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INSTITUTO UNIVERSITARIO CARLOS SOUBLETTE
DIVISIÓN DE INVESTIGACIÓN, POSTGRADO Y PRODUCCIÓN

DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN Y PRODUCCIÓN
COORDINACIÓN DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
Maracay – Aragua
PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DE LA UNIDAD DE CONTROL DE

GESTIÓN PARA LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS DEL ALMACÉN
DE LA DIRECCIÓN DE SALUD MUNICIPAL LIBERTADOR – LAMAS
Trabajo Especial de Grado para optar al Título de

Técnico Superior Universitario en Administración Industrial
AUTOR: ARAGORT GILDREY

TUTOR: LIC. EDGAR GÓMEZ
Maracay, Agosto de 2002

Maracay, 23 de Agosto de 2002
Ciudadano:
Lic. Freddy Nieves
Coordinador del Trabajo Especial de Grado
Su Despacho.
Por medio de la presente me dirijo a ustedes con el fin de

informarles que he leído el Trabajo Especial de Grado Titulado
Propuesta para la Creación de la Unidad de Control de Gestión para
los Procesos Administrativos del Almacén de la Dirección de Salud
Municipal Libertador – Lamas, elaborado por la ciudadana Gildrey
Ayexsa Aragort Fernández, titular de la cédula de identidad
No. 9.692.585, para optar al Título de Técnico Superior Universitario en
Administración Industrial y apruebo su presentación, exposición y
evaluación correspondiente.
Atentamente,
Lic. Edgar Gómez

C.I. 10.790.322
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso en quien creo y confío, por protegerme

siempre y haberme permitido alcanzar esta meta.
A mi madre, por haber confiado en mi y sobre todo por la paciencia
y constancia que tuvo día a día hasta que llegara este momento que
siempre has anhelado.
A René, quien con su apoyo, lealtad y cariño, me guió y alentó a
buscar este camino para seguir adelante. Te dedico estas palabras “Hay
hombres que luchan un día y son buenos, hay los que luchan muchos años
y son mejores; pero hay los que luchan toda la vida, esos son los
imprescindibles”… Gracias por todo.
A mi padre, una persona cariñosa y trabajadora, a pesar de no estar
todos los días conmigo, siempre tenemos contacto y sé que te sientes feliz
por el logro de esta importante meta… Te quiero.
A Keila Carolina, mi hija quien fue el motivo más grande para
volver a estudiar y salir adelante por el bien de las dos… Gracias por
existir.
A Darwin, mi hermano querido, que también me aportó un granito de
arena y que estoy segura que el día de mañana también nos va a dar esa
satisfacción ¡Ah, se me olvidaba algo niño… recuerda que tu también
puedes!... Te adoro.
A Edward Zambrano, tu eres la persona con quien siempre quiero
compartir… Te amo.
A Juan Rumbos, por ser esta persona que tuvo paciencia y me ayudó
a encaminar mi trabajo para terminar de lograr mi meta… Gracias.
A la memoria de mi abuela Rosa, a pesar de no estar presente
físicamente, sé que haz oído mis oraciones para que todo me salga bien y
me haz ayudado desde el cielo.
A todos ustedes dedico este triunfo…
iii
AGRADECIMIENTO
A mi Tutor Académico Lic. Edgar Gómez, por la valiosa

colaboración y aportes para lograr el pleno desarrollo de este trabajo
especial de grado.
A mi Tutor Empresarial TSU Cupertina Jaure, quien siempre aportó
su ayuda incondicional para alcanzar esta meta.
A mis tías Carmen y Ligia, por estar siempre pendiente de mi.
A mis primas Yiglia y Ana, a quienes las quiero como las hermanas
que no tuve.
A Diolinda, quien con su valiosa experiencia colaboró conmigo
aportando conocimientos y material informativo.
A Jennys… amiga lo logré, gracias por todo, eres incondicional.
A mis compañeros de clase Julio, Mayra, Mirla y Lisset, por
compartir tres años de estudios y más.
A Jesús Antonio, mi hermano, espero que el día de mañana seas un
hombre de bien.
Al Ing. Miguel Rodríguez por contribuir al logro de este importante
objetivo personal.
Al Prof. Víctor Montoya por ser tan cariñoso y brindarme todo su
apoyo para este logro.
A mi amiga Marlene por su apoyo y orientación, amiga por siempre.
A Jorge Olmedo, mi compañero de trabajo, quien aportó su granito
de arena colaborando conmigo.
A Celestino por su valiosa colaboración… ¡Gracias!.
A Senaida Olivos eres una persona maravillosa por compartir
conmigo.
Y a todas personas quienes luchan por construir una mejor sociedad.
Mil gracias por siempre…
iv
v
ÍNDICE GENERAL
pp.
DEDICATORIA......................................................................................................iii
AGRADECIMIENTO..............................................................................................iv
ÍNDICE GENERAL..................................................................................................v
LISTA DE CUADROS...........................................................................................vii
LISTA DE GRÁFICOS...........................................................................................ix
RESUMEN.................................................................................................................xi
INTRODUCCIÓN......................................................................................................1
CAPÍTULO I...............................................................................................................3
EL PROBLEMA.........................................................................................................3
Planteamiento del Problema............................................................................3
Justificación de la Investigación ....................................................................7
Objetivos de la Investigación.........................................................................9
General...........................................................................................................9
Específicos....................................................................................................9
Limitaciones.....................................................................................................10
Alcance..............................................................................................................11
CAPÍTULO II...........................................................................................................12
MARCO TEÓRICO.................................................................................................12
Reseña Histórica..............................................................................................13
Antecedentes de la Investigación .................................................................14
Bases Teóricas.................................................................................................17
Formulación de la Hipótesis.........................................................................52
Operacionalización de las Variables...........................................................53
CAPÍTULO III.........................................................................................................56
MARCO METODOLÓGICO.................................................................................56
Tipo de Investigación.....................................................................................56
Población y Muestra.......................................................................................58
Área de Investigación.....................................................................................59
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ..................................59
Fases de la Investigación...............................................................................61
Técnicas de Análisis de Información ..........................................................62
vi
CAPÍTULO IV.........................................................................................................63
DIAGNÓSTICO QUE SUSTENTA LA PROPUESTA...................................63
Análisis de los Resultados por Objetivos ..................................................87
CAPÍTULO V...........................................................................................................92
LA PROPUESTA.....................................................................................................92
Presentación.....................................................................................................92
Justificación y Fundamentación...................................................................93
Objetivos...........................................................................................................94
Objetivo General.......................................................................................94
Objetivos Específicos...............................................................................94
Factibilidad.......................................................................................................94
Estructura de la Propuesta.............................................................................96
Recursos..........................................................................................................115
Cronograma de Ejecución...........................................................................116
CAPÍTULO VI.......................................................................................................117
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................117
Conclusiones..................................................................................................117
Recomendaciones..........................................................................................119
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................120
ANEXOS.................................................................................................................123
vii
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Operacionalización de las Variables...................................................54

2 Esfuerzo realizado por la organización para dar
a conocer sus objetivos..........................................................................64
a conocer su misión................................................................................66
a conocer su visión.................................................................................67
a conocer sus valores.............................................................................68
6 Inducción en el cargo ocupado.............................................................70
7 Capacitación y adiestramiento relacionado con
el proceso de almacén............................................................................71
8 Implementación y aplicación de normas y procedimientos
de almacén...............................................................................................72
9 Controles para evitar la caducidad de los insumos...........................73
10 Políticas para identificar los insumos.................................................74
11 Sectorización del almacén.....................................................................75
12 Control de entradas y salidas................................................................77
13 Ejecución y control del inventario físico............................................78
14 Fijación de Estándares...........................................................................79
15 Programas de acción (presupuesto).....................................................80
16 Utilización de recursos..........................................................................81
17 Medición de resultados (verificación).................................................82
18 Análisis de desviaciones........................................................................83
19 Corrección del desempeño....................................................................84
20 Confiabilidad de la información..........................................................85
21 Abastecimiento de los materiales e insumos......................................86
22 Grado de conocimiento de los empleados del almacén respecto
a los elementos de planificación de la Dirección de Salud..............87
viii
23 Grado de información que posee el personal que labora
en el almacén sobre las normas e instrucciones para su
funcionamiento.......................................................................................88
24 Características operativas del área de almacén..................................89
25 Nivel de satisfacción de los procesos relativos al
control de gestión...................................................................................90
26 Efecto generado en la Dirección de Salud debido al
funcionamiento actual del almacén.....................................................91
27 Clasificación ABC................................................................................105
28 Modelo de tarjeta de kardex...............................................................109
29 Recursos Necesarios............................................................................115
ix
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO pp.
1 Esfuerzo realizado por la organización para
dar a conocer sus objetivos...................................................................64
dar a conocer su misión.........................................................................66
dar a conocer su visión..........................................................................67
dar a conocer sus valores......................................................................68
5 Inducción en el cargo ocupado.............................................................70
6 Capacitación y adiestramiento relacionado
con el proceso de almacén....................................................................71
7 Implementación y aplicación de normas y
procedimientos de almacén...................................................................72
8 Controles para evitar la caducidad de los insumos...........................73
9 Políticas para identificar los insumos.................................................74
10 Sectorización del almacén.....................................................................75
11 Control de entradas y salidas................................................................77
12 Ejecución y control del inventario físico............................................78
13 Fijación de Estándares...........................................................................79
14 Programas de acción (presupuesto).....................................................80
15 Utilización de recursos..........................................................................81
16 Medición de resultados (verificación).................................................82
17 Análisis de desviaciones........................................................................83
18 Corrección del desempeño....................................................................84
19 Confiabilidad de la información..........................................................85
20 Abastecimiento de los materiales e insumos......................................86
21 Grado de conocimiento de los empleados del almacén respecto
a los elementos de planificación de la Dirección de Salud..............87
22 Grado de información que posee el personal que labora
en el almacén sobre las normas e instrucciones para su
funcionamiento.......................................................................................88
x
23 Características operativas del área de almacén..................................89
24 Nivel de satisfacción de los procesos relativos al
control de gestión...................................................................................90
25 Efecto generado en la Dirección de Salud debido
al funcionamiento actual del almacén.................................................91
26 Curva ABC de los Productos de Almacén........................................106
xi
CARRERA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
MARACAY – ARAGUA
PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DE LA UNIDAD DE CONTROL DE

GESTIÓN PARA LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS DEL ALMACÉN
DE LA DIRECCIÓN DE SALUD MUNICIPAL LIBERTADOR – LAMAS
Autor: Gildrey Aragort

Tutor: Lic. Edgar Gómez
Año: 2002
RESUMEN
El presente estudio tuvo como propósito proponer la creación de una

unidad de control de gestión para los procesos administrativos del
almacén en la Dirección de Salud Municipal Libertador – Lamas en Pro
de optimizar su eficiencia. De acuerdo con los objetivos planteados el
estudio se ubicó dentro de la modalidad de proyecto factible sustentado
en una investigación de campo de tipo descriptiva. La población objeto de
estudio estuvo conformada por dos (02) empleados los cuales laboran en
el Departamento de Almacén, quienes fueron seleccionados para
conformar la muestra a través de la técnica probabilística. Como técnicas
para recolectar la información se utilizó la observación directa y
entrevista, como instrumento se diseñó un cuestionario estructurado
compuesto por cuarenta y dos (42) ítems, cuyas alternativas de respuesta
son siempre, casi siempre, algunas veces y nunca. El diagnóstico
evidenció la necesidad que tiene la organización de contar con sistemas y
procedimientos de control de gestión para los procesos administrativos
del almacén, de allí la necesidad de implementar la propuesta que ofrece
un modelo de clasificación basado en el método ABC, un método para
determinar el stock máximo y mínimo por insumos; y la codificación de
los insumos y materiales a través de un código de barras que permitirá
contar con una base de datos confiable, que arroje información oportuna y
eficaz al departamento y por ende se optimice el control en la gestión de
almacén.
Descriptores: Control de Gestión, Procesos Administrativos, Almacén.
xii
INTRODUCCIÓN
La necesidad del almacenamiento de los bienes, o lo que es lo

mismo, la necesidad de tener inventarios, surge de las diferencias entre el
tiempo y la localización de la demanda y el abastecimiento. De allí que
los inventarios ofrecen ventajas productivas a las organizaciones entre las
cuales destaca la reducción del costo unitario de inversión mediante el
aprovechamiento de descuentos por volumen; entre otros no menos
importantes y que van a depender del tipo de organización y la actividad
específica relacionada con el proceso de almacén.
Dentro de este contexto, vale la pena destacar que los inventarios
son necesarios y al mismo tiempo beneficiosos; sin embargo, no hay que
olvidar que existen costos en los que se incurren al tener inventarios,
como lo es la inversión de materias primas, los costos que implican las
operaciones de ordenar o de reabastecimiento. Consecuentemente es
necesario tener presente que, mientras una cierta inversión en inventarios
pueda ser necesaria, útil y beneficiosa, demasiado de ella es perjudicial.
Además, al tener inventarios sobrecargados, los posibles beneficios que
se pueden obtener de tener inventarios pueden convertirse en desventajas.
De allí pues, surge la necesidad de los sistemas de control de
inventario como técnica que permite mantener la existencia de los
productos a los niveles deseados.
En tal sentido, el presente estudio tiene como propósito proponer la
creación de una unidad de control de gestión para los procesos
administrativos del almacén en la Dirección de Salud Municipal
Libertador – Lamas en Pro de optimizar su eficiencia; a partir del
diagnóstico del grado de conocimiento de los empleados del almacén
respecto a los elementos de planificación de la Dirección de Salud; el
grado de información que posee el personal que labora en el
departamento sobre las normas e instrucciones de funcionamiento del
1
mismo; la identificación de las características operativas del área de
almacén y el nivel actual de procesos relativo al control de gestión; y en
ese sentido establecer el efecto que se genera en la Dirección de Salud
Municipal debido al funcionamiento actual del Departamento de
Almacén.
Para alcanzar esos objetivos la investigación fue estructurada en seis
capítulos discriminados de la siguiente manera:
Capítulo I, presenta El Problema de la organización objeto de
estudio, su justificación, los objetivos de la investigación, su alcance y
limitaciones.
Capítulo II, constituye el Marco Teórico el cual está estructurado
por los antecedentes de la empresa y de la investigación, las bases
teóricas que lo sustentan y la operacionalización de las variables que
componen los objetivos de la investigación.
Capítulo III, contempla el Marco Metodológico, comprendida por el
tipo de investigación, población y muestra, área de investigación,
técnicas e instrumentos de recolección de datos y las fases de la
investigación.
Capítulo IV, corresponde a la presentación y análisis de los
resultados donde se tabulan, grafican y analizan desde el punto de vista
cualicuantitativo los ítems del instrumento aplicados al personal que
labora en el Departamento de Almacén.
Capítulo V, donde se ofrece la alternativa de solución a través de la
propuesta de la unidad de control de gestión para los procesos
administrativos del almacén de la Dirección de Salud Municipal
Libertador – Lamas
Capítulo VI, comprendido por las conclusiones derivadas del estudio
y las recomendaciones de la investigación.
Finalmente, se señalan las referencias bibliográficas utilizadas para
el desarrollo de la investigación y los anexos.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Venezuela siempre ha sido un país rico, ha disfrutado de largos

períodos de estabilidad macroeconómica y desarrollo social en la época
de los años 50 y 70; resultado de un proceso acelerado de modernización
de la sociedad, financiado por las riquezas petroleras, lo cual ocasionó,
paradójicamente que en pocos años después se encontrara en una
situación de insolvencias de pagos externos con la banca internacional,
razón por la cual se decidido devaluar la moneda. Posteriormente
continúa el estancamiento económico, desempleo, aumento de la
economía informal, déficit fiscal en niveles nunca antes registrados y
deterioros de los servicios públicos.
Actualmente dada la situación inflacionaria que vive el país donde
se necesita aún más que aumente su nivel de ingresos, el gobierno se ha
visto en la necesidad de implementar nuevas políticas fiscales, para de
esta manera dejar de depender de la renta petrolera y poder cumplir las
necesidades públicas y de crecimiento del mismo.
En relación con lo antes mencionado Figuera (2000) enfatiza:
La situación económica se ha venido agravando debido a los
pagos por servicios de la deuda que disminuyen en gran medida
las disponibilidades del estado para atender los gastos de
inversión y las innumerables deficiencias sociales de una gran
mayoría de los venezolanos. (p. 72).
En tal sentido, la situación que padece el país ha repercutido
3
principalmente sobre la salud de los venezolanos y en especial, sobre
todo en la salud de los niños en su condición evolutiva de crecimiento y
desarrollo físico, mental y social acentuándose el incremento de la
desnutrición y el aumento de enfermedades, observándose además
niveles de morbilidad y mortalidad en esta población.
Por otra parte, es necesario destacar que la inmigración interna que
se ha venido desarrollando desde hace algunos años; de las zonas rurales
hacia las zonas urbanas ha traído como consecuencia el incremento de la
pobreza crítica a niveles alarmantes y la aparición de nuevas
enfermedades, debido a las dificultades de adquisición tanto de
alimentos como de medicinas, resultando deficiente tanto el numero de
personal de salud, como la eficiencia de los programas aplicados para la
prevención y profilaxia de dichas enfermedades.
En Venezuela estos programas son planificados y subsidiados por
el gobierno nacional a través del Ministerio de Salud y Desarrollo
Social; el cual establece políticas administrativas para la coordinación
de los recursos humanos y materiales para garantizar una atención
integral y oportuna al individuo, familia y comunidad. Así pues en el
Estado Aragua el ente encargado de la administración y coordinación de
estos recursos es la Corporación de Salud (CORPOSALUD); la cual a
través de sus Direcciones Municipales y regida por normativas
legalmente establecidas realiza la distribución y ejecución de estos
programas los cuales van a garantizar el bienestar de la población.
Adscrito a cada Dirección Municipal de Salud, se encuentra el
Departamento de Almacén, el cual se encarga de la administración de
todos los recursos materiales e insumos, garantizando de esta manera el
total abastecimiento de los centros asistenciales dependientes de cada
dirección; y en este sentido, la Dirección Municipal de Salud Libertador
– Lamas, se encuentra ubicada en el Ambulatorio de Palo de Negro; la
cual no escapa de los innumerables inconvenientes que se presentan para
4
la implementación y ejecución de programas de salud, debido a que esta
zona presenta un alto índice de marginalidad y pobreza extrema, además
de los problemas internos del departamento, que es el encargado del
abastecimiento de los insumos necesarios para la eficacia de dicho
programa (almacén).
El almacén del Ambulatorio de Palo Negro está ubicado en la
planta baja de su estructura; su espacio físico es de aproximadamente 9
metros de largo por 6 metros de ancho en el que existen 24 estantes los
cuales se encuentran distribuidos adecuadamente para la clasificación de
los diferentes insumos y materiales. En este departamento existen dos
cargos: Jefe de Almacén quien se encarga de recibir la mercancía con
sus respectivas facturas, verificar las mismas, reportar la información al
departamento de Kardex y luego archivarla y el segundo cargo está
representado por el Auxiliar de Almacén quien se encarga de despachar
los pedidos de los diferentes servicios y centros dependientes.
Es necesario destacar que este departamento debe regir sus
funciones a través de un instrumento emanado por la Contraloría
General de la República identificado con el numeral 15 de fecha 20 de
octubre de 1969 el cual titula “Instrucciones y Modelos para la
Contabilidad Fiscal de las Proveedurías y Almacenes Nacionales”; lo
cual en los actuales momentos se realiza en una forma incorrecta porque
se obvian una serie de normativas y pautas necesarias para un registro
confiable y oportuno lo que dificulta una adecuada interrelación entre el
departamento de Kardex, Administración, Compras y Dirección del
Centro, originándose un descontrol total a la hora de realizar los
inventarios los cuales deben realizarse los meses Junio y Diciembre de
cada año.
Aunado a la situación descrita, no existe un control y revisión de
facturas emitidas por los proveedores, las cuales presentan en algunos
casos enmiendas y errores de cálculo corriendo el riesgo de manejar
5
información poco confiable, que trae como resultado fallas en la
relación de entradas y salidas de material e insumos y por consiguiente
el atraso en la información que se debe emanar al organismo central
como es la Corporación de Salud.
Dentro de este contexto, es importante señalar que el proceso
administrativo cumple una función importante para el eficiente
desarrollo de cualquier departamento, lo cual implica la planeación,
organización, dirección y control, de las operaciones que se realicen
dentro de la misma; este proceso consiste en agrupar, tramitar, registrar,
y trasmitir información de una forma adecuada para que los
departamentos alternos a éste, la reciban precisamente cuando sea
necesario.
De allí que en todo departamento de almacén es importante llevar
un control de gestión interno efectivo, ya que permite supervisar y
corroborar la eficiencia y eficacia de los procesos administrativos;
siendo uno de los controles más confiables, el inventario de materiales,
por medio del cual la información que resulte determinará la
disponibilidad existente de materiales e insumos, sobre todo en las
fechas de cierre de cada mes, dada la importancia de mantener un
abastecimiento adecuado tendiente a satisfacer las necesidades de la
organización.
Por ello debe tomarse en cuenta que el departamento de almacén de
materiales e insumos y su función eficiente representan un factor
importante para cada organismo, llámese publico o privado, y para ello
es necesario contar con un grupo de personas capacitadas y un buen
equipo de trabajo. Por esto al realizarse cualquier gestión administrativa
en este departamento se debe registrar adecuadamente la información,
referente a entrada salida y destino del material.
En todo organismo, es importante que se lleve un buen control de
la gestión de almacén, ya que es quien proporciona la información
6
necesaria para manejar efectivamente la partida presupuestaria y así
obtener niveles de óptima existencia; y por el contrario al no llevar en
una organización un buen control de inventarios de almacén, éste no
estaría cumpliendo con todas las normas establecidas para el mejor
funcionamiento del mismo.
Al respecto Rosemberg (1997), define almacén como: “Una
instalación donde se deposita la mercancía antes de su distribución,
tomando en cuenta el stock de máximos y mínimos dentro de los
almacenes utilizando para ello métodos de valoración de inventarios
tanto Fifo como Lifo” (p. 17).
La situación problemática descrita permite formular las siguientes
interrogantes:
¿Cuál es el grado de información que posee el personal que labora
en el Departamento de Almacén sobre las normas e instrucciones de
funcionamiento del mismo emanadas por la Contraloría General de la
República?
¿Cuáles son las características operativas del área de almacén
(inventarios)?
¿Cómo se lleva a cabo el proceso actual para el control y registro
de insumos y materiales en el almacén?
¿Qué efectos que se generan en la Dirección de Salud Municipal
Libertador - Lamas el funcionamiento actual del Departamento de
Almacén?
Justificación de la Investigación
En el departamento de Almacén de la Dirección de Salud Municipal

