4 loại bánh mì

4 loại bánh mì cùng sử dụng nguyên liệu rau và thịt
Từ 21h tối hôm trước, dự báo tổng hợp xem ngày mai có bao nhiêu khách hàng đến
mua
Trì hoãn đến tận 11-12h trưa hôm sau, khi đã biết được những đk cụ thể (trời nắng -->
nhiều khách hơn) --> mới dự báo nhu cầu của từng loại bánh
--> chính xác hơn là dự báo nhu cầu của từng loại bánh vào hôm trước

Thuật ngữ:
Postponed: trì hoãn công đoạn lắp ráp linh phụ kiện, thành phần ra sản phẩm cuối
cùng càng muộn, càng gần tgian phân phối sp cho khách hàng càng tốt vì nó giúp dự
báo chính xác hơn
Risk pooling: giảm mức độ rủi ro với sp thịt hun khói bằng cách tiêu chuẩn hóa 4 loại
bánh mì chỉ sử dụng 1 loại thịt hun khói thay vì 4 loại thịt hun khói khác nhau

Chương 2 Page 38
Chương 2 Page 39
4 dạng cơ bản của dự báo
10 h ng Năm 2021 9:33 SA

Chủ quan Khách quan

Định tính
Lấy ý kiến từ chuyên gia (ít đc sử dụng nhất)
- Lấy ý kiến từ lực lượng bán hàng
- Lấy ý kiến từ cuộc thảo luận mở của các chuyên
gia
- Lấy ý kiến từ các chuyên gia 1 cách riêng biệt
Mô phỏng/ Thí nghiệm (thực hiện nghiên cứu thị
trường)
- Khảo sát khách hàng (xem xét nhu cầu, sở thích
của khách hàng --> suy ra sở thích của thị
trường)
-…
- Đc sử dụng khi ko có đủ dữ liệu
- Đc sử dụng để đưa ra dự báo trong dài hạn nếu - Dữ liệu trong quá khứ
ko có đủ dữ liệu hoặc có nhiều yếu tố biến đổi trong
thị trường cần có sự tư vấn của các chuyên gia
- Đc sử dụng khi đưa ra dự báo cho sp mới, hoặc
sp ở thị trường mới vì ko có dữ liệu
Tóm lại: khi ko có đủ dữ liệu, số liệu
Định lượng
Quan hệ nhân quả
- Giả định có 1 nguyên nhân --> gây ra các
nhu cầu nhất định --> nếu nắm bắt đc
nguyên nhân gây ra nhu cầu --> dự báo đc
nhu cầu
VD: dự báo nhu cầu với ô, áo mưa
--> nguyên nhân: thời tiết
--> dự báo nhu cầu ô, áo mưa theo dự báo
thời tiết
Chuỗi tgian (đc sử dụng nhiều nhất)
- Giả định 1: Nhu cầu sẽ như 1 chiếc hộp đen,
ko đoán đc nguyên nhân gây ra nhu cầu đấy
- Giả định 2: Tương lai sẽ lặp lại xu hướng xảy
ra trong quá khứ
- Phương trình toán học

Chương 2 Page 40
Các pp dự báo định tính
10 h ng Năm 2021 9:54 SA

Tên pp Định nghĩa Ưu điểm Nhược điểm

Jury of Dự báo bằng cách lấy ý kiến của 1
experts/execu nhóm nhỏ các chuyên gia cấp cao
tives
Delphi Dự báo bằng cách lấy ý kiến từ các
method chuyên gia ko hề biết nhau, cho
phép họ được thoải mái trình bày ý
kiến mà ko chịu áp lực từ người
khác.
Salesforce Dự báo bằng cách lấy ý kiến từ lực
composite lượng bán hàng về xu hướng mua
hàng
- Nhanh chóng 1st
- Kiến thức của các chuyên gia
tương đối vững chắc về thị
trường, sản xuất, sản phẩm
- Nhanh chóng 2nd
- Kiến thức của các chuyên gia
tương đối vững chắc về thị
trường, sản xuất, sản phẩm
- Tạo ra phản ứng nhiều chiều
- Chính xác 2nd do lấy ý kiến từ
1 lượng lớn người trực tiếp bán
hàng cho khách hàng
- Có thể sai lệch do dựa trên ý kiến chủ quan của nhóm
chuyên gia (1st)
- Nếu 1 cá nhân chi phối cuộc thảo luận thì kết quả dự báo
sẽ bị ảnh hưởng
- Tốc độ dự báo chậm hơn pp1 (2nd)
- Ko có sự tương tác ý kiến giữa các chuyên gia
- Mang tính chủ quan cao (2nd)
- Tốc độ dự báo chậm hơn (3rd)
- Ảnh hưởng bởi kiến thức, kinh nghiệm của người bán
hàng
- Mang tính chủ quan của người bán hàng (3rd), có thể đưa
ra đánh giá lạc quan hơn so với tình hình bán hàng hiện tại

Comsumer Dự báo bằng cách lấy ý kiến từ
survey khách hàng, thông qua khảo sát
mức độ hài lòng, ý kiến, kỳ vọng
của họ về sản phẩm
- Chính xác 1st do lấy ý kiến - Tốc độ dự báo chậm (4th) do lượng mẫu dự báo quá rộng
trực tiếp từ người tiêu dùng - Tốn nhiều chi phí và công sức để dự báo
- Khách hàng có thể ko xác thực

Chương 2 Page 41
Các pp dự báo định lượng
10 h ng Năm 2021 9:56 SA

Dựa vào dữ liệu thu thập trong quá khứ

Từ dữ liệu đó --> dữ liệu tương lai có xu hướng nào?
Xử lý dữ liệu đó: vẽ biểu đồ? Tính phương trình?

Vẽ biểu đồ:

Doanh số của mặt hàng A trong 3 năm:

Nhận diện: Nhu cầu của A sẽ cao nhất vào mùa hè và thấp nhất vào mùa đông
--> doanh số bán hàng của áo tắm, kính bơi,… ở Bắc Bán Cầu

Chương 2 Page 42
Doanh số của mặt hàng A trong 3 tuần

Doanh số của mặt hàng A trong 3 ngày

--> khá là khó nhìn ra --> giải pháp: hình ảnh hóa trong biểu đồ cột

Biểu đồ trong 1 năm theo quý Biểu đồ trong 1 tuần theo ngày
Doanh số tăng trong mùa hè Doanh số tăng trong các ngày trong tuần

Chương 2 Page 43
Phương pháp phân tích chuỗi tgian
10 h ng Năm 2021 10:20 SA

Áp dụng cho:
- SP có nhu cầu ổn định (theo SKU, trong khoảng thời hạn dự báo ngắn)
- Nhu cầu đvs SP độc lập

Dữ liệu: các yếu tố về nhu cầu:

- Nhu cầu trung bình
- Xu hướng
- Thời vụ
- Sai số ngẫu nhiên

Quy trình:
1. Chọn mô hình: Chọn 1 mô hình cơ bản phù hợp của mô hình nhu cầu theo tgian
2. Lựa chọn tham số: Ước tính, hiệu chỉnh các giá trị cho các tham số mô hình
3. Dự báo nhu cầu: trong tương lai với các mô hình và thông số được chọn
4. Xem xét, điều chỉnh dự báo: Xem xét hiệu suất mô hình và điều chỉnh các tham số và mô
hình phù hợp

Một số nhân tố cấu thành nhu cầu (Time Series Components)

1. Nhu cầu trung bình - Level (a)
- Thể hiện các giá trị nhu cầu dao động xung quanh giá trị trung bình --> quy mô nhu cầu theo
chuỗi tgian
- Giá trị ko đổi theo tgian nếu ko có xu hướng khác

2. Xu hướng - Trend (b)

- Thể hiện xu hướng tăng/ giảm theo tgian
- Thường là đường tuyến tính (linear) nhưng đôi khi cx có thể là đường tiệm cận (quadratic) hoặc
đường hàm mũ (exponential)

3. Thời vụ - seasonal variations (F)

- Chu kỳ lặp lại trong 1 khoảng tgian cố định và có thể xác định trước
- Có thể theo giờ, ngày, tuần, tháng, quý,…
- Lý do: yếu tố tự nhiên (thời tiết) hoặc do các yếu tố con người tạo ra (năm học mới, nghỉ hè,…)
- VD: áo tắm, kính bơi… túi sưởi ấm, chăn bông,…

Chương 2 Page 44
 4. Chu kỳ - Cyclical Movements (c)
- Chuyển động có chu kỳ nhưng ko cố định vào 1 khoảng tgian cụ thể
--> khó xác định hơn
--> khoảng tgian diễn ra chu kỳ/ lý do xảy ra C có thể khác nhau
- Lý do: yếu tố kinh tế vĩ mô/ chính trị
VD: khủng hoảng kinh tế (ko biết khi nào xảy ra), hoặc sự kiện bất ổn chính trị, thiên tai, dịch
bệnh (covid)

Tháng 10/2008 - khủng hoảng kinh tế - khó lý giải đc

1973: cấm vận dầu mỏ --> ảnh hưởng đến tca ngành sx
1991: khủng hoảng tài chính
2008: khủng hoảng kinh tế
2020: covid 19
5. Yếu tố ngẫu nhiên - Random Fluctuations (e or
- Yếu tố khác ngoài những yếu tố đã đề cập
- Những biến đổi bất thường, ko thể dự đoán và gây nhiễu cho dự báo

Tóm lại, dữ liệu nhu cầu trong quá khứ đc cấu thành bởi 5 yếu tố:
Observed Demand (O) Sum of: Systamatic Component - Trung bình nhu cầu đến hiện tại (level -
= (S) a)
Nhân tố hệ thống - Yếu tố xu hướng (trend - b)
- Yếu tố thời vụ (seasonality - F)
Random components (R) - Yếu tố chu kỳ (cyclical movement - C)
Nhân tố ngẫu nhiên - Yếu tố ngẫu nhiên (random variability -
e)

Chương 2 Page 45
 e)
Dựa trên các yếu tố ấy, ta có các mô hình chuỗi tgian: Có thể tổng hợp cấc nhân tố cấu thành nhu
cầu:
Nhân xt = b*Ft*ct*et
Cộng/ xt = a + b*t + Ft +
tổng ct + e t
Kết hợp xt = (a + b*t)Ft + Khi thời vụ (c) ảnh hưởng tới cả 2 yếu tố trung bình (a) và yếu tố xu
ct + e t hướng (b)
xt = a + b*t*Ft + ct Khi thời vụ (c) ảnh hưởng tới yếu tố thời vụ (b)
+ et Vd: x: nhu cầu mua đồ dùng học tập
--> nhu cầu trung bình (a): ko bị ảnh hưởng bởi thời vụ (đầu năm
học)
-->
xt = a*Ft + b*t + ct Khi thời vụ (c) ảnh hưởng tới yếu tố trung bình (a)
+ et Khi trong thời vụ, nhu cầu tăng lên quá cao, làm ảnh hưởng quá
nhiều đến giá trị trung bình
Tập trung vào 4 mô hình:
Level model - mh trung bình xt = a + et
Trend model - mh xu hướng xt = a + b*t + et
Mix level-seasonality model xt = a*Ft + et
Mix level-trend-seasonality xt = (a + b*t)Ft + et
model
Ký hiệu:
xt = nhu cầu thực tế trong chu kỳ t
a = giá trị tb của nhu cầu
b = yếu tố xu hướng
ct = yếu tố chu kỳ
Ft = yếu tố thời vụ
et = những sai số ngẫu nhiên
t = chu kỳ thứ bn

1 số mô hình dự báo trong tương lai:

Ft+1: Dự báo nhu cầu ở thời điểm t+1 (forecast)
At: Nhu cầu thực tế ở thời điểm t (actual)
Dự báo Áp dụng đối với VD: F`t, t+1 = At - Giá trị nhu Vd:
thô - những nhu cầu văn cầu gần Period Actual
Naïve ít thay đổi theo phòng (dự báo thời điểm sau = Nhu nhất có ý
Forecast tgian phẩm cầu thực tế thời điểm trước) nghĩa hơn A1 1600
cả A2 2200
- Các giá trị A3 2000
trước đó ko
có ý nghĩa A4 1600
gì
F4 = A3 = 2000
Dự báo Áp dụng: đối Ft= (At-1+At-2+…+At-n)/n Giá trị nhu Period Actual
trung với những nhu cầu trong
bình cầu có dao Dự báo thời điểm sau bằng các giai A1 1600

Chương 2 Page 46
bình cầu có dao Dự báo thời điểm sau bằng các giai A1 1600
động đơn động đáng kể trung bình của nhu cầu thực đoạn có vai A2 2200
giản - tế thời điểm trước trò tương A3 2000
Simple đương nhau
Moving A4 1600
Average Nhu cầu cố
Forecast định Sử dụng dữ liệu
tính toán F4
Sử dụng n = 3

F4 = (A1+A2
+A3)/3 = (1600+
2200+2000)/3 =
1933.3333
Dự báo Gđ càng gần Period Actual
trung dự báo thì
bình trọng số A1 1600
động có càng lớn A2 2200
F: nhu cầu dự báo
trọng số - A3 2000
A: nhu cầu thực tế
weighted
w: trọng số của A A4 1600
moving
average
forecast n=3
Trọng số:
w=0,4 cho gđ gần
nhất
w=0,3 cho gđ gần
thứ 2
w=0,1 cho gđ gần
thứ 3

F4 =
0,4*A3+0,3*A2+
0,1*A1 = 0.4*2000
+0.3*2200+0.1*
1600 = 1620
Phương Ft+1 = Ft + * (At - Ft) Sử dụng mô VD:
pháp san hình phân Period Actual
bằng Hoặc tích chuỗi
hàm mũ - Ft+1 = *At + (1- )*Ft tgian sử A1 1600
Exponetia dụng trọng A2 2200
l Ft+1: dự báo nhu cầu thời số ứng với A3 2000
smoothin điểm t+1 mỗi thời kỳ
g forecast trôi qua A4 1600
Ft: dự báo nhu cầu thời điểm giảm dần Tìm F4
t theo cấp số Biết:
nhân F2 = 1600
At: nhu cầu thực tế cho thời =0.3
điểm t
F3=F2+ .(A2-F2) =
: hằng số san bằng 1600+0.3

Chương 2 Page 47
 : hằng số san bằng 1600+0.3
(0<= <=1) *(2200-1600) =
1780

F4=F3+ .(A3-F3) =
1780 + 0.3*(2000 -
1780) = 1846

Nếu
--> Ft+1= At
(dự báo Naiive)

Nếu
--> Ft+1= Ft

Nếu càng lớn -->

số liệu càng sát
thực tế --> càng
chính xác

Số liệu thực tế: Số

liệu của san bằng
hàm mũ vẫn có 1
độ lệch nhất định
so với thực tế
--> gần thực tế hơn
nhưng chưa thể
hiện xu hướng thay
đổi của thực tế
--> chèn thêm 1
chút xu hướng
--> để mô hình
giống thực tế hơn
Phương Sử dụng mô Ft=FITt-1+ *(At-1 - FITt-1) Period Actual
pháp san hình phân tích
bằng chuỗi tgian sử Tt=Tt-1+ (Ft - FITt-1) A1 1600
hàm mũ dụng trọng số A2 2200
có điều ứng với mỗi FITt=Ft + Tt A3 2000
chỉnh xu thời kỳ trôi qua
hướng giảm dần theo Tt: hiệu chỉnh xu hướng cho A4 1600
cấp số nhân gđ t
và sử dụng Ft: dự báo ES thường cho gđ Dự báo F3
thêm kỹ thuật t Giả sử:
điều chỉnh xu Ft-1: dự báo ES thường cho gđ Dự báo có xu
hướng thông trước đó hướng cho gđ 2 là:
qua hằng số Tt-1: hiệu chỉnh xu hướng cho FIT2 = 1600
san bằng delta gđ trước đó Hệ số san bằng:

Chương 2 Page 48
san bằng delta gđ trước đó Hệ số san bằng:

Hệ số điều chỉnh xu
hướng:
(
Xu hướng trước
FITt: dự báo ES có xu hướng ước lượng: T2=10
cho gđ t
F3= 1600+0.3
*(2200-1600) =
1780

T3=10+0.5
*(1780-1600) =
100

FIT3= 1780+100 =
1880

Chương 2 Page 49
Phương pháp dự báo quan hệ nhân - quả
24 h ng Năm 2021 11:22 SA

Phương pháp sử dụng phương pháp bình phương bé nhất (least square method) để tối thiểu hóa tổng của
các bình phương sai lệch nhằm xác định phương trình hồi quy tuyến tính

Y=a+b*x

Trong đó:
Y: trị số của biến phụ thuộc (cầu dự báo)
x: biến độc lập (những nhân tố ảnh hưởng tới cầu)
a: giao điểm của hàm số với trục tung:
b: độ dốc của đường hồi quy

VD:
Period Actual
A1 1600
A2 2200
A3 2000
A4 1600
A5 2500
A6 3500
A7 3300
A8 3200
A9 3900
A10 4700
A11 4300
A12 4400
Xác định nhu cầu cho gđ 13 theo pp hồi quy tuyến tính

VD:cửa hàng kinh doanh thảm

Giấy phép Doanh thu (yard vuông)
X Y
18 13000
15 12000
12 11000
10 10000
20 14000
28 16000
35 19000
30 17000
20 13000
Chương 2 Page 50
20 13000
????????????????

Chương 2 Page 51
So sánh các phương pháp dự báo
24 h ng Năm 2021 11:45 SA

Các pp dự báo định lượng

Mô hình chuỗi tgian Mô hình nhân quả
PP dự báo thô - naiive PP hồi quy
Pp trung bình động
Pp san bằng hàm mũ

Pp dự báo Ưu Hạn chế

Trung bình động đơn Dễ thực hiện, dễ hiểu Độ lag thể hiện rõ
giản Chậm bắt kịp các thay đổi về xu hướng
Trung bình động có Nắm bắt đc thay đổi của cầu hơn so Độ lag thể hiện rõ
trọng số với MA đơn giản Ít thể hiện đc yếu tố xu hướng
San bằng hàm mũ đơn Yêu cầu ít dữ liệu Vẫn có độ lag - trễ so với số liệu thực tế
giản Ít thể hiện yếu tố xu hướng và thời vụ
Phụ thuộc vào lựa chọn alpha
San bằng hàm mũ có Yêu cầu ít dữ liệu Vẫn có độ lag
xu hướng Phụ thuộc vào lựa chọn alpha, delta và
giả thiết về input

Chương 2 Page 52
Chất lượng (mức độ chính xác) của dự báo
24 h ng Năm 2021 11:56 SA

Mỗi dự báo có 1 sai số nhất định

--> sai số càng nhỏ
--> mức độ chính xác càng lớn

Chi phí do sai lệch (dự báo thừa --> chi phí tồn kho, nhân viên,..; dự báo thiếu --> chi phí cơ hội bán
hàng cho khách) trong dự báo và Mức độ chính xác của dự báo
Chi phí để dự báo chính xác

Đường xanh: chi phí do sai lệch

--> dự báo càng chính xác --> chi phí do sai lệch càng giảm

Đường đỏ: chi phí để dự báo

--> chi phí để dự báo càng nhiều --> mức độ chính xác của dự báo càng lớn

Đường đen: tổng của 2 chi phí

--> Chọn vùng ở giữa chỗ nào mà có tổng chi phí nhỏ nhất

Các sai số trong dự báo:

et = At - Ft (sai số của dự báo = giá trị thực tế của dự báo - giá trị dự báo)

Mục tiêu: kiểm soát sai số et, điều chỉnh sai số sao cho tương lai dự báo càng ngày càng chính xác

1 số công thức để đo lường et

Chương 2 Page 53
Rất nhiều công thức
--> chỉ sử dụng 3 công thức:

TS>0 --> nhu cầu thực tế > dự báo

TS<0 --> nhu cầu thực tế < dự báo
TS~0 --> tín hiệu dự báo tốt

TS=+-4 --> tối ưu (hàng hóa bình thường)

TS=+-2 --> những hàng hóa cần chính xác cao (motor,…)
TS=+-8 (hàng hóa có giá trị thấp)

VD:
MAD, MSE, MAPE, RSFE, chỉ số theo dõi = ?
Nếu giới hạn kiểm soát dự báo = +-3
Ta có thể kết luận gì về dự báo

Period Actual Demand Forecast

1 1600 1523

Chương 2 Page 54
1 1600 1523
2 2200 1810
3 2000 2097
4 1600 2383
5 2500 2670
6 3500 2957
7 3300 3243
8 3200 3530
9 3900 3817
10 4700 4103
11 4300 4390
12 4400 4677

1 số lưu ý:
- Khi tồn tại 1 sai số lớn --> dùng MAD
- Khi các sai số tương đương nhau --> dùng MSE
- Khi các giá trị sai số MAE, MSE, RMSE đc tính đồng thời, việc lựa chọn sẽ dựa vào công thức có giá trị
nhỏ nhất

Chương 2 Page 55
 nhỏ nhất
- Khi so sánh các mô hình: ta lựa chọn dựa vào những mô hình có sai số bé nhất

Chương 2 Page 56
Tóm tắt
24 h ng Năm 2021 12:37 CH

Dự báo là 1 công cụ hỗ trợ, ko phải tất cả

Đực điểm của dự báo - Luôn thiếu chính xác
- Dự báo tổng hợp thường chín xác hơn
- Dự báo trong khung tgian ngắn thường chính xác hơn
4 dạng cơ bản của dự báo - Định tính: chuyên gia, thử nghiệm
- Định lượng: chuỗi tgian (72%), nhân quả (28%)
Số liệu của dự báo Số liệu bias (thiên vị) - chính xác
MAD
MAPE
RSFE
TS

Chương 2 Page 57
 Quản lý mua hàng
08 h ng Năm 2021 9:41 SA

- Lợi ích của chương học:

+ Liên quan đến trực tiếp đời sống hàng ngày: nếu coi chuỗi cung ứng của công ty là cơ thể (body) của mình  quản lý nói
với bộ phận thu mua phải mua mặt hàng A của nhà cc uy tín,…  chuỗi cung ứng mới khỏe mạnh, bền vững
+ Nhà thu mua dựa theo yêu cầu của nhà quản lý:
* muốn sản phẩm chất lượng tốt  đi mua nguyên vật liệu giá cao, chất lượng; muốn sp giá thành rẻ  đi mua
nguyên vật liệu giá rẻ, chất lượng bình thường
* bộ phận sản xuất cần nguyên vật liệu, bộ phận kế toán cần mực, máy in,..
# --> đặt bản thân mình là NHÂN VIÊN MUA HÀNG, sẽ phải mua những sản phẩm, ngvl mà mình KO HIỂU RÕ, của
Ổ CHỨC, PHÒNG BAN, chứ ko phải của bản thân mình
+ Nhiều công việc liên quan: chuyên viên mua hàng, chuyên viên thu mua, chuyên viên quản lý tài sản, chuyên viên kế hoạch
mua hàng,… (Hà Nội/ Sài Gòn)
* Lương khởi điểm: 300-500$

Nội dung tổng quan: Cần nắm rõ:
- Khái niệm: Quản lý mua hàng là gì?
- Quy trình của quản lý mua hàng?
- Nguồn mua hàng: từ nhà cung cấp nào?
- Quản lý các nhà cung cấp ntn? (giữ mối quan hệ,
rời qh với nhà cung cấp ko đảm bảo cl, đàm phán
sao cho các nhà cung cấp đưa cta những sp chất
lượng hơn,…)
- Những kỹ hăng cần có của 1 chuyên viên mua
hàng?
Nội dung cụ thể:
1. Khái quát về quản lý mua hàng trong quản lý chuỗi cung ứng
- khái niệm: quản lý mua hàng là gì?
- phân loại: quản lý mua hàng gồm bn loại?
- vai trò: quản lý mua hàng có vai trò gì trong chuỗi cung ứng?
2. quy trình mua hàng: gồm những bước nào?
3. mua bán hàng hóa quốc tế
4. quyết định mua hàng
- tự sản xuất
- thuê ngoài
5. quản lý và lựa chọn nhà cung ứng
- vai trò của nhà cung ứng
- lựa chọn nhà cung ứng
- quản lý nhà cung ứng
6. cơ cấu tổ chức phòng mua hàng
7. nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết của người mua hàng

Chương 3 Page 58
Tổng quan về quản lý mua hàng
10 h ng Năm 2021 10:50 SA

1. Khái niệm
2. Mục tiêu
3. Phân loại
4. Vai trò

Chương 3 Page 59
 Khái niệm
10 h ng Năm 2021 10:51 SA

1. Khái niệm
- Chuỗi cung ứng gồm:
+ Nguồn cung (giảm thiểu mạng lưới nhà cung cấp, phát triển mqh chiến lược với nhà cung cấp, mua bán hàng hóa quốc
tế, mua sắm xanh,…)
+ Hoạt động
+ Vận chuyển
+ Hòa nhập
- Khái niệm mua hàng và quản lý mua hàng:
+ Purchasing: thu mua – mua hàng từ nhà cung cấp ntn? Quy trình ra làm sao? Mua hàng ntn?
+ Sourcing: tìm kiếm nguồn hàng -
+ Supplying: rộng hơn, tổng hợp cả purchasing, sourcing, prucurement
+ Procurement: xây dựng quy trình thu mua, quản lý chất lượng về hàng mua về (thường là mua sắm công, mua sắm
điện tử) – public procurement - ứng dụng thêm công nghệ

