أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى املوظفين العاملين بمديرية ت

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/361730960
The impact of digital Leadership in the adoption of the organization culture of

the staff of the directorate of education in the governorate of Najaf in Iraq. ‫أﺛﺮ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ف‬...
Article · July 2022
CITATIONS READS
0 769
2 authors, including:
Baqer Al-hadrawi
Al-Furat Al-Awsat Technical University
15 PUBLICATIONS 10 CITATIONS
SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Business Management View project
All content following this page was uploaded by Baqer Al-hadrawi on 03 July 2022.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

‫مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية والقانونية‬
‫العدد السادس ـ ـ ـ املجلد الثالث‬
‫م‬2019 ‫يــونيــو‬
ISSN: 2522-3372
The impact of digital Leadership in the adoption of the organization culture

of the staff of the directorate of education in the governorate of Najaf in Iraq
Yousef Hajim Sultan Al Tai
University of Kufa || Iraq
Baqir Khudair Abdul Abbas Al-Hadrawi
Middle Euphrates Technical University || Iraq
Abstract: The purpose of study is to explore The impact of digital Leadership in The adoption of the organization culture
and rescan hers have used description approach , it as a tool in resolution in gathering information and data for that study
,Resolution were distributed on 85 officer in Najaf Department of Education , And the analysis done with use the Statistical
program (SPSS(, The outcome indicated the access to the digital leadership on general average amount (3.17) ,and at the
level of dimensions ,and it got the averages (3.35 ،3.44 ،2.71), for all of them respectively, and the axis of organizational
culture got the total average (3.95), and there is positive correlation relationship the total average value amount (0.624), so
that the application of digital Leadership is expedite in staff development through the light result of the study , we have been
make set of recommendations in clouding that priorities attention impact elements digital Leadership in organization
culture to obtain on impact and effectiveness of the digital Leadership in organization culture so we should be arranged of
the digital Leadership priorities to achieve organization goals.
Keywords: Effect. Digital Leadership , Organization culture, Najaf Department of Education.
‫أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى املوظفين العاملين بمديرية تربية‬
‫محافظة النجف األشرف بالعراق‬
‫يوسف حجيم سلطان الطائي‬
‫جامعة الكوفة || العراق‬
‫باقر خضير عبد العباس الحدراوي‬
‫جامعة الفرات الوسط التقنية || العراق‬
‫ هدفت هذه الدراسة إلى استقصاء أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى املوظفين العاملين بمديرية تربية‬:‫امللخص‬
)85( ‫محافظة النجف الشرف بالعراق وقد استخدم الباحثان املنهج الوصفي وتمثلت الداة في استبانة تم توزيعها على عينة مكونة من‬
‫ وقد أظهرت النتائج حصول محور القيادة‬،(SPSS) ‫ وتم التحليل باستخدام البرنامج الحصايي‬،‫موظفا في مديرية تربية النجف الشرف‬
،‫) لكل منها على التوالي‬2.71 ،3.44 ،3.35(‫ وعلى مستوى العبعاد فقد حصلت على املتوسطات‬،)3.17(‫الرقمية على متوسط عام بلغ‬
‫ كما أن هنالك‬،) 0.624(‫ ووجود عالقة ارتباط إيجابية بلغ متوسطها العام‬،)3.95(‫وحصل محور الثقافة التنظيمية على متوسط كلي‬
‫) وأن تطبيق القيادة الرقمية بمثابة الجسر الذي‬0.78( ‫ بلغت قيمته‬،‫تأثيرا إيجابيا كبيرا للقيادة الرقمية على تحقيق الثقافة التنظيمية‬
‫ وفي ضوء نتائج الدراسة تم تقديم جملة من التوصيات منها‬،‫من خالله تستطيع املديرية أن تخلق وتنمـي ثقافة قوية لدى موظفيها‬
DOI: 10.26389/AJSRP.B181218 )19( www.ajsrp.com :‫متاح عبر اإلنترنت‬

‫مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية والقانونية ــ المجلة العربية للعلوم ونشر األبحاث ــ العدد السادس ــ المجلد الثالث ــ يونيو ‪2019‬‬
‫ضرورة االهتمام بأولويات تأثير عناصر القيادة الرقمية في الثقافة التنظيمية عبغية الحصول على تأثير فاعل لذا ينبغي ترتيب سلم اولويات‬
‫أعبعاد القيادة الرقمية بحيث تحقق أهداف املنظمة‪.‬‬
‫الكلمات املفتاحية‪ :‬أثر‪ .‬القيادة الرقمية‪ ،‬الثقافة التنظيمية‪ ،‬مديرية تربية النجف الشرف‪.‬‬
‫‪ -1‬املقدمة‬
‫أن الش يء ذو الهمية الحقيقية ملا يقوم به القادة هو خلق وإدارة الثقافة‪ ،‬إذ إن املوهبة الفريدة للقادة‬
‫تكمن في قدرتهم على فهم الثقافة والعمل معها‪ ،‬وذلك هو العمل القيادي في نهاية املطاف‪ ،‬أما القيادة التي تدمر‬
‫الثقافة فهي ثقافة مختلة‪ ،‬ولذلك تعطي الثقافة املنظمات شعورا بالهوية يمكن تحديدها من خالل أساطير املنظمة‪،‬‬
‫والطقوس‪ ،‬واملعتقدات‪ ،‬واملعاني‪ ،‬والقيم‪ ،‬واملعايير واللغة )‪ ،(Schein,2004:32‬ومن جهة أخرى يمكن قبول هذه‬
‫املمارسات في كثير من الحيان دون شك من قبل العضاء ذوي الخدمة الطويلة في املنظمة ‪،‬ويمكن لألساطير البقاء‬
‫في املنظمة وإن تصبح جزءا من الطريقة الثابتة في فعل الشياء ومع مرور الوقت سوف تتطور املنظمة من خالل‬
‫القواعد أي السلوك املنتظم (العادي) املتوقع أنماطه داخل املنظمة‪ ،‬وتعرف القاعدة بأنها أنماط السلوك القائم‬
‫الذي هو جزء من ثقافة ما؛ فهي نتيجة لعملية التعلم والتي تتأثر جزئيا عبسلوك القائد‪ ،‬ونتيجة لذلك؛ بدأ الباحثون‬
‫بمناقشة العالقة بين التكنولوجيا والقيادة ؛ حيث اضطر قادة املنظمات الستكشاف سبل إدارة املنظمات من خالل‬
‫التكنولوجيا (‪ ، )Hess, 2003:56‬وبالرغم من كثرة البحوث الحديثة في هذا املجال ومجال إدارة التحول الرقمي إال أنها‬
‫التزال نادرة كما أنها تعد استكشافية في الوقت الحالي‬
‫(‪ ،)Rogers, 2016:26) ,(Berman & Marshall, 2014:13) ,)Andervin & Jansson, 2016:11‬ولذلك فعند‬
‫عرض مفهوم التحول الرقمي من منظور علماء القيادة اصبح من الواضح أن هناك حلقة مفقودة بين مجالي البحث‬
‫‪ ،‬دراسات القيادة املعاصرة‪ ،‬والرقمنة )‪ ،(Copeland, 2014:14‬وقد توصل علماء القيادة إلى نظريات وأساليب خاصة‬
‫بالقيادة مثل القيادة التحويلية ‪ ،‬والقيادة الصيلة )‪ ،) Bass & Riggio, 2006: 9‬أما في الوقت الحالي فيجري وصف‬
‫الرقمنة والتحول الرقمي بأنها "اتجاهات عاملية تتغير عبشکل جوهري من خالل الصناعات والفراد والقطاعات ومع‬
‫إدخال الشبكة العاملية ونطاق البعد ومقياس السرعة واآلثار تغيرت الرقمنة جذريا )‪، )Collin et al., 2015:7‬وكذلك‬
‫تغيرت عملية التحول الرقمي ‪،‬ويعتبر ‪ Stibitz‬أحد اآلباء املؤسسين للكمبيوتر الرقمي والذي قام ببناء واحدة من أول‬
‫أجهزة الكمبيوتر الكهروميكانيكية في عام (‪ )1940‬عبعد اكتشاف الحوسبة التلقائية في عام (‪ )1937‬من قبل ( ‪,‬‬
‫‪ ،)Tropp, 1993:1286( (relays‬ومن ثم تسارعت عملية التحويل الرقمي إذ أصبح في الوقت الحالي من الضروري على‬
‫من يشغل مناصب ذات مستوى قيادي في القطاعات الحكومية وقطاع العمال واملنظمات العامة واملجتمع املدني‪ ،‬أن‬
‫يقوم بتعديل السياسات املتبعة ‪ ،‬وأن يتخذ كافة التدابير الالزمة توافقا مع التغيرات التي تحدث في مختلف مجاالت‬
‫الحياة واالستفادة القصوى من التقنيات الرقمية ومن القوى الكامنة من أجل الوصول إلى املستخدمين والتأثير في‬
‫النماط الحياتية التي تشكل طبيعة االستخدام ومدى فعاليته والذي يتم من خالل اتباع جملة من القواعد التي‬
‫ترشد سلوك العاملين داخل املنظمات )‪.)Bounfour, 2016:137‬‬
‫مشكلة الدراسة‬
‫أن التطور التكنولوجي الحديث الذي نشهده لم يغير النظم الدارية والصناعية واالقتصادية والسياسية‬
‫واالجتماعية فقط بل تعدى ذلك إلى حياة الفرد اليومية‪ ،‬وفي ظل عصر التجارة والصناعة واملجتمع الرقمي املتسارع‪،‬‬
‫أصبح العالم بحاجة لقيادة جديدة ذات رؤية علمية ونهج جديد يتناسب مع هذا العصر الرقمي واملجتمع التكنولوجي‬
‫أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى الموظفين‬

