GESTIÓN DE LA CALIDAD Y

GESTIÓN DE RIESGOS DEL

PROYECTO
 UNIDAD I
GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
 GESTIÓN DE LA CALIDAD

¿QUÉ ES?
• Procesos para incorporar la política de calidad de la organización
en cuanto a la planificación, gestión y control de los requisitos
de calidad del proyecto y el producto, a fin de satisfacer los
objetivos de los interesados.
• Es compatible con actividades de mejora de procesos continuos
tal y como las lleva a cabo la organización ejecutora.
 PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Planificar la Gestión
de la Calidad. Gestionar la Calidad. Controlar la Calidad
 CONCEPTOS CLAVE

Se aplica a todos los

Aborda la calidad de la
gestión del proyecto y la
calidad de los entregables.
Las medidas y técnicas de
proyectos
calidad son específicas para
independientemente de la
el tipo de entregable que
naturaleza de sus
genera el proyecto.
entregables.

Calidad y grado no son El grado, como meta de

El incumplimiento de
equivalentes. La calidad diseño, es una categoría que
requisitos de calidad puede
entregada como rendimiento se asigna a entregables que
tener consecuencias
o resultado es el grado en tienen el mismo uso
negativas graves para
que un conjunto de funcional pero
algunos o para todos los
características inherentes características técnicas
interesados del proyecto.
cumple con los requisitos. diferentes.
 CONCEPTOS CLAVE

El director del proyecto y el Dependiendo del proyecto se

Es preferible la prevención a la
equipo de dirección del proyecto puede necesitar un conocimiento
inspección; es mejor incorporar
son los responsables de práctico de los procesos de
calidad en los entregables, en
gestionar los compromisos para control estadístico para evaluar
lugar de esperar a encontrar
entregar los niveles requeridos los datos resultantes del control
problemas en la inspección.
de calidad y grado. de calidad.

El Costo de Calidad (COQ)

Conceptos distintos: • Incluye todos los costos durante la vida
del producto por inversión en la
• Prevención prevención de no conformidad con los
• Muestreo por atributos requisitos, evaluación del producto o
• Tolerancias servicio en cuanto a su conformidad con
los requisitos, e incumplimiento de los
requisitos (retrabajo).
 NIVELES DE GESTIÓN DE CALIDAD
El enfoque más caro es dejar que el cliente encuentre los defectos. Este enfoque puede llevar a
problemas de garantía, retiro de productos, pérdida de reputación y costos de retrabajo.

Detectar y corregir los defectos antes de que los entregables sean enviados al cliente como parte del
proceso de control de calidad. El proceso de control de calidad tiene costos relacionados, que son
principalmente los costos de evaluación y los costos de fallas internas.

Utilizar el aseguramiento de calidad para examinar y corregir el proceso en sí mismo y no sólo los
defectos especiales.

Incorporar la calidad en la planificación y el diseño del proyecto y del producto.

Crear una cultura en toda la organización que esté consciente y comprometida con la calidad en los
procesos y productos.
TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD DEL PROYECTO

Satisfacción del cliente Mejora continua

Asociación mutuamente beneficiosa

Responsabilidad de la dirección
con los proveedores
 CONSIDERACIONES DE ADAPTACIÓN
Cumplimiento de políticas y auditoría.

• ¿Qué políticas y procedimientos de calidad existen en la organización?

• ¿Qué herramientas, técnicas y plantillas relacionadas con la calidad se utilizan en la organización?

Estándares y cumplimiento normativo.

• ¿Existen estándares específicos de calidad en la industria que deban ser aplicados? ¿Existen restricciones
gubernamentales, legales o regulatorias específicas que deben tenerse en cuenta?

Mejora continua.

• ¿Cómo va a ser gestionada la mejora de la calidad en el proyecto? ¿Es manejada a nivel de organización o al nivel de cada
proyecto?

Involucramiento de los interesados.

• ¿Existe un entorno de colaboración entre interesados y proveedores?

 CONSIDERACIONES APRA ENTORNOS ÁGILES / ADAPTATIVOS
Para manejar cambios, los métodos agiles requieren que pasos frecuentes de
calidad y revisión sean incorporados a lo largo del proyecto en lugar de hacia el
final del mismo.
Las retrospectivas recurrentes controlan periódicamente la eficacia de los
procesos de calidad. Buscan la causa raíz de los incidentes, y a continuación
sugieren ensayos de nuevos enfoques para mejorar la calidad. Las retrospectivas
posteriores evalúan los procesos de prueba para determinar si están funcionando y
se debería continuar con los mismos, si son necesarios nuevos ajustes, o si se
deberían dejar de utilizar.
A fin de facilitar las entregas frecuentes e incrementales, los métodos agiles se
concentran en pequeños lotes de trabajo, incorporando el mayor numero de
elementos de los entregables del proyecto como sea posible. Los sistemas de lotes
pequeños tienen como objetivo descubrir inconsistencias y problemas de calidad
tempranamente en el ciclo de vida del proyecto, cuando los costos globales del
cambio son mas bajos.
PROCESOS
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
 COSTO DE CALIDAD (COQ)

COSTOS DE PREVENCIÓN
• relacionados con la prevención de calidad deficiente en los productos entregables o servicios del proyecto específico.

