CAPITULO Seleccién de talentos y competencias ‘Objetivos de aprendizaje ‘Al canciur al estudio de este capitul de: ‘> Detinir el proceso de seleccién y sus caracteristcas, ‘3 Comprender cémo mejorar a selaccién de talantos. > Describir las diferentes técnicas de selecclén. *3 Entender ios tendenclas actusles del proceso de selecelén, usted serd-capaz 12 Evaluarios rosultadas dol praceso de seloccisn Lo que verd a continuacién: ? Concepto de seleccién de talentos y competencias 19 aces ce la selacclon de talentos y de competenclas 1 Técnicas de seleccion 1 Proceso de seleccién de talentos y de competencias ‘ Evaluacién deos resultados del proceso de-seleccién Contenido en QR Ellector encoatard una expasizida ‘maa dotallada sobre diverses temas del capitulo en et siguiente wineulo, Pedra & Pedroso Pedra & Pedroso Alimentos (P&P} es una empresa que tie- ne mucho peo en el mercado, Para reclutar a les eandide- os, PEP ealaca anuncios en los mejores diaries y tevestas, Jo que le permite tener un gran impacto. La direccin piers ‘que cusnia mayor sealla divuigactén en ef mercado de las RRHH tanto mayor ser la cantidad de candidates que #2 Dpresenterdn. La compat anaza los emails de los candi ‘datos y lama @ algunos de ellos para que se presenten & ‘enirevistas. Cuando los candidates no son aceptades en el proceso de seleccién ceuiben un avise por e-mad y su cu- ‘igulum vitae queda archivade: para otra acasién, euande: ppouifan ser coavocados. Raul Siqueira, director del GTH. no '3e.conforma con el procedimienie que la empresa he util zado desde hace décadas. Guiere agilizar el proceso de reclutamient y dar un viaje @ la manera en que la organi acion atiee candidates, ‘Siqueita piensa quel pracase de seleceidnede PEP se fenfoce en el puesto vacate exstente y. en consecuescia, fen ins cacacterctices las competencias que los candie- tos deben altecer para llenajlo, Rail quiere madificar ese enloque estitico, estrecho y miope. Preteade que el proce: 0 de seleccién se concente en personas que pesean las competencis requeridas per la erganizasién en lugar de ‘enfozarse en los puestos que exsten en ella. Quiere que las personas sean seleccionadas para una carters de largo plazo en la empresa y no simplemente para ocupar un puesto especifico a.corta plaza. La competitividad de una organizacion padela ser wna con- secuencia derivada de sus recueses tecnolégices, proceses sacionales de trabajo, estructura organizacional, produc- 40s y servicios exeelentes y clientes satisfechos. Con todas ‘estas herramientas La compafta tendeta capacidad par desafiat y verscer a los competidores, «Cierto? (No, fas El talon de Aguiles de las organizaciones, © su principal ‘punto neurilgice, es la ealidad de las personas que traba- jan en ellas. Sabemes que la calidad esterna nunca es ma- ‘yor o mejor que la calidad interna de una organizacién. AL final, las personas son quiznes manejan la teenologi, crean y utilizan los pracesos de trabajo, constituyen la es- ‘tructura organizacional, hacen negocios, fabrican produc tos y servicios y atlenden a los clientes. Sen ellas las que proporcionan las compelencias que incrementan la peo- duclividad y la sostenibilidad de las organizaciones. Sin [personas las organizaciones no funcionan, no existe ding ‘lca organizacional, resultados ni éxito envel negacio dela ‘empresa, Todo depende de las personas, representan el capital humano ¢ intelectual de la-enspecsa, De manera permanente las arganizaciones incorporan ‘nuevas personas con talentos para integrar sus cuadros,MEET) Copitulo'5 Seleccién de talentos y competencias ya sea para sustituir colaboradores que salen o para ‘ampllar la fuerza de trabajo en épocas de crecimiento y ‘expansidn. Cuando algunos eolaboradares las abando- ‘naa ¥ son suslituides, o cuande erecen y su expansion re- ‘quicte un mayor numero de personas para desempenar las actividades, entonces activan el proceso de integear a ‘olvas personas. La selecclén forma parte del proceso para aumentar Ia cantidad de personas y opera después del ee- ance. JM. (195) Haren Faaurce Managumont bs 777) Nesvs ‘ite hard, ‘Sino existieran las diferencias individuales y sl todas ‘as persinas fueran iguales y reunieran las mismas cond! ‘clones particulares para aprender y trabajar, la seleccisin de talentos seréa innecesaria, Sin embargo, las variantes ‘humanas son enarmes. Las caracteristicas individua- Jes, tanto en el plane fisico festatura, peso, complexiéin ‘isiea, fuerea, agudera visual y auditiva, resistencia a La ‘tiga, entre otras) coma an el psicalbgice (temperamanto, ‘eardectay, intoligencia, aptitudes, habilidades y competer- clas), haeen que las personas se comporten de maneras, diferentes, que perciban las sttuaciones de modo distinto 'y que su desempeno sea diversa y, en consecuencia, que ‘engan. mayor a menor éxito en las arganizaciones, Las personas difieren unas de otras en su forma de compor- ‘es el mecanismo que abastece las candidates que seri Sometidos a seleceidn. Ambos, el reclutamiento y Ia se~ leeeign, estén esteechamente coneclados y desempenan ‘un papel fundamental en las esteategias organizactonal y de GTH, ‘Concepto de seleccién de talentos y competencias “Laseleceida de talentos y competencias funciona como un {fillzo que sake permite a algunas personas Ingresar a la o:- ‘ganizacion, aquellas que cuentan con las caracteristicas