‫العاملين بمديرية تربية محافظة النجف األشرف بالعراق‬
‫(‪)20‬‬ ‫الطائي‪ ,‬الحدراوي‬
‫املتسارع بالتنمية والتغيير والتطوير‪ ،‬ونتيجة لذلك كان البد لنا من التعرف على القيادة الرقمية وأثرها في تحقيق‬
‫الثقافة التنظيمية‪ ،‬وقد أكدت دراسات سابقة اجريت في العراق على الجانب التعليمي بان هناك ضعف في تبني‬
‫الثقافة التنظيمية ومن هذه الدراسات‪ ،‬دراسة‪( :‬سعيد‪ )2017،‬ودراسة‪(:‬العطوي والشيباني‪ )2010 ،‬ومن أهم النتائج‬
‫التي توصلت لها كال الدراستين هما‪:‬‬
‫‪ -1‬عدم اهتمام الدارة العليا بوضع آليات مناسبة ملكافأة املتميزين من املوظفين‪.‬‬
‫‪ -2‬عدم قيام أغلب املوظفين بأداء مهامهم ومسؤولياتهم من دون اشراف ومراقبة حيث ال تتوفر لديهم القدرة‬
‫على تحمل املسؤولية‪.‬‬
‫‪ -3‬أن االهتمام باملورد البشري والعمل على تطويره محدود ضمن قيم وثقافة املنظمة التي يعملون فيها‬
‫فالعمال ال تنفذ ضمن نطاق روح الفريق واتفاق اآلراء واملشاركة فالفراد العاملين في الغلب يفتقدون إلى‬
‫االلتزام واالحترام املتبادل والثقة العالية‪.‬‬
‫وبما أن معظم املنظمات ال تتبنى الثقافة التنظيمية متجاهلة الدور الفعال الذي تؤديه القيادة الرقمية‬
‫للموظفين ولذلك أرتأى الباحثان أن يصوغا مشكلة الدراسة في محاولة منهما لإلجابة على السؤال الرئيس ي التالي‪ :‬ما أثر‬
‫القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية في مديرية تربية النجف الشرف؟‪.‬‬
‫فرضيات الدراسة‬
‫تمت صياغة الفرضيتان الرئيسيتان انطالقا من مشكلة الدراسة وهما‪:‬‬
‫‪ -‬الفرضية الرئيسية األولى‪ :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية معنوية إيجابية بين القيادة الرقمية والثقافة‬
‫التنظيمية في مديرية تربية محافظة النجف الشرف‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الرئيسة الثانية‪ :‬يوجد تأثير ذو داللة إحصائية معنوية إيجابية بين القيادة الرقمية والثقافة‬
‫التنظيمية للموظفين بمديرية تربية النجف الشرف ‪.‬‬
‫وتنبثق منها الفرضيات الفرعية اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬الفرضية الفرعية األولى‪ :‬توجد عالقة تأثير ذات داللة إحصائية بين االبتكار والثقافة التنظيمية للموظفين‬
‫بمديرية تربية النجف الشرف ‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬توجد عالقة تأثير ذات داللة إحصائية بين القناع والثقافة التنظيمية للموظفين‬
‫بمديرية تربية النجف الشرف‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬توجد عالقة تأثير ذات داللة إحصائية بين املعرفة والثقافة التنظيمية للموظفين‬
‫بمديرية تربية النجف الشرف‪.‬‬
‫أهداف الدراسة‬
‫الهدف الرئيس ي للدراسة هو بيان أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى املوظفين بمديرية تربية‬
‫محافظة النجف الشرف بالعراق‪.‬‬
‫ومن الهدف الرئيس للدراسة تتفرع أهداف فرعية تتمثل في التعرف على ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬مدى تطبيق القيادة الرقمية بأعبعادها في مديرية تربية محافظة النجف الشرف بالعراق‪.‬‬
‫‪ -2‬أثر القيادة الرقمية في تحقيق الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -3‬دور االبتكار في تحقيق الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -4‬بيان أهمية القناع في الوصول إلى الثقافة التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -5‬توضيح دور املعرفة في تفعيل الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫أهمية الدراسة‬
‫تتمثل أهمية الدراسة في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬تكمن أهمية هذه الدراسة في كونها ركزت على مفهوم حديث اال وهو القيادة الرقمية والذي يعتبر أسلوبا هاما‬
‫لغناء مهارات املوظفين ‪ ,‬والذي ينعكس بدوره على تحسين أداء املنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬تعتبر هذه الدراسة من الدراسات الحديثة التي تناولت موضوع القيادة الرقمية وأثرها في تبني الثقافة‬
‫التنظيمية ‪.‬‬
‫‪ -3‬تسعى نتائج هذه الدراسة إلى جذب انظار القائمين على اتخاذ القرارات االستراتيجية ولفت اهتمامهم على أهمية‬
‫تطبيق القيادة الرقمية عبشكل صحيح ورفع مستوى الثقافة التنظيمية للموظفين‪.‬‬
‫‪ -4‬تقدم هذه الدراسة مقترحات عملية صالحة للتطبيق في املنظمات التعليمية‪ ،‬كما تسهم في زيادة مستوى‬
‫الثقافة التنظيمية ملوظفيها‪ ،‬مما ينعكس باليجاب على املوظفين‪.‬‬
‫حدود الدراسة‬
‫تقتصر الدراسة على الحدود اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬الحدود املوضوعية‪ :‬أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى املوظفين بمديرية تربية محافظة‬
‫النجف الشرف بالعراق‪.‬‬
‫‪ .2‬الحدود البشرية‪ :‬املوظفين بمديرية تربية محافظة النجف الشرف بالعراق‪.‬‬
‫‪ .3‬الحدود املكانية‪ :‬تتمثل بمديرية تربية محافظة النجف الشرف بالعراق‪.‬‬
‫‪ .4‬الحدود الزمانية‪ :‬عام ‪.2018‬‬
‫التعريفات اإلجرائية‬
‫لقد تم وضع تعريفات لهم املصطلحات املستخدمة في الدراسة الحالية ومن أهمها ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬القيادة الرقمية‪ :‬ويقصد بها تعبئة املوارد والعمليات القيادية والقيادة الهيكلية ‪ ،‬ودورها يكمن ببناء الوعي‬
‫وإقناع أفراد املجتمع من أجل الوصول إلى تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت الجديدة واملوارد التي يمكن أن‬
‫تساعد في تحقيق أهدافهم(‪. (Bounfour, 2016:134‬‬
‫‪ -‬الثقافة التنظيمية‪ :‬وتعرف بأنها "البرمجة الجماعية أو العقل الذي يميز أعضاء مجموعة أو فئة من الفراد‬
‫عن غيرهم" )‪.)Hofstede, 2005:188‬‬
‫‪ -‬مديرية التربية‪ :‬هي منظمة حكومية تهتم بتربية املواطنين عن طريق إنشاء املؤسسات التعليمية‪ :‬مدارس‬
‫إعداديات وثانويات‪ ،‬ودورها يكمن في تحديد الغايات التربوية الكبرى التي تمثل املجتمع وتكون نتيجة‬
‫لفلسفة تربوية معينة‪ ،‬ومراقبة العملية التربوية العملية والتعلمية عن طريق تكوين املدرسين والداريين‬
‫والباحثين التربويين وكل من له عالقة‪ ،‬وأيضا تحديد املقررات الدراسية‪.‬‬
‫‪ -‬محافظة النجف األشرف‪ :‬إحدى محافظات الفرات الوسط في العراق‪ ،‬مركزها مدينة النجف وهي‬
‫محافظة ذات طاعبع ديني وتاريخي كبير وذلك لوجود الكثير من املراقد السالمية ومنطقة وادي السالم‬
‫ومسجد الكوفة (‪.) https://ar.wikipedia.org/wiki‬‬

‫‪ -2‬االطار النظري والدراسات السابقة‬
‫القيادة الرقمية ‪Digital Leadership‬‬

‫تعد القيادة الرقمية واحدة من املفاهيم التي وصفت وأوضحت دور القيادة وكان البد من التمييز بين فئتين‬
‫من القيادة ذات صلة واحدة مختلفة‪ ،‬الولى‪ :‬القيادة في العصر الرقمي والتي تشير إلى أن القيادة في أي منظمة أو‬
‫قطاع تعد جزءا ال يتجزأ من التحوالت الواسعة نحو مجتمع أكثر معرفة وتطور‪ ،‬إذ أن جميع القادة في مختلف‬
‫املجاالت يكونون على بينة من القيود الجديدة ويعملون على توفير فرص متعلقة بتكنولوجيا املعلومات واالتصاالت‬
‫واستخدامها عبشكل فعال‪ ،‬أما الثانية القيادة الرقمية وتشير إلى القيادة في القطاعات الساسية للمجتمع‪ ،‬فقد نشأت‬
‫العديد من االبتكارات القيادية في قطاعات تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت الساسية مثل استخدام بوابات االنترنت‬
‫من اجل ربط الزبائن باملوردين )‪ ،(Collin et al,.2015:5‬ويمكن تعريف القيادة الرقمية وظيفيا من خالل مساهماتها‬
‫في التحول نحو مجتمع متطور وتشمل هذه التوعية تعبئة املوارد والعمليات القيادية والقيادة الهيكلية ‪ ،‬فدورها‬
‫يكمن ببناء الوعي وإقناع أفراد املجتمع من أجل الوصول إلى تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت الجديدة واملوارد التي‬
‫يمكن أن تساعد في تحقيق أهدافهم )‪ ، (Bounfour, 2016:134‬وتتميز القيادة الرقمية بمجموعة مختلفة من املهارات‬
‫واملواقف واملعرفة والخبرات الشخصية واملهنية ‪ ،‬ومن املالحظ أن القيادة تكون مرنة وقابلة للتكيف‪ ،‬ويكون امتالك‬
‫الفضول الفكري لديها واسع فضال عن التعطش للتعرف على املعارف الجديدة )‪ ، ( Erik & Anna,2004:689‬وينطوي‬
‫التحول الرقمي على إعادة تشكيل سياق املنظمات وهيكلها )‪ ،(Chew, 2013:77‬كما أن له آثار قوية على ممارسة‬
‫القيادة وكيفية تنفيذها (‪،)Korhonen, 2015:6‬إذ أن معظم املنظمات فشلت في أن تصبح ذات قيادة رقمية لعدم‬
‫قدرتها على قيادة هذا التحول الرقمي (‪، (Rogers, 2016:22‬وهناك قدرات قيادية الزمة لتحقيق النجاح وهي‪ :‬خلق‬
‫التحويلية ‪ ،‬تنشيط العاملين من خالل املشاركة‪ ،‬التركيز على الحوكمة الرقمية‪ ،‬وبناء القيادة التكنولوجية‬
‫)‪ ،(Westerman et al., 2014:14‬ومنذ عام(‪ )1900‬بدأت البحوث الخاصة بالقيادة والتي ركزت على االختالف بين‬
‫القادة والتباع‪ ،‬أما في العقد التالي فقد تحولت هذه البحوث إلى التحقيق في كيفية تأثر إعدادات القيادة وخاصة‬
‫عبعدم وجود دليل يشرح سلوكيات القادة‪ ،‬ويمكن أن يرجع االتجاه نحو إدراج التكنولوجيا في بحوث القيادة إلى النمو‬
‫الهائل لألدوات واملوارد الرقمية ‪ ،‬إذ ميز هذا النوع اثنين من مجاالت القيادة‪ ،‬كما وصفت التكنولوجيا التعليمية من‬
‫قبل الباحثين اآلخرين (‪ ،)Kearsley & Lynch, 199:454‬وتكنولوجيا املعلومات واالتصاالت (‪Afshari et al., 171( )ICT‬‬
‫‪ ،)2012:‬وقيادة التكنولوجيا )‪ )Arokiasamy et al.,2014:33‬والقيادة اللكترونية (‪،)Jameson, 2013:891‬‬
‫وذكر)‪ (Anderson & Dexter,2005:17‬أن االندماج الفعال واستخدام التكنولوجيا في املنظمات يعد أمر ضروري وهو‬
‫كدعم مقدم من القيادة الرقمية للمديرين‪ ،‬كما أوضح )‪ (Kearsley & Lynch ,1992:47‬أن القيادة الرقمية ملديري‬
‫املنظمات ال تشمل فقط التعرف على أنفسهم وعلى التكنولوجيا وإنما أيضا تشارك في خلق رؤية مشتركة‬
‫للتكنولوجيا ‪،‬كما قدم الطار املفاهيمي للقيادة الرقمية والذي تناول مهارات القيادة الرقمية من وجهة النظر الثقافية‬
‫‪ ،‬وتم فرز مهارات القيادة الرقمية على خمسة مستويات هي‪ :‬الدولة‪ ،‬والحي‪ ،‬واملدير‪ ،‬واملعلم‪ ،‬واملتخصص في‬
‫التكنولوجيا ‪،‬أما أعبعادها فهي‪:‬االبتكار‪ ،‬وقد نتج عن دراسة االبتكار التنظيمي عبر العوام املاضية تشكيلة واسعة‬
‫النطاق من التعاريف‪ ،‬وفي ضوء الدراسات السابقة وجد بأن هذه التعاريف ال تخرج عن إطار شرطين أساسيين هما‪:‬‬
‫الحداثة واملنفعة والفائدة التي تحققها للعمل داخل املنظمة (‪.)Smith,2006:85‬وتوجد فرصة لالبتكار في الدارة في‬
‫جميع املنظمات وعلى كل املستويات في الهيكل التنظيمي‪ ،‬وقد دلت التجارب في املاض ي على انه يندر أن يقع القادة‬
‫تحت ضغط قوي يفقدهم الحرية التي تمكنهم من تحسين املمارسات الدارية التي ينجزونها من خالل املسؤوليات‬

