otjetivos de aprendizaje cone el estudio de este capfulo, usted serd caper oe: S pefinir el proceso de seleccién y sus caracterstcas. 3 comprender cémo mejorar la seleccién de talentos. 2 escribir las diferentes técnicas de seleccién, 3 entender las tendencias actuales del proceso de selection. '9 Evaluar los resultados del proceso de seleccién. Lo que verd a continuacién: ‘9 Concepto de seleccidn de talentos y competencias ‘2 Bases de la selecci6n de talentos y de competencias Cas Pedra & Pedroso Pedra & Pedroso Alimentos (P&P) es una empresa que tie- re mucho peso en el mercado. Para reclutar a los condida tos, P&P coloca anuncios en los mejores diarios y revistas, lo que le permite tener un gran impacto. La direccién piensa ‘que cuanto mayor sea la divulgacién en el mercado de los RRHH tanto mayor serd la cantidad de candidatos que se presentarén. La compaiia analiza los e-mails de los candi ‘datos y llama a algunos de ellos para que se presenten & ‘entrevistas, Cuando los candidates no son aceptados en el proceso de seleccién reciben un aviso por e-mail y SU CU rriclum vitae queda archivado para otra ocasién, cuando adrian ser convocados. Raul Siqueira, director de! GTH, no se conforma con el procedimiento que la empresa ha utils La competitividad de una organizacién podria ser una con- secuencia derivada de sus recursos tecrol6gicos, procesos racionales de trabajo, estructura organizacional, produc- tos y servicios excelentes y clientes satisfechos. Con todas estas herramientas la compania tendria capacidad para desafiar y vencer a los competidores. ,Cierto? jNo, falso! El talén de Aquiles de las organizaciones, 0 su principal Punto neurilgico, es la calidad de las personas que traba- janen ellas, Sabemos que la calidad externa nunca es ma" pa ‘O mejor que la calidad interna de una organizaciGn. Al inal, las personas son quienes manejan la tecnologia, caPiTULO 5 Seleccién de talentos \ y competencias ‘9 Técnicas de seleccién ‘2 Proceso de seleccién de talentos y de competencias 9 Evaluacién de los resultados del proceso de seleccion Contenido en QR HO Elector encontraré una exposicign més detallada sobre diversos temas del capitulo en el siguiente vinculo. zado desde hace décadas. Quiere agilizar el proceso de reclutamiento y dar un viaje a la manera en que la organ zacién atrae candidatos, ‘Siqueira piensa que el proceso de seleccién de P&P se ‘enfoca en el puesto vacante existente y, en consecuencia, fen las caracteristicas y las competencias que los candida- tos deben ofrecer para llenarlo. Rati quiere modificar ese ‘enfoque estético, estrecho y miope. Pretende que el proce- ‘so de seleccién se concentre en personas que posean las. ‘competencias requeridas por la organizecién en lugar de ‘enfocarse en los puestos que existen en ella. Quiere que las personas sean seleccionadas para una carrera de largo pplazo en la empresa y no simplemente para ocupar un ‘puesto especifico 8 corto plazo. ccrean y utilizan los procesos de trabajo, constituyen la es- tructura organizacional, hacen negocios, fabrican produc- tos y servicios y atienden a los clientes. Son ellas las que proporcionan ias competencias que incrementan la pro- ductividad y la sostenibilidad de las organizaciones. Sin personas las organizaciones no funcionan, no existe diné- ica organizacional, resultados ni éxito en el negocio de la ‘empresa. Todo depende de las personas, representan e] capital humano e intelectual de la empresa. De manera permanente las organizaciones incorporan nuevas personas con talentos para integrar sus cuadros, Escaneado con CamScannerCapitulo § Seleccién de talentos y competencias Ya sea para sustituir colaboradores que salen @ para ampliar la fuerza de trabajo en épocas de crecimiento y expansion, Cuando algunos colaboradores tas abando- an y son sustittides, o cuando crecen y su expansidin re- quiere un mayor mimero de personas para desemperiar {as actividades, entonees activan el proceso de integrar a otras personas. La seleecién forma parte del proceso para aumentar la cantidad de personas y opera después del re- clutam ento. Tanto este como la selveciin de personal son parte de un mismo proceso: la introduccién de nuc- vos talentos y competencias a a organizacién. Es el filén que alimenta a la organizacién de su fuente principal de energia ¢ inteligencia. Si bien el reclutamiento es una ac- tividad de atraccion, divulgacién y comunicacién para abastecer el proceso selective y, por tanto, positiva y atractiva, la selecci6n es, por el contrario, una actividad de eleccion, evaluacién, clasificacisn y decision y, en con- secuencia, una que restringe y esta llena de obstaculos y desafios que los candidatos deben superar. Si el recluta- miento falla por alguna razén, la seleccién es perjudicada Por la falta de candidatos y las escasas alternativas para escoger. Por tanto, podemos decir que el reclutamiento es ef mecanismo que abastece TOs candidat que ge ometidos a seleccién, Ambos, el reclutamientg y Ieee estin estrecimente conectados y dserpeg impel fundamental en las estes organ de GTH Concepto de seleccién de talentos y competencias Laseleccidn de talentos y competencias funciona coms yy filtro que solo permite a algunas personas ingresara lp ganizacién, aquellas que cuentan con las caractergicn, deseadas, Un antiguo concepto popular afirma que lag leccién consiste en la eleccién precisa dela persona indicad, para el puesto correcto en el momento oportuno, y eso, verdad. En términos mas amplios, la seleccién busca, en, tre los diversos candidatos, a quienes sean mds adectadsy para los puestos que existen en la organizacién o para la, competencias que requiere el negocio de la organizacisn, En el fondo, lo que esta en juego es el capital intelectus, que la organizacién debe preservar o enriquecer. WV & Notalinteresante Conceptos de seleccién + Laseleccién es el proceso de escoger al mejor candi- dato para un puesto! + La seleccion es el proceso que utliza una organiza- ign para escoger, de unallsta de candidatos, ala per- sona que cumple mejor con los criterios de seleccién para el puesto disponible, dadas las condiciones ac- tuales de! mercado? —— * Conzo.A.& Robbins S.P1996) Mumen Resource Menagement. 170 "Nueva Yor: John Wey, * Wancevich, J M1195). Human Resource Manogement fp. 77, Nueva Yorke lehard Din Si no existieran las diferencias individuales y si todas las personas fueran iguales y reunieran las mismas condi =] i=l + Deciir que se debe llenar un puesto vacante ¥ emit a requisicion de empleado pertinente ma, + Docidir cusles deben ser ins caracteristicas bsicas de los candidatos, + Entrevistar alos candidates. + Evaluary comparar alos candidatos con base fen los resultados de las entrevistasy de las ‘demés técnicas de seleccién, + Decidir st se aprueba o rechaze a los candidates. + Escoger al cancidato final para el puesto. + Revisar el archivo de candidatos yo llevar a cabo el proceso de recitamiento. + Hacer las entrevistas pore tamizar alos endidatos que se presentan, + Escoger y defini las técricas de seleccion mds adecuadas. + Preparary entrenar@ os gerentes en las técnicas pore entrevista @ los candidates. + Recurtir alas pruebas psicométicas 0 de ‘personalidad, en caso necesaro. + Asesorar alos gerentes en el proceso de ‘elecelén, si fuera necesaro, + Dar seguimiento y evaluat los resuitados. + Proponer correcclones para mejorar ios pprocesos selectvos. 1 Figura 53 La selecclén como responsabilidad de linea y uncién de staff zo puede imponer al que solicita trabajadores que acepte a Jos candidatos aprobados mediante el proceso de compara- ign, Tan solo puede prestar un servicio especializado, cemplear las técnicas de seleccién y recomendar a quienes considere mas adecuados para el puesto. Sin embargo, la de- cisidn final de aceptar o rechazar a los candidatos siempre es, responsabilidad del departamento o la divisién que los haya solictado, Asi, la seleccién es responsabilidad de los geren- {eso jefes de linea y es, tan solo, una funcién del staff (pres- tacién de servicio por parte de la GTH) (figura 5.3). Para conocer més sobre este tema, véase *Seleccién como responsabilidad de linea y como funcién de staff. Modelo de colocacién, selecci6n y clasificacién de candidatos Con frecuencia, la organizacién, por medio del consultor interno de GTH 0 de sus gerentes de linea y sus respecti- ‘vos equipos, se encuentra ante el problema de decidir en- tre varios candidatos. Cada decisién respecto de un candi- dato involucra al individuo en un trato determinado, Trato significa el tipo de resolucién que se tomard. El ntimero de tratos y de individuos varia de una decisién a otra. Las res- tricciones més comunes son: el mimero de tratos por per- sonas y el niimero de personas por tratos. El trato implica cuatro modelos de decisién sobre los candidatos:* oe ‘chiavenst, 1. (20%). Recursos Humane O Copia! Humano das Orgon ZoySes. Ro de Jane: ElsevietCarpus. 1. Modelo de colocacién. Hay un solo candidato y una sola vacante que este ocupard. El candidato debe ser admitido. 2. Modelo de seleccién. Hay varios candidatos y solo una vacante. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto y solo se presentan dos allernativas: la aprobacién o el rechazo. Si el candl- dato es aprobado se le debe admitir; sies reprobado se le elimina del proceso de seleccién porque existen otros candidatos para el puesto y solo uno de ellos, podra ocuparo. 3, Modelo de clasificacién. Existen varios candidatos ppara cada vacante y varias vacantes para cada cat dato. Cada persona es comparada con los requisites que exige el puesto que se pretende cubrir. Se pre- sentan dos opciones: ser aprobado 0 rechazado para ese puesto. Si es aprobado, se le admite. Si es recha- zado, se le compara con los requisites de otros pues- tos que se pretende cubrir, hasta que se agoten los puestos vacantes y las opciones restantes. Por ello se le llama clasificacién. Para cada puesto que se debe cubrir se presentan varios candidatos, pero solo uno de ellos podré ocuparlo, si se le aprueba. El modelo de la clasificacién parte de un concepto amplio de can- didato; es decir, la organizacién no lo considera con interés en un tinico puesto, sino como un candidato para la organizacién y se le podré colocar en el pues- to mas adecuado dadas sus caracteristicas personales. Es el enfoque més amplio y eficaz. 