Mua hàng (pruchasing) là 1 chức năng chính của kinh doanh, có vai trò thu mua các nguyên liệu, dịch vụ và thiết bị cần thiết
(mở rộng hơn) Mua hàng (pruchasing) là 1 quy trình đc tạo bởi nhiều hoạt động liên quan đến việc nhận diện nhu cầu, định vị
và chọn nhà cung ứng, đàm phán các điều khoản thỏa thuận, theo dõi để cải thiện hoạt động của nhà cung cấp
(phát triển hơn, gắn với mục tiêu chiến lược của DN) Quản lý mua hàng (Supply management) là sự nhận diện, thu mua được,
tiếp cận, định vị và quản lý nguồn nhân lực và năng lực của tổ chức mà tổ chức cần hoặc có thể cần để đạt được mục tiêu
chiến lược

Tóm lại: Mua hàng (purchasing) được hiểu là tất cả các hoạt động để có thể có được hàng hóa, các thiết bị chính vận hành
hoạt động, nguyên vật liệu, dịch vụ, bảo dưỡng, sửa chữa và vận hành để phục vụ cho hđ sản xuất

Chương 3 Page 60
 Mục tiêu
10 h ng Năm 2021 10:51 SA

1. Mục tiêu của mua hàng

- Mua đúng (sp, nhu cầu, thời điểm)
- Mua đủ (số lượng, loại mặt hàng)
- Mua rẻ (mức chi phí hợp lý)
 Đã đủ chưa?
DN hướng hđ mua hàng để đảm bảo mục tiêu:

- Đảm bảo dòng chảy ngvl được liên tục và với tổng chi phí thấp nhất
- Cải thiện chất lượng của sp cuối cùng (thông qua việc tìm kiếm nguồn ngvl có chất lượng tốt hơn, mua hàng từ nhà cung cấp uy tín
 lô sản phẩm uy tín, tạo niềm tin cho khách hàng, gắn kết mqh với nhà cung cấp để hiểu biết với thị trường của hàng hóa) VD:
chất lượng vải tốt nhất cho nhà tiêu dùng, Vinmart mua sp từ nhà cung cấp có chứng chỉ Vietgap (khác với BigC,…)
- Đáp ứng tốt nhất kỳ vọng của khách hàng

Chương 3 Page 61
 Phân loại
10 h ng Năm 2021 10:51 SA

1. Phân loại:
Theo hàng hóa được mua là hàng hóa gì: Mua hàng gồm:

- Mua hàng thương mại: mua sp hoàn thiện  bán với giá cao hơn
- Mua hàng công nghiệp: mua nguyên liệu, dịch vụ, thiết bị phục vụ cho hđ sản xuất  tạo ra sản phẩm hoàn thiện  bán với giá
cao hơn
Theo quy trình mua hàng. Mua hàng gồm:

- Mua hàng truyền thống ( ẬP RUNG NHẤ )

- Mua hàng điện tử: giống mua hàng truyền thống nhưng 1 số công đoạn được điện tử hóa
- Mua sắm công: thầu, đấu thầu
- Mua hàng xanh: vẫn là mua hàng truyền thống nhưng 1 số khâu sẽ áp dụng quy tắc xanh

Chương 3 Page 62
 Vai trò
10 h ng Năm 2021 10:51 SA

Vai trò của mua hàng

Đối với các nhà quản lý DN

Theo tgian:

- Trước 1970: ko được quá coi trọng. Mua hàng chỉ là chức năng mua ngvl cần thiết
- 1970 – 1980: Khủng hoảng xăng dầu (70-73)  đặt gánh nặng lên các nhà sản xuất phải cắt giảm chi phí, tìm nguồn hàng rẻ
hơn
Mua hàng có vai trò hỗ trợ trong việc giảm chi phí sx (Khủng hoảng xăng dầu ảnh hưởng tới nhà sx công nghiệp  CP
mua hàng chiếm 1 lượng lớn CP sản xuất)  mua mặt hàng nào, giá mua ntn
- 1980-1990:
Mua hàng có vai trò quyết định chất lượng sản phẩm cuối cùng (đời sống phát triển  yêu cầu chất lượng > số lượng 
nhà sx tập trung vào việc kiểm soát chất lượng ngvl đầu vào để sp cuối cùng có chất lượng)
- 1990-nay: Mua hàng có vai trò chiến lược của cty (giúp DN có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ)
VD:
DN cạnh tranh trên thị trường với chiến lược chi phí thấp  bộ phận thu mua hướng tới việc mua ngvl với mức chi phí
thấp,
DN cạnh tranh trên thị trường với chiến lược khác biệt hóa sp  bộ phận mua hàng tìm kiếm nguồn ngvl có tính khác biệt,
chiến lược
DN Zara cạnh tranh với chiến lược thời trang nhanh --> bộ phận thu mua phải tìm kiếm nguồn hàng 1 cách nhanh nhất có
thể để hỗ trợ sản xuất sp

TÓM LẠI: Mua hàng có vai trò chiến lược cho DN, giúp DN có lợi thế cạnh tranh
CỤ THỂ: Mua hàng giúp:
- Tăng giá trị sp, giảm thiểu chi phí
+ Kiểm soát chất lượng của ngvl đầu vào
+ Đàm phán giá cả ngvl đầu vào
- Xây dựng mqh với các đối tác cung ứng
- Cải thiện chất lượng và uy tín bằng cách mua các thành phần và vật liệu với chất lượng cao (đưa ra yêu cầu phù hợp cho
nguồn hàng đầu vào)
- Giảm tgian tiếp thị
+ Lấy ngvlieu từ nhà cung cấp có uy tín đỡ phải tiếp thị sp chất lượng tốt
- Giảm rủi ro nhà cung cấp và hỗ trợ kinh doanh liên tục

Chương 3 Page 63
- Giảm rủi ro nhà cung cấp và hỗ trợ kinh doanh liên tục
+ Để duy trì nguồn ngvl liên tục  hđ kinh doanh hiệu quả hơn
- Tăng lợi nhuận
+ Chọn nguồn hàng có giá tốt chi phí giảm thiểu
+ Chọn nguồn hàng có cluong tốt doanh thu tăng => lợi nhuận tăng
Hoạt động mua hàng có tác động trực tiếp tới lợi nhuận của công ty

Trước khi giảm 20k đô với chi phí mua hàng Sau khi giảm 20k đô với chi phí mua hàng
Doanh thu 1000 1000
- Chi phí mua ngvl 500 480
Lợi nhuận 500 520
- Chi phí quản lý 450 450
Lợi nhuận trước thuế 50 70
DN tiết kiệm được bao nhiêu trong cp mua hàng thì sẽ thu được bấy nhiêu trong lợi nhuận

- Tăng lợi thế cạnh tranh

+ DN cạnh tranh trên thị trường với chiến lược chi phí thấp  bộ phận thu mua hướng tới việc mua ngvl với mức chi
phí thấp,
+ DN cạnh tranh trên thị trường với chiến lược khác biệt hóa sp  bộ phận mua hàng tìm kiếm nguồn ngvl có tính
khác biệt, chiến lược
+ DN Zara cạnh tranh với chiến lược thời trang nhanh --> bộ phận thu mua phải tìm kiếm nguồn hàng 1 cách nhanh
nhất có thể để hỗ trợ sản xuất sp

Chương 3 Page 64
 Quy trình mua hàng
10 h ng Năm 2021 10:52 SA

1. Quy trình mua hàng truyền thống (quy trình tổng quát)
2. Quy trình mua hàng điện tử (điện tử hóa quy trình mua hàng truyền thống)
3. Quy trình mua sắm công (có thêm đấu thầu)
4. Quy trình mua hàng xanh (ở 1 số khâu sẽ áp dụng nguyên tắc xanh)

Mỗi công ty lựa chọn 1 hay nhiều loại quy trình mua hàng dựa vào 3 đặc điểm:

- Loại hàng hóa mà cty sản xuất

VD: mua sách, mua hàng thường xuyên từ nước ngoài, mua hàng điện tử đặt trên tiki
mua ti vi, 1 lô bút đến trực tiếp nơi bán (mua hàng truyền thống)
mua máy móc, thiết bị số lượng lớn đấu thầu, mua sắm công) (6-9 nhóm hàng)
- Tình huống mua hàng
thời gian: bình thường  truyền thống
khẩn cấp điện tử
- Yêu cầu, tập quán của DN
DN có mối mua hàng quen thuộc, mặt hàng A  từ nhà cung cấp A, truyền thống, mặt hàng B điện tử)

Chương 3 Page 65
 Quy trình mua hàng truyền thống

1) Requisition received: Xác định nhu cầu của cty: B1: Xác định/ Tiếp nhận nhu cầu
iếp nhận yêu cầu mua hàng từ các phòng ban của công ty
VD: từ phòng sx ycau mua linh kiện A,
phòng kế toán ycau mua mực in,
phòng nhân sự yêu cầu mua lô bút)
 làm rõ: mua cái gì? Số lượng bao nhiêu? Chất lượng ntn? Cần mua khi nào? –
nhu cầu trực tiếp/ gián tiếp
2) Tìm kiếm nhà cung cấp: list nhà cung cấp tiềm năng  lựa chọn B2: Xác định và lựa chọn nhà
3) Quy trình đấu thầu (tùy theo từng cty – có thể có hoặc ko có bước này) cung cấp
4) Xác nhận đơn đặt hàng B3: Đặt hàng
5) Đưa đơn đặt hàng tới nhà cung cấp
6) Nhà cung cấp thực hiện đơn hàng (sản xuất ra hàng hóa) B4: Nhận hàng và thanh toán
7) Nhà cung cấp vận chuyển tới nơi đặt hàng
8) Người mua hàng nhận hàng và thanh toán
B5: Kiểm tra và lưu trữ

Quy trình mua hàng truyền thống

Chương 3 Page 66
Bên cho phép: phòng tài chính (đưa tiền cho người mua hàng) , phòng nhân sự (hỗ trợ người mua hàng set up quá trình đi,
giấy tờ thủ tục liên quan), phòng pháp lý (tham vấn về giấy tờ pháp lý khi mua hóa chất, hàng hóa nguy hiểm), phòng công
nghệ (hệ thống, quản lý hoạt động mua hàng – SAP – hệ thống hóa quy trình mua hàng)

Chương 3 Page 67
 Yêu cầu mua hàng (PR) - từ phòng ban có nhu cầu mua hàng đến người mua hàng
1. Thông tin về sản phẩm/ nguyên vật liệu – làm rõ các đặc điểm của sản phẩm
- Mã sp
- Tên viết tắt/ tên đầy đủ
- Lại sản phẩm
- Màu sắc
- Hình dáng
- Các tham số kỹ thuật
2. Số lượng (rõ đơn vị mua hàng) – chiếc bút khác hộp bút
3. Tgian giao hàng
4. Ngày lập yêu cầu mua hàng (để theo dõi xem việc thực hiện yêu cầu mua hàng mất bao nhiêu tgian)
5. Chữ ký xác nhận (của cấp trên/ phòng ban lq) VD: mua hóa chất --> cần có xác nhận của phòng pháp lý
Giá: có thể có hoặc ko: do người yêu cầu ko nắm rõ giá, chưa từng mua bao h
Nhà cung cấp: nếu quen  có thể ghi
TR: đối với ngvl đã mua/ mua thường xuyên  mã  công nghệ (phần mềm SAP) PR tương tự

Yêu cầu báo giá (RFQ): từ người mua hàng đến nhà cung cấp (thường ko cần)
sử dụng trong trường hợp:
1. Hàng hóa đc yêu cầu ko còn/ ko có trong kho hoặc lâu rồi mới mua hàng nên giá thay đổi (ít xảy ra)
2. Nhà cung cấp ko đáp ứng đc các yêu cầu cửa hàng hóa
3. Hiện ko có nhà cung cấp cung ứng hàng hóa này --> tìm kiếm nhà cung cấp mới
- Thông qua đấu thầu/ chào thầu công khai/ gửi thư chào thầu tới nhà cung cấp tiềm năng,…
--> Nhà cung cấp sẽ gửi báo giá tới người mua hàng

Đơn hàng: PO phân biệt với PR

(thông tin gần Giống PR)
Cũng có:
1. Số đơn đặt hàng
2. Thông tin, đặc điểm của sản phẩm
3. Số lượng sản phẩm

Chương 3 Page 68
 3. Số lượng sản phẩm
4. Yêu cầu chất lượng
Tuy nhiên còn có thêm:
5. Giá cả
6. Tgian giao hàng ycau
7. Phương thức giao hàng
8. Địa chỉ giao hàng
9. Ngày đến hạn đặt hàng
10. Chữ ký xác nhận của các phòng ban liên quan
PO có phải là chứng từ ràng buộc hợp pháp ko?
 có hoặc ko
--> là 1 chứng từ rang buộc hợp pháp trong trường hợp nhà cung cấp chấp nhận đơn đặt hàng
(Ở mặt sau của PO (đơn hàng) sẽ có rất nhiều điều khoản liên quan, giống 1 bản hợp đồng về nghĩa vụ của các bên liên
quan,…)
--> ko là chứng từ ràng buộc hợp pháp nếu nhà cung cấp ko chấp nhận đơn đặt hàng

Chương 3 Page 69
 Quy trình mua hàng điện tử
10 h ng Năm 2021 4:57 CH

- Sử dụng CN để quy trình trở nên nhanh chóng hơn

Sự khác biệt giữa e-procurement và e-commerce?

e-procurement đvs nhà cung cấp - khi công ty mua hàng hóa từ nhà cung cấp thông qua mua hàng điện tử - mua bán công
nghiệp
e-commerce đvs khách hàng lẻ - khi công ty bán hàng hóa cho khách hàng - mua bán thương mại

Chương 3 Page 70
 Mua hàng toàn cầu
10 h ng Năm 2021 5:00 CH

Mua hàng toàn cầu: nghĩa là: Mua hàng tại nhiều quốc gia
vd: để sản xuất ra 1 con Búp bê Barbie ở Mỹ --> đã cần phải mua hàng từ nhiều quốc gia:
- Sản xuất tại công ty ở Trung Quốc
- Thiết kế mẫu mã ở Mỹ
- Tóc ở Nhật
- Sơn màu ở Mỹ
- Quần áo ở Trung Quốc

Chương 3 Page 71
Mua hàng xanh
10 h ng Năm 2021 5:05 CH

Mua hàng xanh nghĩa là: Tìm nhà cung cấp có chứng nhận sx xanh, công nghệ xanh, ngvl xanh,…
Nguồn cung ứng xanh:
- Công nghệ mới thân thiện với môi trường
- Gia tăng nguyên liệu tái chế
- Thay thế 1 số cấu thành sản phẩm
- Giảm chất thải
- Sử dụng ít nguyên liệu hơn

Chương 3 Page 72
Câu hỏi ôn tập
10 h ng Năm 2021 5:06 CH

1. Quy trình mua hàng gồm mấy bước (5) Mô tả?

2. Những thông tin nào cần có trên PR (Yêu cầu mua hàng)
3. Nhưng thông tin nào cần có thêm trên PO (đơn đặt hàng) so với PR?

Chương 3 Page 73
2 quyết định quan trọng trong mua hàng
10 h ng Năm 2021 5:07 CH

Quyết định tự sx hay mua ở ngoài?

Nếu mua ở ngoài thì Quyết định lựa chọn và quản lý nhà cung cấp ntn?

Chương 3 Page 74
Quyết định tự sx hay mua ở ngoài?
10 h ng Năm 2021 5:08 CH

Insourcing - Outsourcing
2 cơ sở:
- Dựa trên định tính:

Mua hàng Tự sx
Lý do từ bên - Lợi thế chi phí thấp của nhà cung cấp: một số nhà cung - Các nhà cung cấp ko đủ năng lực/ công nghệ để
ngoài (nhà cấp có lợi thế về chi phí hơn do tận dụng được tính kinh tế sản xuất hàng hóa theo yêu cầu của DN (VN ko
cung cấp) theo quy mô hoặc có nhà máy sản xuất đặt tại vùng có chi đủ knang làm ra ốc vít Ấn Độ phải tự sx rồi
phí nhân công rẻ hơn đưa sang VN)
- Chất lượng của hàng hóa mua từ nhà cung cấp: nhà cung
cấp có thể có công nghệ tân tiến hơn, quy trình chuẩn hóa
hơn và nguồn lao động có tay nghề hơn
Lý do từ bên - Ko đủ khả năng lưu kho - Bảo mật công nghệ độc quyền: Bí mật thương
trong (công ty) - Thiếu chuyên gia: công ty có thể thiếu công nghệ/ chuyên mại (cocacola)
gia trong lĩnh vực đó để trực tiếp sản xuất - Lợi thế chi phí: dù chi phí cố định sẽ cao hơn
nhưng chi phí biến đổi có thể thấp hơn về dài
hạn
- Kiểm soát chất lượng, tgian, vận chuyển, chi phí
kho hàng tốt hơn
- Tận dụng nguồn lực nhàn rỗi: 1 trong những giải
pháp cho DN có nguồn lực nhàn rỗi
Lợi thế chi phí:
- Phân tích theo định tính

Chương 3 Page 75
- Phân tích theo định lượng: phân tích điểm tới hạn:

Chương 3 Page 76
Nhu cầu hàng năm ở trên điểm tới hạn --> tự sản xuất
Nhu cầu hàng năm ở dưới điểm tới hạn --> mua ở ngoài

Chương 3 Page 77
Nếu mua ở ngoài thì Quyết định lựa chọn và quản lý nhà cung cấp ntn?
10 h ng Năm 2021 5:09 CH

Chương 3 Page 78
ĐỊnh tính:
TCO

Chương 3 Page 79
 1 hay nhiều nhà cung cấp
11 h ng Năm 2021 3:37 CH

- Đầu tiên, từ Danh sách các nhà cung cấp (supply base): danh sách các nhà cung cấp bán các ngvl, linh
phụ kiện,… mà cty cần
- Bao nhiêu nhà cung cấp?: Từ 1 hay nhiều nhà cung cấp?
Lý do lựa chọn 1 nhà cung cấp? Lý do lựa chọn nhiều nhà cung cấp?
- Tạo mqh tốt với nhà cung cấp - Nhu cầu sx quy mô lớn (1 nhà cung cấp ko đủ năng lực
- Chất lượng sp đồng đều hơn để thực hiện)
- Chi phí thấp hơn (do mua hàng với số - Giảm thiểu rủi ro gián đoạn sx do nhà cung cấp có định
lượng lớn) công, vấn đề chất lượng, bất ổn chính trị,…
- Bảo mật tính độc quyền của sp (giảm rủi ro
- Tạo ra cạnh tranh giữa các nhà cung cấp --> nâng cao
bị lộ đặc tính/ thiết kế của sp)
cluong và ngư ông đắc lợi
- Lựa chọn duy nhất (do đơn hàng nhỏ)
- DN có thêm thông tin về thị trường từ nhiều nhà cung
cấp

Chương 3 Page 80
Tiêu chí đưa ra lựa chọn nhà cung cấp?
11 h ng Năm 2021 3:37 CH

Định tính Định lượng

1. Quality: chất lượng Phân tích Tổng chi phí chủ sở
2. Cost/ Price: Chi phí hữu
3. Delivery: Giao hàng (Total Cost of Ownership)
4. Responsiveness & Flexibility: Trách nhiệm, tính linh TCO
hoạt
5. Environment: thân thiện với môi trường
6. Technology: ứng dụng công nghệ
7. Business Metrics: yếu tố liên quan tới hoạt động kinh
doanh

Câu hỏi trắc nghiệm:

Công ty mới ban hành hệ thống đánh giá ncc.
Dữ liệu ncc trong 12 tháng đc thu thập.
Mức giới hạn dưới đc đưa ra, xác định ncc hoạt động kém.
Hành động sẽ đc đại diện cty trao đổi tới các nhà cung cấp có kết quả đánh giá thấp
hơn mức giới hạn dưới?

A. Trao đổi và thống nhất các hành động có thể đưa ra nhằm nâng cao kết
quả xếp hạng trong gđ đánh giá tiếp theo
B. Nói với nhà cung cấp rằng họ có 3 tháng thử thách, cải thiện hoạt động
C. Thông báo ngay lập tức hủy các hợp đồng với các nhà cung cấp này
D. Yêu cầu nhà cung cấp giải trình lý do hoạt động kém

Chương 3 Page 81
 1. Định tính
11 h ng Năm 2021 3:38 CH

• Của tập đoàn Nhật  thỏa mãn tiêu chí 5S:

○ Sàng lọc: loại bỏ những thứ không cần thiết ra khỏi nơi làm việc
○ Sắp xếp: sắp xếp mọi thứ ngăn nắp và tiện lợi trong sử dụng
○ Sạch sẽ: không gian xung quanh có sạch sẽ hay ko (chuột, gián, bụi bặm,…), an toàn hay ko (phòng cháy chữa
cháy)
○ Săn sóc: có thường xuyên kiểm tra, rà soát, phân loại hay ko (duy trì s1,s2,s3), có record lại hay ko, có phương án
xử lý kịp thời hay ko?
○ Sẵn sàng: tạo ý thức và thói quen thực hành 5S tại nơi làm việc
• Tiêu chí của hầu hết các công ty:

○ Tiêu chí 1: QCD: Quality (chất lượng) – Cost (gi cả) - Delivery (vận chuyển) - 3 tiêu chí quan trọng
○ TC2: mức độ ổn định tài chính của nhà cung cấp: xem xét doanh số, lợi nhuận của nhà cung cấp trong 3-5 năm nay
có ổn định hay ko? Có vấn đề hay ko? Có nợ nần hay ko? Có nộp thuế cho nhà nước đầy đủ hay ko?
○ TC3: Nhà cung cấp có mối quan hệ làm ăn với cty từ lâu chưa? --> nếu đã lâu --> có chính sách hỗ trợ phát triển
nhà cung cấp, nếu mới --> kiểm tra xem nhà cung cấp có tốt hay ko
○ TC4: Các vấn đề liên quan đến kiểm định chất lượng, văn hóa công ty
○ TC5: Các vấn đề về tích hợp công nghệ, VD: Walmart - sử dụng phần mềm RFID - nhận diện sóng vô tuyến --> lựa
chọn nhà cung cấp có hệ thống công nghệ thông tin đủ mạnh để hợp tác với Walmart

• Cụ thể hơn phương pháp QCD:

Chương 3 Page 82
1-5đ (thay vì 1-100đ)

Phải làm ra bộ barem điểm để đánh giá các nhà cung cấp đang chào thầu
7 bước đánh giá nhà cung cấp:

B1: lựa chọn các tiêu chí đánh giá đc chấp thuận bởi cả công ty và nhà cung cấp (tham vấn các phòng ban trong công ty: Phòng
TÀI CHÍNH: chấp nhận MỨC GIÁ trong khoảng bao nhiêu?, Phòng SẢN XUẤT: chấp nhận tỷ lệ GIAO CHẬM HÀNG? là bao nhiêu
%?,…)

B2: giám sát, thu thập dữ liệu hoạt động

Theo dõi nhà cung cấp --> Thu được thông tin:
Nhà cung cấp A, B, C: Giá sản phẩm = ?, Thời gian đúng hạn = ?, Chất lượng = BN % SP lỗi?
VD: Huyndai --> 6 tháng/ 1 năm 1 lần ktra
Honda --> 2-3 năm 1 lần ktra

B3: Lựa chọn trọng số cho các tiêu chí:

Tùy vào lô hàng mà đánh giá xem tiêu chí nào quan trọng hơn để cho trọng số
Thường là Chất lượng > Giá cả > Tgian giao hàng
Nhưng VD, 1 lô hàng cần giao gấp --> Tgian giao hàng lại có trọng số > Chất lượng, Giá cả
Công ty theo đuổi chiến lượng giá thấp --> Giá cả > chất lượng > tgian giao hàng
VD: Chất lượng: Giá Cả: Tgian giao hàng = 50:30:20

B4: Đánh giá từng nhà cung cấp theo thang điểm của tiêu chí đã đc thiết lập từ 0-100đ

B5: Nhân điểm với trọng số tương ứng --> tổng điểm

B6: phân loại nhà cung cấp dựa trên điểm số

<50đ: ko chấp nhận, loại bỏ nhà cung cấp trong tương lai
50-70đ: yêu cầu các nhà cung cấp cải thiện hoạt động nhưng trong kỳ đánh giá tiếp theo vẫn chỉ có điểm từ 50-70 thì sẽ loại
bỏ nhà cung cấp
70-90đ: tiếp tục làm việc với nhà cung cấp
>90đ: Cân nhắc biến nhà cung cấp trở thành nhà cung cấp chiến lược, đc tgia vào hoạt động phát triển sp mới của cty, hoặc
tgia vào nhiều hợp đồng khác với cty, trao giải thưởng,…

