2021

VIVANDA SUPERMERCADOS
PERUANOS (S.A.C.)

TERCER AVANCE DEL

TRABAJO APLICADO DE
PROCESOS DE LA
INGENIERIA

INTEGRANTES:

• ARNOLD TICLLA CUCHO, U18101249

• BRYAN JOSEPH, U18302849

• GABRIELLA VALDEZ TARAZONA, U18303431

• JUNIOR RIVAS, U18208061

• JAVIER SANTILLÁN AYALA, U19209696

DOCENTE:

EDUARDO RONNY QUIROZ SANCHEZ

SECCIÓN:

13442
UTP
18-4-2021
I. INTRODUCCIÓN:

Supermercados Peruanos S.A.C es una cadena peruana, fundada en el año

1993, perteneciente al rubro de bienes por primera necesidad la cual está
enfocada en brindar a los clientes una máxima satisfacción en cuanto a venta
de abarrotes, comida, alimentos, utensilios, vestimenta, etc. Asimismo, es
dueña de distintos formatos de supermercados tales como Plaza Vea, Mass,
Makro, Economax y Vivanda, siendo el último de ellos el cual este trabajo está
enfocado. Vivanda es un formato Premium de mercado, lanzado en
septiembre del año 2005, dirigido a las clases económicas A y B. En suma,
ofrece una experiencia única de atención al priorizar el nivel de calidad óptimo
para sus productos al estar siempre frescos, poseer un staff de trabajadores
debidamente capacitados, contar una organización de alimentos (layout)
innovadora además de otorga al cliente una experiencia de compra
satisfactoria.

Este proyecto busca identificar una problemática existente dentro de los

procesos internos o externos de la empresa Vivanda, además de clasificar el
proceso que realiza la empresa y describir el tipo de proceso. Mediante estos
estudios, se logrará analizar el tipo de enfoque y describirlo. Asimismo, en las
siguientes paginas se presentará profundamente los elementos del
planeamiento estratégico presente en la empresa. En base a ello, igualmente
el trabajo proyectara una solución en base a dicha problemática en función de
los análisis realizados.

II. CARACTERISTICAS GENERALES:

A Continuación, presentaremos las características generales que definen a
Vivanda como empresa líder en su rubro.

Sostenibilidad:
Vivanda reconoce la sostenibilidad de acuerdo a la existencia y el
desarrollo de condiciones económicas, ambientales y sociales de forma
armónica a lo largo del tiempo y del espacio.
 Comunidad:
Los Líderes Ambientales reciben capacitaciones mensuales, en donde
se presentan y discuten temas de sostenibilidad con especial énfasis
en actualidad ambiental. Hoy, ellos son agentes de cambio activos que
capacitan a sus compañeros de forma rutinaria, toman acción y lideran
las iniciativas ambientales de sus tiendas. Este trabajo nos permite dar
coherencia y vida al programa y hace que Pasión por el Planeta sea un
parte viva y dinámica de la cultura de la empresa.

III. AUTORIZACIONES PERTINENTES:

A partir del estudio realizado, Vivanda posee certificaciones desarrolladas
internacionalmente para asegurar el cumplimiento de requisitos obligatorios
con la finalidad de desarrollar procesos viables y sostenibles los cuales
brinden al cliente la mejor impresión posible.

1. CERTIFICACION HACCP
La certificación HACCP (Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control),
es solicitad como el método más rentable para prevenir la contaminación de
los alimentos a partir de productos químicos y amenazas microbiológicas y
físicas. Durante el año 2006 Vivanda fue acreedora de tal certificación. De
esta manera, la implementación del Sistema de Gestión para la Inocuidad de
Alimentos facilita a Vivanda el control integral y eficiente de un alimento
seguro en el momento del consumo humano.
Además, que excluye los defectos o mala calidad de los alimentos. Como
consecuencia, Vivanda es uno de los pocos retailers del mundo en contar
con esta distinción en todos sus procesos de producción y/o tratamiento de
alimentos como: panadería, pastelería, comidas preparadas, fiambres,
lácteos, carnes, pescados, frutas y verduras.

2. CERTIFICACION ISSO 9001

ISO 9001 es una norma de sistemas de gestión de la calidad (SGC) que se
centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una
organización debe contar para tener un sistema efectivo que le permita
 administrar y mejorar sus productos y servicios. Al igual que la
certificación anteriormente descrita, Vivanda simultáneamente obtuvo la
certificación ISSO 9001 en el año 2006. Lo cual reafirma que Supermercados
Peruanos cuenta con procesos claramente definidos y estandarizados y que
son medidos permanentemente con fines de mejora.