Libertador - Lamas, no son realizadas eficientemente las funciones de
recepción, almacenamiento y despacho de materiales e insumos
adecuadamente, ya que no posee un proceso efectivo y actualizado que
7
permita agilizar las actividades internas del mismo, para prestar un
mejor servicio a todas las dependencias a su cargo.
Es necesario destacar que en el Departamento de Almacén del
Ambulatorio de Palo Negro, la investigadora pudo visualizar
deficiencias en su funcionamiento debido a la forma incorrecta como se
realizan los procedimientos administrativos, dado que no se rigen por
los lineamientos instruccionales ya establecidos en la Publicación Nº 15
de la Contraloría General de la República, trayendo como consecuencia
fallas en el registro de entradas y salidas del material e insumos, lo que
pone de manifiesto la inconformidad con el resto de los departamentos,
relacionados al mismo al momento de realizar los inventarios
correspondientes por año, ocasionando por ende su atraso.
El propósito del presente estudio está dirigido a la creación de la
unidad de control real de la gestión administrativa del almacén con la
finalidad de mejorar y minimizar la problemática que se viene
presentando en dicho departamento y lograr finalmente la eficacia de las
funciones de cada uno de sus procesos.
En segundo término es justificable desde el punto vista
metodológico porque sirve como base inicial para la actualización
coordinada de los reglamentos instruccionales, los cuales datan de unas
cuantas décadas atrás, específicamente del año 1969; posible razón por
la cual no existe la suficiente motivación para ser utilizado
correctamente.
También se busca aumentar la confianza en el centro asistencial,
pretendiendo obtener una mayor capacidad en la prestación de los
servicios debido a que, al mejorar el control de la gestión del almacén se
podría trabajar en forma actualizada y eficiente con el resto de los
departamentos, al transmitir información confiable y debidamente
registrada.
Todo lo antes expuesto es lo que motiva a realizar dicho estudio, ya
8
que al implementarse la unidad de control, podrá lograse una mejora en
los sistemas de control interno del almacén, lo cual ayudará en la
verificación de las entradas y salidas de material al momento de
realizar el inventario; debido a que los datos son exactos, minimizando
así el margen de error que pueda presentarse en un momento dado,
evitando transmitir una deficiente información y pérdida de tiempo. De
igual forma se aportan soluciones que ayuden alcanzar los objetivos del
departamento, creando a su vez un mejor ambiente de trabajo y una
buena comunicación entre el personal que lo integra.
Finalmente, resulta importante destacar que este estudio, desde el
punto de vista metodológico, permitirá ser utilizado como base para las
investigaciones futuras, no sólo en Instituto Universitario Carlos
Soublette, sino también en cualquier institución que aborde situaciones
similares; ya que la información del mismo será divulgada por la
institución tecnológica para fines educativos.
Objetivos de la Investigación
General
Proponer la creación de una unidad de control de gestión para los

procesos administrativos del almacén en la Dirección de Salud
Municipal Libertador – Lamas en Pro de optimizar su eficiencia.
Específicos
Diagnosticar el grado de conocimiento de los empleados del almacén

respecto a los elementos de planificación de la Dirección de Salud.
Determinar el grado de información que posee el personal que
labora en el Departamento de Almacén sobre las normas e instrucciones
9
de funcionamiento del mismo.
Identificar las características operativas del área de almacén
(inventarios).
Describir el nivel actual de procesos relativo al control de gestión
de almacén.
Establecer el efecto que se genera en la Dirección de Salud
Municipal Libertador, Lamas debido al funcionamiento actual del
Departamento de Almacén.
Realizar la propuesta administrativa para la creación de la unidad
de control de gestión para los procesos administrativos del almacén en
la Dirección de Salud Municipal Libertador.
Limitaciones
Esta investigación persigue como fase final la recomendación en la

formulación e implementación de una unidad protocolar, la cual
cambiará de una manera positiva y ventajosa la gestión administrativa
que realiza el Departamento de Almacén del Ambulatorio de Palo
Negro; sin embargo se presentaron durante su realización las siguientes
limitaciones:
– Hermetismo del personal, lo cual hace difícil la suficiente
recolección de información.
– El tiempo de ejecución de la investigación; el cual es relativamente
corto en virtud de los procesos de recolección de información.
– La justificación del almacenista al recibir o entregar el material, sin
los formatos adecuados que existen en la institución para el registro
y control del material existente.
Sin embargo, estas limitaciones se consideran salvables desde el
punto de vista metodológico y procedimental y en nada perjudicarán el
logro de los objetivos propuestos.
10
Alcance
La presente investigación tiene como propósito vislumbrar una

alternativa para dar solución al almacén en la prestación de su servicio y
así mejorar su eficiencia y eficacia.
Esta propuesta se pretende llevar a cabo en la Dirección de Salud
Municipal Libertador Lamas (Ambulatorio de Palo Negro) y en ese
sentido proponer una alternativa de solución a la situación presente en el
Departamento de Almacén, que permita optimizar su gestión.
La puesta en marcha de la siguiente propuesta se presume que
comenzará en el segundo semestre del año en curso y sus estrategias
propuestas surgen del estudio del diagnóstico realizado por la
investigadora, quien considera que éstas son las adecuadas para el
departamento en estudio.
11
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El marco teórico tiene como función importante precisar y organizar

las ideas y conceptos obtenidos en la recaudación introductoria, de
manera que se puedan manejar y ser convertidas en acciones concretas;
por ello permite orientar todos los pasos y actividades que se van a
realizar a través de la teoría, manejada en el momento de ejecutar la
investigación. Esta afirmación tiene sentido, debido a que éste, es el
significado construido a través de premisas.
Con respecto a esto Pineda (1994) define al marco teórico como “El
espacio del investigador que le permite describir, comprender, explicar e
interpretar el problema desde un plano teórico, así como el planteamiento
de la hipótesis que contienen una respuesta al problema en estudio”.
(p. 55).
En tal sentido, desarrollar un buen marco teórico permitirá la mayor
abstracción en el proceso de inducción y dedicación, separando la
totalidad, con el fin de analizar las partes y ver la interacción y cohesión
de los mismos con el todo. A continuación se presenta el marco teórico
del presente estudio, integrado por la reseña histórica de la Dirección de
Salud Municipal Libertador Lamas (Ambulatorio de Palo Negro) , los
antecedentes relacionados con la investigación, las bases teóricas que la
sustentan y operacionalización de las variables en estudio, las cuales
permiten relacionar los objetivos de la investigación con las variables,
dimensiones y indicadores que permitieron construir el instrumento de
recolección de datos para dar respuesta a los objetivos del presente
estudio.
12
Reseña Histórica
El Ambulatorio de Palo Negro, se encuentra ubicado en la

Urbanización 10 de Diciembre, avenida Paramaconi, frente a la Base
Aérea El Libertador de Palo Negro, Estado Aragua.
Ésta es una institución de carácter público, dependiente del
Ministerio de Salud y Desarrollo Social a través de la Dirección Regional
de la Corporación de Salud (Corposalud) del Estado Aragua, cuya función
está relacionada a la prestación de servicio y atención medica, en las
áreas de odontología, laboratorio, pediatría, atención integral,
enfermedades de transmisión sexual (ETS), planificación familiar,
nutrición, servicio de emergencia y la realización de programas
preventivos y curativos que garantizan la atención a la población del
Municipio Libertador Lamas.
Misión
Está dedicada a garantizar el derecho a la salud y a brindar atención

integral a través de un servicio con calidad, honestidad y respeto,
comprometidos en la búsqueda de la solución a los problemas de salud, la
promoción de la participación social y la conservación del medio
ambiente.
Visión
Hacer del Municipio Sanitario Libertador Lamas, de la Corporación

de Salud del Estado Aragua, una organización reconocida por su calidad
técnica como proveedora de salud integral a la población, la excelencia,
creatividad, innovación y ética de sus trabajadores, y la coordinación de
sus servicios, con una amplia cobertura.
13
Antecedentes de la Investigación
Los antecedentes de la investigación están constituidos por toda

investigación que se ha realizado previamente sobre el tema y que sirve para
aclarar, juzgar e interpretar los resultados del estudio.
En tal sentido Tamayo y Tamayo (1995) señala: “que es una síntesis
conceptual de las investigaciones o trabajos realizados sobre el problema
formulado con el fin de determinar el enfoque metodológico de la misma”
(p. 82); de allí pues que los antecedentes pueden indicar conclusiones
existentes en torno al problema planteado.
A continuación se presentan los antecedentes que guardan estrecha
relación con el problema en estudio:
Rodríguez (1997), en su Trabajo Especial de Grado titulado “Propuesta
para Establecer un Sistema Administrativo de Optimización en la Unidad de
Almacén del Hospital Central de Maracay”, del Instituto Universitario
Tecnología Juan Pablo Pérez Alfonso. Este trabajo tuvo como objetivo
establecer y aplicar un eficiente control interno en cuanto al
almacenamiento de inventarios con la finalidad de impedir acumulaciones
de existencias, deterioros y caídas en desuso de artículos por pérdidas
fraudulentas, hurtos o malversaciones.
Esta investigación tiene estrecha relación con el presente trabajo ya
que se busca el control de las actividades de un departamento para mejorar
las funciones operativas del mismo y así lograr buenos resultados en la
organización.
González (1997), en su trabajo “Propuesta para un Sistema de Control
del Almacén de la Empresa PROSYS de Venezuela S.A.”, del Instituto
Universitario Tecnología Juan Pablo Pérez Alfonzo. La problemática que
presenta el almacén de la empresa en estudio dedicada a la fabricación de
reguladores para computadoras, está relacionada con la inadecuada
planificación en el sistema de suministros de materia prima necesaria para
14
ejecutar el proceso productivo para completar el proceso de fabricación; lo
que genera que el personal obrero tenga que realizar actividades secundarias
que no tienen que ver directamente con el sistema productivo para cumplir
con el horario de trabajo, motivado a la falta de algún material estrictamente
necesario para que el producto sea fabricado con todas las condiciones
óptimas necesarias. Siendo afectado por ende el proceso de fabricación
debido al inadecuado control de las existencias en el almacén.
La relación de este estudio con la presente propuesta está relacionada a
la consideración que se plantea en torno al papel preponderante que
desempeñan los controles de almacén para garantizar el suministro de
materiales e insumos, como una herramienta que garantiza el correcto y
normal funcionamiento de cualquier organización.
Vásquez (1998), realizó un diseño que tituló “Propuesta de Estrategias
para mejorar la Organización y el Control del Depósito General del Centro
Ambulatorio de Palo Negro”; presentado al Instituto Universitario
Tecnología Juan Pablo Pérez Alfonzo. En el mismo se investigó todo lo
relacionado con el Depósito General de la institución con el fin de mejorar y
controlar las funciones del almacén y cumplir con las normas establecidas
por el Ministerio de Salud y Desarrollo Social y en ese sentido ofrecer a la
institución mayor capacidad de eficiencia del servicio que presta a la
comunidad.
Esta investigación está relacionada con el presente estudio, en virtud
de considerar la importancia que desempeña el funcionamiento del almacén
en óptimas condiciones operativas, debido a que el mismo es uno de los
departamentos de mayor importancia, porque garantiza la debida provisión
de insumos y materiales para el buen funcionamiento de un centro de salud
al servicio de la comunidad.
Marquina (1999), realizó una investigación titulada “Relación
Existente entre el Control Interno y la Gestión Administrativa que se
Materializa con la Actividad de contraer Derechos y Adquirir Obligaciones
15
en la Administración del Patrimonio Público con los Organismos
Gubernamentales del estado Aragua”, presentada a la Universidad de
Carabobo. En su trabajo analiza la relación que existe entre el control
interno y la gestión administrativa en la región aragüeña, cuyos resultados
arrojan que aun faltan organismos públicos por acatar disposiciones
mínimas de control interno que se requieren para el correcto funcionamiento
de los mismos garantizado la eficacia y eficiencia de su gestión
administrativa, por ello se recomendó el uso de un manual específico de
control interno que permita dar claridad a los actos administrativos
gubernamentales.
Este estudio se consideró como antecedente en virtud de que aborda el
control interno y la gestión administrativa de los organismos
gubernamentales y las disposiciones mínimas que deben ser acatadas para
garantizar su fiel cumplimiento acorde a las normativas emanadas por el
Estado Venezolano.
Flores (2000), en su trabajo de investigación de Tesis “Mejora en el
manejo inventarios operacionales”, se implementa el manejo y control de
inventarios y planificación de la producción para desarrollar sistemas de
control que permitieran mantener un inventario óptimo que fuese el más
adecuado para fines de producción. Al mismo tiempo, se da una ayuda al
mejor desempeño de la labor de compra de materiales en Colgate Palmolive
C.A., S.A., hace énfasis en la Clasificación A, B, C para el ordenamiento
del inventario. Concluye que solo a través del manejo de una correcta
política de inventarios es posible mantener un control constante sobre
insumos necesarios para el proceso de producción. Recomienda que por
medio del desarrollo de las herramientas de control se defina una política
de adiestramiento de inventario.
Este estudio se relaciona con la propuesta, ya que considera al sistema
de clasificación ABC como útil herramienta de control sobre los insumos
que son necesarios para mantener la operatividad de la organización.
16
Benavidez (1998) en su investigación “Control y Evaluación de
Inventarios en la Industria de Embotellado” señala los aspectos generales
de control y valuación, aplicables a empresas que almacenan diferentes
clasificaciones de inventarios circulantes, trata sobre los aspectos que se
dan en el control de inventarios en la industria embotelladora de bebidas
gaseosas y finalmente se desarrolla casos prácticos de control y valuación
de inventario técnicamente aceptados para poder aplicarse en las empresas.
Concluye que para cuantificar gastos de operación reales es necesario contar
con un sistema de control y valuación de inventarios efectivos para la
determinación de niveles óptimos de inventario a través de un sistema de
máximos y mínimos se debe conocer bien el volumen de operación de la
empresa en cuanto a la demanda y a la capacidad de producción que tiene y
recomienda sustituir los métodos manuales por sistemas modernos de
control de computadoras esto con finalidad de hacer eficiente el proceso.
La relación de este estudio con el presente está basada en que se
propone que el control y la correcta valuación de los inventarios en todo
tipo de empresa es fundamental para la buena administración del negocio
desde el punto de vista operativo, contable y financiero.
Bases Teóricas
Con el propósito de sustentar teóricamente el presente estudio, el

mismo está conformado por las bases teóricas relacionadas con la
problemática planteada, contemplada en los diferentes documentos y
textos bibliográficos que vienen a fijar pautas para el logro de los
objetivos para el trabajo de grado
En tal sentido, Méndez (1994) explica: “Las bases teóricas definen y
delimitan conceptualmente los términos que pueden aparecer
involucrados en las variables de investigación, síntomas y causas del
problema, en los objetivos planeados en el marco teórico” (p. 76).
17
Administración
La administración está relacionada con el proceso de prever,

organizar, dirigir, coordinar y controlar; por ello de las características del
por qué administrar sería la efectividad del grupo, encaminado a alcanzar
ciertas metas con el mínimo costo de tiempo, dinero, material, entre
otros.
Según Terry y Franklin (1993) “Es la ciencia social compuesta de
principios, técnicas y prácticas cuya aplicación a conjuntos humanos
permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a través de
los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que individualmente no
es factible lograr” (p. 19).
Por ello se puede señalar que la función de administrar es esencial
para la cooperación organizada así como para cualquier nivel de la
organización de una empresa.
Muchas empresas y organizaciones dicen que de haber un problema
se reflejaría en la administración, ya que en ésta se encuentran los niveles
más altos de la organización. Los individuos que participan tienen bien
claras sus metas definidas, tanto del grupo como personales; se les asigna
posiciones, aceptan normas y patrones del juego, permiten que alguien
marque las pautas de instrucción y siguen instrucciones, reglas y pautas.
La administración es un arte que está basada en un entendimiento de
la ciencia que lo fundamenta; de allí que Galicia (1990), plantea que
La administración es una ciencia social compuesta de principios,
técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos
permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo,
a través de las cuales se pueden alcanzar propósitos comunes,
que individualmente no es factible lograr, y para ello utilizan
procesos encaminados a racionalizar los recursos aplicados al
logro de dichos objetivos (p. 23).
El objetivo de la administración es mantener a la empresa

organizada a través de un esfuerzo realizado en conjunto a lo largo del
18
tiempo, es decir, proporciona elementos necesarios para mantener el
grupo hasta que se alcancen para la mayoría de la empresa, estos
objetivos deben ser continuos y tener una larga duración que implique un
mantenimiento del grupo indefinido, también se puede decir que para que
exista una organización, ésta tiene que tener un fin común. Una
organización sin un fin no es concebible, aunque a veces se encuentran
organizaciones aparentemente falta de objetivos.
La administración es un proceso que permite diseñar y mantener la
conformación de trabajos, dirigiendo, controlando y vigilando el
patrimonio propio o de terceros, conformando un conjunto de actividades
como planeación, organización, etc., que se desempeñan para alcanzar los
objetivos señalados con el uso de personas y recursos. Por ello, no debe
olvidarse que la administración de una empresa es una tarea difícil, ya
que son pocas las organizaciones que perpetua, se dispone de nuevos
recursos los objetivos cambian, se pueden presentar problemas, para
enfrentarse a todos estos problemas es necesaria una administración
efectiva.
Principios Administrativos
Según Terry y Franklin (1993) “El uso de los principios de

administración tienen como finalidad simplificar el trabajo
administrativo”. (p. 28).
En tal sentido la ciencia de la administración, como toda ciencia, se
debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominación principio,
apartándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o
absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son
maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con
mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro
19
en la moderna línea de montaje.
Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan
las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los
gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también
autoridad personal (Liderazgo).
Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar
las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de
un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para
las infracciones, aplicadas con justicia.
Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre
una operación particular solamente de una persona.
Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier
empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los
intereses de la organización como un todo.
Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa
para los empleados como para los patronos.
Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad
suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema
consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada
hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden
de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la
empresa.
Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar
adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe
ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
20
Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con
sus subalternos.
Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y
llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.
Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la
organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el
empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por
escrito, siempre que fuera posible.
Procesos Administrativos
Administrar es sintetizar el esfuerzo cooperativo para lograr un

objetivo predeterminado, mediante la aplicación de funciones
fundamentales de la administración, en tal sentido, los procesos
administrativos suelen ser indispensables para cualquier organización, ya
que permiten agilizar los procesos administrativos; además, contribuyen
con el mejoramiento de las actividades.
Según Stoner, Freeman y Gilbert (1996) “Un proceso es una forma
sistemática de hacer las cosas” (p. 11).
Se puede afirmar que los procesos administrativos son todas aquellas
funciones que se realizan para que se logren los objetivos en la forma
más racional posible, es decir, con la óptima utilización de los recursos.
En relación a lo anterior, se considera que un proceso se contemple
dentro de esa definición debe poseer las siguientes características:
- Estar orientado hacia el futuro, se deben definir los recursos.
- Ser sistemático, lo que contempla la existencia de vinculación entre
todas las acciones que integran el proceso.
- Ser capaz de arrojar resultados obtenidos, que se cumplan con los
21
objetivos planificados.
Todo proceso administrativo posee como función administrativa lo
siguiente: planeación, organización, dirección y control.
Planeación
Es una función fundamental de vital proceso administrativo. La

