Analisis SWOT

PT PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO)

A. Sejarah Ringkas
PT Perkebunan Nusantara III (Persero), selanjutnya disebut PTPN III merupakan
Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam bidang usaha Agribisnis kelapa
sawit dan karet. PTPN III merupakan hasil peleburan dari PT Perkebunan Nusantara III, IV,
dan V sesuai Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 8 tahun 1996 tanggal 14 Pebruari
1996.
PTPN III didirikan pada tanggal 11 Maret 1996 dengan dasar hukum pendirian
merujuk pada Peraturan Pemerintah (PP) No. 8 Tahun 1996. Hingga saat ini, Anggaran Dasar
Perusahaan telah mengalami beberapa kali perubahan, terakhir dengan Akta No. 06 tanggal 3
Oktober 2014 dari Nanda Fauz Iwan, S.H., M.Kn., notaris di Jakarta, tentang Perubahan
Struktur Permodalan dan Perubahan Anggaran Dasar Perusahaan Perseroan PT Perkebunan
Nusantara III (Persero).
PTPN III mengupayakan kegiatan seperti pengusahaan budidaya tanaman yang
meliputi pembukaan dan pengelolaan lahan, pembibitan, penanaman dan pemeliharaan,
pemungutan hasil tanaman, serta melakukan kegiatan-kegiatan lain yang meliputi pengolahan
hasil tanaman sendiri maupun dari pihak lain menjadi barang setengah jadi dan atau barang
jadi serta produk turunannya.
Hingga saat ini, PTPN III telah memiliki dua belas Pabrik Kelapa Sawit dengan
kapasitas olah sebesar 585 ton tandan buah segar per jam dan delapan Pabrik Karet dengan
kapasitas olah sebesar 200 ton karet kering per hari. Produk utama PTPN III adalah Minyak
Kelapa Sawit (Crude Palm Oil – CPO), Inti Kelapa Sawit (Kernel), dan Karet, serta produk
turunan kedua komoditas tersebut, seperti Cultivated Palm, Centifuge Latex, Crumb Rubber,
dan Ribbed Smoke Sheet.
Terhitung sejak tanggal 2 Oktober 2014 PT Perkebunan Nusantara III (Persero)
ditetapkan sebagai Induk Holding BUMN Perkebunan. Sesuai Peraturan Pemerintah Nomor
72 Tahun 2014 tanggal 17 September 2014, maka PTPN I, II, IV s.d. XIV menjadi anak
perusahaan PTPN III.

PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan memiliki visi dan misi serta logo di
bawah ini.

1. Visi
Visi perusahaan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan yaitu menjadi
Perusahaan agribisnis kelas dunia dengan kinerja prima dan melaksanakan tata kelola
bisnis terbaik.

2. Misi
Adapun misi perusahaan dari PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan, yaitu :
a. Mengembangkan industri hilir berbasis perkebunan secara berkesinambungan.
b. Menghasilkan produk berkualitas untuk pelanggan.
c. Memperlakukan karyawan sebagai aset strategis dan mengembangkannya secara
optimal
d. Berupaya menjadi perusahaan terpilih yang memberikan "imbalhasil" terbaik bagi
para Investor. e. Menjadikan perusahaan yang paling menarik untuk bermitra bisnis. f.
Memotivasi karyawan untuk berpartisipasi aktif dalam pengembangan komunitas. g.
melaksanakan seluruh aktifitas perusahaan yang berwawasan lingkungan.
3. Makna Logo Perusahaan
Bentuk logo perusahaan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) dapat dilihat pada
Gambar Dibawah ini

