Capitulo 1 u n “ 16 v7 B ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y CADENAS DE SUMINISTRO Las cadenas de suministro rapidas permiten que los minoristas reciban los articulos de moda para venderlos sin tardanza, Qué quiere decir administracién de operaciones y cadenas de suministro (AOCS)? Defiricion de adinstracién de operaciones y cadens de suministr (AOCS) Procesos de operaciones y cadenas de suministro Diferencias entre bienes y servicios Secuencia continua de bien servicios Estrategas de actividades de servicios Defincin de actividades de seco El crecimiento de los servicios Eficiencia, eficacia y valor Definicién de eiciencia Definiciin de efcacia Definician de valor Carreras en la administracién de operaciones y cadenas de suministro (AOCS) Director general de operaciones Desarrollo histérico de de suministro (AOCS) administracién de operaciones y cadenas Definicién de produccién personalizada en masa Temas de actualidad en la admis de suministro (AOCS) stracién de operaciones y cadenas Definicin de sustentabilidad Defnieén de tiple objetivo Ejercicio de enriquecimiento en internet: Motocicletas Harley-Davidson Caso: Atracén de comida rapidaLas cadenas de suministro rapidas permiten que los minoristas reciban los articulos de moda para venderlos sin tardanza rancias necesitan tener la mercancia de moda en sus apa- adores tan pronto como sea posible. Las cadenas, desde JC Penney hasta J. Crew, se esfuerzan en precisar sus pedidos para tener en existencia solo lo suficiente de los estilas mas llamativos y satisfacer a sus cada vez mis volubles y ahorra- ‘vos consumidares. Los avances en software y en tecnologia permiten que las tiendas ofezcan lo mas reciente semanas 0 incluso meses antes de lo que se acostumbraba, con lo cual dan a los minaristas una rentabilidad de mayor estabilidad, Los analistas de Piper Jaffray, empresa de consultorla, afr- [* rminoristas ahora saben que para mantener buenas g3- - F man que los mirgenes de utlidad mejoraron para minoris- ead tas como Abercrombie & Fitch, Gap, Aéropostale y Koh!'s 1. Entenderé por qué es importante estudiar debido a estos avances en tecnologla. administracién de operaciones y cadenas de suministro. 2. Definiré operaciones eficientes y eficaces. 3. Clasificard operaciones y procesos de cadenas de suministro. 4, Contrastard diferencias entre servicios yy procesos para la produccién de bienes. 5. Identificaré oportunidades en la carrera de administracién de operaciones y cadenas de suministro. 6. Describiré el desarrollo de este campo con el tiempo. Las logisticas eficientes tienen ahora un nuevo nivel de importancia, Hasta hace poco, muchas tiendas colocaban pedidos grandes por fax y teléfono: un proceso manual, lento ¥ propenso a errores. Ahora, diversos software permiten = disefadores, compradores y fabricantes ver muestras de telas o colores, todo al mismo tiempo, con lo que se elimina la necesi- dad de enviar paquetes o de que los disefiadores viajen por todo. ‘el mundo, Al llevar répidamente los articulos mas deseables a las tiendas, los minoristas también reducen su dependencia de las bajas de precios que les reducen ganancias. Asimismo, piden menos mercancia y hacen sus pedidos con mas frecuencia (o cual les per- mite ajustar pedidos con mas facilidad una vez que ya no se vendan iertos estilos o tall. Fuerte Apia de Jayne ODornel "Stores Get Fashons fo Markt LicketySpi, USA Today, 29 de mayo de 2008p.4 capitulo | AbMINISTRACION DE OPERACIONKS ¥ CADENAS DR SLMINISTRO El objetivo es tener el producto adecuado en el lugar adecuado y en el momento adecua- do. En estos tiempos competitives, los minoristas de madas en particular necesitan ser agiles y flexibles; nose pueden dar el lujo de contar con un inventario excesivo y, por tanto, a capacidad de reaccién a lo que se vende es importante porque los clientes demandan los productos mis innovadores y actuales. Asi, los principales vendedores de hay en dia aplican técnicas de admi- nistracién de operaciones y cadenas de suministras para estar al tanto de la oferta y la demanda tan eficiente y rapidamente como sea posible. Piensan en esta estrategia como un medio para acortar el tiempo en que se pasa de “concepto a dinero”, y se esfuerzan en acercar al maximo el momento entre la aparicién de un concepto de moda y el de la recepcin de ingresos por las ventas de dicho concepto. 4Qué quiere decir administracién de operaciones y cadenas de suministro? Administracion de Laadministracién de operaciones y cadenas de suministro (AOCS) se define come el disefio, ‘operaciones y cadenas _operacién y mejoramiento de los sistemas que crean y proporcionan los productos y servicios de suministro(AOCS) _primarios de una empresa, Al igual que el marketing y las finanzas, la AOCS es un campo fun- cional de negocios con claras responsabilidades de administracién de linea. La AOCS se ocupa (®) de la gestién de todo un sistema que produzca un bien o preste un servicio. Producir un articulo como una chamarra de nailon Supplex para hombre (parka), 0 dar un servicio como una cuenta de teléfono celular, comprende wna compleja serie de procesos de transformacién, La ilustracién 1.1 muestra una red de suministro para una prenda de nailon Supplex para hombre (parka) que se vende en sitios de internet como L. L. Bean o Land's End. Observe los cuatro trayectos en la ilustracién. El trayecto en color claro sigue las actividades necesarias para producir el material de aislamiento Polartec para las