La expansi6n internacional de la empresa En este capitulo vamos a profundizar en el tercer ambito de estructuracién de a empresa: el geogréfico o territorial. ;Cual debe ser el aleance geogrifico de los productos de la empresa? {Qué mercados serviran? (Donde se produci- ran? Aunque estas cuestiones también se aplican @ empresas quc operan en ‘mercados puramente regionales y nacionales, cobran importancia capital cuando una empresa se plantea su salida al mercado internacioi embargo, es preciso aclarar de entrada que, en rigor, no cabe hablar de estrategia internacional, sino de estrategia territorial, Traspasar una frontera nacional no es algo esencialmente distinto de traspasar una frontera regional la diferencia es de grado, no de sustancia. Normalmente crece la complejidad de la operacién al incozporar un nuevo idioma, otra legislacion, costumbres y pricticas comerciales diferentes, etc, pero los principios fundamentales de la direccién de empresas siguen siendo los mismos. ‘En este capitulo vamos a estudiar la expansién internacional de la empre- sa. Veremos que se trata de un proceso gradual, en el que la empresa va comprometiendo recursos a medida que «aprenden de los mercados s. ‘Analizaremos cémo se inicia este proceso, qué lo motiva, qué obstéc\ deben sortearse, qué papel juega la direccién, cOmo influye el tamafio de la empresa y como ésta suele determinar los mercados de destino de sus produc tos, También veremos cuales son las ctapas que las empresas normalmente siguen en este proceso de expansi srnacional, qué agentes participan en cllas y como varian sus programas comerciales de una etapa a otra. Final- mente, centraremos nuestra atencién en otras formas de expansion inter~ nacional, tales como joint-ventures, licencias, «franquicias» y otros arreglos contractuales, En definitiva, se trata de estudiar el proceso mediante el cual una empresa penetra los mercados extranjeros, dotando al lector, ademas, de una termino- Togia que nos permita proseguir el andlisis en los capitulos mas avanzados del 10, 6EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACION La decisiGn de convertirse en internacional es una de la més im ts vida de una empresa Normalment, eta'dockibn responde'al tees de crever y compite, por tanto, con otras opciones de crecimiento, tales como di de productos o integracién vertical, es decir, los otros dos os clave de una empresa amente, lega un momento en la vida de toda ® aque no e cil seguir ereiendo en su mercado habitual, puesto que todos los sreados antes despusIrgan aun punto de sturasn, Bn conseevenca, las empress suelen optar por una de dos grandes opciones mantenerse lentro de su pais, entrando en otros terrenos (diversificacin de productos, o integracién vertical, o mantenerse en su linea de produccién, pero atacando nuevos mereados, Normaiment, cuando el pais et relativamente cerrado a la competencia exterior, las empresas suelen optar pot la primera opcion, pues in protectin de que disrutan aes que mo sean resmentecompetitvas enel exterior, Es el eat, ceraments de Espaia y de michos paises ltino- amereanos en Jos que © consttuyen grandes grapos empresas my liversificados, pero con poca o nula proyeccién exterior. Pero puedo tambié la empresa decidir atacar los mercados exteriores, si su eapacidad com, 3 comparable a la de los mejores. En este caso, la empresa crece ¥, mu posiblemente, refuerea su posicion competitive, l inerementar su volamen, fovanda de las ventas dle especialzaion : ora bien, dada la falta de conoci . seas skh seraados expuealy ce roa ta ea peste ete tipo, existe gran incertidumbre sobre los resultados de esta aventura, co cual el riesgo de esta devision es alto, En consecuencia, lo normal cs que la conversién de una empresa nacional en internacional se realice mediante un Broosio gradual en qu el grado de compromito de la empresa crse confor res increment su coneiminto dos meradosxteo des varias Inicio El proceso de internacionalizacién sucle iniciarse con el «despertary de la det, que puede producise de miltipes maneras, la mayor de elas no Dlaneadas, Aunque en ceasions la ea surge de un ani de las posibilidades de expansion de la empresa en reuniones de la direccion, ha ialmente dene su orgs en as mas varadasccurstacins, Por emp Viaje de vacaciones del director general, que descubre en otro pais ds nidad de vender productos de la empresa. re aa Una casualidad de este tipo dio inicio a 1 internaci i cio a la expansién internacional de Antonio Puig, S. A., el mundialmente faroso fabricante de perfumes espafol aa Se ‘Aunque desde la década de los cincuenta estaba latente en la empresa de exportar, y de hecho hubo pequeiias exportaciones muy ocasionales a través de agentes, el verdadero proceso de internacionalizacion de la empresa se inieid en 1962, cuando un médico norteamericano de visita en Espaiia se jnteres6 por los perfumes Puig, y después de convencer a los directivos de la ‘empresa instalé una miniflial de ventas en Estados Unidos. De ahi en adelante, las exportaciones a ese pais crecieron enormemente y la empresa se extendié hacia otros paises. En otras ocasiones, este despertar de la idea se produce durante une ‘conferencia del sector en que sc toca el tema de la netesidad de exportar; o al recibir, por sorpresa y sin saber cOmo, un pedido de una empresa extranjera; tueva politica econdmica del gobierno de turno, interesado en mejorar la balanza de pagos, etc. “Existen «impulsores» © promotores de este proceso, tanto internos como externos a la empresa, Entre los externos estan las cémaras de comercio, las asociaciones industriales, los bancos, las agencias gubernamentales —espe- cialmente las dedicadas a la promocién de las exportaciones— y otras empre- sas, Entre estas ditimas se cuentan las firmas que compran empresas peque- fas y las presionan para exportar las empresas extranjeras que solicitan productos, componentes o maquinaria; los importadores extranjeros, agentes de exportaci ‘Los «impulsores» internos suelen set miembros de la alta direoci6n de Ja ‘empresa que estin vivamente interesados en iniciar el proceso. Normalmente ‘estos ditectivos consideran la expansién internacional como un ideal abstrac- to —con independencia de la contribucion que dicha expansién podria hacer hacia smacional» (han ‘idiomas, han tenido experiencias agradables en sus estancias en oltos paises, etc.) y creen que Ia empresa posee una vemtaja competitiva {que le permitiria entrar con éxito en otros paises. Esta ventaja competitiva puede estar basada en productos que tienen cualidades tinicas, 0 en el krsow- how tecnologico, comercial, ete, que ha desarrollado 1a empresa. Motivos Sin embargo, estos «impulsores» no son suficientes para iniciar el proceso si tras ellos no existen motivos que justfiquen esta aventura internacional: si no existen motivos de peso, los «impulsor logran que la empresa export esporidicamente para aprovechar situaciones coyunturales, pero no que ini- ‘ie un proceso formal de internacionalizacion. Hay empresas que emprenden deliberadamente el proceso movidas por una decidida «vocaciém internacio- nal o porque el sector industrial en que compiten exige su salida al exterior para obtener economias de escala en produccidn, 1+D, distribucion, etc, Gerivadas de un mereado més grande. Otras empresas lo hacen por razonesrm oo rene de rentabilidad y diversificacion de riesgos. Finalmente, hay empresas que s6lo Jo hacen como una manera de compensar o amortiguar caidas del ‘mercado interno, cl cual sigue siendo su principal objetivo, En una investigacion que hemos realizado recientemente con 35 de las ‘més destadas empresas espafiolas en el terreno internacional, averiguamos los motivos que tuvicron éstas para iniciar su proceso de expansién internacio- Tabla 4.1. Razones pera exportar ‘AL COMIENZO | AHORA RAZON Respuestas | % | Respuestas | % |. Para seguir creciendo en six sector, nal. La Tabla 4.1 permite comparar las razones de estas empresas al comen- dado que el mercado interno se ha oe zar el proceso, y las que tenian en 1988 para continuarlo. Es importante quedado pequetio 2 | 97) 7 destacar que dicha tabla se refiere especificamente a razones para exportar, 2, Para aprovesarta capacdad ccs) || | pues, como veremos mas adelante en este capitulo, la exportacién suele ser el de fabricacion , Y punto de partida del proceso de internacionalizacién de las 3, Empresa creada para exportar porque i si cel moreado externo es el mercado na Es interesante observar en la Tabla 4.1 cémo la «orientaci pomersemmemn || say angie glia nal» de las empresas espaiiolas ha crecido con el tiempo, pues al comienzo las 4, Pass dipenpicar el riesgo do operat razones «defensivas» del mercado interno eran mayoritarias, mientras que fen un solo mereado 6 ga) 5 89 ahora dominan las razones que apoyan Ia internacionalizacion como elemen- aera arene arcade to central de la estrategia de la empresa, Baste ver que la razén nimero 7, interno 5 a2] 3 54 «para obtener economias de escala necesarias para competir en un sector 6. Para compensar una crisis en el mer- - global», s6lo representaba un 6,6 por 100 de 1 ‘ado interno ; 4 66 r a proceso, y en 1988 representaba un 21,1 por 100, Esta mayor orientacién 7, Para aoosder a un mercado mis gran- iternacional de las empresas espafiolas se ha visto l6gicamente influida por de (mayor volumen) y ast poder com- ciente «globalizacién» de la economia mundial, segiin hemos visto en el petiren un sector donde otras frat ‘Capitnlo‘y y doflas empocaas doin ninnero ‘cada’ vax'mayoride sottores, Ro ee ew cal ee | como veremos en el Capitulo 7. 