Logo PTPN III

Secara keseluruhan logo baru ini adalah lambang dari niat dan motivasi tinggi seluruh
personal PTPN III (Persero), untuk mewujudkan visi dan misi PTPN III (Persero) yang
telah dicanangkan bersama, dengan ditunjang dengan 5 Tata Nilai, 12 Paradigma Baru
dan 7 Strategis Bisnis yang dimiliki PTPN III (Persero). Logo perusahaan PT Perkebunan
Nusantara III (Persero) Medan yang terdiri dari gambar 12 helai daun kelapa sawit,
gambar 5 garis lintang horizontal dan gambar 2 meteor memiliki makna di bawah ini.
a. Gambar 12 helai daun kelapa sawit di sebelah kiri bola dunia dan 7 urat pada daun
karet yang berwarna hijau di sebelah kanan bola dunia, melambangkan bahwa PTPN
III (Persero) memiliki 12 Paradigma Baru dan 7 Strategi Bisnis yang saling
mendukung agar tujuan PTPN III tercapai, yaitu selalu menjadi perusahaan
perkebunan terbaik dengan team work yang solid dan inovatif, serta ditunjang dengan
green technology, green businessdan ramah lingkungan.
b. Gambar 5 garis lintang horizontal dan vertikal yang berwarna biru, melingkari bola
dunia, melambangkan bahwa PTPN III (Persero) memiliki 5 Tata Nilai dan harus
mampu mengimbangi kemajuan teknologi yang berkembang agar selalu menjadi
yang terdepan dalam peningkatan usaha.
c. Gambar 2 meteor yang mengelilingi bumi sehingga membentuk angka 3,
melambangkan PTPN III (Persero) bergerak dinamis dengan semangat yang tinggi
untuk menguasai pasar global, dan Meteor yang berwarna putih bermakna produksi
lateks dan produk turunannya sedangkan yang berwarna orange adalah produksi CPO
beserta turunannya, yang memancar tanpa hentiuntuk memenuhi kebutuhan pasar
dunia.
B. Struktur Organisasi
Setiap perusahaan, organisasi itu dibentuk dengan tujuan untuk mencapai apa yang telah
ditetapkan sebelumnya dengan mengadakan hubungan yang baik antara tiap-tiap bagian, sehingga
terdapat kesatuan dalam menjalankan perintah. Struktur organisasi ini dapat dikatakan merupakan alat
vital dalam suatu perusahaan, misalnya dalam hal pendelegasian wewenang kepada bawahan dan
batas tanggung jawab atas wewenang yang diberikan kepadanya. Tindakan yang dilakukan oleh tiap-
tiap bagian dalam perusahaan harus menyatukan usaha dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan
semula.
Tanggung jawab harus dibagi sedemikian rupa sehingga tidak ada orang atau individu yang
mengendalikan seluruh tahapan transaksi. PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan begitu juga,
sesuai surat Menteri Badan Usaha Milik Negara Republik Indonesia nomor. KEP-132/MBU/2006
tanggal 27 Desember 2006 Tentang pemberhentian dan pengangkatan anggota-anggota Direksi
Perusahaan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan dan surat persetujuan perubahan struktur
organisasi PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan dari Dewan Komisaris dengan surat nomor.
KOM/3.08/S-12/III/2007 tanggal 23 Maret 2007 Tentang perubahan struktur organisasi PT
Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan, maka bentuk struktur organisasi perusahaan PT
Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan dapat dilihat pada Gambar berikut :
 C. Jaringan Usaha
PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan bergerak dalam jaringan kegiatan kelapa sawit,
karet dan industri hilir karet.

1. Kelapa Sawit – Minyak sawit dan Inti sawit

PT Perkebunan Nusantara III (Persero) menjadikan minyak dan inti sawit sebagai
komoditiyang memberikan kontribusi besar bagi pendapatan perusahaan. Mutu produk
minyak dan inti sawit yang dihasilkan perusahaan sudah dikenal dipasar lokal dan
internasional dengan pasokan yang tepat waktu kepada pembeli.
2. Karet – Lateks, Crumb Rubber dan Rubber Smoke Sheet Diseantero dunia, Sumatera
dikenal sebagai penghasil karet bermututinggi, lebih dari 54.000 hektar lahan PT Perkebunan
Nusantara III (Persero) Medan diusahakan untuk menghasilkan karet berkualitas terbaik
dunia. Mutu Produk RSS-1, SIR-10 dan lateks pekat mampu menembus pasar Internasional,
disejumlah pabrik ban terbesar seperti Bridgeston, Good Year, Firestone, Han Kook dan
lainnya.
a. Industri Hilir Karet – Rubber Threads, Rubber Dockfender, RubberArticle, Rubber
Cowmat, Coveyar Belt, Rubber Karlet dan Resin. Pabrik Industri Hilir Karet
didirikan pada tahun 1965 untuk mengantisifasi perubahan fluktuasi pada karet alam
dan pesaingan kuat karet sintesis PT Perkebunan Nusantara III (Persero)

