HABILIDADES EN TOMAS DE DECISIONES

CAPITULO # 2
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CAPÍTULO N° 2
HABILIDADES EN TOMA DE DECISIONES

OBJETIVO DEL CAPÍTULO

Aprender el proceso de la toma de decisiones mediante el cual los

estudiantes realizarán mejores elecciones para resolver problemas en
su organización.

INTRODUCCIÓN

La toma de decisiones un juego de precisión.

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ÍNDICE

DESARROLLO

1.- Definición de toma de decisiones.

2.- El proceso de la toma de decisiones en la organización.
3.- Modelo Racional.
4.- Importancia de la toma de decisiones.
5.- Principios básicos para la toma de decisiones.
6.- Competencias de eficacia personal.
7.- Estilo en la toma de decisiones.
8.- Modelos para la toma de decisiones en equipos de trabajo.

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

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INTRODUCCIÓN

E n este segundo Capítulo de nuestro Módulo I- Habilidades Di-

rectivas del Diploma Internacional en Habilidades Directivas y
Coaching Empresarial de manera Virtual que ha diseñado el
Instituto Latinoamericano de Empresas y Negocios ILEN desarrolla-
remos el tema: Toma de decisiones, pero a simple vista, se puede dis-
tinguir entre individuos seguros e inseguros de sí mismos. Los prime-
ros suelen ser determinados, tienen claro sus gustos y necesidades,
lo cual les facilita la toma de decisiones; los otros, en cambio, carecen
de la autoconfianza necesaria para considerar válidas sus propias
ideas, eso repercute gravemente en los momentos críticos de la vida.

Sin embargo, nadie puede librarse de estas puertas lógicas que in-
cansablemente alteran el flujo de nuestra existencia; las personas in-
seguras tienen especial dificultad para escoger entre dos o más op-
ciones; pero, finalmente, lo hacen, y de este modo siguen adelante.
Así como no hablarse con alguien por motivos tales como no com-
partir sus ideas es un tipo de relación interpersonal, dilatar una deci-
sión es también una acción que nace de otra decisión.

El ajedrez por ejemplo es uno de los juegos de mesa más populares

a nivel mundial, y basa sus reglas en un sistema de toma de decisio-
nes cada vez más críticas a medida que avanza la partida.

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A pesar de su gran complejidad y de requerir un alto nivel de

concentración, paciencia y elaboración de estrategias por parte
de sus participantes, ha sabido atraer a todo tipo de personas, in-
cluyendo a aquellas que se arrebatan y dejan al rey expuesto en
unas pocas jugadas.

Sin duda alguna, las personas y los animales debemos enfrentar-

nos constantemente a situaciones que nos exigen tomar decisio-
nes para permitirnos avanzar; cuando trasladamos esta dinámica
a los momentos de ocio, nuestros logros resultan mucho más sa-
tisfactorios que los que obtenemos por medio del azar. Precisa-
mente el objetivo de nuestro segundo capítulo es llevar a nues-
tros estudiantes del Diploma Internacional en Habilidades Direc-
tivas y Coaching Empresarial a que tomen mejores decisiones en
sus empresas.

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1.- DEFINICIÓN DE TOMA DE DECISIONES

U
na decisión es una resolución o determinación que se toma
respecto a algo. Se conoce como el proceso que consiste en
realizar una elección entre diversas alternativas.
TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones puede aparecer en cualquier contexto de la

vida cotidiana, ya sea a nivel profesional, sentimental, familiar, etc. El
proceso, en esencia, permite resolver los distintos desafíos a los que
se debe enfrentar una persona o una organización.

A la hora de tomar una decisión, entran en juego diversos factores.

En un caso ideal, se apela a la capacidad analítica (razonamiento)
para escoger el mejor camino posible; cuando los resultados son po-
sitivos, se produce una evolución, un paso a otro estadio, se abren las
puertas a la solución de conflictos reales y potenciales.

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Cualquier toma de decisiones debería incluir un amplio conoci-

miento del problema que se desea superar, ya que solo luego del
pertinente análisis es posible comprenderlo y dar una solución
adecuada. Sobra decir que ante cuestiones triviales (por ejem-
plo, decidir si tomar agua o zumo de naranja en una comida), el
nivel de razonamiento es mucho menos complejo y profundo, se
actúa de forma casi automática, dado que las consecuencias de
una decisión equivocada no tienen mayor importancia.

