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  • Las Claves de La Motivacion en El Trabajo DPON-10

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    Las Claves de la Motivacion en el Trabajo DPON-10

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    ID SESE Universidad de Navarra q | I Barcelona-Madrid 0-404-020 DPON-10 LAS CLAVES DE LA MOTIVACION EN EL TRABAJO Son muchos los directivos que estén de acuerdo con la afirmacién de que el recurso més importante en una empresa son las personas que la integran. Sin embargo, tambien son muchos los que reconocen que, en su empresa, este recurso no esté suficientemente aprovechado. A pesar de los esfuerzos para incentivar el trabajo y crear un clima favorable, uc cxisticndo la impresién gencralizada de que algo falla, y de que no es una tarea sencilla lade motivar a la gente. Efectivamente, no es una tarea sencilla. De hecho, es practicamente imposible con los criterios y modelos sobre motivacién que se utilizan en muchas empresas. Parte del problema es que la literatura universitaria y de muchos seminarios de educacién empresarial se basan en conocimientos psicoldgicos de hace cincuenta afios (como la teorfa de Maslow), que se repiten una vez y otra a pesar de estar demostrada su limitacién prictica. En esta nota técnica intentaremos explicar con cierta profundidad los aspectos més importantes que motivan a las personas en su actividad, recogiendo los trabajos académicos sobre este tema que se han desarrollado en los tiltimos afios. Esperamos que estas ideas den lugar a sistemas de incentivos y politicas de motivacién més ricos e innovadores que los que acostumbramos a ver actualmente en las empresa: En concreto, muchas veces los sistemas de incentivos adoptados por los departamentos de recursos humanos asumen que a los trabajadores s6lo les interesa el dinero 0 lo que se conoce técnicamente como recompensas extrinsecas. Dado que son muchos més los factores que pueden motivar a un empleado, mediante el uso exclusivo de recompensas extrinsecas se apela solo a una parte de su motivacion. Mas atin, se corre el riesgo de perder a quienes buscan algo més que dinero, los mismos que podrian convertirse en los empleados més comprometidos y leales a la organizacidn. Lo que pretenden ser sistemas de incentivos Nota técnica preparada por el Profesor Pablo Cardona y por Alvaro Espejo, alumno del Programa Doctoral. Febrero de 2004. Copyright © 2004, IESE. ara pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, lame al 34 932 536 558, envie un fax al 34 932 534 497, escriba a IESE PUBLISHING, Avda. Pearson 21, 08034 Barcelona, Espafia, 9 consulte http:/iwww.iesen.com No est permitida la reproduccién total o parcial de este documento, ni su tratamiento informético, ni la transmisi6n de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrSnico, mecinico, por fotocopia, por registro ‘© por otros medios. Ultima edicién: 19/4/04 nv IESE 404-020 Universidad de Navarra DPON-10 se convierten facilmente en «sistemas de desincentivos», y hasta pueden producir una auténtica sensacion de Injusticia y de rechazo En esta nota técnica comenzaremos por revisar los principales modelos sobre la motivacién en la empresa. A continuacién, presentaremos una teoria de motivacién que intenta entender las distintas motivaciones de los empleados en relacién con las organizaciones, Esta teorfa analiza las consecuencias de las acciones del individuo en relacién con su entorno, y por ello recibe el nombre de teorfa basada en consecuencias («Outcome-Based Theory of work motivation»: OBT). OBT sugiere que una accidn tiene distintos tipos de consecuencias, Las expectativas que el individuo genera sobre estas consecuencias dan lugar a distintos tipos de motivaciones. En particular, la teorfa distingue tres tipos de motivacién: motivacién cAuinsced, mutivacion inufuseca y iutivaciGn conuibuliva, Ades, existe un cutie factor motivacional, que llamamos compromiso relacional. Cada individno, en cada sitnacién particnlar, pasee ima combinacién distinta de factores motivacionales. Esta combinacin se denomina perfil motivacional. El perfil motivacional del empleado es un dato fundamental para la labor del departamento de recursos humanos, tanto en lo que respecta a sistemas de incentives como a procesos de seleccién y retencién del talento. Estos perfiles motivacionales son dinamicos, varian en el tiempo, debido a que el individuo aprende con sus decisiones, Este cardcter dindmico de los perfiles motivacionales es un factor critico para entender el éxito (0 el fracaso) de los sistemas de inccntivos. Diferentes teorias sobre motivacién {Qué motiva a las personas a trabajar? Esta es una pregunta clave en el estudio de las empresas y organizaciones. En primer lugar, se debe aclarar qué entendemos por motivacion. Segtin Landy y Becker!, la motivacién consiste en al menos uno de los siguientes elementos del comportamiento: iniciacién, direccién, duracién, intensidad 0 terminacién de una accién determinada, De esta definicién se desprende que la motivacién en el trabajo es un fenémeno multifocal, es decir, que no puede ser abordado desde una sola perspectiva. Ademés, la motivacién en el trabajo es el resultado final de la interaccién entre caracteristicas individuales y caracteristicas de la organizacién. Las teorfas sobre motivacién se centran en distintos aspectos de este complejo proceso que conduce a la accién. Podemos agrupar estos aspectos en tres grandes categorias: la disposici6n individual, el proceso cognitivo y las consecuencias derivadas de Ia accién del individuo. De ahf surgen tres tipos de teorfas sobre motivacién: las teorias de contenido, tas teorias de proceso y las teorias de consecuencias. Teortas de contenido Las teorfas de contenido intentan explicar, basindose en factores intemos del individuo, por qué las personas se motivan de maneras diferentes y en distintos tipos de trabajo. Las teorfas mas representativas dentro de este grupo son las teorfas de necesidades (por ejemplo, las teorfas de Maslow, Alderfer 0 McClelland). Estas teorfas asumen que las personas son propensas a buscar o evitar determinados estimulos, ya sea de forma innata o adquirida. 