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L’ORGANIZZAZIONE
AZIENDALE PER PROCESSI
Le strutture organizzative tradizionali, articolate su
numerosi livelli gerarchici e fortemente burocratizzate,
non sono più in grado di rispondere tempestivamente
ai cambiamenti imposti dal mercato globale.
Molte imprese si sono pertanto orientate verso nuovi
modelli organizzativi, sovrapponendo alle strutture
funzionali e divisionali i modelli organizzativi incentrati
sui processi aziendali (1).
A partire dagli ultimi anni del secolo scorso, la mag-
giore competizione tra le imprese, operanti in mer-
cati globali fortemente dinamici, ha costretto le
stesse a ridefinire i propri assetti organizzativi. Il fat-
tore fondamentale di successo per l’impresa mo-
derna è infatti quello di riuscire a conquistare e con-
servare le preferenze dei consumatori per i propri
prodotti, in altre parole a conseguire e mantenere
un vantaggio competitivo sui diretti concorrenti.
Questo risultato può essere ottenuto soltanto se
l’impresa riesce a dotarsi di una struttura organiz-
zativa flessibile, in grado di rispondere con pron-
tezza ai diversi stimoli provenienti dal mercato. Le
strutture organizzative di tipo tradizionale, caratte-
rizzate dall’esistenza di diversi livelli gerarchici,
quindi fortemente burocratizzate, adatte a una eco-
nomia della stabilità, non sono più in grado di ri-
spondere con tempestività alle mutevoli situazioni
determinate dal mercato globale, tipiche di una
economia della flessibilità. Diverse imprese, quindi,
si sono orientate verso nuovi modelli organizzativi,
superando le vecchie strutture funzionali e divisio-
nali, per adottare strutture organizzative basate sui
processi aziendali.
I FATTORI
DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
L’organizzazione per processi rappresenta la ri-
sposta ai numerosi cambiamenti intervenuti nel si-
stema economico:
(1)
Per la preparazione dell’articolo si è fatto principalmente riferimento al volume di Gianluca Spina, La gestione dell’impresa. Orga-
nizzazione, processi decisionali, marketing, acquisti e supply chain, ETAS, 2006.
RiViSTA
APPROFONDIMENTI
di Stefano RASCIONI
ECONOMIA AZIENDALE
✔ la gestione strategica delle imprese sempre
più orientata al cliente, posto al centro di ogni at-
tività, con la necessità di soddisfare completa-
mente le sue esigenze in un’ottica di qualità tota-
le. L’analisi dei processi aziendali permette di evi-
denziare i legami che sussistono tra le varie atti-
vità dell’impresa in modo da ottimizzare le presta-
zioni;
✔ la globalizzazione della competizione, basata
sulla diminuzione dei tempi e dei costi di produzio-
ne; la rapidità e la puntualità nel servire i clienti so-
no strettamente connesse ai tempi di attraversa-
mento (lead time) dei processi;
✔ il superamento delle teorie di M. Porter, secon-
do le quali un’impresa può essere leader di costo o
di differenziazione, ma non ha convenienza a perse-
guire le due strategie contemporaneamente. Il clien-
te, oggi, richiede un prodotto di elevata qualità a co-
sti accessibili.
Per poter raggiungere tale obiettivo, le imprese de-
vono eliminare tutte quelle attività che non creano
valore pur generando costi, focalizzandosi sul core
business; l’organizzazione per processi permette
l’individuazione delle attività da eliminare;
✔ l’avvento dell’Information Technology (IT), che
ha prodotto un progressivo passaggio dalle attività
fisiche a quelle intellettuali e ha favorito la riorganiz-
zazione del personale secondo una logica per pro-
cessi, migliorando il coordinamento.
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APPROFONDIMENTI

La spinta al cambiamento è stata avvertita in misu-
ra maggiore nelle imprese di media e grande di-
mensione, dotate di elevata complessità produtti-
va, mentre nelle piccole imprese, dove prevalgono
le mansioni di tipo professionale e i processi sono
variabili e poco analizzabili, tale esigenza non ha
operato con la stessa intensità.
I PROCESSI AZIENDALI
organizzativa della stessa impresa che utilizza il
“prodotto” del processo considerato. Ad esempio,
in un processo di gestione dei resi su vendite, il
grossista o il negoziante che restituisce il prodotto
difettoso è un cliente esterno, mentre il Controllo
qualità dell’impresa che verifica le cause del mal-
funzionamento del prodotto è un cliente interno. Il
cliente permette di definire le caratteristiche del
prodotto, vale a dire le prestazioni che il processo
deve avere affinché il cliente sia soddisfatto.