‫املوكلة إليهم (حمود‪ ،)269 :2010 ،‬ولقد تم دراسة مفهوم االبتكار على نطاق واسع لكثر من ‪ 60‬سنة عبر العديد من‬
‫التخصصات العلمية بما فيها علم النفس‪ ،‬وعلم التربية‪ ،‬وعلم السلوك التنظيمي ونظرية املنظمة ( & ‪Sullivan‬‬
‫‪ ،)Ford,2010:505‬ويعد االبتكار التنظيمي عامل مهم في نجاح املنظمات وتحقيق امليزة التنافسية وكذلك تحقيق‬
‫االقتصاد املتين على مستوى املجتمع‪ ،‬وكل املنظمات اليوم تواجه بيئة ديناميكية تتصف بالتغييرات التكنولوجية‬
‫السريعة وبدورات حياة املنتج قصير المد وكذلك العوملة‪ ،‬ومثل هكذا منظمات تحتاج أن تكون مبتكرة ومبدعة أكثر‬
‫من قبل حتى تستطيع أن تبقى وتتنافس وتنمو وتقود(‪ .)Gumusluglu & Usev,2009:46‬أما البعد الثاني فهو القناع‬
‫فال یمكــن لي قائــد أن یــنجح مــن دون ممارســة أو اتقــان فــن القناع اذ أن البــاحثين نــادرا مــا یتفقــون علــى الطریقــة‬
‫املثلــى لتعریــف القیــادة ولكــن أغلبهم یتفقـون علـى أن القـادة هـم الفراد الـذین یتولـون عملیـة تحفیـز وتوجیـه والهـام‬
‫اآلخـرین (‪ ،(Panda, 2014:266‬والذي يعد امـرا ضـروریا مـن خـالل تعزیـز قـدرة املوظـف وأهمیتـه للمشاركة باتخاذ‬
‫القرارات ومنحه املكافآت املالیة التي تعزز مـن قدرتـه علـى الداء الجیـد فـي العمـل ولـذلك على املنظم ــات اعتم ــاد‬
‫وتطوير استراتیجیات متنوع ــة لتوص ــیل امل ــوارد العاطفی ــة والفكری ــة ب ــين املوظفين لتلبية الطلب املتزايد للموظفين من‬
‫أجل أن تبقى سلیمة مع املنظمة (‪ .(Abdur Rashid et al, 2011:101‬وأخيرا يأتي عبعد املعرفة‪ ،‬وتعد املعرفة العصب‬
‫َ‬
‫الحقيقي ملنظمات اليوم ووسيلة إدارية هادفة ومعاصرة للتكيف مع متطلبات العصر‪ ،‬إذ أن املعرفة هي املورد الكثر‬
‫أهمية في خلق الثروة وتحقيق التميز والبداع في ظل املعطيات الفكرية التي تصاعدت في إطارها العديد من املفاهيم‬
‫الفكرية‪ ،‬كالعوملة والخصخصة وثورة املعلومات واتساع رقعة املجتمعات النسانية املختلفة(حمود‪،)54:2010 ،‬‬
‫وأصبحت للمعرفة في هذه اآلونة قيمة‪ ،‬ومكانة مميزة كونها عصب التقدم في شتى املجاالت وال يمكن للمنظمات اليوم‬
‫أن تتفوق على غيرها إال باالعتماد على املعرفة ( السامرايي والزغبي‪ ،)24 :،2004،‬وعرفت املعرفة على أنها‪ " :‬كل‬
‫العمليات العقلية عند الفرد؛ من إدراك وتعلم وتفكير وحكم يصدره الفـرد وهو يتفاعل مع عامله الخاص"(السالم‪،‬‬
‫‪ ،)184 :2002‬كما اعتبرت املعرفة سلسلة أو هرما يبدأ بالبيانات فاملعلومات فاملعرفة ثم املهارات‪ ،‬وعلى هذا الساس‬
‫وجب الشارة لكل من املصطلحات السابقة‪ ،‬للتمكن من الحاطة بـاملعنى الحقيقـي للمعرفـة ضـمن هـذا التوجه‬
‫)‪، .)Beyou,3003:28‬والشكل أدناه يوضح أعبعاد القيادة الرقمية‪.‬‬
‫شكل(‪ )1‬يوضح أبعاد القيادة الرقمية‬

‫الثقافة التنظيمية ‪organizational culture‬‬

‫يمكن تعريف الثقافة التنظيمية على أنها "البرمجة الجماعية أو العقل الذي يميز أعضاء مجموعة أو فئة من‬
‫الفراد عن غيرهم" )‪ ،)Hofstede, 2005:188‬كما عرفت بأنها "القيم املقبولة واالفتراضات الساسية والتوقعات‬
‫والذكريات الجماعية املوجودة في املنظمة"‪ ،‬وهو يعكس الفكر السائد الذي يحمله الناس في تفكيرهم ‪ ،‬ووصفها‬
‫)‪ )Schein‬بأنها "نمط من االفتراضات الساسية التي تعلمتها املجموعة" ‪ ،‬وذلك لنها حلت مشكلة التكيف الخارجي‬
‫والتكامل الداخلي الذي عمل جيدا بما يكفي للنظر في مصالحه‪ ،‬وقد بدأ العلماء بدراسة الثقافة التنظيمية عندما‬
‫كانوا بحاجة شديدة إلى معرفة سبب تغير السلوك التنظيمي من وقت آلخر ومن حالة إلى أخرى & ‪Cameron‬‬
‫)‪ ،)Quinn,1999:35‬وهكذا تعتبر الثقافة التنظيمية إطارا للقواعد غير املكتوبة التي ترشد سلوك العاملين داخل‬
‫املنظمات وعالوة على ذلك يذكر)‪ (Sulkowski, 2012:63‬أنه يتم نقل تلك السلوكيات للعاملين من خالل التاريخ‬
‫التنظيمي في الداخل والتدريب والجمارك‪ ،‬والرموز‪ ،‬والقصص‪ ،‬والسرد‪ ،‬واالستعارات‪ ،‬والخرافات‪ ،‬ويتم نقلها عبر كبار‬
‫أعضاء املنظمة للعاملين الجدد‬
‫)‪ ، )Kraljevic et al., 2011:137( (Koutroumanis & Alexakis, 2009:52‬وإن تسليط الضوء على‬
‫الخصائص الرئيسية للثقافة التنظيمية يتم من خالل‪:‬‬
‫أ‪ -‬نمط االفتراضات واملعتقدات الساسية التي وضعتها مجموعة معينة‪.‬‬
‫ب‪ -‬السعي إلى تحقيق االنسجام بين التوجه الخارجي والدمج الداخلي ‪.‬‬
‫ج‪ -‬يتم نقلها من كبار العاملين إلى العاملين الجدد‪.‬‬
‫د‪ -‬تحديد شعور العاملين‪ ،‬وتفكيرهم وكيفية تصرفهم‪.‬‬
‫ويرى)‪ (Lewis ,2002:281‬أن الثقافة التنظيمية غالبا ما تعمل كمحدد لكيفية استجابة املنظمات للحاالت‬
‫الجديدة وذلك لقدرتها على تخزين جميع دروس التاريخ املاض ي‪ ،‬كما أكد )‪ )Hosseini, 2014:544‬أن الثقافة‬
‫التنظيمية قد تعمل كنظام تنفيذي عن طريق توجيه سلوك العاملين‪ ،‬وتحقيق االستقرار في املنظمات الجديدة‬
‫والتوجهات وقيادة أي تغيير حالي أوفي املستقبل‪ ،‬وتتكون الثقافة التنظيمية من العبعاد التالية‪ :‬االلتزام‪ ،‬التقويم‪،‬‬
‫الرفاهية‪ ،‬اتخاذ القرار‪ ،‬الصالحية‪ ،‬االهتمام بالفراد‪ ،‬العمل أو املهنة )‪ ،(Ouchi,1981:448‬ويعتبر االلتزام منهجا‬
‫أساسيا لقامة عالقة تنظيمية بين الطرفين( الفرد واملنظمة)‪ ،‬وهذا يعتمد على فلسفة مفادها بان املنظمة تعطي‬
‫الوعود للفرد بتقديم خدمات ذات مواصفات ترتقي فيها ملطالب الفرد ورغباته وبهذه الحالة يجب أن تلتزم املنظمة‬
‫بالوعود التي وضعتها لتعزيز العالقة التنظيمية بين الطرفين )‪ ، )Rauyruen & Miller, 2007: 23‬أما التقويم فهو يؤدي‬
‫دورا بارزا في عملية إدارة أداء العاملين ‪ ،‬ومن ثم تطوير وتحسين مستوى الداء للمنظمة كما يمكن من خالله توفير‬
‫سلسلة من النتائج القيمة )‪ ،(Lussier & Hendon, 2013:99‬وترتبط رفاهية العاملين بالعمل من حيث تشجيعهم‬
‫ومساعدتهم على زيادة إنتاجيتهم في العمل إذ تسهم النفسية اليجابية بتحفيز العاملين وتشجيعهم على بذل املزيد من‬
‫الجهود لتحقيق الطموحات املهنية والتغلب على التحديات واملصاعب التي تتضمنها بيئة العمل املعاصرة‪ ،‬كما يؤدي‬
‫اتخاذ القرار إلى تناسق وتكامل كل أنشطة املنظمة بهدف إشباع رغبات واحتياجات الفرد العامل‪ ،‬اذ أن هذا التوجه‬
‫يسعى إلى تحقيق هدف املنظمة أال وهو تحقيق التوازن بين مصلحتها ومصلحة الفرد‪ ،‬أما الصالحية فتعنى أن على‬
‫قادة املنظمات املعاصرة أن تتحدى نفسها بخصوص تدريب وتطوير وتمكين عامليها‪ ،‬وفي الوقت نفسه تحفيزهم من‬
‫اجل زيادة انتاجيتهم ومنحهم الصالحيات الالزمة لتسيير اعمالهم ‪ ،‬أما االهتمام بالفراد فتتطلب القيادة الحديثة‬
‫زيادة االهتمام بالفراد العاملين واالستجابة لحاجاتهم ومتطلباتهم فإدارة الفراد هي إدارة حديثة تعتمد على العديد‬
‫من النشطة الوظيفية والدارية والفعاليات العملية واالنتاجية الداخلية املترابطة والعوامل النفسية للعاملين والتي‬