4, Modelo de valor agregado. Este modelo va mas alld de la simple comparacién con el puesto que serd ocu- pado y se enfoca en el abastecimiento y la provisién de competencias para la organizacién. Cada candidato Escaneado con CamScannerCapitulo 5 Seleccién de talentos y competencias Modelo de colocactén Un candidato para ‘una vacante Modelo de seleccion Varios eandidatos para ‘una vacante Modelo de cnsincacién Varios eandidatos para varias vacantes Modelo del valor agregado Varios candidates ofrecen ‘verses competencias ‘que pueden interesar ‘la organizacion Competencias ‘que interesan 8 fe organizacién eo ou 1 Figura 5.4 Modelos de la colocacién, la seleccién, la clesiticacién y el valor agregade?” ¢s visto desde el punto de vista de las competencias individuales que ofrece para incrementar las compe- tencias de la organizacidn. Si las que posee el postu- lante interesan a la organizacién, el candidato es aceptado y colocado en una posicién mds interesan- te. De lo contrario, se le rechaza. La idea basica es incrementar el portafolio de competencias de la orga- nizacién, de modo que garanticen su competitividad. El modelo de valor agregado es superior a los otros mode- los de tratamiento pues ofrece la mejor manera de au- mentar el capital humano de la organizacion (figura 5.4). Identificacién de las caracteristicas personales del candidato Identificar y evaluar las caracteristicas personales del candidato es cuestion de sensibilidad. Requiere tener un conocimiento razonable de la naturaleza humana y de las repercusiones que la tarca tiene para la persona que la desempefiara, El trabajo que se desempefiaré puede ir competencias individuales relacionadas con (figu- 255)" 4. Bjecucién de a tarea. La tarea a ejecutar exige ciertas aptitudes como atencién concentrada 0 cuidado de los detalles; atencién dispersa o visién amplia einclu- e— 1 ehiavenate, 2016, Recursos Humanos: © Copia! Humane des Organi roses. + Chavenate, 2015, Recursos Humans: © Coptal Humano dos Organ 70%6es. yente de las cosas; aptitud numérica o facilidad para ‘manejar ntimeros y célculos; aptitud verbal o facl- dad para manejar las palabras o expresarse verbal mente; aptitud espacial o facilidad para percibir fig ras 0 simbolos y aptitud auditiva o facilidad par mangjar sonidos o ritmos, etcétera. 2. Interdependencia con otras tareas. La tarea que s¢ debe ejecutar depende de otras para su inicio ter minacidn y exige ciertas caracteristicas o aptitudes hhumanas, como atencién dispersa e incluyent; ect lidad para coordinar y resistencia ala frustracin. 3, Interdependencia con otras personas. La tarea pued? cexigir contactos con otras personas, sin que impore que estén encima, al lado o abajo en la jerarquia dels organizacin. Asi, la tarea exige caracteristicas pes? rales como colaboracién y cooperacién con los é mis; facilidad para trabajar en equipos 0 en conjun'? con otras personas; relaciones humanas, iniciatits liderazgo, facilidad para la comunicacién y la exp sidn personal, 4, Interdependencia con la unidad o con la propia 8" nizacién. Es decir, con el érea 0 departamento & cual la persona va a trabajar o con la propia organi, cid. En este caso, las caractersticas individwales candidato deben ser compatibles con los objet'0* del area o de la organizacién, por lo que la comps cin se debe hacer entre las competencias que of el candidato y las competencias funcionales u org zacionales que se requieren. Las caractersticas personales casi siempre se relacio™” conla area, pero siempre consideran el entorno social y Escaneado con CamScannerEJecuelén dela ‘area ens Imerdependencia Interdependencia on otras personas, Interdepéndencia ena uniad ocon la organizacion Bases de Ia seleccién de talentos y de competencias aan + Inieligencia general ‘Atenclén concentrada en los detalles + Apttud numérica + Apttud verbal + Aptitud espacial + Rezonamientoinductvo © deductive + Atonci6n alsporsa y ampli. + Vision de conjunto + Facidad para coordinar + Esprit de integracién + Iniciativa propia + Relaciones humanas + Hablidad interpersonal + Colaboracisn y cooperacién + Cociente emocional + Uderazgo de personas + Faced para la comunicacién + Conocimiento + Habiléad suicio " + Aettud s + Competencias indiviuales 1 Figura 5.5 Identificacin de las caracterstcas personales del candidato? condiciones tecnolégicas existentes en la organizaci6n, El enfoque sociotécnico constituye una base importante para {dentificar las caracteristicas personales del candidato, Witencoe sane eons Pedra & Pedroso Raul Siqueira, director del departamento de GTH de P&P, quiere introducir dos cambios en ol proceso de seleccién dola empresa. En primer lugar, desea intituir un modelo de clasificaci6n mediante el cual un candidato es visualizado bajo varias facetas para poder aprovechar mejor sus ca- Pacidades. En segundo lugar, ha propuesto que el GTH 83 un consultor interno (staff para que los gerentes osu- ‘man fa responsabilidad de linea sobre la seleccion y la eleccién de sus futuros subordinados. Por tanto, quiere ccapacitar al personal del departamento de GTH para que se convierta en un consultor interno, en lugar de ser el ejecutor del proceso, y preparar a los gerentes para que ‘suman la responsabilidad de linea en cuanto a seleccio- ar al personal, {Cémo le ayudaria usted? oe * chiavenso. 1996) Gereneiondo essoas: © Posso Decisvo por o Adm. ‘nsvoqbo Porcpative (pp. 82-83) bo Paula: Pearzoneiren Books Bases de la selecci6n de talentos y de competencias La seleccién de personal es un sistema de comparacién y leccién, Por tanto, es necesario que se apoye en algiin pa- rametro 0 criterio de referencia para que la comparacién tenga cierta validez. El parémetro o criterio de la compara- cidn y la eleccidn se debe extraer de la informacién sobre cel puesto que se debe cubrir o las competencias deseadas (como variable independiente) y sobre los candidatos que se presentan (como variable dependiente). Por ello, el punto de partida del proceso de la seleccién de personal es obtener informacidn significativa sobre las competencias deseadas. Es lo que veremos a continuacién. Bases de comparaci6n para seleccionar talentos Las bases de referencia y de comparacién del proceso de seleccién podrian ser:"® oe * Chisvenate, 1994, GerenciondoPessoos, pp. 6883, Escaneado con CamScannerTEEPE capitulo 5 Seleccién de talentos y competencias Eines + Afobilidad en el tato con las personas 1 Faclidad para relacionarse. Voluntad pata agradar al cionte [Resistencia ota frustracién + Faclidad para expresarse + Excelente memoria, + Facilidad para tiabajar en equipo [/ oncentracin visual y mental + Facligad para mangjar nimeros © Figura 5.6 Técnica de incidentes erticos para e! puesto de vendedor de mostrador. 4. Descripcién y andlisis del puesto. La descripcisn y el analisis del puesto representan el inventario de los as- pectos intrinsecos (contenidos del trabajo) y extrinse- cos (requisites que el puesto exige de stt ocupante, también llamados factores de las especificaciones). La descripcién y el anzlisis del puesto proporcionan in- formacién acerca de los requisitos y las caracteristicas que su ocupante debe poseer. Con esa informacién, el proceso de seleccién se concentra en Ia investigacién ya evaluacién de esos requisitos y en las caracteristi- ‘as de los candidatos que se presenten. 2. Competencias que requiere la empresa. Sirven de re- ferencia basica para comparar y evaluar las compe- tencias individuales que ofrecen los candidatos. 3, Técnicas de los incidentes criticos. Consiste en la ano- tacién sistematica del desempefio excelente 0 pésimo en el trabajo. Esta técnica pretence enfocarse en las ca- racteristicas deseables (que mejoran el desempefio) y las indeseables (que lo empeoran), que deberdn ser in- vvestigadas en el proceso de seleccién de los futuros can- didatos al puesto. La técnica de los incidentes crticos es subjetiva porque se basa en el juicio del gerente o de su equipo de trabajo cuando precisan las caracteristicas deseables e indeseables del futuro ocupante. Sin em- bargo, constituye un excelente medio para reunir datos sobre puestes cuyo contenido depend de las caracte- risticas personales que debe poseer el ocupante de! puesto para tener un desempefio exitoso (figura 5.6). Solicitud de personal. La solicitud o requisicién de per- sonal constituye la lave que pone en marcha el proceso de seleccidn, Es una orden de servicio que el gerente ‘emite a efecto de solicitar una persona para que ocu- pe una vacante. La solicitud de personal dispara el proceso de seleccién que traeré a un nuevo trabaja- dor al puesto. En las organizaciones en las que no existe un sistema estructurado de descripcién y and- lisis de los puestos, la solicitud es una forma que el gerente Ilena y firma, incluye varios campos en los que se le solicita que anote los requisitos y caracteris- Gimnnneecnes Fécil de iritar aa Introversidn exagerada Impaciencia = Poco control emocional Dificultad para expresorse Dificutad para relacionarse Poca memoria Dispersion mental Dificultad para mangjar nkimeros ticas deseables del futuro ocupante. Todo el process de seleccién se basa en la informacién acerca de ly requisitos y caracteristicas apuntados en la solcitug 5, Analisis del puesto en el mercado. Cuando la organs zacién no dispone de la informacién acerca de los. ‘quisitos y las caracteristicas esenciales del puesto, por tratarse de uno nuevo o cuyo contenido se entreiza con el desarrollo tecnolégico, se echa mano dela in- vestigacién de mercado. Por otra parte, en un mundo en constante cambio, los puestos también cambian y, muchas veces, es necesario saber lo que hacen otra organizaciones. En esos casos se utilizan la invest gacidn y el anzdlisis de puestos comparables o simila res que hay en el mercado para recabar y obtener in- formacién. El puesto comparado se llama puesto representativo o de referencia (benchmark jot). En la actualidad las empresas recurren al berchiarking, esto es, comparan sus puestos con la estructura que tienen en las organizaciones exitosas para disefiarlos mejry adecuarlos a las nuevas demandas del mercado, 