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  • Euredjian Isabel en Pitluk La Gestión Escolar

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    Euredjian Isabel en Pitluk La gestión escolar

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    La gestion aeOe Ny Elidesafio dec Pele Miclemy sie Laura Pitluk ( Bernardo Blejmar,. (er TET ¢-1 1) lene Laura Pitluk y otros Prologo de Reb : La gestidn escolar El desafio de crear contextos para hacery estar bien Laura Pitluk (Coordinadora) Prélogo de Rebeca Anijovich Bernardo Blejmar Gabriel Brener Laura Pitluk Valeria Donato Jacqueline A. Curbelo Marrocco Stella Mary Figueroa Isabel Euredjian oe Pita aura, La gestin escolar eldesatiod crear centextos ompaco por Pi, aia ned“ Rvavo tek 204 p22: em (Eclucacdoninkial/ Page arahaceryestarben/ Pil Laura, mo SaplnsEekeanes 3016, ura) ‘011978950 808.966.9 |. Edvcacion nica iu tar, ,camp Tule, coo 307 ©2016 Homo Sapiens Ediciones ‘Sarmiento 825 (S2000CMM) Rosario | Santa fe ‘Telefe: 54 341 4406899 | 4953852 E-mail: editorial@homosapiens.comar | Argentina Queda hecho el depssito que essblece ta ley 11.728 Frohibide su seproduceisn total o parcial ISBN 978.950.808-906.9 Corseccisn: Vietoria Garcta (Coordinacién editoriat: Laura Di Lorenzo Este libro se ermins de imprimir en abril de 2016 Hagler Gréticos Fervil SRL. (Sania Fe 9216 |TeL 0941 437250 Email: cotacto@feriimprescs.comar| 2000 Resai| Santa | Anger Dedicatorias i olegas familias, amigos, alumnos y colega ‘Rodos ls exucadores Yriios del Nivel Inca En especial a los directivos que asumen la complej de gestionar las instituciones. Los avroReSs LOS AUTORES ogee - u PROLOGO sooo ners en soon 1 Rebeca Anijiovich TyTRODUCCION a ec 9 Lawra Pidluk Captruto 1: Dialogando acerca del rol direetivo y la gestién escolar en la Educacién Inicial... oan Bernards Bleimar y Laura Pithuk Cartruto 2 Los directivos como posibilitadores de las tareas y responsables do la coherencia institucional... 47 ‘Laura Pittuk Capiruto 8: La gestion del director hacia la formacién de sus docentes ... 101 Valeria Donato Cafruo 4: Gestién institucional, La evaluacién como herramienta para Proyectar la Escuela... — cose WT Jacqueline A, Curbelo Marrocco Cartrvr0 5: 2Cbmo empezar la gestién directs Stella Mary Ppa 8 AICTE? oe “ans Supervisores y direeti Y directivos: descompanan setivox el encuentro como mado Isabel Ered an) Cavituro 7: La insoportable leve dad de Ia auto: masse en elsigo XI, del pasado indefinido imperfecto. Al i de conduccisn de es insttucones cio ome ane Gabriel Brener coer ridad o dirigir Brotiogranis.. Gabriel E. Brener Licenciado en Ciencias de la Educacién (UBA). Especialista en Gestién y Conduccién de Sistema Educativo (FLACSO). Profesor de Ensefianza Primaria Escuela Normal N° 4, Inte- grante del equipo docente del Diploma y Especializacién de Postgrado en “Curriculum y Précticas Escolares en Contexto” FLAGSO. Docente de la eatedra Didactica General del Profeso- rado en Ciencias de la Educacién de la FFyL UBA. Se ha desem- petiado como docente, directivo y asesor en escuelas primarias ysecundarias, asi como en la capacitacién de docentes y directi- ‘Vos, en diversas jurisdicciones de nuestro pais. Fue subsecretario de Equidad y Calidad Educativa del Ministerio de Educacién de la Nacién. Participé como investigador de diversos proyectos aca- démicos, el tiltimo, “Los sentidos de la escuela para los jovenes Relaciones entre desigualdad, violencia y subjetividad”, UBACyT 2011/2014, UBA. Directora: Carina Kaplan, Co-autor de Violen- cias en poral, Sociologia de las vinlencias en ta escuela (compitado por Carina Kaplan, Mito y Davila, 2006), Violencia escolar bajo sospecha (compilado por Carina Kaplan, Mitio y Davila, 2009) y La escuela inguieia, Explorando nueoas versiones de la enseitanzay del aprendizaje (compilado por Carina Rattero, Novedades Educa- tivas, 2013). Autor de Periodismo Pedagégico. De escuelas, violencias, smedios y cfnculos entre generaciones (Mandioca, 2014). cums Gp) Supervisores y directivos: el encuentro como modo de acompajiamiento Tsanet. Eurepnan Cadena (secuencia) de acompaiiamientos... Side hacer y estar bien hablamos, sabido es que en estos tiem pos los docentes necesitan mais que nunca un acompaiiamiento de los equipos directivos y estos de los equipos supervisores. Para ello las estrategias que se utilizan son multiples: mate- rial escrito, bibliografia compartida, documentos de apoyo, videos y cortos que disparen reflexién sobre las précticas, buis queda de informacién a través de diversas estrategias digitales 0 revisar la que se tiene... en fin, hoy en dia y gracias a los avances tecnolégicos estamos acompafiados por gran cantidad de posi- bilidades para aportar a las practicas docentes con el fin de observar y mejorar las estrategias de ensefianza, acompaiando a los equipos directivos y ellos alos docentes. Ahora bien... hay una modalidad que no se reemplaza con nada y es el contacto directo con los docentes. Se trata de los espacios de encuentros individuales y grupales los que son insus- tituibles y asi sera mientras quienes estemos y formemos parte de las escuelas seamos personas. Pensamos en espacios de encuentro tanto de los supervi- sores con los equipos directivos como de los directivos con sus equipos docentes, y por qué no tal vez de los supervisores, direc tivos y docentes. Haciendo foco en el “encuentro” Al hablar de “encuentro” se hace referencia a reuniones y dentro del marco de una institucidn educativa estos encuentros que comtinmente son Ilamados reuniones de equipo o reuniones de personal, adquieren