B7: Đánh giá và định kỳ ktra

Đánh giá, ktra định kỳ xem performance của các nhà cung cấp thay đổi ntn

VD:
B1: Lựa chọn tiêu chí:
Delivery:
Quality:
• Số lần yêu cầu ncc đổi trả/ bổ sung/
sửa HÀNG HÓA (SCAR)
• Lượng sp lỗi/ 1 triệu sp đc giao (PPM)
SCSS (Cost)

Chương 3 Page 83
SCSS (Cost)

Ưu tiên: - Làm việc cùng ncc trong sp mới

- Hỗ trợ ncc để họ đạt đc lợi thế cạnh tranh trên thị trường
- Duy trì ncc cho những hợp đồng mới của cty
Tạm Chấp nhận: - Yêu cầu ncc cải thiện chất lượng tốt hơn nữa
- Giám sát quy trình cải thiện
Tiềm năng ptr: - Yêu cầu ncc có hành động để sửa đổi các tiêu chí
- Phải đưa ra các kế hoạch để cải thiện performance
- Trong tgian nhất định mà ko làm đc --> sẽ tìm nhà cung cấp khác để thay thế họ

B2: giám sát, thu thập thông tin: người mua hàng đến nhà cung cấp để viết site visit checklist:
Nhà cung cấp: tên là gì?
Mã nhà cung cấp:
Người liên lạc: … Số điện thoại: …
Địa chỉ: …
Sản phẩm cung cấp: …
Lần trước ncc đạt đc bn điểm: …

Quality: - Xem việc đảm bảo chất lượng sp tại nhà máy
- Xem sp mẫu có giống chất lượng mà ncc cam kết hay ko
Cost, Delivery: Trong hồ sơ thầu của ncc
Nhiều thứ khác:
Hoạt động kinh doanh chính
Các khách hàng khác của ncc, % doanh Nếu doanh thu quá phụ thuộc vào cty --> trừ điểm
thu phụ thuộc vào cty Vì: nếu performance của ncc ko tốt --> khó dừng làm việc vì
có thể khiến cho ncc phá sản
Giấy phép kinh doanh Còn hạn hay ko? Vấn đề pháp lý có gì hay ko?
Tình hình tài chính Ncc có lỗ trong gđ gần đây hay ko?
Nếu lỗ --> thành gánh nặng của cty
Nghĩa vụ thuế Có nộp đủ thuế cho nhà nước hay ko

B3: Trọng số
Delivery: 40%
Quality: 40% Số lần yêu 50%
cầu ncc đổi
trả/ bổ sung/
sửa HÀNG
HÓA
(SCAR)
Lượng sp lỗi/ 50%
1 triệu sp đc
giao
(PPM)
SCSS (Cost) 20%
B4: cho điểm ncc theo tiêu chí (chia điểm đều, ở khoảng đầu (khoảng điểm cao), ở khoảng sau có thể
kéo dài ra
Lượng sp lỗi/ 1 triệu sp đc giao Điểm

Chương 3 Page 84
Lượng sp lỗi/ 1 triệu sp đc giao Điểm
(PPM)
0 100
1-25 90
26-50 80
51-100 60
101-250 40
251-500 20
501+ 0

Số lần yêu cầu ncc đổi trả/ bổ sung/ sửa HÀNG HÓA Điểm
(SCAR)
0 100
1 70
2-4 40
5+ 0

SCSS (những chính sách của ncc giúp công ty có thể tiết kiệm được tiền) Điểm
5% trở lên 100
4-4.9% 85
3-3.9% 70
2-2.9% 40
1-1.9% 20
0.9 trở xuống 0

Delivery Điểm
Đúng thời hạn, đủ hàng 100
Chậm 1 ngày 90
Châm 2 ngày 80
Chậm 3 ngày 70
Chậm 4 ngày 60
Chậm 5 ngày 50
Chậm 6 ngày 40
Chậm 7 ngày 30
Chậm 8 ngày 20
Chậm 9 ngày 10
Chậm 10 ngày 0
B5: nhân điểm của tiêu chí với trọng số

B6: phân loại nhà cung cấp dựa trên điểm số

Ưu tiên: 90-100đ

Chương 3 Page 85
Ưu tiên: 90-100đ
Tạm Chấp nhận: 70-89đ
Tiềm năng ptr: 0-69đ

Chương 3 Page 86
2. Định lượng
11 h ng Năm 2021 3:39 CH

Phương pháp phân tích tổng chi phí (TCO

analysis)
- So với pp phân tích chi phí truyền thống:
chỉ xem xét giá của từng linh kiện
- TCO: tổng chi phí sở hữu: giá linh kiện +
chi phí vận chuyển + thuế + phí chuyển
tiền + điều khoản + …

VD: 1 cty lựa chọn giữa 2 ncc

Đơn hàng của cty: 1000 linh kiện

Giá vận tải:

Full: 40.000 pounds 0,8 đô/ khi di chuyển 1 tấn trong 1 dặm
Ko Full: 1,2 đô/ khi di chuyển 1 tấn trong 1 dặm
1 tấn/ 1 dặm = 2000 pound/ 1 dặm

Nhu cầu hàng năm 12000 linh kiện

Trọng lượng/linh kiện 22 pounds/ linh
kiện
Chi phí thực hiện đơn hàng (chi phí trả cho bên trung gian giới thiệu ncc, chi phí hóa 125 đô/ đơn
đơn chứng từ để thực hiện đơn hàng,…) hàng
Tỷ lệ lưu kho (tỷ lệ đơn hàng dự trữ) - chương sau gthich cụ thể (K) 20%/ năm
Chi phí vốn lưu động (số tiền mất đi khi lấy số vốn để mua hàng hóa thay vì gửi ngân 10%/ năm
hàng để ăn lãi suất)
Tỷ suất lợi nhuận 18%
Giá bán của SP cuối cùng 4.500 đô/ sản
phẩm
Chi phí hoàn trả đơn hàng 15 đô/ sản
phẩm

Giá đơn vị NCC1 NCC2

1-999 lk/đơn 510 đô 505 đô
1000-2999 lk/đơn 500 đô 498 đô
>3000 lk/đơn 490 đô 488 đô
Chi phí chuẩn bị dụng cụ sx linh kiện 22.000 đô 20.000 đô
(để sx ra sp mà cty yêu cầu thì ncc cần phải thiết lập 1 dây chuyền sx với chi phí
nhất định)
Điều khoản thanh toán (nếu cty thanh toán trong vòng 10 ngày --> sẽ đc chiết 2/10, net 1/10, net
khấu 2%, nếu ko thì phải trả đủ trong vòng 30 ngày tiếp theo) 30 30
Khoảng cách 125 dặm 100 dặm
Tỷ lệ sp lỗi 2% 3%
Tỷ lệ chậm giao đơn hàng 1% 2%
Chương 3 Page 87
Tỷ lệ chậm giao đơn hàng 1% 2%

Q: số lượng sp mua trong mỗi đơn hàng

Các chi phí
Theo năm NCC1 NCC2
CP mua ngvl [Nhu cầu sp hàng 12000 *500 = 12000 * 498 =
năm]*[giá của mỗi linh 6000000 $ 5976000 $
kiện]
Chiết khấu
n/30 [số tiền phải trả]*(lãi 6000000* 5976000 *
(giữ tiền trong 30 ngày rồi nộp --> suất 1 ngày *30 ngày) (10%/360) * 30 = (10%/360) * 30 =
trong 30 ngày sẽ gửi ngân hàng để 50000 $ 49800 $
ăn lãi suất)

Lãi suất 1 ngày = lãi suất 1 năm/360

ngày
1/10 [Số tiền phải trả]*(lãi N/A 5976000 *
(giữ tiền trong 10 ngày --> gửi ngân suất 1 ngày*10 ngày) + (10%/360*10) +
hàng --> nhận lãi suất) [số tiền phải trả]*1% 5976000 *1% =
76360 $
(nộp cho ncc --> nhận 1% chiết
khấu đơn hàng)
2/10 6000000 * N/A
(giữ tiền trong 10 ngày --> gửi ngân (10%/360*10) +
hàng --> nhận lãi suất) 6000000 *2% =
136666.6667 $
(nộp cho ncc --> nhận 2% chiết
khấu đơn hàng)

Chiết khấu cao nhất có thể (trừ vào (136666.6667) $ (76360) $

khoản chi phí phải trả)
Tooling cost 22.000$ 20.000$
(tiền thiết lập dây chuyền sản xuất)
CP vận tải B1: full/ ko full 1000*22 = 22000 1000*22 = 22000
Cân nặng của đơn hàng pound < 40000 pound < 40000
= số linh kiện * cân nặng pound pound
của 1 linh kiện --> ko full --> ko full
1,2 đô/ khi chở 1 tấn
trong 1 dặm

Đổi sang đơn vị 1 pound

trong 1 dặm

Trong 1 dặm, chở 1 tấn,

mất 1,2 đô

-->
Trong 1 dặm, chở 2000
pound, mất 1,2 đô

Chương 3 Page 88
 pound, mất 1,2 đô

--> trong 1 dặm, chở 1

pound, mất 1.2/2000=
0.0006 đô
Số dặm * Cân nặng hàng 125*12000*22* 100*12000*22*
hóa * Giá vận chuyển 0.0006=19800.0 $ 0.0006=15840.0 $
trên 1 đơn vị cân nặng
= Số dặm * [Nhu cầu sp
hàng năm * Trọng lượng
của 1 linh kiện] * giá vận
chuyển trên 1 pound
CP đặt hàng (chi phí trả cho bên = số lần đặt hàng * số (12000/1000)*125 (12000/1000)* 125
trung gian giới thiệu ncc, chi phí hóa tiền cần trả cho mỗi lần =1500 $ =1500 $
đơn chứng từ để thực hiện đơn
hàng,…) = số đơn hàng * số tiền
cần trả cho mỗi đơn
CP giữ hàng hàng năm = (Q/2)*[giá của mỗi linh 1000/2*500*20%= 1000/2* 498*20%
kiện]*[tỷ lệ lưu kho (K)] 50000 $ =49800 $
CP chất lượng (chi phí phải trả cho = tổng số tiền phải trả * 6000000*2%= 5976000*3% =
các sản phẩm lỗi) - tuy ko sử dụng phần trăm số sản phẩm 120000 $ 179280 $
được nhưng vẫn phải trả tiền lỗi
CP delivery (backorder) Nhu cầu sản phẩm * tỷ lệ 12000*1%*50%* 12000*2%*50%*
(Khi xảy ra tình trạng giao hàng chậm giao hàng * xác 15$=900 $ 15$=1800 $
muộn --> gián đoạn sx --> chậm suất backorder khi giao
giao đơn cho khách hàng --> khách hàng chậm * chi phí phải
hàng chấp nhận chờ đơn hàng --> trả giao hàng nhanh
nhưng phải giao hàng nhanh cho
khách hàng --> chi phí giao hàng
nhanh)
50%
CP delivery (lost sale) Nhu cầu sản phẩm * tỷ lệ 12000*1%*50%* 12000*2%*50%*
(Khi xảy ra tình trạng giao hàng chậm giao hàng * xác 4500$*18%=48600 4500$*18%=
muộn --> gián đoạn sx --> chậm suất backorder khi giao $ 97200 $
giao đơn cho khách hàng --> khách hàng chậm * doanh thu
hàng ko mua hàng nữa --> mất lợi cho 1 sp * lợi nhuận thu
nhuận đáng lẽ được hưởng) được từ 1 sp
Tổng: total cost 6000000 5976000 +(-76360)
+(-136666) + + 20000 + 15840
22000 + 19800 + + 1500 +49800 +
1500 + 50000 + 179280 + 1800 +
120000 + 900 + 97200 = 6265060
48600 = 6126134
Chọn nhà cung cấp
1

Chương 3 Page 89
Phòng mua hàng và cơ cấu tổ chức
12 h ng Năm 2021 6:30 CH

Mục tiêu của nhân viên mua hàng: QCU:

Quality: Tìm được nguồn hàng có chất lượng tốt
Cost: Tìm được nguồn hàng có mức giá hợp lý
Delivery: Giao hàng đủ số lượng, chất lượng và đúng thời điểm cần

Cơ cấu tổ chức phòng mua hàng:

Centralized Decentralized
Mua hàng tập trung Mua hàng phân cấp
Có phòng mua hàng chung, đặt tại trụ sở chính của DN Các phòng mua hàng ở chi nhánh sẽ tự
quyết định mua sắm cho bộ phận chi
nhánh của mình
Phòng mua hàng quyết định tất cả vấn đề liên quan tới mua
hàng của trụ sở chính và các chi nhánh (số lượng, các chính
sách giá, hợp đồng, thương lượng, lựa chọn và đánh giá nhà
cung cấp,…)
FTU (3 cơ sở: Hà Nội, Quảng Ninh, HCM) Nếu đc kết cấu decentralized
Phòng mua hàng: phòng quản trị thiết bị - đưa ra quyết định --> phòng mua hàng ở các chi nhánh sẽ
mua các thiết bị trong nhà trường ntn tự quyết định chọn ncc nào, mua thiết bị
Nếu đc kết cấu theo centralized nào, với số lượng bao nhiêu, giá ntn?
--> phòng mua hàng ở trụ sở chính (Hà Nội) sẽ quyết định
tất cả các quyết định mua các trang thiết bị ở QN, HCM
Ưu điểm: Ưu điểm:
- Mua hàng khối lượng lớn --> giảm chi phí: có chiết - Mua hàng đáp ứng nhu cầu chính
khấu, ưu đãi lớn hơn, dễ đàm phán hơn, giảm chi phí xác hơn
vận tải và giảm chi phí thực hiện đơn hàng - Giảm chi phí do mua hàng từ nguồn
- Đảm bảo tính phối hợp và tránh trùng lặp công việc địa phương (gần hơn, chất lượng
- Đảm bảo tính thống nhất với mục tiêu chung của tổ phù hợp với nhu cầu bộ phận)
chức - Giảm thiểu thủ tục hành chính
- Chuyên môn hóa: cho phép nhân viên tập trung vào
nghiệp vụ mua hàng (hơn là kiêm nhiệm nhiều công
việc)
- Dễ quản lý nhà cung cấp
- Giảm cạnh tranh giữa các đơn vị trong nội bộ DN

Ví dụ:
Công ty Vinamilk: có bộ phận điều hành chuỗi cung ứng - sẽ có 1 số phòng ban nhỏ, trong đó có phòng
mua hàng

Chương 3 Page 90
mua hàng

Ví dụ:
Công ty Honda:

Zoom in các phòng ban: Có các chuyên viên mua hàng, mỗi chuyên viên được phân công phụ trách 1
nhóm ngvl cụ thể nào đó (chi phí, quy trình thầu, đầu tư, sp cụ thể,…)
. Chuyên viên A Chuyên viên B Chuyên viên C
Máy móc, thiết bị điện tử, ngvl thô
Hệ thống phần mềm quản lý nhà cung cấp (SAP)

Chương 3 Page 91
Kỹ năng mà chuyên viên mua hàng cần có
14 h ng Năm 2021 7:53 CH

Honda:
Giới tính Nam/nữ
Độ tuổi 22-35
Học vấn Đh trở lên
Kỹ năng English, tin học, giao tiếp, chủ động, cẩn thận, trung thực, teamwork, thuyết trình, quản lý
tgian,…
Sẵn sàng Chấp nhận sự luân chuyển công việc có thời hạn
Lock&lock:
Học vấn Tốt nghiệp ftu, đh kinh tế, đh mkt
Kinh nghiệm Bán hàng, mkt
Sp cookware
Hiểu biết cơ bản Về phân biệt
Khả năg Làm việc dưới áp lực cao, teamwork, cẩn thận, nhiệt tình, chăm chỉ
Cty sx Nhật
Ngoại ngữ Anh (toeic 670 - giao tiếp trong công việc), nhật, hàn
…
10 kỹ năng
Phân tích
Giao tiếp
Teamwork
Lập mục tiêu, kế hoạch
Tư duy phản biện

Chương 3 Page 92
Tổng kết
14 h ng Năm 2021 8:03 CH

1. Khái quát về quản lý mua hàng trong quản lý chuỗi cung ứng
a. Khái niệm
b. Phân loại
c. Vai trò
2. Quy trình mua hàng
3. Mua bán hàng hóa quốc tế
4. Quyết định mua hàng (BT1)
a. Tự sx
b. Thuê ngoài
5. Quản lý và lựa chọn nhà cung ứng
a. Vai trò ncc
b. Lựa chọn ncc (BT2)
c. Quản lý ncc
6. Cơ cấu tổ chức phòng mua hàng
7. Nhiệm vụ của chuyên viên mua hàng và những kỹ năng cần thiết

Chương 3 Page 93
Quản lý dự trữ
16 h ng Năm 2021 10:54 SA

Quản lý dự trữ/ Quản lý hàng tồn kho

INVENTORY MANAGEMENT

Dự báo
Lập kế hoạch sx sp
Đặt mua ngvl
Dự trữ ngvl trong kho để sau đó đưa lên dây chuyền sx, đồng thời dự trữ hàng thành phẩm
Hàng dự trữ là 1 tài sản chiếm giá trị tương đối lớn trong tổng tài sản của DN (lên đến 20%)
Quản lý hàng dự trữ 1 cách hiệu quả ~ giúp cho hđ sx ko bị gián đoạn (tránh kho rỗng, gián đoạn sản
xuất,…) ; tối đa hóa quy trình sản xuất, vận hành, tối thiểu hóa chi phí dự trữ liên quan

Nội dung cần đạt:

- Thuật ngữ, phân biệt các loại hàng dự trữ:
○ Hàng dự trữ là gì?
○ Có các loại hàng dự trữ nào? (giúp tôi có chính sách quản lý hàng dự trữ phù hợp với từng loại
hàng dự trữ)
- Phân loại, xác định các chi phí dự trữ
○ Quản lý dự trữ gồm 4 cấu thành, trong đó chi phí dự trữ chiếm 1 phần
- Hệ thống phân loại hàng dự trữ ABC, XYZ
- Hệ thống kiểm soát hàng dự trữ (2)
- Các mô hình quản lý dự trữ phổ biến: EOQ, QDM,
- Ứng dụng mô hình EOQ cho các TH đặc biệt
- Tính toán ROP, SS theo các cách khác nhau

--> chương học dài nhất trong quản lý chuỗi cung ứng, học tầm 3-4 buổi
--> chương học hay, có nội dung rõ ràng, có nhiều kiến thức toán, công thức

Cấu trúc chương:

1. Hàng dự trữ: khái niệm, mục đích, vai trò, phân loại
2. Quản lý dự trữ: khái niệm, mục tiêu, nội dung, chi phí hàng dự trữ
3. Các hệ thống kiểm soát hàng dự trữ
4. Các mô hình quản lý hàng dự trữ

Chương 4 Page 94
1. Hàng dự trữ
16 h ng Năm 2021 11:07 SA

Tổng quan về hàng dự trữ:

- Khái niệm
- Vai trò
- Phân loại

Chương 4 Page 95
Khái niệm
16 h ng Năm 2021 11:07 SA

1 số khái niệm quan trọng:

Hàng dự trữ/ là hàng hóa hoặc ngvl thuộc sở bao gồm: các ngvl, bán thành phẩm và sản phẩm
hàng tồn kho hữu của 1 công ty tại 1 thời điểm hoàn thiện
(Inventory/ nhất định,
Stock):
Hàng dự trữ Bao gồm: tất cả các dạng, hình các ngvl, linh phụ kiện, bán thành phẩm, thành
thái của hàng dự trữ, bao gồm tất phẩm của quá trình sản xuất
cả các ngvl và hàng hóa đc cty
mua
Hàng dự trữ Là 1 dạng tài sản nhàn rỗi của Được dự trữ nhằm phục vụ nhu cầu sử dụng trong
doanh nghiệp/ công ty hiện tại và tương lai
Inventory (hàng Để sử dụng cho mục đích nào đó: hỗ trợ sản xuất
dự trữ) (ngvl, linh phụ kiện), hỗ trợ hoạt động (công cụ
Gọi là stock, item bảo trì, sửa chữa), phục vụ khách hàng (sản phẩm
hoàn thiện)

Tóm lại: Hàng dự trữ:

- Là tài sản của công ty --> đc cty mua/ thuê/ sở hữu
- Bao gồm nhiều dạng, hình thái khác nhau: ngvl, bán thành phẩm, sp hoàn thiện
○ Phục vụ cho quá trình sx
○ Phục vụ các hoạt động hỗ trợ sx
○ Phục vụ khách hàng (vd: bàn ghế để ở các đại lý phân phối)
- Đc dự trữ tại 1 thời điểm nhất định, phục vụ cho nhu cầu sử dụng của công ty trong hiện tại và
tương lai
- Hàng dự trữ là kết quả của quy trình đẩy (do quyết định mua bao nhiêu lượng hàng dự trữ đc đưa ra
bởi dự báo nhu cầu về hàng hóa đó của cty, vd: cty dự báo giai đoạn tới sx nhiều/ ít sp --> mua
nhiều/ ít linh phụ kiện, dự báo sử dụng nhiều/ ít slđ --> mua nhiều/ ít đồng phục công nhân)

Chương 4 Page 96
Vai trò
16 h ng Năm 2021 3:52 CH

Tại sao cần dự trữ hàng hóa?