En cambio, ante decisiones verdaderamente trascendentales

para la vida, se procede de una manera muy meticulosa, sope-
sando los potenciales resultados, y el tiempo necesario es mucho
mayor. A lo largo del desarrollo de una persona, independiente-
mente de su personalidad y de sus gustos, cada nuevo día trae
consigo un número creciente de problemas a resolver, y poco a
poco nos vamos convirtiendo en auténticas máquinas especiali-
zadas en tomar decisiones.

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2.- EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

EN LA ORGANIZACIÓN

U na manera de ver a la organización es como un sistema de de-

cisiones donde las personas participan consciente y racional-
mente, analizando y decidiendo entre diferentes opciones.

En la vida cotidiana tomamos decisiones todos los días, desde que

nos levantamos y decidimos ir a trabajar. En el caso del proceso de
toma de decisiones en la organización nos referimos a aquellas deci-
siones que son relevantes para el funcionamiento de la compañía.

El proceso de la toma de deci-

siones en una organización co-
mienza con la detección de una
situación que rodea algún pro-
blema. Seguidamente viene el
análisis y la definición del pro-
blema. Para ello se requiere
contar con un sistema de infor-
mación confiable, oportuno, y actualizado, que permitan compren-
der claramente la naturaleza del problema a resolver.

También es necesario conocer los factores internos formales e infor-

males de la organización, como son la cultura, organizaciones, ma-
nuales, políticas, estructura, recursos disponibles, etc. y los informa-
les como las políticas implícitas, los hábitos, la experiencia, etc. A ello
se añade el conocimiento de los factores externos de la organización:
clientes, proveedores, economía, competencia, entre otros.

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Es preciso también elegir las técnicas o herramientas a utilizar. A

cada problema específico le corresponde una combinación de
metodologías para abordarlo, comprenderlo y resolverlo.

Hay que definir bien cuáles son las restricciones y las limitacio-
nes. Para resolver un problema racionalmente nos planteamos
como organización determinados parámetros, y la realidad
misma también nos impone límites. Al tener claros esos aspectos
sabremos por dónde podremos maniobrar.

Otro factor clave es la evaluación y establecimiento del costo-

beneficio que tendría la decisión a tomar. Se debe especificar los
rendimientos esperados que justifiquen la decisión a tomar.

En ese mismo sentido se debe evaluar las posibles consecuen-

cias. Igualmente es importante especificar los objetivos y las
metas esperadas. Tomar una decisión "por tomarla" no es ade-
cuado. Todo debe tener un fin.

Luego viene la búsqueda de las opciones más adecuadas para

alcanzar los objetivos. Esas opciones deberán ser evaluadas y
comparadas entre sí, con el fin de escoger la que mejor se ajuste
a las necesidades de la organización en términos de costo-
beneficio y de cumplimiento de las metas y objetivos trazados.
Finalmente, tenemos la implementación de la opción elegida y su
ulterior evaluación. A continuación en este Capítulo de nuestro
Módulo I- Habilidades Directivas del Diploma Internacional en
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que ha diseñado el Instituto Latinoamericano de Empresas y Ne-
gocios ILEN veamos los factores.

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FACTORES A TOMAR EN CUENTA EN EL PROCESO

Cuando se toman decisiones en una organización hay una serie de

factores que no se deben soslayar, como los siguientes:

RACIONALIDAD LIMITADA: Quienes toman decisiones deben

contar con la suficiente información del problema para analizarlo y
evaluarlo. El criterio que orienta la decisión es la eficiencia, la cual se
logra maximizando resultados con el mínimo de recursos.

RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES: Escoger una opción determi-

nada implica la renuncia a las demás y la consecuente creación de
nuevas situaciones en el tiempo. De ahí la importancia de evaluar las
consecuencias de las posibles soluciones.

RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA: Se refiere al uso de técnicas

que faciliten la aplicación del trabajo organizado. Se debe optar por
seleccionar y emplear los cursos de acción más adecuados para la
comunicación entre las personas.