parkas, El aislamiento del Polartes se ‘compra a granel y se procesa para obtener el acabado deseado, a continuacién de lo cual se tise antes de verficar su consistencia o clase y color. A continuacién se pasa a un almacén, Bl tra- yecto en verde claro sigue la producci6a del Supplex para las parkas. Con un polimero a base de pouéleo, el nailon se extruye y esta para converttlo en un material semejante a hilo. De aqui, cl trayecto verde oscuro da seguimiento a los numerosos pasos para fabricar el Supplex parecido ala tela para hacer las parkas. El trayecto blanco muestra la convergencia del material Supplex y el Polartec para ensamblar una parka ligera y célida, Los articulos terminados se eavian un Almacén y luego contintian hasta el centzo de distribuciéa del vendedor al menudeo, o minorista; ‘a continuacién, se seleccionan y empacan para enviarse a cada cliente. Considere que la red de suministro ¢s un conducto por la cual fluye material e informaciéa. Hay lugares clave en el conducto donde se guarda el material y la informacién para uso futuso: Polarter se alma- cena cesca del final del conducto en azul claro; Supplex, cerca del final del conducto verde claro, En ambos casos, a tela se corta antes de unisse en el conducto blanco. AL principio del trayecto blanco, los bultos de Supplex y Polartec se guardan antes de {absica las parkas. Al final del wayecto blanco estn los pasos de distibucién que comprenden el almacenamiento para esperar pedidos, escogerlos de acuerdo con el pedido real del cliente, empacarlos y por thtimo enviarlos al cliente final. Se elaboran redes semejantes para cualquier producto o servicio. Por lo general, cada parte de la red esté contzolada por diferentes compasias entre las que se encuentran: el productor de Supplex, el productor de Polastee, el fabricante de patkas y el minorista de ventas por catélogo. ‘Todo el material se encarga a los transportistas, barcos y camiones en ‘este caso, La red también tiene una dimensiéa global, pues cada entidad tiene el potencial de ubicarse en diversos paises, Siga el tayecto de un auto Toyota en el recuadro “{Qué se entiende por cadena mundial de suministzos?", Para una transaccién satisfactoria es necesatio que todos estos pasos se coordinen y operen de modo que los costos se mantengan bajas y se reduzea al minimo el desperdicio. La AOCS maneja todos estos procesos individuales en forma tan eficaz como sea posible Servic2QuE QUIERE DECIR ADMINISTRACION DE OPERACIONES ¥ CADENAS DE SUMINISTRO? App sns09 UT yg 12051980 sepquinsrg 21 3109 {copaarea, povere wo eprend A wensorerd BPE HHO deacy Kopemss ‘xoETgae]MUUU UPL “uoysninx3) 20H sospens ua ajanbed eyorsoodeut 9 uay (ered) exquioy] esed xo[ddng woryeu ap vpuaid wun seougey eaed oso20xd Jap sos NOIDVYLSM‘6 capitate 1 ADMIMISTRACION DE OPBRACIONRS ¥ CADENAS DE SLMINISTRO 4 Qué se entiende por cadena mundial de suministros? En una mina de hiero cel ceste de Australia vi a un joven ‘en una excavadora que paleaba mineral de color rojo oscuro del suelo, Yo daba seguimiento al proyecto de un mineral en su Wansito de matera prima a producto terminado. Después sequin tren que llev6 el mineral aun puerto, y luego se trans ort en un barco chine que [0 llevé a Japén. Ah se refi en lingotes de acero que se enviaron a una Fabrica en las afueras "Agu, le dje sefalando el auto, “esta lo que hizo su palada de mineral. Se sorprendis por eso, y también de que yo hubiera regresado a verlo, de que su palada de mineral se hubiese convertido en un auto y, mis que nada, de que chines, Japoneses, estadounidences, noruegos, gente de tantos palses intervinieran en el proceso, “Creo que todos estamos enlaz3- dos, aunque creamos que ne’, afr. deTokio para construirel auto Corolla, de Toyota. A continua servicios Fuente: Anders Gustfssony Michael D Johnion, Competing in a Service Economy, San Faves, Jossey-Bass, 2003,P7 ° Servicio Actividades de servicios Servicio10 ‘Dos importantes bancosewopeosofecen un ejemplo el capitula | AbMINISTRACION DE OPERACIONKS ¥ CADENAS DR SLMINISTRO cecimieno del sector de lo ser¥ieoe ene nde Servicio Servicio Global proporcionan actividades de servicio generan ingresos més altos, fienden a generar menores utilidades como porcentaje de ingresos cuando se comparan con empresas menos dispersas. Esto sucede porque con frecuencia no generan ingresos o margenes Io bastante altos para cubric la inversi6n adicional requerida que cubra los costos relacionadas con el servicio, EL CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOS Lailustracién 1.5 muestra con claridad el predominio de los servicios en las economfas de todo el mundo. Si primero se observa el caso de Estados Unidos se vera que, en 1800, 90% de la poblacién econémi- camente activa (PEA) trabajaba en el campo, ocupada en la produc cign agricola, En Ia actualidad solo 3% de dicha poblacién participa en tal produccién. Esto representa un ineremento de la productividad gue se ha multiplicado por més de un millén en unos 200 afios, La ‘manufactura Ileg6 a su cdspide en la década de 1950 y, en raz6n de Ia automatizacién y Ia sub- contratacién, ahora solo emplea alrededor de 27% de la PEA de Estados Unidos. El viraje hacia los servicios no es un fenémeno propio de Estados Unidos ni de los paises desarrollados; la gréfica muestra las primeras 10 naciones del mundo clasificadas con base en el {amafo de su PEA: China representa 21% de la PEA mundial, mientras que Alemania representa 1.4%. Bl sector chino de los servicios registré un incremento de 191% en los pasados 25 afios, y el sector alemén, un incremento de 44% en los tltimos 25 afos, El cambio a los servicios repre- senta la mayor fuerza de trabajo migratorio en la historia de 1a humanidad, Las comunicaciones lobales, el crecimiento de los negocios y la tecnologia, la urbanizacin y la mano de obra barata ILUSTRACION 15. Crecimiento interacional de los servicios. Japén Nigesia Bangladesh ‘Alemani es ec rs cae Pony Br 21.0% 500% 15.0% 35.0% 191.0% 110 60.0 m0 20 280 48 30 210 700 210 39) 450 160 39.0 350 30 230 240 530 200 25 120 BO 65.0 38.0 24 50 250 00 400) 22 00 100 200 30.0 22 630 M0. 