6. Hipotesis de trabajo. En caso de que ninguna de ls opciones anteriores se pueda utilizar para obtenet informacién sobre el puesto, se emplea una hipdtess de trabajo, una previsién aproximada del contenido del puesto y lo que se debe exigir del ocupante (requ sitos y caracteristicas) como una simulacién inicia Se trata de establecer hipétesis o ideas respecto del puesto de trabajo que sera ocupado. Con mas informacién respecto al puesto que se debe ct brir, el proceso de seleccién tiene una base de referenc® (igura 5.7). A partir de esa informacién, el proceso dese leccién esta en condiciones de traducirla a su lengtsit de trabajo. La informacién sobre el puesto y el perfil dese do del ocupante se transfiere a una ficha de especificaci” nes del puesto 0 ficha profesiogrfica, que debe content! Jos atributos psicolégicos y fiscos necesarios para el dese" pefio del ocupante en el puesto (figura 5.8). A partir deel se establecen las técnicas de seleccién adecuadas pat vestigar los atributos psicoldgicos y fsicos de los candidat ud Escaneado con CamScannerBases dela selecciéndetalentosy de competencies (RII Recopilacién de Informacién sobre el puesto Deseripcién oan aoa ae ee ae mr: cena nee aa Envevistas Pruebas de Pruebas Pruebas de 7 = ‘Téenicasde ‘conocimientos psicolécicas personalidad | simulaclén 0 Elecelén de las técnicas de selecci6n de candidatos © Figura 57 Identificacién de las caracterstcas personales del candidato” Ficha profesiogrfica de especificaciones del puesto “Thulo del puesto: Departamento: Descripcisn det puesto: 3 Ccrherios de seleccton: Escoledded: Experiencia profesional: CCaractorsticas psicolégieas: — CCoractersticas fisieas, Releciones humanas: Indleaclones; = Contvaincicaciones: een © Figure 5.8 Ejemplo de uns ficha profesiogrdfica de especificaciones del trabajo, e__ * evento, 2016, Recursos Humonos: O Ceptol Humano dos Orgonk so;0e2 Escaneado con CamScannerCapitulo 5 Seteccién de talentos y competencias stituye una coxif- presto de- EI formato de especificaciones cv ccacidn de las caracteristicas que el ocupante be poseer. Por medio de ¢l, el seleccionadior sabe que debe investigar de los candidatos en ef transcurse del proceso de seleccivin, Mapas de competencias Cuando el proceso de seleccisn se basa en las competen cias que necesitan las organizaciones, la recopilacidn de datos se concentra en la definicién de las competencias individuales, Cuanto mas clara sea ta definicidn de la competencia, sera un mejor instrument de medicién (parametro) para comparar a los candidatos e implemen- tar un proceso de seleccidn mas rapido. Cada posicién, cada drea, cada unidad y cada nivel de a organizacién re- quieren determinadas competencias individuales para que la organizacidn tenga éxito. La nocién de competencia es atribuida a McClelland, quien dice que las pruebas deberian medir habilidades en lugar de la inteligencia porque los tests no pronostican el desempeo en el trabajo o el éxito en la vida profesional, ademas de que son sumamente tendenciosos en cuestién de raza, sexo y factores socioeconémicos. Para él, la come ppetencia es una caracteristica personal de un desemperio ‘superior cuando se realiza una tarea o en una situacién de- terminada. Més adelante, la discusién en torno a las com- petencias permitis llegar ala idea de que la organizaciGn es tun conjunto de capacidades dinmicas que son fuente de competitividad.” Después, Hamel y Prahalad desarrollaron lconcepto de competencias esenciales y el de ventaja com- petitiva en sus dimensiones organizacional y estratégica." Reece Conceptos de competencias individuales + Competencia se entiende como un conjunto de ha- bllidades y tecnologias y no una tinica habllidad 0 tecnologia alsiada. La integracién es sefial de ta ‘autenticidad de las competencias esenciales. + Competencia es una palabra que denota varios sentidos, algunos caracteristicos del individuo, 0 sea, el conocimiento, as habilidades y las actitudes —— ' MeCeland, D. (973) “Testing for competence eather than intligenc’ ‘American Psyenoi0g st. 28 1, "ante Poorose, € (1959) The Theory ofthe Gront of he Firm, Loneres: Brat blgckwelChandlt A.A (990). Scale and Scope: The Dymamies of Indvsna! Coptlam. Cambidge, Belknap Preve of Haars University “+ Hamel G & Pranaind C K_1998). Campetngo pelo Futuro: stores Inovederos para Obter 0 Cantole do se Setore Cor 98 MereodDe de ‘Amarnd. Ro de Janae Eera Campus. "> Hamel &Pranalac 1995, Compewnao pote Futur, (variables del input y ottos como el desempety, In tarea y sus resultados (variables del oufpige «+ Competencia se entiende como saber acting, forma responsable ¥. como tal, reconoeigy ot ios, © implica saber mover, enteegar y trang fos conocimientos. 05 fecuts0s y las habidagast™ tun contexto profesional determinado.” + Competencia es un concepta basado en tes g. mensiones: conocimientos, hablidades y actiug, {que asocian aspectos Cognitivos,técricos, sociags yatectivos vinculados al trabajo." «+ Competencia significa una transformacién en ia a. titud social del individuo cuando convive con ett, bajo y 1a organizacién en la cual esté inserto oo ——— % Mcagea, PA 1987, mayo) “Competencies: The Nest Geran Troinng§ Development Journal, I: 4047 1 Loot 1998) De la Competence: Esso! sur an Atocteu pars Le Eetons COrgonisaton, Véose también: Le Bote. 6 fy Competence et nangationpotessionvele. Pars: tons d Orga ton ' Durand (2000, eneofebete.Lalchimie de ts compétence swe Frangase de Gestion, 127 £4.02. » Tartan P (2001) Onjetvaconpetenclo. Abs, S30 Paulo Vétsetam. ‘ie: Zain (2003) 0 Modelo do Competéncia:Njtina rsa a, Desai Atuois e Propostes, Sto Pauo:Senac. ‘Competencia es una palabra ligada al sentido comin ¥ que se utiliza para designar a una persona calificada y ‘exitosa que puede realizar algo especifico. En el fondo, representa la integraciGn y la coordinacién de un conjun- to de conocimientos, habilidades y actitudes que, cuando ‘se manifiestan, producen una actuacidn diferenciada Nuestro punto de vista es que la competencia individual constituye un repertorio de comportamientos capaces de integrar, movilizar y transferir conocimientos, habilids des, juicios y actitudes que agregan valor econdmico alt empresa y valor social ala persona que la posee.” Lacon petencia de cada individuo se construye a partir de lt conjuncién de sus caracteristicas innatas y las adquiridhs (figura 5.9). La construccién y el desarrollo de las competencis individuales es un proceso lento y que consume mucbo tiempo, que requiere un cuidadoso aparato organizati- zal como plataforma, ayuda e impulso constante para las personas puedan adquirirlas (figura 5.10). Las competencias se jerarquizan de la manera s+ guiente: 1. Competencias esenciales de la organizactin (co" competencies). Son las competencias distintivas 1 ee 2% Bury, A & Feu MTL. 0996) Estates Empresorns ¢ Foros ‘Competences. Sbo Put: Editors Alas » adaplado de: Chiavenat, 201, Recursos Humanos: © Capt He” (0s rgorzorées. p 208 Escaneado con CamScanner(Seber actuar Saber qué se ha Bases de la selecclén de talentos y de competencies os C8 y Por gue Saber jurgar, escoger, decidir Saber mova recursos Crear sinergiay [Saber comunicer Saber aprender ‘Comprender, rabojay, transmit informaciones y conocimientos ‘moviizar recursos y competencies Traboar el conocimiento y la experiencia, revisar modelos mentales, saber desarrolarse [Saber edecuarse y comprometerse ‘Saber asumirresponsabilidades Ser responsable, ‘clones, recibir reconocimiento par ello ‘Conocer y entender el negocio de la organizaciony su ambiente, | Ientificando oportunidades y lternatvas Foner visidn estratégica t © Figura 59 Competencias segun Le Botert2? Volos econémico para le organizacion = Saber emprender, correrriesgos, Comprometerse ‘asumir los riesgos y las consecuencias de sus Valor Social para la persona ys ‘Competencias Influencias Influencias ‘amblentales: T ‘organizacionales: + Femi Conjunto de: + Cultura organizacionel + Educacion + Conocimientos! + Estructura organizacional + Grupos sociales = 4) Habidades, $— _* esto de adminisracion + Comunidad + dulcio + Oportunidades internas + Eteétere Aettudes: + Eicdtera 7 CCaracterstcas innatas ‘Apttudes T 7 Caracteristicas adquiidas Habildedes aprencidas T Persona © Figure 540 Formacién de competencias indwviduales. Nota interesante Graduacién de las competen En general los niveles de competencia estén sujetos 8 gra- duacién, por ejemplo: Nivel 1a persona posee competencia suficiente pera desempefiar actividades de rutina dentro del conjunto de tareas que engloba su funcién o puesto. Nivel 2. La persona posee una competencia y un cono- Cimiento suficiente para desempefiar las actividades de su funcién con relativa autonomia dentro de variados contex: ‘05. Su formacién le permite ejercer con autonomia algunas, funciones que carecen de mayor complejidad. e__ * Leboter, 6.1954, De la Competénce: Essa sur un ototeur strange eo fe tombe Le Botert 6.200. Competence et navigation pofesionne- Be. Pas e ations Organisation, Nivel3. La persona posee competencla suiclente para ddesempetiar un conjunto amplio de actividades referentes, 2 su funcién, incluso las ms comple y no rutineras. Su formacién le permite mayor autonomila y trabajar en equipo. _ Nivel 4, La persona posee competencia suiciente para desempefiar todo tipo de actividades relacionadas con su funcién en diferentes contestos,es{ como un grado consi- derable de responsabilidad y autonomia para ejercerla fue cin que implica la asignacién de recursos. Nivel 5. La persona posee una competencia del nivel 4 yuna formacién suficientes pera analzaryestablecer diag- nésticos de la situacién, asf como para ejercer funciones de _ planeacin evaluacién del desempeno. | Escaneado con CamScannera ON HEED capitulo 5 Seleccién de talentos y competencias toda organizacién debe construir y poser para man- truir y poseer para sustentar las competencias tener su ventaja competitiva sobre las demas, Praha- les de la organizacign. Ast, cada una de lg geet lad y Hamel demuestran que para que cada compe- seas de a organizacion (marketing, produccigy tencia sea considerada esencial debe poscer:*” raciones, finanzas, GTH, tecnologia) debe constr, ‘competencias propias de su especializacién, 3. Competencias administrativas. Son las com, clas que cada gerente o lider debe construir rrollar para actuar como gerente de personsy equipos. 