planeación forma una base desde la cual se levantan todas las futuras
acciones administrativas fundamentales, es decir, para la organización, la
ejecución y el control, ya que para que un administrador pueda llevar a
cabo la organización, la ejecución y el control para realizar los objetivos
y los medios de lograrlos debe utilizar la planeación.
En otras palabras, puede decirse que es un proceso que permite a las
organizaciones establecer los objetivos, así como integrar los recursos
para lograr esos objetivos en forma satisfactoria.
No es sólo una función básica para todos los administradores y a
todos los niveles de una empresa, sino que también las otras funciones
deben reflejarlas. De este modo un administrador debe organi zar,
integrar, dirigir y controlar para asegurar el logro de las metas según los
planes.
Según Chiavenato (1996), la planeación “Consiste en prever, de
acuerdo a la información disponible, las actividades que se estiman
necesarias realizar para alcanzar las metas deseadas” (p. 252); sin
embargo, tales actividades normalmente conforman referentes vías o
alternativas entre las cuales es necesario escoger la que se estima mejor
para el logro de los fines propuestos.
Los planes son la guía para que la organización obtenga y
comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; la
planificación implica qué ha de hacerse, esta comprende grandes números
de decisiones, como la aclaración de los objetivos, la formulación de las
22
políticas, la delineación de los programas, los métodos y procedimientos
y la fijación de los programas.
La planificación debe ser llevada a cabo por etapas para el
cumplimiento de los objetivos, para los autores Stoner, Freeman y Gilbert
(1996), estas etapas se pueden describir así:
Establecimiento de los objetivos. La planeación es un proceso que
empieza por definir los objetivos y los planes para alcanzarlos. En esta
definición, el establecimiento de los objetivos a alcanzar es el punto de
partida de la planeación. La fijación de objetivos es la primera actividad
que debe hacerse: saber a dónde se pretende llegar, para saber
exactamente cómo llegar hasta allá.
Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. Son
los blancos escogidos que se pretende alcanzar dentro de un cierto
espacio de tiempo, aplicando determinados recursos disponibles o
posibles. Así, los objetivos son pretensiones futuras que, una vez
alcanzadas, dejan de ser objetivos para volverse realidad.
Generalmente, las empresas buscan alcanzar varios objetivos al
mismo tiempo. Por esto hay una jerarquía de objetivos, pues algunos son
más importantes y predominan sobre los demás. En realidad, existen
objetivos de la empresa como un todo, y objetivos de cada una de sus
divisiones o departamentos y cada especialista. Los objetivos de la
empresa predominan sobre todos los demás objetivos, mientras que los
objetivos de cada división predominan sobre los de cada especialista. Los
objetivos mayores se imponen sobre los objetivos específicos.
Desglosamiento de los objetivos. Los objetivos de las
organizaciones pueden visualizarse en una jerarquía que va desde los
objetivos globales de la organización (en la cima de la jerarquía) hasta
los objetivos operativos que implican simples instrucciones para la rutina
cotidiana (en la base de la jerarquía).
De este modo, la planeación se compone tanto de estrategias y políticas
23
a largo plazo, por medio de las cuales se pretende alcanzar los objetivos
globales de la organización, como también de un conjunto de planes en que se
detallan las actividades cotidianas para el alcance de los objetivos
inmediatos, relacionados con una división u órgano de la organización.
Como consecuencia de la jerarquía de objetivos surgen los
desglosamientos de los mismos. A partir de los objetivos
organizacionales, la empresa puede fijar sus políticas, directrices, metas,
programas, procedimientos, métodos y normas. Los objetivos
organizacionales son amplios y genérico, no obstante, a medida que se
avanza su desglosamiento, la focalización se hace cada vez más
restringida y detallada.
Cobertura de la planeación. Además de la jerarquía de objetivos,
también existe una jerarquía de la planeación. En este sentido, existen
tres niveles diferentes de planeación: la planeación estratégica, la táctica
y la operacional.
La planeación estratégica es la planeación más amplia de la
organización. Sus principales características son:
- Está proyectada a largo plazo, con sus efectos y consecuencias
previstos a varios años.
- Cobija la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y
áreas de actividad, y se preocupa por trazar los objetivos a nivel
organizacional.
- Es definida por la cima de la organización y corresponde al plan
mayor, al cual están subordinados todos los demás.
La planeación táctica es la planeación efectuada a nivel de
departamento. Sus principales características son:
- Está proyectada para el mediano plazo, generalmente para el ejercicio
anual.
- Cobija cada departamento, abarca sus recursos específicos y se
preocupa por alcanzar los objetivos del departamento.
24
- Es definida es cada departamento de la empresa.
La planeación operacional es la planeación efectuada para cada tarea
o actividad. Sus principales características son:
- Está proyectada para el corto plazo, para lo inmediato.
- Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar
metas específicas.
- Está definida para cada tarea o actividad.
La planeación operacional está constituida generalmente por metas,
programas, procedimientos, métodos y normas.
Organización
La organización es importante, por el hecho de que las personas trabajan

en forma más efectiva si conocen los papeles que han de jugar y la forma en
que sus funciones se relacionan con otras. Esto hace posible la realización
personal del individuo y el logro de los objetivos comunes planteados por la
empresa. Esto es así, por cuanto ambos fines están previstos por la misma
organización y en la práctica diaria resultan indivisibles.
Es el establecimiento de relaciones de conducta entre trabajo,
personas y lugares de trabajo, ésta permite ordenar las funciones y
relaciones jerárquicas de la empresa, tomando un criterio racional en el
logro de las actividades. Se podría decir que en la organización, se crean
estructuras organizativas, canales de comunicación y líneas de autoridad
para lograr objetivos eficaz y eficientemente
Según Stoner, Freeman y Gilbert (1996) la organización es el
“Proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas
de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie
de metas específicas” (p. 12).
La organización promueve la colaboración y negación entre los
individuos en un grupo y mejora la efectividad y la eficiencia en la
25
organización. En la organización se establecen responsabilidades, ya que
cada individuo que integra el equipo de trabajo debe cumplir
responsabilidades con las actividades asignadas con la mejor de su
efectividad.
Por medio de la organización se crea una buena estructura
organizacional a través de las líneas de autoridad, lo que tiene buenas
relaciones entre los superiores y los subordinados. El organizar agrupa un
conjunto de actividades necesarias para llevar a cabo los planes y definir
las relaciones entre ejecutivos y trabajadores.
Dirección
La Dirección administrativa es una de las herramientas más efectivas

de la ejecución. La dirección pone en movimiento la voluntad de hacer
algo. Los gerentes se enfrentan a muchos problemas parcialmente
intangible que implican mucha complejidad. La buena dirección ayuda a
solucionar estas tareas. La dirección tiene la responsabilidad tremenda de
mostrar el camino a los que no son jefes que tienen problemas y que
desean hallar la respuesta para ellos.
Según González y Paiva (1998) “La dirección es el aspecto
interpersonal de la Administración, por medio del cual los subordinados
pueden comprender y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de
los objetivos de la empresa” (p. 163).
Por su parte, Stephen y Coulter (1996), conjugan en el término de
dirección lo siguiente: “El reto es saber hacer que las personas que son
diferentes entre sí se unan para ir en la misma dirección y alcanzar las
metas de la organización” (p. 13).
Partiendo de estas conceptualización, se debe partir de la premisa
que toda empresa debe saber hacia dónde quiere ir, es por ello que cuenta
con la herramienta denominada dirección, la misma se encarga de
26
canalizar al recurso humano disponible en la empresa de la manera más
positiva y productiva.
De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los
gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los
gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan
para lograr el futuro que surge de los pasos de la planeación adecuado,
ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.
Control
Luego de asignar las labores a los individuos, se requiere de un

monitoreo de las mismas con el fin de verificar si se está haciendo o no el
trabajo, se hace necesario la implementación de controles para poder
saber con certeza el rumbo de las actividades que se están llevando a
cabo y así determinar los logros y compararlos con las previsiones y si es
necesario establecer las medidas correctivas adecuadas para que todo
funcione de acuerdo con los planes.
Stephen y Coulter (1996) definen control de la siguiente forma: “Es
el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo
como fueron planificadas y corriendo cualquier desviación significativa”
(p. 654).
En tal sentido, el control es una función o actividad que se realiza
dentro de las organizaciones, éste se basa en las comparaciones de los
resultados reales con los previstos, para determinar si se necesitan
medidas correctivas o algunas modificaciones en las decisiones para
llegar al logro de los objetivos no previstos.
El control exige establecer previamente estos objetivos y siempre se
proyecta hacia el futuro y todo lo más sobre un presente inmediato,
presuponiendo que éstas son las únicas etapas en las que se pueden
conseguir una rectificación.
27
González y Paiva (1998) definen el control como “La última función
del proceso administrativo y como tal es básicamente información.
Constituye una etapa primordial en la administración, pues aunque una
empresa cuente con magníficos planes, una estructura adecuada y una
dirección eficiente” (p. 197).
En tal sentido, puede decirse que e l control es el proceso más
efectivo para que los esfuerzos de realizar una labor planeada se logren lo
más satisfactoriamente; ya que verifica los resultados de las operaciones,
para que se mantenga lo más cerca posible de lo planificado.
El control involucra el establecimiento de estándares, motivación
del personal para efectuar los estándares, comparación de los resultados
actuales con los predeterminados y la acción correctiva necesaria
aplicable cuando la ejecución se desvíe de lo planificado. Y s e
interrelaciona con las demás funciones administrativas, especialmente
con el planteamiento, de hecho, no es posible hablar de control sin
existencia de planes. Si no existen previsiones contra las cuales comparar
los resultados, se podría hablar de vigilancia o supervisión, pero no de
control, esto implica la existencia de metas estándares, etc., que se espera
lograr para periodos de tiempo determinados.
Características de un Sistema de Control Efectivo
Para Stephen y Coulter (1996) los sistemas de control efectivo

tienden a tener ciertas características comunes, la importancia de estas
cualidades varía dependiendo de la situación que se presente, a
continuación se presentan las siguientes:
- Exactitud: un sistema de control exacto es confiable y reduce datos
válidos, es decir, genera información confiable que ayuda a la toma de
decisiones en el momento justo.
- Oportunidad: la mejor información tiene poco valor si está fuera de
28
tiempo. Por tanto, un sistema de control efectivo debe proporcionar
información oportuna.
- Flexibilidad: los controles efectivos, deben tener flexibilidad suficiente
para ajustarse al cambio adverso o aprovechar nuevas oportunidades.
- Comprensión: los controles que no pueden ser entendidos por los
usuarios no tienen valor alguno. Un sistema de control que sea difícil
de comprender puede provocar errores innecesarios, es por ello que es
necesario que los mismos sean de fácil comprensión para los usuarios.
- Criterios razonables: las normas de control deben ser razonables y
alcanzables. Los controles deben imponer las normas que sean un reto y
que obliguen a las personas a llegar a niveles de desempeño más altos,
pero sin que desmotiven o fomenten engaños.
- Planificación Estratégica: los controles deben abarcar actividades
fundamentales, operaciones y acontecimientos dentro de la
organización. Deben centrarse en sitios en donde las desviaciones de
las normas tal vez ocurran con mayor frecuencia o donde una variación
haría el mayor daño.
- Acción Correctiva: un sistema de control efectivo no sólo indica cuando
una desviación significativa de una norma se presenta, sino también
sugiere que una norma se presenta, sino también sugiere que una acción
debe tomarse para corregir la desviación.
El sistema de administrativo de control que se pretende diseñar para
el Departamento de Administración, debe contar con las características
anteriormente mencionadas, el personal que labora directamente en el
mencionado departamento debe mantener una sinergia sólida y
productiva.
Propósito del Sistema de Control Interno
29
El propósito del control interno se relaciona con promover la
operación, utilizar dicho control en la manera de impulsarse hacia la
eficaz y eficiencia de la organización
Meigs y Meigs (1997) plantean que “el sistema de control interno
incluye todas las medidas y procedimientos que hacen posible que una
organización opere de conformidad con los planes y políticas de la
gerencia” (p. 183).
En tal sentido, un sistema de control interno incluye todas las
medidas que toma la organización con el fin de proteger sus recursos
contra el desperdicio, fraude o uso ineficiente, asegurar la exactitud y
confiabilidad de los datos de contabilidad y de las operaciones, asegurar
el cumplimiento de las políticas de la empresa, y evaluar el desempeño de
todas las divisiones de la empresa.
Esto se puede interpretar que el cumplimiento de los objetivos de la
empresa, los cuales se pueden ver perturbados por errores y omisiones,
presentándose en cada una de las actividades cotidianas de la empresa,
viéndose afectado por el cumplimiento de los objetivos establecidos por
la gerencia.
El enfoque de este concepto consiste, en resguardar los activos
contra la situación que se considere en peligro de pérdida, es decir, si a
menudo se presenta esta situación tratar de eliminar o reducirlas al
máximo, su idea es tratar de fomentar la eficiencia en el manejo de las
operaciones que el desempeño realizado por las políticas fijadas de la
organización y por último procurar que el control interno establecido dé
como resultado, mantener a la administración informada del manejo
operativo y financiero y que dicha información sea confiable y llegue en
el momento más oportuno, para así, permitir a la gerencia tomar
decisiones adecuados a la situación real que está atravesando la empresa.
Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno
detectadas a través de los diferentes procedimientos de supervisión deben
30
ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste
correspondientes. Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios
de la información pueden ser tanto las personas responsables de la
función o actividad implicada como las autoridades superiores. La
autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir,
internalizar y vigilar la observancia de valores éticos aceptados, que
constituyan un sólido fundamento moral para su conducción y operación.
Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados,
orientando su integridad y compromiso personal.
Guías para lograr un Sólido Control Interno
Los autores Meigs y Meigs (1997), identifican varias medidas útiles

para lograr un sólido control interno, las cuales se describen a
continuación:
Establecer líneas claras de responsabilidad. Cada organización
debería indicar claramente las personas o departamentos responsables de
funciones tales como ventas, compras, recibo de mercancías, pago de
facturas y mantenimiento de registros contables. Las líneas de autoridad y
responsabilidad se pueden mostrar en un organigrama, el cual debe
basarse en descripciones escritas del trabajo y en los manuales de
procedimiento que explican en detalle la autoridad y la responsabilidad
de cada persona o departamento que aparece en el organigrama.
Establecer procedimientos de rutina para procesar cada tipo de
transacción. Si la gerencia va a dirigir las actividades de una empresa de
acuerdo a un plan, cada transacción debe pasar por cuatro etapas
separadas; debe ser autorizada, aprobada, ejecutada y registrada.
Subdivisión de funciones. Quizás el elemento más importante para el
logro del control interno es una adecuada subdivisión o separación de
funciones. Las responsabilidades deben asignarse de tal forma que
31
ninguna persona o departamento maneje una transacción completamente
desde el comienzo hasta el fin. Si las funciones se dividen de esta
manera, el trabajo de un empleado sirve para verificar el de otro y
cualquier error que ocurra tiende a ser detectado rápidamente.
La función contable y la custodia de activos deben estar separadas.
Básico en la separación de funciones es el concepto de que un empleado
que tiene la custodia de un activo (o el acceso a un activo) no debe llevar
los registros contables de dicho activo. Si una persona tiene la custodia
de un activo y también lleva los registros contables, existe tanto la
oportunidad como el aliciente para falsificar los registros y encubrir su
falta. Sin embargo, la persona que custodia un activo no va a estar
inclinado a desperdiciarlo, robarlo o regalarlo si es consciente que otro
empleado está llevando el registro del activo.
Prevención de fraudes. Si se permite a un empleado manejar todos
los aspectos de una transacción, se aumenta el peligro de fraude. Los
estudios sobre casos de fraude sugieren que muchas personas pueden
estar tentadas a cometer actos deshonestos si se les permite un completo
control sobre los activos de la empresa. Sin embargo, muchas de estas
personas no se involucrarían en fraudes si para lograrlo van a requerir de
la colaboración de otro empleado.
Las pérdidas por deshonestidad de los empleados ocurren a través de
una variedad de formas: robo de mercancía; retención de los pagos de los
clientes; pagos por mayor valor a los proveedores con el objeto de
obtener restituciones secretas; y fijar precios más bajos para favorecer
clientes. Las oportunidades de fraude son casi interminables si todos los
aspectos de una transacción de compra o venta se concentran en manos de
un sólo empleado.
Control Interno como Herramienta Contable y Controladora
32
La importancia de tener un buen sistema de control interno en las
organizaciones, se ha incrementado en los últimos años, esto debido a lo
práctico que resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento
de implantarlos; en especial si se centra en las actividades básicas que
ellas realizan, pues de ello dependen para mantenerse en el mercado.
Es bueno resaltar, que la empresa que aplique controles internos en
sus operaciones, conducirá a conocer la situación real de las mismas, es
por eso, la importancia de tener una planificación que sea capaz de
verificar que los controles se cumplan para darle una mejor visión sobre
su gestión.
Por consiguiente, Meigs y Meigs (1997), señalan que
El control interno comprende el plan de organización en todos
los procedimientos coordinados de manera coherente a las
necesidades del negocio, para proteger y resguardar sus activos,
verificar su exactitud y confiabilidad de los datos contables, así
como también llevar la eficiencia, productividad y custodia en
las operaciones para estimular la adhesión a las exigencias
ordenadas por la gerencia. (p. 189).
De lo anterior se desprende, que todos los departamentos que

conforman una empresa son importantes, pero, existen dependencias que
siempre van a estar en constantes cambios, con la finalidad de afinar su
funcionabilidad dentro de la organización.
Siendo las cosas así, resulta claro, que dichos cambios se pueden
lograr implementando y adecuando controles internos, los cuales sean
capaces de salvaguardar y preservar los bienes de un departamento o de la
empresa.
Dentro de este orden de ideas, Catácora (1998) expresa que el control
interno: Es la base sobre el cual descansa la confiabilidad de un sistema
contable, el grado de fortaleza determinará si existe una seguridad razonable
de las operaciones reflejadas en los estados financieros. (p. 238).
Una debilidad importante del control interno, o un sistema de
control interno poco confiable, representa un aspecto negativo dentro del
33
sistema contable. En tal sentido, se puede afirmar que un departamento
que no aplique controles internos adecuados, puede correr el riesgo de
tener desviaciones en sus operaciones, y por supuesto las decisiones
tomadas no serán las más adecuadas para su gestión e incluso podría
llevar al mismo a una crisis operativa, por lo que, se debe asumir una
serie de consecuencias que perjudican los resultados de sus actividades.
Después de revisar y analizar algunos conceptos con relación al
control, se puede decir que estos controles permiten definir la forma
sistemática de como las empresas han visto la necesidad de implementar
controles administrativos en todos y cada uno de sus operaciones diarias.
Dichos controles se deben establecer con el objeto de reducir el riesgo de
pérdidas y en sus defectos prever las mismas.
Sea cual sea la aplicación del control que se quiere implementar para
la mejora organizativa, existe la posibilidad del surgimiento de situaciones
inesperadas. Para esto es necesario aplicar un control preventivo, siendo
estos los que se encargaran de ejecutar los controles antes del inicio de un
proceso o gestión administrativa. Adicionalmente, se cuentan con controles
de detección de los cuales se ejecutan durante o después de un proceso, la
eficacia de este tipo de control dependerá principalmente del intervalo de
tiempo transcurrido entre la ejecución del proceso y la ejecución del
control. Para evaluar la eficiencia de cualquier serie de procedimiento de
control, es necesario definir los objetivos a cumplir.
Cabe destacar que el sistema de control tiende a dar seguridad a las
funciones que cumplan de acuerdo con las expectativas planeadas.
Igualmente señala las fallas que pudiesen existir con el fin de tomar
medidas y así su reiteración.
Tomando en cuenta que el control interno va a servir como base o
instrumento de control administrativo, y que igualmente abarca el plan de
organización, de procedimientos y anotaciones dirigidas con la única
finalidad de custodiar los activos y a la confiabilidad contable, la
34
Federación de Colegios de Contadores Públicos de Venezuela (1994) la
define como:
El plan de organización, de todos los métodos y medidas
coordinadas adoptadas al negocio, para proteger y salvaguardar
sus activos, verificar la exactitud y confiabilidad de los datos
contables y sus operaciones, promover la eficiencia y la
productividad en las operaciones y estimular la adhesión a las
prácticas ordenadas para cada empresa". (p. 310).
En tal sentido, considerando los distintos conceptos de control

interno, éstos pueden dividirse en dos grandes grupos, los controles
administrativos y los contables.
En cuanto al control administrativo, es el plan de organización, y
todos los métodos que facilitan la planeación y control de la empresa
(planes y presupuestos). Con relación al contable, se puede decir que
comprende de métodos y procedimientos relacionados con la
autorización de transacciones, tal es el caso de los registros financieros
y contables.
Control de Gestión
Blanco (1993) plantea que la moderna filosofía del control de

gestión “Presenta la función de control como el proceso mediante el cual
los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo
eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de
la empresa” (p. 78).
En tal sentido, la gestión es una mezcla de decisiones locales con
objetivos globales de la compañía, mientras que el control es una parte
del sistema de información que responde a una de las preguntas
gerenciales más candentes: ¿Cómo medir objetiva y constructivamente
el desempeño local pasado?.
Por ello se puede afirmar que el control de gestión es un
35
instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles
de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es
una función descentralizada y coordinada para la planificación de
objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los
objetivos han sido alcanzados.
Por otra parte, según García (1991) el Control de Gestión es ante
todo un método, “un medio para conducir con orden el pensamiento y la
acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar
objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es controlar,
comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se
ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas”
(p. 38).
En tanto que Blanco (1994) plantea que la moderna filosofía del
control de gestión “presenta la función de control como el proceso
mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y
del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa” (p. 78).
Partiendo de estos conceptos, se puede decir que la definición de
control de gestión no es única, varía con cada autor y con el transcurso
de los años, ya que el constante cambio del entorno empresarial conduce
a una evolución en la forma de pensar y actuar, así como en los métodos
y herramientas empleadas para dirigir una organización.
Características del Control de Gestión
Hernández (2001) plantea las siguientes características del control

