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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

GESTION DEL CAPITAL HUMANO

TRABAJO FINAL

“Consorcio Transporte Arequipa S.A.”

ALUMNOS

Gonzales Iberos, Sandra Rocio U20161A758

Martel Benito, Margarita Janeth U201710686

Matos Quiroz, Felix U20161A543

Raffo Aquije, Fernando Paúl U900157000

Zavala Lopez, Rafael Angel U201715906

PROFESOR

Chichizola Porras, Victor Augusto

Sección: JB1A

2020 – II
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INDICE

1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 6

2. DATOS DE LA EMPRESA .................................................................................. 7

2.1 Giro ............................................................................................................... 7

2.2 Sector ............................................................................................................ 7

2.3 Historia .......................................................................................................... 7

2.4 Tipo de productos o servicios........................................................................ 8

2.5 Sucursales .................................................................................................... 8

2.6 Tipo de clientes ............................................................................................. 9

2.7 Competidores ................................................................................................ 9

2.8 Posición en el mercado ............................................................................... 10

3 CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 11

3.1 Visión .......................................................................................................... 11

3.2 Misión .......................................................................................................... 11

3.3 Valores ........................................................................................................ 11

3.3.1 Responsabilidad ....................................................................................... 11

3.3.2 Disciplina .................................................................................................. 11

3.3.3 Respeto .................................................................................................... 11

3.3.4 Integridad ................................................................................................. 11

3.3.5 Calidad de servicio ................................................................................... 11

3.4 Ambiente de trabajo .................................................................................... 11

4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................. 12

4.1 Organigrama ............................................................................................... 12

4.2 Áreas ........................................................................................................... 12

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4.3 Cantidad de personas ................................................................................. 14

4.4 Plan estratégico, FODA. ............................................................................. 15

5 ANALISIS DEL PROBLEMA ............................................................................. 16

6. PLANTEAMIENTO Y DISEÑO DE LA SOLUCIÓN ............................................. 21

6.1 Descripción del proceso ................................................................................. 21

6.2 Plan de incentivos:.......................................................................................... 24

6.3 Aplicación de bonificación: ............................................................................. 24

6.4 Acciones de capacitación ............................................................................... 26

6.5 Aspectos críticos de éxito ............................................................................... 29

6.6 Objetivos esperados ....................................................................................... 30

6.7 Estrategias para lograr el objetivo .................................................................. 30

7. CRONOGRAMA ................................................................................................... 31

8. COSTOS .............................................................................................................. 31

8.1 BENEFICIO ...................................................................................................... 1

9. INDICADORES DE GESTIÓN ............................................................................. 32

10. CONCLUSIONES............................................................................................... 33

11. RECOMENDACIONES ...................................................................................... 34

12. REFERENCIAS .................................................................................................. 35

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INDICE DE ILUSTRACIÓN

Ilustración 1 Corredor azul ......................................................................................... 8

Ilustración 2 Diagrama de Recorrido .......................................................................... 9
Ilustración 3 Índice de Disponibilidad de Flota ......................................................... 10
Ilustración 4 Organigrama General de la empresa "Corredor Azul" ......................... 12
Ilustración 5 Organigrama de Procesos de Recursos Humanos .............................. 14
Ilustración 6 Diagrama del total de colaboradores ................................................... 15
Ilustración 7 Tabla de Rotación de Personal 2019 - 2020 ........................................ 16
Ilustración 8 Motivos de salida según encuesta de salida ........................................ 17
Ilustración 9 Diagrama de Ishikawa de causales del incremento de la tasa de rotación
de conductores ......................................................................................................... 19
Ilustración 10 Factores de Desempeño exitoso en el trabajo ................................... 22
Ilustración 11 Factores de Desempeño .................................................................... 23
Ilustración 12 Cronograma ....................................................................................... 31
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INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Causas de la alta tasa de rotación de conductores según fuente de obtención

de información .......................................................................................................... 20
Tabla 2. Costos de adaptación de un colaborador nuevo ........................................ 21
Tabla 3. Impacto de la bonificación en las empresas A, B, C y D ............................ 24
Tabla 4. Cuadro de mando....................................................................................... 25
Tabla 5. Detalle de la asignación de bonos.............................................................. 26
Tabla 6. Descripción de las problemáticas, responsables y funciones .................... 27
Tabla 7. Resumen de las propuestas de solución .................................................... 29
Tabla 8. Planilla mensual proyectada del periodo 2020 .......................................... 32
Tabla 9. Planilla mensual proyectada del periodo 2020 con bono ........................... 32
Tabla 10. Costos de rotación periodo 2020.............................................................. 33
Tabla 11. Costos de plan de acción de capacitación ............................................... 33
Tabla 12 Proyección de beneficio sobre la rotación al término del año 2021........... 35
Tabla 13. Indicadores de gestión para la evaluación de desempeño ....................... 36
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1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como finalidad sustentar, la implementación de un plan de
acción para reducir la tasa de rotación. Se puede obtener resultados de gran beneficio
para la empresa sobre la base de la eficiente en la administración de incentivos,
remuneraciones y acciones de capacitación, reforzando de esta manera conductas
de buen y alto desempeño de los colaboradores del Consorcio Transportes Arequipa
S.A. Este es un punto estratégico y catalizador que repercute directamente en la
motivación de los trabajadores, con la finalidad de obtener mayores niveles de
desempeño, en consecuencia, mayores márgenes de ganancia para la empresa.
Los altos índices de rotación es un aspecto que mella económicamente a la
organización, teniendo en consideración que para las empresas de transporte ligadas
a la Municipalidad de Lima; el costo de incorporación de nuevos trabajadores es alto,
debido al rígido sistema de capacitación por el cual debe pasar cada uno de los
conductores, para su respectiva habilitación según las estipulaciones del “Manual de
Operaciones” (Protransporte, 2014), los cuales devienen del contrato de concesión.
Es importante mencionar que la gran mayoría de conductores proviene de la
informalidad del transporte público de Lima, por lo que mantienen expectativas
distintas al nuevo sistema integrado de transporte que se está implementando.
La empresa, al tener corto tiempo de haberse creado, ha ido estableciendo procesos
acordes a sus diversas estancias, pasando de una empresa de 70 empleados en el
2014 a 520 empleados en planilla a la fecha, adaptándose al día a día. Conforme la
empresa crece, va requiriendo procesos más elaborados que respondan a las
necesidades que el entorno exige. Es esa la motivación que inspira la elaboración del
presente trabajo, así como la repercusión positiva que se tendría del sensible
transporte público en la ciudad de Lima.
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2. DATOS DE LA EMPRESA
2.1 Giro
“Corredor Azul” es una empresa de servicio de transporte público, que tiene como
finalidad interconectar a los usuarios hacia los diferentes lugares de Lima, desde un
punto de partida hasta su destino final.
Desde el año 2016, el “Corredor Azul” se convirtió en la única empresa que operaria
hasta la actualidad en las avenidas Tacna, Garcilaso y Arequipa, esto se debe a que
la segunda empresa que operaba en el corredor incurrió en faltas insubsanables,
cancelándose así la concesión. Se puede observar que la única competencia son
taxis y colectivos informales, que hoy en día podemos apreciar en las rutas; este factor
viene generando problemas internos en la organización, por la falta de fiscalización
de las autoridades correspondientes.

