ANALOG DEvices, INc.'* «Queda mucho por hacer. Nos enfrentamos a oportumidades sin precedentes y estamos envenenados por un extraordinario crecimiento. Es la responsabilidad de todos nosotros vyalorar estas oportunidades y crear el faturo para Analog Devices». Ray Stata Presidente y director general corporativo Analog Devices, 1996 ‘Analog Devices Inc. (ADI) era un fabricante lider de circuitos integrados que convertfan informacién analogica y digital en ambos sentidos, Entre 1981 y 1996, ADI experiment6 periodos de crecimiento y estancamiento, logrando tanto ventas y beneficios récord como pérdidas histéricas, Para enfrentarse a las necesidades del cambiante mercado, Ia direccién de ADI introdujo distintos instrumentos directivos para implantar el cambio. Uno de esos insirumentos fue su cuadro de mando izitegral. El cuadro de mando integral de ADI fue recono- cido como una mejor préctica en una encuesta del Nolan-Norton Group de 1991. A pesar de este espal- dadazo, la direccién de ADI estaba tratando de saber en 1996 cémo cambiar su cuadro de mando para ajustarlo mejor a las necesidades directivas y, espe- cialmente, cmo fomentar el cambio y coneentrar la atencién directiva en el futuro. Antecedentes Analog Devices se fundé en 1965 en Cambridge (Massachusetts) por Ray Stata y Matthew Lorber. Stata tenia una titulacién superior y un master en ingenieria eléctrica por el Instituto Tecnolégico de Massachusetts (Massachusetts Institute of Techno- jogy, MIT). La empresa operaba de forma predomi- nante en un negocio en 1996: disefio, fabricacion y comercializaci6n de una amplia linea de circuitos integrados (integrated circuits, IC) lineales de alto rendimiento basados en sefiales mixtas, dtiles para una gran cantidad de aplicaciones para el procesa- ' Bste caso ha sido claborado por Kirk Hendrickson (1°97) bajo la supervisiGa del profesor Vijay Govindarajan, Copyright © V. Govindarajen. miento de sefiales en el mundo real. Los productos principales de la empresa se clasificaban en cuatro grupos: CI lineales de sefial mixta para propésitos generales (standard linear integrated circuits, SLIC), CT lineales de sefial mixta para propdsitos especifi- cos (special-purpose linear integrated circuits, SPLIC), CI para el procesamiento de sefiales digita- les (digital signal processing integrated circuits, DSPIC) y productos basados en componentes ensamblados. Los SLIC constitufan el segmento mas importante de la empresa, con un 65 por 100 del total de las ventas. Casi todos los productos de la empresa eran com- ponentes que solfan incorporarse en los fabricantes originales de equipo (original equipment manufactu- rers, OEM) en una gran cantidad de equipos y siste- mas de telecomunicaciones, informética, instrumen- tacién industrial, militar/aeroespacial y productos de eléctrica de consumo de alto rendimiento. La empre- sa vend{a productos en todo e! mundo; la mitad de tas ventas proventa de fuera de los Estados Unidos en 1996. Antecedentes sectoriales. Los fenémenos del mundo real —temperatura, presién, sonido, imge- nes, velocidad, aceleracién, posicién y éngulo de rotacién— son andlogos por naturaleze, compuestos de informacién que varfa de forma continua, Los sensores analdgicos pueden detectar y medit esta informacién. Las sefiales se suelen convertir a un formato digital para introducirse en un microproce- sador, que se utiliza para manipular, almacenar y pre- sentar la informacién, En muchos casos, las sefiales se procesan atin més utilizando una tecnologia deno- minada procesamiento de sefales digitales, Ademds, las sefiales digitales se convierten a formato analégi- co con el fin de proporcionar signos para funciones anal6gicas de representacisn, sonido o control. En conjunto, estas manipulaciones y transformaciones se conocen como procesamiento de sefales del mun- do real. Los significativos avances en la tecnologfa de semiconductores han conducido a incrementos sus- tanciales en el rendimiento y funcionalidad de los IC empleados para aplicacién de procesamiento de sefiales. Estos avances incluyen la habilidad de crear integraciones a gran escala de circuitos integrados (very large scale integration of integrated circuits,YLSIIC) que contienen tanto circuiterfa analégica de alto tendimiento como grandes cantidades de cir- cuiterfa digital de alta densidad. La parte de circuite- ria analégica del IC se utiliza para manipular las sefiales dei mundo real cuando atin estén en formato anal6gico y convertir las sefales anal6gicas en for- mato digital (0 viceversa). La parte de circuiterfa digital para seguir procesando las sefiales analégicas una vez que han sido convertidas al formato digital. Estrategia de la empresa. La estrategia de Ana- Jog Devices en 1996 era el liderazgo tecnol6gico. La ‘empresa queria ser pionera en ef mereado con nuevos productos que tuviesen caracteristicas de rendimien- to superior. Analog Devices era uno de los proveedo- res mds grandes de productos SLIC. Durante el period 1990-1996, Analog intents equilibrar su tradicionalmente estable negocio SLIC con las oportunidades de crecimiento en SPLIC y DSPIC, La empresa se basaba en si conocimiento sobre la tecnologta de IC lineales con la finalidad de desarroliar circuitos integrados lineales de sefial mix- ta para prop6sitos especiales adaptados a aplicaciones de elevado volumen en mercados seleccionados. Ana~ Jog también