6 See | Los primeros diez motivos de la Tabla 4.1 se repiten en casi todos los * eon competidores mas efientes 3 aah. a il 23) | estudios hechos en gtros paises y, por tanto, se les puede considerar como los Oo ber Ws dum compeletglacen clieer, més tipicos para justificar una expansién internacional. Los restantes seis cado interno 2 aa) ot 18 motivos también son aplicables a empresas de otros paises, pero son menos 10, Porque el mercado internacional es comunes. ‘mas rentable, pues el producto s° an Hay otras razones importantes para iniciar la expansién internacional, aprecia y paga mis 1 16] 3 : que no aparecen en la Tabla 4.1 porque van mas alté de la mera exportacién 11, La empresa naci6 para ser una com- aes ‘a En primer lugar, para aquellas empresas cuyo neg. ‘compaiiia de trading t - " un reducido mimero de grandes clientes, la decision de volverse internacional 1%, Cunndo er ona subs de wg ccurre cuando uno de sus clientes clave entra en otros mercados. En el caso mofinional ie mates Ie enarg) | loeb ca de muchos fabricantes americanos de piezas y componentes para la industria ee Porque venian a comprarles del ex- automotriz que han acompafiado a Ford y General Motors en su expansién, ro aunque se dedicaban al me internacional, primero exportindoles partes y piezas, y luego instaldndose lo doméstico 1 16 9 00 cerca de ellos en otros paises. También es el caso de importantes bancos 14, Para avanzar ea tecnologia 1 Til eet | ane como el Citibank y el Chase Manhattan que se han internacionalizado para 18, Para aprovechar desgravacion fiscal | 1 te| 0 | 00 servir de mejor forma a sus principales clientes, muchos de los cuales son las 16. Para obtener Givisas para impoctat ale grandes multinacionales americanas. maquinas 2 ie 2 Otra razén comtin para buscar mercados externos tiene relacién con el TOTAL air | i009) 37+ | T00K concepto de ciclo de vida del producto, Cuando una empresa tiene un pro- Sear eee dducto que en su pais de origen ha llegado a la fase de madurez, se enfrenta a puna ier nye reposts de 35 empresa, mosh eel texan mi muchos competidores y la tasa de crecimiento del mercado es muy baja 0 eeenula. Ante esta situacion, Ie res nvenie a i tx gue el prodto todavia no cx muy nancllos pes st cama ee sduccién o de crecimiento primario, All la empresa encontrara pocos je una alta tasa de crecimiento del mercado, una vez que el producto sea aceptado por los consumidores. Es lo que han hecho come Philip Morris y Coca-Cola, que han penetrado temprana- mercados de muchos paises en desarrollo, Finalmente, algunas empresas emprenden la salida al exterior como reac- ante el ataque de un competidor internacional que amenaza su posicion focal y causa estragos en su flujo de caja. Cuando Michelin, el gran fabricante francés de neumaticos penetré agresivamente el: mercado de Estados Unidos con precios muy bajos, Goodyear, el gigante americano, no respondié prote- giendo su mercado local, que constituia su principal fuente de fondos, y que era el blanco de Michelin. La respuesta de Goodyear fue atacar agresiva- mente el mercado francés, asestando un duro golpe a Michelin en su propio reducto, De un modo similar, muchas empresas americanas y europeas se han internacionalizado estableciendo filiales en Japén para estar cerca de las centrales de sus principales rivales, y asi aprender nuevas formas de competir con ellos y estar al tanto de sus ultimas innovaciones tecnologicas Papel de la direccién Todo empresario 0 directivo con verdadera vocacién internacional debe tener claro que el proceso de internacionalizacién es de largo aliento. La ‘consecucién del éxito no levaré semanas ni meses, sino afios. Exportadores cexperimentados sefialan que se requieren entre tres y cineo afios para echar cimientos sélidos en los mercados extranjeros. Se requiere, entonces, empresa posea un estado de animio especi decidida hacia la internacionalizacién, a pesar del pea laa tan rrir antes de ver los frutos y de los saci que haya que direccién ha de estar convencida de los beneficios que la expansién inter- cion y la calidad de sta. Numerosos estudios han demostrado que la apa de la gerencia es una de las principales causas de la no internacional de muchas empresas, y que la calidad de los directivos de empresas nacionales suele ser mayor que la de los direetivos de empresas puramente domésticas que compiten en un mismo sector. De hecho, ambos factores estan relacionados, pues la falta de apoyo ¢ interés de la direccion muchas veces es s6lo una excusa que encubre su miedo y falta de competencia para desarrollar un proceso que entrafia riesgos y que cexige las maximas capacidades gerenciales para sortear una serie de obstécu- Jos, que analizatemos més adelante en este capitulo. En particular, el direstor fo gerente general juega un papel tan preponderante que, si su actuacién y ‘grado de compromiso durante las primeras etapas del proceso no son ade- ‘cuados, es muy probable que éste fracase. ‘Tamaito de Ip empresa ‘A veces se piensa que la expansi6n internacional esté reservada a las grandes ‘empresas y que las pequeiias y medianas deben concentrar sus esfuerzos en el ‘mercado interno para crecer, y luego dedicarse a actividades internacionales si es necesario. Esto no es cierto: el tamafio per se no tiene por qué ser un impedimento para la expansidn internacional y, al contrario, dicha expansion es la forma més adecuada de crecer en sectores que exigen empresa en los mercados mundiales. Estudios realizados en varios paises sobre las primeras etapas de la inter- nacionalizacion indican que las empresas muy pequefias tienden a no expor- tar, las muy grandes tienen una tasa de exportacidn estable, mientras que las ‘empresas medianas exportan ms 2 medida que crecen. Una interpretacion comin de estos resultados es que las empresas muy pequefias no suclen pensar en actividades internacionales porque estén preocupadas por su supervivencia; sin embargo, como hemos dicho antes, en algunos sectores dicha supervivencia depende precisamente de tales actividades. Una explica- cion mas plausible es que no exportan porque carecen de medios financieros para explorar las oportunidades en el extranjero y de recursos humanos para emprender actividades internacionales. Esto iltimo se relaciona con la cali- dad de la direccién, punto visto en el apartado anterior. Pero pasado cierto tamatio minimo, la diteccién de la empresa comienza a ser profesional, con lo cual es posible pensar en el mercado internacional, Pasado ese nivel minimo, cuanto mis grande sea Ja empresa, se puede permitir la contratacién de personal més capacitado y experimentado para operaciones internacionales. Sin embargo, esto alcanza pronto un limite, pasado el cual, Ia empresa no se internacionaliza mas por ser més grande. ‘Los resultados de un estudio que realizamos en Espafia, antes menciona- do, son una muestra de lo que acabamos de decir. Mas del 22 por 100 de todas las empresas espafiolas con ventas en 1985 sobre 200 millones de pesetas (alrededor de 1,3 millones de dotares) tuvieron alguna actividad ¢x- portadora ese afio. En promedio, las exportaciones representaron més de un tercio de las ventas totales, especialmente para las firmas pequefias y media- nas (con ventas inferiores a 15 millones de délares) Obstculos Las firmas que emprenden el proceso de internacionalizacién deben estar preparadas para superar una serie de obstaculos financieros, comerciales,logisticos, culturales y legales. Estos son ; los ingredientes que hacen ma SE ae eee ae een eae interna y que llevan con frecuencia, como hemos comentado, a preferir la expansidn dentro del propio pais, aunque sea en sectores desconocidos. + Los obstéiculos financieros més comunes suelen ser la falta de adecuados créditos a la exportacién que permitan cubrir el largo ciclo entre la preparacion de un pedido y el cobro final al cliente extranjero, y la gran fluctuacion de las monedas, que dificulta mucho la planificacién finan sea are caters Inve abla dams cracione ic nacionales. alos comerciales mis habituales son el desconocimiento de 0250 a compradores potenciales 8 en los mercados de destino y de pocimientos de la estructura de distribucin, précticas comerciales, eteétera, Como veremos en la siguiente seccién de este capitulo, los “ones del pais de origen de la empresa exporta- pel muy importante en la difusion de oportuni- formacién bisica sobre mercados extranjeros, ¥ dora pueden jugar dades comerciales en la realizacion y financiamiento de estudios sobre mercados especifi- cos, «Las dificultades logisticas erecen con la lejania de los mercados y se ‘manifiestan en costosos viajes para exp! elevados costes de coordinacién y cont ‘mis frecuentes provienen de la diferenc y falta de sensil “iferentes paises, etc. a mes legales més usuales estan todas las impues inversion directa, En el caso de una exportacién, se puede disting entre barreras arancelarias y no-arancelarias. Las primeras so! aranceles o derechos aduaneros, que pueden ser patejos para todos los bienes 0 diferenciados, y adoptar diversas formas, tales como un por- centaje sobre el valor de la mercancia, un tanto fijo por unidad, ete. Las barreras no-arancelarias son innumerables, pero las més conocidas son las cuotas, controles sanitarios, especificaciones técnicas, normas de seguridad, etc. += Los principales obstéculos a la inversién directa son los controles a la propiedad de las empresas. Algunos paises prohiben emptesas con un 100 por 100 de propiedad extranjera e incluso Ia restringen a menos del 50 por 100 del capital, obligndolas a formar joini-ventures con empre- sas locales. Otros obstculos comunes a la inversién directa son las restricciones para la repatriacién de beneficios, la obligacién de fabricar productos con contenid etc far los mercados, al tc. Los problemas cul de idiomas, desconocimiento iad a los gustos, costumbres y tradiciones de los 8 fl ‘Aunque con menor frecuencia, también los gobiernos del pais de origen de las exportaciones © inversiones levantan barreras. Esto ocurre porque, protegiendo a las industrias locales, hacen que sus productos sean caros ¥ no Competitives, por lo que todas las industrias que dependen de ellas se encuen= fran con serigs dificultades para exportar. De este modo, cualquier fabricante ‘espafiol con up fuerte consumo de energia eléctrica estd en desventaja para exportar, pues la energia eléctrica es muy cara en Espafia, como consecuencia Ge las dificultades que pone el gobierno espafiol para que las empresas puedan importar elestricidad de Francia, donde es mucho més barata. Tam= bién los gobiernos, especialmente en paises menos desarrollados, suelen poner restricciones a la importacion de bienes de capital y tecnologia, indispensa- bles para manufacturer productos que sean competitivos internacionalmente, controlan la salida de capitales para efectuar inversiones de empresas locales Chel extranjero, etc. Una barrera no legal de gran importancia creada por cl pais de origen es la inflaci6n, que al