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    apitulo 16 PLANIFICACION DE VENTAS Y OPERACIONES efinici6n de plan agregado de operaciones 530 iQué es la planificacién de ventas y operaciones? 530 Generalidades de las actividades de planificacién de ventas y operaciones Detnicin de planicacion de verry operaciones Defcon deplanfcacon deter plazo Defcon de plantain de medano plazo Defcon deplanfcaion de cot pazo 532 Plan agregado de operaciones Entomo de planficacin de la produccibn Definician de indice de produccion Costosrelevantes Definicion de nivel de mane de obra Definicién de inventario ala mano Detnicén de estrategias de planificacién dela produccién Definicién de estrategia pure Definicién de estrategia mixta 536 Técnicas de planificacién agregada Ejemplo practice: iC Company Planficacién agregada aplicada alos servicios: Departamento de Parques y Reereacin de Tucson 543 Programacién por niveles 544 Manejo del rendimiento Como opear sistemas de manejo del rendimiento Defincin de manejo del rendimient 546 Resumen 552 Caso: Bradford Manufacturing: Plani Después de leer este capitulo, usted: 1 sto es lo que se dice en una junta de ejecutivos de Acme Widget Company, en la que los participantes no estan muy contentos Presidente: Esta situaclon de escasez es terrible {Cuando vamos a poder aprovechar las, ‘oportunidades? Siempre que el negocio va bien, nos quedamos sin productos y nuestro servicio al cliente es deficient Vicepresidente de operaciones: Te diré cuando. Cuando empecemos a ‘obtener pronésticas acertados por par- +e del departamento de ventas. Entenderé qué es la planificacién de ven- tas y operaciones, y cémo coordinar pla- nes de manufactura, logistica, servicio y marketing Construir4 planes agregados que em- pleen diferentes estrategias para satisfa- cer la demanda. Describiré qué es el manejo de produc ciGn y por qué es una estrategia impor- tante para nivelar la demanda. Vicepresidente de _Oigan, esperen, Nosotros sf pronostica- ventas {interrumpe}, mos esta alza Vicepresider a tiempo para hacer algo al respecto. de operaciones: Y si, nos llegé el pronéstico revisado, cuatro dias antes de empezar el mes, ‘cuando ya fue demasiado tarde. Fuente: Adaptado de Thomas Wallace Soles and Operations Planning: The How-To Handbosk, Cincinnati, Ohi, TF, Wallace & Co, 2000, p.3. Copyright © 2000 Thomas Wallace Reimprese con autorzacén 530 Plan agregado de ‘operaciones capitula 16 PLANIFIGACION DR VENTAS ¥ OPERACIONRS Vicepresidente de ventas: ude habértelo dicho hace meses. Solo tenfas que preguntar. Vicepresidente de finanzas: Me hublese gustado estar en esas pliticas, Ms de una ver nos hemos equivocade acumulando inventarios para una bonanza ‘en el negocio que nunca llega. Luego, nos quedamos con tone- ladas de inventario y sin dinero. Y la conversacin continda, Pedidos atvasados, clientes insatisfechos, inventatios altos, cenvios demorados, busqueda de culpables, prablemas con el flujo de efectivo, falta de eauilibrio centre oferta y demanda, planes de negocios sin cumpli. Esta es la norma en muchas empresas. Sin embargo, no tiene que ser asi. En la actualidad, muchas empresas utiliaan un proceso de negocios conocido como planificaclin de ventas y operaciones, que les ayuda a evitar estos problemas, Si quiere saber de qué se trata y cémo aplicarlo, siga leyendo. En este capitulo el enfogue esté en el plan agregado de operaciones, que convierte los planes dde negocios anuales y trimestrales en extensos planes sobre la fuerza de trabajo y la produccién para un plazo intermedio (de 3 a 18 meses). El objetivo del plan agregado de operaciones es reducir al minimo el costo de los recursos necesatios pata cubrir la demanda durante ese periodo, iQué es la planificacion de ventas y operaciones? La planificacién de ventas y operaciones es un proceso que ayuda a ofrecer un mejor servicio al cliente, manejar un inventario més bajo, ofrecer al cliente tiempos de entrega mas breves, esta bilizar Ios indices de producci6n y facilitar a la gerencia el manejo del negocio. El proceso esté disehado para coordinar actividades en el campo con las funciones de manufactura y servicio «que se requieren para satisfacer Ia demanda en el tiempo, Segtin la situacién, las actividades en cl campo pueden inclu el suministro de centros de distribucién de almacenes, venta al menu- dco de saldos 0 canales de venta directa, El proceso esté disefiado para ayudar a una empresa a cquilibrar Ia oferta y la demanda, y mantencrlos asi en el tiempo. El proceso requiere trabajo en equipo entre ventas, distribucién y logistica, operaciones, finanzas y desarrollo de productos. El proceso de planificacién de ventas y operaciones consiste en una serie de juntas, que cculminan en una junte de alto nivel donde se toman las decisiones clave de mediano plazo. La ‘meta final es un acuerdo entre los distintos depastamentos sobre el mejor curso de accién para lograr un equilibrio éptimo entre la oferta y Ia demanda. La idea es alinear el plan de operaciones con el plan de negocios. Este equilibrio debe ocurrir tanto en un nivel agregado como en el nivel de cada producto. El término agregado se refiere al nivel de los principales grupos de productos. Con el tiempo, cs necesario garantizar que se tiene una capacidad total suficiente. Como a menudo la demanda es muy dinsmica, es importante vigilar las necesidades esperadas de 3 a 18 meses, o posteriormen- te. Al planificar con tanta anticipacién es dificil saber con precisién la cantidad de un producto en particular que se va a necesitat, pero es necesaria saber cémo se vender un grupo ms numeroso de productos similares. El témino agregado se refiere aeste grupo de productos. Sise cuenta con Ja capacidad suficiente, los programadores de productos individuales, al trabajar dentro de las limitaciones de la capacidad conjunta, pueden manejar el anzamiento diario y semanal de pedi- dos de productos individuales para cubrir Ia demanda de corto plazo, Generalidades de las actividades de planificacién de ventas y operaciones Planificacign de ventas La ilustraci6n 16.1 ubica la planificacién de ventas y operaciones en relaci6n con otras activi- ddades