Le strutture organizzative tradizionali permettono di
individuare le mansioni svolte da ciascun dipendente,
in modo da ottimizzare l’utilizzo delle risorse. L’orga-
nizzazione per processi va oltre, in quanto consente
anche di conoscere le interdipendenze esistenti tra
le varie attività, la cui identificazione è basilare per mi-
gliorare l’efficacia e l’efficienza dell’impresa.
Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e
di decisioni, indirizzato alla creazione di un prodotto richiesto
da un cliente, al quale quest’ultimo conferisce un preciso
“valore” in termini di prezzo, qualità e tempo di acquisizione.
L’impresa che vuole strutturarsi per processi deve
individuare i propri processi produttivi, definendone
con precisione i confini, sia a valle sia a monte.
✔ I confini a valle sono individuati dall’output
del processo, cioè dal prodotto che scaturisce dal
processo stesso. Il cliente può essere sia un cliente
esterno, sia un cliente interno, vale a dire un’unità
✔ I confini a monte sono definiti dagli input, cioè
dagli elementi fisici (materie, semilavorati ecc.) o
dai flussi informativi che devono essere immessi af-
finché il processo abbia inizio; gli input permettono
di individuare i fornitori, esterni o interni all’impresa,
e le necessarie relazioni con gli stessi.
Per trasformare gli input in output il processo deve
svilupparsi in una serie di attività tra di loro interdi-
pendenti che utilizzano risorse umane e tecnologi-
che. Il ruolo del fattore umano è legato sia alle com-
petenze sia al potere decisionale che gli è stato as-
segnato; tra le risorse tecnologiche è da evidenzia-
re l’importanza assunta in questi anni dall’Informa-
tion Technology che, come detto, ha prodotto an-
che significativi cambiamenti nell’utilizzo delle ri-
sorse umane e nel modo di lavorare.
Per il corretto funzionamento del processo, inoltre,
deve essere individuata una serie di regole, proce-
dure o informazioni immodificabili che vanno ri-
spettate da tutti i partecipanti. Tali regole costitui-
scono i controlli.

PROCESSO AZIENDALE

Attività Attività

Fornitori INPUT OUTPUT Clienti

(interni/esterni) (interni/esterni)
Attività Attività

Risorse Controllo

Interdipendenze sequenziali. Un’attività precede l’altra, in quanto produce un output che è l’input dell’altra
Interdipendenze reciproche. Le attività producono output che costituiscono input reciproci
Interdipendenze di risorse. Le attività condividono le stesse risorse tecnologiche o competenze

Fonte: rielaborazione da Bartezzaghi, Spina e Verganti, Nuovi modelli d’impresa e tecnologie d’integrazione.

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APPROFONDIMENTI

I processi aziendali possono essere classificati in:
✔ processi primari, che creano valore diretta-
mente per il cliente esterno;
✔ processi di supporto, necessari per la realiz-
zazione di quelli primari, che creano un output per il
cliente interno e influenzano solo indirettamente la
soddisfazione del cliente esterno.
Ogni impresa deve individuare i propri processi
chiave, vale a dire quei processi che, in base alla
strategia adottata, hanno un impatto determinante
sui fattori critici di successo. Processi chiave pos-
sono essere non solo i processi primari ma anche i
processi di supporto. Ad esempio, se un’impresa
basa il suo successo sull’innovazione dei prodotti,
suo processo chiave sarà lo sviluppo nuovi prodot-
ti, il cui rendimento, ai fini dei risultati aziendali,
sarà determinato da indicatori di prestazioni
(performance) quali il numero di nuovi prodotti of-
ferti ogni anno, il tempo medio di introduzione di
un nuovo prodotto sul mercato ecc. In relazione ai
processi chiave individuati, l’impresa deve cercare
di migliorare costantemente i propri indicatori di
prestazione.
Naturalmente ogni impresa, in relazione all’attività
svolta, ai mercati serviti, alla strategia prescelta,
adotterà una differente classificazione dei propri
processi, individuando i processi chiave determi-
nanti per il suo successo.

