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    lnPerue dr Gnome Le PLAN AFFAIRES D'UW PROJET DE CREATION 'ENTREPRSE Le plan d’affaires d’un projet de création d’entreprise : quelques rappels issus de la littérature et problémes posés par son emploi Maitre de conférences, IUT Bordeaux Montesquieu, Département Tech de Co Université Montesquieu Bordeaux IV Professeur affilié & !ESCEM Pole Universitaire de Sciences de Gestion Montesquieu Bordeaux IV Equipe « Entrepreneuriat » de I IRGO. Selon les acceptions ow les regards qu on lui porte, le plan ‘affaires ext un concept, wn outil ow | tun docuneent apparemment incontowrnable dans Tes milieu de la oréation d'entreprise. Lors de la levée de fonds notamment, les partenaires attendent gue la forme et le fond du plan d'affaires ermetnt d accéder a projet dans ses différentes dimensions. Cet article propose une symthése des gitestionnements que pose son empiei, critiqué @ l'occasion, mais persistant Mots clés : entrepreneuriat, business plan, plan affaires. “in every sense, the business plants a concept, a tool or a document which appears to be essential in the entrepreneurial world. When thore is a fund-raising, business parmers are expecting the business plan to provide a relevant and multidimensional picture ofthe underlying project. The befow article provides a summary of the differen issues it can raise asthe use ofthe business plan although occasionally criticized, remains nonetheless deep-rooted. 6 La REVUE DU FINANCIER Introduction Le monde de Ia création d'entreprise depuis longtemps érigé le plan d'affaires en document indispensable & la réalisation d'un projet. Essentiellement pensé, quoiqu’on en dise, comme une nécessité pour la levée des fonds (il est difficile dimaginer un financeur investir dans le projet sans que Ie texte lui soit communiqué), il doit plus largement étre envisagé comme un document accornpagnant le eréateur dans la formalisation de lentreprise qu'il projete. Il présente également des vertus pédagogiques en conduisant les étudiants (qu’ils soient de formation initiale ou des créateurs suivant une formation dédige) & mettre au clair leur affair. I nest done pas surprenant de le trouver « partout » oit l'on parle de ergation dentreprise et aboutir& un résultat de dizaines de millions de pages par une recherche sur intemet. Les sources dobtenuies fournissent soit des éléments de littérature, soit, le plus souvent, des recommandations, voire des exemples de plan d'affaires (forme, contenu, cas.) Sie porteur du projet ou l’équipe entrepreneuriale sont jugés (apports en termes de compétences, de ressources diverses relativement & lenireprise envisagée, ...), avec toute l'incertitude qui est associée (Marion, Sénicourt 2003, p.39), c'est le plan d'affaires qui sert globalement I'évaluation et permet de convainere que le « modele d'affaires mérite un soutien, grace a Ia pertinence de la Vision stratégique livrée dans ses détails aux parties prenantes potentilles ou effectives » (Verstraete, 2007, p.11), Pourtant certains auteurs préconisent dabandonner le plan d'affaires, au motif qu'il nest jamais véritablement analysé a fond par les parties prenantes, que les estimations des profits & venir sont systématiquement sur évalués tandis que les risques eux sont sous-évalués, que les résultats s'avérent a posteriori rarement conformes aux prévisions, ci. De plus, aujourd'hui, une notion plus modeme, celle de modéle d'affaires (business model), sert également & Ia levée de fonds, méme si elle est généralement dans ce cas mobilisée pour des besoins en amont du lancement effect de Paffaire (étude de marché, prototypage, ..). {ne faudrait pas «jeter le bébé avec l'eau du bain » et les spéeialistes du modéle d'affaires, tout en précisant la différence entre ce concept et celui de plan d'affaires, se gardent bien de souserire & Tidée que ce dernier est inutile. Mais foree est de constater que la communauté académique francophone semble bouder le sujet. Nous proposons de faire quelques rappels et d’ouvrir des pistes de recherche afin de sensibiliser, au besoin de développer, de nouvelles connaissances sur le plan d'affaires, Dans un premier temps, nous nous appuyons sur un panorama de définitions (rappelées en ‘annexe 1) pour relever les principaux objectifS que lui atiibue la littérature, Dans un deuxiéme temps, nous nous inéressons la structure et au contenu du plan d'affaires. Dans un troisiéme ‘temps nous faisons état des inconvénients et discutons de la remise en cause du plan d'affaires. Il nous faut préciser que notre propos conceme le plan d'affaires d'un projet de création entreprise, méme si, avee Stutely (2005), on reconnait que l'outil conceme différents stades <évolution de Ventreprise (ex : en eréation, en activité, en cession, ete), en tout ou partic (ex une division ou un département), pour toute stratégie nécessitant de réunir et d'organiser des I- Panorama des définitions autour du business plan Les premicis textes relatifs uu plan d'affaires apparaissent dans les années 1980 (Timmons, 1980 ; ‘Thurston, 1983 ; Rich et al 1985), mobilisant autant des chercheurs que des praticiens, Une premigre fagon de l'approcher est de se référer aux définitions qu’en donnent, de fagon plus ou LE PLAN D'AFFAIRES D'UN PROJET DE CREATION D'ENTREPRISE ‘moins normative, quelques auteurs dont le travail (de recherche ou pratique) a été remargué (ef. annexe 1). Ses différentes acceptions comportent des liens, mais aussi des différences ou des nuances que nous évoquons dans cette section. Nous en retenons trois: le plan d’affaires vu comme un outil de planification, comme un guide pour action, comme un document pour convainere, 1 - Le plan d’affaires est un outil de planification Selon Honig (2004), 1a genése du plan d'affaires trouve ses racines dans les travaux sur la planification & Jong tetme des