elevar constantemente los costes de ‘de Jos exportadores reduce su competitividad o sus mérgenes. Jos obstdculos varian mucho de pais a pais. Evi Jas empresas en vias de internacionalizacion suelen escoget aq ue preventan menores obsticulos a la entrada de productos finales y mate~ Has primas en caso de exportacién, o de capital y tecnologia en caso de jnversin, Normalmente los paises con economia de mercado y apertura. al comercio internacional son los que ofrecen menos trabas legales, aunque en {os tiltimos aiios, como veremos al final del Capitulo 7, ha habido un rebrote proteccionista en muchos paises desarrollados que hasta hace poco eran Verdaderos garantes del comercio internacional. Es el caso de Estados Uni- tdos, con sus acuerdos «voluntarios» de comercio con Japon y otros paises fsiticos, y del mismo Japon y varios paises europeos que protegen ciertos sectores con una compleja maraiia de barreras no-arancelarias. ‘Mercados Las empresas suelen iniciar su expansién internacional por los paises vecinos, ‘debido a la cercania fisica y al ahorro en fletes y costes logisticos, o por los paises que ofrecen un mayor mercado potencial. Sin embargo, bay una buena proporcién de empresas que comienzan por los paises «psic nds cercanos. Las menores diferencias en factores tales como tumbres, tradiciones, educacion, précticas comer: cetcétera, que constituyen lo que se denomina «distancia p: cam, suelen ser poderosos alicientes para entablar contactos internacionales. Varios estudios han demostrado que la distancia psiquica puede ser tan importante como la fisica 0 geogrifica al escoger los paises hacia los cuales iniviar exportaciones u otras actividades internacionales. Ast, las empresas de Estados Unidos suelen comenzar con Canada (que coincide con gercaniageogrifica), Reino Unido, Aust Unidos, Australia, Suditin, firman que los factores psiquicos tienden a ser mas or importantes empresas més pequcfas,debido probublomente a que sus diecives al set menos profesionales, se sienten més cémodos al tratar con paises que poseen Ja misma cultura. En nuestra investigaci6n con 35 de las mas destacidas empresas espaiio- , recogimos datos sobre los tres primeros paises in exportado estas empresas, como primer paso en su - internacional. La Tabla 4.2 presenta estos datos agru- ppados por distintas regiones geograficas. Es interesante observar que estas ‘empresas espafiolas parecen haber sido influidas en mayor medida por la fisica y mayor potencia de Jos mercados europeos y de otros paises izados, que por los mercados con menor distancia ps son los de Hispanoamérica y Portugal, pais que podria haber sido incluido en Europa. Hemos separado la informacién por décadas para de Ja orientacién de estas empresas hacia Europa se ha mante: afios, y no solo ha ocurrido en la diltima década como fruto de la integracion las en el terreno internacional, a los cuales proceso de expat hat de Espafia a la CEE. Al comenzar este capitulo, vimos que el proceso de internacior suele comenzar de las mas variadas maneras y que la mayoria de Tabla 4.2. Los tres pri de expansi eros mercados en el proceso lia y Japon. El Reino Unido con Estados 1&5 decir, sus exc . Estos estudios en claro que io por largos ‘como Hispano- Reso amdvcn | Raropa | Mls | Pakes | Ogg | Tol Portugal - wr a 1g ocDE mundo Nag Ants de 140 | 184 oem |e no planeadas. Aunque siempre e5 deseable que la empresa tenga Ia suficiente Hoxbilidad como para aprovechar cualquier oportunidad que se le presente tn el extranjero, no es menos deseable que realice un andlisis més sistematico Ge los mercados en que seria rentable introducir sus productos o servicios. En otras palabras, en vez de sentarse a esperar que se presenten oportunidades ten el exterior, la empresa debiera ser capaz de ir en busca de esas oportunida- des. Como vereriios en una seccién posterior de este capitulo, esto implica favanzar en las etapas del proceso de internacionalizacion. ‘En conereto, una empresa verdaderamente orientada al exterior necesita saber en cuales mercados vender, qué productos quieren esos mercados, qué precios tendran aceptacion, y cémo llegar de la mejor forma a tales mercados. Para conseguir todos estos conocimientos ¢ informaciones, la empresa. nec ta una investigacion de mercados a nivel internacional, Sin embargo, dado c! gran niimero de paises y la dificultad de obtener los datos necesarios en muchos de ellos, pocas empresas en el mundo —fundamentalmente las gran- des multinacionales y trading companies japonesas— pueden afrontar el coste ide crear y mantener un banco propio de datos de tal magnitud. Las empresas més pequefias deben recurrir, por tanto, a formas menos onerosas que les brinden la informacién necesa: ‘Una de ellas es dirigirse a agencias del gobierno, en especial el organismo de promocion de exportaciones, para reunir estadisticas basicas generales y de comercio exterior de diversos paises, tener acceso a pedidos de clientes extranjeros, oportunidades comerciales, estudios de mercado en sectores espe~ cificos, etc. He mna de las tareas fundamentales que debe asumir todo gobierno que pretenda que sus empresas sean compelitivas a nivel inter- ‘hacional, Las empresas interesadas pueden beneficiarse enormemente de las ‘yentajas que tiene el gobierno en la recogida de esta informacién a través de fas delegaciones diplométicas y comerciales que mantiene en otros paises ‘Una segunda forma es obtener economias de escala en la recolecci6n de datos primarios y secundarios por medio de estudios realizados por asociaciones gremiales para benelicio de todos sus miembros. Las mismas trading compar nies u otras agencias de exportacion pueden contribuir con valiosos datos. Finalmente, as ferias internacionales y las misiones comerciales organizadas jerno o asociaciones de empresarios, son formas muy efectivas de Conseguir informacion de primera mano y a un coste muy razonable, dadas Jas economias que se logran al realizar estas actividades en conjunto con otras firmas. Una ver recolectada izarla para anali ellos. Con este objeto, la empresa deberia de cada mercado, evaluar los riesgos comerciales ( reaccién de los competidores, etc.) y el «riesgo pais» (inestal hhuelgas, devaluaciones, controles cambiacios, expropiaciones, etc), potencial de ventas de la propia empresa, y caleular sus costes, benelicios © formacion acerca de diversos mercados, es preci~inversiones para estimar la tasa de retorno sobre éstas. Es evidente que ‘muchas de estas informaciones no estén al alcance de las empresas medianas ¥ pequeitas en vias de internacionalizacién, y que éstas tampoco cuentan con €l tiempo, dinero ni personas para realizar todo este andlisis. Sin embargo, también es cierto que al menos un avance parcial en este andlisis sistematico de los mercados ayudara mucho a la empresa a conocer con mas certeza los pros y contras de entrar en un pais determinado, Finalmente, al decidir los mercados extranjeros, la empresa debe tomar en cuenta no s6lo a cudles dirigirse, sino también a cudntos, Es altamente aconsejable partir con uno 0 unos pocos mereados y luego ir entrando en ros geadualmente. Al concentrar esfuerzos y comprometer mas recursos en unos pocos mercados se consigue una mayor penetracién en ellos, a la vez que la empresa aprende acerca del manejo de las operaciones internacionales y dosifica sus riesgos. Hay casos muy sonados de compafias que hicicron exactamente lo contrario y fracasaron. Entre ellos, Bulova Watch Company, el conocido fabricante de relojes, entro simulténeamente en mas de cien paises. Dispers6 tanto sus esfuerzos y recursos que obtuvo beneficios en sdlo dos mercados y perdi6 alrededor de 40 millones de délares en su aventura ternacional. ETAPAS EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACION Como hemos dicho al comienzo, el proceso de internacionali riesgos para Ja empresa, dada la incertidumbre que rodea externos que le son desconocidos en té de negocios, ete: Esta falta de conocimietno de los mereados externos y la dificultad para obtenerlo, es uno de tos principales obstéculos para una répida expansién internacional, La manera més segura de adquirir tal cono- cimiento es a través de la practica misma de las operaciones en el extranjero. Por ejemplo, no hay mejor manera de conocer las peculiaridades del mercado japonés y su intrincado sistema de distribucién que vendiendo los productos de la empresa en ese pais Por tanto, el avance de la empresa en el terreno internacional no suele ser busca, sino gradual y cauteloso, buscando familiarizarse poco a poco con el entorno externo, reduciendo asf los costes de informacién. De esta forma, el proceso conlleva un aprendizaje continuo, con un compromiso creciente por parte de la empresa tanto en recursos humanos como finrancieros. En consecuencia, normalmente la expansion internacional de una empre- tado de una estrategia cuidadosamente planeada para la de recursos a diferentes paises, en la que se han compara~ do y evaluado formas alternativas de explotar estos mercados. Es, més bien, Ia consecuencia o el producto de un proceso de decisiones incrementales de ajuste a las cambiantes condiciones de la empresa y del entorno. El resultado Fr a i yuellas activide- nto es que Ia empreéa va instalando fuera de sus fronteras aque ye Suv cadens de valor ms, prOximas al cliente final, y comienza a cavanzam en su internacionalizacién hacia atrés, como muestra la Figura 4. TNTERNAGIONALIZACION Figura 4.1. Intemacionalizacién progresiva de las distintas actividades de la empresa. ‘Las etapas mas usuales que suele seguir una empresa en su proveso de internacionalizacién son las siguientes: +E jento de { Establecimiento de subsidiarias de producci6n en el extranjero. Dejaremos para el préximo capitulo otras formas de internacionalizacion que @ veces también constituyen etapas, como son las licencias, las joint dentures y ottos arreglos contractuales. Vamos ahora a deseribir y analizar en. dletalle cada una de las cinco etapas recién enunciadas. Exportacion ocasional, En esta primera etapa, Ia empresa cumple con pedidos esporéidicos del exterior que no ha buscado, pero no explora activa. Trente la factibilidad de exportar, pues no ha tomado la decisién de iniciar cl proceso formalmente. La empresa exporta sobre una base no permanente; empujada