de gestión:
– Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora,
porque el proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los
objetivos marcados y luego estos son el patrón para evaluar a la
36
gestión, o sea el grado en que los resultados de la gestión se acercan a
los objetivos previamente establecidos.
– El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes:
formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción
(presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados
(verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño o
mejora.
– Se distingue una diferenciación entre el concepto de gestión, control
de gestión y la función de control, pero no se observa la misma
precisión al establecer sus fronteras.
En este marco se considera que la gestión comprende todos los
procesos descritos anteriormente puesto que constituyen la vía para
concretar y alcanzar la política general de la empresa, y por ende incluye
al control de gestión como su herramienta para evaluar si las decisiones
que se toman al asignar y utilizar los recursos, se alejan o se acercan a
los objetivos.
También se considera que el control de gestión no debe ser reducido
a la función de control (entendido como evaluación y corrección del
desempeño solamente) sino que comprende también la fase de
planificación (porque durante el proceso de definir objetivos se
determinan las formas de medirlos, y su cuantificación en el estándar),
que a su vez está determinada por los procesos de mejoramiento que son
los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control de gestión.
Características del Control de Gestión Tradicional y Moderno
Hernández (2001) identifica las características del control de gestión

tradicional y moderno, las cuales se incluyen en el siguiente cuadro:
37
TRADICIONAL MODERNO
1 Los mecanismos de eficiencia son Capacidad de diagnóstico para
estables en el tiempo administrar el cambio y no la
estabilidad
2 Las funciones de planificación y Tendencia a la integración de las
control se dan separadas funciones de planificación y control
3 Orientado al pasado como control de Más orientado al futuro, vincula el
gestión retrospectivo presente con el futuro como control
de gestión prospectivo
4 Expresión de objetivos y resultados Utiliza indicadores financieros y no
en términos financieros financieros, expresando objetivos y
resultados de forma diversificada
5 La eficiencia productiva se Se administra no sólo el costo sino
identifica con la disminución de los el valor
costos
6 El costo global es equivalente al El costo es generado por una
costo de un factor de producción combinación de factores que
dominante generalmente la mano de concurren en las actividades y
obra directa procesos de la empresa
7 El criterio de mejora del desempeño El criterio de mejora del desempeño
es con respecto a la propia empresa es con respecto al cliente y a la
(visión desde adentro) competencia (visión desde afuera)
8 Enfatiza las medidas de logro o Información operativa que articula
resultados globales de la empresa los efectos de las decisiones locales
con los logros o resultados globales
de la empresa
9 Orientado a las cifras, a la Proactivo: Orientado a la acción.
documentación. Como control de los Planteamiento de alternativas y
resultados cursos de acción
10 Tratamiento de la información Sistemas de gestión con apoyo de
manual con automatización de tareas ordenadores. Integración de datos o
aisladas integración global de la empresa
11 Orientado al control y Orientado a cambios de
administración de recursos comportamiento de las personas, al
aprendizaje
12 Centrado en la verificación y Además de verificar, el CG es
análisis de desviaciones beligerante :marca los puntos
críticos e impulsa a la acción
correspondiendo con la estrategia
trazada
13 Sistema de información orientado a Sistema de información orientado a
las entidades exteriores las necesidades de dirección interna
de la empresa
14 Orientado a responsabilidades Orientado a los procesos. Procesos
funcionales de decisión sobre criterios globales
de la compañía y singulares de cada
38
TRADICIONAL MODERNO
proceso y función
15 Saber concentrado en los directivos Saber distribuido, apropiado y
utilizado por todos
16 El CG se orienta a la organización El CG se orienta a una organización
burocrática, centralizada y hacia la estratégica, descentralizada y hacia
función el proceso de dirección
Válido en sistemas cerrados o Válido en sistemas abiertos,
burocráticos sin grandes descentralizados y orientados a las
exigencias de adaptación estrategias
Fuente: Hernández (2001)
De este análisis se concluye que el control de ingestión es un

proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la
organización y un instrumento para evaluarla. Por lo cual debe entenderse
que el control de gestión:
– Es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización
– El problema del control de gestión radica en el diseño de mecanismos
que permitan que el comportamiento individual coincida con el
requerido por la organización: que se piense en lo global cuando se
actúe en lo local
– El control de gestión desarrolla actividades de planificación, control y
diagnóstico, para que las reglas de gestión locales se correspondan
con la estrategia trazada por la organización, con un fin económico: la
elevación del nivel de desempeño global, asumiendo de este modo una
perspectiva integral de la organización
– El control de gestión sirve para evaluar el desempeño de la
organización, entendida como la medición y análisis de los resultados,
desde múltiples ángulos o criterios, para decidir qué acción tomar a
partir de los recursos disponibles, con una orientación hacia su
mejora permanente en todos los niveles de la organización
– El control de gestión es un medio para movilizar el talento y la
energía del colectivo hacia el logro de los objetivos de la
39
organización.
– El control de gestión es un medio para gestionar el cambio.
Almacén
El almacén constituye una unidad de servicio en la estructura

orgánica y funcional de cualquier organización con objetivos bien
definidos, es por eso que la gestión de almacén debe estar orientada a la
búsqueda constante de soluciones que permita obtener mayores utilidades
con la menor inversión y el menor esfuerzo, prestando siempre un
servicio óptimo y de calidad.
En este sentido García (1991) señala que el almacén es: “Una unidad
de servicio en la estructura organizativa y funcional en la empresa
comercial, institución o industria con objetos bien definidos de
resguardo, custodia, control y abastecimiento de material y producto”
(p. 16).
Contreras (1990) afirma que:
En el estudio y la aplicación de la administración moderna, el
almacén es un medio para lograr economías potenciales y
aumentar las utilidades de la Empresa. Cada día avanzamos al
integrar sus funciones a las ventas, compras, control de
inventario, producción y distribución cumpliendo
procedimientos administrativos que han de funcionar
eficientemente. (p. 15)
Ahora bien, la manera de organizar y administrar un almacén

depende de varios factores, tales como; conocer los planes de la
organización para así planificar en el área de almacén las estrategias a
utilizar en cuanto a la función del mismo, el grado de descentralización
deseado, la variedad de productos, los equipos requeridos o disponibles y
recursos humanos.
40
Funciones del Almacén
Según Bencomo (1992, p. 147) las funciones del almacén se

describen de la siguiente manera:
– Recibe para salvaguardar y proteger todos los materiales y suministros
para los departamentos o consumidores.
– Proporciona materiales y suministros mediante solicitudes autorizadas
a los departamentos.
– Lleva los registros necesarios para un mayor y mejor control.
– Mantiene el almacén limpio y ordenado dando un lugar para cada cosa
y cada cosa en su lugar.
Pero por supuesto para que el almacén proporcione un servicio
eficiente es necesario tomar en cuenta un factor primordial el cual es la
organización. En efecto, la organización se considera como una estructura
necesaria que se encarga de sistematizar racionalmente los recursos para
promover la eficiencia, reducir los esfuerzos e incrementar la
productividad, alcanzado de este modo los objetivos que la empresa se ha
trazado como meta.
Aspectos para un Adecuado Funcionamiento de Almacenes
Eilon (1999), señala que “El almacén reduce el tiempo de atención o

servicio a las existencias fiscales” (p. 32). Es decir que hay un mejor
nivel de servicio si se logra reducir el tiempo de espera y los recorridos
en el proceso interno del almacén:
– El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones
específicas; recepción, almacenamiento, registro, despacho. Y de
ayuda en el control de los inventarios.
– Debe haber una sola persona capaz de responsabilizarse por la
custodia de todas las existencias del almacén.
41
– La existencia de un solo punto e acceso y salida que controlen los
movimientos del almacén.
– El personal encargado de la recepción de la mercancía debe llevar un
registro al día del control de entradas y salidas de los productos.
– Identificación de cada producto es esencial, unificarlas a través de un
nombre común y conocido en compras y en control de inventarios,
para lograr una mejor ubicación.
– La ubicación de cada producto se lleva a cabo de manera que su
identificación en pasillos, estantes y espacios marcados sean de fácil
manejo cuando haya que buscarla.
– La entrada al almacén está restringida a toda persona que no este
asignado a esta área.
Instrumento de Registro de Almacén
La información manejada en el control de gestión de un almacén

generalmente es registrada en libros, hojas móviles o por ficheros, lo cual
permite a este personal mantener actualizada la existencia de material e
insumos. Los datos que se registran con mayor frecuencia son:
– Registro de entradas de almacén.
– Registro de existencias.
– Registros de salida de almacén.
– Registro de expediciones.
– Registro de devoluciones o proveedores.
– Registros de devoluciones a clientes.
– Registros de referencia y costos.
– Carpeta de órdenes y pedidos.
– Copiador de facturas.
En base a todo lo anterior expuesto se puede objetar que la
importancia de un almacén está enfocada a la coordinación de almacenar
42
productos en un lugar que permita el resguardo y seguridad de los bienes
invertidos por la empresa.
Álvarez (1999), señala “Es importante destacar que el departamento
que asuma la responsabilidad de administrar un almacén” (p. 55), para
ello debe basar sus decisiones en conseguir los siguientes objetivos
– Almacenar las mercancías en buenas condiciones y tenerlas
inmediatamente disponibles cuando se precisen.
– Desarrollar un sistema de recepción y un sistema de entrega adecuada.
– Conseguir un satisfactorio nivel de cumplimiento de los objetivos al
mismo costo posible.
Inventarios
Son instrumentos administrativos, que permiten establecer la

cantidad de bienes que posee una organización, permitiendo mantener
una existencia adecuada en un momento dado. Al respecto. Plossl
(1997) establece “que los inventarios se utilizan para saber la cantidad
de productos que se tienen en un área determinada, y como ha sido su
movimiento durante un tiempo previsto”. (p. 463).
Por ello, los inventarios representan para una empresa su mayor
activo y si no se controlan adecuadamente puede ocasionar daños a las
finanzas de la misma.
Los autores Alford y Bangs (1991) señalan que los inventarios
varían dependiendo de las actividades, en general, los inventarios
puede dividirse en cuatro categorías:
Inventario de fabricación. Es el formado por las materias primas
brutas, las piezas y los productos semiterminados que entran en la
composición de los productos terminados.
Inventario de productos en proceso. Se trata de los componentes
que se encuentran en las diferentes etapas de la fabricación. Dichos
43
productos pueden almacenarse en los locales de fabricación si el
procedimiento de producción implica etapas sucesivas, como ocurre
por ejemplo en una línea de ensamble.
Inventario de productos terminados. Estos productos, que son el
resultado final del sistema de producción, se guardan en almacenes
propiamente acondicionados hasta el momento de su expedición.
Inventario MRO (Mantenimiento, Reparación, Operaciones). Estos
productos no forman parte integral de un producto terminado, pero
intervienen directamente en el proceso de fabricación.
Funciones de los Inventarios
Para Plossl (1997) los inventarios cumplen tres funciones básicas e

inherentes al tipo que se utilice en la organización de acuerdo a su línea
de producción:
Inventarios de fluctuación, son aquellos donde se observan
diferentes movimientos en las actividades de los inventarios, es decir, son
requeridos para llevar cantidad y ritmos de las ventas y de la producción
que no se establece con exactitud.
Inventarios de anticipación, son aquellos donde se aprovisionan los
materiales.
Inventarios de tamaños de lotes, son los resultados de analizar los
niveles productivos dentro de la compañía a pesar de que es casi imposible
producir en las mismas cantidades que posteriormente serán vendidas.
Atendiendo a la frecuencia con que se toman los inventarios,
Redondo (1993), afirma que existen dos métodos utilizados para el
control de los mismos, los cuales son:
Método especulativo o de inventario periódico, la base fundamental
de éste, consiste en registrar las compras a precio de costo y las ventas a
precio de venta, es decir, contabilizar la mercancía que posee la empresa
44
al final de cada ejercicio, para su preparación y planificación.
Método administrativo o de inventario continuo, éste método es
utilizado por las compañías que requieren un estricto control de la
mercancía, y tiene la ventaja de dar a la misma el valor de lo comprado,
de lo vendido, de lo que se tiene en existencia y la utilidad o pérdida
bruta en ventas a una fecha determinada.
Ejecución del Inventario
La plataforma fundamental de la ejecución de inventarios es la

planificación que debe integrar varios aspectos. La ejecución de los
inventarios requiere de que el personal esté informado de la actividad que
se va a realizar, es por ello que los autores Alford y Bangs (1991) en
relación a la ejecución del inventario señalan lo siguiente: “El inventario
puede basarse en un inventario físico o material completo (el recuento o la
medida de los materiales) o bien consistir simplemente en uno deducido de
los libros (una lista de lo que indiquen los registros de almacén)” (p. 546).
El plan de inventario material propone hacer el recuento en un corto
tiempo. El inventario deducido de los libros puede ser un simple resumen de
los registros no marcados como saldados, pero es mucho más exacto si se
sigue el plan de inventarios continuo o permanente en el cual se hace durante
todo el año una comprobación casi constante de las diferentes cuentas y se
introducen los ajustes o asientos de regulación necesarios siempre que se
encuentre alguna discrepancia entre el recuento y la cifra del registro.
Preparación para el Inventario
Deben prepararse instrucciones escritas completas con suficiente

antelación para que todos los individuos se familiaricen con el plan. Para
los autores Alford y Bangs (1991) esas instrucciones deben abarcar:
45
1. Fecha del inventario y duración.
2. El personal que lo hará y sus respectivos deberes.
3. Procedimientos generales a seguir para hacer el inventario.
4. Clases de materiales e instrucciones relativas a cada uno.
5. Impresos que deberán usarse e instrucciones sobre los mismos.
6. Métodos de valuación y tabulación.
7. Confrontación con los registros de almacén y ajustes o regulación de
las discrepancias.
La organización debe informar a los departamentos involucrados la
fecha del inventario, personal que va a integrar los grupos de conteo y
todo lo relacionado con la actividad.
Sistema de Control de Inventarios
Según Adam y Ebert (1991), “el control es un proceso por medio del
cual se modifica algún aspecto de un sistema para que se alcance el
desempeño deseado en el sistema” (p. 75). Los flujos de información son
esenciales para el sistema de control sin ello sencillamente el sistema no
puede existir, la retroalimentación es la base de todos los sistemas de
control.
El mismo autor indica que el control de inventarios es la técnica que
permite mantener la existencia de los productos a los niveles deseados. En
manufactura, como el enfoque es de producto físico, se da bastante
importancia a los materiales y a su control; en el sector de servicios, el
enfoque primordial es sobre el servicio (a menudo se consume en el
momento en que se genera) se da muy poca importancia a los materiales o
a las existencias. Cada artículo distinto del inventario, que se encuentra en
algún lugar se denomina unidad de existencias (SKU, por las siglas en
ingles de stock keeping unit) y cada SKU tiene un número de unidades en
existencia. Cada lugar es un centro de almacenamiento.
46
Existencias de la Organización
Plossl (1997) plantea que las existencias variables o de seguridad “son

aquellas con las que cuenta la organización, diseñadas con el fin de
amortiguar la incertidumbre” (p. 147). Los inventarios anticipados o de
nivelación pueden representar una inversión atractiva en caso de que resulte
más económico mantener las existencias que alterar la capacidad de
producción a corto plazo. Los picos de temporada en la demanda pueden ser
satisfechos acumulando existencias durante periodos previos de escasez de
demanda y exceso de capacidad.
Los inventarios por tamaño de lote o ciclo se mantienen con el fin de
compensar, en alguna medida, el costo de habilitar el equipo. Una vez que
el equipo se habilita, el personal responsable de la fabricación deseará
invariablemente que las corridas de producción se prolonguen, con el fin de
evitar tener que habilitar de nuevo el equipo para el mismo artículo en un
futuro cercano.
En relación a las existencias excedentes, Plossl (1997), asegura que la
existencia excedente no cumple función alguna, a diferencia de las
existencias de transacción y las existencias de la organización, esta se debe
a la previsión desmedida mas que a la necesidad o a la eficiencia operativa.
Niveles de Inventario
El mismo autor señala que dentro del marco de referencia de las

existencias de transacción, de la organización y excedentes, el inventario
puede presentarse en distintos niveles o jerarquías dentro de la compañía.
Una jerarquía, nivel o etapa, es un punto de las existencias que se encuentra
bajo el control de la empresa.
La materia prima es primaria en el sentido de que la compañía no la ha
sometido a proceso alguno. Los inventarios de productos en proceso son
47
inventarios que están sometidos a proceso alguno, o bien que se encuentran
en la línea en los centros de trabajo cuyas capacidades en cuanto a personal
y maquinaria son similares. Los componentes de alto nivel son piezas y
ensamblajes listos para ensamblarse en los productos terminados. Estos se
almacenan listos para ensamblarse cuando se les necesite. Los productos
terminados son artículos listos para llegar al consumidor.
Distribución de Inventarios por Valor – Sistema ABC
En relación a la distribución de inventarios por valor mediante el

sistema ABC, Plossl (1997) plantea que
Por lo regular, en el sistema ABC se seleccionan entre 15 y 20%
de los artículos, aquellos que representan 80% del valor como
artículos A, después, entre 30 y 40% de los artículos constituyen
la categoría B, a la que corresponde 15% del total. El resto son
artículos C. (p. 187)
Cuando el fin que persigue es el pronóstico, el control de inventarios y
la programación se vigila personalmente los artículos de la categoría A. El
análisis ABC ofrece al administrador del sistema de inventarios algunos
parámetros útiles para identificar el tipo de control que requieren estos
artículos, a fin de llevar un control de inventarios eficiente.
Debido a que los artículos comprendidos en la categoría A son costos y
constituyen una proporción significativa del ingreso anual, es imperativo
establecer una política óptima que reduzca al mínimo la inversión en los
artículos que pertenezcan a dicha categoría.
Narasimhan, Mc Leavey y Billington (1996), indica que existe también
la clasificación XYZ, la cual se basa en los márgenes de utilidad,
pudiéndose además, utilizar para fines de mercado, mientras que la
clasificación ABC se basa en los costos.
Esta clasificación ayuda a determinar que artículos generan el mayor
ingreso para la empresa. Es veraz, ya que un porcentaje relativamente bajo,
48
de alrededor de 20%, de los artículos que vende una empresa, forman 80%
del margen de utilidad que genera dicha empresa. Los pasos para la
aplicación del principio XYZ a la administración de inventarios, son
similares a los de ABC.
Sistema de Inventario
El mismo autor manifiesta que una vez se conocen los costos de

inventario que implica y la percepción selectiva que sugiere el sistema ABC,
se está en condiciones de estudiar los sistemas de inventario diseñados para
manejar interacciones en los costos. Las decisiones fundamentales
concernientes al control de inventarios son: 1) cuando hacer nuevos pedidos
y 2) que cantidad pedir. Para responder a estas preguntas, deben
intercambiarse costos; es necesario tener una idea de lo que es probable que
se venda y conocer la cantidad del producto disponible en un momento
determinado.
A continuación Narasimhan y todos (1996), explica algunos aspectos
importantes de la instrumentación de sistemas de control de inventarios:
Transacciones de inventario: cuando se toman artículos para uso o
reabastecimiento, cualquier transacción debe identificarse y deben
modificarse los registros del sistema con el propósito de reflejar las
cantidades reales de artículos disponibles. Llevar una cuenta exacta del
inventario es útil para saber la condición que guarda el inventario de cada
artículo individual. Así, es posible hacer pedidos por cantidades específicas
de artículo cuando sea necesario.
Exactitud en los inventarios: mantener un sistema de inventarios
computarizado y complejo no es de ninguna utilidad si hay diferencias entre
el inventario real y disponible y que se tiene registrado. Un diseño
deficiente del sistema y la falta de capacitación del personal son
susceptibles de agravar aun más la situación. Por lo tanto, se requiere de un
49
método de verificación de la cuenta real que permita llevar registros
precisos.
Conteo por ciclos: en el conteo por ciclos, los artículos se cuentan a lo
largo de todo el año, esto reduce al mínimo la desorganización en las
instalaciones y aligera la carga de trabajo. La ventaja radica en que puede
designarse un equipo especial para realizar estas actividades, además de que
la conciliación puede designarse en equipo especial para realizar estas
actividades, además de que la conciliación puede hacerse continuamente.
Permite también programar el conteo físico para asegurar que todos los
artículos se cuentan durante el año a fin de corregir los errores en el
sistema, este método tiene una variación denominada conteo por ciclos con
base en eventos, en la que el conteo se programa en el momento en que se
hace un pedido para reabastecer existencias del artículo.
Valoración por Inventarios: abundan los casos en que las leyes
fiscales exigen realizar conteos físicos anuales con el propósito de valorar
los activos. Tanto el conteo por ciclo como el conteo físico real anual
satisfacen estas necesidades.
Costos del Inventario
Plossl (1997), señala que al implantar un sistema de inventarios los