2.2 Sector
Los buses, coaster y combis, que componen el transporte público tradicional, siguen
siendo los modos más empleados para el traslado de la población Limeña. Al
consultar sobre si ha usado el medio al menos una vez en el año 2019, ambos
superan el 80% tanto en Lima como en Callao. Por el contrario, medios como el
Metropolitano, los corredores o el Metro, aun no pasan del 40%. Respecto al aspecto
más valorado que proveen los servicios de transporte público, en el caso del
Metropolitano, Metro de Lima y Corredores Complementarios sigue siendo la rapidez,
aunque en este último medio el porcentaje es mucho menor a los otros dos y el
porcentaje se distribuye hacia la cobertura de la ruta.

2.3 Historia
La empresa Consorcio Transporte Arequipa S.A. constituida de conformidad con las
leyes de la República del Perú, inician actividades con fecha 05 de junio del 2014, y
tiene por objeto dedicarse a la operación del servicio público de transporte de
pasajeros en el Sistema de Corredores Complementarios, específicamente en el
“Corredor Tacna – Garcilaso – Arequipa”, que es parte del Sistema Integrado de
Transporte de Lima (SIT) que ejecuta la Municipalidad Metropolitana de Lima.
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Ilustración 1 Corredor azul

Fuente: Elaboración Propia

2.4 Tipo de productos o servicios

Los servicios actuales que brinda el corredor azul son básicamente tres (03) rutas:
Ruta 1: Paraderos del Servicio 303 de la ruta Virú- Pardo y viceversa (Ver anexo)
Ruta 2: Paraderos del Servicio 301de la ruta Amancaes– Armendáriz y viceversa (Ver
anexo)
Ruta 3: Paraderos del Servicio 302 de la ruta Amancaes- Pardo y viceversa (Ver
anexo)
Ruta 4: Paraderos del Servicio 306 de la ruta Flor de Amancáes - Javier Prado y
viceversa (Ver anexo)

2.5 Sucursales
La empresa cuenta con dos patios de maniobras, en el patio 01, el más cercano al
Av. Túpac Amaru, se encuentra todas las oficinas (Administrativas, operaciones y
mantenimiento), el taller de mantenimiento y estacionamiento de buses; por otro lado,
en el patio 02 solo se usa para guardar buses; como se muestra en la siguiente figura.
 9

Ilustración 2 Diagrama de Recorrido

Fuente: Elaboración Propia

2.6 Tipo de clientes
En el 2019, los tipos de viaje más realizados, aparte de los viajes por trabajo y/o
estudios, fueron el realizar "compras para el hogar", "realizar alguna visita" y por
"recreación". Al observar los resultados por género, se nota que las mujeres se
movilizan más en la ciudad por las "compras para el hogar", "recoger a menores" y
para "asistencia médica". Los hombres se movilizan más por "recreación" y para
"realizar trámites personales". Los viajes por trabajo y/o estudios representan gran
parte de los viajes en la ciudad. Así, al consultar a los limeños y chalacos sobre el
modo principal para ir a trabajar o estudiar, siguen siendo preponderantes aquellos
pertenecientes al transporte público.

2.7 Competidores
Lima Metropolitana, cuenta con cinco corredores complementarios que tienen
diferentes rutas y paraderos. En la siguiente gráfica se muestra el Índice de
disponibilidad de flota, que está referido al porcentaje de vehículos de transporte
disponibles al mes, para desarrollar el servicio adecuadamente.
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Ilustración 3 Índice de Disponibilidad de Flota

Fuente: Protransporte
El CC N°1, (Corredor Amarillo), es el que desarrolla el servicio de transporte a través
de la Panamericana Norte - Evitamiento - Panamericana Sur. El CC N°2, (C. Rojo),
es el corredor complementario que desarrolla el servicio a lo largo de la Av. Javier
Prado. El CC N°3, (C. Azul), es el que desarrolla el servicio a través de la Av. Tacna,
Av. Garcilaso de la Vega y la Av. Arequipa. El CC N°4, (C. Morado), es el que
desarrolla el servicio recorriendo la Av. Brasil hasta San Juan de Lurigancho. El CC
N°5, (C. Verde), es el que desarrolla el servicio a través de la Carretera Central
Por otro lado, el Corredor azul y rojo transporta un promedio de 228 mil pasajeros por
mes mientras que el corredor Morado transporta 65 mil pasajeros por mes.

2.8 Posición en el mercado

Con respecto al giro de negocio, en la actualidad existen cinco (05) empresas que
forman los diferentes corredores complementarios y cuatro (04) empresas, que
forman los corredores segregados, como son el caso del metropolitano.
La empresa Consorcio Transporte Arequipa S.A., al igual que los otros corredores
complementarios y corredores segregados, son evaluados constantemente por
Protransporte, quien es una entidad adscrita a la Municipalidad de Lima.
La posición del consorcio se encuentra entre los tres (03) mejores de las nueve (09)
empresas evaluadas por Protransporte.
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3 CULTURA ORGANIZACIONAL
3.1 Visión
Ser reconocido como la mejor empresa de corredores complementarios de nuestra
ciudad para el 2021, brindando a nuestros usuarios la satisfacción de viajar en
nuestros servicios con los más altos estándares de calidad.

3.2 Misión
Perseguir la excelencia en el servicio y atención al cliente, trasladando a nuestros
usuarios a sus destinos finales bajo las premisas de eficiencia, calidad y seguridad en
todos nuestros servicios brindados.

3.3 Valores
 Responsabilidad: Cumplir totalmente con las disposiciones, lineamientos,
políticas, procedimientos y reglas dentro de la empresa.
 Disciplina: Asistir con puntualidad al servicio siguiendo todos los planes
trazados, mostrando iniciativa para alcanzar los objetivos planteados.
 Respeto: Hacia las personas, hacia la vida, hacia la empresa, y hacia el medio
ambiente.
 Integridad: Mostrando coherencia entre la forma de hacer, pensar y decir.
 Calidad de servicio: En las operaciones, buscando la mayor satisfacción del
cliente.

3.4 Ambiente de trabajo

La empresa cuenta con una excelente área de trabajo, gracias a las plataformas de
comunicaciones internas implementadas y al proceso de reclutamiento y selección
que se realiza al momento de contratar a los colaboradores. Las mismas, que tienen
como objetivo, la adaptación en el menor plazo posible a la cultura organizacional de
la empresa.
Esto se viene midiendo de manera trimestral, en las encuestas de satisfacción que se
realizan a los colaboradores de la empresa, en ella se tratan temas de necesidades y
motivación, integración y colaboración, seguridad, entre otros.
 12

4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
4.1 Organigrama
Se puede describir a la estructura organizacional del Corredor Azul como una
estructura vertical, liderada por el Gerente General y conformada por la Gerencia
Administrativa, Gerencia de Operaciones y Jefatura de Recursos Humanos. En la
estructura existen posiciones de apoyo a la Gerencia tales como Asesoría Legal,
Métodos y Procesos y la Asistente de Gerencia General.

