UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA APLICADO

A LA PEQUEÑA EMPRESA DEL SECTOR DE
RESTAURANTES EN EL MUNICIPIO DE PALÍN
DEPARTAMENTO DE ESCUINTLA

INDIRA FABIOLA ZAMORA ANDONAY

Guatemala, Octubre de 2,014

UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA APLICADO

A LA PEQUEÑA EMPRESA DEL SECTOR DE
RESTAURANTES EN EL MUNICIPIO DE PALÍN
DEPARTAMENTO DE ESCUINTLA

TRABAJO DE GRADUACIÓN PRESENTADO

POR:

INDIRA FABIOLA ZAMORA ANDONAY

PREVIO A OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE

LICENCIADA EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Y TÍTULO RESPECTIVO

Guatemala, Octubre de 2,014

 AUTORIDADES DE LA FACULTAD Y DEL TRIBUNAL QUE PRACTICO
EL EXAMEN DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN

DECANO DE LA FACULTAD: Dr. Carlos Federico Cárdenas Castellanos

SECRETARIO DE LA FACULTAD: Dr. Danilo Vásquez Quiroa

PRESIDENTE DEL TRIBUNAL EXAMINADOR: Lic. Bounceltz Aarón Velásquez Girón

SECRETARIO: Lic. M.A. Luis Alberto Guzmán Guzmán

VOCAL: Licda. Ana Lisbeth Franco Grajeda

iii
iv
 REGLAMENTO DE TESIS

Artículo 8º: RESPONSABILIDAD

Solamente el autor es responsable de los conceptos expresados en el

trabajo de tesis. Su aprobación en manera alguna implica
responsabilidad para la Universidad.

v
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO I.
ANTECEDENTES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y LA PEQUEÑA
EMPRESA
1.1 Antecedentes del problema 3
1.2 Justificación del problema 7
1.3 Planteamiento del problema
1.4 Delimitación del problema 8
1.5 Alcances y límites del problema
1 1.5.1 Alcances
1. 1.5.2 Límites

CAPÍTULO II.
CONCEPTOS Y DEFINICIONES
2.1 La Dirección Estratégica 10
2.1.1 Etapas de la dirección estratégica
2.1.2 Dirección estratégica en pequeñas empresas 11
2.1.3 Ventajas de la dirección estratégica 12
2.1.4 Importancia de la dirección estratégica 13
2.1.5 Futuro de la dirección estratégica 14
2.1.6 Motivos por los que algunas empresas no llevan
dirección estratégica 15
2.2 Estrategia 16
2.2.1 Análisis de grupos estratégicos
2.3 La pequeña empresa 17
2.3.1 Clasificación de la pequeña empresa 19
2.3.2 Elementos de la pequeña empresa
2.3.3 Las funciones administrativas en la pequeña
e empresa 20
2.3.3.1 Planeación
2.3.3.2 Organización 21
2.3.3.3 Dirección
2.3.3.4 Control
2.3.4 Características de las pequeñas empresas 22
2.3.5 Ventajas de la pequeña empresa
2.3.6 Desventajas de la pequeña empresa 23
2.3.7 Marco administrativo de la pequeña empresa
2.3.8 Marco legal 24
2.3.8.1 Constitución Política de la Republica de
De Guatemala
2.3.8.2 Código de Comercio
2.4 Interpretación y conclusión de los artículos de ley 25
2.5 Estrategia de servicio en restaurantes 27
2.6 Análisis Interno 29
2.6.1 Recursos y capacidades

vi
 2.6.2 Análisis competitivo 30
2.6.3 Ventaja competitiva
2.7 Análisis del entorno 31
2.8 Análisis FODA 32
2.8.1 Fortalezas y Debilidades
2.8.2 Oportunidades y Amenazas
2.9 Municipio de Palín, Depto. de Escuintla 33

CAPÍTULO III.
METODOLOGÍA 34
3.1 Diseño de la investigación
3.2 Fuente de datos
3.3 Objetivos de la investigación 35
3.3.1 Objetivo general
3.3.2 Objetivos específicos
3.4 Instrumentos
3.5 Sujetos
3.6 Estadística
3.7 Recolección de datos 36
3.8 Análisis de resultados
3.9 Resultados de cuestionarios 37

PROPUESTA.
DISEÑO DE MODELO DE DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA PARA LAS PEQUEÑAS EMPRESAS DEL
SECTOR DE RESTAURANTES 47
4.1 Importancia de la propuesta
4.2 Beneficios de la propuesta
4.2.1 Para los pequeños restaurantes
4.2.2 Para los empleados 48
4.2.3 Para los clientes
4.2.4 Para la economía en el municipio de Palín
Esquema de modelo de dirección estratégica 49
4.3 Desarrollo del modelo de dirección estratégica 50
4.3.1 Etapa I. Diagnostico situacional de restaurantes
4.3.1.1 Análisis FODA 54
4.3.2 Etapa II. Definición de Visión y Misión 55
4.3.3 Etapa III. Situación de los pequeños restaurantes 57
4.3.4 Etapa IV. Formulación de objetivos
4.3.5 Etapa V. Evaluación del modelo de dirección
estratégica 62
4.3.6 Etapa VI. Implementación del modelo de dirección
estratégica 65

CONCLUSIONES 67
RECOMENDACIONES 68
BIBLIOGRAFÍA 69
ANEXOS 71

vii
 INTRODUCCIÓN

Cuando las personas empezaron a lograr sus metas mediante la organización

y coordinación, tuvieron que realizar funciones básicas, con frecuencia de
naturaleza informal. Por esto, en los últimos tiempos los empresarios se han
preocupado más por incrementar la satisfacción de sus clientes, ya que esto
se ha vuelto parte clave y fundamental para el éxito de un negocio.
Los consumidores se han tornado más exigentes para satisfacer sus
necesidades, mediante la búsqueda de productos con características muy
especificas. Es por ello que el reto de las empresas es conocer y satisfacer
estas necesidades de forma única, buscando posiciones competitivas
difícilmente igualables, es por eso que se presenta a continuación la presente
Tesis titulada “Modelo de dirección estratégica aplicado a la pequeña
empresa del sector de restaurantes en el municipio de Palín,
departamento de Escuintla.”
Hablar del concepto de Dirección Estratégica, es definirlo como el arte y la
ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las
funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Es una actividad
de alto nivel en el sentido de que no solamente la alta gerencia debe
participar activamente sino todos los que integran la empresa.

Solamente a través de este proceso se definen las actividades que deben de

ejecutar cada unidad operativa que tenga la empresa. Para que la
implantación de estrategias sea exitosa, es importante el compromiso de
todos los que forman parte de la empresa, esto significa realizar un buen
trabajo en equipo y un proceso de coordinación y ejecución efectivo.

Es importante saber exponer con exactitud y cuidado la misión y visión que

se pretende seguir; la misión es fundamental, ya que esta canalizará la
trayectoria en las funciones operativas que se van a ejecutar en el mercado.

En el capítulo uno de esta investigación se presenta los antecedentes, la

justificación, el planteamiento, la delimitación y alcances y límites del
problema que enfrentan las pequeñas empresas en la actualidad.

1
 2

El capítulo dos contiene los aspectos teóricos principales de la tesis: La

dirección estratégica, La estrategia, La pequeña empresa, Estrategia de
servicio en restaurantes, Análisis interno, Análisis del entorno, el análisis
FODA, breve descripción del municipio de Palín. El capitulo describe los
aspectos más importantes de los conceptos antes mencionados.
El capítulo tres presenta la investigación de campo, enfatizando los
principales elementos utilizados dentro de los que se mencionan: proceso de
la investigación, objetivos, variables, instrumentos, sujetos, selección de la
muestra, recolección de datos, descripción de la muestra, análisis FODA, y la
situación de las empresas por medio del análisis de los resultados obtenidos
de cuestionarios tomados de los propietarios.
El capítulo cuatro contiene la propuesta de un modelo de dirección
estratégica para la aplicación en los restaurantes, las cuales fueron
elaboradas con base en el análisis de su ambiente interno y externo.
El presente estudio, busca demostrar la importancia que tiene la Dirección
Estratégica para que se establezcan, agrupen y coordinen de manera que
apoyen, promuevan e incentiven el buen desempeño y productividad de todos
los miembros de la empresa, especialmente en una pequeña y donde los
resultados de la producción se verán reflejados en la atención y satisfacción
tanto de los dueños, trabajadores y de clientes.
 CAPÍTULO I

ANTECEDENTES DE LA DIRECCION ESTRATEGICA Y LA PEQUEÑA

EMPRESA
1.1 Antecedentes del problema
Las empresas actualmente se enfrentan al reto de asimilar fuertes y continuos
cambios sociales, medios tecnológicos, recursos de capital, nuevas
regularizaciones y legislaciones. Es necesario tomar decisiones dentro del
ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo
mundo. Estas circunstancias ponen en relieve la importancia fundamental de
la dirección estratégica como herramienta de trabajo del empresario exitoso.
La dirección ha alcanzado en la última década la importancia que se merece;
su estudio y aplicación en el mundo empresarial es imprescindible para
conseguir alcanzar y mantener una ventaja competitiva que permita obtener
un rendimiento aceptable y asegurar una continuidad en el futuro. Es ante
todo un proceso que permite a cualquier organización ser proactiva en vez de
reactiva en la formulación de sus acciones futuras. Por tanto se hace
indispensable el diseño de planes estratégicos para que las empresas puedan
lograr sus objetivos y metas, a corto, mediano y largo plazo, respondiendo a
su capacidad y su tamaño. Solamente a través de este proceso se define de
antemano las actividades que debe de ejecutar cada unidad operativa,
distintamente de la estructura organizacional que tenga la empresa, sean a
niveles superiores o niveles inferiores.

La presente investigación está basada en las pequeñas empresas del

sector de restaurantes, que cumplen un importante papel en la economía del
municipio de Palín, departamento de Escuintla.

El sector de la pequeña empresa en Guatemala, se compone por un grupo de

pequeñas unidades económicas ubicadas en áreas urbanas y rurales,
pertenecientes a personas que las explotan por cuenta propia de forma
individual y con familiares, o con trabajadores asalariados ocasionales.

3
 4

Sus procedimientos de producción, ventas y servicio son rudimentarios y muy

intensivos en fuerza de trabajo; se realiza con la participación directa del
propietario del negocio y un alto componente de trabajo familiar. Basadas en
una mínima o aún inexistente estructura financiera y administrativa, estas
unidades requieren de poca inversión y absorben un alto porcentaje de las
materias primas locales; tienen acceso limitado a las líneas de crédito
formales, especialmente al crédito bancario; están insertas en mercados
altamente competitivos en los cuales hacen sus transacciones
individualmente y en pequeñas cantidades. A lo anterior se puede añadir el
hecho de que tienen montos de ventas muy bajos y también muy pequeñas
cantidades para ahorrar y reinvertir, de manera que su proceso de crecimiento
es muy lento.
En la mayoría de estas unidades económicas su producción es en pequeña
escala; sus productos son variados en calidad y precio y acostumbran formas
tradicionales de producción y financiamiento. Desarrollan sus actividades en
diversos mercados compuestos por compradores de bajos e inestables
recursos y con altos riesgos y costos de operación.

Este tipo de procedimientos son rechazados por el sector formal, no obstante,

representan un importante complemento para cubrir las necesidades de la
población, sobre todo en aquellas áreas en las que el sector moderno y
formal no es competitivo, no está interesado en participar o simplemente
encuentra limitaciones técnicas, legales o administrativas.

En algunos casos, las pequeñas empresas introducen actividades que

durante su crecimiento son absorbidas por el sector formal, pero en otras
ocasiones hay algunas rechazadas por su obsolescencia u otros factores
similares que son aprovechadas por el sector informal.

