UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES

AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MENCIÓN FINANZAS
CAMPUS LA MORITA

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Autores:
Azucena González C.I 17.121.551
Esther Rojas C.I 14.787.691
María Álvarez C.I 13.585.637

Yolangel Linares C.I 17.121.551

La Morita, Enero 2023

 Introducción

En la actualidad, la evolución tecnológica y la dinámica social, ha inundado todos los

espacios del mundo empresarial, tanto en lo social como en lo económico, ejerciendo cambios

gigantes y veloces en el entorno de toda sociedad y/o organización, generando a su vez ajustes y

modificaciones en la forma de realizar las cosas y en los procesos en general. Así mismo, nos

encontramos en una crisis sin precedentes, donde enfermedades, guerras y escasez son el común

denominador del día, donde la toma de decisión no solo debe ser efectiva sino oportuna. En este

sentido, la gerencia organizacional, ha emprendido la gestión del cambio, centrándose en cada

persona integrante del proceso, y considerándola como el capital más importante de la

organización, por tanto orienta parte de los recursos en su formación y motivación a fin de

obtener colaboradores altamente identificados, con sentido de pertenencia hacia la organización,

forjando ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Las organizaciones, se encuentran cada día en presencia de agentes de cambios, por tanto

deben modificar procesos, adaptarse y generar respuestas estratégicas que la ayuden a mejorar y

permanecer en el mercado, enmarcado en su desarrollo organizacional.

En este sentido, las organizaciones deben prepararse, anticiparse y formarse en lo que

respecta el cambio organizacional, de manera de participar efectivamente antes, durante y

posterior a los constantes cambios generados en su entorno. Es por ello, que el personal

involucrado en cada proceso de la organización debe encontrarse dispuesto y comprometido para

establecer un conjunto de estrategias que permitan surfear cada obstáculo que se presente,

mediante el uso óptimo de cada uno de los recursos de la organización.

 Por ello, la presente investigación aborda de una manera resumida los distintos conceptos

y definiciones con respecto al cambio organizacional generados a través del tiempo, así mismo,

se establecen los tipos de cambios organizacionales, así como sus etapas y procesos, de esta

manera el gerente organizacional podrá anticiparse al cambio y generar estrategias que le

permitan gestionar el proceso de del cambio, logrando así conocer las fuentes de conflicto y

minimizar la resistencia al cambio.

 Cambio Organizacional

A lo largo de la historia hemos oído hablar de las organizaciones y su búsqueda de mejora

continua, temas como reingeniería, calidad total, proyectos sigmas entre otros, salen a la palestra

con el fin de solucionar las necesidades organizacionales observadas en el entorno. Al revisar la

historia nos damos cuenta del gran esfuerzo por encontrar una solución final al problema

organizacional. No obstante, las mismas empresas están obligadas a enfrentarse a retos

totalmente diferentes a los existentes hace cinco, diez o veinte años atrás, nuevos modelos

aparecen con la intención de responder a la pregunta de ¿Cómo obtener riquezas y superar los

obstáculos para alcanzarla y prevalecer en el tiempo?

En este orden de ideas, el cambio organizacional ha sido y es un factor determinante en la

evolución empresarial donde la continua búsqueda de mejorar, ajustarse, y adoptar estrategias

para acoplarse de mejor manera a los cambios que ocurren en el ambiente es una constante en el

tiempo.

En este sentido, Hall (1996) define el cambio organizacional como la evolución de las

metas y estrategias que subsista mejor en el ambiente. También, Robbins (1998) sugiere que el

cambio es realizar las cosas de manera diferente, e introduce el tema de cambio planeado, que no

es más que, alteraciones intencionadas dirigidas al logro de la meta.según De Faria (1996) el

cambio puede definirse como la alteración de un etapa, posición o situación. Es la facilidad de

adaptación que pueda poseer una organización a las distintas vicisitudes que sufra tanto internas

como externas, siendo el aprendizaje constante, un medio importante para las organizaciones. 
 Figura 1. Cambio organizacional y las fuerzas que intervienen en ella

Liao y Lin Teo (2018) consideran el cambio como un proceso dinámico que se genera a

través de la modificación de diferentes factores dentro de la organización que se abordan desde

un solo enfoque teórico. Aunque en realidad este debe ser visto como un factor holístico que

incluya y diferencie los modelos teóricos para permitir una menor resistencia y mayor aprobación

a la nueva adquisición de información, según el modelo que se busca implementar, estos

concluyen que el cambio es un proceso dinámico de transformación y adaptación que surge ante

la necesidad de responder a las demandas del ambiente o de la misma organización, para mejorar

su rentabilidad y competitividad, impulsando la innovación y habilidad para producir soluciones.