260 300 30 330 ot 440 Agricultura, 3.0% Manufacture, 271.0% Servicios, 100% ‘Mano de obra empleada en agricultura, ‘manufactura y servicios en Estados UnidosEFICIENCIA, RFTCACIA ¥ VALOR ‘en los paises en desarrollo explican este enorme cambio, El mundo se esté convirtiendo en un ccolosal sistema de servicios, compuesto por seis mil millones de personas, millones de negocios y millones de productos tecnolégicos conectados a redes de servicios, Eficiencia, eficacia y valor En comparacién con Iz mayor parte de las formas como los gerentes tratan de estimular el crecimiento, por ejemplo, inversiones en tecnologia, adquisiciones y campaias importantes de ‘mercadeo, las innovaciones en operaciones son relativamente confiables y de bajo costo, Como estudiante de administracién de empresas, el lector esté muy bien ubicado para hallar ideas innovadoras relacionadas con operaciones, ademés de que entiende Ia imagen general de todos los procesos que gencran los costos y apoyan el flujo de efectivo, esencial para la viabilidad a largo plazo de la empresa. ‘Allo largo de este libro, el estudiante conocers los conceptos y herramientas con que las empresas de todo el mundo ahora diseian operaciones eficientes y eficaces. Por eficiencia se entiende hacer algo con el costo més bajo posible. Més adelante definiremos esto en forma més completa, pero, en tétminos generales, el objetivo de un proceso eficiente es producir un bien 6 dar un servicio con la menor entrada de recursos. Por eficacia se entiende hacer las cosas correctas para crear el mayor valor para una compaiia. Con frecuencia, maximizar la eficacia y Ia eficiencia al mismo tiempo crea conflicto entre ambos objetivos. Vemos este tétmino medio en Ia vida diaria, En el mostrador de servicio a clientes en una tienda local o en un banco, ser eticiente significa el menor numero posible de empleados en el mostrador, pero ser eficaz signi- Entender las operaciones EFICIENCIA. LOS DETALLES SON LOS QUE CUENTAN Eficiencia Eficacia Recbir los pasaerosripidamente en un avidn afecta en gran medida los costos de una line atrea. Southwest afirma que | CFear orden 's1sus tempos de abordaje aumentaran 10 minutos por wuelo, | Sistema de pimide necesitata 40 aviones mis con un costo de 40 millones de | invertida de US Airways, ‘donde los pasajeros de clase turista ocupan primero los atentos de ‘ventanillas de la ila traser délares cada uno para realizar el mismo ndmero de wuelos que en la acualiad. No toda innovacién en la industria aeronsutica es de Southwest La linea US Always, en colaboracién con inves- tigadores de la Universidad del Estado de Arizona, ide6 un Innovador sistema de abordae mado “prsmide invertida Los primeros pasajeras de clase tuista en abordar son ague- los con boletos de asiento junto a las ventanilas de a parte media y posterior del avién,y, a continuacién, poco a poco cenran pasajeras con asientos junto a ventanilas 0 en la parte posterior, hasta que al final abordan pasajeras con asientos 2 {o largo del pasilo en el frente. Esto contrasta con el método cde muchas lineas de abordar a partir dela parte posterior del avién hacia adelante. EL tiempo que tardan los pasajeros en abordar es mis del doble desde 1970, segin estudios de Boeing Co. Un estudio ‘Orden para abordar ROooR Primero Ulimo Fuente: inerfaces,ayo/unio 6 2005,p 194 IOOO0S0000o) Iooeooooo! goo cde mediados de la década de 1960 revelé que abordaban un avién 20 pasajeras por minuto; hoy en dia esa cfra descends aa nueve por minuto porque los pasajers llevan consigo equir paje de mano mis pesado, Boeing y airbus los dos principales fabricantes de aviones comerciales, se esfuerzan en mejorar tiempo de abordaje como argumento de venta para las lineas aéreas 1n Valor capitulo | AbMINISTRACION DE OPERACIONKS ¥ CADENAS DR SLMINISTRO fica reducir al minimo el tiempo que los clientes tienen que esperar en una fila. Relacionado eon. Ia eficiencia y Ia eficacia esti el concepto de valor, que metaféricamente se define como calidad dividida entre precio. Si usted proporciona al cliente un auto mejor sin cambiar el precio, el valor ssube; sida al cliente un auto mejor con wn precio menor, el valor sube mucho més, Un objetivo primordial de esta obra es mostrar la forma en que una administracién inteligente alcanza altos, niveles de valor Carreras en la administracién de operaciones y cadenas de suministro (AOCS) Servic {Qué hacen las personas que dedican su carrera a la administracién de operaciones y cadenas de suministro? A grandes rasgos, se especializan en administrar la produecién de bienes y servicios. Existen infinidad de empleos para quienes lo hacen bien, pues el éxito de largo plazo de toda organizacién depende del desempedo eficaz de esta actividad fundamental Es interesante comparar los empleos, en cuanto al nivel de ingreso, de Ia administracién