de planificacién importantes presentadas en el libro. El término planificacién de ventas y operaciones se creé en las empresas para hacer referencia al proceso que ayuda a mantener ‘un equilibrio entre oferta y demanda. Fn la gerencia de operaciones y suministro, este proceso se conoce como planificacién agregada. La nueva terminologia tiene como objetivo captar la (GENERALIDADRS DE LAS ACTIVIDADRS DE PLANIFLGACIGN DE VENTAS Y OPBRACIONES = Largo T a ee ae) (as Se) SS me [iorme Median Manatactara Loisticn Servicios Tamales] [Ramin] [Renee ‘Planiicacion de t Se ae T T Programacin daria ——ee-as RE cle i plazo ‘Planificacién de la. importancia del trabajo multifuncional. Por lo general, esta actividad comprende la gerencia ‘general, ventas, operaciones, finanzas y desarrollo de productos. En la planificacion de ventas y operaciones, marketing elabora un plan de ventas que com- prende los siguientes 3 a 18 meses. Este plan de ventas casi siempre se expresa en unidades de grupos de productos agregados y a menudo esta asociado a los programas de incentives de ventas y otras actividades de marketing. El zea de operaciones elabora un plan de operaciones ‘como resultado del proceso, mismo que se estudiar a fondo en este capitulo. Al concentearse cen los volimenes agregados de ventas y productos, las funciones de marketing y operaciones pueden disediar planes para cubrit la demanda, Esta es una tarea muy complicada cuando existen ‘cambios en la demanda a uavés del tiempo debidos a las tendencias del mercado u otros factores. En cuanto a la oferta, las operaciones agregadas se llevan a cabo por familias de productos y, en relacién con la demanda, por grupos de clientes. Los programas de fabricacién de cada producto y los pedidos de los clientes correspondientes se manejan con mayor facilidad como resultado del proceso de planificacién de ventas y operaciones. Por lo regular, la planificacién de ‘ventas y operaciones ocurre por ciclos mensuales, Esta planificacién une los planes estratégicos yy el plan de negocios de una empresa con sus procesos de operaciones y suministro detallados, Estos procesos detallados incluyen manufactura, logistica y actividades de servicios, como se muestra en la ilustraci6n 16.1 En la ilustracién 16.1, la dimensin del tiempo aparece como plazos largo, mediano y corto Por lo general, la planificacidn de largo plazo se leva a cabo anualmente y se centra en un horizonte de més de un afio. La planifieacién de mediano plazo casi siempre cubre un periodo de 3 a 18 meses, con incrementos de tiempo semanales, mensuales y en ocasiones trimestrales, La planificacién de corto plazo cubre un periodo que va desde un dia hasta seis meses, con incrementos diarios o semanales. Las actividades de planificacién de largo plazo se realizan en dos areas principales. La primera es el disefio de los procesos de manufactura y servicios que producen los articulos de la ‘empresa, y la segunda es el disefio de las actividades de logistica que entregan los productos al cliente. La planificacién de procesos se ocupa en determinar las tecnologias y procedimientas ‘especificos requeridos para fabricar un producto o servicio, La planificacién de la capacidad estratégica se encarga de determinar las capacidades de largo plazo (como tamaio y alcance) de los sistemas de produccién, De manera similar, desde el punto de vista de la logistica, Ia plani- ficacién de la red de suministro determina cémo se va a distribuir el producto entre los clientes ‘en forma externa, con decisiones relacionadas con Ia ubicacién de los almacenes y el tipo de sa ILUSTRACION 16.1 Esqueme de las principales actividades de planificacién de ‘operaciones y suministro Planifiea plazo Planificacién de mediano plazo Planificacién de corto plazo nde largo ‘cadena d suministro 52 Servici capitula 16 PLANIFIGACION DR VENTAS ¥ OPERACIONRS sistema de transporte. En Io interno, la planificacién de a red de suministro comprende deci- siones relacionadas con la subcontratacién de produccin, seleccién de proveedores de partes y ‘componentes, y cuestiones similares, Las actividades de mediano plazo incluyen el pronéstico y manejo de Ia demanda, asf como la planificacién de ventas y operaciones. La determinacién de la demanda esperada es el centro de atencién del pronéstico y manejo de la demanda, A partir de estos datos se llevan a cabo los. planes de ventas y operaciones detallados para cubrir estos requerimientos. Los planes de ventas proporcionan informacién a las actividades de manufactura, logistica y planificacién de servicios de la empresa, Los planes de ventas oftecen informacién para las actividades de Ia fuerza de ventas, tema en el que se centran los libros de marketing. Hl plan de operaciones da informacién alas actividades de manufactura, logistca y planificacién de servicios. La programacién maestra y la planificacién de requerimientos de material estén disefiadas para generar programas detalls- dos que indican el momento en que se necesitan las piezas para las actividades de manufactura, Los planes de logistica necesarios para mover las piezas y los prosluctos terminadas por toda la cadena de suministro se coordinan con los planes anteriores, Los detalles de corto plazo se centran sobre todo en Ia programacién de Ia produccién y las 6rdenes de embarque. Es necesario coordinar estas étdenes con los vehiculos reales que ‘ransportan el material en toda la cadena de suministro, En el érea de servicios, la programacién de corto plazo de los empleados es necesaria para garantizar wn servicio adecuado al cliente y ‘mantener horatios justos para el trabajador. Plan agregado de operaciones Indice de produccién Nivel de mane de obr Inventario a la mane EL plan agregado de operaciones se ocupa en establecer los indices de produccién por grupo de productos w otras categorias para el mediano plazo (3 a 18 meses). Observe una vez més en la ilustracién 16.1 que el plan agregado precede al programa maestro. El propésito principal del plan agregado es especificar la combinacién éptima de indice de produecién, nivel de mano de obra e inventario a la mano. El indice de produccién se refiere al ndimero de unidades