El bajo crecimiento económico y la falta de políticas actuales de apoyo a la

pequeña empresa, sumados a las condiciones de inseguridad ciudadana y a
la falta de certeza jurídica, han afectado las diferentes actividades
económicas, pues produce un gran impacto en las operaciones de todas las
empresas, y como consecuencia en las pequeñas empresas.
 5

De acuerdo con algunos estudios, alrededor del 58% de estos negocios están
localizados en las viviendas de los empresarios. El estudio de Trejos, en el
año 2000 permitió establecer que en Guatemala existen 1, 022,000 negocios
que emplean a 1, 639,000 trabajadores, los cuales representan el 44% de la
población económicamente activa. De estas unidades, se determinó que
997,000 eran pequeñas empresas que daban trabajo a 1, 469,000
trabajadores lo que representa el 40% del empleo total del país.
El impacto de la pequeña empresa en la economía del país es de
consideración, ya que se estima que representa alrededor del 39% del
Producto Interno Bruto de Guatemala.

No obstante la importancia y continuo crecimiento de este sector (alrededor

de 10% anual durante la última década), se ha realizado en forma
espontánea y de manera relativamente autónoma, sin ningún apoyo formal de
carácter institucional, técnico, administrativo o financiero.

Esta situación tiene algunas repercusiones negativas dentro de las empresas

del sector informal y, por supuesto, en miles de guatemaltecos que necesitan
de alguna de estas formas de empleo para sobrevivir.

Una de las principales causas de los bajos niveles de productividad de las

empresas mencionadas, se debe a la falta de acceso a los mercados
regulares de crédito y asistencia técnica.

Esa es la razón por la que tienen que autofinanciar su expansión y comprar

activos de capital o buscar algún financiamiento, que aún persiste en algunos
mercados, aún cuando ello ha estado cambiando en los últimos diez años.
Es por eso que generalmente, solo pueden crecer con su propia capacidad de
ahorros y trabajar con tecnología obsoleta y bajos niveles de productividad.

Aun cuando existen varios oferentes de servicios financieros y no financieros

en el mercado para apoyar a las empresas pequeñas, aún persisten barreras
que limitan el acceso de estas empresas a los mercados de capital, tales
como: falta de garantías, ausencia de sistemas de contabilidad y
administración; algunas limitaciones referentes a la evaluación técnica y
económica de los proyectos; falta de interés en operaciones de bajo monto
 6

para el sector financiero formal; ello aun cuando recientemente fueron

abiertos algunos programas de Micro finanzas en bancos privados; y existen
disposiciones bancarias y financieras y aún tributarias que no incluyen
operaciones adecuadas a las necesidades y posibilidades de éstas unidades
económicas.
Lo más relevante a la fecha, es que se ha tomado conciencia de la
importancia que tiene la plena inserción de la pequeña empresa tanto urbana
como rural en la transformación productiva de nuestro país, por razones
ocupacionales, por su carácter intensivo en el empleo y bajo nivel de
inversión. Además, porque la velocidad del desarrollo de la tecnología,
requiere de una base empresarial amplia y dinámica que permita la
producción de diversos productos y servicios para incrementar la oferta
interna y atender la creciente demanda y, en general, incrementar el ingreso
de la población guatemalteca, permitir mejores niveles de vida e impulsar el
desarrollo del país.

En Guatemala existe una gran cantidad de unidades económicas que operan

como pequeñas empresas organizadas, entre las cuales encontramos los
restaurantes.

El municipio de Palín cuenta con pequeñas empresas dedicadas a la

producción de alimentos, sin embargo un problema grave en los restaurantes
que se encuentran en la localidad es la falta de conocimiento del mercado, el
desconocimiento de la competencia que les impiden la aplicación de técnicas
mercadológicas que permitan dar a conocer sus productos, normalmente no
tienen la capacidad de surtir pedidos grandes o especiales, presentan una
mala distribución del trabajo, lo que se convierte en un deficiente nivel en
productividad y en altos costos de operación, las empresas investigadas no
cuentan con herramientas que les permitan planear correctamente su
producción y de un sistema para medir y controlar la calidad.

Con la aplicación de un modelo de Dirección Estratégica, las pequeñas

empresas tienen un proceso que se encamina hacia la consecución y
mantenimiento de una ventaja competitiva que permite continuar en el
mercado.
 7

1.2 Justificación del problema

Determinar un modelo de dirección estratégica por medio del cual se logre

una mayor venta y mejor calidad en los alimentos y servicios. Esto se logra a
través de las aportaciones de esfuerzos y el trabajo de personas que
contribuyen con eficiencia y eficacia en su trabajo.
En la actualidad es muy importante que las pequeñas empresas realicen un
cambio en su administración ya que se encuentran en un arduo ambiente de
negocios donde sobrevivirán solamente las mejores.

Se trata fundamentalmente de definir una proyección a largo alcance para el

desarrollo de las empresas, basado no en la suposición de un futuro
conveniente para la dirección, sino en la determinación de cursos de acción
flexibles.

Aunque técnicamente la implementación de nuevas estrategias no deben ser

solamente para una persona, el empresario no ve los problemas que esto
conlleva, y éste es el punto de partida para la realización del estudio, se debe
definir una estructura acorde a la empresa y al número de personas que la
conforman, para que cumplan sus funciones y que se adecuen a este tipo de
estrategias.

Ello permite que todas las personas que integran la empresa aprendan las
principales labores de su puesto, que le ayudarán a llevar a cabo las nuevas
estrategias para el crecimiento de la empresa.

1.3 Planteamiento del problema

Actualmente las pequeñas empresas atraviesan una problemática tanto
interna como externa que han provocado que bajen sus ventas y carezcan de
una estabilidad en el mercado.

Un punto clave es la administración interna, muchas veces no se le da la

importancia necesaria y se ve reflejado en los resultados. Crear una ventaja
competitiva a través de la dirección estratégica no es cosa fácil de lograr y
tomar en cuenta estos aspectos es vital para la sobrevivencia de la
organización.
 8

Las pequeñas empresas en Guatemala cuentan con programas por parte de

varios bancos, instituciones de microfinanzas (IMFs), organizaciones privadas
de desarrollo (OPDs) y cooperativas que actualmente ofrecen una oferta
variada de crédito.; además que necesitan el apoyo en base a la
administración interna.
Estas empresas no rompen el paradigma de que al estar orientadas a un
sector tradicional también es requisito ser competentes y no confiarse de las
variables que según ellas controlan.

Antes de iniciar el modelo de dirección estratégica, se analizó previamente a

las personas que son los propietarios de los restaurantes, así como las
funciones actuales.

1.4 Delimitación del problema

¿Qué uso le dan a la dirección estratégica como herramienta administrativa
para conseguir una ventaja competitiva del sector de restaurantes ubicados
en el municipio de Palín, departamento de Escuintla?

1.5 Alcances y límites de la investigación

1.5.1 Alcances

Esta investigación permite tener un amplio panorama acerca de las distintas

estrategias que debe desarrollar un restaurante.

1.5.2. Límites
Ámbito geográfico
La investigación se realizo en el municipio de Palán, departamento de
Escuintla.
Ámbito institucional
El estudio se desarrolló únicamente para 8 pequeñas empresas del sector de
restaurantes que se encuentran en el casco urbano del municipio Palín,
departamento de Escuintla.
 9

Ámbito temporal
El estudio se realizó en el período comprendido de marzo a mayo 2014.
 CAPÍTULO II
CONCEPTOS Y DEFINICIONES

2.1 La dirección estratégica

“La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular,
implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a
una empresa lograr sus objetivos. La dirección estratégica se centra en la
integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la
producción, las operaciones, la investigación y desarrollo y los sistemas de
información por computadora para lograr el éxito de la empresa. El propósito
de la dirección estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y
diferentes para el futuro.” (1)

El proceso de dirección estratégica se describe como un enfoque sistemático,

lógico y objetivo para la toma de decisiones en una empresa. Este proceso
trata de organizar la información cualitativa y cuantitativa de tal manera que
se tomen decisiones eficaces en condiciones de incertidumbre.
2.1.1 Etapas de la dirección estratégica

El proceso de dirección estratégica presenta tres etapas:

1) La formulación de la estrategia, incluye la creación de una visión y

misión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas de
una empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades internas,
el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias
alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir. Los
asuntos relacionados con la formulación de la estrategia incluyen la
toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresara la empresa,
los negocios que debe abandonar, la distribución de los recursos, si
deben expandirse o diversificar las operaciones, si es conveniente
entrar a los mercados internaciones, si es mejor fusionarse con otra
empresa y la manera de evitar una toma de control hostil.

(1) Fuente: Conceptos Administración Estratégica: 9ª. Edición Fred R. David, (2003)

10
 11

2) La implantación de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de

acción de la dirección estratégica. La implantación de la estrategia
significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las
estrategias formuladas. La implantación de la estrategia considerada
como la etapa más difícil de la dirección estratégica, requiere disciplina,
compromiso y sacrificio personal.

3) La evaluación de la estrategia es la etapa final de la dirección

estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no
funcionan adecuadamente y la evaluación de la estrategia es el
principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias
están sujetas a modificaciones futuras porque los factores externos e
internos cambian constantemente.

Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia:

1) La revisión de los factores externos e internos en que se basan las

estrategias actuales

2) La medición del rendimiento

3) La toma de medidas correctivas

La evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no

garantiza el éxito del mañana.

2.1.2 Dirección estratégica en pequeñas empresas

La dirección estratégica es vital para el éxito de las grandes empresas, así

como para las pequeñas empresas. Desde su inicio todas las empresas
poseen una estrategia, aun si esta solo se desarrolla de las operaciones
diarias. El proceso de dirección estratégica, aun si se realiza de manera
informal o es llevado a cabo por un solo empresario o propietario, mejora en
forma importante el crecimiento y la prosperidad de las pequeñas empresas.

La falta de conocimiento en dirección estratégica es un obstáculo serio para

muchos propietarios de pequeñas empresas, otros problemas que se
presentan con frecuencia en la aplicación de los conceptos de dirección
estratégica en pequeñas empresas son la falta de capital suficiente para
 12

aprovechar las oportunidades externas. La dirección estrategia en pequeñas

empresas es más informal que en las grandes empresas, pero las pequeñas
empresas que participan en la dirección estratégica superan a las que no lo
hacen.

2.1.3 Ventajas de la dirección estratégica

La dirección estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la
organización. Al servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos
definidos con claridad y métodos para lograrlo.
Este proceso de dirección estratégica les ayuda a prever los problemas antes
que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a los
gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre
ellas.
Todo este proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre la
base de la teoría general de sistemas, la cual consiste en un conjunto
organizado de elementos integrados y ordenados lógicamente entre sí, que
tienden hacia un mismo fin, que supone la existencia de una serie de
procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de
cada uno de ellos separadamente.
Partiendo de la propia expresión de que la planeación estratégica evoca un
viejo dilema, la planeación implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su
parte estratégica indica adaptación, cambio y flexibilidad.
Existen muchos modelos de dirección estratégica, dentro de ellos se
encuentran los modelos de decisión u optimización, los cuales son útiles en la
planeación para la determinación del mejor curso de acción entre alternativas
disponibles.
Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia
requieren de cierta flexibilidad y de un mínimo de estructuración, permitiendo
el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la intensificación del
pensamiento creativo para así ofrecer las soluciones adecuadas.
Dirigir es sin duda una de las actividades características del mundo
contemporáneo, la cual se vuelve más necesaria ante la creciente
 13

interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos

económicos, políticos, sociales y tecnológicos.
No obstante la planeación sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido
común, a través de esta se pretende entender en primer término los aspectos
cruciales de una realidad presente, para después proyectarla, diseñando
escenarios de los cuales se busca finalmente el mayor provecho.
De ahí se dice que el carácter estratégico de la planeación no se trata solo, de
prever un camino sobre el que se debe de transitar, sino que se busca
anticipar su rumbo y si es posible cambiar su destino, el objetivo de la
dirección estratégica no es solo planear sino realizar en forma ordenada un
amplio número de actividades que a su vez, implican el uso de recursos
humanos y materiales, es un proceso por el cual los miembros prevén su
futuro y desarrollan procedimientos.
Un aspecto importante en la dirección es su actualización, pues un plan que
no se actualiza no tiene la misma vigencia que un rayo en la oscuridad, en su
efecto, tan efímero, solo nos permitiría conocer momentáneamente el camino,
pero finalmente lo recorreremos a oscuras.