grandes entreprises. Si l'on peut remonter & Fayol, c"est en 1959 que Drucker rédige l'un de ses premiers articles sur la planification 4 long terme en utilisant une approche entrepreneuriale. Pour cet suteur, la planification & long terme est définic comme un processus organisé pour prendre des décisions entrepreneuriles, La planificetion suppose une réfleaion en amont du processus d'institutionnalisation de Frentreprise et traduit financiérement ses projections. Il permet ainsi au eréateur de repérer les obstacles, de vétifier les conditions de faisabilité et la viabilité de son projet dans le temps, C'est un plan siratégique, écrit, spécifique & chaque entreprise, expliquant comment les ressources, tangibles ot intangibles, réunies vont permettre d’atteindre un futur désiré. Ainsi, en adoptant une approche par les ressources, le eréateur démontre que les compétences que l'entreprise construit vont lui permetire de résliser ses objectifs (Verstraete, Jouison, 2007), Par exemple, lentreprise doit definir, d'une part, comment elle compte créer durablement de la valeur (notamment en ‘dentifiant les besoins actuels et futurs de ses clients), d’autre part, par quelle organisation et quelles actions (ex: choix de faire ou de faire faite, canaux de distribution, ...) elle compte apporter, ou provoquer, une réponse & ces besoins, En d'autres termes, elle doit concevoir sa chaine de valeut. La différenciation est souvent un aspect relevé par les lecteurs d'un plan Cafftires. En nous référant, avec Lorino (2003, p. 71), @ une approche processuelle : « si Trentreprise sat faire des choses utiles que ses concurrents ne savent pas (ou pas encore) faire aussi bien qu’elle, elle dispose de compétences distinctives, Dans ce cas, 'avantage comparatif ne proceéde pas des ressources stricto sensu mobilisées par le systéme d'action, mais du systéme action lui-méme, Non de ce que l’entreprise utilise pour faire, mais de ce qu'elle fait», Ainsi, la competence que cherche & identifier le destinataire du plan d'affaires est laptitude a mobiliser, combiner et coordonner les ressources dans le cadre d'un processus d'action déterminé pour atteindre un résultat. Autrement dit, « une ressource n'a done pas de caractére stratégique en soi Ce qui peut avoir un caractére stratégique, ce n'est pas Ia ressource, mais le processus qui la mobilise et 1a compétence qui la sous-tend » (Ibid, 1003, p81). Le plan d'affaires a comme vocation de démontrer leptitude & programmer un ensemble d'actions dans une configuration visant Ia construction de ces compétences sources d’avantage concurrentiel. Dans une approche plus classique, la performance en termes de pérennité, de croissance et de rentabilié nécessite @anticiper l’évolution de environnement pour, dans le méme temps, y planifier les actions petmettant de seisir les opportunités et d’éloigner les menaecs. Aurdela du document écrit, c'est done le processus de formalisation et leffort de planification par lesquels passe entrepreneur qui sont fondamentaux. Il ne faut pas en conclure que le plan affaires est un document figé. 1! évolue en fonction de la conjoneture, de la detection de nouvelles menaces ou d’opportunités duu marché. En fixant des priorités sur la base d'objectifs quantifigs et mesurables, le plan d'affaires fait également office de tableau de bord de gestion, A ce titre, il constitue les prémices du contrale de gestion de I’entreprise naissante. Quant & ta période future, te plan d’affaires peut faire référence aux six premiers mois de Pentreprise ou aux cing prochaines années. Dans ce demier cas, le plan sera détillé sur les douze prochains mois et le cadre d’enalyse sera plus général sur les années a venir (Stutely, 2005). Le 6 La REVUE DU FINANCIER document est, en ce sens, une anticipation du futur de l'entreprise (Timmons, 1994) en y projetant Jes résultats de cette demniére (Fry, Stoner, 1985 ; Sammut, 1999 ; Marion, Sénicourt, 2003), 2- Le plan d'affaires guide l'entrepreneur et son équipe La création d'entreprise débute par une idée, qu'elle soit technologique ou organisationnelle parfois simplement par une intuition du marché. La réalisation concréte du projet donne de la valeur & Midée initiale. Dans ce cadre, le plan d'afftires a une mission essentielle; tournée vers Fentrepreneur, cette mission doit le guider dans la conerétsation de son projet, fui fournir un cadre structuré qui lui permet de formaliser par écrit dans un cadre plus ou moins normalisé son projet. Le plan d'affaires est une feuille de route (Lange et a. 2006), la direction & prendre (Lamb, 2006), un planning (APCE, 2007). En sachant oit elle va, 'équipe a moins de risque de se perdre et de s‘aréter. Shane et Delmar (2004) ont montré que la rédaction d'un plan d'affaires réduit la probabilité que Paventure s'arréte durant Ia période de gestation entre la conception et la naissance de l'enirepris Les techniques d"analyse stratégique, et celles du marketing, de Tentreprise et de son environnement sont mobilisées : analyse externe, puis analyse interne, pour dégager une stratégie de développement, Il est désormais classique de structurer l'analyse externe de environnement autour de quatre potes (la demande, Vofire, Vintensité concurrentille et la concurrence) pour mettre en évidence les facteurs clés du succés. « On appellera Facteurs Clés de Succés (FCS) les touts sur lesquels entreprise compte pour atteindre ses objects & long terme en résistamt aux forwes du secteur investi pour éire competitive dans son groupe stratégique et ne pas subir la concurrence des autres groupes. Les FCS peuvent prendre deux formes, soit des barriéres qui conférent & lentreprise un avantage concurrentiel, soit des performances critiques qui, sans donner a Ventreprise un avantage distinetif, ui permettent de proposer une offfe eénératrice de résullats confonmes a ses objectfs, performance