‫تؤثر في النشطة والفعاليات وتهدف لتطوير الخبرات الفردية وتحسين املهارات العملية ورفع الروح املعنوية لألفراد‬
‫العاملين وزيادة انتاجيتهم‪ ،‬أما بخصوص العمل أو املهنة فهو يحتوي على الكثير من التحدي وبالتالي ينتج عنه رضا‬
‫وسعادة للفرد عند االنتهاء منه‪ ،‬والشكل ادناه يوضح أعبعاد الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫شكل (‪ )2‬أبعاد الثقافة التنظيمية‬

‫ويؤكد)‪ (Schein‬أن هناك مستويات مرئية ومستويات غير مرئية من ثقافة املنظمات والتي تتضمن رموز‬
‫يمكن مالحظتها‪ ،‬كاالحتفاالت‪ ،‬والقصص‪ ،‬والشعارات‪ ،‬والسلوكيات‪ ،‬واللباس والعدادات املادية‪ ،‬ومستويات غير‬
‫مرئية وتشمل القيم الكامنة‪ ،‬واالفتراضات‪ ،‬واملعتقدات‪ ،‬واملواقف واملشاعر‪ ،‬وفي كثير من الحيان تركز استراتيجيات‬
‫التغيير على مرئية املستويات‪ ،‬أما )‪ )Deal & Kennedy, 1982:612‬فيؤكدان على مستويات الثقافة الكثر وضوحا‬
‫(البطال والطقوس والساطير واالحتفاالت) لن هذه الصفات التي يعتقدون أنها تشكل السلوك ‪،‬أال أن املستويات غير‬
‫املرئية هي التي قد تكون املزيد من االهتمام ملنظمات القطاع العام من حيث التأثير في التقدم أو إعاقة التغيير‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫الدراسات السابقة‬
‫تكتسب الدراسات النظرية والتطبيقية السابقة مكانة متميزة في البحث العلمي فهي نقطة االنطالق للدراسة‬
‫الحالية‪ ،‬وهي الدعم لي دراسة إذ تمثل هذه الدراسات نقطة االرتكاز للجهود العلمية الالحقة‪ ،‬فهي تمثل خالصة ما‬
‫توصلت اليه الدراسات عن متغيرات الدراسة الحالية فضال عن االستفادة من اآلراء واالفكار التي تم التوصل اليها‬
‫ومن هذه الدراسات‪:‬‬
‫دراسة (سعيد‪ )2017,‬هدفت الدراسة إلى قياس وتحليل مدى انعكاس الدارة املرئية على الثقافة‬
‫التنظيمية وأثرها على دائرة البحث والتطوير في وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‪ ،‬وتم اختبار أثر أعبعاد الدارة‬
‫املرئية وتجميع البيانات من خالل استبانة الدراسة‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى معرفة تأثير الدارة املرئية بمتطلباتها‬
‫الدارية والفنية في عناصر الثقافة التنظيمية متمثلة بالقيم واملعتقدات واالعراف والتوقعات‪.‬‬

‫دراسة(محمد‪ ,‬ابراهيم‪ )2014 ,‬هدفت الدراسة إلى قياس درجة الترابط التشابكي بين عوامل الثقافة‬
‫التنظيمية(نظم املعلومات‪ ،‬الهيكل التنظيمي) وعوامل إدارة املعرفة(توليد املعرفة‪ ،‬مشاركة املعرفة‪ ،‬تطبيق املعرفة)‬
‫وقياس درجة تأثير عوامل الثقافة التنظيمية بوجود إدارة املعرفة في امليزة التنافسية‪ ،‬واستخدم الباحث املنهج‬
‫الوصفي التحليلي‪ ،‬واستخدم االستبانة كأداة لجمع البيانات‪ ،‬واهم ما توصلت اليه الدراسة وجود عالقة ارتباط‬
‫تشابكي بين عوامل الثقافة التنظيمية وعوامل إدارة املعرفة‪.‬‬
‫دراسة (ربيعة‪ )2014 ,‬هدفت الدراسة إلى التعرف على مدى مساهمة الثقافة التنظيمية في تنمية االبتكار‬
‫لدى املوظفين في املنظمات املتوسطة والصغيرة في والية ورقلة وكذلك التعرف على مدى وجود تباين في مستوى‬
‫االبتكار والذي يسند إلى االختالف في الخصائص الديموغرافية وكذلك معرفة أثر أعبعاد الثقافة التنظيمية لدى‬
‫املوظفين واستخدم الباحث اسلوب االستبانة كأداة لجمع البيانات املطلوبة وتوصلت الدراسة إلى جملة من النتائج‬
‫منها أن أعبعاد الثقافة التنظيمية (القيم الهدفية‪ ،‬قيم النمط الحر‪ ،‬قيم روح املخاطرة) ساهمت في تفسير قدرة‬
‫املوظفين في تحقيق االبتكار في املنظمات املتوسطة والصغيرة في والية ورقلة‪.‬‬
‫الدراسات االجنبية‬
‫دراسة )‪ (Lin Zhong ,2016‬هدفت الدراسة إلى قياس مدى فاعلية القيادة الرقمية في دعم التعليم من‬
‫خالل تفعيل االتصاالت والتعاون بين الكادر التعليمي في املدارس الخمسة التي تم اجراء الدراسة عليها في والية‬
‫مسيسبي وقد اعتمد الباحث على اداة االستبانة في جمع البيانات وتم تسجيل ردود افعال املعلمين وتفعيلها وتحليلها‬
‫أما اهم ما توصلت اليه الدراسة فهو وجود تأثير ايجابي للقيادة الرقمية على التواصل بين التربويين في هذه املدارس‬
‫فقد تم ابتكار طرق مختلفة للتواصل والتعاون بين قيادات هذه املدارس وأعضائها‪.‬‬
‫دراسة )‪ (Seyedyousefi et al.,2016‬هدفت الدراسة إلى التأكد من مدى تحقق املفاهيم النظرية بالثقافة‬
‫التنظيمية في إدارة املعرفة‪ ،‬وقد اعتمدت الدراسة على مراجعة معمقة لألدبيات السابقة والتي تناولت عوامل الثقافة‬
‫التنظيمية ومكونات إدارة املعرفة‪ ،‬وقد أظهرت نتائج الدراسة أن الثقافة التنظيمية بأعبعادها (التعاون‪ -‬الثقة) تشكل‬
‫عامل رئيس ي في نجاح تطبيق إدارة املعرفة بالشكل االمثل‪.‬‬
‫دراسة (‪ (Ahmed & Shafiq,2014‬أجريت هذه الدراسة على منظمات االتصاالت في باكستان وقد هدفت‬
‫إلى تحديد أثر الثقافة التنظيمية على الداء التنظيمي لغرض التعرف على كيفية عمل ثقافة املنظمة في تعزيز الداء‬
‫التنظيمي وقد استخدم الباحثان بطاقة الداء املتوازن لقياس الداء التنظيمي وتوصلت الدراسة إلى أن أعبعاد الثقافة‬
‫التنظيمية تؤثر على الداء التنظيمي في شركات االتصاالت كما تؤدي دورا هاما في تحقيق الهدف التنظيمي‪.‬‬
‫دراسة(‪ )Adewalem et al.,2013‬هدفت الدراسة إلى معرفة أثر الثقافة التنظيمية على ممارسات املوارد‬
‫البشرية في عينة من الجامعات الخاصة في نيجيريا‪ ،‬واعتمد الباحثون على التحليل الحصايي مستخدما اسلوب‬
‫االستبانة كأداة لجمع البيانات املطلوبة وقد توصلت الدراسة إلى أن هناك عالقة وثيقة بين عملية التوظيف‪،‬‬
‫والثقافة التنظيمية‪ ،‬وأن الدارة أو صناع القرار في املنظمة يسعون إلى دمج معتقداتهم وقيمهم وممارساتهم في برامج‬
‫التدريب املصممة للموظفين‪.‬‬
‫مناقشة الدراسات السابقة‬

‫عبعد االطالع عبشكل مفصل على الدراسات السابقة توصل الباحثان إلى االتي‪:‬‬

‫‪ -1‬لم يجد الباحثان وبحسب علمهما دراسة محلية أو عربية أو اجنبية تناولت متغيرات الدراسة مجتمعة مما‬
‫حفز الباحثان على اتمام دراستهما السيما أن مواضيع الدراسة حديثة في حقلي القيادة الرقمية والثقافة‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -2‬اتضح للباحثين أن االستبانة كانت هي االداة الكثر استعماال في أغلب الدراسات السابقة‪ ،‬وهذا يدل على‬
‫افضلية استعمال هذه االداة في الدراسات الخاصة بمتغيرات البحث مما دفع بالباحثين إلى استعمال‬
‫االستبانة في الدراسة الحالية‪.‬‬
‫استفادة الدراسة الحالية من الدراسات السابقة‬

‫في ضوء ما تم عرضه من الدراسات السابقة اتضح امام الباحثين جملة من املعطيات الهم مجاالت االفادة‬
‫من الدراسات السابقة عبشكل عام وكما يأتي‪:‬‬
‫‪ -1‬أثر الجوانب النظرية والفكرية للدراسة الحالية‪ :‬اسهمت الدراسات السابقة املعروضة وبشكل كبير في اغناء‬
‫الجانب النظري والفكري للدراسة الحالية عبر االقتباس من هذه الدراسات ومن ثم االستفادة منها في التأطير‬
‫النظري للدراسة‪.‬‬
‫‪ -2‬بناء مقياس الدراسة الحالية‪ :‬ساهمت الدراسات السابقة وبشكل مباشر في بناء مقياس الدراسة الحالية وذلك‬
‫من خالل اطالع الباحثان على املقاييس واالستبانات واالدوات املستخدمة في الدراسات املشابهة واالستفادة‬
‫منها في الدراسة الحالية‪.‬‬
‫تميز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة‬