- Tính đáp ứng nhanh: Khi dự trữ hàng hóa --> đảm bảo sản xuất liên tục, ko bị gián đoạn --> tăng khả
năng đáp ứng nhu cầu khách hàng kịp thời, nhanh chóng
- Tính hiệu quả: quản lý, mua đủ số lượng hàng hóa dự trữ --> tối thiểu hóa chi phí
Phân loại hàng dự trữ

Chương 4 Page 97
Phân loại
16 h ng Năm 2021 3:57 CH

Cơ sở Cách Tiếng Nghĩa là Ví dụ Tại sao phải phân loại

phân Anh
loại
Phân loại Nguyên Raw - Nguyên liệu chưa qua chế Mua khoáng sản, ngvl về Giúp nhà dự trữ nhận
theo quá liệu materi biến, biến đổi và dùng để nhà máy biết hàng dự trữ đang ở
trình biến thô, als, sản xuất hàng hóa thành --> biến đổi thành các loại hình thái này thì sẽ
đổi của linh Parts/ phẩm parts, components dự trữ ở địa điểm nào
hàng hóa phụ Comp --> Dự trữ ở địa điểm
kiện onents VD: sp bút chì = vỏ gỗ + khác nhau
ruột chì
Mua gỗ, chì --> nguyên Biết được hàng hóa dự
liệu thô - raw material trữ thuộc loại nào để dự
Xử lý gỗ, chì (khử những trữ ở nơi hợp lý
nấm mốc ở gỗ, lọc các tạp
chất ở chì) --> linh phụ --> silo: đựng dung
kiện dịch, chất lỏng (ở bên
ngoài nhà náy)
Nghĩa là Bán Work- Các vật liệu đc xử lý 1 phần Đưa gỗ, chì lên dây --> khu vực riêng, bể
trong 1 dây thành in- nhưng chưa đc xử lý thành chuyền chứa -->đựng bột
chuyền sản phẩm proces sản phẩm hoàn thiện để --> biến thành khuôn gỗ
xuất thì sản s sẵn sàng bán của bút chì --> phòng riêng ---> dự
phẩm sẽ
--> biến thành ruột chì trữ hóa liệu
được biến
Mới được đưa lên dây của bút chì
đổi
chuyền --> biến đổi thành Giá đỡ --> đựng bao bì,
bán thành phẩm chai nhựa để đựng
dung dịch
Từ nguyên Thành Finish Sản phẩm hoàn thiện, sẵn Lắp ráp ruột chì vào khuôn
liệu --> bán phẩm ed sàng phân phối ra thị trường gỗ, sơn lớp bề ngoài
thành goods --> sản phẩm bút chì
phẩm --> Hoàn thiện quy trình sản
thành phẩm
xuất --> sp hoàn thiện
Vật tư MRO - Các nguyên liệu, vật tư đc sử Máy móc, công cụ để
bảo trì, maint dụng khi sản xuất sản phẩm sản xuất ra sản phẩm bút
sửa ainanc nhưng ko phải 1 phần của chì (máy xử lý tạp chất
chữa e, sản phẩm chì, khuôn đúc gỗ, khuôn
và vận repair, đúc chì,…)
hành operat
ing
Phân loại Hàng Cycle Đã đc cty lên kế hoạch để Để nhà dự trữ biết được
theo chức dự trữ stock sử dụng trong 1 khoảng tình trạng của kho hàng
năng trong tgian nhất định (có thể giữa hiện tại: bao nhiêu mặt
kỳ các lần đặt hàng/ giữa các hàng nằm trong kế
chu kỳ sản xuất) hoạch sản xuất, bao
nhiêu mặt hàng dự trữ
Đã đc dự trữ sẵn ở trong an toàn, bao nhiêu
kho hàng hóa đang vận
chuyển đến kho
--> phục vụ cho việc
lên kế hoạch sản xuất

Chương 4 Page 98

Hàng Safety Ko đc lên kế hoạch để sử Vd: ncc tăng giá trong
dự trữ stock dụng trong 1 khoảng tgian tương lai, ncc có vấn đề
an toàn nhất định nhưng vẫn dự trữ về đình công/ quá tải
nó vì nó cần thiết cho cty để
đơn hàng/ vấn đề hải
đảm bảo tiến độ sản xuất quan
của công ty đc liên tục trong
các trường hợp biến động
Trường hợp biến động: khả
năng cung cấp của nhà cung
cấp
hàng buffer Như safety stock:
dự trữ stock Ko đc lên kế hoạch để sử
đệm dụng trong 1 khoảng tgian
nhất định nhưng vẫn dự trữ
nó vì nó cần thiết cho cty để
đảm bảo tiến độ sản xuất
của công ty đc liên tục trong
các trường hợp biến động
Khác:
Trường hợp biến động: nhu
cầu của thị trường đột
ngột tăng cao so với mặt
hàng
Chương 4 Page 99
lên kế hoạch sản xuất
VD: lô hàng đang vận
chuyển đến gặp vấn đề
về hải quan --> nhà dự
trữ đưa ra quyết định
sử dụng hàng dự trữ an
toàn trong khi đang giải
quyết vấn đề đó
Để tránh trường hợp:
Dây chuyền bỏ
trống --> nhân viên ko
có việc làm nhưng vẫn
phải trả lương
--> ko thể cung cấp Ko kịp sx cho khách
hàng hóa trong 1 gđ hàng --> khách hàng có
nhất định thể yêu cầu giao hàng
--> có 1 số linh phụ nhanh hơn/ hủy đơn
kiện trong kho để hàng
đưa lên dây chuyền
sx
--> trong lúc chờ ncc
có thể cung cấp lô
hàng tiếp theo
VD: 1 ngày có kế
hoạch bán 100 chiếc
bánh mì
--> đề phòng ncc
thiếu bánh mì --> dự
trữ dư 10 bánh mỳ
mỗi ngày
--> tổng hàng dự
trữ: 110
--> đề phòng biến
động về nguồn cung
Vd: khách hàng muốn Ko kịp sx cho khách
mua nhiều hơn dự báo hàng --> khách hàng có
--> cty dự trữ thêm hàng thể yêu cầu giao hàng
hóa so với dự báo nhanh hơn/ hủy đơn
--> vẫn có thể giao cho hàng
khách hàng
(Tránh trường hợp khách
hàng order mà mình ko có
hàng)
--> đa số công ty sẽ dự
trữ 1 lượng buffer nhất
định để đề phòng trường
hợp khách hàng có nhu
cầu nhiều hơn so với bình
thường
Vd: circle K
Bình thường chỉ bán 3
sandwich
 sandwich
--> dự trữ thêm 2
sandwich
Thừa hơn nhu cầu bth của
khách hàng tại cửa hàng

Hàng Pipelin Hàng dự trữ mà cty đã đặt VD: Vì sao cần quan tâm?
dự trữ e hàng ncc mà đang trong Kho hàng có thể dự trữ Vì kho hàng có giới hạn
trên stock quá trình vận chuyển/ đang 100 hàng hóa nhất định về khả năng
đường đc sản xuất mà chưa đến lưu trữ hàng
vận kho hàng của cty Đang dự trữ 98 hàng hóa --> cần biết hàng dự
chuyển trữ đang trên đường
(chưa Hàng đang vận chuyển: 5 vận chuyển và hàng dự
đến trữ đang có trong kho
kho --> cần có hành động để
hàng - xử lý hàng hóa trong kho
so với để có đủ chỗ cho hàng
hàng hóa đang trên đường vận
dự trữ chuyển
trong
kỳ/
hàng
dự trữ
an
toàn/
hàng
dự trữ
đệm)
Theo loại Hàng Depen Các hàng hóa mà nhu cầu Vì sao cần quan tâm:
nhu cầu dự trữ dent đối với hàng hóa đó là kết Cần xây dựng mô hình
của hàng có nhu dema quả trực tiếp của nhu cầu dự trữ cho từng loại
dự trữ cầu nd của hàng hóa khác hàng
phụ items --> có mô hình dự trữ
thuộc Thường là hàng linh phụ Vd: cty chế tạo ô tô sử dụng cho loại hàng
kiện, phục vụ sx sp cuối hóa dự trữ phụ thuộc
cùng Dự báo trong gđ tiếp theo --> có mô hình dự trữ
phải sx 500 ô tô sử dụng cho loại hàng
Đc xđịnh thông qua phương A = 500 hóa dự trữ độc lập
pháp hoạch định yêu cầu
vật liệu (MRP - material 1 chiếc ô tô có 1 bộ khung
requirement planning) + 4 bánh xe

B1: khung xe

B2: bánh xe

Nhu cầu B1, B2 phụ thuộc

vào nhu cầu A
Hàng Indep Các hàng hóa mà nhu cầu
dự trữ enden đvs các hàng hóa đó đọc
có nhu t lập, ko có liên hệ với nhau
cầu độc dema
lập nd Thường là hàng hóa hoàn
items thiện và/ hoặc cung cấp cho
khách hàng cuối cùng

Chương 4 Page 100

 khách hàng cuối cùng

Đc xđ thông qua dự báo

Theo lý Hàng
thuyết các dự trữ
điểm hạn năng
chế (tương suất (~
tự phân hàng
loại theo dự trữ
chức năng) trong
kỳ)
Hàng
dự trữ
bảo vệ
(hàng
dự trữ
đệm,
an
toàn)
Hàng (exces Trong gđ 12 tháng, dự báo
dự trữ s nhu cầu cho hàng dự trữ A là
dư invent 1000 sp, nhưng lại dự trữ
thừa ory) 1100 sp A
--> dư thừa 100 sp
--> hàng dự trữ dư thừa

Trong 6 tháng, ko phát sinh

Hàng (obsol nhu cầu, ko có dự báo nhu
dự trữ ete cầu cho hàng dự trữ A,
lỗi thời invent nhưng lại dự trữ 1000 sp A
ory) --> lỗi thời 1000 sp A
--> có những chính sách
quản lý đvs sp A (bán rẻ/ từ
thiện/ cho đối tượng có nhu
cầu,…)

Chương 4 Page 101

2. Quản lý hàng dự trữ
17 h ng Năm 2021 5:44 CH

• Khái niệm
• Vai trò
• Các chi phí hàng dự trữ

Chương 4 Page 102

Khái niệm
17 h ng Năm 2021 5:45 CH

Quản lý dự Là quá trình quản lý việc Đặt hàng, dự trữ và sử dụng hàng dự trữ của
trữ công ty.
Quá trình này bao gồm hoạt động quản lý các hình thái khác nhau của
(investopedia hàng dự trữ từ nglieu thô, linh kiện, bán thành phẩm và thành phẩm
, 2019)
(ascm 2019) Là 1 nhánh của quản trị kinh doanh, trong đó tập trung Lên kế hoạch
đặt hàng và kiểm soát hàng dự trữ

Quản lý chuỗi cung ứng gồm:

- Dự trữ
- Quản lý vận hành (có quản lý dự trữ)
- Logistics và phân phối
- Hòa nhập

Tóm lại: quản lý dự trữ là:

- Là các hoạt động, quy trình thuộc quản lý chuỗi cung ứng
- Bao gồm 2 nhóm hoạt động chính:
○ Lập kế hoạch đặt Quản lý vốn
hàng Quản lý ko gian lưu trữ
○ Kiểm soát hàng: Xử lý hàng hóa (đóng gói, dán nhãn)
○
dự trữ, sử dụng Quản lý và xử lý các vấn đề liên quan đến hàng dự trữ
(hết hạn, giảm/ mất giá trị, sự biến đổi tính chất vật lý
do điều kiện lưu kho

Phân biệt:
Inventory management Warehousing management

Không gian dự trữ hàng hóa

- Kho hàng nhỏ trong các cửa hàng bán lẻ
- Hoặc rộng vài ha
Đối tượng nghiên cứu: các mặt hàng Đối tượng nghiên cứu: ko gian của kho hàng
dự trữ trong kho
- Đặt hàng vào thời điểm nào, số - Diện tích bn
lượng bn? - Hệ thống ánh sáng, điều hòa, đèn điện…
- Dự trữ bn trong kho? - Xe chở
- Nhân viên
- Yêu cầu về mái tôn (có chống giảm nhiệt hay
ko?...)
- Bố trí các kệ cách nhau bn thì đủ để các xe đi
lại, người có thể lấy hàng
- Các kệ có kích thước bn để có đủ diện tích với
các mặt hàng dự trữ
Quản lý dự trữ có bao gồm quản lý mua hàng ko?
Chương 4 Page 103
Quản lý dự trữ có bao gồm quản lý mua hàng ko?

Phân biệt inventory và warehousing

Chương 4 Page 104

Mục đích
17 h ng Năm 2021 6:00 CH

Cân bằng
Tính đáp ứng nhanh Đảm bảo sản xuất liên tục, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đạt đc sự Chi phí kho
(mức độ hài lòng của hài lòng của khách hàng về dịch vụ (đúng, đủ, kịp thời) rỗng
khách hàng)
Tính hiệu quả (tối thiểu Kiểm soát chi phí hàng dự trữ ở mức hợp lý và tối thiểu hóa tình trạng hết Chi phí hàng
hóa chi phí dự trữ) hàng trong kho dự trữ
xác định/ đưa ra quyết định liên quan để đảm bảo 2 mục đích trên:
Loại hàng Trong kho hàng dự trữ với loại hàng nào
Số lượng Trong kho có số lượng bao nhiêu thì tối ưu (đáp ứng nhu cầu khách hàng & tối thiểu chi phí
hàng hóa)?
1. Nếu sắp hết hàng trong kho, thì đặt bao nhiêu hàng thì tối ưu?
Khi nào đặt Nếu sớm quá --> hàng đến kho hàng tăng cao --> nếu giới hạn kho hàng ko cho phép --> phát
hàng sinh chi phí kèm theo
Nếu muộn quá --> kho rỗng --> phát sinh chi phí khác
--> để vừ đảm bảo yêu cầu của khách hàng và vừa tối thiểu hóa chí phí dự trữ hàng hóa

Chương 4 Page 105

Các thành phần của quản lý dự trữ
17 h ng Năm 2021 6:08 CH

Giúp trả lời 3 câu hỏi: có loại hàng nào trong kho, số lượng bn, khi nào đặt hàng?

Quản lý dự trữ gồm 4 thành phần chính:

Chi phí hàng dự (inventory cost) Làm đưa ra quyết định loại hàng, số lượng, khi nào
trữ đặt hàng --> sao cho tối thiểu hóa chi phí hàng dự
trữ
Các hệ thống kiểm (inventory control Cho biết trong kho hàng hiện nay có bao nhiêu loại
soát HDT system) hàng, số lượng của mỗi loại hàng
--> đưa ra quyết định mua bn hàng, khi nào nên đặt
- hàng
Kỹ thuật phân loại (inventory classification Loại hàng nào đang có trong kho hàng, số lượng cụ
hàng dự trữ techniques/system) thể
-->
Mô hình dự trữ (inventory (ordering) Sau khi sử dụng 2 cái trên
Model) --> giúp nhà quản lý dự trữ quyết định mua bn hàng,
loại nào, bao h

Chương 4 Page 106

Chi phí hàng dự trữ
17 h ng Năm 2021 6:16 CH

Có những loại chi phí dự trữ nào?:

Chi phí khi ko dự trữ Chi phí khi dự trữ
Chi phí kho rỗng (stock-out cost) Direct vs Indirect costs
Fixed vs Variable costs
Purchashing, setup, order and holding/ carrying costs

Chi phí khi dự trữ khi phân loại theo cách 1:

Chi phí trực tiếp Chi phí gián tiếp
Direct costs Indirect cost
Là những Chi phí có thể truy xuất trực tiếp hay Là những Chi phi ko thể tính toán cụ thể và trực tiếp
tính toán trực tiếp trên từng đvị sp sản xuất ra trên từng đvị sp

Thường là những chi phí chung để dự trữ hàng hóa

Chi phí khi dự trữ khi phân loại theo cách 2:
Chi phí cố định
Fixed costs
Là khoản chi phí độc lập, ko phụ thuộc
số lượng thành phẩm sản xuất được
Chi phí thuê mặt bằng, chi phí điều hòa,
ánh sáng, nhiệt độ,…
VD:
Chi phí điện, ánh sáng,…
Chi phí giúp vận hành hđ sx: bảo trì, bảo dưỡng,
điều hòa phân xưởng, làm mát, chiếu sáng, an
ninh…
Chi phí trả cho nhân viên để kiểm kê, kiểm đếm hàng
hóa
Chi phí biến đổi
Variable costs
Là khoản chi phí thay đổi theo số lượng thành phẩm sản
xuất, phụ thuộc vào số lượng thành phẩm sản xuất được
Chi phí mua ngvlieu, chi phí thuê lđ để sx ra nhiều sp hơn

Người quản lý thường kiểm soát chi phí biến đổi và chi phí trực tiếp

Chi phí khi dự trữ khi phân loại theo cách 3: theo quy trình setup --> order --> holding/ carrying cost

Sơ đồ Chi phí hàng dự trữ:

Chi phí mua hàng
Purchasing cost
Giá mua hàng hóa/ giá sản xuất ra sản phẩm (price/ item APC = c*D
cost) - c
Nhu cầu hàng năm của sản phẩm (annual demand of the
product) - D
APC (Annual purchasing cost)

Biến đổi theo số lượng đặt mua

Chi phí đặt hàng Chi phí thiết lập đơn hàng co ($/đơn hàng) AOC = co *n

Chương 4 Page 107

Chi phí đặt hàng Chi phí thiết lập đơn hàng co ($/đơn hàng) AOC = co *n
Ordering cost n: số lần đặt hàng 1 năm
(n=D/Q)
AOC (Annual ordering cost)
Chi phí kiểm kê, giám định lô hàng mẫu, chi phí tiền đặt
cọc, chi phí quản lý, chi phí hóa đơn,…
Set-up cost Chi phí thiết lập vận hành: chi phí liên quan tới việc thiết
lập, cài đặt máy móc trang thiết bị để sản xuất 1 lô/ số
lượng lớn sản phẩm, chi phí tìm kiếm chuyên viên tay
nghề cao,…
Thường cố định dù mua với số lượng nào

Chi phí giữ hàng Chi phí phải bỏ ra để dự trữ hàng trong kho: gồm 3 thành Chi phí giữ hàng
Carrying/ Holding cost phần: bằng luôn capital
($/unit/năm) + storage cost: chi phí thuê nhà kho, không gian lưu trữ, cost:
chi phí đầu tư hệ thống đèn, điều hòa, ko phí, chi phí ch = c*k
điện, chi phí chi trả cho nhân viên trông coi, kiểm kê (c: số vốn bỏ ra)
hàng,… (k: lãi suất/ năm)
+ risk cost:
+ obsolete: hàng ở trong kho quá lâu dẫn đến tình AHC = Q/2*c*k
trạng hàng bị mất giá trị (vd: sp thời trang bị
lỗi,…) --> qđ: bán giá rẻ, thay vì thu về 100$ lợi
nhuận --> thu đc 60$ lợi nhuận thôi --> mất 40$ lợi
nhuận
+pilferage: mất mát, thất thoát hàng hóa hoặc -->
cải tổ đội ngũ nhân viên kiểm kê
+ capital cost: chiếm tỷ trọng cao nhất (70-80%)
chi phí vốn - khi bỏ tiền ra để mua hàng hóa --> phải
vay --> phải trả lãi ngân hàng hoặc là tự bỏ tiền túi
ra --> mất đi cơ hội gửi ngân hàng để thu về lãi suất

c: giá của sản phẩm

k: lãi suất năm của chi phí giữ hàng
Q: số lượng hàng hóa

Nhân công, điện, nhu cầu đặc biệt, chi phí vốn, chi phí
hàng lỗi thời, …
Biến đổi theo số lượng hàng dự trữ
Chi phí kho rỗng cs = cbackorder +
( Backorder: tiền phạt khi giao thiếu hàng, tiền chi phí lao clostsale
Phát sinh khi nhu cầu động cho nhân công khi bị trống dây chuyền, bổ sung
của cty/ khách hàng về công suất, sắp xếp lại lịch trình, thời gian nhàn rỗi, tăng
sp vượt quá số lượng sp cước vận chuyển,…
ở trong kho)
Lostsale: 2 th:
+ mất lợi nhuận khi ko bán đc hàng cho khách
+ mất cơ hội mua hàng lần tiếp theo của khách

Chương 4 Page 108

Chương 4 Page 109
Hệ thống kiểm soát hàng dự trữ
22 h ng Năm 2021 4:23 CH
Khi đã phân loại đc hàng dự trữ
--> biết được đây là loại hàng nào
--> từ đó đưa ra các chính sách kiểm soát hàng dự trữ a,b,c… vào từng loại hàng
Hay còn gọi là áp dụng hệ thống kiểm soát hàng dự trữ phù hợp cho từng loại hàng
Tổng quan về hệ thống kiểm soát hàng dự trữ:
1. Chức năng kiểm kê (record-keeping system)
a. Loại hàng (vd: 8 loại hàng)
b. Số lượng còn (vd: loại 1 còn 5đv, loại 2 còn 9đv,…)
Có 2 hệ thống kiểm soát:
Hệ thống kiểm soát định kỳ
Periodic inventory system
Là hệ thống kiểm kê hàng dự truyền thống,
phản ánh giá trị tồn kho đầu kỳ và cuối kỳ của
chúng trên cơ sở kiểm kê cuối kỳ
Sau 1 khoảng tgian cố định (1 tuần/ 1 tháng/ 1
quý/3 quý/ 1 năm…) sẽ thực hiện kiểm kê 1
lượt --> thực hiện record lại
Hàng hóa có giá trị thấp
Kỹ thuật kiểm kê theo chu kỳ/ định kỳ
Cycle counting
Công cụ kiểm kê truyền thống
Là kỹ thuật thực hiền tồn kho mà trong đó
hàng tồn kho được kiểm kê định kỳ theo
tháng/quý/…, chứ ko phải chỉ 1-2 lần 1 năm
Kiểm kê hàng dự trữ trong kho để:
- Cập nhật tình trạng hàng: số lượng,
hạn sử dụng, hàng lỗi thời (hàng mà cty
ko có nhu cầu sử dụng trong 6 tháng),…
- Khớp số liệu thực tế với số liệu trong
báo cáo kiểm kê kho (biên bản kiểm
kê) - trong trường hợp biên bản kiểm kê
ko phản ánh đúng số liệu thực tế
(recorder chưa cập nhật số liệu, vội
Chương 4 Page 110
Hệ thống kiểm soát liên tục
Continuous/perpetual inventory system
Là hệ thống kiểm kê hàng dự trữ liên tục, tiến bộ hơn,
theo dõi một cách thường xuyên, liên tục về tình hình
biến động của từng loại hàng dự trữ
Cứ khi nào phát sinh ra sự thay đổi về số lượng hàng
hóa trong hàng dự trữ --> thực hiện record lại
Hàng hóa có giá trị cao, cần liên tục giám sát
Mất công sức, mất chi phí,…
Kỹ thuật kiểm soát liên tục
RFID (radio frequency identification)
Công cụ kiểm kê hiện đại
Sử dụng kỹ thuật phân loại hàng dự trữ ABC, XYZ và
ứng dụng RFID (radio frequency identification) - nhận
dạng qua tần số vô tuyến trong thực hiện kiểm kê liên tục
RFID: là công nghệ sử dụng sóng vô tuyến - radio để
truyền dẫn thông tin giữa 1 nhãn (tag) và thiết bị đọc
(reading device)
- Mỗi nhãn chứa 1 con chip siêu nhỏ (microchip) Thiết
bị đọc có thể cập nhật (viết) thông tin (data) lên
nhãn và giải mã (đọc) dữ liệu trên nhãn, gắn liền với
ăng-ten
Cho phép DN và ntd có thể nhận diện và theo dõi các sp
xuyên suốt quá trình vận chuyển từ khi hàng hóa vào cửa
kho --> trong kho --> store trên kệ hàng --> xuất kho -->
…
Số liệu hàng hóa đc cập nhật liên tục mà ko mất tgian
kiểm kê
VD: Waltmart - ứng dụng RFID
 (recorder chưa cập nhật số liệu, vội VD: Waltmart - ứng dụng RFID
quá,…)
Thực hiện theo tháng, quý Khách hàng đc phát 1 máy quét cầm tay --> quan tâm sp
Hiếm khi thực hiện theo năm nào --> quét qua sp --> thông tin sp hiện lên: sp nhập vào
Tại sao? kho hàng bn, giá lúc đầu bn, giá hiện tại bn,…
- Vì phải kiểm kê hạn sử dụng, nếu theo
năm --> khá dài --> đvs các hàng hóa có
hạn sử dụng ngắn --> ko phù hợp
Các quyết định quan trọng trong kiểm kê theo
chu kỳ:
- Mặt hàng nào sẽ đc kiểm kê? - Bởi vì
Kiểm kê rất tốn nhân lực, tgian, có thể
phải cho dừng dây chuyền sản
xuất,… --> phải chọn mặt hàng nào
quan trọng để kiểm kê
- Khi nào kiểm kê? (Chu kỳ kiểm kê) (giá
trị càng lớn --> kiểm kê càng thường
xuyên --> chu kỳ kiểm kê càng ngắn)

- Ai sẽ là người kiểm kê? (nhân viên thủ

kho/ đơn vị bên ngoài/…?)
Nhược điểm:
- Tốn tgian
- Tốn chi phí nhân lực
- Gián đoạn hoạt động sản xuất (Phải
dừng dây chuyền sản xuất)
- Nếu ko kiểm kê liên tục --> hàng hóa
mất mát, thất thoát, hỏng,…
- Dễ sai sót (do đếm giấy tờ --> dễ đếm
sai)
--> nên chuyển sang kiểm soát liên tục
Nhược điểm:
- Đắt đỏ --> thông thường, những DN, tập đoàn có
tiềm lực tài chính ít hơn --> sử dụng công cụ có giá
rẻ hơn (chuyển sang bar code, QR code)
Ưu điểm:
bar code RFID
nhân viên bán Khi chuyển hàng từ nhà cung cấp
hàng phải quét đến cty --> ko cần phải kiểm kê
từng sp --> mất từng món hàng --> chỉ cần đi qua
tgian 1 cửa từ để đọc mã chip gắn trên
những sp --> nắm đc thông tin

Khách hàng đưa hàng hóa đi qua

cửa từ --> cửa từ tính tất cả hóa
đơn bill --> ra cửa --> quẹt thẻ -->
tiết kiệm tgian

Khi mua bán động vật --> cx đc

gắn chip --> theo dõi nguồn gốc,
xuất xứ
(Bò - Úc, NewZealand,…)

với mỗi mã bar Thông tin có thể thay đổi đc

code --> thông

Chương 4 Page 111

 code --> thông
tin sp là không
thay đổi đc (vd:
giá,…)

2. Chức năng đặt hàng/ nhập bổ sung hàng dự trữ (review

system)
a. Số lượng đặt hàng (số lượng còn trong kho là bao nhiêu? Số lượng Đặt hàng bao nhiêu?)
b. Khi nào đặt hàng

Hệ thống kiểm soát định kỳ Hệ thống kiểm soát liên tục

Periodic review system Continuous/perpetual review system
Q-system
P-system
Bản chất: Bản chất:
Khoảng tgian giữa các lần đặt hàng là cố định Số lượng hàng hóa đc đặt là cố định
Số lượng/ đơn hàng: Số lượng/ đơn hàng:
Có thể thay đổi Cố định
Khi lượng hàng dự trữ trong kho thấp hơn 1
điểm, đặt đơn hàng với số lượng ko đổi
Tgian đặt hàng: Tgian đặt hàng:
Cố định Có thể thay đổi
Sau 1 khoảng tgian nhất định, đặt đơn hàng với số lượng
sao cho để khi hàng đến đạt lượng hàng dự trữ nhất định
Công cụ kiểm kê: Kiểm kê thường xuyên, khi có sự thay đổi
Kiểm kê định kỳ về số lượng (inventory record sheet)
(Sample counting kết hợp Cycle counting) Physical counting
Ứng dụng kỹ thuật phân loại và CNTT