dont inverse, Vinsuffisance ou la dégradation liminerait l'entreprise ou compromettrait sa position » (Bouguin, 1988, p.86). Il est également pertinent pour la réussite du projet "identifier les Factcurs Stratégiques du Risque (FSR) qui sont des facteurs non maitrisables, mais susceptibles de jouer sur la réussite du projet et pour lesquels il conviendra de trouver une parade. Le conception des FCS et des FSR est plutdt déterministe puisque c'est environnement qui impose les facteurs, mais doit savoir s’assouplit pour ne pas oublier que ces demiers restent le fruit de Vinterprétation de 'analyste (Verstraete, 1997) Ainsi, le plan d'affaires conduit & identifier les facteurs A maitriser et autant l'entrepreneur que son Equipe savent mieux, a Pissue du travail statégique, metire en place les actions garantissant cette maitre et le contre corzespondant, Malheureusement, la pratique fait apparaitre que les outils de ccontrdle sont trop souvent oubliés dans Mentreprise naissante, Le plan d'affaires constitue, au ‘moins, une sensibilisation de controle : 2 prior, & la charge des conseillers en création d'entreprise 2 inciter au contrble en cours d'action ; a posteriori du lancement de I'affaire, notamment lorsqu’un développement soutenu se profile, lequel nécessite un ajustement des prévisions, done une révision du pla. 3- Un plan d’affaire pour convainere I ressort des défintions de annexe 1 que le plan d'affaires joue fe rdle d'argumentaire indispensable pour expliquer un projet & un partenaire potentiel, en discuter et Te convainere (investisseurs, banquiers, administrations.) I tente de persuader (Vesper, Vesper, 1993). Il est aussi ts utile pour matériliser une vision commune du projet entre les associés, voire plus largement entre les différentes patties prenantes. Le concept de business model fait justement 6 LE PLAN AFFAIRES D'UN PROJET DE CREATION D'EXTREPRISE référence une convention sur la fagon dont la valeur est générée, rémunérée et partagée entre les parties prenantes (Jouison, Verstraete, 2008). Le plan d'affaires en est la forme écrite et ajoute au Fhusiness model les dimensions de la siratégie et la traduction financiére du projet. En d'autres termes, le plan d'affaires est un document écrit, le business model une représentation collectivement partagée des affaires envisagée, les auteurs ajoutant: « A ce tite le plan d'affaires re peut se réluire & des mots couchés sur le papier. Il consacre Mexervice de mise au point d'un projet d'entreprendre, c'est-i-dire tout le travail fait en amont, le lancement imaging en aval et comment tout cela est finangable au regard des performances estimées » (Verstraete, Jouison, 2007, p10) Ainsi vu, le plan d'affaires est destin€ @ convainere les acteurs interes (le eréateur lui-méme, Péquipe dirigeante, les salariés, ...), mais également extemes (partenaires financiers, distributeurs). C'est done un outil de Communication aidant & convaincre et, comme Ie dit ‘Gumpert (1997), le plan d'affaires est un « selling document ». I! faut en effet vendre l'affaire aux parties prenantes potentielles, c"est-d-dire les possesseurs des ressources nécessaires au projet. Le plan d'affaires remplit alors une mission essentelle, celle de formaliser et de clarifier les relations cntre les différentes parties prenantes et de rassurer les financeurs (associés, « business angels », «capital risk», banques, organismes d’aides) ainsi que la future équipe dirigeante et les salariés sur la pérennité de la future aventure commune, Dans la mesure oi il est écrit, les partenaires & qui il est communiqué ont le losir de le consulter et de l'analyser en detail. Il n°est pas déshumanisé, car I'équipe, et plus encore le créateur restent le vecteur de l'exercice de conviction. Dans leur défintion du plan d'affaires, Marion et Sénicourt (2003, p.37) mettent l'accent sur le rile central jioué par I'entrepreneur (expétience professionnelle antérieure, expertise, réseau, ...). Dans sa thése, Marion (1999), citant MacMillan, Siegel et Subba Narashima (1985), propose une analogie tres parlante : « sans aucun doute, quel que soit le cheval (le produit), Ia course (le marché), ou la cote (les critéres financiers), cest la qualité du jockey (entrepreneur) qui sera I’élément ddsterminant dans la décision de parier des soviétés de capital-risque ». Pour Monod (2003, p.22), « le business plan est un argumeniaire. Mais il est plus que cela. Il permet au porteur de projet d'expliciter son projet & ses partenaires... et & Iuieméme, Ses partenaires sont ses investisseurs, ses collaborateurs, mais aussi les intervenants extéieurs,tels que ses fournisseurs (aver qui il a tout intérét& négocier un partenariat). Le fait de V'expliciter & Juisméme est d’autant plus important que le manque de distance de entrepreneur vis-i-vis de son projet rend I’évaluation de ce demier encore plus difficile ». Si cette section a retenu trois objectifs principaux du plan d'affaires, les definitions de l'annexe 1 font apparaitre d'autres dimensions, dont certaines concement les objectfs et le contenu du plan d'affaires 4- Une tentative de relevé des objectifs du plan d’affaires Dans un article de 2006, Lange et al. ont étudié les objectifs des plans d'affaires. A partir d'un échantillon de 1971 anciens éludiants du Babson College diplomés entre 1985 et 2003 qui un questionnaire a été transmis par mail, dont 116 réponses ont pu étre exploitées. 