ampli6 sus conocimientos en procesa~ miento de sefiales analégicas y conversién de datos para desarrollar DSPIC. Estos DSPIC y SPLIC cubrian Jas necesidades de una demanda emergente de altos, niveles de rendimiento en varias aplicaciones de tele- comunicaciones, informiticas y de otro tipo de gran volumen, Estos productos tenfan mucha funcionalidad (muchas funciones en un tinico chip) para satisfacer los requisitos de los OEM de soluciones integradas con bajos costes por funciGn. Para construir su posicién como Ider en el pro- cesamiento de seiiales del mundo real, Analog perse- guia las siguientes estrategias en 1996: (1) ampliar el negocio tradicional de SLIC, (2) convertirse en un proveedor principal de DSPIC, (3) aprovechar opor- tunidades de crecimiento en los CT para el procesa~ miento de sefiales en el Ambito de sistema y (4) explotar sus tecnologias distintivas para desarrollar productos innovadores. Calidad total en ADI, 1983-1986 Desde los orfgenes de a empresa en 1965 hasta prin- cipios de los afios ochenta, fas ventas de Analog Devices crecieron a un ratio del 27 por 100 anual. Ya en 1983, Ray Stata reconocid que ADI estaba tenien- do problemas con la calidad de su produccién. Su nivel de entrega a tiempo estaba en el 60 por 100. Su productividad de proceso era, en algunos casos, tan baja como un 10 por 100". Los clientes de ADT se quejaban por la calidad y los competidores tenian niveles de entrega a tiempo y productividad muy superiores a los de ADI. Por entonces, Stata asistié a la Escuela de Calidad de Phillips Crosby. Esta fue la primera introduccién para ADI al concepto de gestion de la calidad total (tofal quality management, TOM), Interesado en implementar la TQM sin incorporar personal adicional en un departamento de mejora de la calidad, Stata asigné al departamento de recursos humanos el establecimiento de un programa TOM en ADI. El primer esfuerzo en TQM no pasé nunca del intento de los directivos de convertirse en gurds de la TQM leyendo libros y asistiendo a seminarios. Como dijo un director general: «Estoy centrado en el crecimiento del negocio, no en TQM» '8, A finales de 1984, las ventas de ADT habfan alcanzado los 313 millones de délares. Durante el afio fiscal de 1984, los ingresos habfan crecido un 46 por 100, los beneficios un 105 por 100 y la cartera de pedidos prometia otro afio récord en 1985. La direc cién de ADI pensaba que estaba dentro de uno de Jos negocios de mayor crecimiento de la economia, Muchos dentro de la organizacién comenzaron a hablar de llegar a ser una empresa de 1.000 millones de délares en 1988, Desafortunadamente, las ventas crecieron sélo un 6,7 por 100 y los beneficios cayeron’un 38 por 100 entre 1984 y 1987. Como indic6 Stata, {Plor primera ver, entre 1982 y 1987, no hemos cumpli- dio nuestros objetivos a cinco affes... y por mucho, Es ciezto que, como otras empresas de semiconductores, estuvimos afectados por la mala situacién del sector de la electr6nica en los Estados Unidos y un délar fuerte, Pero eLambiente exterior sdlo era parte del problema: también habia algo mal internamente y habia que arreglacio®, La fabrica no cumplfa con el 40 por 100 de sus fechas de entrega comprometidas. Cuando se pre- gunt6 a veinte directives con contactos regulares con los clientes: «Cuando suena el teléfono y es un clien- te enfadado, ,qué dice?», éstos respondicron: «™. Sta- ta queria que el proceso de mejora de la calidad (qua- lity improvement process, QIP), como ADI denomi- paba a su programa, se convittiera en una forma de vida en esta empresa. Muchos de los ditectores generales de ADI eran escépticos sobre este nuevo programa de calidad, hnabiendo experimentado el anterior programa, que fue un fracaso, Ademés, pensaban que los objetivos de calidad y los objetivos financieros de la empresa entraban en conflicto. La base financiera del sistema de medicién de resultados e incentivos de ADI fomentaba esta creencia. Vida media. Schneiderman pensaba que «cualquier nivel de defecto sometido a un QUP apropiado decrece aun ritmo constante, de forma que cuando se repre- sentaba en forma logaritmica respecto al tiempo venia dado por una Iinea reeta con pendiente negativa*, El resultado es que cualquier proceso puede suftir una reduccién del 50 por 100 en los defectos en tin inter- Db; 21 Arthur M. Schneiderman, «Setting Quality Goals», Quality Progress, abril de 1988, p. 53. yalo temporal dado. Schneiderman llamaba a esto Ia vida media del proceso de mejora. Como Sterman y otros indican: «La base para la dindmica de la vida media es el ciclo de aprendizaje interactive en el corazén de la TQM. Los equipos de mejora identifi- can las causas titimas de los defectos, las clasifican en orden de importancia, después proponen, disefian, prueban e implantan soluciones el ciclo “planifica- haz-prueba-actia” (plan-do-check-act, PDCA). El equipo contintia iterando sobre las fases del aprendi- zaje hasta que se corrigen las causas otiginales de la mayorfa de los defectos, para moverse después hacia la siguiente fuente de defects en importancian™. Schneiderman recopilé informacién sobre las actividades de mejora. La Figura C-1.1 muestra tres ejemplos de Ia informacion recogida. Los ejemplos se presentan en graficos logaritmico-lineales para captar el efecto completo del concepto de vida media, Distribuyendo la nube de puntos de esta forma, es fécil ver