caracteristicas diversas segiin sea el tipo de institucin que se conduce. ‘Lo cierto es que sea cual fuere la caracteristica de la institu cidn, los “encuentros”, ya sean reuniones o jornadas de trabajo con mayor 0 menor duracién, extensién y frecuencia, adquie~ ren relevancia a la hora de pensarlas, planificarlas, idearlas e implementarlas. Estas reuniones son herramientas estratégicas para el asesoramiento, ademés del andlisis y abordaje de temas de interés necesario para la institucién. No obstante, es dable aclarar que el abundante material bibliogrdfico existente aporta suficientes conocimientos acerca de la estructura de las reuniones. Sin intencién de ser reiterativos y obvios, y con el propdsito de salir de lo comin para aportar algo que intenta ser diferente, se propone una mirada, una perspectiva desde Ia eval su impacto se vea reflejado en una mayor motivacién y entusiasmo frente a esta tarea que por tradicién es asimilada a una actividad agobiante. El propésito es entonces ofrecer modalidades de trabajo que generen en los integrantes un espiritu creative que haga de las reuniones, no una actividad como un fin en simisma, sino como una herramienta itil para solucionar problemas reconocidos y tal vez planteados, Dicho de otro modo, la centralidad de las reuniones 0 encuentros no debiera ser su proyeccién, estructura y planificacién, sino ln resolucién eficaz y la concrecién del obje- tivo para el cual se convoca, De lo contrario, las reuniones pasan a ser una tematica pesada y pensadia en funcién de tiempos aco- tados, para dar cumplimiento a urgencias @n tiempos apremian- tes, y esto las ubica como una dolenei itis”, De alli la relevancia de planificar estos encuentros durante un tiempo estipulado: ciclo lectivo, cuatrimestre, mes... ya sea en forma grupal, individual o en pequeitos grupos, Cuando de planificar se trata. Matriz de organizaci6n, para planificar una reunién de personal 0 jornada de trabajo. Muchas veces se suele percibir aquello que se necesita 0 se quiere realizar...y no debemos dejar de lado estas “intuicio- nes", sino més bien asentarnos en ellas y continuar pensando, analizando y reflexionando, hasta que la idea, aparece y a partir ide ello una secuencia (cadena) de acciones se suscitan casi sin ser muy conscientes. Relatos de una supervisora en accién.. “Flay que hacer ta que hay que hacer”. Esta frase da sustento a una reunién para equipos directivos, pensada y planificada por una superoisora de 1a Capital Federal en ta Argentina. La situacién estaba tensa, dificil; las condiciones de lamacro politica educatica hactan pres en los equipos de tra dajo y estos ralaban de atemperar el golpe hacia los docentes (para que pudieran dedicarse «(a tarea de ensefar sin temo- ‘es... sin mds dolor del que la situacién ya les producia. Tema complejo el poder afrontar mds tarea, mds trabajo, cuando los directivos se encuentran atravesando por este con- texto adverso, COmo hacer entonces para que las directoras y sus equipos pruedan contener sitwaciones y @ la vez orientar 4 asesorax. “Hay que hacer lo que hay que hacer” es la frase (que seleciont al comenzar a elaborar la planificacin, En mi trabajo de pre larea (al decir de Pickin Riviere. ‘aunque estaba sola...), decidt googlearla y grande fue mi sor- _presa al encontrat: “Hay que hacer lo que hay que hacer.y para hacer to que hay que hacer: hay que saber to que hay que hacer” del autor Fernando Martin Alvarez, All buscar datos del autor descubrt gue se trataba de un ‘empresario espacio, nacido en Valladolid y dedicado a la pro- ‘maci6n inmobiliaria y ex presidente del Real Madrid Club de Fitthot Entonces decid comenzar con la frase y ta referencia encontrada dando ast un poco de “aire” a la reunién y por otro lado, brindando un encuadre: seta una reunién en ia que ‘ante todo debiamas saber qué es lo que habta que hacer: loner informacién, aprender investigar, ahondar en bibliografia, en dacuamentos normatioos. Por otra lado la frase Wewaba a pensar en el rol tanto desde fo normado como en el requerimiento de analizar la realidad Para interveniry de ser posible transformarta para mejorarla Todo ello se hizo pusible gracias a ta frase mencionada. Se trats tan solo de una buisqueda en Google, y no de la btis- queda de una gran estrategia. Fue necesario tan solo y nada menos, que interpretar aquello que se sent, pensaba y consi- deraba que debla ser el eje rector de la reunién para asi lograr o que se habia propuesto. Algunas acciones que le dieron sostén a esta reunién que integraba varios componentes: + Indicaciones que se debieran presenta * Didlogos que se tendrian que proponer aa hora de bus- car estrategias comunes a implementar, + Escucha de los equipos directivos a a hora de tomar conocimiento y a la vez conciencia de la situacién por la que se estaba atravesando, 162 * Toma de conciencia del grado de formalidad que los roles directivos requieren, y a la vez de la necesaria creatividad y flexibilidad para trabajar en forma conjunta y favorecer el trabajo dentro de los equipos directivos. Ala ver era imprescindible sostener un elima contenedor, or lo cual el espacio y el tiempo eran variables intervinientes y elemenios esenciales para la actividad. Por este motivo. “Se eligié para esta reunidn un ambiente pequeito, el del despacho de la supervisin, en el que si bien entraban todas las directoras sentadas bastante cémo- damente, lo hacian con suficiente cercanfa una de la otra, Io que les daba “contencidn, compaiifa, resguardo” fueron algunos de los comentarios ante mi frase de recepcién “el espacio es chico