Para Nesterkin (2013), el cambio responde a una necesidad que se presenta de acuerdo

con la demanda competitiva del entorno, lo cual implica un proceso de modificación y

transformación y adaptación de procesos organizacionales, que tienen impacto en la estructura y

el clima de las organizaciones.

Por su parte, Petrou, Demerouti y Schaufeli (2016) definen el cambio como un fenómeno

de adaptación y evaluación dinamizado por el contexto organizacional en donde el conocimiento

que es adquirido por los empleados es fundamental, ya que el cambio repercute en la

reconstrucción de las creencias y hábitos de los integrantes de la organización.

 Para Grimolizzi (2017), El cambio es un conjunto de alteraciones, transformaciones o

modificaciones que bien pueden ser estructurales o relacionadas con el comportamiento en la

organización, las cuales tienen una relación e interactúan de manera conjunta gracias a la nueva

estrategia a implementar con el fin de obtener los mejores resultados, por un lado, para la

empresa como organización y, por otro lado, para quien la compone, es decir, para su estructura,

sus procesos, la tecnología con la que cuenta y el personal.

Antecedentes del concepto de cambio organizacional

Las siguientes definiciones reflejan elementos de gran importancia en cuanto al cambio

organizacional y que, a pesar de su larga data, su noción se mantiene en el tiempo:

Tabla 1. Primeras definiciones de cambio organizacional. Pérez (2017)

Es de mencionar que estas definiciones convergen en tres aspectos fundamentales

1.- Se enfoca en la cultura

2.- Fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los miembros

3.- Se centran primordialmente en el aspecto humano y social de la organización en conjunción

con los elementos tecnológicos y estructurales.

 Estas definiciones fueron evolucionando hasta que en el año 1986 se introduce el término

de cambio de estructura y proceso perdurable, es decir se comienza a hablar del cambio

organizacional como un proceso estratégico. En la actualidad, existen otras teorías que tratan

conceptos de proceso continuo, proceso interactivo y multifactorial, en la tabla 2 se muestra un

resumen de dichas definiciones.

Tabla 2. Principales aportaciones aportadas. Pérez (2017)

 El concepto de cambio organizacional tiene sus cimientos en el modelo propuesto por

Lewin en 1943, sobre análisis de las fuerzas; posteriormente, han surgido innumerables autores

adicionales a los ya planteado en la Tabla 2, que nos ayudan a ampliar nuestro horizonte.

En 1966 Katz y Kahn desarrollan la teoría de los sistemas abiertos, este modelo plantea

que las organizaciones son sistemas sociales que dependen del ambiente del cual obtienen

entradas. En donde se plantean ciclos repetidos de entradas, transformación, salidas y

retroalimentación de cada una de las entradas de la organización

Posteriormente, en 1967, Leavitt propone el modelo de análisis del sistema de Likert, el

cual consiste en especificar variables particulares de una organización, estas son: las tareas, la

estructura, la tecnología, y las variables humanas. Este propone que el cambio en una de las

variables que componen el modelo afectara las demás variables, además describe que las

variables de este modelo son dinámicas e interdependiente.

Este modelo especifica variables particulares de una organización, estas son: las tareas,

la estructura, la tecnología y las variables humanas. Una década después, Weisbord propone el

modelo de las Seis-Cajas, en el cual se propone 6 categorías como modelo de vida

organizacional, el modelo incluye las siguientes variables, propósitos, estructura, relaciones,

liderazgo, recompensas, y mecanismos útiles.

Entre 1981-1982 surge un modelo más completo, el de las 7S de McKinsey, es un

modelo que une los 7 factores básicos para cualquier estructura organizativa, suele emplearse

para evaluar si la implementación de cualquier tipo de estrategia en la organización estaría

alineada con dichos factores.

 Por su parte, Burke realiza una comparación de diferentes modelos que datan de la

década de 1960 hasta la de 1980, en la que explica su utilidad en relación con la comprensión del

comportamiento organizacional, clasificando e interpretando datos que proporcionen un lenguaje

común en el momento de realizar un diagnóstico (Armenakis y Bedeian, 1999).