la linea que indica el ritmo de mejora. Como demuestra la Figura C-1.1, cada proceso sigue su propio ritmo, determinado por la pendiente de la linea que se ajusta a la nube de puntos. Este ritmo distintivo es la vida media del proceso (véase el ‘Apéndice 1, 1a matriz de vida media/complejidad, y el Apéndice 2, la relacién entre la vida media y la curva de experiencia, para mayores detalles sobre el concepto de vida media). Utilizando el plan a cinco afios de 1987 como instramento, Schneiderman introdujo objetivos para una serie de medidas de calidad (Tabla C-L.1) corres- pondientes a los que se consideraba eran los factores crfticos de éxito de ADI: innovacién, productos de alta calidad y fiables, y proveedor atento. La combi- nacién de las demandas de los clientes y las expecta- tivas realistas sobre la vida media de cada medida determin6 los objetivos. Propuso reducciones como disminuir los niveles de defectos de procesamiento de 5.000 ppm en 1987 a menos de 10 ppm en 1992. Muchos directivos sim- plemente se refan de él, Stata records: La primera reaccién de nuestra organizacién fue retro- ceder ante lo que parecian objetivos irrealistas. Pero recordamos a nuestros directivos que si la empresa real- mente realizaba los esfuerzos de mejora de calidad acruando como un todo, no habia razones fandamentales por las que no pudieran lograrse estos objetivos®. % John D. Stexman, Nelson P. Repeming y Fred Kofman, « ore Commo & ote deQiP Ss a de QP a ee g oF z > BF g : gf a 001 001 0 2 2 3 «4 «60 (72 0 2 4 36 Meses Meses ‘Mejora del ratio de fallos 1 g . 3 50 por 100 de mejora & ot cada 3,6 meses 3 = =F ook z E 2 2Z r Z 0001 E e 8 s 36 48 60 Fuente: Ray Stata, «Organizational Learning—The Key to Management Innovation», Sloan Management Review, primavera 1989, p. 69. Figura C-1.1, Tres ejemplos de vida media. Cuadro de mando integral de ADI. Schneider- man disefié un cuadro de mando en una pégina que mostraba tres categorfas de medidas: financietas, nuevos productos y QIP (Tabla C-1.2), Las medidas individuales dentro de estas categorias indicaban cémo se estaba moviendo ADT bacia estos objetivos. El cuadro de mando se elaboraba cada cuatrimestre. ‘ADI consideraba el cuadro de mando integral un avance decisivo porque condensaba paginas de infor- mes en un tinico informe simple. Media cada factor critico de éxito y los resultados financieros. ‘Schneiderman aitadi6 la vida media y el objetivo de cada una de las medidas para los siguientes peri dos. Lo hizo para crear una conexién entre los resul- tados a corto plazo y los planes a largo plazo de ADI, como la mejora de las entregas a tiempo al 99,8 por 100 en 1992. Funcionamiento del cuadro de mando inte- gral. Schneiderman desarrollé las siguientes reglas sobre cémo construir el cuadro de mando integral: © El cuadro de mando completo debia caber en una hoja de papel de 842” por 11”. «El wmaiio de a letra debfa ser de 12 puntos 0 superior. © Debia haber 6 veces tantas medidas no finan- cieras como financieras.Tabla C-1.4. Objetivos de mejora de la calidad de Anatog Services Vida Media Medicion 1987 {en meses) 1992 Externa Entrega a tiempo 85% 9 > 998 % Nivel de defectos finales 500 ppm 9 < 10 ppm Tiempo de espera 10 semanas 9 <3 semanas Iaterna Tiempo de ciclo de produccién 15 semanas 9 4-5 semanas Nivel de defectos de proceso 5.000 ppm 6 < 10 ppm, Productividad de proceso 20% 9 > 50% Tiempo al mercado 36 meses 24 6 meses Fuente: State, «Organizational Leaming», p. 70. Tabla C-.2. Objetivos de mejora de la calidad de Analog Services —— 1988 ‘Meta Actual Financieros Ingresos Millones de délares Crecimiento % de ingresos Beneficio Millones de dotares ROA % Nuevos productos Introducciones deNP # Pedidos de NP 3M Punto de equilibrio # de NP Ingresos de equilibrio SM de NP Tiempo al mercado Moses, or Entrega a tiempo % Tiempo de cicio Semanas Productividad % de proceso Defectos finales Partes por millén Coste $M Productividad % por empleado Rotacién % ——— ‘Ademés del cuadro de mando integral y la TQM, Schneiderman ayudé para cambiar a ADI de hacer planificaciones a cinco afios cada cinco afios a hacer planificaciones a cinco afios cada afio. ‘También contribuyé a crear cuadros de mando divisiones. Las medidas para la mayoria de las divisiones se solapaban, de forma que se pudieran vincular directamente al cuadro de mando integral general para ADI La empresa permiti6 a las divisiones clegir entre el mismo cuadro de mando © un cuadro de mando especifico. Adaptando los cua- dros de mando a las divisiones, Schneiderman dio a todas las divisiones los medios para negociar sus obje- tivos y determinar las vidas medias de sus medidas. En 1988 Schneiderman comenz6 a extender el cuadro de mando integral a toda la empresa, Cada divisién desarroll6 de manera gradual su propio cua- dro de mando integral, del mismo modo que los suce- sivos niveles inferiores hacfan lo propio. Tampoco se les obligaba a tener cuadros de mando espectficos. La direccion de niveles inferiores asignaba menos importancia a las medidas financieras que a las no financieras, sobre las que éstos tenfan més control. Se requerfa que cada divisién hiciese piblico entre sus, empleados los resultados cuatrimestralmente logra- dos sobre el cuadro de mando integral. Se compararon los resultados para cada medida del cuadro de mando por divisiones. La Figura C-1.2 recoge una comparacién sobre el servicio