‫يسعى الباحثان إلى أن تكون هذه الدراسة متميزة ومنفردة عن غيرها ببعض االضافات العلمية ليوضحا‬
‫تميز الدراسة عن غيرها من الدراسات السابقة في البحث‪ ،‬وقد جمعت الدراسة مفهومين مهمين من مفاهيم إدارة‬
‫االعمال‪ ،‬وهما‪ :‬القيادة الرقمية والثقافة التنظيمية‪ ،‬وبيان تأثير القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى‬
‫املوظفين باملديرية‪.‬‬
‫‪ -3‬منهجية واجراءات الدراسة‬
‫منهجية الدراسة‬
‫اعتمدت الدراسة على املنهج الوصفي التحليلي لتحقيق أهداف الدراسة ولتحليل بيانات الدراسة‪.‬‬
‫مجتمع الدراسة‬
‫تكون مجتمع هذه الدراسة من املوظفين في مديرية تربية النجف الشرف وبلغ حجم املجتمع (‪ ،)320‬وبلغ‬
‫عدد العينة (‪ .)85‬وقد اعتمد الباحثان في اختيار عدد العينة على املصدر الحصايي)‪. (Krejcia & Morgan, 1970‬‬
‫عينة الدراسة‪ :‬تم اختيار عينة عشوائية بنسبته ‪ 27%‬من مجتمع الدراسة ‪ ،‬وقد بلغ أجمالي حجم العينة العشوائية‬
‫املختارة ‪ 85‬موظف وسيتم توضيح ذلك من خالل الجدول ادناه‬

‫الجدول ( ‪ )1‬نسب توزيع عينة الدراسة‬

‫النوع البشري ( االجتماعي )‬
‫إناث‬ ‫ذك ـ ـ ـ ــور‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫العدد‬
‫‪%29.41‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪%70.58‬‬ ‫‪60‬‬
‫‪85‬‬ ‫العينة‬
‫الفئات العمري ـ ـ ـ ــة‬
‫‪ 60‬فأكثر‬ ‫‪50 - 60‬‬ ‫‪40 - 50‬‬ ‫‪30– 40‬‬ ‫أقل من ‪30‬‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬
‫‪11.7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪21.1‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪25.8‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪85‬‬ ‫العين ـ ـ ـ ــة‬
‫التحصيل العلمـ ـ ـ ـ ـ ــي‬
‫دكتوراه‬ ‫ماجستير‬ ‫بكالوريوس‬ ‫دبلوم عالي‬ ‫دبلوم‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬
‫‪4.7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪21.9‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪51.7‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪9.4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪21.1‬‬ ‫‪18‬‬
‫عدد سنوات الخدمـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬
‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬ ‫أقل من ‪ 10‬سنوات‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫أقل من سنة‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬
‫‪38.8‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪15 .2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪5.8‬‬ ‫‪5‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحثين في ضوء بيانات االستبانة‪.‬‬
‫النوع البشري‪ :‬يشير الجدول (‪ )1‬إلى أن نسبة (‪ )%70.58‬من أفراد العينة هم من الرجال وكانت هنا نسبة‬
‫النساء (‪)%29.41‬‬
‫الفئات العمرية‪ :‬يعرض الجدول (‪ )1‬بان نسبة فئة اقل من (‪ )30‬هي (‪ ،)25.8‬تليها نسبة فئة (‪)30 – 40‬‬
‫حيث شكلت النسبة (‪ )21.1‬تليها فئة اقل من (‪ ،)40-50‬حيث شكلت النسبة(‪ )23.5‬تليها فئة(‪ ،)50-60‬حيث شكلت‬
‫النسبة(‪ ،)17.6‬أما فئة (‪ )60‬فأكثر فكانت نسبتها (‪ )11.7‬وهذا يدل على أن فئة الشباب هي الكثر وهذا يمثل الرغبة‬
‫لدى هذه الفئات في العمل في هذا املجال وبالتالي يمكن استثمار هذه الفئة لخذ دورها في هذا النشاط‪.‬‬
‫التحصيل العلمي‪ :‬يشير الجدول (‪ )1‬إلى أن حملة شهادة البكالوريوس هم الكثر عمال في هذا املجال حيث‬
‫شكلت النسبة (‪، )51.7‬تليها فئة حملة شهادة الدبلوم حيث شكلت النسبة (‪ ،)21.1‬وهذا يعني بان اصحاب‬
‫الشهادات االعلى يتجهون للعمل في مجاالت اخرى نتيجة ملؤهالتهم العلمية ‪.‬‬
‫عدد سنوات الخدمة‪ :‬يشير الجدول (‪ )1‬إلى أن عدد سنوات الخدمة (اقل من ‪ 10‬سنوات ) شكلت اعلى‬
‫نسبة‪ ،‬وهذا يعني حداثة هذا املجال‪ ،‬والعمل فيه ملدة اقل من (‪ )10‬سنوات حيث بلغت النسبة (‪.)40‬‬
‫أداة الدراسة‬
‫تم استخدام االستبانة كأداة لهذه الدراسة‪.‬‬

‫الصدق الظاهري ألداة الدراسة‬

‫وهو الصدق املعتمد على املحكمين االكاديميين واملتخصصين في مجال إدارة االعمال وتم االخذ بمالحظاتهم‬
‫وتوصياتهم وإدخالها جميعا على فقرات االستبانة‪.‬‬
‫صدق املقياس‬
‫‪ -‬االتساق الداخلي‪ :‬قام الباحثان بحساب االتساق الداخلي لالستبانة وذلك من خالل حساب معامالت االرتباط بين‬
‫كل فقرة من فقرات مجاالت االستبانة والدرجة الكلية للمجال نفسه‪.‬‬
‫‪ -‬الصدق البنايي‪ :‬يعتبر الصدق البنايي أحد مقاييس صدق الداة الذي يقيس مدى تحقق الهداف التي تريد‬
‫الداة الوصول إليها‪ ،‬ويبين مدى ارتباط كل عبعد من متغيرات الدراسة بالدرجة الكلية لفقرات االستبانة‪.‬‬
‫‪ -‬ثبات االستبانة‪ :‬قد تحقق الباحثان من ثبات استبانة الدراسة لجميع مجاالت االستبانة من خالل طريقة معامل ألفا‬
‫كرونباخ وذلك كما يلي‪:‬‬
‫الجدول (‪ )2‬إحصائيات الثبات ألداة الدراسة‬
‫معامل ألفا كرونباخ‬ ‫عدد فقرات االستبانة‬
‫‪0.890‬‬ ‫‪36‬‬
‫وبالتفصيل فقد استخدم الباحثان طريقة ألفا كرونباخ لقياس ثبات االستبانة لكل مجال من مجاالت‬
‫الدراسة‪ ،‬وكانت النتائج كما هي مبينة في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول (‪ )3‬ثبات االستبانة لكل مجال من مجاالت الدراسة‬
‫معامل ألفا كرونباخ‬ ‫املتغير‬ ‫ت‬
‫‪0.85‬‬ ‫القيادة الرقمية‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.83‬‬ ‫الثقافة التنظيمية‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.88‬‬ ‫مجموع متغيرات الدراسة‬
‫يتبين من النتائج املوضحة في الجدول أعاله أن قيمة معامل ألفا لجميع فقرات االستبانة كانت ‪ 0.88‬وهذا‬
‫يعنى أن معامل الثبات مرتفع‪ ،‬وتكون االستبانة في صورتها النهائية قابلة للتوزيع‪ ،‬وبذلك يكون الباحثان قد تأكدا من‬
‫صدق وثبات استبانة الدراسة مما يجعلهما على ثقة تامة بصحة االستبانة وصالحيتها لتحليل النتائج واالجابة على‬
‫أسئلة الدراسة واختبار فرضياتها‪.‬‬
‫‪ -4‬نموذج الدراسة‬
‫يوضح نموذج الدراسة الفكرة الساسية للدراسة فضال عن توضيح عالقات االرتباط والتأثير بين املتغير‬
‫املستقل (القيادة الرقمية) واملتغير التاعبع (الثقافة التنظيمية) وكما يوضحه الشكل(‪)3‬‬

‫شكل(‪ )3‬املخطط الفرض ي للدراسة‬
‫الجانب العملي‬
‫للحصول على البيانات الولية في هذه الدراسة والتوصل إلى نتائجها تم توزيع (‪ )100‬استبانة على عينة من‬
‫املوظفين في مديرية تربية النجف الشرف واتضح لنا عبعد استرجاع االستبانات أن عدد االستبانات الصالحة للتحليل‬
‫الحصايي (‪ )85‬استبانة بنسبة ‪ %85‬وهي نسبة مقبولة وعالية وقد تم ملىء االستبانات وتفريغها وتحليلها باستخدام‬
‫البرنامج الحصايي (‪ ،)spss‬وقد تم استخدام الساليب الحصائية التالية لغراض الدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬مقايس االحصاء الوصفي‪ :‬اعتمد الباحثان استخدام النسب املئوية من اجل وصف خصائص عينة الدراسة‬
‫وترتيب متغيراتها‪.‬‬
‫‪ -‬قياس معامل االرتباط‪ :‬اعتمد الباحثان في قياس االرتباط بين املتغيرين على معامل االرتباط لبيرسون للتأكد من‬
‫صدق االختبار ومدى ارتباط كل بند من بنود االختبار‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل االنحدار‪ :‬استخدم الباحثان تحليل االنحدار من اجل قياس الثر بين متغيرات الدراسة واختبار‬
‫الفرضيات‪.‬‬
‫‪ -‬قياس قوة التأثير‪ :‬استخدم الباحثان قوة تأثير املعالجات للوصول إلى تحديد حجم تأثير املتغير املستقل كميا‬
‫باستخدام مربع إيتا‪.‬‬
‫‪ -4‬عرض ومناقشة نتائج الدراسة‬