por un importador o comprador extranjero que se encuentra en el pais buscando, fundamentalmente, capacidad de produccién. Por tanto, di- tho compradot extranjero toma todas las decisiones con respecto al produc to, control de calidad, aspectos logisticos, etc. El exportador acta como si la exportacién fuera una venta més en el mercado interno y sé6lo se limita a aceptar 0 rechazar el precio propuesto por el comprador extranjero. La Figura 42 muestra el grado de control que tiene Ia empresa sobre las varia- bles comerciales durante las cinco etapas del proceso de internacionaliza- cién*, De todos modos, hay empresas que nacen con «vocacion» inter- Ts pe exquema esti basado en productos de consumo, pero es ficilmente aplicable # ‘cualquier sector, con las modificaciones necesarias.74 Biratesia internacional it PRODUCTO PRECIO. PROMOCION DISTRIBUCION ee22Ee s e2 cf 384, 9228 BR PG HRA Exportacion ‘octsional Exportacisn experimental Ee Control en manos de intermediarios sienos ¢ la empresa FUENTE: Adaptado de Lawrence H. Worl y Heidi Vernon Wort Figura 4.2. Grado de cor | de la empresa sobr nacional, o que de pronto inician deliberadamente el proceso sin esperar recibir pedidos del exterior y que, por tanto, se saltan esta primera etapa. Exportacién experime |, Esta etapa puede ser una fase mas avanzada. que la anterior o ser la primera, como ocurre para muchas empresas, especial- iciar el proceso de expansidn internacional y radamente la factibilidad de exportar, sin depender de pedidos. ‘ocasionales del exterior. En esta etapa la empresa exporta experimentalmente 1a uno 0 pocos mercados utilizando, bisicamente, produccién sobrante en el mercado interior, pues atin no tiene un compromiso de largo plazo con el mercado internacional. Normalmente intermediarios locales como agentes, casas exportadoras, consorcios de exportacién, trading companies, cteétera, para enviar sus productos al exterior. En el proximo capitulo descri- biremos brevemente estos y otros intermediarios internacionales. in cuanto a las variables comerciales (vé avance respecto de la anterior, pues Si nese naeraTal diseiio interno 0 contenido del producto y tiene control parcial sobre el diseiio externo y envase 0 empaquetado; sigue controlando s6lo el coste del producto y realiza actividades de promocién a importadores situados en los mercados de destino actuales y en los que tiene interés en penetrar. ‘La expansion internacional de ta'empresa "> Exportacidn regular, $i la empresa obtiene resultados satisfactorios en la etapa experimental, emprende una etapa con mas compror ten la que reserva capacidad de produccién para el mercado la empresa cuenta ya con un grupo estable de clientes en el io que hace aconsejable crear un departamento o division de expor- ‘con unjefe 0 director a su cargo. Si la empresa vende productos de consumo, o productos industriales a un gran nimero de clientes, suele operar ‘con agentes a comisién en varios paises, o nombrar distribuidores exclusivos ‘que compran en firme. Si la empresa vende productos industriales a unos pocos clientes claramente identificables en cl extranjéro, puede convenile rear una fuerza de ventas propia con vendedores que-se desplacen inter- nacionalmente, Algunas empresas que optan por el departamento de exporta- ‘ibn, suelen abrir pequefias oficinas de contacto ¢ informacién en uno o mas paises a los que exporta, Estas oficinas no venden, pues ésta es la tarea de los fagentes y los distribuidores, sino que constituyen un medio de comunicacion, control y apoyo a estos intermediarios en aspectos logisticos (érdenes de pedido, embarques, ete. y promocionales, Sirven ademas ypresa exPOT- tadora para recolectar informacién acerca de productos potenciales y oportu- nidades de nuevos clientes. Respecto de las variables comerciales, aparte de manejar mejor y con mas experiencias las variables de las etapas anteriores, en esta etapa la empresa controla totalmente el diseiio externo del producto, suele tener participacion en el control de calidad, y puede colaborar en Ia fijacién de precios y promocién a los detallistas y en la distribucion a distribuidores mayoristas. timo, se hace cargo de los aspectos logisticos, preparando do los arreglos paca el despacho de éstos a los agentes y Establecimiento de filiales de venta, Cuando la empresa ha consolidado un mercado de exportacién, debe decidir si continuar vendiendo directamente desde el pais de origen u operando .ediarios ajenos a la empresa (agentes, distribuidores, trading companies, consorcios de exportacion, etc). 0 bien establecer una filial comercial en este pais. El paso a esta etapa invol un cambio importante para la empresa, y una inversion considerable en recursos humanos y financieros. Normalmente, no s6lo debe invertit en oficinas, sino también en un almacén ¢ inventarios de productos terminados. En esta etapa la empresa asume una serie de funciones comerciales previa- mente desarrolladas por terceros, 0 directamente desde a casa matriz. En el fondo, esta etapa marca un cambio en Ia estrategia internacional de la empresa, pasando de una pura oferta de capacidad de produccion, a su Comercializacién, La empresa incorpora més actividades a su cadena de valor internacional, integrindose verticalmente hacia adelante. Antes s6lo se ocu- paba de las actividades productivas y logisticas en el pais de origen, y ahora emprende actividades logisticas y de marketing en el extranjero.Desde el punto de vista de las variables comerciales, la empresa se hace cargo de todas las fases de la politica de productos, excepto la marca, en la que puede tener alguna injerencia, pero ésta queda normalmente en manos Gel cliente final sise trata de un producto industrial, o del canal de distribu es un producto de consumo. Ahora si controla los precios a los dotallistas, pero aiin no tiene participacién en los precios al pablico, que en los productos de consumo son decididos por el canal. Promociona sus pro- ductos a nivel de importadores mayoristas o distribuidores, en quienes atin descansa gran parte de la tarea de distribucién fisica, y también a nivel de det fenes aiin no llega directamente por no disponer de una fuerza fe de su estrategia de promocion- requiriendo, por tanio, de una estrecha colaboracién con éstos. fablecimiento de subsidiarias de produccién, Esta suele considerarse Ja etapa final del proceso de internacionalizacién de una empresa y, una vez desarrollada y consolidada, el comienzo de la era como empresa multinacio- nal. En aquellos paises en que la empresa ya est presente con una filial de ventas, es posible que le interese invertir en instalaciones productivas cuando se den una o mas de estas circunstancias: @) existe un gran mercado potencial como para recuperar en un plazo razonable la inversién en tales instalaciones; b) existen aranceles o tipos de cambio muy altos,"control de divisas u otras restricciones que hacen desaconsejable la importacién de pro- ductos finales; el gobierno local presiona a las empresas extranjeras les oftece incentivos para invertir en el pais, transferir tecnologia y no utilizat divisas ¢ importaciones de produ d)_1os costes logisticos (Nletcs) constituyen una proporcién demasiado inal del producto (por la distancia geogrifica 0 inseco del bien exportado), con lo cual no 9 existen recursos productivos —tales como trabajo y tecnologia— en abundancia y, por tanto, a bajo precio, con lo cual la empresa invier- te para aprovechar estas ventajas comparativas y obtener productos con menor coste 0 mayor diferenciacidn, lo que le permite penetrar mejor el mercado local e incluso exportar a otros mercados. En respuesta a todas o a alguna de estas circunstancias, Ia empresa se integra verticalmente hacia atrés en su cadena de vi ernacional, como vimos en Ia Figura 4.1, incorporando nuevas actividades de embalaje 0 empaque, ensamblaje, produccion de algunos componentes 0 incluso fabrica- cién total de un producto, dependiendo de lo que necesite para competir con ¥ dispuesto a asumir, De esta manera, estas anjero se afiaden a les anteriores de marketin io establesdas con la ill de venta, con 1 tnente duplica Ta cadena de valor de la casa matriz, ents duplcs I Sa tapa da proceso de intenaconaizacio In empresa he ddids compete de iguel a igual con las frmas locales, su grado de contra sobre las variables comerciales debe ser casi total. ica de productos, utilizan contoa a variable precio hasta el punto aus Ue Io r bus productos hasta el consumidor final Promina Finalmente, ditibuye ss produstos dieetamente& et Tistas empleando una fuerza ée ventas propia, 0 aiin descansa en dstrbuide, res mayorstas, sige tata de productos de consumo que requieren une gan Sppertara geografca con muchos puntos de venta en los mereados de destino, En aumna, ahora su estrategia de promocién-distribucién consiste en llegar 10 nds cerca pouible del consumidor final, y «tirar» de él hacia los puntos donde seexhiben y venden sus productos. Esta estrategia requiere, por tanto, de Ww fran domiaio de las ténicas de marketing de consumo ¢ investigacin 2! Brit midor, € importantes recarsos financieros para publicidad y promo ciones. CONSIDERACIONES SOBRE LAS ETAPAS Luego de conocer las etapas mas usuales que suele seguir una empress 5.0 procero de intemacionalizacioa, ex conveniente hacer algunas consieerhe= fe, En primer lugar, aunque es perfectamente posible que una smtees Comience el proceso por la segunda etapa que hemos desorito es decir, Bt Ja exportaci6n experimental—, ¢ i puts esto demustia iniciativa y «vocacin> internacional, no es conveniente que la empniss Tout dicho proceso saltndose las tres re aise aloe ‘comienzan instalando ent idiari cmprese avec pOF alguna eiapa anterior sufen srios problemas por no Sonocer sulicientemente los mercados forineos 0 no estar bien familiariz fete filiales de venta, dos en Estados Unidos y cinco en Europa, fa aventura Sélo durd tres afios, all cabo de Jos cuales In empresa decidio volves & Soncentrarse en el mercado doméstico. La mayoria de los problemas se ASUS” fon a una deficiente adecuacion de sus productos a las necesidades &¢ 108 nereados externos, como consecuencia de un total desconocimiento demercados. Por ejemplo, una vez instalada en el mercado aleman, la empresa descubrié que los productos traidos desde Espafia