Ilustración 4 Organigrama General de la empresa "Corredor Azul"

GERENTE GENERAL

ASISTENTE DE ANALISTA DE MÉTODOS

GERENCIA GENERAL Y PROCESOS

ASESORÍA LEGAL

ASISTENTE DEL ÁREA

LEGAL

GERENTE GERENTE DE
ADMINISTRATIVO OPERACIONES

JEFE DE JEFE DE JEFE DE CENTRO DE

JEFE DE SISTEMAS SUPERVISOR DE JEFE DE RECURSOS
LIQUIDACIÓN Y CONTABILIDAD MANTENIMIENTO GESTIÓN DE
INFORMÁTICOS INSPECTORÍA TRÁFICO HUMANOS
RECAUDO CONTROL

LIQUIDADOR AUXILIAR DE TÉCNICO DE ANALISTA

PLANIFICADOR
FINANZAS MANTENIMIENTO INSPECTOR SELECCIÓN
CAJERO
AUXILIAR DE ANALISTA
TESORERÍA PLANIFICADOR COMPENSACIONES
RECAUDADOR
DE PISO
AUXILIAR DE ANALISTA
CONTABILIDAD PLANIFICADOR FORMACIÓN

AUXILIAR
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO

Fuente: Adaptado de Manual de organización y funciones de Recursos Humanos (2020)

4.2 Áreas
Según el organigrama mostrado líneas arriba, las principales áreas de la empresa la
conforman:
Operaciones: La más importante de la empresa, debido a la funcionalidad de esta,
aquí abarcan el 75% del personal y es la encargada de programar los servicios de los
buses, asignar conductores, evaluar el desempeño de las subáreas, creación de
nuevos servicios y rutas, entre otros.
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Mantenimiento: Ordenando de mayor a menor jerarquía funcional, cuenta con un total

de 25 colaboradores, entre técnicos de mantenimiento, conductores de grúa,
Ingenieros, entre otros.
El jefe de mantenimiento es el responsable de que los buses se encuentren
operativos, realizando los diferentes tipos de mantenimiento: Correctivo, preventivo,
predictivo, entre otros.
Liquidación y Recaudo: Es la encargada de recaudar y supervisar el dinero que el
conductor cobra, sea de manera puntual en efectivo. Asimismo, en conjunto con el
área de supervisión e inspectoría, de evitar que los conductores realicen alguna
maniobra y/o acto indebido.
Contabilidad: Se encarga de estudiar, medir y analizar el patrimonio y la situación
económica financiera de la organización, con el fin de facilitar la toma de decisiones
en el seno de la misma y el control externo.
Recursos Humanos: Encargado del proceso de capacitación y desarrollo, evaluación
de desempeño, remuneración a todo el personal, cuenta con seis (06) colaboradores
altamente calificados, para la realización de las tareas operativas y estratégicas.
Gerencia: El equipo de Gerencia, dirige, controla, supervisa, entre otros, los diferentes
tipos de actividades que se encuentran en la empresa, brindando resultados a los
directores y accionistas de la empresa.

Procesos de recursos humanos

El área de Recursos Humanos se encuentra liderado por el Jefe de Recursos
Humanos quien tiene a su cargo un Analista de Selección, un Analista de
Compensaciones y un Analista de Formación, que tiene a su vez un Auxiliar de
Evaluación de Desempeño.

Jefe de recursos humanos: Es el encargado del planeamiento estratégico del área,

reporta directamente a la gerencia general, quien es el encargado de establecer los
objetivos de la empresa.
Analista de selección: Se encarga de todos los puestos de reclutamiento y selección
de la empresa, realiza los perfiles de puestos, entrevistas, assesment center entre
 14

otros.
Analista de Formación: Es el encargado de planificar y ejecutar las capacitaciones y
proponer los planes de formación a los diferentes puestos de la empresa, reporta al
jefe de recursos humanos, quien brinda feedback constante.
Auxiliar de evaluación Desempeño: Realiza todas las actividades operativas
encargadas a la medición de desempeño de los colaboradores de la empresa, en
particular sobre los puestos operativos.
Dependiendo los resultados, el analista de formación realiza las respectivas
capacitaciones, formaciones y/o brinda opinión sobre la renovación de confianza con
el colaborador.

Ilustración 5 Organigrama de Procesos de Recursos Humanos

JEFE DE RECURSOS
HUMANOS

ANALISTA ANALISTA ANALISTA

SELECCIÓN FORMACIÓN COMPENSACIONES

AUXILIAR
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO

Fuente: Adaptado de Manual de organización y funciones de Recursos Humanos

(2020)

4.3 Cantidad de personas

La cantidad total de colaboradores de la empresa es de 520 personas, distribuidos en
las diversas áreas de la empresa como se muestra en la siguiente figura.
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Ilustración 6 Diagrama del total de colaboradores

Fuente: Elaboración Propia

4.4 Plan estratégico, FODA.

El diagnóstico ha permitido identificar un conjunto de oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades en el Consorcio Transporte Arequipa S.A. en el Sector de
Transporte y Comunicaciones.
DEBILIDADES AMENAZAS
 Carencia de un sistema automatizado  Reducción de demanda por el
para medir el desempeño laboral. COVID-19
 Insuficiente flota de buses para  Incremento anual del tráfico en ruta e
atender la demanda ingreso de autos particulares
 Bajo poder negociación para cambios  Incremento de informalidad en taxis
de tarifas de precio. colectivos
 Carencia de información detallada y  Falta de supervisión y control de la
oportuna al usuario por falta de operación por parte de la MML
aplicativos tecnológicos
 Débil sistema de monitoreo de buses
por GPS.
 Alta rotación de personal.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Equipo de trabajo de alto nivel  Explotación de nuevas rutas
competitivo otorgadas por la MML
 Gran respaldo Económico de los  Fusión con otros corredores
nuevos accionistas complementarios
 Poder de negociación en volumen  Licitaciones nacionales e
con proveedores (Combustible, internacionales.
seguros, etc)  Incorporación de buses eléctricos al
 Posicionamiento y reconocimiento mercado peruano.
del MTC en diferentes aspectos (ejem
subsidios)  Fuentes de energías alternativas y
menos contaminada.
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5 ANALISIS DEL PROBLEMA

Luego de la entrevista con el jefe de recursos humanos de la empresa, y analizar la
data brindada, se evidenció que la empresa contaba con una alta rotación de
personal, lo cual engloba directamente a los procesos de incorporación de personal
como también a gestión y evaluación del desempeño del personal.
Siendo una población total de 333 conductores y manteniendo actualmente un
promedio de índice de rotación mensual en 9.5 %, lo cual representa un aproximado
de 32 conductores desvinculados al mes; según el análisis anual se estima que 384
conductores se retirarían de la empresa al término del periodo 2020, cabe resaltar
que la cifra mencionada es mayor en comparación a períodos anteriores, como por
ejemplo en el periodo 2019 que representa el 5.5% en promedio, en el que se retiraron
220 conductores.
En el presente trabajo, nos vamos a central en la rotación de personal operativo, cuyo
cargo “conductores”, representa la mayor importancia en la empresa.

Ilustración 7 Tabla de Rotación de Personal 2019 - 2020

Rotación personal 2019 - 2020
12.00%
10.60%10.60%
11.00%
9.60%
10.00% 9.30% 9.50%
9.00% 9.20%
9.00%

8.00%

7.00% 6.40%
5.80% 5.70%
6.00% 5.30% 5.50% 5.20% 5.20%
5.50%
4.80% 4.80% 4.80% 4.90%
5.00%

4.00%

3.00%

Fuente: Corredor Azul – Recursos Humanos (Enero 2019 – Julio 2020)

En la entrevista realizada a Matos (2020) comenta que actualmente existe una

percepción de insatisfacción e inequidad en la remuneración en los conductores, que
desemboca en una alta rotación de conductores, mayor a la vista en el primer
 17

trimestre del año 2020, este problema radicaría también a que la mayoría de
conductores provienen del sector informal del transporte público de Lima, los cuales
percibían un ingreso económico diario a diferencia del sistema de pago en planilla con
el que cuenta actualmente el “Corredor Azul”, percibiendo un ingreso de frecuencia
mensual, además de contar con los beneficios de acuerdo a ley a pesar de ello se
siguen desvinculando de la empresa.
Asimismo, los resultados de las encuestas de salida realizadas en el periodo Enero –
Mayo del 2020, dan muestra y respalda la información que se asevera en la entrevista.