2.1.4 Importancia de la dirección estratégica

La importancia de la dirección estratégica consiste, en establecer un camino
bien definido en el cual la empresa puede conducirse firmemente en el
presente y orientar su futuro.
Con la dirección estratégica, se desarrolla una visión de lo que se quiere
alcanzar a largo plazo, al mismo tiempo permite dar claridad sobre lo que se
quiere decir y a donde se quiere llegar.
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y
los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que
necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar
que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen
muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se
están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio útil. Con
frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.
 14

2.1.5 Futuro de la dirección estratégica

El rompimiento de fronteras al comercio mundial es un hecho, las tasas
arancelarias tienden a desaparecer, esto implica un comercio mundial libre en
el que las condiciones tributarias llaman la atención a los inversionistas
extranjeros, lo cual da lugar a una competencia fuerte, todo esto como parte
de la globalización económica.
Para sobrevivir entonces habrá que competir, y para competir se debe de
producir, esta producción requerirá eficiencia y eficacia, dentro de un marco
de calidad, pero la calidad es una estrategia y las estrategias se deben de
planear.
Habrá necesidad de segmentar el mercado, de contratar más personal, de
aumentar la capacidad de la empresa, de mejorar la calidad del producto, de
generar nuevos productos. A cualquiera de estas opciones tendrá que
decidir la empresa, en consecuencia, la pequeña empresa, tendrá que
trabajar mucho, planear su futuro y definir sus estrategias a mediano y largo
plazo.
La planeación estratégica tendrá entonces mayor auge, como ya lo está
teniendo hoy en día, los pequeños empresarios aplican muchas estrategias
para resolver sus problemas inmediatos y no se dan cuenta.
La Dirección Estratégica constituye un enfoque de administración que se basa
en el rechazo del determinismo y la fatalidad; que cree en el esfuerzo del
hombre y de la entidad para elegir libremente el futuro de ésta; que apuesta
por la reflexión, los conocimientos, el rigor, a la vez que enfatiza la apertura al
cambio y la creatividad en aras de fortalecer la capacidad de adaptación y de
innovación que proporciona un marco para las decisiones esenciales de la
entidad, en base a una metodología que invita a la reflexión sistematizada, y
una actitud activa y orientada al futuro.
Si el empresario planificara estas estrategias, actuaría de una manera más
solvente, cuanto antes se dé cuenta el pequeño empresario guatemalteco,
éste estará preparado para enfrentar el futuro, mas terreno se habrá
avanzado, reducirá así el riesgo y aumentará las oportunidades de la
empresa, mejor si se define y planea estratégicamente.
 15

Se puede considerar como un proceso global de toma de decisiones

orientadas a asegurar la supervivencia y funcionamiento de la organización,
en busca de unos resultados y un desarrollo satisfactorio. La misma se pone
de manifiesto como un sistema de management, en cuanto a proceso cubre
todas las funciones básicas de éste a través de dos grandes fases
interrelacionadas: la formulación de estrategias, y su implementación y
control.

2.1.6 Motivos por los que algunas pequeñas empresas no llevan a cabo
la dirección estratégica
1. Manejo de crisis. Una empresa puede estar tan involucrada en el
manejo de las crisis que no tiene tiempo para planear.
2. Pérdida de tiempo. Algunas empresas ven la dirección como una
pérdida de tiempo. El tiempo utilizado en la planeación es una
inversión.
3. Demasiado costosa. Algunas empresas se oponen, por motivos
culturales, a gastar recursos.
4. Pereza. Las personas no desean realizar el esfuerzo necesario para
formular un plan.
5. Contentos con el éxito. En particular, si una empresa es exitosa, las
personas podrían sentir que no existe la necesidad de planear porque
las cosas funcionan bien; sin embargo, el éxito de hoy no garantiza el
éxito de mañana.
6. Temor al fracaso. Al no llevar a cabo ninguna acción, existe poco
riesgo de fracasar. Siempre que se intenta realizar algo que valga la
pena, existe cierto riesgo de fracasar.
7. Interés en sí mismo. Cuando alguien ha logrado cierta posición,
privilegio o autoestima por medio del uso eficaz de un sistema viejo, ve
a menudo a un nuevo plan como una amenaza.
8. Temor a lo desconocido. Las personas podrían sentirse inseguras de
su capacidad para aprender nuevas habilidades, de su aptitud con los
sistemas nuevos o de su habilidad para desempeñar nuevos papeles.
 16

2.2 Estrategia
“Son los medios por los cuales se logran los objetivos, son acciones
potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de
la empresa, orientándose así hacia el futuro. Las estrategias producen efectos
en las funciones y divisiones de las empresas y exigen que se tomen en
cuenta tanto los factores externos como los factores internos que exigen las
empresas” (2)
2.2.1 Análisis de grupos estratégicos
“Toda organización pública o privada tiene una posición competitiva ya que
lucha por conseguir compradores o recursos. El hecho que dos o más
empresas estén en la misma industria no significa que sean competidores ya
que depende de los intereses de cada empresa y del mercado que quieran
atacar debido a que tienen bases distintas.

El realizar un análisis de grupos estratégicos nos ayuda a identificar a las

organizaciones que tiene bases similares y llevan estrategias parecidas para
competir”. (3)

¿Hay una posibilidad de que una empresa cambie de grupo estratégico?

Identifica también las oportunidades en nuevos mercados (espacios vacios) y
los posibles problemas estratégicos, así como sus competidores directos y
las oportunidades o limitaciones posibles dentro de su grupo.

La segmentación de mercados es de vital importancia ya que permite

identificar las semejanzas y diferencias entre grupos de consumidores con
base a sus necesidades, características demográficas, comportamiento y su
poder de adquisición.
Es importante saber también que empresas compiten en cada mercado ya
que vender en un mercado primero se necesita conocer a fondo.
Es elemental identificar el segmento de mercado para las competencias de
una empresa, ya que a partir de sus estrategias se logrará tener ventaja
competitiva.(4)

(2) Fuente: Conceptos Administración Estratégica: 9ª. Edición Fred R. David

(3) Fuente: Competencia de Negocios: Una perspectiva Teórica y Práctica. Buendía,( 2005)
(4) Fuente: Dirección Estratégica. (5ªEd.) Johnson y Scholes, ( 2001)
 17

2.3 La pequeña empresa

Se tienen varias definiciones de lo que es la empresa en Guatemala, de
acuerdo con parámetros cuantitativos de la pequeña empresa y, según el
Acuerdo Gubernativo 178-2001.

Pequeña empresa

“Toda unidad de producción, que realiza actividades de transformación,

servicios o comerciales con la participación directa del propietario y un
máximo de veinticinco trabajadores.” (5)

Una empresa es pequeña, cuando no produciendo y distribuyendo en grandes

cantidades, no ocupa una posición dominante en su sector de actividad
económica, tiene una reducida cifra de negocios y planilla de personal,
también ésta pertenece a propietarios privados independientes no vinculados
jurídicamente a otras grandes empresas o instituciones financieras, las cuales
ejercen la dirección de dicha empresa asumiendo todos los riesgos y
responsabilidades de su gestión, al tener en sus manos el poder de dirección.

En Guatemala la mayor parte de las pequeñas empresas corresponden a las

empresas familiares, uno de los errores a los que se enfrentan
frecuentemente las empresas pequeñas es el factor de minimizar costos con
respecto a los sueldos, y con esto se llega a un problema a corto plazo.

El factor administrativo es el que desencadena otras variables, ya que las

personas que están al frente de estos no están preparados para manejar
ciertas situaciones, como el de hacer una buena inversión, estudiar la
posibilidades del mercado o no tienen la preparación suficiente para hacer
una buena expansión del negocio.

Lo anterior hace reflexionar en que no solo las grandes empresas tienen

todas las ventajas del mercado, y cabe recalcar que muchas empresas
pequeñas no tienen éxito debido a que no son capaces de competir con los
grandes competidores.

(5) Fuente: www.mineco.gob.gt

 18

El sector de la pequeña empresa en Guatemala, está caracterizado por que

contribuyen a la sobrevivencia de la mayoría de la población ante los
crecientes niveles de desempleo, resultado no sólo de la falta de dinamismo
de la actividad económica y la desaceleración económica de los últimos años,
sino de la existencia de un excedente permanente y estructural de fuerza de
trabajo.

Este excedente es generado por el rápido crecimiento demográfico y la falta

de capacidad del sector formal para generar nuevas formas de empleo.

Anualmente se incorporan al mercado laboral alrededor de 100,000 personas

y sólo 24,000 son contratadas. Aún cuando la economía ha estado creciendo
durante los últimos diez años entre el 3% y 4% promedio anual, tal
crecimiento ha sido insuficiente para evitar el deterioro del nivel de vida de la
población guatemalteca.
Adicionalmente, en la actualidad la erosión de la base de la producción
interna ha tenido fuertes repercusiones en el nivel de ingresos de la
población, especialmente entre los sectores medios y bajos.
La pequeña empresa se caracteriza por su poca producción y distribución de
bienes y servicios, y por ende una reducida inversión operacional en personal,
maquinaria y equipo, finanzas y mercadeo, que le reducen su participación en
el sector económico. (6)

Dentro de los factores cualitativos que definen el tamaño de las empresas

están:

- Localización de la empresa
- Situación organizacional
- Responsabilidad del propietario
- Visión estratégica
- Asistencia técnica

(6) Fuente: www.mineco.gob.gt

 19

2.3.1 Clasificación de la pequeña empresa

El Viceministerio de la Pequeña empresa hace dicha clasificación con base a
dos parámetros:

- Número de empleados
- De acuerdo con su función

2.3.2 Elementos de la pequeña empresa

- Los establecimientos
Constituyen el local, donde se realizan las actividades para generar un bien o
servicio de acuerdo a la naturaleza del negocio.

- El nombre comercial

Esta es la identificación del negocio o empresa con un nombre, y con el cual

debe quedar inscrito en el Registro Mercantil.

- El mobiliario y la maquinaria
Constituyen los escritorios, mesas, sillas, estantes, etc., y maquinaria utilizada
en el trabajo de acuerdo a lo que se vaya a desempeñar.

- La mercaderías, los créditos y los demás bienes

Comprenden los inventarios de mercadería y cuentas por cobrar que tiene la
empresa.

- La clientela y la fama mercantil

Constituyen todos los clientes y el concepto que puedan tener estos de la
empresa o el negocio.

- Los contratos de arrendamientos

Constituyen los acuerdos legales, entre el propietario de un inmueble y el
arrendante por concepto de cualquier local. Estos pueden ser un año o más, y
es recomendable se hagan ante un abogado.