no se vendian porque las tallas de los alemanes eran bastante diferentes de las de los espaiioles. Otra empresa, de las grandes de la industria del vino, decidi6 instalar una subsidia- ria de produceién en un pais sudamericano para exportar desde alli a todo el continente americano. Como esta estrategia result més complicada de lo intento penetrar en el mercado local para compensar su dét . Sin embargo, sus productos y practicas comerciales eran muy fias para este mercado, al que nunca habia exportado sus vinos. Tuvo que soportar tres aflos aciagos hasta revertir la situaci6n, mientras lentamente obstante, son poco comunes. De las 35 empresas de muestra inves s6lo cinco comenzaron su proceso de internacionalizacién con uni ventas y una con una subsidiaria de produecién, Las 29 restantes proceso por alguna de las tres primeras etapas. En segundo lugar, aunque el proceso de internacionalizacion implica el desarrollo de la empresa en el terreno internacional, esto no quiere decir que a empresa deba necesariamente legar a la iltima etapa, es decir, a la de 10 de subsidiarias de produccién a la empresa puede obtener bene! cién de actividades productivas y alcanzar el maximo grado de control sobre las variables comerciales. De hecho, hemos visto que no siempre es conve- niente avanzar a la cuarta etapa —es decir, la de establecimiento de filiales de venta—, pues ésta implica un cambio profundo para la empresa, con una importante inversi6n en recursos humanos y financieros, con el consiguiente riesgo y problemas de coordinacién y contfol a distancia. Con mayor razén la altima étapa involucra palabras mayores, y hemos visto que es conveniente slo para mercados en que ya existen filiales comerciales y que presentan determinadas circunstancias que aconsejan la inversién directa en instalacio- nes productivas. Para empresas que no poseen recursos suficientes para abordar las ilti- ‘mas dos etapas, o que compiten en sectores donde los costes de abordarlas superan los beneficios, puede ser muy conveniente permanecer en la tercera etapa y consolidarse como un exportador regular, operando con agentes, distribuidores, consorcios de exportacién, trading companies, 0 vendiendo directamente desde su casa matriz. Las empresas espafiolas de nuestra investi- gacién confirman esta segunda consideracién. De las 35 empresas estudiadas, 19 se encontraban en la etapa de exportacion regular, muchas de ellas ope- files de venta y seis en la de subsidiarias de produccién. La jon de las empresas en estas etapas no es simple, pues hay empresas que estin entre una etapa y otra (y a veces entre tres tapas diferentes) al ‘operar en ciertos paises con agentes o distribuidores, en otros con filiales, y en produccién. Es decir, las empresas avanzan jdiaria de Roar y no en blogue de una etapa a otra para inerementalmente pals por Pals todos los paises. Lo que si es aconscjable es que las sone que se s on ocasional 0 experimental reras etapas, de exportacién ocasional o exper imer u es rime eel Fata caps eo mis eent qe as aneires, Pus 2o 3 a cosechan los frutos de la inversi involucra costes adicionales y en ella se coseck oe era nocimi jercados externos que se ha emprendido durat Se aNst Ja etapa de exportacién regular es la yrevias. En otras palabi La ea adel aprendzae que ha tendo Ia empresa durante ls iciales de su proceso de internacionalizacion. fans ices esas de productos de consorno que deciden permancost ee tere Gap no vane ms allt deben fener = event 3 vez ma tir en base a calidad, diseBo, tc, 68 deci, a er pci, pues esto Tas hace muy volneable @ un entra sion. ¥ Monat, como el actual, que presenta una gran volatlidad de ls tines srermafioy La capo tre, como etapa final, por tanto, es mfs compatible on se carmee inedianas y pequeias espcializadas que con grandes frmas a5 empresas mig buscan avanzar hasta las titimas dos etapas del proces soem clonalizacion para penetrar mejor los mercados de destino CONCLUSIONES 10 hemos analizado diversos aspectos del proceso de expansion ina empresa. Hemos pasado revista a su inicio, sus motivos, teocién en €l, como influye el tamafio de la empresa, los obs macionalizaci6n, los mercados de destino {que suelen seguir las empresas en este proceso y,finalments, las camiderado- tes que debe tener en cuenta In empresa al avarar en esas ctapas. | Hay ‘es grandes conelusiones en este capitulo. La primera 6: di Ie expansion internacional de la empresa es un proceso que pus forma’ SS 9 que requiere, como todas las grandes devisiones estratégicas de na HPSS ‘onto total por parte de Ia alta direeci6n para hacer fren eultades: que s¢ presentan en el complejo € incierto entorno En este capit internacional de Lin segunda conclusion es que este proceso de internacionalizacion debe ser tend, para que la empresa vaya familiarzéndose poco a poco son ot Se Beer intemacional, No sucle ser prudents ni rentable svertr de gop= Smantes haber explorado el mercado via exportacion. Ts teroera conclusion es que no siempre es bueno avanzar de temacionalizacién, comprometiondo mais emacional. Normalmente, este avance Fini ‘una etapa a otra en el proceso de recursos propios en la aventura inir formas de cooperacién con entidades externas, tales ‘ading companies, por formas de desarrollo interno de la empresa, como filiales 0 subsidi Srprese como filiales o subsidiatias propias en el extranjero. Veremos en el ¥y luego con mas extension y otra perspecti el sspectiva en aque exisen otras fom a as ete ¥ aue avi intema no siempre ela mas recomsndabie. n Memmaciona Estrategias de entrada en mercados externos En el capitulo precedente hemos presentado el proceso de intemacionaliza- ion que normalmente siguen las empresas, y sentado las bases para que en tate capitulo podamos analizar las estrategias de entrada en mercados extes wpos. Sin embargo, antes de proceder a estudiar tales estrategias, es necesario presenter otras formas que la empresa tiene a su aleance para inicar sv Expansion internacional. Dichas formas implican arreglos que la empress festablece con terceros para abrirse paso en mercados fordneos. OTRAS FORMAS DE EXPANSION INTERNACIONAL {En el capitulo anterior hemos descrito el proceso de expansion internacional que siguen usualmente las empresas, y hemos dejado fuera del ands, slo para efectos de una exposicion mds clara y fluida, otras formas de inter: ‘én, En esta seccion presentaremos las formas alternativas mas irs, licencias y otros acuerdos contractua- fernacional son, en esencia, acuerdos ag entre empresas. Dejaremos para el Capitulo 11, en el que analizaremos la cooperacién como arma competitiva Internacional, la presentacién y andlisis de formas mas nuevas y sofisticadas de acuerdos Cooperativos internacionales, tales como otros ti Gstratézicas (consorcios, acuerdos para I+D, ete) y las lamadas «redes estratégicasy. les, Estas otras formas de expans de cooperacién o alianzas estratéy Joint-ventures es un acuerdo contrac: 1 u otro tipo de activos at Una, tual venture, inversion conjunta 0 coinvers dos 0 mis empresas que aportan capil9 0 cuando, sim plemente, la empresa no desea invertr en el extranje- ro ni involucrarse en el com ro ali ‘een el complejo problema de ditigir personal a dis. No obstante tales venta también presentan ciertos incon: Be Late tales ventajas, las icencias también presentan ciertos incor venientes. La mas obvia es vung también rece su potecal de benefeles al comme ne OED, » ‘© més importante es que deja el icenciatario, con lo cual corre el Por debajo de los estindares de 1 ndo pricticas que atentar Wretiso de marca. Bs lo que le ocurrié en Totador Tides ewes le Ia marca Lacoste: la iataria, eteategia de vena costs: la empresa lcencataria local asiva, convirtiendo la ai Put lo’ moda, la marca deo de venders, En treet hues Ie soe seas ae corre el riesgo de que el licen se convierta i en otros merci fe i imbito geo. Erde indore es eeades al extender su jrisdesion dle muchas empresas japonesas que obtuvieron licences gu icanas en la = nm imericanas en década de los cincuenta y sesenta, y se han dedica competir en el mercado americano con su propia tecnologia, desarrollade le Propia tecnologia, desarrollada a partir de la Otros acuerdos contractuales Existen otros arreglos contractuales tradiciona se yr el or Teno decane sence stin las jas», que a Beas Para la ee eae sezin i il la (ante Ticencladora aa nso de su marca, como ocurre en el sx sin Padicto y un Sst etnderado de opeadonesy cation Prodi franchising 0 sraaglia de producon free oe Prod fa Je que suele ser uti rests internaionles que venden al dete ashen ae Boe al es, refres tata de an perieees eL segundo caso, en que se licencia s6lo el sistem 88 format franchising o «tranquicia de montaje de negocion, Pulsbra efanquiciay es el término que se sule usar en Esp re. Dados ln pls hs slguos pases de habla hispona we tle s nonin edhe Oe pra denominar un ros significado, en Ejemplos de estas franquicias son las cadenas internacionales de hamburgue- sas, pizzas y comida rapida en general, pequefios supermercados que abren las veinticuatro horas del dia, como Seven-Eleven, etc. En ambos tipos de franquicia, la empresa licenciadora se ocupa de perfeccionar y estandarizar el sistema hasta los iltimos detalles, y de la publicidad corporativa o institucio ‘que refuerza a imagen de marca de Ta cadena como un todo. En segundo término estn los contratos de adminisiracién, mediante los cuales una empresa internacional, experta en la administracién de determina- dos negocios, vende sus servicios a una firma local a cambio de ciertos honorarios. Notese que en este caso la empresa exporta servicios, no produc- tos, Es el caso de cadenas de hoteles, hospitales, etc. Es muy frecuente, por ejemplo, que las principales cadenas hoteleras espafiolas, con gran experien- en negocios turisticos, se hagan cargo de la explotacién en hoteles que no son de su propiedad, pero sobre los que mantienen un control absoluto, a cambio de una cantidad fija, o un poreentaje de beneficios. Un contrato de administracion permite a la empresa controlar mejor la divulgacién de su know-how, asegurar el control de calidad y dotar de experiencia internacional cjecutivos, a Ia ver. que facilita la expansién sin necesidad de invertir Finalmente, estan los contratos de manufactura, en que se da