al cliente a tiempo entre las distintas divisiones. Cada divisién se presenta de forma separada con su corres- pondiente pendiente, o vida media. Ademas de dis- tribuir informes como los de la Figura C-1.2, Sch- neiderman comparaba los objetivos del cuadro de mando integral con los resultados previstos durante—_—_—— Divisiones 100 10 Porcentaje de retrasos de lineas NIA 60+ 12 ‘Vida media en meses (Tiempo necesario para reducit Jos envfos retrasados en la mitad) Fuente: Stata, «Orgasizational Leaming», p. 72. PE Figura C-1.2. Tres ejemplos de vida media. las xeuniones de direeci6n, Sefialaba las desviaciones significativas favorables (con un circulo gris) y des- favorables (con un cfrculo rojo) y solicitaba a los directores generales de divisién que explicaran las causas. De acuerdo con Goodloe Suttler, titulado univer- sitario y vicepresidente y director general de la divi- sién de semiconductores de ADI, la empresa utilizaba ei cuadro de mando integral general como un instru- mento de comunicacién. Le decfa a los emplea- dos: © La medici6n es la clave para determinar el éxito. No puede saber cémo Io esté haciendo si no tiene medidas. ¢ Esto es lo que esta pasando en su divisiGn/planta. Le decia a la direccién: # Estos elementos del cuadyo de mando constitu- yen el criterio del éxito. @ Concénirese en los elementos criticos para el éxito. © Debe cumplir los objetivos medidos sobre ef cuadro de mando. En 1991 el cuadro de mando general se utilizaba de forma extensiva a diario en toda la organizacién. Resultados*, Analog Devices consiguié mejoras excepcionales en sus medidas de calidad en torno a % Sterman, Reponning y Kofman, «Unanticipated Side Etfects of Successful Quality Programs, pp. 503-521Tabla C-1.3. Cuenta consolidada de perdidas y ganancias, 1986-95 (millones de délares, excepto para la informacién por accién} 1995 1994 = 1993 992 199] 1990 1989 1988 = «1987-1986 ‘Ventas netas 941$ _773$_ _663$ S67 5388S BSS 453S_ 4398 «3870S 3345. Coste de las ventas. 464 304 351 302 272 244 215 201 172 15] Margen bruto 476 379 315 266 265 241 238 238 199 183 Gastos en 4D 14 107,94 8B 8] Bw Gastos de vente, generales y administrativos 184 170 159 isl 152 136 126 122 108 97 Gastos operativos torales 319 277 233 239 248 235 194 183 164 143 Beneficio operativo 157 102 63 26 17 6 Ad 35 a4 40 Gastos no operativos totales (ingresos) Q) 3 7 7 8 20 7 4 9 8 Beneticio antes de impuestos 159 979. 56 19 9 a4 36 32 26, 32 Beneficio neto 1g ma 44 15 8 3 28 38 19 23 Beneficioneto por accién «008 64S. 398 14B_— OBS: (28S) 58S BUS AOS SIS, 1990. Entre julio de 1987 y julio de 1990, la entrega a tiempo se incrementé del 70 por 100 al 96 por 100, el tiempo de ciclo cayé de 15 semanas a 8 semanas, Ja productividad de proceso se elev6 del 26 por 100 al 51 por £00 y los defectos en productos enviados pasaron de 500.ppm a 50 ppm, Otras variables no mejoraron durante el periodo 1987-1991. El tiempo de desarrollo de productos no disminuy6, La cotiza- cién cayé de 25 délares en 1987 a 9 ddlares en 1991, un declive muy superior a la media de todo el mer- cado en general o del sector de semiconductores en particular, Analog Devices experimenté sus primeras pérdidas en 1990 (Tablas C-1.3 y 1.4). No cumplié su objetivo de rentabitidad para 1991 en un 50 por 100 y realiz6 su primer despido de 600 empleados (12 por 100 de la plantilla). En respuesta a esta crisis finan- ciera, Analog decidié cambiar su estrategia centrada en los negocios de SLIC hacia las areas de creci- miento de SPLIC y DSPIC. Cambio de funciones. Durante este periodo, la direccién de ADI bajo el mandato de Stata cambi6 de manera considerable, La empresa promovié a Jerry Fishaan a presidente y nombré ocho vicepresidentes, incluyendo cinco de fuera de Ia empresa, Se jubilaron varias personas que ocuparon los puestos de vice- presidentes durante mucho tiempo. Los cambios teflejaban los esfuerzos de ADI por implantar una nueva cuttura. Como dijo uno de los vicepresidentes procedentes del exterior: «Analog tenfa una orienta- ciGn hacia el producto, no hacia él cliente. La crisis financiera contribuyé a que produjeran cambios sus- tanciales». Siguiendo el liderazgo de Stata, todo el equipo de alta direccién asumié el papel de Ifderes de calidad para demostrar que las mejoras eran responsabilidad de todo ef mundo, Schneiderman habfa sido el porta- dor de la antorcha durante la etapa de especialista de calidad, pero entonces era el momento de que se iniciase la etapa de fa alta direccién. Art Schneider- man se retiré de ADI a mediados de 1992, pasando la antorcha al nuevo equipo directivo. Desviacién dela TQM. El enfoque principal de la TQM en la reduecién de costes hizo pensar a muchos directivos que las reducciones sustanciales de coste ya se habian realizado a principios de los afios noven- ta, Muchos pensaban también que la inversin nece- saria para mantener, y mejorar sobre una base conti- nua, el programa de TQM superaba sus distintas yentajas. Otros simplemente no tenfan confianza en el programa, «Hay cierto cinismo ticito sobre los programas de calidad en la empresa», indicd Stata. «Entre los ingenieros, ni siquiera reservas. Piensan que es una pérdida de tiempo» *. El resultado final era un incremento de fa presién para abandonar la TOM. ‘ADI estaba recuperando su salud financiera a mediados de los afios noventa. La direceién pensaba 2% Rainul Jacob, «TQM, More tian 2 Dying Fad?», Fortune, 18 de octubre, 1993, pp. 66-72.Tabla C-1.4. Balance de situacién consolidado, 1986-95 (millones de délares) 1995 1994 1993 1992 1991 1990 1989-1988 19871986 Activos Activos circulantes: Efectivo, liquido e inversiones a corte piazo 151§ 1828 81S. «18S TS BS HOSS HS Cuentas por cobros,netas «1811624612 A BBG Tnventarios 144131, 1501427108 Actives circulamtes totales 526 505 «403.297, «49,232,203, -221_ 17H «M6 Propiedad, plantas y equipos, neto 432-282-2237 22 224 208201186173 Activos intangibles, gastos adistribuir y otosactives 44. 