deseadas, Un antiguo concepto papular aflrma que la se- Teeekdn consiste en la eleccién precisa de la persona indieada ‘para el puesto corteclo en el momento aportuno, y eso es ‘verdad. En téresinos mas ansplies, la seleceidn busca, en- ‘te los diversos candidates, a quienes sean mas adecuades |para los puestos que evisten en La organizactén o para las ‘competenclas que requiere el negocio de la organizacién. En el fonda, lo que esti en juego es el capital intelectual ‘que la organizaciin debe peeservar o ensiquecee. + La seleceisn implica obtener y uilzar informacién so- bre candidetos reciutados de! exterior para daciait @ cui de ellos ue le presentard una oferta de empleo? + La seieccidmes un praceso de decisién, can base en tos confiables, para afadietalentos y competencias ‘que contrinuyan al Gxto de la arganwecién a larga plazo. «—— * maar GT & Bouseau, 11 1858 Human sae Managemen? (p 333) Sun mage te mena Ohi ‘arse, en. sus golaciones, en ou capacidad para aprender ‘una tarea y en su manera de ejecutarla después de haber 1a aprendido, en su historia personal, on su bagaje biols- ‘gica, on su inteligencia y aptitudes, on su potenelal de de- sarrollo, en su aportacién a Ia organizacisn. De abt La diversidad. Un aspecto importante de la seleccidn de las perso- ‘nag es estimar a priori esas variables individuales. Una ‘vex que concluye el proceso de seleceién, cu resultado no solo es un diagndstico actual sino, prineipalmente, un ‘pronéatico futuro de esas variables. No solo una idea ac- ‘ual, sino una proyeccién de eGmo estardn a laxga plazo. ‘En un mundo Tleno de cambios el futuro del eandidato es fundamental.4Cuél es el enfoque del proceso de seleccién? ‘A final de cuentas, gpara qué sirve a seleceién de talentos Yy competencias? ;S.olo para lenar los puestos wacantes y disponibles en la organizacidn? , Anular las mecesidades yy las carencias del negocio? Eso.es necesario, pero no bas- ‘a pata loc tiempos artuales, Seria una tarea vegetativa con el nico objetiva de mantener y consorvar el statu ‘quo. Enla actualidad el praceso de seleeeisn es un meca- hhismo oficionte para aumentar gradualmente el capital ‘humano:y su cartera de competencias en las erganizacio- res. La mejor manora de logearla es enfocar la seleccisn fon la adguisicion de las Ihabilidades individuales indis- ppencables para ol éxito de la exganizacisn. Las competen- ‘clas organizacionales estén fundadac en las competeneias individuales, Evaluacin del desempefio (assessment) Las actividades de inteligencla, no las rutinatias, son las {que agrogan mis valor a los productos y los servicios de una organizacin. En la Eea del Conoeimicnto y en la Era Digital muchas nrganizaciones establecen centros de eva- luacidn dol desempono (assessment). Se trata. de rounir, ovaluar y usar sistemiticamente informacién y de respetar a las personas con el propésite de mejorar su aprendizaje, desarrollo y de mejorar Fury 8 Fleury MT L596) EstaigiesEmpresarets © Famodo de ‘competioces ste Pas: Eator A Soe Srpontosson p80Suber actune Aases de a xleccisn de tlentosy de competencies: (2 Saber quésehicey por qué Saberjurgax, escoger. decidir ‘Snier mowlizar recursos Seber comunicar Trabal Sober aprender Seber adecuarse y comprometerse Sober asumirresponsatilidades el conact saber dese Cresr sinengie y mevilzar recursos y-competenssas Comprendie, rabaja: transmiirinformacsones y conocimientos lento yla experiencia, 1 modelos mentales. Saber emprender, corte Hesgos. Comerometerse Ser responsable, asumir los iexgos y las conseewencias de su ‘cciones. 9 rectisrecanocimiento por elo Tener visién estrategica Conoce: y entender el negocio de la organizaciéin y su ambiente, Identifeanio epertunidaces y elernatvae jaz seguin Le Botert Valor econamica para In organizacién = Valorsecal pera perzona ~ competence tntuaeiat tnuantne camibientales: T organizacionaies: — Connie de + Cur epanizacees! + Ectencn + conoarnietoe + Esructutaexparzactoral { crupossceater = —— | ficndaces |" eatisdesemmetacin + Conniied ey + Qpomuniades eres 1 enters 1 pests 1 etcetera T CCarnctritiess nats Apsudes Graduacién de las competenci En general, es niveles de competencia estdn sujetos a gra- ‘uscién, por efemova: Nivel. La persana pose competencia suelente para Gesempesar actividades de rulina dentio del conjunta de torees que englaba su funcién @ puesto, Nivel2. La persona posee una competencia y un cond- cimianto sulcente para desempehar las actividades de Su {uncién con relatva autonomia dentro de venados conte: tos. Su formacién le pemmite ejerces can autonomia algunes unciones que earecen de mayer complesded. oo Setmetie i Got OGD Comptonce or ravigaton wtesianne T CCoractritiens aequridas Habliiecies aprerdidas \Nivel’3. La persona posse competencia sufciente para Cesempenar un conjunta amplio de actividades referentes {su funcién, incluso las ms complejes y no rutinasias. Su formacién le permite mayer autonomia y Wabalar en equips. (Nivel 4. La persona posse compotenea sufciente para esempenar tode tipo de actvidedes relacionadas con si funcsén en diferentes contextos. asf como un grado consi erable de responsabiidedyy autonomia pasa ejercer la fun- eld que impsca la esignacién de recursos. Nivel. La persone posee une competence de! nivel une formacide suficientes para anaiizary establece: deg- nésticos de la stuacién, asf come para ejercer