D. Kinerja Usaha Terkini

Pada tahun 2014 PT Perkebunan Nusantara III (Holding BUMN Perkebunan) menghasilkan
laba sebelum PPh tahun 2014sebesar Rp1.493.949 juta, bila dibanding realisasi tahun 2013 berada
dibawah sebesar Rp655.234 juta atau 30,49% dan dibanding RKAP berada diatas sebesar Rp655.257
juta atau 78,13%.
Hasil penjualan sebesar 8,40% berasal dari penjualan ekspor dan sisanya sebesar 91,60%
merupakan hasil penjualan lokal.Total aktiva PT Perkebunan Nusantara III (Holding BUMN
Perkebunan) per 31 Desember 2014 ditutup dengan total aset dan liabilitas/ekuitas sebesar
Rp67.448,49 milyar, dibanding per 31 Desember 2013 sebesar Rp63.336,29 milyar mengalami
peningkatan sebesar Rp.4.112,20 milyar atau 6,49%.
Penilaian kinerja perusahaan tahun 2014 berdasarkan Surat Keputusan Menteri Badan Usaha
Milik Negara Nomor : KEP-100/MBU/2002 tanggal 04 Juni 2001 dan Keputusan RUPS PT
Perkebunan Nusantara III (Persero) tentang Pengesahan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan
(RKAP) Tahun Buku 2014, tanggal 24 Desember 2013, adalah Sehat – AA (Double A) dengan rincian
:
a. Nilai Skor Aspek Keuangan = 60,50
b. Nilai Skor Aspek Operasional = 11,10
c. Nilai Skor Aspek Administrasi = 15,00
Total Nilai Skor = 86,60
Berdasarkan hasil penilaian diatas, tingkat kesehatan perusahaan untuktahun 2014
dikategorikan Sehat – AA (Double A) dengan total nilai skor 86,60.
 ANALISIS SWOT SEBAGAI DASAR PENENTUAN
STRATEGI BERSAING PADA PT PERKEBUNAN
NUSANTARA III (PERSERO)
A. Pengertian SWOT
Pengertian Analisis SWOT (singkatan bahasa Inggris yaitu
“kekuatan”/strengths,”kelemahan”/weaknesses,”kesempatan”/opportunities, dan
“ancaman”/threats) adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk
mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau
spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi
bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung
dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.
Dalam melakukan analisis eksternal, PT Perkebunan Nusantara III (Persero) menggali
dan mengidentifikasi semua peluang (opportunities) yang berkembang dan menjadi trend
pada saat itu serta ancaman (threats) dari para pesaing dan calon pesaing. Sedangkan
analisa internal lebih memfokuskan pada identifikasi kekuatan (strengths) dan kelemahan
(weaknessness) dari PT Perkebunan Nusantara III (Persero). Analisa SWOT ini juga
membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman (threats)
dengan faktor internal kekuatan (strenghts)dan kelemahan (weaknessness). Dengan
melakukan kedua analisis tersebut, maka PT Perkebunan Nusantara III (Persero)
dikatakan telah melakukan analisis SWOT
Sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) serta sebagai perusahaan perkebunan
yang diperhitungkan dalam dunia bisnis, tentu tidak mudah untuk terus bertahan, dan
berkembang tanpa adanya strategi yang tepat dari para pihak yang terkait di PT
Perkebunan Nusantara III (Persero), tentunya akan sangat dipengaruhi oleh analisis
SWOT yang dilakukan oleh pihak perusahaan ini sendiri. Untuk merespon secara efektif
perubahan dalam lingkungannya, perusahaan harus mencermati lingkungan eksternal dan
internalnya.
Dalam proses perencanaan strategisnya pihak perusahaan menyediakan informasi
tentang kekuatan dan kelemahan internal PT Perkebunan Nusantara III (persero)
sehubung dengan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapin perusahaan. Salah satu
ciri menarik dari sebahagian analisis SWOT adalah bahwa kekuatan dan kelemahan, serta
peluang dan ancaman, terkadang merupakan cermin dari citra yang satu dengan yang
lainnya. Dengan kata lain, kekuatan terbesar dari PT Perkebunan Nusantara III (Persero)
bisa jadi pula merupakan kelemahannya yang paling besar.
Salah satu ciri khusus dari perecanaan strategis adalah perhatian yang diberikan
kepada lingkungan ekstenal dan internal. Disertai dengan perhatian kepada tugas dan
misi, penilaian lingkungan internal dan eksternal memberi pengertian yang jelas kepada
suatu organisasi tentang situasinya sekarang ini dan meletakkan baik bagi
pengidentifikasikan isu-isu strategis danmengembangkan strategis dan mengembangkan
strategis dalam langkah berikutnya (David :2002)