de ‘operaciones y suministro con los de marketing y finanzas, En muchos empleos de macketing el nivel de ingreso en realidad se concentra en vender productos o en administrar las ventas de los productos, Estas personas estan en la primera linea, tratando de vender los productos a posibles clientes, Una parte importante de su ingreso con frecuencia depende de las comisiones sobre esas ventas. Los empleos de entrada para finanzas (y contabilidad) muchas veces estén en grandes despachos de contadores pablicos, Estos puestos suelen implicar mucho trabajo de eseritorio eon auditorias de transacciones para confirmar la exactitud de los estados financieros, Otras labores ‘a menudo implican analizar las tansaceiones para comprender mejor los costos asociados del negocio, Compare los empleos en marketing y finanzas con los de la administracién de operaciones yy suministro, El gerente de operaciones y suministro trabaja con la gente para encontrar la mejor ‘manera de enlregar los bienes y servicios de la empresa. Por supuesto que trabajan con la gente dde marketing, pero en lugar de estar del lado de las ventas, se encuentran del lado de las com- pras, para elegir los mejores materiales y contratar a los mejores candidatos. Con los datos que {genera el personal de finanzas y anslisis de procesos se determina la mejor manera de hacer las cosas, Los empleos en la administracién de Ias operaciones y suministro requieren participacién, \rabajar con otras personas y encontrar Ia mejor manera de hacer las cosas ‘A continuacién se presentan algunos puestos comunes de la administracién de operaciones ¥y suministr, en el nivel administrativo y de personal de apoyo: + Gerente de planta. Supervisa a los tabajadores y los recursos materiales (inventario, equipo y tecnologia de Ia informacién) para fabricar el producto de la empresa, + Administrador de hospital. Supervisa el manejo de los recursos humanos, la contratacién de personal y las finanzas de una instalacién dedicada a los servicios médicos. + Gerente de sucursal (banco). Supervisa todos los aspectos de las operaciones financieras de una sucursal + Gerente de tienda de departamentos. Supervisa todos los aspectos de la contratacién de personal y del servicio al cliente en una tienda + Gerente de centro de atencién (elefénica, Supervisa la contratacién de personal y las activi- dades del servicio a clientes. + Gerente de cadena de suministro, Negocia contratos con vendedores y coordina el flujo de los materiales que ingresan al proceso de produccisn, asf como el embarque de los produc- tos terminados a los clientes. + Gerente de compras, Administra los detalles cotidianos de las compras, como facturacién y seguimiento, + Analisia de mejoras a los procesos del negocio, Aplica los instrumentos de la produccién ‘eshella para reducir el tiempo del ciclo y eliminar los desperdicios en un proceso. + Gerente de control de calidad. Aplica técnicas de control estadistico de calidad, como mues- twas de aceplacién y gralicas de control de los productos de la empresa‘CARRERAS BN LA ADMINISTRACIGN DE OPERACIONES Y EADENAS DE StMINISTRO (AOCS) BioGRaFia EN ASCENSO TIMOTHY D. Cook, DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES DE APPLE Timothy D. Cook es el director general de operaciones de ‘Apple y depende directamente de| CEO. Cook es el encargado de todas las ventas y operaciones de Apple en el mundo, entre cotta, la adminstracin de punta punta de a eadena de sumi~ isto, las actividades de ventas servicios, el apoyo en todos los mereados y paises. También encabeza la divsién Macintosh ce Apple y desermpefia un papel central en el desarrollo conti ruodelaselacione:estratégicas entre revendedores y provee- cores, para garantizarrespuests lexbles ante mercados cada vez mis exigent. Antes de trabsjar en Apple, Cook fue vicepresidente de materiales corporativos de Compag, donde era el responsable ce adquirr y administrar todo el inventario de productor de Compag, Antes de Compag, Cook fue director genera de opera: cones dela dhisién de revendedores de Intelligent Electronics. Cook tambigntrabajé [2 afos en 18M, al final como direc- tor para el aseguramianto de Norteamérica, donde coordiné Fuente hep //srww apolecom/pr/sios/cook hn las finciones de manufactur y distibucién de la Compania de Computadoras Personales de IBM en Norteaméricay Latinoamérica. Cook obtuve la maestria en administracién en la Duke University, con una beca Fuqua, yuna licenciatura en cien- ‘las en Ingenieria indusval en la Auburn University + Gerente de mejoras de la produccién esbelta. Capacita alos miembros de la organizacién en. los métodos de la produecién esbelta y las mejoras continuas. + Gerente de proyecto, Planea y coordina las actividades del personal, como el desarrollo de nuevos productos y nueva teenologfa, y la ubicaciéa de nuevas instalaciones. + Analista de control de produccién, Planea y programa la producciéa diatia, + Gerente de instalaciones. Garantiza que el disefio del edificio, a distribuci6n, el mobiliario yy demés equipamiento funcionen con la maxima eficiencia. DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES {Hasta dénde se puede legar con una carrera en administracin de operaciones y suminisro? ‘Una meta serfa llegar a director general de operaciones de una empress. El COO (chief ope- rating office) trabaja con el CEO y el presidente de Ia compaia para determinar la estrategia competitiva. Las ideas del COO se filtran hacia abajo hasta Iegar al resto