‫ً‬
‫أوال‪ /‬تحليل فقرات محاور االستبانة‬

‫جدول رقم ) ‪ )4‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية لجميع فقرات محاور القيادة الرقمية‪:‬‬
‫االنحراف‬ ‫املتوسط‬
‫التقدير‬ ‫الترتيب‬ ‫الفقرات‬ ‫م‬
‫املعياري‬ ‫الحسابي‬
‫اوال ‪ -‬فقرات االبتكار‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.22‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫يسهم االبتكار في التنمية والتطور ويؤدي دورا كبيرا في مكان العمل‬ ‫‪1‬‬
‫نحتاج لالبتكار في مكان العمل وذلك ألنه يعمل على استحداث برامج‬
‫متوسط‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.35‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫‪2‬‬
‫بواسطة ما تم ابتكاره من آليات‪.‬‬
‫لالبتكار القدرة على تقليل التكاليف وحفظ النفقات من خالل التوصل‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.28‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪3‬‬
‫إلى خدمة اسرع وذات جودة افضل‪.‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.44‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫يعتبر االبتكار بعدا ضروريا للحفاظ على البقاء ضمن عالم املنافسة‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫منخفض‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.63‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫يخلق االبتكار فرص عمل جديدة‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫ثانيا‪ -‬فقرات اإلقناع‬
‫املحافظة على نسبية املعاني وحصر االلفاظ في كلمات واضحة ومحددة‬
‫متوسط‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.98‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫تستهدف تفسير الفكرة واظهارها كهدف أساس ي في الحوار وتجنب‬ ‫‪6‬‬
‫التعميم والشمول‪.‬‬
‫ضرورة امتالك القناعة التامة بالفكرة املراد نشرها وان يكون هناك‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.201‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪7‬‬
‫ايمان في أهدافها‪ .‬ومبادئها‪.‬‬
‫العمل على اطالع الفرد املراد اقناعه بالنتيجة النهائية بصورة واضحة‬
‫متوسط‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.87‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪8‬‬
‫ومفهومة‪.‬‬
‫ً‬
‫ارسال الجمل للمتلقي بصيغة التشويق واالثارة بعيدا عن الضغط‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.70‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪9‬‬
‫وفرض السلطة والرأي ‪.‬‬
‫ً‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.65‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫يعد اإلقناع من أكثر الطرق نفعا في حل املشكالت‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫ثالثا‪ -‬فقرات املعرفة‬
‫تعمل املعرفة على استيعاب وادراك ما يدور حولنا من حقائق والوعي‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪11‬‬
‫في الحصول على املعلومات‪.‬‬
‫السعي الكتساب املعرفة من خالل القيام بالتجارب أو املالحظة‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.24‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪12‬‬
‫والتأمل‪.‬‬
‫يمكن التوصل للمعرفة بواسطة مراقبة ما يقوم به االخرون واالطالع‬
‫متوسط‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪13‬‬
‫عليه والتمعن فيما توصلوا اليه من استنتاجات‪.‬‬
‫تعمل املعرفة على اكتسابنا مهارات جديدة فهي االداة األساسية‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.52‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪14‬‬
‫املعتمدة للتقدم والرقي‪.‬‬
‫ترتبط املعرفة بالبديهية والبحث من اجل اكتشاف املجهول وتطوير‬
‫متوسط‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.19‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪15‬‬
‫الذات وتطوير التقنيات‪.‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫املتوسط الحسابي العام لجميع فقرات القيادة الرقمية‬
‫يبين جدول رقم (‪ )4‬النتائج املتعلقة باستجابات أفراد العينة حول متغير القيادة الرقمية املتوسطات‬
‫الحسابية واالنحرافات املعيارية لجميع فقرات القيادة الرقمية إذ يالحظ أن درجة أثر القيادة الرقمية في الثقافة‬
‫التنظيمية في مديرية تربية النجف الشرف تراوحت ما بين منخفضة إلى مرتفعة‪ ،‬فقد تراوحت املتوسطات الحسابية‬
‫لها بين (‪ )3.20‬و(‪ )3.96‬واالنحرافات املعيارية تراوحت بين (‪ )0.201‬و(‪ ) 1.98‬وتبين أن املتوسط الحسابي لجميع‬
‫فقرات محاور القيادة الرقمية بلغ (‪.) 3.17‬‬

‫الجدول (‪ )5‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملتغيرات الدراسة ككل‬

‫االنحراف‬ ‫املتوسط‬ ‫رقم‬
‫التقدير‬ ‫الترتيب‬ ‫املتغير‬
‫املعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬
‫متوسط‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫محور قياس مستوى الثقافة التنظيمية‬ ‫‪4‬‬
‫متوسط‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.32‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫محور قياس مستوى القيادة الرقمية عن القناع‬ ‫‪2‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫محور قياس مستوى القيادة الرقمية عن االبتكار‬ ‫‪1‬‬
‫متوسط‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.43‬‬ ‫‪2.71‬‬ ‫محور قياس مستوى القيادة الرقمية عن املعرفة‬ ‫‪3‬‬
‫متوسط‬ ‫‪0.39‬‬ ‫‪3.111‬‬ ‫املتوسط الحسابي ملحاور االداة ككل‬
‫يبين جدول (‪ )5‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملحاور الدراسة ككل إذ يالحظ أن املتوسطات‬
‫الحسابية للمحاور تراوحت بين (‪ )2.71‬و(‪ )3.95‬وقد جاء في املرتبة الولى املحور رقم (‪ )4‬وهو محور قياس مستوى‬
‫الثقافة التنظيمية إذ حقق على تقدير مرتفع وحصل على متوسط حسابي مقداره( ‪ ) 3.95‬وانحراف معياري مقداره‬
‫(‪ )0.54‬في حين جاء في املرتبة االخيرة املحور رقم (‪ ) 3‬وهو محور قياس مستوى القيادة الرقمية عن املعرفة حيث‬
‫حقق درجة متوسطة وحصل على متوسط حسابي قدره (‪ )2.71‬وانحراف معياري قدره( ‪ )0.43‬ونالحظ أن هناك‬
‫ثالث محاور من محاور الدراسة حققوا درجة متوسطة وأن هناك محور واحد فقط حقق درجة مرتفعة أما املتوسط‬
‫الكلي ملحاور الدراسة فقد حقق متوسط حسابي قدره (‪ )3.111‬وانحراف معياري قدره (‪ )0.39‬وهو تقدير متوسط‬
‫للمحاور ومن خالل هذه النتائج تبين لنا أن هناك أثر للقيادة الرقمية على الثقافة التنظيمية وقد بلغ املتوسط‬
‫الحسابي لداة الدراسة ككل (‪ )3.111‬وهي درجة متوسطة من مستوى القيادة الرقمية لدى عينة الدراسة ‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ /‬اختبار الفرضيات‬
‫وضعت فرضيتان رئيسيتان تتعلقان باملتغير املستقل واملتغير التاعبع وبعد جمع البيانات عن العينة املبحوثة ‪،‬‬
‫تم تحليل البيانات املستخلصة إذ تتضمن هذه الفقرة على اختبار فرضيتي االرتباط والتأثير الرئيسيتان والفرضيات‬
‫الفرعية وكما مبينة ادناه‪:‬‬
‫‪ -1‬اختبار الفرضية الرئيسية األولى ونصها‪ :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية معنوية إيجابية بين القيادة‬
‫الرقمية والثقافة التنظيمية في مديرية تربية محافظة النجف األشرف‬
‫لغرض اختبار عالقات االرتباط بين املتغيرين ( القيادة الرقمية والثقافة التنظيمية) محاولة من الباحثان في‬
‫التوصل إلى قبول أو رفض الفرضية املتعلقة بتحليل عالقة االرتباط بين املتغيرين باالعتماد على الفرضيات االتية‪-:‬‬
‫فرضية العدم (‪ :)H0‬عدم وجود عالقة ارتباط بين املتغيرين‪.‬‬
‫الفرضية البديلة (‪ :)H1‬وجود عالقة ارتباط بين املتغيرين‪.‬‬
‫الجدول) ‪ (6‬معامل االرتباط الخطي بين املتغيرين‬
‫معامل االرتباط معامل التحديد معامل التحديد املعدل الخطأ املعياري‬ ‫املتغير املستقل‬
‫‪0.653‬‬ ‫‪0.075‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.624‬‬ ‫القيادة الرقمية‬
‫تبين من الجدول) ‪ (6‬أن معامل االرتباط الخطي بين املتغير املستقل القيادة الرقمية واملتغير التاعبع الثقافة‬
‫التنظيمية لعينة الدراسة قد بلغ (‪ ( 0.624‬وهو قوي موجب وأن مدى الدقة في تقدير املتغير املستقل )‪ ، (0.68‬وأن‬

‫معامل التحديد املعدل هو ) ‪،)0.075‬وأن الخطأ املعياري )‪ (0.653‬وتشير هذه النتائج إلى وجود ارتباط خطي مقداره‬
‫)‪(0.624‬بين القيادة الرقمية لعينة الدراسة والثقافة التنظيمية وهو يعني أن هناك عالقة ارتباط قوية موجبة‪.‬‬
‫جدول(‪ )7‬تحليل تباين خط االنحدار بين املتغير املستقل القيادة الرقمية واملتغير التابع الثقافة التنظيمية‬
‫مستوى‬ ‫املتغير املستقل‬
‫‪f‬‬ ‫معدل املربعات‬ ‫مجموع املربعات درجات الحرية‬
‫الداللة‬ ‫القيادة الرقمية‬
‫‪00.01‬‬ ‫‪3.079‬‬ ‫‪1.027‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5.103‬‬ ‫مجموع مربعات االنحدار‬
‫‪0.353‬‬ ‫‪221‬‬ ‫‪72.89‬‬ ‫مجموع مربعات البواقي‬
‫‪225‬‬ ‫‪77.99‬‬ ‫املجموع‬
‫قيمة ‪ f‬الجدولية عند مستوى داللة )‪ ( 0.05‬ودرجة حرية) ‪ (225‬تساوي ‪2.23‬‬
‫تبين من الجدول (‪ )7‬أن قيمة مستوى الداللة )‪ ،(00.01‬وأن قيمة )‪ (f‬املحسوبة تساوي ) ‪)3.079‬وهي اكبر من‬
‫قيمتها الجدولية ‪ ،‬وبما أن قاعدة القرار تقول تقبل فرضية العدم)‪ (H0‬اذا كانت القيمة املحسوبة اقل من القيمة‬
‫الجدولية ‪ ،‬وترفض فرضية العدم اذا كانت القيمة املحسوبة اكبر من القيمة الجدولية وبالتالي فإننا نقبل‬
‫الفرضية ) ‪ )H1‬ونرفض فرضية العدم وهذا يعني انه توجد عالقة إيجابية بين القيادة الرقمية والثقافة التنظيمية‬
‫وتعتبر العالقة قوية كون معامل االرتباط قوي ويساوي) ‪. ( 0.624‬‬
‫‪ -2‬اختبار الفرضية الرئيسية الثانية ونصها‪ :‬يوجد تأثير ذو داللة إحصائية معنوية إيجابية بين القيادة الرقمية‬
‫والثقافة التنظيمية للموظفين بمديرية تربية النجف األشرف ‪.‬‬
‫جدول (‪ )8‬أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية‬
‫مستوى‬ ‫‪T‬‬ ‫الخطأ‬ ‫املتغير‬ ‫‪Sig F‬‬ ‫‪F‬‬
‫𝜷‬ ‫املتغير التابع ‪R2‬‬
‫املعنوية‬ ‫املحسوبة‬ ‫ي‬ ‫املعيار‬ ‫املحسوبة املحسوبة املستقل‬
‫‪0.018‬‬ ‫‪2.109‬‬ ‫‪126.‬‬ ‫‪355.‬‬ ‫االبتكار‬
‫الثقافة‬
‫‪0.007‬‬ ‫‪2.624‬‬ ‫‪103.‬‬ ‫‪.265‬‬ ‫القناع‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪13.101‬‬ ‫‪.532‬‬
‫التنظيمية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4.382‬‬ ‫‪127.‬‬ ‫‪.522‬‬ ‫املعرفة‬
‫يتبين من الجدول(‪)8‬؛ أن أثر أعبعاد القيادة الرقمية (املتغير املستقل) على الثقافة التنظيمية ( املتغير التاعبع)‬
‫ذات داللة إحصائية حيث أن قيمة (‪ F‬املحسوبة ) بلغت (‪ )13.101‬وبمستوى معنوية ‪ Sig‬يساوي(‪ )0.000‬وهو اقل‬
‫من (‪ ،)0.05‬وبلغت قيمة معامل التحديد (‪ )R2‬يساوي(‪ ).532‬وهي تؤكد معنوية االنحدار ونجد أن قيمة (‪ )B‬ملتغير‬
‫االبتكار كانت (‪ ،).355‬وقد بلغت قيمت )‪ )T‬لهذا املتغير (‪ )2.109‬وبمستوى معنوية (‪ )0.018‬وهو اقل من(‪ )0.05‬مما‬
‫يؤكد معنوية معامل االنحدار‪ .‬وبالنسبة ملتغير القناع بلغت قيمة (‪ )B‬بلغت (‪ ،).265‬وقد بلغت قيمت )‪ )T‬لهذا املتغير‬
‫(‪ )2.624‬وبمستوى معنوية (‪ )0.007‬وهو اقل من(‪ )0.05‬مما يؤكد معنوية معامل االنحدار‪ .‬في حين أن قيمة (‪)B‬‬
‫ملتغير املعرفة بلغت (‪ ،).522‬وقد بلغت قيمت )‪ )T‬لهذا املتغير (‪ )4.382‬وبمستوى معنوية (‪ )0.000‬وهو اقل من(‪)0.05‬‬
‫مما يؤكد معنوية معامل االنحدار‪ .‬ومما تقدم ومن خالل النتائج املذكورة اعاله تقبل الفرضية الرئيسية بوجود أثر‬
‫ايجابي ذو داللة إحصائية لعبعاد القيادة الرقمية بالدراسة (االبتكار‪ ،‬القناع‪ ،‬املعرفة) على الثقافة التنظيمية في‬
‫مديرية تربية النجف الشرف‪.‬‬