Le prestazioni dei processi aziendali

Le performance dei processi forniscono l’elemento quantitativo per valutare se il prodotto soddisfa le
aspettative del cliente. Dal loro costante miglioramento dipende la possibilità di ottimizzare i risultati del-
l’impresa.
Le prestazioni possono essere:

• prestazioni di costo, misurate dal costo sostenuto per l’ottenimento del prodotto;
• prestazioni di qualità, misurate dalla percentuale dei prodotti fabbricati conformemente al progetto
di produzione sul totale degli output ottenuti e dalla capacità del prodotto di essere affidabile nel tem-
po. La qualità viene anche misurata dal grado di soddisfazione del cliente (customer satisfaction), de-
terminata da vari parametri quali la puntualità nella consegna, le caratteristiche fisiche del prodotto, il
livello dei servizi post-vendita, l’onestà dell’impresa ecc;
• prestazioni di tempo, misurate dal tempo che intercorre tra il momento dell’ordine da parte del clien-
te e il momento della consegna del prodotto e dalla puntualità, vale a dire dal rispetto dei tempi di con-
segna pattuiti. Dal punto di vista interno, la misurazione viene effettuata tramite il lead time, cioè il
tempo che trascorre tra il momento dell’avvio del processo quando sono disponibili gli input e il mo-
mento in cui l’output è ultimato;
• prestazioni di flessibilità, misurate dalla capacità del processo di rispondere ai cambiamenti richiesti
dal cliente, sia di natura quantitativa, sia di natura qualitativa, con costi ridotti e tempi limitati.

L’ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI strutture sono infatti complementari, non concor-

I processi aziendali sono trasversali rispetto alle
strutture organizzative esistenti, funzionali o divi-
sionali, nel senso che un processo attiva varie
unità organizzative aziendali. Ad esempio, nella
gestione di un reso, vengono attivati non solo l’Uf-
ficio resi, ma anche la Logistica e l’Ufficio control-
lo qualità.
L’organizzazione per processi, di solito, si so-
vrappone alla struttura organizzativa già esistente,
senza sostituirla. Gli obiettivi che si pongono le due
renti: le strutture funzionali e divisionali hanno come
scopo un uso efficace ed efficiente delle risorse
nelle varie unità organizzative, mentre l’organizza-
zione per processi è orientata alla completa soddi-
sfazione del cliente.
La contemporanea gestione dei processi e della
struttura organizzativa richiede però, affinché siano
evitati ordini discordanti, una revisione e redistribu-
zione dei compiti e delle responsabilità e organi di
coordinamento tra i due livelli.