Entre los modelos que proporcionan una base firme y completa sobre el diagnóstico

organizacional (basado en el cambio) se encuentra el modelo causal de Burke Litwin,

desarrollado en 1992, el cual permite predecir el desempeño tanto individual como

organizacional, centrándose en el ciclo de las causas externas, las condiciones de la organización

y los efectos resultantes de estas dos. El modelo está compuesto por doce variables

organizacionales que se distribuyen a partir de dos dinámicas: la transformacional y la

transaccional. En contraposición se encuentra el modelo de la transformación imprescindible de

Vollman, el cual propone una matriz de 8 por 6 detallando las consideraciones potenciales a la

hora del cambio organizacional y el esfuerzo que este implica. Ambos modelos son adecuados

para hacer un óptimo diagnóstico organizacional ante un cambio, permitiendo planificar y evaluar

el impacto de este sobre la organización (Armenakis y Bedeian, 1999). De este modo, se

evidencia que el cambio también es abordado por otras disciplinas como la psicología

organizacional, la sociología y la economía, las cuales se dividen en diferentes corrientes de

pensamiento, ofreciendo un enfoque estrecho

Tipos de cambio organizacional

Existen numerosas clasificaciones sobre los tipos de cambios que pueden producirse en

las organizaciones, encontrándose como más relevantes las siguientes:

  J. M. Peira (2000) nos habla de:

  Cambios imprevistos versus Cambios buscados. Cuando se inicia un proceso de

cambio buscado, la organización tiene la capacidad para preparar

cuidadosamente una estrategia de implantación del cambio y la voluntad de

alcanzar unos objetivos. No es así, cuando surgen imprevistos ante los cuales la

empresa reacciona con urgencia y necesidad.

 Cambios evolutivos versus Cambios revolucionarios. Los primeros son los

característicos de las organizaciones que se mantienen en constante cambio y

mejora, en oposición, a los cambios traumáticos y radicales que en otras

ocasiones, algunas empresas se ven obligadas a plantear.

Mario Krieger (2001) diferencia entre:

 Cambios adaptativos: donde las fuerzas externas, como la globalización de los

mercados, son las que originan la necesidad del cambio.

 Cambios evolutivos: son los que ayudan a mantener activo la vida de un producto y

suponen un cambio incremental, pero no provocan un cambio sustancial o de

paradigma organizacional. Con ellos, realizamos ajustes que traen mejoras en los

procesos y sistemas, pero mantienen cierta estabilidad.

 Cambios revolucionarios: con ellos modificamos la estructura y naturaleza

organizacional, introduciendo un cambio a gran escala que conlleva modificaciones

sustanciales y cualitativas en la empresa.

Etapas y niveles de los procesos de cambio

Todo proceso de cambio es difícil, ya que en primera instancia se encontraran personas

resistentes al mismo, así mismo también se encontraran un grupo de personas, que no se resistan

pero que a pesar de sus esfuerzos les sea muy fácil regresar a sus antiguas prácticas. Kurt Lewin

(1947) estructuro un proceso con la intención de que el proceso de cambio fuese efectivo y que

perdurara en el tiempo. Este proceso se sustenta en descongelar valores antiguos, cambiar y,

recongelar estos nuevos valores.

 Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo,

del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla. También llamada etapa de

cuestionamiento, ya que aquí se trata de retar el status quo, de

fijar metas y de diseñar. De una u otra forma, se

cuestiona la forma actual de hacer las cosas

 El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a los individuos,

los grupos o toda la organización durante el proceso. En el trayecto de este proceso, el

agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, actitudes y comportamientos a través

de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a

identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio,

internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño. En esta etapa, se busca

aclarar y reforzar hacia donde se quiere llegar.

 Recongelar significa transformar en regla general un nuevo patrón de comportamiento,

usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

Esta es la etapa donde se hace que el cambio se ejecute, se consolide, asegurándose que la

gente piense que es algo que va a perdurar en la organización.

 En este orden de ideas, hay que tener en cuenta que en el proceso de cambio la transición,

es la etapa más confusa, ya que las personas deben transitar en total sintonía para enfrentar la

nueva situación, convirtiéndose así, en el punto intermedio entre la situación actual y la deseada.

Posiblemente, afloren las dudas y/o los paradigmas con respecto al proceso de cambio

Para alcanzar el éxito en la etapa de la transición, Delfin (2000) sugiere que es necesario:

• Entender el ¿Por qué del cambio?, y asumir la propia transición personal.

• Visualizar la situación de manera sistémica entendiendo el todo, sus partes, las

interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisión puede

generar en toda la organización.

• Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias. Muchas empresas se

aferran al paradigma de la resistencia para justificar de antemano el fracaso del cambio. La

resistencia es una reacción natural, predecible y humana.

• Aceptar reacciones de toda índole, al menos en una primera etapa. Si no hay reacción en

un proceso de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo está

cambiando. La resistencia, adecuadamente canalizada, siempre suma.

• Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda situación de cambio genera, sin por

ello resignar la profundidad y la toma decisiones, a veces no deseadas, que todo proceso de

cambio conlleva.

• Acortar, al máximo posible, el período de transición suministrando información acerca de

la marcha del proceso, generando coaching y compartiendo la incertidumbre.

• Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fracción de segundo

de un estado al otro, sino que requieren su tiempo; por esto hay que realizar el acompañamiento

por medio de la capacitación formal o informal.

Factores Transformacionales que conducen al cambio organizacional

Factores Internos: El cambio tiene lugar a partir de modificaciones en factores de carácter

transformacional, es decir, dimensiones de la organización que tienen un impacto significativo en

su desempeño: estrategia, procesos, estructura, recursos (incluyendo la tecnología) y cultura.

Estas dimensiones, que se afectan en forma recíproca, constituyen el centro de atención de un

proceso de cambio. Estos factores son los siguientes:

 En cuanto a la estrategia: La definición y desarrollo de una estrategia y la

necesaria asimilación de las nuevas formas por parte de la cultura de la organización poseen

especial relevancia en el cambio transformacional de una empresa, ya que Las empresas que

mejor soportan los rápidos cambios en su sector son ágiles, adaptables y están preparadas para

transformar sus planes cuando surge la necesidad. Las pautas que guían este tipo de cambio

transformacional deben tener en cuenta en qué momento se encuentra la organización y qué

dirección se busca tomar, así como el entorno cultural, social y tecnológico. La organización debe

hacerse preguntas estrechamente relacionadas sobre su actividad o su imagen y la respuesta a las

mismas debe ser la guía sobre la que se hagan esos cambios.

 En cuanto a la estructura: Los cambios estructurales implican cambios importantes

en la jerarquía de gestión, la organización de los equipos de trabajo y las responsabilidades

atribuidas a los distintos departamentos, empleados o equipos. Estos cambios suelen coincidir

con los cambios centrados en las personas, ya que afectan directamente a la mayoría de los
empleados, sino a todos. Lo importante es vencer los silos organizacionales para poder

implementar este cambio con éxito.

 En cuanto a los recursos: a- Recursos humanos: Es decir, las personas. En este

caso, aspectos como la formación, las habilidades o el funcionamiento de los equipos serán

claves para tener unos RRHH óptimos en la empresa. Los trabajadores deben ser partícipes del

cambio y necesitan ser conscientes de su aportación al proceso productivo de la empresa. b-

Recursos Tecnológicos: A veces se relaciona este concepto únicamente con máquinas y

artefactos mega-avanzados. Sin embargo la tecnología también engloba todos esos aspectos

intangibles que generan una ventaja, como conocimientos, procedimientos etc. Un asunto clave

relacionado con la tecnología es la información. A mayor información y mejor uso de la misma,

la tecnología se resentirá positivamente. Introducir nuevas tecnologías sobre los procesos,

servicios y flujos de trabajo y formar a los trabajadores en las mismas, hará más eficiente la

productividad empresarial

 En cuanto a los procesos: el modelo de trabajo para la resolución de tareas puede

ser modificado con nuevos procedimientos y métodos que permitan mejorar la eficiencia y la

productividad de la organización.

 En cuanto a la cultura: Es una de las variables organizativas que puedes modificar

para mejorar o conseguir los beneficios de la organización en cuestión. El estilo de gestión y

liderazgo deben evolucionar hacia la búsqueda de la eficiencia.

Factores Externos: Según Newstron (2011) y Robbins (2009), aportan que en la actualidad,

ninguna compañía está en un ambiente particularmente estable; aun las industrias estables por

tradición, han experimentado un cambio turbulento. A continuación se presentan las fuerzas

externas que actúan como estímulo al cambio organizacional.

  Naturaleza de la fuerza laboral: Todas las organizaciones han tenido que ajustarse

a un ambiente multicultural. Los cambios demográficos, inmigración, subcontratación también

han transformado la naturaleza de la fuerza de trabajo. De acuerdo con lo expresado por Claver et

al. (2000); Warren y Hutchinson, (2000), los conocimientos, habilidades y actitudes de los

trabajadores y cómo estos trabajan son factores cada vez más vitales para las empresas. Una

organización que busque el éxito deberá prestar especial atención a la capacitación permanente de

las personas a todos los niveles de la organización.

b.- Tecnología: Para Acosta (2002) el cambio en la dimensión tecnológica de una

organización puede responder a la simple reposición por mantenimiento de equipo o a la

búsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y herramientas para la competitividad.