INFLUENCIA ORGANIZACIONAL: Las decisiones son tomadas

desde la perspectiva de los intereses de la organización y de sus
normas internas. Existe en ese sentido una cultura, una división de
tareas, una jerarquización de la toma de decisiones, estándares de
desempeño, sistemas de autoridad, canales de comunicación, entre-
namiento y adoctrinamiento, etc. Lo contrario a ello es la toma de de-
cisiones por capricho individual.

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3.- MODELO RACIONAL

E
s uno de los modelos más usados por la gerencia, considera
el comportamiento humano con la idea de que las personas
maximizan el valor bajo ciertas restricciones. Cada persona
tiene metas y clasifica sus acciones de acuerdo a la contribución de
estas metas para finalmente seleccionar la alternativa de valor más
alto en términos de retribución.

PASOS:
1- Definir el problema.
2- Identificar los criterios existentes para la decisión.
3- Distribuir ponderaciones a los criterios.
4- Desarrollar una serie de posibles alternativas.
5- Analizar estas alternativas y seleccionar la mejor.
6- Elementos de la toma de decisiones gerencial.

INFORMACIÓN: Es importante para manejar los aspectos a favor o

en contra del problema, de esta manera definir las limitaciones. Si no
se puede obtener información específica, la decisión debe basarse
en la información disponible, así la misma sea a nivel general.

CONOCIMIENTOS: Para tomar cualquier decisión se debe tener co-

nocimiento del entorno circunstancial del problema, de esta manera
seleccionar un curso de acción. Si se carece de conocimiento, es fun-
damental buscar asesoría.

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ANÁLISIS: Se hace a través de métodos

específicos, cuando no se tiene uno,
debe entonces confiar en la intuición.

JUICIO: Es necesario para utilizar acer-

tadamente la información, los conoci-
mientos, la experiencia y el análisis.

4.- IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

C
onstituye un aspecto primordial de la alta gerencia, un
buen gerente es aquel que maneja adecuadamente la res-
ponsabilidad de tomar decisiones acertadas, ya que
suponen riesgos para las organizaciones. Decidir implica adoptar
una posición y la elección de un camino a seguir, el cual requiere
información interna y externa de la organización.

Es parte fundamental del proceso de planeación, ayuda a mante-

ner la armonía y la eficiencia organizacional.

Una decisión acertada tomada bajo un buen procedimiento nos

ahorrara tiempo, esfuerzo, energía y dinero.

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5.- PRINCIPIOS BÁSICOS PARA

LA TOMA DE DECISIONES

E
s importante decidir bien, mas no importa si aciertas, el senti-
miento de responsabilidad puede llevar a pensar que al hacer
bien las cosas, todo saldrá tal como estaba previsto.

Se deben Identificar los objetivos, si no sabes a dónde vas difícilmen-

te llegaras allí. Esto permite actuar en función de las metas u objeti-
vos. Se debe planear cosas que sean posibles llevar a cabo, un marco
de referencia condiciona el curso de acción.

No te auto engañes, considera tanto las razones que avalan la deci-

sión que has tomado, como las razones que la cuestionan. Crea un
equipo de trabajo heterogéneo donde exista diversidad de opinión
así no trabajaras a ciegas.

Utiliza sólo la información relevante, esta información reduce la incer-

tidumbre a la hora de tomar una decisión.

Es normal sentir incertidumbre, al tomar una decisión siempre se

corre riesgos de equivocarse, tener pérdidas y fracasar. Por eso, es
importante plantear varios escenarios y generar planes de contin-
gencia para cada escenario.

Utiliza la creatividad en ti, genera diferentes alternativas, no te vayas

a la primera, a medida que desarrollas nuevas ideas suelen surgir me-
jores opciones. A más alternativas, mayor calidad de las decisiones.

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Las decisiones no deben ser juzgadas por lo eficaces que son,

una decisión puede traer muchos otros tipos de consecuencias.
Razona todas las consecuencias que se pueden tener con esta
decisión y plantea un terreno de valoración donde los aspectos
negativos sean los mínimos posibles.

La decisión debe ser seguida por la acción, ninguna decisión es

buena hasta que se aplica se ve su operatividad y se obtienen los
primeros resultados.

Las personas tenemos sentimientos y éstos pueden influir en la

toma de decisiones. La racionalidad tiene límites individuales que
generan la forma de pensar de cada individuo. En la toma de de-
cisiones hay que gestionar estos límites siendo conscientes de
ellos gracias al autoconocimiento.

