6/11/2019

Unidad 4. Dirección

Dirección de Empresas Daniel Alvarez Bassi Año 2018

Programa Sintético

4. Dirección

2. Planificación 3. Organización

1. Responsabilidad Social y Ética Administrativa

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Toma de decisiones

Dirección de Empresas Daniel Alvarez Bassi Año 2018

Decisión
Elección que se hace entre dos o más alternativas.

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Los pasos de la
toma de decisiones

Robbins y Coulter

Decisión
Elección que se hace entre dos o más alternativas.

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Los 8 pasos
de la toma de
decisiones
Ejemplo

Etapa 1. Identificación de un problema

• Toda decisión inicia con un problema, una discrepancia
entre una condición existente y una deseada.

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Problema
Obstáculo que dificulta el logro de un objetivo o propósito.

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Ejemplo de identificación de un problema

Amanda es una gerente de ventas cuyos representantes
necesitan computadoras portátiles nuevas, ya que las que
tienen son obsoletas e inadecuadas para que realicen su
trabajo.
Supuestos:
1. No es barato añadir memoria a las computadoras viejas
2. Es política de la empresa comprar y no arrendar.

Aquí tenemos un problema, una diferencia entre las

computadoras actuales de los representantes de ventas
(condición existente) y su necesidad de tener unas más
eficientes (condición deseada).
Amanda tiene que tomar una decisión.

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Cómo identifican los gerentes

los problemas?
• En la realidad, la mayoría de los problemas no se presentan
con luces de neón señalando que hay un “problema”.
• Cuando sus vendedores comenzaron a quejarse de sus
computadoras, fue muy claro para Amanda que algo debía
hacerse, pero pocos problemas son tan obvios.

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No confundir el problema con los

síntomas del problema
• Los gerentes deben ser cautelosos para no confundir los
problemas con los síntomas de un problema.
• ¿Una disminución del 5 por ciento en las ventas, es un
problema? ¿O la disminución de las ventas es tan sólo un
síntoma del problema real, como productos de baja calidad,
precios elevados, o mala publicidad?

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La identificación de problemas
es subjetivo
• Lo que un gerente considera un problema, otro gerente
podría considerar que no lo es.

• Un gerente que resuelve el problema equivocado puede

tener tan mal desempeño como un gerente que ni siquiera
reconoce un problema y no hace nada.
• Identificar problemas eficazmente es importante, pero no
sencillo.

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Etapa 2. Identificación de los criterios

de decisión
• Una vez que un gerente ha ubicado un problema, debe
identificar los criterios de decisión que son importantes
o relevantes para resolverlo.
• Cualquiera que tome decisiones tiene criterios que lo
guían para decidir, incluso si no están explícitamente
enunciados.

• Amanda decide después de una cuidadosa consideración

que las capacidades de memoria y almacenamiento,
calidad de la pantalla, vida de la batería, garantía y el
peso para transportar la computadora, son los criterios
relevantes para su decisión.

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Criterios de decisión
Criterios que definen lo que es importante o relevante
para resolver un problema.

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Etapa 3. Ponderación de criterios

• Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia,
el tomador de decisiones debe ponderar los elementos
para priorizar correctamente y decidir.

¿Cómo ponderar los criterios?

• Una forma sencilla es darle al criterio más importante un
valor de 10 y luego asignar ponderaciones al resto
utilizando ese estándar.
(Se podría utilizar cualquier número como el valor más
alto).

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Criterios importantes de decisión

(Criterios de ponderación)

100%
80%
60%
40%
30%

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Etapa 4. Desarrollo de Alternativas

• La cuarta etapa del proceso de toma de decisiones
requiere que el tomador de decisiones liste alternativas
viables que pudieran resolver el problema.
• El tomador de decisiones debe ser creativo.
• En esta etapa las alternativas sólo se listan, no se
evalúan.

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Alternativas posibles
• La gerente de ventas, Amanda, identifica ocho
computadoras portátiles como posibles elecciones.

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Etapa 5. Análisis de alternativas

Una vez identificadas las alternativas, quien toma las
decisiones debe evaluar cada una.
¿Cómo?
Por medio de los criterios establecidos en la etapa 2.
Cuando multiplica cada alternativa por el peso asignado,
obtiene las alternativas ponderadas.
El puntaje total para cada alternativa es entonces la suma de
sus criterios ponderados.
Hay ocasiones en que quien toma las decisiones no tiene
que pasar por esta etapa. Si una alternativa tiene el puntaje
más alto en cada criterio, no sería necesario considerar los
pesos, pues esa alternativa ya sería la mejor opción. O, si
todos los pesos fueran iguales, podría evaluar una alternativa
con sólo sumar los valores calculados para todos ellos .