IV. OBJETIVOS:
En base a lo descrito, se plantearon los siguientes objetivos a fin de precisar
el producto de los procesos internos y externos que involucre la presencia
de alguna insatisfacción del cliente objetivo y cómo resolverla.
1. PROBLEMÁTICA A TRATAR
De acuerdo a la investigación hecha, el proceso de recepción de mercadería,
ubicado en trastienda de Vivanda, es un proceso interno que involucra a los
mercaderistas como agentes externos y a los recepcionistas o encargados
de recepción como agentes internos del mismo. En este, se identificó como
principal problemática el poco tiempo de agilización del proceso por parte de
los recepcionistas causando un retraso dentro del reparto y abastecimiento
de mercadería.
2. UN NUEVO PROCESO
A causa de ello, se determinó una solución a la problemática descrita la cual
constituye la presencia de un mejor espacio que dé lugar a un proceso aún
más eficiente para disminuir el tiempo que la mercadería abastece Vivanda.
 V. MODELOS PEPSC DE LA EMPRESA VIVANDA:

VI. PROVEEDORES ENTRADAS PROCESOS SALIDAS CLIENTES

Internos: Materiales: Proceso: Salidas: Internos:

- Orden de compra - Catálogo de productos - Llega la mercadería por el - Venta del producto de - Almacén
- Página web proveedor los proveedores
Externos: - La mercadería pasa por - Descuentos aplicados Externos:
- Aplicativo móvil
- Software de venta recepción - Boleta emitida
A) Abastecedores de carnes, aves y pescado: - Consumidores
- Selección y separación de
o Agrosuper (P) - Vendedores minoritarios
Métodos: mercadería
o Ancla y viento (P)
- Ordenar en base a lista de
o Avinka (A) - Agilidad en el proceso de productos más vendidos
o San Fernando (A) venta - Recepción del proveedor
o Redondos (A) - Solvencia de productos directo
o El buen corte (C ) para afrontar la demanda - Verificación de mercadería
o Sterling silver (C ) - Variedad de productos - Toma de temperatura
B) Abastecedores de frutas y verduras: disponibles - Evitar romper la cadena de
o Age (F)
frio si es de frescos
o La Florencia (V) Maquinas:
- Firma del recibimiento de
o La hortencia (V)
- Poket productos top 100
o Green food (F) (V)
- Computadoras - Realizar el inventario de
C) Abastecedor de abarrotes:
- Caja registradora unidades logísticas
o Costeño
- Balanzas electrónicas - Devolución de la mercadería
o San Jorge
- Refrigerantes defectuosa al proveedor
o Molitalia
- Stocka - La mercadería se coloca en el
o 3 ositos
- Pallet de Madera almacén
o Gloria
- Roll contenedor - Se envía el reporte 0 a
o Altomayo
almacén
o Nestle
Mano de obra: - Almacén saca la mercadería
D) Abastecedor de bebidas:
según el reporte 0
o Lindley - Gerente - Los RS coloca la mercadería
o Age - Supervisor en las góndolas
o Altos los Romeros - Mercaderista
E) Abastecedores de enlatados: - Reponedor
o Campomar - Cajero
o Florida - Repartidor
o Alicorp
o Arica Medio Ambiente:

- Tienda comercial de
productos de primera
necesidad
VI. TIPO DE PROCESO:
• Según su jerarquía: Macroproceso de Ventas
El sistema de ventas de la empresa Vivanda en cuestión debe ser
clasificado como un macroproceso o macrosistema, puesto a que existen
procesos y subprocesos que dependen y se derivan de este. Están
previamente establecidos los procesos de:

1. MACROPROCESO DE VENTAS
1.1. Registrar compras
1.2. Registro de cliente
1.3. Consulta de catálogo de productos
1.4. Registro de productos
1.5. Registro de pedido de cliente
1.6. Aprobación de descuento a pedidos
2. CANCELAR PEDIDOS EN EFECTIVO
2.1. Verificación de monto por pedido
2.2. Recepción y registro de efectivo
2.3. Entrega de comprobante
3. CANCELAR PEDIDOS CON TARJETA
3.1. Verificación de monto por pedido
3.2. Recepción y registro de medio de pago
3.3. Entrega de comprobante
4. ASIGNAR BOLETA POR PEDIDO
4.1. Verificación de comprobante de pago
4.2. Asignación de boleta de cancelación al cliente
5. REGISTRAR ENTREGA
5.1. Verificación de productos previo a la entrega
5.2. Verificación de conformidad por pago y entrega
5.3. Entrega de pedido
6. ACTUALIZAR KARDEX
6.1. Confirmar que el pedio haya finalizado
6.2. Proceder a actualizar
• Según su objetivo: Proceso Administrativo
El sistema de ventas de la empresa Vivanda se clasifica según su objetivo
como un proceso administrativo, debido a que el resultado obtenido es la
venta de productos. Este proceso se acompaña del registro de ventas que
influye de manera directa los procesos administrativos internos de la entidad.