COSTOS DE EVALUACIÓN
• Relacionados con la evaluación, medición, auditoría y prueba de los productos, entregables o servicios del proyecto
específico.

COSTOS POR FALLAS (INTERNAS / EXTERNAS)

• Relacionados con la no conformidad de los productos, entregables o servicios con las necesidades o expectativas de
los interesados.

El COQ optimo es el que refleja el equilibrio adecuado para invertir en el costo de la prevención y la
evaluación a fin de evitar los costos por fallas. Los modelos muestran que hay un costo optimo de
calidad para los proyectos, cuando invertir en costos adicionales de prevención/evaluación no resulta ni
beneficioso ni eficiente en materia de costos.
COSTO DE CALIDAD (COQ)
 GESTIONAR LA CALIDAD
El proceso de Gestionar la Calidad implementa un conjunto de acciones y procesos planificados y sistemáticos que se definen en el
ámbito del plan de gestión de la calidad del proyecto, que ayuda a:

Diseñar un producto optimo y maduro mediante la aplicación de guías especificas de diseño que hacen referencia a aspectos
específicos del producto,

Fomentar la confianza de que un producto futuro será terminado de manera que cumpla con los requisitos y expectativas
especificadas a través de herramientas y técnicas de aseguramiento de la calidad, tales como auditorias de calidad y análisis de fallas,

Confirmar que se utilicen los procesos de calidad y que su uso cumpla con los objetivos de calidad del proyecto, y

Mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos y actividades a fin de lograr mejores resultados y desempeño y aumentar la
satisfacción de los interesados.

El director del proyecto y el equipo del proyecto pueden utilizar el departamento de aseguramiento de calidad de la organización, u
otras funciones de la organización, para ejecutar algunas de las actividades de Gestionar la Calidad, tales como análisis de fallas,
diseño de experimentos y mejora de la calidad. Los departamentos de control de calidad por lo general tienen experiencia de toda la
organización en el uso de herramientas y técnicas de calidad y son un buen recurso para el proyecto.

Gestionar la calidad es considerado el trabajo de todos: el director del proyecto, el equipo del proyecto, el patrocinador del proyecto,
la dirección de la organización ejecutante e incluso el cliente. Todos estos desempeñan roles en la gestión de la calidad en el proyecto,
aunque las funciones difieren en tamaño y esfuerzo. El nivel de participación en el trabajo en gestión de la calidad puede variar entre
industrias y estilos de dirección de proyectos. En proyectos agiles, la gestión de la calidad es llevada a cabo por todos los miembros
del equipo durante todo el proyecto, pero en los proyectos tradicionales, la gestión de la calidad es a menudo la responsabilidad de
miembros específicos del equipo.
GESTIONAR LA CALIDAD
 TÉCNICA: REPRESENTACIÓN DE DATOS
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
DIAGRAMA DE AFINIDAD • Desglosa las causas de
• Organiza las potenciales enunciado del problema DIAGRAMA DE FLUJO
causas de defectos en identificado en ramas
• Exhiben una serie de pasos
grupos que muestran las separadas, que ayudan a
que conducen a un defecto
áreas que necesitan mayor identificar la causa
atención. principal o raiz del
problema.

DIAGRAMAS MATRICIALES
HISTOGRAMA • Procura mostrar la solidez
de las relaciones entre DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
• Muestran una
factores, causas y • Muestra la relación entre
representación gráfica de
objetivos que existen entre dos variables.
datos numéricos.
las filas y columnas que
conforman la matriz.
CONTROLAR LA CALIDAD
 UNIDAD II
GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
 GESTIÓN DE LOS RIESGOS

¿QUÉ ES?

• Incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la

gestión,
• Es compatible con actividades de mejora de procesos
continuos tal y como las lleva a cabo la organización
ejecutora.
 PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS

Realizar el Implementa
Planificar la Realizar el
Análisis Planificar la r la
Gestión de Identificar Análisis Monitorear
Cuantitativ respuesta a Respuesta
los riesgos los riesgos Cualitativo los Riesgos
o de los Riesgos a los
de Riesgos
Riesgos Riesgos
 CONCEPTOS CLAVE

La Gestión de riesgos identifica y

Todos los proyectos son
gestiona los riesgos que no están
riesgosos, pues son únicos y
contemplados en los demás
tienen diferentes grados de
procesos de la dirección del
complejidad.+
proyecto.