funciones de planaaciin y evaluseidn del desempane.WMT) ceptio Seteeion ae ttentn y competencies toda organizactén debe construir y poser para man- tener su ventaja competitiva sobre las dems. Praha- lad y Hamel demuestran que para que cada compe tencia sea considerada esencial debe poser + Elvalor percibido por los clientes deve permitir que la empresa agregue valor de forma consistente y dife- renciada para ellos. + Ladiferenciacidn entre competidores debe distinguir la empresade sus competidores. Debe ser algo que el mercado. perciba como especifico y nico de marca, el producto o la empresa misma. + La capacidad de expansién debe abrir las pucrtas del futuro a la empresa, No solo debe ser la base para los productos/servicios actuales, sino que también pueda Crear, ofrecer y sustentar nuevos productos/servicios. 2. Competencias funcionales, Son las competencias que cada unidad organizacional o departamente debe cons- ‘Competenciasfuncionsles ‘de coda unidad ‘Competenciasfuncionsles ‘on tecnologia Imapinaciin Nucvos productos Competencias ‘erenciales Competencias funclanales on dele rodvecén/operaciones: organizacén aldad “e Proosctvicas Imnovasion * Logica + Rentabilidad ‘Competenciasfuncionsles + Competed en marketing: * Sostenioiéed 41 erence valor + Literaagede Asistencia dospuds de a + fen cs valor « 7 ray fompetencias funconaies I ctents ‘on nana + imagen y + Ptoniicacien| reputacon Plone * Cantos ‘Competencitsfuncionsies ‘enaeminatracien de STH ‘Cretivided + Expires emprendedor Proactucns Apoya'y seperti truir y posoer para sustentar las competencias esenciae les de la organizacién. Asi, cada una de las distintas ‘reas de la anganizacién (marketing, produccién/ope- raciones, finanzas, GTH, tecnologia) debe construir las ‘competencias propias de su especializacién. 3. Competencias administrativas. Son las competen- clas que cada gerente o lider debe construir y des rrollar para actuar como gerente de personas y de equipos. 4. Competencias individuales, Son las competencias personales que cada gerente y colaborador deben ‘construir y desarrollar para actuar en las diversas ac tividades diferentes de la organizacisin, Para conocer mas sobse este tema, wéase “Veninja de las competencies Compstencias ‘Compstencias ‘perencisies ‘coriduaios| + Canacimienta del negocio 1 Exfoque em slsleme io + Efoque en os eautados —— ~ thermo AS espn de equi * Creoivded e mnovacién 1 Blea + Comunicacn + Enfoque en os eautados een 1 pita de equ Inteperonaies ©? + Efcencia + Motwockin + Canaeimients del negate + Exfoque en el-ciente 1 Rosventa A Enfogue enlosreautadss 1 Blcocia + Canocimiento del negocio + Tajo en equips 1 faque en los reautade A ce + Lisarsage 1 Espns de equine + Apoyo envatores 4 | Comunieacion * Matracion (© Figura 5.1 Distibucion de las competencies exenciales en uns expanizacisn. oa ramets Papalas, 895, Compan po awa,Hacer un mapa de las competencias significa cons- truir un referente del punto donde se ubican dentro de la organizacién, para saber cémo pueden ser dinamizadas y ‘entrar enaccidn. La figura 5.11 nas offece una idea de esa distribucidn a lo largo de la organizaciéin, Una vex que las competeneias han sido localizadas, mapeatlas, definidas y cortificadas dobidamente, se con- ‘ierten ene criterio bisico de comparactén con los candi- ‘datos. Volvoremos a Ia construccisn de competencias en, ‘el capitulo sobre capacitacién. Pate concer mds sobve este tema, véese “Le carrera global ore od Pedra & Pedroso Radi Siqueita pretence eapacitar alos gerentes en ten serd el encargudo de cepacitar a sus equipos pare que entrevisten alos candidalos. se de seleccsén, Luege sen egrupades por conjunios de abillidades o de funciones. Ne-se exeluye ni re cehaza a ningun candidate. 2. Evaluacién de las habilicades técnicas. La deters de pruebas eseritas (BTAG) es un inventario de adecua~ ign al trabajo (mide la motivacién para trabajar enun ambiente particpatve] y las pruebas de habildades téenicas seleccionan alos candidatas por sesultados. Solo alrededor de 10% pasa a la siguiente etape. 2. Centre de evaluacidn de habilidades interpersena- les, Son cuatro series de simulaciones de trabejo, eon Una duracién de ocho horas, que incluyen: trabajoen equipe, discusiones-en grupo, salucién de problernas, e_ proyecto T fevatia la calidad de los resultados, la 18 pide y las ideas sobre majoras). Los eandidatos con Jos mejores resultados pasan a la siguiente etapa 4. Centre de evaluacion de liderazge. Esté conformade por tes Técnicas de simuiaeién para med las hat dades de tome de decisiones y el liderazgo. que Incluyer: delegacidn, informes escrtos, programa- cidn,cepaetacisn y aseseria, 5. Evaluacién det desempefie técnica. Sole se aplica pe fa evaluar candidates copactades para el sree de mantenimienta, Inciuye pruebes manuals de as nabi- lidedes que, segin les pruebas escritas, dominan ns, 6. Entrevista de evaluacién. Los eancidatos més exile 08 en las elapas anteriores partcipan en una entre- Vista espectica con los geventes de lines y del de paitemente de GTH. Sole 19% de los candidates enitrevistados es aceptade, 7. Evaluacién de ealud. Se ela de un examen médicoy pruebas de drogas y alcohol & los cendidatas que Hienen buena salud y que ne tienen problemas de drogas se les ofrecen epertunicedes en laempresa. “Toyota estima que, en Estados Unidos, xe gastan alrededor ide 