• Según su cantidad y grado de personalización: Proceso en línea

El sistema de ventas de la empresa Vivanda se clasifica según su cantidad y
grado de personalización como un proceso en línea, debido a que se cuenta
con volúmenes altos de productos, los productos son almacenados en espera
de una venta, a su vez los productos y en si el sistema cuenta con
estandarización.
VII. TIPO DE ENFOQUE: Tienda Vivanda

La Tienda Vivanda tienen un enfoque de procesos, el que consiste en orientar

todas las acciones de la empresa a buscar la satisfacción del cliente mediante
procesos hechos por grupos humanos cuyo objetivo es realizar cada vez más
procesos más eficientes. su objetivo es mantener satisfecho al cliente y para
esto realizan diferentes procesos de acuerdo con la jerarquía de la tienda. Cada
grado jerárquico tiene una función en específico. Parte desde la gerencia,
encargado de los procesos administrativos, y concluye con los RS
(Representante de servicios), encargados de procesos en línea que concretan
la compra del producto por el cliente.

VIII. JERARQUIA EN LA EMPRESA VIVANDA

GERENCIA

Asitente de tienda

Asistente al cliente

Lideres de grupo

Supervisores

RS1

RS

IX. SISTEMA RAS

La tienda Vivanda emplea el sistema RAS, que se basa en concretar tres

procesos específicos: recepción, almacén y sala de ventas. Para poder llevar a
cabo este sistema se requieren de dos equipos; Equipo de almacén y quipo de
sala. El equipo de almacén se encarga de preparar y/o almacenar la mercadería
para el equipo de sala, a su vez, el equipo de sala se encarga de posicionar y
gestionar la mercadería en la sala de ventas. En el caso específico de la tienda
Vivanda, el equipo de almacén está conformado por los líderes de grupo y
supervisores, y el equipo de sala está conformado por los RS1 Y RS.
 X. ENFOQUE DE PROCESOS

La tienda Vivanda tiene un claro enfoque de proceso, ya que su principal objetivo

es la satisfacción del cliente. Para lograr dicha meta Vivanda ha empleado un
proceso de reabastecimiento de mercadería bastante eficiente, donde todos los
miembros de sus diferentes equipos trabajan en coordinación para poder
emplear este proceso de forma correcta y casi autónoma.

GERENCIA: C
Se encarga de gestionar los contratos con los proveedores de la mercancía, L
verificando que los productos que se obtengan sean de la mas alta calidad
así como gestionar la compra de maquinarias que permitan su correcta
conservación
I
E
IMPLEMENTACION DEL SISTEMA RAS N
T
Líderes de grupo: Supervisores: RS1: RS: E
Son los encargados de Son los encargados de Encargados del inventario Son los encargados de
direccionar a los demás comprobar la calidad de la de los productos en la sala interactuar de forma
trabajadores en su mercancía recibida por los de ventas, así como de su directa con los clientes,
función. Especificando proveedores. A su vez correcto almacenaje y supervisando las compras S
cuales serán su labor en el junto con los RS1 se reposición de los de la mercancía
proceso encargan de su almacén productos comprados A
T
I
S
Asistente de tienda:
Asistente del cliente:
F
Su labor es conservar en óptimas Es el encargado de brindar
condiciones los centros de trabajo, E
información direccionada al cliente
además de proporcionar los
sobre la labor de la tienda a su vez
implementos necesarios a los
de recibir las quejas y reclamos C
trabajadores
H
o
VI. ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.
1. MISIÓN:

Mejorar la calidad de vida de sus colaboradores, clientes y proveedores,

minimizando el impacto ambiental, a través del desarrollo de actividades desde
un enfoque de sostenibilidad, transversal a todas las áreas de la compañía,
que, a su vez, creen una cultura de sostenibilidad en todos nuestros grupos de
interés.