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APPROFONDIMENTI
L’organizzazione per processi necessita:
✔ della nomina di un responsabile di processo
(process owner ), che opera trasversalmente alle
unità organizzative interessate. Il process owner
definisce gli obiettivi del processo, individua le pre-
stazioni, controlla lo sviluppo del processo nell’otti-
ca di un miglioramento continuo, garantendo, allo
stesso tempo, il coordinamento tra tutte le attività.
Il ruolo del process owner non è semplice perché si
trova a operare in corresponsabilità e a volte anche
in conflitto con i vari responsabili di funzione; per
questo motivo il process owner deve essere una
persona altamente competente e dotata di autore-
volezza e capacità di leadership;
✔ di una riprogettazione dei compiti e del-
le mansioni del personale ( job redesign ), con
l’obiettivo di ridurre la specializzazione orizzontale
esistente nelle strutture funzionali e divisionali, non
adatta in un’organizzazione per progetti in quanto
può causare problemi di coordinamento e d’inte-
grazione. L’obiettivo è quello di affidare a singole
posizioni fasi del processo o anche, qualora sia
possibile, l’intero processo (specializzazione verti-
cale, vedi caso Toyota). Anche in questo caso, tut-
tavia, possono crearsi problemi di coordinamento
dovuti al fatto che chi opera nel processo svolge
compiti esecutivi, mentre il controllo e le decisioni
vengono presi da soggetti diversi, allungando i
tempi di attraversamento. È necessario quindi che
la specializzazione verticale sia accompagnata dal-
l’empowerment, vale a dire da un percorso di for-
mazione del personale finalizzato a un allargamento
delle mansioni e a un aumento delle competenze
che comporti una delega a vari livelli del potere de-
cisionale, anche in un’ottica di controllo dei risulta-
ti. Quando le diverse attività del processo sono
molto diversificate e difficilmente un singolo indivi-
duo può acquisire tutte le competenze necessarie,
alcune fasi del processo, o anche l’intero processo,
possono essere affidati a un gruppo di lavoro
(teamwork );
✔ di una riorganizzazione delle attività di
supporto, che vengono incorporate nei processi
primari o esternalizzate. Le attività di supporto, in
una struttura organizzativa tradizionale, sono
quelle meno efficienti in quanto, avendo una
clientela esclusivamente interna, vengono svolte
senza la valutazione diretta data dalla preferenza
del cliente esterno. Tuttavia queste attività, se ge-
neratrici di sprechi e d’inefficienze, incidono in
maniera determinante sul prezzo e sulla qualità
del prodotto finale. In un’organizzazione per pro-
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cessi, orientata alla completa soddisfazione del
cliente esterno, le attività di supporto sono incor-
porate nei processi primari, in modo da poter es-
sere eseguite con la stessa produttività. Ad
esempio, il Controllo qualità e la Manutenzione
degli impianti potrebbero essere effettuati dallo
stesso gruppo di lavoro responsabile della fabbri-
cazione del prodotto finale o di una parte di esso.
Nel caso in cui ciò non sia possibile o convenien-
te, l’impresa organizzata per processi tende a
esternalizzare le attività di supporto.
IL CASO TOYOTA
La fabbrica moderna torna ad assumere un
ruolo centrale nella strategia di sviluppo delle
imprese: il controllo della tecnologia e del pro-
cesso produttivo sono fattori fondamentali di
successo nell’economia globalizzata. Tuttavia
la centralità della fabbrica non va intesa in
senso tradizionale, con i reparti produttivi che
sfornano prodotti di massa, in una logica di
fordismo. L’impresa deve invece lavorare
sempre di più “su misura”, in modo da realiz-
zare i prodotti ordinati dai clienti.
Significativo a questo proposito l’esempio
della Toyota, impresa giapponese leader
mondiale nella produzione di automobili. Do-
po aver eliminato il magazzino, riducendo i
tempi morti, da qualche anno la Toyota sta
sperimentando la “produzione a celle”. In pra-
tica, a ogni operaio viene consegnato un kit di
montaggio contenente tutti i componenti per
assemblare un determinato prodotto, che co-
stituisce il suo output. I vantaggi sono molte-
plici. L’impresa riesce a tenere sotto controllo
la qualità in tempo reale: ogni kit, infatti, con-
tiene solo ed esclusivamente i pezzi necessa-
ri per realizzare quel determinato prodotto e
alla fine del processo non deve rimanere
neanche una vite inutilizzata. Non è più ne-
cessario armonizzare i tempi di produzione
come nelle catene di montaggio, in quanto
ciascun addetto lavora con il proprio ritmo. La
flessibilità è massima, in quanto ogni lavora-
tore è in grado di assemblare vari modelli.
Ogni operatore, infine, svolgendo l’intero pro-
cesso produttivo risulta molto più soddisfatto
rispetto al lavoro ripetitivo della catena di
montaggio.
Fonte: rielaborazione da Il Sole-24 Ore.
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APPROFONDIMENTI

STRUTTURA PER PROCESSI

TOP MANAGEMENT TEAM

PROCESS TEAM 1 TEAM 2

OWNER
sviluppo Pianificazione CLIENTE
nuovi prodotti prodotti

Ricerca
Testing,
analisi
Produzione vendite
di mercato
PROCESS
OWNER
acquisti, Acquisti CLIENTE
produzione 0
e commercia-
lizzazione TEAM 1 TEAM 2

La figura, fonte di una rielaborazione personale da R. Daft, Organization Theory and Design, evidenzia come l’organizzazione
per processi si innesti nella struttura funzionale preesistente, intersecando le varie funzioni. La funzione logistica non è presen-
te in quanto si è ipotizzato che l’impresa operi secondo le tecniche del just in time.

