Planul de Afacere: Tema: Dezvoltarea Unui Startup IT"

Universitatea Tehnică a Moldovei
Facultatea Calculatoare, Informatică și Microelectronică

Specialitatea Informatică Aplicată
Planul de afacere
la disciplina
Management
Tema: „Dezvoltarea unui startup IT”
Elaborat:
Coordonat și verificat:
Chișinău, 2021
Cuprins
1. Rezumatul planului de afacere:.................................................................................................3
2. Descrierea ideii de afacere:........................................................................................................3
2.1. Caracteristica întreprinderii:...................................................................................................4
2.2. Descrierea activității desfășurate:...........................................................................................4
2.3. Analiza S.W.O.T....................................................................................................................5
3. Piața și marketingul afacerii......................................................................................................6
3.1. Cercetarea pieței (concurenți, clienți, segmentul de piață).....................................................6
3.2. Politica de preț (orientarea după concurență și costuri)........................................................11
3.3. Politica de distribuție (argumentarea canalelor de distribuție, logistica)..............................11
4. Activitatea operațională...........................................................................................................12
4.1. Descrierea produsului/ serviciului........................................................................................12
4.2. Procesul tehnologic...............................................................................................................13
4.3. Furnizorii de bunuri și servicii..............................................................................................15
4.4. Necesarul de mijloace fixe, OMVSD și materiale................................................................15
5.Planificarea resurselor umane.......................................................................................................17
5.1. Structura organizatorică a întreprinderii...............................................................................18
5.1.1 Regulamentul de organizare și funcționare.....................................................................19
5.1.2. Fișa de post.....................................................................................................................19
5.1.3 Organigrama întreprinderii..............................................................................................19
5.2. Planul de asigurare a forței de muncă...................................................................................20
5.3. Planificarea fondului de remunerare a muncii......................................................................22
5.4 Relaţiile cu angajaţii..............................................................................................................25
6. Planul financiar............................................................................................................................25
6.1. Planul investițional (cheltuieli de lansare)............................................................................26
Planificarea afacerii presupune....................................................................................................26
a) Culegerea informaţiilor despre firma, clienţii ei, concurenţă, industrie, procesul de roducţie
și operaţiuni, personal, precum si informaţii financiarcontabile..................................................26
b) Analiza informaţiilor din toate punctele de vedere pentru a vedea cauza situaţiei actuale,
ameninţările din interiorul firmei si oportunităţile din exteriorul ei............................................26
c) Utilizarea lor in activitatea viitoare pentru a obţine un profit confortabil, de durata...........26
Mai jos poate fi observat tabelul planul investițional din cadrul proiectului...............................26
6.2. Planificarea veniturilor..........................................................................................................26
6.3. Planificarea cheltuielilor.......................................................................................................27
6.4. Planificarea situației de profit si pierderi..............................................................................29
6.5. Fluxul de numerar.................................................................................................................30
6.6. Determinarea indicatorilor de eficiență (rentabilitatea economică, rentabilitatea
vânzăirilor, rentabilitatea financiară, termenul de recuperare a investiției).................................31
1. Rezumatul planului de afacere:
Tehnologia informației găsește aplicare pe multiple domenii legate de date și informații,
cum ar fi: procesoare, calculatoare, hardware și software, limbaje de programare, structuri de date
și altele. Sunt considerate ca făcând parte din largul domeniu IT toate elementele care prelucrează,
într-un fel sau altul, date, informații sau cunoștințe.
Dezvoltarea web este un termen larg, care cuprinde orice activitate legată de dezvoltarea
unui site web pentru World Wide Web sau intranet. Aceasta poate include dezvoltarea afacerilor
prin comerț electronic (e-commerce), web design, dezvoltarea de conținut web, programare
specifică, configurarea serverelor web, etc. Dezvoltarea web include atât realizarea unor simple
pagini web statice cu text, până la cele mai complexe aplicații Internet, afaceri electronice
(ebusiness), sau servicii de rețele sociale.
Utilizarea sporită a Internetului între companii și persoane a influențat modul în care se

desfășoară afacerile. Acest lucru a dus la adoptarea pe scară largă a aplicațiilor web. Mai ales pe
măsură ce companiile trec de la modelele tradiționale la modelele bazate pe cloud și rețele.
Aplicațiile web oferă întreprinderilor posibilitatea de a-și eficientiza operațiunile, de a spori
eficiența și de a reduce costurile.
2. Descrierea ideii de afacere:

Pornind de la punctul anterior putem constata că domeniul IT este unul foarte profitabil,
care atrage multe investiții și comparativ cu alte domenii, dispune de numeroase avantaje și un
potențial enorm de dezvoltare și profit. Deci direcția de orientare ar fi deschiderea unei
întreprinderi (un mic start-up) care va executa aplicații web în dependență de cerințele și nevoile
clienților. De asemenea, pe lângă dezvoltarea aplicațiilor, vom propune clienților și servicii de
mentenanță a aplicațiilor create.
O direcție care ar scoate în evidență start-up-ul respectiv ar fi concentrarea asupra părților

de UI (user interface) și UX (user experience) în cadrul proiectelor realizate. Eventual, este
evident că serviciile prestate pot fi mai puțin necesare în Republica Moldova (din diverse motive),
deci o cale frumoasă de dezvoltare poate fi colaborarea cu clienți internaționali. În urma unor
cercetări de piață, am stabilit că există un mare spațiu de dezvoltare pe arena internațională unde
asemenea servicii sunt la mare căutare, iar start up-ul ar putea avea multe de câștigat.
2.1. Caracteristica întreprinderii:
Din punct de vedere juridic, întreprinderea va fi de tip SRL, adică o societate cu

răspundere limitată. Acest lucru presupune că va avea tipul de proprietate – privat, patru asociați
inițiali, iar în caz de eșec, răspunerea va fi de tip limitat.
Inițial, întreprinderea va activa după modelul start up, care presupune un tip de organizație
temporară, care are scopul de a căuta un model de business repetabil și scalabil, cu scopul de a
obține profit.
2.2. Descrierea activității desfășurate:
Cod CAEN 6201 Activitati de realizare a software-ului la comanda (software orientat client)
Această clasă include activitățile de scriere (programare), modificare, testare si asistență

privind produsele software. Este asemenea inclusă scrierea de programe urmând indicațiile
utilizatorilor (programe orientate pe client).
Aceasta clasa include:
· proiectarea structurii si continutului si/sau scrierea codului de calculator necesar pentru a

crea si implementa:
o sisteme software
o aplicatii software
o baze de date
o pagini web
o hosting de aplicații
o promovarea produsului
· adaptarea software-ului potrivit cerintelor specifice, adica modificarea si configurarea unei
aplicatii existente astfel încât devine compatibila si functionala, potrivit mediului
sistemului informatic al clientului
Cod CAEN 63 Activitati de servicii informatice
Această diviziune include activități ale portalurilor de căutare web, activități de prelucrare
a datelor și găzduire a paginilor web, precum și alte activități conexe.
2.3. Analiza S.W.O.T.
Analiza S.W.O.T. este o metodă folosită în mediul de afaceri pentru a ajuta la proiectarea
unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de
afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații,
precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori cu scopul de a pune în
lumină punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările existente
la un moment dat pe piață. Acronimul SWOT provine din engleză traducându-se ca: „Puncte tari,
Puncte slabe, Oportunități, Amenințări”.
· Oferirea unor soluţii originale