Liên tục kiểm kê lại lượng hàng dự trữ trong

kho
Khi lượng hàng trong kho chạm tới điểm R
(điểm tái đặt hàng - Reorder Point)
Thì ta sẽ đặt 1 đơn hàng là Q cố định
Sau 1 khoảng tgian P cố định (vd: 1 tháng) Sau 1 khoảng tgian L (vd: L=10 ngày) thì
Thực hiện kiểm kê lại hàng hóa hàng sẽ đến kho
Nhận thấy: lượng hàng hóa còn lại trong kho là Q0 (vd: Q0= Đến khi lượng hàng trong kho chạm tới điểm
70) R --> lại tái đặt hàng
Trong khi, kho có thể dự trữ tối ưu nhất là T (vd: T=100) VD: ban đầu có 100 chiếc bánh mì
hàng hóa Liên tục kiểm tra số lượng bánh mì
Cần đặt Q1=T-Q0 (vd: Q1=100-70=30) Khi lượng bánh mì còn 20 chiếc thì tái đặt
Sau 1 khoảng tgian L (vd: L=10 ngày) thì hàng sẽ đến kho hàng
Sau 1 khoảng tgian P cố định --> lại tái đặt hàng

Chương 4 Page 112

Sau 1 khoảng tgian P cố định --> lại tái đặt hàng

Chú ý: Q (lượng đặt hàng trong mỗi lần tái

đặt hàng), R (điểm tái đặt hàng)

EOQ= 1000 (số lượng mỗi lần đặt hàng)

Chú ý: P (khoảng tgian giữa 2 lần đặt hàng), T (lượng hàng LT = 5 ngày (tgian chờ từ khi đặt hàng đến
có thể dự trữ trong kho) cố định khi đc giao hàng)
Lượng hàng dự trữ dùng bình quân: 50 linh
kiện/ ngày
ROP = 250 linh kiện (điểm tái đặt hàng)

Có 2 vấn đề:
Vđ1
Ngày 27, tái đặt hàng
Nhưng ngày 30 đã hết hàng
Nhưng ngày 32 thì hàng mới đến nơi
--> gián đoạn sản xuất
Vđ2
Khi P-system sẽ ko bao h vượt quá T (lượng
dự trữ hàng tối ưu)
Ngày 60, tái đặt hàng
T=1000
Ngày 65, hàng đến
P=30
Vượt quá T (lượng có thể dự trữ trong kho)
Có 3 vấn đề:
Th1: khi chưa đến thời hạn đặt hàng mà đã hết hàng -->
gián đoạn sản xuất --> mất cơ hội bán cho khách hàng và
khả năng khách hàng quay lại mua sản phẩm
--> ko áp dụng với sản phẩm có giá trị lớn, ảnh hưởng quan
trọng tới dây chuyền sản xuất
Tóm lại:
Q-system có thể giảm tình trạng kho rỗng
Nhưng buộc phải dự trữ nhiều hàng hơn
Việc lựa chọn P-system hay Q-system tùy thuộc vào 3 tiêu chí:
Giá trị sản phẩm - Cao --> Q-system
- Thấp --> P-system
-
Tgian bổ sung hàng
Loại hệ thống kiểm kê hàng hóa
Hệ thống kiểm soát định kỳ Hệ thống kiểm soát liên tục
Periodic review system Continuous/perpetual review system
Q-system
P-system
Ưu điểm: Ưu điểm:

Chương 4 Page 113

Ưu điểm: Ưu điểm:
- Dễ dàng trong đặt hàng và kiểm soát hàng dự trữ - Lượng hàng dự trữ trong kho ít
(sau 1 khoảng tgian là đặt hàng) xảy ra tình trạng kho rỗng (stock-
- Giảm được số lượng bản ghi chép cần lập (1 lần 1 kỳ) out)
- Giao hàng có kế hoạch --> tiện lợi cho cả công ty và nhà
cung cấp khi lên kế hoạch giao hàng (do nhà cung cấp
muốn có 1 kế hoạch đặt hàng đều đặn, có thể chuẩn bị, dự
trữ trước để sẵn sàng giao hàng)
Nhược điểm: Nhược điểm:
- Lượng hàng dự trữ trong kho thường xảy ra tình trạng - Thời điểm đặt hàng thường cách
kho rỗng (stock-out) nhau 1 khoảng tgian ko cố
định --> gây khó khăn trong lập kế
hoạch giao/nhận
- Lượng hàng dự trữ trong kho
thường cao
Trường hợp sử dụng: Trường hợp sử dụng:
- Mua nhiều loại hàng từ cùng 1 nhà cung cấp, muốn tận - Sản phẩm có giá trị lớn
dụng cùng giao trong 1 đơn hàng
- Sp giá ko quá cao

Trong các trường hợp sau đây, sẽ sử dụng hệ thống kiểm soát nào? (định kỳ/ liên tục) - tại sao?
1. Đối với các mặt hàng là thực phẩm tươi: kiểm soát định kỳ theo ngày - vd: đầu mỗi buổi sáng - theo
dự đoán từ nhà hàng - cất trong kho lạnh & rất khó kiểm soát số lượng
2. Đối với mặt hàng xăng dầu sử dụng trong các xe ô tô: kiểm soát liên tục - có công cụ đo xăng còn
nhiều hay ít

Chương 4 Page 114

Kỹ thuật phân loại hàng dự trữ
18 h ng Năm 2021 10:54 SA

Khi đã phân loại ở phần 1, hàng dự trữ: --> 4 loại hàng: ngvlieu, bán thành phẩm, thành phẩm, vật tư hỗ trợ

4 loại đấy để trong các kho khác nhau

Trong mỗi kho đó:

Thì lại cần phân loại tiếp thêm 1 lần nữa để biết: cần kiểm kê bao nhiêu lần đối với loại hàng hóa đó, cần để từng
loại hàng hóa ở đâu?

Ví dụ: có 100 đvị ngvlieu gồm nhiều loại

--> ngvl nào hay sử dụng --> nên đặt những ngvl ấy ở đâu (gần cửa ra vào? Kệ trên? Kệ dưới?...)
--> hàng hóa nào quan trọng --> kiểm đếm nhiều hơn, hàng hóa ít quan trọng --> kiểm đếm ít hơn

Tóm lại: với mỗi mặt hàng A, B, C có chính sách quản lý hàng dự trữ riêng cho từng loại mặt hàng đó

Kỹ thuật 1: Phân loại ABC (dựa trên nguyên lý Pareto - Nguyên lý 80/20)

Cho rằng: 20% hàng hóa dự trữ trong kho chiếm 80% tổng giá trị hàng hóa trong kho
--> kiểm soát chặt chẽ hơn với 20% hàng hóa đó
--> kiểm soát lỏng, tiết kiệm hơn với 80% còn lại
Kiểm soát = lắp đặt camera, nhân viên kiểm đếm thường xuyên để tránh mất mát, kiểm soát nhiệt độ, điều kiện
kho hàng chứa hàng hóa,…

ĐỊnh nghĩa: là kỹ thuật phân loại hàng dự trữ dựa trên dollar usage, hay cơ cấu về giá trị và số lượng
(demand*cost) của hàng dự trữ đó trên tổng giá trị và số lượng hàng dự trữ trong kho

Ví dụ:
Phân Tỷ lệ số Tỉ lệ giá Phân loại --> thiết lập mức độ/ Lựa chọn nhà cung cấp
nhóm lượng trị hàng chính sách kiểm soát phù hợp giá trị
hàng hóa hóa dự của từng mặt hàng
dự trữ (%) trữ (%)
A 20 80 Phải được kiểm soát chặt chẽ Chọn lọc kỹ ncc:
Phải luôn được dự trữ trong kho, ko - yêu cầu độ chính xác cao về q,c,d
đc để kho rỗng --> vì giá trị cao -> - kiểm soát và mua hàng theo hệ
nếu kho rỗng sẽ dẫn đến rất nhiều thống liên tục
chi phí khi bị lost sale hoặc phải giao
hàng nhanh cho khách
B 30 15 Nên được kiểm soát Tương đối trung bình
C 50 5 Có thể hi sinh sự kiểm soát cho Quy trình chọn lọc ncc đơn giản:
nhóm A và B - tgian giữa các lượt đặt hàng dài
- ko yêu cầu cao về an ninh
- kiểm soát và mua hàng định kỳ
Tổng 100 100

Các bước thực hiện phân loại ABC: 4 bước:

B1: xác định các mặt hàng cần phân loại: xem trong kho có những loại mặt hàng nào? Tên? Code?
B2: thu thập và tính toán giá đơn vị (--> giá trị của hàng hóa) và lượng tiêu thụ hàng năm (số lượng của hàng
hóa) --> tính ADU (annual dollar unit), ADR (annual dollar rate) của từng mặt hàng
B3: sắp xếp theo thứ tự giảm dần giá trị tiêu thụ hàng năm (ADU - annual dollar usage)
B4: xác định các khoảng phân loại và kết quả phân loại

Chương 4 Page 115

B4: xác định các khoảng phân loại và kết quả phân loại

A 80%
B 15%
C 5%
Ví dụ:
Kỹ thuật 2: Phân loại XYZ
Định nghĩa: phân loại XYZ là kỹ thuật giúp phân loại hàng dự trữ trong kho hàng dựa trên mức độ biến động
trong nhu cầu của hàng dự trữ đó
VD: mặt hàng A có giá trị rất cao (10-15 tỷ) nhưng nhu cầu phát sinh rất ít, VD: 1 năm mua 1 lần 1 máy
--> khi nhân giá trị*số lượng (theo phân loại ABC) --> loại A
Nhưng với loại hàng như này thì chính sách dự trữ ko cần phải kiểm soát quá chặt chẽ, ko dự trữ an toàn,…

Nhược điểm của ABC, chưa tính được mức độ biến động của nhu cầu hàng dự trữ
Với VD này: hàng hóa có giá trị CAO, nhưng biến động MẠNH

Loại mặt Mức độ biến động về cầu

hàng trong quá khứ
X Ổn định theo tgian
--> dự báo về nhu cầu trong tương lai có thể dự báo với mực độ tin cậy
cao
Mức độ biến thiên: <=10%

Y Không ổn định theo tgian

Có thể dự đoán đc do các biến động về cầu trong quá khứ đc gây ra bởi
các yếu tố đã biết: tính thời vụ, vòng đời sản phẩm, hành động của đối
thủ cạnh tranh,…
--> có thể dự báo nhưng khó hơn
Mức độ biến thiên: 10-25%
VD: đá, nước giải khát, áo tắm,…
Z Dao động mạnh hoặc ít khi xảy ra
Các biến động về cầu của mặt hàng này ko theo 1 xu hướng hay có yếu
tố nguyên nhân ẩn sau
--> khó đưa ra dự báo
Mức độ biến thiên: >25%

Các bước thực hiện XYZ:

B1: Xác định các mặt hàng cần phân loại:
VD: Trong kho ngvl có 100 mã hàng --> phân loại 100 mã hàng --> đưa ra chính sách quản lý
B2: Tính toán mức độ biến động của cầu hàng dự trữ
VD: Thu thập số liệu về cầu trong quá khứ của các mã hàng
Tính toán hệ số biến thiên của từng mã hàng
B3: Sắp xếp theo thứ tự tăng dần mức độ biến thiên (ABC: giảm dần, XYZ: tăng dần)
B4: Xác định các khoảng phân loại và kết quả phân loại
VD: Dựa vào kiến thực đc học --> phân loại
VD:

Chương 4 Page 116

Mức độ biến thiên: - Độ lệch chuẩn (
CV = - Giá trị trung bình (
- Hệ số biến thiên (CV = ) - coefficient of
variation - CV càng lớn --> dự báo càng thiếu
chính xác
- X ~ N(

Kết hợp phân loại ABC và Phân loại XYZ:

Bằng việc kết hợp 2 kỹ thuật phân loại hàng dự trữ, công ty có thể đưa ra:
- Chính sách quản lý hàng dự trữ
- Hệ thống quản lý hàng dự trữ
- Quy trình quản lý hàng dự trữ
Cho từng phân loại nhất định

ABC*XYZ=9 loại hàng khác nhau

Chương 4 Page 117

Quản lý hàng dự trữ theo ABC và XYZ

Chương 4 Page 118

Các mô hình dự trữ
25 h ng Năm 2021 9:11 SA

Giúp nhà quản lý kho đưa ra 2 qđ:

- Đặt hàng với số lượng bn?
- Khi nào đặt hàng?

Buổi trước học 2 hệ thống kiểm soát hàng dự trữ:

- P-system: kiểm soát định kỳ: quyết định T,P, Q,… --> nhưng chưa biết con số cụ thể
- Q-system: kiểm soát liên tục: quyết định R, Q,… --> nhưng chưa biết con số cụ thể

Học mô hình dự trữ để tính toán các con số trên

Cơ bản, mô hình dự trữ là 1 mô hình toán học, 1 phương trình giúp tìm ra các ẩn số:
- Số lượng đặt hàng của mỗi đơn hàng
- Khi nào nên đặt hàng
--> mục tiêu cuối cùng mà mô hình hướng tới:
+ tối ưu được lượng đặt hàng --> đảm bảo sản xuất liên tục, không bị gián đoạn
+ tối thiểu hóa Tổng chi phí hàng dự trữ: TAICmin
--> xác định:
~ độ lớn của đơn hàng - lượng đặt hàng cho mỗi đơn hàng - Q
~ điểm tái đặt hàng - khi nào các mặt hàng cần đc đặt - ROP

Phân loại mô hình dự trữ:

Theo số gđ/ số lần ra Mô hình dự trữ giai đoạn đơn (single- Quyết định đưa ra đơn đặt hàng chỉ ra
qđ đặt hàng period) 1 lần
Vd: mua lịch 2021

Công ty có 1 chiến lược thúc đẩy - cần

Mô hình dự trữ đa giai đoạn (multiple-
period)
1 design content cho chỉ sự kiện đó
Vd: cocacola - mỹ gặp triều tiên -->
campaign cocacola hòa bình
Quyết định đưa ra đơn đặt hàng nhiều
lần

Thường gặp hơn

Vd: đặt hàng Linh kiện luôn đc sử dụng

trong sản xuất
Theo sự biến động Mô hình dự trữ cố định (deterministic) Nhu cầu của hàng dự trữ là cố định
nhu cầu của hàng dự - q-model (Q- lượng đặt hàng Vd: nhu cầu hàng năm của linh kiện A
trữ của mỗi đơn hàng, ROP - điểm là 12000 linh kiện
đặt hàng)
- p-model (T - lượng dự trữ tối ưu
hàng năm, P - khoảng tgian định kỳ
kiểm kê)
Mô hình dự trữ xác suất/ ngẫu nhiêu Nhu cầu của hàng dự trữ là biến động
- Stochastic Vd: phân phối chuẩn theo N(muy, xích
Probabilistic ma)

Chương 4 Page 119

 - Probabilistic ma)
Theo sự độc lập của Mô hình dự trữ đối với hàng dự trữ Hàng dự trữ độc lập: sp hoàn thiện
nhu cầu hàng dự trữ độc lập
Khi đã xác định đc nhu cầu của sp
hoàn thiện (vd: 1000 ô tô)
--> MRP --> sẽ xđ đc nhu cầu của sp
linh phụ kiện (vd: 4000 bánh xe, 1000
khung xe)
Mô hình dự trữ đối với hàng dự trữ phụ Hàng dự trữ phụ thuộc: linh phụ kiện,
thuộc bán thành phẩm

Ký hiệu
Q Sp Số lượng đặt hàng mỗi lần
ROP Sp Điểm tái đặt hàng
TAIC Usd Tổng chi phí hàng dự trữ hàng năm
APC Usd Tổng chi phí mua hàng hàng năm
AOC Usd Tổng chi phí đặt hàng hàng năm
AHC Usd Tổng chi phí giữ hàng hàng năm
ASC Usd Tổng chi phí hết hàng hàng năm

c Usd/đvsp Chi phí mua hàng trên 1 đvị sp - giá mua đơn vị
co Usd/đơn hàng Chi phí đặt hàng trên 1 đơn hàng
ch Usd/đơn vị sp Chi phí giữ hàng/ lưu trữ trên 1 đvị sp hàng năm
k % hàng năm Tỷ lệ chi phí giữ hàng hàng năm
cs Usd/đơn vị sp Chi phí hết hàng tính trên 1 đvị sp
D Sản phẩm Nhu cầu hàng năm
LT Ngày Thời gian giao hàng/ thời gian chờ

Mô hình dự trữ lượng đặt hàng kinh tế (economic order quantity model) - EOQ (số lượng đặt hàng
cố định)

- Mô hình kinh điển và cổ nhất

- Đc gth vào năm 1913 bởi Ford Whitman Harris - 1 kỹ sư sản xuất người Mỹ
- Mô hình cho biết lượng đặt hàng cho 1 đơn hàng đảm bảo tối thiểu chi phí dự trữ với các điều kiện
biết trước về nhu cầu và tgian đặt hàng

Chương 4 Page 120

Giả thuyết của mô hình:
1. Nhu cầu biết trước, ổn định (D) - vd: D=12000/1 năm, d= 12000/360=33.3333/ 1 ngày
2. Tgian giao hàng biết trước, ko thay đổi (LT) - vd: LT=10 ngày
3. Ko giao từng phần với mỗi đơn hàng (với 1 lô hàng với 1000 hàng hóa - nhà cung cấp chỉ giao 1 lần
với 1000 hàng hóa)
4. Giá cả ko thay đổi khi số lượng đặt hàng thay đổi (ko tính chiết khấu khi mua nhiều) - c = const
5. Biết chi phí giữ hàng, ko thay đổi - ch = const
6. Biết chi phí đặt hàng, ko thay đổi - co = const
7. Ko có tình trọng kho rỗng, kho luôn có hàng - cs = 0

Công thức tính lượng đặt hàng kinh tế tối ưu:

EOQ: economic order quantity

EOQ: số lượng đặt hàng tối ưu cho mỗi đơn hàng

D: nhu cầu hàng năm
co: chi phí đặt hàng trên mỗi đơn hàng
ROP: điểm tái đặt hàng (reoder point)
ROP = d*LT k: tỷ lệ lưu kho (% chi phí lưu kho - % chi phí giá vốn sp)
c: chi phí một đơn vị sản phẩm (giá mua sp)
d: nhu cầu bình quân hàng ngày
LT: thời gian chờ (lead time)

Chứng minh công thức: EOQ và ROP

- EOQ (lượng đặt hàng cho mỗi đơn hàng)
Bắt đầu từ công thức tính TAIC (tổng chi phí hàng dự trữ hàng năm)
TAIC = APC + AOC + AHC + ASC
=
Để TAICmin --> công thức trên phải min (cosy)
-->

- ROP (thời điểm đặt hàng cho mỗi đơn hàng):

ROP = d*LT

Chương 4 Page 121

ROP = d*LT
Lấy nhu cầu hàng ngày nhân với thời gian chờ hàng
DO điểm tái đặt hàng là từ thời điểm đặt hàng đến khi nhà cung cấp phân phối sp đến cty
VD: 1 ngày cty tiêu tốn d= 2 linh kiện
Thời gian giao hàng LT = 10 ngày - sau 10 ngày kể từ khi đặt hàng thì hàng sẽ đến công ty
--> kể từ khi đặt hàng đến khi nhận hàng, cty cần sử dụng 10*2=20 linh kiện --> để ko bị gián đoạn
sản xuất --> cty cần dự trữ 20 linh kiện
--> điểm tái đặt hàng là khi cty còn 20 linh kiện trong kho

Bài tập:
Công ty LV muamộtlinhkiệnquantrọngtừcácnhàcungcấp. Quảnlývậnhànhmuốnxácđịnh lượng đặt hàng tối ưu và thời điểm đặt
hàng sao cho tối thiểu hóa chi phí giữ hàng.
Một số dữ liệu trong lịch sử mua hàng trướcđây được bộ phận kế hoạch mua hàng cung cấp nhưsau:

•Nhucầuhàngnăm (D) = 7200 (chiếc)

•Chi phí đặt hàng (S) = $100 / đơn hàng
•Tỷlệ lưu kho (k) = 20%/năm
•Chi phí mua linh kiện (C) = $20 / chiếc
•Thờigianchờ/thờigiangiaohàng (Lead-time) = 6 ngày
•Ngàytheonăm: 360 ngày
Câu hỏi:

Xác định các số liệu sau đây:

TAIC = APC + AOC + AHC + ASC

1.Xác định lượng đặt hàng tối ưu: EOQ =

2.Xác định tổng chi phítốithiểuhàngnăm:

APC = D*C= 7200*20 = 144000$
AOC = D/Q*S= 7200/600*100 = 1200$
AHC =Q/2*k*C = 600/2*0.2*20 = 1200$
 TAIC = APC+AOC+AHC = 146400$
3.Xác định điểm tái đặt hàng theo lượng đặt hàng cố định: ROP = D/360*L = 7200/360*6=120
4.Xác định số lần đặt hàng trong năm n = D/Q = 7200/600 = 12 lần
5.Xác định thời gian giữa hai lần đặt hàng: 360 ngày/n = 360/12=30 ngày

Chú ý: khi làm bài:

B1: ký hiệu: vd: EOQ: lượng đặt hàng tối ưu, APC: chi phí đặt hàng hàng năm,… (phải hiểu bản chất)
B2:

Chương 4 Page 122

 Tại điểm EOQ = 600
--> Annual TC = min

Chứng minh công thức chi phí giữ hàng:

AHC = Q/2*k*c
Trong năm đó, tổng chi phí giữ hàng là bằng: lượng linh kiện mua trong 1 đơn hàng chia 2, nhân với phần
trăm lãi suất theo năm, nhân với giá trị của 1 linh kiện

Nếu coi như chi phí giữ hàng của mỗi linh kiện đều bằng nhau
Thì ta chỉ cần tính bình quân mỗi ngày, trong kho có bao nhiêu hàng hóa
Ta có trong 1 period, từ lúc hàng về kho đến khi hết hàng
Lúc hàng về kho: trong kho có Q linh kiện (vd: 600)
Đến lúc hết hàng: trong kho có 0 linh kiện (vd:0)
Giả sử mỗi ngày đều dùng d linh kiện, cho đến hết period
Thì lượng linh kiện trong kho trong 1 period sẽ là giảm dần
Vì vậy, trung bình 1 period chúng ta sẽ giữ Q/2 linh kiện trong 1 ngày
Nhân Q/2 với 12 kỳ với giá trị của mỗi linh kiện (c) và với k/12 (phần trăm lãi suất trong 1 năm/ 12 kỳ)

Chương 4 Page 123

 Mô hình 2: Mô hình lượng đặt hàng tối ưu có chiết khấu số lượng
QDM (the Quantity Discount Model)
mô hình nhảy giá (price-break model)
Giả thuyết của mô hình:
1. Nhu cầu biết trước, ổn định (D) - vd: D=12000/1 năm, d= 12000/360=33.3333/ 1 ngày
2. Tgian giao hàng biết trước, ko thay đổi (LT) - vd: LT=10 ngày
3. Ko giao từng phần với mỗi đơn hàng (với 1 lô hàng với 1000 hàng hóa - nhà cung cấp chỉ giao 1 lần với
1000 hàng hóa)
4. Giá cả ko thay đổi khi số lượng đặt hàng thay đổi (ko tính chiết khấu khi mua nhiều) - c =
const
5. Biết chi phí giữ hàng, ko thay đổi - ch = const
6. Biết chi phí đặt hàng, ko thay đổi - co = const
7. Ko có tình trọng kho rỗng, kho luôn có hàng - cs = 0

Trade-offs:
giá mua (c) giảm
--> chi phí đặt hàng, mua hàng (APC, AOC) giảm
--> chi phí giữ hàng (AHC) tăng
~ chiết khấu

Ví dụ bài tập 2:
Công ty LV mua 1 linh kiện từ các nhà cung cấp và đc gth chính sách ưu đãi mua hàng số lượng lớn như
sau:
Số lượng Giá mua

Chương 4 Page 124

Số lượng Giá mua
1-200 5$
201-544 4.5$
>=545 4$

Một số dữ liệu trong lịch sử mua hàng trước đây như sau:
Nhu cầu hàng năm D 7290 chiếc
Chi phí đặt hàng S 20$/đơn hàng
Tỉ lệ chi phí hàng dự trữ k 25%/năm
Quản lý công ty muốn xác định lượng đặt hàng tối ưu và tổng chi phí dự trữ hàng năm

Phân tích đề bài:

Ta có 2 biến: c (giá của 1 hàng hóa), Q (lượng hàng mua trong 1 đơn)

Cách 1: xét từng trường hợp 1

B1:xác định mức sản lượng tối ưu EOQ ở từng mức giá (c)
Th1: Với c=5$
Th2: với c=4.5$
Th3: với c=4$
B2: điều chỉnh sản lượng Q đối với đơn hàng có EOQ ko đủ điều kiện khoảng sản lượng đặt hàng, lên Q*
tối thiểu
B3: tính tổng chi phí theo mức sản lượng đã điều chỉnh
B4: chọn Q* có tổng chi phí dự trữ thấp nhất ở B3