termina- das por unidad de tiempo (hora o dia). El nivel de mano de obra es el ndmero de trabajadores necesario para la producci6n (produccién = indice de producci6n x nivel de mano de obra). EL inventario a la mano es el inventario no uitilizado que qued6 del periodo anterior, Este es el planteamiento formal del problema de la planificacién agregada: con el pronéstico de la demanda F, para cada periodo ren el horizonte de planificacién que abarca T periodos, ddoterminar el nivel de produccién P,, el nivel de inventario J, y el nivel de mano de obra W, para los petiodos 1 = 1, 2, ..., T que reduzcan al minimo los costos relevantes en el horizonte de planiticacién. ‘La forma del plan agregado varia en cada empresa. Bn algunas, se rata de un reporte formal ue contiene los objetivos de planificacién y las premisas de planificacién en los que se basa, En otras, sobre todo las mas pequefias, el propietario puede realizar cdlculos sencillos de las necesidades de mano de obra que reflejen una estrategia de contratacién general ‘También varia el proceso del que se deriva el plan en si, Un enfoque comtin es derivarlo del plan corporativo anual, como muestza a ilustracién 16.1. Un plan corporative conxin incluye luna seccién sobre manufactura que especifica cusntas unidades en cada linea de productos es necesario producir durante los préximos 12 meses para cumplir con el pronéstico de ventas. El responsable del plan toma esta informacion y determina cémo cubrir mejor estos requerimientos cen unidades equivalentes, y utiliza esto como base para el plan agregado, Por ejemplo, quizés tuna divisién de General Motors tenga que producir un niimero determinado de autos de todo tipo en una planta en particular. El responsable del plan de produccién tomarfa el promedio de horas de trabajo requeridas para todos los modelos como base para el plan agregado en general Las mejoras a este plan, en particular para los tipos de modelos por producir, se reflejarfan en. los planes de produceién de plazo mvis corto, Oto enfoque consiste en desarzollar el plan agregado para simular diversos programas maestros de produccién y calcular los requerimientos de capacidad correspondientes con el fin de saber si existen la mano de obra y el equipo adecuados en cada centro de trabajo. Si la capa PLAN ACRECADO DE OPERACIONES Comportamiento Disponibiidad de emanda del ée Ios competdores Imateras primas mercado Extemas a laempresa Capacidad ae 0 Condiciones subcontratistas)| 3 ese = fas Sone |) RET] Meme San ss weiss || we cidad es inadecuada, se especifican los requerimientos adicionales de tiempo extra, subcontra- tacién, trabajadores adicionales y dems, por cada linea de producto y se combinan en un plan provisional. Después, este plan se modifica con métodos de pruebas 0 matemiticos para derivar ‘un plan final de menor costo (eso se espera) ENTORNO DE PLANIFICACION DE LA PRODUCCION La ilustracién 16.2 muestra los factores intemnos y externos que constituyen el entorno de pla- nificacién de la produccién. En general, el medio externo se encuentra fuera del contol directo ddl responsable del plan, pero en algunas empresas es posible mancjar Ia demanda del producto ‘Mediante una cooperacién estrecha entre marketing y operaciones, con las actividades promo- cionales y la reduccién de precios se crea demanda durante periodos de recesién. Por el con- ‘rario, cuando la demanda es alta, es posible reducir las actividades promocionales y clevar los precios para maximizar los ingresos obtenidos de los productos o servicios que la empresa tiene Ja capacidad de proporcionar. Més adelante, en la secci6n “Manejo del rendimiento”, se estudian las practicas actuales del manejo de la demanda. Los productos complementarios pueden funcionar en el caso de las empresas que enren- tan fluctuaciones ciclicas de demanda, Por ejemplo, los fabricantes de podadoras enfrentarén ‘una demanda muy fuerte durante primavera y verano, pero sera débil en otoio ¢ invierno. Las ‘demandas en el sistema de produccién se uniforman al fabricar un producto complementario con ‘una demanda alta durante otoiio e invierno y una demanda baja en primavera y verano (por ejem- plo, carros para limpiar nieve, aspiradoras de nieve o aspiradoras de hojes). Con los servicios, a ‘menudo los ciclos se miden en horas, mas que en meses. Los restaurantes con demanda fuerte durante la comida y la cena, suelen agregar un mend de desayuno para aumentar la demanda en Ja mafana. 33 ILUSTRACION 16.2 Requerimientos del sistema de planificacién de produccién, Los esquies pra aguay nieve son excelenes ejemplo de productos complementaros sia produccisn Estrategia pura Estrategia mixta capitula 16 PLANIFIGACION DR VENTAS ¥ OPERACIONRS Aun asf, hay limites en la cantidad de demanda que es posible controlar. En titima instancia, cl responsable de planificar la produecién debe tener en cuenta las proyecciones de ventas y los pedidos que promete la funcién de marketing, y dejar los factores internos como variables mani- pulables al elaborar un plan de produccién, Un nuevo enfoque para facilitar el manejo de estos Tactores internos se conoce como respuesta precisa, y comprende la medicién detallada de los palrones histéricos de la demanda combinada con el juicio de los expertos para determinar el ‘momento en que debe iniciar Ia produccién de articulos particulares, El elemento clave del enfo- ue es identficar con claridad aquellos productos cuya demanda es relativamente predecible de aquellos para los que resulta relativamente impredecible.' Los factores intemos mismos difieren en cuanto a la capacidad para controlarlos, Por lo general, la capacidad fisica actual (planta y equipo) es casi fij en el corto plazo; a menudo, los acuerdos con Ios sindicatos limitan las cambios de mano de obra; no siempre es posible incre- ‘mentar la capacidad fisica, y es probable que la alta gerencia limite la cantidad de dinero relacio- nada con los inventarios. Aun asi, siempre hay ciertaflexiblidad al manejar estos factores, y los responsables de planificar la produccién pueden aplicar una de las estrategias de planificacién, de la produccién que aqui se estudia, o una combinacién de ellas. Estrategias de planificacisn de la produccién En esencia, hay tes estrategias de planifica- cign de produccién, que comprenden cambios en el tamasio de la mano de obra, horas de trabajo, inventario y acumulacién de pedidos. 