· Capacitate proprie de · Mărimea mică a echipei.
dezvoltare a produselor · Lipsa garanțiilor de protecție IP și
· Mediu atrăgător pentru încrederea în sistem
atragerea investițiilor · Lipsa cercetării și dezvoltării
· Deţinerea unei echipe autentice
profesionale în domeniu · Existenţa unor neînţelegeri între
· Existenţa posibilităţii de angajaţi ce pot încetini realizarea
modificare a produsului pe proiectelor
parcursul efectuării acestuia în
concordanţă cu preferinţele
clientului
· Existenţa unor programe de · Lipsa cooperării transindustriale
finanţare a afacerii · Protecție IP inovatoare cu costuri
· Sprijinul guvernului central ridicate pentru inventatorii locali
pentru sectorul IT și inovare · Creșterea costurilor forței de muncă
· Sprijinul donatorilor · Saturația piețelor
· Disponibilitatea tot mai mare a · Dependență ridicată de piețele
capitalului de risc și a externe
capitalului inițial · Riscuri geopolitice
· Perspective economice globale · Costuri de infrastructură ridicate, în
pozitive special pentru introducerea
· Fezabilitate la nivel local tehnologiilor noi
· Exemple de cooperare de · Concurența între țările vecine
succes universitate / industrie · Scara redusă a nivelului economic
IT naţional și a piețelor interne
· Guvernele sau centrul oraşului · Puterea limitată a guvernului
sunt gata să investească în IT și · Ratele slabe de conștientizare și
inovaţie adoptare digitală de către IMM-uri,
· Disponibilitatea tot mai mare a în special în regiuni.
talentelor · Furnizare insuficientă de specialiști
· Mentalitate globală a tinerilor IT
· Tracțiune pozitivă a
subsectorului serviciilor IT
· Cerere în creștere pentru
calitate și diversă
externalizarea de pe piețele
cheie
3. Piața și marketingul afacerii

Unii folosesc termenul ”marketing” ca și cuvânt la modă pentru ”vânzare”. Desigur,
vânzarea face parte din procesul de marketing, dar marketingul este mult mai mult decât atât. Alții
utilizează acest termen pentru toate tipurile de promovare și publicitate. Iarăși, acestea fac parte
din marketing, dar nu reprezintă totul.
De fapt, marketingul este ceva mult mai vast decât promovarea, publicitatea și vânzarea. În
sensul cel mai complet, marketingul este un termen general care include poziția unei întreprinderi
printre concurenții de pe piață, avantajul său competitiv și selectarea unor segmente de piaţă
viabile pe care se va concentra.
3.1. Cercetarea pieței (concurenți, clienți, segmentul de piață)
Cercetarea pieței (cercetarea de piață, market research) este o ramură a marketingului care se
ocupă de culegerea, centralizarea, analiza și interpretarea datelor din piață referitoare la clienți,
produse sau servicii.
Cercetarea pieței a crescut si s-a dezvoltat nu doar ca aparat teoretic, ea s-a validat practic în
economiile pe piață, semn puternic al utilității ei. Printre utilizările cercetarii pietei se pot
enumera:
· Evaluarea pozitiei firmei in piață (cota de piață, nivel de atractivitate a ofertei, grad de
cunoașetere a marcii, etc)
· Susținerea unor decizii strategice (pozitionare, lansarea sau consolidarea unor canale de
distribuție, dezvoltarea unei noi linii de produse, schimbarea identității de marcă, etc)
· Deciziile de lansare a unor produse, servicii sau campanii. Ajustarea acestora pentru cresterea
impactului in cadrul pieței țintă.
· Dezvoltarea unor programe adresate clientilor (programe de fidelizare, de creștere a consumului,
de sensibilizare pe anumite teme, de informare, etc)
· Oprirea la timp a unor proiecte care nu sunt bine primite de piață și care ar putea genera pierderi.
Concurenți:
Numărul companiilor înregistrate în „Moldova IT Park” cu durata contractului de 10 ani în

RM este de 169 din numărul total de 969.
· "PENTALOG CHI" SRL

· "ENDAVA" SRL
· "ALFASOFT" SRL
· "ES TECHNOSOFT" SRL
· "NOCTION" SRL
· "SIMPALS DEV" SRL
· "CODE FACTORY" SRL
· "UNIWEB" SRL
· "BEST4U DEVELOPMENT" SRL
· "TACIT KNOWLEDGE" SRL
· "AMDARIS" SRL
· "CODIFUN" SRL
· "JIVY GROUP" SRL
Acestea sunt printre cele mai populare companii ce ar putea să ne devină concurenți în sfera
activităților serviciilor pe care ne propunem să le acordăm.
Clienți:
Persoanele fizice și juridice care au nevoie de servicii referitor la crearea software-ului la

comanda (software orientat client) și activitati ale portalurilor de cautare web, activitati de
prelucrare a datelor si gazduire a paginilor web, precum si alte activitati conexe. Clienții pot fi atât
cetățeni ai RM cât și a altor țări.
Segmentul de piață:
Serviciile IT și software-ul ar putea conține cel mai mare potențial de dezvoltare pe piețele
emergente, inclusiv regiunea EaP, extinzând în continuare practicile de succes stabilite, inclusiv
IT, C&D și externalizarea ingineriei. Pentru liderii regionali Ucraina și Belarus, ponderea
procentuală a TIC serviciile au atins 19,4% și 18,5% din totalul comerțului internațional cu
servicii în 2019. Pentru Armenia și Moldova, a reprezentat 12,5% și respectiv 10%.
Conform statisticilor oficiale, volumul total al producției sectorului TIC din țările
Parteneriatului estic a fost 14,24 miliarde USD în 2019, Ucraina contribuind la 56,6% din aceasta,
iar Belarus - la 25%. Per calculul producției sectorului TIC din țările Parteneriatului estic plasează
Belarusul în poziția de lider cu 375 $, urmată de Armenia (182 $) și Ucraina (180 $), Moldova
(155 $), Georgia (150 $) și Azerbaidjan (99 $).
Companiile IT din Moldova au contribuit la o varietate de produse și servicii către SUA și

SUA Companii europene din Fintech, Automotive și Telecomunicări prin externalizare. Piața
serviciilor IT combinate a fost estimată la 320,4 milioane USD în 2020, crescând de la
aproximativ 185,5 milioane USD în 2018. Dimensiunea pieței interne a crescut de la 27,5
milioane USD la 33,5 milioane USD, iar serviciile exportate au crescut cu 50% de la aproximativ
80 milioane dolari la 120,90 milioane dolari.
Migrația în creștere către tehnologiile Cloud pe piața internă va crește cererea pentru
Servicii de consultanță și asistență IT. Guvernele locale ar putea începe să treacă la tehnologiile
cloud, având în vedere reducerea semnificativă a costurilor și tendințele generale. Capacitatea de a
furniza implementarea și serviciile de asistență necesare există în fiecare țară.
Un alt impact indirect al sectorului IT în creștere este creșterea cererii de IT și tehnică

segmentul serviciilor educaționale. Prin furnizarea de infrastructură / facilități și promovarea
educației IT la nivel local, municipalitățile ar putea contribuie la dezvoltarea pieței muncii
calificate.
Externalizarea serviciilor IT a fost un segment cheie de creștere, dar datorită pieței

proiectate saturație, alte segmente de externalizare care includ industrii creative (dezvoltare de
jocuri, video crearea / editarea, designul grafic) și serviciile de cercetare și dezvoltare și inginerie
sunt considerate ca având un nivel superior potențial de creștere. Procesele de afaceri pot fi
externalizate ca o convergență complexă de specializări să fie, de asemenea, proiectat să crească,
pe baza schimbării forței de muncă către specializările legate de IT.
BPO ar putea fi considerat un alt sector cu un anumit potențial de a fi sprijinit de guvernele

locale.
Este necesar sprijinul guvernelor centrale sau al industriilor; cu toate acestea, pentru forța
de muncă locală locală sprijinul guvernelor ar putea reprezenta o alternativă viabilă pentru re-
specializare și intrare în IT industrie. Structura actuală a pieței de externalizare din Moldova este
asigurată de IDC.
Outsourcing Market
IT Services 7%
BPO 11%
R&D Engineering
Others(Management, Quality As- 12%
surance)
70%
Fig. 1. Ponderea subsectoarelor pieței de externalizare a Moldovei.
Pe lângă externalizare, companiile IT din Moldova sunt specializate în: „Implementarea și

asistența pachetelor, dezvoltarea personalizată la cheie, asigurarea calității dedicată, dezvoltare
completă de soluții, dezvoltare de sisteme încorporate sau specializate și web și dezvoltare mobilă,
inclusiv UX și branding. ”
Cele mai recente evoluții în sprijinul guvernului pentru inovarea IT includ trecerea Legea
„Parcul IT virtual” în 2018. În timp ce oferea stimulente fiscale competitive, legea a avut succes
în atragerea companiilor IT care în prezent se ridică la 380. Activitățile eligibile includ software
dezvoltare, procesare date, consultanță IT, management hardware, cercetare și dezvoltare,
animație, design digital.
La începutul anului 2019 Moldova a deschis un alt centru de inovație digitală în