pero el corazs1 Por otro lado, este espacio, “despachy de la supervisora”, daba cierto eneuadre de formalidad necesario para este encuentro. ‘También el tiempo de la reunién fue programado...ni tan extenso para perder el interés ni tan breve que no permitiera pasar por los procesos de asimilacién, andlisis, interpretacién, escucha, opiniéa, y toma de decisiones. La convocatoria a la reunién tuvo en cuenta explicitar los tiempos de inicio, duracién y cierre ademds de aspectos forma- les requeridos en toda reunidn, como lugar, fecha y por supuesto la temética a abordar, En relacidn al momento de convocar; también el formato y el tiempo de anticipacién son relevantes, Si se convoca, a dife- rencia del ejemplo, con demasiada anticipacién, seré necesario un recordatorio. En todos los casos, la anticipacién del temazio es imprescin- dible, No es lo mismo ira una reunién sin saber cul es el motivo que convoca, que conocerlo y poder tomar previsiones (por ejem- plo, levar materiales pertinentes o anticipar y preparar preguntas para plantear durante el desarrollo). Como en esta oportunidad se trat6 de una reunién convo- cada de un viernes para un martes (siendo costumbre en esta -gestiém anticiparlas con mayor anterioridad) fue imprescindi- dle mencionar al principio del encuentro el motivo de (a pron- {itud en la convocatoria (punto con el comentario de “el espacio es chico pero...”). Esto fue rdpidamente comprendido por estar inmersas todas en la situacién coyuntural, Es mds, oreo rue estaban. esperando la reunién, por lo que en mi toma de decisiones, puedo evatuar la pertinencia de la realizacién de la reunion “en el momento justo”. Mds tarde las dejarta des instru- mentadas, y mucho antes me dejaba a mf sin el tiempo que yo ‘misma necesitaba para crear las condiciones necesarias y tener {a informacién requerida... ‘Duerande el transcurso de la reunién huubo interrapciones a pesar de haber anticipado las condiciones para que ello no ‘ocurriera, pero situaciones de conflicto urgentes ast lo reuirie- ron, La atencién de cada una de estas situaciones fue funda- ‘mentada y alguna socializada para el conocimiento y posterior trabajo conjunto, sin permitir que ello implicara interferencia i trabajo para lo cual me veéa en la obligaciGn de retomar el tema. Todo esto fue posible gracias a la planificacién y a tener _ siempre presente el objetivo, fundamento bisico de toda reu- nién, En este caso: lograr que los equipos directives compren- dieran y analizaran la situacién, pudieran afrontarla instrumen- tados y muiiidos de informacién, y con propuestas de trabajo en equipo a ser recreadas e implementadas. Se trata entonces de tener claro los componentes de una reu- nién. Estos componentes mas o menos estructurados siempre se encuentran presentes a la hora de proponernos un encuentro, sea el mismo con un solo docente o directivo,‘en pequerios gru- Esto lleva a pensar directamente en el 0 los objetivos, com- ponente basico e inicial de toda propuesta educativa, porque presenta la intencionalidad que genera las acciones. El primer paso sera asumir el compromiso que sin duda se nutre de nuestro deseo e interés. En relacién al objetivo, es un ejercicio interesante pensar en que se encuentra més facil o creativamente lo que se busca cuando se sabe qué busca. Proponer el objetivo implica tener en cuenta las sig caracteristicast Que sei * especifico, asi se sabri con claridad qué es lo que se pretende; + mensurable, de tal manera que se sepa cuando fue aleanzados + realizable, para que no se convierta en una ilusién im- posible; + apropiado y por consiguiente importante para los parti- cipantes; + con fecha o tiempo limite, lo cual implica poner siempre un plazo. Dar a conocer el objetivo es otro aspecto a incluir en la con- vocatoria 6 en algiin momento de la reunién, ya sea al comienzo de] encuentro, en el transcurso, relacionéndolo con el tema situacidn que se esté llevando a cabo 0 hacia el final, aceredn- dose al cierre y a la necesaria evaluacién. Mais allé del momento en que se incluya, fijarse uno (a mas objetivos) conduce mas facilmente a su consecucién e implica hacer uso de lo asom- brosa que puede ser nuestra atencién seloctiva. Todos encontra- mos més ficilmente lo que buscamos cuando tenemos presente Jo que buscamos; entonces aparecen las rutas de biisqueda con mayor eficacia, las imagenes aparecen con sencillez. Lasiguiente imagen puede aclarar ol concepto, Hijarse un objetivo: buscar un hexiigono en esta figura.! La misma idea expresada a través de una frase seria: “El que no sabe lo que busca no entiende lo que encuentra”. ‘Ala hora de pensar en un trabajo que nos Heve al objetivo serd importante tener presente que una reunién de calidad implicard sefalar prioridades, y tener una ordenacidn temporal serd necesario para organizar las propuestas, Ello se logrard con un plan de la reuniéin. Como se expresé, las reuniones programadas requieren siempre una mirada atenta a variables intervinientes como espacio y tiempo que deben ser cuidadas, Hasta una reunion solicitada por un docente en forma espontinea y casi sin tiempo, adquiere un clima diferente si se hace de pie, en medio de la entrada de alumnos o en un lugar euidado, con sillas para sen- tasse, con la calma necesaria para facilitar Ia escucha y la expre- sidn de aquello que se quiere abordar. 