2927273088 1002 816 «678 «=—«S62—S«SU3 48745397369 Pasivos y fondos propios Pasivos circulantes: Prestamos a corto plazo, proporcién circulante de deudla a largo plazo y arrendamientos financieros corte plazo 2 @B 23 6 9 7 7 10 Cuentas por pagar y pasivos devengados 14 13899 BT 9S SL SS HHT Ingresos aplazados de envios adistribuidoresmcionales 28 «191613 9 0 o 0 0 0 Impuesto sobre beneficios por pager 50 25D 5 2 4 5 14 Pasivos circulantes totales 254. «206.133 00,s#97s«d6—C (ati TBC Deuda a fargo plazo y - arrendamientos financieros a largo plazo 068) HD Otros pasivos no circulamies 11 3 8B 7 b&b 4 14 GB 2B Fondos propios 656522432375 354343363 BH 298_ 270 1002 816 «678. «562503 4874534397309 que el QIP habia contiibuido a la rentabilided redu- ciendo la ociosidad y lo superfluo pero, dado que era principalmente un instrumento de reduccién de costes, no le atribufan el crecimiento de ADI. De hecho, aunque la empresa estaba disfrutando de alto crecimiento y rentabilidad, muchas de las medidas de calidad estaban cayendo. El programa parecfa haber sufrido un par6n, La direcci6n atin reconocia el valor de la TQM, pero pensaba que era insuficiente para afrontar Jos nuevos problemas a los que tenia que hacer frente la empresa. Cambio de sistemas. Después de la salida de Schneiderman, se cambjaron o extinguieron muchos de Tos sistemas que habia puesto en marcha. En opinién de Goodloe Suttler, hubo una «paradoja de resulta- dos». Tomando prestadas algunas ideas del profesor Marshall Meyer de la Wharton Schoo! of Manage- ment (Universidad de Pennsylvania), Suttler pensaba gue llegaba un momento en que todas las medidas de resultados se degradaban. Los resultados se ineremen- tarfan, La variabilidad se reducirfa hasta el punto que Jas mejoras adicionales fueran de escaso valor. La gen-te participarfa en el sistema, Por tanto, era necesario jntroducir continuamente nuevas medidas. De acuerdo con Meyer, con las medidas de resultado conduciendo hacia cambios mas répidos, «los ritmos acelerados de aprendizaje provocaban que se completaran las mejo- ras sobre una medida con mayor rapidez», En otros términos, conforme una medida es més util para ayu- dar a lograr mejoras, antes perdera su valor. Como observ Stata: «Ahora estamos dandonos cuenta de que conforme nos volvemos mas sofisticados, es més dificil lograr medidas que sean significativas». ‘ADI comenzé a buscar nuevos insirumentos que pudieran dar un muevo sentido a los nfimeros, sobre todo los ntimeros indicadores del crecimiento del valor. Como Suttler dijo, «el gran problema con la TOM es que tiene poco que ver con la estrategia de negocio. La TQM funciona bien para eliminar les acti- vidades destructoras de valor, pero la creacidn de valor no se consigue de forma natural a través de la TQM». Suttler sefial6 que la TQM habja tenido éxito en ADI, como la reduccién en los defectos eléctzicos de mas de 2000 ppm en 1987 a menos de 50 ppm en 1994, y la mejora de la productividad de proceso en IC de menos del 15 por 100 a mas dei 60 por 100 en el mismo periodo. Por otro lado, indicé que ADI comenz6 con la TQM en un punto donde los costes superfluos eran un 25-30 por 100 de las ventas y lo redujo hasta un 15 por 100 en siete afios. ADI pensa- ‘ba que la reduccién del coste de actividades super- fluas al 3 por 100 tardarfa otros siete afios. Aunque Ia direccién consideraba la reduccién de costes impor- tante, crefa que era menos importante que encontrar nuevas formas de incrementar los ingresos. Utilizan- do un modelo de complejidad dinémica (Figura C-1.3), la direccién de ADI coneluyé que el creci- miento de los ingresos era un proceso més dificil y Hevaria més tiempo que la reduccién de coste, «Hoshin», ADI comenz6 a buscar nuevas meto- dologfas para la creacién de valor. Ray Stata conocié una téonica denominada Hoshin kanri en su partici- pacién en el Centro para la Gestidn de la Calidad (Conter for Quality Management, CQM). Para Stata, hoshin era una ampliacién del esfuerzo en QUP de ADI y un enfoque realista para concentrar las ener- gias de la empresa en tomo a la creacién de valor. Su idea fundamental era centrar la mejora en uno 0 dos objetivos de ruptura para la empresa. Hoshin, tal y como lo deseribié Suttler: significa literalmente «aplicacién y control de polit cas», Hoshin nos permite concentrarnos en los objeti- vyos mis importantes. Analog Devices tenia dos: entre- gaa tiempo y nuevos productos. Todo lo que se hace en Hoshin se basa en la recopilacisn de informacién y PDCA. Hoshin tambign se aprovechaba de muchas de las téonicas que ADI habia aprendido de su programa de QIP. Sin embargo, la empresa detects que 1a implantacin de hoshin requirié mas esfuerzo del esperado. Se contemplaba a hoshin como un mecanismo para el crecimiento, por lo que asumié un papel