gerentes deben considerar solo aquellos costos que varían directamente con
la doctrina de operación al decidir cuando y cuanto reordenar, los costos
independientes de la doctrina de operación no son pertinentes. Básicamente,
existen cuatro tipos de costos pertinentes:
Costo del Producto: es el costo o valor del producto, es la suma que se
paga al proveedor por el producto recibido, o los costos directos de
manufactura si este se produce. Normalmente, es igual al precio de
adquisición, en algunos casos, sin embargo, se pueden incluir los costos de
transporte, recepción o inspección como parte de los costos del producto. Si
50
el costo unitario por unidad es constante para todas las cantidades
ordenadas, el costo total de los bienes adquiridos que son necesarios par
todo el horizonte de planeación es irrelevante para la operación.
Costo de adquisición: son aquellos en los que se incurre al colocar la
orden de compra o si se trata de manufactura se consideran como costos de
preparación.
Costos de manejo de inventarios: o de llevar inventarios son los costos
reales, los que “salen del bolsillo” y se relacionan con tener el inventario
disponible. Estos costos “del bolsillo” incluyen los seguros, renta de
bodegas, calefacción, energía, impuestos, y las perdidas por robos,
descomposición de los productos o por rotura.
Costos por falta de existencias: estos costos son los que ocasionan la
demanda, cuando las existencias se agotan, o sea, son los costos de ventas
perdidas o de pedidos surtidos. Cuando las ventas se pierden por falta de
existencias, la empresa pierde el margen de utilidad de las ventas no
realizadas y la confianza del cliente. Cuando los clientes aceptan regresar
una vez que los inventarios han sido resurtidos, los pedidos generan
pendientes. Los costos de los pedidos pendientes incluyen la perdida de la
confianza del cliente, del dinero para la reorden y la notificación a los
clientes de la llegada de los productos.
Plan de Requerimientos de Distribución
Narasimhan y otros (1996), indican que el programa maestro

representa la fuerza que mueve el sistema de planeación de los
requerimientos de distribución o de cualquier otro tipo de sistema de
planeación de materiales e inventarios.
La Planeación de Requerimientos de Distribución (PRD) intenta
establecer un modelo muy riguroso que represente la forma en que los
productos se moverán a través de una planta de fabricación (o Plantas) o
51
través de un sistema de distribución como lo es en el presente caso.
Los datos incluidos en el despliegue del PRD comprenden algunos o

todos los siguientes:
– Un encabezador: contiene una variedad de información sobre cada
artículo que se planea, incluyendo el número de parte, la descripción,
la cantidad en existencia, unidad de medida, si es comprado o
fabricado (en ocasiones ambos), clasificación ABC.
– Las designaciones del periodo de tiempo: se arreglan con mayor
frecuencia en una forma horizontal, pero algunas veces se hace esto de
manera vertical. Siempre se incluye un periodo vencido, que algunas
veces se subdivide en una serie de periodos pasados.
– Los requerimientos: en cada periodo de tiempo son generados por
planes para fabricar artículos relacionados o para llenar las
necesidades de los almacenes secundarios.
– Los pedidos abiertos: en periodos de tiempo apropiados muestran las
cantidades programadas para ser recibidas en el periodo indicado al
firmarse, se llenan los pedidos fijos.
– Cantidades disponibles proyectadas: se muestran en cada periodo de
tiempo.
Formulación de la Hipótesis
En función a los objetivos propuestos en la investigación, así como

el sustento teórico de la presente, el investigador considera que no se
hace necesario la formulación o establecimiento de hipótesis dado a que
no se analizará la relación causa y efecto, si no que se pretende
diagnosticar el Control de Gestión para los Procesos Administrativos del
Almacén de Dirección de Salud Municipal Libertador – Lamas.
52
Operacionalización de las Variables
A través de la operacionalización de las variables es posible

establecer una relación entre los objetivos de la investigación y los
indicadores a medir para analizar los resultados del estudio.
Al respecto Betancourt (1995) afirma que
La operacionalización de variables es el proceso de llevar una
variable de un nivel abstracto, a un plano operacional, y la
función básica de dicho proceso es precisar o concretar al
máximo el significado o alcance que se otorga a una variable en
un determinado estudio. (p. 99).
Basándose en los objetivos planteados en el proyecto se establecerán

dimensiones e indicadores que puedan garantizar la construcción de los
instrumentos, y así garantizar el logro de los objetivos.
53
Cuadro 1
Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Proponer la creación de una unidad de control de gestión para los procesos administrativos
del almacén en la Dirección de Salud Municipal Libertador – Lamas en Pro de optimizar su eficiencia.
Objetivos Específicos Variable Indicadores Ítems

Diagnosticar el grado de conocimiento Nivel de conocimiento – Objetivos de la empresa 1-3
de los empleados del almacén respecto a acerca de los elementos de – Misión de la empresa 4-6
los elementos de planificación de la planificación – Visión de la empresa 7-9
Dirección de Salud – Valores de la empresa 10-12
Determinar el grado de información que Grado de información del – Inducción en el cargo 13

posee el personal que labora en el De- personal respecto a normas – Adiestramiento y 14
54 partamento de Almacén sobre las normas e instrucciones de almacén Capacitación
e instrucciones de funcionamiento del – Normas y Procedimientos 15-18
mismo. de Almacén
Identificar las características operativas Características operativas – Caducidad de los insumos 19-20
del área de almacén (inventarios). del área de almacén – Identificación de los insumos 21-22
Proceso actual para el – Sectorización del almacén 23-26
control y registro de – Control de entradas y salidas 27-28
insumos y materiales – Inventario físico 29-31
Objetivos Específicos Variable Indicadores Ítems
Determinar el nivel actual de procesos Control de gestión – Fijación de estándares 32-33
relativo al control de gestión – Programas de acción 34-35-36
(presupuesto)
– Utilización de recursos 37
– Medición de resultados 38
(verificación)
– Análisis de desviaciones 39
– Corrección del desempeño 40
Establecer el efecto que se genera en la Efectos que se generan – Confiabilidad de la 41

Dirección de Salud Municipal Liberta- debido al funcionamiento información
dor, Lamas debido al funcionamiento actual del área de almacén – Abastecimiento de los 42
actual del Departamento de Almacén. materiales e insumos
55
Realizar la propuesta administrativa para Propuesta Administrativa
la creación de la unidad de control de de la Unidad de Control
gestión para los procesos administrativos
del almacén en la Dirección de Salud
Municipal Libertador
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
El marco metodológico señala al investigador, cómo va a realizar la

investigación; este capítulo define los lineamientos, planes y estrategias
con el propósito de responder a las preguntas planteadas en el contexto de
la investigación.
Referente a esto Pineda (1994) define marco metodológico como “La
descripción de cómo se va a realizar la investigación” (p. 77); para llevar a
cabo la creación de una unidad de control de gestión para los procesos
administrativos del almacén en la Dirección de Salud Municipal Libertador
– Lamas en Pro de optimizar su eficiencia, este capítulo determina las
acciones que se realizaron para alcanzar los objetivos del mismo.
Para realizar toda investigación resulta imprescindible luego de
plantear los objetivos, determinar una estrategia que marque las directrices
para verificar una teoría. De allí pues, que surge el requisito de seleccionar
un diseño investigativo, apropiado que permita estudiar una problemática.
De acuerdo con los objetivos planteados este estudio se puede ubicar
dentro de la modalidad de proyecto factible por ofrecer opciones que se
puedan aplicar al problema planteado, según el Manual de Trabajos de
Grados, Maestría y Tesis Doctorales de la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (2001), el proyecto factible se refiere a “la
elaboración de una propuesta de un modelo operativo viable, o una
solución posible a un problema de tipo práctico para satisfacer las
necesidades de una investigación o grupo social (p. 7).
56
Esta investigación se sustenta en una investigación de campo de tipo
descriptiva, en virtud de que se realiza una descripción de las actividades
que se llevan a cabo en el Almacén en la Dirección de Salud Municipal
Libertador – Lamas.
La investigación se consideró como un estudio de campo, ya que los
datos fueron obtenidos de una manera directa; al respecto Polit (1991)
expresa:
Los estudios de tipo cualitativo que tienen como objetivo
describir y explorar fenómenos en su ambiente natural, suelen
llamarse investigaciones de campo..... el propósito de los
estudios de campo es examinar de modo profundo las practicas,
comportamientos creencias y actitudes de individuos o grupos
tal como se producen en la vida real. (p. 159).
Dentro de este contexto, Pineda (1994) define a la investigación

descriptiva como “El esquema general o marco estratégico que le da
unidad, coherencia, secuencia y sentido práctico a todas las actividades
que se emprenden para buscar respuesta al problema y objetivos
planteados” (p. 80).
La investigación a realizar centró su estudio en la recolección y
análisis de los datos obtenidos en el sitio o área donde suceden los hechos,
de esta manera se pudo visualizar el problema o situación estudiada en el
Almacén en la Dirección de Salud Municipal Libertador – Lamas.
También se realizó una investigación documental mediante la revisión
de textos y formatos ya establecidos por el Departamento de Almacén de la
Dirección de Salud Libertador – Lamas.
Ésta es definida por el Manual de Trabajos de Grados, Maestría y
tesis Doctorales de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
(2001), como “es el estudio del problema con el propósito de ampliar y
profundizar el conocimiento de su naturaleza, con el apoyo principal de la
fuente bibliográfica.” (p. 06).
57
Población y Muestra
El término población se refiere al grupo en el que se realiza el

estudio en tal sentido se consideró la definición expuesta por Balestrini
(1997) donde expresa que “Es cualquier conjunto de elementos de los que
se quiere conocer o investigar alguna o algunas de sus características”
(p. 126)
La población objeto de estudio estuvo conformada por dos (02)
empleados los cuales laboran en el Departamento de Almacén, del
Ambulatorio de Palo Negro ubicado en el Estado Aragua.
Respecto a la muestra, ésta es definida por Pineda, (1994) como “Un
subconjunto o parte del universo o población en que se llevará a cabo la
investigación con el fin posterior de generalizar los hallazgos al todo”.
(p. 108).
En la presente investigación la muestra donde se aplicaron las
técnicas e instrumentos de recolección de datos, se refiere a dos (02)
personas que laboran en el Departamento de Almacén.
Es necesario agregar además que el tipo de muestra es probabilístico
intencional que de acuerdo a Tamayo y Tamayo (1993) expresa lo
siguiente:
El investigador selecciona los elementos que a su juicio son
representativos, lo cual exige al investigador el conocimiento
previo de la población que se investiga, para poder determinar
cuales son las categorías o elementos que se pueden considerar
como tipo representativo del fenómeno que se estudia. (p. 118).
Es por ello que sustentado en esta definición se puede agregar que
en virtud de que la investigadora tiene conocimiento de quienes formaron
parte de la muestra, se dice que ésta es de tipo intencional.
Área de Investigación
El estudio se realizó en el Ambulatorio de Palo Negro ubicado en el
58
Estado Aragua, Avenida Paramaconi, frente a la Base Aérea “El
Libertador” Palo Negro; específicamente en el Departamento de Almacén;
el cual tiene como función recibir, custodiar y despachar materiales e
insumos, papelería y material de aseo; necesarios para el funcionamiento
operativo del referido ambulatorio.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Para obtener información necesaria para realizar el estudio, se

utilizaron diversas herramientas, las cuales permitieron la obtención de
los datos que describen los procesos actuales, así como la detección de
nuevos requerimientos; en tal sentido, las técnicas de recolección de
datos utilizadas son, la observación directa y la entrevista.
Por medio de la observación directa, se pudo obtener información
primaria sobre la forma en que se efectúan las actividades. Al respecto
Betancourt (1995), define la observación directa, “Es el registro visual de
lo que ocurre en una situación real, clasificando y consignando los
acontecimientos pertinentes de acuerdo con algunos esquemas previsto y
según el problema que se estudia” (p. 198).
Todos los datos obtenidos por el investigador a través de la técnica
de observación, permitieron corroborar la situación problemática y
delimitar las irregularidades que acontecen en el departamento a estudiar.
En opinión de Tamayo y Tamayo (1993), “Es la más común de las
técnicas de investigación, pues sugiere y motiva los problemas y conduce
a la sistematización de los datos” (p. 121).
Para reforzar la observación directa, simultáneamente, se utilizó una
entrevista, para ser aplicada al personal que labora en el Departamento
del Almacén de la Dirección de Salud Municipal Libertador – Lamas.
Debe señalarse que esta entrevista, no es más que un instrumento
metodológico, formado por una serie de interrogantes, cuya finalidad es
59
determinar la situación actual de los hechos circunstanciales involucrados
en el estudio.
La entrevista Según Betancourt (1995) “Es la comunicación
interpersonal establecida entre el investigador y el sujeto de estudio a fin
de obtener respuestas verbales a las interrogantes planteadas sobre el
problema propuesto. (p. 201)
Dentro de este contexto, es necesario añadir que se estima que el
método de la entrevista es más eficaz que el cuestionario, ya que permite
obtener una información más completa; a través de ella el investigador
puede explicar el propósito del estudio y especificar claramente la
información que necesita; si hay una interpretación errónea de la
pregunta permite aclararla, asegurando una mejor respuesta.
Para cumplir con esta técnica se utilizó como instrumento un
cuestionario estructurado, el cual es definido por Tamayo y Tamayo
(1993) como aquel que “contiene los aspectos del fenómeno que se
consideran esenciales, permite además, aislar ciertos problemas que nos
interesan principalmente, reduce la realidad a cierto número de datos
esenciales y precisa el objeto de estudio” (p. 101).
Su elaboración requiere conocimiento previo del fenómeno
investigado, por consiguiente, las preguntas fueron redactadas y
organizadas en orden lógico, es decir, siguiendo una secuencia
preestablecida.
Por consiguiente, se diseñó un cuestionario compuesto por cuarenta
y dos (42) ítems, que permitieron medir los indicadores descritos en el
cuadro de variables, cuyas alternativas de respuesta son siempre, casi
siempre, algunas veces y nunca.
Fases de la Investigación
Las fases de la investigación comprenden los pasos ejecutados para
60
la realización de la investigación en el Almacén de la Dirección de Salud
Municipal Libertador – Lamas, sus resultados permitieron conocer con
mayor profundidad los problemas que conforman el departamento
sometido a observación, ya para ello se desarrollaron las fases que se
describen a continuación:
Fase I. Revisión bibliográfica, análisis de documentos y estudios
anteriores relacionados con el proceso de atención y calidad de servicio
al cliente, a fin de conformar el marco teórico referencial que serviría de
sustento a la investigación.
Fase II. Determinación de la metodología que sustenta el estudio,
conformación de la población y respectiva muestra a ser considerada;
para luego proceder al diseño, validación y aplicación de los instrumentos
de recolección de datos a los sujetos que conformaron la muestra, con el
objeto de recabar información necesaria para conformar el estudio
diagnóstico de los niveles de la calidad en el servicio de atención al
cliente externo.
Fase III. Recopilación y organización de la información recabada,
con el objeto de tabular y analizar la información para relacionarla con
las variables en estudio.
Fase IV. Diseño de la propuesta tendiente a optimizar la gestión del
Almacén de la Dirección de Salud Municipal Libertador – Lamas a través
de un modelo de control de gestión.
Fase V. Elaboración de Conclusiones y Recomendaciones, esta es la
última etapa y en ella se elaboraron las conclusiones de lo que fue el trabajo
de investigación en su totalidad y también se realizaron las recomendaciones
a considerar por la organización en el sentido de considerar los resultados
arrojados por el estudio y las alternativas de solución.
61
Técnicas de Análisis de Información
Los datos que obtenidos en la aplicación de las técnicas e instrumentos

de recolección de datos fueron procesados analíticamente para poder extraer
de los mismos información requerida para el desarrollo de la investigación.
Según Tamayo y Tamayo (1993) “el procesamiento de datos, no es otra
cosa que el registro de los datos obtenidos por los instrumentos empleados,
mediante una técnica analítica en la cual se obtienen las conclusiones (p. 103).
En razón de esto se utilizaron técnicas de tipo cualitativas y
cuantitativas para procesar y analizar la información. Las técnicas
cualitativas están relacionadas con la información proveniente de la
observación directa y la entrevista.
Según Arias (1997), las técnicas de análisis de datos “describen las
distintas operaciones a las que fueron sometidos los datos obtenidos, entre
las que destacan la clasificación, registro, tabulación y codificación si fuera
el caso” (p. 53).
Por tal motivo, el análisis e interpretación de los datos contribuyó al
planteamiento de posibles alternativas viables que permitan proponer la
creación de la unidad de control de gestión para los procesos
administrativos del Almacén de la Dirección de Salud Municipal.
En este sentido, las técnicas de recolección de datos fueron
implementadas en dos modalidades:
Las técnicas cualitativas: Es el análisis de datos obtenidos que no
poseen medidas en una forma numérica, sino apreciativa; está técnica se
aplicó sobre la información obtenida en la observación directa y la
entrevista.
Técnicas Cuantitativas: Son aquellas que van a estar relacionadas
específicamente con los resultados obtenidos de la entrevista, comprenden la
relación de parámetros que pueden ser medidos e interpretados desde el
punto de vista numérico.
62
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO QUE SUSTENTA

LA PROPUESTA
Esta sección del estudio está conformada por los resultados

arrojados de la encuesta aplicada al personal que labora en el
Departamento de Almacén de la Dirección de Salud Municipal
Libertador – Lamas. La finalidad de esta sección está relacionada con
exponer los ítems que conformaron el cuestionario aplicado y su
respectiva relación con las variables estudiadas, las cuales a su vez
tienen estrecha relación con los objetivos de la investigación.
Es necesario destacar que la siguiente sección está dividida en dos
partes, en primer lugar se exponen los resultados del instrumento en
base a los indicadores en estudio, para lo cual se calculó la media y se
presentan y analizar los resultados; posteriormente se presenta el
análisis de los resultados por objetivos, en donde a partir de la media
calculada por objetivo se determinó la desviación estándar.
La información es presentada en cuadros donde se tabularon las
frecuencias y porcentajes obtenidos de las respuestas dadas por los
encuestados; a su vez la información fue debidamente graficada
mediante un diagrama de barras que permite visualizar mejor los datos
obtenidos; posterior a esto se realiza un análisis cualitativo y
cuantitativo a cada uno de ellos, con la finalidad de ofrecer una
correlación entre los resultados obtenidos y el objetivo relacionado a
éste.
63
Cuadro 2
Esfuerzo realizado por la organización para dar a conocer sus
objetivos
Alternativa
x Alternativa 1 2 3 % Fx
1 Siempre 1 1 16.66 1
2 Casi Siempre 1 1 16.66 2
3 A Veces 1 1 16.66 3
4 Nunca 1 1 1 3 50.00 12
6 100.00 18
Media =3 Desviación Estándar  = 2.19
Gráfico 1. Esfuerzo realizado por la organización

para dar a conocer sus objetivos
Fuente: Elaborado con datos tomados del cuadro 2 (2002)
64
Al realizar el análisis de la desviación estándar, ésta se ubicó en 2.19;
lo cual en base al número de datos analizados es significativamente bajo, y
compararlo con la media que arrojó un valor de 3, indica una alta
variabilidad de las respuestas obtenidas, lo que no permite ubicarla en una
sola opción; esto se evidencia al realizar el análisis porcentual, el cual
indica que aún cuando el 50% de las respuestas se ubicó en nunca, el otro
50% se dispersó en el resto de las tres opciones ubicándose en 16.66%.
Esta diferencia de resultados de la metodología utilizada para el análisis
del indicador en estudio que sólo se podría concluir con referencia al
mismo a través del análisis item por item de las respuestas que lo
componen. De esta manera, la investigadora considera lo siguiente:
– Ante la polaridad de las respuestas de las encuestas ante el item 1, se
puede inferir cierto grado de desconocimiento de los objetivos por parte
de alguno de los miembros del departamento.
– En referencia al instrumento de medición de conocimiento de los
objetivos, se evidencia la inexistencia o inaplicabilidad del mismo,
tanto en la organización como en el Departamento de Almacén.
– Respecto a los esfuerzos que realiza el Departamento de Almacén para
dar a conocer sus objetivos se infiere también cierto grado de
desconocimiento ante este indicador.
Esta variabilidad indica desconocimiento por parte de los encuestados
acerca de los esfuerzos que la organización y el departamento realizan para
que sus empleados conozcan los objetivos de los mismos.
65
Cuadro 3
Esfuerzo realizado por la organización para dar a conocer su misión
Alternativa
1 Siempre 1 1 16.66 1
2 Casi Siempre 0 0 0
3 A Veces 1 1 16.66 3
4 Nunca 1 2 1 4 66.66 16
6 100.00 20

para dar a conocer su misión
El valor arrojado por la media es 3 y la desviación estándar es de