65 La REVUE DU ‘Tableau I, Les objectifs du plan d°afTaires (Lange et al. 2006). ‘Objectif (Classement Planification siratégique 7 Articulation avec le modéle d'affaires Planification financiére Planiffcation opérationnelle Examen d hypotheses critiques Collecte de fonds Discussion sur une future evaluation ‘Aliraction des consommateurs, Discussion sur le récolte Attraction de conseillers ‘Attraction de dirigeants CIS ‘Attraction de vendeurs ‘Attraction de directeurs ‘Classement de 1: tres important, a4 pas important Ii ressortclairement de Méuce que ls différents types de planification (stratégique, opérationnelle ‘ut financiére) sont des objectifS considérés comme essenticls par les créateurs. Tandis que attraction de conseillers, managers, vendeurs ou directeurs est jugée totalement secondaire, De mmanigte plus générale les résultats obenus pour cette vaste étude furent les suivants: il n'a pas été possible de rejeter Phypothése selon laquelle, toute chose étant égale par ailleurs, les affaires lencées avec un plan d'affaires formalise et écrit n’engendrent pas des entreprises plus performantes que celles lancées sans plan affaires, Un auite point remarquable de cette étude est "importance accordée au modile d'affaires. Cela confitme les propos d'auteurs voyant dans ce nouveau concept un instrument de mise au point Gun projet qu'il convient de lier au plan d'affaires. IL est en effet dfficilement imaginable de lever des fonds aupres d'une socigté de capital risque ou d’un business angel sans plan d'affaires. Ces demiers ont méme quelques exigences sur le contenu du document au point de, parfois, fourmir un eadre type dans lequel le eréateur dot glisser ses données, Des recommandations de forme peuvent &te faites sur Pout Elles portent en particulier sur la rédaction du document. Bien entendy la forme du document doit étre soignée, la qualité du support est fondameniale, Le plan {Faffaizes doit laisse une impression de professionnalisme au lecteur auquel i est destin. IL - La forme du plan d’affaires Si l'on s'accorde a reconnaitre que le créateur éerit son plan d'affaires avant tout pour lui-méme, ‘pour metire au point son projet, il existe alors une source inépuisable de formes possibles puisque chacun adoptera la structure, le style et le fond permettant de communiquer de fagon optimale sa fagon de penser son affaire. Outre les supports fournis par les sociétés ayant leurs propres exigences sur la forme, on conseillera a l'entrepreneur de consulter ce qui semble faire l'accord des auteurs ou des sociétés de conseils et daccompagnement. Il est utile de faire ressortir les tendances relatives @ la forme du plan d'affaires, 66 LE PLAW D AFFAIRES D'UN PROJET DE CREATION D 'SNTREPRISE 1- La structure et le contenu du plan d’affaires Pour un entrepreneur pressé de se confronter i la réalité du marché et, ainsi, de mettre en pratique ses idées, la rédaction d'un plan d?affsires peut apparaitre comme un exercice académique qui n'est pas nécessaire. Toutefois, outre les objectifs présentés dans la section préeédente, quelle que soit la vision retenue pour le plan d'affaires (planification, guide, ...) et quelle que soit la partie prenante a qui le document est communiqué, c'est la rédaction qui fait la différence. La présentation est done fondameniale Il est communément admis que le document doit re cli, sobre, précis, honnéte et concis (entre 20 et 60 pages hors annexes) quoique rédigé dans un style élégant, Les nombreux guides méthodologiques vont méme jusqu’a recommander certaines mises en page, police et taille de caractére. Des sites internet proposent des plans, voire des outils de formalisation prétablis assortis de logiciels spécialisés téléchargeables gratuitement. "utilisation de ces demiers reste discutée, certains préférant voir les porteurs manipuler des outils informatiques plus classiques obligeant & comprendre le contenu puisque le contenant est construit par eux, quand bien méme ils seraient accompagnés de consultants. Le contenu couvre non seulement les activités opérationnelles, mais il fournit également une approche analytique et stratégique du projet. Il exige de la part du rédacteur, d'une part des qualités platot « lttérares » dans son argumentaire, d’autre part des qualités plut6t « techniques » dans I’estimation du chiffre d'affaires et des moyens associé, Le tableau suivant présente une comparaison entre deux plans A vision normative, d'une part en France, celui proposé par I’APCE (Agence pour la Création d’Entreprise), d’autre part aux Etats- Unis, celui proposé par Ia SBA (Small Business Administration) Tableau 2. Modéles pour structurer_un plan d'affaires APCE, SBA T- Te ereateur (ses données personnelles, son} 1- Ta synthése du projet (« executive expérience, ses compétences, etc.) summary ») 2. Vidée 2. Ventreprise 3 le produit ou (et) le servive 3- es produits ‘les clients, le marché, la concurrence, Ta 4- analyse du marché stratégie 5. le chifie d'affaires prévisionnel 5-la mise en euvre dela siratégie 6- Tes différents moyens qui seront mis en 6 a stratégie Web ‘euvre (commerciaux, production, humain, administratif..) 7 Les prévisions financieres 7-Pequipe 3: Le cadre juridique retemu 8: les prévisions financieres En fonction de importance du projet, de son éventuel caractére international, des spécificités du secteur (haute technologie) ou des attentes des destinataires du plan d’affaires, d'autres rubriques "Par exemple e fangs les sits suivants: ww.APCE.com, www busines plan-capapha com. On consler uss avec intérét en américain fe sie du Babson Colless, yovw.bolascomSannle Business Plaindse cin. do la Camegie Librery of Pitsburg, wivw.camegielbrary ogsubjectbusinessplasiadex Alou encore de Ie Harvard Business Sshool, Intpscareh bs edi8 768 hs! 2q?422usnesspend2I&x=128=10 Les plans datas peuvent dans lappa des cas re adap & des sectours activité rs vars. Ces sites proposent de ‘mulipesvarianes, 87 LA REVUE DU FINANCIER peuvent étte créées, par exemple l'étude des risques, une explication du process de fabrication, at, Le tableau 3 regroupe quatre structures de plans proposées par des auteurs anglo-saxons reconmus | dans le champ de l’entrepreneuriat ‘Tableau 3. Modéles pour structurer un plan d'affaires. Bygrave (1997). | Kuratko, Hodgetts | Stutely (2005). Tamb (2006). 