de la empresa. Los (COO determinan Ia ubicacin de una orgenizacin, sus instalaciones, proveedoresy la forma de splicar la politica de contratacién, Una vez tomadas las decisiones basicas, el personal de opera- ciones de niveles més bajo las pone en préctica. El personal de operaciones busca las soluciones ¥y acontinuacién se dedica a resolver el problema, La administracién de la cadena de suministro, los servicios y el apoyo son aspectos particu- larmente dificiles del puesto de director general de operaciones en compafias innovadoras como Apple. (Vea la biografia de Timothy D. Cook, de Apple.) Hoy en dia existen infinidad de oportu- nidades para hacer carrera en la administracin de operaciones y suministro porque las empresas se esfuerzan en aumentar su rentabilidad mediante la mejora de la calidad y la productividad, y la reduccién de costes. La labor de la administracién préctica del personal se combina con ‘enormes oportunidades para aprovechar las tecnologias mis recientes para obtener resultados en ‘compaiias de todo el mundo. Independientemente de la carrera que estudie, lo que conozca de administraciOn de operaciones y suministro ser un gran activo para usted. B“ capitula | AbMINISTRACION DE OPERACIONKS ¥ CADENAS DR SLMINISTRO de operaciones y cadenas de suministro (AOCS) Nuestro propésito en esta secciéa no es ver todos los detalles de la AOCS; esto haria necesario volver a relatar toda la Revolucién industrial. En lugar de ello, el enfoque esté en los concepts principales relacionados con la AOCS populates desde Ia década de 1980. Cuando es apropiado, se estudia cémo una idea que se supone nueva se relaciona con una idea antigua. (Parece que seguimos redescubriendo el pasado.) Produccién esbelta. JIT y TQC_ En la década de 1980 se revolucio- naron las filosolias de la administracién y las tecnologfas para la pro- duceién. La produccién “justo a tiempo” (JIT, por sus siglas en inglés) fue el mayor avance en la filosofia de la manufacture E1 JIT, introducido por los japoneses, consiste en um conjunto integral de actividades que tiene por objeto producir grandes voli ‘menes con inventarios minimos de partes que llegan a la estacién de trabajo justo cuando se necesitan, Esta filosofia —aunada al control de la calidad total (TQC, por sus siglas en inglés), que opera activamen- te para eliminar las causas de los defectos en los productos— ahora es un pilar fundamental de las précticas de produecién de muchos fabricantes, y el término “produccién esbelta” abarca este conjunto de conceptos. Por supuesto, los japoneses no fueron los primeros en desarro- lar un sistema de produccién eficiente ¢ integrado. En 1913, Henry Ford creé la linea de montaje para fabricar el automévil Modelo-T. Ford cre6 un sistema para fabricar el Modelo-T que solo estaba limitado por la capacidad de los trabajadores y la tecnologia existente. La calidad era un requisito fundamental para Ford La linea no podfa avanzar con velocidad constante si no tenfa siempre buenos componentes. La entrega puntual también era fundamental para Ford; el deseo de mantener a los trabajadores y a Jas miquinas ocupados con un flujo constante de materiales oforg6 a la programacién un carécter fundamental. El producto, provesos, materiales, logstica y personal estaban muy bien integrados Yy equilibrados en el disefio y operacién de la planta.! Paradigma de la estrategia de produccién A finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, investigadores de Harvard Business School crearon el paradigma de Ia estrategia de produccién. El trabajo de los profesores William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven ‘Wheelwright (a partir de los primeros esfuerzos de Wickham Skinner) giré en tomo a la manera en gue los ejecutivos de produccisn esgrimfan Ins capacidades de sus fabricas como armas estra- tégicas contra la competencia, La nocién del enfoque en la fabrica y los retos de la produccién de manufacturas fue central en su razonamiento. Afirmaban que, como una fabrica no podia destacar en todas las medidas de su desempefio, su gerencia deberia enfocarse en formular una estrategia para crear una fabrica enfocada que desempedara un conjunto limitado de tareas extre- ‘madamente bien, Esto requeria compensar un poco entre las mediciones de desempeiio, como costos bajos, gran calidad y enorme flexibilidad a la hora de diseiiar y administrar las fabricas. Al parecer, Ford se dio cuenta de esto unos 60 afios antes que los profesores de Harvard Productividad y calidad de servicios La enorme diversidad de las industrias de servicios, desde Iineas aéreas hasta zoolégicos, con muchas variantes entre ambas, impide seflar a un Sinico pionero o creador que haya tenido grandes repercusiones en estas dreas, No obstante, el cenfogue singular de McDonald's en productividad y calidad ha tenido tanto éxito que se yergue como punto de referencia en el esfuerzo para brindar servicios estandarizados en grandes voli Vea Wikon, “Hen Ford: A Justin-Time Pioneer", Production & Dmentory ManarementJoural 3 1996, pp. 26-31,DPSARROLLO HISPGRICO DE LA ADMINISTRACIGN DE OPERACIONKS Y CADENAS DR SLMENISTRO (ACS) Administracisn de calidad total y certificacin de calidad Otro avance importante fue el ‘enfoque en Ia administracién por calidad total (TQM), de finales de la década de 1980 y princi- pos de la de 1990. Todos los ejecutivos de operaciones conocen el mensaje de la calidad plantea- do por los llamados guris de la