- Los contratos de trabajo

Constituyen los acuerdos de obligaciones entre los empleados y los patronos,
por un tiempo específico
 20

2.3.3 Las funciones administrativas en la pequeña empresa

2.3.3.1 Planeación

“Planificar implica que los administradores piensan con antelación en sus

metas y acciones y que basan sus actos en algún método, plan o lógica y no
en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organización y
establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además, los planes
son la guía para que:
1) la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren
para alcanzar sus objetivos
2) los miembros de la organización desempeñen actividades congruentes
con los objetivos y los procedimientos elegidos, y
3) el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal
manera que, cuando no sea satisfactorio se puedan tomar medidas
correctivas. ”
El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de la organización.
A continuación se establecen metas para cada una de las subunidades de la
organización; es decir, sus divisiones, departamentos, etc. Definidas estas, se
establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática. Sobra
decir que, al elegir objetivos y preparar programas, el gerente de mayor
jerarquía analiza su viabilidad, así como las posibilidades de que otros
gerentes y empleados de la organización los acepten.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias
futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las
experiencias pasadas.
Son pocos los pequeños empresarios que planean, y los que lo hacen definen
sus planes a corto plazo.

Algunos otros planean pero no lo documentan, y esto no les permite medir la

eficacia de sus metas.
 21

2.3.3.2 Organización
“Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y
los recursos entre los miembros de una organización de tal manera que estos
puedan alcanzar las metas de la organización.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
organización. La organización produce la estructura de las relaciones de una
organización y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes
futuros. ”

2.3.3.3 Dirección
“Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les
unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la
organización. Los gerentes, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a
sus empleados a hacer mejor su esfuerzo. ”

2.3.3.4 Control
“Por último, el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la
organización que, de hecho la conducen hacia las metas establecidas. Esta
es la función del control de la administración, la cual entraña los siguientes
elementos básicos:
(1) Establecer estándares de desempeño
(2) Medir los resultados presentes
(3) Comparar estos resultados con las normas establecidas
(4) Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.

El gerente gracias a la función de control puede mantener a la organización

en el buen camino. ” (7)

(7) Fuente: Administración (6ªEd.) James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, JR.
 22

2.3.4 Características de las pequeñas empresas

1) Es una empresa de tipo familiar.

2) El capital es aportado por el propietario.
3) Poca o ninguna practica en administración.
4) Ubicación actual igual al lugar donde inicio.
5) El mercado en el que opera es típicamente local o regional.
6) El número de empleados es reducido
7) Su maquinaria y equipo de producción son sencillos.
8) Utilizan materias primas de la localidad o de fácil acceso.
9) El propietario coopera personalmente en la producción y supervisión.
10)Sus sistemas de contabilidad y administración son sencillos.

2.3.5 Ventajas de la pequeña empresa

1) Generación de empleos: Se le atribuye a las pequeñas empresas el
mayor porcentaje de generación de empleos de un país. Es por esto
que son consideradas importantes en la sociedad.
2) Satisfacción de las necesidades de las grandes compañías: ya que
surgen como distribuidoras de las empresas de mayor tamaño,
agentes de servicios y proveedores.
3) Ofrecimiento de bienes y servicios especializados: Pues las
pequeñas empresas resuelven las necesidades especiales de los
consumidores. Ej. Arreglar un reloj, comprar un disfraz, etc.
4) Constituye una importante herramienta de la economía de servicios,
la cual ha ido a través de los años desplazando la economía de
escala de las grandes empresas.
5) Poseen organización y estructura simples, lo que le facilita el
despacho de mercancía rápido y ofrecer servicios a la medida del
cliente.
6) Contacto directo con los clientes.
 23

2.3.6 Desventajas de la pequeña empresa

1) Temor para realizar los trámites legales que se tienen que efectuar al
solicitar apoyo financiero.

2) Planeación insuficiente y con visión a corto plazo.

3) Mezclar problemas familiares con la empresa.

4) Falta de atención a la calidad y a los clientes.

5) Altos costos para lograr crecimiento en la empresa.

6) Escasez de personal capacitado.

7) Escasez de tiempo para dedicarlo en la atención de la empresa.

Por último es importante conocer la filosofía de la pequeña empresa, donde lo

importante no es el futuro sino el presente, que es otra diferencia con las
grandes empresas, ya que estas se preocupan por planificar y hacer
proyectos a largo plazo. La competitividad es un factor decisivo y en la
pequeña empresa muchas veces débil debido a que pretenden competir con
las demás con base a la reducción de costos, la calidad o el servicio, y sería
mejor que se preocuparan en aumentar las ventas que son la parte más
importante del negocio. (8)

2.3.7 Marco administrativo de la pequeña empresa

La pequeña empresa utiliza una estructura organizacional centralizada, de
baja complejidad y formalidad, donde la mayor cantidad de trabajadores se
concentra en el nivel operativo y quienes reciben la autoridad del gerente,
quien es el que toma decisiones.

Esta estructura en cualquier empresa, se comprende mejor a través de los

llamados organigramas, los cuales son gráficos de organización que indican
cómo están entrelazadas las unidades de una empresa a lo largo de su línea
de autoridad.

(8) Fuente: http:// www.redimif.org./ Trejos, Solórzano, J.D. La Microempresa en Guatemala: Importancia y
características a finales de los noventa. Guatemala, trabajo realizado para PROMICRO/OIT. (2,000)
 24

2.3.8 Marco legal

El marco legal de la pequeña empresa se refiere a todos los aspectos
jurídicos que la definen y obligan, ante la Superintendencia de Administración
Tributaria (SAT), el Registro Mercantil, el Instituto de Seguridad Social (IGSS)
y sus trabajadores.

“Se entiende por empresa mercantil el conjunto de trabajo, de elementos

materiales y de valores incorpóreos coordinados, para ofrecer al público, con
propósito de lucro o de manera sistemática, bienes y servicios.” (9)

Son varios artículos de las diferentes normas legales que están relacionados
con la pequeña empresa. A continuación se detallan algunos de ellos:

2.3.8.1 Constitución Política de la República de Guatemala

“Art. 43 Libertad de industria, comercio y trabajo.
Se reconoce la libertad de industria, de comercio y de trabajo, salvo las
limitaciones que por motivos sociales o de interés nacional impongan las
leyes”.
“Art. 130 Prohibición de los monopolios.
El Estado protegerá la economía de mercado e impedirá las asociaciones
que tiendan a restringir la libertad del mercado o a perjudicar a los
consumidores”.

2.3.8.2 Código de Comercio

“Art. 2 Comerciantes.
Son comerciantes quienes ejercen en nombre propio y con fines de lucro,
cualesquiera actividades que se refieren a lo siguiente:

1º. La industria dirigida a la producción o transformación de bienes y a

p la prestación de servicios.
2º. La intermediación en la circulación de bienes y a la prestación de
s servicios.
3º. La Banca, seguros y fianzas.
4º. Las auxiliares de las anteriores

(9) Fuente: (Código de Comercio Decreto 2-70 Art. 655.)Última Edición.

 25

“Art. 9 No son comerciantes.

1º. Los que ejercen una profesión liberal.

2º. Los que desarrollen actividades agrícolas, pecuarias o similares en

c cuanto se refiere al cultivo y transformación de los productos de su
p propia empresa.

3º. Los artesanos que sólo trabajen por encargo o que no tengan
a almacén o tienda para el expendio de sus productos.”

“Art. 10 Sociedades Mercantiles. Son sociedades organizadas bajo forma

mercantil, exclusivamente las siguientes:

1º. La sociedad colectiva.

2º La sociedad en comandita simple.

3º. La sociedad de responsabilidad limitada.

4º. La sociedad anónima.

5º. La sociedad en comandita por acciones.

“Art. 334 Obligados al registro: Es obligatoria la inscripción en el Registro

Mercantil jurisdiccional:

1º. De los comerciantes individuales que tengan un capital de dos mil

q quetzales ó más.

2º. De todas las sociedades mercantiles.

3º. De empresas y establecimientos mercantiles comprendidos dentro

d de estos extremos.

4º. De los hechos y relaciones jurídicas que especifiquen las leyes.

5º. De los auxiliares de comercio.

2.4 Interpretación y conclusión de los artículos de ley

Con todo lo escrito anteriormente, se puede decir que todos los pequeños
empresarios son comerciantes según el Art. 2. Código de Comercio, salvo
 26

excepciones del Art. 9. Código de Comercio, porque están sujetos a las

disposiciones propias de esta actividad.

Cualquier negocio con la participación de dos o más personas forman una

sociedad, y se tiene opción de los diferentes tipos de sociedad.

“Las más utilizadas son la sociedad anónima, la cual se caracteriza por el

reparto de acciones a sus socios, con un monto de capital estipulado.

La sociedad anónima se identifica con una denominación, la que podrá

formarse libremente, con el agregado obligatorio de la leyenda: Sociedad
Anónima, que podrá abreviarse S.A.

La denominación podrá contener el nombre de un socio fundador o los

apellidos de dos o más de ellos, pero en este caso, deberá igualmente
incluirse la designación del objeto principal de la sociedad.” (Art. 87 Código de
Comercio)

“Un Profesional del Derecho (Asesor Legal –Abogado) debidamente colegiado

deberá inicialmente:

1. Elaborar la escritura de la sociedad; registrarla en su protocolo y

posteriormente llevarla al Registro Mercantil para iniciar los trámites
respectivos
2. Para nombrar al Representante Legal y/o Gerente General, el abogado
deberá de solicitarles su Documento Personal de Identificación y
Número de Identificación Tributaria (NIT) a las personas que han sido
electas para estos cargos.
3. Elaborar acta de nombramiento de Representante Legal y Gerente
General, (puede ser la misma persona quien represente a la empresa)

y llevar la misma a registrar en el Registro Mercantil (Ver continuidad

de procedimientos a seguir en las áreas específicas de REGISTRO
MERCANTIL, SAT, IGSS y otras necesarias)

Los pequeños empresarios de acuerdo con el capital que manejan, es factible

que trabajen en sociedad.
 27

No se obliga a llevar contabilidad a los comerciantes individuales con menos

de dos mil quetzales de capital.

Si, a los que tienen más de Q. 2,000.00 de capital, por lo tanto estando los
pequeños empresarios comprendidos en este último grupo, deben llevar
contabilidad según el Art. 334. Código de Comercio.

Obligaciones generales de los comerciantes

Se refiere a las obligaciones de los comerciantes en sus actividades jurídicas

mercantiles y civiles, establecidas en sus escrituras de constitución y
estatutos.
Requisitos para inscribirse como comerciante

Quedan obligados a inscribirse, los comerciantes que tengan un

capital de Q 2,000.00 o más.

Para inscribirse un comerciante, debe presentarse al Registro Mercantil con

Documento Personal de Identificación, un formulario y un Balance General de
Apertura.

El comerciante adquiere esa categoría en cuanto obtenga su registro y

consecuentemente debe identificarse como “Comerciante”

Inscribir su empresa

Cuando una persona gestiona su inscripción como comerciante individual, es

porque va a explotar determinada empresa. Así la ley obliga la inscripción de
empresas con capital mayor de Q. 2,000.00.

El objeto de esta solicitud es de obtener una patente de comercio de una

empresa individual. (10)

2.5 Estrategia de servicio en restaurantes

Los restaurantes no solo brindan un servicio y lo venden, sino manejan la
distribución y facilitan el consumo del mismo.

(10) Fuente: http://www.infomipyme.com

 28

En la mayoría de los restaurantes todos estos procesos mencionados se

administran bajo un mismo techo, y muchas veces no se toman en cuenta la
variedad de factores que son básicos para el buen funcionamiento de éste.

Debemos reconocer que es preciso ser consistente de las necesidades del

cliente, proporcionar un buen trato y sobre todo saber que el comportamiento
humano es un factor incontrolable e impredecible.

Un servicio de calidad requiere de más que puntualidad y eficiencia, requiere

un trato de respeto, consideración y calidez hacia el cliente.