200). | T-Synthese du T-Syaihése du TInfomnations T-Syathése du projet projet projet préliminaires 2-Lenlepribe 2-Description de 2-Note de synihase | 2-Missions de Paffaire Ventreprise S-Le marche $-Marketing J-Enviromnement | 3-Buls a eourl, moyen et long terme PProduit service | 4Localisation FSuatggie et plans | 4Equipe de management SVente et Management ‘SFinanees S-Analyse du marché promotion (6-Finances Finances SAnahse durique | Plan marketing | T-Annexes T-Risques critiques | T-Conelusion 7-Finances ¥-Siralgie de ecole | 8-Annexes B-Annexes Verstaete et Saporta (2006) insistent, Minstar de nombreux auteurs, sur Pimportance de Ie | synthase du projet (executive summary), qu'ils placent aprés la page de garde et le sommaire, En deux pages maximum, cette syathise dot comporter: un résumé de Midée, opportunité découlant te cette idée (done la rencontre possible avec un marché), le modéle d'affaires, ambition du projet (a mame idée peut éire a la base de deux projets différents au regard des ambitions des réxieurs), les facteuts clés de suecés ef facteurs statéziques de risque, les compétences (au sens de [a resource based view), Porganisation (Is configuration, les statuts, ...) les ressources nécessaires, I réseau et les raisons conduisant& rencontrer le destinataire du plan ¢’affares. Cette importance de fa synthése en deux pages fat objet d'une métaphore, comparant Tes romans Agatha Christo (oi les léments et les indices sont distibués petit & peti de fagon | pareimonicuse pour incite fe lecteur & imaginer qui est assassin, quel est son mobile et.) avec fes épisodes de Minspecteur Columbo (oi, dans les premizres minutes, Tessentiel est livré 'emblée). Avee humour, les auteurs provoquent le lecteur en déetarant «un plan d'affuires : c'est Columbo » ‘Autrement dit, en une & deux pages maximum, Iobjecif de la note de synthése est destiné & iméresser ropidement le lecteur. Elle consiste non pas en une introduction, mais plut6t & un oncentré du projet qui doit permetiz au destinatire ce « repérer les principales caraetéristiques du projet: la vision des entrepreneurs dans le secteur, et les objectfs dv projet, les raisons de 1a | tiémarche, les attentes en teres de financement ou de partenariat, le contexte du projet et les références des dirigeants » (Marion, Sénicourt, 2003, p49) 2- La stratégie, le marketing et ’évaluation de la performance Si te contenu du plan d'affaires comporte un certain nombre de rubriques que fa section précédente a rappelé, les prineipaux accents du document portent sur la stratéxie, le marketing et [revaluation finaneiére du projet (traduction chiffrée de Ia stratégie. cy LLEPLAVD APFURES UN PROIET DE CREATION D'SATREPRISE Le marketing de Ia eréation d'entreprise n’est pas aisé, Ia plupart des eréateurs n’ayant pas les compétences aiguisées du spécialiste en marketing et I'ampleur de certains projets rendant difficile la sous-traitance d'une étude marketing. Pourtant, les parties prenantes attendent toutes que l'une dTentte elles, & savoir la catégorie « clients», soit au rendez-vous, II n'est done pas imaginable d'éluder les questions marketing. Le eréateur cherchera a répondre aux questions suivantes (Sahlman, 1997, p.109) = = «= qui est le client ? = comment fe client prend-til sa décision d’achat pour ce type de produit ou de service ? = dans quelle mesure le client ne peut-il résister & son désir dacheter le produit ou le service ? = comment le eréateur peut il identifier les segments de clientéle ? = combien codite (en temps et en ressources) la prospection dun client ? = combien coate la production et Is distribution du produit ou du service ? = combien codte le fait de subvenir aux besoins d'un client ? = esti facile de fidéliser un client ? » Ces huit questions peuvent tre réduites trois étapes incontournables et itgratives, La premiere ape consiste a bien prendre connaissance de l'environnement dans. lequel Pentreprise va évoluer. Les questions posées sont les suivantes : d’ol 'entreprise part-clle ? (nature du projet), ob va-t-elle ? (buts et objectfs de l'entrepreneur, La deuxiéme étape doit permetire de mieux cemer le projet en termes de facteurs clés de succés (FCS) et de facteurs stratégiques de risque (FSR). La question posée est la suivante : comment atteindre le futur désiré ?(stratégie. La troisitme étape s'articule autour des moyens nécessares et des plans d'action & partir desquels le plan d'affaires fait 'objet d'une valorisation économique et Financiere, La dimension temps est importante. La question posée est Ia suivante: quel sera le planning pour s’y rendre ? (plan opérationnel). Le marketing intervient & nouveau, notamment par rapport aux Variables du mi marketing, parmi lesquelles celles expliquant comment concrétement le produit ou le service sera laneé, promu et distribu. Stutely (2005, p. 89) recommande de suivre les cing étapes suivantes pour rédiger I stratégie «1+ identifiez le domaine a traiter: eréneau de marché, produits uniques, etc. 2- expliquez vos avantages concurrentiels dans le domaine, 3- présente7 la stratégie que vous avez mise au point, 4 spécifiez vos objectifs, 5- identifiz les rendements potentiels » Le plan marketing explicite ce que vous allez faire et comment vous allez manipuler les différentes variables marketing pour atteindre les objectis, Il faut dire que sa conception ne se réduit pas au plan d'affaires écrit pour un projet de eréation entreprise. Dans ce demier cas, notamment pertant ex-nihilo, on peut comprencie les attentes relatives & T'€valuation du. marché, alors que l'entreprise existante peut s’appuyer sur son expérience et ses résultats passés pour procéder & quelques projections et a I'établissement de scenari reliant un diagnostic des réalisations avec une prospective des évolutions. Pour Bygrave (1997, p.145 ; ef. tableau 4), il y & une stratégie