calidad: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip Crosby. Es interesante sefalar que ellos fueron alumnos de Shewhatt, Dodge y Romig en la década de 1930 (a veces debe pasar una generacién para que las cosas funcionen). El Baldrige National ‘Quality Award, que se empez6 a entregar en 1987, tutelado por el National Institute of Standards and Technology, también contribuye al movimiento de la calidad. Cada aio, esta institucién da ‘un reconocimiento a las empresas que tienen sistemas extraordinarios para administear la calidad, La cettificacién sujeta a las normas ISO 9000, creada por la International Organization for Standardization, ahora representa un papel central en el establecimiento de normas de calidad. para los fabricantes globales. Muchas empresas europeas imponen a sus proveedores la condi- ‘ign de cumplir con estas normas para adjudicasles contratos. Reingenieria de procesos empresariales La necesidad de deshacerse de lasttes para ser com- potitivas durante la recesién econémica mundial de la década de 1990 provocé que las empresas bbuscaran innovar los procesos de sus operaciones. Bl titulo del influyente articulo de Michael Hammer “Aplique la reingenieria al trabajo. No automatice, elimine”, publicado en Harvard Business Review, transmite el tenor de la reingenierfa de procesos empresatiales (RPE). El ‘enfogue pretende efectuar cambios revolucionarios y no evolutivos (que por Io habitual postala Ia TQM), Lo consigue con una concepcién nueva de lo que se pretende hacer con todos los pro- ‘cesos de la compaiifay, a continuacién, con la climinacién de los pasos que no agregan valor y Ja computarizacin de los restates para alcanzar el resultado deseado. De hecho, Hammer no fue el primer asesor que planted eliminar los pasos que no agregan valor ni lazeingeniria de procesos. A comienzos del siglo xx, Frederick W. Taylor planteéalgu- 1nos principios de administracin cientifica que aplicaban un andlisis cientifico a efecto de que no se desperdiciaran esfuerzos del trabajo manual. Alrededor de esa época, Frank y Lillian Gilbreth analizaron, con la nueva tecnologia de esos aos (el cinemat6grafo) diversos procedimien- tos, como albatilerfay operaciones quinirgicas. Muchas innovaciones creadas por este matrimo- nio, como el estudio de tiempos y movimientos, ain son muy populares hoy en dfa Calidad Six-Sigma _Formulada primero en Ia dévada de 1980 como parte de la administracién ppor calidad total, la calidad Six-Sigma registr6 una enorme expansién en Ta década de 1990, ‘cuando se cre6 un amplio conjunto de instrumentos de diagnéstico. Muchas empresas ensefis- ron estos instrumentos a sus administradores como parte de los Green and Black Belt Programs (Programas de Cinta Negra y Cinta Verde). En la actualidad, los instrumentos no solo sirven para, aplicaciones bien conocidas de la produccién de manufactura, sino también para procesos no {abriles, como cuentas por cobrar, ventas, investigacién y desarrollo, Las empresas aplicaron el Six-Sigma a servicios ambientales, de salud y de seguridad, y ahora también lo aplican a proce- sos de investigacién y desarrollo, finanzas, sistemas de informacién, asuntos legales, marketing, asuntos piiblicos y de recursos humanos. Administracién de la cadena de suministre La idea central de la administracién de la cadena de suministeo es aplicar un enfoque de sistema integral ala administracién del flujo de informa ‘cin, materiales y servicios provenientes de proveedores de materias primas mientras pasan por las fabricas y almacenes hasta legar al consumidor final, Las tendencias recientes de subcontra- tacién y produccién personalizada en masa obligan a las empresas a encontrar vias flexibles ppara satisfacer la demanda de los clientes. El punto focal es optimizar las actividades centrales a ‘efecto de maximizar la velocidad de respuesta ante los cambios de las expectativas de los clientes Comercio electrénico La veloz adopcién de internet y de la World Wide Web a finales de la década de 1990 fue asombrosa, El témino comercio electrénico se refiere ala wilizacin de inter- ‘net como elemento esencial para actividades de negocios. Internet se deriva de una red del gobierno amada ARPANET, la cual creé en 1969 el Departamento de la Defensa del gobiemo de Estados Unidos. El uso de paginas web, formas y motores de bisqueda interactivos transformaron la mane- ran que las personas recaban informacién, compran y se comunican, Cambié la forma en que los gerentes de operaciones coordinan y desempeiian las funciones de produccién y distibucién, Servicio Global Cadena de suministre Produccién personaliza 66 Servic Temas de actualidad en la admini y cadenas de sumi capitula | AbMINISTRACION DE OPERACIONKS ¥ CADENAS DR SLMINISTRO La ciencia de los servicios Una respuesta directa al crecimiento de los servicios es la creacién. dde un importante programa industeial y académico llamado Service Science Management and Engineering (SSME), el cual pretende aplicar los conceptos mis recientes de la tecnologfa de la informacién para seguir mejorando la productividad de los servicios de las organizaciones ‘asadas en tecnologia. Una interesante pregunta que formulé Jim Spohrer, der del equipo de IBM que inici6 esta actividad, es adénde irén los trabajadores cuando mejore la productividad del sector de los servicios? "La respuesta breve es a las nuevas industrias y empresas del sector de los servicios. Recuerde que el sector de los servicios es muy diverso y cada dia lo sera mas, Piense