6 mmones de ddlaves para selaccionar a 3000 personas. CConsidera que ef une excelente inversion que produce enormes rendimientasLas miiltiples inteligencias de Gardner Howard Gardner desarrollé una teoria de las multiples inteligencias para facilitar el trabajo de la orientacién y la seleceidin profesionales. Su teoria parte del supuesto de que las personas tienen siete tipos diferentes de inteligen- cla y que cada una de ellas determina ciertas habilldades espectficas, a saber: 1. Lalintoligencla Iogico-matemstiea os la facilidad para pencar de manera légica, induetiva 0 tamibidn deduc- iva; para reconocer pautas numérica, manejar ni zeros o elementos matematicos o pautas lgicas. Es la habilidad para ordenar hechos, rolacionar ausas ¥ efectos, y distinguir cantidades. Fl predominio de teste tipade inteligencia es caracteristico del matems- co, estadistiea, fisieo, ingeniera, médien, Nlésefo, técnica de informatiea, analista de sistemas 0 progra- ‘mador. Albert Einstein es el ejemplo eldsico de este tipo de inteligencia. 2. La inteligencia verbal o comunicativo-lingltiea es la habilidad para adquirs, formar y procesar el longuaje; la faeilidad para manejar palabras y longuas, escritas co habladas, de forma simbslica @abstracta, Es la habi- lidad para exprosarse 0 mantener una eomunicaeicn, activa, independientemente de que se hable la misma lengua. También es la habilidad para esenbit, escu- char y hablar explorande las distintas maneras en que se utiliza ol lenguaje, como metaforas, anagramas, analoglas o pautas ritmicas. Ademas, es la faciidad para memerizar textos. El predominto de este tipo de Inteligencia es earacteristico del eseritor, radar, in- Urprete, comunicadar, poeta, actor, abogado, profe- sor, periodista, loeutns, vendedor, taductor, poliglota o erflica IHerario. Jorge Amado es el ejemplo, 3. La inteligencia musical es la facilidad para manojar sonidas, ritmos y armonia, para crear o interpretar ‘musica. Es la faclidad para distinguir y organizar so- nidas de manera creativa, para distinguir wanes, meto- dias y secuencias y memorizar sonidos, como hacen, los compasitores, diroctores y cantantes. El predomi- nnio de este tipo de inteligencia ec caracteriatico dol ‘musica, compositor, director de erquesta, instrumen- Lista, intdeprote, cantante, arreglista 0 cefico da musk ca. Mozart y Beothaven son los exponentes. 4. La inteligencia espacial es Ia faciidad para porcibir imuigenes y manejar conceptos espaciales y goométsi- cos. Es la capacidad para manojar nociones de espa- e Garay, H. NSE) Seve os of hevigancs, Mua Yoe Bate Bk Vie aie: Gude H. Lat PSE) Male dulcis, Hae ‘ok: Ceara pure Teena na Eydo Pc ade Mischa Pnardpuarer com! 1 Goraner Hf Frames af Wa Tho Tear Mate mayors Teericasde seieccion 87! clo y movimiento, reordenar cosas y espacios y perei- Dire interprotar el ambiente del entorne, Suministra la visidn de Ia perspectiva, la peaporeién, el espacio tridimensional y la facilidad para manejat mapas. EL predominio de este tipo de inteligencia es caracteris- co del pintor, ascultor, arquiteeto, urbanista, aste6- nomo, astrdlogo, cartigralo, gesgeafo, motoorslogo, decoradar, editor, folbgrafo, demtista 0 proyectista. EL ojemplo es Oscar Niemeyer 5. La inteligencia corporal-cinésica es la facidad pare zmanejar el cuerpo propio y para manifestarse por mo- dio de la expresion y los movinientos eorporales. Es {plea de las personas que poseen un control armonio- 0 de cus mulsculos y movimiontos fisieas y que les usta expresarse con gestos, EI predominio de aste = po de inteligencia es caracterstico del actor, alata, ju- gator de futbol o de basquetbol, deportista, bailarin, actor, mimo, fisioterapeuta, educader fisica, relojere y ‘gtabador. Pelé y Michel Jordan son das ejemplos. 6. La inteligencia interpersonal es la facilidad para compronder y comunicarse com Ios otros y para fac tar las relaciones y lus proceses grupates. Lmyplica ompata y fecilidad para lidiar-con las personas y las relaciones sociales, Implica la capacidad para exami- nat ¥ entender las sontimientos de las dems, para ontablar relaciones pasitivas eon ella y para conse- ‘guir su cooperacion y sinergia. El predominio de este tipo de inteligencia es earactor(stica del administra- dor, profesor, educador, lide, jefe, psiesdlogo, méds- co, socisloge, pricoanalista o terapeuta. Silvio Santos es un ajempla, 7. La inteligencia intrapersonal es Ia facilidad para ma- nnejar los propios sentimientes y ponsamientos, ast coma las actividades introspectivas y la creacion de ‘doas. Impliea Ia capacidad para examinar y entender los propias sentimientos. En general se trata de per. sonas a quienes les gusta aislarse de ateas y desarto- lar sentinientos intultives. El predominio de este tipo de intoligencia es caracteristice del pensador, filécofo, ingeniero de sistemas, ingeniero de infor mdtica, novelista © paota. Séerates y Platén son las referencias. Recientemente, Gardner ineluys dos tipos mds de inteli- genic 1. La iinteligencia pietogrifica es la habilidad pare transmitir mensajes por medio de diseiios, figuras, imagenes, o la facilidad para memorizar escenas y lugares, El predominio de este tipo de inteligencia ¢s ccaracteristico de los diseftadores, escultores, dibujantes, ee "Gara 0952: dete estgences‘The Mean Precice =A RoadGEES) apitute & Seleccicn de tatertos y competencias Habilidedes 1 Légice-matemstica | Matemdtica, cenbiee, ingenies, 2 Vesbal Escttor poeta, pesiodista 3 Musical Masco, compositor 4 Especial Naveganie. escultos, gedgrato, ewnsgrafo 5 Corporal-enésica | Ailes, bailarin, sets, mediete interpersonal | Oracor.vendiedor, terapeuta ‘eomunicador Tintrapersonal | Psiediago, adménistrader, asa, pensadoe 1. Sensibilidad y exoacided para discern peutas logieas o numércas, Capociced pera menejar leegas cadenas de razonarient, 2. Sensibilidad paralos sonidos, rtmosy sipnficadas de lex Palabras, Serslided para es diferentes funsiones de la lengua 3. Mabaldad pare producir sonidos y apreciar melocia, 10, ne lentidad y nbre. Gusto por las formas de expresifa musica 4. Cepacidad para percibi el mundo visual yespacialmente. 