1 Lat imagen pertenece al libro Manlaimanda de Torn Wujec, Adnkida, 1995, 166 ‘Solo basta ser un obseroador externo y darse cuenta de «émo son las posiciones de los participants y los gests en dife- rentes situaciones: un docente que intercepta a otro (sea cual ere sus cargo, dovente a directive 0 a la inversa, supervisor a directivo 0 a la inversa) en el momento de la entrada (o de 4a salida) de alumnos con padres que esperan para hablar con el docentey nifios queriendo saludar al dacente, La misma siluacion se puede obserear en el espacio de 4a direccitn, solicttando que no se interrumpa por un tiempo sstipulado.. y hasta ofreciendo tn café.o.un caramelo durante la charla, El Lugar donde se realiza el encuentro entonces, no solo le otorga grados de mayor 0 menor formalidad, sino también conten- in, seguridad y posibilidades a la comunicacién, En una reunién pre programada, estos espacios adquieren también significatividadl simbdlica (mnanifestada a modo de ejemplo en el zelato de la super- visora y su decisisn de realizar la xeuntisu en su oficina). Los lugares dan formalidad o informalidad, encuadran por sf mismnos. Por otra parte, la distribucién en el espacio de las perso- znas y los diversos materiales, también “hacen a la reunién, Son aspectos a pensar, a planificar Realizar una reunién en el espacio de un aula, con sillas puestas en ronda, una mesa en un rincén con elementos para el “café”, una pizarra a espaldas de quien conduce la reunién, pensar dénde se ubicard cada integrante del equipo coordinadot dela reunién... podria dar cuenta, por ejemplo, de que la reunién (endra un “corte” 0 momento de distencién durante la misma o posteriormente. Una reunidn en el mismo espacio pero todos sentados alrededor de una mesa, con los elementos del café en el centro, podré implicar que cada uno podra registrar en sus cuadernos y all mismo tomar el café. Una reunién en una plaza Fequerird, a su vez, pensar en elementos que acompatien esta seleccién del espacio: ¢se sentardn sobre lonas?, gpermanecerén siempre de pié realizando una recorrida? ¢Cémo se garantizaré Jatoma de registros escritos? Y en un museo {Se recorrerty luego se buscaré un espacio para la puesta de en comtin?... gdénde? 2Cémo se “piensa” este lugar? ‘Todos estos parecieran temas sencillos que a veces surgen desde lo espontanco, aunque es preferible no dejar de lado estas decisiones a la hora de planificar, ya que ejercen influencias en el desarrollo de la reunién. Es indispensable anticipar los elementos y materiales a uti- lizar en la reunién, especialmente los tecnolégicos probiindo- los previamente, siendo ideal contar con alguien que sepa su manejo de modo pertinente; también es importante pensar en los materiales de escritura necesarios seguin sea el tema de la reunida, por ejemplo, si es informativa/organizativa se requic ren materiales para registrar, de anilisis, 0 se puede requerir bibliografia, libros, marcos tedricos, disefios curriculares, com- putadoras... Se pueden incluir cuestionarios 6 encuestas a rea- lizar en el momento o para entregar posteriormente, asf como material o “recordatorios” que se Hlevardn de esta reunién y que pueden estar eu diversos soportes (papel, ed, limina, tarjeta...). Retomando lo referido a los tiempos es importante explicitar en la convocatoria la duracién de la reunién, es decir, horatio de comienzo y de finalizacién, Por otra parte, los tiempos de cada tuna de las actividades sersin comunicadas al inicio del encuentro, No es un tema menor la duracién de la reunién; de hecho, al ser’ extensa, en el transcurso de un dia suele denomindrsela “jornada de trabajo”, “espacio para la mejora institucional”, “jornada de intercambio”, etc. y cuanto més extensa, més cantidad de estrate: gias o “recreos mentales” habré que considera. Dentro del tiempo y en referencia a las actividades se necesaria la planificacién de estrategias diferentes, diverso} momentos y tiempos de actividades. Se trata entonces de di comienzo con una estrategia, continuar con otra y finalizar co} una totalmente diferente. Comenzamos sentaclos presenténd: nos o se realiza un juego dindmico a tal fin? ¢Continuamos oI una actividad en un pequefio grupd y liego con el grupo total! {Terminamos con una socializacién conversando en ronda? ‘Todos estos aspectos son parie de las decisiones a tomar. ‘Tengamos en cuenta el aporte de las neurociencias ala peda- gogia y la referencia sobre la cantidad de tiempo que un adulto puede prestaratencién de manera focalizada y sostenida, Segyin lo expresado por la neuropedagogia no son mas de 18 a 20 minutos, siel objetivo es que todos puedan estar en consonancia con lo que sc estd trabajando, es decir, motivados; el cambio de modalida- des y dindmicas de las actividades es indispensable. Por ejemplo, ponerse de pie no solo a la hora del café, sino también pasados los 20 minutos aproximadamente, con una estrategia creativa 0 con tun mensaje como “hagamos un breve paréntesis y registremos en esta hoja los correos electrdnicos para enviarles el material que estamos viendo...” Esto leva no mas de 4 0 5 minutos en lo que cada integrante de la reunién podré distenderse con una actividad diversa pero a la vez no alejada de lo que se esté abordando. Esto atrae la atencién cambiando o no la temaitica y da un respiro para volver con nuevo énfasis. Estos “recreos mentales” 0 “descansos breves" suelen tener una duracién que permite el relax minimo necesario y a la vez no tan extenso que lleve a la dispersi6n total. En todos los casos son sostén de climas saludables, Sise trata de captar la atencién, también se sugiere a quienes coordinan el encuentro mirar a cada uno de los participantes, caminar mientras se habla, utilizar el humor o més bien permitit ‘que el humor tenga su espacio, siempre y cuando no sea forzado, Por ejemplo, a través de un escrito: UENO, YA SE 1 COSAS TUYAS, J. Estés leyendo esto, 2.Sos human, 3,No pods deci la *P” sin separar los labios. 