Analisis SWOT digunakan untuk :

1. Menganalisis kondisi diri dan lingkungan pribadi.
2. Menganalisis kondisi internal lembaga dan lingkungan eksternal lembaga.
3. Menganailis kondisi internal perusahaan dan lingkungan eksternal perusahaan.
4. Memanfaatkan kesempatan dan kekuatan (O dan S). Analisis ini diharapkan membuahkan
rencana jangka panjang. Mengatasi atau mengurangi ancaman dan kelemahan (T dan W).
5. Analisa ini lebih condong menghasilkan rencana jangka pendek, yaitu rencana perbaikan
(short-term improvement plan).
6. Dan mengetahui sejauh mana diri kita didalam lingkungan kita. Dengan melakukan analisis
SWOT maka kita akan melihat jalan keluar untuk memperoleh jawabannya, dengan membagi
analisis SWOT menjadi dalam 3 aspek, adapun 3 aspek tersebut adalah sebagai berikut :

a. Aspek Global
Dalam aspek global ini, harus mengetahui SWOT yang berkaitandengan aspek global,
yang bersifat garis besar. Aspek global ini sangat berkaitan dengan “Visi dan Misi” yang
harus dikembangkan oleh PT Perkebunan Nusantara III (Persero). Aspek tersebut tentu
saja akan bersifat jangka panjang yang biasanya sampai dengan 25 tahunan atau lebih.
Rencana global tersebut harus dirancang dari SWOT yang dimiliki oleh PT Perkebunan
Nusantara III (Persero) dengan akar permasalahan yang ada. Oleh kareana itu kita harus
melakukan analisis terhadap faktor internal dan eksternal. Analisis faktor internal
ditunjukkan untuk memperoleh kekuatan dan kelemahan yang ada pada PT Perkebunan
Nusantara III (Persero).
b. Aspek Strategis.
Aspek strategis ini merupakan penjabaran yang lebih rinci kedalam rencana kerja
yang lebih bersifat jangka menengah (biasanya 5 tahunan) guna merealisasikan apa yang
sudah dirumuskan oleh rencana global diatas. Dalam tahap strategis ini juga kita harus
mampu untuk memikirkan berbagai alternatif strategi yang mungkin dapat dilakukan
untuk merealisasikan rancangan global, dengan tetap memperhatikan SWOT yang ada di
PT Perkebunan Nusantara III (Persero). Dengan pengamatan kita terhadap SWOT kita
harus mampu merumuskan berbagai alternatif strategis.
Perlu di perhatikan bahwa strategi merupakan alternatif metode yang dapat dilakukan,
serta akan berfungsi sebagai petunjuk untuk menentukan prioritas kerja, dapat pula
berfungsi sebagai alat bantu alur fikir kita dalam memecahkan masalah yang dihadapin
perusahaan.