5. Mabiidad pare contretat Ios moviniertas del cuerpe y rmanejar objetas, 6. Cepacited para dlecernir y responder adecuademente humores, termperamentos y deseas de otras personas. 17. Evahiacion de os propios sentiientos y habiciod pare eviuar ls propias fuerzts y debilidates, publicistas y expertas en propaganda. Leonardo da Vinci y Pablo Picasso son las referencias. 2 La inleligencia naturalista o existencialista es la sensibilidad para apreciar la naturaleza y el ambien- te, Significa la capacidad para entender el medio ratural e identificar cdma ecurren las cosas en Ia na- turaleza. Su predominia conduce a profesiones co- ‘mo paisajista, ecologista y bidlogo. Charles Darwin es la referencia Cada puesto exige un conjunto de diferentes tipos de inteligencias y en distintas proporciones de ellas, La fle jgura 5.21 da una idea de la multiples inteligencias. Pruebas de personalidad La personalidad es mis que un conjunto de earacteristicas iat seadn Garces ‘Cuando estas pruebas revelan rasgos generales de per- sonalidad en una sintesis global se Taman psieediagrisst- cas, En esta categoria se encuentran las pruebas de expre- sidn (expeesion corporal) camo el PMK., psicadiagnsstico riocinético, de Mira y Lopez, y las prucbas proyectivas {proyeccidn de la personalided) como el psicadiagnéstico de Rorschach, la prueba de percepeisn temdtica (TAT), la prueba del érbol de Koch, la prueba dela figura humana de Machover, Ia prucha mullipulsional de Szondi, la prueba de Wartegg,elc. También existen los Hamades inventarios {euestionarios) camo el snventaria multifésico de la perso- nalidad de Minnesota (MMP y el Myers-Briggs Type Indi- cator (MTD basado en el trabajo de Carl Gustav Jung. En general, las prucbas de personalidad, si se san, es.en el proceso seleetivo de alto nivel de las arganizaciones, debi- do asu costo y tiempo de aplicacion y de evaluacién personales. Constituye una integracidn de rasgos perso rales, una mezcla o compasicisin nica, un todo organiza do, un sistema abierto capazde lograr aprendizaje y cam= bios. EI término personalidad representa Ia integraciin, Liniea de caracteristicas medibles que se relacionan con, aspectos permanentes y consistontes de una persona. Esas earacteristicas se identifican como rasgos de Ia per sonalidad y distinguen a una persona de las demas. Las prucbas de personalidad revelan ciertos aspectos de ‘como los determinados por el caricter (rasgos adquirides © feno- tipos) y los determinados por el tempezamento (rasgos las caractoristicas superficiales de las person: innatas.o genotipes). ee 1 aanas H 900) mitigares Rahumse Mumps ouatigecces Ns ht ‘Cony Hue Yc Ba Boks, Para conocer mds sobre este tesna, véase texto “Teorias dela personelided”. e Estas herramientas son especificas cuando investigan determinados rasgos © aspectos de la porsonalislad como. el equilibrio emosional, las frustraciones, los intereses, las ‘motivaciones, etc, En esta categoria estan los inventarios de intareses, de motivactén yde feustacisia. Tanto la apli- cacién coma la interpretactiin de las pruchas de persona- lidad exigen Ta presencia de un psicsloge. Dada el ensto. de su aplicacion e intorpretaeisn, las pruebas y los inven- tarios de personalidad se aplican en casas especiales 0 ‘cuando el puesto lo justifiea. Casi siempre cuando se trata, de puestos ojecutivas de alto nivelTécnicas de simulacion ‘Las Léenieas de simulacién dejan a un lado ol teato indivi- ‘dual y aislado para concentzarse en el trato a grupos, y sus- ‘ituyen ef método verbal o de ejecucisn por la aceisn social ‘Su punto de partida es la damatizacion, lo que significa ‘construe un escenario, o un contents dramético, en el pee sente, en el aquty el ahora, para desarrolla el evento que se ‘pretende analizay de forma tan parecida a la realidad como ‘sea posible. El protagonists, cuando dramatiza una escena, asume un papel (fole playing) y se colaca en ten escenario ‘leculas, eodeado por olzas personas, el contexte grupal, que asisten a su actuacién y participan o ne en la escena. Las kéenieas de simulacion, en esencia, pertenscen al ‘dren de las dindmicas de grupo. La principal de ellas es el psicodrama, que se fundamentaen la teoria general de los ‘papeles, es decir, cadla persona pone en accidn, en forma ‘de comportamiento, los papeles que le son mas caracte- sistices, sea aislado o en interaccién con otras personas.o ‘grupos. Establece vincules habituales @ trata de estable- ‘cer olges nuevns. Acta en el aqui y ahora igual que en stu ‘quehacer cotidiano, lo que permite analizar y dlagnosti- ‘car su propio esquema de eomportamiento, Las