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    comeager Diagndstico del area de direccion, organizacin y estrategia En una situaci6n con cambios constantes, Eneste se hari el diagnéstico de la estrategia, de la gestion de Ia direcci6n y del funcionamiento de la la encargada de guiar 2 la empresa hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos y permite que su empresa elabore los objetivos¢ implante poiticas ¥ tipas de acciones que Ie sirvan de soporte para orientar en la direccién ‘eseada tas decisiones y acciones de todos los dia. + 1a El desarrollo de esta funcién requiere una respuesta continua a los cambios del ‘entomo empresaral, a To que llamaremos direccién estrégica, que requiere establecer politcas empresaiales de planificacién, organizaciOn, gestién y control de los recursos. 32 i i ( f ( f i f La direcoiéa de una empresa, en la actualidad y ante una situacién tan compettiva y cambiante, va més all de In mera transmisin de érdenes y requiere capscidades para tomar las decisiones que logren los abjtivos a medio pplazo, onganizar los recursos humanos de manera eficiente y ser capaces de controlar los diferentes procesos de trabajo y de introducir con antelacién los cambios necesarios en un entorno tan cambiante. ‘Para entender correctamente el trabajo de un directive debemos tener claras sus funciones y atribuciones: — Funcién de liBHAEREHR EI dirctivo ha de determina to GRE |HHBBE Ha de tomar as decisiones encaminadas ala fjcién de los objtivos, ‘empresarales, ha de establecer Ia polities, ls estategias, os méodos y provedimientos y medios para aleanzatos, —_Offganiaaibal de 1a empresa: Requiere El directivo debe defnir la estructura de la empresa y Ts relacionesente cada una dels partes (eas, departamentos o responsables de esa estructura), — Astana yTeoordinar los TFeCuPOs) de Jos que dispone. (recursos econémicos y humanos, infraestricturas, maquinara, instalaciones y cequipamientos, etoétera). La correcta asignacién de estos recursos a cada parte de lacorganizacién, asl como las fuluas iuvcisines w waliza, es tna funcién importante — Digit y propiciar tas buenas relaciones entre todos los recursos hhumanos dele empresa, evitando y mediando en aqusllos problemas que se pusdan producr en la convivencia daria, La organizactén en una empresa es el proceso por medio del cual se debe cestablecer: — Laestructura orga y el organigrama — Los cargos y funciones administrativas — Las normas y reglamentos de organizacién — Las maquinas, equipos y herramientas — La inftaestructura de los talleres y oficinas — Elreeurso humano necesario EI proceso de trabajo cs el conjunto de uno © més procedimientos 0 ‘actividades vinculados que colectivamente realizan un objetivo de trabajo 0 meta tictica en el contexto de una estructura organizada definiendo reglas fancionales y relaciones. La representacién de un proceso de trabajo en una (CuBOx List ARA BL DAGNETCO ENPREEANAL mie fF mr et ce forma que soporte manipulacién automatizada, como modelar, o representar el sistema de gestion del flujo de trabajo. Definicién del proceso: — Consta de una red de actividades y sus relaciones, crterio para indicar ¢1 comienzo y la terminacién del proceso, ¢ informacién acerca de las tctividades individuales, como participantes, asociados a datos y aplicaciones IT, etoéters. — Poode incluir ‘actividades tanto manuales como de flujo de trabajo (aulomatizadas). — Puede contener referencias 2 subprocesos, definidos separadamente, que ‘confeccionen parte del conjunto de la definicién del proceso. — Puede hacer referencia a distintos modelos de organizacion o recursos para ‘permitir alos participantes definirls. © Procedimientos de trabajo: Los procedimientos se establecen con La finalidad de que el ttabajo a realizar sea hecho de manera adecuada y segtin los cestindares necesarios referides a calidad, productividad, medio ambiente y seguridad, Un manual