Phải kết luận, ko kết luận trừ 0.25đ

Bài giải cho cách 1:

B1: xác định mức sản lượng tối ưu EOQ ở từng mức giá (c)
Th1: Q>=545, c=4$ EOQ=540 (ktm)
Th2: Q=201->545, c=4.5$ EOQ=509 (tm)
Th3: Q=0->200, c=5$ EOQ=482 (ktm)

B2: điều chỉnh sản lượng Q lên Q* tối thiểu

Th1: Q>=545, c=4$ EOQ=540 (ktm) Q*=545
Th2: Q=201->545, c=4.5$ EOQ=509 (tm) Q*=509
Th3: Q=0->200, c=5$ EOQ=482 (ktm) Q*=200
B3: tính tuổng chi phí theo mức sản lượng đã điều chỉnh
Th1: Q>=545, c=4$ EOQ=540 (ktm) Q*=545 TAIC=29700
Th2: Q=201->545, c=4.5$ EOQ=509 (tm) Q*=509 TAIC=33377
Th3: Q=0->200, c=5$ EOQ=482 (ktm) Q*=200 TAIC=37304
B4: chọn Q* có tổng chi phí thấp nhất ở B3:
Th1: Q>=545, c=4$ EOQ=540 (ktm) Q*=545 TAIC=29700
Th2: Q=201->545, c=4.5$ EOQ=509 (tm) Q*=509 TAIC=33377
Th3: Q=0->200, c=5$ EOQ=482 (ktm) Q*=200 TAIC=37304

Chương 4 Page 125

Cách 2: xác định EOQ trong mô hình QDM
B1:
sắp xếp giá từ mức thấp nhất đến cao nhất
Số lượng Giá mua
>=545 4$
201-544 4.5$
1-200 5$

Bắt đầu với giá thấp nhất, tính EOQ cho mỗi mức giá mua linh kiện (c) cho đến khi có EOQ thỏa mãn điều
kiện khoảng đặn hàng yêu cầu
Th1: c=4$ Q>=545 EOQ=540 (ktm) --> tiếp tục tính
Th2: c=4.5$ Q=201->545 EOQ=509 (tm) --> dừng tính toán
Th3: Ko cần làm nữa

B2: tính TAIC - tổng chi phí dự trữ hàng năm cho EOQ đã thỏa mãn đk ở B1
Th2: c=4.5$ Q=201->545 EOQ=509 (tm) TAIC=33377

Tính TAIC - tổng chi phí dự trữ hàng năm cho tất cả các điểm nhảy giá (price-break) ở mức giá thấp hơn

Th1: c=4$ Q>=545 EOQ=540 (ktm) q*=545 TAIC=29700

Ta thấy: TAIC của th1 nhỏ hơn --> quyết định lượng đặt hàng tối ưu là 545 linh kiện/1dodwn hàng

Chương 4 Page 126

Mối liên hệ giữa điểm tái đặt hàng ROP và dự trữ an toàn
ROP: là điểm mà tại đó một đơn đặt hàng đc đưa ra mà dựt rữ hiện tại dừng tại điểm chỉ đủ cho tgian đặt
và nhận hàng. Tại điểm tái đặt hàng này, EOQ sẽ đc thực hiện
VD: cứ khi nào trong kho còn 250 sp thì tái đặt hàng

Nhược điểm:

d1= (1000-250)/15 = 50 sp/ngày

d2= (1000)/(30-20)=100 sp/ngày
d3= (1000-250)/(60-32)=26.7857 ~27 sp/ngày

Chương 4 Page 127

Mức dự trữ an toàn (safety stock)
Nhu cầu thay đổi, tgian giao hàng có thẻ thay đổi nên cần phải có ss
Mức dự trữ này = ? --> căn cứ vào sales history, lead-time history

SS: safety stock - mức dự trữ an toàn

z: số độ lệch đối với xác suất ko bị thiếu hàng mong muốn (P=95% --> z=1.64) - tgian giao hàng thay
đổi

độ lệch chuẩn của nhu cầu sử dụng trong tgian chờ - nhu cầu thay đổi

ROP: điểm tái đặt hàng

ROP = d*L + SS

B1:
D=1000
EOQ=200
P=95%

LT=15 ngày
1 năm có 250 ngày

ROP = 1000/250*15+1.64*25=101

B2:
d*L=5000
Muy=5000
Xích ma=300
Rủi ro = 4%
ROP=?

Chương 4 Page 128

Chương 4 Page 129
Quản lý phân phối
26 h ng Năm 2021 6:49 CH

Theo mạch:
1. Dự báo, lập kế hoạch sản xuất
2. Lập kế hoạch mua hàng
3. Dự trữ hàng
4. Sản xuất hàng
5. Phân phối hàng hóa (sp hoàn thiện)

Mục tiêu cần đạt:

- Phân biệt 1 số khái niệm liên quan
Logistics Distribution Transportation
- Nắm được các yếu tố ảnh hưởng/ cần cân nhắc khi thiết kế mạng lưới kênh phân phối
- Phân tích được ưu điểm, hạn chế của 1 số kiểu/ mô hình mạng lưới phân phối
- Phân tích được ưu điểm, hạn chế của 1 số kiểu/ mô hình vận tải

Các phần:
1. Giới thiệu tổng quan về quản lý phân phối
2. Mô hình mạng lưới phân phối
3. Kênh phân phối
4. Mô hình mạng lưới vận tải

Chương 5 Page 130

Giới thiệu tổng quan về quản lý phân phối
28 h ng Năm 2021 1:44 CH

Phân biệt các khái niệm

Logistics Transportation Distribution
Hậu cần Vận tải Phân phối
Logistics là 1 phần của quản lý chuỗi Transportation là chức năng bao gồm Distribution là việc
cung ứng việc lên kế hoạch, lập trình và vận phân phối thành
Bao gồm quy trình: lên kế hoạch, chuyển hàng hóa giữa các đối tác phẩm từ nhà sản xuất
thực hiện và kiểm soát dòng chảy và những hoạt động liên quan đến chế đến khách hàng và
lưu lượng hàng hóa, dịch vụ và độ, người bán hàng, chuyển động, trả lại sp từ khách
thông tin liên quan 1 cách hiệu quả hàng tồn kho vào trong và ra khỏi 1 hàng đến nsx
giữa điểm xuất phát và điểm tiêu cty
thụ nhằm đáp ứng nhu cầu của Nó bao gồm: vận tải
khách hàng (transportation), dự
trữ, đặt hàng,…

Từ nguyên liệu thô --> thành phẩm --> Sử dụng phương thức vận tải nào? Từ thành phẩm -->
để đưa đến tay khách hàng (đường biển, tàu,…) điểm khách hàng đến
để mua hàng
Từ nhà cung cấp --> nhà sản xuất --> Sử dụng bên cung cấp vận tải nào?
nhà buôn, nhà bán lẻ --> khách hàng (tự vận hành, đi thuê,…)

Chỉ nghiên cứu giữa 2 actors: Từ đâu

đến đâu? (nhà cung cấp --> nhà sản
xuất, nhà sản xuất --> nhà bán buôn,
bán lẻ,…)

Ko có bắt đầu từ đâu, sẽ cover từ

nguyên liệu thô --> thành phẩm -->
đến tay khách hàng

Phủ rộng, mang tính chiến lược Chi tiết 1 phần của logistics
Transportation < distribution Distribution < logistics

Tóm lại:
Logistics: quản lý từ NGUYÊN LIỆU THÔ --> THÀNH PHẨM --> KHÁCH HÀNG
Distribution: quản lý từ THÀNH PHẨM --> KHÁCH HÀNG
Transportation: là 1 phần trong Logistics hoặc Distributions, nghiên cứu về cách thức vận chuyển hàng
hóa giữa 2 actors

Chương 5 Page 131

Tóm lại:
Chuỗi cung ứng = nhà cung cấp + logistics + khách hàng
Logistics = nguyên liệu thô + distribution

Logistics = kho dự trữ + hàng dự trữ + vận tải + thông tin và kiểm soát

Logistics:
- Kế hoạch tổng quan, tổ chức,… liên quan tới vận chuyển, lưu trữ và kiểm soát hàng hóa
- Chiến lược tổng quan nhằm tối ưu hóa dòng hàng vào và ra
- Bắt đầu từ điểm đầu, từ ngvl cho đến sp hoàn thiện
Distribution:
- Là 1 thành phần của logistics
- Liên quan tới dòng chảy vật lý của hàng hóa, chủ yếu liên quan tới sp hoàn thiện
- Nội dung chủ yếu liên quan tới thiết kế vị trí các trung tâm phân khối, kho hàng, mạng lưới phân
phối sp tới người tiêu dùng
Transportation:
- Là 1 thành phần của logistics/distribution
Liên quan tới dòng chảy vật lý của hàng hóa, từ ngvl tơi thành phẩm cuối cùng

Chương 5 Page 132

 - Liên quan tới dòng chảy vật lý của hàng hóa, từ ngvl tơi thành phẩm cuối cùng
- Ndung nghiên cứu chủ yếu lquan tới phương tiện, phương thưc vận tải, chi phí vận tải liên quan và
các ndung liên quan đến kế hoạch và điều phối vận tải

Case ví dụ: walmart và 7-eleven - 2 tập đoàn phát triển hệ thống phân phối rất thành công
- Ứng dụng trung tâm hợp nhất
- …
--> đáp ứng khách hàng nhanh và tốn ít chi phí

Chương 5 Page 133

Các giai đoạn thiết kế mạng lưới phân phối
28 h ng Năm 2021 2:35 CH

Có 2 gđ cơ bản:
1. Xây dựng kiểu mạng lưới chung về mặt chiến lược
a. Thiết kế mạng lưới phân phối
b. Thiết kế mạng lưới vận tải
○ Có tt phân phối hay ko? Sử dụng bên thứ 3? Có bán buôn bán lẻ ko?
○ Con đường đi trong vận tải là gì?
2. Cụ thể hóa mạng lưới chung đó:
a. Lựa chọn phương thức vận tải
b. Lựa chọn, bố trí các cơ sở logistics
○ (cần bn nhà kho, tt phân phối, cửa hàng bán lẻ,…
○ điểm đặt những cửa hàng đó ở chỗ bào?
○ Năng lực cung ứng dự trữ đc bao nhiêu sp?
○ Có tt phân phối nào khác ko? Ở ngoại thành? Ở chỗ nào ở ngoại thành? Năng lực dự trữ là
bn? Có thể cung ứng cho 1 khu dân cư có diện tích là bn?)

Chương 5 Page 134

 LoS và chi phí
28 h ng Năm 2021 2:35 CH

Mục đích:
Đáp ứng nhanh Hiệu quả
Làm thế nào để đáp ứng nhu cầu khách hàng 1 cách nhanh nhất Chi phí thấp nhất

Các yếu tố ảnh hưởng:

Đáp ứng nhanh Hiệu quả
Response time: Tgian phản hồi: là tgian kể từ khi Inventories: chi phí dự trữ
khách đặt hàng cho đến khi giao hàng đến tay - phân phối trực tiếp từ nsx (10000) --> khách hàng
họ - mất bao lâu?
Chi phí dự trữ tập trung chỉ ở nhà sx --> ít
Vd: khách hàng đặt hàng qua tiki (2h)
--> response time: 2h - phân phối từ nsx (10000) --> trung tâm phân phối
Vd: dell - nhận order khách hàng (1000) --> cửa hàng bán lẻ (100);
--> response time: 7-12 ngày
Vd: cửa hàng bán lẻ Chi phí dự trữ bị bẻ nhỏ --> nhiều
--> response time: 0
Product variety: Sự đa dạng của sản phẩm Transportation: chi phí vận tải, vận chuyển hàng hóa cho
khách hàng
Vd: 1 cửa hàng bán lẻ quần áo tại Kim Mã ít đa
dạng hơn ở trên shopee 1. Cửa hàng bán lẻ gần khách hàng --> ko mất chi phí vận
tải
Vd: 1 cửa hàng sách: 3-5 đầu sách kinh tế học 2. Phân phối trực tiếp từ nhà kho --> mất chi phí từ kho
Tiki: 15-20 đầu sách kinh tế học đến khách hàng
Product availability: sự sẵn có của sp: khi khách Facilities and handling: chi phí cơ sở hạ tầng
hàng có nhu cầu thì xác suất mà hàng vẫn còn ở
trong kho là cao/ thấp? 1. trong hệ thống phân phối chỉ có nơi sản xuất --> chi phí
thấp
Vd: 2. Trong hệ thống pp có nơi sx, nhiều nơi bán lẻ --> chi phí
1 cửa hàng bán lẻ: 1 váy babydoll màu đỏ size nhiều
S --> hết
Website: 1 váy babydoll màu đỏ size S --> tổng
hợp từ nhiều cửa hàng khác nhau --> luôn có
Nhà kho: 100 váy babydoll màu đỏ size S
-> product availability của website = nhà kho >
cửa hàng bán lẻ
Customer experience: trải nghiệm khách hàng Information: chi phí tích hợp thông tin trong hệ thống phân
phối
Vd: Nike
1. Phân phối trực tiếp từ cửa hàng Càng nhiều bên trung gian --> chi phí thông tin càng nhiều
2. Phân phối từ trang web
3. Phân phối qua bên trung gian (Lotte,…)

Trải nghiệm về nhân viên, sự ứng xử,… khác

nhau giữa các kênh phân phối

Vd:
1. lẩu kichi kichi: pp ở nhiều nơi (Trung tâm
thương mại; Địa điểm khác)

Chương 5 Page 135

 thương mại; Địa điểm khác)
2. Lẩu haidi lao: trực tiếp phân phối

trong tgian chờ --> cung cấp các dịch vụ

(đồ ăn vặt, đồ chơi,…); múa tôn ngộ không
+ làm thức ăn cho khách, cung cấp chun
buộc tóc kho khách hàng nữ,…

Trải nghiệm khác nhau giữa các bên phân phối

Time to market: tgian để đưa 1 sp mới từ khi sp
đc thiết kế cho đến khi sp đc bày bán ở cửa hàng
lẻ, sẵn sàng cung ứng cho khách hàng
Càng ngắn, nhanh càng tốt
2 cách:
1. Tối ưu hóa cái quy trình để mang sản phẩm
đến chỗ nhà bán lẻ
2. Thu ngắn cái mạng lưới phân phối (từ nsx
đến khách hàng luôn)

Vd:
1. Trực tiếp phân phối --> time to market
nhanh hơn

Thiết kế --> sản xuất --> kho hàng của nhà

sx --> sẵn sàng pp cho khách hàng

2. Phân phối ở nhiều nơi --> time to market

chậm hơn

Từ kho hàng của nhà sx --> tt phân

phối --> kho nhà bán buôn --> cửa hàng
bán lẻ

3. Zara, H&M: tối ưu hóa process

Order visibility: Khách hàng có thể check được
tình trạng của sp

Nếu là ncc nhưng p.phối qua tiki thì việc check

đơn hàng sẽ khó hơn là ncc cung cấp trực tiếp
cho khách hàng
Vd:
Baemin - khi đặt đồ ăn có thể xem được hàng
của mình đang đi đến đâu rồi
Returnability: mức độ dễ dàng để khách hàng đổi
trả/ bảo hành/ sửa chữa sp

Sẽ ko có mô hình nào thỏa mãn tất cả các yếu tố

Phải Trade-off
Vd:
Cửa hàng bán lẻ (tgian giao hàng ngắn, nhưng
sự đa dạng và sẵn có của sp bị hạn chế)
Nhà sản xuất pp trực tiếp (tgian giao hàng dài

Chương 5 Page 136

Nhà sản xuất pp trực tiếp (tgian giao hàng dài
nhưng sự đa dạng và sẵn
có của sp ko bị hạn chế)

Chúng ta sẽ trả lời câu hỏi: trong mạng lưới sẽ sử dụng bn:
- Facilities (nhà kho, trung tâm pp, nhà bán buôn, nhà bán lẻ,…) ảnh hưởng đến chi phí dự
trữ (inventory)

- Facility ảnh hưởn đến cách thành phần khác:

1. Inventory cost
- Càng nhiều facilities càng tốn nhiều tiền để dự trữ
- Vd: chỉ sử dụng 2 nhà kho để dự trữ --> cphi dự trữ rẻ hơn
Sử dụng 2 nhà kho, 3 nhà pp, 5 nhà bán buôn, 10 nhà bán lẻ --> chi phí dự trữ đắt
hơn

2. Transportation cost

Inbound và Outbound Transportation cost:

Inbound: chi phí vận chuyển để vận chuyển hàng hóa vào 1 cơ sở (từ nsx --> nhà phân phối)
Outbound: chi phí vận chuyển để vận chuyển hàng hóa ra 1 cơ sở khác (từ nhà phân phối -->
khách hàng)

Đoạn đầu, khi facility ít thì transportation cost cao vì:

Inbound Outbound
Ít nhà phân phối Ít nhà phân phối
--> nsx gửi nhiều hàng trong 1 đợt --> khoảng cách từ nhà pp đến khách hàng xa
--> chi phí inbound thấp --> outbound cao (do nhiều khách hàng)
Về sau, khi facility càng tăng thì transportation cost giảm vì:
Inbound Outbound
Nhiều nhà pp Nhiều nhà pp
--> inbound tăng dần --> khoảng cách từ nhà pp đến khách hàng giảm
--> outbound giảm nhanh hơn

Chương 5 Page 137

 --> outbound giảm nhanh hơn
Đến 1 điểm transportation cost giảm kịch cân, khi facility càng tăng hơn nữa thi transportation
cost lại có xu hướng tăng:
Inbound Outbound
Nhiều nhà pp Nhiều nhà pp
--> inbound tăng dần --> khoảng cách từ nhà pp đến khách hàng giảm
Nhưng outbound lại ko tối ưu nữa
Vd:
Ở 1 khu dân cư có 2 quán trà sữa
2 quán trà sữa cung cấp đủ nhu cầu cho khu dân cư đó
Mỗi quán trà sử dụng 1 anh shipper, và 2 anh này lúc nào cx có việc để làm (ko phải
chờ vì ko có đơn hàng)
Nếu càng nhiều nhà pp, có thêm 3 quán trà sữa nữa
Mỗi quán trà sử dụng 1 anh shipper
Nhưng: nhu cầu của khu dân cư là có hạn
--> sẽ ko tối ưu đc việc làm của anh shipper
--> transportation cost tăng

3. Facilities and handling cost

Càng nhiều cơ sở hạ tầng --> càng mất nhiều chi phí để vận hành

4. Information cost
Càng nhiều cơ sở hạ tầng --> càng mất nhiều chi phí để tích hợp thông tin giữa các cơ sở để cập
nhật thông tin

Tổng kết

Chương 5 Page 138

Khi càng nhiều facilities
Thì response time càng giảm (do gần khách hàng)
Nhưng total logistics cost lại càng tăng (do = chi phí dự trữ + chi phí vận chuyển + chi phí vận
hành)

Chương 5 Page 139

6 kiểu mạng lưới phân phối
28 h ng Năm 2021 3:28 CH

Distribution network
1. Giao hàng trực tiếp từ nhà máy sản xuất
2. Giao hàng trực tiếp từ nhà máy sản xuất thông qua trung gian kết hợp
3. Giao hàng từ kho nhà phân phối
4. Giao hàng từ kho nhà phân phối kết hợp giao hàng chặng cuối
5. Nhận hàng từ nơi lưu trữ của nhà máy sản xuất/nhà phân phối
6. Nhận hàng từ nơi lưu trữ của nhà bán lẻ

1 công ty sẽ lựa chọn các mô hình phù hợp tùy thuộc vào:
1. Từng điểm mạnh điểm yếu của các mh (nhân tố chi phí, nhân tố khách hàng)
2.
a. Loại hàng hóa mà cty ấy bán ra (handmade/tiêu dùng/…)
b. Đặc điểm của tập khách hàng (nhu cầu nhanh/ thường xuyên/ít/…)
c. Lợi thế cạnh tranh (chi phí thấp? --> mô hình có chi phí thấp, nhanh --> mô hình nhanh?)

Đánh giá Mh1 Mh2 Mh3 Mh4 Mh5 Mh6

Cost factor
Chi phí dự trữ 1 1 2 3 1 4
Chi phí phân phối 4 3 2 5 1 1
Chi phí cơ sở 1 2 3 4 5 6
Chi phí thông tin 4 4 3 2 5 1
Service factor
Tgian phản hồi 4 4 3 2 4 1
Đa dạng hàng hóa 1 1 2 3 1 4
Sẵn có hàng hóa 1 1 2 3 1 4
Trải nghiệm khách hàng 4 3 2 1 5 Từ 1 đến
5
Tgian để hàng hóa sẵn sàng cung cấp 1 1 2 3 1 4
Khách hàng có dễ dàng nhìn thấy trạng thái của hàng 5 4 3 2 6 1
hóa ko?
Quy trình đổi trả 5 5 4 3 2 1

Vẽ lại mô hình mạng lưới theo cách mô tả dễ hiểu

3-5 slide
Lấy 1-2 ví dụ
Ghi rõ mô tả về mạng lưới, ngắn gọn
Ghi ưu và hạn chế của mạng lưới
Phân tích các điểm mạnh và yếu cuar kiểm mạng lưới đó trong số 7 yếu tố LoS và 4 yếu tố chi phí

Chương 5 Page 140

Manufacturer storage with direct shipping
01 h ng S u 2021 10:10 SA

Drop-shipping network

2 dòng chảy:
- Dòng chảy hàng hóa
- Dòng chảy thông tin

Hàng hóa được chuyển trực tiếp từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, bỏ qua khâu lưu trữ hàng
hóa tại các nhà bán lẻ
Dropshipping cho phép các nhà bán lẻ ko cần nhập hàng, chỉ cần liên lạc với nhà sản xuất
Khi có đơn hàng phát sinh, sản phẩm được vận chuyển trực tiếp từ nhà cung cấp đến cho khách hàng
với thông tin bán hàng từ nhà bán lẻ
Như vậy, nhà bán lẻ chỉ cần marketing cho sản phẩm, theo dõi đơn hàng và chăm sóc khách hàng

Yếu tố Ưu điểm Nhược điểm

Chi phí - Chi phí dự trữ tối ưu (chỉ dự trữ tại kho nhà sản Chi phí vận chuyển cao (do khoảng cách
xuất) và đơn hàng lẻ)
- Chi phí cơ sở hạ tầng tối ưu (chỉ có cơ sở của nhà
sản xuất)
- Hệ thống thông tin đơn giản (chỉ kết nối giữa
người sản xuất và khách hàng)
Dịch - Sản phẩm đa dạng - Tgian phản hồi khách hàng lâu
vụ - Sẵn có sản phẩm - Trải nghiệm khách hàng giảm (bị giao
- Sản phẩm được giao tận nhà từng đơn lẻ - phải nhận nhiều lần)
- Tgian sẵn sàng giao hàng cho người tiêu dùng - Khó khăn trong hoàn trả (do khoảng
nhanh (do hàng tại kho là có thể sẵn sàng rồi) cách)
Khách hàng đặt hàng nhà bán lẻ (website, cửa hàng trưng bày sản phẩm,…)
Nhà sản xuất thực hiện đơn hàng (sản xuất/ lắp ráp đơn hàng/…)
Sau đó, nhà sản xuất sẽ giao trực tiếp cho khách hàng hoặc sử dụng package carrier để giao hàng cho
khách

Ví dụ:
Amazon

Khách hàng đặt hàng qua Tiki (retailer), website,…

Tiki, lazada, shopee, website,… chuyển thông tin đơn hàng của khách đến nhà cung cấp
Khi nhà cung cấp tiếp nhận thông tin --> lúc đó, nhà cung cấp thực hiện đơn hàng (vd: đồ

Chương 5 Page 141

Khi nhà cung cấp tiếp nhận thông tin --> lúc đó, nhà cung cấp thực hiện đơn hàng (vd: đồ
handmade,…)
Thông thường: hàng dự trữ tại kho của nhà sản xuất, chỉ khi tiếp nhận đơn hàng thì mới thực hiện
đơn hàng đó -->
Khách hàng có trải nghiệm ko tốt lắm vì nhận các package lẻ
Chi phí vận chuyển cao (do khách ở xa nhà sản xuất)

Cost factor Performance

Chi phí dự trữ Thấp (do hàng hóa đc dự trữ ngay tại nhà máy sản xuất)
Chi phí vận chuyển Cao (do khoảng cách địa lý giữa nhà máy sản xuất và khách hàng là xa)
Chi phí cơ sở vật Thấp (do chỉ có cơ sở của nhà máy sản xuất)
chất
Chi phí thông tin Cao (do phải đầu tư vào cơ sở thông tin để kết nối giữa nhà sản xuất và các
nhà bán lẻ)

Service factor Performance

Response time Dài (do khoảng cách giữa nsx và khách hàng xa)
Product variety Tốt (do hàng hóa ở ngay tại nhà máy)
Product Tốt (nt)
availability
Customer Hàng hóa đc gửi đến tận nhà, nhưng mà có thể là trải nghiệm xấu khi khách hàng
experience order nhiều đơn hàng
Time to market Nhanh (do hàng hóa ngay khi sản xuất xong thì đc sản xuất tại kho của nsx, thì nó
sẵn sàng để giao cho khách hàng rồi)
Order visibility Khó hơn, nhưng cx quan trọng hơn từ góc nhìn dịch vụ khách hàng
Returnability Đắt và khó

Thường đc sử dụng cho mặt hàng nào?