6.- COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL

U
na decisión consiste en elegir entre diversas posibilida-
des, y es el ejecutivo quien hace tal elección. Una decisión
puede tomarse de manera inmediata, pero suele suponer
un proceso de identificación, análisis, evaluación, elección y pla-
nificación, son precisamente los objetivos de este capítulo del Di-
ploma Internacional en Habilidades Directivas y Coaching Em-
presarial de manera Virtual que ha diseñado el Instituto Latinoa-
mericano de Empresas y Negocios ILEN .

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CLASIFICAR LAS DECISIONES: Las decisiones que un directivo

debe tomar incluyen las rutinarias, de emergencia, estratégicas y
funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se repiten las
mismas circunstancias y se opta por tomar unas medidas cuya
eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones
que no tienen precedentes: la decisión se toma en ese instante, a
medida que se suceden los acontecimientos. Son decisiones de
emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo.

DESGLOSAR EL PROCESO:
Alcanzar una decisión supone
un proceso mental. El primer
paso consiste en identificar el
tema que se aborda, y priorizar
los objetivos. Un análisis de la
situación revelará las opciones
imposibles o impracticables,
dejando una serie de otras po-
sibilidades para una evaluación más detallada. En este punto se
puede recurrir a la opinión de otros, hay que evaluar cuidadosa-
mente las ventajas y desventajas de cada medida, teniendo muy
presente el objetivo final.

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COMPARAR SOLUCIONES: La mayoría de las decisiones ejecu-

tivas suponen la solución de un problema y pueden encontrarse
muchas maneras. Por ejemplo, puede haber una solución clara y
correcta (basada en datos y cifras); puede haber una intuición
que parece correcta (basada en la experiencia); puede haber una
solución que hay que comprobar llevándola a cabo (o simulán-
dola); puede existir una solución que funcione a largo plazo pero
no a corto (como solucionar un cuello de botella en la fábrica in-
virtiendo dinero), o puede haber una solución confusa, una que
aparentemente funciona pero carece de límites claros (como
lanzar un nuevo producto y esperar a ver sí modifica los paráme-
tros del mercado).

COMPRENDER LOS RIESGOS: La mayoría de las decisiones su-

ponen un cierto riesgo, aunque hay algunas más arriesgadas que
otras. A veces, incluso cuando existen unas opciones teóricas,
sus desventajas son tan grandes que no existe una alternativa
real. Esto puede ser el resultado de una decisión original inade-
cuada. Una empresa puede haber empleado sus recursos al
máximo decidiendo invertir en una nueva fábrica. Podría decidir
detener el proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. Es imposible
evitarlo si la nueva planta cumple con los objetivos. Por ello, reti-
rarse es más arriesgado que avanzar. También puede tener en
cuenta los riesgos de las repercusiones.

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7.- ESTILO EN LA TOMA DE DECISIONES

C
ada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Inde-
pendientemente de sí su estilo es lógico o creativo, el método
debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten
que las decisiones o su resultado se vean afectados por circunstan-
cias personales.

LA INTUICIÓN Y LA LÓGICA: Se cree que la emoción, la imagina-

ción, la intuición y la creatividad están situadas en un lado del cere-
bro y que al otro se sitúa la lógica, el lenguaje, las matemáticas y el
análisis. Aunque las personas tienden a tener un lado dominante, ello
no significa que los ejecutivos se dividan en dos categorías: el ejecu-
tivo intuitivo que decide de manera creativa y espontánea, y el ejecu-
tivo lógico que trabaja de una manera racional, basada en un juicio
determinado por los datos. Sea cual fuese el estilo natural de tomar
decisiones, hay que intentar siempre alcanzar un equilibrio entre
ambas facultades.

SER SISTEMÁTICO: Independientemente del estilo de vida para

tomar decisiones, ser sistemático tiene sus ventajas. Los métodos
sistemáticos para alcanzar una decisión garantizan que se aborden
todos los temas pertinentes: se reúne la información necesaria, se
consideran y comparan correctamente todas las alternativas, se
identifican las dificultades y se evalúa la factibilidad, y se tienen en
cuenta las consecuencias.