en el crecimiento de los servicios de negocios minoristas (franquicias, comercio elec- Uw6nico, Amazon, eBay), de comunicacién (teléfonos, celulares, Skype), de transporte (Iineas aéreas, FedEx), de finanzas (agentes electeGnicos de descuento, Schwab), asi como de informa- in (Welevisién, CNN, Google). Sin mencionar todos los nuevos servicios en los paises en desa- rollo del mundo. La capacidad ereativa del sector de los servicios para crear nuevas industrias y negocios casi no ha sido explotada”? tracién de operaciones istro (AOCS) ea Cadena de suministro Global La administracién de operaciones y suministro es un campo dinémico, y los desaffos de la ‘empresa global presentan temas nuevos y emocionantes a los gerentes de operaciones. Con vista al futuro se piensa que los retos principales del campo serén: 1. Coordinar las relaciones entre organizaciones separadas pero que se apoyan en forma reciproca. En fecha reciente se registr6 una explosién de subcontratacién de partes servi- cios que antes se producfan de manera interna propiciada por la oferta de comunic: expeditas y baratas. Ahora hay todo un nuevo género de fabricantes por contrato que se especializan en desempefiar actividades de produccién enfocadas. El éxito de este tipo de subcontratacién tradicional orilla a las empresas a considerar la posibilidad de subcontratar otras funciones importantes, como sistemas de informacién, desarrollo y disefio de produe- tos, servicios de ingenierfa, empacado, pruebas y distribucién, La capacidad para coordinar cestas actividades es un reto importante para el gerente de operaciones del futuro, 2. Optimizar las redes globales de proveedores, produccién y distribucién. La aplicacién de sistemas globales de planeacién de recursos, shora comunes en las grandes empresas, representa un reto para los administradores que deben utilizar toda esta informacién, lo cual requiere una cuidadasa consideracién, entre ottos temas, de cusndo se debe centralizar el control y cusindo es importante la autonomifa, Las compafias apenas empiezan a aprovechar de verdad la informacién de estos sistemas para tener un control éptimo de recursos como inventarios, transporte y equipo de produccién. 3. Administrar Ios puntos de contacto con los clientes. A medida que las compaiias se essfuerzan por ser muy eficientes, con frecuencia tratan de ahorrar dinero en el personal de apoyo al cliente (y su capacitacién) necesario para la operacién eficaz de los departamen- tos de servicios, tléfonos de soporte y cajas de salida. Esto genera frustraciones que todos hemos experimentado, como quedar en el limbo de wn centro de atencién telefénica durante ‘un tiempo que nos parece eterno, recibir malos consejos cuando por fin interactuamos con un representante de la compatia, etc. En este caso, el punto es reconocer que, cuando se toman decisiones para asignar recursos, se deben captar los costos implicitos de la pérdida de clien- tes asf como los costos directos de contratar personal, 4, Concientizar a la alta gerencia de que la administracién de operaciones y cadena de suministro son un arma competitiva muy importante. Como ya se mencion6, muchos altos ejecutives entraron a la organizacién por la ruta de las finanzas, la estrategia o el mar- yim Speier, "Sendee Science, Management and Eagincving(SSME):A Next Font in Education, Employment Innovation, and Economie Grow IBM Indi, elsonfereneia con Ina desde Sanla Clara, California, icembre de 2006,BJRRCICIO DE BNRIQLECIMTENTO EN INTERNET: Moracicusras HaRL&y-DavrDsoy v keting y erearon su fama en esas reas, y, por lo mismo, suelen dejar de lado las operacio- nes. Como se demostrar en este libro, esto es un gran error en vista de algunas empresas muy renlables, como Toyota, Dell, Taco Bell y Southwest Airlines. En estas compaifas, los ejecutivos aprovecharon la administracién de operaciones en forma creativa para crear una ventaja competitiva Sustentabilidad y el triple objetivo. Sustentabilidad es la capacidad de mantener el equi- librio en un sistema, La administracién debe ahora considerar los mandatos relacionados con la actual viabilidad econémica, laboral y ambiental de Ia empresa (triple objetivo). En 10 econémico, debe ser redituable, Son esenciales la seguridad de trabajo de los empleados, las condiciones de trabajo positivas y las oportunidades de desarrollo, Los productos y los procesos no contaminantes y que no agoten recursos presentan nuevos desafios para geren- les de operaciones y de suministros. 5. Sustentabilidad Triple objetivo Conceptos clave ‘Administracién de operaciones y cadena: de suministro (AQCS) que se conservan o aumentan los mirgenes de uilidad, (De esta Disefio, operacién y mejoria de los sistemas que crean y entegan los productos y servicios primarios de una empresa ‘Actividades de servicios Son actividades de servicio paca apoyar las ofertas de productos de una compat Eficiencia Hacer algo con el costo més bajo posible ‘manera, las operaciones inerementan diectamente la retenci6n de clientes y generan una mejor participacién de mercado.) Produecin perconalizada en masa Fabricar productos por pedido, cen lots de una unidad, ‘Sustentabilidad Capacidad para mantener el equilibrio en un sis. Eficacia Hacer lo cortesto pata crear el mayor valor posible para" Ia empresa, ‘Triple objetivo Se relaciona con los impactos econ6mico, labora Valor Razén entre calidad y precio pagado, La “felicidad” compe. Y aibiental de Ia estrategia de Ie empresa Utiva es incrementar