2.75, lo que indica una baja variabilidad, de allí que no sea necesario
realizar un análisis item por item para medir el esfuerzo que realiza tanto
la organización para dar a conocer su misión; en virtud de que éste se
ubica en la alternativa de a veces; de allí que se reafirma la situación
presentada en el item anterior donde se detectó que los elementos de
planificación de la Dirección de Salud no están siendo bien canalizados.
66
Cuadro 4
Esfuerzo realizado por la organización para dar a conocer su visión
Alternativa
1 Siempre 1 1 16.66 1
3 A Veces 1 1 16.66 3
4 Nunca 1 2 1 4 66.66 16
6 100.00 20

para dar a conocer su visión
Los datos arrojados permiten continuar reafirmando la situación

evidenciada en los ítems anteriores, en virtud de que el valor arrojado por
la media es de 3 y la desviación estándar de 2.75; lo que demuestra una
baja variabilidad y se evidencia que la organización a veces realiza
esfuerzos adecuados para dar a conocer su visión.
67
Cuadro 5
Esfuerzo realizado por la organización para dar a conocer sus valores
Alternativa
1 Siempre 0 0 0
3 A Veces 1 1 1 3 50.00 9
4 Nunca 1 1 1 3 50.00 12
6 100.00 21

para dar a conocer sus valores
68
Al realizar el análisis de la desviación estándar, ésta se ubicó en 2.93;
lo cual en base al número de datos analizados es significativamente bajo, y
compararlo con la media que arrojó un valor de 4, indica una alta
variabilidad de las respuestas obtenidas, lo que no permite ubicarla en una
sola opción; esto se evidencia al realizar el análisis porcentual, el cual
indica que aún cuando el 50% de las respuestas se ubicó en nunca, el otro
50% se ubicó en la alternativa a veces. Esta diferencia de resultados de la
metodología utilizada para el análisis del indicador en estudio sólo se
podría concluir con referencia al mismo a través del análisis item por item
de las respuestas que lo componen. De esta manera, la investigadora
considera lo siguiente:
– Se evidencia desconocimiento en relación a los esfuerzos que realiza la
organización para dar a conocer sus valores.
– Igualmente, en relación a los instrumentos de medición para medir el
grado de conocimiento en cuanto a los valores, se detectó que éste no se
aplica.
– Finalmente, respecto al esfuerzo que se realiza en el Departamento de
Almacén para dar a conocer sus valores, también se evidenció
desconocimiento en relación a este aspecto.
Esta variabilidad indica desconocimiento por parte de los encuestados
acerca de los esfuerzos que la organización y el departamento realizan para
que sus empleados conozcan sus valores, como un importante elemento de
planificación en la Dirección de Salud Libertador – Lamas.
69
Cuadro 6
Inducción en el cargo ocupado
Frecuencia Porcentaje
Alternativa (Fx) (%)
Siempre - -
Casi Siempre - -
A Veces - -
Nunca 2 100
Media =4
Gráfico 5. Inducción en el cargo ocupado
En relación a la inducción en el cargo ocupado por las personas en el

Departamento de Almacén de la Dirección de Salud, la media arrojó un
valor de 4, en concordancia con el 100% de los encuestados que manifestó
que nunca han recibido inducción alguna que les permita conocer mejor las
actividades inherentes a su cargo y en ese sentido desempeñarse de un
modo más idóneo y acorde a las necesidades del departamento en estudio.
70
Cuadro 7
Capacitación y adiestramiento relacionado con el proceso de almacén
Siempre - -
Casi Siempre - -
A Veces 2 100
Nunca - -
Media =3
Gráfico 6. Capacitación y adiestramiento

relacionado con el proceso de almacén
El 100% de los encuestados manifestó que a veces la organización le

ha brindado la oportunidad de participar en cursos de capacitación y
adiestramiento relacionados con el proceso de almacén, valor que
concuerda con la media que arrojó un valor de 3; de allí pues que se puede
inferir que el personal posea un grado de conocimiento en torno a los
procesos de almacén que no esté adecuado a sus necesidades e intereses,
situación que afecta el logro de sus objetivos y metas.
71
Cuadro 8
Implementación y aplicación de normas y procedimientos de almacén
Alternativa
x Alternativa 15 16 17 18 % Fx
1 Siempre 1 1 2 4 50.00 4
3 A Veces 1 2 3 37.50 9
4 Nunca 1 1 12.50 4
8 100.00 21
Gráfico 7. Implementación y aplicación de

normas y procedimientos de almacén
En relación a las normas y procedimientos para el control de almacén,

el cálculo de la media arrojó un valor de 2, en concordancia con la
desviación estándar de 1.70, lo que permite inferir que en el Departamento
de Almacén casi siempre se están tomando en consideración, aunque no en
su totalidad, los aspectos relacionados con normas y procedimientos
necesarios para el control de almacén.
72
Cuadro 9
Controles para evitar la caducidad de los insumos
Alternativa
x Alternativa 19 20 % Fx
1 Siempre 1 1 2 50.00 2
3 A Veces 1 1 25.00 3
4 Nunca 0 0 0
4 100.00 7
Gráfico 8. Controles para evitar la caducidad de los insumos
Las tendencias arrojadas por la media calculada a los ítems que

permiten identificar si se ponen en práctica controles para evitar la
caducidad de los insumos en el Departamento de Almacén de la Dirección de
Salud, se ubicó en 2 en concordancia con la desviación estándar con un valor
de 2.70; lo que permite evidenciar que casi siempre se ponen en práctica
procedimientos para evitar la caducidad de los insumos y para identificar los
productos vencidos o dañados.
73
Cuadro 10
Políticas para identificar los insumos
Alternativa
1 Siempre 1 2 3 75.00 3
3 A Veces 0 0 0
4 Nunca 0 0 0
4 100.00 5
Media =1 Desviación Estándar  = 1,90
Gráfico 9. Políticas para identificar los insumos
La media arrojada en relación a las políticas implementadas para

identificar los insumos en el Departamento de Almacén; se ubicó en el
valor 1 en concordancia con 1.90; lo que permite inferir que siempre se
están implementado políticas orientadas a identificar los insumos
necesarios para el funcionamiento de la Dirección de Salud Municipal
74
Cuadro 11
Sectorización del almacén
Alternativa
x Alternativa 23 24 25 26 % Fx
1 Siempre 0 0 0
2 Casi Siempre 1 1 2 25.00 4
3 A Veces 1 1 12.50 3
4 Nunca 1 1 2 1 5 62.50 20
8 100.00 27
Gráfico 10. Sectorización del almacén
El análisis de la desviación estándar arrojó el valor 2.8; lo cual en
75
base al número de datos analizados es significativamente bajo al
compararlo con la media que presenta el valor de 4, lo que indica una alta
variabilidad de las respuestas obtenidas, motivo por el cual no es posible
ubicarla en una sola opción; esto se evidencia al realizar el análisis
porcentual, el cual indica que aún cuando el 62.5% de las respuestas se
ubicó en a veces, el otro 37.5% se dispersó en el resto de las dos opciones
para siempre con un 25% y 12.5% casi siempre. Esta diferencia de
resultados de la metodología utilizada para el análisis del indicador en
estudio que sólo se podría concluir con referencia al mismo a través del
análisis item por item de las respuestas que lo componen. De esta manera,
la investigadora considera lo siguiente:
– Se detectó mediano desconocimiento en cuanto a la sectorización del
almacén de acuerdo a los insumos almacenados.
– De igual manera, se evidencia mediano desconocimiento en relación a
la sectorización de los insumos.
– En cuanto a la disposición apropiada de los insumos de acuerdo al
espacio del almacén, se detectó que éste nunca es considerado como
apropiado.
– Finalmente, respecto a si se observa desorden en el almacén, se detectó
que en opinión de los encuestados esto ocurre con poca frecuencia.
Esta variabilidad, en relación a las respuestas obtenidas sobre la
sectorización del almacén, indica que el personal considera que a pesar que
éste se mantiene relativamente ordenado, la sectorización del mismo no
está adecuada a las necesidades de almacenamiento.
76
Cuadro 12
Control de entradas y salidas
Alternativa
1 Siempre 2 2 4 100.00 5
2 Casi Siempre
3 A Veces
4 Nunca
4 100.00 4
Gráfico 11. Control de entradas y salidas
En relación al control de las entradas y salidas de los insumos del

Departamento de Almacén, la tendencia arrojada por la media se ubicó en
el valor de 1; situación que permite inferir que efectivamente siempre se
están utilizando registros y formatos adecuados destinados a controlar las
entradas y salidas del mismo.
77
Cuadro 13
Ejecución y control del inventario físico
Alternativa
1 Siempre 2 2 2 6 100.00 6
2 Casi Siempre
3 A Veces
4 Nunca
6 100.00 6
Gráfico 12. Ejecución y control del inventario físico
El valor arrojado por la media se ubicó en 1, lo que permite ubicarla

en la alternativa siempre, situación que permite inferir que en el
Departamento de Almacén de la Dirección de Salud, se están tomando en
consideración aspectos inherentes al control y ejecución del inventario
físico, es cual es efectuado periódicamente, basado en el recuento de
materiales y previa disposición de instrucciones escritas.
78
Cuadro 14
Fijación de Estándares
Alternativa
1 Siempre 1 1 25.00 1
3 A Veces 0 0 0
4 Nunca 1 1 2 50.00 8
4 100.00 11
Gráfico 13. Fijación de Estándares
La gráfica permite evidenciar que la alternativa con mayor valor

arrojado en la media con un 50% es nunca; en tanto que las alternativas
siempre y casi siempre están representadas por un 25% respectivamente;
en tal sentido, estas tendencias permiten inferir que en relación a la
fijación de estándares para el control del Departamento de Almacén, éstos
no están siendo considerados como una importante herramienta para el
control de gestión de la Dirección de Salud.
79
Cuadro 15
Programas de acción (presupuesto)
Alternativa
1 Siempre 1 1 2 33.33 2
2 Casi Siempre 1 1 1 3 50.00 6
3 A Veces 0 0 0
4 Nunca 1 1 16.66 4
6 100.00 12
Gráfico 14. Programas de acción (presupuesto)
En relación a los programas de acción, se evidencia que la media

arrojó un valor de 2 en concordancia con la desviación estándar con un
valor de 1.89; lo que permite inferir que en casi siempre se fijan niveles
máximos y mínimos, se establece un punto de reborde para realizar nuevos
pedidos y se mantienen elevados niveles de inventario; estos datos
evidencian que en cuanto al nivel actual de los procesos de control de
gestión en cuanto a los programas de acción en el Departamento de
Almacén, éstos no son del todo eficientes.
80
Cuadro 16
Utilización de recursos
Siempre 1 50
Casi Siempre 1 50
A Veces - -
Nunca - -
Media =2
Gráfico 15. Utilización de recursos
El valor arrojado por la media para este item es de 2; lo que permite

inferir que casi siempre se fijan y mantienen estándares para la correcta
utilización de los recursos en el Departamento de Almacén de la Dirección
de Salud Municipal Libertador – Lamas.
81
Cuadro 17
Medición de resultados (verificación)
Siempre 1 50
Casi Siempre 1 50
A Veces - -
Nunca - -
Media =2
Gráfico 16. Medición de resultados (verificación)
El valor arrojado por la media arrojó como resultado 2, lo que permite

ubicarla en la alternativa de que casi siempre se realizan ajustes cuando
existe discrepancia en el recuento y la cifra de registro en el Departamento
de Almacén de la Dirección de Salud Municipal Libertador – Lamas;
situación que permite inferir que se están considerando elementos de
control de gestión para los insumos.
82
Cuadro 18
Análisis de desviaciones
Siempre - -
Casi Siempre - -
A Veces 2 100
Nunca - -
Media =3
Gráfico 17. Análisis de desviaciones
El valor arrojado por la media de 3, permite evidenciar que a veces es

utilizado mayor tiempo del previsto para realizar las operaciones de
recepción, almacenamiento y presdepacho en el Departamento de Almacén
de la Dirección de Salud Libertador – Lamas; representando esta situación
una debilidad palpable en cuanto al control de gestión de su almacén.
83
Cuadro 19
Corrección del desempeño
Siempre - -
Casi Siempre - -
A Veces 2 100
Nunca - -
Media =3
Gráfico 18. Corrección del desempeño
En relación a las medidas correctivas que permitan optimizar la

gestión del Departamento de Almacén en el caso que se presenten fallas en
el proceso y control de los insumos; se detectó que el valor arrojado por la
media es de 3, este valor se ubica en la alternativa a veces; de allí que se
evidencia que no se está considerando esta importante herramienta en el
control de gestión para garantizar los insumos en la Dirección de Salud
84
Cuadro 20
Confiabilidad de la información
Siempre - -
Casi Siempre - -
A Veces 2 100
Nunca - -
Media =3
Gráfico 19. Confiabilidad de la información
Respecto a la información arrojada por los controles actuales y la

respectiva garantía de éstos a la operatividad del almacén; la totalidad de
los encuestados representada por un 100% afirma que ésta es a veces
confiable, valor que está en plena concordancia con la media la cual tiene
un valor de 3 y permite inferir que se considere que los efectos generados
por el funcionamiento actual del almacén no reflejen resultados positivos a
su gestión.
85
Cuadro 21
Abastecimiento de los materiales e insumos
Siempre - -
Casi Siempre - -
A Veces 2 100
Nunca - -
Media =3
Gráfico 20. Abastecimiento de los materiales e insumos
La gráfica permite evidenciar que en opinión de los encuestados, el

100% de ellos considera que a veces se garantiza el abastecimiento de los
materiales e insumos para la Dirección de Salud Libertador – Lamas; valor
que se ajusta al obtenido por la media = 3, que permite ubicar la
alternativa en a veces. Esta situación, al igual que en el item anterior,
refuerza que los efectos generados por el funcionamiento actual del
almacén no reflejen resultados positivos a su gestión.
86
Análisis de los Resultados por Objetivos
Cuadro 22
Grado de conocimiento de los empleados del almacén respecto a los
elementos de planificación de la Dirección de Salud
Items
x Alternativa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 % Fx
1 Siempre 1 1 1 3 12.5 3
3 A Veces 1 1 1 1 1 1 6 25.00 18
4 Nunca 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 14 58.34 56
24 100.00 79
Media = 3.2 Desviación Estándar  = 4.7
Gráfico 21. Grado de conocimiento de los empleados del almacén

respecto a los elementos de planificación de la Dirección de Salud
En relación al grado de conocimiento de los empleados del almacén

respecto a los elementos de planificación, las tendencias arrojadas por este
item permiten inferir que éstos desconocen los aspectos relacionados con
los objetivos, misión, visión y valores de la organización; situación que se
ve reflejada en el valor de 3 obtenido por la media para la alternativa a
veces, en concordancia con el valor de 4.7 el cual comprende a la media.
87
Cuadro 23
Grado de información que posee el personal que labora en el almacén
sobre las normas e instrucciones para su funcionamiento
Items
x Alternativa 13 14 15 16 17 18 % Fx
1 Siempre 1 1 2 4 33.33 4
3 A Veces 2 1 2 5 41.67 15
4 Nunca 2 1 3 25.00 12
12 100.00 31
Gráfico 22. Grado de información que posee el personal que labora en el

almacén sobre las normas e instrucciones para su funcionamiento
La gráfica permite visualizar que en relación al grado de información

que posee el personal que labora en el almacén sobre las normas e
instrucciones para su funcionamiento; el mayor valor arrojado por la media
arrojó el valor 3, el cual está en concordancia con la desviación estándar de
3.9; para ubicarlo en la alternativa casi siempre; de allí pues que se puede
inferir que el personal casi siempre conoce los aspectos relacionados con el
funcionamiento del Departamento de Almacén.
88
Cuadro 24
Características operativas del área de almacén
Items
x Altern. 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 % Fx
1 Siempre 1 1 1 2 2 2 2 2 2 15 57.69 15
2 C. Siempre 1 1 1 1 4 15.40 8
3 A Veces 1 2 7.67 6
4 Nunca 1 1 1 2 1 5 19.24 20
26 100.00 49
Gráfico 23. Características operativas del área de almacén
Respecto a las características operativas del área de almacén,

específicamente en lo referente al proceso actual para el control y registro
de los insumos y materiales; se puede visualizar que el valor arrojado por
la media es de 2, en concordancia con el valor de la desviación estándar en
2.9; ubicándose en la alternativa de siempre; este resultado permite inferir
que en opinión del personal que allí labora, las características actuales son
adecuadas y se adaptan a las necesidades del Departamento de Almacén de
la Dirección de Salud.
89
Cuadro 25
Nivel de satisfacción de los procesos relativos al control de gestión
Items
x Alternativa 32 33 34 35 36 37 38 39 40 % Fx
1 Siempre 1 1 1 1 1 5 27.77 5
2 Casi Siempre 1 1 1 1 1 1 6 33.34 12
3 A Veces 2 2 4 22.23 12
4 Nunca 1 1 1 3 16.66 12
18 100.00 47
Gráfico 24. Nivel de satisfacción de los

procesos relativos al control de gestión
En relación a la adecuación del nivel actual de los procesos relativo

al control de gestión; el valor arrojado por la media es de 2, el cual está
abarcado por el valor de la desviación estándar cuyo valor es de 2.05; lo
que permite inferir que casi siempre se toman medidas destinadas a
favorecer el control de gestión como una herramienta que optimizaría los
procesos inherentes al Departamento de Almacén.
90
Cuadro 26
Efecto generado en la Dirección de Salud debido al funcionamiento
actual del almacén
Ítems
1 Siempre
2 Casi Siempre
3 A Veces 2 2 4 100.00 12
4 Nunca
4 100.00 12
Media =3
Gráfico 25. Efecto generado en la Dirección de Salud

debido al funcionamiento actual del almacén
En relación al efecto generado en la Dirección de Salud debido al

funcionamiento actual del Departamento de Almacén, el valor arrojado por
la media es de 3; por ello se pudo determinar que en opinión de los
encuestados, que a veces se puede considerar confiable la información que
se genera del manejo del almacén; además del adecuado abastecimiento de
los materiales e insumos; de estos resultados se puede inferir que en virtud
de algunas fallas presentes en el proceso, se considere que se está generando
un efecto negativo en la gestión operativa de la Dirección de Salud.
91
CAPÍTULO V
LA PROPUESTA
Presentación
El control de gestión para el Departamento de Almacén constituye

una actividad de apoyo que permite garantizar el cumplimiento del plan
de calidad y servicios de la Dirección de Salud Municipal Libertador –
Lamas, ubicándose claramente en la planeación y en la acreditación,
teniendo en cuenta la prospectiva de la institución y que, a su vez busca
la eficacia, eficiencia y calidad en la prestación de los servicios de salud.
Dentro de este contexto resulta importante destacar que la unidad de
control de gestión constituye una unidad organizativa que permitirá guiar
la gestión hacia los objetivos de la organización y es además un
instrumento para evaluarla; por ello la idea básica de esta unidad es que
se disponga de mecanismos que permitan establecer lineamientos de
planificación, control y diagnóstico del almacén en virtud de la
importancia que desempeña su funcionamiento operativo para garantizar
que Dirección de Salud esté constantemente dotada de los insumos y
materiales necesarios para ofrecer un servicio médico asistencial de
calidad a las personas que acuden a este organismo público al servicio de
la comunidad de los Municipios Lamas y Libertador del Estado Aragua.
La Unidad de Control de Gestión del Almacén de la Dirección de
Salud Municipal Libertador – Lamas constituye un sistema organizado
para provocar que los gestores descentralizados tomen a su debido tiempo
las decisiones adecuadas para alcanzar los objetivos estratégicos
perseguidos por cada unidad y por la institución.
92
Justificación y Fundamentación
El Departamento de Almacén constituye una unidad

organizacional de relevante importancia para la Dirección de Salud
Municipal Libertador – Lamas; en virtud de que es esta dependencia la
encargada de mantenerla en condiciones operativas de funcionamiento
a través del eficiente y eficaz suministro de insumos y materiales
necesarios para la prestación del servicio de salud a la comunidad en
su área de influencia.
En tal sentido, la Unidad Control de Gestión para los Procesos
Administrativos del almacén tiene como misión asesorar y servir de
soporte técnico a la administración de la Dirección de Salud Municipal,
para facilitar, evaluar y hacer seguimiento de los procesos de trabajo, a
fin de que se puedan incrementar y mejorar las capacidades gerenciales,
en busca de la excelencia administrativa de su gestión.
De allí que se justifique su creación para poder ofrecer un servicio
de calidad basado en la eficiencia de los procesos referentes a la gestión
de almacén, se deben establecer principios básicos de control que
garanticen el nivel de existencias, se establezca una buena custodia en
los almacenes para evitar fugas, despilfarros, caducidad o maltratos por
descuido.
Finalmente, es válido destacar que la propuesta está debidamente
fundamentada desde el punto de vista teórico, en los planteamientos de
diversos autores especializados en el manejo de almacén e inventarios,
quienes especifican variados métodos, técnicas y sistemas que permiten
garantizar el correcto funcionamiento de los almacenes de acuerdo al
tipo de empresa y los insumos o materiales que son controlados. De allí
pues que para su elaboración, la investigadora procedió a establecer los
objetivos en base a sistemas estándares que permiten optimizar la
gestión de almacén.
93
Objetivos
Objetivo General
Proponer la creación de la Unidad de Control de Gestión para los

procesos administrativos del almacén en la Dirección de Salud
Municipal Libertador – Lamas en Pro de optimizar su eficiencia.
Objetivos Específicos
– Diseñar la estructura organizativa de la Unidad de Control de Gestión