1 Landy, F.J.y W. 8. Becker, «Motivation Theory Reconsidered», en Cummings, L. L. a. S.y M. Barry (eds.), «Research in Organizational Behavior», vol. 9, JAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1987, pgs. 1-38 2 Maslow. A. H.. «Motivation and Personality». 3° ed... Harmer. Nueva York: Alderfer, C. P.. «Existence. relatedness ‘and growth: Human needs in organizational settings», The Free Press, Nueva” York, 1972; McClelland, D. C., «Toward a theory of motive acquisition», American Psychologist, 20, 1965, pags. 321-333. IESE 404-020 Universidad de Navarra DPON-10 Quizé la més conocida de estas teorfas sea la que desarrollé Maslow. Esta teoria defiende que una persona estara motivada a actuar solo si experimenta uma necesidad yue pueda ser satisfecha a través de esa accién, Maslow ordena estas necesidades en una jerarquia que se activa secuencialmente: cuando una necesidad es satisfecha, la necesidad siguiente acttia como el tinico motivador. Las necesidades identificadas por Maslow van desde las necesidades fisioldgicas, las mas bajas, a las necesidades de autorrealizacién, las mas altas. Las cinco necesidades son: las fisiolégicas (relativas a la supervivencia, tales como las necesidades de comida, vestuario y descanso), las de seguridad (elativas a la proteccién contra amenazzs y peligros, tales como la estabilidad laboral), las de afecto (relativas al amor, afecto y pertenencia), las de autoestima (relativas al deseo de autoestima personal y de alcanzar la estima de los demés) y las de autorrealizacion (elativas a realizar lo que la persona entiende como su misién personal). Aunque esta (curfa nu se desarollé pensando on un contexto empresarial, ha sido muy influyente en la préctica diectiva. A pesar de ello, las investigaciones sobre el tema no han podido confirmar esta teorfa empfricamente. Un mayor respaldo empirico ha recibido la teoria de Alderfer, que es hésicamente uma simplificacién de la de Maslow. Alderfer redujo el mimero de necesidades a tres: de existencia, de relacién y de crecimiento. Ademés, Alderfer propuso que una necesidad de orden superior puede ser activada aunque la inmediatamente inferior no esté totalmente satisfecha. Finalmente, propuso un mecanismo de regresién, sugiriendo que si una necesidad no podfa ser satistecha, la inmediatamente inferior pasaba nuevamente a ser la principal motivadora. A diferencia de Maslow y Aldeifer, que cntendian Jas necesidades como innatas, McClelland propuso que las necesidades pueden variar con la experiencia. McClelland identificd cuatro necesidades: de logro, de poder, de afiliacién y de autonomfa. De estas cuatro necesidades, la de logro es la que ha recibido un mayor respaldo empfrico: quienes tienen una mayor necesidad de logro contribuyen més a los objetivos de la empresa. Otras teorfas de contenido que han tenido una gran aceptacién y un mayor apoyo empirico son las que se retieren al contenido del trabajo (por ejemplo, la teoria de Herzberg’, y la de Hackman y Oldham*). Estas teorfas proponen que las caracteristicas particulares de cada trabajo pueden motivar o desmotivar a un empleado. Herzberg identificé dos tipos de factores los de higicnc y los motivadores. Cuando los factores de higiene no estén presentes en el trabajo, se produce un estado de insatisfaccién; en cambio, cuando estos factores sf estén en el trabajo, se llega a un estado neutro (ni de satisfaccién ni de insatisfaccién). Los factores de higiene no estén directamente relacionados con la tarea, sino que corresponden basicamente a elementos del ambiente de trabajo, tales como politicas de la empresa, condiciones de trabajo y salario, etc. Los factores motivadores, en cambio, llevan a un estado de satisfaccién y, como consecuencia, motivan el comportamiento para alcanzar la satisfaccién. Estos factores motivadores son elementos del contenido del trabajo. Segun Herzberg, un factor motivador debe lograr que la persona quiera hacer un determinado trabajo. A partir de los estudios de Herzberg se han desarrollado diversas teorfas sobre el disefio del trabajo, entre las que destaca la teoria de Hackman y Oldham. Estos investigadores mostraron que ciertas caracteristicas del trabajo motivan a los empleados a realizar mejor su tarea. En concreto, hay cinco caracteristicas motivadoras bésicas: la variedad (que mira si el trabajo incluye diferentes actividades y competencias). la identidad (que se refiere a si las tareas son completas y tienen un resultado visible, en lugar de incluir solo partes incompletas), el significado de la tarea (que mide su impacto en la empresa y en la sociedad), la retroalimentacién (que consiste en conocer 3 Hereberg, F.,B, Mausner y B. B, Snyderman,

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