Ilustración 8 Motivos de salida según encuesta de salida

Fuente: Encuesta de salida (Enero – Mayo 2020)

Dicha evaluación da como resultado que las causas de ceses en conductores, en su
mayoría son el descontento con la remuneración ofrecida en la empresa, la cual es
percibida como baja frente al mercado debido a que empresas similares ofrecen a sus
conductores un sueldo fijo superior, cuentan con programas de incentivos y bonos
que incrementan sus ingresos de forma considerable. A ello tenemos que añadir que
 18

no se realizan aumentos de sueldo desde hace dos años y no se cuenta con un plan
de incentivos ni reconocimiento por su desempeño, esto está originando una tentativa
de formación de sindicato.
La renuncia por liderazgo coercitivo, el cual afecta la motivación de los trabajadores
es otro de los motivos de cese, debido a la escasa comunicación entre los
conductores y sus supervisores, falta de competencias en manejo de grupo y carencia
de técnicas de feedback.
Mencionado a la teoría de motivaciones de Maslow, estaríamos frente a problemas
de fisiología y estima.
Mediante el uso de la herramienta Ishikawa, permitió al grupo analizar y sintetizar a
mayor detalle, las causas que conlleva a esta alta rotación de personal. Además de
contar con la información obtenida de la encuesta de salida; se identificaron algunas
de las causales del problema.
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Ilustración 9 Diagrama de Ishikawa de causales del incremento de la tasa de

rotación de conductores

ALTA
ROTACIÓN DE
CONDUCTORES
9.5 %

Fuente: Matos 2020

Asimismo, se recabo información valiosa brindada por los colaboradores

desvinculados mediante las encuestas de salida, adicional a ello se tomaron en
cuenta las opiniones de ejecutivos ligados a la organización, los cuales debido a su
trayectoria y conocimiento cercano de la realidad por la que atraviesa la empresa,
expresan sus puntos de vista ver tabla 1, la cual muestra las fuentes de cada una de
las causas que originan el problema.
 20

Tabla 1. Causas de la alta tasa de rotación de conductores según fuente de obtención

de información
CAUSAS FUENTE
Baja motivación Encuesta de salida
Escasos beneficios Encuesta de salida
Falta de reconocimiento Encuesta de salida
Costo de planilla Planilla Corredor Azul / Entrevista a Encargado de RRHH
Coste de horas extras para cubrir la operación Planilla Corredor Azul
Frecuencia de pago distinto al que estaban acostumbrados Entrevista a Encargado de RRHH
Curva de aprendizaje extensa del nuevo empleado Entrevista a Encargado de RRHH
Falta claridad de funciones Encuesta de salida
Capacitación no remunerada Entrevista a Encargado de RRHH
Estilos de dirección Encuesta de salida
Sobrecarga laboral Encuesta de salida
Falta de comunicación Encuesta de salida
Fuente: Recursos Humanos de la empresa “Corredor Azul”
Las repercusiones que tiene la rotación laboral conllevan múltiples implicancias a nivel
económico, que se pueden notar tanto los costos directos como indirectos según
transcurren los meses, tal como lo menciona Chiavenato (2000) en la estructura
mostrada a continuación:

Esta problemática estaría incrementando los costos por adaptación de personal

nuevo (brecha), debido a que un conductor nuevo requiere en promedio entre tres a
cuatro meses en alcanzar la eficiencia de un conductor con más tiempo laborando en
la compañía (Matos, 2020), tal como se puede observar en la siguiente tabla.
 21

Tabla 2. Costos de adaptación de un colaborador nuevo

PRODUCCCION DIARIA PRODUCCION MENSUAL PRODUCCION BIMESTRAL
CONDUCTOR
S/. S/. S/.
CON EXPERIENCIA 600 14,400 28,800

SIN EXPERIENCIA 530 12,720 25,440

DIFERENCIA 70 1,680 3,360

Fuente: Información del área de Operaciones de la empresa “Corredor Azul”

Asimismo, los gastos generados por la alta rotación se dan por concepto de
reclutamiento, selección, capacitación y adaptación de los nuevos conductores que
se requieren incorporar para cubrir la demanda, dicho concepto ha demandado
mensualmente en promedio de S/ 120 520 desde Enero – Julio 2020, tomando en
cuenta , que adicionalmente a la brecha entre un conductor nuevo y uno antiguo, para
el área operativa se debe contar con una inversión , para tener conductores
capacitados, aptos de cumplir la normativa y producir el mínimo esperado; para
garantizar ello, deben pasar por capacitaciones exhaustivas, determinadas por el
“Manual de Operaciones”, cuyo origen radica en el contrato de concesión de los
corredores complementarios.
Como bien se mencionó líneas arriba, el corredor azul se encuentra atravesando un
gran desafío al tener la obligación de cumplir con las exigencias del contrato de
concesión, es por ello que se propone dirección de la empresa, el siguiente plan de
acción para reducir la tasa de rotación, esta iniciativa deberá contar con el respaldo
de la alta gerencia para proceder con la implementación.

6. PLANTEAMIENTO Y DISEÑO DE LA SOLUCIÓN

6.1 Descripción del proceso
Apoyándonos en el árbol de factores de desempeño de Robinson (2008) y en el
análisis de la problemática identificada con la herramienta de Ishikawa, podemos
reafirmar que existen ciertos factores externos que están afectando indirectamente la
operatividad del sistema, tales como: cambios en los términos del contrato de parte
 22

de Protransporte, falta de implementación tecnológica, como, por ejemplo, banda

magnética para el cobro de pasaje, que al día de hoy no lo tienen implementado,
faltando a uno de los puntos del contrato de concesión.
A continuación se muestra el árbol de factores de Robbinson , adecuado a la empresa

Ilustración 10 Factores de Desempeño exitoso en el trabajo

Fuente: Robinson (2008)

Analizando los factores internos al individuo, se ha encontrado que los conductores

cuentan con los requisitos mínimos (tipo de brevete, años de experiencia, exámenes
de manejo, etc.) solicitados para ocupar la posición, los cuales son requeridos por el
contrato de concesión.
Finalmente, se puede decir que, al momento de analizar los factores internos de la
organización, nos llama la atención el tema de incentivos, por las falencias que se
están encontrando y se ven reflejadas en la insatisfacción laboral debido a que no se
 23

cuenta con plan de incentivos, esto se pudo determinar tal como lo señala Matos
(2020) y lo señalado en la problemática.
Tal como lo respalda la opinión de José María Polo (2005) el factor económico al igual
que el emocional, juega un papel importante en la organización, más aún si
consideramos que la competencia es cada vez más atractiva, ya que cada cierto
tiempo incrementa los bonos para poder atraer y retener a los mejores talentos del
mercado.
Ilustración 11 Factores de Desempeño

Fuente: Información del área de recursos humanos de la empresa "Corredor Azul”.