Los riesgos tienen el potencial de Los niveles de riesgo en cada

hacer que el proyecto se desvíe proyecto son 2:
del plan y no se logre los
objetivos definidos para el • Riesgo individual del proyecto.
mismo. • Riesgo general del proyecto.
TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA GESTIÓN DE LOS
RIESGOS DEL PROYECTO
Riesgos no relacionados con eventos:
• Riesgo de variabilidad
• Riesgo de ambigüedad

Capacidad de recuperación del proyecto

Gestión integrada de riesgos

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS
 CONTENIDO DEL PLAN DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS

Estrategia de riesgos
Metodología
PLAN DE GESTIÓN DE

Roles y responsabilidades
LOS RIESGOS

Financiamiento
Calendario
Categorías de riesgos
Apetito al riesgo del interesado
Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos.
Matriz de probabilidad e impacto
Formatos de los informes
Seguimiento
IDENTIFICAR LOS RIESGOS
REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
 PRIORIZACIÓN DE LOS RIESGOS

Habiendo identificado, posiblemente, una gran cantidad de

riesgos.... La pregunta es la siguiente:
¿Cuáles deben recibir la mayor atención?
◼ Los de mayor impacto sobre los resultados.

◼ Los proyectos gastan generalmente el 80% de su

presupuesto en arreglar el 20% de sus problemas.
 ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

◼ Es el proceso de evaluación del impacto y la probabilidad

de los riesgos identificados para clasificarlos en orden
de prioridad.

Para la evaluación se usan factores como el plazo y la

tolerancia al riesgo de las restricciones del proyecto
(coste, calendario, alcance y calidad).
 IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

Mejora el rendimiento del proyecto de manera efectiva centrándose

en los riesgos de alta prioridad.
Ayuda a corregir los sesgos que a menudo están presentes en la
información disponible.
Nos permite conocer el nivel general de riesgo.
Sirve como guía de respuesta al riesgo.
 PROBABILIDAD E IMPACTO DE LOS RIESGOS

Inconscientemente se le otorga más peso al impacto que a la

probabilidad.
El análisis de estas dos dimensiones ayudan a identificar
aquellos riesgos y oportunidades que deben ser administrado
(top list).
Estas dos dimensiones del riesgo son aplicadas a sucesos
específicos de riesgo, no al proyecto en su conjunto.
 ESCALA DE LA PROBABILIDAD
La escala normal de la probabilidad va desde 0.0 hasta 1.0
Puede ser usada una escala ordinal - representada por valores relativos
de la probabilidad:
muy probable,
bastante,
probable,
improbable,
muy improbable
Probabilidades específicas pueden ser asignadas usando una escala
general (.1 / .3 / .5 / .7 / .9)
 ESCALA DEL IMPACTO
DEBE PROPORCIONARSE EN EL PLAN DE GESTIÓN DEL RIESGO.

La escala del impacto refleja la importancia del efecto sobre los objetivos del
proyecto.
Las escalas ordinales (relativas) son simplemente valores ordenados en un
rango de términos cualitativos (muy alto, alto, moderado, bajo, muy bajo)
Las escalas cardinales (numéricas) asignan valores a estos impactos.
Pueden ser :
valores lineales (.1 / .3 / .5 / .7 / .9)
no lineales (.05 / .1 / .2 / .4 / .8). Pueden reflejar el propósito de la
organización de evadir los riesgos de alto-impacto o de explotar las
oportunidades de alto-impacto.
DEFINICIÓN DEL IMPACTO DE UN RIESGO POR OBJETIVOS DEL
PROYECTO

>
 MATRIZ DE PROBABILIDAD-IMPACTO

Es una herramienta para analizar los eventos futuros, previamente

identificados, utilizando las dos principales dimensiones del riesgo.
Basado en las combinaciones de escalas de la probabilidad y del
impacto se construye una matriz para asignar calificaciones al
riesgo:
riesgo alto (condición roja)
riesgo moderado (condición amarillo)
riesgo bajo (condición verde)
 MATRIZ DE PROBABILIDAD X IMPACTO
(EJEMPLO 1)

La organización debe determinar cuales combinaciones de probabilidad

e impacto otorgan las diferentes calificaciones al riesgo.