- Giá cao
- Nhu cầu ko quá nhiều (vd: hàng năm chỉ sử dụng 1-2 lần, 1 đời 1 lần - khách hàng sẵn sàng chờ)
- Khó dự đoán nhu cầu
- Handmade, thủ công

Hoặc trường hợp 2:

- Ko có giá cao nhưng khách hàng order số lượng lớn
- Ko có giá cao nhưng cồng kềnh và khó dự trữ ở cửa hàng bán lẻ

Tập khách hàng:

- Sẵn sàng chờ (responsetime)
Tradeoff với
- Sự sẵn có của hàng hóa (product variety)

Cạnh tranh:
- Hàng hóa phải có sự phân hóa cao (high differentiate)

Tại sao?

Chương 5 Page 142

Tại sao?
- Công ty phải đảm bảo chất lượng, lòng tin cho khách hàng khi khách hàng nhận hàng từ công ty
hơn là nhà pp khác
- Chi phí vận chuyển cao --> hàng hóa rẻ thì ko ai sẵn sàng mua với chi phí vận chuyển cao
- Thường tương ứng với hàng giá cao thì chi phí dự trữ hàng --> cao --> với hàng hóa đắt thì
thường lựa chọn ít cơ sở để giảm cái chi phí dự trữ
- Thường dự trữ linh phụ kiện của hàng hóa --> khi khách hàng đặt thì mới lắp ráp, chứ ko nếu
mặt hàng cao đc dự trữ mà khách hàng lại ko có nhu cầu --> tồn đọng vốn

VD:
- Olive studio - tiệm làm bánh theo yêu cầu
- Búp bê 7 tỷ
- Tủ lạnh

Q&A:

Từ hồi đầu tháng 4, Tiki có chuyển sang hình
thức từ gộp đơn hàng qua dropshipping. Điều này
khiến cho trải nghiệm khách hàng ko còn tốt như
trước, khiến tiki ko còn ưu điểm vượt trội so với
các nền tảng thương mại điện tử khác.
Có nhận định ntn? Giải pháp về quá trình quản lý
hoạt động của tiki?
Cần quản lý khắt khe hơn đối với các đối tác của
công ty để đảm bảo nguồn hàng chất lượng
- Cần phương án cụ thể?
--> tiêu chí nhất định cho nguồn sản xuất, tăng
cường kiểm duyệt
Tham khảo ý kiến khách hàng để nhận ra vấn đề
Do tiki nhận thấy chi phí đơn hàng đang bị cạnh
tranh vs shopee hay lazada --> chuyển sang để
chi phí khách hàng phải chịu phù hợp
Giải pháp?
Dịch bệnh đẩy nhanh phương thức mua bán hàng
online
--> tăng lượng voucher, khuyến mãi để thu hút

Xem phản hồi với khách hàng

Đối với hàng tồn kho chậm luân chuyển (slow-
moving inventory) thì sử dụng mạng lưới này ảnh
hưởng ntn đến hệ số vòng quay hàng tồn kho so
với dự trữ hàng ở kho các nhà bán lẻ?
Chi phí hoàn trả đắt đỏ.
Các cty có biện pháp ntn để giải quyết vấn đề
này?
Chưa có tiêu chí đối với gói hàng
Với mặt hàng slowmoving phù hợp
Hệ số vòng quay hàng tồn kho slowmoving(hàng
vào hàng ra bn lần) - có thể cao hơn - do tổng
hợp yêu cầu của khách hàng (vd: bắc trung
nam) - nếu đặt cửa hàng trung tâm phân phối tại
miền bắc - trung - nam
Theo dropshipping này nó phù hợp với mặt hàng
có highvalue - lowdemand
--> khách hàng sẵn sàng chờ đợi sp, chi phí vận
chuyển cao
Trong vòng 5-7-90 ngày --> khách hàng hoàn trả
Khách hàng ko đc thử sp, cắt mác,…

Vì sản phẩm highvalue --> rất ưu đãi khi hoàn trả

hàng
Xây dựng trung tâm dịch vụ hỗ trợ khách
hàng --> hỗ trợ, khách hàng có thể kiểm tra, đổi
trả, sửa chữa, bảo hành

Chương 5 Page 143

 trả, sửa chữa, bảo hành
Khi nhận đơn hàng như vậy thì cty sẽ đợi đơn Chuyển hàng ngay lập tức
hàng giống thế rồi vận chuyển 1 thể - hay là giao Để trải nghiệm khách hàng tăng (ko phải chờ lâu)
từng đơn hàng lẻ một?
Chi phí trả hàng? Đặt ra tiêu chí cho khách hàng trả đơn (chỉ khi
đơn bị lỗi,hỏng mới đc trả)
Chi phí đơn hàng? Nhà sản xuất/ khách hàng chịu phí đơn hàng

Slide hơi nhiều chữ, trong khoảng slide theo yêu cầu, nên sử dụng bút lazer để dẫn đường
Thuyết trình tốt - trong nhóm support trả lời câu hỏi
So sánh ưu điểm và hạn chế so với các mô hình khác

Chương 5 Page 144

Manufacturer storage with direct shipping through
intransit merge
01 h ng S u 2021 6:13 CH

Cơ bản giống mô hình 1

Sử dụng thêm 1 intransit merge by carrier

Intransit merge: ghép các đơn hàng lẻ lại với nhau, và giao 1 lần đến khách hàng
Tiết kiệm chi phí cho nhà sản xuất:
Vd:
Nike --> vận chuyển 1 đôi giày cá biệt hóa từ thái lan --> VN
Deca Tholong --> vận chuyển 1 bộ quần áo từ malaysia --> VN
Nếu 2 factories gửi về Hà Nội --> intransit merge gửi đến khách hàng --> rẻ hơn

Nếu 10 khách đặt hàng từ 1 factories --> có thể gửi 1 lượt 10 đơn cho intransit merge --> tiết kiệm chi phí

Cost factor Performance

Chi phí dự trữ Giống mh1
Chi phí vận chuyển Nhỏ hơn mh1
Chi phí cơ sở vật chất Lớn hơn mh1 (do phải dỡ hàng, để kiểm tra ở intransit merge)
Chi phí thông tin Lớn hơn mh1 (do có thêm intransit merge)

Service factor Performance

Response time Giống mh1, có thể cao hơn 1 chút
Product variety Giống mh1
Product availability Giống mh1
Customer experience Tốt hơn mh1, vì khách hàng chỉ cần nhận 1 lần
Time to market Giống mh1
Order víibility Giống mh1
Returnability Giống mh1

Áp dụng cho sản phẩm nào?

- Giống mh1 (giá cao, nhu cầu thấp - trung bình)
- Chỉ áp dụng cho 1 lượng limited nhà cung cấp, ko đc nhiều quá (thường là ở trong 1 combo sản phẩm)

Khách hàng:
- Sẵn sàng chờ

Chương 5 Page 145

Competitive:
- High differentiate

Phần 1: là tổng quan mạng lưới phân phối giao hàng trực tiếp từ nhà máy sản xuất thông qua trung gian
kết hợp
Phần 2 là những ưu điểm và nhược điểm của mạng lưới phân phối này
Và Phần 3 sẽ đi đến phân tích các yếu tố Los và yếu tố chi phí
Đến với phần đầu tiên của bài thuyết trình: Tổng quan
Dưới đây là mô hình mạng lưới phân phối giao hàng trực tiếp từ nhà máy sản xuất
thông qua trung gian kết hợp
Về cơ bản, mạng lưới này tương tự mạng lưới đầu tiên, nhưng có thêm 1 thành phần mới: In-Transit
Merge by Carrier - trung gian kết hợp, mạng lưới này thường được sử dụng cho các đơn gộp từ nhiều đơn
hàng lẻ
Nếu trong mạng lưới giao hàng trực tiếp từ nhà máy sản xuất, khách hàng order các hàng hóa từ nhiều
nhà sản xuất và phải nhận từng đơn hàng lẻ, thì đối với mạng lưới này, trung gian kết hợp (In-transit
merge) sẽ được hình thành để kết hợp các đơn hàng lẻ làm một đơn gộp và chuyển đơn gộp đó cho khách
hàng. Việc phân phối hàng hóa sẽ tuân theo các bước:
○ Khách hàng sẽ đặt hàng từ nhà bán lẻ (thường là đơn gộp của nhiều hàng hóa, từ nhiều nhà máy sản
xuất khác nhau)
○ Sau đó, nhà bán lẻ sẽ cung cấp thông tin cho các nhà máy sản xuất
○ Các nhà máy sản xuất tiếp nhận đơn hàng, thực hiện đơn hàng và giao đơn hàng cho trung gian kết
hợp (in-transit merge by carrier)
○ Trung gian kết hợp có nhiệm vụ kết hợp (merge) các đơn hàng riêng lẻ trong 1 đơn gộp lại với nhau,
và vận chuyển (transit) đơn gộp đó đến khách hàng trong 1 lần.
VỀ ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA MẠNG LƯỚI phân phối này
Thứ nhất, về ưu điểm
Mạng lưới phân phối này Đáp ứng được tính hiệu quả cao của chuỗi cung ứng, Chi phí dự trữ thấp vì vì quá
trình hợp nhất tại In-Transit Merge khiến hàng tồn kho gần như là bằng không.
Nó còn giúp tiết kiệm các chi phí xây dựng cơ sở hạ tầng cho nhà sản xuất và bán lẻ
Thêm vào đó, Trải nghiệm của khách hàng tốt do khách hàng chỉ phải nhận hàng một lần cho mỗi lần đặt
hàng.
Ngoài ra, thời gian để đưa sản phẩm mới sẵn sàng cung cấp cho khách hàng sẽ tốn ít. Hàng hóa có sự đa dạng
cao do được dự trữ ngay tại kho của nhà sản xuất.
BÊN CẠNH ĐÓ, MẠNG LƯỚI phân phối này tồn tại một số nhược điểm như:
• Thứ nhất, Yêu cầu về hệ thống thông tin nâng cao,
• Thứ hai, Tăng chi phí tổng thể do số lần bốc và dỡ các lô hàng, nếu không được tối ưu hóa một cách
chính xác
• Thứ ba, Việc theo dõi đơn hàng khó khăn hơn
• Thứ tư, có thể xảy ra tình trạng Thiếu hụt hàng tồn kho và Tình trạng này đương nhiên sẽ dẫn đến việc
chậm trễ đơn hàng
• Thứ năm, Giới hạn số lượng các nhà cung cấp
• Cuối cùng, Thời gian chờ phản hồi lâu (có thể lên đến 1-2 tuần) do sự phân chia thành 2 giai đoạn xử lý
đơn hàng, ngoài ra việc thực hiện hoàn trả hay đổi hàng hóa cũng sẽ trở nên phức tạp

Với những ưu nhược điểm trên, không phải nhà sản xuất nào cũng có thể sử dụng mạng lưới MSDSIM.
Mạng lưới này thường được áp dụng cho các mặt hàng có giá trị cao và nhu cầu của khách hàng không
quá lớn. Bên cạnh đó, các nguồn cung trong mạng lưới cũng chỉ hạn chế trong một số nhà cung ứng chứ
không trải rộng khắp (như với Dell là 5 nhà cung ứng), thường các sản phẩm được khách hàng mua sẽ
nằm trong một combo nhất định. Ngoài ra, giống như mạng lưới giao hàng trực tiếp từ nhà máy sản xuất,
khách hàng trong mạng lưới MSDSIM phải sẵn sàng chấp nhận thời gian đợi lâu hơn bù lại trải nghiệm
khách hàng tốt hơn khi chỉ phải nhận hàng trong 1 lần duy nhất.
VÀ SAU ĐÂY, NHÓM CHÚNG MÌNH SẼ ĐI ĐẾN PHÂN TÍCH VỀ CÁC YẾU TỐ LOS VÀ YẾU TỐ
CHI PHÍ

Chương 5 Page 146

CHI PHÍ
Trước hết chúng ta sẽ cũng xem qua một ví dụ thực tế đã áp dụng thành công mạng lưới phân phối này là
hãng máy tính Dell của Mỹ. Chuỗi cung ứng của Dell phụ thuộc vào nhu cầu thực tế của thị trường, tức Dell
chỉ cung cấp đủ nhu cầu, không dự trữ thành phẩm tồn kho.
Ngoài chính sản phẩm của mình, trang bán lẻ của Dell còn có sản phẩm của nhiều hãng khác như
EPSON (sản phẩm máy in, mực in ấn) hay Honeywell (sản phẩm máy scan),... Khi khách hàng đặt nhiều
sản phẩm của các nhà sản xuất khác nhau trên website của Dell, đơn hàng này sẽ được thông tin đến các
nhà sản xuất đó.
Giả dụ khách hàng đặt một chiếc PC của Dell và một chiếc máy in của EPSON. Thông tin này sẽ được
đưa đến nhà máy sản xuất của 2 hãng. Sau khi hoàn thành, cả 2 sản phẩm sẽ được đưa đến In-transit
Merge của người vận chuyển (Carrier) - trong trường hợp này là công ty logistics UPS.
Sau khi đã nhận đủ các sản phẩm trong đơn hàng, UPS sẽ vận chuyển toàn bộ đơn hàng đến giao cho
khách hàng trong duy nhất 1 lần giao thay vì giao từng sản phẩm trong đơn hàng.
Ta có thể thấy
VỀ CÁC YẾU TỐ LOS,
MẠNG LƯỚI NÀY ĐÁP ỨNG ĐƯỢC TỐT 4 YẾU TỐ, CỤ THỂ: Product variety, product availability,
customer experience, time to market.
○ Product variety: Với mạng lưới phân phối này thì sẽ có sự đa dạng sản phẩm hơn so với các mạng
lưới phân phối còn lại như nhận hàng từ nơi lưu trữ của nhà bán lẻ, giao hàng từ kho nhà phân
phối,...
 Ví dụ: Tại trang bán lẻ của Dell sẽ có đa dạng các mẫu mã sản phẩm, còn ở nơi lưu trữ của các
nhà bán lẻ thì chỉ có một vài sản phẩm nổi bật và đặc trưng của hãng.
○ Product availability: Với mạng lưới này thì sự sẵn có của sản phẩm sẽ cao hơn so với các mạng
lưới phân phối như nhận hàng từ nơi lưu trữ của nhà bán lẻ, giao hàng từ kho nhà phân phối,...
 Ví dụ: nếu khách hàng đặt hàng tại trang bán lẻ của Dell thì sự sẵn có của các sản phẩm sẽ cao
hơn khi khách hàng muốn giao hàng từ kho nhà phân phối- vì tại đây, người ta chỉ lưu trữ một
số loại sản phẩm của Dell.
○ Customer experience: sự trải nghiệm của khách hàng đối với mạng lưới phân phối này sẽ cao
hơn Vì khi giao hàng thông qua trung gian kết hợp thì khách hàng chỉ cần nhận hàng một lần
 Ví dụ: Khách hàng muốn mua một chiếc laptop Dell và một chiếc máy in của EPSON thì
khách hàng chỉ cần lên trang trang bán lẻ của Dell và đặt hàng. Và sau nhiều công đoạn thì
combo cả 2 sản phẩm trên sẽ được giao đến cho khách hàng 1 lần.
○ Time to market: sẽ ngắn hơn Vì ngay khi sản phẩm được sản xuất xong thì nhà sản xuất đã sẵn sàng
đưa sản phẩm trực tiếp ra thị trường mà không mất thời gian chuyển đến các nhà bán lẻ hay nhà
phân phối.
 Ví dụ: Khi Dell có sản phẩm mới thì công ty này chỉ cần sản xuất xong là có thể đưa ra thị
trường luôn, mà không phải cần phải mất thời gian chuyển qua các nhà bán lẻ hay nhà phân
phối. Như vậy time to market của Dell sẽ ngắn hơn.
b, Các yếu tố kiểu mạng lưới phân phối này còn hạn chế
• Response time: Với mạng lưới phân phối này, thời gian đáp ứng đơn hàng dài, lâu hơn các phương thức
phân phối còn lại,
○ Ví dụ: khách hàng muốn mua máy tính Dell và màn hình Sony thì cần phải đặt hàng trên trang bán
lẻ của Dell sau đó nhà sản xuất mới bắt đầu lắp ráp rồi giao cho trung gian kết hợp. Như vậy thời
gian sẽ lâu hơn nhiều so với các mạng lưới khác như nhận hàng trực tiếp từ nơi lưu trữ của nhà bán
lẻ,...
• Order visibility: Với mạng lưới phân phối này, sự theo dõi và kiểm soát đơn hàng sẽ khó khăn hơn với
các phương thức khác.
○ Ví dụ: Nếu khách hàng đặt hàng tại trang bán lẻ của Dell thì sẽ khó kiểm soát tốc độ sản xuất hay vị
trí của đơn hàng đang ở đâu. Nhưng nếu chúng ta đặt hàng trên Amazon thì chúng ta sẽ dễ dàng theo
dõi đơn hàng vì các sản phẩm đã được dự trữ sẵn ở kho dữ trữ của nhà phân phối.
• Returnability: Mức độ bảo hành, đổi trả khi giao hàng từ nhà sản xuất qua trung gian kết hợp là thấp
nhất, tốn nhiều chi phí và khó thực hiện nhất, v
○ Ví dụ: Khi khách hàng muốn đổi trả sản phẩm máy tính của Dell thì phải liên hệ trực tiếp với nhà
sản xuất rồi chuyển đến nhà máy, việc này có quy trình phức tạp hơn bình thường và thường có thời

Chương 5 Page 147

 ○
sản xuất rồi chuyển đến nhà máy, việc này có quy trình phức tạp hơn bình thường và thường có thời
gian lâu hơn.
VỀ CÁC YẾU TỐ CHI PHÍ
○ Inventories (chi phí dự trữ):
 Do thông tin về nhu cầu hàng hóa được tổng hợp trực tiếp qua các retailer nên dự báo về nhu
cầu hàng hóa tốt hơn, dẫn đến chi phí dự trữ được giảm xuống.
 Do hàng hóa chỉ được sản xuất theo yêu cầu của khách hàng nên sẽ không có hàng tồn kho.
Điều này giúp cho chi phí dự trữ được hạ thấp.
○ Transportation (chi phí vận tải): Trong mạng lưới MSDSIM, hàng hóa sau khi được sản xuất tại nhà
máy sẽ được vận chuyển đến một khu vực khác In-Transit Merge. Khu vực này có chức năng tiếp
nhận các sản phẩm đến từ nhiều địa điểm vật lý khác nhau, sau đó tiến hành vận chuyển thành phẩm
đến người tiêu dùng cuối cùng. Doanh nghiệp tiết kiệm được các chi phí cho vận chuyển (outbound
transportation cost) vì các thành phẩm khác nhau được đưa tới trung gian kết hợp và vận chuyển
trong 1 lần tới khách hàng.
○ Facilities and Handling (Chi phí cơ sở):
 Tiết kiệm chi phí do chỉ phải quản lý cơ sở hạ tầng của nhà máy sản xuất thay vì có thêm cơ sở
của các nhà phân phối, nhà bán buôn, cửa hàng bán trực tiếp,...
 Giảm thiểu chi phí khi nhận hàng cho khách hàng (bao gồm chi phí dỡ hàng tại kho và kiểm
duyệt đúng hàng hoá khi giao tới khách hàng) và tiết kiệm được chi phí cho các cửa hàng vì
trực tiếp giao từ In-transit Merge tới khách hàng cuối cùng. Tuy nhiên doanh nghiệp sẽ tốn
thêm những chi phí cho việc chuẩn bị và xử lý (handling cost).
b) Các yếu tố đáp ứng chưa tốt
Information (chi phí thông tin trong hệ thống) là chi phí cho các dòng chảy thông tin trong hệ thống giữa
nhà cung cấp và In-transit Merge, nhà cung cấp và khách hàng,... Mạng lưới MSDSIM đòi hỏi hệ thống
thông tin phức tạp và độ quản lý cao để quản lý tốt dòng chảy thông tin các bên. Để quản lý tốt cần có
thêm bên thứ 3 về công nghệ nên chi phí yêu cầu càng lớn.

Q&A:
Trong tình hình covid đang diễn biến phức tạp như hiện nay, Ko ảnh hưởng
liệu nó đã có những ảnh hưởng gì đến các chuỗi cung ứng sử Bởi vì dịch covid làm người ta có xu
dụng mạng lưới mô hình phân phối này? hướng đặt hàng online, nó chỉ ảnh hưởng
tới các cửa hàng bán lẻ
mà mô hình này thì cửa hàng bán lẻ ko
dự trữ hh
-> ko ảnh hưởng

Có thể hạn chế response time do nsx ở

xa

80%
Ví dụ thực tế: hệ thống hàng tồn kho của dell, dell ko dự trữ Vẫn tồn kho nhưng ít zl -> ko ảnh hưởng
hàng tồn kho --> nhận định chưa chính xác nhiều
phỏng vấn tỉ phú michael dell: khẳng định: dell hạn chế hàng
thừa nhưng vẫn tồn trữ những sản phẩm lỗi thời, và hiện tại
đang rút ngắn tgian lưu kho
Liệu áp dụng hình thức giao hàng này với nhà sản xuất, thì sẽ Ko
làm giảm bớt mức độ nhận diện thương hiệu của họ. vì chỉ áp dụng hình thức giao hàng này
vậy làm sao để các trung tâm intransitmerge có thể thuyết phục với những hh có giá trị lớn + khách hàng
đc các nhà sản xuất kết hợp với họ? sẵn sàng chờ đợi lâu
--> ko giảm bớt mức độ nhận diện
Có DN nào sử dụng mạng lưới này ở VN ko? Ở nước ngoài: khá phổ biến
tiki: lúc trước có sử dụng
điện máy xanh:

Chương 5 Page 148

 điện máy xanh:
đợt hè: combo hè
vd: quạt từ lg và tủ lạnh từ panasonic

Cần phân tích các điểm nêu ra vd: vì sao lại yc hệ thống thông tin cao hơn… (hệ thống - mất công xây dựng
hệ thống)
Dự trữ thành phẩm tồn kho --> có dự trữ, nhưng giảm thiểu dự trữ các sp hoàn thiện, mà dự trữ các linh
phụ kiện, sau đó mới lắp ráp vào

Chương 5 Page 149

Distributor storage with carrier delivery
02 h ng S u 2021 10:57 SA

Hàng hóa dự trữ tại BÊN PHÂN PHỐI

Bên phân phối sẽ dự trữ 1 lượng hàng nhất định trong kho của mình
Khi có đơn đặt hàng
Sau đó phân phối hàng hóa trực tiếp cho khách hàng qua các đơn vị chuyển phát bưu kiện(ko thông qua
nhà bán buôn, cửa hàng trực tiếp)

Thông tin đơn giản hơn nhiều

Vd: amazon - tiki: dựa vào số liệu quá khứ => xem mặt hàng nào bán chạy => dự trữ trước 1 số lượng
nhiều hơn ở kho của amazon/tiki, trên trang web sẽ hiện tiki trading

Cost factor Performance

Chi phí dự trữ Nhiều hơn là dự trữ tại nsx

Chi phí vận chuyển
Chi phí cơ sở vật chất và
chi phí đóng gói đơn hàng
So sánh giữa 2 mh1 và 2 thì sự khác biệt của 2 chi phí này là ko lớn đối với
hàng hóa vận chuyển nhanh, nhưng rất lớn đối với hàng hóa vận chuyển
chậm
Ít hơn là vận chuyển từ nsx
Giảm nhiều nhất là cho những đơn nhanh
Do chỉ phải di chuyển từ nhà phân phối (gần với khách hàng hơn)
1 phần lớn hơn so với nsx
So sánh giữa 2 mh1 và 2 thì sự khác biệt của 2 chi phí này là rất lớn đối với
hàng hóa vận chuyển chậm

Chi phí thông tin Đơn giản so với nsx

bởi vì đơn vị phân phối gần vs khách hàng hơn là nsx

Service factor Performance

Response time Nhanh hơn, do ở gần khách hàng hơn
3-5 ngày
Product variety Ít hơn nsx. Vì hàng hóa tại kho nsx sẽ đa dạng hơn
Product Ít hơn nsx

Chương 5 Page 150

Product Ít hơn nsx
availability
Customer Tốt hơn nsx vì giao trực tiếp cho khách hàng, tgian chờ ngắn hơn, có thể giao nhiều
experience hàng hóa khác nhau cho khách hàng
Time to market Lâu hơn, do mất thêm tgian vận chuyển hàng hóa từ nsx đến kho của nhà pp
Order visibility Dễ hơn, do gần khách hơn
Returnability Dễ hơn, do gần khách hơn

Sử dụng cho hàng hóa:

- Rất nhiều loại mặt hàng
- Có nhu cầu cao

Khách hàng:
- Sẵn sàng có ít lựa chọn hơn
Nhưng
- Nhận đc hàng nhanh hơn
- Trải nghiệm mua hàng tốt hơn

Amazon:
Kho phân phối rải khắp Hoa Kỳ
FBA - FBM

Bão lũ --> kho phân phối bị ngập --> hàng hóa Kho hàng khá hiện đại, tùy loại hh mà để ở các khu
hỏng hóc --> giải pháp để bảo quản? trách nhiệm vực riêng --> khá là khó để hỏng hóc, vì kho hàng có
thuộc về ai? khả năng

ví dụ trục trặc kỹ thuật --> amazon sẽ trả trước bn

% hàng tổn thất, nsx chịu trách nhiệm 30:70 vs nhà
phân phối

Ở VN còn cty nào áp dụng pp này?
Covid ảnh hưởng ntn đến mô hình này?
Tại sao mô hình này ko phù hợp với hh có nhu cầu Sp có nhu cầu thấp --> ko đáng để dự trữ, hợp với
thấp?
chính sách của kho nên làm ntn để giảm thiểu lượng
hàng hỏng - các tiêu chuẩn quốc tế
Lazada --> tập trung vào B2C - kết hợp các cty để
lưu trữ lượng hàng nhất định trong kho của lazada
Đơn đặt hàng tăng, nhưng các kho vẫn hoạt
động --> phải khử trùng kho hàng, vẫn đảm bảo
lượng cung
vd: khẩu trang -->
mô hình retailer bán hàng trực tiếp hơn

Chương 5 Page 151

Distributor storage with last-mile delivery
02 h ng S u 2021 1:42 CH

Sau khi hàng hóa được sản xuất, hàng hóa sẽ được mang tới nhà phân phối, dự trữ trước 1 lượng
hàng nhất định, khi có đơn hàng phát sinh, nhà phân phối sẽ giao cho khách hàng theo cung đường
milk-run

Cx là hàng hóa dự trữ tại kho của nhà phân phối

Nhưng nhà phân phối lựa chọn cung đường milk-run
Nghĩa là: trong cùng 1 xe tải, nhà pp sẽ chứa nhiều đơn đặt hàng của nhiều khách hàng và đi trên 1
cung đường tối ưu để giao cho nhiều khách hàng nhất và hiệu quả nhất

Tại sao vẽ nhiều nhà phân phối?