téenicas de simulacién abrirdn un campo intere- ssante para el proceso de seleccién. Las caraeteristicas hu- ‘manas que revelan las téenicas tradicionales de seleccidn deben esperar para ser confirmadas o no durante algin tiempade desempefio en el puesto, porque no investigan ‘el comportamiento zeal de los candidatos ni sus interace ‘clones con personas, situaciones o desafios. Las téenicas de simplacidn se usan como complemento del diagndstico, ‘sea que ademas de los resultados de las entrevistacy de Proceso de selecsién de tlentos yde-compatencies Jas pruebas psicoldgicas, el candidate es sometida a una situacign en la quese dramatiza algun evento relacionada ‘can ellpapel que desompefard en la organizacicn, la cual |proporcinna una vision mis realista de su compartamiento ‘en ol fulura, Estas téenieas se utlizan en los puostos que ‘exigen relaciones interpersonales, como los de direccién, sgerencia, supervision, ventas, compras, contactos con el ‘publico, ete, Permiten reducir el probable error que es in- ‘kinseeo a cualquier proceso de selaccién y el propio candi- -dato puede evaluar su idoneldad parael puesto que preten- de mediante la simulacién de wna situackin que tendré ‘que enfrentar en el futuro, La simulacién peopicia la rea- limentaciin y permite el autaconocimiento y Ia autoeva- uacién. Ademés, deben ser dirigidas por un psicslogo -espectalista en el asunto, oe Proceso de seleccién de talentos y de competencias Para conacer ms sobre este tema, véase et lexta “Partiipacion de la gerenciay cet equipo”. ‘La seleccin de talentos y compelencias es una secuencia de etapas o fases por lac que deben pasar las candidatos (i+ sgura 5.22). Conforme a ella, los que superan los obsticulos: ‘pasan a las etapas siguientes, Cuandonno logran superar las dificultades, son rechazades y quedan fuera del proceso, ‘Las técnicas ms simples, econGmicas y ficiles se encuen ‘tran en las primeras etapas, y las més caras y sofisticadas recess de sslecién Rasanes para ol rechaze 1. Salictud de emples 4 realtiaciones incutcientes t Habidades o conccimentar 2. Entevnetainisl de tamezscisn = —>4 inci cena ms 2. Pruebas extmaner ce colectisn § ———— 9 Matos resutocoe + 10 Compestamients © actus poe 4. Entrevista — eas ma 5 Examen mésice 1“ inespacsaltsien para el trabajs + S.ansieey decison fal = ————}__12. Baja potencial general ( Byura 5.22 El pracese de seleceisn coms una sacueneis de etapa,Capito 5 Selectién de tatertos y competencias ‘estan alfinal, Por lo general, el proceso de selaccién utiliza luna combinacicin de varias técnieas de seleceisn y raat plos procedimiontos, los que warian de acuerdo con el perf ya complajidad del puesta que se dobe eubri. ‘Cada técnica de seleccién pproporciona eierta infor: ‘macion acerca de los candidatos Vlas organizaciones uti liza diversas téenicas pata obtener toda la informacién inecesaria con respecto a los candidatas, Cuanto mayor sea el numero de Wéenicas de seleceion, tanto mayor ser la oportunidad de obtener informacién y mayor sex el tempo y costo de operacién (Figura 5.23). (ieee) A iniciatva de Rati! Siqueira, tes gerentes de lines y 10s ‘equipas iniciaron su cepecitacién para aprender # entre= Mister alos condidates.l mismo tiempo, el departamento Ge GTH est preparande toda la infragstructuca de prue- bes de conecimientos y de eapacidades para sustentar las dacitiones de los gerentes de linea, {Céma syudaria usted a Rail? Evaluacién de los resultados del proceso de seleccién Existe toda wna variedad de procedimientos de seleceién {que se pueden combinae de distintas maneras. Cada argo- Metfew candaain Pelcn rucboa ‘goer el wa ‘kdl sata ‘nizacion debe doterminat cusles son los procesos y proce- dimientos de seleceidn mis adecuados y que brindan los ‘mejores resultados. El proceso de selceeidn debe ser efi- conte yeficaz. La eficioncia reside en hacer corroctamente las casas: saber entrovistar, aplicar pruebas de conoel- tientos que sean vilidas y precisas, lmpelmir eapidez.y agilidad a la seleecisn, conteaer un minimo de costos de eperacién, implica a las gerencias y asus equlpos en el proeeso para escoger alos candidatos, ete, La elicacia ee side en obtener resultados y aleanzar abjetivos: saber atreer alos mejores lalentos a la empeesa 5, sobre todo, hacer que la empresasea mejor cada dia gracias alas nue vas adguisiclones de compotencias. Pero la peeguata im- portante es; ,odmo saber si el proceso de suministio de potsonas es eficientey eficaz? Une de los problemas pein cipales dels administracién de un peoeeso es precisamente rmediey evalua su funconamiento por medio de resultados, sea, através de sus salidas, Solo-con esa realimentacisn cs posible saber si es necesario intervenit a efecto de co- regis lo inadecuado y de ojustor ef funcionamiente del proceso para mejorario cada vez més. ‘Muchas organizaciones utilizan el caciente de se- leccién {CS} pora obiener una estimacién general de la eficacia del proceso de suministro, cuyo céleulo es el si- guiente: Dumera de eanstisatos adit» 100 cs Numero de cancicatos examined: ‘amizary “ndminatrae nentar setecclonss las ‘ales ‘semisiones ccanchaatos Enea baci alae cana ‘emplaadaen ‘eecanadaan— stcogda paral ogi. ‘ges ‘canataaries deriuio “elaerer Aecamendarito Ae al Auchiaey fcccunddeenal — excogde ‘Selorcneiduee ems oe acqencoe +4 Figura 6.23 Perfil de as acthicades de racutamientoy