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Análisis de Alternativas
Los valores calculados que Amanda dio a cada alternativa
después de investigar cada elemento.
Estos datos representan una evaluación de las ocho
alternativas utilizando los criterios de decisión pero no la
ponderación.

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Alternativas ponderadas
Peso asignado
• Cuando multiplica cada alternativa por el
peso asignado, obtiene las alternativas
ponderadas.
• El puntaje total para cada alternativa es
la suma de sus criterios ponderados.

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Etapa 6. Selección de una alternativa

• Consiste en elegir la mejor alternativa o aquella con el
total más elevado en la etapa 5.

• Amanda elegiría la Toshiba Qosmio debido a su puntaje

más elevado (249 en total).

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Etapa 7. Implementación de una

alternativa
• Consiste en llevar la decisión a la acción al comunicarla
a todos los afectados y al lograr que todos se comprometan
con ella.
• Si las personas que deben implementar una decisión
participan en el proceso, es más probable que la apoyen
que si solamente se les dice qué hacer.
• Otra cosa que es probable que los gerentes tengan que
hacer durante la implementación es reevaluar el ambiente
por si existe algún cambio, en especial con respecto a
decisiones de largo plazo.
¿Los criterios, alternativas y opciones aún son los mejores,
o el entorno ha cambiado de tal forma que es necesario
reevaluarlo?

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Etapa 8. Evaluación de la efectividad

de la decisión
• La última etapa del proceso de toma de decisiones
involucra la evaluación del resultado de la decisión para
ver si se resolvió el problema.
• Si la evaluación muestra que el problema aún existe,
entonces el gerente necesita evaluar lo que salió mal.
¿Se definió incorrectamente el problema?
¿Se cometieron errores cuando se evaluaron las
alternativas?
¿Se seleccionó la alternativa correcta pero se implementó
deficientemente?
Las respuestas podrían llevarlo a repetir una etapa anterior,
o incluso podría ser necesario iniciar nuevamente todo el
proceso.

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La toma de decisiones es la esencia

de la administración
• La toma de decisiones forma parte de las cuatro funciones
gerenciales (es la esencia de la administración).
• Los gerentes, cuando planean, organizan, dirigen y
controlan, se conocen como tomadores de decisiones.

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Algunas decisiones del proceso

administrativo

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3 perspectivas de cómo toman

decisiones los gerentes

1. Racionalidad
2. Racionalidad limitada
3. Intuición

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¿Qué significa ser un tomador

de decisiones racional?
Significa que quien toma la decisión cumple con todos los
supuestos de racionalidad.

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Los supuestos de racionalidad

1. Un tomador de decisiones racional sería totalmente
objetivo y lógico.
2. El problema enfrentado sería evidente e inequívoco,
y el tomador de decisiones tendría un objetivo claro y
específico y conocería todas las alternativas y
consecuencias posibles.
3. Un tomador de decisiones racional seleccionaría de
manera consistente la alternativa que maximiza la
probabilidad de lograr ese objetivo.
Las 3 suposiciones anteriores aplican para cualquier
decisión personal o gerencial. Para el caso de decisiones
gerenciales se agrega un supuesto adicional.
4. Las decisiones se toman en busca de los mejores
intereses de la organización.

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Los supuestos de racionalidad

no son muy realistas
• Los supuestos de racionalidad no son muy realistas.
• La mayoría de las decisiones empresariales se toman
aplicando el concepto de racionalidad limitada.