1. Estrategia de ajuste, Ipualar el indie de produccin con el indice de pedidos contratado y despedir empleados conforme varia el indice de pedidos. El éxito de esta estategia depende de tener un grupo de candidates a los que se les pueda capacitar con rapidez y de dénde tomar empleados cuando aumente el volumen de pedidos. Como es obvio, hay impactos ‘emocionales. Cuando la acumulacién de pedidos es baja, es probable que los empleados ‘quieran reducir ol ritmo de trabajo por el temor a ser despedidos tan pronto como se cubran 2, Mano de obra estable, horas de trabajo variables. Variar la produccién ajustando ol ‘ndmero de horas trabajadas por medio de horarios laborals flexibles u horas extra. Al variar cL niimero de horas, es posible igualar las cantidades de la produccién con los pedides. Esta estrategia ofrece continuidad a la mano de obra y evita muchos de los costos emocionales y tangibles de la contratacibn y despidos relacionados con la estrategia de ajuste. 3. Estrategia de nivel. Mantener una mano de obra estable con un indice de produccién cons- tante. La escasez y l superivit se absorben mediante Ia fluctuacién de los niveles de inven- tario, pedidos acumulados y ventas perdidas. Los empleados se benefician con un horario stable a expensas de niveles de servicio a clientes potencialmente més bajos un mayor costo de inventario. Otra preocupacidn es la posbilidad de que los productos inventatiados se vuelvan obsolete. Cuando solo se utiliza una de estas variables para absorber las fluctuaciones de la demanda, se conoce como estrategia pura; dos o més estrategias combinadas constituyen una estrategia mixta, Como puede imaginar, las estrategias mixtas son mas frecuentes en la industria. Subcontratacién Adensés de estas estrategias, los gerentes también pueden subcontratar parte de la produccién, Esta estrategia es similar a la de ajuste, pero las contrataciones y despidos se cambian por la devisién de subcontratar © no, Cierto nivel de subcontratacién es necesario para ajustarse a las fluctuationes en la demanda. Sin embargo, a menos que la relacién con el proveedor sea muy fuerte, un fabricante pierde cierto control sobre la programacin y la calidad, (COSTOS RELEVANTES: Existen cuatro costos relevantes para el plan de produccién agregada; se relacionan con el costo de produccién mismo, asf como con el de mantener un inventario y tener pedidos sin cubrit. De manera més especifica, estos costes son: TNT: Fisher 1 I Hammond, W.R. Obermeyer y A. Raman, “Making Supply Met Demand in an Uncertain Wold Harvard Busines Review 72a. 3, mayerjuno de 1994, p. #4. Todo esta en planificar PLAN ACRECADO DE OPERACIONES 335 Usted se encuentra en una junta de persona imprevista, orga- ritada por el gerente general, Las voces se escuchan en un nervioso bajo murmulle. El rumor por lo alto es que habré otra iniciativa mensual acerca de salir entre los sobrevivientes de la reestructura mas reciente La junta ze iniia. Entre los apo~ yor visuales tricolor y hojas de cilculo tricimensionales, los [gerentes reciben con escepticismo el mismo viejo mensaje mientras buscan respuestas politicamente correctae en un juego interminable de trarle al menzajero, Esta es una escena muy comiin en corporaciones de todo ‘el mundo, Pera lo interesante es que empresas como Finisar Corporation aprencieron a manejar el proceso de igualar con “xito oferta y demanda Finisar desaralls un nueva ser sem ‘conductor para aplicaciones de computacion, rede: y sensores El prondstico y manejo de la capacidad de pro- duccién es un desafio nico para las empresas que Ianzan al mercado numerosoe productos nuevos €@ innovadores. Mediante un proceso de planifi- ceacién mensual de ventas y operaciones, Finisar logré aumentar la precisian de sus pronésticos de corto y largo plazos de 60% hasta 95% 0 mas. Los pasos especficos en su plan concentran al equipo ‘jecutivo en I) las oportunidades de demanda de los productos acuales y nuevos, y 2) las limtacio- nes de capacidad de la organizacion para fabricar productos que cubran esta demand. El plan, desa- rrollado en una junta mensual de ejecuivos de pla- Fuente Adaotade de ht /wnwchemanufacraer com nificacién de ventas y operaciones, garantiza que la demanda_ se sincronizari con la oferta, de modo que los clientes tendrén {el producto que quieran en el momento en que lo deseen, al tiempo que elinventario y ls costos se mantendrin en el nivel minimo posible. Los gerentes de Finisar seflaron que un paso crucial era ‘que el gerente general diigiera el proceso. El segundo paso) cera logra la comprensién total del comportamiento requerido por parte del equipo, como comprometerse con un plan de derranda y oferta equilibradasy sinronizadas, ser responsable dol cumplimiento de los estindares de desempefo, tener una ccomunicacién abierta y honesta, no prometer lo que no es posible cumpli y tomar las decisiones necesarias para manejar laz oportunidades ylimitacionesidentificadae. 1. Costos de produccidn basicas. Son los costos fijos y variables en los que se incurre al pro- ducir un tipo de producto determinado en un periodo definido, Entre ellos se incluyen los costos de mano de obra directos ¢ indirectos, asi como el salario normal y de tiempo extra 2. Costos asociados a cambios del indice de produccién. Los costos comunes en esta cate- goria son los que comprenden Ia contratacién, capacitacién y despide de personal. Contratar a empleados eventuales es una forma de evitar estos costo, 3. Costos de mantenimiento de inventario. Un componente importante es el costo de capital relacionado con el inventario, Otros componentes son almacenamiento, seguros, impuestes, desperdicio y absolescencia. 