c. Aspek Operasional
Aspek operasional merupakan aspek yang bersifat jangka pendek atau tahunan, atau
bahkan kurang dari satu tahun, atau bahkan kurang dari setahun, misalnya rencana untuk
satu semester, ataupun satu triwulan bahka mungkin pula bulanan atau mingguan.
Rencana operasional ini akan menjabarkan secara operasional serta rinci terhadap rencana
strategis. Operasional serta rinci terhadap strategis yang telah dipilih dan di tetapkan
harus ditindak lanjutkan dalam bentuk penentuan keterampilan atau keahlian yang harus
dikuasain, bentuk-bentuk latihan yang harus disiapkan, begitu pula siapa personalia yang
harus melakukannya dan sebagainya. Disusun targettarget yang harus dicapai serta
anggaran atau budget yang akan dikeluarkan untuk pelaksanaan perencanaan tersebut.
SWOT juga mengacu pada penelitian yang dilaksanakan di PT Perkebunan Nusantara III
(Persero), dengan hal itu banyak disimpulkan bahwa SWOT sangat berguna untuk
mengetahui baik atau tidaknya suatu perusahaan.
B. Standar Analisis SWOT PT Perkebunan Nusantara III (Persero)
1. Pembobotan (Weighting) dan Penilaian (Raiting)
Dalam analisis SWOT setiap faktor / variable strategik diukur dengan melakukan pembobotan
dan penilaian untuk menghitung jumlah nilai bobot dari kekuatan dan kelemahan dengan
peluang dan ancaman. Pembobotan dan penilaian dilakukan dengan ketentuan sebagai berikut
:
a. Pembobotan (weighting) dilakukan berdasarkan pertimbangan pengaruh faktor atau variabel
tersebut terhadap pencapaian tujuan perusahaan dibandingkan dengan faktor-faktor atau
variabel-variabel lainya dalam kelompoknya. Faktor yang mempunyai pengaruh yang paling
besar terhadap pencapaian tujuan perusahaan diberi bobot terbesar, demikian seharusnya
hingga faktor yang mempunyai pengaruh paling kecil diberi bobot terkecil. Total bobot untuk
setiap faktor, peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan adalah 100%.
b. Penilaian (raiting) untuk setiap faktor atau variabel dilakukan dengan menggunakan nilai 1
sampai dengan 5. Penilaian dilakukan dengan membandingkan antara kondisi faktor yang
dinilai saat ini (dapat berupa pencapaian kinerja) terhadap standar yang ditetapkan (target
tahunan, rata-rata industri, atau kinerja terbaik dari benchmarking)
c. Skor (scoring) dilakukan dengan mengalikan bobot dengan nilai, sehingga akan diperoleh
jumlah skor Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman. Jumlah skor kekuatan dikurangi
dengan jumlah skor kelemahan diperoleh skor IFE (Internal Factors Evalution). Jumlah skor
peluang dikurangin dengan jumlah skor ancaman diperoleh skor EFE (External Factors
Evalution)
d. Berdasarkan skor IFE dan EFE digambarkan diagram untuk menentukan posisi perusahaan.
Pemberian skor (scoring) terhadap faktor-faktor eksternal dan internal dalam analisis SWOT dapat
dijelaskan sebagai berikut :
 Faktor-faktor strategik eksternal yang menggunakan peluang yaitu yang mempunyai skor
tertinggi adalah permintaan pasar masih terbuka; pengembangan industri hilir dan bisnis non
perkebunan; tersedianya teknologi untuk meningkatkan produktivitas dengan memanfaatkan
perkembangan teknologi yang tersedia, serta peluang untuk dapat menjalankan usaha dengan
baik karena dukungan dari pemerintah yang cukup baik. Sedangkan faktor-faktor yang
merupakan ancaman dan mempunyai skor tinggi adalah tingginya kehilangan produksi;
penggarapan lahan oleh masyarakat; perluasan wilayah kota. Hal ini menunjukkan bahwa
yang menjadi ancama perusahaan adalah keamanan produksi, dan keamanan lahan terhadap
penggarapan maupun perluasan wilayah kota.