pro- minente en el cuadro de mando integral de ADI. La division de productos informaticos situs sus medidas ‘Organizaciones Inersectorial Forma de iersectori vide nacional Incremento de la Inerorganizativo | complejidad dindmica DL de proveedores Interfuncional / rom ds producto vias Fanci ‘Tiempo de cicio Vatias fanciones, de wodueciéa Funcién dinica Horns Dias Meses Desperdicis y costes de reparacién 4 ‘Tiempo Afios Décadas Figura C-1.3. Complejidad dindmica de procesos.hoshin en lo més destacado de su cuadro de mando divisional para 1996. Las medidas tenfan une posi- cidn critica en los ctisdros de mando de toda la empresa. Los objetivos hoshin en 1996 eran: (1) 98 por 100 de enirega a tiempo para cventas importantes y (2) 25 por 100 de ventas derivadas de nuevos pro- Guctos (productos introducidos en los iiltimos seis cuatrimestres). Factores criticos de éxito. La modificaci6n del euadro de mando de ADI se realizé con medidas denominadas factores criticos de éxito que reflejaban aspectos fundamentales telacionados en el plan de negocio de 1a empresa. Estos factores eran puntos de control para los planes técticos de fa estrategia de ADL Se estrafan del plan a cinco afios de la empresa, que s¢ actualizaba anual 0, en algunos casos, cuatri- mestralmente debido a la velocidad con que cambia- ba el mercado de ADI. La empresa crefa que sus fac- tores critics de éxito se relacionaban mds con la creacién de valor que el cuadro de mando integral. ‘Una diferencia entre las dos medidas era que los, factores criticos de éxito eran sucesos diseretos. Con Suttler declaré: «Los factores eriticos de éxito no se pueden controlar cnatrimestralmente. Por otro lado, las medidas en el cuadro de mando integral son limni- tadas, incapaces de captar hitos importantes en cada estrategia de negocio que también necesitan una revi- siGn periédican. Los factores criticos de éxito'se cum plen 0 no, No tienen continuidad de un coatrimestre a otro. Las medidas del cuadro de mando integral, ‘como entrega a tiempo, se siguen de forma continua cada cuatrimestre. En 1994, Stata asigné a Suttler la tarea de integrar Ia TOM y la planificacién. Suttler introdujo varios instrumentos noevos, como la metodologia de plani- ficacién en 10 pasos de Hewlett-Packard, para intentar comprender la creaciGn de valor de una forma que la TOM no abordaba, Estas técnicas se utilizaron en et desarrollo de las planificaciones a cinco afios y los, planes tdcticos de ADI. Los factores criticos de éxito se identificaron mediante estos instrumentos. Un aspecto del nuevo sistema es que los equi- pos, en vez de un grupo central, realizaban la planifi- cacién. Estos equipos incluian miembros individus- les, directores de negocio y directivos intermedios: las personas responsables de implantar Ios planes que desarrollaban. Sesenta equipos se establecieron en 1997 para trabajar sobre cuestiones como los planes de negocio y el andlisis competitivo. La direccién de ADI crefa que los equipos estarfan muy comprometidos con los planes de negocio porque los habjan desarrollado Para Suttler, la parte més dificil de este proceso era aceptar la descentralizacién de la iniciativa esiratégi- a, un tema abordado por Gary Hamel en un articulo en la Harvard Business Review: Después de afios implorando a la gente para poner sus mentes a trabajar, involucrarse en circulos de calidad, reingenierfa de procesos y dems, los altos directivas se han apresurado a participar en el proceso de creacién de la estrategia, Peto sila alta direccién no puede abor- dar los retos de fas mejoras operativas por si misma... {por qué van a ser capaces de asumir el reto de la revo- juci6n sectorial?**, De acuerdo con Ia opini6n de Suttler, los planes de negocio se convirtieron en algo mucho més impor- tante que el cuadro de mando integral para ADI, debido a la involucracisn de los empleados. Sistema de remuneracion. Analog Devices no vinculd la remuneracién por incentivos con tos resul- tados conseguidos respecto a las medidas recogidas en el cuadro de mando integral. La remuneracién de los directivos corporativos (alta direceidn) se basaba en Ja apreciaci6n de la cotizacién de las acciones. La remuneracién de los otros empleados se basaba en. una combinacién ponderada de dos factores: creci- miento de fa empresa en ingresos y en beneficios ope- rativos antes de impuestos, Suttler indicé: «No vin- culamos estrechamente la remuneracién directiva a los resultados sobre el cuadro de mando integral. Estamos en un sector que se mueve como el viento. Hemos de cambiar nuestro cuadro de mando todos fos afios para responder al entorno.-Nuestra filosofia de remuneracién se basa en Ja coordinacién entre fun- ciones y el mayor nivel posible de trabajo en equipo». Vision 2000 Ahora es el momento de establecer una nueva visién para el futuro que se base en los logros del pasado, explote por completo nuestro liderazgo en el procese~ niento de sefiales, capture nuevas oportunidades ea mercados emergentes y catapulte a ADE hacia una empresa muliibillonaria””. Como parte de sv proceso de planificacién de 1995, ADI desarrollé lo que denominé Visién 2000, que establece tres objetivos principales: 2% Gary Hamel, «Strategy as Revolution», Harvard Business Review, julio-agosto de 1996, pp. 75-76, > sion 2000: Leadesship for the 2ist Century, Analog Devi: 605, Inc, 1996.