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La Racionalidad Limitada
• A pesar de las suposiciones no realistas, se espera que los
gerentes sean racionales cuando toman decisiones.
• Un enfoque más realista para describir cómo los gerentes
toman decisiones es el concepto de racionalidad limitada.
• El concepto de racionalidad limitada se basa en que los
los gerentes toman decisiones racionalmente pero están
limitados (acotados) por su capacidad de procesar
información.
• Debido a que no pueden analizar toda la información de
todas las alternativas, los gerentes satisfacen en lugar de
maximizar.
Aceptan soluciones que son “lo suficientemente buenas”.
Son racionales dentro de los límites de su capacidad de
procesar información.
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Ejemplo de Racionalidad Limitada

Suponga que está cursando una especialización en finanzas
y que después de la graduación quiere un empleo, de
preferencia como planificador de finanzas personales, con
un salario mínimo de $100.000 y que esté en un radio de 30
kilómetros de su casa.
Acepta un trabajo como analista de crédito empresarial, no
exactamente como planificador de finanzas personales, pero
aún en el campo de finanzas, en un banco que se encuentra a
20 kilómetros de su casa, con un salario inicial de $ 85.000.
Si hubiera hecho una búsqueda más exhaustiva, habría
encontrado un trabajo en planificación financiera en una
compañía de seguros a sólo 10 kilómetros de su casa, con
un salario inicial de $105.000.
La decisión, fue tomada de manera racional?

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Ejemplo de Racionalidad Limitada

En este caso, no se comportó como un tomador de decisiones
perfectamente racional, ya que no maximizó su decisión al
buscar todas las alternativas posibles y luego elegir la mejor.
Sin embargo, como la primera oferta de empleo era
satisfactoria (o “suficientemente buena”), al aceptarla actuó de
manera racionalmente limitada.

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La Racionalidad Limitada
• La mayoría de las decisiones no coinciden con las
suposiciones de la racionalidad perfecta, por lo que los
gerentes buscan que sean satisfactorias.

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Aspectos que influyen sobre la toma

de decisiones de los gerentes
• La cultura empresarial
• Las políticas internas
• Consideraciones de poder
• El fenómeno de intensificación del compromiso (es un
aumento en el compromiso con una decisión anterior,
a pesar de la evidencia de que tal vez no fue buena).

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La intensificación del compromiso.

El caso del Challenger
• El desastre del transbordador espacial Challenger se utiliza
frecuentemente como un ejemplo de la intensificación del
compromiso.
• Los tomadores de decisiones eligieron lanzar el transbordador
ese día, aunque la decisión fue cuestionada por varias
personas que creían que no era bueno.
¿Por qué los tomadores de decisiones intensificarían el
compromiso con una mala decisión?
Debido a que no quieren admitir que su decisión inicial pudo
haber sido un error. En lugar de buscar nuevas alternativas,
simplemente intensifican su compromiso con la solución
original.

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"Un error de la NASA causó la

tragedia del 'Challenger"
"La decisión de lanzar el Challenger fue equivocada",
afirma el informe. "Los que tomaron la decisión no eran
conscientes de la historia reciente de problemas que
afectaba a los anillos y a la junta de unión y tampoco de
la recomendación inicial, por escrito, del fabricante de
los cohetes, que advertía contra un lanzamiento con
temperaturas por debajo de -53º Farenheit (la noche
anterior la temperatura bajó hasta -38º) y la, continua
oposición de los ingenieros de Thiokol (fabricante de
propulsores).

https://elpais.com/diario/1986/06/10/internacional/518738409_850215.html

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El accidente del transbordador espacial Challenger se produjo

el martes 28 de enero de 1986, ​ cuando el transbordador
espacial Challenger se desintegró 73 segundos tras el
lanzamiento, ​ provocando la muerte de los siete miembros
de la tripulación.
Desde 1977, los directores de la NASA tenían conocimiento
de que el diseño de los cohetes aceleradores sólidos del
contratista Morton Thiokol tenía un defecto potencialmente
catastrófico en las juntas tóricas, pero no lo habían resuelto
adecuadamente. También ignoraron las advertencias de los
ingenieros sobre los peligros en el lanzamiento provocados
por las frías temperaturas de aquella mañana y no habían
informado adecuadamente a sus superiores de estas
preocupaciones.

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La intuición
• Cuando los gerentes del fabricante de engrapadoras
Swingline vieron que la cuota de mercado de la empresa
bajaba, utilizaron un método científico lógico para abordar
el problema.
Durante tres años, investigaron exhaustivamente a los
usuarios de engrapadoras antes de decidir qué nuevos
productos desarrollar.

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La intuición
• Sin embargo, en Accentra, Inc., su fundador Todd Moses
utilizó un método de decisión más intuitivo para sacar su
línea de engrapadoras únicas PaperPro.

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La intuición
• Con frecuencia los gerentes utilizan su intuición para
apoyar su toma de decisiones.
• La toma de decisiones intuitiva se basa en experiencia,
sensaciones y opiniones acumuladas.