la inversa a una licencia, pues la empresa internacional paga una ca dinero para que una empresa local fabrique sus productos bajo la m: primera, En este caso, la empresa tiene menos control sobre el proceso productive, por lo que el control de calidad se vuelve fundams ‘mantener el prestigio de la marca. A cambio, la empresa tiene la posil rar mis rapido el mercado de destino, con menos riesgo y mas id. En ocasiones se usa esta modalidad para probar el potencial del mercado de destino y la aceptacién de los productos de la empresa Jos resultados son positivos, la empresa suele proceder a invertir en i ciones productivas en dicho mercado. ESTRATEGIAS DE ENTRADA Y OPERACION EN MERCADOS EXTERNOS Al comienzo del capitulo anterior veiamos que la decision de emprender 1a expansion internacional era una decision crucial en la vida de una empresa. Una decisién no menos importante que la anterior es la de escoger el método co estrategia de entrada y operaci6n inicial en los mercados que la empresa ha seleecionado para su aventura internacional. Una estrategia de entrada falli- da puede significar tanto el debut como Ia despedida para aquellas empresas sin verdadera vocacién internacional, y al menos un desaliento pasajero a las que si poseen dicha vocacién, En esta seccién combinaremos lo que hemos denominado «otras formasmine pos arcapari peasy gmt sana n itulo anterior, para asi analizar las ratepias que tens @ su disposicién una empresa para entrar y operar aiareonen ane So oea en el mercado de otro pais: 3 i. Cada una de estas dos formas se subdivide a si Me en una serie de estrategias de entrada y operacién inicial en el met ea ie lestino, que analizaremos a continuacién. pel exportando 0 produciendo Exportacién a exportacin, vista en términos muy simples, implica la produccién de los ites sk ato mil pals de origen, su envio por titra, mar 0 aire para pc : 30. fondo no es mas que le vé om ee territoro diferent de local (como podtia or la venta ica del mismo pais), pero con k aa oe , pero con Ja complicacién inherent jtaspaso de fronteras, erimites de aduanas, y la diferencia de rmonedas, serra egslacion y eniorno econémico y comercial. Todas esas «compli mn las que determinan que la % estategias de entrada direntes nt Punt Avice en dos Exportacin indirect : bay a Espor ke directa o pasiva: bajo esta modalidad, la empresa exporta sae eee dependientes, quienes se hacen cargo de las Rencionadas scomplicaciones, mientras la empresa se limita a prod Soe poe con sus clientes locales. En sentido estricto, es como si la Sua eee tara, pues todos los Contactos con el comprador en el otro ae a ygistico de las mercancias desde la fabrica hasta dicho cliente, &l Papeleo de comercio exterior, ls t sanitarios (si los hay) y de ee ae As ‘pertura de la carta de crédito u otro medio de ‘Pago, etc., estin lun tercero o intermediario. Este intermediario esta localizado en el pals de ta empresa exportadora (pais de origen) y puede adoptar diverses ” igen) y sai Comprador exiranjero: cuenta de una empresa Comercian S una persona natural o juridica que compra por npresa situada en el otto pas (pai de destino). rs compen ciate: se tata de un operador internacional (merchant) que toma P fen para revender en otros paises. Toma posesién de I Canciay, por tanto, core el riesgo. ce iroker: es el tipico interme iario, cuyo papel es Yendedot yu conprador de paises dsites, cambio de una comin © 80 fijo. No toma, por tanto, posesién de I aN Pago fj , pos la mercancia. Not specalizado por tipo de producto, especialmente canmnodlion oy on EEE inte de dificil acceso, como China, paises rabes 0 paises menos desarrollados. “dgente: es un individuo o firma que se encarga de colocar los productos de la empresa en ef exterior a cambio de una comisibn. La diferencia con el broker es que mientras éste tiene una relacién ocasional o de corto plazo con Ja empresa exportadora, el agente mantiene un vinculo mas permanente. ‘Casa exportadora: e& una firma que actia como si fuera el departamento de exportacion de la empresa, vendiendo en el extranjero en representacion de ésta. Posee un grupo de especialistas en comercio exterior y trabaja a ‘comision para muchas pequefias firmas exportadoras de productos que no ‘compiten entre si. Trading company: es una empresa general de comercio que opera en muchos paises estableciendo toda una red de conexiones internacionales. Las mas famosas son las sogo shoshas japonesas, algunas de ellas con ventas fanuales de més de 100.000 millones de délares, y que durante décadas han contribuido enormemente al formidable auge exportador de Japon. Estas sigantescas empresas, que también se dedican al comercio de importacién, en algunas ocasiones toman posesién de todo tipo de productos —buena parte de ellos commodities, y en otras trabajan a comisiéa, proveyendo incluso de financiamiento a las empresas exportadoras. Consorcio de exportacién: consiste en una entidad independiente de pro- piedad de un grupo de empresas que, por su reducido tamafio o falta de conocimiento o experiencia en actividades internacionales, no realizan por su cuenta la exportacién de sus productos. Estas empresas se asocian para ‘compartir costes en 1a creacién del consorcio, que hace las veces de un departamento conjunto de exportacion. Aunque existen diferentes tipos de consorcio, 10 usual es que éste se encargue no solo de todos los tcémites y aspectos logisticos de la exportacién, sino también de todos los contactos y ‘egociacién con los clientes en el exterior, mientras las empresas miembros se especializan en 1a fabricacién de los articulos a exportar. Estos articulos pueden ser tanto complementarios 0 afines —como en el caso de los consor- cios exportadores de muebles y, en general, de productos con valor afiadido—, ‘como sustitutos o competidores, como en el caso de exportadores de madera en bruto, fruta fresca, vino a granel y, en general, todo tipo de commodities. Un ejemplo de éstos es CORPESCA, el mayor exportador de harina de pescado en el mundo, con ventas anuales de cerca de 500 millones de dolares, que agrupa a las grandes pesqueras chilenas. Volveremos sobre los consorcios lo 11, cuando hablemos de la cooperacign como forma de ‘competir internacionalmente, Evidentemente, las principales ventajas de esta modalidad de exportacién ‘menor o ninguna inversion que involucra, el menor riesgo, y la mayor flexibilidad que provee a la empresa. Sus principales desventajas son Ix dependencia total de los intermediarios, pues son ellos los que conectan a la empresa con los metcados internacionales; el menor o ningiin aprendizaje delTEN negocio exportador y de los mercados externos; negoc tory 10s; y el menor potencial de Yeas aie a empresa puede api, dado que eso nturmediarios 10 estén completamente comprometidos con ella y no dedican mis que una cj desu tempo y sw recrson a coloeat sus productos en el exterior con ARereion directa 0 activa: bajo esta modalidad In empresa extn en rmediarios 0 compradores finales en el extranjero y se hace los los spectosburoeriticos, logistics y fnancieros que conlleva fara poner en préctica esta comercial dela empresa conrata personal expero en comercio cern y con experiencia en contacto internacionales aoe ‘uando las actividades de exportaci6 empresas suelen crear un Departomeno de expurtanr spare Eanes fon negocios dstntos que tienen una estructura divisional y no por tres ales como en el caso anterior, las actividades de exportacion se suclen in de exportacién, que suele conv eo ee ncionlizacion haciendo invesiones en otros pases. a i Ja empresa posee muy pocos compradores fi posible que propio sisson de exportcionvisj dos ote vee ae para negociar los pedidos, como ocurte con muchas empresas que fubrican productos industriales, con clientes grandes y muy especificos. Es el caso de empresas, como la espaiola TB-MET, que producen motores eléeticos para javadoras, Iavavajillas, etc, y que abastecen en exclusiva a los grandes fabri- cantes de electrodomésticos de linea blanca en el mundo, En empresa bienes industtiales con pocos clientes, pero que requieren de una alene més frecuente y un servicio téenico « mano, la empresa puede tenet vended. res viajeros que residen en el pais del exportador, pero que viajn constante- mente visitando clientes existentes y contactando nuevos. Es el caso de Espaiiola, S. A. (PETRESA), que tiene la mayor planta del benceno lineal, una materia prima clave para los detergentes, vendedores vigeros que visitan trimestralmente a los grandes detergentes en todo el mundo, tor de productos de consumo ener, muchos compradores ena extranjro, = lar las operaciones desde el pais de origen rec, entonses, de la ayuda de intemediarios locales de pals de destino, o le personal propio en ese pais. Si opta por operar en el pais de destino de sus 2 ws por medio de terceros, tiene a su disposicién, busicamente, ty lipos de intermiediarios situados en el pais de destino: a eg Liportador: importa los productos de exportador por su cuenta y seso, lect, toma posesion de la mercancia y Iuego la revende a los clientes finales. No suele contar con exclusividad territorial de parte de la e exportadora, ni mantiene una relacion de largo plazo con ella. “strategias de entraaa”err mercaaos extermus — © Agente: persona o firma local que actéa en representacion de Ia empresa exportadora en el pais de destino, contactando clientes, negociando pedides y realizando tareas de internacionalizacién de los envios, asi como gestiones de cobro, No toma posesion de los productos y trabaja en base a comision. Puede operar en exclusiva para el exportador o compartir su tiempo con otras empresas de productos que no compiten entre si. Dependiendo del tamafio del pais, el exportador puede tener uno 0 mas agentes, divididos por zonas geogral ‘Distribuidor: toma posesién de los productos exportados por la empresa cen cuestién, y se encarga de venderlos a clientes finales a cambio de un rmargen, al igual que un simple importador. Sin embargo, a diferencia de éste, contar con exclusividad territorial —muchas veces todo el pais— y mantiene un vinculo a largo plazo con la empresa exportadora, que se traduce en una estrecha colaboracion en todo tipo de aspectos comerciales del negocio, incluyendo el traspaso de know-how. Hay que hacer notar que La