Para la realización de un plan de acción que tiene como objetivo reducir la tasa de
rotación en la posición de conductores nos basaremos en tres ejes, los cuáles se
detallan a continuación:
 24

6.2 Plan de incentivos:

Consiste en la entrega de bonos por el buen desempeño que se les hará entrega a
los conductores, dependiendo del rendimiento que muestren mensualmente.
Mediante el análisis de la información del plan de incentivos que tienen empresas de
la competencia, se evidencia que el contar con una estructura de bonificación impacta
directamente en el índice de rotación de personal, como se menciona en la siguiente
tabla.
Tabla 3. Impacto de la bonificación en las empresas A, B, C y D
EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA
MES
A B C D
Ene-19 8% 12% 11% 12%
Feb-19 7% 11.50% 8% 11%
Mar-19 6% 10% 6% 6%
Abr-19 5% 9% 5% 5%
May-19 5% 8% 5% 5%
Jun-19 5% 7% 5% 5%
Jul-19 5% 6% 5% 5%
Ago-19 5% 5% 5% 5%
Set-19 5% 5% 5% 5%
Oct-19 5% 5% 5% 5%
Nov-19 5% 5% 5% 5%
Dic-19 5% 5% 5% 5%
Fuente: Matos, 2020

6.3 Aplicación de bonificación:

Si el conductor muestra un óptimo o alto desempeño, es decir, si logra el 100 % del
cumplimiento de sus objetivos, le será asignado un bono de S/ 150, de cumplir hasta
un 70% de los objetivos, el monto asignado será prorrateado, en base al porcentaje
de cumplimiento obtenido, es decir tendría la posibilidad de obtener un bono desde
S/105.
Estaríamos refiriéndonos a un empleado que ha logrado un desempeño promedio,
cuando el conductor logra entre el 60% al 69% del cumplimiento de sus objetivos,
 25

asignándole a todo aquel que se encuentre en este rango, el 50% del bono total, es
decir el colaborador se haría acreedor a S/ 75.
Si el conductor consigue un desempeño menor al 60%, no recibirá bono, debido a
que es muestra de un bajo desempeño, revisándose su permanencia en la empresa
debido a que con ello demostraría ser poco productivo.
El cuadro de mando de la tabla 4 contiene nuevos ítems bajo los cuales se medirá el
desempeño de los conductores, las cuales son: cumplimiento de la totalidad de los
servicios programados durante el día ( 4 a 5 vueltas por día) , el cual tiene una
ponderación del 30 % , la asistencia diaria y puntual a los servicios programados
tiene una ponderación del 50% , la óptima entrega de boletos de acuerdo a las serie
y clasificación ( récord de informes de inspección), tiene una ponderación de 10% , y
el conducir a la defensiva en los diferentes puntos críticos que se presentan en la vía),
tiene una ponderación de 10% .
Tabla 4. Cuadro de mando

DETALLE DEL MONTO A NIVEL

INDICADORES DE DESEMPEÑO CONCEPTO PESO BONO
CUMPLIMIENTO ASIGNAR CUMPLIMIENTO

Cumplimiento de la totalidad de los 5 vueltas = 100%

Cumplimiento de
servicios programados durante el dia (4 a 5 4 vueltas = 50% 40% S/. 60.00
Servicios
vueltas por día) <=3 vueltas = 0%

0 Faltas = 100%
Asistir de manera puntual a los servicios
Asistencia 1 Falta = 75% 35% S/. 52.50
programados
>=2 Faltas = 0%
100% S/. 150.00
Entregar los boletos de acuerdo a las serie 0 informes = 100%
Reccord de informe de
programada y según corresponda dicha 1 Informe 50% 15% S/. 22.50
inpectores
clasificación >=2 Informes = 0%

Conducir a la defensiva en los diferentes 0 Choques = 100%

Choques en Ruta 10% S/. 15.00
puntos criticos que se presenten en la vía >=1 = 0%
TOTALES 100% S/. 150.00

Fuente: Información de recursos humanos de la empresa “Corredor Azul”

Este plan tendrá un costo del bono al mes en promedio de S/. 36, 214 proyectado
para el periodo de Enero – Diciembre del 2021, se calcula inicialmente, que
 26

aproximadamente el 50% de los 333 conductores llegaran a percibir el bono ,

sucesivamente hasta llegar al 70% de colaboradores, más adelante se mostrará el
cuadro final de costo beneficio explicando lo mencionado.
Tabla 5. Detalle de la asignación de bonos

DETALLE RANGO BONO ASIGNADO

Alto desempeño 71<bono Prorrateo
Desempeño promedio 60<bono <70% 50%
Bajo desempeño bono<60% 0%
Fuente: Información de recursos humanos de la empresa “Corredor Azul”

6.4 Acciones de capacitación

Según el análisis de Ishikawa y el cuadro de Robbinson mostrado líneas arriba, se
plantean acciones formativas para conductores y supervisores, la misma que estará
dirigida tanto para nuevos como antiguos, estas capacitaciones buscan reducir las
brechas que se han ido ampliando, durante los meses, generando pérdidas
económicas al soportar indirectamente el incremento de rotación.
Estas acciones ayudarán a plantear acciones formativas en aquellas actividades que
no se están cumpliendo en algunos puestos operativos, se encaminará a subsanarlas
y potenciar el aspecto positivo; los puntos que se podrían atacar son:
- Curva de aprendizaje extensa del nuevo empleado.
- Falta de Claridad de funciones.
- Capacitación no Remunerada.
- Estilos de Dirección.
- Sobrecarga Laboral
- Falta de Comunicación
El primer paso para realizar estas acciones de formación será analizar los puestos y
su descripción detallada.
El objetivo de realizar este análisis de puesto es de conocer las actividades que
realizan de forma habitual e identificar que procesos están llevando a una sobrecarga
de funciones, evaluar si estos procesos están siendo realmente útiles, administrar
 27

mejor los tiempos, rediseñara aquellos que están desfasados, redistribuir o reasignar
actividades entre diferentes puestos.
Se conversó con el gerente de operaciones del corredor azul, en la cual nos mencionó
que el diagnostico de necesidades de capacitación mostro que la problemática
mostradas líneas arriba se muestran por la tabla que se ve a continuación:
Tabla 6. Descripción de las problemáticas, responsables y funciones
PROBLEMATICAS RESPONSABLE CAUSAS
Curva de aprendizaje extensa del nuevo empleado Gerente Adminictración Deficiente inducción
Falta de Claridad de funciones. Jefe de Operaciones MOF Desactualizados
Capacitación no Remunerada. Gerente Adminictración Falta de interes de la Aministración
Estilos de Dirección. Jefe de Operaciones Bajo Reforzamiento
Sobrecarga Laboral Jefe de Operaciones Deficiente Programación
Falta de Comunicación Supervisores Falta de desarrollo de competencias
Fuente: Elaboración Propia – Entrevista

Según Matos, en una entrevista realizada en el 2020, nos señala, está afectando no
solamente a un correcto desempeño de los conductores, sino también Al incremento
de la desconfianza que tienen los conductores a sus jefes inmediatos.
Para la elaboración del plan de capacitación, nos hemos apoyado en los análisis de
un diagnóstico específico, justificado en hechos, para luego proceder con las acciones
y capacitaciones, según corresponda, los mismos que serán dirigidos al siguiente
personal:
- Gerente de Administración
- Jefe de Operaciones
- Gerente de Administración
- Jefe de Operaciones
- Coordinador de Operaciones
- Supervisor de Operaciones
Partiendo del Gerente de Administración y la problemática mencionada, se enviará la
recomendación de cambiar entidad capacitadores, debido a la duración de los cursos
y la inefectividad de los mismos (Matos 2020).
 28