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Los 5 aspectos de intuición

• Los investigadores que estudian a los gerentes cuando
toman decisiones de forma intuitiva han identificado 5
aspectos diferentes de intuición:
1. Decisiones basadas en la experiencia (experiencias
anteriores)
2. Decisiones promovidas por impresiones (sensaciones
o emociones)
3. Decisiones cognoscitivas (basadas en habilidades,
conocimiento y capacitación)
4. Procesamiento mental subconsciente
1. Decisiones basadas en valores éticos o cultura

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Los 5 aspectos diferentes de intuición

Fuente: Basado en L. A. Burke y M. K. Miller, “Taking the Mystery Out

of Intuitive Decision Making”, Academy of Management Executive,
october 1999, pp. 91-99.
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Es frecuente la toma intuitiva

de decisiones?
• Una encuesta arrojó que casi la mitad de los ejecutivos
encuestados “utilizaban la intuición con más frecuencia
que el análisis formal para dirigir sus empresas”.
• La toma de decisiones intuitiva puede complementar tanto
la toma racional como la limitada.
• Un gerente que ha tenido experiencia con un tipo similar de
problema o situación, frecuentemente puede actuar con
rapidez con esa información limitada gracias a la experiencia
anterior.
• Un estudio reciente encontró que los individuos que
experimentaron sensaciones y emociones intensas al tomar
decisiones, en realidad lograban un mejor desempeño.

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Tipos de problemas y decisiones

1. ESTRUCTURADOS

DECISIONES
PROBLEMAS PROGRAMADAS

2. NO ESTRUCTURADOS

DECISIONES
NO PROGRAMADAS

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Problemas estructurados y
decisiones programadas
• Problemas estructurados
Son problemas sencillos, conocidos y fáciles de entender
- Involucran metas claras
- Son familiares (han ocurrido antes)
- Son definidos de manera fácil
- Información acerca del problema es completa y
está disponible

• Decisiones programadas
Decisión repetitiva que puede ser manejada de manera
rutinaria

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Decisión programada
• Como el problema es estructurado, el gerente no tiene que
molestarse en pasar por el proceso de toma de decisiones.
• Con este tipo de decisión, la etapa de “desarrollo de
alternativas” del proceso de toma de decisiones o no existe
o se le da poca atención. La solución generalmente es
muy evidente o al menos se reduce a unas cuantas
alternativas que son conocidas y que han funcionado en
el pasado.
• En la decisión programada no se requiere que el gerente
identifique y pondere los criterios de decisión, o que
desarrolle una larga lista de soluciones posibles.
En cambio, el gerente confía en uno de los tres tipos de
decisiones programadas: procedimiento, regla o política.

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Ejemplo de Decisión programada

Un mozo derrama una bebida sobre el abrigo de un cliente.
El cliente se molesta y el gerente tiene que hacer algo.
Debido a que no es algo inusual, tal vez exista alguna rutina
estandarizada para manejarlo.
Por ejemplo, puede estar estipulado que, en estos casos, el
gerente debe pedir disculpas al cliente y ofrecer mandar a
lavar el abrigo a cuenta del restaurante.

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Tipos de decisiones programadas

• Política
Norma general para tomar una decisión sobre un
problema estructurado.
Son pautas para tomar una decisión. Las políticas
establecen parámetros generales para el tomador de
decisiones y no especifica qué debe o no debe hacerse.
• Procedimiento
Serie de pasos (etapas) secuenciales que utiliza un
gerente para responder (aplicando una política) a un
problema estructurado.
• Regla
Declaración explícita de lo que puede y no puede
hacer un gerente o un empleado al seguir los pasos
de un procedimiento.
– Las reglas se utilizan frecuentemente debido a que son
sencillas de seguir y garantizan consistencia.
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Ejemplo de política, procedimiento y

regla
• Política
– Aceptar todas las mercancías devueltas por los clientes.
• Procedimiento
– Seguir todos los pasos para completar la documentación para
la devolución de mercancías.
• Reglas
– Los gerentes deben aprobar todos los reembolsos superiores
a $ 3.000
– No se reembolsa efectivo en compras a crédito.
- Las reglas sobre los retardos y el ausentismo permiten
a los supervisores tomar decisiones disciplinarias rápidas
y justas.