intrinséque au plan d'affaires qui est aménagé selon les attentes des parties prenantes auxquelles il est communiqué (croissance de Tentreprise, potentiel du marché, atts, cash-flow généré, équipe de direction, technologie, force de vente) seront plus ou moins développés en fonction des lecteurs auxquels il est destng. ‘Tableau 4. Relations entre les parties prenantes et le plan d'affaires selon Bygrave 1997 69 La REVUE DU FINANCIER Partie ‘Aspect A mettre Aspect Ane pas mettre en | Volume du prenante. Valeur. valeur. document, Banguier ~Cash-flow generé, “Rapid de Ta croissance, | 10-20 pages Croissance solide, -Marché turbulent -Actifs, Investisseur “Rapidite de la eroissance, | -Actfs 20-40 pages -Potentiel du marché, -Equipe de direction, Partenaire “Synergic| “Force de vente, 20-40 pages siratéique Atif Employés clés | -Securi “Technologie 20-40 pages -Opporiunité Le plan d’aflaires sert convainere les parties prenantes : banguier, investisseur, partenaires, ‘employés elés qui n’ont pas les mémes priortés, Il existe méme des risques de conflit qui doivent ane levés. Par exemple un banquier pourra étre préoccupé par un taux de croissance de Pentteprise trop élevé, alors que cet aspect, au contraire rassurera la société de capital risque L’auteur recommande alors de créer des variantes du plan d'affaires, chacune d'entre elle destinge ‘une partie prenante précise. Bien entendu ces plans ne seront pas différents sur le fond, mais le volume du document remis pourra étre aménagé et 'accent sera mis sur tel ou tel aspect de afta Quelle que soit la stratégie (en termes dambition, de maitrise de la chaine de valeur done du make or buy, des alliances ov partenarats, de la base de l'avantage concurrentiel, ete.) sa traduetion financiére est atlendue selon plusieurs crtéres et conduit a incorporer dans le plan d'affaires tout tun ensemble de tableaux qui ne seront ici qu’évoqués car bien connus du financier. Ainsi, les auteurs saccordent & reconnaitre la nécessité de fournir, au minimum, pour la période couverte (\atiant en général 3 5 années) = une estimation du chiflre d'aftsires, = Te caleul du seuil de rentabiit, = ln présentation de I*voluion« patrimoniale » de Pentreprse (bilans prévisionnels), > unc estimation de charges et des produits (comptes de résultats prévisionnels), = une réflexion sur le financement des ressources (plan de financement) avec caleul des possibilités, termes, de financement interne (capacité d’autofinancement), = _ Pévolution de la tésorerie Les informations financiéres restent une estimation, Ia force de conviction du créateur tant reliée 4 sa capacité & démontrer les fondements des chiffres avancés. Cette estimation est une des remises en cause du plan d'affaires notamment lorsqu’elle semble dévier vers la spéculation, IL - Remise en cause du plan d’affaires I n’existe sans doute pas de facteurs susceptibles de limiter l'utilisation de plan d'affaires qui ne soient pas dans le méme temps des inconvénients pour lentreprise. Nous allons relever des facteurs qui sont & la fois des limites & utilisation du plan d"affaires et des inconvénients pour entreprise en devenir. Globalement, dans le contexte qui nous intéresse, «a la recherche de sa nature, de son domaine, lentrepreneuriat lest aussi & celle de ses méthodes et de ses outils » 0 LELAND FFAS D'UN PROSET DE CREATION O'eNTREPRISE (Noel, Sénicourt, 2003, p.69). Les auteurs rappellent que le risque est grand de restreindre Je champ de l'entrepreneuriat & «un dilemme méthodologique, entre Vintuition qu’il semble supposer et usage d'outils qu'il nécessite ». L’enjeu du plan d'afitires est de permettre aux (futurs) entrepreneurs de construire, & ta fois dans l'action et dans la réflexion, tout au long du processus de démarrage. Le projet et le créateur évolueront en interaction avec un environnement changeant 1 - Critique du concept de planification Le premier inconvénient tient & ls planification, au demeurant constitutive du nom de V'outil, La notion elle-méme pose en effet probléme et a fait objet de critiques en sciences de gestion. Le débat dans les années 1990 a été vif entre les deux auteurs majeurs que sont Ansoff et Mintzberg, et une question reste d'actualité: sous quelles conditions les entreprises devraient-elles planifier ? Force est de constater que les travaux empiriques n’ont pas encore apporté de réponse claire (Lumpkin et al, 1998, Perry, 2001). If faut dire que le terme de planification renvoie a de nombreuses ulilisations ct définitions et, done, donne lieu & confusion. La planification peut étre Yue, soit comme un outil au service de la mise en ure des décisions, soit comme une démarche ciéatrice de stratégie (Goy, 2003, p.25). En contexte de PME, Paturel et Goy (2004, p.70) conchuent que «la littérature concernant les travaux de recherche sur la planification en PME suggére deux remarques : tout d’abord, il n’y a pas de consensus entre les auteurs pour mesuret la présence ou labsence de I planification dans ces entreprises. Dans le méme temps, les conclusions des recherches empitiques semblent converger vers le rejet de ce type de comportement qualifié lorsqu’il existe, d’informel, de sporadique et de non structuré ». Toujours selon ces auteurs, trois éléments constituent le creur du processus de planification: la fixation de buts et d'objecti, la réalisation de programmes, ainsi que la phase de mise en euvre. En ce qui conceme ce demier point, en reprenant les propos de Mintzberg (1994), la planification doit donner lieu & des actions : « planifier, c”est contréler le futur, pas uniquement y penser, mais agir dessus », Ainsi, la planification consiste davantage & programmer les actions relatives & la mise en ‘euvze de la stratégie, Marion (1999, p.157) reprend les remarques faites par Mintzberg (1994) sur le grande illusion de la planification « parce que l'analyse