4, Costos por faltantes. Por lo regular, son muy dificiles de medir e incluyen costos de expe- dicin, pérdida de Ia buena voluntad de los clientes y pérdidas de ingresos por ventas. Presupuestos Para obtener fondos, los gerentes de operaciones casi siempre tienen que presen- tar solicitudes de presupuestos anuales y, en ocasiones, trimestrales. El plan agregado es crucial ppara el éxito del proceso de presupuesto. Recuerde que el objetivo del plan agregade es reduc los ‘costos totales relacionados con la produccién para determinar la combinacién éptima de niveles ‘de mano de obra y niveles de inventario. Por tanto, el plan agregado oftece una justificacién para 11 cantidad de presupuesto solicitada. La planificacién precisa de mediano plazo aumenta la pro- bbabilidad de 1) recibir el presupuesto solicitado y 2) operar dentro de los limites del presupuesto 536 capitula 16 PLANIFIGACION DR VENTAS ¥ OPERACIONRS En Ia seccién siguiente se dan algunos ejemplos de planificacién de mediano plazo en scenarios de manufactura y servicios. Estos ejemplos ilustran los sacrificios relacionados con distintas estrategias de planificacién de produccisn,* Técnicas de planificacion agregada Servicio Por Jo general, las empresas elaboran sus planes agregadas con métodos de gréficas y tablas précticas sencillas. Una estrategia préctica comprende el anilisis de diversas opciones de pla- nificacién de producci6n, asf como la eleccién de la mejor. Para faclitar el proceso de decisién se elaboran hojas de céleulo complejas. A menudo, en estas hojas de céleulo se incorporan cenfoques complicados que comprenden programacién lineal y simulacién. A continuacién se muestra un enfoque de hoja de célculo para evaluar cuatro estrategias que permitirin a JC Company cubrir la demanda, Mas adelante se analizan enfoques més avanzados que utilizan la programacién lineal (vea el apéndice A). EjeMPLo PRACTICO: JC COMPANY ‘Una empresa con una variacién estacional muy pronunciada casi siempre planifica la produccién de todo un aio para capturar los extremos en la demanda durante los meses mis ocupados y més lentos. Pero es posible ilustrar los principios generales en un horizonte més corto. Suponga que se desea elaborar un plan de produccién para JC Company que funcione durante los préximos seis meses, y se tiene la siguiente informacién. Demands y dias habiles Enero Fé Maro Abril Maye Totales Pronditico dela demands 1800 1500 1100 900 11001600 8000 Niimero de dias habiles 2 oo a nr costes “Materiales $100.00hnidad Costo de mantenimiento del inventario S1.S0/unidad/mes Costo marginal del inventario agotado $5.00/unidad/mes Costo marginal de subcontratacién $20,00/unidad ($120 del costo de subeontratacién rmienos $100 en ahoero de material) CCosto de contratacin y capacitacién $200.00!trabajador Costo de despido $250.00!rabajador Horas laborales requeridas Shunidad Costo del tiempo normal (primeras ocho horas a dit) $4.00fhora Costa de tiempo extea (tempo y medio) $86,0%hora wentari Tnventario inicial 200 unidades Invenlario de seguridad 25% de la demanda measual Al resolver este problema se excluyen los castos del material. Se pudo incluir este costo de $100 en todos los eélculos, pero si se supone que un costo de $100 es comin para cada unidad de la demanda, solo hay que preocuparse por los costos marginales. Como el costo de subcon- tratacién es de $120, el verdadero costo de la subcontratacién es solo de $20 porque se ahorra el material, Observe que muchos costos se expresan en forma diferente de la que por lo regular se encuentra en los registros contables de una empresa. Por tanto, no espere obtener todos estos costos directamente de esos registros, sino de manera indirecta del personal de Ia gerencia, quien puede ayudarle a interpretar Ios datos ‘Para una aplasia interesante de la planifcacidn agregada en otgaizaconeshumanitaias no lerativas va C. Sheu 1yJ., Wacker, "A Planning and Conrl Framework for Nonprott Humanitarian Organizations, International Journal oF Operations and Production Management 14 isn. 4, 199, pp. 6477 ‘Thicytcas DE PLANIFICACION ACRKCADA ILUSTRACION 16.3 Requisitos de la planificacién agregada de la produccién. 337 Inventario inicial 400450375275 ronéstica de Ia demanda 1800 1500 1100 9001 Inventario de seguridad (0.25 x pronéstico de Ia demanda) —450.—««375.—= 275,225, Requerimiento de produccién (prondstico de la demanda + inventario de seguridad ~ inventario inicial) Inventario final (iavenazio inicial + requerimiento de produccida ~ pronéstico de la demand) 1850 1425 1000 $50 450 3757S as ns 100 25 130 as 25 1600 400 17s 400 A principios del primer periodo, cl inventario es de 400 unidades. Como el pronéstico de 1a demanda es imperfecto, JC Company determiné que es necesario establecer un inventario de seguridad (inventario de amortizacién) para reducir la probabilidad de que se agoten las exis- tencias, Para este ejemplo, suponga que el inventario de seguridad debe ser una cuarta parte de 1a demanda pronosticada (el capitulo 17 cubre este tema con todo detalle). ‘Antes de investigar otzos planes de produccién a menudo resulta ttl convert los pronés- tices de la demanda en requerimientos de produecidn, que toman en cuenta los estimados del inventario de seguridad. En Ia ilustracién 16.3 observe que estos requerimientos suponen en forma implicita que en realidad nunca se va a recustr al inventario de seguridad, de modo que cl inventatio final de cada mes es igual al inventario de seguridad para ese mes. Por ejemplo, el inventario de seguridad de enero, que es de 450 (25% de 1 800, que fue la demanda de enero), se convierte en el inventario de seguridad a finales de ese mes. El requerimiento de produccién ppara enero es Ja demanda més el inventario de seguridad menos el inventario inicial (1 800 + 450 — 400 = 1 850), Ahora hay que formular ottos planes de produccién para IC Company. Con una hoja de cleulo se investigan cuatro planes con el fin de encontrar el que tenga el costo total mis bajo Plan 1, Producir de acuerdo con los requerimientos de produccién mensual exactos con un da regular de ocho horas y un tamaiio variable de mano de obra. Plan 2, Producir para cubrie la demanda promedio esperada durante los préximos seis meses con el fin de mantener una mano de obra constante. Este nimero de trabajadores constante se calcula al determinar el nimero promedio de trabajadores necesarios cada dfa. Se toma cl total