LA LEAN ORGANIZATION manager è in grado di coordinare e controllare un

E LE STRUTTURE
ORGANIZZATIVE ORIZZONTALI
L’ampliamento delle mansioni e personale più re-
sponsabilizzato riducono la necessità di coordi-
namento e di controllo da parte degli organi dire-
zionali. Per effetto dell’empowerment ciascun
numero maggiore di dipendenti. Un’impresa
orientata per processi può quindi semplificare e
snellire la burocrazia aziendale per adottare una
struttura organizzativa piatta (lean organiza-
tion), dotata di elevata flessibilità produttiva in
quanto il vertice aziendale si avvicina ai processi
primari.

ORGANIZZAZIONE ELIMINAZIONE ORGANIZZAZIONE

GERARCHICA LIVELLI INTERMEDI SNELLA

In una lean organization i flussi informativi sono pre- Per alcune imprese, tuttavia, i processi assumono
valentemente orizzontali, finalizzati al coordina- una tale importanza che vengono fatti coincidere
mento tra le varie unità organizzative che operano con le funzioni e l’organizzazione per processi di-
per processi. viene l’unica forma organizzativa aziendale.

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APPROFONDIMENTI

Questa organizzazione prende il nome di struttura
orizzontale. In tale organizzazione:
✔ la struttura viene formata aggregando le varie
attività in processi chiave, tenendo tuttavia conto
che un’attività può far parte di più processi e quindi
i confini organizzativi tra le varie attività non sono
più nettamente delineati come in un’organizzazione
per funzioni;
✔ il process owner si trasforma in process ma-
nager, unico responsabile della gestione dell’intero
processo. Il process manager, dotato di elevata au-
tonomia decisionale, dirige tutti i team incaricati
dello sviluppo del processo;
✔ i team sono formati da persone altamente
qualificate, dotate di competenze trasversali. Ogni
team è relativamente autonomo nelle decisioni,
tranne in quelle interdipendenti con gli altri team;
✔ l’obiettivo fondamentale è quello della crea-
zione di valore per il cliente, sia esterno, sia interno.
La completa soddisfazione del cliente interno per-
mette la creazione di maggiore valore per il cliente
esterno.
NAVIGANDO IN INTERNET
Un’approfondita descrizione dell’organizza-
zione per processi può essere reperita nei
siti:
• www.aicq.it/vision2000/Approccio.pdf, gui-
da sui concetti e sull’uso dell’approccio per
processi nei sistemi gestionali;
• www.cremona.polimi.it/dispense/SistemiIn-
formativiAloisi/Organizzazione%20processi.p
df, documento della Shell Chemicals Italy sul-
l’organizzazione per processi.

STRUTTURA ORIZZONTALE

TOP MANAGEMENT TEAM

PROCESS TEAM 1 TEAM 2

OWNER
sviluppo Attività CLIENTE
nuovi prodotti Attività
Attività
Attività

PROCESS TEAM 1 TEAM 2

OWNER
acquisti, Attività
CLIENTE
produzione Attività Attività
e commercia-
Attività
lizzazione

Nella struttura orizzontale scompare la suddivisione per funzioni e le varie attività vengono raggruppate per processi chiave,
evidenziando le interconnessioni esistenti. Il process owner diventa process manager, unico responsabile del processo azien-
dale. Tutta la struttura organizzativa è finalizzata alla soddisfazione del cliente esterno ma le attività svolte e l’allocazione delle
risorse variano al mutare dei suoi gusti e delle sue preferenze.

In un’economia della flessibilità, tuttavia, le esigen-
ze dei clienti mutano nel tempo e l’impresa che
vuole ottenere la customer satisfaction deve cam-
biare continuamente le sue attività.
L’impresa, per adattarsi a tali cambiamenti, si
trova costretta a una riallocazione continua del-
le risorse. Questa situazione, in una struttura or-
ganizzata soltanto per processi, crea una co-
stante instabilità, che porta la maggior parte
delle imprese a sovrapporre un’organizzazione
per processi a una struttura organizzativa già
esistente.