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Ejemplos de políticas
• El cliente siempre tiene preferencia y siempre debe
estar satisfecho.
• El personal de la empresa asciende en la medida de
lo posible.
• Los salarios de los empleados deben ser competitivos
con los estándares de la comunidad.
Los términos, satisfecho, en la medida de lo posible y
competitivo requieren una interpretación.
Por ejemplo, la política de pagar sueldos competitivos no le
dice al gerente de RRHH de la empresa, la cantidad exacta
que debe pagar, pero le guía al tomar la decisión.

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Problemas no estructurados y
decisiones no programadas
• Problemas no estructurados
– Problemas que son nuevos o inusuales y para los
cuales la información es ambigua o incompleta.
Ej. Construir o no una nueva fábrica en China.
• Decisiones no programadas
– Decisiones que son únicas y no recurrentes.
– Decisiones que generan respuestas únicas.

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Diferencias entre decisiones programadas

y no programadas

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Condiciones para la toma de decisiones

Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar
tres condiciones distintas: certidumbre, riesgo e
incertidumbre.

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Condiciones para la toma de decisiones:

Certeza
• Certeza
– Situación ideal en la cual un gerente puede tomar
una decisión correcta porque conoce los
resultados de todas las alternativas.
– La mayoría de las decisiones gerenciales no se caracterizan
por la certeza.
EJEMPLO
Cuando un gerente financiero decide depositar los fondos
excedentes, sabe exactamente la tasa de interés ofrecida
por cada Banco y la cantidad que se ganarán por los
fondos.
Tiene la certeza sobre los resultados de cada alternativa.

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Condiciones para la toma de decisiones:

Riesgo
• Riesgo
– Situación en la cual el gerente estima la
probabilidad de ciertos resultados,
consecuencia de la selección de alternativas.
• Es una situación bastante más común que la toma de
decisiones con certidumbre
• En situaciones de riesgo los gerentes tienen información
histórica de experiencias personales o información
secundaria que les permite asignar probabilidades a
diferentes alternativas.

Veamos un ejemplo.
Suponga que maneja una estación de esquí en Colorado, y
está pensando en agregar
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Ejemplo de Riesgo
Un gerente de una estación de esquí en Argentina está
pensando en agregar otro telesquí.
La decisión del gerente se verá influenciada por el ingreso
adicional que ese nuevo telesquí generaría, lo cual depende
de las nevadas.
El gerente cuenta con información meteorológica
bastante confiable sobre los niveles de nieve en su área
durante los últimos 10 años:
- 3 años de intensas nevadas
- 5 años de nevadas normales
- 2 años de poca nieve.
Además, cuenta con buena información sobre la cantidad de
ingresos generados durante cada época de nevadas. Puede
utilizar esta información para ayudarse a tomar una decisión
mediante el cálculo del valor esperado (el rendimiento
esperado de cada posible ingreso)

61

Cálculo del valor esperado

El ingreso esperado por adquirir un nuevo telesquí es

$687,500.
Por supuesto, que esto sea suficiente para justificar una
decisión depende de los costos involucrados en
generar ese ingreso.

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Condiciones para la toma de decisiones:

Incertidumbre
Incertidumbre
• Se da cuando el gerente enfrenta una decisión y no está
seguro de los resultados y no puede incluso hacer
estimaciones probabilísticas razonables.
• Situación en la cual la información es limitada, lo que
impide la estimación de las probabilidades de los
resultados para las alternativas asociadas con el
problema y puede forzar a los gerentes a basarse en la
intuición y en corazonadas.

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Incertidumbre
• Laelección de alternativas se ve influenciada por la
cantidad limitada de información disponible y por la
orientación psicológica del tomador de decisiones.
• Un gerente optimista tenderá por una opción maximax
(maximizar el rendimiento máximo posible).
• Un gerente pesimista tenderá por una opción maximin
(maximizar el rendimiento mínimo posible).
• Un gerente que desea reducir al mínimo sus “resultados
inevitables” elegirá la opción minimax.

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Ejemplo
Una gerente de marketing de Visa ha determinado cuatro
estrategias posibles (E1, E2, E3 y E4) para promover la
tarjeta Visa a lo largo de la región de la Costa Oeste de
Estados Unidos.
La gerente de marketing también sabe que su principal
competidor, MasterCard, tiene tres acciones competitivas
(AC1, AC2 y AC3) que está utilizando para promover su
tarjeta en la misma región.
Suponemos que la gerente de Visa no tiene conocimientos
previos que le permitan determinar las probabilidades de
éxito de ninguna de las cuatro estrategias de modo que
formula una matriz de rendimientos para mostrar las
distintas estrategias de Visa y las utilidades resultantes,
según las medidas competitivas utilizadas por MasterCard.