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CORRER RIESGOS: No solo corren riesgos las personas intuiti-

vas; cualquier resultado con un resultado incierto supone cierto
elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo pensamiento es
lógico corren riesgos. Gran parte de la diferencia entre ambos
métodos para llegar a una decisión está en el enfoque mental: los
pensadores intuitivos apuestan por una opción de cuya certeza
están convencidos, aunque otros la consideren muy improbable,
mientras que los pensadores lógicos calculan todas las posibili-
dades y sólo entonces deciden intentar alcanzar la mejor opción.
De un modo o de otro, procure minimizar el riesgo.

LA PROPIA RESPONSABILIDAD: La toma de decisiones de

arriba hacia abajo conduce a la delegación de tareas. Es natural
para las jerarquías, pero se debe decidir que decisiones hay que
tomar y cuales hay que delegar a otros.

TOMAR DECISIONES PROPIAS: Hay que decidir qué decisiones

se pueden tomar por uno mismo. Evalúe cuáles pueden tomar
sus subordinados. Si la respuesta fuera ¨ninguna¨ su evaluación
de la situación o la contratación y capacitación de su personal
fallan. Hay que evaluar qué aspectos tienen el mayor impacto en
los resultados. Hay que reservar las decisiones relacionadas con
estos aspectos para que podamos delegar las demás. Reservarse
una tarea no significa monopolizar el proceso: el personal puede
participar en la toma de decisiones mientras que nosotros siga-
mos teniendo la decisión final.

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DELEGAR DECISIONES: Hay que recordar que siempre se sigue

siendo responsable de las decisiones que se delegan; controle a
los delegados, en especial en las áreas más delicadas. Hay que
emplear esa visión general para capacitar y controlar; intente de-
sarrollar la confianza de las personas en las que delega, manten-
ga el flujo de información y aliente a los demás a tener iniciativas.

DECISIÓN A NIVEL INFERIOR: Al analizar las posibilidades, re-

sulta claro que los más claros a la toma de medidas también
deben tomar decisiones. Por ejemplo, es mejor aprobar las solici-
tudes de hipotecas en las sucursales, es mejor decidir las modifi-
caciones de la planta en la fábrica, es mejor que la contratación
la hagan los que trabajan con los contratados, etc. Los que han
de vivir con las decisiones tomadas deben participar en ellas.

ALCANZAR UNA DECISIÓN: Es esencial diagnosticar correcta-

mente los problemas. Antes de tomar una decisión, hay que
identificar y definir el tema y sus límites con claridad. También
significa identificar a las otras personas que deben comprome-
terse, y analizar que supone su compromiso.

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CONSULTAR A OTROS: Además de identificar los temas, se

debe identificar a los individuos comprometidos. Hay que enu-
merar todos los que se verían afectados por una decisión, como
los directivos que tienen un poder de decisión propio, otros de-
partamentos cuyo trabajo se vería afectado, clientes y proveedo-
res. Es necesario evaluar a quién se tiene que consultar para ase-
gurarse que se podrá obtener su apoyo y buena voluntad.

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¿A QUIÉN COMPROMETER EN UNA DECISIÓN?

Como ejecutivo, su primera decisión debe ser a quien compro-
meter, el número de personas puede ir de ninguna hasta todos,
como dirigiendo a un equipo completo en busca de consenso.

EL USO DE LOS CONSEJEROS: Los argumentos para tomar de-

cisiones colectivas son poderosos. Es bien cierto que cuatro ojos
ven mejor que dos, pero no hay que dejar que la responsabilidad
se diluya entre demasiadas personas. En todo caso, los conseje-
ros pueden aportar una experiencia y conocimientos valiosos. Es
preferible que sea una persona con experiencia en ese campo en
cuestión quien proporcione el consejo. Sin embargo, una vez
considerado, la persona responsable debe de usar su autoridad
para asegurarse de que se respeta su decisión, sea cual sea.

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EXAMINAR DECISIONES: Si no tiene una autonomía completa

para actuar, asegúrese de consultar a la autoridad pertinente, no
solo para obtener su bendición sino por sus opiniones. Siempre
es positivo que sus planes sean examinados por cualquier colega
superior, cuya opinión y experiencia le inspiran confianza. Incluso
si no necesita que sus superiores aprueben su decisión, recuerde
que es mucho más probable que le presten una colaboración va-
liosa si los ha mantenido informados a fondo a lo largo de todo el
proceso de decisión.