Algunas de las estrategias para el sector de restaurantes son:

a) Consentir al cliente- se le aconseja al nuevo restaurante o al que

está en vías de desarrollo y desea atraer al consumidor, que se
pondrá en ventaja con respecto a sus competidores solo si
consiente al cliente, debido a que la mayoría de los restaurantes
sólo operan con el fin de obtener beneficios para el dueño y sus
empleados y no consideran al cliente.

b) Minimizar las oportunidades de insatisfacción del cliente -

centrar a los clientes como factor principal de atención ya que
éstos son la razón substancial de la sobrevivencia del negocio.
(11)

Un factor decisivo para el éxito de un restaurante es la originalidad de su

ubicación y el menú ofrecido; ya que esta diferenciación tiene un alto valor y
tiende a atraer a más competidores.

Una ventaja inerte en la industria restaurantera es la incapacidad que tienen

los competidores de reproducir a voluntad un mismo restaurante, ya que la
calidad, ubicación y portación culinaria y creativa es única.

(11) Fuente: Guía de Planificación de Restaurantes, Rainsberg y Bangs (1992)

 29

2.6 Análisis interno

2.6.1 Recursos y capacidades - Tangibles e intangibles
Dentro de la empresa existen un conjunto de recursos y capacidades, los
cuales se pueden diferenciar dos niveles de agregación en el análisis:
“El primero es el recurso como tal, que se refiere a lo individual, es decir a
todos los factores y activos de una empresa, se caracterizan por tener valor
por sí mismo. El segundo son las capacidades (lo colectivo) que es conjunto
de las habilidades grupales en base a la coordinación de cada uno de los
recursos individuales.”
Para identificar las capacidades dentro de la organización se necesita conocer
la diferencia entre recursos y capacidades. Se dice que un recurso individual
se convierte en una capacidad colectiva mediante las rutinas que se llevan a
cabo dentro de la empresa. Las rutinas se caracterizan porque se asemejan a
los hábitos que tienen las organizaciones, son la forma principal de
almacenamiento y conocimiento, por lo regular se potencializan con la
experiencia y la práctica.

En cuanto a los recursos, éstos se dividen en tangibles e intangibles. Los

primeros se refieren a todas aquellas cosas que están de forma física
(mobiliario, materias primas, cuentas bancarias y créditos) y financiera, estos
recursos son fáciles de identificar y valorar, pero se enfrentan a un problema
ya que su valor contable no es importante para efectos de estrategia de
empresa.

“Los intangibles, que a su vez se pueden clasificar en humanos y no humanos

(organizativos y tecnológicos) son difíciles de identificar y valorar porque se
basan en el conocimiento que no siempre es fácil de codificarse y los
derechos de propiedad que muchas veces no están bien identificados (12)

Finalmente, el análisis de los recursos y capacidades se verá reflejado en las

decisiones estratégicas, ya que al momento de formular y elegir una
estrategia debe de tomarse en cuenta con base a que se exploten los
principales recursos y capacidades de la empresa y en un futuro hacer que
éstos se incrementen, ya sea por desarrollo interno o adquisición.

(12) Fuente: Análisis competitivo de la empresa. Álvarez,( 2005)

 30

2.6.2 Análisis competitivo

Un factor importante que ayuda a identificar la posición competitiva de la
empresa es el análisis del valor percibido por los consumidores. En este tema,
el desarrollo de una estrategia competitiva debe partir desde las dimensiones
estratégicas más valoradas por el consumidor. Para lograr esto se puede:

1) Agrupar consumidores y compradores

2) Buscar características valoradas por consumidores (a través de una
investigación de mercado)
3) Clasificar esos factores y resultados
4) Crear una estrategia
Los diferentes recursos de cada empresa no explican los distintos
rendimientos de una misma industria. La aplicación de estos recursos es muy
importante ya que ahí se deciden en que actividades de la organización se
van a invertir los recursos.
Cuando una empresa alcanza un nivel de competencias en todas las
actividades, se determina la habilidad que tiene esa organización para
superar a sus competidores. A esto se le llama el análisis de competencias y
núcleo de competencias.

2.6.3 Ventaja competitiva

“Es el conjunto de productos o actividad de la empresa que le permite
diferenciarse de sus competidores y que los clientes los perciben como
importante.
Para crear ventaja es fundamental que tenga un valor, es decir que exista una
utilidad para competir en el sector y por otro lado que sea raro, que no esté
disponible para todos los competidores. Por consiguiente todos aquellos
recursos y capacidades que sean valiosos y raros nos conducen a una
ventaja competitiva, pero no hay que olvidar que es temporal hasta que
nuestro competidor la pueda superar. La sostenibilidad de una ventaja va en
función de que siga siendo valiosa y escasa, que no se pueda copiar o imitar.”
(13)

(13) Fuente: Análisis competitivo de la empresa. Álvarez,( 2005)

 31

2.7 Análisis del entorno

La empresa tiene que estar al día en las fuerzas claves del entorno
compuesto por fuerzas demográficas, económicas, tecnológicas, político,
legales y socio/culturales que afectan a su negocio.
Debe también comprender quiénes son los actores más significativos del
ambiente organizacional, clientes, competidores, canales de distribución, los
que afectan a su capacidad de obtener beneficios en el mercado.
Cada empresa debe considerar su capacidad competitiva en cada área de
negocio considerando elaborar sus puntos débiles y fuertes, en busca de
aprovechar sus ventajas competitivas. Una ventaja competitiva se consigue
cuando se es relativamente mejor que la competencia en un factor importante.
En cuando a grado de madurez del sector, éste depende directamente de las
innovaciones y factores de crecimiento de todas las empresas participantes
en el entorno, se dice que es familiar al ciclo de vida del producto.

Las etapas por las que pasa un sector son determinadas o relacionadas con
los puntos de inflexión del crecimiento de las ventas dentro del sector.

La madurez de un sector se va reflejando en cuanto exista mayor intensidad

de competidores y la relación que se tenga con otros sectores que se
encuentren en una fase estable o de poco crecimiento.

La característica del sector maduro se ve en el aumento de la intensidad de la

competencia y en función del decremento de la tasa de crecimiento de dicho
sector. Existe una serie de factores que reflejan la fuerza de la competencia
como:

1) Por el lado de la demanda se eleva la competencia en costos y

servicios
2) Por el lado de la oferta no hay un aumento en tecnología
3) Se dificulta el desarrollo de nuevos productos
4) Hay mayor capacidad instalada
 32

2.8 Análisis FODA

2.8.1 Fortalezas y Debilidades
Una fortaleza se refiere a algo positivo que tiene la empresa, es decir,
recursos y capacidades que puede utilizar para el desarrollo de su posición
competitiva. Una debilidad es una variable que obstruye o limita los objetivos
de desempeño. Las fortalezas y debilidades son intrínsecas a la organización
con el propósito de aprovechar los recursos con los que cuenta.

2.8.2 Oportunidades y Amenazas

Una oportunidad es todo aquello que le da una tendencia favorable a la
organización y que se encuentra dentro del entorno donde se desenvuelve. La
amenaza es aquello que significa un riesgo para la empresa, por ejemplo una
barrera de salida de mercado o de movilidad dentro de la industria. Tanto las
oportunidades y amenazas son variables externas a la empresa que no puede
controlar pero si puede sacarle lo mejor de éstas. (14)

Figura 1

EJEMPLO DE MATRIZ FODA

FACTORES EXTERNOS
FACTORES INTERNOS
Controlables
No Controlables

FORTALEZAS (+) OPORTUNIDADES (+)

DEBILIDADES (-) AMENAZAS (-)

Fuente: www.wikipedia.com

(14) Fuente: Johnson, G.; Scholes, K. Dirección Estratégica, 5° Ed.

 33

2.9 Municipio de Palín, Departamento de Escuintla

El municipio de Palín, está localizado a 40 kilómetros al sur de la capital de
Guatemala, a 12 kilómetros al sur del Amatitlan y a 17 kilómetros al norte de
la cabecera departamental del Escuintla. Para llegar al municipio hay
diversidad de transporte porque está ubicado entre los departamentos de
Guatemala, Sacatepéquez y Escuintla.
Palín está conformado por cuatro barrios, San Lucas, San Pedro, San José y
San Antonio, actualmente se ha reformado el sistema de direcciones y han
surgido las zonas 1, 2, 3, 4, así como también colonias y aldeas. Está
compuesto por tres pueblos que son: El pueblo mestizo o ladino, el pueblo
maya y el pueblo inmigrante, compuesto por familias venidas de diferentes
partes de Guatemala y países centroamericanos. (15)

Es un municipio con atractivos turísticos, como la ceiba que se encuentra en

el parque, mirador de los volcanes de Agua, Fuego y Acatenango y el mirador
de la Cruz.
En él se pueden encontrar diferentes servicios como lo son restaurantes,
tiendas, depósitos de artículos básicos, abarroterías, venta de repuestos
automotrices, ferreterías, salones de belleza, gasolinera, pinchazos,
farmacias, etc.

(15) Fuente: Municipalidad del municipio de Palín, Oficina de Relaciones Publicas.

 CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
Hernández, Fernández y
3.1 Diseño de investigación

Para uso de la investigación, se basó en el tipo no experimental y el

descriptivo ya que dicha investigación lo que hace es observar fenómenos y
analizarlos en su entorno tal y como se llevan a cabo, es decir, no se
construye algo sino lo ya existente. En este trabajo se elige diseño por el
hecho que no hay forma de influir sobre el entorno de las empresas, sino que
simplemente se analizó la información que se obtuvo tal y como se presentó.
El diseño se considera trasversal, porque recolecta datos en un cierto
momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar
su incidencia e interrelación en un momento dado.

El estudio se enfocó en describir el contexto o entorno en un tiempo

especifico de las empresas, no se pretendió hacer inferencias en cuanto a
cambio en el tiempo.

Este estudio tuvo un enfoque mixto, cualitativo y cuantitativo. Cualitativo por

que se orienta hacia los factores que influyen en la toma de decisiones para la
determinación de un modelo de dirección estratégica. Cuantitativo porque
para obtener la información pertinente a este estudio fue necesario realizar y
analizar cuestionarios y comparar los datos financieros.

3.2 Fuente de datos

En este caso son los que se obtuvieron a través de cuestionarios que se
aplicaron a los propietarios de las empresas.
En el trabajo se utilizó la de fuentes primarias ya que no hay un trabajo
anterior ni se ha investigado nada al respecto, por consiguiente se tiene que
recopilar toda la información por medio de investigación directa sobre el tema
y cuestionarios a los propietarios de los restaurantes que abarcan el mercado
objetivo, para obtener criterios y parámetros para la culminación de este
trabajo.
La muestra fue representativa, por ende los resultados significativos.

34
 35

3.3 Objetivos de la investigación

3.3.1 Objetivo general
Proponer un modelo de dirección estratégica para los restaurantes ubicados
en el municipio de Palín, departamento de Escuintla, y un instrumento de
evaluación para medir los resultados de la implementación de estrategias
para obtener ventaja competitiva y mejorar su participación en el mercado.

3.3.2 Objetivos específicos

1. Analizar la situación de la empresa, determinando oportunidades,

debilidades, fuerzas y amenazas con respecto al ambiente que la
rodea.
2. Considerar formar al personal para que mejore su desempeño laboral y
brinde una mejor atención al cliente.
3. Determinar la visión, misión y objetivos del restaurante.
4. Determinar nuevas estrategias de acuerdo a la estructura operacional
y administrativa del restaurante.

3.4 Instrumentos
En este estudio se utilizó como instrumento el cuestionario, por ser la técnica
que más información recoge y es menos costosa, además permite llegar a
más participantes y facilita el análisis.
Para realizar el instrumento fue necesario hacer una lista en la que se
seleccionaron términos que se asociaron con las variables a medir.

3.5 Sujetos
En esta investigación se trabajó con los propietarios de 8 restaurantes
ubicados en el municipio de Palín, depto. de Escuintla.