n’est pas la synthése, la planification siratégique n'a jamais été la formation de la stratégie. L'analyse peut préeéder et soutenir la synthése, en définissant les éléments qui se combinent pour former le tout. L'analyse peut suivre le symthése et contribuer a la développer, en décomposant et en formalisant ses conséquences. Mais l'analyse ne peut pas se substituer & la synthése. Aucun développement sophistiqué ne permetira jamais aux procédures formelles de prévoir les discontinuités, d'informer les gestionnaires détachés de leur milieu, de créer des stratégies inédites. Ainsi, la planification, loin de fournir des stratégies, ne pourrait pas se développer sans Mexistence préalable de celle-ci Pendant tout ce temps, par conséquent, la planification stratégique a été mal nommee. Elle aurait di s'appeler la programmation stratégique, et étre employée en tant que processus pouvant formaliser, lorsque cela état nécessaire, les conséquences de stratégies dj développées ». Enfin, pour Gumpert (2002), il est plus important de planifier l'affaire que d’éerire le plan d'affaires, La eritique de la planification, peut, dans la déclinaison opérationnelle, conduire & la questionner la gestion budgétaire. En effet, les motifs d'utilisation du plan d'affaires rejoignent au moins partiellement ceux de la gestion budgétaire, laquelle elle-méme été remise en cause ces detnigies années (Berland, 2001) Les discussions autour de cet outil nous semblent profitables pour le plan affaires, Cela car elle enrichit la problématique sur la déclinaison de la stratégie, du chiffrage des objectfs, de la mesure de la performance. n La Reve Du FINANCIER 2- Chiffrage ou spéculation de la gestion budgétaire en contexte de création Gignon-Marconnet (2003) rappelle quels sont les motifs d'utilisation de ta gestion budgetaire comme oul de prévision et de controle des réalisations. Elle releve cing grandes fonctions. Lia premidre fonction est celle de gestion des équilbres financiers, elle eorespond, & l'anticipation financiere, et 8 Vallocation des ressources. Le créateur se demanders alors : quelle sera ma situation finaneigre, comment se forme mon résultat? Cette fonction est tout & fait fondamentale dans le plan affaires, en particulier lorsque celui-ci s"applique & une entreprise en création pour Inquele les prévisions en termes de marge ot de trésorerie vont conditionner le suecs et le survie, Elle constitu également un bon moyen de communication pour I'enttepreneut La deuxiéme fonction est celle de I'sustement organisationnel. La gestion budgétaire est, d'une par la traduction & court terme des object stratégiques et des moyens nécesssires, (autre part Th cut cPintégration cer il permet de metre en place un langage commun dans V’entreprise et fat merger des processus d’arbitrage lorsque des conflits sur les objectifS ou les moyens surgissent La uestion essentielle que entrepreneur se pose est Ia suivante: mes différentes actions (production, distribution, ...) sont elles cohérentes ? a toisizme fonction est celle du pilotage et de I'évaluation de la performance dans un contexte de dilégation, Les objectfs qui figurent dans le budget sont supposés orienter T'action des fesponsibles budgétares sur les éléments clés de leur domaine de responsabilité, Les indicateurs Financiers du suivi budgétaire leur donneront des informations utiles 4 leur action. La gestion budeetaire permet d’évzluer les performances en se focalisant sur les éearts significtits entre Te prévi et fe réalisé. La question qui se pose au ergateur est la suivante : oi allons-nous ? En matiére Tentrepreneuriat cette fonction est ainsi fondamentale car elle permet au eréateur, quand bien tnéme T'entteprise n’emploie que lui, d'etre guidé dans ses actions et de vérifier dans quelle direction va entreprise, La quatrgme fonction 2 tat § [orientation des comportements des acteurs & travers des facteurs paychologiques ou informels. I a été démontté & de nombreuses reprises que Ta participation des Fesponsables au processus budgéiaire avait des effets postis sur leur motivation, En revanche Cette participation a souvent pour effet d’alourdir les procédures de construction des budgets. La {question qui se pose est la suivante : qucl est mon engagement at celui de mon équipe a I'égard du projet? En ce qui concere le plan d'affaires nous pouvons relever que le feit pour I'ntreprencur Je se finer des objectfs ambitieux en le motivant (ainsi que son Equipe) peut le conduire au succes de son entreprise La cinquigme fonction reléve de la sécurisation des individas. La gestion budgétate contribuerait J reduite Mincertitude inteme et de résoudre des confit, elle constitue un rite auquel |'individu vient se conformer, Parce qu'elle s’applique plutat aux grandes entreprises, cest sans doute cette Gemiére fonction qui est la plus éloignée de nos préoceupations en matize de plan d'affaires d'un projet de exéation d'entreprise La litérature et Fobservation du monde de Ventreprise conduit par ailleurs & identifier des inconvénionts & la gestion budgétaire, Nous reléverons ici les principaux par rapport & notre Géxmatche relative au plan affaires. Tout dabord le manque de fiablité des prévisions budgétaires met la direction de l'entreprise dans Vimpossibilté dassurer les grands équilibres financiers et s‘en porter garant auprés des parties prenantes en particulier les apporteurs de fonds (actionnsires ou banquiers). Les causes ont a chercher dans le comportement des individus qui peuvent biaiser les prévisions (prévision trop optimiste pour se conformer & une norme plus ou moins implicite ou atendue par les parties renames par exemple) ov dans Fincertiude de environnement, A ce sujet Gignon-Marconnet 2 LE PLAN ‘AFFAIRES D'UN PREUET DE CREATION DENTREPRISE (2003, p.59) releve que «il est probable que la gestion budgétaire ait besoin d'etre adaptée en