concesion de derechos de distribucién exclusivos para un pais o una region dentro de la Comunidad Europea (un sistema usado por muchas empresas para exportar a esos paises) pasa a ser ilegal, en aras del fomento de la competencia, a partir de enero de 1993. Tal como adelantamos antes, la empresa también puede operar con per- sonal propio en el pais de destino de sus exportaciones. Esta variante puede adoptar diversas formas, dependiendo de los objetivos de la empresa. Si requiere solo una minima presencia en ese pais, ya que vende a través de intermediatios locales, vendedores viajeros o, simplemente desde el departa- mento de exportacién situado en el pais de origen, puede contar con una oficina de representacién o enlace, que sea la cara visible de la empresa en ese pals, de informacién, coordine los embarques, etc, Si la empresa desea brindar apoyo comercial a los intermediarios locales, puede instalar una delegacién comercial que, ademas de las labores anteriores, se encargue de la publicidad y promociones, relaciones con las grandes cadenas mayoristas y detallistas, ctoétera. ‘Ahora bien, la empresa puede alcanzar la maxima presencia posible en el pais de destino con una estrategia de exportacién directa, creando una filial de ventas, una fuerza de ventas propia y asumiendo todas las funciones comerciales en ese mercado. Esta empresa, a diferencia de las dos opciones anteriores —y de otras que puede haber en medio—, normalmente es una empresa local con personalidad juridica y facturacion propia, y se rige por la jon del pais de destino para todos los fines laborales y tributarios. la empresa puede exportar en forma directa y operar en el pais de destino a través de arregios contractuales con socios locales. Asi, puede distribuir sus productos a través de una cadena local con quien ha establecido una alianza estratégica de distribuci6n; por medio de detallistas a quienes ha otorgado franquicias, 0 por medio de una filial de ventas en asociacién con una firma local, con quien ha formado una joint-venture. LosGases de Benction, visto en el Capitulo 3, y de Loewe, una empresa con base Tranaepat ue osee tiendas de moda y marroquineria en regimen de Japon, con socios locales, son ilustrativos al respect Senta para una empresa esta el mayor potencial de ventas y ucde aansr oh comparacién con la exportacin indiecta, pues aqui a empre- 10S 9, deviate Eo nds en el negocio exportador y los mereados exter tapecion Sia ode 12 anterior, el mayor aprendizaje que consigue en estos as in embargo, la exportacién directa conlleva una mayor inver. sién y riesgo que la exportacién indirect i aoa y: Portacion indirecta y, en ocasiones, una menor flexi- Produccién en el pais de destino Sone hemos comentado mas arriba, le alternativa a producir en el pais de n'y luego exportar al pais de destino es producir directament Ultimo pais. Tal como hemos visto en el capitulo anteri Proceso de internacionalizacién, y al comienzo de este ca formas de producir en el extranjero. No entrarer “ “iado e mos en mayor detalle, lo gue Lads exes alteatvas yu han sido sufcentogene Code ae eae ite pions, entonces, a recordarlas simplemente. er lugar, Ta i meds propos esabesino una bari se aera Puede realizar una serie de actividades de sencillas: acabado final del producto, em! normas o requerimientos de ese p. partes y piezas, ensamblaje o mont la fabricacién total mente como inversi forma de la cadena de valor, desde las mis ibalaje y empaquetado Jas » hasta las més complejas: produecién de taje, control de cali lo que implica estrategia de entrada también se conoce comiin- irecta en el extranjero. Obviament no es la tinica ventas con su involueran una En segundo lugar, saaee luge, ra gmpress puede product en el extranjero creando fe n én con otra empresa, en lo que se conoce como ine eed a articipacin de la empresa en el ca nae aecqaisie ise en dinero efectivo, en tecnologi alguna combinacién de las anteriores. ae en tercer ir tereero 7a eat Bat la empresa puede producir en el extranjero a través de feteros ya sea n forme de una licencia, en que a empresa transieretecnolo- vos intangibles a una empresa local a cambi aia 3 ot mbio de {lias 0 en forma de un conrato de mamfactra con abeantatng Fee de enn ¥a hemos visto, en el primer caso la empresa no tiene intencio- comercializar en el mercado local los productos elaborados pot el Esirategias de entraita en mercados exterios — 9T licenciatario, a quien también deja esta funcién, mientras en el segundo la empresa subcontrata Ia produccién para luego venderla por sus propios medios en ese mercado. LAS ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN ACCION Una vez que hemos pasado revista a las diferentes estrategias de entrada y operacién inicial en mercados externos, nos corresponde ver emo se compa ran unas con otras a Ja hora de decidir la més convéniente de acuerdo a los resa en vias de internacionalizacion. La Figura 5.1 compa- objetivos de I ra estas estrategias en relacién a cuatro factores: compromiso de recursos de potencial de Ja empresa, riesgo, grado de control sobre las operaciones, 8 autores suelen incluir como factores el ni , costes fjos y participacién de mercado, cuatro que hemos escog Antes de comenzar el a primer lugar, incluiremos sélo las estrategias de porque de otro modo se complicaria demasiado ventas en el extranjero corresponde a la estrategia de exportacion directa, segiin hemos visto antes, la consideraremos como una estrategia aparte por la gran diferencia que tiene con los otros medios de exportacién directa, respec~ to de los cuatro factores que hemos scleccionado. El nivel maximo en todos los factores de la Figura 5.1 se alcanza cuando Ja empresa produce y vende en cl mercado extetno con una subsidiaria de produccién propia al 100 por 100, Con esta estrategia, la empresa comprome- te el maximo de recursos a cambio de un alto grado de control y potencial de beneticios, pero, en consecuencia, arriesga mas que en cualquiera otra estratc~ gia, En cambio, cuando penetra y opera en mercados externos via brokers, agentes a comisién, trading companies, etc, lo que anteriormente hemos denominado exportacién indirecta, 1a empresa alcanza el nivel minimo en todos los factores. Dado que compromete pocos recursos humanos y finan- cieros, arriesga poco, pero a cambio obtiene un bajo grado de control sobre las operaciones y sus posibilidades de beneficios son tebricamente menores, pues sacrifica margenes en los mencionados Entre los dos extremos mencionados se sitian las restantes estrategias de operacion, Le exportacién directa, a través del departamento de n de la empresa, 0 a través de vendedores propios con base en el pero que se desplazan de un pais 2 otro para atender @ los {tranjeros, supone un compromiso de recursos y riesgo minimos y, en general, un nivel medio de control y potencial de beneficios. Sin embargo, en sectores donde hay pocos clientes internacionales pero de alto volumen decomPromiso DE RECURSOS. Y RIESGO Licencia Exporacién —_Exportaciin inirecta iocta| Bajo Bajo e Ato ‘DO DE CONTROL Y POTENCIAL DE BENEFICIOS Figura 6.1. Estrategias de entrada y operacién en mercados externos. o ; comers {cero Productos quimicos, por ejemplo), o cuando la compra unita~ ese (ona ara de aviones para ejecutivos o sofisticada maqui- aria para Ia produccién de pape) exa estategia puede reportar un ato eats Gems Sea ere potencial de beneficios. La gran ventaja, ademas, aprender acerca de los eteadosextanjren. Asie malo eal part it evarrando oI inernctovalzcon do See eee cons lenis presentan un compromiso de resurss cai nlo peo, en contrapatids, el grado de contol sobre las operaciones es bastante bajo l pata los bates @oeane ce alternativas, Por tanto, no hay gp fnaaieo | ay inversion), pero sf operativo, pues existe la osibilidac llos en la calidad, con el consiguiente desprestigio de Ia ‘area, copia de la tecnologi a ae gia, y creacién de un potencial competidor, como Las filiales de venta en el it exterior constituyen una alternative i <2 lot torr cfaads Ate hun vera et es he nos y financicros en el extranjero, ésta st , &sta suele ser menor as cae $ que en una joint- bemtureo en una subsiiais de production, pues en eta times hey om sion en instalasiones proictvas apart de as oficnas ¢ instalaciones comer- Giales Fl grado de contol puede ser bastante alto, pero el potencal de bese see algo menor que en las alternativas recién mencionadas, en los casos en que se requiere producir rcado local 1 en el me para edaptar mejor los productos alas paroulares necstdades Ge eos merce do, y cuando el transporte y las barreras a la importacion reducen 105 margenes de los productos traidos desde el pais de origen. Les joini-ventures requieren un compromiso menor de recursos humanos y financieros que tna subsidiaria de produccién al 100 por 100 y, por tanio, > frecen un riesgo menor. Sin embargo, hay una pérdida de control imporian- tener que compartir la administracién con el socio local. A cambio de 1 potencial de beneficios puede ser alto, debido al acceso y conocimien= fos del mercado que aporta la firma local, o a fuentes de materias primas y componentes a mejor precio. CONSIDERACIONES SOBRE LAS ESTRATEGIAS DE ENTRADA La primea consideracion que debemos hacer es que no todas estas estrategias de entrada y operacién se ajustan igualmente bien para todos Tos sectores. Hay algunos en que la creaciOn de una subsidiaria de produecion es impensa ble, y en que la exportacion indirecta o directa funcionan muy bien, como os tlecko de la venta internacional de ciertos commodities: metales, minerales, cereales, etc. En cambio hay otros sectores en los que se requiere producir en el mercado de destino, ya sea porque el gobierno lo porque las adaptaciones que requieren I costes de transporte la convierten en la decisi de algunos productos de consumo m: Jimentos, productos de limpieza, bebidas, et. Profundizaremos bastante en estos temas en los Capitulos 7 y 8, cuando analicemos la empresa multinacional y su estrategia, ‘La segunda consideracién es que una misma empresa puede adopter diversas estrategias de entrada en distintos mercados, para aprovechar opor- funidades que no se presentan dos veors, y para adaptarse a las distintas tealidades econdmico-legales y situaciones competitivas de cada una de