semnatarul M4EG orașul Bălți, creându-se astfel un hub regional pentru tinerii care își
îmbunătățesc calitatea. Asta ar putea fi considerat un activ semnificativ pentru implementarea
planurilor IT legate de IT ale orașelor.
Date preluate din Bancul Național de statistică referitor la Activitati de servicii in

tehnologia informatiei:
J62 Rezultatul
Act financiar soldat Rezultatul
Numarul de
ivit Numarul Venituri din pina la financiar al
Numarul de intreprinderi
ati mediu de vinzari, impozitare. intreprinderilor
intreprinderi care au primit
de personal milioane lei Profit (+) cu profit,
pro
ser Pierdere (-), milioane lei
vici milioane lei
i in 1 262 10 724 4 898,56 735,03 797 807,67
teh
nol Rezultatul
Profit net
ogi Numarul de financiar al Investitii
(pierdere neta) Imobilizari Imobilizari
a intreprinderi intreprinderilor financiare pe
al perioadei de necorporale, corporale,
inf care au suferit care au suferit termen lung,
gestiune, milioane lei milioane lei
or pierderi pierderi, milioane lei
milioane lei
mat milioane lei
iei 345 -72,65 476,44 79,68 444,63 89,46
Creante pe
Active Creante curente Investitii
termen lung si Numerar si
imobilizate - Stocuri, si alte active financiare
alte active documente
total, milioane milioane lei circulante, curente,
imobilizate, banesti
lei milioane lei milioane lei
milioane lei
28,99 642,76 122,23 957,05 64,28 600,09
Profit
nerepartizat
Active Total active
(pierdere Total capital Datorii pe
circulante - (Totalul Datorii curente,
neacoperita) in propriu, milioane termen lung,
total, milioane bilantului), milioane lei
capitalul lei milioane lei
lei milioane lei
propriu,
milioane lei
1 743,65 2 386,41 1 036,47 1 269,71 267,34 776,61
Date preluate din Bancul Național de statistică referitor la Activitati de servicii

informatice:
J63 Numarul de Numarul Venituri din Rezultatul Numarul de Rezultatul

Act intreprinderi mediu de vinzari, financiar soldat intreprinderi financiar al
ivit personal milioane lei pina la care au primit intreprinderilor
ati impozitare. pro cu profit,
de Profit (+) milioane lei
ser Pierdere (-),
vici milioane lei
i 349 5 846 1 920,58 311,60 211 465,77
inf
Rezultatul
or Profit net
Numarul de financiar al Investitii
mat (pierdere neta) Imobilizari Imobilizari
intreprinderi intreprinderilor financiare pe
ice al perioadei de necorporale, corporale,
care au suferit care au suferit termen lung,
gestiune, milioane lei milioane lei
pierderi pierderi, milioane lei
milioane lei
milioane lei
101 -154,17 233,79 35,01 889,77 101,77
Creante pe
Active Creante curente Investitii
termen lung si Numerar si
imobilizate - Stocuri, si alte active financiare
alte active documente
total, milioane milioane lei circulante, curente,
imobilizate, banesti
lei milioane lei milioane lei
milioane lei
0,67 1 027,22 213,13 322,22 20,17 231,54
Profit
nerepartizat
Active Total active
(pierdere Total capital Datorii pe
circulante - (Totalul Datorii curente,
neacoperita) in propriu, milioane termen lung,
total, milioane bilantului), milioane lei
capitalul lei milioane lei
lei milioane lei
propriu,
milioane lei
787,06 1 814,28 141,97 722,67 353,61 684,88
3.2. Politica de preț (orientarea după concurență și costuri)
În medie, costul pentru construirea unui site web, care include lansarea și proiectarea
acestuia, este de la 12.000 la 150.000 de dolari, în timp ce întreținerea de rutină a site-ului web
variază de la 35 la 5.000 de dolari pe lună - sau de la 400 la 60.000 de dolari pe an.
În cadrul companiei ,,Garage IT” politica de preţ va fi stabilită în raport cu standartele

actuale pe piaţa din Republica Moldova, iar în cazul ieşirii pe piaţa internaţională preţurile vor fi
ajustate conform normelor internaţionale.
3.3. Politica de distribuție (argumentarea canalelor de distribuție, logistica)
Produsele care fac parte din oferta competitorilor prezenţi pe piaţă trebuie să ajungă la
piaţa-ţintă vizată, adică la cei care sunt vizaţi de ele, consumatorii potenţiali. Gestionarea
întregului traseu, economic şi fizic, pe care trebuie să-l parcurgă produsele întreprinderilor face
obiectul politicii de distribuţie a acestora.
Majoritatea companiilor care se ocupă cu dezvoltarea produselor software, în special

dezvoltarea web are o politică de distribuţie a produsului relativ simplă. Livrarea produsului către
client poate fi efectuată prin canale securizate de comunicare online.
4. Activitatea operațională
Întreprinderile operează pe piață, de regulă, într-o concurență foarte dificilă. În cazul în
care compania se afla în lista celor care nu mai pot rezista concurenței, ea părăsește piața și devine
falimentară. Pentru a-și menține o poziție pe piață, o firmă trebuie să monitorizeze în permanență
orice schimbări apărute în mediul de piață.
Activitatea operațională este activitatea companiei, care aduce organizației o parte

semnificativă a venitului, precum și alte activități, cu excepția investițiilor financiare. Natura
activităților operaționale, în primul rând, este determinată de specificul și caracteristicile industriei
la care această întreprindere aparține. Pentru majoritatea companiilor, aceasta se bazează pe
tranzacționare, producție și activități comerciale, care pot fi suplimentate cu fonduri sau investiții.
4.1. Descrierea produsului/ serviciului
IT Garage SRL încearcă să ofere consumatorilor:
1. O gamă variată de produse-servicii în sectorul IT;

2. Servicii-produse de calitate superioară;
3. Modernitate și inovație în orice proiect pe care îl realizăm;
4. Cele mai bune prețuri, calculate pe bază de sarcini care ne veți pune;
5. Atitudine respectuoasă și disponibilitate maximă din partea personalului;
Categoriile de servicii-produse vândute:
Ø Servicii legate de realizarea produselor software:

o Analiza și designe-ul de proiecte conform cerințelor Dvs.;
o Implementarea tehnologiilor în dependență de standarde pe piață;
o Testarea corespunzătoare a produsului înainte de lansare;
o Service și mentenanța aplicației pe percursul ciclului de viațiă a cesteia.
Ø Servicii asimilate:
o Modficarea programelor existente, în funcție de dorințele clienților;
o Adaptarea aplicațiilor mai vechi la funcționare cu noile tehnologii;
o Realizare de programe soft de rază îngustă și nu doar.
o Web hosting pentru aplicatiile clienților cointeresați.
4.2. Procesul tehnologic
Ciclul de dezvoltare al unei aplicații – Software Development Life Cycle (SDLC) – este un
proces utilizat în industria de producție a software-ului pentru a proiecta, dezvolta și testa software
de înaltă calitate.
Scopul ciclului de dezvoltare al unei aplicații este să construiască un produs/ software care
să îndeplinească sau chiar să depășească așteptările clientului, încadrându-se în estimările de cost
și timp.
În absența unui ciclu de dezvoltare, maniera în care s-ar lucra la un produs software ar fi
ineficientă și ar putea apărea multe probleme pe parcurs.
SDLC conține șase faze:
SDLC
Planificarea Designe-ul Tehnologizarea Testarea Implementarea Mentenanța
Mentenanța Planificarea
Implimentarea Designe
Testarea Tehnologizarea
6. Analiza cerințelor și planificarea dezvoltării aplicației
Această etapă presupune colectarea feedback-ului de la clienți, departamentul de vânzări,

experți sau consultanți din industrie și programatori. Aceste informații vor fi utilizate pentru a
realiza planificarea și pentru a studia fezabilitatea proiectului din punct de vedere economic,
operațional și tehnic.
7. Definirea cerințelor ce se vor respecta în dezvoltarea aplicației
În această etapă se definesc și se documentează cerințele proiectului, iar apoi se prezintă