Actualmente, según datos obtenidos por el área de Recursos Humanos el 40% de los
conductores que inician la capacitación (ver manual de operaciones), se retira a la
mitad de esta, esto genera pérdidas económicas al corredor, el mismo que deberá
cumplir sus deberes y cancelar el total de conductores que iniciaron la capacitación.
Se recomienda evaluar la posibilidad de subsidiar, inicialmente los costos de pasajes
y viáticos, para reducir la brecha de tiempo y dinero que genera el abandono de los
conductores a la capacitación.
Seguidamente, se solicitará al área de recursos humanos, el levantamiento de
información y mejoras para que puedan actualizarse el manual de organización y
funciones del área de Operaciones, de esta forma se podrá capacitar al jefe de
operaciones y puedo transferir la información a la gente que tiene a cargo, de esta
forma disminuiremos la brecha.
El área de recursos humanos solicitara mediante carta la solicitud de un sistema
informático eficiente, que ayude al jefe de operaciones a realizar de manera equitativa
y adecuada la programación de horas de trabajo de los conductores, de esta forma
se garantizaría la equidad en horas del personal que se tiene a su cago, disminuyendo
la sobrecarga laboral que muchos hoy tienen, así como transferir dicho conocimiento
a los supervisores de los conductores.
Asimismo, el jefe de conductores deberá reforzar el siguiente modulo, según el
manual de funciones del corredor:
Dado el análisis de las causas anteriores y los factores involucrados, ha determinado
plantear soluciones que ataquen la problemática detectada en el diagrama Ishikawa
realizado para este trabajo.
 29

Tabla 7. Resumen de las propuestas de solución

SOLUCIONES ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PROCEDIMIENTO
Solicitar una licitación interna, con el
Evaluar las propuestas que colaboren con mejorar el proceso de
fin de encontrar un capacitador que
S1 aprendizaje, mediante una metodología que genere mejores
realice este proceso de acuerdo a los
resultados que la actual.
estándares de la empresa

Realizar la actualización del manual de funciones y procedimientos

Actualizar el MOF con las funciones
de los conductores ,supervisores y jefes inmediatos, de esta forma
S2 reales que realiza el colaborador en el
evaluar la aplicabilidad y los resultados del mismo en el corto y
día a día
mediano plazo

Analizar las encuestas realizadas en el último trimestre, en la cual

Análisis y aplicación de costos para nos indica el motivo de retiro de los conductores a la mitad de la
S3 subsidiar viáticos y pasajes a los capacitación, procediendo con aplicar el subsidio de los pasajes y
postulantes. viáticos en los próximos dos meses, para reducir los gastos de
selección y rotación.

Programa de Capacitación para Tercializar el proceso de capacitación, solicitando a la empresa

S4 mejorar los estilos de dirección de las que realice el DNC, y los procedimientos necesarios para llegar al
jefaturas resultado deseado.
Realizar una licitación para la compra del software , seguido de un
Ordenar el procedimiento de
programa de capacitación que brindará la misma empresa con el
S5 asignación de turnos mediante un
fin de que se puedan realizar programación de horarios más
Software especializado
equitativas y no sobrecargue a algunos trabajadores

Realizar una licitación para contar con un proveedor de

S6 Taller de Comunicaciones Efectivas capacitación que brinde talleres enfocados a desarrollar
habilidades de comunicación efectiva.

Fuente: Elaboración propia

6.5 Aspectos críticos de éxito

Es de importancia la venia de la Gerencia General, buscando persuadir no solo su
aprobación sino también el respaldo en todo el proyecto.
Otro aspecto crítico de éxito sería la determinación de los pesos de los objetivos
propuestos para la obtención del bono, estos datos han sido evaluados y detallados
minuciosamente por el área de Operaciones del corredor.
Los objetivos de realizar este plan de incentivos deberán ir estrechamente vinculados
con los objetivos de la organización, la cual tiene como finalidad motivar un buen
desempeño de los colaboradores lo que nos permitirá incrementar los ingresos al
término de año.
Aprobación del presupuesto por parte del Gerente de Administración, para que
respalden la contratación del consultor externo para que valide y procese la data
 30

estadística de mercado. Identificar minuciosamente mediante un diagnóstico de

necesidades de capacitación, las brechas que no permitan elaborar una buena
retroalimentación puedan reconocer los logros del personal y brindar una buena
comunicación.

6.6 Objetivos esperados

a. Disminuir el índice de rotación de los conductores de un 9.5% mensual a un 3-5%
al término del último trimestre.
b. Reducir el porcentaje de ausentismo de los conductores de un 9% mensual a un
4%, en base a la implementación de un bono asignado, para el término del último
trimestre del periodo 2020.
c. Reducir el promedio del monto de pérdidas por concepto de adaptación de un
nuevo conductor

6.7 Estrategias para lograr el objetivo

Se considerará una evaluación previa de impacto, mediante la implantación de un
grupo experimental tomando una muestra del 20% de la población de conductores a
los cuales se les plantearan las nuevas reglas de evaluación e incentivo, afín de poner
en marcha un plan piloto, buscando medir el impacto que tendrá este plan de acción
para reducir la tasa de rotación en de conductores, antes de masificarlo e implantarlo
a nivel general.
Se ha podido reclutar información importante en base a las reuniones constantes con
el gerente de operaciones, de esta forma se ha podido identificar los puntos débiles y
los puntos de mejora de los supervisores, estas prácticas deberán de repetirse una
vez por semana, para evaluar el avance de la producción estimada.
Se ha creado un cuadro de mando para incentivar el desempeño, es por ello que se
realizará un focus group (conductores) para conocer la percepción sobre el esquema
de bonos próximo a implementar.
 31

7. CRONOGRAMA
Ilustración 12 Cronograma

Fuente: Elaboración Propia

8. COSTOS
En la Tabla 8, se muestra los gastos actuales de planilla del periodo Enero – Junio
2020, y proyección hasta diciembre. Asimismo, los montos de planilla están afectos a
los costos laborales tales como: CTS, vacaciones, gratificaciones, Essalud y
bonificaciones extraordinarias de la gratificación de julio y diciembre.
 32

Tabla 8. Planilla mensual proyectada del periodo 2020

MES N° COLABORADORES COSTO PLANILLA COSTO LABORAL COSTO TOTAL PLANILLA
Ene-20 330 504,570 227,057 731,627
Feb-20 335 512,215 230,497 742,712
Mar-20 333 509,157 229,121 738,278
Abr-20 337 515,273 231,873 747,146
May-20 332 507,628 228,433 736,061
Jun-20 333 509,157 229,121 738,278
Jul-20 333 509,157 229,121 738,278
Ago-20 333 509,157 229,121 738,278
Set-20 333 509,157 229,121 738,278
Oct-20 333 509,157 229,121 738,278
Nov-20 333 509,157 229,121 738,278
Dic-20 333 509,157 229,121 738,278
TOTAL 6,112,942 2,750,824 8,863,766
Fuente: Información de recursos humanos de la empresa “Corredor Azul”

En la Tabla 9, se muestra el total de la planilla del periodo 2020, proyectado hasta

diciembre del 2020 asimismo se muestra en la última columna (costo de bonos) que
serán otorgados a los conductores en un 50%, es decir del total de conductores (333)
se les otorgara solo a166 conductores el beneficio, se está asumiendo dentro de los
costos de bono, los costos laborales de acuerdo con ley.