‫ومما تقدم فإن القيادة الرقمية ومن خالل أعبعادها محل الدراسة تؤدي دورا هاما ملا لها من أثر ايجابي على‬
‫الثقافة التنظيمية محل الدراسة‪.‬‬
‫اختبار الفرضية الفرعية األولى ونصها‪ :‬توجد عالقة تأثير ذات داللة إحصائية بين االبتكار والثقافة‬
‫التنظيمية للموظفين بمديرية تربية النجف الشرف ‪.‬‬
‫جدول (‪ )9‬أثر االبتكار على الثقافة التنظيمية في العينة املدروسة‬
‫مستوى املعنوية‬ ‫‪ T‬املحسوبة‬ ‫الخطأ املعياري‬ ‫𝜷‬ ‫املتغير املستقل‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪3.536‬‬ ‫‪120.‬‬ ‫‪356.‬‬ ‫االبتكار‬

‫تشير نتائج الجدول رقم (‪ )9‬اعاله إلى أن هناك أثر ذو داللة للمتغير املستقل (االبتكار) على املتغير التاعبع‬
‫(الثقافة التنظيمية) إذ كانت قيمة ‪ T‬املحسوبة (‪ )3.536‬وبمستوى داللة (‪ )0.001‬وهو اقل من (‪ ،)0.05‬كما بلغت‬
‫قيمة (‪ ، ).356( )B‬مما يؤكد على معنوية معامل االنحدار وعلية فإن الفرضية الفرعية الولى تعد مقبولة والتي تنص‬
‫على وجود عالقة تأثير لالبتكار على الثقافة التنظيمية في العينة املدروسة‪.‬‬
‫اختبار الفرضية الفرعية الثانية ونصها‪ :‬توجد عالقة تأثير ذات داللة إحصائية بين القناع والثقافة‬
‫التنظيمية للموظفين بمديرية تربية النجف الشرف‪.‬‬
‫جدول (‪ )10‬أثر اإلقناع على الثقافة التنظيمية في العينة املدروسة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪5.353‬‬ ‫‪106.‬‬ ‫‪621.‬‬ ‫القناع‬

‫تشير نتائج الجدول (‪ )10‬اعاله إلى أن هناك أثر ذو داللة للمتغير املستقل (القناع) على املتغير التاعبع‬
‫قيمة (‪ ، ).621( )B‬مما يؤكد على معنوية معامل االنحدار وعلية فإن الفرضية الفرعية الثانية تعد مقبولة والتي‬
‫تنص على وجود عالقة تأثير لألقناع على الثقافة التنظيمية في العينة املدروسة‪.‬‬
‫اختبار الفرضية الفرعية الثالثة ونصها‪ :‬توجد عالقة تأثير ذات داللة إحصائية بين املعرفة والثقافة‬
‫جدول رقم (‪ )11‬أثر املعرفة على الثقافة التنظيمية في العينة املدروسة‬
‫‪0.007‬‬ ‫‪2.511‬‬ ‫‪130.‬‬ ‫‪325.‬‬ ‫املعرفة‬

‫تشير نتائج الجدول رقم (‪ )11‬اعاله إلى أن هناك أثر ذو داللة للمتغير املستقل (املعرفة) على املتغير التاعبع‬
‫قيمة (‪ ، ).325( )B‬مما يؤكد على معنوية معامل االنحدار وعلية فإن الفرضية الفرعية الثالثة تعد مقبولة والتي‬
‫تنص على وجود عالقة تأثير للمعرفة على الثقافة التنظيمية في العينة املدروسة‪.‬‬
‫ولبيان حجم التأثير للمتغير املستقل (القيادة الرقمية) في املتغير التاعبع (الثقافة التنظيمية)‪ :‬استخدم‬
‫الباحثان معادلة مربع (إيتا) ( ‪ ) Eta Squared‬في استخراج حجم الثر بين املتغيرين كما موضحة بالجدول التالي‪:‬‬

‫جدول (‪ )12‬حجم األثر للمتغير املستقل في املتغير التابع‬

‫مقدار حجم األثر‬ ‫حجم األثر قيمة (‪)D‬‬ ‫التابع املتغير التابع‬ ‫املتغير املستقل‬
‫كبير‬ ‫‪0,78‬‬ ‫الثقافة التنظيمية‬ ‫القيادة الرقمية‬
‫وباستخراج قيمة (‪ )D‬التي تعكس مقدار حجم الثر والبالغ (‪ )0, 78‬وهي قيمة مناسبة لتفسير حجم التأثير‬
‫وبمقدار كبير ملتغير القيادة الرقمية في الثقافة التنظيمية للعينة املدروسة‪.‬‬
‫خالصة بأهم النتائج‬

‫أ‪ -‬اتضح أن تحقيق االبتكار في القيادات الرقمية يشكل منهجية وطريقة متميزة يتم من خالله تبني الثقافة‬
‫التنظيمية وهي بذلك تتفق مع دراسة )‪.(Lin Zhong ,2016‬‬
‫ب‪ -‬تبين أن قدرة القيادة الرقمية على اقناع العاملين يوفر لهم الثقة واالطمئنان واملصداقية مما يسهم في خلق‬
‫الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫ج‪ -‬اتضح أن امتالك القيادات الرقمية للمعرفة يحقق التطوير والتميز فهي بمثابة الجسر الذي من خالله يمكن‬
‫لإلدارة أن تخلق وتنمي الثقافة التنظيمية لدى عامليها وهي بذلك تتفق مع دراسة (محمد‪ ،‬ابراهيم‪. )2014 ،‬‬
‫د‪ -‬تبين أن الثقافة التنظيمية تعد مهمة لي تنظيم فإذا التزم بها الفراد في مختلف املستويات تؤدي إلى شيوع روح‬
‫الفريق والتعاون مما يجعل التنظيم متميزا وقادرا على مواجهة التحديات الخارجية في ظل املنافسة الشديدة‬
‫وهي بذلك تتفق مع دراسة(‪.(Ahmed & Shafiq,2014‬‬
‫ه‪ -‬اتضح أن القيادة الرقمية هي التي تقوم بخلق التعاون واالحترام الذي يسود جو العمل مما يؤثر إيجابا على أداء‬
‫املوظفين وهي بذلك تتفق ايضا مع دراسة )‪.(Lin Zhong ,2016‬‬
‫التوصيات واملقترحات‬
‫من خالل ما تقدم من النتائج تم التوصل إلى مجموعة من التوصيات وهي‪:‬‬
‫تعزيز العوامل التي تؤدي إلى جعل املنظمة ذات قيادة رقمية على وفق عناصرها الساسية في بيئة العمل‬ ‫‪.1‬‬
‫والتي جاءت متناغمة مع النتائج التي افرزتها التحليالت الحصائية والعمل على تعزيز كل من شأنه أن يدعم‬
‫أعبعاد الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫االخذ بنظر االعتبار قوة العالقة بين متغيرات الدراسة واالبتعاد عن كل من شأنه أن يصنع حواجز بين هذه‬ ‫‪.2‬‬
‫املتغيرات على أساس انها حالة ايجابية للمنظمة عينة الدراسة‪.‬‬
‫ضرورة االهتمام بأولويات تأثير عناصر القيادة الرقمية في الثقافة التنظيمية عبغية الحصول على تأثير فاعل‬ ‫‪.3‬‬
‫لذا ينبغي ترتيب سلم اولويات أعبعاد القيادة الرقمية بحيث تحقق أهداف املنظمة عينة الدراسة‪.‬‬
‫ضرورة العمل على تنمية وعي موظفي املديرية بالقيادة الرقمية وزيادة معرفتهم بأثرها في تحقيق الثقافة‬ ‫‪.4‬‬
‫الوقوف على العوامل املسببة لحاالت عدم تحقيق الثقافة التنظيمية لدى املوظفين باملديرية ومواجهتها‬ ‫‪.5‬‬
‫ومعالجتها‪.‬‬
‫املقترحات‬
‫‪ -1‬إجراء نفس الدراسة على منظمات تعليمية في مدن أخرى لكي يتسنى لنا التعرف على الوضع الراهن في مختلف‬
‫املنظمات التعليمية ومقارنة نتائجها بالدراسة الحالية‪.‬‬