CONSULTAR CON EFICACIA: Consultar a los miembros del

equipo puede aumentar la eficacia de una decisión de dos mane-
ras: En primer lugar, aquellos a los que solicita su opinión deben
ser capaces de hacer una aportación real al proceso.

En segundo lugar, la posibilidad de poner en práctica su decisión

con éxito siempre aumenta si las personas saben que están ha-
ciendo y por qué: la mayoría funciona mejor si su compromiso
con un proyecto es total.

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EVITAR ESCOLLOS: En algunos casos, consultar a otros puede

suponer más desventajas. En primer lugar, está el factor tiempo:
cuantas más personas se consultan, independientemente de su
capacidad para aportar ideas, más se tardará en tomar una deci-
sión. Y cuanto mayor sea el número de personas consultadas,
mayores serán las posibilidades de llegar a un callejón sin salida.
En segundo lugar, puede que pierda el control sobre todo el pro-
ceso si hay demasiadas personas implicadas. Para evitar estos
escollos, asegúrese de mantener el control sobre los asuntos, y
limite la cifra de las opiniones a las que son realmente esenciales.
Cuando comprometa a otros en una decisión, explique la situa-
ción al completo. Contarla a medias puede provocar rumores con
rapidez, con una subsiguiente reducción de la moral del personal.

DIFERENCIAS CULTURALES: En todas las culturas existen dife-

rencias al llevar a cabo las consultas. El método japonés llamado
ringi es la manera formal de hacer una consulta en Japón, y tiene
profundas raíces culturales. A pesar de su respeto innato por la
jerarquía y la autoridad, los japoneses discuten sus argumentos
con sus superiores, pero una vez tomada una decisión consen-
suada, la conformidad y el apoyo son totales, es la tendencia en
todo el sureste asiático.

En el mundo británico y norteamericano, sigue habiendo una

tendencia al “ordeno y mando”, o sea, una gestión de arriba hacia
abajo, incluso entre los escalafones superiores, aunque un siste-
ma para tomar decisiones más consultivo se ha hecho cada vez
más popular en estos países.

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ESCUCHAR A LOS DEMÁS: El gerente que revoca una decisión

después de escuchar opiniones contrarias no está dando una
señal de debilidad sino de buen criterio. Escuchar positivamente
no solo supone oír las palabras sino comprender su significado.
El apoyo irreflexivo a las decisiones es inútil. Aliente a los que
consulta a ser sinceros y asegúrese de que los intereses y las
ideas estén ampliamente representados. Aliente una consulta
continuada empleando todos los métodos posibles, desde reu-
niones de equipo hasta buzones de sugerencias. Ello le permitirá
tomar decisiones basadas en una comprensión real de las actitu-
des de los demás. Recuerde que consultar a otros no significa
alentar un debate interminable, intente obtener opiniones e in-
formación, y escuche lo que se dice, pero es usted el que debe
decidir las medidas adecuadas.

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8.- "MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

EN EQUIPOS DE TRABAJO"

DECISIONES DEL TIPO CENTRALIZADAS O JEFATURAS

Este es el caso más utilizado. Se refiere cuando una sola persona o
grupo reducido de ellas, planifica una serie de acciones y toma de
decisiones. En esta forma de gestión, el equipo de trabajo se da por
comunicado sobre: los temas a trabajar; las metas que se tiene que
lograr; o los plazos que se tiene que cumplir. El mecanismo de articu-
lación es muy simple: una persona cita a reunión y comunica al resto
lo que se tienen que realizar.

Existe muy poco espacio para replicar o cambiar las tareas o metas
planificadas. Esta forma de gestión centralizada resulta positiva
cuando el grupo de trabajo está muy desarticulado o está recién fun-
cionando y, por lo tanto, no existe claridad en los temas a desarrollar
o experiencia conjunta.

DECISIONES DEL TIPO DISTRIBUIDAS O COLABORATIVAS

En este caso se busca la co-creación. A diferencia de los modelos an-
teriores, no existe una planificación o metas preestablecidas. Se
busca, más bien, un marco de referencia con propósitos y valores
muy claros en el equipo.