clienților sau echipei de marketing, care trebuie să le aprobe. Acest lucru se face prin intermediul
unui document SRS (Software Requirement Specification) care va cuprinde toate cerințele
produsului ce urmează a fi proiectate și implementate în cadrul ciclului de dezvoltare.
8. Arhitectura Produsului
SRS va fi punctul de referință pentru arhitecții de produs care trebuie să livreze cea mai
bună arhitectură pentru produsului ce urmează a fi dezvoltat. De obicei, sunt propuse mai multe
arhitecturi de produs ce sunt documentate în documentul DDS – Design Document Specification.
DDS este revizuit pe baza mai multor parametri: risc, robustețe, modularitate, restricții de
timp și buget, design.
Design-ul este cel care definește în mod clar modularitatea arhitecturată a produsului,
alături de reprezentarea fluxului de date.
9. Dezvoltarea Produsului
În această etapă de dezvoltare a unei aplicații, începe dezvoltarea propriu zisă a produsului.
Dacă design-ul este realizat într-o manieră ordonată, scrierea codului se va face foarte ușor.
Software Developerii trebuie să urmeze guideline-urile de codare definite de organizația

lor și toolurile de programare precum compilatori, interpretori, debuggeri utilizați pentru a genera
codul. Limbajul de programare este ales în funcție de tipul de software ce se dezvoltă.
10. Testarea Produsului
Această etapă se comportă de obicei ca un subset al tuturor etapelor din ciclul de

dezvoltare a unei aplicații. Activitățile de testare incluse în toate etapele SDLC. Însă, la modul
general, această etapă se referă la testare acolo unde sunt raportate defecte ale produselor, ce
urmează să fie fixate și retestate, până când produsul atinge standardele de calitate definite în
SRS.
11. Deployment
Atunci când produsul este testat și pregătit, se lansează în mod oficial. Uneori, acest lucru
se realizează pe etape în funcție de strategia de business a organizației. Produsul trebuie mai întâi
lansat într-un segment limitat și testat în mediu de business real (UAT – User Acceptance Testing)
În industrie, există mai multe modele ale ciclului de dezvoltare a unei aplicații. Toate
acestea pot avea o abordare diferită, însă fazele de bază și activitatea rămân la fel pentru toate
modelele.
Cele mai utilizate modele sunt:
12. Waterfall – este modelul cel mai vechi și mai direct, în care se trece la următoarea fază
doar după finalizarea celei dinainte. Principalul dezavantaj al acestui model este că micile
detalii nefinalizate pot decala întregul proces.
13. Agile – acest model separă produsul în cicluri și livrează un produs foarte rapid. Această
metodologie produce o sucessiune de lansări.
14. Modelul Iterativ – dezvoltatorii creează o versiune foarte rapidă și pentru un cost relativ
mic, apoi testează și îmbunătățesc rapid versiuni succesive. Principalul dezavantaj este că
poate consuma foarte multe resursă dacă nu este supervizat
15. V-Shaped – este o extensie a modelului Waterfall care testează la fiecare fază a
dezvoltării.
16. Spiral – este cel mai flexibil model, similar cu cel iterativ. Trece prin planificare, design și
build și testează fazele de mai multe ori, aducând îmbunătățiri la fiecare pas.
Astfel, odată ce produsul trece prin toate etapele expuse mai sus, noi primim un rezultat
conform așteptărilor, care este absolut pregătit pentru a fi implimentat fie desinestătător, fie în
cadrul unui sistem mai complex.
4.3. Furnizorii de bunuri și servicii
În cadrul unei companii IT, nu este nevoie de un număr mare de furnizori, mai jos va fi expusă
lista acestora:
1. Furnizor de servicii Internet – S.A Moldtelecom

2. Furnizor de apă – S.A Apă-Canal Chișinău
3. Furnizor de energie electrică – Î.C.S. Premier Energy SRL
1. Furnizor de gaze naturale – S.A MoldovaGaz
2. Furnizor de servicii securitate – Bercut-Grup SRL
3. Furnizor securitatea cibernetică – KPMG Moldova
4. Furnizor produse alimentare – S.C. CIALCRIS SRL
1. Furnizor de apă potabilă – aquaunIQa SRL
4.4. Necesarul de mijloace fixe, OMVSD și materiale
Mijloace fixe - active materiale (mijloace de muncă), preţul unitar al cărora depăşeşte
plafonul stabilit de legislaţie (6000lei), planificate pentru utilizare mai mult de peste un an în
activitatea de producţie, comercială şi în alte activităţi, executarea lucrărilor, prestarea serviciilor,
sau sînt destinate închirierii sau pentru scopuri administrative.
Termenul de
Nr. Denumirea Nr. de Amortizarea
Suma,lei exploatare
d/o investitiei unități
ani % lunara anuala
Calculatoare
1 10 100000 4 ani 25 2083 25000
Desktop
3 Laptop 1 24000 4 ani 25 500 6000
4 Tablă electrică 1 15000 5 ani 20 250 3000
Total 139000 2833 34000
Nr.
Denumirea investitiei Nr. de unități Suma / unitate,lei Suma / total,lei
d/o
1 Căști 12 1000 12000
2 Tastatură 10 500 5000
3 Mouse 10 250 2500
4 Boxe - PC 10 500 5000
5 Mese pentru calculator 12 5000 60000
Total 84500
OMVSD - Evidenţa obiectelor de mică valoare şi scurtă durată şi a uzurii acestora.
Denumirea
Nr. d/o Nr. de unități Suma,lei
investitiei
Cheltuieli
1
administrative 36900
1.1 Mobilier 14 16900

1.2 Altele 0 20000
Total 36900
Necesarul de spațiu
Cheltuieli pentru Cheltuieli lunare
Denumirea Suprafața m2
amenajare, lei pentru arendă, lei
Spațiu pentru oficiu 80 20000
Cameră de odihnă 20 5000
Spațiu de stocare 10
Camera tehnică 20 5000
Total, lei 130 30000 15000
5.Planificarea resurselor umane

Planificarea personalului cuprinde procesul de analiză și de identificare a nevoilor și
disponibilităților de personal a unei firme. Acest proces poate fi accelerat prin două metode
distincte de determinare a necesarului de personal:
· Metoda de regresie, care stabilește anumite relații între efectivele de personal (sub aspect
cantitativ și calitativ) și unii indicatori ai firmei (cifra de afaceri, volumul producției, cota
parte din piață, etc.).
· Estimarea necesarului de personal de către șeful ierarhic / întreprinzător. Această metodă
presupune că fiecare întreprinzător își evaluează nevoile de personal pentru perioadele
viitoare, ținând cont de specificul activităților desfășurate în cadrul acesteia.
Următorul pas, după determinarea necesarului de personal este Recrutarea personalului.
Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui număr suficient de mare de candidați
calificați din care să fie posibilă selectarea celor care corespund cel mai bine pentru ocuparea
posturilor vacante în firmă.
Evident, pentru a recruta personal, sunt necesare surse de unde să fie recrutați oameni care să facă
față cerințelor. În general, există două asemenea surse: interne și externe.
Surse interne de recrutare:
o actualii angajați ai firmei;
o foștii angajați ai firmei;
o solicitanții precedenți la posturile vacante;
o prietenii sau rudele angajaților.
Sursele externe de recrutare:
o instituțiile de învățământ;
o agențiile specializate (de stat sau private) de angajare în câmpul muncii;
o anunțurile publicitare.
Selecția personalului reprezintă procesul de alegere a persoanelor care au calificările și
deprinderile necesare pentru a ocupa un anumit post de muncă vacant în cadrul unei firme.
Procesul de selecție a personalului are drept obiectiv principal determinarea concordanței dintre
cerințele postului și capacitățile angajatului.
Instruirea personalului este un proces de învățare prin care oamenii își însușesc deprinderile și
cunoștințele noi, care îi ajută în îndeplinirea sarcinilor de muncă specifice postului pe care îl
ocupă în prezent.
Evaluarea performantelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului și a măsurii în
care angajatul își îndeplinește îndatoririle si responsabilitățile care revin postului ocupat,
comparativ cu standardele stabilite și comunicarea către angajați a rezultatelor.
Importanta planificării resurselor umane este determinată de următoarele:
· permite asigurarea din timp a personalului necesar organizației, previzionat în funcție de

dezvoltarea anticipată a evoluției acesteia;
· asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite judicioase;
· preîntâmpinarea apariției dezechilibrelor majore;
· oferă perspectiva clară a dezvoltării resurselor umane ale organizației.
În contextul acestor considerații, planificarea resurselor umane cuprinde:
· analiza situației prezente a resurselor existente în cadrul organizației;

· interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia;
· strategia de dezvoltare a resurselor de muncă;
· definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente și de recrutare de noi cadre.
5.1. Structura organizatorică a întreprinderii
Structura organizatorică a unității economice presupune ansamblul persoanelor, posturilor

și compartimentelor de muncă (tehnice, economice, administrative sau de alta specialitate), modul
cum acestea sunt constituite, grupate și subordonate, precum și legăturile principale care se
stabilesc intre ele în vederea îndeplinirii, în cele mai bune condiții, a obiectivelor programate.
Structura organizatorică a entității economice presupune o organizare formală și se

proiectează pe baza unor norme, reguli, principii și documente oficiale.
Structura organizatorică se stabilește în funcție de următorii factori:
§ Strategia dezvoltării întreprinderii;

§ Specificul ramurii economice;
§ Tipul și complexitatea producției;
§ Dimensiunea întreprinderii;
§ Cadrul juridic și statutul întreprinderii;
§ Calitatea resurselor umane;
§ Schimbările ce au loc în mediul exterior al firmei;
§ Condițiile tehnico-materiale ale aprovizionării și desfacerii produselor etc.
5.1.1 Regulamentul de organizare și funcționare
Regulamentul de organizare și funcționare presupune totalitatea regulelor organizatorice și

funcționale, prin intermediul cărora întreprinderea poate desfășura o anumită activitate. Astfel
acesta cuprinde capitolele:
1. Organizarea întreprinderii:
§ Dispoziții generale
§ Actul normativ de înființare
§ Obiectul de activitate
§ Tipul de societate
§ Prezentarea structurii organizatorice a firmei
2. Atribuțiile firmei
3. Conducerea firmei – atribuțiile conducerii executive
4. Atribuțiile și diagrama de relații pentru fiecare compartiment funcțional și de
producție.
5.1.2. Fișa de post

Reprezintă totalitatea cerințelor și descrierilor pentru un post în cauză, căruia trebuie să-i
corespundă angajatul, astfel încât productivitatea și activitatea acestuia să fie strict în conformitate
cu regulamentele întreprinderii, adoptate de administrație sau directorul general al firmei. În
continuare vor fi prezentate 2 modele de fișe de post (Fișa de post Manager, Fișa de post
Designer).
5.1.3 Organigrama întreprinderii
Organigrama (figura 2) reflectă modul de organizare al companiei, astfel cum a fost conceput de
managerul sau fondatorul acesteia, însă nu este un document care rămâne neschimbat. În funcție
de necesități și de modificări survenite pe parcurs, aceasta se poate schimba.
Fig. 2 Organigrama întreprinderii în primul an de activitate

Fig. 3 Organigrama întreprinderii preconizat
5.2. Planul de asigurare a forței de muncă
Planul de asigurare a forței de muncă cuprinde:
1) planul de recrutare , care se elaborează diferențiat:
· pentru muncitorii necalificați – pe termen scurt;

ü Dereticătoare
· pentru muncitorii calificați și personalul tehnic – pe termen de 2 – 3 ani;
ü Project Manager
ü Tehnician
· pentru cadrele de specialitate şi cele de conducere – pe perioade de 5 – 10 ani;
ü Dezvoltatori
ü Designeri
ü Testeri
ü Inginer
ü HR
ü Contabil
2) planul de formare și perfecționare a personalului;
3) planul de promovare , la elaborarea căruia se tine seama de inventarul actualizat al cadrelor

existente şi al cadrelor susceptibile de a fi promovate în funcții de conducere.
Instruirea personalului firmei este un proces de învățare prin care oamenii își actualizează
deprinderile și cunoștințele pentru a îi ajută în îndeplinirea sarcinilor de muncă specifice postului
pe care îl ocupă în prezent.
Există și anumite metode indirecte de dezvoltare ce ajută la dezvoltarea spirituală a

angajaților, acestea ar putea fi:
1. Cursuri în sala de clasă, pot fi organizate și în cadrul firmelor, precum și în cadrul

instituțiilor / centrelor de învățământ (universități, colegii, școli de afaceri, etc.);
2. Simularea la calculator, diferite jocuri, programe de studiu, business games;
3. Testarea psihologică, un set de teste folosite pentru a determina potențialul de dezvoltare a
angajaților.
4. Metoda de pregătire a relațiilor inter-umane ce reprezintă o metodă complexă de
dezvoltare a personalului, și anume: pregătirea în domeniul psihologiei și încadrarea
concomitentă a salariatului respectiv în diferite echipe de lucru pentru a-și dezvolta aceste
cunoștințe și abilități;
5. Studii de caz;
6. Jocul unui rol (,,role playing”).
Evaluarea performantelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului și a

măsurii în care angajatul își îndeplinește îndatoririle si responsabilitățile care revin
postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite și comunicarea către angajați a
rezultatelor. Aceste evaluări pot fi efectuată de către o persoană cu poziție ierarhică
superioară.
5.3. Planificarea fondului de remunerare a muncii
Managementul recompenselor constă în proiectarea, implementarea şi menţinerea

sistemelor de recompense ale salariaţilor care trebuie să fie adaptate îmbunătăţirii continue a
performanţelor organizaţionale.
Scopul principal al unui sistem de recompense este de a motiva angajaţii firmei de a adopta
un comportament dorit de firmă, un comportament în concordanţă cu misiunea firmei, cu viziunea
echipei manageriale privind modul de derulare a afacerii.
Principalele componente ale satisfacţiei în muncă:
· Nivelul aspiraţiilor salariatului;

· Statutul social;
· Atitudinea faţă de munca prestată şi de firma în care îşi desfăşoară activitatea;
· Condiţiile igienice în care se derulează munca;
· Atitudinea faţă de manageri;
· Avantajele materiale;
· Starea de sănătate.
La nivelul firmelor fondul de salarizare reprezintă totalitatea mijloacelor băneşti necesare

pentru recompensarea angajaţilor, proporţional aportului fiecăruia, cantitativ şi calitativ, la
atingerea obiectivelor organizaţionale.
În practica antreprenorială,de cele mai dese ori, pentru planificarea fondului de salarizare se
utilizează metoda salarizării medii:
Total
Salariul Total cheltuieli
Numărul cheltuieli
N de anuale cu
Funcția angajaților, lunare cu
d/p funcție, remunerarea
persoane remunerare
lei muncii, lei
a muncii, lei
1 Director 1 25000 25000 300000
2 Manager pe dezvoltare soft 1 20000 20000 240000
Manager pe departamentul
3 tehnic 1 18000 18000 216000
4 Manager pe resurse umane 1 16000 16000 192000
Manager departamentul de
5 administrare 1 15000 15000 180000
6 Dezvoltator 4 20000 80000 960000
7 Designer 1 12000 12000 144000
8 Tester 2 15000 30000 360000
9 Manager de proiect 1 16000 16000 192000
10 Inginer(suport tehnic) 1 9000 9000 108000
11 Tehnician 1 6000 6000 72000
12 HR 1 12000 12000 144000
13 PR & Media 1 14000 14000 168000
14 Contabil 1 10000 10000 120000
15 Secretară 1 8000 8000 96000
Total 15 253000 3036000
Total 19 291000 3492000
Reforma sistemului de salarizare în sectorul bugetar constituie o prioritate a Guvernului.