Marcador de riesgo para un riesgo específico

(P x I)
Impacto Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
.05 .1 .2 .4 .8
Probabilidad
0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72
0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56
0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40
0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24
0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08

Verde – Riesgo Bajo Amarillo – Riesgo Moderado Rojo – Riesgo Alto

MATRIZ DE PROBABILIDAD X IMPACTO
(EJEMPLOS)

1 – Insignificante
2 – Bajo
3 – Medio
4 – Moderado
5 – Alto
REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS
 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

¿QUÉ ES? CARACTERÍSTICAS

• Proceso de desarrollar opciones, seleccionar • Identifica los tipos de riesgos y de

estrategias y acordar acciones para abordar la acuerdo a ello de qué manera
exposición general al riesgo del proyecto, así como tratarlos.
para tratar los riesgos individuales del proyecto. El • Asigna recursos.
beneficio clave de este proceso es que identifica las • Incorpora actividades.
formas adecuadas de abordar el riesgo general del • Iterativo
proyecto y los riesgos individuales del proyecto.
Este proceso también asigna recursos e incorpora
actividades en los documentos del proyecto y el
plan para la dirección del proyecto, según sea
necesario. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de
todo el proyecto.
PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

Una respuesta adecuada a los
riesgos reduce al mínimo las
amenazas individuales,
maximiza oportunidades
individuales y reduce
exposición global al riesgo.
Las respuestas a los riesgos
deben adecuarse a la
Es necesario seleccionar la
importancia del riesgo, ser
respuesta óptima a los riesgos
rentables con relación al
entre varias opciones. Para
desafío a cumplir, realistas
cada riesgo, se debe seleccionar
dentro del contexto del
la estrategia o la combinación
proyecto, acordadas por todas
de estrategias con mayor
las partes involucradas y deben
probabilidad de eficacia.
estar a cargo de una persona
responsable.

Se desarrollan acciones específicas para

implementar la estrategia acordada para
respuesta a los riesgos, incluidas
estrategias principales y de refuerzo, según
sea necesario. Puede desarrollarse un plan
de contingencia (o plan de reserva) que se
implementará si la estrategia seleccionada
no resulta totalmente efectiva o si se
produce un riesgo aceptado.
También deben identificarse los riesgos
secundarios. Los riesgos secundarios son
riesgos que surgen como resultado directo
de la implementación de una respuesta a
los riesgos.
 ESTRATEGIAS PARA AMENAZAS
ESCALAR
• El director del proyecto determina quién debería ser notificado acerca de la amenaza y comunica los
detalles a esa persona o parte de la organización.
• Es importante que la propiedad de las amenazas escaladas sea aceptada por la parte relevante en la
organización.
• Las amenazas son por lo general escaladas al nivel que coincide con los objetivos que se verían afectados
si se produjera la amenaza. Las amenazas escaladas ya no son monitoreadas por el equipo del proyecto
después del escalamiento, aunque pueden ser registradas en el registro de riesgos para propósitos de
información.

EVITAR
• Eliminar la amenaza o proteger al proyecto de su impacto.

TRANSFERIR
• Cambio de titularidad de una amenaza a un tercero.

MITIGAR
• Se toma medidas para reducir la probabilidad de ocurrencia y/o impacto de un riesgo.

ACEPTAR
• Reconocer la existencia de una amenaza, pero no tomar medidas proactivas.
 ESTRATEGIAS PARA OPORTUNIDADES
ESCALAR
•El director del proyecto determina quién debería ser notificado acerca de la oportunidad y comunica los detalles a esa persona o parte de la
organización.
•Es importante que la responsabilidad de las oportunidades escaladas sea aceptada por la parte relevante en la organización.
•Las oportunidades son por lo general escaladas al nivel que coincide con los objetivos que se verían afectados si se produjera la
oportunidad.
•Las oportunidades escaladas ya no son monitoreadas por el equipo del proyecto después del escalamiento, aunque pueden ser registradas
en el registro de riesgos para propósitos de información.

EXPLOTAR
•Capturar el beneficio asociado a la oportunidad garantizando que suceda.

COMPARTIR
•Transferencia de la propiedad de una oportunidad a un tercero para que comparta algunos beneficios si se produce la oportunidad.

MEJORAR
•Las acciones de mejoramiento tempranas son a menudo más efectivas que tratar de mejorar el beneficio después de que se ha producido la
oportunidad. La probabilidad de ocurrencia de una oportunidad puede ser aumentada al centrar la atención sobre sus causas.

ACEPTAR
•Reconocer la existencia de una oportunidad, pero no tomar medidas proactivas.
IMPLEMENTAR LA RESUPUESTA A RIESGOS
ENFOQUE PMI
MONITOREAR LOS RIESGOS
ENFOQUE PMI
GRACIAS