© Construir posiciones de liderazgo en siete areas criticas del procesamiento de sefales. ¢ Incrementar ei ritmo de crecimiento de ventas y beneficios por encima del 20 por 100. ¢ Impulsar el crecimiento de la organizaci6n y desarrollo de las habilidades y competencias de todos los empleados*. Estos objetivos se habfan traducido a metas men- surables y concretas para cada funcién de ADI mediante el proceso hoshin. Visién 2000 también inclufa un plan para 1996 que dividfa las medidas crfticas en cuatro factores de negocio (Figura C-1.4).. Cada factor de negocio estaba basado en objetivos subyacentes. Por ejamplo, el objetivo del 95 por 100, de entrega a tiempo a final de aijo apoyaba el factor de negocio satisfaccién del cliente. Los objetivos para Jos cuatro factores de negocio de 1996 eran claros y mensurables. Algano de estos objetivos, como entrega a tiempo, también formaban parte del cuadro de man- do integral. Otros objetivos, como conseguir 175 millones de délares en gastos netos de investigacién y desarrollo, aparecfan como factores criticos de éxito. ADL estuvo utilizando hoshin, QUP, el cuadro de mando iniegral y los factores crfticos de éxito para creat, desarrollar ¢ implantar la estrategia. Aunque los sistemas estaban en marcha, persistfan algunas cues- tiones: gc6mo debia Stata y ADI implantar el nece- sario cambio?, zcuél era la importancia del cuadro de mando integral en la creacién del cambio?, emo debian modificarse estos sistemas para conseguir los objetivos de Visién 2000? APENDICE 1 LA MATRIZ DE VIDA MEDIA/COMPLEJIDAD Arthur M. Schneiderman, 1999 Si ests utilizando un proceso actualizado de mejora, debes ser capaz de reducir el desequilibrio entre tu resultado actual y la capacidad de proceso subyacen- te aun ritmo constante que viene dado por el proceso de vida media. La vida media no es la misma para todos los procesos. Hay dos dimensiones de la com- plejidad: técnica y organizativa. Como ejemplo de complejidad técnica, una méquina de control numérico es mds compleja que un tomo. La complejidad técnica es alta para las nue- vas tecnologias, donde una parte del proceso de aprendizaje se relaciona con la comprensiGn y mejo- ra de esa tecnologia. Conforme la tecnologia madura en su uso a lo largo del tiempo, volviéndose més tutinaria y farniliar, la complejidad técnica dismi- nuye. La complejidad organizativa surge cuando un proceso tiene conexiones (inputs y/o outputs inter- medios) con procesos més alld de sus limites, Estos ‘procesos pueden ser intemos 0 externos (proveedores y clientes externos) a la organizacion. Los vinculos ‘pueden ser unidireccionales‘o bidireccionales, de un tiempo o interactivos, rutinarios o de negociacion en Satisfaceién de clientes 95 % de entrega a tiempo a final de aifo. 107.000 obleas CMOS de 6 pulgadas, de fundiciones externas, 13.000 obleas CMOS de 6 pulgadas de Limerick. 3.500 de obleas de 6 pulgadas de Wilmington. 2.000 obleas de 6 pulgadas de Sunnyvale. Desarrollo de nuevos productos 300 millones de délares en ventas de nuevos prosductos con ‘un 45 % de margen bruto. 90 % de ratio de éxito en Ta intraduccién de silicio, {6 meses en Ia introduccidn del siticio, 15 meses de tiempo al mercado, 1,5 mejoras por nuevo producto, Capacidades organizativas 1.000 nuevos empleados. 150 nuevos titulados universitarios. Rotacién laboral inferior al 7 %. Rechutamiento de! 90% de nuevos empleados en menos de 90 dfas de valoracién, Estableciniente de los puntos base de valoracién «Voive-of-the-employee» Expectativas financieras 1,2 millones de ingresos para un crecimiento del 25 % 50 % de margen bruto, inclayendo nuevos modelos 175 millones en gastos netos de 14D 200 millones de distares en gastos de ventas, marketing y administeativos 0 16 % de ventas. 225 millones de délares en beneficios operatives. Fuente: Visin 2000; Leadership for the 21 st Century, Analog Devices, Ine., 1996. Figura C-1.4. Las cuatro directrices de negocio para 1996, * Ibid.tiempo real. Asi, los procesos pueden recorrer toda la organizacién, desde autocontenidos (unifuncionates) hasta interfuncionales e interorganizativos. Podemos esperar que el ritmo de mejora sea menor cuando las culturas, metas y objetivos de las distintas partes entren en conflicts, Ordenando los esfuerzos de mejora que he estu- diado en nueve celdas formadas por la clasificacién de cada uno en términos de la aparente complejidad técnica y organizativa del proceso (baja, media o alta), Hegamos a la matriz de vida media recogida en Ja Figura A-1.1. He observado titmos de mejora del 50 por 100 mensual para los procesos de baja complejidad téc- nica y organizative, mientras que el ritmo de méjora en los procesos situados en el otro extremo no supe- raba el 20 a 50 por 100 cada 22 meses. El efecto de la complejidad organizativa sobre la disminucién del ritmo de mejora es de 2 a3 veces superior al efecto de la complejidad técnica. Una estructura organizativa més plana o una organizacién por procesos en vez de funciones redu- ce mucho la complejidad organizativa y, por tanto, incrementa el ritmo potencial de mejora (esto es, reduce el proceso de vida media). Esta matriz, vida-media/complejidad se puede utilizar de diferentes formas. Como instrumento para la fijacion de objetivos, permite una determi- nacién racional del resultado futuro partiendo de la utilizacién de métodos actualizados y técnicas modernas de mejora, Como instrumento de