Necesitatea reformării sistemului de salarizare a rezultat din caracterul depășit și necorespunderea
acestuia unui sistem modern de salarizare și inechitate a retribuirii muncii, în care scop a fost
inițiată elaborarea proiectului de lege privind sistemul unitar de salarizare în sectorul bugetar.
Asigurarea unui sistem de salarizare a personalului din sectorul bugetar transparent,

echitabil, atractiv, nediscriminatoriu, simplu de gestionat, capabil să reflecte și să remunereze
performanța, în cadrul căruia salariul de bază reprezintă principalul element al remunerației
personalului este obiectivul de bază al reformei sistemului de salarizare în sectorul bugetar.
În conformitate cu Legea nr. 270 privind sistemul unitar de salarizare în sectorul bugetar.
Tabelul de remunerare 1 an
N d/p Funcția Salariul de funcție (brut), lei Salariul net, lei
1 Director 25000 25000

2 Manager pe dezvoltare soft 20000 20000
3 Manager pe departamentul tehnic 18000 18000
4 Manager pe resurse umane 16000 16000
5 Manager administrator 15000 15000
6 Dezvoltator 20000 20000
7 Designer 12000 12000
8 Tester 15000 15000
9 Manager de proiect 16000 16000
10 Inginer(suport tehnic) 9000 9000
11 HR 12000 12000
Tabelul de remunerare preconizat
N d/p Funcția Salariul de funcție (brut), lei Salariul net, lei
1 Director 25000 25000

2 Manager pe dezvoltare soft 20000 20000
3 Manager pe departamentul tehnic 18000 18000
4 Manager pe resurse umane 16000 16000
5 Manager administrator 15000 15000
6 Dezvoltator 20000 20000
7 Designer 12000 12000
8 Tester 15000 15000
9 Manager de proiect 16000 16000
10 Inginer(suport tehnic) 9000 9000
11 Tehnician 6000 6000
12 HR 12000 12000
13 PR & Media 14000 14000
14 Contabil 10000 10000
15 Secretară 8000 8000
În următorul tabel sunt reprezentate rezultatele calculelor estimative a cheltuielilor
întreprinderii pentru rambursarea muncii inclusiv și premierea sau adăugările la salariu pentru
reușită deosebită. Pentru a motiva angajații să execute lucrul calitativ și eficient.
Tabelul indicatorilor de remunerare
Nr Denumirea indicatorului Anul - 2021 Anul - 2022 Anul - 2023
1 Salariul de bază 3036000 3492000 3666600
2 Premii și adaosuri (20%) 607200 698400 733320
Cheltuieli totale 3643200 4190400 4399920
5.4 Relaţiile cu angajaţii
Climatul relațiilor cu angajații se compune din percepțiile pe care și le formeaza

conducerea, angajații și reprezentanții lor în legatură cu derularea acestor relații și cu modul în
care părțile interesate (managerii, angajații și sindicatele) urmează să se comporte în raporturile
dintre ele.
Factori de motivaţie pentru angajați în cadrul întreprinderii sunt:
1. Salariul
2. Proiectele in care sunt implicaţi, ce oportunitati de invăţare le ofera angajatorii.
3. Asigurările de sănatate
4. Echipă „smart-funny”, cu oameni plăcuți de la care poți învăța
5. Companie mică, cu echipe bine sudate (pe viitor companie mare ce oferă
oportunităţi pentru o carieră internaţională)
6. Participarea la cursuri de formare profesionala
7. Apropierea casei candidatului de către sediului companiei
8. Echilibrul dintre viaţa profesională și viața privată
9. Posibilitatea de a pleca în străinătate
10. Modalitatea în care sunt plătiţi – PFA sau contract de muncă. De exemplu,
absolvenţii de Automatica preferă PFA pentru a fi scutiţi de impozit.
6. Planul financiar
Lipsa de planificare duce la concepții greșite populare în lumea IT:
 Într-o companie IT, cel mai important lucru este să creezi un produs, iar apoi acesta se va
vinde singur.
 Vom lucra în weekend și apoi totul va fi bine.
 Totul ține de dezvoltare - până la 90% din costuri pot fi cheltuite pentru aceasta.
 Marketingul nu este necesar pentru un produs bun; consumatorii îl vor aprecia ei înșiși.
Aceste concepții greșite și similare duc la eșecul produselor care ar putea avea succes cu o
planificare inteligentă.
6.1. Planul investițional (cheltuieli de lansare)
Planificarea afacerii presupune
a) Culegerea informaţiilor despre firma, clienţii ei, concurenţă, industrie, procesul de roducţie
și operaţiuni, personal, precum si informaţii financiarcontabile.
b) Analiza informaţiilor din toate punctele de vedere pentru a vedea cauza situaţiei actuale,
ameninţările din interiorul firmei si oportunităţile din exteriorul ei.
c) Utilizarea lor in activitatea viitoare pentru a obţine un profit confortabil, de durata.
Mai jos poate fi observat tabelul planul investițional din cadrul proiectului.
Tabelul planului investițional
PLANUL INVESTITIONAL
Valoarea investitiei, Surse proprii, Surse externe, lei
Denumirea lei lei (Credit)
Mijloace Fixe 139000 33600 105000
Calculatoare Desktop 100000 0 100000
Laptop 24000 24000
Tablă electrică 15000 9600 5000
Echipamente
periferice 84500 84900 0
Căști 12000 12400
Tastatură 5000 5000
Mouse 2500 2500
Boxe - PC 5000 5000
Mese pentru calculator 60000 60000
OMVSD 36900 36900 0
Mijloace circulante 45000 45000 0
TOTAL 305400 200400 105000
Ponderea 100% 65.62 34.38
6.2. Planificarea veniturilor
Planificarea veniturilor este procesul de politică publică în cadrul căruia se alocă resurse limitate
pentru a se obţine un rezultat final dorit. Un buget anual alocă veniturile pentru a furniza fondurile necesare
funcţionării serviciilor de gospodărie comunală şi întreţinerii activelor.
Tabelul planificării veniturilor din vânzări pentru primul an de activitate planului investițional
Planificarea veniturilor din vânzări pentru primul an de activitate
Prețul
Volum Venitul
Nr. pentru o Venit anual,
Denumirea serviciilor/produselor lunar, lunar,
d/o unitate, lei
unit lei
lei
1. Baze de date 1200 3 3600 43200
2. Aplicații WEB (e-commerce) 6000 2 12000 144000
3. Aplicații WEB (automatizare) 25000 1 25000 300000
4. Aplicații WEB (specializate) 40000 2 80000 960000
5. Aplicații DESKTOP (specializate) 80000 1 80000 960000
6. Promovarea aplicațiilor 2700 1 2700 32400
7. Servicii de hosting 9600 1 9600 115200
8. Depozitarea copiilor de rezervă 3200 1 3200 38400
Asigurarea serviciilor de securitate
4320 51840
9. cibernetică 4320 1
10. Asigurarea suportului de clienți 600 1 600 7200
11. Mentenanța aplicațiilor WEB 4000 1 4000 48000
Optimizarea pentru motoare de căutare
12. 18000 5 90000 1080000
(SEO)
13. Realizarea designului paginii 8000 7 56000 672000
Total - 0 371020 4452240
Tabelul planificării veniturilor din vânzări pentru anul 2 de activitate
Planificarea veniturilor din vânzări pentru anul 2 de activitate
Prețul
pentru Volum Venitul
Nr. Venit anual,
Denumirea serviciilor/produselor o lunar, lunar,
d/o lei
unitate, unit lei
lei
1. Baze de date 1260 3 3780 45360
3. Aplicații WEB (automatizare) 26250 1 26250 315000
5. Aplicații DESKTOP (specializate) 84000 1.8 151200 1814400
6. Promovarea aplicațiilor 2835 1 2835 34020
4536 4536 54432
9. cibernetică 1
10. Asigurarea suportului de clienți 630 1 630 7560
12. 18900 6 113400 1360800
(SEO)
Total - 0 435771 5229252
Tabelul planificării veniturilor din vânzări pentru anul 3 de activitate
Planificarea veniturilor din vânzări pentru anul 3 de activitate