4. Acabas de intentar hacerlo, 6.Sequis leyendo, Estas sonrienda, 8. Te salteaste la namero (5), 9.Revisaste sabia un (5), 10. Volviste a sonreir, 11. Vas a sacarle una sonrisa@ alguien mas cornpartienco esto, O una imagen: Se trata de contar con estrategias que, ala vez de descansar Ia mente y la atenci6n, permitan aportar a un clima de trabajo profesional, en el que el armado de una red vincular sea sostén del profesionalismo y la tarea. Algunos ejemplos de “recreos o descansos mentales” Pueden ir desde compartir bombones 0 caramelos, mostrar imagenes de ilusiones dpticas, compartir una vifieta, proponer tun juego de preguntas y respuestas breves, un ejetcicio de pen- samiento lateral, alo que pueda ser itil para distender y a la vez volver a encontrarse en la propuesta que convocs. Por ejemplo: 2Conocen ustedes a Victor Moleo? 170 Ahora con mayor delenimiento alejey acerque el libro No por breves serdn carentes de importancia, ya que cum- plen con la misién de favorecer la motivacién del participante a la vex que se lo acompafia con su ritmo de trabajo. Tampoco debe caerse en la tentacidn y ser excesivos en cantidad, No se aportard asf al objetivo de la reunién, sino que muy por el con- trario se diluird la propuesta Algunos ejemplos mas con el objeto de aclarar las ideas expuestas, siempre apelando a la creatividad para que se los retome incluyéndoles otras propnestas posibles, por cierto inagotables. A) Ejercicios de pensamiento lateral: (ejemplos extraidos del libro Evahie su pensamiento lateral. Una propuesta hacia otras formas de pensar de Erwin Brecher) wh Los problemas que se plantean presentan un relato que de alguna manera parece “no correcto”. Pueden resultar impro- bables o contradictorios y describir conductas inexplicables, pero estén construidos de manera que las circunstancias van armando una y solo una solucién Iégica. Como ayuda en la biisqueda se administran dos claves: la primera coloca al par- ticipante del juego en una direccién en la que debe seguir el pensamiento para acercarse a la solucién. La segunda lo guia en direceién al razonamiento correcto luego del cual llega ala solucién. 1 + Problema 1: Las pinchaduras “Un tren expreso partié desde Parfs hacia la costa sur all mismo tiempo que un Mercedes 200 SL. El conductor del Mer cedes no se habia dado cuenta de que las dos gomas delanteras tenfan pinchaduras leves, y cuando llegé a Lyon, los neuméticos estaban completamente desinflados. Aunque el conductor no cambi6 ni hizo reparar las gomas, el Mercedes legs a la costa, francesa al mismo tiempo que el tren. Explicarlo”. E Glave A: Pregunta: zel tren sufrié demoras no previstas? Respuesta: No ; Clave B: P: Pregunta: si el conductor hubiera notado las pinchadu- ras durante el viaje, podria haber hecho algo al respecto? Respuesta: No A tratar de resolver sin mirar la respuesta ayudaré a hacer | un breve recreo en a lectura de este mismo capitulo. Solucién del problema: El Mercedes iba cargado sobre el tren, + Problema 2: Compradora perspicaz 4 “Una mujer empuja un carrito de supermercado en un gran. almacén, un momento antes del cierre. Se detiene en vario: puntos, clige con cuidado los articulos y los mete en el carrito: Cuando ha terminado, se retina del negoclo, Sin embargo nd nz) ee pasa por el control, ni paga ninguno de los produetos que fut elegido. Explicarlo” Clave A: Preguata: habia encontrado un modo de evadir el control? Respuesta: No Clave B: Pregunta: zel personal del negocio advirtié la presencia de la mujer? Respuesta: Si Solucién al problema 2 sin trampas: La mujer es empleada del lugar: Parte de su trabajo es sacar los articulos cuya fecha de vencimiento venceré cuando el nego- cio yuelva a abrir la maftana siguiente. B) Las imagenes, que inducen al pensamiento holistico, creativo ¢ intuitivo que complementa con los procesos de pensa- iniento implicados en una reunién de trabajo. Algunos cjemplos de imagenes: Consigna: Qué ve de extrafio en estos dibujos de los Mun- dos Imposibles de Maurits Escher? Belvedere, {itogratia, 1958 178 Otro ejemplo: ©) El siguiente es un ejemplo de un juego para desarrollar la creatividad usando la igica espacial. Extraido del libro: Mentalmanta de Tom Wujec (Atlantida, 1995), Estos son solo algunos ejemplos, no requieren desplazamien- tos corporales, y son algunos modos de descansar y a ln vex despertar la atencién. Porque “Si algo no te agrada poder que tiene: tu atencién”, ceresa, quitale el vnico pk Ahora bien, estard en la habilidad de quien coordina la reu- nin, retomar en el tiempo preciso y hacer un breve “recorda- torio del tema” que se estaba abordando para asi continuar.. pero la predlisposici6n y la atencién ya estardn nuevamente listas para continuar, Los registros, PPT 0 lecturas de lo trabajado, som herra- mientas a tener en cuenta aunque se considera oportuno con- siderar que siempre que se exponga o entregue algo escrito es importante focalizar la atencién en ello y posponer su expli- cacién {su oralidad) evitando superponerse, hablar mientras cl otro lee, porque obviamente el participante no sabra a qué atender: alo que se Iee {pensar que cada uno tiene sus tiempos) alo que se escucha (tener en cuenta que cada uno tiene un interés diverso). El manejo del tiempo durante la reunién es tan importante como el contenido. Si se extiende de modo desmedido, pierde su capacidad de trascendencia, y si por el contrario es extrema- damente escaso, no brinda la posibilidad de elaborar y procesar Jo