Las Articuladoras definen la metodologías o prácticas a través de

tecnologías sociales participativas para abrir conversaciones y definir
planes y marcos de acción general y específicos. Los procesos de de-
cisión son mucho más auto organizados y resultan ser construidos
desde las bases colaborativas del equipo.

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Esta forma de gestión distribuida, tiene gran impacto cuando un

grupo de trabajo busca un sistema de gestión basado en la cola-
boración. En la construcción de confianza y creatividad, necesita
de liderazgos y personas proactivas que compartan sus conoci-
mientos, experiencias y generen relaciones humanas fructíferas
que busquen el desarrollo de un valor con impacto económico y
social.

¿QUÉ MODELO UTILIZAMOS?

No hay un modelo único de ges-
tión para la toma de decisiones
de equipos de trabajo. Estamos
acostumbrados, por facilidad y
por tendencias culturales, al tipo
de gestión centralizadas o jefa-
turas. También por costumbre,
creemos que el modelo más par-
ticipativo es el lobby, pero en la
promoción de equipos en torno
a decisiones colaborativas nos olvidamos diseñar espacios orga-
nizados para compartir y tomar decisiones co-creadas.

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CONCLUSIONES

En este segundo capítulo del Módulo I – Habilidades directivas

hemos enseñado cómo debes tomar tus decisiones y expuesto
una serie de hechos y teorías sobre el proceso de toma de deci-
siones. Ya conoces bien el proceso por el que tomas tus propias
decisiones, ahora serás capaz de tomarlas más efectivamente.

Como hemos estudiado a lo largo del capítulo tomar decisiones

es seguramente la actividad más importante que eres capaz de
realizar cada día. Todos los días tomas unas cuantas; algunas no
parecen muy trascendentes, como decidir qué ropa te vas a
poner o qué vas a comer, y otras, como decidir qué vas a hacer y
qué no, determinarán tu futuro inmediato y prepararán el terreno
para otras decisiones más importantes que fijarán el rumbo que
tomará tu vida.

Según Philip Tetlock, catedrático de Psicología en la Universidad

de Pennsylvania y como hemos analizado hay tres formas bási-
cas de abordar las decisiones: De una manera racional. Realizas
un análisis racional a fin de obtener el mejor resultado posible.
Das un valor a cada alternativa y eliges la opción con el valor más
alto. Suele utilizarse en cuestiones económicas y financieras, y
aunque pienses que es el enfoque que más utilizas, no es así. Hoy
en día hay bastantes evidencias de que, como individuos, no so-
lemos decidir de esta manera.

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De una manera psicológica. Más intuitiva. Aquí utilizas la lógica y

la estadística para llegar a conclusiones sobre el mundo y el com-
portamiento de las personas. Has desarrollado una serie de me-
canismos cognitivos que te permiten enfrentarte a entornos ad-
versos, contra los que dispones de pocos recursos. Así que utili-
zas, muchas veces inconscientemente, estrategias heurísticas
basadas en tu experiencia, que reducen considerablemente la
complejidad de la decisión a unas reglas más sencillas.

De una manera social. A diferencia de los anteriores enfoques, no

basas tu juicio en la limitada información de que dispones. Vives
en un mundo en el que la sociedad establece tu percepción de
los hechos (desde qué tipo de ropa está de moda hasta la impor-
tancia del matrimonio), y esto influye totalmente en tus decisio-
nes. Te preocupa mucho cómo entenderán tus decisiones los
demás. Al fin y al cabo, tu supervivencia en la sociedad, o en
cualquier organización, depende de tu integración en ella. Estas
decisiones pueden ser muy inconscientes, porque ya están prác-
ticamente predeterminadas por tu entorno social (leyes, normas,
imitación de los demás, etc.).

Desde cualquier perspectiva, tus decisiones están influenciadas

por tu percepción del riesgo. Pero según como definas un pro-
blema, percibirás el riesgo de diferente manera. Por ejemplo, si lo
defines como una oportunidad de ganar algo, serás más sensible
a los riesgos y tenderás a evitarlos; sin embargo, si lo planteas
como una pérdida, tomarás más riesgos para evitarla o para re-
cuperar lo perdido. Las palabras que utilices en la definición del
problema introducen un sesgo que, lo creas o no, te inclinará más
por una solución que por otra.

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