3.6 Estadística
En la investigación la selección de la muestra se eligió tomando en cuenta un
grupo de 8 restaurantes ubicados en el casco urbano del municipio de Palín,
Escuintla al cual se le aplicó el censo, tomando en cuenta a los propietarios
sin importar género, estado civil y demás factores demográficos.
 36

3.7 Recolección de datos

La recopilación de los datos primarios se obtuvo a través de un cuestionario
a los propietarios de los restaurantes, y datos de las mismas empresas, fue
información que los restaurantes tienen, datos propios del funcionamiento
empresarial.

3.8 Análisis de resultados

De acuerdo a la información obtenida por parte de las empresas y después de
la investigación, se ha realizado un análisis general y especifico de los
negocios que actualmente buscan posicionarse como líderes del sector de
alimentos en el municipio de Palín.
 37

3.9 Resultados de cuestionarios

A continuación se muestran una a una las gráficas con sus respectivos
resultados y un análisis de la situación de los restaurantes.

1. ¿Cuentan con algún mecanismo de planeación para medir los

resultados de sus actividades en su restaurante?

Grafica 1
Base: 8 propietarios de restaurantes entrevistados

Fuente: Elaboración propia

El 75% de los dueños de los restaurantes no cuentan con ningún mecanismo

para medir y planificar sus actividades y por lo tanto no conocen realmente
como esta su empresa actualmente, solo el 25% tiene control sobre las
actividades en su empresa.
 38

2. ¿Está de acuerdo en llevar un instrumento de evaluación para medir

los resultados de la implementación de estrategias y tener un mejor
control en su restaurante?

Grafica 2
Base: 8 propietarios de restaurantes entrevistados

Fuente: Elaboración propia

Los propietarios de los restaurantes coindicen en un 100% que si evaluarian

por medio de un instrumento los resultados de sus ventas para conocer
como esta su situacion en su restaurante.
 39

3. ¿Examina los factores internos y externos de su empresa para

identificar los principales aspectos a evaluar?

Grafica 3
Base: 8 propietarios de restaurantes entrevistados

Fuente: Elaboración propia

Se descubrió que el 70% de los propietarios si examina los factores internos y

externos de sus empresas para conocer qué factores tienen que evaluar, el
30% dijo que no considera evaluar esos factores.
 40

4. ¿Cuáles son los principales aspectos que encontraría más

importante evaluar?

Grafica 4
Base: 8 propietarios de restaurantes entrevistados

Fuente: Elaboración propia

Del total de los colaboradores encuestados el 60% coinciden que uno de los
aspectos que hay que evaluar es la competencia, el 40% considera que hay
que evaluar a los clientes para conocer sus preferencias.
 41

5. ¿Considera las opiniones y sugerencias de los empleados para el

mejoramiento restaurante?

Grafica 5
Base: 8 propietarios de restaurantes entrevistados

Fuente: Elaboración propia

El 90% de los propietarios si toma en cuenta las opiniones de sus empleados,

pues consideran que es importante para el mejoramiento del restaurante y el
10% dijo que no, ya que las decisiones son tomadas solamente por el
propietario del restaurante.
 42

6. ¿Sus empleados reciben capacitación constante sobre la

preparación de alimentos y el servicio que deben ofrecer?

Grafica 6
Base: 8 propietarios de restaurantes entrevistados

Fuente: Elaboración propia

El 80% de los propietarios de los empleados encuestados dijeron que no

reciben capacitación constante en la elaboración de los productos, sin
embargo los propietarios están consientes que no subirán las ganancias, solo
el 20% de los entrevistados reciben capacitación sobre productos nuevos.
 43

7. ¿Conocen sus empleados la Misión y Visión del restaurante?

Grafica 7
Base: 8 propietarios de restaurantes entrevistados

Fuente: Elaboración propia

El 100% de los empleados contratados no conocen cual es la visión y misión

del restaurante para el cual trabajan.
 44

8. ¿Sus objetivos están orientados a resultados específicos y

controlables?

Grafica 8
Base: 8 propietarios de restaurantes entrevistados

Fuente: Elaboración propia

El 100% de los propietarios de los restaurantes indican que sus objetivos si

están orientados a resultados específicos y controlables.
 45

9. ¿Quiere llevar a su restaurante a un nivel de crecimiento por

medio de implementación de nuevas estrategias?

Grafica 9
Base: 8 propietarios de restaurantes entrevistados

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a los resultados obtenidos el 100% de los propietarios de los

restaurantes están dispuestos a seguir una serie de pasos para la
implementación de nuevas estrategias para hacer crecer su empresa y
obtener más ganancia, siempre cuidando su presupuesto.
 46

10. ¿Está de acuerdo en cambiar o readecuar su estructura

organizativa en su restaurante?

Grafica 10
Base: 8 propietarios de restaurantes entrevistados

Fuente: Elaboración propia

El total de los propietarios de los restaurantes estan de acuerdo en un 100%

en cambiar su estructura organizacional en beneficio de su restaurante.
 PROPUESTA

DISEÑO DE MODELO DE DIRECCION ESTRATEGICA PARA LAS

PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR DE RESTAURANTES

4.1 Importancia de la propuesta

Debido a la importancia que representa poder contar con una herramienta que
permita el buen desempeño para hacerle frente a las exigencias del mercado
y afrontar los diferentes retos para desarrollar las diferentes actividades
dentro de un restaurante.

Un restaurante excelente es aquel que es capaz de alcanzar resultados

sobresalientes y mantenerlos en el tiempo. Todos conocemos restaurantes
que han tenido un rápido crecimiento porque supieron identificar su
oportunidad en el mercado, y que posteriormente desaparecieron por no
saber sostener en el tiempo su modelo de empresa, y no poder enfrentarse
con éxito a los crecientes niveles de competitividad y el continuo cambio de
las necesidades de los clientes.

4.2 Beneficios de la propuesta

4.2.1 Para los restaurantes
Contaran con una herramienta administrativa que contribuirá a que los
restaurantes obtengan ventaja competitiva y así mejoren sus utilidades,
obteniéndose con su implementación los siguientes beneficios:
a) Las empresas contarán con un modelo de dirección estratégica que es
una herramienta moderna.
b) El modelo de dirección estratégica les permitirá conocer a los
empresarios la situación actual de la empresa.
c) Identificar las vulnerabilidades del restaurante.
d) El modelo de dirección estratégica contribuirá a que los factores claves
de éxito estén representados en toda la empresa.

47
 48

4.2.2 Para los empleados

El modelo de dirección estratégica es una herramienta que servirá de apoyo a

los propietarios para crear un entorno laboral agradable en el cual los
empleados se sientan más satisfechos y valorados como tal. Lo cual permitirá
que exista un verdadero compromiso entre restaurante y ellos; y podrán
desempeñar con eficiencia y eficacia su trabajo.

4.2.3 Para los clientes

Hará que los restaurantes brinden un servicio de calidad que exceda las
expectativas y las exigencias de los clientes.

4.2.4 Para la economía en el municipio de Palín

Juega un papel fundamental en la economía debido a que se convierte en una

alternativa generadora de ingresos por parte de los residentes como también
de los que visitan el lugar.
49
 50

4.3 Desarrollo del modelo de dirección estratégica aplicado a las

pequeñas empresas del sector de restaurantes

4.3.1 Etapa I
El análisis situacional ayuda a los restaurantes a identificar cuáles son los
factores internos y externos que inciden el funcionamiento del restaurante.

Fase 1: Diagnostico situacional de los restaurantes ubicados en el

mu municipio de Palín Escuintla
Análisis del entorno
Como primer paso se propone a los propietarios de los restaurantes realizar
un diagnostico interno y externo de su empresa con el fin conocer su situación
y de facilitar el mejoramiento continuo utilizando el modelo de las 5 fuerzas de
Porter.

Ejemplo de un diagnostico realizado a las empresas:

De acuerdo al diagnostico realizado a las empresas investigadas se ha
llegado a las siguientes conclusiones:

Entrantes Potenciales – En el sector de servicios, dentro de la clasificación

de restaurantes, no hay obstáculos definidos que impidan a cualquier
emprendedor que tenga la infraestructura y el capital para iniciar un negocio
de este tipo. Otro aspecto importante es que el acceso a las materias primas
no es limitado ya que en Palín por ser un pueblo cercano a la cabecera
departamental y a la capital se encuentran los recursos necesarios para la
operación de estos negocios.
En cuanto a las barreras por el lado legal, no existe ninguna oposición ni
requerimiento especial para iniciar un negocio ahí. Únicamente se debe de
cumplir con los requisitos básicos para la apertura.

Competidores y Rivalidad - Los principales competidores de las empresas,

son todos los restaurantes y ventas informales de alimentos ubicados en el
área, así como también un centro comercial, esto significa que existe una
 51

fuerte diversidad de competidores directos, lo cual genera una mayor

rivalidad. Al tener una mayor concentración del sector, aumenta la rivalidad,
haciendo que exista un mayor interés por liderazgo en la industria de
alimentos preparados.

Proveedores – El poder de negociación que se tiene con los proveedores es

bajo ya que realizan sus compras en la Central de Mayoreo y ahí consiguen
los productos necesarios más baratos. En cuanto a la posibilidad de
almacenamiento de los productos en este caso no influye de manera decisiva
ya que se manejan productos perecederos.

Compradores – Los clientes en este caso tienen todo el poder de

negociación, al 100% ya que son un grupo considerable. Existe una cantidad
de restaurantes así como ventas informales en la misma área, ellos son los
que deciden en donde entrar. El grado de diferenciación de los restaurantes y
negocios del área depende de factores como los alimentos, el servicio e
instalaciones.

Sustitutos – Actualmente la satisfacción de necesidades de los clientes,

tanto locales como visitantes, está siendo cubierta en su totalidad, ya que al
estar en el casco urbano de la población y en el camino, no es necesario
que dichos visitantes se detengan por un tiempo prolongado, o en su defecto,
dirigirse hacia la ciudad. En este mercado de restaurantes cualquiera de los
negocios que están a lo largo del tramo de la carretera puede ofrecer los
mismos productos, con poca variación en sus costos; haciendo que los
sustitutos sean casi nulos.
La opción que tienen los clientes son limitadas, ya que tendrían que continuar
al menos 30 minutos más en su viaje hasta llegar a la cabecera
departamental o algún centro comercial para tener acceso a otros productos.
En cuanto a precios de posibles productos sustitutos se puede mencionar que
existe una gran diferencia, ya que por un precio razonable (Q20.00 – Q.25.00)
el cliente cubre perfectamente su necesidad, pues si decidiese ir por un
 52

producto sustituto ej. llegar a McDonald´s o Pollo Campero o ir a otro tipo de

restaurante en algún centro comercial o en la ciudad, gastaría más.

Análisis interno
Ventaja Competitiva.
La creación de una ventaja competitiva tiene que ver con la relevancia que se
tenga de un recurso o capacidad, es decir que sirva para algo y que no todos
sus competidores estén al alcance de ésta.

Recursos y capacidades – Tangibles e intangibles

En cuanto a los recursos que tienen podemos dividirlos en dos: tangibles e
intangibles.
Tangibles – Cabe mencionar que para fines estratégicos de la investigación
la valoración contable de los recursos no es información significativa, pero si
necesaria para la empresa, para establecer los objetivos de ventas que
actualmente efectúan y los que pretenden alcanzar.

Intangibles – Estos recursos son de difícil identificación, pero de vital

importancia para una empresa. En el caso de estas empresas se encuentran
sustentados en el conocimiento de sus empleados, en el resultado de la
capacitación que reciben por parte del administrador y la experiencia en
cuanto a preparación de alimentos.
Las capacidades que se han desarrollado en el transcurso de su operación
son las llamadas rutinas organizativas, que en este caso se han desarrollado
en la preparación de alimentos, es decir, el conocimiento de la organización
está centralizada en el área de la cocina, que forma parte de un recurso
valioso de las empresas.