Entonces, el cambio tecnológico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operación de

la maquinaria y equipo, o cuando se sustituyen éstos para dar paso a la automatización y/o la

sistematización.

Por su parte, según De la Varga y Galindo (2014) la capacidad para la innovación

tecnológica es entendida como una de las más esenciales para las empresas, resultando clave para

la competitividad de las mismas, por tanto es necesario que las organizaciones, potencien su

innovación para identificar y desarrollar las combinaciones de recursos y capacidades que les

provean de fuentes de ventajas competitivas sostenibles y, de este modo, permanecer

continuamente adaptadas a los cambios o adelantarse a ellos.

c.- Choques económicos: De acuerdo con lo planteado por Hellrieguel (2009) y Robbins

(2009), este factor impone transformaciones en las organizaciones, la competencia está

cambiando, la economía global significa la probabilidad de que los competidores lleguen del otro
lado del océano o de la ciudad. También plantean que las empresas exitosas serán aquellas que

experimenten cambios como respuesta a las necesidades del entorno, teniendo la base para

desarrollar nuevos productos con rapidez e introducirlos al mercado a la brevedad, cada vez va

aumentando las fusiones y consolidaciones, está en crecimiento con el comercio electrónico,

entre otros aspectos claves.

d.- Tendencias sociales: Robbins (2009), aporta que en la actualidad, ninguna compañía

está en un ambiente particularmente estable; incluso aun las industrias más estables y sólidas por

tradición, han experimentado un cambio turbulento, no permanecen estáticas, es por ello que en

este mundo cambiante se encuentra más información por conversaciones, grupos de chat en

internet, y hasta los consumidores hacen sus compras con frecuencia en tiendas distribuidoras que

son grandes minoristas en línea.

e.- Política mundial: Para Robbins (2009), el papel de la política y la posición del hombre

dentro de las organizaciones, se viene considerando históricamente desde diferentes puntos de

vista, que culmina en la concepción del individuo como “factor de producción” y en la idea de las

“relaciones humanas en el trabajo”. La relación política-humana, está teniendo una buena

aceptación, por cuanto se considera la productividad de la fuerza de trabajo como un importante

recurso económico de la organización. Enfoca a la persona dentro de un marco de individualidad

Resistencia o flexibilidad a los cambios organizacionales

Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que:

"…la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el

cambio, y no la resistencia en sí misma…".

La resistencia de las personas frente a la inseguridad que significa un proceso de cambio

debe tomarse como una situación totalmente normal, las personas acogen distintas actitudes, que

van desde la desconfianza hasta la seguridad ante un nuevo reto. En algunos casos, florecen

controversias o discusiones abiertas. En otros, la resistencia está escondida, generando una

sumisa intensión, lo que acarrea una disminución y poca efectividad en el rendimiento.

Generalmente, las posturas de los empleados, ante el cambio, pueden encuadrarse en tres

perfiles:

 El opositor: El empleado se resiste al cambio ya sea por hábito, por incertidumbre o porque

no fue informado adecuadamente.

 El neutral: el individuo no toma una postura inicial firme, pero luego se inclina hacia el

compromiso o la oposición de acuerdo a la tendencia y opinión de la mayoría.

 El impulsor: El empleado considera al cambio como una posibilidad de aprendizaje y de

mejora de sus tareas o funciones

Ahora bien, en todo proceso de cambio es necesario realizar un análisis del nivel de compromiso

inicial y definir e implementar herramientas para lograr que todos los empleados de la empresa

asuman positivamente el cambio.

En cuanto a las personas con poco conocimiento respecto al cambio, generalmente

alargan el proceso, percibiéndose como resistencia al mismo. Este desconocimiento,

generalmente se encuentra ocasionada por:

• Problemas de comunicación sobre el proyecto motivo de cambio.

• Visión parcializada: Es muy común que las personas en numerosas ocasiones califique

categóricamente al cambio como algo negativo, dejándose llevar por lo que sucede en su

ambiente más cercano (su grupo de trabajo, su departamento, su gerencia), sin tomar en cuenta

los beneficios que obtendrá la organización en general.

Así mismo, existen personas que manejan información suficiente sobre el proceso de

cambio y pueden mostrar un poco de resistencia sencillamente porque piensan que no pueden

cambiar, posiblemente sientan no tener las aptitudes requeridas para la nueva realidad. Este

sentimiento genera inmovilidad de acción, lo cual es percibida como resistencia al cambio.