diag- néstico, facilita a un equipo la realizacién del seguimiento de sus esfuerzos de mejora respecto a Jas mejores précticas para procesos de similar com- plejidad. Como medida del aprendizaje organizati- vo, se puede consolidar con facilidad desde el nivel de equipo hasta el nivel de negocio para crear un ctiterio global. Como especificacién para un pro- ceso de mejora, permite a los potenciales usuarios realizar comparaciones con metodologias alternati- vas. APENDICE 2 LA RELACION ENTRE LA VIDA MEDIA Y LA CURVA DE EXPERIENCIA Arthur M. Schneiderman, 1999 EI fondador del Boston Consulting Group, Bruce Henderson, promovié en los afios setenta, bajo un nuevo nombre, el concepto de curva de aprendizaje, que habfa sido introducido y publicado por T. P. Wright en 1936. La curva de aprendizaje, desarro- llada en el sector aerondutico, se basaba en 1a obser- vacién de que los costes directos de trabajo, expre- sado en hombre-meses, disminufan con el incremento de la experiencia. Henderson indicé que Jo mismo era aplicable a los costes unitarios. En funcién de esta observacidn, desarrollé un modelo estratégico basado en la curva de experiencia como fundamento. La curva de experiencia, como la vida media, es también una observacién empirica, Establece que cada vez que se dobla la experiencia (unidades tota- les producidas desde el inicio, no el afio en cues- tién), los costes reales caen en una proporcién cons- Meses ala | 14 18 22 Complejidad . orgmizativa Media 7 9 ll Baja 1 3 5 Baja Media Alta ‘Comptejidad técnica Figura A-1.1. Matric de vida media.tante de, por ejemplo, ¢! 20 por 100. Si los costes unitarios del primer milléa de unidades eran de 10 délares, e! siguiente milldn de unidades tendria unos costes unitarios de 8 ddlares. Los costes unitarios de los dos siguientes millones serfan 6,40 délazes, los siguientes cuatro 5,12, y asi sucesivamente. Dado que el coste viene dado por las unidades producidas acumuladas {1 + 1 +2 +4 millones en nuestro ejem- plo), el ritmo de disminucion de los costes decae a io largo del tiempo, a menos que el incremento del yolumen acumulado crezca a un ratio exponencial suficientemente alto. FE] método de la vida media, por otro lado, predi- ce que el ritmo de caida en el nivel de defectos es constante a lo largo del tiempo. ;Cudl es la diferen- cia? No podemos establecerla con seguridad, dado que la curva de experiencia es una simple observa cién empfrica no basada en ninguna teorfa subya- cente, Podemos relacionar los factores que afectan con probabilidad a la pendiente de la curva de expe- riencia, pero no podemos escribir una ecuacién en la que existan variables independientes. Por otro lado, hhay un fundamento teérico para el modelo de vida media. El esquema de Pareto es un instrumento grifico (grifico de barras) que presenta las causas ordenadas de un defecto concreto. Con muy raras excepeiones, estos graticos siguen la regla 80/20: el 20 por 100 de las causas provoca el 80 por 100 de los defectos. Esto conduce a definir los diagramas de Pareto mediante curvas exponencialmente decrecientes. De hecho, la causa més importante, o «causa originaria, suele ser responsable del 20 a 40 por 100 de los defectos tota- les. Tomemos tm 30 por 100 como una cifra tipica. Para up proceso de complejidad media, un equipo de mejora experimentado tarda cuatro meses en cada ciclo de mejora. Un 30 por 100 de mejora en cuatro meses se corresponde con una vida media de 8 meses, de acuerdo con la matriz vida media/complejidad. Para procesos menos complejos, la causa originaria tiende a ser mayor y el tiempo de ciclo de la mejora mis corto, en funcién de vidas medias menores. En procesos ms complejos, suelen existir més cansas, de forma que la causa originaria es mds pequefia y el tiempo de ciclo de la mejora més largo. ‘Tengamos en cuenta que dije un equipo de mejo- ra experimentado, La optimizaci6n mediante proce- sos de mejora suele requerir vatios ciclos por lo que, inicialmente, las vidas medias pueden ser significati- vamente més Jargas. Por esta raz6n, animo a las orga- nizaciones a que aborden los procesos menos com- plejos como punto de partida cuando Ia organizacién implanta su nuevo paradigma de mejora, ‘Ademés, hay que tener en cuenta que la vida media se refiere a defectos, no a costes. Por supues- to, los defectos, definidos como cualquier desequi- librio entre el resultado real y potencial, son las principales fuentes de costes unitazios, por !o que existe una clara relacién. Hace veinte afios, los prac- ticantes de la curva de experiencia estaban descon- certados con el inexplicable salto adelante conse- guido por fa industria japonesa. ;COmo podian Conseguit pendientes en la curva de experiencia dos 6 tres veces superiores a sus competidores occiden- tales? La respuesta inicial fue que estaban utilizando precios predatorios, vendiendo por debajo de coste. Este clamor legé incluso al Congreso de los Esta~ dos Unidos. Pero un andlisis mas cuidadoso mostré que sus reducciones de coste tan répidas eran reales, ~debidas a un nuevo enfoque sobre la mejora de pro- esos. La curva de experiencia se convirtié en la base de la estrategia competitiva tras su introduccién, conduciendo a centrarse en las relaciones positivas entre cuota de mercado, experiencia acumulada y coste unitario. Creo que el modelo de vida media puede proporcionar un fundamento estratégico simi- Jar.