la calidad y reduer el precio al mismo empo Preguntas de repaso y anilisis 1, Vea las ofertas de empleo en The Wal Sireet Journal y eval las oportunidades para un experto en AOCS con varios afios de experiencia 2. {Qué factores explican la nueva aparicién de interés en la AOCS de hoy en dia? 3. Con lailustracién 1.3 como model, describa las relacones entre fuente, manufactura, enrega y deve- lucién en Tos siguientes sistemas 2) Una lines aévea ) Un fabricante de automéviles. ©) Un hospital 1), Una compasia de seguros Ejercicio de enriquecimiento en internet: Motocicletas Harley-Davidson Harley-Davidson creé un sitio web que permite « compradores potencies pereonalizar cus motocicletas ‘nuevas. A partir de un modelo “bésico”, el cliente escage entre varias bolas, tapas cromadas, esquemas de colores. escapes, conttoles de pedal, espejos y otos accesoris. La aplicacin basada en la web funciona ‘de modo que el cliente no solo seleccione de la extensa lista de aecesarios, sino también vea exactamente ‘cémo se vers su motocicleta, Estos disefios especies se pueden compart con amigos y familia para imprimir l imagen final oenviarla por coreo elecrénico. {Qué forma tan hébil de vender motocicletas! Consult la pagina web de Harley-Davidson (HD) (sw: Ffarley Davidson.com). De ahi seleceione “Parts & Apparel” y “Genuine Motor Accesories’, y a continuaciéa seleccione “The Customizer” Esto Io lleva a la apicacign 1. {Cuéntas configuraviones de motocicleta cree que son posibles? {Cada cliente podria tener wna mote. ‘iclota diferente? Para simplificar un poco, ;qué pasaria si Harley-Davidson tuviera solo dos tipas de8 Gs capitula 1 ADMEMISTRACION DE OPBRACIONRS ¥ CADENAS DE SLMINISTRO motocilets, tes opciones de manubrios, cuatro combinaciones de bolsas parse sili y ds opciones de tubo de escape? ;Cudncas combinaciones son pasibles en este caso (supenga que se necesita selec~ cionar un artiulo de cada conjunto de opciones)? 2, Para mantener sencilla las cosas, Harley-Davison hace que el distribuidor instale priticamente todas estas opciones, ,Que tendrfa que considetarse si HD insalara estas opciones en la fabrica en lugar de hhacer que los distrbuidoes las instalasen? 43. (Cuil es la importancia de esta fabvicacin especial para la esteategia de marketing de HD? Describa brevemente la estrategia de operaciones y suministros de Harley-Davidson. ASO: ATRACON DE Compa RAPIDA ‘Aca almensados restaurantes de comida rida que vendanhum- 3. Cémo se manjan as dens especiales? targus Por jmp eo Estados Unidos, MeDonais, Wendysy 4. Como se ccian lax hambmrpcras? Burger King som benas opciones A aes le guste I comioa 5. (Como se peparan as bambuguers? ‘hat no tendrn prob para cto, pros vegetaianos al 6 {Se un un hemo de mstoonas en el proceso? tec tengan que evar aun ange guc pric el pote, bere 7. Cima se manean oes redutor, como las papa aa ce Ins itencn bic de as eproioncs de nto enblecisieto, sy las bebidas? js nas diferencias ene los pcceoe siguente Preguntas 1. {Con se toman sane dene del eableiniento? 2 (Las masbarpess se pepran despa de qu et a orden f crénya prepara perooal ls orn deta canila arwentegeras? ‘Cuestionario 1. Movimiento preido al de un conduto de materiales infor’ 10. Sinica hacer algo con el costo mis bajo posible inasionnecesoa por pode bien osrtce 11. Siguica hacer le comero para cea l wnjor lo ara 2 Batralgia qu taste as necessades do wcionists yen empresa pleads, yademds conserva ambient 12, Se efine metafticanene como clad vida ee pee 3 Process nceatoe pre determina el cononto de formas 13, Post que sctvamentsprtndecininar estes de dee tocloes mediante souks Oper toa coon de euminis- toca a protec, toe extent. 14, Método qu bute hacer carbon reolucioniot, no eo: 4 Seleccién de provesdocs Ilona (en favor de los cuales ext a sSniarion de 5. Tipo de proceso con elctal eclaborael producto principal __ealidad ta se properciona on svi 15. Método que combina la TOM (calidad toa ye JT Gusto “Tipo de proces que despa podortosaskmacensoclieis. tempo) 7. Provesoe que comprendes ia recepion de procs desas- 16, Henuentas ques enien 4 genes en “hogs de tado,dtectucso'yexcolenes device por clientes y que banda verde y ngs” tpoyan los cents que tienen prblems 17, Programa pra apie los concetor mis recientes en te 1, Repost donde el pce pineal es cangile, de mio alega de infra fra meena pound elo au no puede psa ot mei servicio 9. Cand ua compa reali astviades de sii en sus ofertas de productos. 1, Red (cadena) de suministo 2, Estrategia de triple abjetivo 3, Planificacién 4, Absstecimiento 5. Ma- nufactura 6, Entrega 7. Devolucién &. Servicio 9, Actividades de servicio 10. Bficiencia 11. Eficacia 12 Valor 13. Control de calidad total 14, Reingenieria de procesos empresarales 15. Manufactura esbelta 16, Calidad de Six-Sigma 17, Administracin e ingenierfa dela ciencia de styBibliografia seleccionada APICS, The Associaton for Operations Management. ww APICS. org Journal of Operations Management, Washington, D.C, American ‘Production and Inventory Control Society, 1980-2 Ia fecha, Manufacturing & Service Operations Management: M&SOM, Linthicum, Maryland, Insitute for Operations Research and the ‘Management Sciences, 1999-a la fecha inuiocRala sxueccronaDa, 19 Production and Operations Management: An International Journal ofthe Production and Operations Management Socety/POMS, Baltimore, Production and Operations Management Society la fecha Production and Operations Management Society, www poms.org