Algunos factores que contribuyen a esto son:

• El tipo de cultura organizacional; organizaciones severas en cuanto a

penalizaciones por errores cometidos

• La falta de capacidad individual

• Problemas para trabajar en equipo; habilidad indispensable para la revisión de las

tareas e interacciones que requiere el cambio

• La apreciación de falta de recursos económicos o humanos

En algunos casos, el cambio genera emociones negativas en las personas y éstas

simplemente no desean cambiar; ya que creen que no es conveniente o piensan que las alejara de

su zona de confort. Este accionar pueden surgir de sentimientos tales como:

• Desacuerdos
• Incertidumbres

• Pérdida de identidad.

• Necesidad de trabajar más

Generalmente, en los cambios de gran dimensión aparecen algunos de los sentimientos

negativos ya mencionados, pero también pueden aparecer de igual forma sentimientos positivos

como: el entusiasmo por la un futuro mejor, la libertad que genera dejar los problemas del viejo

proceso, expectativas positivas crecimiento o consolidación personal.

Una estructura para facilitar procesos de cambio

Como estrategias para facilitar el proceso de cambio y combatir la resitencia al mismo, se

deben ejecutar seis puntos claves:

1. Comunicar la necesidad de cambio:

2. Obtener una visión compartida

3. Generar el compromiso de los líderes

4. Facilitar la participación del personal

5. Pensar sobre la organización en forma integrada

6. Medir el Performance
 Cabe destacar que, si las personas poseen el conocimiento suficiente sobre el cambio a

enfrentar y se sienten competentes para realizarlo, es entonces que empieza a tener mucha

importancia la indudable voluntad de cambiar.

En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos

estructurales:

El compromiso de los líderes, la visión, y la participación del personal deben canalizarse a

través de equipos de trabajo, con un propósito y/o orientación bien definida. La efectividad de

estos equipos será directamente proporcional con la efectividad de sus pares. Por tanto, los

integrantes de estos equipos deben poseer cualidades que garanticen el éxito de la gestión.

En cuanto a lo que corresponde el Performance, y los cambios integrados, se refiere que

de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organización, del establecimiento

de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de

sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o

que se sufran retrocesos posteriores a la implementación del cambio

Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuación del cambio: la necesidad

de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepción de la necesidad

de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrán

las personas en el proceso.

El pensamiento estratégico como impulsor fundamental de los cambios organizacionales.

Cuando discutimos de estrategia en las empresas, hacemos alusión, entre otras cosas, a

tomar decisiones y ser competitivos y sostenibles en el tiempo. El pensamiento estratégico hace

mención a pensar en el futuro, a crear alternativas a distintas situaciones tanto sencillas como

complejas. Una persona para desarrollar el talento de pensamiento estratégico, necesita poseer

curiosidad. Las preguntas son las bases para el pensamiento estratégico; saber observar, preguntar

y escuchar es fundamental para tener conciencia del entorno y de quienes nos rodean. Así mismo,

evitar la influencia de nuestro entorno más cercano, de esta manera podemos tener una visión

más amplia y así lograr divisar modelos y/o patrones de relaciones de causa y efecto.

En los últimos tiempos se han estado experimentando cambios contundentes que han

desembocado en la primera gran crisis del mundo globalizado, en la cual se están definiendo los

nuevos ganadores y perdedores del siglo XXI. En este terreno nuevo y difícil, es necesario que

las organizaciones se armen de herramientas útiles y prácticas que le permitan adaptarse a la

única constante, el cambio.

Factores a monitorear en forma sistémica para prevenir los impactos del cambio:

 Evaluación constante del entorno con el análisis PESTEL. Análisis del entorno y

su impacto en la organización, en sus aspectos: Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos,

Ecológicos y Legales.

 Evaluación constante del análisis FODA de la organización. Sus Fortalezas y

Oportunidades, sus Debilidades y Amenazas.

 Evaluación constante del sector en donde se desarrolla la empresa, por medio del

análisis de las cinco fuerzas competitivas que convergen en el sector de actuación. Las fuerzas

convergentes son: La rivalidad de los competidores, los competidores potenciales, los productos

sustitutos, los proveedores y los clientes.

 Evaluación sistemática del comportamiento del mercado y los clientes. Nos

referimos principalmente a la definición del mercado-meta y la segmentación de los clientes a

satisfacer.

 Evaluación sistemática de la estrategia genérica aplicada. El cuestionamiento de

ser los líderes en costos o líderes en diferenciación para todo el mercado o para un nicho o

segmento especifico.

 Construcción de escenarios de factibilidad de ocurrencia de eventos. La

construcción de escenarios con variables fundamentales en nuestro negocio que contengan cargas

optimistas, normales o pesimistas.