propuesto. Es conocido que en estos momentos, se estin utilizando té&- nicas en las que la reunién se hace en un tiempo acotado y de pie. Pensar en la posibilidad de utilizar esta técnica en una insti- tucién educativa, ciertamente parece mas complicado y debie- ran darse para su implementacién un miimero importante de condiciones, como por ejemplo: + Conocimiento previo entre los asistentes. + Conocimiento previo de los asistentes con el /los coor- dinador/es. + Conocimiento de la institucién, sus caracteristicas y su proyecio. + Conocimiento del tema a abordar y sus caracteristicas... Se trata de una posible estrategia siempre que no sea una modalidad tinica y constante. De hecho suele utilizarse espon- téneamente y en forma esporédica, como recordatorio de algin tema o evento, aunque consideramos que el tiempo y el lugar MB siguen siendo condiciones y variables imprescindibles ala hora de pensar en una reunién de trabajo, y sera entonces importante reconocer su diferencia con los encuentros programados, reu- “No estamos solos”. La cooperacién, el trabajo en equipo, el trabajo colaborativo, el trabajo “con” los otros, nos fortalecen yalientan, niones en las que estamos haciendo foco. La gestidn y las reuniones, Los encuentros de los directivos y los docentes Es interesante pensar en cada reunién como un motivo de encnentro, apelar a las condiciones antes mencionadas y a la hora de planificarla pensarla dentro de una secuencia de reu- niones: ¢qué obtuvimos en la o las tiltimas reuniones? ¢Qué obs- tdeulos se presentaron? zCémo pretendemos mejorar y cémo podemos hacerlo? Son algunas preguntas que pueden ir guiando y moldeando nuestro quehacer. En todos los casos el rol de quien o quienes conducen la reu- nién es primordial. Se juegan entonces estrategias de distribu. cidn de tareas y compromisos de accién atendiendo siempre ala responsabilidad mayor que es la del supervisor o director, segtin el caso. Sea quien fuere que coordine la reunién, es el supervisor © director (y su equipo) quien tiene la responsabilidad de: + Gestionar y Planificar. + Presentar. + Coordinar, + Enenadrar. + Retomar, frenar, volver a comenzar, sostenidos en una actitud evaluadora, + Hacer monitoreo durante y posteriormente. Dos sugerencias que pueden interesar (del libro Doce Hilos de Oro de Aliske Webb} 176 + Regla de oro: Acttia con los demas como te gustaria que actuaran contigo. + Regla de platino: Actiia con los demas como ellos quieren onecesitan que actiies, spb Fahula de ta tortuga y la liebre (versién mejorada. +) actualizada) Una tortuga y una liebre siempre disculfan sobre quién era mds rdpida, Para divimir el argumento, decidieron correr una carrera. Eligicrom uava ruta'y eomenzaron la competencia. La liebre arvancé a toda velocidad y corrié encrgicamente durante algrin tiempo, Luego, al ver que lecaba mucha vertaja, decid sentarse ‘ajo un drbol para descansar wn rato, recuperar ferzasy buego continuar su marcha. Pero pronto se durmié, La tortuga, que andaba con paso lento, ta alcanzs, la supers y termind primera, declardndase vencedora indiscutible, Moraleja: Los lentos y estables ganan ta carrera, Pero ta historia no termina aqui: la iebre, decepcionada tras haber perdido, hizo un examen de conciencia y recono- id sus ervores, Descubrié que habia perdido la carrera por ser presumida y descuidada, Sino hubiera dado tantes cosas por ‘supuestas, nunca la hubiesen vencido, Entonces, desafié a a tortuga a una nueva competencia. Esta vex, la lebre corns de principio a fin y su triunfo fue evidente Moraleja: Los ripidasytenaces vencen a los lentasyextables, Pero la historia tampoco termina agui: Tras ser derrotada, 4a tortuga reflexions detenidamente y legé a ta conclusion de que no habia forma de ganarle a la liebre en velocidad. Como eslaba planteada la carrera, ella siempre perderta, Por eso, desafié nsecuamendte tla liebre, pero propuso correr sobre una wm, ruta ligeramente diferente, La liebre acepté y corrié a toda ‘Trabajar en una institucién educativa implica estar y traba- ‘velocidad, hasta que se encontré en su camino con un ancho ria. jar con otros. Dentro de un equipo la cooperacién y el trabajo Mientras la tiebre, que no sabia nadax; se preguntaba “qué compartido leva a pensar en las altas posibilidades que ofrece hago ahora?”, pensar conjuntamente, nutrirse con el aporte de cada uno, dis- 1 tortuga nadé hasta la otra ovilla, continué a su paso y tribuirse roles y tareas y recoger los logros, alrontando obsticulos lerminé en primer lugar Y proponiendo nuevas metas. Cada uno con su particularidad, con sus fortalezas, haré su Moraleja: Quienes identifican su ventaja competition aporte a la propuesta. Lo importante seré encontraise en con- (saber nadar) y cambian el endorno para aprovecharla, Uegan sonancia con lo que se propone y complementarse adecuada y primeros. asertivamente en el momento preciso Convocar y trabajar con otros implica saber qué se requiere Pero la historia tampoco termina agut: el tiempo pasé del otro. ¥ tanto compartieron la licbre y la tortuga, que terminaron hhacitndase buenas amigas bod Ambas reconacieran que eran buenas competideras y dec- lero repair la iia carrera, pero ela vez corviendoen equipo nla primera parte, la lebre cargé ala tortuga hasta llegar alr, be 28038 rate tole com gente All ta tortugaatraess eo conta lebre sobre su caparazén, seit ets gear aoe sobre la orilta de enfende, la liebrecargé nuccamente ala tortuge i ‘Bree enor nr nen fasta la meta, Como alcanzaron la tinea de legada en un tiempo réeord, sintieron una mayor satsfaccién que aquella que hablan