de los requerimientos de produccién y se multiplica por el tiempo necesario para cada unidad, Lego se divide el resultado entre el tiempo total que una persona va a trabajar {(8 000 unidades x 5 horas por unidad) + (125 dias x 8 horas al dia) = 40 trabajadores]. Se permite una acumulacién en el inventario y Ia escasez se compensa mediante la produceién el proximo mes. Los balances iniciales negativos en el inventario indican que la demanda se acumul6. En algunos casos es probable que se pierdan ventas si no se cubre la demanda, Las ventas perdidas pueden dar lugar a un balance de inventario final negativo seguido por un inventario inicial de cero para el periodo siguiente. Observe que en este plan solo se utiliza el inventario de seguridad en enero, febrero, marzo y junio para cubrir Ia demanda esperada, Plan 3. Producie para cubrir la demanda minima esperada (abril) con una fuerza de trabajo Constante en tiempo normal. Con subcontratacién se cubren los requerimientos de produc- cién adicionales. El nimero de trabajadores se calcula al localizat los requerimientos de produccién minima mensual y determinar cudntos trabajadores serfan necesarios para aquel ‘mes ((850 unidades x 5 horas por unidad) + (21 dias x 8 horas por dfa) = 25 tabajadares), ¥ subcontratar cualquier diferencia mensual entre tequeritientos y produccién, Plan 4, Producir para cubrir la demanda esperada por todos, pero los primeros dos meses con una mano de obra constante en tiempo normal. Con el tiempo extra se cubren los reque- rimientos de produccién adicionales, El mimero de trabajadores es més dificil de calcular en este plan, pero el objetivo es terminar junio con un inventario final lo més cercano posible al inventario de seguridad de junio. Mediante ensayo y error es posible demostrar que una ‘mano de obra constante de 38 trabajadores es la aproximacién més cercana, Excel Planificacién ‘atrerada 538 capitula 16 PLANIPIGACION DR VENTAS ¥ OPERACIONRS ILUSTRACION 164 Costos de cuatro planes de producti ‘Requerimiento de produccién (de I lustracién 16.3) 1850 1425 10008501150 1725 Horas de produccisn requeridas (requerimiento de produecin Pe Reen 9250 7125 $000 4250 5750 8625 Dias habiles por mes nm © mu mu m2 2B» Horas al mes por trabajador (as abies « 8 hia) 176 152168168176 160 ‘Teabajadores requeridos (horas de producciGn requeridas! Ihoras al mes por trabajador) SST 30S [Nuevos trabajaderes contratados (si se supone que la mano de ‘bra inicial es igual al requerimiento de 53 trabajadores de los oo ° ° sou rimeros meses) ‘Costo de contatacién (nuevos trabajadores contratados x $200) $0.-««« $0. $0. $0. $1600 $4200 $5 800 Despido de trabajadores o 6 5 ° © $7000 Costo de despido(trabajadores despedidos x $250) 80 $1500 $4250 $1250 $00 $160000 ‘Coste de tempo normal (horas de produecién requeridas x $4) $37000 $28 500 $20000 $1700 $23.000 $34 500 $172 800 Coste total $172 800 aveatazio inicial 400 S232. TRO Dias habiles por mes 2 1 mM mM 2 2 Horas de produccisn disponibles (das habiles por mes x 8 bv aaa 7040 6080 6720 6720 7040 6.400. Produccin real (horas de produccién disponibles/SWfunidad) 1408 «1216 «1344 «1344 «1408-1280 Pronéstico de le demanda (de la ilustraci6n 16.3) 1800 1500 1100 900 1100 1.600 Inventario final (inventarioinicial + produccisn real ~ pronés- 4 4 So 8-26-2412, 720400 (Costo de escasez (unidadesfaltantes = $5) so $1380 $160 $0 $080 S540 Inventario de seguridad (de la ilustracién 16:3) 450° 37575, SS 400. ‘Unidades en exceso (inventario final ~ inventario de seguri dad) solo sila cantidad es positiva Costo de inventarios(unidades en exceso x $1.50) So $0 SO S281 $58 $0 S08 ‘Costo del tiempo normal (horas de produccién disponibles x $4) $28 160 $24320 $26880 $26880 $28 160 $25 600 $160 000 Costo total $162.488, oo oir tas ° sums del requerimiento de produccién en a iutracin 16} x Sh/eudad)/{nuna de as horse de producisn eponibles x ha) =(8 000 + 5)/125 x 8) = 40, El pr6ximo paso consiste en caleular el costo de cada plan. Para ello es necesaria una serie de celculos simples que aparecen en la ilustracién 16.4. Observe que los encabezados de cada fila Gk son diferentes en cada plan, porque cada uno es un problema distinto que requiere datos y célcu- Beek 108 propios. Planficacién __EL sltimo paso consiste en tabular y trazar en una gréfica cada plan y comparar sus costos. ‘agregada En la ilustracién 16.5 se ve que la subcontratacién permitié el costo més bajo (Plan 3). La ilus- (raci6n 16.6 muestra los efectos de los cuatro planes. Esta es una gréfica acumulativa que ilustra Jos resultados esperados en el requerimiento de produccién total Observe que en este ejemplo se hace otra suposicién: el plan puede empezar con determi- nado niimero de trabajadores sin ningtin costo de contratacién ni despido. Esto casi siempre sucede porque tn plan agregado se aplica con el personal existente y es posible iniciarlo asf. Sin ‘Thicytcas DE PLANIFICACION ACRKCADA 339 = ‘Requerimicnto de producciéa (de la ilustracia 16.3) 1850 1425 1000-850 1150 1725 ifs habiles por mes 2 9 2m m1 2 2 Horas de produccin disponibles (dias habiles x 8 hax 25 eee 4400 3800 4200 4200 4400 4.000 roduccin real (horas de produccin disponibles(S h por z 880 760-840 84880800 ‘Unidades subcontratadas (requerimiento de produccién ~ pro- Se 970 6556010270925 ‘Costo de la subcontatacién (unidades subcontratadas x $20) $1940 $1330 $3200 $200 $5400 $1800 $60 000 ‘Costo del tiempo normal (horas de produccién disponibles x $4) $17 600 $15 200 $16800 $16800 $17.60 $16000 $100 000 Costo total $160 000 * Requerimento 6 produccén minim. este eemple, ari tiene el minim de 850 unidads, numero de tabandoresrequeridos par abel es 650 5} +3) =28, Plan de produccién 4. Mano de obra constante, tiempo extra See ee Inventario inci 40 0) OTS TOR Dias hibiles por mes nm 9 2m mu mm 2 Horas de produccién disponibles (dia hibiles x Sia 38 Gogg S776 68h G38 86K 6080 wabajadoresy" Produccién de tame normal (horas de produccin dsponi- Cee een 1338 11551277 127713381216 Pronéstic dela demands (de la ilustraci6n 16.3) 1800 1500 1100 900 1100 1600 Unidades disponibles antes de emp extra venta nical + produccién de rumo normal ~ ponéstco dela demande) “2 MSI) 554 7008 Esta cia se redondes al entero mis prsximo, ‘Tiempo extra de las unidades 2 5 0 0 0 0 Costo del tiempo extra (\empo extra de las unidades «5 ‘unidad + $6) $1860 $1030 $0 $0 $0.80. $2210 Inventaro de seguridad (ela ilustracion 16.3) 450 0375S ass 400 Unidades en exceso(unidades disponibles antes dl tempo ‘extra ~inventaro de seguridad) slo ila cantidad ot o 0 0 39 si 8 positva ‘Costo de inventaros(unidades en exceso x $1.50) so 80 $0 49h S776 $12 S281 Costo de tiempo regular (horas de produccién disponibles x $4) $26 752. $23 104 $25 536 $25536 $26 752 $24320 $152000 Costo total $165 491 “Trabaacores determinacos medlante ensayo y ever Conse ls eplieacign ene texte, ‘embargo, en una aplicacién real, 1a disponibilidad del personal existente ransferible a ottas eas de la empresa puede cambiar las suposiciones. EI Plan 1 es la curva “S” cuando nos interesa la demanda con mano de obra variable. El Plan 2 tiene el promedio de la tasa de produccién mas alto (la linea que representa la demanda acumulada tiene 1a pendiente més pronunciada). La subeontratacién del Plan 3 provoca el indice de produccién més bajo. Los limites en la cantidad de tiempo extra disponible dan por resultado ‘que el Plan 4 se asemeje al Plan 2. Cada uno de estos cuatro planes se enfoca en un costo en particular, y los primeros tres son estrategias puras simples. Como es obvio hay muchos otros planes factibles, algunos de los ‘cuales combinan cambios en la mano de obra, tiempo extra y subcontratacién, Los problemas al final de este capitulo incluyen ejemplos de estas estrategias mixtas. En la préctica, el plan final 540 capitula 16 PLANIPIGACION DR VENTAS ¥ OPERACIONRS ILUSTRACION 165 Comparacién de los cuatro planes Cerne mere Tey Cee ee tS eee) os oe Subconttaacién ° ° 60.000 ° ‘Tiempo extra ° ° ° 12210 ‘Tiempo normal 160.000 150000 100.000 152000 3172 900 $162 488 $160,000 $165 491 ILUSTRACION 16.6 8.000 Cuatro planes para salisfacer un 7600 requerimiento de produccién durante 7000 cl némero de dias de produccién disponibles. 6.400 6.000 Exceso de inventaro (plan 2) 5.600 3200 802 3200 Escaser (plan 2) Niimero 4400 acumulado 4900 de unidades 3 800 3.000 Subcontratacién (plan 3) 2400 2.000 100 1400 1000 3 1S BF 35 45 55 65 7S 85 95 105 LIS 125 ‘Niimero acumulada de dfas de produccién clegido proviene de la bisqueda de diversas opciones y pronésticos més all del horizonte de planificacién de seis meses que se utiliza ‘Tenga presente que el enfoque préctico no garantiza el descubrimiento de la solucién de costo minimo. Sin embargo, los programas de hojas de célculo como Microsoft Excel, efectiian estimados de costos pricticos en segundos y elevaron este tipo de andlisis causal a un nivel muy avanzado. Los programas mas complejos generan mucho mejores soluciones sin que el usuario tenga que intervenir, como en el caso del método préctico, ‘Thicytcas DE PLANIFICACION ACRKCADA PLANIFICACION AGREGADA APLICADA A LOS SERVICIOS: DEPARTAMENTO DE PARQUES Y RECREACION DE TUCSON Las téenicas de elaboracién de tablas y grificas también son wiles para la planificacién agregada ‘en las aplicaciones de servicios. El ejemplo siguiente muestra de qué manera el departamento de pparques y recreacién de una ciudad puede utilizar las opciones de empleados de tiempo comple- to, de medio tiempo y subcontratacién para cumplir con su compromiso de prestar un servicio ala ciudad, El Departamento de Parques y Recreacién de Tueson tiene ua presupuesto de operaciones y rmantenimiento de $9 760 000. El departamento es responsable de desarrollar y mantener las reas verdes, todos los programas recteativos piblicos,ligas deportivas para adultos, campos de golf, canchas de tenis, piscinas, etc. Hay 336 empleadas, de los cuales 216 son trabajadores de tiem- po completo permanentes que se encargan de la administracién y mantenimiento de todas las -as durante todo el aio. Los 120 restantes son empleados de medio tiempo; alrededor de las tres ‘cuartas partes de ellos se emplean durante el verano y otra cuarta parte en olovio, invierno y pri= mavera. Tres cuartas partes (0 90 empleados) cubren 800 puestos de verano de medio tiempo: salvavidas, étbitros de béisbol e instructores en los programas de verano para nifios. Ochocientos trabajos de medio tiempo se cubren con 90 empleados porque muchos solo duran uno o dos meses, mientras que Ios puestos de tiempo completo lo hacen todo el aio. En la actualidad, el snico trabajo de parques y recreacién subcontratado representa menos «de $100 000. ¥ esta cantidad es para los profesores de golf y tenis, y para el mantenimiento de los terrenos de las bibliotecas y el cementerio de veteranos. Por la naturaleza del empleo, la probable mala imagen publica y la normativa del servicio ivi, no se tiene la opcién de contratar y despedir empleados de tiempo completo todos los dias ‘6 cada semana para cubrir la demanda estacional, Sin embargo, Ia ayuda temaporal de medio tiempo esté autorizada y es tradicional. Asimismo, es practicamente imposible tener empleados regulares (de tiempo completa) para todos los puestos de verano. Durante los meses de verano, Jos casi 800 empleados de medio tiempo trabajan cn muchos programas simulténeos, por lo que ces imposible nivelar el horario a una semana normal de 40 horas, Se necesita una mayor variedad de habilidades (como ampdyeres, entrenadores, salvavidas y profesores de cerimica, guitar, karate, danzas orientales y yoga) de las que ticnen los empleados de tiempo completo El departamento tiene tres opciones para la planificacién agregada: 1. El método actual, que consiste en manejar un personal de tiempo completo de nivel inter- medio y programar trabajo para éste durante las temporadas bajas (como reconstruir los campos de béishol durante los meses de invierno) y ulilizar ayuda de medio tiempo en los periodos de mayor demanda. 2. Mantener un nivel de personal més bajo durante el afio y subcontratar todo el trabajo adicio- nal que realiza el personal de tiempo completo en forma permanente (con ayuda de medio ‘iempo). 