Enfoques para la gestión del cambio organizacional

 Aunque las definiciones varían, la gestión del cambio generalmente se refiere a cómo los

equipos y las empresas implementan el cambio organizacional. A menudo denominado como

única constante, el cambio, y el manejo de este, es un proceso en constante evolución que afecta a

todos. Y aunque no hay una manera correcta o incorrecta de mitigar el cambio, existen algunos

modelos de gestión del cambio de probada eficacia a los que recurren las organizaciones una y

otra vez.

¿Cuáles son los 7 modelos de gestión del cambio?

• Modelo de gestión del cambio de Lewin: Método de 3 pasos para cambiar el

comportamiento que se asemeja al proceso de derretir y volver a formar un cubo de hielo.

• Modelo ADKAR: Método centrado en las personas para facilitar el cambio a nivel

individual.

• Modelo de cambio de Kotter de 8 pasos: Proceso que utiliza la experiencia del empleado

para reducir la resistencia y aceptar el cambio.

• Curva del cambio de Kubler-Ross: Estrategia que analiza cómo las personas procesan el

cambio utilizando las 5 etapas del duelo.

• Modelo de las 7 S de McKinsey: Proceso centrado en la alineación de siete elementos

fundamentales de cualquier organización.

• PHVA: Proceso cíclico e iterativo de gestión del cambio centrado en la mejora continua.

• Modelo de transición de Bridges: Modelo centrado en las personas y en el manejo de su

experiencia en la transición al cambio.

 Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los

factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden

facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situación de

cambio sea única.

Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles

son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos

posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y

menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la

necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos

dedicados al proceso.

Gestionar y planificar los cambios organizacionales

Antes de iniciar un cambio en la organización, primeramente debemos realizar un análisis

organizacional, el primer paso es analizar el desempeño organizacional utilizando la herramienta

de Evaluación del Desempeño Organizacional (EDO), proyectando las acciones e intervenciones

pertinentes.

En este orden de ideas, surge la pregunta, ¿Cuándo es efectivo un cambio organizacional

y por qué? ¿Cómo se planifica y pone en marcha un cambio organizacional?

Una vez realizada la reflexión sobre los puntos fuertes y mejorables e identificadas las

oportunidades de cambio por medio de un análisis del desempeño organizacional, el paso

siguiente es el de planificar las acciones e intervenciones pertinentes, mediante las siguientes

etapas, basadas en los factores críticos de éxito y se centran en la mejora del desempeño

organizacional por medio de tres áreas interconectadas: la capacidad organizacional, la

motivación organizacional y el entorno externo.

1. Reflejar y modelar el futuro: Durante esta etapa el facilitador orienta a los miembros de la

organización en su reflexión sobre los resultados del análisis organizacional y el desarrollo de

escenarios de futuro compartidos. Se trata de un proceso de descubrimiento en el que se recurre a

técnicas típicas de consulta valorativa y a ejercicios de concepción de una visión para revelar esa

visión y las necesidades y deseos de las personas en la organización. Éste es el momento de forjar

consensos y compromisos entre los miembros de la organización ante el proceso de cambio que

se avecina. El diagnóstico para comenzar este proceso tienen que surgir desde dentro de la propia

organización. Por lo general es la dirección quién propone empezarlo. Sin embargo puede venir

propiciado por los propios trabajadores. Las razones para empezar estos procesos de cambio no

suelen ser nada románticas. Ni las ideales. Y esto es debido a que la alarma se enciende por la

necesidad apremiante de cambio. También es cierto que muchas organizaciones se embarcan en

cambios integrales de una manera proactiva. Sin duda, ésta es la mentalidad organizacional

correcta: el cambio y crecimiento continuo. Se pueden encontrar indicadores que nos alertan

sobre la necesidad de un proceso de cambio organizacional, tales como; disminución de la

facturación, o problemas en el ambiente y relaciones interdepartamentales.

1.1.- Herramientas sugeridas:

Ejercicio de creación de una visión: un proceso de creación de una afirmación persuasiva

y contundente que describe qué aspira conseguir una organización.

 Creación de escenarios: un método estructurado para construir narrativas o situaciones en

las que se describe los límites exteriores de futuros plausibles.

2. Configurar el proceso de cambio organizacional: Una vez consensuada la visión e

identificados los objetivos, la organización estará en condiciones de crear una estructura que

asegure que se dan las condiciones para comenzar la aplicación del cambio de manera sostenible.