fonction du degré d’incertitude de l'environnement. Une gestion budgétaite trés contraignante ne conviendrait pas & des environnements incertains, mais une gestion budgetaire plus souple pourrait présenter des avantages en environnement incertain ». Cette proposition peut s'appliquer au plan affaires, nous rejoignons ainsi Kuratko el Hodgetts (2001), ainsi que Gumpert (2002), pour qui il convient de préciser que lentrepreneur doit rester ouvert aux opportunités et pouvoir s'edapter & Tévolution de environnement. Ces arguments suggérent clairement que Ia flexibilité est un facteur essentiel dans la réussite des petites et jeunes entreprises, ant & une conception 3 - Une présentation trop statique m dynamique Rejoignant les travaux de Albert et al (1994), Sammut (1999, p 308) s'interroge sur la pertinence du plan d'affaires comme outil d’accompagnement dans la création de petites entreprises «finalement, le business plan actuel est surtout une présentation statique et souvent surévaluée sur Ie plan financier de ce que le dirigeant veut faire alors que dans la réalité, et en fonction des prévisions difficilement réalisables avec une, deux, voire cinq années d’avance, le chef GTentreprise agira en fonction de ce qu'il peut faire, Toute la différence se situe entre les verbes vouloir et pouvoir, et elle est énormen. L'auteur propose alors une grille de lecture complémentaire au plan d'affaires et qui permet «de dépasser ls dimension statique du business plan pour se diriger vers une analyse diachronique (prise en compte de l'espace et du temps) permettant de travailler non plus seulement sur des stocks, mais aussi et surtout sur des flux » Invitant Santi (2000) dans leur démonstttion, pour Noel et Sénicourt (2003, p.74) « 'appréciation d'un business plan, ne reléve ni de probabilités 2 priori, liges a des événements répétiifs homogénes, ni de probabilités statistiques d'occurrence prévisible. Le plan d'affaires fait état d'une situation singulire qui résulte de V'inférence dun monde & venir, non de sa réalité. Or cette inférence est source de multiples erreurs. Les premiéres tiennent & I'interprétation qu’on & tendance A faire du futur & partir de I'existant, des représentations biaisées qu'on se fait du présent el de lincapacité & considérer tous les futurs possibles » Ces inconvénients conduisent & remettre en cause le plan d'affaires. Gumpert (2002) s’appuie sur sa double expérience, & la fois académique et professionnelle dans le secteur du capital risque. I explique dans son ouvrage que les plans d'affaires sont incompatibles avec la comprehension du monde qui nous entoure. L’outil est fréquemment construit a parti d'un format standard, il ne reiléte pas correctement les réalités des affaires car il est préparé trop 10 par rapport au lancement effectif, n'est pas remis & jour et a tendance a surestimer le marché potentiel futur. 11 faut reconnaitre que derriére le titre provocateur et accrocheur (il faut braler le plan d'affaires), Vouvrage de Gumpert propose moins abandon de lout, qu'une remise au gotit du jour des miéthodes de communication pour les parties prenantes plus modernes. Ces remarques nous semblent parfaitement justifiées, d'une part lorsque le crésteur s"appuie sur des modéles «standards» de plan d'affaires, d’autre part quand le modéle d'affaires est insuffisamment posé. En effet lors des premires approches les financeurs potentclsattendent plus explications sur le modéle d'affaires : comment I'entreprse s'y prendra tlle pour réussir la commercialisation de son produitiservice, comment ce produit/service répondra til aux besoins des consommateurs ? Finalement la solution est peut étre que le plan d’afisires intervienne plus tardivement dans la vie de l'entreprise, aprés son démarrage. Il ne s’agit pas de ne plus formaliser, ais d’oublier la perspective de compiétude a La REVUE DU FINANCIER Conclusion Le succés historique du plan daffaires dans le développement ou la eréation d'entreprises a pu Iaisser croire qu'il s’agissait dune solution universelle. L’objet de ce travail était de s"interroger sur Pactualité et Pusage de cette pratique largement diffusée dans le domaine de Ventrepreneutiat De nombreuses critiques ont été émises & son égard. Elles portent sur la pertinence de la planification, sur la capacité & faire des prévisions, sur la présentation statique du document. Dés lors, le plan d'affaires risque dapparaitre comme une contrainte plus qu'il ne permet & lentreprise de se préparer & évoluer. Nous pouvons penser que ces critiques trouvent leur source dans une utilisation inadéquate, Finalement le plan d'affaires peut étre la meilleure ou la pire des choses : il doit étre mis en place, en particulier pour convainere les financeurs de plus en plus exigeants et de moins en moins nafs Pour autant, il ne doit pas se résumer 4 un exercice vain et convenu. A notre sens, son intérét fondamental réside, d'une part, dans ce qui le précéde (analyse de l'environnement et de VPaffaire) en ce sens qu’il impose & l'entrepreneur d’avoir une vision et, d’autte part, dans ce qui le suit, c'esta-dire le lancement effectif de Vaffaire, puisqu’il peut rappeler, tel un guide devant ceries s'amender, le chemin & emprunter (qu'il soit déja tracé ou construit) ainsi que le chemin parcouru. Le plan affaires est done « la version rédigée du projet, mais la conviction repose avant tout sur le business model expliquant comme la valeur est générée, rémunérée et partagée. Autrement dit, le business model est une convention d'affaires et le plan d'affaires un document rédigé pour la communiquer » Jouison, Verstracte (2008) Bibliographie. Alber Pyle A: Maron S (1994. L'évltion des ysttmes pps a eéaton e'enteprns » Revis Fang Destin 1 APCE. ss APCE com (const joir 208) Bevland N01}. tes wl du contol Budgie: un male

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