Prețul
pentru Volum Venitul
Nr. Venit anual,
Denumirea serviciilor/produselor o lunar, lunar,
d/o lei
unitate, unit lei
lei
1. Baze de date 1323 5 6615 79380
27562.
3. Aplicații WEB (automatizare) 2 55125 661500
5
5. Aplicații DESKTOP (specializate) 88200 1 88200 1058400
2976.7
2976.75 35721
6. Promovarea aplicațiilor 5 1
9. cibernetică
4762.8 1
4762.8 57153.6
10. Asigurarea suportului de clienți 661.5 1 661.5 7938
12.
(SEO)
19845 7 138915 1666980
Total - 0 547303 6567637
6.3. Planificarea cheltuielilor
Cheltuielile, ca expresie a consumului de resurse, joacă un rol determinant în aprecierea

performanțelor întreprinderii, evidențiind capacitatea managerilor de a sesiza cele mai bune
alegeri și utilizări ale resurselor, asigurând eficiența și competitivitatea activității. La baza
mecanismelor de formare a rezultatelor stau atât cheltuielile ca volum, structura și dinamica
diferitelor categorii de consumuri, cât și presiunile mediului concurențial.
Tabelul planificării cheltuielilor pentru primul an de activitate
Planificarea cheltuielilor pentru primul an de activitate

Cheltuieli
Nr. d/o Tipul cheltuielilor Cheltuieli anual, lei
lunare, lei
Costul vânzărilor
1. Salariul personalului direct productiv 263600 3163200
3. Amortizarea mijloacelor fixe 12335 148020
4. Echipamente periferice și OMVSD 121400 121400
5. Necesarul de spațiu 3750 45000
Total costul vânzărilor 401085 3477620
Cheltuieli administrative
6. Salariul personalului administrativ 40000 480000
7. Înregistrarea întreprinderii 4371 4371
8. Servicii telefonice și internet, bancare 900 10800
9. Dobânda bancară și comisioane 833 10000
10. Rechizite de birou 300 3600
11. Paza întreprinderii 200 22400
12. Servicii comunale 3000 36000
Total cheltuieli administrative 49604 567171
Cheltuieli de promovare
13. Cheltuieli pentru promovare 2100 25200
Total cheltuieli 452789 4069991
Tabelul planificării cheltuielilor pentru anul 2 de activitate
Planificarea cheltuielilor pentru anul 2 de activitate

Cheltuieli
Nr. d/o Tipul cheltuielilor Cheltuieli anual, lei
lunare, lei
Costul vânzărilor
1. Salariul personalului direct productiv 297868 3574416
2. Procurare tehnica 4167 80000
Obiecte de mică valoare și scurtă durată
4. 50000
(OMVSD)
Planificarea cheltuielilor pentru anul 3 de activitate

Nr. Cheltuieli lunare, Cheltuieli anual,
Tipul cheltuielilor
d/o lei lei
Costul vânzărilor
1. Salariul personalului direct productiv 351484.24 4217811
2. Procurare tehnica 8333 100000
Obiecte de mică valoare și scurtă durată
4. 50000
(OMVSD)
6.4. Planificarea situației de profit si pierderi
Conform IAS 1 (par. 81) in contul de profit si pierdere trebuie sa fie incluse, cel putin,
urmatoarele elemente randuri:
a) veniturile
b) costurile de finantare
c) partea din profituri si pierderi aferente intreprinderilor asociate in participatie contabilizata
prin metoda punerii in echivalenta
d) cheltuielile cu impozitul pe profit
e) totalul dintre rezultatul net din activitatile necurente si castigul sau pierderea net(a) din
cedarea activelor imobilizate
f) interesul minoritar
g) profitul net sau pierderea neta a perioadei
h) Tabelul situației de profit și pierderi pentru primul an
Situația de profit și pierderi pentru primul an
Nr. d/o Indicatori Suma lunară, lei Total anul, lei
1. Venit din vânzări 371020 4452240

2. Costul vânzărilor 401085 3477620
3. Profit brut -30065 974620
4. Cheltuieli de distribuire 2100 25200
5. Cheltuieli administrative 49604 567171
Rezultat din activitatea operațională =
6. -81769 382249
Profit până la impozitare
7. Impozit unic 25971 311657
8. Profit (pierdere) net -107740 70592
i) Tabelul situației de profit și pierderi pentru anul 2
Situația de profit și pierderi pentru anul 2
1. Venit din vânzări 435771 5229252

3. Profit brut 67235 1276816
Rezultat din activitatea operaţională =
6. 12400 618796
7. Impozit unic 30504 366048
8. Profit (pierdere) net -18104 252748
j) Tabelul situației de profit și pierderi pentru anul 3
Situația de profit și pierderi pentru anul 3
1. Venit din vânzări 547303.05 6567637

3. Profit brut 120567.1433 1896806
Rezultat din activitatea operațională =
6. 56964.14333 1133570
7. Impozit unic 38311 459735
8. Profit (pierdere) net 18653 673835
6.5. Fluxul de numerar

Gestiunea fluxului de numerar, ca una din funcţiile managementului financiar, a devenit
astăzi una de mare importanţă pentru întreaga activitate a firmei. Cu toate acestea, în condiţiile în
care costurile la fondurile împrumutate au crescut brusc, şi situaţia plăţilor s-a înrăutăţit, aşa
instrumente, cum ar fi fluxul de numerar şi planificarea lui au devenit tot mai relevante.
Funcţionalitatea şi calitatea controllingului financiar, precum şi controllingului global, depinde de
calitatea instrumentelor folosite, adică a tehnicilor şi metodelor, mecanismelor de planificare şi
control, precum şi de calitatea sistemelor de informare necesare pentru automatizarea procesului
de planificare şi de elaborare a rapoartelor analitice.
Tabelul planificării fluxului de numerar pentru primul an de activitate
Planificarea fluxului de numerar pentru primul an de activitate
Nr. d/o Indicatori Total primul an, lei
1. Sold de numerar la începutul perioadei 0

2. Încasări
2.1. Depunerea capitalului social 200400
2.2. Credit 105000
2.3. Încasări din vânzări 4452240
Total încasări 4757640
3. Plăți
3.1. Plăți pentru mijloace fixe 139000
3.2. Plăți pentru OMVSD 36900
3.3. Echipamente periferice 84500
3.4. Necesarul de spațiu 45000
3.5. Plata salariilor 3643200
3.6. Plata dobânzii și a comisioanelor 10000
Rambursare credit 105000
3.7. Cheltuieli administrative și de promovare 112371
3.8. Plata impozitului pe venit 311657
Total plăți 4487628
4. Flux net de numerar 270012
5. Sold de numerar la sfârșitul perioadei 270012
Tabelul planificării fluxului de numerar pentru al 2-lea an de activitate
Planificarea fluxului de numerar pentru al 2-lea an de activitate

2. Încasări
3. Plăți
Tabelul planificării fluxului de numerar pentru al 3-lea an de activitate
Planificarea fluxului de numerar pentru al 3-lea an de activitate

2. Încasări
3. Plăți
Tabelul planificării indicatorilor economici
Planificarea indicatorilor economici
Primul an de Anul doi de Anul trei de
Indicatori activitate activitate activitate
Venituri din vânzări,
lei 4452240 5229252 6567637
Ritmul de creștere față
100 117 148
de primul an, %
Cheltuieli totale, lei 4069991 4610456 5434067
100 113 134
de primul an, %
Profit brut, lei 974620 1276816 1896806
100 131 195
de primul an, %
Profit net, lei 70592 252748 673835
100 358 955
de primul an, %
Rentabilitatea
veniturilor din 22 24 29
vânzări, %
100 112 132
de primul an, %
Tabelul termenului de recuperarea a investiției și profitul net mediu

Termenul de recuperare a investiției 0.9 -> 11 luni
Profitul net mediu 332392 MDL
6.5. Rambursarea creditului