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APPROFONDIMENTI

PAROLE CHIAVE
Vantaggio competitivo Preferenza per i suoi prodotti che un’impresa riesce a “inculcare” nei consumatori.
Un vantaggio competitivo, secondo le teorie di Michael Porter (1947, professore di
strategia manageriale alla William Lawrence University), può essere acquisito perché
l’impresa vende prodotti della stessa qualità di quelli dei concorrenti ma a prezzi in-
feriori, oppure perché fabbrica prodotti con determinate caratteristiche che li diffe-
renziano nettamente dagli altri.
Struttura (organizzazione) Struttura organizzativa caratterizzata da una divisione del lavoro per funzioni aziendali
funzionale (finanza, logistica, acquisti, produzione, vendite, marketing, personale ecc.) a capo di
ciascuna delle quali viene posto un direttore. La struttura funzionale si caratterizza
per un’accentuata linea intermedia e un’elevata specializzazione produttiva. Viene
adottata nelle imprese di media e grande dimensione.
Struttura (organizzazione) Struttura organizzativa caratterizzata da una prima articolazione per divisioni, che
divisionale possono corrispondere a linee di prodotti, a differenti aree geografiche di vendita o
anche a diversi segmenti di clientela, e da una seconda articolazione, all’interno del-
le divisioni, per funzioni aziendali. Questa organizzazione presenta quindi una dupli-
cazione delle funzioni, anche se possono essere presenti funzioni comuni a tutta
l’impresa. Viene adottata nelle imprese di grandi dimensioni.
Qualità totale Insieme di operazioni attuate da un’impresa con lo scopo di assicurare la massima
qualità possibile ai propri prodotti. Le operazioni poste in essere possono riguardare
sia il prodotto, eliminando tutte le imperfezioni e migliorandone la presentazione, sia
i servizi accessori forniti alla clientela (assistenza tecnica, consulenza, concessione
di finanziamenti ecc.).
Fordismo Tecnica produttiva basata sulla parcellizzazione e specializzazione del lavoro, che
consente di fabbricare moltissimi prodotti uguali a basso costo. Il termine deriva da
Henry Ford che per primo, durante gli anni 1920, introdusse tale tecnica produttiva,
basata sulla catena di montaggio, nella fabbricazione di automobili.

PER SAPERNE DI PIÙ

Per una conoscenza dettagliata di alcuni dei temi sviluppati nell’articolo invitiamo a leg-
gere il volume di Gianluca Spina, La gestione dell’impresa. Organizzazione, processi de-
cisionali, marketing, acquisti e supply chain, ETAS, 2006.

Il management non è un sapere che si possa imparare solo sui libri. L’esperienza pratica
è insostituibile. E, tuttavia, la conoscenza teorica certamente aiuta.
L’impostazione del volume è quella della Scuola di Ingegneria gestionale del Politecnico
di Milano. L’attenzione è al saper fare (e non solo al sapere), al “progetto di impresa”, al-
l’innovazione dei sistemi organizzativi e tecnologici, alla gestione dell’impresa-rete inse-
rita nei network di relazioni collaborative. In questo senso il management è molto più
della semplice buona amministrazione, pur necessaria. È essenzialmente capacità di organizzare e mobilitare le
risorse verso gli obiettivi di innovazione.
Delle quattro parti in cui si articola il volume, le prime due – organizzazione e processi decisionali – ne rappresen-
tano il cuore concettuale e sono intimamente legate tra loro: in chiave manageriale organizzare e decidere sono
due facce della stessa medaglia. Le due parti successive sono dedicate alla gestione delle interfacce nella cate-
na del valore, e in particolare ai rapporti con i mercati di sbocco per i prodotti e i servizi (marketing) e a quelli con
i fornitori e in generale i partner della filiera (acquisti e supply chain).
L’analisi di casi reali e un ricco apparato di tabelle e grafici esemplificano costantemente le considerazioni e i con-
cetti contenuti nel libro.
Gianluca Spina è ordinario di Gestione aziendale al Politecnico di Milano e Direttore del MIP, la business school del Politecnico
di Milano. Con il contributo di Raffaella Cagliano, Stefano Ronchi, Matteo Kalchschmidt, Federico Caniato, Evelyn Micelotta e
Francesca Bodini.

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