Tabla 9. Planilla mensual proyectada del periodo 2020 con plan piloto del bono
COSTO COSTO COSTO TOTAL COSTO
N° COLABORADORES PLAN PILOTO
MES PLANILLA LABORAL PLANILLA ACTUAL TOTAL PROPUESTO
Ene-20 330 504,570 227,057 731,627 731,627
Feb-20 335 512,215 230,497 742,712 742,712
Mar-20 333 509,157 229,121 738,278 738,278
Abr-20 337 515,273 231,873 747,146 747,146
May-20 332 507,628 228,433 736,061 736,061
Jun-20 333 509,157 229,121 738,278 738,278
Jul-20 333 509,157 229,121 738,278 738,278
Ago-20 333 509,157 229,121 738,278 738,278
Set-20 333 509,157 229,121 738,278 10,000 748,278
Oct-20 333 509,157 229,121 738,278 10,000 748,278
Nov-20 333 509,157 229,121 738,278 10,000 748,278
Dic-20 333 509,157 229,121 738,278 10,000 748,278
TOTAL 6,112,942 2,750,824 8,863,766 40,000 8,903,766

Elaboración: Propia
Se muestra en la Tabla 10 que los costos de rotación de personal incluyen los costos
de capacitación, costos de selección, así como los costos de adaptación de un nuevo
 33

colaborador al puesto.
Tabla 10. Costos de rotación periodo 2020

MES CAPACITACIÓN SELECCIÓN ADAPTACIÓN TOTAL ROTACIÓN

Ene-20 12,000.00 3,000.00 126,000.00 141,000.00
Feb-20 11,000.00 3,000.00 115,200.00 129,200.00
Mar-20 12,000.00 3,000.00 108,000.00 123,000.00
Abr-20 12,500.00 3,000.00 111,600.00 127,100.00
May-20 13,200.00 3,000.00 111,600.00 127,800.00
Jun-20 14,500.00 3,000.00 115,200.00 132,700.00
Jul-20 10,000.00 3,000.00 115,200.00 128,200.00
Ago-20 10,000.00 3,000.00 115,200.00 128,200.00
Set-20 10,000.00 3,000.00 115,200.00 128,200.00
Oct-20 10,000.00 3,000.00 115,200.00 128,200.00
Nov-20 10,000.00 3,000.00 115,200.00 128,200.00
Dic-20 10,000.00 3,000.00 115,200.00 128,200.00
TOTAL 36,000 1,378,800 1,550,000
Fuente: Información de recursos humanos de la empresa “Corredor Azul”

En los costos de selección se consideran las bolsas de trabajo, verificaciones

personales, exámenes medico ocupacional, así como otros. Respecto a los costos de
adaptación se compara a un conductor con experiencia frente a una persona que
recién inicia labores tanto a nivel mensual como bimestral expresado en soles al 2020.

Tabla 11. Costos de plan de acción de capacitación

Monto
Ítem Descripción Personas Tipo de pago
S/
programa de capacitación para jefes 4 10,000
software programación 4 Pago único 15,000
Plan de acción de capacitación
taller de comunicaciónes efectivas 4 4,000
Total 29,000
viaticos 20 980
Pago Mensual
Viáticos y pasajes pasajes 20 700
Total 1,680
Fuente: Información de recursos humanos de la empresa “Corredor Azul”
 34

8.1 BENEFICIO
En la Tabla 12, se muestra un comparativo de los ahorros que se podrían generar al disminuir las tasas de rotación tanto en 3%,
4% y 5 %.
Tabla 12 Proyección de beneficio sobre la rotación al término del año 2021

MES ROTACIÓN % COSTO ROTACIÓN ACTUAL PROYECCIÓN 2021 COSTO ROTACIÓN PROPUESTA % BONO ESTIMADO OTROS BENEFICIOS AHORRADOS COSTO BONO OTROS GASTOS BENEFICIO TOTAL
Ene-21 9.5% 141,000.00 5.00% 74210.5 50.00% 10000 36,214.00 1,680.00 38,895.47
Feb-21 9.5% 129,200.00 4.00% 59368.4 55.00% 10000 39,835.00 1,680.00 38,316.58
Mar-21 9.5% 123,000.00 3.50% 51947.4 55.00% 10000 39,835.00 1,680.00 39,537.63
Abr-21 9.5% 127,100.00 3.50% 51947.4 55.00% 10000 39,835.00 1,680.00 43,637.63
May-21 9.5% 127,800.00 3.00% 44526.3 60.00% 10000 43,457.00 1,680.00 48,136.68
Jun-21 9.5% 132,700.00 3.00% 44526.3 60.00% 10000 43,457.00 1,680.00 53,036.68
Jul-21 9.5% 128,200.00 3.50% 51947.4 60.00% 10000 43,457.00 1,680.00 41,115.63
Ago-21 9.5% 128,200.00 3.00% 44526.3 60.00% 10000 47,457.00 1,680.00 44,536.68
Set-21 9.5% 128,200.00 3.00% 44526.3 65.00% 10000 47,457.00 1,680.00 44,536.68
Oct-21 9.5% 128,200.00 3.00% 44526.3 70.00% 10000 50,699.00 1,680.00 41,294.68
Nov-21 9.5% 128,200.00 3.00% 44526.3 70.00% 10000 50,699.00 1,680.00 41,294.68
Dic-21 9.5% 128,200.00 3.00% 44526.3 70.00% 10000 50,699.00 1,680.00 41,294.68
TOTAL 1,550,000 533,101 515,633.74

Elaboración: Propia
Como se puede observar en la siguiente tabla, el beneficio promedio mensual es de s/ 40 000 , lo cual es un monto considerable si
tomamos en consideración , que la concesión de la empresa fue dada por los próximos 12 años.
 35

9. INDICADORES DE GESTIÓN
En la siguiente tabla, se propone los nuevos indicadores de gestión, la misma
que será de información abierta en la empresa, a fin de que el conductor tenga
certeza de la aplicabilidad del bono.

Tabla 13. Indicadores de gestión para la evaluación de desempeño

Nº Nombre del indicador Fórmula Medición Glosario

Alcance de servicios Número de servicios programados x 100 Mide el porcentaje de cumplimiento

1 %
realizados Número de servicios realizados de servicios asignandos

Fuente: Información de recursos humanos xde

Número de días programados 100 la empresa “Corredor Azul”
Mide el porcentaje de días
2 Asistencia %
efectivamente laborados
Número de días laborados

Número de ceses x 100 Mide el porcentaje de personal cesado

3 Rotación %
durante un periodo específico
Total de colaboradores

Mide el porcentaje, incidentes, o

Número de incidentes x 100
4 N° de incidentes % accidentes durante un periodo
Número de servicios programados específico

Número de quejas x 100 Mide el porcentaje de quejas hacia el

5 % de quejas sobre el servicio %
conductor durante su labor
Fuente: Información de recursos
Servicioshumanos
programados de la empresa “Corredor Azul”
 35

10. CONCLUSIONES
Con la finalidad de cumplir con los objetivos específicos establecidos en el presente
trabajo se concluye lo siguiente:

Mediante la elaboración de un plan de acción se está planteando, que el área de

RRHH, basado en el puesto de conductores, pretende cumplir los objetivos pactados
en el contrato de concesión y disminuir la tasa de rotación a un 3 %, los cuales son
las principales causas del aumento de costos en la compañía.

Es importante tomar en cuenta la capacitación de los supervisores y líderes

identificados en la empresa, pues ello ayudara a contribuir con el mejoramiento de la
empresa, así como dirigir eficientemente a los conductores y por ende reducir la
rotación.