2. VISIÓN:

Ser la cadena peruana de supermercados líder en el desarrollo e

implementación de prácticas innovadoras de alto impacto en la eficiencia y
sostenibilidad del negocio.

3. OJETIVOS:
• Ser líderes del Mercado: Tener una mayor participación en el mercado y
ser líder.
• Ser una de las compañías peruanas más rentables del Retail peruano.
• Estar entre las 25 mejores empresas para trabajar en el Perú. Formar
parte del Ranking anual del instituto Internacional Great Place to Work-
Perú.
4. FODA:
4.1 . FORTALEZAS
• Respaldo del Grupo InterCorp, que es el grupo económico al que
pertenece.
• Equipo de Trabajo capacitado desde antes de su ingreso a tienda.
• Sólida presencia en la capital.
• Adecuado posicionamiento de la Marca.
• Infraestructura de alta calidad y adecuada para la disposición de los
clientes.
4.2 . OPORTUNIDADES
• Crecimiento de la penetración del retail moderno.
• Nuevos formatos de tiendas.
• Conseguir posicionamiento en el Mercado Limeño y a largo plazo en
las provincias.
• Incursionar en el Mercado Internacional
• Avances tecnológicos en la Facturación y Cajas con la adquisición del
Programa SAP.
4.3 . DEBILIDADES
• Niveles de apalancamiento por encima del promedio del mercado.
• Creciente y agresiva competencia en el mercado.
• Obligaciones financieras en Dólares Americanos.
• Exposición al riesgo cambiario.
4.4 . ΑΜΕΝΑZAS
• Ingreso de nuevos competidores al mercado.
• Iniciativa de TOTTUS de invertir en más provincias.
• La sensibilidad del sector de consumo frente a situaciones
económicas desfavorables.
• Oferta de canales tradicionales.
• Interés mostrado por diversos operadores internacionales en el
mercado local.
5. ESTRATEGIAS
• Penetrar en el mercado de provincias
• Ampliar el catálogo de productos de marca propia.
• Potenciar omnicanalidad en Plaza Vea y Vivanda.
• Ampliar la oferta y diversidad de productos non-food ofrecidos en las
tiendas.
• Desarrollar nuevos productos eco amigable, que reemplacen los
actuales ofrecidos a base de plástico.
• Lograr alianzas estratégicas con proveedores de transporte para
optimizar la red de distribución con potencial reducción de costos.
 VII. ELABORACION DEL MAPA DE PROCESO DE LA EMPRESA

Para la elaboración del mapa de proceso de la empresa Vivanda, se tomaron

encuentra los procesos de GT, recepción, almacén, sala de venta, cajas y puertas.

En primer lugar, el proceso de GT aborda los subprocesos de supervisión y revisión

de la programación de ajustes de inventario, almacenes virtuales y servicios
técnicos, programación de stock y operatividad de puntos críticos.

En segundo lugar, el proceso de recepción está compuesto por los subprocesos de

recepción de mercadería, revisión y despacho de proveedores críticos, guías no
cargadas, control de productos y revisión de carga certificada.

En tercer lugar, el proceso de almacén constituye los subprocesos internos de

control tales como revisión y registro de devoluciones de proveedor, control y
revisión de transferencias entre filiales, registro de incidencias faltantes y sobrantes
y control y registro de la merma 100% conocida. Asimismo, aborda también los
subprocesos de preparación y control de inventario censado: revisión y control del
layout, implementación de jaula para abarrotes.

En cuarto lugar, el proceso de sala de ventas posee los subprocesos de

implementación de productos top 100, responsable de pasillo (impulzacion) y
exhibición de venta media

En quinto lugar, el proceso de cajas aborda los subprocesos de cajas y cobro en

caja los cuales se subdividen en control de notas de crédito, control devoluciones
de productos electro, marcación de tickets productos top y catálogo de productos.
De igual forma conforma los subprocesos de validación de coches sin productos,
control linean de cajas, ventas de mercadería por volumen y cumplimiento del pago
de colaboración en caja asignada.