Faktor-faktor yang merupakan kelemahan yaitu yang mempunyai skor tertinggi adalah
kondisi keuangan yang kurang baik; komposisi umur tanaman tidak ideal. Faktor-faktor lain yang
juga menjadi kelemahan adalah produktivitas sumber daya kurang optimal; harga pokok produksi
tinggi; dan komoditas tembakau dan tebu yang selalu merugi.
Hasil analisis SWOT menunjukkan bahwa skor peluang lebih kecil dari ancaman yang ada,
sedangkan skor kekuatan lebih kecil dari kelemahan, hal ini menunjukkan bahwa perusahaan berada
dalam kondisi ancaman sekaligus kelemahan yang harus diatasi dengan memanfaatkan kekuatan dan
peluang yang dimiliki.
b. Penentuan Posisi Perusahaan
Hasil analisis SWOT menghasilkan Skor IFE dan EFE seperti terlihat pada tabel 3.3 hasil ini
selanjutnya dituangkan dalam Diagram Delphie seperti terlihat pada gambar 3 yang
menunjukkan peta posisi perusahaan pada posisi bertahan (survival).
C. Pengertian Strategi
1. Strategi Bersaing
Oxpord Pocked Dictionary : “Merupakan seni perang, khususnya perencanaan gerakan
pasukan, kapal dan sebagainya menuju posisi yang layak, rencana tindakan atau kebajikan
dalam bisnis atau politik dan sebainya”. Alfred Chandler (1962) Strategy and structure :
“Merupakan penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang sebuah perusahaan, dan arah
tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan itu.
Robert D Buzzell & Bradley T Gale (1987) : “Strategi adalah kebijakan dan keputusan kunci
yang digunakan oleh manajemen yang mempunyai dampak yang besar pada kinerja
keuangan. Kebijakan dan keputusan ini biasanya melibatkan komitmen sumber daya yang
penting dan tidak dapat diganti dengan mudah”. Kenneth Andrew (1971) Konsep Strategi
Kooperatif : “Strategy adalah pola sasaran, maksud atau tujuan dan kebijakan serta rencana-
rencana penting untuk mencapai tujuan itu, yang dinyatakan dengan cara seperti menetapkan
bisnis yang di anut atau yang akan di anut oleh perusahaan, dan jenis atau akan menjadi apa
perusahaan ini”.
Dalam manajeman strategi yang baru, Mintzberg mengemukakan 5P yang sama
artinya dengan strategi, yaitu:
1) Strategi adalah Perencanaan (Plan) Konsep strategi tidak lepas dari aspek
perencanaan, arahan atau acuan gerak langkah perusahaan untuk mencapai suatu tujuan di
masa depan. Akan tetapi, tidak selamanya strategi adalah perencanaan ke masa depan yang
belum dilaksanakan. Strategi juga menyangkut segala sesuatu yang telah dilakukan
sebelumnya.
2) Strategi adalah Pola (Patern) Menurut Mintzberg, srtattegi adalah pola (strategy is
patern), yang selanjutnya disebut sebagai intended strategy, karena belum terlaksana dan
berorientasi ke masa depan. Atau disebut juga sebagai realized strategy karena telah dilakukan
oleh perusahaan.
3) Strategi adalah Posisi (Position) Yaitu memposisikan produk tertentu ke pasar
tertentu yang dituju. Strategi sebagai posisi menurut Mintzberg cenderung melihat ke bawah,
yaitu ke suatu titik bidik di mana produk tertentu bertemu dengan pelanggan, dan melihat ke
luar yaitu meninjau berbagai aspek lingkungan eksternal.
4) Strategi adalah Perspektif (Perspektif) Jika dalam arti Pola dan Posisi cenderung
melihat ke bawah dan ke luar, maka sebaliknya dalam Perspektif cenderung lebih melihat ke
dalam yaitu ke dalam organisasi, dan ke atas yaitu melihat grand vision dari perusahaan.
5) Strategi adalah Permainan (Play) Dalam arti ini, strategi adalah suatu manuver
tertentu untuk memperdaya lawan atau pesaing. Suatu merek misalnya meluncurkan merek
kedua agar posisinya tetap kukuh dan tidak tersentuh, karena merek-merek pesaing akan
sibuk berperang melawan merek kedua.
D. Bentuk Strategi Pada PT Perkebunan Nusantara III (Persero)
1. Strategi Pencapaian
Staretegi Korporasi (Corporate Strategy) Hasil analisis Swot menunjukkan bahwa posisi
perusahaan pada saat ini berada pada kwadran III yaitu pada posisi survival. Pada posisi ini,
strategi yang sesuai untuk diterapkan adalah strategi bertahan (Defensive Strategy). Namun
sejalan dengan visi, misi dan arah pengembangan perusahaan, maka strategi korporasi yang
ditempuh adalah strategi kombinasi, yang meliputi strategi-strategi :
1) Strategi bertahan (defensive strategy) ditempuh untuk agribisnis perkebunan dan usaha non
perkebunan yang saat ini dikelola adalah dengan melakukan penyehatan dan konsolidasi.
2) Strategi Pertumbuhan integrasi (integrative Growth Strategy) ditempuh untuk
mengembangkan atau membangun bisnis baru yang masih berhubungan dengan bisnis yang
sudah ada, seperti : pengembangan areal tanaman kelapa sawit serta peningkatan sarana dan
prasarananya, pengembangan tanaman tebu, pabrik etanol, dan lain-lain.
3) Strategy Pertumbuhan Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate Diversification Strategy)
ditempuh untuk menambah bisnis yang tidak berhubungan dengan bisnis yang ada antara lain
bisnis properti, pusat perkantoran, perhotelan, SPBU, dan bisnis lain yang potensial.