del Almacén en la Dirección de Salud Municipal.
– Organizar los insumos y materiales a través del sistema de
clasificación ABC.
– Establecer un sistema de máximos y mínimos que permita controlar
las existencias en el almacén.
– Controlar los insumos y materiales a través de un sistema de
identificación y codificación que permita su fácil ubicación.
Factibilidad
La factibilidad de la propuesta se refiere al análisis de los recursos

que intervendrán en la ejecución y puesta en marcha del presente
estudio. Dentro de este contexto, resulta importante destacar que para la
ejecución de todas y cada una de las actividades se debe contar con la
participación, apoyo y consecuente actuación de la Directiva de la
Dirección de Salud Municipal Libertador – Lamas.
En tal sentido, es importante destacar que la organización es un
organismo público dependiente del Estado, por tal razón, los recursos
económicos necesarios para la adquisición de equipos y la contratación
94
del personal capacitado para llevar a cabo la propuesta planteada,
dependerá estrictamente del presupuesto que esta organización tenga
asignado para tales recursos; por este motivo es necesario resaltar que el
presupuesto de gastos de las instituciones públicas es realizado
anualmente y su aprobación depende, en este caso de los criterios de la
Corporación de Salud del Estado Aragua quien presenta el presupuesto a
la Asamblea Legislativa, quien es el organismo público estatal encargado
de aprobar el monto de las partidas presupuestarias, en tal sentido, se
podrá conocer la posibilidad de implementar los lineamientos aquí
expuestos una vez sean aprobados los recursos para llevarlo a cabo.
Por este motivo, es de suma importancia que para la puesta en
marcha de la Unidad de Control de los Procesos Administrativos en el
Departamento de Almacén, la Directiva de la Dirección de Salud
Municipal Libertador – Lamas tiene que estar convencida totalmente de
su utilidad para el mejoramiento continuo de las actividades de la
institución y poder ofrecer y dar servicio de calidad y alta excelencia,
en virtud de garantizar el continuo y eficiente suministro de los insumos
y materiales. Es por ello que la implantación de la unidad de control
tiene un efecto cascada, es decir, la Directiva debe estar totalmente
abocada a esta nueva conceptualización para lograr la excelencia,
participar activamente en estos cambios de paradigmas y servir de
facilitadores, con apoyo de la unidad de control de gestión, en la
instrucción del modelo de excelencia que se adapte a las unidades
funcionales de la organización.
Al final de la primera fase de implantación todos y cada uno de los
trabajadores del Departamento de Almacén deben estar involucrados en
este proceso de calidad para así lograr el modelo idóneo en el proceso
de excelencia y productividad de la Dirección de Salud Municipal
95
Estructura de la Propuesta
La Unidad de Control de Gestión del Almacén constituye una

alternativa de solución a la situación presente en el almacén, el cual está
presentando una situación problemática para la Dirección de Salud
Municipal Libertador – Lamas; en tal sentido, la propuesta está
estructurada en cuatro objetivos específicos tendientes a optimizar la
gestión de los procesos administrativos en el almacén, los cuales se
desglosan a continuación.
Estructura Organizativa de la Unidad de Control de Gestión

del Almacén en la Dirección de Salud Municipal
Para la creación de la Unidad de Control de Gestión del Almacén es

necesario definir las siguientes estrategias, las cuales conducen a
establecer desde el punto de vista organizacional los procedimientos
necesarios que contribuyen a crear esta unidad organizativa en la
Dirección de Salud Municipal Libertador – Lamas.
– Definir acciones para la creación desde el punto de vista
organizacional de la Unidad de Control de Gestión del Almacén.
– Especificar la reestructuración de la estructura organizativa de la
Dirección de Salud Municipal Libertador – Lamas, para ubicar la
Unidad de Control de Gestión del Almacén.
– Identificar el personal necesario que estará a cargo de la Unidad de
Control de Gestión del Almacén y el espacio físico donde estará
ubicada la misma.
En relación a la creación de la Unidad de Control de Gestión del
Almacén desde el punto de vista organizacional es necesario en primer
lugar considerar los aspectos básicos de control de presupuesto que se
deben tomar en cuenta para realizar este tipo de acciones en los
organismos dependientes del Estado, en este caso la Dirección de Salud
96
Municipal Libertador – Lamas es un organismo adscrito a la
Corporación de Salud del Estado Aragua (Corposalud), quien a su vez
rinde cuentas a la Gobernación del Estado.
En tal sentido, la propuesta será presentada a la Coordinación de
Administración, quien a su vez la hará llegar al Director de Salud
Municipal Libertador – Lamas; y que sería incluida en el Programa de
Ejecución Presupuestaria para el año 2003, el cual es discutido en la
Asamblea Legislativa del Estado Aragua, quien se decidirá la
aprobación del presupuesto para crear la Unidad de Control de Gestión
del Almacén.
Es necesario destacar la que la propuesta está debidamente
fundamentada y ofrece todos los elementos necesarios para tomar en
cuenta su consideración; de allí pues que está de parte de la discusión
del Programa de Ejecución Presupuestaria que se realiza en la
Asamblea Legislativa del Estado Aragua la creación o no, de la
referida unidad.
Ahora bien, respecto a la reestructuración de la estructura
organizativa de la Dirección de Salud Municipal Libertador – Lamas, la
cual es necesaria para ubicar la Unidad de Control de Gestión del
Almacén, es necesario considerar que la estructura organizativa de la
Dirección de Salud Municipal Libertador – Lamas, presenta un
organigrama de tipo vertical, debido a que la jerarquía va de arriba hacia
abajo, donde el director ocupa la máxima autoridad y es a él a quien se le
rinde cuenta de todo el movimiento que se realiza en la organización.
En tal sentido, Chruden y Sherman (1992) definen el organigrama
vertical como:
Es una representación gráfica de la estructura organizativa
de una empresa o entidad, con señalamiento del orden
jerárquico de sus dependencias y sus relaciones, el cual
indica en forma ascendente la máxima autoridad, la cual va
disminuyendo en forma ascendente (p. 70).
97
De allí que se presenta a continuación el organigrama general de la
Dirección de Salud Municipal Libertador – Lamas, donde se resalta la
Coordinación de Administración y luego se presenta el organigrama
específico de la misma, donde se procede a ubicar administrativamente a
la Unidad de Control de Gestión del Almacén.
Figura 1
Estructura Organizativa de la Dirección de Salud
Municipal Libertador – Lamas
Dirección
Municipal
Asesoría
Jurídica
Epidemiología Coordinación
NAPs
Coordinación Desarrollo Coordinación Coordinación

Programas Social RRHH Administración
Fuente: Dirección de Salud Municipal Libertador – Lamas (2002)
Como se puede observar la Dirección de Salud Municipal está a

cargo del Director Municipal quien supervisa las actividades
desempeñadas por las coordinaciones a ella adscritas.
98
A continuación se presenta el organigrama estructural de la
Coordinación de Administración, donde se incluye la Unidad de Control
de Gestión del Almacén.
Figura 2
Estructura Propuesta de la Coordinación de Administración
Coordinación de
Administración
Presupuesto Contabilidad
Tesorería Compra
Caja
Kardex Almacén
Bienes Unidad de Control de

Nacionales Gestión del Almacén
Control de
Avance
Fuente: Aragort (2002)
El organigrama permite visualizar que la Unidad de Control de

Gestión del Almacén que se propone estará adscrita al Departamento de
99
Almacén quien a su vez reporta a la Coordinación de Administración.
Según Harris (2000) la departamentalización “como la sección dentro
de la organización que trata el delineamiento de las tareas de las unidades
de trabajo de la empresa” (p. 100)
Por ello, se consideró que la Unidad de Control de Gestión del
Almacén debe estar adscrita al Departamento de Almacén en virtud de que
su objetivo está destinado a controlar la gestión de almacén y en ese
sentido garantizar el óptimo abastecimiento de la Dirección de Salud
Municipal.
El personal necesario en la referida unidad está compuesto por una
persona, la cual labora actualmente en el Departamento de Almacén, es
decir el Auxiliar de Almacén; para ello es necesario realizar una
reestructuración de funciones inherentes al cargo, ya que se le deberán
asignar nuevos deberes y responsabilidades.
Es importante destacar que en virtud de que la propuesta incluye la
automatización de los procesos a través de un computador, el cargo que
actualmente ocupa el auxiliar de almacén tendrá menores ocupaciones
relacionadas con el proceso de almacén, por ello se le reasignan
responsabilidades relacionadas con la Unidad de Control de Gestión del
Almacén.
Es necesario que la persona encargada de la referida unidad, que se
identificará con el cargo de Jefe de la Unidad de Control de Gestión del
Almacén, presente un perfil ajustado a las siguientes condiciones, las
cuales son indispensables:
– Técnico Superior Universitario en Administración.
– Tres años de experiencia en cargos relacionados con almacenamiento y
control de materiales.
– Conocimiento de los principios de administración, métodos y
procedimientos de trabajos de oficina.
– Experiencia en el manejo de software bajo ambiente de Windows.
100
– Conocimiento de manejo de sistemas de información computarizados.
Finalmente, se especifica a continuación la ubicación física propuesta
para la Unidad de Control de Gestión del Almacén, la cual puede ser
ubicada en un área del almacén la cual actualmente no está siendo utilizada
y cuenta con cubículo de 3 mts x 3 mts, el cual está desocupado y puede
ser debidamente acondicionado para cumplir con tal función y en ese
sentido, por estar ubicada dentro del almacén, se podrían controlar mejor
los procesos inherentes al mismo; para ello es necesario dotar a esa
sección de un escritorio, una silla giratoria con ruedas, una mesa para
computador, un computador con impresora y lector óptico de código de
barras; una etiquetadora; un archivador metálico de 3 gavetas.
Es importante destacar que se dispone actualmente del escritorio, la
silla giratoria con ruedas, la mesa para computador y el archivador
metálico de 3 gavetas; siendo necesario adquirir el computador con
impresora y lector óptico de código de barras; una etiquetadora; cuyas
especificaciones de describen más adelante.
Organización de los Insumos y Materiales

– Sistema de Clasificación ABC –
El sistema ABC tiene como finalidad reducir el tiempo, el esfuerzo y

el costo en el control de los inventarios del Departamento de Almacén de
la Dirección de Salud Municipal Libertador – Lamas; puesto que en el
mismo se almacenan una gran cantidad de insumos y materiales de uso
diverso los cuales son necesarios para garantizar la operatividad de la
organización.
En tal sentido, la clasificación ABC utilizada para el control de
inventarios, se plantea una clasificación de los materiales en tipo A,B ó C
según un criterio y un porcentaje establecido.
Considerando que mediante este sistema se puede clasificar los
101
materiales por valor de inventario, por valor de venta, por valor de
consumo, valor en costos, por cantidad consumida ó el criterio que
satisfaga las necesidades de la organización, lo que se trata es que los
materiales tipo A sean los más importantes según el criterio que se desee,
los tipo B los intermedios y los tipo C los menos importantes.
Por consiguiente, el sistema de clasificación a considerar está
representado por el de valor en costos, en virtud de que satisface las
necesidades de la organización y se realizará la clasificación de acuerdo
con los valores reales de las existencias en el almacén, tomando los datos
de la columna de valores del inventario.
La clasificación de los insumos para su ubicación de acuerdo al
costo en productos A, B o C, estará a cargo de los Auxiliares de Almacén
I y II, bajo de respectiva supervisión del Jefe de Almacén; quien estará a
cargo de verificar la correcta clasificación, debido a que es quien
representa a la unidad organizativa del almacén.
Los recursos necesarios para ejecutar esta clasificación son:
Humanos: Jefe de Almacén, Auxiliares de Almacén I y II.
Técnicos: Computadora, impresora, calculadora, bolígrafos, papel.
Operacionales: Listado de insumos en inventario de acuerdo a su
costo.
Procedimiento
1. Se hace una lista de los artículos, ordenándolos a partir del valor más
alto que aparece en la columna de valores del inventario. Se comienza
el primer renglón de esta lista con el valor más alto y termina con el
menor valor encontrado.
2. Se obtiene el número de renglones que corresponden al porcentaje
deseado para la clasificación A (se multiplica ese porcentaje por el
número de renglones de la lista).
102
3. Se determina el número de renglones de la clasificación A,
comenzando por el primer renglón, o sea, el del valor más alto.
4. Se marcan los renglones de esta primera división con la letra A, en la
lista.
5. Se suman los valores de los renglones de la clasificación A y se divide
el resultado entre la suma total de los valores del inventario. Ahora se
tiene el porcentaje de artículos y el porcentaje del valor de la
clasificación A.
6. Se anotan estos últimos datos en una hoja aparte.
7. Se determinan los porcentajes de renglones y del valor de la
clasificación B, de la misma manera como se hizo con la
clasificación A.
8. Se cuentan y se marcan los renglones de la clasificación B, comenzando
por el renglón que sigue después del último marcado con una A.
9. Se obtienen los porcentajes de artículos restantes, así como de su valor,
y se marcan los renglones correspondientes a la división C, de la misma
manera como se hizo en los casos A y B.
Criterio de Selección
A continuación se desglosa el criterio de selección utilizado para la

clasificación ABC, de acuerdo al valor en costos de los insumos y
materiales en el almacén:
1. Grado de Control:
a. Para los artículos A, se tiene que ejercer el control más estricto
posible, incluyendo los registros más completos y exactos, una
revisión regular hecha por la supervisión de mayor jerarquía, en
virtud de ser los insumos de mayor valor.
b. Para los artículos B, es preciso llevar controles normales que
103
comprendan buenos registros y atención regular.
c. Para los artículos C, se tiene que utilizar los controles más simples
posibles, como la revisión visual periódica de los inventarios
físicos con registros simplificados, teniendo suficientes cantidades
de pedido y de inventarios para evitar el agotamiento de las
existencias.
2. Registros de Inventarios:
a. Los artículos A requieren los registros más exactos, completos y
detallados con frecuente actualización en un tiempo real. Es
esencial un control estricto de los documentos de transacción y de
las entradas y salidas. Se debe realizar un reporte mensual de su
movimiento.
b. Los artículos B necesitan un manejo normal de los registros, la
actualización de los puntos de reorden, etc.
c. Se emplean registros más sencillos para los artículos C. No es
necesario llevar records de inventario perpertuo.
3. Prioridad:
a. Los artículos A tienen una alta prioridad en todas las actividades
para reducir el tiempo de pedido y el inventario.
b. Los artículos B requieren solamente un procesamiento normal con
alta prioridad sólo cuando son críticos.
c. Los artículos C son de la menor prioridad. Se calcula punto de
reorden.
4. Procedimiento de pedido:
a. Para los artículos A, deben determinarse con cuidado y exactitud
las cantidades del pedido, nivel de máximos y mínimos, puntos de
reorden. Se necesita un chequeo manual de los datos de la
104
computadora, junto con una revisión frecuente para reducir el
inventario. El pedido debe ser autorizado por el Jefe de Almacén.
b. Para los artículos B, se revisan cuando se presenten cambios
importantes.
c. En los artículos C se deben de ordenar los suministros de un año,
en tanto se tiene a la mano una suficiente cantidad de stock; y se
recomienda llevar revisiones visuales.
A continuación se muestra la Clasificación ABC (Cuadro 27) de un
pequeño grupo de insumos y materiales que se almacenan en el área en
estudio, el cual se usará a modo de ejemplo.
Cuadro 27
Clasificación ABC
% Respec. al
costo total de
Cód. Producto los productos % Acum. Clasific.
V-114 Veracef 500 mg 40.78 40.78 A
C-410 Ciprofloxacina 20.82 61.60 A
F-123 Fluconazol 17.74 79.34 A
A-450 Adalat 7.91 87.25 B
B-741 Benadom amp 100 mg 6.50 93.75 B
F-113 Fenobarbital 40 mg 2.25 100.00 C
A continuación se encuentra el gráfico de la distribución acumulada

de inventario ABC (Gráfico 26) para los diferentes insumos de medicinas.
En la distribución gráfica del año 2001, para el renglón de medicinas
105
descritas en el cuadro anterior a modo de ejemplo, la escala horizontal
representa los insumos y en el eje vertical se presenta el porcentaje del
uso acumulado de dinero de cada producto.
La gráfica se presenta en la siguiente página y se puede visualizar
como se comporta la clasificación ABC de acuerdo al insumo.
Gráfico 26
Curva ABC de los Productos de Almacén
Producto C
Producto B
Producto A
De acuerdo al gráfico se observa que el grupo A se compone de

los medicamentos Veracef 500 mg, Ciprofloxacina y Fluconazol; con
un 40.78%, 20.82% y 17.74% respectivamente, en donde se concentran
los productos que tienen un alto valor de dinero; el grupo B está
formado por Adalat y Benadom amp 100 mg, con 7.91% y 6.50%
respectivamente, los cuales representan un valor moderado en dinero, y
el grupo C, con el Fenobarbital 40 mg que tiene el 6.25% el cual
representa un valor reducido de dinero.
En este sentido, el ejemplo presentado sirve de guía para
demostrar como se efectuará la clasificación ABC , la cual contribuirá a
106
controlar los insumos y materiales de acuerdo a su valor en dinero,
puesto que cada uno tiene valores diferentes. El costo de los materiales
utilizados en un período específico se calcula de forma inicial,
multiplicando el costo unitario de cada artículo por el uso del mismo
estimado para cada período. La clasificación de los artículos se realiza
de forma descendente, de tal manera que primero se van a consumir
aquellos que tengan un mayor valor.
Sistema de Máximos y Mínimos para

Controlar las Existencias en el Almacén
El sistema de máximos y mínimos se basa en la suposición de que

los elementos deben presentarse a niveles mínimos y máximos. Una vez
que se han determinado ambos niveles, cuando el inventario alcanza el
volumen mínimo es el momento para realizar el pedido y llegar a
alcanzar el volumen máximo.
El mínimo es la cantidad de existencias que sirve de señal para
reabastecer. El máximo es la cantidad tope de cada material o de cada
producto que debe almacenarse; la adquisición normalmente se calcula
mediante la diferencia entre la existencia al momento de efectuar el
pedido y la cantidad fijada como máxima.
En tal sentido es necesario disponer de un kardex, el cual constituye
un instrumento de gestión; que se realiza por producto (insumos)
basándose en la lista de precios, el cual debe mantenerse al día por el
Auxiliar de Almacén bajo la supervisión del Jefe de Almacén.
El mismo tiene como utilidad proporcionar un registro confiable
de consumo mensual del producto, se pueden localizar pérdidas
(diferencia entre stock e inventario) y facilita el control de inventario.
En el caso de los insumos que se almacenan en la Dirección de
Salud Municipal Libertador – Lamas, se procederá a anotar en el
107
Kardex el nombre genérico, forma de presentación, concentración, y
los movimientos de entrada y salida del mismo.
Las entradas se anotan en la casilla de ingresos y las salidas en la
de los egresos.
El stock máximo (la cantidad máxima de cada medicamento que se
pueden almacenar sin peligro de que se deterioren o se venzan) y el
stock mínimo (la cantidad mínima de cada medicamento que se debe
tener, sin peligro quedarse sin medicamentos hasta el próximo pedido).
El sistema de máximos y mínimos para controlar las existencias
estará a cargo de los Auxiliares de Almacén I y II, bajo de respectiva
supervisión del Jefe de Almacén; quien realizará los cálculos de
máximos y mínimos una vez que los auxiliares hayan actualizado los
datos de kardex para cada insumo.
Los recursos necesarios para ejecutar esta fase son:
Humanos: Jefe de Almacén, Auxiliares de Almacén I y II.
Técnicos: Computadora, impresora, calculadora, bolígrafos, papel.
Operacionales: Fichas de Kardex por insumo.
Es necesario destacar que es recomendable implementar un sistema
de información computarizado que sustituya el manejo manual del
kardex, mediante el lector óptico de código de barras el cual se explica
más adelante y que permitirá obtener información confiable, veraz y
oportuna del sistema de inventario ya que permitirá cruzar la información
en una base de datos apropiada a las necesidades del mismo.
A continuación se presenta un modelo de kardex a utilizar para el
registro de los insumos.
108
Cuadro 28
Modelo de tarjeta de kardex
Nombre del Medicamento Acido Acetil Salicílico
Concentración: 500 mg
Presentación (jarabe, cápsula, ampolla...): tabletas
Stock Máximo: 630 Stock Mínimo: 90
Fecha Documento Entrada Salida Saldo Observac.
31-12-01 Inventario 50
02-01-02 05 45
03-01-02 03 42
06-01-02 Compra 100 142
06-01-02 10 132
06-01-02 5 127
07-01-02 20 107
07-01-02 Nota Entrega 001 50 157 Donación
31-01-02 30 127
28-03-02 5 123
30-03-02 Inventario 123
Una vez que se tiene un manejo confiable y seguro de la información