de procedimientos es el documento que contiene ia descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacion de los diferentes tipos de procesos. El manual incluye ademas los medios humanos y técnicos «que intervienen precisando su responsabilidad y participacién en los procesos. ‘© Rendimlentos: La idea rendimiento refiere a la proporcién que surge ene los, ‘medios empleados para obtener algo y el resultado que se consigue. El beneficio o el provecho que brinda algo o alguien también se conoce como resultado, © Desempelio: Se denomina desempefio a la capacidad que una empresa ‘cualquiera tiene con respecto a un fin esperado. Ast, por ejemplo, un trabajador puede tener buen o mal desempefio en funcién de su laboriosidad; por otra parte, una empresa puede fener buen © mal desempefio segin la calidad de servicios que brinda en funcién de sus costos; una méquina tendré un nivel de desempefo segin los resultados obtenids para los que fue creada. Fs por eso que puede utilzarse el témino “PEOVER” como ae "en la medida en que se referencia a una escala para medic una trminnda actividad en rlacign ala conerecin de resultados. Disasosr1c0 DEL AREA DE DIRECCION,ORGAMZACKEN YSTRATEOIA 3 CCUESTIONES DE EVALUACION Sc ha definido de forma adecuada la mision actual dela empresa. ‘Se ha definido de forma adecuada la visin futura de la empresa. ‘Se han definido los objetivo de la forma mAs adecuada. Nota 1.2.1 Es adecundo el sistema de evaluacién de los objetivos que se ponen a los diferentes responsables, Fs adecuado el sistema de planificacion que se realiza a medio plazo. Define la cstrategia a seguir de a empresa y sus objetivos. Es adecuado el sistema de identificacién y gestién, de ls fortalezas y las debilidades internas y la forma de tratarlas. Nota 1.2.2 Es adeouado el sistema de identificacién y gestién, de las oportunidades y las ‘amenazas externas y la forma de tratarlas. Nota 1.2.2 Existe un sistema adecuado para medir cémo afectan las fortalezas y las debilidades alaemprese, Existe un sistema adecuado para medir cémo afecta el entomno a la gestién de la ‘empresa. Nota 1.2.3 Existe um sistema adecuado para medir cémo afectan las amenazas y oportunidades a In empresa, Nota 1.24 Es adecuado el sistema que identifica las ventajas competitivas que permite que la ‘empresa sea més o menos competitiva, Nota 1.2.5 Es adecuado el sistema para establecer alianzas © acuerdos con otras empresas, clientes 0 proveedores, y asi poder fortalecer la posicién de la empresa, acuetdos o alianzas con otras empresas. Es adecuado el sistema para identificar cbmo responde Ia empresa a las expectativas 0 demandas de sus clientes, Nota 1.2.6 Es adccuado el sistema para identificar e6mo responden los proveedores a las ‘expectativas o demandas dela empresa Nota 1.2.7 Es adecuado el sistema que posee 1a empresa para responder y adaptarse a las ‘expectativas de su personal. Nota 1.2.8 Es adecuado el grado de participacién de la empresa en Ia sociedad, valorando en qué Brado es necesario o no su nivel de participacién, en relacién con su entorno social, legal, medioambiental y politico. M4 (Cmacust pana ELOACROSTICO BURESARAL 4 seinen \ f [ c (CUESTIONES DE EVALUACION Es adecuado el sistema de relacién y compromiso con los accionistas, es decir, se siguen politicas de mantener 0 aumentar en el tiempo los dividendos 0 se es més pprudente. Se busca cl mejor equilibrio cntre ganancias de corto plazo y la ‘autofinanciacién de las inversiones para mejorar el crecimiento ‘Existe un mecanismo adecuado para detectar en qué situacién se encuentra la ‘empresa: inicio o arranque dela actividad, desarrollo o evolucién de Ia actividad a nivel de expansién, consolidacién de la actividad y declive o bajada de la actividad. Para poder fomar las medidas oportunas. Fa t t eeeceseh Nota 1.2.1: earacteristicas den definicion de objetivos Los objetivos deben cumplr una serie de requisito — Defnir los. G5jiVGS) A GBH I) arB PID con respecio a los productos 0 servicios, al mercado, medios de fabricacién, politica de personal, etoétera. — Deben estar documentadosy por escrito — Deben estar disponible toda las faciones y actividades de Ia empresa pare el aleance dels objetives. — Deben comunioarseyasignarse ls objtivos alos ifeenes responabls — I otjetivos detente on cmc I el oa ‘valor aldo aportado por ls productos o servicios vendos os clientes. Nota 1.2.2: fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades eee ae tos que limitan 9 reducen Ta capscidad de la empresa, consiiuyen una amenaza ar I organizacién y deben, por tanto, ser controladss y superades. _ ‘o puntos fuertes, Son capacidades, recursos, ii ni aes Ge thas fo ueen Se we toga Yam SD © bien eucr on ingen epeadn os rena. — BRIERE es todo unto qs pode exper ta Ets Sap bb pee Munich onsen de eau a reotabilidad DIAgNEsTICO DEL AREA DE DIRECYEN,ORGANZACIONY ESTRATEOIA 35 t t t [ t i i r i ‘Nota 1.2.3: earacteristicas del entorno — Se obtiene de clientes, proveedores, empleados y competidores con el fin osibles cambios. — Se tienen identficadas variables cxticas que puedan aftr al negocio y se ‘monitorean @ través de diferentes mecenismos. — Sema nes escrins demain ro para data lendecis que puedan afectar al negocio. a Nota 1.24: cmos eta frente as portanidades yas mena _.Cimo se acti frente a les oportunidades? — No hay tiempo para identticarlas. El trabajo cotidiano es muy absorbente, — Sise detectan, se trata de aprovecharlas. — Se presta atencién permanente a la identificacién anticipada de oportunidades, Ys es necesati, se consiguen recursos adicionsles para invertir en elas, — Se tienen asignados tiempo y recursos para identificar y aprovechar ‘portunidades siempre que no pongan en riesgo la operacién cotidiana {sCémo se aca frente a las amenazas? — Se ffontan cuando ae presentan. — Se vigilan continuamente cambios en el ambiente de negocios que puedan afectarosy se toman medidas preventivas para controlarlos. — Se tienen planes de contingencia para actuarripidamente en caso de que las amenazas8¢ elvan reales. — Nose tienen en cuenta las amenazasdignas de tomarse en cuenta. ‘Nota 1.2.8: formas que identifican las ventajas competitivas £Cémo sc identifican y estableven las ventajas que hacen a la empresa competitiva? — Se han definido previamente las fas lave conpetivasye fee — Se fan iets aguas ven, peo es Cente y empl no las concen — Se pociniular muesros produto servicios als cancers principales competidores, oe — 1a ren ana qt vets cmpettvas sera nests s onan Para construirlas y fortalecerlas. eeaeeaae que pueden generar ventas ) (Como BT PARA EL DIAGNORTICO ENRRESABAL ake r f f ' 5 ‘ f i f t Cémo se acta frente a Ia competencia? — Se procura introducir innovaciones o ventajas competitivas antes que Ia ccompetencia y se analizan euidadosamente sus reacciones. — Se observa el comportamiento de los competidores para reaccioner aprisa a sus movimientos. — La empresa so orienta a nichos de mereado que son atractives y no tan accesibles para la competencia {yCémo se coordinan las actividades interas de la empresa para construir las ventajas ‘competitivas? — El érea de produesién en principio define Ia orientacién, disefia el plan de trabajo y encabeza las eeciones de todas las demi — La empresa se mantione alerta al comportamiento’ del mercado y tas expectaivas de los clientes, y resuelve en conjunto eémo orginizase para haceresfiente. Las areas o responsabes se ponen de acuerdo para seguir los propositos comunes. — Se integran grupos de trabajo en los que partcipan Tes distints. éreas esponsables y ellos definen en cada eato ebm organizase. Nota 1.2.6: tipos y grados de relaciones entre los clientes y los productos 0 servicios — Se procura que Jos clientes conozean y avepten los productos que concibe y

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