4, Competencias individuales. Son las personales que cada gerente y colaborador da construir y desarrollar para actuar en ls dversay tividades diferentes de la organizacién. > + El valor percibido por los clientes debe permitir que Ja empresa agregue valor de forma consistente y dife- renciada para ellos. + Ladiferenciacién entre competidores debe distinguir ala empresa de sus competidores. Debe ser algo que el mercado perciba como especifico y tinico de la marca, el producto o la empresa misma. + La capacidad de expansién debe abrir las puertas del futuro ala empresa. No solo debe ser la base para los productos/servicios actuales, sino que también pueda crear, ofrecer y sustentar nuevos productos/servicios. Para conocer més sobre este temo, véase 2. Competencias funcionales. Son las competencias que Ge pventele de las competencias’, cada unidad organizacional o departamento debe cons- Yee ‘Competencias funcionales: Competencias Competencias de cada unidad ‘gerenciales. Individuates Competencias funcionales + Conocimiento del negocio fen tecnologia = Eniggie en olcsena + Innovactén + Liderazgo + Enfoque en los resultados WS eoonmae: 1 * Espiita de equipo + Nuevos productos, + Creatividad e Innovacisn + Anticipacién + Eficacia + Comunicacién ‘Competencias funcionales en ais ‘Produccién/operaciones: + Enfoque en los resutados Espirtu de equipo organizacién + Caldas = Relaciones + Procuetvdes interpersonales = efeiencla = lanovactén + Logistca + Rentabiided CCompetencias funcionales |) * Motivacién + Conccimionto del negocio Preece fen marketing: + Enfoque en el lente + Atencién al ellente : > Posventa Beene AS Oren ce valor + Enfoque en los + Enfoque en os esutados ~f'+ Uderzzg0ce 7 fF asistencia después de la ees + efeacia = imarea 2 venta : | + Oferta de valor ne ae ‘ompetencisfunclonales sloth > sue alien ae x | “Cosceimiento cet nego simageny 4), “Taboo en equipo, 9: Enfoque entos resutados | i 1) Plonteacisn nm Lcteputacion |, |. |) Pini + Efeiencia ) fh costes covswsvonweae’| |» Visi sistema : ‘Competencies uncionales , _ " °enacminisvecion de CTH + Uierargo + Creatvided 7" Apoyo en valores __) + Espltu de equipo I + Esprta emprendedor i fh Hg, Conicacion + Proactividad t | > begeMlotvecion, + Apoyo y soporte | bce ‘© Figura 5:41 Distribucién de las competencias esenciales en una organizacién es > Hamel & Prahelad, 1995, Competing pele Fatwa, —i Escaneado con CamScannertencas de selec (IZ Hacer un mapa de las competencias significa "a cons- tyuir un referente del punto donde se ubican dentro de Ia frgaizacién, para saber como pueden ser dinamizadas y far en accién, La figura 5.11 nos oftece uma idea de exy Técnicas de seleccién Una vez que se tiene la informacién bisica respecto del Gistibucisn a lo largo de la organizactén, ‘Una vez que las competencias han sido localizad napeadas, definidas y certificadas debidamente, Gerten en el crterio bisico de comparaci as, eleapitulo sobre capacitacién, Para conocer mas sobre este tema, véase “La e@ carrera global” Notes Pedra & Pedroso Rail Siqueira pretende capacitar a los gerentes en técni- tas de entrevistas para que puedan funcioner como ‘agentes mutiolicadores: posteriormente, cada gerente ferd el encargado de capactar a sus equipos para que entrevisten a los candidatos. {Cémo le ayudaria a Raul? + Generales 1 Figura 5.12 Las cinco categorias de técnices de seleccién de personal «—_ Adostedo de: Chiavenste, 206, Recursos Humenos . 243 se con- n con los eandie Gatos. Volveremos a la construccién de competencias en puesto que se debe cubrir o las competencias deseadas, la | otra cara de la moneda es obtener informacién respecto de {os candlidatos que se presentan. Por ello, el paso siguiente ¢ clegir las técnicas de seleccidn para conocer, comparar y escoger a los candidatos adecuadlos, Las téenicas de se- Teceién se agrupan en cinco categorias (Figura 5.12). Las técnicas de seleccidn permiten rastrear las caracte- tisticas personales del candidato por medio de muestras de sut comportamiento, Una buena técnica de selecciin debe tener algunos atributos, como rapide y confiabilidad (figu- 125.13). Para conocer mas sobre este temo, véase “Eficacia de las pruebas de seleccién’. ‘Veamos las caracteristicas de cada una de las técnicas de seleccién: La entrevista de selecci6n La entrevista de seleccién es la técnica més utilizada, En realidad, la entrevista tiene innumerables aplicaciones + Entrevista drigida (con ruta preestablecida) + Entrevista bre (sn ruta definida) ' E+ ruse + ieomas } y+ species + Conocimientostécnicos : + Cultura profesional 1+ Pruebas de eptuces + Generales | ’ \ + Especticas + Expreshas ” + Psleoeingnéstic miocingtco E + Psicodlagnéstico Rorscharch + Prucba del bo! ae + Test de percepciontematica + tvertrios Cee «+ Psicodrama, dinémica de grupo 1 Drematizacién (rte paying) 2 Escaneado con CamScanner,y competencies 5 Seleccién de talents EEE copttulo téencas 160 Candidetos —— ect cements a centrevstacos 9 + Puts oated gerete para recorieto «Praca de sual? fl 10 Figure 513 Proceso de seleccién de personal cones. Puede servir para tamizar 2 los ‘del reclutamiento si se emplea como jén; entrevista vy especializa- cn las organizaci icio ‘onal inicial para la selecci técnicos candidates ali entrevista pers técnica para evaluar conocimientos es aconscs Entrevista de seleccion La entrevista de seleccién es la técnica més utlizads, per tiene ventajas y desventajes, a sober: Pr Permite el contacto frente a frente con el candidato. Permite la interaccién directa con el candidato. Se enfoca en el candidato como persona. Permite evaluar el comportamiento y las reacciones chavenata, 206, Recursos Humanesp. 244 2% Le entrevista cor t@ como un proceso de comunicacién.2* Escaneado con CamScannerComo todo proceso de comunicacién, la entrevista fece de todos los males de la comunicacién humana, Femme ruido, omisiGn, distorsisn, sobrecarga y, sobre todo, farreras Para reducir esas limitaciones se puede introducit de negentropta al sistema, es decir, incluir nuevas intas para dejar en claro ciertos aspectos. Dos providencias pueden mejorar el grado de con- fianca y la validez de la entrevista.” un 1. Construccién del proceso de entrevista, El proceso de entrevistar puede proporcionar mayor 0 menor grado de libertad al entrevistador cuando realiza la entrevista: o) Entrevista totalmente estandarizada. Es la entre- vista estructurada y con una ruta preestablecida a efecto de obtener respuestas definidas. Por tal ‘motivo, pierde profundidad y flexibilidad, y resulta limitada. Puede adoptar una serie de formas, como la opciGn simple (verdadero-falso, si-no, agrada- desagrada), la opcién miiltiple, entre otras. Tiene aventaja de que proporciona una ruta al entrevis- tador, quien no se debe preocupar por los asuntos {que investiga sobre el candidato ni por su secuencia, porque la entrevista esta preparada de antemano. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones de los entrevista- dores. b) Entrevista estandarizada solo en las preguntas. Es la entrevista con preguntas previamente elabo- radas, pero que permiten una respuesta abierta, una respuesta libre por parte del candidato. El entrevistador se basa en una lista (checklist) de asuntos que preguntara y recoge las respuestas 0 la informacién que proporciona el candidato. ) Entrevista dirigida. Es la entrevista que determina el tipo de respuesta deseada, pero no especifica las Reece | Lo que usted debe saber para entrevistar alos candidatos” Les preguntas ms importantes del gerente que se prepare ara una entrevista de seleccién — Rust L093 Job Search, The Complete Monvol or Job Seekers rp. 734-235, Nuovs Yorke Amocon, Cravensta, 2016, Reeurz9# Humonos, . 248 2 1 ooae éericas deseleccn CERI preguntas, pues las deja a criterio del entrevistador. Se aplica para conocer ciertos conceptos personales de los candidatos, que demandan cierta libertad pa- ra que el entrevistador los capte adecuadamente. Este debe formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la entrevista para obtener el tipo de respuesta 0 informacién que se requiere. ¢) Entrevista no dirigida. Es la entrevista totalmen- te libre y que no especifica las preguntas ni las respuestas que se requieren, También se lama entrevista exploratoria, informal 0 no estructurada. Se trata de una entrevista cuya secuencia y orienta- cin queda a criterio de cada entrevistador, qui se mueve dentro de la linea que ofrece menor resistencia oe extiende sin preocuparse por la se cuencia ola ruta, sino por el nivel y la profundidad que la entrevista puede alcanzar. El entrevistador corre el riesgo de olvidar u omitir algunos asuntos ‘octalquier tipo de informacién. Es una técnica cri- ticada por su escasa consistencia, porque no se basa en una ruta 0 itinerario previo. Capacitacién de los entrevistadores. En las empresas que tienen procesos de seleccién exitosos, el papel del entrevistador es vital. En ellas los gerentes han sido capacitados en las habilidades para entrevistar a candidatos. El gerente asume un papel fundamental enel proceso de seleccién, mientras que el drgano de staff se convierte en consultor interno y orientador. Los entrevistadores novatos comienzan con entrevis~ tas totalmente estandarizadas. Con cierta experien- cia el esquema cambia a entrevistas estandarizadas solo en cuanto a las preguntas o las cuestiones que serdn formuladas o hacia las entrevistas dirigidas. Por lo general, las entrevistas no dirigidas estén a cargo de los gerentes que, en la secuencia del proceso de seleccidn son los entrevistadores finales. {Cudl es el aspecto més relevante de la persona que usted piensa admitir? 2Qué otros aspectos significativos también requieren. atenclon? ] eCémo fue el desempetio del puesto en el pasado? ‘Por qué raz6n esté vacante el puesto? Usted tiene una descripcién del puesto por escrito? ‘eudles son las mayores responsabilidades inheren- tes al puesto? Escaneado con CamScannerTEED copitulo 5 Seleccidn de taentos y competenciss 2, Qué autoridad tiene usted en ol puesto? Adaptado de: Schermorhor, JR. (996) Management Nueva Yok: ‘iley& Sons: y Mikowch, 6. & Boudreou, J 1938). Huron Resour ‘ce Monogement(p. 358) Nueva Yor Richard D. rn. iza el futuro de su mercado? 