3. Conservar solo al personal administrative y subcontratar todo el trabajo, inclusive la ayuda dde medio tiempo (esto representaria el manejo de contratos con empresas de jardineria y ‘mantenimiento de albereas, asf como con empresas privadas recién creadas para emplear y suministrar ayuda de medio tiempo), La unidad de medicién laboral comin en todas las 4reas son los empleos equivalentes de tiempo completo o los empleados. Por ejemplo, suponga que en la misma semana 30 salvavi- {das tabajan 20 horas cada uno, 40 instructores trabajan 15 horas cada uno y 35 ampdyeres de beisbol laboran 10 horas cada uno. Esto equivale a (30 x 20) + (40 x 15) + 5 x 10) = 1 550+ 40 = 38.75 puestos de tiempo completo pata esa semana. Aunque es posible pasar una cantidad considerable de carga de tabajo a la temporada baja, la mayor parte del trabajo se tiene que realizar en el momento en que se necesita Los empleados de tiempo completo se dividen en tres grupos: 1) el grupo de base del per- sonal clave para el departamento que se coordina con la ciudad, establece politicas, determina presupuestos, mide el desempefo, etc. 2) el grupo administrative de personal de supervisién y oficina, responsable de los tabajadores directos, y 3) el de la mano de obra directa compuesta Servicio 5a 542 ILUSTRACION 16.7 Dias capitula 16 PLANIPIGACION DR VENTAS ¥ OPERACIONRS por 116 puestos de tiempo completo. Estos trabajadores mantienen fisicamente las éreas de res- ponsabilidad del departamento, como hacer la limpieza, podat los campos de golf y las canchas de juego, podar los arboles y regar el c€sped. La informacién de costos necesaria para determinar Ia mejor estrategia alternativa es ‘Empleados direcios lempo completo ‘Tas salarial promedtio. $4.45 por hora Prestaciones adicionales 179% deta tasasalarial Costoe administraivos 20% de la tas salar -Empleados medio tiempo ‘Tasasalarial promedtio $4.03 por hora Prestaciones adicionales 119% deta tasasalarial Costoe administraivos 256% de la tase salaal Subcontatar todos los puestos de tiempo completo $1.6 millones Subcontatar fodos los puestos de medio tiempo S185 millones Junio y julio son los meses en que la demanda es més alta en Tucson, La ilustracién 16.7 ‘muestra los altos requerimientos de personal en estos meses. La ayuda de medio tiempo llega 2576 puestos (aunque, en niimeros reales, son aproximadamente 800 empleados). Después de ‘un nivel bajo de personal en otofo e inviero, Ia demanda mostrada como “directos de tiempo completo" Hega a 130 en marzo (cuando los eampos se yuelven a sembrar y a fertlizar) y luego se incrementa a 325 en julio. El método actual nivela esta demanda desigual durante el aio a un promedio de 116 empleados de tiempo completo que trabajan (odo el aio con una programacién anticipada del trabajo. Como ya se mencioné, no se hace intento alguno por contratar y despedir alos empleados de tiempo completo para cubrir esta demanda desigual Lailustracién 16.8 muestra el célculo de los costos de las tres opciones y compara los costos (otales de cada una. A juzgar por este andliss, el departamento ya wliliza la opcién de costo més bajo (opeisn 1) Reguisitos de demanda real de empleados directos de tiempo completo y empleados de medio tiempo equivalente a tempo completo, Ene. Ca ee co 2 m0 um 2 mu 0 2 2 2 2 1k 2 252 [Empleados de tempo completo 65 2% 130 90 195 200 425 92 45 32 29 60 fas de tiempo completo* 1452 5602730 1980 4095 5800 825 1932 “945 736 522 1320 28897 ‘Empleados de medio tiempo equivalente ‘tiempo completo 4175 2 68 72 32 56 2 0 OD Dias de empo completo equivalente 902 1500 1512 1496 1512 6040 12095 1512 0 1568 1512 394 30240 Los ds de tempo completo se btienen al multiplier el numero de das de cada mes pr el numer de wabajdores. Requerimiento mensual de empleados directo de tiempo completo (ajenos al personal = = 0 watt sin Let enerenes tna ow reese ee oo SEE | Tenpocomlen Bne. Feb. Mar Abr May. Jun. Jul Ago. Sep. Oct. Nov. Die PRocRAMACIGN POR NIVELES 543 NLUSTRACION 16.8 Tres posibles planes para el Departamento de Parques y Recreaciéa, eel Opcidn 1: Mantoner 116 wabsjadoresregulaes de tempo completo Programa lta durant os Planiiacén Periodos fuera de temporada para nivelr la carga de tabsjo en todo el ao. Conservar a 120 empleados arenas {de medio tiempo equivalente a tiempo completo para cubrir los periodos de demanda alt ro Salaries (tiempo on PSE umetccncd oul oer) medio tiempo, completo, 17% a) poy oo 116 empleados regulares de tiempo ‘completo 2s2 233 856 ‘1 040 659 176912 $208 132 120 empleados de medio tiempo 252 241920 974938 107248 2as 735 Costo total = $2 751 619 Ss as eT Opeién 2: Mantener a 50 trahajadores directs de tiempo completo y los actuales 120 empleados de medio tiempo que equivale a tiempo completo. Subcontratar tareasy liberar a 66 empleados regulares de ‘iempo completo. Costo de subcontratacién, $1 100 000, a a ee Sy E eee Pee on a eae (rot meee very Sete ot orn el co) 7 subcontratacign 50 empleados de tiempo completo 252-100 800 ‘448560 76255 $89 712 120 empleados de medio tiempo ‘equivalent a tiempo completo 252241920 974 938 107243 243735 Costo de subcon- ‘ratacién $1100 000 Costo total = $3 040443 Sa OS 31835 See7—_“S1 100000 ‘Opeién 3: Subcontatar todas las labores que antes desempesiaban los 116 empleados regulares de tem- _po completo, Costo de subcontratacidn, $1 600 000, Subontratar todos Tos trabajos que antes hacian Tos 120 empleadas de medio tiempo. Costo de subcontratacién, $1 850 000. ‘Oempleados de tiempo completo ‘empleados de medio tiempo ‘Subcontratacin de trabajos de tiempo completo $81 600 000 Sabcontratacn de trabajos de medio tiempo 1.850.000 Costo total $3450.00 Programacion por niveles En este capitulo se analizan cuatro estrategias primarias para planificar la producci6n: variar el tamafo de Ia mano de obra para cubrir Ia demands, trabajar horas extra y medio tiempo, variar cl inventario segiin excedentes y escasez, y subcontralar, Una programacién nivelada mantiene constante 1a produccién durante un periodo, Es una ‘combinacién de las estrategias que aqui se mencionan, En cada periodo manticne constante la ‘mano de obra y bajo el inventario, y depende de la demanda para mover los productos, La pro-

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