En sexto lugar, el proceso de puertas se encuentra el subproceso de revisión de

tickets, el cual se subdivide en formato y registro de productos no cobrados, sellado
de tickets y control de venta de electro.
 VIII. MAPA DE PROCESO DE LA EMPRESA

PLANEACION ESTRATEGICA

PLAN ESTRATEGICOS DE VENTAS INCORPORACION DE TALENTO

DEFINICION DEL MERCADO MKT

C C
PROCESOS CLAVES U OPERATIVOS
L L
I I
E IMPLEMENTACÍON DE PRODUCTOS E
PROCESOS DE CAJAS
EN SALA
N N
T T
E PROCEDIMIENTO DE COBRO DE
REVISÍON DE TICKETS E
CAJA
S S

PROCESOS DE SOPORTE O APOYO:

SUPERVISON Y REVISION PROCESOS INTERNOS DE CONTROL

PREPARACION Y CONTROL DE
INVENTARIO SENSADO RECEPCION DE MERCADERIA
IX. DIAGRAMA DE PROCESOS DE OPERACIONES (DOP)
X. DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESOS (DAP)
XI. DIAGRAMA DE FLUJO
 XII. IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS

Aplicando la metodología Muda y Muri es posible compilar información vital para

determinar el estado de la compañía en relación con los desperdicios que se
pueden presentar.

MUDA ACTIVIDADES
La demora de los productos al llegar a la tienda por parte de los proveedores y
punta negra.
TIEMPO DE ESPERAS
La espera durante el inventario hasta que finaliza, para poder mover los productos
de almacén para la sala.

Buscar las estocas hidráulicas para mover la mercadería, ya que estas están
esparcidas por todas la área de recepción.
MOVIMIENTOS INNECESARIOS
Buscar los cascos para poder entrar a almacén, ya que estas están esparcidas por
toda la tienda.

Mover la mercadería de almacén que está en sobre stock a otro almacén temporal
por un corto tiempo y luego regresa al área de almacén.
TRANSPORTE

La mala manipulación de la mercadería por parte del personal de almacén hace que
el producto llegue roto a sala para su venta.
NO CALIDAD

El mal conteo en la hora de recibir la mercadería de los proveedores y punta negra

por parte del área de recepción, hace que el inventario salga mal y se realice otro
INVENTARIO
segundo inventario.

Mover el personal de otras áreas para que ayuden a mover la mercadería del área
de recepción.
UTILIZCION DE LAS PERSONAS

Dejar prendido las luces toda la noche en toda la tienda aun estando sin personas.

DESPERDICIOS AL MEDIO
ANBIENTE
 Los productos cuando llega de los proveedores y punta negra llegan en palets que
pesan alrededor de 2 a 3 toneladas y se usa estocas hidráulicas que solo pueden
MURI cargar 1 tonelada.

Los trabajadores de la área de sala cargan sacos de azúcar y arroz que pesan
alrededor 35 a 50 kg para colocar en las góndolas de sala.

VI. HERRAMIENTA RECOPILACIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS:

HOJA DE VERIFICACIÓN: Análisis total

TIPO DE
N/O NUMERO FRECUENCIA
DEFECTO
Mala información
1 8 IIII III
al cliente
Problemas de
2 12 IIII IIII II
facturación
Falta de
3 conocimiento del 7 IIII II
producto
Demora en la IIII IIII IIII IIII IIII
4 37
atención IIII IIII II
Proporcionar
5 15 IIII IIII IIII
falsa información
Demora en la
IIII IIII IIII IIII IIII
6 formulación de la 28
III
Orden de Pedido
Demora en
7 atender los 13 IIII IIII III
reclamos
No se cumple
8 con plazos de 17 IIII IIII IIII II
entrega
Mucha demora
9 en la gestión de 25 IIII IIII IIII IIII IIII
descuentos
Errores en el
10 funcionamiento 6 IIII I
del sistema

168
HISTOGRAMA:

La tienda lleva un control a detalle de cuantos clientes asisten a su tienda

mensualmente. Es así como se logra obtener este siguiente cuadro que muestra la
cantidad de clientes que asisten a la tienda diariamente durante un mes.

Para poder visualizar de forma más eficiente la diferencia la cantidad de clientes

que tuvo la tienda se emplea la herramienta de recopilación de datos y análisis:
Histograma.

Primero se separa en intervalos la cantidad de clientes que asisten a la tienda

considerando el número de días en el que el mismo intervalo de clientes asistió a
la tienda como la frecuencia.