ell ‘Veamos un par de casos que ilustran muy bien este punto, y de paso conozca- mos algunos detalles de su proceso de expansion internacional Sonda Ltda. Sonda es una de las empresas de mayor & Chile. Con ventas de unos 45 millones de <6l jndustria de software en ese pais. En esta industria compiten mano a mano todas las grandes empresas multinacionales, incluyendo' IMB, Unisys, NCR, ttoétera, y-un buen nimero de pequefas y medianas empresas chilenas que hhan desarrollado productos competitivos en todo el mundo. ‘Aunque las exportaciones de estas firmas chilenas son afin pequefias, s¢ prevé un enorme potencial de crecimiento, una vez que sus desartolos de oftware sean més conocidos en el exterior. Con un nGmero relativamenteeos graduados en las mejores universidades americana, Heamante més bajos que en paises desarrollados, y una gran fis ctén en mejor stuacion gus las amercanay eee ee me atende las especiales neesidades de empresas © nstherone ie . espealmentelainoamericanas,cuya realidad» meccideae er oni ins ness an buen efmplo del desarollo de esta ventaja competitive d vel internacional, que ‘ es , que se traduce en fengsdor adaptacin alos epi equeinientos de pugs on doce desorollnk ae giisinos Bancos en Tailandia han prferido el software disan ng, POt Sonda al producido por empresas americanas, que ha sd mente epee auto en bancos gigantescos. Ademis, el precio es significativa. ranch eee Mientras un experto chileno enviado a Tailandia para poner en nar fema cuesta de unos 6000 a 7000 délares por més, un sistema lounidense equivalente cuesta 30000, ae interesantes son el desarrollo. que ha hecho S para mangjar las bases de datos del Registro Gil y le un pais. Sonda cred sistemas especiales para Gones en Chile, y ahora esté en condiciones de aph £tros paises latinoamericanos que tienen necesidades similares. Las icanas no cuenta con un know-how adaptado a esto imientos, en primer lugar porque Estados Unidos no posee Registro modelo de Seguridad Social ¢s muy diferente. 'ando comprendié que contaba con software y ciertas integraciones de ria en Argentina con mas de 100 localmente y en Chile; una joint. Bara produci y vender sofiware alk ura ofiin taddos Unidos, para explorar soy ope ee Uni ery vendo on coe aafaPatt It implementacion de una sere de sistemas que han als; y ahora esté en vias de formar uns joint-venture para viet meteado del Sudeste Asiitico con una empiest local Equipe ie, desde hace aios mantiene una alianzaestratégica con Digital finacional americans, por medio de la eval Sonda oo distibuios equipos y sistemas de Di Gerarrotsin int ¥ Pert, mientras Digital ofreoe en otros paises el sefrnare Programa Jer oy Sona dentro de su linea de productos, de acuerdo. al Past arketing Cooperativo que mantienen ambas firmas, Por Ro tenia un soliware adecuado para el Banco de con més de 100.000 a i ai Sucursales, por lo que recurrié a una solucién ideada por Freixenet, S. A. Freixenet es el mayor productor del mundo de vino espumoso obtenido por cl método tradicional de Champagne. Desde a entrada de Espafia en la Comunidad Europea no puede utilizar Ia denominacion de «hanipagne> para sus produgtos, pues ésa es una denominacién de origen francesa En. Eonsecuencia, los fabricantes espafioles han adoptado el nombre genérico de eavay para el vino espumoso obtenido en Espaiia por el método francés. Freixenet, situada a 35 km de Barcelona, data de 1889, afio en el que Pedro Ferrer, su esposa y su suegro, fundaron la empresa. ‘Tan pronto la empresa se hubo asentado en el mercado espaol, a princi- pios de este siglo, comenz6 la expansién internacional, respondiendo a la Yocacion que le imprimié Pedro Ferrer??. Este mismo comenz6 exportando esporidicamente a Islandia y otros paises. Mas tarde, hacia el final de la ‘década de los treinta se lanz6 a la aventura de producir cava en Nueva Jersey, Estados Unidos. Empez vvarse el vino desde Espafia y hacer la segunda fermentacién en la botella en América. Luego decidié instalarse y planto vifedos, El proyecto acab6 al comenzar la Guerra Civil Espaiiola en 1936, en Ia que muri Pedro Ferrer. srmino de la Segunda Guerra Mun José Ferrer, retomé en 19: proceso de internacionalizacié: dirigida por su madre, Dolores S: paises europeos en busca de oportunidades de exportacién. Encontr buena acogida en Inglaterra, a causa de su alto consumo de champagne y ‘ausencia de produccion local, y se asocié a una firma in; cin de sus productos en ese pais. Al cabo de unos Freixenet se hizo cargo de toda Ia propiedad de 'A principios de los sesenta, José Ferrer, ya director general, r viaje para explorar el mercado de América del Norte, Fracasaron sus in de entrar en México, un pais cerrado a las exportaciones espatiolas, encontrar empresarios locales que se interesaran en asociarse para producir alli, En Estados Unidos si tuvo buena acogida y firmé contrato con un importador de Nueva Jersey que habria de distribuir sus cavas por todo el ais. PMs tarde, a comienzos de la década de los ochenta, cre6 dos files comerci 1a en Estados Unidos y otra en Alemania. Poco después empresa establecié dos subsidiarias de produccidn con vifiedos propios, una en México, para abastecer las necesidades de ese pais y América latina, y otra en California, para el mercado estadounidense. A fines‘ de 1985, comprd lesa para In distribu- ‘de malos resultados, tentos al no ez y José Antonio Segarra, y publiado TESE, Universidad de Nevarra, narra en press sdHenri Abelé, una de las i Bins cea one Cnn CHIMPS con Bodega __ Freixenet también hizo uso de acuerdos contractuales Giertor mereadosy aproveeha a capacidad de producain de Sepa wd ¥ Castllblanch las dos empresas del desaparecido grupo Rumavt, que com, pré en 1984. Junto a Domecq, otto gran productor espatiol de vines Drandies, formé una join-tenture para lanzar la marca’ «Lembey> en el paretdo americano, Freixenct se encargiba dela produecion y Domecq de la listribuci6n, a través de una red comercial que ésta habia creado recente, mente en Estados Unidos. En 1985, Freixenet formé eon Henkel, uno de los rena atcors de ios espumosos de Alenia, una jom-wnnre en nos que la anterior para lanzar la marca « al mercado alemin, Finalmente, Frenene! también formete rae ae oo ESTRATEGIAS DE ENTRADA Y PR DE INTERNACIONALIZACION SOS? e A ¥ particularmente los dos casos que he revnado, ponen de manifitto qu ay eseaegasdeentada enn exer prose, bao On el proceso de intemacionaliacién que sigue una L Palabras, dependiendo de la etapa del encuentre Ia empresa, sera mas recor 7 otra esteyia, Aion , mendable ‘mos con detalle esta relacién, sonatas aeecoscany Indudablemente, la primera etapa de exportacién ocasional se cor: ee ‘otalmente con Ia estrategia de exportacion indirecta. Dado que iaempre. $2 no ha emprendido formalmente su salida al exterior, no le convene n riesgos, aparte de que cos y financieros de una no tiene una correspon- trate iinica excepcion es Ia concesién de una licencia, que no entraiia aia eegos y permite a la empresa probar el potencial de un mercado marginal en iportancia 0 cerrado a la exportacién e inversion directa, La etapa de exportacion regular calza perfectamente con Ia estrategia de exportacién directa, al igual que las etapas de establecimiento de una filial de venta y establecimiento de una subsidiaria de produccién coinciden con el uso de estrategias de entrada del mismo nombre. Por supuesto, hay otras opciones. Se puede exportar regularmente mediante un consorcio de exporta- cién, como ocurre con las empresas micmbros del citado consorcio chileno CORPESCA, que llevan mis de veinte afios canalizando sus exportaciones de harina y aceite de pescado por esa via. También se puede exportar regular- ‘mente por medio de arreglos contractuales, como vinios en el Capitulo 3 en el caso de Benetton, que exporta las prendas que confecciona en Italia a mas de 4000 tiendas franquiciadas en todo el mundo. Lo que no es normal, y, por lo general, ciertamente inconveniente, es que ‘una empresa utilice estrategias de entrada que implican un gran compromiso de recursos y riesgos, aunque a la vez mayor potencial de beneticios y control, cn las etapas preliminares del proceso de internacionalizacién, Tampoco es usual ni razonable lo contratio. CONCLUSIONES capitulo hemos analizado las estrategias de entrada y operacin en mercados extranjeros. Hemos empezado comentando otras formas de expansion internacional, tales como joint-ventures, licencias y otros arre~ sglos contractuales, y conocido sus principales ventajas ¢ inconvenientes. Mas tarde, hemos pasado revista a las distintas estrategias de entrada que una ‘empresa tiene a su disposicién, para luego hacer una comparacién de ellas en funcidn de cuatro factores clave a la hora de decidir qué estrategia adoptar. También hemos analizado una serie de consideraciones @ tener en cuenta sobre las estrategias de entrada, c ilustrado estas estrategias con los casos de ‘dos empresas internacionales, Por iltimo hemos visto la relacién entre estas cesirategias de entrada y el proceso de internacionalizacion, A Ia luz de este capitulo y el anterior, podemos extraer como primera conclusion que existen diversas formas o medios de emprender el proceso de expansidn internacional. Es importante reconocer que algunas forman parte de un desarrollo interno de la empresa: exportacién via un departamento situado en Ia casa matriz, oficinas y filiales de venta, y subsidiarias de produccién; mientras otras son externas a la empresa y constituyen formas de cooperacién con diferentes entidades: consorcios de exportacion, agentes trading companies, firmas licenciatarias, socios en joint-ventures, locales en franquicia, etc. Dejaremos para el Capitulo 11 ei is de como estas formas externas pueden también otorgar una yentaja competitiva a la empre- sa en vias de internacior 3 La segunda gran co! dos externos no son sui En es que estas estrategias de entrada en merea- as entre ellas, 0, en otras palabras, no sonigualmente aplicables en todas las circu Fes en que se prestan mas algunas est menos. En segundo lugar, hay Ja empresa en que algunas estrat habilidad del direct Sintesis, la estrategia a adoptar depende del sector en que Ia empresa opera, la rae ee etoees© de expansién internacional en que se enclentre yal mercado en el que pretende entrar,