Vì cung đường tối ưu này chỉ sử dụng cho 1 tập khách hàng nhất định nằm trong 1 location nhất
định

So với mh3:
Mặc dù là đều dự trữ tại kho nhà pp
Nhưng mh4 yêu cầu nhiều facility hơn để gần khách hàng hơn
--> chi phí facility sẽ cao hơn

Sử dụng milk-run --> chờ 1 lượng đơn hàng nhất định mới giao hàng
--> response time ko tốt bằng mh3

Mh3: đối tượng giao hàng: 1 carrier --> sử dụng 1 bên thứ 3 để giao hàng cho khách
Mh4: đối tượng giao hàng: distributor --> phân bổ cơ sở gần khách hàng --> chi phí vận chuyển
thấp hơn mh3

Ví dụ:
- Mua bán công nghiệp: cung ứng dịch vụ hỗ trợ,… cho các công nghiệp sản xuất
- Giao sữa, báo,… cho khu dân cư có nhu cầu nhiều và đều đặn
- Hoặc tận dụng tập khách hàng của bên thứ 3 (tiki, viettel post, vn post,…) - có cơ sở ở khắp cả
nước, và tập khách hàng rộng hơn

Cost factor Performance

Chi phí dự trữ Nhiều hơn mh3 do phải xây nhiều cơ sở của nhà phân phối hơn

Chương 5 Page 152

Chi phí dự trữ Nhiều hơn mh3 do phải xây nhiều cơ sở của nhà phân phối hơn
Chi phí vận chuyển Cao nhất, cao hơn tất cả các loại mh khác
Do:
Inbound: có nhiều cơ sở --> chi phí để nhập hàng hóa vào các cơ
sở của nhà phân phối cao --> ko tối ưu
Outbound: 1 cơ sở chỉ phục vụ cho 1 tập khách hàng --> ko tối
ưu

Chi phí cơ sở vật chất và chi phí Cao hơn mh1,2,3, do có nhiều cơ sở của nhà phân phối
đóng gói đơn hàng Nhưng thấp hơn mh6 (có thêm cả cơ sở của nhà bán lẻ)

Chi phí thông tin Đơn giản để kết nối thông tin do gần với khách hàng

Service factor Performance

Response time Rất nhanh, do ở gần khách hàng hơn mh3, thường là trong 1 ngày hoặc sang
ngày tiếp theo là giao hàng đến
trong 24h
Product variety Ít hơn mh3 do có nhiều cơ sở nhà phân phối, nhiều hơn mh có nhà bán lẻ
Product Ít hơn mh3 do có nhiều cơ sở nhà phân phối, nhiều hơn mh có nhà bán lẻ
availability
Customer Rất tốt vì giao trực tiếp cho khách hàng, tgian chờ rất ngắn, có thể giao nhiều
experience hàng hóa khác nhau cho khách hàng

Time to market Lâu hơn so với mh3 một chút

Order visibility Dễ hơn mh3, do gần khách hàng hơn
có thể theo dõi đơn hàng
Returnability Dễ hơn mh3, do gần khách hàng hơn, khó hơn mh có nhà bán lẻ

Áp dụng cho hàng hóa:

- Số lượng lớn --> hàng hóa công nghiệp
- Nhu cầu thường xuyên --> nhà máy sản xuất
- Giao đến tay người tiêu dùng càng nhanh càng tốt

Khách hàng:
- Đủ lớn
- Yêu cầu lượng hàng đủ nhiều
- Có tgian giao hàng ngắn hơn
- Trải nghiệm khách hàng tốt hơn

Q&A:
Ví dụ về DN VN đã xử lý được TSP - ưu điểm Khá ít DN VN
gì hơn so với trước đây? Tiki có trải nghiệm khách hàng tốt nhất với tiki now
Có khả năng là tiki đang dần
Bất cứ công ty nào giao hàng cx có thuật toán dựa
trên TSP

Chương 5 Page 153


Đối với giao hàng chặng cuối, có đề xuất giải
pháp gì với những trường hợp giao hàng đến
các nơi khó định vị trên bản đồ?
Trên thị trường TMĐT đã cạnh tranh gay gắt
giữa tiki, shopee, lazada, thì tiki now đã có
bước đột phá công nghệ nào để cạnh tranh
với shopee và lazada?
Khi sử dụng mh4 thì sẽ phải đợi đủ đơn hàng
thì mới tối ưu đc cung đường milk-run --> lẽ
ra response time phải lớn hơn mh3, nhưng tại
sao response time của các cậu lại nhỏ hơn mô
hình 3?
Chương 5 Page 154
trên TSP
Ví dụ: UPS,…
Các công ty tập đoàn lớn mới vận hành được
• Sử dụng phần mềm tối ưu lộ trình
• Sử dụng tối ưu hóa phân bố trọng tải
đặt các kho bãi gần khu dân cư - có lượng khách
hàng nhiều
• lựa chọn xe giao hàng phù hợp với mục đích
• Cải thiện khâu logistic thu hồi giúp giảm thiểu chi
phí cho giao hàng chặng cuối
Công nghệ của tiki:
cho phép các sản phẩm hiển thị đang ở giai đoạn
nào trong quá trình đưa đến khách hàng
công nghệ go green --> tìm phương pháp đóng gói
hàng tốt nhất, tối ưu chi phí cho đóng gói hàng,
giảm thiểu chi phí, thay thế vật liệu đóng gói thân
thiện với môi trường
Manufacturer/distributor storage with customer
pickup
02 h ng S u 2021 2:14 CH

Hàng dự trữ tại kho của nhà sản xuất

Nhưng ko giao trực tiếp mà khách hàng phải tới điểm giao hàng (pickup site. Vd: metro, thương mại điện
tử kết hợp cửa hàng bán lẻ - newlook, ilogic box,…)
Nhà máy cx phải giao hàng tới 1 cross-dock DC - ko dự trữ hàng tại DC, mà hàng hóa tại kho sẽ được
đóng gói và vận chuyển tới pick-up site

B1: khách hàng đưa ra yêu cầu đặt hàng thông qua trang web online, điện thoại hoặc tại cửa hàng bán lẻ
B2: nhà bán lẻ chuyển đơn đặt hàng đến nhà máy/nhà sản xuất
B3: nhà máy/ nsx chuyển hàng hóa khách hàng đã đặt đến trung tâm phân phối
B4: trung tâm phân phối chuyển hàng hóa đến điểm nhận hàng đã chỉ định theo tgian định trước với
khách hàng
B5: khách hàng đến địa điểm, nhận hàng hóa đã đặt

Trải nghiệm khách hàng có thể ko tốt vì phải đến điểm giao hàng để lấy hàng

Tóm lại:
Nhà máy sản xuất --> cross-dock dc --> pickup sites <-- khách hàng

Vd: deca thăng long

Cost factor Performance

Chi phí dự trữ Có thể giữ ở mức thấp, tùy thuộc vào địa điểm dự trữ
Chi phí vận chuyển Thấp hơn bất kỳ mô hình nào khác
Sử dụng nhà cung cấp dịch vụ trọn gói

Vì có thể tổng hợp lại nhiều đơn đặt hàng cho trong cùng 1 xe tải để
đưa đến điểm nhận hàng của khách

Chi phí cơ sở vật chất và chi phí Có thể cao nếu phải xây cơ sở nhận hàng mới
đóng gói đơn hàng Có thể thấp hơn nếu tận dụng cơ sở có sẵn (các cửa hàng tiện lợi,

Chương 5 Page 155

đóng gói đơn hàng Có thể thấp hơn nếu tận dụng cơ sở có sẵn (các cửa hàng tiện lợi,
cửa hàng tạp hóa).
Chi phí thông tin Phải đầu tư đáng kể vào cơ sở thông tin
phải phối hợp giữa 3 bên: nhà bán lẻ, trung tâm phân phối, điểm
nhận hàng

Service factor Performance

Response time Chưa quá nhanh
Nhưng nếu điểm nhận hàng có mật độ cao
--> cải thiện đáng kể
Giống như giao hàng của bên thứ 3
Có thể vận chuyển trong 1 ngày nếu hàng hóa dự trữ ngay ở DC
Product variety Đa dạng cao - do đc dự trữ tại kho nhà sx
Product availability Đa dạng cao - do đc dự trữ tại kho nhà sx
Customer Thấp hơn vì khách hàng phải mất tgian và công sức đến tận nơi để lấy hàng
experience
Time to market Tgian sẵn sàng bán nhanh - do đc dự trữ tại kho nhà sx
Order visibility Khó khi truy xuất thông tin đơn hàng
Returnability Dễ dơn, vì có thể nơi pickup site gần khách và khách có thể phản hồi thắc mắc, trả
hàng nếu có
Hàng hóa
- Nhu cầu lớn
- Cần thường xuyên
- Cần nhanh chóng
Khách hàng
- Trải nghiệm ko tốt
Nhưng
- Có thể đổi trả
- Sự đa dạng sẵn có của sp

Case study:
iLogic SmartBox:
- Dịch vụ tủ khóa thông minh dùng chung
- Thay đổi cách giao hàng truyền thống, giải pháp nhận hàng không tiếp xúc trong mùa dịch

Q&A:
Lazada có hình thức giao hàng tận
nhà thì sao lại triển khai ilogic?
Giao hàng tận nhà: hình thức truyền thống của lazada nhưng có
nhược điểm: các đơn hàng ko đc giao hàng trong lần đầu tiên vì
người nhận hàng ko có ở địa điểm nhận hàng
1 số công ty đưa ra chính sách: ko cho nhân viên nhận hàng khi làm
việc

--> ilogic ra đời để giải quyết các vấn đề này

Có những biện pháp nào để cải Thanh toán khi nhận hàng bằng hình thức khác
thiện trải nghiệm khách hàng ở mô Nếu hàng ko nguyên vẹn có thể từ chối
hình này ko? Xây dựng các pickup site ở gần với khách hàng hơn
Giao diện điểm pickupsite - có thêm dịch vụ kèm theo - discount,
voucher, thẻ tích điểm,…

Chương 5 Page 156


Có thể đưa ra nhận định và 1 số
gợi ý cho ilogic trong dịch bệnh?
Có thể phân tích kỹ hơn về vấn đề
hoàn hàng của lazada khi sử dụng
ilogic box đc khum?
Kích thước sản phẩm khác nhau thì
kích thước box có khác nhau ko?
làm thế nào để tối ưu lượng box
thừa tại 1 địa điểm?
Khi đặt sp A nhưng nhận sp B thì
giải quyết ntn?
Tgian nhận hàng - nếu quá lâu
khách ko đến nhận hàng thì xử lý
ntn?
Có những lợi ích nào mà lazada
nhận đc từ ilogic? 2 bên chia lợi
nhuận ntn?
Khách hàng Sẵn sàng đánh đổi
Điểm mạnh:
- Hạn chế tiếp xúc giữa người với người
- Dễ truy vết đc những người đã nhận hàng
- Đảm bảo quá trình khử khuẩn - ko tiếp xúc trực tiếp với nhau
Điểm yếu:
- Cách ly xh --> người lấy hàng ko thể đến đc chỗ box để nhận
hàng
Đến box để nhận hàng --> nhận thấy hàng bị hư vỡ --> từ chối nhận
hàng ngay tại điểm nhận hàng + thông báo lên lazada
Kích thước sp khác nhau --> lúc giao hàng sẽ có quy định kích thước
tối đa mà các box có thể để được
A-->B --> hoàn hàng, có video quay lại quá trình mở sản phẩm -->
báo lên lazada để đổi trả lại hàng
Chi phí thuê box --> tính vào chi phí vận chuyển --> nếu đặt hàng
thì hàng sẽ đc gửi ở box trong 3 ngày --> quá 3 ngày --> hoàn trả
về phía người bán
Chương 5 Page 157
Retail storage with customer pickup
02 h ng S u 2021 2:32 CH

Hàng đc dự trữ sẵn tại cửa hàng bán lẻ

Vd: siêu thị, cửa hàng bán lẻ, cửa hàng thời trang (cirkle K, …)

B1: qua các đơn đặt hàng online, mua hàng trực tiếp trong quá khứ --> dự báo nhu cầu trong tương
lai --> nhà sản xuất tạo ra lượng hàng đủ để đáp ứng nhu cầu khách hàng --> mang đến nhà phân
phối --> mang đến cửa hàng bán lẻ trực tiếp
B2: khách hàng đến trực tiếp các nhà bán lẻ để mua hoặc lấy hàng trực tiếp

Response time: nhanh hơn

Chủng loại hàng: ko nhiều
Khách hàng: phải đến tận nơi
Chi phí facility: cao
Chi phí handling: cao
Chi phí vận chuyển: ko mất outbound, inbound tối ưu --> thấp

Cost factor Performance

Chi phí dự trữ Cao nhất
Chi phí vận chuyển Thấp nhất - do có thể vận chuyển tiết kiệm chi phí để đưua
hàng đến nhà bán lẻ
Chi phí cơ sở vật chất và chi phí đóng Cao nhất. Do yêu cầu nhiều địa điểm của nhà bán lẻ
gói đơn hàng Chi phí đóng gói sản phẩm và bán online và chi phí điện thoại
có thể rất lớn
Chi phí thông tin Tối ưu hơn do kết nối trực tiếp giữa khách hàng với nhà bán
lẻ

Service factor Performance

Response time Nhanh nhất
Giao hàng ngay lập tức ở điểm bán
Product variety Thấp nhất - do phân chia hàng hóa cho nhiều địa điểm bán lẻ khách nhau
Product Thấp nhất - do phân chia hàng hóa cho nhiều địa điểm bán lẻ khách nhau, quy mô
availability kho dự trữ của nhà bán lẻ thường nhỏ

Chương 5 Page 158

availability kho dự trữ của nhà bán lẻ thường nhỏ
Customer Ko đồng đều
experience Tùy thuộc vào dịch vụ bán hàng của cửa hàng trực tiếp
Time to market Cao nhất - do phải chuyển hàng hóa từ nsx --> nhà pp --> nhà bán lẻ
Order visibility Dễ nhìn thấy nhất khi mua trực tiếp
Khó hơn khi mua trực tuyến online
Returnability Dễ nhất, khách hàng có thể đổi trả ở điểm nhận hàng

Dành cho sản phẩm:

- Đơn, lẻ, số lượng ít, rẻ
- Nhu cầu lớn, cần ngay, cần thường xuyên
--> mặt hàng tiêu dùng (rau quả, …)

Khách hàng
- Sẵn sàng đánh đổi sự đa dạng hàng hóa
Nhưng
- Tgian giao hàng nhanh
- Có thể đổi trả nhanh chóng

VD: circle K
Ưu điểm Nhược điểm
- Đáp ứng nhanh nhu cầu của khách, tiện lợi - Sự sẵn có hàng hóa ko cao
- Hoàn thiện đơn hàng trong tgian ngắn - Trải nghiệm khách hàng - ko ổn
- Dễ dàng đổi trả ngay tại điểm bán lẻ định
- Tối ưu chi phí vận tải: thấp hơn nhiều so với các mô hình - Khó khăn dự báo
khác - vì CK gom hàng để đưa đến nhiều địa điểm khác nhau - Chi phí dự trữ cao
trên cùng 1 chuyến - Cần đội ngũ nhân sự nhiều kinh
- Đáp ứng csht thông tin tối thiểu khi khách mua trực tuyến nghiệm
Walmart:
Ưu điểm Hạn chế
- Tgian phản hồi nhanh (trong ngày) - Sự sẵn có hàng hóa ko
- Trải nghiệm khách hàng tốt ổn định
- Khách hàng ko phải theo dõi quá trình vận chuyển - Hàng hóa ko đa dạng
- Việc đổi trả dễ dàng - Time to market: cao
nhất
- Chi phí vận tải nhanh chóng và thấp nhất - Chi phí lưu hàng tồn
- Với các đơn đặt trực tuyến, cần csht thông tin quan trọng để theo dõi đơn kho cao
hàng đến khi khách nhận hàng - Chi phí cơ sở vật chất
cao

Q&A:
Có nên loại bỏ nhà pp ra khỏi mô hình hay
ko? Nghĩa là hàng hóa đi trực tiếp nsx đến
nhà bán lẻ?
Ko nên
Vì nếu ko có nhà pp thì sẽ phải dự trữ ở các retailer
Mà số lượng các retailer rất lớn
Thay vì dự trữ ở nhà pp thì dự trữ ở retailer
--> tăng inventory cost
--> tăng facility cost

Chương 5 Page 159

 --> tăng facility cost
--> tăng transportation cost

Sử dụng kết hợp với các mh khác vì đa dạng về mặt

hàng …
Với từng mặt hàng thì dùng mh phù hợp

7eleven - đóng vai trò là nhà pp, bàn bán buôn, nhà
bán lẻ
Có ncc khác nhau nhưng có nhà pp của riêng họ
--> thực hiện chức năng lưu trữ ở kho
--> stock các hàng từ các ncc khác nhau
--> chờ khách đến pickup

Nếu loại bỏ DC ra thì ko thể đvs 7eleven vì có nhiều

hàng hóa --> phải có 1 nhà pp để store hàng và add
thêm value vào mặt hàng

Vd: andy - đức - tập đoàn bán lẻ

--> các sp mua từ các ncc khác nhau về nhà pp
--> tự làm packaging của andy

Đvs 1 số mặt hàng đc bày bán tại nhà bán lẻ (vd: bigc)
Nhận trực tiếp từ nhà cung cấp -sữa thanh trùng - ko
thông qua trực tiếp nhà pp mà nhận trực tiếp từ nhà
cung cấp
Tại sao trên phần nhược điểm của mô hình lại Nhân viên được đào tạo
ko đồng đều về trải nghiệm khách hàng
trong khi trải nghiệm walmart lại tốt

Có thể đề ra giải pháp cho CK Khách hàng cần cân nhắc:

khi người dân vẫn ưa chuộng các quán cửa CK = ko gian +các giá trị gia tăng khác > cửa hàng
hàng bán lẻ của nhà dân do quan hệ, giá hợp bán lẻ
lý,… hơn?
Covid làm mh này bị ảnh hưởng Khách hàng có thể đặt hàng qua website trước --> đến
sự đa dạng hhàng hóa bị giảm đi --> có thể cửa hàng lấy hàng
giải quyết ntn?
Những cửa hàng bán lẻ --> kết hợp phương thức khác
Chuỗi siêu thị lớn như bigc RFID
Làm thế nào để theo dõi hàng hóa mỗi ngày để đảm bảo phải có team thu thập dự báo thông tin về
trong kho nhu cầu sp
Có thêm kho tổng --> kéo dài hơn về tuổi thọ --> có thể là câu hỏi cuối kỳ --> liên kết tất cả
hàng hóa, lỗi thời,…

Slide sáng tạo

Thuyết trình ổn
Q&A

Slide - tt - q&a --> tương đương

Lượng slide, đúng bài, điểm báo cáo, hình thức, nội dung

Chương 5 Page 160

Lượng slide, đúng bài, điểm báo cáo, hình thức, nội dung

Chương 5 Page 161

Kênh phân phối
11 h ng S u 2021 3:44 CH

Định nghĩa:
Alternative ways/paths in which products can reach their market

Nghĩa là 1 chuỗi DN tham gia vào mạng lưới phân phối - đường đi từ các nhà cung cấp đến khách hàng

Market: final destination - là điểm cuối cùng mà khách hàng nhận sp

Vd: sp công nghiệp: từ nhà sx --> kho của nhà máy lắp ráp ô tô (end point)
Mặt hàng tiêu dùng (end point: cửa hàng bán lẻ)
Âm nhạc, phim ảnh (end point: nhà của khách hàng cuối cùng)

Nhiều nhóm kênh phân phối: tìm hiểu kênh phân phối của sp hữu hình
Kênh phân phối sp hữu hình Kênh buôn bán Kênh thanh toán
- Thực thể (xem có bên nào tham gia) - Đàm phán Payment flow
- Phương tiện - Quy trình mua - bán
- Phương pháp - Điểm chuyển giao trách nhiệm sở hữu
Tập trung học
Các loại kênh phân phối: tập trung vào nghiên cứu xem có các bên nào tham gia:

Chương 5 Page 162

Bàn tay:

Nghĩa là việc chuyển giao về mặt vật lý của hàng hóa giữa 2 thành viên
Nhà sản xuất và nhà pp là 1 người

Nhà pp và nhà bán lẻ là 1 người

Lựa chọn kênh phân phối:

Dựa trên đặc điểm thị Quy mô khách hàng
trường Độ tập trung khách hàng
Density
Dựa trên đặc điểm sản Giá trị
phẩm nhu cầu
khác (hạn sử dụng,…)
Dựa trên đặc điểm VD:
cạnh tranh unilever - việc họ nên phân phối hàng theo kênh phân phối nào dựa trên việc
phân tích đối thủ cạnh tranh P&G

Chương 5 Page 163

Mạng lưới vận tải
11 h ng S u 2021 4:15 CH

6 kiểu mạng lưới vận tải tương ứng với 6 mạng lưới thuyết trình bên trên:

1. Trực tiếp đến 1 địa điểm - mh1

2. Trực tiếp đến nhiều địa điểm theo milk-run - mh4

Các quyết định quan trọng:

1. Vận chuyển hàng trực tiếp/trung gian?
2. Khu trung chuyển nên thu gom lưu trữ/crossdocking?
3. Mỗi lượt giao hàng nên giao 1 điểm/nhiều điểm?

Chương 5 Page 164

Tổng kết
11 h ng S u 2021 4:20 CH

Lý thuyết:

Bt tình huống:
1 công ty có 1 số loại hàng hóa
Với mã hàng A phân loại ntn và sẽ sử dụng hệ thống kiểm soát nào? Ks ntn? (kiểm kê ntn? Đặt hàng
ra làm sao? Số lượng đặt hàng? Điểm tái đặt hàng?)

Đang kinh doanh - với từng mặt hàng, đặc điểm ntnay - sử dụng mạng lưới pp nào?
--> hiểu đc 6 kiểu mạng lưới và đưa ra giải thích phù hợp
--> luận giải:

Bt chương 2345

QM - 5 lốt địa điểm trở xuống

tổng kết học phần Page 165

Ko đc sử dụng trong bài thi
Gõ - giải thích - tính toán đúng về bản chất của nó

Câu hỏi mở:

3 phần

tổng kết học phần Page 166