se puede obtener el consumo mensual a partir de la base de datos de cada
producto el mes de mayor consumo anotando la cantidad, se comparan de
109
varios meses y se elige el mayor.
A modo de ejemplo para calcular la cantidad de Acido Acetil
Salicílico a pedir y cuando hacerlo, se procedería así:
– Informe mensual de consumo de Acido Acetil Salicílico
Enero: 173 tabletas
Febrero: 180 tabletas (mes de mayor consumo)
Marzo: 135 tabletas
Para saber cuánto pedir se debe conocer en primer lugar cuál es la
cantidad máxima de un medicamento que se debe tener en el almacén.
Pedir cantidades mayores provocará que la medicina llegue a su fecha de
vencimiento en el estante y por ende no se puedan utilizar.
Stock Máximo (Cantidad Máxima a Pedir)
Para el ejemplo se considerará que el almacén requiere estar

abastecido de Acido Acetil Salicílico por 03 meses (90 días) y su pedido
demora 15 días para llegar:
Suma: 90 + 15 = 105 días
Para calcular el stock Máximo se necesita saber cuál es el promedio
diario de salida de Acido Acetil salicílico.
Al mes de mayor consumo (para el ejemplo es 180 tabletas) el cual
se divide entre los 30 días que dura el mes:
Para el ejemplo: 180/30 = 6 tabletas
Se puede decir entonces que este medicamento tiene una salida de 6
tabletas en un día
Ahora bien si se requiere tener tabletas de Acido Acetil Salicílico
para 105 días entonces hace lo siguiente:
Se multiplica la cantidad que sale en un día por los 105 días que
quiere estar abastecido para el ejemplo:
Stock Máximo: 6 tab x 105 días = 630 Tabletas
La cantidad de 630 tabletas entonces es la cantidad que como
110
máximo deberá tener el almacén para estar abastecido por 03 meses de
Acido Acetil Salicílico
Cuánto Pedir
Ahora para saber cuánto pedir, tomando como referencia el ejemplo

anterior, se pide la cantidad necesaria para completar a 630 tabletas que
es el stock máximo que se debe tener.
Por ejemplo si se va a hacer el pedido de Acido acetil salicílico y se
tiene en stock 190 Tabletas se hace lo siguiente:
Stock máximo - existencia = Cantidad a Pedir
Para el ejemplo:
630 - 190 = 440 Tabletas, es la cantidad que se necesita para
completar el stock máximo y es la cantidad que se debe pedir.
Stock Mínimo o de Reserva
Esta es la cantidad de medicamento que como mínimo se debe tener

en el almacén para garantizar su abastecimiento a la Dirección de Salud
Municipal; si se tiene menos de esta cantidad, el abastecimiento de ese
medicamento ya está en emergencia.
Para encontrar ese valor, se proseguirá con el ejemplo anterior:
Si el medicamento demora 15 días en llegar desde que hace el
pedido y si se despacha como promedio 6 tabletas en un día.
Se multiplica este valor por 15 días que demora en llegar.
Stock Mínimo: 6 x 15 = 90 Tabletas de Ácido acetil salicílico
Esto quiere decir que la cantidad mínima de Ácido acetil salicílico
será de 90 tabletas; se recomienda anotar esta cantidad con lapicero rojo
y nunca esperar llegar a este valor para hacer el pedido
Sistema de Identificación y Codificación de los Insumos y Materiales
111
La clasificación es una técnica para la identificación y el
agrupamiento sistemático de las cantidades similares que pueden
diferenciarse según su tipología. Sin clasificación no puede haber
contabilidad, ya que no se sabría a ciencia cierta el nivel de las
existencias en el almacén; de allí la importancia de la clasificación, la
cual se plantea en base a la utilización de un código, utilizando en este
estudio una simbología exclusivamente alfanumérica.
Dentro de este contexto, considerado que el objetivo de la presente
propuesta está orientado a optimizar la gestión de almacén a través de la
tecnología de código de barras, el cual otorga eficiencia, economía y gran
desempeño en el proceso de almacén; ya que el mismo es de gran
aceptación como un método óptimo de identificación automática,
juntando datos y procesando información rápidamente.
Los códigos de barras a diferencia de la entrada de datos
convencionales ofrecen gran velocidad y eficiencia. Comparada con la
entrada de datos por teclado, que típicamente producen un error por cada
300 caracteres, los códigos de barras a pocas penas alcanzan un error por
un millón de caracteres ingresados.
A pesar que el uso de los símbolos es tan antiguo como la
humanidad, los símbolos de códigos de barras son un producto de la era
de las computadoras, los códigos de barras son simplemente símbolos que
se contienen en si mismos, y que representan datos. Así como el código
Morse utiliza puntos y líneas, los códigos de barras utilizan
combinadamente anchos de barras y espacios para representar letras o
números.
Mientras que los sistemas de códigos de barras usan lo último de los
avances tecnológicos, los conceptos básicos son relativamente fáciles de
entender. De hecho, un sistema de código de barras consiste de sólo tres
componentes interdependientes: símbolo de código de barras, dispositivo
de lectura, decodificador y un cuarto componente conformado por la
112
computadora, necesaria para recibir y procesar los datos.
El sistema trabaja del siguiente modo: un scanner de código de
barras lee el ancho de barras y espacios en un símbolo de código de
barras y los convierte a señales electrónicas. La señal es enviada al
decodificador, el cual convierte los datos y los pasa a la computadora. A
ese punto, la computadora puede usar la data para cualquier proceso que
haya sido programado hacer. El código de barras es la llave o clave en un
archivo de la base de datos de la computadora, tal como la identificación
de un producto, un precio, o la identificación de un paciente.
La automatización del almacén se da aplicando intensivamente el
código de barras y unidades portátiles para la captura automática de
datos, con ellos se lleva el control de ingreso o salida de los insumos al
almacén, la recepción o despacho de productos en el almacén.
Para implantar esta solución es recomendable la reorganización del
almacén, el etiquetado y levantamiento de información inicial para que a
partir de ese momento se trabaje con este tipo de tecnología; cuyos
beneficios más resaltantes son:
– Conocimiento permanente del stock actual del almacén.
– Disminución del tiempo de demora de recepción y salida de insumos
del almacén con el uso de datos de ubicación.
– Determinar en forma exacta la mercadería distribuida a clientes.
– Uso efectivo del área de almacenaje.
– Eliminación de sistemas manuales susceptibles a error.
– Determinar en cualquier momento cuál es el stock mínimo permitido
en el almacén.
Los criterios básicos que inspiran la elaboración de este código de
barras son la estructura, función, clasificación y proveedor del producto;
en tal sentido, a continuación se presenta un modelo de código de barras
que se empleará en el Departamento de Almacén de la Dirección de Salud
Municipal Libertador – Lamas.
113
P LP CP MP
P: Producto
LP: Línea de Producto
CP: Clasificación del Producto
MP: Marca del Producto
Y así crear un sistema de información de control de inventario,

que alimentando una base de datos permita a los usuarios verificar
códigos, realizar consultas de artículos, elaborar requisiciones y otras
funciones a fin de mejorar y manejar sistemáticamente la información
necesaria para controlar los procesos respectivos.
Es necesario destacar que este para llevar a cabo procedimiento
serán necesarios los siguientes pasos:
– Elaborar el diseño y la creación de los códigos para crear un
sistema que apoye la clasificación realizada basado en una
codificación con un tipo de simbología alfanumérica.
– Se procede a transcribir toda la información codificada a una base
de datos. Contando con la asistencia de una persona que transcriba
todos esos datos.
– Inmediatamente se concluya con esta fase de trascripción se
extraería toda esta información imprimiendo todos los datos
procesos.
– Una vez obtenido los códigos se procede a sustituir los actuales, por
códigos creados por el Departamento de Almacén.
Para finalizar, es necesario destacar que estas actividades estarán
a cargo del Jefe de Almacén; quien supervisará las labores que
realizarán los Auxiliares de Almacén I y II.
Los recursos necesarios para ejecutar esta fase son:
Humanos: Jefe de Almacén, Auxiliares de Almacén I y II, Técnico
114
Programador (Contratado), para efectuar la instalación del programa
especial para el sistema de codificación de barras.
Técnicos: Computadora, impresora, lector óptico de código de
barras, etiquetadora, etiquetas para código de barras, calculadora,
bolígrafos, papel.
Operacionales: listado de insumos, último inventario realizado,
fichas de Kardex por insumo.
115
Recursos
En las actividades anteriormente reseñadas se estableció la

utilización de ciertos recursos, de los cuales algunos están a disposición
del Departamento de Almacén de la Dirección de Salud Municipal
Libertador – Lamas; sin embargo, resulta perentorio, a modo de satisfacer
las necesidades de la organización en cuanto a la gestión de almacén.
A continuación se desglosan los recursos necesarios y el respectivo
costo que éstos representan en el mercado actual:
Cuadro 29
Recursos Necesarios
Precio Precio
Cant Descripción Unitario Total
1 Técnico Programador (Contratado), para 450.000,00 1.350.000,00
efectuar la instalación del programa
especial para el sistema de codificación
de barras (para tres meses)
1 Software 575.000,00 575.000,00

SDK FOR WINDOWS CE
1 Computador: Chasis AT-Teclado- 505.400,00 505.400,00

Mouse-Pad-Cornetas TM 757 SVFE-
Memoria 128Mb-CD 52X Floppy-Disco
Duro 20GB-Monitor AOC 14”.
1 Impresora HP-930c 201.936,00 201.936,00

1 Lector óptico de código de barras 79.520,00 79.520,00
Dynapos CCD
1 Etiquetadora Dynapos 84.125,00 84.125,00
Total Bs. 2.795.981,00
116
Cronograma de Ejecución
Actividad Nov Dic Ene Feb

Organización de insumos y materiales a
través del sistema de clasificación ABC
Sistema de máximos y mínimos para

controlar las existencias en el almacén
Sistema de Identificación de los

Insumos y Materiales
Implementación del Sistema de

Información a través del código de
Barras
Pruebas al sistema
117
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Una vez realizado el proceso de diagnóstico del Departamento de

Almacén y el análisis de los resultados, siguiendo los lineamientos
propuestos en el objetivo de la presente investigación, se determinó lo
siguiente:
– El personal que labora en el Departamento de Almacén desconoce los
elementos de planificación, relacionados con los objetivos, misión,
visión y valores tanto de la Dirección de Salud Municipal Libertador –
Lamas como del departamento en estudio.
– En cuanto a las normas e instrucciones para el funcionamiento del
almacén el personal conoce los aspectos relacionados con el mismo;
situación que fue evidenciada en los indicadores que midieron este
aspecto, entre los que se encuentran inducción en el cargo,
adiestramiento y capacitación; y las normas y procedimientos del
almacén.
– Se pudo evidenciar que las características operativas del área de
almacén, específicamente en lo referente al proceso actual para el
control y registro de los insumos y materiales; en opinión del personal
que allí labora, las características actuales son adecuadas y se adaptan
a las necesidades del Departamento de Almacén de la Dirección de
Salud.
– En relación a la adecuación del nivel actual de los procesos relativo al
control de gestión; se detectó que las medidas destinadas a favorecer
118
el control como una herramienta que optimizaría los procesos
inherentes al Departamento de Almacén, no está surtiendo los efectos
necesarios para abarcar las necesidades de la organización.
– Se pudo determinar que la información que se genera del manejo del
almacén no se puede considerar confiable; además se evidenció un
inadecuado abastecimiento de los materiales e insumos; por ello se
considera que se está generando un efecto negativo en la gestión
operativa de la Dirección de Salud.
Este diagnóstico permite evidenciar la necesidad que tiene la
organización de contar con los sistemas y procedimientos que serán
debidamente controlados por la Unidad de Control de Gestión del
Almacén de la Dirección de Salud Municipal Libertador – Lamas.
La necesidad de implementar la propuesta está determinada por un
modelo de clasificación basado en el método ABC, para lo cual se tomará
como base el costo de los insumos, agrupándolos por lotes de familia; se
presenta además el método que permitirá determinar el stock máximo y
mínimo por insumos, el cual permitirá que el departamento garantice el
eficiente y eficaz abastecimiento a la Dirección de Salud Municipal ya
que se podrá conocer cuándo hacer los pedidos tomando como base el
nivel de stock y el tiempo de reposición.
Finalmente, se expone la metodología necesaria para generar la
codificación de los insumos y materiales a través de un código de barras
que permitirá contar con una base de datos confiable, que arroje
información oportuna y eficaz al departamento y por ende se optimice el
control en la gestión de almacén.
Es necesario destacar que la Dirección de Salud Municipal
Libertador – Lamas cuenta con los recursos suficientes para la
implementación de mejoras al sistema de inventario actual y de allí que la
misma sea factible desde el punto de vista económico, humano y técnico.
119
Recomendaciones
En base a los resultados obtenidos del diagnóstico realizado y al

pronóstico que ofrece la propuesta, se recomienda:
– Implementar la propuesta diseñada a objeto de ofrecer al Departamento
de Almacén de la Dirección de Salud Municipal Libertador – Lamas
una alternativa de solución a la problemática actual presente en
mediante la puesta en marcha de la Unidad de Control de Gestión.
– Adiestrar y capacitar al personal involucrado en el proceso de almacén,
con el propósito de que se asegure la efectividad de los objetivos que
se desean alcanzar en la propuesta.
– Debe de capacitarse y concientizarse a todo el personal para que cada
uno cumpla su responsabilidad en el control del inventario. Dándoles a
conocer a los cambios de políticas o procedimientos a implantar,
logrando así una mayor colaboración de los mismos para alcanzar los
objetivos y metas de la empresa.
– Sustituir el actual formato de kardex con la implementación de un
sistema de información computarizado que brindará mayor información
del artículo inventariado y proporcionará información acerca del stock
máximo y mínimo.
– Darle un continuo seguimiento y revisión al sistema de control de
inventarios, buscando siempre la exactitud en los datos y en la
planificación del mismo.
120
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Estado Aragua.
123
ANEXOS
124
ANEXO A
CUESTIONARIO APLICADO AL
PERSONAL DE ALMACÉN
125
Maracay – Aragua
PRESENTACIÓN
El presente cuestionario tiene como propósito recoger información

actualizada y confiable que permita la creación de una unidad de control
de gestión para los procesos administrativos del almacén en la Dirección
de Salud Municipal Libertador – Lamas en Pro de optimizar su eficiencia.
Los resultados arrojados por el mismo son netamente confidenciales y su
utilidad es para fines académicos, por lo tanto se agradece responder con
la mayor sinceridad posible a cada uno de los planteamientos que se
presentan; ya que de sus resultados dependerá la confiabilidad de los
datos analizados.
Se presentan los item con cuatro alternativas de respuesta: Siempre
(S), Casi Siempre (CS), A Veces (AV) y Nunca (N), marque con una
equis “X” la que considere correcta.
De antemano, muchas gracias por su colaboración.
Atentamente,
Aragort Gildrey
126
CUESTIONARIO
Item S CS AV N
1. ¿La organización realiza esfuerzos para que usted

conozca los objetivos de la misma?
2. ¿La organización aplica instrumentos para medir
el grado de conocimiento de los objetivos en sus
empleados?
3. ¿El departamento de almacén realiza esfuerzos
para que usted conozca los objetivos del mismo?

conozca la misión de la misma?
el grado de conocimiento de la misión en sus
empleados?
para que usted conozca la misión del mismo?

conozca la visión de la misma?
el grado de conocimiento de la visión en sus
empleados?
para que usted conozca la visión del mismo?

conozca los valores de la misma?
el grado de conocimiento de los valores en sus
empleados?
para que usted conozca los valores del mismo?
13. ¿La organización ofrece inducción a las personas

en el cargo que ocupa?
127
Item S CS AV N
14. ¿Ha recibido cursos de capacitación y

adiestramiento respecto al proceso de almacén?
15. ¿La organización fija normas y procedimientos

relativos al funcionamiento del almacén?
16. ¿Se cumplen las normas y procedimientos

relativos al funcionamiento del almacén?
17. ¿La organización le ha dado a conocer las normas
y procedimientos relativos al funcionamiento del
almacén?
18. ¿Aplica la organización políticas de auditoría de
los manuales de normas y procedimientos?
19. ¿Se ponen en práctica procedimientos para evitar

la caducidad de los insumos médicos?
20. ¿Se utilizan medios adecuados para identificar los

productos vencidos o dañados?
21. ¿Se dispone de políticas orientadas a la

identificación de los insumos?
22. ¿Los productos del almacén están debidamente

identificados?
23. ¿El departamento de almacén está sectorizado de

acuerdo a los insumos almacenados?
24. ¿Se cumple con la sectorización de los insumos?
25. ¿El espacio del almacén permite la apropiada

ubicación de los insumos?
26. ¿Se observa desorden en el almacén?
27. ¿Se ponen en práctica registros adecuados para el

control de las entradas y salidas de almacén?
28. ¿Se implementan formatos adecuados al proceso
de registro y control de los procesos de almacén?
128
Item S CS AV N
29. ¿Se efectúa periódicamente inventario físico en el

almacén?
30. ¿El inventario físico está basado en el recuento de

los materiales?
31. ¿El inventario físico se realiza con instrucciones

escritas?
32. ¿Los artículos del almacén son agrupados con

base en el gasto anual promedio?
33. ¿Existen inventarios inmovilizados?
34. ¿Se fijan niveles máximos y mínimos de acuerdo a

los insumos?
35. ¿Se establece el punto de reborde para realizar

nuevos pedidos?
36. ¿Se mantienen elevados niveles de inventario?
37. ¿Se fijan y mantienen estándares para la correcta

utilización de los recursos del almacén?
38. ¿Se realizan ajustes cuando existe discrepancia en

el recuento y la cifra del registro?
39. ¿Es utilizado mayor tiempo del previsto para
realizar las operaciones de recepción,
almacenamiento y predespacho?
40. ¿Se fijan medidas correctivas que permitan
optimizar la gestión del almacén en el caso de que
se presenten fallas en el proceso?
41. ¿La información que arrojan los controles actuales
es confiable y garantiza la operatividad del
almacén?
42. ¿Se garantiza el abastecimiento de los materiales e
insumos para la Dirección de Salud?
129
ANEXO B
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
130

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INSTITUTO UNIVERSITARIO CARLOS SOUBLETTE

DIVISIÓN DE INVESTIGACIÓN, POSTGRADO Y PRODUCCIÓN

PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DE LA UNIDAD DE CONTROL DE

Trabajo Especial de Grado para optar al Título de

AUTOR: ARAGORT GILDREY

Maracay, Agosto de 2002

Por medio de la presente me dirijo a ustedes con el fin de

Lic. Edgar Gómez

A Dios Todopoderoso en quien creo y confío, por protegerme

A todos ustedes dedico este triunfo…

A mi Tutor Académico Lic. Edgar Gómez, por la valiosa

Mil gracias por siempre…

1 Operacionalización de las Variables...................................................54

PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DE LA UNIDAD DE CONTROL DE

Autor: Gildrey Aragort

El presente estudio tuvo como propósito proponer la creación de una

Descriptores: Control de Gestión, Procesos Administrativos, Almacén.

La necesidad del almacenamiento de los bienes, o lo que es lo

Planteamiento del Problema

Venezuela siempre ha sido un país rico, ha disfrutado de largos

En tal sentido, la situación que padece el país ha repercutido

En el departamento de Almacén de la Dirección de Salud Municipal

Proponer la creación de una unidad de control de gestión para los

Diagnosticar el grado de conocimiento de los empleados del almacén

Esta investigación persigue como fase final la recomendación en la

La presente investigación tiene como propósito vislumbrar una

El marco teórico tiene como función importante precisar y organizar

El Ambulatorio de Palo Negro, se encuentra ubicado en la

Está dedicada a garantizar el derecho a la salud y a brindar atención

Hacer del Municipio Sanitario Libertador Lamas, de la Corporación

Los antecedentes de la investigación están constituidos por toda

Con el propósito de sustentar teóricamente el presente estudio, el

La administración está relacionada con el proceso de prever,

El objetivo de la administración es mantener a la empresa

Según Terry y Franklin (1993) “El uso de los principios de

Administrar es sintetizar el esfuerzo cooperativo para lograr un

Es una función fundamental de vital proceso administrativo. La

La organización es importante, por el hecho de que las personas trabajan

La Dirección administrativa es una de las herramientas más efectivas

Luego de asignar las labores a los individuos, se requiere de un

Características de un Sistema de Control Efectivo

Para Stephen y Coulter (1996) los sistemas de control efectivo

Propósito del Sistema de Control Interno

Guías para lograr un Sólido Control Interno

Los autores Meigs y Meigs (1997), identifican varias medidas útiles

Control Interno como Herramienta Contable y Controladora

De lo anterior se desprende, que todos los departamentos que

En tal sentido, considerando los distintos conceptos de control

Blanco (1993) plantea que la moderna filosofía del control de

Características del Control de Gestión

Hernández (2001) plantea las siguientes características del control

Características del Control de Gestión Tradicional y Moderno

Hernández (2001) identifica las características del control de gestión

Fuente: Hernández (2001)

De este análisis se concluye que el control de ingestión es un

El almacén constituye una unidad de servicio en la estructura

Ahora bien, la manera de organizar y administrar un almacén

Según Bencomo (1992, p. 147) las funciones del almacén se

Aspectos para un Adecuado Funcionamiento de Almacenes

Eilon (1999), señala que “El almacén reduce el tiempo de atención o

Instrumento de Registro de Almacén

La información manejada en el control de gestión de un almacén

Son instrumentos administrativos, que permiten establecer la

Funciones de los Inventarios