experimentado en sus logros individuals, Morateja: Es bueno ser individualmente brillante,y tener fuertes capacidades personales Pero, a menos que seamos capaces de trabajar con otras CE Le personas y potenciar rectprocamente las habitidades de cada ‘uno, no seremos completamente efectivos, Siempre existindn En el apartado Hacia un esquema de operacién del libro situaciones para las cuales no estamos preparadas y que otras Gestionar es hacer que las cosas sucedan, Bernardo Blejmar men- personas pueden enfrentar mejor ciona que “las dos dimensiones en que se puede leer la situacién La liebre'y la tortuga también aprendieron otra lecitin y requerimiento del director son: vital: cuando dejamos de competir contra un rival y comencee- + Deseo, ganas, motivaciéa para la tarea, ‘mos a afrontar una situacién, complementans capacidades, + Competencias técnicas y genéricas.” compensamos dificultades, polenciames nuestras recursos...) joblenemos mayoressatisfaccionest Luego incorpora un cuadro que grafica la situacién del directivo en relacidn al requerimiento del supervisor. ee a8 Competencia si No r 2 Motivarlo / Apoyerlo Escuchar sus inquietudes st 3 4 Formarlo / Ofrecerle responsabilidades, Evaluatlo / libertad de accion Apoyarlo y nuevos retos * Eljuicio fundamentado de un suserv'sor 6 un directive acerca de la caren cia de competencias y deseos de superacion en un colaborador legitima- Flan su desvinculac\6n. £sa posibilidad ests condicionada por los estatutos docentes que reglamentan la estabiidad de los cargos, Relacionando el cuadro con lo que acontece en una reu- nién de trabajo, se hace necesario considerar qui¢nes tienen y quieren participar de la reunién, durante y posteriormente, quiénes se encuentran a la expectativa pero esperan pasiva- mente su desarrollo, quiénes participan aunque se les dificulte sostener la reunién, y quiénes ni desean ni conocer Conocer las virtudes de los colegas es poder apoyarse en momentos cruciales. Lin todo encuentro o reunién suelen apa- recer conflictos, 0 situaciones a resolver. La tarea y la resolucién de es problemiticas se hace més facil cuando se sabe que se cuenta con otro (que asimismo conoce nuestros “puntos no fuertes”) y sostiene la reunién, Lo que debe anteponerse es el objetivo, a pesar de todo y gracias a todos. Conocerse, y cono cer @ los demés, ayuda a perseverar en los momentos dificiles convocando a nuestras posibilidades resilientes entendiendo la resiliencia como la capacidad para enfrentar las adversidades, superarse y salir fortalecido de ellas. Podemos aceptar posturas y hasta ideologias diversas que son enriquecedoras si conside- ramos a la diferencia como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento, y no como un obstéculo, ituacion 180 ey Ce Ca arty Ce ero aes El pensar diferente Percy Mucho és atin... se ata de que cada uno haga su parte y a Ja vez.considere al otro en su propuesta, en su trabajo. Tomemos como ejemplo de ello un breve cuento: El Golibré, que cuentan los guarantes, Un colibri teva en su pequetio pico una gota de agua por vez, desde un lago hasta un gran incendio. Los otros anima- es lo miran volar muy agitado de aqui para alld y terminan pregunidndote por qué hace ese trabajo que no va a seroir ‘para apagar el fuego. El colibré contesta simplemente: “estoy ‘haciendo mé parte”. La comunicacién, infaltable a la hora de “encontrarse” Una vez decidido el objetivo, planificado el encuentro, bus cado el espacio, priorizado los temas, programados los tiempos, elaborados los elementos y materiales, y distribuidos los roles, 18} hay que pensar en cdmo comunicarse y crear un clima propicio. Como se explicité, este se favorece si han sido pensados y enun- ciados los aspectos vinculados con el espacio, el y los tiempos incluyendo los “recreos", la planificacién {para volver a ella cuando se necesite, las tareas y acciones que favorezcan la coo- peracién para sostener la reunién aun en momentos de tensién. La comunicacién siempre esté presente y, ala hora de tomar una decisién, conmnicarla es fundamental para poder llevarla adelante. Sin embargo, hay que considerar los modos y aspectos comunicativos dentro de los euales se pueden mencionar: + El encuadre: estamos aqui para... + Los tonos de voz, los gestos, las miradas, las posturas ya que lo no verbal comunica tanto 0 mis que lo verbal. “En la vida son tan importantes las palabras como la forma y el modo en que se dicen”, + La miisica como telén de fondo del acompafiamiento, tanto para propender a la calma como para levantar el dnimo. + La tue natural vs la oscuridad a la ora de hacer una pro- yeccién y lo que ambas escenas proponen. + Mantener una escucha atenta a las necesidades (y hasta a las posturas de los asistentes). No alejarse del objetivo pero atender a los emergentes... * Utilizar el humor como una ayuda que aporta al buen 4nimo. + Habilitar el tiempo y espacio para que todos los que asf lo desean puedan expresarse. + No “tapar” los conflictos que surjan, sino abordarlos en el momento 0 posteriormente, porque lo que no se tome en cuenta comenzaré a horadar (trascender/traspasar) y en algtin momento saldré a la luz, quiais de un modo en el que ya seré dificil reconocer su origen, * Cuidar Ja claridad en las consignas de las actividades a realizar y en las propuestas... + “Se dice que muchas veces no se escucha para entender, sino para contestar”, Acerca del final de los encuentros como cierre y apertura de las continuidades Elfinal del encuentro es tan trascendente como su comienzo y también tiene sus caracterfsticas propias. Por lo pronto, el cierre puede