14, scémo visual ime a nuevos product ir para nuevos productos © Servicios 4, 45, {Tiene planes su drea? 16. Qué pod usted? Jove podria decir de otras personas en puso, ia decir de las personas QUE Ie reportan 1, clave? te, Como definiria su filosofia administrativa? qo, ,0ué oportunidades tienen los trabajadores de pr, seguir con su educaciOn? 20, ;Cémo ve usted ala persona que ocuparé ese p 21, Zaué competencias individuales debe poseer el can, didato? margen de error (tolerancia o variacién en las medidas mayor, dada su condicién humana. El entrevistador dey funcionar como el fiel de la balanza que compara con cb, jetividad las caractersticas que ofrece el candidato conta requisitos que exige el puesto a cubri. quela mediante preguntas objetivas, de su pasado profesional y de aspectos subjetivos, como persone- {idad, creatividad, actitud e Independencia del can- didato. 4, Analice y evalie a fondo dos aspectos. El aspecto formal, o que el candidato informa sobre su experien- cia profesional anterior, escolaridad, conocimientosy competencias,y el conductual, como se comporta dy: rante la entrevista, si esté tranquilo 0 nervioso ses agtesivo 0 cordial, asertivo 0 sumiso,racional o emo- ional, organizado 0 confuso en sus ideas. 5, Evite preguntas discriminatorias. Enfoque todas ls preguntas en el puesto que quiere el candidato y eve le sus calificaciones con ese enfoque. Sea objet No se dee llevar por ideas preconcebides. 6. Responda a las preguntas que le hagan y a otras que no le hagan. Tome su parte en crear un ambiente favorable. La entrevista debe ser un camino de dob via: escuchar e informer tienen la misma importanci Elondidato necesita recibir informacién. 7. Anote sus impresiones inmediatamente después d& la entrevista. No confie en la memoria, document detalles e impresiones para su posterior deliberecén y toma de decisién. Utilice algtin método grafico pare ‘anotar la informacién bésica y comparar a los POs bles candidatos entre st Escaneado con CamScannersmo entrevistar a los candidatos?20 yom Dal etliied de‘taiecclonar a futuros miem. men la reSPOr uipo, 10s equipos se involucran en la selec. Die oie rwoples eolegasis por ello. Ia entrevista de ee const Principal herramienta de des. aa ion Bin preguntas generales ins coivbace ofc Puesto 0 las compet rere Ere Seta 4 entan cuestion. ic so els Gabe progurar aj esraionie ue considere idatos para un "encias que se Na "x" Si consi- les importantes eos ™ Acapage de Sehermernor, 1996, Management. 200, Analisis de la entrevista Técnicas de seleccién = Lusntos aos tiene? = onde nacis? = Be donde viene? = Hiene alguna religisne = &s casado(ay, sottera = Sino es casadoy — iene dependi (0) 0 viudofaye {0 aiene unalun) compaitera(oyr lentes econémicos? 1@ hacer. Eljan SU equipo al @.un vocero para presentar eligieron esas pregunt ‘Grupo y expliquen por qué 12 figura 815), ake aay cane 2 candsto 3 canto 4 candidoes a, © Fioura sas Ejemplo de un anélisis de varias entrevist Escaneado con CamScannerHEBEEED copitulo 5 Seleccion de talentos y competencias Preguntas descabelladas” Puede parecer extrafo, pero la necesidad de buscar profe- sionales versétiles y capaces de agregar valor a la compa- iva provocé una préctica comiin en los procesos de selec- ién: la sustitueién de los vieJos métodos de andlisis de ccuriculum y de la experiencia de los candidatos por el uso de preguntas que, si bien parecen absurdas, requieren del sentido comtin de los candidatos. Ciertas preguntas se pueden plantear en medio de una entrevista normal para tun empleo, con la intencién de averiguar la copacidad el candidato para salir bien de una situacién inesperada, tales como cuantas panaderias existen en S80 Paulo 0 cudntas rayas tiene una cebra, Cuando esto ocurra, no vaya a recu rrira la memoria ni a responder “no sé”, porque denota un prejuicio de razonamiento. La respuesta puede ser un ni ‘mero cualquiera, pero es preciso que esté basada en algin razonamiento l6gico. La respuesta en sino serviré de nada ‘al entrevistador, pues su objetivo es comprobar cémo ma- Iagja su razonamiento y su buen juicio ante cuestiones ba- rales, imprevistas y sin sentido aparente. El candidato puede demostrar cierto razonamiento si, pata responder a cudntas panaderias existen en SBo Peulo parte de una hipétesis 0 modelo: imagine que una ciudad pequefa, con 10 mil habitantes, tiene una media de tres panaderfas. A partir de ese supuesto, y dado que Sao Paulo €e5 mil veces mayor que la ciudad imaginada, multilique y responde: “3 mil penificadoras”. Sin duda, el numero no es real, pero se basa en una hipstesis creativa para estimar 0 ) buscar soluciones ante los problemas presentados. Esta manera de conocer el grado de fexibilidad de los candidates y de medir su razonamiento no es nueva, Cuando ‘Thomas Alva Edison, el inventor de la bombilla eléctrica, ecesité contratar ingenieros para su laboratorio no duda- ba en disparar preguntas que ponian en duda su salud e— » Tomad de: “Perguntas que Pacecom Descabldas Teslam a Capacidade do Cendidoto 1998, mayo junio). Aiminstrecor Profsionol, OrgboIn- formetwo dos Adminisvadores Profssionals de S80 Paulo, 1946) 96 imental, Después de las preguntas tradicional, fa entregar al candidato una bombil rota y e pce canta agua cable en SU interlor: quienes hase’ Sey CCnptcados pr logr@ I Tespast ean sce dospedidos de inmediato, mientras que fos que gorse canis evn euelos ave aun cuendoineenees nang la bombilla de agua y después la vaciabon en ung medir para conocer la respuesta. Mas que la cay técnica, Edison buscaba ingenieros que apticaran 43° juicio para resolver problemas. ey La simuacin de problemas de trabajo es ota tng La simulacién aplicada después de las entrevists gn bas escitas es una tesis que requiere soluciones ar candidatos para, por ejemplo, librar ala empresa de ory Cios. La idea no es obtener respuestas concretas, sing ciones que contibuyan a estructurer el problema, En goat Allen, un despacho de consultora, después de que g candidato responde las 33 preguntes de opcién mits fe le proporciona un tema yun plazo de dos minutos pg aque ordene sus ideas. Dentro de ese piazo no debe ings sionar con sus respuestas, sino con las preguntas que te, ce. Otra empresa que practice la simulacién es el Garner Group, aunque utiliza pruebas mds dificies. Los canddaes seleccionados pasan por una entrevista de 30 minitos pa teléfono o whatsapp, La mitad de ellos son aprobados y convecados a una serle de entre cuatro y ocho entrevises personales, en las que deben responder preguntas de x nocimiento general, algunas de ellas con la intenckn de evaluar la capacidad de analisis del entrevistado en undree fuera de su especialidad, como: “Si usted fuera Bl Gates, qué haria para defender su posicién en el mercado?” Candidato que aprueba esta fase pasa a una entrevista de grupo. Pero antes tiene que escribir un ensayo de dos gk nas sobre un tema propuesto. El ensayo llega a manos dt ‘ocho analistas de la empresa, quienes forman eljureco aut le entrevistaré en una sala de juntas y que van a hacer tab para cuestionerto oriiculizrlo. En caso de que el cand» to consiga sustentar sus ideas, se considera que finaimerte ha sido aprobado, :Puede? Pruebas de conocimientos o de capacidades Estas pruebas son instramentos muy titiles para evaluar el nivel de conocimientos generales y especificos de los can- didatos que exige el puesto que se debe cubrir. Por medio de ellas se intenta medir el grado de conocimientos profe- fonales 0 técnicos, como nociones de informética, conta- bilidad, redaccién, inglés, ete. Por otra parte, las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan para constatar el desempefio de los candidatos. Pretenden me- dir el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas, como la habilidad para manejar la computadora, la pericia del conductor de camiones o del estibador, de lacaptirs? © del operador de maquinas. Existe una enorme varie de pruebas de conocimientos y de capacidades. Deal necesidad de clasificarlas en conjunto con base en s1 ma de aplicaci6n, amplitud y organizacién:* 1. En raz6n de su forma de aplicacién las prueba a conocimientos © de capacidad pueden ser ore critas o de ejecucién. cana entre + Pruebas orales. Funcionan casi como a solo se hee ta estandarizada y estructurada, pero oe 2% Chiavenato, 2016, Recursos Humones, p.244 Escaneado con CamScannermntas verbales especificas para obtener res- ree verbales también especticas, pas eseritas. S0n Tas que, por lo general, se 7 Pejaan en Tas escucls y Tas universidades para re uar fs conocimientos adquiridos, “ fruebas de realzacion. Se calfican a parti de la Feta de un tabajo © Fe, son uniformes y Parenti Monegan Vesa one son Cisse, Te Neue eclience onde Rowsedge stone LL ‘mentol abies. Chicago; Univers of Ch- BN LL 838) Prey ‘Chicago: Unversity > _Thursone LL. (947, Mute Foxe Aroye Crcago: Urs of cago Press SThurstone, LL & Thurston, 16. (1980, Foctorial Stules of latetigence (chicago: Unversity of Chicego Pres. Escaneado con CamScanner== Capitulo 5 Seleccién de talentos y competencias Cada puesto requiere que el ocupante tenga ciertas ides. Estas se anotan en la ficha profesiogrifica del las caracteristicas del candi- na cusles pruchas apt puesto que define el perfil dato ideal. A partir de ahi se detern Gromennrnns Nivel mental Factor P Destreza mar Analista de copacitacion Factor S Nivel mental Factor P Destreza ma Factor S Nivel mental FectorV Mecénico de herramientas Lider de equipo Factor W y i ara Investigar1as any sicoldgias son adlecuadas para investiga la a Slee tener el candidato al puesto. Asi, es comes Contrae diferentes baterfas de prucbas para eagy p° (figura 5.20). ey Percentil entre 40 y 70 Fara ota TO] nual y digital Percentil arriba de 60, Percentil entre 50 y 70 Percent arriba de 50 nual y digital Percentil arriba de 70 Reedy Percentil arriba de 70 a ie Percentil arriba de 70 Percentil arriba de 50 ee Los multiples procedimientos de seleccién en Toyota Motor Corp* Toyota utiliza multiples procedimientos para seleccionar su personal, que funcionan como un filtro para tamizar a los mejores candidatos: 4. Orientacién y llenado del formulario de inseripcién. Los candidatos llenan los formularios de inscripcién, reciben una hoja con las expectativas de la empresa y asisten a una orientacién por video sobre el proce- 50 de selecci6n. Luego son agrupados por conjuntos de habilidades o de funciones. No se excluye ni re- chaza a ningun candidato, 2. Evaluacién de las habilidades técnicas, La bateria de Pruebas escritas (BTAG) es un inventario de adecua- lén al trabajo (mide la motivacién para trabajar en un ambiente participativo) y las pruebas de habilidades técnicas seleccionan a los candidatos por resultados. Solo alrededor de 10% pasa ala siguiente etapa. 