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Matriz de rendimientos

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Método Maximax

• Si la gerente de Visa es optimista, elegirá la estrategia 4

(E4), ya que podría producir la ganancia más grande
posible: $28 millones.
Esta opción maximiza la ganancia máxima posible (opción
maximax).

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Método Maximin

Si la gerente es pesimista, asumirá que sólo puede ocurrir lo

peor. El peor resultado de cada estrategia es el siguiente:
E1 = $11 millones, E2 = $9 millones, E3 = $15 millones y
E4 = $14 millones. Éstos son los rendimientos más
pesimistas de cada estrategia.
Si eligiera la opción maximin, maximizaría el rendimiento
mínimo; en otras palabras, seleccionaría la E3 ($15 millones
es el más grande de los rendimientos mínimos).

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Perfil del Estilo de Pensamiento Lineal

– No lineal
• Una investigación realizada a cuatro grupos distintos de
personas arrojó que la forma en que una persona aborda la
toma de decisiones es probable que se vea afectada por su
estilo de pensamiento.
• El estilo de pensamiento refleja dos cosas:
1. La fuente de información que tiende a utilizar (datos
externos y hechos o fuentes internas, como sensaciones
e intuición) y
2. Cómo procesa esa información (lineal-racional, lógica,
analítica; o no lineal-intuitiva, creativa).
• Estas cuatro dimensiones se dividen en dos estilos.

69

2 Estilos de pensamiento para tomar las

decisiones
• Una investigación realizada a cuatro grupos distintos de
personas arrojó que la forma en que una persona aborda la
toma de decisiones es probable que se vea afectada por su
estilo de pensamiento.
1. Estilo de pensamiento lineal
2. Estilo de pensamiento no lineal

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Estilo de Pensamiento Lineal

• Se caracteriza por la preferencia de una persona por
utilizar datos externos y hechos, y por procesar esta
información a través de un pensamiento racional y lógico
que guía sus decisiones y acciones.

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Estilo de Pensamiento No lineal

• Se caracteriza por una preferencia por fuentes de
información internas (sensaciones e intuición) y por
procesar esta información con intuiciones internas,
sensaciones y corazonadas que guían sus decisiones y
acciones.

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Errores y prejuicios comunes

en la toma de decisiones

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Trabajo en equipo
Cada equipo elige 3 errores o prejuicios y explica con
ejemplos en qué consiste.

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Errores y prejuicios en la toma de

decisiones

• Exceso de confianza
– Tener una visión exageradamente positiva de uno
mismo y de su desempeño.

• Error de la satisfacción inmediata

– Elegir alternativas que ofrecen beneficios
instantáneos y evitan los costos inmediatos.

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Errores y prejuicios en la toma de decisiones

• Efecto de anclar
– Asegurar la información inicial e ignorar la
información subsecuente.

• Percepción selectiva
– Organización selectiva e interpretación de los
acontecimientos, de acuerdo con las impresiones de
quien toma las decisiones.

• Prejuicio de confirmación
– Buscar información que reafirma sus elecciones
anteriores e ignorar la que contradice sus juicios.

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Errores y prejuicios en la toma de decisiones (cont.)

• Prejuicio de contextualización
– Seleccionar y destacar ciertos aspectos de una situación
mientras se ignoran otros aspectos.
• Prejuicio de disponibilidad
– Pérdida de objetividad en la toma de decisiones por
enfocarse sobre los eventos mas recientes.
• Prejuicio de representación
– Trazar analogías e identificar situaciones idénticas cuando no
existen.
• Prejuicio de percepción retrospectiva
– Crear un significado infundado de eventos aleatorios.

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Errores y prejuicios en la toma de decisiones (cont.)

• Error de los costos incurridos

– Olvidar que las acciones actuales no pueden corregir los
eventos pasados y relacionar solamente las consecuencias
futuras.
• Prejuicio de egoísmo
– Asignarse el crédito por el éxito y culpar por las fallas a
factores externos.
• Prejuicio de la percepción retrospectiva
– Creencia errónea después de conocer un resultado, que se
había pronosticado correctamente (después del hecho).