Ello requiere establecer procedimientos de trabajo dedicados específicamente al proceso de

cambio. Es muy importante que la estructura garantice el mantenimiento de un alto nivel de

apoyo a lo largo de todo el proceso y de que exista un equipo para el cambio capaz de asumir

enteramente este proceso. En este punto se debe planificar las acciones a tomar en cada área para

su mejora y que la misma contribuya a la mejora integral de la organización. Es el momento de

pensar bien qué herramientas, actividades, talleres o formaciones se necesitaran a lo largo del

tiempo. También es de suma importancia asignar a las personas y responsables adecuados para

todos estos futuros retos y acciones del cambio.

2.1 Herramienta sugerida:

Modelo de mandato para el equipo del cambio: puede ser utilizado como base para la

selección del equipo del cambio y adaptado como sea necesario.

3. Aplicación: Es la etapa en que pueden iniciarse los proyectos y las iniciativas. Éstas iniciativas

podrían tratar de mejorar los procesos empresariales, por ejemplo, o abordar la cultura de trabajo

en la organización. Aquí resulta fundamental establecer un sistema de seguimiento para

supervisar los progresos de las iniciativas de cambio y conocer los ajustes que podrían ser

necesarios para continuar en la senda del proceso de cambio. Más aun, mantener informados a

todos los miembros de la organización, y cuando sea posible, implicados, es muy importante para
el éxito del proceso de cambio. En esta fase se debe asegurar mediante la supervisión que los

planes se llevan a cabo con éxito. De hecho durante esta fase va a ser normal observar resistencia

al cambio, lentitud o resultados diferentes a los esperados. Una respuesta rápida y flexible será

determinante durante toda esta fase ante cualquier tipo de desviación que observes.

3.1 Herramienta sugerida:

Reuniones de colaboración: una herramienta para ayudar a los miembros de las

organizaciones a participar e involucrarse en el proceso de cambio.

Empezar a colmar las brechas: un taller en sesión plenaria para establecer las prioridades

al colmar las brechas entre la situación actual y la visión establecida en la etapa 1.

4. Integración: Integración significa que se ha asimilado el cambio en los procesos de trabajo e

identidad de la organización. El éxito de la integración se apoya en el éxito de las etapas

anteriores. Se debe observar y corregir los resultados de las acciones de cambio. La

comunicación y recopilación de datos tiene que ser honesta y con actitud de corregir cualquier

tipo de situación. Las reuniones interdepartamentales o individuales son indispensables en esta

fase del proceso.

4.1 Herramienta sugerida:

Revisión a posteriori: un procedimiento simple utilizado para repasar las lecciones

extraídas de aciertos pasados con la intención de mejorar el desempeño futuro.

La clave del éxito de un cambio organizacional productivo es la forma de gestionarlo. Sin

una gestión eficaz del cambio, las transiciones de la empresa pueden ser difíciles y costosas en
términos de tiempo y recursos. Con una gestión eficaz del cambio organizacional, se puede

mantener la empresa en funcionamiento sin problemas durante la transición.

 Conclusiones

El proceso administrativo, desempeña un factor clave para el buen desenvolvimiento

organizacional en todos sus ámbitos y estructuras que la componen. En este sentido, a pesar de

los grandes avances tecnológicos y de otros agentes de cambios que surjan en la convivencia

organizacional, la gestión empresarial sigue vigente, teorías de vieja data siguen cobrando fuerza

en la actualidad, permaneciendo casi inalterados sus esquemas y conceptos. Por tanto, es

imprescindible conocer cómo influir, motivar y orientar a los colaboradores de la organización

ante las necesidades de cambio que pudiesen surgir, generando como consecuencia que las

organizaciones puedan implementar transformaciones que le permitan un adecuado ajuste y

permanencia ante las exigencias competitivas actuales.

Es importante, tener identificado con mucha claridad los factores internos y externos que

inciden en las organizaciones, con el fin de tener una visión holística del cambio. Es fundamental

identificar aquellos factores económicos, políticos y sociales, donde el ser humano juega un papel

deterministico en el manejo e ejecución del cambio dentro de la organización, de esta manera

poder disminuir la resistencia al cambio, que si bien, es algo natural, al mismo tiempo retardan

los procesos de evolución organizacional y posiblemente la toma de decisiones efectivas que

logren obtener ventajas competitivas que beneficien a toda la organización.

Es por ello, que se hace indispensable que la gerencia desarrolle un pensamiento crítico y

estratégico, desarrollando planes y estrategias que le permitan reaccionar ante cualquier

eventualidad sin mayor inconveniente propiciando una cultura organizacional robusta, fuerte y

preparada para enfrentarse a los requerimientos globales.

 Bibliografía

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