3. Centro de evaluacién de habilidades interpersona- les. Son cuatro series de simulaciones de trabajo, con una duracién de ocho horas, que incluyen: trabajo en equipo, discusiones en grupo, solucién de problemas, » idem, —— ew SS proyecto T (evalia la calidad de los resultados, ta- ides y las ideas sobre mejoras). Los candidates con tos mejores resultados pasan ala siguiente etapa. Centro de evaluacién de liderazgo, Est conformodo por tes técnicas de simulacién para medir as habit dades de toma de decisiones y el liderazgo, qué incluyen: delegacion, informes escritos. programa: cidn, capacitacién y asesoria, 5. Evaluacién del desempefio técnico. Solo se aplica pa- ra evaluar candidatos capacitados para el dtea dé ‘mantenimiento, Incluye pruebas manuales delashab- ldades que, segtin las pruebas escris, doman mds. 6. Entrevista de evaluacién. Los candidatos més exito- 505 en las etapas anteriores participan en una ene vista especifica con los gerentes de linea y del de Partamento de GTH. Solo 19% de los candidates entrevistados es aceptade. 7. Evaluacién de salud. Se trata de un examen médioY Pruebas de drogas y alcohol. A los candidatos Ue tienen buena salud y que no tienen problemas 4 ‘drogas se les ofrecen oportunidades en la empress Toyota estima que, en Estados Unidos, se gastan alrededo! de 6 millones de délares para seleccionar a 3000 persons Considera que es una excelente inversién que produce enormes rendimientos. Escaneado con CamScanner dLas multiples inteligencias de Gardner "Gardner desarrollé una teoria de las mu Hoa para facilitar el trabajo de la orientacign el ints Profesionales. Su teria parte del supuesto de scee rsonas tienen siete tipos diferentes de intligen. os Fea una dels dlermin certs hablidades pectic, a sabe 1 aintligencialgico-matemtica esa faiidad para tartar de manera légica,inductiva o también ded Pome para reconocer paulas numéricas, manejar n mros 0 elementos Matemsticos 0 pauitas logicas, Es TDhabiidad para ordenar hechos, relacionar causas tafectos,¥ distinguir cantidades. El predominio de Mie tipo de inteligencia es caracterstico del matemé- Ges, estadistico, fisico, ingeniero, médico, filésofe, taonico de informatica, analsta de sistemas progra, wrodor, Albert Einstein es el ejemplo clasico de este tipo de inteligencia. 2. Leinteligencia verbal o comunicativo-lingistica es la fabiidad para adquirir, formar y procesar el lenguaje, ta faclidad para manejar palabras y lenguas, escrites habladas, deforma simbélica o abstracta. Es la habi- fidad para expresarse o mantener una comunicacién activa, independientemente de que se hable la misma jengoa. También es la habilidad para escribir, escu- chary hablar explorando las distintas maneras en que se uilliza el lenguaje, como metéforas, anagramas, analogias 0 pautas ritmicas. Ademés, es la facilidad para memoriza textos. El predominio de este tipo de inteligencia os caracteristico del escritor, orador, in- tézprete, comunicador, poeta, actor, abogado, profe- sor, periodista locutor, vendedor, traductor, poiglota ocattico literario. Jorge Amado es el ejemplo. 3, Lainteligencia musical es la faciidad para mangjar sonidos, ritmos y armonfa, para crear o interpretar misica, Es la facilidad para distinguir y organizar so- nidos de manera creativa, para distinguirtonos, melo- dias y secuencias y memorizar sonidos, como hacen Jos compositores, directores y cantantes. El predomi- ni de este tipo de inteligencia es caracteristico del 1isico, compositor, director de orquesta,instrumen- tistaintérprete, cantante, arreglista o critic de misi- «a. Mozart y Beethoven son los exponentes. 4. La inteligencia espacial es la facilidad para percibir imagenes y manejar conceptos espaciales y geométri- cos. Es la capacidad para manejar nociones de espa- e__ * Gucne 1984) Seven Types of Inte Books. on Types of inteligence. Nveve York: Basie Bao Mase amber Gardner H.& Hath, T1990), Mitpias Inteigércas. Hue: {Yer Centre para Teenclogia na Educagio, Recuperado de: ipa See: (885 Frames of of Mute Inetgences. eee Mat The Theary of Mule Inteligence Técnicas de seleccién qa doy movimiento, reordenar cosas y espacios y perc ‘ interpretar el ambiente del entorno. Suministra Ih visién de la perspectiva, la proporcidn, el espacio tridimensional y la facilidad para manejar mapas. El predominio de este tipo de inteligencia es caracteris- fico del pintor, escultor, arquitecto, urbanista, astro- nomo, astrélogo, cartigrafo, gegrafo, meteordlogo, decorador, editor, fotdgrafo, dentista 0 proyectista. El ejemplo es Oscar Niemeyer. 5. La inteligencia corporal-cinésica es la facilidad para ‘manejar el cuerpo propio y para manifestarse por me- dio de la expresién y los movimientos corporales. Es tipica de las personas que poseen un control armonio- s0 de sus musculos y movimientos fisicos y que les gusta expresarse con gestos. El predominio de este ti- po de inteligencia es caracteristico del actor, atleta, ju- gador de fitbol o de basquetbol, deportista, bailarin, actor, mimo, fisioterapeuta, educador fisico, relojero y grabador. Pelé y Michel Jordan son dos ejemplos. 6. Ia inteligencia interpersonal es la facilidad para comprender y comunicarse con los otros y para faci- litar las relaciones y los procesos grupales. Implica cempatia y facilidad para lidiar con las personas y las relacionés sociales. Implica la capacidad para exami- nar y entender los sentimientos de los demas, para entablar relaciones positivas con ellos y para conse- guir su cooperacién y sinergia. El predominio de este tipo de inteligencia es caracteristico del administra- dor, profesor, educador, lider, jefe, psicdlogo, médi- 0, socidlogo, psicoanalista o terapeuta. Silvio Santos es.un ejemplo. 7. La inteligencia intrapersonal es la facilidad para ma- nejar los propios sentimientos y pensamientos, asf como las actividades introspectivas y la creacién de ideas. Implica la capacidad para examinar y entender Jos propios sentimientos. En general se trata de per sonas a quienes les gusta aislarse de otros y desarro- Ilar sentimientos intuitivos. El predominio de este tipo de inteligencia es caracteristico del pensador, filésofo, ingeniero de sistemas, ingeniero de infor- matica, novelista 0 poeta. Sécrates y Platén son las referencias. Recientemente, Gardner incluy6 dos tipos mas de inteli- sgencia:” 1. La inteligencia pictogréfica es la habilidad para transmitir mensajes por medio de disefios, figuras, imgenes, 0 la facilidad para memorizar escenas y lugares. El predominio de este tipo de inteligencia es caracteristico de os disefiadores, escultores, dibujantes, e— Gardner H. (1993) Mute Inteligences: The Theoty in Practice ~A Reader Nueva Yer Basle Books. Escaneado con CamScannerCapitulo § Seleccién de talentos y competencias Habilidade: fora {.Légico-matematica | Matemiético,cientfico, ingeniero, estadistico 3. Musical Misico, compositor 5. Corporalcinésica Navogante, excite gedgrto, ccortégrato Aleta, bailain, actor, modelo Cl ‘.intrapersonat Pricélogo, administrador, fésofo, pensador (© Figura 5.21 Las multiples inteligencias segiin Gardner publicistas y expertos en propaganda. Leonardo da ‘Vinci y Pablo Picasso son las referencias. 2. La inteligencia naturalista 0 existencialista es la sensibilidad para apreciar la naturaleza y el ambien- te. Significa la capacidad para entender el medio ) natural e identificar c6mo ocurren las cosas en la na- turaleza. Su predominio conduce a profesiones co- ‘mo paisajista, ecologista y bidlogo. Charles Darwin esla referencia. Cada puesto exige un conjunto de diferentes tipos de inteligencias y en distintas proporciones de ellas. La fi- ‘gura 5.21 da una idea de la muiltiples inteligencias. Pruebas de personalidad La personalidad es més que un conjunto de caracteristcas personales. Constituye una integracién de rasgos perso- rales, una mezcla o composicién tinica, un todo organiza- do, un sistema abierto capaz.de lograr aprendizaje y cam- bios. El término personalidad representa la integracisn tinica de caracteristicas mediles que se relacionan con aspectos permanentes y consistentes de una persona. Esas caracteristicas se identifican como rasgos de la per- sonalidad y distinguen a una persona de las demas. Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las caracteristicas superficiales de las personas, como los determinados por el caracter (rasgos adquiridos o feno- ‘ipos) y los determinados por el temperamento (rasgos innatos 0 genotipos). oo ™ Goranes H. 0999) nligence Reframed Mato httizences forthe Zt Century Noe Yr Base Boos Sensibilidad y capacidad para discernir pautas légicas 0 numéricas. Capacidad para manejar largas cadenas de razonamiento. Sensibilidad para fos sonidos, ritmos y significados de jag) palabras. Sensiblided para las diferentes funciones da, fa lengua. i Hated ere contr los movers el cero py vaceb nies Copocided pare discemi y responder adecuadamente a hhumores, temperamentos y deseos de otras personas, Cees | Copacidad para percibir e! mundo visual y espacicimenta >) 7. Evaluacién de los propios sentimientos y habiidad para evaluat las proplas fuerzas y debilidades. Cuando estas pruebas revelan rasgos generales dee, sonalidad en una sintesis global se llaman psicodiagniss cos. En esta categoria se encuentran las pruebas de ere sin (expresién corporal) como el PMK, psicodiagnésiy miocinético, de Mira y Lépez, y las pruebas provectis (proyeccién de la personalidad) como el psicodiagnesea de Rorschach, la prueba de percepcidn temética (TAD, i prueba del érbol de Koch, la prueba de la figura humana de Machover, la prueba multipulsional de Szondi, la proeby cde Wartegg, etc. También existen los llamados inventarns (cuestionarios) como el inventario multifésico de la pers nalidad de Minnesota (MMPI) y el Myers-Briges Type Inde- cator (MTT) basado en el trabajo de Carl Gustav Jung. En general, las pruebas de personalidad, si se usan, es end proceso selectivo de alto nivel de las organizaciones, debe do a su costo y tiempo de aplicacién y de evaluacin. &R Estas herramientas son especificas cuando investget doterminados rasgos o aspectos de la personalidad com® lequilibrio emocional, las frustraciones, lo intereses ls ‘motivaciones, etc. En esta categoria estan los invents de intereses, de motivacién y de frustracion. Tanto lap cacién como la interpretacion de las pruebas de pero™ lidad exigen la presencia de un psicélogo. Dado el cos? de su aplicacién e interpretacién, las pruebas y los ve tarios de personalidad se aplican en casos especial ‘cuando el puesto lo justifica. Casi siempre cuando se de puestos ejecutivos de alto nivel. Escaneado con CamScanner Para conocer mds sobre este tema, véase el texto “Teorfas de la personalidac’,Técnicas de simulacién Las técnicas de simulacién dejan a un lado ef trato indivie dual y aislado para concentrarse en el trato a grupos, y sue tituyen el método verbal o de ejecucién por la accién social, gu punto de partida es la dramatizacisn, lo que significa construir un escenario, 0 un contexto dramtico, en el pre- gente, en el agui y el ahora, para desarrollarel evento que se pretende analizar de forma tan parecidaa la realidad como sea posible. El protagonista, cuando dramatiza una escena, asume un papel (role playing) v se coloca en un escenario circular rodeado por otras personas, el contexto grupal, que gaisten ast actuaciGn y participan o no en la escena, Las téenicas de simulaci6n, en esencia, pertenecen al {rea de las dindmicas de grupo. La principal de ella os el psicodrama, que se fundamenta en la teoria general de los papeles, es decir, cada persona pone en accidn, en forma Ge comportamiento, los papeles que le son més caracte- risticos, ea aislado 0 en interacci6n con otras personas 0 grupos. Establece vinculos habituales o trata de estable- cer otros nuevos. Actiia en el aqui y ahora igual que en su aguehacer cotidiano, lo que permite analizar y diagnosti- cat su propio esquema de comportamiento, Las técnicas de simulacién abrirén un campo intere- sante para el proceso de seleccidn. Las caracteristicas hu- ‘manas que revelan las técnicas tradicionales de seleccién deben esperar para ser confirmadas 0 no durante algiin tiempo de desempefio en el puesto, porque no investigan el comportamiento real de los candidatos ni sus interac- nes con personas, situaciones o desafios. Las téenicas de simulacién se usan como complemento del diagnéstico, ‘sea que ademas de los resultados de las entrevistas y de Procetedeselecasndetelenoryse competences las pruebas psicolégicas, el candidato es sometido a una situacién en la que se dramatiza algiin evento relacionado con el papel que desempefiaré en la organizacién, lo cual proporciona una visién mas realista de su comportamiento en el futuro. Estas téenicas se utilizan en los puestos que exigen relaciones interpersonales, como los de direccién, gerencia, supervision, ventas, compras, contactos con el pubblico, etc. Permiten reducir el probable error que es in- trinseco a cualquier proceso de seleccidn y el propio cand- dato puede evaluar su idoneidad para el puesto que preten- de mediante la simulacién de una situacién que tendré que enfrentar en el futuro. La simulacién propicia la rea- limentacién y permite el autoconocimiento y la autoeva- luacién. Ademis, deben ser dirigidas por un psicélogo 0 especialista en el asunto. Para conocer més sobre este tema, véase el texto “Participacién de la gerencla y de! equipo". Proceso de seleccién de talentos y de competencias La seleccién de talentos y competencias es una secuencia de etapas 0 fases por las que deben pasar los candidatos (Fi gura 5.22). Conforme a ella, ls que superan los obstaculos pasan a las etapas siguientes. Cuando no logran superar las, dificultades, son rechazados y quedan fuera del proceso. Las técnicas més simples, econémicas y féciles se encuen- tran en las primeras etapas, y las més caras y sofisticadas Proceso de seleccién Razones para el rechazo 41. Solicitud de empleo | 7. Calificaciones insuficientes 4 2.Entrevista nila de tamizacién 4 ®-Habileaies 0 conccimientos za 3. Prusbes yeximenes de selecisn ————} 9. Matos resutedos zt 4.fotrevisas Ee we a 5. Examen médico 1 incapacied fia para el trabajo AlN 6. Andlsis y decision final 12. Bajo potencal general 4 Figura 5.22 El proceso de seleccién como una secuencia de etapas. Escaneado con CamScannerAREER capnio seseccon de tertoy competent estén al final. Dor lo general, el proceso de seleccisn utiliza tuna combinackin de varias tgenicas de seleeciin y ra ples procedimientos, los que varian de acuerdo.con e perl y la complejidad del puesto que se debe cubrir. Cada tecnica de seleccion proporcion® macion acerca de las candidates y las organiza lizan diversas téenicas para obtener tox 1a i necesaria con respecte a los candidates, Cuanto mayo sea el mimero de tecnicas de selec, tanto mayer Serf Ja oportunidad de obtener informacidn y mayor serd el tiempo y costo de operacisn (figura 5.23). Rates eres Pedra & Pedroso A iniciativa de Rati Siqueira, los gerentes de lines y 10s ‘equiosiniciaron su capacitacién para aprender a entre Vistar a os candidatos. Al mismo tiempo, el departemento __de GTH esté preparando toda la inraestructura de prue- bas de conocimientos y de capacidades pare sustentar las decisiones de los gerentes de lines. ;Cémo ayuderia usted Rau? jerta infor ciones uti- formaci6n Evaluaci6n de los resultados del proceso de seleccién Existe toda una variedad de procedimientos de seleccién que se pueden combinar de distintas maneras. Cada orga- Actividades: Recbi'y cur Defines enteary losrequicones ries de cape le oetserton ‘ectanios, —_heramlrtas ce szarura Desarotories Sein escrpcin et acovdnces de Erber oon |poestoyéelss —recitamentn. candor eee og Aaniisrare Apr prebes a |Dersegimienoe tesagenisde_toscandantn Tosresutadosen —rectament. | lareditema Seetorary Rec alos tech’ og ae canis tear ‘Actuate o seen otou. cara geri etre amines (ones. (© Figure 5:23 Perl delosacvidades de reclutamietoy selec, nserb al ev “informacién sobre canddato ‘ompleado en3i loscendiietos. _escogido porel_—_regsvo. Veritear is ‘erente, pei Infomackin sobre Hacer oferta ates del nue loscanddetes. “de wabojo. eolaboredoe Recomendana Aditi al avchivery fecomendara condicato ‘quardarlosctos lescandidsos al‘ escogida, eles candass ‘erent, 3 Sema acign debe determinar cules son log niz ‘ sel \is adecuados dimientos de s Heccic fin mi ads y, ; shejores resultados. El proceso de selecen att tient y efieaz Laeficiencia reside en hacer tas cosas: saber entrevista, oplcar pryepy ng mrientos que sean valida y Precisas, imprin ec pila a la seleeidn, contraer un minim yp ee, speracin, implicar a las Rerencias ya guy ge proceso para escoger a 10s candidatos, ec Fide en obtener resullados y alcanzar gk atraer a los mejores talentos a la empresa y hacer que la empresa sea mejor cada dia grac sobre at vas adquisiciones de competencias. Pero la pres portante es: gcdmo saber si el proceso de sung tS personas es ¢ficiente y eficaz? Uno de los prob ns cipales de la administracién de un proceso es eas, smediry evalua su funcionamiento por medio deree’® 0 sea,a través de sus salidas. Solo con esa Tait es posible saber si es necesario intervenir a efecs q rregir lo inadecuado y de ajustar el fancionaniens ‘proceso para mejorario cada vez mis. Muchas organizaciones utilizan el cociente dy leccién (CS) para obtener una estimaciGn genera i, cficacia del proceso de suministro, cuyo célculoesag guiente: Namero de candidatos admitides x 00 Numero de candidatos exeminados cs Completa a Entrevista at Escaneado con CamScannerEn la medida en que el cociente disminuye, aumenta su eficiencia y selectividad. En general, el cociente de sez leccisn sufre alteraciones provacadas por Ia situacidn de In oferta y la demanda en el mercado de tate hemos visto en el capitulo anterior, SR [iaGtHihey Cémo seleccionan las empresas alos talentos*® EI Banco Personnalité anuaimente recluta a los candida- tos para el programa de aprendices por internet, No colo. ca anuncios en diarios ni carteles en facultades porque quiere seleccionar a jévenes que ulilzen la computadora fen su quehacer diario. El primer fitro es por medio det anélisis de los CV enviados por internet, con el cual se reduce el nimero de candidatos a un tercio. Solo quedan los alumnos 0 ex alumnos de facultades de primera linea que han cursado administracion, economia, contabilidad e Ingenieria, A continuacién, los candidatos pasan por un proceso que dura mas de dos meses e incluye: entos, como, Para conocer més sobre este tema, véase ol texto "La offcina de los sueiios”. e— > Gomes, M.T.(998), “Conquiste um Lugar ns Metres, As Melnoes ‘Empresas para Voeb Trabahar rome, 669: 1813 Evaluacién de los Prueba de conocimientos generates Dindmica de grupo Prueba psicolégica y de inglés Entrevista con el psicélogo Dindmica de grupo con el gerente Entrevista con el gerente Entrevista con el director dol érea en Ia que estard el aprendiz La eleccién final de los 60 interinos del Banco Personalité 5 bastante competitiva, En empresas como Ambev, Ipiranga y El Lilly, los candidates deben demostrar, en las pruebas, las entrevistas y la dindmica de grupo que red- Ren un conjunto de actitudes, como el deseo de crecer, el ‘amor al desatio, la creatividad, el interés por aprender, as habllidades para trabajar en equipo, las relaciones inter- personales y el enfoque en e! cliente y en el resultado. La mente abierta al mundo. La Fundacién Inepar utiliza todos los medios existentes para encontrar talentos: pro- ‘gramas de interinatos, headhunters (para puestos ejecu: tives), anunclas en diarios. En el laboratorio El Lilly los directores, los gerentes, los supervisores y los ejecutivos que entrevistan a los candidates son capacitados para escoger alas personas {que tienen el perfil que desea la compafia. Este sistema se lama proceso de “seleccién por resultados”. En Xerox, Hewlett-Packard y DPaschoal todos los ejecutivos son tentrevistados por sus futuros colegas. Las mejores com- pafifas quieren tener a los mejores talentos, y estos son Taros. Existe también el miedo a equivocarse en las con- trataciones y al costo que ello acarrea: el miedo a no en- contrar en ol mercado el tipo de profesional que buscan las compatias provoce que involucren a todo el personel de linea en el proceso de seleccion. Reena Resultados del proceso de seleccién ‘A pesar de que su costo de operacién es elevado, el proce- ‘50 de seleccién produce importantes resultados para la or- ‘ganizacién, tales como" 7 2 1. Adecuacién de las personas al puesto y satisfaccion en el trabajo, 2. Rapidez en la adaptacién y Ia integracién del nuevo ‘empleado alas nuevas funciones. 