Fase 2: Análisis FODA

En esta etapa, los propietarios de los restaurantes deben realizar un análisis
del entorno y un análisis interno de la empresa haciendo uso de la técnica
FODA, que se encarga de examinar la interacción de las diferentes variables
 53

internas (Fortalezas, Debilidades) y externas (Oportunidades y amenazas)

que inciden en su desarrollo.
En cuanto al análisis interno, este debe considerar Fortalezas como por
ejemplo: sus instalaciones, el menú, los recursos, y Debilidades; como la no
innovación en productos, falta de promoción. Estas son variables que la
empresa puede controlar.
En cuanto al ambiente externo se consideran Oportunidades y Amenazas
aquellas variables que la empresa no puede controlar, como nueva
tecnología, impuestos, competencia, inseguridad y otros.

Los pasos que deben seguirse para la elaboración del FODA son:

a) Se deben elegir a uno o dos representantes para formar un equipo de

trabajo.
b) Se debe explicar cada uno de los elementos que conforman este
método.
c) Utilizar la técnica de “lluvia de ideas” para enumerar todos aquellos
factores internos y externos que inciden en el funcionamiento del
restaurante. La cual consiste en:

- Agrupar las propuestas y opiniones de cada uno de los miembros del

equipo de trabajo.
- Recibir todas las propuestas y opiniones que aporte el equipo de
trabajo sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
del restaurante.
- Listarlos y enumerarlos en un lugar visible (pizarrón) para los
integrantes del equipo a fin de que posteriormente puedan ser
discutidos.

Por último, la información que se presente en el análisis situacional deber ser

lo más confiable posible.
 54

4.3.1.1 Análisis FODA de los restaurantes ubicados en el municipio de

Palín, departamento de Escuintla

Fortalezas
1) Se tiene la disposición de mejora continua
2) Cuentan con instalaciones ubicadas en el casco urbano
3) Cada uno cuenta con menú propio
4) Han sobrevivido con recursos propios
5) Infraestructura apropiadas
6) Precios accesibles
7) Flexibilidad para la utilización de herramientas

Debilidades
1) Desconocimiento de la mayoría de empleados de la Misión y Visión del
restaurante
2) Falta de planeación
3) Falta de incentivos y oportunidades para los empleados
4) Baja capacidad para la innovación de productos nuevos
5) Escaso capital en la mayoría de los restaurantes investigados
6) Falta de promoción de los restaurantes

Oportunidades
1) Están en un mercado grande a nivel local, por lo que pueden crecer y
posicionarse mejor
2) Apoyo de instituciones financieras para créditos
3) Participar en cursos de capacitación para mejorar la calidad
4) Lanzamiento de nuevos menús

Amenazas
1) La competencia
2) Falta de seguridad
3) Apertura de un centro comercial, con áreas de alimentos y bebidas
 55

4) Impuestos
5) Mala imagen del municipio

4.3.2 Etapa II

Definición de Visión y Misión

Teniendo consideración de la situación de los pequeños restaurantes
ubicados en el casco urbano del municipio de Palín, los cuales carecen de un
modelo de dirección estratégica que les permita lograr ventaja competitiva a
través de sus servicios, esta situación conduce a identificar y buscar
alternativas para alcanzar los resultados deseados.
Para aplicar exitosamente el modelo es necesario partir de lo que los
pequeños restaurantes pretenden alcanzar en los aspectos económico, social
y cultural por medio de la definición o ajuste de su visión y misión por lo cual
se describe una breve definición para que los propietarios y todo el personal
conozcan su significado.

Fase 1: Definición de la visión

Es como se visualiza el restaurante en el futuro, constituye el fin a seguir,
hacia donde se deben enfocar todos los esfuerzos de cada miembro que
forma parte del restaurante, por lo que es importante hacer su revisión.
En caso contrario formular una visión que proporcione una orientación futura
sobre cómo se espera que estas empresas sean vistas por los clientes, por
los que laboran y en general por el entorno.
La visión del restaurante deberá exponer de manera evidente ante todos
como se plantea como empresa. Con el objeto de facilitar la formulación de la
visión, se presenta a continuación un esquema con los elementos claves que
debe contener.

Esquema propuesto con los elementos para la formulación de la Visión

 56

Nuestra Visión es Un restaurante, una empresa (elegir el que más se

ser: acople al criterio de la organización)

Servicio de alimentación, bebidas, banquetes ( se

Que se ofrece: establecen los servicios que va a ofrecer el
restaurante)

Nuestros clientes, cumplir con nuestro compromiso

de servicio y posicionarnos como uno de los
Para:
principales destinos para disfrutar una buena
comida

Individual, empresarial, etc. ( se incluye el sector o

En los sectores:
sectores donde se pretende ofrecer los servicios)

Ejemplo de Visión:
“Ser reconocidos como un restaurante original, solido y profesional, con
calidad humana y principios éticos, que ofrece servicios y productos de
excelencia, además de mejorar el nivel de vida para todos los colaboradores
en beneficio de la empresa y la satisfacción de nuestros clientes”.

Fase 2: Definición de la Misión

La misión es la formulación del propósito para el cual existe la empresa, ésta
deberá ser conocida, comprendida, apropiada y compartida por todas las
personas que colaboran en el desarrollo del restaurante, tiene un carácter
bastante duradero, pero puede ser mejorada o modificada cuando el concepto
del restaurante así lo requiera.
Para una correcta formulación de la misión deben considerarse las siguientes
interrogantes:
¿Cuál es su negocio?
¿A quien busca satisfacer?
¿Cómo satisface las necesidades del cliente?
¿Qué lo hace diferente frente a sus competidores?
 57

Ejemplo de Misión:
“Somos un restaurante dedicado a proveer alimentos de alta calidad, de igual
forma procurar rapidez en la atención a las solicitudes de nuestros clientes;
todo esto con precios que permiten un lugar preferencial en los gustos de
nuestros consumidores”

4.3.3 Etapa III

Situación de los pequeños restaurantes
Para poder formular estrategias es indispensable antes tener en
consideración que debe existir coherencia entre la estratégica competitiva, la
organización y la dirección, entre las cuales debe existir una alineación para
obtener como resultado ventaja competitiva.

Fase 1: Estrategia empresarial

Las empresas que optan por ser líderes en diferenciación aspiran a ofrecer
productos y servicios con unos atributos que, frente a los productos/servicios
de la competencia, sean especialmente valorados por sus compradores.

Fase 2: Organización empresarial

La organización empresarial debe tener una visión corporativa y una
perspectiva organización de la estrategia a seguir.
Para poder implementar las estrategias será conveniente readecuar la
estructura organizativa del restaurante.

4.3.4 Etapa IV
Formulación de los objetivos
Los objetivos definen la situación deseada a la que se quiere llegar en un
plazo determinado dentro del ámbito y capacidades disponibles.
La enunciación de los objetivos debe tener presente las siguientes
consideraciones:
a) Estar orientados a resultados específicos y por lo tanto controlables.
b) Ser realistas y alcanzables, pues en caso contrario se declinará su
consecución y generaran frustración.
 58

c) Ser comprensibles y comunicados

d) Ser flexibles, de modo que admitan variaciones ante posibles cambios
en las circunstancias en las que actúa la empresa.
e) Estar coordinados entre sí y por lo tanto ser consistentes unos con
otros, de manera que los objetivos sean eficaces.
f) Determinar el tiempo para las actividades del restaurante

Ejemplo de objetivos
a) Reducir el tiempo de toma de decisiones
b) Promover la formación de empleados
c) Desarrollar acciones que permitan retener al personal eficiente
d) Involucrar al personal en el desarrollo de la empresa
e) Satisfacer las necesidades de los consumidores

Una vez fijados los objetivos, es hora de fijar estrategias, es decir, de definir
las acciones que se desarrollarán para pasar a la situación deseada.

Estrategia de involucramiento del personal

La estrategia de involucramiento del personal en el desarrollo de la empresa
consiste en involucrar al personal mediante acciones que conlleven a la
consecución de objetivos, misión, visión y estrategias.

Objetivo de la estrategia
Dar a conocer la visión y misión, ser discutidas con los empleados hasta
hacerles comprender como estas dirigen el comportamiento y las decisiones
que tome la empresa.
Ejemplo:
a) Se colocarán placas con la misión y visión grabadas, en la
entrada principal así como en las áreas donde labora el
personal.
b) Realizar reuniones, donde se dará a conocer cualquier
cambio que se dé en el restaurante.
 59

c) Se le debe aclarar a los empleados el rol del área donde

trabajan.

Metas
Lograr a través del involucramiento del personal el desarrollo de la empresa,
que se sienta involucrado con la visión, misión y objetivos.

Estrategias de servicios
Alimentos
Los alimentos son la variable más importante para definir a que restaurante
asistirán las personas. Una de las mejores vías para atraer clientes al
restaurante es la innovación en productos, platillos y recetas. Nuevos menús,
nuevas bebidas, nuevos sabores, una nueva línea de postres, como ejemplo
podrían incluir comida casera tanto como plato fuerte y como postre, comida
italiana como la pizza etc. atraerá un cierto número de clientes con ganas de
probar propuestas distintas a las que ofrecen actualmente. Sin embargo la
innovación debe ser planificada y puede alternarse con las distintas acciones
promocionales que se tengan previstas para el negocio.
Se propone estandarizar las recetas con la finalidad de obtener siempre la
misma calidad, igual sazón, igual rendimiento y así también ayuda a que no
se dependa de una sola persona. Es muy importante manejar siempre los
mismos ingredientes, mismas temperaturas, tiempo de cocción. Así como
también se sugiere destacarse de la competencia en algunos platillos, para
que la gente se vea atraída a asistir al restaurante. También capacitar al
personal de cocina, proporcionándole los medios necesarios, y apoyándole
en todo aquello que sea necesario.

Servicio
La segunda variable más importante es el servicio, el cual es considerada
como un bien intangible que se produce en el momento para satisfacer las
necesidades del cliente.
De acuerdo a la atención y al servicio ofrecido a los clientes, se sugiere
mantenerlo y tratar de mejorarlo; a través de una constante capacitación de
 60

los meseros y haciendo que los empleados sepan desarrollarse en los

diferentes puestos.
Por otro lado es importante mencionar que se debe agilizar los tiempos de
preparación de los platillos para cumplir con los estándares generales de los
tiempos de espera.

Precio
Las personas prefieren los precios accesibles, sin embargo si se pretende
subir los precios se tiene que mejorar la calidad de los alimentos para que la
relación valor-precio, sea igual.

Menú
El menú es la presentación hacia los clientes del establecimiento y su
finalidad es vender platillos ofrecidos por el restaurante. Por lo tanto el menú
debe de ser vistoso, llamativo, creativo, atractivo y debe de convencer a los
consumidores. Tiene que ir de acuerdo con las instalaciones, el concepto y la
operación del restaurante, el tipo de alimentos, éstos van relacionados con el
equipo de trabajo que se tiene, así como también el número de empleados y
sus habilidades.
Algunos de los errores más comunes en que se cometen en su elaboración
son:

1) La letra es muy pequeña por lo que no es tan fácil de leer.

2) El color de las letras no resaltan del color del fondo, es aburrida a la
vista, esto ocasiona que la carta no sea atractiva, ni llamativa.
3) La variedad de platillos es pobre
4) No tiene especialidades que lo diferencien de los demás restaurantes
del mismo giro.