seleceisnEn Ia medida en que of cociente disminuye, aumenta su eficiencia y selectividad. En general, el cociente de se lecein sufre altoraeiones provocadas por la situaciin de 1a oferta y la domanda en el mercado de talentos, como ‘hemos visto en el capitulo anterior. oR wey a (Cémo seleccionan las empresas alos talentos”® Banco Personnalité anualmente reciuta a los condide- tos para el programa de aprenices por internet. No cake fe8 anuneios en dlietias meavteles en facultades porque ‘quiere selecciona’ ajdvenes que uaizan Ia computadara| fen su quehacer diarlo. El primer fltro es por medio del landliis de los CV enviades por intemet, con ef cual se rogues el numero de eandiaalas aun terde. Sele queaan Jos alurnnas 0 ex slumnos de faculteces de primera knew ‘que han cursade administracién, econo, contabilidad Ingenieria. A continuacsén. los cendidates pesen pet un rocedo que dura mas de dos meses ¢ incluye: Pera conocer mds sobre-este tena. wéase e! lexte “La offcine de los suefias™ Resultados del proceso de seleccién ‘A pesar de que su costo de operacidn es elevado, e proce: 0 de seleceién produce importantes resultados para le or ganizacién, tales come 1. Adecuacién de las personas al puesto y satistaccién en el tabaja. 2, Rapides en la adoptacién y la imtagracién del nuevo fempleade # las nuevas tuncianes. 3. Mejora gradual del potencial humano por medio de la eleceidn sistenidlica de los mejores talentos, 4. Estabilidad y parmanencia de las personas y recue én de la rotecsén. e_ © Chiewnwta 2016 Recwies humanos 2. CGoraute oa rite hipvaeuspcc oPOFosbchesumpe port pa Evaluncisn de los resultados dl proces de seteccion (aA Prueba de canocimientes generates Dindmiea de grupe Prueba psicolagica y de ingids Entrevisia con el psiedioga Dingmice de grupe can el gevente Entrevista eon el gerente Entrevista con el dicector de! drea en ia que estaré eleprendic Nemeene La eteccidn final dee los 60 interinos del tance Personalité es bastante competitive. En empresas como Ambev, Ipitarga y El Lily, los exndidatas deben demostier ena Pruebas, las entrevistas y la dindmica de grupe que rec en un cenjunte ce actitudes, coma! dasas de ereces, el ‘amoral desatfo, la creatividad, elinterds por aprender las habitidades para trabajar en equipo, las relaciones inter- personales y el enfeque en el aiente y en el resulted, La mente abierta al munde. La Fundacion inepar uuiiza todos las medios existentes para encontrar talentos: pro- ‘gramas de inlerinates, headhunters (para puestos ejecu- tives}, anuncios en aires. En el laborateria EN Lily, ios directores, os gerentes, los superisores y los ejecutvos que entrevestan @ los cendidatos son capacitados para escager a las personas (que tienen el perfil que desea la compafia, Este sistema ‘se lama process de “seleeeida por resultados” En Xerox, Hewiett-Packard y DPaschoal fades los ejecutlvos 407 tentrevistados por sus futuras colegas. Las mejoces com- pala quieren tener a los mejores twentos, y estes san rafos, Excsle tambin #! miedo a equivocarse en las cor alacionesyy al costo que ello ecartea; el miedo a no en- Ccontrar-en mercado e! tipo de profesianal que buscan las comparias provocs que involucrena todo-el personal de linewenel proceso de seleccién, |S. Mejor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad de las personas. ‘6, Méjora del nivel de las relaciones humanas per un major estaga.de énime. 7. Menores inversiones y esuerzos ea capacitecién debida a la mayor faclidad para eprender las tareas del puesto y las nuevas actividades que trae la insavacién, Elineremento del capital humane en la organizacién e Io que representa un aumento de compelencias y de capylal intelectual. Par ende, el aumenta del valor de mercado de lo empresa. Y la seguridad de que la organizaciéa aporta losimejores talentos para sus necesidades presentes y futur fas, Un pracese de seleccién tortuese puede provecar (grandes perjuicias pare.e! negacio de Ia empresa, Deahi su enorme importanciaWME) capstie 5 Setccion oe tenon y competenciae La seleccisin de personas también promueve impor tantes resultados para ellas: 1 ‘persona en el trabajo. 2. Com eso, favorece el éxito potencial en el puesto, indicadas para cada persona. ‘nas que no has tenido éxito en el pueste. Parametros de seleccién* La medida de la eficieneia ya eficacia de un proceso se puede nace con base en diversos pardmetros,directos © Indiectes. Los parsmetros aivectos de la selaccién son: + La cantidad dé candidates seleccionsdes #3 un valor absolute que mide el nimera de candidates que ingresan al proceso de selec, + Lacalidad de candidatos seleccionadas.