3, Mejora gradual del potencial humano por medio de la eleccién sistemstica de los mejores talentos. 4, Estabilidad y permanencia de las personas y reduc- clén de la rotacién, = * chlavenat, 2016, Recursos humanos, p28 Const en Internet. hipslwnevapae or/POFfosbhsemle-reper. at '5. Mejor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad de las personas. 6. Mejora del nivel de las relaciones humanas por un ‘mejor estado de énimo, 7. Menores inversiones y esfuerzos’ en capacitacién debido a la mayor facilidad para aprender las tareas, del puesto y las nuevas actividades que trae la Innovacién. El incremento del capital humano en la organizacién es lo ‘que representa un aumento de competencias y de capital intelectual. Por ende, el aumento del valor de mercado de la empresa. Y la seguridad de que la organizacién eporta los mejores talentos para sus necesidades presentes y futu- ras, Un proceso de seleccién tortuoso puede provocar ‘grandes perjuicios para el negocio de la empresa, De ahfsu ‘enorme importancia. Escaneado con CamScanner ssultados del proceso de seleccién qnCapitulo 5 Seleccién de talentos y competencias tantes resultados para ellas 2. Con eso, favorece el &xito potenci 3. Ble 4B La seleccién de personas también promueve impor- Aprovecha las habilidades y las caracterfst persona en el trabajo. de cada en el puesto, a la satisfaccidn porque combina las actividades indicadas para cada persona fa pérdidas futuras, o sea, la sustitucidn de perso- nas que no han tenido éxito en el puesto. Seen Pardmetros de seleccién® La medida de la eficiencia y la eficacia de un proceso se puede hacer con base en diversos parémetros, directos e indirectos. Los parémetros directos de la seleccién son: + La cantidad de candidatos seleccionados es un valor absoluto que mide el nimero de candidatos que ingresan al proceso de seleccién, + Lacalidad de candidatos seleccionados es un valor relativo que mide la adecuacién de los candidatos sseleccionados a sus respectivos puestos o compe- tencias individuales. Se puede medir con base en la relaci6n entre los candidatos aceptados y colo- cados en sus puestos y los candidatos sometidos al proceso de seleccién. + Larapidez en la seleccisn de os candidatos es una, medida del tiempo que tarda el proceso de selec- én y colocacién de los candidatos eprobacos. + El costo de la seleccién es una medida financiera del costo de la seleccién de los candidatos. Existen técnicas de seleccién caras (como las pruebas Indl- viduales de personalidad) y técnicas baratas (como la entrevista). Cuando el proceso de seleccién es, dificil e involucra a candidates de alto nivel, debe: implicar la adopcién de técnicas de seleccién més: ‘complejas y caras para garantizar una mayor pret sién del proceso. Los pardmetros indirectos de la selecci6n se preocupan, menos por el proceso de seleccién en si y se enfocan, mas en los resultados para la empresa, por ejemplo: + La adecuacién o ajuste del candidato selecciona- do al puesto significa que cuanto més eficaz sea el proceso de seleccién, tanto mejor seré la adhesion. y el acoplamiento del candidato al puesto. + Tiempo de adecuacién o ajuste del candidato al puesto implica que cuanto més eficaz sea el proce- 0 de seleccién tanto més répida serd la adhesion y el acoplamiento del candidato al puesto. + Mayor permanencia en la empresa, es decit, que el proceso de seleccién favorece le permanencia en {a oe “+ Chiavensto (2016) lonejamento, Recrutomento eSelegdo de Pes: 00s: Coma agregar tolntos 6 empreso. Barer, SP: Mandl. empresa porque el condideto se adeciy do la organizacion 2 cltiy I or rerasole: porcue el peace favorece el elo del conicato ena emene ea + Mayor ito debido n qu el process a favorece el rite fos condidatos en + Valor apregndo pues elproceso de sea (a vlor a copia! mono poraue ese Jotes candidat yo tos nds adecund prese, + Rendimiento dein inversion enteseeccén ey Sr ecuncién que mide os beneios en relocon inversion en la seleccién de talentos, Por un ae 10s costos y, del otro, los benefcios. Los costoy la selecci6n pueden ser directos 0 indirectos. (¢2 costos drecos se apiean drectomente ena eso de selecclén, como salarios del person participa en el proceso (consultors into met pruebos, entre clos, material de ofidne ue tnlaselecion et. Los costo indrectos soma fete luminaclon Ge los locales donde se hae seleciGn, solaios del personal que parts gy manera indivecta en el proceso de seleccign seh, de servicios externos {outsourcing} etc Las heey, ties que tree la seleccion se deben compare tay Tos costos de seleccion para conocer elvendiming dele inversién Selec empr CeIn ag se alone, IOs paralagy, El proceso de seleccién de talentos no se debe condlcio nar a normas, directrices ni rutinas de trabajo que prov quen rigidez e inflexibilidad. Debe ser adaptable, diy flexible. Ademés, para que sea participativo, debe estar descentralizado; es decir, es necesario que los gerentes de linea y sus equipos se involucren en el proceso de recut y seleccionar a las personas. Existe una elevada correle ‘Gn entre el éxito de la organizacién y la delegacion del proceso de seleccién en manos de los gerentes y sus equ pos de trabajo, con una visién de administracidn partic pativa. Esta se caracteriza por la descentralizacin de t administracién de talento humano para que cada gerente involucte a st equipo. En las organizaciones muy ext sas, los que seleccionan a las personas son los gerentesy su equipo. La administracién participativa presupone qe las personas se deben involucrar en el proceso de dee si6n y, por ello, nada mas légico que los equipos mists sean los responsables de decidir quiénes serdn sus fat 108 miembros y colegas. Lo importante es sumar talent? humano a la organizacién y dotarla de las competensis esenciales que necesita (figura 5.24). &p Para conocer més sobre este tema, véase texto “{Usted cémo ve a un candidate?” Escaneado con CamScanner JDetr inkcién de desempefo efica del trabajo Evaluacin de los resultados del proceso de selection —____Detntén de desempeto efeardeltabao ‘Con base em el andisis de trabajo, product la descripcién del trabajo, la especiicackin el tabejoy la especencion del ocupante, Defincién del desempeto minima de trabajo Decisién det nivel a laclén de nuevos colaboradores frente a5 colaboradores experimentados, Definicton de requis y crtertos de ecelén Sav caters le snleceiig =O ‘Con base en las especificaciones personales. Eleccién de los métodos de selecclén adecuados + Entrevistas + Pruebas de hablidades y enpacidades * Pruebas de aptitudes * Pruebas de personalidad Pruebas siuacionales Informacién documenta Informacién probatoria Pianeacién e implomentacién de los métodos escogidos: ‘Aplicacion daria de los meétodos de seleccion escogidos \Valdacién de fos métodos escogidos Evaluarel desempefio actual de los candidates exosos para defn ta calidad {de los métodos selectves en términos predictives Modificacién y mejoria de los métodos de selecclén ‘Con base en los datos de la valdacién, modiicar el sstemsy los métodos de seleccién 15.24 Principeles elementos del proceso de seleccisn. Competencias que desean las organizaciones®® El sitio de le Fundacién para el Premio Nacional de la Cali- dad (wwwfpng.org.br) presenta una investigacién que efec- tuéla Fundecién Dom Cabral sobre las tendencias del desa- roo de las empresas en Brasil Enla parte que habla dele 2ministracion de persones y de les competencias, la inves: ‘tigacion muestra que los principales atributos que las orga- nizaciones entrevstadas requieren de las personas son: + Orientacién a los resultados + Capacidad para trabajar en equipo s + Liderazgo e__ Conse: wise comb ou fle com: poloetong or. Relaciones interpersonales y comunicabil Pensamiento sistémico: visién del todo. Espiritu emprendedor Capacidad para negociar Capacidad para atraer y retener a los colaboradores Capacidad para innovar Capacidad para ver tendencias, Muttiuncionalidad Visi6n de los procesos Conocimiento de la realidad externa Garra, ambicién y meter las manos en la masa: hacer que las cosas sucedan + Habilidad para manejar paradojas Dominio del inglés y el espafiol sCudles de estos atributos posee usted? JEn qué medida? {Cémo los utiliza en su trabajo? Escaneado con CamScannerWRI capiuios seteccdn de alentosy compet Los procesos para agregar personas 5 estan intima le la GTH, mente relacionados con los demés procesos 4 (figura 5.25): talentos ry Procesos Proce Rroemoude rose ce pecs | cetotienos iors alstaetos fs taentos 2s ter + Tiempo de + Mayor: + Mejores » Ped costo ‘daptacion adoptabiioed resultados = Mi ay + Mejor + Mayor + Mayormotivacion apres juste emanencia + Mejorevaluacién + Menor tiempo + Mejor + Fidelided + Mayorsatsfaccién + Mayor desempeto + Mejor ambiente crecimiento + Mejor evaluacién + Mayor satisaccién + Mayor + Mayor satistaccién satsfaccién 1 2 13. (© Figura 5.25 La manera en que los procesos para agregar personas influyen reciprocamente. Proporcione un concepto de seleccién de personas, Explique la seleccién como un proceso de compa- racién, <@or qué la seleccién es una responsabilidad de linea yuna funcién del staff? Explique la seleccién como un de eleccién, Defina los modelos de colocacién, seleccién y clasii ‘eacion de los candidatos.

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