Se sugiere que se cambie el menú tanto en su composición como

físicamente, de acuerdo a los siguientes puntos:
a) Se diseña el menú de acuerdo al tipo de comida que se ofrezca y las
habilidades del personal con el que se cuenta,
 61

b) No poner en el menú platillos que tengan ingredientes de temporada y

se sugiere que los platillos de temporada se vendan como
especialidades y se coloquen como una hoja inserta.
c) Debe ser un menú balanceado, es decir que no sea todo grasoso o
todo ligero, se debe de empezar a mencionar los platillos ligeros a
pesados.
d) El menú debe de ser atractivo y llamativo.
e) Se debe de cuidar la ortografía para describir a los platillos.

El orden de los platillos se propone que debe de ir en el siguiente orden:

1.) Desayunos
2.) Ensaladas
3.) Almuerzos y cenas (Platos fuertes, pastas, sopas)
4.) Postres
5.) Bebidas
6.) Especialidades (comida de temporada)

Estrategia de comunicación
Promoción
Para que los restaurantes estén en la mente del consumidor con mayor
fuerza, se necesita promocionarlo a través de relaciones públicas, a medida
que se vaya posicionando en el mercado, provocará que se mejoren las
ventas. Se sugiere utilizar volantes y también canales y radios tanto locales
como cercanos con alto nivel de audiencia, siempre y cuando se tome en
cuenta el presupuesto con el que se cuente.
Cualquier persona que vive, trabaja o pasa por la zona de influencia de los
restaurantes y que en algún día o momento de la semana come fuera de su
casa es un cliente potencial.
Ahora bien, si éste cliente potencial no conoce la existencia de los restaurante
es muy difícil no solo que venga a consumir, sino que ni tan siquiera valore la
posibilidad de venir. Por tanto, el primer paso para conseguir ventas es que
los clientes potenciales conozcan la existencia, es decir, que visualicen la
“entrada del túnel”.
 62

Tomando en cuenta los resultados, se concluye que lo más importante es que

los consumidores tienen todo el poder de decisión y esto afecta directamente
a las ventas; también los proveedores y sus buenas relaciones hacen posible
que los restaurantes tengan éxito puesto que los costos de producción se
mantienen estables.
La propuesta y recomendaciones se dan con el fin de darle un beneficio a las
empresas aunque están sujetos a la aprobación de los dueños.
Se busca que las empresas tenga un mejor rendimiento y que puedan darles
a sus empleados la capacitación necesaria para alcanzar el nivel competitivo
deseado para poder sobrevivir en el difícil mundo de los negocios.

4.3.5 Etapa V
Evaluación del modelo de Dirección Estratégica
La quinta etapa del Modelo de Dirección Estratégica, es la evaluación, que al
igual que las etapas anteriores, es de suma importancia su ejecución debido a
que todo modelo en el cual decide invertir una empresa debe tener una
adecuada evaluación, para que este tenga un correcto desarrollo de cada una
de sus etapas, ya que a través de ella se pueden identificar los problemas que
se presentan en la ejecución de actividades del modelo y realizar acciones
correctas.

Fase 1
Instrumentos para la evaluación
Para realizar la evaluación del Modelo se ha considerado realizar dos tipos de
formularios; uno que irá encaminado para realizar la evaluación de la eficacia
del Modelo de Dirección Estratégica y el otro a evaluar las estrategias
implementadas con el fin de solucionar los problemas internos y externos.
 63

Formulario de modelo de dirección estratégica.

FORMULARIO DE EVALUACION DEL

MODELO DE DIRECCION ESTRATEGICA
RESTAURANTE ________________________
Nombre del evaluador:________________________
Fecha de evaluación : / / /

Interrogantes Respuesta Comentarios

SI NO
1) ¿Se están cumpliendo con los objetivos del Modelo?

2) ¿Se entienden con facilidad las estrategias que se

están implementando?

3) ¿Ha logrado implementar completamente las

estrategias?

4) ¿Se están cumpliendo los objetivos planteados?

5) ¿Considera que la empresa se ha vuelto mas

competitiva?

6) ¿Siguen existiendo las fortalezas del

restaurante?

7) ¿Siguen existiendo las debilidades del

restaurante?

8) ¿Siguen existiendo las amenazas del

restaurante?

9) ¿Siguen existiendo las oportunidades del

restaurante?

10) ¿Ha tenido inconvenientes en la puesta en marcha

del modelo?

11) ¿Ha avanzado el restaurante hacia el logro de sus metas

objetivos y estrategias proyectadas?
 64

Formulario de estrategias:

FORMULARIO DE ESTRATEGIAS

Tipo de Estrategia_______________________
Nombre del evaluador:________________________
Fecha de evaluación :______ /______ /______ Al:______ /______/_______
Día Mes Año Día Mes Año
Interrogantes Respuesta Acciones
SI NO Correctivas
1) ¿Se está cumpliendo con el objetivo de la estrategia?

2) ¿Se logran los resultados pretendidos con la

estrategia?

3) ¿Ha contribuido la estrategia con la mejoría del

restaurante?

4) ¿Se ha logrado con la estrategia la satisfacción en los

clientes?

5) ¿Ha demostrado la estrategia estar acorde a la

competencia?

Fase 2
Definir periodo de evaluación
Se realizará la evaluación, cuando se haya finalizado la ejecución del modelo
y luego se harán evaluaciones cada seis meses, considerando esto un tiempo
prudencial para verificar los resultados.
 65

4.3.6 Etapa VI
IMPLEMENTACION DEL MODELO DE DIRECCION ESTRATEGICA APLICADO A
LA PEQUEÑA EMPRESA DEL SECTOR DE RESTAURANTES

Fase 1:
Objetivos de la implementación
Objetivo general
Definir acciones para la implementación del modelo de dirección estratégica
para crear ventaja competitiva, en los restaurantes ubicados en el municipio
de Palín, departamento de Escuintla.

Objetivos específicos
- Detallar las acciones para la implementación del Modelo
- Presentar cronograma de actividades para la implementación de
responsabilidades en el Modelo.

Fase 2:
Acciones para la implementación del Modelo de Dirección Estratégica
1) Presentación del modelo a los propietarios de los restaurantes, con el
objeto de que conozcan los beneficios e importancia de implementar el
Modelo de Dirección Estratégica.
2) Aprobación por parte del Propietario
3) Difusión del modelo por parte del propietario al resto de empleados, a
través de un seminario.
4) Ejecución del modelo de dirección estratégica dentro del restaurante
5) Evaluación
 66

Cronograma de actividades para implementar el modelo de dirección

estratégica para crear ventaja competitiva en los pequeños restaurantes
ubicados en el municipio de Palín, Departamento de Escuintla.

Primer Segundo Tercer

No. De Actividad
mes mes mes
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Presentación del modelo a los
propietarios de los restaurantes
2 Aprobación por parte de los
propietarios
3 Difusión del modelo por parte de
los propietarios al resto de los
empleados a través de un seminario
4 Ejecución del Modelo de Dirección
Estratégica dentro del restaurante
5 Evaluación
 CONCLUSIONES

1. Se pudo establecer que la formulación del modelo de dirección estratégica

es un aporte original para obtener mejores resultados en los restaurantes,
pues les permite lograr ventaja competitiva a través del servicio brindado a
los clientes quienes tienen todo el poder de negociación.

2. A través de la información recopilada se diagnostico la situación interna y

externa de los restaurantes para conocer las actividades existentes, se
reconoció la necesidad de establecer un modelo de dirección estratégica
para medir los resultados de la implementación de estrategias y ofrecer
productos y servicios para satisfacer las exigencias de los clientes.

3. Se estableció que mediante una buena capacitación y promover las

buenas relaciones con los empleados hará que se mejoren los procesos
administrativos dentro del restaurante para alcanzar el nivel competitivo
deseado y sobrevivir en el difícil mundo de los negocios.

4. Según la información recopilada se estableció que los restaurantes, vende

sus productos con el fin de obtener recursos económicos que ayudan con
el funcionamiento de las empresas por lo tanto es útil involucrar a todo el
personal ya que son considerados como parte de la actividad directa,
además contribuyen al desarrollo del restaurante.

5. Se concluye que el poder contar con un modelo de dirección estratégica

hará evidente el desarrollo de los restaurantes y la preferencia de los
clientes, quienes son lo más importante ya que estos tienen todo el poder
de decisión y esto afecta directamente a las ventas, además la
readecuación de la estructura de las empresas harán posible que los
restaurantes tengan éxito. Debido a que en este estudio solo se describen
sugerencias de trabajo para la formación de ventaja competitiva, se
pretende aplicar lo que en esta tesis se expone, esperando obtener los
resultados deseados.

67
 RECOMENDACIONES

1. Es recomendable la implementación del modelo de dirección

estratégica anteriormente detallado y así medir el impacto que
causara la implementación la propuesta en el rendimiento financiero
de las empresas con la finalidad de obtener ventaja competitiva. se
recomienda a los propietarios de los restaurantes evaluar la
propuesta formulada con la finalidad de proceder posteriormente a su
ejecución.

2. Se propone la elaboración de instrumentos de evaluación para

identificar los factores internos y externos que inciden en el
funcionamiento de las empresas, la aplicación de formularios de
evaluación podrá mantener a los propietarios informados y que las
empresas tengan un mejor rendimiento.

3. Se recomienda motivar y capacitar al personal responsable de la

toma de decisiones en los aspectos relacionados con el modelo,
también realizar en forma periódica un análisis de las decisiones
tomadas con la finalidad de evaluar los resultados y corregir las fallas
o deficiencias presentadas.

4. Se recomienda a través del involucramiento del personal que el total

de los empleados se sienta identificado con el concepto la visión y
misión y que esto contribuya para el desarrollo de los restaurantes.

5. Finalmente es importante dar a conocer los resultados obtenidos con

este modelo con la finalidad que las empresas puedan medir sus
capacidades y tengan disposición de una herramienta con que
contar, así mismo el modelo presentado puede ser también de
utilidades en otras empresas con características similares.

68
 BIBLIOGRAFíA

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Ed. Dossat, 2,005. 005

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20.Código de Comercio. Guatemala: Decreto 2-70 del Congreso de la

República de Guatemala. Última Edición.

21.Constitución Política de la República de Guatemala: Nueva Edición

2000.
 ANEXOS

CUESTIONARIO

1. ¿Cuentan con algún mecanismo de planeación para medir los

resultados de sus actividades en su restaurante?

Si________ No______

2. ¿Está de acuerdo en llevar un instrumento de evaluación para medir

los resultados de la implementación de estrategias y tener un mejor
control en su restaurante?

Si________ No _________

3. ¿Examina los factores internos y externos de su empresa para

identificar los principales aspectos a evaluar?

Si________ No______

4. ¿Cuáles son los principales aspectos que encontraría más importante

evaluar?
Infraestructura_______

La competencia______
Los clientes__________

5. ¿Considera las opiniones y sugerencias de los empleados para el

mejoramiento restaurante?

Si________ No______

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6. ¿Sus empleados reciben capacitación constante sobre la preparación

de alimentos y el servicio que deben ofrecer?

Si________ No______

7. ¿Conocen sus empleados la Misión y Visión del restaurante?

Sí _________ No___________

8. ¿Sus objetivos están orientados a resultados específicos y

controlables?

Si________ No______

9. ¿Quiere llevar a su restaurante a un nivel de crecimiento por medio de

implementación de nuevas estrategias?

Si________ No______

10. ¿Está de acuerdo en cambiar o readecuar su estructura organizativa

en su restaurante?

Si________ No______
Nombres de restaurantes utilizados en la investigación

1. Restaurante Rosy
2. Restaurante Momentos
3. Restaurante La Cocinita
4. Restaurante El Comal
5. Restaurante Comida de la casa
6. Restaurante Javiercito
7. Restaurante Delicias Guachala´l
8. Restaurante y pizzería Napolí

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