Es de vital importancia implantar un plan de acción que englobe los puntos de

incentivos, remunerativos y de capacitación de los trabajadores, pero que a su vez
permita elevar los índices de productividad y disminución de rotación del personal.

La implementación de un correcto sistema remunerativo promoverá la sana

competencia, mejorará el ambiente de trabajo e incrementará los niveles de
productividad.

Los conductores de mayor productividad no se sienten reconocidos por su labor.

 35

11. RECOMENDACIONES
Tomando como referencia los resultados obtenido en el trabajo realizado, se puede
observar la necesidad de contar con programas de capacitación, así como otorgar
incentivos e implementar un sistema remunerativo. En este sentido se dan las
siguientes recomendaciones:

Realizar retroalimentación en los programas establecidos permitirá realizar ajustes de

acuerdo a las necesidades de los trabajadores y de la empresa.
Realizar un óptimo proceso de selección y capacitación adecuada que permita que
los operarios se fidelicen e identifique con la compañía. De esta manera el tiempo del
proceso de adaptación de colaboradores disminuirá durante las primeras semanas de
ingreso.

Establecer una excelente relación y comunicación entre supervisores y conductores

de la empresa, ofrecer una buena calidad de vida laboral, capacitar a los supervisores
para una mayor claridad en sus deberes dentro de la empresa.
Se recomienda establecer un proceso formal de inducción en la organización para dar
a conocer los objetivos, las metas, la visión, misión y valores de la empresa.

Se recomienda realizar reuniones periódicas en base a lluvia de ideas para el

mejoramiento de las actividades que realizan tanto los conductores, supervisores y
personal administrativos.
 35

12. REFERENCIAS
Bases de la Licitación Pública N° 001-2012-MML/IMPL, recuperado de
http://www.protransporte.gob.pe/pdf/bases-cuerpo.pdf
Chiavenato, I. (2000). Administración de recursos humanos .McGraw-Hill
Interamericana. Colombia
Ivancevic,J, J. (1995).Administración de Recursos Humanos. McGraw-Hill
Interamericana. Madrid
Licitación Pública N° 001-2012-MML/IMPL, recuperado de
http://www.protransporte.gob.pe/pdf/bases-3.0.pdf
Matos F. (2020, 23Agos). Entrevista al jefe de recursos Humanos del “corredor
Azul” [Video file]. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=elRf3DWWOQA&feature=youtu.be
Protransporte – Municipalidad Metropolitana de Lima, Manual de Operaciones
Corredores Complementarios, junio 2014, recuperado de
http://www.protransporte.gob.pe/attachments/article/646/ManualOperacion
es-CC-SIT-v1.pdf
Varela, A. (2006). Administración de la compensación .Pearson Education.
México
 38

- Apéndice A: Servicio 301 Amancaes - Armendáriz

Fuente: Recuperado de http://www.protransporte.gob.pe/index.php/corredores-

complementarios/corredores

1
 38

- Apéndice B: Servicio 302 Amancaes - Pardo

Fuente: Recuperado de http://www.protransporte.gob.pe/index.php/corredores-

complementarios/corredores

2
 38

- Apéndice C: Servicio 303 Amancaes - Pardo

Fuente: Recuperado de http://www.protransporte.gob.pe/index.php/corredores-

complementarios/corredores

3
 38

- Apéndice D: Servicio 306 Flor de Amancaes – Javier Prado

Fuente: Recuperado de http://www.protransporte.gob.pe/index.php/corredores-

complementarios/corredores

4
 38

Apéndice E: Encuesta de salida

ENCUESTA DE SALIDA DE EMPLEADOS
Elija de los siguientes , aquellos que influenciaron su decision para abandonar a la empresa
Oportunidades de crecimiento Ubicación de la empresa Beneficios
Oportunidad laboral en otra empresa Horarios de trabajo Conflictos con la dirección
Encontre un mejor trabajo Salud Retiro/Jubilación
Remuneración Motivos personales Otro
Si hubo otras razones porfavor especifique:

¿Cuan satisfecho estaba usted con cada uno de los siguientes?

Muy
Muy satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho
insatisfecho
Beneficios
Salarios
La dirección
Clima Laboral
Horarios de trabajo y tiempos

Muy
Muy satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho
insatisfecho
¿Cómo se sentia con su trabajo
Tenia suficiente tiempo para completar mi trabajo
Mis habilidades eran valoradas adecuadamente
Mi trabajo era apreciado
El trato hacia mi era justo
Tenia suficientes oportunidades para avanzar
El trabajo me parecia interesante
Mis colegas me mostraban respeto

Mencione lo que más le gustaba de su trabajo

Mencione lo que no le gustaba de su trabajo

Muy
Muy satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho
insatisfecho
Su satisfacción general trabajabando para esta empresa

Le gustaria trabajar en esta empresa en el futuro SI NO

Le recomendaria esta empresa a otros SI NO

Comentarios

Fuente: Documentación Interna del área de Recursos Humanos del “Corredor Azul”

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Apéndice F: Encuesta de satisfacción

CUESTIONARIO SOBRE SATISFACCION EN EL TRABAJO
A continuacion tiene una pequeña lista que incluye diferenytes aspectos relacionados con su trabajo sobre los que se le
pregunta por su grado de satisfacción
Por favor, ponga una cruz dentro del cuadro correspondiente a la inicial que elija, teniendo en cuenta que:

M: Muy Satisfecho B: Bastante P: Poco N: Nada

M B P N
¿Esta usted satisfecho con su salario?
¿Con el tipo de trabajo que hace?
¿Con los jefes y superiores?
¿Con los compañeros?
¿Tenia clara las funciones que desempeñaria?
¿Esta satisfecho con los bonos ofrecidos por la empresa?
¿Se encuentra satisfecho con la capacitación brindada?

CONTANDO TODAS LAS COSAS

¿Qué satisfaccion tiene usted en su empresa?

INSTRUCCIONES
2) Describa cuales son los beneficios que serían los más adecuados que deberias de recibir, cuales ofrece la competencia?

3) Describa asimismo un hecho de su vida de trabajo que le haya provocado una gran insatisfacción o disgusto:

4) Subraye en los recuadros de la derecha los factores que a su juicio han sido situaciones ( tres como minimo en
cada casilla, escogidos de entre los que enumeramos a continuación).
FACTORES DESCRIPCION DE LOS FACTORES
Metas alcanzadas, resultados o rendimientos del trabajo,
1)LOGROS
sentimiento del deber cumplido
De su trabajo: procedente de jefes, compañeros, subordinados,
2)RECONOCIMIENTOS
etc. elogios, censuras
3)EL TRABAJO MISMO Trabajo atrayente, creativo, desafiante, variado
Nivel de supervisión. Responsable de su propio trabajo o del de
4)RESPONSABILIDAD
otros. Trabajo importante
Competencia de la organización y Dirección de la empresa.
6)COMPETENCIA DEL SUPERIOR
Sistema de administración. Claridad de políticas
7)REMUNERACION Sueldo, primas, ventajas ecónomicas
8)DIRECCION Y RELACIONES HUMANAS Relaciones con superiores, colegas e inferiores
Ambiente físico (iluminación, confort, etc). Cantidad de trabajo;
9)CONDICIONES DE TRABAJO
condiciones de seguridad

Fuente: Documentación Interna del área de Recursos Humanos del “Corredor Azul