Dias
8
Días con el mismo intervalo de clientes

7
6
5
4
3
2
1
0
195 - 200 200 - 205 205 - 210 210 - 215 215 - 220 220 - 225 225 - 230
Número de clientes

Análisis: Una vez que ubicamos nuestros datos en un histograma, es mucha más
sencillo poder realizar su análisis con el uso de la herramienta de análisis con la
que se decida trabajar.
DIAGRAMA DE PARETO:

• Recopilación de defectos encontrados

• Ordenamiento de defectos recopilados por recurrencia

 • Gráfico

37 100.00%
36

35 20% 90.00%

34

33

32
80.00%
31

30

29

28 70.00%

27

26

25
60.00%
24

23

22

21 50.00%

20

19

18
4 6 9 8 5 7 2 1 3 10 40.00%

NUMERO % ACUMULADO

• Interpretación

El gráfico representado líneas arriba, detalla los diferentes tipos de errores

existentes en la empresa y su frecuencia. Se puede observar que el excedente al
80% inferior representado bajo la línea roja horizontal trazada, corresponde al 20%
superior, este desfase es producido por la alta frecuencia del error de tipo 4,
correspondiente a una demora en la atención, la que se puede considerar como
raíz de los demás defectos. Para lograr la solución a este inconveniente, y en
consecuencia del resto de defectos presentados, la empresa debe poner énfasis
en la mejora de la calidad de atención brindada, implementando talleres de
capacitación orientados a lograr una mejora en la relación con los clientes, así como
también en la optimización de tiempos. De esta manera se logrará satisfacer las
necesidades y exigencias del cliente.
 VII. MEJORA DE PROCESOS: IMPLEMENTACIÓN DE FILOSOFÍA
JUST IN TIME (JIT) PARA SISTEMA DE VENTAS

Justo a tiempo se podría implementar con un enfoque al servicio del cliente. En la

actualidad el JIT no determina la calidad en el servicio al cliente ya que las
empresas utilizan otros servicios no tan específicos pero que les son funcionales
para brindar valor. La implementación del JIT se ejecutará de la siguiente manera:

PROVEEDORES
La empresa depende de los proveedores seleccionados y certificaciones
para recibir sus productos en el tiempo adecuado. Para una mayor
seguridad, los proveedores deben ser de carácter nacional y que brinde
precios accesibles, buena calidad de sus productos y sean
responsables.
ACTUALIZAR CATALOGO
Realizar una inspección constante de los productos disponibles en
almacén para no desabastecernos.
ATENCION AL CLIENTE
Aplicar el ABC (atención y cordialidad) del cliente, esto hará que el cliente
tenga como la empresa como especial.
PEDIDOS
El objetivo de la empresa es tener un correcto proceso de venta para
cumplir con los pedidos realizados por los clientes. Al finalizar la compra,
se realiza una encuesta para identificar que la empresa está realizando
de forma eficiente y eficaz las entregas de los pedidos.
OPERACIONES Y ENTREGAS
Se deben realizar de manera precisa y de acuerdo a lo establecido para
evitar demora o retraso en la entrega del producto.

MAQUINARIAS
Las maquinas con las que la empresa cuenta son las que trasladan los
productos del almacén al despacho. Tienen una supervisión mensual
para evitar alguna falla y no tener demora en el proceso de compra.
MANO DE OBRA
Los empleados deben de mantenerse en trabajo todo el tiempo, ya sea
en la área en la que están destinados o como apoyo en otras áreas. Los
empleados deben ser muy productivos y tener habilidades múltiples para
cuando haya falta de trabajadores o gran demanda de ventas. Es muy
importante que se desempeñen de la mejor para manera para cumplir
con los objetivos de la empresa, por ello se le brindará bonos como
incentivo a los trabajadores que cumplan con sus tareas adecuadamente
y en el menor tiempo.

El cliente es cada vez más exigente y tiene varias opciones de elección,

entonces, las empresas deben considerar que satisfacer y aún más
exceder sus expectativas ello conlleva al éxito.

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Se concluye de la elaboración y ejecución de cada proceso de Vivanda,

que la misma se encuentra en un constante proceso de mejora
adecuándose a las necesidades del cliente conservando los valores e
intereses de la empresa. Por ello, con el fin de reducir el tiempo de
espera de atención al cliente ,se recomienda una mejor gestión de mano
de obra (RS) durante el proceso recepción de mercadería para así
disponer de empleados libres y prestos a brindar la atención necesaria a
cada cliente que lo necesite.

Asimismo, de acuerdo al lema de calidad Vivanda “Actuando en el marco

de todas las normas legales aplicables y bajo un enfoque de mejora
continua”, se deduce que la empresa mantiene un compromiso continuo
con la empresa misma y su mejora. Debido a ello, es necesario mantener
capacitaciones constantes direccionadas hacia el personal nuevo para
mejorar la calidad de atención al cliente.