Creditul este o relație bănească ce se stabilește între o persoană fizică sau juridică
(creditor), care acordă un împrumut de bani sau care vinde mărfuri sau servicii pe datorie, și o altă
persoană fizică sau juridică (debitor), care primește împrumutul sau cumpără pe datorie,
împrumutul acordat cu titlu rambursabil și condiționat de obicei de plata unei dobânzi.
Creditul poate să fie de mai multe tipuri:
 De nevoi personale, cel mai utilizat;
 Imobiliar, pentru achiziția unui imobil (apartament sau casă) sau a unui teren;
 Leasing, pentru achiziția unei mașini, a unui utilaj etc. Deși, tehnic, leasing-ul este un
proces financiar neîncadrat în categoria creditelor, modalitatea de a „obține” un bun
cu plata acestuia într-un sistem de plăți lunare, asemănător ratelor, îl face să fie de
foarte multe ori asociat creditării.
În cazul proiectului nostru este utilizat un credit de consum cu gaj.
Data plății Rata lunară Dobânda Comision Soldul
Plata lunară
creditului
30-11-2021
0.00 0.00 1,575.00 1,575.00 105,000.00
29-12-2021
8,481.20 583.97 337.82 9,402.99 96,518.80
29-01-2022
8,511.48 573.82 308.03 9,393.33 88,007.32
01-03-2022
8,562.09 523.22 278.06 9,363.37 79,445.23
01-04-2022
8,612.99 472.32 247.91 9,333.22 70,832.24
01-05-2022
8,677.78 407.53 217.54 9,302.85 62,154.46
01-06-2022
8,715.79 369.52 187.04 9,272.35 53,438.67
01-07-2022
8,777.85 307.46 156.31 9,241.62 44,660.82
01-08-2022
8,819.79 265.52 125.44 9,210.75 35,841.03
01-09-2022
8,872.23 213.08 94.39 9,179.70 26,968.80
01-10-2022
8,930.15 155.16 63.14 9,148.45 18,038.66
01-11-2022
8,978.06 107.24 31.71 9,117.01 9,060.59
30-01-2023
9,060.59 156.39 0.00 9,216.98 0.00
105,000.00 4,135.23 3,622.39 112,757.62
7. Analiza riscurilor
Riscul reprezintă posibilitatea de a ajunge sau a fi expus unui pericol. În cazul start up-ului
pot apărea numeroase riscuri ce ţin de activităţile care vor fi desfăşurate pe parcursul întregii
perioade de început, cât şi după primii ani. Stabilirea riscurilor şi adoptarea măsurilor de protecţie
împotriva acestora conduce la maximizarea evenimentelor pozitive şi minimizarea consecinţelor
unor evenimente adverse.
Este foarte important ca toate riscurile să fie analizate minuţios întrucât chiar şi o singură
scăpare ar putea provoca daune ireversibile.
Riscurile identificate:
 Supraîncărcarea pe publicitate
Este important să permitem tuturor să știe că compania este în afaceri și este foarte tentant să
deschidem portofelul pentru a crește prezența în mass-media din prima zi. Cu toate acestea, dacă
campania ambițioasă nu reușește să aducă suficienți clienți noi, aceasta ar putea crea o gaură
serioasă în buget. Este probabil o idee mai bună să începem la un nivel mai mic și să mărim
volumul campaniei odată ce produce unele rezultate palpabile și influențează pozitiv venitul lunar.
 Efectuarea unei investiții greșite
Start-up-urile au în mod obișnuit resurse la dispoziție și doar o singură greșeală poate îngreuna
serios creșterea lor. Educația este esențială atunci când se iau decizii costisitoare - potrivit legii
fiscale a lui Ted Thomas, majoritatea investitorilor mici nu cunosc toate oportunitățile și riscurile
inerente sectorului financiar. Soluția ar putea fi de a participa la câteva cursuri de vârf despre
piețele relevante sau de a angaja un specialist pentru acest tip de sarcini, în timp ce, de asemenea,
stăm departe de propunerile riscante în perioada de început.
 Angajarea prea multor persoane
Managerii buni încearcă întotdeauna să-și facă echipele mai puternice, dar acest lucru trebuie
făcut cu respectarea deplină a puterii financiare realiste a companiei. În cele mai multe cazuri,
aceeași cantitate de lucru poate fi încheiată cu o echipă mai mică, deși cu un efort suplimentar. Cu
toate acestea, aceste dureri timpurii pot fi un teren de formare excelent care vor ajuta la
identificarea lucrătorilor calificați și dedicați care merită să fie plătiți. Aceasta este o strategie mult
mai sigură decât a plăti mulți oameni și apoi a testa cine poate face treaba.
 Rezistența la un accident
Multe companii se confruntă cu provocări atunci când pierd echipamentul esențial pentru forțe
aleatorii. Deși astfel de evenimente nu pot fi eliminate, există măsuri care pot fi instalate pentru a
reduce șansa unui rezultat catastrofal. Efectuarea de exerciții de incendiu regulate sau alte
activități de prevenire sunt câțiva pași în direcția corectă care vă pot proteja resursele esențiale de
daune neașteptate.

Planul de Afacere: Tema: Dezvoltarea Unui Startup IT"

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Planul de Afacere: Tema: Dezvoltarea Unui Startup IT"

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Universitatea Tehnică a Moldovei

Facultatea Calculatoare, Informatică și Microelectronică

Utilizarea sporită a Internetului între companii și persoane a influențat modul în care se

2. Descrierea ideii de afacere:

O direcție care ar scoate în evidență start-up-ul respectiv ar fi concentrarea asupra părților

Din punct de vedere juridic, întreprinderea va fi de tip SRL, adică o societate cu

2.2. Descrierea activității desfășurate:

Această clasă include activitățile de scriere (programare), modificare, testare si asistență

Aceasta clasa include:

· proiectarea structurii si continutului si/sau scrierea codului de calculator necesar pentru a

Cod CAEN 63 Activitati de servicii informatice

· Oferirea unor soluţii originale

3. Piața și marketingul afacerii

3.1. Cercetarea pieței (concurenți, clienți, segmentul de piață)

Numărul companiilor înregistrate în „Moldova IT Park” cu durata contractului de 10 ani în

· "PENTALOG CHI" SRL

Persoanele fizice și juridice care au nevoie de servicii referitor la crearea software-ului la

Companiile IT din Moldova au contribuit la o varietate de produse și servicii către SUA și

Un alt impact indirect al sectorului IT în creștere este creșterea cererii de IT și tehnică

Externalizarea serviciilor IT a fost un segment cheie de creștere, dar datorită pieței

BPO ar putea fi considerat un alt sector cu un anumit potențial de a fi sprijinit de guvernele

Fig. 1. Ponderea subsectoarelor pieței de externalizare a Moldovei.

Pe lângă externalizare, companiile IT din Moldova sunt specializate în: „Implementarea și

La începutul anului 2019 Moldova a deschis un alt centru de inovație digitală în

Date preluate din Bancul Național de statistică referitor la Activitati de servicii in

Date preluate din Bancul Național de statistică referitor la Activitati de servicii

J63 Numarul de Numarul Venituri din Rezultatul Numarul de Rezultatul

3.2. Politica de preț (orientarea după concurență și costuri)

În cadrul companiei ,,Garage IT” politica de preţ va fi stabilită în raport cu standartele

3.3. Politica de distribuție (argumentarea canalelor de distribuție, logistica)

Majoritatea companiilor care se ocupă cu dezvoltarea produselor software, în special

Activitatea operațională este activitatea companiei, care aduce organizației o parte

4.1. Descrierea produsului/ serviciului

IT Garage SRL încearcă să ofere consumatorilor:

1. O gamă variată de produse-servicii în sectorul IT;

Categoriile de servicii-produse vândute:

Ø Servicii legate de realizarea produselor software:

SDLC conține șase faze:

6. Analiza cerințelor și planificarea dezvoltării aplicației

Această etapă presupune colectarea feedback-ului de la clienți, departamentul de vânzări,

7. Definirea cerințelor ce se vor respecta în dezvoltarea aplicației

În această etapă se definesc și se documentează cerințele proiectului, iar apoi se prezintă

Software Developerii trebuie să urmeze guideline-urile de codare definite de organizația

10. Testarea Produsului

Această etapă se comportă de obicei ca un subset al tuturor etapelor din ciclul de

4.3. Furnizorii de bunuri și servicii

1. Furnizor de servicii Internet – S.A Moldtelecom

4.4. Necesarul de mijloace fixe, OMVSD și materiale

3 Laptop 1 24000 4 ani 25 500 6000

4 Tablă electrică 1 15000 5 ani 20 250 3000

Total 139000 2833 34000

1 Căști 12 1000 12000

2 Tastatură 10 500 5000

3 Mouse 10 250 2500

4 Boxe - PC 10 500 5000

5 Mese pentru calculator 12 5000 60000

OMVSD - Evidenţa obiectelor de mică valoare şi scurtă durată şi a uzurii acestora.

1.1 Mobilier 14 16900

Spațiu pentru oficiu 80 20000

Cameră de odihnă 20 5000

Camera tehnică 20 5000

Total, lei 130 30000 15000

5.Planificarea resurselor umane