2. Strategi Bisnis
Strategi bisnis yang dikembangkan mengacu kepada strategi bersaing dari Michael E.
Porter, bahwa suatu produk atau bisnis akan mampu bersaing di industrinya apabila
mengembangkan salah satu dari dua pendekatan keunggulan bersaing, yaitu keunggulan
karena biaya rendah (low cost) atau keunggulan karena keunikannya (differentiation). Pada
strategi low-cost, peusahaan hanya berkonsentrasi kepada pesaing atas produk yang sama,
yaitu harus dapat memasarkan produk yang sama dengan harga lebih rendah dari pesaing.
Adapun strategi keunikan, perusahaan berkonsentrasi bagaimana menghasilkan produk yang
memuaskan keinginan dan kebutuhan pelanggan.
Untuk bisnis utama berupa komoditas perkebunan yang harganya lebih dominan
ditentukan oleh pasar, maka strategi yang di tempuh adalah Strategi Keunggulan Biaya (Cost
Leadership) yang dicapai melalui strategi:
1) Peningkatan Produksi, Produktivitas Tanaman.
2) Peningkatan Efesiensi dan Efektivitas pengolahan.
3) Pengendalian Biaya produksi.
Strategi bisnis non perkebunan yang ditempuh adalah melalui Kemitraan (mitra strategik)
yang saling menguntungkan dan selalu memperhatikan adanya upaya-upaya :
1) Diversifikasi produk atau jasa.
2) Peningkatan efesiensi

3) Peningkatan pelayanan
 KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Setelah peneliti melakukan topik penelitian mengenai analisis SWOT sebagai dasar
penentuan strategi bersaing pada PT Perkebunan Nusantara III (Persero) dan setelah
peneliti melakukan riset pada perusahaan tersebut , maka dalam hal ini peneliti menarik
beberapa kesimpulan antara lain , yaitu :
1. Penggunaan analisis SWOT pada PT Perkebunan Nusantara III (Persero) dapat
mengetahui kekuatan-kekuatannya yang bisa dimanfaatkan secara efektif dan
efesien, dapat juga mengetahui kelemahan-kelemahanya, sehingga dapat digunakan
untuk memperbaikin kinerja perusahaan.
2. Melalui analisis SWOT ini juga PT Perkebunan Nusantara III (Persero) dapat
sensitive merasakannya, sehingga tidak ada kesempatan yang terlewatkan serta
dapat mengambil tindakan sebagai langkah antisipasi bagi berbagai ancaman yang
menghampiri perusahaan baik itu dari pihak intern maupun pihak ekstern.

B. Saran
Setelah ditemukan beberapa kesimpulan, maka sebagai penutup tugas akhir ini
peneliti akan mencoba memberi saran yang kiranya bermanfat bagiperkembangan PT
Perkebunan Nusantara III (Persero) yaitu : 1. PT Perkebunan Nusantara III (Persero) harus
terus memperhatian pelaksanaan analisis SWOT ini untuk upaya pengembangan
kelangsungan perusahaan. Karena dapat dilihat bahwa dalam menetapkan strategi yang
akan diwujudkan dalam Misi dan Visi perusahaan diperlukan analisa lingkungan yang
baik agar tujuan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) secara menyeluruh dan dapat
dicapai sebagai mana mestinya. 2. Hasil analis SWOT menunjukkan bahwa skor ancaman
lebih kecil dari peluang yang ada, sedangkan skor kelemahan lebih kecil dari kekuatan,
hal ini menunjukkan bahwa PT Perkebunan Nusantara III (Persero) secara konsolidatif
memiliki kekuatan untuk melakukan pengembangan usaha dengan memanfaatkan
peluang-peluang yang ada
Analisis Internal dan Eksternal dan SWOT pada
PT Perkebunan Nusantara

Nama : Muhammad Syifa Qolbi

NPM : 203403416092
Prodi : Akuntansi