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Errores y prejuicios en la toma de

decisiones
• Error de casualidad
– Ocurre cuando los tomadores de decisiones intentan
darle sentido a eventos casuales; lo hacen debido a
que la mayoría tiene problemas para lidiar con el
azar, aunque los eventos casuales le ocurren a toda
la gente y no hay algo que pueda hacerse para
predecirlos.

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Cuando los tomadores de decisiones piensan que saben más

sobre lo que hacen o mantienen visiones positivas no
realistas de sí mismos y de su desempeño, cometen errores
de exceso de confianza.
El error de la satisfacción inmediata describe a los
tomadores de decisiones que tienden a querer obtener
beneficios inmediatos para evitar costos. Para estos
individuos, las opciones que brindan resultados rápidos
resultan más atractivas que aquellas que generan resultados
a futuro.
El efecto ancla describe la situación en que los tomadores
de decisiones se obsesionan con información inicial como
punto de partida y luego, una vez fija, se equivocan en ajustar
adecuadamente información posterior. Las primeras
impresiones, ideas, precios y estimaciones conllevan
ponderaciones injustificadas comparadas con la información
recibida posteriormente.
81

Cuando los tomadores de decisiones organizan

selectivamente e interpretan situaciones basadas en sus
percepciones equivocadas, presentan un prejuicio de
percepción selectiva. Esto influye en qué información toman
en cuenta, en los problemas que identifican y en las
alternativas que desarrollan.
Los tomadores de decisiones que buscan información que
reafirma sus decisiones anteriores y desechan información
que contradice sus juicios previos presentan el prejuicio de
confirmación. Estas personas tienden a aceptar literalmente
la información que confirma sus ideas preconcebidas y son
críticos y escépticos con la información que pone en duda
estas ideas.

82

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Cuando los tomadores de decisiones presentan el prejuicio

de contextualización, resaltan ciertos aspectos de
una situación y excluyen otros. Al prestar atención a aspectos
específicos de una situación y resaltarlos, y al mismo tiempo
minimizar u omitir otros, distorsionan lo que ven y crean
puntos de referencia incorrectos.
El prejuicio de disponibilidad ocasiona que los tomadores
de decisiones tiendan a recordar los eventos más recientes y
vívidos en su memoria. Este prejuicio distorsiona su
capacidad de recordar eventos de manera objetiva y da como
resultado juicios y estimaciones probabilísticas
distorsionados.
Cuando los tomadores de decisiones evalúan la posibilidad
de un evento guiándose por el parecido con otro evento
o series de eventos, cometen el error de representación.
Los gerentes que cometen este error encuentran analogías y
ven situaciones idénticas donde no existen.

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El error de casualidad ocurre cuando los tomadores de

decisiones intentan darle sentido a eventos casuales; lo
hacen debido a que la mayoría tiene problemas para lidiar
con el azar, aunque los eventos casuales le ocurren a toda la
gente y no hay algo que pueda hacerse para predecirlos.
Cuando los tomadores de decisiones cometen el error de los
costos irrecuperables, olvidan que las decisiones actuales
no corrigen el pasado; de forma incorrecta se fijan en
pérdidas anteriores de tiempo, dinero o esfuerzo en lugar de
hacerlo en consecuencias a futuro. En vez de ignorar los
costos irrecuperables, no los olvidan.
Los tomadores de decisiones que rápidamente toman el
crédito por sus triunfos y culpan a factores externos por los
fracasos presentan un comportamiento egoísta.

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 6/11/2019

La predisposición a la retrospectiva es la tendencia

de los tomadores de decisiones a creer falsamente, luego de
que saben el resultado de un evento, que pudieron haberlo
predicho acertadamente.

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• Los gerentes evitan los efectos negativos de estos

prejuicios y errores de decisión al estar conscientes de ellos y
al no caer en ellos.
• Los gerentes también deben prestar atención a cómo toman
sus decisiones y a tratar de identificar la heurística que
generalmente utilizan, así como evaluar críticamente qué tan
adecuadas son.
• Por último, los gerentes podrían pedir a los que están a su
alrededor que le ayuden a identificar debilidades en su
estilo de toma de decisiones, e intentar superar sus
debilidades.

heurística
Reglas empíricas que utilizan los gerentes para
simplificar la toma de decisiones

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