‫‪ -2‬تبني الثقافة التنظيمية من قبل املنظمات التعليمية وتحسين العالقة بين االدارات وموظفيها باعتبارهم العامل‬
‫السا ي في تطوير العملية التعليمية في البلد‪.‬‬
‫قائمة املراجع‬
‫ً‬
‫أوال‪ /‬املراجع العربية‬
‫‪ -‬حمود‪ ،‬خضير كاظم (‪ ،)2010‬منظمة املعرفة"‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬الردن‪ ،‬الطبعة الولى ص‪.269:‬‬
‫‪ -‬ربيعة‪ ،‬عياد(‪ ،)2014‬دور الثقاف التنظيمية في تنمية االبتكار لدى العاملين دراسة حالة عينة من املؤسسات‬
‫الصغيرة واملتوسطة في والية ورقلة‪ ،‬مذكرة ماستر اكاديمي(غير منشورة) في علوم التسيير‪ ،‬تخصص تسيير‬
‫املؤسسات الصغيرة واملتوسطة‪ ،‬جامعة ورقلة‪.‬‬
‫‪ -‬السالم‪ ،‬مؤيد سعيد(‪ ،)2002‬تنظيم املنظمات ‪ ،‬دراسة في تطویر الفكر خالل مائة عام ‪ ،‬دار الكتاب الحدیث‪،‬‬
‫عمان ‪،‬الردن‪ ،‬ص‪.184:‬‬
‫‪ -‬السامرايي‪ ،‬إیمان فاضل‪ ،‬الزغبي‪ ،‬ھیثم علي (‪ ،)2004‬نظم املعلومات الدارية‪ ،‬دار صفاء‪ ،‬عمان‪ ،‬الردن‪ ،‬ص‪.24:‬‬
‫‪ -‬سعيد‪ ،‬هدى قاسم(‪،)2017‬الدارة املرئية وانعكاساتها على الثقافة التنظيمية بحث استطالعي لعينة من موظفي‬
‫دائرة البحث والتطوير‪ -‬وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية والدارية‪ ،‬العدد ‪98‬‬
‫املجلد ‪ 23‬الصفحات ‪.260-236‬‬
‫‪ -‬العطوي‪ ،‬عامر علي‪ ،‬الشيباني‪ ،‬الهام ناظم (‪ ،)2010‬قياس الثقافة التنظيمية وتشخيص فجوتها في املؤسسات‬
‫التعليمية دراسة تطبيقية في جامعة كربالء‪ ،‬مجلة القادسية للعلوم الدارية واالقتصادية‪ ،‬املجلد ‪ 13‬العدد‪.1‬‬
‫‪ -‬محمد‪ ،‬إبراهيم(‪ ، (2014‬قياس أثر عوامل الثقافة التنظيمية وإدارة املعرفة في امليزة التنافسية – دراسة حالة‬
‫شركة االتصاالت الردنية)أورانج( ‪،‬رسالة ماجستير في إدارة العمال‪ ،‬قسم إدارة العمال‪ ،‬جامعة الشرق الوسط‪،‬‬
‫الردن‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ /‬املراجع األجنبية‬
‫‪-‬‬ ‫‪Adewalem, OsibanjoOmotayo, Anthonia, AdenijiAdenike (2013) "Impact of Organizational Culture‬‬
‫‪on Human Resource Practices: A Study of Selected Nigerian Private Universities" Journal of‬‬
‫‪Competitiveness, vol (5) , No(4) ,pp115-133.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Afshari, M., Bakar, K. A., Luan, W. S., & Siraj, S. (2012). Factors affecting the transformational‬‬
‫‪leadership role of principals in implementing ICT in schools. The Turkish Online Journal of‬‬
‫‪Educational Technology, 11(4), 164-176.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Anderson, R. E., & Dexter, S. (2005). School technology leadership: An empirical investigation of‬‬
‫‪prevalence and effect. Educational Administration Quarterly، 41(1), 9-82.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Andervin, M., Jansson, J., (2016). Att leda digital transformation, 1st ed. Hoi Förlag,p11.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Arokiasamy, A. R. A., Abdullah, A. G. K., & Ismail, A. B. (2014). Correlation between cultural‬‬
‫‪perceptions leadership style and ICT usage school principals in Malaysia. The Turkish Online Journal‬‬
‫‪of Educational Technology, 13(3), 27-40.‬‬

2019 ‫مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية والقانونية ــ المجلة العربية للعلوم ونشر األبحاث ــ العدد السادس ــ المجلد الثالث ــ يونيو‬
- Berman, S., Marshall, A., (2014). The next digital transformation: from an individualcentered to an
everyone-to-everyone economy. Strategy & Leadership. Vol. 42 Iss 5، 9–17.
- Bounfour, A. (2016). Digital Futures, Digital Transformation, Progress in IS. Springer International
Publishing, Cham,p134- 137.
- Cameron KS, Quinn RE (1999) Diagnosing and Changing Organizational Culture Based on Competing
Values Framework. Reading, MA: Addison Wesley,p35.
- Collin, J., Hiekkanen, K., Korhonen, J.J., Halén, M., Itälä, T., Helenius, M., (2015). IT Leadership in
Transition-The Impact of Digitalization on Finnish Organizations. Research rapport, Aalto University.
Department of Computer Science.p5-8.
- Erik Stolterman, Anna Croon Fors,(2004) "Information TEchnology and the Good Life", in:
"Information systems research: relevant theory and informed practice", ISBN 1-4020-8094-8, p. 689.
- Gumusluoglu, L. (2009) . Transformational Leadership, creativity , and organizational innovation.
Journal of Business Research , 62, 461.
- Hafiz Abdur Rashid. &Ammar Asad, Mian Muhammad Ashraf. (2011) ‘Factors persuading employee
engagement and linkage of personal & organizational performanc’, interdisciplinary journal of
contemporary research in business , Vol.3, No. 5.
- Hess, F. M. (2003). A license to lead? A new leadership agenda for America’s schools: A report of the
21 stcentury schools project. Washington DC: Progressive Policy Institute.p56.
- Hofstede G (2005) Cultures and Organizations: Software of the Mind. McGraw Hill,187-189.
- Hosseini SA (2014) Components of Organizational Culture based on Dension Model. Kuwait Chapter
of Arabian Journal of Business and Management Review,543-545.
- Jameson, J. (2013). E-leadership in higher education: The fifth “age” of educational technology
research. British Journal of Educational Technology, 44(6), 889-915.
- Kearsley, G., & Lynch, W. (1992). Educational leadership in the age of technology: The new skills.
Journal of Research on Computing in Education, 25(1), 50-60.
- Koutroumanis D, Alexakis G (2009) Organizational Culture in the Restaurant Industry: Implications
for Change. Journal of Organizational Culture، Communication and Conflict 13: 45-55.
- Kraljevic I, Primoac D, Bunjevac T (2011) Assessment of the Organizational Culture of Companies by
Business-School Students in Croatia. 2nd International Scientific Conference Economic and Social
Development,p132-139.
- Lewis D (2002) Five years on the Organizational Culture Saga revisited Leadership & Organization
Development Journal 23: 280-287.
- Lussier & Hendon, N. Robert & R. John, (2013), Human Resource Management Functions,
Applications, Skill Development, kindle edition ,SAGE Publication, USA.p99.

)38( ‫ الحدراوي‬,‫الطائي‬
2019 ‫مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية والقانونية ــ المجلة العربية للعلوم ونشر األبحاث ــ العدد السادس ــ المجلد الثالث ــ يونيو‬
- Madhulika ,Panda,D. (2014),“Persuasive Power of Ancient Spiritual Discourse for Modern Business
Leaders- A Study with Reference to Shiridi Sai Baba and Jesus Christ”, Scholars Journal of Arts,
Humanities and Social Sciences ISSN 2347-5374 ISSN 2347-9493.
- Morris R (1992) Effective Organizational Culture is Key to a Company’s longterm Success. Industrial
Management 24: 28.
- Rauyruen, P. & Miller, K.E. (2007). ‘Relationship quality as a predictor of B2B customer loyalty’,
Journal of Business Research, 60(1): 21–31
- Rogers, D., (2016). The Digital Transformation Playbook: Rethink Your Business for the Digital Age.
Columbia University Press,22-26.
- SEYEDYOUSEFI, N; FARD, M; TOHIDI, F(2016). The Role of Organizational Culture in Knowledge
Management. Mediterranean Journal of Social Sciences, 7(5), pp: 412-418.
- Smith, J. (2006) . Social yet oreative: The role of Social relationships in faciliting individual creativity .
Academy of Management Journal.p85.
- Sulkowski L (2012) Elements of Organizational Culture-theoretical and Methodological Problems.
Management 16: 63-71.
- Sullivan, D. 8 Ford, C. (2010) The A Ligament of measures and tons tracts in organizational Research:
The case of Testing measurement models of creativity . J. Bus psycho, 25:505.
- Tropp, H. S., (1993), "Stibitz, George Robert," in Anthony Ralston and Edwin D. Reilly, eds،.
Encyclopedia of Computer Science, Third Edition (New York: van Nostrand Rheinhold, 1993), pp.
1284–1286.

)39( ‫ الحدراوي‬,‫الطائي‬
View publication stats

أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى املوظفين العاملين بمديرية ت

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى املوظفين العاملين بمديرية ت

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

The impact of digital Leadership in the adoption of the organization culture of

Article · July 2022

Business Management View project

The user has requested enhancement of the downloaded file.

The impact of digital Leadership in the adoption of the organization culture

DOI: 10.26389/AJSRP.B181218 )19( www.ajsrp.com :‫متاح عبر اإلنترنت‬

‫أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى الموظفين‬

‫أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى الموظفين‬

‫‪ -5‬توضيح دور املعرفة في تفعيل الثقافة التنظيمية‪.‬‬

‫أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى الموظفين‬

‫‪ -2‬االطار النظري والدراسات السابقة‬

‫القيادة الرقمية ‪Digital Leadership‬‬

‫أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى الموظفين‬

‫شكل(‪ )1‬يوضح أبعاد القيادة الرقمية‬

‫أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى الموظفين‬

‫الثقافة التنظيمية ‪organizational culture‬‬

‫أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى الموظفين‬

‫شكل (‪ )2‬أبعاد الثقافة التنظيمية‬

‫أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى الموظفين‬

‫مناقشة الدراسات السابقة‬

‫أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى الموظفين‬

‫استفادة الدراسة الحالية من الدراسات السابقة‬

‫تميز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة‬

‫‪ -3‬منهجية واجراءات الدراسة‬

‫أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى الموظفين‬

‫الجدول ( ‪ )1‬نسب توزيع عينة الدراسة‬

‫أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى الموظفين‬

‫الصدق الظاهري ألداة الدراسة‬

‫أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى الموظفين‬

‫شكل(‪ )3‬املخطط الفرض ي للدراسة‬

‫‪ -4‬عرض ومناقشة نتائج الدراسة‬

‫أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى الموظفين‬

‫أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى الموظفين‬

‫الجدول (‪ )5‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملتغيرات الدراسة ككل‬

‫أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى الموظفين‬

‫أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى الموظفين‬

‫‪0.001‬‬ ‫‪3.536‬‬ ‫‪120.‬‬ ‫‪356.‬‬ ‫االبتكار‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪5.353‬‬ ‫‪106.‬‬ ‫‪621.‬‬ ‫القناع‬

‫‪0.007‬‬ ‫‪2.511‬‬ ‫‪130.‬‬ ‫‪325.‬‬ ‫املعرفة‬

‫أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى الموظفين‬

‫جدول (‪ )12‬حجم األثر للمتغير املستقل في املتغير التابع‬

‫خالصة بأهم النتائج‬

‫أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى الموظفين‬

‫أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى الموظفين‬

‫أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى الموظفين‬

‫أثر القيادة الرقمية في تبني الثقافة التنظيمية لدى الموظفين‬

View publication stats

You might also like