¢s un valor relativo que mide la adecuacién de los canciatos selecelanades a'sus tespectives puestas @ compe- tencias individuales. Se puede medir con basen ie telacién entre los candidates eceptadas y cole- eados en sus puestos ylos candidates sometidos al proceso de ssleccién, + Larapides en in seleceidn de os candidates es une ‘medida del Uempo que tarda el proceso de selec: cién y coloceciée de Ins candidates oprobadas, + El costo de la seleccién es une medida financiers dal costae la selaceién de los candidates, Existon {éenicas de seleccidn caras (coma las pruebas inci: viduales de personelidad} y técnicas beretas (como la entrevista). Cuando el proceso de seleccién es Uifel @ invaluera a candidates de alte nivel, debe Implicar la adopeisn de técnicas de seleccién mds ‘complejas y cares para garantizar una mayor preci sién del proceso. Los pandenetros incirectox de Ia seleccidn se preocupan menos por el proceso de selectién en s!y se enfacen rs en los resultados para la empresa, par ejempla: + La.adecuacién o ajuste del candidate selecciona- do al puesto significa que cuanto mas efiewz se8 el process de saleccién, tante major serd a adhesion yelacoplamiento det candidate al puesto, + Tiempo de adecuacién ajuste del candidato al ppueste implica que cuanto mds efiewz seu el proce Sede seleccién tanto més répida serd lnadnesisny fl acoplamiento del eandidato al puesta, ‘+ Mayor permanencia en Ia empresa, es decir, que @! procesode seleccidnfavarece le permanencioen le _Aprovacha las habilidades y las caracterseticas de eada “Hleva la satisfaceion porque combina las actividades ‘Evia pérdidas fuluras, o sea, la sustitucidn de perso- eripresa porque el eundidato se adecua ala cultura ‘de ia erganizacién, + Mejor aprendizaje: porque #l proceso de seleccién tavorece el éxito del candidata en la empresa + Mayor éxito debido 4 que el procesa de seleccién favorece el dito de los candidates en la empresa, + Valor agregade pues el proceso de selaeeisn agre- ‘ga valor el capita! humeno porque escoge a los me- Jores candidatos ya los mds adecuados pare le ent press. + Rendimienta de la imversién en-la seleecién es una ecuacidn que mice los beneficios en relaciéa con ia inversién en la seleceién de talentas. Per un lade los eostos y, del atro, oe beneficios. Lox costos de Ia saleecion pueden ser direetos @ incsreetes. Los “costos directos se aplican directemente ea el pra- ‘case deeleccién, coma salarios del personal que participa en el proceso (consultores interno involu ‘crados, entrevistadores, personas que aplican pruebas, entie atres), material de efieina ulsizade tenia seleceidn, ete. Los costos indivectos som alqul- ler e lluminacién de los locales dande se hace la seleccién, salaries del persanal que pavticipa de manera indireeta en al process de seleecén, page ‘de servicios externos (outsourcing), ete Los benef ‘clos que trae la seleccién se deben compara con los costos de seleccién para conocer elrendimiento ‘de la inversion, El proceso de seleccidn de talentos no se debe condicia har a normas, directrices ni rutinas de trabajo que prover ‘quen rigidex e inflexibilidad. Debe ser adaptable, égil y exible, Ademds, para que sea participative, debe estar descentralizado; es desir, es necesario que los gerentes de linea y sus equipas se involucren en el proceso dereclutar y seleccionar a lus personas, Existe una elevada correla ‘ia entve el éxito de la organizacién y la delegacion del proceso de seleceidn en manos de los gerentes y sus-equi- pos de trabajo, con una visién de administracién partici pativa. Esta se caracteriza por la descentralizacién de la administracidn de talento humane para que cada gerente involucre a su equipo. En las erganizaciones muy exit ‘sas, ls que seleccionan a las personas san las gerentes y ‘su equipo. La administracién participeliva presupone que las personas se deben involucrar en el proceso de deck sign y, por ella, nada més ligico que los equipos mismes ‘sean Ios responsables de decidir quiénes serdn sus fulu- ros miembeas ¥ colegas. Lo imperlante es sumar talento humane ala organizacidn y dotarla de las competencias cesenciales que necesita (Figura 5.24), a) Para conocer mis sobre este tema, véase ef lento "Usted cdmo ve a un eandiate?™,Evaluncin de los resultados! pracese de seleccisn Sia! Ditinieén de dazerpeho efiens del anajs (Con baze en elandiniedaltrataja,proaucrIadesenpcien cal trabajs, mexpecheasion ‘del aba yia especticackn det ocuparce. Detinicion del decempeta meno derato)0 ‘Decinin cel nivel de acepincion ce nuever colaboredorer marae a= colaboradores expetimentacos Definicén de requisitnsy criteios de selecciin Con base enlas especiieacianes personales Elacclin de lox métodos de setocclén adecuados 7 Enirevisis * Presbas de hablldadesy capacideder + Presbos de aptitudes * Presbas de personalidad + Presbos stuncionaies * nformacién documenta! + nformacion pratotona Plancacién « implementacién de los métedes excogidaz Palisacin dra de lox métoues de seleccién escogidor \alidacsin de los métodos excopicos [Eralior ef desempeha actual de las canckatos exo para defini la cabod | ‘i lo métoces selector en lms predictive Mod@cacién y masora de loz métodos de eelecciin "Con base en los datos de la valldacén, rndiicarelsctema y les mladea de selocoane 4 Figura 8.24 Principales elementos del procesa de seleccién.MEET Capitulo 5 Seiecs de talentos y competencias ‘Los procesos pata agregar personas estin (tima- ‘mente relacionados con los demas procesos de la GTH. (figura 5.25): Procesoe de Procesos Process Procesos Pracesos ‘eleencién compramster recompensat parm desatliar is cud de ostalentes tasentos las talento Tos talerros ios talents + Tempo de + Mayor + Mejores + Menor costa asaptacisn, sdaptnbtced reautacet 1 mtayar = Meir + Mayor + Mayormotivaciin — aprendizale gun permanence {Mejor evaluacen + Manor tempe = Meir + Fidelis + Mayorsatistaccién + Mayor seeemaehs 1 Mor amelente crocimiens + Mojoreveiinesin + Mayor susiceién + Rayo 1 aayor smsfacesn sstistaccién +} Figura 825 La manera en quelos procesos para auregar personas infuyen reciprocamente.