hacerse: + Retomando los temas tratados desde el director o en una puesta en comin. + Realizando un recordatorio. + Entregando material. + A través de la lectura de un cuento (que podria ser secuen- ciado a través del aio o de la misma jornada), + Proponiendo una evaluacién en el momento o postengeda aser entregada en tiempo no muy lejano. ‘Todas las evaluaciones adquieren sentido si se comienza con uno mismo. La autoevaluacién adquiere trascendencia cuando quien conduce la reunién y/o dirige la institucién se responsabiliza y compromete con 4 accionar. La evaluacién de los participantes sera la que permita tomar conocimiento verar. de los logros del encuentro. La variedad de estrategias de evaluacidn apelan a la creatividad en las acciones. Hacer preguntas suele ser enriquecedor al momento de evaluar: :se propuso lo posible? ;Cudles fueron los aspectos favorables de la reunién? ¢Qué se aprendié que no se sabia? ¢Qué me llevo? ¢Con qué preguntas me quedo? ¢Qué propongo para la proxima? Oira relato a modo de ejemplo o sugerencia Realizaclo un evento entre instituciones de Nivel Inicial en ocasién del bicentenario de la Bandera, se propuso al equipo orga- nizador realizar la evaluacién adecuando una propuesta: aE Basdndose en el libro Los seis sombreros de Edward de Bono, se invita al personal a colocarse simbélicamente el sombrero rojo, el cual representa los sentimientos, las emo- ciones, la intuicién, ete, De forma espontiénea escribir los sen- timientos vividos al ver la filmacién sin mastrarto, Luego invita a colocarse el sombrero blanco, referente a hechos, cifras, ete, datos objetivos y neutros. Algunos de los indicadores mencionados son (se mencionan solo algunas): + Asistencia estimada. Terno Maftana 550, Tierno Tarde 500 aluminas y familiares. + Asistencia real: entre 60% y 80%. Indepenadientemente deta modatidad de tas insiituciones, turno 0 distancia, enrelacitn a la asistencia influyeron diferentes variables. + Fiamiliares acomparantes: Influyé en su asistencia el tema labora, la sociatizaciin, y el estémeilo de la convacatoria institucional, recordatorio en entradas y salidas diarias, participacion en el ensayo con padres, implicé que se sransformaran en agentes multiplicadores, tempos de anticipacién de la informacién + Aspectos climatolégicos y enfermedades de tos nities. +100 % de los abanderados fueron acompatadas de familiares, + Docentes: ubo cierta resistencia previa superada en el momento en su totalidad. Se invita al personal presente a organizarse en 4 grupos de 4 integrantes para dar respuesta a una gula colocéndose el sombrero negro (el de la precaucién, itil para ser cuida- doso, se usa la ldgica, andlisis erttico, nos protege de malestar _y esfuerzo} y luego el sombrero amarillo (optimismo, pasibles beneficios de una sugerencia, implica identificar una buena idea, juicio positivo) para desarrollar y luego socializar (Se mencionan solo algunos.) Sombrero Negro Amorito “Sonido Fal ensayo previo de ‘Bien equipo. ‘nlerafonos crbateros Corciones adectadas ‘Espacio Falta de escenario ato rosa ae oreo ‘ue deste r3b2)0 sip estrone Ge expresion coparat revision Fralti tempoparaprever ——Previsiones necesaias fuga ‘ograron ios obetivos: Mayor vornpo para enviar ——_patinpacson a farlas inutacenes Broesene) —beneficislacominicacton "ipe200 "17 de agosto" recta que rina sequneds ‘Yenel bonnet “ase Folosy video Extracto ms fotos “Ato acto nun ns, conrepercusin, ‘eti sa}o una at tas iotas ob as amilas ‘sens resstencis ‘muestran acemas oe para ubtarse sin tapor Uincamponente emotva, os altos fo mismo que tos retrotraio ‘qveatzunos cacentes: asus propia vvenas {ynarticipacién en a escvet ‘buster como ates, ‘ieros Desgaste en a ecolecciin _Contribuys ala asistencia oo diner, fe esevalee mat aljace yoesC oud nos queda? Cuestones.acormawor Lo saprendente para tos avis proxi, det oa veka, sostenenco lola de aieara corrpatida (mporianca de tener YE para consi juntos campemantand roles. Para finalizay; se propone el sombrero azed, el que implica “pensar sobre el pensamiento” para organizay, para controlar el proceso. Se invita a leer para silo que escribieron en un principio con el sombrero rojo. gModificartan algo de lo escrito? Sesocializan tas repercusiones en la comunidad: lectura de encnuestes las familias, cartas enviadlas por ellasy docentes. Por siltimo el sombrero verde es el esfuerzn, la creatividad, las nucoas ideas para superar difcultades planteadas por el som- brero negro, Esto se reflejard en la continuidad del proceso eva- luativo yal poder consttuirse en insumo para prétcimas accion, como por ejemplo, en tos cierres de proyecto del ato siguiente, ‘Toda reunién termina con un registro de lo realizado, a modo formal (acta) ¢ informal (fotos, material para compartir desde documentos compartidos, escritos diversos...). Se habilita asi favorecer a la memoria, capturar aspectos relevantes, consi- derar aquellos a cambiar, registrar acuerdos (0 desacuerdos) y consideraciones para tener en cuenta, Suele ser enriquecedor guardar registro de las reuniones realizadas en un cuadro de doble entrada con sus tematicas y otros aspectos que resultardn imprescindibles al evaluar la ges- {i6n, Al mismo tiempo es un organizador de la gestidn el poder conocer anticipadamente los encuentros a realizar, por ejemplo, enviando ua cronograma de tareas, A las equipos de condueciin: “Para ir agendando”. Encia- ‘mos datos de préximas reuniones (puede haber modificaciones (que se informardin, si surgen). contiruacion ‘ulnaikle Aah ‘ron Teno ——echo

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